القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: مَن الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

• مَن هم أهداف التغيير وعملاؤه؟
• مَن هم الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو المسألة أو يمكنهم المساعدة لتحسينها (أهداف التغيير)؟
• مَن يمكنه المساعدة على التحسين (عملاء التغيير)؟
• ما الذي يقوم به عملاء التغيير؟
• كيف نحدّد أهداف التغيير وعملاءه؟

مَن هم أهداف التغيير وعملاؤه؟

عندما تعملون في مجتمعكم المحلّي، أوّل قرار عليكم اتّخاذه هو تحديد المسألة أو المشكلة التي تريدون مخاطبتها. سواء كنتم تعلّمون الأطفال القراءة ، أو تحاولون بناء أحياء سكنية أكثر أمناً، فذلك يمثّل سبب وجود مجموعتكم، وهو صلب عملكم.

ولكن، أنتم ومنظّمتكم لستم وحدكم. فثمّة أشخاص يمكن أن ينتفعوا وأشخاص يمكن أن يساعدوا، أي أنّه يوجد أشخاص لدى مبادرتكم ما تقدّمه إليهم، وأشخاص يمكنكم أن تتعلّموا وتحصلوا على المساعدة منهم. وينبغي أن نعرف بوضوح مَن يجب أن ينتفع -- الشباب والأهالي مثلاً -- ومَن هم الأشخاص الذين يمكنهم المساعدة على مخاطبة المسألة أو المشكلة -- بمَن فيهم الشباب، والأهالي، والأوصياء، والمعلّمون، ومقدّمو الخدمات، وغيرهم. إن معرفة مَن هم هؤلاء الأشخاص تشكّل خطوة مهمّة.

في هذا القسم، سنساعدكم على أن تقرّروا مَن هم الأشخاص الذين تحاول منظّمتكم أو مبادرتكم الوصول إليهم - أهداف التغيير – ومَن هم الأشخاص الذين يمكنهم مساعدتكم على الوصول إليهم - عملاء التغيير. وسنتطرّق أيضاً إلى ما يستطيع أن يقوم به "عملاء التغيير"، وكيف يمكنكم أن تضعوا خطّة للتأكّد من أنّكم وجدتم جميع مَن يمكن أن ينتفعوا وجميع مَن يمكنهم المساعدة، وليس فقط مَن هم المرشّحون البيّنين.

يبدو هذا بسيطاً، أليس كذلك؟ إنّه بسيط بالفعل. فكلّ ما في الأمر هو أنّه علينا أن نكون واضحين وشاملين، وأن نحرص على النظر من جميع الزوايا.

مَن هم الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو المسألة أو يمكنهم المساعدة (أهداف التغيير)؟

ربّما تحاولون تغيير سلوك أو مُخرَج معيّن، كالحدّ من تعاطي المخدّرات أو استحداث وظائف لائقة. أحياناً، يكون السلوك المحدّد الذي تعملون على تغييره واضحاً، وفي أحيان أخرى، يكون السبب الجذري لمشكلة أو مسألة معيّنة أقلّ وضوحاً. فغفوة الأطفال في الصف مثلاً قد تشكّل في الواقع نتيجةً مباشرة لعدم تناولهم الفطور، وليست ناتجة، في الحقيقة، عن أيّ مشكلة في المدرسة. ولكنّ عدم توافر الطعام الكافي قد لا يكون مرتبطاً بدوره بإهمال الأهل بقدر ما هو مرتبط بفقر العائلة الناجم عن فرص العمل غير الملائمة. فعلينا إذاً مقابلة الأشخاص الذين يعيشون المشكلة حتى نكتسب فهماً أفضل للظروف والسلوكيات التي تساهم في تفاقم المشكلة أو المسألة. لمزيد من المعلومات، انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

وكما هي الحال بالنسبة إلى إيجاد المشكلة الجذرية فإنّ فهم مَن هم أهداف التغيير الذين تريدونهم قد يكون بسيطاً نسبياً أو أكثر صعوبةً. بشكل عام، تنقسم أهداف التغيير إلى فئتين:

• الأشخاص الذين يعيشون المشكلة مباشرةً أو الأشخاص المعرّضون لها،

• الأشخاص الذين يساهمون في تفاقم المشكلة بسبب أفعالهم أو غياب أفعالهم.

عادةً ما يكون الجزء السهل هو تحديد الأشخاص المعرّضين مباشرةً. فإذا كنتم تحاولون مثلاً زيادة التحصين بين الأطفال في وسط المدينة دون السنتين، قد يكون هؤلاء الأطفال (وأهاليهم أو الأوصياء عليهم، ومقدّمو الرعاية الصحّية) هم أهداف التغيير. كذلك فإنّ الذين يتعاطون المخدّرات عن طريق الحقن (الذين يستخدمون المحاقن) هم من بين أبرز الأهداف بالنسبة إلى جهد يُعنى بالوقاية من الإيدز، بما أنّهم أكثر عرضةً للإصابة بفيروس الإيدز.

ولكن، في بعض الأحيان، لا يكون الأشخاص المعرّضون هم أنفسهم الذين سيكونون أهداف التغيير. فقد يكون الأشخاص المعرّضون مختلفين عن الأشخاص الذين ستحاولون تغيير سلوكهم لسبب ما، كالعمر في مثال التحصين الوارد أعلاه. فبما أنّ الأطفال دون السنتين لا يمكنهم أن يحصّنوا أنفسهم فإن التغيير يشمل أهداف الأهالي، والأوصياء، ومقدّمي الرعاية الصحّية. في هذه الحال، إنّ أهداف التغيير سيكونون الأشخاص الذين تساهم أفعالهم (أو غياب أفعالهم) في تفاقم المشكلة. وتشمل الأمثلة على هؤلاء الأشخاص ما يلي:

• الأقران

• الأهالي ومقدّمو الرعاية

• مقدّمو الخدمات

• المعلّمون

• رجال الأعمال والتجّار (مثلاً: الذين يبيعون التبغ، أو الكحول، أو المخدّرات الأخرى)

• المسؤولون المُنتخَبون والمعيّنون

في أثناء العمل على مبادرة ما، سيكون عليكم التطرّق إلى الفئتين، أي أهداف التغيير وعملائه. أحياناً، قد تكون المبادرة مصمّمة للعمل مع الأشخاص الذين يختبرون المشكلة أو الأشخاص المعرّضين لها، إضافةً إلى الأشخاص الذين تساهم أفعالهم (أو غياب أفعالهم) في تفاقم المشكلة.

على سبيل المثال، قد تستخدم مبادرة مجتمعية تُعنى بتحسين النقل العام كلاً من:

• حملة إعلامية لزيادة وعي الناس بمشكلات النقل تستهدف الأشخاص الذين سينتفعون من تحسُّن النقل،

• حملة رسائل كتابية موجّهة إلى المسؤولين الرسميين للتأثير في تخصيص الموارد بغية تحسين النقل تستهدف الذين يساهم غياب أفعالهم في تفاقم المشكلة.

مَن يمكنه المساعدة على التحسين (عملاء التغيير)؟

في الخطوة التالية، سيكون عليكم النظر إلى عملاء التغيير المُحتمَلين: مَن يمكنه أن يؤثّر على الأشخاص وعلى الظروف التي تسهم في تفاقم المشكلة أو المسألة؟ فهؤلاء هم الأشخاص الأساسيون أو المجموعات الأساسية الذين يستطيعون، إذا بذلوا جهداً، أن يساعدوا على التصدي للمسائل التي تهمّ مجتمعكم المحلّي.

أحياناً، قد يكون عملاء التغيير هم أعضاء المجموعة نفسها التي ينتمي إليها أهداف التغيير الذين حدّدتموهم سابقاً. فقد تركّزون مثلاً جزءاً من حملة "الطعام الصحّي" التي تقومون بها على معلّمي مادّتَي العلوم والصحّة في المدارس الثانوية لكي ينقلوا بدورهم المعلومات الغذائية إلى تلاميذهم. في هذه الحالة، المعلّمون هم الأشخاص الذين تحاولون تغيير سلوكهم، وهم أيضاً الأشخاص الذين يمكنهم أن يساعدوا على حصول التحسين. كذلك، قد يكون أعضاء العصابات في موقع يخوّلهم المساهمة في خفض عنف العصابات، والأقران في موقع يخوّلهم التأثير على الإنجاز الأكاديمي للشباب الآخرين، والأشخاص الذين اختبروا الصدمة أو الخسارة في موقع يخوّلهم مساعدة الآخرين، الذين يعيشون خبرات مماثلة، على التكيّف مع الآثار.

تذكّروا أنّ نجاح عملاء التغيير مرتبط مباشرةً بجهدههم في التواصل مع "الأهداف". والمثالي أن يكون الأشخاص الذين يختبرون المشكلة (أو المعرّضون لها) منخرطين بعمق كعملاء للتغيير. فالنجاح يحصل عندما يجتمع الناس، ويمضون وقتاً مع بعضهم البعض، ويهتمّون لبضعهم البعض، ويكونون أجزاءً مهمّة في جهود بعضهم البعض حتى يصنعوا فرقاً. فالمعلّمون سيكونون عملاء أفضل للتغيير إذا حصلوا على دعم الأهالي، كما أنّ الأهالي سيكونون عملاء ناجحين للتغيير إذا اقترنت جهودهم بجهود المعلّمين.

ما الذي يقوم به عملاء التغيير؟

يستطيع عميل التغيير أن يؤثّر على الآخرين بطرقٍ متنوّعة. فإذا كان يعمل مع شخص متأثّر مباشرةً بالمشكلة، سيقوم على الأرجح بما يلي:

• تأسيس علاقة متينة مع الشخص الأكثر تأثُّراً. فإذا رأى هدف التغيير أنّ عميل شخص موثوق، وجدير بالثقة، ومهتمّ، فسيميل أكثر فأكثر إلى أن يضع ثقته في عميل التغيير وأن يصغي إلى نصيحته.

• تشخيص المسألة أو المشكلة: يجب أن نتخيّل أنفسنا مكان الأشخاص الآخرين إذا أردنا فعلاً أن نفهمهم. وعميل التغيير الجيّد يفعل الأمر نفسه. فمن أجل أن يساعد أحداً على تغيير سلوك غير آمن أو مؤذٍ، عليه أن يفهم فعلاً لماذا يحصل هذا السلوك.

• إقناع الشخص الذي يعيش المسألة بالحاجة إلى (وبإمكانية) التغيير. قد يكون هميل التغيير مسؤولاً عن إقناع أحدٍ بأنّ سلوكه يطرح مشكلة، وبأنّ البدائل موجودة، وبأنّ الأمور يمكن أن تتغيّر فعلاً. فقد تقوم "الشقيقة الكبرى" بإقناع "شقيقتها الصغرى" بأهمية المدرسة وبالفرص التي قد تُتاح لها إذا تخرّجت. وقد تستمرّ بعد المدرسة الثانوية فتقنع "شقيقتها الصغرى" بأنّها ذكيّة بما يكفي لتحصل على شهادة جامعية.

• المساعدة على حصول هذا التغيير: إذا قلتم إنّكم سوف تقلعون عن التدخين  تكونون قد قمتم بخطوة أولى مهمّة جداً. ولكن، إذا سألتم أيّ شخص مدخّن منذ مدّة طويلة فسيقول لكم إنّ الأمر يتطلّب أكثر من ذلك بكثير. فعملاء التغيير لا يكتفون بإقناع الشخص بالحاجة إلى القيام بأمر ما ثمّ ينتظرون ولا يفعلون أيّ شيء. بل عليهم أن ينكبّوا على العمل وأن يدعموا الشخص الذي يريد أن يتغيّر. ويستطيع العملاء أن يساعدوا على التخطيط وعلى توفير الكثير من الدعم - المعنوي والملموس - لإنجاز العمل.

• المساعدة على الحفاظ على التغيير: على سبيل المثال، تُظهِر الأبحاث أنّ معظم الأشخاص الذين يتّبعون حمية غذائية يكسبون من جديد الوزن الذي خسروه، وذلك في غضون سنة. إذن، سيحتاج الشخص الذي يقوم بالتغيير إلى الكثير من الدعم، لا سيّما في البداية وذلك حتى يحافظ على ما وصل إليه. وهذا ينطبق على الشخص الذي يحاول العودة إلى المدرسة، أو الامتناع عن تعاطي المخدّرات، أو البدء بعمل جديد. فعندما ينفد الوقود لدى الشخص الذي يحاول أن يتغيّر يجب أن يكون الشخص الذي يدعمه حاضراً مع وعاء من الوقود.

كيف نحدّد أهداف التغيير وعملاءه؟

إذن، السؤال التالي هو: كيف يمكنكم أن تحدّدوا جميع مَن يمكن أن ينتفع ويساعد؟ الخطوة الأولى تكمن في الإجابة عن السؤالَين التاليين. قد يكون عليكم إحضار ورقة وتدوين إجاباتكم، لاستخدامكم الخاص فحسب. فغالباً ما تتحوّل الكتابة إلى تقنية تفاكر (عصف ذهني)، فتجدون عدداً من الأفكار يفوق العدد الذي تخيلتم ممكناً! وقد تفعلون ذلك مع أعضاء آخرين في مجموعتكم، ومع مجموعات أخرى، فكلّما زادت المساعدة التي تحصلون عليها تتحسّن أفكاركم أكثر فأكثر:

• ما هي المشكلة أو المسألة التي تحاولون مخاطبتها؟ وما الذي سبّبها بالفعل؟ كما ذكرنا أعلاه، قد ترغبون في مقابلة الأشخاص أو إجراء الأبحاث لتكتسبوا فهماً أفضل للأسباب الجذرية. وقد ترغبون أيضاً في تجريب طريقة "ولكن لماذا". فهذه الطريقة تبحث في المشكلة من طريق التساؤل عمّا سبّبها. وكلّما أُعطيَت إجابة، يُطرح سؤال آخر: "ولكن لماذا" - للمتابعة. لمزيد من المعلومات عن هذه التقنية انظروا الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذرية للمشكلات: تقنية "ولكن لماذا؟" .

• مَن الذي يمكن أن يقاوم التغييرات التي تريدون إحداثها؟ قد ترغبون في استخدام هذه المعلومات لاحقاً (انظروا الفصل 35 للحصول على معلومات عن الردّ على الهجوم المضاد)، ولكن قد يكون من المفيد اكتساب هذه المعلومات منذ البداية.

الآن، أصبحتم مستعدّين لتقرّروا مَن هم فعلاً أهداف التغيير وعملاؤه. وكما فعلتم سابقاً، دوّنوا وتفاكروا في الإجابات عن الأسئلة التالية. وعندما تنتهون يمكنكم اختيار أفضل الإجابات. ستجدون أن قائمة أهداف التغيير وعملائه الخاصة بكم قد اكتملت سريعاً!

بالنسبة إلى أهداف التغيير:

• مَن هو المتأثّر بالمشكلة؟ مَن الذي يسبّب المشكلة؟ فكّروا مليّاً هنا وتجاوزوا الأشخاص المُحتمَلين المعتادين. ولا تكتفوا بالأشخاص الذين من الواضح أنّهم يواجهون المشكلة (مثلاً: الأطفال الراسبون في المدرسة، والمعلّمون)، بل فكّروا أيضاً في الأشخاص الذين تؤدّي أفعالهم (أو غياب أفعالهم) إلى التسبّب بالمشكلة. على سبيل المثال: الأهالي الذين لا يدعمون عمل أولادهم في المدرسة، والمسؤولون المُنتخَبون الذين لا يحمّلون المدارس المسؤولية، وأعضاء المجتمع الذين يسمحون بأن تكون الصفوف كبيرة للغاية بحيث يتعذّر التعلّم فيها. دوّنوا جميع الإجابات التي تتبادر إلى ذهنكم. بإمكانكم أن تفرزوها لاحقاً.

• مَن الذي كان متأثّراً بالمشكلة سابقاً؟ هل ما زال ينبغي دعمهم؟ على سبيل المثال، إذا كنتم تديرون برنامج تحصين للأطفال دون السنتين فاسألوا أنفسكم ما إذا كان يوجد أطفال أكبر سنّاً لم يسبق أن تلقّوا أيّ لقاح عندما كانوا رضّعاً. يمكنكم أن تصلوا إليهم الآن.

• مَن هم أقران الأشخاص المتأثّرين؟ فإذا كنتم تركّزون مثلاً على عنف الشباب، فقد تُشرِكون جميع الشباب في خطّة عملكم، لا الذين سبق أن وقعوا ضحية أعمال العنف (أو الذين اقترفوها) فحسب.

بالنسبة إلى عملاء التغيير:

• مَن لديه السلطة لإحداث التغيير؟

• مَن لديه الوقت، والموارد، والرغبة لإحداث التغيير؟

• مَن الذي يمكن أن يكون قادراً على إحداث فرقٍ إذا استطاعت مبادرتكم إقناعه؟

• مَن تربطه علاقة  بالأشخاص الذين تريدون إحداث تغييرٍ لديهم؟ مَن هم الأشخاص الذين يثق "أهداف التغيير" بهم؟ وإلى مَن سيصغون؟

• فكّروا في الأشخاص الذين كانوا سابقاً أهدافا ً(أو هم حالياً). فقد يكونون من بين أفضل "عملاء التغيير" الآن. على سبيل المثال، إنّ الشخص المتعافي من تعاطي المخدّرات قد يكون الشخص المناسب الذي يستطيع فعلاً أن يدعم شخصاً يتعاطى المخدّرات حالياً ويحاول الإقلاع، فهو يستطيع أن يتفهّم صعوبات الإقلاع، ولن يبدو وكأنّه يزدري الشخص الذين يتكلّم معه.

بالنسبة إلى الفئتين معاً:

• هل فكّرتم في الأشخاص من جميع أجزاء مجتمعكم المحلّي؟ هل توجد قطاعات مختلفة في المجتمع المحلّي (مثلاً: جمعيات، كشافة، وجماعات أخرى، مدارس، شركات) قد تصبح معنيّة؟

• مَن هم الأشخاص الذين تريد منظّمتكم استهدافهم أو العمل معهم بشكل خاص؟ ومع مَن تعتقدون أنّكم تستطيعون أن تكونوا فعّالين بشكل خاص؟ وهل لديكم معارف يمكنكم استخدامهم؟

الخلاصة

يشكّل تحديد أهداف التغيير وعملائه خطوة مهمّة في عملية تخطيطكم. فهي تساعد على وضع إطار للعمل، وتذكّركم بالجزء الذي يعنيكم من بين كلّ الأجزاء. فعندما تقومون بذلك ستتأكّدون من أنّكم تقومون بما خطّطتم للقيام به،  ومن أنّكم تقومون بذلك لكلّ مَن يمكنه أن ينتفع ويساهم.