تصمیم‌گیری و نظارت بر تصمیم‌های افراد تحت رهبری دو وظیفه اساسی در رهبری است. یک تصمیم سنجیده به سازمانتان کمک خواهد کرد که در مسیر درست حرکت کند و نظام‌مند کردن چگونگی تصمیم‌گیری می‌تواند درستی تصمیم را تضمین کند. این بخش در خصوص چگونگی تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه در سازمانتان رهنمودهایی ارائه می‌کند.
اهمیت تصمیم‌گیری
تصمیم‌هایی که شما می‌گیرید چه الزاماتی به همراه می‌آورند؟ ممکن است پیامدهای مستقیم تصمیم‌های ما واضح باشند، ولی با این همه باید توجه داشت که:
- تصمیمات ما بر دیگران اثر دارد. تقریبا هر تصمیمی که ما می‌گیریم به شکل‌های مختلف بر دیگران اثر می‌گذارد. بسیار مهم است که نسبت به این تاثیرات آگاه باشیم و «هزینه‌های انسانی» آن را درک کنیم.
- تصمیم‌های ما نشان‌دهنده ارزش‌های ماست. کنش‌‌های بسیار قوی‌تر از واژه‌ها باورهای ما را منعکس می‌کنند. برای مثال، اگر یک سناتور در مورد «ارزش‌های خانوادگی» صحبت کند اما سابقه‌ای مستند از روابط خارج از خانواده در زندگی خود داشته است، ما به ارزش‌هایی که او از آن‌ها صحبت می‌کند، به دیده تردید خواهیم نگریست.
- تصمیم‌های ما به الگویی برای افراد تحت رهبری ما تبدیل خواهند شد. به عنوان رهبر، ما باید بدانیم پیروان ما با دقت آنچه می‌گوییم و انجام می‌دهیم را نظارت می‌کنند؛ و کسانی که به ما احترام می‌گذارند گفته‌ها و اعمال ما را نسخه‌برداری و اصلاح خواهند کرد. برای مثال، اینکه شما در یک برنامه جلب کمک مالی مشروبات الکلی سرو کنید یا نه، حاوی پیامی قوی به شرکت‌کنندگان خواهد بود، و دیگران نیز ممکن از شما در رخدادهای مشابه الگوبرداری کنند. در عالم واقع، «پیروی از رهبر» عملی است که بسیاری از مردم تمام طول زندگی‌شان به انجام آن مشغول هستند.
- تصمیم‌گیری نشان‌دهنده میل ما به رهبری است. با اتخاذ تصمیم، به مجموعه تحت رهبری‌مان ثابت می‌کنیم که تمایل داریم زمام امور را در دست بگیریم، اقدامات دیگران را هدایت کنیم، و کارها را به سرانجام برسانیم. ما نشان می‌دهیم که حاضریم خطر کنیم و گردنمان را زیر تیغ بگذاریم و پیامد اقداماتمان را بپذیریم.
- تصمیم نگرفتن نیز خود یک تصمیم است.
از آنجا که تصمیم‌گیری یکی از بخش‌های مهم رهبری است، و یکی از امور اجتناب‌ناپذیر در زندگی است، خوب است بهترین راه مواجهه با آن را بدانیم. اولین گام در این مسیر شناخت انواع ممکن تصمیم‌گیری است.
سبک‌های تصمیم‌گیری: چه کسی باید تصمیم بگیرد؟
وقتی قرار است در مورد امری تصمیم گرفته شود، چه کسی باید این کار را بکند؟ آیا تصمیم باید به وسیله یک فرد واحد اتخاذ شود، یا یک کمیته، یا کل گروه؟ هر کدام از این روش‌ها در جای خود درست هستند، و در شرایط مختلف ممکن است هر کدام از آن‌ها برای گروهتان مناسب باشد. به طور کلی، وقتی کسی را که باید تصمیم‌ها را در سازمانتان بگیرد مشخص می‌کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:
- تصور گروه در مورد میزان اهمیت این تصمیم
- مدت زمان موجود برای اتخاذ تصمیم
- شمار تصمیم‌های دیگری که باید گرفته شود
- این که تصمیم تا چه اندازه نیاز به تخصص ویژه دارد
- میزان علاقه و وقت دیگران برای تصمیم‌گیری در این مورد
در برخی از موقعیت‌ها تصمیم‌گیری غیرمتمرکز یا تصمیم گروهی مناسب است، و این زمانی است که: تصمیم مهمی باید بگیرید، زمان کافی دارید، تحت فشار مسائل دیگر قرار ندارید، تخصص ویژه چندانی برای گرفتن آن تصمیم نیاز نیست، و دیگران نیز برای مشارکت در تصمیم‌گیری علاقه نشان داده‌اند. اما اگر در شرایطی برخلاف آنچه گفته شد قرار دارید— برای مثال در وضعیت اضطراری هستید، یا باید اتخاذ تصمیم مجموعه‌ای از اطلاعات تخصصی پردازش شود، یا زمانی که کسی توجه چندانی به مسئله ندارد – شاید بهتر باشد که تصمیمات توسط یک گروه کوچک‌تر یا حتی یک فرد گرفته شود.
سه مدل‌واره اساسی برای تصمیم‌سازی پیش روی گروه شما قرار دارد، که هر کدام گونه‌های مختلف خود را دارند، و هر کدام می‌توانند در شرایط خاصی برای سازمانتان مناسب باشند:
تصمیمات تک نفره
وقتی یک نفر مسئولیت تصمیم‌گیری را برعهده دارد، تصمیم‌گیری می‌تواند با، یا بدون، نظر دیگر اعضای گروه گرفته شود. تصمیماتی که بدون استفاده از نظر دیگران صورت می‌گیرد معمولا توسط یک رهبر یا یک متخصص، یا کسی که بیش‌ترین درگیری را با مسئله دارد انجام می‌شود. برای مثال، یک دستیار اداری که مسئولیت نوشتن خبرنامه سازمان را برعهده دارد ممکن است نظرات دیگران را در مورد نوع فونت متن نپرسد و خیلی ساده خودش در مورد انتخاب آن تصمیم بگیرد.
اگرچه ممکن است این روش کمی دیکتاتورمآبانه به نظر برسد و شما را به یاد رئیسی بیاندازد که واقعا از او متنفر بوده‌اید، اما گاهی عاقلانه‌تر از روش‌های دیگر است. هر سازمانی بر اساس هزاران تصمیم کوچکی که همه روزه توسط اعضای آن گرفته می‌شود به فعالیت خود ادامه می‌دهد. برخی از این تصمیم‌ها آنقدر کوچک هستند که حتی فردی که دارد آن تصمیم‌ها را می‌گیرد خودش به سختی متوجه آن می‌شود – مانند، چگونه به یک تلفن جواب داده شود، چگونه یک نامه امضا شود، کاغذ دیواری کمد طبقاتی چه رنگی باید باشد. با توجه به این حجم از تصمیماتی که گرفته می‌شود، واقع‌بینانه نیست که فکر کنیم باید همه تصمیمات با مشورت کلیه اعضای گروه گرفته شوند. فردی که با توجه به نظر دیگران تصمیم می‌گیرد ممکن است از کل گروه نظراتشان را بپرسد؛ توصیه‌های یک گروه کوچک (مانند هیات مشاوران) را دریافت کند؛ یا به چند فرد که در مورد موضوع تخصص دارند مراجعه کند.
در نهایت، برای یک رهبر بسیار اهمیت دارد که بداند چه زمانی واگذار کردن تصمیم‌گیری به دیگران مناسب‌ترین کار است. اگر یک رهبر نداند کجا باید کار را واگذار کند، زمان او (و بالقوه بسیاری از افراد دیگر) صرف جزئیات بسیاری می‌شود که دیگران بهتر از او می توانند آن‌ها را اداره کنند. برای مثال، مدیرعامل ممکن است در مورد محتوای نامه‌ای که قرار است به هیات مشاوران نوشته شود تصمیم بگیرد، اما تصمیم در مورد اینکه چه کسی نوشت‌افزار را خریداری کند، از کدام مغازه خریداری شوند، و غیره را به مدیر دفتر واگذار کند.
علاوه بر این، اگر اعضای دیگر سازمان احساس کنند از قدرت در برخی حوزه‌ها برخوردارند یا سخن‌شان در گروه برش دارد، احتمال اینکه وقت و انرژی بیش‌تری صرف کارشان کنند بیش‌تر می‌شود. رهبری که خودش به تنهایی همه تصمیمات را می‌گیرد خود را از تخصص کارمندانش محروم می‌کند و کارمندانش را نیز از امکان رشدشان در زمینه یاری‌گری معنادار سازمانشان محروم می‌کند.
چگونه یک رهبر می‌تواند از پدیده بسیار مضر «خرده‌مدیریت» اجتناب کند؟ چند نکته می‌تواند در این زمینه بسیار کمک کند:
- راه را برای ارتباط با دیگر اعضای سازمان باز بگذارید. هیچ جایگزین ساده‌ای برای گفتگو با افراد و شناخت نقاط قوت و ضعف آن‌ها و میزان مسئولیت‌هایی که برایشان خوشایند است وجود ندارد. ارتباط با مجموعه زیردست بسیار مهم است: مطلقا هیچ جایگزینی برای ارتباط شفاف و باز بین رهبر و پیروانش وجود ندارد.
- تخصص‌ها را به رسمیت بشناسید. اگر فردی از ائتلاف شما به صورت تمام وقت به عنوان گرافیست کار می‌کند، می‌توانید از او درخواست کنید تا لوگویی برای گروه طراحی کند. یک رهبر باهوش می‌داند گاهی بهترین تصمیمی که او می‌تواند بگیرد این است که تصمیم‌گیری را به کسی که بیش‌تر از او از تخصص‌های لازم برخوردار است بسپارد. به یاد داشته باشید: همه ما در چیزهایی پیروی می‌کنیم.
- به هر کسی به اندازه تخصصش فرصت دهید. کار خود را با دادن میزان معینی از آزادی و قدرت به پیروانتان آغاز کنید، و پس از آنکه رشد پیدا کردند و آمادگی برای پذیرش مسئولیت بیش‌تر پیدا کردند، مسئولیت‌هایشان را افزایش دهید. شما خواندن را با شکسپیر شروع نکردید؛ بلکه با کتاب‌های آموزش الفبا و دکتر سوس آغاز کردید. توسعه مهارت‌های تصمیم‌سازی نیز به زمان نیاز دارد؛ یک رهبر باهوش به تدریج به پیروانی که آمادگی پیدا کرده‌اند قدرت تصمیم‌سازی بیش‌تری اعطا می‌کند. این نه تنها به پیرو کمک می‌کند تا مهارت‌هایش را به آرامی و بادقت رشد دهد، بلکه افزایش مسئولیت به گونه‌ای انجام می‌شود که فشار طاقت‌فرسایی نیز بر دوش پیرو نگذارد (یا نگرانی زیادی برای رهبر به همراه نیاورد).
تصمیم‌گیری گروهی به وسیله اجماع
در یک اجماع، تمام اعضای گروه در مورد مجموعه‌ای از فعالیت‌ها توافق می‌کنند. این نیز گونه‌های مختلفی دارد. برای نمونه، می‌توان به «اجماع آشکار» اشاره کرد که در این وضعیت همه باید به صورت علنی توافق خود را اعلام کنند؛ یعنی همه اعضا می گویند یا می‌نویسند: «بله، من با انجام این کار موافق هستم.» علاوه بر این، اجماع «نرم» نیز داریم که در این حالت ممکن است همه موافق نباشند ولی انتقاد کلامی هم نکنند. اجماع «نرم» هم شیوه کاملا رایجی است، به ویژه زمانی که گروه مشغله‌های زیادی دارد. این شیوه می‌گوید: «بسیار خوب، ما با این مسئله می‌توانیم کنار بیاییم تا بتوانیم به موضوع بعدی منتقل شویم.»
اما حتی دستیابی به اجماع «نرم» نیز می‌تواند با گسترش گروه به اجماع آشکار تبدیل شود. گاهی حتی برقراری توافق بین دو نفر بر سر یک مسئله کار دشواری می‌شود چه برسد به دویست نفر. به همین دلیل، بسیاری از گروه‌ها به شیوه سوم متوسل می‌شوند:
تصمیم گروهی به وسیله رای‌گیری
در شرایطی که قرار است افراد رای دهند، شکل‌های مختلفی برای تعیین حداقل آرا لازم، می‌توان مشخص کرد. حداقل آرا مورد قبول می‌تواند:
- اکثریت نسبی باشد – یعنی بیش‌ترین آرا تعیین می‌کند که کدام گزینه تصمیم نهایی خواهد بود، حتی اگر این گزینه انتخابی کم‌تر از نصف آرا را دریافت کرده باشد. این شیوه معمولا زمانی استفاده می‌شود که گزینه‌ها بیش از سه مورد باشند.
- اکثریت مطلق باشد – بیش از نیمی از آرا به یک گزینه اختصاص یافته باشد.
- دو سوم یا بیش‌تر آرا به نفع یکی از گزینه‌ها باشد.
یک حالت چهارمی هم هست که ارزش توضیح مختصر را دارد که بر اساس آن بیش از یکی از این شیوه‌ها انتخاب می‌شوند. برای مثال، یک گروه ممکن است ابتدا بخواهد برای اجماع تلاش کند. اگر اجماع حاصل نشد، آنگاه می‌تواند رای‌گیری کند – یا ممکن است حتی پیش از رای‌گیری هم بخواهد موضوع را بیش‌تر مطالعه کند.
چگونه تصمیم می‌گیرید؟
یک رهبر چگونه تصمیم می‌گیرد؟ هر چند هر رهبری شیوه خاص خود را دارد، گام‌های زیر در اغلب شرایط سودمند هستند به ویژه در تصمیمات مهم یا بزرگ.
تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد
این تصمیم معمولا توسط رهبر گرفته می‌شود. او می‌تواند برای اتخاذ این تصمیم اولیه از ویژگی‌های طرح شده در قسمت مربوط به «چه کسی باید تصمیم بگیرد» استفاده کند.
توجه داشته باشید که افراد احساس راحتیکنند
اگر تصمیم قرار است توسط گروهی از افراد گرفته شود، این کار رهبر گروه است که از فراهم بودن سطح بالایی از راحتی افراد گروه اطمینان حاصل کند. برای خیلی از افراد حرف زدن در جمع گروه سخت است، به‌ویژه اگر دیگر اعضای گروه را نشناسند. به یاد داشته باشید که: سکوت اعضای گروه، به صورت خودکار یک شکست برای سازمان شما محسوب می‌شود.
زمانی که فضا را آماده کردید، اکنون برای دیدن وضعیت پیش روی خود آماده هستید. تصمیم‌گیران باید:
به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنند
خیلی راحت می‌توان درگیر لحظه شد. اما بسیار مهم است که به جایگاه تصمیم مورد نظر در «برنامه کلان» کاری‌تان نظری داشته باشید. به عبارت ساده، تصمیم‌گیران باید درک بنیادینی از چگونگی تاثیر این تصمیم بر موضوعی که بر آن کار می‌کنند و نیز بر کل سازمانشان داشته باشند.
مثال: نگاه به تصویر کلی
فرض کنید گروه شما در حال بررسی این است که آیا اعضای ائتلاف برای سخنرانی و ارائه در کارگاه‌هایی با موضوع آموزش مهارت‌های کاهش خشونت در مدارس محلی شرکت کنند یا نه. شما منابع لازم برای ارائه سخنرانی را دارید و می‌دانید این کار فشار کمی به گروه وارد می‌کند.
پس شما در برابر یک تصمیم آسان قرار دارید، درست است؟ اما یک مشکل وجود دارد – گروه شما خود را تسهیل‌کننده تغییرات می‌داند. اعضای سازمانتان سال‌ها تلاش کرده‌اند که دیگر اعضای باهمستان را به حرکت درآورند نه اینکه همه کارها را خودشان انجام دهند. آن‌ها همیشه سعی کرده‌اند سازمان را از افتادن در چیزی که به آن «دام» تبدیل شدن به یک سازمان خدماتی است، باز دارند. این کار شما را در دسته‌بندی سازمان‌های ارائه کننده خدمات قرار می‌دهد – حداقل برای کوتاه مدت. آیا ارائه این سخنرانی‌ها در بلندمدت بهترین گزینه برای سازمان شماست؟
اطلاعات گردآوری کنید
اطلاعات می‌تواند از منابع بسیار متنوعی به دست شما برسد – از طریق رسانه‌ها، از افرادی که تحت تاثیر مشکل قرار گرفته‌اند، از افرادی که نفوذ زیادی بر باهمستان دارند، از آمارها، و از بسیاری از منابع دیگر. مسئله مهمی که باید به یاد داشته باشید این است که هر کاری می‌کنید، از این گام سریع رد نشوید. یک تصمیم نا‌آگاهانه (یا مبتنی بر آگاهی ناکافی) به احتمال زیاد موجب پشیمانی شما در آینده خواهد شد. سعی کنید درباره تصمیمتان در مورد هر چیزی که می‌توانید اطلاعات کسب کنید و پیامدهای آن را بشناسید. از جمله:
- خروجی احتمالی
- خروجی‌های ممکن
- آثار جانبی
- راه حل‌های ممکن
- نظرات دیگران در مورد این تصمیم و راه حل‌های ممکن برای آن
- نظرات دیگر کسانی که تجربیات مشابهی از سر گذرانده‌اند
هر چند پیشنهاد ما این است که تا جای ممکن اطلاعات جمع‌آوری کنید، اما متوجه باشید احتمالا همه اطلاعاتی را که می‌خواهید، در زمان تصمیم‌گیری در اختیار نخواهید داشت. خیلی صریح باید بگوییم که احتمالا هرگز زمانی نخواهد رسید که شما همه اطلاعات را در اختیار داشته باشید و انتظار بیش از حد منجر به درجا زدن می‌شود و به هیچ وجه مفید نیست. بنابراین وقتی تمام اطلاعاتی که به نظرتان ضروری است در اختیار داشتید، یا در دسترستان است، دیگر برای حرکت به مرحله بعد باید آماده شده باشید.
همه راه حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید
با استفاده از اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌اید، همه راه حل‌های قابل تصور را فهرست کنید. اگر تصمیمتان مستلزم پاسخی به شکل «بله/خیر» یا «این/ آن» است به این گام نیاز چندانی نخواهید داشت ولی حتی در این صورت نیز نباید کامل آن را نادیده بگیرید. گاهی تصمیمی که به نظر تنها انتخابی ساده بین این یا آن است می‌تواند در واقع در زیر این شکل ساده خود گزینه‌های دیگری نیز داشته باشد.
در نظر گرفتن همه راه حل‌های ممکن
برای مثال، اگر تصمیم در مورد این باشد که آیا جیم باید برای عضویت در هیات مدیره انتخاب شود یا کریس، به نظر می‌رسد تنها با دو گزینه روبه‌رو هستیم، درست است؟ اما در حقیقت انتخاب‌کنندگان ممکن است حداقل با شش حالت مواجه باشند:
- انتخاب جیم
- انتخاب کریس
- انتخاب جیم و کریس، حتی اگر مجبور باشند تعداد اعضای هیات مدیره را از چیزی که به طور سنتی وجود داشته است، تغییر دهند
- از میان جیم و کریس هیچ یک را انتخاب نکنند
- از تصمیم‌گیری به طور کلی صرف نظر کنند
- تصمیم بگیرند جیم و کریس هر دو یک جایگاه را مشترکا در هیات مدیره داشته باشند
- و الی آخر.
چه درسی در اینجا می‌گیریم؟ وقتی گزینه‌های خود را مشخص می‌کنید، کوته‌بین نباشید.
اگر حالت‌های ممکن زیادی پیش روی شما هست، اهمیت این نکته حتی بیش‌تر هم می‌شود. و اگر شما به عنوان رهبر تصمیم گرفته‌اید شخصا تصمیم بگیرید، پیشنهاد می‌کنیم در این مرحله با دیگران مشورت کنید تا بفهمید که آن‌ها چه پیشنهادهای دیگری ممکن است داشته باشند. حتی می‌توانید یک جلسه همفکری ترتیب دهید تا چند نفر جمع شوید و سعی کنید تا جایی که می‌توانید حالت‌های ممکن را طرح کنید.
حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید
وقتی فهرست انتخاب‌های ممکن خود را تهیه کردید، باید بنشینید و ارزیابی کنید که در زمان کنونی کدام یک برای سازمانتان مناسب‌تر است؟ برخی از سوالاتی که پیش روی تصمیم‌گیرنده قرار دارد از این قرار است:
- هر یک از این گزینه‌ها چه مقدار زمان و تلاش نیاز دارند؟
- چه کارهایی از نظر مالی برای ما قابل انجام است؟
- چه کارهایی از نظر سیاسی برای ما قابل انجام است؟
- چه گزینه‌هایی را مطلقا نمی‌خواهیم پیگیری کنیم؟
- چه اطلاعاتی را هنوز نداریم که در صورت وجود می‌تواند بر تصمیم‌گیری ما تاثیر بگذارد؟
- عکس العمل‌های احتمالی دیگر اعضای گروه ما چه خواهد بود؟
- عکس العمل‌های احتمالی افراد خارج از گروه ما چه خواهد بود؟
- در زمان کنونی بهترین گزینه برای گروه ما کدام است؟
خوب است پاسخ به این سوالات را بنویسید؛ گاهی با نوشتن افکار‌تان به صورت سازمان یافته بر روی کاغذی پیش روی خود، تصمیم‌گیری برایتان ساده‌تر می‌شود.
تصمیم بگیرید
زمانی که اطلاعات را در اختیار دارید و حالت‌های ممکن را نیز ارزیابی کرده‌اید، نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد. اگر گام‌هایی که در این فصل مطرح شد را دنبال کرده باشید، تصمیمتان باید نسبتا مشخص شده باشد – حتی اگر همیشه تصمیم آسان پیش رویتان نباشد یا با پشیمانی همراه باشد. با آن روبه‌رو شوید زیرا در عرصه‌های زندگی به ندرت با انتخاب‌هایی آسان روبه‌رو هستیم؛ متاسفانه، کارهایی که ما برای باهمستانمان انجام می‌دهیم نیز فرق چندانی از این نظر ندارد.
تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید
در پایان این مسئولیت تصمیم‌گیران است که از تحقق تصمیماتشان اطمینان حاصل کنند و تلاش‌های سخت شما از دست نرفته باشد.
تغییر مقیاس روند [تصمیم‌گیری]
روند تصمیم‌گیری تشریح شده در این بخش، بیش‌تر بر تصمیمات دشوار و دارای مقیاس وسیع متمرکز است، که پیامدهای آن اغلب متوجه رهبران است و تاثیری وسیع بر کل سازمان دارد. اما از این روند برای مقیاس‌های کوچک‌تر نیز می‌توان استفاده کرد که برای این منظور باید از بخش‌هایی که برای تحولات معمول روزانه ضروری‌تر هستند استفاده کرد.
استفاده از روند تصمیم‌گیری برای مقیاس‌های کوچک‌تر
تام که ریاست یک پروژه رهبری دانش‌آموزی را برعهده دارد، می‌خواهد تی‌شرت‌هایی برای شرکت‌کنندگان تهیه کند ولی در مورد طرح آن مطمئن نیست. ببینیم گام‌های مربوط به این روند چگونه به کار او می‌آید:
- تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد – تام تصمیم گرفت که به عنوان رئیس پروژه بهترین شخص برای تصمیم‌گیری خود اوست. اما او هنرمند خارق‌العاده‌ای نیست، بنابراین می‌داند که باید از دیگران – مانند طراح گرافیکی و شاید برخی از دانش‌آموزان – نظر دریافت کند.
- توجه داشته باشید که افراد احساس راحتی کنند – از آنجایی که تام به تنهایی تصمیم می‌گیرد، این گام ضرورتی ندارد.
- به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنید – تی‌شرت‌ها کمی شهرت برای گروه به همراه خواهد آورد، بنابراین بسیار اهمیت دارد که هر پیامی که روی آن‌ها نوشته می‌شود در راستای گروه باشد. همچنین آن‌ها پیام «تشکری» به دانش‌آموزان است، پس باید چیزی باشد که دانش‌آموزان دوست داشته باشند.
- اطلاعات گردآوری کنید – تام می‌تواند با دانش‌آموزان درباره اینکه دوست دارند چه چیزی روی تی‌شرت‌ها باشد و چه چیزی نباشد، صحبت کند («من در حد مرگ از تی‌شرت‌های سفید بدم می‌آید»)؛ سعی کنید بفهمید که آیا دیگر اعضای سازمانش در مورد کارهایی که باید کرد و چگونگی انجامشان پیشنهاداتی دارند؛ در مورد میزان پولی که سازمان می‌خواهد برای تهیه تی‌شرت‌ها هزینه کند اطلاعات کسب کند؛ و ببیند آیا کسی هست که حاضر باشد تی‌شرت‌ها را زیر قیمت طراحی کند.
- همه راه حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید – تام می‌تواند با یک دوست که از استعداد هنری برخوردار است مشورت کند و چند حالت ممکن را طراحی کنند.
- حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید – با توجه به ملاحظات مالی و طرح‌های مورد علاقه افراد (که برای این کار می‌تواند از چند نفر از دانش‌آموزان سوال کند)، او می‌تواند مشخص کند چه طرحی بیش از همه برای تی‌شرت‌های رهبران دانش‌آموز مناسب است.
- تصمیم بگیرید – در این نقطه، تصمیم تام باید مشخص باشد.
- تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید – تصمیم گرفته شده است ولی تام باید هنوز با مغازه تی‌شرت فروشی کار کند تا تی‌شرت‌ها طراحی شود، پولشان را پرداخت کند، تحویلشان بگیرد، و آن‌ها را بین دانش‌آموزان توزیع کند.
سخن آخر: تصمیم گرفتن برای تصمیم نگرفتن
در این بخش، ما در مورد اهمیت یک تصمیم خوب صحبت کردیم. اما زمان‌هایی هست که ممکن است بخواهید یک تصمیم را به تعویق بیندازید یا به طور کلی از آن اجتناب کنید. چرا باید این کار را بکنید؟
خوب وقتی با انتخابی دشوار روبه‌رو هستید، نمی‌خواهید آنقدر «قاطع» باشید که خیلی زود تصمیم بگیرید و خیلی سریع در را به روی نظر دیگران و گفتگو با آن‌ها ببندید. این روش بیش‌تر از آنکه قاطعانه باشد، «ناگهانی» است و می‌تواند پیامدهای منفی برای گروهتان به همراه بیاورد. برای مثال، ممکن است پیش از داشتن تمام اطلاعات اقدام به تصمیم‌گیری کنید؛ یا پیش از آنکه همه فرصت توضیح کامل نظر خود را داشته باشند تصمیم‌گیری کنید؛ یا تصمیمی بگیرید که افراد با آن مخالف باشند. پس از مشورت دقیق، تصمیم‌گیرنده (یا تصمیم‌گیرندگان) درگیر ممکن است به این تصمیم برسد که بهتر است تا گردآوری اطلاعات بیش‌تر صبر کند؛ یا اگر مشاجره سختی در مورد موضوع پیش آمده باشد، تا «آرام شدن» افراد صبر کند.
خلاصه
تصمیم‌گیری و نظارت بر زیردستانی که نقش تصمیم‌گیر در سازمان دارند، دو وظیفه مهم رهبری است. با نظام‌مند کردن شیوه تصمیم‌سازی خود، می‌توانید از اینکه هر تصمیم بهترین گزینه ممکن بوده‌است اطمینان حاصل کنید. اعضای سازمانتان از یک شیوه تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه تقدیر می‌کنند، و سازمانتان به شکل کامل‌تری از تخصص‌های آن‌ها بهره‌مند خواهد شد.