فصل ۵: انتخاب استراتژی مناسب برای ارتقای سلامت و توسعه باهمستان | Community Tool Box

در «جعبه ابزار باهمستان»، مولفان از راه‌های گوناگون برای بهبود باهمستان‌های ما صحبت می‌کنند و همینطور از چگونگی انجام تمام کارها و برنا‌مه‌های کوچک و بزرگی که باعث می‌شوند هر سازمانی عملکرد خوبی داشته باشد. اما به طور کلی – همه این تغییرات چگونه اتفاق می‌افتند؟ استراتژی‌های فراگیری که  به شکلی موثر منجر به بهبود شرایط باهمستان‌ها می‌شوند، کدام‌ها هستند؟ چرا بعضی از سازمان‌های مردمی ناکام می‌مانند، در حالی که بعضی دیگر کارهای بزرگی انجام می‌دهند و به رشد و شکوفایی می‌رسند؟

سازماندهی برای تغییر مثبت در باهمستان به چه معنی است؟

سازماندهی باهمستان فرآیندی است که افراد از طریق آن برای شناسایی مشکلات یا اهداف، بسیج‌کردن منابع و به بیان دیگر، طراحی و اجرای استراتژی‌هایی برای دستیابی به اهداف مورد نظرشان، گرد هم می‌آیند.

همان‌طور که می‌بینید سازماندهی باهمستان فرآیند مهمی است و در حقیقت راهی است برای بررسی هر آنچه که انجام می‌دهیم. به خاطر همین، بسیاری از ایده‌های دیگر مطرح شده در جعبه ابزار باهمستان زیر این چتر جمع می‌شود. برای مثال، سازماندهی موثر باهمستان عموما شامل موارد زیر است:

• شناخت باهمستان: نخستین گام کلیدی این است که یاد بگیریم باهمستان چیست و چه چیزی برای ساکنان آن مهم است.

• تولید و استفاده از قدرت. با توجه به ماهیت سازمان و اهداف درازمدت شما، انواع قدرت وجود دارد. سازمان شما ممکن است دارای انواع مختلفی از قدرت باشد یا به آن نیاز داشته باشد. انواع مختلف قدرت عبارتند از:

  • قدرت سیاسی یا قانونگذاری – برای مثال، شما می‌توانید برای تصویب قوانینی کار کنید که تهیه مشروبات الکلی و دخانیات را برای جوانان مشکل‌تر می‌سازد.

  • قدرت مصرف کنندگان – سازمان شما ممکن است در مقابل شرکتی که سیاست‌هایش محیط‌زیست را به خطر می‌اندازد، سیاست‌های تحریمی در پیش گیرد و کالای آن‌ها را خریداری نکند.

  • قدرت قانونی اعمال مقررات – سازمان شما ممکن است مالک متخلفی را به دادگاه بکشاند.

  • قدرت اخلالگری – کارکنان یک سازمان ممکن است به عنوان بخشی از تقاضاهایشان برای کسب شرایط کاری بهتر، اقدام به اعتصاب کنند.

• بیان صریح و شفاف مسائل. بخش بسیار مهمی از سازماندهی موثر، شفاف بودن و صریح بودن در مورد  چیزهایی است که برای افراد مهم است، و نیز آن چه شما فکر می‌کنید باید در خصوص آن انجام شود.

• برنامه‌ریزی برای اقدام هدفمند. برنامه‌ریزی برای اقدام، موضوعی محوری در سازماندهی موثر باهمستان است.

• سهیم‌ کردن افراد دیگر. سازماندهی باهمستان تا اندازه زیادی به واسطه نیرو و توانی انجام می‌گیرد که در تعداد اعضا وجود دارد. سازماندهی باهمستان در این ایده خلاصه می‌شود که «آنچه ما به تنهایی قادر به انجام آن نیستیم، اغلب با کمک هم می‌توانیم به انجام برسانیم».

• تولید و استفاده از منابع دیگر. اگرچه سهیم‌کردن گروه‌های بزرگی از افراد در کانون هر گونه تلاش برای سازماندهی باهمستان قرار دارد، اما همچنان نیاز به کسب منابع دیگری وجود دارد که ممکن است به صورت وجه نقد، انواع هدایا، و اشکال دیگر کمک‌های مالی یا پشتیبانی باشد.

• ارتباط برقرار کردن با اعضای باهمستان. راه‌های زیادی وجود دارد که با آن بتوانید به طور موثر با اعضای باهمستان خود ارتباط برقرار کنید و به آن‌ها این امکان را بدهید که بدانند شما دارید چه کاری انجام می‌دهید، چرا آن را انجام می‌دهید و چرا آن‌ها نیز باید بخشی از آن باشند.

• نکته مهمی که باید به یاد داشت این است که سازماندهی باهمستان اساسا یک فرآیند مردمی است  و ربطی به یک «کارشناس» ندارد که از بیرون می‌گوید باهمستان باید روی چه موضوعی کار کند. بلکه در‌مقابل، مربوط به اعضای آن است که علاقه‌مند به چیزی می‌شوند و انرژی حاصل از آن علاقه را برای ایجاد تغییر مثبت  به کار می‌گیرند. به طور خلاصه، سازماندهی باهمستان در کل مربوط به توانمندسازی افراد برای بهبود زندگی آن‌ها است، هر طوری که به بهترین نحو بتوان آن را انجام داد.

درس اساسی برای سازمان‌دهنده باهمستان این است که: شما افراد را سازمان‌دهی نمی‌کنید تا چیزی را انجام دهند که شما فکر می‌کنید باید انجام شود، بلکه به جای آن، به آنچه که برای افراد مهم است، پی می‌برید و به آن‌ها در دست‌یابی به اهدافشان کمک می‌کنید.

در صورتی که سازماندهی باهمستان به درستی انجام شود، تغییرات مثبتی برای اعضای آن حاصل خواهد شد. بسیاری از اوقات، سازماندهی باهمستان در بین کسانی انجام می‌شود که به طور سنتی صدایشان شنیده نشده  یا نیازهایشان نادیده گرفته شده است. مانند افراد فقیر، بی خانمان‌ها، گروه‌های خاص اقلیت و غیر آن‌ها.

چرا باید در سازماندهی باهمستان شرکت کنید؟

سازماندهی اعضای هر باهمستان – فارغ از اینکه اهداف شما چه باشند – مزایای دیگری  هم دارد که اگر کار به خوبی انجام شود، این مزایا به دست خواهند آمد. از جمله:

• توانایی بیشتر برای ایجاد تغییراتی که در پی آن هستید. صدای جمعی تعداد زیادی از افرادی که با هم برای حل مشکلی کار می‌کنند، معمولا بسیار قویتر از صدای واحد است.

• توانمند‌سازی. سهیم‌ کردن افراد (به ویژه کسانی که به طور سنتی قدرت زیادی نداشته‌اند) در بهبود شرایطی که به زندگی آن‌ها شکل می‌دهد، می‌تواند احساس افراد را نسبت به ارزش و توانایی‌هایشان افزایش دهد و به آن‌ها کمک کند که زندگی پربارتری داشته باشند.

• افزایش خودبسندگی در بین اعضای باهمستان. سازماندهی افراد برای ایجاد تغییر، به آن‌ها  کمک می‌کند تا بیشترین نقش را تعیین سرنوشت خود داشته باشند. در نهایت، این امر مقدار کمک بیرونی مورد نیاز را کاهش خواهد داد.

• افزایش حمایت اجتماعی. با گرد هم آوردن گروه‌های متنوعی از افراد که همگی برای آرمان مشابهی کار می‌کنند، افراد از فرصتی برای گفتگو‌کردن و یادگیری از دیگران برخوردار خواهند شد که به صورت معمول ممکن است از آن برخوردار نباشند.

• برابری بیشتر در جامعه. زمانی که افراد بر نیروهایی که به زندگی آن‌ها شکل می‌دهند، کنترل پیدا می‌کنند، این امر توازن قدرت در باهمستان را دستخوش تغییر می‌کند و آن را به صورتی گسترده‌تر و تقریبا با برابری بیشتر توزیع می‌کند. ایجاد تغییرات برای بهتر کردن اوضاع کسانی که از کمترین قدرت برخوردارند نیز به نوبه خود، باعث ایجاد جامعه‌ عادلانه‌تری می‌شود.

استراتژی‌های موثر در سازماندهی باهمستان چه هستند؟

یک باهمستان روش‌های مختلف زیادی برای ایجاد تغییرات مورد نظر خود، پیش رو دارد. چهار مورد از این روش‌ها با جزئیات بیشتر در بخش‌های بعدی این فصل مورد بحث و بررسی قرار خواهند گرفت.

سازماندهی برای توسعه محله‌محور.  توسعه محله‌محور که به عنوان توسعه باهمستان نیز شناخته می‌شود، بر بهبود شرایط باهمستان از طریق تعریف فرآیندی که طی آن‌ کارها درست انجام می‌شوند، تمرکز می‌کند. برای مثال، روی توانایی باهمستان تاکید می‌کند – یعنی توانایی باهمستان برای حل مشکلات خود از طریق یادگیری مهارت‌هایی مانند تسهیلگری، تفکر انتقادی و ایجاد هماهنگی در روابط میان افراد متعلق به گروهای نژادی، قومی و از طبقات متفاوت اجتماعی.

برنامه‌ریزی اجتماعی یا تغییر سیاست.  درحالیکه در توسعه محله‌محور در درجه نخست تمرکز بر فرآیند کار‌کردن با یکدیگر است، برنامه‌ریزی اجتماعی بر کسب نتایج تمرکز می‌کند؛ یعنی روی حل مشکلات خاص اجتماعی مانند نبود مسکن کافی یا میزان بسیار بالای جرم و جنایت. ارائه کالاها و خدمات و جلوگیری از دوباره کاری در این خدمات جزو اهداف مهم این نوع از سازماندهی است. این کار اغلب از سوی مدیران یا برنامه‌ریزان باهمستان یا در نتیجه برنامه‌های دولتی انجام می‌گیرد.

به این دلیل که برنامه‌ریزی اجتماعی در اصل بر اساس آمارها و انواع دیگری از داده‌ها پیش می‌رود، ممکن است بیشتر به عنوان یک کار «علمی» نگریسته شود تا توسعه محله‌محور. برای مثال، سازمان‌دهنده‌ای ممکن است به این صورت به موضوع اشاره کند که «سوابق و داده‌های اداره بهداشت نشان می‌دهد که تنها ٦٥ درصد از کودکانی که وارد مهدکودک می‌شوند، به طور کامل واکسینه می‌شوند، بنابراین ما نیاز به ابتکار عملی داریم تا مطمئن شویم بچه‌هایمان همگی خدمات مربوط به واکسیناسیون که سلامت آن‌ها را تامین می‌کند، دریافت می‌کنند.»

به دلیل اهمیت و اعتباری که به آمارها و دیگر داده‌ها داده می‌شود، استفاده از «کارشناسان» ممکن است به عنوان بخش ضروری این رویکرد مورد توجه قرار گیرد.

سازماندهی برای اقدام اجتماعی، یا حمایت از تغییر سیستم‌ها. در سازماندهی برای اقدام اجتماعی، اعضای یک گروه خاص – اغلب آن دسته از افرادی که صدایشان شنیده نمی‌شود– به منظور مطرح کردن تقاضاهایشان از باهمستان بزرگتر مبنی بر افزایش منابع یا دستیابی به برابری، گرد هم می‌آیند.

ائتلاف‌ها گروه‌های فراگیری هستند که افراد و سازمان‌های سراسر باهمستان را گرد هم می‌آورند، از جمله گروه‌هایی که ممکن است به طور معمول با هم کار نکنند. برای مثال، ائتلافی که برای افزایش آگاهی در مورد بیماری ایدز در باهمستان کار می‌کند، ممکن است مدیرانی از اداره  بهداشت، نمایندگانی از اعضای مذهبی باهمستان، جوانان، مدیران کسب و کار، و اعضای گروه‌های NA (انجمن معتادان گمنام) را گرد هم آورد.

قدرت ائتلاف‌ها ناشی از این ایده است که « قدرت در تعداد افراد است» - گرد هم آوردن افراد مختلف، قدرت لازم برای ایجاد تغییرات مورد نظرتان را به شما می‌دهد.

با بررسی این چهار استراتژی برای سازماندهی باهمستان، به وضوح در می‌یابیم که این رویکردها کاملا مجزا از یکدیگر نیستند. با این حال گروهی که عمدتا با فرآیندهای توسعه محلی سروکار دارد، به بعضی از نتایج مورد نظر دست خواهد یافت و ممکن است به خوبی از تاکتیک‌های جالب‌تر و جدی‌تر اقدام اجتماعی برای دست یافتن به آن نتایج استفاده کند. به طور حتم، ائتلاف ممکن است استفاده از هر کدام - یا به احتمال زیاد، هر- سه استراتژی دیگر را در مراحلی از طول دوران حیات خود برگزیند.

چگونه با سازماندهی باهمستان، تغییرات مثبت ایجاد می‌کنید؟

سازماندهی باهمستان می‌تواند به شیوه‌های زیادی انجام شود؛ اینکه چگونه آن را انجام می‌دهید بستگی دارد به اینکه کجا کار می‌کنید و اهداف خاص شما چه هستند. جزئیات بیشتر مربوط به چگونگی انجام آن در ادامه در هر کدام از بخش‌های مربوط به هر استراتژی خاص خواهد آمد.

با این حال، اهداف نهایی شما هر چه باشد، بعضی از اصول اولیه و پایه‌ای تقریبا یکسان خواهد بود. آنچه که در ادامه خواهد آمد، صرفا یک بررسی کلی است تا توجه شما را به فکر‌کردن درباره اصول اساسی جلب کند.

• قبل از هر چیز، پر‌واضح است که باید افراد را در تلاش‌هایتان برای بهبود شرایط باهمستان سهیم کنید. این موضوع، مرکز و اساس سازماندهی باهمستان است که ممکن است به شیوه‌های زیادی انجام گیرد – از مکالمات غیر رسمی گرفته، تا رفتن خانه به خانه، تا استفاده از روش‌های رسمی‌تر جلب نیرو.

به صورت سرزده زنگ خانه‌ها را زدن، یک روش کلاسیک در سازماندهی باهمستان است که هنوز هم به طور مرتب از سوی کنشگران باهمستان مورد استفاده قرار می‌گیرد. رفتن خانه به خانه در منطقه مورد نظر همراه با نوشته‌ کوتاهی در دست، که در ادامه به آن اشاره خواهد شد، می تواند جرقه اصلی ایجاد علاقه در طرف مقابل را بزند.

اینجا مراقب باشید. ممکن است بعضی از افراد در بین اعضای گروه شما باشند که در استفاده از شیوه رفتن خانه به خانه، به عنوان راهی برای گپ‌زدن با مردم، راحت نباشند. یا ممکن است از امنیت محله‌ای که در آن با افراد ملاقات می‌کنند، مطمئن نباشند.

• در قدم بعد، از طریق کامنت‌ها و پیشنهادهایی که از اعضای باهمستان می‌شنوید، به شناسایی مسائلی بپردازید که ظاهرا بیش از همه برای آن‌ها اسباب نگرانی است. سه پرسش بسیار مهم وجود دارد که باید در هنگام تصمیم‌گیری برای مواجهه با یک مشکل مورد توجه قرار دهید.

  • آیا این موضوع به اندازه کافی برای افراد مهم است که بخواهند در مورد آن اقدام کنند؟

  • آیا یک مورد خاص است؟ برای مثال، خشونت ممکن است یک مشکل باشد – اما افراد نگران چه نوع خشونتی هستند؟ خشونت خانگی؟ خشونت در مدارس؟ مورد حمله و دستبرد قرارگرفتن بعد از تاریک شدن هوا؟

  • آیا برای تاثیرگذاری بر آن در یک مدت زمان منطقی، می‌شود کاری انجام داد؟ شما ممکن است نتوانید در سطح محلی کار زیادی برای تغییر گرمایش جهانی انجام دهید، اما احتمالا می‌توانید کاری هر چند کوچک برای تشویق افراد به صرفه‌جویی در مصرف انرژی و استفاده از ساخت و سازهای دوست‌دار محیط زیست و یا بهره برداری از منابع پاک انجام دهید.

بنابراین، آن‌هایی که می‌خواهند برای مواجهه با مشكل مورد نظر کاری انجام دهند، باید از نو آن را در قالب یک هدف تنظیم کنند. این کار، به آن‌ها احساس و انگیزه مثبتی برای تلاش کردن می‌دهد و آن‌ها را وارد جریان بهبود شرایط باهمستان می‌کند، به جای اینکه بخواهند صرفا به برطرف کردن چیزی مضر و ناراحت‌کننده بپردازند. این قضیه، نه تنها همکاری برای حل مسئله موجود را جذاب‌تر می‌کند، بلکه افراد را برای بهبود شرایط باهمستان در آینده، آماده می‌سازد.

همچنین این کار به شما امکان می‌دهد که موضوع را به چیزی که به وضوح دست یافتنی است، محدود کنید. فرض کنیم که موضوع مشخص شده از سوی باهمستان، ترافیک باشد. ترافیک پر سروصدا است، آلوده‌کننده است و در طول ده سال گذشته وضعیت آن بسیار بدتر شده است، به طوری که مسیری که قبلا با ماشین، ده دقیقه‌ای طی می شد، اکنون در ساعات شلوغی ٤٥ دقیقه طول می‌کشد. هدف روشنی که بخواهد این مسئله را توضیح دهد چیست؟

چند راه حل ممکن برای این معضل جود دارد. بهبود و گسترش وسایل حمل و نقل عمومی یکی از آن‌ها است، راه حلی که ابتکارعمل باهمستان می‌تواند بر آن تاثیراتی داشته باشد. راه حل دیگر، تعیین خطوط دوچرخه و ساختن مسیرهای دوچرخه سواری خارج از خیابان در سراسر شهر است. هر کدام از اینها گویای هدفی روشن است که نه تنها نشان دهنده موفقیت سازماندهی باهمستان است، بلکه می‌تواند مردم را به شرکت در کمپین بعدی سوق دهد که ممکن است هدف بلندپروازانه‌تری به دنبال داشته باشد.

• بسط و توسعه استراتژی، گام بعدی شما در سازماندهی باهمستان است. این که استراتژی‌تان چه می‌تواند باشد، با توجه به نوع سازماندهی که در حال انجام آن هستید، بسیار متفاوت خواهد بود. هر چند، در همه انواع سازماندهی، اعضای گروه شما می‌خواهند گرد هم آیند و در یافتن پاسخ‌هایی به سوالات زیر به توافق برسند.

• نقاط ضعف و قوت سازمانی شما چیست؟

• چه کسی به این مسئله اهمیت می‌دهد؟

• متحدین شما چه کسانی هستند؟

• چه کسی از این قدرت و اختیار برخوردار است که هر آنچه را که شما می‌خواهید، به شما بدهد؟

• چگونه می‌توانیم کارمان را برای اعضای باهمستان به صورتی جذاب و دلپذیر کنیم که آن‌ها تبدیل به بخشی آن شوند؟

مهم است که استراتژی سازمانتان را به شیوه‌ای منطقی طراحی کنید. افراد دوست دارند که به خودشان به عنوان موجوداتی منطقی بنگرند. بنابراین، سازمان‌دهندگان  باید طوری استراتژی را طراحی کنند که هر گونه تشدید فعالیت قابل توجیه باشد، به طوری که نه اعضای گروه و نه اعضای باهمستان بزرگتر، آن چه که دارد انجام می‌شود را زیاده‌روی یا غیر منطقی تلقی نکنند.

• سازمان شما باید بر اساس استراتژی‌هایی که انتخاب کرده، تاکتیک‌های مشخصی را طراحی کند. ارائه تومار امضا و  یا جلسه‌ گذاشتن با افراد صاحب قدرت، می‌تواند نمونه‌هایی از این تاکتیک‌ها باشد. همان‌طور که در مرحله قبل در باب طراحی استراتژی‌ها گفتیم، اعضای گروه باید مطمئن باشند که تاکتیک‌ها مناسب با شرایط باشند – بیش از حد بزرگ (یا بیش از حد ضعیف!) نباشند؛ افراد مناسب و مورد نظر را هدف قرار دهند؛ و احتمال تاثیرگذاری‌شان بالا باشد.

• مرحله بعدی در سازماندهی باهمستان، انتخاب اقدامات خاص برای اجرای استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی است که طراحی کرده‌اید. در واقع اقدامات مرحله به مرحله منبع اصلی فرآیند بهبود شرایط باهمستان است و باید خیلی روشن و شفاف تعریف شوند، به طوری که مشخص باشد که چه کسی، چه چیزی را، به چه شیوه‌ای و در چه زمانی انجام خواهد داد.

• سازمان‌دهنده باید اهدافی برای پیروزی‌هایی که در کوتاه‌مدت قابل دستیابی است تعیین کند و این پیروزی‌ها باید جشن گرفته شوند. دستیابی به نتیجه در اغلب کارهای باهمستان مدت زمان زیادی طول می‌کشد؛ بعضی از آن‌ها هرگز انجام نمی‌شوند. اهداف سازمان شما ممکن است خیلی وسیع باشد – پایان دادن به کودک‌آزاری؛ توسعه یک محله پررونق که در حال حاضر یک ناحیه ناسالم و آلوده به جرم و جنایت است؛ یا پایان دادن به تمام اشکال تبعیض. اینها اهدافی هستند که دست یافتن به آن‌ها زمان زیادی طول می‌کشد؛ حتی ممکن است در طول حیات ما نیز تکمیل نشوند.

به همین خاطر، مهم است که گروه به سرعت به برخی از اهدافش برسد. چون برای روحیه گروه شما مهم است که احساس کند پیشرفت حاصل می‌شود و بداند که تنها به این دلیل که آرمان خوبی دارید، فعالیت نمی‌کنید بلکه کار را il به شیوه‌ای صحیح جلو می‌برید. هیچ کس دوست ندارد احساس کند که کارش بیهوده است و دارد از وقت فراغت ارزشمند خود صرف نظر می‌کند اما کاری انجام می‌دهد که ارزشش را ندارد. همان‌طور که دوست ندارد حس کند به خاطر کارهایی که انجام می‌دهد، قدردانی نمی‌بیند. پس، قدردانی از افراد و جشن گروهی برای موفقیت‌ها را به بخش ثابتی  از کار سازمان خود تبدیل کنید.

• و سرانجام، سازمان نیاز دارد تا استمرار داشته باشد. همان‌طور که در بالا گفتیم، کار باهمستان هرگز به پایان نمی‌رسد. گروه شما ممکن است مشغول سازماندهی افرادی برای کار روی اهداف خاصی باشد. اما زمانی که گروه شما به موفقیت دست یافت (یا زمانی که وقت را مناسب دیدید که با عزت کنار بکشید)، زمان آن است که استراحتی به خودتان بدهید، گروه تازه‌ای تشکیل دهید، و به سوی کمپین بعدی حرکت کنید.

خلاصه

قدرت یک باهمستان سازمان‌‌یافته که اعضایش دست در دست هم برای دست‌یابی به اهدافی از پیش‌تعیین‌شده کار می‌کنند، چیزی از شکوه و والایی کم ندارد. در هنگام تلاش برای بهبود زندگی در باهمستان‌هایمان، به جز سازماندهی، گام مهم دیگری برای برداشتن وجود ندارد. و بنابراین، برای آن دسته از ما که برای باهسمتان‌هایمان کار می کنیم، بسیار مهم است که یاد بگیریم چگونه این کار را به شیوه‌ای موثر انجام دهیم.

______ لقد فهمتم أساسيات تنظيم المجتمع المحلي.

______ تستطيعون تعداد المهام الأساسية التي يشملها تنظيم المجتمع المحلي.

______ لقد اخترتم مسألة مهمة للمجتمع المحلي بأسره.

______ لقد اخترتم استراتيجية كالتنمية المحلي أو التخطيط الاجتماعي أو المناداة الخاصة بالنظم أو بناء الائتلافات.

______ ستُشركون المجتمع المحلي في كافة مراحل البناء ومسار التنفيذ في منظمتكم.

______ ستختارون خطوات التحرك، وتخلقون مكاسب قصيرة المدى تسمح لمنظمتكم بالاحتفال بالنجاح، وتتابعون بالمضي بالمشروع إلى الأمام.

المثل الأوّل: الانتظام من أجل إسكان مجتمعي ذي كلفة مقبولة

تحدّثَنا إلى عضو "الائتلاف المحلي الجنوبي للإسكان" في الولاية السيدة سهى نجار. والائتلاف عبارة عن شركة تنموية أهلية غير ربحيّة أُسّست عام 1988. رسالتها ضمان السكن ذي الكلفة المقبولة وتعزيزه، فضلاً عن تعزيز الفرص الاقتصاديّة لسكّان الحي الجنوبي ذوي الدخل المنخفض والمتوسّط. ويلتزم الائتلاف برامج وممارسات تعزّز تمكين المجتمعات المحليّة. بالغ الشكر للسيدة نجارعلى وقتها ونصائحها.

السيدة نجار: إنّ "الائتلاف المحلي الجنوبي للإسكان" عبارة عن شركة أهلية تنموية تأسّست عام 1988 نتيجة مَوْجة من فقدان استثمارات سادت عندها، وأصبحت المصارف تملك العديد من الأبنية في خضم شكل من أشكال أزمة السوق العقاريّة. من هنا بداية عمل الائتلاف على المباني المتروكة أو الممتلكات التي أصبحت للمصارف نتيجة العجز عن فك الرهن.

•  كيف بدأ الائتلاف تحديداً؟

السيدة نجار: أطلقت الائتلافَ مجموعةٌ من نشطاء في البيئة أرادوا فعل شيء ما على المستوى المحلّي. كان أحد الأعضاء المؤسسين قد حصل على بعض المعلومات عن شركات التنمية المجتمعية وقال: "آه، هذا ما يجب أن نقوم به في مجتمعنا المحلّي." (ملاحظة من المحرّر: تُناقَش شركات التنمية المجتمعية في الفصل 44، القسم 5 من "عدّة العمل المجتمعي".) وَصفَت المجموعة الأصليّة نفسها بأنها مجّرد جماعة محليّة أرادت السيطرة على ما يجري في الحي.

من هنا، شملَتْ السنوات الأولى في الحقيقة الكثيرَ من المفاوضات حول قانون إعادة الاستثمار المجتمعي، ومحاولة جعل المصارف المحليّة تعيد الممتلكات وتدعم إعادة تأهيل قدرات السكن. كما جرى التركيز في البداية على جعل البلدة أكثر انخراطاً في حماية السكن ذي الكلفة المقبولة وتعزيزه، وقد عشنا صراعات طويلة من أجل تعزيز السكن بكلفة مقبولة عن طريق بعض القوانين المحلية التي تمّ تعديلها أو تطويرها في ذلك والوقت. على سبيل المثال، كان هنالك ضغط كبير لإعادة تأهيل الواجهة المائيّة، إذْ يمر في البلدة نهر يصل إلى وسط البلاد.

أراد احد المتعهّدين التدخّل لإقامة بعض الحدائق والوحدات السكنيّة بهدف تحسين المنطقة، وهو أمرٌ كان الائتلاف يدعمه في ذلك الوقت. من جهة أخرى، أردْنا التأكّد من وجود بعض التدابير الاحتياطيّة لمساكن ذات كلفة مقبولة ضمن هذا المزيج، ما تطلّب صراعات طويلة. ونتيجةً لذلك، تمكّن الائتلاف من تمرير بناء قانون شامل لتقسيم الأراضي في المدينة، فأصبح أي مشروع لأكثر من عشر وحدات سكنيّة ملزماً بتقديم 10% من الوحدات السكنّية بكلفة مقبولة، أو بالمساهمة بما يعادل 5% من كلفة مجموع المشروع التنموي في صندوق ائتمان لتطوير المساكن.

•  لا شك أن النضال كان مضنياً!

السيدة نجار: أظّن أنّ النضال كان صعباً وطويلاً إلى حد كبير. بعض التكتيكات الأوليّة المُستَخدَمة تضمّنت حملة توعية عامّة مع السكّان، في محاولة للتشديد على أنّ التنمية المستقبليّة للمدينة ستذهب إلى متعهّدين مضاربين من خارج البلدة إلاّ إذا انتظمْنا ووضعنا نصب أعيننا ما هو المهم لنا. من هنا، عُقدت اجتماعات عديدة لتداول المعلومات، وتحرّكات عامّة كثيرة أمام مبنى البلدية، وأمام الأبنية المستهدفة التي كانت قد أصبحت ملك المصارف، كما اسْتُخدمت الصحف المحليّة بشكل كبير. هذا تقريباً يلخّص ما جرى، إذْ كان هناك نوع من الضغط الثابت المستمر. فأنا لا أستطيع القول أنّ هنالك حدثاً واحداً أو نشاطاً أو عنصراً واحداً كان الأهم في الحملة أو أنه جعل الائتلاف يكسب، بل هو قرْع الباب المستمر وبتصميم، وقد تطلّب الأمر حوالي سنتيْن.

بعد ذلك، بدأنا سلسلة من عمليات اكتساب وإعادة تأهيل وإعادة بيع بعض الوحدات العقاريّة (من وِحدة إلى أربع وحدات). وفي مرحلة امتدّت حوالي ثلاث سنوات أعدنا تجديد تسعة أبنية فيها 17 وحدة سكنيّة مقبولة الكلفة، ومعظمها أُعيد بيعه. ولكنّنا احتفظنا ببعضٍ منها للتأجير، فلا زلنا نملكها الآن ونشغّلها.

• حسناً، وهل لا يزال هذا يشكّل رسالة ما تقومون به الآن؟

السيدة نجار: في الحقيقة، نحن الآن نعود قليلاً إلى جذورنا، أيْ إلى المزيد من التنظيم المجتمعي والوعي العام وإلى نوعٍ من الجهود المركّزة على السياسات العامّة. علينا أنّ نتابع مع البلدة والمحافظة والمؤسسات الخاصّة، وإلزامهم القيام بالمزيد لتحقيق المساكن المقبولة الكلفة. إذ إنّ جهودنا لشراء الأبنية وإعادة تأهيلها يمكن أن تنجح على صعيد صغير وبطيء نسبيّا، بينما يمكن للبلدية سن قوانين لا عودة عنها تعاقب المضاربة في المجتمع المحلّي.

•  إذاً لديكم أهداف محدّدة على خطوط السياسات العامّة؟

السيدة نجار: نحن في الوقت الحالي في طور بناء هذه السياسات، فإنّنا نحاول رفع مطالبنا إلى عشرة. حاليّاً، تتضمّن لائحتنا سبع نقاط سنطالب بها المرشّحين لرئاسة البلدية، وهي تشمل أموراً كالمطالبة بإنفاذ أكثر صرامة للقوانين، وحماية الأشخاص الذين يقدّمون شكاوى صحيّة من الإخلاء، وتخفيض الضرائب على مالكي العقارات الذين يوافقون على تأجير الأشخاص ذوي الدخل المنخفض أو المتوسّط عبر استخدام الصناديق العامّة والخاصّة، وخلق برنامج رهن آخر للناس الذين يريدون شراء منازل في البلدة. وفي البلدة صندوق ائتمان لمساكن مقبولة الكلفة لم يُصرف منه قرشٌ خلال سبع سنوات. الصندوق موجود، لذا سنحاول حثّهم على العمل معنا لخلق خطّة لصرف هذه الأموال. هذه نوعيّة أفكارنا بشكل عام هذه الفترة.

أظن أنّ أي شركة، لاسيّما غير الربحيّة منها، يجب أن تسير مع السوق. وأسواقنا تحتاج إلى التغيير، وإحدى نقاط الضعف الحقيقية للعديد من الشركات والهيئات غير الربحيّة هي عدم استعدادها للإصغاء إلى مكوّناتها أوتعديل برامجها كما يلزم. أظن أنّ الناس يتغيّرون، والظروف تتغيّر، وبناءً عليه، على البرمجة أن تتغيّر.

• هل لديكم توصيات للآخرين الذين يقومون بالتنظيم المجتمعي؟

السيدة نجار: الأمر الأهم الأوحد هو الإصغاء بصدق وبانفتاح إلى الناس، واحترام حاجاتهم واهتماماتهم ومصالحهم. هذا يعني أنّ العمل يجب أن يعكس هذه الحاجات والمصالح. فالأمر يكون سيئاً للغاية إذا كان لديكم منحة كبيرة للقيام بتدريب على الكومبيوتر في حين لا يكون ذلك هو حاجة الناس في المجتمع المحلي. الأمر الثاني المهم هو وجوب عدم اليأس من الناس. لا تسأموا من أشخاص قد لا يأتون إلى اجتماع مساء الخميس أو لا يردّون على اتّصالاتكم، إذ إنّهم سيفعلون ذلك يوماً ما عندما يكونون مستعدّين، فلا تُغلقوا الباب أمام فرص أي أحد.

( من مقابلة أجرتها في الأصل جينيت ناجي من أسرة "عدة العمل المجتمعي")

المثل الثاني: الانتظام من أجل المساعدات الاجتماعية

بدأَتْ رحلتي في تنظيم عمل المساعدات الاجتماعية قبل سنتيْن عندما وقفتُ في جلسة عامة وطرحت هذا السؤال: "كيف يمكن لما يحصل أن يساعد العائلات على تحقيق الاكتفاء الذاتي؟". وكوني أمّاً وحيدة لثلاثة أطفال تتأثّر بشكل مباشر بإصلاحات المساعدات الاجتماعيّة، جعلني أشعر أنّني أستحق جواباً.

طرحت السؤال ثلاث مرّات، وحصلت على الجواب نفسه في المرّات الثلاث: "لا أستطيع الإجابة عن هذا السؤال"، كان جواب مسؤول وزارة الصحة العامّة والخدمات الإنسانيّة.

شعرت بالإحباط وبالوحدة التامّة. سمعت صوتاً من خلفي إذْ وقفَتْ سيّدة وقالت: "أنتم تدينون لها بجواب". هم يدينون لي بجواب؟ نعم، صحيح. وكان الشعور أنّ صوتاً آخر يقف معي هو الذي أوصلَني إلى حيث أنا اليوم: أعمل في تنظيم المساعدات الاجتماعيّة مع "تحرّكات الناس في الولاية".

قرأتُ نصوص السياسات ودرست القوانين. كنت أريد أن أعرف كافّة الأمور الواجب معرفتها عن إصلاح المساعدات الاجتماعية في الولاية، فبدأت أدلي بشهادات في جلسات استماع اللجنة، وقدّمت خطاباً قويّاً في لقاء يحتج على تخفيضات مقترَحة، وأُجريت معي مقابلة لمقال في جريدة محلية. جعلتُ صوتي يُسمَع. لا أخفي أنني عشت ردود فعل معادية على نشاطي من جانب أعضاء آخرين في المجتمع المحلي ومن مكتب المساعدات الحكومية، وكان ذلك أمراً لم أتوقّعه ولم يحذّرني منه أحدٌ. أُطيح بي ثم استطعت الوقوف من جديد والمتابعة، وأصبحت قائدة في النضال من أجل حقوقنا بينما كنت أستمر في طرح السؤال الأصلي، ولم أحصل حتّى الآن على جواب بالرغم من حصولي على ردود كثيرة. تعلّمت أنه عندما لا تحصل على الجواب فربّما يكون قد حان الوقت لتغيير السؤال. أصبح سؤالي الآن: "كيف يؤذي ما يحصل العائلات؟"

أعتقد أنّ كوني "متلقّية" يعطيني منظوراً فريداً في تنظيم "متلقّين" آخرين. فنحن لدينا نظرة مشتركة في فهم نضالات البقاء من يوم إلى اليوم، وقد تعلّمت من خبرتي ما هي الدعائم الضروريّة للمتلقّين لكي ينخرطوا في النضال ويصبحوا قادة. فنحن نحتاج إلى رعايةٍ للأطفال لكي نتمكّن من حضور الاجتماعات والنشاطات، كما قد نحتاج أحياناً إلى النقل. فضلاً عن ذلك، يلزمنا إصغاء الآخرين إلى ما نقوله والتصديق عليه من قبلهم. هذه هي الحكايات التي نتشاركها. الأمر ليس سهلاً لكنّه يستحق المجهود، إذ لا يحصل التغيير وحده، ونحن يمكننا إحداث الفرق. من المهم أن نشارك بأصواتنا ونجعلها تُسمَع، وعلينا أن نكون على الطاولة مطالبين بحزم بحقوقنا لكي يكون لنا بأنفسنا تأثير على حياتنا، وينبغي أن نقوم بذلك بشكل جماعي، متكاتفين، لأن قوّتنا تأتي من الوقوف سويّة. علينا أن نكوّن رؤية عما نريد أن نكون في العامين القادمين. والأهم أنّه علينا أن نصنع صوتاً لهذه الرؤية وأن نجعله مسموعا.

(أصل النص: مساهمة من شيلي أيْسنْهاور التي تدير مشروع "المُنادين من أجل المساعدات الاجتماعية في مونتانا!" Welfare Advocates of Montana! (WAM!)، من ضمن "تحرّكات الناس في مونتانا"، وهي منظمّة عضويّة على صعيد الولاية، تابعة إلى "اتّحاد المنظّمات المجتمعية" و"جمعيّة المنظمات المجتمعية للإصلاح الآن" و"أكورْن" ACORN. ظهر هذا المقال على موقع "مركز التغيير المجتمعي"، ويعاد طبعه هنا بإذن).

المثل الثالث: الانتظام من أجل إنهاء التمييز

تحدّثنا إلى السيدة مريم وهي من قادة جمعية وإئتلاف يساند المشرّدين والعمال الوافدين الذين يعانون أشكالاً مختلفة من التمييز. بالغ الشكر للسيدة مريم على وقتها ونصائحها.

السيدة مريم: الحملة الأولى التي بدأتُها كانت في الحي الشمالي. كان هنالك مسرحٌ في المدينة، في مبنى تملكه البلديّة، فسألْنا رئيس البلدية إذا كنّا (المشردون والوافدون والناشطون معنا من منظمة ضد التمييز) نستطيع أن ندخله مثل غيرنا. باشرنا بتشكيل خط احتجاج (كنّا طلاّبا وعاملات وعمالا وناشطين من ألوان وجنسيات مختلفة)، وأقمنا مسيرات لأيّام وأسابيع في محاولة للقاء المدير لنشرح له أنّ عدمَ السماح لنا أمرٌ خاطئ وفيه تمييز غير مقبول، وأنّ لنا الحق في دخول المسرح (وغيره من الأماكن كالمسابح..الخ). ولكنّنا لم نحظ بالكثير من الاهتمام، إلى أن أتت عطلة نهاية أسبوع حيث كان يُعرض في صالة المسرح عرض موسيقي مشهور. فكّرنا: "أنتم تتمتعون بهذا العرض ونحن لا نستطيع مشاهدته؟!"

ومع نفس المجموعة، قرّرنا الذهاب في نهاية الأسبوع تلك، وكانت عطلة عيد، ما جعل القيام بهذا الأسلوب من الانتظام أمراً أكثر إثارة. قمت بتبليغ الأهالي عمّا سنفعله: سنقوم بتشكيل سلسلة بشريّة أمام الصالة، فإذا لم نتمكّن من الدخول، لن يتمكّن أي شخص آخر من الدخول! واعتقدْنا أنّه سيتم توقيفنا، وبالطبع، هذا ما حصل. تلقّيت اتّصالات من رئيس البلديّة يقول: "سنقوم بتوقيفكم إذا لم تتحرّكوا من أمام صالة المسرح." فرفضنا وبالفعل دخلنا إلى السجن حيث بقيْنا طوال نهاية الأسبوع. وعرضوا إلينا أن نتنازل بتعهّدات وكفالة، فرفضنا التنازل عمّا هو من حقوقنا. فإذا أردتم إخراجنا دون شروط، عندها، بالطبع سنخرج.

لزيادة الضغط،اخترنا الصوم خلال نهاية الأسبوع تلك. صمنا وصلّينا وغنّينا في السجن، إلى أن وصلتهم الرسالة أنّنا سنمرض إنْ لم نأكل. فقرّوا:  "علينا إخراجهم من هنا". في هذا الوقت، في صباح ذلك اليوم، ساد الكثير من الضجّة حولنا، وكان بإمكاننا سماع ذلك. ومن الطرف الآخر من السجن، وصلنا خبر من شخص كان يمكنه أن ينظر إلى الخارج ويرى، كان هنالك أناس كثيرون من المتضامنين معنا أمام السجن.

وبالفعل أخرجونا من السجن في الصباح. وعندما خرجنا علمنا أن كثيرين صلوا من أجلنا وأن آخرين من جمعيات حقوقية أخرى أعلنوا تضامنهم.

إذاً، لقد تطلّب الأمر هذا النوع من الدراما لجذب المزيد من الانتباه، أكان انتباه السلطات أو مجتمعاتنا المحلّية. ولأنّ الكثير من الجمعيات ودور العبادة سمح لنا بإقامة اجتماعاتنا فقد ارتفع عدد الطلاب المتضامنين معنا من 10 أو 15 طالب جامعي قبل هذا الحدث إلى مئات الأشخاص.

أعتقد أنّ هنالك الكثير من الشباب في الوقت الحالي يكرهون سماعنا نتكلّم عن هذا الأمر، عن هذا النوع من التنظيم، عن نوع من العصيان المدني. وذلك لأننّا "تعبنا من سماع أحاديث عن التضامن بلا نتائج.. ولكنّه فعلاً وقت الإصرار على التقدم في مجال الحقوق للجميع من دون تمييز..."إلاّ إذا كانت لديكم فكرة أفضل!". نعم، لقد حان وقت شدّ انتباه النظام فعليّاً وجعله يدرك أنّنا جدّيون. لا مهرب من هذا النوع من التنظيم المجتمعي الآن. هنالك الكثير من الكلام، والكثير من التنظيم، ولكن يجب أن توجد حركة لتحقيق الأهداف. ما كنّا لنتعاطى مع مسائل الإصلاح والمساعدات الاجتماعيّة أو التمييز بالطريقة التي نضطر إلى التعاطي من خلالها الآن لولا الحاجة إلى التنظيم والحركة. أصلاً، ما كان سيكون عندنا هذا النوع من التمييز الموجود الآن لو كنّا منظَّمين، وأعني بذلك التنظيم الفعلي، لكي نقول للنظام: كفى، حقّاً كفى.

• وللناس الذين يصبحون ينظمون أنفسهم، ما هي النصيحة التي قد تُسدينها لهم؟

السيدة مريم: عليهم أن يكونوا فعلاً منفتحين على ما يقوله الناس، وبعد ذلك، يقومون باختيار المسائل. على المسألة أن تكون نتيجة اختيار من جانب الناس والمجتمع المحلّي. على سبيل المثال، يعنيني موضوع الرعاية النهارية كثيراً لصغار الأطفال، ولكن إذا حدّثتموني عن الرعاية النهارية وأنا ليس لدي مكان أعيش فيه أو لا عمل لي يؤمّن لي المعيشة، فلن أستمع إليكم. من هنا، عليكم التأكّد من اختيار مسألة يشعر بها المجتمع المحلّي على امتداده.

عليكم البدء بمسألة يمكن أن تكسبوها، ومعرفة ما هو الهدف، والتأكّد من عدم اختيار مسألة يمكن أن تقسّم المجتمع المحلّي. حاولوا جمع الناس، والقضيّة يجب أن يشعر بها الناس بعمق.

كما ينبغي أن تحترموا كافّة الأشخاص الذين تقومون بتنظيمهم. يجب أن تصيروا مِنْ هؤلاء الناس، سواء كنتم منظِّمين من داخل المجتمع المحلي، أو كنتم مكلَّفين من منظّمة أرسلَتكم إلى ذلك المجتمع المحلي. عليكم أن تصبحوا جزءاً من نسيج المجتمع وأن تحترموه.

فضلاً عن ذلك، ينبغي أن تكون لديكم التزامات قويّة وأن تُدركوا أنّه عندما تدخلون في التنظيم المجتمعي، فلن يكون الموضوع دواماً من التاسعة صباحاً إلى الخامسة بعد الظهر. وعليكم الاستعداد للذهاب إلى كافّة أنواع الأحياء، لأنّ الفقراء والذين يعانون التمييز، للأسف، يعيشون في أحياء كئيبة وتكثر فيها الانتهاكات، وعليكم أن تكونوا جاهزين لذلك.

ومن منطلق روحي، اعْتَبِروا أن القوّة المطلقة هي إلى جانبكم. لا يفكّر الجميع بهذه الطريقة، وهذا لا يعني أنّكم لن تكونوا منظِّمين جيّدين إنْ لم تفكّروا كذلك، ولكن هذه الطريقة في التفكير ببساطة تساعدني. ومن وجهة نظر شخصيّة، أقول أنّه من الصعب فصل نفسي عن هذا الجزء من حياتي، لذا أفكّر به.

كما أنّه من شبه المستحيل التنظيم من دون حضور الناس المتأثّرين بالمسألة التي "ننتظم" حولها. عليكم إشراك الأشخاص الخاضعين للتمييز والانتهاكات والمشرّدين، والناس الفقراء المتأثرين بضعف أو غياب المساعدات الاجتماعيّة وبغياب المساكن ذات الكلفة المقبولة والمهن التي تؤمّن معيشة مقبولة. نعم، عليهم أن ينخرطوا وأن يكونوا هنالك ويقولوا إنّ هذا هو ما نحتاج إليه من أجل إحداث التغيير الذي سيجعل حياتنا أفضل. إذاً هذا هو أملي، فعسى أنْ نجلب الآخرين إلى نفس المكان. علينا تنظيم المحرومين من الحقوق والفقراء وجعلهم يسجّلون أنفسهم للانتخابات، إذا وجدت،  وأن ينظما أنفسهم وأن نجعلهم يتكّلمون عن أنفسهم بأنفسهم!

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما أهمية صيانة الائتلاف؟
• ما الذي يجب صيانته في الائتلاف؟
• كيف نصون الائتلاف؟
• ما هي بدائل الصيانة؟

لنفترض أنّنا بدأنا ائتلافاً، متّبعين التوجيهات الموجودة في القسم السابق من عدّة العمل المجتمعي (الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف). ولنفترض أنّ ائتلافنا يسير بشكل جيّد، كما تصوّرنا: يتمتّع بعدد كبير من الأعضاء، ولديه بنية مستقرّة ودعم من المجتمع المحلي، بالإضافة إلى لائحة من الإنجازات المجتمعية المتزايدة، وهذا هو الأهم.

هنيئاً لنا. يمكننا الانحناء الآن لتلقي التهنئة.

ولكن علينا ألا ننعم بالتصفيق طويلاً، لأنّ عملنا لم ينته بعد. علينا أن نصون عمل الائتلاف.

في هذا القسم، سنتناول أهمية الصيانة، وما يجب المحافظة عليه، وكيفية صيانة عملنا بنجاح. كما سنستكشف بعض بدائل الصيانة البسيطة (مثل نمو الائتلاف، أو تغيير اتجاهه، أو حتّى إنهاءه). ولكن تبقى النقطة الأساس في الصيانة هي أنّها لا تحصل من تلقاء نفسها، فهي تتطلب جهوداً واعية، ومخطّطاً لها، ومستمرة. هنا بلورة لما ذكرنا:

ما أهمية صيانة الائتلاف؟

لنعترف أنّ بدء ائتلاف أو أي مجموعة مليء بالتحديات، كما أنه يتطلّب مهارات وحساسية وانتباهاً للوقت ومثابرة بالإضافة ربّما إلى الإيمان. إنه يُخرج أفضل ما عندنا. وبالرغم من أنّ بدء  الائتلاف قد يكون مليئاً بالتحديات،  فهولا يشكّل سوى نصف المعركة. في الواقع، قد يشكل على الأرجح أقل من النصف. فالآن وقد وقف الائتلاف على رجليه، عليه أن يمشي قُدماً باتّجاه الغايات المجتمعية. هذه الإنجازات تشي بالمستقبل. ولتأمين مستقبل ناجح، على الائتلاف أن يبقى حيّاً وبصحة جيّدة. ولكي يبقى حيّاً وبصحة جيّدة، يجب صيانته.

لا شك أن الصيانة ضرورية في العالم المادّي، للأشياء الحية ولتلك غير الحيّة. بعض الآلات يلزمها تزييت كل فترة، والمنازل بحاجة إلى الدهان، والسيارات بحاجة إلى ضبط. حتّى بعض ملفّات الحواسيب (الكومبيوتر) بحاجة إلى أن تُمحى أحياناً. وطبعاً، أجسامنا يجب صيانتها كذلك. لهذا نحن نقوم بفحوصات جسديّة عامّة أو نفحص أنفسنا أحياناً، أو نتوجّه إلى صالات الرياضة. هل يمكن أن يخطر ببالكم أي كائن حي أو أي شيء تكون له حياة منتجة وطويلة دون أية صيانة؟

صيانة العالم المادّي هي موضوع جدّي للغاية. في الأعمال والصناعة، مثلاً، أو عند الإدارات، تُصان الممتلكات المادّية دورياً. يُعدّ المدراء جداول للقيام بذلك، ويحمّلون موظفين أساسيين مسؤولية الاهتمام بذلك، ويقومون بالتصليحات اللازمة. في بعض الحالات (كالمصاعد أو المطاعم) يخضع هذا النوع من الصيانة لأجكام القانون، ويُطبّق بشكل كشف. هذا ما يُسمّى الصيانة الوقائية التي نقوم بها قبل أن تقع المصائب أو لمنع المصائب من الحصول أصلاً.

الصيانة والصيانة الوقائية تنطبقان أيضاً على العالم الاجتماعي (الشراكات، والزواج، وكافّة أشكال العلاقات). أمّا الائتلافات، فينطبق ذلك عليها أكثر وأكثر. فالائتلاف معرّض للانحراف عن الطريق الأساسي أكثر من تعرض التفاعلات الإنسانية الأخرى لأن طرقاته موضوعة أصلاً وفيها خلل. إذ قليلة هي التوجيهات التي تقول للائتلاف أين أو كيف يذهب. وفي قطار الائتلاف، يستطيع الركّاب أن يصوّتوا على المكان الذي يريدون الوصول إليه كما يشاؤون. بتعبيرات بسيطة، التركيبة المعقّدة للائتلاف تجعل الإشراف والصيانة لازمين أكثر وأكثر.

صحيح أنّه كلّما تقدّمت التكنولوجيا كلما أصبح بعض الآلات (المادّية) بحاجة أقل للصيانة الروتينية. فبعض مصنّعو السيارات يقول أنّ لا حاجة لتفقّد السيارة قبل مئة ألف مِيل. ولكن لا ائتلاف يمكن أن يقطع مئة ألف مِيل دون تفقّد وضبط. ففي العلاقات الاجتماعية، وطبعاً بالنسبة للائتلافات، لم تصل "التكنولوجيا الاجتماعية" إلى المرحلة حيث لا تعود الصيانة ضرورية، وقد لا تصل إلى هذه المرحلة أبداً.

بكلمات مختصرة أخرى، تتغير البيئة باستمرار، أكانت البيئة الخارجية أو الداخلية. والتكيّف الفعال وهذه التغييرات ضروريان للصحة التنظيمية. التجديد (الواعي والمقصود) هو حاجة أساسية للحياة التنظيمية. عندما نعتبر أن الائتلاف (أو أية مجموعة في المجتمع المحلي تقريباً) بات أمراً مفروغاً منه تبدأ عندها الأمور بالتزعزع. لهذا من المهم للائتلافات والمجموعات المجتمعية أن تولي الصيانة اهتماماً خاصّاً، وأن تقوم بإجراءات دوريّة لكي تحافظ على تأدية وظائفها على أفضل وجه.

ما الذي يجب صيانته في الائتلاف؟

ما يجب صيانته في الائتلاف هو ما يلي: البُنى والوظائف والعلاقات الأساسية في الائتلاف التي ساعدت أصلاً على المباشرة به.

مقارنةً بالجسم البشري: في حال إجراء فحص طبّي، سيفحص مقدم الرعاية أنظمة الجسم المتنوعة وكيف تعمل. إضافة إلى ذلك، قد يشجعنا المعالج على المحافظة على السلامة البدنية من خلال تمارين جسدية وذهنية، وعلى تجنّب السلوكيات المتطرّفة، وعلى العيش باعتدال. في الائتلاف، تكون العناصر المكوّنة الرئيسية هي اجتماعية بدل أن تكون جسديّة، ولكنّها لا تقل أهميّةً أو واقعيةً عنها. وهي تتضمّن:

• مسببّات وجود الائتلاف: الرؤية والرسالة والأهداف

• القواعد الأساسية في حُكم الائتلاف وتشغيله

• قيادة الائتلاف

• عضوية الائتلاف

• تقسيم العمل بين القادة والأعضاء

• استراتيجية الائتلاف وخطط عمله، على الصعيدين قصير المدى وطويل المدى

• تحركات وأعمال الائتلاف ونتائجها بحيث يحقّق إنجازاتٍ (أو ما يقصد أن يحقّق) في العالم

• تمويل الائتلاف، للتمكن من متابعة الإنجازات

• صورة الائتلاف الظاهرة في المجتمع المحلي الأوسع

• الدعم الشعبي للائتلاف

• وأخيراً، ما يمكن أن نسمّيه روحية الائتلاف، أي المشاعر الحلوة والعلاقات بين كافة المنخرطين فيه، وهي شروط أساسية مسبقة لاستمرار وجود الائتلاف. سنتطرّق إلى هذه النقطة بإسهاب في وقت لاحق من هذا القسم.

يمكن تقسيم كل فئة من هذه الفئات والتوسّع فيها. تجدون إحدى هذه التفصيلات على شكل قائمة تفقّد للصيانة، في نهاية هذا القسم: الأداة الرقم 1. أمّا الآن، فبعد أن قمنا بتحديد ما الذي يجب صيانته، فكيف نجري الصيانة الفعليّة؟

تصميم خطة صيانة

1. مَن يجب أن يصمّم الخطة

مِن بَيْن الخيارات المطروحة أمامنا: يمكن لقادة الائتلاف أن يصمّموا الخطة، أو يمكن أن تصمّمها مجموعة صغيرة منبثقة من القادة، أو مجموعة صغيرة منبثقة من الأعضاء يختارها القادة، كما يمكن أن يصمّمها الأعضاء بأكملهم.

في معظم الحالات، يجب أن يتحمّل القادة مسؤولية تحريك العجلات، ولكن هذا لا يعني بالضرورة أن عليهم أن يدفعوا العمل بأنفسهم. يمكن أن يفوضّو آخرين، وغالباً ما تكون الطريقة الفضلى للتفويض اختيار بعض الأعضاء ذوي الخبرة والمهتمين بالصيانة والذين لديهم الوقت للقيام بذلك. عادةً ما  تكون مجموعة صغيرة هي التي تقوم بالعمل بشكل أفضل. تُقدَّم الخطة إلى القيادة، ثم إلى سائر الأعضاء للنظر والتعليق، ومن بعدها إلى المراجعة كما تقتضي الحاجة.

أمّا تفاصيل الخطّة، فهي تعتمد على نوع الائتلاف (أو المجموعة) الذي ننتمي إليه. في حال كان لدينا خمسة أو ستة أعضاء ناشطين بشكل دوري (حتّى الائتلاف بهذا الحجم الصغير قد يكون فعّالاً)، فالاحتمال هو أن يتولى القيادة شخص أو اثنان. ولكن عندما يصبح الخمسة أو الستة خمسين أو ستّين، فسيتاح لنا ترف إنشاء لجنة أوسع للتخطيط لما يلزم، وربّما تنفيذه.

2. ما مدى الشمولية التي يجب أن تكون عليها الخطة ؟

هل يجب أن تشمل الخطة (ومنها الصيانة الفعلية) كافة جوانب الطريقة التي يُدار فيها الائتلاف، أو بعضاً منها فحسب ؟

هنالك بنود عديدة يمكن أن ننظر فيها (الأداة الرقم 1). هنا سيتوقف خيارنا مرّة أخرى على الموارد وعلى خاصيّات مجموعتنا. ولكم عندما نبدأ، فإن الخط التوجيهي العام الجيّد يقضي باتباع الوسط، أي قد لا تأخذ الصيانة عندنا بعين الاعتبار المشروبات التي تُقدّم في الاجتماعات، بل قد تنتبه انتباهاً دقيقاً إلى شكل الاجتماعات بحد ذاتها ومضمونها.

بكلمات أخرى، علينا أن نجعل العمل قابلاً للتطبيق بالنسبة لنا، أي أمراً نرتاح للقيام به. صحيح أنّه قد يكون من المفيد أن نتحدّى أنفسنا قليلاً، ولكن من دون أن تُثْقل على أنفسنا في البداية.

3. إلى أي مدى يجب أن تكون الخطة "رسميّة" ؟

يمكن أن يكون لدينا دفاتر ملحوظات ذات أوراق فالتة مليئة بإجراءات الصيانة ومواعيدها (كالتي تحملها ِفرق صيانة الآلات، كالمصاعد مثلاً)، أو يمكننا أن نكتب على دفتر "ملاحظات". كما يمكننا الاحتفاظ بسجلات مفصّلة أو عدم الاحتفاظ بأية سجلات. ويمكننا إجراء الصيانة، ببساطة، من خلال النقاشات الشفهية، أو دون أي نقاش من أي نوع. قد تفي بالغرض ملاحظة ذهنية، بقدر ما تفعل أنظمة مشغولة على الحاسوب.

مرّة أخرى، تتنوع الاحتمالات، وتتوقف اختياراتنا على حجم المجموعة وطبيعتها. ومرّة أخرى، الطريق الوسطى قد تكون الأفضل لمعظم المجموعات. كقاعدة، فإنّ مستوى "رسمية" العمل يجب أن تكون منسجماً مع مستوى رسمية الائتلاف أو المجموعة.  ولكن لا يضر أن يكون العمل رسميّاً أكثر مقدارَ خطوة أو اثنتين.

4. من يجب أن ينفّذ الخطّة؟

باختصار، تتشابه الخيارات هنا مع تلك المذكورة تحت عنوان "تصميم خطة الصيانة". إنها مهمة قادة الائتلاف بأنفسهم، أو مجموعة منبثقة عنهم من القادة، أو مجموعة صغيرة من الأعضاء يختارهم القادة، مع احتمال إجراء تعديلات خلال المسار.

هنا يمكن أن تساعدنا ثلاثة خطوط توجيهية عريضة:

أولاً، قد يكون الأشخاص الذين ينفّذون الخطة هم أنفسهم الذين قاموا بتصميمها، لكن هذا ليس ضرورياً. إذ يجب أن يكون للمنفذين صوتٌ قوي في تصميم الخطة، ولكن ليس بالضرورة أن يكون المخطّطون والمنفّذون هم نفس الأشخاص.

ثانياً، يعمل تطبيق الخطة عادةً بشكل أفضل عندما تتقسّم مسؤوليات العمل بحسب الوظيفة، أي (وهذا ليس بمفاجأة) من البديهي أن يقع على المسؤول الدور الأساس في استقطاب الأعضاء الجدد والمحافظة عليهم، وسيتولّى مسؤول الدعاية القيادة في صيانة جهود الدعاية، وهكذا دواليك.

ثالثاً، سكون التطبيق دائماً أفضل في حال كانت هنالك خطوط واضحة للمساءلة والمحاسبة، بغض النظر عمّن يقوم بالتطبيق الفعلي للعمل، وهذا ليس لإزعاجه/ها، ولكن مَن يُسائل ويحاسب المسؤول؟ نعرف أنّ المسؤول مبدع بشكل رائع، وأنه يشعر بالمسؤولية، ولكن مع هذا، فنحن نفضّل إقامة المساءلة والمحاسبة أمام شخص آخر لا أن يسائل الشخص ويحاسب نفسه بنفسه. وذلك لأنّ المنظمات تعمل بشكل أفضل هكذا.

5. ما هي وتيرة إجراء الصيانة؟

الخيارات النظرية تتراوح بين "يوميا"ً و"أبداً"، مع كل التوقّفات بينهما. الخط التوجيهي هنا يقترح الوتيرة التالية: ليس بشكل متكرر إلى درجة تجعلكم تقضون وقتاً طويلاً في هذا الجهد قياساً بمهام الائتلاف الأخرى، وليس بشكل دائم يجعل حدوث أي تغيير منذ المراجعة السابقة شبه مستحيل. ولكن، بالمقابل، ليس بشكل متباعد إلى درجة نشوء مشاكل لم تُعرّف من قبل.

ماذا يعني ما ذكرناه في الممارسة؟ قد تنجح المراجعة السنوية، أو ما أشبه، عند مجموعات عديدة. وأيّة وتيرة أقل من تلك تكون غير مقبولة. ويمُكن أن تُخصَّص المراجعات الأكثر تواتراً لمجالات المشكلات السابقة التي تستدعي اهتماماً خاصاً. بشكل عام، ليس بالضرورة أن يكون جدول الصيانة هو نفسه لكافة مجالات عمل الائتلاف، إذ إنّه يمكن مراجعة بعض الجوانب أكثر من جوانب أخرى، وأخرى أقل.

قد يستنتج المرء من الأجوبة عن الأسئلة أعلاه أنّ هنالك عدّة طرق لتصميم خطة صيانة وتنفيذها، وأنّه لا يوجد طريقة وحيدة واحدة لإجراء الصيانة تفوق الأخريات. هذا صحيح. الطريقة الأفضل للقيام بالصيانة ستعتمد على طبيعة مجموعتنا المحدّدة وتاريخها وتكوينها وغاياتها، بالإضافة إلى خططها والتزامها القيام بعمل الصيانة. علينا كذلك التفكير بالمعايير: مهما كان خيارنا في شكل الصيانة فهي يجب أن تكون مناسبة لنا، وقابلة للتحقق معنا، وأن يكون من الممكن لنا تطبيقها في ممارستنا اليومية، وأن نرتاح إليها، نحن والائتلاف.

لنفترض الآن أننا اخترنا خياراتنا. كيف ننفذها؟ كيف يجب علينا أن نجري الصيانة فعلياً في الممارسة؟ يوصلنا هذا إلى الخطوة الرابعة:

تنفيذ خطة الصيانة

مرة أخرى، لدينا عدّة خيارات للقيام بذلك، وهي تتضمن:

1. مراجعات خارجية:

هذه مراجعات يقوم بها مراجِعون مُخْتصّون أو مستشارون من خارج الإئتلاف. يمكن أحياناً تكليفهم مِن قِبل الجهة التي تمولنا. وهذه المراجعات الخارجية لها أيضاً تنويعات بحد ذاتها:

• يمكن أن يكون المراجِعون المخْتصون مهنيين يُدفَع لهم من خارج المجتمع المحلي أو أن يكون المراجِع شخصاً متطوعاً محلياً.

• يمكن للمراجعين أن يراجعوا السياسات والممارسات والإنجازات بشكل عام، أو قد يجرون مسحاً لممارسات أصغر ومحدودة أكثر.

• قد تطول المراجعات ساعات عديدة أو أياماً عدة.

• يمكن مزج المراجعات الخارجية بالداخلية كما سترون أدناه.

في أي حال، المعايير المستخدمة للقيام بالمراجعة يجب أن تكون واضحة للجميع. الوضع المثالي هو أن يكون قد تم العمل عليها مسبقاً مع المُراجعين. يجب ألاّ يكون هنالك مفاجآت.

سواءً كانت خارجية أم داخلية، تبقى المراجعات نادرة نسبياً لدى الائتلافات، ولكن قد نجدها أكثر لدى أنواع أخرى من المجموعات.
ليس مفاجئاً أن نقول أن للمراجعات حسناتها وسيئاتها. فهي يمكن أن تكون مُكلفة، كما يمكن ألا يمتلك المُراجعون فهماً جيّداً لمنظمتنا، وقد يستخدمون معايير مختلفة عن تلك التي نستعمل. قيمة المراجعة تكون بجودة خبرة المُراجع، وحساسيته، ومهاراته في التواصل.

من جهة أخرى، قد تقدّم هكذا مراجعة منظوراً خارجياً مفيداً، من خلال رؤية عملياتكم بعيون المراجع النضرة، ومن خلال الاستفادة من نظرته الأعمق التي لم تكن ستتوفّر لنا من دونه. كذلك قد تعطينا المراجعةُ موضوعيةً وأحياناً خبرةً محدّدة. وقد تكون المراجعة مجّانية أحياناً ، بشكل خاص إذا جاء التفويض بها من الخارج. وكما قال لنا قائد أحد الائتلافات:

كافة إجراءات الصيانة المذكورة أدناه هي إجراءات داخلية، يقوم بها الأشخاص من الائتلاف نفسه.

2. المراجعات الداخلية:

يمكن تقسيمها إلى ما يلي

1. المراجعات الرسمية: ما الذي يجعلها "رسمية"؟: سياساتها وإجراءاتها، وإمكانية أن تُجرى بشكل دوري. وهي "مُمأْسسة" في ثقافة الائتلاف، والأرجح أن تُنتج تقريراً مكتوباً.

المراجعات الرسمية يمكن أن تتنوع:

• يمكن أن تأخذ شكل مراجعة سنوية للبرنامج، بطرقٍ مصمّمة مُسبقاً. يمكن تكليف الهيئة التنفيذية أو مجموعة حاكمة أخرى لتجتمع لهذا الغرض.

• أو، بدلاً مِن مراجعة ذاتية تقوم بها المجموعة ككل، فقد تتولى مسؤولية إجراء المراجعة هيئةٌ مُصغّرة أو مجموعة معيّنة، وتقدّم تقريرها لاحقاً. يُناقش هذا التقرير فيما بعد من قبَل المجموعة الأكبر الحاكمة.

• يمكن للمراجعة أن تتم كذلك في اجتماعات موسعة لجميع الأعضاء بأكملهم. أو يمكن إعداد تقرير مِن قبَل آخرين يعرضونه على النقاش في اجتماع الأعضاء.

• أحياناً، لا تغطي المراجعة كافة عمليات الائتلاف، بل بعض الممارسات المحدّدة كالترويج والموازنة، الخ. هذا النوع المحدّد من المراجعات يمكن كذلك أن تقوم به المجموعة ككل، أو مجموعة صغيرة، مع تقديم التقارير، مثلما ذُكر أعلاه.

• كذلك، يمكن إجراء سلسلة من المراجعات الصغيرة بالمداورة، بحيث تجري مراجعة جانبٍ من الائتلاف (وصيانته) كل سنة أو كل عدّة أشهر. بهذه الطريقة، تتقدّم الصيانة في جدول متهادٍ: مراجعة التمويل في هذا الشهر، ومراجعة العضوية في الخريف القادم، وهكذا دواليك.

يستطيع ائتلافنا، أو مجموعتنا، أن يقرر القيام بأي من هذه الأنواع المتعددة من المراجعات. وما إن يُتَّخذ القرار فإنه  يجب تحضير الإجراءات للتأكّد من تطبيق المراجعة، وإتمامها، واستخدامها.

2. المراجعات غير الرسمية: ليس من الضروري أن تكون الصيانة إجراءً رسمياً بجدول أعمال منظّم، وجداول، وقوائم تفقّد، وتقارير مكتوبة. يمكن للائتلاف أن يقرر استخدام طرق أقل تعقيداً لجمع المعلومات اللازمة ومعرفة كيف تجري الأمور. في ما يلي بعض الأمثلة:

الحصول على مردود من المشاركين في اجتماعات مُجَدْولة: تقوم فرصة للمراجعة والصيانة غير الرسميّتَين بشكل طبيعي في نهاية الاجتماع المقرر مسبقاً. فمثلاً، يمكن تخصيص جزء من كل اجتماع عام ليقدم المشاركون آراءهم ومردودهم. ("هل يريد أحدٌ أن يعلّق على هذا الاجتماع؟"، أو "هل نقوم بالأمور بالطريقة الصحيحة؟"، أو "ما شعوركم تجاه الطريقة التي جرت فيها الأمور؟"، أو "هل كنتم سعيدين بما أنجزنا اليوم؟") ينطبق ذلك أيضاً على أنواع أخرى من الاجتماعات، كاجتماعات الهيئة الإدارية، أو اجتماعات اللجان المصغّرة.

المردود عبر البريد أو البريد الإلكتروني أو الهاتف: من وقت إلى آخر، يمكن إرسال بطاقة بريدية إلى أعضاء الائتلاف لسؤالهم عن مردودهم على جوانب معينة من أداء الائتلاف وطلب اقتراحات للتحسين. هذا المسار يمكن تحقيقه بالبريد الإلكتروني كذلك، أو عبر الهاتف أحياناً.

الخلوات: تكون هذه في العادة اجتماعات مطوّلة لكافة موظفي الائتلاف تُعقد بعيداً عن مقر عمل الائتلاف (أحياناً في مراكز خاصة بالخلوات)، ويديرها أحياناً ميسرٌ خارجي. غرضها عادةً مراجعة عمل المجموعة وصيانته، وإنعاشه، علماً بأنّ الخلوات قد تؤدّي أحياناً إلى تصميم خطط جديدة، أو التفكير بموضوع أو تحدٍّ معيّن. الإيجابية تكمن في نضارة الموقع، والتحرر من الإلهاءات اليومية، وتوقّع إنجازات جديدة، والتحضير الذهني الذي يجري قبل الحدث. لمزيد من التفاصيل عن إدارة الخلوات، انظروا الفصل 12، القسم 7: تنظيم خلوة والفصل 16، القسم 1: إجراء اجتماعات فعّالة.

التواصل اليومي: يمكن أن يكون مسار صيانة ائتلافنا جزءاً من التواصل اليومي، بالرغم من عدم تسميته "صيانة" أو "مراجعة" حرفياً. بهذا المعنى، تصبح الصيانة جزءاً من كل ما نقوم به. التعبير عن رأي دون الخوف من النقد الشخصي، وإبقاء الأعضاء على دراية بما يجري، وتقديم الدعم الشخصي في حال مرّ أحدهم بيومٍ سيء... كل من هذه "الحركات" الصغيرة تسهم في صيانة الائتلاف، حتى ولو كان يصعب تصنيفها على أنها أعمال "صيانة". في حال تضاعفت طرق التعامل هذه عبر الأشهر والسنين فهي تُديم الطاقة والروح في عمل الائتلاف. للمزيد عن هذا الموضوع، انظروا الفصل 15، القسم 4: تعزيز الاتّصال الداخلي.

تذكّروا أنّه يمكن مزج هذه الطرائق: فالمردود الذي يقدمه المشاركون في الاجتماعات يمكن أن يُمزج مع المردود عبر البريد. والتواصل الداخلي الدوري القوي يُمكن أن يُمزج مع الخلوات التي تَحدث في المناسبات. صيانة الائتلاف يمكن (بل يجب) أن تتم بطرق مختلفة.

اشتقاق ائتلاف من ائتلافنا:

قد يكون النمو (المخطّط له والقابل للتحكم) هدفاً من أهداف الائتلاف، وهو هدف معقول وحكيم. ولكن اختيار النمو ليس الإمكانية الوحيدة. وليس بالضرورة أن تكون المبادرات الجديدة التي يتخذها الائتلاف دائمة، بل يمكن أن تكون مؤقتة، أي يمكن لنا أن نأخذ أمراً جديداً، ونباشر به، ثم نطلق سراحه.

هذا هو ما نعنيه عندما نقول "اشتقاق ائتلاف آخر": إنه شبيه باحتضان برنامج إلى أن يصبح قوياً لدرجة تمكّنه من البقاء والاستمرار من تلقاء ذاته، أو إنه (وهذا تشبيه مجازي آخر) يشبه أم الطير التي تبقى أماً حتى ينمو للفرخ جناحان ويصبح مستعدّاً للطيران.

اشتقاق الائتلاف الآخر يكون مستحباً في الحالات التالية:

• عندما يستمر وجود حاجة مجتمعية معينة

• عندما يكون ائتلافنا قد تصدى لهذه الحاجة، ولكنه لم يعد يريد القيام بذلك

• عندما تكون مجموعة أخرى تريد (أو هي مستعدّة) وقادرة على القيام بتلك المهمة 

لا تستطيع الائتلافات التعاطي مع كافة الحاجات المجتمعية، لذا يصبح منطقياً أن نسلّم المجد ووجع الرأس لأحد آخر. مع ذلك، عندما يُشتق أو يَنبثق جزءٌ عن جزء آخر، قد يكون هناك مشاكل. أحد الهموم الأساسية هو "المسؤولية الوالديّة". إلى أي حدود تمتد مسؤوليتنا؟ ما هي المدّة الزمنية التي سنبقى فيها متعلّقين "بالمولود الجديد"؟ قد لا نريد التعلق به طويلاً، لأنّ في ذلك استنزاف لطاقتنا، ومن جهة أخرى: لا نتخلى عنه قبل الأوان.

هَمّ آخر، ولكنه بنفس الأهمية: صحيح أننا إذا أطلقنا مغامرتنا الجديدة وحدها، فنحن نخاطر. إذ إن الطفل قد يصبح ناكراً الجميل. والمشروع قد يعود ليقلقنا.

يشكّل اشتقاق برامج جديدة (ومحاولة تطوير برامج جديدة تحديداً لكي تسير وحدها) خياراً ممتازاً. صحيح أن النجاح ليس مضموناً، ولكن، عندما نشتق شيئاً ومن أجل زيادة فرص النجاح، فما يمكن أن نقوم به هو وضع الشروط بوضوح وجعل قواعد الالتزام المستقبلي واضحة. يمكن أن نؤمّن المساعدة التقنية والاستشارات، ويمكن أن نتأكد من أن التعاقد يشمل بوضوح ما سنفعل وما لن نفعل.

مع هذا، فالواقع هو أنه عندما نشتق برنامجاً من آخر فهو يصبح خارج طوعنا، وهذا غالباً ما يكون السبب الذي أردنا أصلاً أن ينطلق البرنامج من أجله. من المفيد قبول هذا الواقع، إذ إنّه من الصعب، إنْ لم يكن مستحيلاً، أن يكون لنا كلا الخيارين (انبثاق البرنامج وإبقاء السيطرة عليه).

تغيير نقطة التركيز في العمل:

ليست احتمالات الائتلاف الفعّال بالضرورة إمّا النمو أو نسج برامج جديدة. إذ يمكن للائتلاف بكل بساطة تغيير نقطة التركيز في العمل. قد تكون هذه فكرة جيدة عندما تكون الأهداف الأصلية للائتلاف قد تحققت، وعندما تكون عضوية الائتلاف وقيادته محفَّزة للقيام بمهام أُخرى. فإذا كنا قد التأمنا أصلاً لتحسين النقل العام، مثلاً، وأصبح الآن هنالك خطوط نقل عام جديدة تسير، فقد نختار التعاطي مع التدريب المهني (لأن الناس يستطيعون أن يصلوا إلى المهن الجيدة بشكل أسهل الآن)، أو يمكننا أن نركّز على تشغيل الشباب، أو الرعاية الصحية ذات الكلفة المقبولة، أو أي أمر آخر لازم.
 

التقليص:

سيناريو مختلف: لنفترض أن الائتلاف واجه وقتاً وظروفاً صعبة، أكانت داخلية أو خارجية، اقتصادية أو نفسية. أو لنفترض أن مجموعةٍ أُخرى نشأت في المجتمع المحلي يبدو أنّها تؤدي نفس الأدوار، وتقدّم نفس الخدمات، وبشكل جيّد. في أي من هذه الظروف، إذا ما استمرّت أو كانت حادّة، يمكننا أن نصغّر أو نقلص أعمالنا. (كما يمكن عندها تشارك الموارد أو الاندماج مع هذه المجموعة، وهذا موضوع لا نغطّيه بالتفاصيل هنا، ولكن يمكن الذهاب إلى الفصل 46، القسم 6: تشارك المواقع والموارد الأخرى).

قد يكون هنالك أسباب وجيهة للقيام بذلك. قد نحتاج لإعادة رص الصفوف قليلاً، بعد بعض النمو الصحي. أو قد نكون قد نمونا بشكل سريع، وقد نحتاج للقيام ببعض التعديلات. أو قد تكون هنالك منحة كبيرة شارفت على الانتهاء. وقد تكون مجموعة أخرى أصبحت مستعدّة لنقل نشاطٍ إلى عاتقها كان يعيق تحركنا. ربّما كانت تلك المجموعة هي "الفرخ" الذي أصبح أخيراً مستعدّاً لمغادرة العش وحده. في هذه الظروف، قد يكون التقليص فكرة صائبة، على الأقل في الوقت الحالي. فهو يحرّرنا من كافّة الأمور التي لم تكن فعّالةً، ويعيدنا إلى الأساس، ويحثنا على التفكير بتأنٍّ أكبر بالأولويات.

هذا النوع من الأحداث، كتلك المذكورة أعلاه، هي أحداث طبيعية في تطور الائتلاف. وكتذكيرٍ فقط، لا النمو ولا تقليص الحجم يبقيان إلى الأبد. في حال تراجعتم الآن، فهذا لا يعني أن النمو لن يعود من جديد. إذ إن المسار التطوري للائتلافات والأنظمة الاجتماعية لا يتبع عادةً خطاً مستقيماً.

الإنهاء:

يمكنكم اتّخاذ قرار بإنهاء العمليات وإيقافها تماماً. غالباً ما يشكل ذلك حدثاً حزيناً، ولكنّه ليس عليه بالضرورة أن يكون كذلك.

الائتلافات ليست خالدة، ويجب ألاّ يُتَوَقّع لها أن تُخلد. يمكن للائتلاف ببساطة أن يتخطّى حدود فائدته ويقرّر حل نفسه بنفسه. الحاجة التي كانت مشتعلة قبل ذلك بات تخم الآند، كما يمكن أن يكون القادة والأعضاء قد أخذوا على عاتقهم مهمّات جديدة، أو غيروا أولوياتهم، أو مرضوا، أو ابتعدوا. وفي حال كان الزخم أو التمويل الأولي لبدء الائتلاف جاء من الخارج (في شكل منحة تمويلية، ربّما)، فقد يكون التمويل قد تبدّل اليوم أو غيّر اتجاهه، وكذلك القوة الدافعة.

في حال كانت الغاية أو الرسالة قد تحقّقت الآن، يمكن أن نقول "مبروك للعمل الذي تم بشكل جيد". وحتى لو لم يتم الوصول إلى كافة الغايات، وحتى لو كان على الأمور أن تنتهي بشكل نصف طوعي أو غير طوعي بتاتاً، فلا بد أن تكون جهود الائتلاف قد أحدثت فرقاً. والأكثر من ذلك أنّه في حال عادت الحاجة لتشتعل من جديد، يمكن للائتلاف أن يحيا ويزهر مجدّداً. في أي حال، يمكن أن تنشأ ائتلافات جديدة لاحقاً، أحياناً مع بعض الأعضاء نفسهم، وقد تكون أفضل ممّا قبل، مستندةً إلى الجهود السابقة.

البقاء كما نحن:

الخيار الإضافي هو أن نبقى ببساطة كما نحن. إذا كنا نقوم بأمرٍ جيد، فلمَ لا تبقى المتابعة بنفس الطريقة تماماً؟ وقد يرغب الائتلاف بالقيام بذلك عندما يكون قد بنى سجلاً من النجاحات، وعندما تكون الحاجة الأصلية لا تزال قائمة، ويكون الدعم المجتمعي مستقراً، والأمور تسير بشكل جيد، وعندما يكون القادة والأعضاء (وأعضاء المجتمع المحلي) راضين بالوضع القائم، وعندما يختار القادة والأعضاء المحافظة عليه كما هو.

قد يبدو البقاء على ما نحن خياراً سهلاً ومنطقياً، لكنّه، ، من أصعب الخيارات عند التنفيذ فعلياً. إذ إنّ العالم الخارجي والعالم الداخلي يتغيّران. وهناك ضغوط مستمرة ودائمة للتحرك باتّجاه أو بآخر: النمو أو القيام بأمر مختلف أو طي الأمر. وليس أمراً سهلاً اختيار أن نُبقي الوضع القائم على ما هو، والمحافظة على هذا الخيار بغض النظر عن تلك الضغوط، والثبات على الموقف.

قد يكون أمراً يستحق الثناء ومحبّذاً كذلك، ولكنّه قد لا يكون الأمر الأفضل. الخطر هو في أن نصبح مهمّشين أو بالعكس، وقد نصبح متعالين، أو خارج السياق، أو قد نتراجع ونضعف شيئاً فشيئاً. فالتغيير يبعث الطاقة، كأنّه إعادة إحياء للروح. أما إذا بقينا كما نحن، يكون علينا التأكّد من استمرار روح الائتلاف الأساسية.

لنذكّر بالموضوع الأساس: هل سيكون ائتلافنا أفضل في حال غيرنا أمراً ما بطريقة أو بأخرى؟ قد يكون أفضل أو قد لا يكون. لا جواب حاسم على هذا السؤال. الجواب يعتمد على تقييمنا الحاجات الحالية للائتلاف والمجتمع المحلي، ورغباتهم ومواردهم ودعمهم وإنجازاتهم، مقابل الكلفة والمنفعة اللَتيْن تتأتّيان عن الخيارات الأخرى المتوفرة لنا. لنوضح هذه النقطة في الجزء التالي من عرضنا هذا.

باختصار

لقد عالجنا هذه الاتّجاهات المُختلفة للائتلافات كخيارات مستقلّة، ولكن ذلك كان جزئياً من أجل أغراض العرض. في الممارسة، تدور هذه الخيارات سوية في مدار متقارب، والذي يتغيّر هو النمط المهيمن، مثلما يمكن أن تمرّ من فوقنا متغيّرات المناخ.

إن حقيقة صيانة الائتلاف وتطوره هي في الواقع أقرب إلى ما يلي: تستمرون بما تقومون به لأنكم تقومون بأمر جيد. لديكم وظائف أساسية، وربّما تأخذون مهامّاً جديدة من وقت إلى آخر، بشكل حكيم أحياناً وبشكل غير حكيم في أحيان أخرى. ربّما يموت هذا "الشيء" وحده، أو ربّما يقتله أحدُهم، ومن جهة أخرى، من الممكن أن يعمل جيداً، وأن تحافظوا به. أو ربّما "تفطمونه" فيقف على رجليه وحده. إن فرص جديدة كهذه لا بد أن تأتي إليكم كل حين. يمكن لكم الاختيار بينها.

كيف يمكن القيام بهذه الخيارات بالشكل الأفضل؟ للإجابة عن هذا السؤال، يساعدكم التأمل في العناصر الأساسية التي، في نهاية الأمر، تصون الائتلافات وأي تنظيم مجتمعي آخر وتديمُها، كما تساعدكم مراجعة العناصر التالية، وهي:

الإنجاز: أولاً، طبعاً، هناك الإنجاز. إذا كانت الائتلافات أو أية منظّمة تقوم بعمل جيد، وإذا كان هذا العمل الجيّد مُعترَفاً به، فالأرجح أن يدعمه المجتمع المحلي، كما سيصبح من الأسهل أن ينضم أعضاءٌ جدد وأن يأتي تمويلٌ جديد. إذ إنّ النجاح يقوّي، فإذا وجد الائتلاف (وقيادته) طريقاً لتوليد الأحداث الإيجابية بشكل مستمر ، سيكون الاتّجاه نحو سير الأمور أخرى سيراً حسنا. وهذا ينطبق بغض النظر عما إذا كان الائتلاف اختار النمو أو التقلّص أو تغيير الاتجاه.

الوعي المؤسساتي: العنصر الأساسي الثاني هو الوعي المؤسساتي. هذا يعني أن الائتلاف وأعضاءَه يُؤْمنون ويتصرّفون على أساس أنّهم جزءٌ لا يتجزّأ من المجتمع المحلي، ومَعْلمٌ دائم وظاهر على الساحة المحلية. ويشعر المجتمع المحلي الأوسع بالأمر المماثل. يتمتّع الائتلاف بحس الدوام، فهو موجود ليبقى، والجميع يعرف ذلك. وقد أصبح مُمَأْسساً.

لتطوير الوعي المؤسساتي، يلزم قيادة الائتلاف قوية ومُلتزمة. (والإنجاز يساعد أيضا.) ولكن ذلك يتطلّب أيضاً بُنى فعالة للائتلافات. يجب أن يعرف الأعضاء أنّ حضورَهم كل اجتماع شهري متوقَّعٌ، كما أنّ خدمتهم في مجموعة عمل واحدة على الأقل متوَقّعة، وأنّ الانتخابات ستجري مثلاً يوم الأربعاء الأخير من شهر أيلول / سبتمبر، وأنّ العمل الأول بعد الانتخابات هو خطة تحرك الائتلاف. هذه البنى، أو بنى أخرى مماثلة، مُستخدَمة بشكل متكرّر ويُتَكّل عليها، تقوّي الإخلاص والولاء. وهي، مع الوقت، تقوّي كذلك جذور الائتلاف. المأسسة، هذه الكلمة تعني التجذّر، حتّى لو كانت جذور الائتلاف، كجذور الشجر، لا نراها على السطح، بسبب وجودها تحت الأرض.

الروح الإيجابية: العمل الحسن والبنية الجيّدة هما عنصران أساسيان لصيانة أي ائتلاف، ولكن في النهاية، فإن ما تودّون أيضاً المحافظة عليه، هو المشاعر الجيّدة: الروح الإيجابية التي جمعت الناس سوية وجعلتهم يستمرون بالتقدّم معاً في الأصل. لا يمكن المبالغة في تقدير القرب الشخصي والتماسك والزمالة، فنحن نقضي وقتنا الخاص حيث نشعر بالراحة ونشعر أنّنا مقبولون، وقيمتنا محفوظة لما نحن عليه. فما الذي يمكن أن يجعلنا نظن أنّ أعضاء ائتلافنا يشعرون أو يتصرّفون بشكل مختلف؟

بعد ترسيخ الائتلاف، قد تختارون من بين خيارات العديدة للصيانة. النقطة الأساسية هنا والنقطة الأساسية في صيانة الائتلاف هي أنّ الخيارات هي حقيقية، والأفضل أن يقع الاختيار بوعي. فأنتم تستطيعون الحفاظَ على زخم الائتلاف كما هو، أو تسريعَه، أو إبطاءَه. كما يمكنكم تحديد وجهة الائتلاف، والحفاظ عليها أو تغييرها كما ترون مناسباً، أنتم وسائر أعضاء الائتلاف، بدلاً من أن تكونوا تحت رحمة العوامل الخارجية.

الخيارات التي تقومون بها ستعتمد على تاريخ ائتلافكم الخاص وشخصيته وأرصدته، بالإضافة إلى اعتمادها على حاجات المجتمع المحلي والعوامل البيئية والوقت المتوفّر. هنالك خيارات عديدة مبرّرة، ويمكن القيام بخيارات مختلفة ومتنوعة في غضون مسيرة حياة الائتلاف، كما أنّ خيارات الصيانة موجودة ومستمرّة، ما يعني أنّ الخيار الأفضل لكم اليوم قد لا يكون كذلك غداً، وهذا يشكّل جزءاً ممّا يجعل العمل المجتمعي مليئاً بالتحديات من جهة، وبالبهجة والمرح من جهة أخرى. ولكن الحفاظ على الائتلاف أو تغييره، كمعظم سائر مجالات الممارسات المجتمعية، يعود إليكم.

إذا كان الائتلاف يقوم بعمل جيّد، فسيختار على الأرجح الاستدامة، بشكل أو بآخر. الإنجازات المستمرة، والبنى المؤسساتية، والروح الحيوية، ستساعدكم على صيانة جهودكم ونجاحاتكم. حاجات الائتلاف هذه هي مترابطة ومتواصلة، ولا تختفي أبداً. وقائد الائتلاف الحكيم، مثله مثل الذي نقتبس بعض أقواله أدناه، سينحاز إلى المبادئ التي تحكم حياة الائتلاف هذه، وسيقود مركبه بحذر وبمرونة، وبخفة الكائن المسافر في رحلة ممتدّة على مياه لا تزال مجهولة.

"بناء الائتلاف هو عملية طويلة، وهي عملية لا تمشي دائماً بسلاسة ولا وفقاً للجدول الزمني المقرّر مسبقاً من قبل أي كان. على الناس في الائتلافات أن يتذكّروا ذلك، وأن يقبلوه، وأن لا يخيب أملهم عندما لا تمشي الأمور بالسرعة التي يريدونها. فكلّما ينضم عضو جديد، تتغيّر الديناميّكية في الائتلاف بأكملها، والتركيز كذلك يتغيّر، وهذا جزء من العملية. التطور مستمر. لا نهاية للائتلاف على مدّ النظر، إلاّ إذا أردتم تمزيقه أو حلّه. هو في حال تغيّر مستمر. عليكم فقط الاستمرار في المضي والتوقف أحياناً ثم إعادة الوصل. هذه هي طبيعة الائتلافات..."

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المواد، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها: "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

Http://ctb.ku.edu

Ejemplo

Antecedentes

La Unión Comunitaria de North Quabbin tuvo un primer año exitoso, pero estaba claro que su mantenimiento requería personal. Tom Wolf, el facilitador externo que funcionó como coordinador, estaba pagado solamente para ocho horas semanales al servicio de la Unión, y eso apenas le permitía tiempo suficiente para mantenerse al tanto de lo que estaba ocurriendo.

En el Segundo año de la Unión, Tom encontró una beca para contratar a Bárbara Corey como un coordinador a 20 horas semanales. Bárbara era una residente en Petersham desde hacía mucho tiempo, una de las nueve localidades que formaban la región de North Quabbin, el área a la que servía la Unión. Así ella tenía credenciales y crédito local, familiaridad con la región y sus asuntos, y un amplio círculo de amigos y conocidos. Ella estuvo en el puesto durante más de tres años, pasando a ser de dedicación completa al cuarto año.

Iniciando con una mesa en la Cámara de Comercio, Bárbara pronto encontró espacio de oficina en el YMCA en Athol, la mayor de las nueve poblaciones. El Y de Athol es un verdadero centro comunitario, situado en el corazón de la población, y lo suficientemente económico para ser utilizado por casi todos en la región. Está atestado desde las 6 de la mañana hasta las 9 o 10 de la noche, con todo el mundo, desde bebés hasta personas mayores participando en la asistencia diaria, entrenamientos individuales, clases de ejercicio, programas extra-escolares, deportes, reuniones, y eventos especiales. Debido a que Bárbara estaba tan accesible para todos en la comunidad de North Quabbin, ella estaba constantemente solicitada, por teléfono o en persona, por miembros de la Unión y otros que tenían intereses o ideas acerca de los asuntos de la zona. "La oficina en la Y realmente nos hizo formar parte de la comunidad," dice Bárbara.

Manteniendo la unión

Desde su primer día de trabajo, Bárbara también hizo lo que ella describe como "ir al grano" del mantenimiento de la Unión. Ella fue a todas las reuniones de todas las fuerzas de trabajo, y actuó como personal para todas ellas. Ella tomó y distribuyó actas, sacó las noticias sobre las reuniones, llamó a las personas para asegurarse de que iban a estar presentes en las reuniones les  recordó lo que habían dicho que haran, y siguió recordándoselo hasta que lo hicieron. Ella publicó un boletín mensual, y escribió perfiles de agencias para una columna habitual en el periódico local. Ella representó a la Unión en reuniones de la comunidad, en audiciones legislativas, y en discusiones con los responsables locales. "Era la cara de la Unión en el área," recuerda Bárbara.

Desde el principio, sin embargo, Bárbara fue más que una simple presencia. Además de lo que ya estaba haciendo, ella comprendió lo que más necesitaban los miembros de la Unión. "Ellos necesitaban un lugar seguro para compartir ideas, y nosotros no éramos amenazantes para ellos. Nosotros no estábamos intentando convertirnos en otra agencia y competir por su financiación. As ellos pudieron venir a la Unión y sentirse a gusto. Ellos [las agencias locales] sabían que si tenían que hacer su trabajo, tenían que hacerlo colectivamente y de modo colaborativo porque las necesidades de las personas a las que todos ellos servían estaban de ese modo entrelazadas. La Unión les dio un lugar seguro para colaborar."

Bárbara cultivó ese confort. Durante años, ella llevó flores y alimentos para poner a punto una mesa antes de las reuniones de la Unión. "Yo sabía que algunas personas estaban viniendo desde bastante lejos, y que las reuniones eran en las primeras horas del día, así que pensé que podran necesitar desayunar." Bárbara trajo café y té, zumos, fruta, y algunos panecillos caseros para los miembros de la Unión, creando una atmósfera relajada donde las personas sentían que estaban entre amigos. Es mucho más fácil pensar en colaborar con alguien con quien has desayunado que con alguien a quien no conoces.

Uno de los problemas iniciales que la Unión tuvo que encarar fue que muy pocas agencias trabajaban juntas, o conocían el trabajo, o incluso la existencia, de las demás. Un paso fundamental en el fortalecimiento del trabajo de la Unión fue vincularles, y asegurar que sus directores y personal hacían relaciones personales. Uno de los talentos principales de Bárbara fue como un agente de presentaciones. Ella estuvo juntando a la gente constantemente, diciendo "Ustedes dos deberían conocerse mutuamente. Ustedes tienen mucho en común." Muchas colaboraciones duraderas y sociedades entre agencias comenzaron con una de las presentaciones de Bárbara antes o después de una reunión de la Unión, o, como a menudo, en la calle o en un evento comunitario.

Bárbara también se aseguró de que las fuerzas de trabajo, una vez formadas, realmente hacían su trabajo - que ellas se reunían, trazaban estrategias, formulaban planes de acción y los levaban a cabo. Ella suministraba a los miembros de las fuerzas de trabajo información, recordatorios, y suficientes y adecuadas indicaciones como para hacer su trabajo tan fácil como era posible. Y ella sostuvo constantemente las metas de la Unión en general y de las fuerzas de trabajo en particular, así que las personas recordarían porqué ellos estaban haciendo esto en primera instancia. Esos todos eran elementos importantes del mantenimiento de la composición e impulso de la Unión.

Mantenimiento centrado en las personas

Mientras que ella era extremadamente bien organizada, Bárbara no tenía un plan formal para el mantenimiento de la Unión. "Yo confié en las personas. Yo sabía quienes eran las personas con las que podía contar, y les pedí su apoyo. ¡Lo necesitaba! Yo nunca tuve ningún problema en pedir ayuda a la gente, y ellos siempre se avinieron, porque yo sabía con quién podía contar."
En este sentido, Bárbara en si misma era el plan de mantenimiento de la Unión. Los miembros del grupo se dieron cuenta de la necesidad de un coordinador dedicado, y Bárbara definió y creó el puesto durante años. Los miembros de la Unión pusieron su confianza en sus habilidades, comprensión de la misión, y compromiso con el propósito compartido.

Existen cantidades de modos de mantener una unión, y diferentes modos de llevarlos a cabo. El modo de Bárbara fue enfocarse en la gente implicada. Ella inspeccionó los mecanismos para alcanzar las metas de la Unión, el Comité de Dirección, el cual funcionaba como la entidad de gobierno de la Unión (y el cual permaneció abierto a cualquiera que quisiera entrar) proveyó un lugar donde exponer ideas sobre lo que era posible. La dirección de la Unión, por ejemplo, estaba fijada por tres criterios:

• Necesidad: ¿En que medida era grande la necesidad en la comunidad, y cómo de exacta era la percepción de tal necesidad entre las agencias y otros?
• Viabilidad: ¿Podía alcanzarse algo sustancial, o era la tarea demasiado grande, o demasiado múltiple, o demasiado política para que la Unión pudiese manejarla por el momento?
• Recursos: ¿Había suficiente dinero, tiempo, etc. para tener un efecto?
  Mientras que a veces - como en los casos de abuso sexual infantil o violencia doméstica - la necesidad era tan imperiosa que pesaba más que las otras consideraciones, usualmente esos tres criterios conjuntamente determinaban los asuntos a los cuales respondería la Unión.

Para responder a esos asuntos, sin embargo, Bárbara no se basaba en mecanismos, sino en relaciones. "Yo sabía quienes eran las personas que tenían esa creencia en la comunidad. Ninguna de ellas eran personas centradas en un solo asunto - solo un núcleo de personas que cuidaban de la comunidad, eran competentes, conocían a mucha gente por si mismos, y quienes podían seguir el proceso y lograr que se hiciesen las cosas. Yo se lo pediría y ellos lo harían.

Bárbara cultivó las relaciones. Ella asistía regularmente a las reuniones de la asociación del Clero, por ejemplo, y enroló a varios de los clérigos locales en proyectos de la Unión. Uno persuadió a sus feligreses para iniciar un banco de alimentos, y, posteriormente, un centro de apoyo para el SIDA en su iglesia. Otro convenció a su congregación para convertir los sótanos de su parroquia en un centro de acogida para personas sin techo durante los meses de invierno.

"Muchas de las cosas de mantenimiento estaba en mi elección de las personas para pedirles formar los comités, o redirigir el rumbo para un proyecto particular. Yo sabía con quien podía contar, y aquellos cuyo apoyo sería importante para que algo tuviera éxito." Mediante una selección cuidadosa de aquellos mejor dotados para la tarea, Bárbara se aseguró de que los esfuerzos y el impulso eran mantenidos.

La magia de las relaciones y el reconocimiento como herramientas de mantenimiento

Como un resultado de su enfoque en las relaciones y las personas, las actividades de mantenimiento conscientes de Bárbara se centraron alrededor de mantener a las personas sintiéndose conectadas y apreciadas. Ella guardaba "un suministro" de postales en blanco en su despacho, y cuando tenía un momento disponible - incluso cuando estaba manteniendo una conversación telefónica - ella escribía rápidamente una nota a un miembro de la Unión, diciendo, "Gracias por tu intenso trabajo," o "Realmente disfruté de nuestra reunión el otro día." Ella estaba constantemente al teléfono, preguntando, persuadiendo, sosteniendo, y - por encima de todo - agradeciendo a las personas.

"Yo nunca pensé en el mantenimiento como un elemento preciso. Teníamos el boletín, teníamos nuestras reuniones mensuales, teníamos la reunión anual, donde tu podías reconocer a las personas por lo que habían hecho. Yo solo pensé que eso era lo importante. Estas personas necesitaban escuchar que alguien notaba lo que haban estado haciendo - cada uno necesita eso. A todos les gusta recibir agradecimiento. Y este tiene repercusiones - fortalece la productividad de los otros.

"De lo que estábamos hablando era de personas. Es como una cosa personal - como una cosa emocional. Tú no puedes hacer este trabajo a no ser que sientas que hay algo especial en la gente. Y eso tiene un efecto en cadena - cuando ves el entusiasmo de alguien más, tú te inspiras. Así que intenté comunicarle a la gente que ellos eran necesarios. Ellos respondieron a eso."

El propio entusiasmo de Bárbara - ella típicamente habla con frases que terminan con exclamaciones - inspiró a muchos. Era difícil resistir a su energía... y difícil no creer que cualquier cosa que sugiriera era no solo posible, sino abrumadoramente valioso.

Aunque Bárbara y los demás miembros de la coalición no establecieron un plan formal para el mantenimiento, ellos practicaron el mantenimiento regularmente a través de reafirmaciones de la misión, establecimiento de metas, comunicación entre los miembros y con la comunidad, seguimiento, y reevaluación constante de la dirección y metas de la Unión. Este "sostenimiento" tuvo lugar en un contexto que puso a la gente y las relaciones en el núcleo de la idea global de unión.

Como a Bárbara le encantaron las reuniones anuales donde las personas eran reconocidas por su duro trabajo, es justo finalizar con una descripción del almuerzo que se celebró para Bárbara cuando ella se retiró como coordinador de la Unión. Este tuvo lugar en la sala grande en el YMCA donde ella había emplazado tantas reuniones de la Unión en tantas reuniones de la mañana del viernes. Persona tras persona subieron con testimonios a su trabajo firme y efectividad. Pero, aún más relevante, la mayoría de ellos hicieron referencia a una tarjeta postal que ella había escrito o a una llamada de teléfono que les había hecho. (Las llamadas telefónicas de Bárbara fueron tan numerosas y reconocibles que uno de los temas corrientes del almuerzo fue la interrupción de los procedimientos por parte de uno u otro de sus colaboradores cercanos estallando con una impresión de tenerla al teléfono.)

Si no estaba aclarado de antemano, estaba ciertamente claro al final del almuerzo que el legado duradero de Bárbara había estado en su comprensión de los elementos humanos de la Unión. Ella haba ayudado a crear y sostener el puerto seguro que la gente necesitaba para airear sus preocupaciones y discutir los importantes y difíciles asuntos de la comunidad. Ella había evaluado cuidadosamente las habilidades y capacidades de personas particulares y les había persuadido para tomar exactamente las tareas que podían lograr mejor que cualquier otro disponible, y así aseguró que las acciones de la Unión fueran apropiadas y exitosas. Y ella había forjado una red de relaciones, con ella misma en la boca de conexión, que sirvieron para mantener la misión y el momento y el espíritu de la Unión.

Ejemplo

Informe Resumen
PATCH Reunión de Evaluación del Comité Central de PATCH

Mark Edgar, MPH
Senior Research Associate
Heartland Centers for Public Health
St. Louis University School of Public Health

Los miembros del Comité Central de PATCH se reunieron para hablar de los asuntos relacionados con el funcionamiento de la coalición y las futuras directrices. Los miembros completaron tres actividades en la reunión: 1) La discusión de grupo sobre los asuntos; 2) La cumplimentación de una encuesta que trata de las actividades posibles para el futuro; 3) La cumplimentación de una encuesta diseñada valorar la "salud" de la coalición. A continuación sigue un resumen breve de los resultados de esas actividades.

I. Discusión de Grupo
La siguiente lista de asuntos está formada de los elementos surgidos en una reunión previa y elementos adicionales añadidos durante la discusión de grupo. Después de la discusión de grupo, se pidió a los miembros de comité dar votos sobre los elementos que ellos sentían más relevantes para el trabajo del comité de PATCH en el próximo año. Cada socio tenía 5 votos y podía distribuirlos a los elementos de alguna manera. Los asuntos son puestos en una lista en el orden del recuento de voto final.

 
Los primeros dos elementos en la lista anterior podían ser enfocados a través de un proceso de planificación estratégico que resultaría en un programa específico o plan de acción que podría incluir las medidas de evaluación. Respaldando el ítem 3, los miembros parecen estar sugiriendo que un enfoque positivo deba ser el tema "Central" de todas actividades emprendidas por PATCH. Mientras este tipo de tendencia filosófica es muy sutil, el apoyo y la capacitación para miembros del Comité Central y subcomités podían ayudar a facilitar tal cambio de orientación. Además, atribuyendo tareas a cada subcomité (y el Comité Central) con analizar las posibilidades para los enfoques positivos en cada esfuerzo o intervención podría institucionalizar este método. El cuarto ítem puede ser enfocado a través del proceso de planificación estratégico mencionado anteriormente y en conjunción con el ítem 6. La expansión de la participación en subcomités por personas aparte de miembros del Comité Central podía aumentar los esfuerzos del grupo en general. El quinto artículo, ampliación de la provisión de recursos financieros, parece tratar sobre la idea de seguir la provisión de recursos financieros especficamente para el funcionamiento de PATCH como una entidad sin contar con la provisión de recursos financieros para esfuerzos de intervención varios. Esto está en concordancia con otras discusiones que se relacionaban con hacer un "Meta - salto" que colocaría PATCH con la provisión de recursos financieros, las influencias, la actividad y la responsabilidad en la comunidad incrementadas. Las ideas relacionadas con este asunto, planteado durante la reunión, incluían la búsqueda de una red subvención de la Oficina de la Política de Salud Rural y la coordinación de una conferencia de tipo "Cumbre sobre la salud".

Las actividades posibles.

Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Posibles Actividades / Áreas de Enfoque para la Coalición en el Futuro Próximo. Los ítems fueron adaptados de los de la Caja de Herramientas de la Comunidad. Miembros atribuyeron un puntaje a cada arítculo de acuerdo con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando no importante y 5 significando muy importante. La Tabla 1 suministra los estadísticos descriptivos de la encuesta. Los artículos son mostrados en el orden descendente del puntaje de media. Los resultados muestran que los miembros de comité apoyan ítems relacionados con la planificación, la evaluación, obtención de intercambio de información y creación de objetivos, reforzando los resultados de la anterior discusión de asuntos.

Tabla 1: Estadísticos descriptivos para la Encuesta de Actividades Posibles
 

La salud de la coalición

Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Diagnosticando la Salud de su Coalición adaptada de la Caja de Herramientas de la Comunidad. La encuesta se compone de 10 áreas cada una con 5 ítems asociados que podían ser evaluados con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando débil o nunca y 5 representando fuerte o siempre. Los autores sugieren que los resultados de la encuesta sean valorados sobre la siguiente escala.

• 5-15: ¡Tenga cuidado! Usted podría necesitar una revisión en esta área.
• 15-20: ¡Tiempo de chequeo! Es el tiempo de poner todo a punto para el trabajo.
• 20-25: ¡Enhorabuena! Usted está funcionando suavemente y todos sistemas están yendo bien. Mantenga el buen trabajo.

La Tabla 2 presenta los estadísticos descriptivos para cada área incluida en la encuesta.
 

الأداة الرقم 1: تشخيص صحة ائتلافكم

طوّر هذه الأداة جِيلِْيان كاي، رئيس "مستشاري التنمية المجتمعية"، بروكلين، نيويورك.

نتمنى أن تكون مبادئ الصيانة التي وصفناها في هذا القسم واضحة لكم، لكنّ هدفنا في الحقيقية هو أن تستخدموا هذه المبادئ لتحسين عمل ائتلافكم الخاص.

لمساعدتكم على القيام بذلك، نقدّم لكم أدناه لائحة تفقّد. طوّر هذه اللائحة جيلِْْيان كاي، رئيس "مستشاري التنمية المجتمعية"، بروكلين، نيويورك. وهي لائحة شاملة متكاملة، رغم كونها سهلة الاستخدام، ويجب أن تعطيكم لمحة عامّة جيّدة عن المكان الذي يقف فيه ائتلافكم في الوقت الحالي. (هنالك عدة أدوات ولوائح تفقّد إضافيّة للتشخيص في أدبيّات الائتلافات كذلك. بعض هذه الأدوات واللوائح التي يمكن أن تراجعوها وقد تستعملوها، موجودة تفاصيلها في لائحة الموارد أعلاه، منها: كْريسْليب ولارْسون - 1994، ولائحة "كينْغ كانْتي" دون تاريخ، وماتيسِتْش - 2001.)

هنالك عدّة طرق تستطيعون من خلالها استخدام لائحة تفقّد الصيانة هذه (أو غيرها)، ولكن، لتستفيدوا قدر الإمكان من قيمتها، قد يُفيدكم اتّباع الخطوات التالية أدناه:

1. إلقاء نظرة سريعة على لائحة التفقّد للتأكّد من أنّها تبدو مناسبة لكم ولائتلافكم.

2. في حال رأيتم أنّها مناسبة، خذوا الوقت الكافي للتفاعل مع بنود اللائحة والرد عليها. جاوبوا بعد تفكير ملي بكل بند، وقوموا بترتيب النقاط على جدول. يجب ألاّ يأخذ ذلك منكم أكثر من 15 – 20 دقيقة.

3. فكروا باحتمال إعطاء لائحة التفقد إلى قادة آخرين وربّما أعضاء آخرين من الائتلاف. بشكل عام، كلّما زاد العدد، كان ذلك أفضل. أشركوهم في مسار الصيانة.

4. لخّصوا النتائج وأَوْصِلوها.

5. قدّموا النتائج في اجتماع للائتلاف، واتركوا وقتاً كافياً للنقاش.

6. إذا لزم الأمر، كَوّنوا مجموعة لصوغ توصيات بناءً على النتائج.

7. صَوّتوا على التوصيات المقدَّمة.

8. تابِعوا للتأكّد من أنّ التغييرات التي تمّ تبنّيها تُطَبّق فعلياً في الممارسة.

9. قوموا بالمراجعة وإذا أمكن أعيدوا استخدام لائحة التفقّد بشكل دوري، ربّما مرّة سنوياً. اسألوا أنفسكم: هل جرى تنفيذ التغييرات التي تمّ تبنيها؟ كيف يمكن مقارنة علامات أو نقاط هذه السنة ربطاً بالسنوات السابقة؟ هل يتقدّم الائتلاف بالاتّجاه الصحيح؟

يتطلّب تنفيذ هذه الخطوات بعض الجهود، هذا صحيح. ولكن هذا يعني أنه يتم التعاطي مع مسألة الصيانة بشكل جدّي، كما ينبغي. ولنكن أدقّ: نعتقد أن الوقت المستثمَر في إجراءات الصيانة كهذه هي استثمار صحيح وفي مكانه، استثمار سيعطي ثماره بشكل جيد من خلال تحسين الفعالية طويلة المدى لائتلافكم.

تشخيص صحة ائتلافكم

صنّفوا كلَّ مكوّن من مكوّنات منظمتكم من خلال المقياس أدناه، وَضَعوا النقاط في جدول على ورقة العمل الموجودة في نهاية التمرين.

1. وضوح رؤية ائتلافكم ورسالته وغاياته.

_______ أ. رؤية ائتلافكم (الحلم) ورسالته (ما ستقومون به) تأخذان بالحسبان ما يحدث في المجتمع المحلي.

______ ب. الرؤية والرسالة والغايات مكتوبة ومسجلّة.

______ ت. السكّان والمؤسسات على علم برؤية ائتلافكم ورسالته وغاياته.

______ ث. يعيد ائتلافكم تقييم الرؤية والرسالة والغايات بشكل دوري ويعدّلها وفقاً للمرحلة.

______ ج. يجري تقييم النشاطات ربطاً بالرؤية والرسالة والغايات.

1. فعالية بنية ائتلافكم.

_______ أ. يعقد ائتلافكم اجتماعات بشكل حلقة دورية يستطيع الأعضاء أن يعتمد عليها.

______ ب. يتمتّع الائتلاف بهيئات نشيطة.

______ ت. جميع الأعضاء يحتفظون بنسخ من القانون الداخلي للائتلاف.

______ ث. يجتمع المجلس التنفيذي كما الهيئات المختلفة بشكل دوري.

______ ج. يجتمع المجلس التنفيذي بشكل دوري، والحضور جيّد.

1. فعالية الوصول إلى الناس والتواصل.

_______ أ. لديكم في الائتلاف نشرة دورية أو وسيلة أخرى للتواصل تَضع المجتمع المحلي على بيّنة من أحدث ما يجري لديكم، بشكل دوري، وتُعلمه بنشاطاتكم.

______ ب. تستخدمون المسح أو وسيلة أخرى لجمع المعلومات عن اهتمامات الأعضاء وحاجاتهم وهمومهم.

______ ت. تنشرون دائماً نتائج المسح وتستخدمونها لتوجيه مشاريع الائتلاف.

______ ث. يجري تنفيذ المسوح كل سنة تقريباً لأنّ المجتمع المحلي والسكان يتغيرون.

______ ج. الائتلاف "يذهب إلى حيث هم الأعضاء"، للوصول إليهم، بما في ذلك حيث يسكنون ويتسوّقون ويعملون.

1. فعاليّة اجتماعات الائتلاف.

_______ أ. يشعر الأعضاء بحرّية التكلم في الاجتماع دون الخوف من أن تتم مواجهتهم بسبب وجهات نظرهم.

______ ب. يعلن ائتلافكم عن اجتماعاته مع إشعار كافٍ من خلال إرسال جداول الأعمال وتعاميم مسبقاً.

______ ت. تؤمّنون رعاية الأطفال والترجمة عند الحاجة.

______ ث. تُنجزون جدول أعمال الاجتماع في الاجتماعات التي تبدأ وتنتهي في الوقت المقرّر.

______ ج. تعقدون اجتماعات في أمكنة مركزية سهلة الوصول ومريحة، وفي أوقات مناسبة لكافّة الأعضاء.

1. فرص لتحمّل الأعضاء المسؤولية ولنموهم.

_______ أ. يقوم ائتلافكم بجهود واعية لتطوير قادة جدد.

______ ب. تقدّمون التدريب والدعم للقادة الجدد وذوي الخبرة، إمّا من خلال ائتلافكم أو من خلال وكالات خارجيّة.

______ ت. لديكم "نظام أصحاب" يجمع الأعضاء الأقل خبرة مع القادة، لمساعدة هؤلاء الأعضاء على تعلّم المهام والقيام بالاتصالات.

______ ث. تعطون الهيئات أعمالاً جدية لتقوم بها.

______ ج. يجري تشارك مسؤوليات القادة، فمثلاً، تجري مداورة رئاسة الاجتماعات بين الأعضاء.

1. فعالية الائتلاف في التخطيط للمشاريع وتطبيقها وتقييمها.

_______ أ. في بداية كل سنة جديدة، يطوّر ائتلافكم خطة تشمل الغايات والنشاطات التي ستنفَّذ خلال هذه السنة.

______ ب. هذه الخطة مبنيّة، على الأقل جزئيّاً، على المعلومات التي جرى جمعها من مسح أو استطلاع آراء الأعضاء.

______ ت. بعد كل نشاط أو مشروع، تقيّم القيادة أو الهيئة المعنية كيف كان التنفيذ، من أجل التعلم من التجارب.

______ ث. ينظم الائتلاف دوماً مشاريع مَرئية تُحدث الفرق لدى الأعضاء.

______ ج. عندما تأخذون مشاريع على عاتقكم، تطوّرون خططَ تحرك تحدد المهمات، ومَن سيقوم بها، وما هي التواريخ المستهدفة لإتمامها.

1. استخدام ائتلافكم للأبحاث و/أو الموارد الخارجية.

_______ أ. يعمل ائتلافكم مع ائتلافات أخرى في المجتمع المحلي على مسائل مشتركة، ومع منظمات على صعيد المدينة تطرح هموماً مجتمعية حساسة ومهمّة.

______ ب. يستخدم ائتلافكم موارد ومعلومات من منظمات أُخرى يُمكن أن تساعد المجتمع المحلي، كورش العمل التدريبية.

______ ت. يبقى ائتلافكم متماشياً مع المسائل التي تؤثر على المجتمعات المحلي عبر المدينة وعبر المحافظة.

______ ث. يحضر متكلّمون من الخارج اجتماعات من أجل طرح مواضيع ذات اهتمام للأعضاء.

______ ج. عندما يريد الائتلاف العمل على مسألة ما، يعرف القادة أين عليهم الذهاب لإحضار المعلومات اللازمة، كالإحصائيات والنماذج وما إليه.

1. حس الائتلاف تجاه المجتمع المحلي.

_______ أ. يحرص ائتلافكم على تضمين الاجتماعات وقتاً اجتماعياً لكي يتمكّن الناس من التحدث في جو غير رسمي، ولكي يبنوا حس المجتمع المحلي.

______ ب. تخططون لنشاطات اجتماعية.

______ ت. يجري التعامل مع كافّة الأفراد في المنظمة على قدم المساواة.

______ ث. تقدّرون وتكافئون كافّة مساهمات الأعضاء، كبيرة كانت أم صغيرة.

______ ج. تجعلون كافّة السكان مُرحّباً بهم في الائتلاف، بغض النظر عن الدخل والعرق والجندر (الجنس) والعمر والمستوى التعليمي.

1. المدى أو الدرجة التي يلبّي فيها الائتلاف الحاجات ويؤمّن المنافع.

_______ أ. تجعلون لوائح الموارد والعناوين متوفّرة للأعضاء بشكل دوري.

______ ب. تعقدون ورش عمل مع خبراء يستطيعون أن يؤمّنوا خدمات محدّدة للأعضاء.

______ ت. يساعد ائتلافكم الأعضاء في مسائل مرتبطة بحاجات فردية.

______ ث. في حال أشار مسح أو استطلاع آراء الأعضاء إلى أنّ المسائل الشخصية (كرعاية الأطفال أو مشاكل بين المالك والمستأجر) تتدخل في انخراط هذا العضو في أعمال الإئتلاف، فالائتلاف يتجاوب مع هذه المسائل.

______ ج. يعقد الائتلاف اجتماعات وورش عمل يستطيع من خلالها السكّان مقابلة مسؤولين مُنتخبين وموظّفين آخرين من البلدية، لإسماع أصواتهم والتعلّم عن الموارد والبرامج في المجتمع المحلي.

1. علاقة ائتلافكم بالمسؤولين المُنتخَبين وقادة المؤسسات ولاعبين آخرين نافذين.

_______ أ. قادة الائتلاف يعرفون كيف يتفاوضون بنجاح مع المسؤولين المنتخَبين وقادة المؤسسات حول هموم الأعضاء.

______ ب. يتمتّع ائتلافكم بممثّل دوري أو أكثر يحضرون اجتماعات المجتمع المحلي المهمّة.

______ ت. يفهم قادة الائتلاف والأعضاء خطوط السلطة، وسلطة اتخاذ القرارات، والمسؤولية، وجوانب أخرى من بنية السلطة في المجتمع المحلي.

______ ث. يلتقي الائتلاف مع المسؤولين بشكل دوري حول مسائل تهم الأعضاء.

______ ج. يشارك الائتلاف في النشاطات على صعيد المدينة ويُظهر التركيز اللازم على المسائل المجتمعية.

______ فهمتم أن صيانة الائتلاف وشراكات اجتماعية أخرى هي بأهمية صيانة العالم المادّي من أجل التشغيل الأفضل.

______ قرّرتم الانخراط في الصيانة، آخذين بعين الاعتبار مختلف أجزاء الائتلاف التي تحتاج انتباهاً، وهي:

• سبب وجود الائتلاف: رؤيته ورسالته وأهدافه

• القواعد الأساسية في حكم وتشغيل الائتلاف

• قيادة الائتلاف

• عضوية الائتلاف

• تقسيم العمل بين القادة والأعضاء

• استراتيجية الائتلاف وخطط تحرّكه، على المدى القصير وعلى المدى الأبعد

• تحركات الائتلاف ونتائجها، بحيث يحقق أمراً ما (أو ما ينوي أن يحقق) في هذا العالم

• تمويل الائتلاف، من أجل استمرار الإنجازات

• صورة الإئتلاف العلنية أمام المجتمع المحلي الأوسع

• دعم المجتمع المحلي للائتلاف

• روح الائتلاف

______ صمّمتم خطة صيانة، واتّخذتم قرارات حول الآتي:

______ مَن عليه تصميم الخطة (أو الخطط المتعددة إذا كان ذلك مناسباً)

______ مدى الشمولية الذي يجب أن تكون عليه الخطة

______ مدى الرسمية الذي يجب أن تتمتّع به الخطة

______ مَن يجب أن ينفّذ الخطة

______ الوتيرة التي يجب أن تجري من خلالها الصيانة

______ تنفذون خطتكم للصيانة، بما فيها المراجعة الخارجية أو الداخلية. يمكن أن تكون المراجعة الداخلية رسمية أو غير رسمية.

______ يمكنكم التأمّل في بدائل الصيانة التالية، واختيار ما يناسبكم منها:

• النمو

• اشتقاق وإطلاق ائتلاف آخر

• تغيير نقطة التركيز

• التراجع

• الإنهاء

• البقاء كما أنتم

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

چطور می‌توان شرایطی را فراهم کرد که موجب شود اعضای باهمستان برای بهبود زندگی‌شان وارد عمل شوند و مشارکتی فعال و پایدار داشته باشند؟

یک پاسخ این است که باید مردم را متقاعد کرد که می‌توانند تغییر ایجاد کنند و برای این منظور ترغیبشان کرد که به آنچه توان انجامش را دارند بیندیشند و بتوانند آن را عملی کنند. اما اگر هیچ‌یک از این تلاش‌ها به ثمر ننشست، چاره کار چیست؟‌ علت این وضعیت ممکن است در این باشد که بعضی گروه‌ها از فرآیند تصمیم‌گیری حذف شده باشند یا مورد تبعیض اقتصادی یا اجتماعی قرار گرفته باشند. شاید گروه‌های متنوع و پرجمعیت در محل چندان با یکدیگر در تماس نباشند و از هم بی خبر باشند. بنابراین، پیش از آن‌که بتوان مردم را به همکاری با یکدیگر ترغیب کرد، باید در جهت ایجاد ارتباط و افزایش اعتماد بین‌ آنها تلاش کرد.

در چنین موقعیتی است که به شدت نیاز به توسعه محلی داریم. اگر اعضای باهمستان بتوانند ورای مرز‌های طبقاتی، قومی و نژادی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، مجموعه‌ها و سازمان‌های مناسب برپا کنند و سیاست‌هایی اتخاذ کنند که با آن بتوانند از منابع موجود در جهت رفع مشکلاتشان بهره ببرند، زندگی را برای همه بهتر ساخته‌اند. در این قسمت در مورد سه رویکرد متفاوت به سازماندهی باهمستان و ایجاد تغییر در باهمستان  صحبت می‌کنیم که البته با یکدیگر هم‌پوشانی‌ دارند.

توسعه محلی چیست؟

توسعه محلی یا توسعه باهمستان یعنی ساختن باهمستان از طریق بهبود فرآیند‌های انجام کار. این اقدام می‌تواند فی نفسه هدف باشد اما می‌تواند آغاز فرآیند بزرگ‌تری هم به حساب آید.

توسعه محلی را می‌توان به عنوان فرآیند بهبود تعریف کرد اما این توسعه مانند انواع دیگر سازماندهی باهمستان باید متمرکز بر اقدامات و نتایج باشد. نمی‌توان مردم را بدون داشتن یک هدف مشخص وارد فرآیندی کرد یا به کمک آنها فرآیندی ایجاد کرد؛ چه آن هدف متقاعد کردن شهرداری به نصب یک چراغ راهنما باشد و چه پایان دادن به فقر. به این علت است که وقتی صحبت از این می‌کنیم که چطور باید در توسعه محلی مشارکت کرد و از آن در جهت بهبود استفاده کرد، انتخاب موضوعات نیز اهمیت دارد. موضوعاتی که برگرفته از نیازهای اعضای باهمستان باشد. تنها با تمرکز بر فرآیند رفع‌ نیازها و مشکلات می‌توان از شهروندان انتظار مشارکت داشت.

چهار نوع سازماندهی باهمستانی:   

۱- توسعه محلی زمینه‌های لازم برای کنشگری و اقدام در سطح باهمستان ایجاد می‌کند.

۲- برنامه‌ریزی اجتماعی و تغییر سیاست‌ها از اقداماتی مانند سیاستگذاری  برای تعیین سیاست‌هایی که منجر به بهبود کیفیت زندگی شهروندان می‌شوند بهره می‌برد.

۳- اقدام اجتماعی و ترویجگری برای تغییر سیستم‌ها، مشارکت شهروندان را در درک ساختار قدرت  توانمندسازی آن‌ها جلب می‌کند و از مشارکت آنها در جهت  ترویجگری و چانه‌زنی به نفع باهمستان بهره می‌برد.

۴- ائتلاف‌سازی گروه‌هایی متشکل از سازمان‌ها و افراد در سطح کل باهمستان شکل می‌دهد به‌طوریکه بتوانند هم در مورد مسائل مشخص فعالیت کنند و هم به نیازهای عمومی‌تر باهمستان بپردازند.  

این چهار جنبه سازماندهی اجتماعی معمولا جدا از یکدیگر تصور می‌شوند اما شاید مفیدتر باشد که آن‌ها را بخش‌هایی از یک کل در نظر بگیریم که با یکدیگر هم‌پوشانی دارند.

دو اصطلاح «توسعه باهمستان» و «توسعه محلی»‌ گاه به یک معنی به کار برده می‌شوند اما باهمستان و محل یکی نیستند و کار کردن با هر یک نیازمند رویکردی خاص خود است. (برای راحتی کار، در ای بخش ما از اصطلاحِ «توسعه محلی» برای اشاره به نوعی همکاری مشخص هم با محل‌ها و هم گروه‌هایی که جمع خود را «باهمستان» می‌نامند استفاده می‌کنیم.)

محل یک جای مشخص است -شهر، محله‌ای در یک شهر، مجتمعی مسکونی، منطقه‌ای روستایی- و توسعه محلی به آن جا به عنوان یک باهمستان نگاه می‌کند.

اصطلاح «باهمستان» معمولا هم به محلی گفته می‌شود که مردم در آن زندگی می‌کنند و هم به تمام کسانی گفته می‌شود که در آن محل ساکن هستند. «باهمستان» در ضمن می‌تواند به گروهی از افراد اطلاق شود که به خاطر تجربیات، پیش‌زمینه‌ها، ارزش‌ها، مذهب یا فرهنگ مشترک خود را یک «باهمستان» مشخص می‌نامند. شهردار یک شهر شاید شهرش را «باهمستان» بنامد اما بیشتر شهرها درون خود با گروه‌های متنوعی روبرو هستند که هر کدام از آنها نیز خود را «باهمستان» community می‌نامند — مثلا باهمستان یا جامعه بازرگانان. تمام اعضای چنین باهمستان‌هایی دیدگاه‌های مشترک با یکدیگر ندارند و به یک شیوه مشترک عمل نمی‌کنند اما در نظر خود نکته‌های مشترک مهمی با سایر اعضای آن باهمستان دارند.

تفاوت در این‌جا این است که تلاش می‌کنیم محلی را سازمان دهیم که خود را باهمستان  نمی‌نامد و تنها مجموعه‌ای از افراد است که دست بر قضا در مکانی مشترک زندگی می‌کنند. اعضای گروهی که خود را باهمستان می‌دانند در همان آغاز میزانی از اعتماد به یکدیگر دارند و با این فرض عضو باهمستان می‌شوند که حداقل یک فکر عمده،‌ تجربه یا ارزش مشترک با دیگر اعضا دارند. در مقابل، اعضای یک محل شاید احساس کنند که نقاط مشترک بسیار کمی با یکدیگر دارند یا حتی منافعشان با یکدیگر در تضاد است. در نتیجه، آغاز کار توسعه در گروهی که خود را باهمستان می‌نامند و به اهمیت توسعه پی برده‌اند شاید نسبتا آسان باشد. اما در یک محل تا زمانی که ساکنان آن نتوانند با هم ارتباط برقرار کنند، متوجه منافع مشترک خود نشوند و خود را به عنوان یک باهمستان در نظر نگیرند نمی‌توان هیچ کاری انجام داد... و البته رسیدن به این شناخت و آگاهی ممکن است زمان زیادی به طول بیانجامد.

یک محل می‌تواند باهمستان هم باشد. خیلی شهرهای کوچک، به‌خصوص آن‌هایی که عمده جمعیتشان خانواده‌هایی هستند که نسل‌ها آن‌جا زندگی کرده‌اند، مشخصه‌های قوی یک باهمستان را دارند.

نویسنده این مقاله خود در شهر کوچکی در منطقه نیوانگلند (در شمال شرق آمریکا)‌ زندگی می‌کند که مناقشات و اختلافات خاص خودش را دارد. اما وقتی گاوداری یکی از دامداران محل آتش گرفت و از بین رفت، شهروندان از تمام طیف‌ها با اهدای کمک‌های نقدی و غیرنقدی به بازسازی گاورداری کمک کردند. در سال‌های پیش از آن برای یک کارگاه چوب‌بری و یک کارگاه نجاری هم همین اتفاق افتاده بود، اما همان‌زمان هم تازه وارد بودن نجار در محل مانع کمک‌رسانی نشده بود. همین واقعیت که او در شهر حضور و مشارکت داشت باعث می‌شد عضو باهمستان به حساب بیاید هرچند ‌اهالی بومی اجداد او را نمی‌شناختند.

بنابراین در پاسخ به این سوال که کار توسعه محلی در عمل شامل چه چیزی می‌شود و به چه زیرساخت‌هایی بر می گردد، می‌توان گفت: توسعه محلی شامل فرآیندهایی است که ورود به آن‌ها و مشارکت درآن‌ها برای همگان ممکن باشد و اعضای باهمستان را گرد هم ‌آورد تا بر سر مساله‌ای مشترک و برای دستیابی به اهدافی مشترک همکاری کنند. بخشی از این کار مستلزم تشویق باهمستان برای به دست گرفتن رهبری اقدامات از داخل باهمستان، تقویت شبکه‌های ارتباطی بین بخش‌ها و اصناف محل و همچنین ایجاد فرآیندهایی است که باهمستان آن را بخشی جدایی ناپذیر از حیات خود ببیند.

این فرآیند به هر شکلی محقق شود، هدفش ایجاد و تقویت باهمستان و کمک به اعضای آن است به‌طوری‌ که متوجه شوند که باید در جهت اهداف مشترک با یکدیگر همکاری کنند و انگیزه‌ای پیدا کنند تا برای نیل به اهدافشان مسیرهای تازه ایجاد کنند.

هدف اقدام اجتماعی معمولا توانمندسازی آن اعضایی از باهمستان  است که هر یک به نحوی مورد تبعیض، حذف، بی‌توجهی یا رفتار نامنصفانه قرار گرفته‌اند.

توسعه محلی یک فرایند مشارکتی است که تمام بخش‌ها و اصناف باهمستان را در بر می‌گیرد و مبنای آن یافتن زمینه مشترک و تعریف و تعقیب چشم‌اندازی مشترک است. این فرآیند در واقع در مواردی با اقدام اجتماعی همپوشانی پیدا می کند که در آن کل یک باهمستان مورد تبعیض قرار گرفته‌اند و باید توانمند شود.

چرا در توسعه محلی مشارکت کنیم؟

• توسعه محلی می‌تواند مرزبندی‌های درون باهمستان را از طریق تشویق و بهبود ارتباط بین افراد و گروه‌های متنوع در آن از میان بردارد.
• توسعه محلی می‌تواند افرادی را دور هم بیاورد که معمولا هیچ ارتباطی با یکدیگر ندارند و باهمستان را با حضور تمام آن‌ها تعریف کند.
• توسعه محلی می‌تواند بنیان مستحکمی برای حمایت باهمستان از کنشگری در حوزه‌های شناخته‌شده و حائز اهمیت فراهم کند.
• توسعه محلی می‌تواند به افراد و گروه‌ها کمک کند به مهارت‌ها و دانش جدید دست پیدا کنند؛ همچون مهارت‌های ارتباط بین‌فردی و تحلیلی.
• توسعه محلی می‌تواند به شناخته شدن رهبران بالقوه و بااستعداد از میان اعضای باهمستان کمک کند.   
• توسعه محلی می‌تواند باهمستان را تشویق به شناسایی منابع و درک قدرت‌های خود کند.
• توسعه محلی می‌تواند باهمستان را متکی به خود کند و به آن امکان دهد مشکلات خودش را تشخیص دهد و حل و فصل کند.
• توسعه محلی می‌تواند به همه صدا ببخشد و دموکراسی مشارکتی را تبدیل به روش عادی تصمیم‌گیری در جامعه کند.
• توسعه محلی می‌تواند بنیان جامعه‌ای واقعی و برابر را فراهم کند و به باهمستانی سالم و تغییر اجتماعی طولانی‌مدت و مثبت منجر شود. وقتی مردم به عنوان اعضای باهمستان با یکدیگر همکاری می‌کنند حذف شدن گروه‌هایی مشخص یا بی‌توجهی به نیازهایشان بسیار دشوارتر است و تصور باهمستانی که در آن تمامی بنیان‌های ضروری سلامت در دسترس همگان باشد و تلاش برای رسیدن به آن، بسیار آسان‌تر.

کی و کجا باید به توسعه محلی پرداخت؟

گرچه توسعه محلی معمولا به خاطر نیازی مشخص یا شرایطی دشوار آغاز می‌شود، اما در عمل در هر زمان و هر جایی که نابرابری‌ها و بی‌عدالتی‌هایی در نظام اجتماعی موجود باشد، کیفیت زندگی برای حداقل بعضی اعضای باهمستان قابل پذیرش نباشد،  نظام‌ها یا منابع پاسخگوی نیازهای باهمستان نباشند و یا هر جایی که باهمستان با تهدیدهایی از درون یا بیرون مواجه باشد، به آن نیاز داریم. حتی در زمانی که اوضاع خوب است، باید توسعه محلی را مد نظر داشت چرا که ایجاد تغییرات مثبت در شرایط مساعد به مراتب عملی‌تر از اعمال آن در شرایط دشوار است. (مثلا بهبود وضعیت ‌محیط زیست یا تلاش برای افزایش پیاده‌روها و تامین امنیت عابرها). به بیان دیگر، تقریبا در هر زمانی و در هر جامعه یا محلی به توسعه نیاز هست.

در بعضی باهمستان‌ها شاید نیازهایی فوری وجود داشته باشد. مثلا کارفرمایان محل را ترک کرده‌اند، خشونت رو به رشد است یا اصلا به مرحله نگران‌کننده‌ای رسیده است. هر موقعیتی که باشد، روشن است که باهمستان باید پیش از آن‌که اوضاع بدتر شود دست به اقدام بزند.

فرآیند پیوسته توسعه محلی نه تنها می‌تواند منجر به باهمستانی سالم‌تر شود که در ضمن می‌تواند به باهمستان کمک کند زمان‌های بد و دشوار را تحمل کند و حتی برای برخورد با مصائب آماده شود و با استفاده از زمان‌هایی که اوضاع خوب است، اوضاع را بهتر از پیش کند. به این دلیل، توسعه محلی در هر باهمستانی و هر زمانی مناسب است.

چه کسی باید در توسعه محلی مشارکت کند؟

فرآیند توسعه محلی وقتی به حداکثر تاثیرگذاری می‌رسد که افراد بتوانند در آن حضور بیابند و مشارکت کنند. به این معنی که تمام بخش‌های جامعه در روند توسعه مشارکت فعال داشته باشند و صدایشان شنیده شود. مشارکت فعال تنها به معنای همفکری و مشاوره نیست، مشارکت‌کنندگان باید به طور کامل در تمام مراحل شناسایی و حل مشکل حضور داشته باشند و برای حل مشکلات و پاسخ به نیاز‌ها و بهبود وضعیت تلاش کنند.   

چگونه باید دست به توسعه محلی زد؟

قانون مسلم و بی‌ چون و چرا در سازماندهی باهمستان این است که هرگز کاری را برای مردم انجام ندهید که خودشان می‌توانند برای خود انجام دهند. در نتیجه این فرآیند بنا به تعریف و ذاتا، مشارکتی است.

سازماندهی از هر نوعی که باشد ماهیت مشارکتی دارد. یک فرایند همه‌جانبه ممکن است برای موفقیت متکی به اقدام مستقیم و اعمال قدرت سیاسی باشد، اما در عین حال می‌تواند در قالب یک همکاری‌ بین‌بخشی نیز محقق شود. توسعه محلی در ضمن می‌تواند تمرینی باشد برای گرد هم آوردن تمام بخش‌های باهمستان — حتی آن‌ها که معممولا قدرت را در دست دارند — در جهت تلاش برای بهبود شرایط و کیفیت زندگی برای همگان.

جامعه را بشناسید. منظور از «شناختن» در این‌جا در واقع سه چیز است:

• آموختن درباره تاریخ، روابط، مسائل، گروه‌بندی‌ها و سایر جنبه‌های زندگی باهمستان یا محله‌ای که دارید با آن کار می‌کنید، پیش از آغاز کار.
• آشنایی با مردم محل و باهمستان. با مردم ارتباط برقرار کنید، طوری که بدانند شما که هستید، در کنار ‌آن‌ها چه می‌کنید و چرا باید با شما حرف بزنند و به شما اعتماد کنند.
• بفهمید مردم آن باهمستان خودشان را و دیگران را چطور می‌بینند.

اکنون به بررسی عملی هر یک از این سه شیوه می‌پردازیم.

تاریخ محل یا باهمستان

آشنایی نسبی با تاریخ محل یا باهمستان ضرورت مطلق دارد. اگر درک درستی از اتحادیه‌ها، رقابت‌ها، مناقشات و موفقیت‌های یک باهمستان نداشته باشید، به‌خصوص آن‌ بخشی که در گذشته نزدیک اتفاق افتاده، ممکن است در روند اجرای برنامه در باهمستان مرتکب اشتباهات زیادی شوید.

برای آشنایی با تاریخ محله یا باهمستان باید با کسانی حرف بزنید که خودشان آن‌ را تجربه‌ کرده‌اند و یا مستقیما از شاهدان اصلی راجع به آن شنیده‌اند. گفتگو با بزرگان باهمستان یا ساکنان قدیمی آن می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در اختیار شما بگذارد (که البته تمام آن لزوما عینی یا دقیق نیست).

ایجاد آشنایی و اعتمادسازی

در بسیاری از باهمستان‌ها ورود افراد خارج از آن باهمستان دشوار است. به‌خصوص اگر شما به وضوح متفاوت از اعضای باهمستان باشید ممکن است در صرف وقت با شما یا گوش دادن به حرف‌هایتان محتاط عمل کنند. حتی اگر خودتان هم عضو آن باهمستان باشید یا پیشینه و فرهنگتان مشابه باهمستانی باشد که با آن همکاری می‌کنید، به طور خودکار به اعتماد آن‌ها دست نخواهید یافت. مگر اینکه تعهد خودتان را ثابت و بر آن پافشاری کنید.

باید در باهمستان وقت بگذرانید و مردم را در محل زندگی‌شان، در کوچه و خیابان، در اجتماعات محلی، در مغازه‌ها و یا در خانه‌هایشان ملاقات کنید.

شناخت اعضای باهمستان و افراد بیرونی از نگاه اعضای باهمستان

درک این‌که اعضای باهمستان  یکدیگر و بقیه را چگونه می‌بینند (هم درون باهمستان و هم بیرون آن) به شما کمک می‌کند ببینید کار در این باهمستان را از کجا باید شروع کنید. بعضی عواملی که شاید بتوانید در موردشان کاوش کنید از این قرار است:

• اعضای باهمستان چقدر با یکدیگر در تعامل هستند؟ آیا احساسی از همبستگی محلی موجود است یا شاهد اختلافات عمیق بین بومی‌ها و تازه‌واردها یا بین اعضای نژادها و قومیت‌های مختلف هستیم؟ آیا ساز و کارهایی وجود دارد که مردم را گردهم آورد یا برعکس موجب دورشدن آنها از یکدیگر شود؟
• آیا اعضای باهمستان خود را به عنوان یک باهمستان می‌بینند؟ یا خود را بخشی از چند باهمستان می‌دانند؟ آيا مردم خود را با آن باهمستانی که شما تعریف کرده‌اید، یا هر نوع باهمستان دیگری نزدیک می‌بینند؟
• دیدگاه اعضای باهمستان نسبت به تغییر و قابلیت خودشان برای به میان آوردن تغییر چیست؟ آیا خواهان تغییر هستند؟ به نظرشان تغییر ممکن است؟ آیا عصبانی‌اند؟ هراسانند؟ بی‌خیالند؟
• آیا باهمستان برایشان حسی از غرور به همراه دارد یا حسی از حقارت؟ آيا احساس می‌کنند که نیروهای بیرونی آنها را تحت فشار گذاشته‌اند؟
• اعضای جامعه چه نوع ارتباطات شخصی بالفعل یا بالقوه‌ای با سیاستگذاران یا سایر افراد و گروه‌های پرنفوذ دارند؟ آیا آن ارتباطات را ممکن یا مفید می‌دانند؟

دلایلی را که باهمستان ممکن است به خاطر آن حاضر به سازماندهی باشد، بشناسید

اگر قرار باشد اعضای باهمستانی گرد هم جمع شوند، باید برای این کار دلایلی خوبی داشته باشند و این دلایل را خود آن‌ها باید تعیین کند و نه قدرت یا کارشناس یا سازمان‌دهنده‌ای از بیرون باهمستان - حتی اگر مقاصد خیلی خوبی داشته باشند.

این دلایل شاید وجود مسائل کوچک خاص یا نگرانی‌های عمده‌تر باشد. افزون بر آن،  این دلایل را شاید همه متوجه نشوند و در آن اشتراک نظر نداشته باشند. خیلی مهم است که نگرانی‌های اعضای باهمستان را بفهمیم و تعیین کنیم چه چیزی است که می‌تواند آن‌ها را به سوی وحدت و حرکتی برای رسیدگی به دغدغه‌هایشان سوق دهد.

رهبران فکری و افراد و گروه‌های معتمد باهمستان را بشناسید

رهبران فکری افرادی هستند که به نظراتشان بها داده می‌شود و اکثریت اعضای باهمستان به توصیه‌های آنان عمل می‌کنند. آن‌ها شاید به‌خاطر مقامی که دارند رهبر باشند یا تنها به این خاطر که در گذشته توازن و انصاف از خود نشان داده‌اند. این افراد اغلب شهروندانی معمولی هستند که با استفاده از عقل سلیم، اظهار شفقت و تکیه بر ارزش‌های بنیادین، احترام همسایگان خود را به دست آورده‌اند.

این‌ افراد را پیدا کنید و کار خود را با آنها آغاز کنید. این‌ افراد می‌دانند چطور بقیه را جلب کنند و حتی می‌دانند چه کسی در آن میان می‌تواند افراد بیشتری به آن‌ها معرفی کند. حمایت آن‌ها به ابتکار توسعه محلی اعتبار می‌بخشد. به علاوه، آن‌ها ممکن است در تشخیص مناقشات فردی و گروهی و کمک‌رسانی به حل و فصل آنها و نیز رفع مشکلاتی که در جریان توسعه محلی پیش می‌آید، کمک کنند.

شاید مهم‌ترین کاری که می‌توانید انجام دهید، برخورد محترمانه با تمام افراد است. اگر بتوانید به عنوان کسی که سرراست و صادق است و به همه احترام می‌گذارد شناخته شوید، مردم با کمال اشتیاق به حرف‌هایتان گوش می‌دهند. اگر رفتار از بالا به پایین داشته باشید یا خودتان را جوری معرفی کنید که گویا بیشتر از اعضای باهمستان می‌دانید، اصلا بهتر است کناره بگیرید و بروید و از وقت‌تان استفاده بهتری بکنید.

اعضای جامعه را جذب کنید

اول از همه باید بدانیم که توسعه محلی بیش و پیش از هر چیز بر بنیان ارتباط شخصی استوار است. جلسه با افراد در خانه آنها،  تبلیغ خانه به خانه، ارتباط با سازمان‌ها و نهادها و روش‌هایی از این دست، پایه‌های تلاش برای سازماندهی هستند. بدون ارتباط و گفتگوی مستقیم با افراد دشوار است بتوان کسی را نسبت به موضوعی قانع کرد.

جذب افراد واقعا بخشی جدایی ناپذیر از اعتمادسازی و پذیرفته شدن در باهمستان است. بسیاری از سازمان‌دهندگان بر این باورند که برای رسیدن به هر سطحی از اعتبار باید در باهمستان مورد نظرشان زندگی کنند و این حداقل در مورد بعضی باهمستان‌ها صدق می‌کند. داشتن حمایت رهبران فکری و سایر اعضا و گروه‌های مورد اعتماد باهمستان بعضی مواقع می‌تواند همین نتیجه را داشته باشد اما در یک سازمان‌دهی اصولی، این حمایت بدون ایجاد و حفظ ارتباط شخصی با اکثریت اعضای باهمستان امکان‌پذیر نیست.

ساختن نظام ارتباطی

اولین قدم ضروری برای توسعه محلی بهبود نظام ارتباطات آن است، به طوری که به تمام افراد امکان ‌دهد با هر کس لازم بود تماس بگیرند. چنین سامانه‌ای نه تنها همکاری بین اعضا را تسهیل می‌کند بلکه کمک می‌کند جلوی شایعه‌ها گرفته شود و با مشکلات پیش از وقوع آن‌ها برخورد شود.

منظور از نظام ارتباطات در این‌جا بحث سخت‌افزاری (مثلا شبکه پیچیده تلفنی یا شبکه کامپیوتر) نیست بلکه بیشتر منظور دسترسی به افرادی است که می‌دانند در چه مورد با چه کسی تماس بگیرند و می‌توانند اطمینان حاصل کنند ‌که همه افراد در زمان مقتضی به هم دسترسی دارند.

تشویق باهمستان به در دست گرفتن رهبری کار از همان آغاز

رهبران بالقوه و بااستعداد را شناسایی کنید، آموزش دهید و بگذارید با هدایت و مشورت شما مسئولیت‌های بیشتری به عهده بگیرند و در نهایت، کار را خود هدایت کنند. یکی از بخش‌های کلیدی زیرساخت‌هایی که توسعه محلی قرار است ایجاد کند رهبری محلی است که پایداری پروژه مورد نظر را در بلندمدت با کمک خود باهمستان ممکن می‌سازد.

بعضی از اعضای باهمستان تجربه چندانی در زمینه شرکت در جلسات، سخنرانی برای عموم و یا جدا کردن نظرات خودشان از حرف‌هایی که شنیده‌اند، ندارند. آن‌ها برای یادگرفتن این مهارت‌ها نیاز به پشتیبانی و آموزش خواهند داشت.

ساختاری را تعریف کنید که به باهمستان کمک کند به اهدافش دست یابد

برای تثبیت و هماهنگی اقداماتی که در روند توسعه اجرا می‌شود معمولا ایجاد یک یا چند سازمان یا نهادی شبیه‌ آن ضروری است. مگر در شرایطی که سازمان معتبری از قبل وجود دارد و می‌تواند کار توسعه محلی را انجام دهد.

راه‌اندازی سازمان و یا ساختارهایی شبیه آن چند دلیل دارد:

• کار را راحت‌تر می‌کند. سازمان شما هویتی به پروژه می‌دهد که به پشتوانه آن می‌تواند برای جستجوی منابع، طراحی و اجرای اقدامات، دریافت موقعیت رسمی و ارائه مواضع مورد استفاده قرار بگیرد. با تکیه بر سازمان راحت‌تر می توان در جهان مقررات دولتی و روش‌های جمع‌آوری منابع مالی عمل کرد. به علاوه، توضیح دادن فرآیند توسعه محلی در قالب سازمان نسبت به زمانی که هنوز ساختار مشخصی نگرفته باشد راحت‌تر است . جذب عضو در سازمان هم ساده‌تر خواهد بود.
• بازدهی و اثرگذاری کار را بالا می‌برد. ساختار داشتن باعث می‌شود تقسیم وظایف و واگذاری آن به افراد آسان‌تر شود و در مواقع ضروری دسترسی به آن‌ها و پیگری مسوولیت‌هایشان به راحتی انجام شود.
• به پروژه در باهمستان اعتبار می‌دهد. سازمان باعث مشروعیت پروژه توسعه می‌شود و نشان می‌دهد که جدی است و از پشتوانه محکمی برخوردار است.
• به پروژه توسعه شکل می‌دهد. سازمان چیزی است که اعضای جامعه می‌توانند آن را حاصل کار جمعی خود بدانند. محتوا و جهت دارد و تنها یک گروه از مردم که راجع به چیزی حرف می‌زنند نیست. یک هویت واقعی است و عنوانی دارد که با نام اعضایش در هم تنیده است.
• نقطه تمرکزی برای کار در باهمستان ایجاد می‌کند. سازمان می‌تواند نهادی هماهنگ‌کننده برای قدم‌های بعدی باشد. هم نقطه تمرکزی فیزیکی ارائه می‌کند (دفتر، تلفن، کامپیوتر) و هم نقطه تمرکز اجتماعی و سیاسی. مردم متعلق به آن هستند یا با آن همکاری می‌کنند یا برای آن کار می‌کند. آن‌چه سازمان از آن دفاع می‌کند برایشان مهم است چرا که سازمان مدافع خود آن‌ها است.
• مشارکت‌کنندگان در روند توسعه محلی را متحد می‌کند. سازمان به اعضای باهمستان رسمیتی می‌بخشد که اعضا می‌توانند به آن متعلق باشند و در آن مشارکت کنند. هم مردم را به طور فیزیکی گرد هم می‌آورد (برای جلسات و سایر فعالیت‌ها) و هم آن‌ها را با تعلق به سازمان صاحب هویت می‌کند و با سایر اعضا یا مشارکت‌کنندگان در سازمان همسو و هم‌گروه می سازد.
• به باهمستان هویتی می‌بخشد که ساخته و پرداخته خودشان است. اگر پروژه توسعه خوب انجام شود، سازمان از بطن مشارکت و افکار باهمستان رشد می‌کند و چون خود صاحب آن هستند برای موفق ساختنش سخت‌ می‌کوشند.

تا این مرحله،‌ گام های مربوط به مشارکت در توسعه محلی به طور یکسان هم در مورد اقدام اجتماعی صدق می کردند و هم در تغییر سیاست‌ها. چند قدم بعدی با هدف وحدت دادن به کل باهمستان در جهت  بهبود شرایط برای همگان معرفی می‌شوند.

مهم‌ترین مسائلی را که با نگرانی‌های کلی باهمستان مربوط است، بشناسید

مسایل و موضوع‌هایی که به آن پرداخته می‌شود از طرف باهمستان مطرح می‌شوند و انعکاس‌دهنده نگرانی‌ها و نیازهای اعضای آن هستند. بعضی از این مسائل شاید همان دلایلی باشند که برای گرد هم آمدن اعلام کرده‌اید؛ بقیه شاید قدم‌هایی به سوی هدفی بزرگ‌تر باشند. در هر صورت، مردم تنها در صورتی طرح مسائل را قانع‌کننده می‌یابند که از سوی خودشان آمده باشد.

برنامه‌ راهبردی تدوین کنید

وقتی تعیین کردید که به کجا می‌روید — یعنی چه مسائل و مشکلاتی باید مورد بررسی قرار بگیرد — قدم بعدی این است که تعیین کنید چطور باید به هدف رسید. این کار از طریق تدوین برنامه‌ راهبردی یا به‌عبارتی دیگر یک نقشه عملی قدم به قدم برای رسیدن به اهدافتان ممکن می‌شود. این یعنی شرکت در روندی مشارکتی برای مشخص کردن چشم‌اندازی برای باهمستان، بیانیه ماموریتی برای پروژه‌‌تان، اهدافی که باید محقق شوند، راهبردی برای رسیدن به آن‌ها و اقداماتی که آن راهبرد را عملی می‌کنند.‌  

برنامه‌تان را اجرا کنید

این‌جا است که همه سازماندهی و سخت‌کوشی‌تان به نتیجه می‌رسد. باهمستان برای رسیدن به نتایج مورد نظرش، بر اساس برنامه‌ای مدون شده دست به اقدام می‌زند.

به طور مداوم کار خود را مورد نظارت و ارزیابی قرار دهید

سایت ما یعنی «جعبه ابزار باهمستان» این کارکردها را برای هر پروژه‌ای تا حدی حائز اهمیت می‌داند که چهار فصل (۳۶ تا ۳۹) را به روش‌های ارزیابی سازمان‌ها و ابتکارعمل‌های باهمستان اختصاص داده است. نظارت و ارزیابی مستمر به شما فرصت می‌دهد آن‌چه را درست کار نمی‌کند تغییر دهید و به تغییرات در باهمستان هم به طور مناسب پاسخ دهید. در ضمن برای شما روشن می کند که چه کاری را دارید درست انجام می دهید و چه بسا ایده‌هایی به شما بدهد که چطور راه موفقیت طرح را هموار کنید.

باید هم به فرآیندها توجه کنید و هم به نتایج کارهایتان. آیا در گرد هم آوردن تمام بخش‌های باهمستان موفق بوده‌اید؟ این بخش‌ها تا چه حد موجب تغییراتی شده‌اند که زندگی مردم را بهبود بخشیده؟ سازمان‌تان چقدر خوب اداره می‌شود و مطابق نیازهای باهمستان است؟ آیا اقدام اخیرتان در حرکت شما به سوی هدفی که تعیین شده موثر است؟ آیا به اهدافی که مورد نظرتان بوده نزدیک شده‌اید؟‌

در جهت پایدار شدن تلاش‌هایی که برای باهمستان انجام می‌شود بکوشید و اداره آن را برای همیشه به اعضای باهمستان بسپارید  

توسعه محلی یک فرایند مستمر است. افراد و گروه‌ها نقل مکان می‌کنند و کسانی جایشان را می‌گیرند که هیچ چیز از پروژه شما نمی‌دانند. اگر باهمستانی توانمند و سازمانی قوی بسازید که متعلق به باهمستان است و اعضای آن اداره‌اش می‌کنند، تا زمانی که نیاز باشد به کارش ادامه خواهد داد.

خلاصه

در هر موقعیتی، کار توسعه محلی با درک باهمستان و تاریخش و ساختن تک به تک روابط آغاز می‌شود. روابط با افراد کلیدی می‌تواند کمک بزرگی در جذب بقیه به پروژه و تشخیص نقاط خطر احتمالی و راه‌های رسیدن به موفقیت باشد.

توسعه محلی در هر باهمستانی مفید است. می‌تواند به بی‌عدالتی‌ها، مشکلات یا کمبودهای نظام‌مند، سیاست‌گذاری یا مشکلات جدی محل رسیدگی کند. اگر درست انجام شود می‌تواند منجر به تغییرات طولانی‌مدت و مثبت اجتماعی و باهمستانی سالم‌تر شود.

ما هي التنمية المحلّية؟

______ التنمية المحلّية هي بناء المجتمع المحلي عبر تحسين المسار الذي تسير الأمور من خلاله.

______ التنمية المحلّية تبني البنية التحتيّة لتحركّات المجتمع المحلي ونشاطاته.

______ التنمية المحلّية تشدّد على التحرّك الإيجابي من جانب المجتمع المحلي بأسره.

لماذا الانخراط في التنمية المحلّية؟

_____ التنمية المحلّية تكسر الحواجز ضمن المجتمع المحلي من خلال التشجيع على التواصل وتحسينه بين مختلف الأفراد والمجموعات السكّانيّة.

_____ التنمية المحلّية تجمع أشخاصاً ليس بينهم أي صلة في الأوضاع العاديّة، وتعرّف المجتمع المحلي كجامعٍ لهم جميعاً.

_____ التنمية المحلية تؤسّس لأرضية صلبة للدعم المجتمعي للتحرّكات حول المسائل المهمّة.

_____ التنمية المحلية تساعد الأفراد والمجموعات على اكتساب مهارات ومعارف جديدة.

_____ التنمية المحلية تدفع إلى الأمام القادة الطبيعيين من داخل المجتمع المحلي.

_____ التنمية المحلية تشجّع المجتمع المحلي على تحديد موارده الخاصّة وعلى فهم نقاط قوّته.

_____ التنمية المحلية تجعل المجتمع المحلّي مكتفياً ذاتيّاً وقادراً على تحديد مشكلاته بنفسه وحلّها.

_____ التنمية المحلية تُعطي الصوت للجميع، وتجعل الديمقراطيّة التشاركية الطريقة الطبيعية لصناعة القرار المجتمعي.

_____ التنمية المحلية تبني أساساً لمجتمع محلي واقعي ولإنصاف حقيقي، ما يؤدّي إلى مجتمع محلّي صحّي وتغيير اجتماعي إيجابي وطويل الأمد.

متى علينا الانخراط في التنمية المحلّية؟

______ التنمية المحليّة مناسبة في معظم الأوقات وفي أي مجتمع محلّي تقريباً.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في التنمية المحلّية؟

______ التنمية المحليّة ينبغي أن تكون دامجة وتشاركيّة، شاملةً أشخاصاً من كافّة قطاعات المجتمع المحلي ومناطقه.

كيف ننخرط في التنمية المحلّية؟

______ معرفة المجتمع المحلي من خلال التعلّم عن تاريخه، وقضاء وقت لاختباره، وإقامة علاقات مع أعضائه.

______ تحديد ما الذي سيحفّز المجتمع المحلّي من أجل الانتظام.

______ تحديد قادة الرأي وأفراد آخرين ومجموعات موثوق بها، والعمل معها.

______ استقطاب أشخاص إلى الجهود.

______ بناء نظام تواصل.

______ تشجيع القيادة من داخل المجتمع المحلي.

______ خلق بنية كنقطة ارتكاز لجهود التنمية.

______ تحديد المسائل الأهم المتّصلة بهموم المجتمع المحلّي الإجماليّة.

______ بناء خطّة استراتيجية.

______ المتابعة المستمرة والتقييم المستمر للعمل.

______ جعل جهود التنمية المحلّية مُستدامة ذاتيّاً ومُدارة من المجتمع المحلي، فتصبح مكوّناً ثابتاً دائماً.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

ماذا نعني بالتخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات؟

______ التخطيط الاجتماعي هو المسار الذي يحاول من خلاله صانعو السياسات حل المشكلات المجتمعية أو تحسين الظروف في المجتمع المحلي من خلال خلق سياسات تهدف إلى نتائج معيّنة، وتطبيق هذه السياسات.

______ تشير الأفكار والتجارب الحاليّة إلى الربط بين جودة التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات، من جهة، وبين المشاركة المجتمعية في المسار، من جهة أخرى.

لماذا ينبغي على صانعي السياسات الانخراط في مسار تشاركي للتخطيط الاجتماعي؟

_____ المشاركة المجتمعية تزيد من احتمال خروجكم بسياسة فعّالة.

_____ المشاركة المجتمعية تؤدّي إلى تملّك المجتمع المحلي لأي مبادرات تتأتّى عن جهود التخطيط الاجتماعي، وإلى دعمها.

_____ يستطيع صانعو السياسات، خصوصاً المسؤولون المنتخَبون، أن يكسبوا سياسيّاً جرّاء إشراك المجتمع المحلي.

_____ يمكن أن يُعلِم أعضاء المجتمع المحلي صانعي السياسات عن التغييرات في الظروف التي تتطلّب تعديلات في السياسات مع مرور الوقت.

_____ يمكن أن تَخلق المشاركة المجتمعية علاقات وشراكات بين المجموعات المختلفة، التي يمكن أن تعمل سويّةً بعد ذلك.

_____ المشاركة المجتمعية تساعد على إبقاء عملية بناء المجتمع المحلي مستمرة على المدى البعيد.

_____ المشاركة المجتمعية تساهم في مأسسة التغييرات التي أُحدِثت جرّاء التعديلات في السياسات.

_____ المشاركة المجتمعية تستحثّ المجتمع المحلي على الاستمرار في التغير في الاتّجاهات الإيجابيّة.

لماذا ينبغي على المجتمع المحلّي أن ينخرط في مسار تشاركي للتخطيط الاجتماعي؟

_____ المشاركة تقدّم الفرصة لتثقيف صانعي السياسات عن حاجات المجتمع المحلّي وهمومه الحقيقية.

_____ المشاركة تسمح لأعضاء المجتمع المحلي بالمساعدة على خلق سياسات تعمل فعليّاً على تلبية حاجاتهم.

_____ المشاركة تؤمّن لأعضاء المجتمع المحلّي الاحترام الذي يستحقّونه.

_____ المشاركة تجعل أعضاء المجتمع المحلي متحكّمين بمصيرهم.

_____ المشاركة تبني القيادة المجتمعية من داخل المجتمع.

_____ المشاركة تستحثّ المجتمع المحلي على أن يأخذَ أموراً أو قرارات سياسيّة أخرى على عاتقه في المستقبل، وأن يرى نفسه مسيطراً على مستقبله.

_____ المشاركة تؤدّي إلى تغيير اجتماعي طويل الأمد.

متى تكون عمليّة التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات مناسبةً؟

______ عندما يطالب بها المجتمع المحلّي.

______ عندما تكون المسألة أو المشكلة قد وصلت حدود الأزمة، وأصبح جليّاً للجميع ضرورة القيام بأمرٍ ما.

______ عندما تكون هنالك مسألة مزمنة، كالفقر أو العنف أو الإسكان أو الجوع...الخ، قد جذبت انتباه صانعي السياسات.

______ عندما تتوافر الموارد لطرح المسألة.

______ عندما تهتم شخصيّة نافذة (كرئيس الجمهورية أو الحكومة، أو شخصيّة لافتة في مجلس الشيوخ أو البرلمان، أو محافظ أو رئيس بلدية) بمشكلة أو مسألة أو بمجموعة سكّانيّة معيّنة تحتاج إلى نوع من المساعدة.

_____ عندما يحدّد مسار التخطيط الاستراتيجي أو الاقتصادي، الذي يشارك فيه صانعو السياسات، أنّ هنالك مسألة معيّنة يجب معالجتها، أو أنّ مجتمعات محليّة أو مجموعات سكّانية معيّنة تحتاج لنوع من المساعدة.

______ عندما يصبح ظاهراً (على المستوى البلدية أو المحافظة أو البلد بأسره) أنّ هنالك انزلاقاً عامّاً اقتصاديّاً أو اجتماعيّاً و/أو بيئياً يجب إيقافه.

من يجب أن يشارك في التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات؟

____ الذين تسهدف السياسة المطروحة إفادتهم

____ الذين تقصد السياسة المطروحة التحكّم بهم بشكل ما

____ الذين سيكون عليهم تطبيق السياسة أو إنفاذها

____ الذين يخدمون السكان المتأثرين بشكل مباشر بالسياسة أو يعملون معهم

____ المنظمات أو شركات الأعمال التي على المحك أن تخسر أو تربح مصادر دخل أو موارد أخرى، أو التي ستضطر إلى تغيير طريقة عملها بسبب تغيير محتمل في السياسة

____ صانعو السياسة والمسؤولون الرسميّون.

كيف يمكن أن ينخرط صانعو السياسات بفعاليّة في التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات؟

خطوات كيفية إشراك صانعي السياسات المجتمع المحلي:

______ القيام باتّصالات مع الأفراد والهيئات والمنظمات التي تعرف المجتمع المحلي جيّداً، واستخدام معرفتها ومصداقيّتها لتسهيل طريقكم في المجتمع

______ جعل مساركم وغاياتكم واضحة في اجتماعات صغيرة تؤدّي إلى اجتماع أكبر

______ عقد اجتماع في المجتمع المحلي لشرح غرضكم ومباشرة استقطاب أعضاء من المجتمع للمشاركة في الدراسة والتخطيط

______ جدولة الاجتماع المجتمعي التالي، ومباشرة مسار التخطيط

______ تأمين التدريب والدعم اللازميْن.

كيف يمكن أن تنخرط المجتمعات المحلّية بفعاليّة في التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات؟

___ التعرّف على صانعي السياسات من البداية وإبقاء الاتّصالات قائمة معهم لكي يكون لديكم معهم خط تواصل مفتوح عندما تطفو مسائل السياسة

___ محاولة توقّع حاجات المجتمع المحلي المتعلّقة بالسياسات، ومقاربة صانعي السياسات قبل أن يقرّروا التحرّك

___ تزويد أنفسكم بأكبر قدر ممكن من المعلومات، عن منافع المسار التشاركي كما عن المسألة نفسها.

الأداة رقم 1

سلّم آرنسْتين ومستويات المشاركة

كتبتْ شيري آرنسْتين في مقال لها عام 1969 عن كيف يمكن لكلمة "مشاركة" أن تعني أي أمرٍ يريدها صانعو السياسة أن تعني، إلاّ إذا تمّ تعريفها بوضوح، وهي كانت قد رسمت الخطوط التوجيهية للمشاركة المجتمعية لبرنامج "المدن النموذجيّة". في المقال، وصفت الباحثة سلّماً من ثماني درجات لانخراط المواطنين، منها ثلاث درجات فقط تؤدّي إلى المشاركة الحقيقيّة.

أوّل درجتيْن (الباحثة تسمّيهما المناورة والعلاج) هما فعليّاً غير تَشاركيتيْن. في هاتين الحالتين، يقوم صانعو السياسات إمّا بالتلاعب على المواطنين أو "يعلّمونهم" كيف "يبصمون" على أي اقتراح يقدمون به.

في الدرجات الثلاث التالية، يجري ممارسة ما تعتبره آرنسْتين المستويات المختلفة من الجهود الرمزيّة:

• الإخبار: يتاح لأعضاء المجتمع المحلّي مجرّد معرفة ما يحدث، دون أي مساهمة من قِبلهم.

• التشاور: يُطلب من أعضاء المجتمع المحلّي أفكاراً واقتراحات، دون تضمينها بالضرورة في السياسة أو الخطّة النهائية.

• الاسترضاء: "يرمي عظمة" للمجتمع المحلي من خلال استيعاب اقتراح أو اعتراض معيّن (غير مهم، على الأرجح)، ولكن مع المضي قدمًا في الخطة الإجماليّة الأصليّة.

في كلّ من هذه الحالات، يقوم صانعو السياسات بأمرٍ ما يمكن أن يسمّوه إشراك المجتمع المحلّي، فيما هم،  في الحقيقة، فلا يقدمون ما يتجاوز الكلام إزاء متطلّبات المشاركة المجتمعية.

الدرجات الثلاث العليا من السلّم وحدها هي المشاركة الحقيقية:

• المشاركة: تجلب التفاوض وتشارك صناعة القرار.

• تفويض السلطة: يُعطي صناعة القرار لجسم محدّد، معظم أعضاؤه هم من المجتمع المحلّي.

• تحكم المواطنين: يجعل المجتمع المحلّي يدير المسار من البداية إلى النهاية.

في "الدليل إلى المشاركة"، كثّف دايفيد وِلكوكْس سلّم آرنسْتين وجعله مكوّناً من خمسة مستويات، وهي مبدئياً الدرجات الست الأُول من السّلم، ما عدا الاسترضاء، إذ يرى أنه ليس ممكناً دائماً أن يحظى المجتمع بالمشاركة الكاملة، ولكن من المهم محاولة الحفاظ على أعلى مستوى ممكن من المشاركة، مع أخذ الواقع في الاعتبار. أمّا الادّعاء بإشراك المجتمع المحلّي عندما تكون الغاية الحقيقية إخراجه تماماً من المسار، فهو أسوأ أنواع المنافقة، وغالباً ما يكون أقصر طريق للحكم على السياسة بالفشل.

فيما يلي شرحٌ لمستويات وِلكوكْس، مكيّفة من الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية:

المعلومات:

أقل ما يمكن أن تقوموا به هو إخبار الناس ما هو المخطّط.

التشاور:

تقدّمون للناس عدداً من الخيارات وتصغون للمردود الذي تحصلون عليه منهم.

اتّخاذ القرار سويّة:

تشجّعون الآخرين على تقديم أفكار وخيارات إضافية، وعلى الانضمام إلى عملية تقرير الطريقة الفضلى للتقدّم.

العمل معاً:

المصالح المختلفة لا تكتفي بالقرار المشترك حول ما هو الأفضل بل تشكّل شراكة لتنفيذ هذا الخيار الأفضل.

• دعم المبادرات المجتمعية المستقلّة: تساعدون الآخرين على القيام بما يريدونه، ربّما في إطار عمل من المنح، والنصائح والدعم مقدّمةً ممن يمتلكون الموارد.

قد يكون كلّ من هذه المستويات مناسباً في ظروف مختلفة، أو مع مجموعات مختلفة، مع أنّه فقط لدى مستوى "اتّخاذ القرار سوية" وما فوقه، تصبح تشاركيّةً في المعنى الذي يُستخدم فيه هذا التعبير في هذا القسم.

متى يكون التخطيط التشاركي مناسباً، ومتى لا يكون؟

بالإضافة إلى ما يبدو صائباً وفق الظروف، هنالك بعض الخطوط التوجيهية لتحديد متى يكون مناسباً استخدامُ كل مستوى من مستويات التخطيط. (بشكل عام، يبدو أنّ هنالك افتراضاً هنا يرى أنّ كل مستوى يتضمّن عناصر المستوى الذي يسبقه، فعلى سبيل المثال، أنتم لا تستطيعون القيام بالتشاور قبل الإخبار.)

قد تكون "المعلومات" وحدها مناسبة في الأحوال التالية:

• لقد تمّ تقرير مسار التحرّك فيما سبق، من خلال قانون مركزي، مثلاً.

• أنتم تخبرون ببساطة عن أمرٍ أصبح أصلاً متقدّماً.

• أنتم تُعلمون الناس حتّى تكون لديهم المعلومات اللازمة ليكونوا جزءاً من الجهود التشاركية لاحقاً.

قد يكون "التشاور" وحده مناسباً في الأحوال التالية:

• تريدون تقييم خدمات موجودة أو تحسينها.

• هنالك خيارات محدودة، وأنتم تحاولون الاختيار فيما بينها.

• هنالك أسباب تقنيّة (مرّة أخرى بسبب قانونٍِ ما، ربّما) تجعل من الممكن لعدة أشخاص فقط أو مجموعات معيّنة أن تكون منخرطة رسميّاً في مسار التخطيط.

قد يكون "اتّخاذ القرار معاً" مناسباً في الأحوال التالية:

• من المهم أن يشعر الجميع بتملّك الخطّة.

• تريدون أفكاراً جديدة وحيّة من أكبر عددٍ ممكن من المصادر.

• يمكن أن تجذبوا إلى مساركم أشخاصاً سيؤثّر التدخل عليهم بشكل مباشر.

• هنالك التزام بتأمين الدعم من خلال المسار لمَن يحتاجه.

• هنالك وقت كافٍ.

قد يكون "العمل معاً" مناسباً في الأحوال التالية:

• سيكون التدخّل أكثر فعاليّة مّما لو كان يديره مكوّن واحد.

• هنالك شروط الإشراف المجتمعي.

• هنالك التزام بتنمية شراكة حقيقية.

• الجميع يستفيد من العمل معاً.

• إحدى غايات التدخّل هي في نهاية المطاف افتراض قيادة أو تعلّم مهارات القيادة من قبل السكان المستهدفين و/أو الآخرين في المجتمع المحلّي.

قد يكون "دعم المبادرات المجتمعية" مناسباً في الأحوال التالية:

• هنالك التزام بتمكين المجتمع المحلي.

• يملك المجتمع المحلي الرغبة وعلى الأقل بعض الأدوات لمباشرة تدخّل ناجح وإدارته.

• هنالك التزام بتأمين التدريب والدعم عند اللزوم.

• إحدى نقاط جهود التحرّك الاجتماعي هي جعله مداراً من قِبَل المجتمع المحلّي.

كما أن هنالك بعض الخطوط التوجيهية العامّة للحالات حيث من المحتمل ألا توجد عملية مناسبة من التخطيط التشاركي بما في ذلك في الحالات التالية:

1. عندما لا يكون هنالك وقتٌ: قد يكون عليكم كتابة طلب منحة فوراً، مثلاً، أو قد يكون قد وصل وضعٌ ما (العنف الشبابي، مثلاً) إلى حجم الأزمة بشكل يستوجب طرحه فوراً. في هكذا ظروف، قد يكون ممكناً القيام ببعض التخطيط الاستراتيجي بعد الواقعة، إمّا لتعديل السياسة قبل أن تأخذ مفعولها، أو للتخطيط للمرحلة التالية.

2. عندما يكون المجتمع المحلّي منقسماً بحدّة بشكل يستحيل فيه جمع كافّة (أو حتّى أيٍّ من) الفرقاء المتخاصمين حول نفس الطاولة.

3. عندما لا يكون هنالك طريقة قابلة للتطبيق لتأمين الدعم اللائق للمسار (التيسير والبنية...الخ).

4. عندما يكون الجمهور المستهدف، ببساطة، غير مهتم بالمشاركة ويريد فقط أن يهتم صانعو السياسات بالموضوع. قد تكون الغاية جعل الناس يهتمون ولكن قد تضطرّون جعل ذلك جزءاً من التدخّل لا جزءاً من مسار التخطيط.

5. عندما ترتكز نتائج المسار على معرفةٍ تقنية من النوع الذي، بكل بساطة، لا يحيط به الجمهور المستهدَف وأعضاء المجتمع المحلي.

6. عندما يكون إشراك كافّة (أو معظم) أصحاب المصلحة ببساطة غير ممكن لوجستيّاً، إمّا بسبب المسافة أو الوقت أو مسائل أخرى.

7. عندما لا يكون هنالك ثقة بينكم وبين المجتمع المحلي. الواضح أنّه يمكن بل واجب عليكم محاولة بناء هذه الثقة، ولكن ذلك قد يكون مستحيلاً.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

گاه بهترین راه برای ایجاد تغییر، روبه‌رو شدن با مسئولان تصمیم‌گیری در کنشی هماهنگ است. چنین حرکتی را کنش اجتماعی می‌گویند که به اشکال گوناگون، از سازمان‌دهی کمپین نامه‌نویسی گرفته تا بسیج ده‌ها هزار نفر از مردم پایتخت کشور یا ایالت در راستای اعتراض به اقدامات دولت، بروز پیدا می‌کند. موضوع این بخش سازمان‌دهی باهمستان برای مشارکت در کنش اجتماعی و همچنین چرایی و چگونگی انجام این کار، زمان مناسب، و نتایج احتمالی آن است.

کنش اجتماعی چیست؟

کنش اجتماعی به معنی اقدام عملی برای ایجاد تغییرات مثبت معمولا در قالب یک باهمستان یا گروه‌های سازمان‌یافته است. کنش اجتماعی گاه به تغییرات عمیق اجتماعی می‌انجامد و گاه در پی رسیدن به تغییرات محدودتر در حوزه‌ای مشخص است؛ مثلا نگهداشت فضاهای عمومی یا افزایش دستمزد گروهی خاص از کارگران.

طبیعتا کنش اجتماعی کار افرادی است که یا مثل تنگ‌دستان، اقلیت‌ها، یا افراد دارای معلولیت، معمولا قدرت چندانی در جامعه ندارند یا هر گروه دیگری که حس می‌کند دغدغه‌هایش نادیده شده است. اعضای این گروه‌ها با همکاری یکدیگر می‌توانند با تکیه بر جمع، استفاده از رسانه، رای، و انواع دیگر فشارهای اجتماعی، سیاسی، و اقتصادی قدرت جمعی خود را به کار گرفته و افرادِ در قدرت را برای بازنگری در مواضع خود مجاب کنند.

گروه‌ها بنا به علل متعدد، از جمله موارد زیر، وارد کنش اجتماعی می‌شوند:

• تلاش برای اثرگذاری بر ملاحظات سیاسی جهت توجه به منافع گروه‌هایی که معمولا در این مباحث نادیده گرفته می‌شوند و بیشتر جزو بخش‌های کم‌درآمد و اقلیت جامعه هستند
• بنا نهادن سیاست‌های منصفانه‌تر و رفع تبعیض
• تصحیح اشتباهات گذشته؛ مثلا، عذرخواهی و جبران خسارات آمریکایی‌های ژاپنی‌تبار که در حین جنگ جهانی دوم بدون رعایت انصاف و مفاد قانون اساسی به اردوگاه‌های کار اجباری در غرب آمریکا فرستاده شدند.
• پیش‌گیری از آسیب به باهمستان. نمونه‌ای از این دست، اعتراض به محل تاسیس کارخانه‌ای صنعتی به دلیل خطر آلودگی است.
• تامین منافع خاص باهمستان یا بخشی از باهمستان که گاه در مقیاسی بسیار کوچک محقق می‌شود
• حفظ چیزهایی که ارزش تاریخی یا اجتماعی دارند
• ورود بخش سرکوب‌شده جامعه به بررسی‌های سیاسی؛ مثلا مشارکت شهروندان اقلیت در شورای بررسی کار پلیس​

این‌ها فقط بخش کوچکی از دلایل تقریبا بی‌پایان مشارکت در کنش اجتماعی هستند. انواع کنش اجتماعی هم مثل دلایل آن متنوع است و کنش‌های گوناگون را از تشریح اوضاع خود برای سیاست‌گذاران تا نافرمانی مدنی برای رویارویی با زور در بر می‌گیرد.

احتمالا بیش‌تر افراد با شنیدن اصطلاح «سازمان‌دهی باهمستان» به یاد کنش اجتماعی می‌افتند.

پدر سازمان‌دهی نوین باهمستان سائول آلینسکی است که در دهه ۱۹۳۰،کارگران سلاخ‌خانه‌ای در شرق اروپا را از دو محله متخاصم در شورای محله بک‌آف‌دِ‌یارزد در شیکاگو گرد هم آورد. آلینسکی با بهره‌گیری از سازمان‌های موجود مثل اتحادیه‌ها، کلیساها، و سازمان‌های برادری، تشکیلاتی با قدرت سیاسی را برای کارگرانِ تحت بهره‌کشی و بدرفتاری بنا نهاد. نتیجه این کار، بهبود شرایط کاری و پرداخت‌ها، پیشرفت وضعیت محله، احترام کارگران به خود، و شکل‌گیری سازمانی بود که هنوز هم پا بر جا است.

دلایل مشارکت در کنش اجتماعی​

بنا به چندین دلیل، گاه کنش اجتماعی گزینه‌ای مناسب است:

• امکان توانمندسازی و نیروبخشی به گروه‌هایی که در گذشته ناتوان بوده‌اند یا قابلیت‌های خود را برای به‌ کارگیری قدرتشان نمی‌شناخته‌اند.

این گزاره حتی می‌تواند درباره افرادی صدق کند که شاید در کنش ابتدایی جایی نداشته‌اند. دیدن توانایی‌ها و دستاوردهای افراد دیگر با وضعیت مشابه می‌تواند الهام‌بخش دیگران برای همراهی با این حرکت یا همراهی یا حتی شروع حرکات مشابه در آینده باشد.

• امکان متحدسازی باهمستان‌ها. کنش جمعی مثل خیلی از فعالیت‌های گروهی دیگر افراد را گرد هم می‌آورد. این کنش با ایجاد روح کار و اشتیاق جمعی، افراد را در قالب باهمستانی با هدف مشترک به یکدیگر پیوند می‌دهد.
• نمایش توانایی گروه به جامعه‌ای بزرگ‌تر. در این حالت مردم حتی در صورت مخالفت با گروه، مجبورند به گروه احترام گذاشته و منافع و نیازهای گروه را برآورده سازند.
• تنها گزینه برای تغییر موضع مخالفان سرسخت در برخی شرایط. گاه اشخاصِ هدفِ کنش اجتماعی مدت‌ها در قدرت بوده‌اند یا باورشان این است که اوضاع قرار بوده همیشه بر همین منوال باشد. گاه مجاب کردن این افراد برای رسیدگی به دغدغه‌های دیگران نیازمند کمپینی طولانی‌مدت بر پایه کنش اجتماعی است.
• ضرورت اخلاقی. کنش اجتماعی گاه دشوار و کم‌طرفدار است. مردم عموما به این خاطر وارد کنش اجتماعی می‌شوند که باور دارند آرمانشان درست است و تلاش در این راستا را وظیفه اخلاقی خود می‌دانند.
• امکان انگیزش مردم برای انجام کنش‌های مثبت دیگر. وقتی مردم به توانایی خود در تاثیرگذاری بر اتفاقات اطراف خود پی بردند، برای انجام فعالیت‌های دیگر مثل راه‌اندازی تعاونی، ترمیم خانه‌های فرسوده، و پاک‌سازی محله هم تمایل بیش‌تری پیدا می‌کنند. آن‌ها کم کم به این نتیجه می‌رسند که امکانات لازم را برای حل بسیاری از مشکلات خود در اختیار دارند و برای بهره‌گیری از این امکانات انگیزه و مهارت می‌یابند.
• نقطه شروعی در مسیر افزایش همبستگی در باهمستان. وقتی گروهی نیروی خود را تثبیت کرده و به روشنی اعلام می‌کند که جا نخواهد زد، احتمال همراهی و در نهایت همکاری مخالفان پیشین هم بیش‌تر می‌شود.
• امکان دست‌یابی به تغییرات اجتماعی مثبت بلندمدت. کنش اجتماعی، مثل اشکال دیگر سازمان‌دهی باهمستان، معمولا هم اهداف بلندمدت دارد و هم اهداف کوتاه‌مدت. هر چند هدف کنش اجتماعی گاه در گستره‌ای محدود تعریف می‌شود، اما گسترش برابری و عدالت اجتماعی و اقتصادی از اهداف بلندمدت بیش‌تر تلاش‌ها در سازمان‌دهی باهمستان هستند. مدیریت مطلوب کمپین کنش اجتماعی برای استمرار حرکت در بلندمدت می‌تواند به شکل‌گیری جامعه‌ای دموکراتیک منجر شود که در آن رای همه مردم اهمیت دارد.

پرهیز از کنش اجتماعی هم مثل انجام آن دلایل بسیار زیادی دارد. شیوه معقول معمولا استفاده از روشی با کم‌ترین ستیزه‌جویی ممکن برای دست‌یابی به اهداف است. اگر بتوان با همکاری و سازش بخش بزرگی از اهداف را محقق کرد، می‌توان رابطه سازنده را با افرادِ در قدرت حفظ کرد، و این افراد در آینده هم احتمالا تمایل بیش‌تری برای مذاکره خواهند داشت. بنابراین، کنش اجتماعی را تنها باید در مواقع لزوم به کار برد. در موارد زیر استفاده از کنش اجتماعی معقول نیست:

•  امکان دست‌یابی به اهداف با فشار کم‌تر و استفاده از ابزارهایی مثل مذاکره، مصالحه مقبول، اقناع، سازش، و غیره.
• نبود نیروی کافی برای راه‌اندازی کنشی اجتماعی با قدرت اقناع بالا. مثلا، وقتی گروه بزرگی برای اعمال قدرت در اختیار ندارید، پیش از اقدام به کنش اجتماعی، لازم است باز هم کار سازمان‌دهی را ادامه دهید.
• عمل بر اساس شایعات به جای واقعیات. باید مطمئن شوید اقدامتان مبتنی بر واقعیات است نه شایعات یا گزارش‌های دست‌ چندم. اگر واقعیات را بررسی نکنید، ممکن است کل کارتان بی‌اعتبار شود.
• احتمال بروز پیامدهای فاجعه‌بار اجتماعی یا سیاسی حتی در صورت توفیق کنش اجتماعی. در برخی موارد، دست‌یابی به خواسته‌های فعلی به قیمت واکنش‌هایی شدید تمام می‌شود که با پسرفت در مسیر حرکت همراه است و ممکن است دوباره شما را به جای اول برگرداند.

زمان مناسب برای کنش اجتماعی​

• نبود توفیق در دست‌یابی به نتایج رضایت‌بخش در مذاکره و استدلال
• نبود زمان کافی​

نکته کاربردی این است که گاه زمان کافی نداریم چون اتفاقی جبران‌ناپذیر در شرف وقوع است. شاید بتوان قانونی را تغییر داد یا در دادگاه به این قانون اعتراض کرد، اما تخریب ابنیه تاریخی یا جنگل‌های چندین‌ساله برگشت‌پذیر نیست.

• بروز فرصت مناسب
• وجود امکانات کافی برای کنش اجتماعی
• نیاز به جلب توجه عمومی با اظهارات تاثیرگذار
• نیاز به توانمندسازی و شکل‌دهی رهبری در باهمستان
• نیاز به جلب توجه عمومی و رسانه‌ها و انگیزش افکار عمومی در خصوص دغدغه‌ها و مسائل سازمان یا باهمستان​

افراد همراه با کنش اجتماعی​

اثربخشی کنش اجتماعی زمانی بیش‌تر می‌شود که افراد همراه با کنش اجتماعی همان‌هایی باشند که منافع‌شان به خطر افتاده است. قطعا قانون آهنین در این خصوص صدق می‌کند. نه تنها افراد همراه با کنش اجتماعی باید از این کنش متاثر شوند، بلکه این افراد باید همان‌هایی باشند که درباره ضرورت کنش اجتماعی تصمیم می‌گیرند. این افراد باید از پیامدهای احتمالی کنش اجتماعی، از تضعیف آرمان‌ها گرفته تا واکنش شدید یا خطر جسمی، آگاه باشند، و باید در این باره تصمیم بگیرند که خطرات این کار به فواید بالقوه‌اش می‌ارزد یا نه.

بنابراین، در پاسخ به این پرسش که چه کسانی باید با کنش اجتماعی همراه شوند، می‌توان گفت هم سازمان‌ها و هم نهادهایی که چتر و نماینده باهمستان مورد نظر هستند و نیز افرادی که می‌توانند در نبود گروه‌ها، گروه بسازند.

شیوه همراهی در کنش اجتماعی​

کنش اجتماعی با بهبود وضعیت محلی (باهمستان) فرق دارد، اما این دو شباهت‌هایی هم دارند. نقطه شروع هر دو مهم‌ترین بخش‌های سازمان‌دهی باهمستان است، یعنی آشنایی با باهمستان و مردم آن، تماس‌های فردی، و اعتمادسازی بین مردم یا بین مردم و سازمان. در بخش دوم این فصل با عنوان بهبود وضعیت محلی (باهمستان)، مراحل جلب همراهی باهمستان را به تفصیل بررسی کرده‌ایم. اینجا، این مراحل را خیلی کوتاه مرور می‌کنیم، و جزئیات دیگری را اضافه می‌کنیم که ویژه سازمان‌دهی کنش اجتماعی هستند.

پس از همراهی باهمستان و شکل‌گیری ساختار کنش اجتماعی و تصمیم‌گیری درباره ضرورت کنش اجتماعی در این موقعیت، به مرحله برنامه‌ریزی می‌رسیم. باید با عملی کردن برنامه‌ها، راهبردها را اجرایی کرد. دست آخر، باید ضمن پیگیری، کارهای انجام‌شده را ارزیابی کرده و درباره گام بعدی تصمیم گرفت.

آمادگی برای کنش اجتماعی​

• آشنایی با باهمستان
• شناسایی مسائلی که می‌توانند باهمستان را به کنش اجتماعی سوق دهند
• شناسایی و تماس با افراد و گروه‌های کلیدی
• جذب افراد از باهمستان برای همکاری​

جذب افراد از باهمستان شاید کمی زمان ببرد. جلب اعتماد باهمستان، به‌ویژه باهمستانی که  از دیگران بدرفتاری، بی‌توجهی، یا تحقیر دیده، کار یک روز و دو روز نیست. در سازمان‌دهی معمولا باید فرد به فرد و خانه به خانه جلو رفت. با کسی دوست می‌شوید، او شما را به دوستانش معرفی می‌کند، و این روند ادامه پیدا می‌کند.

این کار قدری زمان می‌برد، اما اگر درست انجام شود و افراد جذب‌شده واقعا خود را صاحب کار بدانند، در نهایت شتاب و قدرت کار بیش‌تر می‌شود. به همین دلیل، نباید با برنامه‌ای شامل بایدها به سراغ باهمستان رفت، بلکه باید از خود مردم خط گرفت.

• ایجاد سیستم ارتباطی
• ترغیب مردم باهمستان به رهبری کار از همان ابتدا
• ساختارسازی برای کمک به باهمستان در دست‌یابی به اهدافش​

مزیت مهم دیگر سازمان یا ساختارسازی، ایجاد هماهنگی و نقطه‌ای کانونی برای کار باهمستان است. مثلا، در صورت مذاکره با افرادِ در قدرت، به جای مذاکره جداگانه چندین گروه، سازمان می‌تواند نماینده کل باهمستان باشد. به این ترتیب، باهمستان هم‌صدا می‌شود و در این حالت اهرم فشارش قوی‌تر از حالتی است که به چند گروه هم‌سود تقسیم شده باشد.

برنامه‌ریزی برای کنش اجتماعی​

کنش اجتماعی گاه نتیجه مقتضیات است.

برنامه‌ریزی چه در کوتاه‌مدت و چه در بلندمدت، بخش مهمی از کمپین کنش اجتماعی است. پس از زمینه‌سازی و سازمان‌دهی باهمستان، زمان تدوین راهبرد فرا می‌رسد.

• تدوین برنامه راهبردی برای کنش اجتماعی (فرآیند برچام)
• تصمیم‌گیری درباره موثرترین انواع کنش اجتماعی برای باهمستان و انواع کنش مطلوب یا نامطلوب مردم باهمستان ​
• باهمستان باید بداند در هر زمان مایل به انجام چه کاری است. این موضوع به چند عامل بستگی دارد:
• احتمال اثربخشی هر کنش اجتماعی
• نگاه اخلاقی و معنوی باهمستان
• کنش‌های مقبول مردم باهمستان و میزان آمادگی باهمستان برای هر نوع کنش
• خطرپذیری مردم باهمستان و انواع خطراتی که می‌پذیرند
• کنش‌های پیشین​

 برنامه‌ریزی برای حالات احتمالی بر اساس میزان تمایل به تشدید کار. کنش اجتماعی گاه همان بار اول جواب می‌دهد و گاه باید چندین بار تکرار شود یا نیازمند تغییر در روال کار، تشدید کار، یا بهره‌گیری از عوامل دیگر برای رسیدن به موفقیت است. این تلاش‌ها گاه بعضا یا کلا به جایی نمی‌رسند. اینجاست که باید برنامه‌ای جایگزین داشته باشید.

باهمستان باید به روشنی مشخص کند چقدر حاضر است برای کنش اجتماعی مایه بگذارد. آیا حاضرید با پذیرش خطرات، روش‌هایی را امتحان کنید که فشار بیش‌تری دارند؟ پیامدهای ممکن و احتمالی برنامه‌ها برای افراد و گروه‌های همراه و برای کل کار کدامند؟ آیا امکانات لازم را برای به نتیجه رساندن روندهای دشوار مثل شکایت حقوقی در اختیار دارید؟

پاسخ به این پرسش‌ها هر چه باشد، باید تا حد امکان برای حالات مختلف برنامه‌ریزی کرد. هیچ‌گاه نباید فرض کرد صرف همراهی با کنش اجتماعی به معنی دست‌یابی به اهداف خواهد بود. باید دانست در صورت شکست گام بعدی چه خواهد بود.

اجرای راهبرد کنش اجتماعی​

کنش اجتماعی همیشه به معنی جمع‌آوری نیرو و راهپیمایی با چهره‌هایی مملو از خشم به سمت شهرداری نیست. البته کنش اجتماعی گاه چنین حالتی دارد و بسیاری مواقع این نوع کنش مناسب است. اما در برخی موارد هم کنش اجتماعی به شکل شهادت دادن در روند دادرسی حقوقی، مراجعه خانه به خانه برای گفتگو با رای‌دهندگان درباره انتخابات پیش رو، تنظیم شکایت، برگزاری جلسه با نماینده یکی از نهادهای نظارتی و درخواست اجرای مناسب قوانین موجود، یا دیدار با اعضای کنگره به همراه گروهی از شهروندان نمود پیدا می‌کند.

تفاوت مهم کنش اجتماعی با مشارکت صرفا دموکراتیک، در نمایش قدرت است که در همراهی یا پشتیبانی گروهی بزرگ از افراد هم‌فکر ریشه دارد. تماس با کاخ سفید در مقام یک شهروند برای اعتراض به اشغال عراق به دست آمریکا نوعی مشارکت دموکراتیک است. درخواست از مردم در راستای همین هدف و در بخشی از یک اقدام هماهنگ برای بمباران دولت با صدها هزار تماس تلفنی نوعی کنش اجتماعی است.

کنش اجتماعی نمونه‌های فراوانی دارد. عملا هر روزنامه‌ای را در طول یک هفته بخوانید، شاید دست کم به یک نمونه از کنش اجتماعی برخورد کنید. مثلا، در زمان نگارش این متن (پاییز ۲۰۰۵)، فقط انجمن سازمان‌های اصلاح باهمستان به تازگی اقدامات زیر را در این زمینه انجام داده است:

• بسیج رای‌دهندگان با مراجعه خانه به خانه، نام‌نویسی رای‌دهندگان، و حضور در تجمعات در کنار بسیاری از مقامات منتخب برای مقابله با تعدادی از مصوبات متکی به آرای عمومی در کالیفرنیا
• حضور پرشمار اعضا در جلسه هیات مدیره انجمن ملی رنگ و روکش در کلیولند
• همکاری در حمایت مالی از برگزاری تجمعی در نیویورک با حضور هزار نفر از پرستاران کودک در راستای تاکید بر نبود حمایت و دستمزد کافی
• راه‌اندازی انواع کنش‌های مختلف در جای جای کشور برای مجاب کردن کنگره جهت تغییر لایحه بودجه‌ای که قرار بود برای تامین هزینه‌های امدادرسانی، بودجه طرح‌های قشر کم‌درآمد را کاهش دهد
• مشارکت در کنش‌ها و رایزنی‌های قضایی برای تعویق تمدید مجوز یکی از کارخانه‌های ذوب فلزات در شهر ال‌پاسوی ایالت تگزاس که باعث انتشار آلاینده‌های فلزات سنگین در هوا می‌شد.

در نهایت، سازمان باید معمولا بدون فوت وقت از مرحله برنامه‌ریزی گذشته و به سراغ مرحله اجرا برود. اما حتی در ساده‌ترین و کم‌خطرترین کنش‌ها مثل ارسال نامه به قانون‌گذاران هم، افراد به آموزش و کمک‌های دیگر نیاز دارند. هر چه کنش اجتماعی پیچیده‌تر و خطر احتمالی آن بیش‌تر باشد، افراد همراه این کنش احتمالا به حمایت بیش‌تری نیاز خواهند داشت.

بیش‌تر گام‌های زیر به اجرای صرفا یک کنش مربوط می‌شوند، نه اجرای چندکنش. اما باید به خاطر داشت اجرای راهبرد کنش اجتماعی با اجرای صرف یک کنش فرق دارد. اجرای چنین راهبردی اغلب نیازمند پایبندی بلندمدت به انواع کنش‌ها است که معمولا هدفش تغییر در توزیع قدرت برای افزایش برابری است.

• انتخاب زمان، مکان، نقطه یا نقاط هدف و ماهیت کنش بر پایه مقاصد و جایگاه این کنش در کلیت راهبرد سازمان.
• آموزش و سایر پشتیبانی‌های لازم برای اجرای موفق کنش پیش از عملی کردن آن

نباید نیازهای اساسی را فراموش کرد. اگر قرار است گروهی از افراد با مقامات شهرداری یا مجلس ایالتی جلسه داشته باشند، برای ناهار چه خواهند کرد؟ به خصوص اگر روز برگزاری جلسه هوا گرم باشد، شاید لازم باشد آب آشامیدنی را هم تامین کنید. گاه استفاده از سرویس‌های بهداشتی ثابت یا متحرک هم لازم است. اگر در تجمعات سطل زباله به تعداد کافی باشد، پاک‌سازی محل خیلی آسان‌تر خواهد شد. هر چه پیش‌بینی بهتری برای این موارد داشته باشید، در اجرای کنش دردسر کم‌تری خواهید داشت.

• هماهنگی و پشتیبانی. اگر افراد بدانند کسی مسئول امور است، عملکرد بهتری خواهند داشت. داشتن افرادی برای ارائه دستور کار، اطلاعات، و راهنمایی دیگران در جریان کنش اجتماعی، هم مسیر کار را هموارتر می‌کند و هم به افراد حس امنیتی می‌دهد که حاصل همکاری با یک سازمان خوب است.

در صورت وجود خطر خشونت احتمالی یا واقعی، این نوع هماهنگی و پشتیبانی اهمیت بیش‌تری پیدا می‌کند. چون خشونت نه فقط کنش اجتماعی بلکه کل سازمان و آرمان‌های آن را بی‌اعتبار می‌کند و از همین رو باید جمعیت را (حتی الامکان  به شکل غیر رسمی و نامحسوس) کنترل کرد و از هر گونه حرکت به سمت خشونت پیش از تشدید این وضعیت جلوگیری نمود.

• برنامه‌ریزی دقیق برای کنش و سپس پیروی از این برنامه.

در صورت بروز وضعیت کاملا غیر منتظره، با وجود برنامه‌ریزی دقیق قبلی، چه باید کرد؟ مثلا، فرض کنید می‌خواهید در جلسه دادرسی شهادت دهید و جلسه لغو می‌شود؛ سخنران اصلی تجمع در مسیر تصادف کرده و آسیب می‌بیند؛ یا رهبر طرف مخالف همان روزی که قرار بوده با او روبه‌رو شوید، سکته قلبی می‌کند.

البته اولین پاسخ این است که باید همه احتمالات را در نظر گرفت و برایش برنامه‌ریزی کرد و احتمالا شما هم همین کار را کرده‌اید. اما در نگاه واقع‌بینانه، حتی از باهوش‌ترین افراد هم نمی‌توان توقع داشت همه احتمالات را در نظر بگیرند. بهترین کار داشتن فرآیند پشتیبانی و برنامه احتیاطی برای حالات ناخواسته است. داشتن سخنران دوم برای سخنرانی در زمان نیاز، در نظر گرفتن مسیر جایگزین، و داشتن فضای سرپوشیده برای شرایط نامساعد آب‌وهوایی در کنار سایر برنامه‌های احتیاطی همگی از ابزارهای پیش‌گیری از بروز وضعیت نامطلوب در حالات غیر منتظره هستند. اینجا هم مثل کار با داده‌های رایانه‌ای، باید نسخه پشتیبان داشته باشید تا بعدا تاسف نخورید.

• سازمان‌دهی برای کنش
• اجرای کنش
• پیگیری و ارزیابی. کار شما با پایان یافتن کنش تمام نمی‌شود. چند کار دیگر هم هست که باید انجام دهید:

کارهای آمایشی: اطمینان از تامین وسیله نقلیه برای افراد نیازمند وسایل ایاب و ذهاب، رساندن درخواست‌ها و طومارها به اداره ذیربط، آمارگیری از تعداد تماس‌های تلفنی، و غیره​

اگر قبلا از جعبه‌ابزار باهمستان استفاده کرده باشید، حتما می‌دانید در این مجموعه، ارزیابی بخشی بسیار مهم و جدایی‌ناپذیر از هر گونه فعالیت برای بهبود سلامت یا وضعیت باهمستان است. ارزیابی صادقانه اطلاعات بسیاری ارزشمندی را درباره روند کار فعلی در پی خواهد داشت که با استفاده از آن می‌توان کار را تغییر داده و بهتر کرد. این فرصت را نادیده نگیرید و همواره از آن برای افزایش چشم‌گیر بخت راه‌اندازی کمپین‌های موفق بهره‌برداری کنید.

• نکته آخر: برنامه‌ریزی برای حرکت بعدی بر پایه کارهای انجام‌شده و کلیت راهبرد سازمان.

خلاصه​

سازمان‌دهی باهمستان راهی است برای بهره‌برداری از قدرت حاصل از همبستگی افراد پرشماری که پیش‌تر فاقد قدرت بوده‌اند. این همان کنش اجتماعی است.

کنش اجتماعی معمولا به معنی خودداری از رعایت قواعد ساخته دست افرادِ در قدرت و در عوض احقاق حق اعتراض و مقابله با سیاست‌ها و تصمیم‌های غیر منصفانه و نسنجیده است. هدف از این کار توانمندسازی باهمستان‌هایی است که از مسئولان یا کل جامعه بدرفتاری، بی‌توجهی، یا رفتار غیر منصفانه دیده‌اند، تا این گروه‌ها قدرت و فرصت اظهار نظر پیدا کنند. راهبرد کنش اجتماعی با برجسته‌سازی نابرابری و بی‌عدالتی، طی کنشی یک‌پارچه در راستای رویارویی یا همکاری با سیاست‌گذاران و کل جامعه، می‌تواند عامل تغییرات چشم‌گیر اجتماعی شود.

ما هو التحرك الاجتماعي؟

______ التحرك الاجتماعي هو تطبيق القيام بتحرّك (عادةً ما يكون جزءاً من مجموعة منظمة أو مجتمع محلي) من أجل خلق تغيير إيجابي، بشكل عام، باتّجاه مزيد من الإنصاف والعدالة الاجتماعية والاقتصادية.

______ القاعدة الأساسية  في التنظيم المجتمعي هي ألا نفعل للناس بتاتاً ما يمكن أن يفعلوه بأنفسهم.

أمثلة التحرك الاجتماعي تشمل:

______ الاتصال المنظّم (رسائل واتصالات هاتفية وبريد إلكتروني) بصانعي السياسات وآخرين في مواقع السلطة.

______ تشجيع صدور مقالات وتقارير في وسائل الإعلام.

______ جمع لائحة بمرشحين لمناصب عامة أو دعمهم.

______ الحضور، كمجموعة، في اجتماع عام حيث سيتم مناقشة المسألة التي تهم مجتمعكم المحلي.

______ تنظيم إضراب.

______ المقاطعة.

______ الاعتصام.

______ مسرح الشارع.

______ التظاهرات والتجمعات والمسيرات.

لماذا الانخراط في التحرك الاجتماعي؟

لأن الإنخراط:

______ يمكّن الشعوب التي كانت تقليدياً عاجزة أو لم تدرك قدرتها على ممارسة السلطة، ويزودّها بالطاقة.

______ يوحّد المجتمعات المحلية /الجماعات.

______ يبرهن للعالم أن المجتمع المحلي/ الجماعة قوّة يُحسب لها حساب.

______ قد يكون الأمر الوحيد الذي يهز الخصم العنيد.

______ يحفّز الناس على القيام بأنواع أخرى من التحرّك الإيجابي.

______ قد يكون البداية لمسار ينتهي بمجتمع محلي/ جماعة أوسع وأكثر وحدةً.

______ يمكن أن يؤدّي إلى تغيير اجتماعي إيجابي وطويل الأمد.

متى عليكم الانخراط في التحرك الاجتماعي؟

______ عندما لا تُوصلُكم المفاوضات والمنطق إلى أي نتيجة.

______ عندما يكون الوقت ضيقاً.

______ عندما تريدون إعلان بيان خطير سيركّز انتباه الناس.

______ عندما تريدون تزويد المجتمع المحلي/الجماعة بالطاقة وتمكينه/ا، وتطوير القيادة المجتمعيّة.

______ عندما تريدون لفت انتباه الناس والإعلام، وتجنيد الرأي العام لصالحكم حول مسألة ما أو حول منظمتكم أو مجتمعكم المحلي/ جماعتكم.

من يجب أن ينخرط في التحرك الاجتماعي؟

______ يجب أن يكون التخطيط لاستراتيجية التحرّك الاجتماعي وتطبيقه شاملين وتشاركيّين.

______ إشراك المجموعات المجتمعيّة الموجودة سابقاً.

______ إشراك الأفراد المتأثّرين بالمسألة / المسائل المطروحة.

كيف تنخرطون في التحرك الاجتماعي؟

______ التعرّف على المجتمع المحلي/ الجماعة.

______ تحديد المسائل المُحْتَمل أن تقود الناس إلى التحرك الاجتماعي.

______ تحديد الأفراد المفاتيح والاتصال بهم، وكذلك المجموعات المحلية.

______ استقطاب أعضاء المجتمع المحلي إلى الجهود.

______ بناء نظام تواصل.

______ تشجيع نشوء القيادة من المجتمع المحلي من بداية الجهود.

______ خلق بنية تساعد المجتمع المحلي على تحقيق غاياته.

______ تطوير خطّة استراتيجية للتحرك الاجتماعي.

______ اتّخاذ قرار حول أنواع التحركات التي ستعمل بشكل أفضل في مجتمعكم المحلي، وأنواع التحركات التي يمكن للمجتمع المحلي أن يكون (أو لا يكون) مستعدّاً  للقيام بها.

______ بناء خطط طوارئ بديلة بناءً على المستوى الذي تودّون اجتيازه.

______ تأمين التدريب وأنواع الدعم الأخرى اللازمة للقيام بتحرك ناجح، قبل المباشرة به.

______ التخطيط للتحرّك بالتفصيل، ومن ثمّ، متابعة الخطة.

______ التنظيم للتحرك.

_____   تنفيذ التحرّك.

______ المتابعة والتقييم.

______ في النهاية، التخطيط للخطوة التالية، بناءً على مدى  انسجام ما قمتم به للتو مع الاستراتيجية بأكملها.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

اغلب، پرداختن به همه مشکلات یا مسائل باهمستان، برای یک موسسه یا سازمان بیش از حد بزرگ و پیچیده است. در چنین موقعیت‌هایی، تشکیل ائتلافی از گروه‌ها و افراد می‌تواند برای ایجاد تغییر در برنامه‌ها یا سیاست‌ها در مدارس، مشاغل، دولت و سایر بخش‌های مربوطه راهبردی موثر باشد. 

ائتلاف چیست؟

ائتلاف به زبان ساده، عبارت است از گروهی از افراد و یا سازمان‌ها که دارای علایق مشترک هستند و برای رسیدن به هدفی مشترک توافق می‌کنند. این هدف ممکن است تنها معطوف به تجهیز کمک مالی برای حل یک مسئله کوچک باشد و یا هدفی بلند مدت در جهت بهبود دائمی کیفیت سلامت باهمستان. به همین ترتیب سازمان‌ها و افراد عضو ائتلاف هم به تناسب مسئله، از بین طیف وسیعی از علایق و مسئولیت‌های مختلف از درون یا بیرون باهمستان به ائتلاف می‌پیوندند. 

ائتلاف ترکیبی از کسانی است که در آن افراد برای دستیابی به یک هدف خاص به طور موقت با یکدیگر همکاری می‌کنند. در برخی مواقع بعد از پایان همکاری این گروه ممکن است منحل شود و به کار خود خاتمه دهد. ائتلاف همچنین می‌تواند به سازمانی مبدل شود که دارای بدنه مدیریت، مسئولیت‌های معین باهمستانی، مالی است که فعالیت خود را به صورت مستمر دادمه می‌دهد. ائتلاف می‌تواند متشکل از یک باهمستان، یک منطقه، استان و یا حتی کل کشور باشد.

اهداف یک ائتلاف با توجه به نوع ائتلاف تعیین می‌شود، ولی ائتلاف‌هایی که با هدف تقویت سلامت باهمستان شکل می‌گیرند اغلب حاوی عناصری از یک یا چند مورد زیر هستند:

• تاثیرگذاری بر سیاست عمومی یا ایجاد سیاست‌های مرتبط به یک موضوع معین
• تغییر نگرش یا رفتار گروهی از افراد (برای نمونه، کاهش مصرف دخانیات یا مواد مخدر)
• ایجاد یک باهمستان سالم. اصطلاح باهمستان سالم هم به معنای سلامت جسمی باهمستان است (که می‌تواند نه تنها شامل خدمات پزشکی و پیشگیری یا بهداشتی باشد، بلکه سلامت زیست محیطی، برنامه ریزی برای باهمستان، اسکان، رفع گرسنگی، پیشگیری ازمصرف مواد مخدر، و سایر عوامل را نیز در بر می‌گیرد) و هم به معنای سلامت اجتماعی و روانی باهمستان (شامل تنوع جمعیتی، تحصیلات کافی، فرهنگ و هنرغنی، پیشگیری از خشونت، رشد کودکان، ایجاد اشتغال، توسعه اقتصادی، سلامت روانی و سایر خدمات انسانی و غیره.)

در ماه نوامبر ۱۹۸۶ در یک کنفرانس بین‌المللی با موضوع ترویج سلامت که با حمایت انجمن سلامت عمومی کانادا، تندرستی و رفاه کانادا و سازمان بهداشت جهانی برگزار شد، شرکت کنندگان پیش نویسی را تهیه کردند که به منشور اتاوا شهرت یافت. در این سند برای ایجاد باهمستان‌ها و جامعه‌ای سالم مقرراتی وضع شد که زمینه را برای فعالیت‌های مرتبط به ایجاد باهمستان‌های سالم فراهم کرد. شاید بتوان مهم‌ترین مفاد آن را در این دو جمله خلاصه کرد:

«شرایط و بنیان اساسی سلامت عبارتند از: صلح، سرپناه، تحصیلات، غذا، درآمد، محیط زیست با ثبات، منابع پایدار و برابری. [از این رو]  سلامت باهمستان در اساس مستلزم تامین این پیش نیازهای بنیانی است.»

چرا ائتلاف را تشکیل می‌دهیم (و چرا این کار می‌تواند دشوار باشد)؟

همانطور که در بخش‌های قبلی این مقاله اشاره شد دلایلی متعددی برای لازم و کارآمد بودن تشکیل ائتلاف وجود دارد. با شکل‌گیری ائتلاف و تمرکز بر مشکلی معین، بین افرادی که شاید در شرایط عادی با یکدیگر همکاری نکنند، اتحاد ایجاد می‌شود و توجه باهمستان به طور مداوم  بر روی مشکلات نگاه داشته می‌شود.

تمرکز مداوم بر مشکلات از سوی باهمستان به ویژه در شرایطی که افراد و گروه‌های مختلفی درگیر آن هستند بسیار کلیدی است. چرا که اگر بین دیدگاه‌ باهمستان و سایر ذینفعان تفاوتی چشمگیر وجود داشته باشد که مانع همکاری و همیاری آنها شود، ممکن است وضعیتی آشفته‌ای رخ دهد که  هیچ دستاوردی در پی نداشته باشد. از این رو، اگر اعضا بتوانند با هم کار کرده و بر سر شیوه‌ای مشترک جهت پرداختن به مشکل و اهداف مشترک توافق کنند، پیشرفت کار بسیار محتمل خواهد بود.

از جمله سایر دلایل و یا شرایطی که شکل گیری یک ائتلاف می‌تواند راهگشا باشد عبارتند از: 

• مدیریت یک وضعیت اضطراری. مانند پیشگیری یا رفع خشونت در میان جوانان 
• توانمند سازی یک بخش یا کل باهمستان با هدف جلب مشارکت آنها در بهبود  وضعیت اجتماعی، اقتصادی، و یا  محیط زیستی. مانند توانمندسازی جوانان برای پیشگیری از مصرف مواد مخدر.
• تامین یا عرضه خدمات به طور عملی. برای مثال طراحی، جلب حمایت مالی، و اجرای مداخله در باهمستان، در ابتدای کار یا در دراز مدت، نیازمند یک ائتلاف است.
• عرضه موثر و کارآمد برنامه‌ها و حذف دوباره کاری‌های غیر ضروری. گرد آوردن همه ذینفعان و ذیربطان یک مسئله می‌تواند به مداخله منسجم‌تر و جامع‌تری منتهی شود. سازمان‌ها به جای تلاش و صرف هزینه‌های بیشتر، می‌توانند با هماهنگی لازم مسئولیت‌ها را بین سایر ذینفعان تقسیم کنند؛ به این ترتیب نه تنها دسترسی بیشتری برای مشارکت کنندگان فراهم می‌شود بلکه می‌توان انتظار داشت که خدمات و برنامه‌ها تنوع بیشتری داشته باشند و نیازهای بیشتری را پاسخ دهند. 

در توصیف عبارت دوباره کاری، «غیر ضروری» واژه کلیدی است. در بسیاری از مواقع، شاهد هستیم که برخی از  سازمان‌ها خدمات مشابهی را به باهمستان یا یک گروه خاص در باهمستان عرضه می‌کنند  و یا  به نیازی می‌پردازند که به اندازه کافی و احتمالا از سوی سایر سازمان‌ها به آن پرداخته شده است. نکته مهم در اینجا آن است که چگونه می‌توان با یک استراتژی یا رویکرد یکپارچه - بین ذینفعان مختلف- بتوان خدمات فعلی را بهبود بخشید یا چیزی به آن افزود.

• یکی کردن منابع. گاهی تعدادی از افراد یا سازمان‌ها در کنار هم با اتکا به منابعی که در اختیار دارند اقداماتی را انجام می‌دهند که هیچ‌یک به تنهایی از عهده آن بر نمی‌آیند. در چنین شرایطی شکل‌گیری یک ائتلاف می‌تواند به عنوان یک محور کلیدی و پیوند دهنده این منابع موجب شکوفایی و موفقیت آن اقدامات شود. 
• برقراری ارتباط بین گروه‌ها و شکستن کلیشه‌ها. ایجاد ائتلاف به گرد هم آوردن گروه‌ها و افراد از بخش‌های مختلف باهمستان که قبلا ارتباط چندانی با هم نداشته‌اند کمک می‌کند. این تلاش جمعی برای رسیدن به یک هدف مشترک به افراد کمک می‌کند موانع و پیشداوری‌ها را رفع کرده و نحوه اعتماد به یکدیگر را بیاموزند و تمرین کنند.
• احیای نیروهای بالقوه گروه‌هایی که تلاش می‌کنند به تنهایی کار زیادی انجام دهند. با کمک ائتلاف می‌توان کوشش‌هایی که در جهت رفع یک مشکل به طور پراکنده شکل‌گرفته است را هم‌راستا و تقویت کرد.  برای کسانی که مدت زیادی به تنهایی کار کرده‌اند، پیوستن سایر افراد برای انجام دادن یک کار، می‌تواند منبع بسیار نیرومندی از انرژی و امید باشد.
• تقویت  و بهره‌گیری از نفوذ سیاسی در جهت تامین دسترسی باهمستان به خدمات و مزایایی که می‌ةوانند از آن برخوردار باشند. ائتلاف یکپارچه در باهمستان  در جانبداری از منافع مورد نظر نقش به مراتب موثرتری از تلاش‌های افراد و گروه‌هایی دارد که به طور پراکنده و به تنهایی عمل می‌کنند. علاوه بر این، یک ائتلاف گسترده می‌تواند از اهرم فشار سیاسی در تمام بخش‌های باهمستان بهره گرفته و قدرت سیاسی بیشتری را در اختیار بگیرد. 
• ایجاد تغییر اجتماعی دراز مدت و دایمی. معمولا تغییر واقعی، طی زمانی طولانی و توسط افرادی رخ می‌دهد که اعتمادها را جلب می‌کنند، ایده‌ها را در میان می‌گذارند، و از پیشداوری‌های خود فراتر رفته و در پس نیازهای باهمستان مشکلات واقعی را درک می‌کنند. یک ائتلاف با ساختار همکاری بین گروه‌ها و افراد متنوع و قدرتی که برای حل مشکلات دارد، می‌تواند فرایند تغییر در باهمستان را تسهیل و حتی گاهی تسریع کند.

موانع شکل‌گیری یک ائتلاف

راه اندازی یک ائتلاف، اغلب با موانعی روبروست که آگاهی از آنها و پیش بینی آنها مهم است، چرا که آگاهی از آنها به ما کمک می کند تصویر دقیق‌تری از روندی که ائتلاف باید برای یک شروع موفقیت آمیز طی کند، داشته باشیم. تعدادی از بالاترین احتمالات عبارتند از:

• مسایل رقابتی. برخی از سازمان‌ها نسبت به در میان گذاشتن جزییات فعالیت‌هایشان و بويژه مسایل مالی با مخاطبان و رقبایشان  بسیار حساس هستند. شاید بخشی از تلاش برای شروع ائتلاف، متقاعد کردن این سازمان‌ها در مورد اهمیت منافعی است که در نتیجه این همکاری عاید خودشان و همه ذینفعان می‌شود و به آنها در رفع مشکلاتشان کمک می‌کند. 
• سابقه بد. سازمان‌ها، افراد یا کلا باهمستان‌ها شاید در گذشته تجربیاتی داشته‌اند که آنان را متقاعد کرده همکاری با برخی از سازمان‌ها یا کلا همکاری به طور مطلق امکان پذیر نیست. در چنین شرایطی در بدو شکل گیری یک ائتلاف لازم است  ابتدا این تاریخچه را پذیرفت و با توجه به آن برای ادامه همکاری برنامه‌ریزی کرد.
• سلطه‌‌‌گری «حرفه‌ای‌ها» یا سایر نخبگان. بسیاری از اوقات، کارکنان و تسهیلگرانی که مدارک تحصیلی بالا دارند، سیاستمداران محلی، روسای مشاغل، و سایرین، به علت تعجیل برای حل مشکلات، یا برای «کمک به محرومان» از دخالت دادن افرادی که بیش از همه قربانی مشکل حاضر شده‌اند و سایر اعضای باهمستان، غافل می‌شوند. ایجاد فضایی مشارکتی و مهار کسانی که فکر می‌کنند تمام پاسخ‌ها را در اختیار دارند، تقریبا همیشه یکی از موانع شکل‌گیری ائتلاف‌هاست.

شاید در چنین مواردی یکی از راه حل‌ها حمایت از کسانی باشد که عادت ندارند به شیوه «حرفه‌ای‌ها» جلسه برگزارکرده و به نتیجه برسند. در عین حال باید افرادی متخصص را تربیت کنیم که برای حل مشکلی که متعلق به خودشان است، نظرشان به مراتب درست‌تر و مهم‌تر است. این می‌تواند به معنی یاری خواستن از یک تسهیلگر بی‌طرف یا صرفا توجه دقیق به هدایت روند کار از داخل گروه باشد.

• ارتباط ضعیف با باهمستان. شاید قدم اول ایجاد روابطی باشد که پیش از این کلا بین ذینفعان و باهمستان وجود نداشته است.
• ظرفیت حداقلی سازمانی.  در مواقعی که ائتلافی بلند مدت در حال شکل گیری است، لازم است  یک هماهنگ کننده پیدا کنیم تا حجم فعالیت‌ها فشار مضاعفی بر اعضای ائتلاف و ظرفیت‌های سازمان ایجاد نکند. این هماهنگ کننده ممکن است یک فرد، یک سازمان یا مجموعه‌ای از افراد باشد. 
• منابع مالی. دشواری یافتن منابع مالی، مانعی آشکار است. اما از این آشکارتر مخاطرات آن دسته از منابع مالی در دسترس است که ائتلاف را به مسیر غلط کشانده یا آن را وامی‌دارند تا برای حل مشکل به طور موثر، سریع عمل کند. ائتلاف‌های تازه باید بدانند که احتمال یافتن کمک مالی از همه بخش‌ها ممکن است، ولی باید مراقب باشند که برای چه نوع منبع مالی درخواست می‌دهند و آن را می‌پذیرند.
•  ضعف مدیریت و رهبری در درون ائتلاف. هر ائتلافی نیازمند نوع خاصی از رهبری مشارکتی است. اگر این رهبری موجود نبوده و نتواند از درون ائتلاف ایجاد شود، احتمالا ائتلاف در خطر است. برای حل مشکل، شاید لازم باشد یک تسهیلگر بی‌طرف را بیاوریم و یا کسی را برای رهبری مشارکتی معرفی کنیم و یا آموزش دهیم.
• متناسب نبودن هزینه‌های همکاری با منافع اعضای ائتلاف. اگر قرار باشد که ائتلاف باقی بماند، لازم است راه‌هایی پیدا کنیم تا منافعی که عاید افراد و گروه‌های عضو ائتلاف می‌شود بیشتر از  هزینه‌هایی باشد که در نتیجه این همکاری متقبل می‌شوند.

اگر موانع بالقوه تشکیل ائتلاف در باهمستان خود را درک کنید، می‌توانید با برنامه ریزی، شانس موفقیت آن را بالا ببرید.

چه وقت باید ائتلاف تشکیل داد؟

لازمه یک ائتلاف موفق داشتن یک هدف دقیق است. همان طور که در بالا توضیح دادیم، هدف می‌تواند گسترده یا محدود باشد؛ در هر صورت بعید است که بدون داشتن یک دلیل محکم و منطقی گروه متنوعی گرد هم  آیند. در موارد خاص، وضعیت موجود هم به تشکیل ائتلاف کمک می‌کند، مانند: 

• وقتی که حوادثی غیرمترقبه یا آزاد دهنده در باهمستان رخ می‌دهد، مانند فجایع طبیعی، قلت‌های زنجیره‌ای، پندمی. 
• وقتی که اطلاعاتی تازه در دسترس قرار می‌گیرد. مانند اطلاعاتی در مورد سوء تغذیه تعداد زیادی از کودکان، افزایش شدید بی‌کاری، 
• وقتی که شرایط یا مقررات تغییر می‌کنند، مانند تصویب قانونی که در نتیجه آن تعداد زیادی از گروه‌های آسیب‌پذیر از دریافت خدمات عمومی محروم می‌شوند. 
• وقتی که منبع مالی تازه ای پیدا می‌شود، مانند مواقعی که دولت وام‌های با بهره پایین در اختیار کسب و کارهای کوچک قرار می‌دهد. 
• وقتی که باهمستان از خارج مورد تهدید قرار می‌گیرد، مانند آلوده شدن منابع آب باهمستان با آلاینده‌های شیمیایی صنایع.
• وقتی گروهی تصمیم می‌گیرد در باهمستان تغییراتی وسیع و مهم ایجاد کند، مانند اجرای یک پروژه آموزشی برای کودکان و نوجوانان. 

ائتلافی که با هدف ایجاد یک تغییر تشکیل شده، در مقایسه با ائتلافی که با اهداف مشخص‌تر و کوتاه‌تر تشکیل شده ممکن است مضمون و کارکرد متفاوتی داشته باشد. چرا که تغییرات اجتماعی مستلزم صرف منابع بیشتر و زمان بسیار طولانی‌تری هستند. در ائتلافی که با این هدف شکل می‌گیرد افراد یا سازمان‌های عضو ائتلاف باید به زمانی طولانی التزام داشته باشند، و به دلیل اینکه افراد زیادی در طول زمان نقش ایفا می‌کنند، باید به آن تعهد احترام بگذارند.

نکته دوم این است که ائتلافی که با هدف تغییر اجتماعی شکل گرفته  باید به واسطه یک هدف منسجم و مشترک سر پا نگه داشته شود. معمولا چنین هدفی در صورتی تحقق می‌یابد که  فرایندی گروهی که بتواند هدف را تشریح کند شکل بگیرد و سبب شود که دیگران هم آن  هدف را دست‌یافتنی ببینند.

سوم این که ائتلاف برای تغییر اجتماعی، اغلب باید به نتایج کوچکی بسنده کند که تنها با گذشت زمان چیزی به حساب می‌آیند. اعضا باید به پیروزی‌های کوچک و مشکلات غیر قابل اجتنابی که گاهی آن پیروزی‌ها را خنثی می‌کنند، راضی باشند. نگاه دراز مدت برای تغییرات اجتماعی موفق، به اندازه تعهد دراز مدت اهمیت دارد.

وقتی که نه تنها برای ائتلاف دلیل خوبی دارید، بلکه این احتمال هم وجود دارد که ائتلاف در باهمستان شما موفق شود. این موضوعی بسیار مهم است، موضوعی که به چندین عامل بستگی دارد:

• آیا مسئله یا مشکل آنقدر روشن است که همه بتوانند بر ماهیت آن توافق کنند؟ اگر در مورد تعریف یا پذیرفتن مشکل توافق وجود نداشته باشد، بعید است که بتوانید در رابطه با آن ائتلافی تشکیل دهید. لازم است آن را به روشنی تشریح کنید؛ حتی اگر هنوز راه‌حلی برای آن پیدا نکرده‌اید.
• آیا بین افراد و سازمان‌هایی که قرار است ائتلاف را تشکیل دهند، حداقل میزان اعتماد حاکم است؟ تاریخچه باهمستان یا سابقه برخی از سازمان‌ها، نشان می‌دهد که چه موانع ظاهرا غیر قابل عبوری بر سر راه تشکیل ائتلاف وجود داشته است؛ مانند اختلافات موجود در باهمستان از قبیل تفاوت‌های نژادی، بومی، طبقاتی، مذهبی، یا سیاسی؛ دشمنی‌های قدیمی، منازعات بین سازمان‌ها،  یا شاید تلاش‌های شکست خورده قبلی در تشکیل ائتلاف، به معنی این باشد که قبل از آن که باهمستان حتی احتمال آن را مد نظر قرار دهد، لازم است آمادگی کافی ایجاد شود. شاید تا رسیدن به آن نقطه، راهی طولانی در پیش رو باشد.

حتی اگر اعتماد کافی برای تشکیل یک ائتلاف وجود داشته باشد، این را بدانید که نه تنها ممکن، بلکه تقریبا حتمی است که بین برخی از گروه‌ها یا افراد، احساساتی منفی وجود داشته باشد. این در مورد هر باهمستانی صادق است و احتمالا ائتلاف باید با آن روبرو شود. در بسیاری از موارد، همکاری در جهت هدفی مشترک می‌تواند بر تغییر رفتارها و تلطیف گذشته تاثیر زیادی داشته باشد، ولی در برخی از موارد هم هیچ تفاوتی ایجاد نمی‌کند و دشمنی‌های قدیمی سر باز می‌کنند.

• آیا تشکیل ائتلاف واقعا بهترین پاسخ برای مسئله است؟ فرض کنیم که نه تشریح مسئله و نه عدم اعتماد هیچ یک مشکل ما نیستند؛ باز هم این احتمال وجود دارد که بیشتر افراد، ائتلاف را موثرترین راه برای رسیدگی به وضعیت نبینند (و شاید حق با آنان باشد). قبل از شروع یک ائتلاف باید به برخی از سوالات پاسخ مثبت داده شود:
  • در صورتیکه همه طرفین همکاری کنند، آیا می‌توان با مسئله بهتر مواجه شد و آیا ائتلاف به این هدف کمک خواهد کرد؟
  • آیا ائتلاف این احتمال را بالا می‌برد که همه عوامل دخیل در مشکل، شناسایی شده و مورد رسیدگی قرار گیرند؟
  • آیا ائتلاف، انسجام، توانایی، و کارایی واکنش به باهمستان به مشکل را افزایش می‌دهد؟
  • اگر از قبل در باهمستان تعدادی ائتلاف وجود داشته باشد، آیا تشکیل یکی دیگر بهترین واکنش به مسئله خواهد بود؟

ائتلاف تنها زمانی می‌تواند شکل بگیرد که امکانش فراهم است یا می‌تواند فراهم شود. 

چه کسانی باید عضوی از ائتلاف باشند؟

طبق قاعده‌ای کلی، هر قدر تنوع اعضای یک ائتلاف وسیع‌تر باشد، بهتر است؛ ولی افراد و گروه‌های معینی هستند که حضورشان در ائتلاف به شدت ضروری است.

ذینفعان

این افراد و گروه‌ها کسانی هستند که در موفقیت تلاش‌های ائتلاف منافعی دارند. از جمله:

• کسانی که بیش از سایرین از وجود مشکل صدمه دیده‌اند. مانند  مشارکت‌کنندگان فعلی یا بالقوه‌ی برنامه‌ها، یا کسانی که از امکانات رفاهی از قبیل بیمه خدمات درمانی یا مسکن مناسب محروم هستند، مبتلایان به بیماری‌های خاص یا برای نمونه، در صورت وجود بیماری‌های مرتبط با محیط زیست یا سلامت عمومی، و کل باهمستان. برای این کار منطقی وجود ندارد و آشکارا غیر منصفانه است که تصمیماتی بگیریم که بر زندگی افراد تاثیر دارند، بدون این که آنان را در فرایند در نظر بگیریم.
• همیاران و حامیان  رسمی یا غیر رسمی، کسانی که مسئولیت انجام وظایف مرتبط با مسئله را در باهمستان بر عهده دارند و سایرین که تحت تاثیر اقدامات ائتلاف قرار می‌گیرند. تامین کنندگان خدمات درمانی و انسانی یا سایر سازمان‌ها و دوایر باهمستان، پلیس، اولیای مدارس، دستگاه قضایی و دادگاه‌ها، کارفرمایان محلی، مالکان، برخی یا همه اینها و یا بسیاری دیگر که شاید به طور مستقیم یا غیر مستقیم در نتایج ابتکارات ائتلاف دخیل هستند.

رهبران افکار عمومی باهمستان

دعوت از کسانی که می‌توانند بر گروه بزرگی از مردم تاثیر داشته باشند به غایت ضروری است. روحانیون، صاحبان صنایع، مدیران شهری، یا کسانی که در باهمستان اعتبار زیادی دارند در این گروه قرار می‌گیرند.

سیاست گذاران

مشارکت مقامات سیاسی محلی، نمایندگان استانی، و سایر کسانی که در جایگاه تصمیم‌گیری و  سیاست گذاری هستند، هم به شراکت شما اعتبار می‌دهد و هم این شانس را افزایش می‌دهد که بتوانید در عمل بر سیاست‌های مرتبط با علایق خود تاثیر بگذارید.

علاوه بر این گروه‌های خاص، عملا هر ائتلافی می‌تواند از عضویت حداقل برخی از شهروندان نگران متمتع شود که شاید با مشکل جاری ارتباط مستقیمی نداشته باشند. چنین افرادی می‌توانند هم به عنوان ابزار سنجش رفتارهای کلی در باهمستان عمل کنند و هم اطلاعات را به باهمستان منتقل کنند که این به تشریح فعالیت‌های ائتلاف کمک می‌کند و کارنامه بهتری به آن می‌دهد.

گروه دیگری که بهتر است مشارکت دهید اما به صورت کمی متفاوت، رسانه‌ها هستند. به جای آن که سعی کنید اعضای رسانه را ترغیب کنید تا به شما بپیوندند، بد نیست با آنان تماس بگیرید تا ائتلاف شما و تلاش‌های آن را به اطلاع عموم برسانند و تحت پوشش قرار دهند. اگر به شما ملحق شوند، شاید در ارتباط با میزان پوششی که می‌توانند برای شما فراهم کنند، محذوریت اخلاقی پیش بیاید.

چگونه باید ائتلاف را در باهمستان ایجاد کنید؟

وقتی به این نتیجه رسیدید که ائتلاف راهی است که در باهمستان در پیش خواهید گرفت، این اقدام را از کجا آغاز کنید؟

یک گروه مرکزی تشکیل دهید

احتمالا تا اینجا در نگرانی از مشکل جاری تنها نیستید و شاید از قبل یک گروه اصلی شامل تعدادی افراد یا سازمان که آماده تشکیل ائتلاف هستند ایجاد کرده باشید. در غیر این صورت، اولین قدم شما عبارت است از پیدا کردن و تماس با آن چند نفر و سازمان که بیش از همه با مشکل درگیر هستند.

چند دلیل برای این که چرا گروه اصلی به جای یک فرد، می‌تواند تلاش را آغاز کند:

• گروه اصلی در مقایسه با یک فرد، دارای ارتباطات و اطلاعات بیشتری در باهمستان است.
• گروه اصلی به ایده تشکیل ائتلاف در میان اعضای بالقوه آن، جایگاه و رسمیت بیشتری می‌دهد.
• این کار، روند یافتن و فراخواندن اعضای بالقوه را تسریع می‌کند.
• گروه اصلی کار را برای ذینفعان آسان‌تر می‌کند و در نتیجه احتمال موفقیت را بالا می‌برد.
• گروه اصلی نشان می‌دهد که تلاش شما از پشتیبانی وسیعی برخوردار است.

تشکیل گروه اصلی با روش‌های مختلفی امکان پذیر است از جمله:

• با کسانی شروع کنید که آشنا هستند. اگر مدت‌هاست که در رابطه با این مشکل فعالیت می‌کنید، با افراد زیادی در تماس هستید؛ به‌ویژه در میان افرادی که با دغدغه شما همراه هستند. هم اکنون از این تماس‌ها استفاده کنید، یا آنان را به گروه دعوت کنید یا اسامی کسانی را پیدا کنید که شاید عضو یک گروه دیگر هستند. احتمال متقاعد کردن کسی که شما را می‌شناسد، با این فرض که رابطه‌ای مثبت بین شما برقرار است، معمولا در مقایسه با دیگران بیشتر است.
• با افرادی در ارگان‌ها  یا نهادها تماس بگیرید که بیش از دیگران قربانی مسئله هستند. برای مثال اگر در زمینه پیشگیری از خشونت خیابانی فعالیت می‌کنید، احتمالا نهادهایی مانند نیروی انتظامی، مدارس و یا مراکز درمانی بیش از سایر نهادها  مایل به رفع مسئله هستند. در چنین موقعیتی می‌ةوانید از یک افسر نیروی انتظامی، مسئول انجمن اولیا و مربیان و مدیر یک مرکز درمانی برای پیوستن به ائتلاف دعوت کنید.
• با افراد با نفوذ یا کسانی که افراد زیادی را می‌شناسند صحبت کنید. از جمله مدیران مشاغل یا مسئولان شهری، شهروندان عادی با اعتبار بالا، یا معتمدان محلی که جایگاهشان ایجاب می‌کند تقریبا همه را بشناسند.

مهم‌ترین اعضای بالقوه ائتلاف را شناسایی کنید

به خصوص اگر ائتلاف شما دارای هدف و زمان محدود باشد، احتمالا افراد یا سازمان‌هایی هستند که بدون آنها نمی‌توانید موفق شوید. شناسایی آنان و نیز هدف گرفتن آنان، به ویژه برای عضویت اهمیت دارد. شاید باید از آنان پذیرایی کنید، مثلا در دیدار اول، پول ناهار را شما بدهید یا سمتی در کمیته مدیران را وعده دهید.

در بخش «چه کسی باید در ائتلاف شرکت داشته باشد؟» به اغلب این افراد و سازمان‌ها اشاره شده است، ولی باهمستان‌ها متفاوت هستند. شاید در باهمستان شما فردی معین در گروه هدف یا یکی از مقامات رسمی وجود داشته باشد که بدون او هیچ کاری صورت نمی‌گیرد. بعید نیست که شما یا یکی از اعضای گروه اصلی این شخص را بشناسید یا حداقل از دور با او آشنا بوده و ارتباطاتی با او داشته باشید.

همان طور که قبلا ذکر شد، هیچ یک از اینها بدین معنا نیست که نباید بسیاری افراد و سازمان‌های دیگر را به ائتلاف خود جذب کنید. منظور تنها این است که لازم است تلاش مخصوصی بکنید تا مشارکت این اعضای حیاتی را برای پیوستن به ائتلاف جلب نمایید.

برای ائتلاف عضو گیری کنید

بعد از تشکیل گروه اصلی و تصمیم‌گیری درباره  اعضای بالقوه‌ای که برای موفقیت ائتلاف اهمیت دارند، می‌توانید عضو گیری را آغاز کنید. اگر چه شروع با افراد و گروه‌هایی که در بالا ذکر شد مهم است، بهتر است تا حد ممکن پذیرا باشید. تا به حال کسی نشنیده که یک ائتلاف به خاطر تعداد زیاد اعضا با شکست مواجه شود.

از ظرفیت شبکه سازی گروه اصلی به بهترین نحو استفاده کنید. گروه اصلی می‌تواند علاوه بر کسانی که ضروری دانسته شده‌اند، درباره فهرستی از اعضای آینده تبادل نظر کند. سپس هر عضوی می‌تواند افرادی در فهرست را که شخصا می‌شناسد یا سازمان‌هایی که با آنها شخصا تماس داشته، معرفی کند. اگر تعدادی اسم بدون تماس در فهرست باقی ماند، می‌توانند آن اسامی را بین اعضای گروه اصلی تقسیم کنند.

واضح است که به شیوه‌های مختلف می‌توان با افراد و سازمان‌ها تماس گرفت، از جمله:

• ملاقات حضوری
• تماس تلفنی
• نامه‌نگاری یا ارسال ایمیل
• اعلان از طریق خدمات عمومی یا آگهی در رسانه‌ها
• اعلامیه و پوستر

فهرست بالا  به ترتیب کارآیی دسته بندی شده و تماس مستقیم شخصی بهترین آنهاست. البته بیشتر از همه هم وقت می‌گیرد و احتمالا باید برای کسانی محفوظ باشد که عضویتشان در ائتلاف اهمیت کلیدی دارد. 

البته همانطور که قبلا گفته شد شیوه‌های ارتباط با افراد لازم است متناسب با وضعیت و ترجیح افراد و اصولا عادت‌های رفتاری آنها انتخاب شود.  حتما از کسانی که با آنان صحبت کرده‌اید بخواهید تا اعضای بالقوه دیگری را پیشنهاد دهند و بخواهید که با آنان تماس بگیرند. با این کار پیام منتشر می‌شود و ضمنا به دعوت اعتبار بیشتری می‌دهد، چون از سوی کسی می‌آید که فرد مورد نظر وی را  می‌شناسد. در صورت موفقیت، شاید مجبور شوید از چندین برابر کسانی که در فهرست اولیه شما بودند دعوت کنید.

جلسه اول را برنامه ریزی و برگزار کنید

اولین جلسه ائتلاف مهم است. اگر یک گرد هم آیی پر انرژی و شاد باشد و مردم را به هیجان آورد، شروع خوبی است. اگر ملال آور و منفی یا کسل کننده باشد، اطمینان داشته باشید که مردم دیگر برنمی‌گردند. وظیفه گروه اصلی (که شاید آخرین وظیفه رسمی آن باشد)، برنامه ریزی جلسه‌ای است که ائتلاف را به خوبی راه اندازی کند.

در واقع در اینجا دو نگرانی وجود دارد: تدارکات جلسه (کجا، چه وقت، چه مدت، و غیره) و محتوای آن.

برای محتوای جلسه اول تعدادی احتمال متصور است. برنامه جلسه به مشکل خاص مطروحه و اهداف و نیازهای باهمستان شما بستگی دارد؛ ولی شاید بد نباشد تعدادی از موارد زیر را هم اضافه کنید:

• معارفه اعضا
• تعریف مسئله یا مشکل که ائتلاف به خاطر آن تشکیل شده است
• تشریح ساختار و کارکرد ائتلاف
• خلق یک چشم انداز مشترک و توافق بر سر ارزش‌های مشترک درباره جهت حرکت ائتلاف.
• بحث درباره اجزا و  ترتیبات یک برنامه اقدام.
• مرور اقدامات لازم قبل از جلسه بعدی و تعیین مسئولیت افرادی که این اقدامات را به عهده می‌گیرند.
• زمان‌بندی جلسات آینده و یا حداقل تعیین  زمان جلسه بعدی.

پیگیری پس از جلسه اول

جلسه اول را با موفقیت برگزار کردید، آفرین! اما، کار تشکیل ائتلاف تازه شروع شده است. ابتدا باید با پیگیری اطمینان حاصل کنید که جلسه بعدی با حضور حداکثر مدعوین برگزار خواهد شد تا کار ادامه یابد.

فهرستی که در زیر می‌بینید، برای کسی است که عملا ائتلاف را  شکل می‌دهد. تشکیل دهنده یک ائتلاف ممکن است یک عضو باهمستان، یک گروه اولیه، یک کارمند یا حتی هیئت رئیسه ائتلاف تازه باشد. هر کسی که باشد، یک نفر باید مسئول مراقبت از کارکرد ائتلاف باشد و به سایر اعضا اطمینان دهد که کار به خوبی انجام خواهد شد. بدون داشتن این هماهنگی و مراقبت، بعید است که ائتلاف دوام آورده و موفق شود.

• گزارش و صورت‌جلسه نشست  اول را منتشر کرده و همراه دعوتنامه برای همه اعضا و همچنین  اعضای بالقوه آینده بفرستید.
• پیگیری کنید که آیا گروه‌ها یا افراد وظایفی که در جلسه اول  به آنها واگذار شده  را انجام می‌دهند یا خیر. چنانچه در انجام این وظایف با چالش‌هایی روبه‌رو شدند سعی کنید با کمک سایر اعضای راه‌حلی برای ‌آن مسئله پیدا کنید. 
• چنانچه کمیته یا کارگروهی  تشکیل می‌شود، سعی کنید برای آنها عضو تازه جذب کنید.
• همواره مترصد یافتن اعضای تازه برای ائتلاف باشید.
• اجزا و بخش‌های  تشکیل دهنده ائتلاف را که هنوز در جای خود قرار نگرفته اند، شناسایی و برای بهبود  آن برنامه‌‌ریزی کنید.

قدم‌های بعدی

موارد و وظایفی هستند  که بعضی از آنها را در جلسه اول به جریان انداخته‌اید و لازم است ادامه یابند تا اطمینان یابید که ائتلاف  رو به پیشرفت است.

• جمع آوری اطلاعات.‌ برای برنامه ریزی اقدام، در صورت امکان هر قدر که ممکن است به اطلاعات درباره مشکل و باهمستان نیاز دارید.
• بیانیه چشم انداز و ماموریت را تدوین کنید. بعد از این که هر کسی در جلسه اصلی نظر خود را ابراز کرد، می‌توانید این بیانیه‌ها را در گروهی کوچک‌تر مطرح کنید یا سعی کنید آنها را در گروه بزرگ‌تر تولید کنید (احتمالا با تقسیم به گروه‌های کوچک‌تر و سپس جمع شدن دوباره برای مقایسه تفاوت‌ها).  این مهم است که بر سر انتخاب واژه‌ها و منظور از آنها توافق صورت گیرد، چون این بیانیه‌ها اساس ائتلاف هستند و هنگامی که گروه درباره برخورد با مسئله خاصی می‌خواهد تصمیم بگیرد، بارها و بارها در طی زمان به آنها رجوع خواهد شد.
• یک برنامه  اقدام تهیه کنید.‌ برنامه اقدام ائتلاف، مسلما با ساختار و نیز چشم‌انداز و ماموریت آن در هم تنیده است. ائتلاف‌ها در عمل اغلب با برداشتی از کاری که لازم است انجام شود شروع می‌کنند و بعد ساختارها، چشم‌اندازها و ماموریت‌ها از دل آن بیرون می‌آیند.
• روند  طراحی یک ساختار برای ائتلاف را کامل کنید. ‌این هم باید کاری مشترک باشد و همه اعضا برای مطرح کردن نظر خود فرصتی داشته باشند. در اینجا با طیف وسیعی از احتمالات مواجه هستیم؛ از فقدان عملی هر نوع مدیریتی تا یک سلسله مراتب کاملا روشن و رسمی. برای گروه جنبه حیاتی دارد که به فرمی برسند که همه بتوانند بر سر آن توافق کنند.
• تعدادی مسئول، هماهنگ کننده یا یک کمیته راهبردی تعیین کنید. وقتی که بر سر ساختار ائتلاف توافق حاصل شد، وقت آن است که اعضا تصمیم بگیرند که آیا یک هیئت مدیره می‌خواهند یا نه و بعد آن را انتخاب کنند تا کار ائتلاف بتواند ادامه پیدا کند.
• لزوم استخدام کارمندان حرفه‌ای را بررسی کنید. هر ائتلافی بسته به چشم انداز فعالیت خود به گروهی کارمند حرفه‌ای یا حداقل یک هماهنگ کننده نیاز دارد تا کارآمد و موفق باشد. ائتلاف یک باهمستان در صورت برخورداری از منابع لازم، شاید بتواند یک مسئول هماهنگی تمام وقت یا پاره وقت را استخدام کند. یا شاید بعد از این که این نیاز را احساس کرد، به جستجوی منابع لازم برای تامین هزینه‌های احتمالی آن برآید. علاوه بر منابع مالی مستقیم ائتلاف، شاید یک یا دو سازمان عضو ائتلاف بتوانند منبع مالی را تامین کنند یا کارفرمایان یا سایر عناصر باهمستان شاید حاضر باشند در صورتی که ائتلاف با خواسته‌های آنان مرتبط باشد، تمام یا بخشی از حقوق مسئول هماهنگی را به عهده بگیرند.
• سایر منابع از جمله تجهیزات،  ملزومات، اطلاعات مورد نیاز  و غیره را تعیین کنید؛ لازم است برای تامین این منابع نقشه‌ای داشته و مشخص  کنید که چه کسی مسئول انجام این کار است. اگر منبع مالی لازم برای استخدام یک کارمند حقوق بگیر دارید، پیدا کردن منابع مالی را می توانید به او بسپارید. همچنین یک کارگروه یا کمیته‌ای در ائتلاف می‌تواند این مسئولیت را به عهده بگیرد. بخشی از تدوین برنامه راهبردی که چشم انداز، ماموریت و برنامه  اقدام را در بر می‌گیرد، تعیین منابعی است که برای رسیدن به اهدافتان نیاز دارید و سپس برنامه ریزی برای به دست آوردن آن منابع است.
• مسئولیت دشوار حفظ ائتلاف در دراز مدت را آغاز کنید. هنگامی که ائتلاف شما فعال شد، محتاج مراقبت و تغذیه است. پس از آن که مدتی از تشکیل آن گذشت و موفقیت‌هایی کسب کرد، ممکن است افراد آن را امری بدیهی بپندارند یا شاید اعضای اولیه آن شروع کنند به فرسایش یا کند شدن. مراقبت دقیق برای دراز مدت وظیفه‌ای بسیار مهم است.

ما هو الائتلاف؟

______ أنتم تعرفون أنّ الائتلاف هو مجموعة من الأفراد و/أو المنظمات ذات الاهتمام المشترك، تتّفق على العمل سوية باتّجاه غاية مشتركة.

لماذا البدء بالائتلاف؟

______ للتصدّي لحالة طارئة.

______ للحصول فعلياً على خدمات أو لتأمينها واقعياً.

______ لضمان وضع برامج أكثر جدوى وأكثر فعاليةً وإزالة أية ازدواجية غير لازمة في الخدمات.

______ لتجميع الموارد.

______ لزيادة التواصل بين المجموعات وكسر الأفكار المنمّطة.

______ لإعادة إحياء الطاقات الخامدة عند أعضاء المجموعات الذين يحاولون القيام بالكثير وحدهم.

______ للتخطيط لمبادرات على صعيد المجتمع المحلي ككل، وإطلاقها، حول مروحة من المسائل.

______ لتطوير نفوذ سياسي واستخدامه من أجل كسب خدمات أو منافع أخرى للمجتمع المحلي.

______ لخلق تغيير اجتماعي دائم وطويل الأمد.

متى يجب البدء بالائتلاف؟

______عندما تردون على أحداث مجتمعية مزعجة أو دراماتيكية.

______عندما تتفاعلون مع معلومات جديدة.

______ عندما تردّون على تغييرات في الظروف أو القواعد.

______ عندما تستفيدون من تمويل جديد.

______ عندما تتصدّون لتهديد خارجي.

______ عندما تحاولون خلق تغيير مهم في المجتمع المحلي.

______ عندما تشكّلون ائتلافاً تجعله الثقُة والحاجاتُ المنظورة ممكناً.

______ عندما تعترفون بالعوائق أمام بدء الائتلاف.

من يجب أن يكون جزءاً من الائتلاف؟

______ تُشركون أصحاب المصلحة، والمستفيدين من عمل الائتلاف والآخرين المتأثرين به.

______ تشملون قادة الرأي.

______ تشملون صانعي السياسات.

______ تُشركون أعضاء المجتمع المحلي بأسره.

كيف تبدؤون ائتلافاً مجتمعياً؟

______ تُكوّنون مجموعة نواة.

______ تُحدّدون أعضاء الائتلاف الضروريين.

______ تستقطبون أعضاء الائتلاف مستخدمين الوسائل المناسبة:

• الاتصال الشخصي

• الهاتف

• البريد الإلكتروني

• الرسائل

• الإعلانات / الدعايات

• الملصقات والمنشورات

______ تخطّطون لاجتماع أوّل شامل ومثير، وتعقدونه، ويجري فيه عمل حقيقي، والناس تغادر مع مهمّات لإتمامها، ويكون موعد الاجتماع التالي محددا.

______ تتابعون الاجتماع الأول، وتتأكدون من إتمام المهمات، وتذكّرون الناس بالاجتماع التالي، وتستمرون باستقطاب أعضاء جدد.

تستمرون في متابعة المهام الأساسية التي بدأت في الاجتماع الأول:

______ تحديد المسألة ووضع مسودة بيان الرؤية وبيان الرسالة.

______ بناء خطة تحرّك.

______ العمل على بنية تنظيمية مقبولة للائتلاف.

______ الاتّفاق على الحاجة لمهنيين موظفين بأجر.

______ الحصول على موارد.

تتابعون الاهتمام بالخطوط العريضة العامّة من أجل نجاح الائتلاف:

______ التواصل الحر والمفتوح والمتعدّد الاتجاهات.

______ الشمولية والمشاركة.

______ التشبيك.

______ وضع غايات قابلة للتحقيق.

______ عقد اجتماعات مُبدعة.

______ الواقعيّة تجاه ما يمكن أن يحقّقه الائتلاف.

_____ الاعتراف بالتنوع واستخدامه.

______ مكافأة الإنجازات والاحتفال بالنجاح.

Example 1: The North Quabbin Community Coalition

Background: The Need

The North Quabbin area of central Massachusetts comprises nine towns with a total population of under 25,000. While several are picture-perfect, white clapboard New England villages, three are industrial - mill towns from which the mills are in the process of disappearing. Athol, the largest, was also, in 1984 as now, the region's commercial hub, with the largest employers, the only local hospital, most of the shopping options, the YMCA, and the regional Chamber of Commerce.

By the 1980's, the area had been losing its traditional base of employment - machine tool and shoe factories - for several years. It was in a part of the state that was sparsely populated and regularly ignored in Boston, where policy was made and funds allocated. In addition, although the nine towns operated as a coherent region - most residents of the nine towns did their grocery shopping in Athol and Orange, for instance - they were divided between two counties and among as many as three different state representatives and two state senators.

In 1984, the North Quabbin area had one of the highest unemployment rates in the state. A strike had precipitated the closing of one of the largest employers in Athol, and the loss of over 300 jobs had proved devastating. After two medical students dispatched by the Area Health Education Centers (AHEC) reported that the region was on the verge of a serious increase in hunger and homelessness, Tom Wolff, a community psychologist, was hired by AHEC's director to try to start a coalition to address the North Quabbin's situation.

The core group

Tom came equipped with experience working with communities and a short list of people in the area who might be helpful. He eventually assembled a Steering Committee of community people that was small, but influential. It included the President of the Athol-Orange Area (now North Quabbin) Chamber of Commerce; the Director of Athol Memorial Hospital; the Executive Director of the Human Resource Center, the local mental health agency; and one of the region's state representatives.

"We decided to take the summer to plan, and to try to hold a meeting in the fall," Tom explains. "We got the Chamber of Commerce involved because it was an economic development issue, and also because the President, a banker, had been both a minister and a human service worker. The hospital was one of the area's largest employers, and the Human Resource Center was the biggest of the agencies. It was an obvious group to work with."

The mission

The Steering Committee developed a list of goals for the Coalition (later approved by the Coalition as a whole):

1. To develop a planning body for health and human services for the area.
2. To promote greater cooperation among all agencies delivering services to the nine towns.
3. To collaboratively solve problems regarding the major local health and human service issues.
4. To develop an advocacy capacity to lobby for appropriate services for the area.
5. To provide information to community providers and residents to increase accessibility and visibility of available services.
6. To monitor successful implementation of plans developed by the Coalition.

The Steering Committee also adopted a set of guidelines for reaching these goals.

1. All decision-making and problem solving should be collaborative, so that everyone would buy into Coalition initiatives.
2. The Coalition should follow the rules of group process, which included having a defined leader or facilitator; clear goals; capacity to focus on its own process; respect for all contributions; and encouragement of participation.
3. Addressing any issue should begin from the assumption that the community often already has some or all of the resources to solve the problem. Resources should be sought from within the community before anyone begins to look outside.
4. The membership should be open to anyone who wanted to join, and should include line staff as well as directors of health and human service agencies, and broad representation from the community.
5. The Coalition should take an "ecological " approach to individuals and problems, considering the whole context of an issue or an individual's life, and not limiting either through the narrow focus of a single agency's point of view.

Recruiting members

The Steering Committee put together a list of people and organizations that needed to be included in any North Quabbin coalition if it was to be successful. These included all the local health and human service agencies (a sore point was that some services were only available from agencies based in Greenfield, 25 miles away and not part of the region), all the state legislators representing the area, the clergy, employers (the Chamber connection was important here), local officials, and such area institutions as the YMCA.

Tom and the other Steering Committee members got on the phone and started contacting people. They received immediate and eager support from the legislators, among others, and were pleasantly surprised to find how much general enthusiasm there was for the idea. "We had planned to start with a small group," Tom remembers, "but there were more than 60 people who wanted to play. We couldn't turn them away."

The first meeting

The first meeting of the Coalition was held at the Knights of Columbus hall in Orange, and it was packed. All the legislators were there, representatives of all the health and human service organizations, members of the Chamber, clergy, local officials... almost everyone who had been invited.

Tom facilitated the meeting for several reasons: First, he was a neutral presence, with no connection to any of the agencies or other entities represented at the meeting, and therefore carried with him no negative history. Second, he had had experience working in communities and bringing groups together. Third, he was an expert facilitator, with the skills to make sure everyone was heard, to keep the meeting from being derailed by individual agendas or old conflicts, and to see that the group accomplished something substantive. And finally, AHEC had sent him into the area to bring the coalition together: it was part of his job.

Community history didn't bode well for collaboration. "The human service agencies never talked to each other, and didn't really interact with other parts of the community," recalls Tom. "Just getting everyone in the same room was an accomplishment. Then they started to talk about what they saw as the issues, and found they had all kinds of experience in common. It all really started at that first meeting."

The immediate agenda, set by the core group, was to define the issues the Coalition would address. Nearly everyone spoke, and all spoke of a community with a negative self-image, few employment opportunities, emerging homelessness, and an across-the-board lack of information. Agencies didn't know what others did or who they served, people who might use agency services often didn't know they existed, and the community had no idea what was available.

By the end of the meeting, it was clear that, at the very least, agencies needed to share information, and needed a way to get information out to the community. The group set a next meeting, agreeing to meet monthly, and to continue to recruit members. Tom announced the time and place of the next Steering Committee meeting, and made it clear that anyone interested was welcome to join.

"One of the most important things that came out of that first meeting was that people who had never talked to each other were talking. Even at the first meeting, connections were being made that hadn't been made before, and agencies that had never worked together were starting to see ways they could cooperate. There were mammoth turf issues and defensiveness, and those didn't go away all at once. But at least there was some conversation going on."

Defining issues and developing a way of working together

As the Coalition continued to meet, people started addressing the approved goals and the issues that arose from the first meeting. An Information and Referral Task Force was formed at the second meeting, and began to explore ways to set up a local Information & Referral service. A group constituted itself early on as the Planning Committee, and developed and distributed a survey, asking Coalition members where they wanted the community to be in ten years, and how they thought it could get there. The Steering Committee and legislators began working together on advocacy for more resources for the area, helped by some of Tom's and others' connections in the state bureaucracy.

Coalition meetings themselves took the form of information-sharing and problem-solving sessions. When problems were identified, task forces formed to address them, and there was an effort to involve everyone with any connection to the problem. Specific problems were analyzed so that they could be approached by all the concerned organizations and entities working together, and inter-agency cooperation became far more common. The mere existence of the Coalition had begun to solve one of the biggest problems originally identified by the medical students when they came to the area: a lack of coordination among agencies in delivering services and dealing with the area's larger issues.

The Steering Committee was also changing, with more members beginning to attend meetings and some of the original members dropping off. By the end of the year, only Tom and two of the other original members remained: the rest were Coalition members who, as had been hoped, had started attending and ended up joining the Committee.

Halfway through the year, a combination of the Coalition's advocacy efforts and the designation of the area as an economic target brought the Governor to Athol. Tom and other members of the Steering Committee were able to speak with him, and to gain some promises of increased resources for area human services. Unlike many of such promises, these were kept, and the Coalition had a solid accomplishment under its belt.

By the end of the first year, the Coalition could point to funding for an Information & Referral service, awarded, after some fairly nasty infighting among agencies, to a grassroots organization that had already been doing it on a small scale. More state money had been directed to the area, and local agencies were beginning not only to deliver more services, but to reach out to the community more. Agencies were collaborating on programs, and there was talk of case coordination for individuals involved with several different organizations.

At that point, Tom offered to leave and turn the Coalition facilitation and coordination over to the community. Coalition members refused the offer, feeling that a neutral facilitator remained a necessity. (Over time, an assistant was hired, who ultimately became a paid coordinator. That position remains, and the Coordinator provides most of the leadership and administration for the group. Tom continues to be involved with the Coalition, attending meetings from time to time and acting as a resource for the Coordinator and the Coalition as a whole.)

The Coalition marked the end of its first year with a luncheon, with much to celebrate. Monthly meetings were attracting between 25 and 40 people, and they weren't the same people at every meeting. By the end of the year, more than 90 individuals had participated in Coalition activities, many of them devoting many hours to task forces and advocacy efforts as well as meetings. The North Quabbin Community Coalition was off and running.

Today

More than 17 years later, the Coalition continues to flourish, and to successfully address issues in the North Quabbin area. Task forces on child sexual assault, teen pregnancy, and youth development have spun off into successful, independent programs. The North Quabbin Coalition became the model for several others around the state, all of which are still going concerns.

The success of the Coalition rests on its beginnings. It filled a need, but it would not have been effective - and would not have lasted - if it hadn't started with a vision and inclusiveness that fostered trust among members and led to substantive achievement.

Example 2: The East Quabbin Alliance (EQUAL) Collaborates for Community Change

This story is adapted with permission from AHEC/Community Partners' Healthy Communities Newsletter, Mar.-Apr. 2002 issue

In the beginning: coming together for a purpose

Some coalitions are born of a crisis. Others, like EQUAL (the East Quabbin Alliance ), in Barre, Massachusetts, are created by a desire to make long-term improvements in a community.

Coalitions can be complex community organisms, and it is often hard to pinpoint an exact moment of creation. While there wasn't a single burning issue that got EQUAL going, many people in the area had shared concerns, and were eager to work together for change.

EQUAL's roots can be traced to the local Barre Family Health Center that it eventually helped save (more on this below). In 1999, to help raise the understanding of community health approaches in Barre, Dr. Joseph Stenger, a staff physician at the center, and Suzanne Cashman, of the Center for Family and Community Health at the UMass Medical School, organized a series of discussions about the blending of clinical medicine, public health, and community activism in a Healthy Communities model.

These discussions stimulated interest in developing a community health coalition, and a core group of residents came together to form EQUAL. They described the new group as "a community-wide coalition committed to nurturing the quality of life for all those living in the East Quabbin Region."

"I was resistant to getting involved at first," says Sue Coles, a member of EQUAL's steering committee, "because I didn't want to be part of a bureaucratic boondoggle." But she was pleasantly surprised when she first started attending meetings to find that the group was intent on making changes in the community.

In 2001, Healthy Communities Massachusetts granted scholarships to the eight members of EQUAL's steering committee, enabling them to attend the Healthy Communities Massachusetts Institute. With lessons on community visioning techniques, asset mapping, issue framing, planning, evaluating progress, and more, the group came away feeling prepared to take on the challenges ahead.

"The training session really instilled a lot of confidence for me," says steering committee member Sam Kertiles. "I realized I just had to 'do it,' rather than think about whether or not I could do it. I learned that it really doesn't matter who you are, everyone brings something to the group that can be helpful."

Setting-and sticking to-an agenda

Rather than incorporating and becoming an independent organization that runs programs, the volunteers in EQUAL decided to help existing organizations and agencies in Barre and surrounding towns formulate and carry out their work. "There are already so many assets out there," says Gail Murphy, another steering committee member. "We didn't need another group."

The coalition made an impact on Barre within its first year. One of its projects was to publish a community resource guide, a directory of 232 local agencies and organizations that has proven valuable for organizations with clients who need referrals.

"EQUAL's primary achievement has been to get a lot of the organizations in town to collaborate, cooperate, and share resources," says Stenger. "The organization has become a venue where people can come talk about what their groups are doing."

EQUAL does not sit and wait for existing organizations to come to them, though. The group's members began attending meetings of agencies like the local Youth Commission, which had been stagnating for some time. Thanks to EQUAL's participation, the Youth Commission is now more active than ever, with a group providing support for kids with emotional problems, regular meetings for teens to discuss their concerns, and plans to develop a youth center.

In the youth group, Sam Kertiles worked with local teens on "empathy, understanding and support." After the first eight week session, participants in the group overwhelmingly endorsed it, with one teen commenting that the group had "helped me to grow a little more mature and has showed me better ways to handle my feelings."

EQUAL also saw that work on Barre's open space plan was languishing, so several members restarted the planning process. Martha Varnot, who is active on EQUAL's steering committee, was surprised to find "no growth plan in a community that's growing," and few people concerned enough to create such a plan. EQUAL is helping create that interest, she says, and is working with residents to develop leadership skills and confidence.

Residents were also worried about the local landfill, located right next to the Ware River, the community's primary watershed. In collaboration with the Board of Health, information is being gathered on water safety, recycling, and toxins. "We're using the open space committees work to address the issues posed by the landfill," explains Varnot.

Like any community, the number of issues to be tackled in the Barre region is seemingly endless, but EQUAL has maintained its focus on these two-the environment and youth issues. That focus contributes to their ability to make headway in their work, and helps ensure that new participants in EQUAL know just what they're getting into.

Responding to crisis

Though its focus is on long-term issues, EQUAL has also been able to put out at least one fire. The crisis was a threat to the Family Health Center in Barre-the same health center whose staff introduced the healthy community ideas that led to the coalition's creation.

The clinical staff is like family for many Barre residents. So when several staff positions were cut from the health center in the fall of 2001 due to budget cuts by the facility's parent company, the town felt a loss. EQUAL organized a town forum, inviting Dr. Marianne E. Felice, Interim CEO of UMass Memorial, to address the community's concerns. More than 80 residents attended, an amazing turnout for a town whose population is well under a thousand. (And though the cuts were system-wide, Barre was the only town to hold a forum.)

The efforts to save the center were successful. "I can see the relationship that the town has with the center," Felice said at the forum. While she defended the cuts in staff as necessary to keep the corporation in business, she promised the community that she "wouldn't even consider ever closing the clinic."

"I remember when then-freshman Senator Ted Kennedy cut the ribbon opening that center in 1962," says State Senator Stephen Brewer. "Those clinics are still the most cost effective health delivery system. Thanks to EQUAL, the forum helped put a face on the need and value of that clinic."

Seeking new members, listening to new voices

EQUAL's broad purpose enables its members to work to their own strengths and interests. Sue Coles has committed to bringing other voices to EQUAL that might not otherwise be heard--those of seniors, people with disabilities, and residents who can't come to meetings. Coles goes to these people instead and interviews them as part of what she calls her "Conversations on Community" project.

In the course of these interviews, Coles asks her subjects what they think a healthy community is, what they like about their community, and what they would miss if it were lost. These questions inevitably lead to discussions about what aspects of the community need attention, she says, and those thoughts are taken into account as EQUAL plots its evolving course. Coles writes up her interviews for publication in the Barre Gazette.

Her interviews have lent a wide range of perspectives to EQUAL's work. Edith Swindell, who has lived in Barre for 94 years, said "There should be places for children to play," and stressed the importance of re-connecting residents to the town's natural assets and beauty, saying "I don't think a lot of people have any idea. They go whizzing by and don't see a thing."

"A healthy community means one where people are engaged," says Coles, when asked to respond to some of the questions she puts to her subjects. "It's where people care about connecting with other people to share responsibility and pride in their community." In an ideal world that kind of atmosphere is created naturally, she says, but in reality it needs to be fostered constantly, lest inertia and apathy take over.

Maintaining the momentum

Kertiles says she was "smitten" with EQUAL after attending her first meeting; since then she has been writing grants and creating a newsletter for the organization. She said the core group of EQUAL participants "know that to keep people involved you just need to include them, listen to them, and not judge them. They made me feel like there was a place for me."

That kind of attitude needs to be maintained for the coalition to succeed, agree organizers. "For this to work we need to keep getting new people to participate so that nobody gets stuck taking on jobs they don't want to do," says Coles. "It also has to keep evolving and re-evaluating its mission. We have to keep ourselves open so we can engage more people and keep them interested."

EQUAL relies entirely on volunteer efforts. Members of the steering committee share the responsibilities of chairing meetings, and the Barre Family Health Center provides some services such as photocopying.

After operating with almost no budget its first year, though, EQUAL received a $1,000 Incentive Grant from Healthy Communities Massachusetts, which was matched with a $1,000 gift from the Barre-based Stetson School. The funds will help the group carry on, engage new members, and perhaps pursue new issues, such as the needs of local seniors.

When asked what headline she would want to see in the local newspaper about EQUAL in five years, Kertiles says, "Volunteer-Staffed Teen Center Opens in Barre." Coles sets her sights a bit differently, and offers "EQUAL's Model Community Implemented by U.N."

Example 3: How Public Health Advocate D'Jillisser Kelly is Raising Awareness to Reduce Tobacco Use and Vaping

For decades, the tobacco industry has used menthol as a tool to disguise the harsh effects of cigarette smoke and to lure young people into becoming smokers. More than 18 million people in the U.S. smoke menthol cigarettes – and a recent study states that menthol cigarettes were responsible for “157,000 smoking-related premature deaths” among Black Americans during the period of 1980-2018.

D’Jillisser Kelly, MPH, CP, knows that reaching young people is key to tobacco education and prevention. In fact, most adults who currently smoke began smoking before age 18. As lead project coordinator with No Menthol Movement ATL, an initiative to reduce tobacco use and vaping in Atlanta and surrounding areas, D’Jillisser helps cultivate multigenerational coalitions to address the harm of menthol and other flavored tobacco products.

She shares her journey to public health, discusses the importance of tobacco education, and how youth can use their voices in the QA and full article at this link.

الأداة الرقم 1: الأمور اللوجستية للاجتماع الأول:

• إيجاد مكان مريح وسهل الوصول إليه، وكبير لدرجة اتّساع كافة الناس الذين تتوقعونهم. الاحتمالات تتضمّن مراكز الهيئات أو صالات اجتماع في الشركات، أو المكتبة العامّة، أو قاعة البلدية، أو النوادي والمراكز الاجتماعية، أو الأماكن الدينية، أو المدرسة الثانوية، أو جامعة أو كلية محلية.

• في نفس الوقت، اتّخاذ قرار حول زمان الاجتماع ومدّته. يجب أن يُكيَّف وقت الاجتماع مع حاجات الناس اللازم وجودهم هنالك، كما أن مدّة الاجتماع تعتمد على غاياته. في حال كان هنالك عمل جوهري يجب القيام به، يجب أن يكون الاجتماع طويلاً بشكلٍ كاف لإنجازه، أو على الأقل لضمان بداية جيّدة.

• التفكير بكيفية ترتيب المكان: هل نضع الكراسي في دائرة كبيرة؟ هل نضعها في صفوف مع المجموعة النواة في الأمام؟ مجموعات صغيرة؟ لكل من هذه الترتيبات دلالة حول كيف سيعمل الائتلاف. اقتراحنا هو أنّ الدائرة أكثر انسجاماً مع طبيعة الائتلاف، حيث لا قائد واحد بل مساواة بين الأعضاء، مع ترك الاحتمال مفتوحاً لجعل أفراد أو منظمات مختلفة تتولّى القيادة في ظروف مختلفة، وتشجّع المسار الديمقراطي.

1. أحدَ أعضاء المجموعة النواة

2. مسؤول مجتمعيّ مرتبط بالمسألة عن كثب (مثلاًُ، مدير الوكالة صاحبة المسؤولة مسؤولية مباشؤة أكثر من غيرها عن المسألة)

3. عضوَ ائتلاف يتمتّع بمهارات تيسير

4. ميسّراً من خارج الأفراد والمجموعات

• الترتيب لرعاية الأطفال والنقل أو خدمات أخرى قد يحتاجها بعض الناس لتسهيل حضورهم الاجتماع: قد يكون ذلك مهمّاً بشكل خاص إذا كنتم تحاولون جذب آباء وأمهات من الشباب أو مجموعات ذات دخل محدود أو أعضاء من المجموعة المستهدفة.
• في النهاية، تأكّدوا من أنّ الجميع يعرف زمان الاجتماع ومكانه: حتّى لو أُخبر الناس عن الموعد عندما جرى الاتّصال بهم للمرة الأولى بشأن الائتلاف، فعليكم إرسال تذكير و/أو الاتصال مرّة أخرى. بالنسبة لمعظم الناس المنهمكين بأعمالهم، فالموعد يُعتبر غير قائم إلى أن يُسَجّل في دفتر مواعيدهم. وفي حال كان الزمان والمكان مُسَجّلين فالتذكير يساعد على تثبيت فكرة الاجتماع في عقول الناس.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.