Sección 1. Desarrollar un plan para contratar y formar al personal

• ¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Lo único más importante que usted debe hacer para asegurar el éxito de su organización es contratar a las mejores personas que pueda encontrar para que hagan su trabajo. Las mejores personas no siempre tienen los credenciales o educación más impresionantes. No son necesariamente aquellas que usted más quisiera, o las que tienen más cosas en común con usted. Sino que son aquellas que siempre darán el 100 porciento al momento de hacer su trabajo bien…no porque quieran complacer al jefe o conservar su trabajo, sino porque se preocupan por lo que hacen y piensan que es importante. Son aquellas personas que trabajan con todos, que aportan buenas ideas, que pueden trabajar independientemente, y aquellos que siempre recuerdan verificar con la persona adecuada antes de hacer algo que pudiera causar un problema. Son, en resumen, aquellas personas en las que se puede confiar y apoyarse.

Pero, ¿Cómo encontrar a estas personas? ¿Cómo reconocerlas cuando las ve? Y más aún, ¿Cómo asegurarse que, una vez que sean contratadas, obtengan la capacitación necesaria para realizar el mejor trabajo que puedan?

De eso trata este capítulo. Explica cómo establecer algunos lineamientos para contratar y capacitar en base a las necesidades de su organización, y luego cómo hacer uso de esos lineamientos para ir a través del proceso de designación de un puesto y contratar y capacitar a la mejor persona para que lo ocupe. En otras palabras, le ayudará a encontrar a la mejor persona, y a dar el soporte a dicha persona para que realice su mejor trabajo posible.

Piense en la peor entrevista de trabajo que pueda imaginar. Es difícil programar una cita, y usted tiene muchas dificultades para encontrar el lugar en el día programado. Cuando finalmente llega ahí, no hay nadie a quien ver y no hay indicación de donde se supone que debería ir usted. Toca en una puerta, y es saludado por una persona poco amable que le dice que la última entrevista aún no ha terminado, y que tendrá que esperar. Pero no hay lugar para sentarse, y nada que ver. Usted espera y espera hasta que, 45 minutos después de la hora de la cita finalmente es conducido a un lugar caluroso e incómodo y se le ofrece que se siente en una incómoda silla.

Varias personas comienzan a hacerle preguntas a usted tan pronto como se sienta, y aunque usted está bien preparado, todo es extremadamente inquietante. Mientras transcurre la entrevista, usted se da cuenta que nadie parece estar interesado en sus respuestas u opiniones, o de haber leído su currículo, o de tener una idea clara del por qué están preguntando lo que están preguntando. Luego también empieza a preguntarse por el tono de las preguntas, si usted ya ha sido descartado debido a su sexo, su edad o su raza. Repentinamente, alguien dice, “¿Tiene alguna pregunta sobre el empleo?” Usted hace una de las muchas preguntas que tiene, aunque de antemano ha tenido que aprender por cuenta propia sobre la empresa. Una vez que responden a su pregunta, se le dice que ya no hay tiempo y sin mayor ceremonia se le conduce a la puerta.

Si estas personas llamaran y le ofrecieran un empleo, ¿lo tomaría? Si, como es más probable, usted nunca hubiera escuchado de ellos, ¿con qué sensación se quedaría? ¿Tendría buenos comentarios sobre esta organización en el futuro?

La mayoría de las veces, una entrevista de trabajo de pesadilla es el resultado de una pobre o falta de preparación por parte de la organización que ofrece el puesto. Y, es a menudo más probable, que esa organización no vaya a encontrar la persona adecuada para el empleo, y que no vaya a aportar mucho a la forma de apoyar a quien logre contratar. Este tipo de situación es injusta para los solicitantes del empleo, pero también es terrible para la organización, la cual no cumplirá con su trabajo a cabalidad.

Prepararse para contratar y capacitar miembros del personal significa establecer lineamientos claros para ayudarse a usted mismo a lo largo de todas las etapas del proceso, desde crear el puesto para ayudar al miembro del personal exitoso a tomar ventaja de las oportunidades de desarrollo profesional continuo a lo largo de su tiempo en la organización. Si se preparan y establecen lineamientos que formen parte de la forma en que la organización hace las cosas, es mucho más probable que usted contrate y retenga a las personas adecuadas, y a que cumpla con las metas organizacionales.

Esta sección le ayudará a usted a entender y a hacer las preguntas adecuadas sobre:

• El por qué necesita establecer lineamientos claros de contratación, orientación y capacitación

• Qué hacer al desarrollar lineamientos para el proceso entero de contratación de personal de nuevo ingreso
• Cómo planear la orientación del personal una vez que es contratado
• Cómo diseñar lineamientos para una capacitación continua

La última sección en este capítulo entrará en mayor detalle sobre cómo llevar a cabo realmente esos procesos.

¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

¿Por qué necesita establecer lineamientos para la contratación, orientación y capacitación de personal? ¿Por qué no puede simplemente contratar gente y empezar, y motivarlos a aprender el trabajo? Existen varias razones del por qué es importante pensar cuidadosamente lo que va a hacer antes de contratar y capacitar personal.

• Las formas en que la gente es contratada y capacitada constituyen la primera impresión de la organización, y contribuyen a cómo se sienten respecto a la misma en el largo plazo, y la calidad del trabajo que realizan.
• El desarrollar lineamientos le permitirá pensar sobre su plan y filosofía para la organización. Sus lineamientos de contratación y capacitación deben reflejar lo que usted desea que su organización sea.

Una organización que se ve a sí misma como democrática o dedicada a la delegación de poder pudiera organizar un proceso de contratación que proporcione a los solicitantes la oportunidad de actuar de manera natural y mostrar sus verdaderas fortalezas, en lugar de tener que responder a la presión o intimidación. Puede ser también que implique a miembros de la población meta, a otro personal, etc. en la contratación real, para poder reflejar su filosofía incluyente.

• Tener un conjunto de lineamientos claros a seguir hace de los procesos de contratación y capacitación, los cuales con frecuencia consumen tiempo y son difíciles, mucho más fáciles y menos estresantes para todos los involucrados.
• Es importante tener lineamientos claros para demostrarlos a los patrocinadores, potenciales empleados, a la comunidad, etc.  El desarrollo de lineamientos es para el logro de dos propósitos: demostrar que ha hecho su trabajo, y que su organización es seria; y protegerlo a usted en caso de una acusación de discriminación o una demanda legal emprendida por un solicitante rechazado.
• La vida está llena de sorpresas, no todas son placenteras. Entre mejor preparado esté usted, menores serán las sorpresas que se le presentarán, y más fácil será la vida propia y la de la organización. La contratación y capacitación de personal son dos de las cosas más fáciles de preparar en la vida.
• Más importante aún es que los buenos lineamientos de contratación dan mayor probabilidad de que usted encuentre y contrate a la persona adecuada para el trabajo; y los buenos lineamientos de orientación y capacitación ayudarán al solicitante a hacer su trabajo lo mejor que pueda, así como también podrá disfrutarlo aún más.

¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

En el desarrollo de cualquier tipo de lineamiento para una organización, la primera pregunta que debe hacerse es quién trabajará en ellos. Al igual que con muchas de las cosas, la respuesta debe reflejar cómo se ve la organización a sí misma, aunque también dependerá de su etapa de vida. (Contratar personal por primera vez, al inicio de una organización, es de alguna manera diferente de solo ocupar posiciones en curso que están vacantes, o contratar para un nuevo puesto en una organización establecida.) ¿Los participantes se van a involucrar? ¿Otro personal? ¿Miembros del consejo? ¿La comunidad? ¿O los lineamientos serán el trabajo de una persona?

En la práctica, una actividad tal como desarrollar lineamientos generalmente no se logra a través de un comité. Una persona puede hacerse cargo de la tarea de redactar un primer bosquejo, y luego otro número de personas discutirá y hará sugerencias sobre el mismo, hasta que haya una versión con la que todos estén contentos. La pregunta real aquí es qué tan incluyente desea ser sobre quién hará las sugerencias.

Puede haber también factores externos que afectan aquello que puede hacer la organización. ¿Hay un sindicato involucrado, con sus propios lineamientos? Puede estar, o puede elegir estar, sujeto a lineamientos de Acción Afirmativa/Igualdad de Oportunidades, o a los lineamientos de los americanos con la Ley de Discapacidades. A veces un patrocinador, particularmente aquel que distribuye fondos públicos, dictará algunas de las condiciones de contratación, o hasta impulsará la contratación de una persona en particular. Usted tiene que tomar todo esto en cuenta al momento de tomar decisiones.

Una vez que ha determinado quién va a trabajar en los lineamientos, esa persona o grupo necesita considerar varias cuestiones.

• ¿Qué tipo de personas desea como miembros del personal? Puede tener diferentes criterios, y estos pueden implicar las habilidades del solicitante, sus cualidades personales, su compromiso con o pasión sobre su tema, y/o sus características demográficas (puede estar visualizando a alguien que vaya a mezclarse con la población meta, o puede querer obtener cierto nivel de diversidad de personal).

Una cosa a considerar cuidadosamente aquí es si es más importante que la persona tenga habilidades o experiencia específica, o que sea cierto tipo de persona, aquel que pueda encajar bien en la organización, o quien vaya a ser aceptado por la población meta, por ejemplo. Si está visualizando a alguien que proporcione tratamiento a adolescentes con enfermedades de transmisión sexual, esa persona debe tener ciertas habilidades y conocimientos. Pero puede resultar igualmente importante que esa persona también cuente con habilidades interpersonales o cualidades personales; y a veces esto pudiera ser más importante que un cuerpo de conocimientos los cuales pueden ser recogidos mientras aprende a desempeñar su trabajo. Con frecuencia esto es una elección difícil, pero ayuda a saber qué es lo que está buscando.

• ¿Qué es lo que puede permitirse? ¿Los puestos serán de tiempo completo o medio tiempo? ¿Habrá beneficios de algún tipo, particularmente de salud, y la gente obtendrá alguna parte de ellos independientemente de cuántas horas trabajen? ¿Está dispuesto a pagar más por alguien que realmente quiere contratar, o por alguna habilidad o experiencia específicas?
• ¿Cómo será el proceso de contratación? Usted necesita considerar quien (no los individuos, sino los segmentos de la organización y/o la comunidad mayor) estará involucrado, y en qué puntos en el proceso. ¿Quién revisa las solicitudes, quién hace las entrevistas, etc.? Otras cuestiones principales en la contratación son:
  • El bosquejo de las descripciones del puesto y los criterios de selección. ¿Quién estará involucrado en realizar una descripción de puesto final y en decidir las normas a utilizar para tomar la decisión de quién es el solicitante más adecuado para ocupar el puesto?
  • El formato de la solicitud  y proceso de entrevista. ¿Qué tipo de impresión desea dar a los solicitantes, y cómo encaja esto en la visión propia de su organización?
  • El cronograma. ¿Cuándo debe terminar la contratación, y ha dado suficiente tiempo como para que esto suceda? (Siempre puede apurar las cosas, pero los resultados pueden no complacerlo a largo plazo.)
  • ¿Dónde va a encontrar a los candidatos? ¿Qué tipo de publicidad sobre el empleo va hacer, y dónde? ¿Qué necesita incluir en la publicidad para que sea legal (por ejemplo, AA/EEO)?
  • ¿Cuántos buenos candidatos desea entrevistar, y cómo decidirá quién recibe una entrevista? ¿Quién leerá y tomará las decisiones sobre el material de solicitud? ¿Cuántos niveles de este tipo de depuración desea tener?

En ambas etapas, la depuración, por ejemplo leer solicitudes de empleo, y la entrevista, es importante que existan criterios claros y un procedimiento claro para elegir o no elegir a solicitantes en particular. Estos criterios y procedimientos pueden ser sumamente formales, sistemas de calificación y similares, o en base a necesidades más informales de la organización, pero deben ser explicables, aplicados consistentemente a todos, y no discriminatorios. Los solicitantes no exitosos pueden ser muy incómodos, y hasta pueden demandar, si sienten que han sido discriminados debido a su género, edad, raza, etc. Mientras usted explique el por qué ha hecho sus elecciones y respalde su explicación con normas que todos utilizaron para tomar sus decisiones, estará más seguro.

• ¿Cuántas etapas de entrevista desea realizar? ¿Una? ¿Dos? ¿Cuánto tiempo debe durar cada entrevistado en este proceso, y cuentan ellos con ese tiempo?
• ¿Cómo elegirá y notificará al candidato ganador? ¿Cuál será su procedimiento en caso de que dicho candidato no acepte?
• ¿Cómo informará a los demás solicitantes una vez que haya contratado a alguien?
• ¿Habrá un contrato o alguna forma de convenio con el nuevo miembro del personal? ¿Habrá un periodo de prueba? Si es así, ¿Cuánto durará? ¿Cómo terminará dicho periodo de prueba o cómo despedirá al nuevo miembro del personal en caso de que no funcione?
• ¿Cómo hará la evaluación del proceso de contratación, y cómo incorporará nuevas ideas a los lineamientos?

Si sus lineamientos tienen que ver con todas las preguntas arriba mencionadas, usted habrá dado forma general al proceso de contratación de su organización. Dicho proceso, si ha pensado cuidadosamente durante el desarrollo de sus lineamientos, debe demostrar el tipo de organización que desea ser, y debe ser consistente con su misión, filosófica, y metas.

¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Realmente hay tres áreas de capacitación a las cuales las organizaciones efectivas prestan atención. La orientación es dirigida específicamente al personal de nuevo ingreso, y su intención es que dicho personal se familiarice y se sienta cómodo con la organización. Lo que normalmente llamamos capacitación es para ayudar al personal de nuevo ingreso a hacer mejor su trabajo al enfocarse en habilidades y conocimientos particulares necesarios para el puesto, y sobre cómo esto en particular aplica a los mismos. Finalmente, tenemos el desarrollo profesional: educación y capacitación la cual continúa a lo largo de la vida laboral de una persona, y sirve para ayudarle a continuar mejorando lo que hace. Una organización que se preocupa por la calidad del trabajo de su personal dará o ayudará al personal a tener acceso a tres tipos de capacitación.

Orientación. 

Personal de nuevo ingreso, independientemente de su experiencia y habilidades, necesita orientación oportuna y limitada en tiempo para sus puestos y para la propia organización, sobre cómo opera, quiénes son los demás compañeros, qué se considera normal, etc. Las áreas que deben ser cubiertas en la orientación incluyen lo siguiente:

• La estructura y función general de la organización, tal como cuáles puestos cubren cuales áreas, el rol del Consejo, quién supervisa a quién, canales de comunicación, políticas y procedimientos organizacionales, cualquier regla o reglamento especifico al cual pudiera estar sujeta la organización o el personal, etc.
• La filosofía y misión de la organización. ¿Cómo ve su rol la organización en la comunidad y en el mundo? ¿Qué desea lograr realmente?

La declaración de la meta de la organización puede no ser su meta final. El dar información de salud preventiva o servicios de literatura para adultos, por ejemplo, puede ser únicamente un paso hacia incrementar la sofisticación política y el poder de un grupo particular de personas o de una comunidad. La verdadera misión de una iniciativa ambiental puede ser un cambio social profundo, más que meramente derrotar una propuesta para un tiradero de desechos tóxicos. Es importante que el personal de una organización entienda y comparta el verdadero sentido de su misión.

• La estructura y función general del puesto. ¿Qué se espera exactamente del personal de nuevo ingreso, especialmente esas cosas adicionales a los deberes obvios que tienen que ver con el puesto de trabajo? ¿Cuáles son exactamente los beneficios que tienen que ver con el puesto? ¿A qué tipo de recursos tiene acceso para poder realizar su trabajo?
• El rol de supervisión. ¿Cómo y de dónde, obtendrá su supervisión? ¿Cuándo tiene que verificar algo con alguien antes de hacer las cosas, y cuándo puede actuar por sí mismo? ¿A quién supervisará y cuál es el rol de supervisión en esta organización en particular?

Hay dos formas de ver la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor vigilante, quien se asegura que el personal haga bien su trabajo y siga los reglamentos de su organización. Muy frecuentemente, esto ha sido el modelo a seguir en la educación, aquel que crea historias de horror de maestros que son despedidos porque sus faldas eran demasiado cortas, o porque fueron demasiado críticos sobre un texto asignado.

La otra forma de supervisión se ve como una relación de conducción, enfocada a mejorar el desempeño a través de retroalimentación constructiva, sugerencias, y debate de situaciones. Este es el modelo utilizado con mayor frecuencia en la consejería y psicología, y ahora con mayor frecuencia en la educación, medicina, y otras áreas. Este modelo es la opinión del escritor, el cual se considera mucho más efectivo y útil que el anterior, y más probable a liderar una mejora real en el desempeño.

• La gente con la que estará trabajando el personal de nuevo ingreso, incluyendo otros empleados de la organización, personal de otras organizaciones, y gente de la comunidad.
• La rutina diaria de la organización y del sitio donde el empleado estará trabajando, donde se encuentra todo; a quién preguntarle por qué cosa; los lineamientos para el uso de computadoras, copias, y otro equipo de oficina; quién contesta cuales teléfonos; cuándo es la hora de comida y los días de pago; dónde estacionarse; cómo usar los beneficios médicos y de salud; etc. Esta área también debe incluir procedimientos de seguridad, el uso de equipo de oficina, software, sistemas telefónicos y de fax, etc.
• La cultura organizacional, cómo se tratan las personas entre sí, qué tipo de comportamiento en el trabajo es considerado como “normal.”

En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que todos trabajen largas horas sin queja; en otros, todos se toman descansos frecuentes para conversar. En algunas, la jerarquía es observada tan estrictamente que los administrativos y los empleados de línea no comen juntos; en otras, no se hacen distinciones, y las amistades (y estatus) mezclan categorías y responsabilidades de trabajo. La cuestión no es que una cultura sea más efectiva que otra, a veces dos que parecen ser totalmente diferentes pueden producir resultados similares, pero su adaptación a la cultura normalmente es necesaria, tanto para que el empleado esté contento y tenga éxito en la organización, y para que haga bien su trabajo desde el punto de vista de la organización.

• Entendimiento y familiaridad con la población a la que la organización sirve.
• Entendimiento y familiaridad con la comunidad y el contexto dentro del cual opera la organización, partidarios y detractores locales, patrocinadores, otras organizaciones, etc.

Capacitación.

Independientemente de sus antecedentes, cualquier empleado de nuevo ingreso necesita poder utilizar sus habilidades en la forma específica requerida por su nuevo puesto y por la organización. También puede necesitar aprender nuevas habilidades relacionadas a lo que ya conoce, debido a que las demandas del puesto pueden ser de alguna manera diferentes a lo que ha hecho en el pasado. Los lineamientos de capacitación de la organización deben tomar en cuenta los aspectos que diferencian al puesto de la organización de los otros, y lo que el empleado de nuevo ingreso debe aprender.

Aquí puede haber otras cuestiones. La organización puede esperar que sus colaboradores sean tratados de cierta manera. El vocabulario organizacional puede ser diferente al de otros lugares. (Muchas organizaciones se refieren a sus colaboradores como “clientes”, por ejemplo, mientras que otros consideran ese término como irrespetuoso.) Mientras cuestiones de este tipo pueden ser cubiertas en la orientación, otras pueden ser específicas para la práctica real del trabajo del empleado, y pueden no surgir hasta que realmente esté haciendo su trabajo. El propósito de la capacitación, después de todo, es asegurar que todo empleado desempeñe sus responsabilidades lo mejor posible.

Desarrollo profesional.

Muchas personas y organizaciones creen que la educación no es algo que se obtiene, sino un proceso que continua a lo largo de la vida. Las organizaciones efectivas creen que la capacitación es un proceso educativo que continua a lo largo de la vida laboral de una persona, y que entre más empleados puedan aprender lo relacionado a su trabajo, y entre más habilidades puedan adquirir, mayor innovación y competencia habrá en ellos. Como resultado, motivan a los empleados a continuar su capacitación más allá de la básica suministrada por la organización.

Pueden ofrecer cursos en servicio y talleres, y/o pueden ofrecer tiempo libre o apoyo financiero para cursos externos, conferencias, y otras experiencias de aprendizaje. Algunas organizaciones requieren que el personal pase un número de horas al año en desarrollo profesional; otros lo dejan a criterio del individuo, pero proporcionan algún tipo de apoyo. La meta en todos los casos  es asegurarse que todos en la organización estén constantemente aprendiendo, una circunstancia que hace posible reevaluar continuamente y perfeccionar las prácticas de la organización, y hacer aún más efectiva a una organización.

Muchas organizaciones trabajan con los empleados para diseñar un programa de desarrollo profesional para cada uno. El empleado puede bosquejar su propio plan, o pudiera ser una tarea conjunta. Si la organización ofrece apoyo financiero substancial (pagar cursos de escuela superior, por ejemplo), tal como un programa para incorporar un contrato formal o informal, declarar las metas de desarrollo profesional del individuo para el año, y una revisión anual de algún tipo para ver si las metas fueron cumplidas y planear el programa del próximo año.

Al formar lineamientos para la orientación y el desarrollo profesional, existen algunas cuestiones generales que necesitan ser consideradas.

¿Quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas?

¿Será interna, por ejemplo, llevada a cabo por personal de la organización? ¿Hay otras posibilidades, por ejemplo, de otras organizaciones, escuelas o universidades locales, instructores o consultores profesionales contratados?

Si es interna, ¿estará involucrado el supervisor del puesto? ¿El director? Si es externa, ¿pudiera incluir oportunidades de cursos de escuela superior o profesional proporcionados por el estado o por patrocinadores?

En Massachusetts, el sistema de Educación Básica para Adultos tiene su propio brazo de desarrollo profesional, el cual ofrece cursos en varias localidades en el estado, para nuevos maestros en programas de educación para adultos, así como seminarios, talleres, cursos y círculos de aprendizaje de desarrollo profesional continuo para maestros, consejeros, y administradores. Los cursos son gratuitos para todo el personal, ya que son patrocinados por el Departamento de Educación del estado, suplementado por fondos federales lo cual requiere a cada estado a tener un centro de recursos estatal similar para docentes de educación para adultos.

Al tener al empleado de nuevo ingreso, ¿cuándo se llevará a cabo la orientación y la capacitación, y cuánto van a durar?

¿La orientación se dará en la primera semana? ¿En el primer mes? ¿En los primeros dos días? Es importante que sea temprano, ciertamente, de tal manera que el empleado de nuevo ingreso pueda aterrizar rápidamente.

¿Qué hay de la capacitación? ¿Comenzará inmediatamente, o va a esperar a que la persona haya empezado a trabajar, y a que tenga algo de experiencia de campo de primera mano sobre lo cual apoyarse? ¿Cuánta capacitación será estándar, independientemente de la experiencia previa del empleado, y cuánta será hecha a la medida para el individuo? ¿Cuándo debe estar completada la capacitación? ¿En un mes? ¿En tres meses? ¿En un año?

¿Cuáles formas tomará la capacitación en cada área?

Un programa de capacitación puede comprender una mezcla de estilos y métodos formales e informales.

La capacitación formal podría incluir:

• Instrucción directa, en salón de clase u otro escenario, donde alguien pasa información, procedimientos, etc. a través de lecturas, diapositivas, u otros métodos “estándar”
• Recorridos planeados de las instalaciones, vecindades, otras organizaciones, etc.
• Lectura de material a ser digerido por uno mismo, y/o investigación dirigida
• Aprendizaje: observar y trabajar con uno o más empleados experimentados por un periodo inicial
• Asistencia a las juntas regulares, seminarios, talleres, etc.
• Círculos de aprendizaje (aprendizaje formal o investigación como parte de un grupo de compañeros el cual establece su propia agenda y requerimientos)
• Retroalimentación de supervisión directa sobre el trabajo

Algunos métodos de capacitación informal incluyen:

• Conversaciones y juntas informales con el director, supervisor, otro personal, colaboradores, miembros de la comunidad, personal de otras organizaciones, etc.
• Aprendizaje en el trabajo
• Mantener un diario del personal para reflejarse
• Visitar a otro personal y otras organizaciones

Como con otros aspectos de la organización, la forma de la capacitación debe reflejar la filosofía de la organización. Si la organización se ve a sí misma como gente motivadora a aprender de la experiencia, entonces la capacitación debe enfatizar, o al menos incluir, aprendizaje experimental. Si el aprendizaje es visto como un proceso colaborativo, entonces la capacitación debe ser un proceso colaborativo. Esto no es para desecharse, la organización a final de cuentas es más efectiva en lograr su misión si extiende dicha misión a lo largo de todo lo que hace.

¿Qué materiales necesitan ser preparados para la capacitación?

Algún material impreso necesario, si es auto producido o comprado, pudiera incluir un instructivo o folleto para el empleado (descripción de la organización, declaración de la filosofía/misión, políticas y procedimientos, sueldo y programas de beneficios, política de antidiscriminación, etc.); información sobre la comunidad; información sobre la iniciativa o cuestión organizacional, estadísticas, demografía, argumentos y contra argumentos, información económica; información sobre el predecesor de uno; y material académico u otro material correspondiente a la cuestión o a las habilidades necesarias.

¿Cómo, y por quién, será evaluada la capacitación?

¿Cómo podrá usted saber si la capacitación ha sido efectiva, y si ha sido de utilidad para los capacitados? El capacitado, el instructor, y la organización (probablemente en la persona del supervisor del capacitado) todos son evaluadores posibles. Al obtener retroalimentación de estos tres es más probable que se obtenga una idea más exacta.

El método de evaluación pudiera variar desde usar una forma estándar, de opciones múltiples, hasta una discusión cara a cara y hasta una evaluación escrita de opción abierta. El método que utilice depende de las necesidades de la organización y la forma de la capacitación.

¿Cómo utilizará la evaluación?

La evaluación es inútil a menos que realmente se le ponga atención y se utilice para perfeccionar el proceso de capacitación. Cada conjunto de evaluaciones puede proporcionar información que puede incorporarse en el siguiente ciclo de capacitación.

Para resumir

Contratar a las personas adecuadas y capacitarlas bien son las cosas más importantes que puede hacer para asegurar que su organización sea efectiva. Al establecer lineamientos claros para la contratación y capacitación es una buena manera de ayudar a su organización a obtener una buena contratación y capacitación cada vez. Si puede desarrollar lineamientos que reflejen el carácter de su organización, que sean consistentes con su filosófica y su misión, y hablen directamente de las necesidades de la organización, va por buen camino a tener un gran personal y éxito organizacional.