القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

يستند هذا القسم إلى مقالةٍ يتضمّنها دليل التقييم الخاص بمجموعة العمل: تقييم ودعم المبادرات المجتمعية للصحّة والتنمية.

• ما هو توفير المردود؟
• لماذا نوفّر المردود؟
• متى يجب أن نوفّر المردود؟
• كيف نوفّر المردود
• إرشادات عامة

ما هو توفير المردود؟

عندما نتكلّم عن توفير المردود (الأثر المردود أو المرتَجع) من خلال التقييم، نعني بذلك تقديم البيانات المتعلّقة بالإنجازات التي نحصل عليها من تقييمنا، إلى المعنيين بالمبادرة – الموظّفين والمتطوّعين- فضلاً عن الإداريين وأعضاء مجلس الإدارة. وبحسب طرق التقييم ونوع البيانات، فقد نقدّم جزءاً من المردود ضمن جداول ورسوم بيانية، وجزءاً ثانياً بصيغةٍ سردية، وجزءاً ثالثاً ربّما على شكل ملفٍّ، أو حتّى كشريطٍ صوتي أو شريط فيديو.

ويجب أن يكون المردود في الاتّجاهَين. فالأشخاص المعنيون بالعمليات اليومية للمنظّمة وبرامجها قد يستفيدون من معرفة ما يبدو ناجحاً وما لا يبدو كذلك، ومن فهم ما الذي يجب تغييره من أجل تحسين النتائج. وفي الوقت نفسه، يحتاج الإداريون وأعضاء مجلس الإدارة إلى أن يفهموا ما في المنظّمة من نقاط ضعفٍ تمنع الموظّفين والمتطوّعين من أن يكونوا فعّالين قدر الإمكان.

هل يوجد دعمٌ كافٍ؟ وهل توجد تجهيزات كافية؟ وهل التمويل كافٍ لإنجاز العمل؟ وهل يسود الاحترام المتبادل البيئة التنظيمية، الأمر الذي يسمح للموظّفين والمتطوّعين بأن يقوموا بأفضل ما في وسعهم، وللمشاركين بأن يشعروا بالترحيب والدعم؟ إنّها أسئلة يستطيع الموظّفون والمتطوّعون – والمشاركون – الإجابة عنها، في الوقت الذي تهتمّ فيه المنظّمة بنتائج الرصد. إذاً، لكي يكون المردود مفيداً بالفعل، يجب أن يسير في الاتّجاهَين.

وينبغي توفير المردود بشكلٍ مستمرّ، حتّى يبقى الجميع على اطّلاع على ما ينجحون فيه وما يحتمل التحسين. كذلك، يمكن توفير المردود في نهاية التقييم (ولكن ليس حصراً).

في هذا القسم، سوف نناقش بشكلٍ أساسي كيفية متابعة الأنشطة والإنجازات التي قد تؤدّي إلى مُخرَجاتٍ على المدى الأبعد، أي ما يُعرَف عادةً بالرصد.

لماذا نوفّر المردود؟

في ما يلي بعض الأسباب التي تدفعنا إلى توفير المردود من وقتٍ إلى آخر:

• مساعدة قيادة المجتمع المحلّي على تقدير التقدّم المُحرَز نحو تلبية غايات المبادرة
• المساعدة على رؤية النواحي التي قد يتوجّب على أعضاء المبادرة بذل المزيد من الطاقة فيها
• المساعدة على تحديد الطاقة الفائضة المبذولة أو الجهد الفائض المبذول في نواحٍ أقلّ أهميةً بالنسبة إلى الرسالة
• توفير فرصة الاحتفال بالإنجازات الصغيرة
• مساعدة المبادرة على التركيز على "الصورة الإجمالية" من خلال رؤية الإنجازات المتراكمة مع الوقت
• تزويد المُموِّلين بفرصة المساعدة على إعادة توجيه المبادرة نحو الأنشطة الأكثر ارتباطاً بالرسالة بشكلٍ مباشر
• تزويد المُموِّلين بفرصة رؤية إنجازات المبادرة ومكافأتها

متى يجب أن نوفّر المردود؟

يجب أن يحصل موظّفونا على المردود باستمرار، لا سيّما في المراحل الأولى من تطوير المبادرة، لكي يتمكّنوا من تعديل جهودهم بشكلٍ متواصل من أجل تحسين نتائج المبادرة. في السنة الأولى، قد نجري جلسات توفير المردود مرّةً واحدة في الشهر، ثمّ نجريها فصلياً (أربع مرّات في السنة) في ما بعد. فإعطاء المردود غالباً يقدّم للناس فرصة رؤية التغييرات التي نتجت عن التعديلات التي قاموا بها بعد الجلسة السابقة لتوفير المردود، حتّى نتمكّن جميعنا من العمل معاً بهدف تحسين جهودنا بصورة دائمة.

كيف نوفّر المردود

نبدأ ببيانٍ عام يلخّص مدى نجاح المبادرة: يجب أن يكون هذا البيان إيجابياً (لا يجدر بنا أن نبدأ أوّلاً بالنواحي التي تحتاج إلى التحسين) ومُحدَّداً جداً في ما يتعلّق بالأمور الناجحة. على سبيل المثال، "لقد تلقّينا 35 رسالة من الأهالي يشيدون فيها بعمل لجنة السلامة المدرسية في مدرسة أبتاون المتوسّطة"، هو بيانٌ مُحدَّد أكثر بكثير من البيان التالي: " كثرٌ من الأهالي راضون عن لجنة السلامة المدرسية."

وقد تشير البيانات التي جمعناها إلى أنّ كلّ ما قامت به مجموعتنا مثالي. في هذه الحالة، سيكون تقديم المردود من جانب مجموعتنا سهلاً جداً ربّما. ولكنَّ الأرجح أنّه سوف يكون لدينا على الأقلّ بعض النواحي التي تحتاج إلى التحسين، أو حتّى الكثير منها – ونأمل العكس. فصحيحٌ أنّنا نريد أن يفهم المعنيون بمبادرتنا ما الذي يمكنهم تحسينه، ولكن علينا في الوقت نفسه أن نحرص أشدّ الحرص على ألا يشعر هؤلاء بالإحباط، أو الغضب من أنفسهم، أو الامتعاض، أو الإهانة بسبب المردود غير الممتاز. فكيف نقوم بذلك؟

نقدّم البيانات للمجموعة كأمرٍ جيّد: حتّى لو لم يكن المردود إيجابياً في الواقع – فنحن نعطيهم في النهاية معلوماتٍ سوف تساعدهم على القيام بعملٍ أفضل. فلنحاول إبراز قيمة المجموعة التي ترغب فعلاً في معرفة مدى نجاحها. ولنُظهِر لهم كيف أنّ استخدام البيانات التي جمعناها من خلال تقييمنا من شأنه أن يساعدنا على القيام بذلك. علينا أن نوفّر رؤيةً مشتركة عن المبادرة كمُحفِّزٍ للتغيير: "نستطيع أن نُحدِث فرقاً، وسوف نُحدِث فرقاً، وإليكم السبيل لقيامنا بذلك!" إذاً، من المهمّ جداً أن نعبّر عن تفاؤلنا بأنّ المجموعة سوف تنجح في نهاية المطاف في ترك أثرٍ ما. بعبارةٍ أخرى، علينا أن نبدأ بالأخبار السارة، ثمّ نقدّم الأخبار السيّئة بطريقةٍ تشجّع الجميع على العمل بجهدٍ لتغييرها.

نقدّم الرسوم البيانية:

 نقترح القيام بذلك وفقاً للترتيب التالي:

• قياسات العملية – عدد الأشخاص المشتركين في البرنامج، ورضى الأعضاء، ومقدار الأنشطة الرامية إلى إحداث التغييرات في المجتمع المحلّي بما يتوافق مع غايات المجموعة
• المُخرَجات المتوسّطة – عدد التغييرات في المجتمع المحلّي (مثلاً: البرامج، والسياسات، والممارسات الجديدة أو المُعدَّلة)، والمعلومات حول سياق المبادرة والأحداث الحرجة
• المُخرَجات النهائية/بيانات الأثر – البيانات المستمدّة من مسوح التغيير السلوكي لدى الأشخاص المُستهدَفين من خلال التدخّل، وبيانات الأثر على مستوى المجتمع المحلّي.

تتوافر بعض الأمثلة عن هذه الأنواع من المردود في الـ أمثلة الخاصة بهذا القسم.

نُظهِر المواد غير التصويرية: كما ذكرنا سابقاً، ثمّة الكثير من المواد – الصيغ السردية، والأمثلة عن عمل المشاركين أو عن تعلّمهم، وتعليقات المشاركين – التي لا تشكّل الرسوم البيانية أفضل طريقةٍ لطرحها. فهذا النوع من المواد يحتاج أيضاً إلى أن يُناقَش بطريقةٍ مختلفة، لأنّ ما يبرزه قد لا يبدو واضحاً كالبيانات المُقدَّمة في الرسوم البيانية.

وكما البيانات التصويرية، يمكن دراسة البيانات غير التصويرية من منظار العملية، والمُخرَجات المتوسّطة، والأثر على المدى البعيد. وخلافاً للبيانات التصويرية، إنّ فهم التوجّهات أو الخلاصات التي يُظهِرها هذا النوع من البيانات قد يتطلّب بعض الإبداع. (التوجّه هو حركةٌ في اتّجاهٍ مُعيَّن ليست مؤكّدةً بعد أو ليست بعيدة المدى بما يكفي ليُقال بشكلٍ قاطع إنّها بلغت غايةً ما أو فشلت في بلوغها.)

وتجدر الإشارة إلى أنّ المناقشة هي الطريقة الفضلى لفهم الكثير من هذه البيانات. فما هي الأعمال، أو الطرق، أو الظروف المُحدَّدة التي تشير إليها تعليقات المشاركين، وكيف يمكن تغييرها، إذا لزم الأمر؟ وما الذي يُظهِره عمل المشاركين حول فعالية عملنا؟ وما الذي تبيّنه الروايات من تحدّياتٍ وأمورٍ ينبغي تعديلها أو إزالتها؟

إنّ غالبية هذه البيانات هي بياناتٌ نوعية، أي إنّها بيانات لا يمكن أو لا يجب التعبير عنها بواسطة الأرقام (لأنّها قد تفقد دقّة ما قد تشير إليه). للمزيد عن البيانات النوعية، راجعوا الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية.

نقدّم المعلومات: في ما يلي بعض الإرشادات حول كيفية القيام بذلك:

• نبدأ بالمعلومات الإيجابية.
• نسأل المجموعة أوّلاً عن كيفية تحليلهم للبيانات: فإذا كان تحليلنا مختلفاً، أو إذا اختلفت الأفكار في ما بين أعضاء المجموعة، نناقش سبب ذلك، وكيفية حلّ الاختلافات.
• نعطي مثالاً مُفصَّلاً أكثر من الإنجازات التي حصلت مؤخّراً – ضمن الأشهر القليلة الماضية، إذا أمكن ذلك.
• نشير إلى ما هو إيجابي في البيانات.
• نناقش مع المجموعة التوجّهات في البيانات، وما الذي تعنيه هذه التوجّهات.
• نناقش أيّ اقتراحات لإعادة توجيه الجهود.
• نراجع الأمثلة الواردة على الرسم البياني أو في المعلومات النوعية.
• ندعم المبادرة من خلال الإشارة إلى أدلّة التقدّم.
• نناقش أيّ تعليقات أو أسئلة لدى أعضاء المجموعة.

إذا لم يُظهِر القياس نمواً حديثاً:

• نطلب من المجموعة أن تناقش سبب ذلك برأيهم، من خلال البيانات.
• نشير إلى الفترات السابقة التي شهدت نمواً، حتّى لا يشعر الأشخاص بالإحباط. وسوف يكون الكثير من هذه القياسات دورية بطبيعتها – فالموارد التي يتمّ توليدها مثلاً، غالباً ما تُسجَّل على دفعاتٍ مرتبطة بمُهل التمويل. فإذا بدا أنّه من الملائم الإشارة إلى هذا الأمر، فلنفعل ذلك.
• نطلب من المجموعة إعطاء أفكارٍ حول كيفية تعديل العمل من أجل مخاطبة المسألة، إذا كان علينا أن نخاطبها.
• نسأل عمّا إذا كانت قد جرت أنشطةٌ إضافية غير مُسجَّلة. فإذا عدّدنا البنود التي سُجِّلت طوال مدّة المبادرة، فقد نجد أموراً لم تُسجَّل، وقد يُحدِث هذا الأمر فرقاً كبيراً في النتائج.

نلخّص البيانات عبر مناقشة نقاط قوّة المبادرة: فليكن الختام إيجابياً! فنحن نريد أن يخرج الموظّفون والمتطوّعون بعد هذا العرض بعزمٍ على العمل الجاد من أجل تحسين المبادرة، كما أنّنا نريد تعزيز ثقتهم بقدرتهم على إنجاز ذلك. لذلك، لا يجدر بنا أن ندعهم يغادرون وهم يشعرون بالاستياء من الجهود التي بذلوها حتّى الآن. نراجع الرسوم البيانية، ونحرص على إظهار الرسم البياني الأكثر صلةً برسالة المشروع بشكلٍ مباشر (وهو الرسم البياني الخاص بالتغيير المجتمعي في معظم الأحيان).

إرشادات عامة

نلخّص النقاط الأساسية التي يجب أن نتذكّرها لدى تحضير المردود للعاملين:

• نقدّم هذه البيانات بصورة جيّدة، ونُخبِر سامعينا عن أداء المبادرة.
• نركّز على الحسنات – فلنكن إيجابيين!
• ننقل التفاؤل حول احتمالات النجاح (إذا كان ذلك ملائماً).
• ننقل الحاجة إلى التغييرات أو التعديل (إذا كان ذلك ملائماً).
• ننقل رؤيةً مشتركة للمبادرة كمُحفِّزٍ فعّال للتغيير.

ويجب ألاّ ننسى أنّه علينا الحفاظ على النبرة الإيجابية، وتوجيه الكثير من التشجيعات للأشخاص الذي يعملون في المبادرة. فالهدف من جلسات توفير المردود يكمن في حثّ الموظّفينن والمتطوّعين على العمل بجهدٍ أكبر وتحسين المبادرة، وليس إثباط عزيمتهم. حظًّا موفّقاً!