Sección 11. Liderazgo en colaboración

• ¿Qué es el liderazgo en colaboración?

• ¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

• ¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

• ¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

• ¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Consideremos dos iniciativas comunitarias enfocadas en el embarazo de adolescentes.

En un pueblo estadounidense llamado Putnam, el alcalde sugiere que existe un problema con el embarazo adolescente y que esto hace ver mal al pueblo. Designa a un asistente para ensamblar  e iniciar una coalición con la colaboración de las escuelas, la policía, funcionarios del pueblo, los directores del hospital y dos agencias que trabajan con adolescentes. El alcalde le da instrucciones al asistente de hacer que la coalición cree una lista de soluciones para remediar el problema y mejorar la imagen del pueblo: una campaña de “Abstinencia”, un plan de estudios de educación sexual basado en la moral y la religión, estricto monitoreo del cumplimiento de las leyes contra el alcohol y la violación de menores entre adolescentes.

El asistente convoca a los miembros de la coalición a una reunión, explica lo que quiere el alcalde y rápidamente lo logra, con la excepción de las objeciones de uno de los directores de las agencias de que el problema es complejo y necesita mayor exploración. El reporte de la coalición es expedido y sus recomendaciones principales son publicadas en el diario local. Los elementos de la coalición rápidamente se organizan, pero ésta, luego de unas cuantas reuniones, se disuelve.

En un pueblo cercano, un grupo de padres adolescentes y padres de adolescentes también ha estado reuniéndose para hablar acerca del asunto. El grupo recluta a quienes cree que son afectados por el problema– padres adolescentes y otras personas en situación de riesgo, padres de familia interesados, funcionarios locales y escolares, proveedores de salud, agencias que tratan con adolescentes y planificación familiar, etc. – para trabajar en él.

El grupo es facilitado por la dirigente de una agencia de liderazgo juvenil, una mujer respetada tanto por los adolescentes como por la comunidad. Ella dirige un proceso que, comenzando con un esfuerzo para encontrar maneras de que los padres adolescentes no dejen la escuela, crea un esfuerzo múltiple, el cual incluye tanto apoyo para madres y embarazadas adolescentes (educación, vivienda, carrera y consejería paterna, guardería) como prevención (monitoreo de relaciones, educación sexual en las escuelas, mensajes consistentes de la comunidad acerca de la posibilidad de la abstinencia y del sexo seguro y sin fines de explotación, e información y disponibilidad de métodos de control de natalidad). El grupo original, lejos de disolverse, continúa reclutando miembros y se reúne regularmente para monitorear y ajustar el esfuerzo actual y para tratar otros asuntos de la juventud en la comunidad.

¿Sorprendería ver que después de dos años, no ha habido reducción – un ligero aumento, de hecho - en la tasa de embarazo de adolescentes en Putnam o que en el pueblo vecino disminuyeron dramáticamente durante el mismo periodo? La diferencia estuvo en quién tomo el liderazgo en cada caso y en el proceso mismo.

Una  colaboración entre varios grupos e individuos es a veces necesaria para enfrentar un asunto complejo, pero además, el liderazgo necesita también ser en colaboración. En esta sección, examinaremos las funciones de liderazgo en situaciones donde los resultados de la colaboración son los que cuentan.

¿Que es liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración realmente es definido como un proceso, más que como lo que hacen los líderes. Tiene mucho en común tanto con el liderazgo de servicio como con el liderazgo transformacional . El liderazgo en colaboración parte, de acuerdo a David Chrislip y Carl Larson, en Liderazgo en Colaboración, de la premisa de que si se reúne a la gente apropiada, de manera constructiva y con buena información, ese grupo creará visiones y estrategias auténticas para lidiar con las preocupaciones compartidas por la organización o la comunidad.

El liderazgo en colaboración puede ser empleado en casi cualquier situación, y de hecho se practica con gran éxito en algunos negocios, pero se ve más frecuentemente en coaliciones e iniciativas comunitarias, en organizaciones comunitarias de servicios de salud y sociales o en educación alternativa. La gente a veces lo encuentra particularmente útil en situaciones donde "nadie está a cargo" o donde hay asuntos o problemas tan complejos que ninguna persona o entidad cuenta con la información o el poder para cambiarlos (esto no significa que nadie tiene responsabilidad, sino que, para llegar a una resolución exitosa, es necesario compartir la responsabilidad por el asunto).

Además de poder ser practicado de varias maneras, el buen liderazgo en colaboración está casi siempre caracterizado por algunos rasgos específicos. Entre los más importantes:

• Solución de problemas y toma de decisiones en colaboración. No es la labor del líder decidir qué hacer y después comunicárselo al grupo. En vez de ello, el grupo considera el problema, decide qué hacer y cuenta con el líder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
• Proceso abierto. El líder – o algún otro grupo interesado, como el alcalde del pueblo de Putnam – simplemente no empieza con sus metas en mente y conduce el grupo en esa dirección. El liderazgo en colaboración significa que el proceso de toma de decisiones es verdaderamente en colaboración y no tiene un final establecido cuando comienza. El resultado final es obtenido con el trabajo de todos los participantes: eso se llama colaboración.
• Liderazgo del proceso más que del grupo. El propósito del liderazgo en colaboración es ayudar a funcionar el proceso de colaboración, en vez de conducir a la gente involucrada en algo hacia, por ejemplo, una decisión o una dirección particular.

Hay algunas diferencias entre liderazgo en colaboración dentro de una organización y entre organizaciones. En el primer caso, un líder puede tener que dedicar mucho de su tiempo inicialmente tratando de convencer a gente de tomar roles de líder en ciertas circunstancias o incluso de participar en la toma de decisiones en colaboración; en la segunda instancia, la tarea más grande de un líder puede ser evitar que todos intenten conducirse en diferentes direcciones a la vez.

Existen en realidad dos maneras de definir el liderazgo en colaboración. En esta sección, nos enfocaremos en la primera de estas situaciones, aunque los principios básicos son los mismos en ambos casos.

• Liderazgo en colaboración: Liderazgo de un esfuerzo en colaboración. Esta definición se refiere a tomar un rol de liderazgo en una coalición, organización u otra empresa donde todos están al mismo nivel y trabajan juntos para resolver un problema, crear algo nuevo o poner en marcha una organización o iniciativa. El líder no está al control del grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar y coordinar el proceso por el cual el grupo decide y lleva a cabo acciones para cumplir sus metas.
• Liderar en colaboración: Liderazgo como un esfuerzo en colaboración. En este caso – normalmente en una organización más que en el contexto de una coalición o una comunidad – el liderazgo puede cambiar, por decisión grupal, de una persona a otra cuando se necesitan diferentes talentos o destrezas o (con mayor frecuencia) el liderazgo es permanentemente compartido por todos o por varios miembros del grupo. Aquí, no hay un líder: el grupo funciona como una verdadera colaboración y se guía a sí mismo.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Una coalición casi siempre funcionarán mejor con el  liderazgo en colaboración. La mayoría de las otras organizaciones y empresas pueden funcionar sin liderazgo en colaboración, pero hay beneficios que éste puede conferir, incluso en situaciones donde existen otras posibles elecciones.

Las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

• Convicción. El liderazgo en colaboración promueve el sentimiento de apropiación o titularidad sobre la empresa por parte de los participantes, ya sea ésta una coalición, una organización, un negocio o un proyecto comunitario. El involucrar a todos en la toma de decisiones y en la solución de problemas, provoca que la gente sienta que lo que está haciendo es suyo y no algo que les fue impuesto por alguien más. El sentimiento de apropiación establece un compromiso hacia el propósito común.
• Mayor intervención en la implementación. Es más posible que los miembros de un grupo de colaboración estén dispuestos a responsabilizarse en implementar el plan de acción del grupo si fueron parte de su desarrollo.
• Infundir confianza. El liderazgo en colaboración, por su uso de un proceso abierto y su promoción de la discusión y el diálogo, infunde confianza entre las personas implicadas en la iniciativa.
• Eliminación de problemas de territorialidad. Similarmente, el liderazgo en colaboración puede ayudar a tratar con problemas de territorialidad a través del establecimiento de la confianza mutua, asegurando que las inquietudes de todos sean escuchadas y ayudando a organizaciones, facciones o individuos a encontrar terreno común y a trabajar juntos.

Los problemas de territorialidad aparecen cuando los individuos u organizaciones sienten que alguien más está invadiendo su “territorio” profesional, filosófico o personal. En una comunidad, esto puede significar una competencia de prestigio entre organizaciones, de credibilidad ante una población objetivo o – el peor de todos los casos – de financiamiento. Esto puede resultar en que organizaciones que deberían ser aliadas naturales se ven trabajando en contra. En una organización, los problemas de territorialidad pueden darse cuando algunos individuos reclaman la "propiedad" de la información, el uso de equipo o procedimientos administrativos, lo cual puede ocasionar separaciones desastrosas entre el personal y operación inefectiva e ineficiente de la iniciativa.

• Acceso a más y mejor información e ideas. Cuando todas las personas interesadas en un asunto se agrupan para abordarlo, traen consigo tanto una riqueza de información como una variedad de perspectivas. Como resultado, las soluciones a las que llegan son posiblemente mejores que aquellas que surgen al vacío o de un pequeño número de personas.
• Mejor oportunidad para resultados substanciales. La combinación de apropiación del proceso y sus resultados, confianza, colaboración real y mejor planificación crea éxito real en el mundo real. Al analizar iniciativas comunitarias exitosas, Chrislip y Larson descubrieron que casi todas se caracterizaban por seguir el liderazgo en colaboración.
• Generación de nuevo liderazgo. El liderazgo en colaboración ayuda a formar nuevos líderes desde dentro del grupo, asegurando así la continuidad y el compromiso con los asuntos que éste trata.
• Empoderamiento comunitario u organizacional. La inclusión de todos los interesados– cualquier persona con un interés o involucramiento en un asunto u organización - en la solución de problemas y la toma de decisiones no sólo prepara líderes potenciales, sino que conduce a la gente a asumir mayor responsabilidad y a preocuparse más por lo que hacen. Conduce al mejor funcionamiento de la iniciativa en todo ámbito.
• Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones. El liderazgo en colaboración cultiva más de éste y mayor colaboración, lo cual resulta en una manera diferente de ver la solución de problemas. Esto en cambio trae más disponibilidad para encontrar terreno común y causas comunes con otras personas, mayor disponibilidad para abordar nuevos asuntos y soluciones más efectivas y de mayor alcance.

Para todas sus ventajas, existen también desventajas que van con el liderazgo en colaboración. A veces éste puede ser frustrante y no hay garantía de que funcionará con un grupo particular.

Algunas de las mayores dificultades con el liderazgo en colaboración incluyen:

• Consume tiempo. La colaboración toma tiempo, y la toma de decisiones que involucra a un gran número de personas y organizaciones puede parecer que avanza muy lentamente y con una gran cantidad de fricción.
•  Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente y mediarlos hacia una resolución aceptable para todos. El liderazgo en colaboración no es un trabajo para gente a la que le gusta la calma y que preferiría que nadie levantara nunca la voz.
• Puede significar intentar vencer la resistencia a la idea del liderazgo en colaboración. Mucha gente, particularmente en organizaciones, prefieren un líder que les diga a todos exactamente lo que tienen que hacer, y así saben que están haciendo lo correcto. A veces, convencer a las personas de compartir el liderazgo sólo los hace más renuentes a ello, y les hace pensar que el líder no está haciendo su trabajo correctamente. “Vender” el concepto del liderazgo en colaboración puede ser la parte más difícil del trabajo.

Al principio en la sección, Estilos de liderazgo, hay una historia real del director de un colegio que intentó por varios años ser un líder en colaboración. Sus ofertas fueron rotundamente rechazadas por la mayor parte del cuerpo docente, la cual prefería hacer lo que siempre había hecho y saber exactamente cuáles eran las reglas. El director, más tarde, dejó la escuela, y sólo tuvo éxito parcial en convencer a los profesores de colaborar más y de tener mayor control sobre su práctica docente.

• Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado. El líder en una colaboración tiene que ser capaz de deshacerse de sus propias ideas y prejuicios y de mantener un proceso que guiará al grupo hacia sus propias metas, estrategia y planes de acción.
• Requiere que los líderes controlen su ego. El líder no es el jefe en esta situación, e incluso, puede que no reciba ningún crédito si el grupo tiene éxito en la iniciativa.

Si estas dos últimas posibilidades tienen un papel importante o no depende de la situación. En una organización, las opiniones y el estatus de un líder colaborador pueden tener más peso que los de otros miembros del equipo, independientemente de sus esfuerzos por eliminar cualquier jerarquía. En una coalición o colaboración comunitaria amplia, a pesar de que puede haber muchos más participantes variados, puede ser más fácil para el líder ser visto como uno más del grupo.

¿Cuando es apropiado el liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración no es siempre la mejor solución para un grupo particular. En la milicia, por ejemplo, particularmente en una situación de combate, el liderazgo en colaboración sería fatal: el grupo sería invadido cuando estuviera cuidadosamente organizando sus planes. Hay muchas otras situaciones – a veces relacionadas a cuán rápidamente se tienen que tomar las decisiones y a con cuánta decisión tiene que actuar la gente– donde el liderazgo en colaboración no funcionaría bien. El tiempo es claramente un factor importante, así como lo es la habilidad de un grupo para reunir y digerir información, su nivel de experiencia y buen juicio, su libertad de actuar, etc.

Entonces ¿Cómo saber cuándo emplear el liderazgo en colaboración? A continuación hay algunas posibilidades para considerar:

• Cuando es el momento apropiado. Un momento apropiado es a veces necesario para que el liderazgo en colaboración tenga éxito. Cuando las circunstancias conspiran para llevar una situación a un punto de crisis, eso puede derrumbar barreras y convencer a los participantes reacios de que necesitan colaborar. De igual forma, cuando las cosas están saliendo bien, puede haber el tiempo, la financiación y el deseo común para empezar un nuevo esfuerzo en colaboración.
• Cuando los problemas son serios y complejos, y también afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos. Ésta es la clase de situación, mencionada anteriormente, en la que nadie está a cargo. Es imposible para un individuo o grupo solucionar el problema al asumirlo solo. Al mismo tiempo, la seriedad y complejidad del problema significa que está en el propio interés de los individuos y grupos el dejar de lado los problemas de territorialidad y colaborar para lograr una solución.
• Cuando hay un gran número de interesados diversos o con intereses variados. Para que estos participantes trabajen juntos, se necesita del liderazgo en colaboración para infundirles confianza – tanto entre los participantes como en el proceso – y para asegurar que la agenda de todos sea escuchada y considerada honestamente.
• Cuando otros intentos de solución no han funcionado. Individuos, organizaciones o funcionarios pueden haber intentado manejar un asunto y haber fallado, o una coalición puede haberse tambaleado por un conflicto interno y/o por inhabilidad de generar acción efectiva.
• Cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad. Si todos se ven afectados, todos necesitan una voz. El liderazgo en colaboración puede proveer la oportunidad para que todos sean escuchados e incluidos.
• Cuando la inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio. Una coalición que se ha establecido, por ejemplo, para ampliar la participación política por medio de la comunidad haría bien en operar con liderazgo en colaboración y con un proceso colaborador. Tal estructura daría credibilidad entre aquellos a quienes se intenta llegar y también proveería a esa población objetivo de la oportunidad de desarrollar su propia voz y de incrementar su capacidad para participar de lleno.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Los líderes colaboradores potenciales y reales están por todas partes en una comunidad u organización. Pueden ser asesores independientes contratados por sus destrezas de facilitación o pueden salir de lugares inesperados – la oficina de una importante empresa, por ejemplo, o un apartamento de tres habitaciones en un complejo de vivienda pública. Independientemente de quiénes sean o de dónde vengan, los líderes colaboradores normalmente tienen algunas características en común.

Los líderes colaboradores son – o rápidamente llegan a ser- confiables y respetados por todos los grupos e individuos con los que tienen que ver.

Dependiendo de las circunstancias, esto puede significar que son vistos como neutrales, desconectados de alguno de los intereses involucrados en la colaboración o sin tener historia previa con algún grupo, y por lo tanto, sin prejuicios. Puede  también significar que tienen una sólida reputación de justicia e integridad. Casi siempre significa que, a pesar de su interés en el éxito de la colaboración, no tienen nada personal que ganar de su posición de liderazgo.

Los líderes colaboradores se relacionan con grupos e individuos diversos con respecto y facilidad.

La necesidad de acercarse a todos abiertamente y sin condescendencia y de que la gente de diversos entornos y con diferentes experiencias confíen en ellos, hacen de esta cualidad un gran valor para los líderes colaboradores.

Los líderes colaboradores tienen buenas habilidades de facilitación.

Como tienen que lidiar con lo que sea que aparezca en el proceso de colaboración, los líderes colaboradores tienen que ser hábiles en facilitar más que sólo reuniones. Las habilidades de facilitación incluyen:

• Tolerancia por el conflicto y entendimiento sobre cómo usarlo.
• Habilidad para involucrar a todos y asegurar que todas las voces sean oídas.
• Capacidad de expresar los desacuerdos, ideas o problemas para que todos sepan de qué se tratan. Esto incluye el don de redefinir el debate para desarmar o enlistar como aliados a muchos de los que de otra manera serían opositores.
• Un entendimiento del proceso grupal.

Las palabras "proceso grupal" a veces conjuran cursos del colegio y modelos psicosociales de cómo funcionan los grupos. Algunas personas pueden no tener ese trasfondo educativo o profesional, pero tienen un entendimiento intrínseco de lo que pasa en un grupo, y de cómo intervenir para abordar lo que se necesita abordar. Si ese es el caso, los grupos rápidamente aprenden a confiar en su propio juicio.

• Habilidad para ver la imagen global. Un buen facilitador puede tanto ver el proceso por el que atraviesa el grupo, como considerar y actuar en función de lo que se necesita para alcanzar las metas del grupo.

Los líderes colaboradores son catalizadores.

Reúnen a la gente correcta en el momento adecuado para hacer que las cosas sucedan, y continúan apoyando el proceso que llevará la colaboración al éxito.

Los líderes colaboradores nutren el nuevo liderazgo dentro de la colaboración y dentro de la comunidad.

Más que intentar proteger sus posiciones de liderazgo, los buenos líderes colaboradores motivan a los líderes potenciales. Proveen oportunidades para que ellos afinen sus habilidades de liderazgo y para tener acceso a asesoramiento y  soporte. Los líderes colaboradores saben que el nuevo liderazgo es el aliento de vida de una colaboración.

Los líderes colaboradores tienen compromiso con el proceso de colaboración y con encontrar soluciones reales a los problemas.

Los buenos líderes colaboradores tienen que creer en el proceso, y concretarlo y mantenerlo, a veces frente a fuerte oposición. Al mismo tiempo, tienen que tener a todo el mundo moviéndose hacia las metas del grupo, incluso cuando se siente como si nada estuviera pasando.

Los líderes colaboradores se mantiene enfocados en lo que es mejor para el grupo, organización o comunidad como un todo.

Así como el líder tiene que estar dispuesto para dejar ir su ego o preocupaciones específicas, intenta ayudar a los miembros del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a enfocarse en soluciones que apunten a lo más amplio, más que a lo más estrecho, intereses.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Existe una serie de elementos que necesitan ser mencionados en cualquier discusión de la práctica del liderazgo en colaboración: el liderazgo del proceso; la comprensión del contexto del liderazgo en una situación particular; el rol de motivador; la flexibilidad y la persistencia; y la importancia, de hecho mencionada más de una vez, de la disposición del líder de poner a un lado su propio ego. A continuación exploraremos cada uno de esos elementos.

Liderar el proceso, no a la gente

La tarea más importante de un líder colaborador no es asegurarse de que el grupo produzca ideas o planes “correctos” ni idear por cuenta propia e individualmente la visión o metas que éste necesita seguir. Su trabajo principal es establecer, mantener y salvaguardar el proceso colaborador, el cual les permite a todos participar de lleno en el trabajo grupal. Para cumplir bien su rol, hay un número de cosas que el líder colaborador necesita hacer:

Ayudar al grupo a establecer normas que lo rijan – para las reuniones, la comunicación y operación general –y promover el respeto, la participación y la confianza.

Las normas pueden ser establecidas o no, dependiendo del grupo y sus necesidades, pero en general, entre más explícitas sean, mejor. Pueden variar desde, por decir algo, la formalidad de las reglas para la estructura de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas (sillas en un círculo – a veces una norma no establecida), las responsabilidades de los subgrupos o individuos particulares, los lineamientos para la discusión (no interrumpir hasta que la otra persona haya terminado de hablar, no usar palabras altisonantes, etc.)

Asegurar que todos sean escuchados.

Esto significa no solamente dejar hablar a la gente en las reuniones, sino solicitar activamente la opinión de quienes no han hablado, y registrar y revisar con el grupo todas las inquietudes e ideas de todos a la vez que se discuten las posibilidades. Entre reuniones, esto significa comunicar cualquier novedad y desarrollos a la gente sobre una base regular y dándoles la oportunidad de responder, y asegurando que cada uno se comunique con el otro.

Promover y ser modelo de inclusión.

Un líder colaborador tiene la obligación de invitar la participación de todos los segmentos de la comunidad u organización, para darle la bienvenida a nuevos participantes y asegurar que todos se conozcan (y de motivar a otros miembros a hacer lo mismo), de incluirlos en la discusión y en los subgrupos, de ayudarlos a ganar cualquier habilidad que necesiten para participar de lleno, etc. Quizá lo más importante sea que el líder debe ser instrumental en crear una atmósfera donde todas estas cosas pasan automáticamente, sin su intervención.

Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

Para tener confianza en otros, particularmente en quienes anteriormente se ha visto como rivales o enemigos, la gente necesita tiempo para llegar a conocerlos. Depende del líder colaborador (también de otros) asegurar que esto suceda, en una atmosfera segura y abierta. El líder debe mostrar confianza y también promoverla.

Como, probablemente, es obvio, el líder colaborador debe establecer un ejemplo al practicar lo que predica. En gran medida, el grupo se convertirá en lo que el líder modele, y por ello, debe hacerlo en función de lo que quiere que el grupo llegue a ser.  Modelar todas las funciones en esta lista ayudará a un líder a institucionalizar el proceso de colaboración.

Mediar conflictos y disputas.

En cualquier grupo, el conflicto es casi inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que desaparezca solo es probablemente la peor manera de manejarlo. En grupos de colaboración, especialmente, el conflicto necesita tomarse por los cuernos y no sólo resolverse, sino usarse constructivamente, para infundir confianza y mejorar el trabajo del grupo. La resolución creativa de las disputas es una función vital del liderazgo en colaboración.

Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

Sugerir y enseñar, si es necesario, tales técnicas como la lluvia de ideas; presentar investigación u otras ideas relevantes surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo de personas destacadas que no son miembros del grupo (estudiantes de posgrado o profesores universitarios, por ejemplo) –son algunas de las maneras en que un líder colaborador puede asistir al grupo para examinar asuntos complejos y  pensar en soluciones potenciales.

Mantener la colaboración en la solución de problemas y la toma de decisiones.

El líder debe evitar que un individuo, organización o pequeño grupo trate de apropiarse de todo el proceso. En muchas circunstancias, no sólo es razonable sino necesario pedirle a un pequeño grupo que piense en sugerencias o planes, pero el grupo en general debe pedirles hacerlo en primer lugar, y los resultados deben volver al grupo en general para su discusión y aprobación.

Empujar al grupo hacia la efectividad. ¿Cómo?:

• Ayudándolo  a idear planes de acción apropiados.
• Instándolo a tomar decisiones después de que ha habido suficiente discusión.
• Asegurando que la gente tome y considere importante su responsabilidad para implementar planes de acción en una manera oportuna y competente.
• Manteniendo a la gente rindiendo cuentas sobre la implementación (y otras) responsabilidades.
• Recordándole  al grupo evaluar, ajustar y reevaluar tanto los planes como su implementación, basándose en resultados.
• Ayudar al grupo a escoger proyectos iniciales que son factibles, para que así se gane confianza y se demuestre éxito en la colaboración. Es importante que el líder colaborador haga todo lo que puede para motivar al grupo a asumir tareas que pueden ser cumplidas con el tiempo y los recursos disponibles. El éxito inicial motivará y le dará legitimidad al grupo.
• Ayudar al grupo a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
•  Insistir en un proceso abierto y protegerlo, es decir, uno que cuando comienza no tiene un final decidido, uno en el que no hay decisiones predeterminadas, sino que éstas requieren la aprobación de todo el grupo. El proceso debe pertenecer al grupo desde el principio mismo.
• Mantener enfocado el grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración, o comunidad como un todo y no en intereses individuales.

Conocer el contexto del liderazgo

El contexto del liderazgo – todos los elementos que afectan lo que el líder puede enfrentar y lo es requerido de él/ella - es único para cada situación. Un líder colaborador necesita entender su situación particular completamente; así, no será tomado por sorpresa por un suceso que podría haber anticipado.

La comunidad. Algunos factores importantes aquí son:

• Las circunstancias actuales. ¿Cuáles son los  problemas a los que está respondiendo la coalición u organización? y ¿Por qué son problemas?
• Historia. ¿Qué trajo a la comunidad a este punto? ¿Cuál es el historial con respecto a intentar manejar estos asuntos actuales? ¿Existen barreras que pudieran haber aparecido como resultado de lo sucedido en el pasado?
• Los participantes y otros grupos interesados. ¿Cuál es su relación con los problemas? Quizá más importante, ¿Qué relación tienen entre ellos los interesados? ¿Cómo pueden esas relaciones ayudar u obstaculizar el esfuerzo?
• Actitudes comunitarias. ¿Hay cosas que el líder necesita saber acerca de cómo la mayoría de la gente en la comunidad ve los problemas o acerca de lo que aceptarán y no?

La naturaleza del problema. La naturaleza del problema puede ser considerada de dos maneras. La primera es el tipo de problema.

    Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz y Riley Sinder, colocan los problemas en tres categorías:

• Tipo I es un problema obvio, claramente definido con una solución igualmente obvia y claramente definida que puede ser puesta en marcha por un experto (el remedio para una ventana rota es reemplazar el vidrio, lo cual puede ser hecho por cualquiera que sepa cómo reparar ventanas).
• Tipo II es un problema claramente definido, pero cuya solución requiere tanto de un experto como del esfuerzo de aquellos afectados también (si las ventanas siempre están rotas porque las rompen con pelotas de béisbol durante los juegos en el patio, no sólo se necesitan nuevos vidrios, sino también que los juegos sean alejados de las ventanas).
• Tipo III los problemas no tienen ni una definición ni una solución clara (todas las ventanas en el vecindario están rotas continuamente y nadie sabe por qué).
• Los problemas tipo III  - y los problemas comunitarios, particularmente, que son casi siempre del tipo III - requieren liderazgo en colaboración para ser entendidos y solucionados. Reconocer un problema como uno de este tipo puede facilitar el convencer a los participantes e interesados de que se necesita un esfuerzo de colaboración.

En adición al tipo de problema, la otra consideración aquí es la naturaleza del problema en la comunidad u organización en particular. Ninguna comunidad u organización se parece a otra, y los problemas juegan un papel diferente en cada una, aunque puedan parecer similares. Un problema de drogas en una comunidad suburbana puede no tener su base dentro de la comunidad, por ejemplo – la gente puede comprar drogas en la ciudad vecina.

Dirigirse al problema significa no sólo enfocarse en la demanda de drogas, sino también en su disponibilidad. El problema suburbano no puede ser manejado a menos que el problema del mercadeo en la ciudad sea atendido también, lo cual requerirá la colaboración entre las dos comunidades. La estrategia, los interesados y la naturaleza de la colaboración en cada caso tienen que ser considerados a la luz del problema en esa comunidad particular.

Barreras para la colaboración. Los líderes colaboradores son a veces confrontados por situaciones o factores en contra de la colaboración. Es importante anticipar la gran mayoría de éstos y conocer algunas maneras de eliminarlos.

• Si la gente no sabe cómo trabajar en conjunto, es necesario enseñarles. Un esfuerzo de desarrollo comunitario en Newark, New Jersey (EE.UU.), contrató los servicios de una firma de consultoría para facilitar la formación del grupo y para enseñarles a los participantes técnicas de solución de problemas de manera colaboradora.
• Si hay problemas de territorialidad, se debe enfatizar los beneficios de la colaboración para todos. Es necesario mostrarle a la gente que son más eficientes colaborando, y así será.
• Si hay historial negativo en la comunidad, ya sea entre organizaciones e individuos, o con el asunto en sí,  se debe mediar en las disputas, señalar las diferencias entre el ahora y el entonces, enfatizar la diferencia entre trabajar en colaboración y hacerlo por separado y crear una estructura para la situación de manera que los grupos e individuos puedan interactuar y hacer conexiones.
• Si los profesionales o alguna otro élite parece estar dominando la colaboración, es necesario que el líder trabaje con ese grupo para enfatizar la importancia de la inclusión, a la vez que sirva de modelo él mismo. Asimismo, debe proveer soporte y, si es necesario, capacitación para otros para que se sientan más cómodos participando.  Además, es necesario organizar situaciones cara a cara (reuniones, talleres, etc.) para tener participación y comentarios de todos.
• Si los vínculos con la comunidad son deficientes, se deben forjar conexiones nuevas. Es necesario reunir gente a través de discusiones y eventos. Además se debe motivar a las organizaciones y grupos para que salgan a la comunidad y soliciten ayuda y asesoría, publicidad, educación pública y eventos.
• Si hay poca capacidad  organizativa, el líder debe encontrar recursos para contratar un coordinador o hallarlo dentro de la colaboración. Asimismo, debe crear, con la colaboración del grupo como un todo, estructuras que se dirijan a este asunto.
• Si parece no haber fondos disponibles, es necesario hallar fuentes inusuales, así como buscar ideas dentro de la colaboración. Al mismo tiempo, es necesario trabajar en proyectos que sean significativos, pero que requieran poca o ninguna financiación para completarlos.

Como se menciona en varias partes en la Caja de Herramientas Comunitarias, se debe evitar solicitar o aceptar financiamiento que no es directamente relevante para lo que la colaboración quiere o necesita hacer y que no es consistente con las metas, misión y filosofía del grupo. Traicionar los principios de la organización o del grupo causará muchos más problemas de los que el dinero solucionará.

Capacidad grupal para el cambio. Las organizaciones, grupos y comunidades varían enormemente en su aceptación al cambio en general y en su apertura a clases particulares de cambio. Es importante empezar desde donde está el grupo, en vez que desde un punto que la mayoría de miembros pueden ver como radical o imposible. Saber cuán listo se encuentra un grupo para intentar algo nuevo puede  hacer la diferencia entre una colaboración altamente exitosa y un grupo que termina con recriminaciones y con la certeza de que la colaboración no funciona.

Motivar, motivar, motivar
Mantener a la colaboración u organización entusiasta e impaciente por continuar su trabajo es una parte significativa del rol del líder colaborador. Ser optimista incluso cuando las cosas luzcan mal, mantener al grupo enfocado en el futuro y en el panorama general e identificar y celebrar incluso los pequeños éxitos son acciones que actúan en el fortalecimiento del compromiso y como defensa frente a la desmotivación y el desgaste.

Al mismo tiempo, siendo realista, el líder tiene que asegurar que sigue habiendo razones para el optimismo y éxitos para celebrar. Es también parte de su trabajo poner los pies en el suelo y prevenir que el grupo intente hacer más de lo que en realidad puede. El éxito normalmente incrementa paso a paso. Al ir tomando las cosas paso a paso y asegurarse de que el grupo no intente correr antes de poder caminar, el líder colaborador no sólo salvaguarda la efectividad del grupo, sino que también le provee motivación.

Ser flexible; ser inflexible
Se flexible en:

• Probar nuevas ideas e ideas de fuentes inusuales o improbables
• Cambiar de dirección cuando la situación lo exija
• Dejar algo que no está funcionando
• Crear oportunidades para mas participación

Se inflexible en:

• Proteger la integridad del proceso abierto, de colaboración
• Inclusión
• Mantener el grupo encarrilado
• Abogar por los intereses de la organización o comunidad como un todo

Dejar el ego en la puerta

Un buen líder colaborador tiene que dejar de lado su propio ego y olvidarse de recibir crédito o ser visto como un héroe. El rol requiere contribuir a la solución de problemas y decisiones, pero sólo como un miembro más del grupo. El grupo tiene que seguir sus propios procesos y el líder tiene que aceptar la decisión que se tome.

Esto no significa que el líder no pueda abogar por una posición diferente o que no se pueda rehusar a participar en algo que no considera ético. Es importante, y es de hecho su deber, ser modelo de razón e integridad. Sin embargo, a pesar de que no debería ceder en cuanto a su integridad, su razonamiento pudiera esta errado o simplemente ser incapaz de convencer a los otros. Si el líder hace su argumento convincentemente y la gente no se convence, la integridad dicta que se respete el proceso y se continúe con lo decidido.

Si el líder está absolutamente convencido de que el grupo del plan es suicida, puede, por supuesto, rehusarse a participar. Sin embargo, no puede forzar una iniciativa en colaboración a seguir un camino por el que no está dispuesto a marchar.

Además, el líder colaborador tiene que promover ideas desde todos los rincones y nuevo liderazgo desde dentro del grupo. A veces, puede hacerse a un lado mientras otros asumen el liderazgo en asuntos particulares. En algunas situaciones, puede ser mejor para el líder hacerse a un lado permanentemente y ceder enteramente el liderazgo. La habilidad de hacer esto puede ser el verdadero sello de autenticidad de un líder colaborador.

Para resumir

El liderazgo en colaboración consiste en dirigir un proceso, más que a la gente. Significa mantener un proceso que permita la inclusión de todos los participantes e interesados involucrados en un asunto, organización o esfuerzo comunitario; eso depende de la solución de problemas y la toma de decisiones en colaboración; y es un proceso abierto y de final abierto, sin conclusiones predeterminadas. Este tipo de liderazgo es particularmente valioso en situaciones donde "nadie está a cargo," donde la magnitud y la complejidad de los problemas hacen imposible que un individuo u organización produzcan solos un cambio.

El liderazgo en colaboración promueve la apropiación de la iniciativa de colaboración por parte de los participantes, infunde confianza y minimiza asuntos de territorialidad, permite más y mejor información, conduce a soluciones mejores y más efectivas, promueve el liderazgo nuevo desde dentro de la colaboración, empodera al grupo o comunidad y puede cambiar la forma en que opera. El proceso de colaboración puede tomar también cantidades excesivas de tiempo y requiere que los líderes manejen el conflicto y la resistencia al proceso de colaboración, que acepten con resignación que el grupo se mueva en direcciones con las que no están de acuerdo y que controlen su ego en nombre del proceso del grupo.

En general, las ventajas superan por mucho las desventajas, pero no en toda situación. Las mejores oportunidades para el liderazgo en colaboración son cuando es el momento adecuado para hacerlo; cuando aparecen problemas serios y complejos; cuando los participantes se caracterizan por su diversidad y/o por una variedad de intereses; cuando otras soluciones no han funcionado; cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad; o cuando el empoderamiento es una meta del proceso desde el principio.

A pesar de que los líderes colabores pueden surgir de cualquier parte, normalmente tienen en común algunas características, tales como la credibilidad comunitaria; la naturalidad para relacionarse cómodamente con todos en la comunidad; destrezas de facilitación; la habilidad de ser catalizadores; un compromiso con el proceso de colaboración y con el bien común, más que con intereses limitados.

Un buen líder colaborador tiene que dirigir, mantener y salvaguardar el proceso de colaboración; entender y usar el contexto de liderazgo (la comunidad y la naturaleza del problema que se está enfrentando); ser un motivador con los pies en la tierra; ser flexible en sus negociaciones con la gente e inflexible en su defensa de la inclusión, apertura y naturaleza colaboradora del proceso; y dejar las necesidades de su ego en casa. Si puede hacer todo eso, las probabilidades son buenas para que un esfuerzo de colaboración sea exitoso.