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تهیه برنامه راهبردی شامل چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، راهبردها و برنامه‌های اقدام، یک فرايند عملی است که برای کمک به گروه‌های فعال در باهمستان به کار می‌رود تا بتوانند چشم‌انداز مناسب گروه خود را فراهم کنند و راه‌هایی اجرایی را برای ایجاد تغيير ترسیم کنند. تهیه این سند به شما و سازمانتان کمک می‌کند که اهداف کوتاه‌مدتی را معين کنید و به آنها دست یابید و در عين حال چشم‌انداز درازمدتی را هم مدنظر داشته باشید. اجرای این فرآیند برنامه‌ريزی در گروه، پشتيبان اجرای ماموریتی دقیق، مشوقی برای حصول اتفاق نظر و مبنایی محکم برای روياهای گروهتان خواهد بود. در این بخش بررسی می‌کنیم که چطور و چه وقتی برنامه راهبردی گروه را در فرآیند برنامه‌ریزی سازمان‌ خود به اجرا بگذارید.

برنامه راهبردی یا نقشه راه

برنامه راهبردی يک فرايند برنامه‌ريزی عملی است که می‌تواند در هر سازمان يا اقدامی مورد استفاده قرار گیرد. اين ابزار جامع برنامه‌ريزی، نقشه‌ راهی برای سازمان شما است تا بر اساس آن از ایده و رويا به سوی اقدام حرکت کنید و به نتايج مثبت در باهمستان‌ خود برسید.

چرا سازمان شما باید بر اساس این نقشه راه حرکت کند؟  

• فرايند تولید این سند شالوده‌ای محکم برای روياهای شما می‌سازد و ایده‌های خوب را با مشخص کردن کارهایی که برای تحقق چشم‌اندازتان باید انجام دهید، امکان‌پذیر می‌کند.
• با ايجاد این فرآیند در کوششی گروهی، سازمان شما می‌تواند حول موضوع محوری‌اش اجماع ایجاد کند و مجال برداشتن گام‌های لازم را به سازمان شما بدهد.
• اين فرآیند به شما فرصت می‌دهد که چشم‌انداز و ماموریت گروه را با کمک افرادی در باهمستان تهیه کنید که کار شما بر زندگی‌شان تاثیر خواهد داشت. اين یعنی بسیار محتمل‌تر خواهد بود که کار شما به نيازها و خواسته‌های واقعی باهمستان بپردازد نه چيزی که شما تصور می‌کنید نیاز آن‌ها است.
• اين سند به شما اجازه می‌دهد که در سازمان خود بر اهداف کوتاه‌مدت تمرکز کنید و در عین حال چشم‌انداز و رسالت درازمدتی را نیز مدنظر داشته باشيد.

چه زمانی باید از فرآیند برنامه‌‌ریزی راهبردی استفاده کنيد؟

به دلیل جهت و نظمی که این نوع برنامه‌ریزی ایجاد می‌کند، استفاده از آن همیشه توصیه می‌شود. ولی در برخی موقعیت‌ها استفاده از این فرآيند به طور خاص خیلی مفید است. این‌ زمان‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:

• وقتی در صدد راه‌اندازی یک سازمان جدید هستید
• وقتی سازمان شما برنامه تازه يا پروژه بزرگتری را آغاز می‌کند يا قرار است در مسیر تازه‌ای کاری را شروع کند
• وقتی گروه شما در تلاشی که از قبل شروع کرده وارد مرحله‌ تازه‌ای می‌شود
• وقتی که سعی می‌کنید جان تازه‌ای به برنامه‌‌ قدیمی‌تری ببخشید که موضوع محوری یا سرعت پیشرفت‌اش را از دست داده است
• وقتی تصمیم دارید از تامين‌کننده‌ مالی درخواست بودجه‌ کنید.

چشم‌انداز (رويا)

چشم‌انداز شما منتقل‌کننده‌ آن چیزی است که سازمان شما به‌عنوان شرایط آرمانی برای باهمستان در نظر می‌گیرد. یعنی موقعیتی که در آن اغلب مسایلی که برای شما مهم هستند به نحو کاملی حل و فصل شده‌ باشند. سازمان شما می‌تواند با تدوین چشم‌انداز، اصول و باورهای خودش را برای جمع بزرگتری در باهمستان و همچنین کارکنان، مشارکت‌کنندگان و داوطلبان روشن‌ کند.

بيانيه‌های چشم‌انداز معمولا دارای چند ويژگی‌ مشترک هستند:

• اعضای باهمستان آن را می‌فهمند و همگی بر آن اتفاق نظر دارند
• به آن اندازه‌ای گسترده هست که شامل دیدگاه‌های محلی متنوعی باشد
• الهام‌بخش و روحیه دهنده است
• محتوا و پیام آن به دلیل ساده و کوتاه بودن به راحتی قابل انتقال است

نمونه‌هایی از چند بیانیه چشم‌انداز که واجد معيارهای بالا هستند:

• کودکان سالم
• خيابان‌های امن، محله‌های امن
• هر خانه‌ای، مأمنی است
• آموزش برای همه
• صلح در زمين

ماموریت ( چه چیزی و چرا)

تهيه‌ بیانيه‌ ماموریت گام بعدی در فرآیند برنامه‌ریزی اقدام است. بيانيه‌ ماموریت سازمان توصیف‌ می‌کند که گروه قرار است چه کاری بکند و چرا قرار است این کار را بکند. بيانيه‌های ماموریت شبیه بیانيه‌های چشم‌انداز ولی منسجم‌تر هستند و قطعا بیشتر از بیانيه‌های چشم‌انداز«معطوف‌به‌عمل»اند. بیانیه ماموریت ممکن است به مشکلی مانند ناکافی بودن مسکن بپردازد، یا در جهت تحقق هدفی مانند دسترسی همگانی به خدمات بهداشتی تعریف شود. اين بیانیه‌ها زياد وارد جزييات نمی‌شوند و با اشاره‌هایی بسیار کلی اعلام می‌کنند که سازمان شما چطور می‌تواند مشکلاتی را که به آن‌ها اشاره کرده حل کند. بعضی از اصول راهنمای کلی برای بيانيه‌های ماموریت از این قرارند:

• موجز و مختصر باشد. شاید به کوتاهی عبارت چشم‌انداز نباشد ولی بیانیه‌ ماموریت باید منظور را در یک جمله بیان کند.

• معطوف به نتيجه باشد. بیانیه‌ ماموریت نتایج کلی را که سازمان شما برای رسیدن‌ به آن‌ها تلاش می‌کند، توضیح می‌دهد.
• فراگیر باشد. بيانيه‌ ماموریت نکاتی را درباره‌ اهداف کلی گروه شما بیان می‌کند، ولی بسیار مهم است که این کار را با بیانی کلی و عام انجام دهد. یک بیانيه‌ ماموریت خوب راهبردهای خود را محدود نمی‌کند يا بخش‌های مختلف باهمستان را که ممکن است درگیر پروژه شوند، از حوزه کار خود بیرون نمی‌گذارد.

بیانيه‌های ماموریت زير نمونه‌هایی هستند که واجد معیارهای بالا هستند:

• «ترويج سلامتی و پرورش کودک از طریق برنامه‌های جامع خانوادگی و برای باهمستان»
• «ايجاد يک باهمستان آفريقايی-آمريکايی بالنده از طریق توسعه مشاغل، آموزش، مسکن و افتخارات فرهنگی»
• «پديد آوردن محله‌ای امن و سالم از طریق برنامه‌ریزی مشارکتی، اقدام در باهمستان و حمايت از تغییرات مناسب در سياست‌گذاری».

اهداف اختصاصی (چه مقدار از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد)

وقتی سازمانی بیانيه‌ ماموریت‌اش را تهیه کرد، گام بعدی تعریف اهدافی اختصاصی است که متمرکز بر تحقق آن ماموریت باشند. اهداف اختصاصی به نتايج مشخص و سنجش‌پذيری اطلاق می‌شود که برای تحقق هدف کلی‌تر در نظر گرفته می‌شود. اهداف اختصاصی يک سازمان به طور کلی مشخص می‌کند که چقدر از چه چيزی تا چه زمانی محقق خواهد شد. برای مثال یکی از اهداف اختصاصی در یک ابتکار محلی در زمینه ترویج مراقبت و نگهداری از سالمندان می‌تواند به این شکل باشد: «تا سال ۲۰۱۵ (تا چه زمانی)، تعداد سالمندانی که از تماس روزانه خود با کسی خبر می‌دهند که از آن‌ها مراقبت می‌کند (از چه چيزی) تا ۲۰درصد (چه مقدار) افزایش پیدا می‌کند.» اهداف اختصاصی در سه نوع تعریف می‌شوند:

• اهداف اختصاصی رفتاری. این اهداف ناظر به تغيير رفتارهای مردم (آنچه می‌کنند و می‌گويند) و نتیجه رفتارهای‌ آن‌ها هستند. مثلا، گروهی که برای بهبود وضع محله فعالیت می‌کند، ممکن است هدف خود را افزايش میزان تعميرات خانه‌ها (رفتار) یا بهبود وضع مسکن (نتيجه) در نظر بگیرد.
• اهداف اختصاصی نتیجه‌بخش در سطح باهمستان. این اهداف نیز به نتیجه اهداف رفتاری مربوط هستند ولی بيشتر در سطح باهمستان تعریف می‌شوند تا سطح فردی. مثلا همان گروه پیشین ممکن است هدف خود را افزایش درصد مسکن آبرومند و مقرون‌به‌صرفه‌ در باهمستان تعریف کند.
• اهداف اختصاصی فرآيندی. اين‌ گروه از اهداف، زمینه‌ساز اجرای فعالیت‌های لازم برای تحقق اهدافی دیگر هستند. مثلا گروهی ممکن است تهیه یک برنامه‌ جامع برای بهبود مسکن در محله را در نظر بگیرند که مستلزم تحقق یک مجموعه اهداف اختصاصی در طول فرآیند است.
• مهم است که بدانیم انواع مختلف اهداف بالا قابلیت تلفیق دارند. بیشتر گروه‌ها در تدوین اهداف اختصاصی هر سه نوع را در نظر می‌گیرند. نمونه‌هایی از این اهداف شامل این مواردند:
• تا دسامبر سال ۲۰۱۰، وقت گذاشتن والدین (يعنی صحبت کردن، بازی کردن، خواندن) برای فرزندان زیر دو سال‌ ۳۰ درصد افزايش پیدا کند (هدف رفتاری).
• تا سال ۲۰۱۲، تعداد جوانانی که از دبيرستان فارغ‌ التحصیل می‌شوند، ۴۰ درصد افزایش پیدا کند (اهداف نتیجه‌بخش در سطح باهمستان).
• تا سال ۲۰۰۶، درصد خانواده‌هایی که صاحب خانه هستند، ۳۰ درصد بیشتر شود (اهداف نتيجه‌بخش در سطح باهمستان).
• تا دسامبر امسال، یک برنامه‌ آموزش داوطلبان برای همه‌ داوطلبان اجرا شود (هدف فرايندی).

راهبردها ( چگونگی)

به طور کلی، سازمان‌ها راهبردها یا استراتژی‌های متنوعی را برای خودشان تعریف می‌کنند. اين راهبرد‌ها طیف بسيار وسیعی از افراد و منابع و حوزه‌های اختصاصی را دربر می‌گیرد.

نمونه‌هایی از راهبردهای کلی:

• برنامه بهداشت و سلامت کودکان می‌تواند از بازاريابی اجتماعی در جهت بهبود رابطه بزرگسالان و کودکان استفاده کند.
• تشویق هنرمندان به اجرای آثارشان در طرح‌های بهسازی محیطی، حال و هوای هنری باهمستان را تقويت می‌کند.

پنج نوع راهبرد مشخص می‌تواند به هدایت بيشتر این مداخلات کمک کند:

• ارايه‌ اطلاعات و تقویت مهارت‌ها (مانند ارایه‌ آموزش مهارت‌ها در زمینه مديریت اختلاف)
• تقويت خدمات و پشتيبانی (مانند اجرای برنامه‌های نظارتی برای جوانان در معرض خطر)
• مناسب‌سازی میزان دسترسی و تشخیص موانع و فرصت‌ها (مانند پرداخت کمک‌هزینه تحصیلی به دانشجويانی که توانايی رفتن به کالج را ندارند)
• تغيير پیامد تلاش‌ها (مانند ارايه‌ مشوق‌هایی برای ترغیب اعضای باهمستان به کار داوطلبانه)
• اصلاح سیاست‌‌ها (مانند اصلاح سياست‌های مرتبط به مشاغل، برای آنکه والدین و اوليا و داوطلبان بتوانند با کودکان کم سن و سال‌تر وقت بیشتری بگذرانند)

برنامه‌ اقدام (چه تغييری رخ می‌دهد؛ چه کسی تا چه زمانی چه کارهایی را انجام می‌دهد)

برنامه‌ اقدام سازمان به تفصيل و به دقت توصیف می‌کند که راهبردها چگونه برای تحقق اهداف اختصاصی که پيش‌تر در فرآيند تهیه سند راهبردی مشخص شده‌اند، اجرا خواهند شد. این برنامه به این موارد اشاره دارد:

الف) تغييرات مشخصی که باید در باهمستان يا سيستم در پی‌شان بود، و

ب) گام‌های عملی مشخص لازم برای تحقق تغييرات در ابعاد و بخش‌های مختلف باهمستان

گام‌های عملی باید برای هر مؤلفه‌ای از مداخله يا تغييرات مطلوب ( سیستمی یا در باهمستان) تهيه ‌شوند. اين‌ها شامل موارد زیر هستند:

• گام‌های عملی: چه اتفاقی می‌افتد
•  اشخاص مسئول: چه کسی چه کاری می‌کند
•  تاریخ اتمام: زمان‌بندی هر گام عملی
•  منابع لازم: منابع و پشتيبانی (آنچه مورد نیاز است و آنچه که موجود است)
• موانع یا مقاومت‌ها (در برابر تغییر) و برنامه‌ای برای غلبه بر آنها!
• همکاران: چه کسان ديگری باید از اين اقدام باخبر باشند.

اين‌جا یک نمونه از گام‌های عملی را داریم که در نموداری ترسيم شده‌اند تا بتوانید به سادگی حرکت آن‌ها را دنبال کنيد:

گام عملی	اشخاص مسئول	تاریخ اتمام	منابع لازم	موانع یا مخالفت‌های بالقوه	همکاران
از شرکت‌های محلی بخواهيد که زمان کار والدین را منعطف کنند	خانم ماریا سوآرز	سپتامبر ۲۰۰۸	در مجموع پنج ساعت؛ دو ساعت آماده‌سازی پیشنهاد؛ سه ساعت برای جلسه و اياب و ذهاب	شرکت‌ها: ممکن است هزینه‌اش برای‌شان زیاد باشد؛ باید آن‌ها را نسبت به مزايای طرح برای شرکت متقاعد کنيم	اعضای گروه اقدام کسب‌وکار و گروه اقدام مدرسه

 

البته وقتی که طراحی برنامه‌ راهبردی را برای سازمانتان تمام کردید، تازه کارتان شروع شده است. برنامه‌ اقدام شما باید یک یا چندبار اجرا و بازنگری شود. باید از اعضای باهمستان نظرخواهی کنید و بر حسب آن نظرخواهی عناصری را به برنامه‌تان بیفزایید یا از آن کم کنید.

خلاصه

فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی به گروه‌های فعال در باهمستان کمک می‌کند که رويای‌شان را تعریف کنند، اهداف‌شان را مشخص کنند، راه‌های رسيدن به آن اهداف را ترسیم کنند و در نهايت روش‌های عملی را برای محقق کردن تغييرات لازم طراحی کنند.

تجدون هنا قوائم للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____لقد تشاركتم فهمكم بيان الرؤية والرسالة مع أعضاء منظّمتكم.

____تفهمون ما هو مهمّ بالنسبة إلى الناس في مجتمعكم المحلّي.

____لقد قرّرتم تركيز منظّمتكم العام (الموضوع والنطاق).

____لقد بنيتم بيان رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد حصلتم على الإجماع على رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد قرّرتم كيفية استخدام رؤيتكم ورسالتكم.

Ejemplo 1: Un ejemplo de VMOEPA: La Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR)

a Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR) discutida abajo es una iniciativa comunitaria para prevenir embarazo adolescente.

La Visión de RLR:

La Coalición RLR se formó porque muchos miembros de la comunidad estaban cansados de ver a adolescentes teniendo bebés antes de que estuvieran preparados. Los niños (tanto los padres adolescentes como sus hijos) sufrían de embarazos tempranos y no deseados. Nuestra comunidad también tuvo un alto índice de embarazo adolescente y enfermedades de transmisión sexual entre adolescentes. Las madres adolescentes no obtenían cuidados prenatales adecuados para si mismas o sus hijos. Lo peor de todo, sin embargo, era que muchos de los padres adolescentes parecían haber perdido toda esperanza - creían que no había mucho que podían hacer para cambiar su futuro.

Queríamos que nuestra visión incluyera las voces de todos los miembros de nuestra comunidad, incluyendo a padres y adolescentes. Nos reunimos y trabajamos en las siguientes declaraciones de visión para capturar nuestro sueño:

• "Adolescentes saludables"
• "Bebés saludables"
• "Padres que se preocupan"
• "Una comunidad de esperanza"
• "Sexo seguro"
• "Poder adolescente"
• "Relaciones de cuidado"

La Misión de RLR:

Habiendo determinado una visión clara para nuestro grupo, el siguiente paso era nuestra declaración de misión: qué será lo que haremos y por qué. Lemos las guías sobre planeamiento estratégico - sabíamos que una declaración de misión, como el de visión, debería ser suficientemente general para ayudar a atraer a personas hacia un propósito común. Así que en la misma reunión en la que hablamos sobre nuestra visión, también tuvimos ideas sobre la declaración de misión. Obtuvimos esto:

"Nuestra misión es reducir el embarazo y enfermedades de transmisión sexual adolescente en el Condado de Dade a través de un esfuerzo a escala comunitaria que proveer educación y apoyo a personas jóvenes y sus familias."

Nuestros objetivos en RLR:

En nuestra siguiente reunión, decidimos volvernos aún más específicos sobre lo que queríamos lograr. Establecimos objetivos medibles y temporales. Estábamos tratando de poner cosas que fueran desafiantes, pero también realistas. Terminamos al hacer una lista oficial de objetivos (¡Es genial para mostrar a los financiadores!)

Para poder lograr nuestra misión, RLR tiene los siguientes objetivos que, al ser usados en conjunto, nos ayudarán a llegar a nuestra meta:

Nuestras Estrategias en RLR:

Desde luego, la siguiente pregunta (para nosotros y nuestros fundadores) era, "Tus objetivos se ven genial - de modo que ¿cómo vas a llegar a ellos?" De modo que fuimos de vuelta al cuarto de reuniones para hacer una lluvia de ideas sobre posibles estrategias. Obtuvimos estas estrategias (componentes de intervención) y elementos más específicos:

Perseguiremos las siguientes estrategias para llegar a nuestros objetivos:

1. Proveer información y realizar habilidades

• Involucrar a profesores del área en educación sexual de nivel para graduados
• Asistir a iglesias locales a implementar sesiones de conciencia entre padres-niños (por ejemplo, en una serie de charlas se puede discutir cómo hablarles a tu adolescente sobre sexo)

2. Realizar servicios y apoyo

• Extender actividades extracurriculares supervisadas en las escuelas y organizaciones de juventud

3. Modificar acceso, barreras y oportunidades

• Establecer una clínica escolar en los colegios para aumentar acceso a anticonceptivos para adolescentes que deciden ser sexualmente activos

4. Cambiar las consecuencias de los esfuerzos

• Proveer incentivos, como ceremonias de reconocimiento público, para adultos y jóvenes que contribuyen a los esfuerzos para reducir embarazo adolescente

5. Modificar normas

• Incluir educación sexual comprensiva en el currículo para kindergarten hasta secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para hacer decisiones sexuales, y planeamiento familiar y anticonceptivos en tiempos apropiados

Una muestra del Plan de Acción de RLR:

Aquí en RLR sabemos que no se puede resolver un problema como embarazo adolescente solo. Creemos que involucrar a diferentes partes (también llamado sectores) del Condado de Dade es la mejor manera de reducir los riesgos de embarazo adolescente. Vemos a nuestra coalición como un punto de enfoque donde todos los sectores de la comunidad - escuelas, organizaciones religiosas, organizaciones de salud, por ejemplo - pueden reunirse para crear algo más grande.

Comités de acción para cada uno de estos sectores - por ejemplo, un comité de acción escolar, un comité de acción empresarial - juntos para crear listas de cambios propuestos en la comunidad - nuevos programas, normas y prácticas para reducir riesgos. Para cada cambio, hemos completado una lista de "pasos de acción". Sin embargo, no paramos ahí con nuestro plan de acción. Sabiendo que tan seguido nos olvidamos de las cosas, las dejamos de lado, o no obtenemos todo el apoyo que necesitamos en cierto tiempo, pusimos una forma, que entregamos durante las reuniones para ver lo que los miembros del comité estaban haciendo. Esta forma de datos sirvió para tres propósitos: nos dejó saber cómo les estaba yendo a los grupos de acción, obtuvimos una oportunidad (temprana) para ayudar si era necesario y sirvió como un recordatorio gentil hacia los miembros de la coalición para continuar haciendo lo que habían aceptado hacer.

Acá hay una muestra del plan de acción:

Herramienta #1: Un Ejemplo Usando Dos Sesiones de Trabajo de Medio Día

Talleres de Planeamiento de Acción:

Proceso General: Una sesión de planeamiento de acción eficiente permite que un grupo diverso de participantes:

Clarifiquen un propósito común - Al escuchar, recolectar y revisar datos, y construir una visión y misión compartida.
Generen y critiquen opiniones - Al considerar factores de riesgo y protección, estrategias amplias y específicas, y un enmarque en la comunidad para acción, identifica los cambios particulares en comunidades y sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas) a ser buscadas para lograr la misión.
Obtengan consenso sobre los cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados - Al votar sobre la importancia y factibilidad de los cambios propuestos, o al hacer que los participantes registren sus preferencias para los cambios buscados.
Decidan cómo procederán como un grupo - Al discutir abiertamente, el grupo identifica los pasos de acción (i.e., quién hará qué para cuándo) para traer los cambios identificados.

Trabajo a Hacer Antes de la Sesión/Taller:

Lee el Capítulo Desarrollar un Plan Estratégico para asegurar que aquellos que están desarrollando el taller tengan un buen entendimiento del proceso VMOEPA.
Ten sesiones de escucha con una variedad de personas incluyendo a los más afectados.
 Documenta los asuntos o problemas, incluyendo datos sobre los desafíos del asunto al que tu organización se esta enfrentando.

Sesión/Día Uno (1/2 Da)

8:30: Desayuno Continental
9:00: Bienvenida e Introducciones
9:20: Sobrevista del Proceso de Planeamiento de Acción
9:30: VMOEPA... ¿Qué es VMOEPA (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)?
9:45: Visión: Promoviendo Desarrollo de Vecindades: Creando tu propia visión comunitaria
10:15: Misión: ¿Qué estamos intentando lograr y por qué?: Declarando tu misión
10:45: Objetivos: ¿Cuánto de qué será logrado para cuándo? Creando tus objetivos
11:15: Estrategias: Cómo lograremos esto: Identificando un grupo de estrategias amplias y específicas
12:15: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Uno
12:30: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Uno: Una declaración nueva (o renovada) de la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias. (Estas pueden necesitar revisión o aprobación por un grupo mayor.)

Tarea Antes de la Sesión/Día Dos: Revisar el "Inventario de Cambios Comunitarios y de Sistemas Potenciales para Promover Desarrollo de Vecindarios." Traer los cambios recomendados a ser buscados: a) por estrategia específica (i.e., proveer información y realzar habilidades, modificar acceso, barreras, y oportunidades, realzar servicios y apoyo, cambiar consecuencias, y modificar normas) y b) por sector comunitario (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno).

Día/Sesión Dos (1/2 Día)

9:00: Revisión de la Sesión/Día Uno y Sobrevista de la Sesión/Día Dos
9:15: Identificar Objetivos y Agentes de Cambio: ¿Quién se debería beneficiar? ¿Quién debería contribuir?
9:30: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Estrategia (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por estrategia)
10:15: Reportes de los Grupos Pequeños
10:45: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Sector (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por sector)
11:15: Reportes de los Grupos Pequeños
11:45: Construir consenso sobre cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados (e.g., usando votos)
12:15: Siguientes pasos:

Construir Consenso / Buscar Aprobación de un grupo mayor (si es apropiado)
Identificar Pasos de Acción para cada cambio a ser buscado (quién hará qué para cuándo)
Hacer un Plan para Documentar Progreso y Promocionar Celebración y Renovamiento

12:45: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Dos
1:00: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Dos: Un grupo de cambios comunitarios y de sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas a ser buscadas en cada sector relevante de la comunidad (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno)).

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان شما دو گام نخستین (از آنچه به اختصار VMOSA می‌خوانیم) در فرایند برنامه‌ریزی اقدام است. تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت برای موفقیت هر گونه طرح یا ابتکارعمل در باهمستان ضروری‌ است. این دو، انگیزه‌های گروه شما را به شکلی فشرده و دقیق بیان می‌کنند، به سازمان شما کمک می‌کنند که بر آن‌چه واقعا مهم است تمرکز داشته باشد و سکوی لازم برای توسعه‌ دیگر ابعاد برنامه‌های راهبردی شما را نیز فراهم می‌سازند. این بخش راهنمایی‌های لازم را برای تدوین و اجرای چشم‌انداز و ماموریت سازمان شما ارائه می‌کند.

بیان چشم‌انداز چیست؟

چشم‌انداز شما رویای شما است؛ آن‌ چیزی است که سازمان شما آن را وضعیت ایده‌آل برای باهمستان می‌داند. چشم‌انداز یعنی وضعیت مطلوبی که پس از رفع کامل مسئله‌‌ مهم مورد نظر شما در باهمستان ایجاد می‌شود: مثلا جهانی عاری از جنگ و یا باهمستانی که در آن همه افراد، فارغ از جنسیت و پیشینه‌ نژادی برابرند.

رویای سازمان شما، هر چه باشد، می‌تواند در یک یا دو جمله در چشم‌انداز به خوبی بیان شود. چشم‌انداز عبارت‌ها و یا جمله‌هایی کوتاه است که امیدهای باهمستان شما را برای آینده بازتاب می‌دهد. با بیان چشم‌انداز یا چشم‌اندازهای سازمانتان در واقع عقاید و خط‌ مشی سازمانتان را اول برای خودتان و سپس برای جامعه بزرگتری که در آن هستید، روشن‌ می‌کنید.

بیشتر چشم‌اندازها ویژگی‌های مشخص مشترکی دارند. اما به طور کلی، بیان چشم‌انداز باید:

• قابل درک و به اشتراک‌گذاری از سوی اعضای باهمستان باشد
• آن‌قدر فراگیر باشد تا ابعاد متنوع باهمستان را بازتاب دهد
• برای افرادی که در تلاش‌های شما دخیل هستند، الهام‌بخش باشد و به آن‌ها روحیه بدهد
• به آسانی به دیگران منتقل شود -  مثلا، آن‌قدر کوتاه باشد که روی یک تی‌‌شرت بشود آن را چاپ کرد.

این‌جا چند مثال از بیان چشم‌انداز می‌آوریم که شاخصه‌های بالا در آن رعایت شده:

• مراقبت از باهمستان
• کودکان سالم
• خیابان امن، محله‌ امن
• هر خانواده، یک خانه
• آموزش برای همه
• صلح بر روی زمین

بیانیه ماموریت چیست؟

حالا باید مراحل عملی دستیابی به چشم‌انداز خود را بیان کنید و اینجاست که تدوین بیانیه ماموریت گام بعدی شما در فرایند برنامه‌ریزی اقدامات می‌شوند. ماموریت هر سازمانی توضیح دهنده آن است که اعضای سازمان قصد انجام چه کاری را دارند و چرا آن کار را انجام می‌دهند. مثلا: «ارتقاء مراقبت از بزرگسالان از طریق ائتلاف و حمایتگری.»

بیانیه ماموریت شبیه بیان چشم‌انداز است و هر دو تصویری کلی نمایش می‌دهند. اما ماموریت قاطع‌تر و بیشتر از چشم‌انداز «اقدام‌-محور» است. بیان چشم‌انداز ممکن است برانگیزاننده‌ رویا‌های اعضای‌ باهمستان باشد. اما بیانیه ماموریت باید افراد را به عمل ترغیب کند.

این بیانیه ممکن است به یک معضل، مثل کمبود مسکن، اشاره داشته باشد، و یا به یک هدف؛ مثل فراهم کردن دسترسی به خدمات درمانی برای همه. هرچند بیانیه ماموریت وارد جزئیات نمی‌شود، اما به شکلی کلی  به این که چگونه سازمان شما قرار است معضل را حل کند و یا به هدف مورد نظر خود برسد، اشاره می‌کند. برخی از نکات راهنما درباره بیانیه ماموریت این‌ها است:

• فشرده است،‌ اما نه به کوتاهی بیان چشم‌‌انداز ولی باز هم حرف اصلی خود را در یک جمله بیان می‌کند.
• نتیجه-محوراست. بیانیه ماموریت نتیجه‌ بنیادینی را که سازمان شما برای دست‌یابی به آن کار می‌کند، توضیح می‌دهد.
• فراگیر است. هرچند بیانیه ماموریت بیان اهداف کلیدی گروه شماست، اما مهم است که همزمان جامع و همه-شمول باشد. یک بیانیه ماموریت خوب در راهبردهایش محدود نیست و یا منحصر به آن بخش‌های باهمستان نیست که ممکن است در پروژه‌ سازمان دخیل شوند.

مثال‌‌های زیر می‌تواند به شما در درک معنای یک بیانیه ماموریت موثر کمک کند:

• «ارتقای سلامت کودکان و توسعه آن از طریق ابتکار جامع خانواده و باهمستان»
• «توسعه محله‌ امن و سالم از طریق برنامه‌ریزی مشترک، فعالیت در باهمستان و تبلیغ سیاست‌ها»
• «ارتقای سلامت باهمستان و توسعه‌ آن از طریق پیوند دادن مردم، ایده‌ها و منابع به یکدیگر» (این بخشی از بیانیه  ماموریت «جعبه ابزار باهمستان» است.)

چرا باید چشم‌انداز و ماموریت خود را بیان کنید؟

چرا مهم است که سازمان شما چشم‌انداز و ماموریت خود را به شکلی که در مثال‌های بالا توضیح دادیم،‌ بیان کند؟ اول از همه، به این دلیل که بیان این دو به سازمان شما کمک می‌کند که بر اموری تمرکز کند که واقعا اهمیت دارد. هرچند سازمان شما این را می‌داند که در جهت بهبود باهمستان تلاش می‌کند،‌ اما فرآیند کارهای روزمره‌ای که هر سازمانی به آن مبتلا می‌شود، طوری‌ است که به سادگی باعث خواهد شد افراد از توجه به چشم‌انداز دور شوند. بیان چشم‌نداز و ماموریت به آن‌ها کمک می‌کند که در گیرودار کارهای روزمره مدام به خود یادآوری کنند که هدف اصلی آن‌ها در سازمان چیست.

دوم، بیان چشم‌انداز و ماموریت به دیگر افراد و سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که تصویری کلی از گروه شما و کاری که می‌خواهید انجام دهید به دست آورند. وقتی که چشم‌انداز و ماموریت شما به سادگی درمعرض دید باشند (مثلا روی برگه‌های رسمی سازمان درج شده باشد) دیگران می‌توانند هدف سازمان شما را بشناسند بدون اینکه برای به دست آوردن اطلاعات لازم به زحمت بیفتند. سپس، آن‌ها که علاقه‌مندی‌های مشترکی با شما دارند می‌توانند وقت بگذارند و اطلاعات بیشتری درباره‌ سازمان شما کسب کنند. بدیهی‌ است که این امر، هنگامی که نیاز به استخدام نیرو دارید و یا وقتی از دیگر سازمان‌ها می‌خواهید که با شما همکاری کنند نیز می‌تواند بسیار مفید باشد.

بیان چشم‌انداز و ماموریت در جهت دادن به کار و همبستگی اعضا‌ی گروه برای نیل به آنچه برای سازمان شما مهم است، کارآمد است و فرآیند تدوین آن‌ نیز به اعضا اجازه می‌دهد که سازمان را «از آن خود» بدانند. طبعا مردم به آنچه که در خلق آن دست داشته‌اند، بیشتر باور دارند.

بیان چشم‌انداز و ماموریت خود را چگونه تدوین کنیم؟

حالا که معنای چشم‌انداز و ماموریت را بهتر درک می‌کنیم، زمان آن است که سازمان شما نیز به تدوین آن بپردازد. اگر گروه شما قبلا چشم‌انداز و ماموریتی برای سازمان تهیه کرده، بهتر است آن را با شاخصه‌هایی که پیشتر برشمردیم، بسنجید. اگر اعضای سازمان شما معتقدند که چشم‌انداز و ماموریت فعلی سازمان باید بهبود یابد، فرایند زیر به شما کمک می‌کند که آنها را تغییر دهید:

دریابید که چه چیزی برای مردم در باهمستان شما مهم است

از آنجا که تدوین چشم‌انداز و ماموریت اولین گام‌ها در برنامه‌ریزی اقدامات بعدی و جهت دهنده‌ به تلاش‌های شما است، بسیار مهم است که این گام‌ها ریشه در باورها و ارزش‌های باهمستان شما داشته باشد. دانستن آنچه در باهمستان مهم دانسته می‌شود، در ساختن  یک گروه کاری قوی، موثر و پایدار نقش فوق‌العاده مهمی دارد.

بنابراین، یکی از اولین کار‌ها هنگام تدوین چشم‌انداز و ماموریت سازمان شما این است که مسئله یا مسئله‌های مهم برای باهمستان خود را شناسایی کنید.

راه‌های زیادی برای گردآوری اطلاعات در این زمینه وجود دارد، مثلا:

• برپایی «گردهمایی‌های عمومی» و یا «جلسات گفت و شنود» با اعضای باهمستان با هدف گردآوری ایده‌ها، افکار و نظرات در مورد اینکه مردم خواهان چه نوع تحولی در باهمستان‌اند.
• تشکیل «گروه‌های تمرکز» از افرادی که علاقه‌مند به پرداختن به مسئله و یا مسئله‌ها هستند؛ از جمله: رهبران باهمستان، افرادی که آن مسائل بر آن‌ها بیشترین تاثیر را دارد، پیشه‌وران محلی، چهره‌های مذهبی، معلمان و غیره.
• انجام مصاحبه با افرادی که در سمت‌های رهبری و خدماتی هستند - از جمله سیاستمداران محلی، مدیران مدرسه‌، بیمارستان، کارمندان نهادهای ارائه‌کننده‌ خدمات اجتماعی - در خصوص مسئله‌ها و یا نیازهایی که به عقیده‌ آن‌ها در باهمستان وجود دارد.

البته که می‌توان این راه‌های متفاوت گردآوری اطلاعات از باهمستان را در ترکیب با هم انجام داد. در واقع، اگر منابع لازم را در اختیار داشته باشید، معقول است که از همه روش‌های بالا استفاده کنید: ابتدا برای افراد در باهمستان این فرصت را فراهم کنید که به پرسش‌های شما پاسخ‌ دهند و سپس وقت بیشتری را در گروه‌های تمرکز به افرادی اختصاص دهید که باور دارید در حل برخی از مسائلی که در جلسات گفت و شنود در باهمستان مطرح می‌شوند، نقش قابل توجهی دارند و یا بر این مسائل تاثیرگذار هستند.  در نهایت، زمان کافی هم برای گفتگوی رو در رو با رهبران باهمستان بگذارید چون این‌کار به تقویت دانش و نیز هدف شما منجر خواهد شد.

تصمیم بگیرید که چه بپرسید

فرقی نمی‌کند که با یک نفر صحبت کنید یا سیصد نفر؛ هدف شما یکی‌ است: این‌که بدانید چه چیزی در باهمستان شما مهم است. این‌جا پرسش‌هایی را فهرست کرده‌ایم که ممکن است برای بحث شما با اعضای باهمستان مفید باشد. این پرسش‌ها را می‌توانید در مصاحبه‌های انفرادی، در گروه‌های تمرکز و یا گردهمایی‌های عمومی و یا هر شکلی دیگری که برای گردآوری اطلاعات انتخاب می‌کنید، به کار گیرید:

• رویای شما برای باهمستان چیست؟
• چه چیزی هست که دوست دارید، تغییر کند؟
• چه نوع باهمستانی (یا برنامه‌ای، سیاستی، مدرسه‌ای، محله‌ای، و غیره) می‌خواهید ایجاد کنید؟
• چه چیزهایی را مسئله و یا معضل عمده باهمستان (یا مدرسه، یا محله و غیره) تلقی می‌کنید؟
• چه چیزهایی را نقاط قوت و یا امکانات باهمستان می‌بینید؟
• به نظر شما هدف سازمان و یا اقداماتی که انجام می‌دهید چه باید باشد؟
• چرا به این مسئله‌ها باید پرداخته شود؟

وقتی که سازمان شما از مردم سوال می‌پرسد، گرداننده‌ بحث باید همه را تشویق کند تا نظرات خوب، امیدوارکننده‌ و ایده‌های مثبت آنها برجسته شود. قبل از همه، این نکته باید مطرح شود که چه موضوعاتی مهمترین‌ها برای سازمان و باهمستان شما است. مثلا آیا می‌خواهید به مسائل مرتبط با توسعه شهری بپردازید یا به مسايل مرتبط با بهداشت و درمان عمومی؟ رفتارهای نژادپرستانه در باهمستان یا فرصت‌های اقتصادی؟

پرسش دومی که باید به آن پاسخ دهید این است که سازمان شما در چه سطحی کار خواهد کرد. آیا کار آن محدود به یک مدرسه، یا یک محله خواهد بود و یا در سطح شهر فعالیت خواهد کرد؟ یا اینکه تمرکز تلاش‌های شما باید فراتر از این و در سطح استانی و یا ملی و یا حتی بین‌المللی باشد؟

اینها پرسش‌هایی‌ است که پاسخی سرراست و آسان ندارد. سازمان شما باید چیزهایی را که از باهمستان آموخته در نظر داشته باشد، و از راه بحث و تبادل نظر با اعضا بهترین مسیر را برای خود انتخاب کند. پیشنهاد ما این است که این بحث را برای همه اعضای سازمان باز کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.

بدیهی‌ است که اگر سازمان شما کمک مالی عمده‌ای از یک نهاد خاص دریافت می‌کند، آن نهاد ممکن است تعیین کند که اهداف عمومی گروه شما چه باید باشد. مثلا، اگر یک حامی مالی می‌پذیرد که برای کاهش گرسنگی در میان کودکان پول بدهد، حداقل بخشی از بیانیه‌ ماموریت سازمان شما باید به همین هدف اختصاص داده شود. اما حتی در چنین شرایطی، این باهمستان است که باید چشم‌انداز و ماموریت نهایی را که به بهترین نحو به مسائل مردم می‌پردازد، تعیین کند.

تدوین چشم‌انداز و ماموریت سازمان

حالا که سازمان شما درک روشن‌تری از این دارد که قرار است چه کاری و به چه دلیلی انجام دهد، شما در جایگاهی مناسب قرار دارید که بتوانید چشم‌انداز و ماموریت خود را به شکلی تدوین کنید که دربرگیرنده‌ ایده‌های شما باشد.

هنگام تدوین، به یاد داشته باشید که شیوه بیان آن باید فراگیر باشد و نیز محدود به یک بازه‌ زمانی خاص نشود. چشم‌انداز و ماموریتی که برای پایدار ماندن تدوین شده باشد راهنمای تلاش‌های امروز و آینده شما خواهد بود.

بیان چشم‌انداز

قبل از همه، به اعضای سازمان خود یادآوری کنید که اغلب باید چندین عبارت برای چشم‌انداز تدوین شود تا آرزوهای همه کسانی که در تلاش‌ برای بهبود باهمستان دخیل هستند، بازتاب یابد. نیازی نیست - و نباید هم آن را بخواهید- که فقط یک عبارت «بی‌نقص و کامل» برای چشم‌انداز خود پیدا کنید. افراد را تشویق کنید که ایده‌های خود را بیان کنند و آن‌ها را یادداشت کنید - بهتر آن‌ است که روی یک کاغذ بزرگ در مقابل همه افراد باشد تا همه ببینند و الهام بگیرند. همزمان به اعضای گروه یادآوری کنید که موارد زیر را در نظر بگیرند:

• چیزهایی که از بحث با اعضای باهمستان آموخته‌اید
• اینکه سازمان شما تصمیم گرفته تمرکزش بر چه مسئله یا مسائلی باشد
• و نکاتی که درباره‌ چشم‌انداز و ماموریت در ابتدای این فصل آموختید

اگر آغاز کار برایتان دشوار باشد، شاید مرور برخی از مثال‌های ارائه شده در آغاز این فصل مربوط به نحوه بیان چشم‌انداز کمک کند. خوب است از خود بپرسید که ایده‌های اعضا گروه شما تا چه حد با توصیه‌هایی که در این‌باره ارائه کردیم، همخوانی دارد.

بعد از آنکه ایده‌های اعضای سازمان را به صورت بارش فکری فهرست کردید، گروه شما می‌تواند به شکلی انتقادی درباره‌ هر کدام از آن ایده‌های پیشنهادی بحث کند. در بیشتر موارد چندین نحوه بیان چشم‌انداز، برجسته‌تر از بقیه خواهد شد و بالاخره یکی از میان گروه به بهترین ایده اشاره خواهد کرد و با موافقت دیگران به بهترین بیان، که مقبول جمع باشد، خواهید رسید.

می‌توانید پرسش‌های زیر را نیز درباره‌ ایده‌های بیان چشم‌انداز از خود بپرسید:

• آیا اعضای باهمستان را به کار مشترک جذب خواهد کرد؟
• آیا به آن‌ها امید به آینده می‌دهد؟
• آیا اعضای باهمستان را ترغیب خواهد کرد که رویاهای خود را از طریق اقدام مثبت و موثر تحقق بخشند؟
• آیا سکویی برای توسعه‌ دیگر ابعاد فرایند برنامه‌ریزی شما فراهم می‌کند؟

و نکته‌ نهایی که باید در نظر بگیرید: سعی نکنید از ابتدا تعداد مشخصی بیان چشم‌انداز برای سازمان خود تعیین کنید. در نهایت، چه دو بیان و چه ده بیان چشم‌انداز تدوین کنید، مهمترین امر آن است که آن بیان‌ها باید تصویری جامع از چشم‌انداز سازمان شما به دست دهد.

بیانیه ماموریت

فرایند نوشتن بیانیه ماموریت سازمان بسیار شبیه تدوین بیانیه چشم‌انداز شماست و شامل همان روند تبادل نظری است که می‌تواند در نوشتن بیانیه ماموریت نیز کمک کند. گرچه نباید فراموش کنید که برخلاف بیانیه چشم‌انداز، باید فقط یک بیانیه ماموریت برای کار خود بنویسید. بعد از بحث و تبادل نظر درباره بیانیه ماموریت، خوبی هر کدام را با این پرسش‌ها بسنجید:

• آیا بیان‌گر آن‌چه سازمان شما انجام خواهد داد و نیز این‌که چرا انجام خواهد داد، هست؟
• آیا به حد کافی فشرده است؟‌ (یک جمله)
• آیا نتیجه-محور است؟‌‌ (به عبارت دیگر، آیا نتیجه‌ کار در بیانیه ماموریت برجسته شده؟)
• آیا شامل همه اهداف و افرادی می‌شود که احتمالا در سازمان شما دخیل خواهند شد؟

همه شما با هم در سازمان خود می‌توانید تصمیم بگیرید که کدام بیانیه ماموریت شاخصه‌های بالا را در خود دارد.

توافق جمعی را نسبت به چشم‌انداز و ماموریت سازمان خود جلب کنید

پس از تدوین چشم‌انداز و بیانیه ماموریت، گام بعدی، پیش از آنکه از آنها استفاده کنید، احتمالا این خواهد بود که بدانید دیگر اعضای باهمستان درباره‌ چشم‌انداز و ماموریت شما چه فکر می‌کنند.

برای این‌ کار می‌توانید با همان رهبران باهمستان و یا اعضای گروه تمرکز که پیش از آن با آنها کار کرده‌اید، صحبت کنید. این کار، قبل از هر چیز، می‌تواند به شما اطمینان دهد که این افراد چشم‌انداز و ماموریت شما را با ارزش‌ها و رسوم اجتماعی باهمستان همخوان می‌دانند. دوم اینکه به شما اطمینان می‌دهد که اعضای باهمستان توافق دارند که چشم انداز و ماموریت شما بازتاب دهنده‌ باورها و آرزو‌های آنها است. در این فرایند، این نیز ممکن است که سازمان شما دریابد که به‌طور ناخواسته نکته بسیار مهمی را از قلم انداخته است.

از بیان چشم‌انداز و بیانیه ماموریت چگونه باید استفاده کنید؟

و در پایان،‌ مهم است به یاد داشته باشد که گرچه تدوین چشم‌انداز و ماموریت برای سازمان شما گامی بزرگ است (مرحله‌ای که به پایان رساندنش شایسته‌ تجلیل است)، اما کارهای زیادی هنوز باقی‌ است که باید انجام دهید. پس از این مرحله، باید تصمیم بگیرید که از بیان چشم‌انداز و بیانیه ماموریت چگونه استفاده کنید. در غیر این صورت، تمام کار و زحمت شما به هدر رفته است. نکته‌ اصلی این است که پیام خود را به دیگران برسانید.

راه‌های بسیار زیادی هست که از طریق آن سازمان شما می‌تواند در مورد چشم‌انداز و ماموریت خود اطلاع‌رسانی کند. چند روش را اینجا فهرست می‌کنیم:

• چشم‌انداز و ماموریت خود را روی سربرگ‌های سازمان چاپ کنید
• آنها روی وب‌سایت خود منتشر کنید
• روی تی‌شرت و قلم و امثال آن چاپ کنید و به دیگران هدیه بدهید
• آنها را به جعبه‌ابزار رسانه‌ای خود اضافه کنید
• هنگام مصاحبه با رسانه‌ها به آنها اشاره کنید
• روی جلد گزارش سالانه خود چاپ کنید.

خلاصه

تدوین چشم‌انداز و ماموریت به شکل موثر،‌ دو کار از مهمترین کارهای سازمان شما است که باید انجام گیرد. چرا که این دو بر هر کار دیگری که خواهید کرد، تاثیر می‌گذارند. امیدواریم که این فصل به شما و گروه شما کمک کرده باشد که نسبت به توانایی خود در تدوین موفق چشم‌انداز و ماموریت به شکلی موثر و الهام‌بخش، اطمینان بیشتری به دست آورد.

به یاد داشته باشید که چشم‌انداز و ماموریت شما باید فراگیر و جسورانه باشد. موفق باشید.

تجدون هنا قوائم للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____لقد تشاركتم فهمكم بيان الرؤية والرسالة مع أعضاء منظّمتكم.

____تفهمون ما هو مهمّ بالنسبة إلى الناس في مجتمعكم المحلّي.

____لقد قرّرتم تركيز منظّمتكم العام (الموضوع والنطاق).

____لقد بنيتم بيان رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد حصلتم على الإجماع على رؤيتكم ورسالتكم.

____لقد قرّرتم كيفية استخدام رؤيتكم ورسالتكم.

Ejemplo: Un reporte de visión

"Nosotros hacemos nuevos productos para encontrar nuevas soluciones" reporte de la visión en curso IBM

Ejemplo: Algunos reportes de misión

"Alcohólicos anónimos es una comunidad de hombres y mujeres que comparten sus experiencias, fortalezas y esperanzas con otros miembros del grupo con quienes ellos pueden resolver sus problemas en común y ayudar a cada uno a recuperarse del alcoholismo". Alcohólicos anónimos.

"Proveer un servicio de apoyo donde la gente discapacitada pueda tener más oportunidades para vivir independientemente". Comunidad de Servicios para los discapacitados.

"Desarrollar oportunidades de empleo en el sector primario que dará como resultado el crecimiento económico, diversificación, y formación de capital" Corporación de Desarrollo Económico San Diego.

"Reducir el uso y abuso de drogas ilegales, tabaco y alcohol en adolescentes (12 a 17 años de edad) en Wichita, Kansas a través de un mayor énfasis en la prevención" Proyecto Libertad de Wichita.

"Casas Habitación es organizada para resolver la severa escasez de casas costeables por familias de bajos ingresos, en la ciudad de Harrisville. Nuestra meta es crear tales habitaciones para mejorar las desventajas de los residentes, las cuales beneficiarán tanto a la comunidad como a todos" Casa habitación de Harrisville .

"Promover y desarrollar la salud comunitaria a través de una investigación colaborativa, enseñando y sirviendo" Grupo de trabajo en promoción y desarrollo de la comunidad. Universidad de Kansas.

Tool: Developing a Vision and Mission Statement

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برای به دست آمدن نتایج درازمدت، نیاز است که اهدافی میان‌مدت داشته باشیم که به نتایج مورد نظر ما منجر شود. اگر کودکی بخواهد دبیرستان را به پایان برساند (هدف درازمدت) باید پیش از آن دبستان و دوره‌ راهنمایی را با موفقیت پشت سر بگذارد.

در این بخش به تدوین اهداف خواهیم پرداخت و این‌که چطور اهداف مشخصی تعیین کنیم که چشم‌انداز و ماموریت سازمان را تحقق می‌بخشند.

اهداف اختصاصی چه هستند؟

بعد از تدوین بیانیه ماموریت، گام بعدی یک سازمان تعیین اهدافی معین است که با تمرکز بر دستیابی به ماموریت تعریف شده باشد. اهداف اختصاصی در واقع نتایج مشخص و قابل اندازه‌گیری ناشی از برنامه ابتکار عمل ما است. چنین اهدافی در هر سازمان نشان می دهد که چقدر از چه چیزی و تا چه زمانی باید به دست آید. مثلا، یکی از چندین هدف یک ابتکار عمل در باهمستان برای ارتقای کمک و حمایت از سالمندان می‌تواند این باشد:

«تا سال ۲۰۲۰ (تا چه زمانی)، شمار سالمندانی که گزارش می‌دهند به‌طور روزانه با افرادی در تماسند که از آن‌ها مراقبت می کنند (چه چیزی) تا ۲۰ درصد(چقدر)  افزایش یافته است.»

سه نوع هدف وجود دارد:

• اهداف رفتاری. این هدف بر تغییر رفتار مردم (آن‌چه می‌کنند یا می‌گویند) و حاصل (و یا نتیجه آن) متمرکز است. مثلا، گروهی برای بهبود وضعیت محله‌، ممکن است هدف خود را «کمک به افزایش ترمیم منازل مسکونی (رفتار) و بهبود وضعیت مسکن (نتیجه)» تعیین کنند.
• اهدافی در سطح باهمستان. این‌ اهداف اغلب حاصل یا نتیجه‌ تغییرات رفتاری مردم است. این اهداف بر باهمستان متمرکز است و نه مردم. مثلا، همان گروه بهبود وضعیت محله، که پیشتر مثال زدیم، ممکن است هدف خود را افزایش دسترسی مردم به تسهیلات مسکونی کافی تعیین کند که هدفی‌ است در سطح باهمستان. (توجه داشته باشید که نتیجه این هدف ناشی از تغییر رفتار در یک جمعیت خواهد بود.)
• اهداف فرایندی. این‌ نوع هدف، هدفی است برای اجرای فرایندهای لازم در دستیابی به دیگر اهداف زمینه‌ای را فراهم می‌کنند. مثلا،‌ گروه شما ممکن است برنامه‌ای جامع برای بهبود وضعیت مسکن در باهمستان تهیه کرده باشد. در آن صورت، تهیه برنامه خودش هدف است.

مهم است که درک کنیم تفاوت‌های میان این اهداف مانع جمع شدن آنها در کنار هم نیست. بیشتر سازمان‌ها اهدافی در هر سه دسته تعیین می‌کنند. و همه این اهداف باید به عنوان ابزارهایی برای سنجش پیشرفت کار سازمان استفاده شود.

اهدافی که خیلی خوب تعریف شده‌اند چند ویژگی مشترک دارند:

• مشخص هستند. یک هدف خوب  به شما می‌گوید چقدر (مثلا ۴۰ درصد) از چه چیزی (مثلا تغییر چه نوع رفتاری در کدام دسته از افراد و با چه نتیجه‌ای) تا چه زمانی (مثلا تا سال ۲۰۲۰) به دست آید.
• قابل اندازه‌گیری هستند. اطلاعات مرتبط با هدف را می‌توان جمع کرد، کشف کرد و یا (حداقل پتانسیل آن وجود دارد که) از سوابق آرشیوی به دست آورد (و آنها را اندازه گیری کرد).
• قابل دستیابی هستند. نه تنها دستیابی به اهداف باید ممکن باشد بلکه سازمان شما هم باید ظرفیت دستیابی به آن را داشته باشد.
• مرتبط با ماموریت سازمان‌اند. سازمان شما باید درکی روشنی داشته باشد از این‌که این اهداف به چه شکل در چشم‌انداز و ماموریت کلی سازمان می‌گنجد.
• زمانبندی شده هستند. سازمان شما باید جدول زمانی (که بخشی از آن در تعریف اهداف نیز مشخص شده) داشته باشد که نشان دهد چه زمانی به کدام اهداف دست خواهد یافت.
• چالش‌برانگیزند. به این معنا که گروه یا سازمان شما را وادار می‌کند که روی مسائل عمده‌ای تمرکز کند که برای اعضای باهمستان اهمیت دارد.

چرا باید اهداف اختصاصی تعریف کنیم؟

دلایل خوبی برای تعیین اهداف مشخص برای سازمان شما وجود دارد. از جمله:

• تعیین هدف به سازمان شما کمک می‌کند که راه‌های مشخص و ممکنی برای دستیابی به ماموریت خود ایجاد کند.
• اهداف تکمیل شده می‌تواند به عنوان محک‌هایی برای نشان دادن دستاورد‌های سازمان به اعضای آن، حامیان مالی و نیز به باهمستان به کار رود.
• تعیین هدف به سازمان شما کمک می‌کند که اولویت‌های خود را جهت نائل شدن به مقصود نهایی مشخص کند.
• اهداف در روند کار و ایجاد تغییر همواره ماموریت سازمان را به اعضا یادآوری می‌کنند و کمک می‌کنند که سازمان از مسیر خود برای دستیابی به مقصود نهایی منحرف نشود.
• تعیین اهداف می‌تواند به عنوان فهرستی از اقدامات لازم، به سازمان شما کمک کند که از چند جهت مناسب به حل یک مساله بپردازد.

چه زمانی باید اهداف را تعیین کنید؟

سازمان شما در این مواقع می‌تواند اهداف خود را تعیین کند:

• وقتی که سازمان چشم‌انداز و ماموریت خود را تدوین (و یا تجدیدنظر) کرده و آماده شروع مرحله‌ بعدی در فرایند برنامه‌ریزی‌ است.
• وقتی که تمرکز سازمان شما تغییر کرده و یا گسترش یافته. مثلا، ممکن است ماموریت سازمان شما مراقبت و حمایت از سالمندان باشد و به تازگی دریافته‌اید که منابعی نیز برای حمایت از افرادی که از مرگ عزیزانشان به شدت متاثر شده‌اند، وجود دارد. اگر سازمان شما بخواهد برای دریافت این منابع مالی درخواست بدهد، به این معناست که کار فعلی سازمان گسترش خواهد یافت و این امر مستلزم تعیین اهدافی همخوان با برنامه‌ کاری جدید خواهد بود.
• وقتی که سازمان می خواهد به یک مساله یا معضل در باهمستان رسیدگی کند و یا خدمات تازه‌ای ارائه دهد و یا به دنبال تغییری در باهمستان است که دارای این مشخصات است:
  • چند سال وقت برای تکمیل شدن نیاز باشد. مثلا سازمانی که در زمینه سلامت کودکان کار می‌کنند، ممکن است بخواهد شمار دانش‌آموزانی را افزایش دهد که بعد از پایان دبیرستان ترک تحصیل نمی‌کنند. فرایندی که ارزشیابی آن چند سال طول می‌کشد.
  • تغییر در رفتار جمع بزرگی از مردم هدف باشد. مثلا سازمان شما شاید بخواهد خطر بیماری‌های قلبی-عروقی را کاهش دهد و ممکن است یکی از اهداف شما افزایش شمار بزرگسالانی باشد که به فعالیت فیزیکی روی می‌آورند.
  • رویکردی چندجانبه باشد. مثلا، در خصوص معضلی پیچیده مثل مصرف مواد روان‌گردان، سازمان ممکن است به مقابله با مسائل مرتبط با این معضل،  مثل دسترسی به مواد مخدر، دسترسی به مراکز کمک به ترک اعتیاد، پیامدهای حقوقی مصرف مواد مخدر و امثال آن بپردازد و همزمان برای کاهش شیوع مصرف مواد مخدر (دفعات و مقدار استفاده از آن) تلاش کند.

اهداف را چگونه تعیین کنید؟

این کار را با تعریف و یا بازنگری  چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان آغاز کنید.

اولین کاری که باید انجام دهید، بازنگری  چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان است . پیش از تعیین اهداف، باید «تصویری کلان» از وضعیت داشته باشید و بدانید که اهداف شما چگونه در آن تصویر می‌گنجند.

تعیین کنید که چه تغییراتی باید به وجود آید

مهم‌ترین نکته در تدوین اهدافی واقع‌بینانه این است که بدانید چه تغییراتی باید رخ دهد تا ماموریت شما تحقق یابد.

راه‌های زیادی برای پی بردن به این تغییرات وجود دارد،‌ از جمله:

• تحقیق کنید که به باور کارشناسان این زمینه، بهترین راه‌های حل معضل کدام است.
• با کارشناسان محلی در خصوص تغییراتی که نیاز است رخ دهد تبادل نظر کنید. برخی از کسانی که می‌توانید با آن‌ها صحبت کنید، این‌ افراد هستند:
  • اعضای سازمان شما
  • متخصصان محلی، مثل اعضای سازمان‌های مشابه که در مقابله با مسائل مشابه تجربه دارند.
  • تسهیلگران محلی یا عاملان تغییر، یعنی کسانی که در موضعی هستند که قادرند در حل مشکل سهیم باشند مانند معلمان، رهبران اصناف، رهبران مذهبی، سیاستمداران محلی، اعضای باهمستان و یا اصحاب رسانه‌ها.
  • گروه هدف تغییر، افرادی که معضل یا مساله را به شکل روزمره تجربه می‌کنند و نیز آن‌ها که عملکردشان به نوعی منجر به ایجاد مشکل شده است. تغییر رفتار این دسته از افراد در کانون اهداف شما قرار خواهد گرفت.
• برای اینکه بتوانید به نیازهای باهمستان پاسخ دهید، بایدابتدا  منابع و اقدامات مورد نیاز خودتان را بررسی کنید.

در این مرحله از فرایند برنامه‌ریزی، نیازی به پاسخ‌های سریع و قاطع به پرسش‌های فوق ندارید. آن‌چه باید به عنوان بخشی از این مرحله تدوین کنید فهرستی کلی از اتفاقاتی‌ است که باید رخ دهد تا تغییری که در پی‌ آن هستید، به وجود آید.

مثلا، شاید گروه شما تصمیم بگیرد که ماموریت گروه را «کاهش خطر بیماری‌های قلبی-عروقی از طریق ابتکاراتی در سطح باهمستان» تعیین کند. در این مرحله (بدون وارد شدن به جزئیات) سازمان شما ممکن است تشخیص دهد که ماموریت آن باید مبتنی بر این اهداف عمومی باشد:

• آغاز برنامه‌های ترک سیگار
• آغاز برنامه‌های ممنوعیت مصرف سیگار در مکان‌های عمومی
• کمک به افزایش فعالیت‌های فیزیکی افراد
• کمک به کاهش چاقی مفرط
• تشویق افراد به مصرف غذای سالم‌تر
• افزایش تدابیر پیشگیرانه پزشکی (مثلا، معاینات پزشکی بیشتر برای تشخیص زودهنگام بیماری‌ها، درک بهتر علائم و نشانه‌های هشداردهنده)
• افزایش درک علمی سازمان شما در خصوص علت‌ها و پاتوفیزیولوژی بیماری‌های قلبی/عروقی
• تقویت ارتباط سازمان شما با نهادهای ملی که اهداف مشابه را دنبال می‌کند.

جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مسائلی که باید به آن رسیدگی شود

وقتی که سازمان شما درباره آنچه می‌خواهد انجام دهد، به ایده‌ای کلی دست پیدا کرد، گام بعدی جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مساله‌ای است که می‌خواهد به آن بپردازد. داده‌های مبنا، واقعیت‌ها و آماری است که به شما می‌گوید معضل چقدر جدی است؛ داده‌ها آماری مشخص در ارتباط با دامنه‌ معضل در باهمستان به شما ارائه می‌کند.

چرا باید داده‌های مبنا جمع‌آوری کرد؟

این اطلاعات آماری برای سازمان شما به مثابه نقطه‌ آغازی است که در مقایسه با آن می‌تواند پیشرفت کار خود را اندازه بگیرد. این اطلاعات نه تنها هنگام درخواست کمک مالی سودمند است بلکه می‌تواند در آینده نیز نشان دهد که سازمان شما چه دستاوردهایی داشته است.

چگونه داده‌های مبنا را باید جمع‌آوری کرد؟

دو راه اصلی برای جمع‌آوری داده‌های مبنا وجود دارد:

• می‌توانید داده‌های مبنا را خودتان برای اطلاعات مرتبط با مساله جمع‌آوری کنید. راه‌های گردآوری این کار شامل نظرسنجی، تکمیل پرسشنامه و مصاحبه‌های انفرادی است.
• می‌توانید اطلاعاتی را که قبلا جمع‌آوری شده استفاده کنید. کتابخانه‌های عمومی، ادارات دولتی در باهمستان، نهادهای خدمات اجتماعی و یا اداره‌ بهداشت و درمان محلی ممکن است آماری در اختیار داشته باشند که شما به آن نیاز دارید؛ بخصوص از سازمان دیگری که قبلا برای مساله مشابهی در باهمستان کار کرده باشد.

مشخص کنید که دستیابی به چه هدفی برای سازمان شما واقع‌بینانه است

پس از تعیین کارهایی که باید انجام شود و دریافتن این‌که معضل چقدر جدی‌ است، وقت آن است که دریابید دستیابی به کدام اهداف برای سازمان شما ممکن و واقع‌بینانه‌ است. آیا منابع لازم را برای دستیابی به همه اهدافی که در مرحله دوم درباره‌ آن فکر کرده‌اید، در اختیار دارید؟ و تا چه حد این اهداف را می‌توانید به دست آورید؟

این‌ها پرسش‌های آسانی نیست و برای یک سازمان تازه تاسیس دشوار است که با دقت تعیین کند ظرفیت آن برای دستیابی به اهداف چقدر است. مثلا، اگر تلاش شما ایمن‌سازی کودکان (از طریق واکسن زدن در برابر بیماری‌ها) باشد، آیا در سه سال می‌توانید آن را ۵ درصد افزایش دهید یا در یک سال ۲۰درصد؟ این‌ آمار را چگونه تعیین می‌کنید؟

متاسفانه پاسخ سرراستی به این پرسش‌ها وجود ندارد. سازمان شما باید با دقت منابع خود را ارزیابی کند و نیز با کارشناسان این عرصه که بهتر می‌توانند تحلیل کنند چه کاری ممکن هست یا نیست، مشورت کند. می‌توانید با سازمان‌های دیگری که پیش از شما در این عرصه کار کرده‌اند، صحبت کنید و یا نظر پژوهشگران این حوزه را جویا شوید.

به یاد داشته باشید که قرار است اهدافی که تعیین می‌کنید، هم قابل دستیابی باشد و هم چالش‌برانگیز. به سختی ممکن است حد فاصل بین این را تعیین کرد و گمانه‌های شما در این مورد ممکن است همیشه درست از آب درنیاید. به همین دلیل پژوهش و تجربه می‌تواند به شما در نزدیک‌تر شدن به این هدف کمک کند.

اهداف را برای سازمان و یا ابتکار عمل خود تعیین کنید

با در نظرداشت این اطلاعات،‌ سازمان شما اکنون آماده است که اهدافی کوتاه مدت را تعیین کند که هم قابل دستیابی‌ است و هم چالش‌برانگیز. به یاد داشته باشید که اهداف به نتایج مشخص قابل اندازه‌گیری اشاره دارند. تغییرات در رفتارها، نتایج و فرایندها باید قابل ردگیری و اندازه‌گیری باشند و به نحوی نشان دهند که به راستی تغییری رخ داده است.

توجه داشته باشید: هدف یک  پروژه در باهمستان یا سازمان در اغلب موارد از سوی  حامی مالی تعیین می‌شود و یا اینکه حامی مالی در تعیین آن نفوذ دارد. اما فرایند تشخیص معضلی که ابتکار عمل قصد رسیدگی به آن را دارد، و تعیین اهدافی که نیل به آن موفقیت یک سازمان را تعریف می‌کند، باید فارغ از چنین نفوذی صورت گیرد.

فهرست اهداف سازمان شما باید همه ویژگی‌های زیر را داشته داشت:

• شامل هر سه نوع هدف باشد:‌ اهدافی که تغییر رفتار و نتایج را در باهمستان محک می‌زنند و نیز اهدافی که پیشرفت بخش‌های مهم برنامه‌ریزی را نشان می‌دهند.
• شامل اهدافی باشد که نشان دهد چقدر از چه چیزی تا چه زمانی باید به دست آید؛ مثلا: «کاهش ۳۰درصدی نرخ بارداری نوجوانان ۱۲ تا ۱۷ ساله تا سال ۲۰۲۰»
• و نیز ‌اهداف شما باید ویژگی‌های شش‌گانه مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط،‌ زمانبندی‌شده و چالش‌برانگیز را دارا باشد.

بازنگری اهدافی که سازمان شما تعیین کرده است

پیش از آنکه اهداف خود را نهایی کنید، خوب است که اعضای سازمان شما، و اگر مقدور است افرادی از بیرون از سازمان، آن‌ها را یک بار دیگر بازنگری کنند. بهتر است از آن دسته از اعضای سازمان که در کار تدوین اهداف دخالت نداشته‌‌اند، بخواهید که آن‌ها را مرور کنند و نظر دهند. این نیز خوب است که نظر کارشناسان محلی، عوامل تغییر و بهره‌وران و نیز افرادی را که در دیگر باهمستان‌ها به فعالیت‌های مشابهی مشغولند، در این زمینه جویا شوید. از همه این افراد بخواهید که نظرشان را در مورد این نکات بیان کنند:

• آیا اهداف تعیین شده از ویژگی‌های شش‌گانه‌ای که پیش‌تر توضیح دادیم، برخوردارند؟
• آیا فهرست اهداف کامل است؟ به عبارتی، آیا هدف مهم دیگری هست که از قلم افتاده باشد؟
• آیا اهداف شما مناسب است؟ به عبارتی، آیا هیچ یک از اهداف جنجالی نیست؟ اگر چنین است، سازمان شما باید تصمیم بگیرد که آیا برای مقابله با اعتراضات احتمالی نسبت به آن آماده هست یا خیر. مثلا، برنامه‌ای که هدف آن کاهش خطر بیماری ایدز در باهمستان است، ممکن است «سرنگ تمیز برای استفاده‌ معتادان» را یکی از اهداف خود اعلام کند؛ اما همین امر می‌تواند جنجال‌هایی برای سازمان به همراه داشته باشد. این پیامد به آن معنا نیست که سازمان باید از هدف خود دست بردارد، بلکه به این معناست که انتخاب چنین هدفی باید با درک روشنی از پیامدهای احتمالی آن صورت گیرد.

از اهداف خود در تعریف راهبرد سازمان استفاده کنید

حالا که اهداف عمومی خود را تعیین کرده‌اید، آماده گام بعدی هستید: تدوین راهبردهایی که آن اهداف را تحقق می‌بخشد. وقتی کار تعیین اهداف به پایان رسید و اعضا سازمان و نیز افراد مهم بیرونی رضایت خود را اعلام کردند، آماده هستید که به تدوین راهبرد‌ها برای دستیابی به اهداف خود بپردازید.

خلاصه

تدوین اهداف ملموس گامی مهم در روند برنامه‌ریزی شماست. این کار می‌تواند یکی از هیجان‌انگیزترین بخش‌های برنامه‌ریزی نیز باشد، چرا که تعیین اهداف زمانی صورت می‌گیرد که سازمان شما به جایگاهی رسیده باشد که بتواند تصمیم بگیرد برای تحقق آرمان‌هایش دقیقا چه اقداماتی می‌خواهد انجام دهد.

در بخش بعدی، درباره‌ تدوین راهبردها و راه‌های کلی دستیابی به اهداف تعیین شده با تفصیل بحث خواهیم کرد.

تجدون هنا قوائم للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تفهم منظّمتكم ما هي الأهداف، ومتى يجب عليكم وضعها.

____ تفهم منظّمتكم أنّ الأهداف يجب أن تكون محدّدة، وقابلة للقياس، ويمكن تحقيقها، وذات صلة، ولها توقيت معيّن، ومثيرة للتحدّي.

____لقد حدّدتم رؤيتكم ورسالتكم وأعَدتم تأكيدهما.

____لقد حدّدتم التغييرات الواجب إحداثها.

____لقد جمعتم بيانات الأساس حول المسائل الواجب معالجتها.

____ لقد اتّخذتم قراراًٍ بشأن الأمور الواقعية التي يمكن أن تنجزها منظّمتكم.

____ لقد وضعتم أهدافاً للمنظّمة أو المبادرة.

____ لقد راجعتم الأهداف التي وضعتها منظّمتكم.

Example: The Reducing the Risks (RTR) Coalition's development of objectives to reduce teen pregnancy

The RTR Coalition decided that its main targets of change would be young people (girls and boys), parents and guardians, and members of the community at large.

Some of the agents of change who could assist with the project included:

• Peers
• Teachers at the local junior high and high schools
• Church leaders and youth group directors
• The mayor
• The directors of local youth groups, such as the Boys and Girls Club and the city youth center

Members of the RTR Coalition reviewed their vision and mission statements, discussed changes they wanted to see made, baseline data, and what they felt was realistic for their group to achieve. After working through all of these steps, they sat down to write a list of objectives.

A partial listing of their ideas included:

• By the year 2010, 90% of our community will agree with the statement, "It is very important that our community effectively address the problem of teen pregnancy."
• By the year 2012, the reported level of sexual abstinence and postponement of initial sexual intercourse among 12-17 year olds will be increased by 20%.
• By the year 2012, the reported use of contraceptives among adolescents 12-17 years old who choose to be sexually active will increase by 33%.
• By the year 2014, the estimated rate of sexually transmitted diseases (STD's) among 12-17 year olds will be reduced by 40%.
• By the year 2015, the estimated pregnancy rate among 12-17 year olds will be reduced by 25%.

Things to note about the RTR objectives:

• They include what specific changes in whose behavior (and which community-level outcomes) should occur.
• They include by when the objective should be met.
• They include how much of the desired change should occur.
• They are relevant to the mission; that is, they refer to the issues that are directly related to teen pregnancy (contraceptive use, STD rate, etc.).
• They are challenging; they will stretch the community to go beyond what it is doing.

Tool: Developing Objectives and Strategies

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 استراتژی یا راهبرد چیست؟

 استراتژی راهی برای تشریح چگونگی انجام کارهاست. استراتژی کلی‌تر از نقشه‌ی اقدام است؛ برخلاف نقشه‌ی اقدام، که در آن به سؤالاتی نظیر «چه کسی؟»، «چه؟»، و «چه زمانی؟» پرداخته می‌شود، استراتژی سعی دارد جواب کلی‌تری به این پرسش دهد که «چگونه باید از اینجا به آنجا رفت؟» (با قطار؟ هواپیما؟ پیاده؟)

 در یک استراتژی خوب، ضمن وفاداری به چشم‌انداز، مأموریت، و هدف یک ابتکار، موانع و منابع موجود مانند نیروی انسانی، پول، قدرت، تجهیزات و غیره نیز در نظر گرفته می‌شوند. اغلب در هر ابتکاری برای دستیابی به اهداف از راهبردهای مختلفی برای  تأمین اطلاعات، افزایش پشتیبانی، از‌میان‌برداشتن موانع، تأمین منابع و غیره استفاده می‌شود.

اهداف جزئی، جهت‌گیری یک ابتکار را نشان می‌دهند؛ یعنی مشخص می‌کنند که موفقیت در رسیدن به چشم‌انداز و اجرای مأموریت چگونه به نظر خواهد آمد. بر عکس، راهبرد راه‌هایی را پیشنهاد می‌کند که باید در مسیر موفقیت در پیش گرفت (و اینکه چگونه باید پیش رفت). به عبارتی، راهبرد به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید چگونه می‌خواهید در بین انبوه فعالیت‌ها، چشم‌انداز و اهداف خود را به ثمر بنشانید. 

ضوابط ایجاد یک استراتژی خوب کدامند؟

راهبردهایی که برای کار در باهمستان در نظر گرفته می‌شود باید چندین ویژگی داشته باشند. این ویژگی‌ها را می توان در قالب سؤالات زیر در نظر گرفت:

آیا استراتژی:

• جهت کلی را مشخص می‌کند؟ راهبردی مانند افزایش تجربه و مهارت یا افزایش منابع و فرصت‌ها، باید راه کلی را نشان دهد بدون دیکته‌کردن یک رویکرد جزئی خاص (مثلاً استفاده از برنامه‌ای برای تربیت مهارت‌های خاص).
• متناسب با منابع و فرصت‌ها هست؟ یک راهبرد خوب مبتنی بر منابع و دارایی‌های موجود است؛ مانند تمایل مردم برای اقدام یا سنت خودیاری و حفظ غرور باهمستان. علاوه‌بر‌این، در یک راهبرد خوب از فرصت‌های تازه استقبال می‌شود؛ مانند دغدغه‌ی رو‌به‌رشد مردم برای امنیت محله یا اقدامات مربوط به توسعه‌ی اقتصادی در یک گروه (باهمستان) تجاری. 
• مقاومت‌ها و موانع را به حداقل می‌رساند؟ وقتی که اقداماتی برای تحقق دستاوردهای مهم آغاز می‌شود، مقاومت (حتی مخالفت) غیر‌قابل اجتناب است. اما لزومی ندارد که راهبردها دلیلی برای مخالفان فراهم کند تا به آن اقدام حمله کنند. راهبرد خوب، هم پیمان‌ها را جذب و مخالفان را دفع می‌کند. 
• دست یاری به سوی آسیب‌دیدگان دراز می‌کند؟ برای هدف‌گرفتن مسئله یا مشکل، راهبردها باید مداخلات را با کسانی مرتبط کنند که قرار است نفع ببرند. مثلاً اگر مأموریت ابتکار این است که برای مردم مشاغل مناسبی پیدا کند، آیا راهبردها (از جمله آموزش و پرورش مهارت، ایجاد فرصت‌های شغلی، و غیره) به کسانی که اکنون بیکار هستند نفعی می‌رساند؟ 
• مأموریت را به پیش می‌برد؟ اگر همه‌ی راهبردها را در نظر بگیریم، آیا در مأموریت و اهداف تفاوتی ایجاد خواهند کرد؟ اگر هدف ما رفع مشکلی مانند بیکاری باشد، آیا راهبردها برای بهبود نرخ بیکاری کفایت می‌کنند؟ اگر هدف ما پیشگیری از مشکلی مانند استعمال مواد مخدر باشد، آیا عوامل افزایش ریسک (یا حمایت) به قدر کافی تغییر داده شده‌اند تا استفاده از الکل، تنباکو، و سایر مواد مخدر را کاهش دهند؟

 چرا باید یک استراتژی تدوین کرد؟

تدوین استراتژی در واقع راهی برای تمرکز تلاش‌ها و درک چگونگی انجام کارها است. با این کار به این مزایا دست می‌یابید:

• بهره‌بردن از منابع و فرصت‌هایی که پیش می‌آیند؛
• واکنش مؤثر در برابر مقاومت‌ها و موانع؛
• استفاده‌ی بهینه از زمان، انرژی و منابع. 

چه زمانی باید برای پروژه‌ یک استراتژی تعریف کنید؟

 تدوین استراتژی چهارمین مرحله در فرایند VMOSA است؛ فرایندی که در ابتدای این فصل رئوس آن تشریح شد: یعنی، چشم‌انداز، مأموریت، اهداف، راهبردها، و برنامه‌‌های اقدام. تدوین راهبرد گام مهمی بین تصمیم‌گیری درباره‌ی اهداف و اِعمال تغییرات برای دست‌یابی به آنهاست. همیشه باید راهبردها را قبل از اقدام تدوین کرد، نه اینکه بعد از اقدام در مورد چگونگی انجام کاری تصمیم بگیرید. بدون برخورداری از چشم‌اندازی روشن در رابطه با چگونگی کار، اقدامات گروه شما شاید موجب هدر‌دادن وقت و تلاش شما شود و در بهره‌برداری از فرصت‌هایی که پیش می‌آیند شکست بخورد. ضمناً راهبردها را باید مرتباً به‌روز کرد تا پاسخگوی نیازهای محیطی در حال تغییر باشند؛ از جمله فرصت‌ها و نیز موانع جدید در برابر تلاش گروهی.

چگونه باید استراتژی را تدوین کرد؟

با یک مثال شروع می‌کنیم. یک سازمان غیرانتفاعی به نام  ائتلاف کاهش ریسک (RTR)‌ با تشکیل یک ائتلاف قصد دارد ریسک بارداری نوجوانان باهمستان را کاهش دهد. ما در روند تدوین استراتژی با این گروه همراه می‌شویم تا به پرسش‌های «چه کسی، چه چیزی و چرا» بهتر پاسخ دهیم.

همانند فرایندی که برای نوشتن بیانیه‌ی چشم‌انداز، مأموریت، و تعیین اهداف خود در پیش گرفتید، تدوین راهبردها تیز مستلزم هم‌فکری و گفتگو با اعضای باهمستان است.

 همراه با اعضای سازمان خود و نیز اعضای باهمستان یک جلسه بارش فکری تشکیل دهید.

 به‌ یاد داشته باشید که مردم در فضایی آرام و پذیرا، بهتر کار می‌کنند. با روش زیر می‌توانید به این هدف برسید:

• جلسات خود را به گونه‌ای ترتیب دهید که همه‌ی اعضاء احساس کنند نظراتشان شنیده می‌شود، ارزش دارد، و می‌توان انتقادات سازنده را آزادانه ابراز کرد. برای کمک به این اهداف، می‌توانید یک رشته «مقررات پایه» را مطرح کنید تا مردم به‌راحتی نظر خود را بیان کنند. مقررات پایه می‌توانند شامل این موارد باشند:
  • افراد یکی‌یکی صحبت کنند؛
  • حرف یکدیگر را قطع نکنند؛
  • به نظر همه احترام گذاشته شود؛
• آوردن پنکه یا بخاری (در صورت نیاز) تا مردم راحت باشند؛
• اگر جلسه تا دیر وقت طول کشید، از اعضاء بخواهید مردم را تا منزل یا اتومبیلشان یا مترو یا ایستگاه اتوبوس بدرقه کنند؛
• از حضار پذیرایی کنید. هرگز قابلیت غذای خانگی، نوشابه، و سایر خوردنی‌ها را دست کم نگیرید.

ائتلاف کاهش ریسک (RTR) بین اعضای سازمان، جلسات بارش فکری برگزار کرد. آنان از نوجوانان، والدین، معلمان، مشاوران، اعضای کلیسا، و سایر رهبران باهمستان دعوت به عمل آوردند تا در جلسات استماع شرکت کنند. این کارها انجام شد تا کمکی باشد برای تدوین راهبردهایی برای کاهش ریسک بارداری. پذیرایی با شیرینی‌های خانگی، میوه، و قهوه کمک کرد تا حضار احساس راحتی کنند. 

اهداف و عوامل ایجاد تغییر را در ابتکار خود مرور (شناسایی) کنید 

• تغییراتی که نشانه گرفته‌اید شامل همه‌ی کسانی می‌شود که مسئله یا مشکل مورد نظر ابتکار شما را تجربه کرده‌اند (یا در معرض آن قرار گرفته‌اند). در بر گیرندگی را فراموش نکنید؛ یعنی همه‌ی کسانی را که مشکل یا مسئله بر آنان تاثیری داشته یا اعمال آنان و یا بی‌عملی‌شان در ایجاد مشکل تأثیر داشته است، در نظر داشته باشید. برای مثال ائتلافی مانند RTR، باید همه‌ی نوجوانان را به‌ عنوان اهداف بالقوه‌ی تغییر در بر بگیرد، نه فقط نوجوانانی که به طور اخص در خطر هستند یا والدین، همنوعان، و معلمانی که اعمال آنان یا بی‌عملی آنان ممکن است تحولی ایجاد کند.
• عامل تغییر شما شامل هر کسی می‌شود که در موقعیت کمک به حل مسئله قرار دارد. در مورد ائتلاف کاهش ریسک، مثال عوامل تغییر می‌تواند شامل نوجوانان، معلمان، مشاوران راهنما، والدین، نوجوانان، قانون‌گذاران، و سایرین باشد. 

چشم‌انداز، مأموریت، و اهداف خود را مرور کنید تا در مسیر درست باقی بمانید

مرور مأموریت، چشم‌انداز، و اهداف باعث تضمین همسویی راهبردهای شما با اهدافی می‌شود که در کار قبلی خود بیان کردید.

با همکاری یکدیگر‌ در یک جلسه بارش فکری بهترین راهبردها را برای ابتکار خود پیدا کنید 

فهرست پرسش‌های زیر می‌تواند راهنمایی باشد برای تعیین سودمندترین راهبردها برای گروه:

• چه منابع و دارایی‌هایی در حال حاضر وجود دارند که می‌توانند در دستیابی به چشم‌انداز و مأموریت کمک کنند؟ چطور می‌توان از آنها به بهترین نحو استفاده کرد؟
• چه موانع یا مقاومت‌هایی وجود دارند که می‌توانند دستیابی به چشم‌انداز و مأموریت را برای شما دشوار کنند؟ چگونه می‌توانید آنها را به حداقل برسانید یا دور بزنید؟
• عوامل بالقوه‌ی تغییر برای کمک به مأموریت حاضرند چکار کنند؟
• آیا می‌خواهید مشکلی را که هم اکنون موجود است کاهش دهید یا منطقی‌تر آن است که پیش از آغاز تلاش، سعی کنید از مشکلات جلوگیری کنید (یا ریسک آنها را کاهش دهید)؟ برای مثال اگر می‌خواهید فعالیت‌های جنسی نوجوانان را کاهش دهید، بد نیست بخشی از استراتژی خود را به کودکانی اختصاص دهید که هنوز تجربه‌ی رابطه‌ی جنسی برای آنان مسئله‌ای شخصی نیست؛ یا برای افزایش موفقیت آکادمیک تلاش خود را بر کودکانی متمرکز کنید که هنوز برای آموختن و موفقیت در مدرسه قابلیت بیش‌تری دارند.
• استراتژی‌های بالقوه‌ی شما چگونه قرار است ریسک تجربه‌ی مشکل را پایین بیاورند (مثلاً فشار بر دختران جوان برای ایجاد رابطه‌ی جنسی با مردان مسن‌تر)؟ راهبردها چگونه عوامل محافظتی را افزایش خواهند داد (مثلاً حمایت از سوی هم‌سن‌و‌سالان؛ دسترسی به وسایل جلوگیری از بارداری)؟
• چه راهبردهای بالقوه‌ای بر کل جمعیت و مشکل موجود تأثیر خواهد گذاشت؟ برای مثال، برقراری ارتباط بین جوانان و بزرگسالان دلسوز، صرف نظر از درآمد یا تجربیات قبلی با مشکل، ممکن است مجازاً برای همه‌ی جوانان خوب باشد. ضمناً تنها یک راهبرد که فقط بر یک بخش از باهمستان مانند مدرسه یا سازمان‌های جوانان اثر دارد، غالباً برای بهبود وضعیت کفایت نمی‌کند. اطمینان حاصل کنید که راهبردهای شما بر کل مشکل یا مسئله تأثیر خواهد داشت.
• کدام راهبردهای بالقوه به کسانی که در معرض ریسک یک مشکل خاص قرار دارند می‌پردازد؟ برای مثال، شاید آزمایش به‌موقع به تمرکز بر کسانی کمک کند که در معرض بیماری قلبی یا سرطان قرار دارند، یا برای ردیابی افت تحصیلی در گذشته یا سابقه‌ی استعمال مواد مخدر، یا برای شناسایی کسانی که پشتیبانی و مداخله می‌تواند بر آنان متمرکز شود. 

بیایید به راهبردهای پیشنهادی توسط اعضای ائتلاف کاهش ریسک برای جلوگیری از بارداری نگاهی بیندازیم. 

مثال: راهبردهای ائتلاف کاهش ریسک (RTR)

 ما برای دستیابی به هر کدام از اهدافمان، راهبردهای زیر را دنبال می‌کنیم:

• به کلیساهای محلی در اجرای جلسات ارتقای آگاهی والدین و کودکان کمک کنید (مثلاً می‌توان یک رشته‌ سخنرانی‌ برگزار کرد که به بحث درباره‌ی نحوه‌ی گفتگو با کودکان درباره‌ی رابطه جنسی می‌پردازند)؛
• آموزش جنسی جامع را در برنامه‌ی درسی دانش‌آموزان کودکستانی تا کلاس دوازده بگنجانید (از جمله آموزش خودداری، مهارت تصمیم‌گیری جنسی، و برنامه‌ریزی خانوادگی، و پیشگیری از بارداری به فراخور سن مخاطب)؛
• برای برنامه‌های هدایت‌شده توسط معلمان و حمایت از هم‌سن‌و‌سالان در مدارس گزینه‌هایی را در نظر بگیرید؛
• دانش، طرز برخورد، و رفتار دانش‌آموزان در رابطه با مسائل جنسی را مورد نظرسنجی قرار داده و گزارش کنید؛
• دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری را افزایش دهید؛
• برای ایجاد فعالیت‌های تحت نظارت بعد از مدرسه، برنامه‌های مربیگری و غیره، یک گروه اقدام با مشارکت مدرسه و باهمستان تشکیل دهید.

 

 

مواردی که در استراتژی‌های ائتلاف RTR باید مورد توجه قرار داد:

• آنان رهنمود کلی می‌دهند (بدون اشاره به جزئیات مانند برنامه‌ی آموزشی معینی برای امور جنسی).
• آنان منابع محلی، از جمله عاملین گوناگون تغییر را که در دسترس هستند، در راهبرد می‌گنجانند (در این مورد، هم‌سن‌و‌سالان، والدین و سرپرستان، کشیشان، و معلمان).
• بعضی از راهبردها سعی دارند موقعیت‌های موجود را عوض کنند (مانند افزایش دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری)؛ سایر روش‌ها بر متوقف‌کردن مشکل بارداری نوجوانان قبل از آغاز متمرکز شده‌اند (مثلاً کمک به کلیساهای محلی برای بهبود ارتباط به‌موقع والدین و کودک).
• راهبردها در برگیرنده‌ی بسیاری از بخش‌های باهمستان هستند؛ از جمله کلیساها و سایر گروه‌هایی که انتظار می‌رود با برخی از راهبردها مخالفت کنند (مانند دسترسی به وسایل جلوگیری از بارداری).
• راهبردها سعی دارند برخی از عوامل محتمل خطر‌آفرین برای بارداری نوجوانان را کاهش دهند (نبود اطلاعات، عدم دسترسی به روش‌های جلوگیری از بارداری، فشار از سوی هم‌سن‌و‌سالان) و، در عین حال، سعی دارند برخی از عوامل پشتیبانی احتمالی را افزایش دهند (بهبود ارتباط بین والدین و کودک، دخالت کلیسا، آموزش، فرصت برای آینده‌ی بهتر). 

استراتژی‌های پیشنهادی خود را مرور کنید تا از کامل‌بودن، صحت، و همسویی آنها با چشم‌انداز، مأموریت و اهداف خود اطمینان حاصل کنید.

تجدون هنا قائمات للمراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

قائمة مراجعة لبناء استراتيجيات ناجحة:

____يمكنكم تشكيل فريق تخطيط لبناء الاستراتيجيات

إيجاد أعضاء محتملين:

____قادة مجتمعيون

____أعضاء من منظّمات محلّية أخرى

____المتأثّرون بالمسألة أو المشكلة

____ممثّلو المجموعات المحلّية الإثنية والثقافية والمناطقية

بناء بيئة داعمة:

 ____مبنى آمن ومريح، موقع في حي سكني

____بناء منتدى مفتوح لمشاركة الجميع

تحديد/مراجعة الأهداف وعملاء التغيير:

____شمل الذين يعيشون المسألة، والمعرّضين لها، والمساهمين فيها

____تحديد عوامل المخاطر والحماية التي تؤثّر في المسألة

____مراجعة الرؤية، والرسالة، والأهداف

التفاكر حول الاستراتيجيات الفضلى:

____تحديد العوائق المحتملة

____بناء خطط استراتيجية لتجنّب العوائق

____تحديد كيف يمكن لعملاء التغيير المساعدة

____اتّخاذ القرار بشأن توقيت تأثير الاستراتيجيات على أهداف التغيير

____تحديد ما إذا كنتم ستعملون على إصلاح المشكلة أم الوقاية منها

____التأكّد من أنّ الاستراتيجيات تخفّض عوامل المخاطر، وتزيد عوامل الحماية

____الحرص على أن تعالج الاستراتيجيات المشكلة أو المسألة بكاملها

هل تلبّي الاستراتيجيات المعايير؟

____إعطاء توجيه عام

____التناسب مع الموارد والفرص

____التقليل من المقاومة والحواجز

____بلوغ المتأثّرين

____الدفع قدماً بالرسالة

Ejemplo #1: Promoviendo dietas saludables y actividades físicas entre niños y jóvenes

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en las escuelas primarias, secundarias y preparatorias para reducir el riesgo en la dieta de una enfermedad crónica (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Reduciendo el Riesgo de Enfermedades Crónicas: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Integrar actividades saludables y nutricionales en las organizaciones existentes de estudiantes.
• Reforzar los lineamientos nutricionales de sus programas de almuerzo en las escuelas y los servicios de guardería.
• Monitorear y dar retroalimentación sobre la calidad nutricional de los alimentos disponibles en las cafeterías, puestos concesionados y máquinas que venden alimentos.
• Colocar información acerca de alternativas saludables en las cafeterías y en las máquinas.
• Hacer disponibles bocadillos saludables en las máquinas despachadoras, en los puestos y cafeterías.
• Implementar un curriculum de salud y nutrición apropiado con la edad.

Ejemplo #2: Previniendo violencia juvenil.

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en el sistema criminal de justicia para la violencia juvenil (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Previniendo Violencia Juvenil: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Comunicar información acerca de niveles de violencia y actividades relacionadas con pandillas a través de medios de comunicación.
• Establecer programas de recompensas dirigido a arrestos por venta ilegal de armas-
• Establecer “líneas silenciosas de testigos” para reportar incidentes de violencia.
• Establecer programas de vigilancia vecinal.
• Establecer equipos de intervención en crisis para manejar disputas domésticas.
• Educación comunitaria en monitoreo de violencia y actividades de las pandillas.
• Quitar casas de “drogas” en vecindarios afectados.

Ejemplo #3: Promoviendo seguridad en carreteras.

Estrategias seleccionadas para fomentar que estados y comunidades promuevan la adherencia a las leyes de tráfico (del National Highway Traffic Safety Administration’s Strategis Execution Plan):

• Otorgar premios a las demostraciones de estados y comunidades por iniciativas de seguridad vial, particularmente que incluyan alcohol, velocidad y cinturones de seguridad.
• Promover y distribuir materiales para Campañas de Seguridad. Colaborar con las organizaciones nacionales para implementar la seguridad vial y programas de refuerzo.
• Proveer asistencia técnica, entrenamiento y materiales educativos para reforzar la ley, actividades de demandantes, jueces y comunidades.
• Promover y apoyar el uso de la tecnología como dispositivos portátiles de prueba y velocidad para incrementar la eficiencia y efectividad operacional.

Tool 1: Developing Objectives and Strategies

Download a worksheet in MS Word here.

Tool 2: Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change

The Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change is a practical toolkit that helps organizations and initiatives build a clear, actionable plan for systems change. It walks users through a step-by-step process that covers:

• Defining the problem
• Identifying people-level outcomes
• Mapping system components
• Conducting a political economy analysis
• Setting system-level outcomes
• Developing a strategy for change
• Testing critical assumptions
• Aligning organizational practices
• Creating a dashboard

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عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تدوین برنامه اقدام به کنش‌گران اجتماعی کمک می‌کند که چشم‌انداز خود را تحقق بخشند و اثربخشی و پاسخگویی را در سازمان افزایش دهند. برنامه اقدام راه و روش‌ رسیدن به اهداف را با ذکر جزییات به سازمان شما نشان می‌دهد. در این بخش چند نکته کلیدی برای طراحی و استفاده از برنامه اقدام پیشنهاد می‌شود:

برنامه اقدام چیست؟

برنامه اقدام سند خردمندانه‌ای است که به ما کمک می‌کند آرزوهایمان را به واقعیت تبدیل کنیم. این برنامه‌ روشی است که ما را از قطعیت و انسجام چشم‌انداز سازمان مطمئن می‌کند. یک برنامه اقدام خوب شامل مجموعه‌ای از گام‌های عملی یا تغییراتی است که برای باهمستان در نظر گرفته‌ می‌شود.

هر گام عملی یا تغییری که در صدد ایجادش هستیم باید پاسخ مناسبی به این سوال‌ها بدهد:

• چه اقدامات یا تغییراتی رخ خواهد داد؟
• چه کسی این تغییرات را پیش خواهد برد؟
• چه زمانی این تغییرات لحاظ خواهد شد و برای چه مدت دوام خواهد یافت؟
• چه منابعی (مثل پول، نیروی انسانی) نیاز است تا این تغییرات رخ دهد؟
• ارتباطات ( چه کسی باید چه اطلاعاتی را بداند؟)

ویژگی‌های یک برنامه اقدام خوب چیست؟

با پاسخ مناسب به این سوالات می‌توانید اطمینان حاصل کنید برنامه اقدام خوبی طراحی کرده‌اید:

آیا برنامه اقدام:

• کامل است؟ آیا تمام مراحل اقدام و یا تغییراتی را که در بخش‌های مختلف باهمستان (مثلا مدارس، اماکن کسب و کار، دولت، مکان‌های مذهبی) به دنبال آن هستید، فهرست کرده؟
• روشن است؟ آیا معلوم است که چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام خواهد داد؟
• به‌روز است؟ آیا برنامه اقدام شما بازتاب‌دهنده کاری است که جریان دارد؟ آیا فرصت‌ها و یا موانع جدید را پیش‌بینی می‌کند؟

چرا باید برنامه اقدام تدوین کنید؟

تدوین یک برنامه اقدام اولین گامی به سوی تضمین موفقیت پروژه است. چنین برنامه‌ای می‌تواند برای سازمان شما و ابتکارات آن اعتبار به همراه داشته باشد، توانمندی آن را افزایش دهد و زمینه پاسخگویی را فراهم سازد. افزون بر این‌ها، برنامه اقدام به مثابه‌ ابزاری برای بسیج باهمستان و یا گروه شما کار می‌کند و اعضا را تشویق می‌کند که در حل مشکلات و بهبود وضعیتی که تصمیم به تغییر آن گرفته‌اید، سهم بگیرند.

دلایل معقول زیادی وجود دارد برای این‌که جزییات کار سازمان خود را در یک برنامه اقدام بگنجانید، از جمله:

• اعتبار بخشیدن به سازمان. برنامه اقدام به اعضای باهمستان و حتی حامی مالی نشان می‌دهد که سازمان شما از نظم خوبی برخوردار است و در انجام کارها مصمم است.
• اطمینان یافتن از این‌که جزییات کار از نظر دور نمی‌ماند.
• درک این‌که چه کاری برای سازمان شما ممکن و یا ناممکن است.
• برای کارآمدی: صرفه‌جویی در وقت، انرژی و منابع در درازمدت.
• برای پاسخگویی: ترغیب مردم به انجام کاری که باید صورت گیرد.

چه زمانی باید برنامه اقدام را تدوین کنید؟

بهترین حالت آن است که این برنامه را در شش هفته تا یک سال اول آغاز کار سازمان خود تدوین کنید. برنامه اقدام پس از آن‌که چشم‌انداز، ماموریت، اهداف و راهبردهای گروه شما مشخص شد، تهیه می‌شود. اگر این برنامه را زمانی تدوین کنید که آماده آغاز کار هستید، می‌توانید نقشه‌ راه‌ مدیریت سازمان و یا پروژه را نیز به کمک آن ترسیم کنید.

ولی به یاد داشته باشید که برنامه اقدام یک کار مستمر است. چیزی نیست که آن را بنویسید، در کشوی میزتان بگذارید و فراموشش کنید. این سند باید در معرض دید باشد. چرا که در طول اجرای پروژه یا فعالیت سازمان، نیاز خواهید داشت (معمولا به صورت ماهانه) که آن را بر اساس نتایجی که به دست آمده و با توجه به تغییرات و نیازهایی که در باهمستان و یا سازمان مشاهده می‌کنید بازبینی و اصلاح کنید.

چطور برنامه اقدام را تهیه کنید؟

تعیین کنید که کدام افراد و بخش‌ها در باهمستان باید تغییر کنند و یا در یافتن راه‌حل‌ها دخیل باشند.

اگر از سند راهبردی استفاده کرده باشید، احتمالا در هنگام تصمیم‌گیری درباره اهداف گروه خود، تغییرات در باهمستان و افراد و بخش‌هایی که در یافتن راه‌حل موثر هستند را شناسایی کرده‌اید. بار دیگر تاکید می‌کنیم که سعی کنید اهداف و راه‌حل‌های شما همه‌جانبه‌نگر باشد. بسیاری از مسائل مربوط به سلامت و توسعه باهمستان که سازمان‌ها با آن سروکار دارند، به کل باهمستان مرتبط می‌شود و ازاین‌رو، نیاز است که راه حل نیز برای کل باهمستان مفید باشد. بخش‌هایی که ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند شامل مواردی است مثل: رسانه‌ها، اصناف، نهادهای مذهبی، مدارس، سازمان‌های جوانان، نهادهای رفاه اجتماعی، نهادهای درمانی و امثال آن.

برخی از اعضای باهمستان که خوب است از آن‌ها بخواهید در تهیه برنامه اقدام مشارکت کنند، این‌ها هستند:

• افراد بانفوذ از تمام بخش‌هایی در باهمستان که ابتکارعمل یا پروژه شما بر کار آن‌ها اثر می‌گذارد (مثلا نهادهای مذهبی، مدارس، پلیس و غیره)
• افرادی که به شکل مستقیم گرفتار مسئله یا مشکل هستند (مثل دانش‌آموزان دبیرستانی و والدین آن‌ها که ممکن است اعضای گروهی باشند که هدفشان کاهش مصرف مواد روان‌گردان است)
• اعضای سازمان‌های محلی
• اعضای گروه‌های مختلف قومی و فرهنگی در باهمستان
• افرادی که می‌دانید به حل مسئله یا مشکل علاقه دارند
• افراد تازه‌وارد به باهمستان و یا جوانانی که تاکنون در فعالیت‌های مشابه مشارکت نداشته‌اند.

یک گروه برنامه‌ریزی در باهمستان تشکیل دهید تا در تدوین برنامه اقدام همکاری کند. این گروه می‌تواند همانی باشد که با شما در تصمیم‌گیری برای راهبردها و اهداف سازمان کمک کرده است. اگر گروه تازه‌ای ایجاد می‌کنید، سعی کنید کمیته برنامه‌ریزی تا حد ممکن متنوع و فراگیر باشد. این گروه باید از تمام گروه‌های باهمستان که مشکل یا مسئله بر آن‌ها اثر داشته، نمایندگی کند.

وقتی همه جمع شدند، این موارد را با هم مرور کنید:

• چشم‌انداز سازمان
• ماموریت آن
• اهداف آن
• راهبردهای آن
• بهره‌مندان و عاملان تغییر (مثل جوانان، والدین و سرپرستان کودکان، رهبران مذهبی)،
• تغییرات پیشنهادی برای بخش‌های باهمستان (مثل مدارس، نهادهای مذهبی، سازمان‌های خدمات عمومی، نهادهای درمانی، دولتی).

برنامه اقدامی که تدوین می‌کنید باید کامل، روشن و به‌روز باشد و مراحل مختلف اقدامات برای تغییرات پیشنهادی را در بر بگیرد. افزون براین، برنامه اقدام باید حاوی اطلاعات و ایده‌هایی باشد که از جلسات هم‌فکری درباره‌ اهداف و راهبردهای خود به دست آورده‌اید. و نیز این‌که چه گام‌هایی باید بردارید که همزمان با حفظ چشم‌انداز و ماموریت به اهدافی که تعیین کرده‌اید، برسید. حالا زمان آن است که تمام اجزای سند راهبردی (چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، راهبردها و برنامه اقدام) یکجا شوند. برنامه اقدام شما ممکن است متمرکز بر اهدافی باشد که می‌خواهید به دست آورید، اما مراحل اقدام به شما کمک می‌کند که تعیین کنید چه کارها یا اقدامات مشخصی باید انجام شود تا چشم‌انداز شما تحقق یابد. این‌جا برخی خطوط راهنما برای نوشتن مراحل اقدام ذکر شده است:

اعضای برنامه ابتکارعمل در باهمستان باید تعیین کنند که:

• چه اقدامات یا تغییراتی رخ خواهد داد؟
• چه کسی این تغییرات را پیش خواهد برد؟
• تا چه زمانی این تغییرات رخ خواهد داد و تا چه مدت دوام خواهد یافت؟
• چه منابعی (مثل پول، نیروی انسانی) نیاز است تا این تغییرات رخ دهد؟
• ارتباطات: چه کسی چه اطلاعاتی را باید بداند؟

برنامه اقدام نهایی را با دقت بازبینی کنید و مطمئن شوید که نکته‌ای از قلم نیفتاده باشد.

تمام مفاد برنامه را با در نظر گرفتن جزییات تا انتها پیگیری کنید.

سایر اعضای گروه را کاملا در جریان تمام بخش‌های برنامه قرار دهید.

کلیه مراحل اجرا و کیفیت فعالیت‌ها را رصد و مستند کنید.

در پایان کار یک مراسم اختتامیه برگزار کنید و گزارشی از نتایج به دست آمده را در اختیار همه ذینفعان قرار دهید.

بعد از تدوین برنامه اقدام: به اعضا مسئولیت‌هایی را بسپارید که قول انجامش را داده‌اند. اجرای برنامه اقدام اغلب به سادگی تنظیم آن نیست. برای اجرای این برنامه نیاز به نیروی انسانی دارید که احتمالا تعداد زیادی از آن‌ها را از بین داوطلبان انتخاب می‌کنید. همکاری داوطلبان هم علیرغم مزایا و محاسن زیادی که دارد اما این همکاری اگر به درستی و با شناخت کامل از نیروی داوطلب تعریف نشود می‌تواند بر کیفیت برنامه تاثیر منفی بگذارد. با این حال با انجام چند اقدام ساده می‌توانید کیفیت همکاری داوطلبانه و اجرای برنامه اقدام را بالاتر ببرید:

• حفظ ارتباط تلفنی پرسنل با داوطلبانی که اغلب مشارکت فعالانه‌تری دارند و مسوولیت‌پذیرتر هستند.
• نوشتن شرح خدمات فردی برای داوطلبان و پرسنل بر اساس گام‌های عملی که در برنامه اقدام آمده است.
• تهیه برنامه‌های زمان‌بندی دقیق و مشخص.
• دریافت گزارش‌های عملکرد به صورت منظم از پرسنل و داوطلبانی که مسوولیت انجام کاری را به عهده گرفته‌اند.
• برگزاری مراسم اختتامیه و قدردانی از نیروهای همکار در برنامه.

برنامه اقدام را به طور منظم پیگیری و بازبینی کنید و پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری را در سازمان به یک اصل ثابت تبدیل کنید.

ابزار ۱: فرم برنامه اقدام

طرح اقدام برای [نام باهمستان و یا پروژه/ابتکارعمل]

 

حوزه مورد نظر در باهمستان : ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

تغییرات مورد نظر در باهمستان : ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

سازمان (ها) و گروه (های) همکار: ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

منطقه باهمستان: ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 

مراحل اقدام:

مراحل اقدام	چه کسی	تا چه زمانی	منابع و پشتیبانی موجود / مورد نیاز		موانع و مخالفت احتمالی	برنامه ارتباطاتی برای اجرا
چه کاری باید انجام شود؟	چه کسی اقدام خواهد کرد؟	تا چه زمانی اقدامات انجام خواهد شد؟	منابع موجود	منابع مورد نیاز (مثل پول، نیروی انسانی، حمایت سیاسی و غیره)	کدام افراد یا نهادها شاید مخالف باشند	کدام افراد و نهادها باید چه اطلاعاتی را بدانند و یا در اقدامات دخیل باشند؟
مرحله ۱ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۲ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۳ با مسئولیت: ـــــــــــــ
مرحله ۴ با مسئولیت: ـــــــــــــ

Aquí encontrará una lista verificado resumiendo los puntos principales contenidos en el texto.

Al iniciar:

___Determinar qué personas y sectores de la comunidad serían involucradas para encontrar soluciones.

___Generar un grupo planeado en la comunidad para diseñar el plan de acción.

Invitar a esa gente para que participe en la preparación del plan de acción:

___Personas influyentes de los grupos afectados

___Personas directamente involucradas en el problema

___Miembros de las organizaciones de la comunidad

___Miembros de las etnias y grupos culturales de la comunidad

___Diferentes sectores de la comunidad: medios de comunicación, negocios comunitarios, grupos religiosos, escuelas, organizaciones juveniles, organizaciones de salud.

Estar seguro de:

___Revisar la visión, la misión, los objetivos, estrategias, blancos y agentes de cambio, así como a los sectores de la comunidad que estén involucrados.

___Desarrollo del plan de acción con pasos para todos los cambios que estén previstos.

___Revisar el plan de acción: ¿es completo, claro y actual?

___Ponerlo en práctica.

___Mantener a los miembros informados acerca del progreso.

___Mantener la huella de qué (y qué tan bien) se ha hecho.

___Celebrar los logros.

Consejos para prosperar en las reuniones planeadas:

___Ser inclusivo

___Crear un ambiente cómodo

___Prepararse para posibles conflictos

___Ser eficiente

___Recordar todo lo que ha sucedido

___Distribuir el plan después de revisarlo con el grupo

___Apoyarse y alentar a los miembros del grupo.

Por cada cambio o acción que sea completada:

___ ¿Qué acción o cambio ocurrirá?

___ ¿Quién lo llevará a cabo?

___ ¿Cuándo y por cuánto tiempo?

___ ¿Qué recursos se están necesitando?

___ Comunicación: ¿quién sabrá qué?

¿Se conocen los criterios del plan de acción?

___Completo

___Claro

___Actual

Al terminar:

___Revisar el plan de acción completo cuidadosamente.

___Mantener a cada uno informado para que siga adelante.

___Seguir la huella sobre qué (y qué tan bien) se ha hecho

Mantener a los miembros interesados:

___Hacer llamadas telefónicas regularmente

___Reportar los progresos en las reuniones

___Celebrar los logros.

Ejemplo

Este es un ejemplo sobre los pasos de acción de un plan para prevenir el embarazo adolescente (del Grupo de Trabajo sobre Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario "Prevención de abuso en menores y Negligencia: un Plan de Acción dirigido a la Construcción del Cuidado Comunitario").

El paso de acción o cambio a ser alcanzado: proporcionar reconocimiento a padres y cuidadores quienes contribuyen a la iniciativa.

Programa Comunitario: Programa de padres

Pasos de acción o cambios a ser completados: reconocer a padres y cuidadores quienes contribuyen con el programa.

¿Qué acciones o cambios ocurrirán?: Se anunciará un reconocimiento en una fiesta comunitaria, con un certificado de reconocimiento para aquellos quienes contribuyan significativamente en un largo periodo. Tambión se proporcionará otro tipo de reconocimiento, por ejemplo: un libro o comida familiar donada por los negocios locales. El reconocimiento de los esfuerzos continuaría durante la hora señalada.

¿Quién lo llevará a cabo?: Los encargados del financiamiento o negocios del comité solicitarán donaciones. El subcomité que trabaja en la organización del taller asignará a alguien para la elaboración de reconocimientos certificados.

¿Cuándo y por cuánto tiempo?: el reconocimiento sería una parte de los contribuyentes de honor a lo largo del programa.

¿Qué recursos se están necesitando?: las donaciones tendrán que ser solicitadas por el área de negocios, y se tendrán incentivos para los padres y cuidadores que contribuyan. El costo de los certificados sería mínimo.

Comunicación (¿quién sabrá qué?): se informará al comité de finanzas quién

Herramienta 1: Formulario del plan de acción

Página de Implantación para [Comunidad u Nombre Iniciativo]

Área de enfoque en la comunidad: _________________

Cambio Comunitario que debe ser Solicitado: ________________________________________________________

Organización(es)/Grupo(s) Colaborando: _______________________

Sector Comunitario: _____________________

Herramienta 2: Consejos sobre la Planificación de Acción

¿Qué es un plan de acción?

Un plan de acción es una oportunidad para convertir sus sueños para la comunidad e iniciativa una realidad. También es una oportunidad para efectuar una visión concreta de su organización. Un plan de acción esboza las estrategias y pasos de acción que la organización va a utilizar para cumplir con sus metas y objetivos.

¿Por qué debería desarrollar un plan de acción?

El desarrollo de un plan de acción es el primer paso crítico para asegurar el éxito del proyecto. Un plan de acción puede darle credibilidad a su organización y su iniciativa, aumentar la eficiencia, y proporcionar la rendición de cuentas. Además, el plan de acción proporciona una herramienta para la movilización de la comunidad o grupo y animar a los miembros a compartir la responsabilidad de resolver los problemas y mejorar la situación que se ha decidido cambiar.

¿Quién desarrolla el plan de acción?

Usted puede invitar a estas personas para preparar un plan de acción:

• Personas influyentes de parte de los grupos afectados
• Personas involucradas directamente en el problema o asunto
• Los miembros de organizaciones fundadas
• Los miembros de grupos étnicos e culturales de la comunidad
• Los diferentes sectores de la comunidad: comunidad de medios sociales / negocios / grupos religiosos / escuelas / organizaciones juveniles / organizaciones de servicios sociales / organizaciones de salud.

¿Cómo desarrollo un plan de acción?

En primer lugar, aclarar su cargo. ¿Es para trabajar para reducir el embarazo adolescente en su comunidad? ¿O trabajaras para aumentar el ritmo de propiedad de viviendas? Su objetivo proporcionara la columna vertebral de su plan de acción.

Su plan de acción debe incluir las estrategias que tienes previsto utilizar e los pasos de acción que tomará para alcanzar sus metas y objetivos. También debe identificar una función para cada sector de la comunidad o grupo involucrado en su esfuerzo.

Para cada paso de acción o cambio que se ha logrado, enumerar lo siguiente, con una fecha de vencimiento para cada uno:

• ¿Qué acciones o cambios se producirán-para cuándo?
• ¿Quién lo llevará a cabo, cuándo (o por cuánto tiempo)?
• ¿Qué recursos se necesitan, para cuándo?
• Comunicación (¿quién debe saber qué?) ¿y cuándo?

Herramienta 3: Un proceso der Planificación Exitosa

Adaptado de una Guía de Planificación de Acción para Iniciativas Basados en la Comunidad, El Grupo de Trabajo sobre la Salud y Desarrollo de la Comunidad de La Universidad de Kansas

Sea inclusivo

Una buena planificación es activa e inclusiva. Busca a jugadores clave con diversos puntos de vista sobre el problema o asunto. De una vez que un grupo diverso de jugadores importantes está en el vector, es importante conseguir que se comuniquen entre ellos mismos. Los líderes eficaces suelen llamar a los miembros silenciosos durante las pausas en la conversación. Ellos transmiten el valor de la voz de cada persona sobre los asuntos. De vez en cuando, puede que sea necesario desalentar un miembro demasiado entusiástico de hablar demasiado o dominar las reuniones. Los líderes pueden hacerlo dando las gracias por sus comentarios e indicando la importancia de escuchar a los demás miembros del grupo.

Manejar conflictos

Si el grupo es eficaz para atraer a diversos puntos de vista, puede dar lugar a conflictos entre los miembros. Los facilitadores de grupo pueden reconocer las diferencias, tal vez tomando nota de las diversas experiencias que dan lugar a opiniones divergentes. Para resolver los conflictos, los líderes pueden intentar elevar la discusión a un nivel superior en el que puede haber una base para el acuerdo. Recordando al grupo que todos compartimos la visión de una comunidad saludable, los líderes pueden ayudar a los miembros a encontrar un terreno común.

Usar las Reglas sobre la Reunión Creativa

Los facilitadores deben evitar hacer juicios sobre las ideas y sugerencias. Las reglas sobre la reunión creativa aplican. Todas las ideas deben ser escuchadas y observadas sin crítica.

Sea efectivo

Reuniones de planificación deben ser eficientes, comenzando y terminando a tiempo. Es útil tener una agenda o construir un consenso al comienzo de la reunión acerca de lo que va a llevarse a cabo e en qué plazo de tiempo.

Comunica los Productos de la Planificación

Planificación dará lugar a un producto útil. Trate de estructurar cada sesión de planificación de manera que redunde en un producto, tales como una lista de temas o ideas. Presume el producto al final de las reuniones de planificación, distribuyendo copias de los productos de la planificación a todos los miembros.

Proporciona apoyo é aliento

Finalmente, es importante proporcionar apoyo y aliento durante todo el proceso de planificación. Una buena planificación requiere tiempo; por lo general requiere meses para producir un plan detallado de acción. Reconoce las contribuciones de todos los participantes, especialmente los líderes clave. Dígale al grupo cuando está haciendo un buen trabajo. La retroalimentación positiva se siente bien, sobre todo para aquellos que están acostumbrados a ser criticado por su trabajo.

Fortalezcamos la reproducción de este material, pero pedimos que le den crédito a la Caja de Herramientas Comunitarias: Http://ctb.ku.edu/ .

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما الذي يعنيه الحصول على مردود من المعنيين؟
• لماذا يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟
• متى يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟
• كيف تطرحون على أنفسكم الأسئلة المناسبة؟
• الحصول على مردود رسمي: إجراء استطلاع.

ما الذي يعنيه الحصول على مردود من المعنيين؟

الحصول على مردود هو، بكلّ بساطة، طرح الأسئلة لتحديد شيء تريدون معرفته. وغالباً ما يُطلب الحصول على المردود لتحديد رأي الناس في ما تفعله منظّمتكم، وأيضاً لمعرفة إلى أيّ مدى يظنّون أنّ غايات وكالتكم مهمّة. ويمكن الحصول على المردود بواسطة عدد من الطرق، بعضها سهل كإجراء محادثة غير رسمية أو قراءة المقالات والافتتاحيات في الصحيفة. أمّا المردود الرسمي – أي البيانات التي يمكنكم قياسها – فيتمّ الحصول عليه عادةً من خلال واحدة من الطرق التالية:

• المقابلات الشخصية

• الاستطلاعات الهاتفية

• الاستطلاعات أو الاستبيانات المكتوبة

ومصطلح "المعنيون"، كما نستخدمه هنا، قد يشير إلى مجموعة متنوّعة من الناس، بمن في ذلك المتأثّرون بعمل وكالتكم (بطريقة مباشرة أو غير مباشرة)، والمسؤولون المنتَخَبون، وأعضاء تحالفكم، والصحافيون، والقادة المجتمعيون، وغيرهم.

لماذا يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟

يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين من أجل:

• فهم كيف يُنظر إلى منظّمتكم

• الحصول على فهم أفضل لما يحتاج إليه المجتمع المحلّي فعلاً

• المساعدة على تصنيف المهام بحسب الأولويات

• إعادة إحياء الحماسة والاهتمام ببرنامجكم

• تحضير المعلومات لتُستخدم لاحقاً (كمُقترحات المنح والأسئلة من الصحافة)

• زيادة وعي المجتمع المحلّي حول مَن تكونون وماذا تفعلون

• وبشكل عام، تحسين برنامجكم

متى يجب أن تحصلوا على مردود من المعنيين؟

يجب أن تحاولوا الحصول على المردود غير الرسمي بشكل مستمرّ ومتواصل. أمّا المردود الرسمي فقد يتمّ الحصول عليه في أوقات مختلفة، منها:

• كجزء من عملية التخطيط عندما تطلقون مبادرتكم

• عندما تطلقون برنامجاً جديداً (أو تفكّرون في إطلاقه)

• عند انتهاء برنامج معيّن ترعاه مجموعتكم، كورشة عمل تدوم يومين وتُناقش فيها عوامل الخطر المرتبطة بإدمان الكحول، أو برنامج صيفي للشباب حول استخدام خوذات الدراجات

• دورياً، طوال فترة مسار مبادرتكم (ربّما مرّة واحدة في السنة أو مرّة كلّ سنتين)

ولكن، يجب أن تكونوا دائماً متأكّدين من أنّكم تعرفون كيف ستستخدمون المعلومات التي تحصلون عليها. فما من شيء يحبط المشاركين أكثر من إعطاء مردود لا يُستخدم.

كيفية الحصول على مردود من المعنيين

اطرحوا على أنفسكم الأسئلة المناسبة

ما الذي تريدون معرفته؟ في الواقع، لن يُستخدم بعض من المعلومات التي قد تجمعونها، لذلك فإنّها بكلّ بساطة لا تستحقّ الوقت الذي سيخصّصه الموظّفون لجمعها. على سبيل المثال، ربّما تكونون قد حصلتم على منحة لتخفيض الحمل المبكر، أو حمل الأمهات المراهقات، في مجتمعكم. فقد لا يكون مهمّاً معرفة ما إذا كان المجتمع المحلّي يعتقد أنّ حمل صغار الأمهات هو مشكلة أم لا، مقارنةً بمسائل أخرى؛ لأنّ البرنامج سيُطبّق في جميع الأحوال. ففي مثل هذه الحالة، قد يكون من المفيد لمجموعتكم استخدام مواردكم بطريقة مختلفة، كتحديد الاحتياجات المعينة التي يجب معالجتها في موضوع حمل المراهقات.

من قام بذلك سابقاً؟ تحقّقوا مما إذا كان أحد الباحثين أو منظمة أخرى، قد قام باستطلاع في مجتمعكم المحلّي وطرح الأسئلة نفسها التي تودّون الحصول على إجابات عنها. فما من شكّ في أنّ تحالف منظماتكم مشغول بما فيه الكفاية: فلا تحاولوا إذاً تكرار العمل نفسه.

مَن الذي تريدون أن تسألوا؟ قرّروا ما هي الفئات التي تريدون إجراء الاستطلاع لها. فثمّة مجموعة متنوّعة من الناس الذين قد تقرّرون سؤالهم. وذلك يعتمد على ما تريدون معرفته.

قد يشمل المجيبون المحتملون:

• المستهدَفين بالتغيير، أو الذين تريدون أن تغيّروا أفعالهم

• الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة التي تعالجونها

• المهنيين في منطقتكم

• المدراء المحلّيين (المدراء، المنسّقون، المسؤولون، ...)

• مموّلي برنامجكم الحاليين أو المموّلين المحتملين

• المسؤولين المنتخَبين

• الصحافيين

• الباحثين والخبراء الميدانيين

• أعضاء تحالفكم

إضافةً إلى ذلك، يجب أن تقرّروا ما إذا كنتم تريدون الحصول على معلوماتكم بطريقة محدودة (إجراء استطلاع لمجموعة محدّدة من الناس) أو بطريقة مفتوحة (أيّ شخص مستعدّ لتدوين ملاحظات أو الإدلاء برأي لبضع دقائق). احرصوا على ألا تطلبوا من المدراء أن يطلعوكم على احتياجات الأشخاص الأكثر تأثّراً؛ بل اسألوا أولئك الأشخاص مباشرةً.

ما هو عدد الأشخاص الذين تودّون أن تسألوهم؟ إذا كنتم تُجرون استطلاعاً أو مسحاً للأعضاء الناشطين في تحالف صغير فقط (مثلاً، أقلّ من 50 عضواً)، فقد تحاولون أن تشملوا الجميع في الاستطلاع. وإذا كنتم تريدون معرفة آراء المراهقين في تحالفكم حول إدمان المخدّرات، فقد تجدون أنّه من غير الممكن إجراء الاستطلاع لكلّ مراهق، لذلك، تستطيعون أن تختاروا عشوائياً مجموعة أصغر من الأسهل طرح الأسئلة عليها.

كيف تريدون أن تسألوا الناس؟ قد يتمّ ذلك بواسطة مجموعة متنوّعة من الطرق، منها:

• الاستماع، ثمّ الاستماع، ثمّ الاستماع إلى آراء الأشخاص الذين تعرفونهم، والباحثين في وكالات التخطيط، والأشخاص العاملين في الميدان نفسه أو في ميدان مشابه، وأيّ شخص آخر قد يخطر في بالكم

• صناديق الاقتراحات

• تدوين نقاط من لقاءات الصدفة أو من التعليقات في سجلٍ ما

• نماذج المردود من الناس على المنشورات، كالكرّاسات أو النشرات الصادرة عن المنظمات

• سجلات التعليقات عبر الهاتف

• حصيلة "أوقات النقد المحدّدة في الاجتماعات"

• استطلاع رسمي: عبر المقابلات الشخصية، أو استطلاع هاتفي، أو استطلاع مكتوب

أفكار سريعة ومفيدة :

• حافظوا على السرية: حاولوا دائماً أن تعطوا التعليمات التي تقلّل أيّ احتمال للانحياز. على سبيل المثال: عندما تكتبون التعليمات لا تناقشوا ما تأملون معرفته، أو ما تعتقدون أنّه صحيح، أو ما توصّلت إليه الاستطلاعات السابقة. عند الإمكان، يجب أن تبقى  الاستطلاعات مغفلة، أي بدون ذكر الأسماء المشاركين.

• أبقوا عيونكم وآذانكم منتبهة: كونوا منفتحين على كلّ الوسائل الممكنة للحصول على البيانات، كمعرفة ما قاله الناس في الاحتجاجات الشعبية، وما هي الشكاوى المقدَّمة أو الإجراءات المتّخَذة...

• استفيدوا قدر الإمكان من النتائج: إذا لم تأتِ استجابة المعنيين كما أملتم أن تكون - مثلاً، إذا أجابوا بأنّ ما يقوم به تحالفكم ليس مهمّاً فعلاً – فلا بدّ لكم من إعادة تقدير ما تقومون به، واستخدموا العصف الذهني لإيجاد أفكار أخرى للتأثير في الرأي العام.

الحصول على مردود رسمي: إجراء استطلاع.

لقد قرّرتم المضي في خيار إجراء استطلاع رسمي. ولكن، من أين تبدؤون؟ وكيف تصمّمون عملكم وتصيغون أسئلتكم؟ في الواقع، يمكنكم أن تجدوا كميات هائلة من المعلومات التي تقترح عليكم كيفية القيام بذلك. ولكن، لا بدّ من أخذ المعلومات التالية بعين الاعتبار كنقطة انطلاق عند إعداد الاستطلاع.

1. قرّروا كيف تريدون إجراء الاستطلاع: أوّلاً، هل يجب أن يكون مكتوباً أو شفهياً؟ فلكلٍّ من هذين الاحتمالين حسنات وسيّئات متعدّدة يجب أخذها في الحسبان:

2. الاستطلاع الشفهي (شخصياً أو عبر الهاتف) يكون عادةً أقلّ رسميةً، وقد يكون من الأسهل البدء به وإجراؤه. ولكنّ لغة الجسد أو نبرة الشخص الذي يجري المقابلة قد تؤثّر على إجابات المجيب. وطبعاً، ليس من الممكن أن تكون المقابلات مجهولة الهوية إذا كانت شفهية. إضافةً إلى ذلك، إنّ إجابات المقابلات الشفهية تميل أكثر إلى أن تكون مبهمة وغير متماسكة، أي أنّها تستهلك قدراً كبيراً من الوقت، ناهيك عن أنّه من الصعب تسجيلها.

3. الاستطلاع المكتوب قد يكون رسمياً ومحدّداً، وبالتالي قد يكون أكثر كفاءةً على المدى البعيد. ولكن، قد يكون من الأصعب إقناع الناس بالإجابة على استبيان مكتوب مُرسَل عبر البريد، على عكس الاستطلاعات الشفهية، على الرغم من المقدار الفعلي للوقت المُستهلك. فكّروا بكلّ بساطة: إذا اتّصل بكم أحدهم وطلب منكم الإجابة عن بعض الأسئلة، فقد توافقون على الأرجح، إلا إذا كان وقتكم ضيّقاً فعلاً. ولكن، إذا وصلتكم قائمة الأسئلة نفسها عبر البريد، فقد تفكّرون في الإجابة عليها، ثمّ تنسون، أو تضيّعون الرسالة، أو ترمونها. للتخلّص من هذا الحاجز، فكّروا في استطلاع لـ"جمهور مقيّد"، كمجموعة في اجتماع أو في صف، مثلاً.

1. قرّروا كيفية صياغة الأسئلة. فقد تكون الأسئلة مفتوحة أو مغلقة.

2. الأسئلة المغلقة تسمح للمجيب باختيار إجاباته من قائمة تتألّف من خيارات مختلفة. وقد تكون هذه القائمة بسيطة كالإجابة على أسئلة أجوبتها من نوع نعم أو لا. وقد تأتي أيضاً على شكل عدّة كلمات (مثلاً: "أيّ من الاحتمالات التالية يبدو لكم أكبر همّ صحّي في مجتمعنا المحلّي؟")، أو  على شكل مقياس للتصنيف ("على مقياس من واحد إلى خمسة، والخمسة هي الأكثر أهمية: كيف تصنّفون أهمية منع البائعين من بيع السجائر والتنباك أو الكحول للقاصرين؟"). وغالباً ما يكون مقياس التصنيف طريقة بسيطة ولكن فعّالة جداً لمعرفة آراء الأشخاص المشاركين في الاستطلاع. والمقاييس المعيارية التي تُستخدم عادةً في مثل هذا النوع من الاستطلاعات هي المقاييس الخماسية (من واحد إلى خمسة) والسباعية.

3. الأسئلة المفتوحة تسمح للمجيب بالإجابة عن الأسئلة بكلماته الخاصة، من دون تحديد من الاستطلاع، مثلاً: "ما هو برأيك الهمّ الصحّي الأهمّ الذي يواجهه مجتمعنا المحلّي، ولماذا؟" والميزة في استخدام الأسئلة المفتوحة تتمثّل في أنّها تسمح لكم بالحصول على إجابات أعمق ومدروسة أكثر، مقارنةً بالأسئلة المغلقة. ولكن، قد تقود الأسئلة المفتوحة أيضاً إلى إجابات مبهمة يصعب تفسيرها واستخدامها.

4. للاستفادة قدر الإمكان من حسنات هذين الاحتمالين، يمكنكم استخدام استبيان مؤلّف من أسئلة مغلقة مع إفساح المجال لإعطاء التعليقات الإضافية.

1. أزيلوا قدر الإمكان أيّ احتمال لانحياز مسبق في استطلاعاتكم.

يشمل ذلك:

• عند الإمكان، لا تطلبوا أسماء المجيبين (أو حتّى لا تسألوا عنها)؛

• تجنّبوا مناقشة أيّ توقّعات مسبقة عندكم من هذا الاستطلاع؛

• لا تناقشوا نتائج الاستطلاعاتات السابقة.

1. لا تنسوا لباقة التصرّف. لو كانت أمّكم هي التي ستجيب في هذا الاستطلاع، فما الذي كان يمكن أن ترغب في رؤيته؟ احرصوا على شكر المجيبين مسبقاً، وأعلموهم كيف ستستخدمون أيّ معلومات تجمعونها، واشكروهم ثانيةً فيما بعد.

1. سهّلوا الأمور. كلّما قلّ إشراك المجيبين مباشرةً في مشروعكم، قلّ احتمال أن يمضوا الكثير من الوقت للإجابة عن أسئلةٍ ما أو مناقشة مسألة ما. حاولوا قدر الإمكان تصغير حجم الاستطلاع، ولكن مع الحرص على الحصول على المعلومات التي تريدون معرفتها. وثمّة قاعدة جيّدة مستمدة من الخبرة هنا وهي بكلّ بساطة: لا تطرحوا أسئلة لن تستخدموها.

1. سهِّلوا الأمور. إذا أرسلتم استطلاعكم عبر البريد، فاحرصوا على أن يكون الردّ سهلاً. استعملوا دائماً المغلفات المدفوعة مسبقاً والتي عليها عنوانكم(إذا وجدت).

2. حافظوا على هدوئكم. لا تشعروا بالإحباط إنْ لم تتلقوا لكم سوى عدد قليل من الاستمارات المُرسَلة، فهذا ما يجب أن تتوقّعوه على الأرجح. فقد يكون المعدّل "الطبيعي" من الاستمارات المعبأة حوالي نصف عدد الاستمارات التي ترسلون.

تجدون هنا قوائم للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تعرفون ما يعنيه الحصول على مردود من المعنيين.

____قرّرتم ما إذا كنتم تريدون استخدام المردود الرسمي أو غير الرسمي.

إذا كنتم تستخدمون المردود الرسمي:

____قرّرتم ما تريدون استخدامه من المقابلات الشخصية، والاستطلاعات الهاتفية، والاستطلاعات المكتوبة، والاستبيانات.

____حدّدتم كيفية الحصول على المردود من المعنيين.

____تعرفون ما تريدون أن تعرفوه.

____تعرفون مَن قام بشيء مشابه من سابقاً.

____تعرفون مَن تريدون أن تسألوا.

____قرّرتم ما إذا كنتم تريدون الحصول على المعلومات بطريقة مفتوحة أو محدودة.

____تعرفون عدد الأشخاص الذين تودّون أن تسألوهم.

____تعرفون كيف تريدون أن تسألوا الناس.

____ قرّرتم كيف تريدون إجراء استطلاعكم: مكتوب أم شفهي.

____ قرّرتم كيفية صياغة أسئلتكم: مفتوحة أم مغلقة.

____ أزلتم جميع احتمالات الانحياز في استطلاعكم.

____تعرفون أنّه عليكم أن تشكروا الذين أجابوا مسبقاً، وأن تخبروهم كيف ستستخدمون أيّ معلومات تجمعونها، ثم أن تشكروهم ثانيةً فيما بعد.

____تفهمون أنّه يجب ألا تطرحوا أسئلة لن تستخدموها.

____ في حال استخدام البريد: تذكّروا أن تستعملوا المغلفات المدفوعة مسبقا التي يرد عليها اسمكم والعنوان (حيث توجد مثل هذه الخدمة).

____لا تشعروا بالإحباط إذا لم يصلكم سوى عدد قليل من الردود على الاستبيانات المُرسَلة.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

شناسایی گام‌های اجرایی که از برنامه اقدام  به دست می‌آیند، برای دستیابی سازمان شما به اهدافش ضروری است. تعیین این گام‌ها به شما کمک می‌کند که راه‌های عملی را برای دست‌ یافتن به اهداف خود بیابید و بر جزییات مورد نیاز برای موفقیت تمرکز کنید. بخش حاضر به شما کمک می‌کند که این مراحل را با هدف افزایش کارآمدی سازمان خود شناسایی و تدوین کنید.

منظور از گام اجرایی چیست؟

گام اجرایی به مجموعه‌ای از تلاش‌ها گفته می‌شود که در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر سازمان انجام می‌شود. گام‌‌های اجرایی در واقع جزییات دقیق برنامه‌ اقدام شما هستند. این جزییات باید صریح و جامع باشد و هر گام باید موارد زیر را توضیح دهد:

• چه کار یا کارهایی صورت خواهد گرفت
• حجم آن کار/کارها و یا دامنه آن چقدر است
• چه کسانی آن کارها را انجام خواهند داد
• چه زمانی آن کارها انجام خواهد شد و برای چه مدتی ادامه خواهد یافت
• چه منابعی (پول، نیروی انسانی و مثل آن) نیاز است تا کارهای پیشنهاد شده انجام شود.

وقتی همه این‌ها را با هم در نظر بگیرید آن وقت گام‌های اجرایی که تعریف کرده‌اید، برنامه‌ کلی اقدام گروه شما را می‌سازد.

چرا باید گام‌های اجرایی را شناسایی کرد؟

پیش‌بینی آینده به ما این حس را می‌دهد که همه چیز در کنترل ماست. این مهم‌ترین دلیل تعیین گام‌های اجرایی است. بعد از این مرحله است که شما آماده گام بعدی خود خواهید بود. دلایل دیگری نیز وجود دارد:

• تمرکز روی جزییاتی که باید عملی شود تا به موفقیت دست یابید
• تصمیم‌گیری درباره راه‌های عملی برای رسیدن به اهداف
• فراهم آوردن فضایی که در آن تعداد زیادی از افراد به شکلی ساختاریافته درباره آینده گروه شما می‌اندیشند
• صرفه‌جویی در وقت، انرژی و منابع در درازمدت: وقتی هر برنامه کاری به خوبی سنجیده و ساختاریافته باشد، عمل کردن به آن آسان خواهد بود.

چه زمانی باید گام‌های اجرایی را تعیین کرد؟

قبل از تعیین گام‌های اجرایی باید تصمیم بگیرید که به دنبال ایجاد چه تغییراتی هستید. هرچند شما درباره این تغییرات فکر کرده‌اید؛ معمولا اول تصمیم می‌گیرید که چه تغییراتی ضروری است و سپس تعیین می‌کنید که چگونه باید این تغییرات را ایجاد کرد. این «چه و چگونه» بخشی از گام‌های اجرایی است.

بهترین حالت این است که در ابتدای تشکیل سازمان با دقت و خیلی جدی روی گام‌های اجرایی فکر شود و سپس این گام‌ها هر سال و یا هر دو سال، متناسب با رشد گروه شما و تغییراتی که به دنبال آن هستید، بازنگری شود. حتی اگر از آغاز فعالیت سازمان شما مدتی گذشته اما تاکنون گام‌های اجرایی را تعریف نکرده‌اید، برای این کار هیچ وقت دیر نیست. به‌خصوص به این دلیل که این امید هست که سازمان شما تا مدت‌ زیادی به فعالیت خود ادامه دهد.

گام‌های اجرایی را چطور باید شناسایی کرد؟

تعیین کنید که گروه شما در کل و به شکل انفرادی واقعا در چه زمینه‌ای کارآمد است. آیا در جذب حمایت مالی مهارت دارید؟ آیا افرادی در گروه شما هستند که برای روزنامه‌های محلی می‌نویسند؟ در همفکری با یکدیگر نقاط قوت گروه خود را پیدا کنید، حتی اگر آن نقاط قوت در ظاهر بی‌ربط به نظر آید. (از کجا معلوم که مثلا کمانچه‌نوازی یکی از اعضای گروه شما روزی به کارتان نیاید!)

در همفکری با هم،‌ راه‌های متفاوت و مشخصی را پیدا کنید که این نقاط قوت می‌تواند در راستای ایجاد تغییرات مورد نظر شما به کار آید.

مثلا، اگر سازمان شما تلاش دارد که دسترسی به داروهای ضدافسردگی را افزایش دهد، خوب است فردی از میان گروه خود را انتخاب کنید که توانایی چانه‌زنی و مذاکره را دارد و او را بفرستید که با داروخانه‌ها در خصوص افزایش دسترسی به داروهای ضدافسردگی به شکلی معقول صحبت کند. و سپس گرافیست گروه شما می‌تواند کارتی طراحی کند که روی آن نام داروخانه‌هایی که با طرح شما موافقت کرده‌اند، ذکر شده است.

به موانع ممکن بر سر راه ایجاد تغییرات مورد نظر خود فکر کنید و بهترین راه‌ها را برای رفع آنها پیدا کنید. برخی از پرسش‌هایی که خوب است پاسخ آنها را بیابید، این‌هاست:

• آیا برای پیاده‌سازی گام‌های اجرایی پول کافی داریم؟ (آیا منابع مالی برای این منظور وجود دارد که بتوانیم درخواست کمک کنیم؟)
• آیا به اندازه کافی نیروی انسانی داریم؟ (آیا می‌توانیم داوطلب جذب کنیم؟)
• آیا وقت کافی برای ایجاد این تغییرات را داریم؟
• آیا گام‌های اجرایی طوری هست که دیگران را ترغیب به همیاری کند؟
• چه نوع مخالفت‌هایی با اجرای برنامه ما ممکن است وجود داشته باشد؟ آیا راه‌هایی برای دور زدن این مخالفت‌ها داریم؟

در خصوص راه‌های متفاوت پیاده‌سازی گام‌های اجرایی و ایجاد تغییرات مورد نظر در بخش‌هایی که انتخاب کرده‌اید، با اعضای گروه همفکری کنید. مطمئن شوید کسی هست که نظرات را یادداشت می‌کند. بار دیگر مطمئن شوید که هر کدام از گام‌های اجرایی در کار شما شامل موارد زیر است:

• چه کار یا کارهایی صورت خواهد گرفت
• حجم آن کار/کارها و یا دامنه آن چقدر است
• چه کسانی آن کارها را انجام خواهند داد
• چه زمانی آن کارها انجام خواهد شد و برای چه مدتی ادامه خواهد داشت.

از ایده‌هایی که در جلسه همفکری مطرح می‌شود، یک فهرست نهایی از گام‌های اجرایی برای هر بخش از باهمستان تهیه کنید. سعی کنید آن‌چه در این فهرست می‌آورید، عملی، موثر و جامع باشد.

در مثال زیر چند راهبرد را که برای جلوگیری از خشونت و بی‌توجهی نسبت به کودکان که توسط یک موسسه خدمات اجتماعی تدوین شده است ملاحظه می‌کنید:

تغییرات در مدرسه‌ها:

• فراهم کردن آموزش مدیریت خشم و مهارت‌های کاهش اضطراب برای والدین
• برگزاری کلاس‌های اجباری در خصوص پیشگیری از آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها هنگام تجدید گواهی معلمی و پرستاری در مدارس
• فراهم آوردن فضا و نظارت بر تسهیلات مدرسه‌ها در روزهای آخرهفته، بعد از ساعات کاری مدرسه و در زمان تعطیلات برای کودکان.

تغییرات در نهادهای مرتبط با سلامت و درمانی:

• تامین اعتبار درمانی برای والدینی که در کارگاه‌های آموزشی پیشگیری از خشونت و بی‌توجهی نسبت به کودکان مشارکت می‌کنند
• آموزش مروجین و آموزشگران حوزه‌ بهداشت و سلامت در خصوص مشاهده علائم  آزار کودکان و یا بی‌توجهی به آن‌ها
• تدوین سیاست‌های مشخص و جامع در خصوص الزام به گزارش‌دهی از موارد آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها.

تغییرات مربوط به کسب و کارها و بازارچه‌های محلی:

• برگزاری کارگاه‌های آموزشی درباره رفع اضطراب و مدیریت خشم به کارمندان
• ارائه آموزش در خصوص مهارت‌های والدین، از جمله مراقبت از والدین و نوزادان
• در نظر گرفتن زمان مناسبی برای کارمندان به منظور انطباق ساعات کاری با وظایف والدین.

تغییرات مربوط به دولت و خدمات اجتماعی:

• تدوین قوانین جامع در خصوص مقابله با آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها
• افزایش حفاظت از همه قربانیان خشونت‌های خانگی از طریق سیاستگذاری‌های روشن در این خصوص و فراهم‌ آوردن دسترسی به خانه‌های امن برای همه.

تغییرات در سازمان‌های باهمستان:

• نصب تابلوی اعلانات برای اطلاع‌رسانی در خصوص استخدام، مراقبت روزانه از کودکان و دیگر رویدادهای مهم در باهمستان
• کمک به خانواده‌های نیازمند برای دریافت مساعدت و مشورت عمومی و حقوقی
• افزایش شمار نهادها و سازمان‌هایی که کلاس‌های مرتبط با مهارت‌های والدین و مراقبت از کودکان برگزار می‌کنند.

تغییرات در نهادهای دینی:

• ایجاد شبکه‌ای میان روحانیون برای بحث درباره راهبردهای پیشگیری از آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها
• تامین خدمات مشاوره و تماس مستمر با افرادی که احساس می‌کنند ممکن است به کودک خود آزار برسانند (مثلا به دلیل اعتیاد)
• افزایش آگاهی عمومی از طریق تبلیغات در خصوص آزار کودکان و بی‌توجهی به آن‌ها.

حالا می‌توانید برای تکمیل کارهای مرتبط با برنامه‌ریزی به خود تبریک بگویید، نفس عمیقی بکشید و سپس آن‌چه را به دنبال آن هستید، انجام دهید.

تجدون هنا قائمة للمراجعة جاهزة للاستخدام تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____تعرفون ما هي خطوات التحرّك

____تفهمون لماذا يجب أن تحدّدوا خطوات التحرّك

____تعرفون متى يجب أن تحدّدوا خطوات التحرّك

____تعرفون كيفية تحديد خطوات التحرّك

____تحديد ما الذي تجيده مجموعتكم فعلاً، على الصعيدين الجماعي والفردي

____ البحث عن طرق مختلفة ومحدّدة لاستخدام نقاط القوّة هذه من أجل تنفيذ التغييرات التي قرّرتموها

____التفكير في الحواجز المحتملة لتطبيق تغييراتكم المقترحة

____التفكير في الطرق الممكنة لإزالة هذه الحواجز

____ مع أخذ جميع المعلومات الواردة أعلاه في الاعتبار: البحث عن طرق مختلفة للمضي بتطبيق التغييرات المقترحة في كلّ قطاع اخترتموه

____ التأكّد من أنّ كلّ خطوة تحرّك تشمل:

• ما الذي سيحصل

• بأيّ قدر أو إلى أيّ مدى ستحصل هذه التحرّكات

• مَن سينفّذ هذه التغييرات

• متى ستحدث هذه التغييرات، وكم من الوقت ستدوم

• ما هي الموارد (كالأموال وزالعاملين) اللازمة لتنفيذ هذه التغييرات

____ تحديد قائمة نهائية لخطوات التحرّك لكلّ قطاع في المجتمع المحلّي، استناداً إلى الأفكار التي تمّ التوصّل إليها نتيجة للتفاكر

____هنّئوا أنفسكم على قيامكم بإنجاز التخطيط، ثمّ خذوا نفساً عميقاً، وباشروا بتطبيق ما قلتم إنّكم ستفعلونه!

الأداة رقم 1: خطوات تحرّك للتغييرات المحدّدة

يمكنكم استخدام هذا الجدول لتحديد التغييرات التي تريدون إنجازها والخطوات التي قد تتّخذونها لإنجازها.

خطوات تحرّك للتغييرات المحدّدة

يمكنكم استخدام هذه الصفحة لوضع خطوات التحرّك لكلّ تغيير تمّ تحديده ويجب السعي إليه في كلّ قطاع من قطاعات المجتمع المحلّي.

قطاع المجتمع المحلّي: __________________________________________________

التغيير الذي يجب السعي إليه في المجتمع المحلّي:____________________________________________________________________

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ¿Qué es una estructura organizativa?

• ¿Por qué desarrollar una estructura para la organización?

• ¿Cuándo crear una estructura para la organización?

• Elementos de la estructura organizativa

• Funciones comunes en las estructuras organizativas

• Ejemplos de estructuras organizativas

• Seleccionar la estructura de la organización

Cuando se acaba de formar la organización, se ha escogido a los miembros, las cosas empiezan a ponerse en marcha y se empieza a oler el éxito, entonces (y no más tarde) es el momento de pensar seriamente en la estructura organizativa.

“¿Estructura? ¿Significa el organigrama, las reglas, los reglamentos y los comités? ¿Por qué debemos pensar en esto? Las cosas van bien. Estamos empezando a tener un impacto en la comunidad, por primera vez desde que podemos recordar. No hemos tenido tiempo para ocuparnos de la estructura hasta el momento. Sin embargo, estamos avanzando. Gracias, de cualquier forma. Quizá más adelante”.

Es maravilloso que las cosas estén progresando y que se vayan moviendo, pero la razón para pensar ahora en la estructura es que probablemente no siempre ese movimiento será igual, o por lo menos, no tendrá la misma velocidad. El ritmo de los logros es desigual, un hecho doloroso tanto en la vida humana como en la organizativa. La vida de los grupos comunitarios en particular tiene altas y bajas. La estructura previene que las bajas sean muy profundas.

Como cada grupo es diferente, esta sección no pretende dar la última palabra en relación a la estructura particular de una u otra organización. Sin embargo, podemos describir algunas estructuras que diferentes organizaciones han adoptado. De esta manera, se pueden considerar a la hora de la evaluación, y se puede comprender más claramente cuál sería la correcta para la iniciativa en cuestión.

En la apertura de esta sección, nuestro plan es hacer sólo esto. Empezaremos por discutir lo que entendemos por estructura, por qué es importante y cuando se debe pensar en ella. Después, explicaremos más a fondo algunos de los elementos básicos de la estructura. Esto incluye algunas funciones y grupos que son comunes a muchas organizaciones comunitarias como la junta de directores, los miembros del personal y los comités de acción.

Mas adelante en esta sección, daremos ejemplos de estructuras usadas en organizaciones comunitarias pequeñas, medianas y grandes. Mostraremos, además, cómo algunas organizaciones han tomado algunas piezas del rompecabezas enlistado anteriormente y han formado una organización productiva. Finalmente, ofreceremos ayuda para elegir la mejor estructura para la organización en cuestión.

¿Qué es la estructura organizativa?

Por estructura, nos referimos al marco en torno al cual el grupo se organiza, o para escoger otra metáfora de la construcción: los cimientos, el cableado, las vigas que mantienen a la coalición en pie. Es el manual de operaciones que les informa a los participantes cómo está formada la organización y cómo funciona. Más específicamente, la estructura describe cómo se acepta a los miembros, cómo se escoge a los líderes y cómo se toman las decisiones.

¿Por qué crear una estructura para la organización?

Porque en algún momento la rosa caerá del rosal. Después de toda la energía inicial, los miembros pueden estar menos entusiasmados de lo que solían estar. Podría haber desacuerdos entre ellos y podrían empezar a pensar en otras cosas en qué ocupar sus días. En esos momentos, por lo general,  en la mayoría de las organizaciones, una estructura es deseable y necesaria.

¿Por qué es deseable y necesaria? Hay por lo menos tres razones:

• Primera, porque la estructura le brinda a los miembros directrices claras sobre cómo proceder. En algún momento se producirá  incertidumbre, al igual que desacuerdos. Ambos, en dosis repetidas, son desagradables y bloquean los logros. Además, cuando hay mucha incertidumbre o desacuerdo, es cuando las personas tienden a imaginar cuán agradable sería estar en algún otro lugar y se desinteresan o, de plano, abandonan las labores. Una estructura claramente establecida le da al grupo un medio para reducir la incertidumbre, resolver los desacuerdos y mantener la inversión.  .
• Segunda, la estructura une a los miembros, dándole significado e identidad tanto a las personas que se afilian como también al grupo en sí. Satisface las necesidades básicas del ser humano de forma, regularidad y orden. Estas no son menos importantes en la vida de la organización como en nuestra vida personal.
• Y tercera, porque cierto tipo de estructura en cualquier organización es inevitable. Una organización, por definición, implica una estructura. El grupo tendrá cierta estructura se decida así o no. Por eso, debe ser la estructura que mejor combine con la organización, con el tipo de personas que están involucradas y lo que hacen.

¿Cuándo crear una estructura para la organización?

Todas estas ventajas muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde el inicio organización. Es mejor hacerlo así, no en una forma que impida el desarrollo, sino que lo vigorice. ¿Cómo? Bien, el desarrollo estructural puede ocurrir en proporción a otras labores que la organización hace, o puede ocurrir paralelamente, al mismo tiempo que los crecientes logros de la organización, es decir, tienen lugar simultáneamente, a la par. Esto significa que se debe pensar en la estructura desde el comienzo de la vida de la organización. Según vaya creciendo y cambiando el grupo, así mismo las ideas sobre la estructura.

Elementos de la estructura

Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una coalición en particular es difícil de determinar. Esto se debe a que la estructura organizativa no viene en una talla única. Algunas estructuras son entalladas; otras, sueltas; unas cuantas son simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en cuando, otras, sólo para hacer  negocios y otras, sólo para ocasiones formales. La mejor estructura para cualquier organización dependerá de su tamaño y forma, especialmente, de quiénes son sus miembros, de lo que está establecido y de hasta dónde a llegado el desarrollo de la iniciativa.

En otras palabras, la mejor estructura depende de quiénes son los miembros, dónde se ha estado, a dónde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura puede modificarse de acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la organización. La tarea para cualquier organización es encontrar la estructura que más se adapte a su carácter, miembros, tiempo y lugar.

Independientemente del tipo de estructura que la organización decida, tres elementos siempre deben estar presentes:

• Algún tipo de gobierno,
• Reglamento que dicta cómo funciona la organización y
• Distribución del trabajo.

Echémosle un vistazo a cada uno de esos elementos.

Gobierno

Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos tienen que tomar las decisiones dentro de la organización. Esto, por supuesto, está relacionado con la distribución del trabajo, mencionado anteriormente; pero es importante abordarlo  por separado.

Reglamento que dicta cómo funciona la organización

Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cómo ha de funcionar la organización. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas explícitamente ("Los comités usarán X y Y reglas" o "El presidente establece el orden del día"). Otras son implícitas y no declaradas, aunque no necesariamente menos poderosas ("Las personas normalmente se presentan a las reuniones diez minutos más tarde" o "Puedo llamarle a casa, pero tendré una buena razón"). Aún el menos formal de los grupos tendrá reglas mediante las cuales funciona. Tanto las explícitas como las  implícitas (alias "reglas de la casa") son parte de la estructura  de la organización. Algunas veces decimos que son parte de la cultura de la organización.

Distribución del trabajo

Inherente a cualquier estructura organizativa está también la distribución del trabajo. La distribución puede ser formal o informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la definición de una organización implica que en ésta existe algún tipo de división del trabajo, lo cual lleva a plantear la pregunta, "¿Qué  es trabajo?" Vale la pena tomarse el tiempo para ver el tipo de labores  comunes a los grupos comunitarios. A pesar de que la respuesta a "¿quién hace qué?" cambiará de organización a organización,  la respuesta a "¿qué?" puede ser muy similar.

Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en común con el que hace la sinfónica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco más de elementos en común de lo que podría ser evidente. De hecho,  hay cuatro tareas fundamentales en cualquier grupo. Si una organización comunitaria quiere florecer, alguien o algunas personas deberían estar haciéndolas. Estas tareas son:

• Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin Luther King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho visionario necesita también creer que puede hacer que los otros miren las cosas desde el mismo ángulo, de otra manera, el grupo nunca se habría formado.
• Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el trabajo que se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseñen a los niños, distribuyan folletos o trabajen en la construcción del nuevo centro comunitario.
• Planificar la integración. Entre la visión y la realidad, la receta y el soufflé, alguien necesita tener la visión y averiguar la manera de lograrla, dividiéndola  en "pequeños pedazos", trozos factibles. Estos "trozos" generalmente adoptan la forma de estrategias y metas amplias. Una organización o iniciativa debe tener personas que hagan posible esta visión – gente que desarrolle un plan a partir del cual otros podrán trabajar; es decir, personas que puedan integrar la visión a la cotidianeidad de la vida comunitaria.
• Apoyar los esfuerzos de quienes trabajan en la promoción del cambio. Cada grupo tendrá sus propios problemas; puede ser la falta de dinero, un exceso de oposición o simplemente apatía. Este es el momento cuando el apoyo a la organización y a sus objetivos es especialmente importante. Este apoyo puede provenir de varios puntos. Esto incluye a los miembros de la junta que recaudan dinero para la organización, un político local que defendió la iniciativa en la legislatura estatal y miembros del personal que fueron contratados para apoyar a las personas que tratan de transformar sus comunidades.

Entonces, ¿quién en la organización típicamente se ocupa de estas tareas? En términos generales, se usa una combinación de los cargos y  grupos discutidos a continuación.

Funciones comunes

Cada grupo es diferente, por lo que cada uno de ellos tendrá términos ligeramente diferentes para las funciones individuales que desempeña cada persona en la organización. Sin embargo, así como los niños juegan con bloques de construcción, los grupos a menudo usan las mismas piezas para crear sus piezas maestras individuales. A continuación hacemos un listado de estos  "bloques de construcción”, con sus definiciones y funciones típicas.

• La comisión de iniciativas inicial es el grupo de personas que hace que las cosas empiecen. Generalmente es un hecho que éste esté compuesto de líderes de todos los sectores de la comunidad. Normalmente, este grupo creará planes para la financiación, y para el desarrollo de la organización y de la junta de directores. Puede también generar reglamentos y después disolverse. Diferentes escritores definen a las  "comisiones de iniciativas" de forma diferente, pero nosotros manejamos este concepto en toda La Caja de Herramientas como una  "organización inicial " con una corta vida promedio. Podríamos decir que se trata de participantes que encienden el fuego, avivan las llamas y después abandona la escena. Si continúan reuniéndose después de aproximadamente seis meses, diremos que han sufrido una metamorfosis y se han convertido en un consejo coordinador.
•  El consejo coordinador es un grupo que tiene muchos alias, incluyendo comité coordinador, comité ejecutivo y consejo ejecutivo. Independientemente de la  forma que el grupo elija llamarse, sus propósitos son muy semejantes. Los miembros del consejo, que a menudo son miembros del personal o vicepresidentes de las fuerzas de trabajo o del comité de acción, modifican grandes objetivos y estrategias a nivel de la organización, en respuesta a las opiniones de los individuos o comités. También reclutan a miembros de la junta (ver más adelante) y ayudan a mantener la comunicación clara entre todos los participantes de la organización.

Si se piensa en la organización como una rueda, entonces el consejo coordinador sería el centro que mantiene junto el todo. El centro reúne y dirige la energía de los rayos de la rueda – y sin él la rueda se desarmaría.

• Por lo general, una persona toma la posición de coordinar el consejo o puede fungir como el jefe. Tal persona puede llamarse Director Ejecutivo, Coordinador de proyecto, Director de programa, Presidente, manda más o una variedad de otras denominaciones. Él o ella algunas veces tienen posiciones remuneradas económicamente y pueden coordinar, dirigir, inspirar, supervisar y apoyar el trabajo de otros miembros de la organización.
• Las fuerzas de trabajo están compuestas por miembros que trabajan unidos para lograr objetivos amplios, tales como aumentar la inmunización infantil o reducir los desechos tóxicos. Las fuerzas de trabajo integran ideas surgidas a partir del trabajo realizado en la comunidad.

Por ejemplo, citemos los comentarios del director de una coalición para reducir la violencia en una ciudad de tamaño medio “Actualmente, tenemos tres fuerzas operativas de trabajo. Los miembros de cada una tienen un dialogo establecido con los miembros del consejo coordinador y también con su comité de acción. La más antigua de estas fuerzas de trabajo se formó con el objetivo de eliminar la violencia doméstica hace aproximadamente quince años, cuando una mujer del área fue asesinada por su marido. Entonces, después de varios brotes de violencia en las escuelas hace algunos años, nuestro grupo ofreció ayuda, y así surgió una segunda fuerza de trabajo, enfocada en la reducción de la violencia juvenil. Acabamos de iniciar una tercera, con el objetivo de aumentar la protección frente al uso de armas. Todo esto está interrelacionado, y todo aplica a nuestra misión de aumentar la seguridad de los residentes de South Haven y de nuestros visitantes. Sin embargo, cada fuerza de trabajo está contribuyendo a la misión en formas muy distintas, con objetivos diferentes y usando estrategias variadas. Las estrategias que se usan para evitar que un estudiante del noveno grado lleve un arma a la escuela no son las mismas que las que se necesitan para prevenir que un hombre desempleado de 40 años golpee a su mujer”.

• Los comités de acción son grupos que se forman en organizaciones grandes para realizar los cambios buscados por la organización. Ocupan un lugar central en muchas asociaciones, y por lo regular, se crean por sector. Algunos de los sectores o áreas que frecuentemente se usan son:
  • Salud
  • Escuelas
  • Negocios
  • Familia/proveedores de cuidado o atención personal
  • Gobierno/policía
  •  Servicios sociales
  •  Medios de comunicación
  •  Comunidades religiosas
  •  Fuerza militar

El objetivo de los comités de acción es lograr cambios específicos en los programas, políticas y prácticas en los sectores en los que trabajan. Los miembros de los comités de acción son  aquellas personas que se enrollarán las mangas, escarbarán y alcanzarán los objetivos del grupo realizando los pasos que los harán una realidad, y no solamente "verdaderamente buenas ideas". Éstas son las personas que transforman la comunidad. Escuchan a los miembros y transmiten la información que averiguan a un grupo más grande.

Por ejemplo, la fuerza de trabajo centrada en la violencia doméstica, mencionada anteriormente, tiene los siguientes comités de acción:

• Un comité gubernamental y policíaco. Los miembros incluyen agentes policíacos, abogados, un juez, un representante del estado. Actualmente, están tratando de dictar leyes con penalidades más fuertes para aquellos convictos por violencia doméstica, especialmente los ofensores reincidentes. También están capacitando a agentes para que puedan detectar rápidamente una relación de abuso e informarles a las victimas sus mejores opciones.
• Un comité de servicios sociales. Los miembros (entre los que se incluyen funcionarios de la mayoría de las agencias de servicios sociales de la ciudad) trabajan para asegurar que el personal de todos los servicios locales sabe a dónde mandar a alguien por los recursos que necesita, ya sea a una casa segura para pasar la noche o a un curso de capacitación laboral. El comité también está tratando de aumentar el número de consejeros voluntarios capacitados que trabajen en el refugio de mujeres maltratadas.
• Un comité de medios de comunicación. Entre los miembros se incluyen periodistas locales, escritores y diseñadores gráficos. Ellos mantienen el proyecto y el tema en la mente del público en la mayor medida posible, por medio de editoriales, artículos y noticias cortas del evento, así como también por medio de publicidad y campañas de difusión de interés público. También son responsables de una columna semanal que se centra en voluntarios del área, quienes a menudo son residentes del refugio.
• De forma breve, los comités de acción son diferentes partes de la fuerza de trabajo en las organizaciones grandes, donde el número de personas involucradas en la tarea se hace muy grande para ser manejable. En grupos con pocos miembros o con una misión más específica, el trabajo de una fuerza de trabajo y de los comités de acción a menudo se combina.
• De forma breve, los comités de acción son diferentes partes de la fuerza de trabajo en las organizaciones grandes, donde el número de personas involucradas en la tarea se hace muy grande para ser manejable. En grupos con pocos miembros o con una misión más específica, el trabajo de una fuerza de trabajo y de los comités de acción  a menudo se combina.

• Comités de apoyo son grupos que pavimentan el camino que se recorre y ayudan a asegurar que los comités de acción u otros individuos tengan los recursos y las oportunidades necesarias para alcanzar la visión de la iniciativa. Por ejemplo, una organización podrá tener metas ambiciosas de emparejar a cada estudiante de las escuelas primarias del  área con un adulto tutor; sin embargo, casi no se cuenta con las personas suficientes para hacerlo. Para encontrar a los tutores potenciales, se puede formar un comité reclutador de voluntarios. Los comités financieros y de medios de comunicación son otros ejemplos de comités formados para apoyar o  facilitar el trabajo.
• Los miembros del consejo administrativo comunitario, también conocidos como junta administrativa y (quizás más comúnmente) como junta de directores, proveen apoyo general, consejos y recursos a los miembros de los grupos de acción. Son a menudo personas que bien pueden estar afectadas por el problema o que tienen una fuerte presencia en la comunidad. De este modo, pueden hacer contactos, crear redes con otros líderes comunitarios y, por lo general, eliminar o debilitar barreras para alcanzar los objetivos de la organización.
• Los financiadores son otra parte importante del panorama. Algunas veces, el apoyo de estas organizaciones o individuos es esencial para muchas iniciativas comunitarias con las que colaboran, y además lo saben muy bien. Es importante verlos como socios en una causa común, y entender qué es lo que la organización les ofrece. Los donantes existen a nivel internacional, nacional, estatal y local. Pueden ser compañías privadas y fundaciones u organizaciones locales, municipales, estatales o federales.
• Las organizaciones de apoyo (no deben confundirse con los comités de apoyo enlistados anteriormente) son grupos que pueden dar a la organización la asistencia técnica necesaria. Los grupos de investigadores universitarios a menudo cubren estas necesidades, así como también algunos grupos privados.
• Organizaciones asociadas son otros grupos que trabajan en algunos de los mismos problemas que la organización. Pueden encontrarse generalmente a nivel local, aun en la más pequeña de las comunidades. Por ejemplo, un grupo en contra de tirar basura puede colaborar con la iniciativa de preservación de la vida silvestre, en un esfuerzo para limpiar el río local. A medida que el mundo se hace más pequeño con los maravillosos avances tecnológicos, este tipo de asociaciones también se hace más frecuente entre iniciativas alrededor del mundo.

Nos damos cuenta que la lista anterior es bastante extensa y que podría resultar agobiante en un inicio. Sin embargo, la organización puede usar solamente dos o tres de las funciones mencionadas, especialmente en el comienzo. No es raro que un grupo empiece con una junta de directores, que les pida a otras personas que actúen como miembros de la junta y que después reclute voluntarios que fungirán como miembros del comité de acción. Otras piezas del rompecabezas se pueden poner más tarde, o no. Lo que hemos tratado de hacer es mostrar el amplio espectro de posibilidades. ¿Dónde encaja la organización en cuestión? ¿A dónde se quiere llegar?

Ejemplos de estructuras

Entonces, ¿cómo pueden colocarse todas estas piezas juntas? Hay muchas posibilidades. En las próximas páginas daremos ejemplos de estructuras de organizaciones grandes, de tamaño medio y pequeñas. Estas estructuras son únicamente tres posibilidades; no serán  las más adecuadas para todos los grupos comunitarios. Otra vez, la forma que toma un grupo comunitario debe estar basada en lo que éste hace, no a la inversa. Las estructuras dadas son simplemente para dar ejemplos que pueden ser efectivos para algunas organizaciones comunitarias; pueden y deben ser adaptadas y modificadas para el propósito del grupo en particular.

Una estructura relativamente compleja

Empecemos con un ejemplo de lo que hemos estado hablando.

La coalición Niños de Sta. Genoveva es un grupo comunitario relativamente extenso. Tiene un consejo coordinador, un comité de medios de comunicación y tres fuerzas de trabajo, se ocupan de los embarazos en la adolescencia, la inmunización y el hambre infantil. Cada una de las fuerzas de trabajo tiene comités de acción también. Por ejemplo, la fuerza de trabajo para la reducción del embarazo en la adolescencia tiene un comité escolar que se centra en mantener a los padres adolescentes en la escuela y en modificar el programa de estudios en torno a la sexualidad humana. Un comité de organizaciones de salud se enfoca en aumentar el acceso y el uso de la clínica de jóvenes. El comité de medios de comunicación trabaja para mantener en las noticias los temas concernientes a la infancia, e incluye a profesionales de las estaciones televisivas locales, periódicos, estaciones de radio y profesional de mercadeo. El consejo coordinador está compuesto por un director ejecutivo, su asistente, el jefe del comité de medios de comunicación y los jefes de las tres fuerzas de trabajo. Una junta de directores ha sido muy valiosa para ayudar a mantener la coalición financieramente estable.

En forma de diagrama, una organización compleja luciría así.

Como se puede observar, una estructura organizativa compleja, tal como la de la coalición Niños de Sta. Genoveva puede tener muchos niveles. El comité coordinador está al centro del proyecto. Sus miembros desarrollan una visión y metas generales basadas en los comentarios de otros miembros de los comités de acción u otros miembros de la comunidad.

Las fuerzas de trabajo desarrollan estrategias generales dirigidas a resolver el problema. Generalmente, varias de ellas se crean a partir de prioridades establecidas a través de un proceso de evaluación comunitario. Los miembros de la fuerza de trabajo son escogidos por su interés en los temas particulares. Ellos están activamente involucrados en apoyar a los comités de acción y en participar en ellos.

Los comités de acción, los cuales están organizados en sectores comunitarios tales como los mencionados anteriormente, desarrollan pasos específicos para lograr enfoques generales de estrategia. Cada comité de acción se centra en acciones específicas en su sector.

Los miembros del consejo administrativo sirven como escudo, ayudando a asegurar que los miembros no tropiecen con barreras, como lo es la falta de dinero. La organización puede colaborar con otros que hacen el mismo trabajo y puede recibir apoyo de fundaciones o de grupos de asistencia técnica. Una organización de este tamaño generalmente tiene que pagar a los miembros del personal. Esto generalmente significa que hay un director ejecutivo y posiblemente directores de proyectos, activistas comunitarios y asistentes administrativos.

La mayor ventaja de este tipo de estructura es que permite la participación activa de todos los miembros, y de hecho, depende de esta participación para funcionar. Sin embargo, esta ventaja se puede convertir en una real desventaja para organizaciones pequeñas. Las organizaciones con pocos miembros podrían concentrar sus recursos, y encontrar de mayor utilidad una de las próximas estructuras.

Una estructura de tamaño medio

Otra vez, comencemos aquí con un ejemplo.

El consejo coordinador de Hogar Seguro, una organización para indigentes, está compuesta por seis personas, incluyendo una pareja que una vez fue indigente. La membresía para el consejo coordinador está abierta para cualquiera que desee aceptar la responsabilidad del liderazgo. El grupo no tiene fuerzas de trabajo: su misión (reducir la población indigentes en la ciudad) es tan específica que ellos creyeron innecesario formarlas y el trabajo normalmente realizado por una fuerza de trabajo se lleva a cabo por el consejo coordinador. La iniciativa tiene tres comités de acción: de servicios sociales, de negocios (se ocupa primariamente de la capacitación para el trabajo) y gubernamental/policíaco.

Con las sugerencias que se reciben de parte de los miembros de los comités de los grupos de acción y de otros participantes de la comunidad, el consejo coordinador discute y debate cada decisión. Entonces, todos actúan como un frente unido y llevan las decisiones a los comités de acción para que éstas se pongan en práctica. Si los miembros del grupo tienen preguntas o problemas con las decisiones tomadas, pueden exponerlas a un miembro individual o al consejo en general.

Y en forma de diagrama:

Una organización de tamaño medio puede tener una estructura semejante a la  anterior, pero dos o más de las funciones pueden fusionarse y funcionar juntos. Por ejemplo, los roles tomados por el equipo de trabajo pueden ser asumidos por los comités de acción o por el comité coordinador. También, el trabajo de los comités de apoyo (tales como los que se encargan de reclutar o de las finanzas) puede ser igualmente asumido por todos los miembros de la organización. Una organización de mediano tamaño puede tener o no miembros pagados en el personal y, generalmente, tiene una misión más enfocada, lo cual conduce a la formación de menos fuerzas de trabajo.

Pequeños grupos de acción que no pertenecen a una organización más grande

He aquí el caso de un grupo pequeño:

Un grupo de vecinos se reunieron porque les preocupaban la posibilidad de accidentes de tránsito en sus áreas. Después de mucha discusión con algunas cervezas y refrescos una tarde después del almuerzo, decidieron que los peores problemas en el vecindario habían pasado en una intersección no señalada, en la Calle Cuarta y Sunset. Decidieron pedirle al gobierno de la ciudad colocar una señal de alto de cuatro vías ahí, un pedido que rápidamente se aprobó. Satisfecho con el éxito, el grupo realizó reuniones mensuales a la hora de la cena, para mantenerse en contacto y enfrentar los problemas según surgieran. La estructura del grupo permaneció muy dispersa. Un caballero jubilado se convirtió en el líder no oficial, porque él tenía mucho tiempo libre para arreglar las cosas, pero el grupo continuó tomando las decisiones por consenso general.

El diagrama de un grupo pequeño consensual puede lucir como en el esquema siguiente, donde cada uno de los círculos representa un miembro:

Un tamaño pequeño significa menos personas. Estos grupos son generalmente menos complejos y por ello tienen menos necesidad de una jerarquía formal. Por lo general, tienen un interés más específico. Por ejemplo, el grupo puede estar definido por su geografía (una organización del vecindario), recursos (un grupo nuevo de padres cuyos miembros se preocupan por la violencia de las pandillas) o sus intereses (un proyecto de embellecimiento del parque local).

Este grupo puede tener una gestión basada en el consenso, como en el ejemplo del diagrama anterior. En realidad, todos los aspectos de la estructura del  pequeño grupo tienden a ser casuales. Tales grupos, raramente, si alguna vez, tienen personal con salario.

A medida que los grupos pequeños crecen, sin embargo, y entre más asuntos abordan,  más obvia se vuelve la necesidad de jerarquías. Esto no significa que nadie puede expresar sus opiniones, sino que tendrán que articularlas de modo diferente a como se hace en un grupo basado en el consenso.

Seleccionar la estructura de la organización

Nuestro objetivo es ayudar a escoger o a refinar la estructura que mejor respalde a la organización y su labor. En última instancia, a pesar de su importancia, la estructura está ahí para servir a la organización y a sus miembros, y no viceversa.

Algunas veces, parte de la estructura de la organización decidirá por ésta (por ejemplo, un financista insistirá en tal o cual característica como una condición para la subvención). Sin embargo, a menudo, son los miembros de la organización quienes deciden por completo la estructura. Cuando éste sea el caso, ¿qué tipo de estructura se escogerá?   Primero, se debe decidir la formalidad que la organización tendrá. ¿El grupo debe tener reglas específicas, diagramas organizacionales con la descripción precisa del trabajo que realizarán todos y un formato general rígido?  El ímpetu de formar coaliciones (consulte la sección de Recursos) puede ayudar a tomar esta primera decisión.

Decidir entre un cierto nivel de formalidad es una cosa; seleccionar la estructura real que se tendrá es otra. En esta sección, hemos ofrecido estructuras que han demostrado ser efectivas para grupos comunitarios. Sin embargo, también otras estructuras son ciertamente posibles. ¿Cómo decidir cuál es la correcta para la organización?

La estructura organizativa es algo que se decide mejor internamente, a través de un proceso de pensamiento crítico y de discusión entre los miembros. Sugerimos reunir a un grupo de personas interesadas en los problemas o en la organización y que decidan juntos la forma específica que tomará el grupo. Aunque no lo hemos discutido mucho en esta sección, dicha forma puede incluir reglas y procedimientos para el gobierno de la organización y también para la distribución del trabajo.

En los debates, las respuestas a la siguiente lista de preguntas pueden ayudar a la toma de decisiones. A continuación presentamos algunas ideas generales relacionadas con cada pregunta:

• ¿Cuál es el propósito común? ¿Cuán amplio es éste? Los grupos con propósitos ambiciosos a menudo tienen estructuras complicadas, con muchos más niveles y partes que los grupos con propósitos más limitados.
• ¿Está el grupo orientado a la defensa o al servicio? Las organizaciones de servicio usan estructuras “de arriba a abajo”, es decir con una persona a cargo, mucho más a menudo que los grupos de defensa.
• ¿Es la organización más centralizada (por ejemplo, a través del trabajo de una agencia específica) o descentralizada (por ejemplo, diferentes vecindarios trabajando independientemente  en el mismo problema)? Un grupo descentralizado puede considerar inapropiado usar una estructura “de arriba a abajo”, ya que en tales grupos, a menudo hay varios participantes que trabajan  juntos en un tema.
• ¿Cuán grande es la organización? ¿Cuán grande se cree que se volverá? Una organización muy pequeña que no prevé extenderse podría  permanecer relativamente informal, mientras que un grupo comunitario de varios cientos de miembros podría inclinarse por una estructura similar a la de la coalición Niños de Sta. Genoveva. Una pregunta relacionada, con consecuencias similares, es:
• ¿Cuán grande es la comunidad con la que se trabaja?
• ¿Cuántos años tiene la organización? ¿Cuánto se prevé que dure? Un grupo formado en torno a un único problema, sin planes de continuar después de que éste se haya resulto, podría no necesitar una estructura formal, mientras que una organización que ha permanecido por un tiempo podría querer algo más concreto, con una clara división de responsabilidades y autoridad.
• ¿Está compuesta la organización completamente por voluntarios o hay (o habrá) personal pagado? ¿Cuántos? Una organización con muchos miembros con salario puede hallar más útil tener personas “a cargo,” ya que hay más reglas y responsabilidades para los miembros con salarios, y por lo tanto, habrá mayor supervisión cuando se realizan estas funciones.
• ¿Debe ser la organización nueva o parte de una estructura existente? Ésta es la última pregunta importante que no se debe tomar a la ligera. ¿Realmente se necesita formar una nueva estructura o sería mejor trabajar dentro de una ya existente? Algunas veces, las metas pueden alcanzarse de mejor manera siendo parte de otra organización (o estando conectado con ella). Esto podría ser así si alguien ya está llevando a cabo lo que el grupo desea hacer. Por otro lado, si otra organización relacionada tiene mucho apoyo comunitario o si el grupo ha sido un poco controversial, puede ser más fácil trabajar con otro grupo o a través de él. Es necesario asegurarse de considerar estas situaciones cuando se está debatiendo qué tipo de agrupación se quiere “ser o no ser”, como diría un famoso visionario.

Para resumir

Si se piensa bien, crear una estructura para la organización no es tan diferente de construir una estructura física para una casa. En este caso, se está construyendo la casa organizativa en la que se vivirá. Será un lugar cómodo para vivir, acogedor y tibio, un refugio para resguardarse durante las tormentas. Si se construye cuidadosamente, el esfuerzo dará frutos.

___Se ha realizado una reunión con los miembros de la organización para discutir la mejor estructura para ésta.

___Se ha escogido el nivel de formalidad que tendrá la organización.

___Se ha escogido la estructura de la organización, basada en el entendimiento de:

___La estructura es el marco al rededor del cual el grupo está organizado.

___La estructura les da a los miembros guías claras para saber cómo proceder.

___La estructura brinda unidad a los miembros.

___La estructura en cualquier organización es inevitable.

___La estructura debe ocurrir en proporción y paralela a otros trabajos que la organización está haciendo.

___Tres elementos de la estructura son: cierto tipo de gobierno, reglas que dictan cómo funciona la organización y distribución del trabajo.

___Cuatro tareas son inherentes al trabajo comunitario:

• Visualizar los cambios deseados
• Transformar la comunidad
• Planificar la integración
• Apoyar los esfuerzos de aquellos que trabajan para promover el cambio

___Se han establecido los comités o subgrupos necesarios basados en el entendimiento de las funciones comunes en la organizaciones comunitarias. Estas funciones pueden aplicarse para grupos pequeños, medianos y grandes.  

• Una comisión de iniciativas es el grupo de personas que hace que todo se inicie.
• Un consejo coordinador modifica los objetivos y estrategia generales de la organización, en respuesta a los comentarios de los individuos o de los comités.
• El director ejecutivo a menudo toma el lugar de jefe del consejo coordinador.
• Las fuerzas de trabajo están compuestas por miembros que colaboran unidos en torno a los objetivos generales.
• Los comités de acción están compuestos por grandes organizaciones con el propósito de lograr los cambios que desea la organización.
• Los comités de apoyo son grupos que ayudan a asegurar que los comités de acción u otros individuos tengan los recursos y las oportunidades necesarias para realizar la visión.
• Los miembros del consejo administrativo comunitario proveen apoyo en general, consejos y recursos a los miembros de la organización.
• Los donantes pueden ser públicos o privados. Ellos ofrecen apoyo financiero a las organizaciones.
• Las organizaciones de apoyo son grupos que ofrecen asistencia técnica.
• Las organizaciones asociadas trabajan en los mismos problemas que la organización.

Ejemplo 1: Entrevista con Brian Dawson, consultor comunitario de la Sociedad Comunitaria del Condado de Ellis, KS.  

CHC: Háblenos un poco sobre el desarrollo estructural del grupo con el que trabaja.

Brian Dawson: Cuando trabajé en el Condado de Mitchell, KS, tratamos de formar una coalición para enfrentar el problema del consumo de drogas. Había habido mucha violencia y accidentes, por lo que la gente finalmente estaba expresando su preocupación y decía “ya basta”. La comunidad había pasado por un estado de negación. No admitía que tenía un problema serio hasta que éste alcanzó cierto nivel, y entonces se hicieron algunos intentos para solucionarlo.

Trabajé con los miembros de la comunidad que tenían verdaderos deseos de que se hiciera algo. Desarrollamos una junta de directores. Este grupo se convirtió en la fuerza motivadora detrás del desarrollo de la coalición. Estas personas tenían un verdadero interés personal y empezaron a trabajar en los esfuerzos básicos para incorporar y reclutar a los participantes. Se realizaron intentos de incluir a los líderes comunitarios para que fueran parte de la coalición. De ahí, ellos desarrollaron una junta de consejo que revisaría la información y consideraría cómo actuaría el grupo y qué enfoque tendría. Terminaron declarando la iniciativa (para fines de impuestos) como una organización sin fines de lucro, para poder así solicitar subvenciones y fondos. Continuamente regresaban a sus objetivos y misiones, y los reevaluaban para asegurarse de que estaban realizando lo que intentaban hacer, lo cual consistía en causar un impacto positivo en los problemas de consumo de drogas.

En determinado periodo de tiempo ellos tenían que cambiar de funciones o por lo menos seguir tratando de animar a más personas a unirse al esfuerzo. Es necesario mantener a las personas interesadas y dedicadas. Para mejorar la comunidad, se necesita trabajar a largo plazo y continuamente en la prevención.

CHC: ¿Encontraron dificultad para involucrar en la organización a otros líderes?

Brian Dawson: Ésta es una pregunta compleja. Sí y no. Los líderes clave podrían involucrarse si están interesados en el tema o si tienen un motivo político. Si la comunidad verdaderamente desea que alguien se involucre, puede ejercer presión debido a la cantidad de personas. Es importante incluir a las personas que puedan hacer que ocurran los cambios, tales como el alcalde,  los jueces, o alguien con mucha influencia para hacer modificaciones de políticas. Se necesita tener algunas personas que puedan lograr cambios en la comunidad o en el área. De otro modo, se enfrentará una aguerrida batalla. Por lo tanto, se debe tratar de acercarse a los líderes, informarlos acerca de la iniciativa e involucrarlos hasta un cierto grado para que puedan ayudar.

CHC: Ud. habló sobre el uso de las influencias para convencer a otros de unirse al esfuerzo. ¿Qué tipo de influencias/ayuda necesita una coalición nueva?

La información estadística es valiosa para persuadir y para obtener apoyo. La voz de las masas puede convencer a los políticos o funcionarios electos a unirse al grupo, especialmente si esto les ayudará políticamente. La coalición necesita hacer su tarea para representar de la mejor manera la causa que apoya. Se debe tener un “producto” que “vender”. Se debe presentar la información y darle un toque personal para hacer que las personas participen. De otra forma, sólo se estará perdiendo el tiempo.

Además, es importante tener una clara declaración de la visión y misión de la coalición. Los miembros de la coalición necesitan estar de acuerdo en la visión y en sus objetivos. Está bien tener opiniones diferentes, pero el grupo como un todo desea los mismos logros.

CHC: ¿Piensa que es más importante tener a los líderes clave como miembros de la comisión de iniciativas inicial, o es mejor que se integren más tarde como parte del consejo?

Brian Dawson: Creo que no es tan importante tener a los líderes claves en el comité que hace que todo se inicie. Sin embargo, una vez que la coalición está establecida, es importante contar con líderes claves a bordo para darle a ésta cierto peso. Si los asuntos que se tratan son importantes para la comunidad, dichos líderes claves generalmente participarán o tendrán algún tipo de conexión.

Un líder clave es alguien  que puede influenciar a los individuos en las escuelas, el gobierno, la policía, los servicios sociales de la comunidad, etc. La inclusión de un líder es clave para proveer credibilidad, acceder a  recursos, eliminar barreras y apoyar los esfuerzos preventivos de la comunidad.

CHC: ¿Tiene algún consejo para otros que trabajen en una estructura organizativa?

Brian Dawson: Se debe pensar realmente en lo que se quiere lograr, desarrollar una visión y tratar de desarrollarla a partir de eso. Es útil tener una junta de consejo para asesorar la coalición, consejería legal (quizás un abogado puede ser incluido en la junta de la coalición), reglamentos, las declaraciones de misión y visión y el consenso del grupo para alcanzar ciertas metas. Se necesita definir el éxito de la coalición para que entonces se puedan monitorear los esfuerzos. Se pueden desarrollar subcomités para trabajar en los esfuerzos básicos de reclutar personas y fondos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تشکیل و گردهم ‌آوردن یک گروه برای هدایت طرح شما

وقتی در شهر شما خشونت در میان نوجوانان گسترش می‌یابد، یا موارد ابتلا به ویروس اچ‌آی‌وی (نقص ایمنی انسانی) زیاد می‌شود، یا جمعیت بزرگسالان بی‌سواد افزایش می‌یابد و یا هر معضل دیگری به مرحله‌ای می‌رسد که تصمیم می‌گیرید برای مقابله با آن کاری انجام بدهید، آن وقت شاید زمانی باشد که باید گروهی تشکیل بدهید تا از طرح یا پروژه و اقدام شما پشتیبانی و آن را هدایت کند. این را می‌دانید که نمی‌توانید به تنهایی تاثیرگذار باشید. پس می‌کوشید که گروهی را گردهم آورید تا مشکل را بررسی کند، چاره‌اندیشی کند و برای برداشتن گامی به پیش برنامه کار پیشنهاد بدهد و آن را به اجرا درآورد.

اما گروه شما چگونه گروهی خواهد بود؟ اعضای آن چه کسانی خواهند بود و آن‌ها را از کجا پیدا خواهید کرد؟ این گروه چگونه کار خواهد کرد؟ کار آن چه خواهد بود؟ خواندن این بخش به شما کمک می‌کند که با چگونگی تشکیل چنین گروهی آشنا شوید، گروهی که بتواند حرکتی را که برای برطرف کردن نیاز باهمستان طراحی می‌شود، به جریان بیاندازد و بر آن نظارت کند.

چرا لازم است که گروهی را برای هدایت طرح خود گردهم آورید؟

تشکیل گروهی که بتواند سازمان یا طرحی  را در مراحل آغازین آن راهنمایی کند، بر اقدام انفرادی چندین مزیت آشکار دارد، از جمله:

• بر اعتبار کار و تلاش می‌افزاید و با پشتیبانی باهمستان همراه است. به ویژه اگر تکثرگرایی رعایت شده باشد و گروه طیف‌های گوناگونی از سازمان‌ها، علائق و بخش‌های باهمستان را نمایندگی کند، این احساس را در باهمستان به وجود می‌آورد که اعضا خود را صاحب و متولی سازمان یا طرح بدانند. به این ترتیب، احتمال آنکه پشتیبانی مشتاقانه باهمستان از این حرکت – حتی مدت‌ها پس از انحلال گروه – تداوم یابد، بیش‌تر می‌شود.
• امکانی به وجود می‌آورد تا ایده‌های بیش‌تری مطرح شوند. همیشه دو عقل بهتر از یک عقل کار می‌کند و اگر این تعداد به ده عقل برسد حاصل کار بهتر خواهد بود، هر چند که گاهی رسیدن به توافق دشوارتر می‌شود. اگرچه ممکن است دسته‌بندی ایده‌های گوناگون اعضای پرشمار گروه کار دشواری باشد، اجماعی که در نهایت به دست می‌آید جالب‌تر و تاثیرگذارتر از کاری است که ممکن بود به تنهایی پیش برده باشید.
• فرصتی فراهم می‌کند تا اعضای باهمستان از موضوع مورد نظر به خوبی آگاه شوند. به عنوان مثال، شاید هر کسی با سوادآموزی بزرگسالان موافق باشد، اما انگشت‌شمارند کسانی که بدانند چه تعداد بزرگسال به خدمات سوادآموزی نیاز دارند و حتی ممکن است کارکنان نهادهای خدمات درمانی و انسانی هم در این زمینه آگاه نباشند. اما وقتی این افراد به عنوان گروهی ناظر بر طرح  سوادآموزی در باهمستان گردهم آیند، این فرصت را می‌یابند که در این باره اطلاعات بسیاری به دست آورند و بدانند که برای مقابله با بیسوادی چه امکانات بالقوه‌ای در اختیار دارند. افزون بر این، آن‌ها این آگاهی را به دیگران هم منتقل می‌کنند و باعث تبلیغ برای این حرکت می‌شوند.
• سازمان‌ها و طرح‌های جدید می‌توانند از تجربه‌های دیگران بهره‌مند شوند. حتی اگر گروه ناظر عمدتا متشکل از اعضای باهمستان باشد و نه از سازمان‌ها و نهادها، اعضای گروه ممکن است خود پایه‌گذار سازمان‌ها و کسب‌وکارهایی بوده و یا عضو هیات‌های باهمستان بوده باشند. هم این افراد و هم کسانی که برای سازمان‌های دیگر کار می‌کنند دانش و تجربه‌های ارزشمندی دارند که ممکن است برای سازمان یا طرح شما مفید واقع شود و شما را از صرف وقت بسیار و تحمل دردسر فراوان بی‌نیاز کند.
• گروه پایه و اساسی برای افزایش تعداد اعضا، گردآوری کمک مالی و انواع دیگر پشتیبانی به وجود می‌آورد. هر یک از اعضای گروه با ده‌ها نفر در ارتباطند و عده زیادی را می‌شناسند – بسیار بیش‌تر از تعداد کسانی که اگر انفرادی عمل می‌کردید می‌توانستید با آن‌ها تماس بگیرید – و بسیاری از آن‌ها کسانی هستند که اگر از آن‌ها درخواست یاری شود، سخت مشتاقند که کمک کنند. پس وجود گروه، شبکه ارتباطی شما را بی‌اندازه گسترش می‌دهد.
• گروه برای اعضا و برای کسانی که از ابتدا طرح را راه‌اندازی کردند کمک و امکانات فراهم می‌سازد. در مواقعی که اوضاع چندان مساعد نباشد این نوع پشتیبانی بسیار مهم و موثر خواهد بود، و در هر اقدام باهمستان، دست ‌کم گاه و بیگاه، شرایط ممکن است نامساعد باشد.

وقتی سازمان جدیدی را به راه می‌اندازید، اغلب می‌بینید کسانی که درگیر این کار می‌شوند یکدیگر را به قدر کافی نمی‌شناسند، اما خیلی خوب می‌دانند که چه کسانی برای رهبری از همه مناسب‌تر هستند. با این‌ همه، زمینه‌سازی برای ایجاد نهادی جدید مستلزم کارهای فراوان است. با تشکیل یک گروه می‌توان بعضی از این کارهای مهم را حتی پیش از آنکه ساختار مدیریتی نهایی مشخص شود به انجام رساند. از جمله این‌ها:

• تعیین مسیر و جهت‌گیری اولیه سازمان
• تدوین یک چشم‌انداز و شرح وظایف برای سازمان
• مشخص کردن و به کار گرفتن شرکای بالقوه
• تدوین برنامه کار
• انتخاب افرادی برای رهبری کارگروه‌ها و به عهده گرفتن وظایفی خاص

همچنین، وقتی که سازمان شما کار در خصوص تکالیف گوناگون را آغاز کرده اما هنوز نیرویی را استخدام نکرده یا قصد استخدام کسی را هم ندارد، وجود گروه می‌تواند مفید باشد. اعضای گروه می‌توانند وظایف یک هماهنگ‌کننده یا گرداننده را انجام دهند، خواه این وظایف مربوط به کار یک سازمان یا طرح باشد و خواه مربوط به برگزاری یک مراسم یا کارکرد بخش ویژه‌ای از یک سازمان.

چه نوع گروه‌هایی ممکن است به شکل‌گیری یک طرح کمک کنند؟

برای این پرسش در واقع دو دسته پاسخ وجود دارد. دسته نخست بستگی دارد به این که آیا گروه متشکل از افراد است یا ائتلافی است از سازمان‌ها، و دسته دوم مربوط می‌شود به شکل‌های گوناگون کارکرد چنین گروه‌هایی. در شروع کار بیایید ببینیم که با توجه به اهداف ویژه‌ای که دارید، آیا بیش‌تر محتمل است که گروهی از اشخاص تشکیل دهید و یا گروهی متشکل از سازمان‌ها.

شیوه‌های تشکیل گروه‌ها

سازمان‌ها و طرح‌ها ممکن است به چند شیوه شروع به کار کنند و معمولا چگونگی پدید آمدن گروه‌ها در تعیین ماهیت گروه‌هایی که هدایت آن‌ها را به دست می‌گیرند نقش دارد.

فردی مشکلی را در باهمستان خود می‌بیند و تصمیم می‌گیرد در آن باره کاری انجام دهد. در این نمونه، گروهی که تشکیل می‌شود غالبا متشکل از افراد است – که معمولا هم دوستان یا آشنایان شخصی هستند که آغازگر حرکت بوده است – افرادی که برای پیوستن به گروه یا دلیل و نگرانی شخصی دارند و یا صرفا به رفاه باهمستان اهمیت می‌دهند و به موضوع علاقه‌مندند.

پس از اینکه پسر نوجوان زنی در مسیر مدرسه به خانه به شدت کتک خورد، آن زن تصمیم گرفت که برای مهار خشونت در میان نوجوانان کاری بکند. پوسترهایی تهیه کرد؛ تلفنی با عده‌ای تماس گرفت و توانست در اولین جلسه‌ای که برای بحث در این زمینه برگزار کرد ۳۵ نفر از پدر و مادرها و نوجوانان را گرد هم آورد. دستاورد این جلسه نخست، یک حرکت باهمستانی بود که منجر شد به برگزاری جلسات گفت‌وگو با حضور والدین و نوجوانان، کارگاه‌های آموزشی و اجرای نمایش‌های تئاتری. با یاری یک موسسه محلی، گروه یک کمک ‌مالی دریافت کرد و توانست – با موفقیت – در جهت کاهش خشونت در میان نوجوانان شهر به فعالیت خود ادامه دهد.

یک سازمان، موسسه باهمستانی یا نهاد دولتی محلی پرچمدار مقابله با مشکلی مربوط به باهمستان می‌شود. در این موقعیت، گروهی که تشکیل می‌شود به احتمال زیاد ائتلافی است متشکل از سازمان‌ها و اشخاصی که فقط خود را نمایندگی می‌کنند و معرف نهاد یا شخص دیگری نیستند.

ائتلافی که از پیش وجود داشته مشکلی را شناسایی می‌کند و در صدد حل آن برمی‌آید. در این مورد، ائتلاف گروهی است که فرآیند مقابله با مشکل را آغاز می‌کند. این ائتلاف ممکن است در ادامه کار همان گروهی باقی بماند که جلودار طرح بوده است، و یا شاید گروهی جدا به وجود آورد که در نهایت زمام امور را به دست بگیرد.

در حالی که هم سازمان‌ها و هم افراد اولویت‌ها و منافع خود را در نظر دارند، مقررات و سیاست‌های سازمانی هم ارکان تازه‌ای به این ترکیب می‌افزایند. بدیهی است گروهی که متشکل از چند سازمان است باید به شکلی متفاوت از گروه دیگری عمل کند که متشکل از اشخاص است، زیرا گروه اول باید مسائل سازمانی همه را در نظر بگیرد. این موضوع ساده که آیا افراد در جلسه‌های گروه سروقت شرکت می‌کنند یا نه ممکن است بر عملکرد گروه تاثیر بگذارد همانطور که ممکن است نگرانی‌های هیات‌ها، مقتضیات تامین‌کنندگان مالی سازمان‌های گوناگون و شرح وظایف سازمان‌ها بر عملکرد گروه‌ها تاثیرگذار باشد. وقتی چگونگی کارکرد گروه را بررسی می‌کنید باید تمام این عوامل را در نظر بگیرید.

شیوه‌های احتمالی کارکرد گروه شما

گروه‌هایی را که بر کارکرد فعالیت‌های پیشگامی نظارت می‌کنند، می‌توان با نام‌ها و عناوینی کم‌وبیش مشابه توصیف کرد. به همین دلیل ممکن است انواع گروه‌هایی که در ادامه مطلب معرفی می‌شوند با آنچه شما تجربه کرده‌اید همخوانی نداشته باشند. با این حال، این توصیفات نشان‌دهنده شیوه‌های گوناگون فعالیت و عمل هستند و کاملا منطقی است که شما با در نظر گرفتن موقعیت خاص خود بخواهید روشی را ابداع کنید که برایتان بهترین باشد.

کمیته هدایت و راه‌اندازی​

این ساختار، همانطور که از نام آن برمی‌آید، در راه انداختن سازمان یا طرح در مرحله آغازین فعالیت نقش دارد. کمیته برنامه‌های کاری را تدوین می‌کند؛ پیامدهای سیاسی و دیگر پیامدهای کار سازمان یا طرح را بررسی می‌کند و ممکن است بیانیه چشم‌انداز و شرح وظایف سازمان را تدوین کند؛ ساختار سازمانی را مشخص کند و برای تامین بودجه و تشکیل هیات برنامه‌ریزی کنند. با این حال، همانطور که در بخش یک این فصل توضیح داده شد، کمیته‌های هدایت و راه‌اندازی، دست ‌کم بر پایه تعریفی که در جعبه‌ابزار باهمستانی ارائه شده، قرار است که پس از پایان اقدامات اولیه برچیده شوند. اگر پس از حدود شش ماه نخست، جلسات آن‌ها همچنان برگزار شود دیگر نقش آن‌ها تغییر کرده و به شورای هماهنگ‌کننده تبدیل شده‌اند.

شورای هماهنگ‌کننده​

شورای هماهنگ‌کننده غالبا بسیاری از همان کارهایی را انجام می‌دهد که کمیته هدایت و راه‌اندازی برعهده می‌گیرد، اما این شورا هماهنگی فعالیت سازمان یا طرح را نیز برعهده دارد. این شورا اساسا نقش یک مدیر یا هماهنگ‌کننده برنامه را ایفا می‌کند و بر پایه اطلاعاتی که از افراد و کارگروه‌ها دریافت می‌کند هدف‌ها و راهبردهای کلی سازمانی را بهبود می‌بخشد. مثلا اگر سازمان یا گروه پیشگامی تظاهراتی عمومی برگزار کند، این اعضای شورای هماهنگ‌کننده هستند که باید دوندگی و پرس‌وجو کنند تا مطمئن شوند که همه شرکت‌کنندگان احتمالی از مکان و زمان تظاهرات آگاهند، که رسانه‌ها از این رویداد باخبر هستند و آن را پوشش می‌دهند و حتی نکاتی مثل نصب دستشویی‌های سیار در محل. اگر فرض کنیم که سازمان یک چرخ است، شورای هماهنگ‌کننده مثل توپی چرخ است که همه اجزای چرخ را به هم متصل نگه داشته است. توپی نیروی پیش‌برنده را از پره‌های چرخ می‌گیرد و آن را هدایت می‌کند و اگر نباشد چرخ تکه تکه می‌شود.

کمیته مشورتی یا پشتیبان (یا شورا یا هیات)

کمیته مشورتی ممکن است هیچ قدرت اجرایی یا تصمیم‌گیری نداشته باشد، اما با استفاده از شناختی که اعضای این کارگروه درباره باهمستان و موضوع مورد نظر دارند، کارگروه می‌تواند سازمان یا طرح را راهنمایی کند و نیز در صورت نیاز از اعتبار اعضایش برای پیشبرد آرمان سازمان هزینه کند. این کارگروه می‌تواند به تدوین چشم‌انداز و شرح وظایف سازمان کمک کند، اما به احتمال زیاد در این کار نقشی تعیین‌کننده نخواهد داشت. کارگروه‌های مشورتی معمولا در مواقعی به وجود می‌آیند که طرح ثمره کار فردی فرهمند یا بینشمند است که به یاری و پشتیبانی نیاز دارد اما لزوما راهنمایی نمی‌خواهد.

هیات مدیره​

در این مورد، گروه به عنوان بخش اداره‌کننده (اما نه هماهنگ‌کننده) سازمان عمل خواهد کرد. یک هیات مدیره معمولا با همکاری پرسنل برای سازمان سیاست‌گذاری می‌کند و بر عملکرد آن نظارت دارد.

انواع دیگر​

تنوع گروه‌ها بی‌شمار است. برای مثال، یک گروه کانونی ممکن است گروه بزرگ‌تری را گرد هم آورد و این گروه بزرگ‌تر در نهایت به یکی از انواع گروه‌هایی که پیش‌تر شرح دادیم تبدیل شود. یک کارگروه اجرایی ممکن است برای گروهی بزرگ‌تر تصمیم‌گیری کند و بر این اساس طرح  را به طرز موثری هدایت کند. نکته این است که برای آغاز یک حرکت یا سازمان فقط یک راه درست وجود ندارد، بلکه راه‌های بسیار هست.

اگر امید دارید که بتوانید در آینده نیرو استخدام کنید، شاید یک کمیته هدایت و راه‌اندازی برای شما بهترین باشد، چون لزومی ندارد که این گروه هدایت سازمان را برای مدتی طولانی به عهده بگیرد. اگر طرح یا ائتلافی را شروع کرده‌اید که به احتمال زیاد هیچگاه نیرویی برای آن استخدام نخواهید کرد شاید وجود یک شورای هماهنگ‌کننده برای شما بهتر باشد؛ زیرا چنین شورایی هم تدوام خواهد داشت و هم این ظرفیت را دارد که از همان آغاز گروه را تشکیل دهد و آن را رهبری و هدایت کند. هیات مدیره برای سازمانی مناسب است که از آغاز ماهیت خود را می‌شناسد و می‌داند به دنبال چیست. نکته اساسی آن است که بدانید برای سازمان یا طرحی که می‌خواهید به راه بیندازید کدام نوع از این گروه‌ها موثرتر است.

ضمن آنکه انواع این گروه‌ها را می‌سنجید تا ببینید که کدام برای سازمان یا طرح شما بهتر است، باید نیازها و اولویت‌های سازمان و اشخاصی که در این کار شرکت می‌کنند را نیز، در نظر بگیرید؛ مثلا اینکه انتظار شما از میزان مشارکت آن‌ها چقدر است؛ اعضای گروه چه مقدار از وقت خود را باید صرف این کار کنند و گروه قصد دارد در عمل چه کار کند. در طول این بخش بیش‌تر به این نکات خواهیم پرداخت.

در این فرآیند، گروه چه هنگام باید تشکیل شود؟

برای اینکه گروه تا حد ممکن مفید باشد، باید هر چه زودتر تشکیل شود. مثلا اگر انتظار دارید که اعضای گروه در تدوین چشم‌انداز و شرح وظایف مشارکت کنند، گروه باید نخست پا گرفته باشد تا این انتظار برآورده شود. اگر گروه ناظر بالقوه‌ای را با سازمان و طرحی که قبلا تشکیل شده ارائه کنید، احتمال آنکه از شما پشتیبانی شود، بسیار کم خواهد بود و احتمال آنکه بتوانید خود سازمان یا حرکتی موثر به راه اندازید، حتی کم‌تر است. گذشته از این، به محض آنکه ایده‌های خود را در قالب یک برنامه مشخص کردید، تغییر دادن آن‌ها بسیار دشوار می‌شود، حتی اگر مشخص شود که ایده‌هایتان قابل اجرا نیست. اما اگر در آغاز کار گروه تشکیل دهید شاید این موانع بروز نکند و بتوانید از آن‌ها اجتناب کنید.

دلیل دیگر برای تشکیل گروه در مراحل اولیه آن است که سازمان شما می‌‌تواند به محض مشخص شدن برنامه‌تان کار را به جریان بیندازند. همانطور که پیش‌تر گفته شد گروه می‌تواند تا زمانی که شما نیرو استخدام نکرده‌اید، به عنوان هماهنگ‌کننده عمل کند (و این بسته به آنکه بودجه چه وقت وارد معادله شود ممکن است مدتی طول بکشد) و یا – آنطور که در بسیاری از طرح‌های باهمستان اتفاق می‌افتد و نیرویی به کار گرفته نمی‌شود – همیشگی باشد.

چه کسانی باید شرکت کنند و آن‌ها را در کجا بیابید؟

برای گروه‌تان باید به قدر کافی افراد داشته باشید تا کارها انجام شود، اما شمار آن‌ها نباید چندان زیاد باشد که اوضاع پیچیده شود. شمار اعضای گروه می‌تواند بسیار متغیر باشد؛ از گروه‌های کارآمد ده نفره یا کم‌تر تا گروه‌های سی‌ نفره یا بیش‌تر. این هم رهنمودهایی درباره نوع افرادی که باید مشارکت داده شوند:

• کسانی که به موضوع مشتاقانه علاقه‌مند هستند و وقت و نیروی کافی دارند که برای موفقیت پروژه تلاش کنند.
• کسانی که می‌توانند به طور مرتب در جلسه‌ها حاضر شوند و مشارکت داشته باشند. البته این نکته در مورد بعضی گروه‌ها از جمله شوراهای مشورتی شاید چندان ضروری نباشد، اما در مورد کمیته‌های هدایت و شوراهای هماهنگ‌کننده اگر می‌خواهید کارها انجام شود باید از کسانی کمک بگیرید که حاضرند آستین‌ بالا بزنند و دست به کار شوند.
• بهتر است که تنوع جمعیتی باهمستان از نظر گوناگونی نژادی، طبقات اجتماعی و اقتصادی و غیره در اعضای گروه هم به خوبی دیده شود.
• اعضایی از باهمستان هدف هم باید در گروه باشند.
• افرادی که مشخصا در موضوع ذی‌نفع هستند. مثلا اگر هدف طرح شما کاهش مصرف مواد مخدر است، باید در گروه‌تان از نیروی پلیس هم عضوی باشد چون اغلب این نیروهای پلیس هستند که در خیابان با این مشکل مقابله می‌کنند.
• وجود رهبران شناخته‌شده باهمستان در گروه ممکن است بر نفوذ و اعتبار هدف شما بیافزاید.
• رهبران جدیدتر و آینده‌دار و افرادی که صاحب نام و عنوان نیستند، اما در باهمستان از احترام برخوردارند و ممکن است بسیار مفید باشند.
• حتما با افرادی که در باهمستان در زمینه موضوع مورد نظر شما تجربه شخصی داشته‌اند مشورت کنید و چه بسا آن‌ها را به مشارکت بخوانید، مگر آنکه حضور این افراد موجب بدنامی کار شما شود.

در چنین موقعیت‌هایی باید درباره پیشینه موضوع تحقیق کنید. برای مثال، اگر می‌کوشید سازمانی برای خدمت‌رسانی به بی‌خانمان‌ها به وجود آورید، حتما اطلاعاتی درباره تلاش‌هایی که در گذشته در این مورد و موارد مشابه صورت گرفته است به دست آورید و دریابید که حاصل این تلاش‌ها چه بوده است. اگر مردم از آنچه در گذشته انجام شده راضی نیستند و تاثیر مثبتی نداشته، کار شما بسیار دشوارتر خواهد بود. اگر کسانی که در گذشته در این فعالیت‌ها پیشقدم بوده‌اند، مورد احترام باهمستانند، آن‌ها را به مشارکت بخوانید. اما اگر اعضای باهمستان معتقدند که این افراد هیچ کارآیی نداشته‌اند و همه چیز را به هم ریختند، یا درستکار نبودند، مشارکت آن‌ها در گروه شما نام و اعتبار کارتان را خدشه‌دار می‌کند. کسی که از گذشته درس نگیرد محکوم است که اشتباهات گذشته را از نو تجربه کند.

• بکوشید عده‌ای از جوانان را هم در کار مشارکت دهید؛ جوان‌ها غالبا مسائل را از منظری تازه می‌بینید و سرچشمه‌ای جوشان از انرژی هستند و این انرژی را به دیگران هم منتقل می‌کنند.
• اطمینان یابید که دست‌ کم یک نفر از اعضای هیات شما در نویسندگی مهارت دارد و با فن نگارش به خوبی آشناست؛ دست ‌کم یکی دیگر از اعضا هم باید کسی باشد که در تامین مالی پروژه‌های پیشنهادی تجربه داشته باشد. نقش این دو در نگارش و ارائه به موقع طرح پروژه‌ها، بیانیه‌های مطبوعاتی و متن‌های مشابه کلیدی است.    

به این نکته باید توجه داشت که بعضی از کسانی که به گروه شما می‌پیوندند، شاید به اندازه دیگر اعضا تجربه عضویت در گروه‌ها و یا تجربه عضویت در این نوع گروه خاص را نداشته باشند. اگرچه داشتن بعضی مهارت‌ها شاید از شروط اصلی عضویت در گروه باشد، باید توجه داشت که همه افراد پیشینه و آموخته‌های یکسانی ندارند و بعضی شاید پیش از این هیچگاه در چنین موقعیتی نبوده‌اند. به همین دلیل ممکن است که در طول جلسه گروه بعضی ساکت باشند، با سردرگمی سخنان دیگران را دنبال کنند، نتوانند در بحث مشارکت کنند و احساس کنند که کودن هستند؛ و یا ممکن است حرف‌هایی بزنند یا کارهایی انجام بدهند که به نظر دیگران نامناسب باشد. برای کسانی که مهارت‌های لازم را برای حضور و مشارکت در جلسه ندارند چنین موقعیت‌هایی دلهره‌آور است و این افراد به حمایت و تشویق نیاز دارند. یک راه‌ حل این است که از حاضران بخواهیم به گروه‌های دونفره تقسیم شوند تا هر کسی که به کمک نیاز دارد فرد باتجربه‌ای را در کنار خود داشته باشد. راه‌ حل دیگر این است که فرآیند کار را با آموزش آغاز کنیم تا همه با فعالیت‌های گروهی و مهارت‌های حضور در جلسه آشنا شود، کسی خود را از بقیه جدا نبیند و اصول رفتار در جلسه برای همه روشن باشد.

کمیته هدایت یا شورای هماهنگ‌کننده شما چه باید بکند؟

اکنون که گروهی تشکیل داده‌اید تا بر ایجاد و فعالیت سازمان یا طرح  شما نظارت کند، در عمل باید چه کاری انجام دهد؟ واقعیت این است که برای به راه انداختن طرحی تازه کارهای بسیاری هست که باید انجام داد و بسته به این شرایط چطور پیش برود گروه می‌توانید اغلب این کارها را انجام دهد. پاره‌ای از این کارها در زیر فهرست شده است:

• تعیین چشم‌انداز آینده و هدف سازمان.
• مشخص کردن مسیر اولیه سازمان.
• تدوین برنامه کاری.

گرچه شاید برای طرح این موضوع کمی زود به نظر برسد، اما دوره برنامه‌ریزی زمانی است که می‌توان به این نکته فکر کرد که آیا گروه شما بخشی دائمی از حرکت خواهد بود و یا هنگامی که یک ساختار متفاوت پایدار به وجود آید، منحل خواهد شد. این تصمیم که گروه منحل شود یا به مدیریت سازمان ادامه دهد، بستگی خواهد داشت به واقعیت‌های مالی، سیاسی و پرسنل و نیز به از خود گذشتگی گروه ناظر، نیازهای واقعی سازمان یا حرکت و نیازهای باهمستان. بسیاری از گروه‌ها با این پیش‌فرض کار خود را آغاز می‌کنند که منحل خواهند شد و تصمیم‌گیری در این مورد – که موقتی باشند یا دائمی – باید بخشی از برنامه کاری آن‌ها باشد. اگر این تصمیم در مراحل آغازین فرآیند گرفته شود، بسیاری از مشکلات بالقوه بروز نخواهند کرد.

• برای سازمان خود شریک پیدا کنید.
• اگر استخدام نیروی انسانی در دستور کارتان نیست، برای فعالیت‌های سازمان یا طرح برنامه‌ریزی کنید و هماهنگی‌های لازم را انجام بدهید.
• کارگروه‌های فرعی (از جمله کارگروه‌های بودجه، برنامه‌ریزی، سازمانی، بازاریابی و غیره) ایجاد کنید و بر کارشان نظارت کنید.
• برای سازمان یا طرح خود درخواست کمک‌مالی کنید و بکوشید سرمایه‌گذاران دیگری برای مراحل آغازین کار سازمان یا طرح بیابید.
• برای سازمان یا گروه یک هیات مدیره تشکیل بدهید.

خلاصه​​

در پایه‌گذاری یک سازمان یا حرکت جدید (اگر چنین سازمانی از پیش وجود نداشته)، غالبا منطق حکم می‌کند که گروهی را برای نظارت بر رشد و شکل‌گیری سازمان تشکیل دهیم تا دست‌ کم بر فعالیت‌های آغازین آن نظارت کند. در اولین مراحل این فرآیند، باید گروهی را برگزینیم که شامل ذی‌نفعان مهم و حامیان کلیدی سازمان باشد و گوناگونی نژادی، اجتماعی و اقتصادی باهمستان را آینگی کند. مشارکت گروه در تاسیس سازمان و برنامه‌ریزی فعالیت‌ها، احتمال موفقیت سازمان را بسیار افزایش خواهد داد.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____ لماذا يجب تشكيل مجموعة

• دعم قضية

• المزيد من الأفكار

• إشراك المجتمع المحلّي

• دعم شخصي

____ متى يجب تشكيل مجموعة

____ أيّ نوع من الأشخاص

• أشخاص متحمّسون

• شباب

• قادة بالفطرة

• يحضرون الاجتماعات بانتظام

• بارعون في الكتابة

• أشخاص ذوو خبرة

____رسالة المجموعة

____وضع خطّة عمل

____بنى تنظيمية

____اختيار مسؤولين عن المهام

____واجبات مجلس الإدارة

____واجبات لجنة التنسيق

____واجبات لجنة الدعم الاستشارية

Ejemplo #1: Comisión de Iniciativas de la Coalición del Noreste.

Harry Schwartz es un asesor de la comisión de iniciativas de la Coalición del Noreste, una coalición creada para mejorar y desarrollar el vecindario Noreste de la Ciudad de Kansas, en Kansas. Schwartz ha ayudado a organizar la coalición y la comisión de iniciativas, y ha llevado a cabo las actividades iniciales. 

La comisión de iniciativas fue el resultado de un informe que sugería que el vecindario debía estar representado por un grupo madre en defensa de las necesidades de los ciudadanos y grupos locales. En los meses siguientes, la comisión de iniciativas se transformaría en una junta.

“En este momento contamos con una asociación informal”, dice Schwartz refiriéndose a la comisión de iniciativas. “La comisión está compuesta por representantes de grupos en el vecindario… cada integrante de la comisión representa a un grupo diferente. Es una comisión informal, casual y flexible. Ni siquiera hay un presidente y las cuestiones se deciden sin votación, pero logrando un consenso”.

Cuando la coalición esté constituida legalmente, dice Schwartz: “deberá tener una junta, funcionarios y un estatuto social… En este momento, se trata simplemente de un grupo de personas que se reúnen de vez en cuando para debatir una cuestión, a menos que tengan una lista de tareas específica. Ha dado resultado, pero se trata de un grupo informal sin funcionarios, votos ni cosas por el estilo”.

La Asociación de Apoyo para las Iniciativas Locales, uno de los grupos que difundió el informe antes mencionado, convocó a una reunión a la que se invitó a todos los grupos que se encontraron en el vecindario. “Asistieron aproximadamente sesenta personas y nos dividimos en cinco subgrupos. Se trata de personas que tienen un rol activo en la representación de grupos. Todas ellas tienen algún tipo de base en la comunidad. El debate fue en torno a cuáles deberían ser las prioridades de acción en el noreste y todos tomaron nota. Obtuvimos una lista bastante completa acerca de las preocupaciones de la gente. Muchos no se conocían y lo que hicimos fue mezclarlos para evitar que las amistades estuvieran juntas. Había dos personas del mismo grupo, pero estaban en diferentes mesas de trabajo. De esta manera, logramos una buena mezcla de personas. Muchas de ellas no se conocían con anterioridad. Entonces, luego de pasar una hora juntas, le pedimos a cada mesa que eligiera a dos personas para integrar la comisión de iniciativas y de esta forma la reunimos”.

Schwartz dice que hasta ahora los miembros de la comisión han trabajado bien y que todos estuvieron de acuerdo en que el proceso fue justo. “Tenemos una buena conjunción de personas pertenecientes a diferentes grupos. Hemos tenido asambleas generales subsiguientes y el sentimiento en la gente es que la comisión ha sido muy representativa, justa e inclusiva, y que ha tratado las cuestiones principales…  Nadie ha expresado: “No me ha representado”, ya que las asambleas generales son abiertas. De manera que hasta ahora el proceso ha sido aprobado y esperamos que continúe así”.

Las asambleas generales de la comisión de iniciativas de la Coalición del Noreste tienen lugar cada tres meses y están abiertas a quienes deseen asistir. “Por lo general, contamos con unas 55 a 60 personas en cada asamblea, las cuales probablemente representan entre 30 y 35 grupos”, dice Schwartz. “Pareciera haber un alto índice de acuerdo acerca de cuáles deberían ser la prioridades de acción en el noreste”, agrega. La comisión de iniciativas se concentra en el desarrollo económico, en la vivienda y “en lo que la gente generalmente llama comunicación, lo cual es muy amplio, como por ejemplo encontrar disponibilidad de información acerca de todos los grupos, grupos que trabajan juntos, para poder ayudarse mutuamente”.  El grupo desea además enfocarse en las necesidades de los jóvenes, entre ellas el empleo, mejoras en las escuelas y actividades extra curriculares seguras.

Según Schwartz, las siguientes son las cualidades que deben buscarse en los integrantes de una comisión de iniciativas:

• Personas con experiencia en el vecindario o en el área que se trata, ya sea como residente, empresario o como alguien que trabaja para un organismo en el lugar. 
• Personas que han sido líderes en grupos locales con anterioridad.
• Personas dispuestas a tomar la comisión de iniciativas como una responsabilidad seria.
• Personas familiarizadas con los asuntos locales.
• Personas elocuentes.
• Personas dispuestas a trabajar con un espíritu de colaboración.
• Personas con un sentido de visión y creatividad para el vecindario o área.
• Personas maduras y experimentadas.
• Personas con diferentes puntos de vista. No se querrá que todo el mundo represente los mismos intereses.

Tool 1: Steering Committee and Working Group Member Roles

The Collective Impact Forum outlines the key responsibilities of the Steering Committee and Working Group members.
To view the full memo, visit the Steering Committee and Working Group Roles - Collective Impact Forum.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تشکیل یک کمیته اقدام روش موثری برای راه‌اندازی پروژه‌ای با هدف رسیدگی به یک مشکل خاص است. چنین ساختاری باید به طور ویژه در جهت اقدام برای حل مشکل هدایت شود و باید تمام بخش‌های باهمستان را که بر این موضوع تاثیرگذارند و یا از آن تاثیر می‌پذیرند در کار مشارکت دهد. در این بخش به تشریح ساختارهای ممکن گروه‌های کاری و کمیته‌های اقدام می‌پردازیم و درخواهیم یافت که این گروه‌ها چه می‌کنند، چگونه می‌توانید آن‌ها را به وجود آورید و چگونه از آن‌ها برای شکل‌دهی به پروژه یا طرح خود بهره بگیرید.

یک کارگروه چندبخشی یا کمیته اقدام چیست؟

یک کارگروه یا کمیته اقدام ساختاری‌ است که برای حل مشکلی خاص یا تحقق هدفی معین به وجود می‌آید. آن مشکل یا هدف ممکن است دست‌ کم دو حالت متفاوت داشته باشد:

• ممکن است به نحوه برخورد با یک موضوع ویژه باهمستان مربوط باشد – از جمله مسکن ارزان‌قیمت، کودک‌آزاری، تشخیص به موقع و درمان سرطان سینه.
• ممکن است برآمده از نیازی در گروهی بزرگ‌تر باشد. برای مثال، یک گروه ائتلافی برای ترویج‌گری یا تدوین آیین‌نامه به گروهی کوچک‌تر نیاز دارد.

یک کارگروه یا کمیته اقدام با استفاده از همه بخش‌های باهمستان که در مشکل یا هدف گروه دخیل بوده‌اند یا تحت‌تاثیر آن قرار دارند، به وجود می‌آید. مثلا در باهمستان پیترسون، رهبران کارگروه کوشیدند از هر جمعی که فکر می‌کردند با مشکل سوءاستفاده نوجوانان از مواد مخدر مرتبط بوده است، نماینده‌ای در گروه خود جای دهند.

همانطور که از نام‌های کارگروه یا کمیته اقدام پیداست، این ساختار‌ها عمل-محور هستند. هدف مشخص آن‌ها این است که کاری انجام بدهند. اهداف اولیه آن‌ها – البته  بسته به موضوعی که به آن می‌پردازند – ممکن است بسیار جزئی و یا کلی‌تر باشد. اما هدف نهایی آن‌ها، در هر حال، این است که به نتیجه‌ای ملموس و واقعی دست پیدا کنند.

این گروه‌ها، در کل، قرار نیست که پایدار بمانند. آن‌ها پس از انجام کارشان یا برچیده می‌شود و یا به یک گروه دیگر تبدیل می‌شوند. همانطور که کمی بعد به تفصیل توضیح داده می‌شود، کارگروه ممکن است، برای نمونه، یک پروژه جدید مداخله‌گری باهمستان را به راه بیندازد. سپس دست‌اندرکاران این پروژه ضمن آن که فعالیت کارگروه را ادامه می‌دهند، ممکن است هدف و ساختاری متفاوت داشته باشند و چه بسا هیچ ‌یک از اعضای گروه اول را هم در کار دخیل نکنند.

یک کارگروه یا کمیته اقدام معمولا بخشی از یک ابتکارعمل بزرگتر است – مثلا بخشی از یک ائتلاف باهمستانی یا کارگروهی دولتی در محل. کارگروه ممکن است یکی از چند ساختاری باشد که در پی راه‌اندازی یک پروژه یا طرح پدید آمده‌اند و هر کدام برای منظور و هدفی متفاوت ایجاد شده‌اند. این نیز ممکن است که یک کارگروه مستقل فعالیت کند و یا ناگزیز باشد پیش از هر اقدامی، نخست توافق گروه بزرگ‌تر را به دست آورد.

چرا یک کارگروه چندبخشی یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهید؟

در اینجا در واقع دو پرسش مطرح است، که به هر یک جداگانه می‌پردازیم:

• چرا کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهید؟
• چرا کارگروه یا کمیته اقدام باید ساختاری چندبخشی باشد؟

چرا کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهیم؟

به چند دلیل ممکن است بخواهید به جای اینکه از درون گروهی بزرگتر مسئله‌ای را حل و فصل کنید، ترجیح بدهید که برای این کار یک کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل دهید.

• کارگروه یا کمیته اقدام برای گروه‌های اصلی این امکان را فراهم می‌کنند که ضمن پرداختن به دغدغه‌های دیگر خود، بتوانند بر مسائلی که توجه فوری می‌طلبند نیز تمرکز کنند.
• یک کارگروه یا کمیته اقدام این امکان را دارد که بر یک موضوع خاص تمرکز کند و ناگزیر نیست که مانند گروه‌های بزرگتر همزمان به چند موضوع بپردازد.
• در کل، یک گروه کوچک می‌تواند با کارآمدی بیش‌تری نسبت به یک گروه بزرگ عمل کنند و تلاش‌ها را به نتیجه برساند.
• کارگروه یا کمیته اقدام این فرصت را به مردم فراهم می‌کند که بر مسائل اصلی مورد علاقه‌ خود تمرکز کنند و به شکل موثرتری به فعالیت‌های گروه‌های بزرگ‌تر یاری رسانند.
• کارگروه یا کمیته اقدام می‌تواند اعضایی به خود جذب کند که شاید به همکاری با گروه بزرگ‌تر رغبت نداشته باشند و ترجیح بدهند فقط در زمینه موضوعی خاص که به آن علاقه دارند، کار کنند. به این ترتیب باهمستان می‌تواند از استعداد و دانش این افراد، حتی در صورت عدم تمایل آن‌ها به عضویت در گروه‌ بزرگ‌تر، بهره‌مند شود.

چرا یک کارگروه یا کمیته اقدام باید چندبخشی باشد؟

تلاش برای گنجاندن افرادی از همه بخش‌های باهمستان در گروه، به جای نادیده گرفتن این افراد، اغلب هم با موازین اخلاقی سازگارتر است و هم تاثیرگذارتر. این موضوع به ویژه وقتی صادق است که هدف ما از تشکیل کارگروه یا کمیته اقدام تحقق اهدافی مشخص در باهمستان باشد.

امتیازات کارگروه یا کمیته اقدام​

• فعالیت‌های باهمستانی معمولا زمانی موفقیت‌آمیز خواهند بود که از مشارکت و پشتیبانی همه ذی‌نفعان بهره‌مند باشند.
• مشارکت همه ذی‌نفعان در برنامه‌ریزی و اجرای هر اقدامی به معنای آن است که آن‌ها متولی آن برنامه‌ها و اقدامات می‌شوند.
• پیامد مشارکت بخش‌های متعدد باهمستان این خواهد بود که باهمستان از دانش و بینش نمایندگان بخش‌های گوناگون در حل موضوع بهره‌مند می‌شود. بینش‌ها و دانسته‌های این افراد باعث می‌شود که برنامه‌ریزی بهتری صورت گیرد و احتمال موفقیت اقدام باهمستان بیش‌تر شود.
• دیدگاه‌های بخش‌های گوناگون درباره پیشینه باهمستان و شخصیت‌های آن ممکن است به گروه کمک کند که موضوع مورد بحث را بهتر درک کند؛ نمایندگان این بخش‌ها ممکن است از نکات ریز مهمی آگاه باشند که اگر از جانب آن‌ها بازگو نشود، چه بسا از چشم دور بمانند.
• مشارکت بخش‌های متعدد در یک کارگروه یا کمیته اقدام باعث ایجاد روحیه همکاری می‌شود و اعضای باهمستان را به حمایت از عمل گروه تشویق می‌کند.
• مشارکت بخش‌های گوناگون به سود گروه بزرگ‌تر و باهمستان نیز هست، زیرا افراد و گروه‌هایی را گردهم می‌آورد که شاید در شرایط عادی چندان با هم در تماس نباشند و یا به یکدیگر اعتماد نداشته باشند.
• سرانجام این که سهیم کردن مردم در تصمیم‌هایی که بر زندگی آن‌ها تاثیرگذار است کاری است منصفانه و عاقلانه.

زیان‌های احتمالی یک گروه چندبخشی​

اگرچه دلایل منطقی بسیاری برای تشکیل گروه‌های چندبخشی وجود دارد، این کار ممکن است با مشکلاتی نیز همراه باشد. حتی اگر پیش از تشکیل چنین گروهی از پیشینه و وضعیت کنونی باهمستان خود به خوبی آگاه باشید، بعید نیست که در این کار با مشکلاتی روبه‌رو شوید.

• ممکن است که میان بخش‌هایی از باهمستان که به طور معمول با هم ناسازگارند و یا تماس اندکی با هم دارند، دشمنی و بدگمانی وجود داشته باشد. ریشه برخی از این مشکلات ممکن است روشن باشد - مثل تنش‌های نژادی و قومی و یا مناقشات بین‌المللی - اما علت بعضی از دشمنی‌ها شاید مشخص نباشد و یا خصومت یک‌طرفه باشد. مثلا، افراد کم‌درآمد ممکن است نسبت به اعضای گروه‌های بانفوذ بی‌اعتماد باشند، حتی وقتی اعضای این گروه‌ها نیت خوبی دارند و از آن‌ها استقبال می‌کنند. سیاستمدارانی که به راستی به دنبال حل مشکلاتند، ممکن است مورد سوءظن قرار گیرند. حلقه‌های آکادمیک ممکن است دست‌اندرکاران تجارت و کسب و کار را به دیده تحقیر بنگرند و یا برعکس. برای کارکرد موثر گروه، اول باید چنین اختلافاتی حل و فصل شود.
• احتمال دارد که بر سر چگونگی برخورد با موضوع مورد بحث میان این بخش‌ها اختلافات ریشه‌دار وجود داشته باشد. پلیس ممکن است راه‌ حل سوءاستفاده از مواد مخدر را تشدید اجرای قانون بداند، اما دست‌اندرکاران بهداشت و سلامت راه‌ حل را در درمان مصرف‌کنندگان، و فراهم‌کنندگان خدمات انسانی، چاره را در پرداختن به علت‌های ریشه‌ای، مثل فقر، نومیدی، بیکاری، سوءاستفاده از کودکان، و آموزش و پرورش بدانند.

در چنین موقعیتی ساده‌ترین کار شاید این باشد که به «همه راه‌ حل‌های ارائه شده» توجه کنید. اگر تقویت اجرای قانون، درمان مصرف‌کنندگان و پرداختن به علت‌های ریشه‌‌ای همزمان انجام شود، به پیشرفت نسبی دست خواهید یافت.  گرچه این روش شاید نتیجه دهد، اما باید به امکاناتی که در اختیار دارید هم توجه کنید و نیز بکوشید که از موضوع اصلی دور نشوید.

برای اینکه بتوانید همه نکات مطرح شده از جانب بخش‌های گوناگون را در نظر بگیرید و به آن‌ها عمل کنید، به پول نیاز دارید و به کارکنانی در مراکز گوناگون که بخشی از وقت خود را صرف این موضوع کنند. گذشته از این، اگر بکوشید که به توصیه‌های همه بخش‌ها توجه کنید (که به نوبه خود کار دشواری است) این خطر وجود دارد که تلاش‌‌هایتان آنقدر به بیراهه رود و از اصل موضوع دور شوید، که نتوانید هیچ کار موثری انجام بدهید. کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام زمانی موفق‌ هستند که هدف‌هایی مشخص و روشن را دنبال کنند و بر آن‌ها متمرکز باشند.

با این تفاصیل، گروه شما ناگزیر است که میان دیدگاه‌های گوناگون و موضوعی که باید به آن بپردازد، نوعی آشتی برقرار کند. با توجه به حسن ‌نیت همه طرف‌ها در این امر، چنین سازشی ناممکن نیست... اما آسان هم نخواهد بود. این کار مستلزم رهبری درست است و این نکته‌ای است که کمی بعد در این بخش به آن خواهیم پرداخت.

• میزان تعهد افراد و گروه‌های گوناگون به کاری که کارگروه یا کمیته اقدام انجام می‌دهند یکسان نیست و شاید از کم تا زیاد بسیار متفاوت باشد. در یک گروه نسبتا کوچک که اعضایش ناگزیرند برای انجام تکالیف به یکدیگر متکی باشند این موضوع ممکن است مشکل ایجاد کند.
• در میان اعضای گروه هم که به بخش‌های گوناگون باهمستان تعلق دارند، شاید ناهمسانی‌هایی از نظر سطح فرهنگ، تحصیل و «مهارت‌های گروهی» وجود داشته باشد. برای آنکه بتوانیم از ظرفیت‌های همه افراد استفاده کنیم باید توجه کنیم که بعضی اعضا شاید به حمایت، تشویق و آموزش نیاز دارند تا بتوانند به راحتی در فعالیت‌های گروه مشارکت کنند.

این وضعیت را می‌توان هم نوعی مشکل دانست و هم آن را یک امتیاز تلقی کرد؛ زیرا روشن است که اگر با این موضوع برخورد درستی نداشته باشیم، شاید برای گروه زیانبار باشد و در عین حال این موضوع ممکن است فرصتی ایجاد کند برای رشد رهبری از درون باهمستان.

چه موقع کارگروه یا کمیته اقدام چندبخشی را تشکیل دهیم؟

بعضی مسائل را می‌توان از درون طرح یا پروژه بزرگ‌تر حل و فصل کرد و یا صرفا با یافتن امکاناتی بیش‌تر برای سازمان‌ها و خدمات موجود. بهترین زمان برای آن که یک کارگروه یا کمیته اقدام چندبخشی به مشکلی بپردازد چه موقع است؟ بعضی پاسخ‌های احتمالی از این قرارند:

• وقتی که گروه به طور کلی و در حوزه وظیفه بزرگ‌ترش، موضوعی مشخص را شناسایی می‌کند که باید به آن رسیدگی شود. همانطور که پیش‌تر گفته شد، این موضوع ممکن است مشکلی در باهمستان باشد مانند سوءمصرف مواد مخدر؛ و یا یکی از نیازهای داخلی ابتکارعمل باشد – مثلا ترویج‌گری، عضوگیری و مواردی از این دست. در هر حال، دست‌اندرکاران طرح باید به موضوع رسیدگی کنند، اما زمینه موضوع خاص‌تر از آن است که تمام گروه به آن بپردازد.
• وقتی اطلاعات تازه از موضوعی در باهمستان پرده برمی‌دارد که نمی‌توان آن را نادیده گرفت.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ ائتلاف باهمستان کوآبین شمال، که پیش‌تر به آن اشاره شد، پی برد که شهری در منطقه با جمعیتی اندکی بیش‌تر از ۱۰ هزار نفر، از نظر موارد تعرض جنسی به کودکان سومین رتبه را در باهمستان‌های ماساچوست دارد. روشن بود که می‌بایست هر چه زودتر کاری صورت گیرد و ائتلاف بی‌درنگ یک کارگروه علیه تعرض جنسی به کودکان تشکیل داد. این گروه متشکل بود از نیروی پلیس، همه سازمان‌های مربوط به خدمات انسانی و نهادهای دولتی حمایت از کودکان، مدرسه‌ها، بیمارستان منطقه و مرکز بهداشت محل، انجمن مسیحی مردان جوان (YMCA) و هر شخص و نهاد ذی‌نفع دیگر.

به عنوان مثال، یک کارگروه علیه تعرض جنسی به کودکان، نظیر آنکه در بالا ذکر شد، ممکن است پی ببرد که میان درصد فراوانی از تعرض‌ها علیه کودکان و مصرف الکل پیوندی وجود دارد. در این حالت ممکن است که دست‌اندرکاران طرح به اصرار کارگروه خود یک کارگروه دیگر تشکیل دهند تا به مشکل سوءمصرف الکل در باهمستان بپردازند.

• وقتی که بر اثر دخالت یک عامل بیرونی موقعیتی دشوار پدید آید یا حرکتی بحران‌آفرین صورت بگیرد که ناگهان توجه به موضوعی خاص را ضروری کند.
• وقتی که گروهی در درون یک ابتکارعمل بزرگ‌تر، به مسئله‌ای پی می‌برد که می‌خواهد به طور ویژه بر آن تمرکز کند. اگر نیروی پیش‌برنده در یک کارگروه یا کمیته اقدام از اعضای بالقوه آن گروه تشکیل شود، احتمالا پرکارتر و سختکوش‌‌تر خواهند بود و تلاش‌هایشان اثربخشی بیش‌تری خواهد داشت.
• وقتی که یک کارگروه یا کمیته اقدام موجود تشخیص دهد که نمی‌تواند کار خود را بدون حل‌وفصل موضوعی مربوط به هدف اصلی‌اش کامل کند.

چه کسی می‌تواند بخشی از کارگروه یا کمیته اقدام باشد؟

پاسخ کوتاه به پرسش فوق این است که کم‌وبیش هر کسی می‌تواند به کارگروه یا کمیته اقدام بپیوندد. هنگام گزینش عضو برای این گروه‌ها به رهنمودهای زیر توجه کنید:

اعضایی را انتخاب کنید که بخشی از گروه بزرگ‌تری که کارگروه یا کمیته اقدام خود زیرمجموعه آن است نباشند. تنها معیار برای گزینش اعضا، علاقه آن‌ها به موضوع و اشتیاقشان برای کار در آن زمینه است. می‌توانید دوستان و همسایگان خود، شرکت‌کنندگان در برنامه، سیاستمدارها – و هر کس دیگر که می‌تواند مفید باشد – را انتخاب کنید.

بکوشید افراد ذی‌نفع و کسان دیگری که در این کار منافعی دارند را بیابید.

در جست‌وجوی افرادی باشید که ممکن است برای طرح شما مفید باشند.

بکوشید افرادی را از بخش‌های گوناگون جامعه به کار بگیرید.

نکته آخر اینکه حضور نمایندگانی از بخش‌های گوناگون باهمستان در کارگروه یا کمیته اقدام یعنی دسترسی بیش‌تر به بخش‌های دیگر باهمستان، یعنی برخورداری از اعتبار بیش‌تر در این بخش‌ها، یعنی دسترسی به اطلاعات بیش‌تر و بهتر، یعنی احتمال برخورداری از حمایت باهمستان، و سرانجام موفقیت طرح.

چگونه می‌توان یک کارگروه یا کمیته اقدام به وجود آورد؟

اگر به این نتیجه برسید که باید یک کارگروه یا کمیته اقدام داشته باشید تا در زمینه موضوع پروژه شما کار کند، چکار خواهید کرد؟ برای تشکیل گروه و شروع فعالیت آن، نخست باید کارهایی انجام دهید. این کارها اساسا همان مراحلی است که یک گروه بزرگ‌تر برای تعیین اهداف و اقداماتش باید طی کند.

پیوند میان کارگروه یا کمیته اقدام با گروه بزرگ‌تر را تعریف کنید​

چگونه می‌خواهید در ساختار طرح فعالیت کنید؟ در این زمینه گزینه‌های بسیاری دارید که از داشتن استقلال کامل تا ضرورت کسب اجازه برای هر اقدام گروه در نوسان است.

سه الگوی رایج عبارتند از:

• کارگروه یا کمیته اقدام به طور مستقل عمل می‌کند. در این حالت، گروه بزرگ‌تر اختیار عمل را درباره موضوع مورد نظر به کارگروه تفویض می‌کند تا این گروه کوچک‌تر به آن بپردازد.
• کارگروه کم‌وبیش مستقل عمل می‌کند، اما به طور مرتب به گروه بزرگ‌تر گزارش کار می‌دهد.
• کارگروه برای هر اقدامی باید پیشاپیش اجازه بگیرد.

پیش از شروع کار، به طور دقیق مشخص کنید که کارگروه چه کاری را می‌تواند به تنهایی انجام بدهد، برای چه کاری به تائیدیه نیاز دارد و چه کسی می‌تواند این تائیدیه رسمی را ابلاغ کند. برای نمونه، در یک ائتلاف، مجوز ممکن است از جانب هماهنگ‌کننده، کارگروه هدایت و راه‌اندازی، یا هیات مدیره و یا با رای همه اعضا صادر شود.

وقتی درباره نحوه عملکرد کارگروه‌ها تصمیم‌گیری شد، این تصمیم معمولا در مورد تمام کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام در آینده نیز اعمال می‌شود، مگر آن که تحت شرایطی خاص نیاز به تصمیمی متفاوت باشد.

در مجموع می‌توان گفت که هر چه کارگروه مستقل‌تر باشد، احتمال تاثیرگذار بودن آن بیش‌تر است زیرا ممکن است در مواقعی لازم شود که کارگروه سرعت عمل نشان دهد. اما در عین حال، هر چه گروه بزرگ‌تر آگاه‌تر باشد، بهتر می‌تواند از کارگروه پشتیبانی کند و در صورت نیاز به کمک آن بیاید. یک راه منطقی برای تلفیق استقلال و مشارکت گروه بزرگ‌تر این است که سازوکاری به وجود آوریم که در آن سرعت‌ عمل کارگروه در مواقع ضروری ممکن باشد و در عین حال از نظارت و تایید گروه بزرگ‌تر هم برخوردار شود. برای این منظور شاید بتوانیم شمار افرادی که باید کار کارگروه را تایید کنند به یک یا دو نفر کاهش دهیم و یا این وظیفه را به کارگروه کوچکی از مدیران بسپاریم.

برای کارگروه یا کمیته اقدام خود عضوگیری کنید

از فهرست آشنایان خود برای ارتباط برقرار کردن با دیگران استفاده کنید. بسیاری از آن‌ها شاید کسانی باشند که اکنون نیز در طرح مشارکت دارند و عده‌ای هم ندارند. اگر فردی را به عنوان بهترین نماینده گروهی خاص یا بخشی از باهمستان می‌شناسید و او را با این ویژگی در فهرست خود توصیف کرده‌اید، جایگزین‌های دوم و سومی هم از همان گروه برای این فرد در نظر بگیرید. گذشته از این، بعضی افراد که شاید خودشان نتوانند به عضویت گروه شما درآیند، ممکن است ایده‌های خوبی برای افزایش اعضای کارگروه شما داشته باشند که برایتان مفید باشد. بدون هیچ درنگی از آن‌ها بخواهید که افراد مناسب را به شما معرفی کنند. همیشه بهترین روش برای عضو‌گیری این است که شخصا اقدام کنید. یک وضعیت مطلوب آن است تماس نخست با عضو احتمالی از طرف کسی برقرار شود که او را می‌شناسد، اما اگر این امکان وجود ندارد، «تماس سرزده» - یعنی دیدار یا تماس تلفنی با فردی که نمی‌شناسید – به مراتب بهتر از فرستادن ایمیل یا نامه است.

گروه را گر دهم آورید و هدف از تشکیل آن را توضیح دهید​

البته این موضوعی بدیهی است، اما باید ببینیم که در قبال آن چه رویکردی در پیش بگیریم و چکار باید بکنیم؟ بعضی از کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام برای بررسی یک موضوع تشکیل می‌شوند؛ بعضی برای آنکه به طور غیرمستقیم بر موضوع تاثیر بگذارند؛ و بعضی هم برای انجام اقدام فوری و بی‌واسطه. اعضای گروه باید تصمیم بگیرند که می‌خواهند چه کنند. یک الگو بر پایه این فرض ارائه شده که اعضای کارگروه به طور گروهی با هم کار کنند تا برای اقدام خود طرحی تهیه کنند.

در نمونه زیر هم چنین فرض شده که یک نفر برای راهنمایی گروه در طول فرآیند پروژه به عنوان هماهنگ‌کننده عمل می‌کند. این الگو برای گروهی در نظر گرفته شده که هدفش حل مشکلی در باهمستان است – مشکلاتی چون خشونت در میان جوانان، بی‌خانمانی و چیزهای دیگر. یک کارگروه یا کمیته اقدام که هدف بسیار جزئی‌تری دارد – مانند تدوین آیین‌نامه‌ها – لزومی ندارد که موبه‌مو از این الگو پیروی کند.

مشکل یا موضوع را به روشنی تشریح کنید.

• راه ‌حل مطلوب را پیش‌بینی کنید – بگویید که انتظار دارید پس از انجام کار وضعیت چگونه باشد.
• از توضیح راه‌ حل شروع کنید و بگویید که برای تحقق آن چه باید کرد. چه کارهایی باید صورت گیرد تا از شرایط کنونی به راه‌ حلی که ترسیم کرده‌اید برسید؟
• معیارها را به تفصیل بیان کنید – منظور دستاوردهایی است که در طول فعالیت خواهید داشت – از مرحله شروع کار تا وضعیتی که می‌خواهید به آن برسید.
• یا با همفکری دیگر اعضا و یا به شکلی دیگر، راه‌های رسیدن از یک دستاورد به دستاورد بعدی و تحقق هدف نهایی را مشخص کنید.
• روشن کنید که آیا طرح شما مستلزم پرداختن به موضوع‌های دیگری هم هست (لزوما هم نباید به دست همین گروه صورت گیرد) و یا اینکه افراد دیگری باید به گروه بپیوندند و تصمیم بگیرند که در قبال این مسائل چگونه باید رفتار کرد.
• امکاناتی را که برای رسیدن به هر دستاورد لازم دارید مشخص کنید و – با نگاهی واقع‌بینانه – ببینید که چه اندازه از این امکانات را می‌توانید در اختیار داشته باشید. هدف‌های خود را بر پایه همین امکانات تنظیم کنید.
• بر اساس یافته‌هایتان پیش‌نویس طرحی تهیه کنید. این طرح باید دربرگیرنده یک جدول زمانی باشد که نشان دهد هر یک از دستاوردها در چه مقطعی تحقق می‌یابد و شما کی به هدف نهایی خود می‌رسید.

همواره به یاد داشته باشید که این طرح یک رهنمود است. هر کاری همواره دیرتر از موعدی که انتظار دارید یا می‌خواهید انجام می‌شود. هدف از تهیه این پیش‌نویس آن است که برای خودتان و طرحتان چهارچوبی کلی داشته باشید که بدانید چه می‌کنید و کارتان چقدر زمان می‌برد. نه فقط جدول زمانی شما بلکه طرحتان هم تغییر خواهد کرد. اگر این طرح برای شروع طرح خوبی باشد شاید کلیات آن عوض نشود، اما تا هنگامی که شما به هدف خود دست یابید بسیاری چیزها دستخوش دگرگونی شده است. انعطاف‌پذیری برای تطبیق دادن خود با تغییر شرایط و در رویارویی با چیزهای که انتظار رخ دادنشان را نداشتید یا از آن‌ها آگاه نبودید باید بخشی از طرح شما باشد.

•  طرح خود را به گروه بزرگ‌تر ارائه کنید. حتی اگر این اختیار عمل را داشته باشید که مستقل کار کنید، آگاهی از نظرات دیگران برایتان سودمند خواهد بود.

طرح خود را به اجرا بگذارید​

برای رسیدن به دستاوردها و هدف نهایی خود عمل کنید.

طرح و اقدامات خود را ارزیابی و تعدیل کنید​

همانطور که در بالا گفته شد، هیچ طرحی بی‌نقص نیست. به همین دلیل باید طرح‌ها، برنامه‌ها و فرآیندها را پیوسته ارزیابی کرد. با ارزیابی پیوسته پی می‌برید که چه چیز موثر است و چه چیز باید تغییر کند و خواهید دانست که چه پیش‌فرض‌هایی خطاست یا منسوخ شده است. مهم‌تر از همه اینکه ارزیابی این امکان را برای شما فراهم می‌کند که کار خود را تعدیل داده و آن را بهبود ببخشید.

برای تداوم حل مسئله راهی بیابید تا اقدامات ضروری نهادینه شود

کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام معمولا پس از تحقق اهدافشان برچیده می‌شوند. اما مسائل مربوط به بهداشت عمومی و باهمستان مسائلی هستند که هی‌گاه «حل و فصل» نمی‌شوند. تا زمانی که شما به چاره‌جویی برای این مسائل مشغولید، می‌توانید کاری کنید که کارها خوب پیش برود. اما به محض آن که از نظارت دست بکشید، همان مسائل دوباره پدیدار می‌شوند؛ گویی فقط منتظر بوده‌اند که شما بروید تا از نو بروز کنند.

رسیدن به هدف فقط بخش نخست کار کارگروه شماست. کار شما زمانی به پایان می‌رسد که راهبردهای حفظ و تداوم هدف نهادینه شده باشند.

خلاصه

طرح شما شاید مستلزم به وجود آوردن کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام باشد تا این گروه‌های کوچک‌تر بتوانند به مسائل جزئی‌تر یا نیازهای خاص باهمستان توجه کنند. یک کارگروه یا کمیته اقدام گروهی است که با هدف عمل کردن به وجود می‌آید؛ منظور از چندبخشی بودن آن این است که اعضای گروه از بخش‌های گوناگون باهمستان، و یا همه بخش‌هایی که در موضوع مورد نظر دخیل هستند، انتخاب شده باشند. وجود کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام چندبخشی به گروه بزرگ‌تر کمک می‌کند تا بر موضوع‌هایی ریزتر و مشخص‌تر تمرکز کنند و راه‌ حلی برای این معضلات بیابند. این گروه‌های کوچک ممکن است کارآیی بیش‌تری از گروه‌های بزرگ داشته باشند و این امکان را به مردم می‌دهند که بر موضوعاتی که به آن علاقه‌مند هستند تمرکز کنند. این واقعیت که اعضای این گروه‌ها از بخش‌های گوناگون باهمستان انتخاب شده‌اند، به کار آن‌ها و به طرح در میان گروه‌های گوناگون اعتبار می‌بخشد و باعث می‌شود که این گروه‌ها خود را مالک و متولی این طرح‌ها و اقدامات بدانند؛ این نیز به نوبه خود منجر به آن می‌شود که گروه‌ها از طرح و اقدامات حمایت کنند و احساس کنند که در چاره‌جویی برای مسائلی که برای آن‌ها مهم است نقشی ایفا کرده‌اند.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص النقاط الهامة في القسم.

ما هو فريق العمل أو لجنة العمل متعدّد(ة) الحقول؟

____تعرفون أنّ فريق العمل - أو لجنة العمل - متعدّد(ة) الحقول هو مجموعة فرعية تابعة لمبادرة أكبر مكوّنة من قطاعات مختلفة من المبادرة أو المجتمع المحلّي وذلك لمعالجة مشكلة محدّدة أو لإنجاز غاية محدّدة.

لماذا يجب أن تشكّلوا فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

تشكّلون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول لأنّ:

___فرق العمل أو لجان العمل قد تسمح لمجموعة أكبر بالتركيز على النواحي التي تتطلّب أكبر قدر من الانتباه، أو انتباهاً فورياً.

___ يمكن لفريق العمل أو لجنة العمل التركيز على المسألة المحدّدة، بدلاً من التشتّت في توجّهات كثيرة كما قد تفعل المجموعة الأكبر.

___ بشكل عام، يمكن للمجموعة الصغيرة أن تكون أكثر كفاءةً من المجموعة الكبيرة في إنجاز الأمور.

___ فرق العمل ولجان العمل تعطي الناس فرصة للتركيز على مجالات اهتمامهم الرئيسية، والمساهمة بمزيد من الفعالية في عمل المجموعة الأكبر.

___ يمكن لفرق العمل ولجان العمل أن تجذب الأعضاء الذين قد لا يكونون مهتمّين بالمجموعة الأكبر، من أجل العمل فقط على المسألة المحدّدة التي تهمّهم.

تجعلون مجموعتكم متعدّدة الحقول لأنّ:

___ العمل المجتمعي يتطلّب عادةً الدعم، وغالباً المشاركة، من قبل جميع أصحاب المصلحة لكي يكون ناجحاً.

___ إشراك جميع أصحاب المصلحة في التخطيط لأيّ عمل وتنفيذه يعني أنّهم سيتبنّون هذه الخطط والأعمال.

___ إشراك قطاعات كثيرة من المجتمع المحلّي يجلب معه المعلومات والآراء المستنيرة من هذه القطاعات المختلفة حول المسألة.

___ وجهات نظر القطاعات المتنوّعة حول تاريخ المجتمع المحلّي وشخصياته قد تساعد المجموعة على فهم المسألة فعلياً.

___ إشراك قطاعات كثيرة في فريق العمل أو لجنة العمل سيولّد التعاون والدعم من قِبَل المجتمع المحلّي للإجراءات المتّخذة.

___ المشاركة متعدّدة الحقول تفيد المبادرة الأكبر والمجتمع المحلّي أيضاً، لأنّها تجمع أفراداً ومجموعات قد لا يتواصلون كثيراً مع بعضهم البعض أو قد لا يثقون ببعضهم البعض في ظروف أخرى.

___ إشراك الناس في القرارات التي تؤثّر على حياتهم هو بكلّ بساطة أمر عادل ومنطقي.

تعرفون السلبيات المحتملة لمثل هذه المجموعات:

___ قد تجدون عداوة وعدم ثقة بين شرائح من المجتمع المحلّي تكون عادةً على خلاف أو لا تتواصل كثيراً في ما بينها.

___ قد تجدون خلافاً عميق الجذور حول كيفية معالجة المسألة.

___ قد يختلف الأفراد أو المجموعات كثيراً من حيث مستويات الالتزام بعمل فريق العمل أو لجنة العمل.

___ قد تبرز اختلافات من حيث مستويات التمرّس، والتعليم، و"مهارات العمل الجماعي" بين أعضاء المجموعة المنتمين إلى قطاعات مختلفة من المجتمع المحلّي.

متى يجب أن تشكّلوا فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

تشكّلون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول:

___ عندما تحدّد المبادرة ككلّ مسألة معيّنة يجب الاهتمام بها، ضمن إطار رسالتها الأكبر.

___ عندما تشير معلومات جديدة إلى أمر لا يمكن تجاهله في المجتمع المحلّي.

___ عندما يدرك فريق عمل أو لجنة عمل قائم(ة) أنّه لا يمكن إنجاز العمل من دون معالجة ناحية أخرى مرتبطة بالمحور الذي يركز عليه الفريق.

___ عندما يؤدّي وضع صعب أو عمل حرج صادر عن كيان خارجي إلى لفت الانتباه إلى مسألة محدّدة تبدو فجأةً أكثر أهمية.

___ عندما ترى مجموعة ضمن مبادرة أكبر مسألةً تريد التركيز عليها بشكل خاص.

مَن يمكن أن يكون جزءاً في فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

___ تبحثون عن أعضاء ليسوا جزءاً من المجموعة الأكبر التي ينتمي إليها فريق العمل أو لجنة العمل.

___ تبحثون عن أصحاب المصلحة والأطراف المهتمّة الأخرى.

___ تبحثون عن أشخاص قد يكونون مفيدين للجهد المبذول.

كيف تطوّرون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

___ تحدّدون علاقة فريق عملكم أو لجنة عملكم بالمجموعة الأكبر.

___ تجدون الأشخاص المناسبين لقيادة فريق عملكم أو لجنة عملكم.

___ تحدّدون الأفراد أو المجموعات الذين لا يستطيع فريق عملكم التخلّي عن مشاركتهم.

___ تجندون أعضاء لفريق عملكم أو لجنة عملكم.

___ تجمعون المجموعة وتحدّدون هدفها:

• تحدّدون المشكلة أو المسألة بوضوح.

• تتصوّرون الحلّ المثالي – كيف تريدون أن تبدو الأمور أو أن تكون عندما ينتهي عملكم؟

• تبدؤون بالحلّ ثمّ تعودون إلى الوراء.

• ترسمون المحطّات الرئيسية – الإنجازات على طول الطريق – بين ما أنتم عليه الآن وما تريدون التوصّل إليه.

• تتبادلون الأفكار أو تختارون طريقة أخرى لتحديد الطرق من أجل بلوغ كلّ محطّة رئيسية انطلاقاً من المحطّة التي تسبقها، وبلوغ غايتكم النهائية.

• تحدّدون ما إذا كانت خطّتكم تعني أنّه يجب معالجة مسائل أخرى أيضاً.

• تحدّدون الموارد التي ستحتاجون إليها للوصول إلى كلّ محطّة رئيسية، وتقرّرون – بواقعية – مقدار ما يمكنكم الحصول عليه.

• تصيغون خطّة مبنية على ما توصّلتم إليه.

• تقدّمون خطّتكم إلى المجموعة الأكبر.

___ تطبّقون خطّتكم.

___ تقيّمون خطّتكم وأعمالكم وتعدّلونها.

___ تحتفلون بالنجاحات على طول الطريق.

___ تجدون طريقة لترسيخ ومأسسة كلّ ما هو ضروري للاستمرار في مخاطبة المسألة.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Que es una junta de directores (o directiva)?

• ¿Por qué es necesaria una junta directiva?

• ¿Cómo organizar una junta directiva?

• ¿Cómo empieza a funcionar una junta directiva?                          

Una vez que ya se tiene una organización, seguramente se necesitará una junta directiva. Algunas organizaciones eligen diferentes tipos de autoridades (más adelante se describen), pero una junta puede fortalecer la iniciativa de muchas maneras: llevar a cabo algunas de las tareas organizativas, apoyar el trabajo de la iniciativa en la comunidad, convencer a otros de que la organización sabe lo que hace, contribuir con talentos y habilidades especiales, aconsejar a la organización en materia legal o temas de otra índole y colaborar con la recaudación de fondos, entre otras cosas. En general, si se desea obtener la categoría de organización sin fines de lucro y tener acceso a los fondos públicos, se necesita una junta.

De la misma manera, ser parte de una junta directiva les ofrece a las personas la oportunidad de trabajar como voluntarios para una causa en la cual creen y para utilizar su capacidad y su prestigio en pos de ella. Por lo tanto, al ofrecer un cargo en la junta directiva, la iniciativa tiene algo que brindar a la gente y también algo que ganar.

En esta sección se proporciona información sobre qué es una junta directiva y sobre las diferentes clases de ellas. Se explora el tema de por qué muchas organizaciones se benefician con las juntas, qué tareas desempeñan y como funcionan. Finalmente, se ofrecen consejos acerca de cómo elegir a los miembros de la junta directiva para cada circunstancia en particular, y se explica el proceso hasta el punto de la primera reunión de éstas.

¿Que es una junta directiva?

Una junta directiva es el órgano de gobierno de una organización. Ésta toma decisiones sobre la política de la organización y vigila que se lleven a cabo.

Por ejemplo, la junta directiva puede decidir que la organización no aceptará fondos provenientes de algunos patrocinadores cuyas prácticas no estén de acuerdo con la política de la iniciativa. La junta puede monitorear las contribuciones para asegurarse de que no se está utilizando dinero de esos patrocinadores.

La junta vigila las operaciones financieras de la organización a través de su tesorero. Es responsable de sus errores, decisiones erradas o actividad financiera ilegal. Si el contador de la organización trata de cometer un acto deshonesto, la junta deberá ponerlo en evidencia.

La junta es la encargada de contratar y supervisar al director (si es que lo hay) y de controlar las operaciones de la organización. Generalmente no interfiere con las decisiones diarias, pero puede trabajar con el director y pedirle que haga algo específico para solucionar un problema o que trate un determinado tema. También puede despedir al director si considera que su desempeño no es satisfactorio o que está haciendo algo ilegal, si no se relaciona bien con los empleados o no comparte los objetivos de la organización.

La junta se asegura de que se mantengan la misión y la filosofía de la organización. Esta es una de sus tareas más importantes. Es el perro guardián que mantiene la organización enfocada en sus metas y que protege los ideales que motivaron a los participantes a involucrarse en las labores de la iniciativa.

La Junta es la  responsable legal de todas las acciones de la organización. Si la organización hace algo ilegal, tiene una deuda o una demanda, la junta es la parte responsable.

Muchas organizaciones inmunizan a los miembros de la junta. Esto significa que en la mayoría de los casos, los miembros de la junta no pueden ser demandados o juzgados legalmente como individuos debido a las acciones de la organización. Sin embargo, si los miembros de la junta cometen actos ilegales o los permiten, la inmunización queda anulada.

En algunos casos la junta puede hacer todo o una parte del trabajo de la organización.  Esto puede suceder cuando…

• No existe personal remunerado económicamente o no hay suficiente dinero para que el personal calificado haga todo lo necesario para el funcionamiento de la organización. En ese caso, los miembros de la junta se convierten en personal (voluntario) de la organización  llevan a cabo todas la tareas requeridas para cumplir con las metas de ésta.
• La organización es de carácter voluntario, y en ella la tarea del personal remunerado es la de organizar, mientras que la de la junta consiste en materializar la misión de la organización.
• La organización reserva algunas tareas específicas para la junta, para que sus miembros estén conectados con las operaciones de la organización.

Otros tipos de juntas u organismos gubernamentales.

No todas las juntas tienen tanta autoridad como las que se acaba de describir. Algunas no deberían denominarse juntas directivas, sino comisiones de iniciativas, juntas o comités asesores o grupos especiales. No todas las organizaciones necesitan una junta directiva. Por ejemplo, una iniciativa a corto plazo, que se disolverá en unos meses cuando el objetivo se haya cumplido, probablemente no requiera de ella, aunque sí necesitará alguna clase de autoridad, tal vez un comité especial, para guiar sus acciones. A otras organizaciones simplemente no les atraerá tener una junta directiva tradicional, pero quizá se interesen en algún otro modelo.

La comisión de iniciativas, puede ser designada o elegida, pero está siempre abierto a cualquier miembro de la organización interesado en colaborar con su funcionamiento. En general ofrece recomendaciones sobre alguna acción en particular o sobre el rumbo que debe tomar la organización, en vez de establecer la política. Si la comisión de iniciativas sobrepasa estos límites, la organización tiene la autoridad necesaria de disolverlo o de limitar su autoridad de alguna manera. Las coaliciones, que pueden ser organizaciones formadas por muchas otras organizaciones, en general poseen comisiones de iniciativas.

El  comité asesor es simplemente eso, un grupo que asesora a la organización. Puede desempeñar muchas de las tareas de la junta directiva, pero no establece la política ni supervisa al director, las operaciones o las finanzas.

En un programa para un sistema escolar, el comité asesor estaba compuesto por padres, maestros y administradores. Su trabajo consistía en colaborar con los maestros para generar ideas para el programa, representar a la comunidad en la discusión de esas ideas y colaborar en la búsqueda de recursos de la comunidad para poner el programa en funcionamiento. No tenía control real sobre el programa, pero su opinión era tomada en cuenta, aunque no el 100% de las veces. La mayoría de los comités asesores funcionan de esta manera.

Otra posibilidad es la de crear una junta directiva que refleje la filosofía y la estructura de un programa colaborativo o una iniciativa. Esta clase de junta no funciona en forma independiente del personal y los voluntarios sino que…

• Comparte el trabajo de la junta con ellos.
• Participa con ellos en las decisiones políticas, en vez de ser la responsable de tales decisiones.
• Comparte la autoridad con ellos.
• Incluye a las personas para las cuales trabaja la organización o está formada por ellas.

Esta clase de junta, es la mejor opción para una organización que opera colectiva o participativamente y  en la cual la autoridad de los empleados es extremadamente importante.

¿Por qué es necesaria una junta directiva?

Financiación, estructura tradicional y condición de entidad sin fines de lucro.

Una de las razones más importantes para crear una junta directiva, es que la mayoría de los patrocinadores prefieren trabajar con organizaciones que poseen estructuras tradicionales. Simplemente, no le otorgarían dinero a una organización que no cuenta con una junta. De la misma manera, muchos patrocinadores, especialmente locales, estatales o pertenecientes a organismos gubernamentales federales, ni siquiera comenzaran el contacto con una organización que no sea considerada no-lucrativa. En general, no se puede obtener el estatus de organización sin fines de lucro sin contar con una junta directiva.

La condición de organización sin fines de lucro es otorgada por el estado y los gobiernos federales. Ser una organización de este tipo significa, entre otras cosas, que no se pagan impuestos por las ganancias de la organización (aunque se debe pagar impuestos por las nóminas de los empleados regulares).

Aunque la organización puede ganar más dinero del que gasta, nadie puede llevárselo como ganancia. De algún modo, tiene que regresar a la organización.

Una organización no-lucrativa no puede pedir más de una cierta cantidad de dinero ni apoyar a ningún candidato o partido político en particular. Además, si se gasta demasiado dinero en salarios o en bonos, por ejemplo si el director gana $250,000 dólares al año, el gobierno tiende a verlo como algo sospechoso.

Creación de conexiones dentro de la comunidad.

Una junta cuidadosamente seleccionada puede proporcionarle a la organización publicidad y conexiones,  y reunir recursos y apoyo de la comunidad para sus actividades. Si está compuesta por personas provenientes de todos los sectores de la comunidad, grupos de diferentes ingresos, edades, lugares, empleos, razas, etc., la junta puede colaborar con la organización para descubrir qué es lo que la comunidad realmente quiere y necesita. Cuando mucha gente dentro de la comunidad conoce a alguien conectado con una organización, es mucho más probable que se formen una buena impresión de ella y que le den su apoyo.

Edificación de la credibilidad de la organización.

Normalmente, la tarea mas difícil que enfrenta una organización es la de convencer a la comunidad de que la organización es un grupo legítimo y que sabe lo que hace. Contar con una junta que incluye a miembros respetables de la comunidad, ya sea debido a sus cargos o puestos dentro de la comunidad (banqueros, concejales, clérigos, etc.) o simplemente por sus cualidades personales, puede ser muy positivo para ganar una imagen respetable para la organización.

El miembro fundador de una coalición comunitaria, era un ex-combatiente de la Guerra de Vietnam que había sido atacado mientras se desempeñaba como piloto de combate. Cuando volvió a casa, todo el pueblo fue testigo, por meses, de cómo aprendió a caminar nuevamente, a pesar de que sus heridas debían haberlo confinado a una silla de ruedas. Él era un ciudadano común, sin riquezas ni posición, pero gozaba de credibilidad en el pueblo. Esa credibilidad se extendió a la coalición de la cual formaba parte.

Atraer a las buenas personas hacia la organización y su causa.

A pesar de que no siempre las personas están dispuestas a ofrecerse como voluntarios de una organización, con frecuencia se los puede persuadir de formar parte de la junta, ya que esa solicitud es un signo de respeto. Ser convocado a una junta, es halagador e indica que alguien piensa que su opinión es importante. En esa situación es más difícil resistirse a ser voluntario, y una organización puede atraer hacia su junta, a personas magníficas, que de otra manera no se acercarían a trabajar para ella.

Uso del talento y de las aptitudes de los miembros de la junta.

¿La organización requiere de asesoramiento legal? ¿Contable? ¿Alguien que siempre será honesto acerca de lo que piensa la comunidad con respecto a una idea? ¿Personas que entienden sobre temas de salud? ¿O de educación? ¿O de organización comunal? La junta puede ser la fuente de todo esto y más. Muchos profesionales forman parte de las juntas directivas para proporcionar sus servicios a una organización en la que creen. Los residentes locales pueden gozar de una mejor perspectiva de lo que ocurre en la comunidad que el personal del programa, el cual tal vez viva en otro lugar. Una junta es una colección de talentos, conocimiento y aptitudes a los que la organización puede recurrir.

En ocasiones, un individuo o un pequeño grupo pueden dominar el funcionamiento de una organización. Aun siendo inteligentes, bien intencionados y teniendo razón la mayor parte del tiempo (especialmente si la tienen), las personas dominantes pueden envenenar un programa. Si el personal y la comunidad sienten que sus ideas son ignoradas, lograr los objetivos puede ser muy difícil. A través de la supervisión del director y una mirada al programa, la junta puede asegurar que se mantenga el balance. Es similar al gobierno federal, donde el Presidente, el Congreso y la Corte controlan y a la vez son controlados.

Una advertencia: Existen muchas historias terribles sobre organizaciones donde la junta se enfrenta con el director para obtener el control. La mayoría de estas historias son verdaderas y, desafortunadamente, esa situación es muy común. Es tremendamente importante que los roles de la junta y del director estén claramente definidos para que cada uno tenga en claro quién esta a cargo de qué. También es igualmente importante que el presidente de la junta y el director comprendan que existe la posibilidad de un conflicto, y de que se aseguren que ambos deben trabajar juntos y no enfrentándose. Los directores de las organizaciones son generalmente gente de carácter fuerte, al igual que los miembros de las juntas directivas. Si todos trabajan en conjunto pueden transmitirle esta fuerza a la organización. Si discuten sobre quién tiene razón, mejor será dejar todo de lado e irse a casa, porque nada se podrá concretar hasta que todos se pongan de acuerdo.

 Preservación de la misión.

Los miembros del personal y hasta los directores van y vienen. Al llegar, a veces no comprenden completamente la misión y la filosofía de la organización; aprender les toma un tiempo y luego, cuando se van, se llevan ese conocimiento consigo. La junta puede actuar como la memoria institucional, para asegurar que se procuren la misión y los objetivos de la organización y que no se descuiden. La junta, entonces, a través de sus archivos y la longevidad de algunos de sus miembros, puede ser el vínculo con los fundadores de la organización y con el propósito original.

¿Como funciona la junta en realidad?

Los procedimientos de la junta están en general incluidos en un conjunto de estatutos internos que gobiernan el funcionamiento de la junta y de la organización.  Los estatutos son generalmente redactados por un comité de la junta y se revisan esporádicamente de acuerdo con las necesidades de la organización o cuando se vuelven obsoletos.

Reuniones

Primero, una junta directiva se reúne regularmente, por lo general no más de una vez por mes o menos de dos o tres veces al año.

Las reuniones de la junta directiva pueden ser largas y a veces realmente aburridas. Una manera de hacerlas más interesantes – y de hacer que toda la experiencia sea más placentera tanto para los miembros de la junta como para cualquier otra persona que asista – es reunirse en lugares donde todos estén cómodos. Esto significa mobiliario cómodo, entorno cómodo…en otras palabras, en un lugar que no sea institucional. Para algunas juntas resulta agradable reunirse en la casa de alguien. El director de una organización celebraba las reuniones de la junta en su casa y preparaba la cena para todos, una vez al mes. Esto parece ir más allá del deber, pero con la comida de por medio, se cambia la manera en que las personas se relacionan y se puede facilitar que los miembros de la junta se lleven bien y trabajen juntos. La comida es reconfortante. Si no se pueden efectuar las reuniones en un lugar realmente cómodo, por lo menos se debería ofrecer refrigerios a los concurrentes.

Funcionarios

Las juntas generalmente eligen a los funcionarios para dirigir a ésta y sus reuniones. En general existen cuatro cargos.

• Un presidente que dirige las reuniones de la junta; trabaja en forma conjunta con el director para el funcionamiento sin obstáculos de la organización, trata los temas, problemas o preocupaciones de la junta en relación con la política de la organización, frecuentemente con ayuda de otros funcionarios y miembros de la junta.
• Un vicepresidente (o más de uno) que actúa como refuerzo del presidente y que además puede tener áreas específicas para supervisar. En muchas organizaciones comunitarias, se entiende que el vicepresidente será el próximo presidente.
• Un secretario o empleado administrativo, el cual toma notas sobre las reuniones de la junta, mantiene informes y archivos sobre las actividades de ésta, reparte las notas y las fechas de las siguientes reuniones y está a cargo de la comunicación con la junta y con personas externas que se comunican con ella. El secretario es el responsable de que toda actividad de la junta esté debidamente documentada. Si surge una cuestión sobre una votación en particular, el secretario deberá tener registrada la conversación exacta del tema que se votó, la fecha del voto y el número de personas a favor y en contra. Estos detalles pueden ser importantes cuando se trata de temas legales o al resolver un conflicto.
• Un tesorero que es el responsable legal de las finanzas de la organización. Esta persona es en general abogado, contador o banquero, y trabaja en estrecha relación con el miembro del personal que maneja las finanzas de la organización. En pequeñas organizaciones, el tesorero puede ser esa persona.

Estos cuatro funcionarios, a veces unidos por los presidentes de los comités u otros miembros de la junta, frecuentemente conforman un comité que planifica las reuniones, maneja los temas que surgen en las reuniones y aconseja sobre el trabajo de la junta.

Comités

La mayoría de las juntas forman comités para llevar a cabo tanto el trabajo regular de la junta como otras tareas específicas, y nombran a algunos miembros de la junta como presidentes y miembros de comités especiales.

En general, las personas se ofrecen como voluntarias de los comités que les interesan. Sin embargo, esto conlleva a que algunos comités sean muy grandes y otros muy pequeños. Una manera de lidiar con esto es limitar el tamaño de los comités y ofrecer los puestos a los primeros en llegar. Otra forma es la de intentar que las personas trabajen en determinados comités, de acuerdo a sus aptitudes y personalidades, y luego pedirles personalmente que trabajen en el comité apropiado. Otras más son: establecer períodos límites de tiempo para ser miembros de los comité, para que sepan que no formarán parte del comité para siempre si no lo desean; reconocer a todos los comités como grupos de tiempo limitado, que se disolverán tan pronto como sus objetivos se cumplan; o designar a las personas por sorteo o nombrados por el presidente. La mayoría de los comités terminarán teniendo el número correcto de miembros, pero parece que en toda junta siempre hay un comité que a nadie le agrada. Es una lucha permanente.

Existen dos clases de comités básicos:

1. Los comités permanentes sesionan con regularidad y supervisan las operaciones regulares de la organización. Algunos ejemplos comunes:

• El comité de finanzas supervisa la situación financiera de la organización y está generalmente presidido por el tesorero.
• El comité ejecutivo, en general conformado por funcionarios y presidentes de otros comités, establece la agenda de las reuniones de la junta y representa a la organización cuando la junta no está disponible en su totalidad. En general es dirigido por el presidente.
• El comité de recaudación de fondos coordina los eventos, envíos, apelaciones, etc., cuyo propósito es recaudar fondos para la organización.
• Otros posibles ejemplos de comités permanentes son el de relaciones públicas, acción política, salud comunitaria o política pública, dependiendo del propósito de la organización. Cada junta decide de qué manera se desempeñará su comité permanente.

2. Comités Ad Hoc (del Latín, “diseñado para tal fin”) conformados para una tarea específica, mismos que se  disuelven cuando la tarea se completa. Un buen ejemplo sería el de un comité creado para llevar a cabo un evento de recaudación de fondos, como un carnaval. Al concluir el evento, el comité puede presentar un informe final y luego disolverse.

Otras tareas de la junta.

Además de trabajar como funcionarios o dentro de los comités, los miembros de la junta normalmente colaboran en la planificación, organización y asistencia a los eventos de la organización; representan a la organización en la comunidad y / o forman parte de otras juntas o comités como funcionarios de la organización.

Entonces, ¿cómo organizar una junta?

La organización ya ha decidido formar una junta. ¿Y ahora, qué? Obviamente, se necesita encontrar a las personas que la conformarán, pero no puede ser cualquier persona. ¿Cómo decidir a quién elegir y cómo convocarlos y lograr que acepten formar parte de la junta directiva?

Es importante decidir primero qué clase de junta se desea y, luego, tratar de encontrar a las personas adecuadas para esa clase de junta. Muchas personas pueden ser magníficas, pero no ajustarse a esa clase de junta, o tal vez no deseen participar en ninguna junta. Se debe tener en claro lo que se busca y luego encontrar a la gente adecuada.

¿Qué clase de junta se desea?

Las juntas tiene muchos propósitos diferentes. Algunas son de una clase definida, pero muchas – tal vez la mayoría – son una combinación de dos o más clases.

Una junta de trabajo

Colabora con el funcionamiento de la organización, generalmente a través del esfuerzo de sus comités. Los miembros de una junta de trabajo deben…

• Asistir regularmente a las reuniones de la junta,
• Unirse a los comités de trabajo, asistir a las reuniones y trabajar en conjunto,
• Dar opiniones, consejo, etc .y participar en el manejo de la junta.

Una junta que goza de amplia credibilidad

les demuestra a los miembros de la comunidad que la organización es legítima y sabe lo que hace. Los miembros de la junta se eligen de acuerdo a quiénes son, más que por sus aptitudes o disposición al trabajo. Los miembros de esta clase de junta deben…

• Ser personas conocidas y respetadas por toda la comunidad o por parte  de ella. Estas personas frecuentemente tiene conexiones sociales o puestos respetados (médicos, banqueros, administradores de hospitales, funcionarios públicos, clérigos, etc.) o son simplemente personas admiradas por el resto de la comunidad (recuerde al ex-combatiente de guerra herido que fue miembro fundador de una coalición).
• Estar de acuerdo con la publicación de sus nombres en relación con actividades de la organización – por ejemplo, en folletos.
• Estar dispuestos a asistir a eventos específicos u otras funciones públicas en nombre de la organización cuando así se lo requieran.
• Estar dispuestos a hacer declaraciones de prensa u otras labores de relaciones públicas, como funcionarios de la organización.

Puede que algunos de los miembros no acudan a las reuniones de la junta en forma regular. Esto no representa mayor importancia siempre que presten sus nombres a la organización.

Talento o formación de los miembros

La junta se puede reunir para aprovechar las ventajas del talento y educación o formación de los miembros, en beneficio de la organización.

• Un contador puede desempeñarse como tesorero y colaborar con la contabilidad y las finanzas.
• Un abogado puede asistir como asesor legal de la organización.
• Un periodista o una personalidad de los medios puede colaborar en relaciones públicas.
• Las personas con conocimientos específicos relacionados pueden convertir a la organización en una organización más efectiva (por ejemplo, los profesionales de la salud en una iniciativa de salud pública).
• Aquellas personas que se beneficiarán con la misión de la organización, en general pueden colaborar para buscar la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

Una junta recaudadora de fondos

Tiene por objeto atraer dinero hacia la organización a través de las contribuciones de sus miembros o mediante esfuerzos para recaudar fondos en la comunidad.

• Algunos de los miembros deberían tener conexiones con personas adineradas en la comunidad o acceso a otra clase de fondos y estar dispuestos a utilizar esas conexiones en beneficio de la organización.
• Sería útil que algunos de los miembros fuesen adinerados e hicieran grandes contribuciones a la organización. Estos miembros ponen el ejemplo.
• Los miembros deberían estar dispuestos a dar charlas en nombre de la organización y a participar en otros eventos públicos para recaudar fondos.
• Los miembros deberían estar dispuesto a participar en eventos de recaudación de fondos y en campañas.
• Los miembros deberían estar dispuestos a pedirles contribuciones a sus amigos y conocidos.

La tarea de la junta puede ser la de preservar la misión y la filosofía de la organización.

En esta situación, el requisito más importante en el momento de elegir a un miembro de la junta, es que comprenda claramente y apoye la misión y la filosofía de la organización.

Comprender y apoyar la misión y la filosofía es tal vez el requisito más importante para todos los miembros de la junta. Independientemente de cuán importante sea una persona para la organización, si el/ella no comprende verdaderamente la misión y la adopta, no durará mucho tiempo en la junta y su experiencia podría crearle una mala impresión, la cual esparcirá en la comunidad. Es necesario ser honesto en cuanto a lo que la organización representa y asegurarse de que los participantes potenciales de la junta entiendan el compromiso que están asumiendo. Quizá incluso se deba llegar al extremo de proporcionarles una carta que declare expresamente la filosofía y objetivos de la organización. Con esto, algunos se alejarán, pero los que se queden serán mucho más valiosos.

¿Cómo se espera que sea la relación de la junta con la organización?

Una vez decidida la clase de junta a la que se aspira, se deberá pensar en cual será la relación de ésta con el resto de la organización. ¿Será un organismo de gobierno como una junta tradicional? ¿Será una junta asesora? ¿Será un organismo de colaboración democrática con el resto del personal? Las respuestas a estas preguntas son importantes porque los miembros de la junta deben estar dispuestos a actuar según el caso. ¿Los miembros potenciales de la junta tienen ideas preconcebidas acerca del funcionamiento de la organización, las cuales difieren de la manera en que ésta funciona? ¿Ven a la junta como algo más que el grupo de “los jefes”? (esto en sí es un problema si la junta no está diseñada para cumplir la misión de jefe). ¿Comprenden que los consejos de una junta asesora no siempre se siguen? Es necesario conocer la opinión de las personas sobre estos temas antes de invitarlos a formar parte de la junta.

¿Qué cantidad  de miembros tendrá la junta?

El número ideal de participantes de la junta dependerá de la clase de trabajo que se deba realizar. Si no se requiere que los miembros asistan a todas las reuniones o que dispongan de mucho tiempo trabajando dentro de los comités, entonces el tamaño no es un problema. Si el propósito de la junta es lograr credibilidad dentro de la comunidad, entonces es mejor una junta amplia (de 20 o más personas), porque de este modo se dispondrá de muchas personas para representar a la organización. Cuando lo que se necesita es las aptitudes y el talento de las personas, el tamaño de la junta será determinado por las habilidades requeridas en ese caso en particular.

Si ya se cuenta con una junta de trabajo, existen dos enfoques a seguir.

• Mantener un número reducido de miembros (15 o menos). Cada uno debe estar dispuesto a cumplir con una cantidad específica de trabajo. Se deberá limitar el trabajo a las posibilidades de los miembros en su tiempo disponible.
• Aumentar el número de miembros (20 o más), especialmente cuando existen muchos comités, para que, de esta manera, el trabajo se comparta entre muchas personas y nadie se desgaste.

En general, el funcionamiento será mejor con un grupo relativamente pequeño y dispuesto trabajar arduamente – particularmente si la organización es pequeña –, en vez de tratar de coordinar a un grupo más grande y motivar a cada uno para que contribuya. Un grupo grande puede funcionar bien, pero se necesita contar con presidentes de comités de carácter fuerte, dispuestos a comunicarse con los miembros del comité. Deben tener en claro desde el principio que por ser miembros de la junta, deben contribuir con una cierta cantidad de trabajo.

Independientemente del tamaño de la junta, los siguientes son los puntos más importantes a tener en cuenta:

• Tratar de que los miembros de la junta desempeñen los trabajos que se desea que hagan. Antes de que ingresen a la junta, es necesario asegurarse que entienden cuáles son esas labores, que están dispuestos a desempeñarlas y que disponen del tiempo y la aptitud para llevarlas a cabo.
• Intentar que los miembros de la junta tengan similitudes. Esto no significa que todos deban ser iguales – cuanto más diversidad exista en la junta, mucho mejor. Significa que deben respetar opiniones, estilos y diferencias, ser capaces de congeniar con la gente en general, estar dispuestos a trabajar en la comunicación del grupo y a participar en un grupo para lograr un objetivo en común.
• Asegurarse de que los miembros de la junta estén totalmente de acuerdo con los principios de la organización: la misión, la filosofía y cualquier otro tema importante.
• Ser tan categórico como sea posible acerca de todos los temas: la cantidad de trabajo, la verdadera filosofía de la organización – la verdad detrás de las palabras que escucha el público y lo que se le pide a las personas que hagan. Es mucho mejor que una persona respete la honestidad y elija no formar parte de la junta, a que acepte y luego sienta que lo han engañado.

¿Cómo encontrar a las personas correctas para la junta y lograr que sean parte de ella?

Dónde buscar:

Para encontrar a los miembros de la junta, lo mejor es comenzar con las personas conocidas, pero de otros lugares. Aquellos que no están interesados en formar parte de una junta pueden recomendar a otras personas podrían estarlo. He aquí algunos grupos para comenzar:

• Amigos actuales, conocidos y seguidores de la organización.
• Personas famosas (legisladores, gente de los medios, celebridades, etc.) que han hecho comentarios favorables, en público, con respecto al tema encarado por la organización.
• Personas que tienen un interés personal en el tema (por ejemplo, los maestros en un emprendimiento literario).
• Miembros o personal de organizaciones que son aliados naturales (hospitales, grupos de apoyo en educación o centros de salud mental para una iniciativa de salud).
• Personas que pudieran beneficiarse si la organización logra su meta (las personas sin hogar o con problemas de vivienda dentro de un programa para conseguir viviendas a precios más bajos).

Comunicarse con miembros potenciales de la junta:

Hacer una lista de nombres es sólo el primer paso. Ahora, se debe comprobar si son las personas adecuadas para el trabajo, y ellos deben decidir si la junta es el lugar adecuado para ellos. La primera conversación con un candidato para la junta es muy parecida a una primera cita amorosa: cada uno está tratando de decidir si la relación tiene futuro y se desea volver a ver a la otra persona. A continuación presentamos algunos consejos para la primera conversación:

• Dígales a los participantes potenciales por qué los ha elegido para la junta y qué rol espera que desempeñen. Trate de que se sientan altamente valorizados (como debe ser).
• Ofrézcales la mayor cantidad de información posible sobre la organización para que tengan una idea clara de lo que emprenderán. Sea lo más honesto posible, describa las debilidades y las fortalezas. Para algunas personas, ayudar a corregir las debilidades es una razón importante para formar parte de la junta.
• Descubra qué es lo que los candidatos desean obtener de la relación y acláreles lo que usted desea. ¿De qué manera creen que pueden contribuir? ¿De qué manera se sentirían útiles?
• Conteste a fondo todas las preguntas.
• Trate de le respondan sobre su afinidad con la junta, su disposición para trabajar con un grupo heterogéneo, etc. Recuerde “los puntos realmente importantes” citados anteriormente.
• Asegúrese de conocer la disponibilidad de las personas. ¿Poseen el tiempo necesario para ser miembros de la junta? ¿Cuándo pueden o no asistir a las reuniones?

Algunos temas a considerar durante la  elección de los miembros de la junta:

• ¿Se desea que todos los miembros de la junta estén de acuerdo en todo? Si todos piensan igual, la organización tiene mucho que perder, pero si no, una junta debe tener la capacidad de aceptar las diferencias de opinión y saber trabajar con ellas sin desarticularse.
• ¿Se arriesgará la organización a tener en su junta a dos personas muy valiosas como individuos, pero que no congenian?
• ¿Cómo se manejarán las diferencias entre las clases sociales y los niveles culturales? ¿Qué clase de apoyo y capacitación se les brindará a quienes no tienen experiencia en el trabajo de grupo, sin mencionar el trabajo en las juntas? ¿Cómo se asegurará que se sientan cómodos al expresar sus opiniones y  que serán escuchados cuando lo hagan?
• ¿Cómo explicarle a alguien que no es la persona adecuada para formar parte de la junta?

Un mecanismo para la elección de los miembros de la junta:

Un método común para seleccionar a los miembros potenciales y reales de la junta es a través de un comité de nominación. La responsabilidad de este comité es la de encontrar y entrevistar a las personas de la comunidad que estarían en condiciones de conformar la junta directiva de la organización. En general, dicho comité informa a la junta sobre las entrevistas y puede recomendar una lista de personas “deseables”. Luego, la junta vota para aceptar o rechazar a los candidatos interesados o tal vez decida reunirse con todos o con algunos de ellos antes de tomar una decisión. En general, el comité de nombramientos tiene el deber de informar a los candidatos que han sido rechazados.

Una forma de no aceptar a las personas haciéndolo de una manera amable, es diciéndoles que no estarían felices trabajando en la junta. Si se les puede comunicar esto con sinceridad– en especial si se les puede dar una razón tranquilizante (“creemos que no le sería posible apoyar muchas de nuestras ideas”), entonces será más sencillo para el que lo comunica y para ellos. Hablar acerca de cómo el candidato encaja con los ideales, el propósito y el trabajo de la junta es también una forma de abordar el tema sin herir los sentimientos de las personas.

Una persona que no ha sido aceptada como miembro de la junta puede colaborar con la organización de otras formas. Un comité de nominaciones u otro de contratación puede buscar un lugar donde esta persona encaje y se sienta valorada por la organización.

Los miembros de la junta también pueden ser elegidos entre el personal de la organización o propuestos por miembros actuales de la junta. En algunas juntas, cuando un miembro se retira, se tiene la expectativa de que proporcione un reemplazo. En la mayoría de los casos, salvo durante las elecciones generales, la junta aprueba o no acepta a los candidatos

¿Cómo empieza a funcionar una junta directiva?

Una vez elegida, la junta debe reunirse y comenzar a organizarse. Aún no cuenta con reglamentos o funcionarios, por lo tanto, alguien – probablemente usted – deberá comenzar con los arreglos para que todos se reúnan en el mismo lugar, a la misma hora.

En general es útil que la primera reunión sea en terreno neutral: la oficina de la organización, si existe, o un salón en un edificio público (en general, las bibliotecas proporcionan lugares para reuniones). Como ya se mencionó anteriormente, la comida y la bebida harán las cosas más fáciles.

Se acostumbra solicitarle a algún miembro de la junta que presida la primera reunión hasta el nombramiento efectivo del presidente, y a otro miembro que tome notas. Este presidente temporal puede, tal vez con uno o dos miembros más, elaborar un plan de actividades y temas de discusión para la primera reunión, el cual deberá incluir:

• Todas las presentaciones personales.
• Un informe del director, si es que lo hay, sobre el estado de la organización.
• Una discusión sobre la estructura de la junta, incluyendo a los funcionarios y a los comités de trabajo.
• Una discusión sobre las metas de la organización y  las tareas necesarias para acceder a dichas metas.
• Una discusión preliminar sobre otros comités necesarios para ejecutar esas tareas.
• La elección de los funcionario, en especial,  la del presidente.
• La designación, aunque temporal, de los presidentes de los comités.
• La asignación de los miembros de los comités.

La elección de los funcionarios, la designación de los presidentes de los comités y la asignación de los comités puede esperar hasta la siguiente reunión, cuando los miembros se conozcan más. Sin embargo, si estos temas se cancelan durante la primera reunión, deberán ser incluidos en el plan para la siguiente, junto con los asuntos prioritarios como la elección de los funcionarios, la designación de los presidentes de los comités y la designación de miembros para los comités. Los miembros de la junta que tengan preferencias especiales por algunas funciones o comités en especial deben tener la oportunidad de darlas a conocer durante la primera reunión o inmediatamente después de ésta.

• La programación de las reuniones de la junta.
• Cualquier otro tema importante para la organización.

Los miembros de la junta deben retirarse de las reuniones con la sensación de que la junta goza de una estructura bien definida y  que han avanzado mucho. Si los miembros salen de la primera reunión con una sensación de haber logrado su cometido, la junta tendrá un gran comienzo de labores.

En resumen

Se acaba de leer brevemente cómo – y porqué – se debe conformar una junta directiva. Una junta que funcione adecuadamente puede ser de gran utilidad para la organización. A nivel práctico, le proporcionará la estructura necesaria para obtener fondos del exterior y gozar de una condición de organización sin fines de lucro. A nivel operacional, le brindará apoyo al director, al personal y / o a los voluntarios en circunstancias difíciles y colaborará con el funcionamiento de la organización y la recaudación de fondos.

Dentro de ese rol, una junta puede ponerle los pies en la tierra a la organización: “Ahora no nos podemos dar el lujo de hacer tal o cual cosa” es una frase que los directores detestan escuchar, pero que han salvado a muchos programas del desastre.

Una buena junta le otorga credibilidad y legitimidad a la organización ante los ojos de la comunidad. Tal vez lo más importante es que la junta es en sí, parte de la comunidad y, por ello, el nexo entre la organización y la comunidad. Después de todo, ¿qué es una organización comunitaria sin esa conexión?

¿Qué es una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted sabe que una fuerza de trabajo o comité de acción es un subgrupo de una iniciativa mayor integrada desde una sección cruzada de la iniciativa o comunidad para atender un problema especifico o para lograr una meta específica.

¿Por qué conformar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

Usted forma una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial porque:

___Las fuerzas de trabajo o comités de acción pueden permitir a un grupo mayor enfocarse en áreas que necesitan la mayor y más inmediata atención.

___Una fuerza de trabajo o comité de acción puede enfocarse en el tema específico, en lugar de ser llevados en diferentes direcciones, como podría suceder con el grupo mayor.

___En general, un pequeño grupo puede operar más eficientemente que un grupo mayor para llevar a cabo las cosas.

___Las fuerzas de trabajo y comités de acción dan a las personas la oportunidad de concentrarse en sus áreas principales de interés, y contribuir de manera más efectiva con el trabajo del grupo mayor.

___Las fuerzas de trabajo y comités de acción pueden atraer miembros que podrían no estar interesados en el grupo mayor y así trabajar solamente en el tema particular de su interés.

Usted forma un grupo multisectorial, porque:

___La acción comunitaria generalmente requiere el apoyo, y frecuentemente la participación de todos los accionistas si se desea tener éxito.

___El involucramiento de todos los accionistas en la planeación y en llevar a cabo cualquier acción significa que ellos hagan propios esos planes y acciones.

___El involucramiento de muchos sectores de la comunidad trae consigo la información y las apreciaciones que tales diferentes sectores tienen sobre el tema.

___Las perspectivas de los distintos sectores sobre la historia de la comunidad y sus personalidades ayudan al grupo a tener un entendimiento real del tema en cuestión.  

___Involucrar a muchos sectores en la fuerza de trabajo o comité de acción generará la cooperación y apoyo de la comunidad para la acción tomada.

___La participación multisectorial beneficia a la iniciativa del grupo mayor así como a la comunidad, ya que reúne a los individuos y grupos que podrían, bajo otras circunstancias, no tener mucho contacto o no confiar unos en otros.

___Es simplemente justo y razonable involucrar a las personas en las decisiones las cuales afectan sus vidas.

Usted conoce las posibles desventajas de dichos grupos:

___Puede haber enemistad y desconfianza entre los segmentos de la comunidad que normalmente se contraponen, o quienes tienen muy poco contacto.

___Puede haber desacuerdos muy arraigados sobre cómo manejar el tema en cuestión.

___Diferentes individuos o grupos pueden tener niveles de compromiso muy diferentes para trabajar en la fuerza de trabajo o comité de acción.

___Puede haber diferencias en los niveles de sofisticación, educación, y “habilidades de grupo” entre los miembros del grupo desde diferentes sectores de la comunidad.  

¿Cuándo conformar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

Usted forma su fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial:

___Cuando la iniciativa en su conjunto identifica un tema específico, dentro de su misión mayor, que necesita ser atendida.

___Cuando nueva información resalta algo en la comunidad que no puede ser ignorado.

___Cuando una fuerza de trabajo o comité de acción existente se da cuenta que su trabajo no puede ser completado sin atender otra área relacionada a su propio enfoque.

___Cuando una situación difícil o acción crítica de una entidad externa llama la atención hacia un tema en particular que repentinamente se hace más importante.

___Cuando un grupo dentro de una iniciativa mayor ve un tema sobre el cual desea concentrarse particularmente.

¿Quién puede formar parte de una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted busca miembros que no formen parte de un grupo mayor del cual la fuerza de trabajo o comité de acción forme parte de.

___Usted busca accionistas y otras partes interesadas. 

___Usted busca personas que podrían ser útiles al empeño.

¿Cómo desarrollar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted define la relación entre su fuerza de trabajo o comité de acción y el grupo mayor. 

___Usted encuentra a las personas adecuadas para liderar su fuerza de trabajo o comité de acción.  

___Usted identifica a individuos o grupos cuya participación no pueda ser realizada por su propia fuerza de trabajo.

___Usted recluta miembros para su fuerza de trabajo o comité de acción.  

___Usted reúne al grupo y define su propósito.

• Define claramente el problema o tema.
• Visiona la solución ideal – ¿Cómo desea que se vean o sean las cosas cuando su trabajo haya terminado?
• Comience con la solución y trabaje en retroceso.
• Haga un mapa de puntos de referencia, de los logros a lo largo del camino, entre donde se encuentra usted ahora y donde usted quiere llegar.
• Haga una lluvia de ideas o de alguna otra manera determine las formas para alcanzar cada punto de referencia desde el anterior, y para alcanzar su meta final.
• Identifique si su plan significa que otros temas deben ser atendidos también.
•  Identifique los recursos que usted necesitará para alcanzar cada punto de referencia y decida, de manera realista, cuánto podrá lograr.
• Bosqueje un plan basado en lo que ha ideado.
• Presente su plan al grupo mayor.

___Usted implementa su plan. 

___Usted evalúa y ajusta su plan y sus acciones.

___Usted celebra los éxitos obtenidos a lo largo del camino. 

___Usted encuentra una forma de institucionalizar lo que sea necesario para continuar atendiendo el tema en cuestión.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

• ¿Cuándo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

• ¿Cómo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de una efectiva junta de directores (o directiva)?

• Tópico especial #1: Capacitación continua para los miembros de la junta.

• Tópico especial #2: Capacitación para los participantes que necesitan ayuda extra.

Las juntas de asociaciones no-lucrativas no son estáticas. Los participantes nuevos entran; los antiguos se van; incluso algunos de ellos vuelven. Las personas cambian de ideas y de puntos de vista según aprenden, hablan y adquieren más experiencia. Una junta eficaz es un grupo dinámico que contribuye con ideas nuevas para promover una causa que les apasiona.

Por supuesto, no siempre todo esto es una ruta fácil. En realidad, una de los obstáculos en el camino puede ser trabajar con los nuevos miembros. Tener participantes recién integrados – carne fresca-- siempre es crucial para el éxito de la  mayoría de las juntas. Sin embargo, sin la capacitación adecuada, esos miembros pueden terminar frustrados y resultar ineficaces -- pueden incluso decidir abandonar el grupo -, dejando a la junta como un todo mucho menor de lo que podría o debería haber sido.

Con la capacitación adecuada, no obstante, los nuevos miembros de la junta son a veces los factores que hacen que una junta común y corriente se vuelva realmente buena, y que una buena junta sea excepcional. Nuestra meta en esta sección es ayudar a alcanzar esto y a sustituir esos “obstáculos en el camino" por una  plataforma de lanzamiento desde la que despegará su nave, la organización. ¿Estamos preparados para volar?

¿Por qué es importante darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

Mucho de la respuesta  probablemente sea intuitivo. No obstante, vamos a recapitularla para asegurarnos de que partimos desde el mismo lugar. Una bienvenida y capacitación adecuados ayudarán a los  nuevos miembros a...

• ...Asumir sus papeles en la organización tanto rápida como confortablemente.
• ...Sentirse más conectados con los demás.
• ...Sentirse más conectados con la organización.
• ...Comprender mejor su papel en la junta – por qué se les pidió que entrasen y que se espera de ellos como miembros.
• ...Operar con las mismas bases – es decir, entender de la misma forma (que el resto de los miembros) la visión y misión de la organización, así como sus funciones dentro de ella.
• ...Sentirse más motivados a hacer un mejor trabajo.

¿Cuándo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

Esto depende de la organización, con qué frecuencia se reúnen y con qué frecuencia se integran nuevos miembros a la junta. Muchas juntas piensan que realizar una sesión de orientación oficial al año, tanto antes de una  reunión regular o durante la junta anual de la organización, tiene más sentido. Si el grupo tiene un cierto momento del año durante el cual recluta nuevos miembros, es lógico hacer  esta reunión inmediatamente después de que se haya aceptado a los nuevos miembros.

El reclutamiento puede también tener lugar más informal o más frecuentemente que lo que mencionamos en esta sección. Por ejemplo, en algunos casos la "orientación" podría ser una cena o reunión solamente con el presidente de la junta y la bienvenida podría darse sólo como un elemento breve en el plan de trabajo de una reunión regular; y/o la orientación podría tener lugar informalmente con un mentor del nuevo miembro.

Esta aproximación más casual o informal tiene más sentido tomarla cuando:

• La organización es local y/o muy pequeña.
• El nuevo miembro de la junta ya sabe mucho de los miembros existentes de la junta.
• El nuevo miembro ya está muy familiarizado con el trabajo de la organización.

Para ese tipo de participante de la junta, casi nunca hay un mal momento para darle la bienvenida a la “familia”-- esta orientación informal puede suceder cuando sea necesario, sin demasiada fiesta.

Por ejemplo, un pequeño centro de consejería ante casos de crisis, el cual opera a base de voluntarios en el medio oeste de Estados Unidos, normalmente les pide a dos de sus consejeros que ocupen una plaza en la junta directiva. Debido a que los voluntarios y la junta celebran los días de fiesta y comparecen juntos en las reuniones organizadas por el director del centro, los voluntarios generalmente ya han conocido al resto de los participantes de la junta en un contexto relajado y están francamente familiarizados con el trabajo y la misión de la organización. En este caso, probablemente no sea necesaria una sesión exhaustiva de orientación.

Si la capacitación de miembros de la junta ocurre en circunstancias similares, se podría "seleccionar y escoger" de esta sección las ideas más detalladas para una sesión de orientación y capacitación casual para los nuevos miembros de la junta. En realidad, mucho de lo que viene a continuación puede y con frecuencia sucede en una atmósfera menos formal. De nuevo, sugerimos que estas ideas se consideren sólo como guías y se usen a discreción.

¿Cómo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de una efectiva junta de directores (o directiva)?

Hay tres pasos principales para organizar tal sesión: La preparación por adelantado, la bienvenida y la sesión de orientación misma y el seguimiento. Vamos a ver esas ideas una a una.

Antes de la bienvenida y la sesión de capacitación.

Decidir quién debe asistir

¿Será propiamente para los nuevos miembros o incluirá a la junta completa? Podría ser un buen momento para que todos los miembros de la junta refrescasen sus ideas sobre lo que es la junta y lo que hará. También, se debe decidir si el personal asalariado estará presente. Si lo nuevos miembros aún no conocen al personal y, si es logísticamente posible, probablemente sería una buena idea que asista. Si no, es necesario cerciorarse de encontrar un momento diferente para que los nuevos miembros conozcan al personal y al menos a algunos de los voluntarios de la organización.

Decidir quien dirigirá la reunión

Podría ser un "no-organizador"; con mucha frecuencia el papel de organizador recae en el presidente de la junta y/o el director ejecutivo. No obstante, hay otras posibilidades también. Una es llevar a alguien de fuera de la junta – un pionero de la organización u otro consultor. No es estrictamente necesario hacer esto constantemente, pero podría ser útil si se integran varios nuevos miembros a la junta al mismo tiempo. Otra posibilidad es dejar a uno o más miembros del equipo dirigir la orientación. Esta idea con frecuencia funciona realmente bien. Si se tiene una organización participativa, tendría sentido que un participante o un grupo de ellos dirija al menos una parte de la reunión.

Enviar información para que los asistentes repasen antes de la reunión.

Todo asistente debería recibir:

• Aviso de la reunión, junto con todo la información logística relevante (cuándo, dónde, hoteles para alojarse en caso de que la reunión no sea local para todos, etc.). Si a) la reunión es particularmente importante (o sea, una junta anual) o b) la junta se reúne raramente (o sea, trimestralmente), esta información debería ser recibida al menos un  mes antes de la fecha de reunión.
• Un recordatorio, con frecuencia en la forma de una tarjeta postal, que llegue una semana antes de la reunión.
• Un plan de trabajo para la reunión.
• Una lista o aviso de cualquier cosa que se quiera que los miembros lleven a la reunión (por ejemplo, "Por favor lleven su copia del manual de la junta directiva, ya que lo repasaremos juntos y daremos información complementaria).
• Una lista probable de quién estará presente en la reunión, con una explicación de quiénes son (por ejemplo, “Toumani Chiabete es un trabajador social en el Centro de Salud Mental del Condado de Shawnee, Kansas y es uno de nuestros nuevos miembros de la junta” o “Theresa Welsko ha sido nuestra asistente administrativa, excepcionalmente eficiente, durante los últimos siete años... Melissa es una de nuestras clientes que ha servido en la junta durante el último año y medio”.).
• Información de contacto, tal como direcciones/teléfono/correo electrónico de todos los miembros de la junta de directores.

Los nuevos miembros deberían recibir:

Información pertinente, recibida antes de la reunión; así estarán preparados para examinarla en profundidad en su tiempo libre. La información que se les podría enviar en un paquete completo podría incluir:

• Un manual de la junta, si existe (vea la sección de Ejemplos de los temas que se podría incluir)
• Actas de las reuniones anteriores
• Artículos, tanto negativos como positivos, que hayan sido escritos sobre la organización
• Material acerca de la organización y sus programas (folletos, recortes de prensa,etc.)

¿Es posible inundar de material a nuevo miembro de la junta?

Posiblemente. Sin embargo, por lo general es mejor proveer mucha información en lugar de insuficiente. Es crucial que los miembros de la junta estén bien informados acerca de lo que está ocurriendo en la organización, del asunto en el que ésta se enfoca y del sector so-lucrativo como un todo. Entonces, envíe toda esa información. En el peor de los casos los nuevos participantes no querrán leer todo; en el mejor, ¡pueden estar bastante más informados que lo que se esperaba!

La bienvenida y la sesión de orientación.

Dar etiquetas adhesivas a cada uno para que escriban sus nombres y las lleven puestas en la ropa.

Cerciorarse de que todos tienen la oportunidad de conocer a todos.

Si es simplemente una reunión de tiempo normal (en lugar, digamos, de una junta de dos días), se podría considerar reservar una "hora social" tanto antes como después de la reunión misma para dejar que las personas tengan la oportunidad de conocerse. Esto no tiene que ser formal – se podría ofrecer invitar la primera ronda si las personas quieren salir a tomar unas copas después de la reunión.

Si las personas no se conocen, deberían ser presentadas – destacando lo que tienen en común para ayudar a romper el hielo (por ejemplo: "Sr. Fulano de Tal  permítame presentarle a Sultana de Tal— es la única persona que conozco a quien le gusta el fútbol más que a usted".

Recuerde: Una de las razones principales por la que las personas aceptan ser parte de las juntas directivas es para conocer a otras personas. Probablemente la junta será más feliz (y más eficaz) entre más fáciles y divertidas sean las reuniones.

 Explicar (o, con los veteranos, repasar) los asuntos principales de los que se ocupa la junta directiva, incluyendo:

• El manual de la junta
• La misión, visión y valores de la organización
• Un vistazo a la historia de la organización
• Papeles y responsabilidades de la junta y del personal, incluyendo tiempo esperado o normal para los compromisos
• Un calendario administrativo que organice las actividades importantes de la junta
• Un organigrama de la organización, incluyendo la lista de los comité actuales y planeados
• Información sobre cómo realiza sus reuniones la junta -- ¿Qué tipo de normas se usan para cerciorarse de que se hacen las cosas?

¿Cuál es el grado de formalidad de la junta directiva?

Especialmente en una organización comunitaria incluyente, puede ser buena idea utilizar una versión modificada de algún tipo de reglamento conocido o crear las pautas o normas propias del grupo. Ciertamente se podría tener las mociones registradas con precisión en las actas, por ejemplo, y hacer que el presidente tenga la capacidad de mantener la reunión bajo control aun cuando se permita la libre discusión y se les ofrezca a todos la oportunidad de ser escuchados. En total, es necesario asegurarse de que se encuentra (si existiera) o se crea un código de normas que funcionen para la organización.

Reservar el tiempo adecuado para preguntas y respuestas.

También, es necesario hacerles saber a los nuevos miembros a quién deberían contactar en el futuro en caso de preguntas y preocupaciones acerca de los diferentes temas abordados en la junta.

Una idea que usan muchas organizaciones es emparejar a los nuevos miembros de la junta con un "compañero o mentor" – un miembro de la junta actual que quiera ayudar en la orientación del nuevo miembro y responder preguntas que él o ella pudiera tener.

Involucrar a los nuevos participantes inmediatamente.

No se debe dejar vuelvan a casa sin tarea. En lugar de ello, involúcrelos en cometidos relevantes o en proyectos por los que se  hayan interesado en la primera reunión. Como con casi cualquier cosa en la vida, se deben hacer las cosas en caliente, es decir, mientras las la energía y el entusiasmo de las personas están en su punto máximo. Involucrarse inmediatamente en las labores del grupo también fijará en la mente de los miembros de qué se trata la organización, es decir, que ésta trabaja desde el principio.

Después de la bienvenida y la sesión de orientación

Enviar actas que detallen lo que se dijo, con especial énfasis en qué se ha acordado y qué acciones vendrán después de la reunión (Por ejemplo, "Fulana ha estado de acuerdo en contactar con los diferentes bancos de nuestra área y pedirles apoyo financiero para nuestro futuro fondo."). Es necesario asegurarse de que esas actas se envían rápidamente -- en la misma semana de la reunión. Las actas de una reunión de hace tres meses ya han perdido mucho de su poder para motivar a las personas a cumplir con los compromisos adquiridos.

Enviar un formulario de evaluación a todos los miembros de la junta directiva, pidiéndoles su opinión acerca de la sesión de capacitación y la orientación. Una vez más, esto debería hacerse lo más pronto posible (quizá al mismo tiempo que las actas). Se podría también considerar entregárselo a los miembros al final de la sesión. Hacerlo de esta manera puede ser provechoso debido a que las ideas y pensamientos están todavía frescos. ¡Lo mejor del caso es que le serán devueltos más formularios de evaluación que si se hace por correo! Por otro lado, la ventaja de que los devuelvan por medio del correo es que esto permite que las personas envíen sus ideas habiendo tenido el tiempo y la oportunidad de reflexionar acerca de lo que ocurrió en la reunión. Ambas ideas tienen sus méritos; pero depende de cuál se decida que es mejor para la organización. En cualquier caso, en la sección de Herramientas se pueden ver algunos modelos que se podrían usar con este propósito.

Con los nuevos miembros, se les debe hacer una llamada telefónica para conocer su perspectiva de cómo salió la reunión y por si quedan algunas preguntas pendientes. La persona que llama puede también asegurarse de que las fechas de reuniones con el/los comité(s) a los que se sumaron los nuevos participantes les vienen bien, que se sienten cómodos con el compromiso que han asumido, y puede además proporcionar más detalles sobre el trabajo especifico al se han apuntado como voluntarios.

Tópico especial: Capacitación continua para los miembros de la junta.

Por supuesto, una vez que se finaliza la sesión de capacitación original, el trabajo realmente acaba de comenzar. La capacitación de la junta puede (y ¡debería!) continuar mientras que ésta esté en funcionamiento. Esto no sólo ayuda a que la junta se fortalezca, sino también proporciona una oportunidad para que los participantes de ella continúen su educación.

Hay varias formas de enfocarse en la continuidad de la capacitación de la junta. Una es programar sesiones regulares de capacitación varias veces al año - pueden ser 3 ó 4. De esta manera, todos los integrantes de la junta saben cuándo se ofrecerán los cursos de capacitación y pueden programarse en base a ellos. El tipo de capacitación que se proporcionará en esas sesiones podría depender de los problemas que surgieran ese año o de quién está disponible para dirigir un taller, una charla, etc. en las fechas programadas.

Otra forma de hacerlo es ofrecer la capacitación cuando se necesite. Por ejemplo, si se vislumbra un problema, los miembros de la junta pueden decir: "necesitamos ayuda con este asunto" y entonces se dispone o se va a buscar a alguien que proporcione la capacitación pertinente.

Una tercera posibilidad es organizar sesiones de capacitación alrededor de tópicos predeterminados cada año (responsabilidades de la junta, asuntos sobre exenciones de impuestos, conflictos de intereses, etc.), haciéndolos lo bastante extensos como para que no se repitan, pero asegurándose de que todos en la organización cuentan con suficiente información y capacidad de discernimiento para entender los asuntos en cuestión y reaccionar en consecuencia cuando surjan.

Finalmente, los cursos de capacitación no siempre necesitan darse en persona – muchísimas pequeñas cosas que la organización hace pueden contribuir al aprendizaje continuo. Por ejemplo:

• Se puede crear un boletín informativo para la junta.
• Los miembros de la junta pueden recibir copias del boletín general de la organización.
• Se les puede enviar a todos los miembros de la organización una lista para revisión con los avances de la junta directiva.
• Crear una lista de servidores o una página Web interactiva exclusivamente para los miembros de la junta de directores.

Esas ideas son ciertamente más fáciles de realizar (de muchas formas) que tener las sesiones de capacitación en persona, por lo cual se les podría encontrar un espacio en la organización.

Para que las sesiones de capacitación que se hagan en grupo, un punto clave es atraer a ellos el mayor número de miembros de la junta. Una posibilidad es incluir una breve sesión- quizás de media hora - en todas las reuniones de la junta, lo cual se verá como una parte regular de los temas a tratar.

Otro asunto es cómo dirigir los cursos de capacitación. Definitivamente no tienen porqué ser siempre iguales. Se podría hacer que alguien de fuera dirija alguno de los cursos de capacitación, dependiendo de los recursos y de la experiencia disponible, y de la forma que se quiere que tomen las sesiones.

Por ejemplo, las sesiones de capacitación pueden ser auto-generadas y auto-dirigidas, utilizando discusión y supervisión con colegas para enfrentar los asuntos tratados. Pueden ser también dirigidas por participantes del programa o miembros del personal, dependiendo del tema. Un contador de la junta podría dar una capacitación sobre asuntos de impuestos; un abogado, sobre responsabilidad legal; un médico, sobre asuntos de salud, etc.

Algunas opciones de tópicos para capacitación (no están en un orden particular):

• Responsabilidades de la junta y asuntos legales (responsabilidad civil, conflictos de intereses, etc.)
• Más sobre asuntos legales (indemnización, asuntos de impuestos, acciones judiciales)
• Discusión de la visión de la organización, su misión, filosofía, etc. - de dónde vienen, cuáles son los fundamentos (teóricos, políticos u otros), etc.
• El  trabajo actual de la organización - programas u otras actividades: ¿Qué hacen las personas actualmente cada día, en sus interacciones con la población objetivo y otras?
•  La relación de la junta con la organización
• Cómo funcionan las juntas directivas
• Cómo ser un miembro productivo de la junta
•  Asuntos Financieros- cómo funcionan las finanzas de la organización, de dónde viene el dinero, estatus actual, etc.
• Cómo discutir productivamente en las reuniones
• Relaciones interpersonales/resolución de conflictos
• Solución de problemas
• Planificación estratégica – porqué se quiere y cómo hacerlo
• Necesidades, preocupaciones, demografía, etc. de la populación objetivo
• Colecta de fondos
• Relaciones Públicas
• Relaciones con la comunidad
• Relaciones con el personal
• Compensación y prestaciones del personal
• Evaluación del programa

Tópico especial #2: Capacitación para los participantes que necesitan ayuda extra.

A veces habrá nuevos miembros de la junta que necesiten más ayuda que la que se da en una orientación. Esto es particularmente cierto si la organización les pide a los participantes de la organización o a otras personas con menos educación formal que sean miembros de la junta directiva.

Contribución del ex-presidente de una organización de alfabetización radicada en Massachussets, EE.UU.:

La junta del proyecto de alfabetización siempre incluyó a estudiantes, y siempre se les dificultaba entender que hacían ellos ahí, cómo funcionaba la junta, qué se esperaba de ellos, etc. La mayoría no sólo nunca había sido miembro de una junta, sino que nunca antes habían participado en una asamblea deliberativa de ningún tipo - ningún comité, ningún grupo organizado…nada. El resultado fue que no tenían idea de lo que estaba ocurriendo en la junta y eran, con frecuencia, demasiado tímidos para decirlo. Ellos asentían, hablaban cuando se les hablaba y generalmente se sentían perdidos y tontos. También, con frecuencia, se sentían atrapados entre dos mundos debido a su posición. La mayoría de los estudiantes veía la junta como parte de otro mundo: Era el ente que hacía funcionar la organización y estaba formada por personas "importantes" (en realidad, la mayoría de ellos participaban en servicios sociales o eran profesores, pero personas "importantes" para alguien más). De esta manera una estudiante en la junta adquirió un aura que no necesariamente quería.

Lo importante es que todo esto necesita corregirse si se tienen participantes de la organización, integrantes de escasos recursos o personas con menor educación en la junta, y eso no es fácil. Incluso después que nos imaginamos lo que estaba ocurriendo e intentamos tratarlo, nos fue realmente difícil sugerir una orientación y capacitación que expusiese el problema de una forma que los estudiantes pudieran responder a ella. Todavía lidiábamos con el asunto cuando dejé el puesto, aunque ya habíamos progresado un poco.

Es importante que la organización piense acerca de esos asuntos si se están integrando a la junta personas con estas características. Otra cosa, algunos problemas similares pueden aparecer si los nuevos miembros que entran...

• No hablan el idioma (español, inglés, etc.) que se maneja en la organización
• Son las primeras o únicas mujeres/minorías/jóvenes en la junta directiva
• Son simplemente muy tímidos por naturaleza

En efecto, no hay respuestas fáciles para asuntos como esos. No obstante, es importante que no se ignoren y que no caigan de sorpresa en las organizaciones que están intentando ser incluyentes.

En resumen

En esta sección, hemos explicado lo que representa un enfoque formal a la capacitación de la junta directiva. Muchas juntas, ciertamente, son mucho menos estructuradas y convencionales que la que hemos utilizado aquí. Así, cuando se esté desarrollando el  “plan de ataque” para una capacitación, es necesario asegurarse de que éste se ajuste a las características de la organización en cuestión. Una capacitación bien definida y bien dirigida hará marchar el trabajo de la junta directiva óptimamente por kilómetros y kilómetros- y complementarla con unas cuantas risas ayudará a volver a la junta misma una maravillosa creación de la cual formar parte.

Antes de la bienvenida y de la sesión de capacitación

___Se ha decidido quién debería asistir.

___Se ha decidido quién dirigirá la reunión.

___Se ha enviado la información a los asistentes para que la repasen  antes de la reunión.

Se han tomado medidas para que los nuevos miembros de la junta reciban:

___Un manual de la junta

___Actas de reuniones previas

___Artículos          

___Material acerca de la organización y sus programas (folletos, recortes de prensa)

Durante la bienvenida y la sesión de capacitación misma

___A todos se les han entregado etiquetas para que escriban sus nombres.

___Se ha asegurado que todos tienen la oportunidad de conocerse/presentarse.

___Se han explicado los principales temas relacionados con la junta.

___Se ha reservado el tiempo adecuado para preguntas y respuestas.

___Se ha involucrado inmediatamente a los nuevos miembros en las labores de la junta directiva.

Después de la bienvenida y de la sesión de capacitación

___Se han enviado actas que detallan lo que fue dicho.

___Se ha enviado un formulario de evaluación.

___Se ha llamado a los nuevos miembros.

___Se han tomado medidas para que después de dar la bienvenida y orientación/capacitación a los nuevos miembros,éstos están preparados para:

___hacerse cargo de sus obligaciones dentro de la organización tanto eficiente como cómodamente.

___sentirse más conectados con el resto de los miembros de la junta.

___sentirse más conectados con la organización.

___entender mejor su papel en la junta – por qué se les pidió que se integraran y que se espera de ellos como miembros.

___Operar con las mismas bases –es decir, entender de la misma forma (que el resto de los miembros) la visión y misión de la organización, así como sus funciones dentro de ella.

___Sentirse más motivados para hacer un mejor trabajo.

Ejemplo #1: Muestra del contenido de un manual para miembros de la junta de directores

Debería proporcionarse un manual de materiales relevantes sobre la junta directiva a todos los miembros de ella. Este manual ayuda mucho para orientar y capacitar a los  nuevos miembros de la junta y para asegurar la eficacia en el acceso y la organización de esos materiales. Los siguientes elementos no  son necesarios en todos los manuales, pero proporcionan una referencia manejable para que todas las organizaciones no-lucrativas consideren qué incluir en ellos.

• La información del plan estratégico (visión, visión, valores, asuntos, estrategias, planes de trabajo)
• Declaración de la visión
• Declaración de la misión y los valores establecidos
• Asuntos, metas, estrategias y objetivos
• Planes de trabajo (de cada comité de la junta)
• Junta directiva
• Listado de los miembros de la junta directiva
• Biografías de los miembros de la junta
• Organización de la junta
• Información de antecedentes
• Reglas de conducta
• Listas de comisionados
• Política de la membresia (si la organización es una agencia que funciona con membresías)
• Declaración de la política de la junta
• Lista de los miembros actual
• Presidente ejecutivo
• Descripción del trabajo
• Proceso de evaluación
• Criterios para medir el desempeño
• Finanzas
• Política fiscal
• Políticas de Control Interno (procedimientos de contabilidad)
• Informe financiero general más reciente
• Documentación del presupuesto
• Apuntes de gastos e ingresos
• Políticas para el personal
• Control de cuentas
• Cobros para cuentas morosas
• Sala de conferencias / Reuniones
• Etiqueta (vestimenta en el trabajo)
• Qué hacer durante la ausencia del presidente ejecutivo
• Qué hacer  en caso de incendio
• Formularios clave
• Área de cocina (en caso de que exista una en la organización)
• Listas de correo y de distribución
• Formularios de oficina
• Suministros de oficina
• Otros reembolsos
• Evaluación del desempeño
• Días de mal tiempo (lluvia, nieve, desastres)
• Reconocimientos especiales
• Cobertura de teléfono
• Control del tiempo
• Control de las entradas –tipos de donaciones
• Control de jornadas de voluntarios
• Reembolsos de viajes
• Vacaciones
• Organización y servicios
• Reglas de conducta del personal
• Plan de diversidad (por sexo, raza, nivel educativo, etc.)
• Tabla/organigrama de la organización
• Descripción del trabajo
• Escala de salarios
• Resumen de las prestaciones
• Directorio del personal
• Formularios de información del personal
• Descripciones de programas/servicios
• Resultados del programa / de los planes
• Objetivos del servicio
• Meta de ingresos
• Información general sobre juntas directivas
• (cualquier material sobre los roles, responsabilidades, etc. de la junta directiva)

Herramienta #1: Formulario de evaluación de la reunión

Se puede usar el formulario siguiente para usarlo en  sus sesiones de orientación  o como modelo para diseñar los apropiados para la organización en cuestión.

Formulario de evaluación (sobre la reunión)

Reunión de hoy:

Fecha de hoy:

¿Qué le gusto más de la reunión de hoy?

¿Qué no le gustó de la reunión de hoy?

¿Qué información adicional quiere o necesita que usted no escuchó hoy?

¿Qué información que recibió piensa que no fue útil?¿Qué comentarios  o sugerencias  adicionales tiene para la próxima sesión de orientación y capacitación?

Gracias por tomarse el  tiempo de rellenar esta evaluación. ¡Esperamos seguir contando con usted en futuras reuniones!

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

• ¿Qué es una junta directiva?

• ¿Por qué debe usted mantener una junta directiva fuerte?

• ¿Cómo mantener una junta directiva efectiva?

Las juntas se encuentran en todos los lugares. Si está leyendo esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias, usted está probablemente en una, o por lo menos está consciente de algún tipo de influencia directa que las juntas tienen en su vida. (Quizá usted es miembro de una organización cuyos miembros de junta usted ayudó a escoger.)

Más, aún si no está consciente de su existencia, las juntas afectan nuestras vidas de muchas maneras.  Las escuelas a las cuales asisten nuestros hijos, el banco al cual le pedimos un préstamo, la organización que alberga a los desposeídos, -- todas por lo general tienen juntas, o algún órgano ejecutor similar, que decide los criterios por los cuales deciden a quien ayudar y en que maneras lo harán.

Y aún así, las juntas se cansan, sus miembros también o quedan al margen o se frustran con la inoperancia de las juntas en las cuales trabajan. Algunas juntas toman malas decisiones o no deciden del todo. Los antiguos miembros se retiran; vienen reemplazos que algunas veces no son los más adecuados o tienen una comprensión errónea de cómo operan las juntas.

La pregunta que trataremos de responder a continuación es: ¿Cómo podemos impedir que lo anteriormente descrito ocurra? Expondremos algunos métodos ya probados y veraces para mantener una junta efectiva a todo lo largo de la existencia de una organización.

Iniciaremos por definir brevemente lo que significa un Junta Directiva, luego indicaremos algunas de las razones (algunas obvias y otras no tanto) para mantener una junta fortalecida. De allí, nos trasladaremos al punto principal de la sección, y describiremos lo que usted específicamente puede hacer para mantener una junta en operación. Tal como hacemos en otras secciones de la Caja de Herramientas, redondearemos la sección con algunos recursos que podrían revisar, al igual que una entrevista con una presidente vigente de junta directiva y sus pensamientos al respecto.

¿Listos? ¡Iniciemos!

¿Qué es una Junta Directiva?

Muchas cosas. Muchas veces es un organismo de control; una porrista; un gerente; un planificador, y un comunicador, todo a la vez. La junta de una organización es el grupo que es sobre todo responsable de hacer que la misión de la organización se ejecute y que la organización nunca se desvíe de su rumbo principal. También es, a grandes rasgos, una entidad legalmente responsable de la organización.

Por supuesto, existen muchos tipos de entes reguladores. Algunas organizaciones llaman al órgano regulador que las gobierna un comité directivo, comité ejecutivo, grupo planificador, consejo de administración, o algo más. Sin embargo, el material en esta sección es útil para cualquier órgano ejecutor dentro de una organización.

Si aún no lo ha hecho, es conveniente retroceder a una sección anterior que ofrece mejores antecedentes con respecto a las juntas.

¿Por qué debe usted mantener una junta directiva fuerte?

El mantenimiento de una junta directiva es una tarea continua, y no siempre es sencilla.Todos hemos visto cómo juntas crecen y menguan hasta que llegan a ser más o menos efectivas con el paso de los años. Algunas veces, pueden causar graves problemas a la organización que pretenden server. El desarrollo de un sistema con procedimientos específicos para mantener una junta directiva fuerte, sin importar las personalidades de sus miembros en un momento específico, tiene muchas ventajas:

• Asegura que la misión de la organización continuará siendo entendida por aquellos en posición de sustentarla.
• Permite mantener una relación más fluida entre el personal y la junta.
• Previene el involucramiento de la junta en problemas legales; y ayuda a salirse de éstos si se dan.
• Allana el camino para campañas de recaudación de fondos para la organización.
• Asegura un continuo abastecimiento de nuevos miembros (motivados y efectivos), lo cual es el elemento vital de la mayoría de organizaciones sin fines de lucro y de pequeñas organizaciones comunitarias.

¿Cómo mantener una junta directiva efectiva?

Desarrolle un sistema para ayudar a los miembros a comprender a la junta en sí y sus roles dentro de ella.

Por lo menos, esto incluye:

• Asegurarse que los miembros de junta tengan una clara comprensión por escrito de la forma en que son las cosas y por qué.  Esto generalmente incluye el otorgar a los miembros copias de la constitución u ordenanzas de la organización, sus políticas, y minutas de las reuniones de junta directiva. Una manera sencilla y efectiva de hacer esto es entregar todo esto en un manual para miembros de junta diseñado en un cuaderno de hojas sueltas. De esta manera, los folios pueden ser añadidos o reemplazados.
• Proporcionar descripciones de funciones claras para los miembros. Cuando se integran nuevos miembros en las juntas, éstos deben saber exactamente a lo que van antes de aceptar sus nombramientos. Esto incluye compromiso de tiempo, tipos de campañas de recolección de fondos que se espera que hagan, y cosas por el estilo. Algunas veces se pide que los nuevos miembros firmen una breve descripción de su rol y responsabilidades antes de integrarse formalmente a la junta, para asegurarse de que todo está claro con respecto a lo que implica su incorporación.

De cualquier forma que su organización decida hacer esto, este material debe servir como  material de inducción para los nuevos miembros, más allá de cualquier orientación formal u oral que puedan recibir más adelante.

Puede también considerar el brindar esta información antes de que un miembro sea formalmente invitado a formar parte de la junta, para ayudarle a entender exactamente a lo que se están comprometiendo. Puede esto darles una salida en caso de que haya un desacuerdo entre lo que se espera del nuevo miembro y lo que éste pueda ofrecer.

Diseñe un proceso para dar la bienvenida, entrenar, y ofrecer un mentor a los nuevos miembros.

Mantenga una relación efectiva y saludable con el personal.

Existen muchas buenas formas para hacer esto, las que incluyen:

• Invitar al personal (y aún a voluntarios interesados) a las reuniones de junta. En muchas o aún la mayoría de las organizaciones, el director ejecutivo o persona clave de personal atiende las reuniones de la junta habitualmente. Sin embargo, es frecuentemente valioso para el personal asistir a las reuniones también. En algunas organizaciones, el personal y los voluntarios dan regularmente presentaciones las reuniones de la junta. Éstas pueden servir para mantener al día a los miembros de la junta sobre sus necesidades inmediatas, progreso y las oportunidades disponibles para la organización.
• Asegurar que los empleados tengan todo el apoyo que necesitan. Los miembros de Junta deben preguntarle regularmente al director ejecutivo sobre lo que ayuda a que las cosas se hagan. También pueden preguntarle a otros miembros del personal, quienes son menos propensos a acercase a la Junta; y finalmente, visitar la organización, con miras a encontrar lo que pueda ayudar a que las cosas sean más cómodas, eficientes, y en general más bonitas para la gente que trabaja en la organización diariamente y aquellos a quienes la organización ayuda.
• Crear otras oportunidades para que la Junta entienda mejor el trabajo que hacen los empleados.Por ejemplo, los miembros de junta podrían visitar las instalaciones de la organización durante un día laboral; o podrían participar en un puesto durante una feria.

Por supuesto, todo esto no es un asunto unilateral. El director ejecutivo, por ejemplo, es frecuentemente el responsable formal o informal de mantener una relación sana y efectiva con la junta. Ambas partes necesitan hacer su parte para asegurarse la mejor asociación posible.

Mantenga reuniones efectivas.

Todos nosotros nos hemos sentido frustrados por reuniones improductivas, al igual que gratamente complacidos por lo bien que algunas reuniones han transcurrido. El mantener reuniones efectivas es un arte que es crítico para preservar la efectividad de una junta. Lo que sigue son algunos puntos adicionales que pueden resultar de beneficio.

• Tenga a mano reglas comprensibles y establecidas que den estructura a las reuniones. Por ejemplo, muchos miembros de junta hacen el juramento de las Reglas de orden de Robert (Manual escrito en 1876 por el Mayor Robert del Ejército de los EEUU, Nota del traductor). El tener estas reglas le permite mantener a los miembros enfocados en la tarea sin crear resentimientos.

Por supuesto, no todas las juntas siguen el manual de Robert, y algunas deliberadamente eligen no hacerlo. Algunas juntas pueden considerar que esas reglas son demasiado formales y limitantes. De este modo, desarrollan sus propios procedimientos operativos, los que funcionen para ellos. Pero para cualquier junta, el punto clave es tener reglas comprensibles y bien establecidas.

Las siguientes sugerencias vienen de The Board Café

• Intente elegir un lugar poco convencional para las reuniones como parte de  una “educación de juntas con sigilo”. Si usted está en una Junta de una organización de artes escénicas, ¿por qué no reunirse en el escenario una vez al año?  Si usted está en la junta de una escuela independiente, ¿por qué no realizar la reunión en el laboratorio de ciencias o en la biblioteca escolar? ¿Un comedor de caridad? Trate de realizar la reunión en medio del almacén.
• Asegúrese de que los miembros (especialmente los nuevos) tengan la oportunidad de llegar a conocerse entre sí. Después de todo, esa es una de las razones principales por las que todos nos unimos a las juntas. Los gafetes son importante cuando hay nuevos miembros presentes y bocadillos antes o después de cada reunión se agradecen en gran manera. Usted hasta podría pedirle al presidente de la junta que incluya en la agenda que usted pagará la primera ronda de bebidas a los miembros de la junta que quieran unírsele al terminar la reunión.
• Trabaje con el director ejecutivo en la elaboración de un folleto relevante, interesante y de fácil lectura para todos los miembros de junta al menos con una semana de antelación
• Traiga expertos que guíen las discusiones de diferentes temas.
• Finalmente, asegúrese que todos digan algo durante las sesiones. Si usted preside, invite a los miembros pasivos a hablar preguntándoles directamente sobre sus opiniones sobre el tema de discusión, o motívelos a través de una conversación privada. Usted también puede motivar a otros a hablar sin presionarlos directamente diciendo algo como: "¿Alguna otra idea al respecto?" (Mirando alrededor del salón) "¿Santiago?  ¿Natalia?"
• Asegúrese de encontrar un balance entre los asuntos más importantes y los cotidianos de toda organización. Dedique tiempo para reportar el trabajo de la institución. (Esto generalmente lo hace el director ejecutivo o algún otro empleado.) Es fácil olvidarlo y se cae en el hábito de lidiar solo con los asuntos grandes– esto es importante, pero usted necesita mantenerse sobre la tierra.

Por otro lado, la situación opuesta puede también ocurrir—el tiempo de los miembros de junta dedicado a minucias y los asuntos importantes se dejan de atender. La Junta debe encontrar un balance entre lidiar con lo inmediato y concreto y lo de largo plazo y más general. Algunas veces, esto no se puede hacer bien en una reunión dada, o aún en reuniones en general, por lo que algunas cosas quizás deberían y pueden ser realizadas “fuera de los canales tradicionales” en pequeños grupos de trabajo.

Mantenga un nivel de trabajo sensato para los miembros de Junta.

La idea aquí es que cada miembro de Junta tenga algo que hacer. Esto debe ser parte de lo que se espera de antemano. Si un miembro de junta no tiene nada que hacer, probablemente se sentiría menos efectivo con menos convicción para comprometerse y mantenerse activo. Por supuesto, si hay demasiado que hacer, cualquier miembro de junta buscaría la manera de salir.  Es una cuestión de balance, de encontrar algo para cada miembro, pero no demasiado. El tratar de mantener este balance es responsabilidad del personal, del presidente de la junta o de otros miembros, pero se puede compartir la responsabilidad.

Desarrolle una política para lidiar con los asuntos urgentes (y no tan urgentes) entre reuniones.

Este es el trabajo “entre líneas”—el trabajo que hay que realizar entre reuniones que frecuentemente toma mucho o bien se diría la mayor parte del trabajo de la organización.  Esto incluye la labor de comités o de grupos de trabajo, contactos informales, y así por el estilo.  Hay muchas maneras diferentes de hacer esto. Un par de formas populares que ayudan a hacer esto incluyen:

• Cadenas telefónicas—estas son particularmente útiles para juntas locales y pequeñas
• La comunicación por correo electrónico puede ser un salvavidas para los grupos más grandes que están más dispersos geográficamente.
• Contar con una persona designada como "contacto" quien distribuye la información a todos
• Desarrollar un folleto noticioso interno que sea enviado a los miembros de junta regularmente o cuando se necesite.

Tal como se mencionó en el apartado 5 arriba, algunas veces esto es responsabilidad del personal de apoyo, en otras ocasiones es la del presidente o la de un comité ejecutivo—en cualquier caso, es importante tener tal política.

Defina los términos de  membresía.

El desarrollo de los términos de membresía en un tema amplio del cual cada junta necesita responder una pequeña lista de preguntas sobre lo que es mejor para el grupo. Estas preguntas incluyen:

¿Cómo se escogerán los miembros?

Cada junta hará esto de forma diferente; trate de encontrar un sistema que funcione para usted.  Una junta que conocemos elige a su presidente por tres años: un año como presidente electo, un segundo año como presidente, y un tercer año como presidente saliente. Otras juntas tienen políticas formales, o acuerdos informales, en donde el vice presidente se convierte en presidente al año que sigue.  En ambas instancias, estas políticas ayudan a la junta a mantener un fuerte sentido de continuidad de liderazgo.

¿Estará su junta escalonada?

En cuanto a la junta mayor, los términos pueden ser uniformes, pero escalonados de tal manera que un porcentaje constante de miembros de junta terminen sus términos en un momento dado del año. (La mitad, en el caso de términos de dos años). Este sistema puede ayudar a mantener una dualidad saludable de experiencia e ideas frescas.

Probablemente la más común forma de escalonar términos consiste en usar tres grupos y términos de tres años. De esta manera, nunca hay menos de 2/3 de miembros experimentados en la junta.  Obviamente, esto no tiene sentido en una junta pequeña--digamos, menos de 12. Pero para juntas más grandes, es importante tener ambas, continuidad y efectividad.

Con una junta nueva, esto se puede lograr al darles a los miembros términos de diferente duración. Por ejemplo, la mitad de los miembros podrían tener términos de dos años, y la otra mitad plazos de un año.  Esto establece el proceso escalonado; esto puede hacer por mayoría.

¿Tendrá su junta límites de términos?

Todas la juntas tienen la opción adicional de que los miembros y directivos que terminan su término puedan optar por continuar o bien que se impongan restricciones en cuanto a términos.

¿Cómo asegurar una membresía diversa? 

Sin importar el tipo de organización que su junta represente, siempre es importante asegurarse de la diversidad en la membresía de la junta. Esta diversidad puede y en general debe representar un amplio espectro: racial, geográfico, religioso, socioeconómico, y así por el estilo. Es especialmente importante que la junta continuamente represente a la gente que trata de ayudar.

Es importante recordar, sin embargo, que en algunos casos usted podría querer en su junta personas con poca o ninguna experiencia en este tipo de grupos. Estos miembros pueden requerir entrenamiento extra o especial. Pueden sentir (con razón, en muchos casos) que no tienen idea de lo que está pasando y no ven cómo pueden contribuir. Algunas veces, tienen problemas para leer y entender comunicados de junta—minutas, planes, etc. Necesitan no solo entrenamiento sino mucho apoyo—quizás un mentor de entre los miembros de junta—para comprender cómo interactuar y funcionar dentro de la junta y brindar su experiencia y puntos de vista.

Algunas juntas tienen un comité nominador (ya sea formal o informal) cuya labor consiste en estar atentos sobre posibles nuevos miembros, con varias habilidades determinadas y la apropiada diversidad.  El comité nominador puede también tener la responsabilidad de contactar a los posibles candidatos por adelantado y sondearlos.

La idea general es siempre tener nuevos miembros potenciales en la mira.  Los líderes deben pensar en múltiples períodos—presente y futuro y quizás también pasado—y hacerlo en paralelo.

Esté consciente de las leyes nacionales o estatales que podrían afectar a la junta y la organización.

Dependiendo en dónde esté y en qué esté haciendo, existen muchas diferentes leyes que determinarán, al menos en parte, lo que puede o no puede hacer. Un ejemplo es la responsabilidad jurídica personal de cada miembro— ¿pueden ser demandados por algo que la junta u organización haga?  En al menos algunos lugares la respuesta es sí. O si su organización decide recolectar dinero con la venta de rifas (o libros de cocina, o pasteles, o camisetas, o cualquier otra cosa), ¿cómo puede su organización (estatutariamente bajo el código 501(c)(3) como organización exenta de impuestos en EEUU) lidiar con ese asunto?  Y cosas por el estilo.

Frecuentemente, es buena idea tener como miembro de junta a un abogado o alguien más que esté familiarizado con la ley para organizaciones sin fines de lucro para que ayude a responder estar cuestiones.

Una cosa es cierta: usted quiere conocer las reglas antes de jugar el juego.  Es siempre la responsabilidad de la junta el mantener al personal al tanto de las leyes y regulaciones, y no al contrario.

Desarrolle y mantenga una política de conflicto de intereses.

Esto debe ser parte esencial del folleto de información que se le da a los nuevos miembros. Todos los miembros de junta y el personal ejecutivo deben revisar esta política cuando inician sus labores dentro de la organización. También es práctica común firmar un documento que acredita que se ha leído la política y que se cumplirá oportunamente.

Organize un retiro anual.

Este puede ser informal o formal; puede ser una reunión anual, más amplia que de costumbre, realizada con el propósito de planear con antelación el año que viene. Es importante tener un bloque regular de tiempo apartado para mirar el “gran cuadro”.

En estos retiros, pida a la junta que decida la agenda del año. También, ofrézcales a los miembros de junta la oportunidad de decidir sobre cuáles de los programas o asuntos comunitarios que maneja la organización desearían conocer más en el año venidero y añada estos asuntos a las agendas de posteriores reuniones.

Finalmente, este tiempo puede y debe ser usado por los miembros para evaluar (al menos  informalmente) el trabajo de la junta a lo largo del año y los cambios que creen que deben ocurrir en el que viene.  La evaluación de lo que se ha hecho debe ser siempre el primer paso en el planeamiento posterior.

Tenga evaluaciones formales regulares (con poca frecuencia).

Junto a las más casuales evaluaciones, que sugerimos que se transformen en retiros anuales, también sugerimos una evaluación formal cada dos o cuatro años. Este puede ser el momento oportuno para determinar cómo van las cosas entre los miembros de la junta (¿Son nuestras reuniones tan efectivas como podrían ser?) al igual que ver qué tan bien van las cosas con la organización a la que la junta sirve. Estas evaluaciones puede ser el momento también para mirar las ordenanzas de la organización y para asegurarse de que aún se ajustan a las necesidades de la organización o bien deberían ser modificadas.

¡Celebre sus logros!

Es más probable que una junta se mantenga si logra realizar algunas cosas (lo cual por su parte depende de la estructura, liderazgo, etc.). Pero las relaciones sociales y los buenos sentimientos que resultan de éstas son igual de importantes. La gente se acercará a la junta y trabajará duro para ésta cuando sienten que son valorados y aprecian a los demás miembros—cuando hacen algo que es productivo y divertido

 El organizar festejos, ofrece una amplia variedad de formas diferentes en las que la junta (y la organización como un todo) podría entusiasmarlo para que se diviertan.

En resumen

Es muy fácil para muchos de nosotros ser muy orientados hacia el trabajo: querer iniciar algo, llevarlo hasta su compleción, felicitarnos por lo hecho, y continuar. Desafortunadamente, el mantener a una junta no es así: es trabajo constante (y diversión constante); pero en cualquier caso, el trabajo no termina hasta que la junta se disuelve.

Por esto, sin embargo, ofrece oportunidades continuas para crecer y aprender. Y al mantener a una junta efectiva, usted está en camino hacia una organización altamente efectiva que es realmente capaz de alcanzar sus metas.

___Usted entiende qué es una Junta Directiva, cuáles son sus funciones y cómo opera dicha junta.

 ___Usted ha desarrollado un sistema para apoyar a los miembros de la junta al proveer conocimiento acerca de la junta y los roles de sus miembros.

___Usted ha diseñado un proceso de bienvenida, entrenamiento y tutoría para los nuevos miembros.

___Usted se ha asegurado de que su relación con su personal de trabajo es sana y efectiva. ___Usted ha hecho planes para tener reuniones efectivas  en el futuro.

___Usted le asignó a los miembros de la junta un nivel de trabajo justo y razonable.

___Usted ha desarrollado una política para tratar asuntos urgentes entre las reuniones.

___Usted ha definido los términos para la membresía.

___Usted está consciente de las leyes estatales y nacionales que afectarán la junta y la organización.

___Usted ha desarrollado una política de conflicto de intereses y la ha mantenido.

___Usted organizó un retiro anual.

___Usted planea tener evaluaciones formales regulares.

___Usted celebró todos los logros obtenidos con la Junta.

Ejemplo 1: Entrevista con Margaret Schmidt

Margaret "CeCe" Schmidt es la presidenta anterior de la Sociedad Americana para la Ciencia de Laboratorios Clínicos, la organización más antigua de profesionales de laboratorios en el país. Le agradecemos a Dr. Schmidt por compartir con nosotros su tiempo y su experiencia en su campo.

CTB: Háblenos un poco acerca de la organización o sistema organizativo de su Junta.

Dr. Schmidt: Nuestra junta tiene 15 miembros en total; ellos son todos voluntarios. Los Estados Unidos continentales y no-continentales están divididos en 10 secciones llamadas

Cada una de esas 10 regiones tiene un director regional, y una amalgama de estados son su responsabilidad. Luego cada uno de esos directores es uno de las 15 personas en la junta en conjunto con 4 administradores. También hay un representante estudiantil en la junta. Los directores regionales están en este puesto en el término de 3 años, los administradores por 3 años de igual manera, [y el] estudiante por un año.

Las reuniones son cuatro al año: una por llamada de conferencia, tres son presenciales o cara a cara. El personal de oficina en Washington, DC. se encarga del banco de información, por lo tanto es un sistema de asociación profesional de voluntarios común. Nuestras regulaciones están basadas en Robert’s Rules of Order. Por consiguiente, todo lo concerniente a la organización tiene que estar en referencia y de acuerdo a las reglas de Robert. La mayoría de los voluntarios en la junta son conscientes de esto, sin embargo… ellos básicamente dependen de los administradores y del vicepresidente ejecutivo para mantenerse actualizados y en orden con respecto a cómo tratar asuntos diversos.

Si hablamos de qué hace que [las juntas] funcionen, eso está directamente relacionado con el talento o la falta de él que haya en la junta. Probablemente el peor fracaso de la juntas es entender la responsabilidad legal y judiciaria financiera de los administradores. Por lo tanto existe el rol como personal del equipo de trabajo, usted tiene un rol financiero, usted tiene un rol legal y de legitimidad, y éstas son cosas que la gente… no piensa cuando ellos con elegidos.  Entonces existe una poderosa necesidad de una buena orientación acerca de las juntas.

Con respecto a las reuniones de la junta, la mayor confusión en la cual se puede meter es cuando se gira alrededor de temas controversiales. En estas circunstancias la mejor manera de salir bien de ello es su habilidad de mantener la conversación fluida, manteniendo los temperamentos al mínimo, y  hacer que los asuntos de interés verdadero se lleven a cabo lo cual es lo opuesto a tener a la gente encasillada en una idea.

CTB: ¿Cómo se hace para lograrlo?

Dr. Schmidt: Usted lo logra siguiendo el Reglamento de Robert y recordárselos a todos cuando usted tiene que hacerlo cuando escucha que la conversación se va elevando de tono. Usted también lo hace al delimitar el uso del tiempo. Usted lo hace al delimitar la cantidad de veces que una persona puede hablar acerca del tema en discusión. Usted lo hace al hacer investigación antes de la reunión de la junta, porque usted necesita conocer cuál es la variedad de emociones que existe hacia un tema específico. De otra manera, se puede salir de las manos muy, muy rápido, y puede girar alrededor de usted.

Alternativamente, entonces, usted tiene que dejarlo girar. Como el presidente, usted no tiene voto excepto cuando haya un empate, y su rol es el de mantener el proceso en movimiento, sin tomar partido.  Es muy difícil mantener la boca cerrada, especialmente si uno tiene un sentimiento fuerte hacia una posición o la otra. Si usted necesita hablar, entonces usted necesita designarle la presidencia a alguien más, ponerse al nivel de los demás miembros, hablar y luego tomar de nuevo su puesto de liderazgo. Por lo tanto cierta cantidad de regulación y orden es vital.  Tener una agenda establecida antes de reunirse es muy importante, porque si no está en la agenda, usted no lo tiene que discutir en la reunión. Ésta es otra estrategia que usted puede utilizar para mantener los asuntos controversiales fuera cuando no se está listo para discutirlos o porque no tienen cabida en la reunión.

CTB: ¿Qué se hace entre cada reunión?

C: Entre el transcurso de cada reunión nos mandamos un montón de correos electrónicos, porque mucho de ‘¿qué hacemos al respecto con esto?’ ‘¿A quién necesitamos para que se haga responsable de aquello?’ es una interacción constante entre nuestra organización, y nosotros tenemos que informarles a los demás para que asistan a las reuniones, enviar gente aquí, trabajar con proyectos, trabajar con la industria y los comerciantes en el área del laboratorio. Esto es constantemente hecho entre los directivos y toda la junta de forma electrónica. Realmente hemos ahorrado dinero con respecto a llamadas telefónicas y estampillas, además obtenemos retroalimentación inmediata. Hemos cambiado las regulaciones hace tres o cuatro años para permitir el voto electrónico.

Todo sale bien mientras cada quien haga lo que tiene que hacer.  Ese es el truco.

CTB: ¿Qué pasa cuando ellos incumplen con lo que debían hacer?

C: Cuando ellos no lo hacen lo que tienen, entonces, existen muchos tipos de posibilidades desde lo mínimo lo cual sería insistir a que por favor den un reporte y tratar de avergonzarlos por no haber hecho lo que debían de hacer… hasta una sanción o expulsión, y esto está claramente en las regulaciones y las políticas y procedimientos operativos estándares.  Nosotros nunca hemos tenido que hacerlo, sin embargo han existido momentos donde se estuvo cercano a hacerlo.

CTB: ¿Qué consejo puede usted darle a un nuevo miembro de la junta?

C: Organícese. Haga su tarea antes de ir a la reunión.  Lea lo que se supone que usted tiene que leer, hable con la gente que tiene que hablar, y esté preparado para presentar a favor o en contra ahí mismo de manera concisa para que no salirse de la tangente. Si el reporte está dentro de la agenda, de manera precisa, detallada, completa y presenta todos los signos, la discusión está aquí mismo; ya la hemos leído antes de llegar a la reunión,  dicha reunión de la junta podría durar 20 minutos, en teoría .  Algunos de nuestras reuniones han sido verdaderamente breves porque todos hicieron su trabajo excelentemente.  Pero toda la organización depende de si todas las 15 personas (en nuestro caso) llegaron preparados para hacer su parte y listos para responder y preguntar las preguntas apropiadas.   Si ese no es el caso, es una pérdida de tiempo y un caos absoluto.

Tool: Key Points for Facilitating Community Boards of People with Lived Experiences

The Justice-Involved and Emerging Adult Populations Initiative (JEAP) highlights key points on how to be a facilitator in environments where people have lived experiences in this Tipsheet: Key Points For Facilitating Community Boards (PDF).

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los estatutos?

• ¿Por qué una organización debiera tener estatutos?

• ¿Cuándo redactar los estatutos?

• ¿Cómo redactar los estatutos?

Los dirigentes de la asamblea local de vecinos estaban cada vez más enojados con Mimí, la tesorera. Había faltado a muchas reuniones, y varios de los pagos de cuentas de la organización se habían hecho con retraso. José, el vicepresidente de la asociación, finalmente, una noche en otra reunión de miembros a la que tampoco había asistido Mimí, dijo: “Esto se ha vuelto ridículo. ¿A cuántas reuniones más tiene que faltar para que podamos destituirla del puesto?”

Los estatutos, si se hubieran redactado con detalle, les dirían a los funcionarios de la asamblea de vecinos exactamente cómo actuar en ese caso.

¿Qué son los estatutos?

Los estatutos son las normas escritas por las que se rigen los asuntos internos de una organización. Los estatutos suelen definir cosas como el nombre o denominación oficial del grupo, su propósito, los requisitos para ser miembro, los cargos y responsabilidades de los encargados, cómo se asignan las funciones, cómo se dirigen las reuniones y con cuánta frecuencia deben realizarse.

Los estatutos también dictaminan la forma en que debe funcionar el grupo, así como las funciones y responsabilidades de sus encargados. Son esenciales para ayudar a la organización a definir su propósito y los detalles prácticos sobre cómo realizar sus actividades. Los estatutos funcionan como normas legales de la organización, y la organización podría tener que responder ante un tribunal por las acciones que supongan una violación de ellos. Para las organizaciones sin fines de lucro, por lo menos, los estatutos a menudo tienen que registrarse en la Secretaria de Estado (esto pudiera ser diferente en cada país) del estado en que están inscritas o registradas.

A veces los estatutos se llaman equivocadamente procedimientos de funcionamiento estándar o políticas y procedimientos, pero en realidad ésas son cosas distintas, ya que suelen regular las actividades cotidianas y no tienen la autoridad de una ley, cosa que sí poseen los estatutos.

¿Por qué una organización debiera tener estatutos?

Tener estatutos puede ser útil para casi cualquier tipo de organización, independiente de su tamaño o propósito. Determinar exactamente cómo va a funcionar la organización y ponerlo por escrito puede ayudar a que las cosas discurran sin obstáculos, a proveer las respuestas a situaciones difíciles (como qué hacer con un funcionario difícil), a ahorrar mucho tiempo y discusiones, a definir la misión o estructura de la organización para que ésta tenga una correspondencia directa con dicha misión.

Tener estatutos es necesario si la organización quiere solicitar la categoría de sin fines de lucro.

Tener estatutos también ayuda a mantener la organización centrada en el fin previsto, definiendo específicamente cuál es ese fin.

¿Cuándo redactar los estatutos?

Si la organización todavía no tiene estatutos, cualquier momento puede ser bueno para redactarlos, pero hay una serie de situaciones específicas en las que se debería considerar hacerlo:

• Cuando la organización está empezando.
• Cuando se necesita aclarar cómo se elegirá a los dirigentes, el propósito de la organización u asuntos básicos relativos a la operación del grupo.
• Cuando la organización está pasando por un gran cambio relacionado con su propósito o la forma en que dirige sus actividades.
• Cuando se desea solicitar la categoría de sin fines de lucro.

¿Cómo redactar los estatutos?

Antes de comenzar, se debe pensar un poco si realmente se necesitan los estatutos y cuál sería su utilidad para la organización. Para las organizaciones sin fines de lucro, los estatutos son en realidad un documento legal que la organización tiene la responsabilidad de cumplir. Para las organizaciones que prestan servicios directos, los estatutos no se aplican a la organización como un todo; en lugar de esto, pueden definir las facultades de la junta directiva en contraposición a las del presidente. Las ciudades funcionan de la misma forma: hay estatutos que especifican lo que puede o no hacer la gente (igual que las leyes estatales), pero los distintos consejos o juntas directivas con frecuencia tienen sus propios estatutos. Por tanto, es necesario tomarse un tiempo para pensar para qué serán los estatutos: ¿para la junta directiva? ¿Para regular el funcionamiento de la organización en su conjunto? Una vez que se tenga una buena idea del propósito de los estatutos, se puede proceder a redactarlos.

Vea ejemplos de estatutos de organizaciones similares como referencia.

Ver la forma en que otros grupos han redactado sus estatutos puede ser de gran utilidad. Conseguir ejemplos de varios grupos distintos proveerá un amplio rango de estilos e ideas. Sin embargo, no se debe copiar los estatutos de otro grupo y ponerles el nombre de la nueva organización. Los estatutos de otros grupos sólo deberían servir como un buen punto de arranque.

Decida quién y cómo se redactarán y aprobarán los estatutos.

¿Será la junta directiva, sus funcionarios, su comisión de iniciativas o alguna combinación de los grupos anteriores? ¿Se aprobarán partes de los estatutos por consenso o cada parte deberá ser aprobada de forma independiente? Antes de comenzar, debe saberse cómo se van a tomar estas decisiones y después escoger una persona que estará a cargo de redactar el primer borrador y de hacer cambios adicionales. Si los estatutos van a ser largos o muy complejos, se puede dividir la tarea de redacción, haciendo que dos o más personas estén a cargo de secciones particulares.

Redacte un primer borrador de los estatutos.

El grupo que apruebe los estatutos debería reunirse al menos una vez para acordar las directrices básicas antes de que la persona o personas encargadas empiecen a redactarlos. Dependiendo de cuánto se sepa sobre cómo va a operar la organización, el primer borrador puede ser fácil de completar para una persona sola o puede requerir reuniones de grupo para trabajar en conjunto. Éste no es el momento de meterse en largas discusiones sobre los detalles de los estatutos; en vez de ello, debería reunirse la suficiente información ya acordada para que el escritor redacte el primer borrador y dejar los pormenores para un debate posterior.

Cuando se redacte el primer borrador, se notará que resulta mucho más fácil rellenar la información escrita previamente en un esquema de los estatutos generales (como el que se incluye en la sección de Herramientas, al final de esta sección) que redactarlos desde cero. Se puede dejar espacios en blanco para asuntos sobre los que todavía no se está seguro; ésos se pueden rellenar cuando se vuelva a reunir el grupo.

A continuación presentamos una lista que suele aparecer en los estatutos. Se puede decidir modificarla para ajustarla a los propósitos de la organización particular, pero no se debe olvidar que los estatutos no tienen que estar redactados en este orden ni deben incluir todos estos componentes. Se puede decidir incorporar componentes de cosecha propia.

Artículo 1: Denominación y propósito de la organización.

No debe haber ninguna duda sobre el nombre oficial de la organización. Si se usan otras denominaciones adicionales para referirse al grupo (versiones abreviadas que son más fáciles de decir en conversaciones informales, por ejemplo), se puede mencionar aquí que el grupo también es conocido por esos nombres. El nombre de la organización se indica normalmente en los estatutos con las siguientes palabras: “Esta organización será conocida como…” o “El nombre oficial de esta organización es…”.

Definir claramente el propósito del grupo ayuda a evitar distracciones. ¿El objetivo principal será de prestación de servicios, social, político o algo más? ¿La organización se centrará en un solo problema, en un conjunto de ellos, en una zona geográfica o en una población específica?

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la junta directiva del Personal de la Universidad de Baylor:

ARTÍCULO I. Denominación y propósito.

Sección 1. El nombre de esta organización será La junta Directiva del Personal de la Universidad de Baylor.

Sección 2. El propósito de esta organización es promover el intercambio de información entre el personal de la Universidad para ofrecer un foro de expresión e intercambio de ideas e inquietudes del personal de la Universidad de Baylor.

Ésta parte también puede ser un buen lugar para incluir las declaraciones de visión y misión.

Articulo II. Afiliación.

Aquí se explica cuáles son los derechos de los miembros, sus limitaciones y si hay algún tipo de requisito para afiliarse (si la afiliación está abierta a todos, ¡que se diga!) Debería especificarse claramente si hay alguna tarifa de afiliación, requisitos de asistencia y cualquier circunstancia según la cual puede revocarse la afiliación. Si se piensa tener miembros honorarios, también se debería incluir aquí los detalles.

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la asociación estudiantil Asociación del Organismo Rector Estudiantil de Wise de la Universidad de Virginia, EE.UU.:

ARTICULO II: Afiliación

Sección 1: Todas las personas matriculadas en cursos de seis o más horas semanales por semestre en el Instituto de Estudios Superiores de la Universidad de Virginia en Wise se consideran miembros de la Asociación del Organismo Rector Estudiantil de Wise durante el tiempo de su matrícula y tendrán todos los derechos y privilegios derivados de la misma.

Articulo III. Funcionarios y toma de decisiones.

En esta sección de los estatutos, se debería explicar:

• Estructura organizativa: El orden de precedencia de la organización; quién informa a quién en términos de la estructura organizativa general. Los estatutos explicarán que el presidente es contratado y supervisado por la junta directiva, por ejemplo, pero no define a qué otros miembros del personal se debe informar o cuáles son sus funciones: esto se hace en el área que corresponde al presidente y al funcionamiento diario de la organización.
• Funcionarios: Los funcionarios oficiales del grupo, con sus cargos correctos y los deberes exigidos definidos claramente, y durante cuánto tiempo debe extenderse su mandato.
• Procedimientos para ocupar y dejar cargos: Si un puesto es elegido, quién vota y cómo; si un puesto debe ser asignado, quién hace el nombramiento. También, qué tiene que suceder para echar a alguien del puesto.
• Comités: Si habrá comités permanentes (comités que funcionarán todo el tiempo) o no, cuántos comités especiales (comités que sólo existen mientras se realiza una tarea o proyecto especifico), cuántos miembros del comité serán elegidos y cómo se designará a los miembros de esos comités.
• Decisiones: Cómo se tomarán las decisiones y cuántos miembros y/o funcionarios se necesitan para alcanzar el quórum (número de votos necesarios para que se puedan tomar decisiones oficiales).
• Modificaciones: Cómo se modificarán los estatutos. Normalmente se requiere un aviso previo (por ejemplo, decirles a los miembros en dos reuniones consecutivas que se votará por una modificación de los estatutos en una tercera reunión, o enviarles una postal informándoles sobre este asunto y diciéndoles cuándo se hará) y una mayoría consistente en dos tercios del voto total.

Los estatutos pueden cubrir muchas áreas, dependiendo de la naturaleza de la organización. Algunas áreas comunes incluyen las comisiones permanentes y otras, conflictos de interés, indemnización de funcionarios (esto significa que los funcionarios y los miembros de la junta directiva no tendrán que responder a nivel individual por las deudas de la organización, ni serán perseguidos por actividades organizacionales ilegales, a menos que éstas fueran causadas por las acciones ilegales de uno o más funcionarios específicos), las tares especificas de la junta directiva en comparación con las del presidente, entre otras. Se debe intentar pensar en todas las estructuras que tienen que ver con dirigir la organización. Cuanto más claros y completos sean los estatutos, y mejor reflejen el carácter y funcionamiento real de la organización, más útiles serán.

Articulo IV. Asambleas generales, especiales y anuales.

Esta parte de los estatutos debería explicar cómo se realizarán las reuniones o asambleas. Esto no tiene que ser tan específico, pero debería ser claro en cuanto a si la organización se reunirá regularmente o según sea necesario. Los estatutos deberían explicar quién tiene la autoridad de convocar las asambleas y cómo se les informara de las mismas a los miembros. También debería describir los procedimientos de reunión (es decir, si se va a usar algún tipo de reglamento específico, las prerrogativas del presidente, quién dirige las sesiones y cómo, etc.).

Las asambleas o reuniones especiales o extraordinarias también deben cubrirse en esta sección de los estatutos. Las asambleas extraordinarias a veces sólo son para la junta o los funcionarios. Esta sección debería explicar cómo deben acordarse las asambleas extraordinarias, quién tiene la autoridad para convocar una asamblea extraordinaria, qué tipo de asunto se puede tratar en estas asambleas y quién puede asistir a ellas.

Finalmente, si la organización tendrá alguna asamblea anual, los detalles de cómo se dirigirá también debe incluirse en esta parte de los estatutos. Los informes anuales también deben abordarse aquí, cuándo se entregan, qué información incluyen, quién los prepara, etc.

Ejemplo:

Información proveniente de los estatutos del Gremio de Productores de TV y Cine

ARTICULO IV: Asamblea de miembros

Sección 1. Asambleas ordinarias. La asamblea anual de miembros del gremio se realizará el primer lunes de mayo de cada año en el condado de Los Ángeles, a la hora y lugar que designe la junta directiva, con el fin de elegir a los directores y funcionarios, considerar informes sobre los asuntos de la asociación y resolver de ellos, los que se presenten apropiadamente antes de la asamblea. Si, en la opinión de la junta directiva, la asamblea anual no puede realizarse convenientemente el primer mes de mayo, la junta tendrá la facultad para convocar dicha asamblea un lunes del mes de mayo o del mes de junio del mismo año.

Sección 2. Asambleas extraordinarias Las asambleas extraordinarias de los miembros de la asociación tendrán lugar previa convocatoria de la junta directiva, y dichas asambleas especiales también podrían realizarse dentro de los treinta días después de ser solicitadas por escrito por al menos el 20% de los miembros activos. Dicha solicitud deberá especificar el propósito de la asamblea y estará dirigida al secretario/a de la asociación. Si al recibir una solicitud de este tipo el secretario no convoca ni notifica la celebración de la asamblea extraordinaria, los miembros solicitantes tendrán derecho a fijar una hora y lugar para dicha asamblea e informar de la misma en la manera indicada a continuación.

Sección 3. Notificación de asambleas. La notificación sobre la hora y lugar de las asambleas de miembros, ya sean para reuniones ordinarias o extraordinarias, se enviará a cada miembro de la asociación no menos de siete, ni más de catorce días antes de dicha asamblea. Todas las notificaciones deberán ser enviadas al domicilio de los miembros y deberán ser firmadas de recibido.

Sección 4. Aplazamiento de asambleas y notificación de aplazamiento. Todas las asambleas de miembros, ya sean ordinarias o extraordinarias, pueden postergarse ocasionalmente con el voto de la mayoría de los miembros presentes, en persona o por poderes, y cuando una asamblea de miembros se postergue de esta forma no se dará notificación de aplazamiento a menos que el aplazamiento se dé en un plazo que supere los 30 días.

Artículo V. Junta directiva

Si la organización tiene una junta directiva, esta sección debería describir su función en el grupo, por cuántas personas estará formada, cuál será el periodo de nombramiento de un miembro de la junta directiva, con qué frecuencia se reunirá y cómo se nombrará a sus miembros.También se debería especificar cuántos miembros de la junta deben estar presentes para que haya quórum, y cómo se puede expulsar a un miembro de la junta directiva.

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la Federación de Clubes de Mujeres Estadounidenses en el Extranjero:

ARTÍCULO V: Junta directiva

Sección 1: Número, selección. La junta directiva estará compuesta por miembros elegidos de la Corporación y la Secretaría.

Sección 2: Requisitos. Al momento de la elección, los miembros elegidos deben ser miembros estadounidenses de un club de miembros ordinarios o asociados.

Sección 3: Vacantes. Toda vacante de director que surja entre las conferencias bienales será ocupada de la siguiente forma:

a. La oficina de la presidencia será asumida únicamente por un funcionario electo, siguiendo el orden de Primer, Segundo y Tercer Vicepresidentas.

b. En ausencia o renuncia de la vice-presidenta, la presidenta nombrará un reemplazo que deberá contar con la aprobación de la junta directiva.

c. La tesorera auxiliar asumirá las funciones de la tesorera en caso de ausencia o renuncia de ésta.

d. El nombramiento de una Secretaria o Tesorera Auxiliar interinas se dejará a la discreción de la presidenta en funciones.

Sección 4: Facultades.

a. La corporación será dirigida por la junta directiva.

b. La junta directiva tendrá plenas responsabilidades de las propiedades y actividades de la corporación, con facultades y autoridad plenas para administrar y dirigir las mismas, sujeto a las instrucciones de la junta directiva.

c. La junta directiva tendrá la facultad de cesar cargos y directores por causas en conformidad con las instrucciones de la junta.

Sección 5: Asambleas. Se realizará por lo menos una asamblea anual de la junta directiva.

Sección 6: Quórum. Como mínimo dos tercios de los miembros de la junta directiva deberán estar presentes, o representados por poderes, para poder constituir quórum en una asamblea de la junta directiva.

Sección 7: Renuncias. Todas las renuncias deberán hacerse por escrito y estar dirigidas a la presidenta.

Después de haber completado el borrador de los estatutos, se debe hacer copias para todas las personas que participarán en el proceso de aprobación. Si es posible, se deben hacer llegar las copias con anterioridad a la reunión para que todos tengan tiempo de repasarlas cuidadosamente antes.

Reúna al grupo para discutir los estatutos propuestos.

Se debe enviar copias de los estatutos propuestos para el grupo encargado de editarlos o revisarlos antes de la reunión para que tengan tiempo de pensar y puedan tener listas las preguntas, problemas, propuestas de cambios o inquietudes. Esto no sólo ahorrará tiempo, si no también hará más probable que puedan descubrirse los errores o interpretaciones erróneas, y que la versión final refleje realmente lo que todo el mundo quiere.

Es necesario que todos revisen los estatutos juntos. Se puede pensar si es necesario que alguien dirija la reunión y lea los estatutos en alto para su aprobación, o si tiene se trata de un grupo más pequeño o más informal los asistentes pueden turnarse para leer en alto los artículos y las secciones. Se debe leer cada artículo y sección individualmente para decidir su aprobación, y hacerlo con cuidado. Puede parecer algo tedioso, pero los estatutos son muy importantes y deberían tratarse con atención a los detalles.

Éste es también el momento para considerar si los estatutos son justos y democráticos. ¿Distribuyen el poder en la organización de forma justa? ¿Conceden a los miembros el derecho de opinión acerca de cómo se dirige la organización? Una buena lista de preguntas para plantearse cuando se revisen los estatutos puede encontrarse en el siguiente enlace: http://www.parli.com/

Es necesario tomar nota y discutir los cambios, votando cuando sea necesario. Dependiendo de cuán largos y complicados éstos sean, puede tomar más de una reunión. Una vez que se ha trabajado en el texto y se han hecho todos los cambios, se debe levantar sesión y proceder a  la redacción final.

Completar y aprobar el borrador final.

Para esto también debe asegurarse que la gente reciba copias por anticipado. Si todos los miembros tienen que votar para aprobar los estatutos, se tendrá que pensar cómo tiene que hacerse eso, especialmente si se tiene un gran número de miembros. Podría ser más fácil enviarles una carta explicando la historia de los estatutos (quién los escribió, cuál fue el proceso, etc.) y un formulario de aprobación/no aprobación para devolverlo por correo. Si se hace de esta forma, debe haber una fecha límite para recibir los votos, y se harán los registros basados en el total de los miembros o el número de votos recibidos. Otra opción sería convocar una asamblea en la que se vote para aprobar los estatutos y notificar previamente por escrito a los miembros.

Es necesario hacer todos los cambios acordados y reunirse otra vez para revisar el borrador final. Cuando todos estén satisfechos con los cambios realizados y los estatutos luzcan como se suponía que lo hicieran, se debe votar para aprobarlos. La fecha en que se apruebe el borrador final debería aparecer al final de los estatutos en todas las copias futuras.

No olvide dar copias a todo el que las necesite.

Todos los funcionarios, miembros de la junta directiva e integrantes de los comités deberían recibir copias de los estatutos. También se debería dar copias a todos los miembros de la organización o hacer que sea fácil conseguirlas para todos los que quieran tenerlas.

¡Use los estatutos!

¡Qué maravilla que ahora los estatutos están en vigor! Sin embargo, no valdrán mucho si realmente no se aplican. Si la organización tiene un parlamentario – un funcionario o asesor que aconseja a los funcionarios y a la junta sobre el procedimiento parlamentario, y generalmente se asegura de que las asambleas discurran sin problemas y de acuerdo a los estatutos – entonces, él o ella puede ayudar a recordarle a la gente cuándo la organización, o uno de sus dirigentes, o un miembro de la junta directiva o un miembro común está haciendo algo contrario a los estatutos.

En caso contrario, se tendrá que tomar medidas para que los funcionarios hagan un esfuerzo para tener en cuenta los estatutos durante las actividades normales de la organización. Es necesario que haya una copia de los estatutos disponible durante la realización de actividades oficiales de la organización. Si alguna vez se tiene duda de cómo proceder exactamente, se deben consultar los estatutos. Y si se da una situación en la que no se había pensado al redactar los estatutos, se debe abordar en la etapa final del proceso estatutario, de lo cual hablaremos a continuación.

Revise y modifique los estatutos periódicamente.

El grupo debe reunirse de vez en cuando para revisar los estatutos y, si es necesario, modifíquelos para asegurar que la junta directiva, los funcionarios y los miembros siguen estando familiarizados con sus estatutos. Esto también permitirá evaluar si los estatutos reflejan adecuadamente la dirección de la organización, si es necesario hacer cambios a la luz de acontecimientos que no habían ocurrido al momento de redactar los estatutos, o si es necesario hacer aclaraciones.

Pueden proponerse modificaciones a los estatutos en cualquier momento; ya sea por una persona, si esa es la forma que se prefiere, por un grupo de personas (si se usa este método, se debe especificar cuántas personas deben proponer el cambio) o por un miembro de la junta directiva. En fin, lo que funcione mejor para la organización. Independiente de los detalles, debería haber espacio para ese tipo de sugerencias siempre que surja algún problema.

En resumen

Los estatutos pueden ser fáciles de redactar, e incluso más fáciles de modificar, si se es bien organizado y si se tiene un buen plan para cómo proceder. Al seguir un simple diseño, casi cualquier persona puede escribir estatutos para una organización nueva o existente. Contar con estatutos ayudará a eliminar la confusión y a promover la consistencia en el proceder de la organización para lograr sus metas.

  iAntes de redactar un borrador para los estatutos:

___Se han buscado como referencia ejemplos de estatutos de organizaciones similares.

Durante la redacción de los estatutos:

___Se tiene un nombre y se ha decidido el propósito de la organización.

___Se han establecido los requisitos para ser miembro de la organización.

___En el borrador se ha declarado y explicado:

___Estructura organizativa

___Funcionarios

___Procedimientos

___Comités

___Decisiones

___Modificaciones

___Se ha decidido cómo se realizarán las asambleas.

___Se ha descrito el papel de la junta directiva, si la organización cuenta con una.

Después de redactado el borrador de los estatutos:

___Se han entregado copias a la gente que participará en el proceso de aprobación.

___Se ha reunido el grupo para discutir los estatutos propuestos.

Después de terminado  y aprobado el borrador final.

___Se han enviado copias de los estatutos a quien pueda necesitarlas.

___Los dirigentes han aplicado los estatutos.

___Se han hecho planes para revisar y modificar los estatutos.

Ejemplo 1: Modelo de estatutos para un comité de salud comunitaria

Modelo de estatutos para un comité de salud comunitaria.

Artículo I. Denominación.

El nombre de este comité será Comité de Salud Comunitaria del Condado ________________.

Artículo II. Propósito y metas.

La misión general del comité es ayudar a la junta directiva de salud dando su opinión sobre los problemas de salud del condado de________________ y ayudar así a la junta directiva a cumplir su responsabilidad de efectuar una "evaluación comunitaria". El comité promoverá la prevención de la muerte prematura, discapacidad y enfermedad, desarrollando un plan de salud comunitaria para el Condado__________que será recomendado a la junta directiva. El papel de la junta directiva de salud es apoyar al comité otorgándole los recursos que necesite para efectuar el trabajo, facilitando de esta forma el proceso de planificación. La siguiente es la declaración de objetivos propuestos.

La misión del comité es asistir a la junta directiva de salud para:

1. Desarrollar un plan de salud comunitaria que incluya la identificación de problemas de salud, análisis de problemas que incorporen los factores de riesgo, factores incidentes directos e indirectos.
2. Proponer acciones para remediar los factores incidentes indirectos, eliminar obstáculos asociados a esos remedios y obtener recursos que puedan contribuir a esos remedios.
3. Establecer prioridades para todos los problemas de salud identificados.
4. Identificar equipos de trabajo en departamentos/organizaciones que deberían coordinar sus esfuerzos para cada problema de salud.
5. Redactar y presentar a la junta directiva el plan de salud recomendado.
6. Promover y apoyar la importancia de reducir los problemas de salud a la junta directiva y la comunidad.
7. Desarrollar y mantener una comunicación adecuada con la junta directiva mediante reportes mensuales hechos por el funcionario de salud e informes periódicos del comité ejecutivo del comité de salud.

Artículo III. Miembros.

Sección 1. Número. El Comité estará formado por un mínimo de 12 miembros y un máximo de 28. Una vacante no impedirá al comité realizar sus actividades.

Sección 2. Nombramiento y cese. Los miembros iniciales del comité serán nombrados por la junta directiva de salud. Los futuros miembros y/o los miembros para ocupar vacantes del comité serán nombrados por éste. El comité tendrá derecho a cesar a sus miembros debido a una causa suficientemente comprobada después de notificación y audiencia ante el comité en su conjunto. Se requiere una mayoría de dos tercios (2/3) para cesar a un miembro. La cesión automática ocurre al año calendario. Se aceptarán recomendaciones de incorporación de cualquier fuente.

Sección 3. Duración. Los miembros del comité ejercerán sus funciones durante tres (3) periodos anuales escalonados. Esto no será obstáculo para que un miembro sea nombrado otra vez.

Sección 4. Compensación. Todos los miembros del comité ejercerán sus funciones sin recibir compensación alguna.

Sección 5. Votación. Cada miembro, o su representante aprobado por el comité, tendrá derecho a un voto sobre los asuntos sometidos a votación por el comité. Los miembros presentarán a su representante al comité para su consideración y voto.

Sección 6. Personal. El personal y las labores de coordinación serán proporcionados por el departamento de salud.

Sección 7. Condición de voluntario. Los miembros del comité y sus representantes prestan sus servicios de forma voluntaria a la junta directiva de salud.

Sección 8. Representante de la junta directiva de salud. El funcionario/a de salud o su representante elegido de la junta directiva de salud.

Artículo IV. Asambleas.

Sección 1. Asambleas ordinarias Las asambleas ordinarias del comité se realizarán una vez al mes o cuando se considere necesario.

Sección 2. Asambleas extraordinarias Las asambleas especiales del comité pueden efectuarse previa convocatoria de la junta directiva de salud, el presidente del comité o de tres (3) miembros del comité.

Sección 3. Notificación de asambleas. Se entregará o enviará por correo una notificación escrita con la fecha y hora de cada asamblea a cada miembro, no menos de cinco días antes de cada asamblea. Se anunciarán las asambleas en los medios de comunicación locales.

Sección. 4. Quórum. El número mínimo de miembros del comité para tener una asamblea será de al menos seis (6) miembros.

Sección 5. Modo de proceder. Si se dispone del quórum necesario, la decisión de una mayoría de miembros presentes constituirá la acción de todo el comité, excepto cuando se especifique lo contrario en estos estatutos.

Sección 6. Procedimiento parlamentario. Se adopta el Estatuto Parlamentario de Roberto (Conjunto de reglas usadas en el sistema parlamentario estadounidense).

Artículo V. Funcionarios.

Los funcionarios del comité serán los indicados a continuación y otros que el comité designe y nombre eventualmente.

a) Presidente

b) Vice-presidente

c) Secretario/a de actas

d) Comité ejecutivo

El Presidente/a presidirá todas las asambleas del comité. En ausencia del Presidente, las presidirá el Vice-presidente. El/la Secretario/a de actas supervisará y presentará las actas de cada asamblea.

Artículo VI. Comités.

Sección 1. Se pueden nombrar subcomités especializados en problemas relativos a niños, adolescentes, adultos, adultos mayores u otros temas.

Sección 2. El comité ejecutivo informará y se reunirá con la junta directiva de salud periódicamente para notificarle sobre los esfuerzos del comité y para planificar el desarrollo/revisar el estado

Artículo VII. Fuerzas de trabajo.

Podrán nombrarse equipos o fuerzas de trabajo según sea necesario para lograr objetivos específicos a corto plazo.

Artículo VIII. Libros y registros.

El Comité conservará las actas de todos los procedimientos del comité, así como otros libros y registros, según sea necesario para la correcta dirección de sus actividades y asuntos.

Artículo IV. Modificaciones.

Estos estatutos podrán ser modificados mediante asamblea ordinaria o extraordinaria del comité. La notificación por escrito del cambio propuesto a los estatutos se enviará por correo o se entregará personalmente a cada miembro con al menos cinco (5) días de antelación a la fecha de la asamblea. La junta directiva de Salud deberá aprobar cualquier cambio a los estatutos. Los cambios a los estatutos requerirán un voto de mayoría de dos tercios (2/3) de los miembros presentes del comité.

Herramienta #1: Formulario para estatutos

Ésta es un formulario de estatutos generales “para rellenar”. Puede usarse como modelo general para crear los propios estatutos de la nueva organización.

Estatutos de___________________________________________________

Artículo 1: Denominación y propósito.

Sección 1: El nombre de la organización será______________________________

Sección 2: (Nombre de la organización) se crea con el propósito de_________________

___________________________________________________________________

Articulo II. Afiliación.

Sección 1: Para ser miembro de (nombre de la organización), los interesados deberán cumplir los siguientes requisitos: _______________________________________________

____________________________________________________________________

Sección 2: Los miembros de (nombre de la organización) tendrán los siguientes derechos y responsabilidades: ____________________________________________________________________

Artículo III. Funcionarios y toma de decisiones.

Sección 1: La estructura organizativa de (nombre de la organización) será la siguiente: _____________

____________________________________________________________________

Sección 2: Los títulos de los cargos y sus principales funciones serán las siguientes:

a. Presidente: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

b. Vicepresidente: ________________________________________________________

______________________________________________________________________

c._________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

d.__________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

e._________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

f._________________; __________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 2: Procedimientos para ocupar y dejar los cargos. Una persona puede perder su cargo por exceso de ausencias de su puesto o si él o ella tiene__#__ausencias no justificadas a las asambleas en un año. Un funcionario también podrá ser destituido de su puesto en las siguientes circunstancias:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 3: Comités: ____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 4: Decisiones

a. Las decisiones se tomarán mediante el siguiente procedimiento: ________________________________________

______________________________________________________________________

b. Al menos ____% del total de miembros debe estar presente para que haya quórum.

c. Las modificaciones a los estatutos se realizarán de la siguiente forma: ____________________________

______________________________________________________________________

Articulo IV. Asambleas ordinarias, extraordinarias y anuales.

Sección 1: Las asambleas ordinarias se realizarán de la siguiente forma: _____________________________

______________________________________________________________________

Las asambleas podrán ser convocadas por las siguientes personas: _________________________________

Para las asambleas, debe notificarse_______ (por escrito, telefónicamente, por correo electrónico) al menos ____________ (días/semanas/meses) a los miembros.

Sección 2: Las asambleas extraordinarias podrán ser convocadas por___________________

(las personas con autoridad para convocarlas) en las siguientes circunstancias: ______________

_____________________________________________________________________

Sección 3: Asamblea anual: La fecha de la asamblea anual la fijará_____________________

y se informará _______ (por escrito, telefónicamente, por correo electrónico) con al menos

____________ (días/semanas/meses) a los miembros.

Artículo V. Junta directiva

Sección 1: Tamaño y funciones de la junta directiva. La junta directiva tendrá un máximo de_______y no menos de ___________miembros. El la junta directiva será responsable de ___________________________ ___________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sección 2: Reuniones de la junta directiva. La junta directiva se reunirá al menos____________________ (frecuencia), en la fecha y lugar acordado.

Sección 3: Elecciones y periodos. Los miembros de la junta directiva serán elegidos por___________

_____________________________________________________________________

Todos los integrantes de la junta directiva cumplirán_____ (mes/año) periodos, y____ (podrán/no podrán ser) reelegidos.

Sección 4: Quórum. Al menos____% de los miembros de la junta directiva deben estar presentes para que ésta pueda realizar sus actividades.

Sección 5: Renuncias y cese de funciones. Las renuncias a la junta directiva deberán presentarse por escrito y entregarse a____________ (quien). Un miembro de la junta directiva podrá ser expulsado si ella/él tiene_____ausencias no justificadas a las reuniones de la junta directiva en el periodo de un año. Un funcionario también puede ser destituido de su puesto en las siguientes circunstancias: _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sección 6: Reuniones extraordinarias: Se podrán convocar reuniones extraordinarias de la junta directiva en las siguientes circunstancias: __________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Estos estatutos se aprobaron en la asamblea de_____________ (junta directiva, funcionarios, miembros normales) el día___________ (fecha).

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

Adaptado de el poder de un recurso inexplorado: Explorar la Participación de los Jóvenes en la Junta o Comité Directivo (The Power of an Untapped Resource: Exploring Youth Representation on Your Board or Committe) de Hans Bernard, publicado y revisado por la Iniciativa para el Compromiso Comunitario de la Asociación de Juntas Directivas Escolares de Alaska y el Departamento de Salud y Servicios Sociales de Alaska.

• ¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta, comisión o comité directivo?

• ¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas y comités directivos y otros órganos gubernamentales similares?

• ¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

• ¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

• ¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

La junta directiva de la Coalición para la Juventud no sabía qué hacer. Después de un año de planificación y otro de ofrecer una variedad de programas, la Coalición sólo había llegado a un total de 21 jóvenes: un porcentaje mínimo del total de la población adolescente del área y menos del 10% de la cantidad que se esperaba reunir. En una animada reunión, la directora del Programa de Servicios para Adolescentes señaló que no había jóvenes en la junta directiva ni se les había consultado durante el proceso de planificación.  “Ya he planteado este tema con anterioridad”, dijo “y me trataron de demasiado idealista. Sin embargo nuestro programa siempre había tenido en la junta directiva directivas a jóvenes y éstos han sido responsables y valiosos. Conocen mejor que cualquiera de nosotros lo que piensan los jóvenes y lo que necesitan y deben tener voz y voto en esta junta directiva”.

Los otros miembros de la junta directiva no tuvieron más opción que admitir que no había funcionado lo que habían hecho para atraer a los jóvenes a programas destinados a reducir la violencia juvenil, a minimizar la deserción escolar y a ayudarlos a desarrollar y trabajar para alcanzar metas ambiciosas. Ante las pocas alternativas, los miembros de la junta directiva acordaron hacer la prueba e  invitar a los jóvenes a integrarse. Pero, ¿a qué jóvenes? ¿Y qué papel cumplirán en la junta directiva una vez que se hubieran integrado?

Ya sea por necesidad, como en el caso de la coalición mencionada o por razones filosóficas, lógicas y/o simplemente justas, muchas juntas directivas, comisiones y comités directivos deciden incluir a los jóvenes entre sus integrantes. Esta sección ayudará a explorar esa posibilidad, explicando lo que significa, qué implica y cómo hacer que suceda.

¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta, comisión o comité directivo?

Incluir a los jóvenes en juntas directivas, comisiones o comités directivos significa reclutarlos como miembros o representantes en esos organismos gubernamentales. Los jóvenes provienen a menudo, aunque no siempre, de la población a la que sirve la organización principal, organismo, institución o iniciativa, o de la comunidad en la que se enfoca. Se podría incluirlos para tener una perspectiva diferente sobre los asuntos que le conciernen a la iniciativa; para brindarles la posibilidad de expresarse en la junta directiva a fin de obtener más aceptación de los jóvenes a sus programas u objetivos; para demostrar un compromiso con el liderazgo juvenil y la creencia en la capacidad de la juventud de aceptar y cumplir sus responsabilidades; o simplemente porque se cree que todos los sectores de la comunidad deben estar representados en la junta directiva de una entidad como la que  se representa.

Para los fines de esta sección y este tema, los “jóvenes” a la que nos referimos son muchachos de entre 13 y 18 años. En la mayoría de los casos, es más prudente incluir a los jóvenes de entre 15 y l8 años en la junta directiva, ya que si son un poco menores, en general, no tienen aún el nivel de madurez o la experiencia para manejar la situación. Existen excepciones a esta regla –una de ellas es utilizada como ejemplo más adelante en esta sección– pero, en general, es bastante lógico tanto para la junta directiva como para el adolescente en cuestión, el que puede se le pueda colocar en una situación difícil si se le asigna una responsabilidad para la que no está listo.

Ésa es  la explicación general. Existen además algunos detalles específicos que ayudarán a pensar más a fondo acerca del material presentado en el resto de la sección.

Comencemos con algunas definiciones:

Una junta directiva es el órgano de gobierno formal de casi todas las organizaciones, iniciativas o instituciones sin fines de lucro registradas (y algunas no registradas) y muchos organismos públicos también. Las juntas directivas  tienen responsabilidades específicas con respecto a la misión, las finanzas y el gobierno de la organización. Están establecidas en el estatuto de la organización y, en algunos casos, especificadas por la ley. La junta directiva generalmente toma decisiones o supervisa la contratación y el despido del director, el rumbo que debe tomar la organización, cómo reaccionar frente a una crisis y otras situaciones inusuales, cuestiones financieras y legales, así como otros asuntos que le conciernen a la organización en sí. La mayoría de las juntas directivas  de organizaciones comunitarias e instituciones educativas y de caridad ayuda también a recaudar dinero y representan a la organización en la comunidad.

Una organización o iniciativa puede tener una especie de órgano de gobierno menos formal, a menudo llamado comisión de iniciativas. Las comisiones de iniciativas funcionan de igual manera que las juntas directivas, pero pueden estar más abiertas a cualquiera que desee participar en ellas o –según la estructura de la organización– pueden no tener el tipo de responsabilidad legal que tiene éstas.

Una comisión es generalmente un órgano de gobierno que está a cargo de un área de funcionamiento en particular. Muchas comunidades tienen una comisión de parques, por ejemplo, la cual supervisa el establecimiento, la ubicación, el diseño, la utilización y el mantenimiento de los parques públicos. Las comisiones son por lo general designadas por un funcionario público (un alcalde o regidor, por ejemplo), pero a veces son elegidas por votación.

También puede llamarse comisión a un grupo designado, casi siempre por un funcionario u órgano de gobierno, para investigar e informar sobre un suceso o un asunto determinado. Los presidentes de EE.UU. normalmente designan comisiones para examinar áreas como la pobreza, la respuesta a desastres naturales y causados por el ser humano, los derechos civiles y otros asuntos urgentes. Estas comisiones pueden incluir a miembros de todas las ideologías políticas y reflejar, al menos en cierto modo, la diversidad racial, étnica, cultural, de género y geográfica del país.
 

Un comité es por lo general una parte más grande de una organización o iniciativa y está formado para tratar un asunto determinado o área de funcionamiento específica. Una junta o comisión directiva suele tener una cantidad de comités dedicados a asuntos específicos, tales como las finanzas, los asuntos con el personal, las relaciones públicas y otras inquietudes generales del órgano principal. En algunos casos, grupos autónomos también reciben el nombre de comités. Se trata generalmente de grupos formados para señalar u oponerse a una causa en particular y a veces tienen similitud con las juntas directivas  y comisiones. Las fuerzas de trabajo y otros organismos similares son algo intermedio: normalmente son parte de grupos más grandes (aunque no siempre) y por lo general son creadas para tratar asuntos particulares.

Para facilitar la lectura de esta sección, nos referiremos de aquí en adelante simplemente a las juntas directivas, con excepción de los casos en que los elementos que comentemos sean diferentes para las juntas directivas, las comisiones y los comités. De lo contrario, “junta directiva” hará referencia a los tres tipos de órganos.

Existen al menos tres maneras en las que los jóvenes pueden participar en las juntas directivas. Lo que es más beneficioso para cada organización u organismo dependerá de las normas que deba obedecer, sus propósitos para incluir a los jóvenes y la cantidad de otros factores que mencionaremos en esta sección.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas.

Se recluta a los jóvenes para que se unan a la junta directiva, cumplan las mismas funciones generales, voten sobre las mismas cuestiones y tengan las mismas responsabilidades que los miembros adultos de la junta directiva.  Tal vez se espere de ellos que ayuden a comprender los asuntos desde un punto de vista adolescente (así como se espera que las personas de negocios ayuden a la junta directiva a comprender las cuestiones desde un punto de vista empresarial), pero reciben igual trato que los integrantes titulares de la junta directiva en todo sentido. Se los puede elegir para dirigir oficinas, presidir comités y votar sobre cualquier asunto que surja y que no represente un conflicto de intereses, al igual que lo hace cualquier otro miembro de la junta directiva.

Antes de invitar a los jóvenes a ser miembros titulares de la junta directiva, es necesario asegurarse  de que no existan reglamentaciones que lo impidan. Si el estatuto no contiene restricciones de edad, entonces se puede designar y elegir a los jóvenes para integrarse a la junta directiva. Si el estatuto establece una restricción de edad, se deberá reformarlo (a través de una votación de la junta directiva en la mayoría de los casos) antes de incluir a los integrantes adolescentes.

También puede surgir un problema legal. Para ser miembro titular en muchas juntas directivas y comisiones electorales –la mayoría de las juntas directivas  escolares, por ejemplo– se debe tener la mayoría de edad para votar. Este requisito se aplica también para la participación en juntas directivas  y comisiones que supervisan los órganos y operaciones del gobierno. En este caso, no se puede incorporar a los jóvenes en las juntas directivas  como miembros titulares. Las leyes varían de lugar en lugar, de estado en estado y de país a país, de manera que se debe consultar para ver qué es posible para la  junta directiva en cuestión.

En Anchorage, Alaska, hay una joven de 14 años que es miembro titular de la Comisión de Parques y Recreación. Designada por el intendente como resultado de una presentación pública impactante que ella hizo, recibió la aceptación y la asesoría del resto de la Comisión así como un trato igualitario. Toma en serio su responsabilidad y se asegura de leer y comprender todo el material relacionado con las reuniones y decisiones, además de mantenerse al día en asuntos que la Comisión debe tratar. Para que un joven pueda ser miembro titular de una junta directiva se requiere tanto un trato igualitario por parte de los integrantes de la junta directiva como un trabajo y esfuerzo a la par por parte del joven.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas, pero con algunas restricciones.

Según los asuntos que trate la junta directiva en cuestión o cuán preparados estén la mayoría de los miembros adultos actuales de la junta directiva para dar la bienvenida a los jóvenes, se puede limitar la participación juvenil de algunas maneras. Por ejemplo, pueden no tener el derecho de dirigir oficinas o comités o puede no permitírseles votar acerca de ciertos asuntos.

Incluir a los jóvenes en calidad de asesores.

Esta función puede ser la adecuada para los jóvenes en casos en que, por cuestiones legales y demás, no se los puede incluir como miembros titulares con derecho a voto. Lo que esto implica exactamente depende de cómo se interprete la palabra “asesor”. Algunas de esas posibilidades son:

• Miembros de la junta directiva sin derecho a voto. A menudo se le conoce como “representación juvenil” o algo similar. Los jóvenes actúan como miembros de la junta directiva en la mayoría de los casos, pero no pueden votar ni presidir comités. Pueden discutir los asuntos, hacer recomendaciones, proponer acciones, etc. Pueden participar de las reuniones con el resto de la junta directiva y se les da un trato igualitario, excepto en lo que concierne al voto.
• Miembros asesores de la junta directiva. Los jóvenes participan en una junta directiva asesora, pero no se los incluye como miembros en la junta directiva.
• Participación limitada. Se les puede permitir participar sólo en ciertos debates o únicamente cuando se les solicita. En algunos casos, no pueden participar de la junta directiva.
• Rol de observador. En este rol, los jóvenes no son participantes y sólo están presentes como un control de la responsabilidad de la junta directiva, para proteger los intereses de la juventud e informar a sus pares sobre los procedimientos y decisiones de ésta.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas, pero no como miembros de la junta directiva principal, o en comisiones designadas para estudiar y tratar una cuestión particular en un plazo limitado.

En este tipo de situaciones, las opciones para hacer participar a los jóvenes son esencialmente las mismas que para los miembros de la junta directiva.  Se les puede otorgar la calidad de miembros titulares, incluso el derecho a voto y la posibilidad de ser elegidos o designados para puestos de autoridad (presidencia, vicepresidencia, etc.). Se les puede otorgar una participación limitada o un rol de asesores u observadores.

En el caso de una comisión, pueden participar de la investigación e incluirse sus nombres como autores del informe final o participar en el desarrollo y la propuesta de recomendaciones o tener poca o ninguna participación en lo que la comisión presenta finalmente.

La inclusión real es justamente eso. Si existen restricciones legales o de otro tipo que la junta directiva no pueda manejar, eso no puede evitarse. No obstante, se les puede otorgar a los jóvenes el rol más amplio posible según las circunstancias. En general, si decide que se desea y necesita la participación juvenil en el esfuerzo, limitarla más de lo necesario aportará poco y puede costar mucho.

Limitar la participación puede llevar –generalmente - a prácticas de falsa representación. Es decir utilizar a una joven simplemente como un símbolo de cuán liberal es la junta directiva y órgano principal, sin realmente otorgar a la juventud el poder de decisión sobre lo que sucede. Esto no sólo le falta el respeto a los jóvenes integrantes de la junta directiva, sino a todos los adolescentes a los que representa, y subestima sus opiniones y capacidades. Además, priva a la junta directiva de la energía y las ideas nuevas que la juventud puede aportar y la hace ver como hipócrita o, peor aún, despectiva o temerosa de las ideas que los jóvenes pueden expresar. Sería mejor ni siquiera invitar a participar a los jóvenes que insultarlos con condescendencia.

La junta directiva debe discutir el tema de la participación juvenil con seriedad y comprometerse a recibir con agrado a los jóvenes a la junta directiva o al comité antes de invitarlos a participar, dentro de lo posible. Sólo entonces se beneficiarán todos de la intervención de los jóvenes.

Si la organización, institución o iniciativa intenta atraer y/o servir a la juventud en la comunidad, lo último que desea es verse como otro grupo de adultos hipócritas que no saben qué hacer y que tratan de ganar el apoyo de la juventud a través de acciones falsas y egoístas. Las personas jóvenes están alertas (incluso más que la mayoría de los adultos) de quiénes demuestran desdeño y desprecio. Si se finge tomarlos en cuenta y en realidad no es así, ellos lo sabrán inmediatamente y no cooperarán.

¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas y comités directivos y otros órganos gubernamentales similares?

Parecer ser que puede llevar algo de trabajo hacer que la junta directiva llegue al punto en el que acepte a miembros jóvenes. ¿Por qué hacer el esfuerzo? Existen una gran cantidad de buenas razones, tanto filosóficas como prácticas:

La junta directiva puede tener la perspectiva juvenil sobre algunos asuntos y sobre las acciones de ésta.

Nadie puede hablar por todos aquellos a quienes representa y ni uno ni dos jóvenes en la junta directiva pueden proclamar que conocen lo que cada adolescente en la comunidad piensa y siente sobre algo. Pueden dar su propia perspectiva, sin embargo, y transmitir los sentimientos de los pares con los que han hablado. Tienen muchas más probabilidades de abrir una ventana a las actitudes generales de los adolescentes de la comunidad que la mayoría de los miembros adultos de la junta directiva, y su información puede ayudar a ésta a tomar decisiones estratégicas importantes sobre las cuestiones que afectan a la juventud o sobre su participación.

Los jóvenes pueden aportar ideas nuevas y creativas.

La inexperiencia de los adolescentes puede ser una desventaja, pero a su vez puede ser una gran ventaja. Debido a que se enfrentan a problemas y situaciones sin muchos prejuicios, los jóvenes pueden encararlos de nuevas maneras y con ideas novedosas. A menudo son mejores en “pensar creativamente” que los adultos, ya que sus ideas están mucho menos limitadas e influenciadas por lo que ya “conocen o saben”.

Los jóvenes pueden darle vida a la junta directiva.

Los jóvenes son idealistas y están llenos de energía, y su frescura puede brindar pasión y un nuevo rumbo a una junta directiva que ha quedado desactualizada o ha dejado de ser (o nunca ha sido) entusiasta e innovadora.

Al hacerlos parte de la junta directiva, se puede lograr que la juventud tome más conciencia y conozca más sobre los asuntos de la comunidad y los factores más amplios que afectan sus vidas y las de otros.

Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará ayudando a establecer el potencial de la comunidad para el futuro.

 La presencia de jóvenes en la junta directiva hace que el grupo sea más incluyente y participativo. Tener una variedad de edades, géneros, entornos, etc. que reflejen toda la comunidad a menudo lleva a tomar mejores decisiones, más basadas en la realidad, que contar con un grupo menos diverso que tome decisiones que tienen consecuencias para la comunidad entera.

Tener adolescentes en la junta directiva aumenta las probabilidades de convencer a la comunidad juvenil de participar en la organización o de apoyar su postura.

Si los jóvenes saben que están realmente representados y que sus inquietudes se tienen en cuenta, estarán mucho más dispuestos a adoptar y apoyar las decisiones de la junta directiva que si las decisiones se toman sin escuchar sus opiniones.

 Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará anunciando frente a la comunidad la importancia y la capacidad de contribuir de éstos.

Particularmente si se forma parte de una organización que sirve a la juventud y/o trata asuntos juveniles, es importante hacer saber a la comunidad que se cree en los jóvenes. Al invitarlos a formar parte de la junta directiva y asignarles responsabilidades, se estará demostrando integridad y que no se está simplemente hablando por hablar sobre la idea de la capacidad juvenil.

Como resultado de sus interacciones con los miembros jóvenes de la junta directiva, los adultos pueden desarrollar actitudes positivas frente a la juventud.

Observar cómo los adolescentes se desempeñan bien cuando se les asigna una responsabilidad hará que los miembros de la junta directiva, los que al principio fueron escépticos, aboguen firmemente por los jóvenes de la comunidad.

Un ejemplo real en un contexto un tanto diferente puede ser el siguiente:

David, funcionario local del Club de Leones encargado de ayudar a organizar la feria y el carnaval de verano en la escuela secundaria. A la entrada del evento, vio a lo lejos que se acercaba un grupo de jóvenes góticos –tenían perforaciones en la cara, ropa negra, collares de cuero para perros, pelo teñido y erizado. Su reacción fue pensar que se “aproximaban problemas”, pero los jóvenes pagaron su entrada y no hubo excusa razonable para no dejarlos ingresar.

Luego esa tarde, de repente se desató una tormenta con una lluvia a cántaros y fuertes vientos. Los soportes de las carpas comenzaron a ceder y David, que estaba a cargo del evento, corrió para tratar de evitar daños. Si las carpas grandes se rompían las personas podían salir lastimadas o algo peor. Mientras trataba de arreglar una carpa, se dio cuenta de que le estaban ayudando. Todos los adolescentes góticos inmediatamente se habían puesto en acción para ayudar, atando las carpas al suelo, calmando al público asustado y tomando el control de la situación en general. Dejemos que David cuente el resto:

“Me dije a mí mismo, ¡qué tonto fui! Si hubiera tratado de alejar a esos adolescentes, cualquier cosa hubiera ocurrido. Los juzgué sin conocerlos y me di cuenta de que lo hago todo el tiempo. Simplemente no es correcto. Nunca lo volveré a hacer y cada vez que tengo la oportunidad cuento esta historia para que otras personan tampoco lo hagan”.

Se puede aumentar la credibilidad del grupo, tanto entre la juventud como en la comunidad en general, al actuar mediante sus propios principios.

Si se forma parte de una organización o iniciativa de base, tener una junta directiva diversa que incluya a miembros jóvenes puede ser coherente con la filosofía del grupo.

Este tipo de uniformidad es sumamente importante, particularmente si la inclusión o el poder de decisión de los jóvenes están dentro de los objetivos de la organización.

Se promueve el liderazgo juvenil y desarrolla la próxima generación de líderes de la comunidad.

Desafíos de la participación de los jóvenes en juntas directivas

Es claro a partir de la lista anterior que se pueden alcanzar grandes beneficios de convocar a los jóvenes a unirse a una junta directiva. Como con muchos beneficios, sin embargo, éstos también pueden estar acompañados de desafíos. La mayoría pueden superarse, pero es importante que una junta directiva comprenda con lo que puede tener que lidiar a cambio de contar con la participación de la juventud.

Los jóvenes pueden necesitar ayuda en las reuniones. Al igual que algunos miembros adultos de la junta directiva, es probable que los jóvenes no tengan experiencia con el protocolo de las reuniones, las reglas de orden, cómo seguir el hilo de la discusión, etc. Pueden necesitar tiempo, formación y tal vez tutores que los pongan al día.

La mayoría de los adolescentes simplemente no tiene el conocimiento preliminar y la experiencia que poseen muchos miembros adultos de la junta directiva. Esto puede ser una ventaja (vea el ítem # 2 anterior) y una desventaja. Un factor negativo es que pueden tener prejuicios o suposiciones que no estén basados en hechos (esto también puede suceder con los miembros adultos de la junta directiva, pero es más común en los adolescentes) y pueden no contar con el contexto educativo y el conocimiento para comprender algunas discusiones que los adultos dan por sentado.

Los jóvenes pueden dudar de decir lo que piensan y pueden necesitar mucho aliento antes de sentirse lo suficientemente cómodos como para creer que sus opiniones son valoradas.

Los adolescentes –incluso los que son bastante maduros– pueden ser impulsivos. Pueden expresar sus emociones, desacuerdos o enojo en maneras que la mayoría de los adultos no lo haría en una junta directiva. Los miembros adultos de la junta directiva deben ser pacientes y entender las necesidades de los jóvenes y éstos deben aprender tanto a comprender cuándo su comportamiento es inapropiado como a controlar sus impulsos.

Incorporar a los jóvenes como miembros lleva tiempo. Las reuniones de la junta directiva pueden ser menos eficientes y ser más largas hasta que los jóvenes aprendan las habilidades de debate y adquieran el conocimiento básico y el juicio que los convierta en verdaderos pares. Con algunos, no llevará demasiado tiempo – tal vez una reunión o dos.  Con otros puede requerir más tiempo y los miembros adultos de la junta directiva deben tener paciencia.

Los miembros adultos de la junta directiva pueden tener que cambiar sus prejuicios acerca de lo que los jóvenes son capaces de hacer. Esto puede llevar tiempo y conducir a conflictos mientras tanto. Puede ser difícil para los adultos de la junta directiva tomar en serio a los miembros adolescentes y esto puede hacer que los jóvenes demoren o se aparten de poder contribuir en la medida de sus capacidades. Por otro lado, si esas actitudes cambian, esos adultos pueden convertirse en defensores de las destrezas de los jóvenes en la comunidad y preparar el camino para que los jóvenes también asuman responsabilidades en otras circunstancias.

Mientras que los jóvenes pueden ser mejores defensores de la organización o iniciativa frente a otros jóvenes, pueden tener menos credibilidad en la comunidad con los adultos, en especial con los más conservadores.

Ninguna de estas dificultades es inevitable, no todas (o cualquiera) se aplicarán necesariamente a una determinada junta directiva y resolverlas puede llevar a resultados positivos más allá de las ventajas que significa tener a jóvenes en la junta directiva.

¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

Como en muchas secciones de La Caja de Herramientas, la primera respuesta a la pregunta “¿Cuándo…?” es: en cualquier momento que surja la necesidad o el deseo. A menudo esa respuesta no es de gran ayuda, sin embargo, existen de hecho muchos momentos en los que es particularmente oportuno o necesario integrar a los jóvenes a la junta directiva.

Cuando una nueva organización o iniciativa esté iniciando, particularmente (aunque no únicamente) una que se dirige a la juventud y sus asuntos. En este caso se demostrará una intención de tomar en serio a los jóvenes, ya sea que el esfuerzo en particular esté dirigido directamente a ellos o no y hará mucho más sencillo a largo plazo movilizar su energía y apoyo.

Incluirlos desde un principio, puede ayudar a los jóvenes en la junta directiva a comprender mejor la estrategia integral y las tácticas del grupo y mantenerlos enfocados por mucho tiempo. Los jóvenes, al ser tan apasionados, a menudo cometen errores políticos al tratar de enfrentarse al poder con la verdad con demasiada vehemencia y en formas que seguramente causarán resistencia en vez de una posibilidad de colaboración. Si forman parte de un esfuerzo de planificación más grande, es más probable que comprendan las razones para ser de alguna manera menos polémicos. Por otro lado, si la confrontación es la postura adecuada, tener a los adolescentes puede ser una ventaja enorme.

Cuando los jóvenes no esté respondiendo bien a un programa o iniciativa dirigida a ellos. Pueden pensar que se trata de un esfuerzo de los adultos para tomar decisiones por ellos o para obligarlos a adaptarse o adoptar comportamientos que no son de su agrado. Si forman parte del proceso, habrá más posibilidades de que tomen en serio el programa y lo apoyen.

Siempre es mejor hacer participar a la juventud desde el comienzo de un esfuerzo, pero si esto no es posible, es necesario hacerlo lo antes posible, ¡mejor tarde que nunca!

Cuando la participación de los jóvenes en la junta directiva sea una condición para el financiamiento. De ser este el caso, es importante integrarlos completamente y no reclutarlos simplemente para llenar un espacio que satisfaga las expectativas del patrocinador.

Cuando se necesite la perspectiva juvenil. Tal vez se vuelva evidente que falta información o comprensión importante sobre la población juvenil a la que se dirige la organización o iniciativa. Incluir a los adolescentes en la junta directiva puede ser una de las maneras de llenar ese vacío de conocimiento.

Cuando se desee demostrar –a los jóvenes, a la comunidad y/o a la junta directiva– que se cree en la capacidad de los jóvenes para asumir responsabilidades si se les da la oportunidad. Una de las mejores maneras de demostrar que el compromiso del grupo con este principio es sincero es invitar a los jóvenes a ayudar a dirigir su organización, institución o iniciativa.

Cuando se desee empoderar a la población juvenil. Si uno de los objetivos de las labores de la organización es ayudar a que los jóvenes formen y utilicen su opinión para influir en la comunidad y crear un cambio positivo, se debe ser coherente en otorgarles las oportunidades de hacerlo en todas las esferas posibles. No sólo incluirlos en la junta directiva, sino también apoyar sus ideas e iniciativas, son maneras de demostrar que en verdad se desea incluirlos y darles la oportunidad de aprender y practicar los tipos de roles que se espera puedan desempeñar en la comunidad.

Cuando se desee preparar a los jóvenes para que asuman puestos de liderazgo en la comunidad. Los miembros jóvenes de la junta directiva aprenden tanto las habilidades de reunión a las que nos referimos anteriormente como a pensar estratégicamente y a desarrollar destrezas de planificación necesarias para asumir y efectivamente desempeñar puestos de liderazgo en la comunidad, ya sea en el corto plazo o por el resto de sus vidas.

Cuando los miembros de la junta directiva lo requieran. Los miembros de la junta directiva pueden, ya sea por motivos filosóficos, prácticos o ambos, notar la necesidad de incorporar ideas jóvenes. Es importante asegurarse de que esta visión se extienda a la verdadera integración de los jóvenes a la junta directiva, lo cual implica involucrarlos en la toma de decisiones (y la creación de políticas), el control y el resto de actividades de la junta directiva. De lo contrario, la participación juvenil será sólo aparente.

¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

Existen dos interrogantes: el primero es, “¿Qué tipos de organizaciones, instituciones e iniciativas pueden incluir a los jóvenes en sus juntas directivas?" En segundo lugar, “¿A quién reclutar como miembro juvenil de la junta directiva?”  Trataremos cada uno a su tiempo.

Organizaciones, instituciones e iniciativas que pueden incluir a los jóvenes en sus juntas directivas

Éstas pueden extenderse a muchos sectores de la sociedad. Obviamente, existen límites. Es probable que la mayoría de las corporaciones no sienta la necesidad de incluir a jóvenes como miembros de las juntas directivas  y posiblemente ni ellas ni los jóvenes en general se beneficien de tal participación. Las juntas directivas  relacionadas con cuestiones de gran tecnicismo que requieren conocimiento y formación especializada son otra excepción, así como las que requieren mucha experiencia. Sin embargo, existen muchos esfuerzos e instituciones que ocupan un lugar importante en la sociedad que podrían beneficiarse altamente, tanto como a la juventud, al incluir a adolescentes en sus juntas directivas. Entre ellos:

 Esfuerzos educativos.

• Juntas directivas  de escuelas locales y estatales
• Facultades y universidades
• Escuelas privadas, alternativas y subvencionadas
• Programas de alfabetización para adultos (muchos sirven a jóvenes que no van a la escuela)

 Esfuerzos dirigidos a los jóvenes o enfocados en ellos.

• Programas de orientación entre pares o de tutoría entre pares
• Programas recreativos (centros juveniles, parques para patinar, programas y ligas deportivas)
• Programas de prevención enfocados conductas riesgosas (es decir, esfuerzos contra la delincuencia, la violencia, el tabaquismo y el uso de estupefacientes, el suicidio, el embarazo de adolescentes y la prevención de enfermedades de transmisión sexual)
• Proveedores de servicios a personas sin vivienda y a otros jóvenes en situaciones de riesgo
• Programas de aprendizaje de servicios y de servicio comunitario juvenil

Esfuerzos comunitarios o más amplios que incluyen a la juventud como a uno de varios objetivos o interesados.

• Esfuerzos u organizaciones para la construcción de la comunidad
• Iniciativas de promoción de la salud o para una comunidad saludable
• Prestadores de servicios de salud: hospitales, clínicas, centros de salud mental
• Esfuerzos en contra de la pobreza, en contra de la delincuencia u otros esfuerzos generales similares
• Organizaciones de servicios sociales
• Organismos gubernamentales estatales y locales relacionados con la juventud. Las restricciones legales pueden limitar el rol de los jóvenes como representantes o asesores en estas juntas directivas.
• Juntas directivas  de empleo

Jóvenes que pueden ser reclutados como miembros de juntas directivas

Es posible que algunas juntas directivas  den por sentado que los adolescentes a los que se debe buscar son aquellos a los que les va bien en la escuela, demuestran su madurez de varias maneras, son activos en la comunidad, etc., y normalmente es así. En el caso de muchas juntas directivas, éstos son exactamente los jóvenes que se necesitan y que probarán la sabiduría de la junta directiva en haberlos convocado.

Sin embargo, esto no es todo. Algunas juntas directivas, en particular las juntas directivas de organizaciones que trabajan con jóvenes en situaciones de riesgo, desean reclutar a participantes, tanto para promover la responsabilidad y el liderazgo como para demostrar que estos adolescentes, a pesar de problemas personales o circunstancias problemáticas, son capaces de asumir la responsabilidad y el liderazgo. Por consiguiente, el rango de candidatos potenciales será relativamente amplio, excluyendo únicamente a aquellos que tienen conductas tan antisociales o dificultades psicológica o intelectual tan graves que no podría esperarse que funcionen en el entorno de una junta directiva. Algunos posibles miembros de juntas directivas  son:

Quienes ya tienen una participación activa en los deportes, grupos de exploradores (scouts), grupos religiosos, etc.

Esta descripción generalmente abarca a los chicos "buenos" que acabamos de describir, aquellos que agradan a todo el mundo y que probablemente se conviertan en adultos equilibrados, aceptados, y financiera y personalmente exitosos.

Jóvenes que han experimentado las cuestiones problemáticas y la población que a  la organización le preocupa.

• Pandilleros o ex pandilleros
• Menores que han huido de sus hogares o “menores emancipados” (el término legal para los jóvenes que han sido apartados por sus padres) que viven o han vivido en la calle
• Jóvenes que han estado involucrados en problemas legales
• Jóvenes que han experimentado directa o indirectamente (mediante familiares o amigos cercanos) el asunto que trata la organización o la vida en las calles en general
• Personas que han finalizado con éxito los programas para dejar el consumo de estupefacientes
• Jóvenes que han superado, o están trabajando para superar, dificultades académicas o problemas de aprendizaje
• Jóvenes que han sido maltratados o han luchado contra situaciones en familias disfuncionales
• Jóvenes que están o han estado en custodia tutelar
• Personas adoptadas
• Jóvenes cuyas familias no han tenido vivienda
• Beneficiarios de los servicios, participantes en el programa o beneficiarios potenciales de la iniciativa

Jóvenes que desean participar y/o son voluntarios.

Estos jóvenes a menudo tienen una maravillosa participación en las juntas directivas  debido a su gran interés, sin embargo es necesario asegurarse de que no estén demasiado comprometidos.

Jóvenes con verdadero potencial de liderazgo.

Esta categoría puede incluir a muchos de los jóvenes activos que se describen en el ítem # 1, pero también incluye a muchos (aunque de ninguna manera a todos) alborotadores que, sin embargo, son respetados por sus pares por su capacidad de defenderse a sí mismos y por sus creencias, por discutir con maestros y otras autoridades y para resistirse al conformismo. Algunos de estos adolescentes terminan vistiendo traje y trabajando en oficinas de corporaciones o estudios jurídicos, pero otros pueden convertirse en poetas, artistas y científicos vanguardistas que liderarán el mundo hacia nuevos horizontes. No se debe ignorarlos sólo porque muchos adultos los creen difíciles de tratar. Si se consigue canalizar su energía y darles algo de qué ocuparse, pueden realmente asombrar.

¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

Entonces…se está convencido de que convocar a uno o más jóvenes para que se integren a la junta directiva puede ser buena idea. ¿Cuál es el próximo paso? ¿Cómo se hará que esto suceda?

Lo que sigue es un conjunto de pautas sugeridas. Tal vez no sean lo mejor para cada situación, pero –como todo en La Caja de Herramientas Comunitarias– se puede adaptarlas y ajustarlas para que satisfagan  las necesidades de cada grupo.  Pueden ser un buen comienzo para convocar a la juventud a participar en la junta directiva y hacer que su participación sea exitosa para todos los interesados.

Decidir si se desea incluir a jóvenes como miembros o representantes en la junta directiva.

No todas las juntas directivas  pueden beneficiarse de tener a jóvenes como miembros ni todas pueden ofrecerles algún beneficio. Anteriormente hemos comentado muchas de las razones por las que se debería incluir a los jóvenes en una junta directiva. Algunas razones por las que no se debería hacerlo son:

• La calidad de miembro en la junta directiva requiere un conocimiento especializado o una destreza particular (por ej., el acceso a donantes importantes) que probablemente los jóvenes no posean.
• La mayoría de la junta directiva se opone firmemente a la idea. Puede ser algo que se pueda hacer más adelante, pero probablemente no sea buena idea en este momento.
• La mayor parte de los asuntos de la junta directiva son técnicos, esencialmente aburridos, y un joven contribuiría poco, excepto su presencia, o no obtendría nada.
• La única razón por la que se quiere incorporar a un joven es para decir que se cuenta con su presencia. Si el adolescente es meramente un símbolo, el grupo está cayendo en una práctica de falsa representación, lo que, como ya hemos explicado, es negativo tanto para el joven como para la junta directiva.

Es necesario asegurarse de que sea lógico, tanto para el grupo como para cualquier adolescente que se pueda reclutar, buscar la participación de los jóvenes como miembros titulares. En caso contrario, nadie obtendrá algo positivo de la experiencia y podrá causar serios problemas.

Determinar el espacio que se espera que ocupen los jóvenes como miembros de la junta directiva.

En otras palabras, ¿por qué e desea convocarlos como miembros de la junta directiva? Probablemente existan varias razones y ninguna de las siguientes posibilidades excluye al resto.

•  Para brindar una perspectiva juvenil.
•  Para otorgar poder de expresar su opinión a los jóvenes que se verán afectados por las decisiones de la junta directiva.
•  Para aportar una comprensión más a fondo de los asuntos relacionados con la juventud a la que el grupo se dirige.
•  Para aumentar la credibilidad de la organización ante la juventud y la comunidad.
•  Para aportar ideas nuevas a la discusión.
•  Para desempeñar una función determinada:
•  Reclutar jóvenes.
•  Servir como modelos del poder de decisión de los jóvenes.
•  Encabezar y/o actuar como voceros de un evento, una actividad o un programa en particular.
•  Ayudar a capacitar a otros adolescentes.
•  Explicar las políticas, los programas, la misión, etc. de la organización o iniciativa a otros jóvenes.
•  Ayudar con las relaciones públicas como la “cara joven” de la organización.

Cada integrante de ésta debe conocer cuál es su función. Debe ser algo que esté dispuesto y sea capaz de realizar correctamente y debe reflejar sus talentos, destrezas y preferencias tanto como sea posible. Cualquiera que sea la función que desempeñe, debe estar acompañada, tanto en el caso de los jóvenes como de los miembros adultos, de las funciones de toma de decisión y otras funciones habituales de la junta directiva.

• Para capacitar a futuros líderes de la comunidad. Esto implica descubrir cómo funcionan las juntas directivas  y las organizaciones, y aprender las habilidades de reunión, facilitación, diplomacia y otras habilidades necesarias para participar y ser activo en la comunidad, y para asumir el liderazgo cuando sea oportuno.

Evaluar la buena disposición de la junta directiva para incorporar a jóvenes en calidad de miembros.

La buena disposición no es sólo cuestión de actitud, sino también de flexibilidad. Es probable que se deban hacer algunas peguntas, tales como:

• ¿Qué actitud adoptan los miembros de la junta directiva frente a los jóvenes? ¿Consideran que los jóvenes son capaces en general de cumplir con sus responsabilidades y de asumir las tareas y responsabilidades de la junta directiva en particular? ¿Son capaces de tratar a los jóvenes como iguales, sin condescendencia?
• ¿Está dispuesta la junta directiva a emplear el tiempo necesario para que los miembros jóvenes se pongan al tanto? ¿Pueden ser pacientes mientras los jóvenes aprenden cómo desempeñarse en una junta directiva y les proporcionarán la información y el apoyo para facilitar el proceso? ¿Están dispuestos a sacrificar parte de la eficiencia de las reuniones para dejar que los miembros jóvenes se sientan a gusto y cometan errores?
• ¿Se sentirán los miembros de la junta directiva cómodos con las necesidades de los jóvenes en las reuniones: tener comida y bebidas en las reuniones (algo que La Caja de Herramientas recomienda para casi todo tipo de reuniones), recibir ayuda con el transporte, ajustar el día y la hora de la reunión al horario escolar o a otras actividades?

Preparar a la junta directiva para aceptar a los jóvenes como miembros.

Se pueden hacer algunas cosas para que la transición sea más fácil para todos.

• Comentar lo que va a ocurrir, teniendo en cuenta toda posibilidad con la que se pueda encontrar. Se debe ser claro y honesto sobre cualquier modificación que los miembros de la junta directiva necesiten hacer y sobre lo que pueden esperar obtener a cambio. Cuanta más información tengan, y cuantas menos sorpresas deban enfrentar, más llevadero será el cambio.
• Al mismo tiempo, buscar la forma de hacer que los cambios sean mínimos de manera que la rutina de la junta directiva se vea interrumpida lo menos posible.
• Realizar las reformas necesarias al estatuto para incluir a los jóvenes como miembros (requisitos de edad, cantidad de miembros en la junta directiva, etc.). Si aún no se ha hecho, es necesario averiguar si existen restricciones legales para incluir a jóvenes como miembros titulares de la junta directiva y decidir cómo se trataría su participación si las hubiera.
• Debatir cómo capacitar y apoyar a los nuevos miembros de la junta directiva. ¿Qué tipo de formación necesitarán y quién se la proporcionará? Es momento de decidir si se utilizará un programa de tutoría y de hacer que la cantidad necesaria de miembros se comprometa a ello (uno por joven estaría bien, lo que significa que sólo se necesitarían uno o dos voluntarios).
•  Comentar cómo evaluar la experiencia para asegurar que funcione y que sea positiva para la junta directiva, la organización y los propios jóvenes.

Reclutar a jóvenes como miembros de la junta directiva.

• Decidir a cuántos jóvenes se desea reclutar. En general es buena idea asegurarse que sea más de uno, de manera que un único adolescente no se sienta aislado. Esto puede dificultar la integración de los adolescentes a la junta directiva, pero si el resto de los miembros hacen el esfuerzo para acercarse a ellos e incluirlos, no debería ser un gran obstáculo.
• Encontrar a posibles miembros de la junta directiva. De muchas maneras, esto se asemeja a encontrar y reclutar a participantes adultos.
• Preguntar a los miembros de la junta directiva si conocen a adolescentes que puedan ser buenos candidatos.
• Dar charlas y avisar a los estudiantes y al cuerpo docente en las escuelas, grupos juveniles, organizaciones de servicios sociales y a otros que tengan contacto con los jóvenes del área.
• Hablar con los jóvenes que tienen una participación activa en la comunidad o que participan como líderes en actividades juveniles.
• Buscar a adolescentes que llamen la atención (en forma positiva) por su comportamiento público (recordemos como el alcalde en Alaska encontró a una joven que se volvió miembro de la Comisión de Parques y Recreación).

Tal vez una de las características más importantes a buscar en cualquier miembro nuevo, ya sea joven o no, sea si encaja bien con el resto de la junta directiva. Es mucho más fácil hacer el trabajo si todos se llevan bien y comparten al menos algunos elementos de su visión del mundo. Si todos tienen un acuerdo tácito sobre el uso del humor, la cantidad de trabajo que se necesita hacer y la disposición para hacerlo, la manera de relacionarse con otras personas, etc., es probable que la junta directiva sea una buena experiencia tanto para los antiguos como para el nuevo integrante.

Como ya se ha mencionado, no se debería sólo buscar sólo a los “chicos buenos”.  Alguien que a primera vista puede parecer un candidato poco probable puede convertirse en una persona con muy buenas ideas, que toma el asunto en serio y simplemente ha estado esperando el desafío correcto para superarse. La recompensa por encontrar a un joven como ese es grandiosa, tanto para él como para la junta directiva.

• Contactar personalmente a los posibles jóvenes miembros de la junta directiva. Esto puede llevarlo a cabo el comité de designaciones, la presidencia o cualquier miembro de la junta directiva que tenga contacto con el adolescente en cuestión.

Como ocurre con cualquier miembro potencial de la junta directiva, se debe limitar la cantidad de adolescentes que se decide contactar. Si existen dos vacantes en la junta directiva, es sensato reducir la cantidad a cinco o seis antes de realmente comenzar a convocar a las personas a ser candidatas. Esto evita tener que emplear gran cantidad de tiempo en reuniones y elimina la decepción para todos, excepto una cantidad reducida de posibles miembros de la junta directiva.

• Reunirse con los posibles miembros de la junta directiva (y con sus padres, si es lo adecuado; una opción es reunirse con ellos en forma separada). Se les debe explicar en qué consiste la organización o iniciativa y la junta directiva, incluyendo cuáles pueden ser los requisitos de tiempo, contestar sus preguntas y discutir si les gustaría ser considerados miembros de la junta directiva, de ser oportuno.

Si resulta obvio que el joven y la junta directiva no armonizarán, debe discutirse desde el principio. El adolescente puede no tener el tiempo necesario o puede tener poco interés en las cuestiones a las que se dedica la junta directiva. Si es así, será una pérdida de tiempo insistir en su participación

• Hacer la elección entre los candidatos disponibles. Se debe utilizar el mismo procedimiento que el que se usa para seleccionar a los otros miembros de la junta directiva. Para muchas juntas directivas, esto implica que un comité de selección entreviste a los candidatos y haga recomendaciones que luego estarán sujetas a votación por la junta directiva completa. Cualquiera que sea el proceso que se utilice, puede ser útil invitar a los posibles miembros a asistir a las reuniones antes de tomar la decisión, de manera que todos puedan conocerlos y determinar si ellos y la junta directiva son compatibles.

A fin de que se adapten al período de servicio de los otros miembros de la junta directiva y a modo de facilitar la formación (así como evitar apartarlos), se debe probablemente reclutar a los miembros jóvenes y hacer que asistan a las reuniones de la junta directiva en el mismo horario que el resto de los integrantes.

Las diferentes juntas directivas tienen, por supuesto, diferentes maneras de elegir a sus miembros. Alaska ICE sugiere que una junta directiva les debe pedir a los jóvenes presentar una solicitud, aunque esto suena inapropiado si se los está invitando a ser miembros titulares, si es que todos los posibles miembros deben hacerlo de esta manera. Sin embargo, esto puede ser lógico si los adolescentes están solicitando ser los representantes de los jóvenes en el comité escolar u otro órgano similar. Se deberá tomar esa decisión según la situación particular.

Si los miembros jóvenes potenciales de la junta directiva representarán a un grupo o población específica, pueden ser sus pares quienes elijan a los candidatos (o miembros de la junta directiva). Esto puede ser particularmente importante si la población en cuestión es una población difícil de alcanzar: pandilleros, menores que corren riesgo de abandonar sus estudios, miembros de una minoría que sufre discriminación (por ej., los intocables de la India), niños con barreras idiomáticas. La junta directiva puede aceptar a quienes fueron seleccionados por sus pares para ser miembros o, mediante el proceso habitual de la junta directiva, seleccionar de entre quienes fueron escogidos como candidatos.

Capacitar a los nuevos integrantes jóvenes.

Los nuevos integrantes jóvenes deben recibir obviamente toda formación que reciba cualquier miembro nuevo. Asimismo, existen algunas áreas en las que otros miembros de la junta directiva pueden no necesitar orientación, pero que pueden ser beneficiosas para los jóvenes miembros.

• Habilidades de reunión. Habilidades de escucha, cuándo es oportuno hablar, reglas (Robert’s Rules) de la junta directiva, cómo votar, tareas, etc.

Para algunos jóvenes, una gran parte de este tipo de formación puede simplemente ser el estímulo para hablar cuando tienen algo que decir. Algunos adolescentes –no todos– pueden sentir que no tienen los medios para contribuir y pueden sentirse intimidados por lo que perciben como la gran cantidad de conocimiento y experiencia que poseen los adultos que los rodean. A medida que ofrezcan sus opiniones y sean escuchados seriamente, se darán cuenta de que sus ideas son valiosas, pero para que esto ocurra deben expresar esas opiniones.

• Cómo manejar y utilizar el desacuerdo y el conflicto.
• La historia de la organización y la junta directiva. Se les deben entregar copias de la visión, la misión, las políticas y todo otro material impreso importante para la junta directiva a los jóvenes integrantes  y se los debe guiar en su lectura (como debe hacerse con cualquier nuevo miembro de la junta directiva).
• Las normas de la junta directiva: etiqueta, cómo se desarrollan las reuniones, si los miembros de la junta directiva socializan entre sí y cómo lo hacen, tanto dentro como fuera de la junta directiva.
• Toda información necesaria sobre el asunto, la política, etc. que puedan no tener, incluso las cuestiones anteriores que ha tratado la junta directiva.
• El proceso de comunicación: cómo contactar a otros miembros y cuándo resulta adecuado hacerlo; cómo contactarlos a ellos mismos.
• La visión, la misión y las pautas de la organización o comisión.
• La visión general de las finanzas y el presupuesto de la organización.
• Cualquier cuestión legal con la se puedan encontrar.
• Las políticas de confidencialidad de la junta directiva, cómo manejarse con los medios de comunicación, ética, etc.
• De ser relevante, cómo comprender los procedimientos de financiamiento/contratación; cómo familiarizarse con los subsidios y contratos actuales.

Según la filosofía de participación en la junta directiva, muchos miembros nuevos adultos podrían también necesitar este tipo de formación. De ser así, o tal vez incluso si no lo es, se puede evitar aislar a los miembros jóvenes simplemente brindando la capacitación para todos los miembros nuevos de la junta directiva y no solamente para ellos.

Esta formación no necesita ser abrumadora, nadie logra comprender todo en la primera clase, pero debe ser lo suficientemente intensiva como para otorgarles a los miembros nuevos la confianza para participar en el debate sin sentir que harán el ridículo. De todos modos, al principio es probable que no se sientan seguros, como la mayoría de las personas en situaciones nuevas. Deben comprender que está bien titubear en las primeras dos o tres reuniones hasta que entiendan cómo funcionan las cosas y comprendan mejor el flujo y el contenido de funcionamiento de la junta directiva.

Apoyar a los jóvenes como miembros de la junta directiva.

Los jóvenes pueden necesitar algo de apoyo, ya sea en la participación en la junta directiva como en el traslado hasta los lugares de reunión. Algunas de las cosas que se puede hacer para ayudarles son:

• Establecer un programa de tutoría formal o informal. Los tutores actúan como fuentes de información para los miembros jóvenes, los orientan respecto a los nuevos procesos y los presentan a los otros miembros de la junta directiva y a personas que deberían conocer.

Como ocurre con la capacitación, los miembros adultos de la junta directiva también pueden necesitar orientación. Algunas juntas directivas a menudo asignan un tutor a cada nuevo integrante. Si se utiliza un programa de tutoría para los jóvenes, se debe tratar de emparejarlos con personas con personalidades compatibles. La tutoría será mucho más efectiva si las personas involucradas se llevan bien.

Podría ser que los tutores también necesiten capacitación y apoyo. La capacitación en tutoría puede formar parte de la formación habitual de la junta directiva y puede otorgarles a los miembros jóvenes experimentados la oportunidad de cumplir la función de tutores.

• Dar la bienvenida a los jóvenes como miembros de la junta directiva. Cada miembro de la junta directiva debe acercarse a un joven miembro y entablar relación, como lo haría con cualquier nuevo miembro de la junta directiva. Se les debe hacer participar de las actividades dentro y fuera de la junta directiva. Para los jóvenes, esto es doblemente importante ya que claramente transmite el mensaje de que se los trata como iguales, lo cual les facilitará sentirse cómodos y participar.
• Ayudar a que los jóvenes comprendan y participen en el funcionamiento de la junta directiva. Todos los miembros deben trabajar para asegurarse de que los jóvenes conozcan el trasfondo de lo que está en discusión y deben tratar de hacerlos sentir a gusto, de manera que participen sin timidez.

Si uno de los jóvenes comete un error grave o hace algo que no reconoce como inapropiado o contraproducente, no se le debe criticar en público. En vez de ello, se debe hablar con él en privado y explicarle exactamente por qué su comportamiento fue problemático. Se debe resaltar el hecho de que todos podemos equivocarnos de igual manera y se pueden sugerir formas de evitar esos errores en el futuro. El tono siempre debe ser comprensivo y debe suponer de que el error no fue intencional y que el joven desea aprender cómo trabajar correctamente con el resto de la junta directiva.

• Ayudar a los jóvenes a organizar el transporte al lugar de reunión. A menudo, pueden ir con otros miembros de la junta directiva que vivan en la misma zona.
• Estar dispuesto a reorganizar el horario de las reuniones para hacer posible que los jóvenes asistan a ellas.

Obviamente, esto no funcionará si se hace que sea imposible que los otros miembros puedan asistir. Un criterio para seleccionar a los jóvenes que serán miembros puede ser el hecho de que sus horarios coincidan en forma razonable con los de la junta directiva.

• Desde el proceso de reclutamiento, el presidente de la junta o comité directivo puede informar a los padres el motivo por el que la junta directiva está reclutando a adolescentes, cuáles serán sus responsabilidades y qué se espera como resultado.

Emplear a los jóvenes de la junta directiva.

Se les debe otorgar a los jóvenes las mismas responsabilidades que a los otros miembros de la junta directiva. Se les debe pedir que se unan a uno o más comités en los que puedan hacer uso de sus habilidades y conocimientos. A medida que se sientan más cómodos con el trabajo de la junta directiva, y si están dispuestos y son capaces, se les puede pedir que compartan la dirigencia o dirijan un comité o que pasen a ser un funcionario de la junta directiva. Sus oportunidades de asumir responsabilidades deben aumentar a medida que se desarrollen sus destrezas.

No todos los miembros adultos de la junta directiva tienen las ganas o la habilidad de ser funcionarios de la junta directiva o del comité. Se debe evaluar a cada uno por separado. Una de los problemas con los jóvenes es, sin embargo, asegurarse de que quienes puedan asumir mayores compromisos tengan también el tiempo disponible. Los jóvenes capaces están, por lo regular, sumamente ocupados y puede ser más difícil para ellos decir no que para los adultos en iguales situaciones.

Se deben asignar las tareas a los miembros jóvenes en base a sus talentos o conocimiento especializado.  Por ejemplo, pueden poner a la junta directiva al tanto de las innovaciones en el uso de la tecnología o desarrollar un plan tecnológico para la organización. Pueden criticar el diseño de un plan de comunicación para llegar a la juventud en la comunidad. Mediante redes a las que otros miembros de la junta directiva no tienen acceso, pueden ser capaces de establecer contacto con poblaciones, jóvenes y otros grupos difíciles de alcanzar (un joven miembro que además es voluntario en un comedor comunitario, por ejemplo, puede tener acceso a personas sin hogar con mucha mayor facilidad que cualquier otra persona en la junta directiva).

Se necesita que  todos en la junta o comité directivo tomen en serio a los miembros jóvenes. Una vez que se han puesto al tanto de las cuestiones básicas, se los debe considerar como a cualquier otro miembro de la junta directiva y no como “al chico”. El presidente o cualquier otro miembro de la junta directiva debe llamarle la atención (en privado) a los miembros de la junta directiva si no respetan esta práctica.

De igual modo, los adolescentes deben hacerse responsables en la misma medida que cualquier otro miembro de la junta directiva. Deben asistir a las reuniones regularmente, hacer el trabajo que han aceptado y contribuir de acuerdo a sus habilidades. Si no están capacitados o dispuestos a cumplir con su responsabilidad, se los debe tratar como a cualquier otro miembro. Se debe averiguar por qué; se les debe ofrecer, de ser posible, asistencia y una oportunidad para cambiar la situación y, si eso no ocurre, se les debe pedir la renuncia. La igualdad, si tiene valor, debe funcionar en ambas direcciones.

Monitorear y evaluar la experiencia.

Se deben obtener comentarios sobre la experiencia en la junta directiva tanto de los miembros jóvenes como de los otros miembros. Esto se puede llevar a cabo mediante una encuesta, en entrevistas personales o en un debate. Un debate con toda la junta directiva al final del proceso ayudaría a obtener un consenso sobre los cambios y modificaciones necesarias.

Sugerencias y comentarios de los jóvenes:

• ¿Se les hizo sentir a gusto y bienvenidos?
• ¿Fueron tratados como iguales?
• ¿Qué esperaban obtener o lograr en un principio en su calidad de miembros de la junta directiva? ¿Se cumplieron sus expectativas?
• ¿Se sintieron capaces de contribuir? ¿De qué forma?
• ¿Qué han aprendido?
• ¿Cuáles han sido los desafíos más difíciles? ¿Se podrían haber evitado algunos de ellos? ¿Cómo?
• ¿Qué les resultó más útil?
• ¿Qué cambiarían para mejorar la experiencia?
• ¿Cómo calificarían su experiencia en general?
• ¿Qué sugerencias pueden aportar para los futuros miembros jóvenes y para que la junta directiva haga que la participación juvenil sea más sencilla y gratificante para todos los involucrados?

Sugerencias y comentarios de otros miembros de la junta directiva:

• ¿Cuál fue su actitud inicial hacia la inclusión de jóvenes en la junta directiva? Si ahora su actitud es diferente, ¿por qué ha cambiado?
• ¿Qué esperaban que lograra la junta directiva al incluir a jóvenes? ¿Se cumplieron sus expectativas?
• ¿Cómo vieron las contribuciones de los miembros jóvenes? ¿Aportaron algo que de otra manera la junta directiva no tendría? Si es así, ¿cuál fue la aportación?
• ¿Qué aprendieron de tener a jóvenes en la junta directiva?
• ¿Cuáles fueron los desafíos más difíciles?
• ¿Qué les resultó más útil?
• ¿Qué cambiarían para mejorar la experiencia?
• ¿Cómo calificarían la experiencia de incluir a jóvenes en la junta directiva?
• ¿Qué consejo le darían a miembros de la junta directiva adultos y jóvenes en el futuro?

Incorporar lo que se ha aprendido de la evaluación y continuar incluyendo a los jóvenes en la junta directiva.

Se debería utilizar la información que se ha obtenido de la evaluación para cambiar las cosas que deben modificarse a fin de que la inclusión de los jóvenes se convierta en una experiencia más positiva para todos: Mejorar el proceso de reclutamiento, utilizar mejor los talentos de los jóvenes, cultivar mejores relaciones personales, brindar más apoyo  (cualquier cosa que se pueda hacer para lograr la transición hacia una participación productiva en la junta directiva aportará grandes beneficios tanto para ésta como para los jóvenes que formen parte de ella). El mejor signo del éxito es que, en el transcurso de un año aproximadamente, los integrantes jóvenes de la junta directiva simplemente sean vistos –por ellos mismos y por el resto– como verdaderos miembros de la junta directiva. Si esto ocurre, se sabrá que tanto la junta directiva como ellos han hecho bien su trabajo.

En resumen

Para muchas juntas, comisiones y comités directivos de organizaciones públicas y sin fines de lucro, particularmente las relacionadas con la juventud o que directamente sirven a ella, incluir a los jóvenes como miembros puede ser extremadamente valioso. De igual modo, existen muchos jóvenes cuyo idealismo y deseo de servir, así como su capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, los convierte en miembros ideales para la junta directiva. Estas consideraciones sumadas a las ventajas de tener grupos comunitarios multisectoriales, diversos y participativos, hace que la inclusión de los jóvenes parezca una oportunidad que muchas, si no la mayoría, de las juntas, comisiones y comités directivos no pueden dejar pasar.

Las juntas directivas  ofrecen a los jóvenes responsabilidad, capacitación en liderazgo y la oportunidad de hacer una contribución significativa a la comunidad. A su vez, pueden aportarles a las juntas directivas entusiasmo, energía, ideas nuevas y una perspectiva realista sobre la comunidad juvenil y los asuntos relacionados con los jóvenes. En particular para las juntas directivas  que tratan con la juventud, incorporar a miembros jóvenes es una situación en la que todos salen ganando.

¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta o comité directivo?

___Incluir a la juventud en juntas, comisiones o comités directivos significa reclutar a personas jóvenes como miembros o funcionarios en esos órganos.

___Una junta directiva es el órgano de gobierno formal de casi todas las organizaciones, iniciativas o instituciones sin fines de lucro registradas (y algunas no registradas) y de muchos organismos públicos también.

___Un comité es una parte de una organización o iniciativa mayor, que se crea para tratar un asunto o área de funcionamiento específica o un organismo autónomo a menudo destinado a tratar u oponerse a un asunto en particular.

___Una comisión es un órgano de gobierno a cargo de un área particular de funcionamiento o un grupo designado por el gobierno para estudiar o supervisar un suceso o un asunto.

___Se puede incluir a los jóvenes en las juntas, comisiones o comités directivos como miembros titulares, como miembros limitados, en calidad de asesores o como miembros de comités de una junta directiva pero no como miembros de la junta directiva entera.

¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas, comités directivos y otros órganos similares?

___La junta directiva puede llegar a comprender bien la perspectiva juvenil acerca de algunos asuntos y de las acciones de ésta.

___Los jóvenes pueden aportar ideas nuevas y creativas.

­­___Los jóvenes pueden darle vida a la junta directiva.

___Ser parte de la junta directiva puede hacer que la juventud tome más conciencia y sepa más sobre los asuntos de la comunidad y los factores más amplios que afectan sus vidas y las de otros.

___La presencia de jóvenes en la junta directiva hace que el grupo sea más incluyente y participativo.

___Tener adolescentes en la junta directiva aumenta las posibilidades de convencer a la comunidad juvenil de participar en la organización o apoyar sus posturas.

___Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará anunciando frente a la comunidad la importancia y la capacidad de contribuir de éstos.

___Como resultado de sus interacciones con los miembros jóvenes de la junta directiva, los adultos en ella pueden desarrollar actitudes positivas frente a la juventud.

___Puede aumentar la credibilidad del grupo, tanto entre la juventud como en la comunidad en general.

___Si se forma parte de una organización o iniciativa de base, tener una junta directiva diversa que incluya a miembros jóvenes puede ser coherente con su filosofía.

___Se promueve así el liderazgo juvenil y se desarrolla la próxima generación de líderes de la comunidad.

Desafíos de incluir a jóvenes en las juntas directivas:

___Los jóvenes pueden necesitar ayuda en las reuniones.

___La mayoría de los jóvenes simplemente no tiene el conocimiento y la experiencia que poseen la mayoría de los miembros adultos.

___Los jóvenes pueden dudar decir lo que piensan y pueden necesitar mucho aliento antes de sentirse lo suficientemente cómodos como para creer que sus opiniones son valoradas.

___Los adolescentes –incluso los que son bastante maduros– pueden ser impulsivos.

___Incorporar a los jóvenes como miembros de la junta directiva lleva tiempo.

___Los miembros adultos de la junta directiva pueden tener que cambiar sus prejuicios acerca de lo que los jóvenes son capaces de hacer.

__ _A pesar de que los jóvenes pueden ser mejores defensores de la organización o iniciativa frente a otros jóvenes, pueden tener menos credibilidad en la comunidad con los adultos, en especial con los más conservadores.

¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

___Cuando una nueva organización o iniciativa esté iniciando, en especial (aunque no únicamente) una que se enfoca en la juventud y sus asuntos.

___Cuando la juventud no esté respondiendo bien a un programa o iniciativa dirigido a ella.

___Cuando la participación de los jóvenes en la junta directiva sea una condición para el financiamiento.

___Cuando se necesite la perspectiva juvenil.

___Cuando se desee demostrar –a los jóvenes, a la comunidad y/o a la junta directiva– que se cree en la capacidad de los jóvenes para asumir responsabilidades si se les da la oportunidad.

___Cuando se desee empoderar a la población juvenil.

___Cuando se desee preparar a los jóvenes para que asuman puestos de liderazgo en la comunidad.

___Cuando los miembros de la junta directiva lo requieran.

¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

___Esfuerzos educativos.

• Juntas directivas  de escuelas locales y estatales
• Facultades y universidades
• Escuelas privadas, alternativas y subvencionadas
• Programas de alfabetización para adultos (muchos sirven a jóvenes que no van a la escuela)

___Esfuerzos orientados a o enfocados en los jóvenes.

• Programas de orientación entre pares o de tutoría entre pares
• Programas recreativos (centros juveniles, parques para patinar, programas y ligas deportivas)
• Programas de prevención orientados a conductas riesgosas (es decir, esfuerzos contra la delincuencia, la violencia, el tabaquismo y el consumo de estupefacientes, el suicidio, el embarazo adolescente y la prevención de  enfermedades de transmisión sexual)
• Proveedores de servicios a personas sin vivienda y a otros jóvenes en situaciones de riesgo
• Programas de aprendizaje de servicios y de servicio comunitario juvenil

___Esfuerzos comunitarios o más amplios que incluyen a la juventud como a uno de varios objetivos e interesados.

• Esfuerzos u organizaciones para la construcción de la comunidad
• Iniciativas de promoción de la salud o para una comunidad saludable
• Prestadores de la salud: hospitales, clínicas, centros de salud mental
• Esfuerzos en contra de la pobreza, en contra de la delincuencia u otros esfuerzos generales similares
• Organizaciones de servicios sociales
• Organismos gubernamentales estatales y locales relacionados con la juventud.  Las restricciones legales pueden limitar el rol de los jóvenes como representantes o asesores en estas juntas directivas.
• Juntas directivas de empleo

Jóvenes que puedan ser reclutados como miembros de juntas directivas

___Jóvenes que tienen una participación activa en actividades deportivas, grupos de exploradores (scouts), grupos religiosos, etc.

___ Jóvenes con experiencia de primera mano en los asuntos y la población que le interesa a la organización.

• Pandilleros  o ex pandilleros.
• Menores que han huido de sus hogares o “menores emancipados” (el término legal para los jóvenes que han sido apartados por sus padres) que viven o han vivido en la calle.
• Jóvenes que han estado involucrados en problemas legales.

___Jóvenes que han experimentado directa o indirectamente (mediante familiares o amigos cercanos) el asunto que trata la organización o la vida en las calles en general.

• Personas que han finalizado con éxito los programas para abandonar el consumo de estupefacientes.
• Jóvenes que han superado, o están trabajando en hacerlo, dificultades académicas o problemas de aprendizaje.
• Jóvenes que han sido maltratados o han luchado contra situaciones en familias disfuncionales.
• Jóvenes que están o han estado en custodia tutelar.
• Personas adoptadas.
• Jóvenes cuyas familias no han tenido vivienda.
• Beneficiarios de los servicios de la organización, participantes en sus programas o beneficiarios potenciales de la iniciativa.

___Jóvenes que desean participar y/o son voluntarios.

___Jóvenes con un verdadero potencial de liderazgo, incluso algunos que puedan ser considerados “alborotadores”.

¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

___Decidir si se desea incluir a jóvenes como miembros o representantes en la junta directiva.

___Determinar la función que se espera que ocupen los jóvenes como miembros titulares.

___Evaluar la buena disposición de la junta directiva para incorporar a jóvenes en calidad de miembros.

___Preparar a la junta directiva para aceptar a los jóvenes como miembros.

___Reclutar a jóvenes como miembros de la junta directiva.

___Capacitar a los nuevos miembros jóvenes.

___Apoyar a los jóvenes como miembros de la junta directiva.

___Emplear a los jóvenes de la junta directiva.

___Monitorear y evaluar la experiencia.

___Incorporar lo que se ha aprendido de la evaluación y continuar incluyendo a los jóvenes en la junta directiva.

Example #1: Boston Student Advisory Council (BSAC)

The Boston Student Advisory Council (BSAC) is a citywide body of elected student leaders representing most BPS high schools. BSAC organizers work to identify and address pertinent student issues, thereby putting students at the center of the decisions that affect them the most. BSAC acts as the student union of the district, leading organizing efforts, forging relationships with district and city-leaders, impacting policy change, and transforming school culture across the board.

Example #2: The Power of an Untapped Resource

Exploring Youth Representation on Your Board or Committee. This booklet was created by an Alaskan student for any board that is interested in expanding the representation of their board, “growing their own” board members for tomorrow and/or empowering the youth in their community. From Native corporation boards, youth serving organizations and faith groups, state and local advisory councils, to the state school boards association, Alaskans are witnessing a trend – Alaskans are committed to working with youth.

Example #3: Children’s Mercy Teen Advisory Boards

Photo credit: Children's Mercy, Kansas City.

Children’s Mercy started the Teen Advisory Board with the goal of improving Children's Mercy for all patients - especially teens.

The purpose of TAB:

• To provide Children's Mercy with a patient advisory board representing various ages, backgrounds and communities.
• To give an opportunity for a representative group of patients to express concerns, ideas and suggestions.
• To have Children's Mercy staff listen and support the TAB.
• To give teen ideas to the Children's Mercy Hospital's Executive Vice President and Co-Chief Operating Officer.

Learn about accomplishments of the Teen Advisory Board. View the bylaws.

Example #4: Defining and Unpacking the Social Determinants of Health and Health Equity–A Culture of Health Webinar

The National Academy of Medicine (NAM) held the first webinar in its Culture of Health Webinar Series on November 29, 2018. The National Academies report Communities in Action: Pathways to Health Equity identified nine social determinants of health and how these determinants impact our health and the health of our communities. It features an example of actively engaging and supporting youth in advocacy efforts. The report also defines health equity as the state in which everyone has the opportunity to attain full health potential and no one is disadvantaged from achieving this potential because of social position or any other socially defined circumstance. Read more.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

• ¿Cuándo usar cada uno de estos documentos?

• ¿Cómo leer y comprender un contrato o un memorando de acuerdo?

• ¿Cómo redactar un memorando de acuerdo?

El patio de recreo de la escuela primaria local era un desastre. Las instalaciones se estaban cayendo a pedazos; los terrenos estaban cubiertos de basura y todo el lugar se convertía en un pantano cada vez que llovía. La madre de uno de los estudiantes decidió que la situación tenía que cambiar y tomó la iniciativa de reunir a un grupo de padres para construir un nuevo patio de recreo.

El grupo estudió los diseños de una variedad de patios de recreo, habló con padres y niños de otras localidades e ideó un plan para lo que querían construir. Para supervisar el trabajo, la líder reclutó a un vecino que era carpintero profesional. Él aceptó asesorar en la compra de materiales y en estar a disposición para capacitar y asistir a los otros mientras reparaban las instalaciones del patio de recreo.

A medida que se acercaba el primer fin de semana de trabajo, la líder hacía cada vez más esfuerzos para convencer al carpintero de hacer lo que había prometido. Finalmente, menos de una semana antes de que se iniciara el nuevo patio de recreo,  él reconoció que el proceso simplemente no le interesaba y abandonó su promesa. El grupo de padres siguió adelante de todos modos y terminó el patio de recreo con la ayuda de muchos otros miembros de la comunidad.

Como resultado de esta experiencia, la líder colocó en la puerta de su refrigerador un cartel que simbolizaba para ella la  experiencia con el carpintero. El letrero decía: "Hágalo por escrito" y permaneció allí por muchos años, influyendo en la familia, amigos y otros que preguntaban acerca de él y escuchaban la historia.

Al colaborar con otras organizaciones, emplear asesores, tratar con fundaciones y patrocinadores públicos o al contratar a otras organizaciones para proporcionar servicios a la organización o a la población objetivo, frecuentemente también será útil el lema de “hacerlo por escrito”. Esta sección ayudará a leer, comprender y redactar contratos y memorandos de acuerdo, los dos tipos de documentos que la mayoría de las organizaciones necesita en sus relaciones con otros.

¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

La diferencia más grande entre un contrato y un memorando de acuerdo es que el contrato es un documento legal y es ejecutable ante una corte, mientras que un memorando de acuerdo no es ninguna de las dos cosas. Examinaremos brevemente cada uno y veremos situaciones en que la diferencia entre ellos se vuelve borrosa

Contrato.

Como se dijo arriba, un contrato es un documento legal.  En sus términos más simples, es la declaración de un acuerdo entre dos o más partes que involucra un “intercambio de valor”.  Puede haber dinero involucrado o puede tratarse de un intercambio de bienes, servicios, espacio o cualquier otro producto. Si existe un acuerdo para proporcionar algo a cambio de otra cosa, se considera un contrato.

En términos legales, un contrato no puede ser válido sin que haya contraprestación, es decir, sin que algo sea ofrecido a cambio de otra cosa. Además, los términos del contrato deben ser lo suficientemente claros para que la corte pueda hacerlo valer. Si un contrato dice que una organización le pagará a otra por “colaboración y apoyo” en un programa, esto puede no ser lo suficientemente específico como para ser ejecutable. La corte tendrá que tener alguna prueba de que ambas partes sabían exactamente a qué se referían por “colaboración y apoyo” para poder exigir los términos del contrato.

Un contrato puede ser escrito o no, aunque en su forma escrita es a la vez más claro y mucho más fácilmente ejecutable, porque un documento escrito comprueba más fácilmente que existe un acuerdo contractual. No necesita tener el nombre o etiqueta de “contrato” si está claro que ambas partes tienen la intención de que sea un documento formal, y hay contraprestación de por medio. Puede ser extremadamente simple, siempre que la intención sea clara (por ejemplo, por la suma de X cantidad, Fulano de Tal pintará la parte exterior del granero de Mengano de Tal, incluyendo todo el ventanas, puertas y marcos de las ventanas y puertas y alrededores, con dos capas de pintura roja).

En los asuntos de  salud, servicios sociales y el trabajo comunitario, los subcontratos son muy comunes. Un subcontrato es un contrato usado cuando una organización o un individuo que ya tiene un contrato para proporcionar servicios o bienes contrata a otro proveedor para hacer parte del trabajo incluido en el contrato original. Una organización que tiene un contrato para llevar a cabo un exhaustivo programa |de capacitación laboral, por ejemplo, puede subcontratar con un programa de alfabetización para adultos para proporcionar conocimientos básicos a los participantes o con una escuela vocacional para proporcionar ciertos tipos de capacitación laboral.

Memorando de acuerdo

Un memorando de acuerdo no es un documento legal y no es válido ante una corte. En muchos casos, al llamar memorando de acuerdo a un documento, los firmantes están mostrando que no tienen intención de tratar de hacer valer sus términos ante una corte.

En la salud y el trabajo comunitario, los memorandos de acuerdo se usan generalmente para aclarar y/o especificar los términos de un acuerdo de colaboración o cooperación que involucre a dos o más organizaciones. Dichos acuerdos podrían tener que ver, por ejemplo, con compartir espacios o trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes, con cada organización contribuyendo con algo para el esfuerzo en común o con acuerdos para participar en las respectivas juntas.

El propósito de un memorando de acuerdo podría ser el indicar la buena voluntad de las dos partes o el ayudarlos a llevar el control sobre lo que han acordado.  El acuerdo puede ayudar a definir la relación entre las dos organizaciones y a tener en claro los servicios en la comunidad por los que cada uno es responsable.

Algunas veces los patrocinadores, tratando de promover la colaboración, requieren que se les envíen, junto con las propuestas de financiamiento, memorandos de acuerdo con determinadas agencias u organizaciones. Estos acuerdos, típicamente, establecen el compromiso del firmante a trabajar de una determinada manera con la organización que solicita los fondos - remitiendo participantes, tomando referencias o participando en un consejo asesor, por ejemplo.

Zonas grises o borrosas

Aunque estas definiciones parecen razonablemente claras, hay una cantidad de situaciones donde el panorama se vuelve oscuro. Si un memorando de acuerdo involucra un intercambio por una suma de dinero, por ejemplo, será casi siempre considerado ante la ley como un contrato. Además, hay otras dos condiciones legales bajo las cuales un memorando de acuerdo y cualquier acuerdo informal, pueden ser tratados como contratos.

• Si una de las partes sufre una pérdida – en dinero, posición en la comunidad, etc. – porque la otra acordó hacer algo y luego no lo llevó a cabo, la primera puede tener derecho a proceder con una demandas.

Supongamos que dos organizaciones firman un memorando de acuerdo para colaborar en un programa. Una de ellas, sobre la base del acuerdo, gasta dinero del subsidio para montar el programa y luego la otra – sin cuya participación el programa no puede funcionar – se retira. Los patrocinadores le requieren entonces a la primera organización que devuelva el dinero del subsidio, porque fue gastado en un programa que nunca se realizó. La organización lo devuelve. En ese caso, aún cuando no había contrato o intercambio involucrado en el acuerdo original, la segunda organización podría ser obligada por ley a devolverle ese dinero a la primera… o no. Eso dependerá de las circunstancias y de la opinión del juez – por eso es una zona gris.

• Si un intercambio determinado se ha vuelto cotidiano, haya o no realmente un contrato que lo estipule, se puede asumir que existe un contrato.

Un participante ha estado limpiando las oficinas de una clínica de salud sin fines de lucro todos los meses durante un año y recibiendo una cifra regular por hacerlo – digamos $100.00 cada vez –. En una ocasión, él limpia la oficina por un mes y el director de la clínica se niega a pagarle, diciendo que no se le pidió que lo hiciera. Legalmente, el participante podría probablemente argumentar que la clínica había creado una costumbre de pagarle por este servicio y que había un contrato implícito en esta práctica. Si el juez concuerda con esto, la clínica tendría que pagarle los $100.00 por la limpieza ya hecha (si la clínica ya no quería continuar usando los servicios de esa persona, tendría que habérselo dicho antes).

¿Cuándo usar cada uno de estos documentos?

Hay ocasiones y circunstancias en las que es apropiado usar un contrato y otras cuando crear un memorando de acuerdo tiene más sentido.

Usar un contrato o subcontrato:

Siempre que haya dinero involucrado.

Aun cuando la cifra sea pequeña, es importante tener un contrato, más que un memorando de acuerdo o acuerdo verbal o informal. Es razonable suponer que un mayor número de asociaciones profesionales, colaboraciones y otras relaciones organizativas e individuales se arruinan más frecuentemente por temas de dinero que por las diez causas siguientes combinadas. La razón es, por lo regular, que las partes tienen diferentes interpretaciones de lo que se espera o que una de las partes simplemente ignora un acuerdo, el cual la otra parte pensaba que estaba grabado en piedra.

Un contrato muestra:

• Que el acuerdo es importante.
• Exactamente cuáles son las expectativas y responsabilidades de todos.
• Que hay una obligación seria – y legal –de cumplir los términos del contrato para todas las partes involucradas.
• Que no hay margen de flexibilidad en lo que suceda con el dinero (si lo hay, eso debería estar escrito en el contrato también).

Algunos ejemplos de contratos y subcontratos de servicios de salud y comunitarios en los que hay  dinero de por medio:

• Una agencia patrocinadora contrata a una organización para proporcionar una cantidad específica de un tipo específico de servicio, ya sea por un monto total determinado o por un monto fijo por unidad de servicio (una unidad puede ser una hora u otra medida de tiempo; cada persona individual atendida; un procedimiento determinado, como un control de presión arterial o una prueba de aptitud vocacional, etc.)
• Una agencia principal – es decir, una agencia que recibe un subsidio o contrato directamente del patrocinador – puede subcontratar a otra organización para proporcionar bienes o servicios bajo los términos del subsidio o contrato adjudicado a la agencia principal.
• Una organización con un subcontrato puede a su vez subcontratar parte de su trabajo a otra organización más.
• Una organización puede simplemente contratar a otra para proporcionar bienes o servicios, sin financiamiento externo de por medio.
• Las organizaciones pueden entablar una relación contractual – un arrendamiento, por ejemplo – donde la mercadería involucrada es el uso de espacio o el uso de un nombre, marca o algún otro artículo intangible.
• Una organización puede necesitar a un individuo como contratista para que proporcione determinados servicios.
• Las organizaciones pueden involucrarse en un contrato acerca de cómo se comparte el personal, si cada una está pagando parte del tiempo de un miembro del personal.

Situaciones que implican un intercambio no monetario.

Aun cuando nada no haya circulación de dinero, puede ser importante tener un contrato cuando dos organizaciones están trabajando estrechamente y el éxito de sus esfuerzos depende de que el intercambio funcione óptimamente. Si cada una está desarrollando servicios para los participantes de la otra, por ejemplo, o si una está usando espacio a cambio de servicios, un contrato puede ayudar a asegurar que cada organización cumpla con sus obligaciones.

En general, si el éxito de un esfuerzo depende de este tipo de colaboración y de que cada parte cumpla con sus responsabilidades apropiadamente, probablemente ya se entiende que existe un contrato. Se debe recordar, sin embargo, que un contrato solamente es ejecutable si incluye un intercambio claramente definido.

Usar un memorando de acuerdo:

Para definir una relación entre organizaciones que acuerdan hacer algo conjuntamente o proporcionar algo distinto a bienes o servicios.

Algunos ejemplos de cosas que las organizaciones pueden acordar, son:

• Proporcionar miembros para las juntas directivas de cada una.
• Recomendarse entre ellas posibles participantes.
• Encargarse de o contribuir a una actividad determinada, tal como una evaluación exhaustiva de la comunidad.
• Usar los servicios de una organización determinada si esos servicios se necesitan (por ejemplo, si un participante de un programa de liderazgo juvenil necesita una evaluación vocacional, se le puede mandar al programa de desarrollo económico de la comunidad local, antes que a cualquier otro lugar, para obtenerla).
• Para proporcionar apoyo (referencias, publicidad, materiales, etc.) para un nuevo o continuado programa o iniciativa.

Para aceptar afiliarse de una manera determinada.

Esto puede abarcar algunas de las actividades descritas arriba, pero también puede implicar un acuerdo más formal para combinar algunos elementos de sus organizaciones o para trabajar juntos de maneras específicas.

Para acordar compartir algo.

Esto puede ser espacio o equipo o puede cubrir el préstamo a largo plazo de muebles o equipo.

Para acordar trabajar juntos de maneras determinadas o para colaborar si surgiera la oportunidad.

Algunos proveedores de servicios podrían acordar ocuparse de la capacitación o la formación del personal compartido, por ejemplo, o para buscar oportunidades de financiamiento mutuas.

Un diverso grupo de organizaciones, incluyendo un centro de crisis para mujeres, una organización de servicios para personas de edad, un programa de alfabetización para adultos, un teatro manejado por la comunidad, un programa de planificación familiar y un proveedor de servicios para la juventud se reunieron para buscar oportunidades de financiamiento que pudiera beneficiar a dos o más de ellas. Sus propósitos eran generar programas creativos y encontrar nuevas y diferentes fuentes de financiamiento para todas las organizaciones. Redactaron un memorando de acuerdo describiendo su relación, y cómo estaban en búsqueda de financiación conjunta y cómo ésta podría funcionar en diferentes circunstancias.

¿Cómo leer y comprender un contrato o un memorando de acuerdo?

Las probabilidades de que la organización se encuentre en el extremo receptor de un contrato o de que se le pida firmar un memorando de acuerdo ya redactado, son iguales a las posibilidades de que ésta se vea en la necesidad de redactar uno. Antes de discutir cómo redactar estos documentos, veremos cómo leerlos.

Leer un contrato

La mayoría de los contratos que se les pide firmar a las organizaciones no-lucrativas provienen de los patrocinadores. Las organizaciones probablemente no tienen aporte de ningún tipo en la redacción del contrato de un donador. Si el patrocinador es una rama del gobierno o una institución pública, el contrato será probablemente estándar, largo, en letra muy chica y repleto de términos legales. La organización podría sentirse intimidada al principio, pero si se siguen unas cuantas simples reglas, firmar un contrato no será una cosa de la cual arrepentirse.

Leer cuidadosamente cada palabra.

Nuestros padres probablemente siempre nos dijeron que nunca firmáramos algo sin antes leerlo, y tenían razón. No se debe asumir que todo es simplemente jerga técnica o que se sabe lo que contiene el contrato porque ya se han hablado antes los términos con el patrocinador. Jamás se debe firmar algo que no se haya leído y entendido completamente.

Especialmente en el tipo de contratos largos, de letra chica, estándar, que mencionamos arriba, a menudo hay condiciones importantes escondidas en lugares imprevistos. Muchos patrocinadores públicos requieren que la organización mantenga cualquier tipo de registros que tengan que ver con el contrato por un determinado período de tiempo, generalmente cinco años. Bajo los términos del contrato, ellos pueden pedir esos registros en cualquier momento durante ese período, y si la organización no los pueden presentar – particularmente si ésta no puede comprobar que se gastó el dinero en la forma acordada, ¡podría requerírsele devolver los fondos! Es importante comprender todos los términos del contrato, no sólo los que se aplican específicamente a los servicios que se realizarán.

Al ir leyendo, es necesario comprender cada punto o condición antes de pasar al siguiente. Se debe tomar notas de cada punto para tener un resumen claro y entendible de exactamente a qué se está comprometiendo la organización al firmar.

No asustarse o desalentarse por el lenguaje legal.

Podrá parecer escrito en chino, pero la mayor parte es de hecho entendible si  se toma el asunto con tranquilidad y se mira cuidadosamente. Muchos de los contratos de los patrocinadores y de las grandes organizaciones e instituciones son densos, pero los puntos que marcan y las condiciones que fijan a menudo no son tan complicados.

Familiarizarse con las cláusulas y frases estándar probables que aparecen en una cantidad de contratos.

La persona u organización que recibe el contrato son generalmente nombradas como el contratista, por ejemplo. Esa definición puede o no ser presentada al comienzo del documento. Se notará que ciertas cláusulas – las que describen cómo cualquiera de las partes puede retirarse del contrato con un aviso apropiado, por ejemplo – aparecen en muchos contratos. Todos los contratos de agencias estatales pueden tener algunas cláusulas iguales en ellos (el requisito de mantener los registros por cinco años, por ejemplo). Cuanto más familiarizado se esté con estas condiciones estándar, más fácil será leer un contrato.

Si se tiene alguna dificultad para comprender cualquier parte del contrato, es necesario pedir aclaración o ayuda.

El patrocinador debe poder explicar claramente cualquier cosa que no se entienda. Si él no ayuda, o si se prefiere tener una segunda opinión, se debe buscar un abogado, un ex-director de una organización o a alguien más con conocimiento y experiencia para repasar el contrato y explicar lo que sea que no se entienda (esa es una de las razones por las que muchas organizaciones no- lucrativas y comunitarias tienen abogados en sus juntas directivas).

Antes de firmar el contrato es necesario estar de acuerdo con todas las condiciones del contrato o al menos de que se puede vivir con ellas.

Al leer un contrato, es necesario hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Son todas las condiciones posibles para la organización – es decir, puede la organización realizarlas como están descritas en el contrato? ¿Puede hacerlo en el tiempo especificado, por ejemplo?
• ¿Hay en el contrato algo peligroso para el funcionamiento o la existencia de la organización? ¿Le costará dinero que no tiene? ¿Entra el contrato en conflicto con los principios de la organización o requiere emplear un método en el que no se cree?
• ¿Son los recursos especificados en el contrato (el financiamiento o lo que sea) adecuados para que la organización pueda hacer el trabajo? ¿Es adecuada la compensación para pagar todo lo que se tiene que hacer?  Si se tiene que gastar el dinero primero y luego enviar una factura para obtener un reembolso ¿pueden la organización disponer inicialmente de ese dinero en efectivo?
• ¿Hay protecciones escritas tanto para la organización como para el patrocinador, en caso de desacuerdo o de cargos por violar el contrato?
• ¿Las restricciones y reglamentaciones, si las hay, son razonables y no interrumpen la operación total de la organización? ¿Hay límites sobre a quiénes se puede ofrecer servicios, por ejemplo, lo cual dificultaría otras partes del trabajo de la organización?
• ¿Hay algo en el contrato diferente de lo que se había pactado previamente?

Si hay preguntas o problemas sobre uno o más puntos, no se debe temer manifestarlos antes de firmar.

La mayoría de los contratos son negociables, al menos hasta cierto punto. Si hay algo que no funciona para la organización o que parece injusto o innecesariamente limitante, se podría sugerir una alternativa que sirva a ambas partes. A la organización le están ofreciendo el contrato porque el patrocinador piensa que puede hacer un buen trabajo. Es razonable hacer todo lo que se pueda para asegurarse de que el patrocinador tiene razón.

Leer un memorando de acuerdo

Un memorando de acuerdo generalmente se ve diferente de un contrato. Probablemente no contenga tanta jerga o terminología legal, es probable que sea más corto y usualmente contiene pocas condiciones, si las hay, las cuales no están directamente relacionadas con el acuerdo mismo. Como resultado, es a menudo más fácil de leer y entender que un contrato.

Otra diferencia importante es que la organización también puede hacer aportes al memorando de acuerdo, dependiendo de la situación. Si un patrocinador pide a los solicitantes que incluyan memorandos de acuerdo con otras organizaciones con una propuesta, por ejemplo, el patrocinador puede también tener un formulario o un texto puntual para ese memorando. Si, por otro lado, la organización está comprometiéndose en un acuerdo previamente discutido con otra organización, seguramente se habrá ya repasado la mayoría de los detalles conjuntamente.

Aunque un memorando de acuerdo pueda no ser legalmente aplicable, es una promesa de las dos partes para colaborar o trabajar juntos de alguna manera. Debería ser tomado tan seriamente como un contrato, sin importar su condición legal. Por esa razón, al igual que con un contrato, la organización necesita comprender y estar de acuerdo con todos sus términos antes de firmarlo.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son similares en muchos aspectos a los de un contrato:

Leer cuidadosamente cada palabra.

Sin importar cuán buena es la relación con la(s) otra(s) organización(es) involucrada(s), se debe entender exactamente lo que se está acordando.

Si se tienen problemas para comprender cualquier parte del acuerdo, se debe pedir aclaración o ayuda.

Como con un contrato, se le debe requerir a la otra parte que explique cualquier cosa que no esté clara. Si aún así no se está satisfecho con la explicación o si se tienen sospechas de cualquier tipo, se debe buscar un abogado u otra persona (de confianza) con conocimientos para que ayude con esta parte.

Antes de firmar el contrato es necesario estar de acuerdo con todas las condiciones del contrato o al menos de que se puede vivir con ellas.

Al leer el documento, se debería prestar atención a lo siguiente:

• ¿Son razonables todos los puntos?
• Si se discutió el acuerdo previamente, refleja lo que se esperaba y lo que ya se había acordado?
• ¿El documento encara la situación o el problema involucrado de un modo que la organización no apoya?
• ¿Está cualquier parte del acuerdo prometiendo algo que no se pueda cumplir?
• ¿Todo lo del acuerdo es factible? ¿puede hacerse con los recursos disponibles, por ejemplo, y dentro del plazo necesario?
• ¿Se está pidiendo que se concuerden con algo perjudicial para la organización o que esté en contra de sus principios?

 Si no se está de acuerdo con cualquiera de los términos del documento o si se tienen preguntas o problemas con él, es necesario manifestarlos antes de firmar.

Este es el momento de negociar si hubiera algo que se quisiera cambiar.

¿Cómo redactar un contrato o un memorando de acuerdo?

Hemos visto lo que se necesita saber sobre contratos y memorandos de acuerdo para quienes se ven en el papel de contratistas o a quien se le otorga el contrato.  Sin embargo, ¿cómo es diferente si la organización funge como el  patrocinador o empleador o si es ésta la entidad que les pide a los otros establecer un memorando de acuerdo? En esos casos, se tendrá que saber cómo redactar el documento, y asegurarse de que diga exactamente lo que se quiere.

Lo que sigue se aplica en general a las organizaciones relativamente pequeñas que no recurren a abogados para redactar los contratos (las organizaciones más grandes – institutos educativos, agencias estatales, fundaciones, etc. – si requieren contratos, casi siempre tienen un formulario estandarizado, escrito, con la jerga legal, por el abogado o el departamento legal de la organización para protegerlas contra todo y todos, incluyendo los desastre naturales. Si se cuenta con ayuda legal disponible, podría ser de interés hacer lo mismo).

La Caja de Herramientas supone aquí que la mayoría de las organizaciones pequeñas, ya sea que estén redactando contratos o acuerdos, habrán discutido antes los términos con el (los) contratista(s) o firmante(s), y que no habrá sorpresas para nadie en el documento final. Este tipo de proceso, abierto y colaborativo, hace la vida más fácil para todos y aumenta las probabilidades de que los términos del contrato o acuerdo serán cumplidos.

Contratos

Redactar un contrato es esencialmente un proceso lógico y minucioso. No se requiere necesariamente un abogado, y el contrato no necesita escribirse en lenguaje legal: sólo necesita ser absolutamente claro. Debe tratar de escribirse con lenguaje simple y tan específico como se pueda acerca de absolutamente todo lo que se espera.

Como regla general, no se pecará por el exceso de detalles. La treta es no restringir tanto la actividad como para que no sean posibles la innovación o la flexibilidad. El contrato no debe ser visto como una oportunidad para controlar cada respiro, pero debería ser al mismo tiempo lo suficientemente específico como para que todas las partes hagan lo que se supone que tienen que hacer, y para que cada lado tenga algún tipo de garantía si surgiera un problema.

Si no se sabe cómo redactar un contrato lógico y detallado, se debe buscar a alguien en la organización para asistir con esta labor – un miembro de la directiva que sea abogado, tal vez, o alguien que tenga experiencia con contratos. Vale la pena tomarse el tiempo y esfuerzo para presentar un documento que diga lo que se quiere decir y que cubra todas las instancias.

Definir quiénes son las partes interesadas en el contrato y el período de tiempo que cubre el documento.

Se deben usar los nombres legales de las organizaciones, comercios o individuos involucrados.

"En este documento, la Iniciativa para el Desarrollo Juvenil de X Ciudad contrata con el Centro Juvenil de X Ciudad para que proporcione los siguientes servicios en el período que comprende del 1 de julio de 2001 al 30 de junio de 2002 (Año Fiscal 2002):…”.

Es necesario incluir a todas y cada una de las organizaciones con las que se están efectuando el contrato directamente. Si se sabe que un contratista va a subcontratar todo o parte de su trabajo, eso no hay que ponerlo aquí. Eso es un asunto entre el contratista y el subcontratista (se podría hacer una excepción si específicamente se quisiera que el contratista mismo hiciera el trabajo o si se está dispuesto a aceptar solamente a determinados subcontratistas).

Explicar, tan específicamente como sea posible, cuál es el alcance de los servicios, productos u otro intercambio entre ambas partes; quién está implicado;  cómo se deberá llevar a cabo; cuándo se deberá hacer (el plazo del contrato) y dónde tendrá lugar, si ello es relevante.

Se debe indicar exactamente lo que se espera que el contratista haga. Si hay un servicio de por medio, por ejemplo, la descripción de los servicios debería incluir, en la medida de lo que sea apropiado:

• Exactamente en qué consisten los servicios, incluyendo cualquier método o característica  determinados que se espera sean usados.
• La población objetivo.
• La cantidad mínima y máxima de personas a ser atendidas, si es apropiado.      
• La proporción de personal versus participantes.
• Con cuánta frecuencia, por cuánto tiempo cada vez, durante qué período de tiempo y cuándo se realizarán los servicios.

"Provisión de capacitación para desarrollo de liderazgo para no menos de 30 jóvenes en riesgo, de edades entre 14 a 20 años, por año calendario. Esta capacitación incluirá, sin limitarse sólo a ello, cursos por las tardes (usando los horarios adjuntos) sobre solución de problemas, resolución y mediación en conflictos y comunicación interpersonal. Cada curso se limitará a no más de diez (10)  participantes por instructor y abarcará por lo menos seis (6) períodos de dos (2) horas de instrucción, discusión y aplicación práctica (12 horas en total). Además, la capacitación incluirá, para cada participante, un mínimo de quince (15) horas de práctica supervisada en una de las áreas del curso a elección del participante, después de completar todo el trabajo en clase”.

Otras áreas pueden incluirse si son importantes para la organización o algunas pueden eliminarse si ellas dependen del contratista. Las estrategias de reclutamiento son dejadas afuera en el ejemplo de arriba, por ejemplo, ya que se sobreentiende que el contratista encontrará 30 participantes por sí mismo. Si los horarios de los cursos dependieran de cuándo tiempo están disponibles los participantes, no se pondrían horarios específicos en el contrato, pero se podría incluir que ellos dependerán de los horarios de los participantes.

Si hay dinero de por medio, se deben especificar los detalles del pago.

Estos detalles probablemente incluirán:

• El monto total del pago en el contrato.
• Cómo se determina el pago - una cantidad fija, ya sea por unidad (por hora, por persona, por tratamiento, etc.) o pagos por cada logro del programa, etc.
• Cómo puede requerir el pago el contratista. Las posibilidades incluyen: un solo pago del monto completo, mensual o trimestralmente o en reembolso del dinero gastado.
• Cómo se documenta el requerimiento de pago. En algunos casos, la organización podría querer un formulario que especifique lo que ya se ha gastado o una documentación exacta de los gastos (recibos por compra de materiales o equipos, cuenta de horas de servicio, etc.)
• Los reportes obligatorios del contratista – documentación de  los gastos, estados financieros, copias de su declaración anual de impuestos, un informe final sobre la subvención al terminar el año, etc.
• Las obligaciones como patrocinador – pagos puntuales, por ejemplo.
• Exactamente cuánto dinero se puede usar para qué cosa y las condiciones bajo las cuales el uso del subsidio puede cambiar – negociaciones, aprobación de un cambio de dirección, requerimientos de cambio en el presupuesto, etc.

Detallar otras obligaciones de cada parte.

Puede haber cualquier otra cantidad de obligaciones concernientes al patrocinador y al contratista. Algunas obligaciones contractuales comunes incluyen:

• Reconocimiento del patrocinador o del contratista en cualquier publicación hecha por la otra parte acerca del trabajo.
• Reconocimiento de la fuente de financiamiento en cualquier comunicación pública hecha por el contratista sobre la actividad subvencionada.
• Reglas sobre el uso del nombre o logotipo oficiales de cualquiera de las partes.
• Los derechos de publicación de cualquier resultado que surja de la actividad subvencionada.
• La propiedad de determinados métodos, productos o descubrimientos que resulten de la actividad subvencionada.
• La oportunidad de determinadas actividades (comenzar el reclutamiento de participantes con la suficiente anticipación como para empezar el programa en una fecha determinada, por ejemplo).La composición del personal (miembros de minorías, hablantes de determinados idiomas, etc.)
• Neutralidad política.
• El uso de determinado espacio o un tipo determinado de éste.
• Responsabilidad por las relaciones públicas y la propaganda.

Explicar cómo se evaluará el desempeño del contratista.

El estándar del éxito puede ser la cantidad de personas atendidas, los resultados específicos (ninguno de los jóvenes atendidos tuvieron problemas con la policía mientras formaron parte del programa), la entrega de los bienes prometidos en tiempo y sin daños, etc. Si la evaluación es importante, debería estar escrito en el contrato, junto con quién la llevará a cabo (¿Se le pagará a un evaluador externo? ¿Es aceptable una auto-evaluación?).

“El desempeño se considerará satisfactorio si:

• Los servicios son prestados durante al menos 46 semanas del año fiscal.
• Por lo menos 25 jóvenes, de los 30 propuestos, son realmente atendidos.
• Por lo menos 20 completan todo el trabajo de clase, con tasas de asistencia promedio del 75% o mejores.
• Por lo menos 16 completan una práctica supervisada”.

Describir las consecuencias si cualquiera de las partes no cumple con lo acordado.

En general, un desempeño insatisfactorio en sí mismo, suponiendo que el contratista hizo un esfuerzo de buena fe por cumplir con los términos del contrato, no es incumplimiento. Se podrán decidir no subsidiar a esa persona u organización otra vez; pero si se cumplió con el trabajo, probablemente se deba pagarle.

Sin embargo, ¿qué pasa si no se hizo el trabajo o no se efectuó en el plazo acordado? ¿Qué pasa si el dinero se gastó en otra cosa o simplemente el trabajo no se llevó a cabo como se acordó? De la misma manera, ¿qué pasa si el trabajó se hizo y la organización no tiene el dinero para pagar?

Los contratos tienen que ser claros acerca de lo que sucede en este tipo de situaciones. De ese modo, todos saben de antemano cuáles son las consecuencias y – si sucede lo peor y terminan en la corte – la ley será clara también.

"Si el contratista no lleva a cabo el programa o gasta el dinero de maneras no acordadas, podría requerírsele que devuelva cualquier monto que se le haya pagado o que devuelva la porción de los fondos gastada de maneras no aprobadas”.

(El “podría”en la oración anterior es intencional. Da al patrocinador algo de margen para decidir si lo fuerza a devolver el dinero o si se negocia alguna otra opción con el contratista).

Aclarar las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser concluido (“rescindido” es el término oficial) por cualquiera de las  partes.

La mayoría de los contratos contienen una cláusula explicando que cualquiera de las partes puede decidir terminar el contrato sin explicitar causa, con un cierto plazo de aviso, generalmente de 30 días. Además, hay a menudo condiciones bajo las cuales tanto una como otra parte pueden terminar el contrato inmediatamente, o casi inmediatamente, por razones específicas. Éstas incluyen generalmente el incumplimiento de los términos del contrato, el malgasto del dinero, la imposibilidad o falta de pago por parte del patrocinador y circunstancias similares que impedirían el cumplimiento del acuerdo.

Las cláusulas de cancelación también pueden incluir una explicación sobre qué sucede con cualquier dinero restante si el contrato fuera cortado de golpe prematuramente. Dependiendo de las circunstancias, el patrocinador podría pedir que se le devuelva todo el dinero (si parece haber sido malgastado, por ejemplo) o que se le retorne sólo la porción no gastada del dinero.

"Cualquiera de las partes puede terminar este contrato con un preaviso de treinta (30) días sin especificar la causa.

"El contrato puede ser terminado por (nombre del patrocinador) con preaviso de tres (3) días por las siguientes razones:

Incumplimiento por parte del contratista para realizar los servicios o entregar los bienes requeridos por el contrato.
Actividad ilegal o inaceptable (por ejemplo, discriminación) por parte del contratista.
Mal uso de los fondos del contrato.
Imposibilidad de las partes para negociar una resolución mutuamente aceptable para una disputa sobre los términos del contrato o la realización de la actividad especificada en el contrato”.

"El contrato puede ser terminado por (nombre del contratista) con preaviso de tres (3) días por las siguientes razones:

Ausencia del pago de los fondos del contrato.
Un cambio sustantivo en el objeto de trabajo del contrato, haciendo imposible o extremadamente difícil para el contratista realizar la actividad contratada como se especificara.
Imposibilidad de las partes para negociar una resolución mutuamente aceptable para una disputa sobre los términos del contrato o la realización de la actividad especificada en el contrato.”

La cláusula sobre “imposibilidad para negociar una resolución” puede ser delicada. ¿Durante cuánto tiempo hay que tratar de negociar antes de tirar la toalla? ¿Y hasta qué extremos se tiene que llegar para considerar que se ha hecho un esfuerzo de buena fe? ¿Se tiene que acudir a un mediador externo, por ejemplo? Esta clase de preguntas hace aún más obvia la necesidad de la claridad completa del contrato.

Definir las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser cambiado (“enmendado” es el término técnico en este caso).

Esto puede ser un asunto tan pequeño como modificar una categoría en el presupuesto (para lo cual quizá ya se pueda tener un procedimiento en el contrato) o tan grande como cambiar la sustancia total de la actividad cubierta por el contrato. En general, tales cambios deben requerir el acuerdo de ambas partes e implicarán probablemente alguna negociación.

Algunos cambios pueden estar incorporados en el contrato. Si se confía en el contratista como un experto en el área en la que trabaja, se podría especificar que él/ella puede determinar el mejor curso de acción para completar los términos del contrato y que puede cambiar ese curso si ve alguna razón por la que su plan original no sería exitoso. Se podría permitir a un contratista gastar el dinero de cualquier forma que le parezca adecuada, siempre que el dinero esté dedicado a la actividad del contrato.

En general, sin embargo, cualquier cambio importante en el contrato debe ser discutido y aprobado por ambas partes y éste se debe volver a redactar para reflejar dichos cambios. De otro modo, se podría terminar obteniendo algo muy diferente a lo que se quería y esperaba cuando inicialmente se redactó el documento.

 Cuando se haya terminado la versión final, el contrato debe mostrársele a otros – particularmente a aquellos que estuvieron involucrados en las conversaciones iniciales con el contratista – para confirmar que expresa lo que se pretenden y que cubre con claridad todos los temas específicos que se desea tratar.

Finalmente, darle el contrato al contratista y prepararse para negociar algunas partes.

Las negociaciones en sí no son negativas: tienen el propósito de asegurar que todas las partes queden satisfechas con el contrato que finalmente firmen y que la actividad del contrato se desarrolle de la manera que todos quieren. Se debe recordar también que, aún después de que el contrato se haya firmado, se puede cambiar si ambas partes están de acuerdo.

Memorandos de acuerdo

Como no se trata de un documento legal y generalmente no entra dinero de por medio ni otro intercambio, un memorando de acuerdo permite un poco más de margen que un contrato. Por otra parte, cuanto más específico pueda ser, mejor, debido a una serie de razones:

• Cuanto más detallado esté todo, menos confusión podrá haber sobre lo que se está acordando.
• El ser específicos ayuda a evitar malentendidos que podrían convertirse en resentimientos y  enemistad donde originalmente había confianza y colaboración.
• La claridad en un acuerdo proporciona un esquema para el trabajo o actividad. Se puede usar el memorando de acuerdo como guía para lo que realmente se tiene que hacer.
• Un acuerdo claro refleja con precisión las expectativas de todos.  Si  se puede redactar un memorando de acuerdo claro y específico que todo el mundo acepte, el emprendimiento o iniciativa probablemente tendrá éxito porque todos los participantes están en armonía.

Redactar un memorando de acuerdo, entonces, es muy parecido a redactar un contrato, con la excepción de que los términos del acuerdo habrán sido probablemente discutidos de antemano por todas las partes. La mayoría de los memorandos de acuerdo no son más que intentos de establecer claramente por escrito lo que las partes han ya resuelto y acordado en reuniones. Cuando ése no sea el caso, las partes normalmente discutirán el ya redactado memorando y resolverán cualquier diferencia antes de que sea firmado.

Para resumir

Cuando se necesita “hacerlo por escrito”, las opciones generalmente son un contrato o un memorando de acuerdo.

Un contrato es un documento con valor legal que gobierna una relación que involucre “consideración” – un intercambio de dinero o alguna otra mercadería a cambio de bienes, servicios o alguna otra cosa de valor. Un subcontrato es un contrato entre un contratista (una organización o individuo directamente pagado o subvencionado para realizar un servicio o entregar un producto) y otra organización o individuo al que el contratista le paga para proporcionar parte del servicio o producto en cuestión.

Un memorando de acuerdo no es legalmente aplicable, pero describe los términos de un acuerdo entre dos o más partes para cooperar o colaborar de alguna manera. Estos acuerdos no implican un intercambio – si lo hicieran, serían contratos.

Debería usarse un contrato o subcontrato en cualquier relación en la que haya de por medio un intercambio, particularmente de dinero. Un memorando de acuerdo es más apropiado en situaciones en las que  algunas organizaciones colaboran en un servicio, acordando recomendarse participantes, ofreciéndose apoyo mutuo o dedicándose juntas a una actividad.

Al leer un contrato, se deben seguir los siguientes lineamientos:

• Leer cuidadosamente el documento completo.
• No desconcertarse o intimidarse por el lenguaje legal.
• Aprenderse las frases y condiciones estándar probables en una cantidad de contratos, particularmente en los de los patrocinadores públicos.
• Si no se entiende algo, debe pedírsele aclaración a quien escribió el contrato y/o consultarlo con un abogado u otra persona que entienda del tema y en quien se confíe.
• Asegurarse de que los términos del contrato son aceptables para la organización y que no implican prometer algo que ésta no pueda hacer o que le pudiera causar perjuicio.
• Negociar cualquier punto cuestionable antes de firmar.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son esencialmente los mismos. Éstos normalmente no están escritos en términos legales complicados y pueden ser sumamente simples. Por lo tanto, leerlos y comprenderlos puede ser mucho más fácil. Aun cuando no es un documento legal, un memorando de acuerdo es una promesa y debe ser tratado por los firmantes igual que un contrato: deben considerarse obligados por él, y, si lo firman, deberán hacer los máximos esfuerzos para llevar a cabo sus términos.

La piedra de toque para redactar un buen contrato o memorando de acuerdo es la absoluta claridad acerca de todo lo que cubre el documento. En el caso de un contrato, eso significa describir exactamente el quién, qué, cómo, cuándo y dónde del intercambio, así como:

• Los detalles del pago
• Cualquier otra obligación o condición dada a cualquiera de las partes
• Evaluación del contratista
• Terminación del contrato por cualquiera de las partes con causa o sin ella
• Cualquier otra cosa que sea importante para cualquiera de las partes.

Si el contrato fuera a llevarse ante una corte, las expectativas tienen que ser suficientemente claras para que pueda hacerse valer legalmente (es una buena idea elaborar los detalles del contrato con el contratista, si es posible. De ese modo, es mucho más probable que los términos del contrato sean tanto factibles como aceptables y que las probabilidades de que el resultado sea exactamente el deseado sean mucho más altas).

Redactar un memorando, lo mismo que leerlo, es por lo general mucho más simple que redactar un contrato. La Caja de Herramientas recomienda, sin embargo, encarar el proceso de la misma manera, intentando lograr tanta claridad y especificidad como sea posible. De ese modo, no habrá malentendidos ni resentimientos con respecto a lo que incluye el acuerdo. Este resultado es todavía más probable si  todas las partes del acuerdo lo redactan juntas.

Si se pueden seguir estos lineamientos, los contratos o memorandos de acuerdo – ya sea si la iniciativa los redacta o sólo los recibe y  tiene que firmarlos – tendrán una excelente probabilidad de lograr los resultados esperados.

Un memorando de acuerdo, como se explicara anteriormente, no es un documento legal y no servirá ante una corte. No se podrá usar – excepto moralmente – para responsabilizar a otra organización por lo que ha prometido. Sin embargo, puede emplearse como guía, recordatorio o motivación para emprender la acción.

La Caja de Herramientas recomienda encarar la redacción de un memorando de acuerdo de la misma manera que se haría con la de un contrato. Esto reduce los malentendidos o los incumplimientos involuntarios del acuerdo y hace sentir seguros a todos de que no se ha prometido nada que pueda perjudicar a la organización o que la sujete a expectativas de las cuales nadie se enteró previamente.

Para resumir

Cuando se necesita “hacerlo por escrito”, las opciones generalmente son un contrato o un memorando de acuerdo.

Un contrato es un documento con valor legal que gobierna una relación que involucre “consideración” – un intercambio de dinero o alguna otra mercadería a cambio de bienes, servicios o alguna otra cosa de valor. Un subcontrato es un contrato entre un contratista (una organización o individuo directamente pagado o subvencionado para realizar un servicio o entregar un producto) y otra organización o individuo al que el contratista le paga para proporcionar parte del servicio o producto en cuestión.

Un memorando de acuerdo no es legalmente aplicable, pero describe los términos de un acuerdo entre dos o más partes para cooperar o colaborar de alguna manera. Estos acuerdos no implican un intercambio – si lo hicieran, serían contratos.

Debería usarse un contrato o subcontrato en cualquier relación en la que haya de por medio un intercambio, particularmente de dinero. Un memorando de acuerdo es más apropiado en situaciones en las que algunas organizaciones colaboran en un servicio, acordando recomendarse participantes, ofreciéndose apoyo mutuo o dedicándose juntas a una actividad.

Al leer un contrato, se deben seguir los siguientes lineamientos:

• Leer cuidadosamente el documento completo.
• No desconcertarse o intimidarse por el lenguaje legal.
• Aprenderse las frases y condiciones estándar probables en una cantidad de contratos, particularmente en los de los patrocinadores públicos.
• Si no se entiende algo, debe pedírsele aclaración a quien escribió el contrato y/o consultarlo con un abogado u otra persona que entienda del tema y en quien se confíe.
• Asegurarse de que los términos del contrato son aceptables para la organización y que no implican prometer algo que ésta no pueda hacer o que le pudiera causar perjuicio.
• Negociar cualquier punto cuestionable antes de firmar.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son esencialmente los mismos. Éstos normalmente no están escritos en términos legales complicados y pueden ser sumamente simples. Por lo tanto, leerlos y comprenderlos puede ser mucho más fácil. Aun cuando no es un documento legal, un memorando de acuerdo es una promesa y debe ser tratado por los firmantes igual que un contrato: deben considerarse obligados por él, y, si lo firman, deberán hacer los máximos esfuerzos para llevar a cabo sus términos.

La piedra de toque para redactar un buen contrato o memorando de acuerdo es la absoluta claridad acerca de todo lo que cubre el documento. En el caso de un contrato, eso significa describir exactamente el quién, qué, cómo, cuándo y dónde del intercambio, así como:

• Los detalles del pago
• Cualquier otra obligación o condición dada a cualquiera de las partes
• Evaluación del contratista
• Terminación del contrato por cualquiera de las partes con causa o sin ella
• Cualquier otra cosa que sea importante para cualquiera de las partes.

Si el contrato fuera a llevarse ante una corte, las expectativas tienen que ser suficientemente claras para que pueda hacerse valer legalmente (es una buena idea elaborar los detalles del contrato con el contratista, si es posible. De ese modo, es mucho más probable que los términos del contrato sean tanto factibles como aceptables y que las probabilidades de que el resultado sea exactamente el deseado sean mucho más altas).

Redactar un memorando, lo mismo que leerlo, es por lo general mucho más simple que redactar un contrato. La Caja de Herramientas recomienda, sin embargo, encarar el proceso de la misma manera, intentando lograr tanta claridad y especificidad como sea posible. De ese modo, no habrá malentendidos ni resentimientos con respecto a lo que incluye el acuerdo. Este resultado es todavía más probable si todas las partes del acuerdo lo redactan juntas.

Si se pueden seguir estos lineamientos, los contratos o memorandos de acuerdo – ya sea si la iniciativa los redacta o sólo los recibe y tiene que firmarlos – tendrán una excelente probabilidad de lograr los resultados esperados.

¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

___Se sabe que un contrato o un subcontrato es un documento legal que propone los términos de un intercambio de valores.

___Se sabe que un memorando de acuerdo no es un documento legal y que describe un acuerdo previamente acordado para cooperación, colaboración, apoyo mutuo o algo similar entre individuos u organizaciones.

¿Cuándo usar cada documento?

___Se usa un contrato o subcontrato siempre que haya dinero de por medio o donde haya algún otro intercambio de una mercadería por otra.

___Se usan un memorando de acuerdo para aclarar las relaciones entre dos o más individuos u organizaciones que cooperan o colaboran entre sí.

¿Cómo leer y comprender un contrato?

___Leer cuidadosamente cada palabra del documento.

___No dejar que el lenguaje legal sea intimidante.

___Familiarizarse con frases y cláusulas estándar que podrían encontrarse en una cantidad de contratos.

___Pedir una explicación – del que redactó el contrato y/o de un abogado u otra persona en cuyo consejo se confíe – si hay algo que no se comprende o que se quiere preguntar.

___Asegurarse de que los términos del contrato sean aceptables preguntándose:

• Si todo lo que hay en él es factible.
• Si todas las condiciones son posibles para la organización.
• Si algo en el contrato es peligroso para el funcionamiento o la existencia de la organización.
• Si los recursos especificados en el contrato – financiamiento u otra cosa – son adecuados para que se pueda hacer el trabajo.
• Si hay protecciones incluidas tanto para la organización como para el patrocinador, en el caso de desacuerdo o de acusaciones de violación del contrato.
• Si las restricciones y reglamentaciones, si las hay, son razonables y no perjudiciales  para la operación total de la organización.
• Si cualquier cosa en el contrato es diferente de lo que se había dicho previamente.

___Negociar los puntos que se quieren cambiar antes de firmar el contrato.

¿Cómo leer y comprender un memorando de acuerdo?

___Leer cuidadosamente cada palabra.

___Buscar ayuda para comprender cualquier cosa que no esté clara.

___Asegurarse de que los términos de un memorando de acuerdo sean aceptables preguntándose:

• Si todos los puntos son razonables.
• Si refleja lo esperado y lo acordado.
• Si el documento trata la situación o problema en cuestión de una manera que la organización apoya.
• Si alguna de las partes del acuerdo está prometiendo algo que no puede cumplir.
• Si todo lo del acuerdo es factible – que se pueda hacer con los recursos disponibles, por ejemplo, y dentro del plazo necesario.
• Si se está pidiendo acordar algo que es perjudicial para la organización o contrario a sus principios.

___Negociar cualquier punto que se quiera cambiar antes de firmar el acuerdo.

___Tratar al memorando de acuerdo como una promesa que necesita cumplirse tal como si fuera un contrato.

¿Cómo redactar un  contrato?

___Procurar que tanto el lenguaje como el contenido del contrato sean tan claros y específicos como sea posible.

___Definir quiénes son las partes del contrato y  el período de tiempo que éste cubre.

___Explicar, tan específicamente como sea posible, cuáles son los alcances de los servicios, productos u otros intercambios de ambos lados; quién está involucrado; cómo será llevado a cabo; cuándo se realizará (el plazo del contrato) y dónde tendrá lugar, si esto es relevante.

___Si hay dinero de por medio, describir los detalles del pago.

___Detallar otras obligaciones de cada parte.

___Expresar cómo será evaluado el desempeño del contratista.

___Describir las consecuencias si cualquiera de las partes no cumple con lo acordado.

___Definir las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser terminado por cualquiera de las partes.

___Explicar las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser cambiado.

___Cuando se haya terminado, mostrarle la versión final del contrato a otros – especialmente a las personas que estuvieron involucradas en las discusiones iniciales con el contratista – para ver si se expresa en él lo que se quería y si se abarcan con claridad todas las especificaciones necesarias.

___Entregar el contrato al contratista y prepararse para negociar algunas partes.

¿Como redactar un memorando de acuerdo?

___Elaborar el acuerdo de antemano con los otros firmantes, de modo que no haya sorpresas.

___Hacer tanto el lenguaje como el contenido del acuerdo tan claro y específico como sea posible.

___Redactar un memorando de acuerdo de la misma manera y con el mismo cuidado como si se redactaran un contrato.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Lo único más importante que usted debe hacer para asegurar el éxito de su organización es contratar a las mejores personas que pueda encontrar para que hagan su trabajo. Las mejores personas no siempre tienen los credenciales o educación más impresionantes. No son necesariamente aquellas que usted más quisiera, o las que tienen más cosas en común con usted. Sino que son aquellas que siempre darán el 100 porciento al momento de hacer su trabajo bien…no porque quieran complacer al jefe o conservar su trabajo, sino porque se preocupan por lo que hacen y piensan que es importante. Son aquellas personas que trabajan con todos, que aportan buenas ideas, que pueden trabajar independientemente, y aquellos que siempre recuerdan verificar con la persona adecuada antes de hacer algo que pudiera causar un problema. Son, en resumen, aquellas personas en las que se puede confiar y apoyarse.

Pero, ¿Cómo encontrar a estas personas? ¿Cómo reconocerlas cuando las ve? Y más aún, ¿Cómo asegurarse que, una vez que sean contratadas, obtengan la capacitación necesaria para realizar el mejor trabajo que puedan?

De eso trata este capítulo. Explica cómo establecer algunos lineamientos para contratar y capacitar en base a las necesidades de su organización, y luego cómo hacer uso de esos lineamientos para ir a través del proceso de designación de un puesto y contratar y capacitar a la mejor persona para que lo ocupe. En otras palabras, le ayudará a encontrar a la mejor persona, y a dar el soporte a dicha persona para que realice su mejor trabajo posible.

Piense en la peor entrevista de trabajo que pueda imaginar. Es difícil programar una cita, y usted tiene muchas dificultades para encontrar el lugar en el día programado. Cuando finalmente llega ahí, no hay nadie a quien ver y no hay indicación de donde se supone que debería ir usted. Toca en una puerta, y es saludado por una persona poco amable que le dice que la última entrevista aún no ha terminado, y que tendrá que esperar. Pero no hay lugar para sentarse, y nada que ver. Usted espera y espera hasta que, 45 minutos después de la hora de la cita finalmente es conducido a un lugar caluroso e incómodo y se le ofrece que se siente en una incómoda silla.

Varias personas comienzan a hacerle preguntas a usted tan pronto como se sienta, y aunque usted está bien preparado, todo es extremadamente inquietante. Mientras transcurre la entrevista, usted se da cuenta que nadie parece estar interesado en sus respuestas u opiniones, o de haber leído su currículo, o de tener una idea clara del por qué están preguntando lo que están preguntando. Luego también empieza a preguntarse por el tono de las preguntas, si usted ya ha sido descartado debido a su sexo, su edad o su raza. Repentinamente, alguien dice, “¿Tiene alguna pregunta sobre el empleo?” Usted hace una de las muchas preguntas que tiene, aunque de antemano ha tenido que aprender por cuenta propia sobre la empresa. Una vez que responden a su pregunta, se le dice que ya no hay tiempo y sin mayor ceremonia se le conduce a la puerta.

Si estas personas llamaran y le ofrecieran un empleo, ¿lo tomaría? Si, como es más probable, usted nunca hubiera escuchado de ellos, ¿con qué sensación se quedaría? ¿Tendría buenos comentarios sobre esta organización en el futuro?

La mayoría de las veces, una entrevista de trabajo de pesadilla es el resultado de una pobre o falta de preparación por parte de la organización que ofrece el puesto. Y, es a menudo más probable, que esa organización no vaya a encontrar la persona adecuada para el empleo, y que no vaya a aportar mucho a la forma de apoyar a quien logre contratar. Este tipo de situación es injusta para los solicitantes del empleo, pero también es terrible para la organización, la cual no cumplirá con su trabajo a cabalidad.

Prepararse para contratar y capacitar miembros del personal significa establecer lineamientos claros para ayudarse a usted mismo a lo largo de todas las etapas del proceso, desde crear el puesto para ayudar al miembro del personal exitoso a tomar ventaja de las oportunidades de desarrollo profesional continuo a lo largo de su tiempo en la organización. Si se preparan y establecen lineamientos que formen parte de la forma en que la organización hace las cosas, es mucho más probable que usted contrate y retenga a las personas adecuadas, y a que cumpla con las metas organizacionales.

Esta sección le ayudará a usted a entender y a hacer las preguntas adecuadas sobre:

• El por qué necesita establecer lineamientos claros de contratación, orientación y capacitación

• Qué hacer al desarrollar lineamientos para el proceso entero de contratación de personal de nuevo ingreso
• Cómo planear la orientación del personal una vez que es contratado
• Cómo diseñar lineamientos para una capacitación continua

La última sección en este capítulo entrará en mayor detalle sobre cómo llevar a cabo realmente esos procesos.

¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

¿Por qué necesita establecer lineamientos para la contratación, orientación y capacitación de personal? ¿Por qué no puede simplemente contratar gente y empezar, y motivarlos a aprender el trabajo? Existen varias razones del por qué es importante pensar cuidadosamente lo que va a hacer antes de contratar y capacitar personal.

• Las formas en que la gente es contratada y capacitada constituyen la primera impresión de la organización, y contribuyen a cómo se sienten respecto a la misma en el largo plazo, y la calidad del trabajo que realizan.
• El desarrollar lineamientos le permitirá pensar sobre su plan y filosofía para la organización. Sus lineamientos de contratación y capacitación deben reflejar lo que usted desea que su organización sea.

Una organización que se ve a sí misma como democrática o dedicada a la delegación de poder pudiera organizar un proceso de contratación que proporcione a los solicitantes la oportunidad de actuar de manera natural y mostrar sus verdaderas fortalezas, en lugar de tener que responder a la presión o intimidación. Puede ser también que implique a miembros de la población meta, a otro personal, etc. en la contratación real, para poder reflejar su filosofía incluyente.

• Tener un conjunto de lineamientos claros a seguir hace de los procesos de contratación y capacitación, los cuales con frecuencia consumen tiempo y son difíciles, mucho más fáciles y menos estresantes para todos los involucrados.
• Es importante tener lineamientos claros para demostrarlos a los patrocinadores, potenciales empleados, a la comunidad, etc.  El desarrollo de lineamientos es para el logro de dos propósitos: demostrar que ha hecho su trabajo, y que su organización es seria; y protegerlo a usted en caso de una acusación de discriminación o una demanda legal emprendida por un solicitante rechazado.
• La vida está llena de sorpresas, no todas son placenteras. Entre mejor preparado esté usted, menores serán las sorpresas que se le presentarán, y más fácil será la vida propia y la de la organización. La contratación y capacitación de personal son dos de las cosas más fáciles de preparar en la vida.
• Más importante aún es que los buenos lineamientos de contratación dan mayor probabilidad de que usted encuentre y contrate a la persona adecuada para el trabajo; y los buenos lineamientos de orientación y capacitación ayudarán al solicitante a hacer su trabajo lo mejor que pueda, así como también podrá disfrutarlo aún más.

¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

En el desarrollo de cualquier tipo de lineamiento para una organización, la primera pregunta que debe hacerse es quién trabajará en ellos. Al igual que con muchas de las cosas, la respuesta debe reflejar cómo se ve la organización a sí misma, aunque también dependerá de su etapa de vida. (Contratar personal por primera vez, al inicio de una organización, es de alguna manera diferente de solo ocupar posiciones en curso que están vacantes, o contratar para un nuevo puesto en una organización establecida.) ¿Los participantes se van a involucrar? ¿Otro personal? ¿Miembros del consejo? ¿La comunidad? ¿O los lineamientos serán el trabajo de una persona?

En la práctica, una actividad tal como desarrollar lineamientos generalmente no se logra a través de un comité. Una persona puede hacerse cargo de la tarea de redactar un primer bosquejo, y luego otro número de personas discutirá y hará sugerencias sobre el mismo, hasta que haya una versión con la que todos estén contentos. La pregunta real aquí es qué tan incluyente desea ser sobre quién hará las sugerencias.

Puede haber también factores externos que afectan aquello que puede hacer la organización. ¿Hay un sindicato involucrado, con sus propios lineamientos? Puede estar, o puede elegir estar, sujeto a lineamientos de Acción Afirmativa/Igualdad de Oportunidades, o a los lineamientos de los americanos con la Ley de Discapacidades. A veces un patrocinador, particularmente aquel que distribuye fondos públicos, dictará algunas de las condiciones de contratación, o hasta impulsará la contratación de una persona en particular. Usted tiene que tomar todo esto en cuenta al momento de tomar decisiones.

Una vez que ha determinado quién va a trabajar en los lineamientos, esa persona o grupo necesita considerar varias cuestiones.

• ¿Qué tipo de personas desea como miembros del personal? Puede tener diferentes criterios, y estos pueden implicar las habilidades del solicitante, sus cualidades personales, su compromiso con o pasión sobre su tema, y/o sus características demográficas (puede estar visualizando a alguien que vaya a mezclarse con la población meta, o puede querer obtener cierto nivel de diversidad de personal).

Una cosa a considerar cuidadosamente aquí es si es más importante que la persona tenga habilidades o experiencia específica, o que sea cierto tipo de persona, aquel que pueda encajar bien en la organización, o quien vaya a ser aceptado por la población meta, por ejemplo. Si está visualizando a alguien que proporcione tratamiento a adolescentes con enfermedades de transmisión sexual, esa persona debe tener ciertas habilidades y conocimientos. Pero puede resultar igualmente importante que esa persona también cuente con habilidades interpersonales o cualidades personales; y a veces esto pudiera ser más importante que un cuerpo de conocimientos los cuales pueden ser recogidos mientras aprende a desempeñar su trabajo. Con frecuencia esto es una elección difícil, pero ayuda a saber qué es lo que está buscando.

• ¿Qué es lo que puede permitirse? ¿Los puestos serán de tiempo completo o medio tiempo? ¿Habrá beneficios de algún tipo, particularmente de salud, y la gente obtendrá alguna parte de ellos independientemente de cuántas horas trabajen? ¿Está dispuesto a pagar más por alguien que realmente quiere contratar, o por alguna habilidad o experiencia específicas?
• ¿Cómo será el proceso de contratación? Usted necesita considerar quien (no los individuos, sino los segmentos de la organización y/o la comunidad mayor) estará involucrado, y en qué puntos en el proceso. ¿Quién revisa las solicitudes, quién hace las entrevistas, etc.? Otras cuestiones principales en la contratación son:
  • El bosquejo de las descripciones del puesto y los criterios de selección. ¿Quién estará involucrado en realizar una descripción de puesto final y en decidir las normas a utilizar para tomar la decisión de quién es el solicitante más adecuado para ocupar el puesto?
  • El formato de la solicitud  y proceso de entrevista. ¿Qué tipo de impresión desea dar a los solicitantes, y cómo encaja esto en la visión propia de su organización?
  • El cronograma. ¿Cuándo debe terminar la contratación, y ha dado suficiente tiempo como para que esto suceda? (Siempre puede apurar las cosas, pero los resultados pueden no complacerlo a largo plazo.)
  • ¿Dónde va a encontrar a los candidatos? ¿Qué tipo de publicidad sobre el empleo va hacer, y dónde? ¿Qué necesita incluir en la publicidad para que sea legal (por ejemplo, AA/EEO)?
  • ¿Cuántos buenos candidatos desea entrevistar, y cómo decidirá quién recibe una entrevista? ¿Quién leerá y tomará las decisiones sobre el material de solicitud? ¿Cuántos niveles de este tipo de depuración desea tener?

En ambas etapas, la depuración, por ejemplo leer solicitudes de empleo, y la entrevista, es importante que existan criterios claros y un procedimiento claro para elegir o no elegir a solicitantes en particular. Estos criterios y procedimientos pueden ser sumamente formales, sistemas de calificación y similares, o en base a necesidades más informales de la organización, pero deben ser explicables, aplicados consistentemente a todos, y no discriminatorios. Los solicitantes no exitosos pueden ser muy incómodos, y hasta pueden demandar, si sienten que han sido discriminados debido a su género, edad, raza, etc. Mientras usted explique el por qué ha hecho sus elecciones y respalde su explicación con normas que todos utilizaron para tomar sus decisiones, estará más seguro.

• ¿Cuántas etapas de entrevista desea realizar? ¿Una? ¿Dos? ¿Cuánto tiempo debe durar cada entrevistado en este proceso, y cuentan ellos con ese tiempo?
• ¿Cómo elegirá y notificará al candidato ganador? ¿Cuál será su procedimiento en caso de que dicho candidato no acepte?
• ¿Cómo informará a los demás solicitantes una vez que haya contratado a alguien?
• ¿Habrá un contrato o alguna forma de convenio con el nuevo miembro del personal? ¿Habrá un periodo de prueba? Si es así, ¿Cuánto durará? ¿Cómo terminará dicho periodo de prueba o cómo despedirá al nuevo miembro del personal en caso de que no funcione?
• ¿Cómo hará la evaluación del proceso de contratación, y cómo incorporará nuevas ideas a los lineamientos?

Si sus lineamientos tienen que ver con todas las preguntas arriba mencionadas, usted habrá dado forma general al proceso de contratación de su organización. Dicho proceso, si ha pensado cuidadosamente durante el desarrollo de sus lineamientos, debe demostrar el tipo de organización que desea ser, y debe ser consistente con su misión, filosófica, y metas.

¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Realmente hay tres áreas de capacitación a las cuales las organizaciones efectivas prestan atención. La orientación es dirigida específicamente al personal de nuevo ingreso, y su intención es que dicho personal se familiarice y se sienta cómodo con la organización. Lo que normalmente llamamos capacitación es para ayudar al personal de nuevo ingreso a hacer mejor su trabajo al enfocarse en habilidades y conocimientos particulares necesarios para el puesto, y sobre cómo esto en particular aplica a los mismos. Finalmente, tenemos el desarrollo profesional: educación y capacitación la cual continúa a lo largo de la vida laboral de una persona, y sirve para ayudarle a continuar mejorando lo que hace. Una organización que se preocupa por la calidad del trabajo de su personal dará o ayudará al personal a tener acceso a tres tipos de capacitación.

Orientación. 

Personal de nuevo ingreso, independientemente de su experiencia y habilidades, necesita orientación oportuna y limitada en tiempo para sus puestos y para la propia organización, sobre cómo opera, quiénes son los demás compañeros, qué se considera normal, etc. Las áreas que deben ser cubiertas en la orientación incluyen lo siguiente:

• La estructura y función general de la organización, tal como cuáles puestos cubren cuales áreas, el rol del Consejo, quién supervisa a quién, canales de comunicación, políticas y procedimientos organizacionales, cualquier regla o reglamento especifico al cual pudiera estar sujeta la organización o el personal, etc.
• La filosofía y misión de la organización. ¿Cómo ve su rol la organización en la comunidad y en el mundo? ¿Qué desea lograr realmente?

La declaración de la meta de la organización puede no ser su meta final. El dar información de salud preventiva o servicios de literatura para adultos, por ejemplo, puede ser únicamente un paso hacia incrementar la sofisticación política y el poder de un grupo particular de personas o de una comunidad. La verdadera misión de una iniciativa ambiental puede ser un cambio social profundo, más que meramente derrotar una propuesta para un tiradero de desechos tóxicos. Es importante que el personal de una organización entienda y comparta el verdadero sentido de su misión.

• La estructura y función general del puesto. ¿Qué se espera exactamente del personal de nuevo ingreso, especialmente esas cosas adicionales a los deberes obvios que tienen que ver con el puesto de trabajo? ¿Cuáles son exactamente los beneficios que tienen que ver con el puesto? ¿A qué tipo de recursos tiene acceso para poder realizar su trabajo?
• El rol de supervisión. ¿Cómo y de dónde, obtendrá su supervisión? ¿Cuándo tiene que verificar algo con alguien antes de hacer las cosas, y cuándo puede actuar por sí mismo? ¿A quién supervisará y cuál es el rol de supervisión en esta organización en particular?

Hay dos formas de ver la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor vigilante, quien se asegura que el personal haga bien su trabajo y siga los reglamentos de su organización. Muy frecuentemente, esto ha sido el modelo a seguir en la educación, aquel que crea historias de horror de maestros que son despedidos porque sus faldas eran demasiado cortas, o porque fueron demasiado críticos sobre un texto asignado.

La otra forma de supervisión se ve como una relación de conducción, enfocada a mejorar el desempeño a través de retroalimentación constructiva, sugerencias, y debate de situaciones. Este es el modelo utilizado con mayor frecuencia en la consejería y psicología, y ahora con mayor frecuencia en la educación, medicina, y otras áreas. Este modelo es la opinión del escritor, el cual se considera mucho más efectivo y útil que el anterior, y más probable a liderar una mejora real en el desempeño.

• La gente con la que estará trabajando el personal de nuevo ingreso, incluyendo otros empleados de la organización, personal de otras organizaciones, y gente de la comunidad.
• La rutina diaria de la organización y del sitio donde el empleado estará trabajando, donde se encuentra todo; a quién preguntarle por qué cosa; los lineamientos para el uso de computadoras, copias, y otro equipo de oficina; quién contesta cuales teléfonos; cuándo es la hora de comida y los días de pago; dónde estacionarse; cómo usar los beneficios médicos y de salud; etc. Esta área también debe incluir procedimientos de seguridad, el uso de equipo de oficina, software, sistemas telefónicos y de fax, etc.
• La cultura organizacional, cómo se tratan las personas entre sí, qué tipo de comportamiento en el trabajo es considerado como “normal.”

En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que todos trabajen largas horas sin queja; en otros, todos se toman descansos frecuentes para conversar. En algunas, la jerarquía es observada tan estrictamente que los administrativos y los empleados de línea no comen juntos; en otras, no se hacen distinciones, y las amistades (y estatus) mezclan categorías y responsabilidades de trabajo. La cuestión no es que una cultura sea más efectiva que otra, a veces dos que parecen ser totalmente diferentes pueden producir resultados similares, pero su adaptación a la cultura normalmente es necesaria, tanto para que el empleado esté contento y tenga éxito en la organización, y para que haga bien su trabajo desde el punto de vista de la organización.

• Entendimiento y familiaridad con la población a la que la organización sirve.
• Entendimiento y familiaridad con la comunidad y el contexto dentro del cual opera la organización, partidarios y detractores locales, patrocinadores, otras organizaciones, etc.

Capacitación.

Independientemente de sus antecedentes, cualquier empleado de nuevo ingreso necesita poder utilizar sus habilidades en la forma específica requerida por su nuevo puesto y por la organización. También puede necesitar aprender nuevas habilidades relacionadas a lo que ya conoce, debido a que las demandas del puesto pueden ser de alguna manera diferentes a lo que ha hecho en el pasado. Los lineamientos de capacitación de la organización deben tomar en cuenta los aspectos que diferencian al puesto de la organización de los otros, y lo que el empleado de nuevo ingreso debe aprender.

Aquí puede haber otras cuestiones. La organización puede esperar que sus colaboradores sean tratados de cierta manera. El vocabulario organizacional puede ser diferente al de otros lugares. (Muchas organizaciones se refieren a sus colaboradores como “clientes”, por ejemplo, mientras que otros consideran ese término como irrespetuoso.) Mientras cuestiones de este tipo pueden ser cubiertas en la orientación, otras pueden ser específicas para la práctica real del trabajo del empleado, y pueden no surgir hasta que realmente esté haciendo su trabajo. El propósito de la capacitación, después de todo, es asegurar que todo empleado desempeñe sus responsabilidades lo mejor posible.

Desarrollo profesional.

Muchas personas y organizaciones creen que la educación no es algo que se obtiene, sino un proceso que continua a lo largo de la vida. Las organizaciones efectivas creen que la capacitación es un proceso educativo que continua a lo largo de la vida laboral de una persona, y que entre más empleados puedan aprender lo relacionado a su trabajo, y entre más habilidades puedan adquirir, mayor innovación y competencia habrá en ellos. Como resultado, motivan a los empleados a continuar su capacitación más allá de la básica suministrada por la organización.

Pueden ofrecer cursos en servicio y talleres, y/o pueden ofrecer tiempo libre o apoyo financiero para cursos externos, conferencias, y otras experiencias de aprendizaje. Algunas organizaciones requieren que el personal pase un número de horas al año en desarrollo profesional; otros lo dejan a criterio del individuo, pero proporcionan algún tipo de apoyo. La meta en todos los casos  es asegurarse que todos en la organización estén constantemente aprendiendo, una circunstancia que hace posible reevaluar continuamente y perfeccionar las prácticas de la organización, y hacer aún más efectiva a una organización.

Muchas organizaciones trabajan con los empleados para diseñar un programa de desarrollo profesional para cada uno. El empleado puede bosquejar su propio plan, o pudiera ser una tarea conjunta. Si la organización ofrece apoyo financiero substancial (pagar cursos de escuela superior, por ejemplo), tal como un programa para incorporar un contrato formal o informal, declarar las metas de desarrollo profesional del individuo para el año, y una revisión anual de algún tipo para ver si las metas fueron cumplidas y planear el programa del próximo año.

Al formar lineamientos para la orientación y el desarrollo profesional, existen algunas cuestiones generales que necesitan ser consideradas.

¿Quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas?

¿Será interna, por ejemplo, llevada a cabo por personal de la organización? ¿Hay otras posibilidades, por ejemplo, de otras organizaciones, escuelas o universidades locales, instructores o consultores profesionales contratados?

Si es interna, ¿estará involucrado el supervisor del puesto? ¿El director? Si es externa, ¿pudiera incluir oportunidades de cursos de escuela superior o profesional proporcionados por el estado o por patrocinadores?

En Massachusetts, el sistema de Educación Básica para Adultos tiene su propio brazo de desarrollo profesional, el cual ofrece cursos en varias localidades en el estado, para nuevos maestros en programas de educación para adultos, así como seminarios, talleres, cursos y círculos de aprendizaje de desarrollo profesional continuo para maestros, consejeros, y administradores. Los cursos son gratuitos para todo el personal, ya que son patrocinados por el Departamento de Educación del estado, suplementado por fondos federales lo cual requiere a cada estado a tener un centro de recursos estatal similar para docentes de educación para adultos.

Al tener al empleado de nuevo ingreso, ¿cuándo se llevará a cabo la orientación y la capacitación, y cuánto van a durar?

¿La orientación se dará en la primera semana? ¿En el primer mes? ¿En los primeros dos días? Es importante que sea temprano, ciertamente, de tal manera que el empleado de nuevo ingreso pueda aterrizar rápidamente.

¿Qué hay de la capacitación? ¿Comenzará inmediatamente, o va a esperar a que la persona haya empezado a trabajar, y a que tenga algo de experiencia de campo de primera mano sobre lo cual apoyarse? ¿Cuánta capacitación será estándar, independientemente de la experiencia previa del empleado, y cuánta será hecha a la medida para el individuo? ¿Cuándo debe estar completada la capacitación? ¿En un mes? ¿En tres meses? ¿En un año?

¿Cuáles formas tomará la capacitación en cada área?

Un programa de capacitación puede comprender una mezcla de estilos y métodos formales e informales.

La capacitación formal podría incluir:

• Instrucción directa, en salón de clase u otro escenario, donde alguien pasa información, procedimientos, etc. a través de lecturas, diapositivas, u otros métodos “estándar”
• Recorridos planeados de las instalaciones, vecindades, otras organizaciones, etc.
• Lectura de material a ser digerido por uno mismo, y/o investigación dirigida
• Aprendizaje: observar y trabajar con uno o más empleados experimentados por un periodo inicial
• Asistencia a las juntas regulares, seminarios, talleres, etc.
• Círculos de aprendizaje (aprendizaje formal o investigación como parte de un grupo de compañeros el cual establece su propia agenda y requerimientos)
• Retroalimentación de supervisión directa sobre el trabajo

Algunos métodos de capacitación informal incluyen:

• Conversaciones y juntas informales con el director, supervisor, otro personal, colaboradores, miembros de la comunidad, personal de otras organizaciones, etc.
• Aprendizaje en el trabajo
• Mantener un diario del personal para reflejarse
• Visitar a otro personal y otras organizaciones

Como con otros aspectos de la organización, la forma de la capacitación debe reflejar la filosofía de la organización. Si la organización se ve a sí misma como gente motivadora a aprender de la experiencia, entonces la capacitación debe enfatizar, o al menos incluir, aprendizaje experimental. Si el aprendizaje es visto como un proceso colaborativo, entonces la capacitación debe ser un proceso colaborativo. Esto no es para desecharse, la organización a final de cuentas es más efectiva en lograr su misión si extiende dicha misión a lo largo de todo lo que hace.

¿Qué materiales necesitan ser preparados para la capacitación?

Algún material impreso necesario, si es auto producido o comprado, pudiera incluir un instructivo o folleto para el empleado (descripción de la organización, declaración de la filosofía/misión, políticas y procedimientos, sueldo y programas de beneficios, política de antidiscriminación, etc.); información sobre la comunidad; información sobre la iniciativa o cuestión organizacional, estadísticas, demografía, argumentos y contra argumentos, información económica; información sobre el predecesor de uno; y material académico u otro material correspondiente a la cuestión o a las habilidades necesarias.

¿Cómo, y por quién, será evaluada la capacitación?

¿Cómo podrá usted saber si la capacitación ha sido efectiva, y si ha sido de utilidad para los capacitados? El capacitado, el instructor, y la organización (probablemente en la persona del supervisor del capacitado) todos son evaluadores posibles. Al obtener retroalimentación de estos tres es más probable que se obtenga una idea más exacta.

El método de evaluación pudiera variar desde usar una forma estándar, de opciones múltiples, hasta una discusión cara a cara y hasta una evaluación escrita de opción abierta. El método que utilice depende de las necesidades de la organización y la forma de la capacitación.

¿Cómo utilizará la evaluación?

La evaluación es inútil a menos que realmente se le ponga atención y se utilice para perfeccionar el proceso de capacitación. Cada conjunto de evaluaciones puede proporcionar información que puede incorporarse en el siguiente ciclo de capacitación.

Para resumir

Contratar a las personas adecuadas y capacitarlas bien son las cosas más importantes que puede hacer para asegurar que su organización sea efectiva. Al establecer lineamientos claros para la contratación y capacitación es una buena manera de ayudar a su organización a obtener una buena contratación y capacitación cada vez. Si puede desarrollar lineamientos que reflejen el carácter de su organización, que sean consistentes con su filosófica y su misión, y hablen directamente de las necesidades de la organización, va por buen camino a tener un gran personal y éxito organizacional.

Usted entiende por qué debe desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación:

___La forma en que las personas son contratadas y capacitadas constituye su primera impresión de la organización.

___Lo hará pensar sobre su plan y filosofía para la organización.

___Hace los procesos de contratación y capacitación más fáciles y menos estresantes.

___Es importante tenerlos para mostrarlos a los patrocinadores, empleados potenciales, y a la comunidad.

___ Ayuda a estar mejor preparado para “sorpresas” que pudieran surgir.

___Los lineamientos dan mayor probabilidad a que encuentre y contrate a la persona adecuada para el trabajo, y que la misma haga bien su trabajo.

Usted sabe cómo desarrollar estos lineamientos:

___Ha decidido quién desarrollará los lineamientos.

___Conoce el tipo de empleado que desea, cómo será el proceso de contratación, y lo que puede permitirse.

___Entiende lo que tiene que ver con orientación, capacitación y desarrollo profesional y las diferencias entre los mismos.

Para capacitación:

___Sabe quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas.

___Sabe cuándo y cuánto tiempo se tomará en la orientación y la capacitación.

___Sabe cuáles formas de capacitación se llevarán a cabo.

___Sabe cuáles materiales necesita tener preparados para la capacitación.

___Sabe cómo, y por quién, será evaluada la capacitación.

___Sabe cómo va a utilizar la evaluación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تدوین شرح وظایف و تعیین معیارهای لازم برای انتخاب همکاران یکی از اقداماتی است که در بخش تجهیز نیروی انسانی دارای اهمیت است. شرح وظایف معمولا بر اساس نیازهای سازمان یا موسسه و برای یک سمت شغلی تعریف می‌شود تا هم هنگام دعوت به همکاری و هم در شروع همکاری چارچوب کاری و وظایف نیروی جدید برای طرفین مشخص باشد. این مقاله راهنمای کوتاهی است در مورد نحوه تدوین شرح وظایف پرسنل و معیارهایی که کارفرما برای انتخاب و استخدام نیروی جدید لازم است در نظر بگیرد.

تدوین شرح وظایف پیش از اطلاع‌رسانی برای یک سمت یا جایگاه شغلی جدید به دلایل زیر دارای اهمیت است:

• تصویر دقیق‌تری از سمت شغلی به متقاضیان بالقوه ارائه می‌دهد تا تصمیم بگیرند که آیا واجد شرایط برای درخواست آن شغل هستند یا خیر. 
• تدوین یک شرح وظایف جامع به سازمان کمک می‌کند تا شناخت بهتری از جزئیات وظایف و نقش‌هایی که به آن نیاز دارد، داشته باشد. گاهی تهیه فهرست وظایف منجر به تقسیم شرح وظایف بین دو یا چند نفر می‌شود و در مواقعی ممکن است موجب ادغام مسئولیت‌ها در شرح وظایف یک سمت سازمانی شود. 
• فهرست مکتوب شرح وظایف و جزییات آن به دلیل مشخص کردن انتظارات از متقاضی، روند مصاحبه‌های شغلی را آسان‌ می‌کند.
• وظایف و مسئولیت‌های پرسنل را مشخص می‌کند. 
• چارچوبی برای گزارش‌دهی و پاسخگویی در قبال مسئولیت‌های پذیرفته شده تعیین می‌کند. 
• با وجود شرح وظایف از پیش مشخص و مکتوب شده می‌توان عملکرد پرسنل را بر آن اساس ارزشیابی کرد و با شناسایی نقاط ضعف و قوت پرسنل در حیطه وظایفی که به آنها محول شده، کیفیت همکاری را افزایش داد. 

نحوه تدوین شرح وظایف پرسنل و تعیین معیارهایی برای انتخاب آنها

اگرچه شرح وظایف سازمانی و معیارهای انتخاب پرسنل به هم مرتبط هستند، اما اگر بتوانیم ابتدا شناخت درستی از شرح وظایف داشته باشیم، تعیین معیارهای انتخاب براساس آن شناخت دقیق‌تر و مرتبط‌تر خواهد بود. برای مثال وقتی شرح وظایف برای مدیریت پروژه در یک سازمان مردم‌نهاد تهیه می‌شود، «سابقه تحصیل یا کار در زمینه علوم‌انسانی» به مراتب معیار مناسب‌تری از «سابقه تحصیل یا کار در یک شرکت ساختمانی» خواهد بود. 

در تدوین شرح وظایف پرسنل سه بخش اصلی در نظر گرفته می‌شود:

۱- انتخاب سمت شغلی

۲- تهیه فهرستی از وظایف و مسئولیت‌هایی که برای آن سمت شغلی در نظر گرفته شده. 

۳- توضیحات بیشتر و تکمیلی در مورد شرایط استخدامی مانند ساعت کار، انتظارات، حقوق و مزایا و … تعیین همکاران رده پایین‌تر و بالاتر (فردی که در این سمت پذیرفته می‌شود به چه کسی پاسخگوست و با چه کسانی همکاری می‌کند).

 انتخاب سمت شغلی

انتخاب سمت شغلی، شاید به نظر ساده‌ترین کار برسد. اما واقعیت این است که یک عبارت نامناسب برای سمت شغلی می‌تواند دردسرساز هم بشود. میزان مسئولیت‌پذیری را کم‌تر یا بیشتر از آنچه هست نشان دهد و یا اینکه سوء تفاهم ایجاد کند. سمت شغلی حتی می‌تواند جایگاه اجتماعی افراد را در باهمستان و محیطی که در آن زندگی می‌کنند تعیین کند.

عنوان شغلی مناسب‌تر، اگر به خوبی نمایانگر مسئولیت و وظایف آن شغل باشد، جذابیت بیشتری برای متقاضیان آن شغل ایجاد می‌کند بدون آنکه در پرداخت میزان دستمزد تغییر ایجاد کند. علاوه بر این، عنوان شغلی نه تنها باعث تقویت میزان اعتمادبه‌نفس می‌شود، بلکه باعث بهتر شدن سابقه شغلی فرد در فرصت‌های استخدامی بعدی می‌شود. 

تهیه فهرستی از وظایف و مسئولیت‌های شغلی 

برای تهیه وظایف شغلی ابتدا باید ویژگی‌های اصلی سمت شغلی را تعریف کنیم، مثلا آنچه که لازم است شخص دانش و توانایی انجامش را داشته باشد. سپس فهرستی از فعالیت‌های اصلی آن شغل را تهیه می‌کنیم. برای مثال شغلی را با عنوان «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» در نظر بگیرید و وظایفی را برای این موقعیت شغلی تعریف کنید. 

ویژگی‌های اصلی سمت شغلی

انتظار دارید شخصی که در این سمت قرار می‌گیرد چه کارهایی انجام بدهد، در چه زمینه‌ای اطلاعات و دانش داشته باشد؟ چه مهارت‌هایی داشته باشد؟ بعضی از این موارد، مهارت‌های مرتبط با عنوان شغلی هستند که در نتیجه آموزش یا تجربه در همان زمینه کاری یا زمینه‌های مشابه به دست آمده‌اند و برخی از مهارت‌های مورد نیاز لزوما حاصل کار در زمینه کاری مشابه نیستند و مواردی هم مانند ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری آموختنی نیستند یا حداقل روشی برای اثبات مکتوبشان وجود ندارد. 

در مثال «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان»  برخی مهارت‌هایی که شخص احتمالا در دوره‌های آموزشی فراگرفته مواردی از این دست هستند:

• مهارت‌های تسهیلگری و آموزشگری، از جمله آشنایی با تهیه مطالب آموزشی برای مخاطب.
• مهارت‌های مشاوره
• دانش عمومی در مورد سلامت باهمستان 
• آشنایی اولیه با مباحث بهداشتی و درمانی بیماری‌های مشخص یا شایع مانند مالاریا، وبا، اعتیاد به مواد مخدر و بیماری‌های روانی
• آشنایی با زبان بومی محلی که در آن مشغول به فعالیت می‌شود. 

و مهارت‌هایی که احتمالا در نتیجه تجربه به دست می‌آیند، مواردی مانند:

• مهارت جلب مشارکت اعضای باهمستان 
• شناخت باهمستان و جمعیت تحت پوشش
• آشنایی با مکاتبات اداری حوزه بهداشت و سلامت مانند ارتباط با بیمارستان‌ها و مراکز درمانی 
• شناخت کلی از مشکلات اجتماعی و شیوه‌های مقابله با آن 

و در نهایت، مهارت‌ها و قابلیت‌هایی که در طبقه‌بندی‌ قبلی نمی‌گنجند و میزان کیفیت آن به نوعی بستگی به میزان مسئولیت‌پذیری و روحیه یادگیری افراد دارد:

• مهارت‌های سازمانی، توجه به جزئیات، نظم و انضباط
• آشنایی با کامپیوتر
• مهارت‌های ارتباطی 
• توانایی کار در شرایط سخت 

نوشتن شرحی جامع و درعین حال مختصر در مورد سمت شغلی

بعد از تعیین عنوان شغلی و فهرست فعالیت‌ها و مسئولیت‌ها، نیاز به توضیح کوتاهی در مورد شغل داریم که بتواند در قالب یک پاراگراف در مورد موقعیت شغلی و مسئولیت‌های اصلی که برای آن در نظر گرفته شده، توضیح دقیقی بدهد. در این توضیح معمولا شرایط و انتظارات اصلی کارفرما هم نوشته می‌شود. مانند میزان ساعت کاری در هفته، دستمزد و مزایا، در صورت لزوم نوع پوشش و مواردی از این دست. 

برای مثال در توضیح شرح وظایف «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» می‌شود نوشت:

«مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» در زمینه بهداشت فردی و بهداشت عمومی مانند پلی است که  سازمان و باهمستان را به هم مرتبط می‌کند. این شخص علاوه بر ارائه آموزش‌های عمومی و راهکار‌های بهداشتی به اعضای باهمستان، توانایی دادن مشاوره انفرادی به اشخاص را هم دارد و اعضای باهمستان را به رعایت اصول بهداشتی تشویق و ترغیب می‌کند. «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» به صورت تمام وقت (۴۰ ساعت در هفته) مشغول به کار است و به مدیر برنامه گزارش می‌دهد. میزان دستمزد بر مبنای پایه حقوق وزارت کار تعریف می‌شد و در صورت رضایت طرفین تا پایان سال دوم حداکثر ۳۰٪ به این مبلغ افزوده می‌شود. توضیح بیشتر درمورد نحوه پرداخت را در پیوست شماره یک مطالعه کنید. 

تدوین معیارهای انتخاب یا شرایط همکاری

معیارهای انتخاب برای یک سمت شغلی چهار عنوان اصلی دارند:

• میزان تحصیلات و آموزش‌های رسمی
• مهارت‌های مرتبط شغلی 
• دانش و مهارت‌های غیر مرتبط شغلی
• ویژگی‌های شخصیتی 

هرچند گاهی ممکن است کسی که شرح وظایف را تنظیم می‌کند واژه‌های متفاوتی را جایگزین کند. از آنجاییکه هر چه این سند دقیق‌تر باشد، انتخاب افراد راحت‌تر انجام می‌شود، بهتر است تا جایی که مقدور است انتظار کارفرما در آن منعکس شود. با این حال اگر ترجیح سازمان یا کارفرما بر این است که افراد بیشتری را به مصاحبه شغلی دعوت کند تا انتخاب بیشتری برای فرد واجد شرایط داشته باشد این انتظارات کمی کلی‌تر نوشته می‌شوند و اگر ترجیح آنها بر این باشد که صرفا افرادی که واجد شرایط مورد نظر هستند برای این فرصت شغلی درخواست کنند تا در زمان و هزینه صرفه جویی شود، بهتر است این ویژگی‌ها جزیی و دقیق نوشته شود. برای مثال در حالت اول یکی از ویژگی‌ها «مهارت برقراری ارتباط با جامعه محلی» است و در حالت دوم که کارفرما از ابتدا قصد دارد فقط با افرادی که شرایط مورد نظر را دارند مصاحبه کند این ویژگی به این شکل نوشته می‌شود: «مهارت برقراری ارتباط با زنان روستایی در منطقه بلوچستان» 

علاوه بر این در تدوین شرایط همکاری بعضی موارد لازمه کار هستند و برخی دیگر در اولویت قرار دارند که اغلب به عنوان یک امتیاز در زمان مصاحبه به نفع متقاضی به حساب می‌آیند. این ویژگی‌ها می‌توانند در کنار هم با اضافه کردن واژه‌هایی مانند «ترجیحا» و یا در دو بخش زیر عناوینی مانند «شرایط لازم» و «متقاضیان واجد شرایط زیر در اولویت‌ قرار دارند» نوشته شوند. 

مثال: مدرک لیسانس در رشته‌های علوم انسانی ترجیحا فارغ‌التحصیل رشته مردم‌شناسی 

میزان تحصیلات و آموزش‌های رسمی 

توجه به میزان تحصیلات به‌ویژه در موقعیت‌های شغلی سازمانی دارای اهمیت است. بدون تردید فارغ‌التحصیل رشته حسابداری نامزد مناسبی برای احراز سمتی در بخش اداری و مالی یک سازمان است. با این حال در طراحی آگهی استخدام و یا شرح وظایف شغلی نباید اجازه دهیم عامل تحصیلات مانع بزرگی برای جلب همکاری با افراد واجد شرایطی باشد که فاقد تحصیلات تکمیلی هستند. بویژه در مورد مشاغلی که در آن مهارت‌های پایه و تجربه عامل مهمتری هستند. به‌طوری‌که حتی ممکن است تحصیلات و سوابق شغلی رسمی موجب حذف افراد واجد شرایط و در نتیجه نادیده گرفتن نیازهای گروهی از جامعه شود. برای مثال در شرح وظایف شغلی «تسهیلگر محلی» عامل تحصیلات می‌تواند بین جوانان تحصیلکرده یک باهمستان و سایر افرادی که به دلایلی امکان ادامه تحصیل نداشته‌اند مرز ایجاد کند و تسهیلگر محلی تحصیل‌کرده به طور ناخودآگاه یا آگاهانه نظر و خواسته خودش و همتایانش را در اولویت قرار دهد. 

مهارت‌های مرتبط شغلی

منظور از مهارت‌های مرتبط شغلی مهارت‌هایی است که به طور مستقیم به نقش و مسئولیتی که از سمت شغلی انتظار می‌رود، مرتبط است. مثلا از «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» با توجه به فعالیت‌هایی که برایش تعریف شده انتظار می‌رود که مهارت‌های لازم در زمینه ‌آموزش، تسهیلگری و مشاوره در زمینه بهداشت و سلامت عمومی را داشته باشد. اما باید همواره در نظر داشته باشیم که معمولا پیدا کردن فردی که دارای تمام مهارت‌های مورد نیاز باشد، امکان پذیر نیست و بخشی از مهارت‌ها در نتیجه آموزش‌های ضمن کار و تجربه‌های عملی حاصل می‌شود. 

دانش و مهارت‌های غیر مرتبط شغلی 

گاهی اوقات مهارت‌ها و دانش فرد متقاضی دقیقا همان‌چیزی نیست که از وی انتظار می‌رود اما پیش‌زمینه مناسبی برای کسب تجربه در سمت شغلی جدید را ایجاد می‌کند یا اینکه باعث تقویت مهارت‌های مرتبط شغلی می‌شود. در مثال «مسئول بهداشت و سلامت باهمستان» مهارت‌هایی مانند دانستن زبان‌ محلی، یا نویسندگی، سخنرانی، مهارت‌های سازمانی، تفکر انتقادی، دانش روانشناسی و روابط عمومی، روش‌های مشارکتی، کمک‌های اولیه و … تاثیر زیادی بر کیفیت عملکرد این فرد می‌گذارد. از این رو تعیین دانش و مهارت‌های غیرمرتبط شغلی علاوه بر اینکه زوایای مختلف سمت شغلی را روشن‌تر می‌کند، به ما کمک می‌کند از همان ابتدا شناخت بهتری نسبت به قابلیت‌های فردی و تجربیات قبلی شخص متقاضی پیدا کنیم.

ویژگی‌های شخصیتی

ویژگی‌ها و مهارت‌های زیادی هستند که دارا بودن آنها نه مستلزم داشتن مدرک تحصیلی است و نه کار در یک زمینه شغلی خاص، با این حال برای سمتی که تعریف شده دارای اهمیت هستند. این ویژگی‌ها گاهی در بخش شرایط همکاری قرار می‌گیرند و گاهی هیچ‌جا ثبت نمی‌شوند اما در طول روند مصاحبه شناسایی می‌شوند یا جای خالیشان دیده می‌شود. مهارت‌هایی مانند خلاقیت و نوآوری، توانایی کار در گروه، شوخ‌طبعی، شکیبایی، سبک انتخاب پوشش، توانایی جابه‌جایی بسته‌های سنگین، داشتن وسیله نقلیه شخصی، امکان مسافرت یا کار در روزهای آخر هفته.

خلاصه

تهیه شرح وظایف یا معیارهای انتخاب پرسنل چه برای ابلاغ به پرسنل تهیه شود و چه برای درج در آگهی استخدام، دارای اهمیت زیادی است و مستلزم صرف وقت و شناخت کافی از سمت شغلی است. تهیه این سند به ما کمک می‌کند علاوه بر تعیین وظایف مشخص، روند شناسایی و استخدام راحت‌تر و پربارتری داشته باشیم و بهترین گزینه برای انجام فعالیت‌هایی که مدنظر بوده را پیدا کنیم. 

___Usted entiende que la descripción del trabajo explica en términos generales de qué se trata el trabajo, especifica quién supervisa esta posición, establece las tareas que se espera que esa persona realice y proporciona la norma por la que un empleado puede ser evaluado.

___Usted entiende que el criterio de selección es una lista de habilidades, atributos personales y otras características que una persona necesita para hacer un trabajo en una organización en particular.

Usted entiende por qué es importante desarrollar una descripción de trabajo y criterio de selección antes de que usted anuncie la posición:

___Estos definen la posición para la organización, para posibles candidatos y legalidad.

___Estos les dan una idea a los candidatos si deben solicitar el trabajo.

___El hecho de desarrollar descripciones de trabajo y criterios de selección lo obliga a aclarar su pensamiento acerca de la posición, la clase de persona que quiere para la posición y la organización en sí.

___Tener una descripción del trabajo y el criterio de selección le ayudarán a escribir el anuncio del trabajo y le facilitará la tarea al entrevistador.

___Una descripción de trabajo clara y el criterio de selección hace más probable que contrate al mejor candidato para el trabajo.

Usted entiende que la tarea de preparar la descripción del trabajo se compone de tres partes:

___Escoger el nombre del puesto o título del trabajo.

___Desarrollar una lista de tareas y responsabilidades específicas requeridas por la posición.

___Redactar una descripción resumida de la posición.

___Usted entiende que un mejor nombre del puesto o título de trabajo puede atraer mejores candidatos y sirve para definir la posición y el sitio que el que la ocupe tendrá tanto el la organización como en la comunidad.

Usted entiende que una lista específica de tareas y responsabilidades incluye:

___Elementos básicos de la posición, habilidades relacionadas con el trabajo y rasgos de personalidad, habilidades adquiridas mediante la experiencia y habilidades no específicas, rasgos y habilidades.

___Actividades específicas requeridas por la posición.

___Usted entiende que la descripción resumida es una descripción en dos o tres frases del trabajo y su propósito, al igual que otras responsabilidades principales que el trabajo implica.

___Usted entiende que el criterio de selección puede incluir educación y otras credenciales formales, habilidades específicas del trabajo y conocimiento, atributos de personalidad y rasgos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante anunciar o publicar un trabajo?

• ¿Qué tomar en cuenta para el anuncio de un puesto de trabajo?

• ¿Cuáles son las diferentes formas de publicar anuncios para empleos?

• ¿Cómo colocar anuncios de empleo para atraer candidatos?

• ¿Por qué es importante anunciar o publicar un puesto de trabajo?

Es domingo por la tarde y usted ha pasado largo rato leyendo los anuncios de empleos en el diario local. A usted le interesaría algo relacionado con el trabajo comunitario y particularmente le gustaría poder usar su experiencia en el trabajo social. A medida que va recorriendo las columnas del periódico, selecciona algunos avisos de interés.

Se solicita ayuda: Personal para serv. soc. org. Algunos fines de semana. Mandar solicitud al Diario, Apartado Postal 291, el 5 de Abril.

Excelente oportunidad en desarrollo comunitario. Capacitación sobre liderazgo para las comunidades juveniles en una organización colaboradora y devota a la justicia social. Horario flexible, espacio para la creatividad. Tiempo completo, prestaciones, salario negociable. Se prefiere formación en educación, trabajo social u otra área relacionada y experiencia con adolescentes. Enviar carta de presentación y currículum a Oportunidades para el Área Juvenil, Calle Principal # 401, Ciudad X, el 5 de abril.

Trabajador de casos. TSM (TSEC) (abreviaturas para Trabajador Social con Maestría y para Trabajador Social con Especialidad Clínica) de tiempo completo, para manejar las interacciones de los clientes con el sistema de beneficios. Algunas responsabilidades de supervisión/administrativas. Min. 3 años de experiencia requerida tratando con poblaciones de bajos recursos económicos. Excelente sueldo y paquete de prestaciones; sueldo a partir de $17.45 dólares por hora. IO/AA (Igualdad de Oportunidades /Acción Afirmativa). Enviar solicitud con hoja de vida solamente, al Director de HRC, Calle Principal # 22, Ciudad X.

¿Cuál de estos anuncios considera usted más interesante? ¿Más informativo? Probablemente se descartaría el primero inmediatamente: No dice nada y la organización obviamente trató de gastar lo menos posible al publicarlo.

Los otros dos brevemente describen los trabajos que ofrecen y cada uno también dice una buena parte sobre su organización. HRC implica que se considera a sí misma una organización profesional –en busca de un título de Maestría y una especialidad clínica- y que tiene por lo menos algún tipo de estructura jerárquica (“responsabilidades de supervisión/administrativas”). También ve a la gente a quien sirve como “clientes”. Además dice que paga razonablemente bien y que hay probabilidades automáticas de aumentos en intervalos regulares (“sueldo a partir de…”). Por último, especifica tanto las cualidades requeridas para el puesto como los materiales de solicitud que se desean, además de que indica a quién enviarlos.

“Oportunidades para el Área Juvenil”, por otro lado, tiene un título llamativo e implica que es una organización comunitaria (“devota de la justicia social”), que considera a su población meta capaz de desempeñarse en el liderazgo comunitario. Aparenta no tener una jerarquía o quizá contar con una estructura menos rígida (“colaboradora”), valora las ideas de su personal (“espacio para la creatividad”) y su autonomía (“horas flexibles”). Al mismo tiempo, el salario “negociable” podría ser bajo, pero esto es común para una organización comunitaria. Esta organización es también específica en el tipo de solicitud que se debe enviar y a quién, y está por lo menos dispuesta a ser algo flexible en cuanto a los requerimientos.

Por la reacción provocada por estos anuncios y por lo que se ha podido aprender de ellos, se puede notar por qué es importante pensar cuidadosamente en cómo anunciar un puesto de trabajo. Hay un número de razones, además de la necesidad de transmitir información, que hacen que la publicación de un empleo no sea tan simple como aparenta.

• Un anuncio para un empleo es frecuentemente la primera impresión que un empleado potencial recibirá sobre la organización. En algún lugar se encuentra esa persona perfecta para el empleo y el anuncio tiene que atraerla hacia la organización; si el anuncio es confuso, poco claro o desordenado, los solicitantes pueden pensar que la organización es así también; si el anuncio no explica de qué se trata el empleo y la organización, él/ella no sabrá qué pensar o puede crearse una impresión errada. Si el anuncio es específico, preciso e incluye toda la información necesaria, entonces la imagen que se forme esa persona sobre la organización será probablemente precisa…y positiva.
• Los anuncios cuidadosamente escritos y distribuidos pueden atraer a las personas que se desea que soliciten el trabajo y desmotivar a quienes no se quiere que lo hagan. Los dos anuncios de arriba están escritos para atraer a diferentes tipos de personas. Aquellos a quienes no les gusta trabajar en un ambiente jerárquico y que preferirían tener mayor expresión en su trabajo, se sentirán más atraídos al de Oportunidades para el Área Juvenil. Quienes prefieren un lugar de trabajo más tradicional y desean tener una imagen exacta de sus responsabilidades y de qué decisiones tomar, probablemente se sentirán más cómodos con el de HRC. Los anuncios, por lo menos, lo sugieren así.
• Los anuncios tienen  implicaciones legales para muchas organizaciones, especialmente aquellas que manejan fondos públicos. Muchas agencias públicas (y muchas fundaciones privadas en esta materia) requieren cierto lenguaje o ciertas características en cualquier anuncio de empleo que se financie con sus fondos. Las siglas de “IO/AA” en los anuncios de arriba indican que las organizaciones tratan activamente de atraer y contratar a candidatos provenientes de minorías. Por ejemplo, muchos estados de Estados Unidos requieren ese tipo de compromiso por parte de todas las organizaciones a quienes ayudan financieramente. Los requisitos listados en un anuncio de empleo pueden también tener implicaciones legales para algunas organizaciones, dejándolas expuestas a juicios por discriminación si no se cumple con ellos.
• Para solicitar un empleo, el candidato ideal tiene que saber sobre el mismo.Dónde y cuándo se anuncie el empleo puede tener un gran efecto para conseguir a la persona indicada para el trabajo.

¿Qué tomar en cuenta para el anuncio de un puesto de trabajo?

• Costo. ¿Cuánto se puede gastar en publicidad en un periódico, televisión, radio o diarios profesionales?  O desde otra perspectiva, ¿cuán importante es este puesto y cuánto se está dispuesto a gastar para conseguir a la persona ideal?  Lo que se invierta tendrá efecto en:
  • La longitud (en palabras) y extensión (tamaño en la página y tamaño de los caracteres) del anuncio.
  • La duración del anuncio en días o semanas de circulación.
  • Dónde se va a publicar ese anuncio. La televisión es el medio más costoso, seguido de la radio y los periódicos, los menos costosos de estos “Tres Grandes”. Asimismo, los periódicos grandes o de gran circulación son generalmente más costosos que las pequeñas publicaciones locales.

Para la mayoría de las organizaciones comunitarias, la publicidad pagada ha sido tradicionalmente limitada a sólo los periódicos, debido a que los anuncios televisivos son generalmente demasiado caros y los periódicos locales o especializados frecuentemente no llegan al grupo indicado de personas.  Rara vez, una estación de radio o televisión simpatizante transmite un anuncio de empleo como un anuncio de servicio público, el cual sería gratis. Sin embargo, la Internet está convirtiéndose cada vez más en un lugar donde la gente busca anuncios de empleos. Si la organización cuenta con una página Web o con acceso a una, probablemente se podría publicar el puesto de trabajo allí y en cualquier otro tipo de medio masivo de comunicación. Además hay listados de servicios, tableros informativos y lugares de anuncios de empleos en Internet que la gente frecuentemente consulta. Algunos de estos sitios son gratis para los empleadores y otros cobran honorarios, pero, por un precio mínimo, tienen la ventaja de llegar a un número muy grande de candidatos potenciales.

• De todos estos factores afectados por el costo, ¿cuál es el más importante para la organización?  ¿La extensión y/o el tamaño del anuncio, la duración del tiempo en el que será  publicado, el medio o el mercado en el que aparecerá?  Una vez que haya decidido cuál es el factor más importante, los demás se irán ordenando por sí mismos.
• ¿Se tiene que incluir en el anuncio algún tipo de información o palabras en particular por cuestiones legales o por requerimiento de ciertos patrocinadores?  Si un patrocinador está legal o voluntariamente limitado a ciertas prácticas de contratación, esto también limitará las de la organización. Muchos patrocinadores requieren por ejemplo IO/AA y/o algunas frases como “Se alienta a las minorías y a las mujeres a solicitar el puesto”.
• Es necesario recordar que uno mismo se puede meter en líos legales si no sigue sus propios requerimientos, por lo menos si eso es posible (si se está pidiendo un título de maestría, pero ninguno de los solicitantes lo tiene, entonces no hay problema). Si se elige contratar a alguien que en papel demuestra ser menos calificado que otro solicitante según los requisitos, se debe tener una clara explicación del motivo y ésta debe incluir criterios y estándares que fueron aplicados a todos los aspirantes entrevistados. Se debe recordar también que los juicios son costosos y toman mucho tiempo inclusive si se gana. Un juicio por discriminación puede descarrilar la organización o iniciativa entera. Si se quiere flexibilidad, exprese en el anuncio que se “prefieren” ciertos requisitos en vez de que se “requieren”.

¿Cuáles son las diferentes formas de publicar anuncios para empleos?

¿Qué cosas tienen que estar absolutamente en cualquier anuncio que se publique?  Eso varía de anuncio en anuncio, de medio a medio y de organización a organización, pero normalmente incluye la mayoría de los siguientes elementos, por lo general expresados en una o dos palabra por cada uno:

• Un título llamativo
• Una breve descripción del empleo, por lo regular en dos o tres palabras (“educador de salud comunitaria”). También, la descripción del empleo.
• Los requisitos básicos
• El estatus de tiempo completo o medio tiempo
• La ubicación del trabajo
• La fecha de comienzo
• Tanto el salario actual y las prestaciones o una frase como “salario competitivo y prestaciones atractivas”.
• Cómo solicitar  el puesto y el plazo para la solicitud

Otros elementos dependerán de cuánto se quiera influenciar a los aspirantes. Se podría proveer alguna indicación de la filosofía o del enfoque de la organización, si eso es un punto de venta o un identificador para que los solicitantes decidan si les gustaría trabajar con ella o no (algunas palabras como “colaboradora”, “democrática” o “comunitaria” atraerán  a algunas personas y asustarán a otras). También se podría incluir información sobre horarios irregulares o ciertas exigencias  --fines de semana u horas de la noche, retiros, etc.-- o características particularmente atractivas del puesto, tales como el desarrollo profesional o las oportunidades de ascenso.

Si se puede dar una idea clara del carácter real de la organización, habrá mayores probabilidades de atraer a personas afines. También se debe ser tan claro como sea posible (en un espacio muy reducido) acerca de en qué consiste el trabajo, para que los solicitantes sepan en lo que se están metiendo y no se malgaste el tiempo de nadie. A la larga, escoger cuidadosamente las palabras tiene sus beneficios.

Un elemento importante a considerar cuando se escribe un anuncio es cómo se quiere que sea el proceso de solicitud. Unos requisitos muy comunes incluyen una carta de presentación (algunas veces “detallando la preparación o destreza del candidato” o algo similar y a veces sin especificaciones), una hoja de vida actualizada y los nombres de tres referencias.

La carta de presentación indicará si el postulante puede escribir bien y cuán cuidadosamente ha preparado su solicitud. El currículum u hoja de vida dirá lo que él/ella ha hecho y cuán recientemente; las referencias pueden usarse ya sea antes o cuando el/la aspirante esté bajo consideración para el empleo con el propósito de verificar su experiencia, cuán bien realizó su trabajo y su relación con sus colegas y la comunidad en distintas situaciones (algunas organizaciones piden cartas de recomendación con la solicitud, pero generalmente es más útil obtener los nombres de las referencias y hablar directamente con ellas por teléfono, para obtener respuestas a preguntas específicas y una mejor impresión de cómo el postulante encaja en este puesto en particular).  Otros materiales de solicitud requeridos podrían incluir una muestra de escritura, comprobantes de calificaciones o notas universitarias, una solución a un problema particular (“preparar un plan de lección para mostrarles a adolescentes sexualmente activos la importancia del sexo seguro”) o ejemplos de trabajos anteriores.

Para los anuncios de prensa, el abreviar tantas palabras como sea posible puede mantener los costos bajos para los anuncios que cobran por línea o por pulgada de columna. También se puede de esta manera eliminar candidatos, debido a que ciertas abreviaturas serán reconocidas exclusivamente por aquellos que tienen conocimiento de un área en particular.

La mayoría de los anuncios de empleos de los periódicos cobran por línea o por “pulgada o centímetro de columna”. El número de caracteres en una línea o pulgada de columna varía de periódico en periódico y según el tamaño de las letras, pero los periódicos dirán cuáles son y cuánto cuesta cada uno.  Mientras más se abrevie, más corto será el anuncio y más bajos los costos. Sin embargo, una abreviatura hace al anuncio menos atractivo. Una manera de decidir lo que es mejor para la organización es mirar los anuncios comparables en los periódicos en los que se va a publicar el anuncio, eso proveerá una idea de cómo se verá el anuncio propio y si se considera aceptable.

Un anuncio de empleo enviado por correo o por correo electrónico, publicado en la Internet o distribuido a los solicitantes o a las fuentes de referencia sin costo, puede ser más largo y detallado y puede inclusive incluir toda la descripción del trabajo en una página separada. Se  puede y debe tomar ventaja de poder usar más espacio y tratar de hacer a la organización y al puesto lo más atractivos posible para la gente indicada.

Escribir un anuncio para la radio o la televisión puede ser un reto debido a que el tiempo al aire es probablemente muy corto (30 segundos o menos), y se tiene que captar la atención de la gente rápidamente y mantenerla el tiempo suficiente para que sepan de lo que se está hablando. A pesar de que las estaciones de radio o televisión frecuentemente trabajan con el cliente al escribir y grabar los anuncios, la mayoría de los solicitantes no espera encontrar anuncios de empleos en esos medios de comunicación y por eso puede que no valga la pena hacerlos.

¿Cómo colocar anuncios de empleo para atraer candidatos?

Se puede anunciar un empleo simplemente haciéndolo –pagando un anuncio en un periódico o cualquier otro tipo de medio de comunicación-- o también usando otras maneras gratis de distribuir la información. Algunas maneras posibles de dar a conocer el anuncio a candidatos potenciales son:

• Periódicos regionales y locales.
• Medios de comunicación locales (radio y televisión).
• Envíos por correo a la agencia estatal de empleos u otras agencias, solicitándoles que publiquen la información de que esa vacante. Estos envíos por correo pueden incluir no solamente un anuncio sino también una descripción completa o abreviada del trabajo (lo mismo para la mayoría de las otras publicaciones gratis en la lista).
• Publicaciones internas de empleo.
• Publicaciones de empleo en línea (Internet) por cuenta propia y en páginas Web de otras organizaciones, en páginas generales de búsqueda de empleos y las que son para empleos exclusivamente en organizaciones sin fines de lucro.

Si alguien en la organización está interesado en el trabajo, se podría en primer lugar hacer una búsqueda interna. En ese caso, los anuncios internos y las entrevistas deberían pasar antes de que se empiece a ofertar el puesto en la comunidad; en una búsqueda interna los  solicitantes estarían compitiendo solamente con otros de la misma organización. Frecuentemente una búsqueda de empleo es simplemente abierta y cualquiera tanto de adentro como de afuera de la organización puede solicitar el puesto. Si la intención principal es contratar a alguien de la misma organización, entonces una búsqueda abierta sería injusta para todos los involucrados y la organización debería simplemente limitarse a hacer una búsqueda interna.

• Invitaciones directas para solicitar el puesto –bien sea por correo, correo electrónico, teléfono o cara a cara—a personas que se considera serían buenos candidatos.
• Expresiones verbales a través de personas que podrían conocer a candidatos apropiados.
• Correos electrónicos a listados de direcciones electrónicas.
• La página Web de la organización u otras páginas apropiadas.
• Envíos por correo a listados de direcciones físicas.
• Folletos o boletines informativos publicados por la propia organización o por otras.
• Conferencias u otras reuniones con personas de organizaciones similares.
• Publicaciones en la comunidad.
• Ferias de empleo.

Donde se coloque o publique el anuncio debería reflejar el tipo de persona que se busca. Si se quiere a alguien de la comunidad local entonces el anuncio debe concentrarse en esa comunidad. Si a la organización le gustaría atraer personal de una etnia o de un grupo racial, social, etc., en particular entonces el anuncio debería ponerse en áreas donde haya grandes comunidades de gente perteneciente a esos grupos. Si se quiere llegar a un grupo de solicitantes más amplio de lo que la comunidad local puede proveer, entonces se necesitaría anunciar el puesto de trabajo en medios de comunicación de las grandes ciudades, en periódicos, estaciones o diarios profesionales que cubran la región o el país.

Una vez que se haya decidido dónde colocar los anuncios ya se habrá resuelto la pregunta de cuándo y por cuánto tiempo deberían durar los anuncios pagados. El costo obviamente se convierte en un factor importante. Mientras más tiempo dure un anuncio en un periódico, por ejemplo, más personas estarán expuestas a él, especialmente si circula uno o más domingos. Los periódicos de los domingos generalmente tienen secciones de búsqueda y oferta de empleos más grandes que en otros días y la mayoría de los candidatos se interesan mucho en leer estas secciones; así que si no se puede costear demasiado tiempo, un anuncio el día domingo puede dar más valor por el dinero invertido, aunque por otro lado, estos anuncios son más costosos y quizá se podría mejor obtener una atractiva oportunidad en una tarifa que cubra varios días o una semana.

Una pregunta de último momento sería cuánto tiempo se le debe dar a los postulantes para responder después de que el último anuncio haya circulado. Generalmente lo que se acostumbra es requerir que la solicitud tenga una fecha de envío (marcada por un sello postal o comprobante) de una a dos semanas después de la última aparición del anuncio. Eso le da a la gente que vio el anuncio el último día de su circulación, tiempo suficiente para organizar sus materiales de solicitud y enviarlos a tiempo.

Para resumir

El lenguaje usado en el anuncio de empleo y dónde se coloque éste puede tener un enorme efecto en conseguir o no a la persona que se está buscando. Si se presta cuidadosa atención al escribir ese anuncio y se coloca donde los mejores candidatos para el puesto tienen mayores oportunidades de verlo, entonces se atraerá solicitantes que se adaptarán a la organización y que realizarán un trabajo excelente.

Se entiende por qué es importante ser cuidadoso cuando se anuncia un puesto de trabajo:

___Es frecuentemente la primera impresión que un empleado potencial recibe sobre la organización.

___La publicidad cuidadosamente escrita y distribuida puede atraer a aquellos a quienes se quiere que soliciten el puesto y desanimar a quienes  no se desea que lo hagan.

___La publicidad tiene implicaciones legales para muchas organizaciones, especialmente aquellas que manejan fondos públicos.

___Para solicitar un trabajo, el aspirante ideal tiene que saber sobre el mismo.

___Se entiende que las consideraciones prácticas al escribir y al colocar un anuncio incluyen el costo, lo que es más importante para la organización, la información necesaria y la necesidad de seguir los propios requerimientos.

Se comprende que un anuncio de empleo generalmente incluye:

___Un encabezado o título atractivos

___Una breve descripción

___Requisitos básicos

___Estatus de tiempo completo o medio tiempo

___Ubicación del trabajo

___Fecha de comienzo

___Salario actual y prestaciones o una frase como “salario y prestaciones atractivas”

___Cómo solicitar el puesto y un plazo de solicitud

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cómo prepararse para una entrevista de trabajo?

• ¿Cómo realizar una entrevista de trabajo?

• ¿Qué hacer después de la entrevista?

Usted ha estado buscando trabajo en el servicio comunitario y decide solicitar dos puestos publicados en el periódico local. Solicita el puesto del anuncio “Oportunidades para trabajar con la juventud”, el cual ofrece un empleo que consiste en dar  capacitación para el liderazgo a los jóvenes de la comunidad, en una organización que colabora con la justicia social; y en HRC, que ofrece un buen salario por un puesto de “tiempo completo” para dirigir la interacción de los clientes con el sistema de beneficios. Usted se alegra al recibir respuesta de ambos empleadores, los cuales le ofrecen una invitación para una entrevista.

Entrevista en ‘Oportunidades para trabajar con la juventud”. Usted llega unos minutos antes de la hora fijada para la entrevista y se encuentra con un cuarto con muebles que no armonizan y repleto de toda clase de jóvenes discutiendo fervientemente. Muchos de ellos se levantan a saludarlo cuando lo ven y uno le avisa al comité de entrevistas que usted ya ha llegado. Los chicos charlan con usted y le hacen preguntas, y en seguida lo invitan a pasar. Los miembros del comité entrevistador – cuatro personas con ropa informal, dos hombres y dos mujeres, uno de los cuales es claramente un participante del programa – se presentan y le piden que tome asiento en una de las tantas cómodas sillas del círculo.

La entrevista comienza con el ofrecimiento de una taza de café o una bebida fresca. Los miembros del comité explican su trabajo dentro de la organización y, luego, le hacen preguntas personales. Durante unos minutos la conversación es placentera y, después, el comité le informa sobre el trabajo. Hacen chistes, le ofrecen más café. Le hacen algunas preguntas sobre su experiencia previa y su interés en el trabajo, sobre que haría usted si lo obtuviera y sobre su visión del mundo. Por otra parte, usted pregunta acerca de las prestaciones y el salario (sí, es bajo), la fecha de comienzo y de cómo se sienten ellos en relación a la organización. La entrevista de una hora – que parece más corta – se desarrolla en un ambiente relajado y ameno. Usted se retira con la sensación de haber tomado una taza de café con un grupo de amigos, pero se da cuenta de que contestaron a todas sus preguntas y que usted tuvo la oportunidad de demostrar por qué sería la persona indicada para el puesto.

Entrevista en HRC. Aquí también, usted llega unos minutos antes de la hora fijada para la entrevista. La oficina está decorada con buen gusto, con madera natural; la secretaria le entrega un formulario para completar, le señala una silla y vuelve a trabajar en la computadora. Después de un largo rato, suena el teléfono de la secretaria y ella toma el formulario y lo acompaña a una oficina donde lo esperan el gerente y el subgerente - ambos de traje – para entrevistarlo. Se sientan detrás de un escritorio y le piden que usted se siente frente a ellos. Tan pronto como se sienta, comienzan a disparar preguntas, sobre sus antecedentes, sobre las razones por las cuales usted dejó trabajos previos según aparece en su currículum vitae u hoja de vida, sobre cómo reaccionaría en determinadas situaciones. Su nivel de estrés aumenta rápidamente. Finalmente, le preguntan si usted tiene alguna inquietud. Usted hace algunas preguntas sobre las características del trabajo y sobre la organización, pero la entrevista se interrumpe repentinamente después de la segunda frase: “tenemos que prepararnos para la próxima entrevista”. Cuando le indican la salida, su cabeza aún está girando y no ha obtenido respuesta a la mayoría de sus preguntas.

Si le ofrecieran ambos trabajos; ¿Cuál aceptaría? ¿El trabajo donde  lo trataron amigable y respetuosamente? o ¿Aquél en el que lo entrevistaron como si fuera a la guerra? ¿Qué conclusiones podría sacar de las entrevistas sobre el estilo de las organizaciones y de cómo sería trabajar en cada una de ellas?

Al igual que con la publicidad, la forma de realizar una entrevista para cubrir un cargo de trabajo es importante y requiere de ideas y preparación. No hay una manera  “correcta”, pero hay un modo apropiado de hacerlo, dependiendo de a quién se busca y qué se desea comunicar. Además, al igual que en la publicidad o en el anuncio del trabajo, hay muchas otras razones por las cuales la entrevista y cómo llevarla a cabo requieren un cuidadoso proceso de preparación previa.

• Para muchos, la entrevista será la primera exposición cara a cara con la organización. ¿Qué impresión se desea dar? ¿Cómo demostrar qué  clase de organización es la suya – su cultura, sus valores?
• El tono de la entrevista generalmente denota cómo será el trabajo después. La mayoría de las personas piensa que la forma en que son tratados durante la entrevista refleja cómo serán tratados después como empleados… y generalmente tiene razón.
• La forma en que se realiza la entrevista tendrá mucho que ver con la cantidad de datos que se conozcan sobre los candidatos, y por lo tanto será de vital importancia al momento de elegir a la persona correcta para el cargo. Tener una buena preparación y planificar la entrevista cuidadosamente, aumentará las posibilidades de contratar al candidato correcto.

¿Cómo prepararse para una entrevista de trabajo?

Podemos deducir que: el autor de este artículo tiene algunos prejuicios sobre la forma de llevar a cabo una entrevista y sobre el proceso de contratación. Como resultado, en el resto de esta sección se asume lo siguiente:

• Todas las solicitudes de empleo deben ser revisadas por las mismas personas (por ejemplo; todos los miembros del comité de contratación deben leer todas las solicitudes). También deben realizar las entrevistas y decidir sobre la contratación. Esto es consistente con los ideales de muchas organizaciones comunitarias y conlleva a un proceso más transparente.
• Todos los entrevistadores debe estar presentes en la totalidad de las entrevistas para participar en el proceso de contratación.
• Todas las entrevistas deberán ser personales. Si esto no es viable debido a una razón legítima, por lo menos la primera entrevista debe ser personal. Se conoce mucho más de una persona por su aspecto físico, que sólo escuchando su voz en el teléfono. Si una segunda ronda de entrevistas se debe llevar a cabo por teléfono, es mejor que todos los entrevistadores se hayan reunido previamente con los candidatos.

Es importante destacar que hay muchas otras maneras de llevar a cabo un proceso de contratación. Muchas organizaciones utilizan distintos grupos de entrevistadores si realizan más de una entrevista con los candidatos. Otras incluyen más gente durante el proceso de preparación o utilizan diferentes grupos para la preparación y la entrevista propiamente dicha. El autor de este artículo afirma que los resultados obtenidos son mejores cuando las entrevistas se hacen de la manera descrita anteriormente; sin embargo, reconoce que existen otras posibilidades.

Elección de los encuestadores.

La primera pregunta que se debe responder al comenzar con un proceso de contratación es quien estará a cargo de la revisión, las entrevistas y la contratación. Dentro de una organización pequeña, un individuo puede estar a cargo de las contrataciones y los despidos, pero es buena idea que el proceso completo esté a cargo de un grupo de personas, por varias razones:

• El grupo obtendrá más perspectivas de los candidatos, en especial si dentro del grupo hay miembros de la comunidad y/o participantes del programa o iniciativa.
• Las preferencias o prejuicios personales en el momento de tomar una decisión se reducirán notablemente si se trabaja en grupo.
• Las entrevistas llevadas a cabo en grupo son más activas dado que el grupo puede generar una serie de preguntas e intereses.
• Es más factible que el grupo sea el reflejo de todos los miembros de la organización de base o de la comunidad.
• Si la organización es democrática, es imprescindible el trabajo de grupo para que esto quede claro ante los candidatos.

Debido a las razones expuestas, es recomendable elegir un grupo representativo, que incluya al supervisor del cargo (y/o al gerente, si la contratación está específicamente bajo su cargo), a un miembro del personal y a un participante o beneficiario de la organización o del programa. Es recomendable que el grupo esté compuesto por cuatro personas o menos, ya que un mayor número de personas puede parecer intimidante y ser más difícil de reunir.

El próximo tema  a resolver es si la opinión de todos los miembros del grupo tendrá la misma importancia, o si en el caso del gerente, su opinión tendrá más peso o si tendrá la última palabra a la hora de la contratación. Esto probablemente dependerá de dos cosas: los valores y la filosofía de la organización y si esta persona tiene entre sus obligaciones contractuales, la responsabilidad de contratar al personal. Si la organización es considerada democrática o colaboradora, entonces todas las decisiones tendrán el mismo peso. Si, por otro lado, el director es quien tiene la responsabilidad por la contratación, es injusto quitarle el control de la situación.

Elección de los candidatos para las entrevistas.

Los candidatos se elegirán de acuerdo a las respuestas enviadas a los avisos publicados. Esto significa que el comité de contratación deberá leer todas las candidaturas y decidir a quiénes entrevista. ¿Cómo hacer esto?

Leer las solicitudes correctamente requiere de arte y de una muy buena intuición. Se debe aprender a leer entre líneas: ¿Por qué hay un lapso de tres años vacíos en su currículum? ¿Por qué razón no retuvo ningún trabajo durante más de un año? Durante tres años actuó como voluntario en el Cuerpo de Paz – esa es una ventaja, y así sucesivamente. Para aquellos miembros del comité que nunca antes han hecho esto, antes de leer las solicitudes (o tal vez utilizando algunas de las solicitudes como ejemplo), mantener una charla sobre qué cosas buscar en una solicitud y cómo leerla, puede ser una buena idea. Si esta experiencia es nueva para todos en la organización, tal vez alguien de otra organización con experiencia en contratación pueda ayudar.

Hay dos maneras de evaluar u ordenar las solicitudes: formal e informal. Si se elige el enfoque formal, se le asignarán puntos a las categorías requeridas en el aviso publicado. No se tomará en cuenta a ningún candidato que no cumpla con alguna de las calificaciones requeridas (título universitario, al menos un año de experiencia en un área complementaria, etc.). Los candidatos recibirán puntos por cada criterio que cumplan (cuanto mejores sean sus estudios, más puntos obtendrá). De igual manera se pueden obtener puntos por vivir en la comunidad meta, por la clase o la cantidad de experiencia personal o en el trabajo, etc. Las cartas de presentación también pueden ser evaluadas de acuerdo a cómo estén escritas y a cuánto cuidado se haya puesto en su preparación y en su presentación.

Aun aquellas personas con problemas de aprendizaje—lo cual probablemente no afecte su trabajo – pueden pedirle a sus familiares o amigos que los ayuden a corregir sus cartas de presentación o pueden buscar otras maneras para pulirlas lo más posible. Lo importante es si realmente les interesa hacerlo. Cuando las cartas de presentación constan sólo de uno o dos renglones o contienen errores de ortografía, son una indicación de que el candidato no se molestó en corregirlas y de que probablemente no le interese demasiado el trabajo, o que inclusive trabajaría igualmente mal si accediera al cargo.

Si las candidaturas son evaluadas formalmente, entonces (1) se sumarán los puntajes y se seleccionará a los entrevistados comenzando por el puntaje más alto (calculado por la suma de los puntajes de todos los miembros del comité) y descendiendo hasta el número de entrevistado que se considere conveniente o (2) los puntajes se tomarás solo como punto de partida y los entrevistadores decidirán a quién entrevistar.

Si se utiliza el método informal, seguramente se decidirán las elecciones mediante una discusión, pero sin un puntaje como guía. En realidad, si se otorga un puntaje, la mayoría de la gente ajusta su puntaje de tal manera que su candidato obtenga el mejor resultado. El verdadero trabajo se realiza mediante la discusión.

No importa cómo se otorgue el puntaje, lo importante es llevar un registro de cada solicitud, para luego poder recordar qué fue lo que llamó la atención o disgustó de cada individuo. Además, de esta manera se tendrá en claro el criterio utilizado, en caso de tener que enfrentar un problema legal.

Otras decisiones que tomar.

• ¿A cuántas personas entrevistar? ¿De cuánto tiempo se dispone para las entrevistas? ¿Cuántos buenos candidatos se tienen? La mayoría de las organizaciones comienzan con un número previamente fijado de candidatos para entrevistar, en promedio cinco o seis, y se limitan a ese número o lo extienden de acuerdo a la calidad de las solicitudes.
• ¿Cuántas entrevistas se planea llevar a cabo? ¿Los dos o tres mejores candidatos tendrán una segunda entrevista? ¿O (poco frecuentemente) una tercera? Eso dependerá del número de candidatos, de la importancia del cargo (seguramente, se llevarán a cabo muchas más entrevistas al elegir a un director ejecutivo que a un especialista en base de datos), de si se está indeciso entre dos candidatos y también de si se cree que ya se ha obtenido suficiente información con una entrevista y no se necesita una segunda.

Una segunda entrevista pude ser muy útil si es diferente de la primera. Por ejemplo, se les puede solicitar a los candidatos que hagan algo (por ejemplo dar una clase), preparar “tareas” (un plan de estudios o un plan para recaudar fondos) o discutir y buscar la solución de un problema, ya sea en forma individual o en grupo. Tales situaciones pueden poner al descubierto áreas de competencia o debilidades que no fueron obvias durante la primera entrevista.

• ¿Cuánto durará cada entrevista? Cuando se formulan preguntas o se provee información, el tiempo de la entrevista oscilará entre 45 minutos y una hora. Si la entrevista es para cubrir un cargo de importancia o si se requiere de los candidatos alguna actividad, se requerirá más tiempo. En general no se debe calcular menos tiempo. Si el candidato no reúne las cualidades requeridas o si no es la persona correcta para el cargo, siempre cabe la posibilidad de acortar la entrevista sin parecer descortés o despectivo.
• ¿Qué preguntas se les hará a los candidatos?  Ya sea para comparar a los candidatos o para protegerse legalmente, es conveniente preparar entre cuatro y siete preguntas para todos ellos (también se pueden formular otras preguntas, dependiendo del candidato – sus antecedentes, sus respuestas previas, la conversación mantenida, etc.)

En general se obtienen resultados elocuentes al hacer preguntas tanto formales (¿Qué cree usted que puede aportar a este trabajo?) como  informales, con el objetivo de lograr que el candidato hable de sí mismo, de su filosofía de vida y de sus razones para aspirar al cargo en cuestión (¿Qué le atrajo de este tipo de trabajo?).

El director de una organización siempre hacía la misma pregunta: “¿Quién es usted?” Aunque a muchas personas les molestaba la pregunta, él estaba convencido de que la respuesta a esta simple pregunta delataba más de la personalidad del candidato y de si era la persona ideal para el  cargo, que cualquier otra cosa.

Es de suma importancia realizar preguntas abiertas; preguntas que requieran de unos minutos de reflexión y no aquellas que se puedan responder con  “sí” o “no” simplemente. Una sugerencia es: “¿Qué fue lo que más le gustó o disgustó de trabajar con niños de cuatro años?” en vez de  “¿Le gustó trabajar con niños de cuatro años?”De ese modo se logrará obtener mucha más información, sobre todo de parte de las personas calladas o nerviosas.

• Lo que no se debe preguntar. Todo lo que pueda ser considerado discriminatorio -- como por ejemplo, el origen o la raza del candidato, preguntarle (a una mujer) si planea tener hijos o a un discapacitado, cómo sobrelleva su problema -- debe evitarse a menos que la respuesta esté directamente relacionada con el trabajo (si una persona parapléjica es candidata al puesto de bombero, es lógico preguntarle cómo se las arreglará para trepar una escalera; mientras que si una mujer desea o no tener hijos es algo personal, lo cual probablemente no tiene relación con el trabajo).
• ¿Cómo se deben programar las entrevistas? En general ésta es una de las partes  más difíciles del proceso debido a la necesidad de coordinar los horarios de una gran cantidad de personas, las cuales también tienen otras responsabilidades. La opción principal será programar las entrevistas lo antes posible (todas en un día o dos días sucesivos) o esparcirlas dentro de un período de tiempo más largo. Diseminarlas será probablemente más sencillo desde el punto de vista logístico, pero retardará el proceso de contratación; los entrevistadores deberán reunirse más a menudo y existe la posibilidad de que algún candidato acepte otro trabajo mientras el proceso de evaluación se completa.

¿Cómo realizar una entrevista de trabajo?

La entrevista tiene dos propósitos. El primero es obviamente entrevistar a los candidatos y obtener información de primera mano sobre ellos. El segundo es dar a los candidatos una oportunidad para entender más a fondo la organización y formarse una opinión. Por lo tanto, al planificar la entrevista hay que tener dos preguntas en mente:

• ¿Cómo conseguir una impresión más precisa de cada candidato?
• ¿Qué impresión sobre la organización se desea que se lleven los entrevistados?

Las respuestas a estas preguntas están generalmente conectadas a la estructura de la entrevista y al enfoque que hacen los entrevistadores de los candidatos. ¿Cómo se quiere que se sientan los candidatos durante la entrevista? ¿Cómodos? ¿Estresados? ¿Tensos? ¿Relajados? ¿Intimidados? ¿Qué ambiente se desea crear?

Establecer la atmósfera adecuada.

A menos que el trabajo requiera de una reacción rápida y de una respuesta racional bajo circunstancias altamente estresantes, -- por ejemplo un Técnico de Emergencia Médica (EMT) – y el propósito de la entrevista es ver la reacción del candidato bajo estas circunstancias, en general no se obtienen buenos resultados exigiéndole eso al candidato. Como dice el cuento, el calor del sol hace que un hombre se despoje de su abrigo, mientras que el fuerte viento no logra arrancárselo. En una atmósfera tranquila y amigable, las personas se sienten más propensas a hablar de sí mismas que cuando están a la defensiva.

De la misma manera, cuando un candidato se va con la sensación de haber tenido una conversación agradable con amigos, seguramente se llevará una buena impresión de la organización. La entrevista puede ser decisiva para que una persona acepte el trabajo que se le ofrece o puede ser el disparador para los comentarios positivos o negativos sobre la organización, de ese candidato hacia otras personas. Cuanto más cómodas se sientan las personas durante la entrevista, mayor será la información que se obtenga de ellas y mejores serán los comentarios que harán sobre la organización.

Para crear una situación cómoda habrá que tener en cuenta el entorno físico y social de la entrevista. Anteriormente sugerimos mantener el número de entrevistadores en cuatro o menos de cuatro. El lugar elegido (¿Una sala formal de conferencias con una mesa grande? ¿Una oficina pequeña? ¿La sala de estar de alguien?), la distribución del mobiliario, el lugar ocupará cada uno, todo esto y más contribuye tanto a la comodidad física como a un agradable ambiente social. Cada rincón tiene su importancia para hacer que las personas se sientan más o menos bienvenidas o “como en casa”, en mayor o menor medida.

Una mesa o un escritorio entre los entrevistadores y el candidato crean una barrera, una sensación de nosotros y ustedes, mientras que un círculo de sillas en un cuarto produce la sensación de igualdad, de que todos están a la misma altura. Las sillas y sillones confortables invitan a tener una conversación amena; la incomodidad física es sinónimo de malestar psicológico. El hecho de que algunas personas se sienten en las sillas más cómodas (las más altas) evidencia su estatus. “Romper el hielo” – compartir la bebida y la comida --  es un símbolo de aceptación en casi todas las culturas y destruye las barreras rápidamente.

La vestimenta del entrevistador también puede ser un factor importante para la sensación que se produce en el entrevistado. Si todos los entrevistadores visten jeans y camisetas y el entrevistado viste de traje, éste puede sentirse fuera de lugar. De la misma manera, casi todo el mundo se siente intimidado por un cuarto repleto de personas de traje. Probablemente lo mejor es vestir como se haría para ir a trabajar. Tal vez, lo mejor para que los entrevistados se sientan cómodos es un grupo de entrevistadores en el que algunos vistan de traje y otros jeans y camisetas.

El entorno social también está determinado por el ritmo y el tono de la entrevista. Las personas en general no se sienten cómodas con un ritmo de preguntas muy intenso. Es importante saber leer el lenguaje corporal. ¿La mayoría de las personas dentro de la habitación está sentada de forma relajada? ¿Están atentas? ¿Sonríen? ¿Tienen una expresión neutral? ¿Tienen una expresión enojada, hostil o nerviosa? Prestar atención a estos detalles ayudará a crear el ambiente deseado para las entrevistas.

Los elementos básicos.

En general las entrevistas incluirán, en distinto orden, la presentación de todos los participantes, información para el candidato y preguntas de parte del candidato hacia el comité. Hay algunos temas específicos que aún no hemos tocado y que probablemente se desee considerar.

• ¿Cómo calificar el desempeño del candidato durante la entrevista? Por las mismas razones que se calificó las solicitudes de los candidatos para decidir a quién entrevistar, es útil evaluar cada entrevista. Dado que es complicado evaluar una conversación, se puede pensar en aquellas cosas que gustaría oírle decir a un candidato (y que se podrán evaluar), cosas que no agradaría escuchar (por las que restará puntaje), cualidades personales que agradan (relajado, pensante, divertido, ubicado, etc.) y cualquier otra cosa que el equipo considere importante. No importa cómo se asigne el puntaje – o si en realidad se asigna --, pero el hecho de prestar atención a este tipo de detalles dará la posibilidad de evaluar a todos los candidatos por igual.

Al igual que con el proceso de evaluación, es recomendable una sesión de práctica antes de la entrevista, en especial para aquellos entrevistadores que nunca antes han contratado empleados. El hecho de tomar notas o tratar de recordar características de los candidatos, no es algo habitual para alguien que nunca antes ha llevado a cabo esta clase de entrevistas. Realizar preguntas abiertas también puede requerir de algo de práctica previa.

• ¿Qué rol desempeñará cada uno durante la entrevista? Es importante decidir, previamente a la entrevista, quién será el encargado del recibimiento, quién dará las instrucciones, las explicaciones y la charla básica sobre la organización, quién tomará el registro del tiempo, quién llevará la entrevista al próximo nivel, etc. Diferentes personas harán las preguntas y todos tendrán la libertad de continuar preguntando acerca de temas específicos, a cada persona en particular (¿Por qué vivió en La Columbia Británica si nació en Tierra del Fuego?) Dependiendo del grupo, el facilitador podrá cambiar de una entrevista a la siguiente o de una parte de la entrevista a la siguiente. La forma de hacerlo transmite una impresión sobre la organización, al igual que los detalles previamente discutidos.
• ¿Qué información se les dará a los candidatos? En general los temas que se deben mencionar son:
  • Tener en claro la meta o los propósitos de la organización o de la iniciativa y qué es lo que se quiere realizar o llevar a cabo.
  •  Exactamente qué implica el cargo. Además de discutir el trabajo, es probable que se le quiera dar a cada candidato una descripción del cargo.
  •  Un sentido comunitario y/o el contexto de la organización o de la iniciativa.
  •  La estructura de la organización y dónde encaja ese cargo en dicha estructura.
  •  Datos específicos sobre el horario, el salario, las prestaciones, la fecha de comienzo, etc.
  •  ¿Qué sucederá después de la contratación y cuándo y cómo se contactará a los candidatos para comunicarles la decisión?
• Además de la conversación, ¿habrá algún otro componente en la entrevista? ¿Se llevará a los candidatos a un recorrido para la comunidad? ¿Conocerán a otras personas además del comité de entrevistas? ¿Se les pedirá que hagan algún tipo de demostración con respecto a sus aptitudes? Esto depende de cuánto se desea que sepan o de si hay alguna cosa en especial que se desea saber con respecto a lo que son capaces de hacer.

Hay otras formas de realizar una entrevista. Por ejemplo, un programa de enseñanza preescolar para niños de escasos recursos organizó una entrevista grupal para seleccionar un candidato para puestos docentes. Cinco entrevistadores, entrevistaron a  cinco candidatos para ocupar dos cargos. Dos de los entrevistadores eran padres del programa; uno era el director; otro, un miembro del personal y otro, un miembro del consejo directivo de la organización de padres del programa. Durante la entrevista, se hizo evidente que la mujer, que era la candidata más fuerte a obtener el puesto – una experimentada maestra  de jardín de niños – actuaba en forma extremadamente desdeñosa con los padres del programa, mientras que otros dos candidatos con títulos universitarios en educación, que parecían demasiado preparados para el puesto, (y casi descalificados de entrada por esa razón) se mostraban relajados, con una actitud cálida y trataban a todos en la habitación como iguales. Finalmente, y dado que la situación de grupo reveló diferencias que habrían pasado desapercibidas en entrevistas individuales, se contrató a los dos candidatos demasiado preparados.

No se debe temer intentar algo diferente si se considera que es apropiado para la organización, pero es necesario pensar cuidadosamente en por qué y para qué se hace.

¿Qué hacer después de la entrevista?

Una vez finalizadas las entrevistas, se deberá elegir a la persona a quien se le ofrecerá el puesto. Aun teniendo un sistema de clasificación, no importa cuán bueno sea, probablemente se deberá argumentar la decisión frente a los entrevistadores. En algunos casos, la mayoría estará de acuerdo con una o dos elecciones; en otros, los cuatro o cinco entrevistadores tendrá opiniones diferentes sobre a quién contratar. Durante la discusión, ya sea basada en el sistema de evaluación o en los temas que todos consideraron importantes, todos deberán tener la oportunidad de dar a conocer y sustentar sus opiniones y de llegar a una conclusión común y aceptada por todos. En el caso de que se presente un verdadero dilema o desacuerdo con respecto a cuál de dos candidatos contratar, dos maneras de resolver el problema son: revisar los antecedentes, lo cual puede mostrar una perspectiva diferente sobre los candidatos y/o programar otra entrevista que contenga un formato diferente al de la primera – esto se debe tener especialmente en cuenta–  (por ejemplo, se puede entrevistar a ambos candidatos al mismo tiempo o pedirles que desarrollen alguna actividad).

Los estudios realizados indican que si el grupo toma la decisión inmediatamente después de las entrevistas, hay muchas más posibilidades de que elijan al último candidato entrevistado. Si se demora la elección un tiempo – un día, por ejemplo – es más probable que se elija a alguien entrevistado anteriormente. Esto no necesariamente significa que se deba esperar un día o más, pero se debe conocer esta tendencia y tenerla en cuenta mientras se delibera.

Además de estar de acuerdo con la elección del candidato, se deberá clasificar a los demás según sus cualidades o capacidades, en caso de que la primera elección no cumpla con las expectativas, algo que es muy común (en cualquier campo de trabajo, habrá un candidato al que seguramente nadie querrá contratar y por lo menos uno o dos que todos considerarán perfectos para el puesto). Si esto sucede, se le podrá ofrecer el cargo al segundo candidato en la lista y si él lo rechaza, al tercero, etc. hasta que alguno de los candidatos aprobado por todos, acepte.

Una vez elegido el candidato, se le debe notificar, al igual que a los demás candidatos. Existe un orden lógico en esta parte del proceso, y si es correctamente implementado, puede quedar en muy buenas relaciones aun con aquellos candidatos que han sido rechazados.

• Si se han pedido referencias, éste es el momento de revisarlas (si no se ha hecho, llegó el momento de hacerlo). La mayoría de los solicitantes darán excelentes referencias sobre su desempeño, pero  es importante revisarlas de todas maneras. Ya sea por teléfono o en persona, revisar las referencias proporcionará un panorama más amplio con respecto a la persona y su aptitud para el cargo. Si hay sorpresas, es mejor conocerlas antes y no después de la contratación. Si la organización realiza un control de antecedentes penales o algo similar, éste es también el momento de hacerlo.
• Suponiendo que las referencias sean satisfactorias, se debe contactar al primer seleccionado y ofrecerle el puesto. Seguramente, necesitará algún tiempo para pensarlo – generalmente, un día o dos. Se considera apropiado respetar la petición del candidato, pero dentro de un límite de tiempo razonable, dado que las esperanzas de los demás candidatos y de la organización están en manos de esa persona. No se notificará a los demás candidatos hasta recibir la respuesta. Si rechaza el cargo se deberá contactar a la próxima persona de la lista.

También puede suceder que, al finalizar las entrevistas, el comité de contratación no haya encontrado ningún candidato para contratar o que ninguno de los candidatos elegidos por el comité acepte el cargo. En este caso, se puede profundizar en la lista de candidatos (por ejemplo, entrevistar a alguna de las personas que no fue entrevistada previamente) o poner anuncios para cubrir el cargo nuevamente y comenzar con todo el proceso una vez más. En general, es recomendable poner anuncios nuevamente, aunque esto signifique mucho esfuerzo y mucha más demora para cubrir el cargo.

Dado que los empleados son los elementos más importantes para el éxito de la organización, es vital que se contrate a los mejores candidatos dentro de las posibilidades, ya que esto siempre reditúa el tiempo extra y el esfuerzo que requiere encontrarlos.

• Tan pronto como un candidato acepta el cargo, un miembro del comité de entrevistas deberá notificar personalmente al resto de los candidatos que el cargo ha sido cubierto. Es importante ser honesto – pero diplomático – si los demás candidatos desean saber por qué no fueron elegidos (la respuesta es sencilla en general; por ejemplo: “La otra persona tenía más experiencia en ese campo”. Si la persona fue desagradable será más difícil darle una respuesta sincera y alentadora, pero es importante intentarlo). También es importante transmitirle a un candidato que hubiese tenido muchas posibilidades de acceder al puesto bajo otras circunstancias; se le debe alentar a que se postule para otro puesto en la organización cuando se presente otra oportunidad. De esta manera, la organización puede ganar muchos amigos y también contar con un buen personal.
• Se debe enviar una carta personal dirigida a todos los postulantes al cargo que no fueron entrevistados, explicando que el cargo ya se cubrió. En la carta se subrayará la calidad de los postulantes y lo difícil que fue la elección, etc. Una carta bien redactada puede dejar una buena impresión en los postulantes, aunque hayan sido rechazados (estas cartas pueden ser enviadas mucho tiempo antes, si se considera que no se utilizarán los servicios de los postulantes de la primera búsqueda).
• Una carta formal se le enviará a la persona contratada consignando los términos del contrato (salario, prestaciones, horario, descripción del cargo, período de prueba, si lo hubiera, fecha de comienzo, etc.), y el contrato para firmar si es lo usual en la organización. Se le informará al candidato sobre el contenido de esta carta, al momento de aceptar el cargo, para que esté preparado para recibirla.

Ha sido un largo proceso que ha requerido de mucho tiempo y de contribuciones de muchas personas, pero finalmente se ha contratado a la persona que más gustó y que desempeñará exitosamente en el cargo. El esfuerzo valió la pena. ¡Felicitaciones!

En resumen

Si las entrevistas con los postulantes al cargo se llevan a cabo de forma correcta, debería ser posible contratar a la persona indicada, tanto para cubrir el cargo, como para unirse a la organización. Además, mediante un buen manejo del proceso y un trato correcto hacia los postulantes que no obtuvieron el cargo, se pueden ganar amigos para la organización.

El proceso de entrevistas debe ser cuidadosamente desarrollado porque:

___La entrevista será, para la mayoría de los postulantes, el primer encuentro personal con la organización.

___La entrevista generalmente marca la pauta de cómo será el trabajo.

___La cantidad de información que se obtenga de cada candidato dependerá de la forma en que se lleve a cabo la entrevista

Previamente a la entrevista, se ha decidido:

___ Cuántos postulantes serán entrevistados.

___Cuántas etapas cubrirá la entrevista.

___Cuál será la duración de cada entrevista.

___Qué preguntas formular.

___Qué preguntas no formular.

___Se ha elegido a los postulantes para las entrevistas.

___El horario para las entrevistas.

___Se ha esforzado para lograr una atmósfera agradable.

___Cómo evaluar el desempeño de los candidatos durante las entrevistas.

___El rol que desempeñará cada persona durante las entrevistas.

___Qué información se le brindará a los candidatos.

___Si además de la conversación, las entrevistas cubrirán otros aspectos.

Después de la entrevista:

___Se revisarán las referencias.

___Se contactará a la primera elección para ofrecerle el puesto.

___Una vez que el candidato ha aceptado el cargo, se contactará con los demás candidatos para comunicarles que el puesto ha sido asignado.

___Se enviará una carta a la persona que aceptó el cargo, especificando los términos del contrato y (posiblemente) el contrato para su firma.        

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son las políticas de personal?

• ¿Qué son las políticas generales?

• ¿Por qué son importantes los procedimientos para contratar y de estatus de empleo?

• ¿Qué son las políticas y los procedimientos diarios?

¡Felicitaciones! Si se ha llegado hasta aquí probablemente provocará dolor de cabeza tener que crear políticas de personal; sin embargo, eso quiere decir que ya se tiene una organización, lo cual es en sí todo un logro.

Ya en este momento se sabe que el bien más importante que una organización puede tener es la gente que trabaja o se ofrece voluntariamente a colaborar con ella. Las políticas de personal son de suma importancia para mantener a la organización funcionando sin problemas y para conservar alta la autoestima de los trabajadores.

¿Qué son las políticas de personal?

Las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las relaciones de las personas pertenecientes a una organización. Son programas con los que funciona la organización: las reglas y procedimientos que protegen a los trabajadores (y a la organización), que los pone en control de sus trabajos y que los hace evitar cometer errores que producirían daños a la organización o entre sí. Puede ser una tarea ardua diseñar un grupo de políticas, pero cuando surgen situaciones que necesitan respuestas, será fácil darse cuenta de cuán útiles son.

¿Qué incluyen las políticas de personal?

Las políticas de personal pueden diferir en forma significativa de organización a organización, pero deben contener instrucciones y reglas para enfrentar problemas y superar obstáculos que se pueden presentar tanto en días normales de trabajo como en circunstancias extraordinarias. Tratan sobre relaciones (personal/personal, personal/administración, etc.), expectativas (horas trabajadas, agenda, qué es lo que define el trabajo de un puesto), y maneras de hacer cosas (quién utiliza qué aparato y cuándo, cómo arreglar un día de ausencia por enfermedad) que afectan las vidas de los empleados y el funcionamiento de la organización.

¿Cómo son las políticas de personal?

Las políticas de personal se deben redactar de forma clara y entendible, para que todos sepan exactamente qué es lo que quieren decir y para que se deje lo menos posible sujeto a interpretación. En muchas organizaciones se les da a los empleados una copia de las políticas o se les insta a leerlas haciéndolas  fácilmente disponibles (por ejemplo en línea, en el sitio de Internet de la organización o impresas y guardadas en un lugar de fácil acceso). Es de extrema importancia que todos en la organización estén familiarizados con estas políticas y que éstas estén siempre disponibles para cada empleado.

Las organizaciones a menudo producen manuales que incluyen las políticas del personal, los cuales se les entregan a los nuevos empleados o colaboradores. Los manuales generalmente dan una reseña de la historia y misión de la organización, las políticas vigentes y las razones detrás de ellas, y cómo se administrarán dichas políticas. Se pueden desarrollar políticas complementarias a medida que surjan necesidades. Recientemente, por ejemplo, muchas compañías han agregado políticas con respecto al uso de Internet.

Cuando se redacten políticas de personal (o de cualquier tipo) es importante considerar la filosofía y  misión de la organización. Las políticas de personal deben ser consistentes con sus creencias y misión:  TieneT Es lógico que la forma en que se  trata al personal refleje la forma en la que se quiere que se trate a los participantes. Si se piensa detenidamente sobre esto al momento de desarrollar una política organizativa, habrá muchas más posibilidades de tener éxito en la misión.

Esencialmente existen tres tipos de política de personal que se tendrá que desarrollar para la  organización:

• Las políticas generales tienen que ver con la estructura básica, filosofía y reglas de la organización. Tratan sobre asuntos que van desde ofrecer oportunidades iguales de contratación hasta avances en los conflictos de intereses, acoso sexual, consumo de alcohol en el lugar de trabajo y uso de Internet.
• Las políticas de contratación y estatus de empleo incluyen la relación de empleo del trabajador con la organización (contratación, despido y todo lo que haya en el medio). Aquí es donde se definen la escala de pagos, título, ascensos y reseñas de desempeño. Estas políticas abarcan también prestaciones, derechos de los empleados y causas de finalización de contratos.
• Las políticas de procedimiento diarias tratan sobre los problemas que afectan la vida diaria del trabajador (o voluntario) y el funcionamiento cotidiano de la organización. Generalmente incluyen las horas a las que los empleados tienen que estar en el trabajo, cómo deben vestirse, cuándo se les paga y temas de seguridad, además de pautas sobre cómo se hacen las cosas en la organización.

¿Qué son las políticas generales?

Las políticas generales son simplemente eso. Incluyen una variedad general de cosas que afectan el ambiente de trabajo y la estructura de una organización.

Algunos problemas que tratan las políticas generales:

•  Igual de oportunidad de empleo es una política diseñada para proteger al trabajador de una discriminación injusta basada en su condición humana (sexo, raza, edad, discapacidad, orientación sexual, etc.). Generalmente declara que no se debe discriminar a los trabajadores (por ejemplo negarles un trabajo, un ascenso o un aumento, criticarlos o darles una evaluación negativa injustamente, pagarles menos que a otro trabajador en circunstancias similares y con antecedentes, experiencia y antigüedad similares, etc.) en ninguna circunstancia, a menudo especificando tantas condiciones cubiertas en esta declaración como sea posible. También describe los recursos que tiene un trabajador si siente que ha sido víctima de discriminación.
• La política anti-acoso protege al trabajador de que se lo exponga a un ambiente de trabajo hostil. Esta política generalmente describe lo que una organización considera un comportamiento apropiado e inapropiado y lo que considera acoso sexual o de otro tipo (racial, personal, etc.). Debe explicar los procedimientos para reportar un acoso, los cursos de acción que deben tomar el acusador y el acusado y la forma en la que la organización enfrentará el problema. La política debe también cubrir apelaciones y otros recursos si una de las partes siente que ha sido tratada injustamente en el proceso de resolución.
•  La política de Consumo de alcohol y drogas en el lugar de trabajo parece ser obvia, pero, de hecho, una organización debería decir específicamente qué tipo de consumo, si existiera alguno, tolerará durante las horas de trabajo o dentro de la propiedad. La claridad desde el comienzo con respecto a las reglas organizativas y las consecuencias que traería romperlas puede ahorrar muchos problemas más adelante. Algunas organizaciones pueden aun tener reglas con respecto a lo que los empleados pueden hacer fuera del trabajo. Un programa de tratamiento para drogas, por ejemplo, puede tener como requisito que los empleados estén completamente libres de drogas: las violaciones, en cualquier circunstancia, puede traer como resultado un despido inmediato.
•  El uso de computadoras y otros equipos electrónicos se ha convertido en un tema de importancia en muchos lugares de trabajo. Las organizaciones ahora consideran necesario desarrollar una política que determine qué se puede almacenar en las computadoras de los empleados (¿juegos? ¿códigos de acceso? ¿correo electrónico?), las reglas de tiempo y de fines para el uso de Internet, etc. La falta de estas reglas puede provocar no solamente la pérdida de tiempo de trabajo (existen algunos juegos que son muy adictivos), sino también condiciones de trabajo intolerables o aun cargos por acoso sexual o de otro tipo causados por material pornográfico o extremo que baje y distribuya un empleado.
• La Política de contratos y acuerdos cubre el protocolo para iniciar contratos y acuerdos utilizando el nombre de la organización. Debe haber un procedimiento que los empleados deban seguir para que se los autorice a actuar en nombre de la empresa en forma legal y debe haber políticas que especifiquen quiénes pueden obtener la autorización y en qué circunstancias. Esta política también debe cubrir acuerdos menos formales (acontecimientos conjuntos con otros organismos, donaciones de bienes o servicios, etc.).

En relación con esta política existen reglas acerca de lo que los empleados pueden hacer o decir cuando están representando a la organización. La financiación o reputación de una organización puede depender de que se mantenga políticamente neutral o sin tomar partido en una controversia local. Por consiguiente, las organizaciones pueden pedir a sus empleados que no divulguen tales temas en entrevistas para diarios acerca de sus ocupaciones o que no ejerzan alguna acción en acontecimientos públicos a los que asisten como parte de su trabajo.

• La confidencialidad es a menudo vital en trabajos de servicios sociales y de salud. Es absolutamente necesario que el empleado sepa qué puede y qué no puede divulgar sobre la organización y sus participantes o beneficiarios. Las políticas de confidencialidad pueden incluir claves de acceso y uso, acceso a computadoras o archivos en papel particulares, qué información sobre los participantes es confidencial y quién más (los mismos participantes, otras agencias, etc.) puede tener acceso a qué información y cómo la obtienen. En muchos, como en los proyectos de investigación con financiamiento público, se solicita a los organismos u organizaciones que envíen documentos estatales y federales en los que se especifiquen sus políticas de confidencialidad.

En algunas circunstancias la confidencialidad se vuelve difícil porque algunas personas (profesionales de salud, psicólogos y psicoterapeutas, agentes del orden público, maestros y trabajadores de cuidado de niños y otros) pueden ser “informantes obligados”. Pueden estar sujetos legalmente a informar situaciones particulares (evidencia de maltrato infantil, por ejemplo, o confesiones de asesinatos) aun cuando generalmente su relación con los clientes se considera privilegiada o confidencial. En los casos en que los empleados de una organización caigan en esta categoría, es especialmente importante que se redacte con cuidado la política de confidencialidad, para que todos, incluyendo las personas a las que los empleados ayudan, sepan exactamente cuáles son los límites éticos y legales.

•  Los conflictos de intereses surgen cuando alguien representa a las dos partes de un problema o cuando su posición hace que sea posible para esta persona adelantar sus propios intereses. Por ejemplo, un miembro del consejo directivo de una organización a quien ésta le paga por sus servicios puede encontrarse en un conflicto de intereses. Un miembro del personal que trabaje en un comité revisor de errores que controla el trabajo de su jefe podría de la misma forma encontrarse en este tipo de conflicto. La política organizativa debe especificar con claridad qué constituye un conflicto de intereses y cómo evitarlo.

Que alguien se encuentre en una situación de conflicto de intereses no quiere decir que necesariamente esa persona haya hecho o que intente hacer algo incorrecto o ilegal. Es la posibilidad (la apariencia del beneficio propio) lo que importa aquí. El conflicto de intereses es la razón por la que los jueces se apartan de casos en los que hay personas que ellos conocen o con las que tienen conexiones comerciales. Que el juez se aparte no quiere decir necesariamente que no sea neutral en este caso; quiere decir que no puede parecer neutral.

• Las actividades políticas en el trabajo pueden estar prohibidas en una organización, pueden causar conflictos de intereses y pueden simplemente ser parte de lo que las personas de la organización hacen. Esta política debe especificar qué tipo de actividad política (participar en grupos de presión, realizar campañas, abogacía, expresión de opiniones, etc.) se tolerará en el espacio de trabajo y como parte del trabajo (por ejemplo, convencer a los participantes, a través de actividades de un programa, para que voten de una forma determinada puede ser totalmente inconsistente con los objetivos de una organización y puede estar bien en otra).
• La seguridad es obviamente una preocupación importante en cualquier lugar de trabajo, por razones que van desde preocupaciones humanas de los empleados hasta los costos por tiempo de trabajo perdido y juicios de responsabilidad. Las políticas de seguridad deben tener como objetivo mantener un espacio de trabajo seguro para todos. Pueden incluir temas variados como el uso de maquinaria, cuán tarde se puede quedar un empleado solo en el edificio y el comportamiento con los participantes del programa (por ejemplo, una terapista que trabaje con agresores sexuales masculinos podría asegurarse de no estar sola con ellos en el edificio). Las políticas deben incluir sistemas de respaldo, planes para eventualidades y protocolos para enfrentar ocasiones en las que el sistema deja de funcionar o cuando ocurre algún percance a pesar de él.
• Cigarrillos: aunque entra en la seguridad y el consumo de drogas en el área de trabajo, generalmente necesita su propia política porque la gente le da mucha importancia a este asunto. ¿Se va a hacer un ambiente de trabajo de fumadores o de no fumadores? Por supuesto, si se decide hacerlo para no fumadores, entonces se debe también estipular si, cuándo y dónde los empleados pueden fumar en los recesos. La política aquí también puede tratar incentivos para dejar de fumar, lo cual podría bajar los costos organizativos y los costos individuales de salud.
• Los procedimientos conciliatorios son importantes para casi todas las políticas de personal. Éstos son los procedimientos por los cuales los empleados pueden presentar quejas si piensan que han sido sujetos de discriminación, acoso, prácticas de trabajo injustas u otros problemas del área de trabajo. La organización podría tener un formulario general de procedimientos conciliatorios para todas las circunstancias, con puntos específicos en las secciones apropiadas para la política de personal. Un empleado podría hacer algo distinto para presentar una queja sobre una violación de las normas de seguridad que para un problema de acoso; pero la misma persona (asumiendo que no se la nombre o que no esté involucrada --tiene que haber un respaldo en caso de que esto suceda) podría ser designada para manejar todas las quejas y comenzar el proceso apropiado para resolver las situación.
• Cómo se espera que los empleados se relacionen con la población meta y la comunidad es otra reflexión de la misión y la filosofía de la organización. Si una organización se ve a sí misma como “habilitadora”,  “colaborativa” o “democrática”, quizás podría asegurarse de que los miembros del personal traten a todos con un alto nivel de respeto y puede fomentar (o por lo menos no desalentar) amistades entre los miembros del personal y los participantes. Si una organización se ve a sí misma como “profesional” o impone leyes y reglas particulares, puede desalentar la familiaridad entre personal y participantes y puede fomentar un trato que sea distante y “objetivo”. Para muchas organizaciones en ambos lados de esta división filosófica y de servicios, el carácter de estas relaciones es extremadamente importante. Si la organización tiene una marcada inclinación filosófica acerca de cómo deben relacionarse los empleados con otros fuera de la organización (incluyendo otras organizaciones), esto debe redactarse en su política de personal.

¿Por qué son importantes los procedimientos para contratar y de estatus de empleo?

Estas políticas rigen la relación entre el empleado y la organización y describen cómo cada uno debe tratar al otro. En un caso ideal, protegen tanto a los empleados como a las organizaciones contra abusos y afrentas a su reputación. También dejan en claro cuáles son las expectativas de la organización y ayudan de muchas maneras a definir cómo se ve la organización a sí misma y su actitud con respecto al trabajo y el ambiente de trabajo.

Aquí es donde quizás sea más importante que las políticas reflejen la filosofía, objetivos y misión de la organización. La forma en la que las organizaciones tratan a los empleados (de hecho, si los empleados consideran que trabajan para una organización o si consideran que participan en ella o si son dueños de ella) tiene mucho que ver con cuán bien van a poder cumplir sus objetivos. Algunas organizaciones locales y comunitarias se definen como abiertas, democráticas o colaborativas; confunden los límites entre las personas que administran los programas y las que se benefician de ellos, entre empleadores y trabajadores. Las diferencias grandes de sueldos entre miembros del personal o entre trabajadores y administradores hacen difícil mantener un ideal democrático o colaborativo; las grandes diferencias de poder y estatus lo hacen aún más difícil.

Si la autonomía o el empoderamiento o alguna variante es el propósito explícito de la organización, eso mismo debe extenderse a los empleados y a la población meta si la organización espera lograr sus objetivos. La organización reafirma sus valores igualitarios o muestra que éstos no son verdaderos mediante sus políticas de contratación y empleo.

Algunas de las políticas de contratación y empleo más comunes cubren:

• Procedimientos de contratación y orientación
• Título del cargo y sueldo
• Beneficios, deducciones y viajes
• Archivos de personal
• Evaluaciones de desempeño
• Ascensos
• Problemas relacionados con el trabajo
• Causas de finalización del contrato

Procedimientos de contratación y orientación

Las primeras impresiones son de extrema importancia en cómo el empleado ve su trabajo y cómo es probable que lo vea a largo plazo. Tanto los procedimientos de contratación (cómo se contacta a una persona que ha tenido éxito con su solicitud, cómo se le ofrece trabajo, cómo se le da la bienvenida, etc.) y orientación (qué se cubre, cuánto tiempo se le da a un empleado nuevo para que se adapte, quiénes participan) tienen una enorme influencia en la formación de la primera impresión. Si la persona siente que la están tratando bien, que la organización está satisfecha con tenerla y que la organización y la gente que trabaja en ella saben que tiene la información y la experiencia para hacer un buen trabajo, es probable que su respuesta sea hacer todo lo posible para cumplir con las expectativas y tratar a los otros como ellos la tratan a ella.

Quizás tenga sentido tener un período de prueba cuando un empleado comienza a trabajar. Por el primero o los primeros tres o seis meses, el empleado (y la organización) está a prueba. Si la persona y el trabajo no andan bien o simplemente no parece que estén funcionando, el empleado puede irse o se le puede pedir que se retire sin implicaciones legales o de otro tipo. Muchas organizaciones se construyen en ese período de prueba: si así se decide, debe ser parte de la política de personal de la organización.

Título del cargo y sueldo

El título del cargo y el sueldo son generalmente temas muy importantes. Después de todo, el reconocimiento y ganar dinero son las dos razones principales por las que la mayor parte de las personas trabaja. Si bien los títulos a menudo son arbitrarios (no siempre reflejan la naturaleza o la cantidad de trabajo que una persona realiza) pueden corresponderse con escalas de sueldos y afectar futuros empleos, y por eso tienen mayor importancia. A veces una organización con financiamiento limitado puede otorgar un título prestigioso para compensar su incapacidad para pagar un salario elevado. En todo caso, ambos deben quedar en claro desde el comienzo. El título debe corresponder lo mejor posible con el trabajo real del cargo y con el nivel de estatus en la organización o en la comunidad que el empleado necesita para realizar su trabajo. Si la organización opera de esa manera, cada título debe tener un segmento de sueldo que tenga lógica en relación con el sueldo de todos los empleados. Debe existir algún método racional para determinar si un empleado en particular debe comenzar en dicha escala de sueldos, basado en criterios tales como su experiencia anterior, referencias y reputación. Además debe haber pautas para cambios de título y aumentos de sueldo.

Prestaciones

Debe quedar claro a qué prestaciones tiene derecho un empleado: Éstas deben especificarse para cada cargo en la organización.

Algunas prestaciones que pueden tratarse son:

• Médicas y dentales: Si la organización ofrece un plan para cobertura médica o dental o ambas, puede no necesariamente tener que cubrir todos los costos. Se debe especificar cuánto paga un empleado y cuánto la organización por cualquiera de los planes ofrecidos, qué se cubre exactamente y qué es lo que el empleado recibe o no recibe si no participa en el plan.
• Discapacidad a corto y largo plazo: Estas prestaciones a menudo van de la mano con las  médicas/dentales y se aplican las mismas pautas: describir quién paga y cuánto, qué cubren las prestaciones y por cuánto tiempo, etc.
• Reembolso por viajes: Una organización puede elegir reembolsar a los empleados por todos o parte de sus viajes de  trabajo. Esto generalmente no incluye el transporte de casa al trabajo, pero sí incluye el transporte entre varios lugares de trabajo y viajes a reuniones y conferencias, etc. El reembolso por viajes puede ser directamente una devolución de dinero gastado (el precio de un pasaje de avión a una conferencia, tomado de la presentación del recibo, por ejemplo) o un costo estándar por kilometro/milla para viajes en automóvil (en Estados Unidos, por ejemplo, el estado de Massachusetts actualmente reembolsa $0,31 dólares. por milla). Puede incluir todos los gastos (costos de las conferencias, gastos de hotel y comidas, y reembolso por millas recorridas) o solamente algunos de ellos. A veces existen diferentes reglas para viajes dentro del estado o para viajes a otros estados. Si la organización ofrece reembolsos por viajes, se debe ser consistente y tratara todos sus empleados de la misma manera.
• Vacaciones: ¿Cuánto tiempo reciben las personas? ¿Aumentan con la antigüedad en el trabajo? ¿Pueden tomarse en cualquier momento o existen restricciones? ¿Una vez que se comenzó a trabajar, cuándo es lo más pronto que se pueden tomar vacaciones? ¿Qué deben hacer los empleados para gestionar su período vacacional?
• Ausencia o permiso por asunto familiar y personal: ¿Cuánto tiempo reciben las personas? ¿es pagado o sin goce de sueldo? ¿En qué circunstancias se puede tomar?
• Planes de jubilación
• Seguro de vida

Deducciones

El pago de algunas prestaciones puede ser antes de la deducción de impuestos, lo que afecta la cantidad de dinero sobre la que una persona paga impuestos. Por ejemplo, una organización puede deducir el dinero correspondiente al seguro de salud o al pase de tren del salario bruto de un empleado, proveyendo al mismo tiempo un beneficio al reducir la cantidad de ingresos sobre la que el empleado paga impuestos.

Archivos de personal

Estos son archivos que la mayoría de las organizaciones guarda de todas las personas que trabajan para ellas, tanto por razones legales como internas. Un archivo de personal puede comenzar con un currículum y una carta de presentación de un empleado potencial y continuar a lo largo de una carrera de veinte años. Puede incluir informes de evaluaciones de desempeño periódicas, notificaciones particulares por buen desempeño, artículos de noticias, archivos de momentos en los que sus evaluaciones arrojaron un resultado deficiente o momentos en que el trabajo no se hizo correctamente (dicho con otras palabras, cualquier cosa que esté relacionada con la vida laboral del empleado). A menudo se usan los archivos personales para determinar ascensos y aumentos de sueldo, para informar sobre desempeño inadecuado o inapropiado para que un empleado sea despedido si fuera necesario, o para elaborar un archivo de buen desempeño para que el empleado pueda llevar a su próximo trabajo. Los archivos de personal también contienen información personal, de impuestos y contactos en caso de emergencia.

La política de personal tiene que especificar qué va en el archivo de personal del empleado, quién (incluyendo al mismo empleado) tiene acceso a cada archivo y cómo se utilizará.

Evaluaciones de desempeño

Las razones por las que se realiza una evaluación del desempeño de un empleado pueden parecer obvias; sin embargo, las razones detrás de la frecuencia de dichas evaluaciones tienen que ser parte de la política de personal de la organización. Las políticas que traten acerca de evaluaciones tienen que dejar en claro:

• Quién realiza las evaluaciones.
• Las normas de criterios utilizados para la evaluación del desempeño de un empleado (¿La descripción de su trabajo? ¿Alguna otra norma objetiva? ¿El trabajo de otros en puestos similares? ¿Evaluaciones de participantes o colegas o supervisores? ¿Todas o algunas de las opciones mencionadas más arriba? Si las evaluaciones son orales o escritas).
• La forma en que en realidad van a hacerse las evaluaciones (muchas organizaciones piden a los empleados que redacten una evaluación personal para empezar el proceso, por ejemplo, y después se enfocan en los que a su criterio son sus puntos fuertes y débiles. Otras pueden incluir observaciones de supervisores u otros métodos).
• La frecuencia de las evaluaciones.
• Las consecuencias de una evaluación de desempeño positiva o negativa del trabajo de un empleado y las oportunidades de ascenso.

Derechos del empleado/condiciones de trabajo

Las leyes muchas veces describen ciertos derechos concedidos a los empleados en al menos algunas organizaciones. Éstos pueden incluir el derecho a una audiencia antes de ser despedido, el derecho a una apelación de una decisión administrativa, el derecho a no ser despedido por sus opiniones políticas o de otro tipo, etc. Si los empleados pertenecen a algún gremio, sus contratos pueden también tratar estos tipos de temas. Muchos estados y el gobierno federal también tienen leyes sobre a qué condiciones físicas y psicológicas estarán sujetas las personas en el lugar de trabajo (los ambientes perjudiciales para la salud de varios tipos pueden ser ilegales). Se debe especificar en la política de personal si los derechos y condiciones que la organización apoya están regidos por el sistema legal o simplemente por la buena voluntad de la organización, además de los procedimientos para presentar quejas sobre la falta de mantenimiento de dichos derechos y condiciones.

Ascensos

Si su organización ofrece la posibilidad de obtener ascensos, es importante pensar y especificar exactamente cuál es el proceso para lograrlos.

• ¿Existe una escala (es decir una progresión de ascenso lógica a través de la organización)?
•  ¿Cómo hace uno para ascender? (¿Es cuestión de tiempo? ¿Desempeño? ¿Experiencia?)
•  ¿Cómo afectará esto al sueldo del empleado? ¿y su título?

Problemas relacionados con el trabajo

Éstas son probablemente algunas de las páginas que más ávidamente se leen en cualquier manual de políticas de personal. Los problemas relacionados con el trabajo pueden variar desde interpersonales (por ejemplo dos empleados que no pueden llevarse bien) a personales (una profunda depresión que afecta el desempeño laboral) y logísticos (la pérdida de archivos importantes). ¿Cuáles son las respuestas de la organización a estos temas? Lo interpersonal puede quizás solucionarse con un mediador en el lugar, pero es importante que los trabajadores sepan a quién dirigirse acerca en un caso así (y a quién hacerlo si el mediador designado es el problema). Para problemas personales, ¿existe un programa de asistencia al empleado o por lo menos algún apoyo para recibir ayuda? Para los logísticos, ¿cómo se crearían sistemas para evitar la situación y/u ofrecer ayuda organizativa para el empleado para que éste no siga teniendo el problema? Todas estas preguntas (y cualquier otra que se puedan ocurrir: se debe usar la imaginación, porque nada de lo que se puede imaginar será más descabellado que  lo que en realidad ocurre en los lugares de trabajo cada día) necesitan una respuesta, por lo menos de forma general.

Causas de finalización de contrato

Es desafortunado, pero ocasionalmente se contrata a la persona equivocada o a la persona adecuada pero cuando ésta se encuentra en un mal momento de su vida. Despedir a alguien resulta muy difícil y traumatizante para las dos partes involucradas. Es justo que los empleados sepan si la organización no está satisfecha con su trabajo y tengan tanto ayuda como tiempo para intentar mejorar. También es justo, después de un cierto punto, cuando los esfuerzos del empleado no han tenido éxito o no han existido, que la organización sea capaz de revocar el contrato del empleado y contratar a alguien que pueda realizar el trabajo.

La política de personal debe describir las razones por las que se puede rescindir el contrato a los empleados, los pasos que se seguirán antes de que la rescisión del contrato ocurra, la cantidad de tiempo necesaria, la documentación requerida (a veces especificada por ley) y las personas que estarán involucradas. Las políticas también deben cubrir lo que sucede cuando se rescinde el contrato de un empleado: ¿Hay un paquete de indemnización? ¿Hay un procedimiento de apelación? ¿Qué pasa si el empleado quiere iniciar una demanda? Si se anticipan estos temas, se habrá recorrido un largo camino con el objetivo de hacer que un proceso doloroso sea lo más razonable posible.

Algunas circunstancias (una condena por delito o robar de la organización, por ejemplo) pueden ser razones para un despido inmediato. En la mayoría de los casos, los pasos que se toman pueden incluir reuniones de advertencia con el empleado sobre un período específico de tiempo o plantear el problema e intentar conseguir apoyo y hacer que otros sistemas lo corrijan. Si después de un número acordado de advertencias, de los esfuerzos de ayudar por parte de la organización y de la finalización del tiempo fijado la situación no ha mejorado en forma significativa, entonces se pondrá fin al contrato del empleado.

¿Qué son las políticas y los procedimientos diarios?

Estas son políticas que estructuran la vida diaria de la organización; las que establecen cómo se deben hacer las cosas dentro de ella. Controlan  las agendas de trabajo, la vestimenta y cómo y cuándo se le paga a la gente (muchas de las cosas que en realidad pueden resultar positivas o negativas para la experiencia laboral). Ninguna de ellas en particular puede parecer un gran problema, pero juntas pueden marcar la diferencia entre un ambiente de trabajo agradable y fructífero y uno depresivo e improductivo. Por esta razón, todas estas políticas deben ser analizadas cuidadosamente.

Horas de trabajo y flexibilidad de agenda

Algunas organizaciones fijan una agenda de trabajo estricta o requieren un determinado número de horas; otras simplemente exigen que los empleados realicen su trabajo y dejan lo demás a cargo de ellos. Cualquiera que sea su ambiente organizacional, se debe describir claramente el mismo para que no haya malentendidos acerca de lo que se espera.

• ¿Cuántos días de permiso por enfermedad, de vacaciones pagadas, de vacaciones y de ausencias por motivos personales reciben los empleados? ¿Tienen que trabajar por una determinada cantidad de tiempo para tener derecho a estas prestaciones?
• ¿Cuál es la política si se quiere tomar tiempo libre? Algunos lugares son muy flexibles y permiten a las personas tomarse su tiempo cuando lo necesiten o cuando lo deseen. En otros lugares, las vacaciones o las ausencias deben ser fijadas de antemano. ¿Se espera que las personas encuentren a alguien para cubrir su puesto mientras ellos no se encuentran o la organización se encargará de eso? ¿Cómo afectará al trabajo de cada persona el hecho de tomarse un tiempo libre?
• ¿Puede un empleado trabajar en su casa al menos alguna parte del tiempo?
• ¿Pueden los trabajadores variar sus agendas (por ejemplo, trabajar cuatro días de diez horas cada uno, en vez de trabajar cinco días de ocho horas en una semana cualquiera) o éstas están establecidas?
• ¿Existe un tiempo compensatorio? (El tiempo compensatorio consiste en tomarse tiempo libre para “devolver” las horas trabajadas de más y por encima de lo que se le paga al empleado o de lo que se espera que éste trabaje). Si éste está permitido, ¿se puede tomar como el empleado quiera o sólo en determinadas circunstancias? ¿Hasta qué fecha se debe utilizar?

Horas extras

Muchas personas (por ejemplo los agentes policíacos) trabajan con expectativas de complementar su ingreso con grandes ingresos por horas extras, y las familias de algunos trabajadores no podrían comer si no fuera por éstas.

• ¿Quiénes califican para trabajar horas extras? ¿Los empleados con sueldo? ¿Los empleados sin sueldo? ¿Se determina semanalmente (es decir, después de 40 horas), diariamente (es decir, después de una jornada de ocho horas en un día) o por el día de la semana (domingos y feriados)?
•  ¿Se requiere a los empleados trabajar horas extras o se los compele a hacerlo?
• ¿Existe un límite para el número de horas extras que un trabajador puede hacer?
• ¿Cómo es posible obtener horas extras?

Día de pago

¿Cómo y cuándo pueden las personas recibir sus cheques? ¿El día de pago está absolutamente fijado? (Si por ejemplo alguien se va de vacaciones, ¿la persona puede recibir su cheque un día antes?) ¿Se puede enviar los cheques a los domicilios de los empleados o a otras direcciones en caso de que lo soliciten? ¿Existe la opción de depósito directo en cualquier banco local? ¿Pueden elegir los empleados cada cuánto tiempo se les paga (por semana, cada dos semanas o por mes)? ¿Cuáles son las deducciones de los cheques, y se puede manipular ese monto (por ejemplo al declarar más o menos personas a su cargo)?

Estilo o etiqueta de vestimenta

¿La organización tiene un código de vestimenta? Un atuendo apropiado para una organización puede ser inapropiado para otra. Una persona que trabaja ayudando a gente de las calles no tendrá mucha credibilidad con adolescentes sin hogar si se viste de traje y corbata. De la misma forma, no se tomará muy seriamente a un cabildante en Washington vestido de jeans y camiseta .Se debe detallar si se requiere que los miembros del personal se vistan de determinada forma o no; (por ejemplo, se pueden permitir jeans, pero no pantalones cortos). En general, mientras más local sea la organización, menos reglas de vestimenta se espera que tenga.

Seguridad

La necesidad de seguridad variará de acuerdo con la organización, pero hay determinadas cosas que siempre necesitarán protección: efectivo, bolsos de los empleados y otras cosas valiosas; información confidencial (se requiere que los programas con financiamiento público mantengan ciertos registros en archivadores cerrados con candado e ignífugos); las llaves y otros elementos con los que se pueden acceder a las oficinas de la organización, especialmente si están localizadas en un zona de altos niveles de criminalidad; y los mismos miembros del personal, que pueden estar en riesgo de crímenes como robo o abusos sexuales, especialmente si trabajan solos de noche. Recientemente, se ha aplicado seguridad tecnológica en estos casos, en forma de códigos de acceso a computadoras, contraseñas y demás. La clave de las políticas en este campo es evitar problemas antes de que ocurran a través de la anticipación de lo que puede salir mal y la creación de sistemas para prevenirlo.

• Se deben diseñar reglas para que se minimicen las posibilidades de que se roben (o se visualicen) los artículos de valor de la organización y de los empleados. Éstas pueden incluir tener un lugar cerrado con llave donde colocarlos, guardarlos en un lugar fuera de la vista de los demás, nunca dejar de prestarles atención, etc.
• Las políticas para información confidencial o información valiosa de todo tipo (véase más arriba) deben especificar dónde se guarda esta información, cómo se protege y a quién se le permite acceder a ella.
• El acceso a distintas áreas también puede regularse con la distribución de llaves, códigos de alarmas, etc., y a través de pautas sobre a quién se le permite acceder, a qué lugar y cuándo.
• Se puede proteger a los miembros del personal a través de “planes entre compañeros”, procedimientos en caso de que los empleados trabajen o salgan del trabajo solos a ciertas horas; y (lo más importante pero  a menudo ignorado), asegurándose de que todos estén conscientes de los posibles peligros para que puedan tomar sus propias precauciones razonables.
• La seguridad tecnológica depende de no guardar información de seguridad donde la pueda encontrar cualquier pirata informático inteligente de 10 años, de tomar precauciones al determinar cuán abiertamente los códigos de seguridad y contraseñas son distribuidos y, nuevamente, de hacer tomar conciencia a los empleados de los problemas potenciales para que puedan pensar en qué están haciendo para prevenirlos.

Trabajo administrativo

Por último, pero no por eso menos importante: si algo requiere llenar documentación, debe quedar  claro qué formularios se necesita completar, quién lo debe hacer, para qué, a quién se debe entregar y con cuánta anticipación.

Para resumir

Las políticas de personal determinan  las formas en las que los miembros del personal interactúan con una organización y entre ellos. Éstas protegen a los trabajadores y a la organización, y marcan las pautas de cómo es trabajar en un lugar en particular. La precisión con la cual las políticas de personal estén redactadas puede afectar negativa o positivamente la experiencia laboral de todos los involucrados. Mientras más claras sean estas políticas, mientras más se adhieran a la misión y filosofía de la organización, mientras más cuidadosamente se conciban y mientras más directamente traten las situaciones que deben gobernar, más efectivas resultarán.

___Se  sabe que las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las relaciones de las personas pertenecientes a una organización.

___Las políticas de personal incluyen instrucciones y reglas para lidiar con problemas y superar obstáculos para un ambiente de trabajo exitoso.

___Las políticas de personal se redactarán en lenguaje claro y entendible.

___Las políticas de personal son consistentes con las creencias y misión de la organización.

___Las políticas generales tratan acerca de la estructura básica, filosofías y reglas de la organización.

___La organización incluye todos los elementos de la relación de empleo del trabajador en políticas de contratación y estatus de empleo.

___Se comprende que las políticas de procedimiento diarias incluyen todos los problemas que rodean el funcionamiento diario para empleados y voluntarios

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de orientación para el personal?

• ¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

• ¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

• ¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Imagine que comienza un nuevo empleo en una organización comunitaria en un área no conocida. Acepta el puesto, se presenta a trabajar el día previamente acordado y el director le muestra las instalaciones, le da la bienvenida a la organización…y se va.  Eso es todo: su presentación al nuevo empleo. Debe aprender por su cuenta los detalles del trabajo y de la organización (quiénes son sus compañeros de trabajo, quién hace qué cosa, cuáles son las desventajas del puesto, dónde almorzar…todo).

¿Cree que es posible dar lo mejor de sí durante las primeras semanas o meses?  En realidad, lo más importante es, ¿Cómo se sentiría al trabajar para esta organización? ¿Confiaría en que estas personas tienen todo bajo control, que han planificado lo que están haciendo?

Por suerte, la mayoría de las organizaciones no trabajan de esta manera. Los empleados nuevos por lo general reciben al menos algunas pautas de lo que se supone deben hacer, son presentados al resto del personal, se les muestran las instalaciones y se les hace sentir bienvenidos. Gran parte de las organizaciones consideran de utilidad llevar a cabo una orientación informal y corta o (si disponen de recursos) una orientación formal más extensa para el personal nuevo, de manera que aprendan más de lo que necesitan saber para hacer su trabajo antes de empezar. La organización suya puede llevar a cabo una de estas orientaciones.

¿Qué es un programa de orientación para el personal?

Literalmente, la palabra “orientación” significa ser guiado hacia el este, es decir, tener la información básica que indique en dónde se encuentra uno y cómo llegar hasta donde se quiere ir. La orientación para un nuevo empleo debe brindarle al empleado la información básica de la organización, su puesto de trabajo, la población objetivo y la comunidad, de forma tal que también ese empleado pueda comprender cómo llegar a donde quiere ir.  Por consiguiente, es mejor si toda o la mayor parte de una orientación se lleva a cabo antes de comenzar a trabajar.

Este último punto puede parecer obvio. Sin embargo en la práctica, para muchas organizaciones no es sencillo programar las orientaciones inmediatamente y los empleados nuevos pueden permanecer confundidos por varios días o semanas hasta que reciben una introducción oficial a la organización. Vale la pena dedicarle tiempo a una orientación cuando es preciso: antes y durante el momento en el que el nuevo empleado comienza a desarrollar su labor. Brindar una orientación en el momento justo tiene más sentido no sólo para el personal sino también para la organización. A largo plazo se ahorrará mucho más tiempo si la persona sabe lo que tiene que hacer y cómo manejarse en la organización que si se pospone la orientación.

Los programas de orientación para el personal pueden ser formales o informales, de tan sólo un día de duración o de un mes o más o incluir o no alguna capacitación, pero deben coincidir en algo: La planificación.

La organización debe pensar de antemano cómo debe ser una orientación para su personal.

• ¿Qué es importante que el personal sepa?
• ¿Tiene la organización características únicas que el personal necesite comprender especialmente?
• ¿Qué diferencias hay acerca de la población objetivo?
• ¿Qué personas, dentro y fuera de la organización, es importante que el personal conozca?
• ¿Qué impresión de la organización se desea que se lleve el nuevo personal?

Ninguna de las respuestas a estas preguntas deben dejarse al azar, deben ser incluidas en la orientación.

La cuestión es que un programa de orientación para el personal no se limita a darles a las personas un par de detalles acerca de la organización. Se trata de una introducción coherente y planificada que combina información, experiencias y una transmisión de los valores y la cultura de la organización (lo explicaremos más adelante), todo ello con el fin de otorgarle al personal nuevo la base que necesita para hacer su trabajo e integrarse a la organización y a la comunidad de la manera más sencilla posible.

¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

Una orientación para el personal nuevo puede ser de gran ayuda tanto para esos empleados como para la organización. Algunas de las ventajas específicas que proporciona tal programa son:

• Permite que el personal nuevo ponga manos a la obra inmediatamente. Si tienen un conocimiento claro de la organización, su puesto de trabajo y la comunidad podrán comenzar a trabajar inmediatamente y empezar a cambiar las cosas.
• Infunde confianza al personal nuevo tanto en sus propias habilidades para ser efectivos (ya que saben que cuentan con la información y los contactos necesarios) y en la organización que ha previsto brindarles ese contexto y los ha hecho sentir parte de un equipo de trabajo.
• Aumenta la posibilidad (facilitando un buen comienzo y brindando el contexto adecuado) de que los empleados nuevos hagan un buen trabajo a largo plazo…y permanezcan en la organización por más tiempo.
• Facilita la tarea de otros en la organización eliminando la necesidad de que los empleados nuevos les soliciten información y asesoramiento constantemente.
• Sitúa al personal nuevo en una estructura social ya existente, de esta manera ayudándole a sentirse cómodo y a relacionarse con otros, así como a la vez a mejorar el clima de la organización (la manera en que quienes trabajan en ella o tienen contacto con ella “sienten” la organización).
• Da una bienvenida formal a la organización al personal nuevo y les hace sentir que cuentan con apoyo para hacer su trabajo.
• Familiarizar al personal nuevo con la cultura de la organización (vea más adelante) aumenta las probabilidades de que pueda integrarse adecuadamente a la organización así como nutrirse y ser parte de esa cultura.
• Al informar y preparar al nuevo personal se construye la reputación de la organización en la comunidad, lo que conduce al apoyo comunitario y a mejores servicios.

Una orientación bien concebida y bien dirigida puede apuntar a todos los factores (logísticos, profesionales, sociales y filosóficos) que pueden ayudar al personal a encajar en la organización y a hacer su mejor trabajo.

¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

Nota: Los miembros de la Caja de Herramientas Comunitarias están conscientes de que la mayoría de las pequeñas organizaciones (y muchas más grandes) carecen de tiempo y recursos para una orientación formal. Una orientación puede abarcar una lectura del manual de la organización, algunas presentaciones e incluso menos. A continuación hay un panorama de lo que es ideal: lo que se haga dependerá de los recursos y de lo que la situación particular requiera.

El punto principal es que cuanta más información y comodidad se pueda brindarle en un comienzo al personal nuevo, mejor. Si la orientación actual de la organización en cuestión consiste en decir “Venga, eche un vistazo y comience a trabajar”, se debería pensar en qué se puede hacer para que el personal nuevo se sienta más familiarizado. No se necesita un día entero de orientación para ello.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa. La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Gran parte del material sugerido adelante puede transmitirse de varias maneras: en persona a través de una charla o debate, en un taller, a través de una actividad, en una publicación (ya sea en papel o en un sitio Web), etc. Debido a que la efectividad de los métodos de presentación varía de persona a persona, lo ideal es probablemente tratar de comunicar la información de diversos modos: por ejemplo en persona, lectura independiente, observaciones.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa.  La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Introducción a la organización

Historia

Incluso si la organización es bastante nueva tiene una historia: las situaciones que la hicieron necesaria, cómo comenzó y quién la fundó, cómo consiguió apoyo y cómo llegó al punto de contratar personal. Si la organización tiene cierta antigüedad, su historia incluye, además, a aquellos que han trabajado en ella, sus logros, sus desafíos pasados y cómo los ha enfrentado (o no), los cambios de rumbo, etc.

Probablemente se desee editar esta introducción considerablemente, tanto en extensión como en contenido. El personal nuevo no necesita conocer cada minuto de la historia de la organización para tener un panorama y no necesariamente debe conocer toda acción negativa o torpe que alguna vez haya hecho la organización o sus empleados. Al mismo tiempo, no se debe brindar una versión depurada de la historia: si la organización ha transitado por momentos difíciles, eso forma parte de su historia y los empleados deben saberlo.

Todo esto es importante para comprender a la organización tal como es en la actualidad. Del mismo modo, brinda al personal nuevo acceso a las referencias de personas y eventos que forman parte del lenguaje común de la organización y que les permiten ser “parte”.

Misión.

La organización tiene (o debería tener) una declaración de misión y debe otorgar una copia al personal nuevo y la posibilidad de discutirlo y asimilar su significado. De no estar directamente establecido en la declaración de misión, se debe comprender claramente cuál es la verdadera misión de la organización.

La declaración de misión puede explicar lo que la organización hace, pero no necesariamente lo que ello significa (o viceversa, pero generalmente esto aparece bajo el título problemas de la organización). Por ejemplo, la organización puede promover la salud en la comunidad o la alfabetización para adultos, pero sus objetivos reales pueden ser el cambio social o el desarrollo económico. Si su misión incluye una agenda tácita, es de vital importancia que el personal nuevo lo comprenda desde un principio.

Filosofía de la organización.

Por lo general íntimamente relacionada con su misión, la filosofía de una organización guía su estructura, los roles de varias personas en ella, la manera de tratar a sus empleados, voluntarios, usuarios y colegas, los métodos que utiliza en los programas o servicios que provee y su ética.

En un mundo ideal, la filosofía de una organización es una elección a conciencia, a la que se llega luego de la reflexión cuidadosa de sus fundadores o del debate y compromiso de un grupo más numeroso. En la realidad, muchas organizaciones, tal vez la mayoría, expresan bases filosóficas que son simplemente asumidas o que se han desarrollado en el tiempo sin ser analizadas. Si no se ha elaborado o examinado la filosofía de la organización, éste puede ser un buen momento para hacerlo.

Si se trabaja para tener éxito, la filosofía debe coincidir con los objetivos de la organización. Una organización que lucha por ayudar a una comunidad a tornarse más democrática, o a otorgar derechos a una población objetivo privada de derecho a voto, probablemente se encontrará perdida si, por ejemplo, trata a su propio personal de una manera en la que no trataría a los miembros de la población objetivo o le otorga un valor elevado a la jerarquía laboral. La consistencia filosófica es una base necesaria para una organización cómoda consigo misma y equipada para hacer bien su trabajo.

Métodos o estrategias.

Aunque algunas organizaciones dejan que sus empleados decidan de qué forma harán su trabajo, otras tienen métodos preestablecidos para alcanzar sus objetivos. Un determinado programa de rehabilitación de drogadictos puede apoyar un enfoque individual para todos sus pacientes, mientras que otro puede contar únicamente con grupos terapéuticos. Un programa de alfabetización para adultos puede utilizar exclusivamente un método de enseñanza basado en la fonética, otro puede utilizarlo sólo como un recurso dentro de una gran variedad de técnicas. La elección de métodos puede basarse en la investigación, experiencias pasadas exitosas (e incluso no exitosas), experimentación, intuición, sabiduría popular, filosofía, inercia o una combinación de algunas de ellas.

Si la organización emplea algún método o técnica en particular es importante que los empleados nuevos comprendan tanto cuál es el método en sí como que se espera que ellos lo utilicen. Aprender a utilizar un método debe ser parte de la formación del personal, pero una orientación debe incluir al menos una breve explicación del método y los motivos por los que debe utilizarse.

Personas.

Una organización no es en verdad más que el conjunto de personas que hacen su trabajo y le dan vida. Posiblemente la tarea más importante del personal nuevo sea familiarizarse con esas personas y comprender lo que cada una hace. En la medida de lo posible (según el tamaño de la organización, si las personas trabajan tiempo completo, etc.), el personal nuevo debería conocer personalmente a las siguientes personas:

• Administradores. En las organizaciones comunitarias, en las que usualmente la distinción entre administradores y el personal de atención al público (quienes trabajan directamente con la población objetivo y hacen el trabajo específico de la organización) es pequeña, es por lo general importante poder conocer bien a todos. Además, los administradores suelen tener una perspectiva más amplia de la organización,  la cual es importante que el personal nuevo conozca.
• Personal de atención al público. Una oportunidad para averiguar cómo hace su trabajo el personal con antigüedad en la organización y una forma en que el personal nuevo de atención al público aprenda con quién tienen más afinidad filosóficamente hablando y con quién se siente más a gusto para recurrir en busca de ayuda u orientación.
• Personal de asistencia. Los recepcionistas, el personal de mantenimiento, los coordinadores de tecnología, etc., son generalmente quienes mantienen unida a la organización. Muchos de ellos tienen una relación cercana tanto con los usuarios como con otros miembros del personal y pueden además instrumentar la logística de la organización. Conocerlos a fondo y comprender y respetar lo que hacen puede ser clave para la calidad de vida de cualquiera en una organización.

Asimismo es necesario que el personal nuevo sepa a quien recurrir respecto de problemas específicos. Por ejemplo ¿Quién es el coordinador encargado de verificar el cumplimiento de la Ley de Ciudadanos con Discapacidad? ¿Quién maneja las medidas en contra de prácticas discriminatorias? ¿Existe un sindicato y, de ser así, quiénes son sus dirigentes? ¿Quién administra el programa de prestaciones? ¿Quién está a cargo de la nómina de sueldos?

Estructura de la organización.

Ésta incluye varios componentes:

• Estructura de responsabilidad. Quién informa a quién, quién es responsable de qué áreas del trabajo de la organización, quién hace que las cosas sucedan.
• Estructura de toma de decisiones. Quién participa en qué decisiones, cuándo varias personas pueden actuar independientemente y cuándo necesitan corroborar con alguien más, quién toma parte de las decisiones acerca de contrataciones, quejas, resolución de conflictos, entre otras.
• Estructura de gobierno. Función, estructura y miembros de la junta de directores, poderes reales del director y otros administradores, papel que juegan otros (personal de atención al público, usuarios, comunidad) en el manejo de la organización.
• Estructura física/geográfica. Según el tamaño y la geografía de la organización, todo desde la ubicación de los escritorios en la (única) oficina hasta la ubicación de las diferentes sucursales en ciudades distintas y qué se hace en cada una de ellas.

Logística y rutina diaria.

Esta área abarca las "reglas" del lugar de trabajo y algunos conocimientos menores que hacen posible que todos funcionen en el transcurso del día (gran o mayor parte de esta información puede transmitirse en publicaciones que el personal nuevo puede leer por sí mismo):

• Equipamiento. La disponibilidad y ubicación de las fotocopiadoras, computadoras, sistemas telefónicos, reproductores de CD y DVD, videograbadoras, etc. así como las instrucciones y restricciones de uso (por ejemplo, los usuarios tienen prioridad en el uso de las computadoras durante el desarrollo de los programas).
• Materiales y suministros. Dónde se guardan las cosas; la rutina de orden; cómo tener acceso a lo que se necesita; caja chica.
• Cuestiones de tiempo. Horario laboral esperado; día de paga; horario de llegada, almuerzo, salida; horas extras (reuniones de la junta directiva, reuniones comunitarias, etc.)
• Prestaciones. Cómo solicitar vacaciones, licencias personales o días por enfermedad; cómo hacer uso del seguro médico; horas compensadas; reembolsos por viaje; etc.
• Rutina administrativa. Quién abre y cierra el lugar de trabajo, dónde están las llaves de los baños, quién contesta qué teléfonos, procedimientos de seguridad.
• Calidad de vida. Cuáles son los buenos lugares para almorzar, dónde estacionar, la ubicación de las máquinas de refrescos, agua mineral, café, el sistema de rotación de alimentos para las reuniones de personal.

Supervisión.

Existen dos facetas de la supervisión que el personal nuevo necesita conocer: la información básica acerca de quién supervisa a quién (incluso a quién supervisa el nuevo empleado y quién lo supervisa a él), la frecuencia y en qué áreas de aplicación y la cuestión más compleja de la actitud de la organización hacia la supervisión.

Hay dos maneras de ejercer la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor que actúa como organismo de control, asegurándose de que el personal haga su trabajo correctamente y siga las reglas de la organización A menudo, éste es el modelo adoptado en el campo de la educación, el que genera espantosas historias de maestras que fueron despedidas por usar faldas muy cortas o por criticar un texto asignado.

La otra corriente es la que considera a la supervisión como a una relación de asesoramiento, destinada a mejorar el desempeño a través de críticas constructivas, sugerencias y debates de situaciones. Este modelo es el más adoptado en orientación y psicología, y en la actualidad, más frecuentemente en educación, medicina y otras áreas. Es un modelo, según el autor, mucho más efectivo y útil que el anterior, y es más probable que conduzca a una verdadera superación en el desempeño.

Políticas y procedimientos.

Es importante tener un conjunto de políticas y procedimientos claros que expliquen y regulen las tareas y relaciones necesarias que mantienen a la organización en funcionamiento. Incluso se puede diseñar un manual que establezca las maneras en que funciona la organización y explique cómo presentar un reclamo, resolver un conflicto personal, cómo tratar los reclamos de los usuarios, cuestiones de contratación y despidos, etc. Aun si ya se dispone de un manual, es buena idea atraer la atención del personal nuevo hacia las cuestiones importantes como parte de la orientación. Luego, como última medida, si se genera una situación complicada, el personal sabrá que existen políticas que cubren tales situaciones.

Cultura de la organización.

Toda organización tiene su propia cultura, desarrollada durante su vida. La cultura es el resultado de la historia de la organización y del pensamiento así como la conducta de sus fundadores y su personal actual y anterior. Puede cambiar ligeramente con cada retiro e incorporación de personal, pero generalmente es bastante estable e incluye no sólo los estándares de conducta, sino los chistes privados y referencias que se espera todos en la organización conozcan y respondan.

Si la organización es nueva, todos los colaboradores forman parte de su cultura. Se puede dejar que simplemente ocurra o se puede discutir la cuestión y tomarse algunas decisiones acerca de qué tipo de cultura desea la organización y qué elementos reflejarían la personalidad que se quiere adoptar. Qué trato se les brinda tanto a los empleados como a los usuarios, la formalidad o informalidad de su estilo, su sinceridad e incluso su mobiliario (¿Se prefiere gastar dinero en mobiliario costoso o en su misión?) - todo esto puede reflejar y formar la cultura de la organización.

Algunas de las áreas que regula la cultura de la organización, las cuales el personal nuevo debe conocer son:

• Vestimenta. Cada organización tiene etiqueta de vestimenta, ya sea escrita o no. Si todos usan jeans, la persona que se vista formal se destacará, de igual modo alguien que viste jeans se destacará en un lugar de trabajo donde la mayoría viste de traje. La etiqueta de vestimenta puede consistir en que no haya etiqueta alguna – todos se visten como les place. Cualquiera que sea el código de vestimenta escrito o no en la organización, el personal nuevo debería estar al tanto de él.
• Expectativas laborales. Cualquiera puede obtener una paga por 40 horas de trabajo semanales, pero de hecho algunas organizaciones requieren que su personal trabaje mucho más que eso. Otras son mucho más relajadas –los empleados pueden irse a casa cuando finalicen el trabajo del día, sin importar qué hora sea. Incluso otras requieren 40 horas semanales o más, pero permiten una gran flexibilidad respecto de cuándo esas horas sean cumplidas.
• Fumadores. ¿Está permitido fumar en el edificio? ¿En lugares abiertos? ¿En el pueblo vecino? Muchas organizaciones son sumamente sensibles acerca de esta cuestión.
• Alimentos. ¿Se permiten alimentos en la oficina? ¿Son de esperar? ¿Se espera que los empleados lleven alimentos para compartir regularmente (aun cuando no haya sido expresado)? ¿Está permitido comer en el escritorio o mientras se desarrolla un programa? ¿Pueden los usuarios comer durante el transcurso del programa? ¿Existen reglas específicas acerca de alimentos y bebidas (por ejemplo, no se permiten alimentos cerca de las computadoras)?
• Niños. ¿Está permitido que el personal o los usuarios lleven niños al lugar de trabajo si fuera necesario? ¿Nunca? ¿Sólo ante una emergencia? ¿Regularmente?
• Relaciones laborales. ¿Cuál es el trato de las personas entre sí? ¿Existe un esfuerzo para lograr un trato igualitario? ¿Hay un ambiente familiar o un clima de formalidad? ¿Se forman amistades verdaderas? ¿Los miembros del personal están en contacto fuera del trabajo? ¿Alguna de estas amistades trasciende a veces las jerarquías (es decir, el director o un miembro de la junta directiva se hace amigo íntimo de un usuario o un miembro del personal de asistencia)? ¿Qué ocurre con el lenguaje? ¿Y con las relaciones de género?

Comprender la cultura organizacional ayudará a que el empleado nuevo sea "uno más del equipo" más rápidamente y reducirá la incertidumbre (y el estrés) de una situación nueva. Hará que su transición en la organización y su trabajo sean más sencillos.

Introducción a la población objetivo

Si el trabajo de la organización está orientado a un determinado grupo, el personal nuevo debe aprender en la orientación tanto como sea posible acerca de este grupo.

 Identificación.

¿En beneficio de quién está orientado el trabajo de la organización? La respuesta puede estar relacionada con los ingresos, la raza u origen étnico, la edad, el sexo, el idioma materno, el lugar de residencia, las habilidades básicas o el nivel de educación, la discapacidad, la salud física o mental, la falta de vivienda, la condición de inmigrante, el lugar de trabajo, el desempleo y prácticamente toda otra característica de un grupo determinado de personas. La población objetivo puede ser además una comunidad entera.

Demografía.

¿Cuántas de estas personas son parte de la comunidad? ¿Dónde viven? ¿Dónde trabajan? ¿Qué nivel de educación tienen? ¿Cuántos de ellos hablan inglés? (Gran parte de esta información puede obtenerse de los informes de censos y del gobierno de la ciudad. Se puede optar por obtener esa información detallada en la orientación).

El mejor modo de comenzar a comprender a la población objetivo es, obviamente, reuniéndose y conversando con la mayor cantidad posible de sus miembros. El personal nuevo debe ser presentado a los usuarios del programa, líderes de la población con la que trabaja la organización, con los ancianos sabios, etc. y alentado a conocerlos como personas.

Características y cultura.

Si se trata de personas con una cultura diferente (por ejemplo, inmigrantes), ¿Qué elementos son distintivos de su cultura? ¿Qué comen, cómo se visten, cuáles son sus creencias, qué cosas aprecian? ¿Cómo están constituidas sus familias generalmente? ¿Son, como grupo, representativos o no representativos, hospitalarios o desconfiados, tolerantes o intolerantes respecto a las diferencias? ¿Hablan todos el mismo idioma (extranjero)? ¿Tienen determinados tabúes o imperativos sociales?

Usualmente son los pequeños detalles los que definen una cultura para aquellos que pertenecen a ella. En Francia, cuando se saluda a un grupo de amigos, hay que besar a cada uno en ambas mejillas. No es aceptable hacer un gesto para saludar a diez personas desde el otro lado de la habitación, hay que acercarse y saludarlos formalmente. De no hacerlo, uno será considerado un irremediable fracaso social. Comprender y participar de los pequeños rituales puede ser la diferencia entre la aceptación y el ridículo.

Fortalezas y necesidades.

¿Por qué constituyen ellos la población objetivo y cuáles son sus fortalezas, necesidades y cuestiones específicas?  ¿La organización trata de alcanzar a todos o sólo a algunos de ellos? ¿Cómo se ha elegido o fue la población objetivo la que escogió por sí misma?

Interacción entre la organización y la población objetivo.

¿De qué manera se puede lograr un mejor acercamiento a los miembros de la población objetivo? ¿Qué parece funcionar con ellos: a qué tipos de programas e iniciativas responden? ¿Quiénes son los individuos claves en la población objetivo? ¿Cómo lograr credibilidad e inspirar confianza en esa comunidad?

Cuanto más sepan o puedan aprender  los empleados nuevos acerca de la población objetivo antes de comenzar a trabajar, menos posibilidades habrá de que cometan errores costosos.

Introducción a la comunidad en general

A menos que viva en la comunidad en la que trabaja, el nuevo empleado necesita conocer algunos aspectos de ella.

Una organización puede interpretar el término “comunidad” de diversas maneras. Puede referirse a la ciudad en la que se ubica la organización. Aunque también puede ser un vecindario urbano, un área rural que abarca varias ciudades o pueblos, un grupo cultural o social determinado, un proyecto de viviendas…casi todo lo que define a un grupo de personas que tienen algo en común. Se debe considerar la comunidad según la interpreta la organización

Demografía.

El tamaño, la diversidad (y los grupos que componen esa diversidad), los ingresos promedio, el nivel de educación promedio, etc.

Economía. Tipos de empresas e industrias, empleadores principales, tipos de viviendas, naturaleza de las diferentes áreas (por ejemplo, zonas “ricas” y “pobres” de la ciudad), nivel de empleo. En general, ¿Cuál es la situación socio-económica de la comunidad?

Características generales.

¿Cómo son las escuelas? ¿Cuál es el índice de delincuencia allí? ¿Qué cuestiones les preocupan? ¿Quiénes suelen ser los funcionarios electos? ¿Es la comunidad liberal o conservadora en su mayoría o ha adoptado una postura intermedia? ¿Es socialmente tolerante? ¿Se juntan las personas de diferentes grupos o se mantienen separadas aun cuando se llevan bien entre sí?

Instituciones.

¿Cómo son las estructuras de poder y los organismos gubernamentales, son lo mismo? ¿Cuáles son las instituciones importantes en la comunidad (hospitales, bancos, empresas principales, etc.)? ¿Cuáles son las comunidades religiosas? ¿Qué poder tienen los diversos medios de comunicación y cuáles son sus tendencias?

Relaciones organizacionales.

¿A quién en la comunidad la organización conoce bien o con quién  trabaja, tanto a nivel de individuos como de otras organizaciones y organismos?

Introducción al puesto de trabajo

Pudiera ser que el empleado empezara un nuevo empleo sin tener mucha idea del trabajo en sí y con la esperanza de que simplemente descubriría lo que se suponía debía hacer. Si ese ha sido el caso, se debe comprender claramente por qué los nuevos empleados necesitan más que eso para ser efectivos. Parte de la información básica debería incluir:

• Cómo es realmente el trabajo diario. Una descripción del trabajo es un comienzo, pero aún queda la cuestión de qué hace en realidad la persona en ese puesto. ¿Cómo será un día promedio...o no existe un día promedio? ¿Cuáles son las verdaderas actividades que el personal nuevo deberá realizar? ¿Qué parte de su día será ocupado con reuniones, trabajo directo con los usuarios, servicio comunitario y/o papeleo? Es justo que el empleado nuevo sepa qué debe esperar.
• Requisitos laborales no escritos. Tal vez no sea parte de la descripción del trabajo, pero puede ser que el personal deba recoger y llevar a los usuarios, mediar con trabajadores sociales o interceder ante el sistema judicial, actuar como consejeros o desarrollar otras funciones.  Si hay algo esperado fuera de la descripción del trabajo, el personal nuevo debe saberlo.
• Período de prueba. ¿Hay algún período de prueba (un período durante el cual tanto el individuo como la organización puedan terminar la relación laboral sin sentimientos o informes negativos)?  Muchas organizaciones estipulan un período de prueba de tres a seis meses en sus contratos con el personal. Si existe un período de prueba, el personal nuevo debe estar al tanto del criterio con el cual será evaluado al finalizar ese período.
• Evaluación periódica. Muchas organizaciones evalúan el desempeño de su personal regularmente (por lo general anualmente). Si la organización hace una evaluación periódica del desempeño, la orientación debe especificar cada cuánto se hacen las evaluaciones, en qué forma, cuáles son los criterios de evaluación, qué se hace con el resultado final de la evaluación, cómo se lo utiliza en la organización y quién tiene acceso a él.
• Expectativas. Ya hemos mencionado los requisitos laborales no escritos, pero puede haber otras expectativas relacionadas con la cultura de la organización. ¿Cuántas horas de trabajo debe realmente cumplir el personal? ¿Se le reembolsan al personal los viajes por trabajo (que no sean del trabajo a casa y viceversa)? ¿Cuál es la política para las llamadas telefónicas personales o para eventos en la comunidad de la que se ocupa la organización durante el fin de semana? ¿Se espera que el personal participe de las recaudaciones de fondos comunitarias? ¿Se les compensan horas?

Las horas compensadas son las horas libres que se toman del horario laboral en compensación por horas extras no remuneradas. Muchas organizaciones no pueden pagar horas extras, pero ofrecen horas compensadas.

¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Dirigir de hecho una orientación para el personal, además de planificar los temas a cubrir, requiere considerar una cantidad de cuestiones. No obstante, primero, se necesita pensar a qué apunta realmente la orientación.

Decidir a quién apunta la orientación. ¿Se va a brindar una orientación para toda la organización o solamente para algunas personas? ¿Habrá diferentes orientaciones para los diversos puestos de trabajo? Una vez que tenga en claro la audiencia, el resto tendrá un orden lógico.

Se trata de una orientación grupal o individual? En el caso de una organización nueva o una que ha recibido una nueva suma de dinero, es posible que se contrate a varias personas a la vez. Una orientación grupal tiene algunas ventajas en comparación con una individual: los empleados nuevos pueden debatir las cuestiones entre ellos, algunos pueden hacer preguntas importantes que a otros en el grupo no se les han ocurrido y se puede organizar actividades grupales (dramatizaciones, por ejemplo) que los ayuden a comprender mejor sus trabajos y a la organización. Otra de las ventajas es que, al tener que considerarse un grupo, hay menos probabilidades de que el enfoque de la orientación se pierda en el trabajo diario de la organización.

Esto nos lleva a preguntarnos si debemos esperar hasta formar un grupo de empleados nuevos y relativamente nuevos antes de llevar a cabo la orientación. A pesar de las ventajas de una orientación grupal, posponer una orientación es generalmente mala idea. El nuevo empleado necesita el apoyo y el conocimiento desde un principio. Al momento de concretar la orientación, probablemente ya habrá aprendido gran parte de lo que necesita saber. Además debe haber sentido la frustración de tener que aprender todo por sí mismo y el estrés de no comprender el funcionamiento de la organización así como no saber lo que se suponía debía hacer. Al esperar, se pierde el objeto de la orientación.

Dejar en claro lo que se quiere lograr. ¿Es el objetivo de la orientación simplemente presentar al personal nuevo al resto de la organización o se espera prepararlos para que comiencen su trabajo con el pie derecho? ¿Cuáles son sus objetivos? Responder ese interrogante ayudará a tomar la próxima decisión.

Determinar el contenido de la orientación. Saber a quién está orientando y para qué,  aportará una base para determinar cuánto del contenido expresado anteriormente se desea incluir. ¿Se repasarán las políticas de personal? ¿Se llevará al empleado nuevo a conocer otros sectores u otras organizaciones?  ¿Se necesita incluir observaciones o actividades?

Es necesario empezar por diseñar las áreas de contenido específicas que se necesita cubrir. Luego, para cada una de ellas, se podrá determinar cuál será el mejor formato y el mejor método para cubrirla y quién será la persona idónea para presentarla.

Decidir si la orientación será grupal o individual. Hasta cierto punto, será la situación particular de la organización la que decida esto. Si sólo se ha contratado a un empleado nuevo y no se planea contratar a otros en un futuro inmediato, entonces una orientación individual es la única opción. Si se está formando una organización nueva o se está haciendo cambios en la organización, es posible que se contrate a varias personas a la vez y probablemente tendrá más sentido llevar a cabo una orientación grupal. Si constantemente se recluta voluntarios, quizás se podrían organizar orientaciones grupales regularmente, tal vez mensuales o tres o cuatro veces al año.

Elegir el formato y el método. El formato de la orientación se refiere al medio por el cual se presenta el material. Se puede presentarlo personalmente, publicarlo en un sitio Web y pedirle a los empleados que lo lean y lo descarguen desde allí, se les puede brindar información impresa, hacerlos participar en actividades, enviarlos a hablar y/o observar al resto del personal o al de otra organización, pedirles que vean videos o escuchen una cinta de audio o combinar cualquiera de estos y otros formatos. Variar el formato es una manera de mantener el interés y la novedad en la orientación.

Los métodos son las técnicas que se eligen para presentar el contenido de su orientación. Como probablemente se desprenda de los párrafos anteriores de esta sección, se cuenta con una gama de posibilidades para decidir qué hacer efectivamente en una orientación. Se puede concebirla, por ejemplo, como una mera presentación de información…lo cual probablemente sea aburrido y el empleado nuevo olvide gran parte de ella tan pronto como haya concluido. Por lo general es mejor pensar en otros métodos:

• Practicar la participación en la planificación e implementación. Además del personal con antigüedad, los usuarios y otras personas, es buena idea pedirles a los empleados nuevos que ayuden a planificar la orientación.  ¿Respecto a qué tienen mayores ansiedades o qué consideran es lo más importante que deban saber los nuevos empleados? ¿Acerca de qué o quiénes en la organización les gustaría saber primero? ¿Cómo creen que se puede hacer más efectivamente? Hacer participar a todos directamente en la planificación y presentación, atraerá a los empleados nuevos y les otorgará un sentido de propiedad sobre el proceso de orientación. De esta manera, hay más probabilidad de que intenten sacar el mayor provecho posible de ella.

Otra de las ventajas de llevar a cabo una orientación participativa es que, si el grupo es un grupo comunitario, probablemente esto refleje la filosofía de la organización, reforzándola así en las mentes del personal nuevo.

• Pensar en la acción. Seguramente no faltará oportunidad para una presentación sencilla del material, pero la mayoría de las personas aprende mejor (y se interesa más) cuando hacen algo. Ese “algo” puede ser tan sencillo como participar en un debate o más complicado como hacer una dramatización o dirigir una actividad grupal de resolución de conflictos. Variar los estilos de presentación y mantener a las personas activas retendrá su interés y consolidará su aprendizaje.
• Llevar o enviar al personal nuevo a visitar las áreas  de trabajo. La mejor manera de comprender una comunidad es caminar o, en el caso de zonas rurales, conducir por ella. La mejor manera de conocer lo que hacen otras organizaciones es visitarlas, hablar con su personal y observar su trabajo. Ya sea acompañado de un guía experto (un miembro de la población objetivo, por ejemplo) o por sí sólo, el personal nuevo debería salir y ver por sí mismo lo que ocurre en el mundo en el que trabaja.
• Fomentar el contacto personal tanto como sea posible. Otras personas (personal de la organización u otras organizaciones, usuarios, miembros de la población objetivo, vecinos de la comunidad) pueden brindar la mejor información, así como la posible amistad y buenas relaciones laborales que facilitan la transición hacia un nuevo trabajo y hacen que el trabajo siga siendo placentero cuando ya no es nuevo.
• Recordar que distintas personas aprenden de formas diferentes. Algunas personas procesan mejor la información si pueden verla; otras, escucharla e incluso otras, tocarla y manipularla. Algunos tienden a ver la generalidad de las cosas, otros el detalle; algunos prefieren un enfoque paso a paso, otros uno más diverso e intuitivo. Es importante, especialmente en el caso de una orientación grupal, presentar el material en formas diferentes. No sólo eleva los niveles de interés, sino que es más probable que apunte a la diversidad de estilos de aprendizaje en un grupo. Las posibilidades incluyen:
  • Conversación y debate: El contacto personal ayuda a muchos a aprender.
  • Observación: Ver la práctica real de lo que se ha hablado o aprendido.
  • Texto: Leer la teoría, las políticas u otro material impreso.
  • Aprendizaje en computadora: En un sitio Web (el propio, la Caja de Herramientas o algún otro) o a través de otro medio (vía correo electrónico o en una lista de distribución de correo electrónico profesional o grupo de chateo).
  • Clase o presentación en pizarrón/papel de impresión.
  • Multimedia: Cintas de audio y video, computadora, etc.
  • Experiencia directa: Dramatizaciones, práctica con devoluciones.
  • Publicaciones: Escribir acerca del aprendizaje y la experiencia de la orientación puede ayudar a fijarlos en la mente.
• Hacer participar a todos los miembros del personal actual, la junta directiva, los usuarios, los voluntarios y administradores que sea posible. La diversidad de personas no sólo ayudará a incrementar el alcance y la efectividad de la orientación y el conocimiento básico del personal nuevo, sino que los hará sentir que conocen a los miembros de la organización y contribuirá a que se sientan cómodos al comenzar su trabajo.
• Hacer lo que se dice. Si la organización utiliza métodos específicos de enseñanza o presentación con los usuarios o promueve ciertas formas de acercarse a las personas, esos métodos deben reflejarse en la manera en que se lleva a cabo la orientación.

Decidir quién dirigirá la orientación. En un mundo ideal, la persona o personas más idóneas en las áreas a cubrir dirigiría (n) la orientación. En la práctica, la mayoría de las organizaciones carecen de los recursos para que esto sea posible.

En el caso de organizaciones pequeñas, la orientación puede ser dirigida por una persona (probablemente el director o el supervisor del personal nuevo). En organizaciones más grandes, se puede involucrar a muchas personas, cada una presentando la información relativa a su trabajo particular o sus responsabilidades. En ambos casos, el empleado nuevo puede conocer al resto del personal, ya sea individualmente o en grupos pequeños, para saber quiénes son, comprender qué tarea desempeñan y cómo encajan en la organización como un todo.

Si varias personas dirigen la orientación, es importante que alguien supervise el proceso, actuando como contacto principal para el empleado nuevo y asegurándose de que reciba la información adecuada, complete las tareas asignadas, no tenga dificultades en coordinar reuniones y obtenga las respuestas a sus interrogantes.

Determinar la duración de la orientación. Al saber el contenido y sus objetivos, se debe estar en condiciones de estimar cuánto tiempo se necesitará para dirigir la orientación que se desea. Se puede dirigir una orientación informal (algunas charlas, presentar a otros miembros del personal, alguna lectura) que puede llevar parte del primer día o extenderse a varios días. Otra posibilidad es una orientación formal (es decir, una serie de presentaciones, actividades, reuniones, etc. cuidadosamente estructuradas), en la que cada parte tiene un tiempo determinado de duración. También se puede designar un período de orientación al inicio del trabajo de un empleado nuevo, en el que puede trabajar y además participar en actividades relacionadas con la orientación.  En los casos anteriores la orientación puede durar tan sólo unas horas o uno o dos días. En el último ejemplo, puede durar una semana o un mes, incluso varios meses y probablemente incluya una formación inicial.

• Orientación formal. Si se lleva a cabo una orientación formal de tan sólo unas horas o un día, posiblemente implicará la presentación directa de una gran cantidad de información. Puede pedirle a varios miembros del personal, usuarios u otras personas con antigüedad que participen en la presentación y/o puede solicitarle al personal nuevo que se reúna y converse con determinadas personas en su tiempo libre.  En este caso la formación estará separada de la orientación, aunque puede sucederla inmediatamente.
• Período de orientación. Un período de orientación puede durar apenas unos días o una semana o puede extenderse a tres o cuatro meses. En el caso de un período corto, puede tratarse de un tiempo de orientación pura durante el cual el empleado nuevo no hace otra cosa o puede insertarse durante el horario de trabajo. Durante este período, el empleado nuevo recibirá información directa y pasará gran parte del tiempo reuniéndose con otros empleados, miembros de la junta directiva, usuarios, personal de otras organizaciones y demás personas que puedan aclarar dudas sobre su trabajo y el entorno laboral. Puede además observar o acompañar a otros empleados, leer material relevante, recibir formación en las áreas necesarias, familiarizarse con la comunidad o el área objetivo, etc. En todos los casos, la orientación será su trabajo, o parte de él, durante este período.

Es cierto que gran parte del material en ésta y muchas otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias se refiere a un mundo ideal, uno en el que existen el tiempo y los recursos para llevar a cabo un período de orientación adecuado. En el mundo real, especialmente en pequeñas organizaciones comunitarias, puede ocurrir que el puesto haya estado vacante por un período más prolongado del que se suponía, que otros empleados hayan estado trabajado horas extras para hacer ese trabajo hasta poder contratar a alguien, que el empleado nuevo deba comenzar a trabajar de inmediato y que nadie en la organización tenga tiempo libre para realmente llevar a cabo una orientación.

Incluso si la organización no puede dedicar mucho tiempo exclusivamente a una orientación, es absolutamente importante considerar a la primera o primeras dos semanas como un período de orientación y apoyar al nuevo empleado otorgándole información, ayudándole a establecer contacto con otras personas dentro y fuera de la organización y presentándolo a la comunidad. Marcará una diferencia a largo plazo, tanto en la calidad de su trabajo como en su actitud hacia la organización.

Una directora titular contratada por una organización debió comenzar a trabajar inmediatamente en una propuesta de financiamiento que debía entregarse unos días después de su primer día de trabajo. El director ejecutivo trabajó con ella en la propuesta y se aseguró de que dedicara a diario parte de su tiempo a conocer a otros empleados. La llevó a cada una de sus reuniones durante aproximadamente las primeras seis semanas de empleo, de manera que pudiera conocer a otros organismos y a la comunidad, así como comprender las cuestiones expuestas o tratadas en esas reuniones. En sus conversaciones diarias, trató de comentarle todo lo que pudo acerca de la organización que no fuera obvio o no estuviera disponible en el material impreso. Como resultado, ella pudo redactar la propuesta con éxito y adaptarse sin problemas a su trabajo. Con el tiempo, se trasformó en una figura clave para el desarrollo de la organización.

Evaluar la orientación cada vez que se lleve a cabo. La evaluación ayudará a que la orientación sea más efectiva, lo que, a su vez, hará que su personal sea más efectivo. Una evaluación debe incluir una devolución para quienes han sido evaluados y puede ser parte de la misma orientación. Una pieza final del proceso puede ser reflejar lo que acaba de llevarse a cabo y contener algunas ideas acerca de lo que ha faltado, lo que ha sido particularmente útil y lo pudo haberse hecho mejor.

Asimismo se puede contemplar pedirles a los empleados reevaluar su orientación después un tiempo en el trabajo. Al concluir la orientación pueden no saber aún qué ha sido lo más y lo menos útil o qué utilizarán y qué no. Tendrán una mejor perspectiva sobre esas cuestiones luego de tres o seis meses.

Crear algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de orientación. Una fiesta pequeña, una bienvenida oficial para el personal, la entrega de llaves…algo que finalice oficialmente la orientación. Este tipo de cierre (que no necesariamente debe ser muy formal) puede ayudar a facilitar la transición de empleado “nuevo” a “permanente”.

Para resumir

Una orientación al iniciar en un empleo es una herramienta importante para ayudar al personal nuevo a comprender y ajustarse a la organización y a su trabajo, así como para ser efectivo lo antes posible. Además le brinda al personal nuevo la posibilidad de conocer a sus colegas e iniciar el proceso de integración a la organización.

Las orientaciones deben incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el trabajo en sí, así como una evaluación y algún elemento que marque la transición hacia un “empleado permanente”. Si puede llevar a cabo una orientación oportuna que incluya estos factores y cualquier otra cosa que se crea necesaria para ayudar al nuevo personal a hacer bien su trabajo, probablemente se habrá hecho mucho para forjar una relación a largo plazo entre los nuevos empleados y la organización.

Si nunca se ha organizado una orientación para el personal nuevo (o en el caso de una organización nueva) éste es un buen momento para hacerlo. Si por años se han hecho orientaciones, se puede reexaminar la sesión de orientación y ver en qué manera se puede mejorar para beneficiar a la organización y al nuevo personal. Una orientación que cumple su cometido puede mejorar tanto la efectividad de la organización como la calidad de vida de los empleados nuevos.

___Se comprende qué es un programa de orientación para el personal.

___Se sabe por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal y qué lograr con esto.

Antes del programa de orientación para el personal:

1. ___Se sabe cómo dirigir un programa de orientación para el personal y:
2. ___Se ha decidido a quién va dirigida la orientación
3. ___Se ha dejado en claro lo que se quiere lograr
4. ___Se ha determinado el contenido de la orientación
5. ___Se ha decidido si la orientación será grupal o individual
6. ___Se ha elegido el formato y el método
7. ___Se ha decidido quién dirigirá la orientación
8. ___Se ha determinado la duración de la orientación
9. ___Se ha evaluado la orientación cada vez que se ha llevado a cabo
10. ___Se ha creado algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de orientación

Durante el programa de orientación para el personal:

___Se han tratado los factores logísticos, profesionales, sociales y filosóficos para orientar al personal nuevo.

___El programa de orientación ayuda a que el personal nuevo encaje en la organización y haga su mejor trabajo.

___Se ha incluido una introducción de los siguientes aspectos de la organización:

1. ___Historia
2. ___Misión
3. ___Filosofía
4. ___Métodos o estrategias
5. ___Personas
6. ___Estructuras
7. ___Logística y rutina diaria
8. ___Supervisión
9. ___Políticas y procedimientos
10. ___Cultura

___Se ha presentado a la población y comunidad objetivo en el caso de que la organización esté enfocada en un grupo determinado.

___Se ha introducido al personal nuevo a su puesto de trabajo estableciendo:

1. ___Cómo es realmente el trabajo diario
2. ___Los requisitos laborales no escritos
3. ___El período de prueba
4. ___La evaluación periódica
5. ___Las expectativas

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

• ¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Cuándo se debería realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación para el personal?

• ¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck para el Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones realizan trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño y la paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo miembro del personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus servicios.

Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero nunca se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos propios). En su primer día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas de las personas con las que estará trabajando, el director le entrega un mapa de la ciudad y una lista con los nombres de las familias a su cargo y le desea suerte. Después del almuerzo, Elaine parte para contactarse con las familias que le asignaron, un poco preocupada por lo que hará y les dirá cuando se reúna con ellos.

Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por Gooseneck. Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante la primera semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación.  Durante varios días, conoce a todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las que trabajará y a la comunidad.

Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias acompañado por miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre lo que hicieron y sus razones.  Lee y debate con otros miembros del personal sobre la teoría del trabajo social y mucho material sobre educación para padres y nutrición infantil. Junto con otros miembros del personal, realiza representaciones de algunas situaciones y recibe instrucciones directas del director del programa sobre la práctica del trabajo social y la educación en salud comunitaria y sobre la manera específica en que Gooseneck los interpreta.  Además, tiene la posibilidad de trabajar con las familias que ha conocido y recibir una retroalimentación por parte de ellos y posteriormente, por parte de su supervisor, que lo acompañó en sus primeras visitas. Para la semana siguiente, cuanto realice su trabajo solo, él siente que sabe bastante bien qué debe hacer y cómo hacerlo. Además sabe que su formación continuará.

¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de lleno a las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine todo desde el principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para las tareas que van a realizar?  Probablemente no necesiten pensar demasiado para responder a esta pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus habilidades mientras continúen en sus puestos.

¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área mucho más amplia.

La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la comunidad.  Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo trabajo.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado.  Puede abarcar la enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

¿Qué incluye un programa de capacitación?

Al igual que la mayor parte del material de la Caja de Herramientas Comunitarias, lo que sigue a continuación es una situación ideal. La mayoría de los pequeños grupos populares y grupos establecidos en la comunidad, probablemente no tienen los recursos para llevar a cabo todo o al menos gran parte de las cosas de esta lista. Sin embargo, se puede hacer algo. Por ejemplo, el programa de alfabetización que realizó el autor durante varios años usaba el talento de los miembros de su personal para llevar a cabo gran parte de la capacitación continua, y a su vez aprovechó las oportunidades de asociarse con otras organizaciones. (Véase Ejemplo Nº 3 para obtener más información sobre actualización de personal y Ejemplo Nº 2 para obtener más información sobre asociaciones.)

Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:

• Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas anteriormente.
• Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización.

Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular para enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba personas que habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y práctica del lenguaje integrado constituían por lo tanto el tema principal de su capacitación inicial, así como de la actualización continua del personal.

• Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.
• Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de pericia. La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades:
• Estudios de grado o post-grado.
• Asistencia a conferencias.
• Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés común.  Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores.
• Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que los capaciten.
• Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación y la puesta en práctica.

Tanto la actualización del personal como la actualización profesional requieren de cierto apoyo por parte de la organización. Al menos, la capacitación y la actualización profesional continuas deben considerarse como parte del trabajo de cada miembro del personal, y se les debe brindar determinada cantidad de tiempo remunerado. Otro tipo de apoyo por parte de la organización puede incluir:

Pago de parte o el total de cursos académicos (usualmente limitados a un monto o curso específico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripción y viáticos para conferencias o institutos hasta cierto monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de capacitación específicas.

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de apoyo.  Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La respuesta es SÍ, por varias razones.

Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se supone que deben hacer y cómo hacerlo. Pero un programa de capacitación puede ayudar a los nuevos miembros del personal de muchas otras maneras:

• Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto, también los alienta a tomarse su trabajo en serio.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus trabajos.
• Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
• Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una visión de su trabajo similar a otros en la organización.
• Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos.
• Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal, y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros miembros del personal.
• Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que la organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene numerosos beneficios:

• Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.
• Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su propia efectividad y la de la organización.
• Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se aburran y se desactualicen.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para quedarse en la organización.
• Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio. Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.

En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal?

La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata.  Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo.  Pero un programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de la organización.

La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento normal de la organización.  Probablemente, todos en la organización deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes.  Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal. Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de media hora en una reunión de personal, o tan formales como una presentación o taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos de la organización.

Muchas donaciones y contratos estatales o federales requieren y subvencionan la actualización del personal y los contratos con los sindicatos a veces incluyen tiempo para la actualización del profesional remunerado.

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que generalmente requieren de dinero.  Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias.  Si bien algunos miembros del personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por año.  Algunas de esas oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de su personal.

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal?

Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un programa de capacitación.  El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación).  El segundo aspecto es quién dirige la capacitación.  Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente.

En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un programa: la coordinación.  Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc..  Pueden existir, o no, muchas respuestas cuando preguntamos quién coordinará de esta manera.  Un miembro del equipo de apoyo podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora podría insistir en ser la coordinadora de las capacitaciones.  No importa de qué manera lo hagan (una respuesta posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona.  De lo contrario, un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.

Control de la capacitación

El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:

• El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa, con o sin la participación de otros miembros del personal.  En una organización de gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada departamento o grupo de servicios.
• La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política de personal.
• Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
• Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de apoyo).
• El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
• Un orientador o una organización externa.

De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que cada estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el Ministerio de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de Adultos (Sabes, por su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita para los miembros del personal de todos los programas de alfabetización subvencionados por el Ministerio de Educación. Los cinco centros Sabes regionales encuestan periódicamente a los administradores y empleados de los programas en las regiones a su cargo, y organizan talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas áreas de mayor interés para los practicantes. Sabes además realiza una capacitación regular destinada a los nuevos empleados de la alfabetización de adultos.

Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación interna, además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su personal, muchas otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar a cabo la actualización y la capacitación del personal.

• Una combinación de algunos o todos éstos.

Inclusive, otra posibilidad es reunirse con otras organizaciones con necesidades similares para realizar formaciones en forma conjunta. Especialmente en aquellos casos en que ninguna de las organizaciones tiene, por sí sola, el personal o los recursos financieros para realizar un programa de capacitación de gran nivel, ésta puede ser una buena manera de brindar una actualización de personal y profesional de alta calidad.

Incluso cuando las organizaciones tienen diferentes propósitos específicos, las capacitaciones podrían cubrir áreas en común. Capacitación sobre el abuso de sustancias, violencia familiar, asuntos relacionados con la juventud, por ejemplo, podrían resultar de importancia para muchas organizaciones comunitarias además de aquellas que están trabajando específicamente en esa temática. Casi a cualquiera le resultaría de utilidad una capacitación sobre técnicas de asesoramiento o resolución de conflictos.

Este tipo de capacitación conjunta puede estar también disponible para el público en general. Puede servir para educar a la gente sobre este tema y obtener apoyo para las organizaciones de la comunidad. Por favor, para conocer algunos desafíos de capacitación conjunta, remitirse a los ejemplos Nº 1 y Nº 2.

Como recalcamos varias veces en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, es extremadamente importante que las organizaciones actúen de acuerdo a sus creencias.  Las organizaciones efectivas usualmente tienen una visión firme sobre cómo tratar a la gente, ya sea que se trate de miembros de su propio personal, de la población con la que trabajan, o miembros de la comunidad en su conjunto. Con este objetivo, una organización debería plantearse algunas preguntas importantes antes de decidir quién debería controlar esta capacitación.

• ¿Cuáles son las implicancias políticas de su decisión? Si quien dispone el curso de capacitación es el director, aunque sea con los aportes de los miembros del personal, esto da un dato concreto sobre la distribución del poder en la organización.  Lo mismo se puede decir en el caso en que el control de la capacitación sea una responsabilidad conjunta de todo el personal.
• ¿Cuál es la importancia de que la capacitación en su organización sea participativa? ¿Cuál es el interés de la organización por hacer las cosas de una manera democrática e inclusiva?
• ¿De qué manera el control de la capacitación refleja la filosofía de la organización?  Si la organización intenta fomentar una atmósfera de colaboración, entonces también se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común.  Si la organización busca darle poder a la población con la que trabaja, entonces también es importante darle poder a su personal. Un personal con poder, tendría por lo menos algo de control sobre su propia capacitación.
• ¿Qué tan distintiva necesita ser la capacitación? ¿La organización usa un método poco común o desarrollado por ellos mismos y como resultado ha desarrollado un curso de capacitación específico?  En ese caso, ¿cuáles son las posibilidades de flexibilidad e introducción de nuevos temas e ideas?
• ¿Muchos o todos los miembros del personal ya conocen ampliamente sobre el área de interés, o  están más familiarizados sólo con una de las maneras posibles de hacer lo que hacen?

En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica lo que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de control sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando en el tema determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer más para poder realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por los superiores resulta simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se debe asistir.

Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal asumen en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros del personal determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la responsabilidad para brindar capacitación en las áreas seleccionadas.

Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto a investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros podrían conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el tema, por ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas o métodos que han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les importan. Lo importante es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas decisiones en relación a la temática de la capacitación.

Dirigir la capacitación

Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir quién la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del programa o capacitación, otros miembros del personal, presentadores u organizaciones externos (incluyendo participantes y otros miembros de la comunidad) o alguna combinación de éstos.

Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios programas. Para ver de qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre contrato de capacitación que se encuentra más adelante.

Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:

• ¿Quién tiene los conocimientos?  La respuesta a esta pregunta probablemente sea diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte, de las capacitaciones pueden realizarse en el establecimiento a cargo de miembros del personal con los antecedentes y la experiencia adecuados. En otras ocasiones, podría necesitarse una fuente externa.
• ¿Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la población con la que se está trabajando o a personas de la comunidad en su conjunto)?
• ¿Necesitan ustedes una capacitación especial que nadie dentro del personal puede brindarles?
• ¿Cuánto dinero pueden destinar a pagar la capacitación (si es que pueden destinar dinero)?

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un programa de capacitación.  Los mismos son los siguientes y en este orden:

• Planeamiento
• Metodología
• Logística
• Evaluación

Examinaremos cada uno individualmente.

Planeamiento

Algunas reglas generales para planificar un programa de capacitación para el personal

• Involucrar a los miembros del personal en la planificación e implementación de los programas de capacitación. Ya sea que tengan, o no, control directo de la capacitación,  quienes realizan el trabajo están más aptos para determinar cuáles son, al menos, algunas de sus necesidades.  De esta manera, incluso los nuevos miembros pueden participar en la planificación.  ¿Qué los inquieta más?  ¿En qué áreas se sienten menos preparados o menos competentes?  Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a estructurar una capacitación inicial útil y efectiva.

Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión entre lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden lograr que comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte importante del crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán aceptar y valorar esta exposición como parte de su programa de capacitación del personal.

Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y conducción de un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este programa, aumentando las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con éste.

• Responder a las necesidades de los miembros. Si ellos están involucrados en la panificación de la capacitación, asegúrense de que la participación no sea sólo en la teoría, sino que lleve a talleres y sesiones específicas.  Otras cosas que pueden hacer para asegurarse de que satisfacen las necesidades.
  • Abordar los temas que los miembros del personal identifican como importantes.  Esto no significa que no se puedan agregar otros temas, sino simplemente que se deben tratar aquellos que identificaron.  Si por algún motivo no resultase posible, entonces deben discutirlo y expresar los motivos que llevaron a elegir el tema que se tratará. (Algunas organizaciones identifican los temas realizando una evaluación anual, o más frecuente, de las necesidades de capacitación del personal.)
  • Intentar preparar la capacitación de la manera y en la situación que más desean los miembros del personal: círculos de estudio, presentadores específicos, etc. Es igualmente importante no armar situaciones que particularmente les desagraden a los miembros del personal. Si alguien expresa su disgusto por las presentaciones del tipo disertación, entonces no las planifiquen.
  • Encontrar material que trate los temas de manera interesante y apropiada.
• Programar la capacitación de acuerdo a las necesidades de los miembros del personal. En el caso de personal nuevo, significa tan pronto como se presentan a trabajar, de modo que puedan obtener la base que necesitan.  En el caso de actualización del personal, significa varias cosas:
  • Programar la capacitación o reajustar los horarios de trabajo de modo que nadie sienta que está abandonando su trabajo mientras realiza la capacitación.
  • Programar la capacitación para momentos que sean convenientes para la mayor cantidad de gente posible.
  • Programar con anticipación para poder obtener los presentadores que quieren, reunir los materiales para que el personal lo examine de antemano, realizar lecturas grupales, etc.
  • Crear suficiente disponibilidad o disponer de tiempo sin planificar para atender los asuntos reales que surgen en el trabajo, cuando sea necesario.

Recuerde que se está planificando un programa

Un programa de capacitación es más que una serie de talleres inconexos. Debe reflejar una manera de ver lo que realiza la organización, así como las necesidades del personal.  Algunas organizaciones planifican la capacitación un año por vez, eligiendo concentrarse en uno o algunos temas, y programando debates o presentaciones algunos meses por adelantado.  Otros consideran un programa de capacitación como algo progresivo, ya que los miembros del personal construyen sus habilidades y conocimiento desde la capacitación inicial y a lo largo de su permanencia en la institución.  Sin embargo, otros consideran que un programa debe cubrir las áreas que los miembros del personal necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a menudo a preocupaciones inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que consumen heroína. ¿Cómo trabajamos con estos casos?).

Todos estos son modos legítimos de encarar un programa de capacitación de personal, y también existen otros. Lo importante es que la planificación de capacitación de personal resulte en un programa que tenga una razón detrás de su estructuración.  Una serie de presentaciones o actividades inconexas podrían ser de algún valor, pero no beneficiarán ni al personal ni a la organización tanto como puede hacerlo un programa de capacitación que forme parte de un todo con coherencia.

Decidir cuáles son las áreas que debe cubrir su capacitación de personal

Obviamente, en este caso la decisión dependerá del trabajo de la organización y las necesidades expresadas por los miembros del personal, pero además variarán de acuerdo a la filosofía y el propósito de la organización.  Algunas organizaciones pueden desear que un programa de capacitación apunte a temas que no están, o no parecen estar, directamente relacionados con sus objetivos establecidos.

Si una organización cuyo objetivo establecido es la capacitación laboral considera que la preparación para el trabajo depende de la actualización individual, podría por lo tanto incluir información sobre el desarrollo psicológico en su programa de capacitación. Organizaciones dedicadas a darle poder a la población podrían incluir capacitación sobre cómo la organización espera que los miembros del personal interactúen y traten a los participantes. Es más probable que las organizaciones menos introspectivas concentren la capacitación exclusivamente en el desarrollo de habilidades laborales (vacunación de niños, alfabetización, compresión de las normas federales).

Una vez planteado lo anterior, existen algunas áreas generales que la mayoría de los programas de capacitación deberían incluir:

• Habilidades laborales e información específica. Cualquier capacitación, especialmente la capacitación inicial, debe abarcar las habilidades particulares y la información que las personas necesitan para realizar su trabajo.  Los métodos de enseñanza, las reglamentaciones federales y nueva información sobre medicina son todos temas para la capacitación que puede abordar una u otra organización.

En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados específicamente porque ya cuentan con la mayoría de las habilidades y conocimientos necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una enfermera graduada cómo medir la presión sanguínea). La capacitación debe tener esto en cuenta y concentrarse en mejorar las habilidades, o en brindar información nueva o específica de la organización.

• Habilidades propias de su organización. Si han desarrollado una manera propia o inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los miembros del personal comprendan cómo usar estos métodos y  los motivos por los cuales la organización los emplea.
• Innovaciones en las técnicas, desarrollos, teorías, políticas, leyes, etc., vinculados con su área de interés.
• Otras áreas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse, por encima y más allá de sus habilidades laborales, para poder realizar bien sus trabajos (por ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para resolver conflictos).  Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las capacitaciones relacionadas con áreas como las habilidades interpersonales, sensibilidad cultural y de diversidad.
• Temas específicos de importancia para la organización. Dependiendo de la naturaleza del trabajo y de la población, algunas de las posibilidades en este punto podrían ser violencia familiar, el contagio del virus del SIDA, reformas para el bienestar social, la Ley de Norteamericanos con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), la economía de barrios o regiones específicas, tendencias en las subvenciones federales, etc.   Estos temas pueden no estar directamente relacionados con las metas de la organización, pero tienen un gran impacto en su trabajo debido al efecto que produce en los participantes.

Determinar cuánta capacitación necesita su personal y cuándo debería realizarse

• Capacitación inicial. ¿Cuánto debe durar la capacitación para el nuevo personal?  ¿Cuándo la van a necesitar? (es decir, ¿saben en qué momento estarían contratando nuevo personal?)
• Actualización del personal. ¿En cuánta actualización de personal debe comprometerse cada miembro del personal durante un año? ¿Con qué frecuencia debe realizarse? ¿Tiene importancia?
• Actualización profesional. Debería existir un estándar de la organización relacionado con la carga de actualización profesional que debe asumir cada miembro del personal durante cada año? De ser así, ¿en ese estándar, deben estipularse los plazos? (es decir, ¿la actualización profesional debe terminarse en un momento determinado cada año?)

Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de contratos de capacitación individuales con cada miembro del personal. En este caso, cada persona de la organización (a menudo con el asesoramiento de supervisores, otros miembros del personal, etc.) planea su propio programa de capacitación para el año. Un programa puede incluir cursos, talleres, conferencias, círculos de estudio, observaciones en otras organizaciones, investigación, lectura independiente, etc. En otras palabras, cualquier actividad que ayude a mejorar sus habilidades o conocimiento.

Una vez que el programa esté terminado, la organización y el miembro del personal firman un contrato donde el miembro del personal se compromete a participar de las actividades mencionadas y la organización se compromete a brindar el apoyo necesario (un monto determinado para la matrícula de un curso, tiempo libre para realizar visitas de observación, etc.). Se puede requerir que el miembro del personal se presente ante un supervisor o mentor cierto número de veces durante el año, o puede simplemente revisarse el contrato al terminar el año.

Este método tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del personal que satisfaga específicamente sus necesidades. Tiene la desventaja de que los miembros del personal avanzan en distintas direcciones, y no necesariamente le informan a sus compañeros sobre lo que han aprendido. Una organización puede comprometerse implementando su propio programa de capacitación, de alguna manera acortado, además de negociar contratos de capacitación con cada individuo y/o terminar el año con un seminario en el que cada persona comparta lo que ha aprendido.

Metodología

Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la metodología a usar en un programa de capacitación de personal.

• Si la capacitación tiene como objetivo enseñar un método o una técnica, debe realizarse usando el método o técnica en cuestión. Por ejemplo, si están intentando enseñarle a un grupo habilidades de orientación, entonces ustedes, o quien esté dirigiendo la capacitación, debe demostrar esas habilidades en la presentación.
• De manera similar, los métodos de capacitación deben ser coherentes con la misión y filosofía de la organización. Por ejemplo, si la organización es colaborativa, entonces el programa de capacitación debería considerar que cada uno posee algún conocimiento y experiencia importante que aportar.   Se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común y no como una autoridad que ofrece parte de sus conocimientos a otros que son esencialmente ignorantes.
• Variar los métodos de presentación para mantener el interés y la emoción de las personas. Esto se aplica ya sea que la capacitación se realice dentro de la organización o sea conducida en gran parte por presentadores externos.  Entre los distintos métodos disponibles podemos mencionar:
  • Debates/círculos de estudio.
  • Actividades grupales: resolución de problemas en grupos pequeños, proyectos colaborativos, etc.
  • Multimedia: presentaciones audio-visuales (vídeos, cintas de audio, proyecciones), uso de computadoras e Internet, etc.
  • Actividades físicas: movimiento, manipulación de materiales.
  • Resolución de problemas en forma individual.
  • Representaciones y simulacros, incluyendo teatro interactivo.
  • Periódicos u otras actividades escritas.
  • Actividades artísticas: crear imágenes, estructuras, poemas, etc., ya sea en forma individual o en grupos.
  • Investigación individual o grupal.
  • Lecturas.
  • Disertación.

Notarán que la disertación, que probablemente es el método más común de presentación, lo mencionamos en último lugar. Esto se debe a que existen investigaciones que demostraron que para la mayoría de las personas la disertación es el método menos efectivo de aprendizaje. Para la mayoría de los temas, el aprendizaje grupal y/o manual son usualmente más efectivos: el ida y vuelta que se produce en un debate grupal, incluso cuando el grupo está integrado por sólo dos personas, es mucho más útil para la mayoría de las personas que escuchar a alguien que les dice algo, y llevar a la práctica la actividad es incluso mucho más poderoso.

El debate es interactivo: les da a las personas la oportunidad de confrontar ideas, de traducir esas ideas a sus propias palabras y de hacerse dueños de ellas. Esto también se aplica en el caso de varios otros métodos mencionados anteriormente, especialmente el uso de actividades físicas, representaciones y las expresiones artísticas.

• Conocer los distintos estilos de aprendizaje. Existen muchas descripciones sobre diferentes estilos de aprendizaje, pero todos se agrupan en dos temas: de qué manera la gente recibe la información y de qué manera la organiza y la usa.  Aunque la mayoría de las personas pueden usar una amplia variedad de estilos diferentes cuando lo necesitan, todos parecen tener un estilo que prefieren y que pueden usar mejor.

Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro. Cada una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la información. Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los estilos que analizan, la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.

En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un orden lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por allá, y cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea forma una progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo se lo llama "abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles separados ("concreto").

Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la línea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y lo concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro áreas

De esta manera, se puede describir a alguien como “abstracto-aleatorio” o abstracto-secuencial”. Cada descripción está acompañada por un modo de interpretar el mundo. Por ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son concreto- secuenciales: trabajan con temas concretos y quieren todo en un orden lógico. Si las cuestiones no son concreto-secuenciales, tratan de que sean de esa manera.

Enseñar para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a que todos desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes tipos de problemas requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una persona puede cambiar con más facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor será su capacidad de aprender y de resolver problemas. A la larga, es una de las mejores maneras de asegurarse de que cada uno aprenda lo que necesita.

Pueden trabajar con los estilos diferentes ya sea planeando actividades individuales o una serie de actividades que incluyan varios de estos modos de presentar la información:

• Usar métodos visuales - a través de los ojos (proyecciones, vídeos); métodos auditivos – a través de  los oídos (cintas, disertación); y métodos cinestéticos – a través del tacto y de los movimientos (juegos, construcción con objetos, etc.); y otros métodos similares de presentar la información.
• Brindar a las personas la oportunidad de trabajar en grupos grandes, pequeños, pares e individualmente, ya que algunas personas aprenden más en algunas de estas situaciones.
• Prestar atención a las diferencias entre el hemisferio derecho y el izquierdo del cerebro.  Aunque esta descripción no es exacta (estas actividades no están en realidad disociadas en los hemisferios cerebrales), las diferencias a tener en cuenta aquí son entre las inteligencias emocional/intuitiva/artística (hemisferio derecho) y las inteligencias lógica/secuencial/matemática (hemisferio izquierdo).  Por ejemplo, algunas personas responden mejor a ideas en secuencia y otras a ideas conectadas a anécdotas o la literatura.

Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una lista o cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una de las razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son herramientas de aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después de la experiencia, integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo tanto, cuando han aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo comprenden de manera intelectual.

• Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los detalles más pequeños, que forman el todo.
• Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
• Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de retroalimentación.

Retroalimentación – una respuesta crítica constructiva, es una de las herramientas disponibles más importantes para cualquier tipo de aprendizaje. Tener la oportunidad de practicar una habilidad o explorar una idea con la retroalimentación de los observadores u otros participantes puede ser una experiencia de aprendizaje tremendamente poderosa. (Esta experiencia puede resultar aún más significativa cuando la práctica se desarrolla en una situación de la vida real bajo la supervisión de un miembro del personal experimentado o de un supervisor, como sucede cuando se realizan prácticas docentes.)

Para usar correctamente la retroalimentación, es importante entender que tiene un gran efecto en la persona a la cual va dirigida. Si no se tiene cuidado, puede ser devastadora. Unos pocos principios orientadores pueden ayudar a emplear la retroalimentación de tal manera que casi siempre resulte útil:
 

• La retroalimentación debe ser primero positiva. Recordar que en la mayoría de los casos, va dirigido a una persona que a menudo está haciendo algo en lo que es un principiante. Encontrar algo bueno que decir antes de señalar las áreas problemáticas.
• La retroalimentación debe ser clara y concreta. En vez de decir “Usted no hizo esto bien”, intentar “Parece haber tenido alguna dificultad cuando ocurrió X. ¿Qué estaba usted pensando/sintiendo en ese momento? ¿Qué podría haber hecho para hacer que las cosas resulten de manera diferente?” o “¿Qué hubiera sucedido si probaba A en lugar de B en esa situación? ¿Qué cree que hubiera sucedido?”
• La retroalimentación debe apuntar al dominio de la actividad, y no a criticar a la persona. “Lo arruinaste” no sirve. Tomar la retroalimentación como una actividad de resolución de problemas en forma conjunta es mucho más útil. Respuestas como las del punto 2 por un lado involucran a la persona en la resolución del problema e indican apoyo para su aprendizaje.
• La retroalimentación debe ser realmente útil para quien se está capacitando en una situación real. Debería ayudarlo a entender la situación más claramente, y le brinda algunas herramientas para usar cuando la situación se presente nuevamente.
• Existen muchos modos de dar una retroalimentación además de la observación de un tercero.
• Filmar o grabar a quien se está capacitando brinda un registro de la actividad, ante el cual puede reaccionar en forma individual o con otros.
• Filmar o grabar a otra persona (quizás un miembro experimentado del personal) haciendo lo mismo que el empleado nuevo fue filmado haciendo puede brindarle otro modelo.
• Una ventaja de estas estrategias es que se pueden repetir partes de la actividad tantas veces como sea necesario para analizar lo que está sucediendo y entender qué resultó bien y qué resultó mal en esos ejemplos en particular.
• Brindar una retroalimentación puede resultar una experiencia de aprendizaje tan poderosa como recibirla. De la misma manera en que el mejor modo de aprender algo es enseñarlo, la mejor manera de comprender la dinámica de una situación a veces puede ser observarla y comentarla, en lugar de estar directamente involucrado en esta. Por lo tanto, resulta crucial que todos tengan la oportunidad de dar una retroalimentación así como de recibirla.

Logística

La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la capacitación, puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es absolutamente crucial.  El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en el éxito de su programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con anticipación.  Para la mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la ubicación, el armado y los materiales.

• Ubicación. ¿Quieren (o deben) llevar a cabo las sesiones de capacitación o actualización de personal en su lugar de trabajo? O ¿sería mejor realizarlas en otro lugar?  Dentro de las posibilidades podemos incluir la casa de los integrantes (gratuito), espacios institucionales (una biblioteca o universidad, por ejemplo); un espacio alquilado; un espacio prestado por otra organización; al aire libre; o un espacio para conferencias alquilado, que suele estar lejos de casa y ser muy diferente del ambiente normal de trabajo.

Los recursos de su organización, probablemente no demasiados, determinarán en gran medida si pueden alquilar un espacio o no.  La filosofía y el estilo de su organización  pueden ayudar a determinar si quieren alquilar un espacio o si prefieren gastar el dinero directamente en el trabajo que realizan.

El tiempo y el espacio necesarios pueden ser también factores determinantes.  Si la actualización de personal se llevará a cabo en las reuniones de personal, por ejemplo, entonces sin lugar a dudas se realizará en el lugar de trabajo.  Si están planeando actividades que involucran mucho movimiento físico, necesitarán mucho más espacio del que necesitarían para un par de sillas.

• Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un círculo? ¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas también pueden influir cuando decidan sobre la ubicación.

Además, deben considerar la comodidad de los asistentes.  ¿El espacio tiene suficiente luz, natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un ruido que a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden soportar)  ¿Hay suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una ventilación adecuada adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno tiene demasiado frío o demasiado calor, es difícil concentrarse.)

La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y relajada. ¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las personas deberán compartir los gastos o turnarse?

En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de intercambio se produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición además crea una menor distancia entre el orientador y los participantes de una sesión de capacitación. El compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento de pertenencia de la capacitación y a un aprendizaje más efectivo.

• Materiales. Los materiales de la capacitación dependerán, por supuesto,  de la naturaleza de la capacitación y los métodos que elijan.  No obstante, hagan lo que hagan, sin lugar a dudas deberán distribuir una buena cantidad de textos y otros papeles (aunque también pueden subirlos para que sean descargados de un sitio Web o de una red de computadoras), y otros materiales necesarios para sesiones de capacitación en particular.  Estos materiales deben estar disponibles en el momento adecuado, y probablemente sea responsabilidad del coordinador.

Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho trabajo.  Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde reproducirlos); crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales artísticos para su utilización, etc.  Puede incluso significar armar o escribir un manual para la capacitación, que puede incluir algunos de estos materiales.

La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene más tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos cuando se requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su conjunto.

La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la organización (si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil informar a todos de que existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene que hacerlo), y lo que probablemente es más importante, depende de si la capacitación será abierta a otras organizaciones o al público en general. Si van a publicarlo abiertamente, deberán seguir algunas reglas generales para difundir su mensaje:

Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo otros idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.

Evaluación

Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la organización.  La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están haciendo.

Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de capacitación.

• Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener una retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de confianza dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las conversaciones individuales son la mejor manera de obtener información real.  Permiten dar y recibir, y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a medida que escuchan las de los otros.

Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o no).  Esto puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles una información exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor, ver Herramienta Nº 1 donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la capacitación.)

Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse.  ¿Pueden señalar una capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas de las ideas o técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más abiertos a la innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su confianzaza o su sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un apoyo? ¿Consideran el tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte valiosa de su trabajo? ¿Qué temas de importancia no fueron abordados? ¿Qué les gustaría que se agregue o descarte en el futuro?

• Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan, miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en las áreas a las que apuntó el programa de capacitación.  ¿Se han hecho cambios en la manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la organización? ¿Se han hecho cambios en el modo de percibir la organización?
• Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las técnicas, ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna mejora, o indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se adoptó en la práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están funcionando?  ¿Los supervisores observan diferencias en la actitud de las personas, sus métodos o su competencia? ¿Los miembros del personal conversan sobre temas de la capacitación con los supervisores o entre sí?

La meta de la capacitación inicial y de la capacitación continua es que los miembros del personal sean más efectivos en lo que hacen.  Para muchas organizaciones, esto puede significar ser más creativo, más innovador, atender a una mayor población, tener mayores éxitos con los participantes actuales, involucrar a más personas de la comunidad o tener un mayor impacto político.  No importa cuáles sean las metas de efectividad de su organización, se encontrarán más cerca de alcanzarlas si cuentan con un programa de capacitación bien planificado y bien ejecutado.

En Resumen

Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con una estructura lógica que tenga sentido para su organización.  Debe continuar durante la existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal nuevo, actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y actualización profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o de avanzar en los niveles de pericia).

Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar sobre la metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y cuándo se llevará a cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien, etc.), y la evaluación (cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben hacer para mejorar el programa con el tiempo).

Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los miembros del personal y de la organización y que mantenga a la organización creciendo y cambiando para mejor, implica mucho trabajo.  Pero los beneficios obtenidos superarán en gran medida el esfuerzo realizado.

___Comprende que la capacitación del personal es el aprendizaje relacionado directamente con las habilidades, conocimientos y estrategias necesarias para realizar un trabajo determinado.
___Conoce lo que incluye un programa de capacitación.

• Capacitación para el personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de trabajo anteriormente.
• Capacitación para personal nuevo con experiencia en el trabajo de su puesto.
• Actualización de personal.
• Actualización profesional.

___Comprende que la actualización de personal es una capacitación continua para todo el personal.

___Comprende que la actualización profesional es capacitarse para aumentar conocimientos específicos o para obtener un nivel más avanzado de especialización en un puesto.

___Comprende por qué es importante realizar un programa de capacitación para el personal nuevo.

• Les demuestra que la organización es seria en lo que se ocupa.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Tener la capacitación adecuada aumenta su confianza.
• Los convierte en miembros de la organización.
• Acorta el tiempo que se requiere para ser competentes en su trabajo.
• Reduce su necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal.
• Disminuye la posibilidad de cometer errores que afecten a la organización.

___Comprende por qué es importante realizar un programa de capacitación para personal experimentado.

• Los ayuda a ser cada vez más competentes en lo que hacen.
• Los pone en contacto con las últimas teorías e investigaciones.
• Les ayuda a mantener el interés y el entusiasmo por su trabajo.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para permanecer en la organización.
• Mantiene la salud y el dinamismo de la organización.

___Comprende que la capacitación para nuevo personal debe realizarse tan pronto como sea posible luego de haberlos contratado, idealmente como parte de la orientación de nuevo personal.

___Comprende que la capacitación de personal experimentado debe realizarse en forma regular durante toda la existencia de la organización.

___Comprende los pasos que se deben seguir para desarrollar y ejecutar un programa de capacitación:

• Planificación
• Metodología
• Logística

Nota: Los dos ejemplos que siguen surgen de la experiencia del editor de esta sección y provienen de Lowell, Massachussets, un antiguo pueblo molinero en el que los molinos desaparecieron hace mucho, con una economía en depresión y una población terriblemente diversa.

Ejemplo Nº 1: Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental (GLMHTC, por su sigla en inglés)

En el pueblo existían un número de agencias relacionadas con la salud mental, y debían tratar con muchos temas relacionados con la salud mental.  Si bien existían algunos individuos que intentaban formar vínculos entre las organizaciones, las propias organizaciones operaban dentro de su propia órbita.  No existía ningún conflicto, pero tampoco cooperación, y no había ningún incentivo o proyecto para alcanzarla.

Alguien (no está claro quien fue) propuso que el grupo se reuniera para conversar sobre programas de capacitación comunes.  Todas las agencias éramos bastante pequeñas y con bajos fondos, y la capacitación que habíamos realizado iba de poco a nada.  Entonces, esa primera reunión tuvo un alto número de asistencia, lo cual no era sorprendente, ya que la mayoría de las personas asistirían a una reunión de casi cualquier cosa.

Lo sorprendente fue que, gracias a un buen liderazgo (y que el líder tenía tiempo para dedicarle al proyecto), el grupo se mantuvo unido.  Después de realizar una evaluación de las necesidades de capacitación que tenían los miembros de las agencias, el grupo planificó y realizó una variedad de eventos de capacitación sobre la salud mental que abarcaron a toda la comunidad.  Hubo al menos tres o cuatro, todos con una alta concurrencia.  Para asistir a algunos de ellos se debía pagar una tarifa razonable, para asegurarse de que el grupo no perdiera dinero, y al asistir, la gente obtenía créditos de educación continua.

El grupo incluso llegó a bautizarse con un nombre muy  largo, el Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental, o GLMHTC (por su sigla en inglés). Como resultado, las personas que trabajaban en las agencias miembro llegaron a conocerse entre sí mucho mejor. GLMHTC publicó un directorio con los aproximadamente 30 miembros, con una descripción de los servicios de cada organización. Además formaron una Junta de Directivos, que se reunía mensualmente.  Tenían grandes planes.

Como a menudo sucede, esos planes nunca se materializaron.  El grupo duró aproximadamente tres años, y luego se desmembró.  Algunos de sus trabajos fueron derivados a institutos patrocinados por la universidad local.  Pero en la realidad, los trabajos cambian, la gente avanza, así es la vida.  Cualquier grupo como éste habría necesitado un fuerte liderazgo continuo para sobrevivir.  Eso es difícil de conseguir.

Pero yo cuento esta experiencia como un éxito y no como un fracaso.  Fue bueno mientras duró, y demuestra que puede lograrse.  Pueden formarse grupos como este cuando la necesidad es lo suficientemente fuerte y hay un liderazgo.  El poder de crear excelentes programas de capacitación para toda la comunidad yace en nuestro interior, si tenemos la motivación suficiente para utilizarlo.

Ejemplo Nº 2: El Refugio para Mujeres Golpeadas

Nuestra agencia intentaba tener un gran alcance comunitario y además queríamos, al mismo tiempo, hacernos más visibles. ¿Cómo podíamos lograr esto?  Bien, una de las posibilidades era patrocinar programas de capacitación que pudieran atraer a un gran número de personas.  Pero hay que encontrar la temática correcta.

Dentro de nuestra comunidad, la temática correcta era la violencia familiar.  Los diarios habían informado sobre algunos incidentes.  Los servicios para las mujeres golpeadas en nuestra región apenas estaban surgiendo.  En nuestra comunidad, sin embargo, no teníamos ningún tipo de servicio. Pensamos que quizás podríamos lograr que sucediera.

Lo que hicimos fue invitar a los organizadores de un refugio para mujeres golpeadas perteneciente a otra comunidad a 25 millas de distancia, para que vinieran y hablaran con nosotros. Ellos accedieron. Hicimos mucha publicidad sobre este evento en nuestra comunidad, con el discurso de que existía un número limitado de asientos para este importante evento; solicitamos que aquellos que deseaban asistir confirmaran su concurrencia, lo que era de alguna manera irónico, ya que casi nadie había asistido a ninguno de nuestros eventos de capacitación anteriormente.

Para nuestra verdadera sorpresa (estábamos impactados) obtuvimos 100 respuestas.  A duras penas pudimos ubicar a todos en la sala.  El evento de capacitación en sí mismo tuvo un éxito increíble, pero por sobre todo, impulsó la actualización de un grupo informal para planificar un refugio para mujeres golpeadas en nuestra propia comunidad.  Aprendimos que un evento de capacitación bien organizado puede tener impactos más allá de la capacitación en sí misma.  Quizás, ese debe ser alguna vez el objetivo.

Este grupo local solicitó una pequeña subvención para poder tener un refugio en funcionamiento.  Se les entregó la subvención.  Seis meses después, el refugio abrió sus puertas.   Lleva abierto más de 20 años, y  en este momento es una de las agencias de servicio social mejor establecidas de la ciudad.  Pero no hubiera ocurrido (o al menos no tan fácilmente ni tan pronto) de no ser por el evento inicial de capacitación.

Ejemplo Nº 3: El Programa de Actualización para el Personal sobre el Proyecto de Alfabetización

El Proyecto de Alfabetización (TLP, por su sigla en inglés) es un programa de alfabetización de adultos desarrollado en Massachussets occidental, en el cual yo trabajé y dirigí durante varios años.  No presenta un modelo a imitar, sino un ejemplo bastante típico de la evolución de la actualización para el personal en una pequeña organización sin mucho dinero.

En realidad, El Proyecto de Alfabetización patrocinaba dos líneas de actualización para el personal.  La organización siempre había otorgado tiempo (a discreción del miembro de personal) para asistir a conferencias, talleres, y demás educación y capacitación continua.  Posteriormente, a medida que mejoraban las finanzas de la organización el TLP le otorgaba a cada miembro de la organización una determinada cantidad de dinero y retroalimentación de los viáticos a quienes realizaban estas capacitaciones. Esa línea continuó (años después, con cierta coordinación) durante la toda la existencia de la organización.

La actualización interna del personal siempre fue un tema importante para la organización, pero durante los primeros años, no existía un plan o una programación reales.  Las ofertas de capacitación de personal aparecían a medida que surgían las necesidades, o cuando podíamos disponer de una posibilidad de capacitación en particular.  Luego de que nuestro personal creciera en un año de 4 a 13, y de que nos expandiéramos a cuatro sitios bien apartados, descubrimos, entre muchos otros temas, que debíamos ocuparnos de la actualización del personal.

El director conversó con cada miembro del personal en forma individual sobre sus prioridades de capacitación y luego confeccionó una lista que hizo llegar a todos.  Durante una reunión semanal de personal, se decidió sobre las temáticas que deseaban abordar durante los siguientes tres o cuatro meses.  Además decidieron que debía institucionalizarse la actualización de personal: se realizarían sesiones regulares semana de por medio, alternándose con las reuniones de personal.

El director tuvo que planear y coordinar la capacitación de personal.  La concibió como miembros del personal enseñándose entre sí y, de hecho, dirigió las primeras sesiones él mismo, por solicitud del personal. Con el tiempo, la gente comenzó a aburrirse del formato, y a tener menos interés por asumir la responsabilidad de preparar las sesiones.  En este punto, era claro que debían renegociarse los programas de actualización de personal.

Se expandieron las posibilidades hasta incluir el simple compartir experiencias (no para que se metan en el trabajo del otro como un componente de un programa de actualización de personal, especialmente en una organización en la que los miembros del personal trabajaban en cuatro comunidades distintas y muy diferentes), y algunas actividades que ocupaban múltiples sesiones sobre temas de importancia para miembros particulares del personal.  Éstas incluían temas como la diversidad, la mediación y el aprendizaje y otras discapacidades.

El personal además realizó experiencias con una programación diferente para la actualización de personal, intentando incorporar una hora de actividad de actualización de personal en cada reunión semanal de personal.  Inmediatamente esto resultó un inconveniente, ya que las preocupaciones de las reuniones regulares de personal muy a menudo invadían el tiempo destinado a la actualización de personal.  Todavía seguían sin poder encontrar un programa de actualización de personal satisfactorio.

Con el tiempo, se desarrollaron algunas pautas que acercaron a nuestra organización a su objetivo.  Los miembros del personal decidieron reunirse semana de por medio, sin el director,  para asegurarse de que la actualización del personal sea sólo eso.  Varios miembros del personal colaboraban entre sí y con gente de otros programas en la realización de proyectos participativos de investigación,  en el diseño de herramientas de evaluación, y en un currículo generado por el alumno.   Los individuos encontraron capacitación intensiva en las áreas que les interesaban, por ejemplo, dificultades de aprendizaje.  Un círculo de estudio, que incluía tanto al director como a los empleados, desarrolló temas relacionados con el aprendizaje y el aula participativa.

Finalmente, el personal decidió darle un formato similar al de los grupos de escritura que muchos de ellos llevaban a cabo con los alumnos.  Durante los meses siguientes, decidieron cuáles serían las prioridades, y cada uno asumió la responsabilidad de coordinar una clase o tema en particular.  Cada quince días, los miembros del personal se reunían, debatían sobre lo que estaban realizando, compartían sus preocupaciones, y presentaban escritos, clases o actividades que habían acordado preparar.  De aquí surgieron muchas presentaciones de conferencias e invitaciones de otros grupos, así como importantes cantidades de programas de estudio y actividades áulicas.

En general, el programa de actualización de personal sobre TLP nunca fue perfecto, o siquiera totalmente adecuado a las necesidades de las personas involucradas.  No obstante, logró su propósito real, que era exponer a los miembros del personal a una amplia variedad de ideas diferentes, asegurarse que todos compartieran lo que hacían en sus clases, desarrollar la pericia individual en áreas particulares y sus habilidades para trabajar con alumnos y mantener el programa en evolución y cambiando de manera positiva.  Durante mis dos últimos años allí, no menos de seis miembros del personal de TLP (de un grupo de ocho educadores) eran requeridos como presentadores y expertos en el tema.

Herramienta Nº 1: Un Modelo de Encuesta para la Evaluación de la Capacitación

Por favor, marque un número como respuesta a cada una de las siguientes preguntas.

1=Completamente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Neutral o No se, 4=De acuerdo, 5=Completamente de acuerdo

Por favor explique si podría realizar algún cambio en su trabajo, y cuáles serían esos cambios, como resultado de esta capacitación.

• ¿Qué acción específica realizará como resultado de esta capacitación?
• ¿Qué les gustó particularmente sobre esta capacitación?
• ¿Qué hubiera hecho de manera diferente?
• ¿Existen temas relacionados en os que le gustaría capacitarse?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

بیشتر نهادهای مردم‌نهاد برای پیشبردن بسیاری از برنامه‌های خود، از نیروی داوطلب استفاده می کنند. کارهایی که داوطلبان انجام می‌دهند به اندازه خود آن‌ها متنوع و متفاوت است. داوطلبان می‌توانند دانش آموزانی باشند که هنگام برگزاری جلسات از کودکان نگهداری می کنند، حسابدارانی باشند که به مدیر صندوق توسعه محلی برای حساب و کتاب کارها کمک می‌کنند، و یا بازنشستگانی که در خیریه محلی برای بی خانمان‌ها غذا درست می کنند.

به خاطر اینکه مقدار قابل توجهی کمک بالقوه از طرف داوطلبان ارائه می‌شود، یک سئوال مهم برای مدیران و مسئولان هماهنگی داوطلبان در همه نهادهای مردم‌نهاد همیشه این بوده است که «چگونه می توانیم از این منبع بزرگ بهترین استفاده را بکنیم؟»

در این مطلب درباره جزئیات جنبه‌های پیچیده برنامه‌ریزی برای داوطلبان می‌آموزیم.

چرا باید از نیروی داوطلبان استفاده کنید؟

شاید هنوز به مزایای استفاده از نیروی داوطلبان باور نداشته باشید، دست کم برای باهمستان یا نهاد خودتان. ممکن است فکر کنید، «داوطلبان دردسر دارند» ، و اینکه «نمی‌شود به آن‌ها اعتماد کرد، آموزش دادن به آن‌ها وقت زیادی می‌برد و وقتی آموزش داده شدند، می‌روند جای دیگر. همچنین ما مسئولیت کارهای آن‌ها را بر عهده داریم--- این مشکلی است که ما واقعاً الان به دنبال آن نیستیم. اینکه کارهایمان را کارکنان حقوق بگیرمان انجام دهند، بسیار آسانتر است، و ...»

با وجود همه این چالش‌ها، خوب است که برخی از مزایای به کارگیری داوطلبان به عنوان بخشی از برنامه حساب شده برای کار در باهمستان را در نظر بگیرید.

• کمک گرفتن از داوطلبان صرفه‌جویی در مخارج است. این مزیت بسیار واضح نیروی داوطلب، ممکن است به داد بسیاری از نهادهای محلی برسد چرا که می‌توانند مقدار زیادی کار مفید را با کمک داوطلبان بدون هیچ هزینه‌ای انجام دهند.

• داوطلبان مهارت لازم را به خود به گروه یا نهاد شما می‌آورند. بسیاری از افراد دانش تخصصی راجع به برنامه‌نویسی کامپیوتری، تبلیغات، و یا حل اختلاف دارند، که ممکن است نهاد شما تنها گاهی به آن‌ها نیاز پیدا کند. بنابراین نیازی نیست که شما افرادی را با این مهارت‌ها استخدام کنید و به طور دائم به آن‌ها حقوق بدهید. داوطلبی که مهارت‌هایش را در موقع نیاز به نهاد شما ارائه می‌کند، یک مکمل عالی برای همکاران دائمی نهاد شما خواهد بود.

• داوطلبان انرژی و شور تازه نفس با خود به همراه می‌آورند. حتی علاقه‌مندترین افراد هم ممکن است بعد از مدتی، از کاری که هفته‌ای ۴۰ ساعت و یا بیشتر انجام می‌دهند، خسته شوند. داوطلبان می‌توانند با خود دیدگاه جدید و شور و نشاط به محیط کار بیاورند. این می‌تواند به کارکنان کمک کند نیروی خود را تازه کند و حتی در بعضی مواقع برنامه‌ها را در جهات نو و مفید تری پیش ببرند.

• داوطلبان به اهالی باهمستان و جامعه محلی حس مالکیت می‌بخشند. هرچه بیشتر افراد جامعه محلی در برنامه شما دخیل باشند، جلب حمایت از جامعه آسانتر خواهد بود. علاوه بر این از راه استفاده از داوطلبان بومی متوجه می‌شوید که برنامه‌های شما تا چه حد در جهت خواسته‌های جامعه محلی در مقابل خواسته‌های کارکنان‌تان، است.

چرا باید برای استفاده از نیروی داوطلب برنامه‌ریزی کنید؟

مثل برنامه‌ریزی برای هر پروژه دیگری که نهاد شما انجام می‌دهد، برنامه‌ریزی برای استفاده از نیروی داوطلب باعث می‌شود این کار آسان‌تر و راحت‌تر انجام شود. علاوه بر این، یک برنامه حساب شده کمک می‌کند تا جلوی مشکلات قبل از اینکه شروع شوند، گرفته شود. از این راه، شما می‌توانید از تمام مزایای استاده از نیروی داوطلب بهره ببرید، بدون اینکه درگیر مشکلات آن بشوید.

چه کسی باید برای استفاده از نیروی داوطلب برنامه‌ریزی کند؟

استفاده از داوطلبان افراد زیادی را در داخل نهاد یا گروه شما تحت تأثیر قرار خواهد داد، بنابراین بهتر است تا جایی که می‌توانید نقطه نظرات افراد بیشتری را در جریان برنامه‌ریزی داخل کنید.

برای مثال، ممکن است یکی از داوطلبان بگوید تنها درصورتی می‌تواند برای شما کار کند، که در زمان آموزش از کودک او نگهداری شود، چرا که همسر او در آن زمان سر کار خواهد بود. بدون دانستن این نیاز، ممکن است کارکنان نهاد فکری برای آن نکرده باشند و در نتیجه نهاد شما چندین داوطلب خوب را از دست بدهد.

اگر نهاد شما کارمند و یا پست سازمانی مشخصی برای جذب و مدیریت داوطلبان ندارد، بهتر است فردی را به عنوان هماهنگ‌کننده داوطلبان استخدام کنید و یا چنانچه نهاد شما کوچک است و تنها نیاز به تعداد کمی داوطلب دارد این مسئولیت را به یکی از همکاران بسپارید.

وظایف معمول فرد مسئول هماهنگی داوطلبان از این قبیل است:

• داوطلبان را شناسایی و جذب کند.
• با مدیران بخش‌ها و برنامه‌های متفاوت در تماس باشد تا بداند چه میزان نیروی داوطلب برای انجام چه کارهایی لازم است.
• به کارکنان درباره نقش‌ها و مسئولیت‌های داوطلبان آموزش دهد.
• با داوطلبان بالقوه مصاحبه کرده و از میان آن‌ها بهترین‌ها را انتخاب کند.
• مسئولیت آموزش و آشناسازی داوطلبان را بر عهده بگیرد.
• نظرات داوطلبان را به گوش کارکنان دیگر برساند، و روند همکاری میان داوطلبان و کارکنان نهاد را تسهیل کند.

چگونه باید برای مشارکت داوطلبان برنامه‌ریزی کنید؟

اول اینکه از اصول برنامه‌ریزی راهبردی استفاده کنید. برنامه‌ریزی راهبردی روندی است که تعیین می‌کند چگونه از « اینجا» ( جایگاه کنونی‌مان) به «آنجا» ( جایی که باید باشیم) برسیم. اما برنامه‌ریزی برای مشارکت داوطلبان مراحل مهم خود را هم به همراه دارد. این مراحل در پایین ذکر شده‌اند. این مراحل، به‌خصوص در نهادهایی که منابع و نیازهای لازم برای یک برنامه جامع مشارکت داوطلبان را در اختیار دارند، قابل اجرا است. برای نهادهای کوچکتر که نیاز کمتری به نیروی داوطلب دارند، برنامه‌‌ای که در اینجا پیشنهاد شده باید مطابق نیازها تغییر داده شود و یا تنها بخش‌هایی که برای نهاد معنادار هستند انتخاب و اجرا شوند.

مراحل اساسی برای یک برنامه کارآمد استفاده از نیروی داوطلب:

• دلایل منطقی برای نیاز به داوطلبان داشته باشید.
• شرح خدماتی که از داوطلبان می‌خواهید را را تهیه و به روشنی تعریف کنید.
• داوطلبان را شناسایی و جذب کنید.
• از بین متقاضیان بهترین‌ها را انتخاب کنید.
• داوطلبان را با محیط و وظایف آشنا سازید.
• داوطلبان را آموزش دهید.
• بر روی فعالیت داوطلبان نظارت کنید.
• تدابیری بیاندیشید که داوطلبان خود را حفظ کنید.
• کار داوطلبان را ارزیابی کنید.
• از تلاش‌ها و موفقیت‌های آن‌ها قدردانی کنید.

برای نیاز به داوطلبان دلایل منطقی داشته باشید

در کل ممکن است برای نیاز به داوطلبان و نیز برای کمک خواستن از افراد به خصوص، دلایل زیادی داشته باشید.

اینکه بتوانید این دلایل را شناسایی کنید، بسیار مهم است : شاید حتی لازم باشد که آن‌ها را به دقت و با جزئیات بنویسید. وقتی یک داوطلب بالقوه از شما می پرسد، «چرا شما نیاز به داوطلب دارید؟» و یا «چرا شما به من نیاز دارید؟» ، شما باید جواب آماده‌ای برای پاسخ به این سئوال ها داشته باشید.

این دو، دو سئوال متفاوت هستند و باید درباره آن‌ها به صورت جداگانه فکر کرد. اول اینکه، دلیل و منطق نهاد شما برای استفاده از مشارکت داوطلبان در کل چیست؟ برای افزایش مقدار و یا کیفیت خدماتی که ارائه می‌دهید؟ برای افزایش مشارکت اجتماعی؟ دلایل بسیاری برای خوشامدگویی به داوطلبان جدید به نهاد شما وجود دارد، کدام یک از آن‌ها برای شما واقعیت دارد؟

لازم نیست منطق شما خیلی جزئی و مشخص باشد، و همچنین قرار نیست که تغییر ناپذیر باشد. همینطور که کار شما و نهاد شما رشد می‌کند و گسترش می‌یابد، همزمان نیازها و دلایل شما برای جذب داوطلبان نیز تغییر می‌کند.

همراه با منطق کلی پشت برنامه شما، باید از کارهایی که انتظار دارید داوطلبان انجام دهند تصویر روشنی داشته باشید. چه مهارت‌هایی لازم است؟‌ آیا شما تنها به افرادی نیاز دارید که بعد از برگزاری یک مراسم هنری، سالن را تمیز کنند؟ و یا به افرادی نیاز دارید که استعداد خاص دارند، مثلاً مهارت در تهیه خبرنامه، و یا مهارت سخنرانی عمومی؟ چنانچه شما دلایل مشخصی برای استفاده از داوطلبان نداشته باشید، ممکن است برنامه شما این ضعف را نشان دهد. داوطلبان ممکن است احساس غیر مفید بودن کنند و در نهایت ممکن است بخواهند نهاد شما را ترک کنند.

شرح روشنی از وظایف و کارها تهیه کنید

حالا که نهاد شما تصمیم گرفته دقیقاً به چه دلیل به داوطلبان نیاز دارد، لازم است شما یک توصیف دقیق از کارهای مورد نیاز بنویسید. این برای بعضی از کارها غیر ضروری است، به‌خصوص کارهایی که تنها یک بار انجام می شوند، مثلاً آب دادن به شرکت کنندگان در دو ماراتن ۱۰ کیلومتر. اما برای کارهایی که طولانی‌مدت‌تر هستند، یک توصیف مکتوب بهترین راه برای توضیح جزئیات به داوطلبان بالقوه است.

داوطلبان را شناسایی و جذب کنید

مرحله بعدی در این روند این است که افراد مورد نیاز را پیدا کنید و قانع‌شان کنید که آن‌ها هم به شما نیاز دارند. دو بخش اصلی روند جذب را در اینجا ذکر می کنیم.

در قدم اول، ببینید که داوطلبان چه انتظاری از شما دارند. می‌خواهند چه کاری را انجام دهند؟ چه چیزهایی انجام این کارها را برای آن‌ها ساده‌تر خواهد کرد؟ چه چیزی نقش شما را جذاب‌تر خواهد کرد؟ یکی از بهترین راه‌ها برای دستیابی به این اطلاعات این است که با داوطلبان بالقوه به بررسی نیازها بپردازید.

در قدم دوم، برای اینکه به داوطلبان بگویید چگونه فعالیت برای نهاد شما برای آن‌ها مفید خواهد بود، راه‌هایی پیدا کنید. جذب داوطلب می‌تواند از راه‌های متفاوتی انجام شود: داوطلبان به دوستان خود درباره شما می‌گویند، می‌توانید جلسات اطلاع‌رسانی برگزار کنید، روی شبکه‌های اجتماعی، در نشریات محلی و یا مکان‌های اجتماع عمومی نظیر مسجد محل تبلیغ کنید، و بسیاری از راه‌های دیگر. این بستگی به نهاد شما دارد تا بر اساس سازگاری با نوع برنامه، نیازها و بودجه، و تاکتیک‌های جذب داوطلب را انتخاب و اجرا کند.

از میان داوطلبان بهترین‌ها را انتخاب کنید

شما ممکن است در جریان تلاش برای جذب داوطلب افراد زیادی را پیدا کنید که حاضر هستند به نهاد شما خدماتی را ارائه دهند. این عالی است و دقیقاً همان چیزی است که نهاد شما به آن نیاز دارد. اما ممکن است بعضی از این افراد و یا کاری که قرار است انجام دهند، برای نهاد شما مفید و مناسب نباشد.

چرا نه؟ به دلیل اینکه ممکن است بعضی از آن‌ها برای انجام کاری که درخواستش را دارند مناسب نباشند، وحتی بعضی از آنها ممکن است تهدیدی برای نهاد شما باشند. علاوه بر این، درست مثل کارکنان دیگر، نهاد شما در قبال فعالیت‌های این افراد مسئولیت دارد. نهادها همگی در مقابل اقدامات داوطلبان خود هنگام کار مسئول هستند و باید پاسخگو باشند. نهادهای مختلف روش‌های متفاوتی برای غربال کردن داوطلبان دارند. بعضی از متداول‌ترین روش‌ها شامل این موارد است:

• یک درخواست مکتوب (فرم درخواست همکاری داوطلبانه را در بخش ابزارها ببینید.)
• مصاحبه با کارکنان نهاد و داوطلبان
• توصیه نامه‌ها
• سئوالات تشریحی اطلاعات بیشتری از داوطلب به شما می‌دهند. این سئوالات ممکن است بخشی از فرم درخواست باشند و یا به صورت جداگانه پرسیده شوند. مثلا دو سوال رایج عبارتند از « چرا می‌خواهید برای این نهاد کار کنید؟» و « چه ارزش‌هایی کار شما را هدایت می کنند؟»

داوطلبان را با محیط کار و وظایف آشنا سازید

بعد از انتخاب افراد مورد نظر از میان همه داوطلبان، مرحله بعد این است که برای آن‌ها جلسه معارفه بگذارید و آن‌ها را با نکات اولیه در مورد نهاد، فلسفه وجودی آن، رویه‌ها و اخلاق کاری و انتظاری که از آن‌ها دارید، آشنا کنید. برای برنامه‌هایی که با تعداد زیادی داوطلب سر و کار دارند، برنامه‌هایی که نیاز به آموزش اساسی دارند، و یا برنامه‌هایی که دربردارنده رابطه بلند مدت با نهاد هستند، این معارفه و آشناسازی در یک جلسه رسمی انجام می شود. این جلسات معمولاً بین یک تا دو ساعت طول می‌کشند و شامل بازدید از محوطه و معارفه با کارکنان مهم هستند. معمولاً بهتر است همزمان مطالب مکتوبی (برای مثال راهنمای آموزش داوطلبان، و یا بروشورهایی درباره کار گروه) نیز به داوطلبان داده شود.
خوب است که برای هر داوطلب فرمی کوتاه که شامل شرح وظایف و مسئولیت‌ها، قوت‌ها و صلاحیت‌های کاری دواطلب، زمان توافق برای همکاری داوطلبانه و همچنین هر نوع ملاحظات و توافقات برای همکاری ذکر شود. این فرم به منزله یک توافق مدون و مکتوب به امضای مسئول هماهنگی و شخص داوطلب می‌رسد. (فرم شرح وظایف داوطلب را در بخش ابزارها ببینید.)

داوطلبان را آموزش دهید

وظایف و مسئولیت‌های پیچیده‌تر ممکن است به آموزش گسترده داوطلبان قبل از اینکه آغاز به کار کنند نیاز داشته باشند. به عنوان مثال اگر داوطلبان نهاد شما قرار است انتظامات یک جشنواره فرهنگی کودکان در محله را به عهده بگیرند باید از پیش درباره شیوه رفتار با کودکان و همچنین شیوه عکس‌العمل در موقع بروز ناخواسته مشکل آموزش ببینند.

بر روی کار داوطلبان نظارت کنید

اگرچه داوطلبان از شما حقوق نمی‌گیرند، اما این به معنی نیست که آن‌ها را به حال خود رها کنید و هیچ نظارت و جهت‌دهی به کار آن‌ها نداشته باشید. خیلی از افراد، به خصوص جوانان، به زمان داوطلبی خود به عنوان فرصتی برای آموختن نگاه می‌کنند و مشاوره‌های سازنده می‌تواند به رشد حرفه‌ای داوطلب کمک کند. علاوه بر این کاری که داوطلبان برای نهاد شما انجام می‌دهند، می‌تواند بخشی از رزومه یا سابقه کاری و شغلی آن‌ها باشد و بنابراین بسیار مهم است تا فردی به عنوان مسئول هماهنگی داوطلبان بر کار نظارت دقیق داشته باشد.

داوطلبان خود را حفظ کنید

وقتی افرادی متخصص و عالی را پیدا می‌کنید تا با شما کار کنند، بهتر است تلاش کنید آن‌ها را حفظ کنید. یک برنامه موفق خودش بهترین چاره برای حفظ داوطلبانی است که با آن برنامه کار می‌کنند. افراد دوست دارند تا احساس کنند در یک برنامه مفید و اثرگذار مشارکت دارند، نه اینکه وقت خود را در یک نهاد بی‌کفایت تلف می‌کنند.

همچنین کارهای خاص دیگری هم هست که گروه شما می‌تواند برای اطمینان از ادامه همکاری داوطلبان انجام دهد، مانند ابراز توجه مخصوص به کارهایی که بر عهده داوطلبان گذاشته شده است.

برنامه خود را ارزیابی کنید

در یک برنامه جامع برای استفاده از داوطلبان ، باید کیفیت کار آنان ارزیابی شود. این شامل این است که ببینید تا چه حد به اهداف خود دست می‌یابند، و اینکه تا چه حد کار آن‌ها به نهاد شما کمک می‌کند تا به وظایف خود عمل کند. بیشتر اوقات، داوطلبان (درست مثل کارکنان دیگر)‌ هر شش ماه و یا یک سال ارزیابی می‌شوند.

چگونه عذر یک داوطلب را بخواهید؟

بعضی اوقات یک داوطلب به هیچ عنوان به گونه‌ای که از او انتظار داشته‌اید کار نمی‌کند. معمولاً افراد در اخراج کسانی که در ازای کارشان پول دریافت نمی‌کنند، حجب دارند و ملاحظه کار می‌شوند. اما وقتی کسی کاری را که قولش را داده بوده انجام نمی‌دهد، شما باید وارد عمل شوید.

بیشتر اوقات شما می‌توانید بفهمید که چه چیزی درست کار نمی کند، آن شرایط را عوض کنید و سپس داوطلب در شرایط جدید تبدیل به یکی از بهترین منابع شما می‌شود. اما بعضی اوقات تلاش‌های شما بی نتیجه می‌ماند و شما مجبور هستید تا فرد مورد نظر را از کار مرخص کنید. چگونه این کار را انجام می‌دهید؟ بسته به اینکه چرا این کار را انجام می‌دهید، راه‌های متفاوتی برای این کار مناسب خواهد بود. درانجام این کار ساده و صادق باشید. شما می‌توانید بگویید:

• من فکر می‌کنم ما کار دیگری را که بیشتر با توانایی‌های شما سازگاری دارد، برای شما در نظر داریم.

• متأسفانه کارهای شما با فلسفه وجودی این نهاد جور نیست. به احتمال زیاد برای شما بهتر است جای دیگر داوطلب شوید.

• ما کسی دیگری را که بیشتر مناسب انجام این کار است پیدا کرده‌ایم.

• ما دیگر نیازی به کمک شما در این پروژه نداریم.

 

از تلاش‌ها و موفقیت‌های داوطلبان قدردانی کنید

همه دوست دارند تلاش‌هایشان به چشم بیاید. اگر کسی احساس کند که وجودش برای یک نهاد مهم است، احتمال بسیار بیشتری وجود دارد که فعال باقی بماند.

شما از راه‌های متفاوتی می‌توانید از کارهای داوطلبان خود قدردانی کنید. بعضی از راه‌های متداول شامل این موارد هستند:

• جایزه‌ها ( مانند لوح یادبود و تقدیر نامه‌ها)
• جشن‌ها، مانند مهمانی ناهار و یا شام.
• اطلاع‌رسانی، شما می‌توانید « داوطلب ماه»‌ را انتخاب کرده و مطلبی را در خبرنامه داخلی نهادتان به او اختصاص دهید، و یا می‌توانید مطلبی راجع به او به عنوان یک داوطلب نمونه به رسانه بفرستید.
• ابراز توجه، مثلاً با اسم کوچک با آن‌ها سلام و احوالپرسی کنید. افراد دوست دارند خودشان و تلاش‌هایشان به یاد آورده شوند.
• قدردانی، لبخند و گفتن جمله «متشکرم» را فراموش نکنید.
• افزایش یا ارتقای مسئولیت‌ها، بعضی اوقات ممکن است شما از یک داوطلب بخواهید مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرد، و یا حتی یک کار با حقوق به او پیشنهاد دهید.

خلاصه

دواطلب شدن می‌تواند یک تجربه بسیار ارزشمند باشد، چه برای شخصی که وقت و نیرویش را در اختیار یک سازمان می‌گذارد و چه برای سازمانی که این خدمات را دریافت می کند. بسیاری از افراد تمایل دارند تا به سازمان‌های مختلف کمک کنند، در صورتی که بدانند تلاش‌شان مفید است و در جای خوبی از آن استفاده می‌شود. با برنامه‌ریزی دقیق برای استفاده از مشارکت داوطلبان، شما می‌توانید به نحو احسن از این منبع غنی استفاده کنید.

___Se sabe qué información será encontrada en este capítulo.

___Se comprenden las ventajas de los voluntarios:

• Ahorran dinero.
• Aportan destrezas necesitadas.
• Brindan energía y entusiasmo frescos.
• Incrementan la idea propiedad/titularidad comunitaria.

___Se comprende que un plan para implicar voluntarios ayudará a que el programa funcione más fácilmente.

___Se ha involucrado a líderes de la organización, miembros de personal y voluntarios potenciales en el proceso de planificación.

___Se han considerado las ventajas de un coordinador/director de voluntarios.

___Se tienen motivos y razones fundamentales para desear voluntarios.

___Se han desarrollado descripciones de trabajos.

___Se ha reclutado voluntarios.

___Se ha examinado a los voluntarios potenciales.

___Se ha dirigido una orientación para voluntarios.

___Se ha formado a los voluntarios.

___Se comprende cómo supervisar efectivamente a los voluntarios, y se hace.

___Se comprende cómo retener a los voluntarios.

___Se ha evaluado el esfuerzo de los voluntarios.

___Continuamente se reconocen el esfuerzo y los logros de los voluntarios.

Ejemplo 1: Johanna Woodchild, de la Organización local de la Cruz Roja Estadounidense en el Condado de Greenville, debate el reconocimiento y la retención de un voluntario, dos piezas cruciales en un plan para voluntarios

Johanna Woodchild de la Organización local de la Cruz Roja Estadounidense en el Condado de Greenville en Carolina del Sur, conoce la importancia de reconocer el servicio de un voluntario. Ella trabaja con más de mil voluntarios, y para ella la celebración es un año entero de trabajo. Desde cenas de navidad hasta cenas de reconocimiento, Johanna siempre está organizando modos de agradecer a los voluntarios su labor y permitirles que se conozcan, convivan y se mantengan en contacto.

Para Johanna una forma de distinguir a sus voluntarios es ofrecerles ceremonias de reconocimiento. Eso es lo que hacía cuando hablamos con ella. Contaba con que aparecieran cientos de personas en la reunión anual de trabajo y la cena de reconocimiento. "Invitamos a todos nuestros voluntarios, y existen diversos pasos a seguir que culminan en esto. En el pasado hemos tenido varias actividades de entretenimiento interesantes, y alentamos a los voluntarios a traer a sus familias. Hay un comité de voluntarios que selecciona lo que vamos a hacer, cuál será el menú y así sucesivamente. Este año decidieron prescindir del entretenimiento externo y tener un inmenso juego para romper el hielo, porque piensan que estamos demasiado aislados en nuestras funciones y necesitamos conocer a los voluntarios de la Cruz Roja que trabajan en otras áreas de servicio. No tenemos muchos gastos en cuanto al lugar (lo hicieron en gimnasios, iglesias, cafeterías) o la comida (donaciones) o la preparación de ésta. Los voluntarios adolescentes sirven la comida. La mayoría de nuestros gastos provienen de los obsequios. Creo que el año pasado gastamos mil doscientos dólares. Algunos de ellos son grandes diplomas enmarcados, y también otorgamos un considerable número de plaquetas”.

"Tenemos muchos voluntarios verdaderamente dedicados y trabajadores. Para cualquier de ellos ser elegido como la personificación de lo que debería ser un voluntario de la Cruz Roja es algo que significa mucho", dijo Johanna. "Recientemente hablé con dos voluntarios sobre sus galardones, cada uno de ellos había obtenido el premio anual al voluntario masculino destacado. Uno de los caballeros tiene la plaqueta en su pared en un lugar tal que tan pronto como se abre la puerta de su apartamento, es la primera cosa que se  ve. El otro caballero, que es un hombre de negocios jubilado que ha servido en muchas juntas directivas, está involucrado con nosotros a través de un programa para aprender a nadar. Él colocó su plaqueta en su sala de estar. Por lo tanto, el galardón es en sí mismo muy prestigioso, y un honor elevado”.

Para distinguir a sus voluntarios, la organización entrega diversos tipos de premios; premios a la competitividad, al máximo voluntario masculino y femenino, al voluntario de servicio diversificado y a nuevos voluntarios sobresalientes. También se otorgan premios para organizaciones y compañías. El número de premios varía de ocho a cincuenta. "Otorgamos prendedores, prendedores anuales (de cinco, diez, quince o veinte años) a voluntarios que han estado con nosotros esa cantidad de tiempo. Este año, recorriendo la lista vimos que tenemos 66 personas que han sido voluntarios activos por cinco años. Esa es siempre la categoría más extensa, pero nunca ha sido tan larga anteriormente. Damos premios de reconocimiento a la gente que ha dado la mayor cantidad de horas en servicios de ayuda en catástrofes. El ganador del año pasado prestó sus servicios por 1,452 horas. A los voluntarios de las fuerzas armadas también se les entregan diplomas en reconocimiento de las horas de servicio prestado. Estamos reteniendo más a la gente, y eso es realmente alentador”.

El reconocimiento de los voluntarios va más allá de las fronteras de la organización, dijo Johanna. "Es un proceso en curso, y  también los nominamos para premios fuera de la Cruz Roja. Por ejemplo, el Premio Jefferson es un gran galardón que se les otorga a cinco personas en aproximadamente un área de tres o cuatro condados y, en los últimos cinco años, hemos tenido tres ganadores. En los últimos dos años nuestro Voluntario Juvenil ha sido el ganador del premio al Voluntario Juvenil del Año, otorgado por Volunteer Greenville y la Compañía de almacenes J.C. Penny".

Johanna entiende que el reconocimiento y la gratitud hacia los voluntarios es una de las maneras más importantes de conservarlos. "los premios son gran cosa”, dijo ella. "Intentamos que la gente sea reconocida en los periódicos y la TV. Cada vez que se produce una catástrofe lejos de aquí, un desastre que sea a nivel nacional, las estaciones locales de TV vienen y filman a nuestros voluntarios cuando parten en el  vehículo para responder ante la emergencia. Es lindo vernos en el noticiero. La gente se siente valorada. También tenemos un boletín de noticias que se publica cuatro veces al año. Es muy informal, realza a los voluntarios e intenta educarlos sobre lo que realizan las diferentes áreas. Tratamos de construir una familia, así que todos necesitamos conocer quién es cada uno y lo que estamos haciendo".

Ejemplo 2: Ejemplo de una descripción de trabajo

Proyecto madres saludables, bebes saludables

Descripción de un trabajo para voluntarios

Título: Coordinador/maestro de jardines

Propósito: iniciar y tomar la responsabilidad de un jardín en la agencia; enseñar a las madres sobre jardinería

Responsabilidades:

• Enseñar en clases semanales a mujeres embarazadas y madres novicias sobre las ventajas de la jardinería y cómo hacerlo.
• Coordinar la plantación y conservación de un jardín de exposición en la agencia.

Requisitos: destrezas como jardinero; experiencia en jardinería; facilidad para hablar en público.

Horario: la clase es de dos horas a la semana; tiempo adicional en el jardín (variable, dependiendo de cuánta ayuda se consiga)

Día de comienzo propuesto: 15 de mayo

Día de finalización propuesto: mediados de septiembre (aproximadamente; después de la temporada de la siega)

Límites: n/a

Prestaciones:

• Una porción de las hortalizas cultivadas
• Uso de las herramientas de la agencia, semillas y otras provisiones
• A los voluntarios les es otorgada la membresía gratuita en las instalaciones deportivas del YMCA (Asociación de Jóvenes Cristianos)
• El conocimiento de que se puede ayudar a las madres y sus hijos a llevar una vida más saludable

ابزار شماره ۱:‌فرم درخواست همکاری داوطلبانه

این فرم توسط داوطلب پر شده و سپس از طرف او و کسی که بر کار او نظارت خواهد کرد، امضا می‌شود.
(از اینجا نسخه برای پرینت را دانلود کنید)

فرم درخواست همکاری داوطلبانه
نام:		تاریخ تولد			جنسیت:
آدرس:
تلفن منزل:		تلفن محل کار:
سازمان محل کار (در صورت اشتغال):
شغل کنونی:
تجارب قبلی داوطلبی:
تجارب حرفه‌ای قابل استفاده:
تجارب آموزشی قابل استفاده:
علایق و فعالیت‌های خاص:
چرا می‌خواهید در سازمان ما داوطلب شود؟
ترجیح می‌دهید چه خدماتی ارایه کنید؟
لطفا روزها و ساعت‌هایی را که در طول هفته می‌توانید کمک کنید را در زیر ذکر کنید:
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
روز		از ساعت		تا ساعت
حد اکثر ساعاتی که می‌توانید در اینجا فعال باشید:
آیا وسیله نقلیه دارید؟	آیا می‌توانید از آن برای ارائه خدمات به دیگران استفاده کنید؟
شماره تماس در صورت بروز شرایط اضطراری:				نام:
بخش زیر تنها برای استفاده اداری است:
مصاحبه شده توسط:			تاریخ:
ملاحظات:

ابزار شماره ۲: فرم شرح وظایف داوطلب

این فرم توسط مسئول سازمان که داوطلب را نظارت/هدایت می‌کند پر شده و سپس از طرف او و داوطلب امضا می‌شود.
(از اینجا نسخه برای پرینت را دانلود کنید)

فرم شرح وظایف داوطلب
نام داوطلب:	نام مسئول ناظر/هماهنگ‌کننده:
سمت:
هدف کاری:
مسئولیت‌ها:
صلاحیت‌ها:
مدت زمان مورد نیاز برای انجام وظایف؟
زمان شروع:		زمان پایان:
محدودیت‌ها و معذوریت‌ها:
مزایا:
ملاحظات:

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

جذب نیروی داوطلب در سازمان به چه معنی است؟

جذب نیروی داوطلب یعنی درخواست از افراد برای کار بی‌دستمزد در سازمان. جذب نیروی داوطلب می‌تواند به شکل رسمی انجام شود، به شکل غیر رسمی انجام گیرد، و یا چیزی بین حالت رسمی و غیررسمی باشد.

گاه حضور افراد داوطلب در زمانی مشخص برای انجام کاری مشخص لازم است، و گاه این افراد وظایفی کلی بر عهده دارند و هر کاری از دستشان برآید انجام می‌دهند. جذب نیروی داوطلب محدودیت زمانی مشخصی ندارد. این افراد را می‌توان برای یک رویداد یا برنامه مشخص، در یک بازه زمانی خاص مثلا یک بازه شش‌ ماهه، یا برای مدت نامعلوم جذب کرد. بهتر است داوطلبانی را جذب کنیم که تنوع اعضای باهمستان را منعکس می‌کنند و با دیگر گروه‌ها و نهادهای آن رابطه دارند.

هر چند افراد داوطلب بدون دریافت حقوق و دستمزد کار می‌کنند، اما کارشان بی‌چشمداشت نیست. هیچ‌ کس بی‌دلیل کار نمی‌کند. در ادامه به چند مورد از دلایل کار داوطلبانه اشاره می‌کنیم:

• درخواست دیگران. بیش‌تر افراد به درخواست کمک دیگران پاسخ مثبت می‌دهند.
• تعلق خاطر به مشکلات مورد نظر سازمان، باهمستان و یا تغییرات اجتماعی.
• تجربه فردی در زمینه آثار ناشی از مشکلات سازمان و تلاش برای حل مشکلات. مثلا، فردی که قبلا عضو گروه‌های بزهکار بوده، شاید بخواهد برای کاهش و پیشگیری از خشونت در میان جوانان دست‌ به‌ کار شود.
• انگیزه برخاسته از جهان‌بینی، مثلا انگیزه دینی، اخلاقی، سیاسی، فلسفی و غیره، و تلاش برای بهبود کیفیت زندگی در اجتماع.
• شناخته‌ شدن بیش‌تر و رسیدن به حس خوب درونی حاصل از کار داوطلبانه.
• حس مدیون بودن به جامعه به خاطر کمک‌ها یا فرصت‌های قبلی که جامعه در اختیار آن‌ها گذاشته است. افراد موفقی که در محلات اقلیت فقیرنشین بزرگ شده‌اند، معمولا به این محلات یا نقاط مشابه برمی‌گردند و می‌کوشند در کار داوطلبانه به جوانان، کودکان، و نوجوانانی با قابلیت‌های مشابه کمک کنند.
• به‌ کارگیری مهارت‌هایی که بی‌استفاده مانده‌اند و در کار داوطلبانه در سازمان به کار می‌آیند.
• کسب تجربه و یا آموزش در زمینه کاری سازمان. برخی از افراد داوطلب به دنبال فرصت شغلی هستند، یا می‌خواهند با کسب تجربه، اعتبار خود را برای کسب مشاغل دیگر افزایش دهند.
• لذت از نوع کار داوطلبانه و بهره‌مندی از خوشی‌های آن.
• بهره‌مندی از موقعیت اجتماعی، ارزش‌ها، و ارتباط با سایر داوطلبان، شرکت‌کنندگان و کارکنان. این موضوع بیش‌تر در خصوص افرادی مثل سالمندان، مادران خانه‌دار، و دیگرانی صدق می‌کند که بیرون از خانه کار نمی‌کنند و با کار داوطلبانه به پیوند اجتماعی می‌رسند.
• حس لازم و مفید بودن.

جذب نیرو، همانطور که در ورود به نیروهای نظامی دیده می‌شود، شبیه کار بازاریابی است. اما برخلاف کسانی که به استخدام نیروهای نظامی درمی‌آیند، هیچ تضمینی وجود ندارد که یک داوطلب بعد از قبول کار، به همکاری خود ادامه دهد. برای داوطلبان کارهای باهمستانی باید مزایای کار در سازمان را دقیقا مشخص کرد تا اشتیاق افراد فقط به زمان شروع کار محدود نباشد و تا مدت‌ها در مسیر کار داوطلبانه ادامه پیدا کند.

دلایل احتمالی نیاز به نیروی داوطلب ​

• توان‌بخشی به سازمان برای انجام کار بیش‌تر
• کاهش بار کاری کارکنان حقوق‌بگیر
• افزایش تنوع و تعداد اعضای گروه
• افزایش درک و آگاهی سازمان از طریق جذب نیرو و هم‌چنین کار افراد داوطلب
• انجام کار هرچه بیش‌تر با بودجه محدود
• همکاری برای رسیدن به هدف مشترک ​

زمان مناسب برای جذب نیروی داوطلب ​

برای جذب نیروی داوطلب هر زمانی مناسب است، اما در مواقع زیر باید تلاش خود را برای جذب نیروی داوطلب بیش‌تر کنید:

• نیاز به کمک‌های ویژه وقتی محصولات یا خدمات جدید ارائه می‌کنید، برنامه‌های بزرگ برگزار می‌کنید، یا موارد دیگر
• گسترش خدمات سازمان
• کاهش نیروی کار یا ناتوانی کارکنان در انجام میزان کار لازم
• برگزاری فراخوان سالانه جذب نیروی داوطلب
• هفته ملی کار داوطلبانه یا هر مناسبت هفتگی یا روزانه دیگر در راستای اهداف سازمان
• نیاز به نیروی داوطلب برای کار در غرفه‌های نمایشگاهی، پخش جزوه یا اطلاعیه در گردهمایی‌ها، همکاری در اردوی مدارس، و موارد دیگر

مراحل اولیه و شیوه جذب نیروی داوطلب​

تحقیق درباره منابع احتمالی نیروی داوطلب در باهمستان  

ساختار و ترکیب باهمستان و بخش‌های مختلف آن را بررسی کنید. مدارس، مساجد، محلات، کسب‌وکارها، باشگاه‌ها و سازمان‌های خدماتی، گروه‌های جوانان، گروه‌های سالمندان، رسانه‌ها، و گروه‌های مردمی جزو این بخش‌ها هستند. شناخت دقیق و کامل این بخش‌ها در حوزه کار سازمان آگاهی‌تان را درباره داوطلبان بالقوه در اجتماع افزایش می‌دهد. اگر در پی جذب داوطلب از گروه یا جمعیتی خاص هستید، انجام این مرحله ضروری است.

ببینید چه کسانی در اجتماع به کار داوطلبانه تمایل دارند و چه کسانی به‌ویژه به کار در طرح سازمانی شما علاقه‌مندند. موارد زیر را مشخص کنید:

• دلایل کار داوطلبانه افراد داوطلب فعلی (چه کار داوطلبانه برای سازمان شما و چه برای سازمان‌های دیگر)
• انگیزه این افراد
• نحوه جذب آن‌ها
• ویژگی‌های جمعیتی این افراد (سن، جنسیت، درآمد، و غیره)

برای این کار، می‌توان از داوطلبان فعلی یا داوطلبان بالقوه آتی سوال کرد یا اطلاعات پژوهش‌های ملی و محلی را در زمینه کار داوطلبانه بررسی کرد. برای دسترسی به داده‌های موجود درباره افراد داوطلب در باهمستان و محله خود، با پژوهشگران یا افراد داوطلب محلی هماهنگ کنید.

برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی راهبرد جذب نیروی داوطلب ​

داوطلبان بالقوه و با استعداد را می‌توان نوعی دریافت‌کننده خدمات دانست. افراد با انگیزه می‌توانند به اشکال گوناگون زمان و استعداد خود را در اختیار باهمستان بگذارند. پیشنهاد ویژه سازمان را برای این افراد مشخص کنید و ببینید چه ویژگی‌هایی می‌تواند اعضای بالقوه را جذب کند. در این مرحله شاید لازم باشد راهبرد جذب نیروی داوطلب را پیاده‌سازی کنید. موارد زیر از بخش‌های احتمالی این راهبرد هستند:

• تعریف گروه‌های هدف برای جذب نیرو
• تعیین افراد خاص در هر گروه هدف
• تعریف راهبرد مشخص برای جذب گروه‌های هدف و افراد مورد نظر در هر یک از این گروه‌ها
• پیاده‌سازی راهبرد
• ارزیابی راهبرد​

یافتن نیروی داوطلب ​

هنگام جستجو برای یافتن افراد داوطلب، از روش بارش فکری برای یافتن شیوه‌هایی جهت ارتباط با افراد هر چه بیش‌تر بهره بگیرید. برخی از راه‌های یافتن داوطلبان بالقوه در فهرست زیر آمده‌اند:

• برگزاری فراخوان سالانه برای داوطلبان با الگوبرداری از فراخوان‌های معمول برای تامین منابع مالی
• برپایی غرفه در نمایشگاه‌ها و جشنواره‌های محلی و سایر اماکن
• نامه‌نگاری با سردبیر روزنامه محلی یا درخواست برای درج یادداشت مهمان
• پخش آگهی عمومی از شبکه‌های رادیویی و تلویزیونی محلی
• استفاده از ارتباطات شخصی با داوطلبان و کارکنان فعلی (این مهم‌ترین شیوه جلب مشارکت افراد در فعالیت‌های داوطلبانه است.)
• درخواست از داوطلبان فعلی برای اطلاع‌رسانی به گروه‌های دیگری که عضو آن هستند (مثلا مسجد محل یا باشگاهی که عضو آنند)
• درخواست همکاری از نهادهای جذب داوطلب، گروه‌های محلی، سازمان‌های مردم‌نهاد، یا سایر سازمان‌هایی که دست کم بخشی از ماموریتشان به ارائه خدماتی با محوریت باهمستان‌ مربوط می‌شود.

علاوه بر این‌ها، آگهی خود را در اماکن پر رفت‌ و آمد زیر نیز نصب کنید:

• خشکشویی‌ها
• خواربارفروشی‌ها
• دبیرستان‌ها
• خوابگاه‌های دانشجویی، انجمن‌های دانشجویی، کافه‌تریاها و ساختمان‌های دانشگاهی
• کلیساها، مساجد، نمازخانه‌ها، و اماکن مشابه
• مراکز تفریحی و باشگاه‌های ورزشی
• مراکز فعالیت اجتماعی
• فرهنگسراها
• دفاتر پست
• داروخانه‌ها
• مطب‌ها، بیمارستان‌ها، و درمانگاه‌ها
• کتابخانه‌ها

باید توجه داشت که هم تجربه‌های هر روزه و هم پژوهش‌های مستند نشان می‌دهند بهترین راه برای جذب داوطلبان بالقوه و با استعداد ایجاد ارتباط شخصی است. این ارتباط در حالت ایده‌آل باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:

• ارتباط رو در رو (ارتباط تلفنی و ارسال نامه شخصی در رده دوم و سوم جای می‌گیرند)؛
• ارتباط از طریق کسی که فرد داوطلب می‌شناسد، به او علاقه دارد، یا به او احترام می‌گذارد.

معمولا بهتر است درخواست مشخصی از افراد داوطلب داشته باشیم و خواسته کوچک‌تری نیز برای حالتی در نظر گرفته شود که انجام درخواست اول ممکن نیست (اگر امکان انجام منظم کار داوطلبانه برای‌تان ممکن نیست، می‌توانیم برای ارسال نامه به دیگران مزاحم شما شویم؟). اگر فرد داوطلب در انجام کار داوطلبانه تردید داشته باشد، بهتر است درخواست خود را از طریق نامه یا تماس تلفنی پیگیری کنید.

بهتر است افراد مردد را تحت فشار نگذارید، مگر این که واقعا حس کنید فرد مورد نظر داوطلب خوبی خواهد بود، و صرفا نسبت به آینده این کار دغدغه دارد. اگر فرد مورد نظر برای انجام کار وقت نداشته باشد یا به گفته خودش مناسب این کار نباشد یا تمایلی به انجام کار نداشته باشد، بهتر است اصرار نکنید. شاید فرد مورد نظر واقعا مناسب این کار بوده و برایش اهمیت قائل باشد، اما اگر وقت، توان، یا استعداد انجام کار داوطلبانه را نداشته باشد، بهتر است چنین کاری را قبول نکند.

مجاب کردن داوطلبان بالقوه برای همکاری فعال ​

پس از تماس با داوطلبان بالقوه و اطلاع از علاقه‌مندی آن‌ها، باید آن‌ها را متقاعد کنید که ورود به کار داوطلبانه در سازمان تصمیم خوبی است. برای این کار می‌توان از روش‌های زیر استفاده کرد:

• دعوت از داوطلبان بالقوه برای دیدار با کارکنان و سایر افراد داوطلب و آشنایی با «حال و هوای» واقعی سازمان
• دعوت از داوطلبان بالقوه برای مشاهده و یا انجام آزمایشی کار داوطلبانه مورد علاقه با کمک کارکنان یا داوطلبان مجرب
• نامه‌نگاری با داوطلبان بالقوه در قالب نامه عمومی یا نامه خصوصی و صمیمانه برای جذب تعداد زیادی از افراد. در هر دو حالت، باید کار سازمان، دلایل نیاز به همکاری، و دلایل نیاز به کمک فرد مورد نظر تشریح شود.
• انعطاف‌پذیری در برنامه زمانی. در این حالت داوطلبان می‌توانند در ساعاتی مشغول کار شوند که برایشان مناسب است، می‌توانند همراه با دوستانشان کار کنند و یا با شرکت‌کنندگان یا کارکنانی همکار شوند که خود انتخاب می‌کنند.
• جدی نشان دادن کار داوطلبانه. از داوطلبان بخواهید قراردادی را برای کاری با حجم و زمان مشخص امضا کنند و اگر نمی‌توانند این ساعات کاری را رعایت کنند، فردی جایگزین را معرفی کنند. نظارت و هماهنگی لازم را بر افراد داوطلب انجام دهید تا بتوانند مهارت‌ها و عملکرد خود را بهبود بخشند. بر اهمیت نقش آن‌ها در سازمان تاکید کنید.

همانطور که پیش‌تر گفتیم، کار داوطلبانه دلیل می‌خواهد. برای تشریح دلایل، می‌توان به یکی از روش‌های زیر عمل کرد:

• در صورت امکان، مزایای ملموس و ناملموس کار داوطلبانه با سازمان را تشریح کنید. مثلا، امکان ارائه مدرک حرفه‌ای و حس موفقیت درونی را به این شکل توضیح دهید: «ما افراد را برای حل و فصل اختلاف آموزش می‌دهیم و گواهینامه میانجی‌گری در باهمستان را هم ارائه می‌کنیم و شما می‌توانید اطمینان داشته باشید که از این پس با کمک به مردم و حل مسالمت‌آمیز و منصفانه اختلافات آن‌ها قادر به ارائه خدمت شایسته‌ای به محله خود هستید.»
• افراد خاص را برای کارهایی انتخاب کنید که می‌دانید در انجامش علاقه و توانایی دارند.
• به داوطلبان حق انتخاب دهید یا بگذارید خودشان وظایفشان را مشخص کنند.
• نظارت و آموزش اولیه و ضمنِ کار را پیشنهاد دهید.
• به داوطلبان فرصت دهید در برخی پروژه‌ها یا موقعیت‌ها، رهبری کار را در دست بگیرند و تشویقشان کنید مهارت‌های خود را گسترش دهند.
• از داوطلبان فعلی بخواهید مزایا و رضایت درونی حاصل از کار داوطلبانه را تشریح کنند و پاسخ‌های آن‌ها را برای داوطلبان بالقوه توضیح دهید.
• داوطلبان را به فعالیت‌های اجتماعی مثل ناهارخوری، بازی در وقت استراحت، جمع‌های دوستانه بعد از کار دعوت کنید.
• با برگزاری مراسم تقدیر از داوطلبان، برای تکمیل هر دوره از کار هدایایی کوچک به آن‌ها اهدا کنید. (دوره‌ها معمولا یک‌ساله هستند، اما هر سازمان می‌تواند خودش این بازه زمانی را تعیین کند.)

تنوع اعضا در تشکیل گروه‌های داوطلب ​

درنظرداشتن اصل تنوع در انتخاب گروه‌های داوطلب می‌تواند نظرات و دیدگاه‌های بیش‌تری را پیش روی سازمان قرار دهد. افراد در چنین گروه‌هایی اطلاعاتی را درباره فرهنگ و شرایط جماعت خود به سازمان می‌دهند و سازمان می‌تواند فهم بهتری از این گروه‌ها پیدا کند و به این ترتیب بهتر با آن‌ها ارتباط برقرار کند. به علاوه، این افراد با دیدگاه‌ها و تجارب و پیشینه‌های گوناگون خود به سازمان غنا می‌بخشند. همچنین، گوناگونی در گروه افراد داوطلب امکان افزایش حساسیت و توجه به تفاوت‌های فرهنگی را در سازمان فراهم می‌کند و نوعی تبادل فرهنگی برای افرادی با پیشینه متفاوت جهت درک، توجه، و احترام متقابل به تفاوت‌ها و شباهت‌ها ایجاد می‌کند.

از سوی دیگر، افزایش تنوع (قومی و زبانی و دینی) باعث افزایش جذابیت سازمان می‌شود. اگر جمعیت‌های مختلف قومی و نژادی به این باور برسند که اعضایی با ویژگی‌های مشابه آن‌ها در گروه حضور دارند، احتمال پاسخ‌ مثبت آن‌ها به تلاش‌های سازمان بیش‌تر می‌شود.

عضوگیری از میان گروهی خاص

• در مطالب، گفتگوها و سایر فعالیت‌های ترویجی خود همخوانی اهداف سازمان را با منافع، علایق، پیشینه و باورهای داوطلبان خاص تشریح کنید.
• در روزنامه‌های محلی، دستاوردهای داوطلبان متعلق به گروه‌های مختلف فرهنگی را برجسته کنید.
• کارکنان حقوق‌بگیر را از بخش‌های گوناگون باهمستان جذب کنید.
• در نهاد یا سازمان خود شرایطی ایجاد کنید که داوطلبان بالقوه به راحتی و بدون دردسر بتوانند وضعیت سازمان را بررسی کنند.
• فرصت کار داوطلبانه دسته‌جمعی را برای اعضای خانواده‌ها فراهم کنید.

موانع احتمالی که در عضوگیری از میان گروه‌های خاص باید به آن توجه داشت:

• شاید بسیاری از داوطلبان بالقوه از اقشار پایین اجتماعی-اقتصادی مایل به همکاری داوطلبانه باشند، اما از پس مخارجی مثل هزینه سفر و مراقبت از فرزندان برنیایند.
• داوطلبان بالقوه در برخی گروه‌های قومی (مثل رنگین‌پوستان و اسپانیایی‌تبارها در آمریکا)، معمولا نسبت به موضوع گزینش حساسیت خاصی دارند، به‌ویژه اگر حس کنند گزینش ابزاری برای حذف آن‌ها است. در صورت گزینش گسترده در سازمان، این روند باید منصفانه و انعطاف‌پذیر باشد و هدف از هر مرحله باید برای افراد تشریح شود.
• برخی فعالیت‌های سازمان شاید از دید بعضی گروه‌های قومی عجیب به نظر برسد و نیازمند توضیح بیش‌تر باشد. مثلا، شاید برخی داوطلبان بالقوه با کار داوطلبانه در خارج از حوزه باورهای مذهبی یا فرقه‌ای خود بیگانه باشند.
• محل برخی سازمان‌ها یا جلسات به گونه‌ای است که شاید دسترسی با صندلی چرخ‌دار به این اماکن ممکن نباشد یا دسترسی داوطلبان دارای مشکلات شنوایی و بینایی را دشوار کند.

خلاصه

افراد داوطلب گاه شالوده سازمان را تشکیل می‌دهند و گاه صرفا کارهای جانبی مثل ارسال نامه و پیام و نظافت دفاتر را بر عهده دارند. در هر صورت، باید این افراد را جدی گرفت، در جذب آن‌ها مانند جذب کارکنان حقوق‌بگیر عمل کرد، و با آن‌ها همچون عضوی جدایی‌ناپذیر از سازمان رفتار کرد. در صورت تعمق و تامل بیش‌تر درباره کار درخواستی از داوطلبان، تشریح دقیق وظایف و توضیح دلایل نیاز به کار داوطلبانه، مشکلی در یافتن افراد مناسب برای همکاری با سازمان و پیام‌رسانی درباره سازمان و فرصت‌های کار داوطلبانه در باهمستان وجود نخواهد داشت.

Aquí encontrará una lista que resume los puntos más importantes de la sección.

___ Se entiende el significado de reclutar voluntarios para la organización.

___Se comprende por qué reclutar voluntarios.

___ Se sabe cuándo reclutar voluntarios.

___ Se conocen los pasos básicos para reclutar voluntarios

___ Ya se han investigado las fuentes de voluntarios potenciales en la comunidad

___ Se ha planificado e implementado la estrategia de reclutamiento

___ Se ha encontrado voluntarios

___ Se ha convencido a voluntarios potenciales de volverse voluntarios activos

___Se entienden los desafíos y beneficios de reclutar voluntarios de grupos étnicos, socioeconómicos y culturales variados

___Se entiende por qué reclutar gente de diferentes grupos para ser voluntarios

___Se sabe cómo reclutar miembros de poblaciones específicas

Herramienta 1: Consejos para la Captación, Retención y Reconocer Voluntarios

 Fuentes de investigación de los posibles voluntarios en su comunidad

No se olvide de las escuelas, iglesias, grupos de la comunidad, empresas, organizaciones de servicio y clubes, grupos de jóvenes, grupos de personas mayores, grupos de comunicación y populares.

Definir los objetivos del grupo para reclutar.

Preguntar a los miembros actuales por qué decidieron ser voluntarios, que les sigue motivando a ellos, y la forma en que fueron reclutados a medida que ellos comentan comienzas a trazar su estrategia de reclutamiento.

Obtener que su mensaje sea publico

Nunca se debe subestimar el poder de informar a la gente que se necesitas su ayuda. Tratar de sostener un llamamiento anual para obtener voluntarios, montar puestos en ferias locales, escribir cartas a editores, y pedirles a los voluntarios actuales que recomienden e informen en su nombre a los clubes cívicos locales. También considerar la publicación de avisos en todos los lugares que los posibles miembros visitan con frecuencia (supermercados, oficinas de correos, la biblioteca pública, etc.).

Promover diversidad

Recuerde que la promoción de la diversidad dentro de su organización para ampliar la variedad de opiniones e ideas a las que su organización tiene acceso. Trate de destaca los logros de voluntarios de diferentes grupos culturales en su periódico local, ofrecer oportunidades para ser voluntarios en familias juntas y activamente reclutar un diverso personal.

Dar una bienvenida a los voluntarios en su organización

Tomando el tiempo por adelantado para asegurarse que los voluntarios se sientan bienvenido es el primer paso para mantenerlos involucrados. Trate de emparejar voluntarios con personal pagado. Alentar al personal pagado a tomar el tiempo para responder a las preguntas de los voluntarios y conocer a la persona.

Retar a los voluntarios

Una lluvia de ideas sobre las posibles tareas de los voluntarios se podría realizar dentro de su organización. Escuchar los intereses de los voluntarios y evaluar sus capacidades. A continuación, proporcione a los voluntarios con las oportunidades que están a su medida para realizar. Los voluntarios que se sientan exitosos y tienen la oportunidad de expandir sus habilidades son más propensos a quedarse y servir bien a la organización. ¡Con este enfoque, todo el mundo gana!

Apreciar y respetar a los voluntarios

Recuerde que los voluntarios están dando generosamente su recurso más valioso: su tiempo. Comunicar su aprecio y respeto invitando a voluntarios para formar parte del proceso de tomar decisiones cuando sea apropiado y en honoran las limitaciones de su tiempo.

¡Celebrar!

Asegúrese de que su organización reconoce el invalorable trabajo de los voluntarios mediante el reconocimiento de las importantes contribuciones que hacen. Intente un almuerzo de premiación anual, característica de voluntarios en un boletín, o asociarse con los medios de comunicación para destacar las labores de los miembros de la comunidad local en el periódico o la televisión.

Herramienta 2: Formulario de solicitud para voluntarios

COALICIÓN PARA UN VECINDARIO FITCHBURGH SEGURO Y SANO

Creando vecindarios más seguros: una respuesta cooperativa

"Oferta de ayuda"

Nombre: ____________________________________________________________

__________________________________________________________________

Dirección: __________________________________________________________

________________________________________________________________

Teléfono - Casa: _____________________Trabajo: ____________________

Me gustaría ayudar en los asuntos relacionados con:

( ) Violencia en la comunidad

( ) Violencia escolar

( ) Violencia familiar

( ) Me gustaría involucrarme en asuntos de mi vecindario

-Gracias-

Herramienta 3: 101 formas de dar reconocimiento a voluntarios

Elaborado por Vern Lake, Departamento de Bienestar Público de Minnesota

Sonría· Ponga un buzón de sugerencias para voluntarios · Invite un refresco · Reembolse los gastos derivados de tareas que se les asignen · Pida un informe · Envíe tarjetas de felicitación · Consiga descuentos · Conceda medallas · Ponga un área de cafetería en la agencia · Organice ceremonias anuales · Invite a los voluntarios a reuniones de personal · Reconozca las necesidades y problemas personales · Adaptarse a las necesidades y problemas personales · Sea gentil · Esté disponible para situaciones de emergencia · Ponga un Cuadro de Honor en la recepción · Respete sus deseos · Invite a cafés informales · Desafíelos · Envíe tarjetas de agradecimiento a sus familias · Proporcione servicios de guardería infantil · Dé los “buenos días” · Salude por el nombre · Proporcione una buena capacitación previa al servicio · Ayude a desarrollar la auto-confianza · Conceda placas de agradecimiento a grupos patrocinadores · Tome un  tiempo para explicar · Sea elocuente · Motive a de la agencia a hablar con ellos · Organice sesiones de desahogo · Dé responsabilidades adicionales · Ofrezca participación en la planificación de grupo · Respete sensibilidades · Haga posible el acrecentar el trabajo · Envíe información valiosa a la prensa · Organice fiestas de degustación de vinos y quesos · Pida al cliente/paciente que evalúe el trabajo/servicio · Dé las “buenas tardes” · Cree un ambiente agradable · Invítelos a los ratos de descanso del personal · Pídales que orienten a otros voluntarios · Celebre una recepción pública · Tómese el tiempo para hablar · Defiéndalos contra personal hostil o negativo · Haga planes positivos · Elógielos ante el personal de supervisión · Envíe tarjetas de San Valentín · Haga preparaciones cuidadosas · Persuada al personal para igualar la experiencia como voluntario con la experiencia de trabajo · Apruebe la colaboración con el personal asalariado · Haga recomendaciones para futuros empleadores · Ofrezca becas para asistir a conferencias o talleres de voluntarios · Ofrezca responsabilidades de abogacía/defensa · Utilícelos como consultores · Escriba notas de agradecimiento · Invíteles a participar en la creación de normas · Sorpréndales con café y tarta · Celebre grandes proyectos y logros · Nomine para premios de voluntariado · Organice un “Día del Presidente” para los nuevos presidentes de grupos patrocinadores · Combine cuidadosamente voluntarios con trabajos · Elógielos frente a sus amigos · Provea buena capacitación · Provea herramientas útiles en buenas condiciones de trabajo · Dé las “buenas noches” · Planifique eventos sociales para el personal y los voluntarios · Sea una persona real · Alquile espacio en una cartelera para hacer elogios públicos · Acepte la individualidad · Identifique grupos de edad · Dé oportunidad de hacer reuniones y evaluaciones · Mantenga una vida provechosa· Envíe tarjetas divertidas de improviso · Planifique espectáculos ocasionales · Instigue a los clientes a preparar sorpresas · Utilice espacio comprado en los diarios · Promueva el programa “Voluntario del Mes” · Envíe una carta de apreciación a su empleador · Planifique una edición de reconocimiento del boletín informativo de la agencia · Use códigos de colores para los gafetes de identificación para indicar logros particulares (horas, años, unidades, etc.) · Envíe cartas elogiando a los voluntarios a figuras públicas prominentes · Diga “Te extrañamos” · Elogie el grupo o club patrocinador · Promueva las sonrisas entre el personal · Facilite el desarrollo del personal· Distinga entre grupo y los individuos dentro del grupo · Mantenga condiciones de trabajo seguras · Oriente adecuadamente · Premie con menciones especiales por logros extraordinarios · Adoctrínelos totalmente con respecto a la agencia · Envíe tarjetas de Navidad · Conozca los detalles de las tareas · Realice eventos comunitarios de reconocimiento en colaboración con otras agencias · Planifique una fiesta “teatral” · Invítelos a asistir a eventos deportivos · Organice un picnic · Dé las “Gracias” · Sonría

Herramienta 4: Si quiere mi lealtad, interés y mejores intenciones, recuerde que…

Elaborado por  J. Donald Philip, rector del Centro de Estudios Universitarios Hillsdale en Hillsdale, Michigan.

1. Necesito el sentimiento de pertenencia, sentir que me necesitas por mí mismo, no sólo por mis manos o porque obedezco bien las órdenes.

2. Necesito tener algún sentimiento de participación en la planificación de nuestros objetivos. Mi necesidad sólo quedará satisfecha cuando sienta que mis ideas han sido debidamente escuchadas.

3. Necesito sentir que las metas y objetivos son alcanzables y que tienen sentido para mí.

4. Necesito sentir que lo que hago tiene un propósito real o contribuye al bienestar humano, que su valor se extiende más allá de mis ganancias personales, o mis horas.

5. Necesito participar en la creación de las reglas por las que, juntos, debemos vivir y trabajar hacia nuestras metas.

6. Necesito saber en detalle qué se espera de mí: no sólo mi tarea detallada, sino dónde tengo la oportunidad de tomar decisiones personales definitivas.

7. Necesito tener responsabilidades que supongan un reto, que estén dentro de mi rango de habilidades e intereses, que contribuyan a llegar a mi meta y que cubran todas las metas.

8. Necesito ver que avanzamos hacia lograr nuestros objetivos.

9. Necesito que se me mantenga informado. Cuando no sé algo, puedo estar en desventaja (Mantenerme informado es una forma de darme estatus como individuo).

10. Necesito confiar en mis superiores, confianza basada en la seguridad de un trato consistentemente justo, en el reconocimiento cuando se merece y en la fe en que la lealtad traerá más seguridad.

11. En resumen, realmente importa cuánta importancia le des a mi participación en esta organización. Tengo que sentir que todo el tema tiene sentido para mí. Añadiría, con esperanza, que todo el tema tenga sentido para todos los participantes: el cliente, el personal, los voluntarios y usted.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de orientación?

• ¿Por qué disponer de programas de orientación?

• ¿Qué tipo de orientación proveer?

• ¿Cómo organizar programas de orientación?

• ¿Qué información cubrir durante una sesión de orientación?

Si su grupo es como muchos otros, dependerá de sus voluntarios para muchas cosas. Sus trabajos pueden consistir desde llevar los impuestos de la entidad hasta cuidar niños, desde pegar sellos postales hasta organizar ferias de empleo. Cualquiera que sea el trabajo que realicen, hay algo que casi siempre es cierto: Su organización necesita la ayuda de voluntarios para funcionar de manera efectiva.

En la Sección 2 de este capítulo hemos hablado de cómo reclutar nuevos voluntarios. Sin embargo, una vez éstos han entrado por la puerta de la organización, su trabajo no ha hecho más que sólo empezar. Es necesario recibir a los voluntarios como huéspedes y mostrarles la organización. Se les tendrá que explicar claramente lo que sucede (y lo que pudiera suceder), porque si el panorama se presenta oscuro e inhóspito el recién reclutado puede darse la vuelta y salir por la puerta directamente.

Para ayudar a recibir a los nuevos voluntarios en la organización, algunos grupos llevan a cabo programas de orientación para iniciar a los nuevos voluntarios en el camino que les llevará a ser veteranos experimentados.

¿Qué es un programa de orientación?

Primero pensemos por un momento en qué significa “orientación”. Aunque puede que no pensemos en ello de este modo, la orientación empieza realmente desde nuestro encuentro inicial con el nuevo voluntario.

Cuando se habla por teléfono con un posible voluntario, o en la cita con esa persona para una entrevista,  orientación ya ha empezado. Se está dando ya una impresión de lo que es la organización al recluta. De hecho, incluso más que eso, se está comunicando algo crucial acerca de:

• La manera en que opera la organización
• Las actitudes hacia el mundo exterior
• La seriedad de los propósitos
• El sentido del humor del reclutador
• Las expectativas generales sobre el contenido del trabajo, y
• Las expectativas generales sobre el modo en que éste debe realizarse

Mucha de la información que se comunica en esta orientación inicial no es verbal, y uno puede ni siquiera darse cuenta de ello. No obstante, esta orientación «informal» es importante porque en ella se basará la primera impresión que el recluta tenga del entrevistador y de la organización. Hay investigaciones científicas que indican que las primeras impresiones se forman muy rápidamente, y que una vez establecidas es difícil deshacerse de ellas.

Probablemente se deseará añadir a esta orientación implícita instrucciones más explícitas y formales para comunicar sistemáticamente cierta información general acerca de la organización y sus labores. Cuando hablamos de programa de orientación nos estamos refiriendo a esta instrucción formal, lo cual es en lo que se centra la presente sección.

En las siguientes páginas veremos por qué la organización debe llevar a cabo un programa de orientación, cómo diseñar y presentar orientaciones lo más adecuadas a las circunstancias, y finalmente, cómo evaluar lo que se ha hecho.

Antes de proseguir, es importante señalar  que un programa de orientación no es lo mismo que un programa de formación. Un programa de formación, cómo se tratará en la siguiente sección, entra en detalle en el modo de realizar un trabajo concreto, información que supera lo que se trata de transmitir en una sesión de orientación.

Por ejemplo, un programa en que los voluntarios contribuyen a la alfabetización de personas, podría disponer de un programa de formación de varias sesiones distintas. Estas sesiones podrían explicar cómo enseñar mejor a la gente a leer y ofrecer una visión general sobre fonética y aprendizaje de adultos.

Un programa de orientación, por otro lado, tendría lugar antes de esta formación. Informaría a los voluntarios recientes de cuánto tiempo hace que existe el programa, dónde se realizará la tutoría, a quién irá destinada, qué se espera de ellos, los beneficios que pueden esperar recibir, etcétera. No debe enseñarles cómo enseñar.

¿Por qué disponer de programas de orientación?

¿Cuáles son algunas de las ventajas de un programa de orientación estructurado? Puede haber unas cuantas. Algunas de ellas son:

• Impartir conocimiento. El programa de orientación ayudará a los nuevos voluntarios a aprender acerca de la organización, su misión y sus metas, y puede instruirles en políticas y procedimientos que ésta aplica.
• Aumentar la confianza. Un programa de orientación puede hacer que los futuros voluntarios se sientan más seguros y a gusto en su trabajo al ayudarlo a entender mejor lo que hace la entidad, y a ver el motivo de lo que hace.

Por ejemplo, María, una profesora de segundo grado, se inscribe para ayudar en la colecta de donaciones para un equipo de trabajo de una comunidad local de manera algo indecisa, ya que no está acostumbrada a pedir donaciones. En cambio, tras la sesión de orientación, comprende que las donaciones que consiga ayudarán a lograr que los niños de la localidad tengan ropa suficiente para estar calientes en los meses de invierno que se avecinan. Después de entender el fin y el papel que en él le corresponde, descarta algunos de sus reparos habituales y se convierte en una excelente promotora de la causa.

• Aumentar el entusiasmo. La orientación de voluntarios es un aspecto importante para mantener la motivación y el entusiasmo que en un principio movió a la gente a querer colaborar. Una buena sesión de orientación reafirma la decisión de la gente de trabajar para la organización. Les recuerda que lo que hacen vale la pena y les muestra que la organización es el lugar adecuado para ayudar.
• Evitar futuros problemas. Al explicar información importante desde el principio, se ahorra tiempo y energía que se malgastaría en preguntas, ideas equivocadas y malentendidos.

¿Qué tipo de orientación proveer?

Los programas de orientación, tal como se han definido antes, varían mucho en cuanto a duración, estructura, método de exposición y profundidad de detalle. Pueden ir desde una conversación casual de dos personas en el pasillo, a sesiones muy estructuradas en aulas con grupos grandes y varios días de duración. ¿Por tanto, qué elegir? Algunos elementos a considerar en la toma de decisiones con respecto a un programa de orientación:

• El número de personas que necesitan orientación en este momento.
• El número de personas disponibles para dar la orientación (y su tiempo disponible y experiencia).
• La complejidad del trabajo a realizar.
• La experiencia previa de los nuevos voluntarios en la realización del trabajo o de otro similar.
• La existencia (o carencia) de un programa de orientación previamente establecido por alguien.

Las organizaciones de mayor envergadura o las que tienen muchos voluntarios, por lo general tendrán un programa de orientación más formal. Puede tener lugar en una hora o dos y a menudo se trata de un requisito para ser voluntario. Puede darse durante la fase de reclutamiento del programa de voluntarios o en el primer día de trabajo del voluntario.

Los grupos más pequeños que emplean voluntarios para tareas de una sola ocasión, como ayudar en la cocina durante la comida anual para recaudar fondos, pueden orientar a los nuevos voluntarios de forma individual. En estos casos, el director de voluntarios u otro miembro de la organización puede simplemente mostrarle el entorno al nuevo voluntario, y (en el caso de las tareas más sencillas) enseñarle lo que tendrá que hacer.

Esta sección tratará principalmente de los programas de orientación más importantes y oficiales. De todas maneras, muchas de las ideas que siguen pueden adaptarse fácilmente a situaciones menores y menos formales.

¿Cómo organizar programas de orientación?

De nuevo, esto dependerá de las necesidades de la organización. Sin embargo, hay unas consideraciones a tener en cuenta para encontrar la solución adecuada a las necesidades del grupo.

*Decidir qué se quiere conseguir con el programa de orientación. Cuando los voluntarios se vayan, una vez la orientación haya terminado, ¿qué deberían saber?, ¿qué deberían estar preparados para hacer? A veces es útil poner estos fines por escrito. Así, se puede planificar cómo alcanzarlos.

*Decidir el grado de formalidad e importancia que tendrá la orientación. ¿Se reclutará a muchos voluntarios al mismo tiempo, o sólo a uno o dos cada vez? ¿Los nuevos voluntarios tendrán que acudir al programa de orientación en un momento determinado, o éste formará parte de su primer día? ¿Cuánto tiempo y recursos se desea dedicar al programa?

No hay respuestas preestablecidas a estas preguntas. Depende de la organización el responderlas de forma adecuada a las circunstancias.

*Decidir quién será responsable de la orientación de nuevos voluntarios. La responsabilidad de la orientación puede recaer en el coordinador de voluntarios (si lo hay), puede compartirse entre dos o más personas o distintas personas pueden hacerse cargo en momentos diferentes. Sin embargo, si se tiene en mente tener un programa de orientación más formal, o uno que posiblemente se repita, a menudo es conveniente tener una persona a cargo de la orientación. De esta manera se puede estar seguro de que el programa de orientación es consistente y que los nuevos voluntarios escuchan las mismas cosas. Además, está en la naturaleza humana el mejorar conforme hacemos las cosas con más frecuencia. La práctica puede no siempre conducir a la perfección, ¡pero seguro que ayuda!

*Divulgar el mensaje. Un plan brillante y bien ejecutado no será muy útil si no se tiene una audiencia. Los carteles pueden ayudar, y las postales enviadas como recordatorio de las sesiones de orientación pueden ser muy útiles para gente ocupada que puede haber olvidado tomar nota de la fecha en su agenda.

*Preparar la logística de la situación, especialmente cuando se vaya a realizar una sesión de orientación más formal. ¿Estará libre la sala de reuniones cuando se necesite? ¿Se tienen copias suficientes del manual de voluntarios para todos los que se supone que asistirán, además de unas cuantas más? ¿Hay sillas suficientes? ¿La sala de reunión es accesible para personas discapacitadas? La clave está en los detalles, ¡así que se debe  intentar no estar desprevenido!

*Asegurarse de haber tenido en cuenta la comodidad de todos cuantos lleguen. ¿Está la sala demasiado fría? ¿Demasiado caliente? ¿Quieren beber algo? ¿Saben dónde están los servicios/baños? Si la gente se encuentra incómoda físicamente, lo pasará mal durante la orientación y al participar en discusiones y actividades; y la incomodidad hace que la mayoría de la gente sea menos receptiva a ideas nuevas, tanto propias como ajenas.

Aunque no se pueda hacer gran cosa, probablemente se considerará que hay ciertas comodidades básicas de importancia para todos, y se podrían atender antes de la reunión. Algunas posibilidades son:

• Iluminación suave
• Asientos cómodos
• Acceso a los servicios
• Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos
• Hacer descansos cuando la orientación sea demasiado larga
• Refrescos (lo mínimo indispensable, por lo menos que haya agua disponible)

Preparar un ambiente tranquilo para la gente. Con frecuencia, las sesiones de orientación congregan a personas que no se conocen entre sí, y pueden ser algo tímidas para participar en la discusión o para plantear preguntas, incluso preguntas importantes cuyas respuestas todos necesitan saber.

Se pueden utilizar recursos para romper el hielo y mitigar esta tensión, y la persona encargada del programa de orientación puede emplear uno si los participantes se encuentran incómodos. Vea las Herramientas en la siguiente sección de este capítulo, Crear programas de capacitación para voluntarios, para leer acerca de posibles elementos para romper el hielo durante  la sesión de orientación.

Cubrir la información que se ha considerado de importancia para la sesión de orientación. Se debe evaluar lo que se ha hecho. Estos dos pasos finales son lo suficientemente importantes como para merecer un tratamiento extenso. Veámoslos por separado.

¿Qué información cubrir durante una sesión de orientación?

Una diversidad de cosas pueden ser apropiadas para la orientación, dependiendo del tamaño, los fines y funciones de la organización. Algunos de los puntos más tratados habitualmente son:

• Una descripción de los programas de la organización, la comunidad a la que sirve y las relaciones de la organización en la comunidad.
• La estructura de la organización, con una presentación de los miembros clave del personal y una explicación de sus funciones.
• Lo que se espera de los voluntarios, con una visión general de los trabajos que realizarán.
• Una historia breve de la organización. Se debe ayudar a los voluntarios a entender la misión, las políticas y fines principales de la organización, así como el modo en que el voluntario puede contribuir.
• Una explicación de las políticas, reglas y procedimientos de la organización.
• Un recorrido por las instalaciones. Es necesario asegurarse de mostrar las oficinas de los voluntarios, teléfonos, servicios, aparcamientos, etcétera.
• El calendario de las sesiones de formación, si lo hay.
• El sistema de evaluación de voluntarios y de supervisión de funciones.
• Beneficios para el voluntario. Pueden ser tangibles, como la inscripción gratuita a un gimnasio cercano o café y bocadillos para desayunar. No obstante, el trabajo tiene también otros beneficios más etéreos, como el desarrollo personal o la oportunidad de adquirir nuevas habilidades. Por ejemplo, un grupo que ayuda a construir viviendas para personas de bajos ingresos puede enseñar a los voluntarios los principios de la construcción, una habilidad que podrán utilizar a lo largo de sus vidas. Una relación de asesoría puede aportar al mentor la satisfacción de haber ayudado a un joven a que le vaya bien en la escuela, o de haber abierto los ojos de su protegido frente a nuevas posibilidades de vida.
• Procedimientos de emergencia, como a dónde dirigirse en caso de una tormenta, dónde encontrar el botiquín de primeros auxilios; toda la información relacionada con este asunto ha de explicarse siempre.

Una sesión de orientación debe ser una ocasión en la que los nuevos voluntarios se sientan bien recibidos y parte del grupo. Cualquier orientación, formal o de otro tipo, debe terminar con una expresión sincera de aprecio y acogida.

Materiales escritos para nuevos voluntarios

A menudo es útil disponer de algunos materiales de orientación por escrito. Puede ser desde una hoja de sugerencias hasta un manual completo de orientación. Cuanto más complejo sea el trabajo y la orientación, mayor complejidad ha de tener el material (supone una variante, en organizaciones grandes, tener uno o más vídeos didácticos que describan la organización y su funcionamiento).

Algunas organizaciones tienen manuales de orientación (a veces llamados manuales de personal o manuales de política de personal) que se entregan a los nuevos reclutas, o al menos se les ofrece su disponibilidad. Si la organización es grande o formal, como puede ser una agencia, escuela o iglesia establecida, se puede considerar la creación de algo similar. Esto puede darse a lo largo del tiempo, con nuevas políticas u otra información que se añada gradualmente, posiblemente en una carpeta de archivo de hojas sueltas. Estas carpetas de hojas sueltas son particularmente útiles porque se puede insertar la información nueva en su lugar pertinente y se puede quitar la información inservible

Aviso: Los materiales de orientación escritos deben complementar, no sustituir a la orientación en presencia. La orientación más personalizada puede tratar temas que los materiales escritos no abarcan. También se puede comunicar cuáles de los puntos del material escrito están como referencia y cuáles se han de seguir escrupulosamente. Lo más importante, por supuesto, es que hablar con alguien puede resolver cuestiones y disipar cualquier temor que el voluntario pueda tener.

Información que se podría cubrir en un manual de voluntario:

• Copias de publicaciones como folletos, artículos, etcétera, que ha escrito o producido la organización.
• Directorio de personal y voluntarios.
• Una lista de la junta directiva.
• Mantenimiento de registro de formularios y papeleo.
• Política de reembolso.
• Procedimiento de terminación.
• Etiqueta de vestimenta
• Cambios de programación.
• Seguro (si es necesario).
• Procedimiento de reclamaciones.
• Definiciones de términos técnicos y jerga utilizada por la organización.
• Información sobre derechos de los clientes, confidencialidad, restricciones legales.
• Posibilidades de ascenso de voluntarios.
• Uso de instalaciones, equipo y servicios de la entidad.
• Una copia escrita de información que se ha tratado durante la orientación.

Un ejemplo de una tabla de contenidos de un manual del voluntario se halla en la sección de Ejemplos.

Evaluar la orientación

Al final de la sesión de orientación, se querrá saber cómo ha resultado y si los nuevos voluntarios han aprendido lo esperado. Se debe dar crédito  por emplear tiempo en una orientación de nuevos miembros, pero  es necesario recordar que impartir una orientación no significa necesariamente que ellos la consideren de valor.

El componente de la evaluación debería incorporarse normalmente a cualquier orientación que se proporcione. Puede ser algo tan simple como pedirles a los nuevos miembros que puntúen la claridad y el valor (u otros aspectos) de la orientación, ya sea al final de la orientación o en otro momento en el futuro. La evaluación puede también implicar observaciones de sesiones de orientación dadas por cierto personal, o el medir algún aspecto de la ejecución de un trabajo relacionado directamente con la orientación. Para un ejemplo de formulario de evaluación, vea las Herramientas al final de esta sección. El siguiente y último paso, una vez los datos de evaluación se han recogido, es utilizarlo en la práctica. Se debe utilizar lo que se ha aprendido de la respuesta a la orientación para fortalecer el programa, y hacer de él el mejor posible.

¿La orientación es continua?

La organización experimentará el proceso natural de innovación con el tiempo, lo que significa que será necesario hacer a los voluntarios sabedores de los cambios en la organización. Esto es tanto más cierto cuanto mayor y más jerarquizada sea la organización.

En otras palabras, la orientación es un proceso continuo. No termina con una sesión de orientación, sino que en realidad continúa mientras un miembro forme parte del grupo. ¿Cuál es el mejor modo en que puede darse esta orientación continua? Como anteriormente, dependerá de la naturaleza del grupo concreto, y en especial de su tamaño. Aquí se le presentan algunas opciones:

Desarrollar un manual de orientación (vea arriba), y que alguien se encargue de mantenerlo al día.

Mantener reuniones del «personal general» de manera periódica para todos los miembros de la organización independientemente de cuál sea su función. Utilizar estas reuniones para presentar nuevas políticas, procedimientos, desarrollos y para responder preguntas. También es una situación para obtener opiniones útiles de los voluntarios.

Distribuir un boletín de la organización, algo que puede conseguir algunos de estos propósitos por medio impreso. Se debe recordar que ninguno de estos métodos puede en algún modo sustituir la simple comunicación cotidiana con los voluntarios.  Sin embargo, estas estructuras más formales pueden utilizarse para complementar esa comunicación, y proporcionar una seguridad añadida de que todos los voluntarios están  “en sintonía”.

En resumen

Las organizaciones comunitarias dependen a menudo de un constante flujo de nuevos voluntarios para sobrevivir y desarrollarse mientras intentan obtener sus fines. Sin embargo, para ello es importante que los nuevos voluntarios comprendan que realmente se los recibe con los brazos abiertos. Mediante la implementación tenaz de programas de orientación, se está institucionalizando de manera efectiva esta acogida y asegurándose de que todo aquel que quiere ayudar sepa lo que está haciendo y por qué lo hace. En definitiva, se les está mostrando a los voluntarios la importancia que tiene su ayuda para la organización. Asegurarse de que entienden el impacto positivo que aportan a la organización es una de las mejores maneras de lograr que los voluntarios que se orienta hoy continúen siendo voluntarios aplicados en los meses y años venideros.

Lista de puntos importantes

Aquí encontrará una lista que resume los puntos más importantes de la sección.

___Se sabe qué es un programa de orientación.

___Se sabe lo que se puede comunicar durante una sesión de orientación.

___Se sabe por qué debe disponer de programas de orientación.

___Se sabe qué tipo de orientación proporcionar.

___Se entiende la organización de programas de orientación.

___Se sabe qué información cubrir durante una sesión de orientación.

___Se sabe acerca del material escrito para los nuevos voluntario

___Se sabe cómo evaluar la orientación.

___Se comprende que la orientación es un proceso continuo.

Ejemplo 1: Muestra de tabla de contenidos de un manual de formación de voluntarios

Paz(o) a paz(o)

Reduciendo la violencia juvenil, poco a poco

Manual de información del voluntario

Herramienta #1: Formulario de evaluación de la orientación

Este formulario se puede entregar a los nuevos voluntarios al final de la sesión de orientación para determinar cómo fue la sesión desde el punto de vista del voluntario.

Formulario de evaluación de la sesión de orientación de voluntarios

No es necesario que ponga su nombre en este formulario.

Fecha de la sesión de orientación:

Instructor / jefe de orientación:

Mencione tres cosas que ha aprendido acerca de la organización en esta sesión

1.

2.

3.

¿Qué es lo que más le ha gustado de la orientación de hoy?

¿Qué es lo que menos le ha gustado de la orientación de hoy?

¿Qué recomendaría para futuras sesiones de orientación?

¿Qué información adicional desearía hacernos saber?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué tener programas de formación para voluntarios en una organización?

• ¿Quién debe formar a los nuevos voluntarios?

• ¿Cómo crear programas de formación para voluntarios?

A muchos voluntarios se les asignan tareas complicadas que implican tener un gran entendimiento y conocimiento sobre ellas para poder llevarlas a cabo de manera adecuada. A veces la organización tendrá la suerte de encontrar a una persona completamente capacitada que esté dispuesta a ofrecer sus destrezas para satisfacer las necesidades de la institución: un contador que ofrece sus servicios para ayudar con la nómina de sueldos; un trabajador social que se ofrece a dialogar con personas que han perdido sus hogares en una terrible inundación.

Desafortunadamente no siempre es así, ni siquiera es lo común. Muchas veces habrá personas bien intencionadas que se ofrecerán a ayudar en la organización, pero que carecen de muchas de las habilidades necesarias. Alguien se ofrece como “hermano mayor” o mentor de un niño, pero no tiene experiencia con gente joven. Hay mujeres que, después de una marcha de protesta contra el abuso sexual, se inscriben a una organización que ayuda y apoya a víctimas de violación, pero no tienen idea de lo que este trabajo implica.  En estas situaciones, cuando se necesitan muchas personas con las mismas destrezas, el grupo puede necesitar tener algún tipo de programa formal de capacitación o formación. Es por ello que si bien el entusiasmo por la causa de la organización resulta fantástico, éste necesita ir acompañado de los objetivos de la organización y estar enfocado en concretarlos.

¿Significa esto que siempre se deberá proporcionar programas de formación cuando se trabaje con voluntarios? ¡Definitivamente no! Hay una gran parte del trabajo que se puede hacer bien y con una mínima o nula formación. Vender bebidas en un puesto concesionado, estar a cargo del cuidado de los niños en la asamblea anual y ayudar a limpiar el terreno de la iglesia luego de la venta benéfica anual son situaciones en las que los voluntarios pueden ayudar sin que esto requiera brindarles gran formación.

Por consiguiente, esta sección no está orientada a ese tipo de esfuerzo voluntario. Mientras que esos voluntarios probablemente necesiten algún tipo de orientación, como se debatió en la última sección, una formación formal no será necesaria para el logro de  los objetivos.

Esta sección está destinada a organizaciones en las que por lo menos algunos voluntarios realicen tareas que requieran una formación más completa. Constituyen ejemplo de este tipo de voluntarios los orientadores de compañeros o de situaciones de crisis, los voluntarios docentes y trabajadores de la salud. Si el grupo suyo tiene voluntarios de esta clase, continúe leyendo.

En esta sección trataremos las ventajas de una clase de capacitación formal, decidiremos quién debería proporcionar la formación y buscaremos diferentes alternativas para formar a los voluntarios. Además incluiremos una discusión acerca de los principios del aprendizaje en los adultos, para asegurar que las personas reciban lo que se esperaba de las clases de formación.

¿Por qué tener programas de formación para voluntarios en una organización?

A veces, la organización no tiene más opción: la formación para voluntarios es una necesidad absoluta. Por ejemplo, para desempeñarse como socorrista un voluntario deberá estar capacitado en RCP (resucitación cardiopulmonar).

A pesar de ello, para muchos grupos la decisión acerca de tener o no un programa de formación no está del todo clara. Algunas de las cuestiones a tener en cuenta cuando se toma la decisión de tener o no un programa de formación incluyen:

• La formación facilita que los voluntarios nuevos conozcan a las personas, el programa y el trabajo de manera rápida y eficiente.
• Formar a los voluntarios establece que hay un mínimo de competencia que se espera que todos los voluntarios alcancen.
• Muchos voluntarios consideran que la formación es uno de los beneficios de ser parte de una organización. La formación les enseña habilidades que pueden resultar de utilidad en cualquier otro ámbito e incluso puede ayudarles a conseguir un empleo remunerado económicamente.
• Formar reconoce públicamente un nivel de competencia necesario. Al formar a los voluntarios se transmite la idea de que la organización es profesional y tiene la capacidad de asumir un trabajo importante y hacerlo bien.
• Algunas organizaciones utilizan la formación como una técnica de “eliminación”, para asegurarse de que los voluntarios que se han inscrito estarán a la altura de los compromisos adoptados.

¿Quién debe formar a los nuevos voluntarios?

Una vez que la organización ha decidido que desea implementar un programa oficial de formación para voluntarios, deberá decidir quién deberá dirigirlo. Por supuesto, esto dependerá en gran medida de la situación: cuántos voluntarios necesitan la capacitación, cuánta formación requieren y qué recursos se está dispuesto a emplear en la formación, a modo de ejemplo. De esta manera, dependerá de la organización decidir qué se ajusta más a sus necesidades.

Algunas organizaciones cuentan entre sus empleados con un director de formación. Esto se justifica especialmente en aquellas organizaciones que llevan a cabo programas de formación todo el año para grupos medianos o grandes. Una organización puede también tener entre sus empleados a alguien que se ocupe, entre otras tareas, de coordinar la formación de los voluntarios nuevos.

Si la organización cuenta con un coordinador o director de voluntarios, esta persona casi siempre desempeñará alguna función en las clases de formación y puede hacerse cargo de la formación en organizaciones más pequeñas.

Otros voluntarios son casi siempre una parte integral de la formación, aunque rara vez dirijan los programas. En organizaciones más pequeñas, todo el proceso de formación puede ser llevado a cabo por unos días por un voluntario seguido de otro. En el caso de formaciones más formales y amplias los voluntarios pueden transmitirle a los alumnos una perspectiva importante sobre “cómo es realmente la tarea”.

Incorporar voluntarios a los programas de formación otorga beneficios tanto a los voluntarios formadores como a la organización y a los nuevos voluntarios. Como lo explica la directora de formación Lisa Rasor, "Alentamos a los voluntarios experimentados para que se conviertan en formadores porque es una manera en que pueden refrescar sus destrezas y sentirse más conectados con la agencia...tener más participación en lo que pasa".

Si ningún integrante del grupo se destaca en la tarea para la que se está formando a los voluntarios, incluso se puede recurrir a alguien de fuera para dirigir la formación. Se puede contratar a alguien para esto, ¿O acaso pudiera esta persona estar dispuesta a ofrecer sus servicios gratuitamente?

¿Cómo crear programas de formación para voluntarios?

Al igual que con cualquier otro plan que se desarrolle, existen determinados pasos a seguir en la creación de programas de formación.

Decidir qué se desea enseñarles a los voluntarios.

¿Por qué se está formando voluntarios? Cuando los voluntarios nuevos completen la formación ¿Qué deben saber? También importante ¿Qué desean saber? Tanto los formadores como los nuevos voluntarios tendrán expectativas en el programa de formación: es importante que el formador desarrolle un programa que se concentre en ambas.  Incluso puede resultar útil para quien lleva a cabo la formación tomar nota de estas expectativas. Si no está claro para el formador qué contenidos deben saber los voluntarios al completar la formación, existe la posibilidad de que estos últimos estén algo confundidos al finalizar la sesión de formación.

Normalmente, una sesión de formación intentará impartir cuatro conceptos a los nuevos voluntarios:

Qué hacer: ¿Qué se espera de ellos como voluntarios nuevos? ¿Cuáles serán sus responsabilidades?

Cómo hacerlo: Es fácil decirle a alguien qué hacer, pero si no se le explica cómo, esto se puede volver realmente muy caótico. Explicarles a los voluntarios cómo pueden llevar a cabo sus tareas de la mejor manera es el punto central de la formación y probablemente es lo que consumirá gran parte del tiempo.

Qué no hacer: ¿Existen determinadas cosas que no les están permitidas a los voluntarios? Por ejemplo, ¿No les está permitido hablar de los clientes por el bien de la confidencialidad? ¿Hay situaciones en las cuales deban automáticamente solicitar apoyo del personal? La formación debe dejar muy en claro cuáles son los límites de los voluntarios (y de la organización).

Qué hacer en una situación de emergencia: si los voluntarios tuvieron una orientación antes de comenzar la formación, ya habrán escuchado esta información pero vale la pena repasarla. Todos deberían saber la ubicación del botiquín de primeros auxilios, y posiblemente también algunas técnicas de primeros auxilios, así como qué hacer en caso de incendio o tormenta intensa.

Decidir cómo se les instruirá.

¿Qué tipo de programa de formación se desea brindar a los voluntarios nuevos? Las posibilidades más sencillas son apropiadas para las organizaciones más pequeñas, tareas más simples y grupos que carecen de recursos para llevar a cabo un programa de formación completo. Estas dos posibilidades son la implementación del “sistema de apoyo entre compañeros" y el aprendizaje mediante la observación. Bajo el “sistema de apoyo entre compañeros” el voluntario nuevo trabaja en principio con una persona experimentada que le brinda información y hace sugerencias. El sistema de observación es muy similar, sin embargo el voluntario nuevo adopta una posición más pasiva y en un principio sólo observa.

Para el caso de grupos con mayor cantidad de personas, un trabajo más arriesgado o grupos con recursos suficientes resulta más apropiado desarrollar un plan de formación más extenso. Este plan puede tener una duración de pocas horas, algunos meses o una duración intermedia. Se debe tomar como guía la cantidad de material que se cubrirá y los recursos disponibles.

Importante: Los pasos detallados a continuación corresponden específicamente a un plan de formación formal más amplio. Pueden adaptarse a las necesidades de programas de formación más reducidos.

Armar un presupuesto para el programa de formación.

Los programas de formación pueden llevarse a cabo sin hacer grandes inversiones pero es inusual que no tengan costos. Los gastos típicos incluyen el alquiler del equipo o el lugar, los honorarios de los formadores, las horas de trabajo del personal, la comida y la bebida y los materiales.

Determinar qué materiales se desearía utilizar y cuáles se ajustan al presupuesto.

Videos, libros de actividades, material documentado, páginas web y otros materiales pueden resultar de utilidad. Dependiendo del tipo de formación que se esté desarrollando, se podrá encontrar materiales útiles en centros de información nacionales, organizaciones similares y otras fuentes.

Correr la voz.

Se debe enviar una nota a los voluntarios nuevos recordándoles la hora y el lugar de las clases de formación. Además, se debe dejar en claro cuánto durará la clase de formación. Si se trata de una formación particularmente extensa, es buena idea solicitar una confirmación escrita u oral de que podrán asistir a todas (o la mayoría de) las sesiones de capacitación.

Asegurarse de que toda la logística está en funcionamiento antes de cada sesión de formación.

Es decir, que el lugar esté vacío y preparado, que haya sillas suficientes, que los instructores sepan a qué hora deben asistir y detalles similares.

Prestar atención a la comodidad física de los asistentes.

Esto es lo primero que se debe hacer cuando lleguen los voluntarios. ¿Hace demasiado frío en el lugar? ¿Es demasiado caluroso? ¿Desean algo de beber? ¿Saben dónde están los cuartos de baño? Si la gente está incómoda no lo pasará bien escuchando o participando en los debates y actividades.

Hacer que la gente se sienta a gusto.

Al comenzar la capacitación, la gente puede sentir timidez de participar en el debate o de hacer preguntas. Tenga en cuenta este nerviosismo y trate de encontrar la manera de reducirlo. Tanto un ambiente de aprendizaje cómodo como las actividades para romper el hielo pueden ayudar a que la gente se sienta a gusto (es casi imposible sentirse incómodo en un sofá suave, por ejemplo). Consulte las Herramientas al final de esta sección, en donde encontrará ejemplos de actividades para romper el hielo.

Cuando la gente se sienta medianamente cómoda, se puede comenzar con la capacitación.

Sin embargo, antes de crear el plan para la sesión, puede ser útil comprender cuál es la mejor forma de aprendizaje para los adultos. Si se comprenden determinados conceptos y técnicas, a veces llamados "principios del aprendizaje de los adultos", será más fácil desarrollar un programa de formación altamente efectivo.

Principios del aprendizaje de los adultos

Los adultos deben sentir la necesidad de aprender. Es importante que comprendan la importancia que tendrá lo que están aprendiendo en las tareas que desarrollarán. Por ejemplo, si se les están explicando dinámicas de grupo a personas que se desempeñarán como educadores de la salud en clínicas locales, se conseguirá una mejor audiencia si los alumnos saben que deberán dialogar con grupos y no sólo dar orientación personal. Si los alumnos están conscientes de eso, la información automáticamente se tornará útil y no será tan solo otra clase a la que deben asistir antes de obtener el "trabajo real".

Se debe permita que los adultos compartan sus experiencias anteriores y las relacionen con la situación actual. A todo el mundo le gusta sentir que puede aportar algo al debate: al relacionar experiencias pasadas con el tópico actual, los voluntarios no sólo sentirán que tienen algo para aportar sino que comprenderán mejor el tema que se está debatiendo. Ya no será algo académico para ellos, sino algo que han experimentado, algo que conocen.

La gente aprende mejor cuando las clases se centran en solucionar problemas. En vez de una exposición teórica, una forma de enseñanza mucho más efectiva es presentar una problemática y ayudar a los alumnos a resolverla. A la gente le gusta encontrar la solución y al presentarles un problema, se les está pidiendo que piensen y no que acepten lo que se les dice en forma pasiva. La solución de problemas se discutirá con mayor profundidad en el Capítulo 16: Facilitación de grupo y solución de problemas.

La capacitación debe ser interactiva. Se deberá exponer poca teoría cuando se trate de una formación para voluntarios adultos y complementar las sesiones con otros métodos tanto como sea posible. Algunos estudios indican que sólo retenemos un 20% de lo que escuchamos en una clase, por lo tanto,  se debe tener en cuenta tratar de incorporar debates, observaciones, dramatizaciones, demostraciones y escritura en el programa de formación.

Se debe mantener un equilibrio entre apoyar y desafiar al voluntario. Se trata de un equilibrio delicado que aparecerá en forma más natural una vez que se gane experiencia en el asunto. Es buena idea intentar transmitirle al voluntario (a través de palabras de aliento, políticas escritas y otros métodos) la idea de que él o ella siempre tendrán el apoyo necesario para hacer bien el trabajo. Al mismo tiempo, sin embargo, se le debe desafiar  a aceptar tareas más complejas a medida que su confianza y entendimiento crecen.

Se necesita instar a los voluntarios a usar su creatividad. Se deben fomentar las sugerencias, ideas y avances que los alumnos puedan tener, tanto para mejorar la capacitación como para mejorar el programa o la organización misma. Ya que es muy probable que la mayoría de los asistentes sean nuevos en la organización, seguramente tendrán una visión diferente de las cosas, en comparación con quienes ya han trabajado allí por un tiempo. Es necesario asegurarse de sacar ventaja de su entusiasmo y puntos de vista nuevos.

Es necesario recordar que no todas las personas son iguales. La gente aprende de diferentes maneras y puede responder mejor a diferentes enfoques. El formador debe estar atento a cómo responden los alumnos y tratar de modificar la formación en base a esto.

Ahora, ¡A crear ese plan de clase para la capacitación!

Una vez que ya se han comprendido los principios del aprendizaje en los adultos, es hora de planificar las clases. Los planes de clase serán útiles para mantenerse en el tema, controlando el tiempo y asegurándose de cubrir todo lo propuesto. Un plan de clase puede cubrir varias horas del tiempo de la sesión de formación: Si el programa de formación ha sido dividido en varias (o muchas) fracciones de tiempo diferentes, cada una de ellas debe tener una planificación individual. Una formación más corta sólo necesitará un plan. Si el programa de formación se llevará a cabo en una porción de tiempo más extensa (por ejemplo, durante un fin de semana), las diferentes ideas pueden estar separadas en distintos planes, tal como lo haría un maestro de escuela primaria para sus diferentes clases.

Los planes de clase individuales deben establecer:

• Los objetivos de aprendizaje (es decir, los resultados esperados de la clase). Por ejemplo, “Al concluir esta clase los alumnos se sentirán cómodos al sacar condones frente a un grupo pequeño de compañeros y conocerán diferentes términos que se utilizan en la jerga para nombrarlos”.
• El tiempo asignado para cada actividad. Aunque puede haber diferencias, generalmente son bastante cortas: menos de una hora. De este modo, los alumnos no tienen oportunidad de aburrirse y se mantienen atentos al cambiar constantemente de actividad.
• Una explicación detallada de cada actividad.
• Las formas en que se evaluará si los asistentes han comprendido. Por ejemplo, a través de un cuestionario al finalizar la clase, pidiéndoles que hagan algo relacionado con lo que han aprendido.
• Un lista de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades (por ejemplo, marcadores, libros de actividades).

En la sección de Ejemplos se puede encontrar un  modelo de plan de clase y, en Herramientas, un formulario en blanco que se puede utilizar.

Evalúe a los alumnos.

La evaluación es un último paso muy importante en el programa de capacitación. A través de una evaluación simple se podrá saber qué han aprendido y comprendido los alumnos del programa de formación. Algunos tipos de evaluación son:

• Evaluación práctica. Darles la oportunidad de demostrar lo que han aprendido bajo una cuidadosa supervisión.
• Evaluación en grupos pequeños. Los alumnos dialogan en grupo acerca de lo que han obtenido del programa de formación.
• Comparación de resultados de un examen anterior y un examen posterior a la formación. Los alumnos reciben el mismo examen cuando comienzan y cuando completan la formación. Esto es de una gran ayuda cuando se desea que los asistentes incorporen una gran cantidad de hechos en una clase de formación, y puede ser de utilidad cuando no se está seguro de los conocimientos previos que tienen los alumnos. Por ejemplo, un grupo cuyo objetivo es capacitarse para instruir sobre el SIDA puede llegar a la clase de formación con muy diferentes niveles de conocimiento sobre el VIH. Un examen previo/posterior le permite al formador conocer cuánto ya saben los alumnos (y modificar el programa de formación en base a ello) y cuánto aprenden en las clases.

Se debe tener en cuenta que la evaluación es una calle de doble sentido. Los alumnos deben tener también la oportunidad de dar su retroalimentación/comentarios acerca de las sesiones. Al finalizar cada programa de formación (o, si es posible, al final de cada clase) se debe darles a los alumnos la oportunidad de hacer una evaluación específica y anónima. De esta forma, se deben incorporar esos comentarios en las próximas clases de formación para asegurarse de que la organización mejore constantemente, de que sus voluntarios estén tan preparados como sea posible y de que estarán a gusto y serán productivos dentro de ella. En la sección de Herramientas, al final de esta sección, se puede hallar un formulario en blanco que los asistentes al curso de formación pueden utilizar para hacer sus comentarios.

Festeje al completar el programa de formación, pero recuerde que éste debe ser continuo.

En especial si la capacitación ha sido extensa o muy difícil, se debería festejar la finalización exitosa del programa. Algunos grupos incluso otorgan premios tales como certificados de aprovechamiento o vales de regalo en reconocimiento de la ocasión.

Sin embargo, una vez que ya se han otorgado los certificados y todo ha terminado, la formación no concluye allí. La formación continúa, en general, mientras los voluntarios trabajen en la organización. Las clases, conferencias o retiros anuales pueden servir para refrescar y mejorar los conocimientos de los voluntarios. A veces, estos programas de formación son obligatorios para renovar una certificación (tal es el caso de la certificación en primeros auxilios). Además puede ser que se ofrezcan esporádicamente, a medida que se conocen nueva información o nuevas técnicas.

Cabe destacar que los voluntarios, al igual que el personal con sueldo, pueden beneficiarse con otra capacitación a medida que continúan trabajando. Asimismo, al brindar más programas de formación, se les demuestra a los voluntarios lo valiosos que son en la organización. Los programas de capacitación ofrecen la oportunidad de crecer y cambiar dentro de la organización; los voluntarios no necesitan dejar el grupo para encontrar nuevos desafíos.

Para resumir

Enseñarle a los voluntarios las destrezas requeridas para funcionar efectivamente dentro de una organización puede ser una ardua tarea. Al crear un plan para la capacitación, sin embargo, se pueden minimizar posibles problemas, a la vez que se asegura que los voluntarios tengan la experiencia de aprendizaje más completa y efectiva posible. Además, a largo plazo, el trabajo puesto en las sesiones de capacitación rendirá frutos en forma de voluntarios capacitados que realmente logran sus objetivos y hacen realidad las expectativas de  la organización o iniciativa.

Lista de puntos importantes

Aquí encontrará una lista que resume los puntos más importantes de esta sección.

___Se comprende por qué la organización debe tener programas de capacitación para voluntarios.

___Se sabe quién debe formar a los nuevos voluntarios.

___Se sabe cómo crear programas de formación.

___Se decide qué se desea enseñarles a los voluntarios.

___Se decide cómo se les enseñará en el programa de formación.

___Se arma un presupuesto para el programa de formación.

___Se decide qué materiales utilizar en el programa de capacitación.

___ Se corre la voz acerca del programa de formación.

___Se considera la logística del programa de formación.

___Se presta atención a la comodidad física de los presentes durante la formación.

___Se hace que los voluntarios se sientan cómodos durante la formación.

___Se desarrollan planes de clase para las sesiones de capacitación.

___Se evalúa a los alumnos.

___Se festeja al completar la formación.

___Se conocen los principios del aprendizaje en los adultos.

___Se comprende que la formación es un proceso continuo.

Ejemplo Nº 1: Programa de orientación

Lisa Rasor es la ex -coordinadora de formación para voluntarios en  el Centro de Consejería Sede Principal en Lawrence, Kansas. Sede Principal es un centro de atención telefónica y en persona sin fines de lucro, que brinda orientación en situaciones de crisis e información comunitaria las 24 horas. Todos los orientadores en este centro son voluntarios; el centro realiza tres programas de capacitación de 100 horas, por año.

Mi nombre es Lisa Rasor. Soy la antigua directora de formación en el Centro de Consejería Sede Principal. He trabajado como directora de formación durante dos años y antes de ello como voluntaria. He sido voluntaria orientadora y formadora desde 1988. Esto significa que he estado involucrada en el programa de capacitación de Sede Principal durante los últimos veinte años.

Todos nuestros voluntarios pasan primero por un proceso de selección que consiste en asistir a una reunión informativa en la que conocen más sobre la agencia y los tipos de servicios que provee. Si entonces siguen interesados en ser voluntarios, se inscriben para una entrevista. Se trata de una entrevista similar a una entrevista laboral pero más informal. Los posibles voluntarios llenarán una solicitud bastante diferente a cualquier otra. Los posibles voluntarios [escriben] acerca de sus experiencias y valores, lo cual constituye una forma de conocerlos mejor y saber qué clase de experiencias han tenido.

Los entrevistadores, que generalmente son voluntarios experimentados, revisan las solicitudes. Se lleva a cabo una entrevista de 30-60 minutos con el posible voluntario y luego todos los entrevistadores se reúnen y seleccionan a los solicitantes que integrarán el próximo grupo de formación. Normalmente no necesitamos rechazar a muchos. Muchas veces, después de la reunión informativa y de revisar las solicitudes, los posibles voluntarios dicen “Esto me tomará demasiado tiempo” o “Esto no es para mí”, y ellos mismos se excluyen. Lo que estamos buscando es a alguien que esté interesado en aprender y que esté dispuesto a adquirir habilidades básicas de comunicación y orientación.

[Estamos buscando voluntarios] que tengan estabilidad en sus vidas. Si están abrumados con la escuela, el trabajo u obligaciones familiares o si recién se han mudado y todavía se están acomodando, o si han estado sumamente deprimidos o han intentado suicidarse recientemente, tal vez no sea el momento apropiado para ser voluntarios [en Sede Principal]. No significa que [nunca podrán ser voluntarios], pero en este momento la situación es abrumadora o muy reciente para involucrarse realmente en un programa de formación intensivo. No queremos que la formación se torne agobiante para nadie.

Luego de seleccionar al grupo, todos sus miembros son invitados a volverse voluntarios. Comenzamos con un grupo de entre quince y veinticinco personas. Hay quince clases de formación de cinco horas de duración, y cada clase se basa en la anterior. Además, se lee un manual y hay turnos de observación semanales de 3 horas y media.

Esta primera clase está dedicada principalmente a conocernos mutuamente, en brindar una explicación más detallada del programa de formación y de lo que los voluntarios deberán hacer. [Trabajamos para] lograr un ambiente cómodo y formar un grupo a partir de quince desconocidos. Lo hacemos con varios ejercicios para formar grupos. Luego todos firman un acuerdo de confidencialidad respecto de la información obtenida durante la formación y en el centro.

Creo que es importante que en cada una de las clases de formación no se pierda el tiempo. No queremos que haya gente en las clases que piense que está desaprovechando su tiempo. Planifico cada clase con suma precisión. Comenzamos a las 4.00 con el “el chequeo rutinario” tal como lo hacemos cada semana. Básicamente, se trata de saber cómo les va, cómo se sienten y que ha estado ocurriendo en sus vidas. Hacemos esto de 4.00 a 4.30. De 4.30 a 5.00 hablamos de lo que ha ocurrido en sus turnos de observación la semana anterior. Luego, hay un intervalo de diez minutos para registrarse para el próximo turno de observación, de 5.00 a 5.10 y continuamos de esta manera.  Realmente está todo planificado. Es una experiencia de aprendizaje intensivo y hacemos que la gente esté absorta en cada clase.

Cada clase está diseñada para cumplir determinados objetivos y, en su mayor parte, creo que lo logramos.  El objetivo general [es] que los alumnos se sientan cómodos y sean competentes con las habilidades y la información para cubrir turnos de orientación en Sede Principal. Estamos buscando cierta competencia en las habilidades y trabajaremos extra con quien sea necesario para alcanzar ese nivel.  Queremos que las personas que utilizan nuestros servicios [encuentren que] quien sea que conteste el teléfono será competente, humanitario y colaborador.

Diría que [la mejor parte de la formación] es ver los cambios que se producen en la gente cuando participa en el programa. No me refiero a cambios radicales en la personalidad, sino a la apertura de sus mundos y de ver las conexiones que hacen entre sí. He visto como nacen en el programa de formación amistades de por vida. Lo único que tenemos en común desde un comienzo es que todos nos estamos capacitando porque queremos ayudar de alguna forma. Comenzando por ese propósito común, estamos creando una comunidad entre esas personas.

Ejemplo Nº 2: Modelo de plan de clase

Clase 3: Estar familiarizado con condones