«رهبری داد و ستد بین رهبران و پیروانشان است. هیچ کدام نمی‌تواند بدون دیگری وجود داشته باشد. رهبران هم توجه می‌کنند و هم توجه دریافت می‌کنند. هر چند آن‌ها شخصیت‌هایی فرمانده هستند اما داد و ستد بین آن‌ها با افراد تحت رهبری‌شان بسیار پیچیده‌تر از فرمان دادن است: هر کدام به دیگری کمک می‌کند که بهتر بدرخشد. سبک جدید رهبری دلخواهانه یا یک‌طرفه نیست، بلکه رفت و برگشت ملایم و برانگیزاننده انرژی بین یک رهبر ارکستر و نوازندگان یا مدیرعامل و کارمندانش است. داد و ستد وحدت ایجاد می‌کند. رهبر ارکستر و گروه ارکستر یکی هستند... این تمرکز وحدت‌بخش از تبادل یک چشم‌انداز بین آن‌ها نشات می‌گیرد.»
وارن بنیس و ژوان گولداسمیت، از کتاب: رهبری را بیاموزیم
رهبری یک خیابان دو طرفه است. در بهترین نمونه‌هایی که جهان به خود دیده، رهبران و مجموعه‌شان با هم کار می‌کنند تا کاری را به انجام برسانند. منظور ما از مجموعه در این متن، کسانی است که از رهبر پیروی می‌کنند؛ این واژه هم شامل کسانی می‌شود که برای رهبر یا تحت مدیریت او کار می‌کنند (برای مثال کارمندان یک سازمان) و هم جمعیت هدفی که رهبر سعی دارد آن‌ها را کمک کند. رهبر و مجموعه‌اش با هم یک کل هم‌نیرو‌بخش را می‌سازند؛ یکی الهام‌بخشی و راهنمایی می‌کند و دیگری انرژی و قدرت انجام کارها را تامین می‌کند. و این ویژگی‌ها از هر دو سوی این رابطه جاری می‌شوند – گاهی پیروان هستند که الهام‌بخشی می‌کنند. در وضعیت‌های مشابه، نوع انرژی که از رهبران و مجموعه‌هایشان بازتولید می‌شود متفاوت است.
همچنین نقش‌های رهبر و پیرو امور تغییرپذیری نیست. برعکس، آن‌ها شکل یک پیوستار سیال را دارند؛ در وضعیت و هر روز ممکن است نقش و رویکردی متفاوت داشته باشند. برای مثال، وقتی که موضوع بر سر تهیه خبرنامه جدید است، مدیرعامل ممکن است از مدیر ارتباطات پیروی کند؛ و رهبری که دارد در یک جلسه عمومی سازمان در مورد برنامه اقدام گروه سخن می‌گوید ممکن است در کلاس آشپزی که شب در آن شرکت می‌کند، نقش پیرو داشته باشد.
در این بخش ما از نزدیک نگاهی به این رابطه خواهیم داشت و به بحث در مورد راه‌های اصلاح ناهمواری‌هایی که به صورت طبیعی در طول مسیر با آن مواجه می‌شوید، می‌پردازیم. مانند هر رابطه دیگری، رابطه بین رهبر و مجموعه‌اش فراز و فرودها و فرصت‌ها و تهدیدهای خود را دارد. برای درک بهتر آن‌ها، ما به طور خاص به نقش رهبر در همکاری با مجموعه‌اش خواهیم پرداخت و نیز اشاره‌ای به نقشی که مجموعه بازی می‌کند، خواهیم داشت. سپس بحث را در این بخش با این موضوع جمع می‌کنیم که این دو چگونه می‌توانند به موثرترین شکل ممکن با هم کار کنند.
نقش رهبر
همانگونه که در طول این فصل مشاهده کردید، رهبری یک پدیده پیچیده است که در سطوح مختلف شکل می‌گیرد و با چیزهای زیادی درگیر می‌شود. در بخش‌های دیگر این فصل در مورد بسیاری از ویژگی‌های رهبر سخن گفته شد. برای مثال، درمیان گذاشتن یک چشم‌انداز با دیگران، تشخیص نیازها، و تصمیم‌گیری از جمله کارهایی هستند که یک رهبر تاثیرگذار به صورت مداوم انجام می‌دهد. البته رهبر همه این‌ها را به تنهایی انجام نمی‌دهد. بنا به تعریف، رهبر کسی است که دیگران از او پیروی می‌کنند. یک رهبر به کسی نیاز دارد که: چشم‌انداز مورد نظرش را با او در میان بگذارد؛ نیازهای مردم یا گروهی از مردم را شناسایی کند؛ و تصمیماتی بگیرد که بر مجموعه‌اش تاثیر خواهد گذاشت. به این ترتیب، به شکلی اجتناب‌ناپذیر به پیروان خود متصل است. اما این چگونه در رابطه هر روزه او با افراد نقش ایفا می‌کند (یا به عبارت بهتر، باید نقش ایفا بکند)؟ زمانی که به رهبر در بستر همکاری او با مجموعه‌اش می‌نگریم، نقش او چه خواهد بود؟ به نظر ما چهار امر محوری در همکاری رهبر و مجموعه‌اش وجود دارد:
- گوش دادن به مجموعه
- پاسخ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود
- برای افراد مجموعه الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند
- واسپاری کارها
یک رهبر چگونه این کارها را انجام می‌دهد؟ اجازه دهید در مورد هر یک کمی عمیق‌تر بیاندیشیم.
گوش دادن به مجموعه
برای رهبری کردن شما ابتدا باید افرادی را که قرار است رهبری کنید بفهمید. بنابراین باید یاد بگیرید که به دیگران گوش کنید – و خوب گوش کنید – چرا که این یکی از ویژگی‌های بسیار مهم یک رهبر است. همانطور که وودرو ویلسون، یکی از رئیس جمهوران سابق ایالات متحده زمانی گفته بود: «گوش یک رهبر باید با صدای مردم زنگ بزند.»
دو تکنیکی که یک رهبر می‌تواند برای تبدیل شدن به یک شنونده خوب به کار ببندد عبارتند: از فعالانه گوش دادن و ارتباط غیرکلامی.
گوش دادن فعالانه
بسیاری از افراد توانایی نسبتا خوبی در شنیدن دارند. اما کم هستند کسانی که واقعا بدانند چگونه باید گوش داد. گوش دادن به طور ساده وجه فعالانه‌تر شنیدن است. این امر ارتباطات و فهم متقابل خوب را ممکن می‌سازد. منظور ما از گوش دادن فعالانه، داشتن توجه کامل به چیزی است که طرف مقابل از آن حرف می‌زند، فکر کردن در مورد نظراتش، و طرح پرسش‌ها و اظهارنظرهایی است که نشان می‌دهد به چیزهایی که او می‌گوید فکر می‌کنید. این هم یک هنر و هم یک مهارت است و انجام موثر آن به تمرین نیاز دارد.
نکاتی در مورد گوش دادن فعالانه:
- تماس چشمی خود را حفظ کنید. این موضوع ساده و در عین حال مهمی است؛ این یکی از بنیادی‌ترین شیوه‌های نشان دادن توجه است.
- به حالات چهره و زبان بدنتان دقت کنید. آن‌ها ممکن است پیامی کاملا متفاوت با آنچه شما قصد ارسالش را دارد بفرستند.
- سعی کنید جملاتتان را با «من» شروع کنید به جای «شما». این کم‌تر برای شنونده تهدید کننده به نظر خواهد رسید.
اهمیت استفاده از «من»
زمانی که می‌خواهید نکته‌ای را انتقال دهید بسیار مهم است که جملاتتان را با «من» به جای «شما» شروع کنید. این شیوه‌ای نرم‌تر برای مقابله و تصحیح سخن طرف مقابل است. دلیل این امر این است که طرف مقابل درک ملایم‌تری از «من» در مقایسه با «شما» دارد. برای مثال، دو عبارت زیر را با هم مقایسه کنید:
شما واقعا قابل فهم حرف نمی‌زنید.
برای من خیلی فهمیدن چیزی که شما می‌گویید آسان نیست.
پاسخ به عبارت دوم برای شنونده آسان‌تر است زیرا مستقیما به او حمله نمی‌کنید. البته، استثناهایی نیز وجود دارد – برای مثال، «به نظر من شما احمق هستید» احتمالا شنونده را مستقیما در حالت تدافعی قرار می‌دهد. بنابراین توجه داشته باشید که به طور کلی مراقب کلماتتان باشید.
- تجربیاتتان را بازگو کنید. این کار گاهی به شما کمک می‌کند که به شنونده نشان دهید که می‌دانید منشا چیزی که او می‌گوید کجاست. برای مثال، اگر در مورد مشکلی در اداره خود حرف می‌زند، می‌تواند بسیار مفید باشد اگر به او توضیح دهید شما در شرایط دشوار مشابه چگونه عمل کرده‌اید.
- از جملاتی استفاده کنید که موید چیزی باشد که فرد مقابل در مورد آن صحبت می‌کند و به آن اعتبار ببخشد. اظهار نظرهایی مانند این که «می‌توانم بگویم شما برای این طرح پیشنهادی خیلی فکر کرده‌اید» یا «به نظر می‌رسد در این شرایط بسیار دشوار دارید کار خیلی خوبی انجام می‌دهید» می‌توانند به افراد کمک کنند تا برای صحبت در مورد چیزهایی که در ذهن دارند احساس راحتی بکنند.
- ساکت باشید. این بدیهی به نظر می‌رسد، اما به یاد داشته باشید که شما نمی‌توانید همزمان هم گوش دهید و هم حرف بزنید.
- چیزهایی که حواس را پرت می‌کنند انجام ندهید – از خط خطی کردن، با خودکار ضربه زدن، یا ورق زدن کاغذ خودداری کنید.
- سعی کنید خودتان را به جای طرف مقابل بگذارید. شما در چنین وضعیتی چه احساسی می‌داشتید؟ سعی کنید دیدگاهش را بفهمید.
- صبور باشید. برخی از افراد خیلی تند حرف می‌زنند؛ برخی نیز آهسته‌تر به حرف می‌آیند. به افراد اجازه دهید چیزی را که می‌خواهند بگویند و سعی کنید حرفشان را قطع نکنید.
- بر اعصابتان مسلط باشید. با بحث کردن و انتقاد کردن از افراد بیش‌تر اوقات فقط گوینده را در موضع تدافعی قرار می‌دهید.
- سوال بپرسید. این موجب اشتیاق گوینده برای ادامه می‌شود، و به شما کمک می‌کند درک بهتری از آنچه او در فکرش دارد پیدا کنید، و البته نشان می‌دهد که شما واقعا گوش می‌دهید و سعی دارید چیزی را که می‌شنوید بفهمید.
- چیزی را که شنیده‌اید خلاصه کنید. این تکنیک ساده می‌تواند نتیجه عظیمی به همراه بیاورد. گاهی تنها با تکرار جان کلام یک فرد می‌توانید کمک زیادی به او برای توضیح افکارش بکنید.
- از «مشوق‌های کوچک» استفاده کنید. این‌ها اظهارات کوتاهی هستند که به شنونده نشان می‌دهد شما «با او همراه هستید» در حالی که جریان کلام او را نیز قطع نمی‌کنید. برخی نمونه‌ها عبارتند از: «آها»، «می‌فهمم»، «امممم»، و «ادامه بدهید».
ارتباط غیرکلامی
بخش مهم دیگر گوش دادن شنیدن چیزهایی است که افراد نمی‌گویند – یعنی چیزهایی که زبان بدنشان به ما می‌گویند. ارتباط غیرکلامی همیشه حضور دارد – ما همیشه با قیافه، حرکت دست‌ها، و غیره به افراد چیزهایی می‌گوییم، که شاید خودمان متوجه آن‌ها نباشیم. و حتی اگر آگاهانه آن را انجام ندهیم، نیز باز افراد به آن توجه می‌کنند. برخی از تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۹۰ درصد چیزهایی که ما به دیگران انتقال می‌دهیم غیرکلامی هستند. بنابراین با توجه کردن به اصول اولیه ارتباط غیرکلامی، رهبران می‌توانند به پیروانشان بسیار کامل‌تر از زمانی که تنها کلماتشان را می‌شنوند، گوش دهند.
برخی از ویژگی‌های ارتباطات غیرکلامی چیستند؟ در ابتدا باید توجه داشت که این ویژگی‌ها بسیار متاثر از فرهنگ هستند – معانی کارهایی که افراد انجام می‌دهند از فرهنگی به فرهنگی تغییر می‌کند. برای مثال، در فرهنگ آمریکایی اگر افراد چشم در چشم ما نگاه نکنند فکر می‌کنیم مشکوک هستند و چیزی را از ما مخفی می‌کنند. اما در برخی از فرهنگ‌های آسیایی، تماس چشمی مستقیم در گفتگو با دیگران بسیار بی‌ادبانه دانسته می‌شود.
تقریبا غیر ممکن است که هیچ گونه ارتباط غیرکلامی بین دو نفر صورت نگیرد. (آیا تاکنون سعی کرده‌اید از سرخ شدن در وقت خجالت‌زدگی خودداری کنید؟) چه دوست داشته باشیم یا نداشته باشیم، این بخشی از فعالیتی است که ما در زمان «حرف زدن» و «گوش دادن» انجام می‌دهیم.
یکی از چالش‌های مربوط به گفتگوی غیرکلامی این است که هیچ لغت‌نامه‌ای برای آن وجود ندارد. شما نمی‌توانید آن‌ها را در جایی جستجو کنید تا معنی‌شان را بفهمید و احتمالا درخواست توضیح آن‌ها از طرف مقابل نیز سخت است. این می‌تواند خجالت‌آور نیز باشد زیرا اغلب اوقات نمی‌توانید آن را کنترل کنید. برای مثال، ممکن است وقتی نگران می‌شویم شروع به عرق کردن کنیم – مطمئنا عرق کردن کاری نیست که خودمان بخواهیم انجام دهیم!
پاسخ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود
پس از آنکه رهبری به افکار و خواسته‌های پیروانش گوش داد و سعی کرد آن‌ها را بفهمد، گام بعدی این است که به امیدها و دغدغه‌های آن‌ها پاسخ بدهد. در این مورد به طور خاص چند نکته حائز اهمیت است.
اول، رهبران باید در اعمال نفوذ خود دقت داشته باشند که از آن عاقلانه و شرافتمندانه استفاده کنند. قدرتی که یک رهبر دارد به او امکان وارد کردن آسیب‌های زیاد و نیز انجام کارهای خوب بسیار را می‌دهد. بنابراین او باید خردمندانه و بادقت عمل کند، اطمینان حاصل کند که بنا به دلایل درستی به افراد کمک می‌کند، و نتایج جانبی کاری را که انجام می‌دهد می‌شناسد.
دوم، یک رهبر اغلب در جایگاهی قرار می‌گیرد که باید بین دو خواسته یا امر مطلوب که رقیب هم هستند، دست به انتخاب بزند. برای مثال، در گروهی که میزان محدودی منابع مالی در اختیار دارد (مشکلی که اکثر گروه‌های باهمستانی با آن مواجه‌اند)، رهبر گروه باید در مورد تجهیزات مختلفی که کارمندان عضو نیاز دارند، دست به انتخاب بزند. او چگونه می‌تواند به بهترین نحو در این مورد تصمیم بگیرد؟
البته، همانطوری که بحث شد، رهبر باید از نفوذ خود با دقت استفاده کند. بخش دیگری از پاسخ به این پرسش می‌تواند این باشد که سعی کند در این مورد در گروه تصمیم بگیرد و همه افراد را در بحث مشارکت بدهد تا تصمیم بگیرند که بهترین گزینه‌ها برای سازمان چیست. رهبر همچنین می‌تواند بپرسد که هر یک از برنده‌های احتمالی در ازای دریافت این منابع چه چیزهایی را حاضرند، فدا کنند. این‌ها البته بخشی از داستان است. پاسخ به امیدها و دغدغه‌ها یکی از چالش‌های رهبری است. این کار گاهی بسیار ساده است (و لذت‌بخش، اگر بتوانید به افراد چیزهایی را که می‌خواهند بدهید!) و گاهی دشوار. اما متاسفانه هیچ مجموعه دستورالعمل یا پاسخ ساده‌ای برای چگونگی تحقق این هدف وجود ندارد. اما با رفتار عادلانه نسبت به اعضای مجموعه و استفاده از شیوه‌های رایج قدیمی، به تدریج کار دستتان خواهد آمد.
رهبر باید برای افراد مجموعه الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند
بخش دیگری از نقش‌هایی که یک رهبر در قبال مجموعه خود دارد این است که آن‌ها را به تفکر و عمل برانگیزد. چگونه یک رهبر می‌تواند برای دیگران الهام‌بخش باشد – آتش را درونشان برافروزد و آن‌ها را به انجام کار دشواری متقاعد کند که برای دستیابی به موفقیت لازم است؟
یکی از راه‌ها مدل‌سازی شخصی رفتارهایی است که می‌خواهید در مجموعه خود شاهد آن باشید. این همان شیوه قدیمی رهبری از طریق الگوگیری است. برای مثال، اگر واقعا می‌خواهید که افراد روز شنبه نیز سر کار بیایند، احتمالا خودتان نیز باید این کار را بکنید. اگر واقعا می‌خواهید محله خود را سازمان‌دهی کنید، ممکن است بخواهید به خیابان بروید و با مردم معاشرت کنید.
یک مثال خوب، داستان هرب کِلِهر، مدیرعامل خط هوایی ساوت‌وست است. نقل شده که او در ایام کریسمس و عید شکرگزاری تحویل چمدان‌ها را برای خط هوایی انجام می‌داده است. از میان موارد محلی‌تر می‌توان به یک کلینیک بحران داوطلبانه اشاره کرد که رئیس آن به سختی کار می‌کند که شیفت روزهای تعطیل را سرکار باشد، یا رئیس یک سازمان که خودش اولین کسی است که برای اهدای خون در یک فراخوان محلی اعلام آمادگی می‌کند.
همچنین یک رهبر باید الگویی اخلاقی برای افرادی که با آن‌ها کار می‌کند باشد. یک رهبر می‌تواند گزینش‌های اخلاقی مستقلی انجام دهد، که گاه حتی خیلی شجاعانه هم باشد، و به آن‌ها ملتزم باقی بماند. برای مثال، او ممکن است از کاندیدایی که از محبوبیت کمی برخوردار است برای تصدی مدیریت شهری حمایت کند زیرا معتقد است آن کاندیدا بهترین است، حتی اگر این حمایت موجب لطمه خوردن شهرتش شود. یا ممکن است کمک کند که فضای لازم را برای کسی فراهم شود که به دنبال امر مثبتی فراتر از کار روزانه‌اش است. برای مثال، اگر یک داوطلب مورد تایید رهبر، برای شغلی در یک سازمان دیگر خواست کرده باشد و رهبر افرادی را در آنجا بشناسد، او می‌تواند به طور مستقل با دوستانش در آن سازمان تماس بگیرد و به آن‌ها توصیه کند که آن داوطلب را استخدام کنند.
واسپاری کارها
واسپاری – تقسیم کردن کارها بین افراد سازمان – هسته مرکزی کار در یک مجموعه است. اما منظور ما از واسپاری این نیست که رهبر بگوید: «این کار را بکنید»، یا «آن کار را بکنید». بالعکس، منظور ما این است که وقتی تقسیم کار می‌کنید، قصد شما این باشد که به گونه‌ای این کار را انجام دهید که موجب توانمندسازی و تقویت فردی شود که قرار است کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد. یک رهبر خوب از فرصت‌ها برای تقسیم کار با قصد تقویت تیمش استفاده می‌کند و به اعضا کمک می‌کند در کارشان رشد کنند بدون اینکه با کارهایی که قادر به انجامشان نیستند، بی‌جهت آن‌ها را تحت فشار قرار دهد.
این کار آسانی نیست. مرز ظریفی بین کار و مسئولیت «خیلی زیاد» و «ناکافی» وجود دارد. در این مسیر رهبر باید مانند یک بندباز با دقت قدم بردارد. با این همه، با پیروی از روش گام به گامی که در ادامه آمده است، احتمال اینکه در این روند موفق شود بیش‌تر خواهد بود.
کارهایی را که باید انجام شوند مشخص کنید
برای مثال، شاید سازمان می‌خواهد از پایداری مالی برخوردار باشد. رهبر می‌داند که این کار مستلزم تهیه یک برنامه راهبردی است که به گروه کمک کند یک جریان مداوم درآمدزایی ایجاد کنند.
کار را به وظایف قابل مدیریت تقسیم کنید
نیازی نیست که رهبر این کار را به تنهایی انجام دهد؛ برعکس، عقل سلیم می‌گوید با دیگران در مورد معقول‌ترین روش مشورت شود. گام اول خیلی کلی است؛ سوال این است که سازمان چگونه می‌خواهد به پایداری مالی برسد؟ از طریق کمک هزینه‌ها؟ با ارائه برخی خدمات در مقابل دریافت هزینه؟ با سرمایه‌گذاری؟
در این مورد خاص، رهبر سازمان می‌تواند با همکاری اعضای هیات مدیره یا کمیته پایداری مالی در مورد بهترین راهبردها برای سازمان و کارهایی که باید انجام شوند تصمیم بگیرد.
در مورد بهترین فردی که می‌تواند یک وظیفه را برعهده بگیرد، تصمیم‌گیری کند
این نیز معمولا با همکاری دیگران و در یک کار گروهی انجام می‌شود؛ رهبر نباید اینجا نیز به تنهایی قدم بردارد. شما می‌توانید برای هر شغل چند فرد مناسب انتخاب کنید و از آن‌ها کمک بگیرید. به این ترتیب، اگر گزینه اول شما جواب نداد یک طرح پشتیبان نیز در اختیار خواهید داشت. این کار یک فضای تنفس نیز فراهم می‌آورد – چنانچه فرد مورد نظر نخواهد یا نتواند کار را انجام دهد فشار کم‌تری بر روی او خواهد بود.
وقتی می‌خواهید در مورد درخواست از فردی برای قبول یک وظیفه تصمیم بگیرید افرادی را در نظر بگیرید که کمی تجربه هم داشته باشند ولی این کار برایش فرصتی باشد که «او را به تکاپو وا دارد.» این کار به او امکان رشد می‌دهد و از دلزدگی او نسبت به کارش و سازمانش جلوگیری می‌کند.
و بعد، در نهایت خوشرویی و درایت، تصمیمتان را با فرد مورد نظر در میان بگذارید.
بسته به نوع سازمان شما، این واسپاری می‌تواند شکل یک دستور یا اغلب صورت یک درخواست را پیدا کند. در هر دو حالت، دوسویه بودن شاید مهمترین بخش این کار باشد.
کاری را که از شخصی می‌خواهید انجام دهد، به طور کامل برای او توضیح دهید
در اینجا رهبر باید کاملا مشخص و با ذکر جزییات بسیار کار را توضیح دهد. این شامل همه این موارد می‌شود: کاری که می‌خواهید انجام دهد، تا کی قرار است انجام شود، چه حمایت‌هایی در اختیار او خواهد بود، و چرا می‌خواهید این کار را انجام بدهد.
به شخص کمک کنید تا کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد
اگر کاری را از شخصی خواسته‌اید که برای او چالش برانگیز است، بی‌تردید احتمال شکست خوردن او وجود دارد. و آن شکست می‌تواند به دلسردی منجر شود، و این به نوبه خود می‌تواند زمینه‌ساز شکست‌های دیگر او در آینده شود. با حمایت مناسب می‌توانید احتمال وقوع این اتفاقات را به حداقل برسانید. این کار نه تنها در کوتاه‌مدت به گروهتان کمک می‌کند، بلکه به شکل موثری موجب ارتقا ظرفیت سازمانتان برای انجام کارهای بیش‌تر و بهتر در آینده می‌شود. شما آن شخص را، و به تبع آن سازمانتان را، توانمند می‌کنید تا بتواند حتی به سوی موفقیت‌های بزرگ‌تر گام بردارد.
- چگونه می‌توانید به بهترین شکل از فردی در انجام کارش حمایت کنید؟ چهار توصیه زیر می‌توانند به شما در این زمینه کمک کنند:
- در مورد شفافیت، سهولت پیروی، و کامل بودن دستورالعمل‌های اولیه‌ای که داده‌اید اطمینان حاصل کنید.
- به شکلی دوستانه و حمایت‌گرانه تماس خود را با فرد حفظ کنید. یک رهبر تاثیرگذار نباید تنها به واسپاری کار اکتفا کند و سپس ناپدید شود – او در اطراف فرد حضور دارد و به او در تمام روند کار کمک می‌کند.
- شرایط مناسب را برای عملکرد کاری حداکثری فرد تضمین و فراهم کنید. برای مثال، فضای کاری دلپذیر، امکانات کافی، زمان کافی، انعطاف‌پذیری، دسترسی به خودتان یا کسانی که می‌توانند کمک دهنده باشند، در اختیار افراد بگذارید و نیز این امکان را به آن‌ها بدهید که برخی تصمیمات را خودشان به صورت شخصی بگیرند.
- بر عملکرد آن‌ها نظارت داشته باشید و در صورت نیاز دستورالعمل‌های خود را تعدیل کنید. اما مراقب باشید در این کار افراط نکنید تا موجب انبوهی مطالباتتان نشود؛ و نه آنقدر ساده بگیرید که کارها در هم و برهم شوند. این امر در واقع مستلزم یافتن و حفظ نقطه تعادل است و خود از نشانه‌های رهبری است که مهارت بالایی در همکاری با مجموعه‌اش دارد، و هنری است که مستلزم داشتن فراست و حساسیت روحی است.
به عنوان یک رهبر، با چه روش‌های دیگری می‌توانید پیروانتان را حمایت کنید؟
از آن‌ها تشکر کنید!
هر کسی دوست دارد مورد تقدیر قرار گیرد. وقتی کسی کار خوبی انجام داد یا تلاش بسیاری برای کارش صرف کرد، حتما به او نشان دهید که کارش تا چه اندازه برای سازمان مهم بوده است. می‌توانید به اشکال مختلف از افراد تشکر کنید – سه مثال برای این کار عبارتند از: با تشکر کلامی، اعطای یک هدیه کوچک، یا دعوت او به ناهار.
کارها را پخش کنید
مدام از یک عده ثابت نخواهید کارها را انجام دهند. در عوض، سعی کنید فرصت‌های مختلف را در اختیار افراد مختلف قرار دهید. این کار موجب جذابیت کار برای افراد و ارتقا کلی ظرفیت سازمانی می‌شود.
نقش افراد مجموعه
واژه‌های «افراد مجموعه» و «پیروان» در جامعه ما گاهی بار معنایی منفی دارند و اغلب ما را یاد کسانی که چشم و گوش بسته تبعیت می‌کنند، می‌اندازد؛ افرادی که بزدلانه هر چه را که دیگران می‌گویند، می‌پذیرند، بدون اینکه در مورد آن‌ها پرسشی بکنند. حزب نازی آلمان شاید یکی از خشن‌ترین نمونه‌های چنین پدیده‌ای باشد؛ البته مثال‌های دیگری هم هست. از این جمله می‌توانید اعضای فرقه‌ای را در نظر آورید که جیب‌هایشان را پر از سکه‌های ۲۵ سنتی کرده و سپس خودکشی کردند [اشاره به فرقه «دروازه بهشت»]؛ یا زمانی که در جریان جنگ جهانی دوم آمریکایی‌های دیگر به سادگی و در سکوت حبس کردن آمریکایی‌های ژاپنی‌تبار را در کمپ‌های مراقبت نظاره می‌کردند. پیروی کردن همانطور که از اسمش پیداست، چندان خوشنام به نظر نمی‌رسد.
اما همیشه لزوما اینگونه نیست. چیزی که نویسنده‌ای به نام ایرا چلف از آن به عنوان «پیروی شجاعانه» یاد می‌کند، نقشی متفاوت است. همه ما در بخش‌هایی از زندگی نقش پیرو را بازی می‌کنیم. و بنابراین باید تلاش کنیم در همان حالی که نقش رهبری خود را ایفا می‌کنیم، آن نقش‌ها را نیز در کمال اشتیاق و روان بودن انجام دهیم. برخی از کارهایی که می‌تواند ما را به پیروانی شجاع تبدیل کند، به این شرح است:
- از خودتان ابتکار نشان دهید. برتراند دو ژوونل، نظریه‌پرداز سیاسی فرانسوی، می‌گوید: «جامعه گوسفندان باید در وقت ضرورت حکومت گرگان را پدید آورد. به عنوان پیرو، ما باید به شکل فعالانه، و نه منفعلانه، کاری کنیم که رهبران در قبال کارهایشان مسئول باشند و به آن‌ها در دستیابی به اهداف مورد توافق طرفین کمک کنیم.»
- خود را مسئول بدانید. این مسئولیت فردی – انجام کاری که پذیرفته‌اید – و مسئولیت به عنوان عضوی از کلیت گروه شامل می‌شود.
- رهبر را در جایگاه مسئول بودن پاسخگو نگه دارید. چنانچه رفتار یا سیاستگذاریهای رهبر به هدف مشترک لطمه می‌زند، او را به چالش بکشید. یک نمونه خوب برای گروهی از شهروندانی که چنین رفتاری دارند اعضای «قصد مشترک» است. «قصد مشترک» برای برخورداری از حکومت باز و مسئول، و نیز حق همه شهروندان آمریکا برای مشارکت در سیاستگذاریهای عمومی کشور تلاش می‌کند.
- بپذیرید که رهبران نیز انسان هستند. آن‌ها نیز اشتباه می‌کنند. درست است که باید رهبرانمان را پاسخگو نگه داریم ولی همزمان انسان بودنمان را که موجب گره خوردن ما به همدیگر می‌شود، به رسمیت بشناسیم. ما به همان اندازه که نمی‌توانیم از خودمان انتظار داشته باشیم انسان‌هایی کامل باشیم، از رهبرانمان نیز نباید چنین توقعی داشته باشیم.
- در زمان مناسب، سعی کنید یک نقش رهبری بر عهده بگیرید. البته باید مهارت کافی پیدا کنید تا بتوانید بفهمید چه زمانی باید از نقش یک پیرو فعال، به سمت نقش یک رهبر بروید. نقطه مشخصی برای این کار وجود ندارد، اما چیزی که عقلانی به نظر می‌رسد این است که وقتی کاری باید انجام شود و شما توانایی انجامش را دارید (نه تنها مهارت بلکه انرژی و زمان کافی نیز داشته باشید)، باید پا پیش بگذارید.
- در صورت لزوم ترک کنید. به عنوان یک پیرو، اوقاتی هست که احساس می‌کنید سازمان یا رهبران شما دارند به مسیری می‌روند که کاملا مغایر با اعتقادات شماست. به عنوان یک پیرو آگاه می‌توانید و باید به سخن درآیید و دیدگاهتان را در مورد اینکه «چیزها باید چگونه باشند» بگویید. اما گاهی این نیز چیزی را تغییر نمی‌دهد. بسیار اهمیت دارد که بدانید ممکن است زمانی برسد که به دلیل عقاید یا دیدگاه‌‌هایتان دیگر قادر نباشید به شکلی آگاهانه پیروی از یک رهبر را ادامه دهید. این نقطه می‌تواند زمان مناسبی باشد که توقف کنید و کاری را انجام دهید که احساس می‌کنید، درست است.
با هم کارکردن
زمانی یک سازمان تاثیرگذار است که نوعی رابطه همزیستی بین رهبر آن سازمان و پیروانش وجود داشته باشد. حتی فراتر از آن وقتی یک رهبر گوش می‌دهد، پاسخ می‌گوید، برمی‌انگیزد، و درست واسپاری می‌کند، نوعی هم‌نیروبخشی در سازمان شکل می‌گیرد. رهبر و پیروان می‌توانند بهترین را در دیگری شکوفا کنند؛ می‌توانند یکدیگر را هم از نظر روحی و همکاری ارتقا بخشند. همچنین، چنین رهبری می‌تواند ما را از نظر رفتاری ارتقا دهد، و هم در جنبه اخلاقی و روحی موجب رشد ما شود. چنین رهبری در بالاتری کیفیت خود است.
وقتی به کارهای مشترکمان با پیروانمان نگاه می‌کنیم، برای درک جنبه دوسویه این رابطه باید به چند نکته بسیار مهم توجه داشته باشیم:
- باید بدانیم که هر نقش، نقش دیگر را شکل می‌دهد. یعنی هر آنچه که رهبر انجام می‌دهد بر تفکرات و کنش‌های پیروان تاثیر می‌گذارد، و بالعکس. این دو نقش مستقل از یکدیگر نیستند؛ همانند وضعیت ازدواج، هر فرد دانه‌ای را که دیگری می‌کارد، آبیاری و از آن مراقبت می‌کند.
- اهمیت اینکه هر فرد را به عنوان یک انسان ببینیم و نه با توجه به نقشی که دارد. بسیار مهم است که بفهمیم پشت این «رئیس» یا «کارمند غرغرو» یک انسان قرار دارد. وقتی کسی کاری می‌کند یا چیزی می‌گوید، با نگاه به کلیت او قادر خواهیم بود از اتفاقی در حال وقوع است درک بهتری داشته باشیم.
- اهمیت کار کردن در فضای احترام متقابل. هرچند ممکن است افرادی بر افراد دیگر میزانی از قدرت و کنترل را اعمال کنند، اما حفظ احترام متقابل بسیار مهم است. اگر رهبر احترام پیروان را حفظ نکند، دو چیز از دست می‌رود. اول، احتمال بالایی هست که پیروان نیز احترام او را نگه ندارند. همچنین، رهبر هرگونه بهره‌مندی از استعدادها و مهارت‌های پیروانش را از خودش دریغ می‌کند و هرگز نسبت به وجود آن‌ها مطلع نخواهد شد.
- سطح مناسبی از تصمیم‌سازی. تا چه اندازه باید در روابط تابع ساختار بود؟ پیروان تا چه اندازه باید از خودمختاری برخوردار باشند؟ هیچ پاسخ آسانی برای این سوالات وجود ندارد؛ هر موقعیتی نیازمند برخوردی متفاوت از سوی رهبر و مجموعه است.
- اما رهبران باید به خاطر داشته باشند که آمریکایی‌ها به طور خاص نسبت به قدرت بی‌اعتمادند؛ در بیش‌تر مواقع کمی ملایمت و/یا توجه بیش‌تر به تصمیم‌سازی گروهی می‌تواند گزینه‌های موثری باشند.
- فهم هدف مشترکی که آن‌ها را به هم گره می‌زند. همانطور که این جمله مشهور می‌گوید: «چشم‌ها را به پاداش بدوزید.» با یادآوری اهدافمان – چیزی که برای به دست آوردنش داریم با هم کار می‌کنیم – آسان‌تر می‌توانیم بر حس استیصالی که به طور طبیعی گاهی در همکاری با دیگران دچارش می‌شویم غلبه کنیم.
خلاصه
کار با افراد مجموعه، یکی از چالش برانگیزترین وظایفی است که یک رهبر با آن روبه‌روست. با این وجود، یکی از پرثمرترین آن‌ها نیز هست. رهبری که بداند چگونه به موثرترین شکل با مجموعه‌اش کار کند قادر خواهد بود چیزی جادویی خلق کند – چیزی فراتر از آنچه که در تصور افرادی که به تنهایی کار می‌کنند می‌گنجد.