Sección 1. Lograr y mantener un desempeño de calidad

• ¿Por qué la calidad es importante para usted?

• ¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

• ¿Qué es la TQM y qué relevancia tiene para su organización?

• ¿Cómo se alcanza un desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

• ¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

En 1947, W. Edwards Deming, quien había sido influyente al ayudar a la industria Americana a sorprender al mundo con la velocidad y la calidad de su producción de barcos, aviones, vehículos, y otros equipos militares durante la 2ª Guerra Mundial, fue a Japón. La economía Japonesa había sido destruida por la guerra, y el Departamento de Estado de los U.S. le pidió a Deming, como consultor, que ayudara a colocar el país de vuelta en pie. Trabajó varios años con la industria japonesa, enseñando principios de gestión basados en la calidad, los mismos que había enseñado durante años en los U.S. Los japoneses aparentemente escucharon con más atención que los americanos, y fueron capaces de generar y mantener un crecimiento económico extraordinario durante más que cuarenta años, basado en la alta calidad y relativamente bajos los precios de sus carros, equipos electrónicos, y otro bienes de consumo. Hoy, Deming – quien murió recientemente a mediados de los 90, vigoroso y trabajando hasta el final -- es reverenciado como el padre de la economía japonesa moderna.

Los principios de gestión que Deming desarrolló estuvieron basados en la calidad: el desarrollo de un sistema flexible, dinámico que involucrase a todos dentro de una compañía en la producción de bienes que coincidieran exactamente con las necesidades de los consumidores, que hicieran precisamente lo que se suponía que deberían hacer tan eficazmente como fuese posible, cada vez al mejor precio posible, y siendo mejorados constantemente. Sus ideas son frecuentemente referenciadas como el Sistema de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), y han llevado a una cantidad de teorías de gestión similares y numerosas innovaciones en negocios alrededor del mundo. En los Estados Unidos de América, tales compañías como Ford e IBM han adoptado los principios de Deming, al menos en parte y, como resultado frecuentemente han experimentado, mejoras en la satisfacción de sus consumidores, en las ventas, y en los beneficios.

Aunque estos principios fueron planteados para los negocios, usted puede usar también algunos de los principios de la TQM para llevar el desempeño de calidad a su organización. Muchas de las ideas de Deming, combinadas con el sentido común y la comprensión de su problema y su población-objetivo, pueden ayudarle a alcanzar sus metas y conseguir el desempeño de calidad.

Al mismo tiempo, no todos los elementos de la TQM son necesariamente correctos para organizaciones de base o basadas en la comunidad. Esta sección le ayudará a ordenar lo que usted puede usar, lo que podría ser menos útil para usted, y cómo aplicar algunas de las ideas de Deming en una situación que no está relacionada con los negocios.

¿Por qué la calidad es importante para usted?

La idea de la calidad se relaciona con su organización o iniciativa tanto como lo hace con los negocios.

Usted debe también  quiere dar información o servicios de alta calidad, aunque su fundamento esencial es probablemente un sin fines de lucro, sino, en su lugar, cambio social o una mejora en la calidad de vida de las personas. Exactamente ¿qué significado tiene la calidad en el contexto de la abogacía, el desarrollo comunitario, la salud, o las organizaciones o iniciativas de servicio humanitarias?

Un programa de calidad:

• Responde tan eficazmente como sea posible a las necesidades para las que fue diseñado.
• Es totalmente consistente con la misión y filosofía de la organización o grupo que la ejecuta.
• Es sensible a las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Es un modelo de comportamiento ético.

Pero ¿por qué la calidad es importante para su organización o iniciativa?

Para un negocio, debería significar más ganancia y expansión, o al menos un futuro más seguro.

• La calidad hace a un grupo más eficaz al satisfacer las necesidades en las cuales está interesado. Entre más esté el programas orientado hacia la calidad, más claramente estará enfocado, y mejor será el trabajo.
• La calidad agrega fortaleza y credibilidad a su organización o iniciativa. Sin tomar en cuenta lo que las personas piensan de usted, ellas no lo pueden acusar de no estar haciendo su trabajo.
• Éticamente, usted está sujeto a proporcionar la mejor calidad absoluta posible del servicio o abogacía que usted pueda. Usted se lo debe a su causa y a usted mismo, a la población-objetivo, a la comunidad, a los que dan el soporte financiero, a las personas que dan apoyo, y a otros que creen o pueden beneficiarse de lo que usted está haciendo.
• La calidad siempre es más económica a largo plazo. Si usted hace el trabajo correcto, y lo hace correctamente la primera vez, usted ahorra tiempo y recursos. En el caso de programas e iniciativas al servicio humanitario e de salud, pueden haber ahorros de costo importantes para la sociedad en general.

Desarrollar una "cultura de la calidad" puede tener una cantidad enorme de efectos positivos en su propia organización:

• Si los miembros y voluntarios del equipo saben que ellos y la organización están haciendo el mejor trabajo posible, fortalece su moral y los hace orgullosos de sí mismos y de la organización.
• Esforzarse por la calidad ayuda a desarrollar la competencia organizativa e individual, mejorando así continuamente la organización.
• Un programa de calidad aumenta continuamente su nivel de desempeño y mejora la entrega de su servicio. Esto le da a su organización credibilidad y al final beneficia su audiencia objetivo.
• Construir un compromiso constante con la mejora y  la calidad, y con un proceso para conseguirlos asegura que su programa será siempre conocido como “el que entrega los productos buenos”.

¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

(Muchas de las discusiones a continuación están basadas en material contenido en Introducción a la calidad Total: Gestión de la calidad para la Producción, Procesado, y Servicios, 2ª Edición. Una fuente completa de este material puede encontrarse en la sección de Recursos.)

Hay algunos supuestos básicos que inspiran la idea de la TQM y el pensamiento de Deming. Estos supuestos encabezan algunas de las fórmulas que Deming utilizó para ayudar a las personas a entender cómo aplicar la filosofía TQM a las situaciones de negocios. En esta sección, veremos algunos de esos conceptos básicos que podrían relacionarse con su organización o iniciativa, y luego seguidamente las fórmulas de Deming, las cuales exploraremos a profundidad más adelante.

Algunos elementos clave de la calidad total, en tanto se relacionan con las organizaciones de base y las basadas en la comunidad:

• Enfoque en el Consumidor: Todo negocio u organización debería tener las necesidades y deseos del consumidor como punto de partida. Los consumidores de los que Deming hablaba eran las personas y organizaciones que estaban interesadas en comprar el producto o servicio que un negocio estaba ofreciendo. En su trabajo, el consumidor es la población-objetivo o la comunidad que se beneficiará de lo que usted está ofreciendo o haciendo. ¿Cuáles son las necesidades reales a las cuales usted está respondiendo? ¿Cómo puede usted satisfacer esas necesidades eficazmente, apropiadamente, y con respeto a las personas a las cuales usted está intentando servir?
• Obsesión por la calidad: La calidad tiene que ser algo que se considera desde el verdadero comienzo y se  construye en todo cuanto un negocio u organización hace. Planear cuidadosamente, monitorear su trabajo, y una constante reevaluación y ajuste son extremamente importantes. En términos de negocio, usted no asegura la calidad al atrapar errores antes de que ellos alcancen al consumidor; usted asegura la calidad al instalar un sistema en el que usted hace que los errores ni siquiera comiencen. Todos en la organización deben entender y adoptar este punto de vista si la idea del desempeño de calidad se quiere que sea parte de lo que la organización es.

Un ejemplo de negocios: Una de las razones por las que los fabricantes de carros japoneses ganaron su reputación  de confiabilidad fue por los estándares que ellos les impusieron a sus proveedores. La mayoría de las compañías americanas de carros tienen una escala de tolerancia con respecto a los tamaños de las piezas: una pieza particular podría encontrase entre, digamos cuatro o cinco milésimas de una pulgada arriba o abajo de su tamaño ideal. Así, dos muestras de la misma pieza podrían diferir en tamaño tanto como un uno por ciento. Los fabricantes de carros japoneses no tienen esa tolerancia: una pieza debía tener exactamente el tamaño para lo cual fue diseñada, o era rechazada. Los proveedores rápidamente aprendieron a hacer todas las piezas exactamente del mismo tamaño; como resultado, hubo menos fricción entre las piezas, y los carros se conservaban por más tiempo y funcionaban mejor.

• Mejora Continua de Sistemas: El trabajo de una organización debe de ser vista como un proceso que nunca acaba. Cualquier sistema o programa puede siempre mejorarse, y cualquier sistema o programa debe de cambiar según las necesidades de la comunidad o de la población-objetivo cambian. Todos en una organización necesitan comprometerse con la reexaminación constante de su trabajo, y el esfuerzo continuo para hacerlo más eficaz.
• Unidad de propósito: Con objeto de que se alcance la calidad, todos en una organización o negocio tienen que trabajar juntos hacia metas comunes. Esto significa apoyo mutuo a través de la organización, nada de peleas (ver Capítulo 46, Sección 6: Compartiendo Posiciones y Otros Recursos, para ampliar este concepto), ni celos, ni competición innecesaria. Todas las interacciones entre personas en la organización deberían ser mutuamente útiles y dirigidas a conseguir el mejor desempeño posible de la organización como un todo.
• Trabajo en equipo  “Muchas manos hacen el trabajo más liviano" dice un antiguo proverbio. De la misma manera, muchas cabezas son mejor que una en la solución-de-problemas y el diseño de programas. Al trabajar en equipos, en lugar de individualmente, las personas, tanto hacen mejor conexiones con sus colegas y la organización, como dan mejores resultados. El equipo de trabajo, por un lado, elimina presión del desempeño del individuo, y por otro, habitualmente obtiene un mejor desempeño de todos. Y es por lo general mucho más divertido que trabajar en aislamiento, que es frecuentemente el destino de aquellos que trabajan en servicios humanitarios y de salud.
• Participación del empleado: Si en una organización cada uno está comprometido con el desempeño de calidad, entonces todos los miembros del equipo deberían tener la capacidad de contribuir a su consecución, al menos en sus propias esferas. Esto significa que las personas deben tener bastante control sobre sus propios trabajos para hacerlos eficazmente, y que las opiniones e ideas de los demás tienen que ser respetadas y tomadas seriamente -- especialmente cuando la mayoría de las personas conocen sus propios trabajos mejor que los demás en la organización, y frecuentemente tienen buenas ideas acerca de cómo mejorar aquellos trabajos. En las muchas organizaciones de base y organizaciones basadas-en-la-comunidad que operan tanto como colaboradoras o como organizaciones democráticas, la participación de los empleados probablemente ya es una realidad.

Otra analogía de negocios: Una fábrica de acero en Texas incentivó la promoción e innovación desde dentro. Un capataz, que había comenzado como un vigilante, leyó en una publicación de negocios sobre una máquina japonesa que él pensó podría ahorrar a la fábrica un montón de dinero. Fue al presidente de la compañía con su idea, y el presidente lo envió con un ingeniero a Japón para ver la máquina en acción y hacer una recomendación. Siguiendo la vehemencia de la opinión del capataz, la compañía compró la máquina, y ahorró varios millones de dólares en el primer año solamente. Debido a la política de la fábrica en incentivar la participación de los empleados se asumió la posibilidad de que el vigilante progresase, eventualmente, a capataz, y constataron que éste capataz sabía mucho más sobre su trabajo que el presidente; toda la compañía se benefició.

• Educación y Entrenamiento: La calidad no puede alcanzarse sin un aprendizaje constante por parte de cada uno en una organización. Y de que las necesidades de aprendizaje sean parte de la cultura organizacional. No solo deberían estar los miembros del equipo aprendiendo de los demás en la organización, sino que ellos deberían ser también incentivados -- y apadrinados -- a tomar cursos, a participar en talleres y entrenamientos patrocinados por la organización, a visitar otras organizaciones, etc., a aprender de forma continua más sobre sus trabajos, y a obtener nuevas ideas y perspectivas de ello. Parte del proceso para conseguir y mantener el desempeño de calidad para la organización es mantener, mediante la educación constante, la calidad de las habilidades de cada miembro del equipo al hacer su trabajo.
• Propuesta científica: Mientras que es importante darle atención al proceso y al estimulo del  personal para que den lo mejor de sí, también es primordial hacer una propuesta que sea pertinente al trabajo. Para un negocio, esto significa desarrollar productos o servicios basados en los mejores diseños que la ingeniería, química, economía, etc. puedan producir. Para las comunidades de base y las organizaciones basadas-en-la-comunidad, significa usar la mejor investigación disponible, así como la experiencia de los demás, para construir un programa o iniciativa eficaz. Esa propuesta es mucho más probable que resulte en el éxito y en alta calidad que confiar solamente en la intuición o en lo que parece políticamente correcto.

Los fundadores de un programa comunitario de alfabetización de adultos de Massachusetts, con fundamentos tanto en psicología del desarrollo como en teoría de la lectura, basaron su programa en la mejor investigación disponible en ambas áreas. Ellos se aseguraron de que los elementos educativos y de apoyo del programa se acoplaran entre sí adecuadamente, y entrenaron al personal con esto en mente. Inicialmente, como se estaba haciendo algo que no había sido hecho con adultos antes, el programa fue severamente criticado por los demás en el campo. Los fundadores fueron acusados de engañar a sus estudiantes por no usar un método estricto basado-en-la-fonética- para la lectura, y por prestar demasiada atención a otros asuntos – intereses de los estudiantes, problemas de la comunidad, etc. Sin embargo, con forme el tiempo pasó, y la tasa de deserción de los programas permanecía extremamente baja y la tasa del éxito de los estudiantes extremamente alta, los demás comenzaron a experimentar con ideas similares. El programa, 15 años más tarde, es un modelo para el estado, pero se mantiene cambiando, respondiendo tanto a las necesidades y respuestas de los estudiantes como a los nuevos descubrimientos de la investigación.

• Compromiso a Largo Plazo: El mejor trabajo en el mundo es al final inútil si no se mantiene. Un Mercedes o un Porsche rápidamente parará de funcionar si no se le cambia el aceite o no es revisado regularmente. Del mismo modo, un negocio o un programa o iniciativa parará de funcionar si no es continuamente revisado y mantenido. La calidad es un concepto a largo plazo: usted ha estado esforzándose para mejorar, incluso después de que ha conseguido un nivel de desempeño aceptable. "Aceptable" nunca es lo suficientemente  bueno. De hecho, usted nunca está realmente en un punto final, debido a que el nivel que usted está intentando encontrar es "el mejor que pueda posiblemente llegar a ser."

Los supuestos arriba mencionados subrayan el "Ciclo Deming" el cual es realmente un proceso para crear y vender un producto de calidad. Nosotros revisaremos el Ciclo Deming más tarde para examinar cómo puede usarse en los contextos de abogacía, desarrollo comunitario, salud, o servicio humano.

El Ciclo Deming:

• Planear. Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.
• Hacer. Producir el producto.
• Revisar. Revisar el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.
• Actuar. Mercadear el producto.
• Analizar. Analizar cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

¿Qué es la TQM y qué importancia tiene para su organización?

Cuando W. Edwards Deming apareció con los principios de la TQM, él pensaba que fueran aplicados en negocios lucrativos competitivos. Como resultado, mientras algunos aspectos de la TQM son totalmente relevantes para organizaciones e iniciativas relacionadas con abogacía, desarrollo comunitario, salud, y servicios humanitarios, otros pueden ser contrarios a las metas de estas organizaciones. Es importante resaltar cuáles son cuáles, y tomar lo que es útil de la TQM sin necesariamente comprar el paquete completo.

Si usted piensa al respecto, parece obvio que algunos elementos de la TQM podrían trabajar hacia la calidad en cualquier ambiente, desde un centro de supervivencia hasta una corporación internacional. Estos incluyen...

• La necesidad de un planeamiento, seguimiento, evaluación, y ajuste cuidadoso
• Trabajo en equipo y potenciación de todo en la organización
• Educación constante y entrenamiento de todo el personal de trabajo
• Atención a las necesidades de la población-objetivo ("consumidores" de Deming) y a los resultados para ellos
• Identificar y cambiar lo que no funciona bien
• Incentivar y recompensar, en lugar de desalentar, las nuevas ideas
• Desarrollar una cultura de la calidad  en todos los ámbitos de la organización
• Mantenerlo en vigencia a largo plazo

Algunos elementos que podrían no trabajar hacia la calidad para su organización o iniciativa, sin embargo son aquellas que asumen que la meta es el éxito de un negocio.

• El énfasis en la producción y los productos, el cual está frecuentemente implícito en el pensamiento de la TQM, puede hacer que se pierda el enfoque de las necesidades humanas y las consecuencias relacionadas con su organización.
• Ese mismo énfasis frecuentemente acentúa los resultados mensurables (número de unidades producidas, porcentaje de las metas alcanzadas con respecto a las ventas) en lugar de factores humanos (auto-estima, aumento de la capacidad de aprendizaje, motivación, progreso del desarrollo), los cuales son raramente exactos y analizables de una manera matemática.
• El principio de "propuesta científica" puede hacer parecer que el uso de métodos o técnicas apropiadas le resta importancia a las personas que esos métodos pretenden beneficiar, o las necesidades que se pretenden satisfacer. Mientras el uso de la investigación puede ser muy útil, es importante resaltar que usar las últimas técnicas o conocimiento no se convierta en la meta en sí misma.
• El supuesto de una estructura jerárquica donde aquellos con autoridad "dejan" a los otros puedan tener la palabra en la obtención de la calidad, y donde el liderazgo siempre viene desde arriba, puede entrar en conflicto con la manera como su organización opera.

Un elemento clave de la TQM, no discutido antes, es la "Libertad Mediante el Control" que implica que los empleados solo pueden trabajar independientemente en un sistema muy controlado, y que necesita tener límites estrictos a su libertad si se quiere que el sistema funcione bien. En una organización de base movida hacia la potenciación, tal supuesto sobre el personal de trabajo puede envenenar la atmósfera y trabajar tanto contra la participación de los empleados como con el desempeño de calidad.

• La definición de cada uno tanto como proveedor o como consumidor/cliente puede dar a lugar a metáforas erróneas para los trabajos de las organizaciones de base donde todos son, en algún nivel, un participante.

Cuando la potenciación es la meta, en lugar de ser un medio para avanzar hacia la meta, y cuando los efectos en las personas son mucho más importantes que la producción de un "producto", es importante tener en cuenta cuáles principios de la TQM apoyan las aspiraciones de la organización, y cuáles están en su contra.

¿Cómo alcanzar  el desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

¿Recuerda el Ciclo Deming, el proceso de producir y mercadear un producto con éxito? Es llamado como ciclo debido a que eso es lo que es: un proceso repetitivo que, idealmente, produce un aumento en la calidad cada vez que se repite. Al usar el Ciclo Deming, mientras se tienen en mente algunos de los principios básicos de la TQM, puede ayudarle a diseñar, entregar, perfeccionar, y a mantener un programa o iniciativa efectiva. Vamos a dar un vistazo de que manera el Ciclo Deming puede aplicarse a su organización.

El Ciclo Deming como una herramienta para lograr el desempeño de calidad.

Planear.

Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.

El "producto" aquí es el programa o iniciativa en curso que usted intenta dirigir, y la "investigación de consumo" es un examen de necesidades actuales que involucra a la población-objetivo, la comunidad, y los otros que serán afectados.

Así, la parte "Planear" del ciclo podría incluir los siguientes:

• Dirigir una evaluación de las necesidades, al involucrar a todos los relacionados.
• Decidir cuáles son los resultados deseables, desde las perspectivas de la población-objetivo, de la organización, y del cambio social y comunitario en general.
• Determine formas de alcanzar estos resultados que sean factibles, consistentes con los principios de la organización, inclusivos (respetuoso de todos y beneficioso para tantas personas y grupos como sea posible), y consistente con las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Desarrolle indicadores para mostrar cuando se han alcanzado tanto resultados por ellos mismos como puntos significativos en la manera de alcanzar dichos resultados.
• Invite a todos los accionistas a participar en el desarrollo del plan.

Hacer.

Producir el producto. La parte de "producción" del proceso es el verdadero diseño del programa, esfuerzo de alcance exterior, estrategia de tratamiento, etc. que satisfacerá la necesidad determinada en la parte "Planear" del ciclo, y será consistente con el plan que usted ha hecho. Mucho del trabajo presente aquí depende no solo de principios de la TQM (trabajo en equipo, participación de los empleados, propuesta científica, obsesión con la calidad, y enfoque en el consumidor), sino también en el sentido común y en organizar principios.

Los elementos a continuación son importantes para diseñar un programa efectivo:

• Encontrar lo que ya ha sido intentado en la comunidad, y cuán bien funcionó.
• Descubrir cuando hay cualquier resto de sentimientos negativos asociados a ciertos métodos o propuestas -- o personas – los cuales pueden volver si estos se proponen de nuevo.
• Usar como ejemplos otras comunidades que han montado con éxito programas o iniciativas similares, pero estar concientes de que no todo lo que funcionó en un lugar funcionará en otro.
• Consultar la investigación para ver lo que ha funcionado en esta situación.
• Involucrar a todos los accionistas en el desarrollo del programa o iniciativa, especialmente – si ellos han sido contratados o reclutados ahora-- las personas que harán el verdadero trabajo.
• Cuidar la logística: un lugar para trabajar, el equipo y los suministros, el personal de trabajo apropiado y/o voluntarios dispuestos, etc.

La logística brinda a colación el tema del tiempo de preparación, la cantidad de tiempo que usted tiene antes para preparar el comienzo de algo.

Hay dos cosas importantes para recordar sobre el tiempo de preparación:

• Es absolutamente necesario que haya dispuesto bastante tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.
• Es absolutamente imposible disponer suficiente tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.

Disponga tanto tiempo de preparación como se pueda, luego establézcase para usted mismo una fecha límite y cúmplala. En algún punto, usted solo tiene que sufrir las consecuencias y comenzar.

Revisar.

Revise el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.

Compare los detalles y el perfil general del programa o iniciativa con el plan. ¿Calza con la evaluación de las necesidades? ¿Parece que se ajustará a los resultados deseados de la forma deseada? ¿Es inclusivo? ¿Involucró a todos en su desarrollo? ¿Es factible? ¿Está preparado para andar?

Actuar.

"Mercadear el producto" aquí significa verdaderamente “correr” el programa o iniciativa que usted había planeado. Si se quiere que funcione bien.

Hay algunos estándares, no de la TQM, que son necesarios aplicar:

• Cada uno de los involucrados deberían entender tanto el proceso que llevó al establecimiento del programa como la filosofía, el concepto, y los trabajos relacionados.
• Todos los involucrados deberían estar comprometidos con hacer todo su esfuerzo para llegar al éxito. Un programa o iniciativa nunca debería fallar debido a que las personas no dan seguimiento o no hacen su trabajo. (Esto no significa que usted no debería esperar errores;  significa, por el contrario, que los errores no deberían suceder solamente debido a que las personas no lo intentaron, o debido a que ellos simplemente no intentaron hacer algo que sabían que deberían hacer.)
• Todo el planeamiento del mundo es inútil si todos los involucrados no se comprometen verdaderamente en la experiencia de hacer lo mejor, y si no existen buenas personas implementando las funciones de la organización.

Analizar.

Analice cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

El análisis en este contexto – ver detenidamente lo que usted está haciendo, evaluándolo, e intentando mejorarlo – necesita ser dirigido con base en el plan original, con discusiones entre los participantes, el personal de trabajo, y siendo los demás.

Elementos vitales:

• ¿El programa o iniciativa verdaderamente trata con las necesidades identificadas? ¿Son esas necesidades las mismas de cuando la evaluación original fue llevada a cabo?
• ¿El programa o iniciativa alcanza, o ayuda a los participantes a alcanzar, los resultados deseados? ¿Fueron esos resultados los correctos para lo que fueron proyectados, o necesitan ser cambiados? (Ver los indicadores que usted desarrolló debería ayudarle a responder ambas preguntas.)
• ¿Es el plan factible de hecho? ¿Puede el programa o iniciativa funcionar con el tiempo, recursos, y personal disponible? ¿Es accesible a los participantes? ¿Están el personal de trabajo y los voluntarios dispuestos a hacer su trabajo sin tener que trabajar hasta el cansancio, o más allá de las expectativas razonables? ¿Es el programa o iniciativa aceptado, o al menos tolerado, por la comunidad y otras organizaciones?
• ¿Es el programa o iniciativa consistente con la visión, misión, filosofía y principios de conducción de la organización (y son estos todavía los mismos que cuando el plan fue formulado)? ¿Lo que verdaderamente pasa en el programa o iniciativa – condiciones de trabajo, potenciación, relaciones entre el personal, participantes, voluntarios, y la comunidad – refleja los efectos deseados en la comunidad y la sociedad?
• ¿Es el programa o iniciativa inclusivo y respetuoso de la población-objetivo y la comunidad?
• ¿Es el programa o iniciativa ética? ¿Está usted limitando sus propios principios de alguna manera? ¿Está usted ignorando principios básicos de integridad, honestidad, civilidad, democracia, o responsabilidad por sus acciones?

Aunque las dos son habitualmente congruentes, la ética no es siempre exactamente lo mismo que lo legal. El ejercicio de desobediencia civil puede ser profundamente ético, siendo, al mismo tiempo, inequívocamente ilegal. Las marchas y acciones por los derechos civiles dirigidas por Martin Luther King y otros durante los años 1950 y los 60 frecuentemente cayeron en esta categoría.

Reiniciar el ciclo.

Analizar se transforma en planear para el próximo ciclo, y se dirige, a donde sea necesario, a re-pensar y re-trabajar el programa o iniciativa, o incluso la tarea de la organización misma.

¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

Aunque el mantenimiento de la calidad está, hasta cierto punto, incluido en el Ciclo Deming, necesita algunos compromisos y acciones particulares.

Institucionalización del dinamismo

Una organización necesita ser dinámica, siempre en movimiento y siempre buscando la mejora continua, e institucionalizar su carácter dinámico.

Esto significa

• Un supuesto de dinamismo necesita ser parte de la cultura organizacional, donde todos la entienden y la hacen propia para sí.
• Estimular y proporcionar apoyo -- al personal, voluntarios, y participantes – para el aprendizaje.

El apoyo organizacional para la educación incluye proporcionar, o “adherirse” a la provisión de alguien, en el  desarrollo profesional o cursos universitarios, entrenamiento, certificación, o lo que sea relevante para ayudar al personal y a los voluntarios a desarrollar sus habilidades. Si los recursos financieros simplemente no están disponibles, otro medio de apoyo institucional necesita ser considerado – liberación de tiempo o licencia tiempo, reconocimiento especial, una biblioteca de la organización, grupos de estudio o de lectura, etc. Todos en la organización, incluyendo administradores y miembros de la junta, deberían ser estimulados a sacar ventaja de las oportunidades de aprendizaje y a modelar el comportamiento aprendido.

• Escuchar y evaluar cuidadosamente las ideas de todos los involucrados.
• Estimular la apertura para el cambio y la experimentación con nuevas ideas y estrategias.

Los administradores y los miembros de la junta necesitan modelar tal apertura y sinceridad al estar dispuestos a re-examinar y cambiar procedimientos, políticas, etc. cuando sea necesario. El personal y los voluntarios deberían tener espacio para intentar cosas que inclusive otros pueden estar escépticos, en el tanto que ellos puedan justificar el intento ("Esto funcionó en todos los otros lugares" y "Yo aprendí de eso en un curso" son ambas justificaciones razonables.). Si tal intento es honestamente llevado a cabo, debería ser visto como positivo, incluso si falla: proporciona nueva información, y es otro bloque en la construcción del programa de calidad.

• Nunca ser complaciente y creer que está haciendo su trabajo "bien"; sino siempre tener en mente de que sea lo que sea que se esté haciendo podría ser diferente -- y mejor.
•  Incorporar una re-evaluación constante, que incluyan retroalimentación e ideas de la población-objetivo.
• Siempre estar conciente  de su misión original, pero sin tenerle miedo del cambio. Mientras que la misión por sí misma puede cambiar al también cambiar la comunidad y las circunstancias, debería sin embargo permanecer consistente con los principios y filosofía sobre los cuales la organización fue fundada.

Planteamiento estratégico a largo plazo

Para mantener la calidad, una organización necesita continuamente observarse a sí misma hacia y a largo plazo.

Se necesita preguntar algunas cuestiones sobre su función y su futuro:

• ¿Está satisfaciendo una necesidad en progreso eficazmente? Si no es así, ¿qué se necesita hacer para que sea más eficaz?
• ¿Han cambiado las necesidades de la comunidad? ¿Es probable que cambien? Si es así, ¿cómo puede la organización reorganizarse para satisfacer las nuevas necesidades?
• ¿Hay más o diferentes cosas que deberían estar haciéndose? ¿Se necesita expandir sus actividades presentes para satisfacer las necesidades actuales o a futuro de la comunidad?
• ¿Se necesitan más recursos o se necesitarán en el futuro? ¿Cuáles son algunas de las fuentes probables?
• ¿Es su estructura apropiada para lo que se está haciendo, y es consistente con su misión y principios guía? (Una organización dedicada a la potenciación, por ejemplo, puede no ser consistente si su estructura interna es jerárquica y autoritaria.)
• ¿Sus metas, visión, y filosofía son todavía relevantes para las realidades de la comunidad y  para mantener su misión organizacional y los principios guía?

Una forma de explorar estas cuestiones es mediante el uso de otro mecanismo parcialmente prestado de los análisis de las TQM:

Análisis SWOC. SWOC (por sus siglas en inglés), o FDOR en español, significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Retos. Cada una de las cuestiones arriba mencionadas pueden ser examinadas a la luz del análisis SWOC. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su organización con respecto a cada cuestión? ¿Qué oportunidades existen para la organización en cada área de su funcionamiento? Y ¿qué retos tendrá la organización que enfrentar si se quiere continuar teniendo éxito, y mantener el desempeño de calidad?

Fortalezas y debilidades: Las fortalezas y las debilidades pueden ser tendencias, en lugar de algo esencial o especifico. Un nivel de servicio que es actualmente apropiado, por ejemplo, no es una fortaleza si es más o menos de lo que se necesitará en un año. Un nuevo programa que no está preparado para ser ejecutado todavía no es una debilidad si no está preparado debido a que los desarrolladores están tomándose el tiempo necesario para hacerlo eficaz.

De igual manera, las fortalezas y las debilidades no necesariamente se relacionan solo con el éxito de los programas o las habilidades de los miembros del equipo, sino en áreas tales como relaciones, contactos, y reputación. Una organización rodando un gran programa puede todavía tener serias debilidades debido a que carece de algunas otras características, sin importar si lleva bien sus actividades del diarias.

Oportunidades: Las oportunidades pueden tomar muchas formas.

• Una organización podría estar capacitada a satisfacer otras necesidades con su estructura actual. Una organización que promociona y proporciona cuidado prenatal a jóvenes embarazadas, por ejemplo, podría estar en una posición excelente para también promocionar y proporcionar vacunas, información nutricional, y ayuda con habilidades para ser buenos padres después de que los pequeños han nacido.
• Podría ser posible expandirse en otras áreas de servicio, o en una “arena” más grande (otro pueblo, otro país, nacionalmente en lugar de solamente en un estado).
• El aumento de fondos puede estar disponible por parte de nuevas fuentes, o debido al cambio de circunstancias. Un nuevo censo, por ejemplo, puede resultar en un aumento de los fondos federales en una región, o un caída económica puede crear una demanda -- y aumentar los fondos – para la educación o el re-entrenamiento de adultos.
• La colaboración con otros grupos, dirigiéndose hacia el aumento de recursos, puede llegar a ser una visión.
• El reclutamiento de la junta directiva, invitaciones o premios ofrecidos para su organización o personal de trabajo, o particularmente una buena propaganda o propaganda de apoyo puede hacer que su organización sea vista como más "legítima."

Tomar ventaja de cualquier oportunidad puede tener consecuencias tanto positivas como negativas para su organización, así que es importante analizar la situación cuidadosamente antes de comprometerse.

Retos: Algunos de los desafíos que van juntos con cualquier oportunidad puede ser verdaderamente intimidantes si ellos no son analizados cuidadosamente. Muchas de las oportunidades antes mencionadas necesitan de algún tipo de reestructuración organizacional o crecimiento, procesos que son siempre difíciles, y requieren de mucho planeamiento por sí mismos. Algunos incluso representan replantearse el propósito de la organización, el cual puede dar como resultado una organización diferente durante el proceso. Al copnvertirse en más amplia o más aceptada, por ejemplo, una organización puede olvidar sus raíces o sus principios guía, y perder así mucha de su eficacia.

Otros retos pueden venir por su cuenta de oportunidades. Su organización puede experimentar dificultad al encontrar -- y mantener – fondos continuos y otros recursos, incluyendo personal competente; mantener  un esfuerzo continuo en todas las áreas de trabajo (propaganda, reclutamiento, relaciones públicas, programación, evaluación, etc.); tratar con controversias; y tratar antagonismos de individuos, de otros grupos, o de la comunidad.

El aplicar el análisis SWOC a todas las áreas de su organización tiene que tratar de hacer más fácil tanto el anticipar como para prepararse para lo negativo, y recordar identificar y construir basado en lo positivo, lo cual puede a veces ser más difícil.

Otras facetas del proceso de planeamiento: Algunas áreas específicas  que el planeamiento estratégico a largo plazo necesita tratar en intervalos regulares:

• Reexaminar la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión de la organización. ¿Son aún relevantes con lo que la organización hace, y son todavía en lo que la organización cree? ¿Hay necesidad de reestablecerlos o redefinirlos?

Si la visión, los principios guía, o los estatutos de la misión no son ya relevantes, ¿qué significa esto? ¿Se ha la organización simplemente trasladado a otra área de trabajo? o, ¿ha éticamente o de otra manera, perdido la vista de las razones en que fue fundada en primer lugar? La búsqueda profunda interior se produce cuando tiene lugar una reexaminación de la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión.

• Reexaminar las metas de la organización. ¿Son todavía las metas relevantes para las necesidades que fueron originalmente pensadas? ¿Son consistentes con la visión y el estatuto de la misión?
• Reexaminar las estrategias en curso de la organización para satisfacer aquellas metas. ¿Son los métodos en curso eficaces? ¿Son consistentes con la visión, los estatutos de la misión, y los principios guía de la organización? ¿Son factibles? ¿Encajan bien en la comunidad? ¿Son inclusivos y respetuosos? ¿Son éticos?

Mantenerlo para siempre

La única cosa más importante para entender acerca de mantener el desempeño de calidad -- o mantener una organización, en última instancia -- es que usted nunca puede dejar de trabajar en ello. Al no esforzarse en mantener la calidad dará más trabajo que lo que se había previsto. No importa cuán institucionalizado se convierta el dinamismo, no importa cuán bueno sea su proceso de planeamiento, ellos necesitan de un cuidado constante. Si una casa es desocupada y descuidada, no importa cuán sólida sea, ella se vendrá abajo en un periodo de tiempo relativamente corto. Primero se deteriora el techo, después el agua comienza a corroe las vigas, los muros ceden, y antes de que usted se de cuenta, la casa no es nada más que un montón de madera en el suelo. El mantenimiento requiere vigilancia constante y trabajo constante. Pero el resultado es una estructura de calidad que sobrevivirá a las tormentas y las estaciones.

Los Catorce Puntos y los Siete Pecados Capitales

Deming utilizó los elementos clave citados anteriormente  en los "Principios básicos de la TQM" para definir los "Catorce Puntos"; catorce cosas que él sintió que los negocios necesitaban hacer y que no hacer con propósito de alcanzar el desempeño de calidad, y los "Siete pecados capitales" que alejan a los negocios a alcanzar la calidad.

Los catorce puntos:

1. Cree constancia del propósito hacia la mejora de productos y servicios, con el objetivo de convertirse en competitivo, permanecer en el negocio, y proporcionar trabajos.
2. Adopte la nueva filosofía. La administración debe aprender que es una nueva edad económica y  estar alerta ante los retos, aprender sus responsabilidades, y tomar el liderazgo para cambiar.
3. Deje de depender de la fiscalización (inspección) para alcanzar la calidad. Construya la calidad desde el inicio.
4. Deje de premiar los contratos basados en propuestas de baja calidad.
5. Mejore continuamente y para siempre el sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y productividad, y así constantemente reducir costos.
6. Establezca el entrenamiento en el trabajo. ?
7. Establezca el liderazgo. El propósito del liderazgo debería ser ayudar a las personas y a la tecnología a trabajar mejor.
8. Deseche el miedo de manera que todos puedan trabajar eficazmente.
9. Rompa las barreras entre departamentos para que las personas puedan trabajar como un equipo.
10. Elimine la propaganda, las exhortaciones, y objetivos para la fuerza de trabajo. Estos crean relaciones adversarias.
11. Elimine cuotas y la funciones por objetivos. Reemplácelo con el liderazgo.
12. Elimine barreras que despojan a los empleados de su orgullo de trabajar.
13. Establezca un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Haga la transformación en un asunto de todos y ponga a todos a trabajar en ello.

 

Los siete pecados capitales:

1. Falta de constancia de propósito para planear productos y servicios que tengan un mercado suficiente para mantener la compañía en el mundo de los negocios y proporcione trabajos.
2. Énfasis en ganancias de corto plazo; pensamiento de corto plazo que está condicionado por el temor de tentativas de control hostil y presión de banqueros y accionistas para producir dividendos.
3. Sistemas de revisión personal para administradores y la administración por objetivos sin proporcionar métodos o recursos para alcanzar los objetivos.  Las evaluaciones del desempeño, aumentos por merito, y evaluaciones anuales son parte de esta enfermedad.
4. Brincar de trabajo en trabajo por parte de los administradores.
5. Utilizar solo datos e información visible en la toma de decisiones, con poca o ninguna consideración de lo que no es conocido o no puede ser conocido.
6. Excesivos costos médicos.
7. Excesivos costos de responsabilidad legal conducidos por abogados que trabajan con tasas de contingencia

Para resumir

Alcanzar y mantener el desempeño de calidad es importante para la población-objetivo, para los patrocinadores, y para la comunidad. El nivel de calidad que usted puede proporcionar llegará lejos al determinar si su organización o iniciativa tendrá éxito o no.

Usar algunos de los principios TQM y, específicamente, el Ciclo Deming (Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar) puede ser útil para obtener un alto nivel de calidad y no solo permanecer allí, sino continuar mejorando.

En general, alcanzar y mantener la calidad es el resultado de:

• Planeamiento cuidadoso
• El desarrollo de un programa o iniciativa que se ajusta al planeamiento
• Implementación toma en cuenta la calidad
• Reevaluación constante de la implementación y de la organización
• Un supuesto del carácter dinámico de la organización, y una disposición para cambiar continuamente buscando la mejor manera de alcanzar metas
• Mantenerlo indefinidamente

Si usted puede realizar y establecer estos pasos, especialmente el último, el éxito está en sus manos.