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  • ¿Qué significa “retos del liderazgo”?

  • ¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

  • ¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.

El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple situación de ser  líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.

Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.

La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y beneficiarse de ellos.

¿Qué significa retos del liderazgo?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos, provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de la naturaleza del rol del  liderazgo.

Retos externos

Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.

Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.

Retos internos

A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.

Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.

Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.

Retos originados del liderazgo mismo

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el resto del  mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.

Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas – normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.

¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

  • Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la nueva situación es exitosa o no.
  • Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál sea.
  • Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son sometidos a prueba en tiempos difíciles.
  • Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.

Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la organización.

Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.

¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas, situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.

Retos externos

El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:

  • Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.
  • Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
  • Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del entusiasmo, moral baja).
  • Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
  • Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización influyente, etc.)
  • Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar que una calamidad.
  • Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación con las de la iniciativa colaboradora como un todo.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.  ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?

Cómo lidiar con retos externos

Ser dinámico.

A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder aparentemente no ejercer ningún control.

Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.

Ser creativo.

El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.

Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”.

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar  para solucionarlo.

Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.

Siempre buscar terreno común.

Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas personas trabajen juntas.

Retener la objetividad.

Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.

Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.

Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay oportunidades de ganarla.

Buscar oportunidades de colaboración.

Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.

Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.

Retos internos

Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o mantener a raya están:

  • Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder como para su agrupación u organización.
  • Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.

El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.

  •  Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después  - y a veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.

El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.

  • Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a ejercerla.
  • Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
  • Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el esfuerzo.

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.

De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.

Lidiar con retos internos

Escuchar.

El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del  mundo no será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.

Ver lo que está pasando alrededor.

¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde quiera que éste vaya? Es  posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir  la calma en sí mismo y en aquellos con quienes trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.

Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que  hacerlo por sí solo.

Retos derivados de la naturaleza del rol de liderazgo

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque son líderes son:

  • Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace, protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
  • Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
  • Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,  predispone al resto,  intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
  • Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
  • Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –  encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.

Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni otros pueden haberse dado cuenta.

  •  Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás  no se den cuenta de la cantidad de trabajo que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como los demás, y es importante que lo tengan.

Lidiar con retos originados de la naturaleza del rol de liderazgo

Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la solidaridad grupal e  - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.

Compartir la carga.

El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar a otras personas, competentes y comprometidas,  a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.

Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.

Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.

En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a  darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se dedica.

Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.

El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y listo para comenzar el año escolar.

Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.

Para resumir

El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos  desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.

Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:

  • Ser dinámico
  • Sea creativo
  • Tomar el conflicto “por los cuernos”
  • Buscar terreno común
  • Ser objetivo
  • Ser colaborador

Para los retos internos, algunas estrategias son:

  • Escuchar
  • Retroalimentación de 360 grados
  • Ver lo que está ocurriendo alrededor

Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del liderazgo:

  • Crear mecanismos para reafirmar la visión
  • Compartir la carga
  • Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
  • Tomar tiempo para sí mismo

Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.

Contributor 
Phil Rabinowitz

Recursos impresos

Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985.

Gardner, Howard. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books, 1996.

Gardner, Howard, and Howard Gardener. Extraordinary Minds. New York: Basic Books, 1998.

Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993.

Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983.

Machiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998.

Recursos en línea 

The Center for Creative Leadership.

The Connective Leadership Institute.

The Center for Strategic Management.

Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats."

"Transformational Leadership."

Emerging Leader.

Idea Bridge.