القسم 7: بناء خطّة للمناداة

• ما هي خطّة المناداة؟
• متى ينبغي أن نبني خطّة للمناداة؟
• وضع خططنا
• كيف ينبغي أن نجمع ذلك كلّه؟

ما هي خطّة المناداة؟

لقد تناولت أقسامٌ أخرى من عدّة العمل المجتمعي موضوعَ التخطيط الاستراتيجي. فكيف يختلف التخطيط للمناداة عن التخطيط الاستراتيجي؟

الإجابة هي أنّ العملية ستكون مشابهة من عدّة نواحٍ – ولكن، من المهمّ أكثر في هذه الحالة أن نخطّط بدقّة ومنذ البداية، وذلك لأنّ المناداة:

• تكمن في دفع أفرادٍ أو منظّمات من أصحاب النفوذ إلى إجراء تغييرات كبيرة قد لا تتلاءم مع مصالحهم على المدى القريب

• غالباً ما تقتضي العمل في العلن

• غالباً ما تقتضي المجازفة وإعلان موقفٍ ضدّ خصم أقوى

والتخطيط سيساعدنا على أن نكتشف مسبقاً أين يمكن أن تكمن أبرز الصعوبات، ولكي نتجنّب المفاجآت (بما في ذلك تلك المفاجآت التي قد تجعلنا نبدو غير فعّالين، أو غير بارعين، أو غير أكفّاء).

إضافةً إلى ذلك، وكما هي الحال في كلّ مشروع، سيساعدنا التخطيط على:

• توضيح غاياتنا

• توضيح الخطوات التي ستوصلنا إلى غاياتنا

• زيادة حظوظنا في النجاح

فإذا لم نخطّط، قد نهدر طاقاتٍ قيّمة، ونخسر بعض الفرص، وقد نعادي أشخاصاً نحتاج إلى إبقائهم إلى جانبنا.

متى ينبغي أن نبني خطّة للمناداة؟

من المهمّ أن ننجز الخطّة قبل أن نبدأ بالمناداة، لأنّ كلّ جزءٍ منها قد يؤثّر على الأجزاء الأخرى كما سنرى.

في الحالة الطبيعية، إنّ التخطيط لأهدافنا يأتي أوّلاً ولكننا قد نُضطَرّ إلى تغيير هذه الخطط إذا وجدنا، في مراحل لاحقة من التخطيط، أنّ التكتيكات التي كنّا نأمل باستخدامها ليست قانونية، أو أنّها لن تنجح. فعندما نخطّط لجميع الأمور معاً - وباستمرار -  يمكننا بناء الدعم وإجراء الإصلاحات فيما نحن نسير في التخطيط.

مثال:

قد تتمثّل غايتنا في إغلاق معمل تكرير كان قد اتُّهم بتسريب مواد كيميائية سامة في المجتمع المحلّي. ثمّ نجد لدى البحث في قائمة الحلفاء المُحتمَلين، أنّ الأثر الاقتصادي للإغلاق سيكون مدمّراً على المجتمع المحلّي. إثر ذلك، نعدّل غايتنا فنستبدلها بأخرى تقوم على تغيير الممارسات المتعلّقة بالسلامة في معمل التكرير والسماح بتشديد الرقابة من قبل المجتمع المحلّي.

لو كنّا قد صرّحنا علناً عن غايتنا في إغلاق المعمل قبل التكلّم مع الآخرين واستكمال الخطوات الأخرى في خطّتنا، ربّما كان ذلك سيؤدّي إلى معاداة عددٍ كبير من الأشخاص الذين قد نحتاج إلى دعمهم. وقد يتضمّن هؤلاء الأشخاص الكثيرَ من أعضاء المجتمع المحلّي الذين كانوا يعتمدون مالياً على المعمل. وكان سيكون من الصعب كسب دعمهم من جديد بعد التصريح علناً عن أمورٍ تتعارض مع مصالحهم.

وضع خططنا

إنّ أفضل سبيل للتخطيط يكون عبر العمل كمجموعة. وتكمن إحدى الطرائق في كتابة الأفكار على لوحٍ أو على  أوراقٍ كبيرة. وبعد مناقشة الأفكار، نسجّل أو نعلّق تلك التي اخترناها في مكان دائم. إن تصميم الخطّة الفعلي ليس هو مهمّاً، بل المهمّ أن يتمّ تدوينه بطريقة تمكّننا من استخدامه ومن مراجعة جزءٍ ما من الخطّة بالمقارنة مع الأجزاء الأخرى. وقد يكفينا نحفظه  في ملف (أو في ملفّ على الحاسوب) مع أقسام منفصلة لكلّ فئة.

وفيما نحن نتابع هذا القسم، سنجد أمثلةً على خططٍ موزّعة تحت كلٍّ من العناوين التالية:

1. غاياتنا: على المدى البعيد، والمتوسّط، والقريب

2. مواردنا ومقدّراتنا، أو أرصدتنا، وخطط البناء عليها

3. مقدار الدعم المجتمعي (والمعارضة): مَن هم حلفاؤنا؟ ومَن هم خصومنا؟

4. أهداف التغيير (وعملاؤه)

5. استراتيجيتنا

6. تكتيكاتنا (خطّة العمل المحدّدة)

وفي نهاية هذا القسم، سنكتشف إحدى طرائق جمع الفئات المختلفة على ورقة واحدة. كذلك، سنجد نماذج للخطط المُستخدَمة في عدّة العمل.

الغايات (أو الأهداف):

إذا سئلنا ما هي غاية حملة المناداة أو مجموعة المناداة الخاصة بنا فقد تأتي إجابتنا على شكل رسالة: "نهدف إلى بناء مساكن لائقة وبأسعار معقولة"، أو "نرمي إلى الحدّ من تلوّث مصادر الماء المحلّية". ولكن، لتسهيل التخطيط، ينبغي تقسيم الغايات إلى خطوات محدّدة أكثر فأكثر (انظروا أيضاً الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف). وعلينا ألّا ننسى أنّه يُفضَّل أن نحصر تركيزنا على مجموعة ضيّقة مبسّطة نسبياً من المسائل بدلاً من أن يكون علينا محاولة تغطية الكثير من المواضيع فنفقد القوّة في أثنائ سير العملية. ومن المهمّ أيضاً أن نقسّم الغايات بحسب الإطار الزمني الذي لدينا.

توضّح الغايات بعيدة المدى النقطة التي نريد بلوغها بنهاية حملة المناداة:

أمثلة: الغايات بعيدة المدى

• بعد عشر سنوات، سيكون حجم المساكن التي تناسب ذوي الدخل المنخفض قد ازداد بنسبة 50% في البلدة.

• بعد أربع سنوات، سنخفّض نسبة الحمل لدى الأمهات المراهقات بين 15 و17 عاماً في البلدة بـ30%.

• بعد خمس سنوات، سنكون قد قضينا على ظاهرة تسرّب المواد السامة في مقاطعة اتل العالي.

الغايات متوسّطة المدى تقطع أشواطاً كبيرة من العمل:

• فهي تركّز على التغييرات على صعيد المجتمع المحلّي أو النظم: البرامج، والسياسات، والممارسات الجديدة أو المُعدَّلة في المجتمع المحلّي أو النظام الأوسع.

• وهي توفّر تقدّماً ملموساً باتّجاه الغاية النهائية.

• وهي تساعد المجموعة على الشعور بأنّها تحرز تقدّماً. وقد يكون هذا مفيداً للحفاظ على مستويات عالية من التحفيز على المدى البعيد.

• وهي توفّر "مؤشّرات" مبكرة يمكننا من خلالها أن نقيس التقدّم المُحرَز.

مثال: غايات متوسّطة المدى

• بعد عام واحد، سيُنشئ مجلس البلدة ستّ وحدات سكنية جديدة تناسب ذوي الدخل المنخفض.

• بعد ستّة أشهر، سنكون قد غيّرنا دوام العمل في المركز الصحي لاستقبال عدد أكبر من المرضى.

• بعد تسعة أشهر، ستكون اثنتان من الشركات الكبرى قد اعتمدتا سياسات المرونة في الدوام للسماح للموظفين المعنيين بالتواجد مع أطفالهم بعد المدرسة.

الغايات قريبة المدى لها بعض الوظائف الشبيهة بوظائف الغايات امتوسّطة المدى. فهي تساعد على المحافظة على تحفيز المجموعة، إذ توفّر مؤشّرات أكثر فوريةً على شكل خطوات عمل.

مثال: غايات قريبة المدى

• مع حلول شهر حزيران/يونيو، سيكون قد انتسب 10 أعضاء جدد.

• بعد شهرين، سنعقد أوّل جلسة عامة.

• في انتخابات شهر تشرين الثاني/نوفمبر، سندفع 1500 شخص للتصويت.

تدوين غاياتنا

في ما يختصّ بالتخطيط، من المفيد التدقيق في كلّ غاية قبل تدوينها حتى نتأكّد من أنّها تلبّي بعض المعايير. على وجه التحديد، ينبغي أن تكون كلّ غاية: محدّدة، وقابلة للقياس، ويمكن تحقيقها، وذات صلة، ولها توقيت معيّن، ومثيرة للتحدّي.

وفي ما يلي شرحٌ لهذه الطريقة في التخطيط للغايات:

محدّدة:

يُستحسَن أن نحدّد ما نريد أن تحقّقه مجموعتنا ومتى.

مثال:

لا نقول: "سنعقد اجتماعاً".

بل نقول: "سنعقد اجتماعاً لأهالي المراهقين في قاعة البلدية للدعوة إلى تقديم المعلومات والآراء بشأن المبادرة".

قابلة للقياس:

ينبغي أن نضع غاياتنا بطريقة تمكّننا من قياسها. فكلّما حدّدنا بوضوح ما نريد تحقيقه يصبح من الأسهل علينا رؤية ما حقّقته مجموعتنا ومقدار ما تحقق. وقد يكون ذلك أساسياً إذا كنّا نجري تقييماً منهجياً لحملتنا (انظروا القسم المتعلّق بهذا الموضوع في هذا الفصل).

مثال:

لا نقول: "سيتراجع التدخين في مجتمعنا المحلّي".

بل نقول: "ستتراجع نسبة المدخّنين في مجتمعنا المحلّي 30% مع حلول العام 2000".

يمكن تحقيقها

من الرائع أن نتحلّى بالطموح، ولكن علينا أن نتذكّر أيضاً أن نضع غايات واقعية يمكن لمجموعتنا تحقيقها فعلياً. فالتغيير الحقيقي يستغرق وقتاً طويلاً ويستنزف الموارد. وإذا وضعنا لأنفسنا غاياتٍ تفوق طاقاتنا فقد تُصاب مجموعتنا والمجتمع المحلّي بالخيبة أو الإحباط في وقتٍ مبكر.

ذات صلة (برسالتنا):

ينبغي أن نضع الغايات التي ستمهّد الطريق أمام مجموعتنا لإنجاز رسالتها بنجاح. فإذا انحرفنا كثيراً عن هذا المسار فقد نشرد عمّا نحاول إنجازه.

لها توقيت معيّن:

ينبغي أن نضع تاريخاً لإتمام العمل. من الأفضل بكثير أن نعرف متى يمكننا أن نتوقّع تحقيق غاياتنا حتّى لو تغيّرت الظروف وتوجّب تعديل التاريخ الذي وضعناه لاحقاً، فنعلم بالتالي متى قد يصبح ضرورياً أن نجري التعديلات.

مثيرة للتحدّي:

ينبغي أن تكون الغايات قابلة للمد أيضاً. فإذا كنّا نعرف أنّه بإمكاننا دفع 500 شخص للتصويت، ولكنّنا نحتاج إلى 2000 وأنه ويمكننا التوصّل إلى هذا الرقم بالمزيد من الجهد يكون علينا عندئذ وضع الغاية الأكثر إثارةً للتحدّي.

التخطيط لغاياتنا

قد تتمثّل الطريقة الأبسط في استخدام ملف ورقي أو ملفّ على الحاسوب، مع تخصيص صفحة واحدة لكلّ غاية من غاياتنا الرئيسية. وعلى كلّ صفحة، نترك فسحةً للأهداف "القصيرة المدى"، و"المتوسّطة المدى"، و"البعيدة المدى"، على أن نضع هدفين أو ثلاثة أهداف تحت كلّ عنوان ثانوي.

هل لدينا الموارد اللازمة لبلوغ هذه الغايات؟ هذا ما سنفصّله في الجزء التالي من عملية التخطيط.

مواردنا ومقدراتنا أو أرصدتنا

بعد تدوين غاياتنا، يسهل علينا وضع جردةٍ بالموارد التي نحتاج إليها في ما يتعلّق بالتنظيم، والمال، والمرافق، والحلفاء والمقدرات أو الأرصدة المتوافرة مسبقاً لدينا.

يُذكَر أنّ الموارد اللازمة للمناداة قد تختلف إلى حدّ بعيد عن الموارد اللازمة لتشغيل برامج الخدمة في المجتمع المحلّي. في الواقع، لن نحتاج إلى دعم مالي هائل على مدى فترة طويلة من الزمن، كما لو كنّا نريد افتتاح مركز للرعاية النهارية مثلاً. وهذه هي الناحية الإيجابية. أمّا الناحية السلبية فتكمن في أنّ المؤسّسة الخيرية التي قد تموّل مركزاً للرعاية النهارية بكلّ سخاء قد لا ترغب في تقديم أيّ تمويل على الإطلاق في مجال المناداة.

ما العمل إذن؟ قد لا يتوافر لدينا الكثير من المال. ولكن، (ناحية إيجابية أخرى) قد يتوافر لدينا الكثير من الموارد الأخرى – لا سيّما الموارد البشرية. وقد تتنوّع قائمة الموارد المتوافرة لدينا، تبعاً لحجم مجموعتنا واحتياجاتها، ولكنّها على الأرجح تتضمّن عنصراً أو أكثر من العناصر التالية:

• التمويل (بما في ذلك المساهمات العينية) المتوازية مع التكاليف

• الأشخاص المتوافرون حالياً (الموظّفون والمتطوّعون على حدّ سواء) ومهاراتهم

• الأشخاص الذين نتوقّع توافرهم

• المعارف (مثلاً: على صعيد الموارد الإعلامية)

• المرافق (مثلاً: الوصول إلى وسائل النقل والحواسيب/الكمبيوترات وقاعات الاجتماع)

• الوصول إلى أرشيفات المعلومات أو المكتبات العامة

المناداة مرهقة. لذا ينبغي أن نتأكّد من أنّ مقدراتنا متوافرة بشكل دائم. هل لدينا مشكلات داخلية يجب حلّها في مجموعتنا، كالعلاقات بين الموظّفين والمتطوّعين؟ أو خلافات حول استخدام التمويل؟ ينبغي حسم هذه الأمور الآن إذا أمكن، في أثناء مرحلة التخطيط.

التخطيط لمواردنا ومقدراتنا أو أرصدتنا:

تتمثّل الطريقة الأبسط للتخطيط في وضع قائمة بالموارد والمقدرات/الأرصدة في ملف ورقي (أو ملفّ على الحاسوب) لنتمكّن من إضافة موارد ومقدرات جديدة فيما نحن نسير في التخطيط. ويجب أن نخصّص قسماً لكلّ من العناوين الواردة أعلاه: التمويل، والأشخاص المتوافرون حالياً، والأشخاص الذين نتوقّع توافرهم، والمعارف المفيدة في المجتمع المحلّي، والمرافق، والوصول إلى الموارد الأخرى.

هل ينقصنا المورد الأهمّ من بين جميع الموارد - أي الأشخاص المستعدّون للمساعدة؟ إذاً، قد يساعدنا القسم التالي على بناء هذا المورد، فيما نحن نرصد درجة الدعم المجتمعي المتوافرة لدينا حالياً، والمقدار الذي نستطيع توقّعه في المستقبل. عندما نكشف الدعم المجتمعي المتوافر لدينا، في الجزء التالي من خطّتنا، فقد نجد بعض المفاجآت.

الدعم المجتمعي (والمعارضة)

في هذا الجزء من الخطّة، سنضع قوائم تتضمّن الحلفاء والخصوم المُتوقَّعين. وقد يكون جزءٌ من هذه العملية بسيطاً. على سبيل المثال، إذا كنّا نخطّط للحدّ من قطع الأشجار (الذي يتسبّب أيضاً بانجراف التربة) الذي تقوم به شركة أخشاب محلّية كبرى، فليس من الصعب أن ندرك أنّ أصحاب هذه الشركة وموظّفيها لن يدعمونا على الأرجح، بخلاف المجموعات البيئية المحلّية التي يُرجَّح أن تقدّم لنا دعمها.

ولكن، في بعض الأحيان، قد لا يكون الأمر بهذه البساطة. لذلك، من المفيد إجراء بعض التخطيط الدقيق الذي يشمل المعارف الشخصية والاستماع. فالأشخاص الذين نتوقّع أن يكونوا خصوماً قد يكونون أيضاً حلفاء في ظروف معيّنة، كما أنّ الذين نعتقد أنّهم حلفاء قد يعارضون جهودنا.

مثال:

نريد دفع مؤسّسة كبرى عاملة في مجال زراعة الفراولة (الفريز) في مجتمعنا المحلّي للتوقّف عن استخدام المبيدات في حقولها. فهي تصبّ في النهر، وعمّال المزرعة وبعض الأشخاص الذين يعيشون في الجوار يشتكون من أنّها تسبّب لهم الأمراض.

في العادة، يدعم رئيس البلدية في مجتمعنا المحلّي مصالح الشركات في جميع الأحوال. فهو قد أدلى في السابق بتصريحات متعارضة مع الكثير من القضايا البيئية. إضافةً إلى ذلك، فهو صديق قديم لصاحب المؤسّسة لأنّه كان يلعب معه لعبة "الطاولة". لذلك، سنضعه تلقائياً بين الخصوم المُحتمَلين.

ولكن مهلاً. رئيس البلدية يملك قطعة أرضٍ تقع جنوب أرض المؤسّسة، كما أنّه يخطّط لمشروع كبير لبناء منازل فاخرة. لذا، ليس من مصلحته أن تتلوّث المياه أو الجوّ بالمبيدات. صحيحٌ أنّه قد لا يرغب في معارضة صديقه علناً، ولكنّنا قد نتفاجأ بكونه حليفنا وراءَ الكواليس.

التخطيط للدعم المجتمعي (والمعارضة)

يمكننا القيام بهذا التخطيط بغاية البساطة، فكلّ ما علينا أن نفعله هو تحضير ثلاث قوائم في ملف ورقي: واحدة للحلفاء، وواحدة للخصوم، وواحدة للجهات غير المؤكّدة (حلفاء أو خصوم مُحتمَلون). ستكون هذه القوائم مفيدة عندما نتناول الجزء التالي من عملية التخطيط أي عندما نقرّر بالتحديد سلوكَ مَن نريد أن نغيّر، ومَن يمكنه أن يساعدنا على إحداث التغيير.

أهداف التغيير وعملاؤه

في هذا الجزء من الخطّة، من المهمّ أن نعرف بدقّة شديدة ما الذي سبّب المشكلة التي تخاطبها مجموعة المناداة الخاصة بنا. يتضمّن الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ بعض الأدوات الجيّدة لاستنباط الأسباب الجذرية للمشكلات والمسائل التي نخاطبها.

مَن هم أهداف التغيير وعملاؤه؟ فلنفترض أنّنا نريد مواجهة التجار الكثر في المجتمع المحلّي الذين يزوّدون القاصرين بالسجائر وأصحاب المقاهي الذين يقدمون لهم النرجيلة/الشيشة. نحن نعرف أنّهم موجودون: فلقد أجرينا في السابق مسحاً غير رسمي للقاصرين الذين يدخّنون خارج المدرسة الثانوية، وهم قالوا لنا إنّ شراء التبغ أوشراء "نفس" نرجيلة سهل جداً، على الرغم من القانون الذي يمنعه عل من هم تحت السن القانونية.

• أهداف التغيير الأساسيون سيكونون تجّار السجائر والتنباك وأصحاب المقاهي. فهم الذين سيتوجّب عليهم تعديل سلوكهم إذا أردنا تحقيق غاياتنا.

• "عملاء التغيير" هم الذين سيدفعون الأهداف إلى إحداث التغيير فعلياً، بطريقةٍ أو بأخرى.

في حالات كثيرة، لا يكون الأمر بهذه البساطة. فماذا عن الشرطة مثلاً التي يُفترَض بها أن تنفّذ القانون؟ هل ستكون من بين أهداف التغيير بما أنّنا سنعمل على دفعها إلى تنفيذ القانون؟ أم أنّها ستكون من بين عملاء التغيير– لأنّها ستقوم بدوريات للكشف عن المخالفات؟

أحياناً، قد يوجد تناوب بين إحدى هاتين الصفتين والأخرى. على سبيل المثال:

• قد يكون قائد الشرطة هدفاً في المرحلة الأولى، إذ إنّ القانون لا يُنفَّذ إلّا بصورة محدودة. ولكنّ وفداً من القاصرين المعارضين للتبغ يقنعه بضرورة الإلتزام بقضيتهم. فيقوم بمعاقبة عمليات الشراء التمويهية من قبل القاصرين للحصول على أدلّة عن وقوع مخالفات من جانب التجّار، ويلتزم بتنفيذ القانون بصرامة.

• حتّى أنّ أحد تجّار التبغ والتنباك قد ينضمّ إلى فئة العملاء، إذا اقتنع بالقضية وعرض أن يقوم بالتأثير على ممارسات الأعضاء الآخرين في رابطة تجّار التبغ والتنباك.

على الرغم من أنّ الأهداف (أو العملاء) غالباً ما يكونون مؤسّساتٍ أو مجموعات، ولكن قد يكون من الأسهل التركيز على فردٍ واحد. على سبيل المثال، قد نخطّط لتغيير تفكير مسؤولٍ مُنتخَبٍ واحد أو رئيس دائرة في آن واحد، بدلاً من القيام بتغيير الرأي العام على نطاق واسع. كذلك، يمكن أن نستهدف مسؤولاً واحداً في شركةٍ لا توظّف السكّان المحلّيين الذين يحتاجون إلى وظائف لائقة.

التخطيط لأهداف التغيير وعملائه

يمكننا بكلّ بساطة أن نضع قائمة واحدة بالأهداف، وقائمة واحدة بالعملاء، وقائمة بالجهات التي يمكن أن تكون من الفئتين: أي الأشخاص الذين قد يتحوّلون من فئةٍ إلى أخرى.

في هذه المرحلة من التخطيط، ستتكوّن لدينا فكرة واضحة نوعاً ما عما نريد تحقيقه، وما هي العقبات الرئيسية، وما هي الموارد - في ما يتعلّق بالمال، والمرافق، والموارد البشرية - التي قد تساعدنا على بلوغ الغايات. أمّا الخطوات التالية فتتناول وضع خارطة طريق واضحة تُظهر كيف سنبلغ غايتنا انطلاقاً من هذه المرحلة.

التخطيط لاستراتيجيتنا

المناداة هي استراتيجية بحدّ ذاتها. إنّها الطريقة التي قرّرنا اعتمادها لبلوغ غايتنا المحدّدة، لأنّه لا يمكننا الحصول على ما نريده من دون التعاون مع بعض المؤسّسات والأشخاص الذين يتمتّعون بالسلطة، وإحداث تغييرٍ في بنية السلطة هذه. (ثمّة المزيد حول موضوع المناداة كاستراتيجية في الفصل 5، القسم 1: نظرة عامة على استراتيجيات التغيير والتحسين في المجتمع المحلّي).

الآن، نحتاج إلى الاستراتيجيات المحدّدة التي ستساعدنا على بلوغ غاياتنا. كمنادين، سيكون علينا أيضاً التأكّد من أنّ استراتيجياتنا:

• تستفيد قدر الإمكان (وعدم معاداة) من حلفائنا

• تُحدث التغيير الذي نريده لدى خصومنا

يميل الكثيرون إلى الافتراض أنّ الاستراتيجية ستنطوي على المواجهة لأنّها تقوم على المناداة. صحيحٌ أنّها قد تنطوي على المواجهة – ولكن غالباً ما لا تكون هذه المقاربة هي الفضلى.

على سبيل المثال، في برنامجٍ يرمي إلى الحدّ من تدخين الشباب، قد نقرّر اعتماد مجموعةٍ من الاستراتيجيات، يقوم البعض منها على المواجهة بخلاف البعض الآخر.

القليل من المواجهة (والنزاعات):

• زيادة الوعي من خلال حملة إعلامية

• إرشاد التجّار وأصحاب المقاهي المخالفة

• جمع البيانات حول انتهاكات القانون للتشجيع على تعزيز التنفيذ

• العمل من خلال المدارس

• شبكة من منظّماتٍ تتشارك مواقفَ متشابهة من القضية

• العمل من أجل تغيير السياسات في الحكومة/الإدارة المحلّية

الكثير من المواجهة:

• ممارسة الضغط الاقتصادي على التجّار والمقاهي المعنية من خلال المقاطعة

• تنظيم اعتصام للقاصرين

مواجهة قصوى:

• إقامة حصار على مداخل متاجر أو مقاهي معيّنة

• التحضّر لتعرّضنا للتوقيف بسبب أعمال العصيان المدني التي قمنا بها

اختيار أسلوب استراتيجي

كما رأينا، ثمّة أعمال كثيرة ومختلفة ينطبق عليها تعريف "الاستراتيجية"، وقد تتضمّن بدورها أساليب كثيرة ومختلفة - بدءاً بالإقناع الودّي وصولاً إلى المواجهة.

الأسلوب الذي سوف نختاره سيعتمد إلى حدّ كبير على معرفتنا بالمجتمع المحلّي وبما يمكن أن ينجح (فضلاً عن معرفتنا بأعضائنا وحلفائنا وبما يستطيعون القيام به على أفضل نحو وبالشكل الأنسب بالنسبة إليهم). الواقع أنّ الأشخاص والمؤسّسات في مجتمعٍ محلّي معيّن مترابطون بطرق معقّدة، وقد يرى الأشخاص أنّ مصالحهم الشخصية مهدّدة إذا بدا أنّ مؤسّسات معيّنة تتعرّض للهجوم (انظروا الفصل 5، القسم 4: التحرّك الاجتماعي). نعم، باستطاعتنا أن نغيّر مواقف الناس، ولكنّ هذا يستغرق وقتاً طويلاً. فتنظيم تظاهرة صاخبة في وقتٍ غير مناسب قد يؤدّي إلى ترسيخ المعتقدات القديمة، فيُصعِّب بالتالي إمكانية تغيُّر الناس على المدى البعيد.

من جهة ثانية، قد تكون التظاهرة ضرورية في بعض الأحيان للفت انتباه الناس (والإعلام) إلى مسألة معيّنة. في بعض الظروف، قد تساعد التظاهرة على تحفيز أعضاء مجموعتنا، وجذب أعضاء جدد. فالمهمّ أن نفكّر جيّداً في التأثير الذي ستخلّفه، استناداً إلى معرفتنا بالمجتمع المحلّي، وبالأهداف وعملاء التغيير، وبالأسباب الجذرية الكامنة وراء مسألة.

المحافظة على المرونة

على الرغم من أنّه من الجيّد التخطيط مسبقاً قدر الإمكان، إلّا أنّ حملة المناداة ستكون على الأرجح ديناميكية ومكيَّفة بحسب الظروف المتغيّرة. من اللمؤكد أنه لا يمكن ضبط كلّ شيء.

على سبيل المثال، قد نصمّم على محاصرة الطريق المُستخدَمة لقطع أشجار إحدى الغابات ضمن قضية بيئية، ثمّ نعلم أنّ أحد أعضاء مجلس النواب سيقترح تشريعاً من شأنه إنجاز جزءٍ ممّا نريده، وحصارنا قد يدفع بعض أعضاء المجلس إلى التصويت ضدّه. كذلك، قد نسمع شائعات مفادها أنّ أعضاء مجموعتنا سيواجَهون بقوّة ضخمة، أو قد يُقال لنا إنّه سيتمّ افتتاح طرق قديمة بديلة، أو إنّنا أهملنا نوعاً ما منطقة أخرى حيث قد يتسبّب قطع الأشجار بأضرار بيئية أكبر.

في ما يلي بعض العناوين التي ينبغي أن نأخذها في الاعتبار، فيما نواصل حملة المناداة الخاصة بنا، والتي لها علاقة بالتطوّرات المفاجئة من الأخبار الجيّدة، أو الشائعات، أو الاحتياجات التي لم تتمّ تلبيتها، أو الأخبار السيّئة.

 

الأخبار الجيّدة	إذا حصل أمرٌ في مجتمعنا المحلّي ترحّب به مجموعتنا (على سبيل المثال، إذا أجرت مجموعة ما تغييراً جيّداً في السياسات)، فسنرغب في تعزيزه.
الشائعات	سيكون علينا مواكبة التطوّرات، من خلال متابعة المستجدّات. فإذا علمنا أنّ أمراً يتعارض مع أهدافنا سيحصل (إذا علمنا مثلاً أنّ المشروع الجديد لبناء المساكن لن يوفّر في نهاية المطاف المساكن التي ُوعد بتأمينها لذوي الدخل المنخفض)، فسيكون علينا التحقّق.
الاحتياجات التي لم تتمّ تلبيتها	إذا كشفت الدراسات التي أجريناها حول احتياجات المجتمع المحلّي عن فجوات كبيرة (إذا كانت نسبة تحصين الرضّع متدنّية للغاية)، فسنرغب في بناء خطط للتأكّد من تلبية هذه الاحتياجات (مثلاً، ممارسة الضغط من أجل توفير الموارد وتقديم حافلات جوّالة بهدف تعزيز الوصول).
الأخبار السيّئة	قد يتوجّب علينا أن نتحلّى بالمرونة، إلى جانب القدرة على توفير استجابة سريعة في حال حصل أمر سيّئ، كخطر تهدّم مساكن ذوي الدخل المنخفض.

التخطيط للاستراتيجيات

قد يكون من المفيد استعراض الاستراتيجيات في المجموعة، وتدوين تلك التي نشعر بأنّها ستساعدنا على بلوغ غاياتنا. في بعض الحالات، قد يكفي تدوين الاستراتيجيات التي اخترناها بطريقة تمكّننا من حفظها بسهولة (مثلاً، في ملف من الأوراق أو ملفّ على الحاسوب). وقد يفضّل أشخاصٌ آخرون اعتماد طريقة أكثر تعقيداً.

في ما يلي صيغة مُقترَحة تتضمّن قائمة مراجعة للتأكّد من أنّ كلّ استراتيجية تسير كما يجب.

 

الغاية: تمويل العيادات التابعة للمدارس
الاستراتيجية	هل:	نعم
إطلاق مبادرة ضغط لدفع المسؤولين المُنتخَبين إلى تمويل العيادات التابعة للمدارس	تساعدنا على بلوغ غاياتنا؟ تستفيد من حلفائنا؟ تحدّ من المعارضة التي نواجهها؟ تناسب أسلوبنا؟	X                        X X X

الاستراتيجيات تمثّل الخطوط العريضة: فهي لا تبيّن بالتحديد كيف سيتمّ إنجاز أمرٍ ما، فهذه مهمّة التكتيكات (أو خطوات التحرّك) التي نختارها في الجزء التالي من عملية التخطيط.

التكتيكات

التكتيكات هي خطوات التحرّك، أي أنّها التفصيل المُكمِّل واللمسة الأخيرة لخطّتنا، وهي الجزء الذي يظهر. وقد تغطّي التكتيكات مجموعة واسعة من النشاطات، من كتابة الرسائل وصولاً إلى الإدلاء بتصريحات في اجتماعات مجلس المدينة، ومن تقديم الشكاوى وصولاً إلى عقد المفاوضات، ومن المقاطعات والتظاهرات وصولاً إلى إجراء عمليات الرصد.

عندما نخطّط للتكتيكات سيكون علينا التأكّد من أنّها:

• تنفّذ استراتيجيتنا وتتلاءم مع غاياتنا

• تناسب أسلوبنا (يمكن لتكتيك واحدٍ خارجٍ عن السيطرة أن يشوّه حملةً بأكملها)

• قابلة للتطبيق وفعّالة من حيث الكلفة، ضمن مواردنا، وتمويلنا، وحلفائنا وتخطيطنا

• تريح أعضاء مجموعتنا إزاء أنفسهم وإزاء ما يقومون به

سنجد الكثير من النقاشات حول تكتياكات محدّدة في أجزاء أخرى من عدّة العمل المجتمعي. يتعلّق البعض منها بتطوير البرامج، فيما يرتبط بعضها الآخر مباشرةً بالمناداة - أي أنّها تنطوي على تحديد أهداف محدّدة للتغيير، والتشجيع على هذا التغيير لمصلحة المجتمع المحلّي.

ستجدون المزيد من النقاشات حول تكتياكات محدّدة في الفصول التي تلي هذا الفصل، وتحديداً في الفصل 31: إجراء بحث في المناداة، والفصل 32: توفير التشجيع والتثقيف، والفصل 33: تنظيم حملة تحرّك مباشر، والفصل 34: المناداة عبر الإعلام، والفصل 35: الردّ على الهجوم المضاد.

أسئلة مفيدة

فيما نحن نخطّط للتكتيكات قد يكون من المفيد أن نطرح على أنفسنا هذه الأسئلة حول كلّ منها:

• ماذا سيكون نطاق هذا التحرّك؟

• مَن سيقوم به؟

• متى سيجري التحرّك، وكم من الوقت سيدوم؟

• هل لدينا الموارد اللازمة لحصوله؟

• ما هي الموارد المتوافرة؟

• مَن يجب إشراكه من الحلفاء والمعنيين؟

• مَن هم الأفراد أو المنظّمات الذين قد يعارضون أو يقاومون؟

التخطيط للتكتيكات

ثمّة طرق كثيرة ومختلفة لتدوين خططنا التكتيكية. على سبيل المثال، قد نجد أنّه من المفيد إرفاق خطّتنا بكلّ هدفٍ من الأهداف الرئيسية. في ما يلي مثالٌ على ذلك:

جدول: تحويل الأهداف إلى خطوات تحرّك

 

الهدف	خطوات التحرّك
بحلول شهر آب/أغسطس 2012، تزويد المجتمع المحلّي ببياناتٍ عن آراء الشباب في المواضيع الجنسية، بما في ذلك توافر وسائل منع الحمل، وطرق استخدام وسائل منع الحمل، والنشاط الجنسي.	بحلول شهر أيّار/مايو 2012، ستؤمّن اللجنة الفرعية المدرسية الدعم من مسؤولي المدارس والمعلّمين، لإجراء استطلاع للتلاميذ الثانويين حول المسائل المتعلّقة بالجنس.
		بحلول شهر أيّار/مايو 2012، ستؤمّن اللجنة الفرعية المدرسية موافقة الأهالي والتلاميذ لتوزيع الاستطلاع.
	بحلول شهر حزيران/يونيو 2012، ستحضّر اللجنة الفرعية المدرسية استطلاعاً لتوزيعه على التلاميذ الثانويين.
		بحلول شهر حزيران/يونيو 2012، سيوزّع المعلّمون الاستطلاع على جميع التلاميذ الثانويين.
	بحلول شهر تموز/يوليو  2012، سيلخّص الموظّفون النتائج ويعدّون تقريراً.
		بحلول شهر تموز/يوليو 2012، سيعلن رئيس اللجنة الفرعية المدرسية نتائج الاستطلاع لمسؤولي المدارس، والمعلّمين، والأهالي، والتلاميذ، والمجتمع المحلّي بشكل عام.

في ما يلي مقاربة أخرى، ستُشرك هي أيضاً مواردنا وخصومنا في عملية التخطيط:

جدول: التخطيط للتكتيكات

الغاية: خفض التدخين لدى المراهقين بنسبة 40%

 

التحرّك	من يقوم بذلك	متى	الموارد والدعم المطلوب	الخصوم المُحتمَلون
عملية تمويهية لشراء السجائر	حليم وسمير وعدد من القاصرين	15 أيّار/مايو 2013	قاصرون للقيام بعملية الشراء التمويهية، إذن من قبل قائد الشرطة	تجّار السجائر، غرفة التجارة؟

باختصار

ينبغي تدوين الخطّة الكاملة التي تتضمّن الخطوات الستّ المذكورة أعلاه جميعها، بشكل رسمي. فعملية التدوين ستساعدنا على إيضاح أفكارنا. والنسخة المكتوبة ستكون متوافرة لإعادتنا إلى المسار الصحيح عندما "نشرد": أي عندما نبتعد عن خطّتنا الرئيسية.

وكما اقترحنا، قد لا تكتفي بعض المجموعات بالعمل بواسطة ملف ورقي يتضمّن أقساماً مختلفة لكلٍّ من خطوات التخطيط الرئيسية. ولكن، قد يفضّل آخرون جمع عناصر التخطيط كافة لكلّ تحرّك بارز ضمن "جدول التخطيط للحملة"، كما في الجدول الوارد أدناه.

نموذج

ما هي المسألة: اقتُرِحت تخفيضات على الموازنة ستؤثّر على إحدى العيادات التي تقدّم الرعاية الصحّية الوحيدة المتوافرة للفقراء في الحيّ السكني. مجموعتنا تنادي بزيادة التمويل للعيادة، وفتح عيادة جديدة لتخدم منطقة لا توجد فيها حالياً مرافق للرعاية الصحّية.

جدول التخطيط للحملة

 

الغايات	الموارد والمقدرات	الدعم/المعارضة	الأهداف/العملاء	الاستراتيجيات	خطوات التحرّك
رعاية صحّية أفضل للفقراء في منطقة التل العالي	فريق العمل: منظّم واحد بحوالي 50% من وقته، أمينة سرّ 25% من وقتها، 6 متطوّعين. نحتاج إلى 5-8 متطوّعين جدد. الموازنة: 2000$. نحتاج إلى 1000$ كمبلغ إضافي	الحلفاء: تحالف الفقراء، جمعية صحة الطفل والأم في منطقة التل العالي. الخصوم: دائرة الرعاية الصحّية في المقاطعة	أهداف التغيير المُحتمَلون: أعضاء رئيسيون في لجنة الرعاية الصحّية: سليم حداد ويوسف الحلو. عملاء التغيير المُحتمَلون: د. المليحي، الرابطة الطبّية	تثقيف المجتمع المحلّي حول هذه الحاجة	عقد الاجتماعات تحديد الإعلاميين الداعمين والاتّصال بهم