Sección 3. Definir y analizar el problema

• La naturaleza de los problemas

• Aclarar el problema

• Decidir solucionar el problema

• Analizar el problema

Todos hemos tenido nuestros propios problemas – suficientes, si pensamos en ello-,  por lo cual es fácil pensar que esta sección, sobre definir y analizar problemas, es innecesaria. Podemos pensar: "Yo sé cuál es el problema. Simplemente no sé qué hacer con él”.

¡No tan rápido! Un problema que es definido sólo parcialmente – o un problema cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho más difícil de solucionar que un problema que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un problema es redactado y entendido tiene un impacto enorme en el número, calidad y tipo de soluciones propuestas.

En esta sección, empezaremos con lo básico, concentrándonos primordialmente en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en general, y luego, más específicamente, en aclarar y definir el problema en que se está trabajando. Luego, vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de cómo hacer un análisis profundo del problema.

La naturaleza de los problemas

Entonces, ¿cuál es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal vez nos sentimos incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué. Un problema puede ser simplemente la sensación de que algo está mal y que debe ser corregido. Podríamos sentir alguna sensación de aflicción o de injusticia.

Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y lo que podría o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la cuarta parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y fuerte sobre un problema. Otro ejemplo puede ser, "La comunicación en  nuestra oficina no es muy clara". En este ejemplo, la explicación de lo que "podría o debería ser" es simplemente aludida.

Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el problema del hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho de que el nuevo centro juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque ambos son problemas que pueden y deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas – niños, madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres – pueden al menos ser  abordados y en muchos casos disminuidos usando el proceso señalado en este capítulo.

Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente insuperable, el proceso que  se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin embargo, toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayoría de las personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deberá emplear en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer soluciones efectivas. Éste no es el momento para tomar atajos.

Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

Aclarar el problema

Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces ya se entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende que algo está muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más lógico es…

• Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran por la puerta al inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación? Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta información. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca del problema o el facilitador puede dirigir una sesión de lluvia de ideas para tratar de sacar el mayor número de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador expondrá las opiniones de todos y no sólo la de aquellos que participen vocalmente.
• Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la toma de decisiones efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez, ¿se sabe cuáles son los niños que están hambrientos? ¿Cuándo están hambrientos – todo el tiempo o particularmente al final del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si ése es el caso, la declaración del problema puede ser, "Los niños de nuestra comunidad están hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres se agotan muy rápido".

Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las soluciones para los dos problemas ser diferentes?

• Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de los varios tipos de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos o leamos entra en alguna de las siguientes categorías:
  • Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no obtiene lo suficiente para comer).
  • Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra comunidad probablemente está malnutrido/con bajo peso).
  • Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente viven en los vecindarios más pobres del pueblo).
  • Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en cigarrillos).

Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos de información mencionados y todos pueden ser importantes. La especulación y la opinión pueden ser especialmente importantes para medir la opinión pública. Si la opinión pública acerca del problema está basada en suposiciones erróneas, parte de la estrategia de solución probablemente va a incluir algún tipo de campaña informativa.

Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de muerte, y descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de muerte puede disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto, probablemente se debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no es cierto.

¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber. Algunas cuantas posibilidades incluyen:

• Encuestas
• Entrevistas
• La biblioteca
• La Red Internet

Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para redactar una "declaración del problema", es decir una definición amplia de él. Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios generales:

• Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se define el problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole la puerta a otras posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas más posibles soluciones que, "Necesitamos más patrullas" o "Más ciudadanos deben tener armas para protegerse a sí mismos".
• Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar únicamente a los estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejará de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:

• El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en una pizarra y todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a algo en lo que todos estén de acuerdo.
• Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla como punto de partida, modificándola para que se adapte a las necesidades reales.
• Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad más larga para definir el problema.

Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos en la declaración del problema, incluso si se cree que todos los entienden.

Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la declaración del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad". Parece estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.

Decidir  solucionar el problema

Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el problema en cuestión y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir más lejos, sin embargo, es importante ver el problema con ojo crítico y decidir si realmente se quiere concentrar esfuerzos en él. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalición se ha debilitado por mala publicidad y la posibilidad de éxito en este momento parece remota. O quizás resolver el problema en este momento orille a la coalición a incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser manejado más apropiadamente por otra agencia u organización existente.

El grupo necesitan tomar una decisión consciente de que realmente quiere atacar el problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisión. Algunos de los más relevantes incluyen:

• Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:
  • La frecuencia con la cual ocurre el problema
  • El número de personas afectadas por él
  • La severidad del efecto
  • La importancia del problema percibida por uno
  • La importancia del problema percibida por otros
• Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente importante y digno de solucionar, ¿van a poder resolverlo o cuando menos, mejorar significativamente la situación? El asunto es: decidir si el bien que se puede hacer valdrá el esfuerzo que requerirá.
• ¿Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el problema? ¿Hay alguien más capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizás la organización está interesada en asuntos de la juventud y recientemente ha descubierto que los adolescentes no están participando en eventos comunitarios más que todo porque no saben de ellos. Un boletín mensual que se reparte en los colegios puede encargarse de esto fácilmente.

Desafortunadamente, la coalición no cuenta con medios de publicación. Sólo cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede redactar algo, pero realmente éste no es su fuerte.

Una mejor solución puede ser buscar profesionales en redacción, diseño y/o impresión que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletín que sea más interesante y que los estudiantes estén gustosos de leer.

• Impactos negativos. Si se ha tenido éxito en obtener una solución en la que ya se está trabajando, ¿cuáles son las posibles consecuencias? Si se ha tenido éxito en implementar medidas de seguridad en una fábrica local, ¿cuánto le costará? ¿De dónde sacará la fábrica el dinero? ¿Cortarán salarios o despedirán a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los beneficios pesan más que las consecuencias negativas. Debemos verlo de manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios para curar la enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos bien abiertos al costo real de la resolución del problema en cuestión.

Escoger entre varios problemas

Es posible que haya muchos obstáculos que nos gustaría remover del camino. De hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista de problemas que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes. Entonces, ¿cómo decidir por cuál empezar?

Una simple sugerencia podría ser el hacer una lista de todos los problemas que se están enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no (importancia, viabilidad, etcétera). Es difícil asignar valores numéricos a algo como esto, debido a que para cada situación, uno de los criterios puede pesar mucho más que los otros. Sin embargo, solamente el tener toda la información frente al grupo puede ayudar a que la toma de decisiones sea una tarea mucho más fácil.

En la parte de Herramientas de esta sección, se puede encontrar una tabla en blanco que ayudará a decidir qué problema emprender de primero; una versión ya llena de esta tabla está disponible en Ejemplos.

Analizar el problema

Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó a hacer esto cuando se recabó información para definir el problema, pero ahora, es momento de poner más atención a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.

Contestar todas las preguntas

El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de comprensión de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por qué, quién, cuándo, y  cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:

¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema, entonces esta parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado hasta este momento.

¿Por qué existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los participantes de la reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe considerar  una de las siguientes técnicas.

• La técnica del "Pero, ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse fácilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la declaración del problema y preguntar a los participantes, "¿Por qué existe este problema?" Después se escribe la respuesta dada y se pregunta, ¿Pero por qué ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan dormidos en clases".

Pero, ¿por qué?

"Porque no tienen energía".

Pero, ¿por qué?

"Porque no desayunan".

Pero, ¿por qué?

Y así sucesivamente…

Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir cómodamente en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aquí; si las personas ni siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solución puede bien estar fuera de alcance.

• "Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el análisis de campo de fuerzas, se ve más ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.
  • Comenzar con la definición que se escribió arriba.
  • Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que se está escribiendo, usar dos pedazos.
  • En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
  • En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
  • Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que mantienen la situación como está. Como con todas las sesiones de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea está demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.
  • De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas que llevan la situación a  un cambio.
  • Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores más relevantes que están causando la situación.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del  "Pero ¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensión grupal ha sido un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando existe la preocupación de que elementos importantes del problema aún no han sido considerados – es decir, de que no se está viendo todo el panorama.

• ¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por él? Una simple sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por sí sola no funciona.
• ¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió significativo? ¿Es éste un nuevo problema o uno antiguo?  Saber esto puede otorgar una comprensión añadida del por qué el problema está ocurriendo ahora. Además, cuanto más tiempo haya existido el problema, más se ha atrincherado y más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.
• ¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este problema? ¿Cuántas personas están siendo afectadas por el problema? ¿Cuán significativo es? Aquí, se deben revisar de nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba definiendo el problema. Esto sirve como una revisión breve y provee un análisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel para los participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el siguiente paso en el proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer referencia durante estados posteriores del trabajo.

También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe pedirle al grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las percepciones de las distintas personas sobre el problema? En este momento, es necesario verificar y asegurarse que todos aún desean trabajar juntos para resolver el problema.

Para resumir

El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolución de un problema puede ser el más importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definición crítica, y deja que esta definición, y su análisis subsecuente, te guíen a través del proceso. Estás ahora listo para avanzar en la generación y escogencia de soluciones, que son los siguientes pasos en el proceso de resolución de un  problema, y el centro de la sección que sigue.