فصل ۸: تدوین برنامه استراتژیک | Community Tool Box

تهیه برنامه راهبردی شامل چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، راهبردها و برنامه‌های اقدام، یک فرايند عملی است که برای کمک به گروه‌های فعال در باهمستان به کار می‌رود تا بتوانند چشم‌انداز مناسب گروه خود را فراهم کنند و راه‌هایی اجرایی را برای ایجاد تغيير ترسیم کنند. تهیه این سند به شما و سازمانتان کمک می‌کند که اهداف کوتاه‌مدتی را معين کنید و به آنها دست یابید و در عين حال چشم‌انداز درازمدتی را هم مدنظر داشته باشید. اجرای این فرآیند برنامه‌ريزی در گروه، پشتيبان اجرای ماموریتی دقیق، مشوقی برای حصول اتفاق نظر و مبنایی محکم برای روياهای گروهتان خواهد بود. در این بخش بررسی می‌کنیم که چطور و چه وقتی برنامه راهبردی گروه را در فرآیند برنامه‌ریزی سازمان‌ خود به اجرا بگذارید.

برنامه راهبردی یا نقشه راه

برنامه راهبردی يک فرايند برنامه‌ريزی عملی است که می‌تواند در هر سازمان يا اقدامی مورد استفاده قرار گیرد. اين ابزار جامع برنامه‌ريزی، نقشه‌ راهی برای سازمان شما است تا بر اساس آن از ایده و رويا به سوی اقدام حرکت کنید و به نتايج مثبت در باهمستان‌ خود برسید.

چرا سازمان شما باید بر اساس این نقشه راه حرکت کند؟  

• فرايند تولید این سند شالوده‌ای محکم برای روياهای شما می‌سازد و ایده‌های خوب را با مشخص کردن کارهایی که برای تحقق چشم‌اندازتان باید انجام دهید، امکان‌پذیر می‌کند.
• با ايجاد این فرآیند در کوششی گروهی، سازمان شما می‌تواند حول موضوع محوری‌اش اجماع ایجاد کند و مجال برداشتن گام‌های لازم را به سازمان شما بدهد.
• اين فرآیند به شما فرصت می‌دهد که چشم‌انداز و ماموریت گروه را با کمک افرادی در باهمستان تهیه کنید که کار شما بر زندگی‌شان تاثیر خواهد داشت. اين یعنی بسیار محتمل‌تر خواهد بود که کار شما به نيازها و خواسته‌های واقعی باهمستان بپردازد نه چيزی که شما تصور می‌کنید نیاز آن‌ها است.
• اين سند به شما اجازه می‌دهد که در سازمان خود بر اهداف کوتاه‌مدت تمرکز کنید و در عین حال چشم‌انداز و رسالت درازمدتی را نیز مدنظر داشته باشيد.

چه زمانی باید از فرآیند برنامه‌‌ریزی راهبردی استفاده کنيد؟

به دلیل جهت و نظمی که این نوع برنامه‌ریزی ایجاد می‌کند، استفاده از آن همیشه توصیه می‌شود. ولی در برخی موقعیت‌ها استفاده از این فرآيند به طور خاص خیلی مفید است. این‌ زمان‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:

• وقتی در صدد راه‌اندازی یک سازمان جدید هستید
• وقتی سازمان شما برنامه تازه يا پروژه بزرگتری را آغاز می‌کند يا قرار است در مسیر تازه‌ای کاری را شروع کند
• وقتی گروه شما در تلاشی که از قبل شروع کرده وارد مرحله‌ تازه‌ای می‌شود
• وقتی که سعی می‌کنید جان تازه‌ای به برنامه‌‌ قدیمی‌تری ببخشید که موضوع محوری یا سرعت پیشرفت‌اش را از دست داده است
• وقتی تصمیم دارید از تامين‌کننده‌ مالی درخواست بودجه‌ کنید.

چشم‌انداز (رويا)

چشم‌انداز شما منتقل‌کننده‌ آن چیزی است که سازمان شما به‌عنوان شرایط آرمانی برای باهمستان در نظر می‌گیرد. یعنی موقعیتی که در آن اغلب مسایلی که برای شما مهم هستند به نحو کاملی حل و فصل شده‌ باشند. سازمان شما می‌تواند با تدوین چشم‌انداز، اصول و باورهای خودش را برای جمع بزرگتری در باهمستان و همچنین کارکنان، مشارکت‌کنندگان و داوطلبان روشن‌ کند.

بيانيه‌های چشم‌انداز معمولا دارای چند ويژگی‌ مشترک هستند:

• اعضای باهمستان آن را می‌فهمند و همگی بر آن اتفاق نظر دارند
• به آن اندازه‌ای گسترده هست که شامل دیدگاه‌های محلی متنوعی باشد
• الهام‌بخش و روحیه دهنده است
• محتوا و پیام آن به دلیل ساده و کوتاه بودن به راحتی قابل انتقال است

نمونه‌هایی از چند بیانیه چشم‌انداز که واجد معيارهای بالا هستند:

• کودکان سالم
• خيابان‌های امن، محله‌های امن
• هر خانه‌ای، مأمنی است
• آموزش برای همه
• صلح در زمين

ماموریت ( چه چیزی و چرا)

تهيه‌ بیانيه‌ ماموریت گام بعدی در فرآیند برنامه‌ریزی اقدام است. بيانيه‌ ماموریت سازمان توصیف‌ می‌کند که گروه قرار است چه کاری بکند و چرا قرار است این کار را بکند. بيانيه‌های ماموریت شبیه بیانيه‌های چشم‌انداز ولی منسجم‌تر هستند و قطعا بیشتر از بیانيه‌های چشم‌انداز«معطوف‌به‌عمل»اند. بیانیه ماموریت ممکن است به مشکلی مانند ناکافی بودن مسکن بپردازد، یا در جهت تحقق هدفی مانند دسترسی همگانی به خدمات بهداشتی تعریف شود. اين بیانیه‌ها زياد وارد جزييات نمی‌شوند و با اشاره‌هایی بسیار کلی اعلام می‌کنند که سازمان شما چطور می‌تواند مشکلاتی را که به آن‌ها اشاره کرده حل کند. بعضی از اصول راهنمای کلی برای بيانيه‌های ماموریت از این قرارند:

• موجز و مختصر باشد. شاید به کوتاهی عبارت چشم‌انداز نباشد ولی بیانیه‌ ماموریت باید منظور را در یک جمله بیان کند.

• معطوف به نتيجه باشد. بیانیه‌ ماموریت نتایج کلی را که سازمان شما برای رسیدن‌ به آن‌ها تلاش می‌کند، توضیح می‌دهد.
• فراگیر باشد. بيانيه‌ ماموریت نکاتی را درباره‌ اهداف کلی گروه شما بیان می‌کند، ولی بسیار مهم است که این کار را با بیانی کلی و عام انجام دهد. یک بیانيه‌ ماموریت خوب راهبردهای خود را محدود نمی‌کند يا بخش‌های مختلف باهمستان را که ممکن است درگیر پروژه شوند، از حوزه کار خود بیرون نمی‌گذارد.

بیانيه‌های ماموریت زير نمونه‌هایی هستند که واجد معیارهای بالا هستند:

• «ترويج سلامتی و پرورش کودک از طریق برنامه‌های جامع خانوادگی و برای باهمستان»
• «ايجاد يک باهمستان آفريقايی-آمريکايی بالنده از طریق توسعه مشاغل، آموزش، مسکن و افتخارات فرهنگی»
• «پديد آوردن محله‌ای امن و سالم از طریق برنامه‌ریزی مشارکتی، اقدام در باهمستان و حمايت از تغییرات مناسب در سياست‌گذاری».

اهداف اختصاصی (چه مقدار از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد)

وقتی سازمانی بیانيه‌ ماموریت‌اش را تهیه کرد، گام بعدی تعریف اهدافی اختصاصی است که متمرکز بر تحقق آن ماموریت باشند. اهداف اختصاصی به نتايج مشخص و سنجش‌پذيری اطلاق می‌شود که برای تحقق هدف کلی‌تر در نظر گرفته می‌شود. اهداف اختصاصی يک سازمان به طور کلی مشخص می‌کند که چقدر از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد. برای مثال یکی از اهداف اختصاصی در یک ابتکار محلی در زمینه ترویج مراقبت و نگهداری از سالمندان می‌تواند به این شکل باشد: «تا سال ۲۰۱۵ (تا چه زمانی)، تعداد سالمندانی که از تماس روزانه خود با کسی خبر می‌دهند که از آن‌ها مراقبت می‌کند (از چه چيزی) تا ۲۰درصد (چه مقدار) افزایش پیدا می‌کند.» اهداف اختصاصی در سه نوع تعریف می‌شوند:

• اهداف اختصاصی رفتاری. این اهداف ناظر به تغيير رفتارهای مردم (آنچه می‌کنند و می‌گويند) و نتیجه رفتارهای‌ آن‌ها هستند. مثلا، گروهی که برای بهبود وضع محله فعالیت می‌کند، ممکن است هدف خود را افزايش میزان تعميرات خانه‌ها (رفتار) یا بهبود وضع مسکن (نتيجه) در نظر بگیرد.
• اهداف اختصاصی نتیجه‌بخش در سطح باهمستان. این اهداف نیز به نتیجه اهداف رفتاری مربوط هستند ولی بيشتر در سطح باهمستان تعریف می‌شوند تا سطح فردی. مثلا همان گروه پیشین ممکن است هدف خود را افزایش درصد مسکن آبرومند و مقرون‌به‌صرفه‌ در باهمستان تعریف کند.
• اهداف اختصاصی فرآيندی. اين‌ گروه از اهداف، زمینه‌ساز اجرای فعالیت‌های لازم برای تحقق اهدافی دیگر هستند. مثلا گروهی ممکن است تهیه یک برنامه‌ جامع برای بهبود مسکن در محله را در نظر بگیرند که مستلزم تحقق یک مجموعه اهداف اختصاصی در طول فرآیند است.
• مهم است که بدانیم انواع مختلف اهداف بالا قابلیت تلفیق دارند. بیشتر گروه‌ها در تدوین اهداف اختصاصی هر سه نوع را در نظر می‌گیرند. نمونه‌هایی از این اهداف شامل این مواردند:
• تا دسامبر سال ۲۰۱۰، وقت گذاشتن والدین (يعنی صحبت کردن، بازی کردن، خواندن) برای فرزندان زیر دو سال‌ ۳۰ درصد افزايش پیدا کند (هدف رفتاری).
• تا سال ۲۰۱۲، تعداد جوانانی که از دبيرستان فارغ‌ التحصیل می‌شوند، ۴۰ درصد افزایش پیدا کند (اهداف نتیجه‌بخش در سطح باهمستان).
• تا سال ۲۰۰۶، درصد خانواده‌هایی که صاحب خانه هستند، ۳۰ درصد بیشتر شود (اهداف نتيجه‌بخش در سطح باهمستان).
• تا دسامبر امسال، یک برنامه‌ آموزش داوطلبان برای همه‌ داوطلبان اجرا شود (هدف فرايندی).

راهبردها ( چگونگی)

به طور کلی، سازمان‌ها راهبردها یا استراتژی‌های متنوعی را برای خودشان تعریف می‌کنند. اين راهبرد‌ها طیف بسيار وسیعی از افراد و منابع و حوزه‌های اختصاصی را دربر می‌گیرد.

نمونه‌هایی از راهبردهای کلی:

• برنامه بهداشت و سلامت کودکان می‌تواند از بازاريابی اجتماعی در جهت بهبود رابطه بزرگسالان و کودکان استفاده کند.
• تشویق هنرمندان به اجرای آثارشان در طرح‌های بهسازی محیطی، حال و هوای هنری باهمستان را تقويت می‌کند.

پنج نوع راهبرد مشخص می‌تواند به هدایت بيشتر این مداخلات کمک کند:

• ارايه‌ اطلاعات و تقویت مهارت‌ها (مانند ارایه‌ آموزش مهارت‌ها در زمینه مديریت اختلاف)
• تقويت خدمات و پشتيبانی (مانند اجرای برنامه‌های نظارتی برای جوانان در معرض خطر)
• مناسب‌سازی میزان دسترسی و تشخیص موانع و فرصت‌ها (مانند پرداخت کمک‌هزینه تحصیلی به دانشجويانی که توانايی رفتن به کالج را ندارند)
• تغيير پیامد تلاش‌ها (مانند ارايه‌ مشوق‌هایی برای ترغیب اعضای باهمستان به کار داوطلبانه)
• اصلاح سیاست‌‌ها (مانند اصلاح سياست‌های مرتبط به مشاغل، برای آنکه والدین و اوليا و داوطلبان بتوانند با کودکان کم سن و سال‌تر وقت بیشتری بگذرانند)

برنامه‌ اقدام (چه تغييری رخ می‌دهد؛ چه کسی تا چه زمانی چه کارهایی را انجام می‌دهد)

برنامه‌ اقدام سازمان به تفصيل و به دقت توصیف می‌کند که راهبردها چگونه برای تحقق اهداف اختصاصی که پيش‌تر در فرآيند تهیه سند راهبردی مشخص شده‌اند، اجرا خواهند شد. این برنامه به این موارد اشاره دارد:

الف) تغييرات مشخصی که باید در باهمستان يا سيستم در پی‌شان بود، و

ب) گام‌های عملی مشخص لازم برای تحقق تغييرات در ابعاد و بخش‌های مختلف باهمستان

گام‌های عملی باید برای هر مؤلفه‌ای از مداخله يا تغييرات مطلوب ( سیستمی یا در باهمستان) تهيه ‌شوند. اين‌ها شامل موارد زیر هستند:

• گام‌های عملی: چه اتفاقی می‌افتد
•  اشخاص مسئول: چه کسی چه کاری می‌کند
•  تاریخ اتمام: زمان‌بندی هر گام عملی
•  منابع لازم: منابع و پشتيبانی (آنچه مورد نیاز است و آنچه که موجود است)
• موانع یا مقاومت‌ها (در برابر تغییر) و برنامه‌ای برای غلبه بر آنها!
• همکاران: چه کسان ديگری باید از اين اقدام باخبر باشند.

اين‌جا یک نمونه از گام‌های عملی را داریم که در نموداری ترسيم شده‌اند تا بتوانید به سادگی حرکت آن‌ها را دنبال کنيد:

گام عملی	اشخاص مسئول	تاریخ اتمام	منابع لازم	موانع یا مخالفت‌های بالقوه	همکاران
از شرکت‌های محلی بخواهيد که زمان کار والدین را منعطف کنند	خانم ماریا سوآرز	سپتامبر ۲۰۰۸	در مجموع پنج ساعت؛ دو ساعت آماده‌سازی پیشنهاد؛ سه ساعت برای جلسه و اياب و ذهاب	شرکت‌ها: ممکن است هزینه‌اش برای‌شان زیاد باشد؛ باید آن‌ها را نسبت به مزايای طرح برای شرکت متقاعد کنيم	اعضای گروه اقدام کسب‌وکار و گروه اقدام مدرسه

 

البته وقتی که طراحی برنامه‌ راهبردی را برای سازمانتان تمام کردید، تازه کارتان شروع شده است. برنامه‌ اقدام شما باید یک یا چندبار اجرا و بازنگری شود. باید از اعضای باهمستان نظرخواهی کنید و بر حسب آن نظرخواهی عناصری را به برنامه‌تان بیفزایید یا از آن کم کنید.

خلاصه

فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی به گروه‌های فعال در باهمستان کمک می‌کند که رويای‌شان را تعریف کنند، اهداف‌شان را مشخص کنند، راه‌های رسيدن به آن اهداف را ترسیم کنند و در نهايت روش‌های عملی را برای محقق کردن تغييرات لازم طراحی کنند.

تجدون هنا قوائم للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____لقد تشاركتم فهمكم بيان الرؤية والرسالة مع أعضاء منظّمتكم.

____تفهمون ما هو مهمّ بالنسبة إلى الناس في مجتمعكم المحلّي.

____لقد قرّرتم تركيز منظّمتكم العام (الموضوع والنطاق).

____لقد بنيتم بيان رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد حصلتم على الإجماع على رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد قرّرتم كيفية استخدام رؤيتكم ورسالتكم.

Ejemplo 1: Un ejemplo de VMOEPA: La Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR)

a Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR) discutida abajo es una iniciativa comunitaria para prevenir embarazo adolescente.

La Visión de RLR:

La Coalición RLR se formó porque muchos miembros de la comunidad estaban cansados de ver a adolescentes teniendo bebés antes de que estuvieran preparados. Los niños (tanto los padres adolescentes como sus hijos) sufrían de embarazos tempranos y no deseados. Nuestra comunidad también tuvo un alto índice de embarazo adolescente y enfermedades de transmisión sexual entre adolescentes. Las madres adolescentes no obtenían cuidados prenatales adecuados para si mismas o sus hijos. Lo peor de todo, sin embargo, era que muchos de los padres adolescentes parecían haber perdido toda esperanza - creían que no había mucho que podían hacer para cambiar su futuro.

Queríamos que nuestra visión incluyera las voces de todos los miembros de nuestra comunidad, incluyendo a padres y adolescentes. Nos reunimos y trabajamos en las siguientes declaraciones de visión para capturar nuestro sueño:

• "Adolescentes saludables"
• "Bebés saludables"
• "Padres que se preocupan"
• "Una comunidad de esperanza"
• "Sexo seguro"
• "Poder adolescente"
• "Relaciones de cuidado"

La Misión de RLR:

Habiendo determinado una visión clara para nuestro grupo, el siguiente paso era nuestra declaración de misión: qué será lo que haremos y por qué. Lemos las guías sobre planeamiento estratégico - sabíamos que una declaración de misión, como el de visión, debería ser suficientemente general para ayudar a atraer a personas hacia un propósito común. Así que en la misma reunión en la que hablamos sobre nuestra visión, también tuvimos ideas sobre la declaración de misión. Obtuvimos esto:

"Nuestra misión es reducir el embarazo y enfermedades de transmisión sexual adolescente en el Condado de Dade a través de un esfuerzo a escala comunitaria que proveer educación y apoyo a personas jóvenes y sus familias."

Nuestros objetivos en RLR:

En nuestra siguiente reunión, decidimos volvernos aún más específicos sobre lo que queríamos lograr. Establecimos objetivos medibles y temporales. Estábamos tratando de poner cosas que fueran desafiantes, pero también realistas. Terminamos al hacer una lista oficial de objetivos (¡Es genial para mostrar a los financiadores!)

Para poder lograr nuestra misión, RLR tiene los siguientes objetivos que, al ser usados en conjunto, nos ayudarán a llegar a nuestra meta:

Nuestras Estrategias en RLR:

Desde luego, la siguiente pregunta (para nosotros y nuestros fundadores) era, "Tus objetivos se ven genial - de modo que ¿cómo vas a llegar a ellos?" De modo que fuimos de vuelta al cuarto de reuniones para hacer una lluvia de ideas sobre posibles estrategias. Obtuvimos estas estrategias (componentes de intervención) y elementos más específicos:

Perseguiremos las siguientes estrategias para llegar a nuestros objetivos:

1. Proveer información y realizar habilidades

• Involucrar a profesores del área en educación sexual de nivel para graduados
• Asistir a iglesias locales a implementar sesiones de conciencia entre padres-niños (por ejemplo, en una serie de charlas se puede discutir cómo hablarles a tu adolescente sobre sexo)

2. Realizar servicios y apoyo

• Extender actividades extracurriculares supervisadas en las escuelas y organizaciones de juventud

3. Modificar acceso, barreras y oportunidades

• Establecer una clínica escolar en los colegios para aumentar acceso a anticonceptivos para adolescentes que deciden ser sexualmente activos

4. Cambiar las consecuencias de los esfuerzos

• Proveer incentivos, como ceremonias de reconocimiento público, para adultos y jóvenes que contribuyen a los esfuerzos para reducir embarazo adolescente

5. Modificar normas

• Incluir educación sexual comprensiva en el currículo para kindergarten hasta secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para hacer decisiones sexuales, y planeamiento familiar y anticonceptivos en tiempos apropiados

Una muestra del Plan de Acción de RLR:

Aquí en RLR sabemos que no se puede resolver un problema como embarazo adolescente solo. Creemos que involucrar a diferentes partes (también llamado sectores) del Condado de Dade es la mejor manera de reducir los riesgos de embarazo adolescente. Vemos a nuestra coalición como un punto de enfoque donde todos los sectores de la comunidad - escuelas, organizaciones religiosas, organizaciones de salud, por ejemplo - pueden reunirse para crear algo más grande.

Comités de acción para cada uno de estos sectores - por ejemplo, un comité de acción escolar, un comité de acción empresarial - juntos para crear listas de cambios propuestos en la comunidad - nuevos programas, normas y prácticas para reducir riesgos. Para cada cambio, hemos completado una lista de "pasos de acción". Sin embargo, no paramos ahí con nuestro plan de acción. Sabiendo que tan seguido nos olvidamos de las cosas, las dejamos de lado, o no obtenemos todo el apoyo que necesitamos en cierto tiempo, pusimos una forma, que entregamos durante las reuniones para ver lo que los miembros del comité estaban haciendo. Esta forma de datos sirvió para tres propósitos: nos dejó saber cómo les estaba yendo a los grupos de acción, obtuvimos una oportunidad (temprana) para ayudar si era necesario y sirvió como un recordatorio gentil hacia los miembros de la coalición para continuar haciendo lo que habían aceptado hacer.

Acá hay una muestra del plan de acción:

Herramienta #1: Un Ejemplo Usando Dos Sesiones de Trabajo de Medio Día

Talleres de Planeamiento de Acción:

Proceso General: Una sesión de planeamiento de acción eficiente permite que un grupo diverso de participantes:

Clarifiquen un propósito común - Al escuchar, recolectar y revisar datos, y construir una visión y misión compartida.
Generen y critiquen opiniones - Al considerar factores de riesgo y protección, estrategias amplias y específicas, y un enmarque en la comunidad para acción, identifica los cambios particulares en comunidades y sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas) a ser buscadas para lograr la misión.
Obtengan consenso sobre los cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados - Al votar sobre la importancia y factibilidad de los cambios propuestos, o al hacer que los participantes registren sus preferencias para los cambios buscados.
Decidan cómo procederán como un grupo - Al discutir abiertamente, el grupo identifica los pasos de acción (i.e., quién hará qué para cuándo) para traer los cambios identificados.

Trabajo a Hacer Antes de la Sesión/Taller:

Lee el Capítulo Desarrollar un Plan Estratégico para asegurar que aquellos que están desarrollando el taller tengan un buen entendimiento del proceso VMOEPA.
Ten sesiones de escucha con una variedad de personas incluyendo a los más afectados.
 Documenta los asuntos o problemas, incluyendo datos sobre los desafíos del asunto al que tu organización se esta enfrentando.

Sesión/Día Uno (1/2 Da)

8:30: Desayuno Continental
9:00: Bienvenida e Introducciones
9:20: Sobrevista del Proceso de Planeamiento de Acción
9:30: VMOEPA... ¿Qué es VMOEPA (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)?
9:45: Visión: Promoviendo Desarrollo de Vecindades: Creando tu propia visión comunitaria
10:15: Misión: ¿Qué estamos intentando lograr y por qué?: Declarando tu misión
10:45: Objetivos: ¿Cuánto de qué será logrado para cuándo? Creando tus objetivos
11:15: Estrategias: Cómo lograremos esto: Identificando un grupo de estrategias amplias y específicas
12:15: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Uno
12:30: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Uno: Una declaración nueva (o renovada) de la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias. (Estas pueden necesitar revisión o aprobación por un grupo mayor.)

Tarea Antes de la Sesión/Día Dos: Revisar el "Inventario de Cambios Comunitarios y de Sistemas Potenciales para Promover Desarrollo de Vecindarios." Traer los cambios recomendados a ser buscados: a) por estrategia específica (i.e., proveer información y realzar habilidades, modificar acceso, barreras, y oportunidades, realzar servicios y apoyo, cambiar consecuencias, y modificar normas) y b) por sector comunitario (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno).

Día/Sesión Dos (1/2 Día)

9:00: Revisión de la Sesión/Día Uno y Sobrevista de la Sesión/Día Dos
9:15: Identificar Objetivos y Agentes de Cambio: ¿Quién se debería beneficiar? ¿Quién debería contribuir?
9:30: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Estrategia (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por estrategia)
10:15: Reportes de los Grupos Pequeños
10:45: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Sector (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por sector)
11:15: Reportes de los Grupos Pequeños
11:45: Construir consenso sobre cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados (e.g., usando votos)
12:15: Siguientes pasos:

Construir Consenso / Buscar Aprobación de un grupo mayor (si es apropiado)
Identificar Pasos de Acción para cada cambio a ser buscado (quién hará qué para cuándo)
Hacer un Plan para Documentar Progreso y Promocionar Celebración y Renovamiento

12:45: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Dos
1:00: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Dos: Un grupo de cambios comunitarios y de sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas a ser buscadas en cada sector relevante de la comunidad (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno)).

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان شما دو گام نخستین (از آنچه به اختصار VMOSA می‌خوانیم) در فرایند برنامه‌ریزی اقدام است. تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت برای موفقیت هر گونه طرح یا ابتکارعمل در باهمستان ضروری‌ است. این دو، انگیزه‌های گروه شما را به شکلی فشرده و دقیق بیان می‌کنند، به سازمان شما کمک می‌کنند که بر آن‌چه واقعا مهم است تمرکز داشته باشد و سکوی لازم برای توسعه‌ دیگر ابعاد برنامه‌های راهبردی شما را نیز فراهم می‌سازند. این بخش راهنمایی‌های لازم را برای تدوین و اجرای چشم‌انداز و ماموریت سازمان شما ارائه می‌کند.

بیان چشم‌انداز چیست؟

چشم‌انداز شما رویای شما است؛ آن‌ چیزی است که سازمان شما آن را وضعیت ایده‌آل برای باهمستان می‌داند. چشم‌انداز یعنی وضعیت مطلوبی که پس از رفع کامل مسئله‌‌ مهم مورد نظر شما در باهمستان ایجاد می‌شود: مثلا جهانی عاری از جنگ و یا باهمستانی که در آن همه افراد، فارغ از جنسیت و پیشینه‌ نژادی برابرند.

رویای سازمان شما، هر چه باشد، می‌تواند در یک یا دو جمله در چشم‌انداز به خوبی بیان شود. چشم‌انداز عبارت‌ها و یا جمله‌هایی کوتاه است که امیدهای باهمستان شما را برای آینده بازتاب می‌دهد. با بیان چشم‌انداز یا چشم‌اندازهای سازمانتان در واقع عقاید و خط‌ مشی سازمانتان را اول برای خودتان و سپس برای جامعه بزرگتری که در آن هستید، روشن‌ می‌کنید.

بیشتر چشم‌اندازها ویژگی‌های مشخص مشترکی دارند. اما به طور کلی، بیان چشم‌انداز باید:

• قابل درک و به اشتراک‌گذاری از سوی اعضای باهمستان باشد
• آن‌قدر فراگیر باشد تا ابعاد متنوع باهمستان را بازتاب دهد
• برای افرادی که در تلاش‌های شما دخیل هستند، الهام‌بخش باشد و به آن‌ها روحیه بدهد
• به آسانی به دیگران منتقل شود -  مثلا، آن‌قدر کوتاه باشد که روی یک تی‌‌شرت بشود آن را چاپ کرد.

این‌جا چند مثال از بیان چشم‌انداز می‌آوریم که شاخصه‌های بالا در آن رعایت شده:

• مراقبت از باهمستان
• کودکان سالم
• خیابان امن، محله‌ امن
• هر خانواده، یک خانه
• آموزش برای همه
• صلح بر روی زمین

بیانیه ماموریت چیست؟

حالا باید مراحل عملی دستیابی به چشم‌انداز خود را بیان کنید و اینجاست که تدوین بیانیه ماموریت گام بعدی شما در فرایند برنامه‌ریزی اقدامات می‌شوند. ماموریت هر سازمانی توضیح دهنده آن است که اعضای سازمان قصد انجام چه کاری را دارند و چرا آن کار را انجام می‌دهند. مثلا: «ارتقاء مراقبت از بزرگسالان از طریق ائتلاف و حمایتگری.»

بیانیه ماموریت شبیه بیان چشم‌انداز است و هر دو تصویری کلی نمایش می‌دهند. اما ماموریت قاطع‌تر و بیشتر از چشم‌انداز «اقدام‌-محور» است. بیان چشم‌انداز ممکن است برانگیزاننده‌ رویا‌های اعضای‌ باهمستان باشد. اما بیانیه ماموریت باید افراد را به عمل ترغیب کند.

این بیانیه ممکن است به یک معضل، مثل کمبود مسکن، اشاره داشته باشد، و یا به یک هدف؛ مثل فراهم کردن دسترسی به خدمات درمانی برای همه. هرچند بیانیه ماموریت وارد جزئیات نمی‌شود، اما به شکلی کلی  به این که چگونه سازمان شما قرار است معضل را حل کند و یا به هدف مورد نظر خود برسد، اشاره می‌کند. برخی از نکات راهنما درباره بیانیه ماموریت این‌ها است:

• فشرده است،‌ اما نه به کوتاهی بیان چشم‌‌انداز ولی باز هم حرف اصلی خود را در یک جمله بیان می‌کند.
• نتیجه-محوراست. بیانیه ماموریت نتیجه‌ بنیادینی را که سازمان شما برای دست‌یابی به آن کار می‌کند، توضیح می‌دهد.
• فراگیر است. هرچند بیانیه ماموریت بیان اهداف کلیدی گروه شماست، اما مهم است که همزمان جامع و همه-شمول باشد. یک بیانیه ماموریت خوب در راهبردهایش محدود نیست و یا منحصر به آن بخش‌های باهمستان نیست که ممکن است در پروژه‌ سازمان دخیل شوند.

مثال‌‌های زیر می‌تواند به شما در درک معنای یک بیانیه ماموریت موثر کمک کند:

• «ارتقای سلامت کودکان و توسعه آن از طریق ابتکار جامع خانواده و باهمستان»
• «توسعه محله‌ امن و سالم از طریق برنامه‌ریزی مشترک، فعالیت در باهمستان و تبلیغ سیاست‌ها»
• «ارتقای سلامت باهمستان و توسعه‌ آن از طریق پیوند دادن مردم، ایده‌ها و منابع به یکدیگر» (این بخشی از بیانیه  ماموریت «جعبه ابزار باهمستان» است.)

چرا باید چشم‌انداز و ماموریت خود را بیان کنید؟

چرا مهم است که سازمان شما چشم‌انداز و ماموریت خود را به شکلی که در مثال‌های بالا توضیح دادیم،‌ بیان کند؟ اول از همه، به این دلیل که بیان این دو به سازمان شما کمک می‌کند که بر اموری تمرکز کند که واقعا اهمیت دارد. هرچند سازمان شما این را می‌داند که در جهت بهبود باهمستان تلاش می‌کند،‌ اما فرآیند کارهای روزمره‌ای که هر سازمانی به آن مبتلا می‌شود، طوری‌ است که به سادگی باعث خواهد شد افراد از توجه به چشم‌انداز دور شوند. بیان چشم‌نداز و ماموریت به آن‌ها کمک می‌کند که در گیرودار کارهای روزمره مدام به خود یادآوری کنند که هدف اصلی آن‌ها در سازمان چیست.

دوم، بیان چشم‌انداز و ماموریت به دیگر افراد و سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که تصویری کلی از گروه شما و کاری که می‌خواهید انجام دهید به دست آورند. وقتی که چشم‌انداز و ماموریت شما به سادگی درمعرض دید باشند (مثلا روی برگه‌های رسمی سازمان درج شده باشد) دیگران می‌توانند هدف سازمان شما را بشناسند بدون اینکه برای به دست آوردن اطلاعات لازم به زحمت بیفتند. سپس، آن‌ها که علاقه‌مندی‌های مشترکی با شما دارند می‌توانند وقت بگذارند و اطلاعات بیشتری درباره‌ سازمان شما کسب کنند. بدیهی‌ است که این امر، هنگامی که نیاز به استخدام نیرو دارید و یا وقتی از دیگر سازمان‌ها می‌خواهید که با شما همکاری کنند نیز می‌تواند بسیار مفید باشد.

بیان چشم‌انداز و ماموریت در جهت دادن به کار و همبستگی اعضا‌ی گروه برای نیل به آنچه برای سازمان شما مهم است، کارآمد است و فرآیند تدوین آن‌ نیز به اعضا اجازه می‌دهد که سازمان را «از آن خود» بدانند. طبعا مردم به آنچه که در خلق آن دست داشته‌اند، بیشتر باور دارند.

بیان چشم‌انداز و ماموریت خود را چگونه تدوین کنیم؟

حالا که معنای چشم‌انداز و ماموریت را بهتر درک می‌کنیم، زمان آن است که سازمان شما نیز به تدوین آن بپردازد. اگر گروه شما قبلا چشم‌انداز و ماموریتی برای سازمان تهیه کرده، بهتر است آن را با شاخصه‌هایی که پیشتر برشمردیم، بسنجید. اگر اعضای سازمان شما معتقدند که چشم‌انداز و ماموریت فعلی سازمان باید بهبود یابد، فرایند زیر به شما کمک می‌کند که آنها را تغییر دهید:

دریابید که چه چیزی برای مردم در باهمستان شما مهم است

از آنجا که تدوین چشم‌انداز و ماموریت اولین گام‌ها در برنامه‌ریزی اقدامات بعدی و جهت دهنده‌ به تلاش‌های شما است، بسیار مهم است که این گام‌ها ریشه در باورها و ارزش‌های باهمستان شما داشته باشد. دانستن آنچه در باهمستان مهم دانسته می‌شود، در ساختن  یک گروه کاری قوی، موثر و پایدار نقش فوق‌العاده مهمی دارد.

بنابراین، یکی از اولین کار‌ها هنگام تدوین چشم‌انداز و ماموریت سازمان شما این است که مسئله یا مسئله‌های مهم برای باهمستان خود را شناسایی کنید.

راه‌های زیادی برای گردآوری اطلاعات در این زمینه وجود دارد، مثلا:

• برپایی «گردهمایی‌های عمومی» و یا «جلسات گفت و شنود» با اعضای باهمستان با هدف گردآوری ایده‌ها، افکار و نظرات در مورد اینکه مردم خواهان چه نوع تحولی در باهمستان‌اند.
• تشکیل «گروه‌های تمرکز» از افرادی که علاقه‌مند به پرداختن به مسئله و یا مسئله‌ها هستند؛ از جمله: رهبران باهمستان، افرادی که آن مسائل بر آن‌ها بیشترین تاثیر را دارد، پیشه‌وران محلی، چهره‌های مذهبی، معلمان و غیره.
• انجام مصاحبه با افرادی که در سمت‌های رهبری و خدماتی هستند - از جمله سیاستمداران محلی، مدیران مدرسه‌، بیمارستان، کارمندان نهادهای ارائه‌کننده‌ خدمات اجتماعی - در خصوص مسئله‌ها و یا نیازهایی که به عقیده‌ آن‌ها در باهمستان وجود دارد.

البته که می‌توان این راه‌های متفاوت گردآوری اطلاعات از باهمستان را در ترکیب با هم انجام داد. در واقع، اگر منابع لازم را در اختیار داشته باشید، معقول است که از همه روش‌های بالا استفاده کنید: ابتدا برای افراد در باهمستان این فرصت را فراهم کنید که به پرسش‌های شما پاسخ‌ دهند و سپس وقت بیشتری را در گروه‌های تمرکز به افرادی اختصاص دهید که باور دارید در حل برخی از مسائلی که در جلسات گفت و شنود در باهمستان مطرح می‌شوند، نقش قابل توجهی دارند و یا بر این مسائل تاثیرگذار هستند.  در نهایت، زمان کافی هم برای گفتگوی رو در رو با رهبران باهمستان بگذارید چون این‌کار به تقویت دانش و نیز هدف شما منجر خواهد شد.

تصمیم بگیرید که چه بپرسید

فرقی نمی‌کند که با یک نفر صحبت کنید یا سیصد نفر؛ هدف شما یکی‌ است: این‌که بدانید چه چیزی در باهمستان شما مهم است. این‌جا پرسش‌هایی را فهرست کرده‌ایم که ممکن است برای بحث شما با اعضای باهمستان مفید باشد. این پرسش‌ها را می‌توانید در مصاحبه‌های انفرادی، در گروه‌های تمرکز و یا گردهمایی‌های عمومی و یا هر شکلی دیگری که برای گردآوری اطلاعات انتخاب می‌کنید، به کار گیرید:

• رویای شما برای باهمستان چیست؟
• چه چیزی هست که دوست دارید، تغییر کند؟
• چه نوع باهمستانی (یا برنامه‌ای، سیاستی، مدرسه‌ای، محله‌ای، و غیره) می‌خواهید ایجاد کنید؟
• چه چیزهایی را مسئله و یا معضل عمده باهمستان (یا مدرسه، یا محله و غیره) تلقی می‌کنید؟
• چه چیزهایی را نقاط قوت و یا امکانات باهمستان می‌بینید؟
• به نظر شما هدف سازمان و یا اقداماتی که انجام می‌دهید چه باید باشد؟
• چرا به این مسئله‌ها باید پرداخته شود؟

وقتی که سازمان شما از مردم سوال می‌پرسد، گرداننده‌ بحث باید همه را تشویق کند تا نظرات خوب، امیدوارکننده‌ و ایده‌های مثبت آنها برجسته شود. قبل از همه، این نکته باید مطرح شود که چه موضوعاتی مهمترین‌ها برای سازمان و باهمستان شما است. مثلا آیا می‌خواهید به مسائل مرتبط با توسعه شهری بپردازید یا به مسايل مرتبط با بهداشت و درمان عمومی؟ رفتارهای نژادپرستانه در باهمستان یا فرصت‌های اقتصادی؟

پرسش دومی که باید به آن پاسخ دهید این است که سازمان شما در چه سطحی کار خواهد کرد. آیا کار آن محدود به یک مدرسه، یا یک محله خواهد بود و یا در سطح شهر فعالیت خواهد کرد؟ یا اینکه تمرکز تلاش‌های شما باید فراتر از این و در سطح استانی و یا ملی و یا حتی بین‌المللی باشد؟

اینها پرسش‌هایی‌ است که پاسخی سرراست و آسان ندارد. سازمان شما باید چیزهایی را که از باهمستان آموخته در نظر داشته باشد، و از راه بحث و تبادل نظر با اعضا بهترین مسیر را برای خود انتخاب کند. پیشنهاد ما این است که این بحث را برای همه اعضای سازمان باز کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.

بدیهی‌ است که اگر سازمان شما کمک مالی عمده‌ای از یک نهاد خاص دریافت می‌کند، آن نهاد ممکن است تعیین کند که اهداف عمومی گروه شما چه باید باشد. مثلا، اگر یک حامی مالی می‌پذیرد که برای کاهش گرسنگی در میان کودکان پول بدهد، حداقل بخشی از بیانیه‌ ماموریت سازمان شما باید به همین هدف اختصاص داده شود. اما حتی در چنین شرایطی، این باهمستان است که باید چشم‌انداز و ماموریت نهایی را که به بهترین نحو به مسائل مردم می‌پردازد، تعیین کند.

تدوین چشم‌انداز و ماموریت سازمان

حالا که سازمان شما درک روشن‌تری از این دارد که قرار است چه کاری و به چه دلیلی انجام دهد، شما در جایگاهی مناسب قرار دارید که بتوانید چشم‌انداز و ماموریت خود را به شکلی تدوین کنید که دربرگیرنده‌ ایده‌های شما باشد.

هنگام تدوین، به یاد داشته باشید که شیوه بیان آن باید فراگیر باشد و نیز محدود به یک بازه‌ زمانی خاص نشود. چشم‌انداز و ماموریتی که برای پایدار ماندن تدوین شده باشد راهنمای تلاش‌های امروز و آینده شما خواهد بود.

بیان چشم‌انداز

قبل از همه، به اعضای سازمان خود یادآوری کنید که اغلب باید چندین عبارت برای چشم‌انداز تدوین شود تا آرزوهای همه کسانی که در تلاش‌ برای بهبود باهمستان دخیل هستند، بازتاب یابد. نیازی نیست - و نباید هم آن را بخواهید- که فقط یک عبارت «بی‌نقص و کامل» برای چشم‌انداز خود پیدا کنید. افراد را تشویق کنید که ایده‌های خود را بیان کنند و آن‌ها را یادداشت کنید - بهتر آن‌ است که روی یک کاغذ بزرگ در مقابل همه افراد باشد تا همه ببینند و الهام بگیرند. همزمان به اعضای گروه یادآوری کنید که موارد زیر را در نظر بگیرند:

• چیزهایی که از بحث با اعضای باهمستان آموخته‌اید
• اینکه سازمان شما تصمیم گرفته تمرکزش بر چه مسئله یا مسائلی باشد
• و نکاتی که درباره‌ چشم‌انداز و ماموریت در ابتدای این فصل آموختید

اگر آغاز کار برایتان دشوار باشد، شاید مرور برخی از مثال‌های ارائه شده در آغاز این فصل مربوط به نحوه بیان چشم‌انداز کمک کند. خوب است از خود بپرسید که ایده‌های اعضا گروه شما تا چه حد با توصیه‌هایی که در این‌باره ارائه کردیم، همخوانی دارد.

بعد از آنکه ایده‌های اعضای سازمان را به صورت بارش فکری فهرست کردید، گروه شما می‌تواند به شکلی انتقادی درباره‌ هر کدام از آن ایده‌های پیشنهادی بحث کند. در بیشتر موارد چندین نحوه بیان چشم‌انداز، برجسته‌تر از بقیه خواهد شد و بالاخره یکی از میان گروه به بهترین ایده اشاره خواهد کرد و با موافقت دیگران به بهترین بیان، که مقبول جمع باشد، خواهید رسید.

می‌توانید پرسش‌های زیر را نیز درباره‌ ایده‌های بیان چشم‌انداز از خود بپرسید:

• آیا اعضای باهمستان را به کار مشترک جذب خواهد کرد؟
• آیا به آن‌ها امید به آینده می‌دهد؟
• آیا اعضای باهمستان را ترغیب خواهد کرد که رویاهای خود را از طریق اقدام مثبت و موثر تحقق بخشند؟
• آیا سکویی برای توسعه‌ دیگر ابعاد فرایند برنامه‌ریزی شما فراهم می‌کند؟

و نکته‌ نهایی که باید در نظر بگیرید: سعی نکنید از ابتدا تعداد مشخصی بیان چشم‌انداز برای سازمان خود تعیین کنید. در نهایت، چه دو بیان و چه ده بیان چشم‌انداز تدوین کنید، مهمترین امر آن است که آن بیان‌ها باید تصویری جامع از چشم‌انداز سازمان شما به دست دهد.

بیانیه ماموریت

فرایند نوشتن بیانیه ماموریت سازمان بسیار شبیه تدوین بیانیه چشم‌انداز شماست و شامل همان روند تبادل نظری است که می‌تواند در نوشتن بیانیه ماموریت نیز کمک کند. گرچه نباید فراموش کنید که برخلاف بیانیه چشم‌انداز، باید فقط یک بیانیه ماموریت برای کار خود بنویسید. بعد از بحث و تبادل نظر درباره بیانیه ماموریت، خوبی هر کدام را با این پرسش‌ها بسنجید:

• آیا بیان‌گر آن‌چه سازمان شما انجام خواهد داد و نیز این‌که چرا انجام خواهد داد، هست؟
• آیا به حد کافی فشرده است؟‌ (یک جمله)
• آیا نتیجه-محور است؟‌‌ (به عبارت دیگر، آیا نتیجه‌ کار در بیانیه ماموریت برجسته شده؟)
• آیا شامل همه اهداف و افرادی می‌شود که احتمالا در سازمان شما دخیل خواهند شد؟

همه شما با هم در سازمان خود می‌توانید تصمیم بگیرید که کدام بیانیه ماموریت شاخصه‌های بالا را در خود دارد.

توافق جمعی را نسبت به چشم‌انداز و ماموریت سازمان خود جلب کنید

پس از تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت، گام بعدی، پیش از آنکه از آنها استفاده کنید، احتمالا این خواهد بود که بدانید دیگر اعضای باهمستان درباره‌ چشم‌انداز و ماموریت شما چه فکر می‌کنند.

برای این‌ کار می‌توانید با همان رهبران باهمستان و یا اعضای گروه تمرکز که پیش از آن با آنها کار کرده‌اید، صحبت کنید. این کار، قبل از هر چیز، می‌تواند به شما اطمینان دهد که این افراد چشم‌انداز و ماموریت شما را با ارزش‌ها و رسوم اجتماعی باهمستان همخوان می‌دانند. دوم اینکه به شما اطمینان می‌دهد که اعضای باهمستان توافق دارند که چشم انداز و ماموریت شما بازتاب دهنده‌ باورها و آرزو‌های آنها است. در این فرایند، این نیز ممکن است که سازمان شما دریابد که به‌طور ناخواسته نکته بسیار مهمی را از قلم انداخته است.

از بیان چشم‌انداز و بیانیه ماموریت چگونه باید استفاده کنید؟

و در پایان،‌ مهم است به یاد داشته باشد که گرچه تدوین چشم‌انداز و ماموریت برای سازمان شما گامی بزرگ است (مرحله‌ای که به پایان رساندنش شایسته‌ تجلیل است)، اما کارهای زیادی هنوز باقی‌ است که باید انجام دهید. پس از این مرحله، باید تصمیم بگیرید که از بیان چشم‌انداز و بیانیه ماموریت چگونه استفاده کنید. در غیر این صورت، تمام کار و زحمت شما به هدر رفته است. نکته‌ اصلی این است که پیام خود را به دیگران برسانید.

راه‌های بسیار زیادی هست که از طریق آن سازمان شما می‌تواند در مورد چشم‌انداز و ماموریت خود اطلاع‌رسانی کند. چند روش را اینجا فهرست می‌کنیم:

• چشم‌انداز و ماموریت خود را روی سربرگ‌های سازمان چاپ کنید
• آنها روی وب‌سایت خود منتشر کنید
• روی تی‌شرت و قلم و امثال آن چاپ کنید و به دیگران هدیه بدهید
• آنها را به جعبه‌ابزار رسانه‌ای خود اضافه کنید
• هنگام مصاحبه با رسانه‌ها به آنها اشاره کنید
• روی جلد گزارش سالانه خود چاپ کنید.

خلاصه

تدوین چشم‌انداز و ماموریت به شکل موثر،‌ دو کار از مهمترین کارهای سازمان شما است که باید انجام گیرد. چرا که این دو بر هر کار دیگری که خواهید کرد، تاثیر می‌گذارند. امیدواریم که این فصل به شما و گروه شما کمک کرده باشد که نسبت به توانایی خود در تدوین موفق چشم‌انداز و ماموریت به شکلی موثر و الهام‌بخش، اطمینان بیشتری به دست آورد.

به یاد داشته باشید که چشم‌انداز و ماموریت شما باید فراگیر و جسورانه باشد. موفق باشید.

تجدون هنا قوائم للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____لقد تشاركتم فهمكم بيان الرؤية والرسالة مع أعضاء منظّمتكم.

____تفهمون ما هو مهمّ بالنسبة إلى الناس في مجتمعكم المحلّي.

____لقد قرّرتم تركيز منظّمتكم العام (الموضوع والنطاق).

____لقد بنيتم بيان رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد حصلتم على الإجماع على رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد قرّرتم كيفية استخدام رؤيتكم ورسالتكم.

Ejemplo: Un reporte de visión

"Nosotros hacemos nuevos productos para encontrar nuevas soluciones" reporte de la visión en curso IBM

Ejemplo: Algunos reportes de misión

"Alcohólicos anónimos es una comunidad de hombres y mujeres que comparten sus experiencias, fortalezas y esperanzas con otros miembros del grupo con quienes ellos pueden resolver sus problemas en común y ayudar a cada uno a recuperarse del alcoholismo". Alcohólicos anónimos.

"Proveer un servicio de apoyo donde la gente discapacitada pueda tener más oportunidades para vivir independientemente". Comunidad de Servicios para los discapacitados.

"Desarrollar oportunidades de empleo en el sector primario que dará como resultado el crecimiento económico, diversificación, y formación de capital" Corporación de Desarrollo Económico San Diego.

"Reducir el uso y abuso de drogas ilegales, tabaco y alcohol en adolescentes (12 a 17 años de edad) en Wichita, Kansas a través de un mayor énfasis en la prevención" Proyecto Libertad de Wichita.

"Casas Habitación es organizada para resolver la severa escasez de casas costeables por familias de bajos ingresos, en la ciudad de Harrisville. Nuestra meta es crear tales habitaciones para mejorar las desventajas de los residentes, las cuales beneficiarán tanto a la comunidad como a todos" Casa habitación de Harrisville .

"Promover y desarrollar la salud comunitaria a través de una investigación colaborativa, enseñando y sirviendo" Grupo de trabajo en promoción y desarrollo de la comunidad. Universidad de Kansas.

Tool: Developing a Vision and Mission Statement

Download a worksheet in MS Word here.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

برای به دست آمدن نتایج درازمدت، نیاز است که اهدافی میان‌مدت داشته باشیم که به نتایج مورد نظر ما منجر شود. اگر کودکی بخواهد دبیرستان را به پایان برساند (هدف درازمدت) باید پیش از آن دبستان و دوره‌ راهنمایی را با موفقیت پشت سر بگذارد.

در این بخش به تدوین اهداف خواهیم پرداخت و این‌که چطور اهداف مشخصی تعیین کنیم که چشم‌انداز و ماموریت سازمان را تحقق می‌بخشند.

اهداف اختصاصی چه هستند؟

بعد از تدوین بیانیه ماموریت، گام بعدی یک سازمان تعیین اهدافی معین است که با تمرکز بر دستیابی به ماموریت تعریف شده باشد. اهداف اختصاصی در واقع نتایج مشخص و قابل اندازه‌گیری ناشی از برنامه ابتکار عمل ما است. چنین اهدافی در هر سازمان نشان می دهد که چقدر از چه چیزی و تا چه زمانی باید به دست آید. مثلا، یکی از چندین هدف یک ابتکار عمل در باهمستان برای ارتقای کمک و حمایت از سالمندان می‌تواند این باشد:

«تا سال ۲۰۲۰ (تا چه زمانی)، شمار سالمندانی که گزارش می‌دهند به‌طور روزانه با افرادی در تماسند که از آن‌ها مراقبت می کنند (چه چیزی) تا ۲۰ درصد(چقدر)  افزایش یافته است.»

سه نوع هدف وجود دارد:

• اهداف رفتاری. این هدف بر تغییر رفتار مردم (آن‌چه می‌کنند یا می‌گویند) و حاصل (و یا نتیجه آن) متمرکز است. مثلا، گروهی برای بهبود وضعیت محله‌، ممکن است هدف خود را «کمک به افزایش ترمیم منازل مسکونی (رفتار) و بهبود وضعیت مسکن (نتیجه)» تعیین کنند.
• اهدافی در سطح باهمستان. این‌ اهداف اغلب حاصل یا نتیجه‌ تغییرات رفتاری مردم است. این اهداف بر باهمستان متمرکز است و نه مردم. مثلا، همان گروه بهبود وضعیت محله، که پیشتر مثال زدیم، ممکن است هدف خود را افزایش دسترسی مردم به تسهیلات مسکونی کافی تعیین کند که هدفی‌ است در سطح باهمستان. (توجه داشته باشید که نتیجه این هدف ناشی از تغییر رفتار در یک جمعیت خواهد بود.)
• اهداف فرایندی. این‌ نوع هدف، هدفی است برای اجرای فرایندهای لازم در دستیابی به دیگر اهداف زمینه‌ای را فراهم می‌کنند. مثلا،‌ گروه شما ممکن است برنامه‌ای جامع برای بهبود وضعیت مسکن در باهمستان تهیه کرده باشد. در آن صورت، تهیه برنامه خودش هدف است.

مهم است که درک کنیم تفاوت‌های میان این اهداف مانع جمع شدن آنها در کنار هم نیست. بیشتر سازمان‌ها اهدافی در هر سه دسته تعیین می‌کنند. و همه این اهداف باید به عنوان ابزارهایی برای سنجش پیشرفت کار سازمان استفاده شود.

اهدافی که خیلی خوب تعریف شده‌اند چند ویژگی مشترک دارند:

• مشخص هستند. یک هدف خوب  به شما می‌گوید چقدر (مثلا ۴۰ درصد) از چه چیزی (مثلا تغییر چه نوع رفتاری در کدام دسته از افراد و با چه نتیجه‌ای) تا چه زمانی (مثلا تا سال ۲۰۲۰) به دست آید.
• قابل اندازه‌گیری هستند. اطلاعات مرتبط با هدف را می‌توان جمع کرد، کشف کرد و یا (حداقل پتانسیل آن وجود دارد که) از سوابق آرشیوی به دست آورد (و آنها را اندازه گیری کرد).
• قابل دستیابی هستند. نه تنها دستیابی به اهداف باید ممکن باشد بلکه سازمان شما هم باید ظرفیت دستیابی به آن را داشته باشد.
• مرتبط با ماموریت سازمان‌اند. سازمان شما باید درکی روشنی داشته باشد از این‌که این اهداف به چه شکل در چشم‌انداز و ماموریت کلی سازمان می‌گنجد.
• زمانبندی شده هستند. سازمان شما باید جدول زمانی (که بخشی از آن در تعریف اهداف نیز مشخص شده) داشته باشد که نشان دهد چه زمانی به کدام اهداف دست خواهد یافت.
• چالش‌برانگیزند. به این معنا که گروه یا سازمان شما را وادار می‌کند که روی مسائل عمده‌ای تمرکز کند که برای اعضای باهمستان اهمیت دارد.

چرا باید اهداف اختصاصی تعریف کنیم؟

دلایل خوبی برای تعیین اهداف مشخص برای سازمان شما وجود دارد. از جمله:

• تعیین هدف به سازمان شما کمک می‌کند که راه‌های مشخص و ممکنی برای دستیابی به ماموریت خود ایجاد کند.
• اهداف تکمیل شده می‌تواند به عنوان محک‌هایی برای نشان دادن دستاورد‌های سازمان به اعضای آن، حامیان مالی و نیز به باهمستان به کار رود.
• تعیین هدف به سازمان شما کمک می‌کند که اولویت‌های خود را جهت نائل شدن به مقصود نهایی مشخص کند.
• اهداف در روند کار و ایجاد تغییر همواره ماموریت سازمان را به اعضا یادآوری می‌کنند و کمک می‌کنند که سازمان از مسیر خود برای دستیابی به مقصود نهایی منحرف نشود.
• تعیین اهداف می‌تواند به عنوان فهرستی از اقدامات لازم، به سازمان شما کمک کند که از چند جهت مناسب به حل یک مساله بپردازد.

چه زمانی باید اهداف را تعیین کنید؟

سازمان شما در این مواقع می‌تواند اهداف خود را تعیین کند:

• وقتی که سازمان چشم‌انداز و ماموریت خود را تدوین (و یا تجدیدنظر) کرده و آماده شروع مرحله‌ بعدی در فرایند برنامه‌ریزی‌ است.
• وقتی که تمرکز سازمان شما تغییر کرده و یا گسترش یافته. مثلا، ممکن است ماموریت سازمان شما مراقبت و حمایت از سالمندان باشد و به تازگی دریافته‌اید که منابعی نیز برای حمایت از افرادی که از مرگ عزیزانشان به شدت متاثر شده‌اند، وجود دارد. اگر سازمان شما بخواهد برای دریافت این منابع مالی درخواست بدهد، به این معناست که کار فعلی سازمان گسترش خواهد یافت و این امر مستلزم تعیین اهدافی همخوان با برنامه‌ کاری جدید خواهد بود.
• وقتی که سازمان می خواهد به یک مساله یا معضل در باهمستان رسیدگی کند و یا خدمات تازه‌ای ارائه دهد و یا به دنبال تغییری در باهمستان است که دارای این مشخصات است:
  • چند سال وقت برای تکمیل شدن نیاز باشد. مثلا سازمانی که در زمینه سلامت کودکان کار می‌کنند، ممکن است بخواهد شمار دانش‌آموزانی را افزایش دهد که بعد از پایان دبیرستان ترک تحصیل نمی‌کنند. فرایندی که ارزشیابی آن چند سال طول می‌کشد.
  • تغییر در رفتار جمع بزرگی از مردم هدف باشد. مثلا سازمان شما شاید بخواهد خطر بیماری‌های قلبی-عروقی را کاهش دهد و ممکن است یکی از اهداف شما افزایش شمار بزرگسالانی باشد که به فعالیت فیزیکی روی می‌آورند.
  • رویکردی چندجانبه باشد. مثلا، در خصوص معضلی پیچیده مثل مصرف مواد روان‌گردان، سازمان ممکن است به مقابله با مسائل مرتبط با این معضل،  مثل دسترسی به مواد مخدر، دسترسی به مراکز کمک به ترک اعتیاد، پیامدهای حقوقی مصرف مواد مخدر و امثال آن بپردازد و همزمان برای کاهش شیوع مصرف مواد مخدر (دفعات و مقدار استفاده از آن) تلاش کند.

اهداف را چگونه تعیین کنید؟

این کار را با تعریف و یا بازنگری  چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان آغاز کنید.

اولین کاری که باید انجام دهید، بازنگری  چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان است . پیش از تعیین اهداف، باید «تصویری کلان» از وضعیت داشته باشید و بدانید که اهداف شما چگونه در آن تصویر می‌گنجند.

تعیین کنید که چه تغییراتی باید به وجود آید

مهم‌ترین نکته در تدوین اهدافی واقع‌بینانه این است که بدانید چه تغییراتی باید رخ دهد تا ماموریت شما تحقق یابد.

راه‌های زیادی برای پی بردن به این تغییرات وجود دارد،‌ از جمله:

• تحقیق کنید که به باور کارشناسان این زمینه، بهترین راه‌های حل معضل کدام است.
• با کارشناسان محلی در خصوص تغییراتی که نیاز است رخ دهد تبادل نظر کنید. برخی از کسانی که می‌توانید با آن‌ها صحبت کنید، این‌ افراد هستند:
  • اعضای سازمان شما
  • متخصصان محلی، مثل اعضای سازمان‌های مشابه که در مقابله با مسائل مشابه تجربه دارند.
  • تسهیلگران محلی یا عاملان تغییر، یعنی کسانی که در موضعی هستند که قادرند در حل مشکل سهیم باشند مانند معلمان، رهبران اصناف، رهبران مذهبی، سیاستمداران محلی، اعضای باهمستان و یا اصحاب رسانه‌ها.
  • گروه هدف تغییر، افرادی که معضل یا مساله را به شکل روزمره تجربه می‌کنند و نیز آن‌ها که عملکردشان به نوعی منجر به ایجاد مشکل شده است. تغییر رفتار این دسته از افراد در کانون اهداف شما قرار خواهد گرفت.
• برای اینکه بتوانید به نیازهای باهمستان پاسخ دهید، بایدابتدا  منابع و اقدامات مورد نیاز خودتان را بررسی کنید.

در این مرحله از فرایند برنامه‌ریزی، نیازی به پاسخ‌های سریع و قاطع به پرسش‌های فوق ندارید. آن‌چه باید به عنوان بخشی از این مرحله تدوین کنید فهرستی کلی از اتفاقاتی‌ است که باید رخ دهد تا تغییری که در پی‌ آن هستید، به وجود آید.

مثلا، شاید گروه شما تصمیم بگیرد که ماموریت گروه را «کاهش خطر بیماری‌های قلبی-عروقی از طریق ابتکاراتی در سطح باهمستان» تعیین کند. در این مرحله (بدون وارد شدن به جزئیات) سازمان شما ممکن است تشخیص دهد که ماموریت آن باید مبتنی بر این اهداف عمومی باشد:

• آغاز برنامه‌های ترک سیگار
• آغاز برنامه‌های ممنوعیت مصرف سیگار در مکان‌های عمومی
• کمک به افزایش فعالیت‌های فیزیکی افراد
• کمک به کاهش چاقی مفرط
• تشویق افراد به مصرف غذای سالم‌تر
• افزایش تدابیر پیشگیرانه پزشکی (مثلا، معاینات پزشکی بیشتر برای تشخیص زودهنگام بیماری‌ها، درک بهتر علائم و نشانه‌های هشداردهنده)
• افزایش درک علمی سازمان شما در خصوص علت‌ها و پاتوفیزیولوژی بیماری‌های قلبی/عروقی
• تقویت ارتباط سازمان شما با نهادهای ملی که اهداف مشابه را دنبال می‌کند.

جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مسائلی که باید به آن رسیدگی شود

وقتی که سازمان شما درباره آنچه می‌خواهد انجام دهد، به ایده‌ای کلی دست پیدا کرد، گام بعدی جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مساله‌ای است که می‌خواهد به آن بپردازد. داده‌های مبنا، واقعیت‌ها و آماری است که به شما می‌گوید معضل چقدر جدی است؛ داده‌ها آماری مشخص در ارتباط با دامنه‌ معضل در باهمستان به شما ارائه می‌کند.

چرا باید داده‌های مبنا جمع‌آوری کرد؟

این اطلاعات آماری برای سازمان شما به مثابه نقطه‌ آغازی است که در مقایسه با آن می‌تواند پیشرفت کار خود را اندازه بگیرد. این اطلاعات نه تنها هنگام درخواست کمک مالی سودمند است بلکه می‌تواند در آینده نیز نشان دهد که سازمان شما چه دستاوردهایی داشته است.

چگونه داده‌های مبنا را باید جمع‌آوری کرد؟

دو راه اصلی برای جمع‌آوری داده‌های مبنا وجود دارد:

• می‌توانید داده‌های مبنا را خودتان برای اطلاعات مرتبط با مساله جمع‌آوری کنید. راه‌های گردآوری این کار شامل نظرسنجی، تکمیل پرسشنامه و مصاحبه‌های انفرادی است.
• می‌توانید اطلاعاتی را که قبلا جمع‌آوری شده استفاده کنید. کتابخانه‌های عمومی، ادارات دولتی در باهمستان، نهادهای خدمات اجتماعی و یا اداره‌ بهداشت و درمان محلی ممکن است آماری در اختیار داشته باشند که شما به آن نیاز دارید؛ بخصوص از سازمان دیگری که قبلا برای مساله مشابهی در باهمستان کار کرده باشد.

مشخص کنید که دستیابی به چه هدفی برای سازمان شما واقع‌بینانه است

پس از تعیین کارهایی که باید انجام شود و دریافتن این‌که معضل چقدر جدی‌ است، وقت آن است که دریابید دستیابی به کدام اهداف برای سازمان شما ممکن و واقع‌بینانه‌ است. آیا منابع لازم را برای دستیابی به همه اهدافی که در مرحله دوم درباره‌ آن فکر کرده‌اید، در اختیار دارید؟ و تا چه حد این اهداف را می‌توانید به دست آورید؟

این‌ها پرسش‌های آسانی نیست و برای یک سازمان تازه تاسیس دشوار است که با دقت تعیین کند ظرفیت آن برای دستیابی به اهداف چقدر است. مثلا، اگر تلاش شما ایمن‌سازی کودکان (از طریق واکسن زدن در برابر بیماری‌ها) باشد، آیا در سه سال می‌توانید آن را ۵ درصد افزایش دهید یا در یک سال ۲۰درصد؟ این‌ آمار را چگونه تعیین می‌کنید؟

متاسفانه پاسخ سرراستی به این پرسش‌ها وجود ندارد. سازمان شما باید با دقت منابع خود را ارزیابی کند و نیز با کارشناسان این عرصه که بهتر می‌توانند تحلیل کنند چه کاری ممکن هست یا نیست، مشورت کند. می‌توانید با سازمان‌های دیگری که پیش از شما در این عرصه کار کرده‌اند، صحبت کنید و یا نظر پژوهشگران این حوزه را جویا شوید.

به یاد داشته باشید که قرار است اهدافی که تعیین می‌کنید، هم قابل دستیابی باشد و هم چالش‌برانگیز. به سختی ممکن است حد فاصل بین این را تعیین کرد و گمانه‌های شما در این مورد ممکن است همیشه درست از آب درنیاید. به همین دلیل پژوهش و تجربه می‌تواند به شما در نزدیک‌تر شدن به این هدف کمک کند.

اهداف را برای سازمان و یا ابتکار عمل خود تعیین کنید

با در نظرداشت این اطلاعات،‌ سازمان شما اکنون آماده است که اهدافی کوتاه مدت را تعیین کند که هم قابل دستیابی‌ است و هم چالش‌برانگیز. به یاد داشته باشید که اهداف به نتایج مشخص قابل اندازه‌گیری اشاره دارند. تغییرات در رفتارها، نتایج و فرایندها باید قابل ردگیری و اندازه‌گیری باشند و به نحوی نشان دهند که به راستی تغییری رخ داده است.

توجه داشته باشید: هدف یک  پروژه در باهمستان یا سازمان در اغلب موارد از سوی  حامی مالی تعیین می‌شود و یا اینکه حامی مالی در تعیین آن نفوذ دارد. اما فرایند تشخیص معضلی که ابتکار عمل قصد رسیدگی به آن را دارد، و تعیین اهدافی که نیل به آن موفقیت یک سازمان را تعریف می‌کند، باید فارغ از چنین نفوذی صورت گیرد.

فهرست اهداف سازمان شما باید همه ویژگی‌های زیر را داشته داشت:

• شامل هر سه نوع هدف باشد:‌ اهدافی که تغییر رفتار و نتایج را در باهمستان محک می‌زنند و نیز اهدافی که پیشرفت بخش‌های مهم برنامه‌ریزی را نشان می‌دهند.
• شامل اهدافی باشد که نشان دهد چقدر از چه چیزی تا چه زمانی باید به دست آید؛ مثلا: «کاهش ۳۰درصدی نرخ بارداری نوجوانان ۱۲ تا ۱۷ ساله تا سال ۲۰۲۰»
• و نیز ‌اهداف شما باید ویژگی‌های شش‌گانه مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط،‌ زمانبندی‌شده و چالش‌برانگیز را دارا باشد.

بازنگری اهدافی که سازمان شما تعیین کرده است

پیش از آنکه اهداف خود را نهایی کنید، خوب است که اعضای سازمان شما، و اگر مقدور است افرادی از بیرون از سازمان، آن‌ها را یک بار دیگر بازنگری کنند. بهتر است از آن دسته از اعضای سازمان که در کار تدوین اهداف دخالت نداشته‌‌اند، بخواهید که آن‌ها را مرور کنند و نظر دهند. این نیز خوب است که نظر کارشناسان محلی، عوامل تغییر و بهره‌وران و نیز افرادی را که در دیگر باهمستان‌ها به فعالیت‌های مشابهی مشغولند، در این زمینه جویا شوید. از همه این افراد بخواهید که نظرشان را در مورد این نکات بیان کنند:

• آیا اهداف تعیین شده از ویژگی‌های شش‌گانه‌ای که پیش‌تر توضیح دادیم، برخوردارند؟
• آیا فهرست اهداف کامل است؟ به عبارتی، آیا هدف مهم دیگری هست که از قلم افتاده باشد؟
• آیا اهداف شما مناسب است؟ به عبارتی، آیا هیچ یک از اهداف جنجالی نیست؟ اگر چنین است، سازمان شما باید تصمیم بگیرد که آیا برای مقابله با اعتراضات احتمالی نسبت به آن آماده هست یا خیر. مثلا، برنامه‌ای که هدف آن کاهش خطر بیماری ایدز در باهمستان است، ممکن است «سرنگ تمیز برای استفاده‌ معتادان» را یکی از اهداف خود اعلام کند؛ اما همین امر می‌تواند جنجال‌هایی برای سازمان به همراه داشته باشد. این پیامد به آن معنا نیست که سازمان باید از هدف خود دست بردارد، بلکه به این معناست که انتخاب چنین هدفی باید با درک روشنی از پیامدهای احتمالی آن صورت گیرد.

از اهداف خود در تعریف راهبرد سازمان استفاده کنید

حالا که اهداف عمومی خود را تعیین کرده‌اید، آماده گام بعدی هستید: تدوین راهبردهایی که آن اهداف را تحقق می‌بخشد. وقتی کار تعیین اهداف به پایان رسید و اعضا سازمان و نیز افراد مهم بیرونی رضایت خود را اعلام کردند، آماده هستید که به تدوین راهبرد‌ها برای دستیابی به اهداف خود بپردازید.

خلاصه

تدوین اهداف ملموس گامی مهم در روند برنامه‌ریزی شماست. این کار می‌تواند یکی از هیجان‌انگیزترین بخش‌های برنامه‌ریزی نیز باشد، چرا که تعیین اهداف زمانی صورت می‌گیرد که سازمان شما به جایگاهی رسیده باشد که بتواند تصمیم بگیرد برای تحقق آرمان‌هایش دقیقا چه اقداماتی می‌خواهد انجام دهد.

در بخش بعدی، درباره‌ تدوین راهبردها و راه‌های کلی دستیابی به اهداف تعیین شده با تفصیل بحث خواهیم کرد.

تجدون هنا قوائم للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تفهم منظّمتكم ما هي الأهداف، ومتى يجب عليكم وضعها.

____ تفهم منظّمتكم أنّ الأهداف يجب أن تكون محدّدة، وقابلة للقياس، ويمكن تحقيقها، وذات صلة، ولها توقيت معيّن، ومثيرة للتحدّي.

____لقد حدّدتم رؤيتكم ورسالتكم وأعَدتم تأكيدهما.

____لقد حدّدتم التغييرات الواجب إحداثها.

____لقد جمعتم بيانات الأساس حول المسائل الواجب معالجتها.

____ لقد اتّخذتم قراراًٍ بشأن الأمور الواقعية التي يمكن أن تنجزها منظّمتكم.

____ لقد وضعتم أهدافاً للمنظّمة أو المبادرة.

____ لقد راجعتم الأهداف التي وضعتها منظّمتكم.

Example: The Reducing the Risks (RTR) Coalition's development of objectives to reduce teen pregnancy

The RTR Coalition decided that its main targets of change would be young people (girls and boys), parents and guardians, and members of the community at large.

Some of the agents of change who could assist with the project included:

• Peers
• Teachers at the local junior high and high schools
• Church leaders and youth group directors
• The mayor
• The directors of local youth groups, such as the Boys and Girls Club and the city youth center

Members of the RTR Coalition reviewed their vision and mission statements, discussed changes they wanted to see made, baseline data, and what they felt was realistic for their group to achieve. After working through all of these steps, they sat down to write a list of objectives.

A partial listing of their ideas included:

• By the year 2010, 90% of our community will agree with the statement, "It is very important that our community effectively address the problem of teen pregnancy."
• By the year 2012, the reported level of sexual abstinence and postponement of initial sexual intercourse among 12-17 year olds will be increased by 20%.
• By the year 2012, the reported use of contraceptives among adolescents 12-17 years old who choose to be sexually active will increase by 33%.
• By the year 2014, the estimated rate of sexually transmitted diseases (STD's) among 12-17 year olds will be reduced by 40%.
• By the year 2015, the estimated pregnancy rate among 12-17 year olds will be reduced by 25%.

Things to note about the RTR objectives:

• They include what specific changes in whose behavior (and which community-level outcomes) should occur.
• They include by when the objective should be met.
• They include how much of the desired change should occur.
• They are relevant to the mission; that is, they refer to the issues that are directly related to teen pregnancy (contraceptive use, STD rate, etc.).
• They are challenging; they will stretch the community to go beyond what it is doing.

Tool: Developing Objectives and Strategies

Download a worksheet in MS Word here.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

 استراتژی یا راهبرد چیست؟

 استراتژی راهی برای تشریح چگونگی انجام کارهاست. استراتژی کلی‌تر از نقشه‌ی اقدام است؛ برخلاف نقشه‌ی اقدام، که در آن به سؤالاتی نظیر «چه کسی؟»، «چه؟»، و «چه زمانی؟» پرداخته می‌شود، استراتژی سعی دارد جواب کلی‌تری به این پرسش دهد که «چگونه باید از اینجا به آنجا رفت؟» (با قطار؟ هواپیما؟ پیاده؟)

 در یک استراتژی خوب، ضمن وفاداری به چشم‌انداز، مأموریت، و هدف یک ابتکار، موانع و منابع موجود مانند نیروی انسانی، پول، قدرت، تجهیزات و غیره نیز در نظر گرفته می‌شوند. اغلب در هر ابتکاری برای دستیابی به اهداف از راهبردهای مختلفی برای  تأمین اطلاعات، افزایش پشتیبانی، از‌میان‌برداشتن موانع، تأمین منابع و غیره استفاده می‌شود.

اهداف جزئی، جهت‌گیری یک ابتکار را نشان می‌دهند؛ یعنی مشخص می‌کنند که موفقیت در رسیدن به چشم‌انداز و اجرای مأموریت چگونه به نظر خواهد آمد. بر عکس، راهبرد راه‌هایی را پیشنهاد می‌کند که باید در مسیر موفقیت در پیش گرفت (و اینکه چگونه باید پیش رفت). به عبارتی، راهبرد به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید چگونه می‌خواهید در بین انبوه فعالیت‌ها، چشم‌انداز و اهداف خود را به ثمر بنشانید. 

ضوابط ایجاد یک استراتژی خوب کدامند؟

راهبردهایی که برای کار در باهمستان در نظر گرفته می‌شود باید چندین ویژگی داشته باشند. این ویژگی‌ها را می توان در قالب سؤالات زیر در نظر گرفت:

آیا استراتژی:

• جهت کلی را مشخص می‌کند؟ راهبردی مانند افزایش تجربه و مهارت یا افزایش منابع و فرصت‌ها، باید راه کلی را نشان دهد بدون دیکته‌کردن یک رویکرد جزئی خاص (مثلاً استفاده از برنامه‌ای برای تربیت مهارت‌های خاص).
• متناسب با منابع و فرصت‌ها هست؟ یک راهبرد خوب مبتنی بر منابع و دارایی‌های موجود است؛ مانند تمایل مردم برای اقدام یا سنت خودیاری و حفظ غرور باهمستان. علاوه‌بر‌این، در یک راهبرد خوب از فرصت‌های تازه استقبال می‌شود؛ مانند دغدغه‌ی رو‌به‌رشد مردم برای امنیت محله یا اقدامات مربوط به توسعه‌ی اقتصادی در یک گروه (باهمستان) تجاری. 
• مقاومت‌ها و موانع را به حداقل می‌رساند؟ وقتی که اقداماتی برای تحقق دستاوردهای مهم آغاز می‌شود، مقاومت (حتی مخالفت) غیر‌قابل اجتناب است. اما لزومی ندارد که راهبردها دلیلی برای مخالفان فراهم کند تا به آن اقدام حمله کنند. راهبرد خوب، هم پیمان‌ها را جذب و مخالفان را دفع می‌کند. 
• دست یاری به سوی آسیب‌دیدگان دراز می‌کند؟ برای هدف‌گرفتن مسئله یا مشکل، راهبردها باید مداخلات را با کسانی مرتبط کنند که قرار است نفع ببرند. مثلاً اگر مأموریت ابتکار این است که برای مردم مشاغل مناسبی پیدا کند، آیا راهبردها (از جمله آموزش و پرورش مهارت، ایجاد فرصت‌های شغلی، و غیره) به کسانی که اکنون بیکار هستند نفعی می‌رساند؟ 
• مأموریت را به پیش می‌برد؟ اگر همه‌ی راهبردها را در نظر بگیریم، آیا در مأموریت و اهداف تفاوتی ایجاد خواهند کرد؟ اگر هدف ما رفع مشکلی مانند بیکاری باشد، آیا راهبردها برای بهبود نرخ بیکاری کفایت می‌کنند؟ اگر هدف ما پیشگیری از مشکلی مانند استعمال مواد مخدر باشد، آیا عوامل افزایش ریسک (یا حمایت) به قدر کافی تغییر داده شده‌اند تا استفاده از الکل، تنباکو، و سایر مواد مخدر را کاهش دهند؟

 چرا باید یک استراتژی تدوین کرد؟

تدوین استراتژی در واقع راهی برای تمرکز تلاش‌ها و درک چگونگی انجام کارها است. با این کار به این مزایا دست می‌یابید:

• بهره‌بردن از منابع و فرصت‌هایی که پیش می‌آیند؛
• واکنش مؤثر در برابر مقاومت‌ها و موانع؛
• استفاده‌ی بهینه از زمان، انرژی و منابع. 

چه زمانی باید برای پروژه‌ یک استراتژی تعریف کنید؟

 تدوین استراتژی چهارمین مرحله در فرایند VMOSA است؛ فرایندی که در ابتدای این فصل رئوس آن تشریح شد: یعنی، چشم‌انداز، مأموریت، اهداف، راهبردها، و برنامه‌‌های اقدام. تدوین راهبرد گام مهمی بین تصمیم‌گیری درباره‌ی اهداف و اِعمال تغییرات برای دست‌یابی به آنهاست. همیشه باید راهبردها را قبل از اقدام تدوین کرد، نه اینکه بعد از اقدام در مورد چگونگی انجام کاری تصمیم بگیرید. بدون برخورداری از چشم‌اندازی روشن در رابطه با چگونگی کار، اقدامات گروه شما شاید موجب هدر‌دادن وقت و تلاش شما شود و در بهره‌برداری از فرصت‌هایی که پیش می‌آیند شکست بخورد. ضمناً راهبردها را باید مرتباً به‌روز کرد تا پاسخگوی نیازهای محیطی در حال تغییر باشند؛ از جمله فرصت‌ها و نیز موانع جدید در برابر تلاش گروهی.

چگونه باید استراتژی را تدوین کرد؟

با یک مثال شروع می‌کنیم. یک سازمان غیرانتفاعی به نام  ائتلاف کاهش ریسک (RTR)‌ با تشکیل یک ائتلاف قصد دارد ریسک بارداری نوجوانان باهمستان را کاهش دهد. ما در روند تدوین استراتژی با این گروه همراه می‌شویم تا به پرسش‌های «چه کسی، چه چیزی و چرا» بهتر پاسخ دهیم.

همانند فرایندی که برای نوشتن بیانیه‌ی چشم‌انداز، مأموریت، و تعیین اهداف خود در پیش گرفتید، تدوین راهبردها تیز مستلزم هم‌فکری و گفتگو با اعضای باهمستان است.

 همراه با اعضای سازمان خود و نیز اعضای باهمستان یک جلسه بارش فکری تشکیل دهید.

 به‌ یاد داشته باشید که مردم در فضایی آرام و پذیرا، بهتر کار می‌کنند. با روش زیر می‌توانید به این هدف برسید:

• جلسات خود را به گونه‌ای ترتیب دهید که همه‌ی اعضاء احساس کنند نظراتشان شنیده می‌شود، ارزش دارد، و می‌توان انتقادات سازنده را آزادانه ابراز کرد. برای کمک به این اهداف، می‌توانید یک رشته «مقررات پایه» را مطرح کنید تا مردم به‌راحتی نظر خود را بیان کنند. مقررات پایه می‌توانند شامل این موارد باشند:
  • افراد یکی‌یکی صحبت کنند؛
  • حرف یکدیگر را قطع نکنند؛
  • به نظر همه احترام گذاشته شود؛
• آوردن پنکه یا بخاری (در صورت نیاز) تا مردم راحت باشند؛
• اگر جلسه تا دیر وقت طول کشید، از اعضاء بخواهید مردم را تا منزل یا اتومبیلشان یا مترو یا ایستگاه اتوبوس بدرقه کنند؛
• از حضار پذیرایی کنید. هرگز قابلیت غذای خانگی، نوشابه، و سایر خوردنی‌ها را دست کم نگیرید.

ائتلاف کاهش ریسک (RTR) بین اعضای سازمان، جلسات بارش فکری برگزار کرد. آنان از نوجوانان، والدین، معلمان، مشاوران، اعضای کلیسا، و سایر رهبران باهمستان دعوت به عمل آوردند تا در جلسات استماع شرکت کنند. این کارها انجام شد تا کمکی باشد برای تدوین راهبردهایی برای کاهش ریسک بارداری. پذیرایی با شیرینی‌های خانگی، میوه، و قهوه کمک کرد تا حضار احساس راحتی کنند. 

اهداف و عوامل ایجاد تغییر را در ابتکار خود مرور (شناسایی) کنید 

• تغییراتی که نشانه گرفته‌اید شامل همه‌ی کسانی می‌شود که مسئله یا مشکل مورد نظر ابتکار شما را تجربه کرده‌اند (یا در معرض آن قرار گرفته‌اند). در بر گیرندگی را فراموش نکنید؛ یعنی همه‌ی کسانی را که مشکل یا مسئله بر آنان تاثیری داشته یا اعمال آنان و یا بی‌عملی‌شان در ایجاد مشکل تأثیر داشته است، در نظر داشته باشید. برای مثال ائتلافی مانند RTR، باید همه‌ی نوجوانان را به‌ عنوان اهداف بالقوه‌ی تغییر در بر بگیرد، نه فقط نوجوانانی که به طور اخص در خطر هستند یا والدین، همنوعان، و معلمانی که اعمال آنان یا بی‌عملی آنان ممکن است تحولی ایجاد کند.
• عامل تغییر شما شامل هر کسی می‌شود که در موقعیت کمک به حل مسئله قرار دارد. در مورد ائتلاف کاهش ریسک، مثال عوامل تغییر می‌تواند شامل نوجوانان، معلمان، مشاوران راهنما، والدین، نوجوانان، قانون‌گذاران، و سایرین باشد. 

چشم‌انداز، مأموریت، و اهداف خود را مرور کنید تا در مسیر درست باقی بمانید

مرور مأموریت، چشم‌انداز، و اهداف باعث تضمین همسویی راهبردهای شما با اهدافی می‌شود که در کار قبلی خود بیان کردید.

با همکاری یکدیگر‌ در یک جلسه بارش فکری بهترین راهبردها را برای ابتکار خود پیدا کنید 

فهرست پرسش‌های زیر می‌تواند راهنمایی باشد برای تعیین سودمندترین راهبردها برای گروه:

• چه منابع و دارایی‌هایی در حال حاضر وجود دارند که می‌توانند در دستیابی به چشم‌انداز و مأموریت کمک کنند؟ چطور می‌توان از آنها به بهترین نحو استفاده کرد؟
• چه موانع یا مقاومت‌هایی وجود دارند که می‌توانند دستیابی به چشم‌انداز و مأموریت را برای شما دشوار کنند؟ چگونه می‌توانید آنها را به حداقل برسانید یا دور بزنید؟
• عوامل بالقوه‌ی تغییر برای کمک به مأموریت حاضرند چکار کنند؟
• آیا می‌خواهید مشکلی را که هم اکنون موجود است کاهش دهید یا منطقی‌تر آن است که پیش از آغاز تلاش، سعی کنید از مشکلات جلوگیری کنید (یا ریسک آنها را کاهش دهید)؟ برای مثال اگر می‌خواهید فعالیت‌های جنسی نوجوانان را کاهش دهید، بد نیست بخشی از استراتژی خود را به کودکانی اختصاص دهید که هنوز تجربه‌ی رابطه‌ی جنسی برای آنان مسئله‌ای شخصی نیست؛ یا برای افزایش موفقیت آکادمیک تلاش خود را بر کودکانی متمرکز کنید که هنوز برای آموختن و موفقیت در مدرسه قابلیت بیش‌تری دارند.
• استراتژی‌های بالقوه‌ی شما چگونه قرار است ریسک تجربه‌ی مشکل را پایین بیاورند (مثلاً فشار بر دختران جوان برای ایجاد رابطه‌ی جنسی با مردان مسن‌تر)؟ راهبردها چگونه عوامل محافظتی را افزایش خواهند داد (مثلاً حمایت از سوی هم‌سن‌و‌سالان؛ دسترسی به وسایل جلوگیری از بارداری)؟
• چه راهبردهای بالقوه‌ای بر کل جمعیت و مشکل موجود تأثیر خواهد گذاشت؟ برای مثال، برقراری ارتباط بین جوانان و بزرگسالان دلسوز، صرف نظر از درآمد یا تجربیات قبلی با مشکل، ممکن است مجازاً برای همه‌ی جوانان خوب باشد. ضمناً تنها یک راهبرد که فقط بر یک بخش از باهمستان مانند مدرسه یا سازمان‌های جوانان اثر دارد، غالباً برای بهبود وضعیت کفایت نمی‌کند. اطمینان حاصل کنید که راهبردهای شما بر کل مشکل یا مسئله تأثیر خواهد داشت.
• کدام راهبردهای بالقوه به کسانی که در معرض ریسک یک مشکل خاص قرار دارند می‌پردازد؟ برای مثال، شاید آزمایش به‌موقع به تمرکز بر کسانی کمک کند که در معرض بیماری قلبی یا سرطان قرار دارند، یا برای ردیابی افت تحصیلی در گذشته یا سابقه‌ی استعمال مواد مخدر، یا برای شناسایی کسانی که پشتیبانی و مداخله می‌تواند بر آنان متمرکز شود. 

بیایید به راهبردهای پیشنهادی توسط اعضای ائتلاف کاهش ریسک برای جلوگیری از بارداری نگاهی بیندازیم. 

مثال: راهبردهای ائتلاف کاهش ریسک (RTR)

 ما برای دستیابی به هر کدام از اهدافمان، راهبردهای زیر را دنبال می‌کنیم:

• به کلیساهای محلی در اجرای جلسات ارتقای آگاهی والدین و کودکان کمک کنید (مثلاً می‌توان یک رشته‌ سخنرانی‌ برگزار کرد که به بحث درباره‌ی نحوه‌ی گفتگو با کودکان درباره‌ی رابطه جنسی می‌پردازند)؛
• آموزش جنسی جامع را در برنامه‌ی درسی دانش‌آموزان کودکستانی تا کلاس دوازده بگنجانید (از جمله آموزش خودداری، مهارت تصمیم‌گیری جنسی، و برنامه‌ریزی خانوادگی، و پیشگیری از بارداری به فراخور سن مخاطب)؛
• برای برنامه‌های هدایت‌شده توسط معلمان و حمایت از هم‌سن‌و‌سالان در مدارس گزینه‌هایی را در نظر بگیرید؛
• دانش، طرز برخورد، و رفتار دانش‌آموزان در رابطه با مسائل جنسی را مورد نظرسنجی قرار داده و گزارش کنید؛
• دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری را افزایش دهید؛
• برای ایجاد فعالیت‌های تحت نظارت بعد از مدرسه، برنامه‌های مربیگری و غیره، یک گروه اقدام با مشارکت مدرسه و باهمستان تشکیل دهید.

 

 

مواردی که در استراتژی‌های ائتلاف RTR باید مورد توجه قرار داد:

• آنان رهنمود کلی می‌دهند (بدون اشاره به جزئیات مانند برنامه‌ی آموزشی معینی برای امور جنسی).
• آنان منابع محلی، از جمله عاملین گوناگون تغییر را که در دسترس هستند، در راهبرد می‌گنجانند (در این مورد، هم‌سن‌و‌سالان، والدین و سرپرستان، کشیشان، و معلمان).
• بعضی از راهبردها سعی دارند موقعیت‌های موجود را عوض کنند (مانند افزایش دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری)؛ سایر روش‌ها بر متوقف‌کردن مشکل بارداری نوجوانان قبل از آغاز متمرکز شده‌اند (مثلاً کمک به کلیساهای محلی برای بهبود ارتباط به‌موقع والدین و کودک).
• راهبردها در برگیرنده‌ی بسیاری از بخش‌های باهمستان هستند؛ از جمله کلیساها و سایر گروه‌هایی که انتظار می‌رود با برخی از راهبردها مخالفت کنند (مانند دسترسی به وسایل جلوگیری از بارداری).
• راهبردها سعی دارند برخی از عوامل محتمل خطر‌آفرین برای بارداری نوجوانان را کاهش دهند (نبود اطلاعات، عدم دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری، فشار از سوی هم‌سن‌و‌سالان) و، در عین حال، سعی دارند برخی از عوامل پشتیبانی احتمالی را افزایش دهند (بهبود ارتباط بین والدین و کودک، دخالت کلیسا، آموزش، فرصت برای آینده‌ی بهتر). 

استراتژی‌های پیشنهادی خود را مرور کنید تا از کامل‌بودن، صحت، و همسویی آنها با چشم‌انداز، مأموریت و اهداف خود اطمینان حاصل کنید.

تجدون هنا قائمات للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

قائمة مراجعة لبناء استراتيجيات ناجحة:

____يمكنكم تشكيل فريق تخطيط لبناء الاستراتيجيات

إيجاد أعضاء محتملين:

____قادة مجتمعيون

____أعضاء من منظّمات محلّية أخرى

____المتأثّرون بالمسألة أو المشكلة

____ممثّلو المجموعات المحلّية الإثنية والثقافية والمناطقية

بناء بيئة داعمة:

 ____مبنى آمن ومريح، موقع في حي سكني

____بناء منتدى مفتوح لمشاركة الجميع

تحديد/مراجعة الأهداف وعملاء التغيير:

____شمل الذين يعيشون المسألة، والمعرّضين لها، والمساهمين فيها

____تحديد عوامل المخاطر والحماية التي تؤثّر في المسألة

____مراجعة الرؤية، والرسالة، والأهداف

التفاكر حول الاستراتيجيات الفضلى:

____تحديد العوائق المحتملة

____بناء خطط استراتيجية لتجنّب العوائق

____تحديد كيف يمكن لعملاء التغيير المساعدة

____اتّخاذ القرار بشأن توقيت تأثير الاستراتيجيات على أهداف التغيير

____تحديد ما إذا كنتم ستعملون على إصلاح المشكلة أم الوقاية منها

____التأكّد من أنّ الاستراتيجيات تخفّض عوامل المخاطر، وتزيد عوامل الحماية

____الحرص على أن تعالج الاستراتيجيات المشكلة أو المسألة بكاملها

هل تلبّي الاستراتيجيات المعايير؟

____إعطاء توجيه عام

____التناسب مع الموارد والفرص

____التقليل من المقاومة والحواجز

____بلوغ المتأثّرين

____الدفع قدماً بالرسالة

Ejemplo #1: Promoviendo dietas saludables y actividades físicas entre niños y jóvenes

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en las escuelas primarias, secundarias y preparatorias para reducir el riesgo en la dieta de una enfermedad crónica (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Reduciendo el Riesgo de Enfermedades Crónicas: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Integrar actividades saludables y nutricionales en las organizaciones existentes de estudiantes.
• Reforzar los lineamientos nutricionales de sus programas de almuerzo en las escuelas y los servicios de guardería.
• Monitorear y dar retroalimentación sobre la calidad nutricional de los alimentos disponibles en las cafeterías, puestos concesionados y máquinas que venden alimentos.
• Colocar información acerca de alternativas saludables en las cafeterías y en las máquinas.
• Hacer disponibles bocadillos saludables en las máquinas despachadoras, en los puestos y cafeterías.
• Implementar un curriculum de salud y nutrición apropiado con la edad.

Ejemplo #2: Previniendo violencia juvenil.

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en el sistema criminal de justicia para la violencia juvenil (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Previniendo Violencia Juvenil: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Comunicar información acerca de niveles de violencia y actividades relacionadas con pandillas a través de medios de comunicación.
• Establecer programas de recompensas dirigido a arrestos por venta ilegal de armas-
• Establecer “líneas silenciosas de testigos” para reportar incidentes de violencia.
• Establecer programas de vigilancia vecinal.
• Establecer equipos de intervención en crisis para manejar disputas domésticas.
• Educación comunitaria en monitoreo de violencia y actividades de las pandillas.
• Quitar casas de “drogas” en vecindarios afectados.

Ejemplo #3: Promoviendo seguridad en carreteras.

Estrategias seleccionadas para fomentar que estados y comunidades promuevan la adherencia a las leyes de tráfico (del National Highway Traffic Safety Administration’s Strategis Execution Plan):

• Otorgar premios a las demostraciones de estados y comunidades por iniciativas de seguridad vial, particularmente que incluyan alcohol, velocidad y cinturones de seguridad.
• Promover y distribuir materiales para Campañas de Seguridad. Colaborar con las organizaciones nacionales para implementar la seguridad vial y programas de refuerzo.
• Proveer asistencia técnica, entrenamiento y materiales educativos para reforzar la ley, actividades de demandantes, jueces y comunidades.
• Promover y apoyar el uso de la tecnología como dispositivos portátiles de prueba y velocidad para incrementar la eficiencia y efectividad operacional.

Tool 1: Developing Objectives and Strategies

Download a worksheet in MS Word here.

Tool 2: Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change

The Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change is a practical toolkit that helps organizations and initiatives build a clear, actionable plan for systems change. It walks users through a step-by-step process that covers:

• Defining the problem
• Identifying people-level outcomes
• Mapping system components
• Conducting a political economy analysis
• Setting system-level outcomes
• Developing a strategy for change
• Testing critical assumptions
• Aligning organizational practices
• Creating a dashboard

The PDF version of this worksheet

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تدوین برنامه اقدام به کنش‌گران اجتماعی کمک می‌کند که چشم‌انداز خود را تحقق بخشند و اثربخشی و پاسخگویی را در سازمان افزایش دهند. برنامه اقدام راه و روش‌ رسیدن به اهداف را با ذکر جزییات به سازمان شما نشان می‌دهد. در این بخش چند نکته کلیدی برای طراحی و استفاده از برنامه اقدام پیشنهاد می‌شود:

برنامه اقدام چیست؟

برنامه اقدام سند خردمندانه‌ای است که به ما کمک می‌کند آرزوهایمان را به واقعیت تبدیل کنیم. این برنامه‌ روشی است که ما را از قطعیت و انسجام چشم‌انداز سازمان مطمئن می‌کند. یک برنامه اقدام خوب شامل مجموعه‌ای از گام‌های عملی یا تغییراتی است که برای باهمستان در نظر گرفته‌ می‌شود.

هر گام عملی یا تغییری که در صدد ایجادش هستیم باید پاسخ مناسبی به این سوال‌ها بدهد:

• چه اقدامات یا تغییراتی رخ خواهد داد؟
• چه کسی این تغییرات را پیش خواهد برد؟
• چه زمانی این تغییرات لحاظ خواهد شد و برای چه مدت دوام خواهد یافت؟
• چه منابعی (مثل پول، نیروی انسانی) نیاز است تا این تغییرات رخ دهد؟
• ارتباطات ( چه کسی باید چه اطلاعاتی را بداند؟)

ویژگی‌های یک برنامه اقدام خوب چیست؟

با پاسخ مناسب به این سوالات می‌توانید اطمینان حاصل کنید برنامه اقدام خوبی طراحی کرده‌اید:

آیا برنامه اقدام:

• کامل است؟ آیا تمام مراحل اقدام و یا تغییراتی را که در بخش‌های مختلف باهمستان (مثلا مدارس، اماکن کسب و کار، دولت، مکان‌های مذهبی) به دنبال آن هستید، فهرست کرده؟
• روشن است؟ آیا معلوم است که چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام خواهد داد؟
• به‌روز است؟ آیا برنامه اقدام شما بازتاب‌دهنده کاری است که جریان دارد؟ آیا فرصت‌ها و یا موانع جدید را پیش‌بینی می‌کند؟

چرا باید برنامه اقدام تدوین کنید؟

تدوین یک برنامه اقدام اولین گامی به سوی تضمین موفقیت پروژه است. چنین برنامه‌ای می‌تواند برای سازمان شما و ابتکارات آن اعتبار به همراه داشته باشد، توانمندی آن را افزایش دهد و زمینه پاسخگویی را فراهم سازد. افزون بر این‌ها، برنامه اقدام به مثابه‌ ابزاری برای بسیج باهمستان و یا گروه شما کار می‌کند و اعضا را تشویق می‌کند که در حل مشکلات و بهبود وضعیتی که تصمیم به تغییر آن گرفته‌اید، سهم بگیرند.

دلایل معقول زیادی وجود دارد برای این‌که جزییات کار سازمان خود را در یک برنامه اقدام بگنجانید، از جمله:

• اعتبار بخشیدن به سازمان. برنامه اقدام به اعضای باهمستان و حتی حامی مالی نشان می‌دهد که سازمان شما از نظم خوبی برخوردار است و در انجام کارها مصمم است.
• اطمینان یافتن از این‌که جزییات کار از نظر دور نمی‌ماند.
• درک این‌که چه کاری برای سازمان شما ممکن و یا ناممکن است.
• برای کارآمدی: صرفه‌جویی در وقت، انرژی و منابع در درازمدت.
• برای پاسخگویی: ترغیب مردم به انجام کاری که باید صورت گیرد.

چه زمانی باید برنامه اقدام را تدوین کنید؟

بهترین حالت آن است که این برنامه را در شش هفته تا یک سال اول آغاز کار سازمان خود تدوین کنید. برنامه اقدام پس از آن‌که چشم‌انداز، ماموریت، اهداف و راهبردهای گروه شما مشخص شد، تهیه می‌شود. اگر این برنامه را زمانی تدوین کنید که آماده آغاز کار هستید، می‌توانید نقشه‌ راه‌ مدیریت سازمان و یا پروژه را نیز به کمک آن ترسیم کنید.

ولی به یاد داشته باشید که برنامه اقدام یک کار مستمر است. چیزی نیست که آن را بنویسید، در کشوی میزتان بگذارید و فراموشش کنید. این سند باید در معرض دید باشد. چرا که در طول اجرای پروژه یا فعالیت سازمان، نیاز خواهید داشت (معمولا به صورت ماهانه) که آن را بر اساس نتایجی که به دست آمده و با توجه به تغییرات و نیازهایی که در باهمستان و یا سازمان مشاهده می‌کنید بازبینی و اصلاح کنید.

چطور برنامه اقدام را تهیه کنید؟

تعیین کنید که کدام افراد و بخش‌ها در باهمستان باید تغییر کنند و یا در یافتن راه‌حل‌ها دخیل باشند.

اگر از سند راهبردی استفاده کرده باشید، احتمالا در هنگام تصمیم‌گیری درباره اهداف گروه خود، تغییرات در باهمستان و افراد و بخش‌هایی که در یافتن راه‌حل موثر هستند را شناسایی کرده‌اید. بار دیگر تاکید می‌کنیم که سعی کنید اهداف و راه‌حل‌های شما همه‌جانبه‌نگر باشد. بسیاری از مسائل مربوط به سلامت و توسعه باهمستان که سازمان‌ها با آن سروکار دارند، به کل باهمستان مرتبط می‌شود و ازاین‌رو، نیاز است که راه حل نیز برای کل باهمستان مفید باشد. بخش‌هایی که ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند شامل مواردی است مثل: رسانه‌ها، اصناف، نهادهای مذهبی، مدارس، سازمان‌های جوانان، نهادهای رفاه اجتماعی، نهادهای درمانی و امثال آن.

برخی از اعضای باهمستان که خوب است از آن‌ها بخواهید در تهیه برنامه اقدام مشارکت کنند، این‌ها هستند:

• افراد بانفوذ از تمام بخش‌هایی در باهمستان که ابتکارعمل یا پروژه شما بر کار آن‌ها اثر می‌گذارد (مثلا نهادهای مذهبی، مدارس، پلیس و غیره)
• افرادی که به شکل مستقیم گرفتار مسئله یا مشکل هستند (مثل دانش‌آموزان دبیرستانی و والدین آن‌ها که ممکن است اعضای گروهی باشند که هدفشان کاهش مصرف مواد روان‌گردان است)
• اعضای سازمان‌های محلی
• اعضای گروه‌های مختلف قومی و فرهنگی در باهمستان
• افرادی که می‌دانید به حل مسئله یا مشکل علاقه دارند
• افراد تازه‌وارد به باهمستان و یا جوانانی که تاکنون در فعالیت‌های مشابه مشارکت نداشته‌اند.

یک گروه برنامه‌ریزی در باهمستان تشکیل دهید تا در تدوین برنامه اقدام همکاری کند. این گروه می‌تواند همانی باشد که با شما در تصمیم‌گیری برای راهبردها و اهداف سازمان کمک کرده است. اگر گروه تازه‌ای ایجاد می‌کنید، سعی کنید کمیته برنامه‌ریزی تا حد ممکن متنوع و فراگیر باشد. این گروه باید از تمام گروه‌های باهمستان که مشکل یا مسئله بر آن‌ها اثر داشته، نمایندگی کند.

وقتی همه جمع شدند، این موارد را با هم مرور کنید:

• چشم‌انداز سازمان
• ماموریت آن
• اهداف آن
• راهبردهای آن
• بهره‌مندان و عاملان تغییر (مثل جوانان، والدین و سرپرستان کودکان، رهبران مذهبی)،
• تغییرات پیشنهادی برای بخش‌های باهمستان (مثل مدارس، نهادهای مذهبی، سازمان‌های خدمات عمومی، نهادهای درمانی، دولتی).

برنامه اقدامی که تدوین می‌کنید باید کامل، روشن و به‌روز باشد و مراحل مختلف اقدامات برای تغییرات پیشنهادی را در بر بگیرد. افزون براین، برنامه اقدام باید حاوی اطلاعات و ایده‌هایی باشد که از جلسات هم‌فکری درباره‌ اهداف و راهبردهای خود به دست آورده‌اید. و نیز این‌که چه گام‌هایی باید بردارید که همزمان با حفظ چشم‌انداز و ماموریت به اهدافی که تعیین کرده‌اید، برسید. حالا زمان آن است که تمام اجزای سند راهبردی (چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، راهبردها و برنامه اقدام) یکجا شوند. برنامه اقدام شما ممکن است متمرکز بر اهدافی باشد که می‌خواهید به دست آورید، اما مراحل اقدام به شما کمک می‌کند که تعیین کنید چه کارها یا اقدامات مشخصی باید انجام شود تا چشم‌انداز شما تحقق یابد. این‌جا برخی خطوط راهنما برای نوشتن مراحل اقدام ذکر شده است:

اعضای برنامه ابتکارعمل در باهمستان باید تعیین کنند که:

• چه اقدامات یا تغییراتی رخ خواهد داد؟
• چه کسی این تغییرات را پیش خواهد برد؟
• تا چه زمانی این تغییرات رخ خواهد داد و تا چه مدت دوام خواهد یافت؟
• چه منابعی (مثل پول، نیروی انسانی) نیاز است تا این تغییرات رخ دهد؟
• ارتباطات: چه کسی چه اطلاعاتی را باید بداند؟

برنامه اقدام نهایی را با دقت بازبینی کنید و مطمئن شوید که نکته‌ای از قلم نیفتاده باشد.

تمام مفاد برنامه را با در نظر گرفتن جزییات تا انتها پیگیری کنید.

سایر اعضای گروه را کاملا در جریان تمام بخش‌های برنامه قرار دهید.

کلیه مراحل اجرا و کیفیت فعالیت‌ها را رصد و مستند کنید.

در پایان کار یک مراسم اختتامیه برگزار کنید و گزارشی از نتایج به دست آمده را در اختیار همه ذینفعان قرار دهید.

بعد از تدوین برنامه اقدام: به اعضا مسئولیت‌هایی را بسپارید که قول انجامش را داده‌اند. اجرای برنامه اقدام اغلب به سادگی تنظیم آن نیست. برای اجرای این برنامه نیاز به نیروی انسانی دارید که احتمالا تعداد زیادی از آن‌ها را از بین داوطلبان انتخاب می‌کنید. همکاری داوطلبان هم علیرغم مزایا و محاسن زیادی که دارد اما این همکاری اگر به درستی و با شناخت کامل از نیروی داوطلب تعریف نشود می‌تواند بر کیفیت برنامه تاثیر منفی بگذارد. با این حال با انجام چند اقدام ساده می‌توانید کیفیت همکاری داوطلبانه و اجرای برنامه اقدام را بالاتر ببرید:

• حفظ ارتباط تلفنی پرسنل با داوطلبانی که اغلب مشارکت فعالانه‌تری دارند و مسوولیت‌پذیرتر هستند.
• نوشتن شرح خدمات فردی برای داوطلبان و پرسنل بر اساس گام‌های عملی که در برنامه اقدام آمده است.
• تهیه برنامه‌های زمان‌بندی دقیق و مشخص.
• دریافت گزارش‌های عملکرد به صورت منظم از پرسنل و داوطلبانی که مسوولیت انجام کاری را به عهده گرفته‌اند.
• برگزاری مراسم اختتامیه و قدردانی از نیروهای همکار در برنامه.

برنامه اقدام را به طور منظم پیگیری و بازبینی کنید و پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری را در سازمان به یک اصل ثابت تبدیل کنید.

ابزار ۱: فرم برنامه اقدام

طرح اقدام برای [نام باهمستان و یا پروژه/ابتکارعمل]

 

حوزه مورد نظر در باهمستان : ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

تغییرات مورد نظر در باهمستان : ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

سازمان (ها) و گروه (های) همکار: ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

منطقه باهمستان: ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 

مراحل اقدام:

مراحل اقدام	چه کسی	تا چه زمانی	منابع و پشتیبانی موجود / مورد نیاز		موانع و مخالفت احتمالی	برنامه ارتباطاتی برای اجرا
چه کاری باید انجام شود؟	چه کسی اقدام خواهد کرد؟	تا چه زمانی اقدامات انجام خواهد شد؟	منابع موجود	منابع مورد نیاز (مثل پول، نیروی انسانی، حمایت سیاسی و غیره)	کدام افراد یا نهادها شاید مخالف باشند	کدام افراد و نهادها باید چه اطلاعاتی را بدانند و یا در اقدامات دخیل باشند؟
مرحله ۱ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۲ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۳ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۴ با مسئولیت: ـــــــــــــ

Aquí encontrará una lista verificado resumiendo los puntos principales contenidos en el texto.

Al iniciar:

___Determinar qué personas y sectores de la comunidad serían involucradas para encontrar soluciones.

___Generar un grupo planeado en la comunidad para diseñar el plan de acción.

Invitar a esa gente para que participe en la preparación del plan de acción:

___Personas influyentes de los grupos afectados

___Personas directamente involucradas en el problema

___Miembros de las organizaciones de la comunidad

___Miembros de las etnias y grupos culturales de la comunidad

___Diferentes sectores de la comunidad: medios de comunicación, negocios comunitarios, grupos religiosos, escuelas, organizaciones juveniles, organizaciones de salud.

Estar seguro de:

___Revisar la visión, la misión, los objetivos, estrategias, blancos y agentes de cambio, así como a los sectores de la comunidad que estén involucrados.

___Desarrollo del plan de acción con pasos para todos los cambios que estén previstos.

___Revisar el plan de acción: ¿es completo, claro y actual?

___Ponerlo en práctica.

___Mantener a los miembros informados acerca del progreso.

___Mantener la huella de qué (y qué tan bien) se ha hecho.

___Celebrar los logros.

Consejos para prosperar en las reuniones planeadas:

___Ser inclusivo

___Crear un ambiente cómodo

___Prepararse para posibles conflictos

___Ser eficiente

___Recordar todo lo que ha sucedido

___Distribuir el plan después de revisarlo con el grupo

___Apoyarse y alentar a los miembros del grupo.

Por cada cambio o acción que sea completada:

___ ¿Qué acción o cambio ocurrirá?

___ ¿Quién lo llevará a cabo?

___ ¿Cuándo y por cuánto tiempo?

___ ¿Qué recursos se están necesitando?

___ Comunicación: ¿quién sabrá qué?

¿Se conocen los criterios del plan de acción?

___Completo

___Claro

___Actual

Al terminar:

___Revisar el plan de acción completo cuidadosamente.

___Mantener a cada uno informado para que siga adelante.

___Seguir la huella sobre qué (y qué tan bien) se ha hecho

Mantener a los miembros interesados:

___Hacer llamadas telefónicas regularmente

___Reportar los progresos en las reuniones

___Celebrar los logros.

Ejemplo

Este es un ejemplo sobre los pasos de acción de un plan para prevenir el embarazo adolescente (del Grupo de Trabajo sobre Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario "Prevención de abuso en menores y Negligencia: un Plan de Acción dirigido a la Construcción del Cuidado Comunitario").

El paso de acción o cambio a ser alcanzado: proporcionar reconocimiento a padres y cuidadores quienes contribuyen a la iniciativa.

Programa Comunitario: Programa de padres

Pasos de acción o cambios a ser completados: reconocer a padres y cuidadores quienes contribuyen con el programa.

¿Qué acciones o cambios ocurrirán?: Se anunciará un reconocimiento en una fiesta comunitaria, con un certificado de reconocimiento para aquellos quienes contribuyan significativamente en un largo periodo. Tambión se proporcionará otro tipo de reconocimiento, por ejemplo: un libro o comida familiar donada por los negocios locales. El reconocimiento de los esfuerzos continuaría durante la hora señalada.

¿Quién lo llevará a cabo?: Los encargados del financiamiento o negocios del comité solicitarán donaciones. El subcomité que trabaja en la organización del taller asignará a alguien para la elaboración de reconocimientos certificados.

¿Cuándo y por cuánto tiempo?: el reconocimiento sería una parte de los contribuyentes de honor a lo largo del programa.

¿Qué recursos se están necesitando?: las donaciones tendrán que ser solicitadas por el área de negocios, y se tendrán incentivos para los padres y cuidadores que contribuyan. El costo de los certificados sería mínimo.

Comunicación (¿quién sabrá qué?): se informará al comité de finanzas quién

Herramienta 1: Formulario del plan de acción

Página de Implantación para [Comunidad u Nombre Iniciativo]

Área de enfoque en la comunidad: _________________

Cambio Comunitario que debe ser Solicitado: ________________________________________________________

Organización(es)/Grupo(s) Colaborando: _______________________

Sector Comunitario: _____________________

Herramienta 2: Consejos sobre la Planificación de Acción

¿Qué es un plan de acción?

Un plan de acción es una oportunidad para convertir sus sueños para la comunidad e iniciativa una realidad. También es una oportunidad para efectuar una visión concreta de su organización. Un plan de acción esboza las estrategias y pasos de acción que la organización va a utilizar para cumplir con sus metas y objetivos.

¿Por qué debería desarrollar un plan de acción?

El desarrollo de un plan de acción es el primer paso crítico para asegurar el éxito del proyecto. Un plan de acción puede darle credibilidad a su organización y su iniciativa, aumentar la eficiencia, y proporcionar la rendición de cuentas. Además, el plan de acción proporciona una herramienta para la movilización de la comunidad o grupo y animar a los miembros a compartir la responsabilidad de resolver los problemas y mejorar la situación que se ha decidido cambiar.

¿Quién desarrolla el plan de acción?

Usted puede invitar a estas personas para preparar un plan de acción:

• Personas influyentes de parte de los grupos afectados
• Personas involucradas directamente en el problema o asunto
• Los miembros de organizaciones fundadas
• Los miembros de grupos étnicos e culturales de la comunidad
• Los diferentes sectores de la comunidad: comunidad de medios sociales / negocios / grupos religiosos / escuelas / organizaciones juveniles / organizaciones de servicios sociales / organizaciones de salud.

¿Cómo desarrollo un plan de acción?

En primer lugar, aclarar su cargo. ¿Es para trabajar para reducir el embarazo adolescente en su comunidad? ¿O trabajaras para aumentar el ritmo de propiedad de viviendas? Su objetivo proporcionara la columna vertebral de su plan de acción.

Su plan de acción debe incluir las estrategias que tienes previsto utilizar e los pasos de acción que tomará para alcanzar sus metas y objetivos. También debe identificar una función para cada sector de la comunidad o grupo involucrado en su esfuerzo.

Para cada paso de acción o cambio que se ha logrado, enumerar lo siguiente, con una fecha de vencimiento para cada uno:

• ¿Qué acciones o cambios se producirán-para cuándo?
• ¿Quién lo llevará a cabo, cuándo (o por cuánto tiempo)?
• ¿Qué recursos se necesitan, para cuándo?
• Comunicación (¿quién debe saber qué?) ¿y cuándo?

Herramienta 3: Un proceso der Planificación Exitosa

Adaptado de una Guía de Planificación de Acción para Iniciativas Basados en la Comunidad, El Grupo de Trabajo sobre la Salud y Desarrollo de la Comunidad de La Universidad de Kansas

Sea inclusivo

Una buena planificación es activa e inclusiva. Busca a jugadores clave con diversos puntos de vista sobre el problema o asunto. De una vez que un grupo diverso de jugadores importantes está en el vector, es importante conseguir que se comuniquen entre ellos mismos. Los líderes eficaces suelen llamar a los miembros silenciosos durante las pausas en la conversación. Ellos transmiten el valor de la voz de cada persona sobre los asuntos. De vez en cuando, puede que sea necesario desalentar un miembro demasiado entusiástico de hablar demasiado o dominar las reuniones. Los líderes pueden hacerlo dando las gracias por sus comentarios e indicando la importancia de escuchar a los demás miembros del grupo.

Manejar conflictos

Si el grupo es eficaz para atraer a diversos puntos de vista, puede dar lugar a conflictos entre los miembros. Los facilitadores de grupo pueden reconocer las diferencias, tal vez tomando nota de las diversas experiencias que dan lugar a opiniones divergentes. Para resolver los conflictos, los líderes pueden intentar elevar la discusión a un nivel superior en el que puede haber una base para el acuerdo. Recordando al grupo que todos compartimos la visión de una comunidad saludable, los líderes pueden ayudar a los miembros a encontrar un terreno común.

Usar las Reglas sobre la Reunión Creativa

Los facilitadores deben evitar hacer juicios sobre las ideas y sugerencias. Las reglas sobre la reunión creativa aplican. Todas las ideas deben ser escuchadas y observadas sin crítica.

Sea efectivo

Reuniones de planificación deben ser eficientes, comenzando y terminando a tiempo. Es útil tener una agenda o construir un consenso al comienzo de la reunión acerca de lo que va a llevarse a cabo e en qué plazo de tiempo.

Comunica los Productos de la Planificación

Planificación dará lugar a un producto útil. Trate de estructurar cada sesión de planificación de manera que redunde en un producto, tales como una lista de temas o ideas. Presume el producto al final de las reuniones de planificación, distribuyendo copias de los productos de la planificación a todos los miembros.

Proporciona apoyo é aliento

Finalmente, es importante proporcionar apoyo y aliento durante todo el proceso de planificación. Una buena planificación requiere tiempo; por lo general requiere meses para producir un plan detallado de acción. Reconoce las contribuciones de todos los participantes, especialmente los líderes clave. Dígale al grupo cuando está haciendo un buen trabajo. La retroalimentación positiva se siente bien, sobre todo para aquellos que están acostumbrados a ser criticado por su trabajo.

Fortalezcamos la reproducción de este material, pero pedimos que le den crédito a la Caja de Herramientas Comunitarias: Http://ctb.ku.edu/ .

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما الذي يعنيه الحصول على مردود من المعنيين؟
• لماذا يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟
• متى يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟
• كيف تطرحون على أنفسكم الأسئلة المناسبة؟
• الحصول على مردود رسمي: إجراء استطلاع.

ما الذي يعنيه الحصول على مردود من المعنيين؟

الحصول على مردود هو، بكلّ بساطة، طرح الأسئلة لتحديد شيء تريدون معرفته. وغالباً ما يُطلب الحصول على المردود لتحديد رأي الناس في ما تفعله منظّمتكم، وأيضاً لمعرفة إلى أيّ مدى يظنّون أنّ غايات وكالتكم مهمّة. ويمكن الحصول على المردود بواسطة عدد من الطرق، بعضها سهل كإجراء محادثة غير رسمية أو قراءة المقالات والافتتاحيات في الصحيفة. أمّا المردود الرسمي – أي البيانات التي يمكنكم قياسها – فيتمّ الحصول عليه عادةً من خلال واحدة من الطرق التالية:

• المقابلات الشخصية

• الاستطلاعات الهاتفية

• الاستطلاعات أو الاستبيانات المكتوبة

ومصطلح "المعنيون"، كما نستخدمه هنا، قد يشير إلى مجموعة متنوّعة من الناس، بمن في ذلك المتأثّرون بعمل وكالتكم (بطريقة مباشرة أو غير مباشرة)، والمسؤولون المنتَخَبون، وأعضاء تحالفكم، والصحافيون، والقادة المجتمعيون، وغيرهم.

لماذا يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟

يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين من أجل:

• فهم كيف يُنظر إلى منظّمتكم

• الحصول على فهم أفضل لما يحتاج إليه المجتمع المحلّي فعلاً

• المساعدة على تصنيف المهام بحسب الأولويات

• إعادة إحياء الحماسة والاهتمام ببرنامجكم

• تحضير المعلومات لتُستخدم لاحقاً (كمُقترحات المنح والأسئلة من الصحافة)

• زيادة وعي المجتمع المحلّي حول مَن تكونون وماذا تفعلون

• وبشكل عام، تحسين برنامجكم

متى يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟

يجب أن تحاولوا الحصول على المردود غير الرسمي بشكل مستمرّ ومتواصل. أمّا المردود الرسمي فقد يتمّ الحصول عليه في أوقات مختلفة، منها:

• كجزء من عملية التخطيط عندما تطلقون مبادرتكم

• عندما تطلقون برنامجاً جديداً (أو تفكّرون في إطلاقه)

• عند انتهاء برنامج معيّن ترعاه مجموعتكم، كورشة عمل تدوم يومين وتُناقش فيها عوامل الخطر المرتبطة بإدمان الكحول، أو برنامج صيفي للشباب حول استخدام خوذات الدراجات

• دورياً، طوال فترة مسار مبادرتكم (ربّما مرّة واحدة في السنة أو مرّة كلّ سنتين)

ولكن، يجب أن تكونوا دائماً متأكّدين من أنّكم تعرفون كيف ستستخدمون المعلومات التي تحصلون عليها. فما من شيء يحبط المشاركين أكثر من إعطاء مردود لا يُستخدم.

كيفية الحصول على مردود من المعنيين

اطرحوا على أنفسكم الأسئلة المناسبة

ما الذي تريدون معرفته؟ في الواقع، لن يُستخدم بعض من المعلومات التي قد تجمعونها، لذلك فإنّها بكلّ بساطة لا تستحقّ الوقت الذي سيخصّصه الموظّفون لجمعها. على سبيل المثال، ربّما تكونون قد حصلتم على منحة لتخفيض الحمل المبكر، أو حمل الأمهات المراهقات، في مجتمعكم. فقد لا يكون مهمّاً معرفة ما إذا كان المجتمع المحلّي يعتقد أنّ حمل صغار الأمهات هو مشكلة أم لا، مقارنةً بمسائل أخرى؛ لأنّ البرنامج سيُطبّق في جميع الأحوال. ففي مثل هذه الحالة، قد يكون من المفيد لمجموعتكم استخدام مواردكم بطريقة مختلفة، كتحديد الاحتياجات المعينة التي يجب معالجتها في موضوع حمل المراهقات.

من قام بذلك سابقاً؟ تحقّقوا مما إذا كان أحد الباحثين أو منظمة أخرى، قد قام باستطلاع في مجتمعكم المحلّي وطرح الأسئلة نفسها التي تودّون الحصول على إجابات عنها. فما من شكّ في أنّ تحالف منظماتكم مشغول بما فيه الكفاية: فلا تحاولوا إذاً تكرار العمل نفسه.

مَن الذي تريدون أن تسألوا؟ قرّروا ما هي الفئات التي تريدون إجراء الاستطلاع لها. فثمّة مجموعة متنوّعة من الناس الذين قد تقرّرون سؤالهم. وذلك يعتمد على ما تريدون معرفته.

قد يشمل المجيبون المحتملون:

• المستهدَفين بالتغيير، أو الذين تريدون أن تغيّروا أفعالهم

• الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة التي تعالجونها

• المهنيين في منطقتكم

• المدراء المحلّيين (المدراء، المنسّقون، المسؤولون، ...)

• مموّلي برنامجكم الحاليين أو المموّلين المحتملين

• المسؤولين المنتخَبين

• الصحافيين

• الباحثين والخبراء الميدانيين

• أعضاء تحالفكم

إضافةً إلى ذلك، يجب أن تقرّروا ما إذا كنتم تريدون الحصول على معلوماتكم بطريقة محدودة (إجراء استطلاع لمجموعة محدّدة من الناس) أو بطريقة مفتوحة (أيّ شخص مستعدّ لتدوين ملاحظات أو الإدلاء برأي لبضع دقائق). احرصوا على ألا تطلبوا من المدراء أن يطلعوكم على احتياجات الأشخاص الأكثر تأثّراً؛ بل اسألوا أولئك الأشخاص مباشرةً.

ما هو عدد الأشخاص الذين تودّون أن تسألوهم؟ إذا كنتم تُجرون استطلاعاً أو مسحاً للأعضاء الناشطين في تحالف صغير فقط (مثلاً، أقلّ من 50 عضواً)، فقد تحاولون أن تشملوا الجميع في الاستطلاع. وإذا كنتم تريدون معرفة آراء المراهقين في تحالفكم حول إدمان المخدّرات، فقد تجدون أنّه من غير الممكن إجراء الاستطلاع لكلّ مراهق، لذلك، تستطيعون أن تختاروا عشوائياً مجموعة أصغر من الأسهل طرح الأسئلة عليها.

كيف تريدون أن تسألوا الناس؟ قد يتمّ ذلك بواسطة مجموعة متنوّعة من الطرق، منها:

• الاستماع، ثمّ الاستماع، ثمّ الاستماع إلى آراء الأشخاص الذين تعرفونهم، والباحثين في وكالات التخطيط، والأشخاص العاملين في الميدان نفسه أو في ميدان مشابه، وأيّ شخص آخر قد يخطر في بالكم

• صناديق الاقتراحات

• تدوين نقاط من لقاءات الصدفة أو من التعليقات في سجلٍ ما

• نماذج المردود من الناس على المنشورات، كالكرّاسات أو النشرات الصادرة عن المنظمات

• سجلات التعليقات عبر الهاتف

• حصيلة "أوقات النقد المحدّدة في الاجتماعات"

• استطلاع رسمي: عبر المقابلات الشخصية، أو استطلاع هاتفي، أو استطلاع مكتوب

أفكار سريعة ومفيدة :

• حافظوا على السرية: حاولوا دائماً أن تعطوا التعليمات التي تقلّل أيّ احتمال للانحياز. على سبيل المثال: عندما تكتبون التعليمات لا تناقشوا ما تأملون معرفته، أو ما تعتقدون أنّه صحيح، أو ما توصّلت إليه الاستطلاعات السابقة. عند الإمكان، يجب أن تبقى  الاستطلاعات مغفلة، أي بدون ذكر الأسماء المشاركين.

• أبقوا عيونكم وآذانكم منتبهة: كونوا منفتحين على كلّ الوسائل الممكنة للحصول على البيانات، كمعرفة ما قاله الناس في الاحتجاجات الشعبية، وما هي الشكاوى المقدَّمة أو الإجراءات المتّخَذة...

• استفيدوا قدر الإمكان من النتائج: إذا لم تأتِ استجابة المعنيين كما أملتم أن تكون - مثلاً، إذا أجابوا بأنّ ما يقوم به تحالفكم ليس مهمّاً فعلاً – فلا بدّ لكم من إعادة تقدير ما تقومون به، واستخدموا العصف الذهني لإيجاد أفكار أخرى للتأثير في الرأي العام.

الحصول على مردود رسمي: إجراء استطلاع.

لقد قرّرتم المضي في خيار إجراء استطلاع رسمي. ولكن، من أين تبدؤون؟ وكيف تصمّمون عملكم وتصيغون أسئلتكم؟ في الواقع، يمكنكم أن تجدوا كميات هائلة من المعلومات التي تقترح عليكم كيفية القيام بذلك. ولكن، لا بدّ من أخذ المعلومات التالية بعين الاعتبار كنقطة انطلاق عند إعداد الاستطلاع.

1. قرّروا كيف تريدون إجراء الاستطلاع: أوّلاً، هل يجب أن يكون مكتوباً أو شفهياً؟ فلكلٍّ من هذين الاحتمالين حسنات وسيّئات متعدّدة يجب أخذها في الحسبان:

2. الاستطلاع الشفهي (شخصياً أو عبر الهاتف) يكون عادةً أقلّ رسميةً، وقد يكون من الأسهل البدء به وإجراؤه. ولكنّ لغة الجسد أو نبرة الشخص الذي يجري المقابلة قد تؤثّر على إجابات المجيب. وطبعاً، ليس من الممكن أن تكون المقابلات مجهولة الهوية إذا كانت شفهية. إضافةً إلى ذلك، إنّ إجابات المقابلات الشفهية تميل أكثر إلى أن تكون مبهمة وغير متماسكة، أي أنّها تستهلك قدراً كبيراً من الوقت، ناهيك عن أنّه من الصعب تسجيلها.

3. الاستطلاع المكتوب قد يكون رسمياً ومحدّداً، وبالتالي قد يكون أكثر كفاءةً على المدى البعيد. ولكن، قد يكون من الأصعب إقناع الناس بالإجابة على استبيان مكتوب مُرسَل عبر البريد، على عكس الاستطلاعات الشفهية، على الرغم من المقدار الفعلي للوقت المُستهلك. فكّروا بكلّ بساطة: إذا اتّصل بكم أحدهم وطلب منكم الإجابة عن بعض الأسئلة، فقد توافقون على الأرجح، إلا إذا كان وقتكم ضيّقاً فعلاً. ولكن، إذا وصلتكم قائمة الأسئلة نفسها عبر البريد، فقد تفكّرون في الإجابة عليها، ثمّ تنسون، أو تضيّعون الرسالة، أو ترمونها. للتخلّص من هذا الحاجز، فكّروا في استطلاع لـ"جمهور مقيّد"، كمجموعة في اجتماع أو في صف، مثلاً.

1. قرّروا كيفية صياغة الأسئلة. فقد تكون الأسئلة مفتوحة أو مغلقة.

2. الأسئلة المغلقة تسمح للمجيب باختيار إجاباته من قائمة تتألّف من خيارات مختلفة. وقد تكون هذه القائمة بسيطة كالإجابة على أسئلة أجوبتها من نوع نعم أو لا. وقد تأتي أيضاً على شكل عدّة كلمات (مثلاً: "أيّ من الاحتمالات التالية يبدو لكم أكبر همّ صحّي في مجتمعنا المحلّي؟")، أو  على شكل مقياس للتصنيف ("على مقياس من واحد إلى خمسة، والخمسة هي الأكثر أهمية: كيف تصنّفون أهمية منع البائعين من بيع السجائر والتنباك أو الكحول للقاصرين؟"). وغالباً ما يكون مقياس التصنيف طريقة بسيطة ولكن فعّالة جداً لمعرفة آراء الأشخاص المشاركين في الاستطلاع. والمقاييس المعيارية التي تُستخدم عادةً في مثل هذا النوع من الاستطلاعات هي المقاييس الخماسية (من واحد إلى خمسة) والسباعية.

3. الأسئلة المفتوحة تسمح للمجيب بالإجابة عن الأسئلة بكلماته الخاصة، من دون تحديد من الاستطلاع، مثلاً: "ما هو برأيك الهمّ الصحّي الأهمّ الذي يواجهه مجتمعنا المحلّي، ولماذا؟" والميزة في استخدام الأسئلة المفتوحة تتمثّل في أنّها تسمح لكم بالحصول على إجابات أعمق ومدروسة أكثر، مقارنةً بالأسئلة المغلقة. ولكن، قد تقود الأسئلة المفتوحة أيضاً إلى إجابات مبهمة يصعب تفسيرها واستخدامها.

4. للاستفادة قدر الإمكان من حسنات هذين الاحتمالين، يمكنكم استخدام استبيان مؤلّف من أسئلة مغلقة مع إفساح المجال لإعطاء التعليقات الإضافية.

1. أزيلوا قدر الإمكان أيّ احتمال لانحياز مسبق في استطلاعاتكم.

يشمل ذلك:

• عند الإمكان، لا تطلبوا أسماء المجيبين (أو حتّى لا تسألوا عنها)؛

• تجنّبوا مناقشة أيّ توقّعات مسبقة عندكم من هذا الاستطلاع؛

• لا تناقشوا نتائج الاستطلاعاتات السابقة.

1. لا تنسوا لباقة التصرّف. لو كانت أمّكم هي التي ستجيب في هذا الاستطلاع، فما الذي كان يمكن أن ترغب في رؤيته؟ احرصوا على شكر المجيبين مسبقاً، وأعلموهم كيف ستستخدمون أيّ معلومات تجمعونها، واشكروهم ثانيةً فيما بعد.

1. سهّلوا الأمور. كلّما قلّ إشراك المجيبين مباشرةً في مشروعكم، قلّ احتمال أن يمضوا الكثير من الوقت للإجابة عن أسئلةٍ ما أو مناقشة مسألة ما. حاولوا قدر الإمكان تصغير حجم الاستطلاع، ولكن مع الحرص على الحصول على المعلومات التي تريدون معرفتها. وثمّة قاعدة جيّدة مستمدة من الخبرة هنا وهي بكلّ بساطة: لا تطرحوا أسئلة لن تستخدموها.

1. سهِّلوا الأمور. إذا أرسلتم استطلاعكم عبر البريد، فاحرصوا على أن يكون الردّ سهلاً. استعملوا دائماً المغلفات المدفوعة مسبقاً والتي عليها عنوانكم(إذا وجدت).

2. حافظوا على هدوئكم. لا تشعروا بالإحباط إنْ لم تتلقوا لكم سوى عدد قليل من الاستمارات المُرسَلة، فهذا ما يجب أن تتوقّعوه على الأرجح. فقد يكون المعدّل "الطبيعي" من الاستمارات المعبأة حوالي نصف عدد الاستمارات التي ترسلون.

تجدون هنا قوائم للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تعرفون ما يعنيه الحصول على مردود من المعنيين.

____قرّرتم ما إذا كنتم تريدون استخدام المردود الرسمي أو غير الرسمي.

إذا كنتم تستخدمون المردود الرسمي:

____قرّرتم ما تريدون استخدامه من المقابلات الشخصية، والاستطلاعات الهاتفية، والاستطلاعات المكتوبة، والاستبيانات.

____حدّدتم كيفية الحصول على المردود من المعنيين.

____تعرفون ما تريدون أن تعرفوه.

____تعرفون مَن قام بشيء مشابه من سابقاً.

____تعرفون مَن تريدون أن تسألوا.

____قرّرتم ما إذا كنتم تريدون الحصول على المعلومات بطريقة مفتوحة أو محدودة.

____تعرفون عدد الأشخاص الذين تودّون أن تسألوهم.

____تعرفون كيف تريدون أن تسألوا الناس.

____ قرّرتم كيف تريدون إجراء استطلاعكم: مكتوب أم شفهي.

____ قرّرتم كيفية صياغة أسئلتكم: مفتوحة أم مغلقة.

____ أزلتم جميع احتمالات الانحياز في استطلاعكم.

____تعرفون أنّه عليكم أن تشكروا الذين أجابوا مسبقاً، وأن تخبروهم كيف ستستخدمون أيّ معلومات تجمعونها، ثم أن تشكروهم ثانيةً فيما بعد.

____تفهمون أنّه يجب ألا تطرحوا أسئلة لن تستخدموها.

____ في حال استخدام البريد: تذكّروا أن تستعملوا المغلفات المدفوعة مسبقا التي يرد عليها اسمكم والعنوان (حيث توجد مثل هذه الخدمة).

____لا تشعروا بالإحباط إذا لم يصلكم سوى عدد قليل من الردود على الاستبيانات المُرسَلة.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

شناسایی گام‌های اجرایی که از برنامه اقدام  به دست می‌آیند، برای دستیابی سازمان شما به اهدافش ضروری است. تعیین این گام‌ها به شما کمک می‌کند که راه‌های عملی را برای دست‌ یافتن به اهداف خود بیابید و بر جزییات مورد نیاز برای موفقیت تمرکز کنید. بخش حاضر به شما کمک می‌کند که این مراحل را با هدف افزایش کارآمدی سازمان خود شناسایی و تدوین کنید.

منظور از گام اجرایی چیست؟

گام اجرایی به مجموعه‌ای از تلاش‌ها گفته می‌شود که در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر سازمان انجام می‌شود. گام‌‌های اجرایی در واقع جزییات دقیق برنامه‌ اقدام شما هستند. این جزییات باید صریح و جامع باشد و هر گام باید موارد زیر را توضیح دهد:

• چه کار یا کارهایی صورت خواهد گرفت
• حجم آن کار/کارها و یا دامنه آن چقدر است
• چه کسانی آن کارها را انجام خواهند داد
• چه زمانی آن کارها انجام خواهد شد و برای چه مدتی ادامه خواهد یافت
• چه منابعی (پول، نیروی انسانی و مثل آن) نیاز است تا کارهای پیشنهاد شده انجام شود.

وقتی همه این‌ها را با هم در نظر بگیرید آن وقت گام‌های اجرایی که تعریف کرده‌اید، برنامه‌ کلی اقدام گروه شما را می‌سازد.

چرا باید گام‌های اجرایی را شناسایی کرد؟

پیش‌بینی آینده به ما این حس را می‌دهد که همه چیز در کنترل ماست. این مهم‌ترین دلیل تعیین گام‌های اجرایی است. بعد از این مرحله است که شما آماده گام بعدی خود خواهید بود. دلایل دیگری نیز وجود دارد:

• تمرکز روی جزییاتی که باید عملی شود تا به موفقیت دست یابید
• تصمیم‌گیری درباره راه‌های عملی برای رسیدن به اهداف
• فراهم آوردن فضایی که در آن تعداد زیادی از افراد به شکلی ساختاریافته درباره آینده گروه شما می‌اندیشند
• صرفه‌جویی در وقت، انرژی و منابع در درازمدت: وقتی هر برنامه کاری به خوبی سنجیده و ساختاریافته باشد، عمل کردن به آن آسان خواهد بود.

چه زمانی باید گام‌های اجرایی را تعیین کرد؟

قبل از تعیین گام‌های اجرایی باید تصمیم بگیرید که به دنبال ایجاد چه تغییراتی هستید. هرچند شما درباره این تغییرات فکر کرده‌اید؛ معمولا اول تصمیم می‌گیرید که چه تغییراتی ضروری است و سپس تعیین می‌کنید که چگونه باید این تغییرات را ایجاد کرد. این «چه و چگونه» بخشی از گام‌های اجرایی است.

بهترین حالت این است که در ابتدای تشکیل سازمان با دقت و خیلی جدی روی گام‌های اجرایی فکر شود و سپس این گام‌ها هر سال و یا هر دو سال، متناسب با رشد گروه شما و تغییراتی که به دنبال آن هستید، بازنگری شود. حتی اگر از آغاز فعالیت سازمان شما مدتی گذشته اما تاکنون گام‌های اجرایی را تعریف نکرده‌اید، برای این کار هیچ وقت دیر نیست. به‌خصوص به این دلیل که این امید هست که سازمان شما تا مدت‌ زیادی به فعالیت خود ادامه دهد.

گام‌های اجرایی را چطور باید شناسایی کرد؟

تعیین کنید که گروه شما در کل و به شکل انفرادی واقعا در چه زمینه‌ای کارآمد است. آیا در جذب حمایت مالی مهارت دارید؟ آیا افرادی در گروه شما هستند که برای روزنامه‌های محلی می‌نویسند؟ در همفکری با یکدیگر نقاط قوت گروه خود را پیدا کنید، حتی اگر آن نقاط قوت در ظاهر بی‌ربط به نظر آید. (از کجا معلوم که مثلا کمانچه‌نوازی یکی از اعضای گروه شما روزی به کارتان نیاید!)

در همفکری با هم،‌ راه‌های متفاوت و مشخصی را پیدا کنید که این نقاط قوت می‌تواند در راستای ایجاد تغییرات مورد نظر شما به کار آید.

مثلا، اگر سازمان شما تلاش دارد که دسترسی به داروهای ضدافسردگی را افزایش دهد، خوب است فردی از میان گروه خود را انتخاب کنید که توانایی چانه‌زنی و مذاکره را دارد و او را بفرستید که با داروخانه‌ها در خصوص افزایش دسترسی به داروهای ضدافسردگی به شکلی معقول صحبت کند. و سپس گرافیست گروه شما می‌تواند کارتی طراحی کند که روی آن نام داروخانه‌هایی که با طرح شما موافقت کرده‌اند، ذکر شده است.

به موانع ممکن بر سر راه ایجاد تغییرات مورد نظر خود فکر کنید و بهترین راه‌ها را برای رفع آنها پیدا کنید. برخی از پرسش‌هایی که خوب است پاسخ آنها را بیابید، این‌هاست:

• آیا برای پیاده‌سازی گام‌های اجرایی پول کافی داریم؟ (آیا منابع مالی برای این منظور وجود دارد که بتوانیم درخواست کمک کنیم؟)
• آیا به اندازه کافی نیروی انسانی داریم؟ (آیا می‌توانیم داوطلب جذب کنیم؟)
• آیا وقت کافی برای ایجاد این تغییرات را داریم؟
• آیا گام‌های اجرایی طوری هست که دیگران را ترغیب به همیاری کند؟
• چه نوع مخالفت‌هایی با اجرای برنامه ما ممکن است وجود داشته باشد؟ آیا راه‌هایی برای دور زدن این مخالفت‌ها داریم؟

در خصوص راه‌های متفاوت پیاده‌سازی گام‌های اجرایی و ایجاد تغییرات مورد نظر در بخش‌هایی که انتخاب کرده‌اید، با اعضای گروه همفکری کنید. مطمئن شوید کسی هست که نظرات را یادداشت می‌کند. بار دیگر مطمئن شوید که هر کدام از گام‌های اجرایی در کار شما شامل موارد زیر است:

• چه کار یا کارهایی صورت خواهد گرفت
• حجم آن کار/کارها و یا دامنه آن چقدر است
• چه کسانی آن کارها را انجام خواهند داد
• چه زمانی آن کارها انجام خواهد شد و برای چه مدتی ادامه خواهد داشت.

از ایده‌هایی که در جلسه همفکری مطرح می‌شود، یک فهرست نهایی از گام‌های اجرایی برای هر بخش از باهمستان تهیه کنید. سعی کنید آن‌چه در این فهرست می‌آورید، عملی، موثر و جامع باشد.

در مثال زیر چند راهبرد را که برای جلوگیری از خشونت و بی‌توجهی نسبت به کودکان که توسط یک موسسه خدمات اجتماعی تدوین شده است ملاحظه می‌کنید:

تغییرات در مدرسه‌ها:

• فراهم کردن آموزش مدیریت خشم و مهارت‌های کاهش اضطراب برای والدین
• برگزاری کلاس‌های اجباری در خصوص پیشگیری از آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها هنگام تجدید گواهی معلمی و پرستاری در مدارس
• فراهم آوردن فضا و نظارت بر تسهیلات مدرسه‌ها در روزهای آخرهفته، بعد از ساعات کاری مدرسه و در زمان تعطیلات برای کودکان.

تغییرات در نهادهای مرتبط با سلامت و درمانی:

• تامین اعتبار درمانی برای والدینی که در کارگاه‌های آموزشی پیشگیری از خشونت و بی‌توجهی نسبت به کودکان مشارکت می‌کنند
• آموزش مروجین و آموزشگران حوزه‌ بهداشت و سلامت در خصوص مشاهده علائم  آزار کودکان و یا بی‌توجهی به آن‌ها
• تدوین سیاست‌های مشخص و جامع در خصوص الزام به گزارش‌دهی از موارد آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها.

تغییرات مربوط به کسب و کارها و بازارچه‌های محلی:

• برگزاری کارگاه‌های آموزشی درباره رفع اضطراب و مدیریت خشم به کارمندان
• ارائه آموزش در خصوص مهارت‌های والدین، از جمله مراقبت از والدین و نوزادان
• در نظر گرفتن زمان مناسبی برای کارمندان به منظور انطباق ساعات کاری با وظایف والدین.

تغییرات مربوط به دولت و خدمات اجتماعی:

• تدوین قوانین جامع در خصوص مقابله با آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها
• افزایش حفاظت از همه قربانیان خشونت‌های خانگی از طریق سیاستگذاری‌های روشن در این خصوص و فراهم‌ آوردن دسترسی به خانه‌های امن برای همه.

تغییرات در سازمان‌های باهمستان:

• نصب تابلوی اعلانات برای اطلاع‌رسانی در خصوص استخدام، مراقبت روزانه از کودکان و دیگر رویدادهای مهم در باهمستان
• کمک به خانواده‌های نیازمند برای دریافت مساعدت و مشورت عمومی و حقوقی
• افزایش شمار نهادها و سازمان‌هایی که کلاس‌های مرتبط با مهارت‌های والدین و مراقبت از کودکان برگزار می‌کنند.

تغییرات در نهادهای دینی:

• ایجاد شبکه‌ای میان روحانیون برای بحث درباره راهبردهای پیشگیری از آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها
• تامین خدمات مشاوره و تماس مستمر با افرادی که احساس می‌کنند ممکن است به کودک خود آزار برسانند (مثلا به دلیل اعتیاد)
• افزایش آگاهی عمومی از طریق تبلیغات در خصوص آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها.

حالا می‌توانید برای تکمیل کارهای مرتبط با برنامه‌ریزی به خود تبریک بگویید، نفس عمیقی بکشید و سپس آن‌چه را به دنبال آن هستید، انجام دهید.

تجدون هنا قائمة للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تعرفون ما هي خطوات التحرّك

____تفهمون لماذا يجب أن تحدّدوا خطوات التحرّك

____تعرفون متى يجب أن تحدّدوا خطوات التحرّك

____تعرفون كيفية تحديد خطوات التحرّك

____تحديد ما الذي تجيده مجموعتكم فعلاً، على الصعيدين الجماعي والفردي

____ البحث عن طرق مختلفة ومحدّدة لاستخدام نقاط القوّة هذه من أجل تنفيذ التغييرات التي قرّرتموها

____التفكير في الحواجز المحتملة لتطبيق تغييراتكم المقترحة

____التفكير في الطرق الممكنة لإزالة هذه الحواجز

____ مع أخذ جميع المعلومات الواردة أعلاه في الاعتبار: البحث عن طرق مختلفة للمضي بتطبيق التغييرات المقترحة في كلّ قطاع اخترتموه

____ التأكّد من أنّ كلّ خطوة تحرّك تشمل:

• ما الذي سيحصل

• بأيّ قدر أو إلى أيّ مدى ستحصل هذه التحرّكات

• مَن سينفّذ هذه التغييرات

• متى ستحدث هذه التغييرات، وكم من الوقت ستدوم

• ما هي الموارد (كالأموال وزالعاملين) اللازمة لتنفيذ هذه التغييرات

____ تحديد قائمة نهائية لخطوات التحرّك لكلّ قطاع في المجتمع المحلّي، استناداً إلى الأفكار التي تمّ التوصّل إليها نتيجة للتفاكر

____هنّئوا أنفسكم على قيامكم بإنجاز التخطيط، ثمّ خذوا نفساً عميقاً، وباشروا بتطبيق ما قلتم إنّكم ستفعلونه!

الأداة رقم 1: خطوات تحرّك للتغييرات المحدّدة

يمكنكم استخدام هذا الجدول لتحديد التغييرات التي تريدون إنجازها والخطوات التي قد تتّخذونها لإنجازها.

خطوات تحرّك للتغييرات المحدّدة

يمكنكم استخدام هذه الصفحة لوضع خطوات التحرّك لكلّ تغيير تمّ تحديده ويجب السعي إليه في كلّ قطاع من قطاعات المجتمع المحلّي.

قطاع المجتمع المحلّي: __________________________________________________

التغيير الذي يجب السعي إليه في المجتمع المحلّي:____________________________________________________________________

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.