Sección 4. Proveer retroalimentación correctiva

• ¿Qué es una retroalimentación correctiva?

• ¿Quién debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

• ¿Cómo brindar una retroalimentación correctiva?

• ¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Cuando su madre echaba un vistazo a su habitación y exclamaba “¡Eres un holgazán!”, lo que intentaba era brindarle una retroalimentación correctiva acerca de sus hábitos personales. Probablemente no haya prestado mucha atención, al menos en ese momento, en parte debido al método que ella escogió para la retroalimentación y el hecho de que era su madre, sin embargo lo que intentaba era hacerle saber el concepto que otras personas tenían de usted.

Dar y recibir retroalimentaciones forma parte de la vida. A veces la retroalimentación que usted brinda o recibe no es ni útil ni pretende serlo. (“¡Eres un imbécil!” viene al caso, por ejemplo). Otro tipo de retroalimentación, no obstante, puede ser un intento sincero de ayudar a quien la recibe a mejorar su desempeño, comportamiento, comprensión, relaciones o habilidades interpersonales. A eso llamamos retroalimentación correctiva y todos la necesitamos de vez en cuando.

Si hablamos de apoyo comunitario tanto quienes abogan por como quienes reciben ese apoyo necesitan una retroalimentación correctiva. Promotores particulares y organizaciones de apoyo necesitan saber como sus objetivos y los beneficiarios de su labor perciben y son afectados por sus esfuerzos y mensajes. Quienes son destinatarios del apoyo (legisladores y otros formadores de políticas, agencias que prestan servicios, grupos de interés y el público en general) necesitan comprender tanto la percepción como los resultados reales de sus acciones, o inacciones, en personas afectadas por la cuestión que abogan. En esta sección discutiremos la retroalimentación en general y analizaremos cómo brindar una retroalimentación correctiva de manera productiva y efectiva.

¿Qué es una retroalimentación correctiva?

Una retroalimentación correctiva consiste en información provista a un individuo o grupo acerca de cómo otras personas perciben y son afectadas por su conducta, acciones, estilo, estrategias, etc. Su finalidad es guiar hacia un cambio positivo y, en el caso del apoyo comunitario, hacia una abogacía más efectiva o política pública.

Para que surta verdadero efecto, la retroalimentación correctiva debe hacerla una persona y de manera tal que logre captar la atención en vez de simplemente provocar una actitud defensiva, de negación o enojo. Es decir que la persona ideal para brindar una retroalimentación es aquella en la que quien la recibe confía y respeta, además de hacerlo con el mayor apoyo y sensibilidad posible.

“Retroalimentación” no equivale a crítica, ya sea constructiva o no. Debe ser, en cambio, un reflejo de lo transmitido por la persona o grupo que la recibe. No obstante, debido a que otras personas no son espejos, ese reflejo es realmente su percepción de lo que hizo o intentó hacer quien recibe la retroalimentación.

Es importante que el receptor sepa si la percepción y su intención coinciden. De lo contrario, puede estar transmitiendo mensajes (tanto con palabras como con acciones) que son confusos, malinterpretados o de hecho muy diferentes a lo que pretende o cree pretender. La intención y la percepción necesitan, de alguna manera, acercarse si desea lograr su propósito, ya sea para cambiar una política social o para consolidar una relación personal.

La retroalimentación en general puede tener varios propósitos posibles: 

• Ayudar a individuos en su desarrollo personal
• Mejorar las relaciones entre individuos y grupos
• Mejorar la comunicación entre individuos y grupos
• Ayudar a individuos o grupos a mejorar su desempeño
• Mejorar el clima dentro de una organización
• Aumentar la efectividad de una actividad o iniciativa

¿Quién debe brindar una retroalimentación correctiva?

La respuesta depende de, en gran medida, adonde se dirige la retroalimentación. Si quien la recibe es un promotor individual o una organización de apoyo, entonces la persona indicada para brindar la retroalimentación podría ser cualquiera que tenga un interés en el éxito de la cuestión promovida o cualquier persona a la que se dirige el apoyo. Se puede incluir a:

• Supervisores
• Colegas
• Otras personas que trabajan con la misma población objetivo o una similar
• Miembros de la comunidad interesados
• Beneficiarios de la campaña
• Público en general
• Formadores de políticas
• Todos los mencionados anteriormente (vea la retroalimentación de 360 grados más abajo)

Si la retroalimentación correctiva está destinada a quienes son objeto del apoyo, debe ser provista, dentro de lo posible, por aquellos directamente afectados por la cuestión o por los promotores que realmente posean el conocimiento y entendimiento de la cuestión que les permita hablar en representación de los afectados.  Puede ser bastante fácil reunir a un grupo de personas en apoyo de una causa, pero a menos que tengan un claro entendimiento de lo que están apoyando, es poco probable que puedan brindar una retroalimentación útil o que sean escuchados.

¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

Cualquier momento es oportuno para una retroalimentación correctiva, pero existen algunas situaciones en las que es particularmente apropiado.

Cuando se solicita. Lo ideal sería que un individuo u organización solicitare la retroalimentación, ya sea habitualmente o para una situación específica. Si el receptor ha solicitado la retroalimentación, hay mucha más posibilidad de que la tome en serio y actúe en consecuencia que si se la ofrece cuando menos la espera.

Como promotor, una buena idea puede ser diseñar un circuito de retroalimentación (un mecanismo para obtener una retroalimentación sobre lo que hace) para toda actividad o iniciativa. Hará que tanto su organización como su campaña de apoyo sean más efectivas y al tener una estructura formal para la retroalimentación ésta será más fácil de aceptar.

Un ejemplo de circuito de retroalimentación puede ser una evaluación de los logros de la semana (o de la reunión misma) en la reunión semanal de personal.  En esta oportunidad, el personal podrá recibir una retroalimentación de lo que ha hecho así como ayuda para hacerlo mejor o cambiar por completo de rumbo.

A veces, quienes son objetos del apoyo incluyen también una retroalimentación de sus proyectos o campañas.  Los organismos gubernamentales y las empresas privadas sujetas a reglamentaciones del gobierno generalmente deben llevar a cabo audiencias públicas acerca de proyectos que afecten al público económicamente, en relación al medio ambiente o de cualquier otra manera significativa. Estas audiencias son oportunidades para brindar una retroalimentación correctiva.

Al inicio de una campaña de apoyo, en especial en la etapa de planificación. Cuanto antes la retroalimentación pueda señalar posibles errores o mensajes inadecuados, menos posibilidades habrá de que estos dañen la campaña.

Cuando los efectos preliminares de la campaña puedan comenzar a ser analizados. En caso de que haya partes de la campaña que no parezcan funcionar bien, la retroalimentación correctiva puede ayudar a encaminarlas al identificar el problema.

Cuando las acciones de los promotores o de quienes son objeto del apoyo han tenido, o están a punto de tener, consecuencias no deseadas. Las consecuencias no deseadas no siempre pueden verse. La retroalimentación correctiva puede identificarlas y ayudar a dejar en claro las medidas a tomar para prevenirlas o eliminarlas.

Una política que ha tenido claras consecuencias no deseadas, por ejemplo, es la de la desinstitucionalización psiquiátrica en los Estados Unidos. La política estaba destinada a sacar a las personas de las situaciones deshumanizantes y, en algunos casos, brutales de los hospitales mentales estatales y fue exitosa en ese objetivo. No obstante, a menudo, los ex pacientes terminaron en la calle debido a que los promotores de la causa y los formadores de políticas que formularon las leyes y reglamentaciones de desinstitucionalización se basaron en supuestos equivocados acerca de cómo los pacientes recibirían cuidados y dónde vivirían al dejar los establecimientos psiquiátricos.

Hubo quienes previeron esas consecuencias, pero no fueron capaces de brindar una retroalimentación a los promotores y formadores de políticas que promovieron la desinstitucionalización de manera tal de ser escuchados y captar su atención. Se los tildó de imprudentes, no humanos o fascistas y la esencia de su retroalimentación se perdió en la ideología del momento. Si hubieran sido capaces de demostrar que su retroalimentación era en beneficio de los pacientes (lo que, de hecho, puede haber sido imposible para la política del momento), la situación hubiera sido diferente.

Cuando existe el riesgo de que la campaña o sus promotores alejen a los posibles aliados o al público. La retroalimentación correctiva puede identificar actitudes, lenguaje u otros elementos que pueden ofender o desconcertar a segmentos importantes de la comunidad.

Cuando ya ha habido un daño. La retroalimentación correctiva puede ayudar a explicar que ocurrió y a reparar el daño o (de no ser posible) al menos evitar que vuelva a suceder.

Cuando está monitoreando o evaluando una campaña o sus acciones, estrategias, tácticas o etapas específicas.

¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

Obviamente, una retroalimentación puede adoptar numerosas formas. Puede estar dirigida de individuo a individuo o fluir entre individuos y grupos. Puede ser formal o informal, recíproca o unilateral, escrita u oral, personal o impersonal, solicitada o no solicitada, bien aceptada o inoportuna. Examinaremos en esta sección algunas de las formas más comunes y nos concentraremos en especial en una (la retroalimentación de 360 grados) porque creemos que puede ser particularmente útil en el contexto del apoyo a una causa.

Si bien la retroalimentación, como ya hemos explicado antes, difiere de la crítica (ya sea más o menos subjetiva, en el sentido de que se basa en la percepción de la realidad por parte de quien la brinda en vez de en su opinión), no obstante a menudo el receptor la siente como una crítica o incluso como un ataque. Una dimensión de las formas de retroalimentación mencionadas más adelante es la medida en que tienden a hacer que quien la recibe (ya sea un individuo o un grupo) se sienta a la defensiva y, en consecuencia, haya menos posibilidad de que la tome en serio o actúe en base a ella.

Retroalimentación  individual.

La retroalimentación de un individuo a otro, cara a cara, probablemente sea la forma más común y también comúnmente más abusada o mal manejada. Su gran desventaja es que, sin importar lo sincero que quien la otorga pretenda ser, fácilmente su receptor pueda sentirse atacado personalmente. Esto se acrecienta cuando quien brinda la retroalimentación es un supervisor u otra persona de una jerarquía superior a quien la recibe. Por tal motivo, toda persona que brinde una retroalimentación individual debe ser consciente de las reacciones posibles y reales de su receptor y ser cuidadoso de otorgarla con sensibilidad.

Retroalimentación intragrupal.

En este caso, los individuos que pertenecen a un grupo brindan una retroalimentación al grupo y/o a uno o más de sus integrantes. Si la retroalimentación apunta al desempeño del grupo, puede ser particularmente efectiva, las ideas de uno pueden estimular a los otros y todos pueden concentrarse en mejorar el desempeño del grupo o su propio desempeño y su funcionamiento. Si el enfoque del grupo es uno de sus integrantes, sin embargo, puede parecer extremadamente intimidante.

Retroalimentación intergrupal.

Esta puede darse entre dos grupos u organizaciones que trabajan juntas y tienen alguna dificultad al hacerlo o entre dos grupos que trabajan con la misma población o para alcanzar los mismos objetivos. A pesar de ser menos común, también puede darse entre grupos opositores que acuerdan encontrarse para intentar resolver sus diferencias. La retroalimentación puede ser recíproca o unilateral.

Puede estar orientada a individuos particulares o a todo el grupo. Todos o varios integrantes de cada grupo pueden participar o tan sólo un representante de cada uno. En el último caso, tanto el otorgar como recibir la retroalimentación se ven de alguna manera suavizados por el hecho de que quien la brinda está representando a un grupo de personas y, en consecuencia, no se posiciona como el objeto de cualquier defensiva o enojo que la retroalimentación pueda causar. Por otro lado, quien la recibe no es el objeto mismo de la retroalimentación y por ello puede adoptar una actitud menos defensiva o sentir menos enojo respecto a ella.

Retroalimentación consultiva.

En este caso, un individuo o grupo actúa, a pedido, como consultor formal o informal de otro (generalmente de un grupo, pero de vez en cuando puede ser un individuo). La ventaja es que, como la retroalimentación fue solicitada, hay mayor probabilidad de que quien la recibe la escuche. La desventaja es que el receptor no tiene obligación alguna o motivo convincente para escucharla como lo haría si la comunidad, armada con antorchas y horquillas, estuviera derribando su puerta.

Otro tipo posible de retroalimentación es la impersonal (por escrito o por correo electrónico, anónima, en los medios de comunicación, etc.). Como retroalimentación este tipo es mucho menos útil que cualquiera de los otros tipos que aquí mencionamos debido a que carece de la inmediatez de ser presentada directamente por su autor, con la oportunidad de explicar o ampliar su contenido para que se entienda claramente. La retroalimentación impersonal generalmente se siente mucho más como un ataque personal y, en consecuencia, es menos probable su efectividad.

Retroalimentación de 360 grados.

La retroalimentación de 360 grados recibe ese nombre porque implica una retroalimentación en toda dirección: supervisores, compañeros, subordinados, la comunidad, etc. La idea es que personas que se relacionan de diferente modo con el receptor puedan observarlo de diversas maneras y sólo así se puede obtener un panorama preciso de cómo es percibido y qué efectos tienen realmente sus actos.

Este método es generalmente utilizado en el sector empresarial como forma de desarrollo organizacional o del personal, pero es de igual relevancia para situaciones fuera de este ámbito. Examinaremos el modelo estándar de retroalimentación de 360 grados y luego discutiremos cómo se puede utilizar en apoyo de una cuestión.

Los párrafos a continuación analizan cómo la retroalimentación de 360 grados es utilizada con un destinatario individual. El procedimiento para organizaciones es similar, pero las fuentes de la retroalimentación pueden incluir a más organizaciones que individuos y los resultados se discutirán probablemente en forma interna por la organización, tal vez con la asistencia de un consultor contratado.

Tenga en cuenta que la retroalimentación de 360 grados es una herramienta para mejorar, no para evaluar. La retroalimentación de 360 grados funciona mejor como una ayuda para la superación del desempeño individual y grupal, en vez de como una herramienta de evaluación.   La información que se obtiene de este proceso es casi siempre utilizada para ayudar a generar nuevas estrategias y fortalecer las áreas de inquietud, no para juzgar el desempeño pasado.

• La retroalimentación de 360 grados comienza con quien la recibe. El receptor puede, con la ayuda de un supervisor u otro consultor, identificar las áreas acerca de las cuales desea saber más y luego armar una retroalimentación concentrándose en ellas.  En muchos casos, sin embargo, la organización puede tener su propia forma o puede contratar a una empresa consultora (con sus propios métodos) para administrar el proceso.
• A continuación, el receptor puede escoger sus propias fuentes para la retroalimentación (lo ideal es un grupo de entre 7 y 10 personas) con al menos una persona perteneciente a cada una de estas categorías:
  • Supervisores
  • Compañeros
  • Supervisados o subordinados
  • Clientes (es decir, la población objetivo)
  • Otros miembros de la organización que no cuadran en ninguna de estas categorías, pero tienen una relación laboral con el receptor.
• Cada una de las fuentes completa un formulario de retroalimentación.  La mayoría de los formularios de retroalimentación tienen la modalidad de opciones múltiples, pero a menudo incluyen espacios para que las fuentes hagan comentarios si así lo desean.
•  Alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) tabula los resultados y los vuelca a una planilla que provee la información de más utilidad al receptor. (Las empresas consultoras usualmente utilizan planillas computarizadas que producen gráficos y otros listados. Si bien estas pueden ser útiles, pueden también tender a dar explicaciones estándar de los resultados que son de menos utilidad que un análisis basado en el conocimiento real de quien recibe la retroalimentación y su trabajo).
• Después de que el receptor haya visto los resultados de la retroalimentación, alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) los discute con él/ella. Esta discusión se debe llevar a cabo con sensibilidad, especialmente si algo o gran parte de la retroalimentación es negativa.  (En la mayoría de los casos, el receptor se queda con la retroalimentación y no se hace pública de ningún modo a menos que el escoja hacerlo).
• El receptor puede elegir consultarle a las fuentes qué quisieron decir, cómo llegaron a sus conclusiones, qué conductas específicas dieron lugar a ciertos comentarios, etc. Por otro lado, las fuentes pueden tener la opción de permanecer anónimas y pueden sólo ofrecerse a interpretar en general la información contenida en la retroalimentación.

El tema del anonimato lleva a una cuestión que siempre existe cuando se trata de retroalimentación. Quien la recibe no es el único que se arriesga aquí, especialmente si se trata del supervisor de muchas de las fuentes de la retroalimentación. Si en el pasado se mostró como una persona insensible o vengativa, el resto probablemente no esté dispuesto a brindar una retroalimentación sincera por miedo a una represalia o de tener que lidiar tal vez con sus reacciones no civilizadas. Puede ser difícil encontrar el equilibrio entre el hecho de que el receptor obtenga la retroalimentación que necesita para mejorar su conducta y que las fuentes de la retroalimentación estén protegidas de reacciones no razonables.

• El receptor, ya sea sólo o con la ayuda de un supervisor o mentor, formula un plan para tratar las cuestiones planteadas en la retroalimentación.
• Con el tiempo, el supervisor o mentor trabaja con el receptor para apoyarlo y asistirlo en el plan para el cambio.

En un contexto de apoyo comunitario, la retroalimentación de 360 grados implicaría que una organización que brinda apoyo reciba la retroalimentación de otras organizaciones e individuos (tanto quienes promueven la misma causa o causas similares como aquellos que trabajan con sus beneficiarios), de la comunidad en general y de los propios beneficiarios y objetivos.

Si la retroalimentación está dirigida a quienes reciben el apoyo, entonces la retroalimentación de 360 grados implica que deben obtener la información de tantos segmentos de la comunidad como sea posible (beneficiarios del apoyo, empresas, organismos, promotores, la comunidad en general, etc.). Quienes son objeto del apoyo necesitan saber que opina un amplio sector de la población acerca de los efectos que producen sus acciones y políticas.

Cuando puede llevarse a cabo la retroalimentación de 360 grados puede ser sumamente efectiva. Puede aportar un panorama bastante completo del trabajo de un promotor o una organización de apoyo y de cómo los percibe la comunidad.  Quienes reciben el apoyo suelen tomar la retroalimentación más en serio si quienes la otorgan pertenecen a un amplio espectro de personas y organizaciones. Un argumento más contundente es que la retroalimentación de 360 grados puede identificar las causas exactas de problemas con una campaña de apoyo, dejando en claro qué segmentos de la comunidad no están siendo alcanzados o están siendo ofendidos y, por lo tanto, sugiere formas de mejorar la situación.

¿Cómo brindar y aceptar una retroalimentación correctiva?

Toda retroalimentación, de formas diferentes y diversas fuentes, trata de transmitir información a quien la recibe, pero las cargas emocionales que conlleva y los niveles de coerción (implícita o real) difieren. Un empleador puede transmitir lo que ve a un empleado a través de una retroalimentación que brinde su apoyo, pero a menudo (según la relación entre ellos y la naturaleza de la organización) ronda la idea de que si el empleado no se encamina, perderá su trabajo. Se puede contratar a un consultor para proporcionar una retroalimentación a una organización o a sus miembros, pero a menos que tanto la organización como sus miembros se comprometan a tomar en serio la retroalimentación no debe utilizarse esta opción.

La retroalimentación que la comunidad brinda a una organización también puede ser ignorada. (No comprenden lo que hacemos, no ven lo mucho que los estamos ayudando, no les importan las personas a las que ayudamos). Una retroalimentación que proviene de un amigo puede ser tenida más en cuenta que una que proviene de alguien que no tiene una relación particular con su receptor o de alguien a quien se lo considera hostil. Ya sea como proveedor o destinatario de la retroalimentación, debe ser consciente de las relaciones involucradas y de cómo lo afectan a usted y a la otra persona.

Ya sea que se dirija a un formador de políticas, un promotor amigo, un colega o supervisor o a una organización entera, existen pautas generales para brindar una retroalimentación y para que ésta sea escuchada. Incluso si se siguen estas pautas, es importante, sin embargo, que considere cómo expresar su retroalimentación y manejar el impacto que tendrá.

Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.

La retroalimentación formativa tiene por objeto ayudar a quien la recibe a mejorar su efectividad. La retroalimentación sumativa cataloga a su receptor emitiendo un juicio acerca de su competencia y valor personal. De manera que, brindar una retroalimentación formativa significa que:

• La retroalimentación debe enfocarse en desarrollar habilidades y fortalecer las áreas que necesitan mejorar en vez de criticar o juzgar a su receptor por su ineficiencia.
• Quien la brinda debe sugerir alternativas posibles para el trabajo de quien la recibe ha estado haciendo.
• La retroalimentación debe ayudar a su receptor a fijarse objetivos razonables para cambiar y mejorar su desempeño o conducta.

Brinde su apoyo.

• Comience expresando lo positivo. Haga hincapié en lo que realmente salió bien y elogie lo que la persona o el grupo hacen correctamente.
• Determine si el receptor es consciente de las cuestiones o asuntos a los que se dirige la retroalimentación antes de expresarlos directamente. Si es el mismo receptor quien menciona la cuestión, probablemente adopte una actitud menos defensiva y en cambio adopte una más constructiva y creativa para discutir las alternativas.
• No busque expresiones de culpa o responsabilidad, sino de cambios que mejoren la efectividad de los esfuerzos de una persona u organización.
• En especial si está tratando con la oposición o con quienes son objeto del apoyo, suponga (o, mejor aún, identifique y describa) el terreno y los intereses comunes para mejorar las cosas.

Enfóquese en la cuestión específica y no señale a nadie.

Identifique la cuestión o el problema tan clara y específicamente como sea posible. Una vez que lo ha hecho, manténgase en ese punto. No se trata de “¿Quién tiene la culpa?” sino de “¿Cómo hacemos que esto funcione de la mejor manera posible?”

Sea honesto.

Brindar una retroalimentación formativa, su apoyo y no culpar no significa no ser honesto. Por el contrario, esto requiere honestidad o la retroalimentación no será útil.

• Trate directamente el verdadero problema o asunto. Identifíquelo claramente. Si sabe cómo devino el problema, explíquelo y ayude al receptor a diseñar estrategias para remediarlo y prevenir que vuelva a ocurrir más adelante.
• Si se trata de un asunto personal, identifíquelo claramente y ayude al receptor a comprender cómo tratarlo.

Hacerlo bien requiere de un cierto grado de sensibilidad y del uso de “declaraciones personales”. Nuevamente, no señale a nadie buscando culpables: en su lugar, utilice argumentos que mencionen el efecto que le causan a usted o a otros la conducta o el accionar de la otra persona.

Señalar a alguien significa decir “Eres un imbécil porque haces tal cosa”. Una declaración personal habla de “usted”. “Me siento atacado cuando haces tal cosa”. La diferencia está en que la segunda declaración se enfoca únicamente en su respuesta al accionar del otro, no en su naturaleza o intención, y deja lugar a que el otro explique que no fue su intención provocar esa reacción.  Luego puede discutir cómo una conducta alternativa puede cambiar la situación.

Escuche la reacción del receptor a su retroalimentación.

Esto es parte de brindar su apoyo, pero además del proceso básico de retroalimentación. Puede aprender cosas realmente importantes acerca del porqué sucedió esa situación o porqué las cosas se hicieron de determinada manera. Puede descubrir que cambiar la situación es más complejo de lo que esperaba o que debe hacerse de una manera diferente de la que usted suponía.

Al mismo tiempo, si bien es importante ser comprensivo acerca de la reacción del receptor, manténgase firme y concéntrese en la cuestión. El problema es real y usted debe solucionarlo, de lo contrario se agrandará en el futuro.

Ayude a formular un plan que trate las cuestiones planteadas por su retroalimentación y ofrezca asistencia para llevarlo a cabo.

Esto es igualmente válido ya sea que brinde su retroalimentación a un promotor individual, a un empleado de su organización, a una organización entera o a quienes reciben el apoyo. La retroalimentación correctiva es inútil a menos que realmente ayude a corregir el problema. La mejor forma de asegurarse de que hay una buena solución es siendo parte de ella.

De varias maneras, las pautas para aceptar una retroalimentación son similares a aquellas para brindarla:

• Trate de escuchar objetivamente lo que quien la brinda tiene para decir. El primer paso es simplemente escuchar lo que le ofrecen. Dentro de sus posibilidades, trate de controlar su reacción emocional y su actitud defensiva y simplemente escuche lo que le dicen.
• Sea honesto con usted mismo. Esto también implica dejar de lado al menos parcialmente su respuesta emocional. ¿La retroalimentación trata algo que es real? Si realmente cree que la otra persona está equivocada, ¿Es en parte por su accionar?  ¿Cuáles son las ventajas de actuar o no acerca de esta retroalimentación?  ¿Cuáles son las desventajas?
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella. Averigüe qué hizo que pensara o se sintiera de esa manera. Incluso si se trata de un concepto erróneo, es importante el hecho de que esa persona, y tal vez otros, hayan tenido esa impresión y puede necesitar corregirse.  Por otro lado, puede saber cosas que usted no sabe o que simplemente usted no quiere ver...y debe hacerlo.
• Discuta con quien le brinda la retroalimentación las maneras de tratar las cuestiones que se suscitan. Formule un plan que mencione las dificultades que esa u otras personas han tenido con sus planes, acciones, conducta, etc. Luego solicite ayuda para implementar ese plan.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación. Una verdadera retroalimentación correctiva tiene la finalidad de ayudar, no de criticar. La mayoría de las veces, quien la brinda le está haciendo un verdadero favor y debe haber tenido que tomar coraje para hacerlo. Su retroalimentación puede ayudarlo a salir de una situación difícil o a prevenir un desastre. Esa persona merece su gratitud.

¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Además de los motivos generales ya expuestos, la retroalimentación correctiva es particularmente importante para una campaña de apoyo. Para ser exitosa dicha campaña debe transmitir un mensaje fuerte dirigido tanto a los sentimientos como a la racionalidad, que sea claramente entendido por su objetivo y que no asuste o ahuyente a los posibles aliados. Una retroalimentación hecha a tiempo y precisa puede ayudar tanto a los promotores como a quienes reciben el apoyo y puede reafirmar el éxito de varias maneras.

Promotores

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a identificar y reconocer errores, problemas y cuestiones que pueden desbaratar la campaña. Si bien es doloroso admitir que se está haciendo algo mal, no puede corregir un error hasta que lo reconozca. La retroalimentación correctiva puede ayudarle a identificar cuestiones para que así pueda tratarlas.

La retroalimentación puede marcar posibles errores antes de que se transformen en problemas. A veces un plan contiene elementos que inevitablemente llevarían al fracaso si se ponen en práctica. La retroalimentación correctiva que proviene de las fuentes adecuadas puede ayudar a los promotores a identificar y eliminar esos elementos antes de que provoquen un desastre.

La retroalimentación puede evitar alejar a posibles aliados. Si un promotor o un esfuerzo para conseguir apoyo es visto como elitista, extremista o fuera de alcance por la mayoría, puede alejar a personas que de otra forma promoverían la causa. La retroalimentación correctiva puede alertar a personas y grupos cuando posibles aliados los perciben, o corren peligro de ser percibidos, como inaceptables.

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a reclamar autoridad moral. No es fácil tener una imagen moralmente superior si los demás lo perciben como alguien involucrado en gran parte a pegarle a la oposición. Tener un sentido claro de cómo el mundo ve su campaña puede permitirle a los promotores ajustarla para mantener la ventaja moral.

Respecto de quienes reciben el apoyo

La retroalimentación correctiva puede además ser una herramienta útil cuando se dirige a quienes reciben el apoyo. Puede ayudar a los promotores a cambiar o concentrar el pensamiento de formadores de políticas y otras personas. Pero además puede ser útil para los mismos receptores, ayudándoles a alcanzar sus metas, que pueden incluir también algunas de las metas de los promotores.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a evitar consecuencias no deseadas. Muchas políticas que parecen mezquinas o vengativas en realidad están diseñadas para beneficiar a aquellas personas a quienes perjudican. Sus creadores simplemente no tuvieron en cuenta efectos que no eran aparentes al momento de formularlas. Una retroalimentación correctiva por parte de los promotores o la comunidad puede ayudar a los formadores de políticas a comprender, de ser ese el caso, y a cambiar políticas para corregir la situación.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a mejorar su imagen ante varios posibles electores. Políticos, jefes de organismos, directores de hospitales, CEO de sociedades y otras personas responsables de políticas y condiciones sociales a menudo parecen (y pueden ser) distantes e indiferentes. Al escuchar y actuar en consecuencia de una retroalimentación correctiva, los receptores del apoyo pueden demostrar que responden a las necesidades de la comunidad y que se preocupan por hacer lo correcto, haciendo más sencillo el logro de sus objetivos.

Para resumir

Una retroalimentación correctiva consiste en información acerca de cómo quien la recibe y/o su accionar es percibido por quien la provee y por otras personas que le han confiado sus percepciones. Está destinada a dirigir un cambio positivo en su receptor y, en el marco de este capítulo, a mejorar su efectividad como promotor de una causa.

Promotores y otras personas necesitan brindar y aceptar retroalimentación correctiva para tratar la realidad de la manera más objetiva posible. Particularmente en un contexto de apoyo, la retroalimentación puede ayudar a evitar y corregir errores potenciales y reales, evitar alejar a posibles aliados o a la comunidad y hacer posible que los promotores reclamen autoridad moral. Asimismo, puede permitir que quienes reciben el apoyo eviten consecuencias no deseadas y ganen credibilidad ante sus posibles electores y la comunidad.

Cualquier persona que tenga un interés en la cuestión puede brindar una retroalimentación correctiva. No obstante, al brindar una retroalimentación a quienes reciben el apoyo, es importante que quienes la brinden sean aquellos que tienen credibilidad, se trate de promotores expertos que hace mucho se desempeñan como tales o las personas que están directamente afectadas por la cuestión.

Si bien siempre es importante, la retroalimentación puede ser particularmente oportuna cuando se la solicita o cuando es necesario prevenir o corregir un error en la planificación o implementación de una campaña de apoyo (o cualquier otra iniciativa). Resulta especialmente útil como medida preventiva (en la etapa de planificación de una iniciativa por ejemplo), pero puede además servir para reducir los efectos de un desastre.

La retroalimentación puede adoptar diversas formas: individual, intraorganizacional, interorganizacional (intergrupal), impersonal o de 360 grados. Esta última forma, a menudo la ideal, consiste en una retroalimentación en todas direcciones. En el caso del apoyo a una cuestión, involucra a todos los interesados en la iniciativa, desde los beneficiarios hasta los colegas, supervisores y la comunidad en general.

Algunas pautas generales para brindar una retroalimentación son:

• Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.
• Brinde su apoyo.
• Concéntrese en la cuestión, no en culpables o responsables.
• Sea honesto.
• Escuche la respuesta de quien la recibe.
• Ayude a formular un plan para tratar las cuestiones que ha planteado y ofrezca su ayuda para llevarlo a cabo.

Algunas pautas generales para aceptar una retroalimentación son:

• Escuche objetivamente lo que la otra persona tiene para decir.
• Sea honesto consigo mismo.
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella.
• Solicite y utilice la ayuda que le proporciona la otra persona para formular e implementar un plan que trate las cuestiones planteadas por la retroalimentación.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación.

Siga estas pautas, aplique la retroalimentación de 360 grados siempre que sea posible y muestre sensibilidad frente a los sentimientos y necesidades de otras personas sea usted quien brinda o acepta la retroalimentación; lo beneficiará y hará que su trabajo sea más efectivo.