| Community Tool Box

• ¿Qué es el pensamiento crítico?

• ¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

• ¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

• ¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Supongamos que un político electo da un discurso en el que dice, “El gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminación industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto más eficazmente”. ¿Cómo reaccionaríamos?

Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situación, para algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, ¿cuáles son los fundamentos de las afirmaciones de esta persona? ¿Cómo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo? ¿Cuál es su actitud hacia las empresas? ¿Cree que la contaminación es realmente una amenaza para el medio ambiente?

Después, podemos considerar sus tendencias políticas. ¿A qué partido pertenece este político y cuál es la posición del partido en cuanto a la regulación de la contaminación? ¿De qué estado es, uno con mucha industria que contribuye a la lluvia ácida y otros tipos de contaminación? ¿Cuál es su historial de votaciones en temas medioambientales? ¿Recibe dinero de grandes empresas contaminantes? ¿Vive en algún lugar que esté seriamente afectado por la polución? ¿Qué sabe en materia científica en relación a este tema? (¿Y qué sabemos nosotros sobre el tema?) ¿Tiene algún tipo de conocimiento o experiencia en esta área?

Finalmente, podríamos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto de esta afirmación. ¿Cuál es el historial de empresas privadas que limpien su propia contaminación sin la intervención del gobierno en los últimos 10 años, por ejemplo? ¿Cuál es el estado de la contaminación en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la regulara? ¿Cuándo comenzó el gobierno a regular este tema? ¿Qué efecto tuvo? Unas preguntas quizá más importantes son, ¿quién se beneficiaría si estas ideas fueran aceptadas? ¿Quién perdería? ¿Cuál sería el resultado si las cosas cambiaran en la dirección que este político sugiere? ¿Estos resultados serían positivos para el país?

Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aquí cada vez que recibimos nueva información, o consideramos una situación, problema o tema, estamos usando el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

¿Qué es el pensamiento crítico?

Hay muchas definiciones del pensamiento crítico. Algunas personas lo ven como una manera especial de tratar la información. Otros lo ven como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio político y social lo ven como un desafío y provisión de alternativas a las creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder. Todos están en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crítico es todo esto, y más.

El pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos preguntas sobre:

• Resultados de encuestas
• Teorías
• Comentarios personales
• Noticias en los medios de comunicación
• Nuestras propias relaciones personales
• Historia
• Investigaciones científicas
• Declaraciones políticas
• Y (especialmente) sabiduría convencional, suposiciones generales y las declaraciones de las autoridades

El pensamiento crítico es una herramienta importante para solucionar problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

Elementos del pensamiento crítico

(De Desarrollando pensadores críticos, de Stephen Brookfield)

Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crítico. Brookfield presenta varias, siendo ésta probablemente la más simple.

• Identificación del problema/meta: ¿Cuál es realmente el asunto?
• Diagnóstico: Dada toda la información que tenemos, ¿cuál es la mejor manera de tratar este asunto?
• Exploración: ¿Cómo llevamos a cabo lo que decidimos y quién va a hacerlo?
• Acción: ¡Hacerlo!
• Reflexión: ¿Funcionó? Si así fue ¿cómo puede funcionar mejor? Si es que no, ¿qué falló, y cómo podemos arreglarlo? ¿Qué hemos aprendido con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexión nos lleva a la consideración de otro problema o meta, y el ciclo comienza de nuevo.

El pensamiento crítico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incómodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal), trataremos de hallar de dónde viene e idear otras formas de entender la situación. En última instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en sí mismo, y habremos llegado a un entendimiento más crítico.

Algunas metas del pensamiento crítico

• Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o creído verdadero porque “todo el mundo lo dice”.
• Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o situaciones.
• Suposiciones: Entender las suposiciones y propósitos detrás de la información o las situaciones.
• Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones que traten la realidad, más que factores supuestos o imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperábamos).

La palabra “crítico” aquí significa encararlo todo como si fuéramos críticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orígenes. La meta es entenderlo al nivel más profundo. “Todo” nos incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cómo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la información. También significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un punto de vista objetivo muestra que son erróneas o inefectivas.

Este último punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crítico es casi siempre llegar a una acción que tendrá algún efecto deseado. La evaluación crítica de la situación y de la información disponible puede llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debería llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el pensamiento crítico a un asunto, de forma que se entiende qué puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situación.

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Sin pensamiento crítico, sólo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando nos encontramos frente a la declaración de un político en la prensa, ¿la aceptamos sin más? ¿Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algún juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con ella o no.

De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es necesariamente lo mismo que pensar críticamente. Nuestra reacción puede estar basada en emociones (“¡Detesto a ese hombre!”), o en el hecho de que este político electo apoye programas que sean de nuestro interés, aunque puedan no ser del interés del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento crítico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos una base sólida y fáctica para resolver problemas o afrontar situaciones.

Algunas razones específicas para la importancia del pensamiento crítico:

• Identifica prejuicios. El pensamiento crítico identifica tanto los prejuicios en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como corresponde, podremos ver cómo está compuesto el objeto, y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reacción.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero también el prejuicio de ver a todo el género humano como a una gran familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista político liberal o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que resolvamos un problema o cuestión.

• Está orientado al problema, cuestión o situación que se está encarando. El pensamiento crítico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que formen parte del enfoque o solución.

Es prácticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que están presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la situación.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que algo es cierto, nuestra reacción emocional que sostiene que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solución propuesta supone hacer daño a un grupo particular de gente “por el bien de la mayoría”, una reacción emocional que diga “no podemos dejar esto pasar” puede ser necesaria para cambiar la situación, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin dañar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados muy deseados.

• Muestra la totalidad de la situación. El pensamiento crítico nunca considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un contexto. Pensar críticamente nos permite poner todas estas piezas en juego, consiguiendo más que un simple esquema de lo que estamos examinando, y creando una solución realista y efectiva al problema.
• Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan al objeto del pensamiento crítico (situaciones previas, historias personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas en sí mismas. El pensamiento crítico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma de la asistencia social, se hizo un gran escándalo sobre la cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categoría. No obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto máximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando, probablemente hubieran tenido una opinión diferente sobre el asunto.

• Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una situación o cuestión puede parecer tener una explicación o resolución muy simple, pero puede depender de una compleja combinación de factores. El pensamiento crítico desentraña todas estas relaciones y determina qué nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusión deseada.
• Proporciona la visión más próxima posible a la realidad. La meta del pensamiento crítico es construir la visión más objetiva posible. Una objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto más se acerque, mejor.
• Lo más importante de todo, por todas las razones antes mencionadas, muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto más nos acerquemos a tratar las cosas como realmente son,  mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema o cuestión con cierta esperanza de éxito.

En términos más generales, el valor real del pensamiento crítico es que ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de los humanos que se dijo a sí mismo, “siempre hemos hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fácilmente. Apuesto a que podríamos hacer herramientas de algún otro material. ¿Qué tal con esta piedra?” estaba usando el pensamiento crítico. Y lo mismo sirve para la mayoría de los innovadores sociales, artísticos y tecnológicos que siguieron. Nos costaría encontrar un avance en prácticamente cualquier área del desarrollo humano que no comenzara con alguien viendo cómo eran las cosas y diciendo “No tiene por qué ser así. ¿Qué tal si lo miramos desde otro ángulo?”.

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

La respuesta aquí es: todos, desde niños hasta personas de la tercera edad. Incluso los niños pequeños pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto (un acontecimiento específico tiene un resultado específico) a través de una combinación entre su propia experimentación y experiencia y siendo expuesto a ideas más complejas.

La sabiduría aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crítico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores críticos son, si no castigados, por lo menos contenidos por su “perjudicial” necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto más cuesta una escuela (tanto si es una escuela pública bien financiada en una comunidad acomodada, como una costosa escuela privada) más propensos son a fomentar y enseñar el pensamiento crítico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres de sus alumnos, como formadores de líderes… y los líderes deben saber cómo pensar.

Muchos adultos usan el pensamiento crítico por norma. Otros saben cómo usarlo, pero por varios motivos (miedo, interés propio, prejuicios profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es más, probablemente la mayoría son capaces de aprender a pensar críticamente, pero nadie les ha enseñado cómo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su cuenta.

Este último grupo es el que más necesita y más receptivo se muestra a aprender a pensar críticamente. A menudo incluye gente con niveles de educación e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto del pensamiento crítico, toda su visión del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en alguna iniciativa o intervención comunitaria provoca la chispa para este aprendizaje.

El pensamiento crítico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. Ésta es la habilidad de pensar sobre lo que no está ahí (prever futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que aún no han existido). La mayoría de la gente es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Aprender a pensar críticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en sí mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crítico. Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las consecuencias psicológicas y de desarrollo de lo que se les está pidiendo hacer. A menudo hace falta algún tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar críticamente no siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada había sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.

Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta sección, enseñar a pensar críticamente no es magia. La razón por la que continuamos usando las palabras “desarrollar” y “proceso” es que el pensamiento crítico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no lo hará.

Ayudar a otros a aprender a pensar críticamente puede acontecer en un aula (es básicamente de lo que se trata en la educación superior), pero es probablemente más común en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes normalmente están involucrados durante un período de tiempo, como porque a menudo están sufriendo dificultades que les dejan claro que su visión del mundo no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos están dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cómo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.

Del mismo modo, aprender a pensar críticamente puede ser un proceso aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias  por las que quizá nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensábamos que no tenían solución. Es el equivalente intelectual del “salto de bungee” (o caída libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrás y tenemos que confiar en que la cuerda nos sostendrá.

Como resultado, facilitar el pensamiento crítico (tanto formal como informalmente) requiere más que sólo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo, alentador y honesto, y que se actúe como un modelo de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla de él.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar el pensamiento crítico: cómo ser un buen facilitador del proceso; cómo ayudar a la gente a desarrollar la “postura crítica”, el pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crítico todo el tiempo; y cómo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento crítico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

¿Cómo ser un facilitador de pensamiento crítico?

Stephen Brookfield ha desarrollado una guía de 10 puntos para facilitadores de pensamiento crítico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el facilitador.

1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crítico es un ejercicio intelectual, pero es también una cuestión de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razón, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.

2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.

3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente. Se debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.

4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudará a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.

5. Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es importante que éste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.

En México, al principio de la rebelión de Chiapas, un estudiante de intercambio estadounidense que vivía con una familia rica vio cómo su vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre había dicho algo a favor de los rebeldes. La reacción de su jefe confirmaba la exactitud de la visión crítica del empleado… pero le costó la vida.

6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El pensamiento crítico implica reflexión tanto como acción, y parte de esta reflexión debería estar en el proceso mismo.

7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. Éstas pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estén aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crítico.

8. Ser un profesor crítico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento crítico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de él y desafiarlas él mismo.

9. Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de pensar, las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, los métodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc. Cuanto más consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de aprendizaje preferidas, más fácil será para ellos entender cómo están planteándose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.

10. Modelar el pensamiento crítico. El facilitador debe plantear ideas y situaciones críticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas conclusiones.

¿Cómo fomentar la postura crítica?

Desarrollar la postura crítica (la habilidad y disposición general a aplicar el pensamiento crítico a cualquier situación hallada) es un elemento crucial en la instrucción del pensamiento crítico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la información y las situaciones, y considerar el contexto de las mismas.

Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones (ideas o actitudes o “hechos” que damos por sentados) que subyacen en nuestro pensamiento. Sólo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de cómo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.

Las suposiciones están basadas en un número de factores (físicos, medioambientales, psicológicos y vivenciales) que automáticamente, y a menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crítica es tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones hipotéticas o reales y la auto-revelación por parte del facilitador (“algunas de mis propias suposiciones son…”) son buenos métodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a cualquier situación.

Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las más importantes son:

• Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos responder a una persona basándonos en olores de los que ni siquiera somos consciente.
• Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una colección única de experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos. Como pensadores críticos, debemos entender a la vez cómo nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra visión de una situación, y cómo podemos usarlas para ver las cosas más claramente.
• Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas de familias, escuelas y compañeros) sobre cómo debería ser el mundo. Estos “valores dados” pueden ser difíciles hasta de reconocer y mucho más, de rechazar. Estos valores normalmente afectan  los asuntos básicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de género y sociales, raza, clase social y organización social, por nombrar sólo algunos de ellos.
• Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente. No podemos controlar cuándo aparecen las emociones, pero podemos entender cómo reaccionamos a ellas.
• Interés propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes de cuándo el interés propio se mete en el medio de la razón, y observar el resto de intereses en la situación.
• Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cómo la cultura actúa sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver el problema o la cuestión bajo un ángulo diferente.
• Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organización o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones tendrán un impacto en la forma en que pensamos sobre la situación actual.
• Religión. Nuestras propias bases religiosas (tanto si aún practicamos alguna religión como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de forma más poderosa de lo que nos damos cuenta.
• Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustaría pensar, estamos libres de prejuicios raciales o étnicos de algún tipo o de prejuicios políticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aquí.
• Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestión, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teoría, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier caso, de que lo que “sabemos” es realmente verdadero y relevante para la cuestión que estamos tratando.
• Sabiduría convencional. Todos tenemos una gran provisión de información que “todo el mundo sabe” y que aplicamos a nuevas situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabiduría convencional es muchas veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma más simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas soluciones.

Éste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el “sentido común” hace obvia la solución a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de “sentido común” que la educación sexual para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadísticas muestran que los adolescentes con información sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compañeros desinformados.

Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la información es probablemente la mejor forma de facilitar aquí. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios periódicos y telediarios, por ejemplo, para ver qué diferentes aspectos son enfatizados, o ver cómo todos ignoran las mismas cuestiones) también puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que deben hacerse. Algunas preguntas básicas son:

• ¿Cuál es la fuente de información? Saber dónde se origina la información puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.
• ¿Suele la fuente producir información certera?
• ¿Cuáles son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto? ¿La fuente tiene algún interés particular o pertenece a algún grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?
• ¿La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder información o directamente a mentir? Los políticos y las campañas políticas suelen “dar la vuelta” a la información de forma que parezca que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede hacer lo mismo, o puede “saber” cosas que no son realmente ciertas.
• ¿Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la información es aceptada o rechazada? ¿Quién saldrá beneficiado si la información es aceptada como cierta?
• ¿Está la información completa? ¿Faltan piezas importantes? ¿Nos dice todo lo que necesitamos saber? ¿Está basada en suficientes datos para ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la información puede hacer una gran diferencia. Nuestra información puede ser que un cierto enfoque a esta misma cuestión funcionó bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razón por la que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si investigáramos, tal vez descubriríamos que ya fue probado y falló por razones que la harían fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda la información antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

• ¿Es la información lógicamente consistente? ¿Tiene sentido? ¿Sus argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a separar los argumentos lógicos y poderosos de los inconsecuentes e insignificantes es probablemente la tarea más difícil para los estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de prensa donde las figuras políticas defienden sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prácticamente cualquiera puede pensar algún ejemplo que “pruebe” un punto de vista particular: “Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayoría de la gente que recibe este tipo de asistencia miente” o “No nos podemos fiar de ese grupo étnico o social, porque uno de ellos me robó la cartera”.

Ninguno de estos ejemplos “prueba” nada, porque están basados en una única instancia y no hay ninguna razón lógica para pensar que lo mismo se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente solía usar mucho este tipo de “pruebas”, por lo que a menudo proponía soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin información que sea lógicamente consistente y mínimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situación efectivamente.

• ¿La información está clara? ¿Entendemos lo que estamos viendo?
• ¿Es la información relevante a la situación actual? La información puede ser precisa, completa, lógicamente consistente, poderosa... e inútil, porque no tiene nada que ver con lo que se está tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevención contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prácticamente inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la situación de la comunidad homosexual es información irrelevante.

• Lo más importante, ¿Es la información verdadera? Las mentiras directas y los “hechos” inventados son comunes en la política, el trabajo comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situación y ser escéptico puede ayudar a los estudiantes a detectar información falsa.

Considerar el contexto de la información, problema o asunto. Examinar el contexto, en la mayoría de los casos, es más fácil de hacer que los otros elementos de la visión crítica. Implica información más concreta y “objetiva” y, por lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo información que los estudiantes ya saben.

Las técnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar elementos contextuales; discutir cómo el contexto afectó situaciones reales con las que los estudiantes están familiarizados; y pedir a pequeños grupos de estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La auténtica tarea es asegurarse de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas áreas a tener en cuenta al afrontar una situación comunitaria, por ejemplo, son:

• La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente presente diferentes soluciones a un problema que una pequeña ciudad, y las dos serán diferentes de un suburbio o un área rural. Entender los recursos, desafíos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar sus problemas.
• La situación social. Una misma comunidad puede estar dividida entre varios grupos étnicos o políticos enfrentados o entre varios grupos que simplemente tienen diferentes ideas sobre cómo se deberían hacer las cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.
• Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente puede extender rumores, crear armonía o disensión, llevar a otros a soluciones constructivas o a desorganización e inefectividad.
• Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos étnicos, religión, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cómo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.
• Ambiente físico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario puede hacer mucho para cambiar la situación de la gente que vive ahí, dándoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente físico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.
• Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual que los esfuerzos por afrontarlos. La solución perfecta que se acaba de pensar puede haber acabado en desastre hace cinco años. La persona de la que se depende para explicar la situación puede haber liderado uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a ofensas reales o percibidas puede durar décadas, y si no se sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para tener éxito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no sólo conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte público a un área rural empezó organizando una reunión entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la autoridad local que organizaba el tránsito regional. Lo que el grupo no sabía era que, hacía unos años, una pequeña empresa de transportes sin ánimo de lucro (el presidente de la cual era una conocida figura local) había sido puesta fuera de servicio a través de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de tránsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la autoridad de tránsito, a pesar de que ahora estaba bajo una dirección totalmente nueva y ética.

• Los intereses implicados. Si hay un conflicto, ¿cuáles son las necesidades y objetivos de las distintas facciones? ¿Quién ganará y quién perderá? ¿Cuáles son los intereses de la comunidad? O incluso, ¿es posible determinarlos?

Facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

El uso del pensamiento crítico en la resolución de problemas es de hecho la razón para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha desarrollado la postura crítica, puede aplicar sus principios usando esta secuencia.

Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus afirmaciones y examinar cosas específicas puede ayudar a ver qué hay detrás de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompañadas de algunas de las preguntas que se podría hacer:

Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aquí. Uno es el de las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o información, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el título “Cómo fomentar la postura crítica”. El otro es el de las suposiciones sobre el problema específico: cuál es la situación, en qué consiste el problema, cómo podría ser la solución y cómo llegar a ella.

De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben ser considerados. El énfasis en el material a continuación se ha puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en sí. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algún momento se tiene que lidiar con los dos en una situación real.

• La situación actual. ¿Qué significa exactamente  decir que las cosas van mal? ¿Qué cosas? ¿En qué sentido van mal? ¿Qué estaría pasando si fueran bien?
• El problema en sí. ¿Se puede describir otra situación en la que el mismo problema existiera? ¿Qué estaría pasando? ¿Se puede describir una situación en la que las cosas iban bien y el problema no existía? ¿Qué pasaba entonces? ¿Cuáles son las diferencias?
• Soluciones potenciales al problema. Si pudiéramos resolver este problema, ¿cómo sería? ¿Qué pasaría? ¿Quién estaría implicado?
• Acciones que llevarían a la solución. ¿Cómo lo que estamos sugiriendo llevaría a una solución? ¿Qué pasaría exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

• La situación actual. ¿Estamos seguros de que todo va mal? ¿Hay aspectos buenos en la situación? ¿Qué exactamente creemos que va mal? ¿Podría ser interpretado de alguna otra forma? ¿Quién lo podría interpretar de otra forma? ¿Por qué? ¿Estamos observando los aspectos correctos de la situación? ¿Nos estamos olvidando de algo importante?
• El problema en sí. ¿Cuál es exactamente el problema del que estamos hablando? ¿Estamos seguros de que ése es realmente el problema? ¿El problema podría ser definido de alguna otra forma? ¿Cuál es la preocupación auténtica aquí?
• Soluciones potenciales al problema. ¿Cuáles son los resultados que precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, ¿pretendemos dar a un número específico de adolescentes información sobre control de natalidad? ¿Con preservativos y otros métodos anticonceptivos? ¿O pretendemos una reducción del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un período específico… por ejemplo, dos años?).

Acciones que llevarían a la solución. ¿Lo que estamos proponiendo realmente cumpliría lo que pretendemos? ¿Realmente haría alguna diferencia si funcionara?

Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

• Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le ocurra, por tonta que parezca. Después de que todas las ideas hayan sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningún sentido en un principio acaban siendo las más valiosas, por lo que es muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.
• Empezar por el punto final ideal. Determinar cómo sería todo si encontráramos la solución ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo que habría que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podría ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias físicas y emocionales del sexo, tuvieran información sexual adecuada y acceso a métodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus propios cuerpos. Se podría determinar que esta situación requeriría la disponibilidad de educación sexual a través de varias fuentes, que se instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares públicos y que las farmacias y supermercados mostraran los métodos anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jóvenes y sus contribuciones.

Para que todas estas cosas sucedieran, debería haber un proceso de educación de la comunidad, mecanismos para que los jóvenes se pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, así como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y amigos de los jóvenes que no tuvieran buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberían identificar adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este razonamiento hasta el final, se debería llegar a tener una imagen de la solución ideal al problema y los puntos por los que se tendría que pasar para llegar hasta ella.

Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

• Costos
• Beneficios
• Efectividad
• Viabilidad
• Consistencia con las necesidades de la comunidad
• Consistencia con los valores del grupo
• Inclusión

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento crítico es decidir cuáles son los más importantes. En una situación particular, los costos tal vez serían el factor más importante. En otra, tal vez se deberían considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios deberían ser considerados de forma más fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir cuál tiene más posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.

Replantear el problema y la solución. En este punto, los estudiantes han llegado a una solución. La finalidad de repasar es ver problema a través de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al principio o que tenían que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un principio.

• La situación actual. Empezar por replantear la situación actual, tal y como se entiende tras el análisis crítico, en los términos más claros y específicos posibles.
• El problema en sí. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.
• Soluciones potenciales al problema. Explicar qué cambios traería la solución y cómo serían las cosas con el problema resuelto.
• Acciones que llevarían a la solución. Diseñar la alternativa a la que se ha llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar críticamente cuando están afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno fértil para el desarrollo del pensamiento crítico.

Para resumir

El pensamiento crítico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratación, por ejemplo) e información de todo tipo (resultados de encuestas, teorías, comentarios personales, prensa, historia, investigación científica, afirmaciones políticas, etc.) desde todos los ángulos posibles. Esto nos dará la visión más objetiva posible, haciendo más probable que seamos capaces de interpretar la información adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.

Enseñar a pensar críticamente, sea de forma formal o informal, requiere una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo como el sujeto del análisis crítico. Le otorga a la docencia una postura crítica (cómo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar la información y examinar el contexto de cualquier información, situación, problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crítica a un problema y aprender cómo llegar a una solución que sea efectiva porque enfrenta los asuntos en cuestión. Una vez que los estudiantes pueden hacer esto, están ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus comunidades con éxito.

¿Qué es el pensamiento crítico?

___Se sabe que el pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo.

___ Se conocen los elementos del pensamiento crítico:

• Identificación del problema/meta
• Diagnóstico
• Exploración
• Acción
• Reflexión
• Repetir el proceso

___Se conocen las metas del pensamiento crítico:

• Encontrar la verdad
• Considerar el contexto
• Comprender las suposiciones
• Crear enfoques alternativos

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Se entiende que:

___Identifica prejuicios

___Está orientado al problema, tema o situación que tratado

___Pone en juego otros factores necesarios

___Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto

___Da la visión de la realidad más precisa posible

___Muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que la mayoría de la gente puede y debe aprender a pensar críticamente

___Se sabe que la mayoría de los adultos que tienen la capacidad de pensar críticamente, pero que no han sido enseñados a hacerlo ni han pasado por las experiencias necesarias para aprender a hacerlo por ellos mismos, son los que más necesitan y los que más receptivos se muestran a aprender a pensar críticamente.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que aprender a pensar críticamente es un proceso irreversible y a veces aterrador que requiere apoyo.

___Se entiende cómo ser facilitador de pensamiento crítico:

• Declarar el valor del alumno
• Escuchar atentamente a los estudiantes
• Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente
• Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes
• Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no.
• Evaluar regularmente el progreso conseguido con los estudiantes
• Ser un profesor crítico
• Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente
• Modelar el pensamiento crítico

___Se sabe cómo fomentar la postura crítica (es decir, aplicar el pensamiento crítico a todo lo que se encuentra):

• Ayudar a los estudiantes a reconocer y examinar sus propias suposiciones
• Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos
• Considerar el contexto de lo que se está observando

___Se sabe cómo facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

• Identificar las suposiciones tras el problema
• Desafiar dichas suposiciones
• Imaginar alternativas a la postura inicial
• Criticar dichas alternativas
• Repasar el problema y la solución

Herramienta #1: Dos concepciones de desarrollo cognitivo

Hay varias formas de ver el desarrollo cognitivo, es decir, el desarrollo del pensamiento. Tal vez la más conocida sea la concepción de Jean Piaget, un filósofo suizo, que observaba el desarrollo de sus propios hijos para tratar de entender el desarrollo intelectual en general. Con su muestra de tres personas, vio un patrón de desarrollo que tenía, en su forma más simple, tres niveles o etapas:

• Preoperacional: Piaget usó la palabra “operaciones” para referirse a las estructuras lógicas del pensamiento. Durante el nivel preoperacional, las estructuras lógicas no son realmente un factor, excepto de los modos más fundamentales. La luz se enciende cuando aprietas el interruptor simplemente porque lo hace. Hay muy poco, o ningún, entendimiento de causa y efecto, o de las consecuencias de cualquier acción (excepto las más simples).

Un momento definitivo en mi propia vida llegó cuando tenía tres años. Estaba bajando por una cuesta con mi triciclo y me di cuenta de que estaba a punto de estrellarme contra unos arbustos. Giré a la derecha… y caí por un tramo de escaleras que sabía perfectamente bien que se encontraba allí. Simplemente no se me había pasado por la cabeza que mi acción tendría una consecuencia en el futuro, incluso un futuro que estaba a sólo dos o tres segundos.

• Operaciones concretas: En este nivel, la gente puede entender lo que pueden percibir a través de sus sentidos (cosas suficientemente “concretas” para poder ser tocadas o vistas). Por esto, es fácil sumar y restar (podemos manipular objetos para ver cómo funcionan), pero el álgebra, que incluye “incógnitas”, es más difícil. No podemos ver las incógnitas, por lo que son mucho más difíciles de comprender.

Un profesor de psicología cognitiva solía explicar esta historia a sus alumnos: “Cuando el botón para cambiar los canales en mi televisor se rompió, teníamos que cambiar los canales con un par de alicates. Pero al no tener los números, era muy difícil encontrar los canales. Un día, cuando estaba lidiando con el aparato, mi hija de ocho años me preguntó cuál era el problema. Yo contesté ‘No encuentro el Canal 4’. Mi hija tomó el botón roto y dijo ‘Aquí está el Canal’.

• Operaciones formales: En este nivel más alto (que engloba varios subniveles definidos con más detalle), la gente es capaz de pensar abstractamente. Esto a veces se define como la capacidad de pensar sobre el pensamiento. Incluye pensar en ideas o eventos que no son obvios al tratar un tema; ser capaz de predecir consecuencias futuras; predecir lo que otros harán, incluso si difiere de lo que uno mismo harías; ver varios resultados posibles a la misma acción; etc.

Un par de ejemplos de operaciones formales con niños algo mayores:

A una clase de sexto grado en los años 50 se le dijo que los diarios ingleses raramente tenían más de ocho páginas y que estaban impresos en papel fino. El maestro preguntó cuál era el motivo. Dos de los niños en seguida entendieron que la respuesta tenía que ver con algo que habían aprendido la semana anterior: que Inglaterra había talado la mayoría de sus bosques. Se dieron cuenta de que los pocos árboles que les quedaban eran demasiado valiosos para usarlos en la fabricación de papel.

A un niño de nueve años se le preguntó por qué la Tierra era esférica. Tras pensar durante algunos segundos, pudo explicar que, como la gravedad actúa con la misma fuerza en todas las direcciones, la forma adoptada al atraer materiales y polvo espacial desde un punto central sería una esfera. Todos los puntos de una bola, si es perfectamente esférica, están a la misma distancia del centro.

Como durante años Piaget observó sólo a sus propios hijos, creyó que su desarrollo era típico. Por ello, asignó el pensamiento preoperacional a la niñez más temprana; las operaciones concretas a los años de escuela primaria, entre los 6 y los 11 ó 12 años; y el inicio de las operaciones formales a la pubertad o adolescencia temprana.

No obstante, existen grandes variaciones en el desarrollo, dependiendo en gran manera de la experiencias y estímulos de cada individuo, y probablemente también del desarrollo cerebral. Muchos adultos (tal vez la mayoría) aún funcionan en el nivel de operaciones concretas, por lo menos en algunas áreas.

Y éste es otro tema: incluso gente que pasa la mayoría de sus vidas cognitivas en los más altos niveles del pensamiento (físicos teóricos, por ejemplo) probablemente no usen operaciones formales todo el tiempo. Ciertos temas, como tratar con sus padres, pueden presentar barreras emocionales que les impidan pensar de forma crítica o lógica. En realidad, pocas personas son capaces de aplicar toda la fuerza de su intelecto a todas las situaciones que se encuentran.

Piaget vio el desarrollo cognitivo como un proceso de aumento de la diferenciación (entender cómo las cosas, personas, eventos, ideas, etc. difieren entre ellas) y de la integración (entender la conexiones entre todas estas cosas, personas, etc.). El mecanismo de este proceso se acciona cuando una persona entra en contacto con algo que no coincide con su visión de la realidad.

Alguien en esta situación tiene dos opciones: puede ignorar el nuevo fenómeno y simplemente continuar viendo el mundo como siempre lo había hecho o puede intentar darle un nuevo sentido al mundo teniendo en cuenta la nueva realidad que ha visto. Puede llevar muchos encuentros con la realidad hasta lograr el comienzo de un cambio en la percepción, especialmente cuando el desarrollo cognitivo supone dejar atrás alguna creencia básica. Algunas personas son simplemente incapaces de ver nada que no coincida con sus creencias.

Aunque los libros de texto suelen presentar este material como si los cambios ocurrieran abruptamente, en realidad el cambio está ocurriendo todo el tiempo. El pensamiento de la gente puede hacerse más sofisticado en algunas áreas, pero no otras, lo que nos lleva a otra teoría del desarrollo cognitivo.

Howard Gardner cree que Piaget sólo ve una parte del funcionamiento cognitivo. Gardner encuentra ocho aspectos en la inteligencia, en vez de uno sólo:

• Lógica-matemática (la que según él, Piaget estaba examinando)
• Verbal (la habilidad de hablar y escribir, aprender lenguas, etc.)
• Interpersonal (relacionarse con los otros)
• Intrapersonal (entenderse a uno mismo)
• Espacial (la habilidad de ver, entender y usar relaciones espaciales, incluyendo el talento para la pintura y otras artes visuales)
• Kinestésica (habilidades físicas y atléticas)
• Musical
• Ambiental (ser capaz de reconocer patrones en el propio entorno)

De acuerdo con Gardner, cada uno de estos aspectos está separado de los otros. Diferentes aspectos se desarrollan a distintos niveles en gente diferente, de forma que alguien que esté muy avanzado en, por ejemplo, el aspecto musical a una edad temprana, puede tener muy pocas capacidades interpersonales. Ésta es una forma de explicar a los físicos teóricos a los que mencionamos antes: algunos aspectos de su inteligencia están altamente desarrollados, pero otros no.

La mayoría de escuelas y la sociedad en general han dado mucho más valor, al menos durante el siglo pasado, a las habilidades lógico-matemáticas y verbales, prestando poca atención a las demás. Si Gardner está en lo cierto, su teoría tiene grandes implicaciones para la educación, como él mismo ha descrito. Deberíamos estimular a los niños en todas las áreas, de forma que puedan llegar a ser adultos competentes en todos los aspectos de la inteligencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué planificar la acción?

• ¿Cómo planificar la acción?

• ¿Cómo implementar la solución?

• Evaluar lo que sucede

• ¿Qué puede salir mal y qué hacer?

Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.

En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección 5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6 sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.

Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.

Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿Por qué planificar la acción?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la solución será aplicada.

• La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle. Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el capitolio con el gobernador.
• La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo. Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
• Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo. Consideremos la siguiente situación:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?

Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?

A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea mucho más necesario.

¿Cómo planificar la acción?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.

Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.

Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes individuales, factibles o  "medidas de acción”.

Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.

Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron tomar fueron:

• Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para conseguir su apoyo.
• Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus padres para informarles sobre el programa.
• Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos auditivos.
• Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los estudiantes que necesitan ayuda.
• Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

• ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el programa sea efectivo?
• ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
• ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización " abierta".
• ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se conseguirá?
• ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
• ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente? ¿Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un ejemplo.

Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿Cómo implementar la solución?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a trabajar:

• Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

• El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
• ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
• Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

Evaluar lo que está pasando

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión. ¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema? ¿Llegaron a una solución viable?

También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión  disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.

El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas, especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.

Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico. Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

¿Qué puede salir mal y qué hacer?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios,  ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.

Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se puede hacer si ocurren.

Si existe este problema...	..es necesario probar una de estas posibles soluciones
La persona equivocada se ofreció de voluntario para el trabajo.	Sugerir alguna otra cosa que esa persona puede realizar mejor. Pedirle a una segunda persona que trabaje con ellos en el proyecto.
Nadie se ofreció de voluntario para el trabajo.	Acercarse a alguien de forma privada y preguntarle si desea hacerlo. De este modo, no se expone a esta persona a la vista de todos. Reevaluar la necesidad y el valor global de la tarea. ¿Hay alguna razón por la cual nadie se ofreció de voluntario? Ofrecer algún tipo de incentivo (como boletos para un concierto) por hacer el trabajo.
El entusiasmo decae a medida que los integrantes sienten que el "trabajo real"  ya está hecho.	Realizar una fiesta para celebrar los logros y que sirva como un " impulso" para los próximos pasos.
La solución está tomando mucho tiempo.	Delegar tareas a un número mayor de personas. Intercambiar el liderazgo, dándole a la gente la oportunidad de  probar algo diferente y de llevar una perspectiva fresca a las labores. Revisar para ver si hay metas o trabajos que pueden ser eliminados o pospuestos, lo cual permite enfocar las energías en los trabajos fundamentales a la solución.
La solución despertó la oposición de la comunidad.	Es necesario detenerse y reevaluar lo que se está haciendo. Hay varios caminos que se puede elegir aquí: Usar la oposición como punto de competencia, enrollarse las mangas y dar una buena pelea. Tratar de apaciguar la oposición por medio de  una explicación más detallada del proyecto, encontrando puntos en común o consintiendo en puntos menores. Decidir que no es una batalla que se desee luchar ahora mismo y, por lo tanto, aplazar la solución o elegir una diferente.
Surge una nueva y mejor oportunidad.	Evaluar los pros y los contras para cambiar a la nueva solución. ¿Qué se puede perder al cambiar de corriente? ¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas superan los inconvenientes, pues, ¡adelante! Si no se está seguro sobre los resultados probables, se debe pedir retroalimentación (comentarios o sugerencias) de los expertos, líderes locales y/o aquellos afectados por el problema. ¿Qué piensan ellos?
La solución no parece estar funcionado.	Hacerse todos los miembros de la coalición las siguientes preguntas: ¿Estamos seguro de que le hemos dado tiempo suficiente? ¿Por qué no está funcionado? ¿Puede alguna parte del plan ser salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la adaptación del plan ser suficiente para salvarlo? Si finalmente se decide abandonarlo, se deberían reconsiderar algunas de las soluciones que antes se habían rechazado. ¿Tienen ahora más sentido en vista de la información actual?

Para resumir

La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.

Se entiende por qué se debe planificar la acción:

___Para proveer un marco en cual se apoyará la solución.  

___Para asegurarse de que se tomaron en cuenta todos los detalles.

___Para ahorrar tiempo, energía y recursos.

Se ha planificado la acción:

___­Se ha seccionado la solución en medidas de acción individuales.

___Se ha decidido en qué medida podrían ocurrir los pasos de acción.

___Se ha decidido quién hará el trabajo.

___Se ha decidido cuándo tendrá lugar cada medida de acción.

___Se ha decidido qué recursos se necesitarán y dónde se obtendrán.

___Se ha decidido qué se hará si algo sale mal.

___Se sabe qué medidas necesitan ocurrir primero.

Se ha  implementado la solución:

___Se ha asegurado que todo esté claro y que todos estén de acuerdo acerca del proceso.

___El facilitador ha hecho nuevas preguntas.

___Todos saben cómo ponerse en contacto.

 ___Se ha fijado otra fecha de reunión.

Se ha evaluado lo que ocurrió:

___Se ha evaluado el éxito de la reunión.

___Se ha evaluado el éxito de la solución.

Se sabe qué hacer si algo sale mal:

___Si la persona equivocada se ofrece de voluntario para hacer el trabajo.

___Si nadie se ofrece de voluntario para el trabajo.

___Si decae el entusiasmo.

___Si la solución está tomando mucho tiempo.

___Si la solución despierta oposición en la comunidad.

___Si aparentemente surgen nuevas y mejores oportunidades.

___Si la solución aparentemente no está funcionando.

Tool #1: Action planning sheet

Use the following table to list each of your action steps in the first row, and answer the following questions for each.

	Action Step 1	Action Step 2:	Action Step 3:
How much, or to what extent, will this action occur?
Who will do it?
When will it take place?
What resources do we need? Where will we get them?
What is the backup plan?
In what order will these steps occur? Does it matter?

Tool #2: Feedback form

At the end of the meeting, the facilitator and recorder can pass out the following sheets to be filled in anonymously by meeting participants.

Participant Feedback Form

Date of meeting:

Overall, how useful did you find the meeting?

What did you like best about the meeting?

What did you like least about the meeting?

Was the proper amount of time spent on each subject?

If not, which subjects took too long?

Which weren't given enough time?

What should be different about future meetings?

Additional comments:

We appreciate your help and feedback at and about today's meeting. The facilitator will address concerns brought up on these feedback sheets and send a letter to all participants in the next two weeks.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

فرض کنید ماموریت گروه شما این است که ساکنان یک محله‌ جنوب شهری فقیر و سنتی‌ را به توسعه ترغیب کنید. اولین کاری که باید انجام دهید این است که به جذب نیرو بپردازید، اما با بی‌علاقگی مردم محل نسبت به موضوع روبرو می‌شوید. ما‌ه‌ها تلاش می‌کنید تا مردم را تشویق کنید که به شما بپیوندند و در این راه تا حدی موفق هم می‌شوید. سپس، در اولین جلسه‌ گروهی‌تان، درمی‌یابید که اعضای گروه مایل نیستند با یکدیگر کار کنند. تا این هنگام، نیمی از منابع مالی طرحتان را هزینه‌ کرده‌اید،‌ اما به نظر نمی‌رسد که هیچ گونه پیشرفتی در راستای اهداف تعیین شده طرح‌ به دست آورده باشید. در چنین وضعیتی چه می‌کنید؟

مشکل یا معضل بخشی از واقعیت زندگی‌ است؛ چه در خانه، چه در محل کار. متاسفانه، مشکلات همیشه مواردی جداافتاده و بی‌‌ارتباط با سایر مشکلات و دشوار‌ی‌های ما نیستند؛ مشکل اغلب شبیه پیاز است: یک پوسته را برمی‌دارید و با پوسته‌ دیگری روبرو می‌شوید. نمی‌توانید مشکلی را که با آن روبرو هستید حل کنید، مگر آنکه چندین مشکل مرتبط دیگر را قبل از آن رفع کرده باشید.

کوتاه این‌که ما همیشه با مشکل روبرو خواهیم شد و بنابراین هرچه در اهمیت فرآیند حل مشکل بگوییم، مبالغه نکرده‌ایم. به همین دلیل است که این بخش از «جعبه ابزار باهمستان» را به طور کامل به این موضوع اختصاص داده‌ایم. و از آن‌جا که بسیاری از ما عضو گروه یا جمعی هستیم که با هم برای رفع یک مشکل کار می‌کنیم،‌ تمرکز بحث ما در این بخش بر روی فرآیند گروهی حل مشکل خواهد بود.

مشکل چیست؟

مشکل چیست؟ شما چطور آن را تعریف می‌کنید؟ معمولا مشکل را به صورت منفی تعریف می‌کنیم و آن را دردسر می‌دانیم و دردآور. اغلب چنین است اما به طور کلی، مشکل را می‌توان تفاوت بین آن‌چه هست و آن‌چه می‌تواند و یا باید باشد،‌ تعریف کرد.

«فرآیند حل مشکل» چیست؟

یک تعریف خوب می‌تواند این باشد: «فرآیندی انفرادی و یا جمعی متشکل از دو مهارت: ۱) تحلیل وضعیت به شکل دقیق و ۲) تصمیم‌گیری درست براساس آن تحلیل.»

چرا فرآیند همکاری جمعی اهمیت ویژه دارد؟

چرا در این بخش فرآیند همکاری جمعی مورد توجه ماست؟ به چند دلیل. احتمالا شما همواره به تنهایی مشکلات را حل کرده‌اید که این روش هم البته خوبی‌های خودش را دارد. اما بسیاری از مشکلات و چالش‌هایی که ما به عنوان اعضای سازمان‌ با آن روبرو می‌شویم، بر همه ما تاثیر می‌گذارد. بنابراین، معقول است که همه با هم برای حل چنین مشکلات و چالش‌هایی کار کنیم. از آن‌جایی که گفته‌اند دو ذهن بهتر از یک ذهن کار می‌کند، تصور کنید که با جمعی از افراد مصمم چقدر می‌توان کار کرد.

حالا، اجازه بدهید برای یک لحظه از بحث منحرف شویم و این سوال را مطرح کنیم که چرا در این بخش ما بر فرآیند کار جمعی تاکید می‌کنیم؟ ممکن است گروه شما عادت داشته باشد که به شکل پراکنده کاری را که مطلقا ضروری می‌داند، انجام دهد. چرا باید وقت خود را (که یکی از گرانبهاترین منابع دربیشتر گروه‌ها به شمار می‌آید) به پیمودن یک فرآیند طولانی اختصاص دهید؟ به این دلایل:

• فرآیندهای موثر جمعی توانایی گروه در حل مشکل و تصمیم‌گیری درست را بالا می‌برند. وقتی با چند نفر کار می‌کنیم، حل یک مشکل با یک روش تعیین شده آسان‌تر است.
• کفایت و تاثیرگذاری گروه را افزایش می‌دهد.
• مشارکت گروه را افزایش می‌دهد و در نتیجه افراد بیشتری در کار دخیل خواهند شد.
• رضایت کاری گروه را افزایش می‌دهد. به این معنا که در کنار مزایای دیگر، گروه آمادگی و تمایل بیشتری برای مقابله با دیگر مشکلات پیدا کرده و در جایگاه بهتری برای حل آن مشکلات قرار می‌گیرد.

فرآیند حل مشکل چیست؟

همانند هر فرآیند دیگر، حل مشکل نیز شامل مراحلی است که باید پیموده شوند تا مشکل آن طور که باید و شاید برطرف شود. همچنین همانند هر فرآیند دیگر، چشم‌پوشی از برخی مراحل، کار را در درازمدت دشوارتر خواهد کرد. اینجا توضیح کوتاهی برای هر یک از این از مراحل آورده‌ایم، ولی در بخش‌های بعدی درباره آن بیشتر بحث می‌کنیم:

• برگزاری جلسات موثر - از آنجا که کار شما گروهی است، آن‌چه باید اول از همه بدانید این است که چطور یک جلسه خوب برگزار کنید. حتی وقتی فرآیند حل مشکل را به درستی برنامه‌ریزی کرده باشید، اگر کسی در جلسه شرکت نکند و یا در جلسه به صحبت‌ها توجهی نکند، کاری از پیش نخواهید برد.
• توسعه مهارت‌های تسهیلگری - مهارت‌های مدیریت یک جلسه، ارتباط مستقیمی با موفقیت در برگزاری یک جلسه خوب دارد. یک تسهیلگر خوب به خنثی‌سازی احساسات اعضا کمک می‌کند، اطمینان می‌یابد که همه فرصت آن را دارند که حرفشان را بزنند و گروه را به سوی بهترین تصمیم‌ها راهنمایی می‌کند.
• توسعه مهارت‌های ثبت صورت جلسه- این مهارت‌ها نیز بخشی از مدیریت موثر یک جلسه‌اند. نقش کسی که صورت جلسه را ثبت می‌کند، به اندازه نقش تسهیلگر مهم است و هر دو با هم کمک می‌کنند که نه تنها نظر همه شنیده شود، بلکه نتیجه آن نظر نیز مشاهده، ثبت و پیگیری شود. به همراه داشتن فردی که صورت جلسه را ثبت می‌کند، یکی از مهمترین بخش‌های برگزاری یک جلسه خوب است.
• تعریف و تحلیل مشکل - این قسمت بخش اصلی فرآیند حل مشکل است. گاهی مشکل اصلی همان چیزی نیست که به چشم می‌آید.
• پیشنهاد و انتخاب راه حل
• عملی کردن راه حل - اگر فرآیند حل مشکل را با دقت دنبال کرده باشید، احتمالا از آسانی اجرای راه حل متعجب می‌شوید.

خلاصه

همانطور که گفتیم، دنیا پر از مشکل است و برخی از این مشکلات به راستی چالش‌برانگیزند. اما نتیجه کار نیز به همان نسبت ارزشمند است. راه‌حل‌هایی که با تفکر سنجیده شده و با دقت عمل می‌شوند، نتیجه‌بخشند. شما می‌توانید چه کار کنید؟

Acerca de los problemas

___Los problemas, a menudo, son considerados negativos.

___Ventajas que pueden tener los problemas:

• La mayoría de los problemas se pueden resolver (por lo menos parcialmente).
• Los problemas son oportunidades para que pasen algunas cosas buenas y para crear cambio.
• Los problemas desafían nuestras habilidades y nos exigen ir más allá de lo que pensábamos podíamos hacer.

¿Por qué es importante un proceso de solución de problemas?

___Los procesos de grupo efectivos enriquecen la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema se vuelve más manejable con un proceso establecido.

___Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

___Mejora la participación del grupo – un mayor número de personas tiende a involucrarse y, como resultado,

___Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tiene mayores probabilidades de querer abordar otros problemas, y cuando hagan esto, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

___Llevar a cabo reuniones eficientes.

___Desarrollar destrezas de facilitación.

___Desarrollar habilidades de registro de información.

___Definir y analizar el problema.

___Generar y elegir soluciones.

___Poner en práctica la solución.

ابزار شماره ۱: برگه‌ تحلیل مشکل

این برگه به شما اجازه می‌دهد که مشکل یا مسئله‌ای را که گروه شما به دنبال یافتن راه حلی برای آن است، تحلیل کنید.

برگه تحلیل مشکل

چه عواملی در مشکل یا نگرانی مورد بحث، مردم را در خطر قرار می‌دهد (و یا خطری متوجه مردم نمی‌کند)؟

رفتار (یا بی عملی) چه کسانی علت مشکل است؟

رفتار (یا بی عملی) چه کسانی علت استمرار مشکل است؟

این وضعیت برای چه کسانی مشکل به شمار می‌رود؟

پیامدهای منفی مشکل برای آنها که به شکل مستقیم گرفتار آن هستند، چیست؟

پیامدهای منفی مشکل برای باهمستان چیست؟

چه کسانی از تداوم وضعیت به شکلی که هست، نفع می‌برند؟ (آیا چنین افرادی وجود دارند؟)

این افراد چگونه از این وضعیت نفع می‌برند؟

چه کسانی باید به حل مشکل کمک کنند؟

چه رفتارهایی باید تغییر کند تا بتوان مشکل را «حل‌شده» تلقی کرد؟

چه شرایطی باید تغییر کند تا بتوان مشکل یا مسئله را حل کرد؟

چه مقدار تغییر ضروری است؟

در چه سطح/سطوحی به مشکل باید رسیدگی شود؟

آیا قادر خواهید بود در سطح/سطوح شناسایی شده تغییر ایجاد کنید؟

 

 

ابزار شماره ۲: جدول پیشینه اجزاء و عناصر

از این جدول استفاده کنید تا بتوانید به نگاهی جامع برای مداخله‌ای که در دست برنامه‌ریزی دارید برسید.

	افزایش حمایت	ارائه اطلاعات و آموزش مهارت‌ها
مشکل/مسئله‌ای که باید به آن پرداخته شود
عوامل خطر/حفاظت
اهداف تغییر
عوامل تغییر
اجزاء
عناصر
شیوه/بافت اجتماعی اجرای مداخله

 

 

ابزار شماره ۳: تشخیص سازگاری مداخله‌های قبلی

این جدول به شما کمک می‌کند که تعیین کنید آیا مداخله‌های خاصی که پیش از این توسط دیگران در وضعیت‌های مشابه انجام شده، با وضعیت و هدف شما سازگار است و همخوانی دارد یا خیر.

آن مداخله چه بوده است؟
آیا برای هدف ما کارآمد/مناسب است؟
آیا موثر است؟
آیا قابل جایگزینی است؟
آیا ساده است؟
آیا عملی است؟
آیا با وضعیت ما همخوانی دارد؟

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

اگر خوب فکر کنید می‌بینید همه ما  از مشکلات سهمی داشته‌ایم و گاهی حتی بیشتر از سهم‌مان. از این رو آسان است که نتیجه بگیریم به تعریف و تحلیل مشکل نیازی نیست. شاید با خود فکر کنید: «من می‌دانم مشکل چیست. فقط نمی‌دانم برای حلش چه کار کنم!»

اما عجله نکنید. حل مشکلی که به دقت تعریف نشده باشد - و یا زوایای آن به طور کامل درک نشده باشد - بسیار دشوارتر از مشکلی است که به روشنی آن را تعریف و تحلیل کرده‌اید. شیوه‌ بیان و درک یک مشکل تاثیری چشمگیر بر تعداد، کیفیت و انواع راه‌حل‌های پیشنهادی برای آن دارد.

در این بخش، با موضوعات ابتدایی آغاز می‌کنیم و تمرکز ما عمدتا بر چهار نکته خواهد بود. اول، درباره ماهیت مشکل به طور کلی صحبت خواهیم کرد و بعد، مشخصا درباره روشن ساختن و تعریف مشکلی که با آن روبرو هستید. پس از آن، به این نکته می‌پردازیم که آیا واقعا می‌خواهید مشکل را حل کنید یا بهتر آن است آن را به حال خود رها کنید. و سرانجام، درباره تحلیل همه جانبه یک مشکل صحبت خواهیم کرد.

ماهیت مشکل

مشکل چیست؟ می‌تواند خیلی چیزها باشد. گاهی احساس می‌کنیم که مشکلی وجود دارد، گرچه قادر نیستیم با واژه‌ها به آسانی آن را توضیح دهیم. شاید در مکان خاصی احساس کنید معذب هستید، اما دقیقا نمی‌دانید چرا. مشکل می‌تواند همان حسی باشد که به شما می‌گوید یک جای کار می‌لنگد و باید تصحیح شود. ممکن است احساس اضطراب به شما دست دهد و یا حس کنید وضعیت منصفانه نیست.

به عبارتی ساده، مشکل تفاوت میان آنچه «هست» است با آن‌چه «بهتر» است یا «باید باشد.» این جمله که «هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود، اما یک چهارم کودکان در این کشور گرسنه به خواب می‌روند» بیان روشن و قدرتمندی از یک مشکل است. مثال دیگر می‌تواند این باشد که: «وضع ارتباطات داخلی در دفتر کار ما خیلی روشن نیست.» در این مثال توضیح اینکه «وضعیت ارتباطات چه باید باشد» از قلم افتاده است.

این‌ مثال‌ها نشان می‌دهند که برخی مشکلات جدی‌تر از برخی دیگر است؛ مشکل گرسنگی کودکان معضلی بسیار شدیدتر از نبود تجهیزات تمرین در باشگاه ورزشی یک مرکز جوانان است؛ هر چند هر دو، مشکل به حساب می‌آیند و باید به هر یک رسیدگی شود. در کل، با فرایندهای تشریح شده در این بخش حداقل می‌شود به مشکلاتی رسیدگی کرد که بر گروهی مشخص از افراد - مثل کودکان، مادران نوجوان، بیماران روانی، تهی‌دستان - تاثیر می‌گذارند و هم‌چنین می‌شود مشکلاتشان را کاهش داد.

حتی اگر سازمان شما بخواهد به مقابله با مشکلی برخیزد که ظاهرا حل نشدنی است، فرایندی که برای حل آن به کار می‌گیرید چندان پیچیده نیست. با این وجود، درک و تحلیل همه جانبه یک مشکل و تدوین یک راه حل برای آن به زمان نیاز دارد. بسیاری افراد کاری را که در این مرحله باید انجام دهند و زمانی را که باید به درک و تحلیل مشکل اختصاص دهند، دست‌کم می‌گیرند. اما این بخش از کار ضروری است چراکه بنیانی است که بر آن راه حل‌های موثر خود را بنا می‌کنید. اینجا نمی‌شود میان‌بر زد.

سه مفهوم پایه کانون این بخش را تشکیل می‌دهد: روشن ساختن مشکل، تصمیم‌گیری و تحلیل. به ترتیب به هرکدام از این‌ مفاهیم خواهیم پرداخت:

روشن ساختن مشکل

اگر در سازمان خود جلسه‌ای برای حل یک مشکل تشکیل داده‌اید، احتمالا به این نتیجه رسیده‌اید که جایی از کار می‌لنگد - شاید هم به نتیجه‌ای بهتر: اینکه واقعا یک مشکل بسیار جدی وجود دارد. این تازه اول کار است و البته که معقول‌ترین کار این است که:

• با اطلاعاتی که در اختیار دارید، آغاز کنید. اعضای گروه شما در بدو ورود به اتاق جلسه درباره وضعیت چه فکر می‌کنند. راه‌های زیادی برای کسب این اطلاعات وجود دارد. می‌شود از آنها خواست که نظر خود را در مورد مشکل بنویسند. و یا تسهیلگر می‌تواند یک جلسه همفکری برای بیان بیشترین تعداد نظرات دراین‌باره برگزار کند. به یاد داشته باشید که یک تسهیلگر خوب می‌تواند نظرات «همه» را بشنود و نه فقط افرادی که قدرت بیان بهتری دارند.
• تعیین کنید که چه اطلاعاتی ندارید. اطلاعات کلید تصمیم‌گیری موثر است. اگر کار شما پیدا کردن راهی برای رفع معضل گرسنگی کودکان است، آیا می‌دانید کدام گروه از کودکان گرسنه‌اند؟ چه زمانی گرسنه‌اند؟ تمام وقت یا فقط  روزهای آخر ماه که پول خانواده ته کشیده؟ در آن صورت بیان شما از مشکل می‌تواند این باشد: «کودکان در باهمستان ما اغلب در روزهای پایانی ماه گرسنه می‌مانند، چرا که حقوق والدین آن‌ها زودتر از موعد خرج می‌شود.»

این بیان از مشکل در مورد گرسنگی کودکان را با بیانی که در بخش «ماهیت مشکل» ارائه شده (هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود...)، مقایسه کنید. راه حل این دو مشکل چگونه می‌تواند متفاوت باشد؟

• جمع‌آوری اطلاعات درباره مشکل. ممکن است چند نوع اطلاعات جمع‌آوری کنید. اغلب آنچه می‌شنوید یا می‌خوانید در یکی از دسته‌های زیر می‌گنجد:

  • فکت یا واقعیت (۱۵٪ از کودکان باهمستان ما غذای کافی برای خوردن ندارند.)

  • استنتاج متکی به شواهد (درصد چشمگیری از کودکان در باهمستان ما احتمالا دچار سوءتغذیه یا کمبود وزن هستند.)

  • گمانه‌زنی (بسیاری از کودکان گرسنه احتمالا در محروم‌ترین مناطق شهر ما زندگی می‌کنند)

  • نظر شخصی (من فکر می‌کنم دلیل گرسنه ماندن کودکان این است که والدین آن‌ها همه پول خود را خرج سیگار می‌کنند.)

این اطلاعات را از کجا و چگونه به دست می‌آورید؟ پاسخ بستگی به این دارد که چه می‌خواهید بدانید. می‌توانید نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های انجام شده در این زمینه‌ها را مطالعه کنید و یا به سراغ کتابخانه‌ها و اینترنت بروید.

• مشکل را تعریف کنید. با اطلاعاتی که پیش رو دارید، آماده آن هستید که «شرح مشکل»، که تعریفی جامع از آن است را بنویسید. پیش از آن اما، دو قاعده عمومی را فراموش نکنید:

  • مشکل را براساس نیازها تعریف کنید و نه راه حل‌ها. اگر مشکل را براساس راه‌حل‌ها تعریف کنید، در را به روی راه‌حل‌های دیگری که شاید موثرتر باشند، می‌بندید. این تعریف که «آمار جرائم خشونت‌بار در محله به شکل غیرقابل قبولی بالا است» برای راه‌حل‌های مختلفی فضا را باز نگه می‌دارد، در مقایسه با این تعریف که «ما به گشت‌زنی بیشتر پلیس در محله نیاز داریم» و یا «افراد بیشتری باید برای دفاع از خود به اسلحه دسترسی داشته باشند»‌.

  • مشکل را طوری تعریف کنید که همه آن را مسئله خود بدانند و با آن ارتباط برقرار کنند؛ از سرزنش کردن و یا دنبال مقصر گشتن پرهیز کنید. این امر به‌خصوص زمانی اهمیت دارد که برای حل مشکل نیاز است افراد (و یا گروه‌های) متفاوتی با سابقه‌ روابط ناسازگار با هم کار کنند. معلمان ممکن است از آمار بالای غیبت از مدرسه شاکی باشند، اما مقصر دانستن دانش‌آموزان برای مشکلاتی که ممکن است در مدرسه وجود داشته باشد، مسلما آن‌ها را از مشارکت و کمک به حل مشکل بازمی‌دارد.

می‌توانید مشکل را به چند روش تعریف کنید؛ تسهیلگر می‌تواند شرح مشکل را روی تخته بنویسد و همه نظر خود را در مورد آن بگویند تا جایی‌که همه به درک و تعریف مشترکی از مشکل برسند. می‌شود تعریف کسی دیگر از مشکل را پذیرفت و یا آن را به عنوان نقطه آغاز روی تخته نوشت تا دیگران آن را با نظراتشان تکمیل کنند.

پس از تعریف مشکل، از همه بپرسید که آیا معنای اصطلاحات به کار رفته در شرح مشکل را درک می‌کنند یا نه. عبارات کلیدی شرح مشکل را تعریف کنید، حتی اگر فکر می‌کنید همه آن را درک می‌کنند.

تصمیم برای حل مشکل

تا اینجا شما مدت زمان کافی به تعریف و تحلیل مشکل اختصاص داده‌اید و بدیهی‌ است که قصد دارید آن را حل کنید. پیش از یافتن راه حل، مهم است که نگاهی انتقادی به مشکل داشته باشید و تصمیم بگیرید که آیا واقعا می‌خواهید تلاش‌هایتان را بر حل آن متمرکز کنید یا نه. شاید به این نتیجه برسید که حالا زمان خوبی برای حل این مشکل نیست. شاید گروه شما زیر فشارهای مختلف تضعیف شده و در حال حاضر شانس موفقیت شما در حل مشکل اندک است. و یا شاید تلاش برای حل این مشکل ممکن است توجه شما را از یک هدف مهم دیگر منحرف کند. شاید هم به این نتیجه برسید که سازمان دیگری بهتر از شما می‌تواند مشکل را حل کند.

شما و گروهتان باید  در این خصوص تصمیمی آگاهانه بگیرید. عوامل زیادی می‌تواند در این تصمیم دخیل باشد، از جمله:

اهمیت. در سنجش اهمیت مشکل، عملی‌ بودن راه حل را در نظر بگیرید. اگر به این نتیجه رسیده‌اید که مشکل به راستی اهمیت دارد و ارزش آن را دارد که برای حل آن تلاش کنید، از خود بپرسید که آیا قادر به حل آن خواهید بود؟ و یا حداقل قادر به بهبود وضعیت هستید؟ در نهایت باید تصمیم بگیرید که آیا حجم بهبودی که می‌توانید ایجاد کنید، به تناسب حجم تلاش و وقت و منابعی که صرف آن می‌کنید، ارزش دارد. آیا گروه شما بهترین گروه برای حل آن مشکل است؟ آیا گروه دیگری برای مقابله با این مشکل مناسب‌تر عمل نخواهد کرد؟

تاثیرات منفی. اگر بتوانید مشکل را حل کنید، پیامدهای احتمالی آن چه خواهد بود؟ اگر مثلا تدابیر ایمنی لازم را در یک کارخانه محلی پیاده کنید، هزینه آن چقدر خواهد بود؟ آن کارخانه پول لازم را از کجا به دست خواهد آورد؟ آیا از حقوق کارگرانش کم خواهد کرد،‌ یا از تعداد کارگرانش خواهد کاست؟

حتی اگر حل یک معضل پیامدهای ناخواسته‌ای داشته باشد، شاید به این نتیجه برسید که فایده‌های حل آن مشکل بر پیامدهای منفی آن می‌چربد. شبیه آن است که بیماری دارو مصرف می‌کند و عوارض جانبی آن را می‌پذیرد تا بیماری‌ درمان شود. اما باید مطمئن شوید که هزینه‌های واقعی مشکل را با دقت زیر نظر دارید.

انتخاب از میان مشکلات

شاید موانع زیادی باشد که بخواهید از میان بردارید. در واقع، به ندرت اتفاق می‌افتد که یک گروه درباهمستان فهرستی از مشکلاتی که می‌خواهد حل کند، تهیه نکرده باشد. پرسش این است که چطور تصمیم می‌گیرید که در قدم اول کدام یک از مشکلات را انتخاب و حل کنید؟

یک راه ساده می‌تواند این باشد که فهرستی از مشکلات پیش رو را تهیه کنید و بسنجید که کدام یک از شاخصه‌هایی که پیشتر برشمردیم (اهمیت،‌ عملی بودن و غیره) را دارا است. البته دشوار است که این سنجش را با آمار و اعداد انجام داد، چرا که در هر مشکل، یکی از شاخصه‌ها قوی‌تر از دیگری خواهد بود. با این حال، در اختیار داشتن این اطلاعات به گروه شما کمک می‌کند که راحت‌تر تصمیم بگیرد.

تحلیل مشکل

حالا که گروه شما مشکل را تعریف کرده و اعضا توافق کرده‌اند که می‌خواهند برای حل مشکل با هم کار کنند، زمان آن است که مشکل به خوبی تحلیل شود. در واقع شما تحلیل مشکل را از زمان آغاز جمع‌آوری اطلاعات شروع کرده‌اید، ولی حالا وقت آن است که به جزییات توجه بیشتری کنید و اطمینان یابید که همه اعضا فهم مشترکی از مشکل دارند.

به همه پرسش‌های کلیدی پاسخ دهید

تسهیلگر می‌تواند اعضای گروه را به فرایندی راهنمایی کند که به آنها کمک می‌کند تا با پاسخ دادن به «پرسش‌های پنج‌گانه» - چه، چرا، چه کسی، چه زمانی و چقدر - همه جوانب مشکل را درک کنند. این فرایند ممکن است شامل دو نوع پرسش باشد:

مشکل چیست؟ شما قبلا شرح مشکل را تهیه کرده‌اید و بنابراین به این پرسش کم‌وبیش پاسخ داده شده است. اما مهم است که حالا این پاسخ را بازنگری کنید.

چرا این مشکل وجود دارد؟ اعضای گروه و مشارکت کنندگان باید در مورد چرایی موجودیت مشکل توافق داشته باشند. اگر چنین توافقی وجود ندارد، شاید یکی از شگردهای زیر برای کسب توافق جمعی موثر باشد:

• شگرد «چراهای پیاپی»: این شگرد به سادگی می‌تواند بر یک گروه اعمال شود و یا حتی خودتان به تنهایی از آن استفاده کنید. مشکل را روی تخته بنویسید و از مشارکت کنندگان سوال کنید «چرا این مشکل وجود دارد؟» سپس پاسخ‌ها را به ترتیب بنویسید و در مرحله بعد از آنها بخواهید در مورد پاسخ‌هایی که داده‌اند توضیح دهند. بپرسید: «چرا؟» مثلا:

«دانش آموزان سر کلاس درس به خواب می‌روند.»‌

چرا؟

«چون انرژی ندارند؟»‌

چرا؟

«چون صبحانه نمی‌خورند.»

چرا؟

این چراها را آن‌قدر ادامه دهید تا اعضا به شکلی که با آن راحت‌اند در مورد علت ریشه‌ای مشکل توافق کنند. توافق اینجا بسیار مهم است؛ اگر افراد بر سر ریشه‌ مشکل توافق نداشته باشند، ممکن است راه حل موثری به دست نیاید.

• «تحلیل نیروهای تاثیرگذار»: تکنیک چراهای پیاپی به شما کمک می‌کند که ریشه اصلی یک مشکل را پیدا کنید. با این شگرد به مشکل به شکلی جامع‌تر نگاه می‌کنید و به دنبال مسائل و نیروهایی هستید که پیرامون مشکل حضور دارند.

  • کار را با شرح خود از مشکل آغاز کنید.

  • خطی وسط یک ورق کاغذ بکشید و یا اگر با یک گروه کار می‌کنید و همه نمی‌توانند کاغذ را ببینند، از دو ورق کاغذ استفاده کنید.

  • بالای صفحه بنویسید: «نیروهای محدود کننده»

  • بالای صفحه دیگر بنویسید: «نیروهای پیش‌برنده»

  • زیر «نیروهای محدود کننده» همه عواملی را که فکر می‌کنید در ثابت نگه‌داشتن وضعیت به شکلی که هست، نقش دارد،‌ فهرست کنید؛ چرا وضعیت این‌گونه است؟ مثل همه جلسه‌های توفان فکری، در این جلسه نیز باید همه آزاد باشند که نظر خود را بگویند و هیچ ایده‌ای حتی اگر به نظر نامحتمل می‌آید،‌ نباید نادیده گرفته شود.

  • به همین شکل، زیر عنوان «نیروهای پیش‌برنده» تمام نیروهایی را فهرست کنید که فکر می‌کنید وضعیت را به سمت بهبودی سوق می‌دهند.

  • وقتی همه ایده‌ها و نظرات را نوشتید، اعضای گروه می‌توانند آن‌ها را به شکلی که لازم می‌دانند، ویرایش کنند و سپس فهرستی از عوامل مهمی تهیه کنند که منجر به بروز مشکل یا وضعیت نامطلوب شده است.

بدیهی‌ است که این دو شگرد در مواقع متفاوتی به کار می‌روند. تکنیک چراهای پیاپی زمانی بیشترین کارآمدی را دارد که تسهیلگر (و یا همه اعضا گروه) به این نتیجه رسیده باشند که مشکل به اندازه کافی ریشه‌یابی نشده و درک گروه از آن تا حدی سطحی است. شگرد «تحلیل نیروهای تاثیرگذار» اما زمانی به کار می‌رود که گروه نگران است که عناصر مهم شکل دهنده‌ مشکل از چشم افتاده‌اند یا این‌که تصویر جامعی از مشکل را نمی‌بینند.

چه کسی (یا کسانی) علت مشکل هستند و چه کسانی از آن متاثر می‌شوند؟ یک جلسه ساده توفان فکری روشی عالی برای یافتن پاسخ این پرسش است.

چه زمانی مشکل برای اولین بار بروز کرد، یا چه زمانی مشکل مهم شد؟ آیا این یک مشکل جدید است یا قدیمی؟ پاسخ به این سوال می‌تواند درک شما از چرایی بروز مشکل را ارتقا بخشد. نکته دیگر اینکه، هرچه مشکل قدیمی‌تر باشد، مردم بیشتر به آن خو می‌گیرند و به همین علت حل آن نیز دشوارتر است. مردم اغلب به وضعیت پیرامون خود عادت و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. حتی اگر تغییر پیشنهادی وضعیت را بهتر کند.

مشکل چقدر فراگیر است؟ دامنه‌ آن چقدر است؟ چه تعداد مردم تحت تاثیر این مشکل قرار دارند؟‌ اهمیت این مشکل چقدر است؟ می‌توانید به پرسش‌هایی که پیش از این در خصوص اهمیت موضوع طرح کردید رجوع کنید تا تحلیلی کامل‌تر از اهمیت مشکل به دست آورند.

اگر فرصت دارید، تحلیل مشکل را روی یک صفحه کاغذ خلاصه کنید و پیش از رفتن به مرحله بعدی، یعنی یافتن راه حل، آن را در اختیار اعضا و یا مشارکت‌کنندگان قرار دهید تا در طول مراحل بعدی کار بتوانند در صورت لزوم به آن مراجعه کنند.

همچنین، پس از تحلیل مشکل، تسهیلگر باید توافق اعضای گروه را بر سر آن جلب کند. آیا تحلیل باعث شده که برداشت افراد از مشکل به طور چشمگیری تغییر کرده باشد؟ در این جا یک بار دیگر اطمینان یابید که اعضای گروه هنوز مایل‌اند برای حل مشکل با هم کار کنند.

خلاصه

اولین گام در فرآیند حل مشکل شاید مهمترین آن باشد. برای تدوین یک تعریف جامع از مشکل وقت کافی اختصاص دهید و اجازه دهید که این تعریف و نیز تحلیلی که به دنبال آن می‌آید، راهنمای شما در روند کار باشد. حالا شما آماده‌اید که راه حل را بیابید و بهترین آن‌ را انتخاب کنید. این گام بعدی در فرایند حل مشکل است که موضوع بخش بعدی خواهد بود.

Ejemplo 1: Decidir qué problema resolver

Un pequeño grupo rural de prevención de consumo de drogas está tratando de decidir en qué problemas de la juventud enfocar sus esfuerzos. En la siguiente tabla, el grupo comparó dos problemas para ver cuál es más importante para él.

	Problema 1: Muchos menores de edad fuman cigarrillos o mastican tabaco	Problema 2: Muchos adolescentes consumen drogas ilegales (marihuana, cocaína, etcétera)
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?	Muy frecuentemente	Frecuentemente
¿Cuántas personas están siendo afectadas?	La mayoría de los estudiantes de secundaria ha fumado al menos una vez; un porcentaje significativo fuma regularmente	En nuestra comunidad rural, hay pocas drogas ilícitas disponibles; éste es un número medianamente pequeño
¿Por cuánto tiempo son afectadas?	Fumadores regulares, a menudo de por vida	A menudo consecuencias para toda la vida
¿Cuán severo es su efecto?	Relativamente severos	Pueden ser seriamente severos
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?	Muy importante	Menos importante
¿Cuán importante es el problema para los demás?	Menos importante; el fumar y masticar tabaco son ampliamente aceptados aquí	Muy importante
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?	Muy probable	Posible, pero más difícil
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?	Ninguno previsto	Ninguno previsto

¿Qué problema va a escoger la coalición? Eso está por verse; esta tabla no dará una respuesta mágica. No obstante, al usar un mecanismo similar, resulta fácil ver todos los diferentes aspectos del problema, y el grupo estará ahora mejor preparado para hacer una elección informada.

Herramienta #1: Escoger la declaración del problema

Este ejercicio ha sido adaptado de un ejercicio sobre cómo desarrollar declaraciones a partir de una visión creado por Lori Alvarado, del Centro DCCCA en Lawrence, KS. Esta actividad funciona mejor en grupos de menos de 40 personas.

• Pida a todos los presentes en el encuentro que escriban su propia definición del problema.
• Pídales ahora que formen parejas y que compartan sus definiciones entre ellas. Junta, la pareja debe crear un nuevo planteamiento del problema, incorporando las ideas de cada uno.
• Pida que se junten en pares para formar grupos de cuatro, y de nuevo armen una sola definición del problema.
• Continúe uniendo los grupos en grupos cada vez más grandes hasta que todos estén juntos de nuevo y se obtenga una única declaración con la que todos concuerden.

Herramienta #2: Decidir qué problema resolver

La siguiente tabla puede ser utilizada o adaptada para ayudar a decidir qué problema se quiere intentar resolver si es que hay varios al mismo tiempo. Al responder cada pregunta, se podrá obtener una idea más clara de todos los aspectos al solucionar un problema, y se debería poder escoger más fácil y efectivamente. Para ver un ejemplo (rellenado de esta tabla), vea la sección de Ejemplos arriba.

	Problema 1	Problema 2
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?
¿Cuántas personas están siendo afectadas?
¿Por cuánto tiempo son afectadas?
¿Cuán severo es su efecto?
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?
¿Cuán importante es el problema para los demás?
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?

Se entiende la naturaleza de los problemas:

___Pueden ser definidos como la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser.

___Pueden ocurrir dentro o fuera del grupo.

___Ocurren a distintos niveles de severidad.

Se ha aclarado el problema:

___Se ha comenzado con lo que se sabe.

___Se h decidido qué es lo que falta.

___Se ha recabado información sobre el problema.

___Se ha definido el problema.

Se ha decidido resolver el problema:

___Es importante.

___Es viable.

___Son las mejores personas para solucionar el problema.

___Se han medido los impactos negativos.

___Se ha escogido entre distintos posibles problemas.

Se ha analizado el problema:

___Se sabe cuál es el problema.

___Se entiende por qué existe el problema.

___Se sabe quién está causando el problema.

___Se conoce cuándo ocurrió por primera vez el problema o se volvió significativo.

___Se sabe en qué magnitud, o a qué alcance, está ocurriendo el problema.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

منظور از «علل ریشه‌ای» چیست؟

علل ریشه‌ای دلایل ابتدایی مشکلات یا مسائلی هستند که در باهمستان دیده می‌شوند. تلاش برای یافتن چرایی بروز مشکلات یکی از بخش‌های اساسی «فرایند حل مساله» برای رسیدن به پاسخ درست و هم‌چنین کمک به شهروندان جهت اشراف بر مسائل است.

شگرد «اما چرا؟»

شگرد «اما چرا؟»  راهی برای شناسایی علل اساسی مشکلات در باهمستان است. به این عوامل بنیادین اصطلاحا «علل ریشه‌ای» می‌گویند.

در این شگرد برای بررسی یک مساله پرسش‌هایی جهت تعیین علل آن مطرح می‌شود. در هر مرحله، پس از پاسخ به پرسش قبلی، پرسش دیگری درباره چرایی این پاسخ مطرح می‌شود.

مثلا، وقتی کسی می‌گوید بسیاری از افراد فقیر در اجتماع با معضل مواد مخدر روبرو هستند، باید پرسید «چرا؟» پس از پاسخ به این پرسش، دوباره برای بررسی بیشتر این پاسخ باید پرسید «چرا؟» و این چراها تا جایی ادامه پیدا می‌کند که ریشه یا به عبارتی علت ریشه‌ای این مساله مشخص شود.

چرا باید علل ریشه‌ای را شناسایی کرد؟

یافتن راه‌حلی واقعی برای یک مساله به معنی آگاهی از علل واقعی آن است. اقدام عملی بدون شناسایی عوامل موثر در بروز مساله باعث می‌شود تلاش‌ها به بیراهه کشیده شود و زمان و منابع هدر رود. اما با بررسی دقیق و کامل علل مساله، می‌توان کار را در دست گرفت و مساله را از آن خود دانست، یعنی با تجربه کردن هر مساله می‌توان به فهم بهتری از آن مساله رسید و انگیزه بیشتری برای رفع مشکل پیدا کرد.

شگرد «اما چرا؟» را می‌توان برای یافتن علل اساسی یا «ریشه‌ای» در خصوص افراد یا در سطح گسترده‌تر برای نظام‌های اجتماعی به‌کار گرفت:

• با این روش می‌توان مشخص کرد برای رسیدن به گروه هدف و ایجاد تغییر، کدام عوامل فردی را باید هدف گرفت؛ مثلا، سطح دانش، آگاهی، نگرش‌ها، و رفتار.

  • آیا باید دانش مردم را درباره تغذیه بیشتر کرد؟

  • آیا برای جلوگیری از مصرف دخانیات، باید مهارت‌های نه گفتن را به کودکان آموزش داد؟

  • آیا نوجوانان باید روش استفاده از وسایل ضد بارداری را بیاموزند؟

• با این روش می‌توان علل اجتماعی را بررسی کرد. مثلا، این روش می‌تواند در تعیین چرایی شدیدتر بودن یک معضل خاص در یک محله مشخص مفید واقع شود. این علل اجتماعی در سه دسته اصلی جای می‌گیرند:

  • عوامل فرهنگی مثل آداب و رسوم، باورها و ارزش‌ها

  • عوامل اقتصادی مثل پول، زمین و منابع

  • عوامل سیاسی مثل قدرت تصمیم‌گیری

• با این روش می‌توان چند راه‌حل برای یک مساله مشخص پیدا کرد تا فردی که قرار است این راه‌حل‌ها را به کار گیرد با گزینه‌هایی روبرو شود که شاید قبلا نداشته است. به این ترتیب، احتمال گزینش راه‌حل درست بیشتر می‌شود، چون بسیاری از ابعاد مساله در روند «اما چرا؟» بررسی می‌شوند.

چه زمانی باید علل ریشه‌ای را شناسایی کرد؟

• هر زمان که ضرورت پرداختن به مساله‌ای چالش‌برانگیز در اجتماع احساس می شود. البته، شگرد «اما چرا؟» همیشه بهترین راه نیست و نباید در ۱۰۰ درصد موارد از آن استفاده کرد. این روش در یافتن راه‌حل‌های گوناگون بسیار کارآمد است و روشی سریع و کم‌هزینه است که هرکس می‌تواند در هر زمان و هر جا اجرا کند. اما برای برخی مشکلات باید از روش‌های دیگر مثل نظرسنجی، مصاحبه، یا جمع‌آوری داده‌ها بهره گرفت.
• هنگامی‌که یک «راه‌حل» مطرح می‌شود و طرفدار پیدا می‌کند، ولی به نظر می‌رسد این راه‌حل به علل واقعی مساله نپرداخته است. مثلا، وقتی کسانی پیشنهاد می‌کنند برای حل مشکل گرسنگی خانواده‌های فقیر در آمریکا، باید در روز شکرگزاری در این کشور بوقلمون رایگان توزیع شود.
• وقتی وجود مشکلی در اجتماع نادیده گرفته شده یا انکار می‌شود.

طرز استفاده از شگرد «اما چرا؟»

راهنمای شگرد «اما چرا؟»: در این قسمت، چگونگی استفاده از این روش را توضیح می‌دهیم. گروهی از افراد برای بررسی مساله‌ای در اجتماع، می‌پرسند علت این مساله چیست. هر بار که کسی پاسخی می‌دهد، فرد سوال‌کننده برای ادامه بررسی می‌پرسد «ولی چرا؟» یا «چطور می‌شد از بروز این مساله جلوگیری کرد؟»

مثال:

تعداد بسیار زیادی (تعداد بسیار کمی) از افراد اینطور (مثلا معتاد) هستند:

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: آیا می‌شد از بروز این وضعیت جلوگیری کرد؟

پاسخ: بله.

پرسش: چطور؟

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

و این روند به همین شکل ادامه می‌یابد.

• نخست از افراد متاثر از مساله مورد نظر که می‌توانند در حل آن نقش داشته باشند دعوت کنید تا در روند توفان فکری برای یافتن علل احتمالی شرکت کنند. هر چه این کارگروه بهتر بتواند از اعضای باهمستان نمایندگی کند، احتمال یافتن علل ریشه‌ای بیشتر می‌شود.
• در گام بعدی، این کارگروه باید با طرح پرسش درباره علل یکی از مسائل اجتماع مثلا سوء‌مصرف مواد یا خشونت، این مساله را بررسی کند. هر بار که کسی پاسخی می‌دهد، اعضای گروه می‌پرسند: «ولی چرا؟»

مثال:

پای دختر‌بچه‌ای عفونت کرده

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: موقع راه رفتن، پایش روی خرده‌شیشه رفته است.

پرسش: آیا می‌شد از این وضعیت جلوگیری کرد؟

پاسخ: بله.

پرسش: چطور؟

پاسخ: بهتر بود کفش می‌پوشید.

پرسش: ولی چرا کفش نداشت؟

پاسخ: چون خانواده‌اش پول برای خرید کفش ندارند.

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: پدر و مادرش بی‌کارند.

پرسش: ولی چرا؟

و تا آخر...

در این مثال، ریشه‌کاوی با شگرد چراهای پیاپی دست کم دو نتیجه متفاوت را در پی دارد. معیار انتخاب از بین این دو نتیجه‌گیری، بررسی محیطی برای هر یک از این دو مورد است. گاه یک مساله چند راه‌حل دارد، و باید ببینید کدام راه‌حل بیشتر با شرایط جور است. ریشه‌کاوی با شگرد «اما چرا؟» به خودی خود به بهترین راه‌حل منجر نمی‌شود، بلکه فقط چندین راه ممکن را مشخص می‌کند.

شگرد «اما چرا؟» در آمریکای جنوبی

دیوید ورنر، از مسئولان هماهنگی برنامه‌های بهداشت و سلامت باهمستان در آمریکای جنوبی، شگرد «اما چرا؟» را برای رسیدن به علل اساسی و ریشه‌ای وضعیت نامناسب سلامت روستاییان در غرب مکزیک به کار گرفته است:

«...(اول) فقط علل سطحی این وضعیت نامناسب را می‌دیدم. به نظرم، کرمک و اسهال نتیجه بهداشت نامناسب و آلودگی آب بود. علت اصلی سوءتغذیه کمبود مواد غذایی در نواحی دورافتاده و کوهستانی بود که خشکسالی و سیل و وزش بادهای شدید کار کشاورزی را دشوار می‌کرد و معلوم نبود مردم بتوانند محصولی برداشت کنند.»

«کم‌کم متوجه شدم بسیاری از این خسارات، مثل مرگ کودکان یا از دست رفتن زمین یا امید مردم فقط علل سطحی ندارند، بلکه علل ریشه‌ای اجتماعی دارند. عکسی هست از یک پسربچه بسیار نحیف در آغوش مادرش که سوءتغذیه دارد. این پسربچه دست‌ آخر جانش را به خاطر گرسنگی از دست داد. خانواده‌اش بسیار تهیدست بودند و هنوز هم هستند. پدر خانواده هر سال باید از یکی از زمینداران بزرگِ این ناحیه ذرت قرض می‌کرد. به ازای هر کیلو ذرت در زمان کاشت، باید سه کیلو ذرت در زمان برداشت پس می‌داد. این نرخ بهره بالا باعث می‌شد خانواده زیر بار قرض بیشتری برود. پدر خانواده هرچه تلاش می‌کرد باز هم باید ذرت برداشتی بیشتری را بابت قرضش به زمین‌دار می‌داد.» (برگرفته از: «کمک به آموزش مددکاران بهداشت و درمان» نوشته دیوید ورنر)

در این قضیه، به شکلی روشن از شگرد چراهای پیاپی ذکر نشده، اما ورنر با مطرح کردن این چراها توانسته به مردم در تحلیل مشکلاتشان کمک کند و از هدررفت منابع و روش‌ها جلوگیری کند. او در مسیر تلاش برای رفع مشکلات، با این شگرد توانسته از علل سطحی مشکلات فراتر رود. مثلا، متوجه شده که علت سوءتغذیه شاید چیزی غیر از کمبود صرف مواد غذایی باشد.

Ejemplo 1: ¿Pero por qué? en América Latina

David Werner, un organizador de salud comunitaria en América Latina, utilizó la técnica ¿Pero por qué? para encontrar las causas más fundamentales y destacadas del mal estado de salud generalizado de los vecinos en el oeste de México.

“… (Primero) Yo no miré más allá de las causas inmediatas de la enfermedad. Como lo ví, las lombrices y diarreas fueron causadas por pobre higiene y agua contaminada. La malnutrición, fue principalmente causada por escasez de comida en partes remotas, sequías en las zonas montañosas e inundaciones y vientos violentos que hicieron difícil el cultivo e incierta la cosecha.

Poco a poco me percaté de que muchas de las pérdidas (de niños, tierra o esperanza) no solamente tenían causas físicas inmediatas, sino que también, destacaban las causas sociales. Esta es la fotografía de un niño muy delgado en las manos de su malnutrida madre, eventualmente el niño murió de hambre. La familia fue (y continúa siendo) muy pobre. Cada año el padre tenía que pedir maíz a uno de los grandes terratenientes de la zona. Por cada kilo de maíz prestado al tiempo de plantación, él tenía que devolver 3 kilos en el tiempo de cosecha. Con estos altos intereses, la familia aumentó las deudas. Sin importar cuan duro trabajó el padre, cada año una mayor parte de lo que cosechó se gastó en pagar lo que debía al terrateniente.”

D. Werner, Helping Health Workers Learn, Front-7

El método ¿Pero por qué? no está explícito en esta historia, pero preguntando ¿Pero por qué? Warner  pudo ayudar a las personas a analizar sus problemas y prevenir el desperdicio de tácticas y recursos. Usando la técnica ¿Pero por qué? él pudo ver más allá de las causas más obvias para los problemas que estaba tratando de eliminar. De hecho, él aprendió que la malnutrición puede tener más causas que simplemente la falta de comida.

___Usted conoce qué son las causas raíz.

___Usted entiende qué es la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted entiende por qué se deben identificar las causas raíz.

___Usted sabe cuándo debe identificar las causas raíz.

___Usted sabe cómo funciona la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted conoce cómo decidir entre las opciones que obtiene a partir de la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted sabe como aplicar la técnica “¿Pero por qué?”

___You know how to apply the "but why?" technique

Herramienta #1: Guía de Discusión para Identificar las Causas Raíz.

Una nota para todos los lectores y participantes: Este ejercicio se ha desarrollado para ayudar a la práctica en identificar los factores más destacados que se encuentran detrás de un problema comunitario. Hemos estado llamando estos factores destacados “causas raíz”. Para identificar las “causas raíz”, utilizaremos una técnica conocida como “¿Pero por qué?”

Objetivo: Analizar un problema comunitario tratando de determinar su razón más fundamental o “causa raíz.”

Tarea 1: Seleccionar un miembro de su grupo para actuar como el “Interrogador.” Esta persona será la encargada de hacer las preguntas ¿Pero por qué?

Tarea 2: Escoger un tema para examinar, un problema específico. Una vez que el problema se ha identificado y descrito, su interrogador lo guiará en idenficar lo que su grupo considera son las “causas raíz” del problema. La identificación de las causas raíz debe realizarse respondiendo las preguntas “¿Pero por qué?”

Tarea 3: Luego de identificar algunas de las causas raíz para su problema prioritario, discuta cuales proximaciones pueden ser asumidas para eliminar o contrarrestar esas causas raíz.

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

En este punto usted debe mirar todas las posibles aproximaciones y seleccionar aquella que se adecue mejor a su problema, aquella que sea la mejor solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

«فرزندان ما بسته به محل تولدشان، از فرصت‌های کاملاً متفاوتی در زندگی برخوردار می‌شوند. آنان در ژاپن یا سوئد، می‌توانند انتظار داشته باشند تا ۸۰ سالگی عمر کنند، در برزیل ۷۲ سال، هندوستان ۶۳ سال، و در بسیاری از کشورهای آفریقایی، کم‌تر از ۵۰ سال؛ و در داخل کشورها، تفاوت در فرصت‌های زندگی شگرف است و در همه‌‌جای جهان این تفاوت‌ها مشاهده می‌شوند. در میان کشورهای فقیر، فقیر‌ترین آنها با میزان بالایی از بیماری و مرگ زودرس مواجه هستند. اما فقدان سلامتی منحصر به کشورهای فقیر نیست. در کشورهایی که افراد دارای انواع سطوح درآمد هستند، سلامتی و بیماری از یک شیب اجتماعی تبعیت می‌کند؛ بدین معنا که هر قدر مرتبه‌ی اجتماعی و اقتصادی پایین‌تر باشد، میزان سلامتی کم‌تر است.

لازم نیست که اوضاع اینطور باشد و درست هم نیست. در شرایطی که تفاوت‌های سیستماتیک در سلامتی به واسطه‌ی اقدام معقول قابل اجتناب ارزیابی می‌شوند، وجودشان صرفاً ناعادلانه است. این همان است که ما عدم مساوات در سلامتی می‌نامیم. اصلاح این نابرابری‌ها، یعنی تفاوت‌های عظیم و قابل اصلاح در امر تندرستی، بین کشورها و در سطح یک کشور، در حوزه‌ی عدالت اجتماعی قرار دارد.

«کاهش نابرابری‌ها در امر سلامتی، از نظر اخلاقی امری واجب است. عدم مساوات اجتماعی در مقیاسی بسیار وسیع جان مردم را می‌گیرد.» گزیده‌ای از خلاصه‌ی آخرین گزارش جامع کمیسیون عوامل اجتماعی تندرستی، سال ۲۰۰۸ سازمان بهداشت جهانی. 

عوامل اجتماعی تندرستی و توسعه کدامند؟

«عوامل اجتماعی» به عوامل وسیع‌تری مانند عدم مساوات در درآمد یا محرومیت اجتماعی اشاره دارند، که برای سلامتی و توسعه پیامد دارند یا بر آنها اثر می‌گذارند. برای مثال، در بخش چهارم از این فصل، یک کارگر ساختمانی اهل مکزیک تعریف می‌کند که یکی از علل اصلی سوء‌تغذیه در منطقه‌ای که کار می‌کرد صرفاً کمبود غذا نبود. کشاورزانی که با روش سهمی کشت می‌کردند، می‌توانستند به اندازه‌ای بکارند که غذای خانواده‌ی خود را تأمین کنند؛ اما در زمان کشت می‌بایست بذر را از صاحب زمین قرض می‌کردند. شرایط قرض این‌طور بود که به ازای هر کیلو ذرت که موقع کشت قرض می‌کردند، باید هنگام درو سه کیلو بازپرداخت کنند. با وجود این بهره‌ی بالا، دهقانان هر چه بیش‌تر در قرض فرو می‌رفتند و هر‌ساله به ناچار مقدار بیش‌تری از محصول را برای بازپرداخت به صاحب زمین مصرف می‌کردند. کشاورزان بدون قدرت، همبستگی گروهی، و نفوذ نمی‌توانستند شرایطی را فراهم کنند که تضمین‌کننده‌ی سلامتی و رفاه خانواده‌شان باشد.

تحقیقات وسیعی روی عوامل اجتماعی تندرستی انجام گرفته است که بیش‌تر آن به سه عامل اساسی اشاره دارد:

• نابرابری درآمد. هنگامی که کشوری به نقطه‌ای از توسعه رسید که بیش‌تر مرگ‌و‌میر آن در اثر بیماری‌های عفونی مانند سل، اسهال خونی، وبا، مالاریا، آنفولانزا یا ذات‌الریه نباشد، بلکه از بیماری‌های مزمن مانند بیماری قلبی، دیابت، یا سرطان باشد، مساوات اقتصادی و اجتماعی داخل جامعه عامل تعیین‌کننده‌ی بزرگ‌تری برای میزان عمر متوسط است تا موقعیت آن کشور در مقایسه با دیگر کشورها.
• پیوند اجتماعی. بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که «تعلق»، خواه به خانواده‌ای بزرگ، شبکه‌ای از دوستان، یک سازمان اجتماعی یا داوطلبی، یا یک باهمستان مذهبی باشد، با عمر طولانی‌تر و تندرستی بیش‌تر و نیز مشارکت در باهمستان مرتبط است.
• حس کارایی شخصی یا جمعی. این با حس کنترل افراد بر زندگی‌شان مرتبط است. افراد دارای حس بالاتر یا سابقه‌ی قوی‌تری از کارایی، بیش‌تر عمر می‌کنند، سالم‌تر هستند، و در زندگی مدنی با انرژی بیش‌تری مشارکت می‌کنند.

بسیاری از شاخص‌های اجتماعی که در زیر فهرست شده‌اند، قالب یا عامل معینی از این سه طبقه‌بندی هستند. شاید در سطح باهمستانی، تأثیر‌گذاری مستقیم بر عدم مساوات در درآمد دشوار باشد، ولی یک سازمان غیر‌دولتی یا باهمستان‌محور شاید بتواند از طریق پرداختن به یک مسئله‌ی معین، آن را نشانه بگیرد. شاید یک سازمان کوچک، بتواند بر ارتباط اجتماعی و حس مفید‌بودن تأثیر بیش‌تری داشته باشد چراکه فعالیت جمعی می‌تواند بر پیوندهای اجتماعی و نیز تجربه‌ی ایجاد تغییر در باهمستان‌ها و سیستم‌ها تأثیرگذار باشد.

سازمان بهداشت جهانی در نشریه‌ی حقایق محرز، لزوم تجزیه‌ی این عوامل به قطعات اداره‌پذیرتری را تصدیق می‌کند و فهرستی از ده عامل ارائه می‌دهد که بر سلامتی و طول عمر تأثیرگذار هستند و از پرداختن به هر یک در یک برنامه‌ی جامع حمایت اجتماعی جانبداری می‌کند. این برنامه همه‌ی آنها را در یک جامعه هدف می‌گیرد. این عوامل ده‌گانه عبارتند از:

• ضریب اجتماعی (میزان مساوات یا اختلاف در ثروت و فرصت در میان برخورداران از بیش‌ترین و کم‌ترین)
• فشار عصبی
• تجربه‌ی طفولیت
• محرومیت اجتماعی (متضاد پیوند اجتماعی)
• شغل
• بیکاری
• تأمین اجتماعی
• اعتیاد
• غذا
• حمل‌و‌نقل

عوامل فهرست‌شده در زیر، در اغلب موارد دقیق‌تر از عوامل عمومی‌ترِ مطرح‌شده در بالا هستند؛ اما در پرداختن به عوامل اجتماعی، بسته به منابع و دامنه‌ی پوشش سازمانتان، این عوامل عمومی‌تر را به یاد داشته باشید و برنامه‌ها و سیاست‌ها را در جهت تأثیرگذاری بر آنها در هر مرحله‌ای که امکان دارد سوق دهید.

همان‌طور که در فهرست بالا آمد، عوامل قابل اصلاحی وجود دارند که می‌توانند بر سلامت و کیفیت زندگی اعضای باهمستان تأثیر زیادی داشته باشند.

شناسه‌های اجتماعی مربوط به یک مشکل خاص سلامتی در باهمستان، شاید به یک باهمستان یا گروه معینی منحصر بوده یا به دایره‌ی وسیع‌تری از اجتماع تعلق داشته باشند. افراد متعلق به فرهنگ‌های متفاوت مهاجران، طبقات مختلف جامعه، یا دارای سطوح متفاوتی از تحصیلات ممکن است به دلیل عوامل اجتماعی متفاوت، یک مشکل معین را به اشکال بسیار متفاوتی تجربه کنند.

عوامل اجتماعی، می‌توانند از سه طریق عمده بر یک جمعیت خاص تأثیر بگذارند.

۱. تفاوت در میزان مواجهه. شاید گروه‌های خاصی از جمعیت به دلایل اقتصادی، جغرافیایی یا سایر عوامل، در مقایسه با دیگر گروه‌ها در معرض ریسک‌های خاصی باشند. مثلاً افراد فقیر می‌توانند در مقایسه با هموطنان ثروتمندتر خود در معرض مقدار بیش‌تری از فشار عصبی، بلاتکلیفی اقتصادی، و شرایط ناسالم قرار گیرند.

۲. تفاوت در آسیب‌پذیری. همان گروه‌های جمعیتی شاید به‌ خاطر فقر، قرار‌گرفتن در معرض فشار عصبی و بلاتکلیفی یا سایر عوامل، در مقایسه با سایر گروه‌ها در مقابل بیماری‌ها آسیب‌پذیرتر باشند. ناتوانی در پرداخت هزینه‌ی مراقبت‌های پزشکی یا مداوای قطعی، احتمال ابتلا به بیماری‌های مزمن را افزایش می‌دهد. 

۳. تفاوت در پیامدها. تفاوت در ثروت، موقعیت اجتماعی، ارتباطات، و سایر عوامل در جایی که به سلامتی مربوط می‌شود، می‌تواند به نتایج بسیار متفاوتی منجر شود. برای خانواده‌ی طبقه‌ی متوسط یا بالا در بسیاری از کشورها، یک مشکل جزئی در سلامتی و از‌دست‌دادن چند روز کاری و پرداخت مقدار ناچیزی برای درمان شاید چیزی جز یک مرارت ساده نباشد، اما برای یک خانواده‌ی فقیر می‌تواند تفاوت بین داشتن سقفی بالای سر و بی‌خانمانی باشد یا بین مدرسه‌رفتن بچه‌ها و ترک تحصیل آنها برای کار‌کردن. تبعیض، مقادیر بالای فشار عصبی، وضعیت شغلی، و سایر عوامل می‌توانند به تفاوت در میزان سلامتی و برخورداری از مراقبت پزشکی بین گروه‌های مختلف منجر شوند.

برای بهبود شرایط در جهت سلامتی و توسعه، تعدادی عوامل اجتماعی وجود دارد که باید به آنها پرداخته شود. برخی از معمول‌ترین این عوامل عبارتند از:

عوامل اقتصادی

به عنوان مثال، نرخ بیکاری بر مسائلی مانند خشونت خانگی، مصرف مواد مخدر، افسردگی یا بیماری جسمی تأثیر شگرفی دارد. 

شمول اجتماعی

نشان داده شده که پیوند اجتماعی و پیوستگی باهمستان، با سلامتی و کاهش میزان مرگ‌و‌میر رابطه‌ی مستقیم دارد. ضمناً همین عوامل می‌توانند برای تغییر شرایطی که اهداف گروه را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مشارکت جامعه را ترغیب کنند. 

تحصیلات

تحصیلات بهتر، نه تنها به معنای شغل بهتر و ثروت بیش‌تر است، بلکه ضمناً به منزله‌ی تسلط بیش‌تر انسان بر زندگی خویش است. کسانی که تحصیلات بالاتری دارند، در اموری مانند سلامتی، مسکن، شغل، و سایر حوزه‌هایی که بر کیفیت زندگی اثر دارند، با گزینه‌های بهتری روبه‌رو هستند. 

تعصب نژادی یا قومی

محرومیت اجتماعی می‌تواند محصول تعصب باشد که به تفاوت در دسترسی به مراقبت‌های درمانی، تحصیلات یا سایر خدمات منجر می‌شود.

هنجارهای اجتماعی در پذیرش رفتارها یا عادات خاص

استعمال دخانیات یا حتی مصرف مشروبات الکلی ممکن است بخش پذیرفته‌شده‌ای از فرهنگ یک باهمستان باشد. در این صورت، در مقایسه با باهمستانی که این عادات در آن مزموم هستند، افراد بیش‌تری این رویه‌ها را در پیش می‌گیرند. 

عوامل فرهنگی

عناصر فرهنگی بسیاری وجود دارند که شاید بر شمول اجتماعی، کارایی و نابرابری درآمد تأثیر داشته باشند؛ 

• شاید نقش جنسیت در فرهنگ‌های گوناگون به تفاوت فرصت‌ها برای مردان و زنان و نابرابری در تغذیه، سلامتی، تحصیلات، و نیز فرصت‌های زندگی برای فرزندانشان منجر شود.
• ترجیحات غذایی در فرهنگ‌های مختلف می‌تواند تأثیرات شگرفی بر سلامتی داشته باشد. مثلاً ژاپنی‌ها برای قرن‌ها در رژیم غذایی خود، بیش‌تر برنج، سبزیجات، و ماهی مصرف می‌کردند و، در نتیجه، در مقایسه با مصرف‌کنندگان گوشت و سیب‌زمینی در ایالات متحده، حداقل تا حدودی مشکلات قلبی کم‌تری داشتند.
• دین می‌تواند بر سلامتی و رشد تأثیر زیادی داشته باشد.
• طرز برخورد با فرهنگ غالب می‌تواند همه‌چیز را تحت تأثیر قرار دهد؛ این به نوبه‌ی خود بر نوع و میزان خدمات پزشکی دریافتی، حس تعلق در باهمستان و سایر عوامل اثر می‌گذارد.
• موانع زبانی می‌توانند افراد را از مراقبت پزشکی و سایر خدمات محروم کنند، یافتن و حفظ شغلی خوب و شرافتمندانه را دشوار کنند، و بر تحصیلات فرزندانشان اثر بگذارند. 

نفوذ رسانه‌های گروهی

رسانه‌ها، به‌ویژه تلویزیون، می‌توانند درباره‌ی سلامتی و توسعه‌ی باهمستان پیام قدرتمندی ارسال کنند. در دهه‌ی ۱۹۵۰ در ایالات متحده، سیگار‌کشیدن در سینما، مجلات و تلویزیون، به عنوان حرکتی مسحور‌کننده و نشانه‌ی روشنفکری محسوب می‌شد. امروزه هیچ‌گونه تبلیغی برای دخانیات در تلویزیون نیست، تقریباً هیچ‌کس در فیلم‌های سینما سیگار نمی‌کشد و تبلیغات ضد‌دخانیات تقریباً همه‌جا به چشم می‌خورند. این شرایط منعکس‌کننده و نیز تا حدی مسئول این واقعیت هستند که اکنون کم‌تر از ۲۵٪ از بزرگسالان در ایالات متحده سیگار می‌کشند. 

سیاست

احتمالاً منصفانه است که بگوییم همه‌ی مشکلات باهمستان تا حدی سیاسی هستند. مثلاً اگر فاضلاب یک کارخانه چاه‌های آب شهری را آلوده می‌کند، مقامات محلی با این انتخاب روبه‌رو هستند که مشکل اصلی (فاضلاب) را نادیده گرفته و سلامتی شهروندان را به خطر بیاندازند، یا موضوع دفع فاضلاب را حل کنند و مشاغل شهروندان را به خطر بیاندازند. با استفاده از آمار انتخابات، سیاستمدارانی که حوزه‌های انتخابی بزرگ‌تری دارند، شاید به آنچه که خودخواهی و تعصبات مردم می‌نامند، دامن بزنند و قوانینی را بر علیه یک گروه یا گروه‌های دیگر تصویب کنند یا سیاست‌هایی را اعمال کنند یا کاملاً مخالف منافع عمومی عمل کنند. 

شرایط زندگی

مسکن مخروبه یا ناکافی، خیابان‌های خطرناک، سر‌و‌صدا یا محلات محروم، همه بر کسانی که آنها را هر روز تجربه می‌کنند تأثیر می‌گذارند، همان‌طور که مناظر مرتب و محیط‌های آرام چنین هستند. فشار زندگی در شرایط دشوار در بسیاری از سایر حوزه‌های زندگی اثر می‌گذارد. 

جغرافیا

موقعیت مکانی، با میزان دریافت خدمات مردم ارتباط زیادی دارد. مثلاً در کشورهای رو‌به‌توسعه، کودکان دهکده‌های دور‌افتاده در کوهستان یا ساحل دریا، هیچ‌گونه دسترسی به مدرسه یا مراقبت درمانی ندارند.

چرا باید به عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه پرداخت؟

دلایل مرتبط با لزوم رسیدگی به عوامل اجتماعی مشکلات عبارتند از:

چنانچه می‌خواهید برای مدتی طولانی مشکلی را حل کرده یا از بروز آن جلوگیری کنید، مجبور به مقابله با علل ریشه‌ای آن هستید.

 اگر علل ریشه‌ای را هدف بگیرید، به احتمال زیاد مشکل را برای کوتاه‌مدت هم حل کرده‌اید. برای درمان یک بیماری، باید چیزی بیش از عوارض بیماری را درمان کنید: اما معمولاً لازم است عوارض بیماری را هم از میان بردارید. برخورد با عوامل اجتماعی نه تنها مشکل را در کوتاه‌مدت حل می‌کند، بلکه به رفع آثار فعلی مشکل هم کمک می‌کند. 

چه کسی باید به عوامل اجتماعی سلامت و توسعه‌ی باهمستان بپردازد؟

جعبه‌ابزار باهمستان هم در قبال برنامه‌ریزی و همچنین، در این مورد، برای تحلیل و مداخله رویکردی مشارکتی را توصیه می‌کند. حضور اعضای گروه آسیب‌دیده از مشکل مطرح‌شده، متضمن آن است که همه از جزئیات و سابقه‌ی کامل آن آگاه باشند و ‌نیز بدانند که بخش‌های گوناگون باهمستان در مقابل آن مشکل به چه اقدامی تمایل دارند یا ندارند. کسانی که باید مشارکت داشته باشند عبارتند از: 

• افرادی که به‌ طور مستقیم از مسئله‌ای مربوط به بهداشت یا توسعه باهمستان آسیب دیده یا در معرض آن باشند.
• سیاست‌گذاران، قانون‌گذاران، مقامات دولتی یا سایر کسانی که قادرند نفوذی بر مسئله‌ داشته باشند.
• کارکنان بخش خدمات انسانی، کارکنان دولت، و سایر افراد (مانند نیروی پلیس، آموزگاران، و اعضای ائتلاف) که برای مقابله با مشکل پیش رو مسئولیت دارند.
• افراد محلی مورد احترام از جمله مروجین، روحانیون، و سایر اعضای باهمستان که مردم برای حمایت به آنان رو می‌کنند.
• اعضای گروه‌هایی که شاید انتظار رود برای مقابله با مشکل تغییر کنند، فداکاری کنند یا دست به اقدام بزنند. کارفرمایان، صاحبان خانه و سایر املاک، کارکنان بخش بهداشت و خدمات انسانی، پلیس، آموزگاران همگی می‌توانند جزو این گروه باشند. 

چه وقت باید به عوامل اجتماعی سلامت و توسعه‌ی باهمستان رسیدگی کنید؟

همیشه لازم است به عوامل اجتماعی که در مشکلات باهمستان نقشی دارند توجه کنید، اما گاهی تجزیه‌و‌تحلیل آن عوامل از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

• وقتی که آشکار است تمرکز محض بر مشکل کفایت نمی‌کند. همان‌طور که همه‌ی شهرها تجربه کرده‌اند، تمام قوانین جهان هم قادر نیستند خشونت در میان جوانان را کاملاً متوقف کنند؛ بلکه لازم است در فرهنگی که خشونت‌زا است تغییری حاصل شود. 

فیلادلفیا در اواخر دهه‌ی ۱۹۶۰ شهر دسته‌های تبهکار بود. شبی در سال ۱۹۶۹، در شمال فیلادلفیا، در محدوده‌ی یک چهارراه پنج تیراندازی صورت گرفت. محله پر از نیروی پلیس بود که ظاهراً در متوقف‌کردن یک سلسله کشتار انتقام‌جویانه ناتوان بودند (و فقط به این علت که سه عدد از تیراندازی‌ها منجر به مرگ افراد شده بود، آن را «تلاش برای قتل» نامیدند). آنچه در نهایت یکی دو سال بعد به موفقیت ختم شد، تلاشی برای صلح بود که شامل رهبران دسته‌ها می‌شد و مشکلاتی را هدف می‌گرفت که ریشه‌ی ظهور دسته‌ها و خشونت در محله بود: جداسازی و محروم‌کردن جوانان سیاه‌پوست در جامعه به‌ طور کلی، نبود امکان شغلی، و نامربوط‌بودن مدرسه برای کودکانی که تنها دغدغه‌شان این بود که زنده به خانه برسند. اعضای دسته‌های درگیر، مشاغل کارآفرین مانند فیلمسازی و خط تولید لباس ایجاد کردند، و مدرسه‌رفتن امری عادی شد چراکه تحصیلات برای گرداندن مشاغل ضرورت یافت. با امضای قرارداد صلح، خشونت کاهش یافت و امید به زندگی معقولانه بالا رفت. 

• وقتی که از قانون‌گذاری، تغییر سیاست یا حمایت مالی برای رسیدگی به مشکلی در باهمستان جانبداری می‌کنید. قانون‌گذاری، سیاست یا تأمین مالی، و در نتیجه جانبداری شما، باید علل زیرین مشکلی را که سعی دارید حل کنید و نیز عوارض آن را هدف بگیرند. در غیر این صورت، برای ابد با عوارض درگیر خواهید بود.
• وقتی سعی دارید نشان دهید که تغییر بنیادین امری ضروری است. تغییر برای همه دشوار است. تلاش برای وادار‌کردن یک باهمستان در جهت تغییر نگاه یا رفتار از این هم دشوارتر است. توانایی تشریح دقیق اینکه چگونه تغییر با نتایج مثبت مرتبط است، می‌تواند کارها را آسان‌تر کند.
• هنگامی که برای مشکلات دراز‌مدت، به دنبال راه حلی دراز‌مدت هستید. راه‌ حل‌های دراز‌مدت بدون در‌نظر‌گرفتن ریشه‌های مشکلاتی که قصد دارید حل کنید، امکان‌پذیر نیستند. تجزیه‌و‌تحلیل عوامل اجتماعی آن مشکلات، پرداختن به آنها را ممکن می‌سازد و راه‌ حل‌های دائمی به واقعیت می‌پیوندند.
• هنگامی که تمرکز شما بر سلامت باهمستان و پیشگیری معطوف باشد. خواه سعی داشته باشید در برابر یک بیماری یا عاملی ناتوان‌کننده ایستادگی کنید یا سعی کنید یک باهمستان سالم بیافرینید، برای موفقیت، مجبور هستید کلیت مشکل را در نظر بگیرید. مثلاً نمی‌توانید فشار خونتان را پایین بیاورید بدون آنکه رژیم غذایی، میزان فشار عصبی، و فعالیت‌های روزمره خود را تنظیم کنید و ورزش کنید. همه‌ی اینها می‌توانند تا حدی تحت کنترل عوامل اجتماعی و نیز فردی باشند. به همین ترتیب، شما نمی‌توانید بدون در نظر گرفتن تاریخچه و سابقه مناسبات قومی، پیش‌داوری‌ها و باورهای طرفین، تجربیات شخصی، و نگرش‌های سایر ذینفعان،  تنش‌های قومی را در یک جامعه تغییر دهید.

چگونه به عوامل اجتماعی تعیین کننده سلامت و توسعه‌ی باهمستان توجه می‌کنید؟

حال که متقاعد شدید نشانه‌گرفتن عوامل اجتماعی که باعث سلامت و توسعه‌ی باهمستان می‌شوند یا بر آن تأثیر می‌گذارند امری مهم است، چگونه باید این کار را انجام دهید؟ توجه با عوامل اجتماعی در واقع مشتمل بر دو بخش است. اول اینکه، باید نحوه‌ی اثرگذاری عوامل اجتماعی مختلف را بر مسئله‌ای که مد نظر دارید تشخیص دهید و دوم، طراحی و اجرای اقدامی با توجه به درک و شناختی که از نحوه اجرای آن داریم، بطوریکه منجر به ایجاد تغییر در باهمستان و حل مسئله شود.

تشخیص عوامل اجتماعی

شاید مشکلی که با آن روبه‌رو هستید آشکار باشد، ولی احتمالاً همه‌ی عوامل اجتماعی آن این‌طور نباشد. ممکن است آداب و رسوم محلی برای کسانی که با آنان کار می‌کنید به قدری بدیهی باشند که حتی ارزش ذکر‌کردن را نداشته باشند؛ حتی اگر تعیین‌کننده‌ی بخش بزرگی از هنجارهای جامعه باشند. اگر این آداب و رسوم مختص آن باهمستان یا منطقه بوده و شما بومی آن منطقه نباشید، اگر امیدی برای بهبود شرایط دارید، بهتر است درباره‌ی آنها بیاموزید. در موارد دیگر، شاید لازم باشد عوامل اجتماعی را در چندین لایه‌ی اجتماع ردیابی کنید تا به سر‌منشاء آنها برسید. راه پی‌بردن به اینها و سایر عوامل اجتماعی، اجرای ارزیابی باهمستان است. 

ارزیابی باهمستان برای یافتن عوامل اجتماعی مسئله. هدف از ارزیابی باهمستان، تا حد زیادی ارزیابی باهمستان برای نیازها و دارایی‌های آن است؛ اما راهبردهایی که این کار پیشنهاد می‌کند، در جستجو برای عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه به همان اندازه مفید هستند:

• کار را با گفتگو با این افراد شروع کنید:

• رهبران باهمستان
• اعضای گروهی که بیش از همه از مسئله آسیب دیده‌اند
• مقامات دولتی
• کارمندان و داوطلبان سازمان‌های غیر‌دولتی سلامت و توسعه‌ی باهمستان
• فعالان و سازمان‌دهندگان باهمستان
• هر کسی که در مسئله‌‌ای که شما سعی در حل آن را دارید سهمی دارد

 برای تحلیل نتایج برآورد، اصول تفکر نقادانه را به کار بگیرید. به طور خیلی خلاصه، اینها عبارتند از:

• از صحت اطلاعات خود اطمینان یابید.
• قابلیت اعتماد به منابع خود را در نظر داشته باشید.
• گمان‌ها و تعصبات خود و دیگران را بررسی کرده و مورد چالش قرار دهید.
• منافعی که حاصل می‌شود یا نادیده گرفته می‌شود را شناسایی کنید.
• پرسش‌های درست را مطرح کنید. ضمناً این را می‌توان یکی از اصول تفکر نقادانه محسوب کرد که با روش «اما چرا؟» همخوانی دارد. بعضی از سؤالاتی که شاید بخواهید مطرح کنید عبارتند از:
• مسئله بر چه کسی تأثیر می‌گذارد؟
• کسانی که آسیب دیده‌اند چه وجه اشتراکی دارند؟ طبقه؟ نژاد یا قومیت؟ جنسیت؟ ویژگی‌های ظاهری؟ منشاء جغرافیایی یا مکانی؟ رفتار یا عادات شخصی؟ سبک زندگی؟ تحصیلات؟ شغل؟ سابقه‌ی فردی؟ فرهنگ؟ علایق؟ سایر ویژگی‌ها؟
• سابقه‌ی مسئله در باهمستان چیست؟ چه وقت تبدیل به یک مسئله شد؟ در آن زمان چه اتفاق دیگری رخ داد، چه در باهمستان یا به طور کلی در جامعه؟
• اگر هیچ تغییری رخ ندهد، از جنبه‌ی اجتماعی، اقتصادی، یا سیاسی، چه کسی برنده و چه کسی بازنده خواهد بود؟
• اگر تغییرات صورت گیرند چه کسی بهره می‌برد و چه کسی می‌بازد؟ آیا گزینه‌ی برنده-برنده هم وجود دارد که در آن همه بهره‌مند شوند؟
• چه کسی قدرت ایجاد تغییر در این شرایط را دارد؟ چه دلیلی دارد که این کار را بکنند یا نکنند؟
• از نظر جغرافیایی و اجتماعی، کانون مسئله کجاست؟
• آیا مسئله‌ جنبه‌های اقتصادی هم دارد؟ عوض‌کردن وضعیت یا رها‌کردن آن به حال خود چه هزینه‌ای خواهد داشت، و در هر یک از این دو حال، چه کسی بار هزینه را بر دوش خواهد کشید؟ 

تکنیک «اما چرا» در اصل بسیار آسان است. وقتی که پاسخ پرسش اول را پیدا کردید، بپرسید، «اما چرا؟» جواب آن پرسش هم یک «اما چرای» دیگر است. تا جایی که دیگر نشود ادامه داد. در آن نقطه جوابی دارید که ریشه‌ی مشکل را شناسایی می‌کند و در نتیجه به یک راه حل اشاره دارد. 

پرداختن به عوامل تعیین کننده اجتماعی 

همان‌طور که توضیح دادیم، اکثر عوامل اجتماعی به این موارد ختم می‌شوند:

• نابرابری اقتصادی
• پیوند اجتماعی
• احساس مفید‌بودن

هر قدر سطح اقتصادی افراد پایین‌تر باشد، با دیگران پیوند کم‌تری دارند؛ از طریق خانواده، گروه‌های اجتماعی و سازمان‌ها، باهمستان‌های دینی، و غیره، هر قدر نسبت به توانایی خود برای کنترل وضعیت زندگی کم‌تر باور داشته باشند، در مقایسه با کسانی که در جامعه بیش‌تر بهره‌مند هستند، از سلامتی کم‌تری برخوردار خواهند بود.

و باز همان‌طور که قبلاً گفته شد، احتمالاً افراد یا جمعیت‌های خاصی از مشکلات بهداشتی آسیب بیش‌تری می‌بینند به علت:

• تفاوت بین آنان و سایرین در جامعه از نظر میزان مواجهه با آن مشکلات.
• تفاوت در میزان آسیب‌پذیری آنان از مشکلات.
• تفاوت در پیامدهای آن مشکلات برای آنان. 

این ویژگی‌ها در چرخه‌ای از فقر و ناتوانی یکدیگر را تغذیه می‌کنند. یک مداخله‌ی مؤثر باید با درک عوامل اجتماعی پشت آن و تغییر‌دادن آنها و شرایطی که ایجاد می‌کنند، این چرخه را از اساس بشکند.

شما می‌توانید مداخله‌ای را طراحی کنید که قادر است مواجهه افراد با مشکلات مؤثر در سلامتی و میزان آسیب‌پذیری آنان و پیامدهای منفی مؤثر در تندرستی را کاهش دهد، و ضمناً همین می‌تواند موجب تقویت برابری اقتصادی، ارتباط اجتماعی، و سود‌رسانی باشد. با این کار می‌توانید به افراد کمک کنید تا نه تنها سلامت خود و فرزندانشان را افزایش دهند، بلکه از نردبان اقتصادی و موقعیت اجتماعی بالا روند و، بدین‌ترتیب، بهره‌ی خود را تثبیت کرده و آن را برای نسل بعدی هم تأمین نمایند.

این شاید وظیفه‌ای دشواری به نظر آید. چطور می‌توانید جامعه را عوض کنید؟ این کار برای دولت‌ها دشوار است و با توجه به محدودیت منابع، برای بیش‌تر سازمان‌های غیر‌دولتی و باهمستان‌محور از این هم دشوارتر است. تغییر اجتماعی عمده، اغلب نه یک نوع از مداخله، بلکه حمله‌ای سراسری به تعدادی عوامل اجتماعی در مدت زمانی طولانی را می‌طلبد. اگر شما یک مقام بالای دولتی نباشید یا به منابع نامحدودی دسترسی نداشته باشید، احتمالاً برای چیزی به این وسعت برنامه‌ریزی نخواهید کرد و نباید هم بکنید.

به‌ جای آنکه بر مسائل بزرگ متمرکز شوید، می‌توانید در آن دسته از شرایط اقتصادی و سیاست‌گذاری مداخله کنید که منعکس‌کننده‌ی عوامل اجتماعی بوده و با سهولت بیش‌تری بر تفاوت در مواجهه، آسیب‌پذیری، و پیامدها تأثیر بگذارد. در روند برخورد با مسائلی از این دست، کسانی که نگران آنان هستید، می‌توانند قسمت اعظم اقداماتی را که برای ایجاد تغییر در موقعیت اجتماعی خود نیاز دارند، بیاموزند.

عبارت محیط زیست در اینجا تنها به محیط زیست طبیعی اشاره ندارد، بلکه به مجموعه‌ی محیط افراد مورد نظر اشاره می‌کند. این شامل محیط‌های ساخته‌شده مانند ساختمان‌ها، جاده‌ها، منابع برق، مزارع، و غیره است و نیز محیط اجتماعی مانند فرهنگ، قواعد و هنجارهای اجتماعی، دولت، تجارت، تحصیلات، اقتصاد، و غیره. اصطلاح «محیط زیست» در اینجا همه‌ی ساختارهای طبیعی و انسانی فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی، و سیاسی را در بر می‌گیرد که زندگی مردم را شامل می‌شوند. 

شرایط محیط زیستی و سیاستی عبارتند از:

• دانش و مهارت‌ها. دانش و تجربه‌ی فردی و گروهی، بر میزان دسترسی به منابع پشتیبان سلامتی و رفاه تأثیر دارد. برای مثال، یک فرد روستایی که نحوه‌ی دفاع از حق خود در برابر دولت برای دسترسی به آب آشامیدنی را می‌داند، قادر است چشم‌انداز تندرستی باهمستان خود را تا حد زیادی بهبود بخشد.
• پشتیبانی در داخل و بین گروه‌ها. پشتیبانی عاطفی از سوی خانواده و دوستان، مانند حمایت در برابر فشار عصبی کار دشوار یا شرایطی خانوادگی، ما را برای مقابله با موقعیت‌هایی یاری می‌کند که به سهولت نمی‌توان آنها را تغییر دارد. پیوند با سایرگروه‌ها، مانند باهمستان‌های دینی یا سازمان‌های غیر‌دولتی می‌تواند تأمین‌کننده‌ی دسترسی به کالاها و خدمات باشد. با همین درجه از اهمیت، پیوستن به سایر گروه‌ها برای افزایش منابع و شرایط بهداشتی بهتر، می‌تواند کیفیت زندگی باهمستان را برای همیشه بهبود بخشد.
• موانع دستیابی به منابع و خدمات، میزان دسترسی به آنها، و فرصت به‌ دست آوردن آنها. برخی از گروه‌های اجتماعی مانند زنان یا اقلیت‌های قومی، در دسترسی به تحصیلات، مشاغل، و خدمات اولیه با تبعیض و سایر موانع روبه‌رو می‌شوند. کیفیت و دسترسی به حتی ابتدایی‌ترین سطح از تحصیلات و خدمات درمانی در میان این گروه‌های اجتماعی به شکلی ناعادلانه تقسیم شده است.
• پیامد اقدامات. مدت‌هاست که تحقیقات نشان داده انسان بیش‌تر متمایل به عمل یا ادامه‌ی عملی است که متضمن پاداشی باشد؛ مانند به‌دست‌آوردن متاع، تأیید هم نوع، لذت، موقعیت، رضایت، یا نتایج دلخواه، و تمایلی به نتایج منفی مانند هزینه‌ی بالا، عدم تأیید، تهی‌دستی، از‌دست‌دادن موقعیت، نارضایتی یا درماندگی ندارد. اگر دسترسی به مراقبت‌های پزشکی یا کالاها یا عادات سالم دشوار، کند، و طاقت‌فرسا باشد و اغلب به ناکامی بیانجامد، مدت زیادی طول نمی‌کشد که مردم کلاً دست از تلاش برمی‌دارند.
• در معرض خطر قرار‌گرفتن یا حفاظت در برابر آن. تماس با خطرات زیست‌محیطی مانند آب آلوده، مواد سمی یا عادات خطرناک در محل کار، بیماری‌های بومی مانند مالاریا، و خشونت گسترده، ریسک بیماری یا صدمه‌دیدن را بالا می‌برند. به طریق اولی، اقدام برای کاهش یا حذف آن خطرات، مانند حفر یک چاه تازه، ایمن‌سازی محل کار، کمپین‌های ریشه‌کنی بیماری‌ها، مذاکره بر سر پیمان صلح، در کاهش احتمال بیماری یا آسیب‌دیدگی مؤثر هستند.
• سیاست‌ها. سیاست‌هایی که بر تندرستی و رشد باهمستان تأثیر دارند، می‌توانند رسمی یا غیر‌رسمی بوده و به دوایر دولتی یا غیر‌دولتی مربوط باشند (مانند شرکت‌ها، نهادها، بنیادها، مؤسسات حرفه‌ای)، می‌توانند با تأمین اقلام و خدمات مرتبط باشند (مانند آب سالم، غذای کافی، مراقبت بهداشتی، تحصیلات، مسکن) یا به مقررات و اجرای آنها (مانند قوانین محیط زیست و مواد مخدر، مقررات رفاهی، مقررات معاملات، قوانین عدم تبعیض در استخدام و تحصیلات.) سیاست‌های عمومی معمولاً منعکس‌کننده‌ی هنجارهای یک باهمستان یا جامعه (قواعد نانوشته «هر‌چیز چطور باید باشد») و، در نتیجه، انعکاس مستقیم عوامل اجتماعی هستند. 

اصول، حدسیات، و ارزش‌های زیادی به یاری اقدام مشارکتی می‌آیند تا شرایطی را بیافرینند که سلامتی و توسعه را به پیش می‌برد. اینها عبارتند از:

• امور مربوط به اولویت و راهبردهای مرتبط با اقدام مشارکتی، بیش از همه با کمک مردمی تعیین می‌شوند که از مسئله‌ی مطروحه آسیب دیده‌اند. این می‌تواند کارایی و توانبخشی باهمستان را تقویت کند و نیز به احتمال زیاد مشکلاتی را که برای طرفین درگیر بیش از همه اهمیت دارند، حل کند.
• از آنجا که پیامدهای سلامتی و توسعه معلول گروهی از عوامل در تعدادی از سطوح مختلف هستند، به نظر می‌رسد یک مداخله‌ی منفرد کفایت نکند. این اهمیت، مداخلاتی جامع را گوشزد می‌کند که با شرایط محیطی و سیاستی در همه‌ی سطوح برخورد می‌کند.

مداخلات چند‌جانبه و چند‌وجهی، برای ایجاد تغییر اجتماعی واقعی و دائمی، ایده‌آل و عموماً ضروری هستند. اما واقعیت برای سازمان‌های کوچک این است که به خاطر منابع محدود و دورافتادگی جغرافیایی و یا سیاسی، چنین مداخلاتی شاید امکان‌پذیر نباشند. برای مقابله با این واقعیت، حداقل دو راه وجود دارد: یکی تشکیل یک ائتلاف است. تشکیل ائتلاف یعنی جلب سایر سازمان‌ها از جمله سازمان‌های غیر‌دولتی داخلی و بین‌المللی و حتی دولتی در صورت امکان، تا از هر سوی ممکن تلاشی مشارکتی انجام شده باشد. دوم طراحی یک نقشه‌ی راهبردی با دامنه‌ی گسترده است که اساس خود را این گفته لائوتسو، فیلسوف چینی قرار داده که «طولانی‌ترین سفر با یک قدم آغاز می‌شود.» این شامل آغاز‌کردن با یک مسئله‌ی منفرد برای حل‌کردن چیزی قابل مدیریت و دستیابی به موفقیتی است که به افراد آسیب‌دیده انرژی داده و آنان را توانمند می‌سازد. سپس می‌توانید به سراغ مسئله‌ی بعدی و بعدی بروید و همواره دستاورد خود را تثبیت کرده و مستحکم نگاه دارید. با این روش، می‌توانید به تلاشی دست یابید که به دامنه‌ی کاملی از عوامل رسیدگی می‌کند، بدون آنکه از ابتدا از حد ظرفیت خود تخطی کنید. شاید این کار مدتی وقت بگیرد، اما اگر گام‌به‌گام پیش بروید، بخت ایجاد تغییر واقعی را بالا می‌برید؛ مادام که هدف را فراموش نکنید. 

• تلاش‌های مشارکتی باید در بخش‌ها و نظام‌های مختلف تغییر ایجاد کنند. (این مستلزم رهبری برای درگیر‌کردن گروه‌های دارای علایق مختلف است؛ مانند کسانی که در تجارت یا تحصیلات هستند تا منابع و مسئولیت‌ها را حول محور یک مقصود مشترک با هم تقسیم کنند.) 

باز هم، بسته به منابعی که در اختیار دارید، حتی شاید لازم باشد که یک ائتلاف با سایر دوایر مشارکتی این تلاش را گام‌به‌گام پیش ببرد.

• هدف سازمان‌های پشتیبان، ظرفیت‌سازی است؛ چنان که افراد محلی قادر باشند در طول زمان و در مسائل مختلف دست به اقدام بزنند. 

ظرفیت‌سازی عبارت از کمک به افراد محلی برای کسب مهارت و دانش است؛ و برپایی یا تقویت سازمان‌ها یا نهادهای باهمستان که ضرورت دارد تا بتوانند اقدام کنند و سرنوشت خود را به دست بگیرند. این شاید مستلزم تربیت مستقیم، استفاده از منابعی مانند جعبه‌ابزار باهمستان، و مقدار معینی آموزش حین کار باشد. در امر سلامتی و توسعه‌ی باهمستان هیچ جایگزینی برای تجربه وجود ندارد؛ هر چند داشتن قدری سابقه قبل از قدم‌گذاشتن به این مسیر قطعاً کمک خوبی خواهد بود.

زمانی می‌رسد که (زودتر معمولاً بهتر از دیرتر است و از ابتدای کار، از همه بهتر است) مردم محلی باید مستقیماً در برنامه‌ریزی و اجرای راهبردها برای بهبود وضعیت خود دخالت کنند. اتخاذ مسئولیت و نقش رهبری هم احساسی از مفید‌بودن و پیوند در جمعیت محلی ایجاد می‌کند و هم آینده‌ی آنان را در جایی قرار می‌دهد که باید باشد، یعنی در دست خودشان. 

• تلاش برای دستیابی به سلامت و توسعه، می‌بایست از همکاری مشارکت‌کنندگان به منظور سرعت بخشیدن به ایجاد تغییر بهره ببرد. (شرکاء باید جلساتی را تشکیل دهند که منجر به برخورد با مسئله، تقویت ارتباطات، و تأمین منابع برای کسانی شود که دست‌اندر‌کار ایجاد تغییر در باهمستان و نظام هستند.) 

همان‌طور که شاید از بحث مطرح‌شده در بالا مستقیماً استنباط شود، یکی از اهداف مهم برخورد با عوامل اجتماعی، تقویت توانایی باهمستان در حفظ تغییراتی است که مداخله ایجاد می‌کند. اگر افرادی دچار سوء‌تغذیه باشند، غذا‌دادن به آنان تنها راه حلی موقت است: از سوی دیگر کمک به آنان تا رویه‌ی کشاورزی خودکفا و پایدار را در پیش بگیرند یا آموزش‌دادن به آنان برای کار ضروری و در دسترس می‌توانند راه حل پایدار باشند.

هدف مهم دیگر انجام کارهایی است که در عمل قابل دستیابی باشند. از یک کارآفرین محلی، صاحب یک کارخانه‌ی لاستیک‌سازی بزرگ و در‌حال‌رشد، یک شرکت املاک، و چندین حرفه‌ی موفقیت‌آمیز دیگر پرسیدند چه کار کرد که امروز اینجاست. جواب او ساده است: «سینه‌خیز برو، قدم‌بزن، بدو.» او از کوچک و با چیزی شروع کرد که می‌دانست از پس آن بر می‌آید. وقتی در آن کار موفق شد، از آن به عنوان مبنایی برای شروع کاری استفاده کرد که اندکی چالش‌انگیزتر بود، دوباره وقتی در آن موفق شد، دستاوردهای خود را تثبیت کرد و همین‌طور ادامه داد.

تحول اجتماعی هم اغلب به همین منوال است. موفقیت، توفیق بیش‌تر را به همراه دارد و اگر تلاش خود را صرف چیزی کنید که چالش‌انگیز ولی عملی است، احتمال موفقیت شما بسیار بالاتر است. وقتی که در آن موفق شدید، سکویی در اختیار دارید که از آن می‌توانید مسئله‌ی بعدی یا سطح بعدی از مشکلات را حل کنید. باهمستان‌ها هرگز فاقد مهم‌ترین منبع، یعنی انسان و عقل و اراده‌ی او نیستند؛ اما شاید فاقد منابع مادی باشند که اجازه دهد تغییر اجتماعی کلی ایجاد کنند؛ تغییری که رسیدگی به چندین عامل اجتماعی و سطح قدرت را هم‌زمان در پی داشته باشد. اما اگر گام‌به‌گام پیش بروند، می‌توانند این کار را انجام دهند.

آخرین قسمت مربوط به نحوه‌ی انجام کار در این بخش، برای کسانی که دائماً از جعبه‌ابزار استفاده می‌کنند آشناست: لازم است که آن قدم پس از قدم را دوباره و دوباره و دوباره بردارید تا رسیدن به جایگاهی در آینده، که می‌خواهید باهمستان در آن قرار گیرد. برخورد با عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه امری یک‌باره نیست. افراد باید دستاوردها و عادات سالم خود را حفظ کنند و آنچه را که خود درباره‌ی ایجاد یک باهمستان سالم آموخته‌اند، به نسل بعدی آموزش دهند تا باهمستان کماکان به این شکل باقی بماند. 

خلاصه

«عوامل اجتماعی» در چالش‌های مرتبط به سلامتی و توسعه عواملی هستند که تاثیر مستقیم و موثری بر مسایل دارند.  اکثر اینها در سه طبقه‌بندی نابرابری اقتصادی، پیوند اجتماعی، و احساس مفید‌بودن قرار دارند. با درک و هدف‌گرفتن این عوامل اجتماعی، شما می‌توانید با پرداختن به ریشه‌ی مشکلات، بخت حل مسائل را در یک بازه‌ی زمانی طولانی افزایش دهید.

استفاده از رویکرد مشارکتی برای تحلیل و پرداختن به مسائل مربوط به عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه، کار معقولی است. با دخالت‌دادن کسانی که از تاریخچه و وضع موجود مشکل آگاهند و با تحلیل مشکل از سوی تفکرات و دیدگاه‌های گوناگون، احتمال حصول ادراک بهتر آن را بالا خواهید برد. این نوع تحلیل، به‌ویژه هنگامی تأثیر دارد که واضح است صرفاً پانسمان‌کردن عوارض مسئله کافی نیست و باید راهبردی دراز‌مدت را در پیش گیرید تا آن را به طور مؤثر حل کنید. چنین راهبردی شاید مستلزم تغییر در قانون یا سیاست و تربیت رهبری و نیز اقداماتی باشد که از بطن باهمستان نشأت می‌گیرند.

ارزیابی باهمستان، به شما در ادراک ماهیت عوامل اجتماعی در موردی مشخص کمک می‌کند. با مطرح‌کردن پرسش‌های به‌جا برای تعیین واقعیت موجود در باهمستان، می‌توانید تصویری جامع از مشکل را به دست بیاورید. از جمله می‌توانید بپرسید: چه کسی متأثر شده و چگونه؟ در افرادی که تحت تأثیر واقع شده‌اند، چه الگوهایی وجود دارد؟ چه کسانی مخالف اقدام هستند؟ چه منافعی در خطر قرار می‌گیرند؟ بهای اقدام یا بی‌عملی چیست؟ چه کسی این بها را می‌پردازد؟ همچنین با گفتگو با آسیب‌دیدگان و سایرین که شاید از قبل می‌دانند در این شرایط، عوامل اجتماعی کدامند، تصویر به‌دست‌آمده کامل‌تر خواهد شد.

با استفاده از این تصویر می‌توانید عوامل اجتماعی را نشانه بگیرید تا میزان مواجهه، درجه‌ی آسیب‌پذیری و پیامدهای مشکل پیش رو را برای جمعیت کاهش دهید. معمولاً به جای اینکه تلاش کنیم عوامل را یک جا تغییر دهیم، بهترین رویکرد از طریق شرایط محیطی و سیاستی است، که این عوامل می‌توانند دارای سابقه‌ی طولانی و تنیده در فرهنگ جامعه باشند. تلاش در جهت تغییر جزء‌به‌جزء و پایدار، مردم محلی را یاری می‌کند تا مهارت‌های لازم را برای به‌دست‌گرفتن سکان و ادامه‌ی تلاش‌ها آموخته و سعی کنند کوشش خود را همواره ادامه دهند، و، به‌این‌ترتیب، در نهایت موفق می‌شوید یک باهمستان سالم ایجاد کنید.

 

 

What are social determinants of community health and development?

___Social determinants of community health and development issues are the social factors that determine and influence the issues.

___The three overarching factors are:

• Economic inequality
• Social connectedness
• Sense of efficacy

___The ways they most often play out are in:

• Differences in exposure
• Differences in vulnerability
• Differences in consequences for different populations

___More specific social determinants can include:

• Racial and ethnic bias
• Cultural differences
• Media influences
• Politics
• Living conditions
• Geography

Why address social determinants of community health and development?

___If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

___If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well.

___The social factors involved may have more resonance for those affected than the issue itself.

___It may be easier to approach an issue through its underlying social factors than to deal with it directly.

___Addressing the social determinants of community issues is crucial to understanding them fully, so that your strategy and tactics for dealing with them correspond to reality.

___Addressing social determinants presents a tremendous opportunity for learning and community leadership development.

Who should address social determinants of community health and development?

___Those affected by the issues (the targets of change).

___Those who can have an effect on the issues (the agents of change).

___Staff members from organizations that work directly with the target population and/or the issue.

___Respected community leaders and citizens.

___Those who will be asked to change, sacrifice, or take action in order to address the issue.

___Anyone else who has a stake in the issue.

When should you address social determinants of community health and development?

___When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough.

___When you’re advocating for changes in laws, policies, or funding.

___When you’re seeking fundamental change.

___When you’re seeking a long-term solution to a long-term problem.

___When your focus is on community wellness and prevention.

How do you identify social determinants of community health and development?

___You assess the community.

___You ask people who know.

___You apply critical thinking principles to the issue.

___You ask the right questions.

How do you address social determinants of health and community development?

___You work to address larger social factors through environmental and policy conditions, including:

• Knowledge and skills
• Support within and between groups
• Modification of access to, barriers to, and opportunities for resources and services
• Consequences of actions
• Exposure to or protection from hazards
• Policy change

___You’re guided by these basic principles:

• People most affected should choose the issues and plan strategies for the work.
• True change in social determinants demands comprehensive interventions that address multiple and interrelated factors at multiple levels.
• Collaborative efforts should aim at bringing about change in multiple sectors and systems.
• Support organizations should build capacity in the community to control its own fate.
• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change.
• Strategies should be self-sufficient and sustainable over the long term.
• Efforts should be aimed at goals that can be accomplished by the people in question with the resources at hand.
• Successes should be consolidated and maintained, so that new and greater challenges can be taken on.
• Efforts should continue indefinitely.

Example #1: Meet the Wonder Women of Indonesia

Rovina is one of hundreds of "wonder women" in Kopernik’s Wonder Women initiative that has empowered women to become clean energy micro-social-entrepreneurs, connecting life-changing solar lights, clean cookstoves, and water filters with last mile communities in some of Indonesia's poorest provinces.

More than 80 million people live without any electricity in Indonesia, and many more live with unreliable access to electricity.

Almost 100 million people rely on smoky, fuel-hungry three-stone fires for cooking.

And clean drinking water is often a costly luxury.

There is great demand for affordable, clean energy technologies, especially in the poorest provinces of eastern Indonesia, but geography and demography make energy access a huge challenge.

This is where Kopernik's Wonder Women Eastern Indonesia initiative comes in.

Equipping women with the skills and resources to become clean energy micro-social entrepreneurs is a viable, sustainable way of connecting these technologies with the people who need them the most.

Read more

 

 

Example #2: Community Health And Literacy Center: A Health, Literacy & Recreation Hub

The Community Health and Literacy Center, formed out of a collaboration between the Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) and the City as unexpected partners, worked together to bring a neglected neighborhood both improved access to health care and health, promoting recreation and literacy opportunities.

The center, which opened in the spring of 2016, is a first-of-its-kind hospital-city partnership. The project includes a CHOP pediatric clinic; a full-service community health center run by the city’s department of public health; a branch of the Free Library of Philadelphia; and a modern recreation center with a playground and green space, run by the city’s Department of Parks and Recreation. It offers welcoming outdoor space for the neighborhood and an indoor community meeting space. The location has excellent public transit access, with a subway stop on site. CHOP and the city are working to integrate services and programming as a way to have more of an impact on improving population health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #3: Vita Health & Wellness District: Health at the Center of a Neighborhood Transformation

The Vita Health & Wellness District project was established through a partnership between the Stamford housing authority and Stamford hospital to revitalize an impoverished inner city area, in Stamford Connecticut, into a mixed-income community with expanded neighborhood services centered around a sustainable urban farm. Addressing the social determinants of health provide a framework for managing the neighborhood transformation in ways that would support and strengthen the existing community.

The Vita project is a great example of how a hospital can fulfill the Affordable Care Act’s mandate to engage its community by partnering to address the social determinants of health. The project also demonstrates how a forward-thinking community development organization can effectively partner with the health sector to pursue comprehensive community revitalization that could not have been achieved otherwise. These are still early days in what promises to be a fruitful and long-lasting partnership.

Read more about the Vita Health & Wellness District project on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #4: Rolling Hills Apartments: Weaving Together Opportunities for Healthier Lives for a Diverse Immigrant Community

Twin Cities LISC, a local community development financial institution, has partnered with local organizations and city agencies to create quality affordable housing with improved healthcare access, including constructing a Federally Qualified Health Center. LISC also employed community health advocates to weave together the isolated health-related efforts in the neighborhood of focus into a cohesive health agenda. More specifically, they connect and help support existing efforts, identify and help address gaps, and facilitate the conversations and activities that sustain collaboration.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for immigrants in St. Paul, Minnesota in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #5: Revitalizing People and Place with a Healthy Food Hub Origin

Following the devastation of Hurricane Katrina in New Orleans, the founders of what became Broad Community Connections (BCC) began to attend community meetings, and investigate with their fellow community members how to rebuild a city in disarray. These discussions highlighted many of the problems that many central New Orleans resident had faced even before the storm, including but not limited to economic disadvantage, community disinvestment, health disparities, and lack of access to many needed goods and services. BCC was designed to revitalize Broad Street, a commercial thoroughfare running through the heart of the city and to connect several of the central city neighborhoods.

Founded in 2008, BCC set its sights on improving health and improving economic vitality in the area. Ultimately, the ReFresh project provided a high-quality grocery store to a low-income food desert and created a multi-faceted hub to improve healthy food access and local food systems, foster community connectivity, support youth development, and anchor economic development.

Read more about the ReFresh project in New Orleans on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #6: Under One Roof: Health Care and Social Services in the Same Place

The Chicanos Por La Causa (CPLC) is the largest community development corporation based in Arizona. CPLC is committed to building stronger, healthier communities as a lead advocate, coalition builder, and direct service provider. CPLC helps more than 200,000 people through programs in four areas–housing, economic development, education, and health and human services. CPLC recognizes that the needs of the families it serves are complex as a family rarely approaches the CDC with only one need. As a result, CPLC sought to establish cross-sector partnerships that would more effectively and holistically meet the needs of families.

Read more about CPLC on Rooflines - The Shelterforce Blog, from the National Housing Institute.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #7: Boston Children’s Hospital Community Asthma Initiative

The Community Asthma Initiative (CAI), an initiative of Boston Children’s Hospital, began addressing health disparities in Boston neighborhoods impacted by asthma in 2005. CAI provides an enhanced model of care, which includes asthma education and home visits for families with children ages 2–18 living in the Greater Boston area that were previously treated in the Emergency Department (ED) or hospitalized as a result of asthma. CAI works with partners and coalitions to address asthma health disparities by implementing changes in policies at the local and state levels. As of June 2014 there were reductions in the number of children with ED visits, hospitalizations, missed school days, and missed work days for parents.

Read more about the Community Asthma Initiative from the National Forum on Hospitals, Health Systems & Population Health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #8: It’s Not Just About the Buildings: How Community Development Organizations are Promoting Residents’ Mental Health

Around the country, housing and community development groups are increasingly stepping up to partner with residents to improve community well-being by proactively strengthening residents’ emotional and mental health. Read more.

Example #9: Pilot Project Directs Healthcare Resources to Rural Missouri

A pilot project has been announced that plans to improve health outcomes in rural Missouri communities. It’s a collaborative effort between the Missouri Department of Social Services and the MO HealthNet Division.

The Transformation of Rural Community Health (ToRCH) project focuses on addressing social care challenges that impact residents’ ability to maintain their health and manage chronic conditions.

“(It’s) a groundbreaking initiative that empowers and encourages rural communities to collaborate to address healthcare-related social needs among their Medicaid population, with a focus on driving better health outcomes,” said Robert Knodell, Missouri Department of Social Services Director.

One key focus of the project is to tackle social determinants of health that influence overall wellbeing – safe housing, transportation, access to healthy foods, and physical activity opportunities. The U.S. Department of Health and Human Services explained that these needs influence the conditions where people are born, grow, learn, work, play, worship, and age.

“For too long, our payment systems have failed to reward hospitals for efforts to address some of the root causes of poor health,” said Kirk Mathews, MHD Chief Transformation Officer, “The ToRCH program allows hospitals to receive payment for proactively addressing issues that contribute to poor health outcomes. Under this model, hospitals are empowered to truly be in the ‘healthcare’ business in addition to the ‘sick care’ business.”

Six rural hospitals were selected last June as part of the pilot project, in Salem, Clinton, Sedalia, Rolla, Bolivar, and Richmond. The funding allows them to act as community hubs.

Click here to read the full article at the MissouriNet website.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

خوب است كه به محض مواجهه با یك مشكل، فوراً یك راه‌حل كامل به ذهنتان خطور كند، آن را تشخیص دهید و دست‌به‌كار شوید. ولی متاسفانه این كار همیشه به این آسانی نیست. حتی با یك گروه از افراد هوشمند و متعهد فكر كردن به هر راه‌حلی برای مشكلاتی كه ائتلاف با آن مواجه است، خصوصا مشكلی كه تاثیرگذار و امكان‌پذیر است، همیشه آسان نیست. این هم مانند هر امر دیگر به كار كردن، تفكر عمیق، ارزشیابی و تصمیم‌گیری از جانب همه اعضا نیاز دارد.

این موضوعی است كه در این بخش روی آن تمركز خواهیم كرد. در این بخش، درباره تنظیم مراحل برای یك جلسه جمع‌آوری ایده‌ها و نظرات و همچنین درباره روش‌های مختلفی كه می‌توانید توسط آنها بیشترین تعداد ایده‌ها را به دست آورید، صحبت خواهیم كرد. سپس، وقتی آن‌قدر ایده داشتید كه نمی‌دانستید با آنها چه كنید، به شما خواهیم گفت كه چطور راه‌حل‌ها را ارزشیابی كنید. سرانجام،‌ درباره روند تصمیم‌گیری و خصوصا نحوه كسب موافقت جمع صحبت خواهیم كرد.

پیش از شروع​

قبلا درباره اهمیتِ داشتن یك سالن راحت با نور كافی برای برگزاری جلسات صحبت كردیم. وقتی جلسه‌ای را برای جمع‌آوری راه‌حل‌هایی برای یك مشكل برگزار می‌كنیم، اینكه افراد جسما و ذهنا آسوده و راحت باشند،‌ بیش از پیش اهمیت دارد. چرا؟ خصوصا به دو دلیل مهم:

• برای تقویت خلاقیت: كمك به افراد برای اینكه متفاوت فكر كنند، همواره كاری چالش‌برانگیز است. شما از افراد می‌خواهید خلاق باشند و برای این كار از قسمتی از مغزشان استفاده كنند كه شاید به فعال كردن آن قسمت عادت نداشته باشند. خلاق بودن برای بسیاری از ما مشكل است. نورپردازی ملایم، صندلی‌های راحت و حتی موسیقی آرامش‌بخش می‌تواند به فوران ایده‌های مبتكرانه كمك كند.
• برای تقویت بحث‌های آزاد. برای اغلب افراد صحبت كردن درباره واقعیت‌ها یا نظرات دیگران آسان است. اما در میان گذاشتن ایده‌های خود، خصوصا ایده‌هایی كه فرصت نداشتید آنها را مرور كنید، یا فكر می‌كنید كه از نظر گروه غیرقابل قبول خواهد بود، دلهره‌آورتر خواهد بود. هیچ‌كس نمی‌خواهد به خاطر ایده‌هایی كه مطرح می‌كند به او بخندند یا او را احمق فرض كنند. لذا مهم است كه پیش از شروع كار، افراد به میزان كافی به خودشان و به گروه اعتماد داشته باشند.

برای آنكه افراد احساس راحتی كنند دو عامل كلیدی وجود دارد: یكی اینكه ذهنشان را آسوده كنید و دیگر اینكه مراقب راحتی جسمشان باشید.

برای آسوده كردن ذهن افراد، آنها باید در صحبت كردن با گروه احساس راحتی كنند. اگر همان‌طور كه در بخش 5 گفتیم، كار را با تعریف و تحلیل مشكل شروع كنید، اعضای گروه از قبل به درجه‌ای از راحتی با همدیگر می‌رسند و در آن صورت طبق تصمیم گرداننده به تیم‌سازی بیشتر ضرورت نخواهد داشت. خصوصا اگر اعضای گروه با هم آشنا بوده و مدتی با هم كار كرده باشند، این امر صدق می‌كند.

از طرف دیگر، اگر بعضی یا همه اعضای گروه همدیگر را خوب نشناسند و با هم راحت نباشند، شما ناچار خواهید شد چند دقیقه وقت را صرف تیم‌سازی كنید. نیازی نیست پیچیده یا حتی جدی باشد. در واقع یك چیز بی‌معنی مثل اینكه از همه اعضای گروه بپرسید نفرت‌انگیزترین چیزی را كه در عمرشان خورده‌اند توصیف كنند، یا بگویند دلشان می‌خواهد در زندگی بعدی در قالب چه كسی باشند، می‌تواند تنش افراد را كاهش دهد و باعث شود با هم راحت‌تر باشند.

توجه به راحتی جسمانی اعضای گروه هم اهمیت دارد. اگر صندلی‌تان خیلی سفت باشد یا با اینكه ژاكت به تن دارید، از سرما بلرزید، یا آفتاب چشم‌تان را بزند، تمركزتان به هم خواهد خورد (تمركز كردن برایتان مشكل خواهد شد) و اغلب افراد در وضعیت ناراحت، كم‌تر پذیرای ایده‌های تازه خواهند بود.

 محلی را در خیالتان مجسم كنید كه در آن از همه جا راحت‌تر هستید و شفاف‌تر از هر جای دیگر می‌توانید فكر كنید. آن محل كجاست؟ اتاق نشیمن منزلتان؟ ساحل؟ كتابخانه؟ چه چیز آن محل آنجا را آن‌همه پذیرا می‌كند؟ چه قسمت‌هایی از آن محل را می‌توانید به مكان برگزاری جلسه‌تان منتقل كنید؟ 

احتمالا نخواهید توانست جلسه‌تان را در محلی كه از همه راحت‌تر است برگزار كنید (اگر چه گاهی هم ممكن است بتوانید. چه اشكالی دارد كه جلسه را در ساحل برگزار كنید؟) و البته همان محل‌های راحت، برای همه‌ افراد به یك اندازه راحت نیستند. ممكن است برگزاری جلسه در دفتر رئیس برای خود او راحت باشد، اما برای اعضای گروهش راحت نباشد.

اما كاری كه شما می‌توانید انجام دهید آن است كه جنبه‌هایی از مكانی را كه در آن از همه جا راحت‌تر هستید، در محل جلسه‌تان فراهم كنید. از جمله تدارك دیدن موسیقی، یا شیرینی، شكلات، یا چسباندن پوستر به دیوار. در این زمینه محدودیت خاصی وجود ندارد و می‌توانید جلسه کاری خود را به هر شکلی که گروه ترجیح می‌دهد برگزار کنید.

حتی اگر نخواهید كار زیادی انجام دهید، متوجه خواهید شد كه برای ایجاد راحتی اصولی وجود دارد كه برای همه‌كس مهم است و شما باید پیش از شروع جلسه به آنها بپردازید.

برخی از آن اصول عبارتند از:  

• نورپردازی ملایم
• صندلی‌های راحت
• دسترسی به دستشویی
• حصول اطمینان از اینكه دمای اتاق برای همه مناسب است
• داشتن ساعت تنفس در صورتی كه جلسه زیاد طول بكشد
• خوراكی و نوشابه (حداقل مطمئن شوید آب آشامیدنی در دسترس همه قرار دارد)
• اطمینان از اینكه ساختمان برای معلولین هم قابل استفاده است

دستیابی به راه‌حل

وقتی اعضای گروه در وضعیت راحتی قرار گرفتند، شما آمادگی دارید كه به برخی راه‌حل‌های ممكن فكر كنید. در فهرست زیر چند راه را، از میان راه‌های مختلفی كه برای انجام این كار وجود دارد، ملاحظه می‌كنید.

گروه شما می‌توانند از راه مورد ترجیح اعضا استفاده كنند. همه این راه‌ها می‌توانند به یافتن راه‌حل‌های خوبی ختم شوند.

• كافی است از همه حاضران بخواهید راه‌حل‌ پیشنهاد كنند. 
• یك ورق كاغذ را دست به دست کنید و از افراد بخواهید ایده‌هایشان را روی آن بنویسند. بعدا می‌توانید روی آن ایده‌ها بحث كنید، بی‌آنكه كسی بفهمد كدام ایده مال چه كسی بوده است.
• نوشتن ایده. نوشتن ایده خصوصا به درد كسانی می‌خورد كه از نگارش خوش‌شان می‌‌آید. همچنین به عده زیادی كمك می‌كند در مدت كوتاهی هم ایده بدهند و هم روی ایده‌های دیگران اظهار نظر كنند. گروه‌های بزرگ باید به پنج یا شش گروه كوچك تقسیم شوند. هر نفر یك راه‌حل ممكن را روی كاغذ خودش می‌نویسد. بعد هر كس كاغذ خودش را روی میزی جلوی باقی اعضای گروه می‌گذارد. بعد هر كس كاغذ شخص دیگری را برمی‌دارد و درباره ایده‌اش اظهار نظر می‌كند. افراد آن‌قدر این كار را تكرار می‌كنند كه عاقبت همه‌ افراد درباره‌ی ایده‌های همه‌ افراد دیگر اظهار نظر كرده باشند. طی جلسه، یا بعد از آن، درباره همه ایده‌ها بحث و تبادل نظر شده، و آنها در یك گزارش جمع‌بندی شده‌اند.
• همفکری (یا طوفان فکری). همفکری برای جمع‌آوری ایده در یك گروه روشی آزموده است كه درستی آن به اثبات رسیده است. این روش بسیار ساده است: مسئله مطرح می‌شود و مسئول ثبت ایده‌ها، با وسیله تایپ یا تخته‌سیاه در جلوی سالن می‌ایستد. اعضای گروه هر فكری را كه به ذهنشان خطور می‌كند به زبان می‌آورند و مسئول ثبت همه اظهار نظرها را ثبت می‌كند.

هنگام طوفان فکری این نكات مفید را به خاطر بسپارید:

• مراقب فرضیات باشید. هر فرض غیرضروری از تعداد راه‌حل‌های بالقوه كم خواهد كرد. مثلا اگر گروه‌تان به فكر تدارك سرگرمی برای جشنی است كه در راه است، فرض نكنید كه اعضای گروه هیچ استعدادی ندارند. شاید در گروه‌تان خواننده برجسته‌ای داشته باشید كه خجالتی باشد و تا از او خواسته نشود استعدادش را بروز ندهد.
• اگر به‌سادگی رهنمودهایی بدهید دال بر اینكه افراد در جلسه همفکری می‌توانند و باید خلاق باشند، به افزایش تعداد و كیفیت راه‌حل‌هایی كه ارائه می‌شود كمك خواهد كرد.
• هیچ ایده‌ای چندان عجیب و غریب نیست. مسئول ثبت ایده‌های جلسه، همه ایده‌ها را ثبت می‌كند. چرا؟ ایده‌ای كه در ابتدا مضحك به نظر می‌رسد، ممكن است راه‌حلی امكان‌پذیر و حتی مطلوب از آب درآید. همچنین ممكن است اعضای گروه آن را اصلاح كنند و در پایان تبدیل به راه‌حل كاملی برای مسئله شود.

ممكن است یكی از اعضای گروه پیشنهاد كند از بازیكنان لیگ بسكتبال حرفه‌ای آمریكا خواسته شود مربی جوانان منطقه شوند. چنین چیزی احتمالا غیرممكن است، ‌ولی همین ایده می‌تواند تخیل عضو دیگری را فعال كند و او پیشنهاد كند كه از ورزشكاران كالج‌های محلی خواسته شود خدمت مربیگری را به عهده بگیرند. عضو دیگری ممكن است پیشنهاد كند از مربی‌ها خواسته شود از جوانانی كه در خانه مشكل دارند حمایت مالی كنند و آنها را بورسیه كمپ‌های ورزشی تابستانی خود كنند. در نتیجه این ایده‌ها، پیشنهادات دیگری هم مطرح خواهند شد و بعد از نیم ساعت همفکری گروه فهرستی طولانی خواهد داشت از امكاناتی كه می‌تواند از میان آن‌ها انتخاب كند. 

• هیچ‌كس نباید درباره خوب یا بد بودن ایده‌ها اظهار نظر كند. در این زمان هیچ صحبتی در این زمینه نباید پیش بیاید. همه‌جور ایده را بشنوید تا وقتی كه دیگر ایده‌ای به ذهن كسی نرسد.
• ایده‌ها می‌توانند مبتنی بر یكدیگر باشند، یا افراد در طول فرآیند، میان آنها ارتباطی ببینند و آنها را با هم تركیب كنند.
• گرداننده جلسه باید باید فضا را پرانرژی نگه دارد و مدام از افراد ایده‌های متفاوت بیشتر بخواهد. این‌ كار را حتی می‌توان به سبك مزایده انجام داد، با تند تند حرف زدن و بحث‌هایی با گام‌های سریع.
• اگر گروه از موضوع خارج شوند گردانند یا ثبت‌كننده باید با ملایمت به یادشان بیاورند كه چرا آنجا هستند.
• مذاكره، تحلیل و انتخاب ایده در مراحل بعدی قرار دارند.

تنوع در همفکری:

• می‌توان یك دوره همفکری انفرادی را مقدم بر فعالیت گروهی قرار داد. اول هر كس شخصا به ایده‌های خودش فكر كند و بعد آنها را با گروه در میان بگذارد.
• اگر در همان‌ روزی كه شما مسئله را توصیف و تحلیل كردید، ایده‌ها به دست آمدند، آن وقت می‌توانید از اعضای گروه بخواهید بین دو جلسه، به عنوان «تكلیف شب» راه‌حل‌ها را پیدا كنند.

ارزش‌یابی راه‌حل‌ها

امیدواریم كار شما تا اینجا به ایجاد ایده‌های زیادی به همراه داشته. حالا وقتش رسیده كه تصمیم بگیرید كدام ایده بهتر است. برای گرفتن این تصمیم چندین راه ممكن وجود دارد. یكی از راهكارها شامل آن است كه برای هر كدام از ایده‌ها سه كار زیر را انجام دهید:

هر ایده را به‌طور مستقل داوری كنید. روی ورقه‌های جداگانه كاغذ فهرست كنید:

• از چه چیز ایده خوشتان می‌آید
• از چه چیز ایده خوشتان نمی‌آید
• عوارض جانبی آن چه خواهد بود

سوال‌های زیر را بپرسید:

• آیا این ایده عملی است؟
• آیا این ایده موثر است؟
• آیا این ایده مقرون به صرفه است؟
• آیا عملی كردن این ایده آسان است؟ این سوال در برگیرنده خیلی چیزها می‌شود. سوالات مرتبط دیگر می‌توانند عبارت باشند از: آیا اعضای گروه می‌توانند این كار را انجام دهند یا به كمك از خارج نیاز خواهید د‌اشت؟ چقدر وقت خواهد گرفت؟ آیا لازم است كه كسی مهارت تازه‌ای یاد بگیرد؟
• آیا این مورد قبول همه‌ كسانی كه دست‌‌اندركار هستند قرار خواهد گرفت؟ یعنی اعضای گروه، كسانی كه تحت تاثیر این مسئله قرار دارند و كسانی كه مجری (و تامین‌كننده مالی) كار هستند؟ كل باهمستان چطور؟
• آیا این با سایر كارهایی كه قبلا گروه انجام داده است، منسجم و یك‌دست است؟

با نگاهی به سوالات فوق، به‌‌آسانی می‌توان دید كه پاسخ‌ها غالبا ذهنی خواهند بود. اگر شما روی یك كمك‌هزینه ۳۰۰ هزار دلاری كار می‌كنید، شاید هزینه كردن هزار دلار روی یك پروژه، مبلغ زیادی نباشد. اما برای گروه‌هایی كه بودجه‌ بسیار كم‌تری در اختیار دارند، می‌تواند مبلغ زیادی باشد. با این حال مرور كردن سوالات فوق به شما ایده خواهد داد كه چه چیز برایتان كاربرد خواهد داشت.

• اگر برای بهبود راه‌حلی كه پیش رو دارید پیشنهادهایی شده است، آن را اصلاح كنید.

بعد از آنكه هر ایده را به‌دقت بررسی كردید و مزایا و معایب هر كدام را سبك و سنگین كردید، اكنون برای تصمیم‌گیری آماده هستید.

تصمیم‌گیری​

وقتی نوبت به چگونه تصمیم گرفتن برسد، شما می‌توانید:

• از كسی بخواهید تصمیم بگیرد و سپس آن تصمیم را به گروه اعلام كنید
• از افراد بازخورد بگیرید و بعد از یك نفر بخواهید تصمیم بگیرد

رای‌گیری كنید​

•  سعی كنید همه افراد حاضر در جلسه به توافق برسند​

اینها همه جایگزین‌های امكان‌پذیری هستند كه در مواقع مختلف می‌توانید انتخاب كنید. اما برای فرآیند حل مسئله‌ی گروهی، ما قویا توصیه می‌كنیم گزینه‌ آخر را انتخاب كنید. انتخاب توافق جمع، بحث و مذاكره بر سر امكانات تا وقتی كه همه به توافق برسند، معمولا بهترین گزینه است، زیرا تك‌تك افراد هر یك بخشی از راه‌حل‌ هستند. احتمال حمایت اعضا از تصمیمی كه خود در گرفتن آن دخیل بوده‌اند،‌ بسیار بیشتر است.

نمی‌گوییم به توافق رساندن جمع همیشه كار آسانی است. گاهی ممكن است آسان باشد و آن زمانی است كه گروه همه گزینه‌های موجود را به‌دقت بررسی كرده باشند و از آن میان یكی كه نسبت به دیگران برتری دارد، بیرون بزند. اما زمانی كه راه‌حل چندان واضح و آشكار نباشد، ایجاد موافقت میان جمع، به نوبه خود یك چالش خواهد بود، خصوصا اگر افراد گروه‌تان به‌‌نوعی عقاید محكمی داشته باشند.

هنگام مباحثه، در نظر داشتن نكات زیر مفید خواهد بود:

• از اینكه چشم‌بسته از نظرات خودتان دفاع كنید، اجتناب كنید. شما ممكن است آنچنان درگیر باورهای خودتان شوید كه حرف‌های دیگران را واقعا نشنوید. اطمینان حاصل كنید كه به همان دقتی كه صحبت می‌كنید، حرف‌های دیگران را هم می‌شنوید.
• صرفا برای رسیدن به توافق، تغییر عقیده ندهید. اگر حالا از یك راه‌حل راضی نیستید، احتمال اینكه چند ماه بعد حین انجام كار از آن راضی باشید، خیلی كم است.
• آسان است كه به چنین وضعیتی به‌صورت «همه یا هیچ» فكر كنیم: یكی باید ببرد و یكی باید ببازد. اما الزاما چنین نیست. اگر گروه بین دو امكان مختلف گیر كرده باشد، به دنبال راه‌حل سومی بگردید كه به مذاق همه دست‌اندركاران خوش بیاید.
• اگر افراد خنثی مانده‌اند، یا كار خودتان پیشرفتی ندارد، بهتر است استراحت بدهید. قهوه بنوشید، دقایقی روی موضوع دیگری كار كنید، یا كار را به روز دیگری موكول كنید. گاهی یك تنفس كوتاه می‌تواند به افراد چشم‌انداز تازه‌ای بدهد.  

اگر نتوانید به توافق برسید چه؟

اگر یك مذاكره به‌ظاهر درست منجر به گرفتن تصمیمی نشود كه همه با آن موافق باشند، چند گزینه خواهید داشت. (تذكر: پیش از آنكه شما بر سر راه‌حل‌ها بحث كنید، گروه می‌تواند تصمیم بگیرد كه اگر با هیچ‌كدام از پیشنهادات موافق نباشید چه خواهید كرد).

• شما می‌توانید نوع تصمیم‌گیری دیگری را كه در بالا ذكر شد امتحان كنید (كسی را برای تصمیم‌گیری نهایی انتخاب كنید، رای‌گیری كنید و غیره).
• شما می‌توانید شیوه‌ای را امتحان كنید كه نویسندگان دیوید كوین‌لیوِن‌‌هال و پیتر رنر «تكنیك انتخاب گروهی» نامیده‌اند. برای انجام این تكنیك، از هر یك از شركت‌كنندگان بخواهید كه برای هر راه‌حل یك امتیاز در نظر بگیرند. امتیاز یك برای راه‌حل‌ مطلوبشان، دو برای دومین راه‌حل‌ مطلوبشان و الی آخر. شماره‌ها با هم جمع می‌شوند و راه‌حلی كه پائین‌ترین شماره را دارد انتخاب می‌شود.
• در بعضی موارد، ممكن است تصمیم نگرفتن را انتخاب كنید یا تصمیم‌گیری را تا جلسه بعدی به تعویق بیندازید. اگر به افراد فرصت دهید كه مدتی درباره ایده‌ها و نظرات خوب فكر كنند، ممكن است آن ایده‌ها و نظرات تغییر كنند.

شما به عنوان یك گروه هر تصمیمی برای انجام دادن بگیرید، گرداننده جلسه باید پس از تصمیم‌گیری نهایی نظرخواهی كند. سوالاتی شامل: «آیا مشكلی دارید كه بخواهید بیان كنید؟»، «آیا پیشنهادی دارید كه این تصمیم را بهتر كند؟» و «آیا از راه‌حلی كه انتخاب كرده‌ایم رضایت كامل دارید؟»

خلاصه 

یافتن و انتخاب راه‌حل در قالب یك یا دو گروه كار بسیار مشكلی است. شما از افراد می‌خواهید خلاقانه فكر كنند، ملاحظات خود را كنار بگذارند و ایده‌های تازه ابراز كنند. بعد، یك قدم جلوتر می‌روید و از آنها می‌خواهید از همه مهارت‌های سیاسی‌شان استفاده كنند و تصمیم بگیرند.

خبر خوش آنكه وقتی تا این مرحله پیش رفته‌اید، تقریبا به مقصد رسیده‌اید. در بخش بعدی این فصل، به عمل درآوردن راه‌حلتان، درباره پیاده كردن همه كار سخت‌تان صحبت خواهیم كرد. اما اگر پروسه را دنبال كرده باشید، قطعا وقتش رسیده كاری را كه تاكنون انجام داده‌اید جشن بگیرید. راه زیادی را طی كرده‌اید! 

___Se entiende que es importante hacer que la gente se sienta cómoda para así estimular la creatividad y promover la discusión abierta de ideas.

___Se comprende que se puede hacer que la gente se sienta cómoda a través de actividades que fomentan la creación de equipos y de proveer comodidad física.

Se comprenden los diferentes métodos usados para generar soluciones:

___Basta con recorrer la sala y pedir que sugieran ideas.

___Hacer circular un pedazo de papel por la sala

___Anotar ideas

___Hacer una lluvia de ideas

Se sabe cómo evaluar las soluciones:

___El grupo ha juzgado cada idea de manera independiente.

___Se ha determinado si cada idea es práctica, eficaz, rentable y fácil de poner en práctica; es aceptada por todos los implicados y  está en consonancia con otras cosas realizada por el grupo.

___Se  han modificado las soluciones cuando ha sido necesario.

Se entienden las diferentes maneras de tomar una decisión:

___Se puede hacer que una persona decida y que anuncie la decisión al grupo.

___Se puede votar.

___Se puede tratar de alcanzar un consenso entre los miembros de la reunión.

___ Se pueden recopilar los aportes de las personas y, a continuación, hacer que una persona decida.

___ Se pueden recoger las aportaciones de los grupos, y luego decidir.

Se sabe qué hacer si la discusión no resulta en un acuerdo aceptado por todos los integrantes:

___Se puede intentarlo con alguna de las otras posibilidades para la toma de decisiones mencionas al inicio.

___Se puede intentarlo con la técnica de grupo nominal

___Se puede decidir no decidir

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

An outreach worker, hired to help establish an English language learning program in a community with a large Portuguese-speaking population, was having difficulty connecting with potential participants. Partially because of language differences and partially because he was new to the community, his early outreach efforts had limited success. He knew he needed help from people who already had trusted relationships within the community.

The outreach worker decided to contact leaders from two important community institutions: a local soccer club and a Catholic church. The director of the soccer club and the priest both recognized a need for English language learning opportunities and agreed to help organize an informational meeting.

The priest shared information about the program with members of the congregation and invited people to attend the meeting. The director of the soccer club personally invited community members who might be interested and introduced the outreach worker at the club, where he was able to talk informally with potential participants and learn more about their interests and needs.

By the time of the meeting, word had spread through the community, and the hall was full. More than 40 people signed up for classes, and many said they would share information with friends and family. When classes began several weeks later, they were well attended from the start.

This story is an example of working through community sectors – in this case, faith and cultural/recreational networks – to connect with people through trusted relationships. We'll briefly examine who should be involved in community change and then explore how community sectors can help you reach, engage, and collaborate with people throughout the community.

What do we mean by community sectors?

“Community sectors” can mean a number of different things. In some cases, it describes broad categories – the public and private sectors, for example, referring respectively to government-related organizations and those outside government. Sometimes, the term “community sector” refers to community-based organizations, institutions, and initiatives, as distinguished from those operated by state or national governments, large corporations, or international organizations.

In this section, when we refer to “community sectors,” we’re pointing to the various groups, institutions, networks, and areas of community life that people may be connected to through common social, political, economic, cultural, professional, or religious interests. In some cases, membership in a sector may be obvious or intentional (business owners as part of the “business sector,” for example). In others, people may not think of themselves in those terms (parents may not think of themselves as part of the “education sector”). Many individuals may belong to, or have contact with, several sectors.

So what are these sectors? We’d be hard pressed to name all the sectors that exist in every community, but there are numerous categories that are common across many communities:

• Health. This includes medical and mental health professionals (physicians, nurses, psychologists, therapists, physical therapists, etc.), pharmacists and pharmacies, hospitals and other inpatient facilities, clinics, complementary health practitioners, community health workers, and public health agencies and systems.
• Education. Public and private K-12 schools, early childhood programs, colleges and universities, school boards, school administrators, teachers, other educational staff, parents and caregivers, students, state boards of education, adult education programs, and English language learning programs.
• Law and justice. Local and state law enforcement agencies, courts, judges, probation and parole officers, prosecutors, public defenders, legal aid organizations, restorative justice programs, and other justice-system partners.
• Government. Regional, provincial, state, local, and tribal governments, agencies, departments, and officials, both elected and appointed.
• Business. This sector can range from self-employed workers and locally owned small businesses to large employers and multinational corporations with a local presence.
• Youth. Young people themselves and the organizations, programs, schools, clubs, mentors, and other adults who work directly with them. There may be considerable overlap with education, families, human services, culture, and sports and recreation.
• Families and caregivers. Whether families and caregivers are viewed as a separate community sector may depend on the issue. They may be particularly important in efforts involving children, young people, older adults, people with disabilities, or others who receive family or caregiving support.
• Media and communications. This may include newspapers, magazines, radio, television, online news organizations, podcasts, social media platforms, community newsletters, content creators, and other communication channels.
• Human services. This sector generally includes nonprofit, public, and volunteer organizations that provide services such as workforce development, food assistance, housing support, older adult services, adult education, disability services, immigrant and refugee support, advocacy, and other community resources.
• Faith communities. Places of worship, faith leaders, members, and religious or spiritually based organizations representing the traditions present in the community.
• Service and membership organizations. Local, national, and international service organizations, professional associations, fraternities and sororities, veterans’ organizations, social clubs, and other membership-based groups.
• Community advocacy and volunteer groups. These might focus on public policy, support for local institutions, economic development, neighborhood improvement, environmental issues, community events, or other priorities identified by community members.
• Arts and culture. This sector includes musicians, dancers, writers, actors, designers, visual artists, cultural organizations, theaters, museums, galleries, arts educators, production staff, and community members who participate in or support the arts.
• Housing and development. This sector may include public and nonprofit housing organizations, tenant organizations, housing advocates, property owners and managers, developers, planners, affordable housing providers, and others involved in residential and commercial development.
• Sports and recreation. This sector might include sports clubs, recreation departments, amateur and professional athletic organizations, public and private recreation facilities, gyms, coaches, personal trainers, recreation leaders, camp staff, athletes, spectators, and supporters.
• Environment and natural resources. This sector may include environmental organizations, conservation groups, land trusts, farmers, hunters and anglers, outdoor recreation groups, scientists, environmental justice organizations, Indigenous communities, natural-resource professionals, and businesses whose work depends on healthy ecosystems.

A conservation land trust is an organization that protects land for conservation, recreation, agriculture, habitat, or other community purposes. It may purchase land directly or work with landowners to establish conservation agreements that limit future development while allowing the land to remain privately owned.

• Agriculture and food systems. This sector can include small and large farms, ranchers, agricultural workers, cooperatives, food processors, distributors, farmers markets, community gardens, food businesses, agricultural organizations, and consumers.

There can be, as we’ve discussed, a large amount of overlap among sectors. Furthermore, the list above is far from complete: a given community may have additional sectors because of its particular history, economy, geography, or culture. A community whose economy is largely agricultural, for instance, may have distinct dairy, grain, fruit-growing, or livestock networks. A culturally and linguistically diverse community may also have organizations and networks connected to particular racial, ethnic, cultural, immigrant, refugee, or language communities.

Sectors exist because of common interests, relationships, experiences, identities, or responsibilities shared by their members. As a result, they can be useful for building relationships and connecting with people who may want to participate in or contribute to a community effort.

Who are the people and partners involved in community change?

People and communities most directly affected

People and communities most directly affected include those who experience an issue, are affected by related policies or conditions, or stand to benefit from an effort. They may also be important leaders, decision-makers, advocates, and partners in creating solutions.

In some cases, an effort may focus partly on individual behaviors – such as supporting people who want to stop smoking or helping people manage chronic health conditions. In other cases, the most important changes may involve organizations, policies, services, systems, or environmental conditions rather than individual behavior.

Examples of people or groups who may be directly affected include:

• People managing health conditions who may benefit from supportive services, accessible health care, healthy environments, or changes they choose to make in their daily routines.
• People who use products associated with health risks, such as tobacco or alcohol, and communities affected by how those products are marketed or sold.
• People with substance use disorders or people seeking recovery support.
• Young people affected by or involved in community violence.
• People seeking employment or experiencing barriers to employment.
• People seeking literacy, digital skills, workforce skills, or instruction in a community’s primary language.
• People who are incarcerated or returning to the community after incarceration.
• People experiencing homelessness or housing instability.
• Farmers and agricultural communities seeking environmentally and economically sustainable practices.
• Individuals, businesses, or industries whose practices contribute to pollution and who can help reduce environmental harm.
• Developers and housing partners who can contribute to affordable, accessible, and environmentally responsible development.

Developers may also be important partners when an effort seeks to change policies, incentives, regulations, or development practices to encourage community-responsive practices.

• Legislators and other policymakers, such as school boards, boards of health, and regulatory agencies, whose decisions can influence discrimination, food access, neighborhood investment, workplace safety, worker protections, education, transportation, housing, health, and other community conditions.
• Media and communications organizations, which can help explain issues, share community perspectives, and increase public awareness.

Other people and communities may benefit from changes without necessarily needing to change their own behavior. Examples include:

• People and families seeking affordable, stable housing
• Students attending schools with limited resources or inadequate facilities
• Individuals or communities affected by social, economic, or political discrimination
• People with disabilities
• Individuals or communities without reliable access to clean drinking water or sanitation
• Communities with limited access to health care
• People experiencing food insecurity or malnutrition
• People and communities exposed to environmental hazards or pollution
• Workers exposed to hazardous substances or unsafe workplace conditions

People most directly affected by an issue should not be viewed only as beneficiaries of an intervention. They may also have essential knowledge, lived experience, leadership, and ideas about solutions. Community efforts are often stronger when people most affected have meaningful opportunities to identify priorities, shape strategies, advocate for change, and participate in implementation and evaluation.

Partners in change

Partners in change are people, organizations, institutions, and networks that can help create positive change. They may contribute lived experience, relationships, decision-making authority, expertise, resources, advocacy, services, or community leadership.

In many cases, people most directly affected by an issue and partners in change are the same people. For example, residents affected by housing affordability may also be advocates, organizers, advisory-board members, or leaders working to change housing policy.

Partners in change may also include public officials, media organizations, families, educators, health professionals, businesses, community organizations, and others whose participation can strengthen an effort.

Some common partners in change include:

• Legislators and other public officials
• Media and communications organizations
• Health care professionals, community health workers, and health administrators
• Teachers, educators, and school counselors
• Parents, caregivers, and other family members
• Peers
• People whose lived experience provides valuable knowledge and credibility, such as people with experience in violence-prevention efforts, recovery from substance use disorders, homelessness, disability advocacy, or other community issues
• Business owners, employers, and organizational leaders
• Community leaders – including people with formal leadership roles and those who are trusted because of their experience, relationships, fairness, knowledge, or service to the community

Sometimes an entire sector may be important to involve. The health sector, for example, can be an important partner when efforts seek to improve health systems, public health policy, health equity, or other community conditions.

Why use community sectors to reach and engage people and partners?

Community sectors can help you connect with people through organizations, relationships, and networks they already know and trust. They can also help broaden participation and bring additional knowledge and resources into an effort. Some reasons for working through community sectors include:

• To connect with people who may face barriers to participation. Some people may have limited contact with formal organizations because of language, transportation, accessibility, past experiences, work schedules, immigration concerns, geographic isolation, or other barriers. Trusted community organizations, cultural groups, faith communities, neighborhood networks, and other partners may help create more accessible and comfortable ways to participate.
• To ensure representation from across the community. It is important to include people who will implement, experience, or be affected by an effort. Working through different community sectors can help bring a broader range of perspectives into planning, implementation, and evaluation.
• To build trust. Community sectors can connect your effort with trusted people and organizations. These relationships can provide a foundation for long-term collaboration and can also strengthen trust among sectors that may not have worked together before.
• To draw on knowledge from different parts of the community. People in different sectors may bring knowledge of community history, previous efforts, relationships, strengths, priorities, barriers, and potential areas of conflict. This knowledge can strengthen planning and implementation.
• To bring sectors together. Different sectors may have limited opportunities to communicate or collaborate. Bringing them into the same effort can help build relationships and lay the groundwork for future collaboration.
• To raise awareness of the issue throughout the community. Community sectors often have established ways of communicating with members and partners. These networks can help share accurate information and community perspectives.
• To build broad community support. When people and organizations from different sectors participate meaningfully in an effort, they can share information through their own networks, encourage others to participate, and strengthen community ownership.

How do you use community sectors to reach and engage people and partners?

Working through community sectors is often easier when you already have relationships in the sectors you hope to involve. If you don’t, this may be a good opportunity to begin building them. The following steps can help you identify and engage the people and partners who should be involved.

Determine whom you need to reach and engage

This first step is closely connected to your strategy. What changes are you hoping to support, and who should be involved in making them happen? If you’re starting an advocacy campaign, you may want to engage policymakers as well as people directly affected by the issue. If you’re providing a service, you’ll want to connect with potential participants and the people or organizations they trust. If you’re trying to increase public awareness, you may want to involve media and communications partners.

In many cases, you’ll need to engage several different individuals and groups. An advocacy effort might involve legislators as well as community members with lived experience of the issue. Their stories, knowledge, and perspectives can help policymakers and the broader public understand why change matters. In recruiting participants for a service, you might also work with educators, families, community organizations, faith communities, or others who already have trusted relationships with potential participants.

What do you mean by “reach and engage?”

Different efforts have different goals for communication and engagement. Among the most common are:

• Share information. You may simply want people to know about an issue, resource, opportunity, or service.
• Encourage a specific action, such as attending a meeting, completing a survey, contacting a public official, accessing a service, or participating in a community activity.
• Support healthier or safer choices. For example, a tobacco-prevention campaign might provide young people with information about nicotine addiction, industry marketing practices, health effects, and resources for quitting.
• Invite people to an event, such as a vaccination clinic, job fair, community forum, workshop, or advocacy event.
• Connect people with a service or resource, such as workforce development, mental health services, a domestic violence program, housing services, food assistance, adult education, or community arts programming.
• Invite volunteers or community partners to participate in events, programs, outreach, planning, or other activities.
• Build public support for an event, program, initiative, or policy proposal.
• Engage in advocacy or influence policy. This may involve meeting directly with policymakers, sharing community perspectives, building coalitions, using media, or mobilizing public participation.

Reaching and engaging people can therefore involve much more than simply spreading information. It may include relationship building, listening, personal invitations, community conversations, partnerships, and creating meaningful opportunities for participation.

Decide what sectors might need to be involved to reach the desired group(s)

You might have to do some research here. Remember the importance of the soccer club and church to the Portuguese-speaking community in the introduction to this section? What organizations, networks, institutions, or groups are important to the people you hope to engage? Whom do they trust? Where do they get information? Where do they already gather or participate?

One group might be best connected through faith communities, another through schools, neighborhood organizations, cultural organizations, social media networks, or trusted community leaders. Public officials may be reached through professional relationships, community organizations, constituents, advocacy groups, or other networks.

Other sectors that might help are those people interact with regularly – businesses, community organizations, media outlets, schools, health care providers, libraries, recreation programs, and others. If these partners can share your information or help facilitate participation through their regular activities, they may help broaden your reach.

Determine who in a given sector is the best contact, and establish that contact

Using community sectors effectively depends on understanding which people and organizations are trusted and credible within a particular community. The fact that an organization serves a population does not necessarily mean that everyone in that population trusts it. In many cases, individual staff members, community leaders, peer advocates, or other trusted messengers may have especially strong relationships.

This is where existing relationships can be valuable. If your current contact isn’t the best person to connect with the community you hope to engage, they may be able to suggest someone else and provide an introduction. If you don’t already have contacts, take time to begin building relationships.

Making contacts in various community sectors

Personal introductions can be helpful when building new relationships. If you don’t know anyone in a sector who can help you get started, ask colleagues, community members, participants, or partners whether they know someone who would be appropriate to contact.

If a personal introduction isn’t possible, reach out using the communication method that is most appropriate for the person or organization. This might be email, phone, social media, an online contact form, or an in-person conversation. Briefly introduce yourself, explain why you are reaching out, and be clear about what you hope to discuss.

If you have no connection at all, you may need to contact several people before finding the right person. Community directories, organizational websites, social media, local events, and recommendations from other partners can help identify potential contacts.

A good starting point is often someone who knows many of the people or organizations you hope to involve. Depending on the community and issue, that might be a community organizer, cultural organization leader, faith leader, neighborhood association representative, librarian, Chamber of Commerce staff member, health care professional, school staff member, or public official.

There is no single best communication method for every community or sector. Some people prefer email, others phone calls, text messages, social media, scheduled meetings, or in-person conversations. When possible, use the communication methods people themselves prefer and make it easy for them to respond.

Clarify what you’re asking for

Why do you want to connect with people? What are you asking them to do? These are questions most people will want answered when you contact them. Be prepared to briefly explain your organization or effort, what you hope to accomplish, why you believe their perspective or participation matters, and what you are asking from them.

Whatever the answers are, they should be clear, complete, and accurate. Be transparent about the time, responsibilities, decisions, or resources involved. People should be able to make an informed choice about whether and how they want to participate.

Be creative

There are many ways to use community sectors to connect with people. We’ve largely focused on relationship-based approaches through individuals and institutions, but communication can also be built into places and activities people already use. For example, pharmacies might share information about a community blood-pressure program, libraries might promote adult learning opportunities, or arts organizations might share information about a local initiative in their programs and newsletters.

Use media and communication channels people already use

Media and communications cut across nearly every community sector. Depending on whom you are trying to reach, you might use local news outlets, community newsletters, social media, podcasts, streaming platforms, text-message networks, radio, television, community websites, or other channels. The key is to use communication channels that the people you hope to engage actually use and trust.

Another important network is made up of people already involved in your effort as participants, partners, volunteers, advisors, or community leaders. Ask them whether they can help connect with others who may want to participate. People already engaged in an effort can often be effective ambassadors because they can describe their own experiences and explain why participation matters.

These relationships can help your effort grow through existing community networks while also strengthening connections across sectors.

Keep at it

Engaging the first few participants or partners doesn’t mean your work is done. Programs and services may need ongoing outreach to remain accessible and responsive to the community. Advocacy efforts often require long-term relationship building and sustained participation. Continue listening, communicating, inviting new perspectives, and strengthening partnerships throughout the life of the effort.

In Summary

Whether your goal is to share information, provide a service, run a program or initiative, improve environmental or social conditions, or pursue advocacy, you’ll need to connect with people and organizations throughout the community. One way to do that is through community sectors – the groups, institutions, networks, and areas of community life connected by common interests, responsibilities, relationships, identities, or purposes.

The business sector, health sector, education sector, government sector, faith communities, cultural organizations, community-based organizations, and many other sectors can all contribute different relationships, knowledge, perspectives, and resources.

In general, people are more likely to participate when information and invitations come through sources they know and trust. By building relationships across community sectors, listening to community members, and working with trusted partners, you can broaden participation, strengthen collaboration, and create community efforts that are more responsive, inclusive, and sustainable.

What do we mean by community sectors?

___Community sectors are the various groups that people in the larger community might be divided into for reasons of common social, political, economic, cultural, or religious interests

___Membership in sectors often overlaps

___Different communities may contain sectors specific to those types of communities

___Sectors that exist in many or most communities include:

• Health

• Education

• Law enforcement

• Government

• Business

• Youth

• Parents

• The media

• Human services

• Religion

• Service/fraternal organizations

• Community activist and volunteer groups

• Arts and culture

• Housing and development

• Sports and recreation

• The environment

• Agriculture

Who are the targets and agents of change?

___Targets of change are either those whose behavior you want to change or those who stand to benefit from the changes your effort aims to bring about

__ Primary targets of change are those whose behavior you’re trying to change directly

___Secondary targets of change are those who stand to benefit from changes in others’ behavior or in circumstances, rather than from changes in their own behavior

___Agents of change are those – policy makers, for example – who can help to bring change about

___Agents of change are often primary targets of change as well, especially in advocacy efforts

Why use community sectors to reach targets and agents of change?

___To reach hard-to-contact populations

___To ensure representation from all sectors of the community

___To build trust

___To take advantage of the knowledge of people in different sectors

___To bring sectors together

___To raise awareness of the issue throughout the community

___To gain widespread community support

How do you use community sectors to reach targets and agents of change?

___Determine whom you need to reach

___Decide what sectors might be needed to reach the desired group(s)

___Determine who in a given sector is the best contact, and establish that contact

___Clarify what you’re asking for

___Be creative

___Use the media to reach people through the channels they normally pay attention to

___Keep at it

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

(مُقتَبَس عن " ستيفن ب. فُوسيْت": إجراء البحث التدخلي: عملية التصميم والتطوير". أنظر الموارد أدناه)

• ما هو التدخّل؟                     
• لماذا ينبغي أن نطوّر التدخّلات؟
• متى ينبغي أن نطوّر التدخّلات؟
• كيف نطوّر التدخّل؟

لقد شكّلتم مجموعة من الأشخاص المتحمّسين والبارعين الذين يريدون فعلاً إحداث فرقٍ في المجتمع المحلّي. ربّما كنتم تريدون زيادة النشاط الجسدي لدى البالغين وتخفيض مخاطر الإصابة بالنوبات القلبية؛ أو قد  تريدون أن يقرأ الأطفال أكثر ويتحسّن أداؤهم المدرسي. مهما كان ما تريدون أن تقوموا به، فالنهاية واضحة بما يكفي، ولكنّ الوسائل -- آه، الوسائل تسبّب لكم المتاعب. فكيف تبلغون هذه الغاية التي وضعتها مجموعتكم لنفسها؟ وما هي أفضل الأمور التي يجب القيام بها لتحقيقها؟

بشكل عام، إنّ ما تفكّرون فيه هو تدخّل في بيئات الناس، لكي يصبح من الأسهل والأنفع لهم أن يغيّروا سلوكياتهم. في حالة تشجيع الناس على النشاط الجسدي، قد توفّرون معلومات عن الفرص، وتزيدون إمكانية الوصول إلى الفرص، وتحسّنون الدعم من قبل الأقران. هذه الطرق المختلفة للقيام بذلك تُسمّى منطقياً، تدخّلات. والتدخّلات الشاملة تتضمّن المكوّنات المطلوبة والمتنوّعة لإحداث فَرْقٍ.

ما هو التدخّل؟

ولكن ما هو التدخّل بالضبط؟ حسناً، قد تختلف طبيعة التدخّل. فقد يكون برنامجاً، أو تغييراً في السياسة، أو ممارسة معيّنة تصبح شائعة. والمهمّ بشكل خاص في التدخّلات هو ما تقوم به. فالتدخّلات تركّز على سلوكيات الناس، وكيف يمكن لهذه التغييرات في البيئة أن تدعم تلك السلوكيات. على سبيل المثال، قد تعتمد مجموعة ما هدفاً يقضي بمحاولة منع الرجال من اغتصاب النساء.

ولكن، ومن دون شكّ، لا يكفي أن نبثّ رسائل تقول: "يجب ألا تقترفوا جريمة اغتصاب". إذن، فالتدخّلات التي تحقّق نجاحاً أكبر هي تلك التي تحاول تحسين الظروف التي تسمح بحصول هذه السلوكيات وتشجّعها. فالتدخّلات التي يمكن أن تُستخدَم للحدّ من الاغتصاب تشمل:

• تحسين إنارة الطرقات مما يسهّل على النساء  تفادي المُعتَدين المُحتمَلين
• "برنامج يضمن "التنقُّل الآمن" يؤمّن تنقُّلات مجانية لكي لا يُضطر الناس إلى السير بمفردهم في الليل.
• تدريب على المهارات في ما يتعلّق بالاغتصاب في المواعيد العاطفية وكيفية تفاديه، حتى تكون النساء أكثر حذراً في اتّخاذ القرارات بشأن المواعيد الشخصية مع الرجال الذين لا يعرفنهم جيّداً، لا سيّما بما يتعلق فيها بتعاطي الكحول والمخدّرات
• تغييرات في السياسات، مثل التشدّد في العقوبات المفروضة على مرتكبي الاغتصاب، أو تسهيل العملية التي يجب أن تمرّ بها ضحية الاغتصاب لمقاضاة الفاعل

لا تشكّل النقاط أعلاه سوى بعض أمثلة قليلة عن التدخّلات الكثيرة جداً التي قد تقوم بها مثل هذه المجموعة. ولكن، ما هي فوائد استخدام التدخّلات كطريقة لتنفيذ عملكم المجتمعي؟

لماذا ينبغي أن نطوّر التدخّلات؟

ثمّة الكثير من الفوائد الهامة لاستخدام التدخّل كطريقة لتحقيق أهدافنا. بعضها واضح جداً؛ وبعضها أقلّ وضوحاً ربّما. في ما يلي بعضٌ من أهمّ هذه الفوائد:

• يمكنكم أن نحسّنوا الصحّة والرفاه في مجتمعكم المحلّي وللساكنين فيه من خلال تصميم التدخّل وتطبيقه بطريقة واضحة ومنهجية.
• إنّ التدخّل يعزّز فهم الحالة التي تعملون عليها، وأسبابها وحلولها. وبكلّ بساطة، عندما تقومون بعملٍ ما بطريقة جيّدة، يلاحظ الناس ذلك، وينتشر الأمر شيئاً فشيئاً. في الواقع، فإنّ التدخّل قد يحثّ الآخرين على فهم المسألة التي تعملون عليها، وعلى التحرك هم أيضاً والعمل عليها.

على سبيل المثال، صُدِمَت مديرة مدرسة ابتدائية  بمقدار وقت الفراغ الذي يمضيه التلاميذ وحدهم من دون أيّ إشراف بين الساعة الثالثة والساعة السادسة حين يعود أهاليهم إلى المنزل من العمل. وعندما زارت أمّها في دار المسنين، علمت أيضاً بالوِحدة التي يشعر بها الكثير من ساكني مثل هذه الدور. فقرّرت التخفيف من هاتين المشكلتين من خلال إطلاق برنامج "القلوب الراعية". فأصبح الأطفال يذهبون إلى دور المسنين بعد المدرسة مرّة أو مرّتين في الأسبوع، ليزوروا المسنين، ويلعبوا معهم، ويتبادلوا القصص.

وسمع أحد الصحافيين بهذا البرنامج، فكتب مقالة عنه نُشِرت في الصفحة الأولى من زاوية "حياة الناس" في الصحيفة المحلّية. التجاوب كان هائلاً. إذ طلب الأهالي من أرجاء المنطقة كافة تسجيل أطفالهم، وجرى تطوير برامج مماثلة في عدّة مدارس في المدينة.

• لتحسين ما تقومون به مسبقاً. ختاماً، من المهمّ أن نتعلّم كيفية تصميم التدخّل بشكل مناسب، لأنّكم ربّما كنتم تقومون بذلك فعلاً. عندما نعمل على تحسين صحّة أعضاء مجتمعنا المحلّي ورفاههم، فإن معظمنا يصمّم البرامج (أو يديرها على الأقلّ)، أو يحاول تغيير السياسات (كالقوانين المحلّية، أو أنظمة مجلس المدرسة)، أو يحاول تغيير الأمور التي يمارسها بعض الناس بشكل منتظم. ولكن، إذا فهمنا النظريات التي يقوم عليها اختيار التدخّل، وتصميمه، وتطويره، فهماً أفضل فسنتمكّن من تحسين العمل الذي نقوم به حالياً.

متى ينبغي أن نطوّر التدخّلات؟

من المنطقي تطوير التدخّل أو إعادة تصميمه:

• عندما توجد مسألة أو مشكلة مجتمعية يعتبرها السكّان المحلّيون والمنظّمات المحلّية حاجة لم تتمّ تلبيتها،
• وتمتلك منظّمتكم الموارد، والقدرة، والرغبة لتلبية هذه الحاجة،
• وتقرّرون أنّ مجموعتكم هي المجموعة المناسبة لإنجاز ذلك.

تحتاج النقطة الأخيرة من هذه النقاط الثلاث إلى بعض التفسير. ثمّة دائماً أمور تستطيع أن تقوم بها منظّمتكم، ولكن ربّما يجب أن تُترَك لمنظّمات أخرى أو أفراد آخرين. على سبيل المثال، قد يجد مركز تطوّعي للاستشارات في الأزمات أنّه يمتلك القدرة على تأمين مأوى للأشخاص الذين يحتاجون إلى مكان يلجؤون إليه لبعض الليالي. ولكنّ ذلك قد يستنزف قدراته ويُلهي الموظّفين والمتطوّعين عن الرسالة الأساسية للوكالة.

في حالات كهذه، حيث لا تتساوى كلمة "تستطيع" مع كلمة "يجب"، قد يكون على منظّمتكم أن تفكّر جيّداً قبل أن تطوّر تدخّلاً يمكن أن يحرفها عن رسالتها.

كيف نطوّر التدخّل؟

إذن، الأشخاص متحمّسون، والتحضيرات جاهزة، وأنتم مستعدّون للانطلاق. مجموعتكم حاضرة لتولّي المسألة – تريدون تصميم تدخّل يؤدّي فعلاً إلى تحسين الظروف في المنطقة. فكيف تبدؤون؟

 

 أوّلاً، قرّروا ما الذي يجب أن يحصل: قد يكون ذلك مشكلةً يجب أن تُحَلّ، كـ"الزيادة الكبيرة في نسبة التسرّب المدرسي". ولكن، قد تكون المسألة المطروحة أمراً جيّداً أيضاً، وأنتم تريدون إيجاد طريقة لتعزيزه. على سبيل المثال، قد ترغبون في إيجاد طريقة لإقناع المزيد من البالغين بالتطوّع مع الأطفال في سنّ الدراسة. في هذه المرحلة، تريدون على الأرجح تحديد المشكلة بإطارها الواسع، لأنّكم ستتعلّمون المزيد عنها في الخطوات القليلة المقبلة. وفيما تفكّرون في ذلك، خُذوا بعين الاعتبار هذه الأسئلة:

• ما هو السلوك الذي يجب أن يتغيّر؟
• سلوك مَن يجب أن يتغيّر؟
• إذا كان الناس سيغيّرون سلوكهم، ما هي التغييرات التي يجب أن تحدث في البيئة حتى يحصل ذلك؟ على سبيل المثال، إذا أردتم أن يقوم الناس بإعادة التدوير المهملات، فستحصلون على نتائج أفضل بكثير إذا توفر الوصول بسهولة إلى سلات المهملات المخصّصة لإعادة التدوير.
• ما هي التغييرات المحدّدة التي يجب أن تحصل كنتيجة للتدخّل؟

ليس بالضرورة أن تحصلوا على إجابات عن جميع هذه الأسئلة في هذه المرحلة. في الواقع، من الأفضل ربّما أن تتركوا أذهانكم مفتوحة ريثما تجمعون المزيد من المعلومات، بما في ذلك من خلال التكلّم مع الأشخاص المتأثّرين بالتدخل ونتائجه (سنتطرّق إلى ذلك في الخطوات القليلة المقبلة). لكنّ التفكير في هذه الأسئلة يساعد على توجيهكم وإرشادكم نحو الوجهة الصحيحة.

 

استخدموا نظاماً للقياس من أجل جمع المعلومات حول مستوى المشكلة: ستحتاجون إلى جمع معلومات عن مستوى المشكلة قبل أن تقوموا بأيّ شيء آخر، لكي تقرروا ما إذا كانت خطيرة كما يظهر، ولكي تضعوا معياراً للتحسُّن لاحقاً (أو التراجع).

تشمل أدوات القياس ما يلي:

• المراقبة المباشرة للسلوك: عل سبيل المثال، يمكنكم أن تراقبوا ما إذا كان الباعة يبيعون السجائر والنرجيلة والكحول إلى أشخاصٍ دون السنّ القانونية.
• استطلاعات عن السلوكيات: على سبيل المثال، طرح الاستطلاع الخاص  استطلاع عن بالسلوك الخطر لدى الشباب الذي أعدّته يمكن أن يعده مراكز مراقبة الأمراض والوقاية منها أو المؤسسات الأكاديمية  في الولايات المتّحدة، والذي يمكن أن يطرح أسئلةً عن تعاطي المخدّرات، والتصورات والممارساتة الجنسية غير الآمنة، والعنف.
• مقابلات مع أشخاص أساسيين:. على سبيل المثال، قد تسألون عن التغييرات في البرامج، والسياسات، والممارسات التي ساعدت المجموعة على تحقيقها.
• مراجعة السجلات المحفوظة أو الحالية: على سبيل المثال، قد نراجع سجلات عن معدلات التزويج المبكر وحمل الأمهات المراهقات، أو البطالة، أو الأطفال الذين يعيشون في الفقر.

وقد تراجع المجموعة مستوى المشكلة مع الوقت لاكتشاف الاتّجاهات: "هل تتحسّن المشكلة أم تتفاقم"؟ وقد تقوم المجموعة أيضاً بجمع معلومات للمقارنة: "كيف هو أداؤنا مقارنةً مع المجتمعات المحلّية الأخرى المماثلة؟"

 

حَددوا الجماعات التي يجب أن يساعدها التدخّل: في برنامج لتحصين الأطفال، يمكن أن تكون تدخّلاتكم موجّهة إلى مساعدة الأطفال. وكذلك الأمر في برنامجٍ يُعنى بمساعدة الأشخاص للعيش باستقلالية. هنا سيحاول التدخّل مساعدة المسنّين أو الأشخاص ذوي الإعاقة. وقد لا يستهدف التدخّل فئةً محدّدة، بل يكون موجّهاً إلى المجتمع المحلّي ككلّ. على سبيل المثال، قد تحاولون تعزيز وجود الشرطة لتصبح الحدائق العامة أكثر أمناً. وهذا التغيير في سياسة تنفيذ القانون سيؤثّر على الناس في المجتمع المحلّي بكامله.

في العادة، تستهدف التدخّلاتُ الأشخاصَ الذين يستفيدون من التدخّل استفادة مباشرةً ، ولكن هذا لا يصحّ دائماً. على سبيل المثال، إذا كان أحد البرامج يحاول زيادة عدد الأهالي والأوصياء الذين يُخضِعون أطفالهم للتحصين في الوقت المناسب، فالمستفيدون المباشرون منه هم الأطفال. ولكنّ التدخّلات لا تتوجّه إليهم، لأنّهم لا يتّخذون القرار. لذا قد يكون "المستهدَف الأساسي من التغيير" في تدخّلاتكم هنا هو الأهالي والعاملين في الرعاية الصحّية.

قبل أن نتابع، من المفيد أن نستعرض بعض التعريفات الموجزة:

المستهدَف من التغيير: هم الأشخاص الذين نحاول تغيير سلوكهم. وكما رأينا أعلاه، قد يكون هؤلاء الأشخاص --- ولكن ليس دائماً -- المستفيدين المباشرين أيضاً من التدخّل. وغالباً ما يشملون أشخاصاً آخرين، كالمسؤولين الرسميين الذين يمتلكون القدرة على إحداث التغييرات المطلوبة في البيئة.

أمّا "عملاء التغيير" فهم الأشخاص الذين يمكن أن يساعدوا في إحداث التغيير، وقد يشملون مثلاً السكّان المحلّيين، والقادة المجتمعيين أو المحليين، وصانعي القرار. إنهم "المحرّكون والمفعِّلون" هم الأشخاص الذين يستطيعون جعل الأمور تحدث – وهم الذين تريدون حتماً أن يساهموا في الحلّ.

نناقَش موضوع أهداف التغيير وعملائه بالتفصيل في الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: مَن الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

 

إشراك العملاء المحتمَلين أو المستخدِمين النهائيين للتدخّل: بعد أن تحددوا بشكل واسع ما يجب أن يحصل ومع مَن يجب أن يحصل، ينبغي أن تتأكّدوا من أنّكم أشركتم الأشخاص المتأثّرين. إسألوا في جميع الأحوال حتّى لو كنتم تعتقدون أنّكم تعرفون ما يريدون. ولكي ينجح تدخّلكم فإن أي قدرٍ من المردود من الناس لا يمكن أن يعتبر أكثر من اللازم. فقد يكون لدى بعض من هؤلاء الأشخاص تصور للمسألة لم تفكّروا فيه قط.

إلى ذلك، عندما تطلبون مساعدتهم فالبرنامج يصبح برنامجهم. على سبيل المثال، فإن إتاحة الفرصة للمعلّمين والأهالي لتقديم تصوراتهم وآرائهم في تصميم تدخّل يُعنى بـ"إنجاح المدرسة"، فهذا يعني" تملكهم البرنامج. وأنهم يفتخرون به. وهذا يعني أنّهم لن يستخدموه فحسب، بل سيدعمونه أيضاً ويخبرون أصدقاءهم به، والقصة ستنتشر.

وهنا أيضاً، إذا أردتم الحصول على أفكار حول كيفية إيجاد هؤلاء الأشخاص واختيارهم، قد يفيدكم القسم أعلاه عن أهداف التغيير وعملائه.

 

حَدّدوا المسائل أو المشكلات التي ستحاولون حلّها معاً بالاشتراك مع هؤلاء العملاء المستفيدين:

ثمّة طرق متعدّدة للتكلّم مع الأشخاص المتأثّرين بالتدخل عن المعلومات التي تهمّكم. بعض الطرق الأكثر شيوعاً تشمل:

• الاتّصال الشخصي غير الرسمي، أي مجرد التكلّم مع الناس، والاطّلاع على ما يريدون قوله
• المقابلات
• المجموعات المركّزة (انظروا الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة)
• المنتديات العامة (انظروا الفصل 3، القسم3: إقامة منتديات عامة وجلسات استماع)
• مسح الهموم (انظروا الفصل 3، القسم 10: إجراء استطلاع  بالهموم)

عندما تتكلّمون مع الناس، حاولوا التطرّق إلى المسألة الحقيقية، أي إلى السبب الكامن وراء ما يجري. فغالباً ما يكون من الضروري أن نركّز ليس على المشكلة بحدّ ذاتها، بل على ُمسبّبها.

على سبيل المثال، إذا كنتم تريدون خفض عدد الأشخاص المشرّدين في محلّتكم فيجب أن تعرفوا سبب افتقار هذا العدد الكبير من الناس في محلّتكم إلى المأوى اللائق: هل يفتقرون إلى المهارات المناسبة للحصول على وظائف؟ هل توجد نسبة كبيرة من الأشخاص الذين يعانون اضطرابات نفسية ولا يتلقّون المساعدة كما يجب؟ إن تدخّلكم النهائي قد يخاطب المسببّات الأعمق والتي لا يبدو على صلة قوية ومباشرةً بخفض التشرّد، مع أنّ ذلك يبقى هو الغاية.

يمكنكم إيجاد المزيد من المعلومات عن المشكلة الحقيقية أو "جذر المشكلة" في الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذرية للمشكلات: تقنية "ولكن لماذا؟"

 

حَلّلوا هذه المشكلات أو المسألة الواجب مخاطبتها في التدخّل: انطلاقاً من المعلومات التي جمعتموها في الخطوة الخامسة، ستحتاجون إلى إيجاد إجابات عن بعض الأسئلة المهمّة. تعتمد هذه الأسئلة على وضعكم، ولكن الكثير من الأسئلة التالية قد يلائم غايتكم:

• ما هي العوامل التي تضع الناس في خطر التعرّض للمشكلة أو المسألة (أو التي تحميهم منها)؟
• سلوك مَن سَبّب المشكلة (أو غياب سلوك من)؟
• سلوك مَن سمح باستمرار المشكلة (أو غياب سلوك من)؟
• مَن الذي يشكل له الوضع مشكلةً؟
• ما هي التبعات السلبية بالنسبة إلى المتأثّرين مباشرةً؟
• ما هي التبعات السلبية بالنسبة إلى المجتمع المحلّي؟
• مَن المستفيد من استمرار الأمور على ما هي عليه الآن - إنْ كان هناك من يستفيد ؟
• كيف يستفيد؟
• مَن يجب أن يتشارك المسؤولية لحلّ المشكلة؟
• ما هي السلوكيات التي يجب أن تتغيّر حتى تُعتبَر المشكلة "محلولة"؟
• ما هي الظروف التي يجب أن تتغيّر من أجل حل المسألة أو المشكلة؟
• ما هو مقدار التغيير الضروري؟
• على أيّ مستوى/مستويات يجب مخاطبة المشكلة؟ هل يجب مخاطبتها من قبل أفراد؛ أم أسر تعمل معاً؛ أم منظّمات محلّية أو أحياء سكنية؛ أم على مستوى المدينة، أو المحلّة، أو البيئة الأوسع؟
• هل ستتمكّنون من إحداث تغييرات على المستوى/المستويات المحدّد(ة)؟ يشمل هذا السؤال القدرة التقنية، وتأمين المال الكافي للقيام بذلك، والتأكّد من أنّ الأمر سيكون ممكناً من الناحية السياسية.

الأداة رقم1 في نهاية هذا القسم تسمح لكم بإجراء تحليل للمشكلة أو المسألة التي ستخاطبها مجموعتكم.

 

حدّدوا الغايات والأهداف: عندما تصلون إلى هذه المرحلة، تكونون مستعدّين لوضع الغايات والأهداف الواسعة لما سيفعله التدخّل. تذكّروا أنّكم في هذه المرحلة لم تقرّروا بعد ما سيكون هذا التدخّل. قد يبدو ذلك معاكساً بعض الشيء لطريقة تفكيركم -- ولكنّنا نبدأ من خطّ النهاية، ونطلب منكم أن تتحرّكوا بالاتّجاه المعاكس. جربوا -- فنحن نعتقد أنّه سينجح معكم.

ستكون هناك، بشكل خاص، حاجة إلى الإجابة عن الأسئلة التالية بطريقة ملموسة قدر الإمكان:

• ما الذي يجب أن ينجزه التدخّل؟ على سبيل المثال، قد تتمثّل غايتكم في حصول معظم الأشخاص المشرّدين على وظائف إذا كانوا قادرين على ذلك، بحلول نهاية التدخّل.
• كيف سيكون النجاح؟ وكيف ستعرفون ما إذا كان تدخّلكم ناجحاً؟ كيف ستشرحون للأشخاص الآخرين أنّ التدخّل نجح؟ ما هي "العلامات" أو المؤشّرات التي تدلّ على أنّكم تسيرون في الاتّجاه الصحيح.  قد يكون مفيداً في هذه المرحلة الرجوع إلى الفصل 38، القسم 9: جمع واستخدام المؤشّرات على المستوى المجتمعي.
• ختاماً، ما هي الأهداف المحدّدة التي تريدون تحقيقها؟ كونوا واضحين قدر الإمكان عندما تكتبون أهدافكم. حَدّدوا مقدار التغيير الذي تريدون أن يتحقّق في أيّ سلوكيات وفي أيّ نشاطات. ومَن سيفعل ماذا؟ ومتى؟

على سبيل المثال، قد تقولون: "بحلول العام 2010 (متى)، 80% من المشرّدين اليوم (مَن) سينجحون في إيجاد وظيفة جزئية على الأقلّ (التغيير المرجو)."

يمكنكم إيجاد المزيد من المعلومات عن تحديد الأهداف في الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف.

 

اعرفوا ما قام به الآخرون: الآن، بعد أن حصلتم على جميع المعلومات التي وجدتموها حتّى الآن، أصبحتم مستعدّين لتبدؤوا التركيز على التدخّل المحدّد بعينه. والطريقة الأسهل للبدء بذلك تتمثّل في اكتشاف ما قام به أشخاص آخرون في مثل وضعكم. لا تكرّروا العمل نفسه! فقد توجد بعض "الممارسات الفضلى" – من البرامج أو السياسات الاستثنائية – القريبة ممّا تريدون القيام به. والأمر يستحقّ أن تخصّصوا وقتاً لإيجادها.

أين تبحثون عن المقاربات الواعدة؟ ثمّة خيارات متعدّدة، ومدى تفصيل في بحثكم يعتمد على الوقت والموارد التي لديكم (إلى جانب المدّة التي قد تمضونها بحثاً عن أمر يعجبكم!). ولكن بعض الموارد الأكثر شيوعاً والتي قد تبدؤون بها يتضمن ما يلي:

• ابحثوا عن الأمثلة المحلّية المتوافرة: ما الذي نجح في مجتمعكم المحلّي؟ وماذا عن الأماكن المجاورة؟ هل يمكنكم معرفة سبب النجاح؟ تكلّموا مع الأشخاص المسؤولين عن هذه المقاربات، إذا أمكن، وحاولوا أن تفهموا لماذا وكيف قاموا بما قاموا به؟
• ابحثوا عن الأمثلة في المقالات والدراسات في المجالات ذات الصلة: قد تكون المصادر صحفاً مهنية (كالمجلات الصحية العامة، أو حتى  الصحف والمجلّات  العامة في بعض الأحيان. وابحثوا أيضاً عن التدخّلات التي جرت سابقاً للتعاطي مع المشكلات ذات الصلة -- وربّما أمكن تكييفها لتستخدمها مجموعتكم. على سبيل المثال، إنّ الأحداث التي تهدف إلى الإعلام والتوعية تميل إلى أن تكون عامة بطبيعتها – لذا يمكنكم تنظيم فعالية مماثلة وتعديل غايتها. فالسباق الذي يشارك فيه 5000 شخص يمكن أن يُجرى لزيادة التوعية حول سرطان الثدي وجمع الأموال لهذه القضية، أو للاحتجاج على تدمير البيئية، أو غير ذلك.
• المؤتمرات الوطنية: إنّ حضور الاجتماعات أو المؤتمرات الوطنية حول المشكلة أو المسألة التي تحاولون حلّها إذا أمكن ذلك، يمكن أن يعطيكم معلومات ممتازة عن بعض أفضل الممارسات المتوافرة.
• انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة، لمزيد من الأفكار.

 

تبادلوا الأفكار الخاصة بكم: خُذوا ورقةً واكتبوا جميع الاحتمالات التي ترد إلى ذهنكم. ويمكنكم في حال كنتم تقرّرون كمجموعة، أن تكتبوا على ورقة كبيرة تُعلق على الحائط، لكي يتمكّن الجميع من رؤية الاحتمالات -- فذلك غالباً ما يساعد الناس على إيجاد أفكار أخرى. كونوا مبدِعين!

 

حاولوا أن تقرّروا تلك التدخّلات أو أجزاء التدخّلات التي نجحت، وما يمكن تطبيقه في وضعكم: ما الذي بمقدور منظّمتكم أن تقوم به؟ ونقصد بكلمة مقدور تلك النواحي المالية، والسياسية، والوقت، والموارد. على سبيل المثال، كم يمكنكم أن تخصّصوا من الوقت لهذا الأمر؟ هل ستفقد المجموعة مكانتها في المجتمع المحلّي أو دعم بعض الأشخاص، بسبب القيام بتدخّل محدد؟

عندما تنظرون في التدخّلات التي قام بها الآخرون، ابحثوا بشكل خاص عن التدخّلات التي تكون:

• تدخلات ملائمة -- هل تلائم غاية المجموعة؟
• تدخلات فعّالة --  هل أحدثت فرقاً على صعيد السلوك والمُخرَجات؟
• تدخلات يمكن تكرارها – هل جرى تفسير تفاصيل ونتائج ما حصل في التدخّل الأوّل بما يكفي  بحيث يمكن تكرار ما تمّ القيام به؟ لسوء الحظّ، لا يصحّ ذلك دائماً – فالكثير من الناس يقولون عندما تتكلّمون معهم: "آه! لقد قمنا بذلك بكلّ بساطة!".
• تدخلات بسيطة -- هل هي واضحة بما يكفي بحيث يتمكّن الأشخاص في مجموعتكم من تطبيقها؟
• تدخلات عملية -- هل لدينا الوقت والمال للقيام بذلك؟
• تدخلات ملائمة لحالتكم – هل تناسب الاحتياجات، والموارد، والقيم المحلّية. هذه النقطة تمّت مناقشتها بمزيد من التفصيل في الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخّلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّية المختلفة.

انظروا الأدوات أدناه للحصول على ورقة تساعدكم على تحديد ما إذا كانت تدخّلات الآخرين مناسبة لغايتكم وحالتكم أم لا.

 

حدّدوا الحواجز والمقاومة التي قد تواجهونها: ما هي الحواجز والمقاومة التي قد تعترضكم؟ وكيف يمكن التغلّب عليها؟ كونوا مستعدين لكلّ ما قد يواجهكم.

على سبيل المثال، أرادت مجموعة شبابية تُعنى بالوقاية من إساءة استعمال مواد الإدمان أن تحظّر التدخين على الجميع في حرم المدرسة، بمَن فيهم المعلّمون والموظّفون الآخرون. ولكنّهم علموا أنّهم سيواجهون مقاومةً من المعلّمين والموظّفين المدخّنين. فكيف يمكنكم التغلّب على هذه المعارضة؟

يمكن إيجاد المزيد من المعلومات في الفصل 30، القسم 5: تحديد الخصوم.

 

حدّدوا المكوّنات والعناصر الأساسية للتدخّل: في هذه المرحلة، نصل إلى الجزء الأساسي من عملية تصميم التدخّل.

أوّلاً، حددوا المكوّنات الأساسية التي ستُستخدَم في التدخّل. وكما في الاستراتيجيات الواسعة (انظروا الفصل 19، القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر) فإن هذه المكوّنات هي الأمور العامة التي ستقومون بها كجزء من التدخّل. إنّها "الأفكار الرئيسية" التي يمكن تفصيلها.

ثمّة أربع فئات من المكوّنات يجب أخذها بعين الاعتبار لدى تصميم تدخّلكم. وهي:

• توفير المعلومات والتدريب على المهارات
• تحسين الدعم والموارد
• تعديل إمكانية الوصول والحواجز
• الرصد وإعطاء المردود

يتضمّن التدخّل الشامل مكوّناتٍ من كلٍّ من هذه الفئات الأربع. على سبيل المثال، قد يختار برنامج يُعنى بإرشاد الشباب المكوّنات التالية:

• لتوفير المعلومات والتدريب على المهارات: قد يكون المكوِّن هو توظيف الشباب والمرشِدين.
• لتحسين الدعم والتعزيز: قد يكون المكوِّن تنظيم احتفالات بين المشاركين في البرنامج.
• لتعديل إمكانية الوصول والحواجز: قد يكون المكوِّن تسهيل التطوُّع.
• للرصد وإعطاء المردود: قد يكون المكوّن مراقبة عدد الشباب والمتطوّعين المشتركين.

بعد ذلك، حددوا تلك العناصر التي تؤلّف كل مكوّن من المكوّنات. وهذه العناصر هي النشاطات المختلفة التي ستُقام لتطبيق المكوّنات.

على سبيل المثال، إنّ مشروعاً شاملاً للوقاية من تدخين الشباب قد يتضمّن نشر الوعي العام والتدريب على المهارات، والحدّ من إعلانات التبغ، وتعديل إمكانية الوصول إلى المنتجات التبغية. بالنسبة إلى المكوّن الذي يقضي بمحاولة تعديل إمكانية الوصول فقد يتمثّل أحد عناصر هذه الاستراتيجية في القيام بـ "مداهمات" للمتاجر والمقاهي، لاكتشاف الباعة الذين يخالفون القانون ويبيعون التبغ أويقدمون النرجيلة للمراهقين. وقد يقضي عنصر آخر بتشديد العقوبات على المراهقين الذين يحاولون شراء التبغ  والسجائر، وعلى الباعة الذين يبيعونها.

يمكنكم إيجاد المزيد من الأمثلة عن المكوّنات والعناصر في الأمثلة في نهاية هذا القسم.

 

ضَعوا خطّة عمل لتنفيذ التدخّل: تمّت مناقشة خطط العمل بشكل أساسي في الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية، وهو يحتوي على الكثير من المعلومات، لذلك لن نذكرها هنا. ولكن، وكتذكير موجز، فعندما تقومون ببناء خطّة عملكم سيكون عليكم الإجابة عن الأسئلة التالية:

• ما هي المكوّنات والعناصر التي ستُطبَّق؟
• مَن يجب أن يطبّق ماذا ومتى؟
• ما هي الموارد والدعم المطلوبَين؟ وما المتوافر منها؟
• ما هي الحواجز أو المقاومة المحتملة التي نتوقّعها؟ كيف سنحدّ منها؟
• مَن هم الأشخاص وما هي المنظّمات التي يجب إبلاغهم/إبلاغها؟ وما الذي يجب أن نقوله لهم/لها؟

 

أجروا اختباراً أوّلياً لتدخّلكم: لا أحد منّا يحبّ أن "يطبّ على وجهه". ولكن، بصراحة، من الأسهل أن نتفادى ذلك عندما لا يتواجد الكثير من الأشخاص الذين يراقبوننا، وعندما لا نجازف بأمور كثيرة. فإذا اختبرتم تدخّلكم على نطاق محدود، تُتاح لكم فرصة تصحيح الشوائب، والنهوض قبل قدوم الحشود. وعند تنفيذ اختباركم الأوّلي فسيكون عليكم القيام بالأمور التالية:

• قرّروا كيف سيتمّ اختبار التدخّلات على نطاق محدود
• قيّموا نتائجكم
• انتبهوا بشكل خاص إلى التبعات غير المقصودة أو التأثيرات الجانبية التي تجدونها عندما تقيّمون عملكم
• استخدموا المردود الذي يقدمه الأشخاص الذين جرّبوا التدخّل لتبسيط خطّتكم وتنقيحها.

 

 نَفذوا تدخّلكم: إذا اتّبعتم جميع الخطوات أعلاه، فسيسهل تطبيق خطّة عملكم. وباشروا العمل!

 

ارصدوا عملكم وقيّموه باستمرار: عندما يسير العمل وتبدو الأمور تحت السيطرة – تقبلوا تهانينا!   لقد نجحتم في تطبيق تدخّلكم! ولكن، طبعاً، لا ينتهي العمل أبداً. فمن المهمّ أن نرى ما إذا كان التدخّل يعمل، وأن "نصلحه" ونجري التغييرات بحسب الضرورة. سيساعدكم الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة على تقييم نجاح تدخّلكم.

الخلاصة:

ليس بالضرورة أن يكون تصميم التدخّل وإجراؤه بشكل جيّد مهمّةً سهلة. فهو ينطوي على خطوات متعدّدة، وعلى الكثير من العمل الذي ينبغي إنجازه، إذا أردتم إجراءه بشكل جيّد. ولكن، إذا طبّقتم العملية بطريقة منهجية، فسيكون في إمكانكم تفادي الأخطاء قبل حدوثها؛ وستستفيدون من خبرات الذين قاموا بهذا العمل قبلكم، فتتعلّمون من نجاحاتهم وإخفاقاتهم.

Ejemplo # 1: "Pares que Cuidan"  Cuadro de Fondo para Componentes y Elementos

Problema/ Tema a Tratar	Emparejar a los niños locales con adultos en oportunidades voluntarias mutuamente provechosas.
Factores de Riesgo/ Protectores	Oportunidades para servir Relaciones más fuertes entre los niños y los adultos. Relaciones de pares mas fuertes Actividades alternativas supervisadas Apoyo más fuerte de la comunidad Habilidades sociales Mejoría en el rendimiento académico Aumento de oportunidades en la vida
Objetivos de cambio	Corporaciones, iglesias, escuelas, organizaciones de servicios, adultos, el equipo del programa, estudiantes, maestros, Agencias Federales y Estatales
Agentes del Cambio	Comité Consultivo, Coordinadores del Distrito Escolar, el equipo del programa, voluntarios presentes, YMCA, estudiantes desde preescolar hasta el grado doceavo.
Componentes	Reclutamiento, emparejamiento, actividades
Elementos	Mercadotecnia, selección, chequeo del fondo, actividades asignadas, orientación, entrenamiento Cara a Cara Mentor Tutor Amigo telefónico Orientación vocacional Grupo Facilitadores para después de la escuela Grupo de lecturas para la hora del almuerzo Programa para la iglesia y la escuela Actividades sabatinas Grupo de apoyo para las adolescentes embarazadas Clínicas de baloncesto Día del descubrimiento de la vocación profesional
Modo/ Contexto de Entrega	Medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones de servicios, gobierno, escuelas, coordinadores de las escuelas del distrito, localizaciones en viajes de campo

Ejemplo # 2: "Pares que Cuidan": Cuadro de  Componentes  y Elementos

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo y los recursos	Modificando las oportunidades y las barreras	Monitoreo y Retroalimentación
Componentes	- Reclutamiento - Emparejamiento	- Celebraciones - Compartir Recursos         - Reconocimiento	- Provea oportunidades para  servir - Facilitar hacerse voluntario	Dar seguimiento al numero de voluntarios y jóvenes
Elementos	- Promover el conocimiento - Selección de voluntarios - Chequeo de fondo -Asignación de actividades - Orientación -Entrenamiento	- Celebración mensual -Boletín de noticias de la Agencia - Artículos del voluntariado en los periódicos de la ciudad	-Cambios en las políticas para permitir flexibilizar el tiempo en el trabajo Oportunidades: - Mentor - Tutor - Amigo telefónico - Orientación vocacional - Facilitadores para después de la escuela - Grupo de lectura en el almuerzo - Programa Iglesia-Escuela - Actividades sabatinas - Grupo de apoyo para adolescentes embarazadas - Clínicas de baloncesto - Día de descubrimiento vocación profesional	- ¿Cuántas horas son invertidas por los voluntarios y los jóvenes? - ¿Cuántos voluntarios y jóvenes están involucrados?

Ejemplo # 3: Cuadro para los Componentes y los Elementos del Programa para la Prevención del Embarazo en las Adolescentes

Problema/ Tema a Tratar	El embarazo en la adolescencia es un problema serio en nuestra comunidad.
Factores de Riesgos/ Protectores	Conocimiento sobre anticonceptivos, riesgos Acceso a anticonceptivos Habilidades Valores y creencias Problemas en el hogar (conflictos, disciplinas inconsistentes de los padres) Reprivación económica
Objetivos del Cambio	Adolescentes, pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servicio, gente de negocios, y funcionarios elegidos y designados
Agentes del Cambio	Pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servicio, gente de negocios, lideres religiosos, y funcionarios elegidos y designados
Componentes	Educación sexual, Alianza para desarrollo comunitario, mejorar el acceso a los anticonceptivos, monitorear las tasas de embarazo en adolescentes, mejorar el apoyo de los pares e incrementar las actividades alternativas
Elementos	Ofertar entrenamiento de graduación a los profesores en educación sexual Oferta de entrenamiento en habilidades para adolescentes para evitar la actividad sexual no protegida Use tablones para anuncios y el periódico escolar para mantener actualizados a los adolescentes en los eventos especiales Empiece un programa "bolsa marrón" para que las adolescentes puedan comprar anticonceptivos sin que otros sepan lo que ellas están haciendo. Inicie un grupo de apoyo para ayudar a las madres adolescentes a permanecer en las escuelas.
Contexto / Modo de Entrega	Escuelas, medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones de servicios

Ejemplo # 4: Cuadro de Componentes y Elementos para los Programas de Prevención del Embarazo en Adolescentes

	Providing Information and skills training	Enhancing support and resources	Modifying opportunities and barriers	Monitoring and Feedback
Componentes	- Educación Sexual	- Proveer apoyo de pares - Proveer apoyo de individuos influyentes - Desarrollar alianzas comunitarias	- Incrementar el acceso de anticonceptivos	- Monitorear las tasas de embarazo en la adolescencia
Elementos	- Ofertar entrenamiento de graduación a los profesores en educación sexual Oferta de entrenamiento en habilidades para adolescentes para evitar la actividad sexual no protegida. - Use el tablero de anuncios y el periódico escolar para mantener actualizados a los adolescentes en los eventos especiales	- Inicie un grupo de apoyo para madres adolescentes para ayudara a las madres a permanecer en las escuelas - Establezca un programa de tutoría para jóvenes en riesgo para que se puedan poner en contacto con potenciales empleadores y oportunidades de trabajo	- Inicie un programa  "bolsa marrón" para adolescentes para la compra de anticonceptivos sin que otros se enteren que están comprando - Contracepción e información sobre su uso deben estar disponible en los lugares donde los adolescentes se reúnen	- ¿Cuántos adolescentes reportan que se abstienen de la actividad sexual? - ¿Cuántas adolescentes reportan el uso de anticonceptivos si están activas sexualmente? - ¿Cuántas adolescentes salen embarazadas? -Reporte la tasa de embarazo estimada para la comunidad en base de un año.

Ejemplo # 5: Cuadro de fondo del Proyecto Revitalización del Vecindario Componentes y Elementos

Problema/ Tema a Tratar	Nosotros queremos mejorar la calidad de vida del vecindario por medio de mejores trabajos, viviendas y educación.
Factores de Riesgo/ Protectores	Reprivación económica Desorganización comunitaria Movilidad Disponibilidad de sustancias/armas Entrenamiento en habilidades
Objetivos del cambio	Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios elegidos y designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Agentes del Cambio	Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios elegidos y designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Componentes	Entrenamiento de trabajo, disponibilidad de trabajo, reorganización del terreno, monitoreo de las carencias de empleo, educación y entrenamiento
Elementos	Desarrollar programa de educación para adultos Extender centros de cuidados de niños a precios adecuados Extienda el acceso de los residentes las computadoras a través de organizaciones comunitarias Realizar una feria de trabajo anual Proveer préstamos para apoyar el desarrollo de pequeños negocios Terrenos para la apertura a nuevos negocios Mejorar los incentivos para animar la rehabilitación de las viviendas existentes Aumentar la limpieza de los jardines, aceras y solares vacíos Construir más vivienda en el vecindario para la clase media y pobre
Modo/ Contexto de Entrega	Negocios, autoridad en vivienda, escuelas, medios de comunicación, iglesia , organizaciones de servicios

Ejemplo # 6: Cuadro de los Componentes y Elementos del Proyecto Revitalización del Vecindario

	Proveyendo información y entrenamiento en las habilidades	Aumentando el apoyo y los recursos	Modificando las oportunidades y las barreras	Monitización y Retroalimentación
Componentes	- Aumentar entrenamiento de trabajo - Proveer información sobre a disponibilidad de empleo -Aumentar la educación general	- Proveer apoyo para nuevos negocios - Proveer apoyo financiero para la rehabilitación de casas	-Reducir las barreras para ir a trabajar - Reorganizar el uso de la tierra	- Monitorización del desempleo, educación
Elementos	- Desarrollar programa de educación para adultos - Realizar una feria anual de trabajo - Desarrollar programas para ayudar a las personas a obtener su diploma equivalente de la escuela superior - Aumentar el número de computadoras en las escuelas - Establecer un programa de internado para estudiantes de la escuela superior	- Proveer préstamos a un  bajo interés para animar la rehabilitación de las casas existentes. - Construir más hogares para las personas de ingresos medios y pobres - Instituir  una disminución de impuestos para empleadores que se reubican en el vecindario	- Crear centros de cuidados infantiles a precio razonable - Extender el acceso a las computadoras  a través de las organizaciones comunitarias - Proveer préstamos para apoyar el desarrollo de los pequeños negocios   - Disponer de terrenos para los nuevos negocios - Mejorar el sistema público de de transporte	- ¿Cuál es la tasa  de desempleo del vecindario? - ¿Cuál es el porcentaje de estudiantes de las escuelas que llegan a graduarse u obtienen un diploma equivalente? - ¿Cuál es el porcentaje de estudiantes de secundaria que continua recibiendo más educación?

 

الأداة رقم 1: ورقة تحليل المشكلة

تسمح لكم الصفحة التالية بتحليل المشكلة أو المسألة التي تريدون أن تعالجها مجموعتكم. ويمكن استخدام هذه المعلومات عندما تنتقلون إلى الخطوة السابعة في الـ"الكيفيات": تحديد الغايات والأهداف.

ورقة تحليل المشكلة
ما هي العوامل التي تضع الناس في خطر التعرّض للمشكلة أو المسألة (أو التي تحميهم منها)؟
سلوك مَن سبّب المشكلة (أو غياب سلوك من)؟
سلوك مَن سمح باستمرار المشكلة (أو غياب سلوك من)؟
مَن الذي يُعتبَر الوضعُ مشكلةً بالنسبة إليه؟
ما هي التبعات السلبية بالنسبة إلى المتأثّرين مباشرةً؟
ما هي التبعات السلبية بالنسبة إلى المجتمع المحلّي؟
مَن المستفيد، من استمرار الأمور على ما هي عليه الآن، إن كان هناك مستفيدون ؟
كيف يستفيد؟
مَن يجب أن يتشارك المسؤولية لحلِّ المشكلة؟
ما هي السلوكيات التي يجب أن تتغيّر حتى تُعتبَر المشكلة "محلولة"؟
ما هي الظروف التي يجب أن تتغيّر من أجل مخاطبة المسألة أو المشكلة؟
ما هو مقدار التغيير الضروري؟
على أيّ مستوى/مستويات يجب مخاطبة المشكلة؟
هل ستتمكّنون من إحداث تغييرات على المستوى/المستويات المحدّد(ة)؟

الأداة رقم 2: جدول الخلفية للمكوّنات والعناصر

استخدموا هذا الجدول للنظر بطريقة شاملة إلى التدخّل الذي ستطوّرونه.

	توفير المعلومات والتدريب على المهارات	تحسين الدعم
المشكلة/المسألة الواجب مخاطبتها
عوامل الخطر/العوامل الحامية
أهداف التغيير
عملاء التغيير
المكوّنات
العناصر
طريقة/سياق التقديم

الأداة رقم 4: تحديد ما إذا كانت التدخّلات التي أجراها الآخرون ملائمة لغايتكم ووضعكم

استخدموا هذا الجدول لتساعدوا أنفسكم على تحديد ما إذا كان تدخّل معيّن تعرفون عنه ملائماً لغايتكم وحالتكم.

ما هو التدخّل؟   هل هو ملائم لهدفكم؟
هل هو فعّال؟
هل يمكن تكراره؟
هل هو بسيط؟
هل هو عملي؟
هل يتوافق ووضعكم؟
تعليقات إضافية:

____ تفهمون أنّ التدخّل قد يكون برنامجاً أو تغييراً في السياسة، أو ممارسةً معيّنة تكتسب شعبية.

____ تفهمون أنّ التدخّلات تركّز على سلوكيات الناس، وكيف يمكن للتغييرات في البيئة أن تدعم هذه السلوكيات.

____ تفهمون فوائد تطوير التدخّلات.

____ تفهمون متى يجب أن تطوّروا التدخّلات أو أن تعيدوا تصميمها.

تطوير التدخّل:

____ لقد قرّرتم ما الذي يجب أن يحصل.

____ لقد استخدمتم نظاماً للقياس من أجل جمع المعلومات عن مستوى المشكلة.

____ لقد قرّرتم مَن الذي يجب أن يساعده التدخّل.

____ لقد أشركتم العملاء المحتمَلين أو المستخدِمين النهائيين للتدخّل.

____ لقد حدّدتم مع هؤلاء العملاء المسائل أو المشكلات التي ستحاولون حلَّها معاً.

____ لقد حلَّلتم هذه المشكلات أو المسألة الواجب مخاطتبها في التدخّل.

____ لقد حدّدتم الغايات والأهداف.

____ لقد عرفتم ما قام به الآخرون.

____  لقد أخضعتم أفكاركم الخاصة لعصف ذهني.

____ لقد حاولتم أن تقرّروا ما هي التدخّلات أو أجزاء التدخّلات التي نجحت، وما الذي يمكن تطبيقه في وضعكم.

____ لقد حدّدتم الحواجز والمقاومة التي قد تواجهونها.

____ لقد حدّدتم المكوّنات والعناصر الأساسية للتدخّل.

____ لقد وضعتم خطّة عمل لتنفيذ التدخّل.

____ لقد أجريتم اختباراً أوّلياً لتدخّلكم.

____ لقد نفذتم تدخّلكم.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هي المقاربة التشاركية في التخطيط؟
• ما هي حسنات المقاربة التشاركية في التخطيط؟
• ما هي سيّئات المقاربة التشاركية في التخطيط؟
• ما هي مستويات التخطيط التشاركي؟
• متى يكون التخطيط التشاركي مناسباً، ومتى لا يكون مناسباً؟
• مَن يجب أن يشترك في عملية التخطيط التشاركي؟
• ما الذي يجب أن نقوم به لتأسيس عملية تخطيط تشاركي وتفعيلها؟

كل من عمل في مجال الخدمات الصحّية أو الإنسانية يعرف على الأقلّ قصّة مأسوية واحدة عن تدخّلٍ إمّا فَشِل وإمّا لم ينجح مطلقاً. وكثيراً ما يتّضح لنا عندما نسمع القصّة، أنّ المهنيّين ذوي النوايا الحسنة الذين كانوا مسؤولين عن الأمر قد أساؤوا بالكامل فهم بعض الحقائق الأساسية حول المجتمع المحلّي أو الفئة المُستهدَفة أو تجاهلوها. وبما أنّهم افترضوا أنّهم يعرفون ما هو مطلوب فقد قاموا وحدهم بالتخطيط لكلّ شيء... فكان فشلهم ذريعاً.

ولكن، مقابل كلّ قصّة مأسوية، ثمّة قصّة أخرى عن تدخّل نجح بكلّ جوانبه. وفي الكثير من هذه الحالات، ستجدون أنّ الفئة المُستهدَفة – وأيضاً المجتمع المحلّي بكامله غالباً – كانت مشارِكة في التخطيط للتدخّل منذ البداية.

إذاً، عندما تقرّر منظّمةٌ ما القيام بتدخّل مجتمعي – سواء برنامج خدمات متكامل أو حملة واحدة تهدف إلى إنجاز غايةٍ محدّدة – تستطيع في غالبية الأحيان أن تزيد حظوظ نجاحها من خلال استخدام عملية تخطيط تشاركي. في هذا القسم، سنكتشف ما هي عملية التخطيط التشاركي، ولماذا هي قيّمة، وما هي حسناتها وسيّئاتها المُحتَملة، وكيف ينبغي استخدامها للتخطيط لتدخّل فعّال – أي تدخّل ينجح بكلّ جوانبه.

ما هي المقاربة التشاركية في التخطيط؟

في أبسط تعريف، المقاربة التشاركية (أو النهج التشاركي عند البعض) هي مقاربة يُؤخَذ فيها برأي كلّ شخص معنيّ بالتدخّل، سواء شخصياً أو بالتمثيل. وينبغي أن يُدعى إلى التخطيط كلٌّ من موظّفي المنظّمة التي ستُدير التدخّل، وأعضاء من الفئة المُستهدَفة، والمسؤولين في المجتمع المحلّي، والمواطنين المهتمّين، وأفرادٍ من الوكالات والمدارس والمؤسّسات الأخرى المعنيّة. ويجب أن تحظى مشاركة كلّ شخص بالترحاب والاحترام، كما أنّه ينبغي ألا يهيمن على العملية أيّ فرد أو مجموعة أو وجهة نظر واحدة.

هذه هي الحال المثالية. ولكنّ الواقع كثيراً ما قد يكون مختلفاً تماماً. فبعض الأشخاص قد لا يرغبون في المشاركة – ربّما يرون أنّ هذا الأمر سيستغرق الكثير من الوقت، أو أنّهم يفتقرون إلى المهارات المطلوبة. كذلك، قد يشعر أفراد معيّنون أو مجموعات معيّنة بالإهمال وقلّة الاحترام إذا لم يُدعوا إلى المشاركة. وربّما تتحوّل عملية التخطيط إلى تكرار روتيني لأفكارٍ سبق أن طُرحت. وقد يُعطى انتباه أكبر لآراء بعض الأشخاص دون سواهم. في بعض هذه الحالات، قد تؤدّي العملية التشاركية إلى التسبّب بمشكلات تماماً كالمقاربة التي لا تعتمد إطلاقاً على إشراك أيّ شخص.

وتجدر الإشارة إلى أنّ الأمر المهمّ الذي يجب تذكّره هنا هو كلمة تشاركي. فاستخدام هذا المصطلح لا يعني فقط أن تطلبوا رأي أحد الأشخاص قبل أن تقوموا بما ستقومون به في جميع الأحوال، بل أن يصبح كلّ مشارك مساهماً مهمّاً في عملية التخطيط.

فالمقاربة التشاركية الحقيقية إذاً هي تلك التي تأخذ بعين الاعتبار وجهات نظر الجميع. وهذا لا يعني أنّه ليس باستطاعة الناس أن يتحدّوا افتراضات بعضهم البعض، أو أن يبدوا رأيهم في الاستراتيجية الفضلى. ولكنّ المقاربة التشاركية تعني احترام أفكار الجميع، وعدم الافتراض، بالضرورة، أنّ المهنيّين أو المطّلعين يعرفون تلقائياً ما هو أفضل. ينبغي أن يحصل الجميع على فرصة المشاركة في عملية التخطيط، وأن يلعبوا دوراً ما في اتّخاذ القرارات.

هذه نقطة مهمّة للغاية. فالكثير من الأفراد والمجموعات ذوي الدخل المحدود أو المنتمين إلى الأقلّيات يشعرون بأنّه لا يُؤخَذ برأيهم في المجتمع، وبأنّه لا يجري الاستماع إليهم حتّى عندما يُسألون عن آرائهم. فالمشاركة الحقيقية إذاً تعني الأخذ بآراء الجميع وضرورة الاعتراف بها.

والاعتراف يقتضي أيضاً احترام رأي الآخر وبالتالي مجادلته. فكثيراً ما يتمّ التعامل بقبول مفرط مع الأعضاء ذوي الدخل المحدود أو المنتمين إلى الأقلّيات في فريق تخطيط أو مجلس إدارة ، كأنّ أيّ شيء يقولونه هو صحيح وعميق من دون شكّ. ولكنّ العملية التشاركية الحقيقية لا تكمن فقط في الاستماع إلى الجميع، بل في قيام الجميع بمناقشة الأفكار والغايات، والبحث في المفاهيم الجديدة.

ولكي يحصل ذلك، كثيراً ما يحتاج الأشخاص ذوو المستويات العلمية و"المراكز" المتدنّية إلى المزيد من الدعم، ليتعلّموا العملية وليقتنعوا بأنّ آراءهم وأفكارهم مهمّة وتستحقّ التعبير عنها. وصحيح أنّ هذا كلّه يستغرق وقتاً طويلاً، إلّا أنّ فوائده عظيمة.

ما هي حسنات المقاربة التشاركية في التخطيط؟

المشاركة تقترن بمشاعر الانتماء وتبني قاعدة متينة للتدخلّ في المجتمع المحلّي:

إذا كان الأشخاص يشكّلون جزءاً لا يتجزّأ من التخطيط لتدخّل مجتمعي فسيكون هذا التدخّل تدخّلهم. ويصبحون معنيّين به ليس فقط كمستفيدين أو موظّفين أو راعين، بل كمؤسّسين. وبالتالي، سيبذلون قصارى جهدهم ليروا نجاح عملهم.

إنّها تضمن أن يتمتُّع التدخّل بمصداقية أكبر في جميع شرائح المجتمع المحلّي:

المجموعة التي خطّطت للتدخل تمثّل جميع شرائح المجتمع المحلّي. وإذا عرف الناس أنّ أشخاصاً آخرين يشاركونهم وجهة النظر أو الخبرات نفسها، قد كانت لهم مساهمة فعّالة في حصول التدخّل، فسيفترضون أنّ مصالحهم قد حظيت بالاهتمام.

إنّ جلب مجموعة أوسع من الأشخاص إلى عملية التخطيط يتيح الوصول إلى مجموعة أوسع من وجهات النظر والأفكار.

المقاربة التشاركية في التخطيط تتفادى العثرات الناجمة عن جهل واقع المجتمع المحلّي أو الفئة المُستهدَفة:

على سبيل المثال، إذا كان أشخاص مسلمون مشاركين في عملية التخطيط لتدخّل في مجتمع محلّي يضمّ الكثيرين من أتباع الإسلام، فسيعرفون أنّ اجتماعات الغداء في شهر رمضان، وهو شهر الصوم لدى المسلمين، ليس من المرجّح أن تنجح. والأعضاء القدامى في المجتمع المحلّي سيعرفون ما فشل في السابق ولماذا فشل، وبالتالي يستطيعون منع المجموعة من تكرار أخطاء الماضي.

مثالٌ من مجال الأعمال الربحية:

يملك لاعب كرة السلّة الشهير ماجيك جونْسون سلسلة من صالات السينما في أحياء يسكنها أميركيون أفارقة. ولدى التحدّث مع مدراء الصالات، اكتشف أنّ المشروبات – أي المشروبات العادية كالمشروبات الغازية بنكهة الكولا والحامض، والبيرة – لا تُباع في مقاهي الصالات. فأمَر جونسون فوراً بإضافة مشروبات أكثر حلاوةً – مثل المشروبات الغازية بنكهة الليمون وعصير الليمون المُحلّى – فارتفعت المبيعات. لقد عرف من تجربته الخاصة أنّ المشروبات الأكثر حلاوةً تذكّر الزبائن بمشروب ـKool-Aid الذي كانوا يشربونه وهم أطفال.

إنّها تُشرِك لاعبين مهمّين منذ البداية:

إذا احتاج التدخّل إلى دعم فرد محدّد، أو هيئة أو مجموعة معيّنة، وشاركوا في التخطيط منذ البداية، فهذا يضمن تعاونهم.

 قد توفّر فرصة للاستماع إلى آراء المجموعات المحرومة غالباً:

يمكن أن يتعلّم أفراد المجتمع المحلّي أنّ لديهم أموراً مهمّة ليقولوها.

إنّها تعلّم مهارات تستمرّ لما بعد عملية التخطيط:

المهارات قد تساعد على تحسين المجتمع المحلّي على المدى البعيد. فالناس يتعلّمون كيف يديرون الاجتماعات، ويحلّلون البيانات، ويبنون الخطط الاستراتيجية – باختصار، يتعلّمون كيف يصبحون مرجعيات وقادة في مجتمعهم المحلّي.

قد تجمع وتقيم روابط بين أعضاءٍ من المجتمع المحلّي قد لا يكون بينهم أيّ اتّصال عادةً:

هذه العلاقات – بين الأشخاص ذوي الدخل المحدود وكبار رجال الأعمال مثلاً – لا تدعم التدخّل فحسب، بل قد تساعد على بناء علاقات طويلة الأمد وكسر الحواجز في المجتمع المحلّي.

عملية التخطيط التشاركي تبني الثقة:

ستتولّد ثقة بين منظّمتكم والمجتمع المحلّي من جهة، وبين الأفراد المعنيّين من جهة أخرى. وقد تخدم هذه الثقة كأساس لتطوير المجتمع المحلّي وللعمل المجتمعي في المستقبل.

عملية التخطيط التشاركي تعكس بشكل عام رسالة القواعد الشعبية والمنظّمات المجتمعية وغاياتها:

من خلال مبادئ التعاون والدمج والتمكين يعمل التخطيط التشاركي على أن تجسّد المقاربة التشاركية المُثُلَ العليا التي تشكّل أُساس معظم القواعد الشعبية والمنظّمات المجتمعية.

تفترض الاحترام للجميع في المجتمع المحلّي:

تضع المقاربة التشاركية معياراً للمشاركة المجتمعية والتمكين قد تُشعر المنظّمات الأخرى – والمجتمعات المحلّية ككلّ – بأنّها مرغمة على اتّباعه.

 منطقياً، يُفترَض بالمقاربة التشاركية في التخطيط أن تكون فعّالة:

حيث أنّها تشمل آراء جميع المتأثّرين بالتدخّل ووجهات نظرهم فمن المفترض أن تعمل لضمان تحديد نقاط القوّة والاحتياجات كافة ومخاطبتها، والتقليل من التبعات غير المقصودة.

ختاماً، إنّها تسمح بالقيام بالأمور كما يجب:

إنها تحترم ذكاء الجميع، وتقدّر أفكارهم وخبراتهم، وتمنحهم قدراً من السيطرة. وتستطيع منظّمتكم تجسيد مُثُلها العليا من خلال تمكين المجتمع المحلّي، والفئة المُستهدَفة بشكل خاص، بدلاً من أن تفرض أفكارها الخاصة فقط على بنية اجتماعية موجودة مسبقاً. في التحليل النهائي، فإنّ اعتماد مستوى معيّن من المقاربة التشاركية هو الطريقة الأكثر أخلاقيةً للتخطيط لتدخّل مجتمعي في جميع الحالات تقريباً.

ما هي سيّئات المقاربة التشاركية في التخطيط؟

إلى جانب الحسنات، تتّصف المقاربة التشاركية في التخطيط ببعض السيّئات الخطيرة أيضاً. ومن الضروري أن نفهم هذه السيّئات ونستبقها، وأن نقرّر متى وكيف يمكن أن تنجح المقاربة التشاركية في التخطيط في حالتنا نحن.

العملية التشاركية تستغرق وقتاً أطول:

إنّ المجموعة المتنوّعة تتطلب دائماً وقتاً أطول لاتّخاذ القرارات والتوصّل إلى الخلاصات، مقارنةً بما  يتطلبه الفرد أو المجموعة الصغيرة. وقد يطول الوقت كثيراً بحيث تفوت فرصةٌ ما، أو يُهدَر الوقت القيّم الذي كان يمكن تمضيته في مخاطبة المشكلة.

قد لا يتّفق أعضاء الفئة المُستهدَفة أو المجتمع المحلّي مع "الخبراء" حول ما هو مطلوب:

قد يشير ذلك إلى ثغرات خطيرة في خطّة مُقتَرحة، وقد يكون من الصعب الإقرار بهذه الثغرات ومخاطبتها. وقد يعني عدم الاتّفاق أيضاً أنّ الفئة المُستهدَفة أو أعضاء المجتمع المحلّي - بكلّ بساطة - ليسوا مطّلعين على المعارف أو الخبرات بحيث يفهموا لماذا يشكّل التدخّل فكرةً جيّدة في الواقع.

قد نكتشف حاجة إلى الكثير من الاطّلاع لدى أعضاء المجتمع المحلّي ولدى المنظّمة.:

قد يفتقر أعضاء الفئة المُستهدَفة والمجتمع المحلّي إلى المعارف أو الخبرات التقنية المهمّة، وقد يتوجّب عليهم فهم بعض النظريات أو الممارسات السابقة لكي يروا ما تحاول المنظّمة القيام به. وقد يحتاج بعضهم إلى مهارات جديدة ليشاركوا بشكل كامل في عملية التخطيط. من جهة أخرى، قد تحتاج المنظّمة إلى تعلُّم المزيد عن الثقافة المحلّية، والمسائل السياسية، وتاريخ المجتمع المحلّي حتى تُكيِّف التدخّل وفقاً لما يناسب المجتمع المحلّي، ولتتجنّب أخطاء الماضي. ويستغرق اطّلاع كلّ منهما أو كلاهما وقتاً طويلاً... وقد لا يكون الوقت متوافراً.

قد يتسبّب شخص عنيد واحد بتعطيل العملية بأسرها، إذا لم يتمّ التعامل معه كما يجب:

إذا كان لدى أحد الأشخاص هدف شخصي، أو إذا كان مقتنعاً بأنّه وحده يعرف ما هو مناسب بالنسبة إلى المجتمع المحلّي فقد يجعل العملية التشاركية صعبة جداً. وقد تتطلّب معالجة هذا الوضع براعةً وصرامة.

إنّ مجموعة من الأهالي المهتمّين بوضع برنامج تثقيفي اختياري عن التربية الجنسية في المدرسة الثانوية المحلّية، واجهت اعتراضاً من رجل كان مقتنعاً بفعل معتقداته الدينية بأنّ هذه الفكرة هي من صنع الشيطان. فدعاه الأهالي لينضمّ إليهم آملين أن يساعد انخراطه على تهدئة بعض اعتراضاته والتوصّل إلى برنامج تسوية يستطيع الجميع تقبّله.

أما في الواقع فقد كان هذا الرجل مصمّماً بشدّة على تقويض العملية، ولم يكن مستعدّاً اطلاقاً لاحترام قواعد اللباقة أو الإنصاف، بحيث تمكّن من جعل عمل المجموعة مستحيلاً. وفي النهاية، تفكّكت المجموعة، والمنهاج الذي طُبِّق أخيراً – من دون عملية تخطيط تشاركي – كان مخفَّفاً جداً بحيث أصبح من دون فائدة.

قد يكون من الصعب ضمان مشاركة جميع الأشخاص المناسبين:

بكلّ بساطة، قد لا يرغب بعض الأشخاص الأساسيين في المشاركة. وقد تصبح مهمّة تأسيس عملية تخطيط تشاركي أكثر تعقيداً بسبب الانشقاقات في المجتمع المحلّي، وفشل محاولات التواصل أو التعامل مع المشكلات في السابق، وعدم معرفة المجموعات أو الأفراد المهمّين، أو قلّة الثقة - بكلّ بساطة. ولكنّ تجاوز هذا الحاجز قد يترك تبعات إيجابية عميقة في المجتمع المحلّي على المدى البعيد.

عملية التخطيط التشاركي تتطلّب الصبر والالتزام من قبل الجميع:

على الأشخاص أن يحافظوا على التزامهم مع مرور الوقت، وألا يبتعدوا عن اللباقة لدى مناقشة مسائل قد يكون لديهم مواقف قويّة تجاهها، وأن يكونوا مستعدّين للتسوية. فقد يؤدّي بعض الكلمات غير المناسبة، أو فقدان الاهتمام من قبل شخص واحد أو عدد قليل من الأشخاص الأساسيين، إلى عرقلة العملية بأسرها.

صحيح أنّ هذه السيّئات تشكّل تحدّيات مُحتمَلة أو حقيقية تهدّد نجاح عملية التخطيط التشاركي، إلا أنّ تجاوزها قد يزيد إلى حدّ كبير إمكانيةَ تصميم تدخّل مجتمعي فعّال وتنفيذه.

مستويات التخطيط التشاركي

ثمّة عدد من الطرق لمقاربة التخطيط التشاركي. فكما تبيّن في مناقشة الحسنات والسيّئات أعلاه فإنّ هذا النوع من العمليات يطرح دائماً، وحتّى في أفضل الحالات، مقايضةً بين الكفاءة والدمج. فضيق الوقت، واحتياجات المجتمع المحلّي، ومهارات المشاركين وخبراتهم، وطبيعة التدخّل، جميع هذه العوامل وغيرها تساعد على إملاء الشكل الفعلي لعملية التخطيط.

إذن، ما هي الاحتمالات؟ بمعنى آخر، إلى أيّ مدى تريدون أن تكونوا تشاركيين؟

في دليله الممتاز إلى "المشاركة الفعّالة" (Guide to Effective Participation المتوافر على الموقع الالكتروني التاليhttps://partnerships.org/ ) يقترح مؤلفه دايْفيد ويلْكوكْس ما يلي كنموذج لمختلف مستويات المشاركة الممكنة:

الإعلام:

أقلّ ما يمكنكم القيام به هو إعلام الناس بما يتمّ التخطيط له.

الاستشارة:

تقدّمون عدداً من الخيارات وتستمعون إلى المردود الذي تتلقّونه.

اتّخاذ القرارات معاً:

تشجّعون الآخرين على تقديم بعض الأفكار والخيارات الإضافية، وعلى المشاركة في اتّخاذ قرار بشأن أفضل الطرق للمضي قدماً.

العمل معاً:

إنّ مختلف الأشخاص المهتمّين لا يقرّرون معاً ما هو أفضل فحسب، بل يشكّلون شراكة لتنفيذه.

دعم المبادرات المجتمعية المستقلّة:

تساعدون الآخرين على القيام بما يريدونه – ربّما ضمن إطارٍ من المنحٍ، والنصائح، والدعم، يوفّرها صاحب الموارد.

قد يكون كلّ من هذه المستويات فعّالاً في ظروف مختلفة، أو مع مجموعات مختلفة. ولكن، ابتداءً من مرحلة "اتّخاذ القرارات معاً" وما بعدها، يكون عليهم فعلاً أن يصبحوا تشاركيين بالكامل، بحسب المعنى المقصود باستخدام المصطلح في هذا القسم.

متى يكون التخطيط التشاركي مناسباً، ومتى لا يكون مناسباً؟

فضلاً عن أيّ أمر يمكن أن يكون مناسباً لمنظّمتكم وظروفكم فإن هناك بعض المبادئ التوجيهية التي تبيّن متى قد يكون مناسباً استخدام كلّ مستوى من مستويات التخطيط.

الإعلام فحسب قد يكون مناسباً عندما:

• تكون طريقة العمل قد قُرِّرت مسبقاً – من قبل مموّل مثلاً.
• تكونون بصدد الإبلاغ فقط عن أمرٍ قد بدأ مسبقاً.
• تقومون بإعلام الناس حتى تكون لديهم المعلومات الضرورية لكي يشاركوا في جهد تشاركي لاحقاً.

الاستشارة فحسب قد تكون مناسبة عندما:

• تريدون تقييم الخدمات الحالية أو تحسينها.
• توجد خيارات محدودة وأنتم تحاولون الاختيار من بينها.
• توجد أسباب تقنية – وهنا أيضاً بسبب مموّل ربّما – تفسّر لماذا لا يمكن أن يشترك رسمياً في عملية التخطيط سوى أشخاص محدّدين أو مجموعات معيّنة.

مهما كان السبب، فعندما تستشيرون أشخاصاً في المجتمع المحلّي يكون عليكم أن تنتبهوا إلى ما يقولونه لكم. فإذا كنتم ستتجاهلون أفكارهم وتوصياتهم، بكلّ بساطة، فالأجدر بكم ألا تستشيروهم في الأساس. فإذا طُلِب رأي الشخص ثمّ تمّ تجاهله فإن ذلك يُشعِره بالإهانة والغضب أكثر بكثير ممّا قد يشعر به لو كان لم يُسأَل مطلقاً. على الأقلّ، يستحقّ الناس شرحاً لسبب عدم اتّباع نصيحتهم.

اتّخاذ القرارات معاً قد يكون مناسباً عندما:

• يكون من المهمّ أن يشعر الجميع بالانتماء إلى الخطّة.
• تريدون أفكاراً جديدة من أكبر عدد ممكن من المصادر.
• تستطيعون جذب أشخاص سيؤثّر التدخّل عليهم مباشرةً.
• يوجد التزام بتوفير الدعم من خلال العملية للّذين يحتاجون إليه.
• يتوافر الوقت الكافي.

في الواقع، كما ذكرنا سابقاً، كثيراً ما تعاني عملية التخطيط من ضيق الوقت بسبب مُهَل تقديم المُقترَحات، وشدّة الحاجة (إذا كان المراهقون يموتون كلّ يوم قتلاً بالسلاح فإنه  يتوجّب على برنامج الوقاية من العنف أن يبدأ العمل سريعاً)، ومتطلّبات الشركاء الآخرين أو المموّلين، الخ. فالمهارة تكمن في إنشاء توازن بين المشاركة وقيود الوقت، وفي محاولة استخدام أعلى مستوى ممكن من المشاركة في ظلّ الظروف الموجودة.

العمل معاً قد يكون مناسباً عندما:

• سيكون التدخّل أكثر فعاليةً ممّا لو أداره كيان واحد.
• يفرض المموّل شرطاً يقتضي إشراف المجتمع المحلّي.
• يوجد التزام بتطوير شراكة حقيقية.
• يستفيد الجميع من العمل معاً.
• تتمثّل إحدى غايات التدخّل في تولّي مهمّة القيادة في النهاية، أو تعلُّم مهارات القيادة من قبل الفئة المُستهدَفة و/أو آخرين في المجتمع المحلّي.

إنّ كلمة "شراكة" تعني علاقةً بين متساوين، حيث يُؤخَذ برأي الجميع ويجري تَشارَك السلطة والمسؤولية بالتساوي. ولكنّ تشكيل مثل هذه العلاقة قد لا يكون مهمّةً سريعة أو سهلة، حتّى في الظروف التي يرغب فيها الجميع بذلك فعلاً. فالأمر يستغرق وقتاً طويلاً، وهو يتطلّب الالتزام بالعملية وبالمنتوج النهائي (الشراكة)، والاستعداد للتعبير عن الخلافات والاختلافات الفلسفية ومعالجتها. إذا لم تكونوا مستعدّين لتكريس أنفسكم لتطوير شراكة حقيقية فقد لا يشكّل العمل معاً سوى غاية مستقبلية لمنظّمتكم ومجتمعها المحلّي.

دعم المبادرات المحلّية قد يكون مناسباً عندما:

• يوجد التزام بتمكين المجتمع المحلّي.
• تكون لدى المجتمع المحلّي الرغبة وبعض الأدوات على الأقلّ للبدء بتدخّل ناجح وإدارته.
• يوجد التزام بتوفير التدريب والدعم حيث تدعو الحاجة.
• لا تستطيع منظّمتكم سوى توفير الدعم، أو لا تستطيع أن تدير تدخّلاً ما إلا لمدّة قصيرة من الوقت.

فيما تحاولون تحديد مستوى المشاركة المناسب لحالتكم، خذوا ما يلي بعين الاعتبار: قد تتحوّل عملية التخطيط التشاركي إلى تمثيلية تهدف حصراً إلى إقناع المجتمع المحلّي بأنّ ما يجري هو عملية تشاركية.

روى مرشدٌ للبالغين حواراً أجراه مع حميه الذي يعمل في مصنع أحد أبرز صانعي السيارات في مدينة ديترويت. كانت الشركة قد أطلقت مشروع "إدارة الجودة الكلّية" وقسّمت عمّال المصنع إلى فِرَق. كان كلّ فريق يضمّ عمّالاً من كلّ مرحلة من مراحل عملية صناعة السيارات، وكان الفريق مسؤولاً عن بناء سيارة كاملة منذ البداية وحتّى النهاية. إضافةً إلى ذلك، كان يُفترَض بكلّ فريق أن يكون قادراً على تغيير إجراءاته لزيادة كفاءتها أو لتسهيلها، وبالتالي تحسين الإنتاج من خلال معارف أعضاء الفريق ومهاراتهم.

وبما أنّ المرشد كان يعلم أنّ حماه لطالما كان ناشطاً نقابياً واشتراكياً فقد قال له: "هذا رائع من دون شكّ. فلقد أصبح لدى العمّال بعض التحكّم بالإنتاج." ولكنّ حماه أسرع فصحّح له قائلاً: "لا، الأمر لا يختلف عمّا كان عليه في السابق. الفرق أنّهم الآن أصبحوا يدعوننا إلى الاجتماعات لنعبّر عن آرائنا، ثمّ يتجاهلوننا. فما من شيء تغيّر. إنّهم يكتفون بالشكليات فقط، لكي يُظهِروا للناس أنّهم يقومون بأمر مختلف."

وثمّة أيضاً بعض المبادئ التوجيهية العامة التي تبيّن متى لا تكون عملية التخطيط التشاركي مناسبةً على الإطلاق، بما في ذلك:

عندما لا يتوافر الوقت الكافي بكلّ بساطة: قد تتوجّب كتابة المنحة فوراً، مثلاً، أو قد تصل حالة ما – عنف الشباب ربّما – إلى وضع متأزّم يقتضي معالجتها فوراً. في مثل هذا الظرف قد يكون من الممكن القيام ببعض التخطيط التشاركي بعد الواقعة، إمّا لتعديل التدخّل قبل أن يبدأ أو للتخطيط لمرحلته المقبلة.

عندما تكون الانشقاقات حادّةً جداً في المجتمع المحلّي، بحيث يتعذّر اجتماع جميع الخصوم – أو حتّى أيّ منهم – على طاولة واحدة.

عندما يستحيل توفير الدعم المناسب للعملية – كالتيسير، والبنية.. الخ.

عندما تكون الفئة المُستهدَفة، بكلّ بساطة، غير مهتمّة بالمشاركة وتريد أن تهتمّ المنظّمة فقط بالموضوع: قد تتمثّل إحدى الغايات في إثارة اهتمامهم، ولكنّ ذلك قد يكون جزءاً من التدخّل، وليس جزءاً من عملية التخطيط.

عندما يعتمد التدخّل على معارف تقنية تفتقر إليها الفئة المُستهدَفة وأعضاء المجتمع المحلّي بكلّ بساطة.

عندما يكون إشراك جميع أصحاب المصلحة أو معظمهم غير ممكن من الناحية اللوجستية بكلّ بساطة، بسبب المسافة، أو الوقت، أو مسائل أخرى.

عندما لا تسمح شروط التمويل أو أنظمة المموّل بذلك.

في حال غياب الثقة بين منظّمتكم والمجتمع المحلّي: قد يعود ذلك إلى كون المنظّمة جديدة وغير خبيرة، أو بسبب ماضيها. في هذه الحالة الأخيرة، من المهمّ إعادة بناء الثقة، ولكن قد لا يكون ذلك ممكناً قبل أن يتمّ التخطيط للتدخّل.

مَن يجب أن يشترك في عملية التخطيط التشاركي؟

الإجابة المثالية هنا هي: جميع المتأثّرين بالتدخّل المُقترَح. ولكن نادراً ما يكون ذلك ممكناً، أو حتّى مرغوباً فيه. فربّما كنتم تتكلّمون عن آلاف الأشخاص، وهذا رقم كبير جداً يتعارض مع عملية التخطيط الفعّالة. في الواقع، ينبغي وجود تمثيل قوي وفعّال لجميع المعنيّين، ويشمل ذلك:

 "أهداف التغيير" المُشار إليهم في القسم 1 من هذا الفصل، أي الأشخاص الذين يتوجّه التدخّل إليهم أو الأشخاص المستفيدون منه: قد يكون ذلك محدّداً جداً (مثلاً: الأمّهات المراهقات، لبرنامج تدريب مهني يستهدف الآباء والأمهات من المراهقين) أو عامّاً جداً (المجتمع المحلّي ككلّ، لمبادرة تُعنى بالوقاية من التدخين والإقلاع عنه تستهدف الجميع في المجتمع المحلّي). وثمّة فعلاً مجموعتان يجب أخذهما بعين الاعتبار هنا:

• أعضاء المجتمع المحلّي المُستهدَف، أي الذين يركّز عليهم التدخّل بشكل خاص، والآخرون الذين يشاركونهم ثقافتهم، أو سنّهم، أو لغتهم، أو خصائص أخرى.
• الأشخاص الذين يعتبرهم المجتمع المحلّي المُستهدَف أصحاب رأي مهمّين: قد يكونون من أعضاء الفئة المُستهدَفة بحدّ ذاتها، أو أشخاصاً من خارج المجموعة يثق فيهم أعضاء المجتمع المحلّي المُستهدَف ويعتمدون عليهم – رجال الدين، المستشارون، الأعضاء السابقون في المجتمع المحلّي الذين يتواجدون حالياً في أوساط أصحاب النفوذ، السياسيون، الخ.

"عملاء التغيير" المُشار إليهم في القسم 1 من هذا الفصل، أي الأشخاص الذين يصنعون السياسات أو الرأي العام أو يؤثّرون عليهما: يشمل هؤلاء صانعي القرار الفعليين ولكنّهم يضمّون أيضاً أشخاصاً مؤثِّرين في المجتمع المحلّي ككلّ يستطيعون مساعدة تدخّل ما أو عرقلته من خلال دعمهم أو معارضتهم.

صانعو السياسات

• المسؤولون المحلّيون المُنتخَبون أو المعيّنون
• المسؤولون المُنتخَبون أو المعيّنون في الحكومة أو في المناطق والذين لهم تأثير على المجتمع المحلّي أو على المسألة التي يتناولها التدخّل.

إذا وافق المسؤولون المُنتخَبون على المشاركة في التخطيط  فهم كثيراً ما سيرسلون مساعدين لهم ليمثّلوهم. وقد يكون ذلك أفضل من حضور المسؤولين أنفسهم لأنّ المساعدين غالباً ما يتمتّعون بتأثير كبير على رؤسائهم، كما أنّ وقتهم يسمح لهم على الأرجح بالمشاركة بالكامل. انظروا الفصل 33، القسم 10: القواعد العامة لتنظيم مناداة تشريعية، والفصل 33، القسم 11: تطوير علاقات متواصلة مع المشرّعين ومساعديهم.

• رؤساء الهيئات العامة المحلّية (الشؤون الاجتماعية مثلاً) الذين يديرون فعلياً السياسات في المجتمع المحلّي. في حال كانوا مشاركين منذ البداية فقد يتمكّنون من خرق القواعد أو تعديل إجراءاتهم لتيسير التدخّل.
• الأساتذة أو الباحثون الجامعيون المحلّيون الذين يُعتبَرون خبراء في المسألة المطروحة.

الأشخاص المؤثّرون في المجتمع المحلّي

• أعضاء قطاع الأعمال: ثمّة عدد من الأسباب الوجيهة التي تبرّر محاولة إشراك قطاع الأعمال. فهم يميلون إلى أن يكونوا عمليين، وهذه سمة مفيدة غالباً. كذلك، فهم يميلون إلى أن يكونوا محافظين: إذا دعموا الجهد فقد تكون مصداقيتهم – وبالتالي مصداقية التدخّل بحدّ ذاته- عالية عند عناصر محافظة أخرى في المجتمع المحلّي. إلى ذلك، فهم كثيراً ما يتأثّرون مباشرةً بمسائل مثل الأمّية، وصحّة الموظّف، والتأمين، والبيئة، الخ، لذلك، فقد يرون بسرعة الحاجة إلى التدخّل. أخيراً وليس آخراً، كثيراً ما يتوافر لديهم المال ما قد يكون ذلك أمراً مهمّاً لاستمرارية التدخّل مع الوقت.
• رجال الدين وجماعة المؤمنين: في مجتمعات محلّية كثيرة يمارس رجال الدين تأثيراً كبيراً، وكثرٌ منهم يعتبر أنّ الانخراط في المسائل المجتمعية يشكّل جزءاً من رسالتهم الروحية. أمّا مجموعات المؤمنين فقد تمثّل قوى جبّارة في المجتمع المحلّي، بفضل تماسكها، وطابعها الهادف، وأخلاقيتها.
• القادة بالفطرة، أي الذين يحترمهم الآخرون ويستمعون إليهم.

ضمّ ائتلاف مجتمعي عضواً مؤسّساً، وهو جندي أُصيب في الفييتنام حين كان طياراً مقاتلاً. عندما عاد إلى بيته راقبت المدينة بأسرها طوال شهور مريرة كيف تعلّم، بألمٍ واضح، أن يمشي وأن يعيش بشكل طبيعي، على الرغم من إصاباته المعطِّلة التي كان يمكن أن ترغمه على الجلوس على كرسي متحرّك مدى الحياة. لقد كان هذا الرجل عادياً من دون ثروة أو مركز ولكنّه كان يحظى بالمصداقية في هذه المدينة. (من الفصل 9، القسم 4: بناء مجلس إدارة متواصل).

• وسائل الإعلام، أو جهات أخرى لها الوسائل لمخاطبة الجمهور.
• مدراء المنظّمات الأخرى المتأثّرة بالمشكلة أو المسألة، أو موظّفوها. كثيرٌ من هؤلاء الأشخاص يحظى ربّما بالاحترام الشديد أو الشهرة في المجتمع المحلّي.

قد يضمّ التدخّل المجتمعي عدداً من المنظّمات والهيئات والخدمات العامة، ومجموعات أخرى. على سبيل المثال، فإن مبادرة مجتمعية تُعنى بتقديم العلاج لضحايا إساءة استعمال مواد الإدمان قد تضمّ الجهات التالية وجهات أخرى:

• المدارس
• الشرطة
• المستشفيات، والعيادات، ومنظّمات الرعاية الصحّية المحلّية
• الخدمات الشبابية
• مراكز الصحّة النفسية
• المعالجون الخصوصيون
• أرباب العمل
• منظّمات أخرى ذات صلة

الأعضاء المهتمّون في المجتمع المحلّي ككلّ. على سبيل المثال، في تدخّل يُعنى بالشباب، قد تضمّ هذه الفئة الأهالي، أو الشباب، أو موظّفي المدارس. وتجدر الإشارة إلى أنّ الكثير من المسنّين لديهم الوقت، والرغبة، والخبرة ليكونوا متطوّعين ممتازين في المجتمع المحلّي. كذلك، إنّ الأشخاص الذين لهم مصلحة شخصية أو مهنية في المسألة قد يرغبون أيضاً في المشاركة – الأهالي الذين عانى أولادهم مشكلات مع تعاطي المخدّرات، أو طلّاب الدراسات العليا، أو المعلّمون المتقاعدون، أو الأطبّاء.

أعضاء المنظّمة بحدّ ذاتها: المسؤولون والموظّفون الرئيسيون، والمتطوّعون، والمشاركون الحاليون، وأعضاء مجلس الإدارة، والداعمون.

ما الذي يجب أن نقوم به لتأسيس عملية تخطيط تشاركي وتفعيلها؟

تجنيد أصحاب المصلحة

إنّ الخطوة الأولى الواضحة لبدء عملية تخطيط تشاركي هي إيجاد الأشخاص المشاركين. ويعتمد جزء من هذه الخطوة بكلّ بساطة على التشبيك والعمل المجهد والمملّ على الطريقة القديمة. ولكن، ثمّة مسار منطقي يرافق ذلك أيضاً. (انظروا الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي.)

 تحديد أصحاب المصلحة.

كيف نحدّد أصحاب المصلحة؟

إنّ قائمة المشاركين المُحتمَلين التي أوردناها سابقاً هي قائمة أوّلية قد تصلح كبداية. وقد لا يحتاج تدخّلكم إلى جميع أو حتّى إلى الكثير من هذه المجموعات أو هؤلاء الأشخاص. ولكي نحدّد مَن يجب أن يشارك فالسؤال الأفضل الذي ينبغي طرحه هو التالي: "من سيتأثّر مباشرةً بهذا التدخّل؟"

الإجابات هنا ستختلف كثيراً تبعاً لطبيعة التدخّل. فإذا كان سيُطلَب من المكلَّفين أن يسدّدوا مدفوعات متعلّقة بهذا التدخّل مباشرةً – من خلال ضريبة الأملاك مثلاً، لأنّهم سيسدّدونها للكثير من البرامج المدرسية – فينبغي إذن الأخذ برأي المسؤولين المحلّيين والمكلَّفين العاديين. وإذا كان سيُطلَب من الشرطة أو موظّفين مجتمعيين آخرين أن يتولّوا مسؤوليات إضافية أو أن يتعاونوا بطرق محدّدة لإنجاح التدخّل، فينبغي أن يشاركوا في التخطيط.

ينبغي أن يضمّ أصحابُ المصلحة على الأقلّ موظّفي المنظّمة، وأعضاء مجلس الإدارة، والفئة المُستهدَفة. وبشكل عام، من المنطقي أيضاً ضمّ أعضاء من المجتمع المحلّي، لا سيّما إذا:

• احتاج التدخّل إلى دعم مجتمعي أو مشاركة مجتمعية لكي ينجح.
• كان التدخّل سيؤثّر على المجتمع المحلّي ككلّ.
• طُلِب من المجتمع المحلّي أن يغيّر، بطريقة ما،  مواقفه، سلوكه، افتراضاته، أنظمته الداخلية...

حتّى لو لم يكن المجتمع المحلّي من أصحاب المصلحة المحدّدين فقد يكون منطقياً إشراك أعضائه في عملية التخطيط. فكلّ تدخّل يحتاج إلى مستوى معيّن من الدعم المجتمعي لكي ينجح. والمشاركة المجتمعية في التخطيط ستساعد على ضمان هذا النجاح.

تعميم الموضوع: إذا كنتم تريدون أن تكون عمليتكم جامعة او دامجة قدر الإمكان، يتعيّن عليكم استخدام ما أمكنكم استخدامه من الوسائل لإعلام المجتمع المحلّي عن الموضوع – كالبيانات الصحافية، والمقالات الصحافية، والمنشورات، والملصقات، وإعلانات الخدمة العامة على الإذاعات والمحطّات، بالإضافة إلى العروض المجتمعية، والاتّصالات الشخصية (المقابلة الشخصية أو عبر الهاتف)، والمراسلات، الخ. وإذا كنتم تحاولون إعلام مجموعات محدّدة فقط في المجتمع المحلّي، يمكنكم أن تبدؤوا بأعضاء المجموعات التي تعرفونها مسبقاً. فهم سيساعدونكم على تعميم الموضوع على أصدقائهم ومعارفهم، وهؤلاء بدورهم سينشرون الموضوع أيضاً. كذلك، قد يساعدونكم على تقرير أين يجب أن تضعوا المعلومات الأخرى حيث يُرجَّح أن تصادفها المجموعات المُستهدَفة.

احرصوا على أن تكون رسالتكم بسيطة وواضحة، ومكتوبة باللغات التي يتكلّمها المجتمع المحلّي. وهذا يعني استخدام اللغة العربية العادية والمفهومة، واستخدام اللغات الأخرى التي يتكلّمها الناس في المجتمع المحلّي. قد يكون عليكم أن تكتبوا رسائلكم بالعربية والانكليزية، مثلاً، أو بعدد من اللغات لكي تصلوا إلى الجميع في المجتمع.

واحرصوا أيضاً على أن تظهر رسالتكم في أماكن يراها أو يسمعها الأشخاص الذين تُوجَّه إليهم. فالمتاجر، والمصابغ، والمقاهي، والإذاعات والمحطّات المتكلّمة بلغات الأقلّيات، والوكالات الخاصة، الخ، قد تكون أماكن جيّدة لنشر رسالتكم.

للاطّلاع على المزيد من الأفكار حول تعميم رسالتكم.انظروا الأقسام: "إعداد بيان صحافي"، و"تحضير إعلانات الخدمة العامة"، و"استخدام الدعاية المدفوعة"، و"صناعة الملصقات والمنشورات"، و"خلق لوائح البريد الإلكتروني"، و"استخدام البريد المباشر"، و"التعاطي مع الأزمات في التواصل" (الفصل 6، الأقسام 3، 7، 9، 11، 17، 18، 19(،

الدعوة إلى عملية التخطيط

اختيار شخص ليدعو إلى العملية: بغضّ النظر عمّا يحدث في ما بعد، يجب أن يقوم شخص ما بدعوة الأشخاص وإدارة الاجتماع الأوّل. في حال كان هذا الشخص منتمياً إلى مجموعة محدّدة فقد يُنظَر إلى هذه المجموعة ربّما على أنّها مسؤولة عن عملية التخطيط. وتبعاً للمجتمع المحلّي، فقد يكون من المهمّ التفكير مليّاً في مَن يجب أن يتولّى هذا المنصب.

أحياناً، يُفضَّل إيجاد شخص من خارج المجموعة – مسؤول مُنتخَب غالباً أو شخصية مُحترَمة أخرى -  لإدارة الاجتماع الأوّل. فمن شأن هذا النوع من الخيارات أن يمنح التدخّل المصداقية، وأن يحدّده على أنه جهد مجتمعي أكثر من كونه جهد منظّمة معيّنة.

وإذا قامت مجموعة أساسية متنوّعة بإطلاق العملية فقد يكون من المنطقي أن تتولّى هذه المجموعة الدعوة إلى الاجتماع الأوّل. في هذه الحالة، قد يكون رئيس المجموعة هو الداعي. وفي حالات أخرى – وخصوصاً عندما تحتاج المنظّمة إلى قدر كبير من الدعم المجتمعي لكي ينجح التدخّل – قد يكون من المنطقي تقديم التدخّل على أنّه مشروع منظّمتكم. وفي هذه الحالات، يكون رئيس مجلس الإدارة أو المدير هو الخيار المنطقي للدعوة إلى عملية التخطيط.

عقد اجتماع تمهيدي: قد يكون الاجتماع التمهيدي مفتوحاً لعدد كبير جداً من الأشخاص (المجتمع المحلّي بأسره، أو الفئة المُستهدَفة بكاملها مثلاً)، أو لمجموعة أصغر (ممثّل عن كلٍّ من الهيئات والمنظّمات المتعدّدة، وبعض الأعضاء المُختارين من المجموعة المُستهدَفة، الخ). ويُذكَر أنّ توقيت هذا الاجتماع، ومكانه، وطابعه، جميعها عوامل مهمّة لضمان استعداد الناس للمشاركة فيه وفي العملية التي تليه. في ما يلي بعض الأمور التي يمكنكم القيام بها للمساعدة على إنجاحه:

• قبل الاجتماع، حاولوا دعوة أكبر عدد ممكن من الناس شخصياً. فالناس يتشجّعون أكثر على المجيء إذا كانوا يعرفون أنّ شخصاً ما يهتمّ لحضورهم.
• خطّطوا لتواقيت الاجتماع بحسب ما يناسب الحاضرين، وليس بحسب ما يناسب المنظّمة. فعقد الاجتماع في فترات المساء، وعطلة نهاية الأسبوع – وحتّى عقد اجتماعين أو أكثر في أوقات مختلفة – قد يسمح بمشاركة عدد أكبر من الناس.
• اعقدوا الاجتماع في مكان مناسب ومريح بالنسبة إلى جميع المشاركين. اختاروا مكاناً حيادياً يعتبره الجميع "آمناً" إذا كان المجتمع المحلّي منقسماً. وإذا لم تكن هذه المشكلة موجودة يمكنكم أن تختاروا مكاناً يسهل إيجاده والوصول إليه نسبياً بالنسبة إلى الجميع (بقرب خطّ نقل عام، أو توافر أماكن كثيرة لركن السيارات، أو على مسافة متساوية من الأحياء المجاورة، أو يقع في مكان وسطي في المناطق الريفية..الخ).
• قدّموا بعض الأطعمة والمشروبات. فوجود الأطعمة يخفّف من الطابع الرسمي ويُشعِر الحضور براحة أكبر.
• فكّروا مليّاً في مَن سيدير الاجتماع (انظروا أعلاه). هذا الخيار قد يحدّد عدد الأشخاص المستعدّين للمشاركة في العملية.
• إذا كان المجتمع المحلّي متعدّد اللغات، احرصوا على وجود مترجمين، أو على تقديم كلّ شيء بلغات متعدّدة لكي يشعر الجميع بأنّهم معنيّون.
• خطّطوا لنشاطات تتيح لكلّ مَن في الاجتماع فرصةَ التعبير عن رأيه، سواء في المجموعة الأوسع، أو في مجموعة أصغر. لقد طلبتم من الناس أن يشاركوا في عملية التخطيط: فعليهم إذن أن يروا منذ البداية أنّكم جدّيون في هذا الأمر وأنّه سيتمّ التعامل مع أفكارهم بجدّية.
• في نهاية الاجتماع، ينبغي إعلان خطوة مقبلة واضحة، ويجب أن يعلم الجميع بها. أكثر ما يسبّب انحراف عملية التخطيط التشاركي عن مسارها الصحيح بسرعة هو بثّ الحماسة ثمّ تركها من دون توفير قناة تصب فيها.

(للاطّلاع على المزيد حول كيفية التخطيط لاجتماع وإدارته، انظروا الفصل 16، القسم 1: إجراء اجتماعات فعّالة).

ليس الاجتماع الموسّع دائماً أفضل طريقة للدعوة إلى العملية. ففي بعض المجتمعات المحلّية أو بعض المجموعات، قد يكون من الأفضل البدء بعدّة اجتماعات أصغر، أو باجتماعات مع شخص أو شخصين أو ثلاثة أشخاص. فالاجتماع الموسّع قد يسبّب الإحراج لأفراد محدّدين أو لمجموعات معيّنة: قد لا يحضرون، أو قد لا يجرؤون على التكلّم إذا حضروا. وكما هي الحال بالنسبة إلى كلّ عملية، من المهمّ أن نبدأ من حيث يشعر المشاركون بالراحة، وأن نعمل انطلاقاً من ذلك.

متابعة عملية التخطيط

بعد أن تبدأ عملية التخطيط، ينبغي أن تتمّ متابعتها. فيجب أن يبقى المشاركون مهتمّين، ويجب توفير الدعم عند الحاجة، وحلّ النزاعات، وابتكار الطرق للمحافظة على كفاءة العملية بطريقة مقبولة، وتحديد الغايات والمُهَل القصوى، الخ.

اختيار شخص لتوجيه عملية التخطيط:

يجب أن يتولّى شخصٌ ما مراقبة ما يجري والتأكّد من عدم تسبّب أيّ شيء بتعطيل التخطيط – عادةً، يتولّى المدير أو مسؤول آخر في المنظّمة إجراء التدخّل، ولكن قد يكون أيضاً رئيس مجلس الإدارة، أو ميسّراً خارجياً، أو عضواً في المجتمع المحلّي. في الواقع، فإنّ إيجاد الشخص المناسب لملء هذا المنصب هو أمر في غاية الأهمية. فعليه أن يكون قادراً على التواصل بشكل جيّد مع جميع المشاركين، وأن يرى الصورة العامة إضافةً إلى التفاصيل، وأن يتعامل بطريقة لبقة مع المشكلات بين الأفراد ومع المشكلات اللوجستية. (لذلك، يُعتيَر الميسّر الخارجي أحياناً استثماراً جيّداً).

هل تحتاجون إلى ميسّر خارجي؟

في الحالة التي تكون فيها الانقسامات عميقة، أو في حال افتقر جميع الأشخاص المتوافرين إلى المهارات المطلوبة لإبقاء عملية التخطيط في المسار الصحيح فقد تبرز الحاجة إلى ميسّر حيادي وخبير. في الواقع، يستطيع الميسّر الذي ليست له أيّ مصلحة شخصية في العملية أو المجتمع المحلّي أن يرى – وأن يهدّئ – الديناميات بين المجموعات المشاركة في العملية. وقد نحتاج إلى مهاراته للتعامل مع هذا الشخص ذي الطبع الصعب الذي أشرنا إليه سابقاً، أو لمساعدة المجموعات العرقية المختلفة على تجاوز ريبتهم المتبادلة. وقد يكون قادراً أيضاً على تحويل العملية التي تكون هشّة في العادة إلى عملية أكثر كفاءةً وفعالية.

وما إذا كان تخطيطكم يحتاج إلى ميسّر خارجي أم لا يحتاج إليه فهذا أمر يعتمد على طابع مجتمعكم المحلّي، وطابع العلاقات بين مختلف عناصره إلى حدّ كبير. وتجدر الإشارة إلى أنّ المبالغ التي يتقاضاها الميسّر ليست بقليلة بشكل عام، لذلك، عليكم أن تقرّروا ما إذا كنتم قادرين على التعاقد معه إذا احتجتم إليه. غير أنّه سيكون عليكم أيضاً أن تقرّروا إذا كنتم قادرين على عدم التعاقد معه، إذا أردتم التخطيط لتدخّل ناجح.

اتّخاذ القرار بشأن الجهة التي ستعطي الموافقة النهائية على الخطّة:

إذا قامت مجموعة صغيرة نسبياً بالتخطيط الفعلي، كما هي الحال في معظم الأحيان، فهناك ثمّة آلية تُعتمَد عادةً للحصول على موافقة جهة أوسع أو جهة حاكمة على الخطّة. وقد تتّخذ هذه الجهة أحد الأشكال التالية:

• اجتماع أصحاب المصلحة
• مجموعة متنوّعة اختيرت للإشراف على التدخّل
• اجتماع للمجتمع المحلّي
• مجلس إدارة المنظّمة
• مجموعة صغيرة جداً – المدير ورئيس مجلس الإدارة مثلاً، أو حتّى أحدهما.

تحديد مدّة استمرار عملية التخطيط:

قد يتمحور التخطيط الذي تريدون القيام به حول مبادرة أو حملة واحدة، أو قد يشمل سنوات من التعاون حول العمل مع فئة واسعة ومتنوّعة. إذا وجب بقاء مجموعة التخطيط، إمّا للإشراف على الخطّة النهائية وإمّا للاستمرار في تطوير التدخّل وتغييره مع تغيّر الظروف واحتياجات المجتمع المحلّي، فقد تكون المقاربة التشاركية المتواصلة أكثر أهمية حتّى من أجل ضمان نجاح التدخّل. إن كيفية الحفاظ على العملية بعد أن تبدأ لا تقلّ أهميةً بالنسبة إلى نجاحها عن كيفية إطلاقها. تذكّروا أنّ عملية التخطيط بحدّ ذاتها لا تشكّل سوى البداية.

الخلاصة:

كثيراً ما تكون عملية التخطيط التشاركي – أي العملية التي يشترك فيها جميع أصحاب المصلحة – الطريقة الأكثر فعاليةً ودمجاً للتخطيط لتدخّل مجتمعي. فالعملية التشاركية توفّر ملكية المجتمع المحلّي للتدخّل ودعمه، والاطّلاع على تاريخ المجتمع المحلّي، والظروف السياسية، وأخطاء الماضي، كما أنّها تكفل احترام الجميع والأخذ برأيهم. كذلك، تتطلّب هذه العملية الوقت، والرعاية، والاحترام المتبادل، والالتزام.

ومن أجل إجراء هذه العملية بطريقة جيّدة، عليكم أن تفكّروا مليّاً في مستوى المشاركة الأنسب في ظلّ الظروف الموجودة. وعليكم أيضاً تحديد أصحاب المصلحة، والتأكّد من تمكّنهم جميعاً من المشاركة، واستخدام تقنيات التواصل المُصمَّمة للوصول إليهم.

إلى ذلك، من الضروري الانتباه عند بدء العمل. فالشخص الذي نختاره والطرق المختارة في المناداة قد تبعث رسائل عن نيّاتكم، وقد تترك أثراً بالغاً في تحديد المشاركين الذين تجذبونهم وعددهم.

ختاماً، ينبغي متابعة العملية مع الوقت، لتجنُّب فقدان الزخم. فإذا استطعتم إدارة عملية تخطيط تلبّي جميع هذه المتطلّبات فمن المرجّح أن تقدّموا تدخّلاً مجتمعياً ناجحاً يعمل بالفعل ويستجيب لاحتياجات المجتمع المحلّي.

Ejemplo: Enfoques participativos para planificar intervenciones comunitarias

Phil Rabinowitz relata una experiencia con la planificación participativa en su trabajo como Director Ejecutivo del Proyecto de Alfabetización basado en la comunidad, el cual sirve a tres condados en Massachussets.

En 1995, el Departamento de Educación de Massachussets ofreció una subvención de tres años a las comunidades para que trataran de alcanzar y ayudar a familias con hijos de tres años o menos. La idea era que al proveer los servicios a las familias con niños en riesgo, las comunidades podrían estar en condiciones de evitar algunos de los problemas que estos podrían tener más tarde cuando estos vayan a la escuela. La Solicitud de Propuestas (SDP) tiene un número de requisitos, el principal es tener una junta supervisora que incluya personas de todas las partes de la comunidad quienes podrían estar involucrados con familias -escuelas, centros de asistencia diurna, hospitales y otros servicios de salud, servicios sociales, padres, gobierno municipal, etc.

El gran condado del oeste rural de Massachussets, Hampshire, tiene varios institutos y el campus principal de la universidad estatal. A instancias de su Coordinador de Servicios Humanos, el Condado de Hampshire decidió solicitar como un condado, y obtuvo el permiso de hacerlo. Esta decisión hizo el proceso de solicitud mucho más complicado, ya que el Director y la agencia convocadoras del proceso debían ponerse en contacto e involucrar a las personas adecuadas de 20 o más pueblos dispersos en mas de varios cientos de millas cuadradas.

Menos de 10 días después de que la SDP fuera aprobada, yo, como director de un programa de alfabetización que funcionaba en el Condado de Hampshire, asistí a una reunión con muchos directores de escuelas y consejeros, tres doctores, dos administradores de hospitales, tres padres, el director de un centro de asistencia diurna, una agencia de salud mental, un refugio de mujeres maltratadas, una agencia que dirige un refugio para indigentes, un programa de embarazadas y padres adolescentes, un servicio de información y de remisión, y la agencia de lucha contra la pobreza, y representantes del Departamento de los Servicios Sociales, la oficina de beneficencia del condado, La Oficina para la Infancia, el Departamento de Discapacidad Mental, y otras agencias estatales y locales del estado, así como el Coordinador de los Servicios Humanos del Condado.

Estuvimos durante más de dos productivas reuniones reflexionando y planificando la propuesta para la subvención, la cual después fue escrita por un administrador de la agencia para la lucha contra la pobreza. Usando las ideas de casi todos los del grupo, la propuesta, más que concentrarse en un programa específico, prevé una intervención que abarcó apoyar a los padres en cualquier forma que ellos necesiten. Creó una red de seguridad para los padres y los niños que se extendía por todo el condado, e incluía tanto servicios específicos como generales y actividades. En resumen, era una intervención diseñada para todo el condado, más que para una sola comunidad, y una que reconocía que las necesidades de los padres en el condado eran variadas y en cambio constante.

Para gran sorpresa de todos, nuestra propuesta fue una de las pocas financiadas a través del estado. Nuestra propuesta fue la única  que estaba dirigida a más de una comunidad, pero que tenía apoyo amplio del condado y todos estaban comprometidos a hacer que funcionara. El grupo que se reunió a escribir la propuesta acordó permanecer juntos y servir como la junta de supervisión, y el centro de información y referencia albergó el coordinador del programa y sirvió como un centro de referencia para los temas relacionados con la subvención.

El programa de subvención funcionaba en dos niveles. En un nivel, se dirigían actividades y programas en diferentes áreas del condado - a menudo ligados a un trabajo ya existente de la agencias del condado, escuelas, hospitales, y similares -adaptado a las necesidades de las familias con hijos menores de tres años. Algo de dinero de la subvención se usó para alcanzar a las familias, en forma particular aquellas que mas frecuentemente son desatendidas, para animarlos a asistir. Entre las actividades y programas se incluyó una celebración semestral de vacunación (una feria con payasos, refrescos, y entretenimientos donde los niños podían tanto ser vacunados como sus caras ser pintadas, clases pre y post natales, preparando a los padres para la paternidad en uno de los hospitales.

La mayor parte de la subvención, sin embargo, se dirigía a la satisfacción de las necesidades expresadas directamente por los padres y los proveedores, y hacia crear y mantener una red flexible de servicios integrados y de apoyo para las familias que podía ser activado cuando aparecía una necesidad o un problema. Una pequeña cantidad de la subvención fue usada por ejemplo para ejecutar un “servicio de taxi” de conductores voluntarios quienes ayudaban a los padres que no tenían forma de transportarse (recuerde, esta es un área rural donde la tienda más cercana o el centro de la población puede ser de diez o más millas de distancia), para ir a las citas con el pediatra o la oficina de beneficencia, hacer las compras, o ir a buscar a los niños a la guardería.

La junta se reúne oficialmente cuatro veces en el año, y un pequeño grupo de ellos se reúnen un poco más a menudo para trabajar los detalles específicos de una actividad nueva o una que ya se está llevando a cabo. Más importante, las organizaciones involucradas trabajaron aún más juntos y de forma más precisa en el modo de satisfacer las necesidades mutuas de los participantes, y a tratar de reducir su enfoque a los temas específicos de niños pequeños y sus familias.

Un buen ejemplo de cómo una subvención trabajó en su mejor forma se observó en mi programa de alfabetización de adultos. En uno de los sitios del Condado de Hampshire, una estudiante femenina justo tuvo su hijo, el cual con frecuencia llevaba a la clase. El profesor, padre de dos niños pequeños, estaba muy preocupado por el bienestar del niño, quien ya estaba siendo alimentado con sólidos a la edad de dos meses, y quien era ignorado por largos periodos de tiempo. Finalmente el profesor decidió que ya debía intervenir.

El habló con la madre, a quien le explicó que él estaba preocupado por el niño, y que él quería que ella recibiera ayuda si quería continuar en el programa de alfabetización. En lugar de simplemente dejar que ella por su propia cuenta buscara asistencia, el fue capaz de ponerla en contacto directamente con un pediatra, un programa para la crianza de los hijos, WIC (programa de nutrición para niños), asistencia en la transportación, y otras ayudas, todo esto lo arregló a través de las conexiones establecidas por la subvención. La acompañaba en las primeras reuniones, y la delegó a personas específicas quienes el sabía podrían establecer relaciones con ella y le ayudarían durante todo el proceso de aprendizaje para cuidar mejor de ella y de su hijo.

Lejos de estar resentida, la mujer le dio la bienvenida a la ayuda, y el profesor casi inmediatamente notó una marcada mejoría en el modo que ella cuidaba a su bebé. Además, tanto la madre como el niño estaban ahora recibiendo los servicios básicos- chequeos médicos regulares, ayuda para una apropiada nutrición- que los ayudaría a mantenerse saludables por más tiempo. Las vidas de esta madre y de su bebé fueron, de algún modo, salvadas por la red de seguridad que la subvención estableció en el lugar. Y a la flexibilidad de esa red fue hecha posible por el proceso de planificación que fue originado por la propuesta original de la subvención.

El Departamento de Educación había estado bastante dudoso cuando el Condado de Hampshire hubo sometido una propuesta amplia para el condado, y lo financió, por lo menos en parte, para ver lo que sucedería. El programa del Condado de Hampshire fue de hecho uno de los más exitosos del estado. La participación en la subvención fue real y permanente y – quizás lo más importante – finalmente involucraba a las personas más preocupadas con el tema.

Aunque continué, como director de mi programa de alfabetización, asistiendo a las reuniones de la junta, también me aseguro de que los profesores quienes dirigen nuestros programas en los lugares del Condado de Hampshire se involucren, y que sus voces sean escuchadas en las planificaciones y en las sesiones del comité. Otros directores de programas hicieron igual, así que para el tiempo en que dejé mi programa, aproximadamente dos o tres años después, la mayoría del trabajo del programa de subvención era realizado por los miembros de la comunidad y por miembros del equipo de las organizaciones involucradas más que por los administradores.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص النقاط المهمّة في القسم.

ما هي المقاربة التشاركية في التخطيط؟

____ تعرفون أنّ المقاربة التشاركية في التخطيط تعني الأخذ بآراء جميع أصحاب المصلحة واحترام هذه الآراء، وحصول الجميع على دورٍ ما في اتّخاذ القرارات.

ما هي حسنات المقاربة التشاركية في التخطيط؟

ما هي سيّئات المقاربة التشاركية في التخطيط؟

____ لقد درستم حسنات المقاربة التشاركية في التخطيط وسيّئاتها، وقرّرتم ما إذا كانت هذه المقاربة مناسبة للتدخّل الذي تخطّطون له.

ما هي مستويات التخطيط التشاركي؟

____  لقد حدّدتم مستويات التخطيط التشاركي الممكنة والمناسبة لتدخّلكم من بين البدائل:

• الإعلام

• الاستشارة

• اتّخاذ القرارات معاً

• العمل معاً

• دعم المبادرات المحلّية

متى يكون التخطيط التشاركي مناسباً، ومتى لا يكون مناسباً؟

____ لقد قرّرتم مستوى المشاركة المناسب لتدخّلكم.

مَن يجب أن يشترك في عملية التخطيط التشاركي؟

____  لقد تعلّمتم كيفية تحديد أصحاب المصلحة في مجتمعكم المحلّي.

ما الذي يجب أن تقوموا به لتأسيس عملية تخطيط تشاركي وتفعيلها؟

____  لقد حدّدتم جميع الأفراد والمجموعات الذين يجب إشراكهم...

____  لقد عمّمتم الرسالة حول عملية التخطيط لكلّ مَن يجب إبلاغه.

____  لقد اخترتم شخصاً للدعوة للعملية.

____  لقد عقدتم اجتماعاً تمهيدياً:

____  دعوتم إليه شخصياً أكبر عدد ممكن من الناس..

____  لقد خطّطتم لتوقيت الاجتماع بحسب ما يناسب الحاضرين، وليس بحسب ما يناسب المنظّمة.

____  لقد عقدتم الاجتماع في مكان مناسب ومريح بالنسبة إلى جميع المشاركين.

____  لقد وفّرتم بعض الأطعمة والمشروبات.

____  لقد فكّرتم مليّاً في مَن سيدير الاجتماع.

____  إذا كان المجتمع المحلّي متعدّد اللغات فقد حرصتم على تواجد مترجمين، أو على تقديم كلّ شيء بلغات متعدّدة، لكي يشعر الجميع بأنّهم معنيّون.

____  لقد خطّطتم لنشاطات تتيح لكلّ مَن في الاجتماع فرصةَ التعبير عن رأيه، سواء في المجموعة الأوسع، أو في مجموعة أصغر...

____  في نهاية الاجتماع، تمّ إعلان خطوة مقبلة واضحة، وعلم الجميع بها.

____  لقد اخترتم شخصاً لتوجيه عملية التخطيط.

____  لقد قرّرتم مَن سيوافق على الخطّة النهائية.

____  لقد قرّرتم مدّة استمرار عملية التخطيط.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• مَن هم أهداف التغيير وعملاؤه؟
• مَن هم الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو المسألة أو يمكنهم المساعدة لتحسينها (أهداف التغيير)؟
• مَن يمكنه المساعدة على التحسين (عملاء التغيير)؟
• ما الذي يقوم به عملاء التغيير؟
• كيف نحدّد أهداف التغيير وعملاءه؟

مَن هم أهداف التغيير وعملاؤه؟

عندما تعملون في مجتمعكم المحلّي، أوّل قرار عليكم اتّخاذه هو تحديد المسألة أو المشكلة التي تريدون مخاطبتها. سواء كنتم تعلّمون الأطفال القراءة ، أو تحاولون بناء أحياء سكنية أكثر أمناً، فذلك يمثّل سبب وجود مجموعتكم، وهو صلب عملكم.

ولكن، أنتم ومنظّمتكم لستم وحدكم. فثمّة أشخاص يمكن أن ينتفعوا وأشخاص يمكن أن يساعدوا، أي أنّه يوجد أشخاص لدى مبادرتكم ما تقدّمه إليهم، وأشخاص يمكنكم أن تتعلّموا وتحصلوا على المساعدة منهم. وينبغي أن نعرف بوضوح مَن يجب أن ينتفع -- الشباب والأهالي مثلاً -- ومَن هم الأشخاص الذين يمكنهم المساعدة على مخاطبة المسألة أو المشكلة -- بمَن فيهم الشباب، والأهالي، والأوصياء، والمعلّمون، ومقدّمو الخدمات، وغيرهم. إن معرفة مَن هم هؤلاء الأشخاص تشكّل خطوة مهمّة.

في هذا القسم، سنساعدكم على أن تقرّروا مَن هم الأشخاص الذين تحاول منظّمتكم أو مبادرتكم الوصول إليهم - أهداف التغيير – ومَن هم الأشخاص الذين يمكنهم مساعدتكم على الوصول إليهم - عملاء التغيير. وسنتطرّق أيضاً إلى ما يستطيع أن يقوم به "عملاء التغيير"، وكيف يمكنكم أن تضعوا خطّة للتأكّد من أنّكم وجدتم جميع مَن يمكن أن ينتفعوا وجميع مَن يمكنهم المساعدة، وليس فقط مَن هم المرشّحون البيّنين.

يبدو هذا بسيطاً، أليس كذلك؟ إنّه بسيط بالفعل. فكلّ ما في الأمر هو أنّه علينا أن نكون واضحين وشاملين، وأن نحرص على النظر من جميع الزوايا.

مَن هم الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو المسألة أو يمكنهم المساعدة (أهداف التغيير)؟

ربّما تحاولون تغيير سلوك أو مُخرَج معيّن، كالحدّ من تعاطي المخدّرات أو استحداث وظائف لائقة. أحياناً، يكون السلوك المحدّد الذي تعملون على تغييره واضحاً، وفي أحيان أخرى، يكون السبب الجذري لمشكلة أو مسألة معيّنة أقلّ وضوحاً. فغفوة الأطفال في الصف مثلاً قد تشكّل في الواقع نتيجةً مباشرة لعدم تناولهم الفطور، وليست ناتجة، في الحقيقة، عن أيّ مشكلة في المدرسة. ولكنّ عدم توافر الطعام الكافي قد لا يكون مرتبطاً بدوره بإهمال الأهل بقدر ما هو مرتبط بفقر العائلة الناجم عن فرص العمل غير الملائمة. فعلينا إذاً مقابلة الأشخاص الذين يعيشون المشكلة حتى نكتسب فهماً أفضل للظروف والسلوكيات التي تساهم في تفاقم المشكلة أو المسألة. لمزيد من المعلومات، انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

وكما هي الحال بالنسبة إلى إيجاد المشكلة الجذرية فإنّ فهم مَن هم أهداف التغيير الذين تريدونهم قد يكون بسيطاً نسبياً أو أكثر صعوبةً. بشكل عام، تنقسم أهداف التغيير إلى فئتين:

• الأشخاص الذين يعيشون المشكلة مباشرةً أو الأشخاص المعرّضون لها،

• الأشخاص الذين يساهمون في تفاقم المشكلة بسبب أفعالهم أو غياب أفعالهم.

عادةً ما يكون الجزء السهل هو تحديد الأشخاص المعرّضين مباشرةً. فإذا كنتم تحاولون مثلاً زيادة التحصين بين الأطفال في وسط المدينة دون السنتين، قد يكون هؤلاء الأطفال (وأهاليهم أو الأوصياء عليهم، ومقدّمو الرعاية الصحّية) هم أهداف التغيير. كذلك فإنّ الذين يتعاطون المخدّرات عن طريق الحقن (الذين يستخدمون المحاقن) هم من بين أبرز الأهداف بالنسبة إلى جهد يُعنى بالوقاية من الإيدز، بما أنّهم أكثر عرضةً للإصابة بفيروس الإيدز.

ولكن، في بعض الأحيان، لا يكون الأشخاص المعرّضون هم أنفسهم الذين سيكونون أهداف التغيير. فقد يكون الأشخاص المعرّضون مختلفين عن الأشخاص الذين ستحاولون تغيير سلوكهم لسبب ما، كالعمر في مثال التحصين الوارد أعلاه. فبما أنّ الأطفال دون السنتين لا يمكنهم أن يحصّنوا أنفسهم فإن التغيير يشمل أهداف الأهالي، والأوصياء، ومقدّمي الرعاية الصحّية. في هذه الحال، إنّ أهداف التغيير سيكونون الأشخاص الذين تساهم أفعالهم (أو غياب أفعالهم) في تفاقم المشكلة. وتشمل الأمثلة على هؤلاء الأشخاص ما يلي:

• الأقران

• الأهالي ومقدّمو الرعاية

• مقدّمو الخدمات

• المعلّمون

• رجال الأعمال والتجّار (مثلاً: الذين يبيعون التبغ، أو الكحول، أو المخدّرات الأخرى)

• المسؤولون المُنتخَبون والمعيّنون

 

 

في أثناء العمل على مبادرة ما، سيكون عليكم التطرّق إلى الفئتين، أي أهداف التغيير وعملائه. أحياناً، قد تكون المبادرة مصمّمة للعمل مع الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو الأشخاص المعرّضين لها، إضافةً إلى الأشخاص الذين تساهم أفعالهم (أو غياب أفعالهم) في تفاقم المشكلة.

 

 

على سبيل المثال، قد تستخدم مبادرة مجتمعية تُعنى بتحسين النقل العام كلاً من:

• حملة إعلامية لزيادة وعي الناس بمشكلات النقل تستهدف الأشخاص الذين سينتفعون من تحسُّن النقل،

• حملة رسائل كتابية موجّهة إلى المسؤولين الرسميين للتأثير في تخصيص الموارد بغية تحسين النقل تستهدف الذين يساهم غياب أفعالهم في تفاقم المشكلة.

 

مَن يمكنه المساعدة على التحسين (عملاء التغيير)؟

في الخطوة التالية، سيكون عليكم النظر إلى عملاء التغيير المُحتمَلين: مَن يمكنه أن يؤثّر على الأشخاص وعلى الظروف التي تسهم في تفاقم المشكلة أو المسألة؟ فهؤلاء هم الأشخاص الأساسيون أو المجموعات الأساسية الذين يستطيعون، إذا بذلوا جهداً، أن يساعدوا على التصدي للمسائل التي تهمّ مجتمعكم المحلّي.

أحياناً، قد يكون عملاء التغيير هم أعضاء المجموعة نفسها التي ينتمي إليها أهداف التغيير الذين حدّدتموهم سابقاً. فقد تركّزون مثلاً جزءاً من حملة "الطعام الصحّي" التي تقومون بها على معلّمي مادّتَي العلوم والصحّة في المدارس الثانوية لكي ينقلوا بدورهم المعلومات الغذائية إلى تلاميذهم. في هذه الحالة، المعلّمون هم الأشخاص الذين تحاولون تغيير سلوكهم، وهم أيضاً الأشخاص الذين يمكنهم أن يساعدوا على حصول التحسين. كذلك، قد يكون أعضاء العصابات في موقع يخوّلهم المساهمة في خفض عنف العصابات، والأقران في موقع يخوّلهم التأثير على الإنجاز الأكاديمي للشباب الآخرين، والأشخاص الذين اختبروا الصدمة أو الخسارة في موقع يخوّلهم مساعدة الآخرين، الذين يعيشون خبرات مماثلة، على التكيّف مع الآثار.

تذكّروا أنّ نجاح عملاء التغيير مرتبط مباشرةً بجهدههم في التواصل مع "الأهداف". والمثالي أن يكون الأشخاص الذين يختبرون المشكلة (أو المعرّضون لها) منخرطين بعمق كعملاء للتغيير. فالنجاح يحصل عندما يجتمع الناس، ويمضون وقتاً مع بعضهم البعض، ويهتمّون لبضعهم البعض، ويكونون أجزاءً مهمّة في جهود بعضهم البعض حتى يصنعوا فرقاً. فالمعلّمون سيكونون عملاء أفضل للتغيير إذا حصلوا على دعم الأهالي، كما أنّ الأهالي سيكونون عملاء ناجحين للتغيير إذا اقترنت جهودهم بجهود المعلّمين.

ما الذي يقوم به عملاء التغيير؟

يستطيع عميل التغيير أن يؤثّر على الآخرين بطرقٍ متنوّعة. فإذا كان يعمل مع شخص متأثّر مباشرةً بالمشكلة، سيقوم على الأرجح بما يلي:

• تأسيس علاقة متينة مع الشخص الأكثر تأثُّراً. فإذا رأى هدف التغيير أنّ عميل شخص موثوق، وجدير بالثقة، ومهتمّ، فسيميل أكثر فأكثر إلى أن يضع ثقته في عميل التغيير وأن يصغي إلى نصيحته.

• تشخيص المسألة أو المشكلة: يجب أن نتخيّل أنفسنا مكان الأشخاص الآخرين إذا أردنا فعلاً أن نفهمهم. وعميل التغيير الجيّد يفعل الأمر نفسه. فمن أجل أن يساعد أحداً على تغيير سلوك غير آمن أو مؤذٍ، عليه أن يفهم فعلاً لماذا يحصل هذا السلوك.

• إقناع الشخص الذي يعيش المسألة بالحاجة إلى (وبإمكانية) التغيير. قد يكون هميل التغيير مسؤولاً عن إقناع أحدٍ بأنّ سلوكه يطرح مشكلة، وبأنّ البدائل موجودة، وبأنّ الأمور يمكن أن تتغيّر فعلاً. فقد تقوم "الشقيقة الكبرى" بإقناع "شقيقتها الصغرى" بأهمية المدرسة وبالفرص التي قد تُتاح لها إذا تخرّجت. وقد تستمرّ بعد المدرسة الثانوية فتقنع "شقيقتها الصغرى" بأنّها ذكيّة بما يكفي لتحصل على شهادة جامعية.

• المساعدة على حصول هذا التغيير: إذا قلتم إنّكم سوف تقلعون عن التدخين  تكونون قد قمتم بخطوة أولى مهمّة جداً. ولكن، إذا سألتم أيّ شخص مدخّن منذ مدّة طويلة فسيقول لكم إنّ الأمر يتطلّب أكثر من ذلك بكثير. فعملاء التغيير لا يكتفون بإقناع الشخص بالحاجة إلى القيام بأمر ما ثمّ ينتظرون ولا يفعلون أيّ شيء. بل عليهم أن ينكبّوا على العمل وأن يدعموا الشخص الذي يريد أن يتغيّر. ويستطيع العملاء أن يساعدوا على التخطيط وعلى توفير الكثير من الدعم - المعنوي والملموس - لإنجاز العمل.

• المساعدة على الحفاظ على التغيير: على سبيل المثال، تُظهِر الأبحاث أنّ معظم الأشخاص الذين يتّبعون حمية غذائية يكسبون من جديد الوزن الذي خسروه، وذلك في غضون سنة. إذن، سيحتاج الشخص الذي يقوم بالتغيير إلى الكثير من الدعم، لا سيّما في البداية وذلك حتى يحافظ على ما وصل إليه. وهذا ينطبق على الشخص الذي يحاول العودة إلى المدرسة، أو الامتناع عن تعاطي المخدّرات، أو البدء بعمل جديد. فعندما ينفد الوقود لدى الشخص الذي يحاول أن يتغيّر يجب أن يكون الشخص الذي يدعمه حاضراً مع وعاء من الوقود.

كيف نحدّد أهداف التغيير وعملاءه؟

إذن، السؤال التالي هو: كيف يمكنكم أن تحدّدوا جميع مَن يمكن أن ينتفع ويساعد؟ الخطوة الأولى تكمن في الإجابة عن السؤالَين التاليين. قد يكون عليكم إحضار ورقة وتدوين إجاباتكم، لاستخدامكم الخاص فحسب. فغالباً ما تتحوّل الكتابة إلى تقنية تفاكر (عصف ذهني)، فتجدون عدداً من الأفكار يفوق العدد الذي تخيلتم ممكناً! وقد تفعلون ذلك مع أعضاء آخرين في مجموعتكم، ومع مجموعات أخرى، فكلّما زادت المساعدة التي تحصلون عليها تتحسّن أفكاركم أكثر فأكثر:

• ما هي المشكلة أو المسألة التي تحاولون مخاطبتها؟ وما الذي سبّبها بالفعل؟ كما ذكرنا أعلاه، قد ترغبون في مقابلة الأشخاص أو إجراء الأبحاث لتكتسبوا فهماً أفضل للأسباب الجذرية. وقد ترغبون أيضاً في تجريب طريقة "ولكن لماذا". فهذه الطريقة تبحث في المشكلة من طريق التساؤل عمّا سبّبها. وكلّما أُعطيَت إجابة، يُطرح سؤال آخر: "ولكن لماذا" - للمتابعة. لمزيد من المعلومات عن هذه التقنية انظروا الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذرية للمشكلات: تقنية "ولكن لماذا؟" .

• مَن الذي يمكن أن يقاوم التغييرات التي تريدون إحداثها؟ قد ترغبون في استخدام هذه المعلومات لاحقاً (انظروا الفصل 35 للحصول على معلومات عن الردّ على الهجوم المضاد)، ولكن قد يكون من المفيد اكتساب هذه المعلومات منذ البداية.

الآن، أصبحتم مستعدّين لتقرّروا مَن هم فعلاً أهداف التغيير وعملاؤه. وكما فعلتم سابقاً، دوّنوا وتفاكروا في الإجابات عن الأسئلة التالية. وعندما تنتهون يمكنكم اختيار أفضل الإجابات. ستجدون أن قائمة أهداف التغيير وعملائه الخاصة بكم قد اكتملت سريعاً!

بالنسبة إلى أهداف التغيير:

• مَن هو المتأثّر بالمشكلة؟ مَن الذي يسبّب المشكلة؟ فكّروا مليّاً هنا وتجاوزوا الأشخاص المُحتمَلين المعتادين. ولا تكتفوا بالأشخاص الذين من الواضح أنّهم يواجهون المشكلة (مثلاً: الأطفال الراسبون في المدرسة، والمعلّمون)، بل فكّروا أيضاً في الأشخاص الذين تؤدّي أفعالهم (أو غياب أفعالهم) إلى التسبّب بالمشكلة. على سبيل المثال: الأهالي الذين لا يدعمون عمل أولادهم في المدرسة، والمسؤولون المُنتخَبون الذين لا يحمّلون المدارس المسؤولية، وأعضاء المجتمع الذين يسمحون بأن تكون الصفوف كبيرة للغاية بحيث يتعذّر التعلّم فيها. دوّنوا جميع الإجابات التي تتبادر إلى ذهنكم. بإمكانكم أن تفرزوها لاحقاً.

• مَن الذي كان متأثّراً بالمشكلة سابقاً؟ هل ما زال ينبغي دعمهم؟ على سبيل المثال، إذا كنتم تديرون برنامج تحصين للأطفال دون السنتين فاسألوا أنفسكم ما إذا كان يوجد أطفال أكبر سنّاً لم يسبق أن تلقّوا أيّ لقاح عندما كانوا رضّعاً. يمكنكم أن تصلوا إليهم الآن.

• مَن هم أقران الأشخاص المتأثّرين؟ فإذا كنتم تركّزون مثلاً على عنف الشباب، فقد تُشرِكون جميع الشباب في خطّة عملكم، لا الذين سبق أن وقعوا ضحية أعمال العنف (أو الذين اقترفوها) فحسب.

بالنسبة إلى عملاء التغيير:

• مَن لديه السلطة لإحداث التغيير؟

• مَن لديه الوقت، والموارد، والرغبة لإحداث التغيير؟

• مَن الذي يمكن أن يكون قادراً على إحداث فرقٍ إذا استطاعت مبادرتكم إقناعه؟

• مَن تربطه علاقة  بالأشخاص الذين تريدون إحداث تغييرٍ لديهم؟ مَن هم الأشخاص الذين يثق "أهداف التغيير" بهم؟ وإلى مَن سيصغون؟

• فكّروا في الأشخاص الذين كانوا سابقاً أهدافا ً(أو هم حالياً). فقد يكونون من بين أفضل "عملاء التغيير" الآن. على سبيل المثال، إنّ الشخص المتعافي من تعاطي المخدّرات قد يكون الشخص المناسب الذي يستطيع فعلاً أن يدعم شخصاً يتعاطى المخدّرات حالياً ويحاول الإقلاع، فهو يستطيع أن يتفهّم صعوبات الإقلاع، ولن يبدو وكأنّه يزدري الشخص الذين يتكلّم معه.

بالنسبة إلى الفئتين معاً:

• هل فكّرتم في الأشخاص من جميع أجزاء مجتمعكم المحلّي؟ هل توجد قطاعات مختلفة في المجتمع المحلّي (مثلاً: جمعيات، كشافة، وجماعات أخرى، مدارس، شركات) قد تصبح معنيّة؟

• مَن هم الأشخاص الذين تريد منظّمتكم استهدافهم أو العمل معهم بشكل خاص؟ ومع مَن تعتقدون أنّكم تستطيعون أن تكونوا فعّالين بشكل خاص؟ وهل لديكم معارف يمكنكم استخدامهم؟

الخلاصة

يشكّل تحديد أهداف التغيير وعملائه خطوة مهمّة في عملية تخطيطكم. فهي تساعد على وضع إطار للعمل، وتذكّركم بالجزء الذي يعنيكم من بين كلّ الأجزاء. فعندما تقومون بذلك ستتأكّدون من أنّكم تقومون بما خطّطتم للقيام به،  ومن أنّكم تقومون بذلك لكلّ مَن يمكنه أن ينتفع ويساهم.

ejemplo: OBJETIVOS Y AGENTES DE CAMBIO PARA El PROGRAMA de Prevención del Abuso Infantil

Abajo se muestra un ejemplo de una hoja de planificación ya llenado que se puede utilizar para ayudar a determinar los objetivos y agentes de cambio para su iniciativa. En la sección de Herramientas, se puede encontrar una copia en blanco que se puede imprimir y utilizar para su organización.

¿Qué comportamientos y condiciones contribuyen a la cuestión o problema?	¿Quiénes son las personas que sufren o contribuyen al problema? (Los objetivos de cambio)	¿Quiénes son las personas que pueden contribuir al mejoramiento? (Agentes de Cambio)
La pobreza/ el estrés económico Habilidades pobres de controlar la rabia El abuso de sustancias Falta de habilidades sobre la crianza de niños Antecedentes familiares de abuso	Padres y tutores Familiares	Profesores Ministros Vecinos Padres y Tutores Familiares Los proveedores de servicios

 

 

الأداة: ورقة التخطيط

قوموا بتعبئة الورقة التالية كجزء من عملية التخطيط. يمكنكم استخدام المعلومات لتقرّروا مَن يمكن أن ينتفع ويسهم عندما تكتبون خطّة عملكم أو تراجعونها.

ربط أهداف التغيير وعملائه

ص:____________________________________________

 

ما هي السلوكيات والظروف التي تساهم في تفاقم المسألة أو المشكلة؟	مَن هم الأشخاص الذين يعيشون المسألة أو يسهمون في تفاقمها (أهداف التغيير)؟	مَن هم الأشخاص الذين يمكنهم أن يساهموا في التحسين (عملاء التغيير)؟

 

ستجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____ تفهمون أنّ أهداف التغيير هم الأشخاص الذين يعيشون المشكلة أو المسألة، أو الأشخاص المعرّضون لها مباشرةً، والذين يسهمون في تفاقم المشكلة من خلال أفعالهم أو غياب أفعالهم.

____ تفهمون أنّ عملاء التغيير هم الذين يمكنهم أن يؤثّروا في الأشخاص وفي الظروف التي تسهمم في تفاقم المشكلة أو المسألة.

____ تفهمون أنّ أهداف التغيير وعملاءه قد يكونون الأشخاص نفسهم.

تعرفون ما يقوم به عملاء التغيير:

____ يؤسّسون علاقات متينة مع الأشخاص الأكثر تأثُّراً.

____ يشخّصون المسألة أو المشكلة.

____ يقنعون الأشخاص الذين يعيشون المسألة بالحاجة إلى التغيير وبإمكانية التغيير.

____ يساعدون على حصول هذا التغيير.

____ يساعدون على الحفاظ على هذا التغيير.

تعرفون كيف تحدّدون أهداف التغيير وعملاءه:

____ تعرفون المشكلة أو المسألة التي تريدون مخاطبتها.

____ تعرفون مَن يمكن أن يقاوم التغييرات التي تريدون إحداثها.

بالنسبة إلى أهداف التغيير:

____ تعرفون مَن المتأثّر بالمشكلة.

____ تعرفون مَن كان متأثّراً بالمشكلة سابقاً.

____ تعرفون مَن هم أقران الأشخاص المتأثّرين.

بالنسبة إلى عملاء التغيير:

____ تعرفون مَن لديه السلطة لإحداث التغيير.

____ تعرفون مَن لديه الوقت، والموارد، والرغبة لإحداث التغيير.

____ تعرفون مَن يمكن أن يكون قادراً على إحداث التغيير إذا استطاعت منظّمتكم إقناعه.

____ تعرفون مَن تربطه علاقة بأهداف التغيير.

____ لقد فكّرتم في الأشخاص الذين كانوا (أو هم حالياً) أهدافاً.

بالنسبة إلى الفئتين معاً:

____ لقد فكّرتم في الأشخاص من جميع أجزاء مجتمعكم المحلّي.

____ لقد فكّرتم في الأشخاص الذين تريد منظّمتكم استهدافهم أو العمل معهم بشكل خاص.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هو خفض المخاطر؟ وما هي عوامل الحماية؟
• ما هو الفرق بين الاستراتيجيات والتكتيكات؟
• مَن يجب أن يشارك في اختيار استراتيجيات خفض المخاطر؟
• كيفية اختيار استراتيجيات خفض المخاطر

ما هو خفض المخاطر؟ وما هي عوامل الحماية؟

تعرفون أنّ مجموعتكم تريد العمل على الوقاية من مشكلة صحّية معيّنة في مجتمعكم المحلّي. ومعظم المنظّمات التي تُعنى بالصحّة المجتمعية قد اكتشفت أنّ برامج الوقاية الأكثر فعاليةً تعتمد على خفض المخاطر وتعزيز عوامل الحماية. ولكن، ما هو خفض المخاطر؟ وما هي عوامل الحماية؟

خفض المخاطر يعني معرفة ما الذي يؤدّي في مجتمعكم المحلّي إلى المشكلة التي تحاولون الوقاية منها، ثمّ العمل على الحدّ من هذه العوامل. على سبيل المثال، إذا كنتم تعملون على الوقاية من سرطان الرئة فإن أحدُ المخاطر الواضحة التي يجب محاولة خفضها هو التدخين.

أمّا عوامل الحماية فهي الأمور التي تمنع حدوث أيّ شيء تحاولون الوقاية منه. فإذا كنتم تعملون مثلاً مع ائتلاف يُعنى بخفض أمراض القلب فقد يكون تناول الطعام الصحّي الذي لا يحتوي على نسب عالية من الكولسترول أحدَ عوامل الحماية بالنسبة إلى الفئة التي تستهدفونها.

بشكل عام، تساعد عوامل الحماية على الحدّ من المخاطر أو التصدّي لها. لنبرهنَ ذلك دعونا ننظر إلى كيفية ارتباط المخاطر وعوامل الحماية في مثالٍ قدّمه الباحثان الخبيران في مسائل خفض المخاطر، هوكِينز وكاتالانو. إنّ هذا المثال مذكور بمزيدٍ من التفصيل في القسم السابق (19.2) عن فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

 

مثال: عوامل المخاطر والحماية في ساءة استعمال مواد الإدمان لدى الشباب
عوامل المخاطر: الحرمان الاقتصادي الفوضى المجتمعية الانتقال والحراك توافر مواد الإدمان معايير مجتمعية تقول إنه "لا بأس" إزاء استخدام المخدّرات والكحول سوابق عائلية في تعاطي المخدّرات مشكلات في إدارة العائلة الفشل الأكاديمي السلوك المعادي للمجتمع أصدقاء يستخدمون المخدّرات	عوامل الحماية: التماسك التدريب على المهارات معتقدات سليمة ومعايير واضحة عمل مستقرّ ومُربِح توافر نشاطات خالية من المخدّرات يستطيع الشباب أن يشاركوا فيها قدوات إيجابية

إذا نظرتم إلى القائمتين أعلاه، لا بدّ من أن تلاحظوا أنّ أموراً كثيرة في قائمة عوامل المخاطر وفي قائمة عوامل الحماية تشكّل وجهَين متعاكسين لعملة واحدة. فالمعتقدات السليمة والمعايير الواضحة مثلاً قد تحدّ من خطر المعايير المجتمعية التي تقول إنّه "لا بأس" باستخدام المخدّرات والكحول. وثمّة عوامل أخرى، كالتماسك مثلاً، قد تتصدّى في الواقع للحركة الانتقالية للأشخاص في المجتمع المحلّي.

إذن، ربّما أصبحتم الآن تعرفون أنّ الخطوة التي تلي تحديد عوامل المخاطر والحماية في المسألة التي تتناولون، هي العمل على طرائق من شأنها خفض هذه المخاطر وزيادة عوامل الحماية. فلا يكفي أن نقول بكلّ بساطة: "حسناً، ينبغي أن نحدّ من التدخين لدى الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 14 18 عاماً." بل علينا أن نعمل على استراتيجياتٍ من شأنها خفض عامل الخطر هذا، والتفكير في تكتيكات محدّدة لتنفيذ هذه الاستراتيجيات.

لمزيدٍ من المعلومات حول ما هو خفض المخاطر وما هي عوامل الحماية، راجعوا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

ما هو الفرق بين الاستراتيجيات والتكتيكات؟

غالباً ما تُذكَر الاستراتيجيات والتكتيكات في الإطار نفسه، وبالتالي لا يولي الكثيرون أهميةً للفرق بينهما. ولكن، عندما تعملون أو عندما تعمل مجموعتكم على خطّة ما، من أيّ نوعٍ كان، تتضمّن استراتيجياتٍ وتكتيكات فإن من المفيد أن تفهموا الفارق بينهما.

فالاستراتيجية هي إحدى الخطوات العريضة في خطّة ترمي إلى إنجاز غاية معيّنة. أمّا التكتيكات فهي أعمالٌ محدّدة ومركَّزة تؤلّف استراتيجيةً عامة. لتبسيط هذا الفارق نتناول مثالاً لا علاقة له بخفض المخاطر، إلا أنّه طريف من دون شكّ. إنّها قصّة حبّ محكوم عليها بالفشل بين سليم وسليمة، فما كانت استراتيجيات سليم وتكتيكاته للفوز بقلب سليمة؟

مثال: سليم وسليمة

يريد سليم، الشاب الحيوي وطالب الدكتوراه، أن يفوز بقلب سليمة الجميلة ولكن المتحفّظة، مهما كلّفه الأمر. فاستراتيجيته هي التودّد إليها بلفتات مدهشة، ثمّ إعلان حبّه لها بطريقة رومنسية جداً.

 

استراتيجيات سليمة:

1. التودّد إليها بلفتات مسرفة

التكتيكات لتحقيق ذلك:

• يحضّر لها شريطاً مسجّلاً منوّعاً يحتوي على جميع أغنياتها المفضّلة

• يرسل لها باقة من "عصافير الجنّة" (زهرتها المفضّلة  التي تحمل الإسم نفسه لا الطيور)

• يسجّل إعلاناً مبوّباً في الصحيفة المحلّية يتضمّن مقولةً لشكسبير يدعو فيها إلى تزاوج روحَيهما

 

1. يعلن حبّه لها بطريقة رومنسية جداً ولكن بغرابة محبّبة

التكتيكات لتحقيق ذلك:

• يفاجئ سليمة بالحضور إلى مكان عملها، مرتدياً لباس السهرة ومصطحباً عازف كمان

• يغنّي لها بطريقة مؤثّرة أغنية "نار يا حبيبي نار"

• ثمّ يقدّم لها قطعة حلي أثرية على شكل يدَين مشبوكتين، وكعكة، ويقول لها: "كعكة أمّي حلوة، ولكنّها ليست بحلاوتك!."

طبعاً ندرك أنّ هذا المثال سخيف. ولكن، بعد أن تتوقّفوا عن الاستغراب، من المفترض أن تكونوا قد فهمتم أنّه يُظهِر الفرق بين الاستراتيجيات والتكتيكات: 1) الاستراتيجية هي خطّة عريضة تضعونها لبلوغ غايةٍ ما، و2) التكتيك هو خطوة محدّدة تتّخذونها من أجل إنجاز استراتيجيةٍ ما.

مَن يجب أن يشارك في اختيار استراتيجيات خفض المخاطر؟

لا ينبغي أن تقرّروا وحدكم ما هي استراتيجيات خفض المخاطر. صحيحٌ أنّ منظّمتكم قد تقترح بعض الأفكار الرائعة بمفردها، إلّا أنّه من المهمّ إشراك أعضاء المجتمع المحلّي في العملية، بمَن فيهم الأشخاص الذين يستطيعون إحداث فرقٍ (أي الذين يستطيعون تقديم الدعم والمساهمات لقضية ما) والأشخاص الذين يعيشون المشكلة. فالمقاربة التي تشمل المجتمع المحلّي بكامله تكون الفضلى في معظم الحالات.

يُنصَح بإشراك أعضاء المجتمع المحلّي في هذه العملية للأسباب التالية:

• قد يساعد ذلك على تغيير معايير وأعراف  المجتمع المحلّي وقِيَمه التي غالباً ما تكون مرتبطة بعوامل المخاطر والحماية. على سبيل المثال، إذا كنتم تحاولون العمل على الوقاية من فيروس نقص المناعة المكتسب/ الإيدز في مجتمعٍ محلّي تحظى فيه الممارسات الجنسية العابرة وغير المحمية بقبول واسع، فإنّ إشراك أعضاء أساسيين من المجتمع المحلّي قد يمهّد الطريق لترسيخ فكرة رفض مثل هذه السلوكيات. ويؤدّي هذا بدوره إلى السبب التالي:

• يبني ذلك قاعدة دعم أوسع لتغيير السلوك. فالنتيجة تكون أفضل كلّما أشركتم عدداً أكبر من الناس، وكلّما أشركتم أشخاصاً من تشكيلة واسعة من المجموعات، والوكالات، والبرامج، والمشاريع المختلفة ضمن المجتمع المحلّي.

• قد يعطيكم ذلك فهماً أفضل للموارد المتوافرة لكم في المجتمع المحلّي. فأنتم بالطبع لا تستطيعون دائماً أن تعرفوا كلّ شيء عن موارد المنطقة، لا سيّما في البيئات المدينية. فإذا أشركتم مجموعة متنوّعة من الممثّلين من مجتمعكم المحلّي، لا سيّما المعنيون بالحكومة، ووكالات الخدمات الاجتماعية، والمؤسّسات المحلّية، فقد يساعدكم ذلك على معرفة ما هو موجود لتستخدموه.

• قد يساعد ذلك على حشد الدعم العام لمبادرتكم. فإذا أشركتم مجموعة متنوّعة من المجتمع المحلّي في ائتلافكم فسيصبحون معنيين بجهودكم. ودعمهم سيجلب دعم الفئات التي ينتمون إليها أيضاً.

• يزيد ذلك من احتمال تحقيق تغييراتٍ على المدى البعيد. فبهذه الطريقة، تندرج استراتيجياتكم وتكتيكاتكم في مجتمعكم المحلّي، الأمر الذي يؤدّي إلى المحافظة عليها وضمان استدامتها ومأسستها أكثر فأكثر.

مَن هم الأشخاص الملائمون والمجموعات المناسبة الذين يجب التفكير في إشراكهم؟

• السلطات المحلّية المسؤولة عن وضع القوانين موضع التنفيذ

• القادة الروحيون

• المسؤولون الحكوميون المحلّيون

• المسؤولون في المدارس، والمعلّمون، وأعضاء هيئات الأهالي والمعلّمين، وأعضاء المجالس المدرسية (يُنصَح بشكل خاص بإشراك المعنيين بالقطاع المدرسي إذا كانت الفئة التي تستهدفونها تشمل الشباب)

• الهيئات المعنية بالخدمات الصحّية والإنسانية

• ممثّلو وسائل الإعلام المحلّية

• الشباب والأهالي

• رجال الأعمال المحلّيون

• أشخاص عاديون من مجموعة متنوّعة تمثّل المجتمع المحلّي

ينبغي أن تُشرِكوا أيضاً في العملية أعضاء الفئة المُستهدَفة. فلماذا ينبغي أن تُشركِوا الفئة المُستهدَفة؟

من المهمّ إشراك أعضاء الفئة التي تستهدفونها للأسباب التالية:

• إنّ الأخذ برأي الفئة المُستهدَفة يساعد على بناء الثقة. في بعض المجتمعات المحلّية، ثمّة مقدار كبير من قلّة الثقة والريبة تجاه المنظّمات المعنية بالصحّة العامة أو أيّ مؤسّسات أخرى. على سبيل المثال، قد يشكّك االفقراء أو اللاجئون أو العمال الوافدون – وهم لا يُلامون على ذلك – في الجهود في مجال الصحّة العامة، وذلك بسبب حرمانهم المزمن من الرعاية الصحية والتأمين الصحي ومن الحصول على العلاج المناسب. لذلك، من الضروري إيجاد طرقٍ لنقول لهذه الجماعات: "إنّنا نقدّر مشاركتكم".

• غالباً ما تكون المجتمعات أو الجماعات المحلّية المتأثّرة أكثر قوّةً وذكاءً ممّا نعتقد. فلقد يفاجئ الكثيرين، مثلاً، الابتكار والعمل الجاد اللذين تبرهن عنهما جماعة المدمنين السابقين في التعبئة لمحاربة الإدمان ومخاطره. فلا تستخفّوا بالفئة التي تستهدفونها! وحتّى لو لم ينجزوا الكثير في الجهود الوقائية السابقة، قد يفاجئكم ما يستطيعون إنجازه بالقليل من التشجيع.

• قد يعطي ذلك فهماً أفضل لمجموعتكم حول احتياجات المجتمع المحلّي. فإذا قمتم في أثناء مرحلة التخطيط،  بإشراك أشخاص من الفئة التي تستهدفونها فسيكون لديكم دائماً شخص متوافر يساعدكم على تحديد ما سينجح وما لن ينجح في مجتمع محلّي معيّن. وهذا مردود فوري!

• يمكن أن يزيد أيضاً معرفة المجتمع المحلّي عمَن تكونون وما الذي تقومون به. وهذا أمر جيّد دائماً لأيّ ائتلاف! فرصد مبادرتكم يشكّل أمراً ضرورياً لضمان استدامتها على المدى البعيد.

كيفية اختيار استراتيجيات خفض المخاطر

الآن، لقد حدّدتم عوامل المخاطر والحماية لائتلافكم، وجمعتم الناس، واستعدّيتم للبدء بالتفكير في الاستراتيجيات والتكتيكات. فمِن أين تبدؤون؟

استفيدوا من المعلومات الموجودة!

أوّلاً، لا تريدون أن تكرروا ما قام به غيركم. يوجد الكثير من المعلومات التي تقدر أن تستفيد الائتلافات منها والتي تُعنى بالصحّة المجتمعية. راجعوا تاريخ مجتمعكم المحلّي! هل جرّب أحد مثل مبادرتكم أو خطوة شبيهة بها  في السابق؟ فحتّى المحاولة الفاشلة تقدّم معلومات قيّمة. إذن، استفيدوا من المعارف الموجودة عن خفض المخاطر قبل أن تتكبّدوا عناء التفكير في الاستراتيجيات والتكتيكات. إليكم بعض الطرق التي يمكنكم من خلالها القيام بذلك:

ابحثوا لتعرفوا ما قامت به المجموعات الأخرى التي تتشابه رسالاتها مع رسالتكم:

إذا قصدتم المكتبة أو أجريتم بحثاً على الإنترنت (أو سألتم الجمعيات العاملة منذ مدة في مجتمعكم)، فقد تجدون فيضاً من النتائج. لا تخافوا من سؤال الآخرين عمّا نجحت به مجموعاتهم. على سبيل المثال، إذا علمتم أنّ برنامجاً لتقديم الوجبات الخفيفة الصحّية المجانية قد أُنجِز كجزء من مبادرة تُعنى بالوقاية من جوع الأطفال في مدينة أخرى فربّما تكونون قد وجدتم الفكرة الأنسب لمجموعتكم التي تُعنى بالوقاية من جوع الأطفال. إن تبادل المعلومات مع الأشخاص الذين يقومون بعمل مشابه لعملكم يعود بالفائدة عادةً عليكم وعليهم. وهذا الأمر يقودنا إلى:

التشبيك، ثمّ التشبيك، ثمّ التشبيك!

تعرّفوا إلى الأشخاص الذين يعملون مع مجموعات مشابهة لمجموعتكم. صحيحٌ أنّ ورشة العمل الإقليمية التي تجمع الهيئات المعنية بالخدمات الاجتماعية قد تبدو فكرة مملّة، حتّى أنّها قد تتناول موضوعاً تعرفونه أنتم على دراية تامة به، ولكن لا تفوّتوها قبل أن تفكّروا في ما إذا كان سيحضرها أشخاص قد يكون من الجيّد التكلّم معهم! عليكم إذن إقامة علاقات مع أقرانكم لكي تتبادلوا المعلومات والقصص والاقتراحات. كذلك، استفيدوا من أيّ فرص تسمح لكم بالتواصل مع الآخرين – فقد تكون هذه العلاقات مفيدة لكم، ليس فقط للتفكير في استراتيجيات خفض المخاطر، بل أبعد من ذلك بكثير. في ما يلي بعض الطرق للتعرّف إلى أشخاصٍ يقومون بعمل مشابه لعملكم:

• حضور المؤتمرات وورش العمل

• المشاركة في الائتلافات الإقليمية والوطنية

• الإشتراك في قوائم البريد الالكتروني – ثمّة عدد كبير جداً من القوائم التي تضم الأشخاص الذين يقومون بمختلف أنواع الأعمال، فقد يفاجئكم إيجاد قائمة خاصة باختصاصيي التثقيف الغذائي العموميين أو مزوّدي الخدمات المتعلّقة بالمخدرات أو الإيدز، حتّى أنّكم قد تجدون قائمة تضمّ أشخاصاً من منطقتكم أو ولايتكم بالتحديد.

ولكن، ثمّة تحذير هنا: انتبهوا ولا تفترضوا أنّ ما نجح في مجتمعات محلّية أخرى سينجح بالضرورة في مجتمعكم المحلّي. فعندما تدرسون استراتيجية مُحتمَلة قد استُخدِمت في مجتمع محلّي آخر عليكم التفكير في كيف يمكن أن تنجح في مجتمعكم المحلّي. فبرنامج االكشف المبكر عن سرطان الثدي قد يحقّق نجاحاً باهراً في منطقة أكثر بكثير من منطقة أخرى حيث قد يواجه قدراً كبيراً من الممانعة في بلدة ريفية صغيرة، مثلاً.

ختاماً، قوموا بإجراء بحث خاص بكم لتروا ما هي الاستراتيجيات الجديدة التي تستطيعون التفكير فيها من تلقاء أنفسكم:

القليل من الإبداع يعطي نتائج مثمرة. وصحيحٌ أنّكم قد تستعيرون الكثير من الاستراتيجيات الرائعة من مصادر أخرى، ولكن لا تخافوا من تعديلها وفقاً لما ترونه مناسباً، ولا تتردّدوا في ابتكار استراتيجيات جديدة بأنفسكم. فأنتم تعرفون مجتمعكم المحلّي، وربّما كان لديكم تصوّر جيّد لما سينجح وما لن ينجح.

خصائص استراتيجيات خفض المخاطر الفعّالة

في ما يلي بعض الأمور التي تنطبق عادةً على استراتيجيات خفض المخاطر الفعّالة:

• أوّلاً، إنّ استراتيجية خفض المخاطر الفعّالة تعمل بهدف زيادة عوامل الحماية. هل من ضرورة لتكرار ذلك؟ في الواقع، إنّ التركيز على عوامل الحماية يساعدنا على الابتعاد عن الوعظ حول السلوك الخطر أو تصويره كأنّه شيء كريه، وهذا أمر قد يتسبّب بنفور الأشخاص الذين يواجهون المشكلة.

• ينبغي أن نحدّد بوضوح الغايات، والطرائق التي ستُستخدَم لجمع البيانات والتقييم والمردود من الناس، والأدوار والواجبات المحدّدة لجميع الموظّفين والمتطوّعين وأي موارد بشرية أخرى. فالتخطيط الصريح لهذه الأمور مسبقاً من شأنه أن يجنّبنا الكثير من الضياع في مراحل لاحقة من العملية!

• يجب أن تتلاءم طريقة مقاربة الاستراتيجية لخفض المخاطر مع الفئة التي نستهدفها. فثمّة عوامل كثيرة ينبغي أخذها بعين الاعتبار وهي تتوقف على المجموعة التي تعملون معها. عليكم أن تسألوا أنفسكم، مثلاً، ما إذا كانت الاستراتيجية ملائمة لأعمار الأشخاص الذين تستهدفونهم ولمستويات نضجهم. على سبيل المثال، إذا كنتم تعملون مع الشباب، فهل هي تناسب الشباب؟ وثمّة أيضاً عوامل أخرى يجب أخذها في الاعتبار. فهل هي تراعي الاعتبارات الثقافية؟ هل تأخذ في الحسبان ما إذا كانت مجموعتكم معرضة بشدة للمخاطر؟ لعلّ أحد الأمثلة الجيّدة للاستراتيجيات التي تلائم الفئة المُستهدَفة يتمثّل في استخدام "التعلّم من الأقران" (من شاب إلى شاب) عندما تعملون مع الشباب، لأنّ الكثير من الشباب الذين المعرضين بشدة لمخاطر سلوكية يميلون إلى رفض كلّ ما يقوله البالغون ويعتبرونه سخيفاً وتافهاً.

• إنّ استراتيجيات خفض المخاطر الأكثر فعاليةً تستخدم التدخّل المبكر. فالتوجّه إلى النساء قبل أن يصبحن حوامل أو في بداية فترة الحمل والتطرّق إلى موضوع التغذية لهنّ ولأطفالهنّ ومساعدتهنّ على اعتماد عادات غذائية صحّية، أفضلُ من البدء بذلك عندما يكون أطفالهنّ قد بلغوا سنّ الالتحاق بالمدرسة. ومن الأمثلة الأخرى، التوجّه إلى المراهقين والتطرّق إلى ما يعنيه إنجاب الطفل والاهتمام به.

• تستخدم الاستراتيجية المواردَ المتوافرة بأفضل طريقة ممكنة (المواد، ساعات عمل الموظّفين، الخ). فإذا كانت ستشكّل صعوبة لمجموعتكم أو ائتلافكم سواء من ناحية المال أو المواد أو الوقت فقد يكون من الأفضل أن تحاولوا التفكير في أمر آخر.

مثال: استخدام الموارد المتوافرة بطريقة جيّدة

قام برنامج لمحو الأمية والتعليم الأساسي للبالغين بالعمل على الحاجة إلى مشروع من مشاريع التثقيف الصحّي، وذلك عندما حصل على منحة مأخوذة من عائدات الضرائب على منتجات التبغ، قدّمتها له وزارة الصحّة العامة لإطلاق برنامج يُعنى بالحدّ من التدخين. فوظّف منسّقاً، واشترى المواد، وبدأ بكلّ بساطة من خلال محاولة الوصول إلى كلّ طالب في البرنامج، عن طريق المعلومات والنشاطات والبدائل عن التدخين. ولاحقاً، قام المنسّق بتدريب مجموعة من الطلاب ليصبحوا فريقاً مختصّاً بالصحّة. فنظّم هذا الفريق مؤتمرين مختلفين عن التدخين والصحّة قادهما الطلاب. كذلك، درّبوا طلاباً آخرين وأشخاصاً آخرين في المجتمع المحلّي لم يكونوا جزءاً من البرنامج على الإطلاق.

على المدى البعيد، وبمبالغ محدودة سنوياً (المنحة ازدادت مع الوقت)، تمكّن البرنامج من الوصول إلى أكثر من 200 شخص سنوياً، وساعد الكثيرين على الإقلاع عن التدخين، وغيّر موقف طلابه حيال التدخين بالكامل، وهم بدورهم كان لهم تأثير قوي على المجتمعات المحلّية التي يعيشون فيها. إضافةً إلى ذلك، أصبح البرنامج الصحّي بمجمله جزءاً من منهاجهم الدراسي، وتجاوز التدخين ليشمل مواضيع أخرى مثل الوقاية من العنف، والوقاية من سرطان الثدي والكشف عنه، وغير ذلك من المواضيع الصحّية، وقدّم منهاجاً لمحو الأمية للكبار يعتمد على القراءة، والكتابة، والرياضيات، ومهارات البحث، والعلوم، الخ.

(نشكر فيل رابينوويتز على هذا المثال المستمد من تجربة في ولاية نيو إنجلند الأميركية)

• عند مخاطبة أكثر من عامل خطر واحد، ربّما كان من الأفضل استخدام أكثر من استراتيجية واحدة. من النادر أن تتمكّن استراتيجية واحدة من مخاطبة مخاطر متعدّدة ومختلفة بطريقة مناسبة. على سبيل المثال، تساهم عوامل كثيرة في مشكلةٍ مثل العنف الأسري، منها تعرّض ممارس العنف شخصياً للعنف سابقاً، وإدمان الكحول، والعزلة، والبطالة أو البطالة المقنّعة، والافتقار إلى مهارات التقدّم الاقتصادي. وطبعاً، ما من استراتيجية واحدة تستطيع مخاطبة جميع هذه العوامل. إذن، يتطلّب الأمر استراتيجيات متعدّدة لإحداث تأثير حقيقي في موضوع العنف الأسري.

أسئلة ينبغي طرحها عند تقييم استراتيجيات الوقاية التي تفكّرون في اعتمادها:

• هل تخاطب الاستراتيجية عوامل المخاطر المعروفة؟

• كيف ستخفّض الاستراتيجية المخاطر و/أو تزيد عوامل الحماية؟

• هل يُرجَّح للاستراتيجية أن تبلغ الفئة التي تستهدفونها؟

• هل وُضِعت الاستراتيجية بطريقة تمكّن من تقييم فعاليتها؟

بعض الأنواع الشائعة من استراتيجيات خفض المخاطر

في العادة، تنقسم استراتيجيات خفض المخاطر إلى نوعَين: الاستراتيجيات الرامية إلى تغيير السلوك الفردي، والاستراتيجيات المرتبطة بتنمية المنظّمة والمجتمع المحلّي.

تشمل الاستراتيجيات المرتبطة بتغيير السلوك الفردي:

• الحوافز أو الروادع: إيجاد طرائق لمعاقبة السلوك الخطر أو الإثناء عليه، ومكافأة السلوك الحامي أو تشجيعه (على سبيل المثال، ضرائب مرتفعة على السجائر كرادع، ورسوم تأمين أدنى للمدخّنين كحافز على الإقلاع)

• زيادة (أو خفض) الوقت والجهد للسلوكيات المُستهدَفة

• توفير الدعم: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي التعلّم من الأقران (من شاب إلى شاب، مثلاً) والاستشارات الخاصة بخفض المخاطر

• تنظيم برامج إرشادية يعمل فيها الأشخاص الأكبر سنّاً أو الأوسع خبرةً على مساعدة الآخرين على تغيير سلوكهم

• تعزيز الموارد: العمل على جمع المزيد من المال، أو تحسين المواد، أو التواصل بشكل أفضل مع برامج وخدمات أخرى، أو زيادة معرفة الناس عن الموارد المتوافرة لهم

• تغيير برنامجكم لإزالة الحواجز أو تسهيل وصول الأشخاص الذين يستخدمونه (أمثلة على أعمال ضد جوع الأطفال: برامج الفطور في المدارس، زيادة عدد مراكز توزيع الوجبات الغذائية، التثقيف الغذائي للأهالي في وقت حضورهم لأخذ أطفالهم)

• تغيير السياسات: وضعها، أو تعديلها، أو إبطالها

• توفير المعلومات: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي الحملات الإعلامية، والتوعية المجتمعية، والتعلّم من الأقران، والاستشارات الخاصة بخفض المخاطر

• لعب دور القدوة :التعلّم من الأقران (من شاب إلى شاب) هو أحد التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك

• التدريب على المهارات: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي التعلّم من الأقران والاستشارات لخفض المخاطر

• توفير مردود من الناس على مدى التقدّم : بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي التعلّم من الأقران والاستشارات الخاصة بخفض المخاطر.

الاستراتيجيات المرتبطة بتنمية المنظّمة والمجتمع المحلّي تشمل:

• حملات توعية وحملات إعلانية للجمهور: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي الحملات الإعلامية، والتوعية في الشوارع، والتوعية المجتمعية، والتعلّم من الأقران، والتحرّك المباشر

• قياس أوضاع  المجتمع المحلّي وحاجاته والرصد

• بناء الائتلافات مع مجموعات مجتمعية أخرى

• تغيير مستوى الوصول إلى المنتجات والخدمات (مثلاً: جعل السجائر أقلّ توافراً أمام القاصرين للحدّ من شرائهم إياها)

• تطوير الموارد لتعزيز دعم العائلة والأقران

• وضع السياسات والقوانين الحالية موضع التنفيذ

• المناداة والاحتجاج السلمي: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي الحملات الإعلامية، والتحرّك المباشر

• تغيير السياسات والقوانين: بعض التكتيكات التي قد تُستخدَم للقيام بذلك هي الحملات الإعلامية، والتوعية المجتمعية، والتوعية في الشوارع، والتحرّك المباشر

بعض التكتيكات الشائعة المُستخدَمة في خفض المخاطر

ثمّة تكتيكات كثيرة جداً يمكن استخدامها لخفض المخاطر. في ما يلي بعضٌ من أكثرها شيوعاً. ولكن تذكّروا أنّ التكتيكات التي تستخدمونها لا تحدّها سوى مخيّلتكم!

• الحملات الإعلامية:

ربّما كان هذا هو التكتيك الأكثر استخداماً لخفض المخاطر. فتثقيفُ الناس حول كيفية الحدّ من المخاطر التي تعرّضهم لمشكلات صحّية معيّنة هو ممارسة شائعة ومنتشرة. وقد تشمل بعض طرائق نشر المعلومات: الإعلانات، والملصقات، والمطويات، وإعلانات الخدمة العامة على الراديو أو التلفاز، والمحاضرات، والخطوط الساخنة لتوفير المعلومات...الخ.

• التوعية في الشوارع:

هذا يعني إرسال متخصّصين في التوعية إلى مناطق معيّنة للاحتكاك وجهاً لوجه بالفئة المُستهدَفة. ويشمل بعض نشاطات التوعية في الشوارع: الاتّصال المباشر، أو وضع طاولات المعلومات، أو توزيع المعلومات أو اللوازم. يُذكَر أنّ الاتّصال المنتظم الذي توفّره التوعية في الشوارع بين ائتلافكم والفئة التي تستهدفونها يميل إلى أن يترك تأثيراً قوياً جداً على السلوك الخطر.

• التوعية المجتمعية:

تختلف هذه التوعية عن التوعية في الشوارع لأنّها تُعتَمد أكثر في الإطار الجماعي (مثل ورشات العمل، والعروض، والمحاضرات، الخ). عادةً ما يكون التأثير على السلوك محدوداً لأنّها لقاءات لمرّة واحدة فقط. ولكنّها على الرغم من ذلك طرق جيّدة لنشر المعلومات. والجدير بالذكر أنّكم إذا كنتم تستخدمون التوعية المجتمعية فقد يكون عليكم أن تدعموها بتكتيكات أخرى أيضاً.

• التعلّم من الأقران:

في هذا التكتيك، يقوم الأشخاص الذين هم أنفسهم أعضاء الفئة التي تستهدفونها، بالتوجّه إلى المجتمع المحلّي كقدوات إيجابية للسلوك، وبتوزيع المعلومات. وقد يكون التعلّم من الأقران فعّالاً جداً لأنّ أعضاء الفئة التي تستهدفونها يرون أشخاصاً شبيهين بهم لا يأتون إليهم للتكلّم عن سلوكٍ أقلّ خطورةً فحسب، بل يمثّلون أيضاً قدوةً في هذا السلوك في حياتهم. وقد يقوم الأقران باستشارات فردية، أو نقاشات جماعية، أو نشاطات أخرى.

• الاستشارات لخفض المخاطر:

الاستشارات لخفض المخاطر هي عبارة عن عمل تفاعلي مكثّف يجري عادةً مع أشخاص يواجهون خطراً شديداً بشكل خاص: يجتمع شخصٌ ما من العاملين في ائتلافكم بالمتلقّي أو المتلقّين، ويتحدّث معهم مباشرةً حول السلوك الخطر، ويعمل معهم على بناء مهارات لتغيير هذا السلوك.

• التحرّك المباشر:

التحرّك المباشر هو مصطلح يُستخدَم لوصف مجموعة من الأعمال السياسية أو "التحرّكات الإعلامية" التي تقومون بها لمواجهة المسألة أو تسليط الضوء عليها بشكل مباشر أو مخاطبة السلطة المعنية. فإذا أردتم التعبير عن رسالة مهمة علناً فقد يكون التحرّك المباشر هو التكتيك الذي يجب أخذه في الاعتبار. ويشمل بعض الأمثلة عن التحرّك المباشر: التظاهرات، والتحركات الرمزية، ومسرح الشوارع، وأعمال انتهاك أماكن معينة، والاقتحامات والاعتصامات، والحصارات. كما يتضّح، فإنّ التحرّكات المباشرة غالباً ما تكون تعطيلية، كما أنّها أكثر مواجَهةً من الطرق الأخرى. وتبعاً لما تقومون به، قد تؤدّي هذه التحرّكات إلى اعتقال الأشخاص المشاركين. لذلك، فكّروا في الطرق الأخرى لإجراء حملات داعية إلى التغيير قبل القيام بتحرّك مباشر، لأنّ طبيعة هذا الأخير التي تعتمد على المواجهة قد تؤدّي إلى نفور الناس والانشقاق في ما بينهم، لا سيّما إذا لم تجرّبوا طرقاً أخرى لنشر رسالتكم. وإذا كنتم تستخدمون تكتيكات التحرّك المباشر، من المهمّ جداً أن تخطّطوا لها بعناية وأن تحاولوا استباق كيفية مواجهة أيّ ردّ فعل سلبي على تحرّكاتكم. انظروا الفصل 33: تنظيم حملة تحرّك مباشر لمزيدٍ من المعلومات حول هذا النوع من الحملات.

خلاصة:

ليست الاستراتيجيات والتكتيكات التي ناقشناها في هذا الفصل هي الوحيدة قطعاً التي يمكن استخدامها لخفض المخاطر الصحّية في مجتمعكم المحلّي. فهذا القسم يرمي فقط إلى تزويدكم ببعض المعلومات لتفهموا كيف يمكنكم تصميم الاستراتيجيات والتكتيكات للتعامل مع المخاطر التي تحاربونها. وكما قلنا، ينبغي إيلاء اهتمام خاص بما نجح في المجتمعات المحلّية الأخرى، لا سيّما تلك المشابهة لمجتمعكم المحلّي، ولا تخافوا أيضاً من ابتكار أفكاركم الجديدة. فقد تجدون أنّ المزج بين أفكاركم الجديدة والأفكار المكيَّفة من مصادر أخرى هو أفضل ما ينجح في مجتمعكم المحلّي.

الأداة: دعم الشباب المعرّضين للخطر: رُزمة للسياسات في البلدان ذات الدخل المتوسّط

 

من مقدّمة "رُزمة السياسات" المنشورة في العام 2008:

"حالياً، ثمّة 1.5 مليار شخص بين 12 و24 عاماً حول العالم، ويعيش 1.3 مليار منهم في البلدان النامية – وهذا ما يجعل الشباب أكبر شريحة ضمن سكّان البلدان النامية في التاريخ المدوّن. والأهمّ من ذلك أنّ الشباب يشكّلون جزءاً كبيراً وغير متناسب من فقراء العالم. ففيما يمثّلون 50 بالمئة من سكّان البلدان النامية، إلا أنّهم يشكّلون ما يقارب الـ60 بالمئة من الفقراء في هذه البلدان. وصحيحٌ أنّ الشباب قد يكونون مصدر نمو وتطوّر لبلدانهم، إلا أنّ شريحةً منهم – الشباب المعرّضون للخطر – تشكّل مصدراً لعدم المساواة، والفقر، والتهميش، وقدر كبير من الجرائم والعنف اللذين يسودان كلّ منطقة في العالم، الأمر الذي يفرض بالتالي أعباء طائلة عليهم، وعلى عائلاتهم، وعلى المجتمع ككلّ.

لقد أنتج البنك الدولي رُزمة السياسات هذه استجابةً للطلب المتنامي على النصائح من عملائنا وشركائنا الحكوميين حول كيفية وضع سياسات فعّالة للشباب المعرّضين للخطر وتطبيقها. ولقد سلّطنا الضوء على 22 سياسة (ستّ سياسات أساسية، وتسع سياسات واعدة، وسبع سياسات عامة) أثبتت فعاليتها في مخاطبة نواحي الخطر الخمس الرئيسية التالية للشباب حول العالم:

• بطالة الشباب، والبطالة المقنّعة، وغياب فرص العمل في القطاع الرسمي

• ترك المدرسة في عمر مبكر

• سلوك جنسي خطر يؤدّي إلى إنجاب الأطفال في وقت مبكر والإصابة بفيروس نقص المناعة المكتسب/الإيدز

• الجرائم والعنف

• إساءة استعمال مواد الإدمان

إنّ الهدف من هذه الرُزمة هو توفير دليل عملي لصانعي السياسات في البلدان ذات الدخل المتوسّط – وللمتخصّصين العاملين في مجال تنمية الشباب – حول كيفية وضع محفظة سياسات فعّالة وتطبيقها لتعزيز التطوّر الصحّي والإيجابي عند الشباب".

ستجدون هنا قوائم مراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

تفهمون أنّ:

____ خفض المخاطر يعني معرفة ما الذي يؤدّي في مجتمعكم المحلّي إلى المشكلة التي تحاولون الوقاية منها، ثمّ العمل على الحدّ من هذه العوامل.

____ عوامل الحماية هي الأمور التي تمنع حدوث أيّ شيء تحاولون الوقاية منه.

____ الاستراتيجية هي إحدى الخطوات العريضة في خطّة ترمي إلى إنجاز غاية معيّنة.

____ التكتيك هو خطوة محدّدة تتّخذونها من أجل إنجاز استراتيجيةٍ ما.

تفهمون الأسباب التالية لإشراك أعضاء المجتمع المحلّي في عملية اختيار استراتيجيات خفض المخاطر:

____ قد يساعد ذلك على تغيير معايير وأعراف أو تقاليد المجتمع المحلّي وقِيَمه التي غالباً ما تكون مرتبطة بعوامل المخاطر والحماية.

____ يبني قاعدة دعم أوسع لتغيير السلوك.

____ قد يعطيكم ذلك فهماً أفضل للموارد المتوافرة لكم في المجتمع المحلّي.

____ قد يساعد ذلك على حشد الدعم العام لمبادرتكم.

____ يزيد ذلك من احتمال تحقيق تغييراتٍ على المدى البعيد.

لقد فكّرتم في إشراك أشخاص من المجموعات التالية في عملية اختيار استراتيجيات خفض المخاطر:

____ السلطات المحلّية المسؤولة عن وضع القوانين موضع التنفيذ

____ قادة روحيون

____ المسؤولون الحكوميون المحلّيون

____ المسؤولون في المدارس، والمعلّمون، وأعضاء هيئات الأهالي والمعلّمين، وأعضاء المجالس المدرسية

____ الهيئات المعنية بالخدمات الصحّية والإنسانية

____ ممثّلو وسائل الإعلام المحلّية

____ الشباب والأهالي

____ رجال الأعمال المحلّيون

____ أعضاء الفئة المُستهدَفة التي تخدمونها

تفهمون الأسباب التالية لإشراك أعضاء الفئة المُستهدَفة في عملية اختيار استراتيجيات خفض المخاطر:

____ إنّ الأخذ برأي الفئة المُستهدَفة يساعد على بناء الثقة.

____ غالباً ما تكون المجتمعات المحلّية المتأثّرة أكثر قوّةً وذكاءً ممّا نعتقد.

____ قد يعطي ذلك فهماً أفضل لمجموعتكم عن احتياجات المجتمع المحلّي.

____ قد يزيد أيضاً معرفة المجتمع المحلّي عن مَن تكونون وما تقومون به.

اختيار استراتيجيات خفض المخاطر:

____ البحث لمعرفة ما قامت به المجموعات الأخرى التي تتشابه رسالاتها مع رسالتكم.

____ حضور المؤتمرات وورش العمل.

____ المشاركة في الائتلافات الإقليمية والوطنية.

____ الاشتراك في قائمة بريد الكتروني لأشخاصٍ يقومون بنوع العمل نفسه الذي تقومون به.

____ عندما تدرسون استراتيجية مُحتمَلة قد استُخدِمت في مجتمع محلّي آخر، فكّروا في كيف يمكن أن تنجح مع مجتمعكم المحلّي.

____ قوموا بإجراء بحث خاص بكم لتروا ما هي الاستراتيجيات الجديدة التي تستطيعون التفكير فيها من تلقاء أنفسكم.

تفهمون الخصائص التالية التي تنطبق على استراتيجيات خفض المخاطر الفعّالة:

____ الاستراتيجية تعمل بهدف زيادة عوامل الحماية.

____ تُحدَّد بوضوح الغايات، والطرق التي ستُستخدَم لجمع البيانات والتقييم والمردود، والأدوار والواجبات المحدّدة لجميع الموظّفين والمتطوّعين وأيّ طواقم بشرية أخرى.

____ تتلاءم طريقة مقاربة الاستراتيجية لخفض المخاطر مع الفئة التي تستهدفونها.

____ الاستراتيجية تستخدم التدخّل المبكر.

____ الاستراتيجية تستخدم الموارد المتوافرة بأفضل طريقة ممكنة.

____ لدى مخاطبة أكثر من عامل خطر واحد، ربّما من الأفضل استخدام أكثر من استراتيجية واحدة.

لقد طرحتم الأسئلة التالية لدى تقييم استراتيجيات الوقاية التي تفكّرون في اعتمادها:

____ هل تخاطب الاستراتيجية عوامل المخاطر المعروفة؟

____ كيف ستخفّض الاستراتيجية المخاطر و/أو تزيد عوامل الحماية؟

____ هل يُرجَّح للاستراتيجية أن تبلغ الفئة التي تستهدفونها؟

____ هل وُضِعت الاستراتيجية بطريقة تمكّن من تقييمها؟

لقد تعرّفتم إلى استراتيجيات خفض المخاطر المرتبطة بتغيير السلوك الفردي:

____ الحوافز أو الروادع

____ زيادة (أو خفض) الوقت والجهد للسلوكيات المُستهدَفة

____ توفير الدعم

____ تنظيم البرامج الإرشادية

____ تعزيز الموارد

____ تغيير التصميم البيئي لإزالة الحواجز أو تسهيل الوصول

____ تغيير السياسات (وضعها، أو تعديلها، أو إبطالها)

____ توفير المعلومات

____ لعب دور القدوة

____ التدريب على المهارات

____ توفير مردود حول التقدّم

لقد تعرّفتم إلى استراتيجيات خفض المخاطر المرتبطة بتنمية المنظّمة والمجتمع المحلّي:

____ حملات التوعية والحملات الإعلانية للجمهور

____ قياس أوضاع وحاجات المجتمع المحلّي والرصد

____ بناء الائتلافات

____ تغيير مستوى الوصول إلى المنتجات والخدمات

____ دمج الوكالات والموارد المحلّية والتنسيق في ما بينها

____ تطوير الموارد لتعزيز دعم العائلة والأقران

____ وضع السياسات والقوانين الحالية موضع التنفيذ

____ المناداة والاحتجاج السلمي

____ تغيير السياسات والقوانين

تفهمون بعض التكتيكات الشائعة المُستخدَمة في خفض المخاطر:

____ الحملات الإعلامية

____ التوعية في الشوارع

____ التوعية المجتمعية

____ التعلّم من الأقران

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما الذي نعنيه بـ"التكييف"؟
• ما الذي نعنيه بـ"الثقافات والمجتمعات المحلّية المختلفة"؟
• لماذا ينبغي أن نكيّف التدخّلات؟
• متى ينبغي أن نكيّف التدخّلات؟
• سؤال مهمّ: هل ينبغي دائماً تكييف التدخّل؟
• كيف ينبغي أن نكيّف التدخّلات؟
• بعض الحالات الخاصة: "ماذا عليّ أن أفعل إذا...؟"

ما الذي نعنيه بـ"التكييف"؟

فلنفترض أنّنا أجرينا تدخّلاً مجتمعياً ناجحاً. في الحالة الطبيعية، قد نفكّر في الارتكاز على نجاحنا وإجراء التدخّل في مكان آخر أيضاً -- في سياق قد يكون مختلفاً من الناحية الثقافية، أو قد يضمّ فئة مختلفة تماماً من الناس.

فلنفترض مثلاً أنّنا نظّمنا حملات ناجحة لتنظيف الحديقة العامة أو لتسجيل الناخبين، أو برنامجاً لزيارة المسنّين في منازلهم. الحديقة العامة أصبحت نظيفة، والناخبون تسجّلوا، والزيارات أُجريَت. الآن، توجد إمكانية للقيام بالحملات نفسها في إطار آخر، ومع فئة مختلفة من الناس. فهل سيتكرّر نجاحنا؟

إنّ الأسئلة الرئيسية هنا هي التالية: (1) هل سينجح هذا التدخّل هناك؟، وبشكل خاص (2) كيف يمكن إنجاحه على أفضل نحو؟ أمّا أفضل الإجابات فهي: (1) "ربّما"، و(2) "من خلال التفكير والتخطيط بدقّة".

إذاً، الفكرة الأساسية هي أنّ التدخّلات ليست دائماً نموذجاً يناسب جميع الحالات. فقد يتوجّب تكييفها عندما يكون الإطار مختلفاً. لحسن الحظّ، توجد مبادئ للتكييف، وخطوط توجيهية لإنجاح أيّ عملية تكييف. وهذا هو المحور الأساسي لهذا القسم من عدّة العمل.

ما الذي نعنيه بـ"التقاليد الثقافية المختلفة"؟

"الثقافة" كلمةٌ واسعة تشمل الكثير من المعاني. وإذا أردنا تعريفها بإيجاز، نقول إنّ الثقافة تشير إلى مجموعة من السلوكيات والعادات والأدوار والمعايير التي تنطبق على مجموعة معيّنة. ويمكننا أيضاً استخدام مصطلح "التقاليد" الذي يعني المفهوم نفسه في الأساس، فهذان المصطلحان يتداخلان. ولكنّنا لا نهتمّ بالتعريفات الرسمية بقدر ما نهتمّ بإيصال الفكرة الأساسية.

بحسب هذا التعريف الواسع، ثمّة مجموعات كثيرة مؤهلة لتكون ثقافات. والمجموعات العرقية هي أوّل مثال يتبادر إلى الأذهان. فالثقافات القوقازية [البيضاء ذات الأصول الأوروبية]، والأفرو- أميركية، والإسبانية، والآسيوية، والأميركية الأصلية، في الولايات المتحدة، تختلف عن بعضها البعض (وغالباً ما تختلف في داخلها). والمجموعات الإثنية أيضاً قد تتضمّن ثقافات أساسية وثقافات فرعية مختلفة. من المهمّ إذاً أخذ هذه الاختلافات في الحسبان.

إلى ذلك، إنّ التقاليد والاختلافات الثقافية قد تتجاوز العِرق والإثنية، لتشمل أيضاً السنّ، أو الجندر، أو الطبقة الاجتماعية، أو الدين، أو المنطقة، أو الميول الجنسية، أو العمل، أو الخلفية العائلية، أو حتّى المحيط السكني -- أو أيّ خلطة من هذه العوامل. وقد تحقّق حملةٌ معيّنة لإقامة عشاءٍ جماعي، أو لفحص ضغط الدم، أو للتحصين، نجاحاً باهراً في إطار محدّد، فيما قد يخفق النشاط نفسه في إطار مختلف. لماذا؟ قد يُعزى ذلك إلى اختلاف التقاليد الثقافية بتعريفها الواسع، وربّما لأنه لم يتمّ إجراء تكييف ناجح.

لماذا ينبغي أن نكيّف التدخّلات لتناسبَ التقاليد الثقافية المختلفة؟

ربّما كان السبب الأهمّ الذي يدفعنا إلى تكييف تدخّلنا بحسب الثقافات المختلفة هو أنّ تدخّلنا قد نجح سابقاً ونريده أن ينجح مجدّداً. ويستطيع التدخّل المُكيَّف جيّداً أن:

• يُظهِر الاحترام لقِيَم ثقافة أخرى وهويتها

• يحسّن قدرتنا على التواصل مع المجتمع المحلّي الذي نستهدفه

• يزيد من ملاءمة أعمالنا

• يحدّ من احتمال حدوث المفاجآت غير المرغوب فيها

• يزيد من انخراط أعضاء المجموعات الثقافية الأخرى ومشاركتهم

• يزيد من دعم أعضاء المجموعات الثقافية هؤلاء لبرنامجنا، حتّى لو لم يشاركوا أو ينخرطوا مباشرةً

• يزيد من حظ تدخّلنا في النجاح (وأثره على المجتمع المحلّي)

• يبني ثقةً وتعاوناً للمستقبل بين الفئات الثقافية -- الأمر الذي من المُفترَض أن يمهّد الطريق للمزيد من التدخّلات الناجحة في المستقبل.

هذه جميعها أسباب ممتازة للمضي قدماً، إذا كانت الشروط مناسبة.

متى ينبغي أن نكيّف التدخّلات لتناسبَ التقاليد الثقافية المختلفة؟

في ما يلي ستّة معايير مفيدة:

• أوّلاً، عندما نظنّ أنّه لدينا فكرة جيّدة

• ثانياً، عندما نكون قد اختبرنا هذه الفكرة ووجدنا أنّها ناجحة

• ثالثاً، عندما نكون مهتمّين فعلياً بتجربة الفكرة في إطار ثقافي مختلف

• رابعاً، عندما يتوافر لنا الوقت والمال والطاقات البشرية المطلوبة للمباشرة بالعمل

وبشكل خاص عندما:

• خامساً، يكون أعضاء المجموعات الثقافية المختلفة مهتمّين بشكل واضح بتدخّلنا. (في بعض الحالات، قد يطلبوا منّا حتّى أن نقوم بتطبيقه في إطار مجموعتهم).

• سادساً وأخيراً، يكون أعضاء هذه المجموعة الثقافية مستعدّين فعلياً للتعاون معنا من أجل إنجاح هذا التدخّل.

سؤال مهمّ: هل ينبغي دائماً تكييف التدخّل؟

كلّا، ليس في كلّ مرّة. بالطبع، يوجد بعض الحالات التي تقتضي تكييفاً بسيطاً أو التي لا تتطلّب أيّ تكييف. على سبيل المثال:

• طُلِب من شخص (قوقازي - أو أبيض البشرة) اختصاصي في كتابة طلبات المِنَح أن يقيم ورشة عمل حول كتابة طلبات المِنَح لمجموعة ناطقة بالإسبانية. في هذه الحالة، بالكاد كان التكييف مطلوباً. فمبادئ كتابة طلب المِنَح لا تختلف كثيراً بين الثقافات، وبالتالي، لم تشكّل الاختلافات الثقافية أيّ عامل هنا.

• أجرى اختصاصي آخر شرحاً تطبيقياً على الانترنت لمجموعة من المهاجرين الواصلين حديثاً من بلدان مختلفة. تمثّلت غايتهم في تعلّم كيفية استخدام الانترنت، وكانوا يريدون أن يتعلّموا مهارات محدّدة جداً. ولهذا الغرض، لم تكن ثقافتهم تشكّل فرقاً.

ولكن، في أوقات أخرى، تشكّل الاختلافات الثقافية فرقاً كبيراً بالفعل.

• أرادت منظّمة تُعنى بالوقاية من الإيدز أن تجريَ حملة توعية وقائية في مجتمعها الأميركي المحلّي الناطق بالإسبانية. لم يكن أعضاء المجتمع المحلّي يحبّذون الاجتماعات العامة أو يستطيعون حضورها. ولكنّهم لا يمانعون الذهاب للقاء جيرانهم في منزل جار آخر. والتوعية هنا حصلت من خلال الدردشة، وهي وسيلة ملائمة لهذه الثقافة بالذات.

• ناقش وزير إفرو- أميركي كيف أنّ مجموعات الأشخاص ذوي البشرة السوداء والأشخاص ذوي البشرة البيضاء يتصرّفون بشكل مختلف في الاجتماعات، على الأقلّ بحسب تجربته الشخصية: "الأشخاص ذوو البشرة البيضاء يأتون إلى الاجتماع، ويريدون أن يهتمّوا بالعمل وأن تكون الأحاديث السطحية محدودة جداً. فيكون لديهم جدول أعمال، ويناقشون البند تلو الآخر، ثمّ يتّفقون على الاجتماع التالي. أمّا اجتماعات الأشخاص ذوي البشرة السوداء فتحتاج إلى المزيد من التمهيد. ويُخصَّص فيها المزيد من الوقت لتبادل الإطراءات، والإكثار من الكلام والكلام ثمّ الكلام، إلى أن يحين وقت التركيز على العمل في النهاية." إذا كان هذا الوزير محقّاً، فالتكييف الاجتماعي مهمّ جداً إذاً.

تتناول هذه الأمثلة الاختلافات العرقية أو الإثنية، ولكنّها قد تشمل أيضاً الاختلافات الثقافية الأخرى. فالفكرة العامة التي نريد إيصالها هي أنّه من الصعب أن نعرف مسبقاً مقدار التكييف الثقافي الضروري. لذلك، من الأفضل أن نفترض أنّه من الضروري إجراء بعض التكييفات على الأقلّ، وأن نباشر بالعمل بحذر.

ولكن، كيف علينا أن نباشر بالعمل؟ الفقرة التالية التي تشرح "كيفية" التكييف قد تعطينا إجابةً عن هذا السؤال.

كيف ينبغي أن نكيّف التدخّلات لتناسبَ التقاليد الثقافية المختلفة؟

في ما يلي مقاربة مقسّمة إلى خطوات يمكننا أن نستخدمها كدليل. (إذا كنّا نعمل ضمن منظّمة معيّنة فستنطبق الخطوات نفسها على منظّمتنا أيضاً).

1. نسأل أنفسنا بصراحة: "هل يستحقّ التدخّل أن يُكيَّف؟" قد يكون التدخل جيّداً، ولكن، هل هو جيّد بما يكفي؟ هل قيمته المُحتمَلة عالية بشكل كافٍ لتبرير الجهد الذي سنبذله؟ في الواقع، إذا أعطينا إجابة صادقة ومدروسة عن هذا السؤال قبل أن نبدأ، فقد نوفّر الكثير من الوقت والمتاعب لاحقاً.

2. فلنفترض أنّنا قرّرنا أنّ التدخّل يستحقّ أن يُكيَّف. هل نحن نريد أن نقوم بالتكييف؟ إن جزءاً كبيراً من نجاح التكييف -- أو من نجاح أيّ تدخّل -- يعتمد على رغبتنا الشخصية. فقد توجد أمور أخرى يمكننا القيام بها. إذاً، يجب أن نفكّر جيّداً قبل المتابعة إلّا إذا استطعنا أن نجيب عن هذا السؤال بـ"نعم" حاسمة.

3. قد نقرّر أنّنا نريد القيام بذلك. ولكن، ثمّة سؤال آخر: هل توجيه التكييف هو دورنا فعلاً؟ ربّما هو دورنا، وربّما لا يكون هناك أحد مستعدّ للتقدّم إطلاقاً. (إذا كان ذلك صحيحاً فيجب أن نسأل لماذا.) ولكن، قد ينجح التدخّل أكثر إذا لم نقم بتوجيهه. وربّما ينبغي أن يتولّى أشخاص آخرون المسؤولية الرئيسية -- الأمر الذي قد يزيد من نجاح التدخّل ويمكّن هؤلاء الأشخاص الآخرين أيضاً. فقد يكون أفضل مكان لنا هو أن نبقى على الهامش، أو في الخلفية.

4. نتأكّد من استعدادنا. إذا كان لدينا دور معيّن، فهل نحن مستعدّون ثقافياً لتولّيه؟ قد يكون علينا طرح هذه الأسئلة على أنفسنا:

• ما هي قِيَمنا ومعتقداتنا الثقافية الخاصة؟ وكيف يمكن أن تختلف عن قِيَم المجتمع المحلّي المُستهدَف ومعتقداته؟

• هل لدينا خبرة في العمل مع المجموعة الثقافية المعنية، أو مع مجموعات مشابهة؟

• إذا كانت لدينا الخبرة في ذلك، ما هي الدروس التي يمكننا استخلاصها من هذه الخبرات التي قد تكون مفيدة هنا؟

• هل نحن مستعدّون شخصياً لتولّي العمل المُحتمَل الذي يقوم على إجراء التكييف؟

5. نتأكّد من استعداد المجموعة التي نستهدفها – "الاستعداد" يجب أن يكون في كلا الاتّجاهين:

• هل المجموعة الثقافية المعنية مستعدّة للعمل معنا؟

• هل هي أيضاً قادرة على العمل معنا؟ هل تتمتّع بالمهارات والموارد التي قد تكون ضرورية؟

• كيف يُرجَّح أن تتفاعل مع تقليدنا الثقافي الخاص؟ (في الواقع، سنجلب تقليدنا معنا إلى التدخّل حتّى لو لم نرد ذلك.)

6. وفقاً لإجاباتنا عن هذه الأسئلة، قد نكون مستعدّين للانطلاق. وإذا صحّ ذلك، يجب أن نلتزم بإجراء التكييف. فالتزامنا الخارجي ورغبتنا الداخلية سيشكّلان عنصراً مهمّاً لنجاحنا.

7. نضع أهدافاً محدّدة للتدخّل المُكيَّف. فما الذي نريد أن نحقّقه بالتحديد؟

قد يبدو أنّ الخطوات التي يجب اتّخاذها والأسئلة التي يجب طرحها قبل أن نبدأ كثيرة. وربّما كانت فعلاً كثيرة. ولكنّها لا تستغرق وقتاً طويلاً. وثمّة سبب وجيه جداً يبرّر الحاجة إلى اتّخاذ هذه الخطوات والإجابة عن هذه الأسئلة بشكل صحيح: إنّ جزءاً كبيراً من أيّ تدخّل ناجح يجب أن يجري داخل الشخص الذي يخطّط لهذا التدخّل، وذلك قبل أن يحدث التدخّل. فالتدخّل يُعَدّ عملاً داخلياً إلى حدّ كبير.

ويصحّ جميع هذه النقاط بشكل خاص في ما يتعلّق بتكييف التدخّلات لتناسب تقاليد ثقافية مختلفة. فإذا قرّرنا أنّه ما من حاجة كبيرة إلى التكييف، فهذا عظيم. وإذا قرّرنا أنّه لا يجب إجراء التكييف كما خُطِّط له في البداية، فهذا حسن أيضاً. الفكرة الأساسية إذاً هي أنّ التفكير والتحضير بدقّة يوفّران الكثير من الجهد (والتفاقم المُحتمَل) على المدى البعيد.

والآن أصبحنا مستعدّين للعمل في العالم الخارجي. وما يتبع هو الخطوات التالية:

8. نقوم بإجراء بعض الأبحاث، لا سيّما إذا كنّا لا نعرف الكثير عن المجموعة الثقافية المعنية. ونتعلّم قدر المستطاع -- عن معتقداتها وممارساتها الثقافية، وعن معاييرها الاجتماعية واعتباراتها السياسية، وعن تاريخها -- قبل أن ننكبّ على العمل.

ما هي أنواع الأسئلة التي ينبغي أن نطرحها؟ انظروا فقرة الأدوات في نهاية هذا القسم للحصول على بعض الأفكار المحدّدة.

أين يمكننا إيجاد الإجابات عن هذه الأسئلة؟

قد نبدأ بالمكتبة العامة المحلّية [أو دائرة أو جمعية محلية] التي بإمكانها تزويدنا بما يلي:

• بيانات إحصائية

• خرائط

• بيانات حكومية

• تقارير وإحصاءات محلّية

• صحف محلّية، بما في ذلك الأعداد القديمة

• مقالات عن المجموعة الثقافية التي سنعمل معها. (هل جرّب الآخرون التدخّل نفسه مع هذه المجموعة الثقافية؟ من خلال البحث الدقيق، قد نتمكّن من اكتشاف ما قاموا به، وما حصل نتيجة لذلك.)

9. نتكلّم مع الأشخاص في هذا الإطار الثقافي، ونحاول التكلّم مع مجموعة واسعة منهم إذا استطعنا. يتضمّن هؤلاء الأشخاص:

• خبراء معروفين في هذه الجماعة الثقافية، عادةً من خلال السمعة المهنية

• أعضاءً أساسيين من هذه الثقافة المحدّدة يتمتّعون بمعرفة خاصة – إمّا لأنّهم عاشوا فترة طويلة في هذا الإطار الثقافي، أو لأنّ لهم علاقات مع الآخرين في هذا الإطار، وإمّا لهذين السببين معاً. فقد يساعدنا كثيراً هؤلاء الأعضاء الأساسيون  عندما يحين الوقت لبدء التدخّل بحدّ ذاته.

فمَن هم بالتحديد هؤلاء الأشخاص؟

قد يكونون:

• مسؤولين حكوميين محلّيين

• اختصاصيين في مجال إدارة الأعمال

• معلّمين أو أساتذة جامعيين

• باحثين متخصّصين

• أشخاصاً قد عملوا في مجتمعات محلّية مشابهة على مشكلات مشابهة

• أشخاصاً مطّلعين، من دون أيّ لقب محدّد

• عاملين خدماتيين في المجتمع المحلّي

• رجال دين وقادة دينيين آخرين

• محرّرين للصحف

يُذكَر أنّه يمكننا أن نسأل كلاً من هؤلاء الأشخاص عن أشخاص آخرين يستطيعون إرشادنا.

إنّ التكلّم مع الآخرين يعني عادةً تمضية الوقت مع كلّ فرد على حدة. ولكن كبديل، يمكننا أيضاً التكلّم مع الآخرين ضمن مجموعة. فهذه الطريقة قد تكون أكثر كفاءةً وفعالية، حتّى لو تمّ فقدان بعض الإجابات الفردية. للمزيد حول هذه المقاربة الجماعية، انظروا الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة.

10. نمضي بعض الوقت في الإطار الثقافي المعين، إذا لم نقم بذلك مسبقاً. نحتسي فنجاناً من القهوة في مقهى محلّي، نقوم بنزهة في الحيّ السكني، نجلس في حديقة عامة، نذهب إلى مناسبة عامة (أو نحصل على دعوة إلى مناسبة خاصة). فالتواجد بكلّ بساطة في الإطار قد يشكّل فرصةً ممتازة للتعلّم، وقد يزوّدنا بمعلومات من الصعب إيجادها بطريقة أخرى. طبعاً، يمكننا في أثناء تواجدنا أن نتكلّم أيضاً مع الأشخاص (ننظر الرقم 9 أعلاه)، مع العلم أنّ "التكلّم" و"تمضية الوقت" هما أيضاً نوعان من البحث (ننظر الرقم 8).

11. بعد أن نقوم بواجبنا في التعرّف إلى الإطار الثقافي، وأن نتعلّم قدر المستطاع، نقترح فكرة تدخّلنا على بعض الأشخاص في هذا الإطار. (يمكن القيام بذلك أيضاً مع كل فرد على حدة أو ضمن مجموعة. ننظر الرقم 9 أعلاه). ويجب أن نتوجّه إلى الأشخاص الذين طوّرنا معهم علاقة مريحة ومبنية على الثقة. وإذا كانوا أصحابَ تأثيرٍ في هذا الإطار، فهذه فائدة مُضافة.

ولدى تقديم اقتراحنا، نعتمد اللطف والتدرّج. فبدلاً من أن نقول: "أخطّط للقيام بكذا"، نحاول أن نقول مثلاً: "لديّ فكرة بدرت إلى ذهني. هل أقولها لكم، ثمّ أودّ أن أعرف ما هو رأيكم بها." ويجب أن نكون لبقين، وأن نجعل كلماتنا متناغمة مع خبرات المُستمِع. وعلينا أيضاً أن نستفيد من الدروس الثقافية التي تعلّمناها.

12. بعد أن نقدّم اقتراحنا، نسأل عن المردود. هل يرى المُستمِع أنّ التدخّل هو فكرة جيّدة؟ هل سينجح؟ ما هي التغييرات التي ينبغي إحداثها؟ وما الذي يجب أن يحصل بعد ذلك؟ عندما نسأل عن المردود، ينبغي ألا نسأل فقط كإجراء شكلي، بل ينبغي أن نأخذ هذا المردود جيّداً في الحسبان، ونقوم بالتغييرات المُقترَحة (وإنْ لم نفعل، فليكن لدينا سبب وجيه).

إذا قال لنا الكثير من أصحاب المعلومات عن المجموعة المختلفين إنّ فكرتنا ليست لها قيمة كبيرة بالنسبة إلى الأشخاص في هذا الإطار، أو ليست لها فرصة في النجاح، فيجب أن ننتبه إلى هذه الإنذارات. فقد لا يكون هذا هو الوقت المناسب أو المكان المناسب لتكييف هذا التدخّل بالذات. وإذا صحّ ذلك، من الأفضل بكثير أن ندرك ذلك الآن وليس لاحقاً. ولكن، لا ينبغي أن نيأس كثيراً، فقد تنتج عن نقاشاتنا فكرة تدخّل أخرى، قد لا تكون مختلفة جداً عمّا كان في بالنا. وقد تكون هذه الفكرة أفضل بالنسبة إلى جميع المعنيين.

13. إذا حصلنا على مردود إيجابي بما يكفي، فقد نكون مستعدّين للمتابعة. والخطوة التالية هي إيجاد بعض الأشخاص في هذا المجتمع المحلّي الثقافي ليعملوا معنا من أجل حصول التدخّل. بعض هؤلاء الأشخاص قد يكونون أعضاء المجتمع المحلّي أنفسهم الذين تكلّمنا معهم سابقاً (طبعاً، لا بأس بتجاهل ذلك عندما نبدأ). وينبغي أن يكون بعضهم أشخاصاً سيتأثّرون بالتدخّل – إذا كان برنامجاً يُعنى بالوقاية من حمل الأمهات المراهقات مثلاً، فسنرغب في إشراك المراهقين، ومن المحتمل جداً أن نشرك أيضاً أمّهات المراهقين وآباءهم.

بمعنى آخر، نحن نحتاج في هذه المرحلة إلى أشخاصٍ متعاونين. إضافةً إلى ذلك، سيكون علينا جمع هؤلاء المتعاونين ضمن مجموعة غير رسمية -- غالباً ما تُسمّى مجموعة عمل أو مجموعة استشارية. وفي العادة، تتولّى هذه المجموعة المسؤولية الرئيسية عن تكييف التدخّل وتنفيذه.

14. في هذه المرحلة، ينبغي أن نبدأ بالتخطيط والتنفيذ، تماماً كما نفعل مع أيّ تدخّل آخر، فالإجراءات الأساسية نفسها تنطبق الآن أيضاً. هنا، يمكننا أن نستند إلى تجاربنا السابقة الناجحة. وسيقرّر المتعاونون معنا -- أي مجموعة العمل الخاصة بنا -- ما الذي قد يتوجّب تغييره عمّا كان في التدخّل الأوّل، وما الذي لا يتوجّب تغييره. كذلك، ستتّفق المجموعة على طريقة العمل، وستضع الجداول الزمنية، وستجري أيّ اختبارات تجريبية، وتتوزع المسؤوليات وفقاً لما تراه مناسباً. تكون هذه الخطوات واحدة في جميع التدخّلات، بغضّ النظر عمّا إذا كانت مُكيَّفة أم لا. للمزيد عن التخطيط لتدخّلنا وتنفيذه، ننظر الفصل 8.

بعض الحالات الخاصة: "ماذا عليّ أن أفعل إذا...؟"

إذا نشـأت نزاعات؟

يجب ألا نتفاجأ إذا نشأت النزاعات. فالنزاعات أمرٌ طبيعي، لا سيّما إذا لم يسبق لمجموعتين معيّنتين أن عملتا معاً بنجاح في السابق. فالعلاقات يجب أن يجري تشكيبها، والثقة يجب أن تُبنى- والثقة تستغرق وقتاً طويلاً لكي تُبنى.

إنّ التوجيه الناجع في هذه الحالة لا يكمن في قمع النزاع، بل في الحرص على التعبير عنه، عند حدوثه، بانفتاح واحترام. فقد يكون من المفيد تحديد هذا النمط منذ البداية. وقد يكون من المفيد أيضاً عقد بعض اجتماعات المراجعة المنتظمة لرصد التقدّم والمشاعر. كذلك، ينبغي اعتماد بعض القواعد الأساسية لمعالجة النزاع، تفادياً لتفاقمه. وثمّة احتمال إضافي يتمثّل في إجراء نوع من التدريب الثقافي (ننظر أدناه). للمزيد من المعلومات، ننظر الفصل 20، القسم 6: التدريب لحلّ النزاع.

إذا لم تفهم المجموعات الثقافية بعضها بعضاً فعلاً؟

عندما يكون تعامل مجموعتين ثقافيتين معاً تعاملاً حديثاً – لا سيّما عندما لا يكون لدى أيّ منهما خبرة كبيرة في العمل مع المجموعة الأخرى – وعندما يكون التدخّل أوسع أو قد يدوم لفترة طويلة، من الممكن اللجوء إلى نوعٍ من التدريب الثقافي: يعمل مدرّبون من إحدى المجموعتين الثقافيتين على تدريب المجموعة الأخرى، والعكس صحيح. (أحياناً، يمكن للمدرّبين من المجموعتين إجراء التدريب معاً). وتختلف تفاصيل مثل هذا التدريب بحسب الحالة، ولكن، قد نرغب في العمل على بعضٍ منها قبل بدء التدخّل.

إذا احتاجت المواد إلى الترجمة؟

لدينا مواد في لغة معيّنة ونريد ترجمتها إلى لغة أخرى. فكرة جيّدة؟ ربّما، ولكن يجب أن نبحث أوّلاً ما إذا كانت توجد مواد ذات صلة (وقد تمّ اختبارها) بهذه اللغة الثانية. فقد نوفّر الكثير من الوقت إذا وجدناها. وينبغي أن نفكّر أيضاً في ما إذا كان من الأفضل ترجمة المواد أو ابتكار مواد جديدة من الصفر. صحيح أنّ ابتكار المواد الجديدة يستغرق وقتاً طويلاً، ولكن ثمّة ربح إضافي محتمل بحيث تكون المواد حديثة وذات صلة.

فإذا قرّرنا أن نترجم، علينا أن نحاول إيجاد مترجم خبير في هذا المجتمع المحلّي الثقافي. وإذا كان ذلك ممكناً، علينا أن نحاول أن يقوم آخرون بمراجعة المواد المُترجَمة، وأن يُعاد ترجمتها إلى اللغة الأولى من قِبل شخص آخر، لأن هذه التقنيات تسمح لنا بالتأكّد من دقّة الترجمة.

إذا كان التكييف يستهدف عدّة مجموعات ثقافية مختلفة؟

فلنفترض أنّنا نقوم بتكييف تدخّل لا يستهدف مجموعة ثقافية واحدة فقط، بل عدّة مجموعات مختلفة في الوقت نفسه. من الممكن أن يحصل ذلك، فقد نكون بصدد العمل في إطار متعدّد الإثنيات، أو مع أجيال أو فئات مختلفة. في هذه الحالة، نكون أمام تحدٍّ إضافي، وهو أحد التحدّيات الكثيرة التي تجعل العمل المجتمعي ممتعاً إلى هذه الدرجة.

تتمثّل أفضل استجابة هنا في البحث عن العناصر المشتركة بين جميع المجموعات الثقافية. وهي قد تشمل على سبيل المثال، الحاجة إلى مساكن أفضل، أو السلامة على الطرقات، أو التعليم الأفضل للأبناء. هل توجد مثل هذه العناصر في حالتنا؟ إذاً، علينا أن نقوم بتكييف تدخّلنا على ضوئها، أو أن نعدّل تدخّلنا لمخاطبة هذه الغايات المشتركة. ونكرّر هنا أيضاً أنّه علينا الحرص على مشاركة جميع المجموعات المعنية، وطلب المردود، والاستماع إليه.

هذا هو ما فعله الكثير من المنظّمات المتعدّدة الثقافات. والعمل الناجح المتعدّد الثقافات الذي يبني الصلة والثقة والإنجاز بين عدّة ثقافات مختلفة في الوقت نفسه، يُعَدّ من بين أمتع الأعمال المجتمعية التي قد نقوم بها.

الخلاصة:

يلخص هذان المقطعان الختاميان النقاط الأساسية في هذا القسم:

• أوّلاً، نقلاً عن المنظِّم المجتمعي الشهير سول ألينسكي، يجب أن نعمل دائماً ضمن خبرة المجموعة التي نستهدفها. فننظر إلى الأمر من منظارهم، ونتصرّف على هذا الأساس. ولكي نقوم بذلك، علينا أن نعرف جيّداً كيف يفهم هؤلاء الأشخاص العالم وطبيعة علاقتهم به. وهذا يتطلّب التفهّم من جانبنا، فضلاً عن المراعاة، والمرونة، والصبر. وليس هذا سهلاً دائماً. فالعمل مع مجموعات ثقافية مختلفة أو في مجتمعات محلّية متنوّعة ثقافياً، يشكّل تحدّياً حتّى بالنسبة إلى الاختصاصيين المهنيين.

• ثانياً، حتّى مع الموقف الصحيح والمقاربة الصحيحة، ليس النجاح مضموناً. فلأسبابٍ متنوّعة، قد لا نحصل على التعاون المحلّي الذي نريده أو نحتاج إليه. وقد تعترضنا عقبات أخرى. ولكن، عندما يحصل النجاح، يمكن أن تكون المكافآت عظيمة. إذ نكون قد طوّرنا برنامجاً متّصلاً ثقافياً باحتياجات المجتمع المحلّي، ربّما مع فوائد لم يسبق أن وُجِدت. وسنكون قد صنعنا قدوةً ممتازة للعمل المستقبلي مع هذا المجتمع المحلّي الثقافي، قدوةٌ يمكن أن تتجاوز بكثير انطلاقتنا الأولى.

الأداة: أسئلة ينبغي أخذها بعين الاعتبار في بحثنا عن المعلومات حول المجتمع المحلّي

المسائل التاريخية

• ما هو تاريخ المجتمع المحلّي؟

• ما هو الإسم أو الأسماء التي تطلقها المجموعات الثقافية على نفسها؟

• ما معنى الأسماء المختلفة؟

• ما هي أبرز الاختلافات بين المجموعات الثقافية في المجتمع المحلّي الذي نستهدفه، لا سيّما من حيث الأجيال، والمستويات العلمية، والظروف الاجتماعية-الاقتصادية، والأماكن الجغرافية؟

• ماذا كانت أبرز الأحداث التاريخية التي تصف تجارب المجموعة التي نستهدفها في البلد [الذي تعيش فيه]؟

• ماذا كانت وما هي أبرز النزاعات بين المجموعات الثقافية أو في ما بينها في المجتمع المحلّي المُستهدَف؟ وماذا كانت النتائج؟

• ما كانت وما هي أبرز النزاعات ضمن كلّ مجموعة؟ وما كانت النتائج؟

المسائل الاقتصادية والسياسية

• ما هي مختلف المستويات الاجتماعية-الاقتصادية للمجموعات ضمن المجتمع المحلّي؟

• ما هو الوضع السياسي لكلّ مجموعة في المجتمع المحلّي (مثلاً: من دون وثائق ثبوتية، أو لاجئون، أو مهاجرون قانونيون، أو مواطنون)؟

• ما هي مختلف مستويات معرفة القراءة والكتابة ضمن المجموعات؟ هل يجيدون القراءة والكتابة/لا يجيدونهما بالإنكليزية و/أو بلغتهم؟

• ما هي مختلف المستويات العلمية ضمن المجموعات؟

• كيف يتأثّر وضعهم الصحّي بوضعهم الاقتصادي والسياسي؟ وما هي أبرز المشكلات الصحّية؟

• ما معدّل استحدام هذه المجموعات المختلفة للرعاية الطبّية؟ وما هي أنواع الرعاية؟

• ما هي المنظّمات التي تخدم بنجاح المجموعات المختلفة ضمن المجتمع المحلّي المُستهدَف؟ هل هي حكومية، أو دينية، أو محلية، أو مختصّة بالخدمة الاجتماعية، أو سياسية، أو إثنية بطبيعتها؟

المسائل الثقافية والمتعلّقة بالتقاليد

• ما هي قِيَم المجموعات المختلفة في المجتمع المحلّي؟

• كيف يعرّف أعضاءٌ متنوّعون في كلّ مجموعة ثقافية مفهومَي الصحّة والمرض؟

• ما هي بعض المعتقدات والممارسات الصحّية الأكثر شيوعاً لدى المجموعات المجتمعية، بشكل عام، وفي ما يتعلّق بمشكلات محدّدة؟

• ما هي التركيبات العائلية السائدة ضمن المجموعات الثقافية في المجتمع المحلّي؟ أبوية، أمومية، عائلات مؤلّفة من أحد الوالدَين فقط، عائلات ممتدة، الخ؟

• ما هي بعض الأدوار التقليدية لمختلف أفراد العائلة في هذه المجموعات الثقافية، لا سيّما في ما يتعلّق بالرعاية الصحّية؟

• مَن هم القادة الرسميون وغير الرسميين في المجتمع المحلّي، وما هو الدور الذي يضطلعون به في مجال تعزيز الصحّة؟

• ما هو عدد اللغات واللهجات المُستخدَمة؟

• ما هي طرق التواصل الرسمية وغير الرسمية ضمن المجموعات المختلفة وفي ما بينها؟

التوجّه الطبّي

• ما هي معتقدات المجموعة العامة حيال أسباب الأمراض، والوقاية منها، وتشخيصها، وعلاجها؟

• ما هي مواقف المجموعة إزاء الطبّ "الغربي"؟

• بشكل عام، ما كانت تجربة المجموعات المختلفة لدى محاولة الوصول إلى نظام الرعاية الصحّية؟

• إلى أيّ مدى يتمّ استخدام الطبّ التقليدي أو طرق المعالجة التقليدية؟

• ما هو المكان الذي يقصده الناس للحصول على معلومات متعلّقة بالصحّة؟

النظام الغذائي

• ما هي المأكولات التقليدية، وما هو الدور الذي تلعبه في الصحّة،، والنشاطات الدينية والاجتماعية؟

• كيف تغيّر النظام الغذائي في البلد مع الوقت مقارنةً به في بلدهم الأم؟

• هل من السهل الوصول إلى المأكولات التي تشكّل النظام الغذائي التقليدي؟ وهل توجد بدائل مقبولة؟

الدين

• ما هي الديانات المختلفة عند المجموعات الثقافية في المجتمع المحلّي؟

• كيف تتأثّر ممارستهم لدينهم بثقافتهم؟

• ما هو حجم المنضوين دينياً، ومَن هم؟

• مَن هم القادة الدينيون، وما هو دورهم في المجتمع المحلّي الأوسع؟

• هل من نزاعات بين المجموعات الدينية المختلفة أو ضمنها؟

• ما هو مدى انخراط المجموعات الدينية المختلفة في مجال الإرشاد الصحّي وتعزيز الصحّة؟

• هل تتعارض المعتقدات الدينية مع فلسفة تعزيز الصحّة؟ وهل من الممكن دمج المعتقدات ضمن برنامجنا؟

سنجد هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص أعلاه.

____ نفهم ما يعنيه تكييف التدخّلات لتناسبَ التقاليد الثقافية المختلفة.

____ نفهم لماذا ينبغي أن نكيّف التدخّلات.

____ نفهم متى ينبغي أن نكيّف التدخّلات.

____ نفهم متى لا يكون علينا تكييف تدخّل ما.

____ نفهم كيف ينبغي تكييف التدخّلات لتناسبَ التقاليد الثقافية المختلفة:

____ لقد تحقّقنا من أنّ التدخّل يستحقّ التكييف.

____ لقد قرّرنا أنّنا نريد إجراء التكييف.

____ لقد قرّرنا أنّ توجيه التكييف هو دورنا.

____ نحن مستعدّون ثقافياً لتولّي الدور.

____ لقد تأكّدنا من استعداد المجموعة التي نستهدفها.

____ لقد التزمنا بالقيام بالتكييف.

____ لقد وضعنا أهدافاً محدّدة.

____ لقد أجرينا بعض الأبحاث.

____ لقد تكلّمنا مع الأشخاص في هذا الإطار الثقافي.

____ لقد أمضينا بعض الوقت في هذا الإطار الثقافي.

____ لقد اقترحنا تدخّلنا.

____ لقد سألنا عن المردود.

____ لقد عملنا بموجب هذا المردود (أو لدينا سبب وجيه إن لم نفعل).

____ لقد وجدنا بعض الأشخاص في هذا المجتمع المحلّي الثقافي الذين سيعلمون معنا.

____ لقد خطّطنا لتدخّلنا ونفّذناه.

____ نعرف ما الذي علينا فعله في الحالات التالية:

____ إذا نشـأت النزاعات.

____ إذا لم تفهم المجموعات الثقافية بعضها بعضاً فعلاً.

____ إذا احتاجت المواد إلى الترجمة.

____ إذا كان التكييف يستهدف عدّة مجموعات ثقافية مختلفة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

این فصل در این باره است كه چه نوع شیوه‌ها و مداخله‌هایی امكان‌پذیر است. انتخاب آن نوع شیوه‌ها و مداخله‌هایی كه مناسب منظور شما و باهمستانتان است چگونه است و وفق دادن آن‌ها با ویژگی‌ها و نیازهای خاص باهمستان و جمعیت مورد نظرتان را چطور می‌شود انجام داد. در این بخش در شروع فصل به این پرسش خواهیم پرداخت که چگونه دریابیم که آیا یك شیوه یا مداخله‌ هدف ما را برآورده می‌کند یا خیر.

یك شیوه‌ یا مداخله‌ نویدبخش چیست؟

شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش آن‌هایی هستند كه بالقوه می‌توانند مشكل مورد نظر باهمستان شما را حل كنند. آن‌ها معمولا (و همانطور كه خواهیم دید، نه همیشه) چیزهایی هستند كه طبق استانداردهایی كه برای باهمستان و مشكل شما منطقی هستند، در جاهای دیگر عمل كرده‌اند.

بین شیوه‌ و مداخله‌ چه تفاوتی است؟

شیوه، روشی خاص برای انجام كار است. شیوه می‌تواند شامل یك برنامه كامل باشد، یا یک متد واحد، یا نگرش كلی نسبت به همه چیز. مایه‌كوبی نوزادان در برابر برخی بیماری‌هایی خاص و در سنینی خاص، به دلیل آنكه آن برنامه زمانی، بیش‌ترین محافظت از آن‌‌ها در مقابل آن بیماری‌هاست، نمونه‌ای از یك شیوه است. نمونه دیگر تصمیم‌گیری بر سر دسترسی یا عدم دسترسی به پناه‌گاه‌های بی‌خانمان‌ها توسط افرادی است كه عملا تحت تاثیر الكل یا مواد مخدر هستند.

مداخله‌، معمولا یك برنامه یا عمل ابتكاری كامل است كه انجام می‌گیرد، تا یك نتیجه كلی عاید شود. مثلا در نمونه بالا، شیوه عبارت است از مایه‌كوبی نوزادان در سنینی خاص. مداخله‌ انتخابی برای به ثمر رساندن این شیوه، احتمالا عبارت خواهد بود از یك برنامه كامل ارتباط با مادران نوزادان، تشویق آن‌ها به مایه‌كوبی نوزادانشان، پیگیری و نظارت بر اینكه از بچه‌ها مراقبت‌های بهداشتی لازم انجام می‌گیرد و غیره.

در مورد پناه‌گاه‌های بی‌خانمان‌ها، شیوه آن است كه كسانی كه عملا تحت تاثیر الكل یا مواد مخدر هستند، باید بخشی از یك پكیج مداخله‌ بزرگ‌تر باشند و سپس: ارتباط‌ با بی‌خانمان‌ها، خصوصا در هوای سرد و نامساعد، ارائه مكانی امن و گرم برای خوابیدن و احتمالا ارائه خدماتی دیگر از قبیل آموزش‌های شغلی و كاریابی. هدف شیوه مجزا كردن مصرف‌كنندگان مواد، تضمین امنیت جسمی و آسایش روانی و بازگشت كسانی كه به این مداخله‌ نیاز دارند.

شیوه‌ها ابزاری هستند كه مداخله‌ها برای انجام كار از آن‌ها استفاده می‌كنند. گاهی كل یك مداخله‌ شامل یك شیوه می‌شود. مثلا سوادآموزی بزرگسالان یا برنامه آموزش‌های شغلی، در زمینه مداخله‌‌ای بزرگ‌تر در جهت فقرزدایی در یك باهمستان، یك شیوه واحد و ضروری محسوب می‌شود. یك برنامه ترك اعتیاد با اجزای متعدد، اگر بپذیریم كه برنامه برای عملی شدن به همه آن اجزا و یك ساختار نیاز دارد، به نظر یك شیوه واحد می‌آید.

شیوه‌ها و مداخله‌‌های امتحان‌نشده​

ممكن است شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش ضمن آنكه مبتنی بر پایه‌های محكم هستند، ‌امتحان‌نشده هم باشند. گاهی برای كاری كه می‌خواهید انجام دهید هیچ مدل و سرمشقی وجود ندارد، یا حداقل سرمشق رضایت‌بخشی وجود ندارد. در آن صورت از مراجع زیر می‌توانید ایده پیدا كنید:

• نظریه. ممكن است ایده جدیدی خوانده باشید یا شخصیتی علمی را بشناسید كه تحقیقات او در زمینه مورد نظر شما قرار داشته باشد. به‌ كار بستن یك شیوه یا مداخله‌ مبتنی بر نظریه، راهی است هم برای دست یافتن به یك استراتژی كه احتمال زیاد دارد به كارتان بیاید و هم برای امتحان كردن یك نظریه.
• تجربیات گذشته. ممكن است چیزی را دیده یا تجربه كرده باشید كه در شرایط مشابه خوب عمل كرده باشد، یا ممكن است در مورد كاری كه قبلا انجام داده‌اید شواهدی در دست داشته باشید مبنی بر اینكه متدهای مشخصی در شرایط مشخص خوب عمل می‌كنند. این مبنایی منطقی برای دست زدن به عمل است.
• تجزیه و تحلیل مشكل، خصوصا مشكلی كه برآمده از مذاكرات وسیع در باهمستان باشد. اگر عده زیادی، از جمله اعضای جمعیت مورد نظر و بخش اعظم باهمستان، مبتلا به مشكل باشند، راه‌ حل‌هایی پیدا می‌شود كه علت‌های اصلی را نشانه می‌روند. این نوع راه‌ حل‌ها سوابق و واقعیات فرهنگی باهمستان را در نظر دارند و منطقا شانس موفقیت دارند.

شیوه‌ها و مداخله‌‌های تازه باید از جایی شروع شوند. گاهی از ایده‌های كاملا جدید، یا چشم‌اندازهای تازه یك مشكل شروع می‌‌شوند. ممكن است شما در شرایطی قرار داشته باشید كه برایتان مناسب باشد.

اما محض احتیاط: ایده‌های كمی وجود دارند كه كاملا جدید باشند. اگر ایده تازه‌ای دارید، به دور و بر نگاه كنید و ببینید آیا این ایده یا چیزی شبیه به آن قبلا امتحان نشده باشد. اگر امتحان‌ شده، می‌توانید در این زمینه كه ایده چطور بهتر عمل می‌كند و چطور می‌شود از موانع اجتناب كرد، توصیه‌هایی دریافت كنید.

از كجا می‌شود سراغ شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش موجود را گرفت؟

البته مطالب فوق این سوال را مطرح می‌كند كه شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش موجود را از كجا می‌شود یافت. امكانات متعددی وجود دارد و مطلوب آن است كه حتی‌المقدور از تعداد بیش‌تری از آن‌ها استفاده كنید. بهترین استراتژی برای پیدا كردن شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش، پیدا كردن و تماس مستقیم گرفتن با برنامه‌ها و مداخله‌هایی است كه از شیوه‌ها یا مداخله‌‌های مورد علاقه شما استفاده می‌كنند. برخی منابع شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش عبارتند از:

• شبكه‌سازی (برقراری تماس با دیگران).
• اینترنت.
• كتابخانه‌ها.
• سازمان‌های پشتیبان و تخصصی ایالتی و دولتی.
• آژانس‌های بین‌المللی، ایالتی.
• بنیادها و سایر سرمایه‌گذاران خصوصی.
• موسسات علمی.
• شنیده‌ها از اعضای باهمستان.

چطور یك شیوه‌ یا مداخله‌‌ نویدبخش را شناسایی می‌كنید؟

وقتی تعدادی از «بهترین شیوه‌ها» را بررسی كردید و با بعضی‌ها درباره برنامه‌هایشان صحبت كردید، از كجا می‌فهمید كدام شیوه‌ها واقعا كارایی دارند و كدام‌ها به درد كار شما می‌خورند؟ اول، باید مشخص كنید آن بهترین شیوه‌هایی كه در نظر داشتید، در چه مواردی بهترین‌ها هستند. سوال دوم این است كه برای شناسایی بهترین شیوه‌ها و مداخله‌‌ها از چه ضوابط و معیارهایی استفاده می‌كنید. به عبارت دیگر از كجا می‌دانید كه واقعا عمل می‌كنند؟ نهایتا اینكه بعضی عوامل رایج در شیوه‌ها و مداخله‌‌های موفقیت‌آمیز چه هستند، عواملی كه می‌توانید در هر كاری كه بخواهید انجام دهید، منظور كنید؟

بهترین شیوه‌ها برای چه كاری؟

بهترین شیوه‌های خاصی هستند كه ممكن است به اهداف ما مربوط باشند، یا نباشند. بسیاری از سازمان‌ها، آژانس‌ها یا بخش‌های دولتی، بهترین شیوه را، شیو‌ه‌ای تعریف می‌كنند كه مشكل خاصی را حل كند یا شرایط خاصی را بهبود بخشد. به این ترتیب، بهترین شیوه در خدمات مربوط به كودك و خانواده، شیوه‌ای است كه هدف آن ممانعت از سوء‌استفاده از كودكان باشد و این معضل را از طریق گوش به‌ زنگ بودن و مراقبت فزاینده توسط كاركنان حامی كودكان، به‌ طرز چشمگیری كاهش داده باشد. این شیوه‌ها و مداخله‌‌ها قطعا ضروری هستند. هیچ‌ كس منكر ضرورت كاهش دادن سوء‌استفاده از كودكان، هر چه سریع‌تر و هر چه شدیدتر، نیست. اما همین شیوه‌ها و مداخله‌‌ها اغلب به علت‌های اصلی و زیربنایی مسئله نمی‌پردازند.

نوع دیگری از بهترین شیوه‌ها بر پیشگیری تمركز دارد. مثلا در مورد سوء‌استفاده از كودكان، «بهترین شیوه» برای مداخله‌ پیشگیرانه می‌تواند شامل گوش به‌ زنگ بودن و مراقبت فزاینده باشد، ولی باید در سطوح دیگر هم به مسئله بپردازد. آن سطوح می‌توانند شامل مشاوره درباره كودكی باشد كه مورد سوء‌استفاده قرار گرفته است، مشاوره با والدین درباره سوء‌استفاده‌كنندگان، دوره‌های فراوان و قابل دسترس درباره مهارت‌های والدین، خصوصا برای والدینی كه فرزندانشان در خطر سوء‌استفاده هستند، ایجاد گروه‌های پرورشی، فعالیت‌های مفرح خانوادگی، تشویق والدین به لذت بردن از فرزندانشان و تلاش از طریق برنامه‌های مدارس، تبلیغات در رسانه‌ها و سایر راه‌ها برای تغییر نگرشِ باهمستانی كه سوء‌استفاده از كودكان را می‌پذیرد.

و سرانجام اینکه، نوعی از بهترین شیوه وجود دارد كه رفتارها، نگرش‌ها،‌ یا آرمان‌های خاصی را ترویج می‌كند. این نوع شیوه‌ یا مداخله‌ هم به ریشه‌ها و علت‌های مشكلات و مسائل نظر دارد. اما از یك زاویه مثبت به آن‌ها نزدیك می‌شود. این شیوه‌ها از افراد نمی‌خواهند چه كارهایی انجام ندهند. بلكه از آن‌ها می‌خواهند چه كارهایی بکنند.

زمانی كه به دنبال بهترین شیوه‌ها می‌گردید، باید دقیقا بدانید چه نوع شیوه‌ها و مداخله‌‌هایی مورد نظر شماست (و منابعشان را هم در اختیار داشته باشید). آیا می‌خواهید یك برنامه درمانی‌ اجرا كنید كه هدفش نشان دادن یك مشكل یا مسئله خاص است؟ یا برای یك برنامه پیشگیری برنامه‌ریزی می‌‌كنید، كه از طریق آن ریشه علت‌های یك مشكل یا مسئله را نشانه بگیرید و تغییر دهید؟ یا حامی یك برنامه ترویج‌دهنده هستید كه رویكردی مثبت نسبت به مسئله دارد؟ اگر جهتی كه انتخاب می‌كنید واضح باشد، خواهید فهمید در بین تعداد متعددی بهترین شیوه‌ها و مداخله‌های نویدبخش، كدام‌ یك برای شما كاربرد دارد.

اجرای یك برنامه با تمركز روی یكی از این سه رویكرد، بدان معنا نیست كه شما نتوانید به دو رویكرد دیگر هم بپردازید. مثلا كسی نمی‌گوید مداخله‌ كه به منظور پیشگیری از سوء‌استفاده از كودكان به اجرا درمی‌آید، نباید جلوی سوء‌استفاده‌های فعلی را بگیرد و نباید به قربانیان و تجاوزكاران مشاوره بدهد.

در خصوص این پرسش كه بهترین شیوه چه كاری باید انجام دهد، عامل دیگری هم وجود دارد: مسئله یا مشكلی كه باهمستانتان باید به آن بپردازد چیست؟

معیار شناسایی ‌‌بهترین شیوه‌ها و مداخله‌ها

در اصل شما از دو منظر می‌توانید به شیوه یا مداخله‌ نگاه كنید.

منظر كمّی برای تحلیل و ادراك تاثیر ‌شیوه‌ها و مداخله‌های خاص بر جمعیت مورد نظر، از آمار استفاده می‌كند. استفاده از آمار می‌تواند به‌ صورت ساده یا پیچیده انجام شود. اعداد می‌توانند صرفا نمایانگر تعداد افرادی باشند كه خدمات را دریافت كرده‌اند، یا تعداد كسانی كه كار خاصی را به انجام رسانده‌اند. از این آمار می‌توان برای قیاس ساده‌ای استفاده كرد كه نشان دهد در نتیجه كاری كه انجام شده چه اتفاقاتی افتاده است. یا می‌توان از آن‌ها در تحلیل‌‌های آماری و برای بیرون كشیدن نتایج پیچیده درباره تاثیر یك برنامه استفاده كرد.

مثلا اگر به یك برنامه پیشگیری از خشونت جوانان كه به مدت دو سال اجرا شده است، نگاه كنیم، احتمالا انواع مختلفی از اعداد در آن وجود دارند كه هر یك به ما اطلاعاتی می‌دهند. اول اعداد باهمستان است:

تفاوت میان تعداد مرگ و میر افراد زیر ۱۸ سال در اثر خشونت، در سال گذشته، در مقایسه با یك سال پیش از شروع این برنامه. (در بوستون، تاثیر مثبت یك برنامه پیشگام به نام خشونت بس، كه به عنوان واكنشی در قبال مرگ دو كودك  كه در اثر شلیك گلوله متقابل حین رانندگی ایجاد شده بود، از طریق این واقعیت كه تعداد جوانان كشته‌شده در شهر از ده‌ها به صفر رسیده بود، به اثبات رسید.

• تفاوت در تعداد جوانانی كه به جرم داشتن اسلحه غیرقانونی دستگیر و محكوم شده بودند.
• تفاوت در تعداد جوانانی كه به جرم جنایات خشونت‌آمیز دستگیر شده بودند.
• تفاوت در تلفن‌هایی كه در خصوص جوانان به ۹۱۱ شده بود و سپس اعداد ذكرشده در برنامه:
• تعداد جوانانی كه در شرایط حل اختلافات در مدرسه، تحصیل كرده بودند.
• افزایش (یا خود عدد در صورتی‌ كه قبلا وجود نداشته است) در تعداد همكاران میانجی آموزش‌دیده، خصوصا در دوره‌های دبستان و راهنمایی.
• تعداد اختلافاتی كه توسط همكاران میانجی، در مدارس حل شده بود.
• تعداد درگیری‌های میان جوانان و مجریان برنامه.
• تعداد والدینی كه دوره‌های آموزش والدین را گذرانده‌ بودند.

همه این آمار با تاثیرگذار بودن برنامه نسبت دارند.

اگرچه این اعداد همواره معنای زیادی ندارند، با این حال حتی اعدادی ساده می‌توانند نشان دهند كه یك شیوه یا مداخله‌ چطور عمل می‌كند. اگر تعداد كسانی كه یك برنامه به آن‌ها خدمت می‌كند در حال افزایش باشد، و اگر اغلب آن افراد تا زمان تاثیرگذاری برنامه بمانند، احتمال زیاد دارد كه برنامه دارد به‌خوبی عمل می‌كند. رشد یك برنامه خدمات بهداشتی یا انسانی، معمولا به معنای آن است كه مردم كوچه و خیابان می‌گویند كه برنامه خوبی است. این واقعیت كه افراد با برنامه بمانند به این معناست كه آنچه را نیاز دارند، از برنامه دریافت می‌كنند.

تحلیل كمّی، معمولا عینی است و به‌خوبی نشان می‌دهد كه آیا در نتیجه برنامه اتفاقی افتاده است یا خیر. نه غالبا، اما سرمایه‌گذاران و مسئولین عمومی، تحلیل‌ كمّی برنامه را به عنوان اثبات موثر بودن استفاده از پول مالیات‌دهندگانشان، درخواست می‌كنند. متاسفانه تحلیل كمّی، حتی زمانی كه اینطور به نظر می‌رسد، فی‌نفسه نمی‌تواند چیزی را به هر شكل اثبات كند.

مورد مداخله‌‌ای را در نظر بگیرید كه هر ساله تعداد زیادی از افراد تحت خدماتش را از دست می‌دهد. طبق ضوابطی كه پیش‌تر گفتیم، چنین وضعیتی نشان‌دهنده‌ آن است كه برنامه درست عمل نمی‌كند، درست؟ شاید. در حالی كه ممكن است درست باشد، بیایید افرادی را در نظر بگیریم كه برنامه را ترك نمی‌كنند. اگر آن‌ها به طرز چشمگیری موفق باشند چه؟ چرا؟ و اگر برنامه متفاوت بود چه می‌شد؟ آیا تعداد افرادی كه با برنامه می‌ماندند، بیش‌تر می‌شد؟

اعداد همیشه هم یك تصویر كامل را ترسیم نمی‌كنند، یا اطلاعاتی را كه شما نیاز دارید ارائه نمی‌دهند. مثلا، در برنامه سوادآموزی بزرگسالان، چنانچه سوادآموزان در مدت كوتاه نتایج كمّی قابل ملاحظه‌ای را نشان ندهند، بسیاری از مسئولین ناشكیبا می‌شوند و تحمل نمی‌كنند. این مسئولین فراموش می‌كنند كه اغلب بچه‌ها به ۱۲ سال زمان نیاز دارند تا به سطح سواد شاگردی در كلاس ۱۲ برسند. پس چرا از بزرگسالانی كه همه عمر مشكل خواندن داشته‌اند انتظار دارند كه بتوانند ظرف شش ماه یا یك سال چندین كلاس جلو بروند؟

تحلیل كیفی بر این مسئله متمرکز است که وقتی یك شیوه یا مداخله‌ به اجرا درمی‌آید، عملا چه اتفاقی می‌افتد. این تحلیل می‌تواند شامل هر چیزی باشد. از روایتی كوتاه و تصاویر لحظه‌ای (چه در قالب كلمات و چه عملا به صورت تصویر) گرفته، تا تحلیل پرزحمت گرایش‌ها و اقداماتی که طی یك مدت طولانی انجام شده. مثلا گزارش‌های روان‌شناسان تحلیل‌های كیفی هستند، و همچنین اغلب مقالات مورخین، منقدین هنر و ادبیات و دانشمندان سیاسی.

ممكن است دقت تحلیل كیفی تاثیر یك برنامه پیشگیری از خشونت جوانان، كم‌تر از آمار باشد، اما از جهتی می‌تواند حاوی اطلاعات مفیدتری باشد. بیایید نگاهی داشته باشیم به برخی از شواهد كیفی محتمل.

• آموزگاران می‌گویند كه در مدرسه احساس امنیت بیش‌تری می‌كنند.
• آموزگاران دبستان احساس می‌كنند كه شاهد دعواهای كم‌تری هستند و اغلب می‌بینند كه بچه‌‌ها اختلافاتشان را با آرامش حل می‌كنند، به نحوی كه در گذشته حل نمی‌كردند.
• همكاران میانجی احساس می‌كنند كه در مدارس به اندازه ورزشكاران به آن‌ها احترام می‌گذارند.
• عده بیش‌تری به خیابان‌ها می‌آیند، مخصوصا شب‌ها.
• افراد پلیس احساس می‌كنند كه در محله‌ها بیش‌تر استقبال می‌شوند.
• افراد پلیس كم‌تر خود را در وضعیت نامساعد احساس می‌كنند و بیش‌تر در خیابان‌ها با بچه‌ها حرف می‌زنند.
• افراد پلیس و آموزگاران كم‌تر از گذشته از باندهای تشکیل شده بر مبنای رنگ پوست می‌شنوند.
• رویدادهای ورزشی و شركت در آن‌ها، در میان جوانان محبوبیت و اهمیت بیش‌تری پیدا كرده است.
• اعضای باهمستان و بچه‌ها و والدینشان نسبت به تاثیرات مثبت برنامه اظهار رضایت و قدردانی می‌كنند.

تحلیل كمّی برنامه نشان می‌داد حوادث خشونت‌آمیز كم‌تر شده و به تعداد بیش‌تری از بچه‌ها مهارت اجتناب از خشونت آموزش داده شده است. تحلیل كیفی نشان داد آنچه واقع شده است چیزی بیش‌تر از كاهشی ساده در رویدادهای خشونت‌آمیز است. در واقع بچه‌ها داشتند از مهارت‌هایی كه آموزش دیده‌ بودند، استفاده می‌كردند و كل شرایط خشونت‌آمیز در حال تغییر بود. استفاده از هر دوی داده‌های كمّی و كیفی امكان می‌دهد ببینیم كه برنامه نگرش جوانان را نسبت به خشونت تغییر داده و این تاثیری بیش‌تر و درازمدت‌تر نسبت به كاهش ساده تعداد حوادث از طریق افزایش مراقبت‌ها خواهد داشت.

در اینجا نکته قابل تامل این است كه تركیب دو تحلیل كمّی و كیفی آن چیزی است كه بهترین تصویر از واقعیت را در اختیارتان قرار می‌دهد و شناسایی شیوه‌ها یا مداخله‌‌های نویدبخش را امكان‌پذیر می‌سازد. ولی این پایان نکته نیست. بیایید برگردیم به برنامه فوق كه ظاهرا به تعدادی از افراد خدمات شایانی انجام داده است. از آن نمونه چه چیز یاد می‌گیریم؟

اگر در تعیین معیارهای «بهترین شیوه» سخت‌گیری كنیم، احتمال دارد بعضی از امكانات دارای توانایی‌های بالقوه را هم حذف كنیم. یادتان باشد، چیزها در جاهای مختلف و شرایط مختلف متفاوت عمل می‌كنند. اگر معیار شما «مرسدس بنز و لاغیر» باشد،‌ هرگز اتومبیل سوبارو نخواهید خرید كه در برف شما را به خانه خواهد رساند، در حالی كه مرسدس بنز در محوطه پاركینگ درجا بوكسوات خواهد كرد.

هنگامی كه به دنبال شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش هستید، تورتان را وسیع پهن كنید. ممكن است چیزی كه در باهمستان دیگر فقط به قدر كافی كارایی دارد، با كمی دستکاری برای شما مثل دینامیت انفجاری عمل كند. با همین مشخصه، چیزی كه جایی دیگر خوب كار می‌كند، ممكن است مناسب شما نباشد.

عامل دیگر در جستجوی شما باید این باشد كه بفهمید چه چیزی كارایی ندارد. ممكن است شما یك ایده معركه داشته باشید، با یک نقص نامرئی كه قبلا در جایی دیگر كشف شده باشد. یا ممكن است قبلا مداخله‌ مشابه مداخله‌ باهمستان شما انجام شده باشد و به دلیل یك عامل فرهنگی، نتیجه مصیبت‌بار بوده باشد. مطلع بودن از سوابقتان، می‌تواند میزان قابل توجهی وقت و انرژی ذخیره كند و شما را از ناكامی نجات دهد. این یكی از مهم‌ترین معیارها برای ارزیابی شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش است.

ویژگی‌های عمومی یك برنامه موفق​

یكی از راه‌های جستجوی شیوه‌ها و مداخله‌‌های نویدبخش گشتن به دنبال عوامل عمومی برنامه‌هایی است كه ظاهرا كارایی دارند. لیزبث شُور در كتابش به نام هدف مشترك: تقویت خانواده‌ها و محله‌ها در راستای بازسازی آمریكا (نیویورك، انتشارات انكر، دبل‌دی، ۱۹۹۷) در این مورد كه برای بهبود نتایج خصوصا به سود كودكان و خانواده‌ها چه مداخله‌هایی كارایی دارند،‌ بحث می‌كند. او آن مداخله‌ها را «هفت ویژگی برنامه‌های بسیار موثر» شناسایی می‌كند:

• برنامه‌های موفق فراگیر، انعطاف‌پذیر، پاسخ‌‌گو و ماندگار هستند.
• برنامه‌های موفق كودكان را در متن خانواده در نظر می‌گیرند.
• برنامه‌های موفق با خانواده‌ها به عنوان بخشی از محله و باهمستان برخورد می‌كنند.
• برنامه‌های موفق جهت‌گیری پیشگیرانه دراز‌مدت و ماموریتی شفاف دارند و در طول زمان به رشد خود ادامه می‌دهند.
• برنامه‌های موفق توسط افرادی صلاحیت‌دار و متعهد، با مهارت‌هایی قابل تشخیص مدیریت می‌شوند.
• كاركنان برنامه‌های موفق آموزش دیده‌اند و حمایت می‌شوند تا كیفیت بالا و خدمات پاسخ‌گو ارائه دهند.
• برنامه‌های موفق در زمینه‌هایی عمل می‌كنند كه كارورزان را ترغیب می‌كنند روابطی مبتنی بر اعتماد و احترام دوجانبه برقرار كنند.

علاوه بر هفت ویژگی شُور، دو ویژگی دیگر را هم باید اضافه كرد:

• برنامه‌های موفق مبتنی بر همكاری‌های داخلی و بیرونی هستند. منظور از همكاری‌های داخلی دخالت دادن كاركنان و شركت‌كنندگان هر دو، در برنامه‌ریزی، اجرا و تصمیم‌گیری برای برنامه است. همكاری‌های بیرونی به معنای دخالت دادن طیف وسیعی از آژانس‌ها، مسئولین، مدارس، و هركس دیگری در ارتباط با مسئله مورد نظر است. همكاری‌های بیرونی ارائه خدمات هماهنگ و تنظیم‌شده را تسهیل می‌كند و كمك می‌كند از همه‌ طرف مشكل را زیر ضربه بگیرید.
• برنامه‌های موفق و دست‌اندركاران آن‌ها عموما یك سری ارتباطات سازمانی و انفرادی و همچنین ارزش‌های اصولی دارند كه باعث تقویت هدف مشترك آن‌ها می‌شود و به آن‌ها نوید می‌دهد كه می‌توان بر ناامیدی‌ها و عقب‌نشینی‌ها غلبه كرد. این ارزش‌ها معمولا خود را به‌ صورت اشتیاق برای كار و برای عدالت اجتماعی نشان می‌دهند و در روابطشان با مشاركت‌كنندگان به‌ صورت تشویق به پیشرفت شخصی و توانمندسازی معنی می‌شوند.

همه این نه ویژگی می‌توانند شامل حال هر نوع برنامه‌ای بشوند: در مورد شما چه كمكی به مرتب كردن شیوه‌های نویدبخش در جهت انجام كار مورد نظرتان می‌كنند؟ در واقع، این ویژگی‌های عمومی برخی از همان شیوه‌های نویدبخش هستند كه شما باید به آن‌ها توجه كامل داشته باشید. این ویژگی‌ها ساختار همه‌شمول برنامه‌ای را ارائه می‌دهند كه كاربرد دارد. اینكه چطور بخواهید به مشكل خاصتان بپردازید، بستگی دارد به نیازهای باهمستانتان، اینكه جمعیت مورد نظرتان از چه طریقی راحتند و به چه شیوه‌ای پاسخ می‌دهند، روند برنامه‌ریزی مشاركتی‌تان، استعدادها و مهارت‌های كاركنانتان و غیره.

نه ویژگی‌ای كه در اینجا ذكر شد تصویر برنامه‌ای را ترسیم می‌كند كه پاسخ‌گو، انعطاف‌پذیر، تساوی‌گرا، مبتنی بر همكاری، مدیریت‌شده، كارآمد، مطلع از محتوا، مورد حمایت كاركنان و پیشرفت‌هایشان و در درازمدت متعهد نسبت به ماموریتی واضح و شفاف است. اگر بتوانید این ویژگی‌های عمومی را در عمل به اجرا درآورید، به احتمال زیاد مداخله‌تان موفقیت‌آمیز خواهد بود. برای انجام كار به بهترین وجه، لازم است شیوه‌ها و یا مداخله‌‌های خاصی را بیابید یا ایجاد كنید یا اقتباس كنید كه مناسب باهمستان شما باشند.

چطور شیوه یا مداخله‌ خاصی را كه مناسب باهمستان شماست انتخاب می‌كنید؟

فرض همه این مراحل بر دخیل كردن باهمستان، ترجیحا در برنامه‌ریزی و اجرای یك مداخله‌ است.

• یك روند برنامه‌ریزی و ارزیابی باهمستان‌محور ترتیب دهید تا اطمینان حاصل كنید مشكلاتی را مخاطب قرار می‌دهید كه برای باهمستان شما خاص و آزاردهنده است.
• تصمیم بگیرید كه آیا می‌خواهید مستقیما به مشكل بپردازید یا قصد دارید برای حل مشكل شرایط را تغییر دهید.
• شیوه‌ها و مداخله‌هایی را بیابید (یا در صورت نیاز ایجاد كنید) كه قبلا به‌طرز موفقیت‌آمیز و همانطور كه مورد نظر شماست به مشكل پرداخته‌اند.
• ببینید كدام‌ یك از عوامل یك مداخله‌ نویدبخش در باهمستان شما كارایی دارند و كدام‌ها را باید تغییر داد.
• مداخله‌ را به اجرا درآورید و ضمن پیشرفت، تعدیلات را انجام دهید.
• كار و نتایج كارتان را به‌طور مرتب ارزیابی كنید. بدانید كه هر قدر هم یك مداخله‌ خوب عمل كند، باز هم جای بهبود دارد.

در ادامه این بخش، روی یافتن و انتخاب كردن شیوه و مداخله‌ مناسب برای باهمستان شما صحبت خواهیم كرد.

مشكلات یافتن شیوه‌ها یا مداخله‌‌هایی كه به درد شما بخورد:

البته یك امكان این است كه بهترین برنامه دور و بر خودتان را پیدا كنید عینا آن را در باهمستان خودتان نسخه‌برداری كنید. این كار بسیار ساده است، نیست؟ در عمل، نه. نسخه‌برداری یا همتاسازی - واژه‌ای است كه معمولا در این مورد به‌ كار می‌رود - همیشه هم كارایی ندارد. لیزبث شُور در این زمینه هم ایده‌هایی دارد:

• برنامه‌های عالی معمولا به‌خوبی جابه‌جا نمی‌شوند. شما می‌دانید كه بعضی نوشیدنی‌ها را نمی‌شود دور از مكان تولیدشان فروخت، زیرا تكان‌هایی كه در جریان نقل و انتقال به آن‌ها وارد می‌آید، خصوصیاتشان را تغییر می‌دهد. مداخله‌های باهمستان هم هنگام نقل و انتقال تغییر می‌كنند.
  • الزاما نمی‌توانید چیزی را كه در یك باهمستان خوب عمل می‌كنید بردارید و انتظار داشته باشید كه در یك باهمستان كاملا متفاوت دیگر هم، به همان ترتیب عمل كند. موفقیت یك مداخله‌ بستگی به نیازها و ویژگی‌های باهمستان خودش دارد. یك مداخله‌ موفق متعلق به جایی دیگر، حداقل نیاز دارد كه از نو تنظیم شود تا با شرایط و فرهنگ جدید جور شود.
  • حتی وقتی كه یك مداخله‌ بی‌نهایت موثر عمل كرده باشد، شاید افراد نتوانند به شما بگویند كه دقیقا چه كرده‌اند. بعضی برنامه‌ها به‌دقت گزارش تقریبا همه چیز را نگه می‌دارند، بعضی دیگر تقریبا هیچ گزارشی نگه نمی‌دارند. بعضی برنامه‌ها مبتنی بر اصول و بنیان‌های شفاف نظری و فلسفی هستند. بعضی دیگر از بینش و فراست بنیان‌گذارانشان «بی‌مقدمه سبز می‌شوند». بنابراین نمی‌توانید یك برنامه را عینا همتاسازی كنید، چون هیچ‌ كس نمی‌تواند به شما بگوید «عینا» یعنی چه.
  • یك مداخله‌ موفقیت‌آمیز، خصوصا برنامه‌ای كه توصیفش مشكل است، ممكن است وسیعا بستگی به استعدادها و درك مستقیم یك نفر یا یك گروه كوچك داشته باشد. گاهی امكان همتاسازی چنین برنامه‌ای وجود ندارد، چون كس دیگری از خود‌گذشتگی، یا حساسیت، یا مهارت‌های شخصی لازم برای بازتولید آن را ندارد.
• حتی اگر بتوانید برنامه را عینا همتاسازی كنید، نمی‌توانید از افراد انتظار داشته باشید برنامه‌ای را كه از بالا به آن‌ها القا شده بپذیرند و اجرا كنند. آن‌ها باید بخشی از برنامه‌ریزی (در صورت امكان) و اجرای آن باشند، تا نسبت به آن احساس مالكیت كنند.
• هیچ‌ یك از مداخله‌ها یا شیوه‌‌هایی كه افراد، اعم از كاركنان یا مشاركت‌كنندگان، در ایجاد آن دخیل باشند، كامل نیستند. به محض اینكه عامل انسانی را وارد كار كنید، دیگر تضمینی وجود ندارد: هرگز نمی‌دانید كه چه خواهد شد. بنابراین، حتی یك برنامه عالی هم همراه با تغییر نیازها و شرایط (و خود افراد) باید تغییر كند.

یك برنامه سوادآموزی بزرگسالان موفق، برای اینكه با تعداد سوادآموزان جور باشد دائما در حال تغییر بود و دلیل آن عوامل خارجی از قبیل اقتصاد محلی، در دسترس بودن مواد مخدر در خیابان‌ها، تجدید سازمان در امر آموزش و مهاجرت و نوسازی سیستم نگهداری از كودكان بی‌سرپرست، اكثریت جمعیت مورد نظر برنامه بین نوجوانان اخراجی از مدارس، بزرگسالان بیكار، سوء‌استفاده‌كنندگان جنسی، كسانی كه زبان مادری‌شان غیر از انگلیسی بود و زنانی كه قربانی آزارهای خانگی بود. هر یك از این گروه‌ها نیازمند شیوه‌ها و محیط‌های متفاوت بودند. كاركنان برنامه دائما در حال تغییر و تعدیل متدهای آموزشی و نحوه ارتباط‌گیری‌شان با سوادآموزان داخل و خارج از كلاس‌ها بودند.

• تفاوت بین یك مداخله‌ موفق و یك مداخله‌ ناموفق می‌تواند بسیار ظریف باشد. این تفاوت به سادگی تفاوت بین این دو وضعیت است: اینكه وقتی یك شركت‌كننده برای اولین بار وارد جایی می‌شود از او استقبال شود، یا وقتی یك شركت‌كننده برای اولین بار وارد جایی می‌شود، فضا پذیرا و راحت باشد. معمولا این نوع ظرافت‌ها به خودی خود بخشی از مداخله‌ نیستند (تغییرات كوچك در وضعیت اقتصادی، فشارهای ناگفته از جانب كارگران موردی بهزیستی)، لذا كسی نمی‌تواند چیزی درباره‌شان به شما بگوید. افراد نمی‌دانند چه چیزی شركت‌كنندگان را دور می‌كند، یا باعث می‌شود مشتاقانه هفته‌ای سه روز به برنامه بیایند. نتیجه اینكه، همتاسازی یك برنامه، هر قدر هم خود برنامه و شیوه‌هایش به‌خوبی مستند شده باشند، ممكن است از آنچه به نظر می‌رسد بسیار پیچیده‌تر باشد.
• اگر نمی‌توانید منابع یك مداخله‌ را به‌خوبی شیوه‌هایش همتاسازی كنید، احتمالا به دردسر خواهید افتاد. در دو دهه ۸۰ و ۹۰ در ایالات متحده آمریكا، زمانی كه طرز برخورد عموم و كنگره با افراد كم‌درآمد سخت شد، سرمایه‌گذاری برای بسیاری از انواع مداخله‌ها متوقف شد. در آن زمان به كسانی كه برنامه‌های موفق را همتاسازی می‌كردند گفته می‌شد، هنوز هم گفته می‌شود، كه برنامه‌شان را با منابعی بسیار كم‌تر از منابعی كه در اختیار برنامه اصلی بود اجرا كنند و به این ترتیب حتی با همتاسازی با بهترین الگوها هم موفق نمی‌شدند.

كلیدهای موفقیت در همتاسازی​

همانطور كه در همتاسازی برنامه‌های موفق مشكلاتی وجود دارد، عواملی هم وجود دارند كه به شما كمك می‌كنند كار را همتاسازی كنید. این عوامل یه میزان زیادی به ویژگی‌های مداخله‌ اصلی بستگی دارد (شش عامل اول هم برگرفته از اثر لیزبث شُور است):

• ایده‌هایی كه بی‌عیب و نقص هستند و به‌ تجربه بهبود یافته‌اند.
• ایده‌هایی كه می‌توان آموزش داد و می‌توانند الهام‌بخش رهبران محلی باشد.
• احساس رسالت و احساس تعلق به چیزی بزرگ‌تر.
• دسترسی به كسانی كه با موفقیت برنامه را به اجرا درآورده‌اند.
• رایزنی و همفكری حامیانه و عاقلانه.
• كمك‌های فنی‌ای كه به معنای اذعان به وجود مسائل تازه‌ای است كه باید كشف شوند.
• مشاركت افراد محلی در برنامه‌ریزی اولیه برای پیدا كردن و انتخاب كردن و به اجرا درآوردن مداخله‌.
• آگاهی سرمایه‌گذاران از اینكه سعی در همتاسازی برنامه‌ای كه در جایی دیگر موفق بوده، تضمین نمی‌كند كه برنامه در اینجا هم یك‌روزه، یا كلا، موفق شود.
• منابع، افراد، پول، تداركات و وقت كافی برای رسیدن به اهدافتان.

عناصر همتاسازی موفقِ برنامه‌های موثر​

همانطور كه در خود برنامه‌ها عواملی وجود دارند، در روند همتاسازی هم عناصری وجود دارند كه باعث موفقیت در همتاسازی می‌شوند. برخی از عناصر یك همتاسازی موفق از این قرارند:

• آن‌ها همتاسازی جوهر یك مداخله‌ موفق را، با آنچه از بسیاری بخش‌های دیگر اقتباس كرده‌اند تركیب می‌كنند و یك زمینه یا جمعیت جدید به وجود می‌آورند.
• آن‌ها پشتیبانی مداوم یك سازمان میانجی را داشته‌اند.
• آن‌ها اهمیت سیستم‌ها و محتوای سازمانی را می‌شناسند.
• آن‌ها اهمیت افراد را می‌شناسند.
• آن‌ها موفقیت را از روی نتایجی كه برنامه برای افراد و باهمستان‌ها داشته داوری می‌كنند.
• آن‌ها موانع را مستقیما و استراتژیكی به وسیله تغییرات در معیار وسیع، مهار می‌كنند.

خلاصه​

انتخاب یك شیوه‌ یا مداخله‌‌ نویدبخش برای اهدافتان امر ساده‌ای نیست. آنچه در یك باهمستان دیگر عمل می‌كند، ممكن است در باهمستان شما عمل نكند و در عمل تعیین اینكه یك مداخله‌ موفق خاص چطور كار می‌‌كند، مشكل است.

اما عواملی عمومی هستند كه در همه برنامه‌های خوب مشتركند:

• پاسخ‌گو بودن
• انعطاف‌پذیری
• فلسفه و نگرش تساوی‌گرایی
• تعهد به همكاری
• مدیریت خوب
• شایستگی
• آگاهی نسبت به محتوای مسئله و جمعیت مورد نظر
• تعهد درازمدت نسبت به یك ماموریت شفاف

علاوه بر این ویژگی‌های عمومی، عواملی هم وجود دارند كه یك همتاسازی موفق را شناسایی می‌كنند. این عوامل شامل وفق دادن اجزای برنامه با نیازها و فرهنگ‌های محلی، مورد حمایت یك سازمان میانجی قرار داشتن، درك اهمیت باهمستان و محتوای انسانی كار، داوری موفقیت همتاسازی از طریق نتایج برای افراد و باهمستان، و تمركز بر علت‌های اصلی و ریشه‌ای.

ممكن است روند گزینش مشكل باشد، اما نیازی نیست مثل طاس ریختن تابع شانس و اقبال باشد. چنانچه از راهنمایی‌های این بخش استفاده كنید و به صدای باهمستان و جمعیت مورد نظر گوش كنید، می‌توانید به تغییر و تحول در باهمستانتان كمك كنید.

Herramienta 1: Una autovaloración para ayudarle a encontrar y escoger prácticas prometedoras

A. Responder estas preguntas le ayudará en la búsqueda de la mejor práctica prometedora para su comunidad

• ¿Cuál es el área de interés (Ej. Promoción de la salud, vida independiente)?
•  ¿En qué problema específico están trabajado (Ej. Sustancias de abuso, obesidad)?
• ¿Qué población se beneficiará de su esfuerzo (Ej. migrantes, jóvenes, grupos rurales)?
• ¿Qué tipo de intervención o cambio comunitario (cambio en un programa, política o práctica) está buscado? ¿Está listado en su plan estratégico?
• ¿En qué sector de la comunidad tomará lugar (Ej. Negocios, grupos de jóvenes, iglesias)?
• ¿Está usted interesado en dirigir una intervención a un grupo de alto riesgo o con un acercamiento integral, o ambos?

B. Responder estas preguntas le ayudarán a escoger la mejor práctica prometedora para su comunidad

• ¿La práctica prometedora comprende todos los criterios establecidos por usted en su búsqueda?
• Algunos programas pueden ser complicados, lo que significa que una organización que pueda apoyar el esfuerzo se necesita. ¿Hay organizaciones en su comunidad que pueden apoyar el esfuerzo? Si no, ¿Puede usted crear tal organización?
• ¿Cuál es la evidencia de que la práctica prometedora tendrá algún impacto?
• ¿Será usted capaz de replicar la práctica? Si no, ¿Cómo la modificará usted para su comunidad?
• ¿Qué recursos tiene usted o tendrá para generar apoyo a la práctica? ¿Una versión planteada con menos recursos podrá satisfacer sus necesidades?
• ¿Es la práctica compatible con las creencias, actitudes y valores de su comunidad (Ej. Apoyaría su comunidad la distribución de condones)?
• ¿Ha observado usted diferentes versiones de la práctica en los ejemplos e historia provistos en la Caja de Herramientas Comunitarias o en otros recursos? ¿Ha contactado usted a otros que hayan implementado la práctica?
• ¿Cómo funcionará está práctica prometedora para usted? ¿Qué haría que funcione para su comunidad?
   

¿Qué es una práctica prometedora o intervención?

___Usted sabe que una práctica es una forma particular de hacer cosas.

___Usted sabe que una intervención es usualmente un programa completo o iniciativa hechos para lograr un resultado completo.

___Usted usa la teoría, la experiencia pasada, y/o el análisis del problema para ayudarse a crear o juzgar prácticas o intervenciones sin tratar.

¿Dónde averigua usted sobre prácticas prometedoras o intervenciones existentes?

Usted utiliza estos recursos para conocer sobre prácticas prometedoras o intervenciones existentes:

___Redes.

___Apoyo estatal y nacional y organizaciones profesionales.

___Agencias internacionales, estatales y federales.

___Fundaciones y otros financiadores privados.

___Academia.

___Bibliotecas.

___Internet.

___Palabra en boca de la comunidad.

¿Cómo identifica usted una verdadera práctica prometedora o intervención?

___Usted ha decidido si está buscando una mejor práctica para un tratamiento, prevención o promoción.

___Usted sabe como usar datos cuantitativos y cualitativos para juzgar prácticas prometedoras e intervenciones.

Usted reconoce los atributos de programas exitosos:

 ___Los programas exitosos son integrales, flexibles, dan respuesta y perseverantes.

 ___Los programas exitosos analizan a los niños en el contexto familiar, y a las familias como partes de vecindarios y comunidades- en otras palabras, consideran su trabajo en un contexto.

___Los programas exitosos tienen  una orientación preventiva a largo plazo, una misión clara y continúan evolucionando con el tiempo.

___Los programas exitosos son administrados por individuos competentes y comprometidos con habilidades claras e identificables.

___El personal de un programa exitoso es entrenado y calificado para dar alta calidad, servicio con respuesta.

___Los programas exitosos operan en escenarios que alientan a los practicantes a construir relaciones fuertes basadas en la confianza mutua y respeto.

__ Los programas exitosos son colaborativos tanto interna como externamente.

___Los programas exitosos y su personal generalmente tienen, tanto institucional como individualmente, un conjunto de relaciones y valores que refuerzan su sentido de un propósito compartido, y les dan la esperanza de que los desacuerdos y contratiempos se pueden superar.

¿Cómo escoge la práctica o intervención que es correcta para su comunidad?

Usted sigue los pasos básicos para escoger una práctica prometedora o intervención:

___Usted conduce una valoración basada en la comunidad y un proceso de planeamiento para estar seguro de que está enfocando los problemas que son más apropiados y de presión para la comunidad.

___Usted decide si atacará el problema directamente, o si tratará de cambiar las condiciones que lo hacen posible.

___Usted encuentra (o crea, si es necesario) prácticas o intervenciones que han atacado exitosamente el problema de la manera en que usted quiere atacarlo.

___Usted determina que elementos de una intervención prometedora servirá en su comunidad y cuales necesitan ser cambiadas.

___Usted implementa la intervención, haciendo ajustes conforme avaza

___Usted evalúa su trabajo y los resultados regularmente, entendiendo de que no importa cuán bien funcione la intervención, siempre puede ser mejorada.

Usted presta atención a las dificultades para encontrar práctica o intervenciones que pueda utilizar:

___Los programas excelentes usualmente no viajan bien.

___Usted no puede esperar que la gente acepte y acoja un programa si es impuesto.

___Ninguna intervención o práctica que envuelva personas- ya sean miembros o participantes- es perfecto.

___La diferencia entre una intervención exitosa  y no exitosa puede ser sutil.

__ Si no puede replicar los recursos de una intervención así como sus prácticas, usted probablemente enfrentará problemas.

Usted trata de asegurar replicas exitosas por medio de:

___La escogencia de un programa basado en ideas que son seguras y bien desarrolladas por medio de la experiencia.

___La escogencia de un programa basado en ideas que pueden ser enseñadas y pueden inspirar liderazgo local.

___La escogencia de un programa que posee un sentido de misión, de pertenecer a algo mayor.

___Asegurarse de que usted tiene acceso a la gente que ha implementado exitosamente el programa.

___Asegurarse de que tiene a quien consultar y que es confiable

___Asegurarse de que tiene asistencia técnica que reconoce que hay cosas nuevas por descubrir.

___Incluir la participación local en el planeamiento inicial para, encontrar y escoger e implementar la intervención.

___Asegurarse de que los financiadores conocen que tratar de replicar el programa que ha sido exitoso en otro lugar no garantiza el éxito inmediato, o del todo.

___La asociación de sus metas con sus recursos disponibles.

Usted estructura el proceso de replicación para el éxito por medio de:

___La combinación de la replicación de la esencia de una intervención exitosa con la adaptación de muchos de sus componentes a una nueva situación o población.

___La obtención de respaldo continuo de una organización intermediaria.

___El reconocimiento de la importancia de los sistemas y el contexto institucional.

___El reconocimiento de la importancia de las personas.

___Juzgar el éxito por los resultados de los individuos y la comunidad.

___Su enfrentamiento, directa y estratégicamente, de los obstáculos a una escala mayor de cambio.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

آیا هرگز به این فكر افتاده‌اید كه چرا در باهمستان‌های ما، نتایج كار بعضی‌ها بهتر از برخی دیگر است؟ چرا در مدارس بعضی از بچه‌‌ها خوب درس می‌خوانند در حالی كه بچه‌های دیگر با ضریب هوشی برابر، مثل آن‌ها درس نمی‌خوانند؟ چرا در باهمستان‌ها افراد مختلف از نظر وضعیت سلامتی یكسان نیستند؟ آیا هرگز دلتان خواسته كه این نتایج را تغییر دهید؟

برای مشكلات و نتایج مطلوب، علت‌های مختلف و در عین حال مرتبط با یكدیگر وجود دارند. اگر سازمان شما بتواند این علت‌ها را درك كند، آن‌ وقت می‌تواند عملكردهای خودش را روی كمك‌های بهتری در جهت پیشرفت باهمستان متمركز كند. این به سازمان شما امكان می‌دهد باهمستانتان را به آنچه كه در نظر دارید تبدیل كند.

بنابراین، تلاش برای ایجاد این تغییرات را از كجا شروع می‌كنید؟ به اعتقاد ما، یك راه بسیار خوب آن است كه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را، كه تا حدودی مسبب بعضی مشكلات خاص، یا نتایج مطلوب هستند، در نظر بگیرید. عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده، كلید فهمیدن آن است كه چطور به مشكلات مربوط به سلامت و پیشرفت باهمستان بپردازیم. موضوع یك قدم دور شدن از مشكل است و نگاه كردن به رفتارها و شرایطی است كه در اصل، مشكل را به وجود آورده‌اند و سپس فهمیدن اینكه چطور می‌شود آن شرایط را تغییر داد.

مثلا، در تلاش برای پیشگیری از سوء‌استفاده‌های جسمی، راهكاری كه با استفاده از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده عملكردها را هدایت می‌كند، به جوانان شركت در فعالیت‌های سالم، سرمشق‌های مثبت و آموزش قاطعیت را ارائه می‌كند، كه وقتی به آن‌ها الكل و سایر مواد مخدر عرضه می‌شود، بتوانند به‌سادگی بگویند: «نه!».

به شما پیشنهاد می‌كنیم هنگام نوشتن یا حك و اصلاح طرح‌های راهبردی در كاری كه می‌خواهید شروع كنید، عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را در نظر بگیرید.

در این بخش، درباره عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده و نقش آن‌ها در تشخیص تغییراتی كه سازمانتان می‌خواهد در باهمستانتان ایجاد كند، مطالبی خواهید آموخت.

عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده چیست؟

عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده، جنبه‌ها یا نمودهایی از یك شخص (یا گروه)، محیط زیست و تجارب زندگی‌ای هستند، كه احتمال ایجاد یك مشكل مشخص یا ایجاد یك نتیجه‌ مطلوب را بیش‌تر (عوامل خطرآفرین) یا كم‌تر (عوامل محافظت‌كننده) می‌كنند.

معمولا عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را دو روی یك سكه در نظر می‌گیرند. تحقیقات نشان می‌دهند كه هر چه تعداد عوامل خطرآفرین بیش‌تر باشد، احتمال بروز نتایج نامساعد در زمینه سلامت، آموزش و پیشرفت بیش‌تر خواهد بود.

واژه دیگری كه به‌ جای عوامل محافظت‌كننده به‌ كار می‌رود «دارایی‌ها» است. رویكردهای «مبتنی بر دارایی» تاكید دارند كه عوامل مثبت‌ (محافظت‌كننده‌ها) بر نتایج اثر می‌گذارند، نه عوامل منفی (خطر‌آفرین‌ها). در مورد عوامل خطرآفرین هم، تحقیقات نشان می‌دهند كه هر چه تعداد دارایی‌ها بیش‌تر باشد، احتمال بروز نتایج مثبت بیش‌تر خواهد بود.

ما عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده هر دو را به‌ طور كلی در دو گروه طبقه‌بندی می‌كنیم: گروهی كه وابسته به محیط زندگی هستند (اعم از اجتماعی یا فیزیكی) و گروهی كه ناشی از ویژگی‌های شخصی افراد هستند. بیایید ابتدا نگاهی داشته باشیم به عوامل شخصی.

عوامل شخصی​

عوامل شخصی آن‌هایی‌‌ست كه در مورد هر فرد (یا گروه) منحصر‌ به‌ فرد است. این چیزها شامل دانش، مهارت‌ها، تجربیات، سوابق و ساختارهای وراثتی فرد می‌شوند. در اینجا اطلاعات خاص‌تری در خصوص انواع عوامل شخصی‌ای كه به خطر یا محافظت كمك می‌كنند، آورده‌ایم:

دانش و مهارت:

• دانش، شامل دانسته‌هایی درباره كارهایی كه می‌شود و باید انجام داد، و پیامدهایشان، و منابع موجود
• باورها، مانند ایده‌هایی كه راجع به علت مشكلات یا پیامدهای گزینه‌ها داریم
• مهارت‌ها، شامل توانایی تاثیرگذاری بر محیط زیست، تعیین و رسیدن به اهداف و غیره
• آموزش و كارآموزی، از قبیل سال‌هایی كه برای تحصیلات رسمی یا كارآموزی خاصی صرف شده است

تجربه و سوابق

• تجربه، مانند سوابق سوء‌استفاده و بی‌توجهی، مراقبت و توجه، یا توانایی نیل به اهداف شخصی
• هنجارها و عملكردهای فرهنگی، از جمله اینكه چه رفتارهایی مناسب و قابل قبول هستند
• وضعیت اجتماعی، از قبیل سابقه‌ تبعیض یا در شرایط كاری، اجتماعی، یا خدماتی

زیست‌شناسی/وراثت

• نوع و میزان سلامت موجود، شامل وضعیت سلامتی حاضر
• توانایی‌های شناختی، ذهنی یا جسمانی، از جمله توانایی پردازش اطلاعات، توان تحرك یا نقص جسمانی، یا ناتوانی‌های ذهنی
• بیماری‌های سخت یا مزمن، شامل نیاز به مراقبت یا نیازهای خاص
• جنس و سن، این دو می‌توانند خطر یا محافظت را افزایش دهند
• استعدادهای موروثی، مانند داشتن سوابق خانوادگی در زمینه دیابت یا اعتیاد به مصرف الكل (الكلیزم)

عوامل محیطی​

عوامل محیطی عواملی هستند كه در هر باهمستان بر گروه خاصی از افراد تاثیر می‌گذارند و مخصوص همه افراد نیستند. محیط به شرایطی اشاره دارد كه هر فرد در آن زندگی می‌كند: خانواده، محله یا شهر و باهمستان‌های بزرگ‌تر. این شامل محیط اجتماعی، از جمله هنجارها و رفتارهای خانواده، دوستان و دیگران در باهمستانشان است. همچنین شامل جنبه‌های مادی محیط، از جمله دستیابی به منابع، قرار گرفتن در معرض مخاطرات و شرایط كلی زندگی هم می‌شود.

عوامل محیطی‌ای كه بر خطر و محافظت در بیماری‌های قلبی عروقی اثر می‌گذارند​

برخی از عوامل خطرآفرین محیطی كه احتمال ابتلا به بیمارٔ‌های قلبی عروقی را بالا می‌برند، شامل آن دسته از هنجارهای باهمستان می‌شود كه به پرس‌های بزرگی از غذاهای ناسالم (مانند پرس‌های بزرگ غذا در رستوران‌های فست‌فود)، دسترسی ناچیز به مراقبت‌های بهداشتی مناسب از نظر فرهنگی و شیوه زندگی بدون تحرك، با نظر مساعد نگاه می‌كنند.

روی دیگر سكه، عوامل محافظت‌كننده‌ای هستند كه به طریق دیگری بر بیماری‌های قلبی عروقی تاثیر می‌گذارند، از جمله تعلق داشتن به باهمستانی كه به‌ طور سنتی رژیم غذایی سالم دارند (مانند رژیم غذایی مدیترانه‌ای شامل مقادیر زیادی خوراك‌های دریایی، روغن زیتون و سبزیجات تازه)، هنجارهایی شامل ورزش و تحرك و دسترسی آسان به وضعیت، یا بهتر بگوییم هنر مراقبت، مراقبت‌های بهداشتی مناسب از نظر فرهنگی.

اصول كلی عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده​

قبل از ادامه مطلب، بیایید مختصرا نگاهی داشته باشیم به اصول كلی عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده. این‌ها در مورد همه «زیرمجموعه‌های» عوامل خطر و محافظت‌كننده، شخصی و محیطی، اجتماعی و جسمانی صدق می‌كنند. تحقیقات همواره به ما نشان داده‌اند كه:

• بسیاری از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده ناشی از پیامد‌های چندگانه باهمستان هستند.

قابل توجه: اگرچه بسیاری از عوامل چنان گسترده هستند كه بسیاری (اگر نگوییم همه) از موضوعات مربوط به بهداشت و پیشرفت باهمستان را در بر می‌گیرند، اما هنوز عواملی خاص مشكلات مختلف وجود دارند. مثلا همانطور كه در بالا خواندید، بیماری‌های قلبی عروقی وابسته به عواملی هستند كه خاص آن مشكل است.

• عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده به مساوات ایجاد نمی‌شوند
• هر چه عوامل خطر‌آفرین در فرد بیش‌تر باشد، احتمال اینكه گرفتار رفتارهای ناسالم شود، بیش‌تر خواهد بود

چه زمانی مایلید در خصوص مشكل خودتان، درباره عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده بیاموزید؟

تا اینجا باور دارید كه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده اهمیت دارند، اما نمی‌دانید چه زمان به درد عملكرد شما می‌خورند. پاسخ به این سوال تا حد زیادی به پختگی گروهتان، اینكه چه مدت است كه دست به كار شده‌اید، در حال حاضر مشغول انجام چه كاری هستید، منابعتان و از این قبیل بستگی دارد.

به‌ طور كلی، قاعده آن است كه هر چه زودتر، بهتر. اگر سازمان شما همین حالا هم راه‌اندازی شده و مشغول به كار است، باید پیش از بازنگری در طرح‌های راهبردی برای كاری كه می‌خواهید شروع كنید، به عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده هم نگاهی بیندازید.

اگر مشغول برنامه‌ریزی برای كار تازه‌ای هستید، یا سازمانتان قصد دارد برنامه‌ تازه‌ای را شروع كند، زمانِ در نظر گرفتن عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده، بعد از تعیین اهداف درازمدتتان، اما پیش از طراحی نقشه كار (یا «الگوی تغییر») برای رسیدن به آن اهداف است.

اگر سازمانتان از راهكار «چمهان - VMOSA» (چشم‌انداز، ماموریت، هدف، راهبرد و نقشه عمل) برای برنامه‌ریزی استفاده می‌كند، باید بعد از تعیین چشم‌انداز و ماموریت، اما پیش از پرداختن به هدف‌های خاص‌تری كه در قسمت اهداف تعیین شده، و قطعا پیش از تعیین راهبرد، نگاهی به عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده بیندازید. دلیلش آن است كه گاهی عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده بر اهداف شما اعمال نفوذ می‌كنند، اما معمولا مناسب راهبرد‌هایی هستند كه محتاطانه تعیین شده باشند (همچنین مناسب تغییرات مطلوب باهمستان و سیستم شما خواهند بود. تغییراتی كه ابزار كار و تكمیل‌كننده آن راهبرد‌ها هستند). بیایید یك نمونه مشخص را در نظر بگیریم.

در انتخاب هدف‌ها و راهبرد‌ها برای عملكردتان، چطور عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را تشخیص می‌دهید؟

زمانی كه متوجه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده شدید و آن‌ها را در برنامه‌ریزی‌تان گنجاندید، وقت شناسایی و تشخیص عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای است كه سازمانتان به آن‌ها خواهد پرداخت. در صفحات بعد یك راه امكان‌پذیر برای انجام این كار ارائه شده است.

داده‌ها و اطلاعات مربوط به عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده برای مشكلی كه باهمستانتان با آن مواجه است را، مرور كنید.

این كار را می‌توانید از طریق جمع‌آوری داده‌های موجود انجام دهید، یا اگر داده‌های مورد نیازتان موجود نباشد، می‌توانید خودتان داده‌های لازم را جمع‌آوری كنید. و البته می‌توانید با استفاده از داده‌های عمومی موجود و كامل كردن آن‌ها با اطلاعاتی كه سازمانتان جمع‌آوری كرده است، این دو گزینه را در هم ادغام كنید.

بیایید نگاه مختصری بیندازیم به این دو گزینه، جمع‌آوری و تكمیل داده‌ها، و اینكه با هر یك از آن‌ها چه می‌توانید بكنید.

جمع‌آوری داده‌های موجود​

اگر اطلاعات از قبل موجود باشد، از آن استفاده كنید. ممكن است اطلاعات مربوط به عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده در خصوص بسیاری از مشكلاتی كه برای باهمستان شما اهمیت دارد، از قبل موجود باشد. این اطلاعات می‌تواند شامل عناوینی از قبیل مصرف مواد مخدر، بیماری‌های قلبی عروقی، بارداری نوجوانان، سوء‌استفاده و بی‌توجهی نسبت به كودكان، دسترسی به مراقبت‌های بهداشتی و گروه دیگری از مشكلات یا اهداف باهمستان باشد.

برای یافتن این اطلاعات، می‌توانید با ایده‌هایی كه در این بخش ارائه شده، هم برای عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده عمومی و هم عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده خاصِ برخی مشكلات مشخص، شروع كنید. از آن نقطه به بعد می‌توانید در اینترنت جستجو كنید، در كتابخانه محله‌تان، دپارتمان‌های محلی بهداشت یا آموزش، یا دانشگاه‌های محلی جستجو كنید.

اگر از قبل با عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده در خصوص مشكل یا هدفی كه رویش كار می‌كنید آشنایی دارید، نیمی از راه را رفته‌اید. كافی است داده‌ها را كه معمولا در آژانس‌های دولتی یا دفاتر شهری موجود هستند پیدا كنید تا بفهمید چه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای برای باهمستان شما بیش‌ترین اهمیت را دارند و باهمستانتان چطور آن‌ها را با سایر عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده مقایسه می‌كند. اطلاعاتی كه به دست می‌آورید، ممكن است چیزی شبیه به این باشد:

 

 درصد عوامل خطرآفرین برای بیماری‌های قلبی عروقی در كانزاس

	كانزاس	ملی
شیوه زندگی بدون تحرك	۵۰٪	۵۶٪
چاقی	۲۶٪	۲۴٪
مصرف دخانیات (كشیدن سیگار)	۲۲٪	۲۳٪
فشارخون بالا	۲۱٪	۲۱٪
كلسترول بالا	۱۸٪	۱۸٪

 

منبع: ۱۹۹۲ سیستم نظارت بر عامل رفتارهای خطرآفرین، كانزاس، بخش بهداشت و محیط زیست 

 

كسب اطلاعات خاص خودتان​

ولی گاهی درباره موضوعی كه تحقیق می‌كنید اطلاعاتی وجود ندارد. یا، ممكن است درباره عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده یك مجموعه اطلاعات عمومی وجود داشته باشد، ولی شما می‌خواهید بدانید كدام عوامل خطر‌آفرین یا محافظت‌كننده خاص، برای باهمستان شما اهمیت دارد، یا چه مقدار اطلاعات محلی وجود دارد. در اینصورت باید برای تعیین این دسته از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده و اهمیت آن‌ها از روش‌های دیگری استفاده كنید. اگرچه آن‌ها در بخش‌های دیگری از جعبه‌ابزار باهمستان مفصلا شرح داده شده‌اند، در اینجا به‌اختصار راه‌هایی را ارائه می‌كنیم كه شما بتوانید از طریق آن‌ها اطلاعات مورد نیازتان را كسب كنید.

• تكنیكِ «اما چرا؟». این روشی است كه معمولا برای تشخیص اشكالات اصلی‌ای كه بر مشكلات باهمستان تاثیر می‌گذارند، به‌ كار می‌رود. تكنیك «اما چرا؟» از طریق پرس و جو درباره علت‌ اصلی به وجود آمدن یك مشكل، آن را بررسی می‌كند. هر بار كه پاسخی می‌آید، به دنبالش یك «اما چرا؟»ی دیگر پرسیده می‌شود. به عنوان مثال:

لیندا هفده‌ساله، دانش‌آموز ارشد دبیرستان از مدرسه اخراج شده است.

«اما چرا؟»

چون دوستانش هم اخراج شدند.

«اما چرا؟»

چون داشتند مردود می‌شدند و دلیلی نمی‌دیدند كه در كلاس‌ها شركت كنند.

«اما چرا؟»

چون هرگز خواندن و مطالعه كردن یاد نگرفته بودند.

«اما چرا؟» (و به همین ترتیب ادامه پیدا می‌كند ...) 

 

با مشكل‌گشایی‌ای كه در اینجا انجام شد، شما می‌توانید نتیجه بگیرید كه برای اخراج از مدرسه دو عامل وجود داشتند، یكی دوستانی كه از مدرسه اخراج شده بودند و دیگری نداشتن مهارت مطالعه. استفاده از این تكنیك خصوصا پیش از طرح امكاناتی كه بتوانند از طریق گروه تمركز، پیمایش‌ها، یا داده‌های از پیش‌موجود اثبات شوند، مفید است.

گروه‌های تمرکز​

گروه‌های تمرکز هم می‌تواند به شما درک بهتری از یک معضل ارائه کند. یكی از امتیازات گروه تمركز آن است كه می‌تواند درباره احساس واقعی افراد درباره چیزی و احساساتی كه یك مشكل را احاطه كرده است، اطلاعات زیادی به شما بدهند. اگرچه یك پیمایش (كه در ادامه آمده است) می‌تواند درباره كاری كه می‌خواهید انجام دهید، واقعیت‌های زیادی را به شما بگوید، گروه تمركز می‌تواند به آن آمارها چهره‌ انسانی اضافه كند.

نظرسنجی​

اگر منابع لازم را در اختیار داشته باشید و بخواهید كه نتایج كارتان روشمندتر باشد، می‌توانید با انجام یك نظرسنجی بفهمید چه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای وجود دارند كه برای باهمستانتان اهمیت دارند. شاید بخواهید با تكنیك «اما چرا؟» اطلاعات به‌ دست‌ آمده را بسنجید و با داده‌های ملی مقایسه كنید و یا یك نظرسنجی دیگر درباره این عناوین انجام دهید (یا نظرسنجی اول را اصلاح كنید).

عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای را انتخاب كنید كه مخاطب عملكرد فراگیر شما باشند

حالا كه می‌دانید عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده احتمالی برای مشكل شما كدام هستند، قدم بعدی آن است كه بفهمید هر یك از این عوامل تا چه حد باید بر طرح‌های راهبردک شما تاثیر بگذارند. ممكن است عواملی باشند كه بخواهید زمان و منابع زیادی را صرف آن‌ها كنید و عوامل دیگری باشند كه حداقل در شروع، ابدا نخواهید كه مستقیما به آن‌ها بپردازید. پرسیدن دو سوال كلیدی به شما كمك می‌كند كه بفهمید به هر یك از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده چقدر باید بپردازید:

• آیا این عامل قویا بر مشكل اثر می‌گذارد؟ آیا یك عامل مشخص خطر‌آفرین یا محافظت‌كننده برای اصلاح یك رفتار مشخص، اهمیت زیاد دارد، یا كم‌اهمیت است؟ مثلا، در بالا گفتیم كه یكی از مهم‌ترین عوامل خطرآفرین در خصوص مصرف مواد مخدر میان نوجوانان،‌ داشتن دوستانی است كه مواد مخدر مصرف می‌كنند. احتمالا این عامل بسیار قوی‌تر از عامل انتقال از مدرسه راهنمایی به دبیرستان است. قوت و ضعف یك عامل خطر‌آفرین یا محافظت‌كننده را معمولا می‌توان یا از طریق متون موجود، یا همانطور كه در بالا اشاره شد، با انجام پیمایش در مورد عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده تشخیص داد.
• آیا به‌آسانی قابل تغییر است؟ اغلب عوامل در یكی از این دسته‌بندی‌ها، یا «میزان تغییرپذیری» قرار می‌گیرند:
  • بعضی از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده كاملا می‌توانند تغییر كنند. مثلا، كلسترول بالا، كه یك عامل خطرآفرین برای بیماری‌های قلبی عروقی محسوب می‌شود، می‌تواند از طریق یك رژیم غذایی دقیق و ورزش، كاملا تغییر كند.
  • بعضی عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده قابل اصلاح هستند، اما آن‌ها را نمی‌توان به‌ طور كامل تغییر داد. نمونه این نوع عوامل تغییر در دسترس بودن الكل و مواد مخدر است، كه برای جوانان مواد خطرآفرینی محسوب می‌شوند. شما فقط می‌توانید تهیه این مواد را برای جوانان سخت‌تر كنید، اما شك دارم كه بتوانید آن‌ها را كاملا از دسترس جوانان خارج كنید.
  • و دست آخر عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای هستند كه شما نمی‌توانید مستقیما روی آن‌ها تاثیر بگذارید. مثلا، در ارتباط با اعتیاد به مصرف الكل، در مورد پسرها یك اتصال توارثی كشف شده است. اما اگرچه نمی‌توانید مستقیما این عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را اصلاح كنید، اما دلتان هم نمی‌خواهد كه آن‌ها را نادیده بگیرید. در عوض، می‌توانید هنگام طراحی نقشه راهبردك‌تان آن‌ها را در نظر داشته باشید. اگر بدانید كه این عوامل وجود دارند،‌ با استفاده از آن‌ها در شناسایی كسانی كه به‌خصوص با عملكرد بالاتر، بیش‌تر منتفع خواهند شد، حداقل بخشی از آن را می‌توانید جبران كنید. به عنوان مثال، می‌توانید در برنامه‌تان برای پسرهایی كه سابقه اعتیاد به الكل در خانواده دارند یك برنامه‌ آموزشی بگنجانید كه به خنثی كردن آن عامل خطر‌آفرین خاص كمك كند.

یك راه برای اینكه بدانیم كدام عامل را باید مخاطب قرار بدهیم، آن است كه عواملی را انتخاب كنیم كه متوجه شده‌ایم كه به رفتار خطر‌آفرین بسیار مربوط هستند و شما به‌آسانی می‌توانید تغییرشان دهید.  

شما می‌توانید با پاسخ دادن به دو سوال بالا، تركیب مناسبی از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده را كه قصد پرداختن به آن‌ها را دارید، تعیین كنید. قدم بعدی آن است كه مشخص كنید عملكرد شما برای پیگیری چه تعداد از این عوامل، منابع در اختیار دارد.

وقتی همه این‌ها را در نظر گرفتید، فهرستی تهیه كنید از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای كه عملكردتان قصد تغییرشان را دارد. بهتر است هنگام برداشتن قدم بعدی این فهرست دم دستتان باشد.

از اطلاعات مربوط به افرادی كه در معرض عوامل ایجاد‌كننده‌ خطر چندگانه هستند، برای انتخاب «هدف‌های تغییر» استفاده كنید.

وقتی مشخص كردید كه كدامٔك از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده هم مهم هستند و هم قابل تغییر، قدم بعدی آن است كه تعیین كنید هدف عملكرد شما چه كسانی هستند. معمولا معقول است برنامه‌های شما كسانی را هدف قرار دهند كه به نظرتان به جهت مشكل خاصی در خطر جدی قرار دارند. عموما این‌ها كسانی هستند كه در تنگنای خودشان دارای بیش‌تری عوامل خطرآفرین هستند (و یا دارای كم‌ترین عوامل محافظت‌كننده هستند). اگر نمی‌دانید این‌ها چه كسانی هستند، می‌توانید به همان روشی كه در قدم اول اطلاعات جمع‌آوری كردید، درباره آن‌ها هم اطلاعات جمع كنید، یعنی از طریق گروه‌های تمركز، پیمایش‌ها، دپارتمان‌های محلی بهداشت یا آموزش و از این قبیل.

جدول زیر نشان می‌دهد كه چطور می‌توان برای شناسایی هدف‌های بالقوه یا افراد ذی‌نفع در عملكرد، از نامزدهای عوامل شخصی و محیطی استفاده كرد.

از اطلاعات مربوط به انواع عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده برای انتخاب راهبرد‌های امیدبخش، یا اجزای تشكیل‌دهنده عملكردهای فراگیر استفاده كنید.

در این مرحله شما می‌دانید چه چیز را می‌‌خواهید تغییر دهید (عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده خاصی كه سازمانتان انتخاب كرده است). همچنین می‌دانید كه چه كسانی هدف تغییرات شما هستند. قدم بعدی آن است كه برای تعیین راهبرد‌های عملكردتان، یعنی اینكه چطور می‌خواهید كار را انجام دهید، همه این اطلاعات را سامان‌دهی كنید.

جدول زیر نشان می‌دهد كه چطور عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده، افرادی كه هدف عملكرد شما هستند و راهبرد‌ها همه از درون با هم مرتبط هستند.

 

	چه	چه كسی	چطور
	عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده برگزیده	هدف‌های بالقوه یا افراد ذی‌نفع در عملكرد	راهبرد‌هایی برای عملكرد فراگیر
شخصی	دانش و مهارت‌ها دانش باورها مهارت‌ها تحصیلات و آموزش‌ها	افرادی با تحصیلات و آموزش‌های كم‌تر	ارائه‌ اطلاعات و ارتقای مهارت‌ها (یعنی مهارت‌های متعلق به افراد و موسساتی كه هدف قرار دارند)
شخصی	تجربه و سوابق تجربه هنجارهای فرهنگی و رسوم مذهبی	كسانی كه سابقه بی‌توجهی دیدن، مورد تبعیض قرار گرفتن، عدم توانایی در نیل به اهدافشان دارند   كسانی كه دارای خانواده یا رسوم فرهنگی‌ای هستند كه خطر پیامدهای مضر و نامساعد را افزایش می‌دهند	افزایش خدمات و حمایت اصلاح فرصت‌ها
شخصی	زیست‌شناسی و وراثت نوع و میزان سلامت فعلی توانایی‌های شناختی، ذهنی و جسمی بیماری‌ مزمن جنس و سن استعدادهای وراثتی	كسانی كه در حال حاضر اختلال در سلامتی، یا ناتوانایی‌های جسمی یا ذهنی دارند	افزایش خدمات و حمایت
محیطی	خدمات و حمایت در دسترس قرار  داشتن و تداوم ارتباطات و حمایت‌های اجتماعی دسترسی به خدمات مناسب دسترسی به منابع	كسانی كه از نظر اجتماعی منزوی هستند، نیازهای خاص دارند، یا منابعی در اختیار ندارند	افزایش خدمات و حمایت
محیطی	دسترسی، موانع و فرصت‌ها دسترسی و موانع جسمی دسترسی و موانع ارتباطی نیازمندی های رقابتی برای مشاركت	كسانی كه دسترسی محدود و فرصت‌های اندك دارند	اصلاح دسترسی، موانع و فرصت‌ها
محیطی	پیامدهای تلاش‌ها تاییدها و تقبیح‌های اجتماعی مشوق‌ها و بازدارنده‌ها هزینه‌های زمانی و تاخیرها	كسانی كه از نظر اجتماعی تایید و تشویق نمی‌شوند و نیازمندی‌های رقابتی دارند	تغییر پیامدها
محیطی	سیاست‌ها و شرایط معاش سیاست‌ها موانع و منابع مالی در معرض خطر قرار داشتن شرایط معاش وضعیت فقر و نابرابری	كسانی كه در فقر و با وضعیت اجتماعی محدود زندگی می‌كنند، یا درآمدهای نابرابر دارند	اصلاح سیاست‌ها

به عنوان نمونه منسجمی از مطالب جدول بالا، نمونه زیر را در مورد سازمانی كه روی بهبود كیفیت زندگی در یك محله شهرنشین كار می‌كند، در نظر بگیرید. در این نمونه تنها معدودی از عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده‌ای كه هدف گروه قرار دارند، مطرح شده است: هدف‌های تغییر و راهبرد‌ها بعد از هر عامل خطر‌آفرین یا محافظت‌كننده، رده‌اش (طبق جدول بالا) در پرانتز فهرست شده است.

عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده برای یك زندگی كیفیت بالا در یك محله	هدف‌ها (یا ذی‌نفع‌ها)	راهبرد‌ها (اجزای تشكیل‌دهنده عملكرد)
نبودن مشوق (انگیزه) برای ایجاد كسب و كار در محله (پیامدها – مشوق‌ها و بازدارنده‌ها)	صاحبان كسب و كارهای كوچك (و بزرگ!)	تغییر پیامدها ... ارائه تخفیف‌های مالیاتی به صاحبان كسب و كارهایی كه در محله مغازه باز می‌كنند
رنگ آغشته به سرب در آپارتمان‌ها (سیاست‌ها و شرایط معاش، در معرض مخاطرات محیطی قرار گرفتن)	ساكنین محلی	اصلاح سیاست‌ها – تصویب و اجرای قوانینی در ارتباط با رعایت ایمنی در خانه‌سازی كار با بازرسان محلی ساختمان‌ها و بخش بهداشت برای شناسایی آپارتمان‌هایی كه در آن‌ها رنگ آغشته به سرب به‌ كار رفته است
تجربه غلبه بر موانع/تغییر محیط آن‌ها (تجربه)	ساكنین محلی	ارائه اطلاعات و ارتقای مهارت‌ها ... ارائه آموزش‌های حمایتی برای ساكنین محلی

خلاصه​

درك كامل و یكپارچه عوامل خطر‌آفرین و محافظت‌كننده (و كسانی كه به عنوان افراد ذی‌نفع هدف قرار می‌دهید) مبنایی عالی در اختیارتان قرار می‌دهد كه بر اساس آن راهبرد‌های عملكرد خودتان را ایجاد كنید. با كاهش عوامل خطرآفرین و افزایش عوامل محافظت‌كننده (دارایی‌ها) در اطراف یك مشكل مشخص در باهمستان‌، سازمانتان می‌تواند موثرا كار كند و مطابق چشم‌اندازی كه دارید به مشكل باهمستان بپردازد.

Ejemplo #3: Determinar en qué factores de riesgo enfocarse para el abuso de sustancias en adolescentes

Los miembros de una pequeña coalición anti drogas en el Mississipi rural querían decidir hacia qué factores de riesgo deberían dirigirse. Usando la tabla de abajo (que se explica más ampliamente en la sección de Herramientas), varias personas se sentaron y discutieron qué factores de riesgo son tanto importantes como sustituibles. Entonces, ellos clasificaron lo que se decía. Entre más pequeño era el número que se utilizaba, más importante era el factor de riesgo (o el más fácil para cambiar). Esto fue lo que ellos encontraron:

Factor de riesgo	Importancia		Mutilidad		Valor final
Historia familiar de abuso de drogas	1	+	3	=	4
Normas de la comunidad que dicen que “esta bien” el uso de drogas y alcohol	1	+	1	=	2
Transiciones y movilidad	2	+	3	=	5
Disponibilidad de sustancias	1	+	2	=	3

Cuando toda la información está enfrente de ellos en blanco y negro, realizan las elecciones que son más fáciles de hacer. Aunque todos están de acuerdo en que la historia familiar de abuso de drogas fue un factor de riesgo importante, ellos comprenden que, debido a su limitado presupuesto, no hay mucho que ellos puedan hacer ahora acerca de ese factor de riesgo. Similarmente, con la categoría de “transición y movilidad”, todos están de acuerdo en que hay al menos algo importante, pero otra vez, no hay mucho que puedan hacer. Además, la comunidad era relativamente estable; no hay mucha gente que llegue y se vaya, por lo que este factor parece menos importante.

Sin embargo, todos los miembros sienten que cambiar las normas de la comunidad, y cambiar la disponibilidad de las sustancias, eran factores de riesgo importantes que ellos realmente podían cambiar un poco, hablando con la gente, iniciando campañas en los medios de comunicación y dirigiendo los “remordimientos” en tiendas que venden alcohol a menores de 21 años. Entonces, los miembros decidieron concentrarse en estos dos factores de riesgo como parte de su estrategia normal. También decidieron re evaluar su trabajo en seis meses.

Herramienta #1: Determinar en qué factor protector o de riesgo hay que enfocarse

En la tabla de abajo, en la primera columna se enlistan todos los factores protectores y de riesgo que haya determinado. En la siguiente columna, se clasifica la importancia del factor, con “1” cuando es muy importante, "2" moderadamente importante y "3" ligeramente importante. Obsérvese que más de un factor puede tener el mismo número. Haga lo mismo en la columna de mutabilidad, con "1" siendo completamente mutable, "2" parcialmente mutable, y "3" factores que no pueden cambiar. Finalmente, en la última columna sume los números que puso en cada fila. El factor que tiene el valor más bajo es el factor protector y de riesgo con el que debes comenzar, siguiendo con el segundo menor como segundo lugar y así de esta forma.

Factor de riesgo o de protección	Importancia		Mutabilidad		Valor final
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=
		+		=

 

___Los factores de riesgo y protectores son aspectos del ambiente de la persona que hace más probable (factores de riesgo) o menos probable (factores protectores) que ellos experimenten un problema particular

Los factores de riesgo para el abuso de sustancias de los adolescentes incluyen:

___Privación económica

___Desorganización comunitaria

___Transiciones y movilidad

___Disponibilidad de las sustancias

___Normas de la comunidad que señalan que “esta bien” el uso de alcohol y drogas

___Historia familiar de abuso de drogas

___Manejo familiar de los problemas

___Fracaso académico

___Conductas antisociales

___Amigos que usan drogas

Los factores protectores para el abuso de sustancias entre los adolescentes incluyen:

___Vínculos

___Entrenamiento en habilidades

___Creencias saludables y estándares claros

Los factores de riesgo para las enfermedades cardiovasculares incluyen:

___Alta presión sanguínea

___Niveles altos de colesterol en la sangre

___Fumar cigarros

___Inactividad física

___Obesidad

___Diabetes

En general, sabe como identificar los factores de riesgo y protectores:

___En ocasiones son los mismos para los mismos problemas

___Son consistentes

___Entre más factores de riesgo tiene la persona, más grande es la probabilidad de que tenga un problema de salud

Cómo identificar los factores de riesgo y protectores de un tema particular:

___Estudiando la literatura existente

___Usando la técnica de “por qué”

___Usando la técnica de grupos focales

___Dirigiendo una encuesta

___Comparar los resultados de la encuesta con los de otra comunidad

___Determinar como estos factores de riesgo y protectores pueden influenciar su plan estratégico

___Saber que tan poderoso es cada factor para influenciar el tema

___Saber si cada uno puede cambiarse fácilmente

___Conocer la mezcla apropiada de factores protectores y de riesgo

___A quién estará dirigida la intervención

___Cuando implementar los cambios

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

وقتی مسئول اجرای برنامه پیشگیری از خشونت در باهمستان باشید، با کودکان و نوجوانانی سروکار دارید که عضو گروه‌های بزهکاری یا دنباله‌رو این گروه‌ها هستند. این بچه‌ها به شما اعتماد می‌کنند و گاه با شما از کارهای نه چندان خوشایندشان حرف می‌زنند. پلیس هم می‌داند با اعضای این گروه‌ها سروکار دارید و معمولا از شما می‌خواهد اطلاعاتی را درباره بعضی از این بچه‌ها در اختیارشان قرار دهید. چه زمانی موظف به ارائه این اطلاعات یا خودداری از افشای آن هستید؟

حق اشخاص برای آگاهی از چگونگی استفاده از اطلاعاتی که در حین مداخله در باهمستان  افشا می‌کنند موضوعی است که در مقوله اخلاق می‌گنجد. اشخاصی که در برنامه‌های باهمستان (مانند احداث درمانگاه‌، تشکیل کلاس‌ سوادآموزی یا برنامه‌های مربوط به توانمندسازی نوجوانان) شرکت می‌کنند، این حق را دارند که بدانند حضورشان در این برنامه‌ و اطلاعاتی که در اختیار مجریان گذاشته‌اند تا چه حد مفید بوده است. باهمستان نیز به همان نسبت در مورد میزان اعتبار، شایستگی و صداقت برنامه‌های مفید برای شهروندان توقعاتی دارد. در این بخش، برخی از این توقعات و تعهدات اخلاقی و حقوقی افراد، سازمان‌ها، یا ابتکارات مرتبط با این موضوع را در قبال اشخاص تحت پوشش این قبیل برنامه‌ها بررسی خواهیم کرد.

اخلاق چیست؟

اخلاق مجموعه قواعدی درباره نحوه اندیشه و رفتار است که از مجموع معیارهای شخصی، عرفی، حقوقی و اجتماعی درباره درستی و نادرستی امور تشکیل شده. هر چند تعریف «درستی» یا «حق» بسته به شرایط و فرهنگ فرق می‌کند، اما مفهوم آن در بحث مداخله باهمستان با برخی اصول پایه همراه است که احتمالا بیش‌تر کنشگران و دست‌اندرکاران خدمات‌رسانی به باهمستان‌ها با آن موافقند.

آسیب نرسان: بقراط بیش از ۲٠٠٠ سال پیش اصل «پرهیز از آسیب‌رسانی» را بیان کرده که همچنان صدرنشین قواعد اخلاقی به شمار می‌رود.

گاه پرهیز از آسیب‌رسانی به این معنی است که مداخله در باهمستان را اصلا نباید شروع کرد. به گفته جان مک‌نایت در کتاب جامعه بی‌ملاحظه: اجتماع اصل و تقلبی، گاه مداخله در باهمستان با پرداختن به مواردی به غیر از نیازهای واقعی افراد حاضر در این برنامه‌ها، به آن‌ها آسیب می‌زند. از جمله این نیازهای واقعی می‌توان به مواردی چون احساس تعلق خاطر به باهمستان و یا شناسایی ظرفیت افراد در جهت ایجاد درآمد اشاره کرد. مک‌نایت می‌گوید پیش از شروع مداخله بهتر است چند پرسش را مطرح کنیم.

• آثار نامطلوب خدمات انسانی پیشنهادی برای کمک به باهمستان کدامند؟
• در چه شرایطی می‌توان خدمات پیشنهادی را در کنار بسیاری خدمات دیگر اجرا کرد و آثار منفی حاصل از کنش متقابل این خدمات کدامند؟
• آیا اگر تمرکز برنامه خدماتی بر ظرفیت‌های هر طبقه باشد مؤثرتر است یا بر کاستی‌ها و نیازها؟
• آیا تأمین منابع مالی برای ارائه خدمات انسانی اثرگذارتر است یا پرداخت نقدی به افراد تحت پوشش؟
• آیا ارائه خدمات در قالب زندگی عمومی در باهمستان سودمندتر است یا ارائه خدمات به شکل ویژه و جداگانه به افراد نیازمند؟

دیگر قواعد اخلاقی:

• احترام به افراد به مثابه هدف نه وسیله: باید همه افراد را مهم و ویژه دانست و بر همین اساس با آن‌ها برخورد کرد، نه این که صرفا آن‌ها را جزئی از محاسبات سیاسی، اجتماعی یا پزشکی به شمار آورد.
• احترام به توانایی مشارکت‌کنندگان برای ایفای نقش در تعیین نیازهایشان. نباید چنین فرض کرد که کارکنان حرفه‌ای یا مسئولان برنامه‌ریزی لزوما می‌دانند چه چیزی برای فرد یا باهمستان مفید است.
• احترام به حقوق انسانی، مدنی، و قانونی افراد. این حقوق مسائلی همچون پرهیز از تبعیض و توجه به حساسیت فرهنگی را در بر می‌گیرد.
• بهترین اقدام برای همه افراد با توجه به شرایط. نمی‌توان همیشه به همه کمک کرد، اما می‌توان تا حد امکان به این هدف نزدیک شد.
• پرهیز از سوء‌استفاده از موقعیت یا بهره‌کشی از افراد در جهت منافع شخصی یا اعمال قدرت بر دیگران. این موضوع به سوءاستفاده از مشارکت‌کنندگان یا دیگران برای رسیدن به نفع سیاسی، اجتماعی، جنسی یا مالی مربوط می‌شود.
• خودداری از مداخله در زمینه‌هایی که در آن فاقد آموزش یا صلاحیت هستید. این قاعده به نوعی به «پرهیز از آسیب» مربوط است، اما رعایت آن همیشه ممکن نیست. همانطور که بعضی اوقات عدم مداخله بهتر از اقدامی با نتیجه معکوس است، در برخی مواقع نیز هر مداخله‌ای بهتر از عدم مداخله است. در چنین شرایطی، شاید بهتر باشد در حین پیشرفت کار چیزهایی بیاموزید، از هر کسی که می‌توانید کمک بگیرید و امیدوار باشید به کسی آسیب نرسد. باید بین تلاش تا حد ممکن و زیاده‌روی فراتر از حد توان و منجر به اقدام غیر اخلاقی یا مضر، تمایز قائل شد.
• تلاش فعالانه برای بهبود یا اصلاح شرایط افراد در برنامه یا در باهمستان تا حد ممکن. به بیان دیگر، باید تلاش کرد بهترین و موثرترین برنامه ممکن برای برآورده ساختن نیازهای افراد طراحی شود و به شرایط و موقعیت‌ها طوری پرداخته شود که به نفع کل باهمستان تمام شود.

چرا رفتار اخلاقی در مداخلات باهمستان مهم است؟  

داشتن رفتار اخلاقی علاوه بر اینکه کار درستی است، مزایای خاصی را نیز به همراه دارد. رفتار اخلاقی اثربخشی برنامه را افزایش می‌دهد؛ جایگاهتان را در اجتماع تحکیم می‌کند؛ به شما امکان می‌دهد در هنگام بحث درباره مزایای برنامه خود، از جایگاه اخلاقی بالاتری برخوردار شوید و رهبری اخلاقی باهمستان را در عمل نشان دهید؛ به علاوه، رفتار اخلاقی جایگاه مطلوب حقوقی و حرفه‌ای شما را تضمین می‌کند.

• اثربخشی برنامه. رفتار اخلاقی مستمر می‌تواند به اثربخشی بیش‌تر برنامه منجر شود. با لحاظ کردن اصول اخلاقی در تمامی ابعاد مداخله به اثربخش‌ترین روش‌های باهمستان‌محور دست پیدا می‌کنید و در جلب مشارکت و حمایت باهمستان و یافتن منابع مالی محتمل توفیق بیش‌تری خواهید داشت.
• جایگاه اجتماعی. سازمانی که با داشتن رفتار اخلاقی به اعتبار دست یافته، در مقایسه با سازمانی که در گذشته رفتاری غیر اخلاقی داشته، از احترام بیش‌تری از سوی مشارکت‌کنندگان و کل باهمستان برخوردار است. همچنین، سازمانی که اخلاق‌مدار شناخته می‌شود، در نگاه دیگران شایسته‌تر است و در خصوص برخورد محترمانه با مردم و پایبندی به گفته‌های خود قابل اعتمادتر است. اعتماد چنین باهمستانی روند جذب نیرو، افراد داوطلب، اعضای هیات مدیره و مشارکت‌کنندگان و نیز جذب منابع مالی و حمایت عمومی را آسان‌تر می‌کند.
• رهبری و اعتبار اخلاقی. وقتی به دنبال بهبود اوضاع جهان هستید، خواه در قالب تغییر اجتماعی، عدالت اجتماعی، کاهش درد و رنج انسان‌ها، گسترش کرامت انسانی یا صرفا ارائه خدمات، باید رفتاری را در پیش بگیرید که از دیگران هم انتظار دارید. رفتار اخلاقی در واقع بازتابی از چرایی مداخله در باهمستان است. در تمام کارهایی که می‌کنید نسبت به خود، افراد همکارتان و باهمستان تعهد اخلاقی دارید و به همان نسبت از دیگران هم همین توقع را دارید. در صورت تحقق چنین تعهدی و آگاهی دیگران از این موضوع، گفته‌هایتان در حمایت از آنچه درست می‌دانید یا در مخالفت با آنچه نادرست می‌دانید، تاثیر بیش‌تری خواهد داشت و دیگران از شما پیروی خواهند کرد.
• مسائل حرفه‌ای و حقوقی. بسیاری از مشاغل خدماتی بهداشتی و انسانی مرتبط به مداخله در باهمستان اصول اخلاقی مشخصی دارند که از سوی سازمان‌های مسئول صدور مجوز یا گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای تعیین می‌شوند. انجمن پزشکی آمریکا، انجمن وکلای آمریکا، انجمن روان‌شناسی آمریکا و انجمن ملی مددکاران اجتماعی از انجمن‌های حرفه‌ای هستند که برای اعضای خود معیارهای اخلاقی مشروحی دارند. در صورت سرپیچی اعضا از این معیارها، احتمال اقدام انضباطی یا حتی لغو مجوز کارشان وجود دارد.
• در قانون نیز معیارهای خاصی برای بسیاری از مشاغل آمده است. اگر برخورد یک پزشک یا وکیل با یک پرونده مغایر با این معیارها باشد و به بیمار یا موکل آسیب برساند، امکان شکایت از پزشک یا وکیل وجود دارد. در موارد نادر (مثلا اگر کسی احساس کند درمانگری متبحرتر می‌توانست از یک خودکشی جلوگیری کند)، امکان شکایت از متخصصان سلامت روان نیز به دلیل قصور در کار وجود دارد. افراد و سازمان‌های مسئول مدیریت اداری در صورت سوء‌استفاده از افراد یا اموال یا اختلاس ممکن است با دردسرهای حقوقی مواجه شوند. در بیش‌تر موارد، رفتار اخلاقی و قانونی به موازات یکدیگر قرار می‌گیرند.

چه کسانی باید برای مداخله در باهمستان اصول اخلاقی را رعایت کنند؟

به طور کلی، همه افرادی که با هر نوع برنامه‌‌ای در باهمستان همکاری داشته یا به اقتضای موقعیت حرفه‌ای یا نیمه‌حرفه‌ای خود با مردم سروکار دارند، مشمول این اصول هستند. اما در این میان اصول اخلاقی رسمی یا آیین‌نامه‌هایی هم هست که معمولا از سوی سازمان‌های حرفه‌ای و گاه به موجب قانون وضع شده و برای افرادی در سمت‌های حرفه‌ای خاص یا سایر سمت‌ها اعمال می‌شوند.

در اینجا به چند نمونه از افرادی اشاره می‌کنیم که از آن‌ها انتظار می‌رود این دست آیین‌نامه‌های اخلاقی را رعایت کنند:

• کادرهای پزشکی شامل پزشکان، پرستاران، تکنسین‌های فوریت‌های پزشکی و همچنین کارکنان غیر سنتی بخش پزشکی مانند متخصصان پزشکی مفاصل (کایروپرکتیک) و متخصصان طب سوزنی
• کارکنان حوزه بهداشت و سلامت روان مانند روان‌پزشکان، روان‌شناسان، متخصصان روان‌درمانی و مشاوران
• مددکاران اجتماعی
• روحانیون
• متصدیان سمت‌های دولتی
• معلمان و مربیان
• افرادی که با نوجوانان سروکار دارند یا در بخش‌های مربوط به خدمات حمایت از کودکان کار می‌کنند
• وکلا و دستیارانشان
• داوران و افرادی که مسئولیت حل اختلافات را به عهده می‌گیرند
• مدیران اجرایی برنامه‌های مداخله یا سازمان‌های حامی مالی این برنامه‌ها
• کارگران ساده مانند پرستاران افراد بیمار یا سالمند در خانه، کارکنان شب‌کار در مراکز نگهداری و اسکان نیازمندان ​

مسائل اخلاقی مهم که باید مورد توجه قرار بگیرند کدامند  و چه نقشی در مداخلات باهمستان دارند؟

رفتار اخلاقی در مداخله به نحوه برخورد با افراد، اطلاعات، پول و اقدامات کلی کارکنان و سازمان یا خود برنامه مربوط می‌شود؛ حتی در مواردی که کارکنان یا سازمان مستقیما با محل سروکار ندارند. مواردی که در این بخش می‌آید لزوما در آیین‌نامه‌های اخلاقی و حقوقی مربوط به خدمات باهمستان و مشاغل مختلف نمی‌گنجد، اما همه آن‌ها به نوعی مرتبط به رفتار اخلاقی در برنامه یا سازمان هستند. هنگامی که اخلاق را برای خود و برنامه مورد نظر خود تعریف می‌کنید، باید به همه این مباحث دست کم از لحاظ نظری توجه نمایید.

رازداری

شاید آشناترین مسئله اخلاقی، احتمالا به دلیل نقض مکرر آن، محرمانه نگه داشتن ارتباطات و اطلاعاتی باشد که در حین اجرای برنامه یا مداخله از مشارکت‌کنندگان به دست می‌آید. این اطلاعات ممکن است از طریق گفتگو، ثبت کتبی یا ضبط صوتی اطلاعات، یادداشت‌ها، نتایج آزمایش‌ها و غیره جمع‌آوری شده باشند. هرچند مسئولیت‌های حقوقی هر برنامه در این زمینه متفاوت است، اما قاعده کلی این است که محرمانه نگه داشتن اطلاعات همیشه بهترین سیاست است. این قاعده از مشارکت‌کنندگان و سازمان در برابر نقض حریم خصوصی حمایت می‌کند و باعث می‌شود افراد به برنامه اعتماد کنند. اصل رازداری با توجه به نوع برنامه، جایگاه هر یک از کارکنان و نیازهای مشارکت‌کنندگان، از ابعاد مختلفی قابل بررسی است:

• هیچ‌ کس به جز شخصی که با فرد شرکت‌کننده در ارتباط است به اطلاعات و پرونده‌های وی دسترسی نخواهد داشت، مگر با اجازه خود فرد. در چنین شرایطی، یادداشت‌ها و پرونده‌ها معمولا در جایی نگهداری می‌شوند که قفل و کلید دارد و پرونده‌های رایانه‌ای نیز باید کدگذاری شوند یا رمز عبور داشته باشند.

این مسئله در بیش‌تر برنامه‌هایی که طبق قانون یا آیین‌نامه‌های اخلاق حرفه‌ای، ملزم به حفظ محرمانه تمامی اطلاعات نیستند نیز رعایت می‌شود تا از یک سو پاسخی برای دغدغه‌های اخلاقی وجود داشته باشد و از سوی دیگر مشارکت‌کنندگان به برنامه اعتماد کنند. اما در بحث رازداری مطلق، موارد استثنا نیز وجود دارد. بسیاری از متخصصان سلامت روان و سایر متخصصان پرونده‌های درمانجویان خود را (معمولا با حذف نام درمانجو) با هدف مشورت و نظارت در اختیار همکاران خود قرار می‌دهند. اگر عضوی از مجموعه کارکنانِ برنامه ملزم به گزارش‌دهی کودک‌آزاری یا بی‌توجهی به کودکان باشد، فرد مشارکت‌کننده تهدیدی برای خود یا دیگران تلقی شود، یا عضو مجموعه برای شهادت در پرونده حقوقی به دادگاه فراخوانده شود، مسئولیت این عضو در برابر قانون یا امنیت دیگران معمولا طبق قانون و نیز آیین‌نامه‌های اخلاقی، فراتر از تعهد به حفظ اطلاعات محرمانه قرار می‌گیرد.
در چنین شرایطی، موضوعات اخلاقی پیچیده می‌شوند و هم برای سازمان و هم برای کارکنان بهتر است که پیش از مواجهه واقعی با موضوع، احتمالات را بررسی کنند. وجود سیاست شفاف در این موضوعات باعث شفافیت بیش‌تر در مسیر اقدامات همه افراد شده و نگرانی‌ها را کاهش می‌دهد.

• اطلاعات هر برنامه محرمانه محسوب می‌شوند، اما گاه با هدف مشاوره و ارائه خدمات بهتر به مشارکت‌کننده در اختیار سایر کارکنان نیز قرار می‌گیرند. برای نمونه، معلمان در برنامه سوادآموزی بزرگسالان ممکن است در خصوص سوادآموزانی با ناتوانی‌ خاص در  یادگیری از دیگران مشورت بخواهند.
• گاه اطلاعات برنامه برای بخشی از کارکنان محرمانه تلقی می‌شود، اما همین اطلاعات لازم است به منظور بهبود خدمات یا درج در سایر داده‌ها و گزارش‌ها، در اختیار کارکنان سایر بخش‌ها قرار گیرد. در چنین شرایطی، معمولا مشارکت‌کنندگان در ابتدای کار از این موضوع مطلع می‌شوند و با امضای اجازه‌نامه به مسئولان برنامه اجازه می‌دهند اطلاعات و پرونده‌ها را تحت شرایط مناسب در اختیار دیگران قرار دهند.
• با وجود آنکه اطلاعات برنامه محرمانه محسوب می‌شود، اما برای اثبات ارائه خدمات در اختیار سازمان‌های تامین‌کننده مالی قرار می‌گیرد. اگر به افراد شرکت‌کننده قول رازداری مطلق داده شده باشد، این شرایط می‌تواند دردسرساز شود. در چنین شرایطی، به‌ویژه اگر خطر قطع منابع مالی وجود داشته باشد، مسئولان برنامه باید در خصوص اهمیت منابع مالی یا اولویت پرهیز از افشای نام مشارکت‌کنندگان یا در خصوص میزان ناشناس ماندن افراد تصمیم بگیرند.
• در مواردی هم اطلاعات محرمانه نیست یا صرفا در برخی شرایط خاص محرمانه محسوب می‌شود. گاه شرکت در یک برنامه بنا به حکم دادگاه یا دستور یک نهاد یا سازمان در قالب پیش‌شرط برخورداری از مزایا یا خدمات الزامی است. معمولا در این شرایط شرکت در برنامه به معنی موافقت ضمنی با ارائه اطلاعات و پرونده‌ها و گاه حتی به معنی ثبت عمومی پرونده است.

در هر شرایطی، برخورد اخلاقی با مشارکت‌کنندگان مستلزم اطلاع‌رسانی به آن‌ها در خصوص سیاست‌های محرمانه‌ نگه داشتن اطلاعات در برنامه است. در اکثر موارد، افراد حق انتخاب دارند و اگر از این سیاست‌ها راضی نباشند، می‌توانند در برنامه مشارکت نکنند.

به این ترتیب به دو مسئله بعدی می‌رسیم که گاه با یکدیگر و نیز با مسئله محرمانه نگه داشتن اطلاعات ارتباطی تنگاتنگ دارند: رضایت و افشای اطلاعات.

رضایت

رضایت می‌تواند به سه شکل مختلف جلب شود:

• رضایت برای ارائه اطلاعات به دیگران. اطلاعات و اسنادی که کارکنان برنامه در مورد مشارکت‌کنندگان جمع‌آوری کرده‌اند، تنها در صورت رضایت این افراد می‌تواند در اختیار دیگران قرار گیرد. به طور کلی، این رضایت معمولا از طریق رضایت‌نامه‌ای کتبی گرفته می‌شود. در برخی برنامه‌ها، ممکن است فرد شرکت‌کننده در هنگام ورود به برنامه یک رضایت‌نامه‌ کلی امضا کند، اما معمولا برای هر بار ارائه اطلاعات به بخش‌های خارج از برنامه، رضایت‌نامه‌ای جداگانه نیاز است.
• رضایت‌نامه قبول پیامدهای خدمات، درمان، پژوهش، یا برنامه. تحت برخی شرایط، ممکن است خدمات با آنچه فرد توقع دارد فرق زیادی داشته باشد (مثلا، در روان‌درمانی از او بخواهند برای استفاده از دارو و درمان در مراکز مراقبت و نگهداری اقامت کند). در این شرایط، رویکرد اخلاقی ایجاب می‌کند افراد از چند و چون برنامه پیش رو آگاهی کامل داشته باشند و بتوانند سوال بپرسند و جواب سوال خود را بگیرند. فرم رضایت‌نامه قبول پیامدها معمولا ابزاری است که افراد از طریق آن اجازه پیدا می‌کنند در مداخله‌ مشارکت داشته باشند.
• رضایت باهمستان. مشخص کردن حد و مرزها یا یافتن معیارهای اخلاقی مطلق در اینجا کاری دشوار است. مثلا، آیا برای تاسیس مراکز نگهداری از افراد بی‌خانمان یا بازپروری بزهکاران در یک محله، جلب رضایت ساکنان از لحاظ اخلاقی لازم است؟ اگر همسایه‌ها در نهایت با تاسیس چنین مراکزی در نزدیکی خانه خود مخالفت کنند چه باید کرد؟ آیا برای مطالعه در مورد اعضای یک گروه، رضایت کل گروه یا نماینده یا مدیر آن نیاز است؟ آیا برای اجرای سیاست منع سیگار، نوشیدنی‌های الکلی در برنامه «اشتغال برای جوانان»، باید رضایت اکثریت اعضای دست‌اندرکار در برنامه را جلب کرد؟

در عمل، آگاهی‌بخشی به افراد درباره برنامه‌ریزی و همچنین مذاکره با آن‌ها در مورد  دغدغه‌هایشان منطقی به نظر می‌رسد. اما اگر مکانی را برای تاسیس پناهگاه افراد بی‌خانمان در محله‌ای خریده باشید و مردم محله به هیچ وجه با تاسیس این مرکز موافق نباشند چه باید کرد؟ شاید از لحاظ قانونی حق تاسیس هر مرکزی را در این نقطه داشته باشید، اما تعهد اخلاقی چه می‌شود (با فرض اینکه نتوانید مردم محله را مجاب کنید و نظرشان را تغییر دهید)؟ به علاوه، تعهد اخلاقی نسبت به افراد بی‌خانمان که قرار است تحت پوشش باشند چه می‌شود؟

حل و فصل این مسائل در باهمستان معمولا کاری آسان یا دارای راهکار کاملا روشنی نیست. عموما بهترین کار این است که درباره مقاصد برنامه صداقت داشت و به اعتراضات یا دغدغه‌های مردم توجه کرد. اگر مجرای ارتباطی را باز نگه دارید، معمولا راهی برای راضی نگه‌ داشتن دو طرف پیدا می‌شود.

رازداری و رضایت هر دو به طرح مسئله حریم خصوصی منجر می‌شود که در ۲۰ سال گذشته بحث‌های زیادی را به همراه داشته است. فناوری، دسترسی بسیاری از مردم را به اطلاعات افزایش داده و به همین دلیل حریم خصوصی مردم بیش از پیش در معرض تهدید است. هر چند مسئله حق برخورداری از حریم خصوصی، گسترده‌تر از آن است که جزئیاتش در اینجا قابل طرح باشد اما این مسئله همیشه باید پیش از هرگونه تصمیم‌گیری درباره انتشار اطلاعات در نظر گرفته شود.

افشای اطلاعات ​

افشای اطلاعات هم مانند رضایت در چارچوب بحث ما چند معنا دارد:

• افشای اطلاعات مربوط به برنامه برای مشارکت‌کنندگان. افراد شرکت‌کننده حق دارند بدانند در صورت ورود به برنامه جزئی از یک مطالعه پژوهشی خواهند بود یا نه و همانطور که پیش‌تر گفته شد، حق دارند از هدف این پژوهش مطلع شوند. برخی سازمان‌ها یا افراد این اطلاعات را به صورت کتبی تهیه می‌کنند و نسخه‌ای از آن را در اختیار همه قرار می‌دهند تا مطمئن شوند همه افراد مطالب آن را فهمیده‌اند. از لحاظ اخلاقی، افراد شرکت‌کننده باید دقیقا بدانند وارد چه برنامه‌ای می‌شوند و با این افراد باید مانند اشخاص بالغی رفتار کرد که سره را از ناسره تشخیص می‌دهند.
• افشای اطلاعات افراد شرکت‌کننده برای افراد، نهادها، و اشخاص دیگر. قواعد مربوط به این موضوع اساسا همان قواعد محرمانه نگه داشتن اطلاعات است: افشای اطلاعات فقط با رضایت فرد مجاز است؛ مگر به موجب الزام به گزارش‌دهی، آسیب احتمالی به خود شخص یا دیگران، یا شهادت در دادگاه. هنگام ورود افراد شرکت‌کننده به برنامه، باید این موارد استثنا به صورت کامل برای آن‌ها تشریح شود تا ببینند مزایای این خدمات به از دست رفتن حریم خصوصی یا افشای نام می‌ارزد یا خیر و بر این اساس تصمیم بگیرند.
• اعلام علنی تضاد منافع احتمالی کارکنان، اعضای هیات مدیره یا خود برنامه. موضوع افشا در اینجا شامل افرادی می‌شود که تضاد منافع بالقوه خود را به مسئولان برنامه یا سازمان اطلاع می‌دهند و یا مسئولان خود برنامه که هر نوع تضاد منافع احتمالی را به اطلاع اشخاص تامین‌کننده مالی و دیگر طرف‌های ذی‌نفع می‌رسانند.

شایستگی

هر سازمان با ارائه خدمات از هر نوعی که باشد عملا قراردادی با افراد شرکت‌کننده امضا می‌کند که به موجب آن متعهد می‌شود به گفته‌هایش عمل کند. در چنین قراردادی تلویحا به این نکته اشاره می‌شود که افراد مسئول انجام کار و کل سازمان، شایستگی لازم را برای تحقق اهداف خود تحت شرایط معقول دارند.

در اینجا پیامدهای حقوقی هم وجود دارد. همانطور که پیش‌تر در این بخش گفته شد، در برخی موارد ممکن است پروانه شخص خدمات‌دهنده لغو شود یا در صورت نداشتن صلاحیت، ممکن است این فرد به دلیل قصور در کار با شکایت حقوقی روبه‌رو شود. جلوگیری از قرار گرفتن کارکنان در چنین جایگاهی بر عهده مسئولان برنامه است.

تضاد منافع ​

تضاد منافع در شرایطی شکل می‌گیرد که منافع شخصی فرد بر قضاوت یا عمل او در تصمیم‌گیری مالی یا زمینه‌های دیگر، انجام کار یا روابط او با مشارکت‌کنندگان تاثیر بگذارد. ممکن است در روند مداخله، تضاد منافع بر نحوه اجرای برنامه و صرف منابع مالی تاثیر بگذارد و به ضرر باهمستان تمام شود.

تضاد منافع تقریبا همیشه موضوعی غیر اخلاقی است، تا جایی که حتی باید از تصور بروز تضاد منافع هم جلوگیری کرد.

در اینجا به چند نمونه از تضاد منافع اشاره می‌کنیم:

• تصمیم مدیر برنامه برای خرید تجهیزات اداری لازم برای برنامه از شرکت همسرش
• وقتی پزشک درمانگاه محلی بیماران را به مطب یا مرکز تخصصی دیگری ارجاع می‌دهد که برای خود پزشک سود و منفعت دارد (پزشک می‌تواند چند گزینه را برای ارجاع معرفی کند و مطب یا مرکز خاصی را مشخص نکند).

رفتار غیر اخلاقی فاحش​

رفتار غیر اخلاقی فاحش با معیارهای اخلاقی معمول و مقبول در جامعه فاصله بسیار زیادی دارد. چنین رفتاری گاه نتیجه بهره‌برداری از تضاد منافع است. در موارد دیگر، این رفتار صرفا از نبود صداقت یا وجدان اخلاقی ناشی می‌شود. در بیش‌تر موارد، کارکنانی که مرتکب رفتار  غیر اخلاقی فاحش می‌شوند باید در اسرع وقت اخراج شوند و در صورت لزوم تحت پیگرد قرار گیرند. در اینجا به چند نوع رفتار غیر اخلاقی رایج از این دست اشاره می‌کنیم:

• سوء‌استفاده از افرادی که با آن‌ها رابطه حرفه‌ای دارید برای رسیدن به نفع مالی
• فریب تامین‌کنندگان مالی برای مثال از طریق صدور صورتحساب برای خدماتی که ارائه نشده‌اند
• خودداری از ارائه خدمات ضروری پزشکی به افراد فاقد بیمه یا فاقد توانایی پرداخت
• تبعیض نژادی، جنسی، قومی، و انواع دیگر تبعیض در ارائه خدمات ​

مسئولیت‌های اخلاقی عام

رفتار اخلاقی در حین مداخله صرفا به معنی پیروی از آیین‌نامه‌های مشخص حرفه‌ای و قانون‌مداری نیست. رفتار اخلاقی به معنی تلاش برای درست‌کاری در قبال افراد شرکت‌کننده و کل باهمستان و نیز برخورد اخلاقی با همه از جمله مشارکت‌کنندگان، کارکنان، تامین‌کنندگان مالی و باهمستان است. هر فرد در روند مداخله در باهمستان چندین مسئولیت بر عهده خواهد داشت:

• مسئولیت در برابر تامین‌کنندگان مالی
• مسئولیت در برابر کارکنان
• مسئولیت در برابر افراد شرکت‌کننده و
• مسئولیت در برابر اجتماع​

خلاصه

ملاحظات اخلاقی در فرآیند مداخله در باهمستان اهمیت بسیار زیادی دارند. برنامه‌ای که خود روندی غیراخلاقی داشته یا به کارکنانش اجازه رفتار غیر اخلاقی بدهد، از یک سو ماموریتش را نادیده گرفته و از سوی دیگر اعتبار و اثربخشی خود را در باهمستان به خطر می‌اندازد.

از آنجایی‌ که موضوعات اخلاقی همیشه روشن و سرراست نیستند، باید پیش از بروز هر مشکلی، سیاست‌ها و معیارهای خاص برنامه را تعریف کرد. اگر بتوان درباره معیارهای مرتبط با مسائل مهم اخلاقی، یعنی محرمانه نگه‌ داشتن اطلاعات، رضایت، افشای اطلاعات، شایستگی، تضاد منافع، رفتار غیر اخلاقی فاحش و مسئولیت‌های اخلاقی عام در برنامه به توافق رسید و سیاست‌هایی را برای رعایت این استانداردها تدوین کرد، احترام به باهمستان و ارائه خدمات به بهترین شکل محقق خواهد شد.

 

___Se sabe lo que es la ética

___Se entiende que el comportamiento ético es importante en las intervenciones comunitarias para:

• Efectividad del programa
• Posicionamiento en la comunidad
• Credibilidad moral y liderazgo
• Asuntos profesionales y legales

Asuntos éticos que necesitan ser considerados  

___Se ha decidido el nivel de confidencialidad de la información del participante en el programa.

___Se ha informado a los participantes sobre esto.

___Se ha pedido consentimiento para compartir información si así fuese necesario.

___Se ha revelado información donde se consideró necesario.

___La organización es competente para alcanzar metas bajo circunstancias razonables.

___Se han tomado los pasos necesarios para eliminar situaciones conflictivas cuando estas aparecen.

___Se sabe cómo prevenir y manejar comportamientos extremadamente anti- éticos por parte de individuos y organizaciones.

___Se sabe cuáles son las responsabilidades éticas de la organización con los patrocinadores, el personal, los participantes y la comunidad.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

ائتلاف سلامت قلب پارك‌ویل، نگران بود. نظرسنجی‌ای از همه خانواده‌های منطقه نشان داده بود كه اغلب شاگردان مقطع دبستان در منطقه، بیش‌تر وقتشان را صرف تماشای تلویزیون یا بازی‌های كامپیوتری (گیم) می‌كنند. كودكانی كه مجذوب این فعالیت‌ها بودند، تحرك لازم را نداشتند.

تحقیقات نشان  داده بودند كه آشنا كردن كودكان با ورزش‌های «مادام‌العمر» از قبیل تنیس، شنا، پیاده‌روی و اسكی بهترین راه القای تدریجی تعهد نسبت به تحرك جسمانی منظم در آن‌هاست. اعضای ائتلاف این را «بهترین شیوه» دانستند، یك راه‌ حل اثبات‌شده برای مشكلشان. اما آن‌ها متوجه شدند كه برای آموزش و ترویج این ورزش‌ها و همچنین برای ارائه امكانات مربوطه، ‌به همكاری مدارس و مسئولین محلی نیاز دارند. آن‌ها چطور می‌توانستند این شركای ضروری را متقاعد كنند كه زمان، پول و انرژی لازم را در این كار سرمایه‌گذاری كنند. آیا برای واداشتن یك باهمستان برای اتخاذ بهترین راه‌ حل‌ها، بهترین شیوه وجود داشت؟

بهترین یا امیدبخش‌ترین شیوه‌ها می‌توانند در حل مشكلات باهمستان به شما كمك كنند و شما را از دردسر اختراع مجدد چرخ خلاص كنند. اگر كس دیگری از قبل راه موثری برای حل مشكل شما یا پیشبرد هدفتان پیدا كرده است، منطقی است كه از آن راه استفاده كنید.

در بخش اول این فصل توضیح دادیم كه چطور شیوه‌های امیدبخش را در جهت سلامت و بهبود باهمستان بشناسیم و انتخاب كنیم. اما گاهی آن‌ها تنها قدم‌های اولیه هستند. وقتی آن قدم‌ها تكمیل شدند، می‌ماند اینكه آن شیوه‌ها را در باهمستان عملا اتخاذ و استفاده كنیم. در این بخش ما درمی‌یابیم كه چطور باید این كار را انجام دهیم و چطور به آنچه «بهترین شیوه» است نگاه كنیم و چطور «بهترین شیوه» مناسب را برای نیازهایمان پیدا كنیم.

بهترین شیوه چیست​

بهترین شیوه ممكن است یك متد خاص، یا یك برنامه و عملكرد كامل باشد. شرایط «بهترین شیوه» گاهی به‌ صورت رسمی توسط هیات دولت،‌ انجمن‌های تخصصی، یا سایر نهادهای معتبر ارائه می‌شود، یا از طریق نتایج منتشرشده تحقیقات اطلاع‌رسانی می‌شود. به‌ طور كلی شیوه یا برنامه‌ای «بهترین شیوه» محسوب می‌شود كه دارای این ویژگی‌ها باشد:

• قابل اندازه‌گیری باشد. به این معنا كه هدف‌هایش واضح باشد و پیشرفت به سمت آن اهداف قابل اندازه‌گیری باشد.
• به‌ طرز قابل‌ توجهی موفقیت‌‌آمیز باشد. اینكه متد یا برنامه نه‌ تنها نتایج مفیدی داشته باشد، بلكه در مقایسه با بسیاری متدها یا برنامه‌های دیگر با هدف‌های مشابه، در راه رسیدن به اهدافش پیشرفت بیش‌تری داشته باشد.
• تكرارپذیر باشد. این متد یا برنامه با چنان وضوحی ساخته و مستند شده باشد، كه مجددا بتوان آن را بازآفرینی كرد.

به‌ طور خلاصه، بهترین شیوه‌ها آن متدها یا برنامه‌هایی هستند كه برنامه‌ریزی‌ شده‌اند تا در رسیدن به اهدافشان موفقیت‌آمیز باشند و آن‌ها را بتوان در شرایط شما استفاده كرد یا برای استفاده در شرایط شما جرح و تعدیل كرد. ضوابط انتخاب بهترین شیوه‌، بسته به كسی كه آن را انتخاب می‌كند، بسیار متفاوت است.

در نظر داشته باشید كه «شیوه‌های نویدبخش»، یعنی آن‌هایی كه شاید بررسی نشده باشند، یا مدت زیادی از ایجادشان نگذشته باشند، اما ظاهرا كارایی داشته باشند هم، ارزش سرمایه‌گذاری دارند. ممكن است شیوه‌ای پیدا كنید كه ظاهرا پتانسیل (توانایی بالقوه) بالا داشته باشد و كاملاً با كسانی كه با آن‌ها كار می‌كنید و هدف‌هایی كه قصد رسیدن به آن‌ها را دارید و اسلوب عملكرد‌تان جور باشد.

مطالب دیگری كه هنگام در نظر داشتن بهترین شیوه‌ها باید یادمان باشد:

• با باهمستان و جمعیت شما جور باشد.

مثلا یك برنامه سلامت و آموزش باهمستان ممكن است این احتمال را نادیده بگیرد كه شاید بخش كثیری از سكنه كمی انگلیسی بلد باشند یا اصلا بلد نباشند، یا كلا بی‌سواد باشند و خواندن و نوشتن به هیچ زبانی را بلد نباشند. ممكن است برنامه انطباق‌پذیر و قابل حك و اصلاح باشد، اما منطقی‌تر آن است كه برنامه‌ای پیدا كنید كه چنین شرایطی را هم در نظر گرفته باشد.

• مناسب اهداف شما باشد.
• با ساختار و اسلوب عملكرد سازمان یا پیشگامی كه قصد استفاده از آن را دارد جور باشد.
• به منابع دسترسی داشته باشد.
• مقرون به‌ صرفه باشد.

چرا اتخاذ بهترین شیوه‌ها را ترویج می‌دهید؟

یك پاسخ به این سوال واضح است: استفاده از متد یا برنامه‌ای كه بررسی شده و موفقیت‌آمیز بوده است، شانس رسیدن شما به اهدافتان را افزایش می‌دهد و به این ترتیب زندگی كسانی كه در اهداف شما مشاركت دارند بهتر خواهد شد. اما دلایل دیگری هم وجود دارند كه نشان می‌دهند چرا استفاده از بهترین شیوه مفید و به‌صرفه است.

• استفاده از بهترین شیوه‌های شناخته‌شده توجیه كار را آسان‌تر می‌كند.
• استفاده از بهترین شیوه‌های شناخته‌شده اعتبار سازمان را تقویت می‌كند.
• استفاده از بهترین شیوه‌ها تهیه وجوه را آسان‌تر می‌كند.

این مزایا نقاط ضعفی هم دارد. گاهی تامین‌كنندگان مالی در استفاده از بهترین شیوه‌ها، یا یك شیوه واحد به عنوان بهترین شیوه پافشاری می‌كنند. از نظر آن‌ها این به معنای به حداقل رساندن عملكرد است و نه كار. همچنین امكان نوآوری و ایجاد یك بهترین شیوه جدید را هم كاهش می‌دهد. علاوه بر این، انجام این عمل این واقعیت را نادیده می‌گیرد كه بهترین شیوه‌ها همواره و در همه شرایط كارایی ندارند و ممكن است بعضی از سازمان‌ها با استفاده از شیوه‌هایی كه در هیچ تحقیقاتی وجود ندارند، نتایج چشمگیرتری به دست بیاورند.

• استفاده از بهترین شیوه، بسیاری از كارهای مبتنی بر حدس و گمان را از برنامه‌ریزی حذف می‌كند.
• بنیانگذاران بهترین شیوه‌ها شناخته‌شده هستند و می‌توان برای هر چه بهتر به‌ كار بستن آن شیوه‌ها با ایشان مشورت كرد.
• از همه مهم‌تر و از همه واضح‌تر اینكه ما می‌دانیم بهترین شیوه‌ها كارایی دارند.

چه‌ وقت باید اتخاذ بهترین شیوه‌ها را ترویج دهید؟

ترویج اتخاذ بهترین شیوه‌ها، معمولا باید یك فعالیت دائمی باشد، اما گاهی زمان خاصی برای این کار مناسب‌تر است:

• پیش از شروع یك عملكرد یا برنامه‌ جدید.
• وقتی در باهمستان یك مشكل جدی وجود دارد كه باید به آن رسیدگی شود.
• وقتی كاری كه انجام شده، خوب پیش نمی‌رود.
• زمانی كه باهمستان انجام آن را درخواست می‌كند.
• زمانی كه سرمایه‌گذاران یا مسئولین آن را درخواست یا تقاضا می‌كنند.

چه كسانی باید دست‌اندركار ترویج اتخاذ بهترین شیوه‌ها باشند؟

در تلاش برای واداشتن یك باهمستان یا سازمان به اتخاذ بهترین شیوه‌ها، بهتر آن است كه حتی‌المقدور تعداد هر چه بیش‌تری از افراد ذی‌نفع یا كسانی كه برنامه یا عملكرد پیشنهادی بر آن‌ها تاثیر می‌گذارد، درگیر كار شوند. اگر آن‌ها دستی در جستجو و تحقیق برای یافتن بهترین شیوه‌ها داشته باشند، به احتمال زیاد به‌ جای آنكه احساس كنند كارشان به چالش طلبیده شده، مشتاق به‌ كار بستن آن شیوه‌ها خواهند بود. كسانی كه می‌توانند درگیر انجام كار شوند عبارتند از:

• كارورزها – كاركنان خدمات انسانی و بهداشتی، توسعه‌دهندگان باهمستان و غیره.
• اعضای جمعیتی كه در بهترین شیوه‌های مورد بحث مشاركت دارند یا از آن منتفع می‌شوند.
• كسانی كه برنامه به‌ طور غیرمستقیم بر آنها اثر می‌گذارد. این شامل افرادی می‌شود كه شغلشان می‌تواند تغییر كند: پلیس‌ها، مددكاران و غیره كسانی هستند كه مستقیما دست‌اندركار نیستند، اما درگیر نتایج كار هستند. همچنین از آن جمله‌اند صاحبخانه‌ها، كسبه، اعضای انجمن شهر و افراد دیگری كه نتایج عملكرد باعث بروز تغییراتی برای آن‌ها می‌شود.
• افراد علاقه‌مند باهمستان. همواره معقول‌تر آن است كه اكثریت باهمستان را درگیر كار كنید. شامل كردن افراد به حمایت بیش‌تر باهمستان منتهی می‌شود كه به نوبه خود به منابع تبدیل می‌شود.
• مسئولین محلی و اگر اقتضا كند، مسئولین بخش یا استان. اگر به دنبال سرمایه‌گذاری‌های عمومی هستید و یا اگر طالب حمایت باهمستان هستید، دعوت از این افراد برای آنكه بخشی از روند كار باشند، ضرورت دارد.

درگیر كردن همه این گروه‌ها، در عمل شاید غیرعادی و حتی غیرممكن به نظر برسد. اما اگر امكان داشته باشد، احتمال بیش‌تری دارد كه در نتیجه یك روند مشاركتی، برنامه یا عملكرد شما حمایت بیش‌تری را از باهمستان كسب كند.

بهترین شیوه‌ها را در كجا می‌توان یافت؟

مراقب باشید كه اغلب شیوه‌هایی كه پیدا كرده‌اید ممكن است در دسته‌بندی «شیوه‌های امیدبخش» باشند، و یا ایده‌ها و برنامه‌های جالبی باشند كه دیگران آزموده‌اند. ولی این‌ها را هم دست‌ کم نگیرید، چرا كه می‌توانند منابع عظیمی باشند برای راه‌ حلی كه در شرایط شما كارایی دارد.

مراقب باشید كه اغلب شیوه‌هایی كه پیدا كرده‌اید ممكن است در دسته‌بندی «شیوه‌های امیدبخش» باشند، و یا ایده‌ها و برنامه‌های جالبی باشند كه دیگران آزموده‌اند. ولی این‌ها را هم ارزان نفروشید چرا كه می‌توانند منابع عظیمی باشند برای راه‌ حلی كه در شرایط شما كارایی دارد.

برای یافتن بهترین شیوه‌ها به این‌ها مراجعه كنید:

• اینترنت.
• شبكه‌های ارتباطی.
• كتابخانه‌ها.
• سازمان‌های پشتیبان و تخصصی استانی و دولتی.

گاهی این سازمان‌ها، یا حتی دولت‌ها، برای برجسته كردن بهترین شیوه‌های جدید با هم رقابت می‌كنند. نتایج این رقابت‌ها معمولا به اینترنت ارسال می‌شوند و كار فینالیست‌ها، یا حتی كار همه شركت‌كنندگان در رقابت، می‌تواند منبع خوبی برای یافتن ایده‌ها باشد.

• آژانس‌های بین‌المللی، استانی و کشوری.
• بنیادها و سایر سرمایه‌گذاران خصوصی.
• موسسات علمی.
• شنیده‌ها از اعضای باهمستان.

استفاده از اینترنت برای یافتن بهترین و امیدبخش‌ترین شیوه‌ها

برای جستجو در اینترنت چند راه وجود دارد. البته متداول‌ترین راه استفاده از یك موتور جستجو مانند گوگل یا بینگ است. این‌ها كراولر (Crawlers) هستند، یعنی جستجوگرهای كامپیوتری‌ای كه شبكه اینترنتی را مرور می‌كنند و اطلاعات مورد درخواست را گزارش می‌دهند. در حال حاضر گوگل محبوب‌ترین و در ذهن اغلب افراد، موثرترین موتور جستجو برای اكثر موضوعات است.

گوگل اسکولار (یا پژوهشگر گوگل) بانك اطلاعاتی عظیم یافته‌های تحقیقی است که در صفحه اصلی گوگل می‌توانید لینک آن را پیدا کنید (و یا با جستجو). مثلا اگر عبارت «بهترین شیوه‌ها برای پیشگیری از خشونت» را جستجو كنید، ۲۳۵ هزار یافته به دست خواهید آورد. معمولا در مورد گوگل، اولین ۲۰تا ۳۰ یافته به احتمال زیاد مفیدترین یافته‌ها برای سازمان‌هایی است كه در جستجوی متدها یا راهكارهای ممكن هستند.

اغلب كاربران جعبه‌ابزار باهمستان با گوگل و سایر موتورهای جستجو آشنا هستند و احتمالا اولین بار جعبه‌ابزار را در یكی از آن‌ها یافته‌اند. یك جستجوی ساده به این شكل است ... اما همه جستجوها در شبكه‌های اینترنت، حتی اگر ساده به نظر برسند، الزاما ساده نیستند.

شاید مفیدترین كار دانستن این نكته باشد كه قرار دادن یك عبارت در گیومه، باعث می‌شود آن عبارت خاص با كلماتی به همان صورتی كه نوشته شده، جستجو شود. اگر بنویسید «بهترین شیوه‌ها برای پیشگیری خشونت در جوان‌ها»، سایت‌هایی را با همین كلمه‌بندی خواهید یافت. اگر عبارت بهترین شیوه‌ها برای پیشگیری خشونت در جوان‌ها را در گیومه قرار ندهید، سایت‌هایی را خواهید یافت كه این كلمات در آن‌ها هست، اما نه با همین ترتیب خاصی كه شما تایپ كرده‌اید، یا حتی با مفاهیمی نزدیك به یكدیگر.

نمونه دیگر در زبان موتورهای جستجو استفاده از علامت مثبت (+) قبل از كلمه یا عبارتی است كه باید در انتخاب شما وجود داشته باشد. قبل از كلمه یا عبارتی كه نباید در انتخاب شما وجود داشته باشد، باید از علامت منفی (-) استفاده كنید. استفاده از و (AND) نشان می‌دهد كه شما به هر دو قسمت عبارت مورد جستجو نیاز دارید (یعنی «بهترین شیوه‌ها» و «خشونت جوانان») و استفاده از یا نشان می‌دهد كه شما به یكی از دو قسمت عبارت مورد جستجو نیاز دارید (یعنی «بهترین شیوه‌ها» یا «خشونت جوانان»).

• اگر فورا نتوانستید آنچه را جستجو می‌كنید پیدا كنید، از تعدادی كلمات و عبارات مختلف استفاده كنید.

شما می‌توانید یك فهرست به‌روز‌شده از بانك اطلاعاتی جعبه‌ابزار باهمستان درباره بهترین شیوه‌ها را پیدا كنید. این فهرست شامل منابع جامع شبكه‌محور برای یافتن راهكارهایی برای ارتقای سلامت و پیشرفت باهمستان و همچنین منابعی برای حل مشكلات است.

بی‌شك اینترنت بزرگ‌ترین منبع واحد برای اطلاعات موجود درباره بهترین شیوه است، اما منابع دیگری را هم كه در اینجا ذكر كردیم، فراموش نكنید. شما همچنین می‌توانید در مورد برنامه یا متدی كه به دردتان می‌خورد با اشخاص دیگری در آن زمینه یا دانشجویان فارغ‌التحصیل یا سایر افراد مطلع صحبت كنید. اینترنت علی‌رغم وسعتش شامل همه چیز نیست. به‌خصوص شامل برنامه‌های كوچكی نیست كه به‌ طور كامل بررسی نشده‌اند، اما در سطح وسیعی به درد كارهای خاص شما می‌خورند.

چطور اتخاذ و استفاده از بهترین شیوه‌ها را ترویج می‌كنید؟

وقتی یك گروه از افراد ذی‌نفع را برای شركت و كمك در متقاعد كردن باهمستان یا سازمان برای اتخاذ بهترین شیوه‌ها جمع كردید، باید توضیح دهید كه مشغول انجام چه كاری هستید، برخی امكاناتی را كه با هدف‌ها و شرایط شما جور است شناسایی كنید، و سپس دست‌ به‌ كار متقاعد كردنشان شوید. حتی آن موقع هم كار شما تمام نشده است. باید اطمینان حاصل كنید كه افراد برای آنكه بهترین شیوه را تبدیل به بهترین شیوه برای شرایط شما كنند كارآموزی مناسب دیده و منابع مناسب در اختیار داشته باشند و باید به‌ طور مداوم كاری را كه انجام می‌دهید بررسی كنید تا از آنی كه هست بهتر شود.

مشكل، نیازها و هدف‌هایتان را به‌وضوح تعیین كنید، تا دقیقا بدانید كه به دنبال چه نوع بهترین شیوه هستید.

همانطور كه در بالا ذكر شد، همه بهترین شیوه‌هایی كه به مشكل می‌تواند مربوط باشد، الزاما همان هدفی را كه شما به سمتش می‌روید، مد نظر ندارد. برای آنكه مطمئن شوید به دنبال شیوه‌ای هستید كه با اهداف شما جور است، قدم اول آن است كه تعیین كنید می‌خواهید چه كاری انجام دهید و چطور.

• مشكلتان را تعیین كنید. دقیقا می‌خواهید به چه موضوعی بپردازید؟
• نتیجه‌ای را كه می‌خواهید به آن دست پیدا كنید، تعیین كنید.

اینجا جایی است كه در آن می‌توانید به مشكلات مربوط به اسلوب عملكردتان هم برسید. ممكن است برنامه‌های بسیار موثری وجود داشته باشند كه بتوانند از طریق متدهایی كه شما ترجیح می‌دهید از آن‌ها اجتناب كنید، یا متدهایی كه مبتنی بر فرضیاتی هستند كه با آن‌ها موافق نیستید، به اهدافشان برسند. مثلا ممكن است آموزش بهداشت باهمستان معلم‌محور و صرفا مبتنی بر انتقال اطلاعات باشد، یا اینكه می‌تواند مشاركتی میان معلمین و شاگردان و شامل آموزش‌های فعال و تجربی باشد. پیشگیری از خشونت می‌تواند صرفا اجرای سخت قوانین اكید و افزایش دخالت پلیس باشد، یا می‌تواند شامل معاضدت (كمك و همیاری)، آموزش باهمستان، مربی‌گری، كلاس‌های پرورشی و غیره باشد. مهم است كه بهترین شیوه‌ای را انتخاب كنید كه با فلسفه (اسلوب عملكرد) و اهدافی كه باور دارید سازگار باشد.

• ماهیت جمعیتتان را شناسایی كنید.
• محتوا را بررسی كنید.

این نوع تجزیه و تحلیل كمكتان می‌كند بهترین شیوه‌ای را انتخاب كنید كه در تولید نتایجی كه شما می‌خواهید و به عبارتی تایید می‌كنید، در جمعیت و باهمستانی مشابه مال شما موفق بوده است.

به دنبال بهترین شیوه مناسب بگردید​

حالا كه تعیین كرده‌اید به دنبال چه هستید، وقتش رسیده كه ببینید چه چیزهایی در دسترس هستند. اگر چندین گزینه برای بهترین شیوه پیدا كردید كه به درد مشكل شما می‌خوردند، قدم بعدی آن است كه به وسیله حذف گزینه‌هایی كه مناسب باهمستان شما نیستند، در فرهنگ جمعیت شما نفوذ نمی‌كنند، یا نتایج مورد نظر شما را نشانه نگرفته‌اند، جستجویتان را محدود كنید (این زمان خوبی است برای دخالت دادن افراد ذی‌نفع در جستجوی بهترین شیوه‌های ممكن. البته اگر از قبل دخالتشان نداده باشید). این كار چندین گزینه قابل مدیریت در اختیارتان می‌گذارد و به شما امكان می‌دهد شیوه‌ای را انتخاب كنید كه بیش‌تر از همه مناسب باهمستان شما و نیازهایش است. آماده باشید كه در صورت لزوم آن را با محتوای كارتان تطبیق دهید.

استفاده از بهترین شیوه را ترویج كنید​

در مبحث «چه‌ وقت باید اتخاذ بهترین شیوه‌ها را ترویج دهید؟» گفتیم مواقعی هست كه متقاعد كردن باهمستان یا سازمان برای اتخاذ ایده‌ها و فرآیندهای امتحان‌شده نسبتا آسان‌تر است. وقتی كه گام جدیدی برمی‌دارید، وقتی كه واضح است كاری كه انجام شده كارایی نداشته، وقتی كه مشكلی فوری وجود دارد كه باید رسیدگی شود، وقتی كه باهمستان یا سرمایه‌‌گذاران طالب شیوه‌های اثبات‌شده‌ای هستند، همه این‌ها مواقعی است كه بهترین شیوه‌ها بی‌هیچ مقاومتی پیش می‌روند و پذیرفته می‌شوند.

اما شرایط متداول‌تر چه‌ كه در آن از قبل یك خدمت یا عملكرد برای حل مشكل مورد نظر به اجرا درآمده است؟ ممكن است آن خدمت یا عملكرد چنان موفقیت‌آمیز بوده باشد كه افراد تغییر آن را لازم ندانند، حتی اگر مستند شده باشد كه رویكردهای دیگر پیامدهای بسیار بهتری خواهند داشت. علاوه بر این، گروهی كه آن خدمات و عملكردها را اجرا می‌كنند و ارائه می‌دهند، یا باهمستانشان، ممكن است وابستگی احساسی نسبت به آن‌ ها داشته باشند. ممكن است خودشان آن را ایجاد كرده باشند و یا برای شروع و نگهداری آن زمان و تلاش زیادی صرف كرده باشند. در این صورت چطور می‌توانید متقاعدشان كنید كه تغییر جهت بدهند؟

اگر یك گروه چندبخشی از افراد ذی‌نفع را برای تحقیق درباره بهترین شیوه جمع كرده باشید، وزن توصیه‌های آن گروه، به دلیل وسعت اعضای آن، سنگین خواهد بود. شما می‌توانید در طول مدت و بعد از این روند تحقیق مشاركتی اقداماتی انجام دهید كه شانس موفقیت شما را افزایش دهد.

• نظرات باهمستان را بسیج كنید.
• به سرمایه‌گذاران امكانات بهترین شیوه را گوشزد کنید.
• بعضی از افرادی را كه شیوه‌های مناسب را ایجاد كرده‌اند یا از آن‌ها استفاده می‌كنند، در كنار افراد باهمستانتان قرار دهید.

در اینجا وضعیت مطلوب آن است كه افرادی از باهمستانتان را بیاورید تا عملا برنامه بهترین شیوه را در عمل ببینند. این كار به بهترین وجه به آن‌ها می‌فهماند كه این برنامه در عمل چیست و چطور كار می‌كند. اگر فاصله مكانی، وقت، یا سایر عوامل انجام این كار را غیرممكن كند، بهترین كار بعدی این است كه دست‌اندر‌كاران بهترین شیوه را به باهمستان ببرید. اگر آن هم مقدور نبود مكالمات تلفنی، یا ایمیلی، یا توزیع مطالب مكتوب درباره برنامه، بخشی از مقصود شما را عملی خواهد كرد.

• پیشنهاد كنید به‌ جای جایگزین كردن بهترین شیوه با شیوه‌ای كه از قبل در حال اجراست، یك سازمان یا گروه، شده برای مدتی محدود، بهترین شیوه را به شیوه قبلی آن‌ها اضافه كند.

در اینجا امكان دیگر آن است كه یك عملیات پهلو‌به‌پهلو (همزمان) نشان دهد كه بهترین شیوه، «بهترین شیوه» برای شرایط شما نیست. قبلا گفتیم كه متد یا برنامه‌ای كه در جایی دیگر خوب عمل می‌كند، الزامی نیست كه برای شما هم خوب عمل كند. فرض كوركورانه اینكه هر چه برچسب بهترین را دارد، الزاما موثرتر از شیوه‌ای است كه شما از قبل داشته‌اید، سازنده‌تر از این نیست كه فرض كنیم شیوه‌ای كه در حال حاضر به‌ كار می‌بندید، بهترین شیوه‌ای است كه می‌توانستید پیدا كنید.

اطمینان حاصل كنید كسانی كه دست‌اندر‌كار همتاسازی بهترین شیوه هستند، برای موفقیت در كار آموزش لازم را دیده باشند.

افراد باید هم فرضیات نهفته در پشت برنامه یا متد را درك كنند و هم نظریه‌ای را كه توضیح می‌دهد چرا آن برنامه یا متد درست عمل می‌كند. علاوه بر این، كاملا ضروری است كه برای كار با آن برنامه كلیه آموزش‌های خاص و لازم را دیده باشند. بدون این‌ها، كسانی كه می‌خواهند با آن برنامه كار كنند، مانند ملوانانی خواهند بود كه قصد عبور از اقیانوس را دارند، بدون اینكه نقشه یا قطب‌نما داشته باشند یا اصلا بدانند كه مقصدشان كجاست، دانش لازم برای راندن یك کشتی كه جای خود دارد. باید گفت شانس موفقیت در چنین شرایطی بسیار كم و حداقل خواهد بود.

لازمه نهایی برای كسی كه می‌خواهد بهترین شیوه را همتاسازی كند، اعتقاد به موثر بودن آن است. بارها به اثبات رسیده است كه هیچ برنامه یا متدی بدون چنین اعتقادی از جانب مشاركت‌كننده‌ها موفق نخواهد بود، حتی اگر همه چیز در جای خود باشد.

از كسانی كه بهترین شیوه را به اجرا درخواهند آورد، به قدر كافی حمایت كنید.

در بخش اول این فصل و همچنین در این فصل توضیح دادیم كه شما نمی‌توانید بدون منابعی مشابه بهترین شیوه اصلی، آن را همتاسازی كنید. آن منابع می‌توانند شامل تعدادی از عوامل مختلف باشند:

• بودجه.
• داوطلبین.
• فضا.
• زمان.
• حسن نیت مسئولین محلی، سایر افراد متنفذ و اكثریت باهمستان.

همواره بهترین‌ها را بهتر كنید و تعهد باهمستان را نسبت به بهترین شیوه‌ها جلب كنید.

نهایتا اینكه یادتان باشد زمانی كه باهمستان را به اتخاذ بهترین شیوه یا اسلوب و عملكرد آن شیوه متقاعد كردید، كارتان تمام نشده است. هر شیوه‌ای حتی اگر برچسب «بهترین» بر خود داشته باشد، باز هم می‌تواند بهبود یابد. بخشی از مسئولیت مستمر شما آن است كه بر بهتر شدن آن برنامه نظارت داشته باشید.

ارزش بهترین شیوه‌ها به اندازه قابلیت پیاده‌سازی آن است. اگر به نظر می‌رسد كه مشكل حل شده، یا افراد از كاری كه انجام می‌دهند خسته شده باشند، به زودی متوجه خواهید شد كه سر جای اولتان هستید.

نكته مهم دیگری كه باید به خاطر بسپارید آن است كه ممكن است باهمستان كم‌حافظه باشد. بهترین شیوه‌ها را به پیش ببرید و همواره به دنبال بهترین شیوه‌هایی كه برای استفاده باهمستان شما مناسب هستند، باشید. بدون توجه مستمر، خواهید دید دفعه بعدی كه نیاز به خدمات یا ابتکار عملی جدید پیدا می‌شود، ناچار خواهید بود همه كارها را از نو شروع كنید.

خلاصه​

یك راه برای آنكه مطمئن شوید به بهترین وجه ممكن به مسائل و مشكلات باهمستان پرداخته‌اید، ترویج اتخاذ و اطمینان از به اجرا درآوردن «بهترین شیوه‌ها»، متدها و برنامه‌هایی است كه به اثبات رسیده در جای دیگر موفقیت‌آمیز بوده‌اند و ظرفیت آن را دارند كه تكثیر یا همتاسازی شوند. اگرچه این كار موفقیت شما را تضمین نمی‌كند و همه عملكردها در همه باهمستان‌ها عملی نیستند و ممكن است همین حالا هم برنامه‌ای داشته باشید كه با موفقیت عمل كند، اما هر چه باشد بر راهكار «تیری در تاریكی»، كه بسیاری از خدمات بهداشتی و انسانی و عملكرد‌های باهمستانی هنگام شروع یك كار یا برنامه‌ تازه اتخاذ می‌كنند، برتری دارد.

واداشتن باهمستان به اتخاذ بهترین شیوه‌ها، نیازمند ایجاد اعتبار از طریق جمع كردن یك گروه چندبخشی است. گروهی شامل مسئولین محلی و شهروندان متنفذ، مشاركت‌كنندگان بالقوه، یا افراد ذی‌نفع در عملكردی كه قرار است انجام شود و سایر افرادی كه عملكرد بر آن‌ها تاثیر می‌گذارد، تا درباره بهترین شیوه‌ها تحقیق كنند و توصیه‌هایی ارائه دهند. توصیه‌هایی شامل: آشنا كردن باهمستان و یا سازمان‌های مربوطه با شیوه‌های جدید (از جمله تاكتیك‌های انجام این كار، آشناسازی آن‌ها با كسانی است كه در حال حاضر از آن شیوه‌ها استفاده می‌كنند). همچنین پیشنهاد راه‌هایی برای منظور كردن آن‌ها و ارائه منابع و حمایت لازم برای آنكه یك همتاسازی موفقیت‌آمیز را در باهمستان شما امكان‌پذیر سازد.

هنگامی كه همه را متقاعد كردید كه اتخاذ و استفاده از بهترین شیوه‌ها منطقی است، باید اطمینان حاصل كنید كه آن شیوه‌ها به اجرا درمی‌آیند. پس از آن باید همچنان به یادآوری و آموزش باهمستان درباره بهترین شیوه‌ها ادامه دهید و تعهد باهمستان را نسبت به استفاده از آن‌ها جلب كنید. در پایان، یادتان باشد كه هر شیوه‌ای، حتی «بهترین» شیوه، بهبودپذیر است و تلاش برای بهتر كردن چیزها، هرگز نباید خاتمه یابد.

 

¿Qué es una mejor práctica?

Una mejor práctica es:

___Medible

___Notablemente exitosa

___Replicable

___Se ajusta bien a sus circunstancias

¿Por qué promover la adopción y el uso de mejores prácticas?

___Usar una mejor práctica reconocida facilita la justificación del trabajo.

___Usar mejores prácticas reconocidas puede reafirmar la credibilidad de una organización.

___Usar las mejores prácticas puede facilitarle fondos.

___Usar una mejor práctica remueve una gran cantidad de conjeturas en el planeamiento.

___Los creadores de la práctica son conocidos, y pueden estar disponibles para consultarles sobre cómo implementarla mejor.

___Sabemos que las mejores prácticas funcionan.

¿Cuándo se debe promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Antes de que una nueva intervención o programa comience.

___Cuando haya un serio problema comunitario que deba ser abordado. 

___Cuando lo que se está haciendo no esté funcionando bien.

___Cuando la comunidad lo requiera.

___Cuando los proveedores de fondos o funcionarios lo demanden.

¿Quién debe participar para promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Médicos – trabajadores de las salud y servicios humanos, promotores inmobiliarios comunitarios, etc.

___Miembros de la población que participarán o se beneficiarán de las mejores prácticas en cuestión.

___Aquellos que estén indirectamente afectados por el programa.

___Miembros de la comunidad interesados. 

___Funcionarios locales, y si es apropiado, estatales.

¿Dónde se pueden encontrar mejores prácticas?

___En Internet.

___Estableciendo contactos.

___En librerías.

___A través de abogacía nacional y organizaciones profesionales con sus publicaciones.

___A través de agencias internacionales, estatales y federales.

___A través de fundaciones y otros proveedores de fondos.

___En la academia.

___A través de la palabra de la comunidad.

¿Cómo promover la adopción y el uso de las mejores prácticas?

___Defina su asunto, necesidades, y metas claramente, de tal forma que usted pueda determinar exactamente qué tipo de mejores prácticas necesita.

___Busque mejores prácticas adecuadas.

___Promueva el uso y la implementación de las mejores prácticas.

___Movilizando la opinión comunitaria. 

___Alertando a los proveedores de fondos de las posibilidades de mejores prácticas. 

___Reuniendo a algunas de las personas que crearon o usaron prácticas apropiadas con la gente en su comunidad.

___Sugiriendo que, en lugar de sustituir una mejor práctica por lo que ya ese esté haciendo, por una organización o un grupo simplemente añadirla, o probarla.

___Asegurándose que cualquiera que participe en intentar replicar una mejor práctica sea provisto con el entrenamiento para hacerlo un éxito.

___Proveyendo a aquellos que implementarán las mejores prácticas con el apoyo y recursos necesarios.

___Continuar haciendo de lo mejor lo mejor, y manteniendo el compromiso comunitario hacia las mejores prácticas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.