Sección 6. Desarrollar programas de orientación para el personal

• ¿Qué es un programa de orientación para el personal?

• ¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

• ¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

• ¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Imagine que comienza un nuevo empleo en una organización comunitaria en un área no conocida. Acepta el puesto, se presenta a trabajar el día previamente acordado y el director le muestra las instalaciones, le da la bienvenida a la organización…y se va.  Eso es todo: su presentación al nuevo empleo. Debe aprender por su cuenta los detalles del trabajo y de la organización (quiénes son sus compañeros de trabajo, quién hace qué cosa, cuáles son las desventajas del puesto, dónde almorzar…todo).

¿Cree que es posible dar lo mejor de sí durante las primeras semanas o meses?  En realidad, lo más importante es, ¿Cómo se sentiría al trabajar para esta organización? ¿Confiaría en que estas personas tienen todo bajo control, que han planificado lo que están haciendo?

Por suerte, la mayoría de las organizaciones no trabajan de esta manera. Los empleados nuevos por lo general reciben al menos algunas pautas de lo que se supone deben hacer, son presentados al resto del personal, se les muestran las instalaciones y se les hace sentir bienvenidos. Gran parte de las organizaciones consideran de utilidad llevar a cabo una orientación informal y corta o (si disponen de recursos) una orientación formal más extensa para el personal nuevo, de manera que aprendan más de lo que necesitan saber para hacer su trabajo antes de empezar. La organización suya puede llevar a cabo una de estas orientaciones.

¿Qué es un programa de orientación para el personal?

Literalmente, la palabra “orientación” significa ser guiado hacia el este, es decir, tener la información básica que indique en dónde se encuentra uno y cómo llegar hasta donde se quiere ir. La orientación para un nuevo empleo debe brindarle al empleado la información básica de la organización, su puesto de trabajo, la población objetivo y la comunidad, de forma tal que también ese empleado pueda comprender cómo llegar a donde quiere ir.  Por consiguiente, es mejor si toda o la mayor parte de una orientación se lleva a cabo antes de comenzar a trabajar.

Este último punto puede parecer obvio. Sin embargo en la práctica, para muchas organizaciones no es sencillo programar las orientaciones inmediatamente y los empleados nuevos pueden permanecer confundidos por varios días o semanas hasta que reciben una introducción oficial a la organización. Vale la pena dedicarle tiempo a una orientación cuando es preciso: antes y durante el momento en el que el nuevo empleado comienza a desarrollar su labor. Brindar una orientación en el momento justo tiene más sentido no sólo para el personal sino también para la organización. A largo plazo se ahorrará mucho más tiempo si la persona sabe lo que tiene que hacer y cómo manejarse en la organización que si se pospone la orientación.

Los programas de orientación para el personal pueden ser formales o informales, de tan sólo un día de duración o de un mes o más o incluir o no alguna capacitación, pero deben coincidir en algo: La planificación.

La organización debe pensar de antemano cómo debe ser una orientación para su personal.

• ¿Qué es importante que el personal sepa?
• ¿Tiene la organización características únicas que el personal necesite comprender especialmente?
• ¿Qué diferencias hay acerca de la población objetivo?
• ¿Qué personas, dentro y fuera de la organización, es importante que el personal conozca?
• ¿Qué impresión de la organización se desea que se lleve el nuevo personal?

Ninguna de las respuestas a estas preguntas deben dejarse al azar, deben ser incluidas en la orientación.

La cuestión es que un programa de orientación para el personal no se limita a darles a las personas un par de detalles acerca de la organización. Se trata de una introducción coherente y planificada que combina información, experiencias y una transmisión de los valores y la cultura de la organización (lo explicaremos más adelante), todo ello con el fin de otorgarle al personal nuevo la base que necesita para hacer su trabajo e integrarse a la organización y a la comunidad de la manera más sencilla posible.

¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

Una orientación para el personal nuevo puede ser de gran ayuda tanto para esos empleados como para la organización. Algunas de las ventajas específicas que proporciona tal programa son:

• Permite que el personal nuevo ponga manos a la obra inmediatamente. Si tienen un conocimiento claro de la organización, su puesto de trabajo y la comunidad podrán comenzar a trabajar inmediatamente y empezar a cambiar las cosas.
• Infunde confianza al personal nuevo tanto en sus propias habilidades para ser efectivos (ya que saben que cuentan con la información y los contactos necesarios) y en la organización que ha previsto brindarles ese contexto y los ha hecho sentir parte de un equipo de trabajo.
• Aumenta la posibilidad (facilitando un buen comienzo y brindando el contexto adecuado) de que los empleados nuevos hagan un buen trabajo a largo plazo…y permanezcan en la organización por más tiempo.
• Facilita la tarea de otros en la organización eliminando la necesidad de que los empleados nuevos les soliciten información y asesoramiento constantemente.
• Sitúa al personal nuevo en una estructura social ya existente, de esta manera ayudándole a sentirse cómodo y a relacionarse con otros, así como a la vez a mejorar el clima de la organización (la manera en que quienes trabajan en ella o tienen contacto con ella “sienten” la organización).
• Da una bienvenida formal a la organización al personal nuevo y les hace sentir que cuentan con apoyo para hacer su trabajo.
• Familiarizar al personal nuevo con la cultura de la organización (vea más adelante) aumenta las probabilidades de que pueda integrarse adecuadamente a la organización así como nutrirse y ser parte de esa cultura.
• Al informar y preparar al nuevo personal se construye la reputación de la organización en la comunidad, lo que conduce al apoyo comunitario y a mejores servicios.

Una orientación bien concebida y bien dirigida puede apuntar a todos los factores (logísticos, profesionales, sociales y filosóficos) que pueden ayudar al personal a encajar en la organización y a hacer su mejor trabajo.

¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

Nota: Los miembros de la Caja de Herramientas Comunitarias están conscientes de que la mayoría de las pequeñas organizaciones (y muchas más grandes) carecen de tiempo y recursos para una orientación formal. Una orientación puede abarcar una lectura del manual de la organización, algunas presentaciones e incluso menos. A continuación hay un panorama de lo que es ideal: lo que se haga dependerá de los recursos y de lo que la situación particular requiera.

El punto principal es que cuanta más información y comodidad se pueda brindarle en un comienzo al personal nuevo, mejor. Si la orientación actual de la organización en cuestión consiste en decir “Venga, eche un vistazo y comience a trabajar”, se debería pensar en qué se puede hacer para que el personal nuevo se sienta más familiarizado. No se necesita un día entero de orientación para ello.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa. La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Gran parte del material sugerido adelante puede transmitirse de varias maneras: en persona a través de una charla o debate, en un taller, a través de una actividad, en una publicación (ya sea en papel o en un sitio Web), etc. Debido a que la efectividad de los métodos de presentación varía de persona a persona, lo ideal es probablemente tratar de comunicar la información de diversos modos: por ejemplo en persona, lectura independiente, observaciones.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa.  La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Introducción a la organización

Historia

Incluso si la organización es bastante nueva tiene una historia: las situaciones que la hicieron necesaria, cómo comenzó y quién la fundó, cómo consiguió apoyo y cómo llegó al punto de contratar personal. Si la organización tiene cierta antigüedad, su historia incluye, además, a aquellos que han trabajado en ella, sus logros, sus desafíos pasados y cómo los ha enfrentado (o no), los cambios de rumbo, etc.

Probablemente se desee editar esta introducción considerablemente, tanto en extensión como en contenido. El personal nuevo no necesita conocer cada minuto de la historia de la organización para tener un panorama y no necesariamente debe conocer toda acción negativa o torpe que alguna vez haya hecho la organización o sus empleados. Al mismo tiempo, no se debe brindar una versión depurada de la historia: si la organización ha transitado por momentos difíciles, eso forma parte de su historia y los empleados deben saberlo.

Todo esto es importante para comprender a la organización tal como es en la actualidad. Del mismo modo, brinda al personal nuevo acceso a las referencias de personas y eventos que forman parte del lenguaje común de la organización y que les permiten ser “parte”.

Misión.

La organización tiene (o debería tener) una declaración de misión y debe otorgar una copia al personal nuevo y la posibilidad de discutirlo y asimilar su significado. De no estar directamente establecido en la declaración de misión, se debe comprender claramente cuál es la verdadera misión de la organización.

La declaración de misión puede explicar lo que la organización hace, pero no necesariamente lo que ello significa (o viceversa, pero generalmente esto aparece bajo el título problemas de la organización). Por ejemplo, la organización puede promover la salud en la comunidad o la alfabetización para adultos, pero sus objetivos reales pueden ser el cambio social o el desarrollo económico. Si su misión incluye una agenda tácita, es de vital importancia que el personal nuevo lo comprenda desde un principio.

Filosofía de la organización.

Por lo general íntimamente relacionada con su misión, la filosofía de una organización guía su estructura, los roles de varias personas en ella, la manera de tratar a sus empleados, voluntarios, usuarios y colegas, los métodos que utiliza en los programas o servicios que provee y su ética.

En un mundo ideal, la filosofía de una organización es una elección a conciencia, a la que se llega luego de la reflexión cuidadosa de sus fundadores o del debate y compromiso de un grupo más numeroso. En la realidad, muchas organizaciones, tal vez la mayoría, expresan bases filosóficas que son simplemente asumidas o que se han desarrollado en el tiempo sin ser analizadas. Si no se ha elaborado o examinado la filosofía de la organización, éste puede ser un buen momento para hacerlo.

Si se trabaja para tener éxito, la filosofía debe coincidir con los objetivos de la organización. Una organización que lucha por ayudar a una comunidad a tornarse más democrática, o a otorgar derechos a una población objetivo privada de derecho a voto, probablemente se encontrará perdida si, por ejemplo, trata a su propio personal de una manera en la que no trataría a los miembros de la población objetivo o le otorga un valor elevado a la jerarquía laboral. La consistencia filosófica es una base necesaria para una organización cómoda consigo misma y equipada para hacer bien su trabajo.

Métodos o estrategias.

Aunque algunas organizaciones dejan que sus empleados decidan de qué forma harán su trabajo, otras tienen métodos preestablecidos para alcanzar sus objetivos. Un determinado programa de rehabilitación de drogadictos puede apoyar un enfoque individual para todos sus pacientes, mientras que otro puede contar únicamente con grupos terapéuticos. Un programa de alfabetización para adultos puede utilizar exclusivamente un método de enseñanza basado en la fonética, otro puede utilizarlo sólo como un recurso dentro de una gran variedad de técnicas. La elección de métodos puede basarse en la investigación, experiencias pasadas exitosas (e incluso no exitosas), experimentación, intuición, sabiduría popular, filosofía, inercia o una combinación de algunas de ellas.

Si la organización emplea algún método o técnica en particular es importante que los empleados nuevos comprendan tanto cuál es el método en sí como que se espera que ellos lo utilicen. Aprender a utilizar un método debe ser parte de la formación del personal, pero una orientación debe incluir al menos una breve explicación del método y los motivos por los que debe utilizarse.

Personas.

Una organización no es en verdad más que el conjunto de personas que hacen su trabajo y le dan vida. Posiblemente la tarea más importante del personal nuevo sea familiarizarse con esas personas y comprender lo que cada una hace. En la medida de lo posible (según el tamaño de la organización, si las personas trabajan tiempo completo, etc.), el personal nuevo debería conocer personalmente a las siguientes personas:

• Administradores. En las organizaciones comunitarias, en las que usualmente la distinción entre administradores y el personal de atención al público (quienes trabajan directamente con la población objetivo y hacen el trabajo específico de la organización) es pequeña, es por lo general importante poder conocer bien a todos. Además, los administradores suelen tener una perspectiva más amplia de la organización,  la cual es importante que el personal nuevo conozca.
• Personal de atención al público. Una oportunidad para averiguar cómo hace su trabajo el personal con antigüedad en la organización y una forma en que el personal nuevo de atención al público aprenda con quién tienen más afinidad filosóficamente hablando y con quién se siente más a gusto para recurrir en busca de ayuda u orientación.
• Personal de asistencia. Los recepcionistas, el personal de mantenimiento, los coordinadores de tecnología, etc., son generalmente quienes mantienen unida a la organización. Muchos de ellos tienen una relación cercana tanto con los usuarios como con otros miembros del personal y pueden además instrumentar la logística de la organización. Conocerlos a fondo y comprender y respetar lo que hacen puede ser clave para la calidad de vida de cualquiera en una organización.

Asimismo es necesario que el personal nuevo sepa a quien recurrir respecto de problemas específicos. Por ejemplo ¿Quién es el coordinador encargado de verificar el cumplimiento de la Ley de Ciudadanos con Discapacidad? ¿Quién maneja las medidas en contra de prácticas discriminatorias? ¿Existe un sindicato y, de ser así, quiénes son sus dirigentes? ¿Quién administra el programa de prestaciones? ¿Quién está a cargo de la nómina de sueldos?

Estructura de la organización.

Ésta incluye varios componentes:

• Estructura de responsabilidad. Quién informa a quién, quién es responsable de qué áreas del trabajo de la organización, quién hace que las cosas sucedan.
• Estructura de toma de decisiones. Quién participa en qué decisiones, cuándo varias personas pueden actuar independientemente y cuándo necesitan corroborar con alguien más, quién toma parte de las decisiones acerca de contrataciones, quejas, resolución de conflictos, entre otras.
• Estructura de gobierno. Función, estructura y miembros de la junta de directores, poderes reales del director y otros administradores, papel que juegan otros (personal de atención al público, usuarios, comunidad) en el manejo de la organización.
• Estructura física/geográfica. Según el tamaño y la geografía de la organización, todo desde la ubicación de los escritorios en la (única) oficina hasta la ubicación de las diferentes sucursales en ciudades distintas y qué se hace en cada una de ellas.

Logística y rutina diaria.

Esta área abarca las "reglas" del lugar de trabajo y algunos conocimientos menores que hacen posible que todos funcionen en el transcurso del día (gran o mayor parte de esta información puede transmitirse en publicaciones que el personal nuevo puede leer por sí mismo):

• Equipamiento. La disponibilidad y ubicación de las fotocopiadoras, computadoras, sistemas telefónicos, reproductores de CD y DVD, videograbadoras, etc. así como las instrucciones y restricciones de uso (por ejemplo, los usuarios tienen prioridad en el uso de las computadoras durante el desarrollo de los programas).
• Materiales y suministros. Dónde se guardan las cosas; la rutina de orden; cómo tener acceso a lo que se necesita; caja chica.
• Cuestiones de tiempo. Horario laboral esperado; día de paga; horario de llegada, almuerzo, salida; horas extras (reuniones de la junta directiva, reuniones comunitarias, etc.)
• Prestaciones. Cómo solicitar vacaciones, licencias personales o días por enfermedad; cómo hacer uso del seguro médico; horas compensadas; reembolsos por viaje; etc.
• Rutina administrativa. Quién abre y cierra el lugar de trabajo, dónde están las llaves de los baños, quién contesta qué teléfonos, procedimientos de seguridad.
• Calidad de vida. Cuáles son los buenos lugares para almorzar, dónde estacionar, la ubicación de las máquinas de refrescos, agua mineral, café, el sistema de rotación de alimentos para las reuniones de personal.

Supervisión.

Existen dos facetas de la supervisión que el personal nuevo necesita conocer: la información básica acerca de quién supervisa a quién (incluso a quién supervisa el nuevo empleado y quién lo supervisa a él), la frecuencia y en qué áreas de aplicación y la cuestión más compleja de la actitud de la organización hacia la supervisión.

Hay dos maneras de ejercer la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor que actúa como organismo de control, asegurándose de que el personal haga su trabajo correctamente y siga las reglas de la organización A menudo, éste es el modelo adoptado en el campo de la educación, el que genera espantosas historias de maestras que fueron despedidas por usar faldas muy cortas o por criticar un texto asignado.

La otra corriente es la que considera a la supervisión como a una relación de asesoramiento, destinada a mejorar el desempeño a través de críticas constructivas, sugerencias y debates de situaciones. Este modelo es el más adoptado en orientación y psicología, y en la actualidad, más frecuentemente en educación, medicina y otras áreas. Es un modelo, según el autor, mucho más efectivo y útil que el anterior, y es más probable que conduzca a una verdadera superación en el desempeño.

Políticas y procedimientos.

Es importante tener un conjunto de políticas y procedimientos claros que expliquen y regulen las tareas y relaciones necesarias que mantienen a la organización en funcionamiento. Incluso se puede diseñar un manual que establezca las maneras en que funciona la organización y explique cómo presentar un reclamo, resolver un conflicto personal, cómo tratar los reclamos de los usuarios, cuestiones de contratación y despidos, etc. Aun si ya se dispone de un manual, es buena idea atraer la atención del personal nuevo hacia las cuestiones importantes como parte de la orientación. Luego, como última medida, si se genera una situación complicada, el personal sabrá que existen políticas que cubren tales situaciones.

Cultura de la organización.

Toda organización tiene su propia cultura, desarrollada durante su vida. La cultura es el resultado de la historia de la organización y del pensamiento así como la conducta de sus fundadores y su personal actual y anterior. Puede cambiar ligeramente con cada retiro e incorporación de personal, pero generalmente es bastante estable e incluye no sólo los estándares de conducta, sino los chistes privados y referencias que se espera todos en la organización conozcan y respondan.

Si la organización es nueva, todos los colaboradores forman parte de su cultura. Se puede dejar que simplemente ocurra o se puede discutir la cuestión y tomarse algunas decisiones acerca de qué tipo de cultura desea la organización y qué elementos reflejarían la personalidad que se quiere adoptar. Qué trato se les brinda tanto a los empleados como a los usuarios, la formalidad o informalidad de su estilo, su sinceridad e incluso su mobiliario (¿Se prefiere gastar dinero en mobiliario costoso o en su misión?) - todo esto puede reflejar y formar la cultura de la organización.

Algunas de las áreas que regula la cultura de la organización, las cuales el personal nuevo debe conocer son:

• Vestimenta. Cada organización tiene etiqueta de vestimenta, ya sea escrita o no. Si todos usan jeans, la persona que se vista formal se destacará, de igual modo alguien que viste jeans se destacará en un lugar de trabajo donde la mayoría viste de traje. La etiqueta de vestimenta puede consistir en que no haya etiqueta alguna – todos se visten como les place. Cualquiera que sea el código de vestimenta escrito o no en la organización, el personal nuevo debería estar al tanto de él.
• Expectativas laborales. Cualquiera puede obtener una paga por 40 horas de trabajo semanales, pero de hecho algunas organizaciones requieren que su personal trabaje mucho más que eso. Otras son mucho más relajadas –los empleados pueden irse a casa cuando finalicen el trabajo del día, sin importar qué hora sea. Incluso otras requieren 40 horas semanales o más, pero permiten una gran flexibilidad respecto de cuándo esas horas sean cumplidas.
• Fumadores. ¿Está permitido fumar en el edificio? ¿En lugares abiertos? ¿En el pueblo vecino? Muchas organizaciones son sumamente sensibles acerca de esta cuestión.
• Alimentos. ¿Se permiten alimentos en la oficina? ¿Son de esperar? ¿Se espera que los empleados lleven alimentos para compartir regularmente (aun cuando no haya sido expresado)? ¿Está permitido comer en el escritorio o mientras se desarrolla un programa? ¿Pueden los usuarios comer durante el transcurso del programa? ¿Existen reglas específicas acerca de alimentos y bebidas (por ejemplo, no se permiten alimentos cerca de las computadoras)?
• Niños. ¿Está permitido que el personal o los usuarios lleven niños al lugar de trabajo si fuera necesario? ¿Nunca? ¿Sólo ante una emergencia? ¿Regularmente?
• Relaciones laborales. ¿Cuál es el trato de las personas entre sí? ¿Existe un esfuerzo para lograr un trato igualitario? ¿Hay un ambiente familiar o un clima de formalidad? ¿Se forman amistades verdaderas? ¿Los miembros del personal están en contacto fuera del trabajo? ¿Alguna de estas amistades trasciende a veces las jerarquías (es decir, el director o un miembro de la junta directiva se hace amigo íntimo de un usuario o un miembro del personal de asistencia)? ¿Qué ocurre con el lenguaje? ¿Y con las relaciones de género?

Comprender la cultura organizacional ayudará a que el empleado nuevo sea "uno más del equipo" más rápidamente y reducirá la incertidumbre (y el estrés) de una situación nueva. Hará que su transición en la organización y su trabajo sean más sencillos.

Introducción a la población objetivo

Si el trabajo de la organización está orientado a un determinado grupo, el personal nuevo debe aprender en la orientación tanto como sea posible acerca de este grupo.

 Identificación.

¿En beneficio de quién está orientado el trabajo de la organización? La respuesta puede estar relacionada con los ingresos, la raza u origen étnico, la edad, el sexo, el idioma materno, el lugar de residencia, las habilidades básicas o el nivel de educación, la discapacidad, la salud física o mental, la falta de vivienda, la condición de inmigrante, el lugar de trabajo, el desempleo y prácticamente toda otra característica de un grupo determinado de personas. La población objetivo puede ser además una comunidad entera.

Demografía.

¿Cuántas de estas personas son parte de la comunidad? ¿Dónde viven? ¿Dónde trabajan? ¿Qué nivel de educación tienen? ¿Cuántos de ellos hablan inglés? (Gran parte de esta información puede obtenerse de los informes de censos y del gobierno de la ciudad. Se puede optar por obtener esa información detallada en la orientación).

El mejor modo de comenzar a comprender a la población objetivo es, obviamente, reuniéndose y conversando con la mayor cantidad posible de sus miembros. El personal nuevo debe ser presentado a los usuarios del programa, líderes de la población con la que trabaja la organización, con los ancianos sabios, etc. y alentado a conocerlos como personas.

Características y cultura.

Si se trata de personas con una cultura diferente (por ejemplo, inmigrantes), ¿Qué elementos son distintivos de su cultura? ¿Qué comen, cómo se visten, cuáles son sus creencias, qué cosas aprecian? ¿Cómo están constituidas sus familias generalmente? ¿Son, como grupo, representativos o no representativos, hospitalarios o desconfiados, tolerantes o intolerantes respecto a las diferencias? ¿Hablan todos el mismo idioma (extranjero)? ¿Tienen determinados tabúes o imperativos sociales?

Usualmente son los pequeños detalles los que definen una cultura para aquellos que pertenecen a ella. En Francia, cuando se saluda a un grupo de amigos, hay que besar a cada uno en ambas mejillas. No es aceptable hacer un gesto para saludar a diez personas desde el otro lado de la habitación, hay que acercarse y saludarlos formalmente. De no hacerlo, uno será considerado un irremediable fracaso social. Comprender y participar de los pequeños rituales puede ser la diferencia entre la aceptación y el ridículo.

Fortalezas y necesidades.

¿Por qué constituyen ellos la población objetivo y cuáles son sus fortalezas, necesidades y cuestiones específicas?  ¿La organización trata de alcanzar a todos o sólo a algunos de ellos? ¿Cómo se ha elegido o fue la población objetivo la que escogió por sí misma?

Interacción entre la organización y la población objetivo.

¿De qué manera se puede lograr un mejor acercamiento a los miembros de la población objetivo? ¿Qué parece funcionar con ellos: a qué tipos de programas e iniciativas responden? ¿Quiénes son los individuos claves en la población objetivo? ¿Cómo lograr credibilidad e inspirar confianza en esa comunidad?

Cuanto más sepan o puedan aprender  los empleados nuevos acerca de la población objetivo antes de comenzar a trabajar, menos posibilidades habrá de que cometan errores costosos.

Introducción a la comunidad en general

A menos que viva en la comunidad en la que trabaja, el nuevo empleado necesita conocer algunos aspectos de ella.

Una organización puede interpretar el término “comunidad” de diversas maneras. Puede referirse a la ciudad en la que se ubica la organización. Aunque también puede ser un vecindario urbano, un área rural que abarca varias ciudades o pueblos, un grupo cultural o social determinado, un proyecto de viviendas…casi todo lo que define a un grupo de personas que tienen algo en común. Se debe considerar la comunidad según la interpreta la organización

Demografía.

El tamaño, la diversidad (y los grupos que componen esa diversidad), los ingresos promedio, el nivel de educación promedio, etc.

Economía. Tipos de empresas e industrias, empleadores principales, tipos de viviendas, naturaleza de las diferentes áreas (por ejemplo, zonas “ricas” y “pobres” de la ciudad), nivel de empleo. En general, ¿Cuál es la situación socio-económica de la comunidad?

Características generales.

¿Cómo son las escuelas? ¿Cuál es el índice de delincuencia allí? ¿Qué cuestiones les preocupan? ¿Quiénes suelen ser los funcionarios electos? ¿Es la comunidad liberal o conservadora en su mayoría o ha adoptado una postura intermedia? ¿Es socialmente tolerante? ¿Se juntan las personas de diferentes grupos o se mantienen separadas aun cuando se llevan bien entre sí?

Instituciones.

¿Cómo son las estructuras de poder y los organismos gubernamentales, son lo mismo? ¿Cuáles son las instituciones importantes en la comunidad (hospitales, bancos, empresas principales, etc.)? ¿Cuáles son las comunidades religiosas? ¿Qué poder tienen los diversos medios de comunicación y cuáles son sus tendencias?

Relaciones organizacionales.

¿A quién en la comunidad la organización conoce bien o con quién  trabaja, tanto a nivel de individuos como de otras organizaciones y organismos?

Introducción al puesto de trabajo

Pudiera ser que el empleado empezara un nuevo empleo sin tener mucha idea del trabajo en sí y con la esperanza de que simplemente descubriría lo que se suponía debía hacer. Si ese ha sido el caso, se debe comprender claramente por qué los nuevos empleados necesitan más que eso para ser efectivos. Parte de la información básica debería incluir:

• Cómo es realmente el trabajo diario. Una descripción del trabajo es un comienzo, pero aún queda la cuestión de qué hace en realidad la persona en ese puesto. ¿Cómo será un día promedio...o no existe un día promedio? ¿Cuáles son las verdaderas actividades que el personal nuevo deberá realizar? ¿Qué parte de su día será ocupado con reuniones, trabajo directo con los usuarios, servicio comunitario y/o papeleo? Es justo que el empleado nuevo sepa qué debe esperar.
• Requisitos laborales no escritos. Tal vez no sea parte de la descripción del trabajo, pero puede ser que el personal deba recoger y llevar a los usuarios, mediar con trabajadores sociales o interceder ante el sistema judicial, actuar como consejeros o desarrollar otras funciones.  Si hay algo esperado fuera de la descripción del trabajo, el personal nuevo debe saberlo.
• Período de prueba. ¿Hay algún período de prueba (un período durante el cual tanto el individuo como la organización puedan terminar la relación laboral sin sentimientos o informes negativos)?  Muchas organizaciones estipulan un período de prueba de tres a seis meses en sus contratos con el personal. Si existe un período de prueba, el personal nuevo debe estar al tanto del criterio con el cual será evaluado al finalizar ese período.
• Evaluación periódica. Muchas organizaciones evalúan el desempeño de su personal regularmente (por lo general anualmente). Si la organización hace una evaluación periódica del desempeño, la orientación debe especificar cada cuánto se hacen las evaluaciones, en qué forma, cuáles son los criterios de evaluación, qué se hace con el resultado final de la evaluación, cómo se lo utiliza en la organización y quién tiene acceso a él.
• Expectativas. Ya hemos mencionado los requisitos laborales no escritos, pero puede haber otras expectativas relacionadas con la cultura de la organización. ¿Cuántas horas de trabajo debe realmente cumplir el personal? ¿Se le reembolsan al personal los viajes por trabajo (que no sean del trabajo a casa y viceversa)? ¿Cuál es la política para las llamadas telefónicas personales o para eventos en la comunidad de la que se ocupa la organización durante el fin de semana? ¿Se espera que el personal participe de las recaudaciones de fondos comunitarias? ¿Se les compensan horas?

Las horas compensadas son las horas libres que se toman del horario laboral en compensación por horas extras no remuneradas. Muchas organizaciones no pueden pagar horas extras, pero ofrecen horas compensadas.

¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Dirigir de hecho una orientación para el personal, además de planificar los temas a cubrir, requiere considerar una cantidad de cuestiones. No obstante, primero, se necesita pensar a qué apunta realmente la orientación.

Decidir a quién apunta la orientación. ¿Se va a brindar una orientación para toda la organización o solamente para algunas personas? ¿Habrá diferentes orientaciones para los diversos puestos de trabajo? Una vez que tenga en claro la audiencia, el resto tendrá un orden lógico.

Se trata de una orientación grupal o individual? En el caso de una organización nueva o una que ha recibido una nueva suma de dinero, es posible que se contrate a varias personas a la vez. Una orientación grupal tiene algunas ventajas en comparación con una individual: los empleados nuevos pueden debatir las cuestiones entre ellos, algunos pueden hacer preguntas importantes que a otros en el grupo no se les han ocurrido y se puede organizar actividades grupales (dramatizaciones, por ejemplo) que los ayuden a comprender mejor sus trabajos y a la organización. Otra de las ventajas es que, al tener que considerarse un grupo, hay menos probabilidades de que el enfoque de la orientación se pierda en el trabajo diario de la organización.

Esto nos lleva a preguntarnos si debemos esperar hasta formar un grupo de empleados nuevos y relativamente nuevos antes de llevar a cabo la orientación. A pesar de las ventajas de una orientación grupal, posponer una orientación es generalmente mala idea. El nuevo empleado necesita el apoyo y el conocimiento desde un principio. Al momento de concretar la orientación, probablemente ya habrá aprendido gran parte de lo que necesita saber. Además debe haber sentido la frustración de tener que aprender todo por sí mismo y el estrés de no comprender el funcionamiento de la organización así como no saber lo que se suponía debía hacer. Al esperar, se pierde el objeto de la orientación.

Dejar en claro lo que se quiere lograr. ¿Es el objetivo de la orientación simplemente presentar al personal nuevo al resto de la organización o se espera prepararlos para que comiencen su trabajo con el pie derecho? ¿Cuáles son sus objetivos? Responder ese interrogante ayudará a tomar la próxima decisión.

Determinar el contenido de la orientación. Saber a quién está orientando y para qué,  aportará una base para determinar cuánto del contenido expresado anteriormente se desea incluir. ¿Se repasarán las políticas de personal? ¿Se llevará al empleado nuevo a conocer otros sectores u otras organizaciones?  ¿Se necesita incluir observaciones o actividades?

Es necesario empezar por diseñar las áreas de contenido específicas que se necesita cubrir. Luego, para cada una de ellas, se podrá determinar cuál será el mejor formato y el mejor método para cubrirla y quién será la persona idónea para presentarla.

Decidir si la orientación será grupal o individual. Hasta cierto punto, será la situación particular de la organización la que decida esto. Si sólo se ha contratado a un empleado nuevo y no se planea contratar a otros en un futuro inmediato, entonces una orientación individual es la única opción. Si se está formando una organización nueva o se está haciendo cambios en la organización, es posible que se contrate a varias personas a la vez y probablemente tendrá más sentido llevar a cabo una orientación grupal. Si constantemente se recluta voluntarios, quizás se podrían organizar orientaciones grupales regularmente, tal vez mensuales o tres o cuatro veces al año.

Elegir el formato y el método. El formato de la orientación se refiere al medio por el cual se presenta el material. Se puede presentarlo personalmente, publicarlo en un sitio Web y pedirle a los empleados que lo lean y lo descarguen desde allí, se les puede brindar información impresa, hacerlos participar en actividades, enviarlos a hablar y/o observar al resto del personal o al de otra organización, pedirles que vean videos o escuchen una cinta de audio o combinar cualquiera de estos y otros formatos. Variar el formato es una manera de mantener el interés y la novedad en la orientación.

Los métodos son las técnicas que se eligen para presentar el contenido de su orientación. Como probablemente se desprenda de los párrafos anteriores de esta sección, se cuenta con una gama de posibilidades para decidir qué hacer efectivamente en una orientación. Se puede concebirla, por ejemplo, como una mera presentación de información…lo cual probablemente sea aburrido y el empleado nuevo olvide gran parte de ella tan pronto como haya concluido. Por lo general es mejor pensar en otros métodos:

• Practicar la participación en la planificación e implementación. Además del personal con antigüedad, los usuarios y otras personas, es buena idea pedirles a los empleados nuevos que ayuden a planificar la orientación.  ¿Respecto a qué tienen mayores ansiedades o qué consideran es lo más importante que deban saber los nuevos empleados? ¿Acerca de qué o quiénes en la organización les gustaría saber primero? ¿Cómo creen que se puede hacer más efectivamente? Hacer participar a todos directamente en la planificación y presentación, atraerá a los empleados nuevos y les otorgará un sentido de propiedad sobre el proceso de orientación. De esta manera, hay más probabilidad de que intenten sacar el mayor provecho posible de ella.

Otra de las ventajas de llevar a cabo una orientación participativa es que, si el grupo es un grupo comunitario, probablemente esto refleje la filosofía de la organización, reforzándola así en las mentes del personal nuevo.

• Pensar en la acción. Seguramente no faltará oportunidad para una presentación sencilla del material, pero la mayoría de las personas aprende mejor (y se interesa más) cuando hacen algo. Ese “algo” puede ser tan sencillo como participar en un debate o más complicado como hacer una dramatización o dirigir una actividad grupal de resolución de conflictos. Variar los estilos de presentación y mantener a las personas activas retendrá su interés y consolidará su aprendizaje.
• Llevar o enviar al personal nuevo a visitar las áreas  de trabajo. La mejor manera de comprender una comunidad es caminar o, en el caso de zonas rurales, conducir por ella. La mejor manera de conocer lo que hacen otras organizaciones es visitarlas, hablar con su personal y observar su trabajo. Ya sea acompañado de un guía experto (un miembro de la población objetivo, por ejemplo) o por sí sólo, el personal nuevo debería salir y ver por sí mismo lo que ocurre en el mundo en el que trabaja.
• Fomentar el contacto personal tanto como sea posible. Otras personas (personal de la organización u otras organizaciones, usuarios, miembros de la población objetivo, vecinos de la comunidad) pueden brindar la mejor información, así como la posible amistad y buenas relaciones laborales que facilitan la transición hacia un nuevo trabajo y hacen que el trabajo siga siendo placentero cuando ya no es nuevo.
• Recordar que distintas personas aprenden de formas diferentes. Algunas personas procesan mejor la información si pueden verla; otras, escucharla e incluso otras, tocarla y manipularla. Algunos tienden a ver la generalidad de las cosas, otros el detalle; algunos prefieren un enfoque paso a paso, otros uno más diverso e intuitivo. Es importante, especialmente en el caso de una orientación grupal, presentar el material en formas diferentes. No sólo eleva los niveles de interés, sino que es más probable que apunte a la diversidad de estilos de aprendizaje en un grupo. Las posibilidades incluyen:
  • Conversación y debate: El contacto personal ayuda a muchos a aprender.
  • Observación: Ver la práctica real de lo que se ha hablado o aprendido.
  • Texto: Leer la teoría, las políticas u otro material impreso.
  • Aprendizaje en computadora: En un sitio Web (el propio, la Caja de Herramientas o algún otro) o a través de otro medio (vía correo electrónico o en una lista de distribución de correo electrónico profesional o grupo de chateo).
  • Clase o presentación en pizarrón/papel de impresión.
  • Multimedia: Cintas de audio y video, computadora, etc.
  • Experiencia directa: Dramatizaciones, práctica con devoluciones.
  • Publicaciones: Escribir acerca del aprendizaje y la experiencia de la orientación puede ayudar a fijarlos en la mente.
• Hacer participar a todos los miembros del personal actual, la junta directiva, los usuarios, los voluntarios y administradores que sea posible. La diversidad de personas no sólo ayudará a incrementar el alcance y la efectividad de la orientación y el conocimiento básico del personal nuevo, sino que los hará sentir que conocen a los miembros de la organización y contribuirá a que se sientan cómodos al comenzar su trabajo.
• Hacer lo que se dice. Si la organización utiliza métodos específicos de enseñanza o presentación con los usuarios o promueve ciertas formas de acercarse a las personas, esos métodos deben reflejarse en la manera en que se lleva a cabo la orientación.

Decidir quién dirigirá la orientación. En un mundo ideal, la persona o personas más idóneas en las áreas a cubrir dirigiría (n) la orientación. En la práctica, la mayoría de las organizaciones carecen de los recursos para que esto sea posible.

En el caso de organizaciones pequeñas, la orientación puede ser dirigida por una persona (probablemente el director o el supervisor del personal nuevo). En organizaciones más grandes, se puede involucrar a muchas personas, cada una presentando la información relativa a su trabajo particular o sus responsabilidades. En ambos casos, el empleado nuevo puede conocer al resto del personal, ya sea individualmente o en grupos pequeños, para saber quiénes son, comprender qué tarea desempeñan y cómo encajan en la organización como un todo.

Si varias personas dirigen la orientación, es importante que alguien supervise el proceso, actuando como contacto principal para el empleado nuevo y asegurándose de que reciba la información adecuada, complete las tareas asignadas, no tenga dificultades en coordinar reuniones y obtenga las respuestas a sus interrogantes.

Determinar la duración de la orientación. Al saber el contenido y sus objetivos, se debe estar en condiciones de estimar cuánto tiempo se necesitará para dirigir la orientación que se desea. Se puede dirigir una orientación informal (algunas charlas, presentar a otros miembros del personal, alguna lectura) que puede llevar parte del primer día o extenderse a varios días. Otra posibilidad es una orientación formal (es decir, una serie de presentaciones, actividades, reuniones, etc. cuidadosamente estructuradas), en la que cada parte tiene un tiempo determinado de duración. También se puede designar un período de orientación al inicio del trabajo de un empleado nuevo, en el que puede trabajar y además participar en actividades relacionadas con la orientación.  En los casos anteriores la orientación puede durar tan sólo unas horas o uno o dos días. En el último ejemplo, puede durar una semana o un mes, incluso varios meses y probablemente incluya una formación inicial.

• Orientación formal. Si se lleva a cabo una orientación formal de tan sólo unas horas o un día, posiblemente implicará la presentación directa de una gran cantidad de información. Puede pedirle a varios miembros del personal, usuarios u otras personas con antigüedad que participen en la presentación y/o puede solicitarle al personal nuevo que se reúna y converse con determinadas personas en su tiempo libre.  En este caso la formación estará separada de la orientación, aunque puede sucederla inmediatamente.
• Período de orientación. Un período de orientación puede durar apenas unos días o una semana o puede extenderse a tres o cuatro meses. En el caso de un período corto, puede tratarse de un tiempo de orientación pura durante el cual el empleado nuevo no hace otra cosa o puede insertarse durante el horario de trabajo. Durante este período, el empleado nuevo recibirá información directa y pasará gran parte del tiempo reuniéndose con otros empleados, miembros de la junta directiva, usuarios, personal de otras organizaciones y demás personas que puedan aclarar dudas sobre su trabajo y el entorno laboral. Puede además observar o acompañar a otros empleados, leer material relevante, recibir formación en las áreas necesarias, familiarizarse con la comunidad o el área objetivo, etc. En todos los casos, la orientación será su trabajo, o parte de él, durante este período.

Es cierto que gran parte del material en ésta y muchas otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias se refiere a un mundo ideal, uno en el que existen el tiempo y los recursos para llevar a cabo un período de orientación adecuado. En el mundo real, especialmente en pequeñas organizaciones comunitarias, puede ocurrir que el puesto haya estado vacante por un período más prolongado del que se suponía, que otros empleados hayan estado trabajado horas extras para hacer ese trabajo hasta poder contratar a alguien, que el empleado nuevo deba comenzar a trabajar de inmediato y que nadie en la organización tenga tiempo libre para realmente llevar a cabo una orientación.

Incluso si la organización no puede dedicar mucho tiempo exclusivamente a una orientación, es absolutamente importante considerar a la primera o primeras dos semanas como un período de orientación y apoyar al nuevo empleado otorgándole información, ayudándole a establecer contacto con otras personas dentro y fuera de la organización y presentándolo a la comunidad. Marcará una diferencia a largo plazo, tanto en la calidad de su trabajo como en su actitud hacia la organización.

Una directora titular contratada por una organización debió comenzar a trabajar inmediatamente en una propuesta de financiamiento que debía entregarse unos días después de su primer día de trabajo. El director ejecutivo trabajó con ella en la propuesta y se aseguró de que dedicara a diario parte de su tiempo a conocer a otros empleados. La llevó a cada una de sus reuniones durante aproximadamente las primeras seis semanas de empleo, de manera que pudiera conocer a otros organismos y a la comunidad, así como comprender las cuestiones expuestas o tratadas en esas reuniones. En sus conversaciones diarias, trató de comentarle todo lo que pudo acerca de la organización que no fuera obvio o no estuviera disponible en el material impreso. Como resultado, ella pudo redactar la propuesta con éxito y adaptarse sin problemas a su trabajo. Con el tiempo, se trasformó en una figura clave para el desarrollo de la organización.

Evaluar la orientación cada vez que se lleve a cabo. La evaluación ayudará a que la orientación sea más efectiva, lo que, a su vez, hará que su personal sea más efectivo. Una evaluación debe incluir una devolución para quienes han sido evaluados y puede ser parte de la misma orientación. Una pieza final del proceso puede ser reflejar lo que acaba de llevarse a cabo y contener algunas ideas acerca de lo que ha faltado, lo que ha sido particularmente útil y lo pudo haberse hecho mejor.

Asimismo se puede contemplar pedirles a los empleados reevaluar su orientación después un tiempo en el trabajo. Al concluir la orientación pueden no saber aún qué ha sido lo más y lo menos útil o qué utilizarán y qué no. Tendrán una mejor perspectiva sobre esas cuestiones luego de tres o seis meses.

Crear algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de orientación. Una fiesta pequeña, una bienvenida oficial para el personal, la entrega de llaves…algo que finalice oficialmente la orientación. Este tipo de cierre (que no necesariamente debe ser muy formal) puede ayudar a facilitar la transición de empleado “nuevo” a “permanente”.

Para resumir

Una orientación al iniciar en un empleo es una herramienta importante para ayudar al personal nuevo a comprender y ajustarse a la organización y a su trabajo, así como para ser efectivo lo antes posible. Además le brinda al personal nuevo la posibilidad de conocer a sus colegas e iniciar el proceso de integración a la organización.

Las orientaciones deben incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el trabajo en sí, así como una evaluación y algún elemento que marque la transición hacia un “empleado permanente”. Si puede llevar a cabo una orientación oportuna que incluya estos factores y cualquier otra cosa que se crea necesaria para ayudar al nuevo personal a hacer bien su trabajo, probablemente se habrá hecho mucho para forjar una relación a largo plazo entre los nuevos empleados y la organización.

Si nunca se ha organizado una orientación para el personal nuevo (o en el caso de una organización nueva) éste es un buen momento para hacerlo. Si por años se han hecho orientaciones, se puede reexaminar la sesión de orientación y ver en qué manera se puede mejorar para beneficiar a la organización y al nuevo personal. Una orientación que cumple su cometido puede mejorar tanto la efectividad de la organización como la calidad de vida de los empleados nuevos.