Capítulo 17. Analizar problemas de la comunidad y soluciones | Community Tool Box

• Información acerca de los problemas

• ¿Por qué es un proceso grupal particularmente importante?

• ¿Qué es el proceso de solución de problemas?

"Debemos tratar de confiar en todos. Permanezca y coopere".

- Jomo Kenyatta (1891 - 1978), ex presidente de la República de Kenia.

Imaginemos por un momento que la misión de nuestra coalición es promover el desarrollo de un barrio de la ciudad tradicionalmente pobre. El primer objetivo de la coalición es reclutar participantes, pero se encuentra una falta de interés entre los residentes del área. Por consiguiente, la coalición trabaja durante meses para convencer a la gente de que se incorpore, y así se consiguen algunos logros modestos. Después, en la primera reunión de la coalición, se descubre que los miembros no quieren trabajar juntos. Los estudiantes que se ha reclutado no confían en los agentes de la policía que se han presentado; éstos, a su vez, no le prestan atención a los estudiantes; ha estallado en un rincón del salón una discusión entre algunos cristianos fundamentalistas y activistas por los derechos de los homosexuales. Estamos a mitad de camino de la meta, y parece que no hemos logrado ningún progreso de ninguna clase hacia el objetivo fijado. ¿Qué vamos a hacer ahora?

Los problemas son un hecho en la vida, tanto en el hogar y en el juego como en el trabajo. Desafortunadamente, los problemas no son siempre casos aislados. Tienden a ser como las capas de la cebolla –nos desprendemos de un problema y hallamos otro, y luego otro, y no podemos solucionar el problema en el cual estábamos interesados en un principio hasta resolver una variedad de problemas relacionados. Para dar un ejemplo, no podemos incrementar la seguridad en un cruce para peatones hasta que contratemos más agentes de tránsito. Además, nadie solicitará el trabajo hasta que se pueda incrementar el salario.

En definitiva, siempre estaremos confrontando problemas, por lo que la importancia de la solución a los problemas es de gran magnitud. Ésa es la razón por la cual este capítulo de la Caja de Herramientas está totalmente enfocado en el asunto. Debido a que muchos de nosotros laboramos en grupos o coaliciones que trabajan conjuntamente para resolver un asunto determinado, nos centraremos primordialmente en el proceso grupal de solución de problemas.

Información acerca de los problemas

Entonces, ¿qué es un problema? ¿Cómo lo definiríamos? Normalmente definimos un problema como algo totalmente negativo: un problema es una disputa, una confusión, un dolor de cabeza.  Con frecuencia esto es cierto, pero por lo general, un problema puede ser considerado como la diferencia entre lo que es una cosa o asunto y lo que podría o debería ser.

Además, aunque no lo creamos, los problemas tienen también sus ventajas. ¿Cuáles son algunas de ellas? Bueno, para los principiantes:

• La mayoría de los problemas son solucionables (o parcialmente solucionables, o al menos mejorables). Podemos hacer algo al respecto. La tarea puede parecer abrumadora (seguramente lo fue cuando David combatió a Goliat o cuando las mujeres trabajaron para tener derecho al voto), pero no es completamente una batalla perdida. Nuestra premisa optimista es que podemos cambiar el mundo.
• Los problemas son oportunidades para hacer que ocurran algunas cosas buenas. Si no fuera por los problemas, ¿cuál sería nuestra motivación para generar cambios?
• Los problemas también son desafíos. Despiertan lo mejor de nuestras habilidades y nos requieren ir más allá de lo que pensamos que podíamos hacer. Hacen que la vida sea interesante, y, por lo menos algunas veces, divertida. Sin problemas, la vida podría ser bastante aburrida.

¿No está Ud. de  acuerdo? Piense en todos los juegos basados en la resolución de problemas. El ajedrez data de miles de años y todavía es tan popular como siempre lo ha sido, teniendo en cuenta la cantidad de libros sobre este juego que podríamos encontrar en las librerías. Ciertamente, el aporte puede ser diferente entre un juego de ajedrez y encontrar la manera de conectarse con gente joven local. Sin embargo, ambos pueden desafiarnos de la misma manera.

Con todo esto en mente, ¿qué es “la solución de un problema?" Una buena definición puede ser hallada en ¡Lidere! El manual completo para líderes de grupo. Los autores definen la solución de un problema como "un proceso individual o cooperativo, compuesto de dos habilidades o destrezas diferentes.

¿Por qué es un proceso grupal particularmente importante?

¿Por qué en este capítulo nos concentramos en el proceso de colaboración? Por diversos motivos. Probablemente Usted ya resuelva un sin número de problemas individuales, y existe un gran mérito en ello. Otras secciones de la Caja de Herramientas, están igualmente enfocadas en los métodos individuales o grupales. No obstante, muchos de los problemas y desafíos que enfrentamos como miembros de nuestra organización afectan a todos el grupo. Por lo tanto, es lógico que cada uno sea parte de la solución. Y como dice el dicho  que “dos cabezas piensan más que una”, ¡imaginemos entonces lo que puede lograrse con una sala llena de personas dedicadas a un mismo fin!

Ahora cambiemos el énfasis por un momento. ¿Por qué nos enfocamos en este capítulo en el proceso colaborador? Tal vez el grupo está acostumbrado a hacer cosas al azar, en función de lo que es absolutamente necesario. ¿Por qué tomarse más tiempo (lo cual es ya un elemento muy valorado entre la mayoría de los grupos) para pasar por un proceso de larga duración?

Porque:

• Un proceso grupal efectivo aumenta la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema a través de un proceso establecido se torna más manejable.
• Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.
• Incrementa la participación grupal- más gente tiende a estar involucrada, y como resultado,
• Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tenderá más probablemente a encargarse de otros problemas. Y cuando lo hagan, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

Como cualquier proceso, existen distintas tareas que deben realizarse para solucionar los problemas adecuadamente. Nuevamente, como en cualquier otro proceso, pasar por alto algunas de las etapas hará el trabajo más arduo en el resto del recorrido. La siguiente es una breve explicación de cada uno de los pasos, los cuales serán discutidos con más detalle en las secciones siguientes:

• Dirigir reuniones eficaces – Puesto que la tarea será grupal, la primera cuestión que se necesita comprender es cómo mantener una buena reunión. Se puede tener el proceso de solución de problemas bajo la palma de la mano, pero eso no hará ninguna diferencia si nadie se presenta a la reunión o si nadie presta atención a lo que sucede.
• Desarrollar la habilidad de facilitación – Una fuerte destreza para la facilitación está estrechamente ligada a la eficacia de una reunión. Un buen facilitador ayuda a diluir las emociones explosivas, se asegura de que la voz de todos sea escuchada y encamina al grupo hacia la mejor decisión.
• Desarrollar destrezas de registro – Nuevamente, estas destrezas son parte de la conducción de una reunión eficaz. Un buen anotador o “secretario” trabaja de la mano con el facilitador, y juntos, se aseguran que no sólo las opiniones de todos sean escuchadas, sino que además puedan ser vistas, recordadas y seguidas. Tener un buen anotador es una de los asuntos más importantes en llevar a cabo una reunión eficaz.
• Definir y analizar el problema – Este es el núcleo del proceso de solución de un problema. En ocasiones, el problema real no se presenta desde el principio de manera aparente y explicita cómo definir claramente el problema que se haya elegido y cómo hallar toda la información necesaria para analizarlo apropiadamente.
• Generar y elegir soluciones – Gracias al trabajo que se ha realizado, se está listo para decidir la mejor solución al  problema en cuestión. La Sección 6 conduce hacia el proceso de generar posibilidades (a través de la inspiración, la transcripción de ideas u otros métodos) y ayuda a limitar el número de  posibilidades hasta que se haya escogido la más efectiva.
• Poner en práctica la solución – Finalmente, se incluye todo en su conjunto y muestra cómo implementar y evaluar lo que se ha hecho. Si se ha seguido cuidadosamente el proceso, se sorprenderá de cuán fácil, en realidad, es implementarlo.

Para aprender más, diríjase a la Sección Herramientas donde obtendrá “consejos antes de comenzar” de gran ayuda y además información relativa a cómo “superar obstáculos comunes en la solución de problemas".

En resumen

Como dijimos anteriormente, el mundo está lleno de problemas y algunos de ellos, al menos, se presentan como verdaderos desafíos. Sin embargo, las recompensas son enormes. Las soluciones que han sido bien pensadas y cuidadosamente implementadas pueden funcionar. ¿Cuánto de ello podemos hacer?

Herramienta #1: Formulario de análisis de un problema

El formulario siguiente provee un espacio para analizar el problema o asunto a la que se desea que el grupo se avoque. Esta información luego puede ser utilizada en el paso 7, en la parte de "cómo hacerlo": Fijar metas y objetivos.

Formulario de análisis de un problema

¿Qué factores colocan a las personas en riesgo frente a (o las protegen contra) los problemas o las preocupaciones?
¿Qué acciones (o falta de ellas) ocasionaron el problema?
¿De quién es la acción (o falta de ella) que mantiene el problema?
¿Para quién es problemática la situación?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para aquellos directamente afectados?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?
¿Quién, de existir, se beneficia de las cosas como están dadas en este momento?
¿Cómo se benefician?
¿Quién debería compartir la responsabilidad de resolver el problema?
¿Qué comportamiento requiere ser modificado para considerar resuelto el problema?
¿Qué condiciones necesitan ser modificadas para enfrentar el problema o asunto?
¿Cuánto cambio resulta necesario?
¿A qué nivel/niveles debería ser abordado el problema?
¿Podríamos efectuar cambios en los niveles identificados?

Herramienta #2: Tabla de Información básica sobre componentes y elementos

Utilice esta tabla para estimar integralmente la intervención que se desarrollará.

	Proveer información y capacitación para desarrollar destrezas	Aumentar el respaldo
Problema/ cuestión a ser abordado
Factores de riesgo/ protección
Objetivos de cambio
Agentes de cambio
Componentes
Elementos
Modo/ contexto de ejecución

Herramienta # 3: Tabla de componentes y elementos

Se puede completar esta tabla para estimar todos los componentes y elementos que serán efectuados como parte de la intervención. Completándola, se podrá observar si existen en el plan espacios vacíos (deficiencias) que requieran ser llenados (por ejemplo, si el plan no tiene ningún elemento relacionado con la provisión de información y la capacitación para el desarrollo de destrezas, esa carencia será evidente en esta tabla.)

	Provisión de información y capacitación en el desarrollo de destrezas	Mejorar el respaldo y los recursos	Modificar oportunidades y obstáculos	Monitoreo y retroalimentación
Componentes
Elementos

Herramienta # 4: Determinar si las intervenciones efectuadas por otras personas son apropiadas para la situación y propósito en cuestión.

Utilice esta tabla para ayudar a determinar si una intervención particular que se conozca es adecuada a la situación y propósito particular de su grupo.

¿Cuál es la intervención? ¿Es apropiada para nuestros propósitos?
¿Es efectiva?
¿Es reemplazable?
¿Es práctica?
¿Es compatible con nuestra situación?
Es simple?
Comentarios adicionales:

 

Acerca de los problemas

___Los problemas, a menudo, son considerados negativos.

___Ventajas que pueden tener los problemas:

• La mayoría de los problemas se pueden resolver (por lo menos parcialmente).
• Los problemas son oportunidades para que pasen algunas cosas buenas y para crear cambio.
• Los problemas desafían nuestras habilidades y nos exigen ir más allá de lo que pensábamos podíamos hacer.

¿Por qué es importante un proceso de solución de problemas?

___Los procesos de grupo efectivos enriquecen la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema se vuelve más manejable con un proceso establecido.

___Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

___Mejora la participación del grupo – un mayor número de personas tiende a involucrarse y, como resultado,

___Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tiene mayores probabilidades de querer abordar otros problemas, y cuando hagan esto, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

___Llevar a cabo reuniones eficientes.

___Desarrollar destrezas de facilitación.

___Desarrollar habilidades de registro de información.

___Definir y analizar el problema.

___Generar y elegir soluciones.

___Poner en práctica la solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el pensamiento crítico?

• ¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

• ¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

• ¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Supongamos que un político electo da un discurso en el que dice, “El gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminación industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto más eficazmente”. ¿Cómo reaccionaríamos?

Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situación, para algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, ¿cuáles son los fundamentos de las afirmaciones de esta persona? ¿Cómo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo? ¿Cuál es su actitud hacia las empresas? ¿Cree que la contaminación es realmente una amenaza para el medio ambiente?

Después, podemos considerar sus tendencias políticas. ¿A qué partido pertenece este político y cuál es la posición del partido en cuanto a la regulación de la contaminación? ¿De qué estado es, uno con mucha industria que contribuye a la lluvia ácida y otros tipos de contaminación? ¿Cuál es su historial de votaciones en temas medioambientales? ¿Recibe dinero de grandes empresas contaminantes? ¿Vive en algún lugar que esté seriamente afectado por la polución? ¿Qué sabe en materia científica en relación a este tema? (¿Y qué sabemos nosotros sobre el tema?) ¿Tiene algún tipo de conocimiento o experiencia en esta área?

Finalmente, podríamos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto de esta afirmación. ¿Cuál es el historial de empresas privadas que limpien su propia contaminación sin la intervención del gobierno en los últimos 10 años, por ejemplo? ¿Cuál es el estado de la contaminación en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la regulara? ¿Cuándo comenzó el gobierno a regular este tema? ¿Qué efecto tuvo? Unas preguntas quizá más importantes son, ¿quién se beneficiaría si estas ideas fueran aceptadas? ¿Quién perdería? ¿Cuál sería el resultado si las cosas cambiaran en la dirección que este político sugiere? ¿Estos resultados serían positivos para el país?

Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aquí cada vez que recibimos nueva información, o consideramos una situación, problema o tema, estamos usando el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

¿Qué es el pensamiento crítico?

Hay muchas definiciones del pensamiento crítico. Algunas personas lo ven como una manera especial de tratar la información. Otros lo ven como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio político y social lo ven como un desafío y provisión de alternativas a las creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder. Todos están en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crítico es todo esto, y más.

El pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos preguntas sobre:

• Resultados de encuestas
• Teorías
• Comentarios personales
• Noticias en los medios de comunicación
• Nuestras propias relaciones personales
• Historia
• Investigaciones científicas
• Declaraciones políticas
• Y (especialmente) sabiduría convencional, suposiciones generales y las declaraciones de las autoridades

El pensamiento crítico es una herramienta importante para solucionar problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

Elementos del pensamiento crítico

(De Desarrollando pensadores críticos, de Stephen Brookfield)

Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crítico. Brookfield presenta varias, siendo ésta probablemente la más simple.

• Identificación del problema/meta: ¿Cuál es realmente el asunto?
• Diagnóstico: Dada toda la información que tenemos, ¿cuál es la mejor manera de tratar este asunto?
• Exploración: ¿Cómo llevamos a cabo lo que decidimos y quién va a hacerlo?
• Acción: ¡Hacerlo!
• Reflexión: ¿Funcionó? Si así fue ¿cómo puede funcionar mejor? Si es que no, ¿qué falló, y cómo podemos arreglarlo? ¿Qué hemos aprendido con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexión nos lleva a la consideración de otro problema o meta, y el ciclo comienza de nuevo.

El pensamiento crítico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incómodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal), trataremos de hallar de dónde viene e idear otras formas de entender la situación. En última instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en sí mismo, y habremos llegado a un entendimiento más crítico.

Algunas metas del pensamiento crítico

• Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o creído verdadero porque “todo el mundo lo dice”.
• Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o situaciones.
• Suposiciones: Entender las suposiciones y propósitos detrás de la información o las situaciones.
• Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones que traten la realidad, más que factores supuestos o imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperábamos).

La palabra “crítico” aquí significa encararlo todo como si fuéramos críticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orígenes. La meta es entenderlo al nivel más profundo. “Todo” nos incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cómo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la información. También significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un punto de vista objetivo muestra que son erróneas o inefectivas.

Este último punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crítico es casi siempre llegar a una acción que tendrá algún efecto deseado. La evaluación crítica de la situación y de la información disponible puede llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debería llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el pensamiento crítico a un asunto, de forma que se entiende qué puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situación.

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Sin pensamiento crítico, sólo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando nos encontramos frente a la declaración de un político en la prensa, ¿la aceptamos sin más? ¿Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algún juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con ella o no.

De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es necesariamente lo mismo que pensar críticamente. Nuestra reacción puede estar basada en emociones (“¡Detesto a ese hombre!”), o en el hecho de que este político electo apoye programas que sean de nuestro interés, aunque puedan no ser del interés del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento crítico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos una base sólida y fáctica para resolver problemas o afrontar situaciones.

Algunas razones específicas para la importancia del pensamiento crítico:

• Identifica prejuicios. El pensamiento crítico identifica tanto los prejuicios en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como corresponde, podremos ver cómo está compuesto el objeto, y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reacción.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero también el prejuicio de ver a todo el género humano como a una gran familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista político liberal o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que resolvamos un problema o cuestión.

• Está orientado al problema, cuestión o situación que se está encarando. El pensamiento crítico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que formen parte del enfoque o solución.

Es prácticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que están presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la situación.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que algo es cierto, nuestra reacción emocional que sostiene que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solución propuesta supone hacer daño a un grupo particular de gente “por el bien de la mayoría”, una reacción emocional que diga “no podemos dejar esto pasar” puede ser necesaria para cambiar la situación, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin dañar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados muy deseados.

• Muestra la totalidad de la situación. El pensamiento crítico nunca considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un contexto. Pensar críticamente nos permite poner todas estas piezas en juego, consiguiendo más que un simple esquema de lo que estamos examinando, y creando una solución realista y efectiva al problema.
• Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan al objeto del pensamiento crítico (situaciones previas, historias personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas en sí mismas. El pensamiento crítico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma de la asistencia social, se hizo un gran escándalo sobre la cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categoría. No obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto máximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando, probablemente hubieran tenido una opinión diferente sobre el asunto.

• Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una situación o cuestión puede parecer tener una explicación o resolución muy simple, pero puede depender de una compleja combinación de factores. El pensamiento crítico desentraña todas estas relaciones y determina qué nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusión deseada.
• Proporciona la visión más próxima posible a la realidad. La meta del pensamiento crítico es construir la visión más objetiva posible. Una objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto más se acerque, mejor.
• Lo más importante de todo, por todas las razones antes mencionadas, muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto más nos acerquemos a tratar las cosas como realmente son,  mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema o cuestión con cierta esperanza de éxito.

En términos más generales, el valor real del pensamiento crítico es que ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de los humanos que se dijo a sí mismo, “siempre hemos hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fácilmente. Apuesto a que podríamos hacer herramientas de algún otro material. ¿Qué tal con esta piedra?” estaba usando el pensamiento crítico. Y lo mismo sirve para la mayoría de los innovadores sociales, artísticos y tecnológicos que siguieron. Nos costaría encontrar un avance en prácticamente cualquier área del desarrollo humano que no comenzara con alguien viendo cómo eran las cosas y diciendo “No tiene por qué ser así. ¿Qué tal si lo miramos desde otro ángulo?”.

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

La respuesta aquí es: todos, desde niños hasta personas de la tercera edad. Incluso los niños pequeños pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto (un acontecimiento específico tiene un resultado específico) a través de una combinación entre su propia experimentación y experiencia y siendo expuesto a ideas más complejas.

La sabiduría aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crítico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores críticos son, si no castigados, por lo menos contenidos por su “perjudicial” necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto más cuesta una escuela (tanto si es una escuela pública bien financiada en una comunidad acomodada, como una costosa escuela privada) más propensos son a fomentar y enseñar el pensamiento crítico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres de sus alumnos, como formadores de líderes… y los líderes deben saber cómo pensar.

Muchos adultos usan el pensamiento crítico por norma. Otros saben cómo usarlo, pero por varios motivos (miedo, interés propio, prejuicios profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es más, probablemente la mayoría son capaces de aprender a pensar críticamente, pero nadie les ha enseñado cómo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su cuenta.

Este último grupo es el que más necesita y más receptivo se muestra a aprender a pensar críticamente. A menudo incluye gente con niveles de educación e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto del pensamiento crítico, toda su visión del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en alguna iniciativa o intervención comunitaria provoca la chispa para este aprendizaje.

El pensamiento crítico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. Ésta es la habilidad de pensar sobre lo que no está ahí (prever futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que aún no han existido). La mayoría de la gente es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Aprender a pensar críticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en sí mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crítico. Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las consecuencias psicológicas y de desarrollo de lo que se les está pidiendo hacer. A menudo hace falta algún tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar críticamente no siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada había sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.

Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta sección, enseñar a pensar críticamente no es magia. La razón por la que continuamos usando las palabras “desarrollar” y “proceso” es que el pensamiento crítico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no lo hará.

Ayudar a otros a aprender a pensar críticamente puede acontecer en un aula (es básicamente de lo que se trata en la educación superior), pero es probablemente más común en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes normalmente están involucrados durante un período de tiempo, como porque a menudo están sufriendo dificultades que les dejan claro que su visión del mundo no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos están dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cómo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.

Del mismo modo, aprender a pensar críticamente puede ser un proceso aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias  por las que quizá nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensábamos que no tenían solución. Es el equivalente intelectual del “salto de bungee” (o caída libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrás y tenemos que confiar en que la cuerda nos sostendrá.

Como resultado, facilitar el pensamiento crítico (tanto formal como informalmente) requiere más que sólo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo, alentador y honesto, y que se actúe como un modelo de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla de él.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar el pensamiento crítico: cómo ser un buen facilitador del proceso; cómo ayudar a la gente a desarrollar la “postura crítica”, el pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crítico todo el tiempo; y cómo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento crítico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

¿Cómo ser un facilitador de pensamiento crítico?

Stephen Brookfield ha desarrollado una guía de 10 puntos para facilitadores de pensamiento crítico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el facilitador.

1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crítico es un ejercicio intelectual, pero es también una cuestión de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razón, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.

2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.

3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente. Se debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.

4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudará a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.

5. Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es importante que éste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.

En México, al principio de la rebelión de Chiapas, un estudiante de intercambio estadounidense que vivía con una familia rica vio cómo su vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre había dicho algo a favor de los rebeldes. La reacción de su jefe confirmaba la exactitud de la visión crítica del empleado… pero le costó la vida.

6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El pensamiento crítico implica reflexión tanto como acción, y parte de esta reflexión debería estar en el proceso mismo.

7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. Éstas pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estén aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crítico.

8. Ser un profesor crítico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento crítico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de él y desafiarlas él mismo.

9. Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de pensar, las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, los métodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc. Cuanto más consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de aprendizaje preferidas, más fácil será para ellos entender cómo están planteándose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.

10. Modelar el pensamiento crítico. El facilitador debe plantear ideas y situaciones críticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas conclusiones.

¿Cómo fomentar la postura crítica?

Desarrollar la postura crítica (la habilidad y disposición general a aplicar el pensamiento crítico a cualquier situación hallada) es un elemento crucial en la instrucción del pensamiento crítico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la información y las situaciones, y considerar el contexto de las mismas.

Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones (ideas o actitudes o “hechos” que damos por sentados) que subyacen en nuestro pensamiento. Sólo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de cómo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.

Las suposiciones están basadas en un número de factores (físicos, medioambientales, psicológicos y vivenciales) que automáticamente, y a menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crítica es tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones hipotéticas o reales y la auto-revelación por parte del facilitador (“algunas de mis propias suposiciones son…”) son buenos métodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a cualquier situación.

Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las más importantes son:

• Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos responder a una persona basándonos en olores de los que ni siquiera somos consciente.
• Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una colección única de experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos. Como pensadores críticos, debemos entender a la vez cómo nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra visión de una situación, y cómo podemos usarlas para ver las cosas más claramente.
• Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas de familias, escuelas y compañeros) sobre cómo debería ser el mundo. Estos “valores dados” pueden ser difíciles hasta de reconocer y mucho más, de rechazar. Estos valores normalmente afectan  los asuntos básicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de género y sociales, raza, clase social y organización social, por nombrar sólo algunos de ellos.
• Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente. No podemos controlar cuándo aparecen las emociones, pero podemos entender cómo reaccionamos a ellas.
• Interés propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes de cuándo el interés propio se mete en el medio de la razón, y observar el resto de intereses en la situación.
• Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cómo la cultura actúa sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver el problema o la cuestión bajo un ángulo diferente.
• Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organización o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones tendrán un impacto en la forma en que pensamos sobre la situación actual.
• Religión. Nuestras propias bases religiosas (tanto si aún practicamos alguna religión como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de forma más poderosa de lo que nos damos cuenta.
• Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustaría pensar, estamos libres de prejuicios raciales o étnicos de algún tipo o de prejuicios políticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aquí.
• Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestión, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teoría, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier caso, de que lo que “sabemos” es realmente verdadero y relevante para la cuestión que estamos tratando.
• Sabiduría convencional. Todos tenemos una gran provisión de información que “todo el mundo sabe” y que aplicamos a nuevas situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabiduría convencional es muchas veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma más simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas soluciones.

Éste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el “sentido común” hace obvia la solución a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de “sentido común” que la educación sexual para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadísticas muestran que los adolescentes con información sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compañeros desinformados.

Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la información es probablemente la mejor forma de facilitar aquí. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios periódicos y telediarios, por ejemplo, para ver qué diferentes aspectos son enfatizados, o ver cómo todos ignoran las mismas cuestiones) también puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que deben hacerse. Algunas preguntas básicas son:

• ¿Cuál es la fuente de información? Saber dónde se origina la información puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.
• ¿Suele la fuente producir información certera?
• ¿Cuáles son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto? ¿La fuente tiene algún interés particular o pertenece a algún grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?
• ¿La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder información o directamente a mentir? Los políticos y las campañas políticas suelen “dar la vuelta” a la información de forma que parezca que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede hacer lo mismo, o puede “saber” cosas que no son realmente ciertas.
• ¿Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la información es aceptada o rechazada? ¿Quién saldrá beneficiado si la información es aceptada como cierta?
• ¿Está la información completa? ¿Faltan piezas importantes? ¿Nos dice todo lo que necesitamos saber? ¿Está basada en suficientes datos para ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la información puede hacer una gran diferencia. Nuestra información puede ser que un cierto enfoque a esta misma cuestión funcionó bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razón por la que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si investigáramos, tal vez descubriríamos que ya fue probado y falló por razones que la harían fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda la información antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

• ¿Es la información lógicamente consistente? ¿Tiene sentido? ¿Sus argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a separar los argumentos lógicos y poderosos de los inconsecuentes e insignificantes es probablemente la tarea más difícil para los estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de prensa donde las figuras políticas defienden sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prácticamente cualquiera puede pensar algún ejemplo que “pruebe” un punto de vista particular: “Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayoría de la gente que recibe este tipo de asistencia miente” o “No nos podemos fiar de ese grupo étnico o social, porque uno de ellos me robó la cartera”.

Ninguno de estos ejemplos “prueba” nada, porque están basados en una única instancia y no hay ninguna razón lógica para pensar que lo mismo se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente solía usar mucho este tipo de “pruebas”, por lo que a menudo proponía soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin información que sea lógicamente consistente y mínimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situación efectivamente.

• ¿La información está clara? ¿Entendemos lo que estamos viendo?
• ¿Es la información relevante a la situación actual? La información puede ser precisa, completa, lógicamente consistente, poderosa... e inútil, porque no tiene nada que ver con lo que se está tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevención contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prácticamente inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la situación de la comunidad homosexual es información irrelevante.

• Lo más importante, ¿Es la información verdadera? Las mentiras directas y los “hechos” inventados son comunes en la política, el trabajo comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situación y ser escéptico puede ayudar a los estudiantes a detectar información falsa.

Considerar el contexto de la información, problema o asunto. Examinar el contexto, en la mayoría de los casos, es más fácil de hacer que los otros elementos de la visión crítica. Implica información más concreta y “objetiva” y, por lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo información que los estudiantes ya saben.

Las técnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar elementos contextuales; discutir cómo el contexto afectó situaciones reales con las que los estudiantes están familiarizados; y pedir a pequeños grupos de estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La auténtica tarea es asegurarse de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas áreas a tener en cuenta al afrontar una situación comunitaria, por ejemplo, son:

• La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente presente diferentes soluciones a un problema que una pequeña ciudad, y las dos serán diferentes de un suburbio o un área rural. Entender los recursos, desafíos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar sus problemas.
• La situación social. Una misma comunidad puede estar dividida entre varios grupos étnicos o políticos enfrentados o entre varios grupos que simplemente tienen diferentes ideas sobre cómo se deberían hacer las cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.
• Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente puede extender rumores, crear armonía o disensión, llevar a otros a soluciones constructivas o a desorganización e inefectividad.
• Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos étnicos, religión, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cómo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.
• Ambiente físico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario puede hacer mucho para cambiar la situación de la gente que vive ahí, dándoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente físico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.
• Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual que los esfuerzos por afrontarlos. La solución perfecta que se acaba de pensar puede haber acabado en desastre hace cinco años. La persona de la que se depende para explicar la situación puede haber liderado uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a ofensas reales o percibidas puede durar décadas, y si no se sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para tener éxito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no sólo conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte público a un área rural empezó organizando una reunión entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la autoridad local que organizaba el tránsito regional. Lo que el grupo no sabía era que, hacía unos años, una pequeña empresa de transportes sin ánimo de lucro (el presidente de la cual era una conocida figura local) había sido puesta fuera de servicio a través de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de tránsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la autoridad de tránsito, a pesar de que ahora estaba bajo una dirección totalmente nueva y ética.

• Los intereses implicados. Si hay un conflicto, ¿cuáles son las necesidades y objetivos de las distintas facciones? ¿Quién ganará y quién perderá? ¿Cuáles son los intereses de la comunidad? O incluso, ¿es posible determinarlos?

Facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

El uso del pensamiento crítico en la resolución de problemas es de hecho la razón para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha desarrollado la postura crítica, puede aplicar sus principios usando esta secuencia.

Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus afirmaciones y examinar cosas específicas puede ayudar a ver qué hay detrás de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompañadas de algunas de las preguntas que se podría hacer:

Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aquí. Uno es el de las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o información, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el título “Cómo fomentar la postura crítica”. El otro es el de las suposiciones sobre el problema específico: cuál es la situación, en qué consiste el problema, cómo podría ser la solución y cómo llegar a ella.

De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben ser considerados. El énfasis en el material a continuación se ha puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en sí. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algún momento se tiene que lidiar con los dos en una situación real.

• La situación actual. ¿Qué significa exactamente  decir que las cosas van mal? ¿Qué cosas? ¿En qué sentido van mal? ¿Qué estaría pasando si fueran bien?
• El problema en sí. ¿Se puede describir otra situación en la que el mismo problema existiera? ¿Qué estaría pasando? ¿Se puede describir una situación en la que las cosas iban bien y el problema no existía? ¿Qué pasaba entonces? ¿Cuáles son las diferencias?
• Soluciones potenciales al problema. Si pudiéramos resolver este problema, ¿cómo sería? ¿Qué pasaría? ¿Quién estaría implicado?
• Acciones que llevarían a la solución. ¿Cómo lo que estamos sugiriendo llevaría a una solución? ¿Qué pasaría exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

• La situación actual. ¿Estamos seguros de que todo va mal? ¿Hay aspectos buenos en la situación? ¿Qué exactamente creemos que va mal? ¿Podría ser interpretado de alguna otra forma? ¿Quién lo podría interpretar de otra forma? ¿Por qué? ¿Estamos observando los aspectos correctos de la situación? ¿Nos estamos olvidando de algo importante?
• El problema en sí. ¿Cuál es exactamente el problema del que estamos hablando? ¿Estamos seguros de que ése es realmente el problema? ¿El problema podría ser definido de alguna otra forma? ¿Cuál es la preocupación auténtica aquí?
• Soluciones potenciales al problema. ¿Cuáles son los resultados que precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, ¿pretendemos dar a un número específico de adolescentes información sobre control de natalidad? ¿Con preservativos y otros métodos anticonceptivos? ¿O pretendemos una reducción del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un período específico… por ejemplo, dos años?).

Acciones que llevarían a la solución. ¿Lo que estamos proponiendo realmente cumpliría lo que pretendemos? ¿Realmente haría alguna diferencia si funcionara?

Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

• Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le ocurra, por tonta que parezca. Después de que todas las ideas hayan sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningún sentido en un principio acaban siendo las más valiosas, por lo que es muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.
• Empezar por el punto final ideal. Determinar cómo sería todo si encontráramos la solución ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo que habría que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podría ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias físicas y emocionales del sexo, tuvieran información sexual adecuada y acceso a métodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus propios cuerpos. Se podría determinar que esta situación requeriría la disponibilidad de educación sexual a través de varias fuentes, que se instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares públicos y que las farmacias y supermercados mostraran los métodos anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jóvenes y sus contribuciones.

Para que todas estas cosas sucedieran, debería haber un proceso de educación de la comunidad, mecanismos para que los jóvenes se pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, así como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y amigos de los jóvenes que no tuvieran buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberían identificar adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este razonamiento hasta el final, se debería llegar a tener una imagen de la solución ideal al problema y los puntos por los que se tendría que pasar para llegar hasta ella.

Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

• Costos
• Beneficios
• Efectividad
• Viabilidad
• Consistencia con las necesidades de la comunidad
• Consistencia con los valores del grupo
• Inclusión

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento crítico es decidir cuáles son los más importantes. En una situación particular, los costos tal vez serían el factor más importante. En otra, tal vez se deberían considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios deberían ser considerados de forma más fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir cuál tiene más posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.

Replantear el problema y la solución. En este punto, los estudiantes han llegado a una solución. La finalidad de repasar es ver problema a través de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al principio o que tenían que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un principio.

• La situación actual. Empezar por replantear la situación actual, tal y como se entiende tras el análisis crítico, en los términos más claros y específicos posibles.
• El problema en sí. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.
• Soluciones potenciales al problema. Explicar qué cambios traería la solución y cómo serían las cosas con el problema resuelto.
• Acciones que llevarían a la solución. Diseñar la alternativa a la que se ha llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar críticamente cuando están afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno fértil para el desarrollo del pensamiento crítico.

Para resumir

El pensamiento crítico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratación, por ejemplo) e información de todo tipo (resultados de encuestas, teorías, comentarios personales, prensa, historia, investigación científica, afirmaciones políticas, etc.) desde todos los ángulos posibles. Esto nos dará la visión más objetiva posible, haciendo más probable que seamos capaces de interpretar la información adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.

Enseñar a pensar críticamente, sea de forma formal o informal, requiere una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo como el sujeto del análisis crítico. Le otorga a la docencia una postura crítica (cómo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar la información y examinar el contexto de cualquier información, situación, problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crítica a un problema y aprender cómo llegar a una solución que sea efectiva porque enfrenta los asuntos en cuestión. Una vez que los estudiantes pueden hacer esto, están ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus comunidades con éxito.

¿Qué es el pensamiento crítico?

___Se sabe que el pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo.

___ Se conocen los elementos del pensamiento crítico:

• Identificación del problema/meta
• Diagnóstico
• Exploración
• Acción
• Reflexión
• Repetir el proceso

___Se conocen las metas del pensamiento crítico:

• Encontrar la verdad
• Considerar el contexto
• Comprender las suposiciones
• Crear enfoques alternativos

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Se entiende que:

___Identifica prejuicios

___Está orientado al problema, tema o situación que tratado

___Pone en juego otros factores necesarios

___Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto

___Da la visión de la realidad más precisa posible

___Muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que la mayoría de la gente puede y debe aprender a pensar críticamente

___Se sabe que la mayoría de los adultos que tienen la capacidad de pensar críticamente, pero que no han sido enseñados a hacerlo ni han pasado por las experiencias necesarias para aprender a hacerlo por ellos mismos, son los que más necesitan y los que más receptivos se muestran a aprender a pensar críticamente.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que aprender a pensar críticamente es un proceso irreversible y a veces aterrador que requiere apoyo.

___Se entiende cómo ser facilitador de pensamiento crítico:

• Declarar el valor del alumno
• Escuchar atentamente a los estudiantes
• Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente
• Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes
• Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no.
• Evaluar regularmente el progreso conseguido con los estudiantes
• Ser un profesor crítico
• Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente
• Modelar el pensamiento crítico

___Se sabe cómo fomentar la postura crítica (es decir, aplicar el pensamiento crítico a todo lo que se encuentra):

• Ayudar a los estudiantes a reconocer y examinar sus propias suposiciones
• Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos
• Considerar el contexto de lo que se está observando

___Se sabe cómo facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

• Identificar las suposiciones tras el problema
• Desafiar dichas suposiciones
• Imaginar alternativas a la postura inicial
• Criticar dichas alternativas
• Repasar el problema y la solución

Herramienta #1: Dos concepciones de desarrollo cognitivo

Hay varias formas de ver el desarrollo cognitivo, es decir, el desarrollo del pensamiento. Tal vez la más conocida sea la concepción de Jean Piaget, un filósofo suizo, que observaba el desarrollo de sus propios hijos para tratar de entender el desarrollo intelectual en general. Con su muestra de tres personas, vio un patrón de desarrollo que tenía, en su forma más simple, tres niveles o etapas:

• Preoperacional: Piaget usó la palabra “operaciones” para referirse a las estructuras lógicas del pensamiento. Durante el nivel preoperacional, las estructuras lógicas no son realmente un factor, excepto de los modos más fundamentales. La luz se enciende cuando aprietas el interruptor simplemente porque lo hace. Hay muy poco, o ningún, entendimiento de causa y efecto, o de las consecuencias de cualquier acción (excepto las más simples).

Un momento definitivo en mi propia vida llegó cuando tenía tres años. Estaba bajando por una cuesta con mi triciclo y me di cuenta de que estaba a punto de estrellarme contra unos arbustos. Giré a la derecha… y caí por un tramo de escaleras que sabía perfectamente bien que se encontraba allí. Simplemente no se me había pasado por la cabeza que mi acción tendría una consecuencia en el futuro, incluso un futuro que estaba a sólo dos o tres segundos.

• Operaciones concretas: En este nivel, la gente puede entender lo que pueden percibir a través de sus sentidos (cosas suficientemente “concretas” para poder ser tocadas o vistas). Por esto, es fácil sumar y restar (podemos manipular objetos para ver cómo funcionan), pero el álgebra, que incluye “incógnitas”, es más difícil. No podemos ver las incógnitas, por lo que son mucho más difíciles de comprender.

Un profesor de psicología cognitiva solía explicar esta historia a sus alumnos: “Cuando el botón para cambiar los canales en mi televisor se rompió, teníamos que cambiar los canales con un par de alicates. Pero al no tener los números, era muy difícil encontrar los canales. Un día, cuando estaba lidiando con el aparato, mi hija de ocho años me preguntó cuál era el problema. Yo contesté ‘No encuentro el Canal 4’. Mi hija tomó el botón roto y dijo ‘Aquí está el Canal’.

• Operaciones formales: En este nivel más alto (que engloba varios subniveles definidos con más detalle), la gente es capaz de pensar abstractamente. Esto a veces se define como la capacidad de pensar sobre el pensamiento. Incluye pensar en ideas o eventos que no son obvios al tratar un tema; ser capaz de predecir consecuencias futuras; predecir lo que otros harán, incluso si difiere de lo que uno mismo harías; ver varios resultados posibles a la misma acción; etc.

Un par de ejemplos de operaciones formales con niños algo mayores:

A una clase de sexto grado en los años 50 se le dijo que los diarios ingleses raramente tenían más de ocho páginas y que estaban impresos en papel fino. El maestro preguntó cuál era el motivo. Dos de los niños en seguida entendieron que la respuesta tenía que ver con algo que habían aprendido la semana anterior: que Inglaterra había talado la mayoría de sus bosques. Se dieron cuenta de que los pocos árboles que les quedaban eran demasiado valiosos para usarlos en la fabricación de papel.

A un niño de nueve años se le preguntó por qué la Tierra era esférica. Tras pensar durante algunos segundos, pudo explicar que, como la gravedad actúa con la misma fuerza en todas las direcciones, la forma adoptada al atraer materiales y polvo espacial desde un punto central sería una esfera. Todos los puntos de una bola, si es perfectamente esférica, están a la misma distancia del centro.

Como durante años Piaget observó sólo a sus propios hijos, creyó que su desarrollo era típico. Por ello, asignó el pensamiento preoperacional a la niñez más temprana; las operaciones concretas a los años de escuela primaria, entre los 6 y los 11 ó 12 años; y el inicio de las operaciones formales a la pubertad o adolescencia temprana.

No obstante, existen grandes variaciones en el desarrollo, dependiendo en gran manera de la experiencias y estímulos de cada individuo, y probablemente también del desarrollo cerebral. Muchos adultos (tal vez la mayoría) aún funcionan en el nivel de operaciones concretas, por lo menos en algunas áreas.

Y éste es otro tema: incluso gente que pasa la mayoría de sus vidas cognitivas en los más altos niveles del pensamiento (físicos teóricos, por ejemplo) probablemente no usen operaciones formales todo el tiempo. Ciertos temas, como tratar con sus padres, pueden presentar barreras emocionales que les impidan pensar de forma crítica o lógica. En realidad, pocas personas son capaces de aplicar toda la fuerza de su intelecto a todas las situaciones que se encuentran.

Piaget vio el desarrollo cognitivo como un proceso de aumento de la diferenciación (entender cómo las cosas, personas, eventos, ideas, etc. difieren entre ellas) y de la integración (entender la conexiones entre todas estas cosas, personas, etc.). El mecanismo de este proceso se acciona cuando una persona entra en contacto con algo que no coincide con su visión de la realidad.

Alguien en esta situación tiene dos opciones: puede ignorar el nuevo fenómeno y simplemente continuar viendo el mundo como siempre lo había hecho o puede intentar darle un nuevo sentido al mundo teniendo en cuenta la nueva realidad que ha visto. Puede llevar muchos encuentros con la realidad hasta lograr el comienzo de un cambio en la percepción, especialmente cuando el desarrollo cognitivo supone dejar atrás alguna creencia básica. Algunas personas son simplemente incapaces de ver nada que no coincida con sus creencias.

Aunque los libros de texto suelen presentar este material como si los cambios ocurrieran abruptamente, en realidad el cambio está ocurriendo todo el tiempo. El pensamiento de la gente puede hacerse más sofisticado en algunas áreas, pero no otras, lo que nos lleva a otra teoría del desarrollo cognitivo.

Howard Gardner cree que Piaget sólo ve una parte del funcionamiento cognitivo. Gardner encuentra ocho aspectos en la inteligencia, en vez de uno sólo:

• Lógica-matemática (la que según él, Piaget estaba examinando)
• Verbal (la habilidad de hablar y escribir, aprender lenguas, etc.)
• Interpersonal (relacionarse con los otros)
• Intrapersonal (entenderse a uno mismo)
• Espacial (la habilidad de ver, entender y usar relaciones espaciales, incluyendo el talento para la pintura y otras artes visuales)
• Kinestésica (habilidades físicas y atléticas)
• Musical
• Ambiental (ser capaz de reconocer patrones en el propio entorno)

De acuerdo con Gardner, cada uno de estos aspectos está separado de los otros. Diferentes aspectos se desarrollan a distintos niveles en gente diferente, de forma que alguien que esté muy avanzado en, por ejemplo, el aspecto musical a una edad temprana, puede tener muy pocas capacidades interpersonales. Ésta es una forma de explicar a los físicos teóricos a los que mencionamos antes: algunos aspectos de su inteligencia están altamente desarrollados, pero otros no.

La mayoría de escuelas y la sociedad en general han dado mucho más valor, al menos durante el siglo pasado, a las habilidades lógico-matemáticas y verbales, prestando poca atención a las demás. Si Gardner está en lo cierto, su teoría tiene grandes implicaciones para la educación, como él mismo ha descrito. Deberíamos estimular a los niños en todas las áreas, de forma que puedan llegar a ser adultos competentes en todos los aspectos de la inteligencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• La naturaleza de los problemas

• Aclarar el problema

• Decidir solucionar el problema

• Analizar el problema

Todos hemos tenido nuestros propios problemas – suficientes, si pensamos en ello-,  por lo cual es fácil pensar que esta sección, sobre definir y analizar problemas, es innecesaria. Podemos pensar: "Yo sé cuál es el problema. Simplemente no sé qué hacer con él”.

¡No tan rápido! Un problema que es definido sólo parcialmente – o un problema cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho más difícil de solucionar que un problema que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un problema es redactado y entendido tiene un impacto enorme en el número, calidad y tipo de soluciones propuestas.

En esta sección, empezaremos con lo básico, concentrándonos primordialmente en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en general, y luego, más específicamente, en aclarar y definir el problema en que se está trabajando. Luego, vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de cómo hacer un análisis profundo del problema.

La naturaleza de los problemas

Entonces, ¿cuál es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal vez nos sentimos incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué. Un problema puede ser simplemente la sensación de que algo está mal y que debe ser corregido. Podríamos sentir alguna sensación de aflicción o de injusticia.

Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la cuarta parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y fuerte sobre un problema. Otro ejemplo puede ser, "La comunicación en  nuestra oficina no es muy clara". En este ejemplo, la explicación de lo que "podría o debería ser" es simplemente aludida.

Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el problema del hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho de que el nuevo centro juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque ambos son problemas que pueden y deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas – niños, madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres – pueden al menos ser  abordados y en muchos casos disminuidos usando el proceso señalado en este capítulo.

Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente insuperable, el proceso que  se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin embargo, toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayoría de las personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deberá emplear en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer soluciones efectivas. Éste no es el momento para tomar atajos.

Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

Aclarar el problema

Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces ya se entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende que algo está muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más lógico es…

• Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran por la puerta al inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación? Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta información. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca del problema o el facilitador puede dirigir una sesión de lluvia de ideas para tratar de sacar el mayor número de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador expondrá las opiniones de todos y no sólo la de aquellos que participen vocalmente.
• Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la toma de decisiones efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez, ¿se sabe cuáles son los niños que están hambrientos? ¿Cuándo están hambrientos – todo el tiempo o particularmente al final del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si ése es el caso, la declaración del problema puede ser, "Los niños de nuestra comunidad están hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres se agotan muy rápido".

Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las soluciones para los dos problemas ser diferentes?

• Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de los varios tipos de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos o leamos entra en alguna de las siguientes categorías:
  • Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no obtiene lo suficiente para comer).
  • Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra comunidad probablemente está malnutrido/con bajo peso).
  • Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente viven en los vecindarios más pobres del pueblo).
  • Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en cigarrillos).

Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos de información mencionados y todos pueden ser importantes. La especulación y la opinión pueden ser especialmente importantes para medir la opinión pública. Si la opinión pública acerca del problema está basada en suposiciones erróneas, parte de la estrategia de solución probablemente va a incluir algún tipo de campaña informativa.

Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de muerte, y descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de muerte puede disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto, probablemente se debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no es cierto.

¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber. Algunas cuantas posibilidades incluyen:

• Encuestas
• Entrevistas
• La biblioteca
• La Red Internet

Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para redactar una "declaración del problema", es decir una definición amplia de él. Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios generales:

• Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se define el problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole la puerta a otras posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas más posibles soluciones que, "Necesitamos más patrullas" o "Más ciudadanos deben tener armas para protegerse a sí mismos".
• Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar únicamente a los estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejará de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:

• El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en una pizarra y todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a algo en lo que todos estén de acuerdo.
• Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla como punto de partida, modificándola para que se adapte a las necesidades reales.
• Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad más larga para definir el problema.

Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos en la declaración del problema, incluso si se cree que todos los entienden.

Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la declaración del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad". Parece estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.

Decidir  solucionar el problema

Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el problema en cuestión y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir más lejos, sin embargo, es importante ver el problema con ojo crítico y decidir si realmente se quiere concentrar esfuerzos en él. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalición se ha debilitado por mala publicidad y la posibilidad de éxito en este momento parece remota. O quizás resolver el problema en este momento orille a la coalición a incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser manejado más apropiadamente por otra agencia u organización existente.

El grupo necesitan tomar una decisión consciente de que realmente quiere atacar el problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisión. Algunos de los más relevantes incluyen:

• Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:
  • La frecuencia con la cual ocurre el problema
  • El número de personas afectadas por él
  • La severidad del efecto
  • La importancia del problema percibida por uno
  • La importancia del problema percibida por otros
• Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente importante y digno de solucionar, ¿van a poder resolverlo o cuando menos, mejorar significativamente la situación? El asunto es: decidir si el bien que se puede hacer valdrá el esfuerzo que requerirá.
• ¿Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el problema? ¿Hay alguien más capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizás la organización está interesada en asuntos de la juventud y recientemente ha descubierto que los adolescentes no están participando en eventos comunitarios más que todo porque no saben de ellos. Un boletín mensual que se reparte en los colegios puede encargarse de esto fácilmente.

Desafortunadamente, la coalición no cuenta con medios de publicación. Sólo cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede redactar algo, pero realmente éste no es su fuerte.

Una mejor solución puede ser buscar profesionales en redacción, diseño y/o impresión que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletín que sea más interesante y que los estudiantes estén gustosos de leer.

• Impactos negativos. Si se ha tenido éxito en obtener una solución en la que ya se está trabajando, ¿cuáles son las posibles consecuencias? Si se ha tenido éxito en implementar medidas de seguridad en una fábrica local, ¿cuánto le costará? ¿De dónde sacará la fábrica el dinero? ¿Cortarán salarios o despedirán a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los beneficios pesan más que las consecuencias negativas. Debemos verlo de manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios para curar la enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos bien abiertos al costo real de la resolución del problema en cuestión.

Escoger entre varios problemas

Es posible que haya muchos obstáculos que nos gustaría remover del camino. De hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista de problemas que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes. Entonces, ¿cómo decidir por cuál empezar?

Una simple sugerencia podría ser el hacer una lista de todos los problemas que se están enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no (importancia, viabilidad, etcétera). Es difícil asignar valores numéricos a algo como esto, debido a que para cada situación, uno de los criterios puede pesar mucho más que los otros. Sin embargo, solamente el tener toda la información frente al grupo puede ayudar a que la toma de decisiones sea una tarea mucho más fácil.

En la parte de Herramientas de esta sección, se puede encontrar una tabla en blanco que ayudará a decidir qué problema emprender de primero; una versión ya llena de esta tabla está disponible en Ejemplos.

Analizar el problema

Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó a hacer esto cuando se recabó información para definir el problema, pero ahora, es momento de poner más atención a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.

Contestar todas las preguntas

El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de comprensión de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por qué, quién, cuándo, y  cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:

¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema, entonces esta parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado hasta este momento.

¿Por qué existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los participantes de la reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe considerar  una de las siguientes técnicas.

• La técnica del "Pero, ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse fácilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la declaración del problema y preguntar a los participantes, "¿Por qué existe este problema?" Después se escribe la respuesta dada y se pregunta, ¿Pero por qué ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan dormidos en clases".

Pero, ¿por qué?

"Porque no tienen energía".

Pero, ¿por qué?

"Porque no desayunan".

Pero, ¿por qué?

Y así sucesivamente…

Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir cómodamente en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aquí; si las personas ni siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solución puede bien estar fuera de alcance.

• "Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el análisis de campo de fuerzas, se ve más ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.
  • Comenzar con la definición que se escribió arriba.
  • Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que se está escribiendo, usar dos pedazos.
  • En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
  • En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
  • Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que mantienen la situación como está. Como con todas las sesiones de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea está demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.
  • De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas que llevan la situación a  un cambio.
  • Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores más relevantes que están causando la situación.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del  "Pero ¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensión grupal ha sido un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando existe la preocupación de que elementos importantes del problema aún no han sido considerados – es decir, de que no se está viendo todo el panorama.

• ¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por él? Una simple sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por sí sola no funciona.
• ¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió significativo? ¿Es éste un nuevo problema o uno antiguo?  Saber esto puede otorgar una comprensión añadida del por qué el problema está ocurriendo ahora. Además, cuanto más tiempo haya existido el problema, más se ha atrincherado y más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.
• ¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este problema? ¿Cuántas personas están siendo afectadas por el problema? ¿Cuán significativo es? Aquí, se deben revisar de nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba definiendo el problema. Esto sirve como una revisión breve y provee un análisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel para los participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el siguiente paso en el proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer referencia durante estados posteriores del trabajo.

También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe pedirle al grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las percepciones de las distintas personas sobre el problema? En este momento, es necesario verificar y asegurarse que todos aún desean trabajar juntos para resolver el problema.

Para resumir

El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolución de un problema puede ser el más importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definición crítica, y deja que esta definición, y su análisis subsecuente, te guíen a través del proceso. Estás ahora listo para avanzar en la generación y escogencia de soluciones, que son los siguientes pasos en el proceso de resolución de un  problema, y el centro de la sección que sigue.

Ejemplo 1: Decidir qué problema resolver

Un pequeño grupo rural de prevención de consumo de drogas está tratando de decidir en qué problemas de la juventud enfocar sus esfuerzos. En la siguiente tabla, el grupo comparó dos problemas para ver cuál es más importante para él.

	Problema 1: Muchos menores de edad fuman cigarrillos o mastican tabaco	Problema 2: Muchos adolescentes consumen drogas ilegales (marihuana, cocaína, etcétera)
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?	Muy frecuentemente	Frecuentemente
¿Cuántas personas están siendo afectadas?	La mayoría de los estudiantes de secundaria ha fumado al menos una vez; un porcentaje significativo fuma regularmente	En nuestra comunidad rural, hay pocas drogas ilícitas disponibles; éste es un número medianamente pequeño
¿Por cuánto tiempo son afectadas?	Fumadores regulares, a menudo de por vida	A menudo consecuencias para toda la vida
¿Cuán severo es su efecto?	Relativamente severos	Pueden ser seriamente severos
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?	Muy importante	Menos importante
¿Cuán importante es el problema para los demás?	Menos importante; el fumar y masticar tabaco son ampliamente aceptados aquí	Muy importante
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?	Muy probable	Posible, pero más difícil
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?	Ninguno previsto	Ninguno previsto

¿Qué problema va a escoger la coalición? Eso está por verse; esta tabla no dará una respuesta mágica. No obstante, al usar un mecanismo similar, resulta fácil ver todos los diferentes aspectos del problema, y el grupo estará ahora mejor preparado para hacer una elección informada.

Herramienta #1: Escoger la declaración del problema

Este ejercicio ha sido adaptado de un ejercicio sobre cómo desarrollar declaraciones a partir de una visión creado por Lori Alvarado, del Centro DCCCA en Lawrence, KS. Esta actividad funciona mejor en grupos de menos de 40 personas.

• Pida a todos los presentes en el encuentro que escriban su propia definición del problema.
• Pídales ahora que formen parejas y que compartan sus definiciones entre ellas. Junta, la pareja debe crear un nuevo planteamiento del problema, incorporando las ideas de cada uno.
• Pida que se junten en pares para formar grupos de cuatro, y de nuevo armen una sola definición del problema.
• Continúe uniendo los grupos en grupos cada vez más grandes hasta que todos estén juntos de nuevo y se obtenga una única declaración con la que todos concuerden.

Herramienta #2: Decidir qué problema resolver

La siguiente tabla puede ser utilizada o adaptada para ayudar a decidir qué problema se quiere intentar resolver si es que hay varios al mismo tiempo. Al responder cada pregunta, se podrá obtener una idea más clara de todos los aspectos al solucionar un problema, y se debería poder escoger más fácil y efectivamente. Para ver un ejemplo (rellenado de esta tabla), vea la sección de Ejemplos arriba.

	Problema 1	Problema 2
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?
¿Cuántas personas están siendo afectadas?
¿Por cuánto tiempo son afectadas?
¿Cuán severo es su efecto?
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?
¿Cuán importante es el problema para los demás?
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?

Se entiende la naturaleza de los problemas:

___Pueden ser definidos como la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser.

___Pueden ocurrir dentro o fuera del grupo.

___Ocurren a distintos niveles de severidad.

Se ha aclarado el problema:

___Se ha comenzado con lo que se sabe.

___Se h decidido qué es lo que falta.

___Se ha recabado información sobre el problema.

___Se ha definido el problema.

Se ha decidido resolver el problema:

___Es importante.

___Es viable.

___Son las mejores personas para solucionar el problema.

___Se han medido los impactos negativos.

___Se ha escogido entre distintos posibles problemas.

Se ha analizado el problema:

___Se sabe cuál es el problema.

___Se entiende por qué existe el problema.

___Se sabe quién está causando el problema.

___Se conoce cuándo ocurrió por primera vez el problema o se volvió significativo.

___Se sabe en qué magnitud, o a qué alcance, está ocurriendo el problema.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son las Causas de Raíz?

• ¿Qué es la técnica “¿Pero por qué?”?

• ¿Por qué se debe identificar las causas raíz?

• ¿Cuándo debería identificar las Causas Raíces?

• ¿Como funciona la técnica “¿Pero por qué?”

¿Qué son las causas de raíz?

Las causas de raíz son las razones básicas que se encuentran detrás de los problemas o temas que se observan en la comunidad. Tratar de darse cuenta por qué se ha desarrollado un problema es una parte esencial del mismo – lo que nosotros llamaríamos “proceso de resolución” — que garantiza tanto la respuesta adecuada como el ayudar a los ciudadanos a crear un sentimiento de pertenencia de los problemas.

¿Qué es la técnica “¿Pero por qué?”?

La técnica “¿Pero Por qué?” es un método utilizado para identificar causas subyacentes que afectan a determinados temas de la comunidad. Estas causas subyacentes se conocen como “Causas de Raíz”.

La técnica “¿Pero Por qué?” examina los problemas haciendo preguntas para encontrar lo que les ha causado. Cada vez que se da una respuesta, se continúa con la pregunta ¿Pero por qué?.

Por ejemplo, si usted dice que muchas personas en comunidades pobres tienen problemas de alcoholismo, debería preguntarse a usted mismo ¿Pero por qué? Una vez que tiene una respuesta para esta pregunta, pruebe la respuesta con otra pregunta ¿Pero por qué?. Y continúe así hasta que alcance la raíz del problema, la causa raíz.

¿Por qué se debe identificar las causas raíz?

Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuales son las causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos. Esto le haría perder tiempo y recursos. Identificar las causas raíz también crea sentido de propiedad, esto es, experimentando el problema lo podrá entender mejor y obtener motivación para tratar con él.

La técnica ¿Pero por qué? puede ser utilizada para descubrir las causas de base o “raíces” ya sea en individuos o en sistemas sociales amplios:

•  Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar objetivos de cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento, conciencia, actitudes y comportamientos.
  • ¿Necesita la gente más conocimiento sobre nutrición?
  • ¿Necesitan los niños aprender habilidades de rechazo para evitar el fumar?
  • ¿Necesitan los adolescentes aprender cómo usar anticonceptivos?
• Esta técnica puede explorar causas sociales. Por ejemplo: podría ayudarnos a determinar el por qué un cierto vecindario parece tener una tasa más alta de un problema específico. Estas causas sociales se dividen dentro de tres sub-grupos principales:
  • Factores culturales, tales como costumbres, creencias y valores;
  • Factores económicos, tales como el dinero, la tierra y los recursos;
  • Factores políticos, tales como el poder en la toma de decisiones.
• La técnica ¿Pero por qué? podría descubrir múltiples soluciones para un problema determinado y permitir al usuario ver alternativas que él o ella quizás no había considerado anteriormente. Esto incrementa las posibilidades de escoger la solución adecuada, ya que muchos aspectos del problema son explorados durante el ejercicio del ¿Pero Por Qué?.

¿Cuándo debería identificar las causas raíces?

• Siempre que usted se enfrente al reto de abordar un problema comunitario. Por supuesto, la técnica ¿Pero por qué?, no es siempre su mejor apuesta y no debe ser utilizada en el 100% de las veces. Es extremadamente eficiente para encontrar una variedad de soluciones, además de ser una técnica rápida y barata que puede ser hecha por cualquiera, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para algunos asuntos, sin embargo, podría utilizar métodos más sofisticados, tales como encuestas, entrevistas o recolección de datos.
• Cuando se apoya una “solución” que no parece llegar a las causas reales del problema. Por ejemplo: distribuir grandes cenas, en fechas especiales como navidad y año nuevo, a personas con hambre en una comunidad.
• Cuando se tiene ignorancia o negación del porqué los problemas de la comunidad existen.

¿Como funciona la técnica “¿Pero por qué?”

Guía técnica

Así es como esto trabaja. Un grupo examina un problema comunal preguntándose que lo causó. Cada vez que alguien da una respuesta, el interrogador continúa el sondeo, principalmente preguntando “¿Pero por qué?” o “¿Cómo pudo haberse prevenido esto?”.Por ejemplo:

Mucha (o poca) gente está_________.

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pudo haber sido prevenido?

R: Sí.

P: ¿Cómo?

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

R: Porque…

P: ¿Pero por qué?

(Y así continúa)

• Primero, invite a personas que se encuentran a la vez afectadas por el problema y que se encuentran en posición de contribuir a la solución del mismo brindando ideas de posibles causas. Entre más representativo sea el grupo, más probable será que se descubran las causas raíz del problema.
• Luego el grupo de trabajo examina el problema comunitario, tal como abuso de drogas o violencia, cuestionando qué le ha causado. Cada vez que alguien da una respuesta, el grupo pregunta, ¿Pero por qué? A continuación brindamos un ejemplo:

Una niña tiene un pie infectado

P: ¿Pero por qué?

R: Mientras caminaba ella puso su pie sobre trozos de vidrio.

P: ¿Pudo esto ser prevenido?

R: Sí.

P: ¿Cómo?

R: Ella podría haber estado calzada

P: ¿Pero por qué la niña no tenía zapatos?

R: Porque la familia no le puede comprar zapatos.

P: ¿Pero por qué?

R: Sus padres no tienen trabajo.

P: ¿Pero por qué?

(Y así continúa…)

En este ejemplo, el análisis ¿Pero por qué? conduce al menos a dos conclusiones muy diferentes. El criterio para escoger entre ellas es mirar dentro del ambiente en que se desarrolla cada una. Muchas soluciones pueden aplicarse a su problema, por lo que depende de usted encontrar aquella que se adecue mejor a la situación. El análisis ¿Pero por qué? por si mismo no guía automáticamente a la mejor solución. El solamente señala muchos caminos que usted podría tomar o no.

Ejemplo 1: ¿Pero por qué? en América Latina

David Werner, un organizador de salud comunitaria en América Latina, utilizó la técnica ¿Pero por qué? para encontrar las causas más fundamentales y destacadas del mal estado de salud generalizado de los vecinos en el oeste de México.

“… (Primero) Yo no miré más allá de las causas inmediatas de la enfermedad. Como lo ví, las lombrices y diarreas fueron causadas por pobre higiene y agua contaminada. La malnutrición, fue principalmente causada por escasez de comida en partes remotas, sequías en las zonas montañosas e inundaciones y vientos violentos que hicieron difícil el cultivo e incierta la cosecha.

Poco a poco me percaté de que muchas de las pérdidas (de niños, tierra o esperanza) no solamente tenían causas físicas inmediatas, sino que también, destacaban las causas sociales. Esta es la fotografía de un niño muy delgado en las manos de su malnutrida madre, eventualmente el niño murió de hambre. La familia fue (y continúa siendo) muy pobre. Cada año el padre tenía que pedir maíz a uno de los grandes terratenientes de la zona. Por cada kilo de maíz prestado al tiempo de plantación, él tenía que devolver 3 kilos en el tiempo de cosecha. Con estos altos intereses, la familia aumentó las deudas. Sin importar cuan duro trabajó el padre, cada año una mayor parte de lo que cosechó se gastó en pagar lo que debía al terrateniente.”

D. Werner, Helping Health Workers Learn, Front-7

El método ¿Pero por qué? no está explícito en esta historia, pero preguntando ¿Pero por qué? Warner  pudo ayudar a las personas a analizar sus problemas y prevenir el desperdicio de tácticas y recursos. Usando la técnica ¿Pero por qué? él pudo ver más allá de las causas más obvias para los problemas que estaba tratando de eliminar. De hecho, él aprendió que la malnutrición puede tener más causas que simplemente la falta de comida.

___Usted conoce qué son las causas raíz.

___Usted entiende qué es la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted entiende por qué se deben identificar las causas raíz.

___Usted sabe cuándo debe identificar las causas raíz.

___Usted sabe cómo funciona la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted conoce cómo decidir entre las opciones que obtiene a partir de la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted sabe como aplicar la técnica “¿Pero por qué?”

___You know how to apply the "but why?" technique

Herramienta #1: Guía de Discusión para Identificar las Causas Raíz.

Una nota para todos los lectores y participantes: Este ejercicio se ha desarrollado para ayudar a la práctica en identificar los factores más destacados que se encuentran detrás de un problema comunitario. Hemos estado llamando estos factores destacados “causas raíz”. Para identificar las “causas raíz”, utilizaremos una técnica conocida como “¿Pero por qué?”

Objetivo: Analizar un problema comunitario tratando de determinar su razón más fundamental o “causa raíz.”

Tarea 1: Seleccionar un miembro de su grupo para actuar como el “Interrogador.” Esta persona será la encargada de hacer las preguntas ¿Pero por qué?

Tarea 2: Escoger un tema para examinar, un problema específico. Una vez que el problema se ha identificado y descrito, su interrogador lo guiará en idenficar lo que su grupo considera son las “causas raíz” del problema. La identificación de las causas raíz debe realizarse respondiendo las preguntas “¿Pero por qué?”

Tarea 3: Luego de identificar algunas de las causas raíz para su problema prioritario, discuta cuales proximaciones pueden ser asumidas para eliminar o contrarrestar esas causas raíz.

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

En este punto usted debe mirar todas las posibles aproximaciones y seleccionar aquella que se adecue mejor a su problema, aquella que sea la mejor solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Antes de empezar

• Generar soluciones

• Evaluar soluciones

• Tomar una decisión

 

 

Sería agradable, cuando nos enfrentamos con un problema, que se nos ocurriera inmediatamente la solución perfecta, reconocerla como tal y estar listos para actuar. Desafortunadamente, no siempre es tan fácil. Incluso para un grupo de personas inteligentes y aplicadas, no siempre es fácil pensar en una solución a los problemas que enfrenta la coalición, y mucho menos una que sea eficaz y viable. Como cualquier otra cosa, esto requiere trabajo arduo por parte de todos los integrantes del grupo - pensar, evaluar y adoptar decisiones.

Y eso es en lo que nos enfocaremos en esta sección. En las siguientes páginas, hablaremos de las condiciones para la generación de una sesión de  ideas, así como los diferentes métodos que se puede utilizar para llegar a la mayoría de las ideas posibles. Entonces, una vez que se tienen más ideas y se sabe qué hacer con ellas, hablaremos de la forma de evaluar las soluciones. Por último, hablaremos del proceso de toma de decisiones, y, en particular, de la manera de llegar a un consenso.

Antes de empezar

Anteriormente, hablábamos de la importancia de contar con un lugar cómodo y una habitación bien iluminada para una reunión. Cuando se celebre una sesión para generar soluciones a un problema, es aun más importante que la gente esté relajada y a gusto tanto mental como físicamente. ¿Por qué? Por dos razones particularmente importantes:

• Promover la creatividad. Ayudar a la gente a pensar en diferentes maneras es siempre una tarea difícil. Se le está pidiendo a la gente ser creativa y utilizar una parte de su cerebro que pueden no estar acostumbrados a activar. Ser creativo puede ser difícil para muchos de nosotros. Una iluminación adecuada, sillas cómodas e incluso música relajante puede ayudar al flujo de ideas innovadoras.
• Promover la discusión abierta. La mayoría de las personas se sienten cómodas hablando sobre hechos o sobre opiniones de otros. Compartir las propias ideas, sin embargo, sobre todo las ideas en las que no se ha tenido tiempo para pensar, o que se cree que pueden ser inaceptables para el grupo, puede ser mucho más difícil. Nadie quiere que se rían de uno o ser tratado como tonto a causa de las ideas que uno ha sugerido. Entonces, es importante que la gente tenga suficiente confianza, tanto en sí misma como en el grupo, antes de empezar el proceso.

Hay dos ingredientes clave para hacer que la gente se sienta cómoda: relajarlos mentalmente y ver por su comodidad física.

Para que la gente se sienta a gusto mentalmente, es necesario que estén cómodos hablando con el grupo. Si se inició el proceso definiendo y analizando el problema, como tratamos en la Sección 5, los miembros del grupo habrán alcanzado un cierto nivel de comodidad entre sí, y el facilitador puede decidir que trabajar más en desarrollar las relaciones entre grupo no es necesario. Esto es particularmente cierto si los miembros del grupo se han conocido y trabajan juntos por un tiempo.

Por otra parte, si algunos o todos los integrantes del grupo no se conocen, y el ambiente parece ser un poco incómodo, se pueden tomar unos minutos para hacer un ejercicio de creación de equipos. No tiene que ser complejo ni serio. De hecho, algo un poco absurdo, como pedirle a cada uno del grupo que describa la cosa más asquerosa que ha comido o revelar como quién les gustaría reencarnar; podría ser sólo algo para soltar la tensión y ayudar a la gente a sentirse más a gusto con las demás personas.

Prestar atención a la comodidad física de los miembros es también importante. Si las sillas son muy duras, si aun con suéter se está tiritando o si la luz del sol molesta los ojos, es difícil concentrarse en otra cosa. Además, cuando se sienten incómodas, la mayoría de las personas tienen la mente menos abierta a nuevas ideas.

Probablemente no se pueda tener la reunión en ese lugar más cómodo (Aunque, a veces, ¡sí se puede hacerlo! ¿Por qué no celebrar una reunión en la playa?) Y, por supuesto, estos lugares igualmente no serán cómodos para todas las personas. Una reunión en la oficina del jefe podría ser adecuado para él, pero menos cómodo para los miembros de su personal.

Lo que se puede hacer, sin embargo, es tratar de introducir los aspectos del lugar en que se estaría más cómodo en el sitio de reunión. Usted puede poner música u ofrecer galletas con chispas de chocolate o poner cuadros en la pared.

E incluso si no se puede hacer mucho, probablemente se encontrará que hay algunas comodidades básicas importantes para todos y, si se desea, se pueden arreglar antes de la reunión. Algunas posibilidades incluyen:

• Sillas cómodas
• Iluminación adecuada
• Acceso a los baños
• Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos
• Tener periodos de descanso cuando la reunión sea demasiado larga
•  Refrigerios (como mínimo, debe haber  agua disponible)

 Asegurarse de que el edificio es accesible para discapacitados

Generar soluciones

Cuando el grupo está cómodo, sus integrantes estarán dispuestos a trabajar juntos y poder pensar en algunas posibles soluciones. A continuación se mencionan sólo algunas de las muchas formas de hacerlo. Se puede optar por la que el grupo prefiera; todas deberían ofrecer algunas buenas soluciones.

• Basta con recorrer la sala y pedir a cada uno que sugiera ideas. Sin muchos trucos, pero funciona.
• Hacer circular una hoja de papel alrededor de la sala. Las personas pueden escribir sus ideas, las cuales más tarde pueden ser discutidas sin que nadie sepa quien sugirió dicha idea.
• Escribir ideas. Esto es particularmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a muchas personas a generar y comentar ideas en un corto tiempo. Los grupos grandes se dividirán en pequeños grupos de cinco o seis. Cada persona escribe una posible solución al problema en su propia libreta. Luego, cada persona coloca su libreta en una mesa, en medio del grupo. Después, cada uno toma una libreta de otra persona y comenta sobre la idea. Deben mantenerse haciendo esto hasta que todos en el grupo que ha formulado observaciones sobre la idea, hayan comentado algo. Durante o después de la reunión, todas las ideas se discuten o se resumen en un informe.
• Lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una forma segura de plantear ideas en un grupo. El método es simple: El problema se dice y el secretario está en frente de la habitación con algunos pliegos de papel o una pizarra. Las personas en el grupo dicen las ideas que se les ocurren. El registrador anota todas las observaciones formuladas.

Algunas sugerencias a tener en cuenta para una sesión de lluvia de ideas incluye:

• Tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está en busca de entretenimiento para la próxima celebración, por ejemplo, no se debe pensar que no hay talento dentro del grupo.
• Puede que haya un excelente cantante que es demasiado tímido para ofrecer su talento, el cual no ha sido solicitado.
• Basta con dar instrucciones de que la gente puede o debe ser creativa en la sesión de lluvia de ideas; esto puede ayudar a aumentar el número y la calidad de las soluciones creadas.
• Ninguna idea es muy descabellada. El secretario escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula en la primera reunión podría llegar a ser posible e incluso deseable. También puede ser modificada por otros miembros del grupo y terminar siendo la solución perfecta para el problema.

Por ejemplo, un miembro de la coalición puede sugerir la idea de pedirles a los jugadores de la selección nacional de fútbol que sean mentores de los jóvenes. Eso podría ser imposible, pero la idea puede dar chispas a la imaginación de otro integrante del grupo y él/ella podría sugerir pedirles a los futbolistas locales que sirvan como mentores.

Incluso otro miembro del grupo puede sugerir pedirles a los entrenadores que apoyen a jóvenes que están teniendo problemas en casa y los patrocinen como estudiantes becados para sus campamentos deportivos de verano. Otras sugerencias surgen como resultado de estas ideas, y después de media hora de lluvia de ideas, el grupo tiene una larga lista de posibilidades para elegir.

• Nadie debe hacer observaciones sobre si son buenas o malas las ideas; no debe haber discusión acerca de ello en este momento. Se debe mantener la producción de todo tipo de ideas hasta que ya no se tengan más.
• Las ideas pueden ser compiladas en una o combinadas dependiendo de cómo la gente vea las conexiones durante el proceso.
• El facilitador debe mantenerse entusiasta y constantemente pedir más y diferentes ideas. Esto puede ser hecho incluso como un subastador, con constante cháchara y un rápido debate.
• Si el grupo se desvía del tema, el facilitador o  presentador debe cordialmente recordarles por qué están allí.
• El debate, el análisis, la selección de ideas vienen más tarde.

Variaciones sobre la lluvia de ideas:

• Un período de reflexión individual puede preceder a la actividad de grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y más tarde comparte con el grupo.
• Si la generación de ideas se hace un día después de que se define y se analiza el problema, los miembros del grupo pueden generar soluciones como "tarea" entre los dos períodos de sesiones.

Evaluar soluciones

Esperemos que el trabajo en las reuniones hasta este momento haya dado muchas potenciales soluciones. Ahora, es el momento de decidir cuál es la mejor idea. Hay muchas formas posibles de hacer esto. Un método  incluye hacer las siguientes tres cosas para cada idea:

• Juzgar cada idea independientemente. Se debe listar lo siguiente, por separado, en pedazos de papel:
  • ¿Qué le gusta de la idea?
  • ¿Qué no le gusta acerca de la idea?
  • ¿Qué efectos secundarios puede tener?
• Hacer las siguientes preguntas:
  • ¿Es práctico?
  • ¿Es eficaz?
  • ¿Es rentable?
  • ¿Va a ser fácil de poner en práctica? Hay muchos aspectos implicados en esta pregunta. Algunas preguntas relacionadas podrían ser: ¿Puede ser realizada por los miembros del grupo o se necesitará ayuda externa? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Alguien necesitará aprender nuevas habilidades?
  • ¿Va a ser aceptada por todos los implicados, es decir, por los miembros del grupo, los que se verán afectados, los que están haciendo (y están pagando) el trabajo? ¿Y por la comunidad en su conjunto?
  • ¿Es compatible con otras cosas realizadas por el grupo?

En cuanto a las preguntas anteriores, es fácil ver que las respuestas suelen ser bastante subjetivas. Gastar $1000 dólares en un proyecto no sería mucho si  se está trabajando con un subsidio de $ 300.000 dólares, pero puede significar mucho para grupos que cuentan con una menor financiación. Sin embargo, repasar las preguntas debe dar una buena idea de qué funcionará para el grupo u organización.

• Modificar la solución que se está contemplando si se han planteado sugerencias que puedan ser mejores.

Después de observar detenidamente cada idea y de sopesar los pros y los contras de cada una, ya se está ahora listo para tomar la decisión.

Tomar decisiones

Cuando se trata de cómo tomar una decisión, se puede:

• Pedirle a alguien que decida, y luego que le comunique la decisión al grupo.
•  Recibir aportes individuales de las personas, y luego una persona decide.
• Reunir las aportaciones del grupo, y luego tener una persona que decida.
• Votación
• Tratar de alcanzar un consenso entre todos los presentes en la reunión.

Todas estas son alternativas viables que puedan ser elegidas en momentos diferentes. Para el de proceso de resolución de problemas del grupo, sin embargo, recomendamos ampliamente la última opción. La elección por consenso - discutir y debatir las posibilidades hasta que todo el mundo llega a un acuerdo - es a menudo la más fuerte de estas ideas, porque todo el mundo es parte de la solución. Los miembros son mucho más propensos a apoyar plenamente la decisión de la cual ellos han sido parte.

Eso no quiere decir que siempre es fácil llegar a un consenso. A veces, podría ser, que cuando el grupo ha examinado cuidadosamente todas las opciones a su disposición, una resulta  claramente como superior a las demás. Sin embargo, cuando la solución no es tan evidente, puede ser todo un reto establecer un acuerdo, especialmente si las personas del grupo tienen opiniones fuertes.

Es necesario tener en cuenta los siguientes consejos:

• Evitar discutir ciegamente por opiniones propias. Es fácil encerrarse en lo que uno cree, pero quizá sin escuchar lo que otros realmente están diciendo. Es necesario asegurarse de escuchar con el mismo cuidado con el que uno habla.
• No cambiar de opinión sólo por llegar a un acuerdo. Si no se está satisfecho con la solución ahora, es probable que sea lo mismo mucho después, cuando ya se esté haciendo el trabajo por varios meses.
• Es fácil ver la situación como un "todo o nada": alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. Eso no es necesariamente el caso. Si el grupo está entre dos diferentes posibilidades, sería bueno ver si una tercera sería más aceptable para todos los involucrados.
• Si las personas se están frustrando o no se está progresando, se debe tomar un descanso. Sería buena idea tomar café, trabajar en algo diferente por algunos minutos, o suspender ese día. En ocasiones, tan sólo un breve respiro puede darle a la gente una nueva perspectiva.

¿Qué pasa si no se puede llegar a un acuerdo?

Si a través de la discusión no se llega a una decisión con la cual todos estén de acuerdo, existen unas cuantas opciones (sugerencia: antes de debatir las soluciones, el grupo puede decidir qué hacer si no se está de acuerdo con ninguna de las propuestas):

• Se puede probar una de las otras posibilidades para la toma de decisiones antes mencionadas (designar a una persona que tome la decisión final, hacerlo por votación, etc.).
• Se puede probar lo que los autores David Quinlivan-Hall y Peter Renner llaman la "técnica de grupo nominal". Para hacer esto, se le debe pedir a cada participante que le asigne un número a cada solución, que la número uno sea su solución preferida,  la dos sea su segunda opción favorita y así sucesivamente. Los números se suman todos, y la solución con el valor más bajo es la elegida.
• En algunos casos, se puede optar por no decidir o por aplazar la decisión hasta la reunión siguiente. Algunas ideas y opiniones pueden cambiar si se le permite a la gente un tiempo para pensar en ello.

Lo que sea que el grupo decida hacer, el facilitador debe solicitar comentarios después de que la decisión se ha tomado. Algunas preguntas podrían ser: "¿Tienen algún problema que les gustaría mencionar?", "¿Tienen usted alguna sugerencia sobre qué podría mejorar la situación?" y "¿Están completamente satisfechos con la solución que hemos elegido?

Para resumir

Generar y elegir soluciones dentro de un grupo son dos tareas muy difíciles. Se le está pidiendo a la gente que piense de forma creativa, que dejen de lado sus inhibiciones y que formulen nuevas ideas. Luego, se debe de ir un paso más allá y se les debe pedir que utilicen todas sus habilidades políticas y negocien una decisión.

Las buenas noticias es que cuando se ha llegado a este punto, ya casi se está listo para actuar. En la siguiente sección de este capítulo Poner en práctica las soluciones, hablaremos de la implementación del trabajo hasta ahora discutido. No obstante, si se ha estado siguiendo el proceso, definitivamente ahora es el momento de celebrar lo que ya se ha terminado. ¡El grupo ha recorrido un largo camino!

___Se entiende que es importante hacer que la gente se sienta cómoda para así estimular la creatividad y promover la discusión abierta de ideas.

___Se comprende que se puede hacer que la gente se sienta cómoda a través de actividades que fomentan la creación de equipos y de proveer comodidad física.

Se comprenden los diferentes métodos usados para generar soluciones:

___Basta con recorrer la sala y pedir que sugieran ideas.

___Hacer circular un pedazo de papel por la sala

___Anotar ideas

___Hacer una lluvia de ideas

Se sabe cómo evaluar las soluciones:

___El grupo ha juzgado cada idea de manera independiente.

___Se ha determinado si cada idea es práctica, eficaz, rentable y fácil de poner en práctica; es aceptada por todos los implicados y  está en consonancia con otras cosas realizada por el grupo.

___Se  han modificado las soluciones cuando ha sido necesario.

Se entienden las diferentes maneras de tomar una decisión:

___Se puede hacer que una persona decida y que anuncie la decisión al grupo.

___Se puede votar.

___Se puede tratar de alcanzar un consenso entre los miembros de la reunión.

___ Se pueden recopilar los aportes de las personas y, a continuación, hacer que una persona decida.

___ Se pueden recoger las aportaciones de los grupos, y luego decidir.

Se sabe qué hacer si la discusión no resulta en un acuerdo aceptado por todos los integrantes:

___Se puede intentarlo con alguna de las otras posibilidades para la toma de decisiones mencionas al inicio.

___Se puede intentarlo con la técnica de grupo nominal

___Se puede decidir no decidir

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué planificar la acción?

• ¿Cómo planificar la acción?

• ¿Cómo implementar la solución?

• Evaluar lo que sucede

• ¿Qué puede salir mal y qué hacer?

Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.

En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección 5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6 sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.

Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.

Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿Por qué planificar la acción?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la solución será aplicada.

• La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle. Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el capitolio con el gobernador.
• La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo. Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
• Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo. Consideremos la siguiente situación:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?

Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?

A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea mucho más necesario.

¿Cómo planificar la acción?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.

Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.

Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes individuales, factibles o  "medidas de acción”.

Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.

Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron tomar fueron:

• Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para conseguir su apoyo.
• Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus padres para informarles sobre el programa.
• Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos auditivos.
• Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los estudiantes que necesitan ayuda.
• Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

• ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el programa sea efectivo?
• ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
• ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización " abierta".
• ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se conseguirá?
• ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
• ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente? ¿Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un ejemplo.

Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿Cómo implementar la solución?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a trabajar:

• Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

• El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
• ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
• Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

Evaluar lo que está pasando

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión. ¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema? ¿Llegaron a una solución viable?

También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión  disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.

El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas, especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.

Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico. Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

¿Qué puede salir mal y qué hacer?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios,  ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.

Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se puede hacer si ocurren.

Si existe este problema...	..es necesario probar una de estas posibles soluciones
La persona equivocada se ofreció de voluntario para el trabajo.	Sugerir alguna otra cosa que esa persona puede realizar mejor. Pedirle a una segunda persona que trabaje con ellos en el proyecto.
Nadie se ofreció de voluntario para el trabajo.	Acercarse a alguien de forma privada y preguntarle si desea hacerlo. De este modo, no se expone a esta persona a la vista de todos. Reevaluar la necesidad y el valor global de la tarea. ¿Hay alguna razón por la cual nadie se ofreció de voluntario? Ofrecer algún tipo de incentivo (como boletos para un concierto) por hacer el trabajo.
El entusiasmo decae a medida que los integrantes sienten que el "trabajo real"  ya está hecho.	Realizar una fiesta para celebrar los logros y que sirva como un " impulso" para los próximos pasos.
La solución está tomando mucho tiempo.	Delegar tareas a un número mayor de personas. Intercambiar el liderazgo, dándole a la gente la oportunidad de  probar algo diferente y de llevar una perspectiva fresca a las labores. Revisar para ver si hay metas o trabajos que pueden ser eliminados o pospuestos, lo cual permite enfocar las energías en los trabajos fundamentales a la solución.
La solución despertó la oposición de la comunidad.	Es necesario detenerse y reevaluar lo que se está haciendo. Hay varios caminos que se puede elegir aquí: Usar la oposición como punto de competencia, enrollarse las mangas y dar una buena pelea. Tratar de apaciguar la oposición por medio de  una explicación más detallada del proyecto, encontrando puntos en común o consintiendo en puntos menores. Decidir que no es una batalla que se desee luchar ahora mismo y, por lo tanto, aplazar la solución o elegir una diferente.
Surge una nueva y mejor oportunidad.	Evaluar los pros y los contras para cambiar a la nueva solución. ¿Qué se puede perder al cambiar de corriente? ¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas superan los inconvenientes, pues, ¡adelante! Si no se está seguro sobre los resultados probables, se debe pedir retroalimentación (comentarios o sugerencias) de los expertos, líderes locales y/o aquellos afectados por el problema. ¿Qué piensan ellos?
La solución no parece estar funcionado.	Hacerse todos los miembros de la coalición las siguientes preguntas: ¿Estamos seguro de que le hemos dado tiempo suficiente? ¿Por qué no está funcionado? ¿Puede alguna parte del plan ser salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la adaptación del plan ser suficiente para salvarlo? Si finalmente se decide abandonarlo, se deberían reconsiderar algunas de las soluciones que antes se habían rechazado. ¿Tienen ahora más sentido en vista de la información actual?

Para resumir

La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.

Se entiende por qué se debe planificar la acción:

___Para proveer un marco en cual se apoyará la solución.  

___Para asegurarse de que se tomaron en cuenta todos los detalles.

___Para ahorrar tiempo, energía y recursos.

Se ha planificado la acción:

___­Se ha seccionado la solución en medidas de acción individuales.

___Se ha decidido en qué medida podrían ocurrir los pasos de acción.

___Se ha decidido quién hará el trabajo.

___Se ha decidido cuándo tendrá lugar cada medida de acción.

___Se ha decidido qué recursos se necesitarán y dónde se obtendrán.

___Se ha decidido qué se hará si algo sale mal.

___Se sabe qué medidas necesitan ocurrir primero.

Se ha  implementado la solución:

___Se ha asegurado que todo esté claro y que todos estén de acuerdo acerca del proceso.

___El facilitador ha hecho nuevas preguntas.

___Todos saben cómo ponerse en contacto.

 ___Se ha fijado otra fecha de reunión.

Se ha evaluado lo que ocurrió:

___Se ha evaluado el éxito de la reunión.

___Se ha evaluado el éxito de la solución.

Se sabe qué hacer si algo sale mal:

___Si la persona equivocada se ofrece de voluntario para hacer el trabajo.

___Si nadie se ofrece de voluntario para el trabajo.

___Si decae el entusiasmo.

___Si la solución está tomando mucho tiempo.

___Si la solución despierta oposición en la comunidad.

___Si aparentemente surgen nuevas y mejores oportunidades.

___Si la solución aparentemente no está funcionando.

Tool #1: Action planning sheet

Use the following table to list each of your action steps in the first row, and answer the following questions for each.

	Action Step 1	Action Step 2:	Action Step 3:
How much, or to what extent, will this action occur?
Who will do it?
When will it take place?
What resources do we need? Where will we get them?
What is the backup plan?
In what order will these steps occur? Does it matter?

Tool #2: Feedback form

At the end of the meeting, the facilitator and recorder can pass out the following sheets to be filled in anonymously by meeting participants.

Participant Feedback Form

Date of meeting:

Overall, how useful did you find the meeting?

What did you like best about the meeting?

What did you like least about the meeting?

Was the proper amount of time spent on each subject?

If not, which subjects took too long?

Which weren't given enough time?

What should be different about future meetings?

Additional comments:

We appreciate your help and feedback at and about today's meeting. The facilitator will address concerns brought up on these feedback sheets and send a letter to all participants in the next two weeks.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

"Our children have dramatically different life chances depending on where they were born. In Japan or Sweden they can expect to live more than 80 years; in Brazil, 72 years; India, 63 years; and in one of several African countries, fewer than 50 years. And within countries, the differences in life chances are dramatic and are seen worldwide. The poorest of the poor have high levels of illness and premature mortality. But poor health is not confined to those worst off. In countries at all levels of income, health and illness follow a social gradient: the lower the socioeconomic position, the worse the health.

It does not have to be this way and it is not right that it should be like this. Where systematic differences in health are judged to be avoidable by reasonable action they are, quite simply, unfair. It is this that we label health inequity. Putting right these inequities – the huge and remediable differences in health between and within countries – is a matter of social justice.
Reducing health inequities is...an ethical imperative. Social injustice is killing people on a grand scale." -excerpt from the 2008 World Health Organization Commission on Social Determinants of Health Final Report Executive Summary (PDF)

What are social determinants of health and development?

“Social determinants” refer to broader social factors, such as income inequality or social exclusion, that lead to or influence health and development outcomes. In Section 4 of this chapter, for instance, a development worker in Mexico tells of realizing that one of the major causes of malnutrition in the area where he was working was not that there simply wasn’t enough food. Sharecropping farmers were able to grow enough to feed their families, but had to borrow seed from the landowner to plant their crops. The terms of the loan were that, for every liter of maize borrowed at planting time, three liters had to be repaid from the harvest. With this high interest rate, farmers experiencing economic hardship went deeper and deeper into debt, and had to use more of their crop each year to pay the landowner. Without power, group solidarity, and influence, the farmers were unable to create conditions that assured the health and well-being of their families.

There is a great deal of research on the social determinants of health. Most of it points to three overarching factors:

• Income inequality. Once a country has reached the point of development where most deaths come not from infectious diseases (tuberculosis, dysentery, cholera, malaria, flu, pneumonia, etc.), but from chronic diseases (heart disease, diabetes, cancer), the economic and social equality within the society is a greater determinant of death rates and average lifespan than the country’s position with regard to others. The United States, for instance, lags behind Japan, Sweden, Canada, and many other less affluent countries in the life expectancy of its community members. The difference seems to be the size of the gap between the most and least affluent segments of the society.
• Social connectedness. Many studies indicate that “belonging” – whether to a large extended family, a network of friends, a social or volunteer organization, or a faith community – is related to longer life and better health, as well as to community participation.
• Sense of personal or collective efficacy. This refers to people’s sense of control over their lives. People with a higher sense or stronger history of efficacy tend to live longer, maintain better health, and participate more vigorously in civic life.

Many of the social determinants listed below are specific forms of or contributors to these three categories. At a community level, it may be difficult to influence income inequality directly, but a non-governmental or community-based organization may be able to approach it through addressing a particular issue. A small organization may be able to have more effect on social connectedness and the sense of efficacy, since collective action can influence both social ties and the experience of changing communities and systems.

The World Health Organization, in its publication The Solid Facts, recognizes the need to break these factors down into more manageable pieces. It lists ten factors that affect health and life expectancy, and advocates addressing each within a comprehensive program of social protection that addresses all of them within a society. These ten factors are:

• The social gradient (extent of equity or the difference in wealth and opportunity between those with the most and those with the least)
• Stress
• Early life experience
• Social exclusion (the opposite of social connectedness)
• Work
• Unemployment
• Social support
• Addiction
• Food
• Transport

The factors listed below are, in most cases, more specific than the three broader determinants discussed above. In addressing social determinants, however, keep in mind these broader factors, and gear programs and policies toward influencing them at whatever level you can, given the resources and scope of your organization.

The social determinants of a particular community health or development issue may be unique to a particular community or group, or may be part of the larger society. People from different immigrant cultures, different social classes, or with different levels of education might experience the same issue very differently because of different social factors.

There are three major ways in which social determinants may affect specific populations. These can also be viewed as levers – points of intervention – that can be used to address those social determinants and lessen their effects.

1.  Differences in exposure. Certain population groups, because of economics, geography, or other factors, may be more likely than others to encounter particular health risks. People in poverty, for example, are likely to be exposed to higher levels of stress, economic uncertainty, and unhealthy conditions than their wealthier people in their country.

A specific example: in low- and middle-income countries, rural villages experiencing poverty may get all their water – for drinking, washing, waste disposal, and other uses – from a single, above-ground source, such as a lake or stream. In that case, the villagers are far more apt to be exposed to water-borne diseases and pollutants than wealthier neighbors who can afford to buy bottled water or drill a well.

2.  Differences in vulnerability. Because of their poverty, their exposure to stress and uncertainty, or other factors, those same population groups might find themselves more vulnerable than others to health problems. The inability to pay for regular health care or medical treatment increases the possibility of chronic illness. In the example of the village above, poor nutrition, as a result of poverty, could increase villagers’ vulnerability to water-borne disease, as would the inability to organize to finance a village well.

3.  Differences in consequences. Differences in wealth, social standing, connectedness, and other factors can lead to very different outcomes where health issues are concerned. For a middle- or upper-class family in many countries, a minor health problem – missing a few days of work, paying a modest sum for treatment – might be just an annoyance. For a family experiencing poverty, it might be the difference between a roof over their heads and homelessness, or between children attending school and dropping out to go to work. Discrimination, high stress levels, employment conditions, and other factors can result in disparities in health and health care among different groups.

There are a number of social factors to address to improve conditions for health and development. Some of the more common factors to be addressed are:

Economic factors.

The unemployment rate, for example, has a great influence on such issues as domestic violence, substance use, depression, or physical illness. Economic inequality affects people’s stress levels, exposure to violence and toxins, educational prospects, access to services, high-risk behavior, and mortality rates.

Social inclusion.

Social connectedness and the cohesion of the community have been shown to have a direct relationship to good health and lower mortality rates. These factors can also encourage civic participation in changing conditions that affect group goals.

Education.

More education means not only better jobs and more affluence, but also a greater sense of control over one’s life. People with more education have more choices in health, housing, careers, and other areas that affect the quality of their lives.

Racial or ethnic bias.

Social exclusion can be the result of prejudice, which results in different access to health care, education, or other services.

Social norms of acceptance of particular behaviors or practices.

Smoking, or even harmful alcohol use, may be an accepted part of the culture of a community. In that case, many more people will adopt it than in a community where it is frowned upon.

Cultural factors.

There are many elements of culture that might have a bearing on social inclusion, efficacy, and income inequality.

• Gender roles in different cultures may lead to differences in opportunities for men and women, and to disparities in nutrition, health, education, and life opportunities for their children as well.
• Food preferences in different cultures may have profound health effects. For centuries, for instance, the Japanese ate a diet consisting largely of rice, vegetables, and fish, and, at least partly as a result, experienced fewer heart health problems than the meat-and-potato eaters in the United States.

In many cases, people only one generation removed from rural poverty – as typified by many Eastern European immigrants to the U.S. in the early 20th century – may eat more fat because being able to eat fatty foods, such as meat, symbolizes wealth in peasant cultures. Many turn-of-the-20th-century immigrants to the U. S. – the grandparents of contemporary Americans – thought fat children were healthy children, because fat children clearly get enough to eat, as opposed to going hungry. Starvation was a real danger in the time and place of their childhoods.

• Religion can have profound effects on both health and development issues.
• Attitudes toward mainstream culture can influence everything from medical care to whether or not high school students can attend dances. This, in turn, affects the type and amount of health care received, the sense of connectedness within a community, and many other factors.
• Language barriers can cut people off from health care and other services, make it difficult for them to find and keep decent jobs, and affect their children’s education.

The influence of mass media.

The media, particularly television, can send powerful messages about community health and development. In the 1950s in the U.S., smoking was portrayed in movies, magazines, and TV as glamorous and sophisticated. Now, there are no TV ads for cigarettes, virtually no one in the movies smokes, and anti-smoking messages are everywhere. These conditions both reflect and are partially responsible for the fact that fewer than 25% of adults in the U.S. now smoke.

The media can help or hinder other efforts to improve health (through programming that shows people exercising as a matter of course, for instance, or that shows the same people eating fatty fast food or drinking too much). They can also, similarly, encourage or discourage tolerance for others, push a political agenda, or condone or condemn such behavior as solving disputes with violence and engaging in sex without adequate protection against pregnancy or STIs.

Politics.

It is probably fair to say that all community issues are political to some degree. If a factory is poisoning town wells with its effluent, for example, local officials are faced with the choice of not dealing with the actual cause of the problem (the dumping of waste) and endangering community members’ health, or addressing the dumping and endangering community members’ jobs. Politicians with larger constituencies, using poll data, may pander to what they perceive as people’s selfishness and prejudice, passing legislation or instituting policies that discriminate against one group or another, or fly in the face of the public interest. Even honest differences of political opinion – over whether the government should be responsible for providing social services or not, for instance – can have enormous consequences in the community.

Living conditions.

Run-down or inadequate housing, dangerous streets, noise, and blighted neighborhoods all have their effects on those who experience them every day, as do manicured landscapes and calm environments. The stress of living in a difficult situation carries over into many other areas of life.

Geography.

Location may have a great deal to do with whether people receive services or not. In low- and middle-income countries, children from isolated villages in the mountains or on the seacoast may have no opportunity for school or medical care, for instance. In the U.S., as mentioned earlier, access to medical care and other services may depend on the availability of transportation. In urban areas, that access may have a lot to do with the neighborhood in which the services are located: another gang’s turf or a neighborhood perceived as hostile may be as effective in denying services as if they didn’t exist at all.

Why address social determinants of health and development?

 

Reasons for addressing the social determinants of an issue include:

If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well. To cure a disease, you have to treat more than the symptoms – but you usually have to treat the symptoms, too. Dealing with social determinants will not only resolve the issue over the long term, but will make alleviating the current effects of the issue possible also.

To eliminate cholera, one of the most important steps is to provide people with clean drinking water. During the London cholera epidemic of 1854, John Snow, a physician, mapped the houses where the disease struck. He learned that many of the stricken were drawing water from a pump that tapped a filthy part of the Thames River, because conventional wisdom said it was better than the piped water also available to them – which actually came from a cleaner area. He was able to close the pump and substitute piped for pumped water, almost immediately ending the outbreak. Snow’s insights about the social determinants of cholera, along with the later work of others, eventually helped to eliminate the disease as a threat in most of the developed world. But they also served to stop the 1854 epidemic.

Who should address social determinants of community health and development?

The Community Tool Box advocates for participatory approaches to planning and, in this case, for a participatory approach to analysis and intervention as well. The presence of members of the groups affected by the issue will ensure that everyone knows its full context and history, as well as what various segments of the community might be willing and unwilling to do about it. Those who should be involved include:

• Those directly affected by, or experiencing increased risk for, a particular health condition or community development issue.
• Policy makers, legislators, officials, or others who can affect the issue.
• Human services staff, administrators, and others (such as police officers, teachers, and coalition members) who are responsible for dealing with the issue at hand.
• Respected local figures, including advocates, clergy, and others in the community to whom people turn for support.
• Members of groups that may be asked to change or sacrifice or take action in order to address the issue. Employers, landlords and other property owners, health and human service workers, police, and teachers all might fall into this category.

When should you address social determinants of community health and development?

You should always look at the social factors that play a role in community issues, but there are some times when analysis of those factors is particularly important.

• When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough. As cities have found again and again, all the enforcement in the world won’t really stop youth violence. There has to be a change in the culture that creates that violence.

In the late 1960s, Philadelphia was a city of gangs. One night in 1969 in North Philadelphia, there were five shootings in a one-square-block area. The neighborhood was crawling with police who were apparently powerless to stop the string of attempted revenge killings (“attempted” only because only three of the shootings were fatal). What eventually succeeded, a couple of years later, was a peacemaking effort that involved the gang leaders and that addressed the social issues that lay behind the existence of gangs and violence in the neighborhood: the isolation and alienation of black youth from the society at large, the lack of jobs, and the irrelevance of school to young people whose main concern was getting home alive. Gang members formed entrepreneurial businesses – making films, developing clothing lines – and school became relevant because education was necessary to run a business successfully. Community violence lessened as truces were signed and hope for a reasonable life grew.

• When you’re advocating for legislation, policy change, or funding to address a community issue. The legislation, policy, or funding – and therefore your advocacy – should address the underlying causes of the problem you’re trying to solve, as well as its symptoms. Otherwise, you’ll be dealing with the symptoms forever.
• When you’re trying to demonstrate that fundamental change is needed. Change is difficult for everyone. Trying to get a whole community to change its attitudes and/or behavior is even more difficult. Being able to explain clearly how the changes are related to positive results can make things easier.
• When you’re looking for long-term solutions to long-term problems. Long-term solutions are impossible without taking into account the root causes of the problems you want to solve. Analyzing the social determinants of those problems makes it possible to address them, and come to real, permanent solutions.
• When your focus is on community wellness and prevention. Whether you’re trying to guard against a disease or debilitating condition, or trying to create a healthy community, you have to look at the issue as a whole in order to be successful. You can’t lower your blood pressure, for instance, without adjusting your diet, exercise, stress levels, and daily activities, all of which may be governed, to some extent, by social as well as personal factors. By the same token, you can’t alter racial tensions in a community without somehow addressing all the history that led to those tensions, the preconceptions and misconceptions on both sides, personal experiences, the attitudes of community officials and police, the racial prejudice endemic in the society, etc.

How do you address social determinants of community health and development?

Now that you’re convinced that addressing the social factors that cause or influence community health and development issues is important, how do you go about doing so? There are really two parts to addressing social determinants. The first is identifying how various social factors affect the issue you’re concerned with, and the second is developing and implementing an action plan based on an understanding of how, and from what angle, to approach them successfully in order to change the way the issue plays out in the community and, ultimately, resolve the problem.

Identifying social determinants

The issue you’re dealing with may be obvious, but it’s likely that all of its social determinants are not. There may be local customs that seem so obvious to the folks you’re working with that they don’t consider them worth mentioning, even though they may control a great deal of the community’s functioning. If they’re unique to that community or region, and you’re not a native, you’ll have to learn about them if you have any hope of changing conditions. In other cases, social factors may have to be traced through several layers of the society before you reach the point where they originate and can be influenced. The way to find out about these and other social determinants is to do a community assessment.

Assess the community to find the social determinants of your issue. The purpose of community assessment is largely to assess the community for needs and assets, but the strategies it proposes are equally useful in searching for social determinants of health and development.

• Start by talking to people:
• Community leaders
• Members of the group most affected by the issue
• Government officials
• Staff and volunteers of non-governmental health and community development organizations (NGO’s)
• Community activists and organizers
• Anyone who has a stake in the issue you are trying to address

If there are conflicting factions or “sides” involved in the issue, it’s important to hear from all of them. Even if you’re clear about who’s in the right, or about what needs to happen in order for the issue to be resolved, understanding all points of view can tell you a great deal about the social factors that underlie the situation in the community.

You can hear what people have to say in various ways:

• Individual interviews
• Group interviews
• Focus groups
• Community meetings
• Informal conversations
• Listening and observation at gatherings held for other purposes
• Learning as much as you can about community history. Social determinants of health and development often run deep and go back generations.

The Battle of Montaperti was fought between the Italian cities of Florence and Siena, then independent republics, in 1260. In the 21st century, a sports contest between the two, whether on the high school or professional level, often spurs a cry of “Remember Montaperti” by the Sienese – the victors 750 years ago.

Apply critical thinking principles to analyze the results of the assessment. Very briefly, these include:

• Make sure your information is accurate.
• Consider the reliability of your sources.
• Examine and challenge your own and others’ assumptions and biases.
• Identify the interests being served or ignored.
• Ask the right questions. This could also be considered a principle of critical thinking, and dovetails with the “But why?” technique. Some of the questions you might want to ask are:
• Whom does the issue affect?
• What do those affected have in common? Class? Race or ethnicity? Gender? Physical characteristics? Geographical origin or location? Behavior or personal practices? Lifestyle? Education? Employment? Personal history? Culture? Interests? Other characteristics?
• What is the history of the issue in the community? When did it become an issue? What else was happening at the time, both in the community and in the society at large?
• Who stands to gain, and who stands to lose – socially, economically, or politically – if nothing changes?
• Who stands to gain, and who stands to lose if changes are made? Is there a win-win option, where everyone benefits?
• Who has the power to create change in this situation? What are reasons they may or may not do so?
• Where is the issue centered, geographically and socially?
• Are there economic aspects to the issue? What would it cost to change the situation or to leave it as it is, and who would bear the cost in either case?

The “But why?” technique is actually quite simple. Once you have the answer to an initial question, you follow up the answer with “But why?” The answer to that question gets another “But why?” until you get as far as you can go. At that point, you have an answer that identifies the root of the problem, and therefore implies a solution.

Addressing social determinants

As we’ve discussed, most social determinants come down to:

• Economic inequality
• Social connectedness
• A sense of efficacy

The lower people’s economic levels, the less connected they are to others – through family, social groups and organizations, faith communities, etc.; the less convinced they are of their ability to control their situations and their lives, the greater the likelihood that they’ll experience more health problems than those in the society who fare better in those categories.

And as we’ve also discussed, particular individuals or populations are most likely to be disproportionately affected by health problems because of:

• Differences between them and others in the society in the level of their exposure to those problems.
• Differences in their vulnerability to those problems.
• Differences in the consequences to them of those problems.

These characteristics feed each other in a cycle of poverty and limited influence or agency. An effective intervention has to break that cycle by understanding the social determinants behind it and changing them and the conditions that they cause in a truly profound way.

You can develop interventions that can reduce people’s exposure to, their vulnerability to, and their consequences from health problems, and that can also encourage gains in economic equality, social connectedness, and efficacy. By doing so, you can help people not only improve their health and that of their children, but move up the ladder of economic and social status, thus cementing their gains, and securing them for the next generation.

This may seem like an impossible task. How can you change a society? It’s hard for governments and even harder for most NGOs and community-based organizations, given the limits on their resources. Major social change often takes not a single type of intervention, but an all-out assault on a number of social factors over a long period of time. Unless you’re a high government official, or have access to unlimited funds, you’re probably not planning anything that broad . . . and you don’t have to.

Rather than trying to concentrate on the huge issues, you can intervene in the environmental and policy conditions that reflect social determinants and that can more easily affect differences in exposure, vulnerability, and consequences. In the process of addressing these types of issues, the folks you’re concerned with can learn much of what they need to change their position in society.

Environmental here refers not just to the natural environment, but to the total environment of the people in question. That includes the built environment – buildings, roads, power sources, farms, etc. – as well as the social environment – culture, social rules and norms, government, business, education, economics, etc.. The term “environment” here encompasses all the natural and human physical, social, economic, and political structures that surround people’s lives.

Environmental and policy conditions include:

• Knowledge and skills. Individual and group knowledge and experience affect the availability of resources for supporting health and well-being. A villager who understands how to advocate with the government for clean drinking water, for instance, can greatly enhance the health prospects of their community.

Helping people gain knowledge and skills can be an intervention in itself, or be part of a broader intervention that nonetheless provides participants with tools to safeguard or improve their health and their lives. Some community development programs, for example, include literacy classes as part of the support they provide. With literacy, participants gain skills that allow them to continue and expand the community development activities they’ve begun, or to get jobs that will better serve them and their families. Literacy also gives people who’ve historically had limited power a means to power over their lives by helping them understand the forces working on them (not to mention the terms of contracts and other papers to which they’re asked to agree), and take action on their own behalf.

Providing knowledge of specific health issues and practices can have a dramatic effect on the health of a community. Safer sexual practices, for instance, can cut down on the incidence of HIV infection, and information about the treatment of infant diarrhea can drastically reduce infant mortality.

In both these examples, addressing a specific issue serves to address efficacy, and, in the case of literacy training, economic inequality as well. Depending on how programs are structured, most can also address social connectedness, either by bringing a community or population group together to work on an issue, or by creating a community among those involved (in literacy classes, for example.)

• Support within and between groups. Emotional support from family and friends, such as for the stress of difficult work or family situations, helps us cope with situations that cannot be easily changed. Links with other groups, such as faith communities or non-governmental organizations (NGOs), can provide access to goods and services. Just as important, joining with other groups to work for increased resources and better health conditions can permanently improve the quality of community life.

Again, an intervention to connect people or groups with others may stand alone, or may be integrated into a larger concept. A government agency might encourage groups to combine across ethnic or geographic lines in order to receive funding or training for health and community development projects. In a situation where the government is perceived as withholding support, a group of villages without access to health care, for instance, might come together to petition the government for a centrally located health clinic that would be easily reachable for all of them. Groups like this represent the most fundamental kind of community organizing, which brings groups and communities together to advocate for their interests and to take control of what happens to them.

• Barriers to, access to, and opportunities for resources and services. Some social groups, such as women or people from underrepresented ethnic groups, face discrimination and other barriers in gaining access to education, jobs, and basic services. The quality and availability of even basic education and health services are unfairly distributed among social groups.

In cases where education, jobs, services, and other necessities are unequally distributed, the appropriate action may be to organize the community, as above, to demand equal treatment; to use the court system to try to gain access and opportunity; or to attempt to address the issue locally, using available community assets and the initiative of local people. If the initiative comes from the government, it might create programs that remove or address barriers to opportunities and services, such as discrimination, unaffordable expense, geographic isolation, lack of transportation, limited literacy, and lack of job skills.

• Consequences of Actions. Research has long shown that people are more apt to take or continue action if it rewards them with goods, peer approval, pleasure, status, satisfaction, or the desired results than if it punishes them with high costs, disapproval, misery, loss of status, dissatisfaction, or frustration. If gaining access to health care or to healthy goods or practices is difficult, slow, and tedious, and often ends in failure, it won’t be long before people stop trying.

A possible remedy here is, as above, to improve access and break down barriers to access to goods and services, thus making the attempt to obtain them less frustrating and more likely to be repeated. Strategies might include providing transportation to and from existing services or distribution points, locating new services closer to where they’re needed, or lessening bureaucratic requirements. If the intervention involves action by participants, actions should be planned in small steps, so that people can easily experience success, at least at the beginning. A series of small successes is more likely to develop a sense of efficacy and keep people moving ahead than a grand failure.

• Exposure to or protection from hazards. Contact with environmental hazards – polluted water, toxic substances or dangerous practices in the workplace, endemic diseases such as malaria, widespread violence – increase risk for disease or injury. By the same token, actions taken to reduce or eliminate those hazards – drilling a new well, instituting protective workplace safety procedures, disease eradication campaigns, negotiating a peace treaty – work to make disease or injury less probable.

An intervention to decrease or prevent exposure to hazards can take any one of several forms. A self-help program to dig a well or use filters to obtain clean water, channel sewage, grow food without pesticides or chemical fertilizers, eliminate VOCs (volatile organic compounds, often-toxic chemicals – used in glues, dyes, paint, and solvents – that vaporize at room temperature and can affect the health of many people) in a building, or clean up a neighborhood can not only improve health conditions, but increase participants’ sense of efficacy as well.

A different approach might involve advocacy for government assistance or services – drilling a well, installing a sewer system, establishing a health clinic, instituting public transportation, etc. – or to pass or prevent laws that affect exposure to health risks. These actions would speak to both social connectedness (community organizing brings communities or groups together to apply pressure and advocate effectively) and participants’ sense of efficacy.

A third possibility that also addresses both social connectedness and efficacy might involve an initiative to change the behavior of – or prosecute – a corporation or other party responsible for pollution, unsafe workplace practices, illegal dumping, shoddy and dangerous construction, selling harmful products, or other potential hazards.

• Policies. Policies that affect community health and development may be formal or informal, and may be those of governmental or non-governmental bodies (e.g., corporations, institutions, foundations, professional associations). They may relate to the provision of goods and services (e.g., clean water, adequate food, health care, education, housing) or to regulations and their enforcement (e.g., environmental and drug laws, welfare rules, trade regulations, non-discrimination laws in employment and education.) Public policies often mirror a community’s or society’s norms (the unspoken rules of “how things should be”), and, as a result, are often a direct reflection of social determinants.

Changing or instituting policy is generally a matter of advocacy. It’s important because policies can, and do, affect all three of the differences – in exposure, vulnerability, and consequences – that create less healthy conditions for populations experiencing increased risk.

An initiative aimed at policy change can start at any level. It may begin with government, with the realization by legislators, other elected or appointed officials, or an agency that some sizeable group of community members is in danger of, or already suffering from, disparities in health. It may begin with an NGO or grassroots organization that works with (or is composed of) that group. Or it may begin with the people themselves, who have simply come to the end of their patience with their situation.

Policy change is often difficult, but, in the long run, it can be the most effective means of improving health and development outcomes, because it can lead to real social change. The ideal intervention would be one that either originates with, or involves those who will benefit from the change in question, since that gives them control over what happens to them.

Several principles, assumptions, and values help guide collaborative action to create conditions that promote health and development. These include:

• Priority issues and strategies for collaborative action are best determined by people most affected by the concern. This can enhance community efficacy and empowerment, and is also most likely to address the issues most important to those involved.
• Since health and development outcomes are caused by multiple and interrelated factors at multiple levels, single interventions are likely to be insufficient. This suggests the importance of comprehensive interventions that address environmental and policy conditions at all levels.

Multi-pronged, multi-faceted interventions are the ideal, and are, in general, necessary to create real and permanent social change. The reality for small organizations, however, is that such interventions may not be possible, because of limited resources and geographic and/or political isolation. There are at least two ways to deal with this reality: One is to form a coalition, pulling in other organizations – including national and international NGOs and even the government where possible – to mount a collaborative effort on many fronts. The second is to develop a long-range strategic plan that takes as its base the saying of the Chinese philosopher Lao Tzu, “The longest journey begins with a single step.” That involves starting with a single issue in order to tackle something manageable and achieve a success that will energize and empower those affected. Then you can go on to the next issue and the next, always maintaining and consolidating gains as you go. In this way, you can end up with an effort that addresses the full range of social determinants, without exceeding your capacity at the beginning. It may take a while, but your chances of creating real change are better if you take it step by step, as long as you don’t lose sight of the goal.

• Collaborative efforts must bring about change in multiple sectors and systems. (This requires leadership to engage groups with different interests, such as those in business or education, to share resources and responsibilities in common purpose.

Again, depending on your resources, even a coalition or other collaborative body might have to take this one step at a time.

• The aim of support organizations is to build capacity so that local people can take action over time and across issues.

Capacity-building involves helping local people gain the skills and knowledge – and establish or strengthen the community organizations and institutions – necessary to allow them to take action and control their own fate. That may entail direct training, using resources like the Community Tool Box, and a certain amount of “on-the-job training”. There’s no substitute for experience in health and community development, although having some background before you’re thrown into it is certainly helpful.

At some point – earlier is usually better than later, and from the beginning is often best – local people have to be directly involved in planning and carrying out strategies for improving their situation. Taking on responsibility and leadership positions builds both a sense of efficacy and connectedness in the local population, and also puts their future where it belongs – in their own hands.

• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change. (Partners must convene conversations that lead to addressing the issue, broker relationships, and develop resources for those doing the work of changing communities and systems.)

Partners can be NGOs or community health or development organizations, government agencies, corporations, academic institutions, faith communities – any party that is generally respected, has some clout, and can function as an honest broker.

As is perhaps obvious from the discussion directly above, an important goal of addressing social determinants is strengthening the ability of the community to sustain the changes that an intervention brings about. If a population is malnourished, giving them food is only a temporary solution: helping them to develop self-sufficient and sustainable farming practices, or training them for necessary and available work, on the other hand, can be permanent ones.

Another important goal is to take on tasks that can actually be accomplished. A local entrepreneur, owner of a large and flourishing tire business, a real estate development firm, and several other successful ventures, was asked how he got to the position he was in. His answer was simple: “Crawl, walk, run.” He started small, with something he knew he could handle. When he succeeded at that, he used it as a base to take on something a bit more challenging, consolidated his gains again when he succeeded at that, and just kept going.

Social change often works the same way. Success breeds success, and you’re far more likely to be successful if you attempt something that’s challenging but doable. Once you accomplish it, you have a foundation from which to address the next issue, or the next level of issues. Communities never lack the most important resource – people, and their intelligence and determination – but they may lack the material resources that allow them to attempt overall social change – change that entails addressing several social factors and levels of power – all at once. They can do it, however, if they take it one step at a time.

The last bit of how-to in this section will be familiar to regular Tool Box users. You have to keep taking that one step at a time again and again and again for as far into the future as you want your community to exist. Addressing social determinants of health and development isn’t a one-time thing. People have to maintain their gains and their healthy practices, and teach the next generation what they’ve learned about creating a healthy community, so that it will continue to be one.

In Summary

“Social determinants” of health and development issues are the social factors that determine or influence the issues. Most fall into the three categories of economic inequality, social connectedness, and sense of efficacy. By understanding and addressing these social factors, you can increase your chances of resolving issues over the long term by getting at their root causes.

It makes sense to use a participatory approach to analyze and address social determinants of health and development issues. By including those who know the history and context of the issue, and by subjecting it to analysis from many minds and perspectives, you’re more likely to arrive at a thorough understanding of it. This kind of analysis is especially effective when it’s clear that simply putting a Band-Aid on the symptoms of the issue isn’t enough, and that you have to employ a long-term strategy in order to address it effectively. Such a strategy may incorporate advocacy for a change in law or policy and leadership training, as well as community-based actions.

A community assessment will help you understand what the social determinants are in a particular case. By asking the right questions to determine community reality – Who is affected and how? What are the patterns in who is affected, who is opposed to action, what are the interests at stake? What are the costs of action and inaction, and who will pay them? – and talking to those affected and others who may already know what the social determinants are in the situation, you can create a complete picture of the issue.

Using that picture, you can address the social factors in order to reduce the population’s exposure to, vulnerability to, and consequences from the issue at hand. The best approach is usually through environmental and policy conditions, rather than through attempting to change social factors – which can be far-reaching and ingrained in the culture of the society – all at once. Work toward incremental, sustainable change, help local people learn the skills to take over and continue the effort themselves, and make sure the effort continues indefinitely, and you’ll ultimately be successful in developing a healthy community.

What are social determinants of community health and development?

___Social determinants of community health and development issues are the social factors that determine and influence the issues.

___The three overarching factors are:

• Economic inequality
• Social connectedness
• Sense of efficacy

___The ways they most often play out are in:

• Differences in exposure
• Differences in vulnerability
• Differences in consequences for different populations

___More specific social determinants can include:

• Racial and ethnic bias
• Cultural differences
• Media influences
• Politics
• Living conditions
• Geography

Why address social determinants of community health and development?

___If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

___If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well.

___The social factors involved may have more resonance for those affected than the issue itself.

___It may be easier to approach an issue through its underlying social factors than to deal with it directly.

___Addressing the social determinants of community issues is crucial to understanding them fully, so that your strategy and tactics for dealing with them correspond to reality.

___Addressing social determinants presents a tremendous opportunity for learning and community leadership development.

Who should address social determinants of community health and development?

___Those affected by the issues (the targets of change).

___Those who can have an effect on the issues (the agents of change).

___Staff members from organizations that work directly with the target population and/or the issue.

___Respected community leaders and citizens.

___Those who will be asked to change, sacrifice, or take action in order to address the issue.

___Anyone else who has a stake in the issue.

When should you address social determinants of community health and development?

___When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough.

___When you’re advocating for changes in laws, policies, or funding.

___When you’re seeking fundamental change.

___When you’re seeking a long-term solution to a long-term problem.

___When your focus is on community wellness and prevention.

How do you identify social determinants of community health and development?

___You assess the community.

___You ask people who know.

___You apply critical thinking principles to the issue.

___You ask the right questions.

How do you address social determinants of health and community development?

___You work to address larger social factors through environmental and policy conditions, including:

• Knowledge and skills
• Support within and between groups
• Modification of access to, barriers to, and opportunities for resources and services
• Consequences of actions
• Exposure to or protection from hazards
• Policy change

___You’re guided by these basic principles:

• People most affected should choose the issues and plan strategies for the work.
• True change in social determinants demands comprehensive interventions that address multiple and interrelated factors at multiple levels.
• Collaborative efforts should aim at bringing about change in multiple sectors and systems.
• Support organizations should build capacity in the community to control its own fate.
• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change.
• Strategies should be self-sufficient and sustainable over the long term.
• Efforts should be aimed at goals that can be accomplished by the people in question with the resources at hand.
• Successes should be consolidated and maintained, so that new and greater challenges can be taken on.
• Efforts should continue indefinitely.

Example #1: Meet the Wonder Women of Indonesia

Rovina is one of hundreds of "wonder women" in Kopernik’s Wonder Women initiative that has empowered women to become clean energy micro-social-entrepreneurs, connecting life-changing solar lights, clean cookstoves, and water filters with last mile communities in some of Indonesia's poorest provinces.

More than 80 million people live without any electricity in Indonesia, and many more live with unreliable access to electricity.

Almost 100 million people rely on smoky, fuel-hungry three-stone fires for cooking.

And clean drinking water is often a costly luxury.

There is great demand for affordable, clean energy technologies, especially in the poorest provinces of eastern Indonesia, but geography and demography make energy access a huge challenge.

This is where Kopernik's Wonder Women Eastern Indonesia initiative comes in.

Equipping women with the skills and resources to become clean energy micro-social entrepreneurs is a viable, sustainable way of connecting these technologies with the people who need them the most.

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Example #2: Community Health And Literacy Center: A Health, Literacy & Recreation Hub

The Community Health and Literacy Center, formed out of a collaboration between the Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) and the City as unexpected partners, worked together to bring a neglected neighborhood both improved access to health care and health, promoting recreation and literacy opportunities.

The center, which opened in the spring of 2016, is a first-of-its-kind hospital-city partnership. The project includes a CHOP pediatric clinic; a full-service community health center run by the city’s department of public health; a branch of the Free Library of Philadelphia; and a modern recreation center with a playground and green space, run by the city’s Department of Parks and Recreation. It offers welcoming outdoor space for the neighborhood and an indoor community meeting space. The location has excellent public transit access, with a subway stop on site. CHOP and the city are working to integrate services and programming as a way to have more of an impact on improving population health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #3: Vita Health & Wellness District: Health at the Center of a Neighborhood Transformation

The Vita Health & Wellness District project was established through a partnership between the Stamford housing authority and Stamford hospital to revitalize an impoverished inner city area, in Stamford Connecticut, into a mixed-income community with expanded neighborhood services centered around a sustainable urban farm. Addressing the social determinants of health provide a framework for managing the neighborhood transformation in ways that would support and strengthen the existing community.

The Vita project is a great example of how a hospital can fulfill the Affordable Care Act’s mandate to engage its community by partnering to address the social determinants of health. The project also demonstrates how a forward-thinking community development organization can effectively partner with the health sector to pursue comprehensive community revitalization that could not have been achieved otherwise. These are still early days in what promises to be a fruitful and long-lasting partnership.

Read more about the Vita Health & Wellness District project on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #4: Rolling Hills Apartments: Weaving Together Opportunities for Healthier Lives for a Diverse Immigrant Community

Twin Cities LISC, a local community development financial institution, has partnered with local organizations and city agencies to create quality affordable housing with improved healthcare access, including constructing a Federally Qualified Health Center. LISC also employed community health advocates to weave together the isolated health-related efforts in the neighborhood of focus into a cohesive health agenda. More specifically, they connect and help support existing efforts, identify and help address gaps, and facilitate the conversations and activities that sustain collaboration.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for immigrants in St. Paul, Minnesota in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #5: Revitalizing People and Place with a Healthy Food Hub Origin

Following the devastation of Hurricane Katrina in New Orleans, the founders of what became Broad Community Connections (BCC) began to attend community meetings, and investigate with their fellow community members how to rebuild a city in disarray. These discussions highlighted many of the problems that many central New Orleans resident had faced even before the storm, including but not limited to economic disadvantage, community disinvestment, health disparities, and lack of access to many needed goods and services. BCC was designed to revitalize Broad Street, a commercial thoroughfare running through the heart of the city and to connect several of the central city neighborhoods.

Founded in 2008, BCC set its sights on improving health and improving economic vitality in the area. Ultimately, the ReFresh project provided a high-quality grocery store to a low-income food desert and created a multi-faceted hub to improve healthy food access and local food systems, foster community connectivity, support youth development, and anchor economic development.

Read more about the ReFresh project in New Orleans on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #6: Under One Roof: Health Care and Social Services in the Same Place

The Chicanos Por La Causa (CPLC) is the largest community development corporation based in Arizona. CPLC is committed to building stronger, healthier communities as a lead advocate, coalition builder, and direct service provider. CPLC helps more than 200,000 people through programs in four areas–housing, economic development, education, and health and human services. CPLC recognizes that the needs of the families it serves are complex as a family rarely approaches the CDC with only one need. As a result, CPLC sought to establish cross-sector partnerships that would more effectively and holistically meet the needs of families.

Read more about CPLC on Rooflines - The Shelterforce Blog, from the National Housing Institute.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #7: Boston Children’s Hospital Community Asthma Initiative

The Community Asthma Initiative (CAI), an initiative of Boston Children’s Hospital, began addressing health disparities in Boston neighborhoods impacted by asthma in 2005. CAI provides an enhanced model of care, which includes asthma education and home visits for families with children ages 2–18 living in the Greater Boston area that were previously treated in the Emergency Department (ED) or hospitalized as a result of asthma. CAI works with partners and coalitions to address asthma health disparities by implementing changes in policies at the local and state levels. As of June 2014 there were reductions in the number of children with ED visits, hospitalizations, missed school days, and missed work days for parents.

Read more about the Community Asthma Initiative from the National Forum on Hospitals, Health Systems & Population Health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #8: It’s Not Just About the Buildings: How Community Development Organizations are Promoting Residents’ Mental Health

Around the country, housing and community development groups are increasingly stepping up to partner with residents to improve community well-being by proactively strengthening residents’ emotional and mental health. Read more.

Example #9: Pilot Project Directs Healthcare Resources to Rural Missouri

A pilot project has been announced that plans to improve health outcomes in rural Missouri communities. It’s a collaborative effort between the Missouri Department of Social Services and the MO HealthNet Division.

The Transformation of Rural Community Health (ToRCH) project focuses on addressing social care challenges that impact residents’ ability to maintain their health and manage chronic conditions.

“(It’s) a groundbreaking initiative that empowers and encourages rural communities to collaborate to address healthcare-related social needs among their Medicaid population, with a focus on driving better health outcomes,” said Robert Knodell, Missouri Department of Social Services Director.

One key focus of the project is to tackle social determinants of health that influence overall wellbeing – safe housing, transportation, access to healthy foods, and physical activity opportunities. The U.S. Department of Health and Human Services explained that these needs influence the conditions where people are born, grow, learn, work, play, worship, and age.

“For too long, our payment systems have failed to reward hospitals for efforts to address some of the root causes of poor health,” said Kirk Mathews, MHD Chief Transformation Officer, “The ToRCH program allows hospitals to receive payment for proactively addressing issues that contribute to poor health outcomes. Under this model, hospitals are empowered to truly be in the ‘healthcare’ business in addition to the ‘sick care’ business.”

Six rural hospitals were selected last June as part of the pilot project, in Salem, Clinton, Sedalia, Rolla, Bolivar, and Richmond. The funding allows them to act as community hubs.

Click here to read the full article at the MissouriNet website.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.