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  • ¿Por qué planificar la acción?

  • ¿Cómo planificar la acción?

  • ¿Cómo implementar la solución?

  • Evaluar lo que sucede

  • ¿Qué puede salir mal y qué hacer?

Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.

En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección 5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6 sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.

Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.

Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿Por qué planificar la acción?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la solución será aplicada.

  • La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle. Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el capitolio con el gobernador.
  • La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo. Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
  • Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo. Consideremos la siguiente situación:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?

Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?

A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea mucho más necesario.

¿Cómo planificar la acción?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.

Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.

Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes individuales, factibles o  "medidas de acción”.

Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.

Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron tomar fueron:

  • Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para conseguir su apoyo.
  • Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus padres para informarles sobre el programa.
  • Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos auditivos.
  • Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los estudiantes que necesitan ayuda.
  • Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

  • ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el programa sea efectivo?
  • ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
  • ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización " abierta".
  • ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se conseguirá?
  • ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
  • ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente? ¿Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un ejemplo.

Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿Cómo implementar la solución?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a trabajar:

  • Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

  • El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
  • ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
  • Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

Evaluar lo que está pasando

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión. ¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema? ¿Llegaron a una solución viable?

También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión  disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.

El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas, especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.

Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico. Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

¿Qué puede salir mal y qué hacer?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios,  ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.

Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se puede hacer si ocurren.

Si existe este problema... ..es necesario probar una de estas posibles soluciones
La persona equivocada se ofreció de voluntario para el trabajo.
  • Sugerir alguna otra cosa que esa persona puede realizar mejor.
  • Pedirle a una segunda persona que trabaje con ellos en el proyecto.
Nadie se ofreció de voluntario para el trabajo.
  • Acercarse a alguien de forma privada y preguntarle si desea hacerlo. De este modo, no se expone a esta persona a la vista de todos.
  • Reevaluar la necesidad y el valor global de la tarea. ¿Hay alguna razón por la cual nadie se ofreció de voluntario?
  • Ofrecer algún tipo de incentivo (como boletos para un concierto) por hacer el trabajo.
El entusiasmo decae a medida que los integrantes sienten que el "trabajo real"  ya está hecho. Realizar una fiesta para celebrar los logros y que sirva como un " impulso" para los próximos pasos.
La solución está tomando mucho tiempo.
  • Delegar tareas a un número mayor de personas.
  • Intercambiar el liderazgo, dándole a la gente la oportunidad de  probar algo diferente y de llevar una perspectiva fresca a las labores.
  • Revisar para ver si hay metas o trabajos que pueden ser eliminados o pospuestos, lo cual permite enfocar las energías en los trabajos fundamentales a la solución.
La solución despertó la oposición de la comunidad. Es necesario detenerse y reevaluar lo que se está haciendo. Hay varios caminos que se puede elegir aquí:
  • Usar la oposición como punto de competencia, enrollarse las mangas y dar una buena pelea.
  • Tratar de apaciguar la oposición por medio de  una explicación más detallada del proyecto, encontrando puntos en común o consintiendo en puntos menores.
  • Decidir que no es una batalla que se desee luchar ahora mismo y, por lo tanto, aplazar la solución o elegir una diferente.
Surge una nueva y mejor oportunidad.
  • Evaluar los pros y los contras para cambiar a la nueva solución. ¿Qué se puede perder al cambiar de corriente? ¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas superan los inconvenientes, pues, ¡adelante!
  • Si no se está seguro sobre los resultados probables, se debe pedir retroalimentación (comentarios o sugerencias) de los expertos, líderes locales y/o aquellos afectados por el problema. ¿Qué piensan ellos?
La solución no parece estar funcionado. Hacerse todos los miembros de la coalición las siguientes preguntas:
  • ¿Estamos seguro de que le hemos dado tiempo suficiente?
  • ¿Por qué no está funcionado?
  • ¿Puede alguna parte del plan ser salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la adaptación del plan ser suficiente para salvarlo?
  • Si finalmente se decide abandonarlo, se deberían reconsiderar algunas de las soluciones que antes se habían rechazado. ¿Tienen ahora más sentido en vista de la información actual?

Para resumir

La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.

Contributor 
Jenette Nagy
Chris Hampton

Recursos impresos

Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., Weiss, L. (1981). Building united judgement: A handbook for consensus decision making. Madison, WI: Center for Conflict Resolution.

Dale, D., and Mitiguy, N. Planning, for a change: A citizen's guide to creative planning and program development.

Dashiell, K.A. (1990). Managing meetings for collaboration and consensus. Honolulu, HI: Neighborhood Justice Center of Honolulu, Inc.

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Meacham, W. (1980). Human development training manual. Austin, TX: Human Development Training.

Moore, C.M. (1987). Group techniques for idea building. Newbury Park, CA: Sage.

Morrison, E.K. (1994). Leadership skills: Developing volunteers for organizational success. Tucson, AZ: Fisher Books.