Ejemplo
Antecedentes
La Unión Comunitaria de North Quabbin tuvo un primer año exitoso, pero estaba claro que su mantenimiento requería personal. Tom Wolf, el facilitador externo que funcionó como coordinador, estaba pagado solamente para ocho horas semanales al servicio de la Unión, y eso apenas le permitía tiempo suficiente para mantenerse al tanto de lo que estaba ocurriendo.
En el Segundo año de la Unión, Tom encontró una beca para contratar a Bárbara Corey como un coordinador a 20 horas semanales. Bárbara era una residente en Petersham desde hacía mucho tiempo, una de las nueve localidades que formaban la región de North Quabbin, el área a la que servía la Unión. Así ella tenía credenciales y crédito local, familiaridad con la región y sus asuntos, y un amplio círculo de amigos y conocidos. Ella estuvo en el puesto durante más de tres años, pasando a ser de dedicación completa al cuarto año.
Iniciando con una mesa en la Cámara de Comercio, Bárbara pronto encontró espacio de oficina en el YMCA en Athol, la mayor de las nueve poblaciones. El Y de Athol es un verdadero centro comunitario, situado en el corazón de la población, y lo suficientemente económico para ser utilizado por casi todos en la región. Está atestado desde las 6 de la mañana hasta las 9 o 10 de la noche, con todo el mundo, desde bebés hasta personas mayores participando en la asistencia diaria, entrenamientos individuales, clases de ejercicio, programas extra-escolares, deportes, reuniones, y eventos especiales. Debido a que Bárbara estaba tan accesible para todos en la comunidad de North Quabbin, ella estaba constantemente solicitada, por teléfono o en persona, por miembros de la Unión y otros que tenían intereses o ideas acerca de los asuntos de la zona. "La oficina en la Y realmente nos hizo formar parte de la comunidad," dice Bárbara.
Manteniendo la unión
Desde su primer día de trabajo, Bárbara también hizo lo que ella describe como "ir al grano" del mantenimiento de la Unión. Ella fue a todas las reuniones de todas las fuerzas de trabajo, y actuó como personal para todas ellas. Ella tomó y distribuyó actas, sacó las noticias sobre las reuniones, llamó a las personas para asegurarse de que iban a estar presentes en las reuniones les recordó lo que habían dicho que haran, y siguió recordándoselo hasta que lo hicieron. Ella publicó un boletín mensual, y escribió perfiles de agencias para una columna habitual en el periódico local. Ella representó a la Unión en reuniones de la comunidad, en audiciones legislativas, y en discusiones con los responsables locales. "Era la cara de la Unión en el área," recuerda Bárbara.
Desde el principio, sin embargo, Bárbara fue más que una simple presencia. Además de lo que ya estaba haciendo, ella comprendió lo que más necesitaban los miembros de la Unión. "Ellos necesitaban un lugar seguro para compartir ideas, y nosotros no éramos amenazantes para ellos. Nosotros no estábamos intentando convertirnos en otra agencia y competir por su financiación. As ellos pudieron venir a la Unión y sentirse a gusto. Ellos [las agencias locales] sabían que si tenían que hacer su trabajo, tenían que hacerlo colectivamente y de modo colaborativo porque las necesidades de las personas a las que todos ellos servían estaban de ese modo entrelazadas. La Unión les dio un lugar seguro para colaborar."
Bárbara cultivó ese confort. Durante años, ella llevó flores y alimentos para poner a punto una mesa antes de las reuniones de la Unión. "Yo sabía que algunas personas estaban viniendo desde bastante lejos, y que las reuniones eran en las primeras horas del día, así que pensé que podran necesitar desayunar." Bárbara trajo café y té, zumos, fruta, y algunos panecillos caseros para los miembros de la Unión, creando una atmósfera relajada donde las personas sentían que estaban entre amigos. Es mucho más fácil pensar en colaborar con alguien con quien has desayunado que con alguien a quien no conoces.
Uno de los problemas iniciales que la Unión tuvo que encarar fue que muy pocas agencias trabajaban juntas, o conocían el trabajo, o incluso la existencia, de las demás. Un paso fundamental en el fortalecimiento del trabajo de la Unión fue vincularles, y asegurar que sus directores y personal hacían relaciones personales. Uno de los talentos principales de Bárbara fue como un agente de presentaciones. Ella estuvo juntando a la gente constantemente, diciendo "Ustedes dos deberían conocerse mutuamente. Ustedes tienen mucho en común." Muchas colaboraciones duraderas y sociedades entre agencias comenzaron con una de las presentaciones de Bárbara antes o después de una reunión de la Unión, o, como a menudo, en la calle o en un evento comunitario.
Bárbara también se aseguró de que las fuerzas de trabajo, una vez formadas, realmente hacían su trabajo - que ellas se reunían, trazaban estrategias, formulaban planes de acción y los levaban a cabo. Ella suministraba a los miembros de las fuerzas de trabajo información, recordatorios, y suficientes y adecuadas indicaciones como para hacer su trabajo tan fácil como era posible. Y ella sostuvo constantemente las metas de la Unión en general y de las fuerzas de trabajo en particular, así que las personas recordarían porqué ellos estaban haciendo esto en primera instancia. Esos todos eran elementos importantes del mantenimiento de la composición e impulso de la Unión.
Mantenimiento centrado en las personas
Mientras que ella era extremadamente bien organizada, Bárbara no tenía un plan formal para el mantenimiento de la Unión. "Yo confié en las personas. Yo sabía quienes eran las personas con las que podía contar, y les pedí su apoyo. ¡Lo necesitaba! Yo nunca tuve ningún problema en pedir ayuda a la gente, y ellos siempre se avinieron, porque yo sabía con quién podía contar."
En este sentido, Bárbara en si misma era el plan de mantenimiento de la Unión. Los miembros del grupo se dieron cuenta de la necesidad de un coordinador dedicado, y Bárbara definió y creó el puesto durante años. Los miembros de la Unión pusieron su confianza en sus habilidades, comprensión de la misión, y compromiso con el propósito compartido.
Existen cantidades de modos de mantener una unión, y diferentes modos de llevarlos a cabo. El modo de Bárbara fue enfocarse en la gente implicada. Ella inspeccionó los mecanismos para alcanzar las metas de la Unión, el Comité de Dirección, el cual funcionaba como la entidad de gobierno de la Unión (y el cual permaneció abierto a cualquiera que quisiera entrar) proveyó un lugar donde exponer ideas sobre lo que era posible. La dirección de la Unión, por ejemplo, estaba fijada por tres criterios:
- Necesidad: ¿En que medida era grande la necesidad en la comunidad, y cómo de exacta era la percepción de tal necesidad entre las agencias y otros?
- Viabilidad: ¿Podía alcanzarse algo sustancial, o era la tarea demasiado grande, o demasiado múltiple, o demasiado política para que la Unión pudiese manejarla por el momento?
- Recursos: ¿Había suficiente dinero, tiempo, etc. para tener un efecto?
Mientras que a veces - como en los casos de abuso sexual infantil o violencia doméstica - la necesidad era tan imperiosa que pesaba más que las otras consideraciones, usualmente esos tres criterios conjuntamente determinaban los asuntos a los cuales respondería la Unión.
Para responder a esos asuntos, sin embargo, Bárbara no se basaba en mecanismos, sino en relaciones. "Yo sabía quienes eran las personas que tenían esa creencia en la comunidad. Ninguna de ellas eran personas centradas en un solo asunto - solo un núcleo de personas que cuidaban de la comunidad, eran competentes, conocían a mucha gente por si mismos, y quienes podían seguir el proceso y lograr que se hiciesen las cosas. Yo se lo pediría y ellos lo harían.
Bárbara cultivó las relaciones. Ella asistía regularmente a las reuniones de la asociación del Clero, por ejemplo, y enroló a varios de los clérigos locales en proyectos de la Unión. Uno persuadió a sus feligreses para iniciar un banco de alimentos, y, posteriormente, un centro de apoyo para el SIDA en su iglesia. Otro convenció a su congregación para convertir los sótanos de su parroquia en un centro de acogida para personas sin techo durante los meses de invierno.
"Muchas de las cosas de mantenimiento estaba en mi elección de las personas para pedirles formar los comités, o redirigir el rumbo para un proyecto particular. Yo sabía con quien podía contar, y aquellos cuyo apoyo sería importante para que algo tuviera éxito." Mediante una selección cuidadosa de aquellos mejor dotados para la tarea, Bárbara se aseguró de que los esfuerzos y el impulso eran mantenidos.
La magia de las relaciones y el reconocimiento como herramientas de mantenimiento
Como un resultado de su enfoque en las relaciones y las personas, las actividades de mantenimiento conscientes de Bárbara se centraron alrededor de mantener a las personas sintiéndose conectadas y apreciadas. Ella guardaba "un suministro" de postales en blanco en su despacho, y cuando tenía un momento disponible - incluso cuando estaba manteniendo una conversación telefónica - ella escribía rápidamente una nota a un miembro de la Unión, diciendo, "Gracias por tu intenso trabajo," o "Realmente disfruté de nuestra reunión el otro día." Ella estaba constantemente al teléfono, preguntando, persuadiendo, sosteniendo, y - por encima de todo - agradeciendo a las personas.
"Yo nunca pensé en el mantenimiento como un elemento preciso. Teníamos el boletín, teníamos nuestras reuniones mensuales, teníamos la reunión anual, donde tu podías reconocer a las personas por lo que habían hecho. Yo solo pensé que eso era lo importante. Estas personas necesitaban escuchar que alguien notaba lo que haban estado haciendo - cada uno necesita eso. A todos les gusta recibir agradecimiento. Y este tiene repercusiones - fortalece la productividad de los otros.
"De lo que estábamos hablando era de personas. Es como una cosa personal - como una cosa emocional. Tú no puedes hacer este trabajo a no ser que sientas que hay algo especial en la gente. Y eso tiene un efecto en cadena - cuando ves el entusiasmo de alguien más, tú te inspiras. Así que intenté comunicarle a la gente que ellos eran necesarios. Ellos respondieron a eso."
El propio entusiasmo de Bárbara - ella típicamente habla con frases que terminan con exclamaciones - inspiró a muchos. Era difícil resistir a su energía... y difícil no creer que cualquier cosa que sugiriera era no solo posible, sino abrumadoramente valioso.
Aunque Bárbara y los demás miembros de la coalición no establecieron un plan formal para el mantenimiento, ellos practicaron el mantenimiento regularmente a través de reafirmaciones de la misión, establecimiento de metas, comunicación entre los miembros y con la comunidad, seguimiento, y reevaluación constante de la dirección y metas de la Unión. Este "sostenimiento" tuvo lugar en un contexto que puso a la gente y las relaciones en el núcleo de la idea global de unión.
Como a Bárbara le encantaron las reuniones anuales donde las personas eran reconocidas por su duro trabajo, es justo finalizar con una descripción del almuerzo que se celebró para Bárbara cuando ella se retiró como coordinador de la Unión. Este tuvo lugar en la sala grande en el YMCA donde ella había emplazado tantas reuniones de la Unión en tantas reuniones de la mañana del viernes. Persona tras persona subieron con testimonios a su trabajo firme y efectividad. Pero, aún más relevante, la mayoría de ellos hicieron referencia a una tarjeta postal que ella había escrito o a una llamada de teléfono que les había hecho. (Las llamadas telefónicas de Bárbara fueron tan numerosas y reconocibles que uno de los temas corrientes del almuerzo fue la interrupción de los procedimientos por parte de uno u otro de sus colaboradores cercanos estallando con una impresión de tenerla al teléfono.)
Si no estaba aclarado de antemano, estaba ciertamente claro al final del almuerzo que el legado duradero de Bárbara había estado en su comprensión de los elementos humanos de la Unión. Ella haba ayudado a crear y sostener el puerto seguro que la gente necesitaba para airear sus preocupaciones y discutir los importantes y difíciles asuntos de la comunidad. Ella había evaluado cuidadosamente las habilidades y capacidades de personas particulares y les había persuadido para tomar exactamente las tareas que podían lograr mejor que cualquier otro disponible, y así aseguró que las acciones de la Unión fueran apropiadas y exitosas. Y ella había forjado una red de relaciones, con ella misma en la boca de conexión, que sirvieron para mantener la misión y el momento y el espíritu de la Unión.
Ejemplo
Informe Resumen
PATCH Reunión de Evaluación del Comité Central de PATCH
Mark Edgar, MPH
Senior Research Associate
Heartland Centers for Public Health
St. Louis University School of Public Health
Los miembros del Comité Central de PATCH se reunieron para hablar de los asuntos relacionados con el funcionamiento de la coalición y las futuras directrices. Los miembros completaron tres actividades en la reunión: 1) La discusión de grupo sobre los asuntos; 2) La cumplimentación de una encuesta que trata de las actividades posibles para el futuro; 3) La cumplimentación de una encuesta diseñada valorar la "salud" de la coalición. A continuación sigue un resumen breve de los resultados de esas actividades.
I. Discusión de Grupo
La siguiente lista de asuntos está formada de los elementos surgidos en una reunión previa y elementos adicionales añadidos durante la discusión de grupo. Después de la discusión de grupo, se pidió a los miembros de comité dar votos sobre los elementos que ellos sentían más relevantes para el trabajo del comité de PATCH en el próximo año. Cada socio tenía 5 votos y podía distribuirlos a los elementos de alguna manera. Los asuntos son puestos en una lista en el orden del recuento de voto final.
|
Elemento |
Votos |
|
1. Plan de acción mejorado |
10 |
|
2. Componentes de evaluación / informes de progreso mejorados |
6 |
|
3. Adoptar un acercamiento positivo |
6 |
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4. Interacción con /informes de/ clarificación de lo que el Comité Central desea de sus subcomités |
5 |
|
5. Recursos aumentados (financiación) |
4 |
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6. Número de miembros / participación / asistencia aumentados |
3 |
|
7. Revisión de la estructura de las reuniones |
3 |
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8. Métodos mejorados para el imput de la comunidad |
2 |
|
9. Coordinación mejorada con grupos de la comunidad |
2 |
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10. Informes a la comunidad mejorados |
2 |
|
11. Ámbito geográfico aumentado |
1 |
|
12. Cambio de nombre |
0 |
|
13. Nuevas intervenciones |
0 |
Los primeros dos elementos en la lista anterior podían ser enfocados a través de un proceso de planificación estratégico que resultaría en un programa específico o plan de acción que podría incluir las medidas de evaluación. Respaldando el ítem 3, los miembros parecen estar sugiriendo que un enfoque positivo deba ser el tema "Central" de todas actividades emprendidas por PATCH. Mientras este tipo de tendencia filosófica es muy sutil, el apoyo y la capacitación para miembros del Comité Central y subcomités podían ayudar a facilitar tal cambio de orientación. Además, atribuyendo tareas a cada subcomité (y el Comité Central) con analizar las posibilidades para los enfoques positivos en cada esfuerzo o intervención podría institucionalizar este método. El cuarto ítem puede ser enfocado a través del proceso de planificación estratégico mencionado anteriormente y en conjunción con el ítem 6. La expansión de la participación en subcomités por personas aparte de miembros del Comité Central podía aumentar los esfuerzos del grupo en general. El quinto artículo, ampliación de la provisión de recursos financieros, parece tratar sobre la idea de seguir la provisión de recursos financieros especficamente para el funcionamiento de PATCH como una entidad sin contar con la provisión de recursos financieros para esfuerzos de intervención varios. Esto está en concordancia con otras discusiones que se relacionaban con hacer un "Meta - salto" que colocaría PATCH con la provisión de recursos financieros, las influencias, la actividad y la responsabilidad en la comunidad incrementadas. Las ideas relacionadas con este asunto, planteado durante la reunión, incluían la búsqueda de una red subvención de la Oficina de la Política de Salud Rural y la coordinación de una conferencia de tipo "Cumbre sobre la salud".
Las actividades posibles.
Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Posibles Actividades / Áreas de Enfoque para la Coalición en el Futuro Próximo. Los ítems fueron adaptados de los de la Caja de Herramientas de la Comunidad. Miembros atribuyeron un puntaje a cada arítculo de acuerdo con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando no importante y 5 significando muy importante. La Tabla 1 suministra los estadísticos descriptivos de la encuesta. Los artículos son mostrados en el orden descendente del puntaje de media. Los resultados muestran que los miembros de comité apoyan ítems relacionados con la planificación, la evaluación, obtención de intercambio de información y creación de objetivos, reforzando los resultados de la anterior discusión de asuntos.
Tabla 1: Estadísticos descriptivos para la Encuesta de Actividades Posibles
|
Elemento |
Media |
D.E. |
|
1. Desarrollo de un Plan de Acción |
4,75 |
0,46 |
|
2. Evaluación de los esfuerzos actuales |
4,75 |
0,46 |
|
3. Desarrollo de Estrategias Exitosas: Planificando para Ganar |
4,63 |
0,74 |
|
4. Identificando Pasos de Acción en la Producción de Cambios en la Comunidad y en los Sistemas |
4,5 |
0,53 |
|
5. Obteniendo Feedback de los Electores: ¿Qué cambios son Importantes y Viables? |
4,5 |
0,76 |
|
6. Revisión de la Planificación Estratégica |
4,38 |
0,92 |
|
7. Proclamando Su Sueño: Desarrollando Visión y Misión |
4,25 |
0,88 |
|
8. Creando Objetivos |
4,13 |
0,99 |
|
9. Liderazgo Colaborativo |
4 |
1,07 |
|
10. Visión Global de las Tácticas de la Oposición |
3,75 |
1,16 |
|
11. Identificación de Oponentes |
3,75 |
1,04 |
|
12. Promoviendo la Comunicación Interna |
3,75 |
1,16 |
|
13. Desarrollando un Plan para el Desarrollo de Liderazgo |
3,75 |
0,89 |
|
14. Desarrollando Fuerzas de Trabajo Multisectoriales o Comités de Acción para la Iniciativa |
3,75 |
0,71 |
|
15. Compartiendo Posiciones y Otros Recursos |
3,63 |
1,06 |
|
16. Cómo Responder a las Tácticas de Oposición |
3,63 |
1,06 |
|
17. Organizando Reuniones Efectivas |
3,5 |
1,07 |
|
18. Métodos para Contactar Participantes Potenciales |
3,25 |
1,39 |
|
19. Comprendiendo y Redactando Contratos y Memorias de Acuerdos |
3,13 |
0,64 |
|
20. Organizando Reuniones Aparte |
3 |
1,07 |
La salud de la coalición
Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Diagnosticando la Salud de su Coalición adaptada de la Caja de Herramientas de la Comunidad. La encuesta se compone de 10 áreas cada una con 5 ítems asociados que podían ser evaluados con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando débil o nunca y 5 representando fuerte o siempre. Los autores sugieren que los resultados de la encuesta sean valorados sobre la siguiente escala.
- 5-15: ¡Tenga cuidado! Usted podría necesitar una revisión en esta área.
- 15-20: ¡Tiempo de chequeo! Es el tiempo de poner todo a punto para el trabajo.
- 20-25: ¡Enhorabuena! Usted está funcionando suavemente y todos sistemas están yendo bien. Mantenga el buen trabajo.
La Tabla 2 presenta los estadísticos descriptivos para cada área incluida en la encuesta.
|
Elemento |
Media |
D.E. |
|
1. La claridad de la visión, misión y objetivos de su coalición |
11,75 |
2,71 |
|
2. La efectividad de la estructura de su coalición |
14,25 |
3,06 |
|
3. La efectividad de su trabajo en espacio abierto y comunicación |
11,25 |
2,76 |
|
4. La efectividad de las reuniones de la coalición |
15,88 |
3,44 |
|
5. Oportunidades para el crecimiento y responsabilidad de los miembros |
11,63 |
2,33 |
|
6. La efectividad de la coalición en la planificación, implementación y evaluación de los proyectos |
11,5 |
4,38 |
|
7. El uso que su coalición hace de la investigación y/o recursos externos |
13,75 |
4,56 |
|
8. El sentido de comunidad de la coalición |
14,13 |
4,16 |
|
9. Hasta qué punto la coalición se ajusta a las necesidades y proporciona beneficios |
11,38 |
2,92 |
|
10. Las relaciones de su coalición con los funcionarios electos, líderes institucionales y otras posiciones de poder |
12 |
4,3 |