فصل ۱۴: کارکردهای پایه‌ای رهبری | Community Tool Box

• ¿Qué es una visión?

• ¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

• ¿Cuándo necesita comunicar su visión?

• ¿Cómo crear una visión?

• ¿Cómo comunicar una visión a los demás?

En 1961, durante su discurso inaugural, John F. Kennedy dijo:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas las estrellas, conquistemos los desiertos, erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y estimulemos las artes y el comercio."

Cada líder tiene una visión.  Para Nelson Mandela, era una Sudáfrica sin Apartheid. Para Lech Walesa, fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente común. Para Susan B. Anthony, era un Estados Unidos en el que las mujeres tuvieran derecho a votar.

Aunque estos son ejemplos de líderes famosos, no son muy diferentes de los dirigentes de las comunidades que tienen visiones para sus comunidades.

Si usted ya es un líder comunitario probablemente ya tenga algún tipo de visión. Quizás quiera que sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma independiente. O quizás usted quiera que su distrito escolar dé a los niños, sin importar su origen, igualdad de oportunidades en logros académicos. O quizás usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para discutir cuestiones difíciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.

Sea cual sea la visión que tenga para su comunidad, es importante. ¿Por qué? Porque, no ocurre nada hasta que ocurra en la mente de alguien primero.

En esta sección, usted aprenderá cómo tener un sueño y convertirlo en una visión. También podrá aprender a utilizar su visión para conducir - movilizar e inspirar a la gente para que otros quieran unirse a usted a la hora de hacer su visión una realidad.

Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el proceso de desarrollo y comunicación de una visión. Se tiene en el proceso de visión:

• El desarrollo de su propia visión
• Comunicar su visión a otros, y
• Desarrollar la visión del grupo, dentro del grupo.

Esta sección se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como líder, usted desarrolla su propia visión y lo comunica a los demás. También se centra en cómo utilizar su visión para mover personas hacia un objetivo común.

Desarrollar la visión del grupo. Incluido en esa sección hay un esbozo de cómo elaborar una declaración sobre la visión de su grupo u organización.

Ahora, lo miraremos a usted y su visión.

¿Qué es una visión?

Una visión es su gran imagen de cómo deberían ser las cosas. Es la imagen de cartelera de lo que usted intenta alcanzar.

Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que usted quiere que su vecindario esté mejor. Quizás desea un vecindario con calles limpias.  Tal vez desea ver a los vecinos cuidarse unos a otros, para que sea menos probable la aparición de delincuencia. Usted podría querer un vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como para poder resolver los problemas juntos.

En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en que las cosas pueden estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cómo las cosas deberían ser, usted tiene una visión general.

Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visión general podría ser: Un vecindario que sea amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se conozcan, apoyen unos a otros y que puedan trabajar en sus diferencia juntos.

Su visión general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su vecindario o comunidad ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa, acertada y rápidamente.

Una vez que usted tenga una visión, comuníquela a las demás personas y utilícela para dirigir a esas personas.

¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

¿Por qué comunicar su visión a otros? Porque nadie puede decidir seguirle hasta saber hacia que dirección se está dirigiendo usted.

Si su visión es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien, la gente se unirá a usted en la búsqueda de alcanzar sus metas.

En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la cultura de Siracusa), "No importa cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra capacidad para inspirar la que cambia la dirección de la marea".

Compartir una visión es la función central de un líder - una visión da a las personas una imagen real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de que trabajen en algo.

¿Cuándo necesita comunicar su visión?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su grupo u organización, hágales saber para que están trabajando. Mientras más lo haga, mejor será en ello y más personas estarán dispuestas a apoyarle.

Incluso antes de formar un grupo u organización, es importante hablar acerca de su visión. Mientras la comunica a otros, usted está creando una comunidad de personas que conoce su idea y que probablemente le apoyan.

¿Cómo crear una visión?

Sueñe en grande

Soñar es el primer paso.  Vaya y atrévase a soñar con lo que se usted puede hacer y lo que es posible de alcanzar. No tema soñar en grande. Siempre hay que enfrentar la realidad de la situación, pero soñar en grande le permite pensar en ideas que no parecen posibles aún, pero de hecho son posibles.  Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante útil.

No tiene nada que perder; soñar no cuesta mucho.

Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su corazón empezó a latir más rápido y usted se preguntó ¿que sucedería si convirtiera esta idea en una realidad?

Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. ¡Cómo pude ser tan tonto como para pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos hacen sentir tontos pueden tener el mayor potencial. A menudo, son esas las ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar en sus corazonadas.  Si obtiene una idea que hace cantar su corazón, las probabilidades son buenas de que otros vendrán a cantar junto con usted.

Echemos un vistazo a cómo soñar en grande. Empecemos con un ejemplo imaginario de cómo son las cosas en su comunidad:

Imagine que usted actualmente vive en un vecindario en el que las personas tienen miedo a aquellos diferentes a ellos mismos. Los niños se consideran una molestia. La gente viene de su trabajo y rápidamente entran a sus casas sin decir "hola" a sus vecinos. Algunas personas tienen problemas de alcoholismo y nadie lo sabe o les ofrece ayuda. En algunos hogares hay violencia doméstica.

Si usted tiene ese tipo de sueños, ¡no lo deje ir! Conviértalo en una visión y ¡haga que suceda!

Lili Fini Zanuck, una productora y directora de cine, dijo, "Nada sucede sin un sueño. La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente jamás podría imaginar... Mientras más visualice un sueño, más lo entenderá. Así se comienza. Pronto estará en el camino a realizar su sueño"

Desarrolle su visión personal

¿Cómo comenzar a desarrollar una visión? Empecemos con nosotros mismos, para practicar.

Todos tenemos una visión personal. Todos tenemos una imagen en nuestras mentes de lo que queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor trabajo, le gustaría  tener suficiente tiempo en la vida para pensar en que quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su comunidad.

Ejercicio:

¿Que es lo que prevé para usted en los próximos cinco años?

• ¿Cómo quiere usted crecer?
• ¿Qué prevé usted para su trabajo?
• ¿Qué es lo que prevé para sus familiares o sus amistades?
• ¿Qué se imagina para ese sitio donde vive?
• ¿Que es lo que espera para la diversión y la recreación?
• ¿Que es lo que prevé para usted como líder?

La visión de su vida es simplemente la imagen de dónde usted quiere estar en un futuro. Y una visión para su comunidad, grupo u organización es simplemente la imagen de dónde usted quiere que este grupo esté en el futuro.

Desarrollando una visión para su comunidad, grupo u organización

 Ahora que usted ha tenido alguna práctica creando una visión de usted mismo, trate de construir una visión para su comunidad grupo u organización.

 ¿Cómo articular su visión de cómo deben ser las cosas? Láncese e inténtelo.

 Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este primer paso para el desarrollo de una visión. No trate de pensar como nadie más. Confíe en su visión de la forma como deben ser las cosas. Aunque este creando una visión para su comunidad, una visión es un punto de vista personal.

Mientras su visión refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa, más poderosa será.  Será más probable que la gente responda a  su mensaje si ellos notan su interés por un asunto, que si lo llegan a ver como una figura política hablando acerca de un asunto abstracto.

Así que atrévase e imagínese como quiere usted que sea su vecindario, comunidad o grupo en un futuro.

Ejercicio:

Imagine su comunidad como anhela que sea. Escriba sus ideas. No se preocupe por como suenen. Esto es como una sesión de lluvia de ideas personal, es decir tomar todo lo que venga a la mente y escribirlo sin juzgarlo. Puede aclararlo y enfocarlo después. Use algunas de las siguientes preguntas para ayudarse a pensar o crear sus propias ideas:

• ¿Cómo se ve su comunidad físicamente? ¿Qué tipo de edificios hay? ¿Qué tipo de espacios públicos tiene? ¿Es seguro caminar alrededor de ella durante el día y por la noche?
• ¿Qué clase de trabajo hace la gente? ¿Quién tiene qué tipo de empleos? ¿Le gusta su trabajo a la gente? ¿Por qué?
• ¿Cómo se lleva las personas unas con otras? ¿Las personas de diferentes grupos se comunican y se llevan bien? ¿Los jóvenes y las personas de edad avanzada tienen contacto y buenas relaciones entre sí?
• ¿Cómo se llegan a tomar las decisiones? ¿Son las cosas justas para los diferentes grupos? ¿Cada grupo tiene voz? ¿Son muchas las personas que participan en el intercambio de sus ideas y la solución de problemas?
• ¿Cómo se ven las familias? ¿Las personas dentro de las familias se llevan bien? ¿Existen lugares donde las mujeres y los hombres pueden obtener ayuda si la necesitan? ¿Existe un lugar para el cuidado de los niños? ¿Los vecinos se ayudan entre sí? ¿La gente sin pareja siente que hay un lugar para ellos en la comunidad?
• ¿Dónde juegan las personas? ¿Las personas en la comunidad asisten a eventos recreativos juntos? ¿Qué posibilidades existen para los jóvenes, los adultos mayores y para todos los demás?

 Aclare su visión

Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel. Ahora, indague en todo lo que usted escribió y seleccione lo que es más importante para usted. (No tire los detalles, estos son importantes para cuando comience a comunicar su visión.) Ahora, ¿existen algunas declaraciones de carácter general que expresan sus ideas más importantes? ¿Hay algunas frases o palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazón de lo que le interesa?

Volvamos a un ejemplo anterior.  Le cambiaremos a algunas frases básicas:

Imagine un barrio en el que las personas de diferentes culturas realmente se conocen y se agradan. En este barrio, la gente se visita con frecuencia. Ellos cenan en la casa de los demás y conocen sus niños. La gente se comunica con la frecuencia suficiente como para saber cuando una familia está en problemas o necesita ayuda. Cuando alguien está en problemas, otros vienen en su ayuda, a veces sin que se les pida.

¿Cómo reducir esta visión en unas cuantas poderosas frases?

He aquí algunos ejemplos:

• Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de sus vecinos.
• En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."
• Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las personas se ayudan mutuamente cuando los tiempos son difíciles.
• Un vecindario “ángel de la guarda” -las personas se interesan y cuidan los unos por los otros.

Por supuesto, la visión de cada quién sobre su comunidad será diferente. ¿Qué frases o palabras llegan al núcleo de lo que le interesa o preocupa?

• ¿Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e involucrada?
• ¿Quiere una comunidad amigable para los niños?
• ¿Quieres justicia económica para todos?
• Cuanto más ponga su propio corazón en sus palabras, más personas se identificaran con lo que usted tiene que decir. Por lo tanto, será más probable que le sigan.

¿Cómo comunicar una visión a los demás?

Obtener retroalimentación sobre su visión

Hable con la gente acerca de su visión tanto como pueda. Dígales lo que está pensando. Déles su panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras personas están preocupadas por las mismas cosas que le preocupan a usted. Ver si la gente está interesada en su imagen de cómo podrían ser las cosas.

Cuanto más hable y escuche a las personas, más clara será su visión. En primer lugar, obtendrá algo de práctica hablando. Cuando una persona habla, tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos en voz alta; mientras se escuchan a sí mismos, tienen más claridad en lo que están tratando de decir.

En segundo lugar, después de escuchar a la gente responder a sus ideas, su visión probablemente cambiará un poco. Usted tal vez quiera incorporar algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las ideas de otras personas le ayudarán a hacer su visión más fuerte.

Dentro de un período de tiempo, después de hablar con la gente acerca de su visión, podrá hacerse una idea de qué tan fuerte es su visión. Usted se dará cuenta si la gente se entusiasma cuando usted le habla. No todas las personas tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visión para que sea una buena – pero, si la gente  se muestra animada e interesada en hablar con usted sobre su visión, significa que usted ha dado con algo.

Desarrollar y comunicar los detalles

Después de probar y reestructurar su gran imagen de visión, usted debe elaborar los detalles. Usted necesita dar a las personas algunos detalles en cuanto a lo que su panorama significará para el día a día. También tiene que decirle a la gente que pasos seguirá para llegar hasta allí, es decir, elaborar un plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si no se les da algunas ideas acerca de cómo usted piensa que las cosas cambiarán.

Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga algunas ideas. Si usted tiene una visión de su vecindario, como uno en el que las personas de diferentes contextos culturales y raciales trabajan juntos para prevenir la delincuencia, ¿Qué tiene que suceder para llegar hasta allí? ¿Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de trabajo primero? ¿Necesita la creación de algunos eventos culturales en común? ¿En algún momento, necesita construir un grupo en el vecindario que desafié al gobierno local para que provea una mejor protección policial para su vecindario?

Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre mejor sea elaborado su plan, mayores serán las probabilidades de que las personas lo tomen en serio y de que estén dispuestas a seguirle.

Una vez que tenga cierta confianza de que su visión es buena, empiece a utilizarla como una forma de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su organización desea lograr. Utilice su visión como una forma de inspirar a la gente a actuar.

Ayude a otros a apropiarse de una visión

Como líder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visión y que la hagan suya. Este es un paso importante para unir a la gente a trabajar hacia una meta común. Los miembros de un grupo necesitan disponer de una visión compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar comprometidos con el grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a largo plazo.

La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visión para seguirle. Ellos tienen diferentes ideas sobre cómo poner una visión en marcha. Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de trabajar juntos, la gente necesita compartir una visión general y algunos objetivos básicos.

Para ayudar a la gente a tomar su visión y apropiarse de ella, usted necesita hablar y escuchar. Usted no debe hablar demasiado. Usted debe más que nada escuchar el pensar de las personas. Si realmente usted se sienta a escuchar a las personas, ellos le dirán que es lo más importante para ellos.

Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es lo realmente importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero cosas acerca de sus hijos o una terrible experiencia que tuvieron con un político. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el tiempo suficiente, la gente podrá expresarle su forma de pensar acerca de cómo las cosas deben cambiar.

Un acto de equilibrio: Conozca dónde están las personas y desafíelas al mismo tiempo

A veces la gente no esta lista para escuchar su visión de cómo las cosas deben ser. Algunas personas pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta de su atención  puesta en sobrevivir en el día a día que es difícil para ellos escuchar cómo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. También, algunas veces las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo. Algunas personas están pendientes de una pequeña imagen de lo que es el mundo con el fin de sentirse seguros.

Comunicar una visión a las personas a través de esta carrera de obstáculos puede ser duro. A menudo tendrá que juntarse con las personas en el sitio que se encuentran, para establecer alguna confianza. Como hemos hablado antes, escuchar es un instrumento importante en este punto.

Pero usted también tiene que comunicar a las partes de su visión que permiten que las personas se identifiquen. Quizás no estén listos  para pensar en un plan general para la transformación de su vecindario. No obstante, son capaces de pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es así, hable de baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y sus necesidades personales. Esto le ayudará a construir relaciones de confianza. Más adelante se puede hacer más.

Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez no está lo suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas nuevas ideas durante un período de tiempo antes de que tengan sentido para ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, aún cuando generen resistencia al inicio. A menudo, las más fuertes e importantes ideas enfrentan resistencia.

Un líder tiene que liderar. El aspecto más importante del liderazgo es conquistar el pensamiento de las personas  y dirigirlos a  una visión de cómo las cosas deben ser.

Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero también persistente.

Sea valiente

Para crear y comunicar una visión, usted debe ser valiente. Los que comunican una visión de cómo deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo suficientemente valientes para indicar lo que obviamente esta mal y es injusto.  Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente verá que es cierto.

Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea valiente y empiece a hablar sobre esto con los demás. Pregúntele a la gente cómo piensan que las cosas deberían ser. Usted se dará cuenta de que tiene más en común con los demás de lo que usted había pensado.

Usted también debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo que está tratando de hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes dan miedo a la gente.  Las personas pueden organizar campañas en contra de usted. A menudo, estas campañas pueden llegar a hacerse personales. Las personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el asunto a tratar, en lugar de lo que usted está tratando de presentar.

Si esto ocurre, reúna a sus amigos cercanos y aliados junto a usted.  En conjunto, elaboren un plan para manejar el ataque y dirigir las discusiones de nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un ataque solo. Cuando un ataque se dirige a usted, usted necesitará la perspectiva de sus amigos. Esto ayudará si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo que a veces no es posible.

Modifique su visión

A medida que usted lidere, modificará su visión. Cuanto más lidere, más aprenderá acerca de lo que debe cambiar. Usted también aprenderá de las personas que usted dirige.

Su visión debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser modificada de acuerdo a como cambian las circunstancias. Esto no significa que usted renuncie a sus principios o a sus esperanzas sobre lo que puede ser. Pero, a medida que usted recopila información y avanza en su pensar, deberá ajustar su visión y mantenerse al día.

Utilice su visión para actuar

Desarrollar y comunicar una visión es sólo el principio. Una vez que usted tiene una visión factible, necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted necesita organizarse, elaborar un plan de acción, y ¡listo!

En resumen

A medida que lidere, usted debe comunicar su visión todo el tiempo. Las personas buscan líderes para que les inspiren y los mantengan en el camino correcto. Cuanto más entusiasta y claro esté usted acerca de dónde quiere llegar, más probable será que las personas  le sigan.

No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen lo que se necesita para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio, comunidad, país y mundo.

___Sueñe grande con la creación de una visión

___Confía en sus corazonadas

___Piensa sin límites

___Desarrolle una visión para su comunidad, grupo u organización

___Has una lluvia de muchas ideas sin censurarlos

___Mire a los aspectos diferentes de su barrio o comunidad

___Usted decidió esta es su visión de las cosas como debe ser

___Su visión es una declaración poderosa y convincente

___Está en el corazón de lo que usted se preocupa por los de más

___Se afirma en algunas frases u oraciones

___Hable con personas diferentes acerca de su visión

___Otras personas están entusiasmados con las mismas cosas que usted

___Ha utilizado las ideas de otros para fortalecer su visión

___Comparte con la gente los detalles de su visión

___Comparte con la gente cuales son los pasos que deben de tomar para alcanzar su visión

___ Desarrolle un plan para alcanzar su visión

___Comparte lo que piensa, incluso si impopular

___Prepárese para los ataques

___Modifica su visión a medida que cambian las circunstancias

___Ya está listo para actuar para hacer de su visión una realidad

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

• ¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

La creatividad está en el ser humano. Para ser un líder efectivo es necesario ser creativo.

¿Qué es la creatividad para un líder? Es pensar en formas nuevas. Es imaginar innovaciones y soluciones que no han existido antes. Es ir más allá de los caminos que conducen a destinos conocidos y forjar senderos no establecidos a destinos inexplorados.

Como líder se deben tener metas específicas con respecto a dónde se va, pero también se debería estar abierto a posibilidades nuevas. ¿Por qué? Porque necesitamos respuestas nuevas para nuestro mundo cambiante. Aceptémoslo, nuestro mundo es diferente de lo que era hace 50, 20 o incluso 10 años. Nuestra tecnología, cultura, economía y vida en comunidad son considerablemente diferentes de lo que solían ser. Y los cambios simplemente van acelerándose.

Esos cambios presentan nuevos desafíos y a menudo requieren nuevas soluciones. Si sabemos que algo que funcionó antes puede funcionar nuevamente, no tenemos que reinventar la rueda. Para poder encontrar soluciones factibles a algunos problemas nuevos, sin embargo, necesitamos estar abiertos a posibilidades que podrían no haberse probado antes.

Afortunadamente para nosotros, las posibilidades son infinitas. Como líderes, podemos empezar a pensar como lo hacen los inventores y los artistas. Buckminsters Fuller inventó cúpulas geodésicas. Leonardo da Vinci preparó diseños para aeroplanos. Los pintores impresionistas nos ayudaron a ver el color y la luz de forma completamente diferente.

Como líder comunitario, se  puede pensar en cosas en que nadie ha pensado antes. ¿Los adolescentes podrían convertirse en líderes del vecindario en vez de líderes de una banda? ¿Dos grupos con ideas opuestas podrían formar una coalición? ¿Podemos tornar un vecindario en el que ocurren infinidad de delitos en un vecindario modelo? ¿Podemos erradicar la pobreza en nuestra ciudad?

Ejemplos

Una organización reunió a personas con puntos de vista completamente diferentes para hablar sobre lo que tenían en común. Entre los grupos, los activistas anti-aborto y los que apoyan el libre albedrío se reunieron a discutir y descubrieron que se preocupaban profundamente por los mismos temas.
Cincuenta personas en sillas de ruedas fueron a cenar la misma noche a un famoso restaurante para ilustrar la necesidad de tener edificios accesibles físicamente. La falta de accesibilidad de inmediato se volvió obvia para el restaurante, la prensa y el público.
El director de un colegio quiso que los alumnos y los profesores se arriesgaran aprendiendo. Les dio cupones a los estudiantes que decían: "Probé algo nuevo y me equivoqué. Este cupón es redimible por un error, sin sacar mala nota”.

Uno puede descubrir y crear posibilidades también. Y no se tiene que esperar a que alguien dé permiso para pensar y actuar. Uno puede hacerlo ahora. Uno puede tomar la iniciativa e intentar hacer cosas. No tiene por qué parecerse a algo que haya sido probado antes.

Vamos, cometamos errores. Ese es un paso esencial en el proceso de la creatividad. Cuantas más cosas probemos, tendremos más posibilidades de encontrar algo que funcione finalmente. La autora Ellen Gilchrist dijo que los escritores exitosos son aquellos que se quedan parados bajo la lluvia todo el tiempo y al final los parte un rayo.

Lo mismo se aplica a los líderes – cuanto más prueben, más posibilidades tendrán de triunfar.

¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

Hay muchos pasos que pueden ayudar a pensar lo que es posible con una mente renovada.

Empezar por uno mismo

Probablemente ya se tengan millones de buenas ideas en la mente. Sólo se tiene que agarrarlas y sacarlas. Existen muchos métodos diferentes para captar las ideas buenas que circulan en la cabeza.

A continuación, presentamos algunas técnicas que se pueden probar para generar ideas creativas:

Llevar un diario

Anotar las ideas y experiencias puede ayudar a sacar los pensamientos de la cabeza y a plasmarlos en papel, donde no se olviden. Además, cuando se está escribiendo en el diario, uno no tiene que censurar o juzgar sus ideas y de esta manera a menudo fluyen más libremente. Después se puede volver y leer lo escrito en el diario y elegir las ideas que presenten el mayor potencial.

Tener un diario de sueños

Los sueños nocturnos guardan tesoros escondidos. Nuestra mente inconsciente está ocupada produciendo todo tipo de ideas nuevas.

Si  se anotan los sueños, cuando uno se despierta puede registrar sus pensamientos inconscientes. Más tarde se puede leerlos y seleccionar los tesoros.

Conseguir a alguien que escuche

Una forma de capturar las ideas creativas es conseguir que la gente escuche, sin interrupciones, mientras uno piensa en voz alta. Hablar con un amigo que sepa cómo escuchar puede ayudar a pensar con valentía y creatividad; puede aclarar el camino hacia las mejores ideas.

Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas

En nuestras ocupadas vidas, a menudo no tenemos tiempo de pensar. Si se hiciera tiempo para pensar en nuevas ideas, nos sorprenderíamos de las ideas que emergen. Ser creativo es una disciplina – cuanto más seguido se haga, más fácil resultará.

Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo

Las ideas a menudo surgen justo en medio de nuestras ocupadas vidas - en una reunión, o mientras estamos lavando los platos. Es fácil olvidar esos pensamientos si no los registramos inmediatamente. Llevar un cuaderno o un grabador puede permitir llevar un registro de estas ideas.

Dibujar o garabatear

Dibujar o garabatear es una entrada más a nuestros pensamientos inconscientes. Muchas ideas nos llegan primero como imágenes. Dibujar esas imágenes es otra forma de registrarlas. No se tiene que ser un artista para dibujar o garabatear. Dibujar puede ser una herramienta para pensar – no sólo una forma de producir arte.

Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio

Cuando se sale a correr o a caminar solo, las endorfinas se activan y hacen que la mente se ponga en movimiento. La soledad y el paisaje pueden ayudar a que el pensamiento se libere.

Hacer una pausa

Einstein dijo que a veces se puede encontrar la respuesta a una pregunta difícil al morder una manzana. Él se apartaba de un problema difícil y hacía una pausa. Al morder la manzana, la respuesta que estaba buscando aparecía en su mente.

Tomar tiempo para descansar

Se necesita tiempo para descansar, relajarse y enfriarse. Una vez que uno se encuentra consigo mismo, los pensamientos fluyen más fácilmente.

Otras formas de generar ideas.

Probablemente ya se tengan muchas técnicas propias para generar ideas.

Algunas personas reflexionan y tienen las mejores ideas en la ducha; a otras personas se les ocurren mientras rezan. Ya sea que se tenga acceso a las mejores ideas mientras se trabaja en el jardín, se canta en un coro o mientras se hacen las flexiones matutinas, es necesario tratar de tomarse un tiempo regularmente para hacer esa actividad.

Ya que hemos visto técnicas diferentes para generar ideas, exploremos otras herramientas útiles para crear y descubrir nuevas posibilidades.

Aprender sobre la comunidad

Para descubrir y crear posibilidades como constructor de una comunidad, es de ayuda averiguar qué está pasando en ésta. Se necesita recopilar suficiente información para formarse una imagen general de los intereses de la gente, sus luchas, sus similitudes, sus valores y sus diferencias. Una vez que se tenga una imagen general sobre la comunidad, las ideas creativas se formarán naturalmente en la mente.

Existen diferentes maneras de recopilar información y algunas pueden ser muy amenas. Se puede reunir información saliendo y preguntándole a la gente lo que piensa. Si realmente se escucha a la gente, ésta se sentirá feliz de compartir sus opiniones.

También se puede visitar organizaciones, asistir a reuniones públicas, ir a eventos culturales y leer el diario local. No se debe temer conocer gente diferente a uno mismo. La mayoría de las personas desean que alguien supere las barreras y los conozca.

Entre más información se recopile, se tendrá una imagen más detallada de lo que está pasando en la comunidad. Se averiguará cómo se siente la gente con respecto al incremento de tarifas o por qué hay tantas personas sin hogar en la ciudad. Además, uno se puede enterar de los temas importantes entre las diferentes comunidades culturales o cómo pasan su tiempo los ancianos, por ejemplo.

A medida que se pone esta información en una imagen panorámica, se puede empezar a pensar en nuevas posibilidades. Por ejemplo, se puede considerar si las comunidades de inmigrantes más nuevas y las comunidades de inmigrantes más reconocidas tienen algo en común y pueden reunirse a dialogar. Se puede hablar con el consejo de arte de la ciudad para ver si están enterados de que la organización de jóvenes locales está tratando de hacer funcionar un programa. Se puede pensar en una iniciativa económica que recaude fondos tanto del gobierno como el comercio, a la vez que provea capacitación en habilidades técnicas para los trabajadores locales.

Formar relaciones

Construir relaciones es un paso importante para crear posibilidades. En realidad, establecer una nueva relación es a veces el catalizador para ayudar a la gente a considerar cosas que nunca han hecho antes.

¿Por qué? Primero, porque la gente se da confianza y esperanza mutuamente. Con confianza y esperanza prestadas podemos ser más atrevidos en nuestras ideas. Si alguien confía en nosotros, nos ayuda a tener más confianza en nosotros mismos.

En segundo lugar, cuando la gente se empieza a conocer, a menudo piensa en qué trabajo podrían hacer juntos. A la gente le encanta trabajar con amigos en un proyecto. A veces la oportunidad de trabajar íntimamente con un amigo es la razón principal para mantenerse involucrados. El espíritu de la camaradería es lo que a veces alimenta muchos intentos creativos.

Pensar en el futuro

Es cierto que nadie tiene una bola de cristal que pueda indicar lo que va a suceder en el futuro; sin embargo, podemos hacer suposiciones fundamentadas y ellas pueden ayudarnos a idear los próximos pasos a seguir en nuestras comunidades.

El líder puede  acostumbrarse a anticipar cambios y a pensar en las implicaciones para su comunidad. Por ejemplo, puede pensar qué pasaría si la industria en la ciudad se mudara a una planta en el extranjero. Si así fuera, ¿qué significaría eso para los miembros de la comunidad?

Considerar el futuro puede ayudar a ver oportunidades en los cambios. Puede también prevenir las crisis y ayudar a la gente a sentirse fuerte al manejar el cambio.

Averiguar qué recursos hay dentro de la comunidad

Es necesario averiguar qué tesoros ya tiene la comunidad.  Se pueden revelar nuevas posibilidades cuando se nota qué es lo que la gente y las organizaciones tienen para ofrecer. ¿Hay gente jubilada que tenga habilidades o conexiones que pudieran ayudar a la comunidad u organización? ¿Hay empresas a las que les gustaría contribuir a la comunidad donde están ubicadas? ¿Hay una universidad cercana cuyos profesores podrían aportar su pericia y cuyos estudiantes podrían participar en el servicio comunitario?

Averiguar qué recursos hay fuera de la comunidad

Investigar los recursos afuera de la comunidad es especialmente importante y efectivo en cuanto a costos para un líder. Es así porque algunas de las mejores ideas provienen de lo que otras personas están haciendo en sus comunidades, ya sean cercanas o lejanas. A veces, uno se entera de una idea y dice, "eso es realmente interesante. Quizás podríamos pensar en hacer algo similar aquí.”

Otro punto sobre esos recursos externos es que generalmente son gratuitos. Las ideas comunitarias no están patentadas. Dicho de otro modo, se puede importar ideas comunitarias innovadoras, sin tarifas o tasas de importación. Es libre comercio.

Todo esto significa que se necesita estar en una posición donde se pueda averiguar fácilmente lo que otras personas están haciendo y poder importar esas ideas. ¿Cómo se hace?  Hay varias maneras:

Ayuda:

• Suscribirse a diarios y boletines del área.
• Leer o por lo menos ver libros recientes en el campo.
• Subscribirse a listas de correo de grupos similares.
• Revisar sitios de Internet que ofrezcan ideas comunitarias.
• Investigar y suscribirse a lista de servidores en el área, usando el correo electrónico.
• Ir a los congresos o encuentros ya sea regionales o nacionales, para conocer colegas nuevos y aprender más sobre lo que están haciendo.
• Crear una red de contactos profesionales que puedan aportar ideas valiosas directa o indirectamente.

Además cuando se encuentre una idea nueva, ayuda anotarla en algún lugar para no perderle el rastro. Es frustrante pensar, “Ah, recuerdo haber escuchado algo sobre eso en algún momento pero no sé exactamente dónde”.  Puede que no se llegue a hacer nada con esa idea ahora, pero quizás se podrá algún día. Si llega ese momento, es mejor poder encontrarla y usarla.

Examinar viejas ideas

Al descubrir y crear posibilidades nuevas, es útil reexaminar las ideas o prejuicios que uno tiene sobre una situación. Uno puede sentarse y examinar cada idea para ver si se puede encontrar una grieta por donde podría revelarse una posibilidad nueva.

En seguida, presentamos algunas ideas  o prejuicios que a veces tienen las personas y las instituciones y que pueden ser reexaminadas para abrir nuevas posibilidades.

• Cuando la gente no se involucra es porque son apáticos.
• El diagnóstico y el tratamiento, no la prevención, son importantes en el cuidado de la salud.
• No existen los recursos disponibles para realizar este cambio.
• Algunas personas simplemente no quieren cooperar.
• Más grande es mejor.
• Es demasiado complicado para que la gente entienda.
• La gente de ese grupo étnico no quiere socializar.
• Lo intentamos antes y no funcionó.
• Para motivar a la gente, es necesario asustarla sobre las consecuencias de la inacción

Es bueno examinar cualquier idea para pensar en nuevas. Si se cambian algunos prejuicios, podrían surgir algunas sorpresas agradables. Digamos, por ejemplo, que uno se cuestiona la idea de que la gente no se involucra porque son apáticos. A partir de eso, se puede explorar las alternativas. Tal vez no se involucren porque no se sienten bienvenidos. Si fuera así, se pueden crear maneras de ayudar a que la gente sienta que tienen algo que contribuir y que se desea y necesita su ayuda.

Superar la desesperanza

La gente a menudo lo pasa mal al ser creativos y pensar en posibilidades nuevas porque se sienten desesperanzados o desanimados. A veces ni estamos enterados a un nivel consciente que este sentimiento de desesperanza nos frena a pensar creativamente. En vez de ello, sólo creemos que no nos importa o que nada es posible, entonces concluimos que no deberíamos invertir esfuerzos en intentar algo.

Si  uno sospecha que la desesperanza lo frena a pensar creativamente, se puede probar hacer lo siguiente:

• Conseguir un amigo que escuche mientras se generan ideas sobre las posibilidades. Cuando se está generando ideas, se debe dejar que el cerebro piense en ideas diferentes rápidamente, así no se censura los pensamientos. No se debe permitir que esos sentimientos de desánimo interrumpan el pensamiento.
• Decirle a un amigo que se siente desesperanzado. ¿Hubo algún evento especial que nublara su pensamiento? ¿Le pasó algo en su vida personal que le impidió pensar ideas temerarias? ¿Hubo algo sobre la sociedad en general que lo hizo sentirse pasivo? Cualquiera que haya sido la experiencia, si se le puede decir a alguien lo que pasó, es posible curarse y desarrollar una perspectiva nueva que ayude a volver a pensar en posibilidades.

Tener valentía

Para ser creativo, se debe tener valor. Es necesario atreverse a pensar de forma distinta a los demás.

Todos sabemos lo que era ir a la escuela y tener que pensar y actuar dentro de los límites de lo que nuestros maestros pensaban que era apropiado. Todos hemos tenido experiencias, cuando chicos, de que nuestras ideas creativas y maravillosas fueran denigradas por los adultos.

Habiendo tenido esas experiencias, no es sorprendente que nos acostumbremos a pensar de forma que otros consideren aceptable. Romper esas costumbres puede ser un desafío. Pensar más allá de los límites prescriptos es un gran acto de valentía. Pensar creativamente es el primer paso para actuar valientemente.

Si se piensa con valentía, es posible que sorprenda lo que pueda pasar.

Ahora ya se tienen los métodos para descubrir y crear posibilidades. En esta sección, hablaremos de  cómo un grupo puede ayudar a encontrar posibilidades aun mejores y más rápidamente que si se hace individualmente.

¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

Cuanta más gente piense junta, más posibilidades se pueden desenterrar. Cuando la gente se reúne, a menudo se inspiran mutuamente a pensar en nuevas direcciones. A la gente le surgen más y mejores ideas en un grupo que cuando trabajan por su cuenta.

Existen  muchos métodos para generar ideas en grupos. A continuación se encuentran algunos:

Discusión

 ¿Qué podría ser mejor que una buena discusión de las de antes o una charla entre amigos, vecinos o compañeros de trabajo? Algunas de las mejores ideas se producen cuando la gente se reúne y charla.

 A veces un poco de estructura puede ayudar a que surjan más ideas; a veces la gente funciona mejor sin mucha estructura. ¿Cómo es el grupo con el que se trabaja? ¿Cuánta estructura sería la mejor para el grupo?

Uno de los principales desafíos de una discusión de grupo es lograr que la gente más callada hable y no dejar que los otros dominen. Hay varias maneras de estructurar una discusión para ayudar con esto. Una forma es tener una pauta de que todos en el grupo deberían hablar una vez antes de que alguien hable por segunda vez.

 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una forma comprobada y verdadera de sacar ideas en un grupo. El método es simple. Se plantea un problema y se formula una pregunta. El facilitador se para delante del salón con algún papel de prensa o un pizarrón. La gente del grupo dice cualquier idea que le venga a la mente. Ninguna idea es demasiado extravagante. El facilitador anota las ideas. Nadie comenta si las ideas son buenas o malas y no hay discusión sobre ellas. La gente sigue produciendo todo tipo de ideas por un período de tiempo.

La lluvia de ideas funciona porque una idea estimula a otra y porque nadie juzga las ideas que se generan. La discusión, el análisis y la selección de ideas vienen después. Esto les permite a los participantes pensar sin preocuparse de ser juzgados. Ayuda a que la gente reduzca sus propios mecanismos de censura para que puedan surgir nuevas ideas.

Anotar ideas

 Anotar ideas es especialmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a mucha gente a generar y comentar ideas en poco tiempo.

Los grupos grandes deberían dividirse en pequeños grupos de cinco o seis. Se presenta un problema o se formula una pregunta. Cada persona escribe su respuesta en su propia libreta. Después cada persona pone su libreta en el medio del grupo. Luego, todos toman la libreta de otro y comentan sobre la idea. Siguen haciendo esto hasta que todos los del grupo hayan comentado sobre la idea de todos. Todas las ideas se discuten o se resumen en un informe durante o después de la reunión.

Grupos de apoyo

 Reunir gente que tenga las mismas metas e intereses en común puede producir todo tipo de posibilidades. La gente que enfrenta los mismos problemas, al estar junta, puede ganar perspectiva para entender esos problemas. La gente puede ver que no son los únicos que enfrentan una dificultad, y entonces pueden dejar de culparse por el problema. Esto ayuda a la gente a sentirse libre y buscar soluciones.

Reunir gente

El solo hecho de mezclar gente nueva puede revelar posibilidades que no eran aparentes previamente. La gente puede encontrar que por el hecho de vivir en la misma comunidad, tienen mucho en común.

Si la gente de organizaciones e intereses diferentes se reúnen a discutir o en un evento social, se forman nuevas relaciones. Esas relaciones se tornan suelo fértil para que surjan las ideas.

Hemos esbozado algunos métodos y medidas diferentes para descubrir y crear posibilidades. ¿Cuál es el próximo paso? Es necesario continuar leyendo.

¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

Ahora que se ha pensado en todas las posibilidades, ¿qué hacer con ellas? ¿Cómo decidir cuál es la posibilidad en la que se deben invertir tiempo y recursos?

Elegir qué camino seguir es a veces un proceso doloroso. Elegir una posibilidad a menudo significa tener que desechar otra. Si se decide expandir el centro juvenil este año, puede significar que el programa de tutorías tendrá que esperar. Sin embargo, una vez que se tome una decisión clara, se está libre para procurar esa meta sin reservas.

Para poder tomar una decisión, se tienen que considerar muchos factores. Por ejemplo, puede necesitarse evaluar si es posible recaudar fondos para agrandar el centro juvenil. Se puede tener que decidir si la coordinación es correcta. Considerar todos los factores cuidadosamente mejorará las posibilidades de triunfar una vez que se empiece a trabajar hacia el objetivo planteado.

A continuación se encuentran algunos criterios que podrían ayudar a descartar las posibilidades y decidir cuáles perseguir. Algunos de estos criterios pueden no aplicarse a todos los proyectos. Se deben usar solo los que sean útiles:

¿Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados?

• Esto puede parecer obvio, pero se necesitan elegir ideas que vayan a cumplir los objetivos y consigan los resultados que se desean. ¿Qué posibilidad logrará eso para el  grupo u organización?

¿Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán?

• Al elegir posibilidades, se tiene que considerar si es probable que el esfuerzo tenga éxito y también cuánto se tiene que perder si no funciona. Para algunos intentos, no habrá nada que perder al probar algo. Para otros, la pérdida puede ser enorme.
• Una vez que se estime el monto de las pérdidas y las ganancias, se tiene que equilibrar con la importancia de la iniciativa y de todos los demás beneficios posibles. Después se puede decidir si el riesgo vale la pena.
•  Se debe considerar también la historia de la organización. Si el grupo no tiene muchos antecedentes o si necesita una victoria en este momento, entonces se debería elegir la opción con la menor probabilidad de riesgo. Sin embargo, si se tiene un grupo fuerte con un buen historial y se puede absorber una posible pérdida, ese es un argumento a favor de la opción más riesgosa o menos segura.
• Muchas veces los grandes riesgos valen la pena. Durante el Boicot de de Montgomery (una protesta contra la segregación de personas de color y blancos en los autobuses públicos en Estados Unidos), miles de afroestadounidenses arriesgaron sus trabajos y a veces sus vidas para asegurar sus derechos. Después del boicot  era obvio que su trabajo lo valía, pero antes de que comenzara nadie podía predecir lo que sucedería.
• Está bien arriesgar y perder, sin embargo, si se conoce el riesgo que se está enfrentando, es posible prepararse para esa posibilidad. Se puede tener listo un Plan B o tener un salvavidas a mano por si se necesita.

¿Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesado o por las que está más apasionado?

• Una gran idea no puede ir a ningún lado sin pasión e interés. Al asumir un proyecto nuevo debe haber entusiasmo para impulsar el trabajo que se tiene por delante.

¿Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo?

• ¿La gente está comprometida con este proyecto? Si no, ¿se los puede conquistar? ¿Entienden cuánto tiempo les llevará y lo que necesitarán contribuir? ¿Están realmente listos para aceptar el desafío?

¿Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados?

• A veces los beneficios adicionales son tan importantes como su objetivo principal. Por ejemplo, se puede considerar si el proyecto atraerá a nuevos partidarios a la causa. ¿El proyecto le dará al grupo una posición positiva en la comunidad? ¿Podría abrir otras puertas? Todos los beneficios adicionales, indirectos pero igualmente importantes, deberían considerarse al elegir una iniciativa.

¿Se tienen los recursos para realizar una posibilidad?

• Se quiere triunfar, ¿no es cierto? Es mejor evaluar por adelantado si el grupo u organización tiene la gente, el dinero, el tiempo, el poder político y otros recursos necesarios para completar la iniciativa con éxito. Si no, ¿los recursos pueden reunirse? Evaluar los recursos por anticipado es importante para decidir qué posibilidades buscar.

¿Los factores externos son favorables fuera de la propia organización?

• ¿La gente en la comunidad está interesada en el tema? ¿Hay apoyo afuera de la organización? ¿Los políticos locales están dispuestos a ayudar, por lo menos con buena intención, aunque no sea suministrando fondos? ¿La coordinación para esta iniciativa es la correcta?

¿De qué posibilidades se aprenderá más?

• Si se puede aprender mientras se trabaja en algo, esto hará que la organización sea más especializada y poderosa. El aprendizaje volverá a la organización y los participantes más fuertes para el próximo desafío.

Para resumir

Ya se ha pasado por el proceso de limitar y elegir las posibilidades. ¿Hay entusiasmo por lo siguiente? A medida que se adelanta en  la aventura, es probable que surjan muchas posibilidades. Es necesario mantener los ojos abiertos; nunca se sabe lo que podría aparecer.

Los seres humanos son sorprendentes en todo lo que se pueda imaginar y realizar. Nuestros avances tecnológicos son sólo una pequeña parte de lo que podemos crear. Lo que la gente puede hacer como líderes comunitarios tiene el potencial para construir el tipo de sociedad en la que todos ansiamos vivir.

Empezar por uno mismo:

Se ha probado…

___Escribir un diario.

___Escribir un diario de sueños.

___Conseguir alguien que escuche.

__Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas.

___Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo.

___Dibujar o garabatear.

___Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio.

___Hacer una pausa.

___Tomar tiempo para descansar.

Otros pasos para descubrir y crear posibilidades

Se ha…

___Recopilado información sobre la comunidad.

___Escuchado a la gente.

___Entablado  relaciones con la gente de la comunidad.

___Pensado en el futuro.

___Investigado qué recursos existen dentro de la comunidad.

___Investigado qué recursos hay fuera de la comunidad.

___Examinado viejas ideas.

___Desafiado la desesperanza.

___Sido valiente al pensar.

Usar un grupo para descubrir y crear posibilidades.

Se ha probado…

___Una discusión grupal.

___Una sesión de lluvia de ideas.

___Una sesión de escritura de ideas.

___Un grupo de apoyo.

___Una reunión de gente diferente.

Elegir entre todas las posibilidades.

Se ha considerado…

___Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados.

___Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán.

___Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesados o por las que está más apasionado.

___Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo.

___Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados.

___Si se tienen los recursos para realizar una posibilidad.

___Si los factores externos son favorables fuera de la propia organización.

___De qué posibilidades se aprenderá más.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

رهبر باهمستان کیست؟ آیا شما می‌توانید رهبر باشید؟

رهبران باهمستان در قبال آسایش و بهبود باهمستان خود احساس مسئولیت می‌کنند. آیا شما یک رهبر باهمستان هستید؟ آیا علاقه دارید که رهبر باهمستان بشوید؟ سعی کنید به پرسش‌های این آزمون رهبری پاسخ دهید. آیا شما کسی هستید که:

• بخواهد باهمستان خود را بهبود بخشد؟
• چیزی برای اعطا کردن داشته باشد؟
• منتظر ننشیند تا کسی دیگر بیاید و کارها را انجام دهد؟

چنانچه پاسخ شما به هر یک از این سوالات مثبت باشد، به احتمال زیاد شما یک رهبر باهمستان هستید، یا در راه تبدیل شدن به آن. لازم نیست حتما در انتخابات شرکت کنید یا عنوانی کسب کنید تا به شما را یک رهبر بدانند. تنها کاری که باید بکنید این است که مسئولیت بخش‌های کوچک یا بزرگی را در باهمستانتان بر عهده بگیرید.

رهبران باهمستان اغلب خودگمارده هستند. حتی کسانی که در انتخابات شرکت می‌کنند نیز ابتدا خود تصمیم می‌گیرند که رهبر شوند. معمولا هیچ محدودیتی برای تعداد مسئولیت‌هایی که می‌توانید در باهمستانتان بر عهده بگیرید نخواهید داشت.

بسیاری از رهبران باهمستان آموخته‌های خود را با آزمون و خطا کسب کرده‌اند. این روش بدی برای حرکت نیست؛ اغلب انسان‌ها از تجربه‌ها یاد می‌گیرند. با این وجود، اگر تنها بر تجارب شخصی تکیه کنید پا در راهی پر دست‌اندازی گذاشته‌اید. پس چرا در طول مسیر از دیگران کمک نگیرید؟

چرا باید یک رهبر باهمستان باشید؟

چرا باید یک رهبر باهمستان باشید؟ رهبری می‌تواند چیز خوبی باشد. به طور کلی، افراد زیادی از رهبری کردن لذت می‌برند. شما لزومی ندارد به خاطر وظیفه‌ای که به شما داده شده، برای رهبری کردن اقدام کنید. انتخاب شما می‌توانید این باشد که رهبری کردن و مشارکت کردن را به خاطر ارتقا و انرژی‌بخشی به خود انجام دهید، به جای اینکه به گونه‌ای رهبری کنید که انرژی‌تان را بگیرد. می‌توانید انتخاب کنید که بر موضوعاتی که برایتان اهمیت دارد کار کنید. می‌توانید چالش‌هایی را بر عهده بگیرید که به نظرتان جالب، مفرح، یا مفید باشد. همه این‌ها به خود شما بستگی دارد.

بیایید به دستاوردهایی که رهبری می‌تواند برایتان داشته باشد، دقیق‌تر نگاه کنیم:

می‌توانید تغییری ایجاد کنید​

آیا هرگز در خیالات روزانه خود به این فکر کرده‌اید که از یک فاجعه جلوگیری کنید؟ مثلا رهگذری باشید که به دریا می‌زند تا جان یک کودک در حال غرق شدن را نجات دهد. یا شاید کسی باشید که با مهارت تمام یک تروریست را مجاب می‌کند تا قبل از اینکه خیلی دیر شود، تفنگ خود را زمین بگذارد. این همان انسانی است که می‌خواهد در جهان تغییری بر جای بگذارد. و شما می‌توانید.

کارهای روزانه یک رهبر باهمستان شاید به اندازه مواردی که توصیف شد ماجراجویانه نباشد و معمولا نیز قدردانی مردم را نیز برنمی‌انگیزد. با این همه، به عنوان یک رهبر باهمستان قادر خواهید بود تا به شکلی عمیق یاریگری کنید. تاسیس یک مرکز کودکستان، ارتقا فرصت‌های شغلی در باهمستانتان، پایان دادن به تخلیه زباله‌های سمی، یا توانمندسازی دیگران برای رهبری همه فعالیت‌هایی هستند که به خودی خود قهرمانانه هستند.

می‌توانید رشد کنید​

اغلب افراد به رهبری به این دلیل روی می‌آورند که موجب رشد و توسعه زندگی آن‌ها می‌شود. تقریبا هیچ چیزی چالش‌برانگیزتر از رهبری کردن گروهی از مردم نیست. به عنوان یک رهبر شما ممکن است مجبور شوید با گروه بزرگی از مردم تعامل کنید، مذاکره کنید، و موقعیت‌های خطرناکی را مدیریت کنید. اگر شما اقدام به رهبری افراد اطراف خود کنید، اعتمادتان به خود و جهان‌تان بیش‌تر می‌شود.

بسیاری از رهبران موفق کار خود را بدون هر گونه مهارت و اعتماد به نفسی آغاز کرده‌اند. برخی از کسانی که امروز رهبر هستند برایشان بسیار سخت بوده که حتی در بین یک گروه کوچک حرف بزنند. اگر خجالتی هستید، شجاع باشید. شما در این مسئله تنها نیستید. می‌توانید راهی پیدا کنید که صدایتان شنیده شود. تنها به کمی تمرین نیاز دارید.

مهارت‌های رهبری، گام به گام ساخته می‌شوند. مهم نیست اکنون چه مهارت‌هایی دارید، اگر روی آن‌ها کار کنید به رهبری بهتر تبدیل خواهید شد. شما شاید خود را به زودی مشغول انجام کارهایی ببینید که تاکنون حتی تصورش را هم نمی‌کردید!

ما به رهبران باهمستانی زیادی احتیاج داریم​

در این جهان به اندازه کافی برای رهبران باهمستانی بیش‌تر جا هست. برای باهمستان‌ها مدل داشتن یک رهبر مافوق گروه و قرار گرفتن دیگران در زیر دست او، جواب نمی‌دهد. یک یا دو رهبر قادر نخواهند بود تمام مشکلات پیچیده‌ای را که دنیای امروز ما با آن روبه‌روست حل کنند. با زیاد شدن رهبران باهمستان، ما از باهمستان بهتری بهره‌مند خواهیم شد.

هر چه افراد بیش‌تری رهبر شوند، مشکلات بیش‌تری حل خواهد شد. ما به رهبران باهمستان نیاز داریم تا در مورد مسائل بسیاری فکر کنند و سازمان‌دهی کنند: رشد جوانان، رشد اقتصادی، سوء مصرف مواد (مخدر)، جرم، محیط زیست، مراقبت‌های حوزه سلامت – و این لیست همچنان ادامه دارد. هر یک از این مسائل به یک لشکر از رهبران ماهر نیاز دارد که به آن‌ها رسیدگی کنند. ما به انواع رهبر نیاز داریم: زن، جوان (همه ما دوره جوانی را تجربه می‌کنیم)، رنگین‌پوست، از طبقات کم‌درآمد، مهاجر، افراد معلول، و بسیاری افراد دیگر که همیشه به آن‌ها گفته شده که باید از دیگران تبعیت کنند، نه اینکه رهبری کنند. برای اینکه به معنی واقعی جامعه‌ای دموکراتیک داشته باشیم، نیاز داریم رهبرانی از همه اقشار جامعه داشته باشیم.

اما این همه رهبر چگونه با هم کار می‌کنند؟ این همان مهارتی است که رهبران باهمستان باید بیاموزند. همه ما باید همکاری کردن را یاد بگیریم. همه ما باید حرص زدن برای قلمرو، جایگاه، و قدرت را کنار بگذاریم تا به اهدافی که همه از آن منتفع می‌شوند، دست یابیم.

در ادامه مثال‌هایی از رهبری‌‌های باهمستان آورده شده است:

• یک شهروند در جلسه عمومی شورای شهر بلند می‌شود و صحبت می‌کند. سخنان او پرده از مسائل مهمی در رابطه با یک مشکل محلی برمی‌دارد؛ در نتیجه آن، گفتگوهایی شکل می‌گیرد که به یک راه‌ حل عملی منتهی می‌شود.
• چند نفر از ساکنان یک محله با موفقیت اعتراضاتی را علیه قطع درختان توسط مقامات شهری سازمان‌دهی می‌کنند.
• یکی از اعضای خانواده طرحی تهیه می‌کند تا به کسی که دوستش دارد کمک کند تا سیگار کشیدن را ترک کند، و برای این‌ کار حمایت دیگر اعضای خانواده را نیز جلب می‌کند.
• یک جوان بعد از شام، بازی قایم‌ باشک در کوچه راه‌ می‌اندازد.

البته داشتن عنوان نیز گاهی مفید است. در ادامه مواردی از رهبری باهمستان که توسط رهبران برخوردار از عنوان یا سمت رسمی ذکر شده است:

• گروهی از رهبران مذهبی یک طرح مبارزه با مواد مخدر در باهمستان راه‌اندازی می‌کنند.
• یک معلم به صورت دوره‌ای والدین دانش‌آموزان را به یک میهمانی اشتراکی برای صرف شام دعوت می‌کند تا در مورد مسائل مدرسه صحبت کند.
• یکی از اعضای شورای شهر پیشنهاد می‌کند که یک گروه کاری برای سرویس‌دهی به بی‌خانمان‌ها تشکیل شود.
• رییس کلوپ تئاتر دبیرستان گروهی از دانش‌آموزان را تشکیل می‌دهد تا نمایشی با موضوع نزاع‌های نژادی بین نوجوانان اجرا کنند.

چیزی که در مورد همه مثال‌های بالا صادق است این است که: یک یا چند نفر مسئولیتی در قبال باهمستانشان برعهده می‌گیرند.

چه زمانی باید رهبری کنید؟

همیشه می‌توانید رهبری کنید. همانطور که گفته شد، چه شما به سمت رهبری منصوب شده باشید یا نه، می‌توانید «رهبری کنید». شما همیشه می‌توانید مانند یک رهبر فکر و عمل کنید.

برای مثال، وقتی در یک کمیته در جلسه‌ای نشسته‌اید می‌توانید فکر کنید که چه چیزی می‌تواند به گروه برای حرکت به جلو کمک کند. آیا رئیس منصوب شده کنونی نیاز به کمی تشویق دارد؟ آیا مردم به یک نفر احتیاج دارند که تکانی به آن‌ها بدهد تا به حرکت درآیند؟ آیا لازم است در مورد یک مسئله موضعی بگیرید که خوشایند دیگران نیست؟ مردم تشنه کمک کردن به دیگران‌اند. اگر طرحی برای بهبود یک وضعیت در پیش بگیرید، تقریبا همیشه موجب شادی، آرامش، و شگفتی مردم خواهید شد.

برای اینکه به بهبود اوضاع کمک کنید، نیاز نیست که نقش رهبری فرد دیگر را از او بگیرید. در واقع، یکی از راه‌های کمک به کارآمدی یک گروه این است که رهبر رسمی را حمایت کنید. شما این کار را می‌توانید با سازمان‌دهی افراد برای کمک به کار‌ها، با گوش دادن به رهبر، و با تشویق رهبر در زمان ناامیدی انجام دهید.

افراد چگونه رهبری کردن را یاد می‌گیرند؟

برای اینکه بتوانید رهبری کنید، آیا باید یک «رهبر مادرزاد» باشید؟

خیر. انسان‌ها چگونگی رهبری کردن را می‌آموزند. حتی افرادی که به نظر می‌رسد به شکلی طبیعی این کار را انجام می‌دهند باید مهارت‌های رهبری را در گذشته آموخته باشند. آن‌ها ممکن است این کار را با تماشای والدین، معلمان، یا یک روحانی آموخته باشند. ممکن است زمانی‌ که جوان بوده‌اند مسئولیت‌های بسیاری بر دوش آن‌ها گذاشته شده باشد و از آن‌ها انتظار می‌رفته که آن مسئولیت‌ها را بپذیرند. حتی ممکن است در کلاس‌هایی با موضوع «توسعه رهبری» شرکت کرده باشند. نکته این است که: اگر احساس می‌کنید یک رهبر «مادرزاد» نیستید، اجازه ندهید این احساس شما را متوقف کند. شما می‌توانید به یک رهبر تبدیل شوید، اگر:

• پا به میدان بگذارید و تمرین کنید؛
• رهبری کردن دیگران را نظاره کنید؛
• یک مربی پیدا کنید؛
• در یک کلاس یا کارگاه در این خصوص شرکت کنید؛
• کتاب‌هایی با موضع رهبران و رهبری کردن مطالعه کنید؛
• به یاد داشته باشید افرادی که اکنون رهبران موفقی هستند، زمانی اصلا رهبر نبوده‌اند.

در ادامه فهرستی از کارهایی که یک رهبر باهمستان باید انجام دهد، آورده شده است. لزومی ندارد که بتوانید همه این‌ها را همین حالا انجام دهید. به احتمال قوی برخی از آن‌ها را انجام می‌دهید. می‌توانید مهارت‌های دیگر را نیز در مسیر حرکتتان کسب کنید.

رویاهای بزرگ در سر داشته باشید تا چشم‌انداز مورد نظرتان را تحقق بخشید​

شاید نمی‌دانستید که همین رویاپردازی‌های روزانه خود بخشی از رهبر بودن شماست. ولی خب، هست! در واقع، رویاپردازی یکی از اولین کارهایی است که به عنوان یک رهبر باید انجام دهید.

اگر می‌خواهید به یک رهبر تبدیل شوید، باید در مورد خودتان و چیزهایی که می‌خواهید تحقق بخشید، رویاهای بزرگی در سر داشته باشید.

جوانان اغلب امیدها و رویاهای بزرگی در مورد کارهایی که می‌توانند برای پیشرفت جهان‌شان انجام دهند در سر می‌پرورانند. اگر هر یک از ما می‌توانستیم رویاهای کودکی‌مان را به یاد بیاوریم، می‌توانستیم ببینیم که ما نیز رویاهایی از این دست داشته‌ایم.

این تمرین‌ها را انجام دهید:

• با یک جوان مصاحبه کنید. از او بپرسید اگر امکانات لازم را داشت چه کارهایی برای تغییر جهان می‌کرد. از او بپرسید آرزو دارد چه چیزهایی متفاوت از آنچه که هست، می‌بود.
• سعی کنید نوجوانی خود را به خاطر بیاورید. چه چیزی را در جهان می‌خواستید تغییر دهید؟
• محدودیت‌های عملی و ترسهایتان را کنار بگذارید. یک طوفان فکری انجام دهید و ببینید چه چیزهایی می‌خواهید اتفاق بیافتد.

حالا چگونه رویایتان را به حقیقت تبدیل کنید؟

شما می‌توانید این کار را با تهیه بیانیه چشم‌انداز شخصی‌تان شروع کنید. رویای خودتان را در قالب کلماتی که بتوان به دیگران انتقال داد، درآورید. سازمان‌ها بیانیه چشم‌انداز دارند؛ شما نیز به عنوان یک رهبر می‌توانید بیانیه چشم‌انداز خودتان را داشته باشید. مارتین لوتر کینگ می‌گوید: «رویای من این است که چهار فرزند خردسال من روزی در میان ملتی زندگی کنند که نه بر اساس رنگ پوست‌شان، بلکه بر اساس شخصیت‌شان قضاوت شوند». این یک بیانیه چشم‌انداز است!

اکنون نوبت شماست. در چند جمله بنویسید که می‌خواهید برخی از بخش‌های جهان شما چگونه باشد. بیانیه چشم‌انداز شما به شما یادآوری می‌کند که کجا می‌خواهید بروید. زمانی‌ که به وظایف روزانه خود برای سازمان‌دهی باهمستانتان مشغول می‌شوید، که گاهی نه دیده می‌شوید و نه تشویق می‌شوید، به یاد داشته باشید که «چشم از پاداشی که منتظر شماست برندارید.»

به افراد گوش بدهید​

به سخنان مردم گوش بدهید. شما به اندیشه‌ها و درون‌دادهای آن‌ها نیاز دارید. آن‌ها اگر بدانند که به عقایدشان ارزش گذاشته می‌شود، با اعتماد به نفس رشد می‌کنند و مشارکتشان را بیش‌تر می‌کنند.

حتی بدقلق‌ترین افراد نیز چیزهای مهمی برای گفتن دارند. ما تنها باید یاد بگیریم آنقدر خوب گوش دهیم که بتوانیم هسته حقیقت را از پوسته‌هایی که اطرافش را پوشانده بازیابیم.

تصمیم بگیرید فردی مسئولیت‌پذیر در قبال باهمستانتان باشید​

شما باید تصمیم بگیرید که رهبری کنید و خود را در قامت یک رهبر باهمستان ببینید. هیچ‌ کس نمی‌تواند کمکی که از شما برمی‌آید را انجام دهد. شما دیدگاهی دارید که هیچ کس دیگری ندارد. شما مجموعه‌ای از مهارت‌ها دارید که در نوع خود بی‌همتاست. دنیای اطراف شما به کلی متفاوت خواهد شد اگر شما تصمیم بگیرید که برای آن کار کنید.

هدف‌گذاری کنید​

تصویر واضح‌تری از چشم‌اندازتان ترسیم کنید. بر آن متمرکز شوید.  چند هدف کوتاه‌مدت و بلندمدت برای آن بگذارید. این‌گونه می‌توانید راهی به سوی چشم‌اندازتان بگشایید.

برای مثال، اگر چشم‌اندازتان این است: «ایجاد باهمستانی که در آن هر کسی بتواند از پارک‌های شهری در امنیت کامل بهره ببرد،» می‌توانید به این صورت هدف‌گذاری کنید:

اهداف بلندمدت:

• پارک‌های شهری بیش‌تری بسازیم
• جرایم را در پارک‌های شهری کاهش دهیم

اهداف کوتاه‌مدت:

• بفهمیم که پارک‌های شهری کجا قرار دارند، چه کسانی از آن‌ها استفاده می‌کنند، و سطح جرایم در آن‌ها چقدر است
• روابط کاری خوب با مسئولین پارک‌ها و افسران پلیس باهمستان ایجاد کنیم
• شناسایی اقداماتی که ممکن است جرایم مربوط به پارک‌ها را کاهش دهند
• تصمیم بگیریم که آیا بهتر است یک سازمان جدید تاسیس کنید یا از طریق سازمان‌های موجود فعالیت کنید​

به تک تک افراد گروه فکر کنید​

شما به عنوان یک رهبر باید فکر کنید که چگونه هر فرد می‌تواند بر گروه تاثیر بگذارد. آیا افرادی هستند که از استعدادهایشان به خوبی در گروه استفاده نشده است؟ آیا فردی هست که رفتاری تفرقه‌افکنانه یا انرژی‌گیر در گروه داشته باشد؟ آیا کسی هست که برای کار در تیم نیاز به آموزش داشته باشد؟

به گروه به عنوان یک کل نگاه کنید​

یک نفر باید باشد که به گروه به عنوان یک کل نگاه کند. آیا گروه یکدست است؟ آیا افراد گروه چشم‌انداز مشترکی دارند؟ آیا اعتماد و حس حمایت متقابل در گروه وجود دارد؟ آیا گروه به برخی آموزش‌ها برای ارتقا کارآمدی خود نیاز دارد؟ آیا سیاست‌گذاری‌هایی هست که گروه نیاز به تقویت آن‌ها داشته باشد؟

برنامه و سیاست‌ پیشنهاد کنید​

گروه برای پیشرفت به سمت اهداف خود به جهت‌دهی و سیاست‌گذاری نیاز دارد. در ارائه پیشنهادهای خود نیازی نیست دیکتاتوری رفتار کنید. می‌توانید پیشنهاد خود را بدهید و سپس به پاسخ‌های افراد گوش کنید و در نهایت تغییرات لازم را انجام بدهید. یک نفر باید مسئولیت پیش بردن گروه را برعهده بگیرد.

کار را به سرانجام برسانید​

یک نفر باید تن به آب بزند و کارهای لازم را انجام دهد. برای این ‌کار باید از دیگران کمک بگیریم و اطمینان حاصل کنیم که همه جوانب ضروری برای به سرانجام رسیدن کار پوشش داده شده است؛ وقتی لازم است باید برچسب‌ها را پرینت کنید، آشپزخانه را تمیز کنید، تماس‌های تلفنی اضافی را انجام دهید، تا دیروقت بیدار بمانید، یا صبح خیلی زود از خواب بیدار شوید.

افراد دیگر را به کار بگیرید و آن‌ها را آموزش دهید تا به رهبران جدیدی تبدیل شوند​

آخرین نکته که البته کم‌اهمیت‌ترین نکته هم نیست، این است که: یکی از کارهای بلندمدت و محوری یک رهبر باهمستان توسعه تعداد رهبران است. توسعه رهبری یعنی یک باهمستان قوی و متشکل از افرادی بسازیم که می‌توانند با هم برای تحقق اهدافشان کار کنند. این اساس کار یک دموکراسی است.

توسعه رهبری شیوه‌ای است برای باقی گذاشتن میراثی پس از خود – این عده افرادی هستند که مقاصد و اهداف‌ شما را پس از خروجتان از صحنه به پیش خواهند برد. رهبران باهمستان باید بخش قابل توجهی از وقت خود را صرف به کارگیری، تشویق، آموزش، تربیت، و پشتیبانی از دیگران در مسیر رهبر شدنشان کنند.

در ادامه به برخی گام‌هایی که می‌توانید در این زمینه بردارید اشاره شده است:

• افرادی که از پتانسیل رهبری برخوردارند پیدا کنید. افراد زیادی در اطراف شما هستند که علاقه‌مندند از آن‌ها برای رهبری چیزی دعوت شود.
• به افراد کمک کنید که خود را یک رهبر ببینند. می‌توانید به آن‌ها کمک کنید تا برخی از مصادیق رهبری کردن خود را در زندگی‌شان ببینند؛ مواردی که به صورت غیررسمی نقش رهبری را ایفا کرده‌اند. برای مثل آیا نقش یکی از والدین یک خانواده را بازی کرده‌اند؟ -- بی‌شک این نیز نوعی رهبری است.
• به افراد کمک کنید تا دلایلی که برای خودشان از رهبری کردن دارند، بشناسند. به افراد گوش دهید تا به شما در مورد چیزهایی که برایشان مهم است و چیزهایی که آرزوی تغییرشان را دارند صحبت کنند.
• به افراد کمک کنید تا برای رهبر بودنشان اهدافی تعیین کنند که قابل دستیابی باشد و به آن‌ها کمک کند که اعتماد به نفسشان را بالا ببرند. هیچ چیزی به اندازه موفقیت، موفقیت نمی‌آفریند.
• از افراد در رسیدن به اهداف‌شان حمایت کنید. به سخنانشان در مورد موفقیت‌هایی که کسب کرده‌اند و احساس دلسردی‌شان گوش بدهید؛ از آن‌ها قدردانی کنید و تشویقشان کنید که به حرکتشان ادامه دهند.
• وقتی اشتباهی می‌کنند از آن‌ها حمایت کنید. هر کسی وقتی اشتباه می‌کند به کمک نیاز دارد. به آن‌ها کمک کنید که راه درست را پیدا کنند و تشویقشان کنید که آن را ادامه دهند.
• افراد را برای برداشتن گام‌های بعدی به چالش بکشید.

توسعه رهبری یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است. رهبران باهمستان باید اغلب به توسعه رهبری نسبت به اهداف کوتاه‌مدت اولویت بدهند. برای مثال، این می‌تواند اهمیت بیش‌تری داشته باشد که خطر کنید و یک فرد نسبتا کم‌تجربه را به عنوان رئیس یک جلسه کوچک تعیین کنید تا مهارت‌های جدید کسب کند. اگر جلسه به هم ریخت، شاید چندان هم بد نباشد. توسعه مدیریت یک کار مرتب و بی‌نقص نیست.

برخی از ویژگی‌های یک رهبر باهمستان موفق چیست؟

برای رهبر باهمستان بودن لازم نیست یک انسان کامل باشید. البته ایده خوبی است، ولی هیچ کدام ما کامل نیستیم. با این‌ حال شاید دانستن برخی از ویژگی‌هایی که اغلب رهبران باهمستان موفق دارند، مفید باشد:

• صداقت: برای اینکه به شما اعتماد کنند باید افراد بدانند که شما چیزی را که می‌گویید به آن اعتقاد دارید و بر اساس آن نیز رفتار می‌کنید. اگر افراد به شما اعتماد کنند، ممکن است حتی تا پایان جهان نیز از شما پیروی کنند.
• شجاعت: اشکالی ندارد که از ترس به خود بلرزید، ولی یک نفر باید برود و اژدها را بکشد، و آن شخص هم می‌تواند شما باشید. رهبری یعنی اینکه شما راه را به دیگران در جنگل تاریک هولناک نشان دهید. قدم به جلو بگذارید و حقیقت را بگویید – حتی اگر خوشایند دیگران نباشد.
• تعهد: شما باید به وظیفه خود در همه اوقات –چه زمان خوشی و چه زمان ناخوشی- عمل کنید. تعهد شما به یک الگو بدل خواهد شد.
• توانایی در اهمیت دادن به دیگران: مردم اگر بدانند که شما به آن‌ها و به دیگران اهمیت می‌دهید، از شما پیروی می‌کنند. هر چه توانایی بیش‌تری در اهمیت دادن به انسان‌ها داشته باشید، آن‌ها نیز اعتماد بیش‌تری به شما خواهند کرد.
• خلاقیت و انعطاف‌پذیری: هر وضعیتی پاسخ متفاوتی نیاز دارد. آماده تغییر و ارائه راه‌ حل‌های جدید باشید.

این‌ها برخی از ویژگی‌های رهبران موفق است. به نظر شما رهبر چه خصوصیات دیگری باید داشته باشد؟  

حمایت کردن و حمایت شدن در نقش یک رهبر​

همه رهبران باید دیگران را برای ادامه راهشان و عبور از ترس‌ها و دلسردی‌هایی که با آن مواجه می‌شوند، حمایت کنند. همچنین رهبران گاهی ممکن است در کارشان احساس تنهایی کنند؛ آن‌ها نیاز دارند که کسانی به افکارشان گوش کنند و آن‌ها نیز به ایده‌های آن‌ها گوش دهند.

شما می‌توانید با افرادی در ارتباط باشید تا موفقیت‌ها و دلسردی‌هایی که در مسیر رهبری‌تان احساس می‌کنید با آن‌ها در میان بگذارید و نیز از آن‌ها در پردازش اطلاعاتی که در جریان ایفای نقش رهبری در معرض آن قرار می‌گیرید کمک بگیرید. می‌توانید برنامه منظمی با فرد یا گروهی دیگر تنظیم کنید تا با آن‌ها در مورد رهبر بودن صحبت کنید.

این روند می‌تواند غیررسمی و ساختارنیافته باشد. اما گاهی کمی ساختارمندی می‌تواند برای یک گروه رهبری کمک کننده باشد.

در ادامه به برخی پیشنهادات برای گروه‌های رهبری اشاره شده است:

• در ابتدای جلسه به همه افراد فرصت دهید تا در مورد کارهایی که خوب پیش می‌رود صحبت کنند – این موجب می‌شود که در فضایی مثبت جلسه را شروع کنید.
• به هر کسی فرصت دهید تا در مورد روابط‌ خود صحبت کند بدون اینکه سخنش را قطع کنید یا به او توصیه‌ای بکنید. پنج تا ده دقیقه زمان مناسبی است. (این به افراد فرصتی می‌دهد که رشته افکار خود را از ابتدا تا انتها دنبال کنند.)
• در برخی مواقع می‌توانید از پرسش‌های زیر برای کمک به تمرکز افراد استفاده کنید (باز در اینجا نیز اجازه دهید هر فرد خودش به آن‌ها پاسخ دهد و حرف او را قطع نکنید):
  • در این دوره چه کارهایی را به سرانجام رساندید؟ (هفته، ماه)
  • گروه یا سازمانتان در چه وضعیتی قرار دارد؟
  • به عنوان یک رهبر کجاها با مشکل روبه‌رو هستید؟
  • اهداف شما برای دوره پیش رو چیست؟

سخنی در مورد عواطف​

همه انسان‌هایی که در عصر مدرن زندگی می‌کنند گاهی دچار استرس می‌شوند. و فشارهای رهبری می‌تواند حتی این استرس‌ها را بیش‌تر هم بکند.

رهبران باید یاد بگیرند که چگونه عواطف ناشی از فشار کاری خود را مدیریت کنند. بعد از یک روز مملو از مشکلات، ممکن است احساس بدخلقی بکنید. در واقع، هرچه چالش‌های بیش‌تری در کار رهبری خود تجربه کنید احتمال برون‌دادهای عاطفی در شما بیش‌تر می‌شود و تعجبی نخواهد بود اگر در این شرایط درست فکر کردن برای شما دشوار شود.

در شرایط پراسترس، همه ما ممکن است در ترس‌ها، نگرانی‌ها، و دلسردی‌هایمان گیر کنیم و گیج‌ شویم. در چنین وضعیتی خیلی آسان و بدون لحظه‌ای تامل عکس العمل نشان می‌دهیم. گاهی احساسات ما موجب می‌شوند در زمانی که لازم است اقدامی انجام دهیم، کاری نکنیم. گاهی ترس‌هایمان ما را به سمت انجام کارهایی سوق می‌دهند که جواب نمی‌دهد.

برای افرادی که موقعیت‌های رهبری قرار دارند این چیز عجیبی نیست که عواطف انباشته شده در وجودشان را با لطمه زدن به خودشان فرو بنشانند. همه ما افرادی را می‌شناسیم که وقتی استرس در زندگی‌شان خیلی فراگیر می‌شود به الکل، پرخوری، سیگار، بیمار شدن، و غیره متوسل می‌شوند. خیلی از ما نیز خودمان با این مسائل دست به گریبان بوده‌ایم.

اما شما مهم‌تر از آن هستید که بگذارید احساسات بد شما را تخریب کنند. آسایش شخصی‌تان حداقل به اندازه قصدتان و افرادی که برای آن‌ها می‌جنگید اهمیت دارند. پاسخ گفتن به عواطفتان را آنقدر به تاخیر نیاندازید که دچار مشکل شوید.

بنابراین، وقتی عواطف در وجودتان انباشته شد، چه باید بکنید؟ یکی از کارهایی که می‌توانید انجام دهید تخلیه آن است. کسی را پیدا کنید و با او درباره اتفاقی که در حال وقوع است حرف بزنید. به دوستی در مورد مسئله که به شما فشار می‌آورد، بگویید. اگر بتوانید مقداری توجه به سمت خود جلب کنید، خواهید توانست کمی از باری که بر دوشتان قرار گرفته، سبک‌تر کنید. به این ترتیب شاید در تعهداتتان احساس تازگی بیش‌تری بکنید و بتوانید به شکلی تازه‌تری در مورد مسائل دشواری که دارید بیاندیشید.

حرف زدن به شما کمک می‌کند. همینطور گریه کردن و خندیدن. یک گریه خوب یا از ته دل با یک همکار یا یک دوست خندیدن می‌تواند کمی از احساست درونی شما را خالی کند و برخی از مسائل پیچیده خود را حل کنید.

و اگر با دیگران در مورد شرایطی که در آن قرار دارید صحبت کنید، این احتمال هم وجود خواهد داشت که آن‌ها نیز وقتی به کمک نیاز دارند به شما مراجعه کنند. در واقع، زمانی‌ که شما درخواست کمک می‌کنید، دارید رهبری موثر را مدل‌سازی می‌کنید.

در پایین تمرین گوش دادن که در بالا آمد، به صورت نکته‌وار آورده شده است:

•  یک دوست یا همکار را که به او اعتماد دارید، پیدا کنید.
• از دوستتان بخواهید که به شما گوش دهد بدون اینکه توصیه کند یا حرفتان را قطع کند. از او بخواهید که شما را به خاطر عواطفتان قضاوت نکند.
• از او بخواهید که امانت‌دار گفته‌هایتان باشد.
• یک بازه زمانی معین برای حرف زدن تعیین کنید.
• وقتی سخن‌ گفتنتان تمام شد از شنونده بپرسید آیا تمایل دارد سخنی بگوید.

در ابتدا برگزاری جلسات استماع شاید نامانوس به نظر برسد. خوب گوش دادن به چیزهایی که افراد می‌خواهند بگویند متفاوت از مکالمات روزانه ماست. تمرین بالا نیازمند کمی ممارست است، ولی بی‌تریدی به شما کمک خواهد کرد که شفاف‌تر فکر کنید و احساس مثبت‌تری نسبت به کاری که انجام می‌دهید داشته باشید.

خلاصه

این احتمال کاملا وجود دارد که رهبری باهمستان همان کاری باشد که شما برای آن ساخته شده‌اید. به یاد داشته باشید که تنها و تنها شما هستید که می‌توانید تصمیم بگیرد به چه مسئولیتی علاقه دارید؛ آن مسئولیتی که می‌تواند موجب بهبود اوضاع دنیای اطرافتان شود.

حرکت کنید و به خود جرات دهید، رویاهایتان را تحقق بخشید و کاری را که به شما معنی می‌دهد، انجام دهید. شما توانایی ایجاد تغییرات عظیم در زندگی کسانی را که با آن‌ها کار، زندگی، و بازی می‌کنید دارید. جهان را از یاریگری منحصر به فرد خودتان محروم نکنید.

Example: Lawrence activist Mattie Bell’s environmental advocacy centers both the planet and people

 

When Mattie Bell advocates for a thriving environment, they simultaneously advocate for human rights. This fervent passion for social justice began at a young age.

“I don’t remember a time that I wasn’t aware of it. I remember being like 7 years old and arguing with my grandpa on whether climate change was real or not,” Bell said. “I believe social justice is an aspect of climate change because climate change exacerbates all social justice issues.”

Factors such as race and class are directly related to environmentalism, they said.

“One example in the history of the U.S. is that Black and Brown communities have been redlined into certain neighborhoods, and those neighborhoods have been either selected as where industrial infrastructure will go, like factories and stuff like that, or highways will be built through them,” Bell said.

Read more in the Lawrence Times article.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

لماذا تريدون أن تكونوا قادة مجتمعيّين؟

____ لإحداث فرق

____ لتحقيق نمو

____ لتلبية حاجة كبيرة إلى القادة المجتمعيّين

 

ما هي أفضل الطرق لتعلُّم القيادة؟

____ الشروع بالعمل والممارسة

____ مراقبة الآخرين

____ إيجاد مرشد

____ من خلال حضور صفّ أو ورشة عمل

____ قراءة كتب عن القادة والقيادة

____ قراءة تكملة الفصل 13 من عدّة العمل المجتمعي (أفكار توجيهية في القيادة)!

 

 

ما هي أفضل الطرق للقيادة؟

 

 

____ توسيع آفاق أحلامنا لبناء رؤيتنا الشخصية

____ الاستماع إلى الناس

____ أن نقرّر بأنّنا الأشخاص المناسبون لتولّي المسؤولية عن مجتمعنا المحلّي

____ وضع الأهداف والغايات

____ التفكير في الأفراد الذين تضمّهم المجموعة

____ التفكير في المجموعة ككلّ

____ اقتراح البرامج والسياسات

____ إنجاز العمل

____ توظيف الآخرين وتعليمهم حتى يصبحوا قادة

 

 

ما هي بعض الخصائص المهمّة للقيادة المجتمعية؟

 

 

____ النزاهة

____ الشجاعة

____ الالتزام

____ القدرة على الاهتمام بالآخرين

____ الإبداع والمرونة

____ من المهمّ أن يقدّم القادة الدعم وأن يحصلوا عليه من بعضهم البعض

____ الحرص على الاهتمام بعافيتنا الشخصية أيضاً

همه ما می‌دانیم نیاز به چه معناست؛ چیزهای ضروری یا آن‌چه که به دلایلی لازم است. نیاز به خواسته شباهت دارد و در حقیقت برای آن دسته از ما که در زمینه تسهیل‌گری اجتماعی فعالیت داریم، این دو در بسیاری از موارد با هم تداخل دارند. یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر تشخیص نیاز اطرافیان است؛ هم کسانی که با آ‌ن‌ها کار می‌کند و هم باهمستانی که بدان خدمت می‌کند. درک نیازهای اعضای تیم و مردم، موجب بالا رفتن روحیه و رسیدن به اهداف مشترک است. از طرفی، تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود. معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل نمایید. نیازها انواع بسیار متفاوتی دارند؛ هم برای باهمستان در قالب کلی و هم برای تک‌تک اعضای آن، که یک رهبر وظیفه‌شناس باید از وجود آن‌ها آگاه باشد. این نیازها را می‌توان به پنج گروه تقسیم کرد:

نیازهای کلان باهمستان

یک باهمستان به‌طور کلی برای پیشرفت و بهبود اوضاع به چه چیز نیازمند است؟ مثلا آیا به اسکان ارزان نیاز دارد؟ آیا لازم است به مشکل خشونت با کودکان پایان داد؟ آیا افراد زیادی در باهمستان نیازمند شغل یا یا یک موقعیت شغلی بهتر هستند؟

گاه هر کسی می‌تواند نیازهای باهمستان را به روشنی تشخیص دهد. مثلا اگر زلزله‌ای رخ دهد، نیاز فوری به غذا، آب و اسکان آسیب دیدگان وجود دارد.

اما اغلب اوقات، نیازهای باهمستان روشن نیستند. مثلا ممکن است تعداد زیادی نیازهای متعارض وجود داشته باشند به‌نحوی که باهمستان نداند اول به کدام بپردازد؛ یا در بسیاری از موارد اطلاعات کافی وجود ندارد و سازمان‌ها و رهبران‌شان بدون برخورداری از اطلاعات کامل ناچارند ضروت‌ها را شناسایی کنند.

نیازهای ریشه‌ای یا علیتی

گروهی از نیازها «واقعی» هستند؛ بدین معنی که علتی نهفته در پس نیازهای ظاهری وجود دارد. مثلا اگر کودکی مبتلا به سیاه سرفه را به اورژانس بیاورند، او (و افراد باهمستان او) "نیاز فوری" به مراقبت پزشکی دارد تا بهبود یابد و بیماری را به دیگران سرایت ندهد، اما "نیاز اصلی (ریشه‌ای)" او می‌تواند بالابردن مصونیت بدن‌اش باشد. در مقیاس بزرگ‌تر نیز اگر گروه وسیع‌تری از کودکان به‌طور کامل مصون نشده باشند، مقامات بهداشت عمومی ممکن است تشخیص دهند محله‌ای که آن کودک در آن زندگی می‌کند هم نیازمند افزایش مصونیت است.

بدیهی است که تشخیص نیازهای ریشه‌ای دشوارترند. این دسته از نیازها همیشه آشکار نیستند و اغلب به‌نظر می‌رسد چندین علت ریشه‌ای وجود دارد که یک تیم بایستی در نظر بگیرد.

نیازهای اطلاعاتی

در این‌جا تنها صحبت از نیاز به واقعیت‌ها و اطلاعات پایه‌ای است. این دسته از نیازها پیچیدگی کمتری دارند و یک رهبر باید بتواند آن‌ها را تشخیص داده و برای تامین آن‌ها اقدام کند. مثلا آیا اعضا می‌دانند چگونه یک جلسه را اداره کنند؟ خبرنامه بنویسند؟ آیا اعضای باهمستان درباره نامزدهای انتخابات آتی اطلاعات کافی دارند تا با درایت رای بدهند؟

دلیل دیگری که شناسایی این دسته از نیازها را آسان می‌کند این است که مردم درباره آن‌ها راحت‌تر صحبت می‌کنند. درحالی‌که مطرح کردن برخی نیازهای دیگر شاید دشوارتر باشد. مثلا در میان داوطلبان کمتر کسی را می‌توان یافت که به رهبر سازمان بگوید: «احساس می‌کنم کسی قدر مرا نمی‌داند. به من بگویید من برای این سازمان تا چه حد اهمیت دارم،» اگرچه بسیاری از داوطلبان در موارد مختلف چنین احساسی داشته‌اند. بسیار آسان‌تر است اگر داوطلب بگوید: «حتما! من مایلم به زنان پناهگاه مشاوره بدهم، اما هرگز قبلا این کار را نکرده‌ام. اگر ممکن است به من آموزش دهید» - که در واقع ابراز نیاز برای دریافت آگاهی و اطلاعات در یک زمینه خاص است.

نیازهای فیزیکی

نیازهای فیزیکی را شما می‌توانید ببینید و به‌طور فیزیکی آن‌ها را لمس کنید. برآوردن این نیازها -از آن‌جایی که کاملا محسوس‌اند - می‌تواند حسی ملموسی از موفقیت در شما ایجاد کند. به چند مثال زیر توجه کنید:

• پول بیشتر برای سازمان
• اعضا یا داوطلبان بیشتری برای تیم
• روشنایی بیشتر برای باهمستان
• خانه‌های امن‌تر برای کودکان بی‌سرپرست

نیازهای شخصی

در نهایت گروهی از نیازها شامل نیاز به قدردانی، درک متقابل، مراقبت شخصی و غیره می‌شوند. بیشتر اعضای تشکل‌های مردمی (خواه به‌عنوان اعضا یا داوطلب) با انگیزه‌های غیرمادی با تشکل همکاری می‌کنند؛ انگیزه‌هایی چون دوستی و همدلی با دیگران، رضایت درونی و بسیاری دلایل دیگر. هرچند این نیازها در مقایسه با برخی نیازهای دیگر کمتر ملموس هستند، اما برآورده کردن آن‌ها برای رشد سازمان و نیل به اهداف تعریف شده، به همان اندازه اهمیت دارد.

پیش از آن‌که به ادامه مطلب بپردازیم، باید در نظر داشت که رهبران هم نیازهایی دارند. ما نیز مانند یکایک اعضای سازمانِ خود انسان هستیم. اما در مقام رهبر همیشه نمی‌توانیم به سایر اعضای سازمان تکیه کنیم. شاید لازم باشد برای برآوردن نیازهایمان جای دیگری را پیدا کنیم. ولی ما به انتخاب خود این کار را می‌کنیم، چون لازم است در عین حال که رهبران به نیازهای سایرین در سازمان رسیدگی می‌کنند، به نیازهای خود هم توجه کنند.

چرا رهبران باید سعی کنند نیازهای مردم را تشخیص دهند؟

احتمالا بسیاری از فواید تشخیص نیازها و خواسته‌های دیگران برای شما روشن است. اما برای کامل شدن فهرست، بیایید نگاهی بیاندازیم به فواید اصلی:

• تشخیص روشن نیازها و رسیدگی به آن‌ها تیم را به سوی اهداف مشترک و مطلوب پیش می‌برد. حسی از تملک در اعضا ایجاد می‌شود؛ چون همه به‌دنبال یک هدف هستند و برای رسیدن به آن با هم تلاش می‌کنند.
• دستیابی به این اهداف می‌تواند حسی از موفقیت را در میان اعضای تیم ایجاد کند.
• این احساس موفقیت (و این حس که عضوی واقعی و ضروری برای رسیدن به آن هستند) ارتباط اعضا را با تیم تقویت می‌کند و احتمال موفقیت‌های آتی تیم را افزایش می‌دهد.
• تمام این‌ها در عین حال روحیه تیم را بالا می‌برد.
• و سرانجام باورمندی اعضا به رهبر تیم را تقویت می‌کند. رهبری که نشان داده نیازهای اعضای تیم را تشخیص می‌دهد و در جهت برآوردن آن‌ها تلاش می‌کند، به احتمال قریب به یقین تیمی را در اختیار دارد که به نوبه خود نیازهای او را تامین می‌کنند.

چگونه یک رهبر می‌تواند نیازهای مردم را به بهترین نحو تشخیص دهد؟

روش‌های زیادی وجود دارند که یک رهبر می‌تواند برای تشخیص نیازهای افراد، تیم، سازمان و باهمستان مورد استفاده قرار دهد. هرچند ایده اصلی در پس همه آن‌ها این است که رهبر به بهترین نحو برای جمع‌آوری بازخوردها برنامه‌ریزی کند و سپس این روش را به بخشی از عملکرد روزمره سازمان مبدل سازد. این می‌تواند به منزله فرصت‌های دوره‌ای (مثلا ماهیانه) برای گردآوری اطلاعات باشد که با بازخوردهای غیر رسمی روزمره کامل می‌شود.

البته لازم نیست که رهبر تمام فرآیند گردآوری اطلاعات را خود شخصا انجام دهد (هرچند انجام دادن حداقل بخشی از آن احتمالا فکر بدی نیست). بخشی از این فرایند «گردآوری اطلاعات» را می‌توان به‌طور رسمی یا غیر رسمی به دیگران سپرد.

ایده محوری در این‌جا این است که تشخیص افکار و نیازهای افراد مستلزم اعتماد است. افراد باید اطمینان داشته باشند که در صورت اظهار نظر مورد انتقاد قرار نمی‌گیرند، کسی بر سر آن‌ها فریاد نمی‌زند و با خطر از دست دادن شغل خود مواجه نخواهند شد.

از این هم بالاتر، باید احساس کنند که اگر نیازهایشان را با رهبر تیم درمیان بگذارند چه بسا نتیجه خوبی هم برایشان داشته باشد. اگر کسی بداند که برآورده شدن نیازش غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسردی و نومیدی او راه را بر آن‌چه که می‌تواند پیشنهاد مفیدی باشد، خواهد بست. این تصور که «چرا به خود زحمت دهم» باید بلافاصله این جواب را به‌دنبال داشته باشد که «چون اگر اظهارنظر کنم، واقعا می‌توانم تغییری ایجاد کنم.»

بدین ترتیب رهبر برای آن که بازخوردی را که می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تعقل و تلاشی مستمر در پیش گیرد. در این‌جا نیز اعتماد نقش محوری دارد؛ یعنی لازم است رهبر اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد. تا رهبر مورد اعتماد نباشد، روش‌های غیر رسمی عملکرد کافی نخواهند داشت و احتمال کارکرد روش‌های رسمی نیز کاهش خواهد یافت. ولی در فضایی مملو از اعتماد، افراد به احتمال قوی آن‌چه در سر دارند را به شما خواهند گفت. آنان اغلب این کار را خود به خود و در زمان‌ها و مکان‌های غیر رسمی انجام خواهند داد، خواه شما خواهان نظر آنان باشید یا خیر!

در این‌جا چند روش خاص را مرور می‌کنیم که رهبران را در تشخیص نیازهای افراد کمک می‌کنند.

از مردم در مورد نیازهایشان سوال کنید

وقتی در پی دانستن چیزی هستید، جایگزین بهتری برای پرسش مستقیم وجود ندارد. در وهله بعد دقیقا و کاملا به جواب گوش دهید و فقط به آن‌چه که مایلید بشنوید توجه نکنید. برای پرسش از افراد راه‌های زیادی وجود دارد. بسته به این که به‌دنبال چه اطلاعاتی هستید، روش‌های مناسب و نامناسب مختلفی وجود دارد. از جمله:

• نظرخواهی برای نیاز سنجی

• بحث‌های متمرکز گروهی

• مصاحبه‌های رسمی

• صندوق پیشنهادات یا فهرست خواسته‌ها

توجه داشته باشید که این تکنیک‌های متفاوت برای تشخیص نیازها، برای تک‌تک نیازهای پنجگانه فهرست شده در ابتدای این مطلب یکسان عمل نمی‌کنند. برای مثال، احتمالا انتظار نخواهید داشت که تکمیل پرسشنامه به تنهایی، چیز زیادی در مورد نیازهای شخصی افراد برای شما آشکار کند. به همین ترتیب، برقراری رابطه خوب با دیگران در سازمان شاید چیز زیادی درباره نیازهای ریشه‌ای یا علیتی نشان ندهد؛ چرا که این غالبا نیازمند تحلیلی عمیق‌تر و رسمی‌تر است. بنابراین در موقعیت‌های متفاوت، بهتر است روشی را با دقت انتخاب کنید که برای بدست آوردن اطلاعات مطلوب معقول‌تر از سایر روش‌ها باشد. ضمنا گاهی برای کسب اطلاعات لازم است از چند روش استفاده کنید.

مطلب مهم دیگری که باید در نظر داشت، تعداد افرادی است که به دانستن نیازها و دغدغه‌های آن‌ها علاقه دارید. اگر تیم خیلی کوچکی دارید، می‌توانید با یکایک اعضا در مورد نقطه نظرات‌شان گفتگو کنید.

اگر در موقعیتی قرار گرفتید که نمی‌توانید با همه درباره نیازهایشان گفتگو کنید، سعی کنید بهترین افراد را انتخاب کنید. این‌ها می‌توانند «صاحبان اطلاعات کلیدی» باشند؛ یعنی افراد یا تیم و یا صاحب‌نظرانی را که در گذشته اطلاعات موثقی در اختیارتان گذاشته‌اند. دانستن این که به‌سراغ چه کسی بروید تا حدودی تنها به تجربه بازمی‌گردد.

اما اگر نمی‌دانید چه افرادی اطلاعات داخلی مهم را در اختیار دارند، در این مورد سوال کنید و سعی کنید هرچه سریع‌تر افرادی را که در باهمستان نقش‌های کلیدی دارند شناسایی کنید. این افراد ممکن است معتمدان محلی و یا رهبران غیررسمی آن باهمستان باشند.

برقراری رابطه خوب

چنانچه افراد با یک رهبر راحت باشند، خود پیش می‌آیند و به او می‌گویند که چه نیازی دارند (خواه رهبر بخواهد بشنود یا خیر!).

برخی از مهمترین اقداماتی که یک رهبر می‌تواند برای ایجاد و حفظ ارتباط انجام دهد عبارتند از:

• برقراری روابط را به تدریج و یک به یک انجام دهید. خوشبختانه یا متاسفانه راه میان‌بری وجود ندارد. انتشار یک خبرنامه به حفظ ارتباط با بسیاری از افراد کمک می‌کند، اما نمی‌تواند جانشینی برای شناخت نزدیک افرادی باشد که با آنان کار می‌کنید.
• رفتاری دوستانه در پیش بگیرید و رابطه برقرار کنید. شاید این خیلی بدیهی به‌نظر آید، اما یک کلام دوستانه یا لبخند می‌تواند روحیه افراد را به‌کلی عوض کند. سعی کنید با دیگران نقطه مشترک پیدا کنید؛ همه ما مایلیم با همنوع خود ارتباطی نزدیک برقرار کنیم.
• از دیگران سوال کنید. مردم عاشق آنند که در مورد خود و عقایدشان صحبت کنند. اگر از افراد در موردشان سوال کنید و سپس با دقت گوش فرا دهید، می‌توانند به‌سرعت با شما دوست شوند.
• راجع به خودتان با دیگران صحبت کنید. مردم به شما اعتماد نخواهند کرد مگر این‌که شما نیز به آن‌ها اعتماد کنید. به آن‌ها بگویید که واقعا به چه چیز اهمیت می‌دهید و به چه می‌اندیشید.
• با مردم حشر و نشر داشته باشید. اگر مایلید با دیگران دوست شوید باید به جایی بروید که آن‌ها می‌روند؛ پیک‌نیک، کنفرانس، مناسبت‌ها، میهمانی‌های جمع‌آوری کمک مالی، دورهمی‌ها، باشگاه ورزشی، محل برگزاری مسابقات محلی، بازارچه‌های خیریه و غیره.
• افراد را همان طور که هستند بپذیرید. برای برقراری رابطه دوستی با دیگران مجبور نیستید همیشه با نظرات آنان موافق باشید. هیچکس دوست ندارد در معرض قضاوت دیگران قرار گیرد.
• استمرار داشته باشید. مردم اغلب خجالتی و دچار سوءظن هستند. جلب اعتماد نیازمند زمان است. معمولا اگر پایداری کنید، می‌توانید دوستی ایجاد کنید.
• مردم را به مشارکت دعوت کنید. مردم مایلند در چیزی فراتر از خود نقش داشته باشند. بسیاری از افراد مترصد ملاقات با کسانی هستند که با آن‌ها اهداف مشترکی دارند. دست کم آن‌ها از این‌که دعوت‌شان کرده‌اید، خوشحال خواهند شد.
•  از مصاحبت با افراد لذت ببرید. اگر به‌راستی از مصاحبت افراد لذت ببرید، دیگران مجذوب رفتار شما خواهند شد و به احتمال بیشتری خواهان مصاحبت با شما خواهند بود.

خودتان تحقیق کنید

این به‌ویژه هنگامی صادق است که سعی دارید نیازهای باهمستان یا نیازهای ریشه‌ای را شناسایی کنید. بهتر است داده‌ها و مطالعاتی را که شاید دیگران در باهمستان انجام داده‌اند و نیز سایر اطلاعات را بیابید و مورد کند و کاو قرار دهید. ضمنا بد نیست مقایسه‌ای بین آن‌چه مردم آن را نیاز باهمستان تصور می‌کنند با داده‌های آماری انجام دهید. برای مثال، شاید طی یک نظرخواهی جهت نیازسنجی، مردم بگویند که برای کاهش میزان جرم در باهمستان به ماموران پلیس بیشتری نیاز است. اما وقتی که شما به آمار موجود مراجعه می‌کنید، متوجه می‌شوید که سایر باهمستان‌ها با وجود برخورداری از ماموران پلیس کمتر جرایم کمتری دارند. در این‌جا مشکل (نیاز) با آن‌چه مردم در ذهن مردم است، تفاوت دارد.

هر چند بسیاری از این تحقیقات برای تیم‌هایی که سعی دارند نیازهای کل یک باهمستان را شناسایی کنند بسیار حائز اهمیت است، قطعا می‌توان با گامی به عقب به جستجوی ریشه‌ها پرداخت تا نیازها و خواسته‌های اعضای تیم شناسایی شوند. برای مثال، یک سرپرست تیم می‌تواند توجه خود را به آن‌چه افراد می‌پسندند یا نمی‌پسندند معطوف کند و با صرف وقت، علایق و خانواده آنان را بشناسد. هر چند این کار را لزوما نمی‌توان پژوهش علمی نامید، در درک خواسته‌های تیم می‌تواند بسیار مفید باشد. مثلا اگر رهبر یک سازمان بداند که بسیاری از افراد صاحب فرزندان خردسال هستند، می‌تواند برای اوقاتی که تیم بزرگی از افراد مشغول فعالیت داوطلبانه می‌شوند به فکر یک مهد کودک برای نگهداری از کودکان باشد.

بین مردم، کار و باهسمتان ارتباط بر قرار کنید

این نه تنها برای شناسایی نیازها، بلکه برای برآورده ساختن آن‌ها نیز اهمیت دارد. کار و روابط هر چند شاید ما را درگیر خود کنند، اما حیطه‌هایی مجزا از یکدیگر نیستند. آن‌ها تحت تاثیر نیروهای مختلفی قرار گرفته و شکل می‌گیرند. یک رهبر با درایت می‌داند چگونه بین آن‌چه که در حیطه‌های مختلف زندگی‌اش می‌بیند و می‌شنود رابطه برقرار سازد: اخبار روز، مدرسه دخترش، یا محل کار. اگر در رابطه با مشکلات و نیازهای باهمستان در وهله اول نگاه خود را به باهمستان معطوف نماید، هنگامی که اصلا انتظار ندارد راه‌حل‌ها خود را آَشکار می‌کنند.

در دسترس باشید

برای یک رهبر ضرورت تام دارد که در دسترس باشد. رهبر باید حداقل هر از گاهی وسط صحنه باشد، نه این که همیشه در جلسات کاری یا کنفرانس یا در دفتر کارش پنهان شده باشد. رهبر باید در طبقات قدم بزند، گوشی تلفن را بردارد، در راهروها با افراد گفتگو کند. با در دسترس بودن (و نشان دادن قدری توجه شخصی به افراد) اعتماد اعضا نسبت به او افزایش خواهد یافت. آنگاه افراد آزادانه‌تر صحبت خواهند کرد.

فرایند بازخورد گرفتن از افراد تیم را نهادینه کنید

در سازمان خود روشی ابداع کنید تا بتوانید همواره و به‌طور مستمر از افراد بازخورد دریافت کنید و سپس از استمرار و همیشگی بودن این روند اطمینان حاصل کنید.

این بازخورد را چگونه می‌گیرید؟ برخی روش‌های عمومی از این قرارند:

• سر زدن‌های غیررسمی و مرتب به اعضا
• تعیین زمانی رسمی برای ارائه بازخورد در پایان جلسات. هر کسی در مورد کارکرد جلسه چه نظری دارد؟ افراد چه نظری دارند؟
• برگزاری جلسه مفصل گاه و بیگاه ولی منظم حول و حوش زمان دریافت بازخورد.
• در شکلی دیگر که بیشتر مناسب سازمان‌های بزرگ است، رهبر می‌تواند به‌طور منظم ساعاتی را به ملاقات حضوری با افراد اختصاص دهد.
• و سرانجام سازمان می‌تواند برنامه‌ای تفریحی برای استراحت اعضا ترتیب دهد که زمان بیشتر و مفصل‌تری برای دریافت بازخوردها فراهم می‌کند.

خلاصه

 یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر شناشایی و تشخیص نیازهای اعضای تیمی و همچنین نیازهای باهمستانی است که برای بهبود شرایط آن تلاش می‌کند. درک نیازهای اعضای تیم، داوطلبان و اهالی باهمستان، موجب بالا رفتن روحیه و دستیابی به اهداف مشترک است. و تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود.  معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل کنید. تشخیص افکار و نیازهای مردم مستلزم ایجاد حس اعتماد است. اگر آدم‌ها فکر کنند که برآورده شدن نیازهایشان غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسرد و نومید خواهند شد. یک رهبر برای آن که بازخوردی را که از اعضای تیم و باهمستان می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تلاشی مستمر در پیش گیرد و اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد.

Herramienta#1: Formulario de comentarios de los participantes

Al final de la reunión, el facilitador puede pasar las hojas siguientes para que los participantes a la reunión las llenen anónimamente, en un esfuerzo de recibir ideas y sentimientos honestos de los participantes a la reunión.

                              Formulario de comentarios de los participantes

Fecha de la reunión:

En general, ¿cuán útil le resultó la reunión?

¿Qué le gusto más de la reunión?

¿Qué le gusto menos de la reunión?

¿Se dedicó el tiempo apropiado a cada tema? Si no, ¿qué temas llevaron más tiempo? ¿A cuáles no se le dio suficiente tiempo?

¿Qué debería ser diferente en las reuniones futuras?

Comentarios adicionales:

Agradecemos su ayuda y su retroalimentación acerca de la reunión de hoy. El facilitador revisará las preocupaciones presentadas en estas hojas de comentarios y les enviará una carta a todos los participantes dentro de dos semanas.

___Se comprende que las necesidades son cosas que se requieren por alguna razón.

Se sabe cuáles son los diferentes tipos de necesidades:

___Necesidades de gran escala

___Necesidades causales o de raíz

___Necesidades informativas

___Necesidades físicas

___Necesidades personales

Se entiende por qué el líder debería tratar de entender las necesidades de las personas:

___Hacer que el equipo continúe moviéndose hacia metas compartidas y deseadas.

___Crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.

___Fortalecer las conexiones individuales con el grupo e incrementar la probabilidad de éxito.

___Levantar el ánimo.

___Reforzar  la creencia de los miembros del grupo en el líder.

Se puede entender cómo un líder puede satisfacer mejor las necesidades de la gente:

___Le ha preguntado a la gente qué necesita.

___Mantiene buenas relaciones.

___Ha investigado.

___Está constantemente haciendo conexiones entre la gente, su trabajo y la comunidad mayor.

___Es accesible.

___Ha institucionalizado el proceso de recibir retroalimentación de los miembros del grupo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تعهد چیست؟

تعهد یعنی پایبندی به یک سازمان، هدف يا باور خاص و تمايل داشتن به مشارکت در امور مرتبط به آن.

افرادی که متعهد به یک سازمان یا تلاش هستند عمیقا باور دارند که کارشان مهم است و برای انجام آن کار حاضر می‌شوند، پیگیری می‌کنند و آن را رها نمی‌کنند.

هر چه شمار افراد متعهد به سازمان شما بیشتر‌ باشد، میزان حرکت و سرعتی که برای انجام کار نیاز دارید بیشتر خواهد بود.

چرا بايد حس تعهد را برانگیزید و حفظ کنيد؟

تعهد ستون فقرات یک گروه یا سازمان است. اين تعهد است که به گروه قوت می‌بخشد. دلایل متعددی برای اهمیت تعهد می‌توان برشمرد. از جمله:

• هر قدر افراد متعهدتر باشند، در اثرگذاری بر بقيه کارآمدتر خواهند بود
• افراد متعهد کسانی هستند که دلسردی‌ها را جدی نمی‌گیرند و تسليم نمی‌شوند
• وقتی تعهد مشترکی میان افراد وجود داشته باشد، سطح همکاریشان بالاتر می‌رود. تعهد باعث تقویت رفاقت، اعتماد و مراقبت از یکدیگر می‌شود
• اگر مردم مدتی به انجام تلاش معینی تعهد داشته باشند، در طول آن دوره آن‌چه را لازم است بدانند یاد می‌گیرند تا کارآمدتر باشند.

چه وقتی برای ايجاد و حفظ تعهد خوب است؟

تعهد در هر زمان و هر شرایطی خوب است. تعهد در يک لحظه‌ خاص رخ نمی‌دهد بلکه به مرور زمان در درون افراد رشد می‌کند. به طور کلی، تعهد وقتی رشد می‌کند که مردم:

• با هم کار کنند
• در کاری که می‌کنند احساس موفقيت کنند
• با هم تصميم بگیرند
• درگیری‌ها و مناقشات را حل و فصل کنند
• از رهبری يکديگر حمايت کنند
• تفریح کنند و همبازی شوند
• بر موانع غلبه کنند
• پایبندی به اصول متعالی را از همدیگر طلب کنند
• قدر يکديگر را بدانند و به هم احترام بگذارند
• يکديگر را برای برداشتن گام بعدی به چالش بطلبند
• رابطه ایجاد کنند
• با هم در یک کار و هدف مشخص به پیروزی برسند
• از خطاها و شکست‌ها درس بگيرند
• رهبرانشان را به عنوان الگوی تعهد ببينند.

در مواقعی که مردم خلاف این‌ها را ببینند میزان تعهدشان کاهش پیدا می‌کند. هر چند تعهد به شکلی طبیعی رشد می‌کند، اما شما در نقش رهبر يا عضو گروه می‌توانيد باعث تقویت تعهد در سازمانتان شويد.

چگونه می‌توانيد حس تعهد را برانگیزید و حفظ کنيد؟

چطور تعهد را ايجاد و حفظ کنيد؟ چطور باید به اين کیفیت نامریی دست یابید و باعث رشد آن در سازمانتان شويد؟

اول از همه فکر کنيد چرا مردم درگیر کاری می‌شوند يا خود را به گروه يا سازمانی متعهد می‌کنند. از خودتان شروع کنيد: چرا به پروژه خود یا سازمانتان متعهد هستید؟ چه چیزی برای شما بیش‌ از همه اهمیت دارد؟

• اهداف گروه‌تان؟
• چشم‌انداز و تصورتان از کارهایی که امکان‌پذیر هستند؟
• افرادی که با آن‌ها کار می‌‌کنيد؟
• مدت زمانی که در این گروه صرف کرده‌ايد؟
• نقش شما در گروه یا سازمان؟
• چیزهایی که در این گروه آموخته‌ايد؟
• رضايتی که از انجام کارهای بااهمیت حاصل می‌کنيد؟
• دلایل دیگر؟

مردم به این دليل به يک گروه یا سازمان تعهد می‌سپارند که از آن پایبندی چيزی مهم به دست می‌آورند. وقتی آن‌ها را به مشارکت فرا می‌خوانید، فقط طلب کمک نمی‌کنید بلکه به آن‌ها فرصتی نیز می‌دهید تا:

• برای موضوعی کار کنند که برایشان مهم است
• به باهمستان سود برسانند
• با افراد هم‌فکرشان دیدار کنند و وقت خود را با آن‌ها صرف کنند
• مهارت‌هایشان را گسترش دهند
• بخشی از یک تيم باشند
• یاد بگیرند چطور رهبری کنند
• از چالش‌ها استقبال کنند
• به معیارهای کاری بالاتری دست یابند
• کار مهمی را به نتیجه برسانند.

وقتی مردم را دعوت می‌کنید که خود را متعهد به سازمان‌ شما کنند، می‌توانید به خودتان ببالید. شما چیزی را به آن‌ها تحميل نمی‌کنيد؛ به آن‌ها چيزی را پیشنهاد می‌کنید که دارای ارزش است.

موارد زیر ایده‌های معینی است در خصوص نحوه‌ ايجاد و حفظ تعهد که بیشتر این ایده‌ها سازمان شما را نیز تقویت می‌کند.

از مردم برای پیوستن به سازمانتان استقبال کنيد

گاهی اوقات مردم برای این‌که خودشان را درگیر کاری در سازمان کنند باید مطمئن شوند که از حضور و مشارکت آن‌ها به اندازه کافی استقبال می‌شود. در غیر این‌صورت، دیری نمی‌پاید که جمع را ترک می‌کنند. در نقش رهبر سازمان، می‌توانيد شخصا الگویی در این زمینه باشيد و از هر کسی که وارد سازمان می‌شود يا تقاضای پیوستن به سازمان یا پروژه‌ شما را دارد استقبال کنید. از آن‌ها سوال کنید، با آن‌ها آشنا شويد و طوری رفتار کنید که بدانند از دید شما ارزشمند هستند. این کار نه تنها باعث می‌شود مردم احساس خوبی درباره‌ کار شما داشته باشند و ترغیب به مشارکت شوند، بلکه منجر به شکل‌گیری رابطه‌ای می‌شود که به شما در ایفای نقش رهبریتان کمک می‌کند و باعث تحکیم تعهد آنها در آينده نیز می‌شود.

درباره‌ رسالت‌، اصول و اهداف سازمانتان صریح و روشن باشيد

مردم بايد بدانند خودشان را به چه چيزی متعهد می‌کنند. آن‌ها می‌خواهند عضو سازمانی شوند که اصول و اهدافی مشترک با خودشان دارد. اطمینان حاصل کنید که همه اعضای سازمان‌ با رسالت، اصول و اهداف آن آشنا باشند.

در نقش رهبر یا مدیر، درباره اینکه چرا این اصول و اهداف برایتان مهم است، باز و روشن صحبت کنید. مثلا، اگر در حال اجرای یک برنامه برای آموزش و مشاوره به نوجوانان باهمستان هستید، برایشان توضیح بدهید چرا این برنامه برایتان مهم است. می‌توانید از زندگی خودتان مثال بزنید که اگر کسی از بزرگسالان نبود که برای شما در ایام نوجوانی وقت صرف کند، زندگیتان چقدر عوض می‌شد.

خودتان الگوی تعهدی شويد که از دیگران طلب می‌کنید

هر کسی به رهبر یک گروه یا پروژه نگاه می‌کند تا ببیند آیا خودش به کار تعهد دارد یا نه. تعهد و دلبستگی شما، در رويکرد و رفتارتان ديده خواهد شد. مردم نگاه می‌کنند ببينند شما چطور رفتار می‌کنيد و همان روش را دنبال می‌کنند. اگر بتوانند روی شما حساب کنند، بسيار محتمل‌تر است که شما هم بتوانید روی آن‌ها حساب کنيد. اگر تا دیر وقت سر کار بمانيد که چيزی را آماده کنید و بفرستيد، بقيه هم تمایل خواهند داشت همین کار را انجام دهند. تعهد قابل سرایت است!

از طرف ديگر اگر آن‌قدر سخت کار کنيد که دیگر از تاب و توان بیفتید و از کاری که انجام می‌دهید احساس رضایت نداشته باشید، مردم به آن هم توجه می‌کنند و از رفتار شما تبعيت نمی‌کنند. سعی کنيد تعادل ایجاد کنيد: کاری نکنيد که تعهد تکلیفی غیرممکن به نظر بياید.

به مردم کاری بدهيد که انجام دهند

اگر کسی برای مشارکت در گروه شما ابراز علاقه کرد، برای سپردن کار به وی درنگ نکنيد. مردم قبل از این‌که به کاری تعهد بسپارند بايد احساس کنند که نقش مهمی را به عهده دارند. ببينيد آن‌ها به انجام چه کاری علاقه دارند تا بر اساس  علايقشان یک مسوولیت مرتبط به آن‌ها بسپارید.

همچنین، به افراد تازه گروه کارهایی بدهید که آنها را با دیگر افراد در سازمان مرتبط کند. این قبیل مسئولیت‌ها به آنها کمک می‌کند که زودتر با گروه اخت شوند.

برای مردم سطح مناسبی از چالش انتخاب کنيد

مردم بايد احساس موفقیت کنند و در عین حال توانایی‌هایشان را هم گسترش دهند. هر دو مهم‌‌اند. وقتی برای اولین بار با کسی آشنا می‌شويد، سعی کنيد به او کاری را بسپارید که فکر می‌کنيد می‌تواند به خوبی از عهده آن برآید. این کار به مردم کمک می‌کند حس خوبی درباره‌ خودشان پیدا کنند و رغبت بیشتری به ادامه همکاری نشان دهند.

در مراحل بعدی که شناخت بیشتری حاصل شد، به تدريج مسوولیت‌های چالش‌‌برانگیز‌تری به آن‌ها پیشنهاد کنید.

فرهنگ سازمانی ايجاد کنید که در آن کارکنان، داوطلبان و اعضا قدر همديگر را بدانند و به هم احترام بگذارند

مردم برای اين‌که با هم مرتبط بمانند و به گروه یا سازمان احساس تعهد و تعلق کنند باید مطمئن شوند به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود و قدرشان دانسته می‌شود. این نکته‌ای ساده و مهم است ولی به ياد داشتن آن گاهی ساده نيست. می‌توانيد با چند اقدام ساده، فرهنگ گروهی یا سازمانی ايجاد کنيد که در آن مردم با يکدیگر رفتار خوبی داشته باشند:

• الگوی قدرشناسی و احترام به دیگران باشيد: وقت بگذارید تا درباره‌ افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید فکر کنید و در مقابل دیگران از خودشان و کارشان قدردانی کنید. با دیگران همانطور برخورد کنید که می‌خواهید با شما برخورد شود. همه دوست دارند از کارشان قدردانی شود.
• به افراد سازمان بیاموزید که به چیزهایی که خوب پیش می‌رود هم دقت کنند، نه این‌که فقط به مواردی که باید اصلاح شود توجه کنند.
• در بحث‌ها یا اختلاف نظرهای حاد، مراقبت کنيد که افراد همچنان احترام یکدیگر را حفظ کنند.

گوش کنيد، گوش کنيد و گوش کنيد

گوش دادن ابزار قدرتمندی است. وقتی به دیگران با احترام گوش می‌دهيد، آن‌ها احساس می‌کنند که به آن‌ها اعتماد داريد و علاقه‌مندید بدانید چه فکر می‌کنند. به نوبه‌ خود، علاقه و اعتماد شما به آن‌ها کمک می‌کند که روشن و خلاقانه فکر کنند. برای مثال، از آن‌ها حتی اگر کم سن و سال هستند بخواهید که نظرشان را در مورد نوسازی و زیباسازی مرکز محله بیان کنند یا در مورد مسایل مهم در همسایگی‌شان توضیح دهند. مردم از این‌که نظراتشان را با شما در میان بگذارند خوشحال می‌شوند.

از رهبری کردن دیگران حمايت کنيد

برای کمک به حفظ تعهد در گروه يا سازمانتان، به هر فرد به مثابه‌ يک رهبر بالقوه نگاه کنيد و برایش آموزش‌هایی در این زمینه در نظر بگیرید. اگر مردم خود را رهبر گروه تصور کنند، گروه را از آن خود خواهند دانست و همین مساله احتمال بروز خلاقیت در آن‌ها را افزایش می‌دهد و می‌توانند خودشان ابتکار به خرج دهند و مراقب پيشرفت امور باشند. هر کسی از جنبه‌ای مختص به‌ خودش می تواند رهبر تلقی شود. مثلا کسی که برنامه‌ای را مدیریت می‌کند رهبر حساب می شود، اما کسی که می تواند مناقشات داخل سازمان را به صورت غیررسمی حل و فصل کند هم رهبر است. حتی آن کسی که وقتی همه خسته شده‌اند می‌تواند دیگران را بخنداند و انرژی را به آنها برگرداند هم در نقش یک رهبر ظاهر شده است.

به مردم کمک کنيد تا استعدادهایشان در زمینه رهبری امکان بروز پیدا کند و پذیرفته شود. آن‌ها را تشویق کنید که تلاش بيشتری در زمینه رهبری به خرج دهند. از آن‌ها دعوت کنید در فضاهای عمومی صحبت کنند یا اداره یک جلسه را به عهده بگیرند. لازم نيست به مردم عنوان رهبری بدهيد، ولی گاهی اوقات این کار باعث می‌شود آن‌ها استعداد خود را جدی‌تر بگیرند.

مردم از مهارت رهبری در سطوح مختلفی برخوردارند ولی هر کسی می‌تواند سهمی در امری مهم داشته باشد. هر کسی ديدگاهی دارد که می‌تواند ارزشمند باشد. هر کسی استعدادهایی دارد که می‌تواند به اشتراک بگذارد. آنها را کشف کنید!

جشن بگیرید

جشن گرفتن را فراموش نکنيد. هر بهانه‌ای خوب است: يک پيروزی یا دستاورد، سالگرد تاسیس سازمان، زمانی که می‌خواهید به داوطلبان يا کارگران جوایز يا گواهی‌نامه‌ اعطا کنید، يا اصلا زمانی را برای معاشرت با جمع اختصاص بدهید؛ این‌ها همه بهانه‌های خوبی برای گرد هم آوردن افراد، انبساط خاطر و لذت بردن از مراوده با یکدیگر است و در عین حال موجب تقویت روحیه سازمانی هم می‌شود.

چند نکته‌ دیگر

• تعهد رشد مداوم اما اغلب آهسته‌ای دارد. صبور باشيد. ایجاد خواهد شد.
• هر ميزان تعهدی که افراد دارند را قدر بدانيد. سطح تعهد افراد مختلف تفاوت‌های زیادی دارد و اشکالی هم ندارد. بعضی از مردم وقت بیشتری دارند. علاقه‌ جدی‌تری به اهداف و رسالت شما نشان می‌دهند و فهم دقیق‌تری از ارزش تعهد دارند تا ديگران.
• هميشه می‌توانيد مردم را به انجام کار بيشتر ترغیب کنيد. اگر کردند چه بهتر. اگر نکردند قدر آن‌ها را به خاطر کاری که می‌توانند انجام بدهند بدانيد.
• مردم را با دادن حس عذاب وجدان درگير تعهد نکنيد. چنين کاری معمولا باعث رسيدن به نتایج درازمدتی که انتظارش را دارید نمی‌شود. مردم باید احساس کنند که سهمشان مهم است حتی اگر سهمی کوچک باشد. اگر احساس کنند باعث دلسردی رهبر هستند، ممکن است ديگر سر و کله‌شان پيدا نشود.
• مردم اغلب در زندگی‌ در پی معنا هستند. وقتی از مردم می‌خواهيد خودشان را متعهد به يک تلاش، هدف، یا سازمان کنند،‌ چیزی ارزشمند را به آن‌ها هدیه می‌کنيد.

و به یاد داشته باشيد: تعهد زمان می‌برد!

خلاصه

به تعبیر جان گاردنر: «تعهد مستلزم سخت‌‌کوشی در گرماگرم روز است؛ تعهد مستلزم تقلای باورمندانه برای اهداف برگزیده  و تقويت ارزش‌های برگزيده است.»

Ejemplo 1: Boicoteo al autobús de Montgomery

En el libro El boicoteo al autobús de Montgomery y las mujeres que lo iniciaron: Memorias de Jo Ann Gibson Robinson, la Sra. Robinson  habla acerca del sentimiento de poder que ella y otros sintieron cuando las personas de color decididas y comprometidas se unieron para hacer el boicoteo.

“Antes de que la mitad del lunes hubiera transcurrido, los negros habían hecho historia. Nunca antes se habían unido de esa manera. Había un respeto y admiración visibles en los ojos de muchos blancos que antes se habían limitado a mirar dubitativos y divertidos. Hasta los dependientes de las tiendas, todos blancos, eran más cordiales. Hasta alguna vez se les escuchó agregar, luego de una compra por parte de un cliente negro, “Todos ustedes, vuelvan y hablen con nosotros”, lo cual era una ocurrencia poco frecuente. Los clientes negros llevaban la frente más en alto. Sentían haber nacido de nuevo;  se sentían importantes por primera vez.

Se exhibió un alto grado de orgullo racial. Muchos se sorprendieron a sí mismos con la respuesta de las masas; no podían explicar, si hubieran querido hacerlo, qué los había vuelto de la noche a la mañana personas intrépidas, valientes y orgullosas, luchando juntos por la dignidad humana, los derechos civiles y, sí, por el respeto a sí mismos. Había un sentimiento de unidad que los atrajo como un imán. Demostraron un cariño genuino mutuo. Eran realmente libres,  ¡libres por dentro! ¡Lo sintieron! ¡Lo hicieron! ¡Lo manifestaron en su ser! Estaban orgullosos de ser negros”.

___Se sabe lo que es el compromiso. 

___Se entiende por qué se necesita movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo es buen momento para crear y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo el compromiso crece y disminuye.

___Se sabe cómo movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe que se le debe dar la bienvenida a la gente que entra a la organización.

___Se es abierto y claro acerca de cuál es la misión.

___Se es un modelo de compromiso.

___Se le da a la gente trabajo que hacer.

___Se elige el nivel de desafío adecuado para la gente.

___Se crea una cultura organizativa.

___Se comprende la importancia de escuchar.

___Se apoya el liderazgo de las personas.

___Se comprende la importancia de celebrar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

به عنوان یک رهبر، ما کارهای زیادی انجام می‌دهیم. انگیزه می‌دهیم. میانجی‌گری می‌کنیم. تصمیم می‌گیریم. هدایت می‌کنیم. و کارهای بی‌شمار دیگری که بخشی از کارهای روزانه ما به‌ شمار می‌روند، انجام می‌دهیم. اما در کنار همه این‌ها، ما کار دیگری نیز بر دوش داریم که گاهی دیده می‌شود و گاهی نیز نمود کمی ‌دارد، اما همیشه بخشی از کارهایی است که انجام می‌دهیم. این کار تاثیر گذاشتن بر افراد دیگر است.

تاثیرگذاری توانایی اقناع دیگری برای فکر کردن یا عمل کردن به شیوه‌ای است که شما می‌خواهید. این توانمندی یکی از اجزای اساسی رهبری است. به این ترتیب، کسی که نتواند افراد را اقناع کند رهبر نیست – کسی از او پیروی نمی‌کند. بنابراین، برای یک رهبر موثر فهم تاثیرگذاری اهمیت دارد. با این وسیله او خواهد توانست از شناخت خود استفاده کند تا بتواند مهارت بیش‌تری در جلب دیگران به انجام کارهای مورد نظرش پیدا کند.  

تاثیرگذاری بر مردم چیزی است که رهبران در سطوح مختلف و با افراد مختلف انجام می‌دهند. همه ما سعی می کنیم تقریبا بر همه کسانی که می‌بینیم به اشکال مختلف تاثیر بگذاریم- سعی می‌کنیم افراد را قانع کنیم که ما را یا دوست بدارند و یا تنهایمان بگذارند، فراخوان ما را یا امضا کنند و یا در مورد نظام آموزشی بیاندیشند. برخی از چیزهای دیگری که ممکن است یک رهبر سعی کند افراد را قانع  به انجامشان بکند، از این قرار است:

• «به ائتلاف ما بپیوندید»
• «به ما پول بدهید»
• «به گروه ما احترام بگذارید»
• «سخت‌تر کار کنید»
• «از سیگار کشیدن دست بردارید»
• «از جوانان در حوزه‌ها هنری حمایت کنید»

چه ایده‌ها یا کنش‌هایی هستند که شما به عنوان یک رهبر سعی می‌کنید افراد را برای اعتقاد به آن‌ها یا انجام آن‌ها اقناع کنید؟

گستره تاثیرگذاری یک رهبر دامنه بلندی دارد - از «شهروندان عادی» تا رهبران باهمستانی دیگر و حتی ممکن است دیگر رهبران ملی را نیز در برگیرد. تاثیرگذاری یک رهبر به‌خصوص بر رهبران سازمان‌ها یا سازمانی که خودش بخشی از آن است، بیش‌تر است. برای مثال، داوطلبان یا کارمندان ممکن است با رضایت کامل (یا گاهی نیز با بی‌میلی ) کاری را انجام دهند، تنها به این دلیل که «رئیس‌شان گفته انجام بدهند.» اگرچه این می‌تواند برای برخی از رهبران باهمستان مطلوب و برای برخی نامطلوب باشد، اما همیشه اتفاق می‌افتد.

این بخش به پرسش‌های مربوط به تاثیرگذاری – چگونه یک رهبر می‌تواند به شکلی موثر و اخلاقی بر دیگران تاثیر بگذارد- اختصاص دارد و ما در صفحات آتی به شکلی نسبتا مبسوط به این موضوعات می‌پردازیم.

در ادامه با شناخت مولفه‌های مختلف تاثیرگذاری شروع خواهیم کرد. سپس به بررسی رفتارهایی که عموما شما را در جایگاه تاثیرگذاری بر دیگران قرار می‌دهند، خواهیم پرداخت. این‌ها «گام‌های آماده‌‌سازی» هستند که حتی زمانی که چیزی احتیاج ندارید، باید آن‌ها را انجام دهید. در ادامه به تکنیک‌های مختلف تاثیرگذاری بر دیگران که ممکن است به کارتان بیاید، خواهیم پرداخت و این بحث را با یک لیست گام به گام ادامه می‌دهیم که در آن در مورد چگونگی تاثیرگذاری بر یک فرد در یک موقعیت فرضی بحث می‌کنیم. در پایان این فصل را با چند توصیه برای تاثیرگذاری بر افراد در وضعیت‌های چالش برانگیزتر به اتمام خواهیم رساند.

تاثیرگذاری از چه مولفه‌هایی تشکیل می‌شود؟

در ساده‌ترین سطح خود، تاثیرگذاری ترکیب موثر سه مولفه زیر است:

۱- یک ارتباط گیرنده - کسی که می‌خواهد بر کسی تاثیر بگذارد

۲- یک پیام - آنچه که ارتباط گیرنده می‌خواهد مخاطبانش به آن اعتقاد داشته باشند یا آن را انجام دهند

۳- مخاطب - دریافت‌کننده (یا دریافت‌کنندگان) پیام. در این بخش ما به فرد یا افرادی که شما می‌خواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید مخاطب می‌گوییم، حتی اگر یک نفر باشد.

ارتباط گیرنده پیامی دارد که می‌خواهد مخاطب آن را بفهمد و بپذیرد. این یک مسئله خیلی ساده است و پیوسته شاهد وقوع آن هستیم.

مثال:

-    یک پسر (ارتباط گیرنده) می‌خواهد مادرش (مخاطب) از سیگار کشیدن دست بردارد (پیام).

-    یک شرکت (ارتباط گیرنده) می‌خواهد نوجوانان (مخاطب) یک برند خاصی از نوشابه گازدار را خریداری کنند (پیام).

-    رئیس یک ائتلاف (ارتباط گیرنده) می‌خواهد رهبران یک باهمستان (مخاطب) عضو فعال آن بشوند (پیام).

بنابراین اجزای مختلف تاثیرگذاری خیلی ساده هستند. اما پرسش دشوارتر این است که چگونه آن را ایجاد کنیم؟ چه چیزی به یک پیام کمک می‌کند تا مسیر خودش را برود؟ چه چیز تاثیرگذاری را موثر می‌کند؟

چگونه می‌توانید بر مردم تاثیر بگذارید؟

مجموع سه مولفه بالا درجه موثر بودن یک تلاش برای تاثیرگذاری بر فرد دیگر را تعیین می‌کند. در نهایت این مخاطب (که ممکن است خود را پیرو شما بداند یا نداند) است که تعیین می‌کند تاثیرپذیری تا چه اندازه خوب و آسان صورت گیرد. حتی اگر از قدرت بیان ذاتی برخوردار باشید و کلامتان هم مستدل باشد، باز نخواهید توانست همه را نسبت به تمام چیزهایی که می‌خواهید، قانع کنید. به یاد داشته باشید که قرن‌ها طول کشید تا همگان پذیرفتند که زمین گرد است.

اما این به معنی کم اهمیت بودن ارتباط گیرنده و پیام نیست. یک ارتباط گیرنده قوی با یک پیام مهم می‌تواند بر اکثر مخاطبان پیروز شود. و از آنجا که این بخش از منظر رهبران باهمستان نگاشته شده است، به طور خاص بر ارتباط گیرنده و پیام تمرکز دارد – دو بخشی از پازل که یک رهبر بر آن کنترل بیش‌ترین کنترل را دارد.

پی‌ریزی اساس کار

حتی اگر هم اکنون قصد ندارید بر افراد مشخصی تاثیر بگذارید تا کاری انجام دهند یا به چیزی اعتقاد پیدا کنند، نکات کلی‌ وجود دارد که باید روی آن‌ها کار کنید. این توصیه‌ها به شما کمک می‌کند تا اساس کار مورد نیاز برای تاثیرگذاری‌های آتی را در اختیار داشته باشید و تلاش‌های آینده شما آسان‌تر شود و احتمال موفقیت آن‌ها افزایش یابد.

شبکه​

پیوسته در جستجوی فرصتی برای برقراری ارتباط باشید و ارتباطات کنونی خود را تقویت کنید. حداقل دو دلیل برای انجام این کار وجود دارد. اول، به شما امکان دسترسی سریع به کسی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید یا کسانی که در آینده ممکن است بخواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید، می‌دهد. اگر با فردی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید آشنایی شخصی ندارید ممکن است با یکی از دوستان او دوست باشید که حاضر باشد نظر شما را با ادبیات مناسبی به او انتقال دهد یا یک ملاقات برایتان فراهم کند.

اگر بخواهید بر کسی که هیچ رابطه‌ای با او ندارید تاثیر بگذارید، شاید شانس چندانی نداشته باشید. حتی ممکن است نتوانید تا در خانه‌اش برسید و او را ببینید. و کار ساده‌ای نیست که بدون صحبت کردن با کسی، کسی را به انجام کاری قانع کنید.

دلیل دوم شبکه‌سازی این است که افراد معمولا تمایل دارند به کسی گوش دهند و کمکش کنند که او را دوست یا یار خود می‌دانند. حتی اگر کسی که شما را نمی‌شناسد از خود تمایلی برای حرف زدن هم نشان بدهد، باز به خوبی کسی که با او رابطه قوی دارد، به شما گوش نخواهد داد. در هنگام وجود رابطه، هزینه‌ها کاهش می‌یابد.

یک لحظه به این نمونه بیاندیشید: شما در حال راه رفتن در یک خیابان هستید و کسی شما متوقف می کند و از شما می‌خواهد یک ورق تبلیغاتی را بردارید که می‌گوید، شورای شهر در حال گفتگو در مورد تخریب یک ساختمان تاریخی به منظور تخصیص مکان برای ساخت یک پارکینگ جدید است. شما در حالی که سعی دارید به خاطر بیاورید که چه چیزی باید از مغازه بخرید، ممکن است زیر لب زمزمه کنید: «چه چیز وحشتناکی». کنشگر طبیعتا با توجه به اشتیاق فراوانی که نسبت به این مسئله دارد، برای دقایقی در مورد کارهایی که باید در این خصوص انجام شود صحبت می‌کند، و شما با احترام کمابیش گوش می‌دهید و همچنان تلاش می‌کنید چیزهایی را که نیاز دارید از خاطر بگذرانید. و شما برای فرار از دست او می‌گویید: «خوب، ببینم چکار می‌تونم بکنم» و راه می‌افتید و فرار می‌کنید.

این وضعیت برایتان آشنا نیست، یا حداقل واقعی به نظر نمی‌رسد؟ حالا از خودتان بپرسید:

• اگر کنشگر به جای یک غریبه، رئیس سازمانی بود که با آن کار می‌کنید و کسی که در موقعیت‌های مختلف به شما کمک کرده باشد؛ در این صورت وضعیت چه تغییری می‌کرد؟
• حدس ما این است که در این صورت سوپر مارکت از اهمیت بسیار کم‌تری برخوردار می‌بود.  

بدانید اعتبار مهم است

متاسفانه، شما همیشه از نعمت آشنایی با افرادی که می‌خواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید برخوردار نیستید. این به‌ویژه زمانی حقیقت پیدا می‌کند که می‌خواهید هم‌زمان بر گستره وسیعی از افراد تاثیر بگذارید. هر چه تعداد افرادی که می‌خواهید اقناع کنید بیش‌تر باشند، احتمال شناخت شخصی همه آن‌ها نیز به همان میزان کم‌تر می‌شود.

وقتی افراد شما را نمی‌شناسند، داشتن شناخت مثبت آن‌ها در مورد شما، اهمیت بیش‌تری پیدا می‌کند. معتبر بودن، یا باورپذیر بودن، برای مخاطبانتان اهمیت زیادی دارد. اما چه چیزهایی به یک نفر اعتبار می‌دهد؟

ویژگی‌های زیر به این مسئله کمک می کند:

• باید این گونه به نظر برسد که از چیزی که در مورد آن سخن می‌گویید، شناخت دارید
• جایگاه بالا در باهمستان داشتن
• مخاطبان به شما اعتماد داشته باشند
• مخاطبان دوستتان داشته باشند
• شبیه مخاطبان باشید – برای مثال عقاید و/یا ارزش‌هایی را ابراز کنید که در آن‌ها با مخاطبانتان اشتراک دارید.

همانطور که می‌بینید این موارد در هم تنیده هستند؛ هر کدام بر دیگری تاثیر می‌گذارد. برای مثال، اگر مخاطبان احساس کنند که می‌توانند به شما اعتماد کنند، احتمال اینکه دوستتان داشته باشند نیز بیش‌تر خواهد بود؛ همینطور اگر عقاید و/یا ارزش‌هایی را بیان کنید که با آن‌ها مشترک هستید، این احتمال باز بیش‌تر می‌شود. یا به عنوان مثال دیگر: گاهی جایگاه و دانش به جای ‌یکدیگر به کار می‌روند؛ اگر کسی جایگاه مهمی در باهمستان داشته باشد، افراد ممکن است اعتقاد داشته باشند که او انسان خردمندی است، حتی اگر در واقع این گونه نباشد.

با توجه به آنچه گفته شد، آیا بدون داشتن جایگاه یا مدرک تحصیلی بالا نمی‌توان معتبر به نظر رسید؟ بی‌تردید این گونه نیست، هر چند این موارد می‌توانند به شما کمک کنند. یک مثال خیلی مشهور و خیلی قدیمی ژاندارک است. به عنوان یک دختر جوان فرانسوی در دهه ۱۴۰۰، او نه تحصیلاتی داشت و نه جایگاهی. اما قدرت او در ترغیب دیگران خارق العاده بود – به عنوان یک دختر ۱۷ ساله، او توانست با موفقیت ارتشی گرد هم‌ آورد و آن را علیه انگلستان رهبری کند. و او تا جایی تاثیرگذاری داشت که به یک قدیس تبدیل شد!

در مسائل شخصی و کاری‌تان قابل اعتماد باشید​

این آخرین نکته‌ای است که باید در مورد موضوع اعتبار گفته شود اما آنقدر اهمیت دارد که باید در مورد آن به صورت شفاف سخن بگوییم. اگر گذشته شما نشان‌دهنده صداقت همیشگی شما و عمل به تعهداتتان باشد، این ویژگی دهان به دهان می‌چرخد. مردم راحت‌تر تاثیر می‌پذیرند زیرا آن‌ها می‌توانند با تکیه بر اعتبار شخص شما چیزی را که می گویید بپذیرند. آن‌ها دیگر به‌ دنبال یک «دستورکار مخفی» در پشت سخن شما نخواهند گشت.

به خاطر داشته باشید که: توانایی اقناع مردم چیزی نیست که یکباره به دست آید، یا چیزی که گاه به‌ گاهی سراغ آن بروید. این مسئله از کارهای روزمره‌ زندگی «عادی» شما متمایز نیست: اینکه تا چه اندازه خوب و آسان بتوانید بر دیگران تاثیر بگذارید، مستقیما به این بستگی دارد که در تمام اوقات زندگی‌تان چگونه رفتار می‌کنید.

از توصیه‌ها و احتمالات استقبال کنید​

انعطاف‌پذیری همیشه چیز خوبی است. این مسئله بی‌تردید شامل زمان‌هایی که می‌خواهید مردم را در مورد چیز خاصی قانع کنید نیز می‌شود. چنانچه با یک فرد تندرو در یک نشست حضور دارید، این رویکرد که «یا به روش من انجام می‌دهید یا راه دیگری در کار نخواهد بود» باعث می‌شود که به کلی با دست خالی از نشست خارج شوید.

اما فراتر از این مسئله، باید این ویژگی را به یکی از عادت‌هایتان تبدیل کنید. به این وسیله قادر خواهید بود تا به نظرات و افکار افراد گوش دهید و به چیزی که آن‌ها باید بگویند توجه کنید. با این کار شما ارتباط گیرنده بهتری خواهید شد زیرا قادر خواهید بود با ارتباط دادن بهتر و طرح نکات خاص برگرفته از چیزهایی که خود آن‌ها گفته‌اند، مخاطبتان را قانع کنید. علاوه بر این، شاید بتوانید ایده‌های بسیار خوبی در طول چانه‌زنی‌هایی که صورت می‌گیرد به دست بیاورید.

سخن بگویید!

این نکته به‌ویژه برای افرادی که می‌خواهند در محیط‌های گروهی مانند نشست‌ها و گردهمایی‌ها تاثیرگذاری کنند، حائز اهمیت است. در این محیط‌ها بین میزان حرف زدن و میزان تاثیرگذاری تا حد زیادی رابطه وجود دارد. خجالتی و گوشه‌گیر بودن – یا حتی بااعتماد به نفس ولی ساکت بودن – کار نمی‌کند.

تحقیقات نشان داده است که در گروه‌ها (و به‌ویژه در نشست‌های تجاری)، زنان گرایش دارند که کم‌تر از مردها حرف بزنند، و بنابراین زنان باید به این مسئله توجه ویژه‌ای داشته باشند. اما اهمیت این نکته به هر دو جنس مربوط می‌شود – در حالی که شنیدن بسیار مهم است، اجازه ندهید که این تنها کاری باشد که شما انجام می‌دهید.

بار دیگر تاکید می‌کنیم، دقت کنید که تعادلی بین گفتن و شنیدن خود ایجاد کنید. اگر تنها چیزی که به گوش می‌رسد صدای شماست، بدانید که دارید زیاده‌روی می‌کنید.

به یاد داشته باشید که مردم چیزهایی را می‌شنوند که دوست دارند بشنوند​

منظور این است که به طور کلی آن‌ها راه خود را کج نخواهند کرد تا برای شنیدن نظرات مخالف به جای بروند. برای مثال، اگر شما می‌خواهید در مورد چگونگی جلوگیری از ورود کسب‌وکارهای بزرگ و تخریب کسب‌وکارهای محلی به وسیله آن‌ها در یک کتابخانه عمومی سخنرانی کنید، به نظرتان چه کسانی مخاطب شما خواهند بود؟ درست حدس زدید -- صاحبان کسب‌وکارهای محلی، یا افرادی که قصد دارند حال‌وهوای منحصر به‌ فرد شهر را حفظ کنند. افراد دیگر، از جمله کسانی که از احتمال ایجاد یک فروشگاه بزرگ فقط به وجد می‌آیند، یا کسانی که به طور کلی اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند در این سخنرانی حاضر نخواهند شد.

از این مسئله چه درسی می‌آموزیم؟ در واقع شما نیاز به ارتباط با کسانی دارید که عقاید و ایده‌هایی کاملا متفاوت با شما دارند؛ بعید است این افراد خودشان به در خانه شما بیایند. اگر می‌خواهید سخن‌تان شنیده شود، شما باید آن‌ها را پیدا کنید.  

انتظار نداشته باشید که یک‌شبه به نتیجه برسید​

چه بخواهیم و چه نخواهیم، انجام درست هر کاری نیازمند زمان است. نویسنده مشهور استفن کاوی می‌نویسد: «من افرادی را دیده‌ام که تلاش می‌کنند کارشان را در یک تعطیلات آخر هفته انجام دهند— سعی می‌کنند زندگی زناشویی‌شان را در یک آخر هفته بازسازی کنند، سعی می‌کنند رابطه به انزوا کشیده شده خود با پسرشان را در یک آخر هفته احیا کنند، سعی می‌کنند فرهنگ سازمانی شرکتشان را در یک آخر هفته تغییر دهند. اما برخی از چیزها را واقعا نمی‌توان در یک آخر هفته انجام داد».

تغییر عقاید ممکن است مدت‌ها طول بکشد و این مسئله غیرعقلانی نیست – شکل‌گیری برخی از عقاید ممکن است یک عمر زمان برده باشد؛ معمولا نمی‌توان آن‌ها را در یک جلسه گفتگو تغییر داد. تاثیرگذاری بر افراد برای تغییر کنش‌هایشان حتی می‌تواند زمان‌برتر باشد. حتی زمانی‌ که افراد می‌دانند باید کاری بکنند، انجام آن کار به آسانی صورت نمی‌گیرد. می‌توانید این موضوع را از هر فرد سیگاری که سعی دارد ترک کند، بپرسید – تغییر زمان‌بر است.

رهبران باید این واقعیت را به خاطر داشته باشند، به‌خصوص رهبرانی که در حوزه‌های سلامت باهمستان و کارهای توسعه‌ای فعالیت دارند. زمان لازم است. برخی از چیزها ممکن است یک عمر –و یا حتی بیش‌تر- طول بکشند تا تغییر کند. به عنوان مثال، به چیزهایی مثل برقراری صلح جهانی، پایان دادن به گرسنگی، یا داشتن محیط زیست پاک بیاندیشید. هیچ کدام از این‌ها یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. نکته مهمی که رهبران باهمستان باید در خاطر داشته باشند این است که به کار خود ادامه دهند و از موفقیت‌های کوچکی که در طی مسیر به دست می‌آورند لذت ببرند.

تاکتیک‌هایی برای تاثیرگذاری بر دیگران​

در چند پاراگراف قبل نگاهی داشتیم به مواردی که در زندگی روزمره باید انجام داد تا برای تاثیرگذاری در وقت ضرورت آماده بود. اکنون بگذارید تا به صورت مختصر به چند تاکتیک ساده‌ بپردازیم که در زمان تاثیرگذاری می‌توانید به کار گیرید. هر چند همانگونه که قبلا گفته شد، «آماده‌سازی مقدمات» همیشه می‌تواند مفید باشد، اما این تاکتیک‌ها بسیار ساده هستند. حتی اگر آشنایی پیشینی با فردی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید نداشته باشید، باز می‌توانید بسیاری از آن‌ها را به کار ببندید – این‌ها تاکتیک‌های ساده «کوچه-بازاری» هستند که به تنهایی می‌توانند مفید باشند.

از مقایسه استفاده کنید​

چنانچه دیگران چیزی را انجام دهند، آیا شما هم انجامش می‌دهید؟ در واقع، قواعد ترغیب می‌گوید شما هم احتمالا این کار را می‌کنید. مردم دوست دارند کار‌هایی را بکنند که همگان انجام می‌دهند. اگر همه شروع به امضای فراخوان شما کنند، کسانی هم که در حال عبور هستند آن را امضا می‌کنند. اگر نیمی از مردم شهر در حمایت از سازمان شما برچسب‌های تبلیغاتی روی سپر ماشین‌هایشان نصب کنند، احتمالا نیم دیگر شهر نیز بخواهند بدانند از کجا می‌توانند یکی از آن‌ها را برای ماشینشان بگیرند. و الی آخر.

چیزی هدیه بدهید​

از زمانی‌ که بچه کوچک بوده‌اید، آموخته‌اید که هر وقت چیزی به شما می‌دهند باید در برابر آن چیزی پس بدهید. اگر کسی به شما لبخند زد، به او لبخند بزنید. اگر کسی به شما یک هدیه کریسمس داد و شما چیزی نداشتید که در عوض به او بدهید، احساس ناخوشایندی پیدا می‌کنید.

ایده عمل متقابل، روش قدرتمندی برای افرادی است که سعی دارند دیگران را به انجام کاری متقاعد کنند، به‌ویژه اگر می‌خواهید برای کارتان کمک مالی جذب کنید. با دادن یک چیز کوچک به مردم، آن‌ها ممکن است احساس کنند که باید به این کار شما پاسخ دهند و سپس فکر کنند که «خوب، به هر حال حمایت کردن چیز خوبی است»، و در نتیجه کمک مناسبی می‌کنند.

به عنوان مثال، یک گروه فعال در زمینه جلب کمک مالی برای حمایت از تحقیقات سرطان پستان لیستی از حامیان مالی احتمالی را تهیه کرد. سپس برای هر یک از این افراد ۱۰۰ عدد برچسب درج آدرس که متناسب با اطلاعات مربوط به هر شخص بود، به همراه یک روبان صورتی ارسال کرد. در یک نامه مجزا، از اهداکنندگان به‌ خاطر حمایت‌های پیشین‌شان تشکر شد و از آن‌ها خواسته شد تا از این برچسب‌ها برای آگاهی‌بخشی استفاده کنند و همچنین در صورتی که از نظرشان این‌ها ارزشمند هستند، کمک مالی کوچکی نیز به آن‌ها بکنند. این پویش کاملا موفق بود.

دل مردم را با عادت بله گفتن‌شان به دست بیاورید​

تمام تلاش خود را به کار گیرید تا افراد را در مورد چیزهایی که خودشان می‌پذیرند، متقاعد کنید. به طور کلی وقتی افراد موضعی می‌گیرند سعی می‌کنند با مواضع دیگر‌شان سازگار باشد. به این ترتیب، اگر فردی را وادارید که با چند نکته مربوط به چیزی که می‌خواهید انجام دهید یا به آن اعتقاد داشته باشد، موافقت کند، برای او سخت خواهد بود که وقتی خواسته خود را مطرح می‌کنید روی شما زمین بگذارند.

قبول دارید؟ استیو بوث باترفیلد، متخصص حوزه اقناع، این مسئله را با مثال زیر توضیح می‌دهد:

• فروشنده کوشا: «ببخشید، برای شما آموزش خوب کودکانتان اهمیت دارد؟»
• شما: «بله، البته.»
• فروشنده کوشا: «و به نظر شما آیا کودکانی که تکالیف مدرسه خود را انجام می‌دهند، نمرات بهتری می‌گیرند؟»
• شما: «بله، مطمئنا همینطور است.»
• فروشنده کوشا: «و آیا کتاب‌های مرجع به کودکان کمک می‌کند تکالیفشان را بهتر انجام دهند، اینطور نیست؟»
• شما: «باید بگویم شما درست می‌گویید.»
• فروشنده کوشا: «خب، من کتاب‌های مرجع می‌فروشم. می‌توانم بیایم داخل و به ارتقا سلامت تحصیلی بچه شما کمک کنم؟»
• شما: «خب، یک لحظه صبر کنید.»

تاثیرگذاری بر دیگران: رویکرد کلی

تاکتیک‌های بالا راه‌هایی ساده برای تاثیرگذاری بر دیگران پیش پای شما قرار می‌دهد، به‌خصوص اگر این تاثیرگذاری برای اهداف کوچک یا کوتاه مدت باشد. اما وقتی هدف بزرگ‌تری دارید یا به‌ دنبال تغییرات بلند مدت هستید، چگونه باید آن‌ها را محقق سازید؟ یک گزینه در پیش گرفتن رویکردی است که در ادامه توضیح داده خواهد شد. اما هم‌زمان که به نکات زیر دقت می‌کنید، توجه داشته باشید که هر فرد و هر وضعیتی شرایط خاص خود را دارد. این نکات را به عنوان توصیه در نظر داشته باشید و آن‌ها را متناسب با هر وضعیتی تعدیل کنید.

تصمیم بگیرید که چه می‌خواهید​

این یعنی باید تصمیم بگیرید چه چیزی ضروری است -- چیزی که قطعا می‌خواهید اتفاق بیافتد. همچنین، این تصمیم شامل چیزهایی که می‌خواهید از آن صرف نظر کنید نیز می‌شود. موارد احتمالی که سازش بر سر آن‌ها برایتان قابل قبول است را نیز در نظر داشته باشید.

ممکن است در وضعیتی باشید که هیچ یک از این موضع‌گیری‌های میانی قابل تصور نباشد. برای مثال، ممکن است شما بخواهید مردم باور کنند که سازمان شما بسیار مهم است – نقطه، ختم کلام. احتمالا این چیزی نیست که حاضر باشید سر آن سازش کنید. اما در وضعیت‌هایی که می‌خواهید مردم دست به اقدامی بزنند و تنها دنبال این نیستید که به چیزی خاص اعتقاد پیدا کنند، هنر سازش می‌تواند از اهمیت زیادی برخوردار باشد. برای نمونه، ممکن است هدف شما جذب حمایت مالی برای سازمانتان باشد و برای این منظور بخواهید از هر اهدا کننده‌ای ۱۰۰ دلار دریافت کنید. با این وجود، از گرفتن مبالغ کم‌تر یا کمک‌های جنسی به جای پول نقد نیز خوشحال می‌شوید.

تصمیم بگیرید که بر چه کسانی می‌خواهید به صورت مستقیم و غیرمستقیم تاثیر بگذارید​

این مسئله شاید واضح به نظر برسد – برای نمونه، ممکن است بخواهید یکی از کارمندان خود را متقاعد کنید که سخت‌تر کار کند. بهترین راه انجام این کار می‌تواند این باشد که با او به صورت خصوصی صحبت کنید. اما، گاهی می‌خواهید نگرش یا رفتار کسانی را تغییر دهید که برای گفتگو با آن‌ها شما گزینه چندان مناسبی نیستید. گاهی بهترین گزینه این است که به صورت غیرمستقیم بر افراد تاثیر بگذارید.

برای مثال، یک پروژه جدید پیشگیری از بارداری در شهر کوینزویل می‌خواهد نوجوانان را تشویق کند که از داشتن رابطه جنسی خودداری کنند، و در صورت برقراری رابطه از کاندوم استفاده کنند. در این مثال، شاید رهبر این پروژه بهترین کسی نباشد که بتوان برای طرح این موضوع با دانش‌آموزان به کلاس‌های مدارس فرستاد. این کار وقت زیادی از او می‌گیرد و با توجه به عدم شناخت دانش‌آموزان از او، اعتبار چندانی نزد آن‌ها نیز نخواهد داشت.

در عوض او می‌تواند معلمان و مسئولان مدرسه را متقاعد کند تا برنامه درسی مسائل جنسی را ارتقا دهند. به این ترتیب، معلمان که در حال حاضر با دانش آموزان مرتبط هستند می‌توانند اطلاعات ضروری را به آن‌ها آموزش دهند. این روش در مقایسه با وقتی که خود رییس پروژه درگیر کار می‌شود، نتایج بیش‌تری می‌تواند به همراه بیاورد – و این کار می‌تواند بعد از رفتن و اتمام پروژه نیز تا مدت‌ها ادامه پیدا کند.

دوستانه شروع کنید​

وقتی افراد احساس آسودگی کنند، احتمال اینکه به نقطه نظرات شما گوش بدهند بسیار بیش‌تر می‌شود. روش‌های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد، که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تمجید کنید. هر کسی تقدیر شدن را دوست دارد. از سویی، وقتی در گفتگو با یک نفر بهترین تصویر خودش را پیش رویش قرار می‌دهید، به او چیزی داده‌اید که آن شخص تلاش کند تا خودش را به آن شکل ایده‌آل نزدیک کند. در واقع شما به انگیزه‌های والای آن‌ها متوسل می‌شوید. سعی کنید گفتگوی‌تان را با گفتن این سخن شروع کنید که: «من منتظر این گفتگو بودم. شما بین همه مشهورید که همکار بسیار خوبی ( یا خیلی منصف، مذاکره کننده بسیار خوب، و غیره) هستید، و مطمئنم که می‌توانیم به توافقی برسیم که برای هر دو طرف رضایت‌بخش باشد.» این کار به شما فرصت می‌دهد که با طرف مقابل خوش‌وبش کنید و به او انگیزه بدهید تا به گونه‌ای رفتار کند که به ویژگی خوبی که در تمجید از او به آن اشاره کرده‌اید، خود را نزدیک کند.

این شیوه شروع گفتگو را مقایسه کنید با زمانی که سخن‌تان را اینگونه آغاز می‌کنید: «باید کارها را به شیوه من انجام دهیم. من واقعا نمی‌دانم چه چیزی باعث شد حاضر به گفتگو با شما بشوم—ما هیچ چیز مشترکی نداریم و من مطمئنم که نظرم را تغییر نمی‌دهم.» شما با کدام یک از این دو نفر حاضرید کار کنید؟

• به علایق آن‌ها علاقه نشان دهید. مردم دوست دارند در مورد چیزهایی که از آن‌ها لذت می‌برند سخن بگویند، و به ندرت فرصت کافی پیدا می‌کنند که با دیگران در مورد علایقشان صحبت کنند. با صرف کمی زمان برای شنیدن چیزهایی که مخاطبتان از آن‌ها لذت می‌برد، می‌توانید توجه و نیز حسن نیت او را جلب کنید، و فضایی عالی برای ادامه گفتگو فراهم کنید.
• افراد را به اسم خطاب کنید. هر کسی دوست دارد که اسمش را بشنود – برای اغلب افراد این دوست داشتنی‌ترین کلمه است. با گفتن نام آن‌ها به ایشان می‌گویید که به وجود آن‌ها به عنوان یک فرد توجه دارید – این نشانه‌ای از احترام شما به او است. علاوه بر این، به یاد داشتن نام افرادی که نمی‌شناسید می‌تواند دستمایه خوبی برای خوش‌و‌بش کردن باشد.
• در انتقاد کردن بسیار دقت کنید. در مجموع، این نه تنها کمکی نمی‌کند بلکه بسیار هم می‌تواند ضربه بزند. برای مثال، انتقاد موجب شد نویسنده مشهور تامس هاردی از نوشتن رمان دست بردارد. اگر باید انتقاد کنید، با ملایمت و به صورت سازنده این کار را انجام دهید. ممکن است حتی ابتدا در برابر طرف مقابل به اشتباهات خودتان اشاره کنید – به این شکل که بگویید: «هی! ما همه انسانیم – همه در این مسئله شریکیم.»

اعتقادات و خواسته‌های مخاطبانتان را بشناسید​

به عبارتی، پیش از شروع سعی کنید بدانید که از کجا آمده‌اند. پیش از ملاقات تحقیقات کنید و وقتی با هم هستید سوال بپرسید. در غیر این‌ صورت، پیشنهادات و ایده‌های شما ممکن است نادیده گرفته شوند و یا اینکه به دلایلی که شما از آن‌ها مطلع نیستید مقبول واقع شوند.

برای مثال، یک مربی آمریکایی حوزه سلامت سعی داشت تا جوانان ساکن جنوب صحرای آفریقا را متقاعد کند که از کاندوم استفاده کنند تا از خود در برابر ابتلا به بیماری مسری خطرناک ایدز حفاظت کنند. در ابتدا آن‌ها خیلی مودبانه به او گوش می‌دادند ولی هیچ نتیجه‌ای در پی نداشت. تا اینکه او در گفتگو با نوجوانان به تدریج فهمید که ایده داشتن خانواده و فرزند پیش از مرگ برای آن‌ها بسیار مهم است، و این ایده‌ها مانع اصلی برای استفاده نکردن از کاندوم بودند. علاوه بر این، کار او نوعی احساس ناامیدی نیز ایجاد کرد. او از مردم می‌شنید که: «خدا هر وقت بخواهد مرا خواهد برد.»

پس از آنکه او فهمید علت عدم موفقیتش چیزی فراتر از بی‌توجهی مردم به مسئله بوده است و این ایده‌ها علت اصلی مشکل بوده‌اند، توانست گفته‌های خود را طوری تعدیل کند که به این دغدغه‌ها پاسخ دهد. وقتی او شروع کرد به زبان خودشان با آن‌ها حرف بزند تلاش‌هایش با موفقیت بسیار بیش‌تری همراه شد.

بر نقاط اشتراک تاکید کنید​

دل دیگران را با عادت «بله گفتن»‌شان به دست بیاورید. همیشه بین هر ارتباط ‌گیرنده و مخاطبش تفاوت دیدگاه‌هایی در مورد موضوعات مختلف وجود دارد. اما با تمرکز بر نقاط اشتراک، دیوار بین «ما» و «آن‌ها» کوتاه‌تر خواهد شد، و احتمال اینکه مخاطبتان فکر کند که هر دو شما برای یک چیز تلاش می‌کنید بیش‌تر می‌شود.

به اشتباه خود اقرار کنید​

این مسئله به موضوعی که قبل‌تر در مورد قابل اعتماد بودن گفتیم مربوط می‌شود. اگر با کسی در حال گفتگو در مورد موضوعی هستید و او اطلاعات تازه‌ای پیش روی شما قرار داد یا دیدگاهی را مطرح کرد که قبل از این به آن فکر نکرده بودید، هیچ ترسی نداشته باشید که بگویید: «من این را نمی‌دانستم» یا «خوب، البته این می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.» با اقرار به اشتباه‌تان، اعتبار بیشتری برای خود کسب می‌کنید. شما متعصب نیستید – شما فردی عقلانی هستید که می‌توان با او به توافقات هوشمندانه‌ای دست یافت. حتی اگر مبارزه آن روز را ببازید، هم‌پیمانی محکم برای جنگ‌های آتی پیدا کرده‌اید.

مخاطبان خود را در برابر استدلال‌های رقیب، که ممکن است به گوش‌شان برسد، واکسینه کنید​

وقتی به کسی واکسن آنفولانزا یا هر بیماری فرضی دیگری زده می‌شود، اتفاقی که می‌افتد این است که به بدن او میکروب‌های ضعیف شده آن بیماری را وارد می‌کنند. با این روش، چنانچه در معرض بیماری واقعی قرار بگیرد، بدنش برای مقابله با آن آماده خواهد بود.

چنانچه سعی دارید مخاطبان خود را در مورد چیزهای مناقشه برانگیز اقناع کنید، این احتمال وجود دارد که استدلالات مخالفان شما نیز به گوش آن‌ها برسد. شما می‌توانید مانند یک پرستار که به بیمارش واکسن می‌زند، مخاطبتان را در برابر دیدگاه‌های رقیب ایمن کنید. خیلی ساده بگویید: «دیگران به شما فلان چیز را می‌گویند، اما علت نادرست بودن آن این است/ این بهترین کاری نیست که می‌شود انجام داد/ روشن است که این اشتباه است.» شما به وجود دیدگاه‌های دیگر اذعان کرده‌اید، نقاط ضعف آن‌ها را نشان داده‌اید، و مخاطبان را به موضع خودتان بازگردانده‌اید.

منطقی و با احساس حرف بزنید​

برخی از افراد به آمار‌ها بهتر عکس العمل نشان می‌دهند و برخی به درخواست‌های احساسی. با استفاده از هر دو می‌توانید گستره وسیع‌تری از مردم را جذب کنید.

علاوه بر این استفاده هم‌زمان از هر دو، ترکیبی قوی در اختیار شما قرار می‌دهد – یک ضربه فنی که اغلب مردم را متقاعد می‌کند. برای مثال، تبلیغی را در نظر بگیرید که سعی دارد آگاهی در مورد کودک‌آزاری را افزایش دهد. نشان دادن تصویری از یک کودک مورد آزار قرار گفته یا بازگویی داستان او موجب عکس العمل احساسی بسیاری از مخاطبان می‌شود. اگر این کار را با آمارهای مرتبط همراه کنید – برای مثال، «در باهمستان ما فلان تعداد کودک وجود دارد که از تجربه مشابهی رنج می‌برند» -- بستر لازم را برای به حرکت درآوردن افراد برای انجام اقدام عملی فراهم کرده‌اید.

به افراد بگویید چه چیزی عایدشان خواهد شد

به صورت شفاف به آن‌ها بگویید که با انجام کار مورد نظر شما چه سودی نصیبشان می‌شود، و یا در صورت عدم انجام آن چه ضررهایی گریبانگیرشان خواهد شد. بسیاری از افراد وقتی از آن‌ها خواسته می‌شود کاری انجام دهند می‌خواهند بدانند: «برای من چه سودی دارد؟» شاید کمی خودمدارانه به نظر برسد اما یک سوال کاملا طبیعی است. اگر کمی در مورد آن فکر کنید می‌بیندی هر کدام از ما هر کاری را برای یک دلیل خاص انجام می‌دهیم. همیشه یا چیزی در آن برای ما وجود دارد یا اینکه انجامش نمی‌دهیم.

منظور این نیست که ما یا مخاطبانمان با انجام یک کار یا پذیرفتن یک عقیده، باید پولی یا اعتباری نصیبمان بشود. چیزی که به ما می‌رسد می‌تواند حس خوب ناشی از کمک به دیگران باشد. یا، ممکن است از چیزی جلوگیری کنیم که نمی‌خواهیم رخ بدهد. به همان سادگی که این مسائل ممکن است مطرح شوند، همیشه هم می‌توان جوابی برای پرسش «برای من چه سودی دارد» پیدا کرد. و باید پیش از طرح این سوال از سوی مخاطب، پاسخش را داده باشید.

از تکرار و بازگویی استفاده کنید​

این کاری است که در تبلیغات انجام می‌شود؛ به همین دلیل شما مدام تبلیغات تکراری می‌بینید. هر چه بیش‌تر چیزی را تکرار کنید و هر چه به روش‌های متنوع‌تر بیانش کنید، مردم بیش‌تر شروع به پذیرش آن می‌کنند.

تفاوت بین این دو اصطلاح چیست؟ تکرار وقتی است که دقیقا یک چیز را مدام بگوییم. وقتی شما یک تبلیغ مک دونالد را آن قدر می‌بینید که آن را حفظ می‌شوید، به این تکرار گفته می‌شود. تکرار به شما می‌تواند کمک کند زیرا به مردم این امکان را می‌دهد که هر بار در پیام شما چیز تازه‌ای ببینند و بفهمند. مخاطبان می‌توانند جزییاتی را که بار اول ندیده‌اند، در تکرار‌ها مشاهده کنند.

اما تکرار زیاد آزاردهنده است. همه ما این تجربه را داشته‌ایم که یک تبلیغ یا آهنگ را واقعا دوست داشته‌ایم اما آنقدر آن را در رادیو یا تلویزیون پخش کرده‌اند که خواسته‌ایم فریاد بکشیم. بی‌شک نقطه عطفی وجود دارد که از آنجا به بعد نتایج حاصل از تکرار رو به افول می‌گذارد؛ باید مراقب باشیم که از آن نقطه عبور نکنیم.

بازگویی می‌تواند از برخی از این مشکلات جلوگیری کند. در بازگویی نیز شما می‌خواهید همان پیام را منتقل کنید ولی این کار را به شیوه‌های مختلف انجام می‌دهید. برای مثال، اگر مک دونالد می‌خواهد برای فروش همبرگر حراج داشته باشد، برای این حراج ممکن است ده نوع تبلیغ مختلف تهیه کند. تکرار، دیدن یک تبلیغ در دفعات مختلف است، اما دیدن تبلیغات مختلف برای یک چیز مشخص را بازگویی می‌گوییم.

رهبران باهمستان می‌توانند از هر دو این تکنیک‌ها برای تاثیرگذاری بر مردم استفاده کنند. برای مثال، وقتی قرار است یک سخنرانی داشته باشید، می‌توانید نکات اصلی سخنان خود را حداقل سه بار بازگو کنید— در ابتدا، اواسط، و پایان سخنرانی. و می‌توانید آن‌ها را به شکل‌های مختلف در طول سخنرانی بیان کنید. اما تقریبا در تمام شرایط باید به یاد داشته باشید که: تکرار و بازگویی می‌توانند ابزارهای قدرتمندی برای تاثیرگذاری باشند.

تا جای ممکن مجادله نکنید​

به طور کلی، نمی‌توانید از مجادله پیروز بیرون بیایید. حتی اگر ببرید هم باز ممکن است بازنده شوید. مردم اشتباه کردن را دوست ندارند. شما با مجادله کردن به مردم همین را می‌گویید – می‌گویید اشتباه می‌کنید. این می‌تواند به شدت رابطه شما را خراب کند، به ویژه اگر آن شخص را خیلی نمی‌شناسید.

البته شما هم گاهی مخالفت می‌کنید. این طبیعت انسان‌ها است—آن‌ها چیزها را با یک چشم نمی‌بینند. در چنین مواردی اول فکر کنید ببینید که آیا ارزش دارد که مخالفتتان را ابراز کنید؟ آیا واقعا ضرورت دارد که به فرد دیگر نشان دهید اشتباه می‌کند؟ اگر احساس کردید باید این کار را بکنید، همیشه سعی کنید به آرامی و با بیان ساده انجام دهید و از تخریب شخصیت بپرهیزید.

سعی کنید ایده خود را ساده‌سازی کنید​

هر چه از مردم بخواهید کارهای بیش‌تری انجام دهند، و هر چه از آن‌ها بخواهید تغییرات جدی‌تری در باورهایشان ایجاد کنند، احتمال کم‌تری هست که به خواسته شما جامه عمل بپوشانند. سعی کنید کاری که می‌خواهید مردم انجام دهند ساده و منطقی جلوه دهید. توضیح دهید که چگونه می‌توانند با تغییرات اندک یا کمی تلاش بیش‌تر از آنچه معمولا در زندگی روزانه‌شان انجام می‌دهند، کاری را که شما می‌خواهید به انجام برسانند.

چنانچه تغییر در عقیده یا کنش مورد درخواست شما پیچیده یا خیلی بلند مدت است، آن را به بخش‌های کوچک تقسیم کنید و از مردم بخواهید آن‌ها را انجام دهند. برای مثال، اگر بخواهید تعداد بیش‌تری از کودکان محله به کالج بروند، اول باید از آن‌ها بخواهید که به کلاس مدرسه بروند. پس از آن ممکن است آن‌ها به فارغ التحصیلی از مقطع متوسطه فکر کنند. و از آنجایی که در این حالت به کالج رفتن محمتل‌تر است، امکان اینکه آن‌ها بخواهند این مسئله را جدی بگیرند بیش‌تر می‌شود. اما اینکه به یک دانش‌آموز کلاس ششم بگویید می‌تواند دوره کالج را به اتمام برساند و به عنوان یک مهندس یا دکتر حقوق فوق العاده دریافت کند، چندان واقع‌بینانه به نظر نمی‌رسد. ایده‌های بزرگ را به قطعات کوچک‌تری برای دوره‌های زمانی مشخص، خرد کنید.

از مخاطبانتان تشکر کنید​

هرگز نباید از این کار غافل شوید. حتی اگر جواب نداد و حتی اگر احساس می‌کنید اتلاف وقت است. خیلی مهم است که مردم احساس کنند مورد تقدیر و تشکر قرار گرفته‌اند. تشکر از آن‌ها روشی است برای گشوده نگه داشتن خط ارتباطی خود با آن‌ها تا بتوانید در زمانی دیگر بر آن‌ها تاثیر بگذارید.

در موقعیت‌های دشوار​

زمانی که می‌خواهیم بر مخاطبانی که با روی باز و دوستانه در برابر ما قرار می‌گیرند، به گونه‌ای تاثیر بگذاریم که کاری انجام دهند که مخالفت چندانی با آن ندارند، باید مقدار زیادی وقت و کار صرف کنیم. باید محاسبات زیادی برای پیدا کردن افراد انجام دهیم، در مورد چگونگی ارائه موضوع تصمیم‌گیری کنید، بدانیم دقیقا چه چیزی را باید از آن‌ها بخواهیم، و زمان مشترک کافی داشته باشیم تا بتوانیم اهداف خود را محقق سازیم؛ همه این‌ها به خودی خود کلی کار هستند.

اما زمانی‌ که می‌خواهید بر افرادی تاثیر بگذارید که در شرایط پیچیده‌تری هستند، همه چیز بسیار دشوارتر می‌شود. برای مثال، اگر شما و مخاطبتان شناختی از هم نداشته باشید، و (حتی بدتر) چندان از یکدیگر خوشتان نیاید؛ یا اگر از مردم انجام یک کار دشوار را درخواست کرده‌اید، یا می‌دانید آن‌ها نمی‌خواهند کار مورد نظرتان را انجام دهند.

وقتی کارها دشوار می‌شود و ریسک بالا می‌رود، راحت‌تر بی‌حوصله و عصبانی می‌شوید و در نهایت بیش‌تر از آنچه تصور کنید می‌توانید به یک رابطه آسیب برسانید. آیا اینجا دیگر زمان دست کشیدن از کار است؟ البته که نه! در عوض، زمان آن رسیده که یک گام به عقب بردارید و یک نفس عمیق بکشید و همه فنونی را که برای تاثیرگذاری آموخته‌اید به یاد بیاورید. به طور خاص سعی کنید کارهای زیر را انجام دهید:

سعی کنید چیزها را در یک چشم‌انداز کلی نگاه کنید​

معمولا خیلی راحت حواس‌ها از تصویر کلی کار پرت می‌شود؛ به‌ خصوص وقتی در موقعیت پیچیده یا حتی شکننده قرار می‌گیرید.

یک جوان آمریکایی در شمال آفریقا در حال سفر بود. یک روز خود را در بازاری در کازابلانکا یافت. او یک جفت صندل مناسب دید که می‌توانست جایگزین صندل‌های خودش باشد و برای همین شروع به حرف زدن با فروشنده کرد. او که تصور می‌کرد در چانه‌زنی استاد است و به این مسئله می‌بالید، سعی کرد تا صندل‌ها را به ارزان‌ترین قیمت ممکن خریداری کند. اما بعد از چند دقیقه متوجه شد با وجود درخواست‌های مکرر او، شاگرد مغازه حاضر نیست قیمت را کم‌تر کند، و به همین دلیل شروع کرد به عصبانی شدن. در همین لحظه او چند دقیقه تامل کرد و به قیمت صندل‌ها اندیشید. وقتی قیمت را از درهم مراکش به دلار آمریکا تبدیل کرد، متوجه شد او ده دقیقه است بر سر اختلاف بین قیمت ۳ دلار و ۳ و نیم دلار دارد بحث می‌کند.  

حواستان به عواطفتان باشد​

عصبانی، بی‌حوصله و ناراحت شدن به هیچ یک از طرفین کمکی نمی‌کند. طرف مقابل نیز احتمالا عصبانی و بی‌حوصله می‌شود، یا از موقعیتی که در آن قرار دارد آزرده می‌شود. نکته مهم دیگر این است که وقتی ناراحت هستید درست و شفاف فکر نمی‌کنید و ممکن است چیزهایی بگویید یا تصمیماتی بگیرید که در آینده از آن پشیمان شوید. خلاصه اینکه ناراحت شدن به هیچ کس کمکی نمی‌کند.

اگر احساس کردید در خطر از دست دادن آرامشتان هستید، از یکی از تکنیک‌های زیر برای آرام کردن خودتان استفاده کنید:

• درخواست کنید یک استراحت کوتاه داشته باشید تا بتوانید افکارتان را مرتب کنید. یا به دستشویی بروید یا یک لیوان قهوه برای خودتان بریزید. اما اگر نگرانید که چنانچه دوباره سخن بگویید حرفی نسنجیده از دهانتان خارج شود، سعی کنید برای چند دقیقه حرفی نزنید.
• موضوع را عوض کنید. چنانچه در گفتگویتان به جایی نمی‌رسید، برای چند دقیقه در مورد چیز دیگری صحبت کنید. می‌توانید به موضوعی که مورد توافق هر دو شماست بازگردید یا برای چند دقیقه در مورد مسئله‌ای کاملا بی‌ربط صحبت کنید – آب و هوا، برنامه ناهار، یا هر چیز دیگر.
• اگر با گروه خودتان در یک نشست شرکت کرده‌اید، برای دقایقی اجازه دهید فرد دیگری از گروهتان صحبت کند تا شما بتوانید آرامشتان را به دست بیاورید.

موقعیت را شخصی نکنید​

برای هر کسی دشوار است که به شخص او حمله کلامی بشود ولی او به دل نگیرد. وقتی به افراد اهانت شود، ناراحت شوند، یا احساس کنند در کنجی گیر افتاده‌اند، احتمال اینکه نکات مورد نظر شما را بشنوند کم‌تر می‌شود، حتی اگر حرف‌های شما کاملا درست باشند. اگر لازم است انتقاد کنید، از برنامه یا کنشی انتقاد کنید و نه از مخاطبتان.

برای مثال، به دو پاسخ متفاوتی که برای یک مسئله واحد ارائه شده‌اند توجه کنید:

«من با این اظهار نظر که شرکت واقعا به محیط زیست بومی ما ضرر نمی‌زند مخالف هستم. مطالعات نشان می‌دهند که در پایین‌دست رودخانه که محل سرآزیر شدن پسماند‌های شرکت است، ماهی دیگر وجود ندارد.»

«شما یک دسته پیرمرد طمع‌کار هستید که برایتان مهم نیست شرکت بوگندوی شما با رودخانه ما چه کرده است!»

اظهار نظر دوم مخاطبتان را عصبانی می‌کند و به مخاطب شما این فرصت را می‌دهد که بگوید: «ما نمی‌توانیم با شما در مورد چیزی گفتگو کنیم.» و سپس، آن‌ها دست بالا را خواهند داشت – زیرا کل عمل ارتباط گیرنده به یک ناسزا تقلیل یافته است.

از سوی دیگر، اظهار نظر اول حاوی دلایل شفافی است که نادیده گرفتن آن دشوار است، و پاسخ به آن توسط یکی از اعضای سازمان ضروری است.

دلیل رفتار‌های مردم را بفهمید​

یک نفر ممکن است رفتاری از خود نشان بدهد که کاملا برای شما مسخره به نظر برسد. اما به خاطر داشته باشید: این رفتار برای آن‌ها احتمالا اینگونه به نظر نمی‌رسد. هر چه که بیش‌تر انگیزه‌های آن‌ها را بفهمید، بهتر می‌توانید تاکتیک‌های خود را عوض کنید تا بتوانید به انتظاراتشان پاسخ بگویید – و در نهایت به چیزی که می‌خواهید برسید.

تاکتیک‌های خود را عوض کنید​

اگر راهی که می‌روید جواب نمی‌دهد، راه دیگری را امتحان کنید. دو قطب آهن‌ربا را تصور کنید – اگر قطب‌های همسان دو آهن‌ربا در برابر هم قرار گیرند همدیگر را دفع می‌کنند و هرگز نمی‌توانید آن‌ها را کنار هم قرار دهید. اما، اگر یکی از آن‌ها را جابه‌جا کنید، دیگر آن‌ها را به سختی می‌توان از هم جدا کرد.

درسی که اینجا می‌گیریم چیست؟ باید بدانید چه زمانی باید تاکتیک خود را عوض کنید و یک کار را از زاویه‌ای کاملا متفاوت آغاز کنید. اگر تاکنون از داده‌های آماری که با دقت جمع‌آوری کرده بودید استفاده می‌کردید تا مردم را قانع کنید که به «خانه امن کودکان» تحت سرپرستی شما کمک مالی کنند، حالا از تصاویر و داستان‌های کودکانی که برای دریافت کمک به شما مراجعه کرده‌اند استفاده کنید. اگر با وجود تلاش‌های شما برای بهبود سلامت شهروندان، رستوران‌های محلی با ممنوعیت اختصاص فضا به سیگاری‌ها در رستوران‌ها مخالف هستند، به آن‌ها آمارهایی ارائه کنید که نشان می‌دهد رستوران‌هایی هستند که پس از پذیرفتن ممنوعیت سیگار شاهد رشد کسب و کارشان بوده‌اند. صرف نظر از اینکه چه کاری انجام می‌دهید، زمانی که در برابر مخاطبانتان قرار می‌گیرید سعی کنید به موضوعتان از چشم‌اندازهای مختلف نگاه کنید.

استراحت کوتاهی به خودتان بدهید​

چند دقیقه، یا حتی یک روز، به خود استراحت بدهید تا آرامشتان را بازیابید. زمانی که تنش‌ها بالا می‌گیرند یا مذاکرات خیلی به درازا می‌کشد، این کار بسیار موثر است. هم ارتباط گیرنده و هم مخاطب می‌توانند فرصتی داشته باشند تا موقعیت را ارزیابی مجدد کنند.

در فرصتی دیگر به نقطه مورد مناقشه بازگردید​

هر وقت فردی در برابر چیزی که برای شما اهمیت دارد مقاومت می‌کند و جواب منفی به شما می‌دهد، بهترین کار این است که به نقاطی که قبلا بر سر آن‌ها اشتراک نظر داشتید بازگردید، و برای مدتی در مورد آن‌ها حرف بزنید و بعدا دوباره به این موضوع اختلافی بازگردید. گاهی افراد در طول یک گفتگو نظرشان را در مورد یک چیز عوض می‌کنند؛ افکار جدید بروز می‌کنند و ایده‌ها نشست می‌کنند. اگر توافق بر سر این موضوع برای شما اهمیت دارد، این تاکتیک می‌تواند کمک کند که از تیزی و سختی آن بکاهید و آن را ملایم‌تر کند. در نکات کلی‌ای که در بالا مطرح کردیم، در مورد اهمیت تکرار گفتیم. این روش نیز، یکی دیگر از راه‌هایی است که می‌تواند به کار گرفته شود.

سعی کنید افراد دیگری که ممکن است بر مخاطبتان تاثیرگذار باشند، پیدا کنید​

چنانچه پیشرفت چندانی به دست نیاوردید، فکر کنید چه کسان دیگری را می‌شناسید که شانس بیش‌تری ممکن است داشته باشند؟ همانطور که در بالا گفته شد گاهی شما بهترین گزینه برای انتقال پیام نیستید. متاسفانه گاهی تنها زمانی این موضوع را متوجه می‌شوید که در کشاکش گفتگو با مخاطب قرار دارید. در حالی که دیگرانی بوده‌اند که نفوذ بیش‌تری بر فرد یا مخاطبانی که شما سعی می‌کنید بر آن‌ها تاثیر بگذارید، داشته‌اند. سعی کنید بفهمید که فرد مورد نظر شما به چه کسی احترام می‌گذارد و حرفش را گوش می‌دهد. از آن فرد بخواهید تا مخاطبتان را اقناع کند.

به استفاده از یک میانجی آموزش دیده فکر کنید​

اگر پیام شما واقعا پذیرفته نمی‌شود در حالی که برای شما رسیدن به یک توافق حائز اهمیت است، از یک میانجی آموزش دیده استفاده کنید. این فرد نباید عضوی از گروه شما یا گروه رقیب باشد بلکه باید فردی باشد که هر دو در مورد انصافش توافق دارید. او می‌تواند به طرفین کمک کند تا بر سر استانداردهایی توافق کنند که بر اساس آن‌ها بتوانید تصمیماتتان را بسنجند. استانداردها وسیله‌هایی برای ارزیابی توافقات شما هستند که نظرات کارشناسی، قوانین، رویه‌ها (شیوه انجام کارها در گذشته)، و اصول پذیرفته شده را شامل می‌شوند.

برای مثال، فرض کنید شما دارید یک زمین بازی برای مدرسه ابتدایی شهرتان می‌سازید. شما با ناظر محلی مدارس بر سر نوع موادی که می‌خواهید برای ساخت زمین بازی استفاده کنید اختلاف نظر دارید. او می‌خواهد از چوب‌هایی استفاده کند که با مواد شیمیایی فرآوری شده‌اند ولی شما فکر می‌کنید این مواد خطرناک هستند. یک میانجی باید دستورالعمل‌های موجود مربوط به صنعت چوب‌بری را بخواند و به شما بگوید چه نوع چوبی برای کودکان ایمن محسوب می‌شود. ممکن است شما و ناظر محلی مدارس توافق کنید که از توصیه‌های صنعت چوب‌بری تبعیت کنید – به عبارت دیگر از آن‌ها به عنوان استانداردهای خودتان استفاده می‌کنید.

البته، اغلب استانداردهای زیادی برای یک چیز وجود دارد. ممکن است یک گروه ملی والدین وجود داشته باشد که دستورالعمل‌های ایمنی خود را برای زمین‌های بازی داشته باشد. میانجی می‌تواند به شما و ناظر محلی مدارس کمک کند تا یکی از این استانداردها را انتخاب کنید.

همچنین میانجی به عنوان مثال می‌تواند نشست‌های هم‌فکری شما را اداره کند. برخی از فعالیت‌های دیگر میانجی از این قرار است:

قوانین کلی تعیین کند تا شما و رقیبتان بتوانید به توافق برسید (برای مثال، ممکن است هر دو توافق کنید در مورد اختلافاتتان به صورت عمومی صحبت نکنید)

• شرایط مناسبی برای برگزاری نشست‌ها فراهم آورد
• راه‌هایی برای سازش پیشنهاد کند
• «گوشی شنوا» برای شنیدن خشم‌ها و ترس‌های هر دو طرف باشد
• به هر دو طرف گوش بدهد و موضع هر طرف را برای دیگری توضیح دهد
• منافعی که برای مواضع هر یک از طرفین قابل تصور است، بیابد
• به دنبال گزینه‌های برنده-برنده باشد
• سعی کند طرفین را مجاب کند که بر موضوع متمرکز شوند، مستدل حرف بزنند، و نسبت به دیگری بااحترام برخورد کنند
• از ایجاد حس «از دست دادن وجهه» در هر یک از طرفین جلوگیری کند
• با گروه مخالف، طرح اولیه موافقت‌نامه را تهیه کند

بسیاری از میانجی‌های آموزش دیده، وکیل هم هستند. می‌توانید لیست کسانی را که در حوزه میانجی‌گری آموزش دیده‌اند در کتاب‌های راهنمای محلی پیدا کنید.

باید بدانید که کی زمان دست کشیدن از کار یا عقب نشینی موقت است

صرف نظر از اینکه می‌خواهید مخاطبان خود را به پذیرش چه عقیده‌ای یا انجام چه کاری اقناع کنید، اوقاتی هست که حتی موثرترین رهبران نیز قادر به اقناع افراد برای پذیرش پیام نیستند. یا ممکن است بتوانید آن‌ها را به انجام چیزی که می‌خواهید قانع کنید اما این کار هزینه (زمانی، انرژی، یا از دست رفتن حسن نیت) بسیار بالایی به همراه خواهد داشت. زمانی‌ که می‌خواهید بر کسی تاثیر بگذارید، باید بدانید کجا با احترام سر خم کنید و مهمات خود را برای روزی دیگر ذخیره کنید.

خلاصه

توانایی تاثیرگذاری موفق بر دیگران یکی از مهم‌ترین و چالش ‌برانگیزترین وظایفی است که هر رهبری با آن مواجه می‌شود. در این بخش مروری داشتیم بر برخی از ایده‌های کلی مطرح در علم اقناع. یک رهبر با درک کامل این اطلاعات می‌تواند در کار خود بسیار موثر باشد. ما شما را تشویق می‌کنیم که با دقت در مورد استفاده از تاثیرگذاری بیاندیشید و از آن به شکلی اخلاقی و عاقلانه برای پیشبرد اهدافتان استفاده کنید.

Example: President Obama reunites with Edith Childs, who inspired ‘Fired Up, Ready to Go’ Chant during 2008 campaign

President Obama shared this message, reflecting on his meeting with Edith Childs:

I met Edith in 2007, at a small get-together in Greenwood, South Carolina. It was the early days of my campaign for president, and I was still finding my way as a candidate.

I walked into the event in Greenwood after an hour and a half in the car. It was raining that day and there were only 20 people.

But as I went around the room to shake people’s hands and thank them for coming, I suddenly heard this voice cry out, “Fired up!”

And people shouted back, “Fired up!”

Then I heard, “Ready to go!”

And everyone shouted, “Ready to go!”

I looked to see where the voice had come from, and there was Edith. I later learned that she had been active in the local NAACP and served on the Greenwood County Council. She was known in the community for raising people’s spirits.

Read more.

 

___Se entiende el propósito de la influencia y el rol que ésta juega en la organización.

___Se pueden definir e identificar los tres elementos básicos de la influencia y el rol que cada uno de ellos juega.

___Se comprende el rol que juega la audiencia en los intentos de influenciarla.

Se entiende qué actividades diarias pueden sentar las bases para poder influenciar efectivamente a otras personas.

___Se tiene una “red” de relaciones, la cual continuamente se intenta extender.

___Se entiende la importancia de la credibilidad.

___Se es honesto y confiable en asuntos personales y profesionales.

__Se le da importancia al escuchar las ideas de los otros y al ser flexible en las opciones, al mismo tiempo que se hace uso de la palabra cuando es necesario.

___Se hace el esfuerzo de “buscar” personas con diferentes puntos de vista.

___Se entiende que los cambios a mayor escala toma años completarlos y continuamente se reconoce y saborea los pequeños logros.

Se entienden varias tácticas útiles para influir en otros, tales como:

___El uso de las comparaciones.

___Dar algo a cambio.

___Obtener de las personas el hábito de decir que sí.

Se entiende el enfoque general para influenciar a otros.

___Se ha decido exactamente lo que se quiere, así como a qué cosas se puede renunciar. __ Se ha decido a quiénes se quiere influenciar directa e indirectamente.

___Se ha empleado el elogio, se ha mostrado interés y se ha evitado la crítica no-constructiva.

___Se han definido las creencias y deseos de la audiencia

___Se han encontrado y enfatizado las bases comunes con la audiencia.

___Se ha aceptado cuando se ha estado equivocado.

___Se ha vacunado a la audiencia en contra de contraargumentos pertinentes.

___Se ha usado la lógica y la emoción en los intentos de persuasión.

___Se ha explicado a la audiencia “lo que ganan ellos”.

___Se ha reiterado el punto principal del mensaje por lo menos tres veces.

___Se han evitado las discusiones tanto como ha sido posible.

___Las ideas han sido simplificadas.

___Se le ha dado las gracias a la audiencia.

 Cuando las situaciones se han tornado difíciles, se han manejado apropiadamente con:

___Mantener las cosas en perspectiva.

___Mantener las emociones bajo control

___Intentar entender por qué la audiencia se está comportando de esa forma.

___Cambiar las tácticas después de que han fallado.

___Cuando es necesario, tomar un descanso para recuperar la compostura.

___Regresar a los puntos de desacuerdo.

___Intentar encontrar a otras personas para que influyan en esas personas en quienes los esfuerzos no han tenido éxito.

___Considerar el uso de mediadores capacitados.

___Saber cuándo es la hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

روابط اجزا سازنده همه فعالیت‌های سازمان‌دهی شده در باهمستان است. وقتی می‌خواهید یک بازی والیبال سازمان‌دهی کنید یا از شر فعالیت‌های ساختمانی ناعادلانه در شهر خود خلاص شوید، به روابط زیادی برای انجام کار مورد نظرتان نیاز دارید. چرا؟ زیرا روابطی که با همکارانمان داریم، باهمستان‌هایی که به آن‌ها خدمت می‌کنیم، و حتی دشمنانمان، همگی ابزارهایی برای تحقق اهداف‌ ما به شمار می‌روند. انسان‌ها در انزوا کار نمی‌کنند: ما نیاز داریم که با هم کار کنیم! با افزوده شدن روابط ما به همدیگر شالوده تلاشی برای یک تغییر شکل می‌گیرد. ما به افراد زیادی احتیاج داریم که ایده‌هایشان را با ما در میان بگذارند، موضع بگیرند، و کار را به انجام برسانند.

این مردم هستند که به ما انگیزه حرکت به سمت اهدافمان را می‌دهند. به عنوان سازندگان باهمستان، ما عمیقا به مردم توجه داریم و توجه کردن بخشی از کار ماست. دغدغه توجه به دیگران به ما انگیزه می‌دهد تا جایی که می‌توانیم سخت تلاش کنیم. وقتی خود را برای عبور از موانع تحت فشار می‌گذاریم و چالش‌هایی که به نظر جانکاه می‌آیند را به جان می‌خریم، اغلب در ذهن خود سلامتی و شادی فرزندانمان، همسایگانمان، و همکارانمان‌ به خاطر می‌آوریم. اگر شما نقش یک رهبر رسمی را داشته باشید یا شهروندی فعال باشید که هیچ عنوان رهبری ندارد، تاثیرگذاری شما زمانی به حداکثر خواهد رسید که در اطراف خود ارتباطات بسیاری درون باهمستانتان درست کرده باشید.

در این بخش، در مورد ایجاد و تداوم روابط صحبت می‌کنیم و برخی نکات عملی و دستورالعمل‌های کلی در این مورد به شما ارائه خواهیم کرد.

یادآوری: افراد عادی پیوسته در حال آموختن مهارت‌های برقراری و حفظ رابطه هستند. نیازی نیست که در عمل خنده‌رو، بذله‌گو، و بااستعداد باشید. اما اگر هستید، باز هم این دستورالعمل‌ها می‌تواند به شما نیز کمک کند!

چرا به ایجاد و حفظ روابط نیاز داریم؟

برخی از دلایل بنیادی برای ایجاد رابطه از این قرار هستند:

• ساختن باهمستان، تنها با وجود دیگری تحقق می‌یابد. شما باید با تک تک مردم رابطه برقرار کنید اگر می‌خواهید آن‌ها در گروه یا سازمان شما درگیر شوند. برخی از مردم در یک سازمان تنها به دلیل اعتقادی که به قصد و نیتش دارند، درگیر می‌شوند. اما بسیاری از مردم در یک گروه، شرکت، یا سازمان درگیر می‌شوند تنها به این دلیل که با یکی از کسانی که در آن فعالیت دارد در ارتباط هستند.
• ما برای یافتن کسانی که با قصد ما همراه شوند، نیاز به روابط داریم. به منظور دریافت حمایت از افراد خارج از سازمانمان نیاز به ایجاد روابطی داریم که مردم از طریق آن ما را بشناسند و به ما اعتماد کنند.
• روابط به زندگی و کار ما معنا و غنا می‌دهند. همه ما به باهمستانی متشکل از انسان‌ها نیاز داریم تا خوشی‌ها و سختی‌های سازمان‌دهی و ایجاد تغییر در باهمستانمان را با هم به اشتراک بگذاریم. تنها کمی رفاقت لازم است.

در اینجا ما از چه نوع روابطی صحبت می‌کنیم؟

هر رابطه‌ای با رابطه دیگر فرق دارد ولی همه مهم است. اگر هر روز در راه رفتن به سر کار به راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه لبخند بزنید و به او سلام کنید، شما یک رابطه را شکل داده‌اید. این شخصی که اکنون راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه است ممکن است وقتی فرزندان یا نوه‌هایتان آن‌ قدر بزرگ شدند که بتوانند خودشان به مدرسه بروند، همان کسی باشد که از آن‌ها مراقبت می‌کند. این شخص وقتی که مراقب است فرزندتان از خیابان عبور کنند، شما و لبخند گرم شما را به خاطر خواهد آورد. و نیز شاید این شخص فردی باشد که شما برای ریاست کمیته ایمنی ترافیکی شهروندان استخدام می‌کنید.

روابط شما با راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه می‌تواند کاملا متفاوت از روابطی که با افرادی که در کمیته نظافت پارک محله درگیر هستند، باشد. روابطی که شما با همیاران شهرداری، کارمندانتان، اعضای هیات مدیره خود، و همسرتان دارید با همدیگر متفاوت هستند ولی همه آن‌ها نقش مهمی در سازمان‌دهی باهمستانتان ایفا می‌کنند.

هر چه روابط بیش‌تری داشته باشید بهتر است. شما هرگز نمی‌دانید چه زمانی ممکن است هر کدام به کار آیند. یکی از اعضای یک گروه محلی می‌تواند دقیقا همان کسی باشد که به کمکش برای سازمان‌دهی یک گروه برای ساخت یک زمین بازی جدید در محله خود نیاز دارید. رابطه‌ها جا‌هایی که هرگز فکرش را نمی‌کنید ثمره می‌دهند؛ چه این رابطه با مسئولین حکومتی باشد یا معلمان مدرسه، تجار، سالمندان، باغبانان، کودکان، افراد توان‌یاب، بی‌خانمان‌ها،  یا هر کس دیگر.

مرکز شما هستید​

اگر یک چرخ را فرض کنید، شما روی محور یا مرکز آن قرار دارید و هر یک از پره‌ها نشان‌دهنده رابطه‌ای است که بین شما با فرد دیگری وجود دارد. آیا این خودخواهانه به نظر می‌رسد؟ لزوما این طور نیست. تعداد زیادی پره باید با هم جمع شوند تا یک چرخ را تشکیل دهند و چرخ نیز حرکت یک پروژه را به جلو ممکن می‌سازد. هر کسی به اندازه کافی فضا دارد که چرخ روابط مستحکم خود را بسازد.

نکته اینجاست که شما باید برای برپایی و حفظ رابطه زمان صرف کنید. اگر منتظر دیگران بمانید تا اول آن‌ها برای برقراری رابطه با شما اقدام کنند، ممکن است مجبور شوید زمان زیادی صرف انتظار کشیدن کنید.

یادآوری: کاملا بی‌معنی است که تنها به منظور استفاده از دیگران برای انجام کارهایتان رابطه‌ها را ایجاد کنید. این شیوه جواب نخواهد داد زیرا افراد احساس خواهند کرد که مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. سازندگان باهمستان باتمامیت وارد ارتباط می‌شوند. ما رابطه برقرار می‌کنیم چون خالصانه کسی را دوست داریم، یا چون ما چیزی برای ارائه به او داریم، یا چون اهداف مشترکی باهم داریم.

چه زمانی باید رابطه‌ای ایجاد و حفظ می‌کنید؟

شما این کار را همیشه انجام می‌دهید. اگر پنج دقیقه بیش‌تر وقت بگذارید و با کسی که دارد پاکت‌های نامه را پر می‌کند، صحبت کنید و نظرش را در مورد عملکرد تیم بیس‌بال در سال جاری بپرسید، شما رابطه‌ای قوی‌تر ساخته‌اید.

برخی روابط نیازمند زمان بیش‌تری به نسبت روابط دیگر هستند. ممکن است بخواهید ماهی یک بار با دیگر مدیران سازمان‌های جوانان شهر خود ملاقاتی داشته باشید و با آن‌ها ناهاری بخورید. ممکن است مجبور باشید این هفته دوبار با یکی از کارمندانتان که از کارش دلخور است ملاقات داشته باشید. ممکن است بخواهید هر از گاهی با نمایندگان خود در کمیته مدرسه تماس تلفنی داشته باشید تا در مورد دغدغه‌های مشترکتتان صحبت کنید.

به عنوان سازمان‌دهندگان باهمستان که منابع محدودی در دسترس دارد، معمولا ما در معرض فشارهای شدیدی قرار داریم که موجب می‌شود از توجه‌ به روابط‌‌مان غافل شویم. ما احساس می‌کنیم در اضطرار هستیم تا اهداف مهم‌مان را محقق سازیم. ما به غلط احساس می‌کنیم صرف وقت برای روابط‌مان یک کار کم‌اهمیت است که ممکن است موجب خوش‌آمد فرد مقابل بشود اما به انجام کار کمکی نمی‌کند. اما اغلب روابط نقش کلیدی در حل مسائل یا انجام کارها دارند. ایجاد و حفظ سطح بالایی از روابط قوی و مستحکم برای کار ما به عنوان رهبران باهمستان اهمیت محوری دارد.

روابط پایه‌های کار ما هستند​

اغلب روابط پایه‌هایی هستند که در هر پروژه‌ای باید پیش از شروع هر کار دیگری آن را پی‌ریزی کرد. هر چه پروژه شما بزرگ‌تر باشد، معمولا به روابط بیش‌تری برای تشکیل زیرساخت کارتان نیاز خواهید داشت.

برای مثال اگر ائتلافی متشکل از گروه‌های باهمستانی را سازمان‌دهی می‌کنید که قرار است برای ساخت یک مرکز هنری چندفرهنگی فعالیت کند، پیش از اینکه آن‌ها را برای کار بر روی پروژه جمع کنید خوب است با هر یک از افراد سازمان‌ها آشنا شوید.

از خودتان بپرسید: «آیا یک فرد کاملا غریبه می‌تواند بهتر شما را قانع کند یا کسی که او را می‌شناسید؟» جواب شما راهنمای خوبی برایتان خواهد بود.

وقتی برای یک پروژه برنامه‌ریزی می‌کنید باید زمان مورد نیاز برای ایجاد روابط لازم برای پروژه را نیز مدنظر قرار دهید. مردم برای اعتماد کردن به زمان نیاز دارند. هر زمان که افراد با هم همکاری می‌کنند نیاز است بینشان روابط مبتنی بر اعتماد ایجاد شود. زمانی که اعتماد وجود ندارد معمولا افراد به سختی می‌توانند با هم در کاری مشارکت داشته باشند. آن‌ها نگران خطر کردن بیش از اندازه خود خواهند بود. چرا که اختلافات می‌تواند بدون هیچ دلیل قابل توجهی پیش بیاید. صرف کردن زمان، منابع، و اعتبار سازمانی در هر کاری می‌تواند بسیار پرخطر باشد. افراد حداقل انتظار دارند سرمایه‌گذاری که می‌کنند ثمره‌ای برایشان داشته باشد. آن‌ها باید احساس کنند که شما به آن‌ها به عنوان یک انسان نگاه می‌کنید، منافعشان را می‌فهمید، و آن‌ها را به زمین نخواهید زد.

بازگردیم به مثال قبلی‌مان در مورد مرکز هنری چندفرهنگی– اگر ساختن چنین مجموعه‌ای مستلزم درگیری چندین گروه باهمستان است و اگر آن‌ها را چندان نمی‌شناسید (و آن‌ها نیز یکدیگر را نمی‌شناسند)، ابتدا همکاری‌تان را با کار بر روی یک پروژه کوچک‌تر شروع کنید. برای مثال، می‌توانید به صورت مشترک بانی برگزاری یک گردهمایی عصرانه برای تعامل فرهنگی شوید. اگر این رخداد موفق بود، شما اعتماد و اطمینان متقابلی نسبت به هم پیدا کرده‌اید که می‌توانید با آن کار تازه‌ای آغاز کنید. شما می‌توانید چند رخداد مشابه دیگر برگزار کنید تا به مرور زمان اعتماد بینتان شکل گیرد.

اگر کارها خوب پیش نرفت، عقب‌نشینی کنید و یک چالش آسان‌تر را امتحان کنید. اگر برگزاری جلسات در مورد مرکز هنری چندفرهنگی را شروع کردید و این مسئله موجب بروز نشانه‌های نگرانی به جای هیجان در میان برخی از افراد شد، سرعت را کم کنید. یک چالش آسان‌تر را در پیش بگیرید تا زمانی‌ که روابط قوی‌تری بین شما شکل بگیرد.

پیش از اینکه به رابطه‌ای نیاز پیدا کنید، آن را ایجاد کنید​

بهتر است روابط را پیش از اینکه به آن نیاز پیدا کنید یا مناقشه‌ای رخ دهد، ایجاد کرده باشید. اگر همین حالا رابطه خوبی با صاحب مغازه بقالی محله‌تان داشته باشید، شما در جایگاه بهتری برای حل مناقشه خطرناکی که بین او برخی از نوجوانان محل صورت گرفته خواهید بود. اگر هم‌اکنون با نماینده کمیته مدرسه خود از رابطه‌ای خوبی برخوردار باشید، احتمال اینکه او به نظرات شما در مورد تخصیص بودجه برای آموزش‌هایی ویژه پاسخ بدهد، بیش‌تر خواهد بود.

برقراری رابطه در شرایط بحران​

برقراری رابطه در وضعیت بحران محال نیست و اغلب حتی بحران موجب نزدیک شدن افراد به همدیگر می‌شود. اگرچه ممکن است غیرمعمول به نظر برسد، اما از بحران‌های سازمانتان حداکثر بهره را ببرید. درخواست کمک کنید و افراد برای کمک به شما پیش خواهند آمد. در وقت نیاز هم می‌توانید با دیگران رابطه ایجاد کنید، زیرا مردم اغلب کمک کردن را دوست دارند.

چگونه رابطه برقرار کنیم؟ یک برنامه با ۱۱ گام

در اینجا به نکاتی برای ارتقا روابط خود با دیگران خواهیم پرداخت. برخی از این ایده‌ها را در کلاس اول ابتدایی به ما آموخته‌اند ولی به عنوان بزرگسال گاهی آن‌ها را فراموش می‌کنیم.

۱. باید با هر فرد به صورت جداگانه رابطه برقرار کنید. خوشبختانه یا بدبختانه، راه میان‌بری وجود ندارد. ارسال خبرنامه به شما کمک می‌کند که با افراد زیادی در تماس باشید اما جایگزینی برای شناخت یک فرد واقعی نیست.

۲. صمیمیت داشته باشید و تماس ایجاد کنید. این اصل خودش به اندازه کافی گویاست، اما یک جمله دوستانه یا یک لبخند ممکن است روز کسی را بسازد. سعی کنید چیز مشترکی پیدا کنید: همه ما می‌خواهیم با هم‌نوعانمان و انسان‌های دیگر تماس برقرار کنیم.

۳. از دیگران سوال بپرسید. مردم دوست دارند در مورد خودشان و افکارشان صحبت کنند. اگر از مردم در مورد خودشان بپرسید و وقت بگذارید و با دقت به آن‌ها گوش بدهید، آن‌ها به سرعت با شما دوست خواهند شد.

۴. در مورد خودتان با دیگران صحبت کنید. مردم به شما اعتماد نمی‌کنند مگر اینکه شما به آن‌ها اعتماد کنید. با آن‌ها در مورد افکارتان و چیزهایی که برایتان مهم است در کمال خلوص صحبت کنید.

۵. به جاهای مختلفی بروید و کارهای مختلف انجام بدهید. وقتی از دزدی پرسیدند چرا بانک را زدی؟ او جواب داد: «چون پول در بانک است.» اگر می‌خواهید دوست پیدا کنید، باید جایی بروید که مردم هستند: محل‌های گردش، کنفرانس‌ها، رخدادها، محل‌های جمع‌آوری کمک‌های مردمی، مهمانی‌ها، زمین‌های بازی، سالن‌های بولینگ، لیگ‌های ورزشی کوچک، خیریه‌های فروش غذا، و غیره.

۶. افراد را همانطوری که هستند بپذیرید. برای اینکه رابطه‌ای با آن‌ها برقرار کنید لازم نیست همیشه با آن‌ها هم‌نظر باشید. هیچ کس قضاوت شدن را دوست ندارد.

۷. فرض کنید دیگران نیز می‌خواهند رابطه برقرار کنند. در پس بدعنق‌ترین چهره‌ها نیز اغلب یک روح تنها وجود دارد که امیدوار است کسی پیدا شود و این پوسته‌ای که دورشان هست را کنار بزند و به او نزدیک شود.

۸. بر ترستان از طرد شدن غلبه کنید. همه ما ترس طرد شدن داریم و از آن رنج می‌بریم و تنها یک کار برای آن می‌توان کرد: بر آن غلبه کنید. اگر می‌خواهید رابطه ایجاد کنید، آماده باشید که گاهی نیز طرد شوید. اما در سایر مواقع با روابطی که ایجاد خواهید کرد پاداش بالایی نصیبتان خواهد شد.

۹. مصمم باشید. افراد اغلب خجالتی و شکاک هستند. جلب اعتماد به زمان نیاز دارد. شما تقریبا همیشه می‌توانید رابطه‌ای ایجاد کنید اگر جدیت کافی داشته باشید.

۱۰. از افراد برای مشارکت دعوت کنید. مردم دوست دارند عضو چیزی بزرگ‌تر از خودشان باشند. بسیاری از مردم به‌ دنبال فرصتی برای دیدار با افراد دیگری که با آن‌ها اهداف مشترک دارند می‌گردند. در بدترین حالت، با دعوت از افراد می‌توانید با آن‌ها گپ بزنید.

۱۱. از بودن با مردم لذت ببرید. اگر خالصانه از بودن با مردم لذت ببرید، دیگران جذب برخورد شما خواهند شد و احتمال اینکه مردم بخواهند نزدیک‌ شما باشند بیش‌تر خواهد بود.

چگونه می‌توانید با افرادی با پیشینه فرهنگی متفاوت رابطه برقرار کنید؟

در اینجا چند دستورالعمل عام در این خصوص آورده شده است:

• در مورد فرهنگ فرد مورد نظر مطالعه کنید. هر تلاشی که انجام بدهید به فرد نشان می‌دهد که شما به اندازه‌ای برای او اهمیت قائل بودید که در مورد واقعیت زندگی او جستجو کنید.
• خودتان را در مرکز فرهنگ آن فرد قرار دهید. به ویژه زمانی که شما تصمیم دارید فردی را بشناسید که به فرهنگ اکثریت تعلق ندارد، سعی کنید به رخدادهای فرهنگی آن‌ها که شما در آنجا اقلیت خواهید بود بروید. اگر می‌خواهید کمی خطر کنید و خودتان را در وضعیتی قرار دهید که شاید کمی احساس راحت بودن نداشته باشید، مردم بیش‌تر برای شناختن شما تحریک می‌شوند.
• در برابر سرکوب شدن آن فرد موضع‌گیری کنید. صدای عمل بلندتر از حرف است. افرادی که سرکوب را تجربه می‌کنند برای اینکه در برابر بی‌عدالتی به سخن در آیند به همپیمانانی نیاز دارند. وقتی افراد شجاعانه برای کسی می‌ایستند، روابط مستحکمی شکل می‌گیرد.
• اشکالی ندارد اگر خطا کردید. در برقراری رابطه با افرادی با پیشینه فرهنگی متفاوت ممکن است دچار خطا و مشکل بشوید، اما به طور کلی مردم می‌بخشند، به ویژه اگر نیت شما خیر باشد. به یاد داشته باشید که حتی اگر طرد شدید باز استقامت نشان بدهید.

چگونه باید با افرادی که موقعیتی در قدرت سیاسی دارند ارتباط برقرار کرد؟

برخی دستورالعمل‌ها برای برقراری رابطه با مسئولین منتخب مردم، رهبران تجاری، و روسای سازمان‌های بزرگ از این قرار است:

• مرعوب آن‌ها نشوید. کسانی که عناوین سیاسی دارند یا از موقعیتی در قدرت سیاسی برخوردارند، نیز انسان هستند. آن‌ها هم مانند هر فرد دیگری دوست دارند ارتباط ایجاد کنند.
• گوش دهید و قضاوت را کنار بگذارید. افرادی که صاحب عنوان هستند کم‌تر فرصتی پیدا می‌کنند که کسی به آن‌ها گوش بدهد. آن‌ها به ندرت این امکان را پیدا می‌کنند که در مورد چیزی فکر کنند بدون اینکه برای رای دادن به نفع یا علیه آن تحت فشار باشند. یکی از راه‌های دوستی با چنین افرادی این است که زمان بگذارید و به آن‌ها گوش دهید. ببینید چه چیزی دارید برای ارائه به او دارید؛ البته نه در بستر سیاسی بلکه به عنوان یک انسان همدل.

چگونه روابط را حفظ کنیم؟

اکنون روابطی را شکل داده‌اید. روابط نیز مانند هر چیز زنده دیگری به مراقبت و توجه نیاز دارد تا زنده و سالم باقی بماند. حالا چه باید کرد تا تداوم یابد؟

• به افراد توجه کنید. هر موقع لازم شد، با افراد تماس بگیرید. این کار ممکن است چند دقیقه در هفته از شما وقت بگیرد اما همین چند دقیقه می‌تواند کمک بزرگی به دوست یا همکارتان بکند تا اهمیت کاری که دارید با هم انجام‌ می‌دهید را به یاد داشته باشد.
• آشکارا ارتباطات برقرار کنید. مردم به ارتباطات نیاز دارند. خوب است کمی زمان کنار بگذارید و با آن‌ها تنها در مورد چگونگی پیشرفت کارهایشان صحبت کنید. وقتی افراد فرصت صحبت در مورد مسائل مهم را پیدا نکنند، سوءتفاهم‌ها می‌تواند اتفاق بیافتد و اغلب تنش شکل می‌گیرد. ارتباطات خود انتظام است که باید به صورت مرتب تمرین شود؛ این کار مانند مصرف قرص ویتامین یا انجام ورزش شنا است.
• از همدیگر قدردانی کنید. هر کسی برای تداوم رابطه نیاز دارد که مورد قدردانی قرار بگیرد. اگر متوجه شدید کسی کاری درخشان در زمینه گردآوری اطلاعات برای کمیته‌ای انجام داده است، آن را بیان کنید. اگر از کار کردن با کسی لذت می‌برید، به او بگویید. همه ما انسان هستیم و قدردانی به شکوفایی ما کمک می‌کند.
• برای کمک دست دراز کنید. حداقل هر از گاهی کمی مسیرتان را تغییر دهید. اگر همکارتان نیاز دارد برای دخترش وقت بگذارد، می‌توانید به او بگویید که زودتر به خانه برود و خودتان کار تهیه پروپوزال کمک هزینه مالی را تمام کنید.
• برای انجام برخی از کارها در سازمان دیگران، داوطلب شوید (اگر شخص مورد نظر در سازمان خود شما نیست). اگر به آن‌ها کمک کنید، احتمالا آن‌ها نیز نگاه مثبتی به شما خواهند داشت و در مقابل کاری که برایشان کرده‌اید چیزی نیز به شما خواهند داد.
• همدیگر را برای انجام بهتر کارها به چالش بکشید. همه ما به یک هم‌قطار نیاز داریم که ما را برای خروج از باورهای محدودکننده‌ای که در مورد توانایی‌هایمان داریم به چالش بکشد. وقتی همکاری را برای انجام کارهای بزرگ‌تر به چالش می‌کشیم روابط قوی‌تری نیز بین‌ ما شکل خواهد گرفت.
• در شرایط دشوار از یکدیگر پشتیبانی کنید. وفاداری برای حفظ سلامت روابط اهمیت دارد. ممکن است با یک دوست یا همکار موافق نباشیم، اما می‌توانیم در تنگناها در کنارش باشیم.

زمانی که روابط به هم می‌خورد​

بسیاری از روابط دیر یا زود به هم می‌‌خورند و این لزوما چیز بدی نیست. گاهی افراد نیاز به یک جنگ اساسی یا شفاف‌سازی فضا دارند تا بتوانند روابط را به مسیر درست بازگردانند. با بروز مناقشه لزوما نباید یک رابطه به پایان برسد. به یاد داشته باشید: ما معمولا با کسانی که بیش‌تر از همه برایمان مهم هستند و بیش‌ترین امید را به آن‌ها بسته‌ایم، جنگ می‌کنیم.

در ادامه چند ایده که می‌توانند در زمان بروز مشکلات اینچنین به کار بیایند، آورده شده است:

• برای شنیدن همدیگر وقت بگذارید. این کار همیشه آسان نیست. هر کسی باید گاهی وقت بگذارد و بدون اینکه حرف دیگری را قطع کند به او گوش بدهد.
• خودتان را به جای فرد مقابل بگذارید. در یک مناقشه نگرش‌های هرکس در مورد وضعیت پیش آمده کاملا متفاوت از دیگری است. وقتی که جنگ بالا گرفت، افراد معمولا مطمئن هستند که خودشان کاملا درست می‌گویند. سعی کنید دلیل نوع نگاه فرد مقابل را بفهمید. تلاش شما برای فهم طرف مقابل خود به تنهایی به او می‌فهماند که شما دارید سعی خودتان را می‌کنید.
•  سعی کنید جنبه‌های درست سخن طرف دیگر را ببینید. ببینید آیا می‌توانید وضعیت را درست کنید؟ اگر لازم است معذرت خواهی کنید، این کار را بکنید. ممکن است ناگوار به نظر برسد ولی اغلب یک معذرت‌خواهی می‌تواند رابطه را به مسیر درست بازگرداند.
• احساسات را از واقعیت تفکیک کنید. هر کسی احساساتی دارد که گه‌گاهی بروز می‌دهد. افراد اغلب چیزهایی را در اوج یک ناراحتی عاطفی می‌گویند که منظوری از آن ندارند. پیش از اینکه به جمع‌بندی در مورد حل مشکل برسید، به افراد زمان و فضای لازم برای درک عواطفشان را بدهید.
• به تقدیر و احترام گذاشتن به یکدیگر ادامه دهید. اگر چه شاید سخت به نظر برسد، اما به جنبه‌های مثبت روابط تمرکز کنید. اگر تقدیر کردن را به عنوان مدل رفتاری خودتان انتخاب کنید، طرف مقابل نیز در این کار از شما پیروی می‌کند.
• از صمیم قلب سخن بگویید. در حالی که سعی دارید گره‌ها را باز کنید، تمرکز خود را بر روی چیزهایی که برای خودتان و برای طرف مقابل بیش‌ترین اهمیت را دارند معطوف کنید: اهداف پروژه، همدیگر، باهمستان، و غیره.
• از اصول خود صرف نظر نکنید. برای حفظ یک رابطه اصول خود را قربانی نکنید. اگر از اصولتان دست بکشید، تاثیرگذاری خود را از دست خواهید داد و رابطه دیگر جواب نخواهد داد.
• در شرایط دشوار پایداری کنید. ممکن است کمی به خودتان استراحت بدهید ولی به طور کلی از ادامه رابطه دست نکشید. وقتی به سخت‌ترین شرایط برسید، این شرایط درس‌های بزرگی برای یادگیری شما خواهند داشت. بهترین کار این است که روابطی را که برای آن زمان و توجه صرف کرده‌اید حفظ کنید.
• می‌توانید به طور مستقل برای ارتقا یک رابطه تلاش کنید. حتی اگر فرد یا گروه دیگر نیز رفتار ناخوشایندی دارد، می‌توانید به شکل مثبت، محترمانه، سازنده، و عاقلانه رفتار کنید. این کار ممکن است طرف مقابل را متعجب کند و او را به رفتار مشابه وادارد.
• آیا گفتن این چیزها آسان‌تر از انجام دادن آن‌ها است؟ بله. مدیریت روابط ممکن است سخت باشد ولی محال نیست. به خود مثل کاوشگری نگاه کنید که مسیر خود را از میان آب‌های اسرارآمیز و مه‌گرفته روابط، جستجو می‌کند. گنج در پیش روی شما قرار دارد!

رابطه با مخالفان​

بله شما حتی می‌توانید با کسانی که با شما مخالف هستند و یا حتی علیه شما و اهداف سازمانتان تلاش می‌کنند نیز رابطه داشته باشید. در این مورد هم شما می‌توانید از همان دستورالعمل‌های قبلی که در قسمت «زمانی که روابط به هم می‌خورد» آمد استفاده کنید و علاوه بر آن‌ها، به این دو نکته را نیز توجه داشت باشید:

• شما می‌توانید با افرادی که علیه اهداف شما کار می‌کنند مخالفت کنید ولی همچنان با آن‌ها نیز رابطه برقرار کنید. اگر این کار را کردید، افراد گروه رقیب نیز شما را به عنوان یک انسان می‌بینند به جای اینکه به شما به عنوان یک دشمن نگاه کنند. در عوض شما نیز تصویر انسانی آن‌ها را مشاهده خواهید کرد. ممکن است حتی تلاش کنید تا از فردی از گروه رقیب دعوت کنید تا با شما ناهار بخورد و نقاط مشترکی که با شما دارد را دریابد.
• می‌توانید یک گروه گفتگوی متقابل تشکیل دهید تا در مورد دلایل نگاه متفاوت گروه مخالف بشنوید. می‌توانید از یک تسهیل‌گر بی‌طرف نیز دعوت کنید تا مدیریت مذاکرات در مورد حوزه‌های اختلاف را برعهده بگیرد. به کمک یک تسهیل‌گر ماهر، افراد ممکن است به تدریج دریابند که طرف مقابل تا چه اندازه برای عقیده آن‌ها ارزش و اهمیت قائل است و حوزه‌هایی را پیدا کنند که در آن‌ها با شما منافع مشترک دارند.  

خلاصه​

ایجاد و حفظ روابط قلب تپنده سازمان‌دهی باهمستان‌هاست. قدرت یک باهمستان ریشه در قوت روابطی دارد که بین ما برقرار است. با داشتن روابط قوی مردم از قدرت کافی برای ایجاد تغییرات واقعی برخوردار خواهند شد. ساختن این ارتباطات زمان‌بر است ولی ارزشش را دارد.

روابط معمولا سرمنشا بزرگ‌ترین شادی‌ها و عظیم‌ترین چالش‌های ما هستند. فهم روابط به هیچ وجه کار ساده‌ای نیست. افراد آنقدر منحصر به فرد و پیچیده هستند که هیچ فرمول ساده‌ای برای آن نمی‌توان ارائه کرد.

یکی از اندیشه‌های محوری در اغلب ادیان این است که باید با همسایه خود به گونه‌ای رفتار کنیم که دوست داریم با ما رفتار بشود. اگر این مسئله را به ذهن بسپارید، احتمال اینکه بتوانید روابطی قابل اتکا برای خود ایجاد کنید بسیار زیاد خواهد شد.

چه یک «رهبر» باشید یا یک پیرو، شما توانایی آن را دارید که باهمستانی از دوستان، همکاران، وابستگان، هم‌قطاران، شرکا، و رفقا در اطراف خود ایجاد کنید. و به طور کلی، برای کارهایی که شما توانایی انجامشان را دارید هیچ نسخه از پیش تعیین شده‌ای نمی‌توان داد.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

HERRAMIENTA: CONSEJOS PARA DESARROLLAR Y SOSTENER BUENAS RELACIONES

El desarrollo y sostenimiento de buenas relaciones es la clave para la movilización exitosa de su comunidad. Aquí no hay atajos, pero las ideas a continuación pueden muy bien ayudar a obtener un comienzo sólido.

PIENSE ESTRATEGICAMENTE

Recuerde que relaciones son una inversión de tiempo y energía. No se pueden desarrollar y mantener relaciones efectivas con la comunidad entera. Elija a sus aliados potenciales sabiamente.

HAGA TIEMPO, HAGA PREGUNTAS, Y ESCUCHE

Incorpore tiempo en su horario para juntarse con sus aliados potenciales individualmente. Hágales preguntas acerca de ellos y escuche lo que ellos tienen que decir. En otras palabras, verdadera y genuinamente conozca a quien puede terminar siendo su apoyo.

SEA PERSISTENTE

Las relaciones no se dan de la noche a la mañana. Se toma tiempo, a veces meses o años para desarrollar y mantener relaciones efectivas. Si en su primera junta no se dan resultados y no se siente esa conexión, no se rinda ni te desanimes. Sea persistente y haga el desarrollo de esa relación su prioridad e intente de nuevo el próximo mes.

COMUNIQUESE CON REGULARIDAD

Desarrollar relaciones puede ser un poco difícil, pero no se compara con lo difícil que normalmente es mantener esas relaciones. No permita que sus aliados potenciales se le escapen de las manos- manténganse en contacto. Tómese el tiempo para hacerles una llamada telefónica y pídales retroalimentación, visítelos periódicamente solo para saludar o salgan a almorzar juntos. Mandarles el periódico mensual y adicionalmente estar en contacto ayudara a que sus relaciones permanezcan fuertes y existentes.

IDENTIFIQUE PROYECTOS PEQUEÑOS Y A CORTO PLAZO DE INTERES MUTUO

La planificación es una parte fundamental de la iniciativa. Sin embargo, la involucración sostenida de los miembros de la comunidad dependerá en gran parte en su habilidad de ofrecer oportunidades y pequeñas victorias. Mantenga a esos individuos con los que ha establecido una relación fuerte en mente cuando salgan proyectos en los cuales ellos/ ellas podrán estar interesados. 

__Usted ha identificado personas importantes para el éxito de su iniciativa.

Usted sabe con quién debe tener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Posibles miembros de la junta

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted ha separado tiempo en su horario para reunirse con ellos.

___Usted ha identificado proyectos pequeños, de corto plazo de interés mutuo.

___Usted sabe y practica la técnica de los 12 pasos para formar relaciones.

___Usted sabe y practica las técnicas de establecer relaciones transculturales y para gente poderosa.

Usted sabe con quién sostener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Miembros de la junta

___Personal

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted sabe y practica las técnicas para mantener relaciones.

___Usted sabe cómo manejar problemas en las relaciones cuando estos surjan.

___Usted sabe cómo desarrollar relaciones con sus adversarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

«رهبری داد و ستد بین رهبران و پیروانشان است. هیچ‌ کدام نمی‌تواند بدون دیگری وجود داشته باشد. رهبران هم توجه می‌کنند و هم توجه دریافت می‌کنند. هر چند آن‌ها شخصیت‌هایی فرمانده هستند اما داد و ستد بین آن‌ها با افراد تحت رهبری‌شان بسیار پیچیده‌تر از فرمان دادن است: هر کدام به دیگری کمک می‌کند که بهتر بدرخشد. سبک جدید رهبری دلخواهانه یا یک‌طرفه نیست، بلکه رفت و برگشت ملایم و برانگیزاننده انرژی بین یک رهبر ارکستر و نوازندگان یا مدیرعامل و کارمندانش است. داد و ستد وحدت ایجاد می‌کند. رهبر ارکستر و گروه ارکستر یکی هستند... این تمرکز وحدت‌بخش از تبادل یک چشم‌انداز بین آن‌ها نشات می‌گیرد.»

وارن بنیس و ژوان گولداسمیت، از کتاب: رهبری را بیاموزیم

رهبری یک خیابان دو طرفه است. در بهترین نمونه‌هایی که جهان به خود دیده، رهبران و مجموعه‌شان با هم کار می‌کنند تا کاری را به انجام برسانند. منظور ما از مجموعه  در این متن، کسانی است که از رهبر پیروی می‌کنند؛ این واژه هم شامل کسانی می‌شود که برای رهبر یا تحت مدیریت او کار می‌کنند (برای مثال کارمندان یک سازمان) و هم جمعیت هدفی که رهبر سعی دارد آن‌ها را کمک کند. رهبر و مجموعه‌اش با هم یک کل هم‌نیرو‌بخش را می‌سازند؛ یکی الهام‌بخشی و راهنمایی می‌کند و دیگری انرژی و قدرت انجام کارها را تامین می‌کند. و این ویژگی‌ها از هر دو سوی این رابطه جاری می‌شوند – گاهی پیروان هستند که الهام‌بخشی می‌کنند. در وضعیت‌های مشابه، نوع انرژی که از رهبران و مجموعه‌هایشان بازتولید می‌شود متفاوت است.

همچنین نقش‌های رهبر و پیرو امور تغییرپذیری نیست. برعکس، آن‌ها شکل یک پیوستار سیال را دارند؛ در وضعیت و هر روز ممکن است نقش و رویکردی متفاوت داشته باشند. برای مثال، وقتی که موضوع بر سر تهیه خبرنامه جدید است، مدیرعامل ممکن است از مدیر ارتباطات پیروی کند؛ و رهبری که دارد در یک جلسه عمومی سازمان در مورد برنامه اقدام گروه سخن می‌گوید ممکن است در کلاس آشپزی که شب در آن شرکت می‌کند، نقش پیرو داشته باشد.

در این بخش ما از نزدیک نگاهی به این رابطه خواهیم داشت و به بحث در مورد راه‌های اصلاح ناهمواری‌هایی که به صورت طبیعی در طول مسیر با آن مواجه می‌شوید، می‌پردازیم. مانند هر رابطه دیگری، رابطه بین رهبر و مجموعه‌اش فراز و فرودها و فرصت‌ها و تهدیدهای خود را دارد. برای درک بهتر آن‌ها، ما به طور خاص به نقش رهبر در همکاری با مجموعه‌اش خواهیم پرداخت و نیز اشاره‌ای به نقشی که مجموعه بازی می‌کند، خواهیم داشت. سپس بحث را در این بخش با این موضوع جمع می‌کنیم که این دو چگونه می‌توانند به موثرترین شکل ممکن با هم کار کنند.

نقش رهبر​

همانگونه که در طول این فصل مشاهده کردید، رهبری یک پدیده پیچیده است که در سطوح مختلف شکل می‌گیرد و با چیزهای زیادی درگیر می‌شود. در بخش‌های دیگر این فصل در مورد بسیاری از ویژگی‌های رهبر سخن گفته شد. برای مثال، درمیان گذاشتن یک چشم‌انداز با دیگران، تشخیص نیازها، و تصمیم‌گیری از جمله کارهایی هستند که یک رهبر تاثیرگذار به صورت مداوم انجام می‌دهد. البته رهبر همه این‌ها را به تنهایی انجام نمی‌دهد. بنا به تعریف، رهبر کسی است که دیگران از او پیروی می‌کنند. یک رهبر به کسی نیاز دارد که: چشم‌انداز مورد نظرش را با او در میان بگذارد؛ نیازهای مردم یا گروهی از مردم را شناسایی کند؛ و تصمیماتی بگیرد که بر مجموعه‌اش تاثیر خواهد گذاشت. به این ترتیب، به شکلی اجتناب‌ناپذیر به پیروان خود متصل است. اما این چگونه در رابطه هر روزه او با افراد نقش ایفا می‌کند (یا به عبارت بهتر، باید نقش ایفا بکند)؟ زمانی که به رهبر در بستر همکاری او با مجموعه‌اش می‌نگریم، نقش او چه خواهد بود؟ به نظر ما چهار امر محوری در همکاری رهبر و مجموعه‌اش وجود دارد:

• گوش دادن به مجموعه
• پاسخ‌ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود
• برای افراد مجموعه‌ الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند
• واسپاری کارها

یک رهبر چگونه این کارها را انجام می‌دهد؟ اجازه دهید در مورد هر یک کمی عمیق‌تر بیاندیشیم.

گوش دادن به مجموعه​

برای رهبری کردن شما ابتدا باید افرادی را که قرار است رهبری کنید بفهمید. بنابراین باید یاد بگیرید که به دیگران گوش کنید – و خوب گوش کنید – چرا که این یکی از ویژگی‌های بسیار مهم یک رهبر است. همانطور که وودرو ویلسون، یکی از رئیس جمهوران سابق ایالات متحده زمانی گفته بود: «گوش یک رهبر باید با صدای مردم زنگ بزند.»

دو تکنیکی که یک رهبر می‌تواند برای تبدیل شدن به یک شنونده خوب به کار ببندد عبارتند: از فعالانه گوش دادن و ارتباط غیرکلامی.

گوش دادن فعالانه

بسیاری از افراد توانایی نسبتا خوبی در شنیدن دارند. اما کم هستند کسانی که واقعا بدانند چگونه باید گوش داد. گوش دادن به طور ساده وجه فعالانه‌تر شنیدن است. این امر ارتباطات و فهم متقابل خوب را ممکن می‌سازد. منظور ما از گوش دادن فعالانه، داشتن توجه کامل به چیزی است که طرف مقابل از آن حرف می‌زند، فکر کردن در مورد نظراتش، و طرح پرسش‌ها و اظهارنظرهایی است که نشان می‌دهد به چیزهایی که او می‌گوید فکر می‌کنید. این هم یک هنر و هم یک مهارت است و انجام موثر آن به تمرین نیاز دارد.

نکاتی در مورد گوش دادن فعالانه:

• تماس چشمی خود را حفظ کنید. این موضوع ساده‌ و در عین حال مهمی است؛ این یکی از بنیادی‌ترین شیوه‌های نشان دادن توجه است.
• به حالات چهره و زبان بدنتان دقت کنید. آن‌ها ممکن است پیامی کاملا متفاوت با آنچه شما قصد ارسالش را دارد بفرستند.
• سعی کنید جملاتتان را با «من» شروع کنید به جای «شما». این کم‌تر برای شنونده تهدید کننده به نظر خواهد رسید.

اهمیت استفاده از «من»

زمانی که می‌خواهید نکته‌ای را انتقال دهید بسیار مهم است که جملاتتان را با «من» به جای «شما» شروع کنید. این شیوه‌ای نرم‌تر برای مقابله و تصحیح سخن طرف مقابل است. دلیل این امر این است که طرف مقابل درک ملایم‌تری از «من» در مقایسه با «شما» دارد. برای مثال، دو عبارت زیر را با هم مقایسه کنید:

شما واقعا قابل فهم حرف نمی‌زنید.

برای من خیلی فهمیدن چیزی که شما می‌گویید آسان نیست.

پاسخ به عبارت دوم برای شنونده آسان‌تر است زیرا مستقیما به او حمله نمی‌کنید. البته، استثناهایی نیز وجود دارد – برای مثال، «به نظر من شما احمق هستید» احتمالا شنونده را مستقیما در حالت تدافعی قرار می‌دهد. بنابراین توجه داشته باشید که به طور کلی مراقب کلماتتان باشید.

• تجربیاتتان را بازگو کنید. این کار گاهی به شما کمک می‌کند که به شنونده نشان دهید که می‌دانید منشا چیزی که او می‌گوید کجاست. برای مثال، اگر در مورد مشکلی در اداره خود حرف می‌زند، می‌تواند بسیار مفید باشد اگر به او توضیح دهید شما در شرایط دشوار مشابه چگونه عمل کرده‌اید.
• از جملاتی استفاده کنید که موید چیزی باشد که فرد مقابل در مورد آن صحبت می‌کند و به آن اعتبار ببخشد. اظهار نظرهایی مانند این که «می‌توانم بگویم شما برای این طرح پیشنهادی خیلی فکر کرده‌اید» یا «به نظر می‌رسد در این شرایط بسیار دشوار دارید کار خیلی خوبی انجام می‌دهید» می‌توانند به افراد کمک کنند تا برای صحبت در مورد چیزهایی که در ذهن دارند احساس راحتی بکنند.
• ساکت باشید. این بدیهی به نظر می‌رسد، اما به یاد داشته باشید که شما نمی‌توانید همزمان هم گوش دهید و هم حرف بزنید.
• چیزهایی که حواس را پرت می‌کنند انجام ندهید – از خط خطی کردن، با خودکار ضربه زدن، یا ورق زدن کاغذ خودداری کنید.
• سعی کنید خودتان را به جای طرف مقابل بگذارید. شما در چنین وضعیتی چه احساسی می‌داشتید؟ سعی کنید دیدگاهش را بفهمید.
• صبور باشید. برخی از افراد خیلی تند حرف می‌زنند؛ برخی نیز آهسته‌تر به حرف می‌آیند. به افراد اجازه دهید چیزی را که می‌خواهند بگویند و سعی کنید حرفشان را قطع نکنید.
• بر اعصابتان مسلط باشید. با بحث کردن و انتقاد کردن از افراد بیش‌تر اوقات فقط گوینده را در موضع تدافعی قرار می‌دهید.
• سوال بپرسید. این موجب اشتیاق گوینده برای ادامه می‌شود، و به شما کمک می‌کند درک بهتری از آنچه او در فکرش دارد پیدا کنید، و البته نشان می‌دهد که شما واقعا گوش می‌دهید و سعی دارید چیزی را که می‌شنوید بفهمید.
• چیزی را که شنیده‌اید خلاصه کنید. این تکنیک ساده می‌تواند نتیجه عظیمی به همراه بیاورد. گاهی تنها با تکرار جان کلام یک فرد می‌توانید کمک زیادی به او برای توضیح افکارش بکنید.
• از «مشوق‌های کوچک» استفاده کنید. این‌ها اظهارات کوتاهی هستند که به شنونده نشان می‌دهد شما «با او همراه هستید» در حالی که جریان کلام او را نیز قطع نمی‌کنید. برخی نمونه‌ها عبارتند از: «آها»، «می‌فهمم»، «امممم»، و «ادامه بدهید».

ارتباط غیرکلامی

بخش مهم دیگر گوش دادن شنیدن چیزهایی است که افراد نمی‌گویند – یعنی چیزهایی که زبان بدنشان به ما می‌گویند. ارتباط غیرکلامی همیشه حضور دارد – ما همیشه با قیافه، حرکت دست‌ها، و غیره به افراد چیزهایی می‌گوییم، که شاید خودمان متوجه آن‌ها نباشیم. و حتی اگر آگاهانه آن را انجام ندهیم، نیز باز افراد به آن توجه می‌کنند. برخی از تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۹۰ درصد چیزهایی که ما به دیگران انتقال می‌دهیم غیرکلامی هستند. بنابراین با توجه کردن به اصول اولیه ارتباط غیرکلامی، رهبران می‌توانند به پیروانشان بسیار کامل‌تر از زمانی که تنها کلماتشان را می‌شنوند، گوش دهند.

برخی از ویژگی‌های ارتباطات غیرکلامی چیستند؟ در ابتدا باید توجه داشت که این ویژگی‌ها بسیار متاثر از فرهنگ هستند – معانی کارهایی که افراد انجام می‌دهند از فرهنگی به فرهنگی تغییر می‌کند.  برای مثال، در فرهنگ آمریکایی اگر افراد چشم در چشم ما نگاه نکنند فکر می‌کنیم مشکوک هستند و چیزی را از ما مخفی می‌کنند. اما در برخی از فرهنگ‌های آسیایی، تماس چشمی مستقیم در گفتگو با دیگران بسیار بی‌ادبانه دانسته می‌شود.

تقریبا غیر ممکن است که هیچ گونه ارتباط غیرکلامی بین دو نفر صورت نگیرد. (آیا تاکنون سعی کرده‌اید از سرخ شدن در وقت خجالت‌زدگی خودداری کنید؟) چه دوست داشته باشیم یا نداشته باشیم، این بخشی از فعالیتی است که ما در زمان «حرف زدن» و «گوش دادن» انجام می‌دهیم.

یکی از چالش‌های مربوط به گفتگوی غیرکلامی این است که هیچ لغت‌نامه‌ای برای آن وجود ندارد. شما نمی‌توانید آن‌ها را در جایی جستجو کنید تا معنی‌شان را بفهمید و احتمالا درخواست توضیح آن‌ها از طرف مقابل نیز سخت است. این می‌تواند خجالت‌آور نیز باشد زیرا اغلب اوقات نمی‌توانید آن را کنترل کنید. برای مثال، ممکن است وقتی نگران می‌شویم شروع به عرق کردن کنیم – مطمئنا عرق کردن کاری نیست که خودمان بخواهیم انجام دهیم!

پاسخ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود

پس از آنکه رهبری به افکار و خواسته‌های پیروانش گوش داد و سعی کرد آن‌ها را بفهمد، گام بعدی این است که به امیدها و دغدغه‌های آن‌ها پاسخ بدهد. در این مورد به طور خاص چند نکته حائز اهمیت است.

اول، رهبران باید در اعمال نفوذ خود دقت داشته باشند که از آن عاقلانه و شرافتمندانه استفاده کنند. قدرتی که یک رهبر دارد به او امکان وارد کردن آسیب‌های زیاد و نیز انجام کارهای خوب بسیار را می‌دهد. بنابراین او باید خردمندانه و بادقت عمل کند، اطمینان حاصل کند که بنا به دلایل درستی به افراد کمک می‌کند، و نتایج جانبی کاری را که انجام می‌دهد می‌شناسد.

دوم، یک رهبر اغلب در جایگاهی قرار می‌گیرد که باید بین دو خواسته یا امر مطلوب که رقیب هم هستند، دست به انتخاب بزند. برای مثال، در گروهی که میزان محدودی منابع مالی در اختیار دارد (مشکلی که اکثر گروه‌های باهمستانی با آن مواجه‌اند)، رهبر گروه باید در مورد تجهیزات مختلفی که کارمندان عضو نیاز دارند، دست به انتخاب بزند. او چگونه می‌تواند به بهترین نحو در این مورد تصمیم بگیرد؟

البته، همانطوری که بحث شد، رهبر باید از نفوذ خود با دقت استفاده کند. بخش دیگری از پاسخ به این پرسش می‌تواند این باشد که سعی کند در این مورد در گروه تصمیم بگیرد و همه افراد را در بحث مشارکت بدهد تا تصمیم بگیرند که بهترین گزینه‌ها برای سازمان چیست. رهبر همچنین می‌تواند بپرسد که هر یک از برنده‌های احتمالی در ازای دریافت این منابع چه چیزهایی را حاضرند، فدا کنند. این‌ها البته بخشی از داستان است. پاسخ به امیدها و دغدغه‌ها یکی از چالش‌های رهبری است. این کار گاهی بسیار ساده است (و لذت‌بخش، اگر بتوانید به افراد چیزهایی را که می‌خواهند بدهید!) و گاهی دشوار. اما متاسفانه هیچ مجموعه دستورالعمل یا پاسخ ساده‌ای برای چگونگی تحقق این هدف وجود ندارد. اما با رفتار عادلانه نسبت به اعضای مجموعه و استفاده از شیوه‌های رایج قدیمی، به تدریج کار دستتان خواهد آمد.

رهبر باید برای افراد مجموعه‌ الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند

بخش دیگری از نقش‌هایی که یک رهبر در قبال مجموعه خود دارد این است که آن‌ها را به تفکر و عمل برانگیزد. چگونه یک رهبر می‌تواند برای دیگران الهام‌بخش باشد – آتش را درونشان برافروزد و آن‌ها را به انجام کار دشواری متقاعد کند که برای دستیابی به موفقیت لازم است؟

یکی از راه‌ها مدل‌سازی شخصی رفتارهایی است که می‌خواهید در مجموعه خود شاهد آن باشید. این همان شیوه قدیمی رهبری از طریق الگوگیری است. برای مثال، اگر واقعا می‌خواهید که افراد روز شنبه نیز سر کار بیایند، احتمالا خودتان نیز باید این کار را بکنید. اگر واقعا می‌خواهید محله خود را سازمان‌دهی کنید، ممکن است بخواهید به خیابان بروید و با مردم معاشرت کنید.

یک مثال خوب، داستان هرب کِلِهر، مدیرعامل خط هوایی ساوت‌وست است. نقل شده که او در ایام کریسمس و عید شکرگزاری تحویل چمدان‌ها را برای خط هوایی انجام می‌داده است. از میان موارد محلی‌تر می‌توان به یک کلینیک بحران داوطلبانه اشاره کرد که رئیس آن به سختی کار می‌کند که شیفت روزهای تعطیل را سرکار باشد، یا رئیس یک سازمان که خودش اولین کسی است که برای اهدای خون در یک فراخوان محلی اعلام آمادگی می‌کند.

همچنین یک رهبر باید الگویی اخلاقی برای افرادی که با آن‌ها کار می‌کند باشد. یک رهبر می‌تواند گزینش‌های اخلاقی مستقلی انجام دهد، که گاه حتی خیلی شجاعانه هم باشد، و به آن‌ها ملتزم باقی بماند. برای مثال، او ممکن است از کاندیدایی که از محبوبیت کمی برخوردار است برای تصدی مدیریت شهری حمایت کند زیرا معتقد است آن کاندیدا بهترین است، حتی اگر این حمایت موجب لطمه خوردن شهرتش شود. یا ممکن است کمک کند که فضای لازم را برای کسی فراهم شود که به دنبال امر مثبتی فراتر از کار روزانه‌اش است. برای مثال، اگر یک داوطلب مورد تایید رهبر، برای شغلی در یک سازمان دیگر خواست کرده باشد و رهبر افرادی را در آنجا بشناسد، او می‌تواند به طور مستقل با دوستانش در آن سازمان تماس بگیرد و به آن‌ها توصیه کند که آن داوطلب را استخدام کنند.

واسپاری کارها​

واسپاری – تقسیم کردن کارها بین افراد سازمان – هسته مرکزی کار در یک مجموعه است. اما منظور ما از واسپاری این نیست که رهبر بگوید: «این کار را بکنید»، یا «آن کار را بکنید». بالعکس، منظور ما این است که وقتی تقسیم کار می‌کنید، قصد شما این باشد که به گونه‌ای این کار را انجام دهید که موجب توانمندسازی و تقویت فردی شود که قرار است کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد. یک رهبر خوب از فرصت‌ها برای تقسیم کار با قصد تقویت تیمش استفاده می‌کند و به اعضا کمک می‌کند در کارشان رشد کنند بدون اینکه با کارهایی که قادر به انجامشان نیستند، بی‌جهت آن‌ها را تحت فشار قرار دهد.

این کار آسانی نیست. مرز ظریفی بین کار و مسئولیت «خیلی زیاد» و «ناکافی» وجود دارد. در این مسیر رهبر باید مانند یک بندباز با دقت قدم بردارد. با این همه، با پیروی از روش گام به گامی که در ادامه آمده است، احتمال اینکه در این روند موفق شود بیش‌تر خواهد بود.

کارهایی را که باید انجام شوند مشخص کنید​

برای مثال، شاید سازمان می‌خواهد از پایداری مالی برخوردار باشد. رهبر می‌داند که این کار مستلزم تهیه یک برنامه راهبردی است که به گروه کمک کند یک جریان مداوم درآمدزایی ایجاد کنند.

کار را به وظایف قابل مدیریت‌ تقسیم کنید​

نیازی نیست که رهبر این کار را به تنهایی انجام دهد؛ برعکس، عقل سلیم می‌گوید با دیگران در مورد معقول‌ترین روش مشورت شود. گام اول خیلی کلی است؛ سوال این است که سازمان چگونه می‌خواهد به پایداری مالی برسد؟‌ از طریق کمک هزینه‌ها؟ با ارائه برخی خدمات در مقابل دریافت هزینه؟ با سرمایه‌گذاری؟

در این مورد خاص، رهبر سازمان می‌تواند با همکاری اعضای هیات مدیره یا کمیته پایداری مالی در مورد بهترین راهبردها برای سازمان و کارهایی که باید انجام شوند تصمیم بگیرد.

در مورد بهترین فردی که‌ می‌تواند یک وظیفه را برعهده بگیرد، تصمیم‌گیری کند

این نیز معمولا با همکاری دیگران و در یک کار گروهی انجام می‌شود؛ رهبر نباید اینجا نیز به تنهایی قدم بردارد. شما می‌توانید برای هر شغل چند فرد مناسب‌ انتخاب کنید و از آن‌ها کمک بگیرید. به این ترتیب، اگر گزینه اول شما جواب نداد یک طرح پشتیبان نیز در اختیار خواهید داشت. این کار یک فضای تنفس نیز فراهم می‌آورد – چنانچه فرد مورد نظر نخواهد یا نتواند کار را انجام دهد فشار کم‌تری بر روی او خواهد بود.

وقتی می‌خواهید در مورد درخواست از فردی برای قبول یک وظیفه تصمیم بگیرید افرادی را در نظر بگیرید که کمی تجربه هم داشته باشند ولی این کار برایش فرصتی باشد که «او را به تکاپو وا دارد.» این کار به او امکان رشد می‌دهد و از دلزدگی او نسبت به کارش و سازمانش جلوگیری می‌کند.

و بعد، در نهایت خوشرویی و درایت، تصمیمتان را با فرد مورد نظر در میان بگذارید.

بسته به نوع سازمان شما، این واسپاری می‌تواند شکل یک دستور یا اغلب صورت یک درخواست را پیدا کند. در هر دو حالت، دوسویه بودن شاید مهمترین بخش این کار باشد.

کاری را که از شخصی می‌خواهید انجام دهد، به طور کامل برای او توضیح دهید​

در اینجا رهبر باید کاملا مشخص و با ذکر جزییات بسیار کار را توضیح دهد. این شامل همه این موارد می‌شود: کاری که می‌خواهید انجام دهد، تا کی قرار است انجام شود، چه حمایت‌هایی در اختیار او خواهد بود، و چرا می‌خواهید این کار را انجام بدهد.

به شخص کمک کنید تا کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد

اگر کاری را از شخصی خواسته‌اید که برای‌ او چالش‌ برانگیز است، بی‌تردید احتمال شکست خوردن او وجود دارد. و آن شکست می‌تواند به دلسردی منجر شود، و این به نوبه خود می‌تواند زمینه‌ساز شکست‌های دیگر او در آینده شود. با حمایت مناسب می‌توانید احتمال وقوع این اتفاقات را به حداقل برسانید. این کار نه تنها در کوتاه‌مدت به گروهتان کمک می‌کند، بلکه به شکل موثری موجب ارتقا ظرفیت سازمانتان برای انجام کارهای بیش‌تر و بهتر در آینده می‌شود. شما آن شخص را، و به تبع آن سازمانتان را، توانمند می‌کنید تا بتواند حتی به سوی موفقیت‌های بزرگ‌تر گام بردارد.

• چگونه می‌توانید به بهترین شکل از فردی در انجام کارش حمایت کنید؟ چهار توصیه زیر می‌توانند به شما در این زمینه کمک کنند:
• در مورد شفافیت، سهولت پیروی، و کامل بودن دستورالعمل‌های اولیه‌ای که داده‌اید اطمینان حاصل کنید.
• به شکلی دوستانه و حمایت‌گرانه تماس خود را با فرد حفظ کنید. یک رهبر تاثیرگذار نباید تنها به واسپاری کار اکتفا کند و سپس ناپدید شود – او در اطراف فرد حضور دارد و به او در تمام روند کار کمک می‌کند.
• شرایط مناسب را برای عملکرد کاری حداکثری فرد تضمین و فراهم کنید. برای مثال، فضای کاری دلپذیر، امکانات کافی، زمان کافی، انعطاف‌پذیری، دسترسی به خودتان یا کسانی که می‌توانند کمک دهنده باشند، در اختیار افراد بگذارید و نیز این امکان را به آن‌ها بدهید که برخی تصمیمات را خودشان به صورت شخصی بگیرند.
• بر عملکرد آن‌ها نظارت داشته باشید و در صورت نیاز دستورالعمل‌های خود را تعدیل کنید. اما مراقب باشید در این کار افراط نکنید تا موجب انبوهی مطالباتتان نشود؛ و نه آنقدر ساده بگیرید که کارها در هم و برهم شوند. این امر در واقع مستلزم یافتن و حفظ نقطه تعادل است و خود از نشانه‌های رهبری است که مهارت بالایی در همکاری با مجموعه‌اش دارد، و هنری است که مستلزم داشتن فراست و حساسیت روحی است.

به عنوان یک رهبر، با چه روش‌های دیگری می‌توانید پیروانتان را حمایت کنید؟

از آن‌ها تشکر کنید!

هر کسی دوست دارد مورد تقدیر قرار گیرد. وقتی کسی کار خوبی انجام داد یا تلاش بسیاری برای کارش صرف کرد، حتما به او نشان دهید که کارش تا چه اندازه برای سازمان مهم بوده است. می‌توانید به اشکال مختلف از افراد تشکر کنید – سه مثال برای این کار عبارتند از: با تشکر کلامی، اعطای یک هدیه کوچک، یا دعوت او به ناهار.

کارها را پخش کنید

مدام از یک عده ثابت نخواهید کارها را انجام دهند. در عوض، سعی کنید فرصت‌های مختلف را در اختیار افراد مختلف قرار دهید. این کار موجب جذابیت کار برای افراد و ارتقا کلی ظرفیت سازمانی می‌شود.

نقش افراد مجموعه​​

واژه‌های «افراد مجموعه» و «پیروان» در جامعه ما گاهی بار معنایی منفی دارند و اغلب ما را یاد کسانی که چشم و گوش بسته تبعیت می‌کنند، می‌اندازد؛ افرادی که بزدلانه هر چه را که دیگران می‌گویند، می‌پذیرند، بدون اینکه در مورد آن‌ها پرسشی بکنند. حزب نازی آلمان شاید یکی از خشن‌ترین نمونه‌های چنین پدیده‌ای باشد؛ البته مثال‌های دیگری هم هست. از این جمله می‌توانید اعضای فرقه‌ای را در نظر آورید که جیب‌هایشان را پر از سکه‌های ۲۵ سنتی کرده و سپس خودکشی کردند [اشاره به فرقه «دروازه بهشت»]؛ یا زمانی‌ که در جریان جنگ جهانی دوم آمریکایی‌های دیگر به سادگی و در سکوت حبس کردن آمریکایی‌های ژاپنی‌تبار را در کمپ‌های مراقبت نظاره‌ می‌کردند. پیروی کردن همانطور که از اسمش پیداست، چندان خوشنام به نظر نمی‌رسد.

اما همیشه لزوما اینگونه نیست. چیزی که نویسنده‌ای به نام ایرا چلف از آن به عنوان «پیروی شجاعانه» یاد می‌کند، نقشی متفاوت است. همه ما در بخش‌هایی از زندگی نقش پیرو را بازی می‌کنیم. و بنابراین باید تلاش کنیم در همان حالی که نقش رهبری خود را ایفا می‌کنیم، آن نقش‌ها را نیز در کمال اشتیاق و روان بودن انجام دهیم. برخی از کارهایی که می‌تواند ما را به پیروانی شجاع تبدیل کند، به این شرح است:

• از خودتان ابتکار نشان دهید. برتراند دو ژوونل، نظریه‌پرداز سیاسی فرانسوی، می‌گوید: «جامعه گوسفندان باید در وقت ضرورت حکومت گرگان را پدید آورد. به عنوان پیرو، ما باید به شکل فعالانه، و نه منفعلانه، کاری کنیم که رهبران در قبال کارهایشان مسئول باشند و به آن‌ها در دستیابی به اهداف مورد توافق طرفین کمک کنیم.»
• خود را مسئول بدانید. این مسئولیت فردی – انجام کاری که پذیرفته‌اید – و مسئولیت به عنوان عضوی از کلیت گروه شامل می‌شود.
• رهبر را در جایگاه مسئول بودن پاسخگو نگه دارید. چنانچه رفتار یا سیاست‌گذاری‌های رهبر به هدف مشترک لطمه می‌زند، او را به چالش بکشید. یک نمونه خوب برای گروهی از شهروندانی که چنین رفتاری دارند اعضای «قصد مشترک» است. «قصد مشترک» برای برخورداری از حکومت باز و مسئول، و نیز حق همه شهروندان آمریکا برای مشارکت در سیاستگذاری‌های عمومی کشور تلاش می‌کند.
• بپذیرید که رهبران نیز انسان هستند. آن‌ها نیز اشتباه می‌کنند. درست است که باید رهبرانمان را پاسخگو نگه‌ داریم ولی همزمان انسان بودنمان را که موجب گره خوردن ما به همدیگر می‌شود، به رسمیت بشناسیم. ما به همان اندازه که نمی‌توانیم از خودمان انتظار داشته باشیم انسان‌هایی کامل باشیم، از رهبرانمان نیز نباید چنین توقعی داشته باشیم.
• در زمان مناسب، سعی کنید یک نقش رهبری بر عهده بگیرید. البته باید مهارت کافی پیدا کنید تا بتوانید بفهمید چه زمانی باید از نقش یک پیرو فعال، به سمت نقش یک رهبر بروید. نقطه مشخصی برای این کار وجود ندارد، اما چیزی که عقلانی به نظر می‌رسد این است که وقتی کاری باید انجام شود و شما توانایی انجامش را دارید (نه تنها مهارت بلکه انرژی و زمان کافی نیز داشته باشید)، باید پا پیش بگذارید.
• در صورت لزوم ترک کنید. به عنوان یک پیرو، اوقاتی هست که احساس می‌کنید سازمان یا رهبران شما دارند به مسیری می‌روند که کاملا مغایر با اعتقادات شماست. به عنوان یک پیرو آگاه می‌توانید و باید به سخن درآیید و دیدگاهتان را در مورد اینکه «چیزها باید چگونه باشند» بگویید. اما گاهی این نیز چیزی را تغییر نمی‌دهد. بسیار اهمیت دارد که بدانید ممکن است زمانی برسد که به دلیل عقاید یا دیدگاه‌‌هایتان دیگر قادر نباشید به شکلی آگاهانه پیروی از یک رهبر را ادامه دهید. این نقطه می‌تواند زمان مناسبی باشد که توقف کنید و کاری را انجام دهید که احساس می‌کنید، درست است.

با هم کارکردن​

زمانی یک سازمان تاثیرگذار است که نوعی رابطه همزیستی بین رهبر آن سازمان و پیروانش وجود داشته باشد. حتی فراتر از آن وقتی یک رهبر گوش می‌دهد، پاسخ می‌گوید، برمی‌انگیزد، و درست واسپاری می‌کند، نوعی هم‌نیروبخشی در سازمان شکل می‌گیرد. رهبر و پیروان می‌توانند بهترین را در دیگری شکوفا کنند؛ می‌توانند یکدیگر را هم از نظر روحی و همکاری ارتقا بخشند. همچنین، چنین رهبری می‌تواند ما را از نظر رفتاری ارتقا دهد، و هم در جنبه اخلاقی و روحی موجب رشد ما شود. چنین رهبری در بالاتری کیفیت خود است.

وقتی به کارهای مشترکمان با پیروانمان نگاه می‌کنیم، برای درک جنبه دوسویه این رابطه باید به چند نکته بسیار مهم توجه داشته باشیم:

•  باید بدانیم که هر نقش، نقش دیگر را شکل می‌دهد. یعنی هر آنچه که رهبر انجام می‌دهد بر تفکرات و کنش‌های پیروان تاثیر می‌گذارد، و بالعکس. این دو نقش مستقل از یکدیگر نیستند؛ همانند وضعیت ازدواج، هر فرد دانه‌ای را که دیگری می‌کارد، آبیاری و از آن مراقبت می‌کند.
• اهمیت اینکه هر فرد را به عنوان یک انسان ببینیم و نه با توجه به نقشی که دارد. بسیار مهم است که بفهمیم پشت این «رئیس» یا «کارمند غرغرو» یک انسان قرار دارد. وقتی کسی کاری می‌کند یا چیزی می‌گوید، با نگاه به کلیت او قادر خواهیم بود از اتفاقی در حال وقوع است درک بهتری داشته باشیم.
• اهمیت کار کردن در فضای احترام متقابل. هرچند ممکن است افرادی بر افراد دیگر میزانی از قدرت و کنترل را اعمال کنند، اما حفظ احترام متقابل بسیار مهم است. اگر رهبر احترام پیروان را حفظ نکند، دو چیز از دست می‌رود. اول، احتمال بالایی هست که پیروان نیز احترام او را نگه ندارند. همچنین، رهبر هرگونه بهره‌مندی از استعدادها و مهارت‌های پیروانش را از خودش دریغ می‌کند و هرگز نسبت به وجود آن‌ها مطلع نخواهد شد.
• سطح مناسبی از تصمیم‌سازی. تا چه اندازه باید در روابط تابع ساختار بود؟ پیروان تا چه اندازه باید از خودمختاری برخوردار باشند؟ هیچ پاسخ آسانی برای این سوالات وجود ندارد؛ هر موقعیتی نیازمند برخوردی متفاوت از سوی رهبر و مجموعه‌ است.
• اما رهبران باید به خاطر داشته باشند که آمریکایی‌ها به طور خاص نسبت به قدرت بی‌اعتمادند؛ در بیش‌تر مواقع کمی ملایمت و/یا توجه بیش‌تر به تصمیم‌سازی گروهی می‌تواند گزینه‌های موثری باشند.
• فهم هدف مشترکی که آن‌ها را به هم گره می‌زند. همانطور که این جمله مشهور می‌گوید: «چشم‌ها را به پاداش بدوزید.» با یادآوری اهدافمان – چیزی که برای به دست آوردنش داریم با هم کار می‌کنیم – آسان‌تر می‌توانیم بر حس استیصالی که به طور طبیعی گاهی در همکاری با دیگران دچارش می‌شویم غلبه کنیم.

خلاصه

کار با افراد مجموعه، یکی از چالش‌ برانگیزترین وظایفی است که یک رهبر با آن روبه‌روست. با این وجود، یکی از پرثمرترین آن‌ها نیز هست. رهبری که بداند چگونه به موثرترین شکل با مجموعه‌اش کار کند قادر خواهد بود چیزی جادویی خلق کند – چیزی فراتر از آنچه که در تصور افرادی که به تنهایی کار می‌کنند می‌گنجد.

Ejemplo: ¡Ella logra que las cosas se hagan! El arte de delegar

El material que se reproduce a continuación proviene del sitio de Internet “La red de vecinos”  Le agradecemos a esta organización habernos permitido usarlo aquí.

¡Ella logra que las cosas se hagan!

Redactado por  David P. Olson

Emily Erdman es la madre de los amigos con los que crecí en mi ciudad natal. Todos sabían de ella porque era muy activa en su iglesia, en la escuela y en la comunidad. La gente decía: "¡Cuando Emily está a cargo, las cosas se hacen!". Algunos decían: "Cuando uno trabaja con Emily, ella nos delega todo y nosotros hacemos todo el trabajo". Otros contestaban: "Sí, pero cuando es nuestra presidenta, las cosas se hacen. Y a menudo se hacen más cosas que cuando Emily no está involucrada". La gente en mi ciudad natal conocía el estilo de liderazgo dominante de Emily. Ella delega y lo hace bien. Logra cosas con y a través del esfuerzo de otras personas.

Yo estaba a menudo entre los reclutados por Emily. Quizás me llamaba porque andaba por ahí o porque ella y mi mamá son amigas. O quizás porque yo hacía lo que me había comprometido a hacer. Cumplía con las tareas porque me pedía y porque nunca me pidió nada irrazonable. Nunca pensé demasiado acerca de esto en aquel momento, pero Emily me enseñó mucho acerca de la delegación, lo cual me ha ayudado a “¡Lograr que las cosas se hagan!".

Emily comenzaba por definir lo que había que hacer, lo dividía en tareas manejables e identificaba varias personas que serían capaces de llevar a cabo cada tarea. Si la primera persona se negaba, ella siempre tenía alguien más en mente.

Cuando me pedía hacer algo, siempre decía: "David, necesito tu ayuda" y luego explicaba de qué se trataba el proyecto, lo que necesitaba que hiciera y la fecha para la cual lo necesitaba. Siempre podía negarme. Nunca me hizo sentir culpable por hacerlo, pero me aclaraba que cuando volviera a necesitar ayuda me llamaría porque yo lograba que las cosas se hicieran.

Al principio me pedía realizar tareas sencillas como ayudar en la limpieza después de una cena comunitaria. Mis tareas fueron creciendo a partir de entonces. A medida que aprendía más, me decía cada vez menos sobre cómo hacer lo que necesitaba y lo dejaba a mi criterio. A veces tenía que encontrar otros para que ayudaran. Una de las tareas que Emily me encomendó fue que tuviera 100 mesas listas en el parque para el asado (churrasco) del Festival Anual de la Cosecha. No lo podía hacer solo, pero sabía que cada iglesia en la ciudad tenía mesas plegadizas. También tenía compañeros de clase que eran miembros de cada iglesia y que vivían en granjas. Los granjeros tienen camionetas. Fue una tarea fácil y no tuve que levantar ni una mesa. Había aprendido a delegar gracias a Emily.

Emily Erdman anda ahora por los 80 años. Ya no preside tantos proyectos como en el pasado. La gente de mi ciudad natal dice a menudo: "¿Sabes?, necesitamos a alguien como Emily Erdman para presidir este proyecto. Necesitamos alguien que logre que las cosas se hagan". Afortunadamente, otros aprendieron de Emily las habilidades de delegar porque hay gente que puede ocupar su lugar. Ella se delegó a sí misma fuera del asunto. ¡Y todavía  "se logra que las cosas se hagan!".

Se comprenden los cuatro ejes centrales del trabajo del líder con sus seguidores.

___Escuchar

___Responder a sus expectativas y preocupaciones

___Inspirarlos/motivarlos

___Delegar trabajo

Se entiende que la escucha activa significa prestar total atención a lo que una persona está diciendo, reflexionar sobre sus comentarios y hacer preguntas o comentarios que reflejen la atención que se está poniendo en lo que están diciendo.

___Se entiende la importancia de la comunicación no verbal.

___Se entiende cómo responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores.

___Se entiende cómo inspirar a los seguidores para pensar y accionar.

___Se sabe cómo delegar trabajo.

___Se entiende el rol de los seguidores.

Se entiende cómo los líderes y seguidores pueden trabajar juntos de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تصمیم‌گیری و نظارت بر تصمیم‌های افراد تحت رهبری دو وظیفه اساسی در رهبری است. یک تصمیم سنجیده به سازمانتان کمک خواهد کرد که در مسیر درست حرکت کند و نظام‌مند کردن چگونگی تصمیم‌گیری می‌تواند درستی تصمیم را تضمین ‌کند. این بخش در خصوص چگونگی تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه در سازمانتان رهنمودهایی ارائه می‌کند.

اهمیت تصمیم‌گیری​

تصمیم‌هایی که شما می‌گیرید چه الزاماتی به همراه می‌آورند؟ ممکن است پیامدهای مستقیم تصمیم‌های ما واضح باشند، ولی با این همه باید توجه داشت که:

• تصمیمات ما بر دیگران اثر دارد. تقریبا هر تصمیمی که ما می‌گیریم به شکل‌های مختلف بر دیگران اثر می‌گذارد. بسیار مهم است که نسبت به این تاثیرات آگاه باشیم و «هزینه‌های انسانی» آن را درک کنیم.
• تصمیم‌های ما نشان‌دهنده ارزش‌های ماست. کنش‌‌های بسیار قوی‌تر از واژه‌ها باورهای ما را منعکس می‌کنند. برای مثال، اگر یک سناتور در مورد «ارزش‌های خانوادگی» صحبت کند اما سابقه‌ای مستند از روابط خارج از خانواده در زندگی خود داشته است، ما به ارزش‌هایی که او از آن‌ها صحبت می‌کند، به دیده تردید خواهیم نگریست.
• تصمیم‌های ما به الگویی برای افراد تحت رهبری ما تبدیل خواهند شد. به عنوان رهبر، ما باید بدانیم پیروان ما با دقت آنچه می‌گوییم و انجام می‌دهیم را نظارت می‌کنند؛ و کسانی که به ما احترام می‌گذارند گفته‌ها و اعمال ما را نسخه‌برداری و اصلاح خواهند کرد. برای مثال، اینکه شما در یک برنامه جلب کمک مالی مشروبات الکلی سرو کنید یا نه، حاوی پیامی قوی به شرکت‌کنندگان خواهد بود، و دیگران نیز ممکن از شما در رخدادهای مشابه الگوبرداری کنند. در عالم واقع، «پیروی از رهبر» عملی است که بسیاری از مردم تمام طول زندگی‌شان به انجام آن مشغول هستند.  
• تصمیم‌گیری نشان‌دهنده میل ما به رهبری است. با اتخاذ تصمیم، به مجموعه تحت رهبری‌مان ثابت می‌کنیم که تمایل داریم زمام امور را در دست بگیریم، اقدامات دیگران را هدایت کنیم، و کارها را به سرانجام برسانیم. ما نشان می‌دهیم که حاضریم خطر کنیم و گردنمان را زیر تیغ بگذاریم و پیامد اقداماتمان را بپذیریم.
• تصمیم نگرفتن نیز خود یک تصمیم است.

از آنجا که تصمیم‌گیری یکی از بخش‌های مهم رهبری است، و یکی از امور اجتناب‌ناپذیر در زندگی است، خوب است بهترین راه مواجهه با آن را بدانیم. اولین گام در این مسیر شناخت انواع ممکن تصمیم‌گیری است.

سبک‌های تصمیم‌گیری: چه کسی باید تصمیم بگیرد؟

وقتی قرار است در مورد امری تصمیم گرفته شود، چه کسی باید این کار را بکند؟ آیا تصمیم باید به وسیله یک فرد واحد اتخاذ شود، یا یک کمیته، یا کل گروه؟ هر کدام از این روش‌ها در جای خود درست هستند، و در شرایط مختلف ممکن است هر کدام از آن‌ها برای گروهتان مناسب باشد. به طور کلی، وقتی کسی را که باید تصمیم‌ها را در سازمانتان بگیرد مشخص می‌کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:

• تصور گروه در مورد میزان اهمیت این تصمیم
• مدت زمان موجود برای اتخاذ تصمیم
• شمار تصمیم‌های دیگری که باید گرفته شود
• این که تصمیم تا چه اندازه نیاز به تخصص‌ ویژه‌ دارد
• میزان علاقه و وقت دیگران برای تصمیم‌گیری در این مورد

در برخی از موقعیت‌ها تصمیم‌گیری غیرمتمرکز یا تصمیم گروهی مناسب است، و این زمانی است که: تصمیم مهمی باید بگیرید، زمان کافی دارید، تحت فشار مسائل دیگر قرار ندارید، تخصص ویژه چندانی برای گرفتن آن تصمیم نیاز نیست، و دیگران نیز برای مشارکت در تصمیم‌گیری علاقه نشان داده‌اند. اما اگر در شرایطی برخلاف آنچه گفته شد قرار دارید— برای مثال در وضعیت اضطراری هستید، یا باید اتخاذ تصمیم مجموعه‌ای از اطلاعات تخصصی پردازش شود، یا زمانی‌ که کسی توجه چندانی به مسئله ندارد – شاید بهتر باشد که تصمیمات توسط یک گروه کوچک‌تر یا حتی یک فرد گرفته شود.

سه مدل‌واره اساسی برای تصمیم‌سازی پیش روی گروه شما قرار دارد، که هر کدام گونه‌های مختلف خود را دارند، و هر کدام می‌توانند در شرایط خاصی برای سازمانتان مناسب باشند:

تصمیمات تک نفره​

وقتی یک نفر مسئولیت تصمیم‌گیری را برعهده دارد، تصمیم‌گیری می‌تواند با، یا بدون، نظر دیگر اعضای گروه گرفته شود. تصمیماتی که بدون استفاده از نظر دیگران صورت می‌گیرد معمولا توسط یک رهبر یا یک متخصص، یا کسی که بیش‌ترین درگیری را با مسئله دارد انجام می‌شود. برای مثال، یک دستیار اداری که مسئولیت نوشتن خبرنامه سازمان را برعهده دارد ممکن است نظرات دیگران را در مورد نوع فونت متن نپرسد و خیلی ساده خودش در مورد انتخاب آن تصمیم بگیرد.

اگرچه ممکن است این روش کمی دیکتاتورمآبانه به نظر برسد و شما را به یاد رئیسی بیاندازد که واقعا از او متنفر بوده‌اید، اما گاهی عاقلانه‌تر از روش‌های دیگر است. هر سازمانی بر اساس هزاران تصمیم کوچکی که همه روزه توسط اعضای آن گرفته می‌شود به فعالیت خود ادامه می‌دهد. برخی از این تصمیم‌ها آنقدر کوچک هستند که حتی فردی که دارد آن تصمیم‌ها را می‌گیرد خودش به سختی متوجه آن می‌شود – مانند، چگونه به یک تلفن جواب داده شود، چگونه یک نامه امضا شود، کاغذ دیواری کمد طبقاتی چه رنگی باید باشد. با توجه به این حجم از تصمیماتی که گرفته می‌شود، واقع‌بینانه نیست که فکر کنیم باید همه تصمیمات با مشورت کلیه اعضای گروه گرفته شوند. فردی که با توجه به نظر دیگران تصمیم می‌گیرد ممکن است از کل گروه نظراتشان را بپرسد؛ توصیه‌های یک گروه کوچک (مانند هیات مشاوران) را دریافت کند؛ یا به چند فرد که در مورد موضوع تخصص دارند مراجعه کند.

در نهایت، برای یک رهبر بسیار اهمیت دارد که بداند چه زمانی واگذار کردن تصمیم‌گیری به دیگران مناسب‌ترین کار است. اگر یک رهبر نداند کجا باید کار را واگذار کند، زمان او (و بالقوه بسیاری از افراد دیگر) صرف جزئیات بسیاری می‌شود که دیگران بهتر از او می توانند آن‌ها را اداره کنند. برای مثال، مدیرعامل ممکن است در مورد محتوای نامه‌ای که قرار است به هیات مشاوران نوشته شود تصمیم بگیرد، اما تصمیم در مورد اینکه چه کسی نوشت‌افزار را خریداری کند، از کدام مغازه خریداری شوند، و غیره را به مدیر دفتر واگذار کند.

علاوه بر این، اگر اعضای دیگر سازمان احساس کنند از قدرت در برخی حوزه‌ها برخوردارند یا سخن‌شان در گروه برش دارد، احتمال اینکه وقت و انرژی بیش‌تری صرف کارشان کنند بیش‌تر می‌شود. رهبری که خودش به تنهایی همه تصمیمات را می‌گیرد خود را از تخصص کارمندانش محروم می‌کند و کارمندانش را نیز از امکان رشدشان در زمینه یاری‌گری معنادار سازمانشان محروم می‌کند.

چگونه یک رهبر می‌تواند از پدیده بسیار مضر «خرده‌مدیریت» اجتناب کند؟ چند نکته می‌تواند در این زمینه بسیار کمک کند:

• راه را برای ارتباط با دیگر اعضای سازمان باز بگذارید. هیچ جایگزین ساده‌ای برای گفتگو با افراد و شناخت نقاط قوت و ضعف آن‌ها و میزان مسئولیت‌هایی که برایشان خوشایند است وجود ندارد. ارتباط با مجموعه زیردست بسیار مهم است: مطلقا هیچ جایگزینی برای ارتباط شفاف و باز بین رهبر و پیروانش وجود ندارد.
• تخصص‌ها را به رسمیت بشناسید. اگر فردی از ائتلاف شما به صورت تمام وقت به عنوان گرافیست کار می‌کند، می‌توانید از او درخواست کنید تا لوگویی برای گروه طراحی کند. یک رهبر باهوش می‌داند گاهی بهترین تصمیمی که او می‌تواند بگیرد این است که تصمیم‌گیری را به کسی که بیش‌تر از او از تخصص‌های لازم برخوردار است بسپارد. به یاد داشته باشید: همه ما در چیزهایی پیروی می‌کنیم.
• به هر کسی به اندازه تخصصش فرصت دهید. کار خود را با دادن میزان معینی از آزادی و قدرت به پیروانتان آغاز کنید، و پس از آنکه رشد پیدا کردند و آمادگی برای پذیرش مسئولیت بیش‌تر پیدا کردند، مسئولیت‌هایشان را افزایش دهید. شما خواندن را با شکسپیر شروع نکردید؛ بلکه با کتاب‌های آموزش الفبا و دکتر سوس آغاز کردید. توسعه مهارت‌های تصمیم‌سازی نیز به زمان نیاز دارد؛ یک رهبر باهوش به تدریج به پیروانی که آمادگی پیدا کرده‌اند قدرت تصمیم‌سازی بیش‌تری اعطا می‌کند. این نه تنها به پیرو کمک می‌کند تا مهارت‌هایش را به آرامی و بادقت رشد دهد، بلکه افزایش مسئولیت به گونه‌ای انجام می‌شود که فشار طاقت‌فرسایی نیز بر دوش پیرو نگذارد (یا نگرانی زیادی برای رهبر به همراه نیاورد).

تصمیم‌گیری گروهی به وسیله اجماع​

در یک اجماع، تمام اعضای گروه در مورد مجموعه‌ای از فعالیت‌ها توافق می‌کنند. این نیز گونه‌های مختلفی دارد. برای نمونه، می‌توان به «اجماع آشکار» اشاره کرد که در این وضعیت همه باید به صورت علنی توافق خود را اعلام کنند؛ یعنی همه اعضا می گویند یا می‌نویسند: «بله، من با انجام این کار موافق هستم.» علاوه بر این، اجماع «نرم» نیز داریم که در این حالت ممکن است همه موافق نباشند ولی انتقاد کلامی هم نکنند. اجماع «نرم» هم شیوه کاملا رایجی است، به ویژه زمانی که گروه مشغله‌های زیادی دارد. این شیوه می‌گوید: «بسیار خوب، ما با این مسئله می‌توانیم کنار بیاییم تا بتوانیم به موضوع بعدی منتقل شویم.»

اما حتی دستیابی به اجماع «نرم» نیز می‌تواند با گسترش گروه به اجماع آشکار تبدیل شود. گاهی حتی برقراری توافق بین دو نفر بر سر یک مسئله کار دشواری می‌شود چه برسد به دویست نفر. به همین دلیل، بسیاری از گروه‌ها به شیوه سوم متوسل می‌شوند:

تصمیم گروهی به وسیله رای‌گیری​

در شرایطی که قرار است افراد رای دهند، شکل‌های مختلفی برای تعیین حداقل آرا لازم، می‌توان مشخص کرد. حداقل آرا مورد قبول می‌تواند:

• اکثریت نسبی باشد – یعنی بیش‌ترین آرا تعیین می‌کند که کدام گزینه تصمیم نهایی خواهد بود، حتی اگر این گزینه انتخابی کم‌تر از نصف آرا را دریافت کرده باشد. این شیوه معمولا زمانی استفاده می‌شود که گزینه‌ها بیش از سه مورد باشند.
• اکثریت مطلق باشد – بیش از نیمی از آرا به یک گزینه اختصاص یافته باشد.
• دو سوم یا بیش‌تر آرا به نفع یکی از گزینه‌ها باشد.

یک حالت چهارمی هم هست که ارزش توضیح مختصر را دارد که بر اساس آن بیش از یکی از این شیوه‌ها انتخاب می‌شوند. برای مثال، یک گروه ممکن است ابتدا بخواهد برای اجماع تلاش کند. اگر اجماع حاصل نشد، آنگاه می‌تواند رای‌گیری کند – یا ممکن است حتی پیش از رای‌گیری هم بخواهد موضوع را بیش‌تر مطالعه کند.

چگونه تصمیم‌ می‌گیرید؟

یک رهبر چگونه تصمیم می‌گیرد؟ هر چند هر رهبری شیوه خاص خود را دارد، گام‌های زیر در اغلب شرایط سودمند هستند به ویژه در تصمیمات مهم یا بزرگ.

تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد​

این تصمیم معمولا توسط رهبر گرفته می‌شود. او می‌تواند برای اتخاذ این تصمیم اولیه از ویژگی‌های طرح شده در قسمت مربوط به «چه کسی باید تصمیم بگیرد» استفاده کند.

توجه داشته باشید که افراد احساس راحتیکنند​

اگر تصمیم قرار است توسط گروهی از افراد گرفته شود، این کار رهبر گروه است که از فراهم بودن سطح بالایی از راحتی افراد گروه اطمینان حاصل کند. برای خیلی از افراد حرف زدن در جمع گروه سخت است، به‌ویژه اگر دیگر اعضای گروه را نشناسند. به یاد داشته باشید که: سکوت اعضای گروه، به صورت خودکار یک شکست برای سازمان شما محسوب می‌شود.

زمانی که فضا را آماده کردید، اکنون برای دیدن وضعیت پیش روی خود آماده هستید. تصمیم‌گیران باید:

به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنند​

خیلی راحت می‌توان درگیر لحظه شد. اما بسیار مهم است که به جایگاه تصمیم مورد نظر در «برنامه کلان» کاری‌تان نظری داشته باشید. به عبارت ساده، تصمیم‌گیران باید درک بنیادینی از چگونگی تاثیر این تصمیم بر موضوعی که بر آن کار می‌کنند و نیز بر کل سازمانشان داشته باشند.

مثال: نگاه به تصویر کلی

فرض کنید گروه شما در حال بررسی این است که آیا اعضای ائتلاف برای سخنرانی و ارائه در کارگاه‌هایی با موضوع آموزش مهارت‌های کاهش خشونت در مدارس محلی شرکت کنند یا نه. شما منابع لازم برای ارائه سخنرانی را دارید و می‌دانید این کار فشار کمی به گروه وارد می‌کند.

پس شما در برابر یک تصمیم آسان قرار دارید، درست است؟ اما یک مشکل وجود دارد – گروه شما خود را تسهیل‌کننده تغییرات می‌داند. اعضای سازمانتان سال‌ها تلاش کرده‌اند که دیگر اعضای باهمستان را به حرکت درآورند نه اینکه همه کارها را خودشان انجام دهند. آن‌ها همیشه سعی کرده‌اند سازمان را از افتادن در چیزی که به آن «دام» تبدیل شدن به یک سازمان خدماتی است، باز دارند. این کار شما را در دسته‌بندی سازمان‌های ارائه کننده خدمات قرار می‌دهد – حداقل برای کوتاه مدت. آیا ارائه این سخنرانی‌ها در بلندمدت بهترین گزینه برای سازمان شماست؟

اطلاعات گردآوری کنید​

اطلاعات می‌تواند از منابع بسیار متنوعی به دست شما برسد – از طریق رسانه‌ها، از افرادی که تحت تاثیر مشکل قرار گرفته‌اند، از افرادی که نفوذ زیادی بر باهمستان دارند، از آمارها، و از بسیاری از منابع دیگر. مسئله مهمی که باید به یاد داشته باشید این است که هر کاری می‌کنید، از این گام سریع رد نشوید. یک تصمیم نا‌آگاهانه (یا مبتنی بر آگاهی ناکافی) به احتمال زیاد موجب پشیمانی شما در آینده خواهد شد. سعی کنید درباره تصمیمتان در مورد هر چیزی که می‌توانید اطلاعات کسب کنید و پیامدهای آن را بشناسید. از جمله:

• خروجی احتمالی
• خروجی‌های ممکن
• آثار جانبی
• راه‌ حل‌های ممکن
• نظرات دیگران در مورد این تصمیم و راه‌ حل‌های ممکن برای آن‌
• نظرات دیگر کسانی که تجربیات مشابهی از سر گذرانده‌اند

هر چند پیشنهاد ما این است که تا جای ممکن اطلاعات جمع‌آوری کنید، اما متوجه باشید احتمالا همه اطلاعاتی را که می‌خواهید، در زمان تصمیم‌گیری در اختیار نخواهید داشت. خیلی صریح باید بگوییم که احتمالا هرگز زمانی نخواهد رسید که شما همه اطلاعات را در اختیار داشته باشید و انتظار بیش از حد منجر به درجا زدن می‌شود و به هیچ وجه مفید نیست. بنابراین وقتی تمام اطلاعاتی که به نظرتان ضروری است در اختیار داشتید، یا در دسترستان است، دیگر برای حرکت به مرحله بعد باید آماده شده باشید.

همه راه‌ حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید​

با استفاده از اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌اید، همه راه‌ حل‌های قابل تصور را فهرست کنید. اگر تصمیمتان مستلزم پاسخی به شکل «بله/خیر» یا «این/ آن» است به این گام نیاز چندانی نخواهید داشت ولی حتی در این صورت نیز نباید کامل آن را نادیده بگیرید. گاهی تصمیمی که به نظر تنها انتخابی ساده بین این یا آن است می‌تواند در واقع در زیر این شکل ساده خود گزینه‌های دیگری نیز داشته باشد.

در نظر گرفتن همه راه‌ حل‌های ممکن​

برای مثال، اگر تصمیم در مورد این باشد که آیا جیم باید برای عضویت در هیات مدیره انتخاب شود یا کریس، به نظر می‌رسد تنها با دو گزینه روبه‌رو هستیم، درست است؟ اما در حقیقت انتخاب‌کنندگان ممکن است حداقل با شش حالت مواجه باشند:

• انتخاب جیم
• انتخاب کریس
• انتخاب جیم و کریس، حتی اگر مجبور باشند تعداد اعضای هیات مدیره را از چیزی که به طور سنتی وجود داشته است، تغییر دهند
• از میان جیم و کریس هیچ یک را انتخاب نکنند
• از تصمیم‌گیری به طور کلی صرف نظر کنند
• تصمیم بگیرند جیم و کریس هر دو یک جایگاه را مشترکا در هیات مدیره داشته باشند
• و الی آخر.

چه درسی در اینجا می‌گیریم؟ وقتی گزینه‌های خود را مشخص می‌کنید، کوته‌بین نباشید.

اگر حالت‌های ممکن زیادی پیش روی شما هست، اهمیت این نکته حتی بیش‌تر هم می‌شود. و اگر شما به عنوان رهبر تصمیم گرفته‌اید شخصا تصمیم بگیرید، پیشنهاد می‌کنیم در این مرحله با دیگران مشورت کنید تا بفهمید که آن‌ها چه پیشنهادهای دیگری ممکن است داشته باشند. حتی می‌توانید یک جلسه همفکری ترتیب دهید تا چند نفر جمع شوید و سعی کنید تا جایی که می‌توانید حالت‌های ممکن را طرح کنید.

حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید​

وقتی فهرست انتخاب‌های ممکن خود را تهیه کردید، باید بنشینید و ارزیابی کنید که در زمان کنونی کدام یک برای سازمانتان مناسب‌تر است؟ برخی از سوالاتی که پیش روی تصمیم‌گیرنده قرار دارد از این قرار است:

• هر یک از این گزینه‌ها چه مقدار زمان و تلاش نیاز دارند؟
• چه کارهایی از نظر مالی برای ما قابل انجام است؟
• چه کارهایی از نظر سیاسی برای ما قابل انجام است؟
• چه گزینه‌هایی را مطلقا نمی‌خواهیم پیگیری کنیم؟
• چه اطلاعاتی را هنوز نداریم که در صورت وجود می‌تواند بر تصمیم‌گیری ما تاثیر بگذارد؟
• عکس العمل‌های احتمالی دیگر اعضای گروه ما چه خواهد بود؟
• عکس العمل‌های احتمالی افراد خارج از گروه ما چه خواهد بود؟
• در زمان کنونی بهترین گزینه برای گروه ما کدام است؟

خوب است پاسخ به این سوالات را بنویسید؛ گاهی با نوشتن افکار‌تان به صورت سازمان یافته بر روی کاغذی پیش روی‌ خود، تصمیم‌گیری برایتان ساده‌تر می‌شود.

تصمیم بگیرید​

زمانی‌ که اطلاعات را در اختیار دارید و حالت‌های ممکن را نیز ارزیابی کرده‌اید، نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد. اگر گام‌هایی که در این فصل مطرح شد را دنبال کرده باشید، تصمیمتان باید نسبتا مشخص شده باشد – حتی اگر همیشه تصمیم آسان پیش رویتان نباشد یا با پشیمانی همراه باشد. با آن روبه‌رو شوید زیرا در عرصه‌های زندگی به ندرت با انتخاب‌هایی آسان روبه‌رو هستیم؛ متاسفانه، کار‌هایی که ما برای باهمستانمان انجام می‌دهیم نیز فرق چندانی از این نظر ندارد.

تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید​

در پایان این مسئولیت تصمیم‌گیران است که از تحقق تصمیماتشان اطمینان حاصل کنند و تلاش‌های سخت شما از دست نرفته باشد.

تغییر مقیاس روند [تصمیم‌گیری]

روند تصمیم‌گیری تشریح شده در این بخش، بیش‌تر بر تصمیمات دشوار و دارای مقیاس وسیع متمرکز است، که پیامدهای آن اغلب متوجه رهبران است و تاثیری وسیع بر کل سازمان دارد. اما از این روند برای مقیاس‌های کوچک‌تر نیز می‌توان استفاده کرد که برای این منظور باید از بخش‌هایی که برای تحولات معمول روزانه ضروری‌تر هستند استفاده کرد.

استفاده از روند تصمیم‌گیری برای مقیاس‌های کوچک‌تر

تام که ریاست یک پروژه رهبری دانش‌آموزی را برعهده دارد، می‌خواهد تی‌شرت‌هایی برای شرکت‌کنندگان تهیه کند ولی در مورد طرح آن مطمئن نیست. ببینیم گام‌های مربوط به این روند چگونه به کار او می‌آید:

• تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد – تام تصمیم گرفت که به عنوان رئیس پروژه بهترین شخص برای تصمیم‌گیری خود اوست. اما او هنرمند خارق‌العاده‌ای نیست، بنابراین می‌داند که باید از دیگران – مانند طراح گرافیکی و شاید برخی از دانش‌آموزان – نظر دریافت کند.
• توجه داشته باشید که افراد احساس راحتی کنند – از آنجایی که تام به تنهایی تصمیم می‌گیرد، این گام ضرورتی ندارد.
• به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنید – تی‌شرت‌ها کمی شهرت برای گروه به همراه خواهد آورد، بنابراین بسیار اهمیت دارد که هر پیامی که روی آن‌ها نوشته می‌شود در راستای گروه باشد. همچنین آن‌ها پیام «تشکری» به دانش‌آموزان است، پس باید چیزی باشد که دانش‌آموزان دوست داشته باشند.
• اطلاعات گردآوری کنید – تام می‌تواند با دانش‌آموزان درباره اینکه دوست ‌دارند چه چیزی روی تی‌شرت‌ها باشد و چه چیزی نباشد، صحبت کند («من در حد مرگ از تی‌شرت‌های سفید بدم می‌آید»)؛ سعی کنید بفهمید که آیا دیگر اعضای سازمانش در مورد کارهایی که باید کرد و چگونگی انجامشان پیشنهاداتی دارند؛ در مورد میزان پولی که سازمان می‌خواهد برای تهیه تی‌شرت‌ها هزینه کند اطلاعات کسب کند؛ و ببیند آیا کسی هست که حاضر باشد تی‌شرت‌ها را زیر قیمت طراحی کند.  
• همه راه‌ حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید – تام می‌تواند با یک دوست که از استعداد هنری برخوردار است مشورت کند و چند حالت ممکن را طراحی کنند.
• حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید – با توجه به ملاحظات مالی و طرح‌های مورد علاقه افراد (که برای این کار می‌تواند از چند نفر از دانش‌آموزان سوال کند)، او می‌تواند مشخص کند چه طرحی بیش از همه برای تی‌شرت‌های رهبران دانش‌آموز مناسب است.
• تصمیم بگیرید – در این نقطه، تصمیم تام باید مشخص باشد.
• تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید – تصمیم گرفته شده است ولی تام باید هنوز با مغازه تی‌شرت فروشی کار کند تا تی‌شرت‌ها طراحی شود، پولشان را پرداخت کند، تحویلشان بگیرد، و آن‌ها را بین دانش‌آموزان توزیع کند.

سخن آخر: تصمیم گرفتن برای تصمیم نگرفتن​

در این بخش، ما در مورد اهمیت یک تصمیم خوب صحبت کردیم. اما زمان‌هایی هست که ممکن است بخواهید یک تصمیم را به تعویق بیندازید یا به طور کلی از آن اجتناب کنید. چرا باید این کار را بکنید؟

خوب وقتی با انتخابی دشوار روبه‌رو هستید، نمی‌خواهید آنقدر «قاطع» باشید که خیلی زود تصمیم بگیرید و خیلی سریع در را به روی نظر دیگران و گفتگو با آن‌ها ببندید. این روش بیش‌تر از آنکه قاطعانه باشد، «ناگهانی» است و می‌تواند پیامدهای منفی برای گروهتان به همراه بیاورد. برای مثال، ممکن است پیش از داشتن تمام اطلاعات اقدام به تصمیم‌گیری کنید؛ یا پیش از آنکه همه فرصت توضیح کامل نظر خود را داشته باشند تصمیم‌گیری کنید؛ یا تصمیمی بگیرید که افراد با آن مخالف باشند. پس از مشورت دقیق، تصمیم‌گیرنده (یا تصمیم‌گیرندگان) درگیر ممکن است به این تصمیم برسد که بهتر است تا گردآوری اطلاعات بیش‌تر صبر کند؛ یا اگر مشاجره سختی در مورد موضوع پیش آمده باشد، تا «آرام شدن» افراد صبر کند.

خلاصه

تصمیم‌گیری و نظارت بر زیردستانی که نقش تصمیم‌گیر در سازمان دارند، دو وظیفه مهم رهبری است. با نظام‌مند کردن شیوه تصمیم‌سازی خود، می‌توانید از اینکه هر تصمیم بهترین گزینه ممکن بوده‌است اطمینان حاصل کنید. اعضای سازمانتان از یک شیوه تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه تقدیر می‌کنند، و سازمانتان به شکل کامل‌تری از تخصص‌های آن‌ها بهره‌مند خواهد شد.

Herramienta #1: Lluvia de ideas es una forma probada y verdadera de obtener ideas en grupo.

El método es sencillo. Se menciona el problema y el anotador se para frente al grupo en una sala con impresos o un pizarrón. Las personas del grupo dicen todas las ideas que les vengan a la mente. El anotador escribe todos los comentarios hechos.

Consejos útiles para la lluvia de ideas:

Es necesario tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está buscando entretenimiento para una celebración próxima, por ejemplo, no se debe suponer que no hay talento dentro del grupo. Puede ser que se tenga a un cantante talentoso que simplemente es demasiado tímido para mostrar su talento sin que se lo pidan.

• Simplemente con darles instrucciones a las personas acerca de dónde pueden o deben ser creativos en la sesión de lluvia de ideas puede ayudar a incrementar el número de soluciones de calidad creadas.
• Ninguna idea es demasiada extravagante. El anotador de la sesión escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula a primeras oídas puede resultar posible y hasta deseable. Puede ser modificada por otros miembros del grupo, y terminar siendo una solución perfecta para el problema.
• Nadie debe comentar sobre cuán buenas o malas son las ideas; no debe haber discusión sobre las mismas en este momento. Las personas deben seguir produciendo todo tipo de ideas hasta que todos se queden sin aliento.
• Las ideas pueden combinarse cuando las personas vean que se relacionan.
• El facilitador debe mantener el entusiasmo de la gente y preguntar constantemente si hay más o diferentes ideas. Esto se puede hacer siguiendo el estilo de una subasta, con plática constante y discusión a paso rápido.
• Si el grupo se sale del tema, el facilitador o anotador puede recordarles gentilmente lo que estaban discutiendo.
• La discusión, análisis y selección de ideas viene después.

Variantes de la lluvia de ideas:

Una sesión de lluvia de ideas individual puede preceder a la actividad en grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y luego las comparte con el grupo.
Si la generación de ideas se hace un día después de que se ha definido y analizado el problema, los miembros del grupo pueden pedir generar soluciones como “tarea” entre las dos sesiones.

Herramienta #2: Hoja de trabajo: Cómo evaluar las posibilidades

Puede hacer uso de la siguiente hoja de trabajo y decidir qué posibilidades tienen mayor sentido para su organización en este momento. Si se está decidiendo en grupo, hay diferentes formas en que se puede usar esta hoja.

• Todos pueden llenar la hoja individualmente y discutir las respuestas en grupo.
• Las preguntas se pueden anotar en un rotafolio antes de que comience la reunión (una pregunta por página) y el facilitador o anotador puede listar las respuestas de la gente en la página a medida que vayan surgiendo.

Evaluar las Posibilidades
¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará cada una de estas opciones?
¿Qué podemos hacer, financieramente hablando?
¿Qué podemos hacer, políticamente hablando?
¿Qué opciones NO queremos realizar en absoluto?
¿Qué información nos sigue faltando que pudiera cambiar nuestra decisión?
¿Cuáles son las probables reacciones de otros miembros del grupo?
¿Cuáles son las probables reacciones de personas fuera del grupo?
¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

 

___Se entiende por qué la toma de decisiones es importante

___Se comprenden los tres tipos de toma de decisiones:

• Una sola persona decide.
• Un grupo decide por consenso.
• Un grupo decide por votación.

___Se entiende el proceso de toma de decisiones.

___Se ha decidido quién decide.

___Se ha visto por el bienestar de la gente

___Se está viendo la decisión como parte de una visión global.

___Se ha recabado información.

___Se han considerado todas las soluciones posibles.

___Se han evaluado las posibilidades.

___Se ha tomado una decisión.

___Se le ha dado seguimiento a la decisión.

___Se entiende cómo usar este proceso para decisiones menores.

___ Se entiende que a veces no decidir es la mejor alternativa.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

رهبران برای هدایت موثر مجموعه تحت رهبری خود، باید ارتباط مناسب ایجاد، و تمرکز سازمان، کارکنان، و افراد داوطلب را بر آینده حفظ کنند. با این حال، عملکرد واقعی رهبری را در نحوه رسیدگی و مهار پسرفت‌ها و ناملایمات می‌توان ارزیابی کرد. مطالب این بخش حاوی نکاتی برای مهار پسرفت‌ها به دست شما و سایر رهبران درون سازمان است.

معنای پسرفت و ناملایمات​

در مطالب این بخش، پسرفت و ناملایمات دو مفهوم مجزا از یکدیگر هستند. در ادامه این بخش خواهیم دید که کار رهبر در هر یک از این حالات کمی با حالت دیگر فرق دارد.

پسرفت​

پسرفت یعنی رخداد یا مجموعه‌ای مشخص از رخدادها که مانع پیشرفت کل سازمان می‌شود. شاید ساختمانی تاریخی را که سازمان در پی حفاظتش بوده، خراب کرده باشند. با وجود تلاش‌های سازمان در حمایت از تامین‌کننده اصلی منابع مالی خود، قانون‌گذار بودجه این تامین‌کننده را شدیدا کاهش داده باشد. یا شاید شبکه تلویزیونی محلی با بی‌دقتی سازمان را به سوء استفاده از منابع مالی عمومی متهم کرده باشد.

همه این‌ها پسرفت است. اتفاقاتی یک‌باره و غیر عادی که شاید سازمان را به کل در انجام فعالیت‌های باهمستانی یا تلاش برای سلامت باهمستان دچار تردید کند. این اتفاقات عامل شکست مطلق نیستند، بلکه باعث عقب‌نشینی و تغییر آرایش می‌شوند. حتی در آخرین مثال بالا که نتیجه یک خبری نادقیق است، باید دست کم تا مدتی برای پاک کردن اثر آن از اذهان مردم و اثبات نادرستی آن کار کنید.

ناملایمات

ناملایمات بیش از آنکه به شکل یک رخداد یا اتفاق باشند، معمولا به صورت استمرار وضعیتی نامطلوب بروز پیدا می‌کنند. ناملایمات گاه می‌توانند باعث پسرفت شوند و گاهی عامل پسرفت نیستند، اما معمولا پیشرفت را سخت‌تر می‌کنند. مثلا، شاید در برقراری ارتباط با جامعه مورد نظر خود دائما مشکل داشته باشید، یا سازمان هیچ‌گاه منابع مالی کافی در اختیار نداشته باشد. ممکن است باهمستان یا گروهی خاص با کار سازمان مخالفت کند (مثلا، تصور کنید می‌خواهید در محله‌های مسکونی، سرپناهی برای افراد بی‌خانمان یا مراکزی برای بازپروری زندانیان تازه آزاد شده تاسیس کنید.) ناملایمات، بر خلاف پسرفت که اتفاقی یک‌باره است، گاه مدت‌ها طول می‌کشد و با رخدادهای متعدد و تغییرات چندباره وضعیت همراه است.

احتمالا می‌دانید که واکنش رهبران به پسرفت باید با واکنش به ناملایمات فرق داشته باشد. پسرفت معمولا نیازمند واکنش سریع و مشخص است. انگار دارید بچه‌ها را با خودرو به مدرسه می‌برید و ناگهان می‌بینید جاده به خاطر سقوط یک درخت بسته شده است. باید سریع ترمز بزنید تا به درخت برخورد نکنید، و بعد یا دور بزنید و از مسیر دیگری بروید، یا درخت را جابه‌جا کنید تا راه باز شود. در هر دو حالت، بچه‌ها بی‌قرار و آشفته می‌شوند، و شاید دیر به مدرسه برسند. اگر مانع پیش رو بزرگ باشد، غلبه بر این مانع و سرپا نگه داشتن سازمان در حین هضم این وضعیت و عبور از این مانع گاه نیازمند تلاشی هماهنگ و زمان‌بر است که شاید مهارت چشم‌گیر میان‌فردی را نیز لازم داشته باشد. اما آثار بسیاری از پسرفت‌ها با گذر زمان کم‌رنگ می‌شود: پس از مهار این وضعیت، سازمان می‌تواند به راه خود ادامه دهد.

ناملایمات بیش‌تر شبیه سفری خانوادگی در جاده‌ای طولانی و ناهموار در آب‌وهوای نامساعد است: باید در کل مسیر تا رسیدن به مقصد دست به فرمان و چشم به جاده داشته باشید، مراقب خودروهای دیگر باشید، و وضعیت را بپایید. تا پایان سفر، باید حواستان به ایمنی خانواده باشد. این وضعیت بیش‌تر شبیه نقش رهبر در ناملایمات است: رهبر باید با حرکت مستمر سازمان را از میان سختی‌ها عبور دهد و سایر افراد سازمان را در این مسیر با خود همراه سازد.
 

پسرفت و ناملایمات گاه برخاسته از عوامل درونی سازمان یا جنبش است. هنگام خروج رهبری شایسته و ارجمند از سازمان، یا بدتر از آن در صورت فوت رهبر سازمان، سردرگمی و بی‌اطمینانی تا مدتی سازمان را فرا می‌گیرد: این همان پسرفت است. وقتی کارکنان با یکدیگر ارتباط نداشته باشند، هر یک بر حمایت صرف از حوزه کاری خود پافشاری کند، و همواره سعی در تضعیف رهبر و یکدیگر داشته باشد، وضعیتی نامطلوب شکل می‌گیرد که می‌تواند مدت‌ها سازمان را در چنگ ناملایمات اسیر کند.

چرایی اهمیت تمرکز بر مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

تقریبا همه سازمان‌های سلامت یا خدمات‌رسانی باهمستان گه‌گاه پسرفت دارند و ناملایمات را می‌بینند. این موضوع طبیعی است. چرا باید مخصوصا نگران این وضع باشیم؟ چون این وضعیت گاه حالاتی بحرانی برای حیات سازمان هستند، و نحوه برخورد رهبر با این وضعیت می‌تواند عاملی تعیین‌کننده در شکست یا موفقیت سازمان باشد. در اهمیت مقابله یا مهار مناسب پسرفت‌ها یا ناملایمات می‌توان به چند دلیل اشاره کرد.

• حفظ مسیر پیشرفت سازمان
• جلوگیری از دلسردی و ناامیدی
• حفظ روحیه کارکنان و افراد داوطلب
• حفظ جایگاه سازمان در باهمستان
• دانش‌اندوزی بیش‌تر سازمان و رهبر آن
• رشد بیش‌تر رهبر سازمان چه در زمینه کار شخصی و چه در زمینه رهبری
• حفظ اعتماد سازمان به رهبر
• حفظ تمرکز بر ماموریت سازمان و استمرار کار و خدمات برای جامعه هدف

زمان مناسب برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

مسئله اصلی در اینجا زمان است نه زمان‌بندی. زمان‌شناسی رهبر در برخورد با پسرفت‌ها باید با زمان‌شناسی او در برخورد با ناملایمات متفاوت باشد.

پسرفت‌ها

در برخورد با پسرفت‌ها معمولا باید فورا دست به کار شد و اقدامی ویژه همان موقعیت را برای رفع موانع یا بازگشت به وضعیت قبلی در دستور کار قرار داد. چگونه می‌توان اوضاع را به حالت قبلی برگرداند و دوباره به روی خوب سکه برگشت.

اگر دست‌یابی به هدف نشدنی است (مثلا، وقتی ساختمان تاریخی دیگر تخریب شده و راه برگشتی نیست)، باید هدف جدیدی پیدا کنید که مرتبط به هدف قبلی باشد و از آموخته‌های خود در موقعیت فعلی برای دست‌یابی به هدف جدید بهره بگیرید. مثلا، تلاش برای حفظ ابنیه تاریخی دیگر در همان محله و یافتن وکیلی باتجربه در این زمینه که حاضر باشد داوطلبانه (یعنی بدون گرفتن حق‌الوکاله و در راستای خدمت به باهمستان) به سازمان کمک کند.

اگر وضعیت برگشت‌پذیر است، باید سریع‌تر برای بازگشت اوضاع به وضع سابق اقدام کنید. اگر ارزیابی‌‌ها نشان می‌دهد رویکردتان موثر نیست، اشتباهات را مشخص، و در کم‌ترین زمان ممکن رفع کنید. این اشتباه می‌تواند در خود رویکرد، شیوه پیاده‌سازی آن، تفاوت‌های فرهنگی بین کارکنان و شرکت‌کنندگان، و موارد دیگر باشد. رفع اشتباهات گاه نیازمند تغییر جزئی در روش کار و گاه مستلزم قطع و بازبینی کلی در برنامه است. منشا مشکل هر چه باشد، باید سریع‌تر و قبل از بروز خسارت دائمیِ ناشی از ناکارآمدی سازمان، برای رفع مشکل اقدام کنید.

اگر با سرعت و قاطعیت کافی دست به کار شوید، می‌توانید پسرفت را به پیشرفت تبدیل کنید. دست کم می‌توانید از فلج شدن سازمان و آسیب شدید به افراد تحت پوشش سازمان جلوگیری کنید.

ناملایمات

مقابله با ناملایمات نیازمند اقدام مستمر و بلندمدت‌تر است. اینجا هدف مهار یک اتفاق نیست، بلکه موضوع مهار وضعیت است: این کار گاه زمان‌بر و نیازمند انواع اقدامات در سطوح مختلف است. عامل مهم در این راه پشتکار است. باید کار را تا زمان بهبود اوضاع ادامه دهید. گاه برای مقابله با اوضاع ناخوشایند و جلوگیری از وخامت اوضاع باید سریع دست به کار شوید، اما عبور از ناملایمات معمولا نیازمند استمرار عمل و تلاش برای پیش‌روی با وجود دشواری‌ها است.

گاه مسیرهای پیش‌روی روشن است. اگر سازمان بدهکار است یا اوضاع مالی مناسبی ندارد، نباید دفتری با اجاره بالا و اثاثیه نو برای کار سازمان اجاره کنید، مگر اینکه هم دفتر و هم وسایل آن اهدایی باشند. باید تا زمان بازپرداخت کامل بدهی‌ها و تثبیت مالی مجدد سازمان، صرفه‌جویی به خرج دهید.

پیروزی در این اوضاع معمولا نتیجه حرکت آهسته و پیوسته است. رهبران در چنین اوضاعی نباید عجولانه یا شتاب‌زده عمل کنند، مگر در مواردی مثل بروز وضعیت اضطراری، فرصت بهره‌مندی از کمک‌های مالی، یا سایر فرصت‌ها که نیازمند اقدام سریع است. در عوض، رهبر باید سازمان را به سوی اهداف بلندمدت و نیز مهار این اوضاع ناخوشایند سوق دهد.
 

از سوی دیگر، حتی در صورت پسرفت هم گاه بهترین راه این است که پیش از اقدام مشخص برای مقابله با این وضعیت، زمانی را صرف فهم بهتر اوضاع کنید. در ادامه خواهیم دید که اقدام عملی مهم است، اما برای اثرگذاری مثبت بر سازمان، این اقدام لزوما نباید با حل معضل پیش رو ارتباط مستقیم داشته باشد.

تعلل بیش از حد خوب نیست، اما بعضی وقت‌ها که شرایط ایجاب می‌کند، بد نیست کمی وقت بگذارید تا از درست بودن مسیر خود مطمئن شوید. اگر از مسیر مناسب برای اقدام عملی مطمئن نیستید، شاید عاقلانه باشد که با نگاهی واقع‌بینانه بیش‌تر به موضوع فکر کنید و پیش از اقدام عملی، گزینه‌های خود را بررسی کنید.

نقش رهبر در مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

شما در نقش رهبر، در دوران دشوار مسئولیت‌های ویژه‌ای دارید. فارغ از سبک رهبری، حتی اگر سبک کاملا مشارکتی داشته باشید یا تاکید ویژه روی این سبک داشته باشید، باز هم افراد به واکنش و چاره‌جویی شما چشم خواهند داشت. افراد از رهبر توقع دارند تدابیری برای اوضاع داشته باشد و آن‌ها را در عبور از دورانی شاید هولناک راهنمایی کند. (به هر حال، ممکن است بعضی کارکنان با خطر از دست دادن کارشان روبه‌رو باشند.) اگر دچار تزلزل شوید یا به صراحت بگویید تدبیری برای اوضاع ندارید، ممکن است سازمان به راحتی به ورطه ناامیدی یا بدتر از آن کشیده شود، اعتبارتان در نقش رهبر کم‌رنگ شود، و شاید دیگر بازیابی این اعتبار ممکن نباشد.

از سوی دیگر، اگر در برخورد با پسرفت‌ها و ناملایمات، آن‌ها را فرصتی برای رشد بدانید، نه تنها می‌توانید کار سازمان را استمرار بخشید، بلکه می‌توانید سازمان را در این مسیر جلوتر ببرید. حتی اگر اشتباه کنید، تجربه حاصل از این اشتباه می‌تواند به فهم بهتر اوضاع و پیشرفت کار سازمان منجر شود، و شاید بتوان گفت در نبود اشتباهات تجربه‌ای هم به دست نمی‌آید. فراموش نکنید نماد «بحران» در زبان چینی ترکیبی از دو نماد «خطر» و «فرصت» است. شاید در وضعیت بحرانی نباشید، اما هر پسرفت یا اوضاع ناخوشایندی در دل خود هم خطر دارد و هم فرصت. تاکید بر فرصت‌ها ضمن ارتقای سطح سازمان، شانس مهار یا عبور از خطر را افزایش می‌دهد.

هر چند رویکردهای لازم برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات کمی با یکدیگر فرق دارند، اما می‌توان در این زمینه به راهکارهایی کلی اشاره کرد که در برخورد با هر دو به کار می‌آیند. در ادامه ضمن بررسی این راهکارها، خواهیم دید چگونه می‌توان در موقعیت‌های مختلف واکنش متفاوت داشت.

هشت مورد اول از مجموعه راهکارهای زیر به نمایش و رفتار رهبر در دشواری‌ها مربوط می‌شود. بقیه راهکارها حاوی نکاتی برای تغییر اوضاع هستند.

حفظ آرامش​

اوضاع هر قدر هم دشوار و طاقت‌فرسا به نظر برسد، حفظ آرامش و اعتماد به نفس بسیار مهم است. سراسیمگی و پریشانی در ظاهر رهبر سایر افراد سازمان را نیز به پیروی از همین رفتار می‌کشاند. در این حالت، با دو وضعیت ناخوشایند روبه‌رو می‌شوید: یکی همان وضعیت ناخوشایند اول، و دیگر سراسیمگی و پریشان‌حالی سازمان.
 

این قاعده هم درباره پسرفت‌ها و هم در خصوص ناملایمات صدق می‌کند. سراسیمگی در مواجهه با پسرفت‌ها هر چند شاید طبیعی باشد، اما واکنشی کاملا نادرست است. سراسیمگی کار سازمان را مختل می‌کند، دلهره به جان کارکنان و/یا افراد داوطلب می‌اندازد، و جبران، مدیریت، یا پیش‌گیری از آسیب‌های احتمالی اتفاق اول را خیلی سخت‌تر می‌کند.

در صورت تداوم ناملایمات در بلندمدت، مثلا مخالفت گروهی دیگر یا تداوم کمبود منابع مالی، حفظ آرامش از سوی رهبر باعث می‌شود همه حس کنند یک نفر اوضاع را در دست گرفته و راه عبور از این دشواری را می‌شناسد.

اطلاع‌رسانی

بگذارید همه بدانند دقیقا چه اتفاقی افتاده و آن‌ها را در جریان تحولات اوضاع قرار دهید. اگر این کار را نکنید، شایعات جای اطلاعات واقعی را می‌گیرند، و شاید تشویش و دلهره راه بیفتد. داستان‌های ساخته و پرداخته افراد معمولا خیلی بدتر از واقعیت هستند.

اقدام عملی​

دست به کار شوید. افراد باید ببینند یک نفر با قبول مسئولیت در پی رسیدگی به اوضاع است. این اقدام شاید راه‌ حلی فوری برای رفع معضل فعلی نباشد، اما باید دست کم نشان دهد در حال رسیدگی به اوضاع هستید. این اقدام می‌تواند با تشکیل کمیته برنامه‌ریزی (توضیح در ادامه متن) یا ایجاد سیستم ارتباطی همراه باشد تا همه به شکل مداوم در جریان امور قرار بگیرند. هر گامی که برمی‌دارید باید در کم‌ترین زمان ممکن برداشته شود.

در فاصله زمانی اندکی پس از پسرفت سازمان، باید به همه بفهمانید که هم کل سازمان و هم خودتان در نقش رهبر فعال خواهید بود و منفعلانه منتظر اتفاقات مثبت نمی‌مانید، بلکه برای جبران ضربات اخیر، اتفاقات مثبت را می‌سازید. هدف در هنگام بروز ناملایمات هم همین فعال بودن در ظاهر و باطن است، اما نوع اقدام شاید کمی متفاوت باشد. عبور از ناملایمات گاه نیازمند هدف‌گزینی و پیگیری سخت‌گیرانه این هدف در گذر زمان همراه با اقدامات لازم در طول مسیر است. در هر دو حالت، نکته مهم این است که رهبر و سازمان به جای رها کردن اوضاع به دست اتفاقات یا نیروهای بیرونی، مسیر خود را انتخاب و دنبال کنند.

شناسایی اشتباهات، بهره‌گیری از نتایج تحلیل برای رفع مشکلات در حیطه توانایی‌ها، یا مقابله با مشکلاتِ خارج از حیطه توانایی‌ها

آیا شما یا سازمان در شکل‌گیری این وضعیت مقصر بوده‌اید؟ اگر شما در نقش رهبر مسئول امور مالی هستید و در مصرف بودجه ولخرجی کرده‌اید، مسئولیت این وضع با شما است. اگر برنامه‌تان ناکارآمد از آب درآمده، مسئولیتش با سازمان است. در هر حالت، باید وضعیت را با صداقت و بدون واهمه ارزیابی کنید تا ببینید چگونه می‌توان به اوضاع سر و سامان داد.

یکی دیگر از نتایج فهم چگونگی بروز این وضعیت، رسیدن به راهبردی برای جلوگیری از وقوع دوباره آن است. شاید لازم باشد ابزارهای بهتری را برای کنترل امور مالی به کار بگیرید، ارتباط خود را با باهمستان بهتر کنید، روش یا ساختار جدیدی برای برنامه‌ها تدوین کنید، یا به هر حال راهی برای پیش‌گیری از بروز دوباره این وضعیت در آینده پیدا کنید. در برخی موارد، باید کلا طرز فکرتان را درباره کار خود، تامین منابع مالی، یا سازمان تغییر دهید. فراموش نکنید که هدف سازمان تحقق ماموریتش است. باید هر کاری را که لازم است انجام دهید تا سازمان بتواند به مسیر خود در دست‌یابی به این هدف ادامه دهد، مشروط بر این که راهکارتان اخلاقی باشد و ناقض اصول بنیادین سازمان نباشد.

گزاره آخر یک استثناء هم دارد و آن زمانی است که سازمان از همان ابتدا بر پایه اصولی اشتباه بنا شده باشد. مثلا، بسیاری از سازمان‌ها، معمولا به خاطر شرایط مندرج در وصایا یا اسناد انتقال مالکیت، ابتدا فقط به سفیدپوستان خدمات می‌دادند. در چنین مواردی، نقض اصول اولیه سازمان می‌تواند وظیفه‌ای اخلاقی و معنوی باشد.

تدوین برنامه‌ای راهبردی برای مقابله با وضعیت نامطلوب​

حتی اگر پسرفت یا ناملایمات تنها بر بخشی از سازمان تاثیر گذاشته باشد، این برنامه باید کل سازمان را در بر بگیرد و شامل روشی برای جلوگیری از وقوع دوباره این وضعیت باشد. اگر این وضعیت ناشی از عواملی خارج از حیطه تسلط و توانایی‌های سازمان است، باید راهی پیدا کنید تا بر زمینه کار سازمان مسلط شوید. مثلا، اگر مسئله به تامین منابع مالی مربوط می‌شود، شاید بتوانید در منابع مالی سازمان تنوع ایجاد کنید (یعنی، به جای وابستگی به یک منبع مالی یا تعداد اندکی از منابع مالی، به دنبال یافتن منابع گوناگون مالی باشید) تا قطع شدن یکی از این منابع مالی تاثیر چشم‌گیری بر سازمان نداشته باشد.

مشارکت دادن همه افراد سازمان در تدوین برنامه راهبردی​

اگر گروهی کوچک هستید، همه افراد گروه می‌توانند با یکدیگر در برنامه‌ریزی مسیر کار سازمان مشارکت داشته باشند. اگر گروهتان بزرگ و شامل تعداد زیادی از کارکنان و افراد داوطلب و بخش‌های متعدد سازمانی است، یا می‌توانید پیش‌نویس برنامه کلی را با حضور نمایندگان بخش‌های مختلف سازمان تهیه کنید یا اینکه کارکنان و افراد داوطلب هر بخش یا کارگاه می‌توانند پیش‌نویس برنامه خود را تدوین کنند و سپس با برگزاری جلسات منظم با حضور نمایندگان بخش‌ها، با ترکیب این برنامه‌ها به یک برنامه بزرگ‌تر برای کل سازمان برسند.

مشارکت دادن همه کارکنان و/یا افراد داوطلب باعث می‌شود دیدگاه‌های متعدد در فرآیند برنامه‌ریزی حضور داشته باشند که اغلب با نظرات بهتر و اطلاعات بیش‌تر همراه است.
 

همچنین، مشارکت کارکنان و افراد داوطلب در عبور از موقعیت‌های دشوار را می‌توان فرصتی برای تشویق این افراد به پذیرش مسئولیت و رشد مهارت‌های رهبری در نظر گرفت. شکل‌گیری و رشد رهبری جدید در سازمان (یا باهمستان) بخشی از کار رهبران موفق است و بروز ناملایمات فرصت خوبی برای این کار ایجاد می‌کند.

درخواست کمک از بیرون سازمان در صورت نیاز و گاه حتی در صورت نبود نیاز​

تاکید بر حرکت رو به جلوی سازمان​

هدفی را برای جایگزینی هدف ناموفق قبلی یا برای پیش‌برد کار سازمان انتخاب کنید. این هدف باید تحقق‌پذیر باشد تا سازمان به حدی از موفقیت برسد، اما دست‌یابی به این هدف نباید آنقدر آسان باشد که در حکم یک دستاورد به چشم نیاید.

مثبت‌‌اندیشی​

خوش‌بینی را حفظ کرده و به جای تاکید بر اشتباهات، روی کارهای درست تاکید کنید. نمی‌شود معضلات یا دشواری‌ها را نادیده گرفت، اما می‌توان بر این نکته تاکید کرد که در کنار این مشکلات، اتفاقات خوب هم هست. مثلا، اگر مشکل مالی دارید اما افراد شرکت‌کننده خدمات خوبی دریافت می‌کنند، کارکنان را بابت این کار خوب تحسین کرده و تشویقشان کنید تا کیفیت کارشان را بالاتر ببرند. اگر کل افراد سازمان به ارزش کار خود واقف باشند و بابت کارهای مثبت تشویق شوند، رویارویی با پسرفت‌ها و ناملایمات خیلی آسان‌تر می‌شود. مثبت‌اندیشی روحیه کارکنان و/یا افراد داوطلب را تقویت می‌کند و سازمان را در مسیر درست نگه می‌دارد.

یکی از گام‌های مرتبط با مثبت‌اندیشی تکیه بر نقاط قوت سازمان و افراد به جای صرف توان برای تصحیح نقاط ضعف است. این کار ضمن تقویت روحیه، باعث اتکای سازمان به موفقیت‌های قبلی می‌شود. در هر کاری احتمال اشتباه هست. شناسایی این اشتباهات در مسیر رویارویی با دشواری‌ها نعمتی بزرگ و فرصتی برای تغییر و بهبود رویکرد سازمان است.

تشریک سختی‌ها بین رهبر و سایر افراد در سازمان​

در مثالی که پیش‌تر درباره ناملایمات گفتیم، مدیر اجرایی سازمان که در مقایسه با سایر کارکنان کار چندان بیش‌تری انجام نداده بود، برای جلوگیری از ورشکستگی سازمان، پرداختی‌ها را کاهش داده است.

استفاده از موقعیت‌های دشوار برای ایجاد همبستگی در سازمان​

هیچ‌ کس بدون همکاری و پشتیبانی دیگر افراد سازمان نمی‌تواند بر پسرفت‌ها و ناملایمات غلبه کند. در چنین موقعیت‌هایی با تاکید بر لزوم همبستگی، امکان تقویت روحیه کارکنان و افراد داوطلب و افزایش حمایت افراد از یکدیگر و کل سازمان وجود دارد. برای عملی کردن حرف‌های خود، هر چه بیش‌تر مشارکت همگانی را در یافتن راه‌ حل و کمک به یکدیگر افزایش دهید، شانس سازمان در عبور از موقعیت دشوار فعلی و افزایش توانایی‌های خود بیش‌تر می‌شود.

با وجود شدت سختی‌ها، باید حتما گاه‌گداری زمانی را برای معاشرت و خوشی‌های جمعی اختصاص دهید. می‌توانید برای کارکنان جلسات هفتگی غیر رسمی به صرف غذای مختصر برگزار کنید، برای خوردن پیتزا به رستوران بروید، برای قدردانی از افراد داوطلب مهمانی بگیرید، یا کافی است بعد از ساعات کاری قهوه بنوشید و گپ بزنید. هر کاری لازم است برای ایجاد حس تعهد مشترک انجام دهید؛ این کار در بلندمدت مزایای چشم‌گیری خواهد داشت و لذت کار را هم برای خودتان و هم برای سایر افراد سازمان بیش‌تر خواهد کرد.

اطمینان از حمایت عاطفی و سایر حمایت‌های لازم از همه افراد سازمان، از جمله خود شما

طی فرآیند ایجاد همبستگی که پیش‌تر گفتیم یا با استفاده از سازوکاری دیگر، به کارکنان، افراد داوطلب، شرکت‌کنندگان، و اعضای شورا فرصت دهید تا درباره وضعیت فعلی حرف بزنند و حس درماندگی یا سرخوردگی خود را بیرون بریزند. افراد باید بدانند از پشتیبانی و قدردانی شما برخوردارند، و باید با حمایت از یکدیگر کاری کنند که هیچ‌کس خود را در رویارویی با این وضعیت تنها نبیند.

پرهیز از رفتارهای شدیدا خشک و جدی

شوخ‌طبعی معمولا بهترین واکنش به دشواری‌ها است. این رفتار به افراد می‌فهماند دنیا به آخر نرسیده، بلکه این موقعیت صرفا وضعیتی گذرا است که سازمان بر آن غلبه می‌کند و از آن عبور خواهد کرد. همچنین، شوخ‌طبعی افراد را از منفی‌بافی دور می‌کند و به کارکنان و افراد داوطلب هم امکان می‌دهد با شوخ‌طبعی حس سرخوردگی خود را خالی کنند. شوخ‌طبعی فضایی مناسب را برای تخلیه احساسات و تقویت روحیه می‌سازد.

اشاره به آموخته‌های حاصل از دشواری‌ها

درس‌هایی که از این روند درباره سازمان می‌گیرید، گاه ابزاری ارزشمند برای آینده است. این آخرین باری نیست که سازمان با پسرفت یا ناملایمات روبه‌رو می‌شود. برای رویارویی با موقعیت فعلی از آموخته‌های پیشین بهره گرفته‌اید و برای رسیدگی به وضعیت‌های نامطلوب آتی هم می‌توانید از موقعیت فعلی درس بگیرید.

توجه همیشگی به کلیت مسئله​

نباید فراموش کرد که موقعیت فعلی احتمالا وضعیتی گذرا است. نگذارید این وضعیت بر چشم‌انداز سازمان سایه بیندازد یا سازمان را از مسیر ماموریتش منحرف کند. رهبر وظیفه دارد تمرکز سازمان را بر اهداف اصلی‌اش حفظ کند.

خودداری از وادادگی​

حتی پس از بهبود اوضاع، باید کار را ادامه دهید تا مطمئن شوید دوباره در چنین وضعیتی گرفتار نخواهید شد. خیلی از نکات بالا هم در پسرفت‌ها و ناملایمات و هم هنگام بهبود اوضاع به کار می‌آیند: حفظ آرامش، ارتباط با افراد سازمان، حرکت رو به جلو، مثبت‌اندیشی، صداقت درباره اشتباهات، و برنامه‌ریزی همه و همه از صفات مطلوب رهبران سازمان و از ویژگی‌های بسیار خوب در هر سازمانی هستند. این ویژگی‌ها نه تنها در غلبه بر پسرفت‌ها و ناملایمات مفیدند، بلکه در رسیدن به برتری و حفظ آن در دوران آسانی‌ها نیز به کارتان می‌آیند.

خلاصه​

عیار واقعی یک رهبر در اوضاع ناخوشایند مشخص می‌شود. نحوه رویارویی رهبر با پسرفت‌ها و ناملایمات هم سطح توانایی رهبر را مشخص می‌کند و هم نگاه افراد به رهبری را شکل می‌دهد.

پسرفت‌ها که معمولا اتفاقی یک‌باره و گاه شدید اما غیر مداوم هستند، و ناملایمات که با دشواری‌های بلندمدت‌تر همراهند، با یکدیگر فرق دارند و واکنش‌های متفاوتی را از سوی رهبر می‌طلبند. اولی معمولا نیازمند اقدام قاطع و سریع و دومی نیازمند ثبات قدم در رهبری و حفظ توجه به اهداف بلندمدت است.

در هر حال، رهبر واقعی کسی است که حس آرامش و شایستگی را به سازمان تزریق کند، حواس کارکنان و افراد داوطلب را به آینده جمع کند، ارتباط موثر داشته باشد، از افراد حمایت عاطفی کند، و افراد را در حل مشکلاتِ منجر به وضعیت فعلی مشارکت دهد. مهار پسرفت‌ها و ناملایمات نیز مثل بیش‌تر وظایف رهبری نیازمند تلاش مستمر حتی پس از عبور از دشواری پیش رو است تا موقعیت‌های مشابه دوباره سازمان را به مخاطره نیندازد.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

___Un fracaso es un acontecimiento o una serie específica de acontecimientos que impiden el progreso de la organización.  

___La adversidad, más que un acontecimiento definido, es más probablemente una condición desfavorable continua.

___Los fracasos y las adversidades requieren diferentes acciones por parte del líder.

¿Por qué es importante analizar la resolución de los fracasos y las adversidades?

___Para lograr que la organización siga progresando.  

___Para evitar el desaliento y la desesperación.

___Para mantener alta la moral del personal/voluntarios.

___Para mantener a la comunidad en pie.  

___Para aportarle conocimiento al líder y a la organización.

___Para mejorar el desarrollo del líder como persona y como dirigente.

___Para mantener la fe de la organización en el liderazgo que tiene.  

___Para mantener a la organización enfocada en su misión y continuar sirviendo o trabajando para las personas en quienes enfoca su labor.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

___En caso de un fracaso, la acción siempre debe ser inmediata y orientada específicamente a invertir la situación, cualquiera sea.

___En la adversidad, se debe continuar con paso seguro para lograr que la organización supere las dificultades.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

___Mantenerse sereno.

___Comunicarse.                     

___Actuar.

___Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

___Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

___Involucrar a toda la organización en la planificación de la estrategia de solución.

___Solicitar ayuda externa a la organización si es necesario. . . y, en ocasiones, también si no lo es.

 ___Enfatizar el progreso de la organización.     

___Resaltar lo positivo.

___Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

___Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

­­___Asegurarse de que todos en la organización, incluyendo el líder, reciban el apoyo emocional necesario.

___No ser tan serio.

___Señalar lo que se aprendió de la situación.

___Mantener siempre una imagen global.

___No estancarse.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.