سبک‌های رهبری روشی‌هایی است که یک رهبر با گزینش و عمل به آن تلاش می‌کند به اهدافش برسد. در این بخش راهنمایی‌هایی ارائه می‌شود برای اینكه بدانید سبک‌های مختلف رهبری كدام هستند، كدام یك كم‌تر یا بیش‌تر موثر هستند و شما چطور می‌توانید سبك جدیدی در پیش بگیرید، یا سبک فعلی‌تان را تغییر دهید تا به سبك مطلوبی كه آرزو دارید دست پیدا كنید.
سبک رهبری یعنی چه؟
به نقل از جان گاردنر در كتاب «درباره رهبری»: «رهبری فرآیندی است از متقاعدسازی‌ها، یا مدل‌سازی‌هایی كه فرد یا تیم رهبری توسط آن گروهی را وامی‌دارد تا اهداف و مقاصدی را دنبال كنند كه رهبر پیش رو دارد، یا رهبر و پیروانش ارائه می‌كنند.» اگر ما این تعریف را قبول داشته باشیم، سبك رهبری شیوه‌ای است كه این فرآیند با آن به اجرا درمی‌آید.
سبک یك رهبر دربرگیرنده آن است كه او در داخل و خارج سازمان چطور با دیگران ارتباط برقرار می‌كند، نظرش نسبت به خود و مقامش چیست، و تا حد زیادی، اینكه آیا رهبر موفقی است یا خیر. اگر لازم است كاری انجام شود، رهبر چطور دست به كار انجامش می‌شود؟ اگر یك مورد اضطراری پیش بیاید، چطور از عهده‌اش برمی‌آید؟ اگر یك سازمان به حمایت باهمستان نیاز داشته باشد، رهبر چطور آن را تجهیز می‌كند؟ همه این‌ها به سبک رهبری بستگی دارد.
چرا باید به سبک رهبری توجه شود؟
سبک رهبری یك سازمان، هم در ماهیت آن سازمان هم در رابطه‌اش با باهمستان منعكس می‌شود. اگر یك رهبر شكاک باشد و نسبت به قدرت دیگران حسادت كند، احتمال دارد افراد دیگر سازمان هم در مراوده با همكاران و باهمستان مشابه او رفتار كنند. اگر یك رهبر مهربان و اهل همکاری باشد، رفتاری مشابه را در بین كاركنان ترغیب خواهد كرد و آنها با سازمان‌های دیگر نیز همكاری و همیاری خواهند كرد.
رفتار یك رهبر، به اشكال مختلف معرف سازمان اوست. اگر قرار باشد سازمانی نسبت به فلسفه و ماموریتش وفادار باشد، سبك رهبری آن سازمان هم باید با این وفاداری همخوان باشد. یک رهبر مستبد و خودمختار، در یك سازمان دموكراتیک (مردمی) بی‌نظمی ایجاد می‌كند. رهبری كه فقط به سود و زیان اهمیت می‌دهد، در سازمانی كه بر مبنای ارزش‌های انسانی ساخته شده، میتواند هدف و مقصد كار را تضعیف كند. به این دلیل، آگاهی نسبت به سبك خودتان به عنوان یك رهبر و سبك كسانی كه به عنوان رهبر استخدام می‌كنید، در نگه‌داشت سازمانتان در مسیر درست، تعیین‌كننده است.
مفاهیم رهبری
شاید مشكلاتی كه سبك رهبریت یک سازمان میتواند ایجاد كند، به اندازه نمونه‌های زیر چشمگیر نباشد، اما در هر حال بر افراد داخل سازمان و كل عملكرد سازمان تاثیر عمیق خواهد گذاشت. سبك‌ها باید با نظریات رهبر و سازمانش درباره اینكه رهبریت چیست و چه می‌كند، همخوانی داشته باشد. مفاهیم ممكن عبارتند از:
- اِعمال قدرت. رهبری موضوع پیگیری اهداف خود فرد است. اِعمال قدرت بر دیگران، خود یك هدف است و جایگاه فرد را به عنوان یك رهبر تحكیم می‌كند.
- كسب و استفاده از امتیازات یك مقام بالا. رهبری یعنی رسیدن به قله و اینكه فرد به عنوان عالی‌ترین مقام شناخته شود.
- رئیس بودن. رهبری یعنی سرپرستی و نظارت بر كار سازمان و اینكه به افراد گفته شود چه وقت چه كاری را انجام دهند و دادن پاداش یا اِعمال تنبیه مقتضی.
- كارمحوری. رهبری یعنی به انجام رساندن كار. فقط همین مهم است.
- مراقبت از افراد. رهبری یعنی مواظبت از افراد تحت رهبری و کسب اطمینان از اینكه همه نیازهایشان برطرف می‌شود.
- توانمندسازی. رهبری یعنی كمك به افراد تحت رهبری برای كسب توانایی و رهبر شدن.
با روی هم گذاشتن این دو قلم آخر، مفهوم دیگری هم اضافه می‌كنیم و آن اینكه، یكی از جنبه‌های رهبری پرورش رشد فردی (و حرفهای) در دیگران است.
- رهبری اخلاقی. رهبر، با نیروی شخصیتی و معیارهای متعالی‌اش، انتظاراتی ایجاد می‌كند و دیگران را به سطح خودش می‌كشاند.
- ایجاد یك چشم‌انداز و كار برای رسیدن به آن. رهبری یعنی توانایی به چشم آوردن یك هدف و ایجاد انگیزه در دیگران برای كار كردن با شما در جهت رسیدن به آن هدف.
روش‌های رهبری
در بسیاری و شاید در اكثر سازمان‌ها، بیش از یكی از این مفاهیم، رهبری را تعریف می‌كند. هر یك از این‌ها در برگیرنده روش خاصی از رهبری است و رهبران می‌توانند از چندین روش استفاده كنند.
- اعمال قدرت محض. «یا روش من یا اخراج». اگر آنچه را كه رهبر از شما می‌خواهد، هر قدر هم غیرمنطقی، انجام ندهید، اخراجید. تصمیمات رهبر چون و چرا ندارد و هیچ كس دیگر هم تصمیم‌گیرنده نیست.
- سیاست‌بازی. رهبر افراد را در مقابل یكدیگر قرار می‌دهد، درون سازمان چنددستگی ایجاد می‌كند، «متحدین»ش را تقویت و «دشمنان»ش را منزوی می‌كند. (از طریق لطف كردن یا چشم‌پوشی از عملكردهای ضعیف) افراد را مدیون خودش می‌كند تا در موقع لزوم دِین‌شان را بپردارند. و به این ترتیب افراد و رویدادها را مطابق میل خودش دستكاری می‌كند.
- استفاده از روابط. رهبر روابط مثبت و مستحكمی با همه یا اغلب افراد سازمان برقرار می‌كند و از این روابط برای هدایت افراد در جهت‌های مشخص استفاده می‌كند. افراد هر چه را از آنها بخواهند، به خاطر رابطه‌ای كه با رهبر دارند انجام می‌دهند، نه به خاطر دلایل وابسته به خود آن كار.
- مدل‌سازی. رهبر ممكن است رفتارها یا عملكردهای خاصی را از افراد بخواهد یا نخواهد، اما خودش آن رفتارها را از خود نشان می‌دهد و انتظار یا اشاره ضمنی دارد كه دیگران هم از او تبعیت كنند.
در سیسیل، یك باستان‌شناس جوان سرپرست حفاری بود. او وظیفه داشت با كارگران حفاری محلی مذاكره و آنها را سازمان‌دهی كند. كارگران، كه عموما دو برابر سن او را داشتند، آن كار را به چشم فرصتی می‌دیدند كه در آن می‌توانستند بدون اینكه كاری انجام دهند، پول درآورند (و این را اعضای مافیای محلی كه آنها را به خدمت گرفته بودند، به ایشان گفته بودند).
جوان سرپرست با صحبت كردن به لهجه محلی خودشان و احترام گذاشتن به آنها، غافلگیرشان كرد. اما آنچه بیش از همه متعجبشان كرد این بود كه او بعد از آنكه به‌دقت برایشان توضیح داد كه چه كاری را به چه صورت باید انجام دهند، بالای سرشان نایستاد و به تك‌تكشان نگفت كه چه باید بكند. در عوض به‌سادگی پشت كرد و سر كار خودش رفت. پیرترها، متاثر و شرمنده شدند و آنها هم شروع به كار كردند. آنها یك بار دیگر هم شگفت‌زده شدند، وقتی دیدند كه باستان‌شناس جوان آماده انجام هر كاری – هر قدر سخت و كثیف – بود و اینكه اگرچه آنها كشاورز بودند و به كار یدی عادت داشتند، اما هر چه تلاش می‌كردند، نمی‌توانستند بیش‌تر از او كار كنند. برخلاف انتظارات اولیه‌شان، در مدتی كه تحت استخدام بودند سخت كار كردند... بی‌آنكه سرپرست دستوری به آنها بدهد.
- ترغیب. رهبر از طریق مذاكره، استدلال، ارائه تكنیک، یا روش‌های برانگیزنده دیگر، افراد را متقاعد می‌كند كه آنچه رهبر می‌خواهد در واقع بهترین روش است، یا با آنچه مورد نظر آن‌هاست، هم‌سویی دارد.
- تقسیم قدرت. بعضی از رهبران تصمیم می‌گیرند بخشی از کار رهبری‌شان را از طریق ذی‌نفع‌های دیگر در سازمان انجام دهند. در این وضعیت، كمی از قدرت شخصی‌شان را در ازاین چیزی كه به نظرشان نفوذ بیش‌تر بر فرآیند تصمیم‌گیری، اهداف و حتی خود سازمان است، به دست‌اندركاران فرآیند تصمیم‌گیری واگذار می‌كنند.
- کاریزما. بعضی از رهبران آنقدر جاذبه دارند كه می‌توانند صرفا با قدرت شخصیتشان افراد را جذب خود كنند. در واقع خودشان می‌توانند مدافع باشند و كارهای شگفت‌انگیزی انجام دهند، اما این كارها را از طریق وفاداری افراد و واهمه‌ای كه از او دارند، انجام می‌دهند.
- درگیر كردن دنباله‌روها در هدف. رهبر، دیگران را وامی‌دارد چشم‌اندازهای او برای سازمان را تایید کنند و بر آن اشراف یابند. او این كار را به وسیله جاذبه خود، نیروی ایمان خودش نسبت به قدرت و حقانیت آن چشم‌انداز، یا به وسیله ماهیت خود آن چشم‌انداز انجام می‌دهد.
تركیبات مختلف این روش‌ها و روش‌های دیگر
تركیب مفاهیمی كه رهبر و سازمان از رهبری و شیوه رهبری دارند، تا حد زیادی معرف سبك رهبری است. علاوه بر این، ویژگی‌های رهبری تقریبا همیشه در روابط درون و میان كاركنان، شركا، هیات مدیره و سایر مرتبطین با سازمان و همچنین در سیاست‌ها، عملكردها و برنامه‌های سازمان منعكس می‌شود. در قسمت‌های بعدی این بخش، زمانی كه سبك‌های خاص رهبری را بررسی می‌كنیم، با جزئیات به این ایده خواهیم پرداخت.
در تعریف سبک رهبری عوامل دیگری هم دخیل هستند. مثلا، در بعضی از سازمان‌ها، از رهبرها انتظار می‌رود همه چیز را زیر و رو كنند و تغییرات را بپرورانند و پشتیبانی كنند. در بعضی دیگر، از آنها می‌خواهند كه وضعیت موجود را حفظ كنند. بعضی سازمان‌ها از رهبر می‌خواهند كه فعال و قاطع باشد، در بعضی دیگر می‌خواهند كه منفعل باشد. همه این عوامل و مفاهیم رهبری، روش‌های رهبری، نگرش نسبت به تغییر و قاطعیت با ویژگی‌های شخصیتی و تجربیات فرد به طرق مختلف تركیب می‌شود و سبك‌های مختلف رهبری را به وجود می‌آورد.
چند نگاه مختلف به سبک رهبری و تاثیرات آن بر یک سازمان
در زمینه سبک رهبری، نظریه‌هایی وجود دارد كه بسیاری از آنها شامل تئوری کاتینیومی است - دو سبک رهبری متضاد با تعدادی وقفه‌های میانی. در اینجا ما چهار سبك را ارائه می‌كنیم، كه یك جمع‌بندی از نظریه‌‌های متعدد موجود هستند و نشان می‌دهند كه چطور با هم تعامل دارند و نگاهی همه‌شمول هستند نسبت به سبك رهبری.
چهار سبک رهبری
به یاد داشته باشید كه هر یك از سبک‌های زیر رفتارهای قالبی‌ای است كه در واقع برای افراد معدودی مناسب است. هر یک به منظور مشخص كردن ویژگی‌های یك سبك خاص با كلمات بسیار ساده و تك‌معنا بیان شده است. در عمل، كسی رهبری را به این شكل انعطاف‌ناپذیر كه در اینجا آورده‌ایم، نه دیده، و نه تجربه كرده است. اغلب رهبران برخی از ویژگی‌های دو یا چند سبک از این‌ها را با هم تركیب می‌كنند و ویژگی‌های دیگری هم دارند كه با هیچ یك از این‌ها همخوانی ندارند.
توصیف‌های بسیار دیگری هم می‌توانید راجع به سایر سبک‌های رهبری پیدا كنید. در واقع آنچه این فهرست ارائه می‌كند، راه‌های مفیدی است برای تفكر درباره رهبری خودتان و دیگران.
همچنین مهم است به یاد داشته باشید كه افراد در هر یك از این طبقه‌بندی‌ها می‌توانند موثر واقع شوند، یا واقع نشوند. یک رهبر مستبد و خودمختار میتواند نیروهایی را كه سعی در كوبیدنشان دارد، به‌‌راحتی با رفتارش تقویت كند. یك رهبر مدیریت‌گرا ممكن است یك مدیر عالی یا خیلی بد باشد. انتخاب یك سبك مشخص، الزاما به معنای اجرای كامل آن نیست.
سبکهایی هم هستند كه ماهیتا كارایی كم‌تری نسبت به بقیه دارند. مثلا یكی از سبکهایی كه می‌توان به عنوان نمونه در نظر گرفت، سیستم عدم مداخله است. یعنی اینكه اجازه دهید رویدادها به خودی خود اتفاق افتند و در این راستا نه چشم‌اندازی ارائه شود، نه جهتی، نه ساختاری. این سبك ممكن است در كوتاه‌مدت در سازمانی كه برای كار كردن، از قبل روش‌های موفقیت‌آمیزی را تدبیر كرده است كارایی داشته باشد. اما در درازمدت برای بهترین سازمان‌ها هم مناسب نیست و در سازمانی كه نیازمند ساختار و جهت‌گیری است، مصیبت‌بار خواهد بود.
۱- مطلق‌گرا. رهبران مطلق‌گرا اصرار دارند همه كارها را خودشان انجام دهند. همه قدرت در دست آن‌هاست، همه تصمیم‌گیری‌ها را آنها انجام می‌دهند و معمولا به هیچ كس هم نمی‌گویند كه مشغول انجام چه كاری هستند. اگر برای یك رهبر مطلق‌گرا كار می‌كنید، معمولا تنها وظیفه‌تان این است كه آنچه را از شما می‌خواهند انجام دهید.
یك رهبر مطلق‌گرا معمولا اقتدار و مرجعیتش را به زور ارعاب، تهدید، پاداش یا تنبیه، یا اعطای مقام به دست می‌آورد. ممكن است چشم‌انداز واضحی داشته باشد یا نداشته باشد، و یا سازمان را در جهت درست هدایت بكند یا نكند، برایش اهمیتی ندارد كه دیگران كارش را تایید كنند، یا تایید نكنند.
رهبری مطلق‌گرا تصمیم‌گیری آنی را مجاز می‌داند و بحث بر سر چگونگی انجام كارها را حذف می‌كند. در عین حال اما، احتمال دریافت ایده‌های مختلف از جانب افراد را هم كاهش می‌دهد و موجب بدرفتاری با افراد می‌شود، گویی آنها هیچ اهمیتی ندارند. اگر رهبر تنها به قدرت و موقعیت خودش اهمیت بدهد، كه معمولا هم همینطور است، پشت به دیگران، به آنها نگاه می‌كند و می‌رود تا هر نوع مخالفت با خود یا ایده‌ها و تصمیماتش را سركوب كند. نوآوری یا استفاده از ایده‌های دیگران تنها زمانی مجاز است كه بخشی از طرح‌های رهبر باشد.
تاثیر بر سازمان. رهبران مطلق‌گرا غالبا رد پای ترس و بی‌اعتمادی از خود به جای می‌گذارند. افراد دیگر سازمان در محافظت از موقعیتشان و در بی‌اعتمادی نسبت به ایده‌ها و انگیزه‌های افراد دیگر به تقلید از دیگران تمایل پیدا می‌کنند. سازمان‌هایی كه به روش مطلق‌گرا اداره می‌شوند، خصوصا حامی روابط شخصی میان افراد نیستند، بلكه با پیروی از زنجیره دستورات سازگارند. هر كس حدود فعالیت خودش را دارد و با چنگ و دندان از آن محافظت می‌كند. در نتیحه اینكه تنها شیوه متعارف در پخش خبرهای سازمان شایعه‌پراكنی است. ارتباطات تنها در یك جهت حركت می‌كنند: به سمت بالا.
در بهترین حالت (و رهبران مطلق‌گرای شایسته‌ای هم وجود دارند. به باكس زیر مراجعه كنید)، رهبری مطلق یك محیط كاری باثبات و امن و همچنین یك رهبریت قاطع و كارآمد ارائه می‌كند. اما عموما نوآوری، ایده‌های جدید و پیشرفت فردی و گروهی كاركنان را فدای پیش‌بینی‌پذیری یك محیط دارای سلسله‌مراتب با ساختار عالی می‌كند، كه در آن هر كسی دقیقا می‌داند كه چه باید بكند و بی‌چون و چرا از دستورات اطاعت می‌كند.
اگرچه آنچه در بالا گفته شد تصویری سرد و غم‌افزا را ترسیم می‌كند، اما بسیاری از رهبران مطلق‌گرا هستند كه نه فقط مورد ترس و نفرت قرار ندارند، بلكه افراد به آنها احترام می‌گذارند و حتی دوستشان دارند. در مورد آنها هم مانند هر كس دیگری، به ویژگی‌های شخصیتشان بستگی دارد. آنها می‌توانند آدم‌های مهربان یا بسیار جذابی باشند، یا حتی مایل به گوش كردن به حرفهای دیگران و عمل كردن بر اساس ایده‌های آنها در مورد خود سازمان (در ارتش، سربازان كسی را می‌خواهند كه كاملا مسئولیت را به عهده بگیرد)، در مورد كیفیت تصمیماتشان و نیازهای افراد تحت رهبری‌شان باشند. اگر آنها به طور كلی آدم خوبی باشند و از كسی سوء‌استفاده نكنند، برای سازمان تصمیمات درست بگیرند و چهره مثبت پدر یا رئیسی را از خود ترسیم كنند كه افراد سازمان به دنبالش هستند، آن وقت است كه می‌توانند هم كارآمد و هم مورد احترام باشند.
۲- مدیریت‌گرا. رهبری كه خود را مدیر می‌داند دغدغه اولیه‌اش اداره كردن سازمان است. اینكه سازمان به چه سمت می‌رود اهمیتی ندارد. همینقدر كه صحیح و سالم به مقصد برسد، كافی است. ممكن است به روابط درون و میان كاركنان هم توجه كند، اما به شرط آنكه این روابط فقط در خدمت جریان آرام و به‌روال اداره سازمان باشد. بسته به ماهیت و ثبات و استحكام سازمان، تمركز اصلی او معطوف است به سرمایه‌گذاری و تامین بودجه، تقویت سیستم و زیربنای سازمان (سیاست‌ها، موقعیت‌ها، تجهیزات و غیره)، یا حصول اطمینان از اینكه عملكرد روزانه سازمان به‌خوبی پیش برود (شامل حصول اطمینان از اینكه هر كسی آن كاری را كه از او خواسته شده، انجام دهد).
اگر او كارآمد باشد، رهبر مدیریت‌گرا عموما در راس همه كارهای سازمان قرار می‌گیرد. بسته به اندازه سازمان و سطح مدیریتش، او نظارت و كنترل خواهد داشت بر بودجه، سیاست‌ها و شیوه‌های عملكرد سازمان در داخل و خارج، اینكه چه كسی در مسئولیتش كارایی دارد و چه كسی ندارد، و مواجهه فوری و مناسب با مشكلات، به محض بروز آنها. تنها كاری كه نمی‌كند، هدایت و راهنمایی سازمان است. ارائه چشم‌انداز كار او نیست، كار او حفظ و نگهداری سازمان است.
تاثیر بر سازمان. سازمانی كه به‌خوبی مدیریت شود، صرف نظر از سبك رهبری‌اش، عموما در حد معقولی محلی مطلوب برای كار كردن خواهد بود. كاركنان دچار سردرگمی نمی‌شوند و نگران دریافت دستمزدشان نخواهند بود. تا وقتی كه نظارت نسبتا مودبانه باشد، كسی سر افراد داد نزند و كاركنان را در مقابل یكدیگر قرار ندهند، شاهین ترازو در تراز قرار می‌گیرد. مدیران خوب حتی رابطه دوستان درون و میان كاركنان را ترغیب می‌كنند، زیرا باعث بهتر كار كردن سازمان می‌شود.
از طرف دیگر، یك مدیریت خوب، اما بدون چشم‌انداز، سازمانی بی‌هدف به وجود می‌آورد. سازمان به‌سادگی كار می‌كند تا وضعیت موجود را حفظ كند. كاری را كه همیشه انجام می‌شده ادامه می‌دهد تا همه چیز بی‌دردسر پیش برود. چنین رویكردی نه در كاركنان شوق ایجاد می‌كند، نه نیاز به تغییر جمعیت یا باهمستان مورد نظر را به حساب می‌آورد (هرچند كه تغییر پیش می‌آید). شاید سازمان كارش را به‌خوبی و با كارآمدی انجام دهد، اما كاری كه انجام می‌دهد، شاید آن كاری نباشد كه قرار است انجام دهد و به این زودی‌ها هم امكانات را بررسی نخواهد كرد.
واضح است كه رهبر هر سازمانی، مانند هر سرپرست دیگری، حداقل بعضی وقت‌ها باید مدیر هم باشد. در واقع بعضی‌هاشان مدیران بسیار خوبی هم هستند و سازمان را جوری اداره می‌كنند كه در تعدادی از سطوح كارش را به‌خوبی انجام دهد. در اینجا مسئله بر سر سبكی است كه فرد به عنوان یك رهبر انتخاب می‌كند. اگر او هدف اصلی خود را مدیریت بداند، او یك رهبر مدیریت‌گرا خواهد بود و رهبری‌اش كاملا متفاوت خواهد بود با زمانی كه سبكش مثلا دموكراتیك (مردمی) باشد.
۳- دموكراتیك. یك رهبر دموكراتیک می‌داند كه یك سازمان بدون افرادش، سازمان نیست. او به مقام خودش و دیگران به چشم مسئولیت نگاه می‌كند نه جایگاه و معمولا در تصمیم‌گیری‌ها با دیگران مشورت می‌كند. او از دیگران می‌خواهد نظرات خود را ارائه کنن، به آن نظرات ارج میگذارد و به حسابشان می‌آورد، اما مسئولیت نهایی برای تصمیم‌گیری را از آن خود می‌داند. او می‌پذیرد كه داشتن سلطه و اختیار، به معنای داشتن مسئولیت تصمیم‌گیری هم هست. اگرچه او سازمان را به چشم یك سرمایه‌گذاری مشترك (تعاونی) نگاه می‌كند، اما می‌داند كه نهایتا باید با عواقب تصمیماتش به‌تنهایی مواجه شود.
رهبری دموكراتیك مشاركت كاركنان و دیگران را نه فقط در تصمیم‌گیری‌ها، بلكه در شكل دادن به چشم‌اندازهای سازمان هم ترغیب می‌كند. به همه اجازه می‌دهد نظرش را درباره نحوه انجام كارها و مقصد سازمان بیان كند. با دریافت ایده‌های همه، امكانات سازمان را غنی‌تر می‌كند. اما هنوز گرفتن تصمیم نهایی درباره چگونگی به كار بستن ایده‌ها را به عهده یك نفر میگذارد.
در بعضی از الگوهای رهبری، مسئولیت‌ها به جای یك نفر، به عهده گروه كوچكی گذاشته می‌شود: یك تیم مدیریت یا یك كمیته اجرایی.
تاثیر بر سازمان. رهبری دموكراتیك با تاكید بر موقعیت‌های برابر، دوستی و روابط حسنه را در كل سازمان ترغیب می‌كند (در سازمان‌هایی كه بیش‌تر مبتنی بر سلسه‌مراتب هستند، كاركنانی در سطح كارمندان دفتری با سرپرست‌ها معاشرت نمی‌کنند. در حالی كه مثلا در سازمانی با رهبریت دموكراتیك، اغلب چنین معاشرت‌هایی ایجاد می‌شود). وقتی نظرات افراد خواسته شود، و از این هم بیش‌تر، اگر آن نظرات در تصمیمات نهایی یا سیاست‌های سازمان دخالت داده شوند، افراد احساس ارزشمندی خواهند كرد.
كاری كه یك رهبر دموكراتیك - گرچه میتواند، اما لزوما انجام نمی‌دهد - برقراری مالكیت كاركنان بر سازمان و اهداف آن است. درست است كه ایده‌ها و نظرات كاركنان خواسته می‌شود، اما همه آنها در عملكردهای سازمان استفاده یا منظور نمی‌شود. اگر ایده‌ها واقعا مورد بحث و مذاكره قرار نگیرند و عموم با آنها موافقت نكنند، احساس مالكیت به وجود می‌آید. لذا رهبری دموكراتیك هم ممكن است بعضی از مشكلات رهبری مستبد را داشته باشد - مثلا عدم نیاز به تایید تصامیم. هر چند رهبری دموکراتیک شامل امتیاز تصمیم‌گیری سریع و روشن که مشاوره را لاجرم حذف می‌کند، نیست.
۴- مشاركتی. یك رهبر مشاركت‌كننده، سعی می‌كند همه افراد سازمان را در رهبری مشاركت دهد. او به معنای واقعی «نفر اول در بین برابرها»ست. از این طریق درِ بحث و مذاكره را باز میگذارد، با دقت به مشكلات یا مسائلی كه نیاز به حل و بررسی دارند اشاره می‌كند و كارهای سازمان را به عنوان یك كل پیگیری می‌كند، و نه یك كار خاص. اما تصمیمات از طریق یك روند مذاكره مشاركتی و شكلی از توافق عموم یا رای اكثریت گرفته می‌شوند. رهبر مشاركتی در حركت به سمت این مقصد، اعتماد و كار تیمی را در میان كاركنان به صورت یك كل، پرورش می‌دهد.
رهبر مشاركتی اگر بخواهد كارآمد باشد، باید نیاز به كنترل، یا قدرت، یا موقعیت را كنار بگذارد. هدف او پرورش روند مشاركت و تقویت قدرت گروه اعم از كاركنان و دست‌اندركاران سازمان، یا افراد و سازمان‌های سهیم در نوآوری یك باهمستان، در جهت نظارت و كنترل چشم‌انداز و عملكردهای سازمان است. او باید اعتماد داشته باشد كه اگر افراد همه اطلاعات مربوطه را در اختیار داشته باشند، تصمیمات درست خواهند گرفت ... و باید اطمینان حاصل كند كه آن اطلاعات را در اختیار دارند و امكاناتی فراهم كند كه ضامن تصمیم‌گیری‌های درست باشد.
تاثیر بر سازمان. رهبری مشاركتی تا حد ممكن مطمئن می‌شود كه چون اعضای سازمان مستقیما در چشم‌اندازها و تصمیمات او دخیل بوده‌اند، لذا آنها را تایید می‌كنند. هدف او بسیار به هدف رهبر خدمتگزار كه در بخش قبل توضیح دادیم، نزدیك است. همچنین به بازتاب مفاهیم مساوات و توانمندسازی كه جزو فلسفه و ماموریت بسیاری از سازمان‌های مردمی و باهمستان‌محور است هم، نزدیك است. بنابراین بسیاری از بی‌اعتمادی‌هایی را كه غالبا میان كاركنان زیردست و سرپرستان وجود دارد، از بین می‌برد.
دیوید كریس‌لیپ و كارل ئی. لارسون در كتاب «رهبری مشاركتی – چطور شهروندان و رهبران مدنی می‌توانند تغییر ایجاد كنند» رهبری مشاركتی را نه تنها معادل رهبری خدمتگزار قرار می‌دهند، بلكه با رهبری تحول‌ساز (در زیر مشاهده كنید) و تقویت‌كننده هم یكسان می‌دانند. آنها برای رهبری مشاركتی چهار ویژگی تعریف می‌كنند:
- الهام‌بخش تعهد و عمل. رهبر مشاركتی برای شروع و ادامه كار، در افراد چشم‌انداز و اشتیاق ایجاد می‌كند.
- رهبر به عنوان یك همتای حلال مشكلات. رهبر مشاركتی از طریق مدل‌سازی و آموزش طرز عمل و همچنین با كمك كردن به افراد در اینكه ایده‌ها و تجاربشان را به عمل درآورند، حل مشكل را آسان می‌كند.
- دخیل‌سازی بر اساس گسترش. رهبر مشاركتی همه افراد ذی‌نفع را به دخالت در یك جریان عمل فراگیر دعوت می‌كند.
- تقویت امید و مشاركت. ممكن است نیل به هدف اصلی مدت‌ها طول بكشد. رهبر مشاركتی هم به گروه كمك می‌كند برای خود هدف‌های موقت و كوتاه‌مدت قرار بدهند كه بتوانند پیشرفت كار را ببینند، و هم اشتیاق و تعهد را در آنها تقویت می‌كند، تا در زمانی كه مقصد چنان دور است كه دیده نمی‌شود، به كار ادامه دهند.
رهبر مشاركتی روابط نزدیك میان كاركنان و همچنین باروری متقابل در كار را ترغیب می‌كند و آنها را در راه‌های مفیدتری برای نیل به اهداف سازمان هدایت می‌كند.
در این نوع رهبری ضرر كار در این است كه مدیریت فدای ایجاد یك سازمان مشاركتی می‌شود. حتی دقیق‌تر اینكه تصمیم‌گیری مشاركتی میتواند مشقت‌بار باشد. بسته به ماهیت گروه‌ها، ممكن است ایده‌ها در جریان مذاكرات از میان بروند و توافق‌های بی‌اهمیت بر سر سیاست‌های بی‌اهمیت، ممكن است ساعت‌ها وقت جبران‌ناپذیر را تلف كند.
تصمیم‌گیری مشاركتی میتواند بر اساس رای اكثریت پس از مذاكره دموكراتیك باشد، یا وابسته به توافق آرا، با طیفی از احتمالات در این میان باشد. خصوصا تصمیم‌گیری بر اساس توافق آرا كار دشواری است، چون پیش از گرفتن هر تصمیمی، همه باید موافق باشند. یك رای مخالف میتواند به مدت نامعلومی روند كار را از خط خارج كند. حتی در بهترین حالت، ممكن است روند مبتنی بر توافق آرا بیش از حد وقت‌گیر باشد و صبر و تحمل افراد دست‌اندركار را به چالش بكشد. به كارگیری این روند ناممكن نیست، اما تعهد واقعی نسبت به توافق آرای مطلوب و صبر زیاد می‌طلبد. در عمل، تصمیم‌گیری‌های واقعی بر اساس توافق آرا معمولا در سازمان‌های جمعی انجام می‌شود كه كاملا متفاوت با سازمان‌های مشاركتی هستند و غالبا همه افراد دست‌اندركار رهبری را در بر می‌گیرد.
دو سبک رهبری
دیدگاهی متفاوت كه توسط جیمز مك‌گرگور برنز مشهور شد، دو سبك رهبری: تعاملی و تحول‌ساز را در مقابل یكدیگر قرار می‌دهد.
رهبری مبادله‌ای: همانطور كه از نامش پیداست، رهبری را بر مبنای مبادلاتی میان رهبر و پیروانش می‌بیند. رهبر روابط انسانی را در یك سری مبادلات می‌بیند. لذا پاداش، تنبیه، عمل متقابل، تبادل (اقتصادی، احساسی، فیزیكی) و سایر «مبادلات» مشابه، اساس رهبریت است. به زبان ساده: من سازمان را به این ترتیب رهبری می‌كنم كه به شما حقوق می‌دهم تا كاری را كه لازم است انجام دهید. پاسخ شما این است كه كار لازم را به‌خوبی انجام دهید تا سازمان رونق بگیرد.
رهبری تحول‌ساز، جور دیگری به رهبری نگاه می‌كند. از چشم او یك رهبر واقعی كسی است كه چكیده ارزش‌ها، امیدها، و نیازهای پیروانش را در یك چشم‌انداز جا دهد، و سپس آنها را ترغیب و تقویت كند كه به دنبال آن چشم‌انداز بروند. از نظر یك رهبر تحول‌ساز، بهبود یا پیشرفت، یعنی بهتر انجام دادن كاری كه قبلا هم انجام می‌گرفته است: سازمانی كه تعداد نفراتش را افزایش می‌دهد، شركتی كه درآمد بیش‌تری عایدش می‌شود. یك رهبر تحول‌ساز به تغییر جهان فكر می‌كند، ولو در مقیاس بسیار كوچك.
تركیب دیدگاه‌های این دو سبك رهبری
این دو طرز نگاه كردن به سبك رهبری، متقابلا منحصر به فرد نیستند. در واقع، آسان‌تر است كه رهبری را در زمینه هر دو سبک ببینیم. با فرض اینکه تحول‌سازی یا از رهبری مبادله‌ای بهتر است و یا افزوده‌ای ضروری بر رهبری مبادله‌ای به حساب می‌آید، (طوری كه همه نظریه‌پردازان رهبری چنین فرض می‌كنند) در به وجود آوردن یك رهبر تحول‌ساز چه عناصری دخیل هستند؟ رهبران تحول‌ساز به احتمال زیاد چه سبكی را به كار می‌برند و به چه شكل؟
عناصر رهبر تحول‌ساز
رهبر تحول‌ساز، رهبری را كمك به افراد در ایجاد یك چشم‌انداز مشترك و تعقیب آن تا هنگام تحقق می‌داند. او این چشم‌انداز را از نیازها و خواسته‌های دیگران بیرون می‌كشد، به آن شكل می‌دهد و آن را به عنوان هدفی قرار می‌دهد كه باید برایش تلاش كرد. این چشم‌انداز متعلق به او نیست؛ چشم‌انداز مشتركی است كه هر كس آن را متعلق به خودش می‌داند.
از این رو، مفهوم رهبر تحول‌ساز، تسهیل و كار در جهت یك چشم‌انداز است، كه در عین حال شامل عوامل دیگری از جمله توانمندسازی، مراقبت از افراد و حتی وظیفه‌محوری هم می‌شود. كار یك رهبر تحول‌ساز این نیست كه فقط الهام ببخشد و بعد ناپدید شود. این است كه هر روز حاضر باشد، افراد را متقاعد كند كه آن چشم‌انداز قابل دسترس است، با آنها تجدید عهد كند و آنها را سر شوق آورد. رهبر تحول‌ساز از هر كس دیگری بیش‌تر كار می‌كند و از نظر معنوی هم «چشم به پاداش دارد».
روش‌هایی كه رهبران تحول‌ساز برای رسیدن به هدفشان به كار می‌بندند، مختلف است. این روش‌ها تقریبا همیشه شامل دخالت دادن پیروان در هدف، و همچنین جذابیتی است كه اگر نگوییم ناشی از ویژگی‌های شخصی آن‌هاست، برآمده از توانایی آنها در به كلام درآوردن یك چشم‌انداز مشترک و نیز در به حركت درآوردن یك گروه در جهت تحقق آن چشم‌انداز است. رهبران تحول‌ساز همچنین از تقسیم قدرت، سرمشق قرار دادن و یا واداشتن، برای به حركت درآوردن یك گروه به سمت هدف استفاده می‌كنند.
همه این‌ها دلالت ضمنی بر چه سبكی دارند؟ شاید سبك رهبری مدیریت‌گرا كم‌ترین سنخیت را با سبك رهبری تحول‌ساز داشته باشد، چرا كه سبك رهبری مدیریتی هیچ توجهی به چشم‌انداز ندارد. رهبری مطلق‌گرا توجه خیلی كمی به ایده‌های دیگران دارد و عموما با رهبر تحول‌ساز تجانسی ندارد. از طرف دیگر، هیتلر را هم داریم كه به عمیق‌ترین احساسات پیروانش نفوذ می‌كرد و به‌طرزی ترسناك، اما بسیار موثر، صدای آنها محسوب می‌شد. هیچ ضمانتی وجود ندارد كه یك رهبر تحول‌ساز برای بهبود بشریت كار كند، هرچند كه ممكن است چشم‌انداز خودش را در لفافه بهبود بشریت بپیچاند. تلاقی رهبری تحول‌ساز و مطلق‌گرا ناممكن نیست، ولی معمولا در بهترین حالت، نتایجی درهم و برهم دارد.
سبك‌های دموكراتیك و مشاركتی هر دو برای رهبر تحول‌ساز امكانات بهتری فراهم می‌كنند. هر دو اجازه می‌دهند از دیگران بازخورد بگیرد و هر دو شركت در به تحقق رساندن اهداف درازمدت را ترغیب می‌كنند. ممكن است عملكرد مشاركتی، برای یك رهبر پرانگیزه و دارای جاذبه مشكل باشد، ولی در عین حال میتواند فوق‌العاده رضایت‌بخش هم باشد. این استدلال هم معقول است که چون در سازمانی كه به روش مشاركتی اداره می‌شود، احساس مالكیت زیادی بر چشم‌انداز سازمان وجود دارد، سبك مشاركتی میتواند برای رهبری تحول‌ساز بیش از همه موفقیت‌آمیز باشد. همانطور كه پیش‌تر ذكر شد، دیوید كریس‌لیپ و كارل لارسون عملا اساس رهبری مشاركتی و رهبری تحول‌ساز را یكی می‌دانند.
بر چه مبنایی تعیین می‌کنید كه کدام سبک مناسب است؟
علی‌رغم آنچه گفته شد، احتمالا درست است كه هر رهبری، حتی یك رهبر بسیار مشاركتی، در مواقع مختلف طیفی از سبك‌های مختلف را به كار می‌برد؛ شاید، حتی در ساعات مختلف یك روز. تصمیماتی هست كه باید گرفته شوند، بحران‌های كوچك و بزرگی وجود دارد كه باید از سر گذراند، شرایط و معضلاتی وجود دارد كه باید رفع و رجوع شود، و اغلب هم بسیار فوری. درك این نكته مهم است كه سبك‌های مختلف ممكن است در زمان‌های مختلف و برای مقاصد مختلف مناسب باشد.
در یك وضعیت اضطراری، هیچ كس توصیه نمی‌كند كه همه بنشینند و یك تصمیم گروهی بگیرند كه چه باید كرد. در این وضعیت باید یك حركت قاطع انجام شود و این حركت را هم باید یك نفر در اسرع وقت انجام دهد. همین كه معلوم باشد آن یك نفر كیست، دیگر بحثی بر سر مسائل فلسفی درگیر در ماجرا باقی نمی‌ماند. به همین ترتیب، زیان‌‌آور خواهد بود اگر تصمیم بگیریم كه فلان كار چطور باید انجام شود، بدون اینكه حداقل با كسانی كه قرار است آن كار را انجام دهند، درباره بهترین راهكارها مشورت كنیم. رهبران خوب معمولا سبكی را انتخاب می‌كنند. كه در اغلب اوقات آگاهانه به كار می‌برند، اما انعطاف‌ناپذیر هم نیستند. آنها در صورت لزوم و بسته به وضعیتی كه پیش می‌آید، سبكشان را تغییر می‌دهند.
هنگام انتخاب سبك رهبری، حداقل دو عامل دیگر هم وجود دارد كه باید در نظر گرفته شود. اول اینكه سبك رهبری، حداقل در شروع كار، باید تا حدی با انتظارات افراد سازمان همخوانی داشته باشد. شما می‌توانید انتظارات و برداشت‌های آنها را درباره نحوه اداره سازمان تغییر دهید و این بخشی از رهبری است. اما در شروع، باید حداقل تا نیمه راه را با آنها همگام شوید، در غیر این صورت هرگز در وضعیتی قرار نخواهید گرفت كه بتوانید درباره‌اش صحبت كنید.
اگر می‌خواهید یك سیستم مطلق‌گرا را به یك سیستم مشاركتی تبدیل كنید، باید بپذیرید كه افراد درون آن سیستم نه فقط از این تغییر استقبال نخواهند كرد، بلكه بعضی‌هاشان حتی پیشنهادات شما را درك هم نخواهند كرد. همچنین باید بپذیرید كه آنها برای كنار آمدن با سخت‌گیری سیستم، روش‌های خاص خودشان را دارند، به نحوی كه حتی اگر سیستم دیگر سخت‌گیر نباشد هم، آنها همچنان از روش‌های خودشان استفاده خواهند كرد. مدت زمان زیادی لازم است كه فقط بتوانید ایده‌هایتان را جا بیندازید و زمان طولانی‌تری لازم است تا به افراد كمك كنید بر تردیدهایشان غلبه كنند و عادات قدیمی‌شان را كنار بگذارند. تعداد كمی از افراد هرگز نخواهند توانست كنار بگذارند. شما باید صبور باشید و بخواهید كه هرازگاهی به شیوه‌هایی عمل كنید كه اگر به خواست خودتان بود، هرگز عمل نمی‌كردید.
نهایتا اینكه سبك شما باید با هدف‌ها، ماموریت و فلسفه سازمانتان همخوانی داشته باشد. همانطور كه قبلا ذكر شد و در جعبه‌ابزار باهمستان در بخش‌های مختلف و متعدد هم گفته شده، اگر ساختار درونی سازمانی با اصول راهنمایش در تضاد باشد، آن سازمان نخواهد توانست به ماموریتش وفادار بماند. مثلا، سازمانی كه خود را وقف توانمندسازی جمعیت مورد نظرش می‌كند، باید كاركنانش را هم توانمند كند. برای اغلب سازمان‌های مردمی و باهمستان‌محور، این انسجام به معنای استفاده از تنوعی از سبك‌های دموكراتیك یا مشاركتی خواهد بود.
چطور یک سبک رهبری را انتخاب می‌كنید و رشد می‌دهید؟
دلتان می‌خواهد چه نوع رهبری باشید؟ شاید مهم‌تر اینكه، در مقام یك رهبر چطور بیش‌ترین كارایی را خواهید داشت؟ كدام یك از سبك‌های رهبری بیش از همه به درد سازمان شما می‌خورد و به شما امكان می‌دهد در حد توانتان بهترین رهبری را انجام دهید؟ سبك‌های رهبری‌ای كه در این بخش توصیف شد، تنها راه ارزیابی رهبری نیستند، همانطور كه پیش‌تر گفتیم، اغلب رهبران واقعی تركیبی از چند سبك را به كار می‌برند و سبك‌های دیگری هم وجود دارند كه در اینجا هیچ حرفی درباره‌شان زده نشد.
ممكن است كه اسكندر كبیر یك رهبر مادرزاد بوده باشد. اما شما تا چه حد به اسكندر كبیر شباهت دارید؟ صادق باشید ... شك دارید كه شباهتی در بین باشد، نه؟ همه رهبران، حتی بزرگ‌ترین رهبران، باید رهبری را یاد بگیرند و باید در طول زمان مهارت‌هایشان را بهبود بخشند. شما هم می‌توانید همین كار را بكنید، مخصوصا اگر به‌وضوح بدانید كه درباره رهبری چه فكر می‌كنید و اگر مدل‌های خوبی دارید كه از آنها یاد بگیرید. در اینجا چند كار هست كه می‌توانید انجام دهید تا سبك رهبری كارآمد خودتان را انتخاب كنید:
از خودتان شروع كنید.
از آنچه درباره شخصیت خودتان و درباره تجربه رهبری‌تان در گذشته می‌دانید، استفاده كنید. هیچ یك از این‌ها در انتخابی كه اكنون می‌كنید تاثیر نخواهند داشت. افراد تغییر می‌كنند، مخصوصا اگر اعتقاد داشته باشند عملكردشان در گذشته ناكارآمد و ناهمخوان با ارزش‌هایشان بوده است. اما مهم است كه با خودتان صادق باشید و بدانید كه هستید. این صداقت دو جنبه دارد.
اول، در خصوص اینکه گرایشات و مهارت‌های طبیعی شما كدام‌ها هستند، تكلیفتان با خودتان روشن باشد. اگر دلتان می‌خواهد یك رهبر مشاركتی باشید، اما گرایش دارید كه به افراد وظایفشان را گوشزد كنید، باید این را بپذیرید و راهی برای تغییرش پیدا كنید. اگر می‌خواهید یك رهبر دستوردهنده باشید، اما در تصمیم‌گیری مشكل دارید، باید این مشكل را حل كنید. هر كسی نمی‌تواند جاذبه داشته باشد، اما تقریبا همه می‌توانند یاد بگیرند كه چطور چكیده چشم‌اندازی را كه بازتاب امیدها و نیازهای یك گروه است، ایجاد كنند و با آن ارتباط برقرار كنند. خودشناسی اولین قدم است در راه انتخاب سبك رهبری و دانستن اینكه برای به كارگیری آن سبك چه باید كرد.
دوم، از اعتقاداتتان آگاه باشید و در این زمینه با خودتان صادق باشید. اگر نسبت به یك سبك خاص رهبری تعهد فلسفی واقعی در خود سراغ دارید، احتمالا اگر رفتارتان را برای جفت و جور شدن با آن سبك تغییر دهید، آسان‌تر از آن خواهد بود كه زندگی‌تان را با خیانت نسبت به اصولتان سپری كنید.
به نیازهای سازمان یا گروه پیشگامتان فكر كنید.
یك ائتلاف باهمستانی تقریبا ناچار است كه یك رهبری مشاركتی داشته باشد. واگرنه، در میانه مسائل ریشه‌ای و متهم شدن به ایجاد تبعیض، از هم خواهد پاشید. سازمانی كه کارش پاسخ فوری به شرایط خاصی است - مثلا یك تیم پزشكی اورژانس - به یك رهبری قاطع و دستوردهنده نیاز دارد. ممكن است گروهی چشم‌انداز تهییج‌كننده‌ای داشته باشند، اما برای تحقق آن چشم‌انداز نه مهارت خاصی دارند، نه مدیریت مالی، نه برنامه‌ریزی و نه چیزی از این قبیل.
در اغلب شرایط، بیش‌تر سبك‌های رهبری را می‌توانید به كار ببرید، اما در محاسباتتان نیازهای واقعی سازمان را از یاد نبرید. شاید لازم باشد برای حل مشكلات سازمان، یا در موقعیت قرار دادن افراد، در شروع از سبكی متفاوت با سبك مورد نظرتان در درازمدت، استفاده كنید. مثلا در نمونه‌ای كه در شروع این بخش آوردیم، شاید اگر مدیر مدرسه با تغییرات كم‌تری كار را شروع می‌كرد و با سرعت كم‌تری به سمت نقش و فلسفه‌ای كه در نظر داشت حركت می‌كرد، موفق‌تر می‌بود.
شاهد رهبری دیگران باشید و از آنها یاد بگیرید.
به رهبرانی فكر كنید كه برایشان كار كرده‌اید یا همراهشان رهبری كرده‌اید. سبكشان چه بود و آیا كارآمد بودند؟ چطور از عهده شرایط مختلف برمی‌آمدند؟ كارشان در شما و دیگران چه احساسی به وجود می‌آورد؟ سعی كنید دیگران را حین عمل مشاهده كنید و نظرشان را درباره كاری كه انجام می‌دهند بپرسید. از چه چیز عملكردشان خوشتان می‌آید؟ از چه چیز بدتان می‌آید؟ چه چیزی را می‌توانید در سبك خودتان ادغام كنید؟
یك مربی پیدا كنید. اگر رهبر خاصی هست كه تحسینش می‌كنید و آن شخص در دسترس است (شاید دستیابی به نلسون ماندلا برای شما امكان‌پذیر نباشد)، درباره مشكلات رهبری با او حرف بزنید، درباره نظر خودش درباره كاری كه انجام می‌دهد، چطور از عهده شرایط خاص برمی‌آید و چرا، و از این قبیل. اغلب افراد، خصوصا اگر رهبران خوبی باشند و نسبت به كاری كه انجام می‌دهند و دلیل انجام آن كار آگاه باشند، از فرصت كمك به دیگران برای بهبود مهارت‌های رهبری ایشان استقبال می‌كنند.
از تحقیقاتی كه درباره رهبری شده استفاده كنید.
منابع زیادی درباره رهبران و همچنین درباره نظریه و عملكرد رهبری در دسترس است. بسیاری از آنها را در پایان این بخش آورده‌ایم و بعضی دیگر را خودتان می‌توانید پیدا كنید. آنها درباره سبك‌های رهبری ایده‌های خیلی بیش‌تری به شما عرضه خواهند كرد و كمكتان می‌كنند تفكر خودتان را راجع به رهبری و اینكه چه نوع رهبری می‌خواهید باشید، اصلاح كنید.
به كاری كه می‌كنید اعتقاد داشته باشید.
اگر به‌دقت درباره شیوه رهبری‌تان فكر كرده و به آن اعتقاد داشته باشید، در دیگران هم بازتاب خواهد یافت. اگر خودتان را باور كنید، دیگران هم شما را باور خواهند كرد.
آماده تغییر باشید.
اگر چه ممكن است نکته‌ای که به دنبال می‌آید با برخی از مطالبی كه پیش‌تر گفتیم ناهمخوان باشد، اما مهم‌ترین عنصر یك رهبر خوب است. كارتان هر قدر هم خوب باشد، كامل نیست و هرگز هم كامل نخواهد بود. آمادگی داشته باشید كه نکات منفی را هم به اندازه مثبت‌ها، هم خودتان پیدا كنید و هم از دیگران بشنوید و همه را دقیق و بی‌طرفانه در نظر بگیرید و در صورت نیاز اصلاحشان كنید. در آن صورت نه فقط یك رهبر خوب خواهید شد، بلكه یك رهبر خوب باقی خواهید ماند.