Sección 2. Supervisar al personal y los voluntarios

• ¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

• ¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

• ¿Cuándo supervisar?

• ¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad. Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores, la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias. Estas obligaciones pueden variar día a día. El personal es la fuerza de trabajo remunerada. Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que varía según su cargo dentro de la organización. Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran allí para ayudar a la organización por muchas y muy variadas razones personales. Es por eso que el personal requiere de una supervisión más organizada y rigurosa que los voluntarios. Sin embargo, la supervisión de los empleados puede ser diferente, según el caso, dado que en general existen distintas categorías dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jóvenes) y la categoría de los voluntarios.

¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

• Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea más sencillo y volviendo a la agencia más efectiva.
• El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miembro de la comunidad.
• Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales -  tales como el desgaste laboral -  antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organización más efectiva y mejor consolidada.

¿Cuándo supervisar?

Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organización. La supervisión se llevará a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevará a cabo en forma más relajada y con el propósito de brindar apoyo. En el momento en que un empleado o un voluntario comienza a trabajar en la organización, se debe definir claramente como se lo supervisará. De esta manera, el empleado comprende qué se espera de él y si sus supervisores están conformes con su trabajo.

Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntos. Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se reúnan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentación sobre su trabajo.

¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razón que el estilo de supervisión será distinto de acuerdo a cada grupo.

¿Quién debe supervisar al personal y a los voluntarios?

Una de las principales diferencias entre la supervisión del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo más organizado, debido a que es responsable de las  tareas que le han sido asignadas. También tendrá más variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categorías (los mayores, los de edad intermedia y los más jóvenes).

Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeñen en categorías jerárquicas – esto hecho de manera intencional -  por lo tanto la supervisión tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendría el derecho de supervisar a otra persona que desempeña el mismo rol, al menos de manera directa y formal. Por eso, la supervisión de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho más delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos.

Lo más importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitación y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesión de formación.

¿Qué debe contener una sesión de formación?

Algunos de los temas incluidos son:

• Cómo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios.
• Cómo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal.
• Cómo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificación del programa y en la toma de decisiones.
• Cómo evaluar su desempeño.
• Cómo dar retroalimentación sobre el desempeño del personal y de los voluntarios.
• Cómo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeño en sus tareas.
• Cómo evitar el desgaste de los trabajadores.
• Cómo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable.
• Cómo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los  voluntarios.
• Cómo minimizar la tensión entre los empleados y los voluntarios.
• La diferencia entre la supervisión formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a través de discusión, asesoría y consejería ocasional) y la supervisión sumativa (evaluación del desempeño del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusión- y quizá algunas pequeñas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, además de cuándo y cómo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organización.

Supervisión práctica

El concepto normal de la relación de supervisión, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican –quizá de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan. La realidad es que una relación de supervisión es cierto tipo de sociedad. El supervisor provee apoyo profesional y emocional, información, consejo y una conexión a la organización de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.). Además el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas. Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisión es más lógica, no únicamente de manera práctica, sino también filosófica. La relación de supervisión tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democráticos y humanistas de la mayoría de las organizaciones de este tipo; además, modela y promueve el tipo de relación que el personal y los voluntarios deberían tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestión.

Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades que van más allá de sólo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo. Ése es el aspecto práctico de la supervisión, y puede determinar si la organización alcanza sus  metas o no. ¿En qué consiste la supervisión práctica?

Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles información básica.

Cuando una persona se compromete a trabajar en la organización por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripción del trabajo que explique con claridad cuáles son sus responsabilidades, su lugar en la organización, quién la supervisará y a quién supervisará. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dándole la bienvenida a la organización; los voluntarios pueden recibir algo similar agradeciéndoles por integrarse al equipo.

Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible.

Los supervisores deberían reunirse con el personal nuevo desde el primer día de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas más urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones más importantes de esta reunión es dar al empleado nuevo un “punto de referencia”- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o información durante esos estresantes primeros días en un trabajo nuevo.

Los primeros días para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunión inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisión, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponderá hacer.

Darles una orientación a las personas nuevas en la organización.

Éstas deben recibir una orientación, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor), mientras que una orientación para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesión de orientación debe comprender lo siguiente:

• La historia de la organización.
• Los proyectos actuales de su organización.
• Una breve presentación de los demás empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales.
• La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.
• La cultura de la organización –si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cómo interactúan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cuán seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc.
• Qué tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cuáles deben discutir primero con sus supervisores.

Capacitar al personal y los voluntarios.

Debe haber capacitación tanto inicial como continua. La buena capacitación vuelve tanto al personal como a los voluntarios más seguros de sí mismos y más competentes, lo cual contribuye a hacer que la organización avance. La capacitación debe cubrir áreas como:

• Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones.
• Información general sobre el campo de acción de la iniciativa- teoría esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares.
• Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organización.
• Habilidades interpersonales –comunicación, resolución de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

 Monitorear a los supervisados.

Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesiten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo que la organización y la descripción del trabajo requieren. Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quizá se le dificulte relacionarse con algún participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando está ahí, pero a veces no aparece cuando debe. Estas son situaciones de la supervisión práctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras:

Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

• El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.
• Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario.
• Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.
• Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador o voluntario.
• Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador.

Las evaluaciones de desempeño deberían llevarse a cabo una o dos veces al año. Son importantes por varias razones. Las buenas evaluaciones sirven como formación, es decir, le ayudan al empleado o voluntario a hacer su trabajo de la mejor manera posible. Además, proveen un registro de su progreso en el trabajo –su desarrollo profesional, lo que ha aprendido y lo que hace particularmente bien. Las evaluaciones le informan al supervisado que a la organización le interesa el trabajo que la persona desempeña y que éste es importante. Por otra parte, si el trabajo de un trabajador o voluntario es deficiente, las evaluaciones sirven como pruebas para un despido. Por lo menos en Estados Unidos, es sumamente difícil despedir a alguien a menos que se tenga una buena razón. Si dicha razón está bien documentada (la naturaleza del problema, el numero de advertencias, la cantidad y naturaleza de intentos de corregir el problema, etc.), entonces, hay mucho menos riesgo de tener una demanda laborar u otra acción legal por parte del empleado.

• Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honoríficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organización como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho.
• Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario –cursos, créditos de educación continua, congresos, etc.
• Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organización.

Los supervisores deberían, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado.

Por lo general, no es apropiado que un supervisor observe una sesión de asesoría o de terapia, por ejemplo, a menos que el supervisado sea nuevo en el campo y aún se encuentre en capacitación. Incluso en ese caso, la supervisión podría llevarse a cabo viendo una grabación en video y con permiso del participante en la sesión. Algunas veces se puede observar cierto tipo de asesoría y docencia sin previo aviso, pero una vez más, el participante necesita dar su consentimiento.

Otras observaciones – de doctores y enfermeras, por ejemplo – ocurren normalmente. En muchas situaciones relacionadas con los servicios de salud y sociales, la observación personal es relativamente poco complicada y se lleva a cabo con frecuencia. Algunos sitios de trabajo se prestan para tener observaciones constantes, debido a que tanto los supervisores como los supervisados ocupan los mismos espacios o hacen el mismo trabajo al mismo tiempo.

Repasar regularmente con el supervisado su descripción de trabajo, para asegurarse de que ésta refleja con precisión el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripción o ésta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo.

Hablar con los colegas del supervisado –o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si está haciendo bien su trabajo.

Brindar apoyo a quienes se supervisa.

Además de conocer todo lo relativo a las tareas desempeñadas por su personal y los voluntarios, usted también debe trabajar “con” ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicación abiertos. Los siguientes consejos harán que la supervisión sea más efectiva y la organización, más productiva.

• Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafíos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se está animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organización, y eso es lo que la puede hacer florecer.
• Asegurarse de que los canales de comunicación se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirán con su trabajo y harán que la organización sea exitosa. Para garantizar una comunicación efectiva es necesario:
  • Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atención en el hablante, asegurándose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se está tratando de comunicar.
  • Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posición defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra “yo” y no “usted”. Por ejemplo si uno dice: “No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaña de los medios de comunicación. ¿Me lo podría explicar?”, seguramente se recibirá una respuesta mucho más abierta que si uno dice; “Usted aún no ha obtenido ningún resultado en la campaña de los medios de comunicación, ¿no es así?”
  • Asegurarse de que la comunicación es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinión de otra persona con respecto a un tema en particular.
• Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentación) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentación formal puede ser por medio de formularios de evaluación anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: “¡Oiga, eso se ve espectacular! ¿Ha pensado en incluir esto?”. Para ver un ejemplo de formulario de evaluación del empleado, consulte la sección de Herramientas.

Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeño de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

• Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo.
• En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estándares claros y predeterminados.
• Elogiar, elogiar y elogiar el desempeño solido y mejorado del trabajador.
• Decidir si otras maneras de dar retroalimentación, tales como la autoevaluación o la evaluación por parte de compañeros, serían apropiadas para complementar la comunicación entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentación informal no debería ser una cosa esporádica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe también incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cómo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qué cosas le gustaría agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es también importante ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cómo dichos asuntos afectan lo que hacen.

Este tipo de supervisión, como mencionábamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este último aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y continúe mejorando en su trabajo. Esta relación en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisión, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeño deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisión no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades.

• Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempeña de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra índole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos –la persona en cuestión, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organización. Para tales efectos debe:
  • Dejar que se enfríe un poco la situación. Las palabras expresadas durante una discusión acalorada tienden a convertirse en críticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.
  • Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se está a punto de confrontar a la persona en cuestión).
  • Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qué esa persona no está trabajando tan óptimamente como se espera de ella o porqué está actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qué hay detrás del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organización.

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeño

En algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir:

• Si el problema consiste en el mal desempeño, se debe:
  • Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos específicos. Por ejemplo, decir “Usted no se está esmerando en su trabajo” no es tan útil como “No ha cumplido con las fechas de entrega para los artículos del boletín de la organización”. Esto es más difícil de refutar por parte del empleado.
  • Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado.
  • Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas.
  • Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continúan los problemas.
  • Seguir de cerca el desempeño del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.
• Si el problema consiste en la violación de los principios de la organización, se debe:
  • Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicación. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demoró cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvidó de avisar a la empresa que llegaría tarde) porque su hijito de tres años se fracturó un brazo. La reacción del supervisor será diferente de la que tendrá con un empleado que llegó cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidación de un almacén local.
  • Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado.
  • Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que está tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan.
  • Dar una clara advertencia de que sucederá si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero también firme.
  • Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas deberán ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

El rol de la persona bajo supervisión.

Los supervisores no son los únicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

• Ser abierto y honesto con los demás miembros de la organización en lo referente a la intención, los propósitos, las necesidades y las destrezas.
• Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible.
• Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo.
• Comprometerse de manera seria y participar en la planificación y evaluación del programa, así como en las oportunidades de capacitación y aprendizaje.
• Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.
• Ver a los demás miembros del equipo como aliados de los cuales se puede aprender.
• Respetar la confidencialidad de la organización y de sus clientes.
• Buscar y aceptar comentarios (retroalimentación) honestos con respecto al desempeño laboral.
• Actuar como embajadores bien intencionados de la organización y de los servicios que esta brinda a la comunidad.
• Mantenerse informado de cualquier cambio que sea necesario.