Sección 3. Obtener y utilizar la retroalimentación de los clientes

• ¿A qué llamamos retroalimentación de los participantes?

• ¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• ¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

• ¿Cuándo debe solicitar retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo puede utilizar la retroalimentación de los participantes?

Una nueva iniciativa en salud comunitaria estaba por dar comienzo, subsidiada por los fondos del programa anti-tabaco del Departamento de Salud estatal. El programa estaba dirigido al público por medio de un número diverso de programas de servicio comunitarios- entrenamiento laboral y desarrollo del empleo, educación básica para adultos, prevención del embarazo adolescente, etc. Su enfoque, se suponía que, era  enseñarle al público por qué fumar era dañino para la salud así como adictivo, y ayudarles a dejar de fumar.

Antes que el programa comenzara, sin embargo, sus organizadores decidieron que era necesario saber cuáles eran los temas (problemas) de salud que los potenciales participantes consideraban importantes.

Los educadores en salud entrevistaron un gran número de gente involucrada en los programas comunitarios que ellos estaban dirigiendo, y encontraron que la mayoría de ellos fumaban y, a la vez, deseaban dejar de hacerlo. Sin embargo, algo mucho más importante que dejar de fumar para estas personas eran los temas relacionados con violencia en el vecindario y el abuso de drogas. Así que fumar era el último tema de interés en su lista.

Después de reunirse con su patrocinador, el programa comunitario de salud, como resultado de esta reunión, comenzó a concentrarse en los problemas de violencia y abuso de drogas como temas principales de salud comunitaria. Esto atrajo un gran número de participantes, quienes estaban dispuestos, a través de variadas estrategias, a reducir la violencia en el área y a colaborar en el establecimiento de un centro de tratamiento para el abuso de sustancias ilegales en el vecindario. En el curso de su trabajo sobre estos temas, se les dio a los participantes información sobre la adicción al tabaco, y métodos de prevención y abandono del hábito de fumar. Como resultado, la gran mayoría de los fumadores en el programa se sumaron los grupos para dejar de fumar y estuvieron dispuestos a dejar el hábito. Aunque se comenzó enfocándose en lo que parecían temas de salud no relacionadas, los educadores de salud formaron una de las campañas para dejar de fumar más exitosas en el estado. Se dieron cuenta que esto nunca hubiera pasado si ellos no hubiesen preguntado a los participantes sobres sus necesidades, y lo que los hubiera involucrado en este programa.

Los programas de salud y servicios comunitarios casi siempre tienen los mejores intereses de la comunidad en mente, pero no siempre saben cuáles son esos intereses o el mejor modo de tratarlos. Una de las maneras más fáciles de descubrirlo es preguntar a la gente que sabe más- aquellos para los cuales un programa o una intervención están dirigidos. El capítulo 40 es sobre conseguir y mantener un nivel de calidad en su trabajo. En esta sección, discutiremos en qué consiste la retroalimentación por parte de los participantes, cómo puede obtenerla, y cómo usted puede usarla para crear y mantener un programa de alta calidad, una iniciativa, o intervención que contenga las necesidades reales de la comunidad.

¿A qué llamamos  retroalimentación de los participantes?

En términos simples, la respuesta o retroalimentación por parte de los participantes consiste en reacciones u opiniones sobre su esfuerzo dadas por quienes están afectados por él. Si usted ha leído la primera sección de este capítulo, recordará que un elemento importante para la construcción de programas de calidad es la centralización en el cliente. Esto significa hacer lo que los usuarios realmente necesitan y quieren,  en vez de hacer lo que usted piensa que ellos quieren. Los usuarios, en este caso, son las personas que usted espera beneficiar con su trabajo. Para estar centralizado en el usuario, usted debe involucrarlos en planear y evaluar lo que usted hace en todas las etapas del trabajo que desarrolla, así podrá ajustar su trabajo a las necesidades de los usuarios tanto como sea posible.

La idea de centralizarse en el usuario encaja perfectamente con el énfasis puesto en La Caja de Herramientas Comunitarias en el proceso participativo. Creemos que involucrar a los participantes desde el principio en un programa o intervención aumenta enormemente la posibilidad de éxito, en gran medida por las mismas razones que W. Edwards Deming, el padre de Sistema de Calidad Total (Total  Quality Management por su nombre en inglés), estimaba que era importante consultar al usuario. El saber lo que la gente realmente necesita facilita mucho el proveérselo

La retroalimentación, como se discute,  provee retroalimentación correctiva, no es simple crítica, constructiva o de otro tipo. Es más bien un reflejo de las percepciones de la persona o grupo que la proveen. Se podría pensar que usted está presentando las cosas de una manera particular, o cumple un propósito particular por hacer su trabajo, pero si  quienes son los receptores de esta tarea lo ven de un modo diferente, se tienen pocas posibilidades de alcanzar el éxito, o de lograr lo que se propone.

Obviamente, la retroalimentación puede ser positiva, negativa, o neutral.

Su naturaleza puede estar influenciada por otros factores:

• Puede ser total o parcialmente objetiva, basada en hechos, observaciones y conocimiento previo, o enteramente subjetiva, basada en reacciones emocionales, actitudes defensivas, lealtad (a la familia, amigos, o a la clase), brechas culturales, o desconfianza a los que no son parte del grupo.
• Puede ser reforzada por el conocimiento de los participantes de la historia de la comunidad, del pueblo específico y sus  relaciones, de la cultura, o de otros factores e información.
• Puede ser limitada por el conocimiento limitado de los participantes sobre un tema o proceso, por su falta de información, o por su falta de compresión de la información disponible.
• Puede ser solicitada (pedida explícitamente) o no solicitada. La retroalimentación que es dada voluntariamente casi siempre toma una forma negativa - algunas veces extremadamente negativa –,y podría ser difícil ponerle atención  e incorporarla a su trabajo.

Además de su variedad de características posibles, la retroalimentación puede ser enviada  de diferentes maneras, y es importante poner atención a tantas de ellas como sea posible.

• Retroalimentación verbal directa. La información más útil, en la mayoría de los casos, es directa y al punto. Esta es la clase que puede obtener  cuando usted le pregunta a alguien lo que opina, y ellos están  dispuestos a darle una respuesta sincera, ya sea cara a cara o por escrito.

En general, esta sección trata acerca de la obtención intencional, o sea, de retroalimentación directa. Incluimos algunas de las otras opciones inmediatamente debajo, y es importante tenerlas en cuenta, pero es más fácil interpretar y usar la retroalimentación directa si usted puede conseguirla..

• Retroalimentación indirecta verbal. Esto podría incluir comentarios que no fueron originados de modo específico como retroalimentación, partes de conversaciones oídas al pasar, o comentarios, que a primera escucha, pueden no ser considerados en absoluto como retroalimentación.

Una conversación con un participante puede incluir un comentario sobre qué bueno fue el programa para ella, o de qué manera una actividad o proceso en particular simplemente no le resultó útil. Los participantes pueden decirse cosas unos a otros que estarían renuentes de hacerlas saber a un miembro del grupo de trabajo, y ocasionalmente estos comentarios podrían ser oídos al pasar, o reportados por quien los escuchó. La tercera categoría aquí- comentarios que parecen no ser útiles- requieren de una interpretación.

Un comentario común, por ejemplo, especialmente entre los participantes jóvenes, es “Esto es estúpido”. Mientras que  suena como una crítica generalizada basada en una visión cínica del programa o del mundo, o en una falta de comprensión de la situación, la mayoría de las veces tiene un significado muy específico: “Esto me hace sentir estúpido”. Entender que lo que usted hace tiene ese efecto puede ser una pieza de retroalimentación muy importante, y puede ayudarlo a realizar cambios útiles. En lugar de ignorar el comentario, o tomarlo a la ligera, usted podría preguntar: “¿Por qué es estúpido?”o “Qué lo haría ser menos estúpido?”La respuesta podría ser de tremenda ayuda para ambos.

• Retroalimentación directa no verbal. Cuando los participantes no van a las citas, nunca acaban las tareas, o simplemente desaparecen del programa, generalmente ellos le están brindando retroalimentación. A veces- con niños o jóvenes, muy raramente con adultos- esta retroalimentación no verbal puede acompañar un mal comportamiento y violencia directa hacia un miembro del personal o hacia otro participante. Estos son casos extremos, y como otra retroalimentación no verbal, no siempre tiene que ver con la naturaleza del programa o la relación con las personas específicas a quienes está dirigido.

Es importante trazar la diferencia entre retroalimentación –acciones o comentarios que indican una reacción real a una situación real o un aspecto del programa- y los síntomas de un problema individual de mayores connotaciones. Un adolescente puede ser hostil o retraído porque le parece que lo usted hace le ofende... o porque su historia como víctima de abuso y maltrato es tan poderosa que pueden pasar años -o tal vez nunca- para que  algo lo alcance. Un número considerable de personas que faltan a las citas o dejan el programa puede una reacción a la manera que están siendo tratados o a la falta de efectividad de los métodos que se están usando, pero también puede ser un reflejo de otras presiones (por ejemplo, reglas de beneficio social más estrictas), enfermedad, o situaciones domésticas.

Un programa de alcance para tratar un tema de salud puede perder gente debido a sus temores de descubrir algo que los inquiete. Un entrenamiento laboral o programa educativo puede chocar con el temor de la gente al fracaso- o al éxito.  Debido a la  ausencia de una retroalimentación directa, hablada o escrita, se tiene que tratar de entender lo que la gente está tratando de decirle en verdad. (A veces usted puede conseguir la retroalimentación directa que necesita simplemente al preguntarle a la gente por qué están haciendo lo que están haciendo).

Todo esto es mucho más complicado cuando un programa es nuevo. En general, puede tomarle a un programa comunitario alrededor de dos años para establecerse, aún si se está haciendo todo bien. Entonces, usted puede estar satisfaciendo las necesidades reales de una manera efectiva, y todavía tener participantes problemáticos hasta que la comunidad decide que su programa es una realidad de la vida.

Es importante recordar que la retroalimentación es un asunto de percepción. Entonces, aún viniendo de los participantes, no significa que sea certera. Debe ser sopesada como cualquier otra retroalimentación. Lo que es verdad, sin embargo, es que si muchos participantes perciben que no están siendo bien atendidos, la percepción necesita ser cambiada, sea correcta o no. Aún si la retroalimentación se ofrece de una manera negativa, usted debe ponerle atención.

¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• Es parte de la centralización en el usuario. Prestar atención a lo que los participantes necesitan y quieren es un elemento crucial en un programa de calidad.
• Brinda elementos para mejorar su programa. Comprender qué se necesita y qué no, y qué cosas están funcionando y cuáles no le ayudan a aumentar la efectividad y el éxito de su trabajo.
• Le permite actuar ante cambios en la comunidad, la población o la situación. Pueden existir cambios sociales o culturales dentro de la población con la que usted está trabajando (un aumento de la inmigración, por ejemplo), cambios en la comunidad (descenso de producción en una industria importante), u otros factores (un aumento o disminución de la violencia en el vecindario) que afecten su programa. Ser capaz de detectar y reaccionar ante estos cambios a través de la información recolectada de los participantes mantendrá a su programa actualizado y efectivo.
• Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tema en la comunidad, o la historia de la población. Escuchar a los participantes decir que lo que usted está haciendo tiene connotaciones negativas en la comunidad, o que ha sido intentado con anterioridad, y ha fallado como resultado de condiciones que no han cambiado, puede ayudarlo a crear un programa sin un bagaje de errores pasados.
• Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y/o la población con la que usted trabaja. Esta clase de conocimiento puede ser muy importante cuando está tratando de conseguir que diferentes sectores de la comunidad o diferentes barrios trabajen juntos en un objetivo, o cuando usted trata de armar un plan u otro grupo.
• Puede decirle cuando sus métodos o enfoques no funcionan .Si los participantes no experimentan ningún progreso, es posible que tengan razón, a menos que usted tenga evidencia de lo contrario
• Puede indicarle cuando usted está tratando a la gente de maneras que los hace sentir incómodos, enojados, o de algún otro modo tratados sin el debido respeto. La retroalimentación honesta de los participantes honestos le hará saber si su procedimiento de admisión al programa es muy impersonal e intimida o ahuyenta a los participantes potenciales, o si su actitud hacia los adolescentes en el programa es que ellos no saben nada y no son más que un problema.
• Puede ayudarlo a tratar con aquello que es importante para los participantes, aunque ello no sea parte de su principal objetivo. La historia de la campaña para dejar de fumar que se relata el inicio de esta sección es un ejemplo de cómo prestarle atención a los intereses de los participantes puede brindar grandes ganancias a largo plazo.
• Puede brindarle la seguridad de que sus objetivos tienen sentido tanto para los participantes de su programa como para usted. Más allá de las metas a largo plazo, usted debe comenzar donde los participantes están hoy. Si ellos consideran al programa como irrelevante para ellos, usted los verá partir.

¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

Cuando hablamos sobre retroalimentación conciente, intencional, razonablemente sincera, los proveedores típicos de ésta son adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales que los detengan para darle a usted esta información. Estas son las personas quienes probablemente sean capaces y estén dispuestas a tomar parte en las entrevistas, llenar los cuestionarios o encuestas, e involucrarse en la auditoria, planeamiento, implementación, o evaluación de los programas en los que participan. Esto no significa, sin embargo, que están son las únicas personas a las que pueda pedirle retroalimentación, o de las cuales pueda recibirla. Hasta cierto límite, depende de qué clase de información o retroalimentación usted busca, y con cuánto empeño está dispuesto a buscarla.

Otras posibles fuentes de retroalimentación incluyen:

• Personas que hablan un idioma que no es el de la mayoría. Obviamente, si usted puede hablar su lenguaje, o si tiene acceso a un intérprete, estos participantes pueden brindarle la misma clase de información que cualquier adulto o adolescente puede darle. Sin embargo, debe comprender su cultura para comprender cuán directos serán con usted. En algunas culturas es impensable criticar cualquier autoridad; en otras, es mala educación realizar cualquier crítica directa. Otras personas pueden temer hacer cualquier comentario negativo, por temor a represarías; si son indocumentados, pueden sentirse atemorizados de decir cualquier cosa.
• Personas que abandonaron el programa sin completar los objetivos. Sus comentarios pueden ser los más importantes. ¿Por qué se fueron? ¿Qué podría haberlos mantenido dentro del programa? ¿Qué los podría atraer de vuelta? El esfuerzo de localizar y darle seguimiento a estos participantes de corto tiempo puede ser traer recompensas.

En estos casos, es común que no sea lo que el programa hizo, sino lo qué no hizo lo que realmente cobra importancia. Los participantes pueden necesitar el cuidado de sus niños o transporte, que no estuvo disponible en el momento que se realizó el programa. Podrían haber necesitado sentir que se les prestaba un poco más de atención que nos les fue dada. Comprender esta clase de necesidades no resolverá los problemas de todos ni mantendrán a todos los participantes en el programa, pero ciertamente puede ayudar a muchos.

• Los niños pueden estar limitados en la comprensión de cómo un programa o servicio en particular puede afectarlos, pero seguramente saben bien cómo se sienten al respecto y cómo responden a él. Una ventaja de solicitarles información a los niños es que usualmente están dispuestos a hacerlo. Si hace las preguntas adecuadas, puede obtener una gran cantidad de material útil por parte de ellos. Los niños también están más dispuestos a brindar otros tipos de retroalimentación directa - comportándose mal, por ejemplo. Eso es más difícil de manejar, pero puede proveer información importante.
• Los adolescentes en situaciones de riesgo o con problemas están siempre muy ansiosos de proveer información o retroalimentación, pero no siempre esta información está basada en la realidad. Sumado al ensimismamiento propio del adolescente, existen otros factores que trabajan sobre este punto.Estos adolescentes- todos los adolescentes, de hecho, pero especialmente aquellos en riesgo por causa de la violencia, fracaso escolar, abusos de sustancias adictivas, u otros problemas- pueden tener que hacer frente a una imagen de sí mismos y una reputación real o imaginaria entre sus compañeros que les incita a que nunca deben decir nada positivo en relación con el mundo de los adultos (a menos que se trate de vehículos veloces, sexo, drogas, y otros elementos de conducta autodestructiva). Se debe de ganar su confianza- generalmente un largo proceso- antes que ellos se abran y le digan lo que realmente piensan.
• Gente con enfermedades mentales, aún aquellos que tienen dificultad en separar sus fantasías o su vida interior de la realidad, pueden a menudo brindarle buena información sobre los servicios que están recibiendo, o sobre otros programas en los que se encuentran involucrados. Probablemente la mayoría de la gente con enfermedades mentales son racionales al menos parte del tiempo. Aún aquellos que están divorciados de la realidad suelen tener muchas veces una gran cantidad de información relevante que ofrecer si usted está dispuesto a escuchar y descifrarla.
• Adultos y adolescentes con discapacidad mental. El nivel de retroalimentación que probablemente usted puede obtener de estas personas depende en gran medida de su nivel de funcionalidad. Con seguridad ellos pueden decirle o demostrarle si se sienten contentos o descontentos de estar allí, pero ellos pueden ser incapaces de explicar el por qué.

¿Cuándo se podría solicitar y utilizar la retroalimentación recibida de los participantes?

Al pensar acerca de cuándo es necesario recibir retroalimentación de los participantes, es útil referirnos al Ciclo Deming descrito en la primera sección del capítulo. Esta consiste en cinco fases: Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar. En el caso de un programa o iniciativa dirigidos a brindar un servicio comunitario o de salud, esto significa:

• Planear. Realizar una evaluación, dirigiendo una investigación sobre el usuario(es decir, información de los participantes potenciales) y establecer los resultados para el programa.
• Hacer: Planear y construir el programa basado en las necesidades y recursos de la comunidad y en los resultados tengan sentido a la luz de estos factores. (Usted podría considerar que los miembros de la población participante se involucren en la evaluación y planificación del programa)
• Revisar: Considerar el programa bajo los términos de la evaluación original y los resultados. ¿Se dirige hacia las necesidades expresadas por los participantes potenciales? ¿Tiene probabilidades de conseguir los objetivos que cubren esas necesidades?
• Actuar: Dirigir el programa.
• Analizar: Evalúe el programa, y haga cambios para mejorar aquello que funcionó bien y para corregir lo que no. Este paso entonces se convertirá en el primer paso de otra ronda en el ciclo.

La retroalimentación  de los participantes puede y deber ser usada en cada fase del Ciclo Deming.

• Antes que un programa o iniciativa comience (Planear).La información brindada por los participantes es crucial para la buena evaluación de los recursos y las necesidades de la comunidad, y para comprender cuáles deben ser los resultados apropiados de un esfuerzo.
• Durante el desarrollo del programa o iniciativa misma (Hacer). Al lograr que los miembros de la población objetivo brinden retroalimentación para – o, aún mejor, que estén activamente involucrados en – el proceso de planeamiento y estructuración  aumentará en gran manera las oportunidades de que su esfuerzo atraiga a los participantes y satisfaga sus necesidades.
• Cuando su programa está listo para comenzar (Revisar).Pedirle a los participantes potenciales retroalimentación sobre su plan puede ayudarlo a identificar las malas elecciones, las omisiones y los puntos fuertes, y ayudarlo a conseguir que su esfuerzo sea tan efectivo como sea posible antes de comenzar.
• Durante el funcionamiento del programa (Actuar). Continuar pidiendo y obteniendo retroalimentación de los participantes mientras el programa esté funcionando le permitirá hacer los ajustes en el momento, y a afinar el programa mientras esté en función.
• Como parte de una evaluación formal o informal (Analizar). Se debería dirigir algún tipo de evaluación de manera regular (anualmente es lo más común). No se puede obtener un panorama preciso de las fortalezas y las debilidades y de la efectividad de sus esfuerzos sin la retroalimentación de los participantes. La evaluación le permite incorporar esa retroalimentación, y otro tipo de información a un esfuerzo por mejorar el siguiente periodo o ciclo, y así comenzar el ciclo de nuevo.

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Obtener retroalimentación sincera de los participantes debería ser simple– con sólo pedírsela debería bastar, ¿verdad? A veces eso es todo lo que usted tiene que hacer, preguntar (pero usted debe preguntar- si no lo hace, seguramente no conseguirá mucha información) y usted obtendrá toda la retroalimentación que quiera, y aún más. Pero en muchos casos, esto no corresponde a la realidad. Hemos mencionado a los adolescentes los cuales no pueden, por razones de auto- imagen y reputación, decir nadabueno – y a veces, nada en absoluto – sobre actividades relacionadas con los adultos. Y existen diferencias culturales – por ejemplo, las personas que no pueden decir jamás nada negativo de algo o de alguien a quien ven como una figura de autoridad o de alto estatus (un maestro, doctor, o administrador, por ejemplo), o de alguien con mayor edad.

Otros problemas culturales pueden originarse alrededor del tema de los géneros y sus roles tradicionales dentro de una cultura (hombres que no están acostumbrados con mujeres independientes, por ejemplo, o mujeres que se sienten temerosas de ofender a los hombres), desconfianza de otras culturas, o simplemente falta de comprensión sobre el tipo de información  que sería útil. Muchas personas, aparte de su cultura, están deseosas de agradar, y tratarán de decir lo que ellos creen que usted quiere escuchar. Las barreras del idioma (lenguaje) y las de alfabetización pueden presentar sus propios problemas, al generar desconfianza u hostilidad hacia cualquier clase de autoridad, sea ésta real o percibida (un tema especialmente difícil en programas que no son voluntarios, como una sentencia emanada de la corte que obliga a seguir un tratamiento para abandonar el uso de sustancias adictivas). Algunos participantes pueden temer ser descartados del programa si ellos hacen una crítica hacia éste, otros simplemente no quieren ofender a alguien que les cae bien como persona.

Asumimos que obtener retroalimentación sincera será más fácil si, desde el principio, los participantes sintieron que tiene son parte importante en el programa. Si han sido invitados a participar el planeamiento e implementación de sus propios servicios o educación o tratamiento, estarán más a gusto al brindar retroalimentación sincera y útil sobre el proceso, contenido y los resultados de éste. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como socios en la empresa, trabajando con el grupo de trabajo hacia un objetivo común, brindar información y opiniones será totalmente natural. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como clientes sin habilidades o conocimiento importante, sería el equivalente a estar maltratándolos.

Presentamos a continuación varias maneras de pedir y conseguir buena retroalimentación de los participantes, pero creemos que el modo más fácil para asegurar una buena retroalimentación es invitar a los participantes a ser socios plenos desde el inicio cuando sea posible.

Métodos de obtener retroalimentación

Hay un número de métodos que se pueden usar para obtener retroalimentación de los participantes. El que funcione mejor dependerá de su situación, y usted podría de hecho utilizar más de uno, con el fin de llegar a los diferentes grupos de participantes. Algunas de las técnicas más utilizadas:

Encuestas. Utilizar una encuesta para obtener retroalimentación es una práctica común. Las encuestas son usualmente administradas en una de estas tres maneras.

• Escrita. Este tipo de encuesta usualmente toma la forma de un cuestionario pequeño de selección múltiple el cual la gente puede llenar y devolver. Algunas encuestas, sin embargo, son mucho más largas que otras y pueden solicitar comentarios así como respuestas del tipo sí-no o algún tipo de calificación aplicada a través de una escala.
• Cara a cara. Aquí, un entrevistador hace preguntas específicas- además de las usuales preguntas cortas y las de selección múltiple– y se registran las respuestas. Si la encuesta es más extensa, esencialmente se convierte en una entrevista, un método que discutiremos más adelante.
• Telefónica. Este tipo de encuesta es similar al tipo de encuesta cara a cara, pero, debido a que dos personas involucradas que no pueden verse una a la otra, es de alguna manera más impersonal.

Las encuestas por correo electrónico e Internet se están convirtiendo más comunes y pueden ser otro instrumento a su disposición En general, si se está trabajando con poblaciones de bajos recursos, éste no es el mejor método, simplemente porque un gran número de gente a la cual usted quiere llegar, probablemente no tenga acceso a una computadora.

Como todos los demás métodos descritos aquí, las encuestas tienen sus ventajas y desventajas. Entre las ventajas, las encuestas cortas son relativamente más fáciles de completar, haciendo que sea más probable que la gente las complete. Están limitadas a un número de preguntas específicas, y generalmente no requieren mucho más que marcar una casilla, o hacer un círculo sobre un número para responder cada respuesta. Las encuestas escritas pueden ser administradas fácilmente para que la gente que las completa tenga la garantía del anonimato, y así no toman riesgos.

Conseguir que la gente llene y entregue las encuestas puede presentar dificultades. Ofrecerles incentivos- hacer que todos aquellos que devuelvan las encuestas entren en un sorteo con premio- puede ayudar, como lo puede hacer dar la encuesta para ser llenada y entrega en el mismo momento y lugar.

Entre las desventajas se encuentran la cantidad limitada de información que a menudo se provee. Las encuestas largas pueden ser muy informativas, pero pueden ser más difíciles de completar, y pocas de ellas son devueltas. Las encuestas telefónicas largas pueden ayudar con este asunto, pero consumen tiempo- que generalmente equivale dinero, si se está pagando al entrevistador telefónico, o pagando los costos telefónicos por minuto. La gente se puede mostrar menos dispuesta a cooperar, tanto por la cantidad de tiempo requerido en la entrevista, como porque la promesa de anonimato queda descartada, el entrevistador sabe quiénes son los entrevistados.

Además, por otra parte, los participantes pueden tener dificultades de lectura como es el caso de quienes abandonaron sus estudios secundarios y aquellos que están el programas tales como educación básica para adultos e Inglés como Segunda u Otra Lengua o Idioma (ISOL). En este caso, las entrevistas deben ser administradas cara a cara o por teléfono, o alguien tiene que leer la encuesta al grupo o a la persona para asegurarse de que cada pregunta es claramente comprendida.

Entrevistas. Estas son conversaciones cara a cara con un propósito específico- en este caso conseguir retroalimentación sobre su trabajo. Los entrevistadores pueden realizar entrevistas con una persona de manera individual o con grupos; aquí a continuación veremos las entrevistas individuales, y discutiremos las grupales después.

Una entrevista es diferente de una encuesta cara a cara de varias maneras. Primero, aunque las entrevistas son hechas a veces siguiendo un estándar (a todos se les pregunta la mismo con las mismas palabras), es también común que el entrevistador tenga cierto margen de libertad. Mientras puede que exista una lista específica de preguntas que el entrevistador quiere que sean respondidas, pueden ser que éstas que no sean dirigidas con las mismas palabras o frases o de la misma manera a cada entrevistado. El entrevistador puede ser libre de hacer otras preguntas también, o comentar sobre lo que el entrevistado dice. Además, las entrevistas usualmente no están diseñadas para ser tan  breves y sencillas como sea posible- pueden durar una hora o más

Lo más importante, quizás, es que las respuestas que el entrevistador busca no son del tipo sí/no o de selección múltiple. Sino lo opuesto, en realidad: la mayoría de los entrevistadores tratan de hacer preguntas abiertas, preguntas que no pueden ser respondidas con un simple sí o no. (En lugar de preguntar “¿Le gustó X?, por ejemplo, un entrevistador podría preguntar “¿Qué le gustó o disgustó más de X? ¿Por qué?) Un buen entrevistador también hará preguntas de seguimiento cuando oiga algo que considere importante o un comentario interesante. (Parece que las demás personas que estaban en el programa eran importantes para usted.  ¿Qué cree que tenía aquel grupo que causó tal impacto?)

Las entrevistas individuales son magníficos vehículos para conseguir grandes cantidades de información detallada. Éstas le ofrecen al entrevistado privacidad y al entrevistador le facilita concentrar su atención en el desarrollo de dicha entrevista, ambos factores actúan como invitaciones para lleven a cabo de un modo abierto y reflexivo, y le dan al entrevistador la oportunidad de concentrarse realmente en los pensamientos de una sola persona.

En el aspecto negativo, las entrevistas individuales consumen mucho tiempo, y como resultado, puede limitar el número de gente que puede ser consultada. Por otra parte, en una entrevista individual, en general no existe la posibilidad de verificar la exactitud de las historias y alegaciones del entrevistados- no hay confirmación ni negación por parte de otro participante. Finalmente, para que una entrevista sea realmente exitosa, el entrevistador y el entrevistado deben establecer una conexión personal. Cuando eso no sucede, la entrevista puede ser mucho menos útil.

Entrevistas a grupos pequeños y grupos focales. Una entrevista a grupos pequeños, como el nombre lo implica, es similar a la entrevista individual, excepto que incluye a varias personas en vez de una sola. Usualmente limitadas a un número de seis participantes, las entrevistas a grupos pequeños siguen las mismas “reglas” como las descritas anteriormente - un set de preguntas, con la libertad de hacer otras, la duración determinada por el interés del entrevistado (dentro de lo razonable- algunas entrevistas pueden durar varios días si el entrevistador lo permite), y preguntas abiertas y de seguimiento. La gran diferencia es que en un grupo pequeño la gente puede confrontar sus opiniones o información entre sí, al hacer sus propias preguntas, al dar respuestas voluntarias de seguimiento antes de que las preguntas sean planteadas, y al involucrarse en el punto de vista de los otros ( además de ayudar a verificarla precisión de las respuestas y opiniones de los otros participantes, mencionada antes)

Los grupos focales son más útiles en las entrevistas a grupos pequeños. Aquí, las preguntas están determinadas de antemano y el facilitador/ entrevistador es entrenado para persuadir al grupo para que dé tanta información como sea posible. En general, a los participantes de los grupos focales no se les dice qué información el facilitador está buscando (aunque éste no es siempre el caso en un contexto de servicios comunitarios y de salud), y los participantes muchas veces no se conocen entre sí. La razón detrás de ambas restricciones es tratar generar una reacción imparcial, tanto como sea posible, por parte de todos los que componen el grupo. Si ellos no saben exactamente lo que el entrevistador quiere saber, no pueden alterar sus comentarios para agradarle (o enfurecerlo), o editar sus comentarios para que no sean repetidos de sus otros amigos y conocidos.

Reunión-de-comunidad oformato de programa completo. En esta situación, una gran cantidad de gente- quizás hasta todos los participantes de un programa- se reúnen para brindar retroalimentación. Qué tan bueno es tal o cual método depende de las circunstancias. Si está bien dirigida, un sistema de reunión-de-comunidad, donde los individuos pueden decir lo que piensan y donde el intercambio de opiniones es bienvenido, puede se un generador de información útil e ideas nuevas. Esta reunión puede ser utilizada como una sesión de lluvia de ideas, puede generar voluntarios que se hagan cargo de las tareas que surgieron de la retroalimentación brindada, y puede llevar a una explosión de participación y creatividad por parte de los participantes y el personal de trabajo. Si no está bien dirigida, o si existen temas serios que no han sido tratados antes, puede degenerarse en insultos e ira, o producir poco más que silencio. Es difícil decidir cuál de las dos situaciones es la peor.

Todo esto es para decir que un encuentro de tipo reunión-de-comunidad puede llegar a ser o un sueño convertido en realidad o una pesadilla. Si quiere usar este formato o sistema, asegúrese de que (a) tiene un buen facilitador que comprende el programa y su situación, y que sabe cómo dirigir la situación hacia direcciones productivas; y (b) que no existe ningún problema de envergadura que haya quedado sin atención, o un grupo o individuo que guarde rencor o resentimientos y desee descargarse en el encuentro. En estas circunstancias, puede recoger montones de opiniones, pero podría producir un malestar mayor que el que usted cree poder manejar.

Diarios. Una manera de obtener retroalimentación permanente es pedir a los participantes que lleven un diario sobre sus experiencias. Estos diarios podrían ser dedicados únicamente a obtener retroalimentación, o podrían contener un propósito mayor para el programa, dependiendo de la naturaleza del programa. A raíz de que la gente escribe en ellos de manera regular- diaria o semanalmente, o quizás usando otro tipo lapso de tiempo- los diarios pueden proporcionar una fuente continua de comentarios sobre las reacciones de los participantes al programa, a partes individuales de éste, a eventos, etc.

Si los diarios son interactivos- la información que los participantes escriben en sus diarios es leída y respondida en el mismo diario por el educador o otro miembro relevante del personal de trabajo (un consejero, un mentor, un profesional de la salud)- se le puede pedir a los participantes elaborar o expandir sus comentarios sobre un asunto en particular y la retroalimentación puede focalizarse  y ser  valiosa en extremo. Éste método sólo funciona, por supuesto, si los participantes son capaces de llevar un diario y están dispuestos a ello, y si confían en los miembros del personal lo suficiente para revelar sus sentimientos reales sobre el programa. Consume mucho tiempo, pero si el tiempo existe - o si los diarios sirven para otros propósitos también - puede ser extremadamente útil.

Existen, por supuesto, otras maneras de conseguir retroalimentación. El editor de esta sección, por ejemplo, recuerda un centro de salud mental que le solicitó a la gente evaluar la calidad de la terapia que estaban recibiendo. Al final de cada sesión, se les animaba a tomar una ficha de póquer de un dispensador colocado en escritorio del frente y depositarla en una caja-- azul para bueno; blanco para aceptable; rojo para pobre. Era simple, anónimo e informativo.

El método que usted decida usar dependerá de un número de factores. Si el tiempo es escaso, por ejemplo, puede que usted no desee usar entrevistas individuales o diarios. Por otra parte, si quiere información detallada, incluyendo opiniones y la oportunidad de seguir las ideas de la gente, algún tipo de entrevista es probablemente el mejor modo de adquirir esa información. Un formato de reunión-de-comunidad puede ser particularmente adecuado en una situación donde grandes reuniones de gente son parte regular de la operación de la organización. Las encuestas podrían trabajar mejor donde los participantes están geográficamente dispersos, o cuandousted está realizando una encuesta a antiguos participantes así como a los participantes actuales. Los diarios son particularmente apropiados si forman parte del programa (un grupo dedicado a la crianza de hijos o una clase de educación básica para adultos, por ejemplo)

Maneras de mejorar las oportunidades de conseguir buena retroalimentación

Independientemente de cuáles métodos que utilicen para obtener retroalimentación de los participantes, hay algunas cosas que usted puede hacer para aumentar las posibilidades de que la información y las opiniones que consigue sean honestas y correspondan al espíritu con el que fueron solicitadas. No todas ellas son posibles para todos los métodos de solicitar retroalimentación, y no todos los métodos son necesarios o apropiados para un grupo dado de participantes. Le concierne a  usted determinar que podría ser más beneficioso para su esfuerzo.

Deje que la gente sepa desde el principio que usted quiere obtener retroalimentación, y pídala.

Esto los pone a pensar acerca de las cosas que aprueban y las que no, los enlista como socios para mejorar la empresa, y les da “permiso” para considerar su esfuerzo desde un punto de vista crítico. Usted también puede explicarles que usted quiere retroalimentación continua, y que sus opiniones e ideas serán bienvenidas sean éstas solicitadas o no.

Especifique qué clase de opiniones quiere.

Cuanto más definida sea la clase de información que usted busque, las posibilidades de conseguirla aumentarán en una proporción acorde. Algunas de las preguntas que puede hacer o las cosas que quiera saber (obviamente, no todas las preguntas son pertinentes a todos los programas) son las siguientes:

(Evaluación/planeamiento)

• ¿Cuál es la necesidad de (su servicio particular) o la importancia de (su tema en particular) en la comunidad? ¿Existe un grupo que lo necesite más o que se vea afectado más por él?
• ¿Este servicio/tema ha sido abordado antes en la comunidad? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Quiénes son las personas más importantes en la comunidad/una población específica a la cual se deba  hablar sobre el tema o tratar de involucrarlas en su esfuerzo?
• De las personas mencionadas en la pregunta anterior, ¿existe gente que simplemente no puede trabajar en la misma oficina juntos? ¿Quiénes trabajan bien juntos?
• ¿Qué cosa considera que podría llevar gente como usted a involucrarse en este esfuerzo/programa? ¿Qué cosas no deben hacerse en absoluto?
• Por favor, háganos saber si algo sugerido en el proceso de planeamiento resulta culturalmente ofensivo, o simplemente no concuerda con la manera que usted hace las cosas.

(Retroalimentación en curso y evaluación del programa)

• ¿Qué le gusta del programa? ¿Qué funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas cambiaría del programa? ¿Cómo?¿Qué no funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas asegurarían que usted se quede dentro del programa? (¿Qué hace que usted siga en el programa?)
• ¿Qué cosas harían que usted abandonara el programa de forma definitiva? (¿Qué lo hizo abandonar el programa?)
• ¿Fuentes agradable la bienvenida? Informativa – ¿contestaron todas sus preguntas?¿Respetuosamente? ¿Relativamente fácil (determinando la elegibilidad, por ejemplo)? ¿El personal de admisión facilitó el proceso, haciendo que  fuera tan simple y agradable como podían?
• ¿Fue puesto en el nivel correcto?¿Fue la colocación un proceso flexible?
• ¿Está recibiendo los servicios que le prometieron? ¿Son estos los servicios que usted necesita?¿Necesita servicios que el programa provee y no los está recibiendo?
• ¿Necesita servicios de apoyo que no están disponibles (cuidado de niños, transporte, accesibilidad, etc.)?
• ¿Considera que los miembros del personal brindan el apoyo y la ayuda necesaria y son también respetuosos?¿Parece que ellos saben lo qué están haciendo?
• ¿Está usted contento o satisfecho de la manera en que lo tratan? ¿Lo tratan como a un igual, con respeto?

Esta pregunta es realmente sobre la filosofía de su organización, y cómo ésta ve a los participantes. El personal de trabajo puede ser cortés, pero si su actitud hacia los participantes es que éstos son incompetentes para manejar sus propias vidas, esto será comunicado a los participantes, cortésmente o no. En general, las personas responden positivamente a ser tratados como iguales, con respeto, y les molesta ser tratados como inferiores.  Parte de ese respeto puede ser lahonestidad sobre verdades duras ( "Usted realmente tiene problemas en esta área."), pero la honestidad no impide un supuesto básico de igualdad.

Tomarse la retroalimentación de los participantes en este tema en serio puede ser difícil para una organización. Usted puede sentir que hace el mejor trabajo posible, y conseguir muy poco reconocimiento de los participantes por sus esfuerzos. Pero los mejores esfuerzos en brindar un servicio pueden descarriarse si no están acompañados por una actitud de verdadero respeto hacia aquellos con los que usted está trabajando. Si escucha que los participantes no se sienten respetados, puede ser el momento de honestamente reevaluar la filosofía y los principios rectores de su organización.

• ¿Son las expectativas del programa claras y consistentes?¿El personal de trabajo parece que le importa?¿Obtiene ayuda cuando la necesita?
• ¿Cómo se lleva con los demás participantes?¿Le gusta la situación social?¿Si hay problemas, lo conversó con alguien (miembros del personal u otros participantes) acerca de ellos, y les están haciendo frente (buscando soluciones)?
• ¿Ha existido algún problema con el pago (o con el seguro o la elegibilidad?¿ Es fácil ocuparse de esto?¿ Se siente cómodo cuando habla con el personal sobre problemas relacionados con este tema?
• ¿El horario de trabajo funciona para usted?¿Qué necesitaría para hacerlo más cómodo para usted (horario nocturno o los fines de semana, por ejemplo)?
• ¿La ubicación de su trabajo significa largas horas de viaje para usted?¿Hay transporte público conveniente?¿El vecindario o la zona parecen seguros?
• ¿Es el lugar del programa un sitio cómodo?¿Es adecuado para el propósito del programa?¿Es lo suficientemente grande, y hay suficientes habitaciones separadas?¿El sitio es accesible para usted y para cualquiera que necesite usarlo?¿Las facilidades higiénicas (servicios sanitarios) son adecuadas?

Deje en claro exactamente para qué va a usar la retroalimentación.

Si es para una valoración, planeamiento, o ajuste en curso, o evaluación, hágale saber a la gente lo que usted va a hacer con lo ellos le dan. Algunos participantes pueden sentir que su información es para juzgarlos, o que alguien será expulsado si dice algo negativo o sugiere cambios. Si usted explica claramente que el propósito de la retroalimentación es producir mejoras en el programa y para asegurar que se hace lo que se debe hacer, y lo que los participantes necesitan – y que nadie será expulsado, si no más bien que todos serán ayudados para poder hacer sus tareas mejor- eso ayudará a quitar algunas de las renuencias a responder.

La franqueza acerca de lo que su organización está pidiendo también encaja en el tema del proceso de participación, el reclutamiento de los participantes como los planificadores o evaluadores, y en el ayudarles a ver que sus propias opiniones son valiosas, y a verse a ellos mismos como socios en su esfuerzo.

Garantice el anonimato.

Muchas de las reservas o temores que lo participantes puedan tener sobre ser negativos o directos pueden ser vencidas si saben que nadie conocerá su identidad como autores de los comentarios. Las encuestas escritas, particularmente aquellas que requieren sólo hacer un círculo o una marca en las respuestas, son obviamente la manera más fácil de mantener el anonimato. Aquellos que la completan pueden dejarlas en un sitio neutral – un buzón en la oficina, por ejemplo- con nada que los identifique de una forma particular. Aquellos participantes en encuestas cara a cara o telefónicas, o en entrevistas individuales dependen en la promesa hecha por un entrevistador de que su identidad no será agregada a sus comentarios o revelada a nadie.

Donde es obvio, por razones culturales o cualquier otra, que el temor de ser identificado es un problema, se puede considerar el uso de un método que garantiza el anonimato. Los grupos pequeños o grandes plantean mucho más que un problema en éste área, pero puede a veces evitarlo al hacer que el grupo sea ayudado por alguien que carezca de conexión con la organización- un voluntario o un facilitador externo, por ejemplo. (Esto puede funcionar si la renuencia de la gente a ser identificada está posada sólo en los miembros del personal del programa. Si esto incluye a otros participantes, la situación del grupo puede seguir siendo un problema).

Hágale saber a la gente que usted compartirá los resultados de la retroalimentación con ellos, y luego asegúrese de hacerlo.

Los participantes deben esperar que usted les dé el resultado general de la retroalimentación (información y opiniones) que usted recibió. Usted debe explicarles, además, como está usando esa información, y conseguir su opinión sobre ello. Esto fortalece aún más la confianza y fraternidad entre ustedes, y al mismo tiempo que les da a los participantes la posibilidad de reaccionar si usted está cambiando una parte del programa que le agrada a la mayoría de la gente, o ignora lo que esa misma mayoría ve como un problema.

¿Cómo puede utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

Bien, ahora que usted consiguió toda esta retroalimentación, ¿qué hará con ella? Lo último que le usted quiere hacer es solicitar retroalimentación, conseguirla, luego archivarla y nunca volver a echarle una mirada. El punto central es usarla para mejorar su trabajo. La buena retroalimentación le presenta una amplia gama de posibilidades.

Úsela para comprender mejor las necesidades de la comunidad.

La retroalimentación brindada por participantes potenciales y la comunidad antes que usted comience el planeamiento puede mostrarle cuáles son las necesidades y preocupaciones de la comunidad, cuáles son los niveles de servicio apropiados,  y en cuáles temas debe concentrase.

Úsela para comprender los cambios en la comunidad, o en la situación de la población a la que pertenecen los participantes.

El aumento de la inmigración, por ejemplo, puede tener un efecto significativo no sólo en la comunidad como un todo, sino también en la población residente- camboyanos, hispanos- a la cual la inmigración pertenece, y puede cambiar las necesidades o las preocupaciones de la población. El cierre de una fábrica, el comienzo de un proyecto de construcción importante en un barrio particular, el aburguesamiento - todos estos factores pueden causar cambios importantes en los participantes, y requiere que usted altere la aproximación o el contenido de su esfuerzo.

Usted puede ser conciente o no de los cambios que ocurren en la comunidad por sí mismos, y los participantes pueden obviamente contárselos. El valor verdadero de la retroalimentación dada por el participante aquí, sin embargo, es lo que estos cambios significan para las personas con las usted trabaja. La retroalimentación que ellos le brindan puede ayudarlo a cómo responder a estos cambios para mantener su programa vigente, y asegurarse de que sea lo más útil posible para las personas a quienes sirve.

Utilícela para mejorar el programa en sí mismo.

La retroalimentación de los participantes puede ser tremendamente útil, ya sea durante el curso del programa o como parte de la evaluación, para lograr que su programa sea más efectivo.

En los términos del trabajo real de su programa, puede alertarlo para refinar sus técnicas y métodos, fortalecer lo que funciona bien y reestructurar aquello que no lo hace. Le deja saber cuando el contenido de su programa no es pertinente, y tiene que ser repensado. La retroalimentación de los participantes puede además ayudarlo a darse cuenta cuando debe cambiar los horarios y días de programación, tratar de brindar servicios de apoyo, y de este modo, hacer que su programa sea más accesible para el usuario.

La otra área donde los participantes con sus opiniones pueden causar un gran impacto  en la efectividad de un programa es el área que comprende la filosofía del programa. Como ya hemos acentuado, lo que los participantes dicen sobre cómo son tratados y cómo se sienten al llegar puede ser extremadamente importante.

Hay tres áreas que observar aquí, todas a las cuales nos hemos referido en esta sección:

• Actitud hacia los participantes. Si los participantes no son tratados con respeto, existen menos probabilidades de que permanezcan en el programa, y de que tengan éxitos en sus esfuerzos, si deciden quedarse.
• Enfoque hacia la provisión de servicios. Cuando los participantes son aceptados como socios y sienten que son propietarios del programa, no sólo son más aptos para sacar más provecho de éste, si no también contribuyen al éxito global del mismo.
• Identificar y hacer frente a las barreras que impiden la participación o el éxito. Parte de ser respetuoso y de tratar a los participantes como socios es responder creativamente a las necesidades de los participantes en materia de servicios de apoyo, particularmente, el cuidado de niños. Esta actitud también incrementa las oportunidades de que el personal del programa se de cuenta cuando un participante de un programa de entrenamiento laboral carece de las habilidades básicas, o simplemente no puede lo suficientemente bien con sus par de gafas actuales para desempeñar las tareas necesarias. Se les puede hacer frente a este tipo de barreras sólo cuando son percibidas.

Desarrolle una cultura organizacional que abarque e institucionalice la retroalimentación continua de los participantes. Muchas de las porciones que indican “cómo hacer tal o cual cosa” de las diferentes secciones de la Caja de Herramientas terminan con el consejo “Y entonces continúelo para siempre”. Ese es el equivalente de este consejo para obtener y utilizar la retroalimentación de los participantes.

La retroalimentación de los participantes no es algo que se pide y se usa sólo por una vez. Debe ser animada continuamente: los participantes y el personal van y vienen, las condiciones cambian, la memoria institucional- el conocimiento de lo que sucedió en una organización en un momento- puede ser corta. Una organización, un programa, una intervención deben reinventarse a sí mismo con el fin de continuar siendo efectivos a la hora de cubrir las necesidades reales de la gente a la cual sirve. Sin la continua retroalimentación de los participantes, esta reinvención es muy probable que no ocurra, y menos probable aún es que, si llega a reinventarse, ésta tenga algún impacto real. Así que mantenga para siempre la retroalimentación en su servicio o programa.

En resumen

La retroalimentación proveniente de aquellos que tienen la perspectiva más cercana de lo que usted hace- aquellos a quienes sirve, o a quienes su trabajo beneficia- puede ser tremendamente útil para que hacer que su programa, iniciativa, o intervención sea tan efectiva como sea posible. No es siempre fácil conseguir retroalimentación sincera de estas personas, porque pueden ser renuentes a criticar, o pueden estar temerosos de dar una respuesta por varias razones. Pero sus opiniones e información (retroalimentación) son lo suficientemente importante para usted haga el esfuerzo de sobrepasar esta renuencia. Tal vez la mejor manera de asegurarse de conseguir una retroalimentación sincera es involucrar a los participantes en lo que usted está haciendo desde el principio. Si ellos son parte del planeamiento, implementación, y evaluación de su trabajo, ellos tendrán un sentimiento de propiedad, y confiarán en usted y el trabajo lo suficiente como para decirle lo que realmente piensan.

La retroalimentación brindada por los participantes puede ayudarle a mejorar su comprensión sobre lo que se necesita hacer y cómo hacerlo. Puede mejorar el trabajo que usted ya está haciendo, y darle seguridad de que usted se ajusta a los cambios que la comunidad o la población experimenta, que requieren a su vez cambios en su enfoque o sus metas. En general, el propósito de obtener retroalimentación es para asegurar el nivel de calidad de su trabajo.

Se puede obtener retroalimentación de los participantes a través del uso de encuestas (escritas, cara a cara, o por teléfono), entrevistas grupales o individuales, grupos focales, reuniones-de-comunidad o formato de programa completo, o diarios. Cualquiera sea el método que usted elija, es mucho más probable que consiga retroalimentación sincera si usted trata a los participantes como socios trabajando a su lado hacia un objetivo común, mucho más que si los tratara como si fueran clientes que no pueden funcionar sin usted.

En última instancia, usted debe esforzarse hacia la creación de una cultura organizacional y una actitud que alienten a los participantes a dar sus comentarios y opiniones como una herramienta necesaria para incrementar el nivel de calidad del trabajo que hace.