Sección 7. Desarrollar un plan de abogacía

• ¿Qué es un plan de abogacía?

• ¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

• Hacer planes

• Unir todo

¿Qué es un plan de abogacía?

Otras secciones de la Caja de Herramientas han cubierto el planeamiento estratégico. ¿Qué tan distinto es el planeamiento para abogacía?

La respuesta es que, en muchas formas, el proceso va a ser similar --pero en este caso es aún más importante hacerlo minuciosamente y hacerlo por adelantado. Esto debido a que la abogacía:

• Implica hacer que individuos poderosos u organizaciones hagan grandes cambios que tal vez  no son de su interés a corto plazo
• Con frecuencia involucra trabajar bajo escrutinio público
• Con frecuencia involucra arriesgar el cuello, ya que se asume una posición frente a un oponente mayor

El planeamiento le ayudará a encontrar por adelantado en dónde recaen las mayores dificultades, y a evitar sorpresas (incluyendo aquellas sorpresas que pueden hacerlo verse inefectivo, torpe o estúpido).

Además, como en todo proyecto, el planeamiento le ayudará a:

• Aclarar sus metas,
• Aclarar los pasos que lo conducirán a sus metas,
• Aumentar sus posibilidades de triunfar.

Si no hace un plan, puede gastar energía valiosa, perder algunas oportunidades, tal vez incluso antagonizar personas que necesita tener de su lado.

¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

Es importante completar un plan antes de empezar a abogar, porque como encontrará, cada parte del plan puede afectar a las otras partes.

Normalmente, planear sus metas viene de primero --pero tal vez necesite cambiar esos planes si encuentra, mientras está planeando a futuro, que las tácticas que usted esperaba utilizar no son legales o que no funcionarán. Cuando se planea todo junto--y constantemente–puede construir apoyo y hacer ajustes conforme va avanzando.

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Hacer planes

Planear es mejor si se hace en grupo. Una forma de hacerlo es escribir ideas en la pizarra. Luego, después de que éstas han sido debatidas, se escriben las que usted escogió de alguna forma como permanentes. El formato real del plan no es importante. Lo que es importante es que usted lo escriba de una forma que pueda utilizarlo, y que le permita verificar una parte del plan con respecto al resto. Una carpeta para hojas sueltas (o un archivo de computadora) con secciones separadas para cada categoría puede ser todo lo que necesite.

 Metas (u objetivos)

Si se le pregunta cuál es la meta de su campaña o grupo para la obtención de apoyo, su respuesta puede sonar como un enunciado de misión: "Nuestro objetivo es crear viviendas decentes y asequibles," o "Nosotros pretendemos reducir la contaminación de las vías fluviales locales." Sin embargo, para propósitos de planeamiento, las metas deben dividirse en pasos mucho más específicos. Recuerde que es mejor mantener su atención en un grupo de asuntos relativamente limitado y manejable, que tratar de cubrir demasiado terreno y perder fuerza en el proceso. También es importante dividir las metas de acuerdo a su cronograma.

Las metas a largo plazo explican en dónde quieres estar al final de la campaña de abogacía:

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Las metas intermedias te dan mucho porque:

• Se enfocan en cambios comunitarios y sistémicos—programas nuevos o modificados, políticas, y prácticas en la comunidad local o en el sistema más amplio.
• Proveen bloques de construcción concretos hacia la última meta.
• Ayudan al grupo a sentir que se está haciendo algo. Esto puede ser de utilidad para mantener altos los niveles de motivación a lo largo del recorrido.
• Dan "puntos de referencia" tempranos, mediante los cuales usted puede medir el progreso.

• En un año, el Ayuntamiento de la ciudad creará seis nuevas unidades de vivienda de bajo ingreso.
• En seis meses, habremos cambiado el horario de la clínica para aumentar el acceso.
• En nueve meses, dos grandes empresas habrán introducido políticas de flexibilización de horario que permitan a los adultos estar con sus hijos después de la escuela.

Las metas a corto plazo tienen algunas de las mismas funciones que las del tipo intermedio. Estas ayudan a mantener a un grupo motivado, al proveer puntos de referencia más inmediatos en el orden de los pasos de acción.

• Para junio, tendremos enlistados 10 nuevos miembros.
• En dos meses, tendremos la primera audiencia pública.
• Para las elecciones de noviembre, sacaremos 1,500 personas a votar.

Escribir metas

En términos de planeamiento, examinar cada meta antes de escribirla tiene su recompensa, para asegurar que ésta  reúne ciertos criterios. Específicamente, cada meta debe ser PECAD + D: Pertinente, Específica; Cuantificable; Alcanzable, Duración delimitada; y Desafiante.

Aquí está como funciona el planeamiento de una meta PECAD + D:

• (P)ertinente (a su misión)
• Usted debe estar trazando metas que inicien a su grupo en el camino para lograr exitosamente la misión. Si usted se desvía demasiado del camino, puede perder de vista lo que realmente trata de lograr.
• (E)specífica
• Cuanto más específico pueda ser sobre qué quiere que su grupo logre y para cuándo, mejor.
• (C)uantificable
• Ponga sus metas en términos cuantificables. Cuanto más preciso sea sobre lo que quiere hacer, será más fácil ver qué y cuánto ha logrado su grupo. Esto puede probar ser esencial si usted está haciendo una evaluación sistémica de su campaña (vea la sección relacionada en este capítulo).
• (A)lcanzable
• Es genial que usted sea ambicioso, pero también debe tener presente trazar metas realistas (que su grupo pueda efectivamente lograr). Un verdadero cambio toma tiempo y recursos. Si “abarca demasiado”, su grupo y la comunidad pueden decepcionarse o desanimarse prematuramente.
• (D)uración delimitada
• Debe fijarse una fecha para la conclusión. Aún si las circunstancias cambian y su fecha debe alterarse luego, es mucho mejor comenzar conociendo cuándo puede sentir que alcanzará sus metas, de forma que usted conozca cuándo es necesario hacer ajustes.
• (D)esafiante

Las metas también deben poderse agrandar. Si sabemos que podemos sacar a 500 personas a votar, pero necesitamos 2,000—y podemos obtenerlas con un esfuerzo extra—debemos trazar una meta más desafiante.

Planear metas

La forma más simple puede ser utilizar una carpeta para hojas sueltas o archivo de computadora, con una página para cada una de sus metas  principales. En cada página, cuente con un espacio para objetivos a corto plazo, intermedios y a largo plazo, con dos o tres objetivos debajo de cada subtítulo.

¿Tiene los recursos para alcanzar esas metas? Eso será lo que usted encontrará en el siguiente apartado sobre el  proceso de planeamiento.

Sus recursos y activos

Una vez que tiene sus metas escritas, es más fácil realizar un inventario de los recursos que necesitará, en términos de organización, dinero, facilidades, y aliados—y los activos que usted ya tiene.

Los recursos para actividades de apoyo o abogacía pueden ser muy diferentes de aquellos necesarios para dirigir programas de servicio en la comunidad. Usted no necesitará apoyo financiero masivo durante un largo período, como sería el caso si necesitara abrir una guardería diurna, por ejemplo. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que el tipo de fundación de caridad que pueda financiar a una guardería diurna de la forma más generosa, posiblemente no quiera poner su dinero del todo en actividades de apoyo.

¿Entonces? Entonces usted no tendrá mucho dinero en efectivo. Pero (buenas noticias otra vez) usted puede ser rico en otro tipo de recursos—especialmente personas. Su lista de recursos disponibles variará, según el tamaño de su grupo y necesidad respectiva, pero puede incluir cualquiera de los siguientes:

• Fondos (incluyendo contribuciones en especie) equilibrados respecto a los gastos
• Personas que ya están disponibles (tanto equipo de trabajo como voluntarios) y sus habilidades
• Personas que usted espera puedan estar disponibles
• Contactos (por ejemplo, con recursos de medios de comunicación)
• Facilidades (por ejemplo, acceso a transporte y computadoras, salas de reunión)
• Acceso a archivos de información o bibliotecas

Ya que las actividades de apoyo son estresantes, asegúrese de que sus ventajas estén bien ubicadas. ¿Tiene problemas internos que necesiten resolverse en el grupo, tales como relaciones sentimentales entre miembros del equipo de trabajo o voluntarios? ¿Desacuerdos sobre el uso de los fondos? Estos deben tratarse ahora si es posible, durante la fase de planeamiento.

Planear sus recursos y activos

La forma más simple es escribir una lista de los recursos y activos en una carpeta (o archivo de computadora) de forma que usted pueda agregar nuevos conforme va avanzando. Guarde una sección para cada uno de los siguientes encabezados: Fondos, Personas disponibles, Personas que usted espera estén disponibles, Contactos comunitarios útiles, Facilidades, y Acceso a otros recursos.

¿Resultó corta la lista del recurso más vital de todos—las personas que están dispuestas a ayudar? La próxima sección puede ayudarle a construirla, mientras usted contempla el grado de apoyo comunitario que tiene por el momento, y cuánto puede esperar en el futuro. Cuando usted mira hacia el apoyo de su comunidad, para la siguiente parte del plan, podrá encontrar algunas sorpresas.

Su apoyo comunitario (y oposición)

Para esta parte del plan, usted escribirá listas de posibles aliados y oponentes. Algo de esto puede ser simple. Por ejemplo, si está planeando restringir las prácticas de extracción de madera (y causantes de erosión) de una gran compañía maderera local, no necesita ser un científico de cohetes para adivinar que los dueños y empleados de esa compañía tienen poca probabilidad de estar de su lado, pero que grupos ambientalistas locales probablemente quieran darle su apoyo. 

Pero a veces no es tan simple, por lo que es valioso hacer un planeamiento cuidadoso, incluyendo contacto personal y escuchar. Puede ser que las personas que usted espera que sean oponentes puedan ser también aliados bajo ciertas circunstancias; y aquellos que consideró como aliados se opongan a sus esfuerzos.

Usted quiere que un cultivador grande de fresas de su comunidad suspenda el uso del pesticida en sus campos. Está llegando al río; y los trabajadores de la finca y algunos de los que viven cerca alegan que los enferma.

El alcalde de su comunidad normalmente se va al lado de los intereses de negocios, sin importar la razón. En el pasado, él se ha pronunciado hostilmente ante muchas causas ambientales. Aún más, es un viejo compañero de golf del dueño del cultivo de fresas. Usted naturalmente lo señala como posible oponente.

Pero, espere. Este alcalde es dueño de la tierra que está justo río abajo del cultivo de fresas, y planea desarrollar una urbanización de costosas casas (“Campos de Fresas”.) Lo último que él quiere es una nube de pesticida río abajo, y a favor del viento. Tal vez no quiera abordar a su amigo en público, pero usted se da cuenta que “detrás de cámaras”, él será su aliado. 

Planear el apoyo comunitario (y oposición)

Esto puede ser tan simple como hacer tres listas en una carpeta: una para aliados, otra para oponentes, y otra para dudosos (posibles aliados u oponentes). Estas listas serán útiles mientras conforme usted se va acercando a la siguiente parte del proceso de planeamiento: decidir específicamente el comportamiento de quién(es) quiere cambiar, y quién(es) puede ayudarlo a hacer ese cambio.

Público meta y agentes de cambio

Para esta parte del plan, es importante conocer con mucha precisión qué causó el problema al cual se dirige su grupo de abogacía.

• Decidir dónde comenzar, tiene algunas buenas herramientas para encontrar las raíces del problema al que se dirige.
• ¿Quiénes son el público meta y los agentes de cambio? Supongamos que usted quiere encarar a los comerciantes del pueblo que están suministrando cigarrillos a los niños. Usted sabe que están ahí afuera: usted ya hizo una encuesta informal a los jóvenes que están fumando afuera del colegio, y ellos le dijeron que comprar tabaco es bastante fácil, a pesar de la ley.

Sus objetivos de cambio principales serán los minoristas de tabaco. Ellos son los que necesitarán cambiar su comportamiento si usted quiere alcanzar sus metas.

Los agentes de cambio son aquellos que en realidad harán el cambio en el público meta, por uno u otros medios.

En muchos casos, no es así de simple. Por ejemplo, y qué hay sobre la policía, quien debería hacer cumplir la ley. ¿Serán ellos público meta también, si usted trabaja en el fortalecimiento de la ley? ¿O son ellos agentes de cambio—interviniendo para hacer el bien?

A veces, puede haber cruce de un status al otro. Por ejemplo:

• El comandante de policía puede ser un objetivo inicial ya que hay poco cumplimiento, pero una delegación de niños contra el tabaco lo persuade para comprometerlo con la causa. Él permite compras encubiertas hechas por menores de edad para obtener evidencia de los comerciantes, y se compromete a hacer cumplir vigorosamente la ley.
• Aún un minorista de tabaco puede resultar ser un agente de cambio, si se ofrece a influenciar las prácticas de algunos otros miembros de la asociación de minoristas de tabaco locales.  

Aunque los objetivos (o agentes) son usualmente instituciones o grupos, puede ser más fácil enfocarse en un solo individuo. Por ejemplo, usted puede hacer un plan para cambiar la forma de pensar de un funcionario elegido o de una agencia a la vez, en vez de ir tras un cambio de opinión masivo. O puede parecer factible abordar a un ejecutivo de una compañía que no está contratando gente local aunque ésta necesite trabajos decentes. 

Planeando su público meta y agentes de cambio

Usted puede simplemente escribir una lista de público meta, una de agentes, y una de posibles híbridos: personas que pueden cambiar de una categoría a otra.

En este punto del planeamiento, usted tendrá una idea bastante clara sobre lo que desea lograr, cuáles son los principales obstáculos, y cuáles son los recursos—en términos de dinero, facilidades y personas—que puedan ayudar a conseguir las metas. Los pasos siguientes involucran el diseño de un mapa que muestre cómo llegará hasta ellas desde el inicio.

Planear su estrategia

En cierto sentido, la obtención de apoyo es por si misma una estrategia—es la forma en la que usted ha decidido alcanzar su meta particular, porque no puede obtener lo que quiere sin tener de su lado a algunas instituciones y personas de poder, y que ese poder sea el que estructure el cambio.

Ahora usted necesita las estrategias específicas que le ayudarán a alcanzar sus metas. Como promotor, usted también debe asegurar que sus estrategias:

• Hagan el mejor uso posible (y que no antagonicen) de sus aliados
• Produzcan el tipo de cambio que usted desea en sus oponentes

Muchas personas tienden a asumir que debido a que usted está involucrado en actividades para obtener apoyo, su estrategia tendrá que ver con la confrontación. Sí, podría—pero con frecuencia, ese no es el mejor enfoque.

Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo es frenar el fumado en adolescentes, usted puede decidirse por una mezcla de estrategias, algunas de ellas bastante contrarias, y algunas no.

Menos confrontación (y conflicto):

• Aumenta la conciencia pública a través de una campaña mediática
• Educa a los comerciantes
• Reúne información sobre violaciones a la ley para fomentar niveles más altos de cumplimiento a la misma
• Trabaja con la ayuda de las escuelas
• Traza contactos con organizaciones de pensamiento similar
• Trabaja en pro de un cambio de política en el gobierno local

Más confrontación:

• Aplica presión económica sobre los comerciantes a través del boicot
• Organice protestas de los jóvenes

Mayor confrontación:

• Bloquea las entradas a tiendas específicas
• Estar preparado para ser arrestado por el acto de desobediencia civil

Escoger un estilo estratégico

Como puede ver, muchas acciones distintas se ajustan a la definición de “estrategia”, y éstas pueden incorporar muchos estilos diferentes—desde una persuasión amigable hasta un “frente a frente”.

Su escogencia de estilo dependerá en gran parte de su conocimiento de la comunidad, y de lo que funcionará (así como del conocimiento sobre sus miembros y aliados, y de lo que ellos hacen mejor y con más comodidad). Las personas e instituciones de una comunidad están conectadas en forma compleja, y las personas podrían ver amenazados sus propios intereses si ciertas instituciones parecen estar bajo ataque. Claro que usted puede cambiar la actitud de las personas—pero esto puede tomar tiempo. Una demostración estridente en un momento inoportuno podría establecer viejos prejuicios, haciendo más difícil la larga carrera de lograr el cambio en las personas.

Por otra parte, a veces una demostración pública es esencial para dirigir la atención del público (o los medios de comunicación) hacia algún asunto. En algunas circunstancias, esto puede ayudar a encender el entusiasmo de sus miembros, y atraer otros nuevos. El punto es que usted necesita pensar más sobre el efecto que tendrá, basado en su conocimiento sobre la comunidad, su público meta y agentes, y las raíces del problema.

Ser flexible

Aunque es una buena idea hacer tanto como planeamiento a futuro como sea posible, una campaña para abogacía debe ser dinámica, ajustándose según cambien las circunstancias.  Obviamente, no hay que cerrarse.

Por ejemplo, usted está listo para levantar una barricada a un camino maderero por una causa ambiental, cuando escucha que un senador de estado está a punto de proponer legislación que de alguna forma está dirigida a conseguir lo que usted quiere; su barricada podría hacer que algunos senadores voten contra él. O usted escucha rumores de que su gente podría encontrarse con fuerzas armadas. O le cuentan que se abrirán caminos para madera viejos como alternativa. O que usted de alguna manera pasó por alto otra área de la cuenca en donde la actividad maderera puede causar aún más daño ambiental.

Aquí hay algunos encabezados que debe tener en mente, mientras progresa su campaña de apoyo, que incluyen desarrollos sorpresivos desde buenas noticias; rumores; necesidades desconocidas o malas noticias. 

Buenas noticias	Si algo que su grupo aplaude sucedió en su comunidad (por ejemplo, si algún grupo ha hecho un buen cambio de políticas) usted querrá reforzarlo.
Rumores	Usted necesitará estar al tanto de los acontecimientos, con un oído colectivo atento. Si escucha que algo contrario a sus objetivos está a punto de suceder (por ejemplo, si oye que una nueva urbanización no va a proveer, después de todo, la vivienda de bajo ingreso que había prometido) usted necesita investigar.
Necesidades desconocidas	Si sus estudios sobre las necesidades de la comunidad revelan importantes diferencias (por ejemplo, si la tasa de inmunización para bebés es excepcionalmente baja) entonces usted querría crear planes para asegurar que esas necesidades sean conocidas (por ejemplo, presionar para obtener recursos para que busetas promuevan el acceso.)
Malas noticias	Usted debe ser flexible, con la habilidad para dar una respuesta rápida si algo malo sucede, como la amenaza de demolición de viviendas de bajo ingreso.

Planear estrategias

Puede ser útil hacer una lluvia de ideas grupal para obtener estrategias, y escribir aquellas que usted siente que van de acuerdo a sus metas. En algunos casos, simplemente escribir  las estrategias escogidas de una forma que puedan ser fácilmente guardadas (por ejemplo, en una carpeta para hojas sueltas o un archivo de computadora) es todo lo que necesita. Otras pueden requerir algo más complejo.

Aquí hay un posible formato, el cual tiene incorporado una doble columna para asegurarse de que cada estrategia corresponde a un objetivo.

Meta: Financiamiento para clínicas vinculadas a escuelas
			Ésta:			Si
Lanzar un esfuerzo con un grupo de presión para ganar el apoyo de los oficiales elegidos para fundar clínicas vinculadas a escuelas			¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?			x x x x

Las estrategias son los trazos generales: no dicen específicamente cómo algo se llevará a cabo. Ese es el trabajo de las tácticas (o pasos de acción) que usted escoge, que forman  parte del siguiente proceso de planeamiento.

Tácticas

Las tácticas son los pasos de acción. El lustre del pastel. Las tácticas pueden cubrir un amplio rango de actividades, desde escribir cartas hasta hablar en las reuniones del Consejo de la ciudad, desde archivar quejas hasta mantener negociaciones, desde boicots y demostraciones hasta realizar encuestas.

Mientras usted planea tácticas, necesitará asegurar que éstas:

• Llevan a cabo su estrategia, y son apropiadas para sus metas
• Se adaptan a su estilo (una táctica fuera de control puede arruinar una campaña entera)
• Son realizables y efectivas para su costo, de acuerdo a sus recursos, fondos, aliados y buena voluntad
• Hacen sentir bien a su grupo sobre ellos mismos, y sobre lo que están haciendo

Usted encontrará suficiente discusión sobre tácticas específicas en otras partes de la Caja de Herramientas. Algunas de ellas se relacionan al desarrollo de programas, pero otras encajarán bien en el tema de las actividades para abogacía—esto es, que involucran la identificación de objetivos específicos de cambio, y fomentan ese cambio para el bien de la comunidad.

Preguntas útiles

Conforme usted planea tácticas, puede ser útil formular estas preguntas sobre cada una de ellas:

• ¿Cuál será el alcance de esta acción?
• ¿Quién la llevará a cabo?
• ¿Cuándo tomará lugar la acción, y por cuánto tiempo?
• ¿Tenemos los recursos para hacerla realidad?
• ¿Cuáles recursos están disponibles?
• ¿Cuáles aliados y electores deben involucrarse?
• ¿Cuáles individuos y organizaciones podrían oponerse o resistirse?

Planear las tácticas

Hay muchas formas distintas de escribir sus planes tácticos. Por ejemplo, usted puede encontrar útil el asociar su plan a cada objetivo principal. Aquí hay un ejemplo de una manera de hacerlo:

Tabla: Convirtiendo metas en pasos de acción

Meta	Pasos de Acción
Para agosto de 1998, proveer a la comunidad con información sobre la opinión de la juventud acerca de la sexualidad, incluyendo la disponibilidad de anticonceptivos, métodos de uso anticonceptivo y actividad sexual.	Para mayo de 1998, el subcomité escolar asegura el apoyo de los administradores y maestros de la escuela para realizar una encuesta a estudiantes de secundaria sobre temas relacionados a la sexualidad
	Para mayo de 1998, el subcomité escolar obtendrá el consentimiento informado de los padres y estudiantes para distribuir la encuesta.
	Para junio de 1998, el subcomité escolar preparará una encuesta para ser distribuida a los jóvenes de la secundaria.
	Para junio de 1998, los maestros distribuirán la encuesta a los jóvenes de la secundaria.
	Para julio de 1998, el equipo resumirá los resultados y preparará un reporte
	Para julio de1998, la presidencia del subcomité escolar comunicará los resultados de la encuesta a los administradores, maestros, padres, estudiantes, y comunidad en general.

Aquí hay otro enfoque, el cual también incluye sus recursos y oponentes al proceso de planeamiento:

Tabla: Planeando las tácticas

Meta	Acción	Por quiénes	Para cuándo	Recursos y apoyo necesario	Posibles oponentes
Reducción del fumado adolescente en un 40%	Compras encubiertas de tabaco	Pedro, Marta, con jóvenes	May 15, 2013	Jóvenes para compras encubiertas; permiso del jefe de policía	Minoristas de tabaco; ¿cámara de comercio?

En resumen

El plan completo, cubriendo todos lo seis pasos anteriores, debe ser escrito formalmente. El proceso de escribirlo le ayudará a aclarar sus ideas. La versión escrita estará disponible para llevarnos de vuelta al plan cuando ocurra un “desvío”: nos alejamos de nuestro plan original.

Como ya lo hemos sugerido, algunos grupos son felices trabajando con una simple carpeta, con secciones separadas para cada paso de acción principal. Sin embargo, otros prefieren tener todo el plan en un “Organigrama del Plan de Campaña” como el que se muestra a continuación.

Muestra

El asunto es el siguiente: se han propuesto cortes para el presupuesto que afectarán el financiamiento para una clínica que ofrece el único servicio de salud disponible para los pobres del vecindario. Su grupo está pidiendo apoyo para un aumento en el financiamiento para la clínica, y para la apertura de una nueva clínica que sirve a un área que actualmente no cuenta con facilidades de servicio de salud.

Organigrama del Plan de Campaña

Metas	Recursos y Ventajas	Apoyo/ Oposición	Objetivos/ Agentes	Estrategias	Pasos de Acción
Un mejor servicio de salud para los pobres en el Condado de Jefferson.	Personal: Organizador, secretarias a medio tiempo y cuarto de tiempo, 6 voluntarios. Se necesitan de 5 a 8 voluntarios más. Presupuesto: $2,000. Ayuda adicional  $1,000	Aliados: Alianza para las Personas Pobres; Vigilancia Médica del Condado de Jefferson. Oponentes: Agencia de Servicio de Salud del Condado.	Posibles objetivos de cambio: Miembros clave del comité del servicio de salud: Juan Soto y Alfonso Garro. Posibles agentes de cambio: Dr. Pérez; Asociación de Médicos.	Educar a la comunidad sobre la necesidad.	Mantener reuniones Identificar y contactar representativos de los medios de comunicación que sean simpatizantes.