القسم 7. العمل معاً لمجتمعات محلّية أكثر صحّة: إطار عمل التعاون بين الشراكات المجتمعية والمنظمات التي تقدّم الدعم والمموّلين

• التركيز على تغيير المجتمع المحلي (والنُظم)
• ما الذي يجعل الأمور تنجح: سبعة عوامل أساسية في التغيير المجتمعي
• مَن هم المُنخرطون؟
• "مذكّرة تعاون" مقترحة

يستلزم تحسين مجتمعاتنا المحلية (أي جعلها أمكنة يكون فيها الناس بصحة جيدة، وآمنين، ومُعتنى بهم) الكثير من العمل. ونحن، كمنظّمين للمجتمعات المحلية، نعلم جيّداً أنّه لا يمكننا القيام بذلك وحدنا. من هنا، تصبح الشراكة الفعّالة مع أفراد آخرين ومنظمات أخرى (داخل وخارج المجتمع المحلي) ضرورةً لا بدّ منها من أجل القيام بما نحب أن نطلق عليه اسم "العمل" لبناء مجتمعات صحية.

ولكن هذه الشراكات لا تتحقّق من الهواء، وعندما تحصل، لا يبدو اللاعبون المنخرطون دائماً أكيدين من أدوارهم، أو كيف ستجتمع هذه الأدوار بطريقة تلبّي حاجات الجميع ومصالحهم. باختصار، هنالك دائماً ثغرة في المعرفة، حتّى عندما يرغب الجميع في العمل معاً من أجل نفس النتائج.

في هذا القسم، سنحاول معالجة هذه الثغرة. سنضع مخطّطاً لمشروع متواضع لكيف يمكن لثلاث مجموعات أساسية (الشراكات المجتمعية، ومنظمات الدعم والمنظمات الوسطية، والمانحين) أن تعمل معاً لجني الأفضل من استثمار الجميع في العمل.

سنبدأ بنظرة سريعة إلى السبب الذي يجعلنا نركّز على التغيير المجتمعي (وتغيير النُظم)، والعناصر السبعة التي نعتبرها أساسية في العمل المجتمعي الفعّال. ومع أنّ هذا الفهم يرافق سائر أجزاء "عدّة العمل المجتمعي" فهو يشكّل الأساس للأفكار اللاحقة في هذا القسم. بعدها، سنشرح مَن هم اللاعبون الرئيسيون في العمل المجتمعي، وسنتابع باقتراح  حول كيفية عمل هؤلاء اللاعبين معاً لإخراج الأفضل من جهود الجميع.

أملُنا هو أنْ يساعد نموذج "مذكّرة التعاون" المطروح هنا على توجيه الاستثمارات المجتمعية المستقبلية، عندما يجري تكييفه في الحوار المحلي.

التركيز على تغيير المجتمع المحلي (والنُظم)

عندما نتحدّث عن بناء مجتمعات أكثر صحةً، نعني مسار عمل الناس معاً  على طرح ما يهمهم (أكان ذلك القضاء على العنف أو تجديد الأحياء أو تعزيز صحة الأطفال)، أي تعزيز الالتزام المدني بين كافة أعضاء المجتمع المحلي. ونعني بتعبير "المجتمع المحلي" الناس الذين يتشاركون نفس المكان، كالمجتمع المحلي في الريف أو المدينة، أو نفس التجربة، كالمراهقة، أو مجموعة أقلية إثنية أو ما شابه.

وللتصدّي لما يهم أعضاء المجتمع المحلي، علينا أن نغيّر الظروف التي نعيش فيها، مع الأمل بأنْ يؤدّي تغيير الظروف هذه إلى تغيير سلوكيات الناس وتغيير نتائج بعيدة المدى. فمثلاً، قد تجعل منظمة مجتمعية بيع السجائر للمراهقين أصعب، مع الأمل بأن تؤدّي هذه التغييرات إلى عدد أقل من المدخنين المراهقين، وعدد أقل من الوفيات بسبب التدخين.

نعتقد أن الشراكات التعاونية يجب أن تركّز على التغييرات البيئية أي إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم التي تعدّل الظروف المحلية. هذا لأنّنا نؤمن أن هذه التغييرات هي النتيجة الوسطية في المسار الطويل لتحسين الصحة المجتمعية. تقع تغييرات المجتمع المحلي وتغييرات النُظم في واحدة من ثلاث فئات يجب أن تعود بمجملها إلى غايات جرى تحديدها على مستوى المجتمع المحلي:

• برامج جديدة أو معدَّلة (مثلاً، خدمات وقاية أو برامج ما بعد المدرسة)

• سياسات جديدة أو معدَّلة (مثلاً، غرامات أكثر على بيع منتجات غير شرعية للقاصرين، أو سياسات صديقة للعائلة في مجال الأعمال)

• ممارسات جديدة أو معدَّلة (مثلاً، تحسين الوصول إلى خدمات الصحة أو زيادة الفرص للتجاوب الأكاديمي في المدارس)

لفهمٍ أفضل لهذه الأفكار، نقترح عليكم قراءة الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام.

ما الذي يجعل الأمور تنجح: سبعة عوامل أساسية في التغيير المجتمعي

تقترح أبحاثنا وتجاربنا (كما أبحاث الآخرين وتجاربهم) سبعة مكوّنات أساسية تساهم في التغيير المجتمعي وهي:

• الرؤية الواضحة والرسالة الواضحة:

تُحقق المبادرات ذات التركيز الواضح والمحدّد (كتحقيق زيادة في معدلات تلقيح الأطفال أو خفض في معدلات العاطلين عن العمل) معدّلات تغييرٍ أعلى بكثير من جهود "المجتمعات الصحية" الواسعة التي تفتقد إلى رسالة وغايات مستهدفة. قد تعكس الرؤية والرسالة سلسلة من النتائج، وهي تتضمن: أ- مسائل جذرية (مثلاً، الحَمْل المبكر )، ب- هموما أوسع ومترابطة (مثلاً، تنمية الشباب)، و/أو ت- محدِّدات أكثر أساسيةً للصحة والتنمية (مثلاً، الأطفال الذين يعيشون في فقر). لمزيد من النقاش عن هذه البيانات، انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة.

• تخطيط التحرك:

قد يشكّل تحديدُ التغييرات المجتمعية المحددة المتوخاة (أي برامج وسياسات وممارسات جديدة أو معدّلة) الممارسةَ الوحيدة والأهم التي يمكن تطبيقها. يجب أن تكون خطة التحرك دقيقة بشدة، وأن تحدّد مع مَن، ومِن قِبل مَن، ومتى يجب تنفيذ كل خطوة تحرك. يجري نقاش التخطيط للتحرّك في الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

• القيادة:

قد يؤثر التغيير في القيادة تأثيراً شديداً على معدل التغيير الذي تقوم به مجموعة محلية. إذ يمكن أن تكون خسارةُ قيادةٍ قويةٍ صعبةً بشكل خاص على المنظمة. يقدّم الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة نظرة تكاملية لإعداد قيادة قوية لمجموعتكم وللمحافظة عليها.

• الموارد للمحركين المجتمعيين:

يمكن لتوظيف محرِّكِين أو منظمين مجتمعيين أن يساعد في متابعة خطط التحرّك. إذ يمكن أن تكون صيانة المنظمة صعبة جدّاً دون موظّفين أجراء، وقد يساعد المنظِّمون الأجراء على إبقاء الشعلة مضاءة ومستوى الحماس للمنظمة وغاياتها عالياً باتّساق.

• التوثيق والمردود على التغييرات التي أحدثتها المنظمة:

من المهم جداً كذلك أن يحتفظ الأشخاص بسجلّ بمّا قاموا به وكيف تم القيام بذلك. الاحتفاظ بهذا التأريخ يمكن أن يكون موجِّهاً لا يثمّن لعمل المنظمة، كما تبيّن أن العودة دورياً (على الأقل كل ثلاثة أشهر) إلى ما قامت به المجموعة، والسرعة التي حصلت بها الأمور، والأحداث الخارجية التي أثّرت على عمل المجموعة، هذه العودة تحفّز المجموعات لعلى بلوغ مستوى أعظم. يجري استكشاف هذه الفكرة بعمق أشمل في الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم.

• المساعدة التقنية:

تشكّل المساعدةُ الخارجيةُ على مهام محدّدة، كتخطيط التحرك أو تأمين الموارد، طريقةً لدعم جهود المجموعة لتحويل المجتمع المحلي.

• جعل النتائج تهم:

في النهاية، يمتلك المانحون أيضاً القدرة على زيادة معدّلات تغيير المجتمع المحلّي والنُظم، من خلال تقديم محفّزات أو عوائق للمَمْنوحين. فمثلاً، يمكن للتجديد السنوي لجوائز على عدة سنوات، أو تقديم منح إضافية أن يكون مبنياً على دلائل أو إنجازات من قِبل مجموعة مجتمعية. تُستكشف هذه الفكرة بشكل أعمق في الفصل 21، القسم 9: استخدام حوافز التمويل لجعل المخرجات تهمّ.

مَن هم المُنخرطون؟

يتطلّب تحويل الظروف التي تؤثّر على الصحة والتنمية المجتمعيتين شراكة تعاونية واسعة بين لاعبين أساسيين عديدين. يظهر بوضوح ثلاث مجموعات تلعب أدواراً رئيسة مترابطة:

• الشراكات المجتمعية والحكومية

• المنظمات الوسطية ومنظمات الدعم

• المانحون (المؤسسات الخاصة)

فلننظر إلى كلّ من هذه المجموعات، واحدة تلو الأخرى:

• الشراكات المجتمعية والحكومية (أي الذين يقومون بعمل التغيير المجتمعي وتغيير النُظم) تربط سوية الأشخاص والمنظمات التي لديها نفس الغايات. فمثلاً، الشراكة المجتمعية للوصول العالمي إلى الرعاية الصحية قد تجمع معاً ممثلين من الرعاية الصحية مع ممثلين من مجموعات لم يكن لديها تقليدياً وصول إلى تلك الرعاية. معاً، قد يعملون لإحداث التغييرات في المجتمع المحلي والتي قد تؤثّر على مدى حصول الجميع على هذه الرعاية. التغييرات المحددة قد تحصل في المنظمات المحلية المرتكزة إلى المجتمع المحلي، ومنظمات الصحة، وشركات الأعمال، والمدارس، والحكومة، والمؤسسات المالية، والمجموعات الدينية، جميعها، هادفةً إلى وصول الرعاية الصحية للجميع.

• المنظمات الوسطية ومنظمات الدعم (كمراكز الأبحاث في الجامعات والمنظمات المجتمعية) تساعد الشركاء المجتمعيين على تطوير المهارات اللازمة لكي تصبح فعالة. غالباً ما تركّز هذه المجموعات على تحسين فهم أعضاء المجتمع المحلي للكفاءات الأساسية اللازمة للقيام بهذا العمل. تتضمّن الأمثلة على هذه المهارات دراسة المجتمع المحلي، والتخطيط الاستراتيجي، والتحرك المجتمعي والمناداة، والتقييم المجتمعي، وتأمين الموارد لإدامة الجهود.

• المانحون (أي المؤسسات) يساعدون على خلق ظروف النجاح من خلال استخدام طلبات المشاريع لجمع الناس سوية من أجل غرض مشترك، مثل خفيض العنف المنزلي، أو تحسين التربية الفنية للأطفال. يمكن كذلك أن تكون الجهات المانحة هي الصلات الوسيطة بين مجموعات تعمل في نفس المجتمع المحلي أو على نفس المسألة. وأخيراً، يمكن لهذه المؤسسات أن تقوّي التمويل والموارد من خلال علاقات مع مؤسسات مانحة أخرى، وأن تجعل النتائج تهم.

"مذكّرة تعاون" مقترحة

السؤال الذي نطرحه في هذا الجزء هو كيف يمكن لهذه المجموعات أن تعمل سوية بأكبر فعالية ممكنة؟ ما هي الأدوار والمسؤوليات لكل مجموعة، بشكل يمكنّها، مجتمعةً، من جعل مجتمعاتنا المحلية أماكن أكثر صحةً للعيش؟

على الصفحات التالية، سنتطرّق مرّة أخرى إلى كل من العناصر السبعة للعمل المجتمعي الفعّال المطروحة أعلاه. ولكل نقطة، سنقدم جدولاً زمنياً للمدّة التي يجب أن يتم خلالها التحرّك، والدور المحّدد لكل من الشركاء الثلاثة في إتمام هذه الخطوة. هذه الأدوار والمسؤوليات ملخَّصة في جدول في الأداة رقم 1، كما تجدون الخطوط العريضة لنموذج "مذكّرة التعاون" في الأداة رقم 2، مع روابط إلى أقسام "كيفية القيام بذلك" في "عدّة العمل المجتمعي".

1. تنقيح رؤية الشراكة ورسالتها وأهدافها، وتركيزها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ يجب أن تستغرق هذه الخطوة حوالي أربعة إلى ستة أشهر.

• الشراكة المجتمعية: الشراكة المجتمعية هي المسؤولة عن اختيار عدد قابل للتنفيذ (أي متواضع نسبياً) من الغايات الواسعة، كتحسين التغذية بين الطلاب، أو تخفيف الجرائم والعنف، أو زيادة معدّل التلقيح. ومن خلال تحديد هذه الغايات، تستطيع المجموعة أن تعرّف عملها وتركّزه بشكل أفضل.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد الشراكات المجتمعية على تطوير رؤية واسعة المدى، ومن ثمّة تأطير أهدافها بشكل تصبح فيه محدّدة وقابلة للتنفيذ. فمثلاً، في حال كانت المجموعة مهتمّة بالتعليم ولكن لا فكرة لديها عن العمل المطلوب، فقد تقترح منظمة الدعم بيان الغاية التالي:

بحلول العام 2016، سيكون معدّل التخرج للشباب في المرحلة الثانوية فد زاد بحوالي 30 %.

تعمل منظّمات الدعم كذلك مع الشراكة المجتمعية على تحديد المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي التي تعطي أفضل تقدير عن الصورة الدقيقة والحساسة لمدى فعالية جهود الشراكة. تجدون المزيد عن المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي في الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تساعد الذين يقدّمون طلبات على إيجاد ممولين مناسبين لعملهم. يمكنهم أيضاً أن يقدّموا منحاً طويلة الأمد (على الأقل لبضع سنوات)، حتّى يتوفر للممنوحين الدعم طويل الأمد اللازم لإحداث الفرق الحقيقي. وأخيراً، يمكن للمانحين أن يقدّموا استثمارات تنظر بشكل تكاملي إلى المجتمع المحلّي ووضعه.

• بناء خطة تحرّك لإحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، المتّصلة بالغايات التي حددها المجتمع المحلي، ربطاً بالصحة والتنمية

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ تستغرق هذه الخطوة بين ستة وثمانية أشهر للتطوير الأولي، ثمّ تستمر طوال حياة المبادرة.

• الشراكة المجتمعية: استناداً إلى الجهود السابقة، يجب أن يحدّد الشركاء المتعاونون التغييرات المعيّنة الواجب إحداثها. هذه التغييرات في البرامج والسياسات والممارسات سيتم توخّيها عبر المجتمع المحلي (مثلاً، في المدارس والحكومة وشركات الأعمال، ومنظمات الصحة والخدمة الإنسانية والمجموعات والجمعيات المحلية، الخ). خطط التحرك المحدّدة التي تُكمّل بعضها بعضاً يجب أن تُطَوّر لكل هدف اختاره المجتمع المحلي. تخطيط التحرك يتم نقاشه بالتفصيل في الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

من المهم جدّاً أن يكون مسار التخطيط شاملاً أي شاملاً الناس ذوي التأثير الأساسي على المجتمع المحلي (كالمسؤولين المنتخبين)، بالإضافة إلى الناس الأكثر تأثراً بالهَمّ المطروح (كالسكّان في الأحياء ذات الدخل المحدود). الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟ يقدّم لكم مزيد من وجهات النظر حول هذا الموضوع.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد في التخطيط للتحرّك من خلال اقتراح تحركات ممكنة، وجعل أعضاء الشراكات المجتمعية تعي "الممارسات الفضلى" (التحركات الناجحة المُتّخَذة مِن قِبل مجموعات مجتمعية أخرى) لكل هدف. كما يمكن لهذه المنظمات أن تساعد على دعم المراحل الأولى من تخطيط التحرّك. فمثلاً، قد تنظّم وتدير خلوات تخطيط للمجموعة المجتمعية.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تساعد المجموعات المجتمعية على التواصل مع منظّمات أخرى تتمتّع بخبرات معينة في مجالات مرتبطة بغاية محدّدة. فمثلاً، في حال كانت غاية إحدى المجموعات الممنوحة تعزيز العلاقات الراعية للأطفال، فقد تربط الجهة المانحة المجموعة مع مجموعة أخرى تقوم بنفس العمل في بلدة أخرى أو حتّى في بلد آخر. كما يمكن للمانحين أن يساعدوا على إحداث تغييرات أوسع، كتطبيق ممارسات في تقديم المنح يكون أكثر فعالية، أو المساعدة على تغيير سياسات التخطيط المناطقية التي تركّز على الفقر في بعض الأحياء المدينية. "تغييرات النُظم" هذه يمكن أن تحسّن الظروف التي تجري فيها جهود تحسين المجتمع المحلي.

• تطوير القيادات ودعمها داخل المجتمعات المحلي

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: يمكن لأعضاء هذه الشراكة أن تحسّن وتدعم القيادات من خلال آليات كالاجتماعات والخلوات. سيسعون أيضاً لتطوير أجيال جديدة من القيادات من خلال خلق فرص لقيادات جديدة لأن تنمو، ومؤازرة القادة الجدد، ودعم الشباب المحلي في أدوار قيادية.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تستخدم المساعدة الشخصية، ومجموعات الدعم، والموارد المطبوعة وتلك المتاحة على الشبكة الإلكترونية، من أجل دعم القيادات المحلية في جهودها. كما يمكن لهذه المنظمات أن تطوّر جماعات تعلم محليّة رسميّة (مثلاً، صفوف ومواد) وغير رسميّة (مثلاً، شبكات الدعم).

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تدعم الشركاء في اكتساب مواد إضافية لتطوير القيادة. ومن خلال استخدام تجمّعات تقليدية وجهاً لوجه وتكنولوجيات اتّصال حديثة كالمؤتمرات عبر الأثير والمنتديات الإلكترونية على الشبكة العالمية، يمكن للمانحين أن يساعدوا الشراكات المجتمعية على ربط القادة بعضهم ببعض عبر المسافات والمجالات المتنوعة. كما يمكن أن يصِلوهم بموارد إضافية لدعم عملهم.

• توثيق مسار التغيير والتحسين المجتمعيين، واستخدام المردود لتحسين الجهود والاحتفال بها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة يجب أن تجري شهرياً.

• الشراكة المجتمعية: يمكن لأعضاء هذه الشراكة جمع المعلومات عن التغييرات التي تيسّرها الشراكة، من خلال استخدام نظام توثيق وتقييم. هذه المهمة موصوفة في الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم. كما يمكن للأعضاءِ المساعدةُ على الحصول على معلومات أخرى تساعدهم على فهم عملهم وعلى أن تتم مساءلتهم، وتتضمن قصص نجاحات ومؤشرات على مستوى المجتمعي متّصلة بأهدافهم.

أخيراً، سيراجع الأعضاء البيانات عن المخرَجات الوسطية (التغيير في المجتمع المحلي والنُظم) على الأقل كل ثلاثة أشهر، والبيانات عن النتائج ذات المدى الأبعد (مؤشرات على المستوى المجتمعي) على الأقل سنوياً. سيساعد ذلك في توجيه التحسينات وتعزيز الاحتفالات بالإنجازات.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تيسّر نقاشاً حول العلامات الفارقة في النجاحات. وهي ستؤسّس وتصون نظام توثيق التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم. وأخيراً، ستساعد الموثّقين المحليين على توضيح المعلومات وتفسيرها، وعلى إيصال الأخبار المهمّة للممولين وللمجتمع المحلي الأوسع.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تطلب وتقبل معلومات عن التقدم الذي قامت به المجموعة المجتمعية لمن أجل تقارير عن وضع المنحة وطلبات المنحة. ولزيادة الفعالية، يجب أن تعمل الجهات المانحة مع جهات مانحة أخرى للتشجيع على قبول نفس المعلومات من تقارير مختلفة ستكون المجموعة المجتمعية مسؤولة عنها. وفي حال الضرورة، يمكن للمانحين أن يساعدوا على تأمين الوصول إلى البيانات عن المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي. كما يمكن لهم أن يساعدوا على توثيق مساهماتهم الخاصّة في الجهود المحلية (كتسهيل تغييرات النُظم أو تيسير الوصول إلى الموارد)

• إيجاد مساعدة تقنية لجهود المجموعات المحلية وتأمينها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: على أعضاء هذه الشراكة أن يبحثوا عن مساعدة من منظّمات تتمتع بمعرفة متخصصة، كهؤلاء المتخصصين في مسألة تهم الشراكة (مثلاً، الوقاية من فيروس نقص المناعة/الإيدز أو الإساءة للأطفال وإهمالهم). إضافةً إلى ذلك، يجب أن تطوّر الشراكات قدراتها الذاتيّة لتأمين المساعدة التقنية (مثلاً، في التخطيط لتحرّكٍ أو التوثيق) لمجتمعات محلية أخرى تعمل على مسائل متشابهة.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظّمات الدعم أن تؤمّن المساعدة التقنية للشراكات المجتمعية في تطبيق عملها وتوثيقه. قد يتضمّن ذلك تأمين مواد و/أو دورات تدريبية في مهارات كقياس حاجات المجتمع المحلي، والتخطيط للتحرّك، وتطوير القيادات، والتقييم.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تموّل منظمات الدعم، كما يمكن أن تعزّز العلاقات بين منظمات الدعم والشراكات المجتمعية التي قد تستفيد من مساعدتها.

6. إيجاد موارد مالية للعمل في المجتمعات المحلية وتأمين هذه الموارد

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ نوصي بالتزامٍ لعشر سنوات قابلة للتجديد مبدئياً، كما نقترح منحاً لعدّة سنوات، على أن يرتكز تجديدها على أدلة التقدّم:

• الشراكة المجتمعية: ، سيوظّف الشركاء ويدعمون منظِّمين مجتمعيين مسؤولين عن المساعدة على إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم التي حدّدتها خطة تحرّك المجموعة وذلك بحسب اللزوم. في طلبات منح التمويل، على الشركاء أن يؤمّنوا دليلاً على الحاجة للاستثمار المجتمعي (وقيمته). يتضمّن ذلك استخدام معلومات كمّية عن التغييرات والتحسين في المجتمع المحلي وفي النُظم، من خلال مؤشرات على مستوى المجتمع المحلي، بالإضافة إلى معلومات نوعية كقصص النجاح.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد الموثّقين المحليين على تحليل البيانات وتفسيرها وإيصالها من أجل استخدامها في تقارير عن وَضْع (أو حالة) المنح، وأقسام "التقدّم حتى تاريخه" في طلبات المنح. هذا بالإضافة إلى معلومات نوعية متّصلة، كقصص نجاحات يمكن أن تُستخدم للمساعدة على تقوية الموارد، فيما يتم تسويق إنجازات المجتمع المحلي للمموّلين القادمين المحتَمَلين.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تيسّر تطوير مشاريع المنح التي تدعم جهود تغيير وتحسين مجتمعية شاملة وطويلة الأمد. كما يمكن أن تساعد الشراكات المجتمعية على القيام بالصلات اللازمة مع ممولين آخرين من أجل المساعدة على تأمين الموارد اللازمة للجهود، وذلك مهم تحديداً لأن العمل المجتمعي الفعال غالباً ما يتطلب كمّاً هائلاً من الأموال ومن الموارد الأخرى، فيصبح مفيداً أن تكون أكثرُ من جهة مانحة مستعدّةً أو قادرةً على الاستثمار.

7. جعل النتائج تبدو مهمة في أثناء العمل مع المجتمعات المحلية

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: على الشراكة أن توافق على تقديم تقارير "الوضع السنوي" التي تتضمّن معلومات عن أدلّة تغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، بالإضافة إلى التقدّم باتّجاه التأثير على الموضوع الأساس. ولكي تكون قابلة تماماً للمساءلة، على أن توافق الشراكات على تشارك براهين الإنجازات (والتغييرات اللازمة) مع المموّلين والمجتمع الأوسع.

• منظمات الدعم: يجب أن تساعد منظماتُ الدعم الشراكةَ المجتمعية في التوثيق والتحليل وفي إيصال البيانات والمعلومات عن مسار التغيير والتحسين في المجتمع المحلي، من أجل تقارير أوضاع المنح.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تطلب تقارير أوضاع المنح، تتضمن أدلة عن التقدم. ولجعل المساءلة تجاه المجتمع المحلي والمانحين مساءلة قصوى، يمكن للجهات المانحة أن "تجعل النتائج تهم" من خلال ثلاث طرائق:

أولاً: التجديدُ السنوي للمنح متعدّدة السنوات يمكن أن يكون مستنداً إلى البراهين عن التقدّم. في البداية، يجب أن يجري الحكم على التقدّم من خلال انخراط المجتمع المحلي، ومعدّلات التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، ونوع هذه التغييرات التي قامت بتيسيرها الشراكة المجتمعية. ثم في سنوات لاحقة، سيَخْدم التحسينُ في المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي كدليلٍ إضافي على النجاح.

ثانياً: المنح الإضافية (تصل إلى ثلث قيمة المنحة الأصلية) يمكن أن تستحقها الجهة المنفّذة على إنجازات مميزة، كتحقيق معدّلات عالية في تغييرات في مسائل مهمة لأعضاء المجتمع المحلي. مثلاً، قد يشهد المجتمع المحلي انخفاضاً ملحوظاً في معدّلات البطالة أو التسرب من المدرسة أوالتزويج المبكر، يعود تأثيره إلى جهود الشراكة.

ثالثاً: يمكن جعل أرباح النتائج متوفرة من أجل تحسين المساءلة عن المخرجات المجتمعية بعيدة المدى، مثل خفض معدّلات الإدمان على المواد أو تحسين الأداء المدرسي. "أرباح النتائج" هي جوائز مالية تُحسب استناداً إلى تقديرات المنفعة ربطاً بالكلفة، وربطاً بالتحسينات. ينبغي وضع "أرباح النتائج" في "حساب محلي للمجتمع المحلي"، ويعاد استثماره من قِبل الشراكة المجتمعية للعمل على غايات يحدّدها المجتمع المحلي.

باختصار

تتطلّب الصحة المجتمعية (أي رفاه الناس الذين يتشاركون نفس المكان أو نفس التجارب) تغييرات على مستوى سلوكيات عدد كبير من الأفراد، بالإضافة إلى الظروف التي تؤثر على صحتهم. ومع أنّ أعضاء المجتمع المحلي هم في الموقع الأفضل لتحديد همومهم واستراتيجياتهم، يبقى ضرورياً وجود شركاء آخرين للمساعدة في الدعم التقني، وفي الحصول على الموارد المالية وغيرها. في هذا القسم، نوصي بتكييف الأدوار والمسؤوليات ذات الصلة في الشراكات المجتمعية، ومنظمات الدعم، والجهات المانحة. الغاية هي بناء قدرات أعضاء المجتمع المحلي لكي يطرحوا الأمور التي تهمهم. أَملُنا هو أن تُثير هذه الأفكار حواراً حول "عقد اجتماعي" جديد ، وتحسّن التعاون بين هؤلاء الملتزمين بناء مجتمعات محلية أكثر صحةً.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu