Sección 4. Formar equipos: Cómo expandir las bases para el liderazgo

• ¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

• ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

• ¿Cuándo se debe formar equipos?

• ¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

• ¿Cómo se puede formar un equipo?

A principios de la década de 1940, J. Robert Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un equipo para un trabajo ultra secreto que llegó a conocerse como el Proyecto Manhattan. Eventualmente, muchos jóvenes científicos cuyos nombres serían más tarde conocidos por todos, trabajaron juntos en un lugar apartado y remoto en Los Álamos, Nuevo México, desarrollando la bomba atómica. Éste fue un logro sorprendente, especialmente si se toma en cuenta que los egos de las personas involucradas eran enormes. Esto fue posible porque Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo en un verdadero equipo.

En los deportes – otro campo donde muchos de los participantes tienen tanto un gran talento como enormes egos – algunos equipos ganan simplemente porque tienen los mejores jugadores. Otros equipos que también tienen buenos jugadores por lo regular terminan lejos de los primeros lugares, sin embargo, algunos equipos que no obstante únicamente tienen jugadores promedio se convierten en campeones. De nuevo, parte del secreto es el trabajo en equipo, no importa que tan buenos sean los jugadores individualmente, si no operan como unidad, no ganarán la misma cantidad de juegos.

Lo que es cierto en la ciencia y los deportes puede ser también cierto en el trabajo comunitario. Los líderes comunitarios exitosos con frecuencia tienen el respaldo de buenos equipos. En muchas situaciones, los equipos pueden lograr lo que no pueden los individuos.

El trabajar en un equipo exitoso es una importante experiencia de aprendizaje para los futuros líderes: esto demuestra que una sola persona no lo puede hacer todo y les muestra lo que se necesita para crear un equipo. Un líder que ha formado parte de un buen equipo podrá formar buenos equipos porque ya sabe lo que son.

De hecho, una de las tareas más importantes relacionada con el liderazgo es tener la capacidad de formar un buen equipo y de apoyar a sus miembros para que den lo mejor de sí mismos. Esta sección proporcionará una guía para reunir y formar equipos que puedan ayudar a su organización o iniciativa a producir el resultado deseado.

¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

¿Qué es un equipo?

La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como parece. Todos saben lo que es un equipo: es un grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta en común, ¿correcto? Bueno, sí y no. Un equipo sí es un grupo con una meta en común... pero muchos grupos tienen una meta en común. Además, un equipo trabaja unido... sin embargo, muchos grupos trabajan juntos. Los miembros del Congreso de Los Estados Unidos trabajan juntos hacia una meta en común (formular leyes que sean lo mejor para el país), pero cada miembro tiene sus propios intereses y creencias particulares así como su propia agenda. El Congreso no es más equipo de lo que es un “equipo” de fútbol de niños de seis años de edad donde cada quién juega como si fuera la única persona en el campo.

Un equipo es un grupo de personas comprometidas con cada uno de los miembros y con el equipo para lograr un alto nivel de rendimiento, con una meta en común y con una visión en común. Ellas entienden que el éxito del equipo depende del trabajo de cada uno de los miembros.

Un buen equipo funciona como un solo organismo. No solamente los miembros trabajan juntos hacia una meta en común, sino que se complementan y apoyan el uno al otro para que parezca que su trabajo se realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de fútbol de niños de seis años de edad con el equipo nacional brasileño en su mejor época. Parecía que todos sabían no solamente lo que sus compañeros de equipo estaban haciendo pero también lo que iban a hacer. Los pases siempre llegaban donde debían, como si hubiera una especie de fuerza misteriosa entre los miembros que dirigía sus patadas. Obviamente, su “magia” fue el resultado de infinidad de prácticas pero también fue el resultado de la pasión compartida por alcanzar un objetivo y una visión compartida únicamente de esa jugada automática llevada a cabo sin esfuerzo que hizo que todos los demás equipos se vieran torpes.

Por lo tanto, un equipo tiene un interés en común en lograr un objetivo y una visión en común, lo cual difiere de una meta en común. La necesidad de lograr un objetivo proporciona la fuerza de impulso; la visión proporciona no solamente un objetivo sino también las instrucciones para alcanzar la meta y el compás de guía. Esto mantiene a todos dirigidos en una sola dirección a la misma velocidad, trabajando juntos para que la fricción que se genere sea mínima y para que la jornada sea tan eficiente como sea posible.

Una de las formas como los equipos reducen la fricción es a través del compromiso de sus miembros a trabajar como equipo. Ellos están dispuestos a sacrificar la mayor parte de su necesidad de reconocimiento individual para lograr el éxito en alcanzar la meta. Son los logros del equipo como unidad lo que adquiere importancia y los miembros de los buenos equipos se responsabilizan ante sí mismos y ante los demás.

Un equipo, cuando trabaja bien, es como un solo individuo que hace muchas cosas al mismo tiempo más que si fueran muchos individuos cada uno haciendo una sola cosa. La unidad se convierte en más que la suma de sus partes. El equipo puede lograr más como equipo de lo que todos sus miembros pudieran lograr individualmente si cada uno de ellos estuviera trabajando solo.

¿Qué es la formación de equipos?

¿Así que, cómo podría usted crear esa clase de equipo, un grupo de individuos que funciona como una sola unidad aún si cada uno de ellos desempeña una tarea diferente? Realmente existen dos formas de considerar la formación de equipos. Lo primero es improvisar un equipo para un propósito específico. Ese propósito puede ser algo a corto plazo (por ejemplo, manejar una campaña de recaudación de fondos con alcance limitado) o algo que requiere más empeño y de tiempo prolongado (iniciar y dotar de personal una iniciativa a largo plazo con el propósito de efectuar cambios permanentes en la comunidad).

Los miembros de los equipos de hecho necesitan tener tres tipos de habilidades: técnica o funcional (por ejemplo, experiencia en el campo donde tanto ellos como el equipo están trabajando), resolución de problemas y habilidades interpersonales. Lo ideal sería encontrar individuos que tengan todas estas habilidades pero la realidad es que usted probablemente tenga que seleccionar algunas personas que específicamente tengan uno de estos puntos fuertes. Obviamente todas son importantes: se requiere de habilidades técnicas y funcionales para que las tareas del equipo se realicen eficazmente; abordar esas tareas de forma razonable requiere de técnicas de alto nivel para solucionar problemas y, para evitar que el equipo se desbarate debido a conflictos internos, celos u otras cuestiones similares, se requiere de mucha sensibilidad y habilidades interpersonales.

Además de buscar las habilidades, usted tiene que encontrar las personas adecuadas para los trabajos adecuados en el equipo y formar un grupo que se integre bien. Hasta cierto punto, juzgar cómo las personas se van a integrar con los demás es una cuestión de seguir corazonadas, hacer caso de lo que dicen sus instintos acerca de las personalidades y la manera como las personas se presentan a sí mismas, el tipo de vocabulario que usan y su lenguaje corporal. Todo esto es con frecuencia tan importante como su formación y capacitación para determinar si serían un buen complemento para un equipo en particular.

Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams (La Sabiduría de los Equipos), específicamente aconsejan seleccionar personas por sus habilidades más que por sus personalidades. Para un equipo de producción industrial esto bien pudiera ser un buen consejo pero el trabajo comunitario requiere una forma de pensar diferente. La personalidad, tanto en lo que se relaciona a la compatibilidad con el equipo y al contacto que tienen los miembros del equipo con otras personas en la organización y en la comunidad es, de hecho, sumamente importante.

El éxito del trabajo comunitario depende tanto de las relaciones – con participantes, colegas, funcionarios y con la comunidad en general – que la personalidad y el estilo personal no se pueden ignorar. El contratar a una persona que no se siente a gusto con la población objetivo, por dar un ejemplo, puede ser desastroso para el trabajo de una organización. Elegir a un miembro del equipo que no se lleva bien con sus compañeros de equipo o que no está de acuerdo con ellos en cuestiones filosóficas o en la importancia del objetivo del equipo, puede ser igualmente problemático. Es de vital importancia estar sumamente consciente de las formas en que las personas afectarán a otros miembros del equipo y a la comunidad cuando se selecciona un equipo.

De cierta manera, formar un equipo comenzando desde cero es más fácil que la segunda manera de formar un equipo, es decir, convertir un grupo que acaba de contratar o un grupo ya existente en un verdadero equipo cuyos miembros trabajen bien juntos. En el caso de un grupo que ya esté formado, usted tiene pocas opciones para determinar quién será uno de los miembros, puede haber antagonismo o un conflicto desde hace mucho tiempo entre algunas de las personas involucradas o algunas de las personalidades pueden ser difíciles de manejar. Si los individuos no se seleccionaron para ser compatibles en primer lugar, ahora pueden o no pueden tener una buena compatibilidad.

El formar un equipo en este segundo sentido requiere de un fuerte liderazgo y una visión que pueda aceptar el equipo. Además de ayudar a los miembros del equipo a que aprendan a trabajar juntos como unidad, usted tiene que encontrar maneras para formar un compromiso a la idea de un equipo y para el equipo en sí así como para cumplir con el reto que se le ha dado al equipo. Algunas veces, un grupo ya formado es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos ya compartan una visión y tengan alguna idea de cómo realizarla. Sin embargo, si ese no es el caso, puede tomar mucho tiempo y esfuerzo en que se convierta en realidad y usted tiene que estar dispuesto a ser paciente.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

Formar un equipo de individuos calificados puede ser la mejor elección para llevar a cabo una tarea en particular... o puede no serlo. Como la mayoría de otras formas para realizar tareas, los equipos tienen ventajas y desventajas.  Algunos de los puntos fuertes incluyen:

• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos. Los miembros del equipo se benefician no sólo por el hecho de ser parte de un grupo que hace posible realizar cosas que no podrían, necesariamente, hacer por sí solos. Un buen equipo apoya y mejora las habilidades y el aprendizaje de sus miembros y pone de manifiesto lo mejor de ellos. Los humanos somos, después de todo, animales sociales y, como especie, hemos trabajado en equipo por muchísimo tiempo. Trate de matar y de cortar en pedazos a un mamut usted solo.
• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas. Los equipos pueden ser más imaginativos que los individuos y ver las cosas desde múltiples perspectivas.
• Los equipos pueden tener una selección mayor de talentos y habilidades de las que se pueden encontrar en un solo individuo. Esto, obviamente, aumenta tanto su efectividad como la diversidad de lo que pueden llevar a cabo.
• Los miembros de los equipos aprenden habilidades nuevas de sus colegas.  Esto aumenta su propio rango de alcance como también amplía constantemente las capacidades del equipo.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando de forma independiente. Los miembros de un buen equipo saben cómo asignar tareas a las personas adecuadas y cómo coordinar lo que están haciendo para obtener el máximo resultado.
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema. Siempre hay respaldo y ayuda disponible y el estrés es menos porque no es sólo uno el que está haciendo el trabajo.
• De igual forma, el hecho de que cada miembro sabe que es responsable ante los demás hace que sea más eficiente. Ninguno quiere decepcionar a los demás o ser visto como el más débil. Cuando un equipo trabaja bien, todos sus miembros están conscientes de su función en la misión general y tratan de asegurar no ser culpables de que el trabajo de los demás se desperdicie.
• Un miembro del equipo tiene más control de lo que está haciendo. Está involucrado en la planificación de las acciones del equipo y puede ver cómo su trabajo se adecua al propósito predominante del equipo y de la organización. No siente que está trabajando solo.
• Los buenos equipos pueden formar líderes. Los equipos les brindan a todos la oportunidad de demostrar lo que pueden hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea apropiado.
• El compartir una visión promueve el avance de todos.

El conjunto de fortalezas de todos es muy impresionante pero también existen debilidades.

• La toma de decisiones en equipo toma más tiempo que la toma de decisiones individual y puede ser mucho más difícil.
• Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo. Algunas cosas pueden ser resueltas más fácilmente por individuos.
• El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
• Una vez que un equipo se pone en marcha en una dirección en particular, aún si no es la dirección correcta, desarrolla impulso. Puede ser más difícil para un equipo que para un individuo dar marcha atrás y tomar una mejor dirección.
• Especialmente al principio, cuando los miembros aún continúan familiarizándose entre ellos, las cuestiones interpersonales, los resentimientos y culparse unos a otros pueden hundir el trabajo de un equipo.
• Por otra parte, una vez que los miembros de un equipo se han integrado y comprometido entre ellos mismos y con el equipo pueden no estar dispuestos a decirle a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está alcanzando ninguna de las metas.
• Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor de su trabajo individual. El balance entre el esfuerzo del equipo y el reconocimiento individual es una cuestión delicada.

Una pregunta que aquí se podría hacer es: “¿Por qué formar equipos en lugar de grupos?” La respuesta es que un grupo es simplemente un número de personas que se reúnen a trabajar para alcanzar un objetivo. Sus miembros pueden tener muy poca comunicación unos con otros, realmente les puede importar poco o nada alcanzar el objetivo y pueden no tener interés alguno en el objetivo en sí o en lo que ello implica.

Un grupo puede ofrecer algunas de las ventajas que anteriormente se le atribuyen a los equipos, pero no necesariamente. Es un hecho que el grupo no va a tener una visión en común y que probablemente tendrá la mayoría de las desventajas que tienen los equipos.

Un grupo se convierte en un equipo cuando ha creado una visión que todos comparten en común, ha desarrollado la percepción de ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de sus logros, ha aceptado la mutua responsabilidad y se ha comprometido totalmente con su objetivo y propósito. De acuerdo al punto de vista de Katzenbach y Smith, un equipo se convierte en un “equipo de alto desempeño” cuando se suma el compromiso de los miembros al crecimiento y al éxito tanto personal como al de los demás. Y es ese compromiso lo que puede crear algunos de los mayores beneficios que puede ofrecer un equipo.

¿Cuándo se debe formar equipos?

Los sicólogos sociales han estudiado las diferencias entre la manera en que las personas se desempeñan cuando hay otras personas a su alrededor y cuando no las hay. A partir de estas observaciones se han obtenido lineamientos generales para determinar la probabilidad de que un equipo sea más eficiente que un individuo. Algunos de los lineamientos más importantes son:

• Las personas, en general, tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
• La tarea requiere las habilidades complementarias de cierto número de personas.
• La tarea específicamente requiere de varias personas (mover un piano, por ejemplo).
• El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
• Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
• La importancia que se percibe de la tarea es alta.
• El compromiso del grupo para la tarea es alto.

No es necesario que los equipos cuenten con todas estas características para ser considerados una buena opción, pero sí deberían tener al menos algunas de ellas. Mientras más tengan, mayor es la posibilidad de que el equipo tenga éxito.

De la misma forma, lo negativo de estos lineamientos (las personas en general no tienen las habilidades que se necesitan para llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo) indica que un equipo posiblemente no sea el medio más efectivo para encargarse de la tarea a realizar. Además de esas cuestiones negativas, cabe la posibilidad de que los equipos no sean necesarios o que no tengan éxito cuando un miembro con experiencia es capaz de encargase de la tarea y/o cuando la fecha límite es próxima.

Debido a esos lineamientos, se puede usar un equipo en casi cualquier situación que requiera el trabajo de varias personas. Sin embargo, hay ciertas ocasiones en que un equipo puede trabajar bien.

• Al crear un plan estratégico para tratar los asuntos de la comunidad. Un método participativo para la planificación implica la formación de un equipo comunitario para desarrollar un plan estratégico.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa. Usted puede formar un equipo comunitario para planear una entidad nueva.
• Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa. Un equipo comunitario puede planear o empezar a implementar la nueva intervención.
• Al iniciar una coalición. Una vez más, un equipo comunitario puede ser de mucha ayuda para iniciar y poner en marcha una nueva coalición.
• Al planear y efectuar una evaluación comunitaria. Un equipo diverso para planear, tener comunicación con la comunidad, recabar y analizar información y presentar un reporte de las conclusiones llevaría a cabo una evaluación eficiente y precisa.
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención. La evaluación se logra de mejor manera cuando se lleva cabo por un equipo de evaluadores que aportan diferentes perspectivas  para el proceso.
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica. En este caso, un equipo que maneje la comunicación, el alcance comunitario y la comunicación con los legisladores y con otras personas responsables de formular políticas haría toda la diferencia.
• Al dirigir un evento o campaña de recaudación de fondos. Ya sea que esté llevando a cabo una venta de objetos usados para pagar el costo de una máquina de fax o tratando de recabar $50,000 dólares para apoyar su iniciativa, un buen equipo puede correr la voz y aumentar las probabilidades de éxito.
• Al dotar de personal y dirigir una organización o iniciativa. Se puede organizar a los miembros del personal en equipos delegando a cada equipo la responsabilidad de alguna área de trabajo de la entidad. Otra posibilidad que pudiera darse, especialmente en organizaciones pequeñas, es que todo el personal funcione como un solo equipo trabajando hacia una visión en común.
• Al practicar continuamente la abogacía. Un enfoque en equipo puede lograr que la abogacía sea más efectiva, especialmente si los miembros del equipo representan diferentes elementos de la población.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria. Muchas organizaciones de salud o de servicios humanos forman equipos para tratar problemas o poblaciones específicas. Una clínica para la salud puede tener un doctor, una trabajadora social, una enfermera – partera, uno o dos asistentes de doctor o practicantes de enfermería y algunas enfermeras registradas, todos trabajando como equipo para evaluar y dar atención médica a las familias. Los centros de salud mental con frecuencia toman un enfoque en equipo que incluye un administrador de casos y varios terapeutas que atienden a cierto número de personas. Los proveedores de cuidado infantil, los maestros (especialmente en las escuelas de educación media donde el enfoque en equipo es un procedimiento estándar) trabajadores para la asistencia comunitaria y otros más, con frecuencia también trabajan de esta manera.
• Al cambiar la comunidad a lago plazo. La organización y el desarrollo comunitario son procesos a largo plazo. Ambos con frecuencia son difíciles y frustrantes y dependen de la dedicación de las personas que se ocupan del trabajo. Un enfoque en equipo no solamente hace posible un aumento de actividad sino que mantiene a todos los involucrados al tanto de lo que los demás están haciendo. Esto significa que el equipo puede ser más eficiente, que no se dupliquen servicios y que tiene la capacidad de cambiar lo que está haciendo conforme recibe nueva información. El apoyo mutuo también puede aumentar la efectividad y la tenacidad del equipo a la larga.

¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

Cada buen equipo no es igual, pero los realmente buenos a menudo tienen cierto número de características similares.  En su libro, Organizing Genious: The Secrets of Creative Collaboration (La Organización de los Genios: Los Secretos de la Colaboración Creativa) (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997), Warren Bennis y Patricia Ward Biederman estudiaron seis grupos famosos, que incluyen al equipo del Proyecto Manhattan para entender los factores que promueven la colaboración creativa.  A continuación incluimos sus 15 “Take Home Lessons” (“Lecciones para Llevar a Casa”) (Páginas de la 196 a la 218) sobre “Grupos Sobresalientes” (gracias a Steve Fawcett). Un “Grupo Sobresaliente” es la versión de Bennis y Biederman de “equipos de alto desempeño” de Katzenbach y Smith.

• La excelencia comienza con personas magníficas. Las personas que ven las cosas de forma diferente tienen una habilidad especial para encontrar problemas de importancia e interés, tienen habilidades para resolver problemas, ven dónde está la relación y tienen una “gran cultura general” con un amplio rango de intereses y múltiples marcos de referencia.
• Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro. Los mejores líderes crean y mantienen situaciones en las cuáles los demás pueden hacer una diferencia.
• Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte. Los líderes pueden actuar como “soñadores pragmáticos” con visiones originales pero inalcanzables; como “conservadores de obras de arte” que reconocen y seleccionan a los demás por su excelencia; como coordinadores de “grandes proyectos” en asociaciones de voluntarios o como “directores” que entienden el trabajo y lo que se requiere para generarlo.

Bennis y Biederman basan sus conclusiones en los seis equipos que estudiaron. En otros casos, los equipos exitosos han funcionado bien con un liderazgo de colaboración de varios tipos. Probablemente sea justo mencionar que es necesario tener algún tipo de colaboración y que podría ser que un solo líder fuerte sea la personificación más efectiva de ese liderazgo.

• Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo. Las personas con talento reconocen los lugares que están llenos de promesa y energía donde se labra el futuro. Los líderes ayudan a relacionar a los grupos con redes de contacto de personas, ideas y recursos que mejoran el trabajo del grupo. Las redes de contacto con más diversidad aumentan las oportunidades de establecer nuevas relaciones. Los participantes saben que ser parte del grupo es una señal de excelencia.
• Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas. Los miembros aceptan sus responsabilidades para compartir información y adelantar el trabajo. Ellos toleran idiosincrasias personales y tratan de ser buenos colegas que ayudan en el progreso de la meta en común.
• Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios. Los miembros creen que están haciendo algo de vital importancia: el trabajo es más como una cruzada que un trabajo. Una fuerte visión los ayuda a considerar las pérdidas como sacrificio. Su propósito, claro y colectivo, hace que todo lo que ellos hagan parezca tener significado y valor. Los miembros de las generaciones con más experiencia les explican a los nuevos lo que están haciendo y por qué y la forma como los miembros nuevos pueden contribuir.
• Cada grupo sobresaliente es una isla, pero es una isla con un puente hacia el continente. Las personas que tratan de cambiar al mundo necesitan estar aisladas del mismo, libres de sus distracciones, sin embargo, deben tener la capacidad de aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser intenso pero divertido.
• Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”. Ellos son muy audaces, son como David lanzándole ideas nuevas a Goliat, se ven a sí mismos como astutos contrincantes frente a competidores más grandes.
• Los grupos excelentes siempre tienen enemigos. Ellos están involucrados en una “Guerra Contra las Drogas” o una “Guerra Contra la Pobreza”. Esto aumenta los intereses de la competencia lo cuál ayuda al grupo a unirse y a definirse.
• Las personas en los grupos sobresalientes se concentran totalmente en su trabajo. Ellos se apasionan con la tarea que realizan, tienen una singular devoción por el trabajo.
• Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas.  Ellos tienen personas con talento que creen lograr hacer cosas extraordinarias. La dificultad de la tarea aumenta el placer de realizarla.
• En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado. A las personas con talento se les permite hacer el trabajo para el cual están mejor capacitadas.
• Los líderes de los equipos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que hagan el resto. Los líderes ayudan a implantar y poner en ejecución un “reto invaluable”, una tarea que permite que las personas utilicen todo el potencial de sus talentos.  Ellos proporcionan las herramientas que se necesitan para el trabajo y ayudan a compartir información e ideas convocando una plática semanal durante la cuál se abordan problemas y dilemas y se exploran nuevas ideas. Ellos ayudan a los miembros a manejar el estrés, a formar y respaldar un ambiente de cortesía y protegen al grupo de la institución y del medio ambiente en general.
• Los grupos sobresalientes cumplen su cometido. Ellos están en lugares de actividad, no son solamente bodegas de ideas.  Ellos realizan trabajos prácticos dentro de los plazos de entrega de productos y servicios.
• La excelencia del trabajo es su propia recompensa. Ellos se ocupan de resolver problemas difíciles importantes. El trabajo es de importancia para las personas, tanto para aquellas a quienes se les proporciona el servicio como para las que lo llevan a cabo.

¿Cómo puede formar un equipo?

El formar un buen equipo implica mucho más que simplemente seleccionar a sus miembros. Ese es sólo el primer paso y pudiera ser que usted ni siquiera tenga la oportunidad de hacer eso si está trabajando con un grupo que ya está formado. Desarrollar y comunicar una visión, planificar la misión del equipo para que corresponda a la visión, desarrollar el funcionamiento en conjunto de las personas y luego poner todo a punto con el tiempo, son solamente algunos de otros elementos en la formación de equipos.

Los siguientes lineamientos no pretenden ser una guía paso a paso para la formación de equipos. Algunos elementos del proceso se pueden definir con el transcurso del tiempo mientras se desarrollan las actividades del equipo. Otros pueden alcanzar puntos críticos y se resolverán en su momento. Cada equipo es especial y no existe una fórmula en común para alcanzar el éxito o la excelencia.

Cómo seleccionar a los miembros de un equipo

Los siguientes factores se exponen como si una persona fuera a seleccionar al equipo. A menudo este es el caso, pero tal vez con la misma frecuencia los equipos seleccionan a sus propios miembros o los miembros del equipo, al integrarse al equipo, participan en la selección del resto del equipo. Esto es ideal de muchas maneras, siempre y cuando todos entiendan lo que es importante para la tarea y tengan al menos una comprensión básica de cómo necesita integrase un equipo.

Ya sea que usted esté contratando personal nuevo especialmente para un equipo o seleccionando a los miembros entre el personal ya existente de una organización, existe un número de factores a tomar en consideración.

• Comience con la mejor gente que pueda encontrar. Ningún equipo es mejor que sus miembros y encontrar a la mejor gente para el trabajo en cuestión es sumamente importante. Sin embargo, “el mejor” no siempre significa que simplemente una persona puede hacer el trabajo mejor que ningún otro. Alguien puede ser fabuloso como profesional pero es difícil trabajar con él o siente envidia del éxito de los demás. Tendría más sentido seleccionar a alguien que no es el mejor para hacer el trabajo (aunque de todas maneras es muy bueno) pero es más adecuado para ser miembro del equipo.
• Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien. La cuestión de la integración se mencionó anteriormente y no se puede reiterar lo suficiente. Para que los miembros del equipo estén bien integrados, se deben relacionar en cierto número de niveles.
  • Personalidad: Las personas no necesariamente necesitan convertirse en mejores amigos pero, al menos, necesitan respetar y, aún mejor, simpatizar unos con otros. El tiempo que van a pasar juntos es mucho y es más propicio para el éxito del equipo si esto es visto como una situación agradable. Además, mientras más se respeten y simpaticen las personas, tendrán mejor comunicación y más lealtad hacia el equipo y su trabajo. Ambas condiciones aumentan la eficiencia del equipo. Por lo tanto, conforme se seleccionan los miembros del equipo, es muy importante considerar si cada persona puede llevarse bien con los demás y lo que aportará o restará a la personalidad del equipo.
  • La perspectiva mundial. Especialmente en lo que se relaciona con la salud, los servicios humanos y el trabajo comunitario, es importante que todos los objetivos generales de todos los involucrados sean similares. Si algunos de los miembros del equipo consideran que el tener autoridad es de primordial importancia para los participantes y los demás ven a los participantes como personas exasperantes y dificultosas, habrá fricción.  No solamente los miembros del equipo no estarán de acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de otros sino que también todo el propósito del trabajo de equipo se verá debilitado. Por lo tanto, es vital que se comparta la visión básica del propósito del equipo. La actitud de las personas y la perspectiva mundial en general necesitan jugar un papel importante en la selección de los miembros del equipo.
  • Ética de trabajo. Los miembros del equipo no tienen que ser fanáticos del trabajo, pero necesitan tener una ética de trabajo similar y una noción similar de lo que significa hacer un buen trabajo. Si ese es el caso, entonces nadie se va a molestar porque está haciendo más trabajo que los demás o porque una persona no está haciendo todo lo que debe.
  • Capacidad de manejar bien las diferencias de opiniones y el conflicto. Los miembros del equipo necesitan tener la capacidad de manejar de forma positiva las diferencias de opiniones y utilizar los desacuerdos y diferencias sobre el trabajo para generar mejores soluciones. Ellos tienen que estar dispuestos a expresar esas diferencias de opinión, porque con frecuencia el desacuerdo es una fuente de buenas ideas. Al mismo tiempo, tienen que tener la capacidad de no incluir tales desacuerdos en las cuestiones personales y verlos como problemas a solucionar con creatividad y respeto mutuo.
• Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas. Es obvio que mientras más marcos de referencia se puedan tomar en consideración para una cuestión o comunidad, es mejor. Los equipos que tienen diversidad en cierto número de formas – experiencia, capacitación, cultura – aportan un rango de habilidades y perspectivas al trabajo que desarrollan. Seleccionar a los miembros del equipo buscando específicamente lo que pueden aportar a la mezcla de talentos puede crear un grupo más dinámico y creativo.
• Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo. El trabajo en equipo frecuentemente requiere que las personas hagan a un lado sus intereses individuales para lograr los objetivos del equipo. Los miembros del equipo necesitan entender justamente lo que significa trabajar como parte de un equipo. Ellos tienen que estar dispuestos a hacer el compromiso – especialmente cuando saben que tienen la razón – y a mantener un ambiente de cortesía y respeto mutuo. Para ser más directo, ellos tienen que dejar su ego en la puerta para que el equipo trabaje bien.
• Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo. La visión puede ser una de las cosas que se desarrolla en conjunto (consulte la siguiente información) o ya pudiera existir antes de que se forme el equipo. En cualquiera de los dos casos, el creer en ella y tener una buena disposición para luchar para que se realice es en gran parte lo que hace que a la larga un equipo tenga éxito. Cualquier persona que usted elija necesita tener la pasión que se requiere para hacer esa clase de compromiso y una percepción del mundo que permitirá el comprometerse con la visión particular del equipo.
• Encuentre personas con sentido del humor. El trabajo de organizaciones e iniciativas basado en la comunidad o de nivel básico siempre es difícil, a menudo frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si fuera el caso. Las personas necesitan sentido del humor y diversión para mantener su entusiasmo y para hacer frente a las decepciones y fracasos que son parte inevitable aún de los esfuerzos con más éxito. El humor negro que algunas personas encuentran de pésimo gusto en situaciones relacionadas con la salud o los servicios humanos es con frecuencia tan necesario para que la organización funcione sin dificultades como es la capacidad y la devoción que el personal tiene al trabajo que realiza.

En la serie de TV “MASH”, los doctores y las enfermeras en un hospital de campaña en la guerra de Corea enfrentaron condiciones espantosas así como la agonía de pacientes con heridas terribles. El humor era su forma de mantener su sano juicio. Si ellos no hubieran podido hacer bromas sobre su situación, hubiera sido insoportable tanto para ellos como para los televidentes.

La formación del equipo

Una vez que se ha reunido a un grupo de miembros del equipo, ya sea por medio de contratación, selección entre el personal de una organización ya existente o tomando un grupo ya formado, éste se tiene que convertir en un verdadero equipo. Mientras menos cuidado se haya tenido para reunir al grupo, más difícil será la tarea. Todo lo que sigue a continuación aplica tanto para los equipos que han sido seleccionados cuidadosamente para un propósito en específico como para grupos preexistentes que se tienen que convertir en equipos. Sin embargo, algunos de los puntos como son resolver cuestiones personales o aclarar el concepto de equipo, por ejemplo, son particularmente relevantes para aquellos grupos que no fueron seleccionados con tanto cuidado.

• Comience con la visión. Como se ha mencionado varias veces anteriormente, un equipo necesita tener una visión que los apasione. (“Los equipos sobresalientes piensan que la misión que tienen viene de Dios”.) Esta visión se puede desarrollar de varias maneras:
  • Puede ser la visión de un líder dinámico y creativo. Un líder que promueve la transformación tiene una visión que lleva a los demás en la misma dirección.
  • Simplemente pudiera ser darle forma a lo que el equipo ya está haciendo. Por ejemplo, cambiar la forma de trabajo de una organización a un enfoque en equipo pudiera no implicar un cambio en la visión sino simplemente ser una expresión más clara de la misma o un compromiso nuevo con lo que ya ha sido el propósito y la meta de la organización.
  • Puede ser una visión de grupo. Una manera de iniciar la formación del equipo es hacer que desarrollen la visión que los va a guiar. Para un equipo donde el liderazgo es de cooperación, la visión casi tiene que salir de un proceso grupal. Donde hay un líder designado, simplemente puede unirse al grupo en el desarrollo de la visión para que también sea la misma.
  • También se puede generar de un proceso de planeación estratégica de toda la organización o de toda la comunidad. La visión puede abordar directamente las necesidades de la comunidad o la población objetivo.

Sin importar cómo se llega a la visión, el equipo necesita aceptarla para tener éxito. Eso significa ya sea que la visión tiene que ser consistente con lo que el equipo ya se ha comprometido a hacer o que ellos tienen que ser parte de su desarrollo.

• Forme vínculos en el equipo. Es muy útil que, desde el principio, forme la unión a través de algún tipo de actividad que promueva vínculos y que sea adecuada a la naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted no llevaría a un equipo de personas mayores en una expedición a zonas inexploradas que requiera de un agotador esfuerzo físico). Algunas posibilidades:
  • Un retiro. Una junta de un día completo o de varios días en un lugar donde los miembros del equipo puedan llegar a conocerse entre sí y desarrollen un compromiso y el propósito del equipo.
  • Actividades específicas para formar vínculos. Actividades donde el éxito es posible únicamente a través del trabajo en equipo. Si es posible hacerlo, un tipo de actividades al aire libre como escalar rocas, ir de excursión a la montaña o juegos que requieran de colaboración pueden servir este propósito. La resolución de problemas en grupo, tal vez centrada en las tareas del equipo, es otra posibilidad. La risa es un elemento importante en este caso así como la oportunidad de trabajar juntos.
  • Socializar. Preparar y tomar alimentos juntos, llevar a cabo alguna actividad placentera como un día de campo, tocar música, ir a ver una obra de teatro - con o sin las familias -  puede crear vínculos entre los miembros del equipo.
  • Crear las tradiciones de los equipos. Comer juntos a mediodía, a la hora habitual de comida o después del trabajo un juego de cartas, “premios” ficticios, o una historia que se pasa continuamente por correo electrónico donde todos contribuyen al relato, pueden ayudar a cimentar al equipo.
• Asegure que el concepto de ser un equipo sea totalmente claro y que todos entiendan lo que eso significa para ellos mismos.

Involucre al equipo en la planeación conjunta de cómo funciona y lo que hará el equipo y cada uno de sus miembros. Mientras más control tengan los miembros del equipo sobre su trabajo, son mayores las probabilidades de que lo harán bien.

• Resuelva cuestiones personales.  (Esta puede ser una necesidad constante: debe iniciar durante la formación del equipo, si existe la necesidad, para tratar de resolver las cuestiones lo más temprano posible). Cualquier cuestión personal que interfiera con el funcionamiento adecuado del equipo necesita confrontarse y resolverse desde el principio.  Algunas de estas cuestiones se pueden resolver en privado con una sola persona, mientras que otras pueden necesitar de todo el grupo. Algunos de los más comunes:
  • Conflictos u otros problemas entre dos o más miembros del grupo. Usted no necesariamente tiene que hacer que las personas simpaticen entre sí, pero puede insistir en que enfrenten y resuelvan los conflictos, que sean respetuosos y que no permitan que su antagonismo interfiera con el trabajo del equipo.
  • La necesidad de reconocimiento personal. Los individuos pueden, de manera constante, presentarse a sí mismos (correcta o incorrectamente) como los creadores de ideas, solucionadores de problemas, la fuerza que impulsa el éxito del equipo, etc. Hay veces cuando esto es apropiado, pero si ocurre frecuentemente, puede destruir la unidad del equipo.
  • Incapacidad de llegar a un compromiso o de no aferrarse a las ideas. La flexibilidad es una de las características principales de un miembro del equipo. Es importante poner las ideas sobre la mesa, pero también es importante entender cuando no hay que aferrarse a ellas o cómo incorporar algunos aspectos de las mismas en las ideas de otra persona para poder avanzar.
  • Falta de compromiso con el trabajo. Para que un equipo funcione bien, cada miembro tiene que tener fe en lo que está haciendo y hacer su trabajo lo mejor posible. Si las personas no están comprometidas con el trabajo, simplemente no va a haber resultados positivos.

Los problemas que surgen de este tipo de cuestiones pueden ser los más difíciles de resolver

• Establezca las normas para el equipo. Los equipos deben estar de acuerdo sobre la manera en que los miembros se traten entre sí y sobre cómo se van a resolver los problemas. Las normas del equipo se deben generar por el equipo como unidad y se deben poner a discusión de manera que todos las consideren justas y razonables.
  • Las áreas que se pueden cubrir incluyen:
    • Respeto. Aún en la más acalorada discusión, debe existir el acuerdo general que utilizar insultos, ataques personales, amenazas y cosas por el estilo está fuera de límite. La discusión puede ser acalorada, pero no debe ser una amenaza para la fuerza que mantiene unido al equipo.
    • Resolución de conflictos. Deben existir medios definidos para resolver conflictos que minimicen la posibilidad de dejarlos sin resolver o de que esto resulte en separaciones permanentes entre los miembros del equipo.
    • Comunicación. Los miembros del equipo necesitan acceso fácil y directo unos con otros y también necesitan intercambiar información rápida y eficazmente para que nadie se quede fuera de la jugada. Establecer sistemas para mantener este nivel de comunicación es una parte importante en la formación de equipos.
    • Responsabilidades. Los miembros del equipo ya conocen las responsabilidades de su trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un problema con la conducta de otro miembro del equipo, tiene la responsabilidad de plantear el problema de la manera adecuada en lugar de esperar a que el otro cambie o que otra persona se dé cuenta, lo notifique y se haga cargo del problema.  (Para obtener más información sobre las formas adecuadas de abordar problemas, por favor consulte el Capítulo 10, Sección 5: Crear políticas de personal) Otras responsabilidades similares pueden incluir ayudar a mantener a todos enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando otros estén batallando, atender los problemas en el trabajo o entre los miembros del equipo, etc.
    • La importancia del equipo y de la misión. No puede ser obligatorio, pero aumenta tremendamente la efectividad del equipo si una de las normas es que la meta colectiva tenga prioridad y que todo el equipo esté convencido de ello. Si esto se puede establecer, es casi seguro que el equipo tendrá éxito.
• Hable sobre la logística de trabajar como equipo. ¿Cómo trabaja mejor un equipo?  Su equipo necesita determinar cómo puede realizar su mejor trabajo. ¿Quién va a ser responsable de qué?  (Recuerde que un buen equipo asigna a sus miembros las tareas en las cuales son más competentes). ¿Qué clase de calendario de juntas, conferencias y programa de consultas puede usted establecer para asegurar que todos siempre saben todo lo que se necesita saber?  ¿Cómo puede mantener la forma de pensar en equipo y la dinámica de la toma de decisiones, por ejemplo, con la capacidad y preparación para cambiar un curso de acción o una idea cuando se necesite? Todas estas y muchas otras cuestiones se deben abordar para que el equipo trabaje bien y sin contratiempos.

Una posible manera de abordar algunas de estas cuestiones es hablar con otros equipos con éxito ya sea que estén dentro o fuera de su organización. Tal vez ellos puedan ayudarlo a evitar algunos de los errores que han cometido y a considerar algunas preguntas en las que tal vez usted no ha pensado.

• Inicie el trabajo del equipo con una tarea que sea tanto factible como que requiera del trabajo en equipo para realizarse. Como en los entrenamientos de béisbol en la primavera, esto les dará a las personas la oportunidad de practicar el trabajo en equipo en algo relativamente simple. Empezar con éxito ayudará a cimentar al equipo y le dará una actitud positiva sobre la cuál basar su trabajo.
• De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y aprender para el futuro. Es importante ver los errores y los fracasos como oportunidades de aprendizaje y no como ocasiones para culpar a otros.

Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el fundador y primer Director Corporativo de IBM. Un ejecutivo había cometido un error que le costó $30,000.00 dólares a la firma y que en ese tiempo era una suma considerable de dinero. Watson lo llamó y lo acribilló a preguntas sobre cómo había ocurrido el error y lo que había aprendido de lo que había hecho. El ejecutivo, seguro de que simplemente estaba jugando con él, finalmente irrumpió, “¿Por qué no me despide y damos esto por terminado?” Watson, verdaderamente sorprendido, contestó, “¿Despedirte?” Acabamos de gastar $30,000.00 dólares en tu entrenamiento.”

• Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo. Asegure que todos tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. También ponga atención a las necesidades personales de los miembros.  Ellos trabajarán mejor si no tienen otras cosas que los agobien. Si necesitan flexibilidad debido a las necesidades de niños pequeños o personas mayores, asegure que la tengan. Si tener alimentos o entretenimiento o solamente espacio disponible durante los descansos ayuda al equipo, vea que puede hacer para que esté disponible. Si las personas necesitan recursos: una biblioteca, acceso a sitios en la Internet en particular, etc., trate de proporcionarlos. Si alguna persona necesita la tarde libre, asegure que la tenga. En otras palabras, haga todo lo que pueda para que la gente esté contenta, cómoda y cumpla con sus funciones. Esto va a generar ganancias para todos en la calidad de vida laboral y en la calidad del trabajo.
• Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo. Usted les puede pagar más... si tiene el dinero para hacerlo. Es más probable que les pueda ofrecer más flexibilidad, más autoridad sobre su trabajo, una mejor oportunidad de alcanzar con éxito su visión compartida, mejores condiciones de trabajo y de la calidad de vida laboral. Ofrezca algo, lo que sea, para que las personas sepan que usted aprecia lo que están haciendo.
• Premie los logros hasta más no poder. Premie a todo el equipo por los éxitos y premie a los individuos por haber hecho un buen trabajo en especial. Tal vez usted desee instituir un sistema donde los miembros del equipo recomiendan a sus colegas para que reciban un reconocimiento. Utilice los elogios con generosidad, la crítica únicamente cuando sea absolutamente necesario y su equipo logrará hacer maravillas.

Para resumir

Un equipo es más que sólo un grupo de personas trabajando juntas hacia una meta en común. Es un grupo que funciona como una sola unidad que trabaja con una fuerte visión compartida para alcanzar un objetivo. En situaciones donde se necesitan equipos, un equipo que trabaja bien puede lograr más que todos sus miembros trabajando individualmente porque el trabajo de cada miembro apoya y complementa el trabajo de los demás.

La formación de un equipo implica tanto la selección de sus miembros, si tiene esa opción, como forjar a esos individuos en una unidad de trabajo. Eso implica pensar cómo se pueden integrar las personas y ayudarlos a establecer vínculos personales y de grupo.

La formación de equipos también requiere estudiar las características de los buenos equipos. Esto significa proporcionar o crear con el equipo, desde el principio, una visión que a todos apasione. El siguiente paso es definir claramente el concepto de equipo y asegurar que todos saben como integrarse al concepto. Una vez que eso está en su lugar, el equipo necesita planear en conjunto cómo va a funcionar, quién va a hacer qué, cómo todos se van a comunicar eficazmente y cuáles serán las normas del equipo. Cualquier cuestión personal necesita identificarse desde el principio y resolverse tan pronto sea posible.

Los equipos necesitan examinar su trabajo y entender las razones que llevan al éxito o al fracaso para que puedan continuar mejorando y desarrollándose. Ellos también necesitan el reconocimiento de sus logros para que sepan que su trabajo es apreciado. Si usted puede formar un equipo de personas competentes usando estos lineamientos, el logro de sus objetivos está prácticamente en la bolsa.