الفصل 17. تحليل المشكلات المجتمعية وحلولها | Community Tool Box

• ¿Qué es el pensamiento crítico?

• ¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

• ¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

• ¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Supongamos que un político electo da un discurso en el que dice, “El gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminación industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto más eficazmente”. ¿Cómo reaccionaríamos?

Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situación, para algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, ¿cuáles son los fundamentos de las afirmaciones de esta persona? ¿Cómo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo? ¿Cuál es su actitud hacia las empresas? ¿Cree que la contaminación es realmente una amenaza para el medio ambiente?

Después, podemos considerar sus tendencias políticas. ¿A qué partido pertenece este político y cuál es la posición del partido en cuanto a la regulación de la contaminación? ¿De qué estado es, uno con mucha industria que contribuye a la lluvia ácida y otros tipos de contaminación? ¿Cuál es su historial de votaciones en temas medioambientales? ¿Recibe dinero de grandes empresas contaminantes? ¿Vive en algún lugar que esté seriamente afectado por la polución? ¿Qué sabe en materia científica en relación a este tema? (¿Y qué sabemos nosotros sobre el tema?) ¿Tiene algún tipo de conocimiento o experiencia en esta área?

Finalmente, podríamos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto de esta afirmación. ¿Cuál es el historial de empresas privadas que limpien su propia contaminación sin la intervención del gobierno en los últimos 10 años, por ejemplo? ¿Cuál es el estado de la contaminación en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la regulara? ¿Cuándo comenzó el gobierno a regular este tema? ¿Qué efecto tuvo? Unas preguntas quizá más importantes son, ¿quién se beneficiaría si estas ideas fueran aceptadas? ¿Quién perdería? ¿Cuál sería el resultado si las cosas cambiaran en la dirección que este político sugiere? ¿Estos resultados serían positivos para el país?

Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aquí cada vez que recibimos nueva información, o consideramos una situación, problema o tema, estamos usando el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

¿Qué es el pensamiento crítico?

Hay muchas definiciones del pensamiento crítico. Algunas personas lo ven como una manera especial de tratar la información. Otros lo ven como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio político y social lo ven como un desafío y provisión de alternativas a las creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder. Todos están en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crítico es todo esto, y más.

El pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos preguntas sobre:

• Resultados de encuestas
• Teorías
• Comentarios personales
• Noticias en los medios de comunicación
• Nuestras propias relaciones personales
• Historia
• Investigaciones científicas
• Declaraciones políticas
• Y (especialmente) sabiduría convencional, suposiciones generales y las declaraciones de las autoridades

El pensamiento crítico es una herramienta importante para solucionar problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

Elementos del pensamiento crítico

(De Desarrollando pensadores críticos, de Stephen Brookfield)

Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crítico. Brookfield presenta varias, siendo ésta probablemente la más simple.

• Identificación del problema/meta: ¿Cuál es realmente el asunto?
• Diagnóstico: Dada toda la información que tenemos, ¿cuál es la mejor manera de tratar este asunto?
• Exploración: ¿Cómo llevamos a cabo lo que decidimos y quién va a hacerlo?
• Acción: ¡Hacerlo!
• Reflexión: ¿Funcionó? Si así fue ¿cómo puede funcionar mejor? Si es que no, ¿qué falló, y cómo podemos arreglarlo? ¿Qué hemos aprendido con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexión nos lleva a la consideración de otro problema o meta, y el ciclo comienza de nuevo.

El pensamiento crítico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incómodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal), trataremos de hallar de dónde viene e idear otras formas de entender la situación. En última instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en sí mismo, y habremos llegado a un entendimiento más crítico.

Algunas metas del pensamiento crítico

• Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o creído verdadero porque “todo el mundo lo dice”.
• Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o situaciones.
• Suposiciones: Entender las suposiciones y propósitos detrás de la información o las situaciones.
• Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones que traten la realidad, más que factores supuestos o imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperábamos).

La palabra “crítico” aquí significa encararlo todo como si fuéramos críticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orígenes. La meta es entenderlo al nivel más profundo. “Todo” nos incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cómo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la información. También significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un punto de vista objetivo muestra que son erróneas o inefectivas.

Este último punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crítico es casi siempre llegar a una acción que tendrá algún efecto deseado. La evaluación crítica de la situación y de la información disponible puede llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debería llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el pensamiento crítico a un asunto, de forma que se entiende qué puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situación.

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Sin pensamiento crítico, sólo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando nos encontramos frente a la declaración de un político en la prensa, ¿la aceptamos sin más? ¿Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algún juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con ella o no.

De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es necesariamente lo mismo que pensar críticamente. Nuestra reacción puede estar basada en emociones (“¡Detesto a ese hombre!”), o en el hecho de que este político electo apoye programas que sean de nuestro interés, aunque puedan no ser del interés del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento crítico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos una base sólida y fáctica para resolver problemas o afrontar situaciones.

Algunas razones específicas para la importancia del pensamiento crítico:

• Identifica prejuicios. El pensamiento crítico identifica tanto los prejuicios en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como corresponde, podremos ver cómo está compuesto el objeto, y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reacción.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero también el prejuicio de ver a todo el género humano como a una gran familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista político liberal o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que resolvamos un problema o cuestión.

• Está orientado al problema, cuestión o situación que se está encarando. El pensamiento crítico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que formen parte del enfoque o solución.

Es prácticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que están presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la situación.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que algo es cierto, nuestra reacción emocional que sostiene que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solución propuesta supone hacer daño a un grupo particular de gente “por el bien de la mayoría”, una reacción emocional que diga “no podemos dejar esto pasar” puede ser necesaria para cambiar la situación, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin dañar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados muy deseados.

• Muestra la totalidad de la situación. El pensamiento crítico nunca considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un contexto. Pensar críticamente nos permite poner todas estas piezas en juego, consiguiendo más que un simple esquema de lo que estamos examinando, y creando una solución realista y efectiva al problema.
• Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan al objeto del pensamiento crítico (situaciones previas, historias personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas en sí mismas. El pensamiento crítico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma de la asistencia social, se hizo un gran escándalo sobre la cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categoría. No obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto máximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando, probablemente hubieran tenido una opinión diferente sobre el asunto.

• Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una situación o cuestión puede parecer tener una explicación o resolución muy simple, pero puede depender de una compleja combinación de factores. El pensamiento crítico desentraña todas estas relaciones y determina qué nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusión deseada.
• Proporciona la visión más próxima posible a la realidad. La meta del pensamiento crítico es construir la visión más objetiva posible. Una objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto más se acerque, mejor.
• Lo más importante de todo, por todas las razones antes mencionadas, muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto más nos acerquemos a tratar las cosas como realmente son,  mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema o cuestión con cierta esperanza de éxito.

En términos más generales, el valor real del pensamiento crítico es que ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de los humanos que se dijo a sí mismo, “siempre hemos hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fácilmente. Apuesto a que podríamos hacer herramientas de algún otro material. ¿Qué tal con esta piedra?” estaba usando el pensamiento crítico. Y lo mismo sirve para la mayoría de los innovadores sociales, artísticos y tecnológicos que siguieron. Nos costaría encontrar un avance en prácticamente cualquier área del desarrollo humano que no comenzara con alguien viendo cómo eran las cosas y diciendo “No tiene por qué ser así. ¿Qué tal si lo miramos desde otro ángulo?”.

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

La respuesta aquí es: todos, desde niños hasta personas de la tercera edad. Incluso los niños pequeños pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto (un acontecimiento específico tiene un resultado específico) a través de una combinación entre su propia experimentación y experiencia y siendo expuesto a ideas más complejas.

La sabiduría aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crítico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores críticos son, si no castigados, por lo menos contenidos por su “perjudicial” necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto más cuesta una escuela (tanto si es una escuela pública bien financiada en una comunidad acomodada, como una costosa escuela privada) más propensos son a fomentar y enseñar el pensamiento crítico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres de sus alumnos, como formadores de líderes… y los líderes deben saber cómo pensar.

Muchos adultos usan el pensamiento crítico por norma. Otros saben cómo usarlo, pero por varios motivos (miedo, interés propio, prejuicios profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es más, probablemente la mayoría son capaces de aprender a pensar críticamente, pero nadie les ha enseñado cómo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su cuenta.

Este último grupo es el que más necesita y más receptivo se muestra a aprender a pensar críticamente. A menudo incluye gente con niveles de educación e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto del pensamiento crítico, toda su visión del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en alguna iniciativa o intervención comunitaria provoca la chispa para este aprendizaje.

El pensamiento crítico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. Ésta es la habilidad de pensar sobre lo que no está ahí (prever futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que aún no han existido). La mayoría de la gente es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

Aprender a pensar críticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en sí mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crítico. Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las consecuencias psicológicas y de desarrollo de lo que se les está pidiendo hacer. A menudo hace falta algún tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar críticamente no siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada había sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.

Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta sección, enseñar a pensar críticamente no es magia. La razón por la que continuamos usando las palabras “desarrollar” y “proceso” es que el pensamiento crítico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no lo hará.

Ayudar a otros a aprender a pensar críticamente puede acontecer en un aula (es básicamente de lo que se trata en la educación superior), pero es probablemente más común en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes normalmente están involucrados durante un período de tiempo, como porque a menudo están sufriendo dificultades que les dejan claro que su visión del mundo no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos están dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cómo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.

Del mismo modo, aprender a pensar críticamente puede ser un proceso aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias  por las que quizá nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensábamos que no tenían solución. Es el equivalente intelectual del “salto de bungee” (o caída libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrás y tenemos que confiar en que la cuerda nos sostendrá.

Como resultado, facilitar el pensamiento crítico (tanto formal como informalmente) requiere más que sólo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo, alentador y honesto, y que se actúe como un modelo de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla de él.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar el pensamiento crítico: cómo ser un buen facilitador del proceso; cómo ayudar a la gente a desarrollar la “postura crítica”, el pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crítico todo el tiempo; y cómo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento crítico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

¿Cómo ser un facilitador de pensamiento crítico?

Stephen Brookfield ha desarrollado una guía de 10 puntos para facilitadores de pensamiento crítico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el facilitador.

1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crítico es un ejercicio intelectual, pero es también una cuestión de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razón, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.

2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.

3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente. Se debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.

4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudará a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.

5. Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es importante que éste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.

En México, al principio de la rebelión de Chiapas, un estudiante de intercambio estadounidense que vivía con una familia rica vio cómo su vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre había dicho algo a favor de los rebeldes. La reacción de su jefe confirmaba la exactitud de la visión crítica del empleado… pero le costó la vida.

6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El pensamiento crítico implica reflexión tanto como acción, y parte de esta reflexión debería estar en el proceso mismo.

7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. Éstas pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estén aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crítico.

8. Ser un profesor crítico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento crítico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de él y desafiarlas él mismo.

9. Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de pensar, las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, los métodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc. Cuanto más consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de aprendizaje preferidas, más fácil será para ellos entender cómo están planteándose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.

10. Modelar el pensamiento crítico. El facilitador debe plantear ideas y situaciones críticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas conclusiones.

¿Cómo fomentar la postura crítica?

Desarrollar la postura crítica (la habilidad y disposición general a aplicar el pensamiento crítico a cualquier situación hallada) es un elemento crucial en la instrucción del pensamiento crítico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la información y las situaciones, y considerar el contexto de las mismas.

Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones (ideas o actitudes o “hechos” que damos por sentados) que subyacen en nuestro pensamiento. Sólo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de cómo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.

Las suposiciones están basadas en un número de factores (físicos, medioambientales, psicológicos y vivenciales) que automáticamente, y a menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crítica es tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones hipotéticas o reales y la auto-revelación por parte del facilitador (“algunas de mis propias suposiciones son…”) son buenos métodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a cualquier situación.

Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las más importantes son:

• Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos responder a una persona basándonos en olores de los que ni siquiera somos consciente.
• Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una colección única de experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos. Como pensadores críticos, debemos entender a la vez cómo nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra visión de una situación, y cómo podemos usarlas para ver las cosas más claramente.
• Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas de familias, escuelas y compañeros) sobre cómo debería ser el mundo. Estos “valores dados” pueden ser difíciles hasta de reconocer y mucho más, de rechazar. Estos valores normalmente afectan  los asuntos básicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de género y sociales, raza, clase social y organización social, por nombrar sólo algunos de ellos.
• Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente. No podemos controlar cuándo aparecen las emociones, pero podemos entender cómo reaccionamos a ellas.
• Interés propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes de cuándo el interés propio se mete en el medio de la razón, y observar el resto de intereses en la situación.
• Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cómo la cultura actúa sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver el problema o la cuestión bajo un ángulo diferente.
• Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organización o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones tendrán un impacto en la forma en que pensamos sobre la situación actual.
• Religión. Nuestras propias bases religiosas (tanto si aún practicamos alguna religión como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de forma más poderosa de lo que nos damos cuenta.
• Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustaría pensar, estamos libres de prejuicios raciales o étnicos de algún tipo o de prejuicios políticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aquí.
• Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestión, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teoría, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier caso, de que lo que “sabemos” es realmente verdadero y relevante para la cuestión que estamos tratando.
• Sabiduría convencional. Todos tenemos una gran provisión de información que “todo el mundo sabe” y que aplicamos a nuevas situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabiduría convencional es muchas veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma más simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas soluciones.

Éste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el “sentido común” hace obvia la solución a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de “sentido común” que la educación sexual para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadísticas muestran que los adolescentes con información sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compañeros desinformados.

Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la información es probablemente la mejor forma de facilitar aquí. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios periódicos y telediarios, por ejemplo, para ver qué diferentes aspectos son enfatizados, o ver cómo todos ignoran las mismas cuestiones) también puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que deben hacerse. Algunas preguntas básicas son:

• ¿Cuál es la fuente de información? Saber dónde se origina la información puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.
• ¿Suele la fuente producir información certera?
• ¿Cuáles son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto? ¿La fuente tiene algún interés particular o pertenece a algún grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?
• ¿La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder información o directamente a mentir? Los políticos y las campañas políticas suelen “dar la vuelta” a la información de forma que parezca que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede hacer lo mismo, o puede “saber” cosas que no son realmente ciertas.
• ¿Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la información es aceptada o rechazada? ¿Quién saldrá beneficiado si la información es aceptada como cierta?
• ¿Está la información completa? ¿Faltan piezas importantes? ¿Nos dice todo lo que necesitamos saber? ¿Está basada en suficientes datos para ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la información puede hacer una gran diferencia. Nuestra información puede ser que un cierto enfoque a esta misma cuestión funcionó bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razón por la que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si investigáramos, tal vez descubriríamos que ya fue probado y falló por razones que la harían fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda la información antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

• ¿Es la información lógicamente consistente? ¿Tiene sentido? ¿Sus argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a separar los argumentos lógicos y poderosos de los inconsecuentes e insignificantes es probablemente la tarea más difícil para los estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de prensa donde las figuras políticas defienden sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prácticamente cualquiera puede pensar algún ejemplo que “pruebe” un punto de vista particular: “Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayoría de la gente que recibe este tipo de asistencia miente” o “No nos podemos fiar de ese grupo étnico o social, porque uno de ellos me robó la cartera”.

Ninguno de estos ejemplos “prueba” nada, porque están basados en una única instancia y no hay ninguna razón lógica para pensar que lo mismo se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente solía usar mucho este tipo de “pruebas”, por lo que a menudo proponía soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin información que sea lógicamente consistente y mínimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situación efectivamente.

• ¿La información está clara? ¿Entendemos lo que estamos viendo?
• ¿Es la información relevante a la situación actual? La información puede ser precisa, completa, lógicamente consistente, poderosa... e inútil, porque no tiene nada que ver con lo que se está tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevención contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prácticamente inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la situación de la comunidad homosexual es información irrelevante.

• Lo más importante, ¿Es la información verdadera? Las mentiras directas y los “hechos” inventados son comunes en la política, el trabajo comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situación y ser escéptico puede ayudar a los estudiantes a detectar información falsa.

Considerar el contexto de la información, problema o asunto. Examinar el contexto, en la mayoría de los casos, es más fácil de hacer que los otros elementos de la visión crítica. Implica información más concreta y “objetiva” y, por lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo información que los estudiantes ya saben.

Las técnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar elementos contextuales; discutir cómo el contexto afectó situaciones reales con las que los estudiantes están familiarizados; y pedir a pequeños grupos de estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La auténtica tarea es asegurarse de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas áreas a tener en cuenta al afrontar una situación comunitaria, por ejemplo, son:

• La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente presente diferentes soluciones a un problema que una pequeña ciudad, y las dos serán diferentes de un suburbio o un área rural. Entender los recursos, desafíos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar sus problemas.
• La situación social. Una misma comunidad puede estar dividida entre varios grupos étnicos o políticos enfrentados o entre varios grupos que simplemente tienen diferentes ideas sobre cómo se deberían hacer las cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.
• Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente puede extender rumores, crear armonía o disensión, llevar a otros a soluciones constructivas o a desorganización e inefectividad.
• Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos étnicos, religión, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cómo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.
• Ambiente físico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario puede hacer mucho para cambiar la situación de la gente que vive ahí, dándoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente físico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.
• Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual que los esfuerzos por afrontarlos. La solución perfecta que se acaba de pensar puede haber acabado en desastre hace cinco años. La persona de la que se depende para explicar la situación puede haber liderado uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a ofensas reales o percibidas puede durar décadas, y si no se sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para tener éxito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no sólo conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte público a un área rural empezó organizando una reunión entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la autoridad local que organizaba el tránsito regional. Lo que el grupo no sabía era que, hacía unos años, una pequeña empresa de transportes sin ánimo de lucro (el presidente de la cual era una conocida figura local) había sido puesta fuera de servicio a través de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de tránsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la autoridad de tránsito, a pesar de que ahora estaba bajo una dirección totalmente nueva y ética.

• Los intereses implicados. Si hay un conflicto, ¿cuáles son las necesidades y objetivos de las distintas facciones? ¿Quién ganará y quién perderá? ¿Cuáles son los intereses de la comunidad? O incluso, ¿es posible determinarlos?

Facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

El uso del pensamiento crítico en la resolución de problemas es de hecho la razón para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha desarrollado la postura crítica, puede aplicar sus principios usando esta secuencia.

Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus afirmaciones y examinar cosas específicas puede ayudar a ver qué hay detrás de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompañadas de algunas de las preguntas que se podría hacer:

Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aquí. Uno es el de las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o información, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el título “Cómo fomentar la postura crítica”. El otro es el de las suposiciones sobre el problema específico: cuál es la situación, en qué consiste el problema, cómo podría ser la solución y cómo llegar a ella.

De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben ser considerados. El énfasis en el material a continuación se ha puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en sí. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algún momento se tiene que lidiar con los dos en una situación real.

• La situación actual. ¿Qué significa exactamente  decir que las cosas van mal? ¿Qué cosas? ¿En qué sentido van mal? ¿Qué estaría pasando si fueran bien?
• El problema en sí. ¿Se puede describir otra situación en la que el mismo problema existiera? ¿Qué estaría pasando? ¿Se puede describir una situación en la que las cosas iban bien y el problema no existía? ¿Qué pasaba entonces? ¿Cuáles son las diferencias?
• Soluciones potenciales al problema. Si pudiéramos resolver este problema, ¿cómo sería? ¿Qué pasaría? ¿Quién estaría implicado?
• Acciones que llevarían a la solución. ¿Cómo lo que estamos sugiriendo llevaría a una solución? ¿Qué pasaría exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

• La situación actual. ¿Estamos seguros de que todo va mal? ¿Hay aspectos buenos en la situación? ¿Qué exactamente creemos que va mal? ¿Podría ser interpretado de alguna otra forma? ¿Quién lo podría interpretar de otra forma? ¿Por qué? ¿Estamos observando los aspectos correctos de la situación? ¿Nos estamos olvidando de algo importante?
• El problema en sí. ¿Cuál es exactamente el problema del que estamos hablando? ¿Estamos seguros de que ése es realmente el problema? ¿El problema podría ser definido de alguna otra forma? ¿Cuál es la preocupación auténtica aquí?
• Soluciones potenciales al problema. ¿Cuáles son los resultados que precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, ¿pretendemos dar a un número específico de adolescentes información sobre control de natalidad? ¿Con preservativos y otros métodos anticonceptivos? ¿O pretendemos una reducción del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un período específico… por ejemplo, dos años?).

Acciones que llevarían a la solución. ¿Lo que estamos proponiendo realmente cumpliría lo que pretendemos? ¿Realmente haría alguna diferencia si funcionara?

Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

• Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le ocurra, por tonta que parezca. Después de que todas las ideas hayan sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningún sentido en un principio acaban siendo las más valiosas, por lo que es muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.
• Empezar por el punto final ideal. Determinar cómo sería todo si encontráramos la solución ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo que habría que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podría ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias físicas y emocionales del sexo, tuvieran información sexual adecuada y acceso a métodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus propios cuerpos. Se podría determinar que esta situación requeriría la disponibilidad de educación sexual a través de varias fuentes, que se instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares públicos y que las farmacias y supermercados mostraran los métodos anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jóvenes y sus contribuciones.

Para que todas estas cosas sucedieran, debería haber un proceso de educación de la comunidad, mecanismos para que los jóvenes se pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, así como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y amigos de los jóvenes que no tuvieran buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberían identificar adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este razonamiento hasta el final, se debería llegar a tener una imagen de la solución ideal al problema y los puntos por los que se tendría que pasar para llegar hasta ella.

Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

• Costos
• Beneficios
• Efectividad
• Viabilidad
• Consistencia con las necesidades de la comunidad
• Consistencia con los valores del grupo
• Inclusión

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento crítico es decidir cuáles son los más importantes. En una situación particular, los costos tal vez serían el factor más importante. En otra, tal vez se deberían considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios deberían ser considerados de forma más fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir cuál tiene más posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.

Replantear el problema y la solución. En este punto, los estudiantes han llegado a una solución. La finalidad de repasar es ver problema a través de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al principio o que tenían que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un principio.

• La situación actual. Empezar por replantear la situación actual, tal y como se entiende tras el análisis crítico, en los términos más claros y específicos posibles.
• El problema en sí. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.
• Soluciones potenciales al problema. Explicar qué cambios traería la solución y cómo serían las cosas con el problema resuelto.
• Acciones que llevarían a la solución. Diseñar la alternativa a la que se ha llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar críticamente cuando están afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno fértil para el desarrollo del pensamiento crítico.

Para resumir

El pensamiento crítico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratación, por ejemplo) e información de todo tipo (resultados de encuestas, teorías, comentarios personales, prensa, historia, investigación científica, afirmaciones políticas, etc.) desde todos los ángulos posibles. Esto nos dará la visión más objetiva posible, haciendo más probable que seamos capaces de interpretar la información adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.

Enseñar a pensar críticamente, sea de forma formal o informal, requiere una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo como el sujeto del análisis crítico. Le otorga a la docencia una postura crítica (cómo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar la información y examinar el contexto de cualquier información, situación, problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crítica a un problema y aprender cómo llegar a una solución que sea efectiva porque enfrenta los asuntos en cuestión. Una vez que los estudiantes pueden hacer esto, están ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus comunidades con éxito.

¿Qué es el pensamiento crítico?

___Se sabe que el pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e información de cualquier tipo.

___ Se conocen los elementos del pensamiento crítico:

• Identificación del problema/meta
• Diagnóstico
• Exploración
• Acción
• Reflexión
• Repetir el proceso

___Se conocen las metas del pensamiento crítico:

• Encontrar la verdad
• Considerar el contexto
• Comprender las suposiciones
• Crear enfoques alternativos

¿Por qué es importante el pensamiento crítico?

Se entiende que:

___Identifica prejuicios

___Está orientado al problema, tema o situación que tratado

___Pone en juego otros factores necesarios

___Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto

___Da la visión de la realidad más precisa posible

___Muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados

¿Quién puede (y debe) aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que la mayoría de la gente puede y debe aprender a pensar críticamente

___Se sabe que la mayoría de los adultos que tienen la capacidad de pensar críticamente, pero que no han sido enseñados a hacerlo ni han pasado por las experiencias necesarias para aprender a hacerlo por ellos mismos, son los que más necesitan y los que más receptivos se muestran a aprender a pensar críticamente.

¿Cómo ayudar a la gente a aprender a pensar críticamente?

___Se sabe que aprender a pensar críticamente es un proceso irreversible y a veces aterrador que requiere apoyo.

___Se entiende cómo ser facilitador de pensamiento crítico:

• Declarar el valor del alumno
• Escuchar atentamente a los estudiantes
• Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente
• Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes
• Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no.
• Evaluar regularmente el progreso conseguido con los estudiantes
• Ser un profesor crítico
• Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar críticamente
• Modelar el pensamiento crítico

___Se sabe cómo fomentar la postura crítica (es decir, aplicar el pensamiento crítico a todo lo que se encuentra):

• Ayudar a los estudiantes a reconocer y examinar sus propias suposiciones
• Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses específicos
• Considerar el contexto de lo que se está observando

___Se sabe cómo facilitar la resolución de problemas usando el pensamiento crítico

• Identificar las suposiciones tras el problema
• Desafiar dichas suposiciones
• Imaginar alternativas a la postura inicial
• Criticar dichas alternativas
• Repasar el problema y la solución

Herramienta #1: Dos concepciones de desarrollo cognitivo

Hay varias formas de ver el desarrollo cognitivo, es decir, el desarrollo del pensamiento. Tal vez la más conocida sea la concepción de Jean Piaget, un filósofo suizo, que observaba el desarrollo de sus propios hijos para tratar de entender el desarrollo intelectual en general. Con su muestra de tres personas, vio un patrón de desarrollo que tenía, en su forma más simple, tres niveles o etapas:

• Preoperacional: Piaget usó la palabra “operaciones” para referirse a las estructuras lógicas del pensamiento. Durante el nivel preoperacional, las estructuras lógicas no son realmente un factor, excepto de los modos más fundamentales. La luz se enciende cuando aprietas el interruptor simplemente porque lo hace. Hay muy poco, o ningún, entendimiento de causa y efecto, o de las consecuencias de cualquier acción (excepto las más simples).

Un momento definitivo en mi propia vida llegó cuando tenía tres años. Estaba bajando por una cuesta con mi triciclo y me di cuenta de que estaba a punto de estrellarme contra unos arbustos. Giré a la derecha… y caí por un tramo de escaleras que sabía perfectamente bien que se encontraba allí. Simplemente no se me había pasado por la cabeza que mi acción tendría una consecuencia en el futuro, incluso un futuro que estaba a sólo dos o tres segundos.

• Operaciones concretas: En este nivel, la gente puede entender lo que pueden percibir a través de sus sentidos (cosas suficientemente “concretas” para poder ser tocadas o vistas). Por esto, es fácil sumar y restar (podemos manipular objetos para ver cómo funcionan), pero el álgebra, que incluye “incógnitas”, es más difícil. No podemos ver las incógnitas, por lo que son mucho más difíciles de comprender.

Un profesor de psicología cognitiva solía explicar esta historia a sus alumnos: “Cuando el botón para cambiar los canales en mi televisor se rompió, teníamos que cambiar los canales con un par de alicates. Pero al no tener los números, era muy difícil encontrar los canales. Un día, cuando estaba lidiando con el aparato, mi hija de ocho años me preguntó cuál era el problema. Yo contesté ‘No encuentro el Canal 4’. Mi hija tomó el botón roto y dijo ‘Aquí está el Canal’.

• Operaciones formales: En este nivel más alto (que engloba varios subniveles definidos con más detalle), la gente es capaz de pensar abstractamente. Esto a veces se define como la capacidad de pensar sobre el pensamiento. Incluye pensar en ideas o eventos que no son obvios al tratar un tema; ser capaz de predecir consecuencias futuras; predecir lo que otros harán, incluso si difiere de lo que uno mismo harías; ver varios resultados posibles a la misma acción; etc.

Un par de ejemplos de operaciones formales con niños algo mayores:

A una clase de sexto grado en los años 50 se le dijo que los diarios ingleses raramente tenían más de ocho páginas y que estaban impresos en papel fino. El maestro preguntó cuál era el motivo. Dos de los niños en seguida entendieron que la respuesta tenía que ver con algo que habían aprendido la semana anterior: que Inglaterra había talado la mayoría de sus bosques. Se dieron cuenta de que los pocos árboles que les quedaban eran demasiado valiosos para usarlos en la fabricación de papel.

A un niño de nueve años se le preguntó por qué la Tierra era esférica. Tras pensar durante algunos segundos, pudo explicar que, como la gravedad actúa con la misma fuerza en todas las direcciones, la forma adoptada al atraer materiales y polvo espacial desde un punto central sería una esfera. Todos los puntos de una bola, si es perfectamente esférica, están a la misma distancia del centro.

Como durante años Piaget observó sólo a sus propios hijos, creyó que su desarrollo era típico. Por ello, asignó el pensamiento preoperacional a la niñez más temprana; las operaciones concretas a los años de escuela primaria, entre los 6 y los 11 ó 12 años; y el inicio de las operaciones formales a la pubertad o adolescencia temprana.

No obstante, existen grandes variaciones en el desarrollo, dependiendo en gran manera de la experiencias y estímulos de cada individuo, y probablemente también del desarrollo cerebral. Muchos adultos (tal vez la mayoría) aún funcionan en el nivel de operaciones concretas, por lo menos en algunas áreas.

Y éste es otro tema: incluso gente que pasa la mayoría de sus vidas cognitivas en los más altos niveles del pensamiento (físicos teóricos, por ejemplo) probablemente no usen operaciones formales todo el tiempo. Ciertos temas, como tratar con sus padres, pueden presentar barreras emocionales que les impidan pensar de forma crítica o lógica. En realidad, pocas personas son capaces de aplicar toda la fuerza de su intelecto a todas las situaciones que se encuentran.

Piaget vio el desarrollo cognitivo como un proceso de aumento de la diferenciación (entender cómo las cosas, personas, eventos, ideas, etc. difieren entre ellas) y de la integración (entender la conexiones entre todas estas cosas, personas, etc.). El mecanismo de este proceso se acciona cuando una persona entra en contacto con algo que no coincide con su visión de la realidad.

Alguien en esta situación tiene dos opciones: puede ignorar el nuevo fenómeno y simplemente continuar viendo el mundo como siempre lo había hecho o puede intentar darle un nuevo sentido al mundo teniendo en cuenta la nueva realidad que ha visto. Puede llevar muchos encuentros con la realidad hasta lograr el comienzo de un cambio en la percepción, especialmente cuando el desarrollo cognitivo supone dejar atrás alguna creencia básica. Algunas personas son simplemente incapaces de ver nada que no coincida con sus creencias.

Aunque los libros de texto suelen presentar este material como si los cambios ocurrieran abruptamente, en realidad el cambio está ocurriendo todo el tiempo. El pensamiento de la gente puede hacerse más sofisticado en algunas áreas, pero no otras, lo que nos lleva a otra teoría del desarrollo cognitivo.

Howard Gardner cree que Piaget sólo ve una parte del funcionamiento cognitivo. Gardner encuentra ocho aspectos en la inteligencia, en vez de uno sólo:

• Lógica-matemática (la que según él, Piaget estaba examinando)
• Verbal (la habilidad de hablar y escribir, aprender lenguas, etc.)
• Interpersonal (relacionarse con los otros)
• Intrapersonal (entenderse a uno mismo)
• Espacial (la habilidad de ver, entender y usar relaciones espaciales, incluyendo el talento para la pintura y otras artes visuales)
• Kinestésica (habilidades físicas y atléticas)
• Musical
• Ambiental (ser capaz de reconocer patrones en el propio entorno)

De acuerdo con Gardner, cada uno de estos aspectos está separado de los otros. Diferentes aspectos se desarrollan a distintos niveles en gente diferente, de forma que alguien que esté muy avanzado en, por ejemplo, el aspecto musical a una edad temprana, puede tener muy pocas capacidades interpersonales. Ésta es una forma de explicar a los físicos teóricos a los que mencionamos antes: algunos aspectos de su inteligencia están altamente desarrollados, pero otros no.

La mayoría de escuelas y la sociedad en general han dado mucho más valor, al menos durante el siglo pasado, a las habilidades lógico-matemáticas y verbales, prestando poca atención a las demás. Si Gardner está en lo cierto, su teoría tiene grandes implicaciones para la educación, como él mismo ha descrito. Deberíamos estimular a los niños en todas las áreas, de forma que puedan llegar a ser adultos competentes en todos los aspectos de la inteligencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué planificar la acción?

• ¿Cómo planificar la acción?

• ¿Cómo implementar la solución?

• Evaluar lo que sucede

• ¿Qué puede salir mal y qué hacer?

Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.

En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección 5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6 sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.

Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.

Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿Por qué planificar la acción?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la solución será aplicada.

• La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle. Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el capitolio con el gobernador.
• La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo. Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
• Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo. Consideremos la siguiente situación:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?

Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?

A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea mucho más necesario.

¿Cómo planificar la acción?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.

Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.

Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes individuales, factibles o  "medidas de acción”.

Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.

Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron tomar fueron:

• Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para conseguir su apoyo.
• Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus padres para informarles sobre el programa.
• Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos auditivos.
• Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los estudiantes que necesitan ayuda.
• Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

• ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el programa sea efectivo?
• ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
• ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización " abierta".
• ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se conseguirá?
• ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
• ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente? ¿Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un ejemplo.

Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿Cómo implementar la solución?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a trabajar:

• Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

• El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
• ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
• Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

Evaluar lo que está pasando

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión. ¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema? ¿Llegaron a una solución viable?

También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión  disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.

El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas, especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.

Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico. Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

¿Qué puede salir mal y qué hacer?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios,  ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.

Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se puede hacer si ocurren.

Si existe este problema...	..es necesario probar una de estas posibles soluciones
La persona equivocada se ofreció de voluntario para el trabajo.	Sugerir alguna otra cosa que esa persona puede realizar mejor. Pedirle a una segunda persona que trabaje con ellos en el proyecto.
Nadie se ofreció de voluntario para el trabajo.	Acercarse a alguien de forma privada y preguntarle si desea hacerlo. De este modo, no se expone a esta persona a la vista de todos. Reevaluar la necesidad y el valor global de la tarea. ¿Hay alguna razón por la cual nadie se ofreció de voluntario? Ofrecer algún tipo de incentivo (como boletos para un concierto) por hacer el trabajo.
El entusiasmo decae a medida que los integrantes sienten que el "trabajo real"  ya está hecho.	Realizar una fiesta para celebrar los logros y que sirva como un " impulso" para los próximos pasos.
La solución está tomando mucho tiempo.	Delegar tareas a un número mayor de personas. Intercambiar el liderazgo, dándole a la gente la oportunidad de  probar algo diferente y de llevar una perspectiva fresca a las labores. Revisar para ver si hay metas o trabajos que pueden ser eliminados o pospuestos, lo cual permite enfocar las energías en los trabajos fundamentales a la solución.
La solución despertó la oposición de la comunidad.	Es necesario detenerse y reevaluar lo que se está haciendo. Hay varios caminos que se puede elegir aquí: Usar la oposición como punto de competencia, enrollarse las mangas y dar una buena pelea. Tratar de apaciguar la oposición por medio de  una explicación más detallada del proyecto, encontrando puntos en común o consintiendo en puntos menores. Decidir que no es una batalla que se desee luchar ahora mismo y, por lo tanto, aplazar la solución o elegir una diferente.
Surge una nueva y mejor oportunidad.	Evaluar los pros y los contras para cambiar a la nueva solución. ¿Qué se puede perder al cambiar de corriente? ¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas superan los inconvenientes, pues, ¡adelante! Si no se está seguro sobre los resultados probables, se debe pedir retroalimentación (comentarios o sugerencias) de los expertos, líderes locales y/o aquellos afectados por el problema. ¿Qué piensan ellos?
La solución no parece estar funcionado.	Hacerse todos los miembros de la coalición las siguientes preguntas: ¿Estamos seguro de que le hemos dado tiempo suficiente? ¿Por qué no está funcionado? ¿Puede alguna parte del plan ser salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la adaptación del plan ser suficiente para salvarlo? Si finalmente se decide abandonarlo, se deberían reconsiderar algunas de las soluciones que antes se habían rechazado. ¿Tienen ahora más sentido en vista de la información actual?

Para resumir

La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.

Se entiende por qué se debe planificar la acción:

___Para proveer un marco en cual se apoyará la solución.  

___Para asegurarse de que se tomaron en cuenta todos los detalles.

___Para ahorrar tiempo, energía y recursos.

Se ha planificado la acción:

___­Se ha seccionado la solución en medidas de acción individuales.

___Se ha decidido en qué medida podrían ocurrir los pasos de acción.

___Se ha decidido quién hará el trabajo.

___Se ha decidido cuándo tendrá lugar cada medida de acción.

___Se ha decidido qué recursos se necesitarán y dónde se obtendrán.

___Se ha decidido qué se hará si algo sale mal.

___Se sabe qué medidas necesitan ocurrir primero.

Se ha  implementado la solución:

___Se ha asegurado que todo esté claro y que todos estén de acuerdo acerca del proceso.

___El facilitador ha hecho nuevas preguntas.

___Todos saben cómo ponerse en contacto.

 ___Se ha fijado otra fecha de reunión.

Se ha evaluado lo que ocurrió:

___Se ha evaluado el éxito de la reunión.

___Se ha evaluado el éxito de la solución.

Se sabe qué hacer si algo sale mal:

___Si la persona equivocada se ofrece de voluntario para hacer el trabajo.

___Si nadie se ofrece de voluntario para el trabajo.

___Si decae el entusiasmo.

___Si la solución está tomando mucho tiempo.

___Si la solución despierta oposición en la comunidad.

___Si aparentemente surgen nuevas y mejores oportunidades.

___Si la solución aparentemente no está funcionando.

Tool #1: Action planning sheet

Use the following table to list each of your action steps in the first row, and answer the following questions for each.

	Action Step 1	Action Step 2:	Action Step 3:
How much, or to what extent, will this action occur?
Who will do it?
When will it take place?
What resources do we need? Where will we get them?
What is the backup plan?
In what order will these steps occur? Does it matter?

Tool #2: Feedback form

At the end of the meeting, the facilitator and recorder can pass out the following sheets to be filled in anonymously by meeting participants.

Participant Feedback Form

Date of meeting:

Overall, how useful did you find the meeting?

What did you like best about the meeting?

What did you like least about the meeting?

Was the proper amount of time spent on each subject?

If not, which subjects took too long?

Which weren't given enough time?

What should be different about future meetings?

Additional comments:

We appreciate your help and feedback at and about today's meeting. The facilitator will address concerns brought up on these feedback sheets and send a letter to all participants in the next two weeks.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

فرض کنید ماموریت گروه شما این است که ساکنان یک محله‌ جنوب شهری فقیر و سنتی‌ را به توسعه ترغیب کنید. اولین کاری که باید انجام دهید این است که به جذب نیرو بپردازید، اما با بی‌علاقگی مردم محل نسبت به موضوع روبرو می‌شوید. ما‌ه‌ها تلاش می‌کنید تا مردم را تشویق کنید که به شما بپیوندند و در این راه تا حدی موفق هم می‌شوید. سپس، در اولین جلسه‌ گروهی‌تان، درمی‌یابید که اعضای گروه مایل نیستند با یکدیگر کار کنند. تا این هنگام، نیمی از منابع مالی طرحتان را هزینه‌ کرده‌اید،‌ اما به نظر نمی‌رسد که هیچ گونه پیشرفتی در راستای اهداف تعیین شده طرح‌ به دست آورده باشید. در چنین وضعیتی چه می‌کنید؟

مشکل یا معضل بخشی از واقعیت زندگی‌ است؛ چه در خانه، چه در محل کار. متاسفانه، مشکلات همیشه مواردی جداافتاده و بی‌‌ارتباط با سایر مشکلات و دشوار‌ی‌های ما نیستند؛ مشکل اغلب شبیه پیاز است: یک پوسته را برمی‌دارید و با پوسته‌ دیگری روبرو می‌شوید. نمی‌توانید مشکلی را که با آن روبرو هستید حل کنید، مگر آنکه چندین مشکل مرتبط دیگر را قبل از آن رفع کرده باشید.

کوتاه این‌که ما همیشه با مشکل روبرو خواهیم شد و بنابراین هرچه در اهمیت فرآیند حل مشکل بگوییم، مبالغه نکرده‌ایم. به همین دلیل است که این بخش از «جعبه ابزار باهمستان» را به طور کامل به این موضوع اختصاص داده‌ایم. و از آن‌جا که بسیاری از ما عضو گروه یا جمعی هستیم که با هم برای رفع یک مشکل کار می‌کنیم،‌ تمرکز بحث ما در این بخش بر روی فرآیند گروهی حل مشکل خواهد بود.

مشکل چیست؟

مشکل چیست؟ شما چطور آن را تعریف می‌کنید؟ معمولا مشکل را به صورت منفی تعریف می‌کنیم و آن را دردسر می‌دانیم و دردآور. اغلب چنین است اما به طور کلی، مشکل را می‌توان تفاوت بین آن‌چه هست و آن‌چه می‌تواند و یا باید باشد،‌ تعریف کرد.

«فرآیند حل مشکل» چیست؟

یک تعریف خوب می‌تواند این باشد: «فرآیندی انفرادی و یا جمعی متشکل از دو مهارت: ۱) تحلیل وضعیت به شکل دقیق و ۲) تصمیم‌گیری درست براساس آن تحلیل.»

چرا فرآیند همکاری جمعی اهمیت ویژه دارد؟

چرا در این بخش فرآیند همکاری جمعی مورد توجه ماست؟ به چند دلیل. احتمالا شما همواره به تنهایی مشکلات را حل کرده‌اید که این روش هم البته خوبی‌های خودش را دارد. اما بسیاری از مشکلات و چالش‌هایی که ما به عنوان اعضای سازمان‌ با آن روبرو می‌شویم، بر همه ما تاثیر می‌گذارد. بنابراین، معقول است که همه با هم برای حل چنین مشکلات و چالش‌هایی کار کنیم. از آن‌جایی که گفته‌اند دو ذهن بهتر از یک ذهن کار می‌کند، تصور کنید که با جمعی از افراد مصمم چقدر می‌توان کار کرد.

حالا، اجازه بدهید برای یک لحظه از بحث منحرف شویم و این سوال را مطرح کنیم که چرا در این بخش ما بر فرآیند کار جمعی تاکید می‌کنیم؟ ممکن است گروه شما عادت داشته باشد که به شکل پراکنده کاری را که مطلقا ضروری می‌داند، انجام دهد. چرا باید وقت خود را (که یکی از گرانبهاترین منابع دربیشتر گروه‌ها به شمار می‌آید) به پیمودن یک فرآیند طولانی اختصاص دهید؟ به این دلایل:

• فرآیندهای موثر جمعی توانایی گروه در حل مشکل و تصمیم‌گیری درست را بالا می‌برند. وقتی با چند نفر کار می‌کنیم، حل یک مشکل با یک روش تعیین شده آسان‌تر است.
• کفایت و تاثیرگذاری گروه را افزایش می‌دهد.
• مشارکت گروه را افزایش می‌دهد و در نتیجه افراد بیشتری در کار دخیل خواهند شد.
• رضایت کاری گروه را افزایش می‌دهد. به این معنا که در کنار مزایای دیگر، گروه آمادگی و تمایل بیشتری برای مقابله با دیگر مشکلات پیدا کرده و در جایگاه بهتری برای حل آن مشکلات قرار می‌گیرد.

فرآیند حل مشکل چیست؟

همانند هر فرآیند دیگر، حل مشکل نیز شامل مراحلی است که باید پیموده شوند تا مشکل آن طور که باید و شاید برطرف شود. همچنین همانند هر فرآیند دیگر، چشم‌پوشی از برخی مراحل، کار را در درازمدت دشوارتر خواهد کرد. اینجا توضیح کوتاهی برای هر یک از این از مراحل آورده‌ایم، ولی در بخش‌های بعدی درباره آن بیشتر بحث می‌کنیم:

• برگزاری جلسات موثر - از آنجا که کار شما گروهی است، آن‌چه باید اول از همه بدانید این است که چطور یک جلسه خوب برگزار کنید. حتی وقتی فرآیند حل مشکل را به درستی برنامه‌ریزی کرده باشید، اگر کسی در جلسه شرکت نکند و یا در جلسه به صحبت‌ها توجهی نکند، کاری از پیش نخواهید برد.
• توسعه مهارت‌های تسهیلگری - مهارت‌های مدیریت یک جلسه، ارتباط مستقیمی با موفقیت در برگزاری یک جلسه خوب دارد. یک تسهیلگر خوب به خنثی‌سازی احساسات اعضا کمک می‌کند، اطمینان می‌یابد که همه فرصت آن را دارند که حرفشان را بزنند و گروه را به سوی بهترین تصمیم‌ها راهنمایی می‌کند.
• توسعه مهارت‌های ثبت صورت جلسه- این مهارت‌ها نیز بخشی از مدیریت موثر یک جلسه‌اند. نقش کسی که صورت جلسه را ثبت می‌کند، به اندازه نقش تسهیلگر مهم است و هر دو با هم کمک می‌کنند که نه تنها نظر همه شنیده شود، بلکه نتیجه آن نظر نیز مشاهده، ثبت و پیگیری شود. به همراه داشتن فردی که صورت جلسه را ثبت می‌کند، یکی از مهمترین بخش‌های برگزاری یک جلسه خوب است.
• تعریف و تحلیل مشکل - این قسمت بخش اصلی فرآیند حل مشکل است. گاهی مشکل اصلی همان چیزی نیست که به چشم می‌آید.
• پیشنهاد و انتخاب راه حل
• عملی کردن راه حل - اگر فرآیند حل مشکل را با دقت دنبال کرده باشید، احتمالا از آسانی اجرای راه حل متعجب می‌شوید.

خلاصه

همانطور که گفتیم، دنیا پر از مشکل است و برخی از این مشکلات به راستی چالش‌برانگیزند. اما نتیجه کار نیز به همان نسبت ارزشمند است. راه‌حل‌هایی که با تفکر سنجیده شده و با دقت عمل می‌شوند، نتیجه‌بخشند. شما می‌توانید چه کار کنید؟

Acerca de los problemas

___Los problemas, a menudo, son considerados negativos.

___Ventajas que pueden tener los problemas:

• La mayoría de los problemas se pueden resolver (por lo menos parcialmente).
• Los problemas son oportunidades para que pasen algunas cosas buenas y para crear cambio.
• Los problemas desafían nuestras habilidades y nos exigen ir más allá de lo que pensábamos podíamos hacer.

¿Por qué es importante un proceso de solución de problemas?

___Los procesos de grupo efectivos enriquecen la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de personas, resolver un problema se vuelve más manejable con un proceso establecido.

___Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

___Mejora la participación del grupo – un mayor número de personas tiende a involucrarse y, como resultado,

___Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tiene mayores probabilidades de querer abordar otros problemas, y cuando hagan esto, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿Qué es el proceso de solución de problemas?

___Llevar a cabo reuniones eficientes.

___Desarrollar destrezas de facilitación.

___Desarrollar habilidades de registro de información.

___Definir y analizar el problema.

___Generar y elegir soluciones.

___Poner en práctica la solución.

ابزار شماره ۱: برگه‌ تحلیل مشکل

این برگه به شما اجازه می‌دهد که مشکل یا مسئله‌ای را که گروه شما به دنبال یافتن راه حلی برای آن است، تحلیل کنید.

برگه تحلیل مشکل

چه عواملی در مشکل یا نگرانی مورد بحث، مردم را در خطر قرار می‌دهد (و یا خطری متوجه مردم نمی‌کند)؟

رفتار (یا بی عملی) چه کسانی علت مشکل است؟

رفتار (یا بی عملی) چه کسانی علت استمرار مشکل است؟

این وضعیت برای چه کسانی مشکل به شمار می‌رود؟

پیامدهای منفی مشکل برای آنها که به شکل مستقیم گرفتار آن هستند، چیست؟

پیامدهای منفی مشکل برای باهمستان چیست؟

چه کسانی از تداوم وضعیت به شکلی که هست، نفع می‌برند؟ (آیا چنین افرادی وجود دارند؟)

این افراد چگونه از این وضعیت نفع می‌برند؟

چه کسانی باید به حل مشکل کمک کنند؟

چه رفتارهایی باید تغییر کند تا بتوان مشکل را «حل‌شده» تلقی کرد؟

چه شرایطی باید تغییر کند تا بتوان مشکل یا مسئله را حل کرد؟

چه مقدار تغییر ضروری است؟

در چه سطح/سطوحی به مشکل باید رسیدگی شود؟

آیا قادر خواهید بود در سطح/سطوح شناسایی شده تغییر ایجاد کنید؟

 

 

ابزار شماره ۲: جدول پیشینه اجزاء و عناصر

از این جدول استفاده کنید تا بتوانید به نگاهی جامع برای مداخله‌ای که در دست برنامه‌ریزی دارید برسید.

	افزایش حمایت	ارائه اطلاعات و آموزش مهارت‌ها
مشکل/مسئله‌ای که باید به آن پرداخته شود
عوامل خطر/حفاظت
اهداف تغییر
عوامل تغییر
اجزاء
عناصر
شیوه/بافت اجتماعی اجرای مداخله

 

 

ابزار شماره ۳: تشخیص سازگاری مداخله‌های قبلی

این جدول به شما کمک می‌کند که تعیین کنید آیا مداخله‌های خاصی که پیش از این توسط دیگران در وضعیت‌های مشابه انجام شده، با وضعیت و هدف شما سازگار است و همخوانی دارد یا خیر.

آن مداخله چه بوده است؟
آیا برای هدف ما کارآمد/مناسب است؟
آیا موثر است؟
آیا قابل جایگزینی است؟
آیا ساده است؟
آیا عملی است؟
آیا با وضعیت ما همخوانی دارد؟

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

اگر خوب فکر کنید می‌بینید همه ما  از مشکلات سهمی داشته‌ایم و گاهی حتی بیشتر از سهم‌مان. از این رو آسان است که نتیجه بگیریم به تعریف و تحلیل مشکل نیازی نیست. شاید با خود فکر کنید: «من می‌دانم مشکل چیست. فقط نمی‌دانم برای حلش چه کار کنم!»

اما عجله نکنید. حل مشکلی که به دقت تعریف نشده باشد - و یا زوایای آن به طور کامل درک نشده باشد - بسیار دشوارتر از مشکلی است که به روشنی آن را تعریف و تحلیل کرده‌اید. شیوه‌ بیان و درک یک مشکل تاثیری چشمگیر بر تعداد، کیفیت و انواع راه‌حل‌های پیشنهادی برای آن دارد.

در این بخش، با موضوعات ابتدایی آغاز می‌کنیم و تمرکز ما عمدتا بر چهار نکته خواهد بود. اول، درباره ماهیت مشکل به طور کلی صحبت خواهیم کرد و بعد، مشخصا درباره روشن ساختن و تعریف مشکلی که با آن روبرو هستید. پس از آن، به این نکته می‌پردازیم که آیا واقعا می‌خواهید مشکل را حل کنید یا بهتر آن است آن را به حال خود رها کنید. و سرانجام، درباره تحلیل همه جانبه یک مشکل صحبت خواهیم کرد.

ماهیت مشکل

مشکل چیست؟ می‌تواند خیلی چیزها باشد. گاهی احساس می‌کنیم که مشکلی وجود دارد، گرچه قادر نیستیم با واژه‌ها به آسانی آن را توضیح دهیم. شاید در مکان خاصی احساس کنید معذب هستید، اما دقیقا نمی‌دانید چرا. مشکل می‌تواند همان حسی باشد که به شما می‌گوید یک جای کار می‌لنگد و باید تصحیح شود. ممکن است احساس اضطراب به شما دست دهد و یا حس کنید وضعیت منصفانه نیست.

به عبارتی ساده، مشکل تفاوت میان آنچه «هست» است با آن‌چه «بهتر» است یا «باید باشد.» این جمله که «هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود، اما یک چهارم کودکان در این کشور گرسنه به خواب می‌روند» بیان روشن و قدرتمندی از یک مشکل است. مثال دیگر می‌تواند این باشد که: «وضع ارتباطات داخلی در دفتر کار ما خیلی روشن نیست.» در این مثال توضیح اینکه «وضعیت ارتباطات چه باید باشد» از قلم افتاده است.

این‌ مثال‌ها نشان می‌دهند که برخی مشکلات جدی‌تر از برخی دیگر است؛ مشکل گرسنگی کودکان معضلی بسیار شدیدتر از نبود تجهیزات تمرین در باشگاه ورزشی یک مرکز جوانان است؛ هر چند هر دو، مشکل به حساب می‌آیند و باید به هر یک رسیدگی شود. در کل، با فرایندهای تشریح شده در این بخش حداقل می‌شود به مشکلاتی رسیدگی کرد که بر گروهی مشخص از افراد - مثل کودکان، مادران نوجوان، بیماران روانی، تهی‌دستان - تاثیر می‌گذارند و هم‌چنین می‌شود مشکلاتشان را کاهش داد.

حتی اگر سازمان شما بخواهد به مقابله با مشکلی برخیزد که ظاهرا حل نشدنی است، فرایندی که برای حل آن به کار می‌گیرید چندان پیچیده نیست. با این وجود، درک و تحلیل همه جانبه یک مشکل و تدوین یک راه حل برای آن به زمان نیاز دارد. بسیاری افراد کاری را که در این مرحله باید انجام دهند و زمانی را که باید به درک و تحلیل مشکل اختصاص دهند، دست‌کم می‌گیرند. اما این بخش از کار ضروری است چراکه بنیانی است که بر آن راه حل‌های موثر خود را بنا می‌کنید. اینجا نمی‌شود میان‌بر زد.

سه مفهوم پایه کانون این بخش را تشکیل می‌دهد: روشن ساختن مشکل، تصمیم‌گیری و تحلیل. به ترتیب به هرکدام از این‌ مفاهیم خواهیم پرداخت:

روشن ساختن مشکل

اگر در سازمان خود جلسه‌ای برای حل یک مشکل تشکیل داده‌اید، احتمالا به این نتیجه رسیده‌اید که جایی از کار می‌لنگد - شاید هم به نتیجه‌ای بهتر: اینکه واقعا یک مشکل بسیار جدی وجود دارد. این تازه اول کار است و البته که معقول‌ترین کار این است که:

• با اطلاعاتی که در اختیار دارید، آغاز کنید. اعضای گروه شما در بدو ورود به اتاق جلسه درباره وضعیت چه فکر می‌کنند. راه‌های زیادی برای کسب این اطلاعات وجود دارد. می‌شود از آنها خواست که نظر خود را در مورد مشکل بنویسند. و یا تسهیلگر می‌تواند یک جلسه همفکری برای بیان بیشترین تعداد نظرات دراین‌باره برگزار کند. به یاد داشته باشید که یک تسهیلگر خوب می‌تواند نظرات «همه» را بشنود و نه فقط افرادی که قدرت بیان بهتری دارند.
• تعیین کنید که چه اطلاعاتی ندارید. اطلاعات کلید تصمیم‌گیری موثر است. اگر کار شما پیدا کردن راهی برای رفع معضل گرسنگی کودکان است، آیا می‌دانید کدام گروه از کودکان گرسنه‌اند؟ چه زمانی گرسنه‌اند؟ تمام وقت یا فقط  روزهای آخر ماه که پول خانواده ته کشیده؟ در آن صورت بیان شما از مشکل می‌تواند این باشد: «کودکان در باهمستان ما اغلب در روزهای پایانی ماه گرسنه می‌مانند، چرا که حقوق والدین آن‌ها زودتر از موعد خرج می‌شود.»

این بیان از مشکل در مورد گرسنگی کودکان را با بیانی که در بخش «ماهیت مشکل» ارائه شده (هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود...)، مقایسه کنید. راه حل این دو مشکل چگونه می‌تواند متفاوت باشد؟

• جمع‌آوری اطلاعات درباره مشکل. ممکن است چند نوع اطلاعات جمع‌آوری کنید. اغلب آنچه می‌شنوید یا می‌خوانید در یکی از دسته‌های زیر می‌گنجد:

  • فکت یا واقعیت (۱۵٪ از کودکان باهمستان ما غذای کافی برای خوردن ندارند.)

  • استنتاج متکی به شواهد (درصد چشمگیری از کودکان در باهمستان ما احتمالا دچار سوءتغذیه یا کمبود وزن هستند.)

  • گمانه‌زنی (بسیاری از کودکان گرسنه احتمالا در محروم‌ترین مناطق شهر ما زندگی می‌کنند)

  • نظر شخصی (من فکر می‌کنم دلیل گرسنه ماندن کودکان این است که والدین آن‌ها همه پول خود را خرج سیگار می‌کنند.)

این اطلاعات را از کجا و چگونه به دست می‌آورید؟ پاسخ بستگی به این دارد که چه می‌خواهید بدانید. می‌توانید نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های انجام شده در این زمینه‌ها را مطالعه کنید و یا به سراغ کتابخانه‌ها و اینترنت بروید.

• مشکل را تعریف کنید. با اطلاعاتی که پیش رو دارید، آماده آن هستید که «شرح مشکل»، که تعریفی جامع از آن است را بنویسید. پیش از آن اما، دو قاعده عمومی را فراموش نکنید:

  • مشکل را براساس نیازها تعریف کنید و نه راه حل‌ها. اگر مشکل را براساس راه‌حل‌ها تعریف کنید، در را به روی راه‌حل‌های دیگری که شاید موثرتر باشند، می‌بندید. این تعریف که «آمار جرائم خشونت‌بار در محله به شکل غیرقابل قبولی بالا است» برای راه‌حل‌های مختلفی فضا را باز نگه می‌دارد، در مقایسه با این تعریف که «ما به گشت‌زنی بیشتر پلیس در محله نیاز داریم» و یا «افراد بیشتری باید برای دفاع از خود به اسلحه دسترسی داشته باشند»‌.

  • مشکل را طوری تعریف کنید که همه آن را مسئله خود بدانند و با آن ارتباط برقرار کنند؛ از سرزنش کردن و یا دنبال مقصر گشتن پرهیز کنید. این امر به‌خصوص زمانی اهمیت دارد که برای حل مشکل نیاز است افراد (و یا گروه‌های) متفاوتی با سابقه‌ روابط ناسازگار با هم کار کنند. معلمان ممکن است از آمار بالای غیبت از مدرسه شاکی باشند، اما مقصر دانستن دانش‌آموزان برای مشکلاتی که ممکن است در مدرسه وجود داشته باشد، مسلما آن‌ها را از مشارکت و کمک به حل مشکل بازمی‌دارد.

می‌توانید مشکل را به چند روش تعریف کنید؛ تسهیلگر می‌تواند شرح مشکل را روی تخته بنویسد و همه نظر خود را در مورد آن بگویند تا جایی‌که همه به درک و تعریف مشترکی از مشکل برسند. می‌شود تعریف کسی دیگر از مشکل را پذیرفت و یا آن را به عنوان نقطه آغاز روی تخته نوشت تا دیگران آن را با نظراتشان تکمیل کنند.

پس از تعریف مشکل، از همه بپرسید که آیا معنای اصطلاحات به کار رفته در شرح مشکل را درک می‌کنند یا نه. عبارات کلیدی شرح مشکل را تعریف کنید، حتی اگر فکر می‌کنید همه آن را درک می‌کنند.

تصمیم برای حل مشکل

تا اینجا شما مدت زمان کافی به تعریف و تحلیل مشکل اختصاص داده‌اید و بدیهی‌ است که قصد دارید آن را حل کنید. پیش از یافتن راه حل، مهم است که نگاهی انتقادی به مشکل داشته باشید و تصمیم بگیرید که آیا واقعا می‌خواهید تلاش‌هایتان را بر حل آن متمرکز کنید یا نه. شاید به این نتیجه برسید که حالا زمان خوبی برای حل این مشکل نیست. شاید گروه شما زیر فشارهای مختلف تضعیف شده و در حال حاضر شانس موفقیت شما در حل مشکل اندک است. و یا شاید تلاش برای حل این مشکل ممکن است توجه شما را از یک هدف مهم دیگر منحرف کند. شاید هم به این نتیجه برسید که سازمان دیگری بهتر از شما می‌تواند مشکل را حل کند.

شما و گروهتان باید  در این خصوص تصمیمی آگاهانه بگیرید. عوامل زیادی می‌تواند در این تصمیم دخیل باشد، از جمله:

اهمیت. در سنجش اهمیت مشکل، عملی‌ بودن راه حل را در نظر بگیرید. اگر به این نتیجه رسیده‌اید که مشکل به راستی اهمیت دارد و ارزش آن را دارد که برای حل آن تلاش کنید، از خود بپرسید که آیا قادر به حل آن خواهید بود؟ و یا حداقل قادر به بهبود وضعیت هستید؟ در نهایت باید تصمیم بگیرید که آیا حجم بهبودی که می‌توانید ایجاد کنید، به تناسب حجم تلاش و وقت و منابعی که صرف آن می‌کنید، ارزش دارد. آیا گروه شما بهترین گروه برای حل آن مشکل است؟ آیا گروه دیگری برای مقابله با این مشکل مناسب‌تر عمل نخواهد کرد؟

تاثیرات منفی. اگر بتوانید مشکل را حل کنید، پیامدهای احتمالی آن چه خواهد بود؟ اگر مثلا تدابیر ایمنی لازم را در یک کارخانه محلی پیاده کنید، هزینه آن چقدر خواهد بود؟ آن کارخانه پول لازم را از کجا به دست خواهد آورد؟ آیا از حقوق کارگرانش کم خواهد کرد،‌ یا از تعداد کارگرانش خواهد کاست؟

حتی اگر حل یک معضل پیامدهای ناخواسته‌ای داشته باشد، شاید به این نتیجه برسید که فایده‌های حل آن مشکل بر پیامدهای منفی آن می‌چربد. شبیه آن است که بیماری دارو مصرف می‌کند و عوارض جانبی آن را می‌پذیرد تا بیماری‌ درمان شود. اما باید مطمئن شوید که هزینه‌های واقعی مشکل را با دقت زیر نظر دارید.

انتخاب از میان مشکلات

شاید موانع زیادی باشد که بخواهید از میان بردارید. در واقع، به ندرت اتفاق می‌افتد که یک گروه درباهمستان فهرستی از مشکلاتی که می‌خواهد حل کند، تهیه نکرده باشد. پرسش این است که چطور تصمیم می‌گیرید که در قدم اول کدام یک از مشکلات را انتخاب و حل کنید؟

یک راه ساده می‌تواند این باشد که فهرستی از مشکلات پیش رو را تهیه کنید و بسنجید که کدام یک از شاخصه‌هایی که پیشتر برشمردیم (اهمیت،‌ عملی بودن و غیره) را دارا است. البته دشوار است که این سنجش را با آمار و اعداد انجام داد، چرا که در هر مشکل، یکی از شاخصه‌ها قوی‌تر از دیگری خواهد بود. با این حال، در اختیار داشتن این اطلاعات به گروه شما کمک می‌کند که راحت‌تر تصمیم بگیرد.

تحلیل مشکل

حالا که گروه شما مشکل را تعریف کرده و اعضا توافق کرده‌اند که می‌خواهند برای حل مشکل با هم کار کنند، زمان آن است که مشکل به خوبی تحلیل شود. در واقع شما تحلیل مشکل را از زمان آغاز جمع‌آوری اطلاعات شروع کرده‌اید، ولی حالا وقت آن است که به جزییات توجه بیشتری کنید و اطمینان یابید که همه اعضا فهم مشترکی از مشکل دارند.

به همه پرسش‌های کلیدی پاسخ دهید

تسهیلگر می‌تواند اعضای گروه را به فرایندی راهنمایی کند که به آنها کمک می‌کند تا با پاسخ دادن به «پرسش‌های پنج‌گانه» - چه، چرا، چه کسی، چه زمانی و چقدر - همه جوانب مشکل را درک کنند. این فرایند ممکن است شامل دو نوع پرسش باشد:

مشکل چیست؟ شما قبلا شرح مشکل را تهیه کرده‌اید و بنابراین به این پرسش کم‌وبیش پاسخ داده شده است. اما مهم است که حالا این پاسخ را بازنگری کنید.

چرا این مشکل وجود دارد؟ اعضای گروه و مشارکت کنندگان باید در مورد چرایی موجودیت مشکل توافق داشته باشند. اگر چنین توافقی وجود ندارد، شاید یکی از شگردهای زیر برای کسب توافق جمعی موثر باشد:

• شگرد «چراهای پیاپی»: این شگرد به سادگی می‌تواند بر یک گروه اعمال شود و یا حتی خودتان به تنهایی از آن استفاده کنید. مشکل را روی تخته بنویسید و از مشارکت کنندگان سوال کنید «چرا این مشکل وجود دارد؟» سپس پاسخ‌ها را به ترتیب بنویسید و در مرحله بعد از آنها بخواهید در مورد پاسخ‌هایی که داده‌اند توضیح دهند. بپرسید: «چرا؟» مثلا:

«دانش آموزان سر کلاس درس به خواب می‌روند.»‌

چرا؟

«چون انرژی ندارند؟»‌

چرا؟

«چون صبحانه نمی‌خورند.»

چرا؟

این چراها را آن‌قدر ادامه دهید تا اعضا به شکلی که با آن راحت‌اند در مورد علت ریشه‌ای مشکل توافق کنند. توافق اینجا بسیار مهم است؛ اگر افراد بر سر ریشه‌ مشکل توافق نداشته باشند، ممکن است راه حل موثری به دست نیاید.

• «تحلیل نیروهای تاثیرگذار»: تکنیک چراهای پیاپی به شما کمک می‌کند که ریشه اصلی یک مشکل را پیدا کنید. با این شگرد به مشکل به شکلی جامع‌تر نگاه می‌کنید و به دنبال مسائل و نیروهایی هستید که پیرامون مشکل حضور دارند.

  • کار را با شرح خود از مشکل آغاز کنید.

  • خطی وسط یک ورق کاغذ بکشید و یا اگر با یک گروه کار می‌کنید و همه نمی‌توانند کاغذ را ببینند، از دو ورق کاغذ استفاده کنید.

  • بالای صفحه بنویسید: «نیروهای محدود کننده»

  • بالای صفحه دیگر بنویسید: «نیروهای پیش‌برنده»

  • زیر «نیروهای محدود کننده» همه عواملی را که فکر می‌کنید در ثابت نگه‌داشتن وضعیت به شکلی که هست، نقش دارد،‌ فهرست کنید؛ چرا وضعیت این‌گونه است؟ مثل همه جلسه‌های توفان فکری، در این جلسه نیز باید همه آزاد باشند که نظر خود را بگویند و هیچ ایده‌ای حتی اگر به نظر نامحتمل می‌آید،‌ نباید نادیده گرفته شود.

  • به همین شکل، زیر عنوان «نیروهای پیش‌برنده» تمام نیروهایی را فهرست کنید که فکر می‌کنید وضعیت را به سمت بهبودی سوق می‌دهند.

  • وقتی همه ایده‌ها و نظرات را نوشتید، اعضای گروه می‌توانند آن‌ها را به شکلی که لازم می‌دانند، ویرایش کنند و سپس فهرستی از عوامل مهمی تهیه کنند که منجر به بروز مشکل یا وضعیت نامطلوب شده است.

بدیهی‌ است که این دو شگرد در مواقع متفاوتی به کار می‌روند. تکنیک چراهای پیاپی زمانی بیشترین کارآمدی را دارد که تسهیلگر (و یا همه اعضا گروه) به این نتیجه رسیده باشند که مشکل به اندازه کافی ریشه‌یابی نشده و درک گروه از آن تا حدی سطحی است. شگرد «تحلیل نیروهای تاثیرگذار» اما زمانی به کار می‌رود که گروه نگران است که عناصر مهم شکل دهنده‌ مشکل از چشم افتاده‌اند یا این‌که تصویر جامعی از مشکل را نمی‌بینند.

چه کسی (یا کسانی) علت مشکل هستند و چه کسانی از آن متاثر می‌شوند؟ یک جلسه ساده توفان فکری روشی عالی برای یافتن پاسخ این پرسش است.

چه زمانی مشکل برای اولین بار بروز کرد، یا چه زمانی مشکل مهم شد؟ آیا این یک مشکل جدید است یا قدیمی؟ پاسخ به این سوال می‌تواند درک شما از چرایی بروز مشکل را ارتقا بخشد. نکته دیگر اینکه، هرچه مشکل قدیمی‌تر باشد، مردم بیشتر به آن خو می‌گیرند و به همین علت حل آن نیز دشوارتر است. مردم اغلب به وضعیت پیرامون خود عادت و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. حتی اگر تغییر پیشنهادی وضعیت را بهتر کند.

مشکل چقدر فراگیر است؟ دامنه‌ آن چقدر است؟ چه تعداد مردم تحت تاثیر این مشکل قرار دارند؟‌ اهمیت این مشکل چقدر است؟ می‌توانید به پرسش‌هایی که پیش از این در خصوص اهمیت موضوع طرح کردید رجوع کنید تا تحلیلی کامل‌تر از اهمیت مشکل به دست آورند.

اگر فرصت دارید، تحلیل مشکل را روی یک صفحه کاغذ خلاصه کنید و پیش از رفتن به مرحله بعدی، یعنی یافتن راه حل، آن را در اختیار اعضا و یا مشارکت‌کنندگان قرار دهید تا در طول مراحل بعدی کار بتوانند در صورت لزوم به آن مراجعه کنند.

همچنین، پس از تحلیل مشکل، تسهیلگر باید توافق اعضای گروه را بر سر آن جلب کند. آیا تحلیل باعث شده که برداشت افراد از مشکل به طور چشمگیری تغییر کرده باشد؟ در این جا یک بار دیگر اطمینان یابید که اعضای گروه هنوز مایل‌اند برای حل مشکل با هم کار کنند.

خلاصه

اولین گام در فرآیند حل مشکل شاید مهمترین آن باشد. برای تدوین یک تعریف جامع از مشکل وقت کافی اختصاص دهید و اجازه دهید که این تعریف و نیز تحلیلی که به دنبال آن می‌آید، راهنمای شما در روند کار باشد. حالا شما آماده‌اید که راه حل را بیابید و بهترین آن‌ را انتخاب کنید. این گام بعدی در فرایند حل مشکل است که موضوع بخش بعدی خواهد بود.

Ejemplo 1: Decidir qué problema resolver

Un pequeño grupo rural de prevención de consumo de drogas está tratando de decidir en qué problemas de la juventud enfocar sus esfuerzos. En la siguiente tabla, el grupo comparó dos problemas para ver cuál es más importante para él.

	Problema 1: Muchos menores de edad fuman cigarrillos o mastican tabaco	Problema 2: Muchos adolescentes consumen drogas ilegales (marihuana, cocaína, etcétera)
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?	Muy frecuentemente	Frecuentemente
¿Cuántas personas están siendo afectadas?	La mayoría de los estudiantes de secundaria ha fumado al menos una vez; un porcentaje significativo fuma regularmente	En nuestra comunidad rural, hay pocas drogas ilícitas disponibles; éste es un número medianamente pequeño
¿Por cuánto tiempo son afectadas?	Fumadores regulares, a menudo de por vida	A menudo consecuencias para toda la vida
¿Cuán severo es su efecto?	Relativamente severos	Pueden ser seriamente severos
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?	Muy importante	Menos importante
¿Cuán importante es el problema para los demás?	Menos importante; el fumar y masticar tabaco son ampliamente aceptados aquí	Muy importante
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?	Muy probable	Posible, pero más difícil
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?	Ninguno previsto	Ninguno previsto

¿Qué problema va a escoger la coalición? Eso está por verse; esta tabla no dará una respuesta mágica. No obstante, al usar un mecanismo similar, resulta fácil ver todos los diferentes aspectos del problema, y el grupo estará ahora mejor preparado para hacer una elección informada.

Herramienta #1: Escoger la declaración del problema

Este ejercicio ha sido adaptado de un ejercicio sobre cómo desarrollar declaraciones a partir de una visión creado por Lori Alvarado, del Centro DCCCA en Lawrence, KS. Esta actividad funciona mejor en grupos de menos de 40 personas.

• Pida a todos los presentes en el encuentro que escriban su propia definición del problema.
• Pídales ahora que formen parejas y que compartan sus definiciones entre ellas. Junta, la pareja debe crear un nuevo planteamiento del problema, incorporando las ideas de cada uno.
• Pida que se junten en pares para formar grupos de cuatro, y de nuevo armen una sola definición del problema.
• Continúe uniendo los grupos en grupos cada vez más grandes hasta que todos estén juntos de nuevo y se obtenga una única declaración con la que todos concuerden.

Herramienta #2: Decidir qué problema resolver

La siguiente tabla puede ser utilizada o adaptada para ayudar a decidir qué problema se quiere intentar resolver si es que hay varios al mismo tiempo. Al responder cada pregunta, se podrá obtener una idea más clara de todos los aspectos al solucionar un problema, y se debería poder escoger más fácil y efectivamente. Para ver un ejemplo (rellenado de esta tabla), vea la sección de Ejemplos arriba.

	Problema 1	Problema 2
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?
¿Cuántas personas están siendo afectadas?
¿Por cuánto tiempo son afectadas?
¿Cuán severo es su efecto?
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?
¿Cuán importante es el problema para los demás?
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el problema?
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?

Se entiende la naturaleza de los problemas:

___Pueden ser definidos como la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser.

___Pueden ocurrir dentro o fuera del grupo.

___Ocurren a distintos niveles de severidad.

Se ha aclarado el problema:

___Se ha comenzado con lo que se sabe.

___Se h decidido qué es lo que falta.

___Se ha recabado información sobre el problema.

___Se ha definido el problema.

Se ha decidido resolver el problema:

___Es importante.

___Es viable.

___Son las mejores personas para solucionar el problema.

___Se han medido los impactos negativos.

___Se ha escogido entre distintos posibles problemas.

Se ha analizado el problema:

___Se sabe cuál es el problema.

___Se entiende por qué existe el problema.

___Se sabe quién está causando el problema.

___Se conoce cuándo ocurrió por primera vez el problema o se volvió significativo.

___Se sabe en qué magnitud, o a qué alcance, está ocurriendo el problema.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

منظور از «علل ریشه‌ای» چیست؟

علل ریشه‌ای دلایل ابتدایی مشکلات یا مسائلی هستند که در باهمستان دیده می‌شوند. تلاش برای یافتن چرایی بروز مشکلات یکی از بخش‌های اساسی «فرایند حل مساله» برای رسیدن به پاسخ درست و هم‌چنین کمک به شهروندان جهت اشراف بر مسائل است.

شگرد «اما چرا؟»

شگرد «اما چرا؟»  راهی برای شناسایی علل اساسی مشکلات در باهمستان است. به این عوامل بنیادین اصطلاحا «علل ریشه‌ای» می‌گویند.

در این شگرد برای بررسی یک مساله پرسش‌هایی جهت تعیین علل آن مطرح می‌شود. در هر مرحله، پس از پاسخ به پرسش قبلی، پرسش دیگری درباره چرایی این پاسخ مطرح می‌شود.

مثلا، وقتی کسی می‌گوید بسیاری از افراد فقیر در اجتماع با معضل مواد مخدر روبرو هستند، باید پرسید «چرا؟» پس از پاسخ به این پرسش، دوباره برای بررسی بیشتر این پاسخ باید پرسید «چرا؟» و این چراها تا جایی ادامه پیدا می‌کند که ریشه یا به عبارتی علت ریشه‌ای این مساله مشخص شود.

چرا باید علل ریشه‌ای را شناسایی کرد؟

یافتن راه‌حلی واقعی برای یک مساله به معنی آگاهی از علل واقعی آن است. اقدام عملی بدون شناسایی عوامل موثر در بروز مساله باعث می‌شود تلاش‌ها به بیراهه کشیده شود و زمان و منابع هدر رود. اما با بررسی دقیق و کامل علل مساله، می‌توان کار را در دست گرفت و مساله را از آن خود دانست، یعنی با تجربه کردن هر مساله می‌توان به فهم بهتری از آن مساله رسید و انگیزه بیشتری برای رفع مشکل پیدا کرد.

شگرد «اما چرا؟» را می‌توان برای یافتن علل اساسی یا «ریشه‌ای» در خصوص افراد یا در سطح گسترده‌تر برای نظام‌های اجتماعی به‌کار گرفت:

• با این روش می‌توان مشخص کرد برای رسیدن به گروه هدف و ایجاد تغییر، کدام عوامل فردی را باید هدف گرفت؛ مثلا، سطح دانش، آگاهی، نگرش‌ها، و رفتار.

  • آیا باید دانش مردم را درباره تغذیه بیشتر کرد؟

  • آیا برای جلوگیری از مصرف دخانیات، باید مهارت‌های نه گفتن را به کودکان آموزش داد؟

  • آیا نوجوانان باید روش استفاده از وسایل ضد بارداری را بیاموزند؟

• با این روش می‌توان علل اجتماعی را بررسی کرد. مثلا، این روش می‌تواند در تعیین چرایی شدیدتر بودن یک معضل خاص در یک محله مشخص مفید واقع شود. این علل اجتماعی در سه دسته اصلی جای می‌گیرند:

  • عوامل فرهنگی مثل آداب و رسوم، باورها و ارزش‌ها

  • عوامل اقتصادی مثل پول، زمین و منابع

  • عوامل سیاسی مثل قدرت تصمیم‌گیری

• با این روش می‌توان چند راه‌حل برای یک مساله مشخص پیدا کرد تا فردی که قرار است این راه‌حل‌ها را به کار گیرد با گزینه‌هایی روبرو شود که شاید قبلا نداشته است. به این ترتیب، احتمال گزینش راه‌حل درست بیشتر می‌شود، چون بسیاری از ابعاد مساله در روند «اما چرا؟» بررسی می‌شوند.

چه زمانی باید علل ریشه‌ای را شناسایی کرد؟

• هر زمان که ضرورت پرداختن به مساله‌ای چالش‌برانگیز در اجتماع احساس می شود. البته، شگرد «اما چرا؟» همیشه بهترین راه نیست و نباید در ۱۰۰ درصد موارد از آن استفاده کرد. این روش در یافتن راه‌حل‌های گوناگون بسیار کارآمد است و روشی سریع و کم‌هزینه است که هرکس می‌تواند در هر زمان و هر جا اجرا کند. اما برای برخی مشکلات باید از روش‌های دیگر مثل نظرسنجی، مصاحبه، یا جمع‌آوری داده‌ها بهره گرفت.
• هنگامی‌که یک «راه‌حل» مطرح می‌شود و طرفدار پیدا می‌کند، ولی به نظر می‌رسد این راه‌حل به علل واقعی مساله نپرداخته است. مثلا، وقتی کسانی پیشنهاد می‌کنند برای حل مشکل گرسنگی خانواده‌های فقیر در آمریکا، باید در روز شکرگزاری در این کشور بوقلمون رایگان توزیع شود.
• وقتی وجود مشکلی در اجتماع نادیده گرفته شده یا انکار می‌شود.

طرز استفاده از شگرد «اما چرا؟»

راهنمای شگرد «اما چرا؟»: در این قسمت، چگونگی استفاده از این روش را توضیح می‌دهیم. گروهی از افراد برای بررسی مساله‌ای در اجتماع، می‌پرسند علت این مساله چیست. هر بار که کسی پاسخی می‌دهد، فرد سوال‌کننده برای ادامه بررسی می‌پرسد «ولی چرا؟» یا «چطور می‌شد از بروز این مساله جلوگیری کرد؟»

مثال:

تعداد بسیار زیادی (تعداد بسیار کمی) از افراد اینطور (مثلا معتاد) هستند:

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: آیا می‌شد از بروز این وضعیت جلوگیری کرد؟

پاسخ: بله.

پرسش: چطور؟

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: چون...

پرسش: ولی چرا؟

و این روند به همین شکل ادامه می‌یابد.

• نخست از افراد متاثر از مساله مورد نظر که می‌توانند در حل آن نقش داشته باشند دعوت کنید تا در روند توفان فکری برای یافتن علل احتمالی شرکت کنند. هر چه این کارگروه بهتر بتواند از اعضای باهمستان نمایندگی کند، احتمال یافتن علل ریشه‌ای بیشتر می‌شود.
• در گام بعدی، این کارگروه باید با طرح پرسش درباره علل یکی از مسائل اجتماع مثلا سوء‌مصرف مواد یا خشونت، این مساله را بررسی کند. هر بار که کسی پاسخی می‌دهد، اعضای گروه می‌پرسند: «ولی چرا؟»

مثال:

پای دختر‌بچه‌ای عفونت کرده

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: موقع راه رفتن، پایش روی خرده‌شیشه رفته است.

پرسش: آیا می‌شد از این وضعیت جلوگیری کرد؟

پاسخ: بله.

پرسش: چطور؟

پاسخ: بهتر بود کفش می‌پوشید.

پرسش: ولی چرا کفش نداشت؟

پاسخ: چون خانواده‌اش پول برای خرید کفش ندارند.

پرسش: ولی چرا؟

پاسخ: پدر و مادرش بی‌کارند.

پرسش: ولی چرا؟

و تا آخر...

در این مثال، ریشه‌کاوی با شگرد چراهای پیاپی دست کم دو نتیجه متفاوت را در پی دارد. معیار انتخاب از بین این دو نتیجه‌گیری، بررسی محیطی برای هر یک از این دو مورد است. گاه یک مساله چند راه‌حل دارد، و باید ببینید کدام راه‌حل بیشتر با شرایط جور است. ریشه‌کاوی با شگرد «اما چرا؟» به خودی خود به بهترین راه‌حل منجر نمی‌شود، بلکه فقط چندین راه ممکن را مشخص می‌کند.

شگرد «اما چرا؟» در آمریکای جنوبی

دیوید ورنر، از مسئولان هماهنگی برنامه‌های بهداشت و سلامت باهمستان در آمریکای جنوبی، شگرد «اما چرا؟» را برای رسیدن به علل اساسی و ریشه‌ای وضعیت نامناسب سلامت روستاییان در غرب مکزیک به کار گرفته است:

«...(اول) فقط علل سطحی این وضعیت نامناسب را می‌دیدم. به نظرم، کرمک و اسهال نتیجه بهداشت نامناسب و آلودگی آب بود. علت اصلی سوءتغذیه کمبود مواد غذایی در نواحی دورافتاده و کوهستانی بود که خشکسالی و سیل و وزش بادهای شدید کار کشاورزی را دشوار می‌کرد و معلوم نبود مردم بتوانند محصولی برداشت کنند.»

«کم‌کم متوجه شدم بسیاری از این خسارات، مثل مرگ کودکان یا از دست رفتن زمین یا امید مردم فقط علل سطحی ندارند، بلکه علل ریشه‌ای اجتماعی دارند. عکسی هست از یک پسربچه بسیار نحیف در آغوش مادرش که سوءتغذیه دارد. این پسربچه دست‌ آخر جانش را به خاطر گرسنگی از دست داد. خانواده‌اش بسیار تهیدست بودند و هنوز هم هستند. پدر خانواده هر سال باید از یکی از زمینداران بزرگِ این ناحیه ذرت قرض می‌کرد. به ازای هر کیلو ذرت در زمان کاشت، باید سه کیلو ذرت در زمان برداشت پس می‌داد. این نرخ بهره بالا باعث می‌شد خانواده زیر بار قرض بیشتری برود. پدر خانواده هرچه تلاش می‌کرد باز هم باید ذرت برداشتی بیشتری را بابت قرضش به زمین‌دار می‌داد.» (برگرفته از: «کمک به آموزش مددکاران بهداشت و درمان» نوشته دیوید ورنر)

در این قضیه، به شکلی روشن از شگرد چراهای پیاپی ذکر نشده، اما ورنر با مطرح کردن این چراها توانسته به مردم در تحلیل مشکلاتشان کمک کند و از هدررفت منابع و روش‌ها جلوگیری کند. او در مسیر تلاش برای رفع مشکلات، با این شگرد توانسته از علل سطحی مشکلات فراتر رود. مثلا، متوجه شده که علت سوءتغذیه شاید چیزی غیر از کمبود صرف مواد غذایی باشد.

Ejemplo 1: ¿Pero por qué? en América Latina

David Werner, un organizador de salud comunitaria en América Latina, utilizó la técnica ¿Pero por qué? para encontrar las causas más fundamentales y destacadas del mal estado de salud generalizado de los vecinos en el oeste de México.

“… (Primero) Yo no miré más allá de las causas inmediatas de la enfermedad. Como lo ví, las lombrices y diarreas fueron causadas por pobre higiene y agua contaminada. La malnutrición, fue principalmente causada por escasez de comida en partes remotas, sequías en las zonas montañosas e inundaciones y vientos violentos que hicieron difícil el cultivo e incierta la cosecha.

Poco a poco me percaté de que muchas de las pérdidas (de niños, tierra o esperanza) no solamente tenían causas físicas inmediatas, sino que también, destacaban las causas sociales. Esta es la fotografía de un niño muy delgado en las manos de su malnutrida madre, eventualmente el niño murió de hambre. La familia fue (y continúa siendo) muy pobre. Cada año el padre tenía que pedir maíz a uno de los grandes terratenientes de la zona. Por cada kilo de maíz prestado al tiempo de plantación, él tenía que devolver 3 kilos en el tiempo de cosecha. Con estos altos intereses, la familia aumentó las deudas. Sin importar cuan duro trabajó el padre, cada año una mayor parte de lo que cosechó se gastó en pagar lo que debía al terrateniente.”

D. Werner, Helping Health Workers Learn, Front-7

El método ¿Pero por qué? no está explícito en esta historia, pero preguntando ¿Pero por qué? Warner  pudo ayudar a las personas a analizar sus problemas y prevenir el desperdicio de tácticas y recursos. Usando la técnica ¿Pero por qué? él pudo ver más allá de las causas más obvias para los problemas que estaba tratando de eliminar. De hecho, él aprendió que la malnutrición puede tener más causas que simplemente la falta de comida.

___Usted conoce qué son las causas raíz.

___Usted entiende qué es la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted entiende por qué se deben identificar las causas raíz.

___Usted sabe cuándo debe identificar las causas raíz.

___Usted sabe cómo funciona la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted conoce cómo decidir entre las opciones que obtiene a partir de la técnica “¿Pero por qué?”

___Usted sabe como aplicar la técnica “¿Pero por qué?”

___You know how to apply the "but why?" technique

Herramienta #1: Guía de Discusión para Identificar las Causas Raíz.

Una nota para todos los lectores y participantes: Este ejercicio se ha desarrollado para ayudar a la práctica en identificar los factores más destacados que se encuentran detrás de un problema comunitario. Hemos estado llamando estos factores destacados “causas raíz”. Para identificar las “causas raíz”, utilizaremos una técnica conocida como “¿Pero por qué?”

Objetivo: Analizar un problema comunitario tratando de determinar su razón más fundamental o “causa raíz.”

Tarea 1: Seleccionar un miembro de su grupo para actuar como el “Interrogador.” Esta persona será la encargada de hacer las preguntas ¿Pero por qué?

Tarea 2: Escoger un tema para examinar, un problema específico. Una vez que el problema se ha identificado y descrito, su interrogador lo guiará en idenficar lo que su grupo considera son las “causas raíz” del problema. La identificación de las causas raíz debe realizarse respondiendo las preguntas “¿Pero por qué?”

Tarea 3: Luego de identificar algunas de las causas raíz para su problema prioritario, discuta cuales proximaciones pueden ser asumidas para eliminar o contrarrestar esas causas raíz.

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

Aproximación posible: _________________________________________________

En este punto usted debe mirar todas las posibles aproximaciones y seleccionar aquella que se adecue mejor a su problema, aquella que sea la mejor solución.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

«فرزندان ما بسته به محل تولدشان، از فرصت‌های کاملاً متفاوتی در زندگی برخوردار می‌شوند. آنان در ژاپن یا سوئد، می‌توانند انتظار داشته باشند تا ۸۰ سالگی عمر کنند، در برزیل ۷۲ سال، هندوستان ۶۳ سال، و در بسیاری از کشورهای آفریقایی، کم‌تر از ۵۰ سال؛ و در داخل کشورها، تفاوت در فرصت‌های زندگی شگرف است و در همه‌‌جای جهان این تفاوت‌ها مشاهده می‌شوند. در میان کشورهای فقیر، فقیر‌ترین آنها با میزان بالایی از بیماری و مرگ زودرس مواجه هستند. اما فقدان سلامتی منحصر به کشورهای فقیر نیست. در کشورهایی که افراد دارای انواع سطوح درآمد هستند، سلامتی و بیماری از یک شیب اجتماعی تبعیت می‌کند؛ بدین معنا که هر قدر مرتبه‌ی اجتماعی و اقتصادی پایین‌تر باشد، میزان سلامتی کم‌تر است.

لازم نیست که اوضاع اینطور باشد و درست هم نیست. در شرایطی که تفاوت‌های سیستماتیک در سلامتی به واسطه‌ی اقدام معقول قابل اجتناب ارزیابی می‌شوند، وجودشان صرفاً ناعادلانه است. این همان است که ما عدم مساوات در سلامتی می‌نامیم. اصلاح این نابرابری‌ها، یعنی تفاوت‌های عظیم و قابل اصلاح در امر تندرستی، بین کشورها و در سطح یک کشور، در حوزه‌ی عدالت اجتماعی قرار دارد.

«کاهش نابرابری‌ها در امر سلامتی، از نظر اخلاقی امری واجب است. عدم مساوات اجتماعی در مقیاسی بسیار وسیع جان مردم را می‌گیرد.» گزیده‌ای از خلاصه‌ی آخرین گزارش جامع کمیسیون عوامل اجتماعی تندرستی، سال ۲۰۰۸ سازمان بهداشت جهانی. 

عوامل اجتماعی تندرستی و توسعه کدامند؟

«عوامل اجتماعی» به عوامل وسیع‌تری مانند عدم مساوات در درآمد یا محرومیت اجتماعی اشاره دارند، که برای سلامتی و توسعه پیامد دارند یا بر آنها اثر می‌گذارند. برای مثال، در بخش چهارم از این فصل، یک کارگر ساختمانی اهل مکزیک تعریف می‌کند که یکی از علل اصلی سوء‌تغذیه در منطقه‌ای که کار می‌کرد صرفاً کمبود غذا نبود. کشاورزانی که با روش سهمی کشت می‌کردند، می‌توانستند به اندازه‌ای بکارند که غذای خانواده‌ی خود را تأمین کنند؛ اما در زمان کشت می‌بایست بذر را از صاحب زمین قرض می‌کردند. شرایط قرض این‌طور بود که به ازای هر کیلو ذرت که موقع کشت قرض می‌کردند، باید هنگام درو سه کیلو بازپرداخت کنند. با وجود این بهره‌ی بالا، دهقانان هر چه بیش‌تر در قرض فرو می‌رفتند و هر‌ساله به ناچار مقدار بیش‌تری از محصول را برای بازپرداخت به صاحب زمین مصرف می‌کردند. کشاورزان بدون قدرت، همبستگی گروهی، و نفوذ نمی‌توانستند شرایطی را فراهم کنند که تضمین‌کننده‌ی سلامتی و رفاه خانواده‌شان باشد.

تحقیقات وسیعی روی عوامل اجتماعی تندرستی انجام گرفته است که بیش‌تر آن به سه عامل اساسی اشاره دارد:

• نابرابری درآمد. هنگامی که کشوری به نقطه‌ای از توسعه رسید که بیش‌تر مرگ‌و‌میر آن در اثر بیماری‌های عفونی مانند سل، اسهال خونی، وبا، مالاریا، آنفولانزا یا ذات‌الریه نباشد، بلکه از بیماری‌های مزمن مانند بیماری قلبی، دیابت، یا سرطان باشد، مساوات اقتصادی و اجتماعی داخل جامعه عامل تعیین‌کننده‌ی بزرگ‌تری برای میزان عمر متوسط است تا موقعیت آن کشور در مقایسه با دیگر کشورها.
• پیوند اجتماعی. بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که «تعلق»، خواه به خانواده‌ای بزرگ، شبکه‌ای از دوستان، یک سازمان اجتماعی یا داوطلبی، یا یک باهمستان مذهبی باشد، با عمر طولانی‌تر و تندرستی بیش‌تر و نیز مشارکت در باهمستان مرتبط است.
• حس کارایی شخصی یا جمعی. این با حس کنترل افراد بر زندگی‌شان مرتبط است. افراد دارای حس بالاتر یا سابقه‌ی قوی‌تری از کارایی، بیش‌تر عمر می‌کنند، سالم‌تر هستند، و در زندگی مدنی با انرژی بیش‌تری مشارکت می‌کنند.

بسیاری از شاخص‌های اجتماعی که در زیر فهرست شده‌اند، قالب یا عامل معینی از این سه طبقه‌بندی هستند. شاید در سطح باهمستانی، تأثیر‌گذاری مستقیم بر عدم مساوات در درآمد دشوار باشد، ولی یک سازمان غیر‌دولتی یا باهمستان‌محور شاید بتواند از طریق پرداختن به یک مسئله‌ی معین، آن را نشانه بگیرد. شاید یک سازمان کوچک، بتواند بر ارتباط اجتماعی و حس مفید‌بودن تأثیر بیش‌تری داشته باشد چراکه فعالیت جمعی می‌تواند بر پیوندهای اجتماعی و نیز تجربه‌ی ایجاد تغییر در باهمستان‌ها و سیستم‌ها تأثیرگذار باشد.

سازمان بهداشت جهانی در نشریه‌ی حقایق محرز، لزوم تجزیه‌ی این عوامل به قطعات اداره‌پذیرتری را تصدیق می‌کند و فهرستی از ده عامل ارائه می‌دهد که بر سلامتی و طول عمر تأثیرگذار هستند و از پرداختن به هر یک در یک برنامه‌ی جامع حمایت اجتماعی جانبداری می‌کند. این برنامه همه‌ی آنها را در یک جامعه هدف می‌گیرد. این عوامل ده‌گانه عبارتند از:

• ضریب اجتماعی (میزان مساوات یا اختلاف در ثروت و فرصت در میان برخورداران از بیش‌ترین و کم‌ترین)
• فشار عصبی
• تجربه‌ی طفولیت
• محرومیت اجتماعی (متضاد پیوند اجتماعی)
• شغل
• بیکاری
• تأمین اجتماعی
• اعتیاد
• غذا
• حمل‌و‌نقل

عوامل فهرست‌شده در زیر، در اغلب موارد دقیق‌تر از عوامل عمومی‌ترِ مطرح‌شده در بالا هستند؛ اما در پرداختن به عوامل اجتماعی، بسته به منابع و دامنه‌ی پوشش سازمانتان، این عوامل عمومی‌تر را به یاد داشته باشید و برنامه‌ها و سیاست‌ها را در جهت تأثیرگذاری بر آنها در هر مرحله‌ای که امکان دارد سوق دهید.

همان‌طور که در فهرست بالا آمد، عوامل قابل اصلاحی وجود دارند که می‌توانند بر سلامت و کیفیت زندگی اعضای باهمستان تأثیر زیادی داشته باشند.

شناسه‌های اجتماعی مربوط به یک مشکل خاص سلامتی در باهمستان، شاید به یک باهمستان یا گروه معینی منحصر بوده یا به دایره‌ی وسیع‌تری از اجتماع تعلق داشته باشند. افراد متعلق به فرهنگ‌های متفاوت مهاجران، طبقات مختلف جامعه، یا دارای سطوح متفاوتی از تحصیلات ممکن است به دلیل عوامل اجتماعی متفاوت، یک مشکل معین را به اشکال بسیار متفاوتی تجربه کنند.

عوامل اجتماعی، می‌توانند از سه طریق عمده بر یک جمعیت خاص تأثیر بگذارند.

۱. تفاوت در میزان مواجهه. شاید گروه‌های خاصی از جمعیت به دلایل اقتصادی، جغرافیایی یا سایر عوامل، در مقایسه با دیگر گروه‌ها در معرض ریسک‌های خاصی باشند. مثلاً افراد فقیر می‌توانند در مقایسه با هموطنان ثروتمندتر خود در معرض مقدار بیش‌تری از فشار عصبی، بلاتکلیفی اقتصادی، و شرایط ناسالم قرار گیرند.

۲. تفاوت در آسیب‌پذیری. همان گروه‌های جمعیتی شاید به‌ خاطر فقر، قرار‌گرفتن در معرض فشار عصبی و بلاتکلیفی یا سایر عوامل، در مقایسه با سایر گروه‌ها در مقابل بیماری‌ها آسیب‌پذیرتر باشند. ناتوانی در پرداخت هزینه‌ی مراقبت‌های پزشکی یا مداوای قطعی، احتمال ابتلا به بیماری‌های مزمن را افزایش می‌دهد. 

۳. تفاوت در پیامدها. تفاوت در ثروت، موقعیت اجتماعی، ارتباطات، و سایر عوامل در جایی که به سلامتی مربوط می‌شود، می‌تواند به نتایج بسیار متفاوتی منجر شود. برای خانواده‌ی طبقه‌ی متوسط یا بالا در بسیاری از کشورها، یک مشکل جزئی در سلامتی و از‌دست‌دادن چند روز کاری و پرداخت مقدار ناچیزی برای درمان شاید چیزی جز یک مرارت ساده نباشد، اما برای یک خانواده‌ی فقیر می‌تواند تفاوت بین داشتن سقفی بالای سر و بی‌خانمانی باشد یا بین مدرسه‌رفتن بچه‌ها و ترک تحصیل آنها برای کار‌کردن. تبعیض، مقادیر بالای فشار عصبی، وضعیت شغلی، و سایر عوامل می‌توانند به تفاوت در میزان سلامتی و برخورداری از مراقبت پزشکی بین گروه‌های مختلف منجر شوند.

برای بهبود شرایط در جهت سلامتی و توسعه، تعدادی عوامل اجتماعی وجود دارد که باید به آنها پرداخته شود. برخی از معمول‌ترین این عوامل عبارتند از:

عوامل اقتصادی

به عنوان مثال، نرخ بیکاری بر مسائلی مانند خشونت خانگی، مصرف مواد مخدر، افسردگی یا بیماری جسمی تأثیر شگرفی دارد. 

شمول اجتماعی

نشان داده شده که پیوند اجتماعی و پیوستگی باهمستان، با سلامتی و کاهش میزان مرگ‌و‌میر رابطه‌ی مستقیم دارد. ضمناً همین عوامل می‌توانند برای تغییر شرایطی که اهداف گروه را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مشارکت جامعه را ترغیب کنند. 

تحصیلات

تحصیلات بهتر، نه تنها به معنای شغل بهتر و ثروت بیش‌تر است، بلکه ضمناً به منزله‌ی تسلط بیش‌تر انسان بر زندگی خویش است. کسانی که تحصیلات بالاتری دارند، در اموری مانند سلامتی، مسکن، شغل، و سایر حوزه‌هایی که بر کیفیت زندگی اثر دارند، با گزینه‌های بهتری روبه‌رو هستند. 

تعصب نژادی یا قومی

محرومیت اجتماعی می‌تواند محصول تعصب باشد که به تفاوت در دسترسی به مراقبت‌های درمانی، تحصیلات یا سایر خدمات منجر می‌شود.

هنجارهای اجتماعی در پذیرش رفتارها یا عادات خاص

استعمال دخانیات یا حتی مصرف مشروبات الکلی ممکن است بخش پذیرفته‌شده‌ای از فرهنگ یک باهمستان باشد. در این صورت، در مقایسه با باهمستانی که این عادات در آن مزموم هستند، افراد بیش‌تری این رویه‌ها را در پیش می‌گیرند. 

عوامل فرهنگی

عناصر فرهنگی بسیاری وجود دارند که شاید بر شمول اجتماعی، کارایی و نابرابری درآمد تأثیر داشته باشند؛ 

• شاید نقش جنسیت در فرهنگ‌های گوناگون به تفاوت فرصت‌ها برای مردان و زنان و نابرابری در تغذیه، سلامتی، تحصیلات، و نیز فرصت‌های زندگی برای فرزندانشان منجر شود.
• ترجیحات غذایی در فرهنگ‌های مختلف می‌تواند تأثیرات شگرفی بر سلامتی داشته باشد. مثلاً ژاپنی‌ها برای قرن‌ها در رژیم غذایی خود، بیش‌تر برنج، سبزیجات، و ماهی مصرف می‌کردند و، در نتیجه، در مقایسه با مصرف‌کنندگان گوشت و سیب‌زمینی در ایالات متحده، حداقل تا حدودی مشکلات قلبی کم‌تری داشتند.
• دین می‌تواند بر سلامتی و رشد تأثیر زیادی داشته باشد.
• طرز برخورد با فرهنگ غالب می‌تواند همه‌چیز را تحت تأثیر قرار دهد؛ این به نوبه‌ی خود بر نوع و میزان خدمات پزشکی دریافتی، حس تعلق در باهمستان و سایر عوامل اثر می‌گذارد.
• موانع زبانی می‌توانند افراد را از مراقبت پزشکی و سایر خدمات محروم کنند، یافتن و حفظ شغلی خوب و شرافتمندانه را دشوار کنند، و بر تحصیلات فرزندانشان اثر بگذارند. 

نفوذ رسانه‌های گروهی

رسانه‌ها، به‌ویژه تلویزیون، می‌توانند درباره‌ی سلامتی و توسعه‌ی باهمستان پیام قدرتمندی ارسال کنند. در دهه‌ی ۱۹۵۰ در ایالات متحده، سیگار‌کشیدن در سینما، مجلات و تلویزیون، به عنوان حرکتی مسحور‌کننده و نشانه‌ی روشنفکری محسوب می‌شد. امروزه هیچ‌گونه تبلیغی برای دخانیات در تلویزیون نیست، تقریباً هیچ‌کس در فیلم‌های سینما سیگار نمی‌کشد و تبلیغات ضد‌دخانیات تقریباً همه‌جا به چشم می‌خورند. این شرایط منعکس‌کننده و نیز تا حدی مسئول این واقعیت هستند که اکنون کم‌تر از ۲۵٪ از بزرگسالان در ایالات متحده سیگار می‌کشند. 

سیاست

احتمالاً منصفانه است که بگوییم همه‌ی مشکلات باهمستان تا حدی سیاسی هستند. مثلاً اگر فاضلاب یک کارخانه چاه‌های آب شهری را آلوده می‌کند، مقامات محلی با این انتخاب روبه‌رو هستند که مشکل اصلی (فاضلاب) را نادیده گرفته و سلامتی شهروندان را به خطر بیاندازند، یا موضوع دفع فاضلاب را حل کنند و مشاغل شهروندان را به خطر بیاندازند. با استفاده از آمار انتخابات، سیاستمدارانی که حوزه‌های انتخابی بزرگ‌تری دارند، شاید به آنچه که خودخواهی و تعصبات مردم می‌نامند، دامن بزنند و قوانینی را بر علیه یک گروه یا گروه‌های دیگر تصویب کنند یا سیاست‌هایی را اعمال کنند یا کاملاً مخالف منافع عمومی عمل کنند. 

شرایط زندگی

مسکن مخروبه یا ناکافی، خیابان‌های خطرناک، سر‌و‌صدا یا محلات محروم، همه بر کسانی که آنها را هر روز تجربه می‌کنند تأثیر می‌گذارند، همان‌طور که مناظر مرتب و محیط‌های آرام چنین هستند. فشار زندگی در شرایط دشوار در بسیاری از سایر حوزه‌های زندگی اثر می‌گذارد. 

جغرافیا

موقعیت مکانی، با میزان دریافت خدمات مردم ارتباط زیادی دارد. مثلاً در کشورهای رو‌به‌توسعه، کودکان دهکده‌های دور‌افتاده در کوهستان یا ساحل دریا، هیچ‌گونه دسترسی به مدرسه یا مراقبت درمانی ندارند.

چرا باید به عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه پرداخت؟

دلایل مرتبط با لزوم رسیدگی به عوامل اجتماعی مشکلات عبارتند از:

چنانچه می‌خواهید برای مدتی طولانی مشکلی را حل کرده یا از بروز آن جلوگیری کنید، مجبور به مقابله با علل ریشه‌ای آن هستید.

 اگر علل ریشه‌ای را هدف بگیرید، به احتمال زیاد مشکل را برای کوتاه‌مدت هم حل کرده‌اید. برای درمان یک بیماری، باید چیزی بیش از عوارض بیماری را درمان کنید: اما معمولاً لازم است عوارض بیماری را هم از میان بردارید. برخورد با عوامل اجتماعی نه تنها مشکل را در کوتاه‌مدت حل می‌کند، بلکه به رفع آثار فعلی مشکل هم کمک می‌کند. 

چه کسی باید به عوامل اجتماعی سلامت و توسعه‌ی باهمستان بپردازد؟

جعبه‌ابزار باهمستان هم در قبال برنامه‌ریزی و همچنین، در این مورد، برای تحلیل و مداخله رویکردی مشارکتی را توصیه می‌کند. حضور اعضای گروه آسیب‌دیده از مشکل مطرح‌شده، متضمن آن است که همه از جزئیات و سابقه‌ی کامل آن آگاه باشند و ‌نیز بدانند که بخش‌های گوناگون باهمستان در مقابل آن مشکل به چه اقدامی تمایل دارند یا ندارند. کسانی که باید مشارکت داشته باشند عبارتند از: 

• افرادی که به‌ طور مستقیم از مسئله‌ای مربوط به بهداشت یا توسعه باهمستان آسیب دیده یا در معرض آن باشند.
• سیاست‌گذاران، قانون‌گذاران، مقامات دولتی یا سایر کسانی که قادرند نفوذی بر مسئله‌ داشته باشند.
• کارکنان بخش خدمات انسانی، کارکنان دولت، و سایر افراد (مانند نیروی پلیس، آموزگاران، و اعضای ائتلاف) که برای مقابله با مشکل پیش رو مسئولیت دارند.
• افراد محلی مورد احترام از جمله مروجین، روحانیون، و سایر اعضای باهمستان که مردم برای حمایت به آنان رو می‌کنند.
• اعضای گروه‌هایی که شاید انتظار رود برای مقابله با مشکل تغییر کنند، فداکاری کنند یا دست به اقدام بزنند. کارفرمایان، صاحبان خانه و سایر املاک، کارکنان بخش بهداشت و خدمات انسانی، پلیس، آموزگاران همگی می‌توانند جزو این گروه باشند. 

چه وقت باید به عوامل اجتماعی سلامت و توسعه‌ی باهمستان رسیدگی کنید؟

همیشه لازم است به عوامل اجتماعی که در مشکلات باهمستان نقشی دارند توجه کنید، اما گاهی تجزیه‌و‌تحلیل آن عوامل از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

• وقتی که آشکار است تمرکز محض بر مشکل کفایت نمی‌کند. همان‌طور که همه‌ی شهرها تجربه کرده‌اند، تمام قوانین جهان هم قادر نیستند خشونت در میان جوانان را کاملاً متوقف کنند؛ بلکه لازم است در فرهنگی که خشونت‌زا است تغییری حاصل شود. 

فیلادلفیا در اواخر دهه‌ی ۱۹۶۰ شهر دسته‌های تبهکار بود. شبی در سال ۱۹۶۹، در شمال فیلادلفیا، در محدوده‌ی یک چهارراه پنج تیراندازی صورت گرفت. محله پر از نیروی پلیس بود که ظاهراً در متوقف‌کردن یک سلسله کشتار انتقام‌جویانه ناتوان بودند (و فقط به این علت که سه عدد از تیراندازی‌ها منجر به مرگ افراد شده بود، آن را «تلاش برای قتل» نامیدند). آنچه در نهایت یکی دو سال بعد به موفقیت ختم شد، تلاشی برای صلح بود که شامل رهبران دسته‌ها می‌شد و مشکلاتی را هدف می‌گرفت که ریشه‌ی ظهور دسته‌ها و خشونت در محله بود: جداسازی و محروم‌کردن جوانان سیاه‌پوست در جامعه به‌ طور کلی، نبود امکان شغلی، و نامربوط‌بودن مدرسه برای کودکانی که تنها دغدغه‌شان این بود که زنده به خانه برسند. اعضای دسته‌های درگیر، مشاغل کارآفرین مانند فیلمسازی و خط تولید لباس ایجاد کردند، و مدرسه‌رفتن امری عادی شد چراکه تحصیلات برای گرداندن مشاغل ضرورت یافت. با امضای قرارداد صلح، خشونت کاهش یافت و امید به زندگی معقولانه بالا رفت. 

• وقتی که از قانون‌گذاری، تغییر سیاست یا حمایت مالی برای رسیدگی به مشکلی در باهمستان جانبداری می‌کنید. قانون‌گذاری، سیاست یا تأمین مالی، و در نتیجه جانبداری شما، باید علل زیرین مشکلی را که سعی دارید حل کنید و نیز عوارض آن را هدف بگیرند. در غیر این صورت، برای ابد با عوارض درگیر خواهید بود.
• وقتی سعی دارید نشان دهید که تغییر بنیادین امری ضروری است. تغییر برای همه دشوار است. تلاش برای وادار‌کردن یک باهمستان در جهت تغییر نگاه یا رفتار از این هم دشوارتر است. توانایی تشریح دقیق اینکه چگونه تغییر با نتایج مثبت مرتبط است، می‌تواند کارها را آسان‌تر کند.
• هنگامی که برای مشکلات دراز‌مدت، به دنبال راه حلی دراز‌مدت هستید. راه‌ حل‌های دراز‌مدت بدون در‌نظر‌گرفتن ریشه‌های مشکلاتی که قصد دارید حل کنید، امکان‌پذیر نیستند. تجزیه‌و‌تحلیل عوامل اجتماعی آن مشکلات، پرداختن به آنها را ممکن می‌سازد و راه‌ حل‌های دائمی به واقعیت می‌پیوندند.
• هنگامی که تمرکز شما بر سلامت باهمستان و پیشگیری معطوف باشد. خواه سعی داشته باشید در برابر یک بیماری یا عاملی ناتوان‌کننده ایستادگی کنید یا سعی کنید یک باهمستان سالم بیافرینید، برای موفقیت، مجبور هستید کلیت مشکل را در نظر بگیرید. مثلاً نمی‌توانید فشار خونتان را پایین بیاورید بدون آنکه رژیم غذایی، میزان فشار عصبی، و فعالیت‌های روزمره خود را تنظیم کنید و ورزش کنید. همه‌ی اینها می‌توانند تا حدی تحت کنترل عوامل اجتماعی و نیز فردی باشند. به همین ترتیب، شما نمی‌توانید بدون در نظر گرفتن تاریخچه و سابقه مناسبات قومی، پیش‌داوری‌ها و باورهای طرفین، تجربیات شخصی، و نگرش‌های سایر ذینفعان،  تنش‌های قومی را در یک جامعه تغییر دهید.

چگونه به عوامل اجتماعی تعیین کننده سلامت و توسعه‌ی باهمستان توجه می‌کنید؟

حال که متقاعد شدید نشانه‌گرفتن عوامل اجتماعی که باعث سلامت و توسعه‌ی باهمستان می‌شوند یا بر آن تأثیر می‌گذارند امری مهم است، چگونه باید این کار را انجام دهید؟ توجه با عوامل اجتماعی در واقع مشتمل بر دو بخش است. اول اینکه، باید نحوه‌ی اثرگذاری عوامل اجتماعی مختلف را بر مسئله‌ای که مد نظر دارید تشخیص دهید و دوم، طراحی و اجرای اقدامی با توجه به درک و شناختی که از نحوه اجرای آن داریم، بطوریکه منجر به ایجاد تغییر در باهمستان و حل مسئله شود.

تشخیص عوامل اجتماعی

شاید مشکلی که با آن روبه‌رو هستید آشکار باشد، ولی احتمالاً همه‌ی عوامل اجتماعی آن این‌طور نباشد. ممکن است آداب و رسوم محلی برای کسانی که با آنان کار می‌کنید به قدری بدیهی باشند که حتی ارزش ذکر‌کردن را نداشته باشند؛ حتی اگر تعیین‌کننده‌ی بخش بزرگی از هنجارهای جامعه باشند. اگر این آداب و رسوم مختص آن باهمستان یا منطقه بوده و شما بومی آن منطقه نباشید، اگر امیدی برای بهبود شرایط دارید، بهتر است درباره‌ی آنها بیاموزید. در موارد دیگر، شاید لازم باشد عوامل اجتماعی را در چندین لایه‌ی اجتماع ردیابی کنید تا به سر‌منشاء آنها برسید. راه پی‌بردن به اینها و سایر عوامل اجتماعی، اجرای ارزیابی باهمستان است. 

ارزیابی باهمستان برای یافتن عوامل اجتماعی مسئله. هدف از ارزیابی باهمستان، تا حد زیادی ارزیابی باهمستان برای نیازها و دارایی‌های آن است؛ اما راهبردهایی که این کار پیشنهاد می‌کند، در جستجو برای عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه به همان اندازه مفید هستند:

• کار را با گفتگو با این افراد شروع کنید:

• رهبران باهمستان
• اعضای گروهی که بیش از همه از مسئله آسیب دیده‌اند
• مقامات دولتی
• کارمندان و داوطلبان سازمان‌های غیر‌دولتی سلامت و توسعه‌ی باهمستان
• فعالان و سازمان‌دهندگان باهمستان
• هر کسی که در مسئله‌‌ای که شما سعی در حل آن را دارید سهمی دارد

 برای تحلیل نتایج برآورد، اصول تفکر نقادانه را به کار بگیرید. به طور خیلی خلاصه، اینها عبارتند از:

• از صحت اطلاعات خود اطمینان یابید.
• قابلیت اعتماد به منابع خود را در نظر داشته باشید.
• گمان‌ها و تعصبات خود و دیگران را بررسی کرده و مورد چالش قرار دهید.
• منافعی که حاصل می‌شود یا نادیده گرفته می‌شود را شناسایی کنید.
• پرسش‌های درست را مطرح کنید. ضمناً این را می‌توان یکی از اصول تفکر نقادانه محسوب کرد که با روش «اما چرا؟» همخوانی دارد. بعضی از سؤالاتی که شاید بخواهید مطرح کنید عبارتند از:
• مسئله بر چه کسی تأثیر می‌گذارد؟
• کسانی که آسیب دیده‌اند چه وجه اشتراکی دارند؟ طبقه؟ نژاد یا قومیت؟ جنسیت؟ ویژگی‌های ظاهری؟ منشاء جغرافیایی یا مکانی؟ رفتار یا عادات شخصی؟ سبک زندگی؟ تحصیلات؟ شغل؟ سابقه‌ی فردی؟ فرهنگ؟ علایق؟ سایر ویژگی‌ها؟
• سابقه‌ی مسئله در باهمستان چیست؟ چه وقت تبدیل به یک مسئله شد؟ در آن زمان چه اتفاق دیگری رخ داد، چه در باهمستان یا به طور کلی در جامعه؟
• اگر هیچ تغییری رخ ندهد، از جنبه‌ی اجتماعی، اقتصادی، یا سیاسی، چه کسی برنده و چه کسی بازنده خواهد بود؟
• اگر تغییرات صورت گیرند چه کسی بهره می‌برد و چه کسی می‌بازد؟ آیا گزینه‌ی برنده-برنده هم وجود دارد که در آن همه بهره‌مند شوند؟
• چه کسی قدرت ایجاد تغییر در این شرایط را دارد؟ چه دلیلی دارد که این کار را بکنند یا نکنند؟
• از نظر جغرافیایی و اجتماعی، کانون مسئله کجاست؟
• آیا مسئله‌ جنبه‌های اقتصادی هم دارد؟ عوض‌کردن وضعیت یا رها‌کردن آن به حال خود چه هزینه‌ای خواهد داشت، و در هر یک از این دو حال، چه کسی بار هزینه را بر دوش خواهد کشید؟ 

تکنیک «اما چرا» در اصل بسیار آسان است. وقتی که پاسخ پرسش اول را پیدا کردید، بپرسید، «اما چرا؟» جواب آن پرسش هم یک «اما چرای» دیگر است. تا جایی که دیگر نشود ادامه داد. در آن نقطه جوابی دارید که ریشه‌ی مشکل را شناسایی می‌کند و در نتیجه به یک راه حل اشاره دارد. 

پرداختن به عوامل تعیین کننده اجتماعی 

همان‌طور که توضیح دادیم، اکثر عوامل اجتماعی به این موارد ختم می‌شوند:

• نابرابری اقتصادی
• پیوند اجتماعی
• احساس مفید‌بودن

هر قدر سطح اقتصادی افراد پایین‌تر باشد، با دیگران پیوند کم‌تری دارند؛ از طریق خانواده، گروه‌های اجتماعی و سازمان‌ها، باهمستان‌های دینی، و غیره، هر قدر نسبت به توانایی خود برای کنترل وضعیت زندگی کم‌تر باور داشته باشند، در مقایسه با کسانی که در جامعه بیش‌تر بهره‌مند هستند، از سلامتی کم‌تری برخوردار خواهند بود.

و باز همان‌طور که قبلاً گفته شد، احتمالاً افراد یا جمعیت‌های خاصی از مشکلات بهداشتی آسیب بیش‌تری می‌بینند به علت:

• تفاوت بین آنان و سایرین در جامعه از نظر میزان مواجهه با آن مشکلات.
• تفاوت در میزان آسیب‌پذیری آنان از مشکلات.
• تفاوت در پیامدهای آن مشکلات برای آنان. 

این ویژگی‌ها در چرخه‌ای از فقر و ناتوانی یکدیگر را تغذیه می‌کنند. یک مداخله‌ی مؤثر باید با درک عوامل اجتماعی پشت آن و تغییر‌دادن آنها و شرایطی که ایجاد می‌کنند، این چرخه را از اساس بشکند.

شما می‌توانید مداخله‌ای را طراحی کنید که قادر است مواجهه افراد با مشکلات مؤثر در سلامتی و میزان آسیب‌پذیری آنان و پیامدهای منفی مؤثر در تندرستی را کاهش دهد، و ضمناً همین می‌تواند موجب تقویت برابری اقتصادی، ارتباط اجتماعی، و سود‌رسانی باشد. با این کار می‌توانید به افراد کمک کنید تا نه تنها سلامت خود و فرزندانشان را افزایش دهند، بلکه از نردبان اقتصادی و موقعیت اجتماعی بالا روند و، بدین‌ترتیب، بهره‌ی خود را تثبیت کرده و آن را برای نسل بعدی هم تأمین نمایند.

این شاید وظیفه‌ای دشواری به نظر آید. چطور می‌توانید جامعه را عوض کنید؟ این کار برای دولت‌ها دشوار است و با توجه به محدودیت منابع، برای بیش‌تر سازمان‌های غیر‌دولتی و باهمستان‌محور از این هم دشوارتر است. تغییر اجتماعی عمده، اغلب نه یک نوع از مداخله، بلکه حمله‌ای سراسری به تعدادی عوامل اجتماعی در مدت زمانی طولانی را می‌طلبد. اگر شما یک مقام بالای دولتی نباشید یا به منابع نامحدودی دسترسی نداشته باشید، احتمالاً برای چیزی به این وسعت برنامه‌ریزی نخواهید کرد و نباید هم بکنید.

به‌ جای آنکه بر مسائل بزرگ متمرکز شوید، می‌توانید در آن دسته از شرایط اقتصادی و سیاست‌گذاری مداخله کنید که منعکس‌کننده‌ی عوامل اجتماعی بوده و با سهولت بیش‌تری بر تفاوت در مواجهه، آسیب‌پذیری، و پیامدها تأثیر بگذارد. در روند برخورد با مسائلی از این دست، کسانی که نگران آنان هستید، می‌توانند قسمت اعظم اقداماتی را که برای ایجاد تغییر در موقعیت اجتماعی خود نیاز دارند، بیاموزند.

عبارت محیط زیست در اینجا تنها به محیط زیست طبیعی اشاره ندارد، بلکه به مجموعه‌ی محیط افراد مورد نظر اشاره می‌کند. این شامل محیط‌های ساخته‌شده مانند ساختمان‌ها، جاده‌ها، منابع برق، مزارع، و غیره است و نیز محیط اجتماعی مانند فرهنگ، قواعد و هنجارهای اجتماعی، دولت، تجارت، تحصیلات، اقتصاد، و غیره. اصطلاح «محیط زیست» در اینجا همه‌ی ساختارهای طبیعی و انسانی فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی، و سیاسی را در بر می‌گیرد که زندگی مردم را شامل می‌شوند. 

شرایط محیط زیستی و سیاستی عبارتند از:

• دانش و مهارت‌ها. دانش و تجربه‌ی فردی و گروهی، بر میزان دسترسی به منابع پشتیبان سلامتی و رفاه تأثیر دارد. برای مثال، یک فرد روستایی که نحوه‌ی دفاع از حق خود در برابر دولت برای دسترسی به آب آشامیدنی را می‌داند، قادر است چشم‌انداز تندرستی باهمستان خود را تا حد زیادی بهبود بخشد.
• پشتیبانی در داخل و بین گروه‌ها. پشتیبانی عاطفی از سوی خانواده و دوستان، مانند حمایت در برابر فشار عصبی کار دشوار یا شرایطی خانوادگی، ما را برای مقابله با موقعیت‌هایی یاری می‌کند که به سهولت نمی‌توان آنها را تغییر دارد. پیوند با سایرگروه‌ها، مانند باهمستان‌های دینی یا سازمان‌های غیر‌دولتی می‌تواند تأمین‌کننده‌ی دسترسی به کالاها و خدمات باشد. با همین درجه از اهمیت، پیوستن به سایر گروه‌ها برای افزایش منابع و شرایط بهداشتی بهتر، می‌تواند کیفیت زندگی باهمستان را برای همیشه بهبود بخشد.
• موانع دستیابی به منابع و خدمات، میزان دسترسی به آنها، و فرصت به‌ دست آوردن آنها. برخی از گروه‌های اجتماعی مانند زنان یا اقلیت‌های قومی، در دسترسی به تحصیلات، مشاغل، و خدمات اولیه با تبعیض و سایر موانع روبه‌رو می‌شوند. کیفیت و دسترسی به حتی ابتدایی‌ترین سطح از تحصیلات و خدمات درمانی در میان این گروه‌های اجتماعی به شکلی ناعادلانه تقسیم شده است.
• پیامد اقدامات. مدت‌هاست که تحقیقات نشان داده انسان بیش‌تر متمایل به عمل یا ادامه‌ی عملی است که متضمن پاداشی باشد؛ مانند به‌دست‌آوردن متاع، تأیید هم نوع، لذت، موقعیت، رضایت، یا نتایج دلخواه، و تمایلی به نتایج منفی مانند هزینه‌ی بالا، عدم تأیید، تهی‌دستی، از‌دست‌دادن موقعیت، نارضایتی یا درماندگی ندارد. اگر دسترسی به مراقبت‌های پزشکی یا کالاها یا عادات سالم دشوار، کند، و طاقت‌فرسا باشد و اغلب به ناکامی بیانجامد، مدت زیادی طول نمی‌کشد که مردم کلاً دست از تلاش برمی‌دارند.
• در معرض خطر قرار‌گرفتن یا حفاظت در برابر آن. تماس با خطرات زیست‌محیطی مانند آب آلوده، مواد سمی یا عادات خطرناک در محل کار، بیماری‌های بومی مانند مالاریا، و خشونت گسترده، ریسک بیماری یا صدمه‌دیدن را بالا می‌برند. به طریق اولی، اقدام برای کاهش یا حذف آن خطرات، مانند حفر یک چاه تازه، ایمن‌سازی محل کار، کمپین‌های ریشه‌کنی بیماری‌ها، مذاکره بر سر پیمان صلح، در کاهش احتمال بیماری یا آسیب‌دیدگی مؤثر هستند.
• سیاست‌ها. سیاست‌هایی که بر تندرستی و رشد باهمستان تأثیر دارند، می‌توانند رسمی یا غیر‌رسمی بوده و به دوایر دولتی یا غیر‌دولتی مربوط باشند (مانند شرکت‌ها، نهادها، بنیادها، مؤسسات حرفه‌ای)، می‌توانند با تأمین اقلام و خدمات مرتبط باشند (مانند آب سالم، غذای کافی، مراقبت بهداشتی، تحصیلات، مسکن) یا به مقررات و اجرای آنها (مانند قوانین محیط زیست و مواد مخدر، مقررات رفاهی، مقررات معاملات، قوانین عدم تبعیض در استخدام و تحصیلات.) سیاست‌های عمومی معمولاً منعکس‌کننده‌ی هنجارهای یک باهمستان یا جامعه (قواعد نانوشته «هر‌چیز چطور باید باشد») و، در نتیجه، انعکاس مستقیم عوامل اجتماعی هستند. 

اصول، حدسیات، و ارزش‌های زیادی به یاری اقدام مشارکتی می‌آیند تا شرایطی را بیافرینند که سلامتی و توسعه را به پیش می‌برد. اینها عبارتند از:

• امور مربوط به اولویت و راهبردهای مرتبط با اقدام مشارکتی، بیش از همه با کمک مردمی تعیین می‌شوند که از مسئله‌ی مطروحه آسیب دیده‌اند. این می‌تواند کارایی و توانبخشی باهمستان را تقویت کند و نیز به احتمال زیاد مشکلاتی را که برای طرفین درگیر بیش از همه اهمیت دارند، حل کند.
• از آنجا که پیامدهای سلامتی و توسعه معلول گروهی از عوامل در تعدادی از سطوح مختلف هستند، به نظر می‌رسد یک مداخله‌ی منفرد کفایت نکند. این اهمیت، مداخلاتی جامع را گوشزد می‌کند که با شرایط محیطی و سیاستی در همه‌ی سطوح برخورد می‌کند.

مداخلات چند‌جانبه و چند‌وجهی، برای ایجاد تغییر اجتماعی واقعی و دائمی، ایده‌آل و عموماً ضروری هستند. اما واقعیت برای سازمان‌های کوچک این است که به خاطر منابع محدود و دورافتادگی جغرافیایی و یا سیاسی، چنین مداخلاتی شاید امکان‌پذیر نباشند. برای مقابله با این واقعیت، حداقل دو راه وجود دارد: یکی تشکیل یک ائتلاف است. تشکیل ائتلاف یعنی جلب سایر سازمان‌ها از جمله سازمان‌های غیر‌دولتی داخلی و بین‌المللی و حتی دولتی در صورت امکان، تا از هر سوی ممکن تلاشی مشارکتی انجام شده باشد. دوم طراحی یک نقشه‌ی راهبردی با دامنه‌ی گسترده است که اساس خود را این گفته لائوتسو، فیلسوف چینی قرار داده که «طولانی‌ترین سفر با یک قدم آغاز می‌شود.» این شامل آغاز‌کردن با یک مسئله‌ی منفرد برای حل‌کردن چیزی قابل مدیریت و دستیابی به موفقیتی است که به افراد آسیب‌دیده انرژی داده و آنان را توانمند می‌سازد. سپس می‌توانید به سراغ مسئله‌ی بعدی و بعدی بروید و همواره دستاورد خود را تثبیت کرده و مستحکم نگاه دارید. با این روش، می‌توانید به تلاشی دست یابید که به دامنه‌ی کاملی از عوامل رسیدگی می‌کند، بدون آنکه از ابتدا از حد ظرفیت خود تخطی کنید. شاید این کار مدتی وقت بگیرد، اما اگر گام‌به‌گام پیش بروید، بخت ایجاد تغییر واقعی را بالا می‌برید؛ مادام که هدف را فراموش نکنید. 

• تلاش‌های مشارکتی باید در بخش‌ها و نظام‌های مختلف تغییر ایجاد کنند. (این مستلزم رهبری برای درگیر‌کردن گروه‌های دارای علایق مختلف است؛ مانند کسانی که در تجارت یا تحصیلات هستند تا منابع و مسئولیت‌ها را حول محور یک مقصود مشترک با هم تقسیم کنند.) 

باز هم، بسته به منابعی که در اختیار دارید، حتی شاید لازم باشد که یک ائتلاف با سایر دوایر مشارکتی این تلاش را گام‌به‌گام پیش ببرد.

• هدف سازمان‌های پشتیبان، ظرفیت‌سازی است؛ چنان که افراد محلی قادر باشند در طول زمان و در مسائل مختلف دست به اقدام بزنند. 

ظرفیت‌سازی عبارت از کمک به افراد محلی برای کسب مهارت و دانش است؛ و برپایی یا تقویت سازمان‌ها یا نهادهای باهمستان که ضرورت دارد تا بتوانند اقدام کنند و سرنوشت خود را به دست بگیرند. این شاید مستلزم تربیت مستقیم، استفاده از منابعی مانند جعبه‌ابزار باهمستان، و مقدار معینی آموزش حین کار باشد. در امر سلامتی و توسعه‌ی باهمستان هیچ جایگزینی برای تجربه وجود ندارد؛ هر چند داشتن قدری سابقه قبل از قدم‌گذاشتن به این مسیر قطعاً کمک خوبی خواهد بود.

زمانی می‌رسد که (زودتر معمولاً بهتر از دیرتر است و از ابتدای کار، از همه بهتر است) مردم محلی باید مستقیماً در برنامه‌ریزی و اجرای راهبردها برای بهبود وضعیت خود دخالت کنند. اتخاذ مسئولیت و نقش رهبری هم احساسی از مفید‌بودن و پیوند در جمعیت محلی ایجاد می‌کند و هم آینده‌ی آنان را در جایی قرار می‌دهد که باید باشد، یعنی در دست خودشان. 

• تلاش برای دستیابی به سلامت و توسعه، می‌بایست از همکاری مشارکت‌کنندگان به منظور سرعت بخشیدن به ایجاد تغییر بهره ببرد. (شرکاء باید جلساتی را تشکیل دهند که منجر به برخورد با مسئله، تقویت ارتباطات، و تأمین منابع برای کسانی شود که دست‌اندر‌کار ایجاد تغییر در باهمستان و نظام هستند.) 

همان‌طور که شاید از بحث مطرح‌شده در بالا مستقیماً استنباط شود، یکی از اهداف مهم برخورد با عوامل اجتماعی، تقویت توانایی باهمستان در حفظ تغییراتی است که مداخله ایجاد می‌کند. اگر افرادی دچار سوء‌تغذیه باشند، غذا‌دادن به آنان تنها راه حلی موقت است: از سوی دیگر کمک به آنان تا رویه‌ی کشاورزی خودکفا و پایدار را در پیش بگیرند یا آموزش‌دادن به آنان برای کار ضروری و در دسترس می‌توانند راه حل پایدار باشند.

هدف مهم دیگر انجام کارهایی است که در عمل قابل دستیابی باشند. از یک کارآفرین محلی، صاحب یک کارخانه‌ی لاستیک‌سازی بزرگ و در‌حال‌رشد، یک شرکت املاک، و چندین حرفه‌ی موفقیت‌آمیز دیگر پرسیدند چه کار کرد که امروز اینجاست. جواب او ساده است: «سینه‌خیز برو، قدم‌بزن، بدو.» او از کوچک و با چیزی شروع کرد که می‌دانست از پس آن بر می‌آید. وقتی در آن کار موفق شد، از آن به عنوان مبنایی برای شروع کاری استفاده کرد که اندکی چالش‌انگیزتر بود، دوباره وقتی در آن موفق شد، دستاوردهای خود را تثبیت کرد و همین‌طور ادامه داد.

تحول اجتماعی هم اغلب به همین منوال است. موفقیت، توفیق بیش‌تر را به همراه دارد و اگر تلاش خود را صرف چیزی کنید که چالش‌انگیز ولی عملی است، احتمال موفقیت شما بسیار بالاتر است. وقتی که در آن موفق شدید، سکویی در اختیار دارید که از آن می‌توانید مسئله‌ی بعدی یا سطح بعدی از مشکلات را حل کنید. باهمستان‌ها هرگز فاقد مهم‌ترین منبع، یعنی انسان و عقل و اراده‌ی او نیستند؛ اما شاید فاقد منابع مادی باشند که اجازه دهد تغییر اجتماعی کلی ایجاد کنند؛ تغییری که رسیدگی به چندین عامل اجتماعی و سطح قدرت را هم‌زمان در پی داشته باشد. اما اگر گام‌به‌گام پیش بروند، می‌توانند این کار را انجام دهند.

آخرین قسمت مربوط به نحوه‌ی انجام کار در این بخش، برای کسانی که دائماً از جعبه‌ابزار استفاده می‌کنند آشناست: لازم است که آن قدم پس از قدم را دوباره و دوباره و دوباره بردارید تا رسیدن به جایگاهی در آینده، که می‌خواهید باهمستان در آن قرار گیرد. برخورد با عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه امری یک‌باره نیست. افراد باید دستاوردها و عادات سالم خود را حفظ کنند و آنچه را که خود درباره‌ی ایجاد یک باهمستان سالم آموخته‌اند، به نسل بعدی آموزش دهند تا باهمستان کماکان به این شکل باقی بماند. 

خلاصه

«عوامل اجتماعی» در چالش‌های مرتبط به سلامتی و توسعه عواملی هستند که تاثیر مستقیم و موثری بر مسایل دارند.  اکثر اینها در سه طبقه‌بندی نابرابری اقتصادی، پیوند اجتماعی، و احساس مفید‌بودن قرار دارند. با درک و هدف‌گرفتن این عوامل اجتماعی، شما می‌توانید با پرداختن به ریشه‌ی مشکلات، بخت حل مسائل را در یک بازه‌ی زمانی طولانی افزایش دهید.

استفاده از رویکرد مشارکتی برای تحلیل و پرداختن به مسائل مربوط به عوامل اجتماعی سلامتی و توسعه، کار معقولی است. با دخالت‌دادن کسانی که از تاریخچه و وضع موجود مشکل آگاهند و با تحلیل مشکل از سوی تفکرات و دیدگاه‌های گوناگون، احتمال حصول ادراک بهتر آن را بالا خواهید برد. این نوع تحلیل، به‌ویژه هنگامی تأثیر دارد که واضح است صرفاً پانسمان‌کردن عوارض مسئله کافی نیست و باید راهبردی دراز‌مدت را در پیش گیرید تا آن را به طور مؤثر حل کنید. چنین راهبردی شاید مستلزم تغییر در قانون یا سیاست و تربیت رهبری و نیز اقداماتی باشد که از بطن باهمستان نشأت می‌گیرند.

ارزیابی باهمستان، به شما در ادراک ماهیت عوامل اجتماعی در موردی مشخص کمک می‌کند. با مطرح‌کردن پرسش‌های به‌جا برای تعیین واقعیت موجود در باهمستان، می‌توانید تصویری جامع از مشکل را به دست بیاورید. از جمله می‌توانید بپرسید: چه کسی متأثر شده و چگونه؟ در افرادی که تحت تأثیر واقع شده‌اند، چه الگوهایی وجود دارد؟ چه کسانی مخالف اقدام هستند؟ چه منافعی در خطر قرار می‌گیرند؟ بهای اقدام یا بی‌عملی چیست؟ چه کسی این بها را می‌پردازد؟ همچنین با گفتگو با آسیب‌دیدگان و سایرین که شاید از قبل می‌دانند در این شرایط، عوامل اجتماعی کدامند، تصویر به‌دست‌آمده کامل‌تر خواهد شد.

با استفاده از این تصویر می‌توانید عوامل اجتماعی را نشانه بگیرید تا میزان مواجهه، درجه‌ی آسیب‌پذیری و پیامدهای مشکل پیش رو را برای جمعیت کاهش دهید. معمولاً به جای اینکه تلاش کنیم عوامل را یک جا تغییر دهیم، بهترین رویکرد از طریق شرایط محیطی و سیاستی است، که این عوامل می‌توانند دارای سابقه‌ی طولانی و تنیده در فرهنگ جامعه باشند. تلاش در جهت تغییر جزء‌به‌جزء و پایدار، مردم محلی را یاری می‌کند تا مهارت‌های لازم را برای به‌دست‌گرفتن سکان و ادامه‌ی تلاش‌ها آموخته و سعی کنند کوشش خود را همواره ادامه دهند، و، به‌این‌ترتیب، در نهایت موفق می‌شوید یک باهمستان سالم ایجاد کنید.

 

 

What are social determinants of community health and development?

___Social determinants of community health and development issues are the social factors that determine and influence the issues.

___The three overarching factors are:

• Economic inequality
• Social connectedness
• Sense of efficacy

___The ways they most often play out are in:

• Differences in exposure
• Differences in vulnerability
• Differences in consequences for different populations

___More specific social determinants can include:

• Racial and ethnic bias
• Cultural differences
• Media influences
• Politics
• Living conditions
• Geography

Why address social determinants of community health and development?

___If you want to solve or prevent a problem for the long term, you have to deal with its root causes.

___If you address the root causes, you’re more likely to successfully address the issue for the short term as well.

___The social factors involved may have more resonance for those affected than the issue itself.

___It may be easier to approach an issue through its underlying social factors than to deal with it directly.

___Addressing the social determinants of community issues is crucial to understanding them fully, so that your strategy and tactics for dealing with them correspond to reality.

___Addressing social determinants presents a tremendous opportunity for learning and community leadership development.

Who should address social determinants of community health and development?

___Those affected by the issues (the targets of change).

___Those who can have an effect on the issues (the agents of change).

___Staff members from organizations that work directly with the target population and/or the issue.

___Respected community leaders and citizens.

___Those who will be asked to change, sacrifice, or take action in order to address the issue.

___Anyone else who has a stake in the issue.

When should you address social determinants of community health and development?

___When it’s clear that simply focusing on the issue isn’t enough.

___When you’re advocating for changes in laws, policies, or funding.

___When you’re seeking fundamental change.

___When you’re seeking a long-term solution to a long-term problem.

___When your focus is on community wellness and prevention.

How do you identify social determinants of community health and development?

___You assess the community.

___You ask people who know.

___You apply critical thinking principles to the issue.

___You ask the right questions.

How do you address social determinants of health and community development?

___You work to address larger social factors through environmental and policy conditions, including:

• Knowledge and skills
• Support within and between groups
• Modification of access to, barriers to, and opportunities for resources and services
• Consequences of actions
• Exposure to or protection from hazards
• Policy change

___You’re guided by these basic principles:

• People most affected should choose the issues and plan strategies for the work.
• True change in social determinants demands comprehensive interventions that address multiple and interrelated factors at multiple levels.
• Collaborative efforts should aim at bringing about change in multiple sectors and systems.
• Support organizations should build capacity in the community to control its own fate.
• Health and development efforts should involve collaborative partners as catalysts for change.
• Strategies should be self-sufficient and sustainable over the long term.
• Efforts should be aimed at goals that can be accomplished by the people in question with the resources at hand.
• Successes should be consolidated and maintained, so that new and greater challenges can be taken on.
• Efforts should continue indefinitely.

Example #1: Meet the Wonder Women of Indonesia

Rovina is one of hundreds of "wonder women" in Kopernik’s Wonder Women initiative that has empowered women to become clean energy micro-social-entrepreneurs, connecting life-changing solar lights, clean cookstoves, and water filters with last mile communities in some of Indonesia's poorest provinces.

More than 80 million people live without any electricity in Indonesia, and many more live with unreliable access to electricity.

Almost 100 million people rely on smoky, fuel-hungry three-stone fires for cooking.

And clean drinking water is often a costly luxury.

There is great demand for affordable, clean energy technologies, especially in the poorest provinces of eastern Indonesia, but geography and demography make energy access a huge challenge.

This is where Kopernik's Wonder Women Eastern Indonesia initiative comes in.

Equipping women with the skills and resources to become clean energy micro-social entrepreneurs is a viable, sustainable way of connecting these technologies with the people who need them the most.

Read more

 

 

Example #2: Community Health And Literacy Center: A Health, Literacy & Recreation Hub

The Community Health and Literacy Center, formed out of a collaboration between the Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) and the City as unexpected partners, worked together to bring a neglected neighborhood both improved access to health care and health, promoting recreation and literacy opportunities.

The center, which opened in the spring of 2016, is a first-of-its-kind hospital-city partnership. The project includes a CHOP pediatric clinic; a full-service community health center run by the city’s department of public health; a branch of the Free Library of Philadelphia; and a modern recreation center with a playground and green space, run by the city’s Department of Parks and Recreation. It offers welcoming outdoor space for the neighborhood and an indoor community meeting space. The location has excellent public transit access, with a subway stop on site. CHOP and the city are working to integrate services and programming as a way to have more of an impact on improving population health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #3: Vita Health & Wellness District: Health at the Center of a Neighborhood Transformation

The Vita Health & Wellness District project was established through a partnership between the Stamford housing authority and Stamford hospital to revitalize an impoverished inner city area, in Stamford Connecticut, into a mixed-income community with expanded neighborhood services centered around a sustainable urban farm. Addressing the social determinants of health provide a framework for managing the neighborhood transformation in ways that would support and strengthen the existing community.

The Vita project is a great example of how a hospital can fulfill the Affordable Care Act’s mandate to engage its community by partnering to address the social determinants of health. The project also demonstrates how a forward-thinking community development organization can effectively partner with the health sector to pursue comprehensive community revitalization that could not have been achieved otherwise. These are still early days in what promises to be a fruitful and long-lasting partnership.

Read more about the Vita Health & Wellness District project on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #4: Rolling Hills Apartments: Weaving Together Opportunities for Healthier Lives for a Diverse Immigrant Community

Twin Cities LISC, a local community development financial institution, has partnered with local organizations and city agencies to create quality affordable housing with improved healthcare access, including constructing a Federally Qualified Health Center. LISC also employed community health advocates to weave together the isolated health-related efforts in the neighborhood of focus into a cohesive health agenda. More specifically, they connect and help support existing efforts, identify and help address gaps, and facilitate the conversations and activities that sustain collaboration.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for immigrants in St. Paul, Minnesota in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #5: Revitalizing People and Place with a Healthy Food Hub Origin

Following the devastation of Hurricane Katrina in New Orleans, the founders of what became Broad Community Connections (BCC) began to attend community meetings, and investigate with their fellow community members how to rebuild a city in disarray. These discussions highlighted many of the problems that many central New Orleans resident had faced even before the storm, including but not limited to economic disadvantage, community disinvestment, health disparities, and lack of access to many needed goods and services. BCC was designed to revitalize Broad Street, a commercial thoroughfare running through the heart of the city and to connect several of the central city neighborhoods.

Founded in 2008, BCC set its sights on improving health and improving economic vitality in the area. Ultimately, the ReFresh project provided a high-quality grocery store to a low-income food desert and created a multi-faceted hub to improve healthy food access and local food systems, foster community connectivity, support youth development, and anchor economic development.

Read more about the ReFresh project in New Orleans on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #6: Under One Roof: Health Care and Social Services in the Same Place

The Chicanos Por La Causa (CPLC) is the largest community development corporation based in Arizona. CPLC is committed to building stronger, healthier communities as a lead advocate, coalition builder, and direct service provider. CPLC helps more than 200,000 people through programs in four areas–housing, economic development, education, and health and human services. CPLC recognizes that the needs of the families it serves are complex as a family rarely approaches the CDC with only one need. As a result, CPLC sought to establish cross-sector partnerships that would more effectively and holistically meet the needs of families.

Read more about CPLC on Rooflines - The Shelterforce Blog, from the National Housing Institute.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #7: Boston Children’s Hospital Community Asthma Initiative

The Community Asthma Initiative (CAI), an initiative of Boston Children’s Hospital, began addressing health disparities in Boston neighborhoods impacted by asthma in 2005. CAI provides an enhanced model of care, which includes asthma education and home visits for families with children ages 2–18 living in the Greater Boston area that were previously treated in the Emergency Department (ED) or hospitalized as a result of asthma. CAI works with partners and coalitions to address asthma health disparities by implementing changes in policies at the local and state levels. As of June 2014 there were reductions in the number of children with ED visits, hospitalizations, missed school days, and missed work days for parents.

Read more about the Community Asthma Initiative from the National Forum on Hospitals, Health Systems & Population Health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example #8: It’s Not Just About the Buildings: How Community Development Organizations are Promoting Residents’ Mental Health

Around the country, housing and community development groups are increasingly stepping up to partner with residents to improve community well-being by proactively strengthening residents’ emotional and mental health. Read more.

Example #9: Pilot Project Directs Healthcare Resources to Rural Missouri

A pilot project has been announced that plans to improve health outcomes in rural Missouri communities. It’s a collaborative effort between the Missouri Department of Social Services and the MO HealthNet Division.

The Transformation of Rural Community Health (ToRCH) project focuses on addressing social care challenges that impact residents’ ability to maintain their health and manage chronic conditions.

“(It’s) a groundbreaking initiative that empowers and encourages rural communities to collaborate to address healthcare-related social needs among their Medicaid population, with a focus on driving better health outcomes,” said Robert Knodell, Missouri Department of Social Services Director.

One key focus of the project is to tackle social determinants of health that influence overall wellbeing – safe housing, transportation, access to healthy foods, and physical activity opportunities. The U.S. Department of Health and Human Services explained that these needs influence the conditions where people are born, grow, learn, work, play, worship, and age.

“For too long, our payment systems have failed to reward hospitals for efforts to address some of the root causes of poor health,” said Kirk Mathews, MHD Chief Transformation Officer, “The ToRCH program allows hospitals to receive payment for proactively addressing issues that contribute to poor health outcomes. Under this model, hospitals are empowered to truly be in the ‘healthcare’ business in addition to the ‘sick care’ business.”

Six rural hospitals were selected last June as part of the pilot project, in Salem, Clinton, Sedalia, Rolla, Bolivar, and Richmond. The funding allows them to act as community hubs.

Click here to read the full article at the MissouriNet website.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

خوب است كه به محض مواجهه با یك مشكل، فوراً یك راه‌حل كامل به ذهنتان خطور كند، آن را تشخیص دهید و دست‌به‌كار شوید. ولی متاسفانه این كار همیشه به این آسانی نیست. حتی با یك گروه از افراد هوشمند و متعهد فكر كردن به هر راه‌حلی برای مشكلاتی كه ائتلاف با آن مواجه است، خصوصا مشكلی كه تاثیرگذار و امكان‌پذیر است، همیشه آسان نیست. این هم مانند هر امر دیگر به كار كردن، تفكر عمیق، ارزشیابی و تصمیم‌گیری از جانب همه اعضا نیاز دارد.

این موضوعی است كه در این بخش روی آن تمركز خواهیم كرد. در این بخش، درباره تنظیم مراحل برای یك جلسه جمع‌آوری ایده‌ها و نظرات و همچنین درباره روش‌های مختلفی كه می‌توانید توسط آنها بیشترین تعداد ایده‌ها را به دست آورید، صحبت خواهیم كرد. سپس، وقتی آن‌قدر ایده داشتید كه نمی‌دانستید با آنها چه كنید، به شما خواهیم گفت كه چطور راه‌حل‌ها را ارزشیابی كنید. سرانجام،‌ درباره روند تصمیم‌گیری و خصوصا نحوه كسب موافقت جمع صحبت خواهیم كرد.

پیش از شروع​

قبلا درباره اهمیتِ داشتن یك سالن راحت با نور كافی برای برگزاری جلسات صحبت كردیم. وقتی جلسه‌ای را برای جمع‌آوری راه‌حل‌هایی برای یك مشكل برگزار می‌كنیم، اینكه افراد جسما و ذهنا آسوده و راحت باشند،‌ بیش از پیش اهمیت دارد. چرا؟ خصوصا به دو دلیل مهم:

• برای تقویت خلاقیت: كمك به افراد برای اینكه متفاوت فكر كنند، همواره كاری چالش‌برانگیز است. شما از افراد می‌خواهید خلاق باشند و برای این كار از قسمتی از مغزشان استفاده كنند كه شاید به فعال كردن آن قسمت عادت نداشته باشند. خلاق بودن برای بسیاری از ما مشكل است. نورپردازی ملایم، صندلی‌های راحت و حتی موسیقی آرامش‌بخش می‌تواند به فوران ایده‌های مبتكرانه كمك كند.
• برای تقویت بحث‌های آزاد. برای اغلب افراد صحبت كردن درباره واقعیت‌ها یا نظرات دیگران آسان است. اما در میان گذاشتن ایده‌های خود، خصوصا ایده‌هایی كه فرصت نداشتید آنها را مرور كنید، یا فكر می‌كنید كه از نظر گروه غیرقابل قبول خواهد بود، دلهره‌آورتر خواهد بود. هیچ‌كس نمی‌خواهد به خاطر ایده‌هایی كه مطرح می‌كند به او بخندند یا او را احمق فرض كنند. لذا مهم است كه پیش از شروع كار، افراد به میزان كافی به خودشان و به گروه اعتماد داشته باشند.

برای آنكه افراد احساس راحتی كنند دو عامل كلیدی وجود دارد: یكی اینكه ذهنشان را آسوده كنید و دیگر اینكه مراقب راحتی جسمشان باشید.

برای آسوده كردن ذهن افراد، آنها باید در صحبت كردن با گروه احساس راحتی كنند. اگر همان‌طور كه در بخش 5 گفتیم، كار را با تعریف و تحلیل مشكل شروع كنید، اعضای گروه از قبل به درجه‌ای از راحتی با همدیگر می‌رسند و در آن صورت طبق تصمیم گرداننده به تیم‌سازی بیشتر ضرورت نخواهد داشت. خصوصا اگر اعضای گروه با هم آشنا بوده و مدتی با هم كار كرده باشند، این امر صدق می‌كند.

از طرف دیگر، اگر بعضی یا همه اعضای گروه همدیگر را خوب نشناسند و با هم راحت نباشند، شما ناچار خواهید شد چند دقیقه وقت را صرف تیم‌سازی كنید. نیازی نیست پیچیده یا حتی جدی باشد. در واقع یك چیز بی‌معنی مثل اینكه از همه اعضای گروه بپرسید نفرت‌انگیزترین چیزی را كه در عمرشان خورده‌اند توصیف كنند، یا بگویند دلشان می‌خواهد در زندگی بعدی در قالب چه كسی باشند، می‌تواند تنش افراد را كاهش دهد و باعث شود با هم راحت‌تر باشند.

توجه به راحتی جسمانی اعضای گروه هم اهمیت دارد. اگر صندلی‌تان خیلی سفت باشد یا با اینكه ژاكت به تن دارید، از سرما بلرزید، یا آفتاب چشم‌تان را بزند، تمركزتان به هم خواهد خورد (تمركز كردن برایتان مشكل خواهد شد) و اغلب افراد در وضعیت ناراحت، كم‌تر پذیرای ایده‌های تازه خواهند بود.

 محلی را در خیالتان مجسم كنید كه در آن از همه جا راحت‌تر هستید و شفاف‌تر از هر جای دیگر می‌توانید فكر كنید. آن محل كجاست؟ اتاق نشیمن منزلتان؟ ساحل؟ كتابخانه؟ چه چیز آن محل آنجا را آن‌همه پذیرا می‌كند؟ چه قسمت‌هایی از آن محل را می‌توانید به مكان برگزاری جلسه‌تان منتقل كنید؟ 

احتمالا نخواهید توانست جلسه‌تان را در محلی كه از همه راحت‌تر است برگزار كنید (اگر چه گاهی هم ممكن است بتوانید. چه اشكالی دارد كه جلسه را در ساحل برگزار كنید؟) و البته همان محل‌های راحت، برای همه‌ افراد به یك اندازه راحت نیستند. ممكن است برگزاری جلسه در دفتر رئیس برای خود او راحت باشد، اما برای اعضای گروهش راحت نباشد.

اما كاری كه شما می‌توانید انجام دهید آن است كه جنبه‌هایی از مكانی را كه در آن از همه جا راحت‌تر هستید، در محل جلسه‌تان فراهم كنید. از جمله تدارك دیدن موسیقی، یا شیرینی، شكلات، یا چسباندن پوستر به دیوار. در این زمینه محدودیت خاصی وجود ندارد و می‌توانید جلسه کاری خود را به هر شکلی که گروه ترجیح می‌دهد برگزار کنید.

حتی اگر نخواهید كار زیادی انجام دهید، متوجه خواهید شد كه برای ایجاد راحتی اصولی وجود دارد كه برای همه‌كس مهم است و شما باید پیش از شروع جلسه به آنها بپردازید.

برخی از آن اصول عبارتند از:  

• نورپردازی ملایم
• صندلی‌های راحت
• دسترسی به دستشویی
• حصول اطمینان از اینكه دمای اتاق برای همه مناسب است
• داشتن ساعت تنفس در صورتی كه جلسه زیاد طول بكشد
• خوراكی و نوشابه (حداقل مطمئن شوید آب آشامیدنی در دسترس همه قرار دارد)
• اطمینان از اینكه ساختمان برای معلولین هم قابل استفاده است

دستیابی به راه‌حل

وقتی اعضای گروه در وضعیت راحتی قرار گرفتند، شما آمادگی دارید كه به برخی راه‌حل‌های ممكن فكر كنید. در فهرست زیر چند راه را، از میان راه‌های مختلفی كه برای انجام این كار وجود دارد، ملاحظه می‌كنید.

گروه شما می‌توانند از راه مورد ترجیح اعضا استفاده كنند. همه این راه‌ها می‌توانند به یافتن راه‌حل‌های خوبی ختم شوند.

• كافی است از همه حاضران بخواهید راه‌حل‌ پیشنهاد كنند. 
• یك ورق كاغذ را دست به دست کنید و از افراد بخواهید ایده‌هایشان را روی آن بنویسند. بعدا می‌توانید روی آن ایده‌ها بحث كنید، بی‌آنكه كسی بفهمد كدام ایده مال چه كسی بوده است.
• نوشتن ایده. نوشتن ایده خصوصا به درد كسانی می‌خورد كه از نگارش خوش‌شان می‌‌آید. همچنین به عده زیادی كمك می‌كند در مدت كوتاهی هم ایده بدهند و هم روی ایده‌های دیگران اظهار نظر كنند. گروه‌های بزرگ باید به پنج یا شش گروه كوچك تقسیم شوند. هر نفر یك راه‌حل ممكن را روی كاغذ خودش می‌نویسد. بعد هر كس كاغذ خودش را روی میزی جلوی باقی اعضای گروه می‌گذارد. بعد هر كس كاغذ شخص دیگری را برمی‌دارد و درباره ایده‌اش اظهار نظر می‌كند. افراد آن‌قدر این كار را تكرار می‌كنند كه عاقبت همه‌ افراد درباره‌ی ایده‌های همه‌ افراد دیگر اظهار نظر كرده باشند. طی جلسه، یا بعد از آن، درباره همه ایده‌ها بحث و تبادل نظر شده، و آنها در یك گزارش جمع‌بندی شده‌اند.
• همفکری (یا طوفان فکری). همفکری برای جمع‌آوری ایده در یك گروه روشی آزموده است كه درستی آن به اثبات رسیده است. این روش بسیار ساده است: مسئله مطرح می‌شود و مسئول ثبت ایده‌ها، با وسیله تایپ یا تخته‌سیاه در جلوی سالن می‌ایستد. اعضای گروه هر فكری را كه به ذهنشان خطور می‌كند به زبان می‌آورند و مسئول ثبت همه اظهار نظرها را ثبت می‌كند.

هنگام طوفان فکری این نكات مفید را به خاطر بسپارید:

• مراقب فرضیات باشید. هر فرض غیرضروری از تعداد راه‌حل‌های بالقوه كم خواهد كرد. مثلا اگر گروه‌تان به فكر تدارك سرگرمی برای جشنی است كه در راه است، فرض نكنید كه اعضای گروه هیچ استعدادی ندارند. شاید در گروه‌تان خواننده برجسته‌ای داشته باشید كه خجالتی باشد و تا از او خواسته نشود استعدادش را بروز ندهد.
• اگر به‌سادگی رهنمودهایی بدهید دال بر اینكه افراد در جلسه همفکری می‌توانند و باید خلاق باشند، به افزایش تعداد و كیفیت راه‌حل‌هایی كه ارائه می‌شود كمك خواهد كرد.
• هیچ ایده‌ای چندان عجیب و غریب نیست. مسئول ثبت ایده‌های جلسه، همه ایده‌ها را ثبت می‌كند. چرا؟ ایده‌ای كه در ابتدا مضحك به نظر می‌رسد، ممكن است راه‌حلی امكان‌پذیر و حتی مطلوب از آب درآید. همچنین ممكن است اعضای گروه آن را اصلاح كنند و در پایان تبدیل به راه‌حل كاملی برای مسئله شود.

ممكن است یكی از اعضای گروه پیشنهاد كند از بازیكنان لیگ بسكتبال حرفه‌ای آمریكا خواسته شود مربی جوانان منطقه شوند. چنین چیزی احتمالا غیرممكن است، ‌ولی همین ایده می‌تواند تخیل عضو دیگری را فعال كند و او پیشنهاد كند كه از ورزشكاران كالج‌های محلی خواسته شود خدمت مربیگری را به عهده بگیرند. عضو دیگری ممكن است پیشنهاد كند از مربی‌ها خواسته شود از جوانانی كه در خانه مشكل دارند حمایت مالی كنند و آنها را بورسیه كمپ‌های ورزشی تابستانی خود كنند. در نتیجه این ایده‌ها، پیشنهادات دیگری هم مطرح خواهند شد و بعد از نیم ساعت همفکری گروه فهرستی طولانی خواهد داشت از امكاناتی كه می‌تواند از میان آن‌ها انتخاب كند. 

• هیچ‌كس نباید درباره خوب یا بد بودن ایده‌ها اظهار نظر كند. در این زمان هیچ صحبتی در این زمینه نباید پیش بیاید. همه‌جور ایده را بشنوید تا وقتی كه دیگر ایده‌ای به ذهن كسی نرسد.
• ایده‌ها می‌توانند مبتنی بر یكدیگر باشند، یا افراد در طول فرآیند، میان آنها ارتباطی ببینند و آنها را با هم تركیب كنند.
• گرداننده جلسه باید باید فضا را پرانرژی نگه دارد و مدام از افراد ایده‌های متفاوت بیشتر بخواهد. این‌ كار را حتی می‌توان به سبك مزایده انجام داد، با تند تند حرف زدن و بحث‌هایی با گام‌های سریع.
• اگر گروه از موضوع خارج شوند گردانند یا ثبت‌كننده باید با ملایمت به یادشان بیاورند كه چرا آنجا هستند.
• مذاكره، تحلیل و انتخاب ایده در مراحل بعدی قرار دارند.

تنوع در همفکری:

• می‌توان یك دوره همفکری انفرادی را مقدم بر فعالیت گروهی قرار داد. اول هر كس شخصا به ایده‌های خودش فكر كند و بعد آنها را با گروه در میان بگذارد.
• اگر در همان‌ روزی كه شما مسئله را توصیف و تحلیل كردید، ایده‌ها به دست آمدند، آن وقت می‌توانید از اعضای گروه بخواهید بین دو جلسه، به عنوان «تكلیف شب» راه‌حل‌ها را پیدا كنند.

ارزش‌یابی راه‌حل‌ها

امیدواریم كار شما تا اینجا به ایجاد ایده‌های زیادی به همراه داشته. حالا وقتش رسیده كه تصمیم بگیرید كدام ایده بهتر است. برای گرفتن این تصمیم چندین راه ممكن وجود دارد. یكی از راهكارها شامل آن است كه برای هر كدام از ایده‌ها سه كار زیر را انجام دهید:

هر ایده را به‌طور مستقل داوری كنید. روی ورقه‌های جداگانه كاغذ فهرست كنید:

• از چه چیز ایده خوشتان می‌آید
• از چه چیز ایده خوشتان نمی‌آید
• عوارض جانبی آن چه خواهد بود

سوال‌های زیر را بپرسید:

• آیا این ایده عملی است؟
• آیا این ایده موثر است؟
• آیا این ایده مقرون به صرفه است؟
• آیا عملی كردن این ایده آسان است؟ این سوال در برگیرنده خیلی چیزها می‌شود. سوالات مرتبط دیگر می‌توانند عبارت باشند از: آیا اعضای گروه می‌توانند این كار را انجام دهند یا به كمك از خارج نیاز خواهید د‌اشت؟ چقدر وقت خواهد گرفت؟ آیا لازم است كه كسی مهارت تازه‌ای یاد بگیرد؟
• آیا این مورد قبول همه‌ كسانی كه دست‌‌اندركار هستند قرار خواهد گرفت؟ یعنی اعضای گروه، كسانی كه تحت تاثیر این مسئله قرار دارند و كسانی كه مجری (و تامین‌كننده مالی) كار هستند؟ كل باهمستان چطور؟
• آیا این با سایر كارهایی كه قبلا گروه انجام داده است، منسجم و یك‌دست است؟

با نگاهی به سوالات فوق، به‌‌آسانی می‌توان دید كه پاسخ‌ها غالبا ذهنی خواهند بود. اگر شما روی یك كمك‌هزینه ۳۰۰ هزار دلاری كار می‌كنید، شاید هزینه كردن هزار دلار روی یك پروژه، مبلغ زیادی نباشد. اما برای گروه‌هایی كه بودجه‌ بسیار كم‌تری در اختیار دارند، می‌تواند مبلغ زیادی باشد. با این حال مرور كردن سوالات فوق به شما ایده خواهد داد كه چه چیز برایتان كاربرد خواهد داشت.

• اگر برای بهبود راه‌حلی كه پیش رو دارید پیشنهادهایی شده است، آن را اصلاح كنید.

بعد از آنكه هر ایده را به‌دقت بررسی كردید و مزایا و معایب هر كدام را سبك و سنگین كردید، اكنون برای تصمیم‌گیری آماده هستید.

تصمیم‌گیری​

وقتی نوبت به چگونه تصمیم گرفتن برسد، شما می‌توانید:

• از كسی بخواهید تصمیم بگیرد و سپس آن تصمیم را به گروه اعلام كنید
• از افراد بازخورد بگیرید و بعد از یك نفر بخواهید تصمیم بگیرد

رای‌گیری كنید​

•  سعی كنید همه افراد حاضر در جلسه به توافق برسند​

اینها همه جایگزین‌های امكان‌پذیری هستند كه در مواقع مختلف می‌توانید انتخاب كنید. اما برای فرآیند حل مسئله‌ی گروهی، ما قویا توصیه می‌كنیم گزینه‌ آخر را انتخاب كنید. انتخاب توافق جمع، بحث و مذاكره بر سر امكانات تا وقتی كه همه به توافق برسند، معمولا بهترین گزینه است، زیرا تك‌تك افراد هر یك بخشی از راه‌حل‌ هستند. احتمال حمایت اعضا از تصمیمی كه خود در گرفتن آن دخیل بوده‌اند،‌ بسیار بیشتر است.

نمی‌گوییم به توافق رساندن جمع همیشه كار آسانی است. گاهی ممكن است آسان باشد و آن زمانی است كه گروه همه گزینه‌های موجود را به‌دقت بررسی كرده باشند و از آن میان یكی كه نسبت به دیگران برتری دارد، بیرون بزند. اما زمانی كه راه‌حل چندان واضح و آشكار نباشد، ایجاد موافقت میان جمع، به نوبه خود یك چالش خواهد بود، خصوصا اگر افراد گروه‌تان به‌‌نوعی عقاید محكمی داشته باشند.

هنگام مباحثه، در نظر داشتن نكات زیر مفید خواهد بود:

• از اینكه چشم‌بسته از نظرات خودتان دفاع كنید، اجتناب كنید. شما ممكن است آنچنان درگیر باورهای خودتان شوید كه حرف‌های دیگران را واقعا نشنوید. اطمینان حاصل كنید كه به همان دقتی كه صحبت می‌كنید، حرف‌های دیگران را هم می‌شنوید.
• صرفا برای رسیدن به توافق، تغییر عقیده ندهید. اگر حالا از یك راه‌حل راضی نیستید، احتمال اینكه چند ماه بعد حین انجام كار از آن راضی باشید، خیلی كم است.
• آسان است كه به چنین وضعیتی به‌صورت «همه یا هیچ» فكر كنیم: یكی باید ببرد و یكی باید ببازد. اما الزاما چنین نیست. اگر گروه بین دو امكان مختلف گیر كرده باشد، به دنبال راه‌حل سومی بگردید كه به مذاق همه دست‌اندركاران خوش بیاید.
• اگر افراد خنثی مانده‌اند، یا كار خودتان پیشرفتی ندارد، بهتر است استراحت بدهید. قهوه بنوشید، دقایقی روی موضوع دیگری كار كنید، یا كار را به روز دیگری موكول كنید. گاهی یك تنفس كوتاه می‌تواند به افراد چشم‌انداز تازه‌ای بدهد.  

اگر نتوانید به توافق برسید چه؟

اگر یك مذاكره به‌ظاهر درست منجر به گرفتن تصمیمی نشود كه همه با آن موافق باشند، چند گزینه خواهید داشت. (تذكر: پیش از آنكه شما بر سر راه‌حل‌ها بحث كنید، گروه می‌تواند تصمیم بگیرد كه اگر با هیچ‌كدام از پیشنهادات موافق نباشید چه خواهید كرد).

• شما می‌توانید نوع تصمیم‌گیری دیگری را كه در بالا ذكر شد امتحان كنید (كسی را برای تصمیم‌گیری نهایی انتخاب كنید، رای‌گیری كنید و غیره).
• شما می‌توانید شیوه‌ای را امتحان كنید كه نویسندگان دیوید كوین‌لیوِن‌‌هال و پیتر رنر «تكنیك انتخاب گروهی» نامیده‌اند. برای انجام این تكنیك، از هر یك از شركت‌كنندگان بخواهید كه برای هر راه‌حل یك امتیاز در نظر بگیرند. امتیاز یك برای راه‌حل‌ مطلوبشان، دو برای دومین راه‌حل‌ مطلوبشان و الی آخر. شماره‌ها با هم جمع می‌شوند و راه‌حلی كه پائین‌ترین شماره را دارد انتخاب می‌شود.
• در بعضی موارد، ممكن است تصمیم نگرفتن را انتخاب كنید یا تصمیم‌گیری را تا جلسه بعدی به تعویق بیندازید. اگر به افراد فرصت دهید كه مدتی درباره ایده‌ها و نظرات خوب فكر كنند، ممكن است آن ایده‌ها و نظرات تغییر كنند.

شما به عنوان یك گروه هر تصمیمی برای انجام دادن بگیرید، گرداننده جلسه باید پس از تصمیم‌گیری نهایی نظرخواهی كند. سوالاتی شامل: «آیا مشكلی دارید كه بخواهید بیان كنید؟»، «آیا پیشنهادی دارید كه این تصمیم را بهتر كند؟» و «آیا از راه‌حلی كه انتخاب كرده‌ایم رضایت كامل دارید؟»

خلاصه 

یافتن و انتخاب راه‌حل در قالب یك یا دو گروه كار بسیار مشكلی است. شما از افراد می‌خواهید خلاقانه فكر كنند، ملاحظات خود را كنار بگذارند و ایده‌های تازه ابراز كنند. بعد، یك قدم جلوتر می‌روید و از آنها می‌خواهید از همه مهارت‌های سیاسی‌شان استفاده كنند و تصمیم بگیرند.

خبر خوش آنكه وقتی تا این مرحله پیش رفته‌اید، تقریبا به مقصد رسیده‌اید. در بخش بعدی این فصل، به عمل درآوردن راه‌حلتان، درباره پیاده كردن همه كار سخت‌تان صحبت خواهیم كرد. اما اگر پروسه را دنبال كرده باشید، قطعا وقتش رسیده كاری را كه تاكنون انجام داده‌اید جشن بگیرید. راه زیادی را طی كرده‌اید! 

___Se entiende que es importante hacer que la gente se sienta cómoda para así estimular la creatividad y promover la discusión abierta de ideas.

___Se comprende que se puede hacer que la gente se sienta cómoda a través de actividades que fomentan la creación de equipos y de proveer comodidad física.

Se comprenden los diferentes métodos usados para generar soluciones:

___Basta con recorrer la sala y pedir que sugieran ideas.

___Hacer circular un pedazo de papel por la sala

___Anotar ideas

___Hacer una lluvia de ideas

Se sabe cómo evaluar las soluciones:

___El grupo ha juzgado cada idea de manera independiente.

___Se ha determinado si cada idea es práctica, eficaz, rentable y fácil de poner en práctica; es aceptada por todos los implicados y  está en consonancia con otras cosas realizada por el grupo.

___Se  han modificado las soluciones cuando ha sido necesario.

Se entienden las diferentes maneras de tomar una decisión:

___Se puede hacer que una persona decida y que anuncie la decisión al grupo.

___Se puede votar.

___Se puede tratar de alcanzar un consenso entre los miembros de la reunión.

___ Se pueden recopilar los aportes de las personas y, a continuación, hacer que una persona decida.

___ Se pueden recoger las aportaciones de los grupos, y luego decidir.

Se sabe qué hacer si la discusión no resulta en un acuerdo aceptado por todos los integrantes:

___Se puede intentarlo con alguna de las otras posibilidades para la toma de decisiones mencionas al inicio.

___Se puede intentarlo con la técnica de grupo nominal

___Se puede decidir no decidir

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.