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• Información acerca de los problemas

• ¿Por qué es un proceso grupal particularmente importante?

• ¿Qué es el proceso de solución de problemas?

"Debemos tratar de confiar en todos. Permanezca y coopere".

- Jomo Kenyatta (1891 - 1978), ex presidente de la República de Kenia.

Imaginemos por un momento que la misión de nuestra coalición es promover el desarrollo de un barrio de la ciudad tradicionalmente pobre. El primer objetivo de la coalición es reclutar participantes, pero se encuentra una falta de interés entre los residentes del área. Por consiguiente, la coalición trabaja durante meses para convencer a la gente de que se incorpore, y así se consiguen algunos logros modestos. Después, en la primera reunión de la coalición, se descubre que los miembros no quieren trabajar juntos. Los estudiantes que se ha reclutado no confían en los agentes de la policía que se han presentado; éstos, a su vez, no le prestan atención a los estudiantes; ha estallado en un rincón del salón una discusión entre algunos cristianos fundamentalistas y activistas por los derechos de los homosexuales. Estamos a mitad de camino de la meta, y parece que no hemos logrado ningún progreso de ninguna clase hacia el objetivo fijado. ¿Qué vamos a hacer ahora?

Los problemas son un hecho en la vida, tanto en el hogar y en el juego como en el trabajo. Desafortunadamente, los problemas no son siempre casos aislados. Tienden a ser como las capas de la cebolla –nos desprendemos de un problema y hallamos otro, y luego otro, y no podemos solucionar el problema en el cual estábamos interesados en un principio hasta resolver una variedad de problemas relacionados. Para dar un ejemplo, no podemos incrementar la seguridad en un cruce para peatones hasta que contratemos más agentes de tránsito. Además, nadie solicitará el trabajo hasta que se pueda incrementar el salario.

En definitiva, siempre estaremos confrontando problemas, por lo que la importancia de la solución a los problemas es de gran magnitud. Ésa es la razón por la cual este capítulo de la Caja de Herramientas está totalmente enfocado en el asunto. Debido a que muchos de nosotros laboramos en grupos o coaliciones que trabajan conjuntamente para resolver un asunto determinado, nos centraremos primordialmente en el proceso grupal de solución de problemas.

Información acerca de los problemas

Entonces, ¿qué es un problema? ¿Cómo lo definiríamos? Normalmente definimos un problema como algo totalmente negativo: un problema es una disputa, una confusión, un dolor de cabeza.  Con frecuencia esto es cierto, pero por lo general, un problema puede ser considerado como la diferencia entre lo que es una cosa o asunto y lo que podría o debería ser.

Además, aunque no lo creamos, los problemas tienen también sus ventajas. ¿Cuáles son algunas de ellas? Bueno, para los principiantes:

• La mayoría de los problemas son solucionables (o parcialmente solucionables, o al menos mejorables). Podemos hacer algo al respecto. La tarea puede parecer abrumadora (seguramente lo fue cuando David combatió a Goliat o cuando las mujeres trabajaron para tener derecho al voto), pero no es completamente una batalla perdida. Nuestra premisa optimista es que podemos cambiar el mundo.
• Los problemas son oportunidades para hacer que ocurran algunas cosas buenas. Si no fuera por los problemas, ¿cuál sería nuestra motivación para generar cambios?
• Los problemas también son desafíos. Despiertan lo mejor de nuestras habilidades y nos requieren ir más allá de lo que pensamos que podíamos hacer. Hacen que la vida sea interesante, y, por lo menos algunas veces, divertida. Sin problemas, la vida podría ser bastante aburrida.

¿No está Ud. de  acuerdo? Piense en todos los juegos basados en la resolución de problemas. El ajedrez data de miles de años y todavía es tan popular como siempre lo ha sido, teniendo en cuenta la cantidad de libros sobre este juego que podríamos encontrar en las librerías. Ciertamente, el aporte puede ser diferente entre un juego de ajedrez y encontrar la manera de conectarse con gente joven local. Sin embargo, ambos pueden desafiarnos de la misma manera.

Con todo esto en mente, ¿qué es “la solución de un problema?" Una buena definición puede ser hallada en ¡Lidere! El manual completo para líderes de grupo. Los autores definen la solución de un problema como "un proceso individual o cooperativo, compuesto de dos habilidades o destrezas diferentes.

¿Por qué es un proceso grupal particularmente importante?

¿Por qué en este capítulo nos concentramos en el proceso de colaboración? Por diversos motivos. Probablemente Usted ya resuelva un sin número de problemas individuales, y existe un gran mérito en ello. Otras secciones de la Caja de Herramientas, están igualmente enfocadas en los métodos individuales o grupales. No obstante, muchos de los problemas y desafíos que enfrentamos como miembros de nuestra organización afectan a todos el grupo. Por lo tanto, es lógico que cada uno sea parte de la solución. Y como dice el dicho  que “dos cabezas piensan más que una”, ¡imaginemos entonces lo que puede lograrse con una sala llena de personas dedicadas a un mismo fin!

Ahora cambiemos el énfasis por un momento. ¿Por qué nos enfocamos en este capítulo en el proceso colaborador? Tal vez el grupo está acostumbrado a hacer cosas al azar, en función de lo que es absolutamente necesario. ¿Por qué tomarse más tiempo (lo cual es ya un elemento muy valorado entre la mayoría de los grupos) para pasar por un proceso de larga duración?

Porque:

• Un proceso grupal efectivo aumenta la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema a través de un proceso establecido se torna más manejable.
• Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.
• Incrementa la participación grupal- más gente tiende a estar involucrada, y como resultado,
• Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tenderá más probablemente a encargarse de otros problemas. Y cuando lo hagan, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

Como cualquier proceso, existen distintas tareas que deben realizarse para solucionar los problemas adecuadamente. Nuevamente, como en cualquier otro proceso, pasar por alto algunas de las etapas hará el trabajo más arduo en el resto del recorrido. La siguiente es una breve explicación de cada uno de los pasos, los cuales serán discutidos con más detalle en las secciones siguientes:

• Dirigir reuniones eficaces – Puesto que la tarea será grupal, la primera cuestión que se necesita comprender es cómo mantener una buena reunión. Se puede tener el proceso de solución de problemas bajo la palma de la mano, pero eso no hará ninguna diferencia si nadie se presenta a la reunión o si nadie presta atención a lo que sucede.
• Desarrollar la habilidad de facilitación – Una fuerte destreza para la facilitación está estrechamente ligada a la eficacia de una reunión. Un buen facilitador ayuda a diluir las emociones explosivas, se asegura de que la voz de todos sea escuchada y encamina al grupo hacia la mejor decisión.
• Desarrollar destrezas de registro – Nuevamente, estas destrezas son parte de la conducción de una reunión eficaz. Un buen anotador o “secretario” trabaja de la mano con el facilitador, y juntos, se aseguran que no sólo las opiniones de todos sean escuchadas, sino que además puedan ser vistas, recordadas y seguidas. Tener un buen anotador es una de los asuntos más importantes en llevar a cabo una reunión eficaz.
• Definir y analizar el problema – Este es el núcleo del proceso de solución de un problema. En ocasiones, el problema real no se presenta desde el principio de manera aparente y explicita cómo definir claramente el problema que se haya elegido y cómo hallar toda la información necesaria para analizarlo apropiadamente.
• Generar y elegir soluciones – Gracias al trabajo que se ha realizado, se está listo para decidir la mejor solución al  problema en cuestión. La Sección 6 conduce hacia el proceso de generar posibilidades (a través de la inspiración, la transcripción de ideas u otros métodos) y ayuda a limitar el número de  posibilidades hasta que se haya escogido la más efectiva.
• Poner en práctica la solución – Finalmente, se incluye todo en su conjunto y muestra cómo implementar y evaluar lo que se ha hecho. Si se ha seguido cuidadosamente el proceso, se sorprenderá de cuán fácil, en realidad, es implementarlo.

Para aprender más, diríjase a la Sección Herramientas donde obtendrá “consejos antes de comenzar” de gran ayuda y además información relativa a cómo “superar obstáculos comunes en la solución de problemas".

En resumen

Como dijimos anteriormente, el mundo está lleno de problemas y algunos de ellos, al menos, se presentan como verdaderos desafíos. Sin embargo, las recompensas son enormes. Las soluciones que han sido bien pensadas y cuidadosamente implementadas pueden funcionar. ¿Cuánto de ello podemos hacer?

Herramienta #1: Formulario de análisis de un problema

El formulario siguiente provee un espacio para analizar el problema o asunto a la que se desea que el grupo se avoque. Esta información luego puede ser utilizada en el paso 7, en la parte de "cómo hacerlo": Fijar metas y objetivos.

Formulario de análisis de un problema

¿Qué factores colocan a las personas en riesgo frente a (o las protegen contra) los problemas o las preocupaciones?
¿Qué acciones (o falta de ellas) ocasionaron el problema?
¿De quién es la acción (o falta de ella) que mantiene el problema?
¿Para quién es problemática la situación?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para aquellos directamente afectados?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?
¿Quién, de existir, se beneficia de las cosas como están dadas en este momento?
¿Cómo se benefician?
¿Quién debería compartir la responsabilidad de resolver el problema?
¿Qué comportamiento requiere ser modificado para considerar resuelto el problema?
¿Qué condiciones necesitan ser modificadas para enfrentar el problema o asunto?
¿Cuánto cambio resulta necesario?
¿A qué nivel/niveles debería ser abordado el problema?
¿Podríamos efectuar cambios en los niveles identificados?

Herramienta #2: Tabla de Información básica sobre componentes y elementos

Utilice esta tabla para estimar integralmente la intervención que se desarrollará.

	Proveer información y capacitación para desarrollar destrezas	Aumentar el respaldo
Problema/ cuestión a ser abordado
Factores de riesgo/ protección
Objetivos de cambio
Agentes de cambio
Componentes
Elementos
Modo/ contexto de ejecución

Herramienta # 3: Tabla de componentes y elementos

Se puede completar esta tabla para estimar todos los componentes y elementos que serán efectuados como parte de la intervención. Completándola, se podrá observar si existen en el plan espacios vacíos (deficiencias) que requieran ser llenados (por ejemplo, si el plan no tiene ningún elemento relacionado con la provisión de información y la capacitación para el desarrollo de destrezas, esa carencia será evidente en esta tabla.)

	Provisión de información y capacitación en el desarrollo de destrezas	Mejorar el respaldo y los recursos	Modificar oportunidades y obstáculos	Monitoreo y retroalimentación
Componentes
Elementos

Herramienta # 4: Determinar si las intervenciones efectuadas por otras personas son apropiadas para la situación y propósito en cuestión.

Utilice esta tabla para ayudar a determinar si una intervención particular que se conozca es adecuada a la situación y propósito particular de su grupo.

¿Cuál es la intervención? ¿Es apropiada para nuestros propósitos?
¿Es efectiva?
¿Es reemplazable?
¿Es práctica?
¿Es compatible con nuestra situación?
Es simple?
Comentarios adicionales:

 

Acerca de los problemas

___Los problemas, a menudo, son considerados negativos.

___Ventajas que pueden tener los problemas:

• La mayoría de los problemas se pueden resolver (por lo menos parcialmente).
• Los problemas son oportunidades para que pasen algunas cosas buenas y para crear cambio.
• Los problemas desafían nuestras habilidades y nos exigen ir más allá de lo que pensábamos podíamos hacer.

¿Por qué es importante un proceso de solución de problemas?

___Los procesos de grupo efectivos enriquecen la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema se vuelve más manejable con un proceso establecido.

___Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

___Mejora la participación del grupo – un mayor número de personas tiende a involucrarse y, como resultado,

___Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tiene mayores probabilidades de querer abordar otros problemas, y cuando hagan esto, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

___Llevar a cabo reuniones eficientes.

___Desarrollar destrezas de facilitación.

___Desarrollar habilidades de registro de información.

___Definir y analizar el problema.

___Generar y elegir soluciones.

___Poner en práctica la solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el pensamiento crítico?

• ¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

• ¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

• ¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Supongamos que un político electo da un discurso en el que dice, “El gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminación industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto más eficazmente”. ¿Cómo reaccionaríamos?

Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situación, para algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, ¿cuáles son los fundamentos de las afirmaciones de esta persona? ¿Cómo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo? ¿Cuál es su actitud hacia las empresas? ¿Cree que la contaminación es realmente una amenaza para el medio ambiente?

Después, podemos considerar sus tendencias políticas. ¿A qué partido pertenece este político y cuál es la posición del partido en cuanto a la regulación de la contaminación? ¿De qué estado es, uno con mucha industria que contribuye a la lluvia ácida y otros tipos de contaminación? ¿Cuál es su historial de votaciones en temas medioambientales? ¿Recibe dinero de grandes empresas contaminantes? ¿Vive en algún lugar que esté seriamente afectado por la polución? ¿Qué sabe en materia científica en relación a este tema? (¿Y qué sabemos nosotros sobre el tema?) ¿Tiene algún tipo de conocimiento o experiencia en esta área?

Finalmente, podríamos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto de esta afirmación. ¿Cuál es el historial de empresas privadas que limpien su propia contaminación sin la intervención del gobierno en los últimos 10 años, por ejemplo? ¿Cuál es el estado de la contaminación en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la regulara? ¿Cuándo comenzó el gobierno a regular este tema? ¿Qué efecto tuvo? Unas preguntas quizá más importantes son, ¿quién se beneficiaría si estas ideas fueran aceptadas? ¿Quién perdería? ¿Cuál sería el resultado si las cosas cambiaran en la dirección que este político sugiere? ¿Estos resultados serían positivos para el país?

Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aquí cada vez que recibimos nueva información, o consideramos una situación, problema o tema, estamos usando el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

¿Qué es el pensamiento crítico?

Hay muchas definiciones del pensamiento crítico. Algunas personas lo ven como una manera especial de tratar la información. Otros lo ven como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio político y social lo ven como un desafío y provisión de alternativas a las creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder. Todos están en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crítico es todo esto, y más.

El pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos preguntas sobre:

• Resultados de encuestas
• Teorías
• Comentarios personales
• Noticias en los medios de comunicación
• Nuestras propias relaciones personales
• Historia
• Investigaciones científicas
• Declaraciones políticas
• Y (especialmente) sabiduría convencional, suposiciones generales y las declaraciones de las autoridades

El pensamiento crítico es una herramienta importante para solucionar problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

Elementos del pensamiento crítico

(De Desarrollando pensadores críticos, de Stephen Brookfield)

Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crítico. Brookfield presenta varias, siendo ésta probablemente la más simple.

• Identificación del problema/meta: ¿Cuál es realmente el asunto?
• Diagnóstico: Dada toda la información que tenemos, ¿cuál es la mejor manera de tratar este asunto?
• Exploración: ¿Cómo llevamos a cabo lo que decidimos y quién va a hacerlo?
• Acción: ¡Hacerlo!
• Reflexión: ¿Funcionó? Si así fue ¿cómo puede funcionar mejor? Si es que no, ¿qué falló, y cómo podemos arreglarlo? ¿Qué hemos aprendido con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexión nos lleva a la consideración de otro problema o meta, y el ciclo comienza de nuevo.

El pensamiento crítico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incómodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal), trataremos de hallar de dónde viene e idear otras formas de entender la situación. En última instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en sí mismo, y habremos llegado a un entendimiento más crítico.

Algunas metas del pensamiento crítico

• Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o creído verdadero porque “todo el mundo lo dice”.
• Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o situaciones.
• Suposiciones: Entender las suposiciones y propósitos detrás de la información o las situaciones.
• Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones que traten la realidad, más que factores supuestos o imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperábamos).

La palabra “crítico” aquí significa encararlo todo como si fuéramos críticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orígenes. La meta es entenderlo al nivel más profundo. “Todo” nos incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cómo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la información. También significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un punto de vista objetivo muestra que son erróneas o inefectivas.

Este último punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crítico es casi siempre llegar a una acción que tendrá algún efecto deseado. La evaluación crítica de la situación y de la información disponible puede llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debería llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el pensamiento crítico a un asunto, de forma que se entiende qué puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situación.

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Sin pensamiento crítico, sólo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando nos encontramos frente a la declaración de un político en la prensa, ¿la aceptamos sin más? ¿Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algún juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con ella o no.

De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es necesariamente lo mismo que pensar críticamente. Nuestra reacción puede estar basada en emociones (“¡Detesto a ese hombre!”), o en el hecho de que este político electo apoye programas que sean de nuestro interés, aunque puedan no ser del interés del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento crítico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos una base sólida y fáctica para resolver problemas o afrontar situaciones.

Algunas razones específicas para la importancia del pensamiento crítico:

• Identifica prejuicios. El pensamiento crítico identifica tanto los prejuicios en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como corresponde, podremos ver cómo está compuesto el objeto, y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reacción.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero también el prejuicio de ver a todo el género humano como a una gran familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista político liberal o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que resolvamos un problema o cuestión.

• Está orientado al problema, cuestión o situación que se está encarando. El pensamiento crítico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que formen parte del enfoque o solución.

Es prácticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que están presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la situación.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que algo es cierto, nuestra reacción emocional que sostiene que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solución propuesta supone hacer daño a un grupo particular de gente “por el bien de la mayoría”, una reacción emocional que diga “no podemos dejar esto pasar” puede ser necesaria para cambiar la situación, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin dañar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados muy deseados.

• Muestra la totalidad de la situación. El pensamiento crítico nunca considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un contexto. Pensar críticamente nos permite poner todas estas piezas en juego, consiguiendo más que un simple esquema de lo que estamos examinando, y creando una solución realista y efectiva al problema.
• Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan al objeto del pensamiento crítico (situaciones previas, historias personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas en sí mismas. El pensamiento crítico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma de la asistencia social, se hizo un gran escándalo sobre la cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categoría. No obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto máximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando, probablemente hubieran tenido una opinión diferente sobre el asunto.

• Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una situación o cuestión puede parecer tener una explicación o resolución muy simple, pero puede depender de una compleja combinación de factores. El pensamiento crítico desentraña todas estas relaciones y determina qué nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusión deseada.
• Proporciona la visión más próxima posible a la realidad. La meta del pensamiento crítico es construir la visión más objetiva posible. Una objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto más se acerque, mejor.
• Lo más importante de todo, por todas las razones antes mencionadas, muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto más nos acerquemos a tratar las cosas como realmente son,  mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema o cuestión con cierta esperanza de éxito.

En términos más generales, el valor real del pensamiento crítico es que ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de los humanos que se dijo a sí mismo, “siempre hemos hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fácilmente. Apuesto a que podríamos hacer herramientas de algún otro material. ¿Qué tal con esta piedra?” estaba usando el pensamiento crítico. Y lo mismo sirve para la mayoría de los innovadores sociales, artísticos y tecnológicos que siguieron. Nos costaría encontrar un avance en prácticamente cualquier área del desarrollo humano que no comenzara con alguien viendo cómo eran las cosas y diciendo “No tiene por qué ser así. ¿Qué tal si lo miramos desde otro ángulo?”.

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

La respuesta aquí es: todos, desde niños hasta personas de la tercera edad. Incluso los niños pequeños pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto (un acontecimiento específico tiene un resultado específico) a través de una combinación entre su propia experimentación y experiencia y siendo expuesto a ideas más complejas.

La sabiduría aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crítico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores críticos son, si no castigados, por lo menos contenidos por su “perjudicial” necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto más cuesta una escuela (tanto si es una escuela pública bien financiada en una comunidad acomodada, como una costosa escuela privada) más propensos son a fomentar y enseñar el pensamiento crítico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres de sus alumnos, como formadores de líderes… y los líderes deben saber cómo pensar.

Muchos adultos usan el pensamiento crítico por norma. Otros saben cómo usarlo, pero por varios motivos (miedo, interés propio, prejuicios profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es más, probablemente la mayoría son capaces de aprender a pensar críticamente, pero nadie les ha enseñado cómo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su cuenta.

Este último grupo es el que más necesita y más receptivo se muestra a aprender a pensar críticamente. A menudo incluye gente con niveles de educación e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto del pensamiento crítico, toda su visión del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en alguna iniciativa o intervención comunitaria provoca la chispa para este aprendizaje.

El pensamiento crítico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. Ésta es la habilidad de pensar sobre lo que no está ahí (prever futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que aún no han existido). La mayoría de la gente es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Aprender a pensar críticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en sí mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crítico. Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las consecuencias psicológicas y de desarrollo de lo que se les está pidiendo hacer. A menudo hace falta algún tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar críticamente no siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada había sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.

Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta sección, enseñar a pensar críticamente no es magia. La razón por la que continuamos usando las palabras “desarrollar” y “proceso” es que el pensamiento crítico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no lo hará.

Ayudar a otros a aprender a pensar críticamente puede acontecer en un aula (es básicamente de lo que se trata en la educación superior), pero es probablemente más común en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes normalmente están involucrados durante un período de tiempo, como porque a menudo están sufriendo dificultades que les dejan claro que su visión del mundo no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos están dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cómo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.

Del mismo modo, aprender a pensar críticamente puede ser un proceso aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias  por las que quizá nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensábamos que no tenían solución. Es el equivalente intelectual del “salto de bungee” (o caída libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrás y tenemos que confiar en que la cuerda nos sostendrá.

Como resultado, facilitar el pensamiento crítico (tanto formal como informalmente) requiere más que sólo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo, alentador y honesto, y que se actúe como un modelo de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla de él.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar el pensamiento crítico: cómo ser un buen facilitador del proceso; cómo ayudar a la gente a desarrollar la “postura crítica”, el pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crítico todo el tiempo; y cómo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento crítico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

¿Cómo ser un facilitador de pensamiento crítico?

Stephen Brookfield ha desarrollado una guía de 10 puntos para facilitadores de pensamiento crítico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el facilitador.

1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crítico es un ejercicio intelectual, pero es también una cuestión de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razón, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.

2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.

3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente. Se debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.

4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudará a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.

5. Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es importante que éste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.

En México, al principio de la rebelión de Chiapas, un estudiante de intercambio estadounidense que vivía con una familia rica vio cómo su vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre había dicho algo a favor de los rebeldes. La reacción de su jefe confirmaba la exactitud de la visión crítica del empleado… pero le costó la vida.

6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El pensamiento crítico implica reflexión tanto como acción, y parte de esta reflexión debería estar en el proceso mismo.

7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. Éstas pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estén aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crítico.

8. Ser un profesor crítico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento crítico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de él y desafiarlas él mismo.

9. Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de pensar, las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, los métodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc. Cuanto más consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de aprendizaje preferidas, más fácil será para ellos entender cómo están planteándose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.

10. Modelar el pensamiento crítico. El facilitador debe plantear ideas y situaciones críticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas conclusiones.

¿Cómo fomentar la postura crítica?

Desarrollar la postura crítica (la habilidad y disposición general a aplicar el pensamiento crítico a cualquier situación hallada) es un elemento crucial en la instrucción del pensamiento crítico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la información y las situaciones, y considerar el contexto de las mismas.

Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones (ideas o actitudes o “hechos” que damos por sentados) que subyacen en nuestro pensamiento. Sólo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de cómo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.

Las suposiciones están basadas en un número de factores (físicos, medioambientales, psicológicos y vivenciales) que automáticamente, y a menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crítica es tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones hipotéticas o reales y la auto-revelación por parte del facilitador (“algunas de mis propias suposiciones son…”) son buenos métodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a cualquier situación.

Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las más importantes son:

• Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos responder a una persona basándonos en olores de los que ni siquiera somos consciente.
• Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una colección única de experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos. Como pensadores críticos, debemos entender a la vez cómo nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra visión de una situación, y cómo podemos usarlas para ver las cosas más claramente.
• Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas de familias, escuelas y compañeros) sobre cómo debería ser el mundo. Estos “valores dados” pueden ser difíciles hasta de reconocer y mucho más, de rechazar. Estos valores normalmente afectan  los asuntos básicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de género y sociales, raza, clase social y organización social, por nombrar sólo algunos de ellos.
• Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente. No podemos controlar cuándo aparecen las emociones, pero podemos entender cómo reaccionamos a ellas.
• Interés propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes de cuándo el interés propio se mete en el medio de la razón, y observar el resto de intereses en la situación.
• Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cómo la cultura actúa sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver el problema o la cuestión bajo un ángulo diferente.
• Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organización o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones tendrán un impacto en la forma en que pensamos sobre la situación actual.
• Religión. Nuestras propias bases religiosas (tanto si aún practicamos alguna religión como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de forma más poderosa de lo que nos damos cuenta.
• Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustaría pensar, estamos libres de prejuicios raciales o étnicos de algún tipo o de prejuicios políticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aquí.
• Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestión, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teoría, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier caso, de que lo que “sabemos” es realmente verdadero y relevante para la cuestión que estamos tratando.
• Sabiduría convencional. Todos tenemos una gran provisión de información que “todo el mundo sabe” y que aplicamos a nuevas situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabiduría convencional es muchas veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma más simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas soluciones.

Éste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el “sentido común” hace obvia la solución a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de “sentido común” que la educación sexual para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadísticas muestran que los adolescentes con información sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compañeros desinformados.

Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la información es probablemente la mejor forma de facilitar aquí. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios periódicos y telediarios, por ejemplo, para ver qué diferentes aspectos son enfatizados, o ver cómo todos ignoran las mismas cuestiones) también puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que deben hacerse. Algunas preguntas básicas son:

• ¿Cuál es la fuente de información? Saber dónde se origina la información puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.
• ¿Suele la fuente producir información certera?
• ¿Cuáles son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto? ¿La fuente tiene algún interés particular o pertenece a algún grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?
• ¿La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder información o directamente a mentir? Los políticos y las campañas políticas suelen “dar la vuelta” a la información de forma que parezca que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede hacer lo mismo, o puede “saber” cosas que no son realmente ciertas.
• ¿Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la información es aceptada o rechazada? ¿Quién saldrá beneficiado si la información es aceptada como cierta?
• ¿Está la información completa? ¿Faltan piezas importantes? ¿Nos dice todo lo que necesitamos saber? ¿Está basada en suficientes datos para ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la información puede hacer una gran diferencia. Nuestra información puede ser que un cierto enfoque a esta misma cuestión funcionó bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razón por la que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si investigáramos, tal vez descubriríamos que ya fue probado y falló por razones que la harían fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda la información antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

• ¿Es la información lógicamente consistente? ¿Tiene sentido? ¿Sus argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a separar los argumentos lógicos y poderosos de los inconsecuentes e insignificantes es probablemente la tarea más difícil para los estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de prensa donde las figuras políticas defienden sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prácticamente cualquiera puede pensar algún ejemplo que “pruebe” un punto de vista particular: “Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayoría de la gente que recibe este tipo de asistencia miente” o “No nos podemos fiar de ese grupo étnico o social, porque uno de ellos me robó la cartera”.

Ninguno de estos ejemplos “prueba” nada, porque están basados en una única instancia y no hay ninguna razón lógica para pensar que lo mismo se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente solía usar mucho este tipo de “pruebas”, por lo que a menudo proponía soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin información que sea lógicamente consistente y mínimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situación efectivamente.

• ¿La información está clara? ¿Entendemos lo que estamos viendo?
• ¿Es la información relevante a la situación actual? La información puede ser precisa, completa, lógicamente consistente, poderosa... e inútil, porque no tiene nada que ver con lo que se está tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevención contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prácticamente inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la situación de la comunidad homosexual es información irrelevante.

• Lo más importante, ¿Es la información verdadera? Las mentiras directas y los “hechos” inventados son comunes en la política, el trabajo comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situación y ser escéptico puede ayudar a los estudiantes a detectar información falsa.

Considerar el contexto de la información, problema o asunto. Examinar el contexto, en la mayoría de los casos, es más fácil de hacer que los otros elementos de la visión crítica. Implica información más concreta y “objetiva” y, por lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo información que los estudiantes ya saben.

Las técnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar elementos contextuales; discutir cómo el contexto afectó situaciones reales con las que los estudiantes están familiarizados; y pedir a pequeños grupos de estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La auténtica tarea es asegurarse de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas áreas a tener en cuenta al afrontar una situación comunitaria, por ejemplo, son:

• La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente presente diferentes soluciones a un problema que una pequeña ciudad, y las dos serán diferentes de un suburbio o un área rural. Entender los recursos, desafíos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar sus problemas.
• La situación social. Una misma comunidad puede estar dividida entre varios grupos étnicos o políticos enfrentados o entre varios grupos que simplemente tienen diferentes ideas sobre cómo se deberían hacer las cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.
• Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente puede extender rumores, crear armonía o disensión, llevar a otros a soluciones constructivas o a desorganización e inefectividad.
• Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos étnicos, religión, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cómo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.
• Ambiente físico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario puede hacer mucho para cambiar la situación de la gente que vive ahí, dándoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente físico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.
• Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual que los esfuerzos por afrontarlos. La solución perfecta que se acaba de pensar puede haber acabado en desastre hace cinco años. La persona de la que se depende para explicar la situación puede haber liderado uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a ofensas reales o percibidas puede durar décadas, y si no se sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para tener éxito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no sólo conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte público a un área rural empezó organizando una reunión entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la autoridad local que organizaba el tránsito regional. Lo que el grupo no sabía era que, hacía unos años, una pequeña empresa de transportes sin ánimo de lucro (el presidente de la cual era una conocida figura local) había sido puesta fuera de servicio a través de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de tránsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la autoridad de tránsito, a pesar de que ahora estaba bajo una dirección totalmente nueva y ética.

• Los intereses implicados. Si hay un conflicto, ¿cuáles son las necesidades y objetivos de las distintas facciones? ¿Quién ganará y quién perderá? ¿Cuáles son los intereses de la comunidad? O incluso, ¿es posible determinarlos?

Facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

El uso del pensamiento crítico en la resolución de problemas es de hecho la razón para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha desarrollado la postura crítica, puede aplicar sus principios usando esta secuencia.

Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus afirmaciones y examinar cosas específicas puede ayudar a ver qué hay detrás de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompañadas de algunas de las preguntas que se podría hacer:

Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aquí. Uno es el de las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o información, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el título “Cómo fomentar la postura crítica”. El otro es el de las suposiciones sobre el problema específico: cuál es la situación, en qué consiste el problema, cómo podría ser la solución y cómo llegar a ella.

De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben ser considerados. El énfasis en el material a continuación se ha puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en sí. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algún momento se tiene que lidiar con los dos en una situación real.

• La situación actual. ¿Qué significa exactamente  decir que las cosas van mal? ¿Qué cosas? ¿En qué sentido van mal? ¿Qué estaría pasando si fueran bien?
• El problema en sí. ¿Se puede describir otra situación en la que el mismo problema existiera? ¿Qué estaría pasando? ¿Se puede describir una situación en la que las cosas iban bien y el problema no existía? ¿Qué pasaba entonces? ¿Cuáles son las diferencias?
• Soluciones potenciales al problema. Si pudiéramos resolver este problema, ¿cómo sería? ¿Qué pasaría? ¿Quién estaría implicado?
• Acciones que llevarían a la solución. ¿Cómo lo que estamos sugiriendo llevaría a una solución? ¿Qué pasaría exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

• La situación actual. ¿Estamos seguros de que todo va mal? ¿Hay aspectos buenos en la situación? ¿Qué exactamente creemos que va mal? ¿Podría ser interpretado de alguna otra forma? ¿Quién lo podría interpretar de otra forma? ¿Por qué? ¿Estamos observando los aspectos correctos de la situación? ¿Nos estamos olvidando de algo importante?
• El problema en sí. ¿Cuál es exactamente el problema del que estamos hablando? ¿Estamos seguros de que ése es realmente el problema? ¿El problema podría ser definido de alguna otra forma? ¿Cuál es la preocupación auténtica aquí?
• Soluciones potenciales al problema. ¿Cuáles son los resultados que precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, ¿pretendemos dar a un número específico de adolescentes información sobre control de natalidad? ¿Con preservativos y otros métodos anticonceptivos? ¿O pretendemos una reducción del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un período específico… por ejemplo, dos años?).

Acciones que llevarían a la solución. ¿Lo que estamos proponiendo realmente cumpliría lo que pretendemos? ¿Realmente haría alguna diferencia si funcionara?

Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

• Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le ocurra, por tonta que parezca. Después de que todas las ideas hayan sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningún sentido en un principio acaban siendo las más valiosas, por lo que es muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.
• Empezar por el punto final ideal. Determinar cómo sería todo si encontráramos la solución ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo que habría que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podría ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias físicas y emocionales del sexo, tuvieran información sexual adecuada y acceso a métodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus propios cuerpos. Se podría determinar que esta situación requeriría la disponibilidad de educación sexual a través de varias fuentes, que se instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares públicos y que las farmacias y supermercados mostraran los métodos anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jóvenes y sus contribuciones.

Para que todas estas cosas sucedieran, debería haber un proceso de educación de la comunidad, mecanismos para que los jóvenes se pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, así como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y amigos de los jóvenes que no tuvieran buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberían identificar adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este razonamiento hasta el final, se debería llegar a tener una imagen de la solución ideal al problema y los puntos por los que se tendría que pasar para llegar hasta ella.

Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

• Costos
• Beneficios
• Efectividad
• Viabilidad
• Consistencia con las necesidades de la comunidad
• Consistencia con los valores del grupo
• Inclusión

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento crítico es decidir cuáles son los más importantes. En una situación particular, los costos tal vez serían el factor más importante. En otra, tal vez se deberían considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios deberían ser considerados de forma más fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir cuál tiene más posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.

Replantear el problema y la solución. En este punto, los estudiantes han llegado a una solución. La finalidad de repasar es ver problema a través de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al principio o que tenían que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un principio.

• La situación actual. Empezar por replantear la situación actual, tal y como se entiende tras el análisis crítico, en los términos más claros y específicos posibles.
• El problema en sí. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.
• Soluciones potenciales al problema. Explicar qué cambios traería la solución y cómo serían las cosas con el problema resuelto.
• Acciones que llevarían a la solución. Diseñar la alternativa a la que se ha llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar críticamente cuando están afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno fértil para el desarrollo del pensamiento crítico.

Para resumir

El pensamiento crítico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratación, por ejemplo) e información de todo tipo (resultados de encuestas, teorías, comentarios personales, prensa, historia, investigación científica, afirmaciones políticas, etc.) desde todos los ángulos posibles. Esto nos dará la visión más objetiva posible, haciendo más probable que seamos capaces de interpretar la información adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.

Enseñar a pensar críticamente, sea de forma formal o informal, requiere una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo como el sujeto del análisis crítico. Le otorga a la docencia una postura crítica (cómo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar la información y examinar el contexto de cualquier información, situación, problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crítica a un problema y aprender cómo llegar a una solución que sea efectiva porque enfrenta los asuntos en cuestión. Una vez que los estudiantes pueden hacer esto, están ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus comunidades con éxito.

¿Qué es el pensamiento crítico?

___Se sabe que el pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo.

___ Se conocen los elementos del pensamiento crítico:

• Identificación del problema/meta
• Diagnóstico
• Exploración
• Acción
• Reflexión
• Repetir el proceso

___Se conocen las metas del pensamiento crítico:

• Encontrar la verdad
• Considerar el contexto
• Comprender las suposiciones
• Crear enfoques alternativos

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Se entiende que:

___Identifica prejuicios

___Está orientado al problema, tema o situación que tratado

___Pone en juego otros factores necesarios

___Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto

___Da la visión de la realidad más precisa posible

___Muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que la mayoría de la gente puede y debe aprender a pensar críticamente

___Se sabe que la mayoría de los adultos que tienen la capacidad de pensar críticamente, pero que no han sido enseñados a hacerlo ni han pasado por las experiencias necesarias para aprender a hacerlo por ellos mismos, son los que más necesitan y los que más receptivos se muestran a aprender a pensar críticamente.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que aprender a pensar críticamente es un proceso irreversible y a veces aterrador que requiere apoyo.

___Se entiende cómo ser facilitador de pensamiento crítico:

• Declarar el valor del alumno
• Escuchar atentamente a los estudiantes
• Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente
• Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes
• Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no.
• Evaluar regularmente el progreso conseguido con los estudiantes
• Ser un profesor crítico
• Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente
• Modelar el pensamiento crítico

___Se sabe cómo fomentar la postura crítica (es decir, aplicar el pensamiento crítico a todo lo que se encuentra):

• Ayudar a los estudiantes a reconocer y examinar sus propias suposiciones
• Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos
• Considerar el contexto de lo que se está observando

___Se sabe cómo facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

• Identificar las suposiciones tras el problema
• Desafiar dichas suposiciones
• Imaginar alternativas a la postura inicial
• Criticar dichas alternativas
• Repasar el problema y la solución

Herramienta #1: Dos concepciones de desarrollo cognitivo

Hay varias formas de ver el desarrollo cognitivo, es decir, el desarrollo del pensamiento. Tal vez la más conocida sea la concepción de Jean Piaget, un filósofo suizo, que observaba el desarrollo de sus propios hijos para tratar de entender el desarrollo intelectual en general. Con su muestra de tres personas, vio un patrón de desarrollo que tenía, en su forma más simple, tres niveles o etapas:

• Preoperacional: Piaget usó la palabra “operaciones” para referirse a las estructuras lógicas del pensamiento. Durante el nivel preoperacional, las estructuras lógicas no son realmente un factor, excepto de los modos más fundamentales. La luz se enciende cuando aprietas el interruptor simplemente porque lo hace. Hay muy poco, o ningún, entendimiento de causa y efecto, o de las consecuencias de cualquier acción (excepto las más simples).

Un momento definitivo en mi propia vida llegó cuando tenía tres años. Estaba bajando por una cuesta con mi triciclo y me di cuenta de que estaba a punto de estrellarme contra unos arbustos. Giré a la derecha… y caí por un tramo de escaleras que sabía perfectamente bien que se encontraba allí. Simplemente no se me había pasado por la cabeza que mi acción tendría una consecuencia en el futuro, incluso un futuro que estaba a sólo dos o tres segundos.

• Operaciones concretas: En este nivel, la gente puede entender lo que pueden percibir a través de sus sentidos (cosas suficientemente “concretas” para poder ser tocadas o vistas). Por esto, es fácil sumar y restar (podemos manipular objetos para ver cómo funcionan), pero el álgebra, que incluye “incógnitas”, es más difícil. No podemos ver las incógnitas, por lo que son mucho más difíciles de comprender.

Un profesor de psicología cognitiva solía explicar esta historia a sus alumnos: “Cuando el botón para cambiar los canales en mi televisor se rompió, teníamos que cambiar los canales con un par de alicates. Pero al no tener los números, era muy difícil encontrar los canales. Un día, cuando estaba lidiando con el aparato, mi hija de ocho años me preguntó cuál era el problema. Yo contesté ‘No encuentro el Canal 4’. Mi hija tomó el botón roto y dijo ‘Aquí está el Canal’.

• Operaciones formales: En este nivel más alto (que engloba varios subniveles definidos con más detalle), la gente es capaz de pensar abstractamente. Esto a veces se define como la capacidad de pensar sobre el pensamiento. Incluye pensar en ideas o eventos que no son obvios al tratar un tema; ser capaz de predecir consecuencias futuras; predecir lo que otros harán, incluso si difiere de lo que uno mismo harías; ver varios resultados posibles a la misma acción; etc.

Un par de ejemplos de operaciones formales con niños algo mayores:

A una clase de sexto grado en los años 50 se le dijo que los diarios ingleses raramente tenían más de ocho páginas y que estaban impresos en papel fino. El maestro preguntó cuál era el motivo. Dos de los niños en seguida entendieron que la respuesta tenía que ver con algo que habían aprendido la semana anterior: que Inglaterra había talado la mayoría de sus bosques. Se dieron cuenta de que los pocos árboles que les quedaban eran demasiado valiosos para usarlos en la fabricación de papel.

A un niño de nueve años se le preguntó por qué la Tierra era esférica. Tras pensar durante algunos segundos, pudo explicar que, como la gravedad actúa con la misma fuerza en todas las direcciones, la forma adoptada al atraer materiales y polvo espacial desde un punto central sería una esfera. Todos los puntos de una bola, si es perfectamente esférica, están a la misma distancia del centro.

Como durante años Piaget observó sólo a sus propios hijos, creyó que su desarrollo era típico. Por ello, asignó el pensamiento preoperacional a la niñez más temprana; las operaciones concretas a los años de escuela primaria, entre los 6 y los 11 ó 12 años; y el inicio de las operaciones formales a la pubertad o adolescencia temprana.

No obstante, existen grandes variaciones en el desarrollo, dependiendo en gran manera de la experiencias y estímulos de cada individuo, y probablemente también del desarrollo cerebral. Muchos adultos (tal vez la mayoría) aún funcionan en el nivel de operaciones concretas, por lo menos en algunas áreas.

Y éste es otro tema: incluso gente que pasa la mayoría de sus vidas cognitivas en los más altos niveles del pensamiento (físicos teóricos, por ejemplo) probablemente no usen operaciones formales todo el tiempo. Ciertos temas, como tratar con sus padres, pueden presentar barreras emocionales que les impidan pensar de forma crítica o lógica. En realidad, pocas personas son capaces de aplicar toda la fuerza de su intelecto a todas las situaciones que se encuentran.

Piaget vio el desarrollo cognitivo como un proceso de aumento de la diferenciación (entender cómo las cosas, personas, eventos, ideas, etc. difieren entre ellas) y de la integración (entender la conexiones entre todas estas cosas, personas, etc.). El mecanismo de este proceso se acciona cuando una persona entra en contacto con algo que no coincide con su visión de la realidad.

Alguien en esta situación tiene dos opciones: puede ignorar el nuevo fenómeno y simplemente continuar viendo el mundo como siempre lo había hecho o puede intentar darle un nuevo sentido al mundo teniendo en cuenta la nueva realidad que ha visto. Puede llevar muchos encuentros con la realidad hasta lograr el comienzo de un cambio en la percepción, especialmente cuando el desarrollo cognitivo supone dejar atrás alguna creencia básica. Algunas personas son simplemente incapaces de ver nada que no coincida con sus creencias.

Aunque los libros de texto suelen presentar este material como si los cambios ocurrieran abruptamente, en realidad el cambio está ocurriendo todo el tiempo. El pensamiento de la gente puede hacerse más sofisticado en algunas áreas, pero no otras, lo que nos lleva a otra teoría del desarrollo cognitivo.

Howard Gardner cree que Piaget sólo ve una parte del funcionamiento cognitivo. Gardner encuentra ocho aspectos en la inteligencia, en vez de uno sólo:

• Lógica-matemática (la que según él, Piaget estaba examinando)
• Verbal (la habilidad de hablar y escribir, aprender lenguas, etc.)
• Interpersonal (relacionarse con los otros)
• Intrapersonal (entenderse a uno mismo)
• Espacial (la habilidad de ver, entender y usar relaciones espaciales, incluyendo el talento para la pintura y otras artes visuales)
• Kinestésica (habilidades físicas y atléticas)
• Musical
• Ambiental (ser capaz de reconocer patrones en el propio entorno)

De acuerdo con Gardner, cada uno de estos aspectos está separado de los otros. Diferentes aspectos se desarrollan a distintos niveles en gente diferente, de forma que alguien que esté muy avanzado en, por ejemplo, el aspecto musical a una edad temprana, puede tener muy pocas capacidades interpersonales. Ésta es una forma de explicar a los físicos teóricos a los que mencionamos antes: algunos aspectos de su inteligencia están altamente desarrollados, pero otros no.

La mayoría de escuelas y la sociedad en general han dado mucho más valor, al menos durante el siglo pasado, a las habilidades lógico-matemáticas y verbales, prestando poca atención a las demás. Si Gardner está en lo cierto, su teoría tiene grandes implicaciones para la educación, como él mismo ha descrito. Deberíamos estimular a los niños en todas las áreas, de forma que puedan llegar a ser adultos competentes en todos los aspectos de la inteligencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• La naturaleza de los problemas

• Aclarar el problema

• Decidir solucionar el problema

• Analizar el problema

Todos hemos tenido nuestros propios problemas – suficientes, si pensamos en ello-,  por lo cual es fácil pensar que esta sección, sobre definir y analizar problemas, es innecesaria. Podemos pensar: "Yo sé cuál es el problema. Simplemente no sé qué hacer con él”.

¡No tan rápido! Un problema que es definido sólo parcialmente – o un problema cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho más difícil de solucionar que un problema que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un problema es redactado y entendido tiene un impacto enorme en el número, calidad y tipo de soluciones propuestas.

En esta sección, empezaremos con lo básico, concentrándonos primordialmente en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en general, y luego, más específicamente, en aclarar y definir el problema en que se está trabajando. Luego, vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de cómo hacer un análisis profundo del problema.

La naturaleza de los problemas

Entonces, ¿cuál es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal vez nos sentimos incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué. Un problema puede ser simplemente la sensación de que algo está mal y que debe ser corregido. Podríamos sentir alguna sensación de aflicción o de injusticia.

Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la cuarta parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y fuerte sobre un problema. Otro ejemplo puede ser, "La comunicación en  nuestra oficina no es muy clara". En este ejemplo, la explicación de lo que "podría o debería ser" es simplemente aludida.

Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el problema del hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho de que el nuevo centro juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque ambos son problemas que pueden y deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas – niños, madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres – pueden al menos ser  abordados y en muchos casos disminuidos usando el proceso señalado en este capítulo.

Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente insuperable, el proceso que  se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin embargo, toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayoría de las personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deberá emplear en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer soluciones efectivas. Éste no es el momento para tomar atajos.

Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

Aclarar el problema

Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces ya se entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende que algo está muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más lógico es…

• Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran por la puerta al inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación? Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta información. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca del problema o el facilitador puede dirigir una sesión de lluvia de ideas para tratar de sacar el mayor número de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador expondrá las opiniones de todos y no sólo la de aquellos que participen vocalmente.
• Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la toma de decisiones efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez, ¿se sabe cuáles son los niños que están hambrientos? ¿Cuándo están hambrientos – todo el tiempo o particularmente al final del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si ése es el caso, la declaración del problema puede ser, "Los niños de nuestra comunidad están hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres se agotan muy rápido".

Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las soluciones para los dos problemas ser diferentes?

• Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de los varios tipos de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos o leamos entra en alguna de las siguientes categorías:
  • Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no obtiene lo suficiente para comer).
  • Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra comunidad probablemente está malnutrido/con bajo peso).
  • Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente viven en los vecindarios más pobres del pueblo).
  • Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en cigarrillos).

Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos de información mencionados y todos pueden ser importantes. La especulación y la opinión pueden ser especialmente importantes para medir la opinión pública. Si la opinión pública acerca del problema está basada en suposiciones erróneas, parte de la estrategia de solución probablemente va a incluir algún tipo de campaña informativa.

Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de muerte, y descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de muerte puede disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto, probablemente se debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no es cierto.

¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber. Algunas cuantas posibilidades incluyen:

• Encuestas
• Entrevistas
• La biblioteca
• La Red Internet

Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para redactar una "declaración del problema", es decir una definición amplia de él. Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios generales:

• Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se define el problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole la puerta a otras posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas más posibles soluciones que, "Necesitamos más patrullas" o "Más ciudadanos deben tener armas para protegerse a sí mismos".
• Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar únicamente a los estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejará de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:

• El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en una pizarra y todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a algo en lo que todos estén de acuerdo.
• Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla como punto de partida, modificándola para que se adapte a las necesidades reales.
• Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad más larga para definir el problema.

Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos en la declaración del problema, incluso si se cree que todos los entienden.

Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la declaración del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad". Parece estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.

Decidir  solucionar el problema

Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el problema en cuestión y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir más lejos, sin embargo, es importante ver el problema con ojo crítico y decidir si realmente se quiere concentrar esfuerzos en él. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalición se ha debilitado por mala publicidad y la posibilidad de éxito en este momento parece remota. O quizás resolver el problema en este momento orille a la coalición a incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser manejado más apropiadamente por otra agencia u organización existente.

El grupo necesitan tomar una decisión consciente de que realmente quiere atacar el problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisión. Algunos de los más relevantes incluyen:

• Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:
  • La frecuencia con la cual ocurre el problema
  • El número de personas afectadas por él
  • La severidad del efecto
  • La importancia del problema percibida por uno
  • La importancia del problema percibida por otros
• Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente importante y digno de solucionar, ¿van a poder resolverlo o cuando menos, mejorar significativamente la situación? El asunto es: decidir si el bien que se puede hacer valdrá el esfuerzo que requerirá.
• ¿Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el problema? ¿Hay alguien más capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizás la organización está interesada en asuntos de la juventud y recientemente ha descubierto que los adolescentes no están participando en eventos comunitarios más que todo porque no saben de ellos. Un boletín mensual que se reparte en los colegios puede encargarse de esto fácilmente.

Desafortunadamente, la coalición no cuenta con medios de publicación. Sólo cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede redactar algo, pero realmente éste no es su fuerte.

Una mejor solución puede ser buscar profesionales en redacción, diseño y/o impresión que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletín que sea más interesante y que los estudiantes estén gustosos de leer.

• Impactos negativos. Si se ha tenido éxito en obtener una solución en la que ya se está trabajando, ¿cuáles son las posibles consecuencias? Si se ha tenido éxito en implementar medidas de seguridad en una fábrica local, ¿cuánto le costará? ¿De dónde sacará la fábrica el dinero? ¿Cortarán salarios o despedirán a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los beneficios pesan más que las consecuencias negativas. Debemos verlo de manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios para curar la enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos bien abiertos al costo real de la resolución del problema en cuestión.

Escoger entre varios problemas

Es posible que haya muchos obstáculos que nos gustaría remover del camino. De hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista de problemas que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes. Entonces, ¿cómo decidir por cuál empezar?

Una simple sugerencia podría ser el hacer una lista de todos los problemas que se están enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no (importancia, viabilidad, etcétera). Es difícil asignar valores numéricos a algo como esto, debido a que para cada situación, uno de los criterios puede pesar mucho más que los otros. Sin embargo, solamente el tener toda la información frente al grupo puede ayudar a que la toma de decisiones sea una tarea mucho más fácil.

En la parte de Herramientas de esta sección, se puede encontrar una tabla en blanco que ayudará a decidir qué problema emprender de primero; una versión ya llena de esta tabla está disponible en Ejemplos.

Analizar el problema

Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó a hacer esto cuando se recabó información para definir el problema, pero ahora, es momento de poner más atención a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.

Contestar todas las preguntas

El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de comprensión de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por qué, quién, cuándo, y  cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:

¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema, entonces esta parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado hasta este momento.

¿Por qué existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los participantes de la reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe considerar  una de las siguientes técnicas.

• La técnica del "Pero, ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse fácilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la declaración del problema y preguntar a los participantes, "¿Por qué existe este problema?" Después se escribe la respuesta dada y se pregunta, ¿Pero por qué ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan dormidos en clases".

Pero, ¿por qué?

"Porque no tienen energía".

Pero, ¿por qué?

"Porque no desayunan".

Pero, ¿por qué?

Y así sucesivamente…

Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir cómodamente en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aquí; si las personas ni siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solución puede bien estar fuera de alcance.

• "Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el análisis de campo de fuerzas, se ve más ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.
  • Comenzar con la definición que se escribió arriba.
  • Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que se está escribiendo, usar dos pedazos.
  • En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
  • En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
  • Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que mantienen la situación como está. Como con todas las sesiones de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea está demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.
  • De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas que llevan la situación a  un cambio.
  • Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores más relevantes que están causando la situación.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del  "Pero ¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensión grupal ha sido un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando existe la preocupación de que elementos importantes del problema aún no han sido considerados – es decir, de que no se está viendo todo el panorama.

• ¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por él? Una simple sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por sí sola no funciona.
• ¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió significativo? ¿Es éste un nuevo problema o uno antiguo?  Saber esto puede otorgar una comprensión añadida del por qué el problema está ocurriendo ahora. Además, cuanto más tiempo haya existido el problema, más se ha atrincherado y más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.
• ¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este problema? ¿Cuántas personas están siendo afectadas por el problema? ¿Cuán significativo es? Aquí, se deben revisar de nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba definiendo el problema. Esto sirve como una revisión breve y provee un análisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel para los participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el siguiente paso en el proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer referencia durante estados posteriores del trabajo.

También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe pedirle al grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las percepciones de las distintas personas sobre el problema? En este momento, es necesario verificar y asegurarse que todos aún desean trabajar juntos para resolver el problema.

Para resumir

El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolución de un problema puede ser el más importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definición crítica, y deja que esta definición, y su análisis subsecuente, te guíen a través del proceso. Estás ahora listo para avanzar en la generación y escogencia de soluciones, que son los siguientes pasos en el proceso de resolución de un  problema, y el centro de la sección que sigue.

Ejemplo 1: Decidir qué problema resolver

Un pequeño grupo rural de prevención de consumo de drogas está tratando de decidir en qué problemas de la juventud enfocar sus esfuerzos. En la siguiente tabla, el grupo comparó dos problemas para ver cuál es más importante para él.

	Problema 1: Muchos menores de edad fuman cigarrillos o mastican tabaco	Problema 2: Muchos adolescentes consumen drogas ilegales (marihuana, cocaína, etcétera)
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?	Muy frecuentemente	Frecuentemente
¿Cuántas personas están siendo afectadas?	La mayoría de los estudiantes de secundaria ha fumado al menos una vez; un porcentaje significativo fuma regularmente	En nuestra comunidad rural, hay pocas drogas ilícitas disponibles; éste es un número medianamente pequeño
¿Por cuánto tiempo son afectadas?	Fumadores regulares, a menudo de por vida	A menudo consecuencias para toda la vida
¿Cuán severo es su efecto?	Relativamente severos	Pueden ser seriamente severos
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?	Muy importante	Menos importante
¿Cuán importante es el problema para los demás?	Menos importante; el fumar y masticar tabaco son ampliamente aceptados aquí	Muy importante
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?	Muy probable	Posible, pero más difícil
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?	Ninguno previsto	Ninguno previsto

¿Qué problema va a escoger la coalición? Eso está por verse; esta tabla no dará una respuesta mágica. No obstante, al usar un mecanismo similar, resulta fácil ver todos los diferentes aspectos del problema, y el grupo estará ahora mejor preparado para hacer una elección informada.

Herramienta #1: Escoger la declaración del problema

Este ejercicio ha sido adaptado de un ejercicio sobre cómo desarrollar declaraciones a partir de una visión creado por Lori Alvarado, del Centro DCCCA en Lawrence, KS. Esta actividad funciona mejor en grupos de menos de 40 personas.

• Pida a todos los presentes en el encuentro que escriban su propia definición del problema.
• Pídales ahora que formen parejas y que compartan sus definiciones entre ellas. Junta, la pareja debe crear un nuevo planteamiento del problema, incorporando las ideas de cada uno.
• Pida que se junten en pares para formar grupos de cuatro, y de nuevo armen una sola definición del problema.
• Continúe uniendo los grupos en grupos cada vez más grandes hasta que todos estén juntos de nuevo y se obtenga una única declaración con la que todos concuerden.

Herramienta #2: Decidir qué problema resolver

La siguiente tabla puede ser utilizada o adaptada para ayudar a decidir qué problema se quiere intentar resolver si es que hay varios al mismo tiempo. Al responder cada pregunta, se podrá obtener una idea más clara de todos los aspectos al solucionar un problema, y se debería poder escoger más fácil y efectivamente. Para ver un ejemplo (rellenado de esta tabla), vea la sección de Ejemplos arriba.

	Problema 1	Problema 2
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?
¿Cuántas personas están siendo afectadas?
¿Por cuánto tiempo son afectadas?
¿Cuán severo es su efecto?
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?
¿Cuán importante es el problema para los demás?
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?

Se entiende la naturaleza de los problemas:

___Pueden ser definidos como la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser.

___Pueden ocurrir dentro o fuera del grupo.

___Ocurren a distintos niveles de severidad.

Se ha aclarado el problema:

___Se ha comenzado con lo que se sabe.

___Se h decidido qué es lo que falta.

___Se ha recabado información sobre el problema.

___Se ha definido el problema.

Se ha decidido resolver el problema:

___Es importante.

___Es viable.

___Son las mejores personas para solucionar el problema.

___Se han medido los impactos negativos.

___Se ha escogido entre distintos posibles problemas.

Se ha analizado el problema:

___Se sabe cuál es el problema.

___Se entiende por qué existe el problema.

___Se sabe quién está causando el problema.

___Se conoce cuándo ocurrió por primera vez el problema o se volvió significativo.

___Se sabe en qué magnitud, o a qué alcance, está ocurriendo el problema.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son las Causas de Raíz?

• ¿Qué es la técnica “¿Pero por qué?”?

• ¿Por qué se debe identificar las causas raíz?

• ¿Cuándo debería identificar las Causas Raíces?

• ¿Como funciona la técnica “¿Pero por qué?”

¿Qué son las causas de raíz?

Las causas de raíz son las razones básicas que se encuentran detrás de los problemas o temas que se observan en la comunidad. Tratar de darse cuenta por qué se ha desarrollado un problema es una parte esencial del mismo – lo que nosotros llamaríamos “proceso de resolución” — que garantiza tanto la respuesta adecuada como el ayudar a los ciudadanos a crear un sentimiento de pertenencia de los problemas.

¿Qué es la técnica “¿Pero por qué?”?

La técnica “¿Pero Por qué?” es un método utilizado para identificar causas subyacentes que afectan a determinados temas de la comunidad. Estas causas subyacentes se conocen como “Causas de Raíz”.

La técnica “¿Pero Por qué?” examina los problemas haciendo preguntas para encontrar lo que les ha causado. Cada vez que se da una respuesta, se continúa con la pregunta ¿Pero por qué?.

Por ejemplo, si usted dice que muchas personas en comunidades pobres tienen problemas de alcoholismo, debería preguntarse a usted mismo ¿Pero por qué? Una vez que tiene una respuesta para esta pregunta, pruebe la respuesta con otra pregunta ¿Pero por qué?. Y continúe así hasta que alcance la raíz del problema, la causa raíz.

¿Por qué se debe identificar las causas raíz?

Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuales son las causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos. Esto le haría perder tiempo y recursos. Identificar las causas raíz también crea sentido de propiedad, esto es, experimentando el problema lo podrá entender mejor y obtener motivación para tratar con él.

La técnica ¿Pero por qué? puede ser utilizada para descubrir las causas de base o “raíces” ya sea en individuos o en sistemas sociales amplios:

•  Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar objetivos de cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento, conciencia, actitudes y comportamientos.
  • ¿Necesita la gente más conocimiento sobre nutrición?
  • ¿Necesitan los niños aprender habilidades de rechazo para evitar el fumar?
  • ¿Necesitan los adolescentes aprender cómo usar anticonceptivos?
• Esta técnica puede explorar causas sociales. Por ejemplo: podría ayudarnos a determinar el por qué un cierto vecindario parece tener una tasa más alta de un problema específico. Estas causas sociales se dividen dentro de tres sub-grupos principales:
  • Factores culturales, tales como costumbres, creencias y valores;
  • Factores económicos, tales como el dinero, la tierra y los recursos;
  • Factores políticos, tales como el poder en la toma de decisiones.
• La técnica ¿Pero por qué? podría descubrir múltiples soluciones para un problema determinado y permitir al usuario ver alternativas que él o ella quizás no había considerado anteriormente. Esto incrementa las posibilidades de escoger la solución adecuada, ya que muchos aspectos del problema son explorados durante el ejercicio del ¿Pero Por Qué?.

¿Cuándo debería identificar las causas raíces?

• Siempre que usted se enfrente al reto de abordar un problema comunitario. Por supuesto, la técnica ¿Pero por qué?, no es siempre su mejor apuesta y no debe ser utilizada en el 100% de las veces. Es extremadamente eficiente para encontrar una variedad de soluciones, además de ser una técnica rápida y barata que puede ser hecha por cualquiera, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para algunos asuntos, sin embargo, podría utilizar métodos más sofisticados, tales como encuestas, entrevistas o recolección de datos.
• Cuando se apoya una “solución” que no parece llegar a las causas reales del problema. Por ejemplo: distribuir grandes cenas, en fechas especiales como navidad y año nuevo, a personas con hambre en una comunidad.
• Cuando se tiene ignorancia o negación del porqué los problemas de la comunidad existen.

¿Como funciona la técnica “¿Pero por qué?”

Guía técnica

Así es como esto trabaja. Un grupo examina un problema comunal preguntándose que lo causó. Cada vez que alguien da una respuesta, el interrogador continúa el sondeo, principalmente preguntando “¿Pero por qué?” o “¿Cómo pudo haberse prevenido esto?”.Por ejemplo:

Mucha (o poca) gente está_________.

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pudo haber sido prevenido?

R: Sí.

P: ¿Cómo?

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

(Y así continúa)

• Primero, invite a personas que se encuentran a la vez afectadas por el problema y que se encuentran en posición de contribuir a la solución del mismo brindando ideas de posibles causas. Entre más representativo sea el grupo, más probable será que se descubran las causas raíz del problema.
• Luego el grupo de trabajo examina el problema comunitario, tal como abuso de drogas o violencia, cuestionando qué le ha causado. Cada vez que alguien da una respuesta, el grupo pregunta, ¿Pero por qué? A continuación brindamos un ejemplo:

Una niña tiene un pie infectado

P: ¿Pero por qué?

R: Mientras caminaba ella puso su pie sobre trozos de vidrio.

P: ¿Pudo esto ser prevenido?

R: Sí.

P: ¿Cómo?

R: Ella podría haber estado calzada

P: ¿Pero por qué la niña no tenía zapatos?

R: Porque la familia no le puede comprar zapatos.

P: ¿Pero por qué?

R: Sus padres no tienen trabajo.

P: ¿Pero por qué?

(Y así continúa…)

En este ejemplo, el análisis ¿Pero por qué? conduce al menos a dos conclusiones muy diferentes. El criterio para escoger entre ellas es mirar dentro del ambiente en que se desarrolla cada una. Muchas soluciones pueden aplicarse a su problema, por lo que depende de usted encontrar aquella que se adecue mejor a la situación. El análisis ¿Pero por qué? por si mismo no guía automáticamente a la mejor solución. El solamente señala muchos caminos que usted podría tomar o no.

Ejemplo 1: ¿Pero por qué? en América Latina

David Werner, un organizador de salud comunitaria en América Latina, utilizó la técnica ¿Pero por qué? para encontrar las causas más fundamentales y destacadas del mal estado de salud generalizado de los vecinos en el oeste de México.

“… (Primero) Yo no miré más allá de las causas inmediatas de la enfermedad. Como lo ví, las lombrices y diarreas fueron causadas por pobre higiene y agua contaminada. La malnutrición, fue principalmente causada por escasez de comida en partes remotas, sequías en las zonas montañosas e inundaciones y vientos violentos que hicieron difícil el cultivo e incierta la cosecha.

Poco a poco me percaté de que muchas de las pérdidas (de niños, tierra o esperanza) no solamente tenían causas físicas inmediatas, sino que también, destacaban las causas sociales. Esta es la fotografía de un niño muy delgado en las manos de su malnutrida madre, eventualmente el niño murió de hambre. La familia fue (y continúa siendo) muy pobre. Cada año el padre tenía que pedir maíz a uno de los grandes terratenientes de la zona. Por cada kilo de maíz prestado al tiempo de plantación, él tenía que devolver 3 kilos en el tiempo de cosecha. Con estos altos intereses, la familia aumentó las deudas. Sin importar cuan duro trabajó el padre, cada año una mayor parte de lo que cosechó se gastó en pagar lo que debía al terrateniente.”

D. Werner, Helping Health Workers Learn, Front-7

El método ¿Pero por qué? no está explícito en esta historia, pero preguntando ¿Pero por qué? Warner  pudo ayudar a las personas a analizar sus problemas y prevenir el desperdicio de tácticas y recursos. Usando la técnica ¿Pero por qué? él pudo ver más allá de las causas más obvias para los problemas que estaba tratando de eliminar. De hecho, él aprendió que la malnutrición puede tener más causas que simplemente la falta de comida.

___Usted conoce qué son las causas raíz.

___Usted entiende qué es la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted entiende por qué se deben identificar las causas raíz.

___Usted sabe cuándo debe identificar las causas raíz.

___Usted sabe cómo funciona la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted conoce cómo decidir entre las opciones que obtiene a partir de la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted sabe como aplicar la técnica “¿Pero por qué?”

___You know how to apply the "but why?" technique

Herramienta #1: Guía de Discusión para Identificar las Causas Raíz.

Una nota para todos los lectores y participantes: Este ejercicio se ha desarrollado para ayudar a la práctica en identificar los factores más destacados que se encuentran detrás de un problema comunitario. Hemos estado llamando estos factores destacados “causas raíz”. Para identificar las “causas raíz”, utilizaremos una técnica conocida como “¿Pero por qué?”

Objetivo: Analizar un problema comunitario tratando de determinar su razón más fundamental o “causa raíz.”

Tarea 1: Seleccionar un miembro de su grupo para actuar como el “Interrogador.” Esta persona será la encargada de hacer las preguntas ¿Pero por qué?

Tarea 2: Escoger un tema para examinar, un problema específico. Una vez que el problema se ha identificado y descrito, su interrogador lo guiará en idenficar lo que su grupo considera son las “causas raíz” del problema. La identificación de las causas raíz debe realizarse respondiendo las preguntas “¿Pero por qué?”

Tarea 3: Luego de identificar algunas de las causas raíz para su problema prioritario, discuta cuales proximaciones pueden ser asumidas para eliminar o contrarrestar esas causas raíz.

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

En este punto usted debe mirar todas las posibles aproximaciones y seleccionar aquella que se adecue mejor a su problema, aquella que sea la mejor solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Antes de empezar

• Generar soluciones

• Evaluar soluciones

• Tomar una decisión

 

 

Sería agradable, cuando nos enfrentamos con un problema, que se nos ocurriera inmediatamente la solución perfecta, reconocerla como tal y estar listos para actuar. Desafortunadamente, no siempre es tan fácil. Incluso para un grupo de personas inteligentes y aplicadas, no siempre es fácil pensar en una solución a los problemas que enfrenta la coalición, y mucho menos una que sea eficaz y viable. Como cualquier otra cosa, esto requiere trabajo arduo por parte de todos los integrantes del grupo - pensar, evaluar y adoptar decisiones.

Y eso es en lo que nos enfocaremos en esta sección. En las siguientes páginas, hablaremos de las condiciones para la generación de una sesión de  ideas, así como los diferentes métodos que se puede utilizar para llegar a la mayoría de las ideas posibles. Entonces, una vez que se tienen más ideas y se sabe qué hacer con ellas, hablaremos de la forma de evaluar las soluciones. Por último, hablaremos del proceso de toma de decisiones, y, en particular, de la manera de llegar a un consenso.

Antes de empezar

Anteriormente, hablábamos de la importancia de contar con un lugar cómodo y una habitación bien iluminada para una reunión. Cuando se celebre una sesión para generar soluciones a un problema, es aun más importante que la gente esté relajada y a gusto tanto mental como físicamente. ¿Por qué? Por dos razones particularmente importantes:

• Promover la creatividad. Ayudar a la gente a pensar en diferentes maneras es siempre una tarea difícil. Se le está pidiendo a la gente ser creativa y utilizar una parte de su cerebro que pueden no estar acostumbrados a activar. Ser creativo puede ser difícil para muchos de nosotros. Una iluminación adecuada, sillas cómodas e incluso música relajante puede ayudar al flujo de ideas innovadoras.
• Promover la discusión abierta. La mayoría de las personas se sienten cómodas hablando sobre hechos o sobre opiniones de otros. Compartir las propias ideas, sin embargo, sobre todo las ideas en las que no se ha tenido tiempo para pensar, o que se cree que pueden ser inaceptables para el grupo, puede ser mucho más difícil. Nadie quiere que se rían de uno o ser tratado como tonto a causa de las ideas que uno ha sugerido. Entonces, es importante que la gente tenga suficiente confianza, tanto en sí misma como en el grupo, antes de empezar el proceso.

Hay dos ingredientes clave para hacer que la gente se sienta cómoda: relajarlos mentalmente y ver por su comodidad física.

Para que la gente se sienta a gusto mentalmente, es necesario que estén cómodos hablando con el grupo. Si se inició el proceso definiendo y analizando el problema, como tratamos en la Sección 5, los miembros del grupo habrán alcanzado un cierto nivel de comodidad entre sí, y el facilitador puede decidir que trabajar más en desarrollar las relaciones entre grupo no es necesario. Esto es particularmente cierto si los miembros del grupo se han conocido y trabajan juntos por un tiempo.

Por otra parte, si algunos o todos los integrantes del grupo no se conocen, y el ambiente parece ser un poco incómodo, se pueden tomar unos minutos para hacer un ejercicio de creación de equipos. No tiene que ser complejo ni serio. De hecho, algo un poco absurdo, como pedirle a cada uno del grupo que describa la cosa más asquerosa que ha comido o revelar como quién les gustaría reencarnar; podría ser sólo algo para soltar la tensión y ayudar a la gente a sentirse más a gusto con las demás personas.

Prestar atención a la comodidad física de los miembros es también importante. Si las sillas son muy duras, si aun con suéter se está tiritando o si la luz del sol molesta los ojos, es difícil concentrarse en otra cosa. Además, cuando se sienten incómodas, la mayoría de las personas tienen la mente menos abierta a nuevas ideas.

Probablemente no se pueda tener la reunión en ese lugar más cómodo (Aunque, a veces, ¡sí se puede hacerlo! ¿Por qué no celebrar una reunión en la playa?) Y, por supuesto, estos lugares igualmente no serán cómodos para todas las personas. Una reunión en la oficina del jefe podría ser adecuado para él, pero menos cómodo para los miembros de su personal.

Lo que se puede hacer, sin embargo, es tratar de introducir los aspectos del lugar en que se estaría más cómodo en el sitio de reunión. Usted puede poner música u ofrecer galletas con chispas de chocolate o poner cuadros en la pared.

E incluso si no se puede hacer mucho, probablemente se encontrará que hay algunas comodidades básicas importantes para todos y, si se desea, se pueden arreglar antes de la reunión. Algunas posibilidades incluyen:

• Sillas cómodas
• Iluminación adecuada
• Acceso a los baños
• Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos
• Tener periodos de descanso cuando la reunión sea demasiado larga
•  Refrigerios (como mínimo, debe haber  agua disponible)

 Asegurarse de que el edificio es accesible para discapacitados

Generar soluciones

Cuando el grupo está cómodo, sus integrantes estarán dispuestos a trabajar juntos y poder pensar en algunas posibles soluciones. A continuación se mencionan sólo algunas de las muchas formas de hacerlo. Se puede optar por la que el grupo prefiera; todas deberían ofrecer algunas buenas soluciones.

• Basta con recorrer la sala y pedir a cada uno que sugiera ideas. Sin muchos trucos, pero funciona.
• Hacer circular una hoja de papel alrededor de la sala. Las personas pueden escribir sus ideas, las cuales más tarde pueden ser discutidas sin que nadie sepa quien sugirió dicha idea.
• Escribir ideas. Esto es particularmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a muchas personas a generar y comentar ideas en un corto tiempo. Los grupos grandes se dividirán en pequeños grupos de cinco o seis. Cada persona escribe una posible solución al problema en su propia libreta. Luego, cada persona coloca su libreta en una mesa, en medio del grupo. Después, cada uno toma una libreta de otra persona y comenta sobre la idea. Deben mantenerse haciendo esto hasta que todos en el grupo que ha formulado observaciones sobre la idea, hayan comentado algo. Durante o después de la reunión, todas las ideas se discuten o se resumen en un informe.
• Lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una forma segura de plantear ideas en un grupo. El método es simple: El problema se dice y el secretario está en frente de la habitación con algunos pliegos de papel o una pizarra. Las personas en el grupo dicen las ideas que se les ocurren. El registrador anota todas las observaciones formuladas.

Algunas sugerencias a tener en cuenta para una sesión de lluvia de ideas incluye:

• Tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está en busca de entretenimiento para la próxima celebración, por ejemplo, no se debe pensar que no hay talento dentro del grupo.
• Puede que haya un excelente cantante que es demasiado tímido para ofrecer su talento, el cual no ha sido solicitado.
• Basta con dar instrucciones de que la gente puede o debe ser creativa en la sesión de lluvia de ideas; esto puede ayudar a aumentar el número y la calidad de las soluciones creadas.
• Ninguna idea es muy descabellada. El secretario escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula en la primera reunión podría llegar a ser posible e incluso deseable. También puede ser modificada por otros miembros del grupo y terminar siendo la solución perfecta para el problema.

Por ejemplo, un miembro de la coalición puede sugerir la idea de pedirles a los jugadores de la selección nacional de fútbol que sean mentores de los jóvenes. Eso podría ser imposible, pero la idea puede dar chispas a la imaginación de otro integrante del grupo y él/ella podría sugerir pedirles a los futbolistas locales que sirvan como mentores.

Incluso otro miembro del grupo puede sugerir pedirles a los entrenadores que apoyen a jóvenes que están teniendo problemas en casa y los patrocinen como estudiantes becados para sus campamentos deportivos de verano. Otras sugerencias surgen como resultado de estas ideas, y después de media hora de lluvia de ideas, el grupo tiene una larga lista de posibilidades para elegir.

• Nadie debe hacer observaciones sobre si son buenas o malas las ideas; no debe haber discusión acerca de ello en este momento. Se debe mantener la producción de todo tipo de ideas hasta que ya no se tengan más.
• Las ideas pueden ser compiladas en una o combinadas dependiendo de cómo la gente vea las conexiones durante el proceso.
• El facilitador debe mantenerse entusiasta y constantemente pedir más y diferentes ideas. Esto puede ser hecho incluso como un subastador, con constante cháchara y un rápido debate.
• Si el grupo se desvía del tema, el facilitador o  presentador debe cordialmente recordarles por qué están allí.
• El debate, el análisis, la selección de ideas vienen más tarde.

Variaciones sobre la lluvia de ideas:

• Un período de reflexión individual puede preceder a la actividad de grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y más tarde comparte con el grupo.
• Si la generación de ideas se hace un día después de que se define y se analiza el problema, los miembros del grupo pueden generar soluciones como "tarea" entre los dos períodos de sesiones.

Evaluar soluciones

Esperemos que el trabajo en las reuniones hasta este momento haya dado muchas potenciales soluciones. Ahora, es el momento de decidir cuál es la mejor idea. Hay muchas formas posibles de hacer esto. Un método  incluye hacer las siguientes tres cosas para cada idea:

• Juzgar cada idea independientemente. Se debe listar lo siguiente, por separado, en pedazos de papel:
  • ¿Qué le gusta de la idea?
  • ¿Qué no le gusta acerca de la idea?
  • ¿Qué efectos secundarios puede tener?
• Hacer las siguientes preguntas:
  • ¿Es práctico?
  • ¿Es eficaz?
  • ¿Es rentable?
  • ¿Va a ser fácil de poner en práctica? Hay muchos aspectos implicados en esta pregunta. Algunas preguntas relacionadas podrían ser: ¿Puede ser realizada por los miembros del grupo o se necesitará ayuda externa? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Alguien necesitará aprender nuevas habilidades?
  • ¿Va a ser aceptada por todos los implicados, es decir, por los miembros del grupo, los que se verán afectados, los que están haciendo (y están pagando) el trabajo? ¿Y por la comunidad en su conjunto?
  • ¿Es compatible con otras cosas realizadas por el grupo?

En cuanto a las preguntas anteriores, es fácil ver que las respuestas suelen ser bastante subjetivas. Gastar $1000 dólares en un proyecto no sería mucho si  se está trabajando con un subsidio de $ 300.000 dólares, pero puede significar mucho para grupos que cuentan con una menor financiación. Sin embargo, repasar las preguntas debe dar una buena idea de qué funcionará para el grupo u organización.

• Modificar la solución que se está contemplando si se han planteado sugerencias que puedan ser mejores.

Después de observar detenidamente cada idea y de sopesar los pros y los contras de cada una, ya se está ahora listo para tomar la decisión.

Tomar decisiones

Cuando se trata de cómo tomar una decisión, se puede:

• Pedirle a alguien que decida, y luego que le comunique la decisión al grupo.
•  Recibir aportes individuales de las personas, y luego una persona decide.
• Reunir las aportaciones del grupo, y luego tener una persona que decida.
• Votación
• Tratar de alcanzar un consenso entre todos los presentes en la reunión.

Todas estas son alternativas viables que puedan ser elegidas en momentos diferentes. Para el de proceso de resolución de problemas del grupo, sin embargo, recomendamos ampliamente la última opción. La elección por consenso - discutir y debatir las posibilidades hasta que todo el mundo llega a un acuerdo - es a menudo la más fuerte de estas ideas, porque todo el mundo es parte de la solución. Los miembros son mucho más propensos a apoyar plenamente la decisión de la cual ellos han sido parte.

Eso no quiere decir que siempre es fácil llegar a un consenso. A veces, podría ser, que cuando el grupo ha examinado cuidadosamente todas las opciones a su disposición, una resulta  claramente como superior a las demás. Sin embargo, cuando la solución no es tan evidente, puede ser todo un reto establecer un acuerdo, especialmente si las personas del grupo tienen opiniones fuertes.

Es necesario tener en cuenta los siguientes consejos:

• Evitar discutir ciegamente por opiniones propias. Es fácil encerrarse en lo que uno cree, pero quizá sin escuchar lo que otros realmente están diciendo. Es necesario asegurarse de escuchar con el mismo cuidado con el que uno habla.
• No cambiar de opinión sólo por llegar a un acuerdo. Si no se está satisfecho con la solución ahora, es probable que sea lo mismo mucho después, cuando ya se esté haciendo el trabajo por varios meses.
• Es fácil ver la situación como un "todo o nada": alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. Eso no es necesariamente el caso. Si el grupo está entre dos diferentes posibilidades, sería bueno ver si una tercera sería más aceptable para todos los involucrados.
• Si las personas se están frustrando o no se está progresando, se debe tomar un descanso. Sería buena idea tomar café, trabajar en algo diferente por algunos minutos, o suspender ese día. En ocasiones, tan sólo un breve respiro puede darle a la gente una nueva perspectiva.

¿Qué pasa si no se puede llegar a un acuerdo?

Si a través de la discusión no se llega a una decisión con la cual todos estén de acuerdo, existen unas cuantas opciones (sugerencia: antes de debatir las soluciones, el grupo puede decidir qué hacer si no se está de acuerdo con ninguna de las propuestas):

• Se puede probar una de las otras posibilidades para la toma de decisiones antes mencionadas (designar a una persona que tome la decisión final, hacerlo por votación, etc.).
• Se puede probar lo que los autores David Quinlivan-Hall y Peter Renner llaman la "técnica de grupo nominal". Para hacer esto, se le debe pedir a cada participante que le asigne un número a cada solución, que la número uno sea su solución preferida,  la dos sea su segunda opción favorita y así sucesivamente. Los números se suman todos, y la solución con el valor más bajo es la elegida.
• En algunos casos, se puede optar por no decidir o por aplazar la decisión hasta la reunión siguiente. Algunas ideas y opiniones pueden cambiar si se le permite a la gente un tiempo para pensar en ello.

Lo que sea que el grupo decida hacer, el facilitador debe solicitar comentarios después de que la decisión se ha tomado. Algunas preguntas podrían ser: "¿Tienen algún problema que les gustaría mencionar?", "¿Tienen usted alguna sugerencia sobre qué podría mejorar la situación?" y "¿Están completamente satisfechos con la solución que hemos elegido?

Para resumir

Generar y elegir soluciones dentro de un grupo son dos tareas muy difíciles. Se le está pidiendo a la gente que piense de forma creativa, que dejen de lado sus inhibiciones y que formulen nuevas ideas. Luego, se debe de ir un paso más allá y se les debe pedir que utilicen todas sus habilidades políticas y negocien una decisión.

Las buenas noticias es que cuando se ha llegado a este punto, ya casi se está listo para actuar. En la siguiente sección de este capítulo Poner en práctica las soluciones, hablaremos de la implementación del trabajo hasta ahora discutido. No obstante, si se ha estado siguiendo el proceso, definitivamente ahora es el momento de celebrar lo que ya se ha terminado. ¡El grupo ha recorrido un largo camino!

___Se entiende que es importante hacer que la gente se sienta cómoda para así estimular la creatividad y promover la discusión abierta de ideas.

___Se comprende que se puede hacer que la gente se sienta cómoda a través de actividades que fomentan la creación de equipos y de proveer comodidad física.

Se comprenden los diferentes métodos usados para generar soluciones:

___Basta con recorrer la sala y pedir que sugieran ideas.

___Hacer circular un pedazo de papel por la sala

___Anotar ideas

___Hacer una lluvia de ideas

Se sabe cómo evaluar las soluciones:

___El grupo ha juzgado cada idea de manera independiente.

___Se ha determinado si cada idea es práctica, eficaz, rentable y fácil de poner en práctica; es aceptada por todos los implicados y  está en consonancia con otras cosas realizada por el grupo.

___Se  han modificado las soluciones cuando ha sido necesario.

Se entienden las diferentes maneras de tomar una decisión:

___Se puede hacer que una persona decida y que anuncie la decisión al grupo.

___Se puede votar.

___Se puede tratar de alcanzar un consenso entre los miembros de la reunión.

___ Se pueden recopilar los aportes de las personas y, a continuación, hacer que una persona decida.

___ Se pueden recoger las aportaciones de los grupos, y luego decidir.

Se sabe qué hacer si la discusión no resulta en un acuerdo aceptado por todos los integrantes:

___Se puede intentarlo con alguna de las otras posibilidades para la toma de decisiones mencionas al inicio.

___Se puede intentarlo con la técnica de grupo nominal

___Se puede decidir no decidir

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué planificar la acción?

• ¿Cómo planificar la acción?

• ¿Cómo implementar la solución?

• Evaluar lo que sucede

• ¿Qué puede salir mal y qué hacer?

Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.

En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección 5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6 sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.

Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.

Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿Por qué planificar la acción?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la solución será aplicada.

• La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle. Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el capitolio con el gobernador.
• La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo. Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
• Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo. Consideremos la siguiente situación:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?

Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?

A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea mucho más necesario.

¿Cómo planificar la acción?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.

Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.

Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes individuales, factibles o  "medidas de acción”.

Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.

Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron tomar fueron:

• Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para conseguir su apoyo.
• Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus padres para informarles sobre el programa.
• Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos auditivos.
• Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los estudiantes que necesitan ayuda.
• Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

• ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el programa sea efectivo?
• ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
• ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización " abierta".
• ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se conseguirá?
• ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
• ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente? ¿Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un ejemplo.

Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿Cómo implementar la solución?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a trabajar:

• Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

• El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
• ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
• Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

Evaluar lo que está pasando

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión. ¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema? ¿Llegaron a una solución viable?

También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión  disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.

El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas, especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.

Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico. Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

¿Qué puede salir mal y qué hacer?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios,  ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.

Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se puede hacer si ocurren.

Si existe este problema...	..es necesario probar una de estas posibles soluciones
La persona equivocada se ofreció de voluntario para el trabajo.	Sugerir alguna otra cosa que esa persona puede realizar mejor. Pedirle a una segunda persona que trabaje con ellos en el proyecto.
Nadie se ofreció de voluntario para el trabajo.	Acercarse a alguien de forma privada y preguntarle si desea hacerlo. De este modo, no se expone a esta persona a la vista de todos. Reevaluar la necesidad y el valor global de la tarea. ¿Hay alguna razón por la cual nadie se ofreció de voluntario? Ofrecer algún tipo de incentivo (como boletos para un concierto) por hacer el trabajo.
El entusiasmo decae a medida que los integrantes sienten que el "trabajo real"  ya está hecho.	Realizar una fiesta para celebrar los logros y que sirva como un " impulso" para los próximos pasos.
La solución está tomando mucho tiempo.	Delegar tareas a un número mayor de personas. Intercambiar el liderazgo, dándole a la gente la oportunidad de  probar algo diferente y de llevar una perspectiva fresca a las labores. Revisar para ver si hay metas o trabajos que pueden ser eliminados o pospuestos, lo cual permite enfocar las energías en los trabajos fundamentales a la solución.
La solución despertó la oposición de la comunidad.	Es necesario detenerse y reevaluar lo que se está haciendo. Hay varios caminos que se puede elegir aquí: Usar la oposición como punto de competencia, enrollarse las mangas y dar una buena pelea. Tratar de apaciguar la oposición por medio de  una explicación más detallada del proyecto, encontrando puntos en común o consintiendo en puntos menores. Decidir que no es una batalla que se desee luchar ahora mismo y, por lo tanto, aplazar la solución o elegir una diferente.
Surge una nueva y mejor oportunidad.	Evaluar los pros y los contras para cambiar a la nueva solución. ¿Qué se puede perder al cambiar de corriente? ¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas superan los inconvenientes, pues, ¡adelante! Si no se está seguro sobre los resultados probables, se debe pedir retroalimentación (comentarios o sugerencias) de los expertos, líderes locales y/o aquellos afectados por el problema. ¿Qué piensan ellos?
La solución no parece estar funcionado.	Hacerse todos los miembros de la coalición las siguientes preguntas: ¿Estamos seguro de que le hemos dado tiempo suficiente? ¿Por qué no está funcionado? ¿Puede alguna parte del plan ser salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la adaptación del plan ser suficiente para salvarlo? Si finalmente se decide abandonarlo, se deberían reconsiderar algunas de las soluciones que antes se habían rechazado. ¿Tienen ahora más sentido en vista de la información actual?

Para resumir

La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.

Se entiende por qué se debe planificar la acción:

___Para proveer un marco en cual se apoyará la solución.  

___Para asegurarse de que se tomaron en cuenta todos los detalles.

___Para ahorrar tiempo, energía y recursos.

Se ha planificado la acción:

___­Se ha seccionado la solución en medidas de acción individuales.

___Se ha decidido en qué medida podrían ocurrir los pasos de acción.

___Se ha decidido quién hará el trabajo.

___Se ha decidido cuándo tendrá lugar cada medida de acción.

___Se ha decidido qué recursos se necesitarán y dónde se obtendrán.

___Se ha decidido qué se hará si algo sale mal.

___Se sabe qué medidas necesitan ocurrir primero.

Se ha  implementado la solución:

___Se ha asegurado que todo esté claro y que todos estén de acuerdo acerca del proceso.

___El facilitador ha hecho nuevas preguntas.

___Todos saben cómo ponerse en contacto.

 ___Se ha fijado otra fecha de reunión.

Se ha evaluado lo que ocurrió:

___Se ha evaluado el éxito de la reunión.

___Se ha evaluado el éxito de la solución.

Se sabe qué hacer si algo sale mal:

___Si la persona equivocada se ofrece de voluntario para hacer el trabajo.

___Si nadie se ofrece de voluntario para el trabajo.

___Si decae el entusiasmo.

___Si la solución está tomando mucho tiempo.

___Si la solución despierta oposición en la comunidad.

___Si aparentemente surgen nuevas y mejores oportunidades.

___Si la solución aparentemente no está funcionando.

Tool #1: Action planning sheet

Use the following table to list each of your action steps in the first row, and answer the following questions for each.

	Action Step 1	Action Step 2:	Action Step 3:
How much, or to what extent, will this action occur?
Who will do it?
When will it take place?
What resources do we need? Where will we get them?
What is the backup plan?
In what order will these steps occur? Does it matter?

Tool #2: Feedback form

At the end of the meeting, the facilitator and recorder can pass out the following sheets to be filled in anonymously by meeting participants.

Participant Feedback Form

Date of meeting:

Overall, how useful did you find the meeting?

What did you like best about the meeting?

What did you like least about the meeting?

Was the proper amount of time spent on each subject?

If not, which subjects took too long?

Which weren't given enough time?

What should be different about future meetings?

Additional comments:

We appreciate your help and feedback at and about today's meeting. The facilitator will address concerns brought up on these feedback sheets and send a letter to all participants in the next two weeks.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

"Our children have dramatically different life chances depending on where they were born. In Japan or Sweden they can expect to live more than 80 years; in Brazil, 72 years; India, 63 years; and in one of several African countries, fewer than 50 years. And within countries, the differences in life chances are dramatic and are seen worldwide. The poorest of the poor have high levels of illness and premature mortality. But poor health is not confined to those worst off. In countries at all levels of income, health and illness follow a social gradient: the lower the socioeconomic position, the worse the health.

It does not have to be this way and it is not right that it should be like this. Where systematic differences in health are judged to be avoidable by reasonable action they are, quite simply, unfair. It is this that we label health inequity. Putting right these inequities – the huge and remediable differences in health between and within countries – is a matter of social justice.
Reducing health inequities is...an ethical imperative. Social injustice is killing people on a grand scale." -excerpt from the 2008 World Health Organization Commission on Social Determinants of Health Final Report Executive Summary (PDF)

What are social determinants of health and development?

“Social determinants” refer to broader social factors, such as income inequality or social exclusion, that lead to or influence health and development outcomes. In Section 4 of this chapter, for instance, a development worker in Mexico tells of realizing that one of the major causes of malnutrition in the area where he was working was not that there simply wasn’t enough food. Sharecropping farmers were able to grow enough to feed their families, but had to borrow seed from the landowner to plant their crops. The terms of the loan were that, for every liter of maize borrowed at planting time, three liters had to be repaid from the harvest. With this high interest rate, farmers experiencing economic hardship went deeper and deeper into debt, and had to use more of their crop each year to pay the landowner. Without power, group solidarity, and influence, the farmers were unable to create conditions that assured the health and well-being of their families.

There is a great deal of research on the social determinants of health. Most of it points to three overarching factors:

• Income inequality. Once a country has reached the point of development where most deaths come not from infectious diseases (tuberculosis, dysentery, cholera, malaria, flu, pneumonia, etc.), but from chronic diseases (heart disease, diabetes, cancer), the economic and social equality within the society is a greater determinant of death rates and average lifespan than the country’s position with regard to others. The United States, for instance, lags behind Japan, Sweden, Canada, and many other less affluent countries in the life expectancy of its community members. The difference seems to be the size of the gap between the most and least affluent segments of the society.
• Social connectedness. Many studies indicate that “belonging” – whether to a large extended family, a network of friends, a social or volunteer organization, or a faith community – is related to longer life and better health, as well as to community participation.
• Sense of personal or collective efficacy. This refers to people’s sense of control over their lives. People with a higher sense or stronger history of efficacy tend to live longer, maintain better health, and participate more vigorously in civic life.

Many of the social determinants listed below are specific forms of or contributors to these three categories. At a community level, it may be difficult to influence income inequality directly, but a non-governmental or community-based organization may be able to approach it through addressing a particular issue. A small organization may be able to have more effect on social connectedness and the sense of efficacy, since collective action can influence both social ties and the experience of changing communities and systems.

The World Health Organization, in its publication The Solid Facts, recognizes the need to break these factors down into more manageable pieces. It lists ten factors that affect health and life expectancy, and advocates addressing each within a comprehensive program of social protection that addresses all of them within a society. These ten factors are:

• The social gradient (extent of equity or the difference in wealth and opportunity between those with the most and those with the least)
• Stress
• Early life experience
• Social exclusion (the opposite of social connectedness)
• Work
• Unemployment
• Social support
• Addiction
• Food
• Transport

The factors listed below are, in most cases, more specific than the three broader determinants discussed above. In addressing social determinants, however, keep in mind these broader factors, and gear programs and policies toward influencing them at whatever level you can, given the resources and scope of your organization.

The social determinants of a particular community health or development issue may be unique to a particular community or group, or may be part of the larger society. People from different immigrant cultures, different social classes, or with different levels of education might experience the same issue very differently because of different social factors.

There are three major ways in which social determinants may affect specific populations. These can also be viewed as levers – points of intervention – that can be used to address those social determinants and lessen their effects.

1.  Differences in exposure. Certain population groups, because of economics, geography, or other factors, may be more likely than others to encounter particular health risks. People in poverty, for example, are likely to be exposed to higher levels of stress, economic uncertainty, and unhealthy conditions than their wealthier people in their country.

A specific example: in low- and middle-income countries, rural villages experiencing poverty may get all their water – for drinking, washing, waste disposal, and other uses – from a single, above-ground source, such as a lake or stream. In that case, the villagers are far more apt to be exposed to water-borne diseases and pollutants than wealthier neighbors who can afford to buy bottled water or drill a well.

2.  Differences in vulnerability. Because of their poverty, their exposure to stress and uncertainty, or other factors, those same population groups might find themselves more vulnerable than others to health problems. The inability to pay for regular health care or medical treatment increases the possibility of chronic illness. In the example of the village above, poor nutrition, as a result of poverty, could increase villagers’ vulnerability to water-borne disease, as would the inability to organize to finance a village well.

3.  Differences in consequences. Differences in wealth, social standing, connectedness, and other factors can lead to very different outcomes where health issues are concerned. For a middle- or upper-class family in many countries, a minor health problem – missing a few days of work, paying a modest sum for treatment – might be just an annoyance. For a family experiencing poverty, it might be the difference between a roof over their heads and homelessness, or between children attending school and dropping out to go to work. Discrimination, high stress levels, employment conditions, and other factors can result in disparities in health and health care among different groups.

There are a number of social factors to address to improve conditions for health and development. Some of the more common factors to be addressed are:

Economic factors.

The unemployment rate, for example, has a great influence on such issues as domestic violence, substance use, depression, or physical illness. Economic inequality affects people’s stress levels, exposure to violence and toxins, educational prospects, access to services, high-risk behavior, and mortality rates.

Social inclusion.

Social connectedness and the cohesion of the community have been shown to have a direct relationship to good health and lower mortality rates. These factors can also encourage civic participation in changing conditions that affect group goals.

Education.

More education means not only better jobs and more affluence, but also a greater sense of control over one’s life. People with more education have more choices in health, housing, careers, and other areas that affect the quality of their lives.

Racial or ethnic bias.

Social exclusion can be the result of prejudice, which results in different access to health care, education, or other services.

Social norms of acceptance of particular behaviors or practices.

Smoking, or even harmful alcohol use, may be an accepted part of the culture of a community. In that case, many more people will adopt it than in a community where it is frowned upon.

Cultural factors.

There are many elements of culture that might have a bearing on social inclusion, efficacy, and income inequality.

• Gender roles in different cultures may lead to differences in opportunities for men and women, and to disparities in nutrition, health, education, and life opportunities for their children as well.
• Food preferences in different cultures may have profound health effects. For centuries, for instance, the Japanese ate a diet consisting largely of rice, vegetables, and fish, and, at least partly as a result, experienced fewer heart health problems than the meat-and-potato eaters in the United States.

In many cases, people only one generation removed from rural poverty – as typified by many Eastern European immigrants to the U.S. in the early 20th century – may eat more fat because being able to eat fatty foods, such as meat, symbolizes wealth in peasant cultures. Many turn-of-the-20th-century immigrants to the U. S. – the grandparents of contemporary Americans – thought fat children were healthy children, because fat children clearly get enough to eat, as opposed to going hungry. Starvation was a real danger in the time and place of their childhoods.

• Religion can have profound effects on both health and development issues.
• Attitudes toward mainstream culture can influence everything from medical care to whether or not high school students can attend dances. This, in turn, affects the type and amount of health care received, the sense of connectedness within a community, and many other factors.
• Language barriers can cut people off from health care and other services, make it difficult for them to find and keep decent jobs, and affect their children’s education.

The influence of mass media.

The media, particularly television, can send powerful messages about community health and development. In the 1950s in the U.S., smoking was portrayed in movies, magazines, and TV as glamorous and sophisticated. Now, there are no TV ads for cigarettes, virtually no one in the movies smokes, and anti-smoking messages are everywhere. These conditions both reflect and are partially responsible for the fact that fewer than 25% of adults in the U.S. now smoke.

The media can help or hinder other efforts to improve health (through programming that shows people exercising as a matter of course, for instance, or that shows the same people eating fatty fast food or drinking too much). They can also, similarly, encourage or discourage tolerance for others, push a political agenda, or condone or condemn such behavior as solving disputes with violence and engaging in sex without adequate protection against pregnancy or STIs.

Politics.

It is probably fair to say that all community issues are political to some degree. If a factory is poisoning town wells with its effluent, for example, local officials are faced with the choice of not dealing with the actual cause of the problem (the dumping of waste) and endangering community members’ health, or addressing the dumping and endangering community members’ jobs. Politicians with larger constituencies, using poll data, may pander to what they perceive as people’s selfishness and prejudice, passing legislation or instituting policies that discriminate against one group or another, or fly in the face of the public interest. Even honest differences of political opinion – over whether the government should be responsible for providing social services or not, for instance – can have enormous consequences in the community.

Living conditions.

Run-down or inadequate housing, dangerous streets, noise, and blighted neighborhoods all have their effects on those who experience them every day, as do manicured landscapes and calm environments. The stress of living in a difficult situation carries over into many other areas of life.

Geography.

Location may have a great deal to do with whether people receive services or not. In low- and middle-income countries, children from isolated villages in the mountains or on the seacoast may have no opportunity for school or medical care, for instance. In the U.S., as mentioned earlier, access to medical care and other services may depend on the availability of transportation. In urban areas, that access may have a lot to do with the neighborhood in which the services are located: another gang’s turf or a neighborhood perceived as hostile may be as effective in denying services as if they didn’t exist at all.

Why address social determinants of health and development?

 

Reasons for addressing the social determinants of an issue include:

If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well. To cure a disease, you have to treat more than the symptoms – but you usually have to treat the symptoms, too. Dealing with social determinants will not only resolve the issue over the long term, but will make alleviating the current effects of the issue possible also.

To eliminate cholera, one of the most important steps is to provide people with clean drinking water. During the London cholera epidemic of 1854, John Snow, a physician, mapped the houses where the disease struck. He learned that many of the stricken were drawing water from a pump that tapped a filthy part of the Thames River, because conventional wisdom said it was better than the piped water also available to them – which actually came from a cleaner area. He was able to close the pump and substitute piped for pumped water, almost immediately ending the outbreak. Snow’s insights about the social determinants of cholera, along with the later work of others, eventually helped to eliminate the disease as a threat in most of the developed world. But they also served to stop the 1854 epidemic.

Who should address social determinants of community health and development?

The Community Tool Box advocates for participatory approaches to planning and, in this case, for a participatory approach to analysis and intervention as well. The presence of members of the groups affected by the issue will ensure that everyone knows its full context and history, as well as what various segments of the community might be willing and unwilling to do about it. Those who should be involved include:

• Those directly affected by, or experiencing increased risk for, a particular health condition or community development issue.
• Policy makers, legislators, officials, or others who can affect the issue.
• Human services staff, administrators, and others (such as police officers, teachers, and coalition members) who are responsible for dealing with the issue at hand.
• Respected local figures, including advocates, clergy, and others in the community to whom people turn for support.
• Members of groups that may be asked to change or sacrifice or take action in order to address the issue. Employers, landlords and other property owners, health and human service workers, police, and teachers all might fall into this category.

When should you address social determinants of community health and development?

You should always look at the social factors that play a role in community issues, but there are some times when analysis of those factors is particularly important.

• When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough. As cities have found again and again, all the enforcement in the world won’t really stop youth violence. There has to be a change in the culture that creates that violence.

In the late 1960s, Philadelphia was a city of gangs. One night in 1969 in North Philadelphia, there were five shootings in a one-square-block area. The neighborhood was crawling with police who were apparently powerless to stop the string of attempted revenge killings (“attempted” only because only three of the shootings were fatal). What eventually succeeded, a couple of years later, was a peacemaking effort that involved the gang leaders and that addressed the social issues that lay behind the existence of gangs and violence in the neighborhood: the isolation and alienation of black youth from the society at large, the lack of jobs, and the irrelevance of school to young people whose main concern was getting home alive. Gang members formed entrepreneurial businesses – making films, developing clothing lines – and school became relevant because education was necessary to run a business successfully. Community violence lessened as truces were signed and hope for a reasonable life grew.

• When you’re advocating for legislation, policy change, or funding to address a community issue. The legislation, policy, or funding – and therefore your advocacy – should address the underlying causes of the problem you’re trying to solve, as well as its symptoms. Otherwise, you’ll be dealing with the symptoms forever.
• When you’re trying to demonstrate that fundamental change is needed. Change is difficult for everyone. Trying to get a whole community to change its attitudes and/or behavior is even more difficult. Being able to explain clearly how the changes are related to positive results can make things easier.
• When you’re looking for long-term solutions to long-term problems. Long-term solutions are impossible without taking into account the root causes of the problems you want to solve. Analyzing the social determinants of those problems makes it possible to address them, and come to real, permanent solutions.
• When your focus is on community wellness and prevention. Whether you’re trying to guard against a disease or debilitating condition, or trying to create a healthy community, you have to look at the issue as a whole in order to be successful. You can’t lower your blood pressure, for instance, without adjusting your diet, exercise, stress levels, and daily activities, all of which may be governed, to some extent, by social as well as personal factors. By the same token, you can’t alter racial tensions in a community without somehow addressing all the history that led to those tensions, the preconceptions and misconceptions on both sides, personal experiences, the attitudes of community officials and police, the racial prejudice endemic in the society, etc.

How do you address social determinants of community health and development?

Now that you’re convinced that addressing the social factors that cause or influence community health and development issues is important, how do you go about doing so? There are really two parts to addressing social determinants. The first is identifying how various social factors affect the issue you’re concerned with, and the second is developing and implementing an action plan based on an understanding of how, and from what angle, to approach them successfully in order to change the way the issue plays out in the community and, ultimately, resolve the problem.

Identifying social determinants

The issue you’re dealing with may be obvious, but it’s likely that all of its social determinants are not. There may be local customs that seem so obvious to the folks you’re working with that they don’t consider them worth mentioning, even though they may control a great deal of the community’s functioning. If they’re unique to that community or region, and you’re not a native, you’ll have to learn about them if you have any hope of changing conditions. In other cases, social factors may have to be traced through several layers of the society before you reach the point where they originate and can be influenced. The way to find out about these and other social determinants is to do a community assessment.

Assess the community to find the social determinants of your issue. The purpose of community assessment is largely to assess the community for needs and assets, but the strategies it proposes are equally useful in searching for social determinants of health and development.

• Start by talking to people:
• Community leaders
• Members of the group most affected by the issue
• Government officials
• Staff and volunteers of non-governmental health and community development organizations (NGO’s)
• Community activists and organizers
• Anyone who has a stake in the issue you are trying to address

If there are conflicting factions or “sides” involved in the issue, it’s important to hear from all of them. Even if you’re clear about who’s in the right, or about what needs to happen in order for the issue to be resolved, understanding all points of view can tell you a great deal about the social factors that underlie the situation in the community.

You can hear what people have to say in various ways:

• Individual interviews
• Group interviews
• Focus groups
• Community meetings
• Informal conversations
• Listening and observation at gatherings held for other purposes
• Learning as much as you can about community history. Social determinants of health and development often run deep and go back generations.

The Battle of Montaperti was fought between the Italian cities of Florence and Siena, then independent republics, in 1260. In the 21st century, a sports contest between the two, whether on the high school or professional level, often spurs a cry of “Remember Montaperti” by the Sienese – the victors 750 years ago.

Apply critical thinking principles to analyze the results of the assessment. Very briefly, these include:

• Make sure your information is accurate.
• Consider the reliability of your sources.
• Examine and challenge your own and others’ assumptions and biases.
• Identify the interests being served or ignored.
• Ask the right questions. This could also be considered a principle of critical thinking, and dovetails with the “But why?” technique. Some of the questions you might want to ask are:
• Whom does the issue affect?
• What do those affected have in common? Class? Race or ethnicity? Gender? Physical characteristics? Geographical origin or location? Behavior or personal practices? Lifestyle? Education? Employment? Personal history? Culture? Interests? Other characteristics?
• What is the history of the issue in the community? When did it become an issue? What else was happening at the time, both in the community and in the society at large?
• Who stands to gain, and who stands to lose – socially, economically, or politically – if nothing changes?
• Who stands to gain, and who stands to lose if changes are made? Is there a win-win option, where everyone benefits?
• Who has the power to create change in this situation? What are reasons they may or may not do so?
• Where is the issue centered, geographically and socially?
• Are there economic aspects to the issue? What would it cost to change the situation or to leave it as it is, and who would bear the cost in either case?

The “But why?” technique is actually quite simple. Once you have the answer to an initial question, you follow up the answer with “But why?” The answer to that question gets another “But why?” until you get as far as you can go. At that point, you have an answer that identifies the root of the problem, and therefore implies a solution.

Addressing social determinants

As we’ve discussed, most social determinants come down to:

• Economic inequality
• Social connectedness
• A sense of efficacy

The lower people’s economic levels, the less connected they are to others – through family, social groups and organizations, faith communities, etc.; the less convinced they are of their ability to control their situations and their lives, the greater the likelihood that they’ll experience more health problems than those in the society who fare better in those categories.

And as we’ve also discussed, particular individuals or populations are most likely to be disproportionately affected by health problems because of:

• Differences between them and others in the society in the level of their exposure to those problems.
• Differences in their vulnerability to those problems.
• Differences in the consequences to them of those problems.

These characteristics feed each other in a cycle of poverty and limited influence or agency. An effective intervention has to break that cycle by understanding the social determinants behind it and changing them and the conditions that they cause in a truly profound way.

You can develop interventions that can reduce people’s exposure to, their vulnerability to, and their consequences from health problems, and that can also encourage gains in economic equality, social connectedness, and efficacy. By doing so, you can help people not only improve their health and that of their children, but move up the ladder of economic and social status, thus cementing their gains, and securing them for the next generation.

This may seem like an impossible task. How can you change a society? It’s hard for governments and even harder for most NGOs and community-based organizations, given the limits on their resources. Major social change often takes not a single type of intervention, but an all-out assault on a number of social factors over a long period of time. Unless you’re a high government official, or have access to unlimited funds, you’re probably not planning anything that broad . . . and you don’t have to.

Rather than trying to concentrate on the huge issues, you can intervene in the environmental and policy conditions that reflect social determinants and that can more easily affect differences in exposure, vulnerability, and consequences. In the process of addressing these types of issues, the folks you’re concerned with can learn much of what they need to change their position in society.

Environmental here refers not just to the natural environment, but to the total environment of the people in question. That includes the built environment – buildings, roads, power sources, farms, etc. – as well as the social environment – culture, social rules and norms, government, business, education, economics, etc.. The term “environment” here encompasses all the natural and human physical, social, economic, and political structures that surround people’s lives.

Environmental and policy conditions include:

• Knowledge and skills. Individual and group knowledge and experience affect the availability of resources for supporting health and well-being. A villager who understands how to advocate with the government for clean drinking water, for instance, can greatly enhance the health prospects of their community.

Helping people gain knowledge and skills can be an intervention in itself, or be part of a broader intervention that nonetheless provides participants with tools to safeguard or improve their health and their lives. Some community development programs, for example, include literacy classes as part of the support they provide. With literacy, participants gain skills that allow them to continue and expand the community development activities they’ve begun, or to get jobs that will better serve them and their families. Literacy also gives people who’ve historically had limited power a means to power over their lives by helping them understand the forces working on them (not to mention the terms of contracts and other papers to which they’re asked to agree), and take action on their own behalf.

Providing knowledge of specific health issues and practices can have a dramatic effect on the health of a community. Safer sexual practices, for instance, can cut down on the incidence of HIV infection, and information about the treatment of infant diarrhea can drastically reduce infant mortality.

In both these examples, addressing a specific issue serves to address efficacy, and, in the case of literacy training, economic inequality as well. Depending on how programs are structured, most can also address social connectedness, either by bringing a community or population group together to work on an issue, or by creating a community among those involved (in literacy classes, for example.)

• Support within and between groups. Emotional support from family and friends, such as for the stress of difficult work or family situations, helps us cope with situations that cannot be easily changed. Links with other groups, such as faith communities or non-governmental organizations (NGOs), can provide access to goods and services. Just as important, joining with other groups to work for increased resources and better health conditions can permanently improve the quality of community life.

Again, an intervention to connect people or groups with others may stand alone, or may be integrated into a larger concept. A government agency might encourage groups to combine across ethnic or geographic lines in order to receive funding or training for health and community development projects. In a situation where the government is perceived as withholding support, a group of villages without access to health care, for instance, might come together to petition the government for a centrally located health clinic that would be easily reachable for all of them. Groups like this represent the most fundamental kind of community organizing, which brings groups and communities together to advocate for their interests and to take control of what happens to them.

• Barriers to, access to, and opportunities for resources and services. Some social groups, such as women or people from underrepresented ethnic groups, face discrimination and other barriers in gaining access to education, jobs, and basic services. The quality and availability of even basic education and health services are unfairly distributed among social groups.

In cases where education, jobs, services, and other necessities are unequally distributed, the appropriate action may be to organize the community, as above, to demand equal treatment; to use the court system to try to gain access and opportunity; or to attempt to address the issue locally, using available community assets and the initiative of local people. If the initiative comes from the government, it might create programs that remove or address barriers to opportunities and services, such as discrimination, unaffordable expense, geographic isolation, lack of transportation, limited literacy, and lack of job skills.

• Consequences of Actions. Research has long shown that people are more apt to take or continue action if it rewards them with goods, peer approval, pleasure, status, satisfaction, or the desired results than if it punishes them with high costs, disapproval, misery, loss of status, dissatisfaction, or frustration. If gaining access to health care or to healthy goods or practices is difficult, slow, and tedious, and often ends in failure, it won’t be long before people stop trying.

A possible remedy here is, as above, to improve access and break down barriers to access to goods and services, thus making the attempt to obtain them less frustrating and more likely to be repeated. Strategies might include providing transportation to and from existing services or distribution points, locating new services closer to where they’re needed, or lessening bureaucratic requirements. If the intervention involves action by participants, actions should be planned in small steps, so that people can easily experience success, at least at the beginning. A series of small successes is more likely to develop a sense of efficacy and keep people moving ahead than a grand failure.

• Exposure to or protection from hazards. Contact with environmental hazards – polluted water, toxic substances or dangerous practices in the workplace, endemic diseases such as malaria, widespread violence – increase risk for disease or injury. By the same token, actions taken to reduce or eliminate those hazards – drilling a new well, instituting protective workplace safety procedures, disease eradication campaigns, negotiating a peace treaty – work to make disease or injury less probable.

An intervention to decrease or prevent exposure to hazards can take any one of several forms. A self-help program to dig a well or use filters to obtain clean water, channel sewage, grow food without pesticides or chemical fertilizers, eliminate VOCs (volatile organic compounds, often-toxic chemicals – used in glues, dyes, paint, and solvents – that vaporize at room temperature and can affect the health of many people) in a building, or clean up a neighborhood can not only improve health conditions, but increase participants’ sense of efficacy as well.

A different approach might involve advocacy for government assistance or services – drilling a well, installing a sewer system, establishing a health clinic, instituting public transportation, etc. – or to pass or prevent laws that affect exposure to health risks. These actions would speak to both social connectedness (community organizing brings communities or groups together to apply pressure and advocate effectively) and participants’ sense of efficacy.

A third possibility that also addresses both social connectedness and efficacy might involve an initiative to change the behavior of – or prosecute – a corporation or other party responsible for pollution, unsafe workplace practices, illegal dumping, shoddy and dangerous construction, selling harmful products, or other potential hazards.

• Policies. Policies that affect community health and development may be formal or informal, and may be those of governmental or non-governmental bodies (e.g., corporations, institutions, foundations, professional associations). They may relate to the provision of goods and services (e.g., clean water, adequate food, health care, education, housing) or to regulations and their enforcement (e.g., environmental and drug laws, welfare rules, trade regulations, non-discrimination laws in employment and education.) Public policies often mirror a community’s or society’s norms (the unspoken rules of “how things should be”), and, as a result, are often a direct reflection of social determinants.

Changing or instituting policy is generally a matter of advocacy. It’s important because policies can, and do, affect all three of the differences – in exposure, vulnerability, and consequences – that create less healthy conditions for populations experiencing increased risk.

An initiative aimed at policy change can start at any level. It may begin with government, with the realization by legislators, other elected or appointed officials, or an agency that some sizeable group of community members is in danger of, or already suffering from, disparities in health. It may begin with an NGO or grassroots organization that works with (or is composed of) that group. Or it may begin with the people themselves, who have simply come to the end of their patience with their situation.

Policy change is often difficult, but, in the long run, it can be the most effective means of improving health and development outcomes, because it can lead to real social change. The ideal intervention would be one that either originates with, or involves those who will benefit from the change in question, since that gives them control over what happens to them.

Several principles, assumptions, and values help guide collaborative action to create conditions that promote health and development. These include:

• Priority issues and strategies for collaborative action are best determined by people most affected by the concern. This can enhance community efficacy and empowerment, and is also most likely to address the issues most important to those involved.
• Since health and development outcomes are caused by multiple and interrelated factors at multiple levels, single interventions are likely to be insufficient. This suggests the importance of comprehensive interventions that address environmental and policy conditions at all levels.

Multi-pronged, multi-faceted interventions are the ideal, and are, in general, necessary to create real and permanent social change. The reality for small organizations, however, is that such interventions may not be possible, because of limited resources and geographic and/or political isolation. There are at least two ways to deal with this reality: One is to form a coalition, pulling in other organizations – including national and international NGOs and even the government where possible – to mount a collaborative effort on many fronts. The second is to develop a long-range strategic plan that takes as its base the saying of the Chinese philosopher Lao Tzu, “The longest journey begins with a single step.” That involves starting with a single issue in order to tackle something manageable and achieve a success that will energize and empower those affected. Then you can go on to the next issue and the next, always maintaining and consolidating gains as you go. In this way, you can end up with an effort that addresses the full range of social determinants, without exceeding your capacity at the beginning. It may take a while, but your chances of creating real change are better if you take it step by step, as long as you don’t lose sight of the goal.

• Collaborative efforts must bring about change in multiple sectors and systems. (This requires leadership to engage groups with different interests, such as those in business or education, to share resources and responsibilities in common purpose.

Again, depending on your resources, even a coalition or other collaborative body might have to take this one step at a time.

• The aim of support organizations is to build capacity so that local people can take action over time and across issues.

Capacity-building involves helping local people gain the skills and knowledge – and establish or strengthen the community organizations and institutions – necessary to allow them to take action and control their own fate. That may entail direct training, using resources like the Community Tool Box, and a certain amount of “on-the-job training”. There’s no substitute for experience in health and community development, although having some background before you’re thrown into it is certainly helpful.

At some point – earlier is usually better than later, and from the beginning is often best – local people have to be directly involved in planning and carrying out strategies for improving their situation. Taking on responsibility and leadership positions builds both a sense of efficacy and connectedness in the local population, and also puts their future where it belongs – in their own hands.

• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change. (Partners must convene conversations that lead to addressing the issue, broker relationships, and develop resources for those doing the work of changing communities and systems.)

Partners can be NGOs or community health or development organizations, government agencies, corporations, academic institutions, faith communities – any party that is generally respected, has some clout, and can function as an honest broker.

As is perhaps obvious from the discussion directly above, an important goal of addressing social determinants is strengthening the ability of the community to sustain the changes that an intervention brings about. If a population is malnourished, giving them food is only a temporary solution: helping them to develop self-sufficient and sustainable farming practices, or training them for necessary and available work, on the other hand, can be permanent ones.

Another important goal is to take on tasks that can actually be accomplished. A local entrepreneur, owner of a large and flourishing tire business, a real estate development firm, and several other successful ventures, was asked how he got to the position he was in. His answer was simple: “Crawl, walk, run.” He started small, with something he knew he could handle. When he succeeded at that, he used it as a base to take on something a bit more challenging, consolidated his gains again when he succeeded at that, and just kept going.

Social change often works the same way. Success breeds success, and you’re far more likely to be successful if you attempt something that’s challenging but doable. Once you accomplish it, you have a foundation from which to address the next issue, or the next level of issues. Communities never lack the most important resource – people, and their intelligence and determination – but they may lack the material resources that allow them to attempt overall social change – change that entails addressing several social factors and levels of power – all at once. They can do it, however, if they take it one step at a time.

The last bit of how-to in this section will be familiar to regular Tool Box users. You have to keep taking that one step at a time again and again and again for as far into the future as you want your community to exist. Addressing social determinants of health and development isn’t a one-time thing. People have to maintain their gains and their healthy practices, and teach the next generation what they’ve learned about creating a healthy community, so that it will continue to be one.

In Summary

“Social determinants” of health and development issues are the social factors that determine or influence the issues. Most fall into the three categories of economic inequality, social connectedness, and sense of efficacy. By understanding and addressing these social factors, you can increase your chances of resolving issues over the long term by getting at their root causes.

It makes sense to use a participatory approach to analyze and address social determinants of health and development issues. By including those who know the history and context of the issue, and by subjecting it to analysis from many minds and perspectives, you’re more likely to arrive at a thorough understanding of it. This kind of analysis is especially effective when it’s clear that simply putting a Band-Aid on the symptoms of the issue isn’t enough, and that you have to employ a long-term strategy in order to address it effectively. Such a strategy may incorporate advocacy for a change in law or policy and leadership training, as well as community-based actions.

A community assessment will help you understand what the social determinants are in a particular case. By asking the right questions to determine community reality – Who is affected and how? What are the patterns in who is affected, who is opposed to action, what are the interests at stake? What are the costs of action and inaction, and who will pay them? – and talking to those affected and others who may already know what the social determinants are in the situation, you can create a complete picture of the issue.

Using that picture, you can address the social factors in order to reduce the population’s exposure to, vulnerability to, and consequences from the issue at hand. The best approach is usually through environmental and policy conditions, rather than through attempting to change social factors – which can be far-reaching and ingrained in the culture of the society – all at once. Work toward incremental, sustainable change, help local people learn the skills to take over and continue the effort themselves, and make sure the effort continues indefinitely, and you’ll ultimately be successful in developing a healthy community.

What are social determinants of community health and development?

___Social determinants of community health and development issues are the social factors that determine and influence the issues.

___The three overarching factors are:

• Economic inequality
• Social connectedness
• Sense of efficacy

___The ways they most often play out are in:

• Differences in exposure
• Differences in vulnerability
• Differences in consequences for different populations

___More specific social determinants can include:

• Racial and ethnic bias
• Cultural differences
• Media influences
• Politics
• Living conditions
• Geography

Why address social determinants of community health and development?

___If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

___If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well.

___The social factors involved may have more resonance for those affected than the issue itself.

___It may be easier to approach an issue through its underlying social factors than to deal with it directly.

___Addressing the social determinants of community issues is crucial to understanding them fully, so that your strategy and tactics for dealing with them correspond to reality.

___Addressing social determinants presents a tremendous opportunity for learning and community leadership development.

Who should address social determinants of community health and development?

___Those affected by the issues (the targets of change).

___Those who can have an effect on the issues (the agents of change).

___Staff members from organizations that work directly with the target population and/or the issue.

___Respected community leaders and citizens.

___Those who will be asked to change, sacrifice, or take action in order to address the issue.

___Anyone else who has a stake in the issue.

When should you address social determinants of community health and development?

___When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough.

___When you’re advocating for changes in laws, policies, or funding.

___When you’re seeking fundamental change.

___When you’re seeking a long-term solution to a long-term problem.

___When your focus is on community wellness and prevention.

How do you identify social determinants of community health and development?

___You assess the community.

___You ask people who know.

___You apply critical thinking principles to the issue.

___You ask the right questions.

How do you address social determinants of health and community development?

___You work to address larger social factors through environmental and policy conditions, including:

• Knowledge and skills
• Support within and between groups
• Modification of access to, barriers to, and opportunities for resources and services
• Consequences of actions
• Exposure to or protection from hazards
• Policy change

___You’re guided by these basic principles:

• People most affected should choose the issues and plan strategies for the work.
• True change in social determinants demands comprehensive interventions that address multiple and interrelated factors at multiple levels.
• Collaborative efforts should aim at bringing about change in multiple sectors and systems.
• Support organizations should build capacity in the community to control its own fate.
• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change.
• Strategies should be self-sufficient and sustainable over the long term.
• Efforts should be aimed at goals that can be accomplished by the people in question with the resources at hand.
• Successes should be consolidated and maintained, so that new and greater challenges can be taken on.
• Efforts should continue indefinitely.

Example #1: Meet the Wonder Women of Indonesia

Rovina is one of hundreds of "wonder women" in Kopernik’s Wonder Women initiative that has empowered women to become clean energy micro-social-entrepreneurs, connecting life-changing solar lights, clean cookstoves, and water filters with last mile communities in some of Indonesia's poorest provinces.

More than 80 million people live without any electricity in Indonesia, and many more live with unreliable access to electricity.

Almost 100 million people rely on smoky, fuel-hungry three-stone fires for cooking.

And clean drinking water is often a costly luxury.

There is great demand for affordable, clean energy technologies, especially in the poorest provinces of eastern Indonesia, but geography and demography make energy access a huge challenge.

This is where Kopernik's Wonder Women Eastern Indonesia initiative comes in.

Equipping women with the skills and resources to become clean energy micro-social entrepreneurs is a viable, sustainable way of connecting these technologies with the people who need them the most.

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Example #2: Community Health And Literacy Center: A Health, Literacy & Recreation Hub

The Community Health and Literacy Center, formed out of a collaboration between the Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) and the City as unexpected partners, worked together to bring a neglected neighborhood both improved access to health care and health, promoting recreation and literacy opportunities.

The center, which opened in the spring of 2016, is a first-of-its-kind hospital-city partnership. The project includes a CHOP pediatric clinic; a full-service community health center run by the city’s department of public health; a branch of the Free Library of Philadelphia; and a modern recreation center with a playground and green space, run by the city’s Department of Parks and Recreation. It offers welcoming outdoor space for the neighborhood and an indoor community meeting space. The location has excellent public transit access, with a subway stop on site. CHOP and the city are working to integrate services and programming as a way to have more of an impact on improving population health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #3: Vita Health & Wellness District: Health at the Center of a Neighborhood Transformation

The Vita Health & Wellness District project was established through a partnership between the Stamford housing authority and Stamford hospital to revitalize an impoverished inner city area, in Stamford Connecticut, into a mixed-income community with expanded neighborhood services centered around a sustainable urban farm. Addressing the social determinants of health provide a framework for managing the neighborhood transformation in ways that would support and strengthen the existing community.

The Vita project is a great example of how a hospital can fulfill the Affordable Care Act’s mandate to engage its community by partnering to address the social determinants of health. The project also demonstrates how a forward-thinking community development organization can effectively partner with the health sector to pursue comprehensive community revitalization that could not have been achieved otherwise. These are still early days in what promises to be a fruitful and long-lasting partnership.

Read more about the Vita Health & Wellness District project on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #4: Rolling Hills Apartments: Weaving Together Opportunities for Healthier Lives for a Diverse Immigrant Community

Twin Cities LISC, a local community development financial institution, has partnered with local organizations and city agencies to create quality affordable housing with improved healthcare access, including constructing a Federally Qualified Health Center. LISC also employed community health advocates to weave together the isolated health-related efforts in the neighborhood of focus into a cohesive health agenda. More specifically, they connect and help support existing efforts, identify and help address gaps, and facilitate the conversations and activities that sustain collaboration.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for immigrants in St. Paul, Minnesota in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #5: Revitalizing People and Place with a Healthy Food Hub Origin

Following the devastation of Hurricane Katrina in New Orleans, the founders of what became Broad Community Connections (BCC) began to attend community meetings, and investigate with their fellow community members how to rebuild a city in disarray. These discussions highlighted many of the problems that many central New Orleans resident had faced even before the storm, including but not limited to economic disadvantage, community disinvestment, health disparities, and lack of access to many needed goods and services. BCC was designed to revitalize Broad Street, a commercial thoroughfare running through the heart of the city and to connect several of the central city neighborhoods.

Founded in 2008, BCC set its sights on improving health and improving economic vitality in the area. Ultimately, the ReFresh project provided a high-quality grocery store to a low-income food desert and created a multi-faceted hub to improve healthy food access and local food systems, foster community connectivity, support youth development, and anchor economic development.

Read more about the ReFresh project in New Orleans on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #6: Under One Roof: Health Care and Social Services in the Same Place

The Chicanos Por La Causa (CPLC) is the largest community development corporation based in Arizona. CPLC is committed to building stronger, healthier communities as a lead advocate, coalition builder, and direct service provider. CPLC helps more than 200,000 people through programs in four areas–housing, economic development, education, and health and human services. CPLC recognizes that the needs of the families it serves are complex as a family rarely approaches the CDC with only one need. As a result, CPLC sought to establish cross-sector partnerships that would more effectively and holistically meet the needs of families.

Read more about CPLC on Rooflines - The Shelterforce Blog, from the National Housing Institute.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #7: Boston Children’s Hospital Community Asthma Initiative

The Community Asthma Initiative (CAI), an initiative of Boston Children’s Hospital, began addressing health disparities in Boston neighborhoods impacted by asthma in 2005. CAI provides an enhanced model of care, which includes asthma education and home visits for families with children ages 2–18 living in the Greater Boston area that were previously treated in the Emergency Department (ED) or hospitalized as a result of asthma. CAI works with partners and coalitions to address asthma health disparities by implementing changes in policies at the local and state levels. As of June 2014 there were reductions in the number of children with ED visits, hospitalizations, missed school days, and missed work days for parents.

Read more about the Community Asthma Initiative from the National Forum on Hospitals, Health Systems & Population Health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #8: It’s Not Just About the Buildings: How Community Development Organizations are Promoting Residents’ Mental Health

Around the country, housing and community development groups are increasingly stepping up to partner with residents to improve community well-being by proactively strengthening residents’ emotional and mental health. Read more.

Example #9: Pilot Project Directs Healthcare Resources to Rural Missouri

A pilot project has been announced that plans to improve health outcomes in rural Missouri communities. It’s a collaborative effort between the Missouri Department of Social Services and the MO HealthNet Division.

The Transformation of Rural Community Health (ToRCH) project focuses on addressing social care challenges that impact residents’ ability to maintain their health and manage chronic conditions.

“(It’s) a groundbreaking initiative that empowers and encourages rural communities to collaborate to address healthcare-related social needs among their Medicaid population, with a focus on driving better health outcomes,” said Robert Knodell, Missouri Department of Social Services Director.

One key focus of the project is to tackle social determinants of health that influence overall wellbeing – safe housing, transportation, access to healthy foods, and physical activity opportunities. The U.S. Department of Health and Human Services explained that these needs influence the conditions where people are born, grow, learn, work, play, worship, and age.

“For too long, our payment systems have failed to reward hospitals for efforts to address some of the root causes of poor health,” said Kirk Mathews, MHD Chief Transformation Officer, “The ToRCH program allows hospitals to receive payment for proactively addressing issues that contribute to poor health outcomes. Under this model, hospitals are empowered to truly be in the ‘healthcare’ business in addition to the ‘sick care’ business.”

Six rural hospitals were selected last June as part of the pilot project, in Salem, Clinton, Sedalia, Rolla, Bolivar, and Richmond. The funding allows them to act as community hubs.

Click here to read the full article at the MissouriNet website.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

Adaptado de "La realización de investigaciones de intervención: El proceso de diseño y desarrollo" de Stephen B. Fawcett et al.

• ¿Qué es una intervención?

• ¿Por qué debe usted desarrollar las intervenciones?

• ¿Cuándo debe usted desarrollar una intervención?

• ¿Cómo desarrolla usted una intervención?

Usted ha creado un grupo de personas motivadas, inteligentes, que realmente quieren hacer una diferencia en la comunidad. Tal vez usted desea aumentar los adultos? la actividad física y reducir los riesgos de ataques al corazón, tal vez quiere que los niños lean más y mejor en la escuela. Cualquier cosa que quieras hacer, al final es lo suficientemente claro, pero significa que la - ¡ah, los medios le están dando pesadillas. ¿Cómo alcanzar ese objetivo su grupo se ha fijado? ¿Cuáles son las mejores cosas que hacer para lograrlo?

En términos generales, lo que estás pensando es intervenir en los entornos de la gente, haciendo más fácil y más gratificante para las personas a cambiar sus comportamientos. En el caso de fomentar la actividad física de las personas, puede proporcionar información sobre las oportunidades, aumentar el acceso a las oportunidades, y mejorar el apoyo entre pares. Diferentes maneras de hacer esto son los llamados, con sensatez suficiente, las intervenciones. Intervenciones integrales de combinar los diversos componentes necesarios para hacer una diferencia.

¿Qué es una intervención?

Pero, ¿qué es una intervención? Bueno, lo que es puede variar. Puede ser que sea un programa, un cambio en la política, o una cierta práctica que se convierte en popular. Lo que es particularmente importante acerca de las intervenciones, sin embargo, es lo que hacen. Las intervenciones se centran en los comportamientos de la gente, y cómo los cambios en el entorno puede apoyar a esos comportamientos. Por ejemplo, un grupo podría tener el objetivo de tratar de detener a los hombres de violar a las mujeres.

Sin embargo, es claramente insuficiente para difundir mensajes diciendo: "Usted no debe cometer una violación." Y así, las intervenciones que son más exitoso intento de mejorar las condiciones que permitan y fomenten los comportamientos que se produzca. Así que las intervenciones que podrían ser utilizados para detener las violaciones incluyen:

• Mejorar la iluminación de las calles para hacer más fácil para evitar posibles atacantes
• Un "viaje seguro", el programa ofrecía paseos en coche para que la gente no tiene que caminar solo por la noche
• Habilidades de capacitación sobre la violación de fecha y la forma de evitarlo, por lo que las mujeres practicar la toma de decisiones más cuidado lo que en las fechas con los hombres que no conocen bien, especialmente en lo que respecta a consumir alcohol y drogas
• Los cambios de política, tales como fuertes sanciones a las personas que cometen violaciones, o que simplifican el proceso de una víctima de violación debe pasar por el autor para llevar a la justicia

Las balas por encima de dar a algunas de las intervenciones de muchos, muchos que podrían ser realizadas por dicho grupo. ¿Pero cuáles son las ventajas de utilizar las intervenciones como una manera de llevar a cabo su trabajo de la comunidad?

¿Por qué debe usted desarrollar las intervenciones?

Hay muchos grandes ventajas a la utilización de las intervenciones como un medio para alcanzar sus metas. Algunos son muy evidentes, por lo que algunos tal vez menos. Algunos de los más importantes de estas ventajas son:

• Mediante el diseño e implementación de intervenciones de una manera clara, sistemática, puede mejorar la salud y el bienestar de su comunidad y sus residentes.
• Intervenciones de promover la comprensión de la condición de la que está trabajando y sus causas y soluciones. En pocas palabras, cuando se hace algo así, que la gente nota, y la palabra se propaga lentamente. De hecho, tal intervención puede producir un efecto dominó, lo que provocó a otros a entender el problema que está trabajando y para trabajar en ellos mismos.

Por ejemplo, un director de la escuela primaria en el medio oeste llamó la atención la cantidad de estudiantes de tiempo libre sin supervisión tenía tres-seis, cuando sus padres llegaron a casa del trabajo. Desde visitar a su madre en un asilo de ancianos, ella lo sabía, también, de la soledad que sienten muchos residentes de estos hogares. Así que decidió tratar de disminuir ambos problemas mediante el "Corazón Humanitario" del programa. Los estudiantes fueron a hogares de ancianos para ver los ancianos después de la escuela una o dos veces a la semana para visitar, jugar juegos, y las historias de cambio.

Bueno, un reportero se enteró del programa, e hizo un artículo sobre ella en la portada de la "vida comunitaria" de la prensa local. La respuesta fue tremenda. Los padres de toda la ciudad a través querían que sus hijos participen, y otros programas similares se desarrollaron en varias escuelas en toda la ciudad.

• Para hacer lo que ya lo están haciendo mejor. Por último, aprender a diseñar una intervención adecuada es importante porque es probable que esté haciendo ya. La mayoría de nosotros trabaja para mejorar la salud y el bienestar de los miembros de nuestro diseño de la comunidad (o al menos de ejecución) los programas, o tratar de cambiar las políticas como las leyes locales o regulaciones de la junta escolar, o tratar de cambiar las cosas que algunas personas practican regularmente . Gracias a una mejor comprensión de las teorías detrás de la elección, el diseño y el desarrollo de una intervención, que mejorará en el trabajo que está haciendo actualmente.

¿Cuándo debe usted desarrollar una intervención?

Tiene sentido para desarrollar o rediseñar una intervención cuando:

• Existe un problema de la comunidad o el problema que la población local y las organizaciones perciben como una necesidad no satisfecha
• Su organización tiene los recursos, la capacidad y el deseo de satisfacer esa necesidad, y
• Usted ha decidido que su grupo es el más apropiado para lograrlo

El último de estos tres puntos merece una explicación. Siempre habrá cosas que su organización podría hacer, que muy probablemente se debe dejar a otras organizaciones o individuos. Por ejemplo, una crisis de voluntariado centro de asesoramiento puede ser que encuentre que tienen la capacidad de servir como un refugio para personas que necesitan un lugar para alojarse por unos días. Sin embargo, esto pondría a prueba sus recursos y tomar el personal y los voluntarios de fuera de la misión principal de la agencia.

¿Cómo desarrolla usted una intervención?

Por lo tanto, la gente se moviliza, caliente el café, y ya está listo para rodar. Su grupo está listo para asumir el tema - usted quiere diseñar una intervención que realmente va a mejorar las condiciones de la zona. ¿Cómo se empieza?

Decidir lo que debe suceder

Esto podría ser un problema que necesita ser resuelto, como por ejemplo, "muchos estudiantes abandonan la escuela." Sin embargo, podría ser también una buena cosa, y usted quiere encontrar una manera de hacer más de lo mismo sucederá. Por ejemplo, es posible que desee encontrar una manera de convencer a más adultos a los voluntarios con los niños en edad escolar. En este punto, es probable que desee para definir el problema en términos generales, como usted va a aprender más sobre esto en los siguientes pasos. Tenga en cuenta estas preguntas mientras piensa en esto:

• ¿Qué comportamiento tiene que cambiar?
• El comportamiento de quién tiene que cambiar?
• Si la gente va a cambiar su comportamiento, lo que cambia en el medio ambiente deben ocurrir para que esto ocurra? Por ejemplo, si quieres que la gente a reciclar, usted tendrá resultados mucho mejores si hay fácil acceso a los contenedores de reciclaje.
• ¿Qué cambios específicos debiera suceder como resultado de la intervención?

Usted no necesita tener las respuestas a todas estas preguntas en este momento. De hecho, es probablemente mejor para mantener una mente abierta hasta que se reúnen más información, incluyendo hablando con las personas que se ven afectados (vamos a llegar a que en los próximos pasos). Pero pensar en estas preguntas le ayudarán a orientarse y te orienta en la dirección correcta.

Utilice un sistema de medición para reunir información sobre el nivel del problema.

Usted tendrá que recopilar información sobre el nivel del problema antes de hacer cualquier cosa para ver si es tan grave como parece, y para establecer un estándar para la mejora más tarde (o empeoramiento).

 Los instrumentos de medición son:

• Las observaciones directas del comportamiento. Por ejemplo, usted puede ver si los comerciantes vender alcohol a personas menores de 21 años de edad.
• Las encuestas de comportamiento. Por ejemplo, el Youth Risk Behavior Survey de los EE.UU. Centros para el Control y Prevención de Enfermedades hace preguntas sobre el uso de drogas, actividad sexual sin protección, y la violencia.
• Entrevistas con personas clave. Por ejemplo, usted puede preguntar acerca de los cambios en programas, políticas y prácticas que el grupo ayudó a llevar a cabo.
• Revisión de los documentos de archivo o ya existentes. Por ejemplo, podemos fijarnos en los registros de la tasa de embarazo en la adolescencia, el desempleo, o los niños que viven en la pobreza.

El grupo podría revisar el nivel del problema a través del tiempo para detectar las tendencias - es el problema mejorando o empeorando? También puede obtener información de comparación - como estamos haciendo en comparación con otras comunidades, de manera similar?

Decidir quién debe ayudar a la intervención.

En un programa de inmunización en la infancia, sus intervenciones estarían destinadas a ayudar a los niños. Del mismo modo, en un programa de ayudar a la gente a vivir de forma independiente, la intervención sería tratar de ayudar a los adultos mayores o personas con discapacidad. Su intervención no puede estar dirigida a todos, pero será para toda la comunidad. Por ejemplo, quizás usted está tratando de aumentar la cantidad de policía para hacer más seguros los parques locales. Este cambio de política de aplicación de la ley que afectan a las personas en toda la comunidad.

Por lo general, las intervenciones se centrarán en las personas que se beneficiarán directamente de la intervención, pero esto no es siempre el caso. Por ejemplo, un programa para tratar de aumentar el número de padres y tutores que traen a sus hijos para las vacunas a tiempo beneficiaría a los niños más directamente. Sin embargo, las intervenciones no contra ellos, ya que los niños no son los que toman la decisión. En cambio, los principales "objetivos del cambio" para sus intervenciones podrían ser los padres y los profesionales de la salud.

Antes de continuar, algunas breves definiciones pueden ser útiles.

Los objetivos del cambio son aquellas personas cuyo comportamiento está tratando de cambiar. Como vimos anteriormente, estas personas pueden ser - pero no siempre - las mismas personas que se beneficiarán directamente de la intervención. A menudo incluyen otros, como funcionarios públicos, quienes tienen el poder de hacer los cambios necesarios en el medio ambiente.

Los agentes de cambio son aquellas personas que pueden ayudar a que el cambio ocurra. Algunos ejemplos pueden ser los residentes locales, líderes comunitarios y políticos. Los que mueven los hilos "los", que son los que pueden hacer que las cosas sucedan - y que usted definitivamente quiere contribuir a la solución.

Involucrar a los potenciales clientes o usuarios finales de la intervención.

Una vez que usted haya decidido en términos generales lo que debe suceder y que esto debe ocurrir, usted necesita para asegurarse de que han involucrado a las personas afectadas. Incluso si usted piensa que usted sabe lo que quiere - pregunta de todos modos. Para su intervención tenga éxito, no se puede tener demasiada información. Algunas de estas personas probablemente tendrá un punto de vista sobre el tema que usted no había pensado.

Además, al pedir su ayuda, el programa se convierte en el suyo. Por ejemplo, dando a los maestros y los padres de entrada en el diseño de un "éxito escolar" La intervención, que se "identifiquen" para el programa. Se convierten en orgullosos de ello - lo que significa que no sólo va a utilizar, sino que también va a apoyarla y decirle a sus amigos, y la palabra se extenderá.

Una vez más, para obtener ideas sobre cómo encontrar y seleccionar a estas personas, la sección se mencionó anteriormente en los objetivos y agentes de cambio puede ser útil.

Con estos clientes, identificar los temas o problemas que se tratan de resolver juntos.

Hay un montón de maneras en que usted puede hablar con las personas afectadas por la información que le interese. Algunos de los métodos más comunes incluyen:

• El contacto informal de personal - hablando con la gente, y ver lo que tienen que decir.
• Entrevistas
• Los grupos de enfoque
• Foros de la comunidad
• Las preocupaciones relativas a las encuestas

Cuando usted está hablando con la gente, tratar de llegar a la verdadera cuestión - la que es la razón subyacente de lo que está pasando. A menudo es necesario no centrarse en el problema en sí, sino en que afecta a la causa del problema.

Por ejemplo, si desea reducir el número de personas en su ciudad que no tienen hogar, es necesario saber por qué tantas personas en su vivienda la falta pueblo decente: ¿Es que carecen de las habilidades adecuadas para conseguir trabajo? ¿Hay una gran población de enfermos mentales que no está recibiendo la ayuda que debería? Su eventual intervención pueden abordar las causas más profundas, parecen tener poco que ver con la reducción de la falta de vivienda directamente, a pesar de que sigue siendo el objetivo.

Analizar estos problemas o emita el que se abordarán en la intervención.

Utilizando la información que recopiló en el paso cinco, tendrá que decidir en las respuestas a algunas preguntas importantes. Estos dependerán de su situación, pero muchas de las siguientes preguntas podría ser apropiado para su propósito:

• ¿Qué factores ponen a las personas en riesgo de (o para proteger contra) el problema o preocupación?
• ¿El comportamiento de quién (o falta de conducta) que causó el problema?
• ¿El comportamiento de quién (o falta de conducta) mantiene el problema?
• ¿Para quién es la situación en un problema?
• ¿Cuáles son las consecuencias negativas para las personas directamente afectadas?
• ¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?
• ¿Quién, si alguien se beneficia de las cosas son como son ahora?
• ¿Cómo se benefician?
• ¿Quién debe compartir la responsabilidad de resolver el problema?
• ¿Qué comportamientos deben cambiar para considerar el problema "resuelto"?
• ¿Qué condiciones necesita cambiar para abordar la cuestión o problema?
• ¿Cuánto se necesita?
• ¿A qué nivel (s) debe ser abordado el problema? ¿Es algo que debe ser abordado por los individuos, las familias que trabajan juntos, por las organizaciones locales o barrios, o en el plano de la ciudad, pueblo o entorno más amplio?
• ¿Será capaz de hacer cambios en el nivel identificado (s)? Esta pregunta incluye la capacidad técnica, asegurando que tiene suficiente dinero para hacerlo, y que va a ser políticamente posible.

 Establecer metas y objetivos.

Cuando haya llegado a este punto, usted está listo para establecer las metas y objetivos amplios de lo que la intervención va a hacer. Recuerda, en este punto todavía no ha decidido qué será que la intervención. Esto puede parecer un poco hacia atrás a su pensamiento normal - pero estamos a partir de la línea de meta, y le pide que se mueven hacia atrás. Déle un intento - creemos que va a trabajar para usted.

    En concreto, tendrá que contestar las siguientes preguntas de forma concreta como sea posible:

• Qué se debe cumplir con la intervención? Por ejemplo, su meta podría ser para la mayoría de las personas sin hogar que son capaces de sostener puestos de trabajo lo hacen por el final de la intervención.
• ¿Cuál será el éxito? Si su intervención tiene éxito, ¿cómo lo sabes? ¿Cómo va a explicar a otras personas que la intervención ha trabajado? ¿Cuáles son los "benchmarks" o indicadores que muestran que se están moviendo en la dirección correcta.
• Por último, ¿cuáles son los objetivos específicos que desea lograr? Cuando usted está escribiendo sus objetivos, sea tan específico como sea posible. Indique la cantidad de cambio que quieres ver lo que sucederá en los comportamientos y actividades. ¿Por quién? ¿Para cuándo?

Aprenda lo que otros han hecho.

Ahora, armado con toda la información que he encontrado hasta ahora, usted está listo para empezar a concentrarse en la intervención específica en sí. La forma más fácil para empezar esto es mediante la búsqueda de lo que otras personas en su situación lo han hecho. No reinventar la rueda! Puede haber algunas "buenas prácticas" - programas o políticas excepcionales - por ahí que son cerca de lo que quieres hacer. Vale la pena tomarse el tiempo para tratar de encontrarlos.

¿Dónde buscar enfoques prometedores? Hay un montón de posibilidades, y cómo su búsqueda exhaustiva será dependerá del tiempo y los recursos que tiene (por no mencionar el tiempo que se tarda en encontrar algo que te gusta!) Sin embargo, algunos de los recursos más comunes que usted puede comenzar con incluyen:

• Vea lo que los ejemplos locales están disponibles. Lo que ha funcionado en su comunidad? ¿Qué tal en lugares cercanos? ¿Se puede entender por qué funcionó? Si es posible, hablar con las personas responsables de esos enfoques, y tratar de entender por qué y cómo hicieron lo que hicieron.
• Busque ejemplos de lo que se ha hecho en artículos y estudios en campos relacionados. Fuentes podría ser revistas profesionales, como el American Journal of Public Health, o incluso a veces, las revistas de noticias generales. También, busque en las intervenciones que se han hecho para los problemas relacionados con la - tal vez puedan ser adaptados para su uso por su grupo. Eventos de información y sensibilización, por ejemplo, tienden a ser de carácter general - que se puede hacer un evento similar y cambiar lo que es para. Una carrera 5-K puede ser planificado, por ejemplo, para crear conciencia y fondos para el cáncer de mama, para protestar contra la destrucción del medio ambiente, y así sucesivamente.
• Las conferencias nacionales. Si es posible, asistir a reuniones o conferencias nacionales sobre el problema o asunto que están tratando de resolver puede darle una visión excelente en algunas de las mejores prácticas? que están ahí fuera.

Una lluvia de ideas por su cuenta.

Tome una hoja de papel y anote todas las posibilidades que se pueda imaginar. Si usted está decidiendo como un grupo, esto se podría hacer en un cartel fijado a una pared, para que todos puedan ver las posibilidades - esto a menudo trabaja para ayudar a la gente viene con otras ideas. ¡Sea creativo!

Trate de decidir qué intervenciones o partes de las intervenciones han trabajado, y lo que podría ser aplicable a su situación.

¿Qué puede hacer su organización permitirse el lujo de hacer? Y al darse el lujo, nos referimos financiera, política, tiempo, recursos y sabio. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo se puede poner en todo esto? ¿El grupo pierde prestigio en la comunidad, o el apoyo de ciertas personas, haciendo una intervención en particular?

    Cuando usted está considerando las intervenciones realizadas por los demás, buscar específicamente los que son:

• Apropiado - ¿Coinciden el propósito del grupo?
• Eficaz - ¿Tuvo que hacer una diferencia en el comportamiento y los resultados?
• Replicable - ¿Son los detalles y resultados de lo que sucedió en la intervención inicial se explica lo suficientemente bien como para repetir lo que se hizo? Desafortunadamente, esto no es siempre el caso - "¡Oh, sólo lo hizo!" M
• Simple - ¿Es lo suficientemente claro para la gente en su grupo a hacer?
• Práctico - ¿Tenemos el tiempo y dinero para hacer esto?
• Compatible con su situación - ¿Se ajusta a las necesidades locales, los recursos y valores.

Identificar las barreras y resistencias que podría venir en contra.

¿Qué obstáculos y la resistencia puede que nos enfrentamos? ¿Cómo se pueden superar? Esté preparado para lo que pueda venir su manera.

Identificar los componentes básicos y los elementos de la intervención.

Aquí es donde llegamos a las tuercas y los pernos de diseñar una intervención.
En primer lugar, decidir los componentes básicos que se utilizarán en la intervención. Al igual que las estrategias generales, estas son las cosas generales que va a hacer como parte de la intervención. Ellos son los "grandes ideas" que luego pueden ser subdivididas.

Hay cuatro clases de componentes a considerar en el diseño de su intervención. Ellos son:

1. Proporcionar información y capacitación
2. Aumentar el apoyo y los recursos
3. Modificación de acceso y las barreras
4. Monitorear y dar retroalimentación

 Una intervención integral va a elegir los componentes para cada una de estas cuatro categorías. Por ejemplo, un programa de mentores para jóvenes pueden elegir los siguientes componentes:

• Para el suministro de información y la formación profesional, un componente podría ser la contratación de jóvenes y los mentores.
• Para aumentar el apoyo y refuerzo, un componente podría ser la organización de las celebraciones entre los participantes del programa.
• Para modificar el acceso y las barreras, un componente podría ser lo que es más fácil ser voluntario.
• Para el seguimiento y dar retroalimentación, un componente podría ser el seguimiento del número de jóvenes y voluntarios involucrados.

 A continuación, decida los elementos específicos que componen cada uno de los componentes. Estos elementos son las distintas actividades que se realizarán para ejecutar los componentes.

Desarrollar un plan de acción para llevar a cabo la intervención.

Planificación de la acción se discute principalmente en el  Desarrollo de un Plan Estratégico, y tiene demasiada información para incluir aquí realmente. Pero, como un breve recordatorio, cuando está desarrollando su plan de acción, tendrá que contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Qué componentes y los elementos se llevará a cabo?
• ¿Quién debe poner en práctica qué y cuándo?
• ¿Qué recursos y de apoyo se necesitan? ¿Lo que hay disponibles?
• ¿Qué posibles barreras o resistencias que se espera? ¿Cómo van a ser minimizados?
• ¿Qué personas u organizaciones que necesitan estar informados? ¿Qué tiene que decirles?

Una prueba piloto de su intervención.

A nadie le gusta caer de bruces, pero, francamente, es mucho más fácil cuando no hay mucha gente allí para ver, y cuando no hay una gran cantidad en la línea. Al poner a prueba su intervención en una escala pequeña, usted tiene la oportunidad de arreglar los errores y volver sobre sus pies antes de que la gente entra en juego Al hacer su prueba piloto, que tiene que hacer las siguientes cosas:

• Decida cómo la intervención se pondrá a prueba a pequeña escala
• Evaluar los resultados
• Preste especial atención a consecuencias no deseadas o efectos secundarios que se encuentra al evaluar su trabajo
• Utilizar la retroalimentación de los que intentaron la intervención a simplificar y perfeccionar el plan.

Poner en práctica su intervención.

Si usted ha seguido todos los pasos anteriores, la implementación de su plan de acción será más fácil. Manos a la obra!

Constantemente monitorear y evaluar su trabajo.

Cuando las ruedas están girando y las cosas parecen estar bajo control, ¡felicitaciones! Se han implementado con éxito su intervención! Pero, por supuesto, el trabajo nunca se termina. Es importante ver si la intervención está funcionando, y para "ajustar" y hacer los cambios necesarios.

En resumen

El diseño de una intervención, y hacerlo bien, no es necesariamente una tarea fácil. Hay un montón de pasos a seguir, y mucho trabajo por hacer, si vas a hacerlo bien. Sin embargo, de forma sistemática pasar por el proceso, usted es capaz de capturar errores antes de que suceda, usted puede estar parado en los hombros de aquellos que han hecho este trabajo antes de que usted y aprender de sus éxitos y fracasos.

Ejemplo # 1: "Pares que Cuidan"  Cuadro de Fondo para Componentes y Elementos

Problema/ Tema a Tratar	Emparejar a los niños locales con adultos en oportunidades voluntarias mutuamente provechosas.
Factores de Riesgo/ Protectores	Oportunidades para servir Relaciones más fuertes entre los niños y los adultos. Relaciones de pares mas fuertes Actividades alternativas supervisadas Apoyo más fuerte de la comunidad Habilidades sociales Mejoría en el rendimiento académico Aumento de oportunidades en la vida
Objetivos de cambio	Corporaciones, iglesias, escuelas, organizaciones de servicios, adultos, el equipo del programa, estudiantes, maestros, Agencias Federales y Estatales
Agentes del Cambio	Comité Consultivo, Coordinadores del Distrito Escolar, el equipo del programa, voluntarios presentes, YMCA, estudiantes desde preescolar hasta el grado doceavo.
Componentes	Reclutamiento, emparejamiento, actividades
Elementos	Mercadotecnia, selección, chequeo del fondo, actividades asignadas, orientación, entrenamiento Cara a Cara Mentor Tutor Amigo telefónico Orientación vocacional Grupo Facilitadores para después de la escuela Grupo de lecturas para la hora del almuerzo Programa para la iglesia y la escuela Actividades sabatinas Grupo de apoyo para las adolescentes embarazadas Clínicas de baloncesto Día del descubrimiento de la vocación profesional
Modo/ Contexto de Entrega	Medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones de servicios, gobierno, escuelas, coordinadores de las escuelas del distrito, localizaciones en viajes de campo

Ejemplo # 2: "Pares que Cuidan": Cuadro de  Componentes  y Elementos

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo y los recursos	Modificando las oportunidades y las barreras	Monitoreo y Retroalimentación
Componentes	- Reclutamiento - Emparejamiento	- Celebraciones - Compartir Recursos         - Reconocimiento	- Provea oportunidades para  servir - Facilitar hacerse voluntario	Dar seguimiento al numero de voluntarios y jóvenes
Elementos	- Promover el conocimiento - Selección de voluntarios - Chequeo de fondo -Asignación de actividades - Orientación -Entrenamiento	- Celebración mensual -Boletín de noticias de la Agencia - Artículos del voluntariado en los periódicos de la ciudad	-Cambios en las políticas para permitir flexibilizar el tiempo en el trabajo Oportunidades: - Mentor - Tutor - Amigo telefónico - Orientación vocacional - Facilitadores para después de la escuela - Grupo de lectura en el almuerzo - Programa Iglesia-Escuela - Actividades sabatinas - Grupo de apoyo para adolescentes embarazadas - Clínicas de baloncesto - Día de descubrimiento vocación profesional	- ¿Cuántas horas son invertidas por los voluntarios y los jóvenes? - ¿Cuántos voluntarios y jóvenes están involucrados?

Ejemplo # 3: Cuadro para los Componentes y los Elementos del Programa para la Prevención del Embarazo en las Adolescentes

Problema/ Tema a Tratar	El embarazo en la adolescencia es un problema serio en nuestra comunidad.
Factores de Riesgos/ Protectores	Conocimiento sobre anticonceptivos, riesgos Acceso a anticonceptivos Habilidades Valores y creencias Problemas en el hogar (conflictos, disciplinas inconsistentes de los padres) Reprivación económica
Objetivos del Cambio	Adolescentes, pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servicio, gente de negocios, y funcionarios elegidos y designados
Agentes del Cambio	Pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servicio, gente de negocios, lideres religiosos, y funcionarios elegidos y designados
Componentes	Educación sexual, Alianza para desarrollo comunitario, mejorar el acceso a los anticonceptivos, monitorear las tasas de embarazo en adolescentes, mejorar el apoyo de los pares e incrementar las actividades alternativas
Elementos	Ofertar entrenamiento de graduación a los profesores en educación sexual Oferta de entrenamiento en habilidades para adolescentes para evitar la actividad sexual no protegida Use tablones para anuncios y el periódico escolar para mantener actualizados a los adolescentes en los eventos especiales Empiece un programa "bolsa marrón" para que las adolescentes puedan comprar anticonceptivos sin que otros sepan lo que ellas están haciendo. Inicie un grupo de apoyo para ayudar a las madres adolescentes a permanecer en las escuelas.
Contexto / Modo de Entrega	Escuelas, medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones de servicios

Ejemplo # 4: Cuadro de Componentes y Elementos para los Programas de Prevención del Embarazo en Adolescentes

	Providing Information and skills training	Enhancing support and resources	Modifying opportunities and barriers	Monitoring and Feedback
Componentes	- Educación Sexual	- Proveer apoyo de pares - Proveer apoyo de individuos influyentes - Desarrollar alianzas comunitarias	- Incrementar el acceso de anticonceptivos	- Monitorear las tasas de embarazo en la adolescencia
Elementos	- Ofertar entrenamiento de graduación a los profesores en educación sexual Oferta de entrenamiento en habilidades para adolescentes para evitar la actividad sexual no protegida. - Use el tablero de anuncios y el periódico escolar para mantener actualizados a los adolescentes en los eventos especiales	- Inicie un grupo de apoyo para madres adolescentes para ayudara a las madres a permanecer en las escuelas - Establezca un programa de tutoría para jóvenes en riesgo para que se puedan poner en contacto con potenciales empleadores y oportunidades de trabajo	- Inicie un programa  "bolsa marrón" para adolescentes para la compra de anticonceptivos sin que otros se enteren que están comprando - Contracepción e información sobre su uso deben estar disponible en los lugares donde los adolescentes se reúnen	- ¿Cuántos adolescentes reportan que se abstienen de la actividad sexual? - ¿Cuántas adolescentes reportan el uso de anticonceptivos si están activas sexualmente? - ¿Cuántas adolescentes salen embarazadas? -Reporte la tasa de embarazo estimada para la comunidad en base de un año.

Ejemplo # 5: Cuadro de fondo del Proyecto Revitalización del Vecindario Componentes y Elementos

Problema/ Tema a Tratar	Nosotros queremos mejorar la calidad de vida del vecindario por medio de mejores trabajos, viviendas y educación.
Factores de Riesgo/ Protectores	Reprivación económica Desorganización comunitaria Movilidad Disponibilidad de sustancias/armas Entrenamiento en habilidades
Objetivos del cambio	Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios elegidos y designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Agentes del Cambio	Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios elegidos y designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Componentes	Entrenamiento de trabajo, disponibilidad de trabajo, reorganización del terreno, monitoreo de las carencias de empleo, educación y entrenamiento
Elementos	Desarrollar programa de educación para adultos Extender centros de cuidados de niños a precios adecuados Extienda el acceso de los residentes las computadoras a través de organizaciones comunitarias Realizar una feria de trabajo anual Proveer préstamos para apoyar el desarrollo de pequeños negocios Terrenos para la apertura a nuevos negocios Mejorar los incentivos para animar la rehabilitación de las viviendas existentes Aumentar la limpieza de los jardines, aceras y solares vacíos Construir más vivienda en el vecindario para la clase media y pobre
Modo/ Contexto de Entrega	Negocios, autoridad en vivienda, escuelas, medios de comunicación, iglesia , organizaciones de servicios

Ejemplo # 6: Cuadro de los Componentes y Elementos del Proyecto Revitalización del Vecindario

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo y los recursos	Modificando las oportunidades y las barreras	Monitización y Retroalimentación
Componentes	- Aumentar entrenamiento de trabajo - Proveer información sobre a disponibilidad de empleo -Aumentar la educación general	- Proveer apoyo para nuevos negocios - Proveer apoyo financiero para la rehabilitación de casas	-Reducir las barreras para ir a trabajar - Reorganizar el uso de la tierra	- Monitorización del desempleo, educación
Elementos	- Desarrollar programa de educación para adultos - Realizar una feria anual de trabajo - Desarrollar programas para ayudar a las personas a obtener su diploma equivalente de la escuela superior - Aumentar el número de computadoras en las escuelas - Establecer un programa de internado para estudiantes de la escuela superior	- Proveer préstamos a un  bajo interés para animar la rehabilitación de las casas existentes. - Construir más hogares para las personas de ingresos medios y pobres - Instituir  una disminución de impuestos para empleadores que se reubican en el vecindario	- Crear centros de cuidados infantiles a precio razonable - Extender el acceso a las computadoras  a través de las organizaciones comunitarias - Proveer préstamos para apoyar el desarrollo de los pequeños negocios   - Disponer de terrenos para los nuevos negocios - Mejorar el sistema público de de transporte	- ¿Cuál es la tasa  de desempleo del vecindario? - ¿Cuál es el porcentaje de estudiantes de las escuelas que llegan a graduarse u obtienen un diploma equivalente? - ¿Cuál es el porcentaje de estudiantes de secundaria que continua recibiendo más educación?

 

Herramienta #1: Hoja para el análisis del problema

Las siguientes páginas te permitirán analizar el problema o el tema que tu grupo quiere tratar. Esta información podrá ser usada cuando vayas al paso 7 en los "como hacerlo": Fijar metas y objetivos.

Hoja para el análisis del problema

¿Qué factores ponen a las  personas en riesgo y cuales los protegen en relación al problema o a lo que preocupa?
¿El comportamiento de quiénes (o la ausencia de comportamiento) son la causa del problema?
¿El comportamiento de quiénes (o la ausencia de comportamiento) mantienen el problema?
¿Para quién esta situación es un problema?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para aquellos directamente afectados?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?
¿Quién, si existe, se beneficia de que las cosas sean como son ahora?
¿Cómo se benefician ellos?
¿Quiénes deben compartir la responsabilidad para solucionar el problema?
¿Cuáles comportamientos necesitan ser cambiados para considerar el problema "resuelto"?
¿Cuáles condiciones necesitan cambiar para tratar el tema o el problema?
¿Qué cantidad de cambio es necesario?
¿A qué nivel debe ser tratado el problema?
¿Podrían ustedes hacer cambios en los nivel (es) identificados?

Herramienta #2:
Cuadro de Fondo para los Componentes y Elementos

Use este cuadro para mirar globalmente la intervención que vas a desarrollar.

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo
Problema/ Tema a Tratar
Factores  de Riesgo/ Protectores
Objeto del cambio
Agentes del Cambio
Componentes
Elementos
Modo/ Contexto de Entrega

 Herramienta #3: Cuadro de Componentes y Elementos

Puedes llenar este cuadro para observar qué componentes y elementos que podrían ser hechos como parte de la intervención. Llenándolo, podrás notar si hay alguna brecha en tu plan que necesite ser llenada (Por ejemplo, si tu plan no tienen ningún elemento relacionado a proveer información y a entrenamientos en las habilidades, esta brecha será muy visible en este cuadro.)

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo y los recursos	Modificando las oportunidades y las barreras	Monitorización y Retroalimentación
Componentes
Elementos

Herramienta #4:
Determinando si las intervenciones hechas por otros son apropiadas para tus propósitos y situación

Use este cuadro para ayudarte a determinar si esta intervención en particular que conoces es correcta para tus propósitos y tu situación.

¿Cuál es la intervención?
¿Es ésta apropiada para nuestros propósitos?
¿Es efectiva?
¿Es reemplazable?
¿Es simple?
¿Es práctica?
¿Es compatible con nuestra situación?
Comentarios adicionales:

 

___Entiendes que una intervención puede ser un programa, un cambio en la política, o una práctica que se vuelve popular.

___Entiendes que una intervención se enfoca en el comportamiento de las personas, y en cómo los cambios en el ambiente pueden dar apoyo a estos comportamientos.

___Entiendes las ventajas de desarrollar una intervención.

___Entiendes cuando deberías desarrollar o rediseñar una intervención.

Desarrollando una intervención:

___Has decidido lo que se necesita que ocurra.

___Has usado un sistema de medida para reunir la información sobre el nivel del problema.

___Has decidido a quiénes debe de ayudar la intervención.

___Has involucrado a los clientes potenciales o usuarios finales de la intervención.

___Con estos clientes, ustedes han identificado los temas o problemas que trataran de resolver juntos

___Has analizado estos problemas o temas a ser tratados en la intervención.

___Has puesto metas y objetivos.

___Has aprendido de lo que otros han hecho.

___Has hecho una tormenta de ideas propias.

___Has  tratado de decidir qué intervenciones o qué partes de ellas han funcionado, y cuales pueden ser aplicables a tu situación

___Has identificado barreras y resistencias a las cuales te podrías enfrentar.

___Has identificado los componentes centrales y los elementos de la intervención.

___Has desarrollado un plan de acción para llevar a cabo la intervención.

___Has hecho una prueba piloto de tu intervención

___Has implementado tu intervención

___Estás constantemente monitorizando y evaluando tu trabajo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el enfoque en la planificación participativa?

• ¿Cuáles son las ventajas del enfoque en la planificación participativa?

• ¿Cuáles son las desventajas del enfoque en la planificación participativa?

• ¿Cuáles son los niveles en la planificación participativa?

• ¿Cuándo es apropiada la planificación participativa, y cuándo no lo es?

• ¿Quiénes deben ser involucrados en el proceso de planificación participativa?

• ¿Qué tienes que hacer para lograr que el proceso de planificación participativa comience y funcione?

Todos aquellos quienes en algún momento han trabajado en los servicios de salud o en los servicios sociales conocen por lo menos un cuento de terror en relación a una intervención que resultó mal o que ni siquiera funcionó por un minuto. A menudo, cuando se cuenta la historia, queda claro que los bien intencionados profesionales a cargo han completamente malentendido o han ignorado algún hecho fundamental sobre la comunidad o la población determinada a quien va dirigido. Ya que ellos asumieron que tenían el conocimiento de qué era lo se necesitaba, ellos planificaron todo por si solos……y fallaron miserablemente.

Por cada cuento de terror, sin embargo, existe una historia sobre una intervención donde todas las cosas marcharon correctamente. En muchos de estos casos, puedes observar que el objetivo poblacional-y a menudo también la comunidad más amplia-fueron incluidas en la planificación de la intervención desde el principio.

Cuando una organización decide realizar una intervención comunitaria-sea esta un programa de servicio completo o una campaña de un solo evento para lograr una meta específica-a menudo ésta puede aumentar las posibilidades de ser exitosa usando el proceso planificación participativa. En esta sección, exploraremos lo que es el proceso de planificación participativa, por qué es valioso, sus potenciales ventajas y desventajas, y cómo usarlo para planificar una intervención efectiva- una donde todo vaya correctamente.

¿Qué es el enfoque en la planificación participativa?

Una definición de lo más simple del enfoque participativo es uno en el que todos los participantes en la intervención tienen voz, ya sea porque estén presentes o sean representados. Los miembros del personal de la organización que va a ponerla en marcha, los miembros de la población objetivo, los funcionarios de la comunidad, ciudadanos interesados, y personas de las agencias involucradas, escuelas, y otras instituciones deben ser todos invitados a la mesa. Toda participación debe ser bienvenida y respetada, y el proceso no debe ser controlado o dominado por ningún individuo o grupo, o por un solo punto de vista.

Esto es el ideal. La realidad puede ser a menudo muy diferente. Algunas personas podrían no desear estar involucradas-ellos podrían sentir que les lleva mucho tiempo, o que no tienen las habilidades necesarias. Algunos individuos o grupos podrían sentirse excluidos o no respetados si no son invitados a participar. El proceso de planificación puede ser una aprobación mecánica de ideas que ya han sido desarrolladas. Las opiniones de algunas personas pueden ser escuchadas más cuidadosamente que las de otros. En algunas de estas situaciones, un proceso participativo puede causar tantos problemas como el no involucrar a la gente en absoluto.

La cosa importante a recordar aquí es la palabra participativo. El uso de este término implica no solamente preguntar la opinión de alguien antes de realizar lo que vas a hacer de cualquier modo, sino que cada participante se convierta en un contribuyente importante del proceso de planificación.

Un verdadero enfoque participativo es aquel en el que la perspectiva de cada uno es considerada. Esto no significa que las personas no puedan desafiar las suposiciones de los otros, o no puedan argumentar sobre cuál de las estrategias podría ser la mejor. Esto significa, sin embargo, que las ideas de cada uno son respetadas, y no se asume que los profesionales o los más formados automáticamente saben qué es lo mejor. Todos en el momento presente participan en el proceso de planificación y tiene algún rol en la toma de decisiones.

Este es un punto extremadamente importante. Muchas personas de bajos ingresos o de minorías sienten que ellos no tienen voz en la sociedad, que ellos no son escuchados aún cuando se les pida su opinión. La verdadera participación significa que todos tengan voz, la cual debe ser reconocida.

El reconocimiento también implica tener el suficiente respeto a la opinión del otro para que les permita discutir. Demasiado frecuentemente, los miembros de minorías o de bajos ingresos de un grupo de planificación o del consejo de gobierno son tratados con una condescendencia contraria, como si cualquier cosa que ellos digan debe ser verdadera y profunda. Un verdadero proceso de planificación participativa no tan solo debe incluir que todos sean escuchados sino que también que todos discutan a fondo ideas y metas, y que luchen por nuevos conceptos.

Para que esto ocurra, aquellos con menos educación y posición social a menudo necesitarán apoyo extra, tanto para aprender el proceso como para creer que sus opiniones son importantes y merecen la pena de ser expuestas. Todo esto lleva tiempo, pero las recompensas son enormes.
 

¿Cuáles son las ventajas del enfoque de la planificación participativa?

• La participación lleva consigo el sentimiento de pertenencia, y construye una base fuerte para la intervención en la comunidad. Si las personas son parte esencial en el proceso de la planificación de la intervención en la comunidad, entonces esta intervención les pertenecerá. Tendrán un interés en ella no tan solo como beneficiarios o miembros del equipo o patrocinadores sino también como sus creadores. Ellos harán lo que sea posible para ver que su trabajo sea exitoso.
• Asegura que la intervención tendrá mayor credibilidad en todos los segmentos de la comunidad porque fue planificada por un grupo donde estaban representados todos los segmentos de la comunidad. Si las personas saben que otros con experiencias y puntos de vista similares a las suyas fueron el instrumento para que la intervención haya ocurrido, asumirán entonces que sus intereses fueron atendidos.
• El tener una mayor diversidad de personas en el proceso de planificación permite tener un acceso a una más amplia gama de ideas y perspectivas.
• Un enfoque en la planificación participativa evita obstáculos ocasionados por la ignorancia de las realidades de la comunidad o de la población a la que va dirigida. Si, por ejemplo, los Musulmanes son parte del proceso de planificación de una intervención en la comunidad que incluya muchos seguidores del Islam, ellos sabrán que las reuniones de almuerzo durante el Ramadán, el mes del ayuno diurno, probablemente no funcionarán. Los miembros de larga duración en la comunidad sabrán qué cosas han fallado en el pasado, y  porqué, y pueden evitar que el grupo repita errores pasados.

Un ejemplo del mundo de los negocios: Magic Johnson, el famoso jugador de baloncesto, es dueño de una cadena de cines en barrios Afroamericanos. En conversación con los gerentes de los cines, descubrió que las bebidas-Coca Cola/Sprite/cerveza sin alcohol -no se estaban vendiendo en los puestos de venta. Johnson inmediatamente ordenó que bebidas más dulces-soda de naranja, ponche de frutas- se añadieran, y aumentaron las ventas. El sabía, por experiencia propia, que las bebidas más dulces les recordaban patrones de la infancia, cuando bebían Kool-Aids.

• Desde el inicio involucra a los actores importantes. Si la intervención necesita el apoyo de un individuo particular, o de una agencia o grupo en particular, involucrarlos desde el principio para ser parte de la planificación asegura su cooperación.
• Puede conceder oportunidades a grupos frecuentemente no escuchados, enseña a la comunidad que ellos tienen cosas importantes que decir.
• Enseña habilidades que duran más allá del proceso de planificación, y puede ayudar a mejorar la comunidad a largo plazo. Las personas aprenden a realizar reuniones, analizar datos, a construir planes estratégicos -dicho en forma breve, se convierten en recursos y líderes de  la comunidad.
• Puede reunir y establecer lazos entre miembros de la comunidad que de otra forma podrían normalmente no tener contacto. Tales relaciones-entre las personas de bajos ingresos y líderes de negocios, por ejemplo-no son tan solo de apoyo para las intervenciones sino que pueden ayudar a crear relaciones de larga duración y a romper barreras dentro de la comunidad.
• Un proceso de planificación participativa construye confianza, tanto entre tu organización y la comunidad y entre los individuos involucrados. Esta confianza puede servir de base para el futuro desarrollo de la comunidad y la acción comunitaria.
• Un proceso de planificación participativa generalmente refleja las metas y la misión de las organizaciones de base y basadas en la comunidad. Con su apuntalamiento en la colaboración, la inclusión, y la atribución de poder, el enfoque participativo incorpora los ideales que forman las bases de la mayoría de las organizaciones de base y basadas en las comunidades.
• Implica respeto para todos en la comunidad, así se fija un estándar para la participación comunitaria y para otorga poder que otras organizaciones-y la comunidad en general- puedan sentirse obligados a seguir.
• Lógicamente, un enfoque de planificación participativa debe ser efectivo. El hecho de que se incluya la visión y las perspectivas de todos los afectados por la intervención debe funcionar para asegurar que todos los recursos y las necesidades son identificadas y tratadas, y que todas las consecuencias indeseadas son minimizadas.
• Finalmente, hace las cosas que deben hacerse. Respeta la inteligencia de todos, valora las ideas y la experiencia de cada uno, y da a todos una medida de control. Otorgando poder a la comunidad, y particularmente a la población objetivo, más que imponer tus propias ideas en la estructura social existente, tu organización puede dar sustancia a sus ideales. En el análisis final, algún nivel de enfoque participativo es casi siempre el modo más ético de planificar una intervención comunitaria.

¿Cuáles son las desventajas del enfoque de la planificación participativa?

Junto con sus ventajas, el enfoque de la planificación participativa también trae consigo algunas serias desventajas. Es crucial prever y anticiparse a ellas, decidir cuándo y cómo un enfoque de la planificación participativa puede funcionar en su caso.

• Un proceso participativo dura más. Un grupo diverso siempre requiere más tiempo para tomar decisiones y llegar a conclusiones que el tiempo que le toma hacerlo a un solo individuo o a un grupo pequeño. Puede tomar tanto tiempo que se pierdan oportunidades, o que se pierda un tiempo valioso que se podría usar en tratar el problema.
• Algunos miembros de la población objetivo o de la comunidad pueden no estar de acuerdo con los "expertos" en relación a lo que se necesita. Esto podría señalar un fallo en el plan propuesto, y reconocer y tratar estos fallos puede ser difícil. El desacuerdo puede significar también que en la población objetivo o los miembros de la comunidad simplemente no tienen acceso al conocimiento o la pericia para entender porque la intervención es de hecho una buena idea.

A menudo, la parte más difícil en la planificación participativa es lograr que los "expertos" escuchen de hecho a la gente de la comunidad y a los miembros de la población objetivo y que tomen sus ideas seriamente. La meta no es la aceptación automática de estas ideas, pero si una seria discusión de ellas, así como de las ideas de los profesionales y de los que toman decisiones sobre las políticas. Si se asume que solo los profesionales tienen algo que ofrecer, no importa quienes estén sentados en la mesa -el proceso no es participativo. Puede ser difícil, aún para un destacado facilitador, revertir esta situación.

• Mucha educación puede ser necesaria para ambos, tanto los miembros de la comunidad y como la organización. Miembros de la población objetivo y de la comunidad pueden no tener conocimientos técnicos importantes o experiencia, y podrían necesitar entender alguna teoría o prácticas del pasado en orden a ver qué es lo que la organización está tratando de hacer. Algunos podrían necesitar nuevas habilidades en orden a una participación plena en el proceso de planificación. La organización, por otra parte, podría necesitar aprender más sobre la cultura local, temas políticos, e historia de la comunidad con el fin de adaptar la intervención a la comunidad y evitar errores pasados. Educar a ambos toma tiempo….y el tiempo puede  ser que no este disponible.
• Un solo individuo puede quebrar todo el proceso, si no se maneja bien. Alguien que tenga un interés creado en particular, o que esté convencido de que solo él sabe lo que es conveniente para la comunidad puede hacer que el proceso participativo sea muy difícil. Manejar esta situación puede requerir tanto tacto como firmeza.

Un grupo de padres interesados en colocar un programa electivo de educación sexual en la escuela superior local eran opuestos por un hombre cuyas creencias religiosas le convencían de que esa era una idea propia de Satán. Los padres le invitaron a unírseles. Ellos esperaban que al incluirlo, desactivaran algunas de sus objeciones y terminarían entonces en un programa de compromiso con el cual todos podrían vivir.

La realidad fue que este hombre estaba tan determinado a minar el proceso, y estaba tan poco deseoso de jugar con las reglas de civilidad o de justicia, que fue capaz de hacer imposible el funcionamiento del grupo. En últimas instancias el grupo se desbarató, y la formación que fue eventualmente implementada-sin un proceso de planificación participativa- estaba tan diluida que era inútil.

• Puede ser difícil asegurarse de que todas las personas correctas se sienten a la mesa. Algunas personas claves puede ser que simplemente no estén interesadas en participar. La existencia de división en la comunidad, una historia de intentos fallidos en comunicación o en el manejo de los problemas, la ignorancia de qué grupos o individuos son importantes, o tan solo la básica desconfianza pueden complicar la tarea de crear un proceso de planificación participativa. Superar estas barreras, sin embargo, puede tener una profunda consecuencia positiva en la comunidad a largo plazo.
• Un proceso de planificación participativa necesita paciencia y el compromiso de parte de todos. Las personas tienen que mantener sus compromisos en el tiempo, permanecer corteses mientras se discuten temas en los cuales ellos pueden tener sentimientos fuertes, y que tengan el deseo de comprometerse. Unas cuantas palabras descompuestas, o que  una persona o un pequeño grupo de personas claves pierdan el interés puede afectar a todo el proceso.

Mientras estas desventajas presentan un potencial o un real desafío al éxito del proceso de la planificación participativa, superarlos podría significar un gran aumento en la posibilidad de diseñar y de realizar una intervención comunitaria efectiva.

Niveles de la planificación participativa

Hay varias maneras de considerar la planificación participativa. Como se ha demostrado en lo discutido anteriormente de las ventajas y desventajas, esta clase de proceso siempre presenta, aún en el mejor de los casos, un elemento de compensación entre la eficiencia y la inclusión. La presión del tiempo, las necesidades de la comunidad, las habilidades y las experiencias de los participantes, y la naturaleza de la intervención, entre otros factores, ayudan a imponer la forma actual del proceso de planificación.

Entonces ¿Cuáles son las  posibilidades? ¿Cuán participativo deseas que sea? David Wilcox en su excelente "Guía para una Participación Efectiva" disponible en la Web.

• Información - Lo menos que puedes hacer es decirles a las personas lo que se ha planificado.
• Consulta - Usted ofrece un número de opciones y se retroalimenta escuchando.
• Decidir juntos - Usted anima a otros a dar algunas opciones e ideas adicionales, y a unirse para decidir lo mejor para seguir adelante.
• Actuar juntos - No tan solo diversos intereses deciden juntos qué es lo mejor, sino que construyen una sociedad para realizarlo.
• Apoyar iniciativas comunitarias independientes - Usted ayuda a otros a hacer lo que ellos quieren - quizás dentro de un marco de subvención, del asesoramiento y del apoyo provisto por el dueño de los recursos.

Cada uno de estos niveles puede ser apropiado en diferentes circunstancias, o con diferentes grupos, aunque solo y por encima de todo “decidiendo juntos” comienzan a ser plenamente participativos en el sentido que este término se usa en esta sección.

¿Cuándo es apropiada la planificación participativa, y cuándo no lo es?

Además de lo que puedas sentir como correcto para tu organización y sus circunstancias, hay unas directrices para cuando este proceso podría ser apropiado usar cada uno de los niveles de planificación.

Solo-información puede ser apropiada cuando:

• El curso de la acción ha sido ya decidido-por el proveedor de los fondos por ejemplo.
• Estás simplemente informando sobre algo que ya está en marcha.
• Mantienes a las personas informadas para que tengan el conocimiento para ser posteriormente parte de un esfuerzo participativo.

Solo- consulta puede ser apropiado cuando:

• Quieres evaluar o mejorar los servicios existentes.
• Las opciones son limitadas, y estás tratando de escoger entre ellas.
• Hay razones técnicas -otra vez, quizás por uno de los proveedores de fondos – por las cuales solamente ciertas personas o grupos pueden estar oficialmente involucrados en el proceso de planificación.

Si por cualquier razón, consultas a las personas en la comunidad, debes poner atención a lo que ellos te dicen. Si simplemente vas a ignorar sus ideas y recomendaciones, no deberías por ninguna razón consultarles. Ser preguntado por una opinión para después ser esta ignorada es más insultante y exasperante que nunca ser preguntado. Por lo menos al final, las personas merecen una explicación de porqué su consejo no fue seguido.

Decidir juntos puede ser apropiado cuando:

• Es importante que todos se sientan dueños del plan.
• Quieres ideas nuevas procedentes de tantos recursos como sea posible.
• Puedes integrar a la gente a quienes la intervención afectará directamente.
• Hay un compromiso de proveer apoyo durante todo el proceso para quienes así lo necesiten.
• Hay suficiente tiempo.

En realidad, según hemos mencionado anteriormente, un proceso de planificación está a menudo limitado por el tiempo de las fechas de entrega de las propuestas, la gravedad de la necesidad (si los adolescentes están muriendo a diario por armas de fuego, un programa de prevención de la violencia se necesita implementar lo más rápido posible), los requisitos de otros socios o proveedores de fondos, etc. El truco es balancear la participación y la restricción del tiempo y tratar de usar el nivel más alto de participación dentro de las circunstancias.

Actuar juntos puede ser apropiado cuando:

• La intervención será más eficaz que si esta fuera puesta en marcha por una entidad única.
• Existe un requisito del proveedor de fondos de supervisión por parte de  la comunidad.
• Hay compromiso de desarrollar una sociedad verdadera.
• Todos se benefician de actuar en conjunto.
• Una meta de la intervención es la eventual toma del liderazgo o el aprendizaje de las habilidades de liderazgo por la población objetivo y/o otros miembros de la comunidad.

La palabra "sociedad" implica una relación de iguales, donde cada uno tiene voz igual, y donde el poder y la responsabilidad son igualmente compartidas. Crear tal relación, incluso en circunstancias donde todos verdaderamente la desean, no es ni una tarea fácil ni rápida. Toma tiempo, compromiso tanto con el proceso como con el producto final (la sociedad), y la buena voluntad de ventilar y trabajar los desacuerdos y las diferencias filosóficas. Si no estás dispuesto a entregarte al desarrollo de una sociedad verdadera, actuar en conjunto podría ser solamente una meta futura para tu organización y su comunidad.

Apoyar iniciativas locales puede ser apropiado cuando:

• Hay compromiso para otorgar poder a la comunidad.
• La comunidad tiene el deseo y por lo menos tiene algunas de las herramientas para iniciar y dirigir una intervención exitosa.
• Hay compromiso de dar entrenamiento y apoyo cuando sea necesario.
• Tu organización solo puede brindar apoyo, o solo puede dirigir la intervención por un corto periodo de tiempo.

Mientras tratas de determinar cual es el nivel de participación correcto para tu situación, considera esto: Un proceso de planificación participativa tiene el potencial de convertirse en una farsa, propuesto solo para convencer a la comunidad de que un proceso participativo se está llevando a cabo.

Un educador de adultos relató una conversación que sostuvo con su suegro, quien trabajaba en la factoría de uno de los mayores constructores de autos de Detroit. La compañía había iniciado una Gestión de Calidad Total, y había reorganizado a los trabajadores de la factoría en equipos. Cada equipo incluía trabajadores de cada uno de los pasos del proceso de producción y eran responsables de construir un coche completo desde el principio hasta el final. Aún más, se suponía que cada equipo era capaz de cambiar los procedimientos para hacerlos más eficientes o más fáciles y así mejorar la producción a través del conocimiento y la habilidad de los miembros de cada equipo.

Conociendo que su suegro fue por mucho tiempo un activista sindical y socialista, el hombre m ás joven dijo “Eso debe ser maravilloso”. Los trabajadores tienen algún control sobre la producción. El suegro, sin embargo, rápidamente rompió el encanto “No, es igual a como ha sido siempre, exceptuando que ahora ellos nos hacen asistir a reuniones donde les decimos lo pensamos para que ellos mas tarde nos ignoren. Nada ha cambiado. Ellos escuchan las propuestas solo para poder decir al público que están haciendo algo diferente”.

Hay también algunas guías generales para cuándo el proceso participativo puede no ser apropiado en absoluto, incluyendo:

• Cuando simplemente no hay tiempo. Por ejemplo, una propuesta debe ser escrita inmediatamente, o quizás, una situación-violencia juvenil, -ha alcanzado proporciones críticas que deben ser tratadas de inmediato. En tales circunstancias, puede ser posible, una vez hecho, hacer un poco de planificación participativa, bien sea para realizar algunos ajustes a la intervención o para planificar la siguiente fase.
• Cuando una comunidad está tan fuertemente dividida, que se hace imposible reunirlos a todos- o a  algunas - de las facciones rivales en la misma mesa.
• Cuando no hay modo de dar apoyo apropiado - facilitación, estructura, etc. – para el proceso.
• Cuando la población objetivo simplemente no está interesada en participar, y solo desea que la organización se ocupe de ello. Una meta puede ser lograr que ellos se interesen, pero esto podrá ser parte de la intervención, mas que una parte del proceso de planificación.
• Cuando la intervención descansa en un tipo de conocimiento técnico que la población objetivo o los miembros de la comunidad simplemente no tienen.
• Cuando involucrar a todos o a la mayoría de los interesados no es logísticamente posible, debido a la distancia, tiempo u otros asuntos.
• Cuando la limitaciones en la financiación o los reglamentos de los proveedores de fondos no lo permiten.
• Cuando no hay confianza entre tu organización y la comunidad. Esto puede ser porque la organización es nueva y no ha sido probada, o por la historia pasada. En las últimas circunstancias, es importante reestablecer la confianza, pero tal vez no sea posible de lograr antes del momento en que sea necesario planificar la intervención.

¿Quiénes deben ser involucrados en el proceso de planificación participativa?

La respuesta ideal aquí sería todo aquel que esté afectado por el proceso de intervención, pero esto es rara vez es posible, o incluso deseable. Podrás hablar con miles de personas, demasiados para un proceso efectivo de planificación. En verdad, debe existir  una representación fuerte y efectiva de todos los involucrados, incluyendo:

Los "objetivos del cambio"

Al cual se refiere la Sección 1 de este capítulo, i.e. las personas a quienes va dirigido o a quienes intenta beneficiar. Esto podría ser muy específico (ej. madres adolescentes, para un programa de entrenamiento en el empleo dirigido a padres adolescentes) o muy general (a la comunidad como un todo, para la prevención y el cese del fumar en una iniciativa dirigida a todos en la comunidad). En realidad hay dos grupos a considerar aquí.

•  Miembros de la población objetivo, tanto aquellos en que la intervención se enfoca de forma específica, como otros con los que comparten cultura, edad, lengua, u otras características.
• Personas que la comunidad considera como importantes formadores de opinión. Pueden ser miembros de la población objetivo en si, o bien forasteros - del clero, consejeros, antiguos miembros de la comunidad quienes ahora se mueven en los círculos de poder, políticos, etc.- personas en las cuales la población objetivo confía y cree.

Los "agentes de cambio"

A los que se refiere la Sección 1 de este capítulo, ej. Las personas que hacen o influyen en las políticas o en la opinión pública. Estos incluyen los actuales responsables de las políticas, pero también abarcan personas influyentes en la comunidad completa, quienes pueden ayudar o bloquear una intervención ya sea por su apoyo o por su oposición.

Políticos

• Funcionarios locales elegidos o designados.
• Funcionarios estatales o federales elegidos o designados, quienes tengan influencia en la comunidad o sobre el  tema al cual va dirigido la intervención.

Si los funcionarios elegidos deciden involucrarse en su planificación, ellos a menudo envían ayudantes a representarles. Esto puede ser preferible a la asistencia misma del funcionario, ya que los ayudantes a menudo tienen gran influencia sobre sus jefes, y hay mayor probabilidad de que estos tengan tiempo para una participación plena.

• Los jefes de los organismos públicos locales (las beneficencias por ejemplo) quienes realmente controlan las políticas en la comunidad. Si ellos se involucran desde el principio, pueden dirigir las normas o de algún modo alterar los procedimientos para facilitar la intervención.
• Profesores universitarios o investigadores locales, quienes son vistos como expertos en el tema en cuestión.

Personas influyentes de la comunidad

• Miembros de la comunidad empresarial. Hay muchas buenas razones para involucrar a la comunidad empresarial: Ellos tienen tendencia a ser prácticos, a menudo una cualidad de mucha ayuda. Tienden también a ser conservadores, de modo de que si apoyan el esfuerzo, su credibilidad -y como resultado de ello la misma intervención - pueda ser aceptada entre los otros elementos conservadores de la comunidad. Ellos son a menudo directamente afectados por temas tales como el analfabetismo, la salud de los empleados, seguros, el medio ambiente, etc., y por lo tanto pueden ver rápidamente la necesidad de una intervención. Por último pero no así menos importante, tienen acceso al dinero, el cual puede ser importante para el sostenimiento de la intervención en el tiempo.
• La comunidad de la Fe y el Clero. En muchas comunidades, el sacerdote tiene mucha influencia, y muchos ven su participación en el trabajo comunitario como parte de su misión espiritual. Los grupos basados en la Fe, por su unidad, su sentido de propósito, y sus valores morales pueden ser una fuerza poderosa en la comunidad.
• Líderes naturales, aquellos a quienes las personas respetan y escuchan.

Una coalición comunitaria tenía como miembro fundador a un veterano quien había sido derribado siendo piloto de combate en Vietnam. Cuando regresó a su hogar, el pueblo completo observó como a través de meses angustiosos, aún sufriendo mucho dolor, el aprendió a caminar y a funcionar a pesar de lesiones muy severas, las cuales creían que lo iban a confinar a una silla de ruedas de por vida. El era un hombre ordinario sin riqueza o posición social, pero tenía una gran credibilidad en la comunidad.

• Los medios de comunicación, u otros que tenga plataforma pública.
• Directores o miembros de otras organizaciones afectados por el problema o el tema. Muchas de estas personas pueden ser muy respetas o muy conocidas en la comunidad.

Una intervención comunitaria puede involucrar un número de organizaciones, agencias públicas y servicios, y otros grupos. Una iniciativa de la comunidad para ofrecer tratamiento a los drogadictos, por ejemplo, puede involucrar, entre otros:

• Escuelas
• Policías
• Hospitales, clínicas, y organizaciones locales para preservar la salud.
• Servicios para Jóvenes
• Centros de Salud Mental
• Terapeutas privados
• Creadores de Empleo
• Camino Unido

Miembros interesados de la comunidad en general.

Esto podría incluir padres, jóvenes, personal de escuelas, por ejemplo, para una intervención para tratar con jóvenes. Muchos adultos de la tercera edad tienen el tiempo, el deseo y la experiencia para ser excelentes voluntarios de la comunidad. Personas con un interés personal o profesional en el tema pueden desear participar también -padres cuyos hijos han tenido problemas con las drogas, estudiantes graduados, doctores o maestros jubilados.

Miembros de la propia organización:

Administradores y personal, voluntarios, los actuales participantes, miembros de la dirección, y simpatizantes.

¿Qué necesitas para lograr que el proceso de planificación participativa funcione?

Reclutar Interesados

El primer paso evidente para empezar un proceso de planificación participativa es encontrar a las personas que participarán. Algo de esto se basa simplemente en el trabajo en red y trabajo de campo a la antigua usanza, pero hay un proceso lógico que también lo acompaña.

Identifique a los interesados.

¿Cómo definirías a las personas que están interesadas? La lista de posibles participantes dadas anteriormente en esta sección es un lugar para iniciar. Tus intervenciones puede ser que no los necesiten a todos o quizás a muchos de estos grupos o individuos. Para determinar quienes deben participar, la pregunta para hacerse es "¿Quiénes serán los directamente afectados por la intervención?"

La respuesta aquí puede variar ampliamente, depende de la naturaleza de la intervención. Si a los contribuyentes se les pedirá que paguen directamente por ella - a través de los impuestos de la propiedad, por ejemplo, como habrá muchos programas escolares - entonces tanto los funcionarios de la comunidad como los contribuyentes ordinarios deben tener voz en esto. Si a la policía u otros empleados de la comunidad se les pedirá que tomen otras tareas extra o que cooperen en un modo específico para hacer que la intervención funcione, estos deben ser incluidos en la planificación.
 

Estos deben siempre incluir, como mínimo, algunos de los miembros del equipo y Directivos de la organización, y de la población objetivo. En forma general, tiene sentido incluir a los miembros de la comunidad, especialmente si:

• La intervención necesita apoyo comunitario o participación de la comunidad para tener éxito.
• La intervención puede afectar la comunidad como un todo.
• Se le ha pedido a la comunidad hacer cambios que en algún modo -en sus  actitudes, comportamientos, planteamientos, estatutos, etc.

Incluso si la comunidad no es una parte interesada, tiene sentido involucrar a miembros de la comunidad en el proceso de planificación. Toda intervención necesita un cierto nivel de apoyo comunitario para ser exitosa. La participación comunitaria en la planificación ayudará a asegurar ese apoyo.

Incluso si la comunidad no es una parte interesada, tiene sentido involucrar a miembros de la comunidad en el proceso de planificación. Toda intervención necesita un cierto nivel de apoyo comunitario para ser exitosa. La participación  comunitaria en la planificación ayudará a asegurar ese apoyo.

Haga correr la voz.

Si tu proceso está destinado a ser lo más inclusivo posible entonces debes utilizar el mayor número de vías posibles para informar a la comunidad sobre este -comunicados de prensa, artículos de periódicos, folletos, carteles, anuncios de servicios públicos (ASP) en la radio y la televisión así como también la presentación en la comunidad, contacto personal  (cara a cara o por teléfono), correo, etc. Si solo informarás a grupos comunitarios específicos, comienza con las personas de los grupos que ya conoces. Ellos te ayudaran a hacer llegar la voz a sus amigos y a sus conocidos, quienes a su vez la continuaran pasando. Además te podrán ayudar a decidir donde colocar más informaciones donde la población objetivo pueda encontrarlos.

Asegúrese de que su mensaje sea simple y claro, y en un lenguaje que sea entendible por la comunidad. Esto significa tanto usar un español llano y comprensible, y usar otros idiomas hablados por la comunidad. Los mensajes probablemente necesiten estar en los dos idiomas, inglés y español, por ejemplo, o en varios idiomas con la finalidad de llegar a todo el mundo.

Asegúrese también de que el mensaje aparezca en los lugares donde será visto u oído por aquellos a quienes va dirigido. Supermercados, lavanderías, cafeterías, estaciones de radio y televisión para las minorías lingüísticas, agencias particulares, etc., pueden ser buenos lugares para colocar el mensaje.

Convocar el proceso de planificación.

Escoja a alguien para convocar el proceso.

Independientemente de lo que pueda suceder después, alguien debe convocar a la gente y realizar la primera reunión. Si la persona es identificada  como de un grupo en particular, entonces ese grupo en particular será visto como si estuviese a cargo del proceso de planificación. Dependiendo de la comunidad, puede ser importante pensar cuidadosamente quien debe ocupar esa posición.

Algunas veces es mejor encontrar a alguien de fuera del grupo - a menudo un funcionario electo u otra figura de respeto - para dirigir la primera reunión. Este tipo de elección tanto da credibilidad a la intervención y la identifica tanto como un esfuerzo de la comunidad como de una organización en particular.

En una situación donde un grupo de base diversa ha iniciado el proceso, puede tener sentido que la convocatoria sea hecha por el grupo. El presidente de ese grupo podrá entonces ser el que convoque la reunión. En otros casos -particularmente donde la organización necesitará un gran apoyo comunitario para hacer que funcione- puede tener sentido presentar la intervención como un proyecto de tu organización. En estas situaciones, un presidente de la Junta Directiva o un director serían la elección lógica para convocar el proceso de planificación.

Celebra una reunión inicial.

Una reunión inicial puede estar abierta para una gran cantidad de gente (por ejemplo, toda la comunidad, la totalidad de la población destinataria) o a un grupo más pequeño (un representante de cada una de las agencias y organizaciones, algunos miembros seleccionados de la población destinataria, etc.). El tiempo, el lugar y el estilo de esta reunión son importantes para asegurar que las personas estén deseosas de participar y en el proceso que sigue. Algunas cosas que puedes hacer para ayudar a que sea exitosa:

• Antes de la reunión, trata de invitar de forma personal a tantas personas como puedas. Es más probablemente que las personas asistan si conocen que alguien está interesado en que ellos estén ahí.
• Planifica el horario de la reunión de acuerdo a la conveniencia de aquellos que van a asistir mas que en lo que le conviene a la organización. Noches, fines de semana - incluso realizar dos o más reuniones en horarios diferentes - hace posible la participación de más personas.
• Realiza la reunión en el lugar más conveniente y confortable para todos los involucrados. Si la comunidad está divida en facciones, escoge un lugar neutral en todos se sientan “seguros”. Si no es un problema, escoge un lugar que sea relativamente fácil de encontrar y llegar para todos (en autobús, donde haya mucho aparcamiento, igualdad de conveniencia para varios vecindarios, localizado en la parte central del área rural, etc.).
• Proporcione alguna comida y bebida. La presencia de la comida reduce la formalidad y hace las cosas más cómodas.
• Evalúa cuidadosamente quien dirigirá la reunión (consulte arriba). Esta elección puede determinar cuantas personas desean involucrarse en el proceso de planificación.
• Si la comunidad es multilingüe, asegúrese de tener un traductor presente o de presentar todo en varios idiomas para que todos se sientan incluidos.
• Planifique las actividades de forma que todos en la reunión tengan la oportunidad de ser escuchado, tanto en el grupo grande como en pequeños grupos. Le pediste a las personas asistentes que participen en el proceso de planificación: ellos deben observar desde el principio cuán serio eres en relación a esto, y que sus ideas serán tomadas seriamente.
• Al final de la reunión, debe existir un claro próximo paso, y todos deben saber cuál es. Nada desvía más el proceso de planificación participativa que generar entusiasmo y luego dejarlo sin ningún lugar a donde ir.

Mantener el proceso de planificación

Una vez el proceso de planificación ha iniciado, tiene que ser mantenido. Los participantes tiene que continuar interesados, se debe de proveer el apoyo cuando sea necesario, los conflictos tienen que ser resueltos, los métodos tienen que ser concebidos para mantener el proceso razonablemente eficiente, las metas y los plazos deben ser establecidos, etc.

 Escoja a alguien para guiar el proceso de planificación.

Alguien -de hecho, generalmente el director o el administrador de la organización que va a dirigir la intervención, pero podría ser el Director de la Junta Directiva, un facilitador externo, o un miembro de la comunidad- debe supervisar lo que esta ocurriendo y asegurarse que nada destruya lo planificado. Encontrar la persona correcta para ocupar este puesto es extremadamente importante. El tiene que ser capaz de comunicarse bien con todos los involucrados, poder ver el panorama general así como también los detalles, y manejar con cortesía los problemas interpersonales y de logística. (Es por eso que un facilitador externo algunas veces es una buena inversión.)

Decide quien emitirá la aprobación definitiva de un plan.

Si, como ocurre a menudo, la planificación actual es hecha por un grupo relativamente pequeño, existe usualmente un mecanismo para hacer que plan sea aprobado por una mayoría u órgano rector. Este órgano puede tomar varias formas:

• Una reunión de todos los interesados
• Un grupo diverso elegido para supervisar la intervención
• Una reunión de la comunidad
• La Junta de la organización
• Un grupo muy pequeño- el director y el presidente de la Junta, por ejemplo, o incluso solo uno de ellos.

Determine por cuanto tiempo el proceso de planificación será realizado.

La planificación que deseas hacer puede ser para una única iniciativa o una campaña, podría abarcar años de colaboración trabajando con una población grande y diversa. Si el grupo de planificación está destinado a continuar, ya sea para realizar la supervisión del plan definitivo, o para continuar desarrollando y cambiando la intervención según las circunstancias y las necesidades de la comunidad cambien, un enfoque participativo en curso puede ser aún más importante para el éxito de la intervención.

Cuan bien mantengas el proceso una vez ha iniciado es tan importante para su éxito como lo es la forma como lo comienzas. Recuerda que el proceso de planificación en si mismo es solo un comienzo.

Resumen

Un proceso de planificación participativa- uno en el cual los interesados estén involucrados -es a menudo la forma más efectiva e incluyente de planificar una intervención comunitaria. Un proceso participativo provee a la comunidad de un sentido de pertenencia y de apoyo a la intervención, información sobre la historia de la comunidad, políticas, y pasados errores, y respeto y voz para todos. También toma tiempo, cuidado, respeto mutuo, y compromiso.

Con la finalidad de dirigir este proceso bien, debes considerar cuidadosamente cual nivel de participación es el más adecuado dentro de las circunstancias. Debes identificar a los interesados, y asegurarte de que todos se reúnan, usando las técnicas de comunicación diseñadas para lograrlo.

Debe tenerse cuidado al poner el proceso en curso. La persona y los métodos escogidos para convocar pueden ambos enviar mensajes sobre cuales son tus intenciones, y tiene un gran efecto sobre cuáles y cuántos participantes atraerás.

Por último, el proceso debe mantenerse en el tiempo, de modo que el impulso no se pierda. Si puedes manejar un proceso de planificación que cumpla con estos requisitos, lo más probable es que vas ha lograr una  intervención comunitaria con éxito, una que realmente funcione y cumpla con las necesidades de la comunidad.

Ejemplo: Enfoques participativos para planificar intervenciones comunitarias

Phil Rabinowitz relata una experiencia con la planificación participativa en su trabajo como Director Ejecutivo del Proyecto de Alfabetización basado en la comunidad, el cual sirve a tres condados en Massachussets.

En 1995, el Departamento de Educación de Massachussets ofreció una subvención de tres años a las comunidades para que trataran de alcanzar y ayudar a familias con hijos de tres años o menos. La idea era que al proveer los servicios a las familias con niños en riesgo, las comunidades podrían estar en condiciones de evitar algunos de los problemas que estos podrían tener más tarde cuando estos vayan a la escuela. La Solicitud de Propuestas (SDP) tiene un número de requisitos, el principal es tener una junta supervisora que incluya personas de todas las partes de la comunidad quienes podrían estar involucrados con familias -escuelas, centros de asistencia diurna, hospitales y otros servicios de salud, servicios sociales, padres, gobierno municipal, etc.

El gran condado del oeste rural de Massachussets, Hampshire, tiene varios institutos y el campus principal de la universidad estatal. A instancias de su Coordinador de Servicios Humanos, el Condado de Hampshire decidió solicitar como un condado, y obtuvo el permiso de hacerlo. Esta decisión hizo el proceso de solicitud mucho más complicado, ya que el Director y la agencia convocadoras del proceso debían ponerse en contacto e involucrar a las personas adecuadas de 20 o más pueblos dispersos en mas de varios cientos de millas cuadradas.

Menos de 10 días después de que la SDP fuera aprobada, yo, como director de un programa de alfabetización que funcionaba en el Condado de Hampshire, asistí a una reunión con muchos directores de escuelas y consejeros, tres doctores, dos administradores de hospitales, tres padres, el director de un centro de asistencia diurna, una agencia de salud mental, un refugio de mujeres maltratadas, una agencia que dirige un refugio para indigentes, un programa de embarazadas y padres adolescentes, un servicio de información y de remisión, y la agencia de lucha contra la pobreza, y representantes del Departamento de los Servicios Sociales, la oficina de beneficencia del condado, La Oficina para la Infancia, el Departamento de Discapacidad Mental, y otras agencias estatales y locales del estado, así como el Coordinador de los Servicios Humanos del Condado.

Estuvimos durante más de dos productivas reuniones reflexionando y planificando la propuesta para la subvención, la cual después fue escrita por un administrador de la agencia para la lucha contra la pobreza. Usando las ideas de casi todos los del grupo, la propuesta, más que concentrarse en un programa específico, prevé una intervención que abarcó apoyar a los padres en cualquier forma que ellos necesiten. Creó una red de seguridad para los padres y los niños que se extendía por todo el condado, e incluía tanto servicios específicos como generales y actividades. En resumen, era una intervención diseñada para todo el condado, más que para una sola comunidad, y una que reconocía que las necesidades de los padres en el condado eran variadas y en cambio constante.

Para gran sorpresa de todos, nuestra propuesta fue una de las pocas financiadas a través del estado. Nuestra propuesta fue la única  que estaba dirigida a más de una comunidad, pero que tenía apoyo amplio del condado y todos estaban comprometidos a hacer que funcionara. El grupo que se reunió a escribir la propuesta acordó permanecer juntos y servir como la junta de supervisión, y el centro de información y referencia albergó el coordinador del programa y sirvió como un centro de referencia para los temas relacionados con la subvención.

El programa de subvención funcionaba en dos niveles. En un nivel, se dirigían actividades y programas en diferentes áreas del condado - a menudo ligados a un trabajo ya existente de la agencias del condado, escuelas, hospitales, y similares -adaptado a las necesidades de las familias con hijos menores de tres años. Algo de dinero de la subvención se usó para alcanzar a las familias, en forma particular aquellas que mas frecuentemente son desatendidas, para animarlos a asistir. Entre las actividades y programas se incluyó una celebración semestral de vacunación (una feria con payasos, refrescos, y entretenimientos donde los niños podían tanto ser vacunados como sus caras ser pintadas, clases pre y post natales, preparando a los padres para la paternidad en uno de los hospitales.

La mayor parte de la subvención, sin embargo, se dirigía a la satisfacción de las necesidades expresadas directamente por los padres y los proveedores, y hacia crear y mantener una red flexible de servicios integrados y de apoyo para las familias que podía ser activado cuando aparecía una necesidad o un problema. Una pequeña cantidad de la subvención fue usada por ejemplo para ejecutar un “servicio de taxi” de conductores voluntarios quienes ayudaban a los padres que no tenían forma de transportarse (recuerde, esta es un área rural donde la tienda más cercana o el centro de la población puede ser de diez o más millas de distancia), para ir a las citas con el pediatra o la oficina de beneficencia, hacer las compras, o ir a buscar a los niños a la guardería.

La junta se reúne oficialmente cuatro veces en el año, y un pequeño grupo de ellos se reúnen un poco más a menudo para trabajar los detalles específicos de una actividad nueva o una que ya se está llevando a cabo. Más importante, las organizaciones involucradas trabajaron aún más juntos y de forma más precisa en el modo de satisfacer las necesidades mutuas de los participantes, y a tratar de reducir su enfoque a los temas específicos de niños pequeños y sus familias.

Un buen ejemplo de cómo una subvención trabajó en su mejor forma se observó en mi programa de alfabetización de adultos. En uno de los sitios del Condado de Hampshire, una estudiante femenina justo tuvo su hijo, el cual con frecuencia llevaba a la clase. El profesor, padre de dos niños pequeños, estaba muy preocupado por el bienestar del niño, quien ya estaba siendo alimentado con sólidos a la edad de dos meses, y quien era ignorado por largos periodos de tiempo. Finalmente el profesor decidió que ya debía intervenir.

El habló con la madre, a quien le explicó que él estaba preocupado por el niño, y que él quería que ella recibiera ayuda si quería continuar en el programa de alfabetización. En lugar de simplemente dejar que ella por su propia cuenta buscara asistencia, el fue capaz de ponerla en contacto directamente con un pediatra, un programa para la crianza de los hijos, WIC (programa de nutrición para niños), asistencia en la transportación, y otras ayudas, todo esto lo arregló a través de las conexiones establecidas por la subvención. La acompañaba en las primeras reuniones, y la delegó a personas específicas quienes el sabía podrían establecer relaciones con ella y le ayudarían durante todo el proceso de aprendizaje para cuidar mejor de ella y de su hijo.

Lejos de estar resentida, la mujer le dio la bienvenida a la ayuda, y el profesor casi inmediatamente notó una marcada mejoría en el modo que ella cuidaba a su bebé. Además, tanto la madre como el niño estaban ahora recibiendo los servicios básicos- chequeos médicos regulares, ayuda para una apropiada nutrición- que los ayudaría a mantenerse saludables por más tiempo. Las vidas de esta madre y de su bebé fueron, de algún modo, salvadas por la red de seguridad que la subvención estableció en el lugar. Y a la flexibilidad de esa red fue hecha posible por el proceso de planificación que fue originado por la propuesta original de la subvención.

El Departamento de Educación había estado bastante dudoso cuando el Condado de Hampshire hubo sometido una propuesta amplia para el condado, y lo financió, por lo menos en parte, para ver lo que sucedería. El programa del Condado de Hampshire fue de hecho uno de los más exitosos del estado. La participación en la subvención fue real y permanente y – quizás lo más importante – finalmente involucraba a las personas más preocupadas con el tema.

Aunque continué, como director de mi programa de alfabetización, asistiendo a las reuniones de la junta, también me aseguro de que los profesores quienes dirigen nuestros programas en los lugares del Condado de Hampshire se involucren, y que sus voces sean escuchadas en las planificaciones y en las sesiones del comité. Otros directores de programas hicieron igual, así que para el tiempo en que dejé mi programa, aproximadamente dos o tres años después, la mayoría del trabajo del programa de subvención era realizado por los miembros de la comunidad y por miembros del equipo de las organizaciones involucradas más que por los administradores.

¿Qué es un enfoque de planificación participativa?

___Sabes que el enfoque de planificación participativa significa que las voces de todos los interesados sea escuchada y respetada y que todos tienen un papel en la toma de decisiones.

¿Cuáles son las ventajas del enfoque de planificación participativa?

¿Cuáles son las desventajas del enfoque de planificación participativa?

___Has considerado las ventajas y desventajas del enfoque de planificación participativa, para decidir si este enfoque es el adecuado para la intervención que estas planificando.

¿Cuáles son los niveles de participación en la planificación?

___Has identificado los posibles niveles de participación adecuados a tu intervención entre otras alternativas:

• Información
• Consulta
• Decidir juntos
• Actuar juntos
• Apoyar iniciativas locales

¿Cuándo una planificación participativa es apropiada y cuándo no lo es?

___Has decidido cuál es el nivel de participación apropiada para tu intervención.

¿Quién debe estar involucrado en el proceso de la planificación participativa?

___Has aprendido como identificar a las personas interesadas en tu comunidad.

¿Qué tienes que hacer para lograr que el proceso de planificación participativa funcione?

___Has identificado a todos los individuos y grupos que necesitan ser involucrados.

___Le has llevado el mensaje sobre el proceso de planificación a todos los que necesitan ser informados.

___Has escogido a alguien para convocar el proceso.

___Has realizado una primera reunión, para la cual:

___Has invitado personalmente a tantas personas como fue posible.

___Has planificado el tiempo de las reuniones de acuerdo a la conveniencia de aquellos que asistirán, más que a la conveniencia de la organización.  

___Has realizado la reunión en un lugar que es conveniente y cómodo para todos los involucrados.

___Has provisto de alguna comida y bebida.

___Has examinado cuidadosamente quien dirigirá la reunión.

___Si la comunidad es multilingüe, te aseguraste de tener traductores presentes, o de presentar todo en varios idiomas para que así todos se sientan incluidos.  

___Has planificado las actividades de tal modo que todos en la reunión tengan oportunidad de ser escuchados ya sea en grupos grandes o en grupos pequeños.

___Al final de la reunión, hubo un claro próximo paso, y todos conocía cual sería este.

___Has escogido a alguien para guiar el proceso de planificación.

___Has decidido quien aprobará el plan final.

___Has decidido por cuanto tiempo el proceso de planificación va a durar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quién es la población objetivo y quiénes son los agentes de cambio?

• ¿Quiénes son las personas que viven los problemas y que son parte de la solución de los mismos? (la población objetivo)

• ¿Quién puede ayudar a promover las mejoras? (los agentes de cambio)

• ¿Qué hacen los agentes de cambio?

• ¿Cómo identificar tanto la población objetivo como los agentes de cambio?

¿Qué significa "población objetivo" y "agente de cambio"?

Cuando se está trabajando en una comunidad, la primera cosa a decidir es el problema sobre el cual vas a trabajar. Sea que trabajes con niños o que trates de crear un vecindario seguro, esa es la razón por la cual tú estás ahí.

Pero tú y tu organización no están solos. Hay gente que puede beneficiarse y gente que puede ayudar. Hay gente para las que tu iniciativa tiene algo que ofrecer y gente que tiene algo que aportar. Necesitamos estar claros respecto a quien debe beneficiarse - jóvenes y padres, por ejemplo - y gente que puede ayudar a resolver el problema -incluyendo a los jóvenes, a los padres,  docentes, proveedores de servicio y otros. Conocer quiénes son unos y otros es ya un paso importante.

En esta sección ayudaremos a que tu organización determine quiénes constituyen la población objetivo a beneficiarse y quiénes los agentes de cambio... y no sólo los más obvios.

¿Quiénes son las personas que experimentan el problema y que por lo tanto son parte de su solución? (población objetivo)

Tú, probablemente estás tratando de cambiar cierta conducta o resultado y te interesa conocer sus causas. Por ejemplo, te interesa reducir el abuso de drogas o crear trabajos decentes. Si bien la conducta a cambiar es clara, las causas son menos obvias.

Otro ejemplo. Un niño que se queda dormido en clase podría ser el resultado de que no haya desayunado y este hecho no está vinculado a ningún problema derivado de la clase en sí.

El no tener recursos suficientes para comer, a su vez, más que estar asociado a negligencia de sus padres, puede provenir de condiciones de pobreza en su hogar, debido a condiciones inadecuadas de trabajo.

Las personas que constituyen tu población objetivo, pueden caer en dos categorías:

• Aquellas que experimentan el problema directamente o que están en situación de riesgo.
• Aquellas que contribuyen con el problema, a travás de sus acciones o de la ausencia de ellas.

Diferenciemos población de riesgo y población objetivo. Decidir cuál es la población de riesgo es usualmente fácil. Si estás tratando de incrementar la inmunización en los barrios de los niños menores de dos años, por ejemplo, esos niños (y sus padres, cuidadores y proveedores de salud) pueden ser la población objetivo. Los usuarios de drogas intravenosas (los que usan jeringas) constituyen la población objetivo de los esfuerzos preventivos del SIDA, puesto que son los que tienen más riesgo de contraer el virus.

Algunas veces, sin embargo, la gente de riesgo no es tu población objetivo. En el primer ejemplo, debido a la edad en la que se aplican las inmunizaciones, la gente de riesgo no es aquella cuya conducta tú estás tratando de cambiar. Como los niños menores de dos años no pueden inmunizarse ellos mismos, la población objetivo incluye sus padres, guardianes y proveedores de salud. En este caso, tu población objetivo son aquellas personas cuyas acciones (o falta de acciones) inciden en el problema. Ejemplos de estas personas incluye:

• Pares
• Padres y cuidadores
• Proveedores de servicios
• Maestros
• Comerciantes: quienes venden tabaco, alcohol u otras drogas
• Funcionarios oficiales

A medida que adelantas tu trabajo, querrás considerar ambas categorías, población objetivo y agentes de cambio. Algunas veces tu iniciativa podría estar dirigida a ambos: a quienes experimentan el problema o constituyen una población de riesgo y aún aquellas cuyas acciones o ausencia de ellas inciden en el problema.

Por ejemplo, una iniciativa comunitaria que intente mejorar el transporte público puede abordarse desde dos perspectivas:

• Como una campaña en los medios para incrementar la conciencia pública respecto a los problemas de transporte, en cuyo caso, las personas a beneficiarse del mejoramiento del servicio pudieran asumirse como la población objetivo.
• Adicionalmente, se escriben cartas a funcionarios oficiales que influyen en la asignación de presupuesto para el mejoramiento del transporte. En este caso, los agentes de cambio están definidos en términos de las personas cuyas acciones, o ausencia de las mismas incidiría en el problema; si no se aprueba el presupuesto no se mejora el transporte.

¿Quiénes pueden ayudar a resolver el problema? (los agentes de cambio)

Te toca ahora buscar tus potenciales agentes de cambio. Quiénes pueden influir en la gente y en las condiciones generadoras del problema, aquellos individuos o grupos que con sus esfuerzos pueden ayudar en la solución de los problemas comunitarios.

Algunas veces, los agentes de cambio pueden ser miembros de la población objetivo. Tú podrías concentrar parte de tu campaña de Comida Saludable en maestros de educación básica y diversificada, de Ciencias y de Salud, de manera que ellos puedan multiplicar esa información nutricional con sus estudiantes. En este caso, tú estás tratando de cambiar la conducta de los docentes, quienes tambión pueden influir en los cambios de conducta de sus estudiantes. Así mismo, jóvenes que han experimentado traumas o pérdidas pueden ayudar en el mejoramiento del rendimiento académico de aquellos compañeros que están viviendo similares circunstancias.

Recordemos que el éxito del agente de cambio está directamente relacionado con su esfuerzo por conectarse con la persona que pretende influir. En condiciones ideales, la persona en conflicto o en riesgo, está profundamente relacionada con el agente de cambio. La intervención es más exitosa cuando la gente pasa tiempo junta, están pendientes uno del otro y de sus esfuerzos por hacer la diferencia. Los maestros serán mejores agentes de cambio en la medida en que apoyen a los padres, y de que éstos trabajen coordinadamente con los maestros.

¿Qué pueden hacer los agentes de cambio?

Los agentes de cambio pueden influir a otros de varias maneras. Si están trabajando con alguien directamente afectado por el problema, ellos probablemente harán lo siguiente:

• Establecerán una relación estrecha con la persona más afectada. Si el agente de cambio es percibido como una persona credíble, auténtica y generosa es muy probable que los otros (as) puedan confiar en ella y escuchar sus consejos.
• Diagnosticarán el problema. En la novela "To Kill a Mockingbird", Atticus Finch le dice a su joven hija que debe ponerse en los zapatos del otro para comprenderlos. Un buen agente de cambio practica esta enseñanza. Para ayudar a alguien a cambiar su conducta inadecuada y peligrosa, necesitamos comprender realmente por qué está ocurriendo esa conducta.
• Convencerán a la persona sobre la necesidad (y la posibilidad) de cambiar su conducta, por qué su conducta es un problema, qué alternativas tiene y qué cosas puede realmente cambiar. La persona de apoyo, podría convencer a la otra persona de la importancia de la escuela, y de las oportunidades que se le abren si finaliza sus estudios, y aún más, convencerla de que está plenamente capacitada para obtener su título.
• Ayudarán a que los cambios pasen. Una cosa es decir que tu vas a dejar de fumar, lo cual es un verdadero primer paso, y otra, hacerlo realmente; y si no, que se lo pregunten a un fumador de larga data. El agente de cambio no sólo convence a alguien de la necesidad de hacer algo, sino que lo apoya en el día a día, lo ayuda a planear sus cambios, lo alienta a hacer realidad los cambios.
• Ayudarán a mantener los cambios. La investigación muestra cómo muchas de las personas que siguen dietas, a la vuelta de un año vuelven a su peso anterior. Y es que las personas que están en proceso de cambio necesitan mucho apoyo, especialmente al principio, para fijar la conducta. Esto es verdad tanto en las personas que están reiniciando su escolaridad, como de aquella esforzándose en mantenerse alejadas del consumo de drogas o de mantenerse en un nuevo empleo. Cuando la persona que está tratando de cambiar se le acaba la batería, la persona que lo apoya debe estar presta a brindarle la energía que necesita.

¿Cómo identificar a la población objetivo y a los agentes de cambio?

Un primer paso es responder las siguientes preguntas, sólo para tu uso personal. En un papel escribe tus respuestas. Muchas veces un torbellino de ideas, como el que te proponemos, puede ayudarte a ti y a tu grupo, a tener una mejor idea del trabajo que aspiran emprender.

• ¿Cuál es el problema que pretenden abordar? ¿Cuáles son las verdaderas causas? Para definirlas mejor podrías entrevistar gente, indagando los "por qué". Este método examina un problema preguntando sus causas. Cada vez que te dan una respuesta, tu respondes "Áy por qué pasa eso?".
• ¿Quién podría resistirse a los cambios que ustedes aspiran promover? Esta es una información que tú usarás más tarde.

Ahora, estás listo(a) para definir tu población objetivo y tus agentes de cambio.

Para definir tú población objetivo:

• ¿Quién está siendo afectado por el problema? ¿Quién está causando el problema? Piensa cuidadosamente, sí cauteloso(a). No basta con saber quién está obviamente afectado por el problema. Por ejemplo, los niños de bajo rendimiento en la escuela, los maestros. Piensa tambión en aquellos cuyas acciones o falta de ellas están causando el problema . Por ejemplo los padres que no apoyan a sus niños en sus tareas escolares, directivos de escuela que no evalúan el proceso enseñanza-aprendizaje, sociedad de padres que no se percata cómo las clases numerosas afectan el aprendizaje de los niños y no reclaman. Escribe todas las respuestas que surjan.
• ¿Quién ha sido previamente afectado por el problema? ¿Deben ellos todavía recibir apoyo? Por ejemplo, si estás coordinando un programa de inmunizaciones para niños menores de dos años, pregunta si hay niños mayores de dos años que nunca fueron vacunados cuando les correspondía.
• ¿Quiénes son los(as) pares de los(as) afectados(as)? Si estás enfocando la violencia juvenil, por ejemplo, tu podrías incluir todos los jóvenes en tu plan de acción, y no sólo aquellos que están siendo victimas o victimarios en casos de violencia.

Para agentes de cambio:

• ¿Quiénes tienen el poder de generar los cambios?
• ¿Quiénes tienen el tiempo los recursos y el deseo de generar los cambios?
• ¿Quiénes pueden hacer la diferencia si tu iniciativa es capaz de convencerlos?
• ¿Quiénes se relacionan con tu población objetivo? ¿En quiénes confía tu población objetivo? ¿A quiénes oyen?
• Piensa en aquellas personas que previamente constituyeron la población objetivo. Ellos podrían ser ahora los mejores agentes de cambio. Por ejemplo, una persona que dejá de ser consumidora de drogas podría apoyar a los que en el presente están consumiendo y deseen dejarla. Su empatía pudiera ser el mejor instrumento de cambio.

Para ambos:

• ¿Has pensado en todos los sectores de la comunidad que podrían estar envueltos: iglesias, escuelas, comercios?
• ¿Cuál es el objetivo de tu organización, con quién quiere trabajar? ¿Con quién crees tú que podría realizar un trabajo realmente efectivo? ¿Qué contactos podrías usar?

En resumen

Identificar la población objetivo y los agentes de cambio, es un paso importante en la planificación del proceso; ayuda a contextualizar el trabajo y a recordarte que eres parte de un gran todo. De esta manera, podrís estar segura(o) de estar contribuyendo como corresponde con el beneficio de todos.

ejemplo: OBJETIVOS Y AGENTES DE CAMBIO PARA El PROGRAMA de Prevención del Abuso Infantil

Abajo se muestra un ejemplo de una hoja de planificación ya llenado que se puede utilizar para ayudar a determinar los objetivos y agentes de cambio para su iniciativa. En la sección de Herramientas, se puede encontrar una copia en blanco que se puede imprimir y utilizar para su organización.

¿Qué comportamientos y condiciones contribuyen a la cuestión o problema?	¿Quiénes son las personas que sufren o contribuyen al problema? (Los objetivos de cambio)	¿Quiénes son las personas que pueden contribuir al mejoramiento? (Agentes de Cambio)
La pobreza/ el estrés económico Habilidades pobres de controlar la rabia El abuso de sustancias Falta de habilidades sobre la crianza de niños Antecedentes familiares de abuso	Padres y tutores Familiares	Profesores Ministros Vecinos Padres y Tutores Familiares Los proveedores de servicios

 

 

Herramienta 1

Llena la siguiente hoja como parte de tu proceso de planeamiento. Puedes usar la información para decidir quién se va a beneficiar y contribuir cuando escribas o revises tu plan de acción.

Conectando la población objetivo y los agentes de cambio

Asunto o Problema Comunitario: ______________________________________

Qué comportamientos y qué condiciones contribuyen al asunto o problema?	Quiénes son las personas que son afectadas o contribuyen al asunto (población objetivo)?	Quiénes son las personas que contribuyen al mejoramiento (los agentes de cambio) ?

 

___Ud. entiende que la población objetivo son personas afectadas por el problema o asunto o que estan el riesgo directo y que contribuyen al problema a traves de sus acciones o inacciones.

___Ud. entiende que los agentes de cambio son aquellos que influencian las personas y condiciones que contribuyen al problema o asunto.

___Ud. entiende que la población objetivo y agentes de cambio pueden ser las mismas personas.

Ud. sabe lo que los agentes de cambio hacen:

___Establecen una fuerte relación con la persona mas afectada

___Diagnostican el problema o asunto

___Convencen a la persona afectada por el asunto de la necesidad de (y posibilidad de) un cambio

___Ayudan a que el cambio ocurra

___Ayudan a mantener el cambio

Ud. sabe cómo identificar a la población objetivos y agentes de cambio:

___Ud. sabe el problema o asunto a discutir.

___Ud. sabe quién se va a oponer a los cambios que hagas

Para la población objetivo:

___Ud. sabe quién es afectado por el problema.

___Ud. sabe quién a sido afectado por el problema anteriormente.

___Ud. sabe quiénes pueden estar relacionados a los afectados

Para los agentes de cambio:

___Ud. sabe quién tiene el poder de realizar el cambio.

___Ud. sabe quién tiene el tiempo, recursos, y deseos de realizar el cambio.

___Ud. sabe quién puede hacerlo, y si tu organización puede convencerlos.

___Ud. sabe quién esta relacionado a la población objetivo.

___Ud. ha considerado las personas que fueron (o son) agentes.

Para ambos:

___Ud. ha pensado sobre las personas de todas las partes de su comunidad

___Ud. ha considerado aquellos con los que tu organización desea trabajar particularmente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• What do we mean by community sectors?

• Who are the targets and agents of change?

• Why use community sectors to reach targets and agents of change?

• How do you use community sectors to reach targets and agents of change?

An outreach worker, hired to help establish an English as a Second or Other Language (ESOL) program in a community with a large Portuguese-speaking population, was having difficulty contacting potential students. Partially because of the language barrier and partially because he was an outsider, his efforts at outreach fell flat.  He knew he needed help.

The outreach worker decided to contact the people who ran the two major social centers in the community: the soccer club and the Catholic church. The director of the soccer club and the priest were both happy to see him, and acknowledged that there was a real need for ESOL services in the community. Both told him to schedule an informational  meeting – they’d see to it that there was an audience.

The priest described the ESOL program and its benefits from the pulpit on two successive Sundays, and urged people to attend the meeting.  Going a step further, the director of the soccer club approached numerous individuals who needed the service and issued a personal invitation to the meeting to each of them.  He also introduced the outreach worker at the soccer club, where he was able to describe the program and share a beer with many potential students.

By the time of the meeting, word had spread in the community, and the hall was packed. Over 40 people signed up for classes, and many promised to bring their friends as well.  When the classes began several weeks later, they were full from the beginning.

This story is true, and is a perfect example of using community sectors – in this case, the religious and the cultural/recreational – to reach the people you need to reach.  We'll briefly examine who targets and agents of change are and then explore how to reach those folks through the sectors of the community to which they listen or belong.

What do we mean by community sectors?

“Community sectors” can mean a number of different things.  In some cases, it describes broad categories – the public and private sectors, for example, referring respectively to those individuals and organizations that have to do with government in some way and those that don’t. Sometimes, the term “community sector” means community-based organizations, institutions, and initiatives, as opposed to those operated by state government, national or international groups, or large corporations.

In this section, when we refer to “community sectors,” we’re pointing at the various groups that people in the larger community might be divided into for reasons of common social, political, economic, cultural, or religious interests.  In some cases, membership in a sector may be conscious (business people as part of the “business sector,” for example.)  In others, people may not think about their membership (parents may not think of themselves as helping to make up the “education sector.”)  Many individuals may belong to, or have contact with, several of these sectors; others may be considered only in relation to a single one.

So what are these sectors?  We’d be hard pressed to name all the sectors that exist in all communities, but there are numerous categories that are common in most communities in the developed world, and in many communities in developing countries as well:

• Health. This includes medical and mental health professionals (doctors, nurses, psychologists and psychotherapists, physical therapists, etc.), pharmacists and pharmacies, hospitals and other in-patient facilities, clinics, non-traditional health practitioners (acupuncturists, chiropractors, massage therapists, etc.), and public health agencies and systems.
• Education. Public and private K-12 schools, public and private pre-schools, public and private colleges and universities, school committees, school administrators, teachers, other educational institution employees, parents, students, state boards of education, etc.This sector may (or may not, depending on the issue) include adult basic education (ABE) and English as Second or Other Language (ESOL) programs.
• Law enforcement.  The local and state police, the court system – judges, probation officers, prosecutors, court-appointed defense lawyers, court-mandated programs for offenders, etc.
• Government. Regional, provincial, state, local, and tribal government bureaucracies, agencies, and officials, both elected and appointed.
• Business. This sector can range from the self-employed carpenter or mom-and-pop grocery store to the multinational corporation with a local facility.
• Youth.  Youth themselves (in the U.S., generally viewed as ages 18 and younger) and those who work directly with them (youth violence prevention and outreach programs, Big Brother/Big Sister, Boys’ and Girls’ Clubs, scouting, etc.)  There may be overlap here with the education, parents, human service, culture, and sports/recreation sectors.
• Parents. Whether parents are viewed as a community sector or not may depend on the nature of the issue of concern. They’re certainly a sector in the case of community-wide efforts that benefit or otherwise affect children, but they may not be seen as a separate group when the issue is care for elders.
• The media. The media now includes not only newspapers and magazines, radio, and TV, but the vast array of blogs, videos, online news, and other material available on the Internet.
• Human services. This sector generally includes non-profit professional and volunteer organizations that provide free or affordable services such as job training, food, shelter, elder services, ABE/ESOL, services for individuals with physical or mental disabilities, support and advocacy for immigrants, etc.
• Religion. Places of worship and their members and religious organizations (e.g., Knights of Columbus, B’nai Brith) of all faiths. If the community is a large city, this sector may include the hierarchy of a national church as well (a Roman Catholic archbishop, for instance.)
• Service/fraternal organizations. The Lions, Masons, Rotary, Kiwanis, and other local and national or international service organizations. This sector might also encompass college fraternities/sororities or other local and national social clubs, as well as veterans’ organizations and the like.
• Community activist and volunteer groups. These might be aimed at political issues (engaged in advocacy for or against a particular action of government), supportive of existing institutions (“Friends of” the local park, a school playground volunteer corps), oriented toward economics (SCORE –Service Corps of Retired Executives – a group that volunteers to help non-profits and small business owners with financial and business plans), or more generally concerned with the quality of community life (e.g., block associations, organizers of community festivals.)
• Culture. The arts community comprises artists of all stripes – musicians, dancers and choreographers, writers, actors and directors, designers, visual artists – as well as arts organizations, theaters, orchestras, museums, galleries, and those who work as support staff in the arts – stagehands, cameramen, electricians, set builders, etc. It also includes regular consumers and supporters of the arts.
• Housing and development. In this sector, we find both public and private non-profit housing agencies and organizations that provide rent subsidies and/or affordable housing, as well as developers who build market-rate and upscale residential and commercial properties. The sector may thus include everyone from fair housing advocates to those who own and/or manage urban real estate worth billions of dollars.
• Sports and recreation. This sector might include sports clubs, town or county recreation departments, amateur and professional athletic associations, public and private sports and recreation facilities, the YMCA, gyms, coaches, personal trainers, recreation leaders, and camp directors, as well as those who participate in these groups as athletes, spectators, or supporters.
• The environment. Individual environmentalists; international, national, and local environmental organizations (e.g., Greenpeace, Friends of the Earth, the Sierra Club, local preservation organizations); conservation land trusts; recreational hunters and fishermen, rock climbers and mountaineers, wildlife biologists and botanists, ecologists, hikers, canoers/kayakers, and other outdoorspeople; hydrologists (water specialists). This sector may also include those who make a living from a pristine or carefully-managed environment: producers of maple sugar, mushroomers, organic and tree farmers, wilderness guides, owners of hotels and B&Bs that cater to those who use – and are located in – wilderness areas.

A conservation land trust is an organization that buys land for preservation or conservation, and/or brokers deals to keep undeveloped land in a conservation restriction (where a landowner, either in return for payment or because he wants to keep the area as it is, agrees not to develop the land, and to put that restriction in the deed, so that the land can never be developed). Land trusts of this sort are usually community-based non-profit organizations supported by public contributions.

• Agriculture. This sector is usually confined to rural areas, and can involve anyone from shepherds and cowherders in developing countries to family farms to huge agribusiness farms and feedlots in the American Midwest and West. It might also include dairy farmers, cheesemakers, winemakers and vineyards, and food processors and packers. To some degree the agriculture sector includes all consumers of the food produced.

There can be, as we’ve discussed, a large amount of overlap among sectors. Furthermore, the list above is far from complete: a given community may have other sectors because of its specific nature. A community whose economy is almost entirely agricultural, for instance, may have a rice-growing sector, a dairy sector, a fruit-growing sector, etc. A diverse community may have a Hispanic sector, a Vietnamese sector, a Black sector, a Haitian sector, and a number of others defined by ethnicity and/or language.

Sectors exist because of the common characteristics and/or interests shared by their members. As a result, they can be used, as we’ll see, to reach potential targets and agents of change.

Who are the targets and agents of change?

Targets of change

Targets of change are either those whose behavior you want to change or who stand to benefit from the changes your effort aims to bring about. In the first category are both people who will directly benefit from changes in their behavior – smokers who quit, people with high blood pressure who change their diets and exercise patterns – and policy makers, employers, and others whose behavior changes can benefit others (by instituting better workplace safety rules, for example.) We might call these primary targets of change, because, in general, we’re trying to change their behavior directly.

In the second category of targets of change are folks who stand to benefit without necessarily changing their own behavior.  These might include low- and moderate-income families that are able to take advantage of affordable housing, or children whose education is improved by changes in curriculum or by new school facilities. They might be seen as secondary targets of change:  They are the ones who will benefit directly from the changes an effort is trying to bring about, but their own behavior doesn’t necessarily have to change for that to happen.

Some examples of primary targets of change:

• People with specific health conditions who can control some aspects of those conditions by changing habits or behavior – those with diabetes, high blood pressure, asthma, various kinds of chronic pain, or serious weight problems, for example.
• Consumers of unhealthy products.  Some of the products in question might include tobacco, alcohol, junk food, and products that contain dangerous chemicals.
• Substance abusers.
• Youth engaging in violence.
• People who are unemployed.
• People who need basic skills or instruction in the majority language.
• Prison inmates.
• People who are homeless, either temporarily or over the long term.
• In the developing world, farmers using unsustainable practices that leave them poorer – and hungrier – year by year.
• Polluters, both individuals and those in business and industry.
• Developers, who might create affordable housing, locate in particular areas of need, and build in environmentally friendly ways.

Developers can also be seen as secondary targets of change, if a goal of the effort is to change regulations so that incentives, regulations, or a combination of the two become available to convince them to engage in community-friendly practices.

• Legislators and other policy makers (school committees, boards of health, regulatory agencies, etc.) that have the power to change laws, policies, and regulations.  That power can alter patterns of discrimination, put healthy food in school lunches, offer incentives for full-service supermarkets to open branches in low-income neighborhoods, increase workplace safety and worker protection, improve education, foster public transportation, and otherwise improve the quality of life for both specific groups and the community as a whole.
• The media.  Often, convincing the media to take up a cause or to explain an issue to the public can be the most effective way to bring about change.

Some secondary targets of change:

• People in need of affordable housing
• Children in poorly-equipped, poorly-run schools (or without access to schools at all)
• Individuals or groups who are objects of social, economic, or political discrimination
• People with physical and mental disabilities
• Individuals or communities without sources of clean drinking water or sanitation
• Populations with little or no access to health care
• People who are hungry and/or malnourished
• People exposed to dangerous substances and/or ailing because of industrial or other pollution, badly designed buildings, or other causes
• Workers exposed to hazardous substances and conditions in the workplace

Some of these individuals and groups might be seen as primary targets of change as well --  some may be the objects of an intervention designed to teach them to advocate for themselves, for example.  Communities in developing nations, given the proper information, might be able to find and develop their own sources of clean water, build sanitation facilities, or change their farming practices to improve community nutrition.  Many programs aimed at people who are homeless are designed to help them learn the skills necessary to find and keep permanent shelter.  Workers can be helped to use direct action – negotiation, strikes, picketing – to improve workplace safety.  There is, in fact, a thin line between primary and secondary targets of change, and a case can be made that no one should ever be a secondary target.  Change may be most effective when those we call secondary targets are encouraged to participate in solving their own dilemmas and to advocate for themselves with other primary targets as well.

Agents of change

Agents of change are those who can help to bring change about.  In many cases, these agents are policy makers at some level, either in government or in public or private agencies, organizations, or institutions.  In other cases, however, they may be people who can influence those whose behavior your effort is designed to affect.  When you’re trying to bring about major political or policy changes, the agents of change might be the whole community, who can put pressure on politicians and policy makers.

Targets and agents of change are, in many instances – perhaps most instances – the same people.  In order to create more affordable housing in the community, your targets of change might be legislators or a commissioner or minister that sets housing policy.  These same people are also the agents of change, which is exactly why you’re targeting them.

By the same token, agents of change may participate in your effort.  If you can recruit officials, the media, the parents of teens subject to violence, or other change agents as partners, you eliminate the need to target them.  In fact, they can help you influence the appropriate targets of change, and their presence can greatly increase the effectiveness of your work.

Some of the most common agents of change:

• Legislators and other public officials
• The media
• Doctors and other medical professionals (including administrators)
• Teachers and school counselors
• Parents and other family members
• Peers
• People whose experience gives them credibility (former gang members, recovering substance abusers, etc.)
• Corporate executives and other business people
• Community leaders - these may be people with official or unofficial positions, or simply those who are trusted by the community for their intellect, interpersonal skills, fairness, and integrity

Sometimes, a whole sector is the group you want to reach. The health sector, for instance, can be a powerful pressure group if you’re aiming to change aspects of the health care system (or any part of the political system, for that matter.)

Why use community sectors to reach targets and agents of change?

Using community sectors can help to reach people who are associated with a particular sector, as well influence people who are not necessarily associated with the sector used.  Some reasons why you might want to use community sectors in this way include:

• To reach hard-to-contact populations. Populations that are suspicious of anyone who seems to be “official” or in a position of authority are often difficult to reach out to, even when the purpose of the contact is to their benefit.  Using human service organizations that have already established a rapport with them, or approaching them through their faith community or their own fraternal organizations may be the best way to gain their trust and begin to work with them. Other examples of hard-to-reach populations include immigrants who speak a language unfamiliar to all but a very few in the majority population, and people widely scattered in a rural area and/or living in hard-to-get-to places.
• To ensure representation from all sectors of the community. It is important to include, in all phases of an effort, everyone who will implement or be affected by it.  By using community sectors to approach potential partners and participants, you can draw from all parts of the community, involving those sectors as well as the people you’re trying to reach.
• To build trust. Using community sectors means that the individuals and groups you’re trying to reach will first be approached by people they know and trust.  Thus, your relationship with them will begin on a positive note, and you’ll have a better opportunity to build a long-term, trusting partnership.  At the same time, as various sectors are called into play, they may start to work together and develop mutual trust as well.
• To take advantage of the knowledge of people in different sectors. Contacting people in different sectors will give the effort the advantage of community knowledge – of the history of the issue and past efforts to address it, of personal relationships within the community, of areas of potential conflict, of what’s of real importance to various groups, etc.  This knowledge can serve you well in planning and implementation, and can save you from embarrassing situations that could seriously or fatally damage your work.
• To bring sectors together. Often, the various sectors in a community, although not hostile to one another, don’t tend to communicate or to work together on community building and problem solving.  By drawing various sectors into your effort, you can help to lay the groundwork for future intersectoral collaboration.
• To raise awareness of the issue throughout the community. In using sectors to reach targets and agents of change, you also have the opportunity to inform members of those sectors about the issue and spread that information throughout the sector in the ways it has already established.
• To gain widespread community support. In the same way that working through sectors can raise awareness, it can also help garner support for your effort.  By asking members of a sector to help the effort, you are recruiting them as participants in it.  This may give them a sense of ownership of the effort, and motivate them to support it among friends, family, and colleagues, who, in turn, can spread the word among their networks.  The net result can be support from all parts of the community.

How do you use community sectors to reach targets and agents of change?

Using community sectors will usually work best when you already have contacts in the relevant sectors.  If you don’t have those contacts, however, this is a good time, and gives you a good reason, to make them.  We’ll discuss establishing contacts as we go through some steps you might follow in order to reach the people you want to reach.

Determine whom you need to reach

This first step is tied in with your strategy for the effort.  How are you planning to create change, and whom do you need to influence in order to do so?  If you’re starting an advocacy campaign, your targets may be policy makers.  If you’re providing a service, you’ll want to contact potential participants or beneficiaries.  If you’re seeking to publicize and create excitement about an issue, you’ll probably try to involve the media.

In some cases, you’ll need to reach a number of different individuals and groups.  That advocacy effort might need to aim not only at legislators, for instance, but also at people experiencing the problem you’re concerned with.  Their telling of their own stories may be a much more powerful way of motivating the passage of a new law than anything your organization can do.  In recruiting participants for a service, you might also want to contact teachers, parents, and other individuals and groups that have strong connections with those who might need what you’re offering.

What do you mean by “reach?”

Just as there are different purposes for reaching agents of change than for reaching targets of change, there are different kinds of goals for reaching particular populations or groups. Among the most common of these goals:

• Send a message. You may simply want to tell people something. (“Research shows that people who participate in the arts live longer and enjoy life more than those who don’t.” “One of every 12 children in this community goes to bed hungry every night.”)
• Send a message meant to persuade people to take a specific action. (“Call the hotline to report drug dealing, violence, and other crime in your neighborhood. 123-456-7890.”)
• Send a message meant to change people’s behavior. Falling into this category was a Massachusetts ad campaign aimed at curbing teen smoking. Rather than just screaming “Quit!” these emphasized what smoking does to the skin, breath, and fitness of smokers. The ads proved extremely effective at lowering the percentage of teens in the state who either started or continued to smoke.
• Attract people to an event. A free vaccination clinic, a job fair, a rally to protest budget cuts, etc.
• Attract people to a service. Health and human service programs – a job training program, a mental health center, a domestic violence or homeless shelter, a food pantry, adult literacy classes, a community art program, etc.
• Attract volunteers. These may be needed for an event or program, to staff the headquarters of a community initiative, or to conduct outreach or spread information.
• Attract public support for an event, program, or policy position.
• Engage in advocacy or influence policy. This generally involves one of two strategies: Meeting officials or policy makers personally, or putting pressure on them through direct action, the media, or public opinion. In the second case, the people you want to reach are not the officials or policy makers themselves, but whoever can apply pressure – people who’ll participate in a demonstration, the media, those who can spread the word in the community, etc.

So, reaching people may not be as simple as it sounds. In some cases, it’s a matter of simply spreading the word, in others of making personal contact, in still others of literally, or almost literally, taking people by the hand and leading them to where you want them to be. Each kind of action takes a somewhat different strategy, but all are possible by using sectors as the contact points.

Decide what sectors might need to be involved to reach the desired group(s)

You might have to do some research here.  Remember the importance of soccer and the church to the Portuguese community in the introduction to this section?  What sector do the people of concern identify with?  Whom do they listen to and respect?  Who can influence them?

A particular group might best be reached through its religious institutions, another through its schools, and yet another through community elders or leaders.  Elected officials can often be reached through two sectors at once: the political sector (i.e., their colleagues) and the electorate (i.e., the public that will or will not vote for them in the next election).

Other sectors that might help are those that people have contact with every day – businesses, radio and TV stations, schools, etc.  If they can include your message or materials in their regular contact with your target audience, it’s likely that some of that audience will respond.

Determine who in a given sector is the best contact, and establish that contact

Using community sectors to reach people depends on understanding both which sectors those people respond to and which individuals and groups in those sectors are seen as credible and trusted messengers. The fact that a particular agency works with a population doesn’t necessarily mean that its voice is listened to, but there may be individuals within that agency who are listened to. Clergy may be granted high status in many immigrant communities, but a clergy person who has proved feckless or untrustworthy can lose credibility along with that status.

This is where already having contacts in a sector can pay off. If your contact isn’t the right person to reach out to the population of concern, she can probably tell you who is, and perhaps provide an introduction as well.  If you don’t have contacts, now is the time to make some.

Making contacts in various community sectors

The best approach to making contacts is always personal. If you don’t know anyone in a sector who can get you started, look for friends, participants, or colleagues that have connections with leaders or others within the sector you’re interested in, and ask them to make an introduction.  It will be much easier to establish a relationship if you come “recommended” by someone the person you contact knows. If a personal introduction isn’t practical for some reason, you can phone and explain that “Jim suggested I call you,” which can serve the same purpose.

If you can’t find someone who knows a likely contact, you’ll have to rely on a “cold call,” or calling a person you don’t know. This can be made easier by finding out who is the right person to call, and learning what you can about that person before you get in touch with her.  Then, when you call, you can say truthfully, “I think you may be able to help me,” and explain why.  Most people will respond to this kind of approach, both because it’s flattering (it says that your contact is an influential or knowledgeable person), and because people generally like to feel helpful.

If you have no connection at all – no one to make an introduction, no mutual acquaintance, no clue as to who an appropriate first contact might be – your cold call may be a little more awkward.  You’ll have to make a guess as to whom to try first, and you’ll have to be ready to make several calls before you find the right person.

The best strategy is generally to start with someone who is likely to know many of the people you want to reach.  In an immigrant community, this may be a clergy person; in the business sector, it may be the Director of the Chamber of Commerce; in the health sector, a hospital administrator.  In the case of the political sector, a good place to start might be with an aide of your own legislator.  Once you’re on the phone, the “I hope you can help me” strategy is probably your best bet: explain what you need, and ask for help.

A note here:  The reason we assume that a phone call is the medium you’ll use for first contact is that that’s usually the most courteous approach.  Whether you’re asking for a meeting or just looking for information, calling may be considered more respectful and personal than e-mail (though some folks do use e-mail as their primary form of communication nowadays).  It also gives the other person information about you – your interpersonal style, your knowledge of the issue – and allows him to ask questions and tell you about himself as well.  The more personal your approach is, the more likely you are to get the help you need.

Clarify what you’re asking for

Why do you want to reach people?  What do you want me to do? These are the first questions that most people will ask when you contact them, and you should have the answers on the tip of your tongue.  The answer to the first question should include some information about your organization and your effort, why the effort is positive and necessary, what you hope it will accomplish, and a description of the people you want to involve. The answer to the second question can vary from suggesting other good contacts to walking you around a neighborhood and introducing you to people and organizations.

Whatever the answers are, they should be clear, complete, and accurate.  You won’t make friends – or help your reputation – by asking for less than you need and then demanding more later.  Think carefully through what you want people to do, and then ask them to do just that.  If they want to do less, you can negotiate, and both parties will know what they’re getting.

Be creative

There are many ways to use community sectors to reach people.  We’ve largely focused on using a relatively personal approach, either through individuals, such as clergy or social workers, or through institutions, such as the schools.  There are also less direct approaches, such as including a notice about a free blood-pressure reduction program with every receipt at all the pharmacies in the community, or placing a message about the need for adult literacy funding in the programs of arts organizations.

Use the media to reach people through the channels they normally pay attention to

The media sector cuts across all the others as a way to reach a given population. It can be used almost no matter whom you’re trying to reach: it’s just a matter of employing the media outlets that your population of concern is likely to favor. Teens might best be reached through advertisments on music streaming services, for example, or potential volunteers through public TV.

A “sector” to keep in mind is that composed of people you’ve already drawn into your effort as partners, participants in an intervention or program, or change agents.  This isn’t really a sector, of course, since it’s usually a mix of people from different sectors, but it’s incredibly useful nonetheless.  Ask the folks you’re already working with for help in bringing in their friends and acquaintances.  Participants are often the best recruiters for programs, for instance.  Legislators are typically seen as credible by other legislators.

To a certain extent, this process divides people into sectors again, but the folks representing each sector in this case have already bought into your effort.  They’re more likely to pursue people enthusiastically, and to stick to the task.

Keep at it

Recruiting the first few targets or agents of change doesn’t mean your job is done.  Programs and services have to continue to recruit participants in order to serve the community.  Advocacy efforts must persist over the long term in order to maintain and consolidate gains, make sure that the issue remains in the public and official consciousness, and continue to make advances.   Reaching out to targets and agents of change should continue throughout the life of any effort and beyond, if you want to foster real, positive social change in your community.

In Summary

Whether your goal in the community is to spread information, deliver a service, run a program or initiative, improve environmental or social conditions, or pursue advocacy, you’ll have to reach targets and agents of change. One way to accomplish that is to go through community sectors – the parts of the community defined by common interests, purposes, and/or backgrounds.

The business sector, the health care sector, the education sector, the government sector, the religious sector, the banking sector – all of these are familiar to most of us, as are many other sectors. Each has its members, as well as those who are outside it but are influenced by it.

In general, people respond to those they trust and those with whom they know they share a common interest. Business owners may therefore be more inclined to listen to messages from the business sector than from politicians or doctors.  Immigrants might be more attracted to a program if it’s recommended by other immigrants from their group or by human service organizations they rely on. Thus, by using community sectors to contact and communicate with their members and others they influence, you can spread a wide net in the community, and attract a broad range of people to your effort.

What do we mean by community sectors?

___Community sectors are the various groups that people in the larger community might be divided into for reasons of common social, political, economic, cultural, or religious interests

___Membership in sectors often overlaps

___Different communities may contain sectors specific to those types of communities

___Sectors that exist in many or most communities include:

• Health

• Education

• Law enforcement

• Government

• Business

• Youth

• Parents

• The media

• Human services

• Religion

• Service/fraternal organizations

• Community activist and volunteer groups

• Arts and culture

• Housing and development

• Sports and recreation

• The environment

• Agriculture

Who are the targets and agents of change?

___Targets of change are either those whose behavior you want to change or those who stand to benefit from the changes your effort aims to bring about

__ Primary targets of change are those whose behavior you’re trying to change directly

___Secondary targets of change are those who stand to benefit from changes in others’ behavior or in circumstances, rather than from changes in their own behavior

___Agents of change are those – policy makers, for example – who can help to bring change about

___Agents of change are often primary targets of change as well, especially in advocacy efforts

Why use community sectors to reach targets and agents of change?

___To reach hard-to-contact populations

___To ensure representation from all sectors of the community

___To build trust

___To take advantage of the knowledge of people in different sectors

___To bring sectors together

___To raise awareness of the issue throughout the community

___To gain widespread community support

How do you use community sectors to reach targets and agents of change?

___Determine whom you need to reach

___Decide what sectors might be needed to reach the desired group(s)

___Determine who in a given sector is the best contact, and establish that contact

___Clarify what you’re asking for

___Be creative

___Use the media to reach people through the channels they normally pay attention to

___Keep at it

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

• ¿Qué es una práctica o intervención prometedora?

• ¿Dónde puede usted enterarse sobre prácticas o intervenciones prometedoras existentes?

• ¿Cómo identifica usted una verdadera práctica o intervención prometedora?

• ¿Cómo elige usted la práctica o intervención particular que es adecuada para su comunidad?

La Iniciativa de Jóvenes de West Pumpkinville (WPYI por sus siglas en ingles) ha completado un cuidadoso análisis de los problemas que enfrentan los jóvenes, abarcando todos los sectores de la comunidad. Sus hallazgos fueron reveladores: niños y otros miembros de la comunidad estaban igualmente consternados y atemorizados por el número de niños que llevan armas a la escuela, y por el número de incidentes de violencia que la mayoría de los jóvenes encuentran diariamente. La iniciativa por lo tanto ha identificado la prevención de la violencia juvenil como el área que ocupa mayor dirección.

Pero un problema identificado no es lo mismo que un problema resuelto. Todos sabemos que no se puede simplemente agitar una varita mágica y la violencia juvenil desaparecerá en la comunidad. Es un asunto complejo que comprenden niños, padres, escuelas, la policía, las finanzas de la comunidad, la actitud de la comunidad, la disponibilidad de armas- muchas cosas que encaminar de una sola vez para  la WPYI. La iniciativa y la comunidad tienen que elegir una intervención que servirá.

Una manera de tratar con este problema es observar que otras comunidades han tratado de prevenir la violencia juvenil. Entonces, la pregunta sería “¿Cómo sabemos si un modelo particular tendrá el efecto que estamos buscando?” WPYI tiene varias opciones:

• Se podría hacer lo que las demás comunidades están haciendo, sin preocuparse acerca de cuán bien funciona. (Esto puede sonar tonto, pero un sorprendente número de organizaciones en gran variedad de campos adoptando este acercamiento.)
• Se podría inventar algo desde cero. Después de todo, ha habido una gran participación de la comunidad en el análisis y planificación del proceso. Seguramente, si unimos todos esos cerebros, podríamos obtener muy buenas ideas.
• Se podría buscar algunas prácticas e intervenciones que ya han sido utilizadas en otro lugar, las cuales parecen ser exitosas en la manera que WPYI tiene en mente.

Este capítulo es sobre encontrar que clase de prácticas e intervenciones son posibles, escogiendo que es apropiado para sus propósitos y los de su comunidad, y adaptándolas a las necesidades particulares y características de su comunidad y población meta. En esta introducción del capítulo, discutiremos como decidir si una práctica o intervención tiene la posibilidad de cumplir los propósitos que usted busca.

¿Qué es una práctica o intervención prometedora?

Prácticas prometedoras e intervenciones son aquellas que tienen el potencial de enfrentar efectivamente los problemas que le preocupan en su comunidad. Son usualmente (pero no siempre, como lo veremos) cosas que parecen  haber servido en otro lugar, y que han sido juzgadas por estándares que tienen sentido para su comunidad y su problema.

¿Cuál es la diferencia entre una práctica y una intervención?

Una práctica es una forma particular de hacer las cosas. Pueden tratar  un programa completo o puede referirse simplemente a un método simple o manera de mirar las cosas. Inocular infantes contra enfermedades particulares a edades particulares porque a dichos tiempos es cuando se provee mayor protección es un ejemplo de una práctica. Otra es restringir –o no restringir  - el acceso a refugios a personas que se encuentren activamente bajo la influencia del alcohol o las drogas.

Una intervención es usualmente un programa completo o iniciativa hecha para lograr un resultado total. En el primer ejemplo superior, la práctica es la inoculación de infantes a edades específicas. La intervención escogida para llevar a cabo esta práctica sería probablemente un programa integrado, donde se haría contacto con las madres de los infantes, dando incentivos para lograr inocular a los niños, haciendo seguimiento para asegurarse que los niños recibieran otro tipo de cuidado de la salud, etc.

En la situación del refugio, la práctica de restringir a aquellos que se encuentren activamente bajo la influencia de drogas o alcohol sería parte de un paquete de intervención mayor: hacer contacto con gente sin hogar, particularmente con frío o clima desagradable, dándoles un lugar caliente y seguro para dormir, y talvez ofrecer otros servicios como entrenamiento para trabajo y colocación. La práctica de excluir usuarios sería utilizada para asegurar la seguridad física y conforte psicológico – y el regreso- de otros que necesiten la intervención.

Prácticas son las herramientas que las intervenciones utilizan para hacer el trabajo. En ocasiones una intervención completa puede ser considerada una práctica. Una campaña de alfabetización de adultos o entrenamiento para trabajo, por ejemplo, pueden ser vista como una práctica necesaria en el contexto de una iniciativa mayor para eliminar la pobreza en la comunidad. Un programa de tratamiento por el uso de drogas con varios componentes puede ser visto como una práctica si es aceptado que el programa necesita todos esos componentes y una estructura dada para hacer el trabajo.

Prácticas e intervenciones no tratadas

Prácticas e intervenciones prometedoras pueden ser también aquellas que no se hayan utilizado, pero están basadas en algo sólido. Algunas veces, no existe un modelo para lo que se quiere hacer, o al menos no uno satisfactorio. En ese caso, existen lugares para buscar ideas.

• Teoría. Usted puede haber leído sobre una nueva idea, o puede conocer a un profesional con una investigación en el área en la cuál usted esta preocupado. Probar una intervención o una práctica basada en una teoría es una manera para aparecer con una estrategia que tiene buenas posibilidades de funcionar y también para probar la teoría.

Muchos años atrás, un estudiante de Harvard tomó un curso de psicología con B.F.Skinner, el teorista sobre el comportamiento. El trabajo de Skinner con las palomas ha mostrado un importante refuerzo –recompensar a un sujeto por ciertas acciones- funcionando mejor cuando no era regular. Si usted no premia las palomas a cada momento, es más fácil mantenerlas haciendo lo que usted desea, porque así nunca sabrá cuando obtendrá la recompensa. Si la recompensa es constante, el pájaro puede hacer una elección: “He tenido suficiente comida por el momento, no creo que coma en este momento”.

El estudiante pasó el verano después del curso como un consejero de campo. El decidió probar la teoría de Skinner con un puñado de ruidosos niños de nueve años. Si se iban a dormir en silencio a tiempo, si sen formaban para las comidas cuando se les pedía, etc., él les daría dulces…algunas veces. Al final del verano el tenía el puñado con el mejor comportamiento en el campo. Cuando regresó a Harvard en el otoño, el fue a ver a Skinner y le describió su experiencia. Skinner estaba emocionado, porque esta era la primera vez que el refuerzo variable, como él lo llamaba, había sido probado en humanos. Éste es el ejemplo de una práctica prometedora creciendo a partir de una teoría.

•  Experiencia pasada. Usted puede haber tratado o visto algo que funcionó bien en una situación similar, o puede haber evidenciado de experiencias pasadas que ciertos métodos tienden a trabajar bien bajo ciertas circunstancias. Esa es una base razonable para actuar.
• Análisis del problema, especialmente uno que provenga de una discusión de todos los sectores de la comunidad. Si muchas personas están involucradas en observar el problema, incluyendo miembros de la población meta y la comunidad en general, es más probable que emerjan soluciones que ataquen las causas reales del problema. Este tipo de soluciones tienden a tomar en cuenta la realidad histórica y cultural de la comunidad, y a tener una oportunidad razonable de éxito.

Nuevas prácticas e intervenciones tienen que empezar en algún lugar. En ocasiones empiezan de ideas enteramente nuevas o nuevas percepciones de un asunto. Usted puede estar en una situación donde eso es adecuado. Una advertencia: hay pocas ideas que son totalmente nuevas. Si usted tiene una idea nueva, investigue y observe si ésta o algo similar se han intentado anteriormente. Si ha sido así, usted tiene la posibilidad de obtener sugerencias acerca de cómo hacer que funcionen y como evitar problemas.

¿Dónde puede usted enterarse sobre prácticas o intervenciones prometedoras existentes?

La discusión anterior, claro está, nos lleva a la pregunta de donde buscar prácticas e intervenciones prometedoras. Existe un número de posibilidades, y lo ideal es usar la mayoría que usted pueda. La mejor estrategia para aprender sobre prácticas e intervenciones prometedoras es encontrar y contactar directamente los programas e iniciativas usando las prácticas o intervenciones en las que usted está interesado.

Algunos recursos de información sobre prácticas e intervenciones prometedoras:

Redes.

Hable con todos los que conozca. Los directores y el personal de otras agencias, miembros de coaliciones, y otros pueden tener conocimiento sobre cosas que suceden en esta área, incluso por estado o a nivel nacional. Ellos pueden proveer instrucciones, o al menos información para que usted pueda contactar programas o iniciativas  y aprenda sobre lo que ellos hacen.

El Internet.

El Internet crece por millones de sitios al año.  Una vez que usted ha desarrollado buenas destrezas en la búsqueda, puede encontrar casi cualquier cosa.

Bibliotecas.

Las bibliotecas públicas están abiertas para todos. Los colegios privados y las universidades le pueden permitir utilizar sus bibliotecas, aunque usted no tenga conexión con la institución, usted puede ser elegido para tener privilegios de alumno. En muchos estados, colegios y universidades públicas le conceden privilegios a residentes estatales. Mucho del material referido anteriormente reside en las bibliotecas, y los bibliotecarios pueden ser extremadamente útiles encontrando lo que usted busca. Ellos son persistentes y tienen el conocimiento, usualmente disfrutan la búsqueda en sí, y reciben satisfacción al poder ayudar.

Apoyo estatal y nacional y organizaciones profesionales.

Estas organizaciones suelen dar premios por las mejores prácticas, o las documentan en artículos de periódicos y en conferencias. Los periódicos usualmente  se encuentran disponibles en bibliotecas, ya sean públicas o privadas, y usualmente también en el Internet; el proceder de las conferencias es a menudo publicado en el Internet. Usted puede contactar la organización para enterarse de que hay disponible.

Agencias internacionales, estatales y federales.

UNESCO, el Consejo de Alcaldes los Estados Unidos, HUD, y otros usualmente tienen listas de las “mejores prácticas” en programas que ellos fundan. Estos pueden encontrarse en el Internet (ver Recursos para varias listas), en publicaciones del gobierno, o disponible impresos en las mismas agencias.

Fundaciones y otros fondos privados.

Estos fondos también pueden enlistar las mejores prácticas, o simplemente pueden describir proyectos que fundan. Muchas de estas litas y descripciones se encuentran también en el Internet, en bibliotecas, o se encuentran disponibles en los mismos fondos.

Academia.

Universidades y colegios locales pueden tener investigadores buscando lo que a usted le esta preocupado, o pueden conocer otros que lo estén. Inclusive, pueden haber estudiantes graduados a los cuales les gustaría trabajar con usted en un proyecto. Usualmente son pagados por subvenciones universitarias, y si ellos quieren evaluar o documentar lo que hacen para una tesis de maestría o doctorado, usted no sólo obtendrá su experiencia, sino también algunos servicios gratis. Comience por contactar los departamentos universitarios más conectados al trabajo que usted hace – educación, ciencias ambientales, psicología, salud pública, etc.

Palabra de la boca de la comunidad.

Clérigo, miembros de clubes de servicio y miembros de la comunidad de negocios pueden tener conocimiento a través de sus redes de modelos de intervención en otros lugares.  Además, otros miembros de la comunidad, incluyendo miembros de la población meta, pueden conocer sobre programas o iniciativas similares a la que usted quiere iniciar.

¿Cómo identifica usted una verdadera práctica o intervención prometedora?

Una vez que usted ha observado un número de “buenas prácticas” y ha hablado a algunos conocidos sobre sus programas, ¿cómo decide usted cual verdaderamente funciona, y que puede funcionar para usted? Primero, usted necesita tomar las mejores prácticas que ha estado observando y determinar cuál es su mejor aplicación. Luego, la pregunta es que criterio usa usted para identificar las mejores prácticas e intervenciones. En otras palabras, ¿cómo sabe usted que realmente funcionan? Finalmente, ¿cuáles son algunos de los elementos comunes de prácticas e intervenciones, elementos que usted puede incorporar en cualquier cosa que usted decida hacer?

¿Mejor práctica para qué?

Ciertas mejores prácticas pueden o no ser relevantes para sus metas. Muchas organizaciones, agencias o departamentos gubernamentales identifican como mejores prácticas aquellas que resuelven un problema específico o tratan una condición específica. Así, una mejor práctica en servicios de niños y familia puede ser una enfocada en el abuso infantil, y reducirlo drásticamente por medio del incremento de la vigilancia y la imposición por medio de los trabajadores encargados de la protección de la niñez. Estas prácticas e intervenciones son ciertamente vitales – nadie podría negar la necesidad de reducir el abuso infantil tan rápido y drásticamente como sea posible-  pero usualmente fracasan en subrayar las causas del asunto.

Otro tipo de mejor práctica se enfoca en la prevención. En el caso del abuso infantil, por ejemplo, una “mejor práctica” de intervención preventiva pueden incluir la vigilancia e imposición, pero también atacaría el problema en otros niveles. Esto puede incluir consejo para los niños abusados; consejo para padres abusadores; cursos sobre habilidades para padres ampliamente disponibles, particularmente para aquellos en riesgo de abusar de sus hijos; establecimiento de grupos de padres; actividades familiares divertidas, para motivar a los padres a disfrutar sus hijos; y un intento, a través de programas escolares, anuncios en medios, y de otros tipos para cambiar la actitud de la comunidad que acepta el abuso infantil.

Finalmente, hay un tipo de mejor práctica que promueve ciertos comportamientos, actitudes, o causas. De nuevo, este tipo de práctica o intervención busca la raíz de los problemas y los asuntos, pero se acerca a ellos desde un ángulo positivo. Les pide a las personas hacer algo, en lugar de dejar de hacer algo. Las campañas que promueven el uso del condón y del sexo seguro como una defensa contra el SIDA, son un ejemplo. No sugieren que todo mundo debería de dejar de tener sexo (casi en ningún caso), pero si deberían adaptar algunos comportamientos que los protegerán del riesgo. Muchos programas de salud han cambiado de la prevención de la enfermedad a la promoción de la salud, enfatizando tomar pasos positivos para mantener y mejorar la salud actual y a largo plazo por medio de una atención diaria a la dieta, ejercicio, estrés y otros factores de salud relacionados.

Conforme usted busca mejores prácticas, usted deberá tener claro en que clase de prácticas e intervenciones  está interesado (y tener los recursos). ¿Está usted tratando de arrancar un programa de tratamiento, el cual ataca las manifestaciones de un problema particular o asunto? ¿Está usted, en cambio, planeando un programa preventivo, a través del cual usted tratará de atacar y cambiar las raíces del problema o asunto? ¿O, usted promoverá un programa de promoción, que se acerca al asunto desde un punto positivo? Al estar claro sobre la dirección que usted desea escoger, esto le permitirá decidir entre cuales mejores prácticas e intervenciones prometedoras funcionaran mejor para usted.

Desarrollar un programa enfocado en una de estas tres aproximaciones no significa que usted no pueda utilizar las otras dos. Nadie sugerirá, por ejemplo, que una intervención hecha para prevenir el abuso infantil tampoco intentaría detener el abuso actual y daría o encontraría consejo para víctimas y ofendidos .

Existe otro elemento a la pregunta de cual mejor práctica se debe realizar: ¿cuál es el problema real o asunto que su comunidad necesita tratar?

Criterios para identificar mejores prácticas e intervenciones

Existen esencialmente dos caminos que usted puede observar para una práctica o intervención: cuantitativamente y cualitativamente.

La vista cuantitativa utiliza números para analizar y entender el impacto de particulares prácticas o intervenciones en su población meta. Este número puede ser utilizado de maneras simples o complicadas. Pueden simplemente nombrar el número de gente servida, o el número que logró algo específico. Pueden ser usados para hacer simples comparaciones que resalten que parece haber ocurrido como resultado de lo que se ha hecho. O pueden ser utilizados en análisis estadísticos, para tratar de trazar conclusiones complejas sobre los efectos de un programa.

Si observamos los programas de prevención de la violencia juvenil que se han estado realizando durante dos años, por ejemplo, pueden existir varios tipos diferentes de números que nos digan algo. Primero, existen números de la comunidad:

• La diferencia en el número de muertes violentas de gente menor de 18 años el año pasado, comparado con el año anterior a que el programa iniciara. (En Boston, la iniciativa Detiene la Violencia comenzó como una reacción a la muerte de dos niños jóvenes que fueron alcanzados por disparos cruzados, esta demostró su efectividad por medio del hecho de que en dos años el número anual de jóvenes asesinados en la cuidad cambió de doce a 0.)
• La diferencia en el número de jóvenes acusados por posesión ilegal de armas de fuego.
•  La diferencia en el número de jóvenes arrestados por crímenes de violencia.
• La diferencia en el número de llamadas al 911 involucrando jóvenes.

Luego, existen programas de números:

• El número de jóvenes educados en resolución de conflictos en la escuela.
• El aumento (o el mismo número, si no existían previamente) en el número de mediadores entrenados, especialmente en grados de escuela elemental y media.
• El número de conflictos mediados en escuelas por mediadores.
• El número de contactos entre la juventud y el personal del programa.
• El número de padres completando los cursos de educación para padres.

Todos estos números deberían tener algún aporte sobre la efectividad del programa.

Sin embargo, estos números no siempre significan mucho  (como dijo Mark Twain, “Existen las mentiras, malditas mentiras, y las estadísticas.”), incluso simples números pueden ser una indicación de cómo una buena práctica o intervención está funcionando. Si el número de personas al que un programa sirve continúa creciendo, y si la mayoría de esas personas se quedan en el programa lo suficiente para que el programa tenga algún efecto, las posibilidades de que esté haciendo algo positivo son buenas.

El crecimiento de la salud o de un programa de servicio humano usualmente significa que lo que se dice en las calles es que es algo bueno. El hecho de que las personas se queden en el programa significa que están recibiendo lo que necesitan.

Incluso con estos números simples y aparentemente directos, puede haber otras circunstancias que usted necesita conocer. ¿El programa o alguna otra fuente le está pagando a la gente para que asistan, por ejemplo? Y lo más importante ¿qué esta el programa logrando realmente? Sus metas pueden ser entrenamiento para trabajo, por ejemplo, pero la gente puede estar asistiendo por el aspecto social de las clases. A no ser que también estén absorbiendo la sustancia del entrenamiento, el programa no está logrando su objetivo, aun así son asistencia y las tasas de finalización son grandes.

El análisis cuantitativo es generalmente considerado objetivo, y un buen indicativo de si algo ha ocurrido como resultado del programa. Muy amenudo, es lo que los fondos públicos  y oficiales públicos demandan como “prueba” de la efectividad del uso de los impuestos. Desafortunadamente, el análisis cuantitativo por si solo usualmente falla para probar cualquier cosa ya sea de una manera o de otra,  aunque parezca hacerlo.

Tome el caso de una intervención que pierde una larga proporción de aquellos a quienes sirve cada año. Por los estándares que hemos discutido, eso significa que no sirve, ¿cierto? Bueno, talvez. Mientras eso pueda ser verdad, echemos un vistazo a las personas que no se van: ¿Qué pasa si resultan ser muy exitosas? ¿Por qué? ¿Y que pasaría si el programa fuera diferente? ¿Haría eso alguna diferencia en que más participantes se quedaran o no?

Puede ser que dicho programa deba estar enfocado a un grupo más pequeño, o que las personas que lo dejaron habrían dejado cualquier programa, porque simplemente no se encuentran en un lugar en sus vidas donde estos servicios les parezcan necesarios. (Es bien conocido en el campo, por ejemplo, que es muy difícil evitar la deserción en los programas de educación masculina entre los 16- 24 años de edad. Simplemente no ven la relevancia de la educación en sus vidas. Cuando envejecen, se vuelve más claro para ellos.) Información cuantitativa puede no dar las respuestas para ninguna de esas preguntas.

Los números no siempre dan una imagen completa, o proporcionan la información que usted ocupa. Muchos funcionarios se muestran impacientes, por ejemplo, con las campañas de alfabetización de adultos si los estudiantes no muestran resultados cuantitativos dramáticos en poco tiempo. Dichos funcionarios olvidan que la mayoría de los niños necesitan 12 años para llegar al nivel de lectura de 12º grado. ¿Por qué deberían esperar que los adultos, quienes han tenido problemas de lectura toda su vida, sean capaces de avanzar varios grados en seis meses o un año?

El análisis cualitativo observa que sucede realmente cuando una práctica particular o intervención es utilizada. Puede incluir cualquier cosa desde anécdotas y fotografías (en palabras o fotografías actuales) hasta  análisis de modas y acciones en un largo periodo de tiempo. Los expedientes de un psicólogo son análisis cualitativos, por ejemplo, como son la mayoría de los ensayos de los historiadores, críticas de arte y de literatura y científicos políticos.

Los análisis cualitativos sobre la efectividad de un programa preventivo de la violencia juvenil pueden ser menos exactos que los números, pero también puede ser más informativo en algunas maneras. Miremos cierta posible evidencia cualitativa.

• Los maestros dicen que se sienten más seguros en la escuela.
• Los maestros de escuela sienten que están librando menos batallas, y observan a los niños resolviendo sus diferencias de maneras pacíficas las cuales ellos no esperaban antes.
• Los mediadores se sienten respetados en la escuela como lo son los atletas.
• Hay más gente en las calles, especialmente de noche.
• La policía se siente mejor recibida en los vecindarios.
• La policía se siente menos amenazada, y le hablan a los niños en las calles.
• La policía y los maestros están menos enterados que antes sobre las pandillas raciales.
•  Los eventos deportivos y la participación parecen haber tomado más popularidad e importancia entre la juventud.
• Hay testimonios del efecto positivo del programa de partes de miembros de la comunidad, niños y padres.

El análisis cuantitativo del programa parecía mostrar que había menos eventos de violencia y que más niños estaban recibiendo las habilidades para evitar la violencia  si así lo deciden. El análisis cuantitativo mostró que estaba ocurriendo algo más allá que una simple reducción de los incidentes de violencia. De hecho, los niños estaban utilizando las habilidades que se les enseñaron, y todo el clima respecto a la violencia estaba cambiando. Usando los datos cuantitativos y cualitativos es posible observar que los programas parecen estar cambiando la actitud de los jóvenes respecto a la violencia, parece que tiene un efecto a más largo plazo que simplemente reducir el número de incidentes por medio del refuerzo o aumento de la conciencia.

La lección aquí es que la combinación del análisis cuantitativo y cualitativo es lo que brindad una mejor imagen de la realidad, y hace posible identificar una práctica prometedora o intervención. Sin embargo, ese no es el final de la lección. Volvamos al programa en el cuadro superior que parece servir a un número pequeño de personas extremadamente bien. ¿Qué podemos aprender de ese ejemplo?

Si hacemos los estándares para una “mejor práctica” muy estrictos, estamos aptos para rechazar algunas posibilidades que tienen potencial. Recuerde, las cosas trabajan diferente en diferente lugares y en diferentes circunstancias. Si sus estándares son “nada excepto el Mercedes”, usted nunca comprará un Subaru que lo puede llevar a casa en la nieve mientras que su Mercedes está girando sus llantas en el estacionamiento.

La Asociación Americana de Psicología (APA por sus siglas en inglés) se dedicó a encontrar programas de prevención que funcionarán (compilados en el libro “14 Ounces of Prevention: A Casebook for Practitioners” ). Los estándares que el comité de revisión decidió para escoger que los programas eran lo suficientemente rigurosos (duro, información cuantitativa- y sólo cuantitativa- en un gran número de categorías, incluyendo seguimiento; y documentación suficiente que alguien pudiese reproducir el programa exactamente como debe ser, en cualquier otro lugar) sólo encontraron 14 programas de 300 evaluados que se apegaran a sus criterios.

De hecho, para poder producir el tipo de resultados que la APA busca en su investigación, un programa tenía que ser fundado sólo para hacer eso, y la mayoría de los programas no lo son. Aplicando criterios tan estrictos, el panel de la APA sin duda alguna eliminó un gran número de programas extremadamente efectivos que podían haber provisto modelos o ideas para más cosas. (Mientras, no es necesario ir muy lejos para admitir que este criterio puede ser muy estricto, la APA admite que un número efectivo de programas fueron probablemente omitidos de la elección.)

Cuando usted busca prácticas prometedoras, empiece por entrevistar una red grande. Algo que funciona adecuadamente sólo en una comunidad puede ser dinamita para otras, con un pequeño pellizco. De la misma manera, algo que funciona bien en un lugar puede no ser apropiado para usted.

Otro elemento de su búsqueda debería ser encontrar lo que no funciono. Usted puede tener una gran idea con un desperfecto que ya ha sido descubierto en otro lugar. O puedo haber antes un intento de hacer algo similar en su comunidad, con resultados desastrosos debido a un factor cultural.  Conocer su historia puede salvarle una gran cantidad de tiempo, energía y frustración. Es uno de los criterios más importantes para valorar una práctica prometedora o intervención.

Características generales de un programa exitoso

Una manera de acercarse a la búsqueda de una práctica prometedora o intervención es observar los elementos generales que parecen trabajar. Lisbeth Schorr, en su libro Common Purpose: Strengthening Families and Neighborhoods to Rebuild America (Nueva York: Libros Anchor, Doubleday, 1997), discute sobre que funciona en el mejoramiento de resultados para niños y familias. Ella identifica “Siete atributos de programas altamente efectivos”.

• Los programas exitosos son comprensivos, flexibles, producen una buena respuesta y son perseverantes. Ellos enfocan muchos aspectos de un asunto en lugar de uno solo; ellos pueden y hacen, cambian de acuerdo con las necesidades de los participantes y la comunidad; y se mantienen en ellos por todo el tiempo que sea necesario para lograr su propósito.
• Los programas exitosos observan a los niños en el contexto de las familias. En otras palabras, ellos toman la visión de que el niño no existen en un vacío, y que hay que entender que sus familias para poder entenderlos a ellos y sus asuntos. También hay  que apuntar intervenciones para toda la familia, no sólo para los niños.
• Los programas exitosos tratan con las familias con parte de los vecindarios y las comunidades. Las familias tampoco existen en un vacío. Una intervención con expectativas de producir un efecto en las familias necesita también tomar en consideración a la comunidad. Dichas intervenciones responden a las necesidades de la comunidad, unirlos con personas de los mismos grupos como con los que viven en la comunidad, y tratar de construir liderazgo y otras capacidades en la gente local.
• Los programas exitosos tienen una orientación preventiva de largo término, una misión clara y continua para evolucionar en el tiempo. El objetivo de los programas exitosos subraya  las causas de los problemas, en lugar de sólo proveer un tratamiento para los síntomas, y se dan cuenta de que llegar a esas causas puede tomar muchos años. Ellos saben que lo que están tratando de hacer, y eso no cambia, pero si cambia la forma en que hacen las cosas a manera que descubren mejores maneras, o a como las necesidades y respuestas de los participantes y de la comunidad cambian. Siendo dinámicos, estos programas continuamente logran mejorar y responder a su población meta.

Como Thomas Peters y Robert Waterman señalaron en “In Search of Excellence”, la clave es ser apegado a su misión, pero estar abierto a cómo lograrla. La misión en sí – lo que usted señala para lograr a la larga es no negociable. Como usted lo logra, sin embargo, debería ser flexible y enfocado a la realidad de la situación. Puede cambiar continuamente en respuesta a la nueva información, cambios en la comunidad y las reacciones de la población meta.

•  Los programas exitosos son manejados por individuos competentes y comprometidos con habilidades claramente identificadas. Schorr identifica algunas de estas habilidades como la voluntad de experimentar y tomar riesgos, tolerar la ambigüedad, buscar evidencia de resultados, ser colaborador y permitir la discreción del personal.

Otras habilidades que deben tomarse en cuenta son aquellas que permiten administrar y asegurar que las cuentas se pagan, que hay un presupuesto razonable el cual no es excedido, que los encargados de los fondos reciben los reportes y cualquier otra información que requieran, y que los problemas del personal son tratados bien con rapidez y justicia. No importa cuán colaboradora y centrada en la comunidad es una organización, alguien tiene que pagar la renta a tiempo.

• El personal de programas exitosos es entrenado para proveer alta calidad, un servicio con respuesta. Así como la población meta debe ser considerada en contexto, también debe serlo el personal de las organizaciones. Ellos ocupan un clima organizacional que apoye su trabajo y les de premios por continuar su educación y por darle entrenamiento a todos para lograr funcionar a su máximo.
• Los programas exitosos operan en ambientes que animan a los practicantes a construir relaciones fuertes basadas en la confianza mutua y respeto. Esto significa que en lugar de promover el patrocinio de estructuras personal/cliente características de muchas agencias de servicios de salud y humanidad, los buenos programas reconocen que no hay diferencias humanas entre el personal y los participantes. Cuando un participante regular o uno potencial – o cualquier otro- camina a través de la puerta, se saluda como un amigo e igual, y es tratado similarmente por cualquiera en el programa. Un programa exitoso es acogedor y no tiene distinción de clases.

Junto con los siete atributos de Schorr, se deben agregar otros dos:

• Los programas exitosos son colaborativos tanto interna como externamente. Colaboración interna se refiere a la inclusión de tanto el personal como participantes en la planificación, implementación y la decisión de cómo hacer el programa. Colaboración externa significa involucrar un rango amplio de agencias, escuelas y cualquiera que tenga alguna conexión a la mano con el asunto. Esto hace que sea más fácil proveer servicios coordinados y articulados, para atacar el asunto desde todos los ángulos.
• Los programas exitosos y su personal generalmente tienen, tanto institucionalmente como individualmente, un conjunto de relaciones y valores que fortalecen su sentido de un propósito compartido y les da la esperanza de que las decepciones y los problemas se pueden superar.  Estos valores usualmente se manifiestan como una pasión por el trabajo y la justicia social y se traducen a la  relación con los participantes que funcionan como un estímulo de para el desarrollo del personal y otorgamiento de las responsabilidades.

Todos estos nueve atributos pueden aplicar a un programa de cualquier tipo: ¿Cómo logran ayudarlo a escoger una práctica prometedora para lo que usted desea lograr? De hecho, estas características generales son algunas de las prácticas prometedoras a las cuales usted tiene que prestarle atención. Ellos proveen una estructura general para un programa que funciona. Cómo decida usted atacar su asunto en específico debe depender de las necesidades de su comunidad, de con lo que  la comunidad está cómoda  y a lo que responderá, de un proceso planeado de participación, de talentos y habilidades de su personal, etc.

Estos nueve atributos dibujan una imagen de un programa que produce respuestas, que es flexible, igualitario, colaborativo, bien administrado, competente, rico en contenido, con personal de soporte y su desarrollo, y comprometidos con una misión definida a largo plazo. Si usted puede adoptar estas características generales, es probable que su intervención funcione. Para hacer que sea lo mejor posible, es necesario encontrar – o crear o adaptar- las prácticas específicas y/o intervenciones que son correctas para su comunidad.

¿Cómo elige usted la práctica o intervención particular que es adecuada para su comunidad?

Los pasos básicos para elegir una práctica prometedora o intervención.

• Conducir una valoración basada en la comunidad y el proceso de planificación para estar seguro de que está tratando los asuntos que son más apropiados y de presión para la comunidad.  Si su intención es trabajar, tiene que estar dirigido a asuntos reales que su comunidad necesita tratar.  Un proceso de planeamiento de valoración de las necesidades no sólo le ayudarán a identificar los problemas correctamente, sino también para pensar como atacarlos de la manera más efectiva.
• Decidir si atacará el asunto directamente, o más bien tratará de cambiar las condiciones que lo hacen posible. Puede ser que trabajando en sus causas sea más exitoso que atacar directamente los problemas; y eso podría significar otro tipo totalmente diferente de intervención.
• Encontrar (o crear, si es necesario) prácticas o intervenciones que han atacado exitosamente el problema de la manera en que usted quiere atacarlo. Es importante darse cuenta que cada programa exitoso no es exitoso de la manera en la cual usted está interesado. Si usted enfoca el fortalecimiento de su comunidad, por ejemplo, en un programa  autoritario, no importa cuan exitoso sea, no es lo que usted está buscando. Si usted quiere encontrar las causas raíz de las de los problemas, un programa que haga un buen trabajo tratando los síntomas no es bueno para usted. Asegúrese que la práctica o intervención encaja no sólo con sus necesidades inmediatas – reducir la violencia juvenil por ejemplo- pero las asunciones detrás de éstos- incentivar a la comunidad a cambiar las causas raíz de la violencia juvenil y eliminarlas a largo plazo.
• Determinar que elementos de una intervención prometedoras servirán en su comunidad y cuáles necesitan ser cambiados.  En otras palabras, cambiar la intervención,  o partes de ésta, para que se adapte a las necesidades de su comunidad. No todas las piezas de un programa urbano servirán en un área rural, por ejemplo, donde las realidades de transporte, cuido de los niños, cultura y la vida cotidiana  pueden ser totalmente diferentes. La comunidad y la población objetivo necesitan hacer una práctica o intervención de su propia invención y hacer que funciones para ellos. Si es cierto que no hay dos comunidades exactamente iguales,  debería ser igualmente verdad que las intervenciones que funcionan para ellas no son exactamente iguales, pero pueden tener muchos elementos en común.

Everett Rogers, en su libro Diffusion of Innovations (New York: Free Press, 1995), escribe sobre el concepto “reinvención”. Individuos y organizaciones, cuando adoptan una nueva práctica o idea, usualmente la hacen suya cambiándola – algunas veces ligeramente, otra veces drásticamente- para conocer sus necesidades particulares. Estas innovaciones “reinventadas” trabajan mejor y tienden a ser adoptadas permanentemente a diferencia de aquellas que son aceptadas simplemente como son. Las razones para este éxito descansan tanto en su mejor adaptación a las circunstancias como en el sentido pertenencia que se crea en las personas que lo utilizan al haber cambiado la práctica o idea.

• Implementar la intervención, haciendo ajustes conforme se avanza. Probablemente ayuda empezar con la expectativa de que tendrá que hacer cambios conforme observa como calzan las prácticas que adoptó o creó y la población objetivo. Esta actitud hará que hacer dichos cambios sea más fáciles y que sean más y más efectivos conforme pasa el tiempo.
• Evalúe su trabajo y los resultados regularmente, entendiendo que no importa que tan bien funcione cualquier intervención, siempre puede ser mejorada. Es importante examinar su trabajo y los resultados continuamente, ya se formal o informalmente, para así tener más que intuición para decir si sus metas se están logrando o no. Talvez es aún más importante mantener la idea de un programa dinámico en frente suyo, para que entonces, sin importar cuán bien lo esté haciendo, siempre estará dispuesto a tratar algo nuevo si parece ser prometedor.

En el resto de está parte de esta sección, nos concentraremos en encontrar y escoger la práctica o intervención apropiada para su comunidad.

Algunas dificultades encontrando prácticas o intervenciones que puede utilizar

Una posibilidad, por supuesto, es encontrar el mejor programa disponible y simplemente copiarlo en su comunidad. Eso debería ser muy fácil de hacer ¿debería? En realidad, no...no lo es. Copiarlo – réplica es el término que más se utiliza- no siempre funciona bien. Lisbeth Schorr, nuevamente tiene algunas ideas sobre esto:

• Los programas excelentes usualmente no viajan bien.  Usted puede saber que algunos vinos no pueden venderse lejos de donde se hicieron, porque la agitación que sufren cuando son transportados cambia su personalidad. Intervenciones comunitarias pueden cambiar su personalidad cuando se transportados también.
  • Usted no puede necesariamente tomar algo que funciona  en una comunidad y esperar que funcione de la misma manera en otra comunidad  completamente diferente. Una intervención exitosa depende de las necesidades y peculiaridades de la comunidad. Una intervención exitosa en cualquier lugar puede necesitar, por lo menos, ser reajustada para encajar dentro de una nueva situación y cultura.
  • Incluso cuando una intervención fue tremendamente efectiva, la gente puede que no sea capaz de decirle exactamente que fue lo que hicieron. Algunos programas mantienen registros de casi todo; otros en cambio de casi de nada. Algunos programas están basados en claras bases teóricas y filosóficas; otros simplemente “crecieron” de la intuición de sus fundadores. Entonces puede que usted no sea capaza de replicar el programa de manera exacta, ya que nadie será capaz de decirle “exactamente” que es.
  • Una intervención exitosa – especialmente una que es difícil de describir- puede depender mayormente de los talentos o del entendimiento intuitivo de un individuo o de un grupo pequeño. Algunas veces, un programa no puede ser replicado porque nadie más tiene la dedicación, la sensibilidad o las habilidades personales para reproducirlo.
• Aunque usted puede replicarlo exactamente, usted no puede esperar que las personas acepten y acojan un programa que es impuesto. Ellos tienen que ser parte de su planeamiento e (cuándo sea posible) implementación para sentir que forman parte de él.
• Ninguna práctica o intervención que involucra gente- ya sea personal o participantes- es perfecta. Una vez que usted apuesta por el factor humano, todas las apuestas están cerradas: nunca puede saber que sucederá. Entonces, inclusive un gran programa necesitará probablemente cambiar conforme las circunstancias y necesidades (y los mismos individuos) cambian.

Un programa exitoso de alfabetización de adultos se encuentra cambiando continuamente para mantenerse al día con los cambios en la población que está aprendiendo. Debido a factores externos como la economía local, la disponibilidad de drogas en las calles, reformas educativas y de inmigración y una renovación del sistema de cuido-adopción, la mayoría de la población del programa cambia entre las deserciones de adolescentes, adultos desempleados, abusadores de sustancias, personas que hablan un idioma diferente al mayoritario del país y mujeres que fueron víctimas de abuso doméstico. Cada uno de estos grupos requiere diferentes prácticas y un ambiente diferente. Miembros del personal se encuentran constantemente ajustando tanto los métodos educativos y sus maneras de relacionarse con los estudiantes dentro y fuera de los salones de clases.

• La diferencia entre una intervención exitosa y una no exitosa puede ser sutil. Puede ser tan simple como la manera en que el participante es saludado la primera vez que camina a través de la puerta, o si el espacio le da la bienvenida y es confortable. A menudo, las sutilezas ni siquiera son parte de la intervención en sí (pequeños cambios en el aspecto económico, presión no expresa por parte de trabajadores de asistencia social), así que nadie puede hablarle sobre ellas. La gente simplemente no está enterada de lo que aleja a los participantes o los mantiene regresando varias veces a la semana. Como resultado, replicar un programa exitoso puede ser más complicado de lo que parece, sin importar cuan bien documentado esté el programa y sus prácticas.
• Si no puede replicar los recursos de una intervención así como sus prácticas, probablemente enfrentará problemas. En los años 80 y 90 en los Estados Unidos, al endurecerse la actitud del congreso y del público hacia las personas con bajos ingresos, los fondos para muchos tipos de intervenciones se vieron disminuidos. A aquellos replicando programas exitosos se les sugirió – y sugiere – hacer las cosas con mucho menos recursos que el programa original, haciendo que el éxito sea imposible incluso con los mejores modelos.

Algunas llaves para triunfar en la replicación

Así como hay dificultades en replicar programas exitosos, también hay algunos factores que ayudarán a replicar el trabajo. Dependen mayoritariamente de características de la intervención original (las primeras seis pertenecen también al trabajo de Lisbeth Schorr):

• Ideas que son bien desarrolladas a través de la experiencia. Intervenciones que son sólidas, basadas en conceptos demostrados y probados, son aptas para ser exitosas en cualquier lugar.
• Ideas que pueden ser enseñadas y que pueden inspirar liderazgo local. No sólo las ideas detrás de la intervención deben ser intelectualmente sólidas y prácticas, deben ser lo suficientemente simples para entenderse y lo suficientemente poderosas para convencer a la gente local de adueñarse de ellas y de la intervención.
• Un sentido de misión, de pertenecer a algo mayor. El programa tiene que tener una visión que trascienda el problema local y de la comunidad, y que conecte a las personas con un bien mayor. Esto lleva de vuelta al sentido de pasión por el trabajo y por la justicia social mencionados  anteriormente. Un programa puede ser  más fácilmente replicado si conecta a las personas con una meta mayor, que ellos vean como algo que cambia el mundo para la mejora.
• Acceso a las personas que han implementado exitosamente el programa. Cómo se ha enfatizado desde el inicio de esta sección, la mejor manera de conocer sobre un programa es consultar a las personas que lo llevaron a cabo. Ellas pueden darle detalles que nadie más puede, y ayudarle a ajustar las sutilezas y elementos personales que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
• Consulta prudente y de apoyo. Esta consulta puede venir de colegas en otras organizaciones; de organizaciones de financiadores; de miembros de la comunidad y organizaciones; o de un consultor contratado con experiencia en el campo.
• Asistencia técnica que reconozca que hay cosas nuevas por descubrir.
•  Intervención local en el planeamiento inicial para encontrar y escoger e implementar la intervención. Esto le ayudará a desarrollar tanto el sentido de pertenencia como la administración local de la intervención.
• Los financiadores deben estar conscientes de que tratar de replicar un programa que ha sido exitoso en otro lugar no garantiza el éxito de la noche a la mañana, o del todo. Incluso los mejores modelos necesitan ser adaptados a las condiciones locales y culturas para hacer que funcionen bien y eso puede llevar tiempo. Los financiadores suelen derrotar su propio propósito al mirar los resultados desde el Día 1. Nadie espera que jugadores de la tercera división sean contratados por el equipo campeón del fútbol nacional después de su primer mes de juego: los financiadores no deberían esperar lograr lo máximo sin dar una oportunidad de ajustar y construir.
• Recursos adecuados – personas, dinero, suministros y tiempo- para lograr sus metas. No muerda más de lo que pueda masticar.

Elementos de replicaciones exitosas de programas efectivos

Cómo hay factores en los programas mismos, también hay elementos en los procesos de replicación que llevan a una replicación exitosa. Algunos elementos de replicaciones exitosas son:

• Combinan la replicación de la esencia de una intervención exitosa con la adaptación de muchos de sus componentes a una nueva situación o población. Cada programa necesita ser adaptado a su comunidad, a su población objetivo, a las habilidades y preocupaciones de los miembros del personal que lo manejan, etc.
• Ellos han tenido el respaldo continuo de una organización intermediaria. Puede ser una coalición local, un grupo a nivel local, una agencia particular- algunas entidades que puedan ofrecer experiencia, soporte para reunir gente, que presten legitimidad y fuerza y que conecten la intervención con las redes locales apropiadas.
• Ellos reconocen la importancia de los sistemas y el contexto institucional. Ellos buscan donde son bienvenidas las intervenciones y donde existe un compromiso verdadero con su éxito. Usualmente eso significa que ellos serán capaces de operar con restricciones y que se sentirán cómodos y parte de una gran entidad.
• Reconocen la importancia de las personas.  Entienden que los participantes necesitan creer en la importancia de las  intervenciones y su valor, y estar comprometidos a su éxito.
• Juzgan el éxito por los resultados de individuos  y de la comunidad. Lo que sucede realmente – ya sea que los participantes conozcan sus metas, ya sea que los cambios apropiados tengan lugar en la comunidad- es el estándar por el cual estas intervenciones se consideran efectivas.
• Se enfrentan, directa o estratégicamente, a los obstáculos a una larga escala de cambio. Las intervenciones exitosas ven más allá del problema inmediato y miran las causas fundamentales. Parte de un programa de prevención de violencia juvenil exitoso, por ejemplo, se enfocaría en cambiar las actitudes de la comunidad hacia la violencia y en la intervención de la familia, así como incrementar la vigilancia comunitaria y un esfuerzo de la ley para disminuir los incidentes.

Para resumir

Escoger una práctica prometedora o intervención para sus propósitos puede que no sea algo muy simple. Lo que funcione en otra comunidad puede que no funcione en la suya, y puede ser difícil determinar cómo una intervención particular funciona. Sin embargo, existen algunos elementos que los buenos programas parecen tener en común:

• Respuesta
• Flexibilidad
• Una filosofía igualitaria
• Compromiso para colaborar
• Buena administración
• Competencia
• Conciencia del contexto del problema y la población meta
• Compromiso a largo tiempo para una misión clara

Junto con estas características generales, hay algunos factores que identifican replicas exitosas. Estos incluyen la adaptar el programa a las necesidades locales y a cultura; respaldo de parte de una organización intermediaria; entendimiento de la importancia de la comunidad y el contexto humano en el trabajo; juzgar el éxito por los resultados individuales y de la comunidad; y enfocarse en las causas.

El proceso de elección puede ser difícil, pero no tiene que ser un tiro de suerte: si usted sigue la guía de esta sección, y escucha a las voces en su comunidad y la población objetivo, usted puede ayudar a transformar su comunidad.

Herramienta 1: Una autovaloración para ayudarle a encontrar y escoger prácticas prometedoras

A. Responder estas preguntas le ayudará en la búsqueda de la mejor práctica prometedora para su comunidad

• ¿Cuál es el área de interés (Ej. Promoción de la salud, vida independiente)?
•  ¿En qué problema específico están trabajado (Ej. Sustancias de abuso, obesidad)?
• ¿Qué población se beneficiará de su esfuerzo (Ej. migrantes, jóvenes, grupos rurales)?
• ¿Qué tipo de intervención o cambio comunitario (cambio en un programa, política o práctica) está buscado? ¿Está listado en su plan estratégico?
• ¿En qué sector de la comunidad tomará lugar (Ej. Negocios, grupos de jóvenes, iglesias)?
• ¿Está usted interesado en dirigir una intervención a un grupo de alto riesgo o con un acercamiento integral, o ambos?

B. Responder estas preguntas le ayudarán a escoger la mejor práctica prometedora para su comunidad

• ¿La práctica prometedora comprende todos los criterios establecidos por usted en su búsqueda?
• Algunos programas pueden ser complicados, lo que significa que una organización que pueda apoyar el esfuerzo se necesita. ¿Hay organizaciones en su comunidad que pueden apoyar el esfuerzo? Si no, ¿Puede usted crear tal organización?
• ¿Cuál es la evidencia de que la práctica prometedora tendrá algún impacto?
• ¿Será usted capaz de replicar la práctica? Si no, ¿Cómo la modificará usted para su comunidad?
• ¿Qué recursos tiene usted o tendrá para generar apoyo a la práctica? ¿Una versión planteada con menos recursos podrá satisfacer sus necesidades?
• ¿Es la práctica compatible con las creencias, actitudes y valores de su comunidad (Ej. Apoyaría su comunidad la distribución de condones)?
• ¿Ha observado usted diferentes versiones de la práctica en los ejemplos e historia provistos en la Caja de Herramientas Comunitarias o en otros recursos? ¿Ha contactado usted a otros que hayan implementado la práctica?
• ¿Cómo funcionará está práctica prometedora para usted? ¿Qué haría que funcione para su comunidad?
   

¿Qué es una práctica prometedora o intervención?

___Usted sabe que una práctica es una forma particular de hacer cosas.

___Usted sabe que una intervención es usualmente un programa completo o iniciativa hechos para lograr un resultado completo.

___Usted usa la teoría, la experiencia pasada, y/o el análisis del problema para ayudarse a crear o juzgar prácticas o intervenciones sin tratar.

¿Dónde averigua usted sobre prácticas prometedoras o intervenciones existentes?

Usted utiliza estos recursos para conocer sobre prácticas prometedoras o intervenciones existentes:

___Redes.

___Apoyo estatal y nacional y organizaciones profesionales.

___Agencias internacionales, estatales y federales.

___Fundaciones y otros financiadores privados.

___Academia.

___Bibliotecas.

___Internet.

___Palabra en boca de la comunidad.

¿Cómo identifica usted una verdadera práctica prometedora o intervención?

___Usted ha decidido si está buscando una mejor práctica para un tratamiento, prevención o promoción.

___Usted sabe como usar datos cuantitativos y cualitativos para juzgar prácticas prometedoras e intervenciones.

Usted reconoce los atributos de programas exitosos:

 ___Los programas exitosos son integrales, flexibles, dan respuesta y perseverantes.

 ___Los programas exitosos analizan a los niños en el contexto familiar, y a las familias como partes de vecindarios y comunidades- en otras palabras, consideran su trabajo en un contexto.

___Los programas exitosos tienen  una orientación preventiva a largo plazo, una misión clara y continúan evolucionando con el tiempo.

___Los programas exitosos son administrados por individuos competentes y comprometidos con habilidades claras e identificables.

___El personal de un programa exitoso es entrenado y calificado para dar alta calidad, servicio con respuesta.

___Los programas exitosos operan en escenarios que alientan a los practicantes a construir relaciones fuertes basadas en la confianza mutua y respeto.

__ Los programas exitosos son colaborativos tanto interna como externamente.

___Los programas exitosos y su personal generalmente tienen, tanto institucional como individualmente, un conjunto de relaciones y valores que refuerzan su sentido de un propósito compartido, y les dan la esperanza de que los desacuerdos y contratiempos se pueden superar.

¿Cómo escoge la práctica o intervención que es correcta para su comunidad?

Usted sigue los pasos básicos para escoger una práctica prometedora o intervención:

___Usted conduce una valoración basada en la comunidad y un proceso de planeamiento para estar seguro de que está enfocando los problemas que son más apropiados y de presión para la comunidad.

___Usted decide si atacará el problema directamente, o si tratará de cambiar las condiciones que lo hacen posible.

___Usted encuentra (o crea, si es necesario) prácticas o intervenciones que han atacado exitosamente el problema de la manera en que usted quiere atacarlo.

___Usted determina que elementos de una intervención prometedora servirá en su comunidad y cuales necesitan ser cambiadas.

___Usted implementa la intervención, haciendo ajustes conforme avaza

___Usted evalúa su trabajo y los resultados regularmente, entendiendo de que no importa cuán bien funcione la intervención, siempre puede ser mejorada.

Usted presta atención a las dificultades para encontrar práctica o intervenciones que pueda utilizar:

___Los programas excelentes usualmente no viajan bien.

___Usted no puede esperar que la gente acepte y acoja un programa si es impuesto.

___Ninguna intervención o práctica que envuelva personas- ya sean miembros o participantes- es perfecto.

___La diferencia entre una intervención exitosa  y no exitosa puede ser sutil.

__ Si no puede replicar los recursos de una intervención así como sus prácticas, usted probablemente enfrentará problemas.

Usted trata de asegurar replicas exitosas por medio de:

___La escogencia de un programa basado en ideas que son seguras y bien desarrolladas por medio de la experiencia.

___La escogencia de un programa basado en ideas que pueden ser enseñadas y pueden inspirar liderazgo local.

___La escogencia de un programa que posee un sentido de misión, de pertenecer a algo mayor.

___Asegurarse de que usted tiene acceso a la gente que ha implementado exitosamente el programa.

___Asegurarse de que tiene a quien consultar y que es confiable

___Asegurarse de que tiene asistencia técnica que reconoce que hay cosas nuevas por descubrir.

___Incluir la participación local en el planeamiento inicial para, encontrar y escoger e implementar la intervención.

___Asegurarse de que los financiadores conocen que tratar de replicar el programa que ha sido exitoso en otro lugar no garantiza el éxito inmediato, o del todo.

___La asociación de sus metas con sus recursos disponibles.

Usted estructura el proceso de replicación para el éxito por medio de:

___La combinación de la replicación de la esencia de una intervención exitosa con la adaptación de muchos de sus componentes a una nueva situación o población.

___La obtención de respaldo continuo de una organización intermediaria.

___El reconocimiento de la importancia de los sistemas y el contexto institucional.

___El reconocimiento de la importancia de las personas.

___Juzgar el éxito por los resultados de los individuos y la comunidad.

___Su enfrentamiento, directa y estratégicamente, de los obstáculos a una escala mayor de cambio.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Porqué los factores de riesgo y protectores son importantes en la salud y en el trabajo de desarrollo comunitario?

• ¿Qué son los factores protectores y de riesgo?

• ¿Cómo identificar los factores de riesgo y protectores?

• ¿Cómo usar los factores protectores y de riesgo en la planeación estratégica?

¿Porqué los factores de riesgo y protectores son importantes en la salud y en el trabajo de desarrollo comunitario?

“Si esto no se ha roto, no hay que arreglarlo”, es una máxima favorita de algunas personas. No obstante, nosotros sugerimos que hay que tratar de arreglar las cosas antes de que se rompan. Parece ser que el mejor camino para resolver un problema es pararlo antes que suceda.

Es decir, es más fácil cuidar a la gente antes de que empiece a usar drogas que reparar el daño resultante a el y a su familia. Es más barato ayudar a un adolescente a terminar la secundaria que pagar por la ayuda que necesitará para que su familia crezca si permanece como un trabajador sin habilidades. Y definitivamente, uno no puede dar consejo sobre nutrición y ejercicio a alguien que murió de un ataque al corazón.

Por todas estas razones, prevenir para que el problema no surja, tiene sentido. Para prevenir que un problema ocurra, uno debe intervenir en áreas específicas de la comunidad y ayudar a la gente a cambiar sus patrones de conducta. Por ejemplo, se podría ayudar a la gente de una comunidad a dejar de fumar o comer saludablemente de tal forma que tenga menos oportunidad de tener un ataque al corazón.

Entonces ¿dónde hay que comenzar para prevenir problemas de salud? Uno de los primeros pasos es considerar los factores de riesgo y protectores de la comunidad.

¿Qué son los factores de riesgo y protectores? Estos son aspectos del ambiente personal que hace más probable (factores de riesgo)  o menos probable (factores protectores) que este desarrolle un problema dado. Por ejemplo, si la persona fuma, este es un factor de riesgo para tener un ataque al corazón. Si el no fuma, es un factor protector.

Los factores de riesgo y protectores son la clave para comprender cómo ayudar a la gente a cambiar sus conductas y prevenir problemas de salud. De hecho, nosotros sugerimos que consideren los factores de riesgo y protectores cuando estén escribiendo o revisando el plan estratégico de su iniciativa.

Por lo tanto, en esta sección, vamos a hablar de:

• ¿Qué son los factores protectores y de riesgo?
• ¿Cómo identificar los factores protectores y de riesgo?
• ¿Cómo usar los factores protectores y de riesgo en la planeación estratégica?

¿Qué son los factores protectores y de riesgo?

¿Qué son los factores protectores y de riesgo? Como dijimos anteriormente, estos son aspectos del ambiente o de la personalidad que hace esto más probable (factores de riesgo) o menos probable (factores protectores) de que la persona pueda desarrollar un problema dado. Por ejemplo, la historia familiar del alcoholismo podría ser considerada como un factor de riesgo para llegar a ser un alcohólico, mientras que crecer en una familia sin esa historia podría ser considerado como un factor protector. En su trabajo, debería tratar de reducir los factores de riesgo y reforzar los factores protectores.

Factores protectores y de riesgo

Frecuentemente, los factores protectores y de riesgo pueden agruparse en dos categorías: aquellas que ocurren en el ambiente y aquellas que son características personales de los sujetos.

Abuso de sustancias entre gente joven

Los investigadores David Hawkins y Richard Catalano han hecho mucha investigación sobre los factores protectores y de riesgo asociados con el abuso de sustancias, particularmente entre la gente joven. Ellos determinan que los factores de riesgo en el ambiente incluyen:

Privación económica

Aquellos que viven en barrios deteriorados con poca o sin esperanza de un futuro mejor es mucho más probable que abusen del alcohol y otras drogas que aquellos que viven en comunidades ricas.

Comunidad desorganizada

Hay más problemas relacionados con el abuso de sustancias en áreas donde hay poco sentido de la comunidad; donde la gente no siente que ella es parte de un gran todo.

Transiciones y movilidad

La gente más joven se mueve a nuevos ambientes, lo que hace más probable que usen drogas. Estas transiciones pueden ser tan típicas como el cambio de primaria a secundaria, y los cambios hacen que haya más probabilidad de incrementar el riesgo cuando son más significativos, tal como la frecuencia de mudarse a una nueva ciudad.

Disponibilidad de las sustancias

Entre más fácil sea que la gente consiga sustancias ilegales, es más probable que las utilice.

Las normas de la comunidad señalan que esta “bien” el uso de drogas y alcohol

Un ejemplo de esto podrían ser los estudiantes de un colegio donde beber forma parte de un rito para formar parte del grupo y no como un problema de salud pública.

Hawkins y Catalano también señalan que algunos de los factores de riesgo individuales para el abuso de sustancias incluyen los siguientes:

Historia familiar de abuso de drogas

Niños que tienen padres alcohólicos o con abuso de drogas es más probable que tengan problemas de drogas ellos mismos. Esto es verdadero tanto para niños como para niñas, pero hay mayor riesgo para los niños, para quienes la liga genética para el alcoholismo ha sido demostrada.

Problemas de manejo familiar

Estos incluyen una falta de expectativas claras de qué es lo que se supone que el niño debería hacer, una falta de que alguien ponga atención a qué es lo que el niño está haciendo, y una inconsistente o déspota disciplina dura.

Fracaso académico

Los niños pueden fracasar en la escuela por una gran variedad de razones, pero el solo hecho de no tener éxito incrementa la probabilidad de tener problemas con el abuso de sustancias.

Conducta antisocial

Esta puede incluir conducta agresiva entre niños pequeños, mal comportamiento en la escuela, pasar por alto la escuela, o pelear con otros niños.

Amigos que usan drogas

Este es uno de los factores de riesgo que consistentemente predice el uso de drogas. Los niños cuyos amigos usan drogas es mucho más probable que hagan lo mismo que aquellos cuyos compañeros no usan drogas, aún cuando ellos no tienen experiencia general con otros factores de riesgo.

Algunos de los factores protectores que se han encontrado con relación al abuso de sustancias se incluyen:

Relaciones

La investigación consistentemente ha mostrado que las relaciones cercanas con no usuarios de drogas es una de las piedras angulares para cuidar a los adolescentes de experimentar con drogas. La gente joven que tiene adultos que cuiden de ella, y cuya ayuda refuerza sus valores o creencias de qué está mal, así como la conducta ética es probable que tenga una idea clara acerca de qué está bien y fortalezca la mente para hacer eso.

Entrenamiento de habilidades

Los niños necesitan tener habilidades para sentir que ellos son miembros que contribuyen a la familia. Si al niño se le da la oportunidad para ayudar teniendo responsabilidades, y además tienen un entrenamiento adecuado para cumplir esas responsabilidades (por ejemplo, se les enseña a cocinar, o a ayudar a cuidar el jardín), ellos se podrán sentir útiles y exitosos. Tendrán menos probabilidad de comenzar a abusar del alcohol y otras drogas en busca del reconocimiento positivo que no tienen en el hogar.

 Creencias saludables y estándares claros

Vivir en una comunidad, atender a la escuela y ser parte de una familia donde las creencias y estándares son claros en contra del uso de drogas es un factor protector fuerte en contra de la experimentación. Por otro lado, si el niño recibe mensajes mezclados, este factor protector se convierte en un factor de riesgo. Por ejemplo, el mensaje a un niño es claro cuando la familia va a comer y la mesera pregunta si la familia prefiere la sección de fumar o de no fumar. Si mamá dice “no fumar, por favor, nosotros estamos preocupados por que nuestro hijo inhale humo”, el mensaje en contra de los cigarros es claro para el niño, aún si la respuesta no está dirigida a él. Por otro lado, el padre que instruye al niño a no consumir drogas cuando está tomando su cuarto vodka con un paquete de cigarrillos en la mano, manda un mensaje que es mucho menos claro.

Factores protectores adicionales para el abuso de sustancias de adolescentes

Para ejemplos de factores protectores adicionales, ver la página web del Lutheran Brotherhood Healty Communities, Healt Young que habla acerca de los “recursos de desarrollo”

Enfermedades cardiovasculares

Se han determinado factores de riesgo para otro tipo de problemas de salud. Por ejemplo, factores para desarrollar enfermedades cardiovasculares (ECV) incluyen no hacer ejercicio y fumar. Más específicamente, algunos de los factores de riesgo modificables para las ECV incluyen alta presión sanguínea, mucho colesterol en la sangre, fumar cigarrillos, inactividad física y diabetes. Como dijimos anteriormente, los factores protectores en ocasiones son el lado contrario de los factores de riesgo. Así, algunos de los factores protectores para las ECV podrían incluir baja presión sanguínea, bajo colesterol, ser un no fumador, ejercicio, y mantenerse en el peso correcto.

¿Cómo identificar los factores de riesgo y protectores?

Entonces, ¿cómo identificar los factores protectores y de riesgo particulares para el tema que está trabajando?

• Antes que nada, es necesario considerar algunos principios generales acerca de los factores protectores y de riesgo. La investigación ha encontrado consistentemente que:
  • Los factores de riesgo y protectores en ocasiones coinciden en algunos problemas. Por ejemplo, la privación económica se enlistó como un factor de riesgo para los adolescentes abusadores de sustancias. Este también es un factor de riesgo para el embarazo de adolescentes y para la violencia de jóvenes. ¿Es también un factor de riesgo para el problema que usted está combatiendo?
  • Los factores protectores y de riesgo son consistentes. Esto es, no discriminan raza, género y estatus socioeconómico. La inactividad física, por ejemplo, es un factor de riesgo para las enfermedades cardiovasculares tanto para hombres como mujeres; para los afroamericanos, filipino americanos, y miembros de cualquiera de todos los grupos étnicos; y no hace diferencia respecto a si la persona es inactiva frente a una televisión en blanco y negro o en el salón de un yate familiar.
  • Entre mayores factores de riesgo tiene la persona, más probabilidad hay de que padezca un problema de salud. Es simple lógica. Si todos en su familia fuman, y todos sus amigos fuman, es muy probable que usted también lo haga. Igualmente, si usted fuma mucho, come mucha carne roja, no hace ejercicio y tiene sobrepeso, es mucho más probable que tenga un ataque al corazón que si solamente fumara.
• Después, determinar los factores protectores y de riesgo para los problemas de su comunidad. Usted puede hacer esto:
  • Estudiar la literatura existente. Como ya hemos visto, los factores para muchos de estos temas ya han sido determinados. Esto incluye temas tales como abuso de drogas y enfermedades cardiovasculares, como observamos más arriba, así como el embarazo adolescente y violencia juvenil. Para encontrar esta información, busque en las bibliotecas, hable a las agencias de apoyo del estado, departamentos de salud locales o universidades locales. Si usted ya conoce los factores protectores y de riesgo para el problema en el que está trabajando, ya lleva la mitad del camino recorrido. Todo lo que tiene que hacer es encontrar los datos, usualmente disponibles de las agencias del estado u oficinas de la ciudad, para ver cuales factores protectores y de riesgo son los más importantes para su comunidad, así como comparar los de su comunidad con los de otras. La información que usted encuentre podría ser algo como lo siguiente:

Porcentaje de habitantes de Kansas con factores de riesgo seleccionados por enfermedades cardiovasculares

	Kansas	National
Estilos de vida sedentarios	50%	56%
Obesidad	26%	24%
Fumar	22%	23%
Hipertensión	21%	21%
Colesterol alto	18%	18%

Fuente: Sistema de vigilancia de factores de riesgo conductuales, KDHE

En ocasiones, sin embargo, no hay información sobre el tópico que usted esta buscando. También es posible que quieras conoce que factores protectores y de riesgo específicos son problemáticos en su comunidad, o la extensión en que existen localmente. Entonces, necesita otros métodos para determinar los factores protectores y de riesgo particulares. Algunos de ellos se enlistan a continuación:

• Usar la técnica de ¿por qué? Este es un método usado frecuentemente para identificar las situaciones que subyacen y que afectan a los problemas de la comunidad. La técnica de ¿por qué? examina el problema preguntándose por el qué es lo que lo causa. Cada vez que se da una respuesta, lo siguiente que se pregunta es ¿por qué? Por ejemplo:

Linda, estudiante de preparatoria de 17 años, está dejando de asistir a la escuela
¿Por qué?

Porque todos sus amigos están dejando de asistir a la escuela
¿Por qué?

Porque les está yendo mal y no quieren ser el centro de atención del salón
¿Por qué?

Por que nunca aprendieron habilidades de estudio
¿Por qué?

De la lluvia de ideas dada aquí, se puede concluir que dos posibles factores de riesgo para abandonar la escuela incluye a amigos que han abandonado la escuela y la falta de habilidades de estudio.

• Usando grupos focales. Los grupos focales pueden dar mayor entendimiento del problema. Los grupos focales se hicieron para grupos pequeños de gente con antecedentes similares (los miembros del grupo deben tener aproximadamente la misma edad, el mismo sexo, o ser miembros de mismo grupo étnico), donde es probable que los participantes se sientan cómodos y deseosos de hablar abiertamente acerca de lo que les interesa. Una ventaja de los grupos focales es que ellos pueden dar mucha información acerca de cómo se siente verdaderamente la gente acerca de algo, y acerca de las emociones que rodean el tema. Mientras que el estudio (mencionado abajo) puede dar muchos hechos acerca de lo que usted quiere hacer, los grupos focales pueden tomar estas estadísticas y darles un lado humano.
• Dirigir un estudio: si le gusta hacer que sus resultados sean más sistemáticos, puedes dirigir un estudio para encontrar que factores de riesgo y protectores existen que son importantes para su comunidad. Es posible que quiera medir algo de la información que encontró con la técnica de ¿por qué?, al aumentar preguntas sobre este tópico a su estudio.
• Comparar resultados de las encuestas con otra comunidad. Si tiene los medios, podrías querer comparar los resultados de su estudio de comunidad con aquellos otros, de comunidades similares (en ocasiones llamados: una comparación entre comunidades), o con la nación como un todo.

¿Cómo usar los factores protectores y de riesgo en la planeación estratégica?

Ahora que ha determinado cuáles son los factores protectores y de riesgo para su tema, el próximo paso es determinar como estos factores podrían impactar su plan estratégico. Este incluirá a qué factores protectores y de riesgo tendrá que dirigirse, y quienes serán los sujetos blanco. Vamos a ver paso a paso cómo se hace. Con una lista de los factores protectores y de riesgo que tenga enfrente, responda estas preguntas.

¿Este influencia fuertemente el tema?

¿Ese factor protector o de riesgo es muy importante como para modificar una conducta dada, o es menos importante? Por ejemplo, nosotros antes dijimos que uno de los factores de riesgo más importante para el abuso de drogas por adolescentes es tener amigos que usen drogas. Ese es probablemente un factor de riesgo mucho más importante que el hecho de moverse de secundaria a preparatoria. La fuerza de un factor protector o de riesgo puede usualmente determinarse tanto a través de la literatura existente, o haciendo una encuesta de los factores protectores y de riesgo, como se mencionó anteriormente.

¿Este factor puede cambiarse fácilmente?

La mayoría de los factores caen en una de tres categorías o “grados de mutabilidad”:

•  Algunos factores protectores o de riesgo pueden cambiar completamente. Por ejemplo, obesidad, que ya mencionamos que es un factor de riesgo para las ECV, puede cambiarse completamente a través de un régimen estricto de dietas y ejercicios.
• Algunos factores de riesgo pueden ser modificados, pero uno no es capaz de cambiarlos completamente. En ejemplo de este tipo de factores podría ser cambiar la disponibilidad del alcohol y otras drogas, un factor de riesgo fuerte para el abuso de sustancia por jóvenes. Su coalición podría ser capaz de hacer algo fuerte para evitar que la gente joven obtuviera estas drogas, pero es dudoso que fuera realmente capaz de hacerlas completamente inaccesibles.
• Existen algunos factores de riesgo que usted no sería capaz de afectar directamente. Por ejemplo, se ha encontrado una liga genética para los jóvenes en relación al alcoholismo. Sin embargo, es importante no ignorar este factor. Además, debería considerarlos cuando esté diseñando su estrategia. Si sabe que este factor existe, podría compensarlo, al menos en parte, al fortalecer otros factores protectores.

¿Cuál es la mezcla objetivo apropiada de factores protectores y de riesgo?

Usualmente, es deseable que se dirija en su programa a una mezcla de factores protectores y de riesgo. Una forma de decidirse hacia donde dirigirse es escoger aquello que encontró que tiene una correlación muy fuerte hacia las conductas de riesgo y que puede fácilmente cambiar. Para un ejemplo de cómo jerarquizar los factores protectores y de riesgo ver la sección de Herramientas y Ejemplos.

¿A quién se dirigirás con su intervención?

Normalmente, tiene sentido dirigir su programa a gente que usted ha determinado que está en un riesgo particular de que ocurran ciertas conductas de riesgo. Otras cuestiones a considerar, sin embargo, podrían incluir los factores de costo y la probabilidad de estimar el éxito. Quizás sería significativamente más barato o fácil dirigirse a gente que está solamente con un riesgo moderado de tener un problema de salud. Finalmente, si la intervención que planea hacer es bastante nueva (y no hay  mucha evidencia de si funciona o no) podría empezar con los casos más fáciles.

¿Cuándo implementar los cambios?

Cuando sea posible, es importante conocer la edad para dirigir el programa e intervenir tempranamente. Por ejemplo, si una proporción significativa de estudiantes es sexualmente activa antes de los dieciséis años, tendría sentido no esperar hasta el penúltimo o último año de preparatoria para hablar a los adolescentes acerca de las consecuencias de un intercambio sexual sin protección.

Ahora que ha determinado toda esta información, ya esta listo para pasar al siguiente paso: desarrollar su estrategia.

Resumen

Tener un sólido entendimiento de los factores protectores y de riesgo proporciona una base excelente para desarrollar su plan del proyecto. Al reducir los factores de riesgo y mejorar los factores protectores cercando el problema que tiene la comunidad, nosotros podemos trabajar juntos efectivamente para hacer que el problema desaparezca.

Ejemplo #3: Determinar en qué factores de riesgo enfocarse para el abuso de sustancias en adolescentes

Los miembros de una pequeña coalición anti drogas en el Mississipi rural querían decidir hacia qué factores de riesgo deberían dirigirse. Usando la tabla de abajo (que se explica más ampliamente en la sección de Herramientas), varias personas se sentaron y discutieron qué factores de riesgo son tanto importantes como sustituibles. Entonces, ellos clasificaron lo que se decía. Entre más pequeño era el número que se utilizaba, más importante era el factor de riesgo (o el más fácil para cambiar). Esto fue lo que ellos encontraron:

Factor de riesgo	Importancia		Mutilidad		Valor final
Historia familiar de abuso de drogas	1	+	3	=	4
Normas de la comunidad que dicen que “esta bien” el uso de drogas y alcohol	1	+	1	=	2
Transiciones y movilidad	2	+	3	=	5
Disponibilidad de sustancias	1	+	2	=	3

Cuando toda la información está enfrente de ellos en blanco y negro, realizan las elecciones que son más fáciles de hacer. Aunque todos están de acuerdo en que la historia familiar de abuso de drogas fue un factor de riesgo importante, ellos comprenden que, debido a su limitado presupuesto, no hay mucho que ellos puedan hacer ahora acerca de ese factor de riesgo. Similarmente, con la categoría de “transición y movilidad”, todos están de acuerdo en que hay al menos algo importante, pero otra vez, no hay mucho que puedan hacer. Además, la comunidad era relativamente estable; no hay mucha gente que llegue y se vaya, por lo que este factor parece menos importante.

Sin embargo, todos los miembros sienten que cambiar las normas de la comunidad, y cambiar la disponibilidad de las sustancias, eran factores de riesgo importantes que ellos realmente podían cambiar un poco, hablando con la gente, iniciando campañas en los medios de comunicación y dirigiendo los “remordimientos” en tiendas que venden alcohol a menores de 21 años. Entonces, los miembros decidieron concentrarse en estos dos factores de riesgo como parte de su estrategia normal. También decidieron re evaluar su trabajo en seis meses.

Herramienta #1: Determinar en qué factor protector o de riesgo hay que enfocarse

En la tabla de abajo, en la primera columna se enlistan todos los factores protectores y de riesgo que haya determinado. En la siguiente columna, se clasifica la importancia del factor, con “1” cuando es muy importante, "2" moderadamente importante y "3" ligeramente importante. Obsérvese que más de un factor puede tener el mismo número. Haga lo mismo en la columna de mutabilidad, con "1" siendo completamente mutable, "2" parcialmente mutable, y "3" factores que no pueden cambiar. Finalmente, en la última columna sume los números que puso en cada fila. El factor que tiene el valor más bajo es el factor protector y de riesgo con el que debes comenzar, siguiendo con el segundo menor como segundo lugar y así de esta forma.

Factor de riesgo o de protección	Importancia		Mutabilidad		Valor final
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=

 

___Los factores de riesgo y protectores son aspectos del ambiente de la persona que hace más probable (factores de riesgo) o menos probable (factores protectores) que ellos experimenten un problema particular

Los factores de riesgo para el abuso de sustancias de los adolescentes incluyen:

___Privación económica

___Desorganización comunitaria

___Transiciones y movilidad

___Disponibilidad de las sustancias

___Normas de la comunidad que señalan que “esta bien” el uso de alcohol y drogas

___Historia familiar de abuso de drogas

___Manejo familiar de los problemas

___Fracaso académico

___Conductas antisociales

___Amigos que usan drogas

Los factores protectores para el abuso de sustancias entre los adolescentes incluyen:

___Vínculos

___Entrenamiento en habilidades

___Creencias saludables y estándares claros

Los factores de riesgo para las enfermedades cardiovasculares incluyen:

___Alta presión sanguínea

___Niveles altos de colesterol en la sangre

___Fumar cigarros

___Inactividad física

___Obesidad

___Diabetes

En general, sabe como identificar los factores de riesgo y protectores:

___En ocasiones son los mismos para los mismos problemas

___Son consistentes

___Entre más factores de riesgo tiene la persona, más grande es la probabilidad de que tenga un problema de salud

Cómo identificar los factores de riesgo y protectores de un tema particular:

___Estudiando la literatura existente

___Usando la técnica de “por qué”

___Usando la técnica de grupos focales

___Dirigiendo una encuesta

___Comparar los resultados de la encuesta con los de otra comunidad

___Determinar como estos factores de riesgo y protectores pueden influenciar su plan estratégico

___Saber que tan poderoso es cada factor para influenciar el tema

___Saber si cada uno puede cambiarse fácilmente

___Conocer la mezcla apropiada de factores protectores y de riesgo

___A quién estará dirigida la intervención

___Cuando implementar los cambios

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es reducción de riesgo?

• ¿Qué son los factores protectores?

• ¿Cuál es la diferencia entre estrategias y tácticas?

• ¿Quiénes deben estar involucrados en la selección de las estrategias para la reducción de riesgo?

• Como seleccionar estrategias para reducir riesgos   

• ¿Qué es reducción de riesgo?  ¿Qué son los factores protectores?

Conoces que tu grupo desea trabajar en la prevención de un problema de salud particular de la comunidad. La mayoría de las organizaciones de salud comunitarias han encontrado que los programas mas efectivos de prevención funcionan reduciendo riegos y fortaleciendo los factores protectores. Pero ¿Qué es reducir riesgos? ¿Qué son factores protectores?

Reducción de riesgos significa descubrir lo que en tu comunidad lleva al problema que estas tratando de prevenir y después trabajar para reducir estos factores. Por ejemplo, si estás trabajando para prevenir el cáncer de pulmón, uno de los riesgos más evidentes para reducir es el de fumar.

Factores protectores son aquellas cosas que logran que aquello que estás tratando de prevenir se produzca. Por ejemplo, si trabajas con una coalición para reducir las enfermedades del corazón, un factor protector para la población objetivo sería comer sano, comidas con bajo contenido en colesterol.

Los factores protectores generalmente ayudan a reducir los riesgos o a contrarrestarlos. Para demostrar esto veamos como los factores de riesgos y protectores funcionan mediante un ejemplo de los investigadores Hawkins y Catalana, quienes son expertos en el tema de reducción de riesgos. Este ejemplo está más detallado en la sección anterior, Comprendiendo los factores de riesgos y protectores: Una herramienta para  seleccionar los ingredientes para la Salud Comunitaria y el Desarrollo de iniciativas.

Ejemplo: factores de riesgo y protectores para el abuso de sustancias entre los jóvenes

Factores de riesgo:

• Privación económica
• Comunidad desorganizada
• Transiciones y movilidad
• Disponibilidad de sustancias
• Patrones comunitarios que dicen que está ¨bien¨ usar drogas y alcohol
• Historia familiar de abuso de droga
• Problema en la gestión familiar
• Fallo académico
• Comportamiento antisocial
• Amigos usan drogas

Factores Protectores:

• Lazos afectivos
• Capacitación en habilidades
• Creencias saludables y normas claras
• Empleo estable y bien pagado
• Disponibilidad de actividades libres de drogas en la cuales los jóvenes puedan participar.
• Modelos positivos

Viendo el listado  anterior, debes ser capaz de escoger varias cosas en la lista de factores de riesgo y de la lista de factores protectores que son el lado opuesto de la moneda. Por ejemplo, creencias saludables y normas claras pueden reducir el riesgo de los patrones comunitarios que dicen que está ¨bien¨ usar drogas y alcohol. Otros como los lazos afectivos, pueden ahora contrarrestar las mudanzas transitorias de las personas de la comunidad.

Como ya habrás adivinado, una vez  has notado cuales son los factores de  riesgos y protectores para el asunto con el cual estas tratado, el siguiente paso es trabajar en las formas para reducir los riesgos e incrementar los factores protectores. No es simplemente decir, ¨Bien, necesitamos reducir las relaciones sexuales no protegidas entre los 18 a 24 años de edad. Necesitarás trabajar en las estrategias para reducir el factor de riesgo, y proponer tácticas específicas para lograr estas estrategias

¿Cuál es la diferencia entre estrategias y tácticas?

Estrategias y tácticas son a menudo usadas con el mismo significado por lo tanto muchas personas no le dan mucha importancia a la diferencia entre la dos. Sin embargo, cuando tu o tu grupo estén trabajando en algún plan que involucre estrategias y tácticas es de ayuda entender la diferencia.

Una estrategia es uno de los pasos más amplios para lograr una meta específica. Las tácticas son los actos individuales realizados que componen una estrategia global. Para hacer tal distinción mas simple, veamos un ejemplo que no este relacionado con la reducción de riesgo, pero será divertido. Esta es la historia de unos amantes de doble estrella, Steve y Pam, y las estrategias y tácticas de Steve para ganar el corazón de Pam.

Ejemplo: Steve y Pam

Steve, elegante joven de estudiante de doctorado quiere desesperadamente ganar el amor de la bella  pero distante Pam. Su estrategia es cortejarla con gestos extravagantes, y después declararle su amor en una generosa manera romántica.

Estrategias de  Steve:

• Cortejarla con gestos extravagantes

Tácticas para logarlo:

• Hacerle una mezcla de sus canciones favoritas en una cinta.
• Enviarle una docena de pájaros del paraíso (sus flores favoritas—no una docena de pájaros graznadores).
• El saca un anuncio clasificado en el periódico local que cita a Shakespeare y anuncia la unión de sus mentes.
• Le declaro su amor en una manera generosamente romántica aunque en un modo ridículamente encantador.

Tácticas para logarlo:

• Steve, usando un traje y acompañado de un violinista, sorprendió a Pam en su trabajo.
• Le llevó una serenata con una versión  enardecedora de Led Zeppelin "Whole Lotta Love"
• Después él se presentó con un pendiente antiguo que lucía como un par de manos agarradas y un plato de baklava, y luego le dijo a ella, "El mejor plato de la baklava de mi madre no es tan dulce como lo eres tú"

Nos hemos dado cuenta que es un ejemplo muy gracioso, pero una vez que pares de mover tus ojos podrás ser capaz de ver que esta demuestra la diferencia entre estrategia y táctica: 1) una estrategia es un plan amplio que se hace para alcanzar una meta, y 2) una táctica es un paso específico que tomas para completar una estrategia.

¿Quiénes deben estar involucrados en la selección de las estrategias para la reducción de riesgo?

Decidir sobre las estrategias de reducción de riesgos es algo que no debes realizar completamente tu solo. Mientras tu organización puede venir con alguna idea propia grandiosa, es importante involucrar a los miembros de la comunidad dentro del proceso incluyendo a las personas quienes están experimentando el problema. Una aproximación amplia trabaja mejor en la mayoría de los casos.

Incluir miembros de la comunidad en este proceso es aconsejable ya que:

• Puede ayudar a cambiar los patrones de conducta y los valores los cuales están a menudo atados a los factores de riesgos y protectores. Por ejemplo, si tratas de hacer actividades  preventivas para el HIV/AIDS en una comunidad donde las relaciones sexuales casuales no protegidas es ampliamente aceptada, involucrar miembros claves de la comunidad puede iniciar el reesfuerzo de la idea de que tales comportamientos no son buenos. Esto nos lleva a la próxima razón:
• Crea una base amplia para apoyar los cambios de comportamientos. El mayor número de personas que involucres de un grupo variado, agencias, programas, y proyectos dentro de una comunidad grande y mejor.
• Te brinda un mejor sentido de cuales son los recursos disponibles en la comunidad. Hey, tú no siempre puedes saber los recursos del área, especialmente en los entornos urbanos. Teniendo una buena muestra representativa de la comunidad, especialmente de aquellos quienes están involucrados en el gobierno, agencias de servicios sociales y negocios locales pueden ayudarte a sintonizar en que es lo que hay disponible para que lo utilices.
• Puede ayudar a impulsar el apoyo del público para tu iniciativa. Tener una muestra representativa involucrada en la coalición significa que ellos podrán desarrollar sentido de posesión de sus esfuerzos. Su apoyo traerá sus circunscripciones con ellos.
• Es más probable que conduzca a cambios a largo plazo. Tus estrategias y tácticas están siendo integradas dentro de tu comunidad, para fortalecer la conservación, sustentación e institucionalización.

¿Quienes son las buenas personas y los grupos para pensar en incluirlos?

• Las fuerzas militares locales
• Líderes religiosos
• Funcionarios gubernamentales locales
• Administradores escolares, maestros, sociedad de padres, miembros de la junta escolar (Involucrar a  las personas de las escuelas es especialmente aconsejable cuando la población objetivo incluye a los jóvenes)
• Agencias de servicios sociales y de salud
• Representativo de los medios de comunicación locales
• Jóvenes y padres
• Empresarios locales
• Las personas comunes de una muestra representativa de la comunidad.

También puedes incluir miembros del blanco de la población a la cual sirves en el proceso. ¿Por qué debes incluir la población objetivo?

Incluir los miembros de la población objetivo es importante ya que:

• Darle a la población objetivo voz ayuda a establecer la credibilidad. En algunas comunidades hay mucha desconfianza y sospecha en relación a las organizaciones de salud o cualquier institución. Por ejemplo, El escepticismo de los Afroamericanos su sobre la salud pública es entendible por las pasadas violaciones de su confianza como los estudios Tuskegee  sobre la sífilis en el cual el tratamiento adecuado no le era ofrecido a un grupo de Afroamericanos de bajo ingresos que tenían la enfermedad. Encontrar el modo de decir Valoramos su opinión¨, para estas comunidades es esencial.
• Las comunidades son a menudo más fuerte y con más recursos cuando les damos a ellos el crédito. Muchas personas fueron sorprendidas, por ejemplo, con el trabajo innovador y fuerte demostrado por la comunidad  homosexual en la movilización para la lucha en la crisis del SIDA. ¡No subestime tu población objetivo!   Aún si ellos antes no han conseguido mucho en los esfuerzos preventivos, podrás asombrarte con cuanto ellos logran con un poco de estimulo.
• Le brinda al grupo un mejor entendimiento de lo que necesita tu comunidad. Si cuando planificas involucras a las personas del grupo al que está dirigido, siempre ten a alguien disponible para ayudarte a determinar que funciona o no en la comunidad dada. ¡Es una retroalimentación instantánea!
• Puede también aumentar el conocimiento de la comunidad de quien tú eres y que haces. ¡Esto es siempre bueno para cualquier coalición! Supervisar tu iniciativa es vital para su sustentación a largo plazo.

Como seleccionar estrategias para reducir riesgos   

Ahora que has identificado los factores de riesgo y protectores para tu coalición, has reunido personas y estás listo para empezar a elaborar las estrategias  y las tácticas. ¿Dónde empezar?

¡Toma ventaja de la información existente!

Ante todo, no tienes que reinventar la rueda. Hay mucha información existente en lo externo sobre coaliciones en salud comunitaria que te puede servir de ventaja. Para conocer la historia de tu comunidad. ¿Esta iniciativa o algo similar ha sido intentada anteriormente?  Aún un intento fallido tiene información valiosa que ofrecer. Toma ventaja de el conocimiento existente en la reducción de riesgos antes de enloquecer elaborando estrategias y tácticas. He aquí algunas de las formas en que puedes hacerlo:

Investiga para descubrir lo que han hecho otros grupos con misiones similares a la tuya. Un viaje a la biblioteca o de búsqueda en la web puede arrojar una gran cantidad de  resultados. No tengas temor de preguntar a otros sobre lo que les ha funcionado en su s grupos. Por ejemplo, un programa de meriendas saludables gratis realizado como parte de la iniciativa para la prevención del hambre infantil en otra ciudad puede ser solo el truco para tu propio programa de prevención del hambre infantil. Intercambiar información con las personas que estén haciendo un trabajo similar al tuyo es generalmente beneficioso para ambos. Lo que nos dirige a:

¡Redes, Redes, Redes! Conoce a las personas que trabajan con grupos como el tuyo. Este estado de taller amplio para las agencias de servicios sociales poder sonar como aburrido, y puedes ser un materia que conoces de atrás hacia delante pero no la deseches hasta que consideres si puede  haber allí una persona interesante para hablar. Establezca una conversación con tus colegas para que puedan intercambiar información, historias, y sugerencias. Toma ventaja de cualquier oportunidad para conectarte con otros—estas relaciones te pueden ser útiles para mucho mas que desarrollar estrategias para la reducción de riesgos. He aquí manera como puedes conocer personas que realizan trabajos similares al tuyo: 

• Asiste a conferencias y talleres
• Involúcrate con coaliciones regionales y nacionales
• Suscríbase a una lista de correo electrónico—hay muchas listas de personas que realizan una variedad de trabajos, te sorprenderás de encontrar una lista de educadores públicos sobre nutrición o proveedores de servicios para el SIDA, y puedes encontrar una lista hecha de personas para tu región o área específica.
• Una palabra de advertencia, sin embargo—se cuidadoso de no asumir que aquello que ha funcionado en otra comunidad necesariamente funcionará en la tuya. Cuando examines una posible estrategia que fue usada por otra comunidad, piensa sobre como esta funcionaría en la tu comunidad. Un programa de  que intercambio de aguja puede ser que funcione maravillosamente en la ciudad de Nueva York  puede ser que encuentre una gran resistencia en un pueblo pequeño en Tennesse por ejemplo.

Finalmente, realiza tus propias investigaciones  para ver cuales estrategias originales puedes desarrollar por ti mismo. Un poco de ingenio va por un largo camino. Mientras muchas estrategias fantásticas pueden ser tomadas prestadas de otras fuentes, no temas alterar todo lo que sea posible y sientete libre de crear nuevas estrategias. Conoces tu comunidad y probablemente tienes una buena idea de lo que allí funciona o no.

Características de las estrategias eficaces para reducir riesgos

He aquí algunas cosas que usualmente se presentan en una estrategia eficaz para reducir riesgos:

• En primer lugar y ante todo, una estrategia eficaz para reducir riesgo funciona aumentando los factores protectores. ¿Hemos dicho esto lo suficiente? Enfocándonos en los factores protectores nos ayuda a protegernos contra la moralización o satanización lo cual puede alinear a aquellos que experimentan el problema de los comportamientos riesgosos
• Los objetivos, métodos para ser usados para la recolección de datos, evaluaciones, y retroalimentación y los roles específicos y deberes de todo el personal, voluntarios, y cualquier otro personal debe sede estar claramente definido. Es evidente que si planificamos estas cosas con tiempo evitaremos mucha confusión futura durante el proceso.
• La estrategia de enfoque en la reducción de riesgo puede ser apropiada para tu población objetivo. Hay muchos factores a tomar en consideración dependiendo de cual grupo estas trabajando. Por un lado, debes preguntarte si la estrategia es apropiada para la edad y los niveles de madurez  de las personas a las que se dirige. Por ejemplo, si estas trabajando con jóvenes, ¿Es esto apropiado para la juventud? Hay otros factores a considerar también. ¿ Es culturalmente sensible? ¿La estrategia de enfoque toma en consideración si tu grupo es de alto riesgo? Un buen ejemplo de una estrategia que es apropiada a la población objetivo es usar la educación entre pares cuando trabaje con los jóvenes, ya que muchos muchachos que se involucran en conductas riesgosas es muy probable que rechacen cualquier cosa que digan  los adultos como tonto y estúpido
• Las estrategias más eficaces emplean las intervenciones tempranas. Por ejemplo, llegar a las mujeres antes de que se embaracen o en etapas tempranas del embarazo para abordar su nutrición y la de su bebé y ayudarlas a establecer hábitos saludables de alimentación es mucho mejor que iniciarlos cuando los niños tienen edad adecuada para asistir a las escuelas. Otro ejemplo es lograr que los adolescentes entiendan lo que significa tener que cuidar un bebé—como en el cartel de planificación familiar con la leyenda que dice ‘Es como estar castigado por 18 años’  
• La estrategia hace el uso mejor posible de los recursos disponibles (materiales, horas del personal, y más). Si es algo que tu grupo o coalición tendrá dificultades de ofrecer en términos de dinero, materiales, o en tiempo, entonces probablemente es mejor tratar de desarrollar cualquier otra cosa.

Ejemplo: Haciendo Buen Uso de los Recursos Disponibles

Un programa de alfabetización de adultos y de educación básica en Nueva Inglaterra llenó la necesidad que tenían de un componente de educación para la salud cuando lograron la subvención del dinero de los impuestos al tabaco, del Departamento de Salud Pública para hacer un programa de reducción del tabaquismo. Ellos contrataron a un coordinador, compraron materiales, e iniciaron tratando de alcanzar a cada estudiante en sus programas con información, actividades y alternativas al tabaquismo. Últimamente, el coordinador terminó capacitando un grupo de estudiantes como un equipo de salud. El equipo de salud realizó dos conferencias diferentes dirigidas por estudiantes sobre tabaquismo y salud. Ellos también capacitaron a otras personas en la comunidad que no eran en absoluto parte del programa.

A la larga, entre $35,000 y $55,000 al año (la subvención aumento con el tiempo), alcanzaron anualmente mas de 200 personas, ayudaron muchos a dejar de fumar, y a cambiar por completo de actitud hacia el tabaquismo entre los estudiantes, quienes en cambio tuvieron un gran impacto en la comunidad donde vivían. Además todo el programa de salud fue incluido en su programa de estudios, se expandió más allá del tabaquismo a áreas tales como prevención de la violencia, prevención y detección del cáncer del seno y provee programas de estudios para la alfabetización de adultos en lectura, escritura, matemáticas, investigación, ciencias, etc.

Gracias a Phil Rabinowitz por el ejemplo.

En caso de hacer frente a más de un factor de riesgo es probablemente mejor usar más de una estrategia. Es raro el caso para cualquier estrategia enfrente adecuadamente varios riesgos diferentes. Por ejemplo, un problema como la violencia doméstica tiene muchos factores tales como la historia personal del abusador, alcoholismo, aislamiento, desempleo o el subempleo, falta de habilidad para el progreso económico. Claramente una sola estrategia no puede enfrentar todos estos factores-entonces toma múltiples estrategias para tener un verdadero impacto en lo que a violencia doméstica se refiere.

Preguntas que debe de hacer cuando evalúe las estrategias de prevención que este pensando realizar:

• ¿Esta estrategia enfrenta algunos factores de riesgos conocidos?
• ¿Cómo podrá la estrategia reducir riesgo y/o aumentar los factores protectores?
• ¿La estrategia alcaza a la población objetivo?
• ¿Está hecha la estrategia de un modo que pueda ser evaluada su efectividad?

Algunos modelos comunes de estrategias de reducción de riesgos

Las estrategias de reducción de riesgo están usualmente dividida dentro de dos tipos: aquellas destinadas a cambiar el comportamiento del individuo y aquellas relacionadas al desarrollo y a la organización de la comunidad.

En las estrategias relacionadas  con el cambio de comportamiento del individuo

 Incluyen:

• Incentivar o desincentivar—encontrar formas para penalizar o desalentar comportamientos peligrosos y premiar o alentar los comportamientos protectores (por ejemplo, altos impuesto al cigarrillo para desincentivar, bajas tasas de seguros como un incentivo a los fumadores)
• Aumentar (o reducir) el tiempo y el esfuerzo para orientar los comportamientos.
• Proveer apoyo (algunas tácticas que pueden ser usadas para hacerlo es la educación entre pares y consejería para la reducción de riesgo)
• Organizar un programa de tutores en el cual las personas mayores o con más experiencia trabajan para ayudar a otros en los cambios de comportamiento.
• Mejorar los recursos—trabajar para recaudar fondos, mejorar los materiales, conectar mejor con otros programas y servicios, o aumentar el conocimiento del público de los recursos que hay  disponibles para ellos
• Cambiar tus programas para quitar barreras o hacerlos más accesibles para las personas que los usan (por ejemplo, los programas del desayuno escolar, hacer mas centros de distribución del WIC, educación sobre nutrición para los padres al momento de recoger sus hijos en las escuelas, etc. para trabajar contra el hambre infantil)
• Cambiar las políticas (crear, modificar o cancelar)
• Proveer información ( algunas tácticas que pueden ser usadas para hacerlo son campañas informativas, salida a la comunidad, educación entre pares y consejería para la reducción de riesgos)
• Modelar (una táctica que puede ser usada para hacerlo es la educación de pares)
• Capacitar en alguna habilidad ( algunas tácticas que pueden ser usadas son la  educación entre pares y consejería para la reducción de riesgos)
• Proveer retroalimentación en el progreso ( algunas tácticas que pueden ser usadas son la  educación entre pares y consejería para la reducción de riesgos)

Las estrategias relacionadas al desarrollo y a la organización comunitaria

Incluyen:

• Conocimiento público campañas mediáticas (algunas tácticas que pueden ser usadas son las campañas de información, salidas a las calles, salidas a la comunidad, educación entre pares, acción directa)
• Evaluación y vigilancia por la comunidad
• Crear coaliciones con otros grupos comunitarios
• Cambiando los niveles de acceso a los productos y servicios (por ejemplo, hacer que los cigarrillos estén menos disponibles de comprar a los menores)
• Desarrollar recursos para mejorar a las familias y el apoyo de los pares
• Ejecución de las políticas y  leyes existentes
• Promoción y protestas no violentas (algunas tácticas que pueden ser usadas para  hacer son las campañas informativas y acciones directas)
• Cambiando las leyes y las políticas (algunas tácticas que pueden ser usadas para  hacer están las campañas de información, salidas a las calles, salidas a la comunidad, educación entre pares, acción directa)

Algunas tácticas comunes usadas en la reducción de riesgo

Hay muchas pero muchas tácticas que pueden ser usadas para reducir riesgos. Aquí hay algunas de las más comunes—pero recuerda, ¡Las tácticas que uses tendrán a tu imaginación por límite!

 Campañas Informativas. Esta es probablemente la más común de las tácticas para la reducción de riesgo. Educar al público sobre como disminuir sus riesgos para ciertos problemas de salud es una práctica común y bien extendida. Algunos métodos para obtener información pueden incluir anuncios, carteles, folletos, anuncios de interés público  en radio, televisión, oradores y líneas telefónicas de información.

Salida a las calles. Esta involucra enviar especialista en extensión dentro de un área dada para hacer encuentros cara a cara con la población objetivo. Algunas actividades en las  salidas a la calle incluyen solicitud de votos, crear cuadros informativos la distribución de información o materiales. El contacto regular que provee la salida a la calle entre tu coalición y la población objetivo tiende a tener un gran impacto en los comportamientos de riesgo.

Salida a la comunidad. Esta difiere de la salida a la calle porque esta se hace en grupo-talleres, presentaciones, lecturas y reuniones de este tipo. El impacto en el comportamiento está usualmente limitado por ser estos una experiencia de un solo encuentro, pero aún así son buenas formas de obtener información externa. Si usas la salida a la comunidad debes tu probablemente respaldarla también con el uso de otras tácticas.

Educación entre pares. En la educación entre pares, personas que pertenecen a la población objetivo van a la comunidad para actuar como modelos positivos de comportamiento y para distribuir información. La educación entre pares puedes ser muy efectiva ya que la población objetivo ve a personas que son iguales a ellos que no tan solo van a hablarles sobre comportamientos menos riesgosos pero que también son modelos de estas conductas en sus propias vidas. Los pares pueden hacer consejería uno a uno, mesas de oradores, u otra actividad.

Consejería para la reducción de riesgos. La consejería para la reducción de riesgos es un trabajo intenso e interactivo que generalmente se hace con personas que están de forma particular en alto riesgos. Alguien del personal de la coalición se reúne con el cliente o los clientes para hablar claramente sobre los comportamientos de riesgo y trabajar con ellos para construir habilidades para cambiar estos comportamientos. A menudo es uno a uno, pero puede ser a través de reuniones con grupos pequeños también.

Acción directa. Acción directa es un término usado para describir una serie de acciones políticas o ‘medios de comunicación’ tomados para confrontar directamente o resaltar los temas o a las autoridades a las que quieres alcanzar. Si deseas hacer una  gran declaración pública la acción directa puede ser una táctica a considerar. Algunos ejemplos de acción directa son demostraciones, acciones simbólicas, teatro callejero, acciones violatorias, ocupaciones manifestaciones pacíficas y bloqueos. Claramente las acciones directas son a menudo perturbadoras y confrontadoras que otros métodos y dependen en lo que tú haces, las personas pueden terminar siendo arrestadas. Busca otros modos de campañas para el cambio antes de que tu tomes acción directa ya que la naturaleza de confrontación puede alinear y polarizar al público especialmente si no has tratado otros modos de hacer llegar el mensaje. Si usas la táctica de acción directa es muy importante que planifiques minuciosamente y trates de anticipar como contrarrestar  cualquier reacción negativa del público.

En resumen

Las estrategias y  las tácticas discutidas en esta sección no son en absoluto las únicas que pueden ser usadas para reducir riesgos en tu comunidad. Esta sección esta diseñada simplemente para darte el conocimiento de como puede tu diseñar las estrategias y las tácticas para enfrentar los riesgos con los que estás batallando. Como dijimos, pon atención en lo que ha funcionado en otras comunidades, particularmente aquellas que son parecidas a la tuya, y no tengas temor de desarrollar también  ideas originales. Podrás encontrar algunas combinaciones de ideas propias e ideas adaptadas de otras fuentes que funcionen mejor en tu comunidad.

herramienta #1: APOYAndo LA JUVENTUD EN RIESGO: un conjunto de instrumentos de LA política para los paises de la burguesía

la i ntroducción deL CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE la POLÍTICA, PUBLICADO EN EL 2008:

Hoy hay 1.5 millones de personas entre las edades 12 y 24 en todo el mundo, con 1.3 millones de ellos viviendo en un país en desarrollo—fabricando que la juventud es el segmento más grande del país en desarrollo en la historia de la población. Más importante, la gente joven constituye una parte desproporcionadamente más grande de los pobres del mundo. Mientras que ellos representan 50 por ciento de la población del país en desarrollo, ellos también representan 60 por ciento de los pobres entre esos países.  Los jóvenes pueden ser una fuente de crecimiento y desarrollo para sus países, pero un subconjunto de las personas--la gente conocidos como los jóvenes en riesgo--son una fuente de la desigualdad, la pobreza, la exclusión, y gran parte de la delincuencia y la violencia que afecta a todas las regiones en el mundo, imponiendo así enormes costos en ellos mismos, sus familias y la sociedad en general.  

El Banco Mundial ha producido el conjunto de instrumentos de política en respuesta a una creciente demanda de nuestros clientes y socios de asesoramiento del gobierno sobre cómo crear e implementar políticas efectivas para los jóvenes en riesgo. Hemos destacado 22 políticas (seis políticas principales, nueve políticas prometedoras, y siete condiciones generales) que han sido eficaces en el tratamiento de las siguientes cinco áreas de riesgo para los jóvenes de todo el mundo:

• El desempleo juvenil, el subempleo y la falta de empleo en el sector formal
• El abandono escolar prematuro
• El comportamiento sexual de riesgo que lleva a la maternidad temprana y el VIH / SIDA
• Crimen y la violencia
• El abuso de sustancias

El objetivo de este juego de herramientas es para servir como una guía práctica para los políticos responsables en los países de ingresos medios.  Los profesionales que trabajan en el área de desarrollo en los jóvenes la forma de desarrollar y poner en práctica un portafolio de política eficaz para fomentar el desarrollo de la juventud sana y positiva.

 

 

Entiendes que:

___La reducción de riesgos involucra encontrar lo que en tu comunidad lleva al problema que estas tratando de prevenir y después trabajar para disminuir estos factores.

___Los factores protectores son aquellas cosas que mantienen sea lo que sea que estés tratando de evitar que se produzcan .  

___Una estrategia es un paso amplio de un plan para lograr un objetivo específico.

___Una táctica es un paso específico que tomas para completar una estategia.

Entiendes  las siguientes razones para incluir los miembros de la comunidad en el proceso de seleccionar las estrategias para reducir riesgos:

___Puede ayudar a cambiar las conductas y valores, los cuales están a menudo relacionados a los factores de riesgos y protectores.  

___Crea  una amplia base de apoyo para le cambio de comportamiento.

___Te puede dar un mejor sentido de cuales recursos están disponibles en tu comunidad.

___Puede ayudarte a impulsar el apoyo público para tu iniciativa.

___Es más probable que conduzca a cambios a largo plazo.

Ha considerado incluir a personas de los siguientes grupos en el procesi de seleccionar las estrategias para reducir riesgos:

___Las fuerzas militares locales

___Líderes religiosos

___Funcionarios gubernamentales locales

___Directores escolares, maestros, La sociedad de padres y amigos, miembros de la junta escolar

___Agencias de salud y servicios sociales

___Representantes de los medios de comunicación locales.

___Padres y jóvenes

___Empresarios locales

___Miembros de la población objetivo a la que sirves.

Entiendes  las siguientes razones para incluir los miembros de la población objetivo en el proceso de seleccionar las estrategias para reducir riesgos:

___Darle voz a la población onjetivo ayuda a establecer confianza.

___La comunidades afectadas son a menudo más fuerte y con más recursos si le damos el credito por ello.

___Puede darle a tu grupo un mejor entendimiento de que es lo que necesita la comunidad.

___Puede aumentar el conocimiento de la comunidad de quienes son y que hacen ustedes

Seleccionando estrategias para reducir riesgos:

___Investiga que han hecho otros grupos que tienen misiones semejantes a las tuyas.

___Asiste a conferencias y talleres

___Involucrate en coaliciones regionales y nacionales

___Inscribete en un a lista de corrreo eléctronico de personas que realizan trabajos similares al tuyo

___Cuando examines una posible estrategia que haya sido usada en otra comunidad piensa sobre como esta podría funcionar en tu comunidad.

___Realiza tu propia investigación y observa cuales estrategias originales puedes elaborar por tu cuenta.

 Entiendes  las siguientes características de una estrategia efectiva para reducir riesgos:  

___La estrategia funciona para aumentar los factores protectores.

___Los objetivos, los métodos a ser usados para la recolección de datos,evaluación y retroalimentación, y las funciones y los deberes de todo el personal, de los voluntarios y cualquier otro personal debe de estar claramente definido.

___La estrategia enfoca la reducción de riesgo de una manera apropiada para tu población objetivo.

___La estrategia utiliza la intervención temprana.

___La estrategia hace el mejor uso de los recursos disponibles.

___Si enfrenta varios factores de riesgos, probablemente es mejor usar varias estrategias

Si te has hecho las siguientes preguntas cuando estas evaluando las estrategias de prevención estas pensando:

___¿Esta estrategia aborda factores de riesgo conocidos?

___¿Cómo podrá esta estrategia reducir y/ o incrementar los factores protectores positivos?

___¿Es probable que la estrategia alcance a la población objetivo?

___¿Está creada la estrategia de un modo en el cual puede ser evaluada?

Estás familializada con las estrategias de reducción de riesgos relacionadas con los cambios de comportamiento individual:

___incentivos o desincentivos

___aumentar (o reducir) el tiempo y el esfuerzo para orientar los comportamientos

___ofrecer apoyo

___organizar tutores

___aumento de los recursos

___cambiar los diseños ambientales para quitar las barreras o mejorar la accesibilidad  

___cambiando las políticas (crear, modificar o anular)

___proveer información

___modelando

___capacitación

___ofrecer retroalimentación del progreso

Estás familiarizado con las estrategias relacionada conel desarrollo y la organización de la comunidad que incluye:

___conocimiento público y campaña de los medios de comunicación

___evaluación y vigilacia de la comunidad

___construir la coalición

___modificar los accesos a los productos y  servicios

___integrar y coordinar los recuros y las agencias locales

___desarrollar los recursos para mejorar a las familias y el apoyo de los pares

___ejecución de las políticas y leyes existentes

___defensa y protesta no violenta

___cambio de políticas y leyes

Entiendes algunas de las tácticas más comunes usadas para reducir riesgos:

___Campaña de información

___Salida a las calles  

___Salida a la comunidad

___Educación entre pares

___Consejería para reducir los riesgos

___Acción directa

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con “adaptación”?

• ¿Qué queremos decir con “diferentes culturas y comunidades”?

• ¿Por qué debe adaptar las intervenciones?

• ¿Cuándo debe adaptar las intervenciones?

• Una pregunta importante: ¿Necesita ser siempre adaptada una intervención?

• ¿Cómo puede adaptar las intervenciones?

• Algunas situaciones especiales: “¿Qué debería hacer si…?”

¿Qué queremos decir con “adaptación”?

Supongamos que usted a llevado a cabo exitosamente una intervención comunitaria. Naturalmente, podría pensar en desarrollarse sobre su éxito y llevar a cabo esa intervención en otro lugar. Otro lugar que puede ser culturalmente diferente o tener una población totalmente diferente.

Por ejemplo, supongamos que usted a organizado una exitosa limpieza de un parque o un programa de visita en el hogar para adultos mayores. El parque está ahora limpio y las visitas se están realizando. Ahora se tiene la oportunidad de hacer lo mismo en otro escenario, con una población diferente. ¿Podría repetirse su éxito?

Las preguntas claves son (1) si esa intervención podría ser exitosa en otro lugar y especialmente (2) cómo puede ser hecha más exitosamente. Las mejores respuestas son (1) “tal vez” y (2) “con un cuidadoso juicio y  planeamiento.”

La idea básica es que las intervenciones no son siempre en “talla única”. Cuando el escenario es diferente, estas posiblemente necesiten ser adaptadas. Afortunadamente, existen principios de adaptación y guías para implementar exitosamente cualquier intervención.  Este es el enfoque principal de esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿Qué queremos decir con “tradiciones culturales diferentes”?

“Cultura” es una palabra importante que cubre mucho terreno. Una breve definición es que cultura se refiere a un conjunto de comportamientos, hábitos, roles y normas que se refieren a un grupo en particular.  También podemos utilizar el término “tradiciones” para lo mismo. Estos términos se sobreponen. Sin embargo, para nuestros propósitos estamos más interesados en comunicar la idea básica que en adentrarnos en las definiciones oficiales de los términos.

Dentro de esta amplia definición muchos grupos califican como culturas. Los grupos raciales llegan rápidamente a nuestra mente como un ejemplo frecuente. Las culturas  Caucásica, Africo-Américana, Hispana, Asiática y de Grupos Indígenas o nativos de un país son algunas veces diferentes (Y a menudo difieren dentro de ellos mismos). Los grupos étnicos pueden tener dentro de ellos diferentes culturas y sub-culturas. Es importante tomar en cuenta estas diferencias.

Las tradiciones culturales y las diferencias culturales se pueden extender más allá del origen étnico. Se pueden basar en edad, género, clase social, religión, región, orientación sexual, empleos, historia familiar y hasta del vecindario o alguna combinación de los factores anteriores. Una cena en la que cada invitado aporta un plato para compartir, el análisis de la presión arterial o una campaña de inmunización, puede tener efecto dentro del contexto de una comunidad, mientras que en otra, el mismo evento puede ser un total fracaso. ¿Por qué? Las diferentes tradiciones culturales podrían tener algo que ver en esto. Puede no haberse realizado una adaptación exitosa.

¿Por qué debe adaptar las intervenciones a las diferentes tradiciones culturales?

Posiblemente la razón más importante por la que usted debería adaptar su intervención, a diferentes culturas, es que dicha intervención ha sido exitosa anteriormente y usted quiere que lo sea de nuevo. Una intervención bien adaptada puede:

• Mostrar respeto por los valores e identidad de otra cultura.
• Mejorar su habilidad para relacionarse con su población objetivo.
• Aumentar la importancia de sus acciones.
• Disminuir la posibilidad de sorpresas inesperadas.
• Aumentar la participación de los miembros de otros grupos culturales.
• Aumentar el apoyo para su programa por parte de los miembros de esos grupos culturales, aún si ellos no participan o están directamente involucrados.
• Aumento de las oportunidades de éxito para su iniciativa (y su impacto en la comunidad).
• Construir confianza y cooperación futuras a través de líneas culturales, que podrían aumentar las posibilidades para intervenciones más exitosas en el futuro.

Todas estás son excelentes razones para proceder con una adaptación, siempre y cuando las condiciones sean las adecuadas.

¿Cuándo debe adaptar las intervenciones a las diferentes tradiciones culturales?

A continuación mostramos seis útiles criterios:

1. Cuando usted piensa, tiene una buena idea.

2. Cuando usted ha probado una idea y encontrado que esta puede ser exitosa.

3. Cuando usted está realmente interesado en probar su idea en diferentes contornos culturales.

4. Cuarto, cuando tiene el tiempo, el dinero y el poder personal necesarios para seguir adelante.

5. Se conoce que miembros de diferentes grupos culturales están interesados en su intervención. (En algunos casos ellos podrían invitarle a trabajar en su entorno).

6. Miembros de estos grupos culturales están dispuestos a colaborar activamente con usted para tener una intervención exitosa.

Una pregunta importante: ¿Necesita ser siempre adaptada una intervención?

No, no todas la veces. Existen ciertos casos donde solamente una pequeña o ninguna adaptación es necesaria.  Por ejemplo:

• Se le solicita a un especialista en redacción de propuestas para solicitud de financiamiento, procedente de los Estados Unidos, que brinde un seminario sobre redacción de propuestas a un grupo de hispano-hablantes. Difícilmente alguna adaptación es necesaria en este caso. Las diferencias culturales no son un factor aquí.
• Otro especialista dio una demostración sobre el uso de internet a un grupo de personas procedentes de diferentes países. El objetivo de estas personas es aprender como utilizar el internet. Ellos querían aprender habilidades muy específicas. Para este propósito su cultura no es importante. (Pregunta: ¿no es importante la cultura? No ha todas las culturas se les puede enseñar de la misma forma y no todas tienen acceso a la misma tecnología)

En otras oportunidades, las  diferencias culturales son realmente importantes:

• En los Estados Unidos una organización para la prevención SIDA inició una campaña de educación preventiva en la comunidad hispano hablante. Los miembros de la comunidad no estaban dispuestos a aparecer en reuniones públicas donde se tratara el tema. Pero por el contrario, si estaban dispuestos, y así lo hicieron, a  reunirse en casas de otros vecinos. La educación aquí se dio  por medio de charlas o conversaciones en casa, un medio que funciona bastante bien en esta cultura en particular.
• Un sacerdote Africo-Americano discutía sobre como en una reunión, grupos de personas blancas y grupos de personas negras se comportan de forma diferente. “Veamos, los blancos llegan a la reunión y se preocupan por su negocio, ellos quieren una charla pequeña y limitada. Ellos tiene una agenda, así que boom, boom, boom, boom, boom y punto, listo para la próxima reunión. En las reuniones de personas negras se necesita más hablar, hablar, hablar, hablar, hablar. Y luego, eventualmente, usted podrá tratar el tema de interés”. Si el Sacerdote está en lo cierto, la adaptación cultural sería muy importante.

Estos ejemplos incluyen diferencias étnicas, pero también, pueden ser extendidas a otras diferencias culturales. Nuestro punto general es que es difícil saber con antelación cuanta adaptación cultural puede ser necesaria. Por lo tanto, es mejor asumir que al menos una pequeña adaptación puede ser necesaria y proceder con cautela.

¿Cómo se debe proceder? La guía que se presenta a continuación puede serle de ayuda.

¿Cómo debe adaptar las intervenciones para diferentes tradiciones culturales?

A continuación realizamos una aproximación “paso a paso” que puede ser utilizada como guía.  (Los mismos pasos aplican si usted trabaja en una organización)

• Pregúntese honestamente: ¿Vale la pena realizar la adaptación? Eso puede ser bueno, pero, ¿Es lo suficientemente bueno? ¿Es su valor potencial lo suficientemente alto para justificar su esfuerzo? Una respuesta sincera y meditada a esta pregunta, justo antes de iniciar, le puede ahorrar luego mucho tiempo y problemas.
• Suponga que usted decide que vale la pena realizar la intervención. ¿Quiere usted realizar la intervención? Mucho del éxito de su adaptación (o cualquier otra intervención) puede depender de su deseo personal. Puede haber otras cosas que usted preferiría hacer. Por lo que a menos que usted responda esta pregunta con un “si” definitivo, debe pensar cuidadosamente antes de seguir adelante.
• Usted debe decir que usted quiere hacer la adaptación. Pero tenemos otra pregunta: ¿Es, definitivamente, su papel dirigir la intervención? Tal vez lo sea, tal vez nadie más esté listo para tomar este rol.  (Si es así pregúntese ¿por qué?). Pero tal vez la intervención funcione mejor si usted no la dirige. Tal vez otros puedan tomar la responsabilidad, lo que podría hacer la intervención más exitosa y a la vez fortalecer a los otros encargados. Tal vez su mejor lugar es mirando desde el borde o en el campo de trabajo.
• Asegúrese de estar preparado. Si usted tiene un papel en la adaptación, ¿Se encuentra usted culturalmente preparado para tomarlo? Quizá usted quiera hacerse las siguientes preguntas:
  • ¿Cuáles son sus propios valores y creencias? ¿Cómo pueden estos ser diferentes a los de su población objetivo?
  • ¿Tiene experiencia trabajando con el grupo cultural en cuestión o con grupos similares?
  • Si es así, ¿Qué lecciones puede tomar que le sean útiles aquí?
  • ¿Está usted personalmente listo para llevar a cabo el potencial trabajo que una adaptación representa?
• Asegúrese de que su población objetivo esté preparada.
  • ¿Está el grupo cultural en cuestión listo para trabajar con usted?
  • ¿Está disponible para trabajar con usted? ¿Tiene las habilidades y recursos que podrían ser necesarios?
  • ¿Cómo es posible que reaccionen ellos ante su tradición cultural?  (Usted llevará esta tradición a la intervención lo quiera o no)
• Dependiendo de sus respuestas a  estas preguntas usted podría estar listo para seguir adelante. Si es así, prepare el compromiso de realizar la adaptación. Su compromiso externo más su deseo interno, podrían ser un ingrediente importante en su éxito.
• Establezca objetivos específicos para la intervención adaptada. ¿Qué quiere alcanzar específicamente?

Estos parecen ser muchos pasos a tomar y preguntas que hacerse antes de iniciar, y tal vez lo sean, pero no necesitan mucho tiempo para completarse. Esta es una muy buena razón del por qué esos pasos necesitan tomarse y estas preguntas responderse justo al inicio: mucho del trabajo de cualquier intervención exitosa de tomar lugar dentro de la persona que está planeando la intervención, incluso antes de que se dé la misma. Una intervención es en gran parte un trabajo interno.

Todos los puntos son especialmente verdaderos cuando se utilizan para adaptar intervenciones a diferentes tradiciones culturales. Si usted decide que no es necesaria mucha adaptación, sería genial. Si usted decide que la adaptación no debe hacerse como originalmente se había planeado, está bien también. La idea final es que cuando se piensa y prepara cuidadosamente se puede ahorrar mucho esfuerzo (y posibles agravantes) en el camino.

Y ahora usted está listo para su trabajo en mundo exterior. Continúan los siguientes pasos:

Investigar, especialmente si usted no conoce mucho sobre el grupo cultural en cuestión. Aprenda tanto como pueda (de sus creencias culturales y prácticas, sobre sus normas sociales y asuntos políticos, sobre su historia) antes de adentrarse en el.

¿Qué tipos de preguntas debe hacer? Vea las herramientas que se brindan al final de la sección para algunas ideas específicas.

¿Dónde puede encontrar respuesta para estas preguntas?  Debería empezar en la biblioteca de su localidad que le puede proveer de:

• Censos
• Mapas
• Documentos del gobierno
• Reportes locales y estadísticas
• Periódicos locales incluyendo ediciones anteriores
• Artículos sobre los grupos culturales con los que usted estará trabajando. (¿Han tratado otros de hacer la misma intervención con este grupo cultural? A través de la investigación cuidadosa usted podrá ser capaz de encontrar que hicieron ellos y que obtuvieron como resultados)

Hable con personas en ese contexto cultural. Si puede hable con variedad de personas. Estas pueden incluir:

• Expertos reconocidos en esta cultura, usualmente a través de de su reputación profesional.
• Miembros clave de esta cultura que son muy respetados, ya sea porque han vivido en este contexto cultural por un largo periodo de tiempo o  porque se encuentran bien relacionados con otros en el medio o ambas. Estos miembros clave (algunas veces llamados “informantes” o “guardianes”)  pueden ayudarle mucho cuando el momento justo de la intervención llega.

¿Quiénes son específicamente estas personas? Ellos pueden ser:

• Oficiales del gobierno local
• Profesionales en negocios
• Maestros o profesores de colegio
• Investigadores profesionales
• Personas que han trabajado en comunidades similares o con problemas similares
• Personas bien informadas sin  ningún título en particular
• Trabajadores de servicios comunales
• Sacerdotes u otros líderes religiosos
• Editores de periódicos

Note que puede preguntar a las personas anteriores por otros líderes.

Usualmente, hablar con otros significa utilizar el tiempo en entrevistas uno por uno. Alternativamente, usted puede hablar con estas personas en grupo. Esto podría ser más eficiente y efectivo, hasta cuando ciertas respuestas individuales parezcan desorientadas.

Si usted no lo ha hecho anteriormente pase algún tiempo en el contexto cultural. Tomarse una tasa de café en una cafetería de la localidad, caminar en el vecindario, sentarse en el parque, ir a un evento público. El simple acto de estar en el contexto puede ser un excelente maestro y le pueden brindar elementos que de otra manera serían difíciles de adquirir.Claro está que, mientras usted está ahí puede hablar con las personas (Ver punto #9); nótese que “hablar” y “pasar tiempo” son también formas de investigación. (Ver punto #8)

Cuando haya finalizado su trabajo cultural y aprendido tanto como pueda, proponga su idea de intervención a algunas personas dentro de ese contexto ( Esto se puede realizar persona por persona o en grupos, ver punto #9). Las personas que usted aborde deberán ser aquellas con las que usted ha desarrollado una relación confortable y de confianza. Si estas son también personas de influencia en el medio, se tiene una ventaja extra.

Cuando realice la propuesta hágalo gentil y gradualmente. En lugar de decir “Estoy planeando hacer X”, pruebe con algo como “Tengo una idea en mi cabeza, le puedo hablar acerca de ella y luego estaré muy interesado en que opina al respecto.” Tenga tacto. Seleccione las palabras a partir de la experiencia que tiene con su receptor. Tome ventaja de las lecciones culturales que ha tomado.

Luego de su propuesta, solicite retroalimentación. ¿Considera su receptor que su intervención es una buena idea? ¿Podría servir en este contexto? ¿Qué cambios se pueden realizar? ¿Qué puede pasar luego?  Cuando solicite retroalimentación, no lo haga sólo por formalidad. Tome cuidadosamente en cuenta esta retroalimentación. Haga los cambios que se le sugieren (o tenga una buena razón para no hacerlos)

Si diferentes informantes le dicen que su idea tiene poco valor para las personas en este contexto, o no tiene sentido para ellos, preste atención a estas banderas rojas de alerta. Este puede no ser el tiempo o lugar correctos para adaptar esta intervención en particular. Si es así, es mucho mejor prestar atención a esto ahora que más tarde. Pero no se desanime, otras intervenciones, tal vez no muy diferentes a la que usted tiene ahora, pueden surgir a partir de las discusiones. Esto podría generar un giro hacia una idea para todos los afectados.

Si su retroalimentación es lo suficientemente positiva, posiblemente esté listo para continuar. El siguiente paso es encontrar en esa comunidad personas que podrían trabajar con usted para hacer esta intervención una realidad. Algunas de estas personas pueden ser los mismos miembros de la comunidad con los que usted habló anteriormente (Y es correcto tener esto en mente cuando se pone en camino).  Algunos de ellos pueden ser personas que podrían ser afectadas por la intervención --- Si, por ejemplo se tiene un programa de prevención de embarazos en adolescentes, podría incluir adolescentes y posiblemente madres y padres adolescentes.

En otras palabras, en este paso, usted necesita colaboradores. Además, usted necesita reunir estos colaboradores en un grupo informal, generalmente llamado grupo de trabajo o grupo consejero. Normalmente, este grupo puede tomar la responsabilidad de adaptar y levar a cabo la intervención.

En este punto, usted debería iniciar el planeamiento y la ejecución, así como lo haría con cualquier otra intervención; los mismos procedimientos básicos aplican. Aquí se puede servir de sus experiencias exitosas pasadas. Sus colaboradores, su grupo de trabajo, podrían decidir que necesitaría cambiarse de la intervención original y que no. Se puede decidir el transcurso de la acción, establecer líneas de tiempo, llevar a cabo pruebas piloto y dividir responsabilidades según se adapten. Estos pasos son comunes para todas las intervenciones, estén o no adaptadas. Para más información sobre el planeamiento y la ejecución de su intervención.

Algunas situaciones especiales: “¿Qué debería hacer si…?”

¿Si surgen los conflictos?

No se sorprenda si lo hacen. Los conflictos son naturales, especialmente si dos grupos no tienen una historia de trabajo conjunto exitoso. Las relaciones necesitan ser formadas. La confianza necesita ser desarrollada y la confianza toma tiempo.

Una recomendación útil es no suprimir los conflictos, pero sí observar abierta y respetuosamente que están expresando cuando estos ocurren. Establecer este tono al inicio puede ser de ayuda. También, algunas reuniones regulares para monitorear tanto el progreso como los sentimientos pueden ayudar. Se puede establecer algunas reglas para lidiar con conflictos, así estos no se saldrán de proporción. Una posibilidad adicional es alguna forma de entrenamiento cultural.

¿Y si los grupos culturales no se entienden unos a otros?

Se podría recurrir a algún tipo de entrenamiento cultural cuando dos grupos culturales son nuevos relacionándose entre ellos (Especialmente cuando ninguno tiene mucha experiencia relacionándose con el otro) y cuando la intervención es muy larga o podría durar por mucho tiempo. Entrenadores de un grupo cultural pueden trabajar en entrenar a los otros y viceversa. (Algunas veces, entrenadores de ambos grupos pueden conducir el entrenamiento en conjunto.) Los aspectos relacionados con este entrenamiento pueden variar con la situación, pero usted podría querer trabajar sobre algunos detalles antes de que la intervención se encentre en camino.

¿Y si los materiales necesitan traducción?

Usted tiene materiales en un lenguaje que desea traducir a otro, ¿Es una buena idea?. Puede ser, pero primero considere cuales materiales relevantes ya existen (y han sido evaluados) en este segundo idioma. Encontrarles podría ser una forma de ahorrar tiempo. Considere también que es mejor traducir o crear nuevos materiales. Crear nuevos materiales toma tiempo, pero se tiene una posible ganancia en cuanto a frescura y relevancia.

Si usted decide hacer las traducciones, trate de encontrar un traductor experimentado en esa comunidad cultural. Y si puede, trate de que los materiales traducidos sean revisados por otros y traducidos de nuevo al idioma original por otra persona. Esta técnica le puede brindar una técnica para revisar la exactitud de sus traducciones.

Si las adaptaciones involucran muchos grupos culturales diferentes.

Suponga que se encuentra adaptando una intervención no sólo para un grupo cultural, si no que para diferentes grupos al mismo tiempo. Esto puede pasar, usted se puede encontrar trabajando en un escenario multiétnico, o a través de líneas multiculturales o multidenominales. En este caso usted tendrá un reto extra en sus manos, uno de los muchos que hacen el trabajo en comunidad interesante.

Su mejor respuesta a esta situación es buscar elementos que todos los grupos tengan en común. Por ejemplo estos pueden incluir necesidades de mejor vivienda, seguridad en las calles o mejor educación para sus niños. ¿Se tiene estos elementos en su caso? Entonces adapte su intervención manteniéndoles en primer plano o ajustando su intervención hacia estos objetivos en común. Una vez más, esté seguro de que todos los grupos involucrados tienen un espacio en la mesa. Realice retroalimentación y escúchela.

Muchas organizaciones multiculturales han hecho justamente eso. Y un trabajo multicultural exitoso, que crea conexiones, confianza y logros a través de diferentes culturas al mismo tiempo, se encuentra entre lo más apasionante que se puede hacer con el trabajo comunal.

En resumen

Estos dos puntos resumen lo más importantes de esta sección:

• Primero, parafraseando al muy conocido organizador de comunidades Saul Alinsky, siempre trabaje dentro de la experiencia de su grupo objetivo. Vea cosas a través de sus ojos. Actúe según corresponda. Para hacer esto, usted debe tener una buena idea sobre como estas personas entienden y se relacionan con el mundo. Esto necesita buen entendimiento de su parte, sin mencionar sensibilidad, flexibilidad y paciencia; esto no es siempre fácil. Trabajar con diferentes grupos culturales o en comunidades culturalmente diversas presenta un reto hasta para profesionales experimentados.
• Segundo, el éxito no está garantizado aún cuando se utiliza la actitud adecuada y el enfoque correcto. Por una variedad de razones, usted puede no tener la colaboración local que quiere o necesita. Otros obstáculos pueden aparecer en el camino. Pero cuando se alcanza el éxito, las recompensas pueden ser grandes. Usted tendrá que desarrollar un programa que sea relevante para las necesidades de la comunidad, tal vez, con beneficios que nunca antes han estado presentes. Usted puede haber sentado un excelente precedente para su trabajo futuro en esa comunidad cultural, un precedente que puede sobrevivir a su propia salida de esta escena.

Herramienta #1: Preguntas a considerar en su búsqueda de información acerca de la comunidad

Asuntos históricos

• ¿Cuál es la historia de la comunidad?
• ¿Cuál o cuáles son los nombres que los grupos culturales usan para referirse hacia ellos mismos?
• ¿Cuál es la importancia de los diferentes nombres?
• ¿Cuáles son las mayores diferencias entre los grupos culturales en su comunidad objetivo, particularmente diferencias generacionales, en educación, socioeconómicas así como geográficas?
• ¿Cuáles han sido los eventos históricos más relevantes qué describen la experiencia del grupo objetivo en los Estados Unidos?
• ¿Cuáles fueron y son los conflictos más relevantes entre los grupos culturales de la comunidad objetivo? ¿Cuáles fueron los resultados?
• ¿Cuáles fueron  y son los conflictos más relevantes en cada grupo cultural? ¿Cuáles fueron los resultados?

Asuntos económicos y políticos

•  ¿Cuáles son los diferentes niveles socio-económicos de los grupos dentro de la comunidad?
•  ¿Cuál es el estatus político de cada grupo en la comunidad (por ejemplo, indocumentados, refugiados, inmigrantes legales, ciudadanos)?
•  ¿Cuáles son los diferentes niveles de educación formal dentro de los grupos? ¿Tienen ellos educación formal o no en inglés y/o en su propio idioma?
•  ¿Cuáles son los diferentes niveles de educación entre los niveles de educación dentro de los grupos?
• ¿Cómo es su estatus de salud afectado por su estatus económico y político?  ¿Cuáles son los problemas de salud que predominan?
• ¿Cuán a menudo es el servicio de cuidado de la salud utilizado por estos diversos grupos? ¿Qué tipos de servicio de cuidado de la salud?
•  ¿Cuáles son las organizaciones que de manera exitosa le ayudan a los diferentes grupos dentro de la comunidad objetivo?  ¿Son ellos de carácter gubernamental, religioso, comunitario, de servicio social, político o ético en su naturaleza?

Asuntos de relacionados a la cultura y la tradición

• ¿Cuáles son los valores de los diferentes grupos en la comunidad?
• ¿Cómo definen salud y enfermedad varios miembros de cada grupo cultural?
• ¿Cuáles son algunas de las creencias y prácticas más comunes de los grupos comunitarios, acerca de problemas tanto generales como específicos?
• ¿Cuáles son las estructuras familiares predominantes dentro de los grupos culturales en la comunidad? ¿Patriarcales, matriarcales, de padre o madre soltero/a, familias extendidas, etc.?
• ¿Cuáles son algunos de los roles tradicionales de diferentes miembros familiares en estos grupos culturales, particularmente donde el cuidado de la salud es de importancia?
• ¿Quiénes son los líderes formales e informales en la comunidad, y qué rol tienen en el área de la promoción de la salud?
• ¿Cuántos idiomas y dialectos se hablan?
• ¿Cuáles son los canales formales e informales de comunicación dentro de los diferentes grupos?

Orientación médica

• ¿Cuáles son las creencias generales del grupo acerca de las causas, prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades?
• ¿Cuáles son las actitudes o posiciones del grupo sobre la medicina “del occidente”?
•  En general, ¿cuál ha sido la experiencia de los diferentes grupos cuando tratando de tener acceso al sistema salud?
• ¿Hasta qué punto existe el uso de la medicina tradicional o de curanderos?
•  ¿A dónde se informa la gente acerca de la salud?

Dieta

• ¿Cuál es la comida tradicional, y qué rol juega en la salud, religión, y en las actividades sociales?
• ¿Cómo ha cambiado su dieta alimenticia aquí (país dónde viven actualmente) en comparación a la de su país de origen?
•  ¿Tienen acceso a comidas que constituyen su dieta tradicional? ¿Existen sustitutos aceptables?

Religión

•  ¿Cuáles son los diferentes tipos de religiones practicadas dentro de los grupos culturales en la comunidad?
•  ¿Cómo es la práctica de su religión influenciada por su cultura?
• ¿Cuántos son los miembros, y quiénes son los miembros?
• ¿Quiénes son los líderes religiosos, cuál es su rol en la comunidad en general?
• ¿Existen conflictos entre uno o varios de los grupos religiosos?
• ¿Qué participación tienen varios de los grupos religiosos en el área de la promoción y educación de la salud?
• ¿Existe algún tipo de conflicto entre las creencias religiosas y la filosofía de la promoción de la salud? ¿Pueden las creencias ser incorporadas en el programa?
   

___Usted entiende qué significa adaptar las intervenciones para diferentes tradiciones culturales.

___Usted entiende el por qué se deberían adaptar intervenciones.

___Usted entiende cuándo usted debería adaptar las intervenciones.

___Usted entiende cuándo usted no necesita adaptar una intervención.

___Usted entiende cómo adaptar intervenciones a diferentes tradiciones culturales:

___Usted ha determinado que vale la pena adaptar la intervención.

___Usted ha decidido que usted quiere hacer la adaptación.

___Usted ha decidido que su responsabilidad es dirigir la adaptación.

___Usted está culturalmente listo para tomar esa responsabilidad.

___Usted ha revisado si su grupo objetivo está listo.

___Usted ha hecho un compromiso para hacer la adaptación.

___Usted ha establecido objetivos específicos.

___Usted ha hecho algún tipo de investigación.

___Usted ha hablado con la gente en su localidad cultural.

___Usted ha invertido algún tiempo en esa localidad (escenario) cultural.

___Usted ha propuesto su intervención.

___Usted ha preguntado por retroalimentación.

___Usted ha incorporado esa retroalimentación (o ha tenido una muy buena razón para no incluirla).

___Usted ha encontrado algunas personas en la comunidad cultural los cuales están dispuestas a trabajar con usted.

___Usted ha planeado y ejecutado su intervención.

Usted sabe qué hacer en las siguientes situaciones:

___Si surgen conflictos

___Si grupos culturales realmente no se entienden entre ellos

___Si materiales necesitan ser traducidos

___Si la adaptación involucra a varios diferentes grupos culturales

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa “ética”?

• ¿Por qué es importante el comportamiento ético en las intervenciones comunitarias?

• Quién está sujeto a un código de ética?

• ¿Cuáles son los asuntos éticos que necesitan ser considerados y qué rol juegan en las intervenciones comunitarias?

Imaginemos que usted dirige un programa de prevención de la violencia comunitaria y trabaja con jóvenes que son miembros de pandillas o que se juntan con ellas. Estos jóvenes confían en usted y a veces le cuentan sobre sus actividades menos ejemplares. La policía también conoce su trabajo con los miembros de pandillas y frecuentemente le solicitan a usted información sobre ciertos jóvenes en particular.  ¿Qué está usted obligado a decirles o a reservarse?

El derecho de una persona a saber qué va a pasar con la información que se revela durante una intervención comunitaria entra dentro de la categoría de la ética. Un participante de un programa comunitario (una clínica de salud, una clase de alfabetización para adultos, una iniciativa de liderazgo juvenil) tiene derecho a tener ciertas expectativas sobre cómo son tratados él y la información que provee. La comunidad también tiene expectativas sobre la confiabilidad, competencia y honestidad del programa que beneficia a sus ciudadanos.

En esta sección, discutiremos cuáles son algunas de esas expectativas y las iniciativas morales u obligaciones legales que tiene la organización y sus integrantes con aquellos a quienes sirven.

¿Qué significa “ética”?

La ética es un código de pensamiento y comportamiento gobernado por una combinación de criterios personales, morales, legales y sociales de lo que es correcto.

Aunque la definición de “correcto” varía según las situaciones y la cultura, su significado en un contexto de intervención comunitaria, incluye un número de principios con los cuales la mayoría de los activistas comunitarios y proveedores de servicio estarían probablemente de acuerdo:

• Primero, no hacer daño. Hipócrates puso esto en palabras hace más de 2.000 y aún sigue siendo la “regla número uno”.

A veces, no hacer daño puede significar el no comenzar una intervención comunitaria, según señala John McKnight en La sociedad descuidada: La comunidad y sus falsas apariencias. Las intervenciones comunitarias pueden en realidad dañar a sus participantes al sustituir aquello que realmente necesitan (ser parte de una comunidad real, ser recompensados en términos de sus capacidades y no de sus deficiencias, tener acceso a una fuente estable de ingresos). McKnight sugiere hacerse las siguientes preguntas antes de embarcarse en una intervención:

• ¿Cuáles son los efectos negativos del servicio social propuesto para ayudar a este tipo de personas?
• ¿Cuáles son aquellas situaciones en las que el servicio propuesto puede aplicarse con muchos otros servicios y qué efectos negativos interactivos resultarán?
•  ¿Será un enfoque en las capacidades de estas personas más efectivo que un programa de servicio centrado en deficiencias y necesidades?
• ¿Dará el otorgamiento de los fondos propuestos para el financiamiento del servicio social mayores beneficios que si se distribuyen entre los beneficiarios como ganancias en efectivo?
•  ¿Será la incorporación en la vida comunitaria más beneficiosa que un servicio de tratamiento especial y aislado?

• Respetar a la gente como fin y no como medio: Se debe considerar y tratar a cada una de las personas como individuos únicos que importan y no como una cifra en un cálculo político, social o clínico.
• Respetar la habilidad de los participantes en el rol que juegan al  determinar lo que necesitan. No se debe asumir que un profesional o un planificador de programa necesariamente sabe lo que es mejor para una comunidad o para un individuo.
• Respetar los derechos humanos, civiles y legales de todos. Esto incluye temas como la no discriminación y la sensibilidad o respeto cultural.
• Hacer lo que es mejor para todos según las circunstancias. Se debe entender que no se puede ayudar a todos todo el tiempo, pero se puede intentar tanto como sea posible.

A pesar de que estos lineamientos son valiosos, también son difíciles de seguir. ¿Cómo determinar lo que es mejor para todos en una situación particular, ya no digamos lo que va a tener el mejor resultado, equilibradamente, para todos? El mejor resultado para la mayoría de las partes puede depender en un resultado negativo para uno o el mejor resultado para todos (uno que no deje a nadie como un absoluto fracaso) puede ser relativamente negativo; no siempre es fácil ser justo y respetuoso de las necesidades y valores de cada persona.

• No abusar de la posición en la que se está o explotar a un participante para beneficiarse personalmente o para ejercer poder sobre otra persona. Esto se refiere a no aprovecharse de los participantes u otros por motivos políticos, sociales, sexuales o financieros.
• No intentar una intervención en áreas en las cuales no se está capacitado y/o no se es competente. Esto va de la mano a “no hacer daño” pero no siempre es posible. Hay ocasiones en que es preferible no hacer una intervención, en vez de hacer algo contraproducente; puede también haber momentos cuando cualquier tipo de intervención es mejor que no hacer nada. En estas circunstancias se puede aprender sobre la marcha a obtener toda la ayuda posible y esperar que no se esté haciendo nada perjudicial. Es importante saber distinguir entre hacer lo que se puede y a darse cuenta cuando se está haciendo algo que puede convertirse en algo verdaderamente poco ético y hasta dañino.
• Esforzarse activamente por mejorar o corregir, en la medida de lo posible, la situación de los participantes del programa y de la comunidad. En otras palabras, se debe tratar de crear el mejor y el más efectivo programa posible que cubra las necesidades de los participantes y de encauzar aquellas condiciones o situaciones fundamentales  de manera que beneficien a la comunidad en su totalidad.

Este último tópico implica un asunto mayor, uno que ha intrigado a los filósofos por siglos. Si uno está activamente esforzándose para hacer el “bien”. ¿Cuán lejos debe llevarle a uno esa obligación? Si hay asuntos que afectan a la comunidad y que no tienen directamente nada que ver con lo que a uno le interesa, ¿se debe no obstante involucrarse? Sin embargo, ¿qué pasaría si uno no entiende realmente la situación y la participación en ella podría hacer tanto daño como bien? ¿Tiene uno, de todos modos, una obligación ética de ayudar o de convertirse en un miembro activo de lo que es correcto? ¿Qué pasaría si nuestra ayuda o activismo pone en peligro o compromete la intervención comunitaria?

Éstas no son preguntas insignificantes y no pretendemos contestarlas aquí. Muchos de los grandes pensadores de la historia han luchado con ellas y frecuentemente han tenido respuestas contradictorias; sin embargo, se necesita estar consciente de ellas y tomar decisiones acerca de cómo abordarlas si se está preocupado por la ética de la intervención y de la organización.

¿Por qué es importante el comportamiento ético en las intervenciones comunitarias?

Además de ser simplemente lo correcto, actuar éticamente siempre trae ventajas particulares: hace que el programa sea más efectivo, fortalece la posición de la organización en la comunidad, le permite gozar de autoridad moral cuando se discutan los meritos del programa y ejercer un liderazgo moral en la comunidad y además le asegura su permanencia en una buena posición legal y profesional.

• Efectividad del programa. El comportamiento ético continuo puede llevar a un programa a ser más efectivo. Considerar los principios éticos en todos los aspectos de una intervención comunitaria ayudará a encontrar los métodos centrados en la comunidad más efectivos y brindará beneficios en forma de participación, ayuda comunitaria y posibilidades de financiamiento.
• Posición en la comunidad. Una organización que tiene una reputación ética es más respetada por los participantes y la comunidad en su totalidad que una que no lo haya sido en el pasado. Una organización que es reconocida como ética es también vista como competente, y es más confiable  cuando trata a las personas con respeto y hace lo que dice que hará; la confianza de la comunidad facilita el  reclutamiento de personal, voluntarios, miembros de  la junta directiva, participantes, así como la recaudación de fondos y apoyo público.
• Credibilidad moral y liderazgo. Si se trabaja por el bienestar del mundo (ya que sea que se trate de lograr un cambio o justicia social, el alivio de un sufrimiento, la promoción de la dignidad  humana o simplemente la provisión de servicios), sería apropiado actuar como se desearía que el resto del mundo actuara. La acción ética se refleja en primer lugar en el por qué se comenzó una intervención comunitaria. Se tiene una obligación moral consigo mismo en todo lo que se hace, con los individuos con quienes se trabaja y  con la comunidad y se debe esperar lo mismo de los demás. Si cumplimos con esta obligación y todos lo saben, nuestra voz tendrá un impacto mayor cuando  defendamos lo que creemos es correcto o cuando vayamos en contra de lo que creemos erróneo, y los demás consentirán.
• Asuntos legales y profesionales. Normalmente, muchos de las profesiones de servicios de salud y sociales involucradas en intervenciones comunitarias están sujetas a códigos específicos de ética establecidos por sus certificaciones profesionales u organizaciones reguladoras. En Estados Unidos la Asociación Estadounidense de Medicina, la de Psicología, la de Abogados y la de Trabajadores Sociales son algunos ejemplos de ellas. Éstas y muchas otras asociaciones profesionales han detallado las normas éticas que se esperan que sus miembros adopten. Si los miembros de una profesión violan estas normas pueden ser disciplinados o inclusive pueden perder sus licencias para ejercer esa profesión.

Por ejemplo, los abogados que hacen mal uso de los fondos que se les ha confiado o quienes de una u otra manera violan la ley son frecuentemente suspendidos o expulsados. Un obstetra de Massachusetts que fue encontrado culpable de abusar sexualmente de sus pacientes, inmediatamente perdió su licencia para ejercer la medicina (y tuvo que huir de ese estado para evitar un proceso legal). Los códigos profesionales de ética generalmente cubren desde los métodos más aceptados de desarrollo profesional hasta las prácticas de cobro. Se espera que las personas que pertenecen a una determinada área, estén familiarizadas con su código profesional y que se adhieran a él bajo toda circunstancia.

• La ley también requiere que muchos profesionales cumplan con ciertos estándares. Los doctores y los  abogados, por ejemplo, pueden ser enjuiciados por negligencia si han manejado un caso deficientemente y han causado perjuicios para el paciente o cliente. En raros casos (por ejemplo cuando alguien piensa que un terapista competente  pudiera haber prevenido un suicidio) un profesional de salud mental puede ser también enjuiciado por  negligencia; los profesionales de la medicina, tales como psicólogos, psiquiatras y psicoterapeutas pueden perder su licencia y  ser enjuiciados por abuso sexual si han tenido relaciones sexuales con sus clientes, inclusive con el consentimiento de éstos. Los administradores de organizaciones e individuos pueden enfrentar problemas legales si maltratan a sus participantes o si hacen uso inapropiado del dinero. En la mayoría de los casos el comportamiento legal y ético van de la mano.

¿Quién está sujeto a un código de ética en las intervenciones comunitarias?

Todos, en pocas palabras. Quienes trabajan en un programa comunitario de cualquier tipo o quienes tratan con personas en capacidad profesional o para-profesional, están sujetos a un código de ética en las intervenciones comunitarias. Sin embargo, hay un número de códigos éticos formales (generalmente puestos en práctica por organizaciones profesionales o la ley) que se aplican a personas con una profesión en particular u otros puestos.

A continuación hay algunos ejemplos de personas de quienes se espera una adherencia total a un código formal de ética:

• Profesionales médicos (doctores, enfermeras, técnicos de emergencia médica).  Esta categoría también incluye trabajadores de medicina no convencional como quiroprácticos y acupunturistas.
• Profesionales de salud mental (psiquiatras, psicólogos, psicoterapeutas, consejeros)
• Trabajadores sociales
• Clérigos
• Funcionarios públicos
• Educadores
• Trabajadores de servicios juveniles
• Personas que trabajan con niños o en servicios de protección a la infancia
• Abogados y asistentes legales
• Mediadores
• Administradores de todo tipo de programas comunitarios o de organizaciones patrocinadoras
• Personal no profesional (ayudantes en cuidados de salud, empleados nocturnos en centros residenciales y refugios)

En algunos estados muchas de estas personas (personal médico, trabajadores de salud mental, trabajadores sociales, educadores y otros que trabajan con niños y jóvenes) están considerados legalmente como informantes obligatorios. Un informante obligatorio tiene la responsabilidad, por ley, a reportar cualquier sospecha de maltrato físico, abuso sexual o negligencia al niño (la mayoría de los códigos formales de ética profesional también exigen ese reporte). Más adelante veremos en esta sección las implicaciones que tiene el estatus de un informante obligatorio.

¿Cuáles son los asuntos éticos que necesitan ser considerados y qué rol juegan en las intervenciones comunitarias?

El comportamiento ético en las intervenciones comunitarias se refiere al tratamiento de las personas, información, dinero y acciones generales o iniciativas de los trabajadores y organizaciones, inclusive cuando no tratan directamente con la comunidad. No todas las áreas discutidas más abajo están cubiertas por un código específico legal o ético para cada profesión o servicio comunitario, pero se relacionan con el comportamiento ético para cualquier tipo de programa u organización. Todas deberían al menos ser consideradas cuando se está definiendo la ética para uno mismo y para el programa en que se participa.

Confidencialidad.

Probablemente el más popular de los temas de ética es el que las comunicaciones e información recibida por parte de los participantes en el curso de una intervención comunitaria o programa (incluyendo conversaciones, documentos escritos o grabados, notas, resultados de exámenes, etc.) sean mantenidos de manera confidencial.  Las responsabilidades legales del programa en esta área pueden variar, pero como regla general la confidencialidad es la mejor política, porque protege a los participantes y a la organización de la indebida invasión de la privacidad y establece un lazo de confianza entre el participante y el programa; dependiendo del tipo de programa, la posición de sus integrantes y las necesidades de los participantes, la confidencialidad puede abarcar un amplio rango de posibilidades:

Nadie sino el individuo que trabaja con un participante en particular, tendrá acceso a información o a documentos sin el debido permiso.  A este nivel de confidencialidad, los documentos y notas son generalmente mantenidos bajo llave y los documentos computarizados deben ser protegidos por códigos electrónicos o contraseñas.

La mayoría de los programas no están obligados por la ley o por éticas profesionales a mantener toda la información de manera confidencial, pero se debe hacer de todos modos por dos razones: una por escrúpulos morales y la otra para establecer confianza entre los participantes. Hay, sin embargo excepciones específicas sobre confidencialidad. Muchos de los profesionales de salud mental y otros comparten documentos de sus clientes (generalmente sin usar el nombre del cliente) con colegas, con el propósito de consulta o supervisión. Si el empleado del programa está obligado a reportar negligencia o maltrato infantil, si los participantes representan una amenaza para sí mismos o para otros o si el empleado es citado en un caso legal, tanto la ley como los códigos de ética exigen que ese miembro ponga sus responsabilidades en manos de la ley y de prioridad a la seguridad de otros por encima de su promesa de confidencialidad.

Algunos integrantes del personal del programa consideran que su relación con los participantes es éticamente más importante que las implicaciones legales. Pudiera ser que no tomen notas de las conversaciones tenidas con los participantes o que las destruyan periódicamente después de las reuniones, que se nieguen a ser testificar en la corte (y se arriesgan a ser penalizados o encarcelados por desacato a los mandatos legales de la corte) o simplemente que “no recuerden” información importante. La ética en este tipo de situaciones es compleja y es mejor para una organización y para su personal discutir las posibilidades antes de que se conviertan en una realidad. Tener claro cuáles son las políticas en estos casos hace que el curso de acción de todos sea también más nítido y reduce la ansiedad completamente (¿Cuáles son las obligaciones de los trabajadores del programa para jóvenes que mencionamos al principio de esta sección?).

Las excepciones de la confidencialidad deberían hacerse claras a los participantes al principio de su participación en el programa

La información es confidencial dentro del programa, pero puede ser compartida entre el personal para propósitos de consulta y para prestar un mejor servicio a los participantes. Por ejemplo: los maestros de un programa de alfabetismo para adultos pueden conferir sobre un estudiante con una discapacidad de aprendizaje o con un problema.

En Estados Unido compartir información confidencial de esta manera es consistente con las reglas de la Ley del Derecho Familiar a la Privacidad Educativa, comúnmente conocida como la Enmienda Buckley, la cual protege los registros académicos. Esta acta fue creada con dos propósitos: el primero para asegurar que los archivos académicos no sean distribuidos a personas fuera de la escuela sin el permiso del estudiante o de su familia y segundo, para que los estudiantes y sus familias tengan libre acceso a las copias de estos archivos, otorgándoles además el derecho a hacer preguntas sobre cualquier elemento en esos registros y a negociar correcciones donde sea necesario.

• La información es confidencial dentro del programa o con un integrante del personal en particular, pero puede ser compartida con el personal de otros programas en los cuales el participante esté involucrado, bien sea para mejorar los servicios recibidos por éste o para contribuir con otro tipo de base de datos de la organización. Esta clase de arreglo generalmente requiere que los participantes estén informados sobre el mismo desde el principio y que firmen unas formas de publicación en las que otorgan permiso al programa para compartir registros e información bajo circunstancias apropiadas.
• La información es confidencial dentro del programa, pero es presentada a las fuentes de financiamiento como documentación de los servicios prestad. Esta situación puede conllevar a problemas si se les ha prometido a los participantes una completa confidencialidad. En ese caso, y especialmente si existe una amenaza de retiro de fondos, el programa tiene que decidir si el dinero es más importante que el anonimato de los participantes o qué nivel de anonimato sería suficiente. Algunas organizaciones simplemente proveen la documentación requerida sin informar a los participantes, porque asumen que los patrocinadores no tienen contacto con ellos o no van a usar incorrectamente ninguno de los registros; otras sienten que deben respetar su promesa y que no pueden publicar nada sin el permiso del participante.
• La información no es confidencial o sólo es confidencial bajo ciertas circunstancias. La participación en el programa puede ser una orden de la corte o de una agencia como condición para recibir beneficios o servicios. Frecuentemente en estos casos, la participación implica un acuerdo de compartir registros e información y puede inclusive ser un registro de tipo público.

En todas las circunstancias, el tratamiento ético de los participantes exige que éstos sean informados sobre las políticas de confidencialidad del programa. En la mayoría de los casos los participantes pueden decidir no participar si no están contentos con esas políticas. En el caso de participación obligatoria exigida por la corte, por lo menos los participantes sabrán que esperar. Todo esto nos lleva a los siguientes dos temas que se entrelazan con la confidencialidad y entre ellos: Consentimiento y divulgación.

Consentimiento.

En realidad existen tres caras del consentimiento: los participantes del programa otorgan permiso al personal del programa para compartir sus registros e información con otros con el propósito de recibir un servicio,  los participantes otorgan un permiso informado para someterse a un servicio médico en particular u otros servicios, tratamiento, investigación o condiciones del programa y por último los miembros de la comunidad otorgan permiso para el lugar u operación de una intervención en su vecindario.

• Consentimiento de compartir la información. Como notamos en la anterior discusión sobre la confidencialidad, la mayoría de los registros e información de los participantes recopilada por el personal del programa puede compartirse solamente con el consentimiento del participante. En general, este consentimiento consiste en un formulario estándar firmado por el participante, en el cual otorga permiso al programa en el cual estuvo o está actualmente registrado para compartir su información con otra organización en la cual el también estuvo o está inscrito. En algunos programas, un participante podría firmar una forma general en el momento de admisión, pero una forma por separado normalmente es necesaria para cada caso en particular que requiera el compartir información fuera del programa.
• Consentimiento informado para servicios, tratamiento, investigación o condiciones del programa. En algunas situaciones, los servicios podrían ser significativamente diferentes de las expectativas del los participantes (por ejemplo el ser requerido a iniciar un tratamiento en una clínica de rehabilitación [por drogadicción] como resultado de una psicoterapia). En otros casos, por ejemplo, diagnósticos médicos que no son expectativas “normales”. Una tercera posibilidad involucra a los participantes inscritos en una intervención comunitaria que también es un caso de estudio.  En cualquiera de estos ejemplos, la práctica ética exige que las personas estén completamente informadas y que puedan hacer cualquier pregunta y recibir respuestas acerca del asunto en el que van a estar incluidos. Una forma de consentimiento informada es generalmente el vehículo por el cual los participantes otorgan su permiso para participar en estas intervenciones.

En el caso de un tratamiento médico mayor (cirugía, por ejemplo), los doctores y los hospitales generalmente requieren una forma de consentimiento informado como curso de acción. Los pacientes tienen derecho a ser informados exactamente sobre su diagnóstico, qué tratamiento es recomendado y por qué, cuáles son los riesgos y ventajas, posibles consecuencias, etc. También tienen derecho a una segunda opinión y a rechazar el tratamiento. En el caso de la mayoría de otros servicios o tratamientos, los derechos de los participantes son similares a menos que su participación sea de alguna forma obligada por la corte.

En el caso de una investigación, las personas tienen derecho a saber sobre qué es la investigación, quién verá y tabulará los resultados, para qué serán usados los resultados y cómo, qué le pasará a sus registros personales, como será protegido su anonimato, etc. También tienen derecho a rehusarse a ser parte del estudio (no firmar la forma de consentimiento) y generalmente no se les puede negar los servicios debido a esa razón.

•  Consentimiento de la comunidad. Es difícil marcar límites en este asunto o encontrar una ética estándar absoluta, ¿Es éticamente necesario conseguir el consentimiento de un vecindario para colocar una residencia de rehabilitación o un albergue para los que no tienen hogar, por ejemplo? ¿Qué pasaría si los vecinos pensaran: “No en mi patio trasero”?  ¿Se necesita el consentimiento de un grupo, de su presidente o director para encuestar a sus integrantes? ¿Es necesario el consentimiento de la mayoría de los miembros de un programa de empleo para jóvenes para imponer una política libre de drogas y alcohol?

En la práctica casi siempre tiene sentido hacerle saber a la gente lo que se planea hacer y negociar con ellos si existen inquietudes. Sin embargo, ¿qué pasaría si ese vecindario está inalterablemente opuesto a colocar en el área un refugio para los que no tienen hogar y ya se compró la propiedad? Legalmente, se puede tener todos los derechos a colocar cualquier tipo de centro que se desee allí, pero, ¿cuál es la obligación ética de la iniciativa (asumiendo que no se pueda persuadir a los vecinos a cambiar de opinión?) Además, ¿cuál es la obligación ética del grupo con las personas que no tienen hogar y a quienes se planea servir?

El manejo de estos asuntos en la comunidad es rara vez fácil. En general el mejor curso de acción es ser honesto sobre las intenciones que se tienen y tratar de atender las negativas e inquietudes de la gente. Hay generalmente una forma de encontrar una solución en la que ambos lados estén satisfechos y consiste en mantener los canales de comunicación abiertos.

La confidencialidad y el consentimiento traen consigo el tema de la privacidad, el cual ha sido ampliamente discutido en los pasados 20 años. La tecnología ha hecho la información más accesible a mucha más gente, convirtiéndose esto en una gran amenaza para la privacidad individual. Mucho de lo que se discute anterior y posteriormente son materia de discusión legal o de legislación (como en el caso de la Enmienda Buckley), y  mientras que la pregunta sobre los derechos a la privacidad constitucional es demasiado amplia para ser cubierta aquí en detalle, la misma está siempre al acecho detrás de cualquier decisión  relacionada con la divulgación de información.

Divulgación.

Como el consentimiento, la divulgación en este contexto tiene más de un significado.

• Divulgación de las condiciones del programa en donde los participantes están inmersos: Políticas del programa sobre confidencialidad y cuándo pueden ser violadas, qué tipo de servicios están disponibles y qué tipo no, algún tipo de limitación de tiempo en el programa, si tendrá algún costo, etc. Los participantes tienen derecho a saber si formarán parte de un estudio de investigación si participan en el programa y a entender el propósito de ese estudio, como ya se explico anteriormente. Algunas organizaciones o individuos ponen estas publicaciones por escrito y se aseguran de que cada participante tenga una copia y de que entienda lo que está allí escrito. Es éticamente importante que los participantes sepan exactamente en lo que se están involucrando y  que sean tratados como adultos que pueden decidir lo que tenga más sentido para ellos.

Muchos programas tienen un procedimiento de quejas para aquellos participantes que sienten que los servicios les han sido negados injustamente, o que ellos han sido de alguna forma perjudicados durante su contacto con un programa comunitario. Se les debe informar a los participantes que tal procedimiento de quejas existe, brindarles una copia del mismo y explicarles cómo puedan llenar una si lo necesitan. También deberían tener una copia de cualquiera de las condiciones específicas con las que ellos estén de acuerdo cuando se inscriben en el programa: No consumir drogas o mantener un diario, por ejemplo.

• Divulgación de la información del participante a otros individuos, agencias, etc.: Las reglas aquí son esencialmente las mismas de la confidencialidad: la información, (excepto en casos de reportes mandatarios, daño potencial a sí mismo o a otros, testimonio en la corte), puede solamente ser publicada con el permiso del participante. Las excepciones a esta regla tienen que ser dadas a conocer a los participantes cuando empiezan el programa, para que puedan decidir si vale la pena perder su privacidad o anonimato al recibir los servicios.
• Divulgación - por parte del programa y por parte de los individuos afectados- de algún conflicto de interés que el programa represente para cualquier empleado o integrante de la junta directiva: La divulgación aquí se refiere a informar acerca de individuos que representen conflictos potenciales para el programa u organización y acerca de  algún programa que represente conflictos potenciales para los patrocinadores y otras partes interesadas.

Muchos estados y el gobierno federal requieren que tal publicación sea parte del contrato o de la financiación que recibe una organización. Dependiendo de las leyes el patrocinador público, generalmente se especifica lo que constituye un conflicto de interés, para que así el programa pueda reportarlo exactamente y el asunto pueda disciplinarse apropiadamente.

Competencia.

Al ofrecer cualquier tipo de servicios, una organización está esencialmente aceptando un contrato con los participantes para hacer el trabajo que dice que va a hacer. Implícito en ese contrato está que aquellos que realizan la labor y la organización como una totalidad son competentes para alcanzar sus metas bajo circunstancias razonables.

Es obvio que ningún programa o individuo será exitoso en un 100% de las veces. Los participantes pueden no estar listos (como ejemplo, sólo hace falta ver los índices de fracaso a largo plazo que tienen mucho de los programas de prevención de consumo de drogas o alcohol) o poner resistencia al programa en el que están inscritos. Algunas intervenciones comunitarias pueden tener éxito menos de la mitad de las veces, y eso puede ser lo más que se puede lograr. Sin embargo, independientemente del índice de éxito, los participantes y la comunidad tienen derecho a esperar que el programa sepa lo que está haciendo y que haga su mayor y más honesto esfuerzo para proveer servicios efectivos. Esto quiere decir que los servicios comunitarios necesitan ser ofrecidos por personas que son competentes en lo que hacen.

La competencia significa más que simplemente tener la capacitación y la experiencia adecuadas, una organización competente contrata personal también competente, provee supervisión, capacita a su personal y hace todo lo que puede para asegurar que los servicios que ofrece son los mejores disponibles. Si el servicio aparenta ser inefectivo o perjudicial, entonces es responsabilidad ética del programa buscar maneras de desarrollar y probar métodos más efectivos; si un miembro del personal, inclusive con la ayuda de supervisores u otros, no puede realizar su trabajo, esto debería ser documentado y el empleado, despedido.

Hay implicaciones legales aquí también. Como se explicó anteriormente en esta sección, en algunos casos los proveedores de servicio pueden perder sus licencias o ser enjuiciados por negligencia si se descubre su incompetencia. Depende del programa asegurarse de que ninguno de sus empleados se coloque en una posición como ésta.

Conflicto de intereses

Un conflicto de intereses es una situación en la cual el interés personal de alguien (financiero, político, profesional, social, sexual, familiar, etc.) podría influenciar su juicio o sus acciones en una decisión financiera o de otro tipo al efectuar su trabajo o en sus relaciones con los participantes. En las intervenciones comunitarias los conflictos de intereses pueden cambiar (para desventaja de la comunidad) cómo se lleva a cabo un programa y cómo se emplean sus fondos.

Los conflictos pueden también afectar a una organización, especialmente cuando la junta directiva está inmiscuida. Si un empleado es también miembro de la junta directiva, entonces no debería participar en las decisiones de ésta en lo referente a salarios de personal, por ejemplo, aunque podría ser beneficioso que participara en la discusión de esa materia. El pago a los integrantes de la junta directiva (ejemplo: contratar a un integrante de ésta como el abogado del programa) es generalmente considerado un conflicto de intereses para los programas.

Los conflictos de intereses son virtualmente poco éticos, a tal punto que la mera apariencia de posible  conflicto de este tipo necesita ser evitada a toda costa. Incluso si sus decisiones o acciones no son en realidad  influenciadas por intereses personales, las personas en situaciones de conflicto de interese en su vida pública o profesional deberían hacer todo lo posible por resolverlos.

Si uno se encuentra en una situación como ésta, la solución ética apunta en dos direcciones:

• Presentarla a quien necesite saberla, por ejemplo, el empleador, un patrocinador, la comunidad, el participante con quien se está trabajando y discutir las posibles soluciones.
• Eliminar la situación conflictiva. Dependiendo de la situación, las soluciones podrían incluir el negarse a formar parte de una decisión en particular, rechazar el financiamiento proveniente de un recurso en particular, terminar labores con un determinado participante e inclusive cambiar de trabajo.

Algunos ejemplos de conflicto de intereses (con posibles soluciones en paréntesis):

• La decisión -tomada por uno de los directores del programa- de comprar un equipo de oficina para el programa; el vendedor es la compañía de su esposa. El director tiene dos intereses en esta decisión uno personal y otro financiero. (El director podría retirarse del proceso de compras o no comprar de la compañía de su esposa).
• Un empleado entabla una relación sexual con una persona que hace un interinato o alguien a quien supervisa;  el supervisor tiene poder sobre el empleo y/o la evaluación profesional del otro, lo cual pone presión en el subordinado para iniciar y/o continuar con la relación inclusive si está renuente a hacerlo. Esto además evita que el supervisor sea objetivo al tomar decisiones relativas a ese subordinado. (Si la relación es de mutuo acuerdo y la atracción es fuerte en ambas partes, puede esto convertirse en una situación muy difícil. Si el supervisor simplemente transfiere sus responsabilidades a alguien más, aun así todavía tiene poder en el programa u organización. La mejor solución es probablemente retirarse y esperar hasta que el periodo de interinato termine antes de involucrarse en una relación íntima).
• Un investigador que financia un estudio con dinero de la compañía que recibe el beneficio de un resultado en particular de ese estudio. Las conclusiones del investigador podrían estar influenciadas por lo que la compañía desea.  (Lo ideal aquí es no financiar el estudio con los fondos de alguien que tiene un interés conferido en el resultado).
• Un consejero o terapista provee servicios a un miembro de la familia o a un ex-amante. Los lazos que existen entre los dos puede reducir la objetividad del terapista y la efectividad de la terapia.  (En este caso el terapista o consejero podría recomendar a esa persona con uno o más terapistas y no proveerles esos servicios).
• Un empleado del programa para jóvenes está trabajando con un joven, pero tiene un  conflicto personal con la familia de éste. (Este empleado debería retirarse y evitar contacto directo con ese joven: Su actitud hacia su familia puede influenciar el trabajo que realiza con él).
• Un doctor en una clínica comunitaria posee un interés en una especialidad médica a la que él manda pacientes de la clínica. (El doctor podría ofrecer un número de diferentes opciones y no especificar en cual él tiene un interés especial).

Otro tipo de conflicto de intereses más sutil ocurre cuando las presiones por parte de una fuente de financiamiento orillan a un programa a cierto comportamiento injusto con los participantes; por ejemplo, algunos programas de capacitación para encontrar trabajo son pagados solamente cuando los participantes alcanzan ciertas metas. Un programa puede obtener parte de su pago una vez que el participante ha completado una evaluación vocacional; otra parte, después de que él haya terminado un curso de capacitación para el trabajo y la última parte (y generalmente la más grande), una vez que haya conseguido empleo.

No es difícil darse cuenta de que si muchas personas se salen antes de alcanzar sus metas, el programa perderá dinero; por lo tanto, los programas evitarán reclutar participantes con posibilidades de desertar (estas personas son las que más necesitan el servicio) y buscarán aprendices que ya tengan destrezas y que puedan fácilmente completar el programa y encontrar empleo.

Hay aquí un claro conflicto entre la obligación del programa de servir a aquellos a quienes puede beneficiar y la necesidad de obtener suficientes fondos para mantenerse en operación. A pesar de que el ejemplo dado tiene que ver con la capacitación para el trabajo, este tipo de dilema puede presentarse en distintos programas: Alfabetización de adultos, programas juveniles, inclusive salud comunitaria.

Hay maneras de evitar este tipo de conflicto, pero frecuentemente crean tantos problemas como soluciones. Una es rechazar fondos que ponen presión en el programa e ignoran las necesidades de la población meta. Si no hay otro medio de financiamiento disponible, entonces el programa corre el riesgo de ser cerrado y por lo tanto se eliminan los servicios para todos. Otra manera es tratar de negociar con el patrocinador: Quizás el programa puede ser pagado para servir a un cierto número de participantes de “alto riesgo-alta recompensa”, aquellos quienes están en un alto riesgo de salirse, pero cuyo éxito constituye una alta recompensa para el programa y la comunidad. Una tercera posibilidad (una que podría y debería ser perseguida sin importar lo que suceda) es educar a los patrocinadores y legisladores acerca de las consecuencias de determinar los fondos en base al número de participantes o de resultados en particular. Este último desafortunadamente, toma mucho tiempo y esfuerzo: Vale la pena a largo plazo, pero el programa puede simplemente no tener ese largo plazo para operar.

La ética y prácticamente, tratar de negociar con el patrocinador es probablemente la mejor solución, pero si esto no funciona, se estará en una muy difícil situación. Mientras más diversos recursos de financiamiento se consigan, menos se caerá en esta situación y esto podría ser en realidad la mejor solución: Diversificar las fuentes de financiamiento tanto como sea posible, de manera que si se pierde o rechaza a alguno de los patrocinadores, esto no pondrá a la organización en la situación de tener que escoger entre comportamiento ético y supervivencia.

Comportamiento extremadamente anti- ético

Este es el tipo de comportamiento que va mas allá de los estándares éticos normalmente aceptados por la sociedad, en algunos casos un comportamiento extremadamente anti- ético puede surgir de aprovecharse de un conflicto de intereses; en otros puede ser un simple caso de deshonestidad o falta de escrúpulos morales. Tanto los individuos como las organizaciones pueden resultar culpables, y en ambos casos es el resultado de alguien tratando de justificar lo injustificable. Los programas comunitarios necesitan ser claros acerca de sus propias reglas éticas y hacer que sus integrantes cumplan con éstas y otros estándares que sus profesiones exijan. En la mayoría de los casos, los empleados hallados culpables de un comportamiento extremadamente anti- ético, deberían ser expulsados tan rápido como sea posible y denunciados si el caso lo amerita. Algunos de los casos más conocidos de un comportamiento extremadamente anti- ético incluyen:

• Tener relaciones sexuales (inclusive de mutuo consentimiento) con personas con las cuales se tiene una relación profesional y en la cual uno tienen el poder: Doctor-paciente, terapeuta-cliente, maestro-alumno, supervisor-interino, empleado del programa de jóvenes-joven participante. En algunos de estos casos, una relación sexual viola el código profesional de ética (estableciendo un fundamento para la perdida de una certificación profesional) y puede ser la base de un juicio por acoso sexual e inclusive agresión sexual.
•  Aprovecharse para obtener una ganancia financiera de personas con las cuales se tiene una relación profesional. Mover a alguien del inicio de una lista de espera a cambio de servicios gratuitos que se puedan obtener (Ejemplo: Reparaciones del carro) o aceptar regalos o dinero (especialmente sobornos) para hacer algo fuera de lo ordinario.  (Ejemplo: Aceptar a alguien que normalmente no calificaría para el programa).
• Estafar a los patrocinadores: Cobrar por servicios no prestados o inventar problemas para prestar servicios innecesarios.
• Negar servicios médicos necesarios a quienes no tienen seguro médico o que no pueden pagar.
• Discriminar la prestación de un servicio basado en raza, género, etnia, etc.

La discriminación puede no ser poco ética si una intervención es establecida para servir a un grupo en particular con un propósito particular. Ejemplo: No se espera que un refugio para mujeres víctimas de violencia domestica también se convierta en un hogar para hombres, o que un servicio de ayuda para los miembros de una comunidad indígena esté obligado a prestar servicios para otros grupos.

• Comportamiento rotundamente criminal: Por ejemplo, redirigir los fondos de un programa para uso personal o abusar sexualmente de los niños que se quedan en un centro de cuidado diario. También se considera un crimen cuando un empleado vende drogas o roba de un depósito de mercancías durante su tiempo laboral.

Responsabilidades éticas generales.

El comportamiento ético en una intervención comunitaria es más que simplemente seguir un código profesional específico y mantenerse “limpio”, significa esforzarse activamente por hacer lo que es correcto para los participantes y para la comunidad y tratar a todos (participantes, personal, patrocinadores, la comunidad en su totalidad) de una manera ética.  Al hacer lo que se hace en la comunidad,  se está asumiendo un cierto número de responsabilidades:

Responsabilidad con los patrocinadores: La organización es fiscalmente responsable de usar los fondos apropiadamente y de tratar de hacer lo que prometió que haría cuando recibió el dinero.

Si uno de los patrocinadores está pidiendo algo que no se está dispuesto a proveer o prometer, entonces no se debe aceptar (o solicitar) el dinero, o se debe tratar de negociar un acuerdo mutuo. Se debe ser honesto con uno mismo y con el patrocinador sobre lo que se está dispuesto a hacer. No se deberían violar las propias reglas éticas de la organización por obtener los fondos.

Responsabilidad con los miembros del personal: Uno es responsable de asegurarse de que todos sean tratados con justicia en todas las operaciones del programa, de que  a todos se les pague por el trabajo que realicen, de que todos tengan una razonable cantidad de control sobre su propio trabajo y de que todos tengan la oportunidad de continuar desarrollando sus destrezas y efectividad a través del desarrollo y/o la supervisión del personal. Uno también es responsable de proteger de todo daño al personal y de advertirles y capacitarlos si algún peligro físico o de otro tipo es parte de sus labores.

Un trabajador social cuyas labores consisten en tratan con jóvenes pandilleros, por ejemplo, merece que se le dé capacitación en áreas tales como los límites de los diferentes territorios pandilleros, colores o vestimenta que envían señales particulares, técnicas de resolución de conflictos, cómo hablarles a los miembros de la pandilla sin causar problemas, etc. También se le debe dar una clara explicación de los riesgos del trabajo y cuánta y qué tipo de ayuda debe esperar del programa.

Responsabilidad con los participantes: Uno es responsable de tratar durante toda la vida del programa de proveer los mejores y más efectivos servicios. Esto quiere decir que constantemente se debe investigar para encontrar mejores métodos e ideas, prestar atención a las respuestas de los participantes, construir en base a los éxitos del programa, aprender a admitir y corregir las debilidades de éste. También se es responsable de respetar los derechos de los participantes y de tratar a todos con el debido respeto, no solamente como participantes del programa, sino también como seres humanos.

El tema de los derechos de los participantes es difícil. Una enferma mental (pero inteligente y razonablemente funcional) que vivía en un “hogar grupal”, fue al hospital para un simple procedimiento quirúrgico. Durante la cirugía, el doctor que la operaba y quien era además su médico de cabecera, decidió esterilizarla sin consultárselo y sin su permiso. Cuando la paciente se enteró, estaba devastada, pero se negó a presentar una queja por temor a los doctores y al poder que estos tenían sobre ella. El comité de ética de la organización que dirigía el hogar grupal tuvo que decidir si el derecho de la mujer a protestar o no (sin importar cuán irracionales fueran sus argumentos) superaba su derecho a recibir una compensación por un tratamiento médico inapropiado.

La ofensa era lo suficientemente seria como para que el médico perdiera su licencia si la queja se hubiera presentado públicamente. Al final, el comité decidió que el derecho de la mujer de mantener este asunto en silencio, era más importante que el derecho a recibir algún tipo de indemnización por parte del médico y, por lo tanto, nunca se presentó una queja. ¿Estaba el comité en lo correcto? Es extremadamente difícil decir hasta qué punto exactamente. La mayoría de las decisiones éticas están lejos de ser una fórmula o un procedimiento a seguir en todos los casos.

La cuestión del respeto también puede ser confusa. ¿Cómo tratar respetuosamente a un participante que ha sido irrespetuoso con el personal o con otros participantes? ¿Se debe ignorar el racismo o las ofensa de tipo personal? ¿Se tiene la obligación de ser respetuoso ante insultos, gritos o amenazas? En algunos trabajos (por ejemplo, el personal de emergencias psicológicas de turno), se espera ese tipo de comportamiento y ocasionalmente se toma con calma. No obstante, en otras situaciones (un programa de alfabetización para adultos o un servicio de nutrición familiar), este tipo de comportamiento es claramente inaceptable. Mantenerse respetuoso puede neutralizar la situación, sin embargo, todo programa necesita establecer pautas claras sobre qué tipo de comportamiento es inaceptable y sobre cómo manejar tal comportamiento. Asumir ciegamente que el comportamiento de cualquier participante es aceptable (y hay programas que adoptan esa filosofía), no es justo para el personal ni es beneficioso para los participantes.

Responsabilidad con la comunidad: Se es responsable de tratar de entender y asistir las necesidades de la comunidad, de ser receptivo a las actitudes y opiniones de la comunidad (sin comprometer la misión o filosofía de la organización) y de tratar, a través de la intervención, de mejorar en alguna forma la calidad de vida tanto de los participantes del programa como de la comunidad en su totalidad.

La naturaleza participativa de las intervenciones comunitarias que estas obligaciones implican, pueden provocar cuestiones éticas; generalmente tiene un sentido ético y práctico involucrar a la población meta y/o a la comunidad en general en la planificación de un programa comunitario. Hay muchas buenas razones para esta participación (promover el sentido de propiedad de la comunidad sobre el programa, tener la contribución de personas con un alto sentido de la historia comunitaria, respetar lo suficientemente a las personas para prestar atención a lo que ellos dicen que necesitan, etc.), pero puede haber desventajas también. ¿Qué pasaría si se piensa que las ideas de la comunidad están totalmente erradas o  si ellos quieren más control sobre el programa y no se está de acuerdo con ello? ¿Cuáles son las soluciones éticas a este tipo de situaciones?

La realidad es que no hay respuestas específicas a la mayoría de las preguntas éticas. Es importante considerar las preguntas, pero también entender que tomar aquello que se ve como un camino ético puede algunas veces hacernos aterrizar en terreno escabroso. Definitivamente es útil  tener un claro sentido de lo que se cree es correcto y también, considerar cuidadosamente lo que beneficiará a la situación y a las personas involucradas en ella.

En el caso de los participantes comunitarios dando un consejo errado, por ejemplo, ¿es el principio del respeto a los deseos de la comunidad más o menos importante que el de crear la manera más efectiva de satisfacer las necesidades de la comunidad?  Y ¿cuál será la manera más probable de llevar a cabo el trabajo en la comunidad? Las respuestas probablemente variaran según los diferentes lugares y ocasiones.

Para resumir

Las consideraciones éticas son extremadamente importantes en las intervenciones comunitarias. Un programa que se comporta con poca ética o permite que su personal lo haga, está ignorando su misión y arriesgando su credibilidad y efectividad en la comunidad.

Debido a que los asuntos éticos no están basados en una fórmula o un procedimiento fijo, los programas comunitarios deberían elaborar sus propias reglas y políticas éticas antes de que surjan preguntas al respecto. Si se está de acuerdo con los estándares primarios acerca de  asuntos éticos (confidencialidad, consentimiento, divulgación, competencia, conflicto de intereses, comportamiento extremadamente anti-ético y, en general, la postura y acciones éticas del programa) y se crean políticas que ayudarán a mantener esos estándares, entonces  la organización va por buen camino para alcanzar el respeto de la comunidad y para sobresalir en la prestación de sus servicios.

___Se sabe lo que es la ética

___Se entiende que el comportamiento ético es importante en las intervenciones comunitarias para:

• Efectividad del programa
• Posicionamiento en la comunidad
• Credibilidad moral y liderazgo
• Asuntos profesionales y legales

Asuntos éticos que necesitan ser considerados  

___Se ha decidido el nivel de confidencialidad de la información del participante en el programa.

___Se ha informado a los participantes sobre esto.

___Se ha pedido consentimiento para compartir información si así fuese necesario.

___Se ha revelado información donde se consideró necesario.

___La organización es competente para alcanzar metas bajo circunstancias razonables.

___Se han tomado los pasos necesarios para eliminar situaciones conflictivas cuando estas aparecen.

___Se sabe cómo prevenir y manejar comportamientos extremadamente anti- éticos por parte de individuos y organizaciones.

___Se sabe cuáles son las responsabilidades éticas de la organización con los patrocinadores, el personal, los participantes y la comunidad.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una mejor práctica?

• ¿Por qué promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

• ¿Cuándo debe usted promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

• ¿Quién debe participar para promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

• ¿Dónde encuentra usted mejores prácticas?

• ¿Cómo promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

La Coalición de Salud Cardíaca de Parkville estaba preocupada. Una encuesta de familias en el área había mostrado que la mayoría de niños de escuela primaria pasaban mucho tiempo mirando TV o jugando videojuegos. Absortos en estas actividades, los niños no estaban haciendo el ejercicio que necesitaban.

La investigación había mostrado que iniciar a los niños en deportes de “toda una vida”– tenis, natación, excursionismo, esquí – era una de las mejores formas de inculcarles un compromiso a largo plazo con la actividad física regular. Los miembros de la Coalición reconocieron esto como la “mejor práctica,” una solución comprobada a su problema. Se dieron cuenta, sin embargo, que ellos necesitaban la cooperación de los colegios, así como de los funcionarios locales, para enseñar y promover estos deportes, así como proveer facilidades para ellos. ¿Cómo pudieron ellos recorrer convenciendo a todos estos indispensables socios de invertir el tiempo, dinero y energía necesarios? ¿Fue ésta la mejor práctica para persuadir a una comunidad para adoptar buenas soluciones?

Las mejores prácticas o las prácticas prometedoras pueden ayudarle a solucionar problemas comunitarios, y ahorrarle la necesidad de reinventar la rueda. Si alguna otra persona ya ha encontrado una forma efectiva de resolver su problema o avanzar en su causa, tiene sentido usarla.

La primera sección de este capítulo trató de cómo reconocer y escoger prácticas prometedoras para la salud y desarrollo comunitario. Algunas veces, sin embargo, aquellos son sólo los pasos preliminares. Una vez que estén completados, puede permanecer la tarea de hacer que aquellas prácticas sean realmente adoptadas y usadas en la comunidad. En esta sección, exploramos cómo hacer exactamente eso, así como observar qué es una “mejor práctica”, y cómo emprender la tarea de encontrar una que satisfaga sus necesidades.

¿Qué es una mejor práctica?

Una mejor práctica puede ser un método particular, o puede ser un programa o intervención completa. El estatus de “mejor práctica” es a veces conferido ya sea oficialmente – por un cuerpo de gobierno, asociación profesional, u otra entidad autoritativa – o por resultados de investigación publicados. En general, un método o programa gana tal estatus siendo:

• Medible. Esto significa que sus metas son claras y que el progreso hacia ellas puede ser medido. Un programa para dejar de fumar, por ejemplo, puede encontrar exactamente a qué porcentaje de los fumadores le ayudó a dejar de fumar, y qué porcentaje permaneció sin fumar luego de un año.  También puede comparar ese porcentaje con porcentajes similares de otros programas para dejar de fumar y con la población en general.
• Notablemente exitoso. El método o programa no sólo obtiene buenos resultados, pero progresa más para conseguir sus metas que la mayoría de otros programas con los mismos objetivos.
• Replicable. El método o programa es estructurado y documentado con suficiente claridad de tal forma que pueda ser reproducido (“replicado” es el término formal que los científicos sociales, profesionales de la salud, agencias de gobierno, y los creadores a menudo usan) en cualquier otra situación.

La replicación es siempre un asunto. Aún cuando cada detalle de un programa sea registrado, y su base filosófica sea cuidadosamente explicada, es raramente posible reproducirlo exactamente. Las comunidades y poblaciones difieren en tamaño, carácter, cultura, y en otras formas, y todo eso afecta la operación de un programa o la aplicación de una técnica. Junto con ello, algunos programas funcionan tan bien como lo hacen por las habilidades individuales o el carácter de aquel que los emprende, un factor que es a menudo imposible de reproducir.

La prueba real de replicación, hasta donde le concierne, debe ser si usted puede reproducirlo – exactamente, o adaptada a sus necesidades – en su propia situación. Si usted puede, es replicable; si usted no puede, no lo es, independientemente de lo que la investigación diga. En cierto sentido, cuanto más adaptable sea un programa o una práctica, tanto más replicable es, y ésta puede ser la clave de si será o no adoptado por otros.

Las mejores prácticas, en pocas palabras, son aquellos métodos o programas que han demostrado ser exitosos en alcanzar sus metas, y que pueden ser usados, o adaptados para su uso, en sus circunstancias propias. Los estándares para escoger la mejor práctica varían enormemente, dependiendo de quién haga la elección. En algunos casos, casi cualquier programa que pueda mostrar algún éxito es catalogado como una mejor práctica. En otros, los criterios son tan estrictos que sólo algunos son seleccionados (probablemente con asociaciones profesionales que intentan fijar o mantener estándares de investigación.)

Cuando los estándares sean relativamente poco estrictos, los programas designados como mejores prácticas pueden ser sólo adecuados, en lugar de ser realmente lo mejor que el terreno tiene para ofrecer. Cuando los estándares no sean muy estrictos, muchos espléndidos programas pueden ser pasados por alto porque no recolectan suficiente información sobre ellos mismos, o por otras razones técnicas. Cuando examinamos mejores prácticas buscando usar una para una intervención local, es importante tener en cuenta de quiénes son las mejores prácticas, y cómo fueron escogidas.

Tenga en cuenta que las “prácticas prometedoras” – aquellas que pueden no haber sido aún demostradas o que existen por largo tiempo, pero que parecen funcionar – merecen también ser investigadas. Podría encontrar algo que parezca tener un serio potencial, y que se ajuste perfectamente con las personas con las que usted trabaja, las metas que quiera lograr, y su filosofía.

Algunas otras cosas para tener en cuenta cuando se consideran las mejores prácticas:

• Se ajustan con su comunidad y población. ¿El método o programa tiene sentido dadas las realidades de su comunidad? ¿Puede ser adaptado para ajustarse a esas realidades?

Un programa de educación de salud comunitaria puede ignorar la posibilidad de que una gran parte de la población hable poco o nada de inglés, por ejemplo, o que sea iletrada en el idioma. El programa puede ser adaptable, pero también puede tener más sentido encontrar un programa que tome tales circunstancias en cuenta.

• Correspondencia con sus metas. ¿La mejor práctica en cuestión realmente trata sus metas específicas? El hecho de ser la mejor práctica para el asunto en el que esté involucrado no necesariamente implica tener los mismos objetivos que usted. Si trata los síntomas de un problema, eso puede no ser suficiente si usted está intentando lidiar con las causas subyacentes, por ejemplo.
• Se ajusta con la estructura y filosofía de la organización  o iniciativa que la usará. Un programa cuya autoridad completa esté en las manos del personal de la organización no se ajustará bien con una organización cuya idea central sea ayudar a los participantes a tomar control de sus vidas, por ejemplo.
• Disponibilidad de recursos. Una forma segura de hacer que un esfuerzo falle es abordarlo con recursos inadecuados, ya sean monetarios, personales, o habilidades. Asegúrese de entender exactamente qué es lo que una mejor práctica particular requerirá en la forma de recursos – y de que usted puede proveerlos de alguna forma – antes de comprometerse a usarla.
• Costo-efectividad. Si un programa funciona bien, pero cuesta grandes cantidades de dinero o tiempo para reproducir, puede ser inútil para la mayoría de organizaciones o comunidades que quieran usarlo. Un programa que funcione relativamente no tan bien, pero que cueste un tercio del otro puede, de hecho, ser bastante mejor candidato para el título de “mejor práctica”.

En la primera sección de este Capítulo, fijamos algunos criterios generales para identificar las mejores y más prometedoras prácticas y programas, basados ampliamente en el trabajo de Lisbeth Schorr. De acuerdo con estos criterios, las mejores prácticas tienen todas o varias de estas características:

• Son integrales, dirigidos a todos los aspectos del asunto.
• Son flexibles y receptivas, que reaccionan a las necesidades y cambios en las circunstancias y condiciones.
• Perseveran, manteniéndose tanto como sea necesario – o indefinidamente, si eso es lo que se necesita.
• Miran a los problemas y a la gente en su contexto – familiar, histórico, comunitario, etc.
• Se dirigen a las causas subyacentes junto con los síntomas de un asunto o problema.
• Tienen – y se aferran – a una misión clara.
• Evolucionan con el tiempo, como dicte la necesidad.
• Son administradas por gente competente con habilidades apropiadas.
• Sus miembros de personal son entrenados y calificados para proveer servicio receptivo y de alta calidad.
• Fomentan fuertes relaciones entre personal y participantes basadas en respeto mutuo.
• Colaboran, tanto interna como externamente.
• Tanto la organización como los miembros individuales del personal tienen un conjunto de valores fundamentales que fortalecen su dedicación, moral, y resolución, y que les da un sentido compartido de propósito por el trabajo.

¿Por qué promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

Una respuesta a esta pregunta es obvia: emplear un método o programa que ha sido probado y demostrado exitoso incrementa las probabilidades de alcanzar sus metas, y la vida será por lo tanto mejor para aquellos que participen. Hay, sin embargo, más razones por las cuales el uso de una mejor práctica puede ser ventajoso.

• Usar una mejor práctica reconocida facilita la justificación del trabajo.  Si una organización o iniciativa está comenzando de la nada, la comunidad – y los participantes especialmente potenciales – pueden ser justificablemente escépticos acerca de lo que usted esté haciendo.  Demostrar que está usando una práctica probada como efectiva puede calmar parte de aquel escepticismo y ganar apoyo.
• Usar mejores prácticas reconocidas puede reafirmar la credibilidad de una organización. Muestra no sólo que la organización está usando un proceso demostrado, sino que ha estado pensando en el futuro e investigando para asegurar  hacer el mejor trabajo posible.
• Usar las mejores prácticas puede facilitarle fondos. Los proveedores de fondos miran más favorablemente a las proposiciones con éxito comprobado.

Hay también un lado negativo de esta ventaja. A veces los proveedores de fondos insisten en el uso de las mejores prácticas, o de una sola mejor práctica. Ven esto como minimizar la posibilidad de intervenciones sin trabajar, pero también minimiza la posibilidad de innovación y de desarrollo de nuevas mejores prácticas. Aún más, ignoran el hecho de que las mejores prácticas no siempre funcionan en todas las situaciones, y que algunas organizaciones pueden obtener resultados sobresalientes usando prácticas no comprobadas en la investigación.

• Usar una mejor práctica remueve una gran cantidad de conjeturas en el planeamiento.  Emplear un programa o método cuya estructura y proceso sea cuidadosamente documentado facilita su establecimiento e implementación, e incrementa las probabilidades de que funcione sin problemas.
• Los creadores de la práctica son conocidos, y pueden estar disponibles para consultarles sobre cómo implementarla mejor.  Pueden solucionar los problemas cuando haya dificultad, o ayudar a modificarla para que se ajuste a la comunidad o población.  Si los creadores no están disponibles, puede haber otros experimentados con la práctica que puedan ayudar.
• Lo más importante – y lo más obvio – sabemos que las mejores prácticas funcionan. Han sido demostradas que proveen los cambios de comportamiento o condiciones y los resultados en los cuales estamos interesados.

¿Cuándo debe usted promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

Promover la adopción de mejores prácticas debe ser probablemente una actividad continua, pero algunos momentos son especialmente apropiados para ello.

• Antes de que una nueva intervención o programa comience.  Es más fácil incorporar o adoptar una práctica para algo nuevo que sobre imponerla en un programa o intervención que ya esté en curso.  Aquellos que comienzan una nueva operación están generalmente más abiertos a las prácticas existentes también, especialmente si tienen una promesa razonable de éxito.  Junto con ello, usar una mejor práctica empieza una operación con el pie derecho, políticamente hablando.
• Cuando haya un serio problema comunitario que deba ser abordado. Nada puede haber comenzado aún, pero la incidencia de violencia doméstica, de abuso infantil, de casos de tuberculosis, o de personas sin hogar ha alcanzado proporciones críticas.  La comunidad y/o organizaciones relevantes pueden querer contemplar la idea de una mejor práctica para tratar la situación.
• Cuando lo que se está haciendo no esté funcionando bien. Si una intervención actual simplemente no está teniendo el efecto deseado sobre un asunto, es probablemente un buen momento para sugerir una práctica probada.
• Cuando la comunidad lo requiera.  En algunos casos, la publicidad sobre un programa o proceso efectivo puede movilizar la opinión pública, especialmente si los ciudadanos perciben, como en el párrafo anterior, que la comunidad tiene un serio problema que tratar.
• Cuando los proveedores de fondos u funcionarios lo requieran o demanden. A medida que los resultados de investigaciones se vuelven más y más accesibles a través de fuentes en línea, más proveedores de fondos insisten que aquellos que abastecen sigan prácticas.  Una palabra de precaución aquí: asegúrese de que los requerimientos de los proveedores de fondos no rijan la adaptación a circunstancias específicas.  Como fue mencionado anteriormente, el uso estricto de las mejores prácticas puede a veces ponerse en el camino de la flexibilidad y de las nuevas ideas.

¿Quién debe participar para promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

Para tratar de persuadir a una comunidad u organización de adoptar mejores prácticas, es mejor involucrar a tantos interesados – aquellos afectados por el programa o intervención propuesta – como sea posible.  Si pueden dar una mano para buscar o investigar sobre mejores prácticas, es más probable que se entusiasmen con ellas y quieran adoptarlas, en lugar de sentir que su trabajo está siendo desafiado. Aquellos que pueden estar involucrados incluyen:

• Médicos – trabajadores de salud y servicio humano, promotores inmobiliarios comunitarios, etc.
• Miembros de la población que participarán o se beneficiarán de las mejores prácticas en cuestión.
• Aquellos que estén indirectamente afectados por el problema.  Estos incluyen gente cuyos trabajos puedan cambiar – policía, trabajadores sociales, etc. quienes no están directamente involucrados, pero que puedan tener que tratar con los efectos de la práctica – así como los terratenientes, gente de negocios, juntas del pueblo, y otros que puedan experimentar cambios como resultado de una intervención.
• Miembros interesados de la comunidad. Es siempre sabio incluir a la comunidad a lo grande. La inclusión conlleva a más apoyo comunitario, lo que a cambio se puede traducir en recursos.
• Funcionarios locales y, si es apropiado, del condado o estatales. Si usted está buscando fondos públicos, o, de nuevo, si usted simplemente desea apoyo comunitario, es crucial que usted invite a que esta gente sea parte del proceso.

En la práctica, puede ser inusual, o inclusive imposible, involucrar a todos estos grupos. Si es posible, sin embargo, los resultados de un proceso participativo son aptos para ganar mayor apoyo comunitario para el programa o práctica, e incrementa las posibilidades de éxito.

¿Dónde encuentra usted mejores prácticas?

La  primera sección  de este Capítulo provee una lista de algunas fuentes para localizar mejores prácticas. Las veremos brevemente, y luego discutiremos cómo encontrar mejores prácticas en Internet, el cual es un recurso enorme, y que puede ser consultado en su escritorio desde el hogar o el trabajo. Incluiremos, aquí y en los Recursos para esta sección, un número de páginas web que pueden ser útiles.

Esté consciente de que mucho de lo que encontrará puede caer en la categoría de “prácticas prometedoras,” o pueden simplemente ser ideas interesantes o programas que otros hayan intentado. No los subestime – pueden ser una tremenda fuente de inspiración para una solución que funcionará con su asunto.

Para encontrar mejores prácticas, intente:

•  El Internet.  La “telaraña mundial” (mejor conocida como la world wide web ó www) tiene más de mil millones de páginas, y crece por millones cada año.  Una vez que usted desarrolle buenas habilidades de búsqueda, usted podrá encontrar casi cualquier cosa.
• Establecer contactos. Hable con todos los que conozca, y averigüe qué saben.  Pueden ser capaces de proveer presentaciones, o al menos información, de tal forma que usted pueda contactar programas o iniciativas y aprender sobre lo que estén haciendo.
• Librerías. Librerías públicas, tanto aquellas en las escuelas como en las universidades, son una gran fuente, y los bibliotecarios pueden ser extremadamente útiles para encontrar lo que usted esté buscando.  Muchos periódicos o artículos individuales de periódicos encontrados en las librerías ahora pueden ser encontrados también en Internet, pero pueden también requerir una suscripción, una membrecía o una cuota de usuario, mientras que el acceso a aquellos ítems – ya sea en copia o en línea – es generalmente gratuito en las librerías.
• Abogacía nacional y estatal y organizaciones profesionales.  Estas organizaciones a menudo dan premios a las mejores prácticas, o las documentan en artículos periodísticos o conferencias.  Los periódicos están usualmente disponibles en librerías, ya sean públicas o académicas, y a menudo en Internet también; los procedimientos de conferencia son a menudo publicados en Internet.  Usted puede contactar a la organización o ir a su página web  para ver lo que esté disponible.

Algunas veces estas organizaciones, o incluso gobiernos, organizan competencias para destacar nuevas mejores prácticas. Éstas usualmente son publicadas en Internet, y el trabajo de los finalistas – o incluso de todos los participantes – puede ser una buena fuente de ideas.

• Agencias internacionales, estatales y federales.  La UNESCO, el Consejo de alcaldes de los EE.UU., el HUD, y otros tienen listas de las "mejores prácticas" en programas que ellos inician.  Éstas pueden estar en Internet (vea Recursos para varios listados), en publicaciones de gobierno, o disponibles en copias impresas de las agencias mismas.
• Fundaciones y otros proveedores de fondos privados. Estos proveedores de fondos también pueden listar mejores prácticas, o pueden simplemente describir los proyectos que financian.  Muchas de estas listas y descripciones también están en Internet, en librerías, o están disponibles por medio de los mismos proveedores de fondos.
• Academia.  Escuelas y universidades locales pueden tener investigadores que trabajen en lo que a usted le preocupe, o que conozcan a otros que lo hagan.  Aún más, pueden ser estudiantes de grado que quisieran trabajar con usted en un proyecto.  Empiece contactando el departamento universitario más cercanamente conectado con el trabajo que usted haga.
• La palabra de la comunidad.  El clero, los miembros de los clubes de servicio (Rotary, Kiwanis, etc.), gente de negocios, y otros miembros de la comunidad saben de programas o iniciativas exitosas similares la cual usted quiere comenzar.

Usar el Internet para encontrar mejores prácticas o prácticas prometedoras

Si usted está leyendo esto ahora, usted casi indudablemente tiene algunas habilidades de búsqueda en Internet. Por otro lado, usted puede no saber exactamente lo que usted está buscando, o estar consciente de dónde puede usted encontrarlo.  Usted puede estar buscando mejores prácticas en países en vías de desarrollo, o específicamente en áreas urbanas o rurales del mundo desarrollado.  ¿Cómo puede usted encontrar exactamente lo que está buscando?

Hay un número de formas de buscar en el Internet. La más común, por supuesto, es usar un buscador, como Google, Yahoo, o Ask Jeeves.  Éstas son arañas, o buscadores computarizados que escanean la web y almacenan información.  (A pesar de que todos los buscadores usan poder informático para escanear el Internet, algunos otros usan a gente para organizar sus bases de datos). Google es por mucho el más popular, y, en las mentes de la mayoría de personas, el más efectivo de los buscadores para la mayoría de propósitos.

Google Scholar, una enorme base de datos de resultados de investigaciones, puede ser accesada haciendo click en la flecha para desplegar al lado de “más” en la parte superior de la página de inicio de Google. Buscar “mejores prácticas violencia prevención,” por ejemplo, retorna 235,000 resultados. Como es generalmente el caso con Google, los primeros 20 ó 30 están entre los más útiles para las organizaciones que busquen posibles métodos o enfoques.

La mayoría de usuarios de la Caja de Herramientas Comunitarias están familiarizados con Google y otros buscadores, y bien pueden haber encontrado la Caja de Herramientas en uno de ellos. Una simple búsqueda es sólo eso…pero no todas las búsquedas web, incluso aquellas que pueden parecerlo, son necesariamente simples. Hay, sin embargo, algunos simples parámetros que pueden volver una búsqueda complicada más sencilla.

• Sea tan específico como sea posible.  Si usted está buscando mejores prácticas en el cuidado de salud infantil, eso es lo que usted debe pedirle al buscador para que encuentre.  Si son mejores prácticas en India – o en Indiana – usted debe específicamente buscar eso.  Pídale al buscador exactamente lo que usted quiera, y es más probable que lo encuentre.
• Aprenda el lenguaje de los buscadores. Hay en realidad cuatro o cinco “palabras” que son necesarias para hablar con el buscador razonablemente fluidamente.

Tal vez la más útil es saber que poner una frase entre comillas empezará una búsqueda por esa frase específica, con las palabras en el orden que han sido colocadas. Si usted ingresa “mejores prácticas para la prevención de la violencia juvenil” obtendrá páginas con esa frase particular. Si usted ingresa mejores prácticas para la prevención de la violencia juvenil, sin las comillas, usted obtendrá páginas que tengan todas esas palabras, pero no necesariamente con un orden particular, o que se relacionen unas con otras.

Otros ejemplos del lenguaje de buscador son usar un signo más (+) antes de una palabra o frase que deba estar en la selección; usar un signo menos (–) antes de una palabra o frase que no necesariamente deba ser parte de la selección; usar AND para mostrar que usted necesita usar ambas partes de una frase de búsqueda (e.g., “mejores prácticas” AND “violencia juvenil”); y usar OR para indicar que usted desea cualquier parte de una frase de búsqueda (e.g. “mejores prácticas” OR “prácticas prometedoras”). Para un completo listado de técnicas de búsqueda y una crítica y descripción de numerosos buscadores, el sitio web del Search Engine Watch, una revista industrial.

• Intente un número de diferentes palabras o frases si no obtiene inmediatamente lo que usted está buscando. Si “violencia juvenil prevención” no funciona, intente “prevenir violencia juvenil” o simplemente “violencia juvenil.” Piense en cómo otras personas pueden parafrasear el mismo pensamiento que usted tiene, o si hay términos estándar aparte de aquel(los) que usted regularmente usa.

A menudo vale la pena intentar varias frases inclusive si usted encuentra lo que está buscando. Podría revelar otra información importante, o encontrar algo incluso mejor.

• Busque páginas en el lenguaje más apropiado.  Si usted está buscando información sobre prácticas de salud infantil en Senegal o Mali, las páginas con mayor información pueden bien estar en francés.  Puede ingresar a diferentes buscadores, incluyendo Google, para buscar sólo páginas en un idioma particular (no inglés), y luego pedir que traduzca las páginas por usted (ambas opciones son a menudo parte de “Búsqueda avanzada”).
• Use los buscadores internos de las páginas web. Una vez que usted encuentre una página probable – aquella de una fundación u organización, por ejemplo – usted puede usar la función de búsqueda de esa página para encontrar si tiene una sección de “mejores prácticas.”

A pesar de que los buscadores sean muy efectivos, hay otras formas de buscar mejores prácticas. Una es, como fue mencionada anteriormente, mirar páginas web de varios departamentos de gobierno de los EE. UU.Los Centros para el Control de la Enfermedad, el Departamento de Salud y Servicios Humanos, el Departamento de Vivienda y Desarrollo Humano, la Agencia de Protección Ambiental, los Institutos Nacionales de Salud, el Departamento de Educación, el Departamento de Energía, el Departamento de Justicia, y el Departamento Interno. Pueden todos tener información sobre mejores prácticas o prácticas prometedoras, como puede tenerlas las agencias locales o estatales. Algo de esta información está incluido bajo Recursos, pero hay mucho más de lo que podemos listar en una sola sección de la Caja de Herramientas Comunitarias.

Otras fuentes posibles, particularmente para mejores prácticas en países en vías de desarrollo, son la Organización Mundial de la Salud  y las Naciones Unidas, y sus agencias miembros, tales como la UNESCO (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, Ciencia, y Cultura, particularmente su Centro de Referencias MOST), UNICEF (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia), y UNDP (el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas).

Organizaciones de desarrollo internacional, como la Oxfam (para la organización internaciona), y Oxfam (para su afiliado norteamericano) o CARE (para la rama norteamericana) también resaltan las mejores prácticas, o sólo programas que parezcan estar funcionando, para eliminar la pobreza y alzar los estándares y calidad de vida en varios lugares alrededor del mundo.

El Internet es sin duda la mayor fuente de información sobre mejores prácticas disponible, pero no ignore las otras mencionadas aquí. Usted también puede averiguar sobre un programa o método que funcionará para usted hablando con otros en el campo y preguntando a estudiantes graduados u otras personas con conocimiento. El Internet, a pesar de todo su alcance, no incluye todo, y es particularmente improbable que incluya pequeños programas que no hayan sido rigurosamente probados pero que puedan tener un éxito tremendo justo en su patio trasero.

¿Cómo promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

Una vez que usted haya reunido a un grupo de interesados para tomar parte en ayudar a convencer a la comunidad u organización de adoptar mejores prácticas, usted debe definir qué está haciendo, identificar algunas posibilidades que coincidan con sus metas y circunstancias, y haga el trabajo de persuasión.  Aún después, usted no ha terminado: debe asegurarse que la gente tenga el entrenamiento apropiado y los recursos para hacer de la mejor práctica la mejor práctica en la situación específica, y usted debe continuar examinando lo que está haciendo para hacerlo todavía mejor.

Defina su asunto, necesidades, y metas claramente, de tal forma que usted pueda determinar exactamente qué tipo de mejor práctica está buscando.

Como fue mencionado antes, no toda mejor práctica relacionada con su asunto es necesariamente enfocada a los mismos resultados que usted busca. Para asegurarse que usted esté escogiendo una práctica que se ajuste con sus metas, sus primeros pasos deben ser definir qué es lo que desea hacer y cómo.

• Defina su asunto. ¿Qué exactamente es lo que usted desea tratar?  Si es un asunto amplio, ¿Está usted tratándolo todo, o sólo una parte de él?  Si el asunto es violencia en la comunidad, por ejemplo, ¿está planeando enfocarse en eso, o se va a concentrar en la violencia juvenil, o violencia doméstica, o ciertos tipos de crímenes violentos?  Recuerde, como discutiremos en más detalle a continuación, que usted necesita recursos para alcanzar lo que usted desee hacer.
• Defina los resultados que pretende alcanzar. La mejor práctica que usted escoja debe apuntar a los resultados en los cuales esté interesado. Si usted está intentando atacar las causas de la violencia doméstica, por ejemplo, entonces usted debe estar buscando una mejor práctica que haga específicamente eso, en lugar de una que simplemente reduzca la incidencia de violencia doméstica.  Es probable que la primera incluya elementos de educación comunitaria, tutoría, apoyo mutuo, consejería para niños maltratados, etc., junto con el entrenamiento incrementado de la policía y la aplicación o cambios de leyes o políticas. Un programa de reducción de la violencia puede sólo incluir el entrenamiento/aplicación y piezas de cambio de políticas. Puede ser un programa altamente efectivo, pero no producirá los resultados en los que está interesado.

Este también es un lugar para considerar los asuntos filosóficos. Puede haber programas altamente efectivos que alcancen sus metas a través de métodos que usted preferiría evitar, o que estén basados en suposiciones con las que usted no concuerde. La educación de salud comunitaria puede estar centrada en el educador y basada solamente en la transmisión de información, por ejemplo, o puede ser una asociación entre educadores y alumnos, que involucre aprendizaje activo y experimental. La prevención de la violencia puede ser solamente un asunto de aplicación rígida de leyes estrictas y vigilancia incrementada, o puede incluir alcance, educación comunitaria, tutoría, clases de paternidad, etc. Es importante escoger una mejor práctica que se ajuste bien con la filosofía y con las metas en las que usted crea.

• Identificar la naturaleza de su población. Un modelo ejemplar puede a pesar de todo estar enfocado para una población muy diferente, y puede no funcionar con la suya (entender tales cosas es una razón para involucrar a participantes potenciales con el fin de que ellos busquen mejores prácticas). ¿Su población consiste de un cierto grupo étnico, racial, etario, socioeconómico, cultural, u otro grupo? ¿Tiene características inusuales o únicas que harían de una mejor práctica particular apropiada o inapropiada?
• Explore el contexto. La historia comunitaria, geografía (si su comunidad es urbana,  rural, aislada, etc.), actitudes, relaciones, estructura de clases – todo puede influenciar si un método o programa es efectivo o no.

Este tipo de análisis debe ayudarle a encontrar una mejor práctica que haya sido exitosa produciendo los resultados que usted desea, en una forma que usted apruebe, con una población y en una comunidad similar a la suya

Buscar mejores prácticas apropiadas.

Ahora que usted ha definido lo que usted está buscando, es tiempo de encontrar lo que esté disponible. Una vez que usted haya encontrado varias opciones de mejores prácticas que traten su asunto, el siguiente paso es reducir su búsqueda desechando aquellas que no sean apropiadas para su comunidad, que no sean sensitivas para la cultura de su población, o que no aspiren a los resultados que usted desee. (Este es un buen momento para involucrar a los interesados, si ellos no han sido aún involucrados para buscar las posibles mejores prácticas.)  Eso debe dejarlo con un número manejable de opciones, y permitirle escoger aquella que parezca satisfacer más cercanamente a su comunidad y a sus necesidades. Esté preparado para adaptarla a su contexto si fuera necesario.

Mientras usted debe hacer todo esfuerzo para adaptar un programa o método a sus circunstancias si usted lo ve necesario, no ignore la historia aquí. Algunas adaptaciones pueden ya haber sido intentadas y no haber funcionado. Aquella información es probablemente disponible – de aquellos que organicen programas, de los académicos que estén familiarizados con el campo, o en el Internet – y encontrarla puede ahorrarle muchos problemas.

Promover el uso de las mejores prácticas.

Bajo “¿Cuándo debe promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?”, discutimos algunos momentos en los que puede ser relativamente fácil convencer a la comunidad o a una organización de adoptar ideas y procesos probados. Cuando hay una nueva iniciativa, cuando es obvio que lo que se está haciendo es infectivo, cuando hay un problema inmediato para ser resuelto, cuando la comunidad o los proveedores de fondos pidan prácticas probadas – todos estos son momentos en los que las mejores prácticas pueden ser fomentadas y adoptadas sin mucha resistencia.

¿Pero qué hay sobre la situación mucho más común en la cual ya hay un servicio o iniciativa dirigida al asunto en cuestión? Puede ser lo suficientemente exitosa como para que la gente pueda argumentar que es innecesario cambiarla, a pesar de que haya sido documentado que otras propuestas tengan mejores resultados. Junto con ello, el grupo que la administra o que la reparte – o la comunidad, por tal asunto – puede aferrársele emocionalmente. La pueden haber desarrollado ellos mismos, e/o invertido una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para comenzarla y mantenerla. ¿Cómo se los convence para cambiar dirección?

Si usted ha reunido un grupo multisectorial de interesados para estudiar las mejores prácticas, las recomendaciones de ese grupo, por su amplia membresía, tendrán un gran peso. Algunas acciones que usted pueda tomar durante y después de este proceso de investigación participativa pueden incrementar sus posibilidades de éxito.

• Movilice la opinión comunitaria. Publique las mejores prácticas que usted haya encontrado que parezcan tratar los asuntos en la comunidad. Enfatice la naturaleza diversa del grupo que encontró y recomendó dichas prácticas para uso local.
• Alerte a los proveedores de fondos de posibilidades de mejores prácticas.  Presiones – u ofertas – de proveedores de fondos actuales o potenciales pueden ayudar a acelerar la adopción de nuevas prácticas o programas.
• Reúna a algunas de las personas que crearon o que usaron prácticas apropiadas con la gente en su comunidad, especialmente con algunos de aquellos que se opongan al uso de esas prácticas. En la discusión que tiene lugar, las preguntas pueden ser propuestas y respondidas por la experiencia práctica, y mucha de la resistencia puede fácilmente desaparecer.

La situación ideal aquí es llevar a gente de su comunidad para que vea el verdadero programa de la mejor práctica en operación. Ello les dará la mejor idea de lo que realmente se trata y de cómo funciona. Si la distancia, tiempo, u otros factores hacen eso imposible, lo siguiente mejor es traer a la gente relacionada con la mejor práctica a su comunidad. De nuevo, si eso es también imposible, las conversaciones por teléfono o correo electrónico, o distribuir material de lectura acerca del programa puede cumplir parte del mismo propósito.

• Sugiera que, en lugar de sustituir una mejor práctica por lo que se esté haciendo ahora, por una organización o grupo simplemente añádala, tal vez por un tiempo limitado. Tener  las dos propuestas funcionando lado a lado puede demostrarles que la mejor práctica de hecho funciona mejor que la antigua.

Otra posibilidad aquí es que la operación lado a lado puede demostrar que la mejor práctica no es una mejor práctica para su situación. Anteriormente, mencionamos la posibilidad de que un método o programa que funcione bien en otros lugares no necesariamente funcione bien para usted. Asumir servilmente que cualquier cosa calificada como mejor práctica será más efectiva que lo que usted ya tiene no es más productivo que asumir que lo que usted está haciendo actualmente es mejor que cualquier otra cosa que pueda encontrar.

 Asegúrese que cualquier persona que participe en intentar replicar una mejor práctica sea provisto con el entrenamiento para hacerla exitosa.

La gente debe entender tanto las suposiciones detrás del programa o método, y la teoría que explica por qué funciona. Junto con ello, es absolutamente crucial que reciban cualquier entrenamiento necesario para hacer el trabajo del programa.  Sin algunos de estos, aquellos que pretendan hacer el trabajo del programa son como marinos tratando de cruzar el océano sin mapas o brújulas y sin idea de dónde están yendo, dejados solos sin entendimiento de cómo navegar un bote.  Las posibilidades de éxito bajo estas circunstancias son reducidas, por decirlo menos.

La historia de muchos campos está llena de ejemplos de buenas ideas que fallaron porque la gente no estuvo apropiadamente entrenada para realizarlas. La “nueva matemática” de los 60’s y 70’s es un excelente ejemplo.

La idea era enseñar matemáticas de una forma tal que los niños aprendieran los principios detrás del funcionamiento de los números, así como a sumar, restar, etc. El problema fue que la mayoría de maestros de escuela primaria no entendían ellos mismos aquellos principios, y recibieron poco o ningún entrenamiento para enseñar de la nueva forma. Junto con ello, muchos de ellos sintieron que ya no estaba permitido enseñar “hechos numéricos” (e.g., 2+3 = 5 ó 9-3 = 6) o tablas de multiplicar.

El resultado fue el que usted esperaría – maestros frustrados, niños con menos conocimiento de matemáticas, en lugar de más, y padres molestos reclamando habilidades básicas. La nueva matemática – de hecho una idea brillante, como fue demostrado por los pocos maestros que pudieron enseñarla bien – fue desacreditada, y las futuras generaciones de niños fueron condenados a memorizar y a entender poco de matemáticas.

Un requerimiento final para cualquiera que replique una mejor práctica es la creencia en su efectividad.  Ha sido probado una y otra vez, que sin esta creencia de parte de los practicantes, un método o programa no tendrá éxito, aún si todo lo demás está en su lugar.

Provea a aquellos que implementarán las mejores prácticas con el apoyo necesario.

• Ha sido explicado tanto en la primera Sección de este Capítulo y en ésta que usted no puede replicar una mejor práctica sin recursos similares a la original.  Aquellos recursos pueden abarcar un número de diferentes elementos:
  • Fondos. Éste es probablemente el más obvio, pero es a menudo ignorado. Tratar de replicar un programa con la mitad de los fondos necesarios a menudo significa que usted obtendrá la mitad de un programa…o menos. Dado que el éxito de un programa puede estar basado en su operación como un todo integrado, tratar de cortarlo a la mitad puede ser una receta para el desastre. Asegúrese de que los fondos adecuados estén disponibles antes de empezar.
  • Voluntarios. Éste puede ser un asunto de ajuste a la comunidad. En una comunidad, por ejemplo, donde familias de doble ingreso y múltiples trabajos sean la regla, la mayoría de gente puede simplemente no tener tiempo para labor voluntaria, y ser voluntario puede no ser parte de la cultura comunitaria. Un programa que dependa de voluntarios puede ser difícil de funcionar en tal comunidad. Los voluntarios también se necesitan para entrenamiento y supervisión, y aquellos recursos deben estar disponibles también si un programa dependiente de voluntarios quiere tener éxito.
  • Espacio. Éste es algunas veces un asunto de fondos, pero tan a menudo es uno de la disponibilidad de espacio apropiado en un área que sea fácilmente accesible para los participantes. Tiene que considerar el acceso para personas discapacitadas, transporte, el tamaño y carácter del espacio necesitado, etc. Si los fondos son un problema, la posibilidad de espacio donado o compartido puede necesitar ser explorada, y eso conlleva sus propios problemas.
  • Tiempo. Cualquier nueva empresa toma tiempo para establecerse y encontrarse. Mientras que sin duda debe haber responsabilidad construida en cualquier programa, debe también haber la voluntad de permitir un tiempo para la experimentación y el aprendizaje.
  • La buena voluntad de los funcionarios locales, otras personas influyentes, y la comunidad en conjunto. Usted debe trabajar para asegurarse que todos aquellos involucrados en un programa, desde el personal de línea hasta los participantes, sientan que la comunidad está detrás de ellos y alentando su éxito.

Seguir manteniendo de lo mejor lo mejor, y mantener el compromiso comunitario hacia las mejores prácticas.

Finalmente, recuerde que una vez que haya convencido a la comunidad de adoptar una cierta mejor práctica o una filosofía de mejor práctica, su trabajo no ha terminado. Aún si está etiquetada como “mejor,” cualquier práctica puede ser mejorada. Parte de su responsabilidad continua es ver que los programas sigan mejorando.

Las mejores prácticas son sólo tan buenas como su implementación. Si el problema parece estar resuelto, o si la gente se cansa de hacer el trabajo, pronto se encontrará a usted mismo donde comenzó.

La Coalición de Diez Puntos fue un grupo de ministros y otros que convinieron al principio de los 90`s tratar el asunto de la violencia juvenil en los vecindarios de Boston más afectados por sus resultados. Alcanzando a los jóvenes en los vecindarios y proveyendo alternativas a la violencia en un número de formas, el grupo fue instrumental, junto con un esfuerzo conjunto de la ciudad, drásticamente reduciendo la tasa total de homicidios y asesinatos entre aquellos menores de 18 años. A medida que la violencia decrecía, también lo hizo la participación por los miembros de la Coalición, y para el 2002, la tasa de asesinatos, particularmente aquellos entre jóvenes, escaló de nuevo. Sin el trabajo continuo de los ministros y otros adultos preocupados, una nueva generación de gente joven se estaba volcando de nuevo a la violencia.

La otra cosa para tener en cuenta es que la memoria comunitaria puede ser corta. Siga promocionando mejores prácticas, y siga buscando las apropiadas que puedan ser usadas en su comunidad. Sin aquella atención continua, se puede encontrar a usted mismo haciendo el trabajo de nuevo la próxima vez que la necesidad de un nuevo servicio o iniciativa aparezca.

Para resumir

Una forma de intentar asegurar tratar problemas y asuntos comunitarios tan bien como sea posible es promover la adopción y asegurar la implementación de “mejores prácticas” – métodos o programas que han sido comprobados exitosos en otras situaciones, y que tienen la capacidad de ser reproducidos, o replicados. Mientras que esto no garantiza éxito – no toda intervención funciona en toda comunidad, y usted puede ya tener programas exitosos operando – vence a la propuesta de una “puñalada en la oscuridad” que muchos esfuerzos de salud, servicio humano, y esfuerzos comunitarios toman cuando planean nuevos programas o iniciativas.

Persuadir a la comunidad de adoptar mejores prácticas requiere construir credibilidad ensamblando un grupo multisectorial – que incluya funcionarios locales y ciudadanos influyentes, participantes potenciales o beneficiarios de una intervención o iniciativa propuesta, y otros afectados por ella – para investigar mejores prácticas y hacer recomendaciones; presentando a la comunidad y/o organizaciones relevantes a las nuevas prácticas (por, entre otras tácticas, presentarlas a la gente que ya las estén usando) y sugiriendo formas de incorporarlas; y mediante el aprovisionamiento de recursos y el apoyo necesario para hacer posible una réplica exitosa en su comunidad.

Una vez que usted haya convencido a todos que la adopción y el uso de las mejores prácticas tiene sentido, usted debe asegurarse que se implementen. Usted debe entonces continuar recordando y educando a la comunidad sobre mejores prácticas, y mantener un compromiso público para usarlas. Junto con ello, recuerde que cualquier práctica, incluso una “mejor” práctica, puede ser mejorada, y que el esfuerzo por hacer mejor las cosas nunca debe acabar.

¿Qué es una mejor práctica?

Una mejor práctica es:

___Medible

___Notablemente exitosa

___Replicable

___Se ajusta bien a sus circunstancias

¿Por qué promover la adopción y el uso de mejores prácticas?

___Usar una mejor práctica reconocida facilita la justificación del trabajo.

___Usar mejores prácticas reconocidas puede reafirmar la credibilidad de una organización.

___Usar las mejores prácticas puede facilitarle fondos.

___Usar una mejor práctica remueve una gran cantidad de conjeturas en el planeamiento.

___Los creadores de la práctica son conocidos, y pueden estar disponibles para consultarles sobre cómo implementarla mejor.

___Sabemos que las mejores prácticas funcionan.

¿Cuándo se debe promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Antes de que una nueva intervención o programa comience.

___Cuando haya un serio problema comunitario que deba ser abordado. 

___Cuando lo que se está haciendo no esté funcionando bien.

___Cuando la comunidad lo requiera.

___Cuando los proveedores de fondos o funcionarios lo demanden.

¿Quién debe participar para promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Médicos – trabajadores de las salud y servicios humanos, promotores inmobiliarios comunitarios, etc.

___Miembros de la población que participarán o se beneficiarán de las mejores prácticas en cuestión.

___Aquellos que estén indirectamente afectados por el programa.

___Miembros de la comunidad interesados. 

___Funcionarios locales, y si es apropiado, estatales.

¿Dónde se pueden encontrar mejores prácticas?

___En Internet.

___Estableciendo contactos.

___En librerías.

___A través de abogacía nacional y organizaciones profesionales con sus publicaciones.

___A través de agencias internacionales, estatales y federales.

___A través de fundaciones y otros proveedores de fondos.

___En la academia.

___A través de la palabra de la comunidad.

¿Cómo promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Defina su asunto, necesidades, y metas claramente, de tal forma que usted pueda determinar exactamente qué tipo de mejores prácticas necesita.

___Busque mejores prácticas adecuadas.

___Promueva el uso y la implementación de las mejores prácticas.

___Movilizando la opinión comunitaria. 

___Alertando a los proveedores de fondos de las posibilidades de mejores prácticas. 

___Reuniendo a algunas de las personas que crearon o usaron prácticas apropiadas con la gente en su comunidad.

___Sugiriendo que, en lugar de sustituir una mejor práctica por lo que ya ese esté haciendo, por una organización o un grupo simplemente añadirla, o probarla.

___Asegurándose que cualquiera que participe en intentar replicar una mejor práctica sea provisto con el entrenamiento para hacerlo un éxito.

___Proveyendo a aquellos que implementarán las mejores prácticas con el apoyo y recursos necesarios.

___Continuar haciendo de lo mejor lo mejor, y manteniendo el compromiso comunitario hacia las mejores prácticas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.