القسم 7: بناء منظمات مؤهلة ثقافياً

• ماهي المنظمة المؤهّلة ثقافياً؟
• لماذا من المهم أن تكون مؤهلة ثقافيا؟
• متى تحتاج المنظمة إلى أن تكون مؤهلة ثقافياً؟
• كيف نخلق منظمة مؤهلة ثقافياُ؟

مثال: وجد حي نفسه في وسط تحوّل سكاني كبير. فالسكان الذين كانوا من العائلات القديمة بات 30 % منهم اليوم من أصول ريفية متنوعة و10% من العمال الوافدين من بلدان ولغات مختلفة. رابطة الحي التي كانت اعتادت أن تعمل في سياق ثقافة وعادات العائلات الأصلية صارت تواجه صعوبة في جعل السكان الجدد يشاركون. وضع مجلس الحي إعلانات في الصحيفة المحلية عن أنشطة الرابطة وعن مواعيد الاجتماعات/ وأرسلت نشرة بالبريد. إلا أن عضويتها لم تزدد ولم تتنوع.

من جهتهم، نظر السكان الجدد إلى الرابطة على أن أفراد العائلات من القديمة هم الذين يديرونها وأنها تخدمهم هم فحسب.  والرابطة لم تعلن إدراكها وجود السكان الجدد ولم ترحب بهم في أيٍّ من منشوراتها. وهي لم تبذل جهداً في الاتصال بقادة السكان الجدد أو دعوتهم إلى رابطة الحي. بل استمرت تعمل بالطريقة التي اعتادت العمل بها دائماً من دون إدراك أن القادمين الجدد لهم أشكالهم الخاصة من التنظيم الاجتماعي وطرقهم الخاصة في دعم أفرادهم. وكان على رابطة الحي، لو أرادت للقادمين الجدد أن ينخرطوا، أن تتعلم التنظيم الاجتماعي والقيادة في المجموعات الجديدة وطرقها في التواصل معهم بطريقة ملائمة ثقافياً.

على كل منظمة وأعضائها أن يتذكروا أن التغيير ليس سهلاً على البشر. فالكثيرون منا يقاومونه وهم يُجرََّون  إليه جراً، وأن ً هذا يصعّب الأمر على جميع الآخرين. أما عندما نتعلم كيف نفهم الآخرين فنحن نحسّن فرصنا في جعل الأمور أفضل في عالم تزداد تعدديته الثقافية. وستنشأ أوضاع يكون الناس فيها على حق  في الجانبين من مسألةٍ أو اعتقادٍ ما – إذ لا يوجد أحياناً جواب صحيح واحد فقط على سؤال ما. لذا،  فمن الأمور الجوهرية أن نقارب عملية التغيير ونحن نعلم أن الحلول الوسط والصبر والتفهم تشكل موضوعاً مركزيا. وهذا يقودنا إلى بداية بناء منظمات مؤهلة ثقافيا.

ما هي المنظمة المؤهَّلة ثقافياً؟

ما هي "الثقافة" هنا؟

تُعرّف الثقافة على أنها التقاليد والمعتقدات والعادات والفولكلوروالمؤسسات عند مجموعة من الناس. ويتشارك الثقافة أناس من نفس الإثنية، أو اللغة، أو الجنسية أو الدين. إنها نظام من القواعد التي تشكل أساس مَن نكون، وهي التي تؤثر في كيفية التعبير عن أنفسنا كجزء من مجموعة وكأفراد.

 

 
جميعنا ينمو ويتطور في نوع ما من أنواع الثقافة. البيئة المحيطة هي التي تقرر ما نتعلم، وكيف نتعلمه، وقواعد عيشنا مع الآخرين. تنتقل هذه القواعد من جيل إلى أخر وكثيراً ما يجري تكييفها بحسب الزمان والمكان. ويستوعب الأطفال القواعد فيما هم ينمون سواء بالنقل الشفهي أو الاحتكاك بالتناضح (الأزموسية).
 

تمتلك النظمات "ثقافتها" المكونة من سياساتها وإجراءاتها وبرامجها وعملياتها. وهي تتضمن قيماً ومعتقدات وافتراضات وعادات معينة. وتكون ثقافة المنظمة بشكل واسع صدىً للثقافة الأساسية في كيفية تعاملها مع اتجاه الزمن وفهمه واستخدامه. ولكن ثقافة المنظمة قد لا تلائم بناء أهلية ثقافية، وهنا تدخل عملية بناء المهارات. فالمنظمة المؤهّلة ثقافياً تجمع معاً المعرفة عن مجموعات مختلفة من الناس وتحوّلها إلى معايير وسياسات وممارسات، والتي تجعل كل شيئ يعمل.

ما  الفرق بين "المعرفة الثقافية" و"الوعي الثقافي" و"الأهلية الثقافية"؟

 
أمثلة:

تحت إدارة مجلس محلي منتخب، تمكنت المنظمة التي تدير "مبادرة شارع دادْلي" من أن تنجح في خلق مجتمع محلي جامع ودامج يروج للمساواة والعدالة الاجتماعية لجميع سكانه.  (من أجل أفكار مفيدة سريعة عن بناء مجتمع محلي جامع، انظروا الفصل 27، القسم 11 ).

وقع هذا في مدينة روكسبيري، في ولاية ماساتسوشيتس بناءً على "مبادرة الرئيس عن العِرق، 1999.  لمعلومات عن المنظمة، انظروا موقعها على

www. dsni.org

هناك أربعة مستويات من هذه المفاهيم:

• "المعرفة الثقافية" تعني أننا نعرف عن بعض الخصائص الثقافية، وتاريخ، وقيم، ومعتقدات، وسلوكيات مجموعة إثنية أو ثقافية أخرى.
• "الوعي الثقافي" هو المرحلة الثانية من فهم المجموعات الأخرى – كوننا منفتحين على فكرة تغيير المواقف الثقافية.
• "الحساسية الثقافية" هي أن نعرف أن هناك اختلافات بين الثقافات ولكن من دون نلصق قيماً بالاختلافات (أفضل أو أسوأ، صح أو خطأ). من السهل أن يحدث صدام حول هذه النقطة، خصوصاً إذا كانت عادةٌ أو معتقدٌ ما ضد فكرة التعددية الثقافية. ويمكن أن يقع نزاع (في داخل الشخص أو بين الأشخاص والمنظمات) بين الحين والآخرحول هذه المسألة. ولا يكون من السهل دائماً التعامل مع النزاع، إلا أنه من الممكن تسهيل التعامل حين يُبقي كل إنسان أغراض المنظمة نصب عينيه.
• "الأهلية الثقافية"  تجمع المراحل السابقة معاً – وهي تزيد الفعالية التشغيلية. والمنظمة التي تتمتع بالأهلية الثقافية تملك المقدرة على أن تُدخل في نظامها مواقف وسلوكيات وسياسات مختلفة وأن تعمل بفعّالية في أوضاع عابرة للثقافات وأن تُنتج مخرَجات أفضل.

لا تشكل "الأهلية الثقافية" مصدر خطر لأنها تعترف بمَن هم الناس، بهويتهم، وتثبّت ذلك. فمن خلال التركيز على ثقافة المنظمة، تزيل الأهلية الثقافية الحاجة إلى توجيه اللوم وافتراض الذنب. وبما أن اكتساب الأهلية الثقافية يركز على "كيف" يمكن جعل السياسات والممارسات تصطف وتنسجم مع الأهداف العامة فهذا يؤدي إلى انخراط كل شخص. هذا النموذج المقلوب يخفف عن الخارجيين (أو المجموعات المقصَاة) مسؤولية انجاز كل التكييف.

نموذج في الأهلية الثقافية: 5 مبادئ جوهرية

1. تثمين التنوع:

تثمين التنوع يعني أن نقبل ونحترم الفروق بين الثقافات وفي داخلها. كثيراً ما نفترض أن الثقافة المشتركة يتشاركها أعضاء مجموعة لغوية أو دينية أو عِرقية، إلا أن هذا قد لا يكون صحيحاً. فالمجموعة قد تتشارك تجارب تاريخية وجغرافية في حين أن أفرادها قد يتشاركون المظهر الجسماني، او اللغة أو المعتقدات الروحية فحسب. وقد تقودنا افتراضاتنا الثقافية إلى استنتاجات خاطئة. فإذ ينتقل الناس ويتجانسون مع ثقافات أخرى فهم يخلقون مشكالاً (كالايدوسْكوب)، أو مشهداً متنوعاً ومتغيراً من الألوان، يتألف من الثقافات الفرعية داخل المجموعات العرقية. بل إن المكانة الجندرية والمكانية والاجتماعية- الاقتصادية يمكنها أحياناً أن تكون أقوى من العوامل العرقية. على سبيل المثال، يمكن أن يهاجر زوجان بلدٍ (أو من بيئة ريفية) ويعيشا في ضاحية من ضواحي المدن الغربية. فتكون النتيجة أن يتماهى أطفالهم مع ثقافة البلد الجديد الشعبية أكثر مما يتماهون مع ثقافة أبويهم الأصلية. إن فهم مثل هذه الأوضاع يمكن أن يقود إلى فهم أفضل لتعقيدات التنوع.

1. إجراء تقدير ثقافي ذاتي:

إن أهم ما يجب أن نعيه هو في العادة ما نعتبره من المسلّمات. مثلا، يتفاوت البعد أو القرب الجسدي بين الأشخاص من ثقافة إلى أخرى. فحين تلجأ عاملة في إحدى المنظمات إلى لمس ذراع الشخص الذي تكلّمه، بشكل روتيني، فهذا قد يساء فهمه في بعض الثقافات الأخرى.

ويمكن تفادي مثل سوء التواصل هذا لو كانت المظمة تقوم بتقدير ثقافي ذاتي. فلكل منظمة ثقافتها. ويمكن للمسوح والاستبيانات والنقاشات أن تساعد الأعضاء على أن يعوا أكثر طريقة المنظمة في عمل الأمور وأن تساعد على التكيف والثقافات المختلفة. مثل هذا التقدير هو عملية متواصلة باتجاه اكتساب الأهلية الثقافية.

1. فهم ديناميات الاختلاف:  

عوامل كثيرة يمكنها أن تؤثر على التفاعلات بين الثقافات. فالإنحياز المسبق الناتج عن خبرات ثقافية تاريخية يفسر بعض المواقف الراهنة. على سبيل المثال، عانى الأميركيون من السكان الأصليين أو من أصول أفريقية تمييزاً ومعاملة ظالمة من قبل الثقافات المهيمنة. فالارتياب الناجم عن هذه الخبرات قد يجري تمريره إلى الجيل التالي من تلك الجماعات فيما يجري تجاهله داخل الثقافة المهيمنة. والجماعة المضطهَدة قد تشعر بالارتياب إزاء الثقافة المهيمنة في حين لا يعي ذلك أعضاء الثقافة المهيمنة أو انهم لا يفهمونه. وتحتاج المنظمات التي تنوي التفاعل مع ثقافات متنوعة إلى وعي مثل هذه الدينامية إذا ما أرادوا أن يكونوا فعالين.

ولنتذكر هنا أن المنظمات يمكن أن عابرة للأجيال. فالمجموعة التي عملت مع منظمة غير فعالة وغير مؤهلة ثقافياً قبل 15 عاماً قد لا تعرف أن تلك المنظمة تحمل الاسم ذاته إلا أنها باتت في "حياتها الثانية"، اي أنها تتمتع بطاقم جديد، ومجلس جديد، ونهج جديد في العمل مع الناس والمجتمع المحلي. وهذا يعني أن على المنظمة بعض العمل الذي يجب أن تقوم به، وأن عليها أن تعي هذه الدينامية من أجل أن تكون فعالة من جديد. أن تستبق التغيير هو دينامية أساسية في تطوير التآزر، أوالتفاعل التكاملي. والتآزر هو أكثر من مجرد عمل فريقي. إنه السحر الذي يحدث عندما يشتغل الناس معا بحق، وحين يفهم احدهم الآخر بعمق، وفي اتفاق كلي على معتقداتهم وأهدافهم وذلك في ما يتعلق بعملهم، في أقل تقدير. ولا يحدث التآزر إلا إذا ما عامل الناس أحدهم الآخر باحترام وإذا ما تواصلوا معاً تواصلاً فاعلا

1. ماسسة المعرفة الثقافية:

علينا أن ندمج المعرفة الثقافية في كل جانب من جوانب المنظمة. يجب تدريب الطاقم وتمكينه من أن يستخدم المعرفة استخداماً فعالاً. وعلى السياسات أن تستجيب للتنوع الثقافي. ويجب أن تعكس مواد البرامج صوراً إيجابية عن كل الثقافات.

1. التكيف والتنوع:

إن القيم والسلوكيات والمواقف والممارسات والسياسات والبنى التي تجعل التواصل عبر الثقافات ممكناً هي التي تقود المنظمة المؤهلة ثقافيا. وعندما نعترف ونحترم ونثمّن كل الثقافات، وعندما ندمج تلك القيم في النظام فإن المنظمات المؤهلة ثقافياً تتمكن من تلبية احتياجات المجموعات المتنوعة.

ما هي أنواع التنوع في منظمة ما؟

كثيرة هي أنواع التنوع في منظمة ما. إلا أن بعض الأنواع يمتلك أثراً أوسع على المنظمات من أثر غيرها لأن لها أهمية تاريخية. فتلك الأنواع من التنوع ترتبط بتاريخ من الظلم إذ هي لم تؤد إلى أن يعامَل كل إنسان أو مجموعة بمساواة. تشمل تلك الأنواع:

• المجموعات المهمّشة أو المستبعَدة
• الجنسية
• الأصل الإثني
• اللغة الأصلية
• العرق
• الجندر أو الجنس
• الميول الجنسية
• الطبقة الاجتماعية
• المعتقدات والممارسات الروحية
• القدرة الجسدية والعقلية

الأنواع الأخرى التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار ولكن التي تميل إلى أن تكون أقل بروزاً، تشمل:

• العمر
• المستوى التعليمي
• الوضع العائلي
• الوضع الصحي
• الأسلوب
• المهارات والمواهب
• العادات
• الأفكار
• المنطقة الإقليمية أو الجغرافية الأخرى
• الملكيات الخاصة
• المكانة الوظيفية
• المكانة الاجتماعية الاقتصادية

لماذا من المهم أن نكون مؤهلين ثقافيا؟

التنوع هو واقع. فنحن جميعاً نرتبط معاً من خلال ازدياد عولمة الاتصالات والتجارة وممارسات العمل.  التغيرات في جزء من العالم تؤثر على الناس في كل مكان. وبناءً على الازدياد في تنوعّنا ومشكلاتنا المتشابكة، فإن العمل معاً يبدو أفضل استراتيجية لتحقيق أهدافنا. ونظراً إلى أن التغير الاجتماعي والاقتصادي قادم أسرع فأسرع فإن المنظمات تفهم الحاجة إلى الأهلية الثقافية. نحن ندرك أنن أننا إنْ لم نحسّن مهاراتنا فنحن سنتسبب في الوصول إلى توقف ثقافي كلي.

مثلاً، لقد بيّنت الدراسات (في الولايات المتحدة) أن القوى الجديدة التي ستلتحق بالقوى العاملة والمجتمعات ستكون من الناس الملونين والمهاجرين الوافدين والنساء البيض بسبب من معدلات الولادة المتفاوتة وأنماط الهجرة الوافدة.

ينتج عن التنوع منافع كثيرة، مثل الموارد الغنية بالأفكار البديلة حول كيفية عمل الأمور، وفرص الاتصال بأناس من كل الثقافات والجنسيات الذين يعيشون في مجتمعاتنا المحلية، والمساعدة في وضع استراتيجيات تكفل الاستجابة السريعة للتغيرات المناخية، ومصدر من الأمل والنجاح في تدبّر أعمالنا وبقائنا.

منافع بناء الأهلية الثقافية في المنظمة:

• زيادة في الإحترام والفهم المتبادل بين المنخرطين.
• زيادة في الإبداع في حل المشكلات من خلال وجهات نظر وأفكار واستراتيجيات جديدة.
• تراجع في المفاجآت غير المرغوبة التي يمكن أن تُبطئ التقدم.
• زيادة في المشاركة والانخراط من جانب المجموعات الثقافية الأخرى.
• زيادة في الثقة والتعاون.
• المساعدة على التغلب على الخوف من ارتكاب الأخطاء، أوالمنافسة، أو النزاع. على سبيل المثال، فإن فهم وتقبّل ثقافات كثيرة يزيد من احتمال أن يشعر كل واحد بمزيد من الارتياح، عموماً، في حين يقل احتمال أن يشعر بالدافع إلى أن يتلفت ليتأكد مما إذا كان  يتصرف بشكل "لائق" بحسب معايير الأغلبية.
• تعزيز الدمج والمساواة.

ما الذي تحتاج إليه المنظمة كي تصبح مؤهلة ثقافياً؟

تحتاج المنظمة إلى تصبح مؤهلة ثقافياً عندما تنشأ مشكلة أو أزمة، ورؤية مشتركة، ونتيجة منشودة.

تصبح المنظمة جاهزة لأن تكون مؤهلةً ثقافياً عندما يكون قد جرى تحديد المجموعات المؤهلة والقادة المحتملين  الذين سيتعاونون، وتحديد احتياجات المجموعات الثقافية، وعندما تعرف المنظمة ما جرى فعله من قَبْل وكيف أثّر في المجموعات المنخرطة، وعندما تصبح المنظمة منفتحة على التعلم وعلى التكيف بحيث تتواءم مع الاحتياجات الراهنة.

كيف نخلق منظمة مؤهلة ثقافيا؟

هنا بعض معايير الأهلية الثقافية:

• إدراك قوة ونفوذ الثقافة
• فهم كيف أن خلفية كلٍّ منا تؤثر في استجاباتنا للآخرين
• عدم الافتراض بأن كل أعضاء المجموعات الثقافية تتشارك المعتقدات والممارسات نفسها
• الإقرار بأن الخبرات الماضية تؤثر في التفاعلات الحاضرة
• البناء على جوانب القوة والموارد التي تتمتع بها كل ثقافة في المنظمة
• تخصيص الموارد لتطوير قدرات القيادات والطاقم في مجال الوعي الثقافي والحساسية الثقافية  والتفهم الثقافي
• تصفية الأحكام المنحازة مسبقاً تصفيةً فاعلةً في السياسات والممارسات
• الاستعداد لتشارك السلطة بين القادة من خلفيات ثقافية مختلفة
• تقييم أهلية المنظمة الثقافية بشكل منتظم

الاختلافات الثقافية يمكنها إما أن تساعد أو أن تضر بالطريقة التي تعمل بها المنظمة.

يجعلنا خلق منظمات متعددة الثقافات نتعامل مع الاختلافات ونستخدمها في تقوية جهودنا. ومن أجل الوصول إلى هذه الأهداف نحتاج إلى خطة تحرك.

خطوات تحرك لتحقيق الأهلية الثقافية

كيف نبدأ هذه العملية؟ إذا كان اكتساب الأهلية الثقافية تفويضاً تنظيمياً من فوق لتحت، فقد يقول البعض إنه من غير المرجح أن يحصل الاكتساب. إلا أن الدعم من القمة ينبغي أن يكون جزءاً من العملية. ويمكن أن يساعد تشكيل لجنة تمثل جميع المستويات في المنظمة على إقناع الجميع بتبني العملية. وتستطيع لجنة كهذه أن تؤسس خطوات التحرك التالية وتيسّرها. وعندما ينخرط الناس من كل المستويات فالأرجح أن يترك ذلك أثره على على مزيد من الناس وأن يجعلهم مؤهلين أكثر من الناحية الثقافية. ولكن ما يمكن أن يعقّد العملية هو حقيقة أن بعض الناس لا يريدون أن يصبحوا أكثر حساسية من الناحية الثقافية أو أنهم لا يفهمون أسباب أهمية المسألة. علينا أن ننتبه إلى الوقائع التالية فيما العملية تتطور.

• بناء الدعم للتغيير في كافة أنحاء المنظمة (من يريد التغيير ومن لا يريده؟)
• تحديد المجموعات الثقافية التي نريدها أن تنخرط (من الذي ينبغي أن يشترك في التخطيط للتغيير، وتنفيذه وترسيخه؟)
• تحديد العوائق في وجه عمل المنظمة (ما الذي لا يعمل حالياً؟ ما الذي يمكن أن يوقف عملنا أو يبطؤه؟)
• تقدير المستوى الراهن من الأهلية الثقافية (أي معرفة ومهارات وموارد يمكن أن نبني عليها؟ أين توجد الثغرات؟)
• تحديد الموارد التي نحتاج (ما قدر التمويل المطلوب لتحقيق التغيير؟ أين يمكن أن نجد الموارد؟)
• بناء الأهداف وخطوات التنفيذ ومواعيد الإنجاز (من يمكنه أن يعمل ماذا، متى، وكيف؟).
• الالتزام بتقييم متواصل لمدى التقدم (قياس المخرَجات) والاستعداد للاستجابة للتغيير (ما شكل التقدم والنجاح؟ ما هي العلامات التي تدلنا إلى أن المنظمة تتقدم على الطريق الصحيح؟).

انظروا الأداة رقم 1: تمرين – بناء الأهلية الثقافية والأداة رقم 2: الأهلية الشخصية

تشكيل لجنة:

"لجنة الأهلية الثقافية" في المنظمة ينبغي أن تضم ممثلين من المستويات المختلفة: صنع السياسات، والإدارة، وإيصال الخدمات. ويمكن أن تخدم اللجنة بوصفها الجسم الأساسي الذي يحكم التخطيط، والتنفيذ، وتقييم الأهلية الثقافية في المنظمة.

كتابة بيان الرسالة:

علينا أن نتأكد من أن نص رسالة المنظمة يلتزم الأهلية الثقافية بوصفها جزءاً لا يتجزأ من جميع أنشطة المنظمة. وينبغي أن تشارك "اللجنة" في تطوير وصياغة الرسالة.

البحث عما فعلته منظمات مشابهة وتطوير شراكات:

لا نعيد اختراع البارود إنْ لم يكن ثمة ضرورة لذلك! فقد تكون المنظمات الأخرى قد بدأت بالفعل رحلتها في اتجاه تطوير وتطبيق أنظمة مؤهلة ثقافيا. نجتمع مع تلك المنظمات، نطرح أسئلتنا، نستكشف ما إذا كانت على استعداد لمواصلة العمل معنا على تطوير أهليتنا الثقافية. بعد ذلك يمكننا تكييف العمليات والمعلومات التي تنسجم وحاجات منظمتنا.

نستخدم الموارد المجانية:

نبحث بهمّة عن المعلومات المتاحة من قبل المراكز العلمية الحكومية والأكاديمية التي يمكن أن تُعنى بتصنيف المعلومات عن الأهلية الثقافية و/أو تنشر البيانات والبحوث عن الثقافات السائدة والفرعية في مجتمعنا.

ننفذ تقديراً ثقافياً شاملاً لمنظمتنا:

نحدد الأدوات التي تناسب أكثر من غيرها حاجات منظمتنا ومصالحها. نستخدم نتائج التقدير لتطوير خطة طويلة المدى فيها أهداف عامة وأهداف محددة قابلة للقياس، غرضها دمج مبادئ وسياسات وبُنى وممارسات مؤهلة ثقافياً في جميع أوجه منظمتنا. وقد يتضمن ذلك، بين أمور أخرى، إجراء تغييرات في رسالتنا، وسياساتنا، وإجراءاتنا، وإدارتنا، وأنماط التوظيف، وممارسات إيصال الخدمات، ومدى إتاحة الخدمات، ونُظم نشر المعلومات والاتصالات، وأنشطة التطوير المهني.

نستكشف المجموعات الثقافية التي تعيش في مجتمعنا المحلي وما إذا كانت تتمتع بالوصول إلى الخدمات المحلية:

ما هي المجموعات اللغوية، والعِرقية، والإثنية داخل المنطقة التي تخدمها منظمتنا؟ ثم نستكشف ما إذا كانت هذه المجموعات تستطيع الوصول إلى الخدمات وما إذا كانت راضية عما تحصل عليه.

يمكن إعداد غداء خفيف للقاء يجمع الطاقم في نقاش وأنشطة عن الأنشطة الثقافية:

هدف اللقاء هو دفع العاملين إلى التفكير في مواقفهم، ومعتقداتهم، وقيمهم في مجال التنوع الثقافي والأهلية الثقافية. ندعو متكلماً زائرا.

نسأل العاملين عن حاجاتهم في التطوير:

نستكشف ما يعتبر العاملون في منظمتنا أنهم في حاجة إليه ليطوّروا قدراتهم على التفاعل مع المجموعات الثقافية في منطقتنا.

نخصص جزءاً من الموازنة لبرمجة تطوير الطاقم في مجال الأهلية الثقافية:

نحلل الموازنة لنرى أين توجد فرص لتطوير قدرات الطاقم من خلال المشاركة في المؤتمرات وورش العمل والندوات عن الأهلية الثقافية. ثم نلتزم توفير تدريب مستمر للطاقم ودعم من أجل تنمية الأهلية الثقافية

(انظروا الفصل 43، القسم 3: التعامل مع  المحاسبة)

للتذكير: عندما نطلب من الطاقم أن يجتمع لمناقشة مواقفهم ومعتقداتهم وقيمهم الخاصة بالتنوع الثقافي والأهلية الثقافية، فمن المستحسن أن ندعو ميسّراً خبيراً من خارج المنظمة. تعليقات المشاركين سوف تعكس، وبشكل نموذجي، تعرضهم لثقافات أخرى وتحيزاتهم المسبقة. قد يشعر البعض بالضيق. وفي حال لم ينجح أفراد الطاقم، بنهاية الاجتماع، في حل النزاعات أو معالجة المشاعر المجروحة، فقد يتأثر أداء الأعضاء الوظيفي.

نُدخل متطلبات الأهلية الثقافية في التوصيف الوظيفي:

ينبغي أن تكون متطلبات التأهيل الثقافي واضحة منذ بداية عملية التوظيف. نناقش أهمية الوعي الثقافي والأهلية الثقافية مع الموظفين المحتملين.

نتأكد من أن موقع مركزنا سهل الولوج وأنه يحترم الاختلاف:

على المنظمة أن تتأكد من أن موقعها سهل الولوج، وأن من الممكن الوصول إلى الموظفين في أوقات في متناول الأشخاص المعوقين، وأن المظاهر الخارجية للمبنى تحترم المجموعات الثقافية المختلفة. علينا أن نتمتع بحساسية إزاء حقيقة أن ترتيبات جلوس معينة أو الديكورات قد تكون ملائمة أو غير ملائمة، وهذا يتوقف على المجموعة الثقافية. يجب أن نعي الفروق في طرق الاتصال بين الثقافات المختلفة. على سبيل المثال، يتمتع كبار السن في جماعات إثنية وعرقية كثيرة باحترام عميق، ما يجعل من المهم أن نعرف كيفية إظهار الاحترام.

فكرة سريعة ومفيدة:

ننظر حولنا في المنظمة ونتأكد من أن الملصقات أو الأشياء الأخرى تعترف بثقافات المجموعات الأخرى وتحتفي بها.

نجمع مواد عن المجموعات المتنوعة ثقافياً لكي يستعملها الطاقم:

يمكن الوصول إلى الكثير من الموارد المجانية عبر الإنترنت كما أن هناك الكثير من الموارد المطبوعة. نجد موارد في المكتبات العامة وغيرها، ويمكن التحدث إلى منظمات أخرى مشابهة لنتعلم منها عن الموارد.

نبني شبكة من المساعدين "الطبيعيين" وأصحاب المعلومات" المحليين وغيرهم من "الخبراء":

هؤلاء يمتلكون معرفة ثمينة عن المجموعات الثقافية، واللغوية، والعرقية، والإثنية التي تخدمها منظمتنا. وعلى المنظمات الفعالة أن تنظم عملية إتاحة الخدمات وتنمية العضوية بشكل استراتيجي. وسيكون على منظمتنا أن ترسي قواعد أساسية تحافظ على مناخٍ يغذي العمل. أما البنية وإجراءات التشغيل التي نضعها فيجب أن تعزز الإنصاف. على سبيل المثال، يمكننا أن نخلق فرصاً للقيادة لكل شخص، وخصوصاً للأشخاص الملونين والنساء والأقليات واللاجئين...وسيكون على المنظمة أن تنخرط في أنشطة حساسة ثقافياً أو تلك التي تحارب التحيز المسبق وهيمنة ثقافة الأكثرية.

قبل المتابعة سيكون على الأعضاء أن ينجزوا: الأداة رقم 3: قائمة مراجعة الشمل

كيف ندير ديناميات عملية بناء المنظمة المؤهلة ثقافياً؟

يشكل كتاب جيليان كين وتُوْم وُوْلف: "من تحت إلى فوق"، مصدراً ممتازاً من المعلومات عن العمل في منظمات متنوعة (Gillian Kaye and Tom Wolff's book, From the Ground Up).

الرؤية والسياق:

المجموعات التي تتسم بعلاقات تاريخية سلبية في ما بينها، تتطلب وقتاً وجهداً إذا ما أرادت أن تبدأ العمل معاً بفعالية. والمشكلة الثقافية المعهودة هنا هي الهيمنة وعدم الحساسية الثقافيتان. وكثيراً ما يجد الناس الملونون ( أو من أقلية لغوية أو ثقافة أخرى) أنهم عندما يشكلون الأقلية في منظمة ما فإنه يُطلب منهم أن يعلّموا الآخرين عن  ثقافتهم أو أن يشرحوا التمييز العنصري والاضطهاد...بدلاً من أن يلعب كل واحد من الآخرين دوراً نشطاً في تثقيف نفسه. على سبيل المثال، في المنظمات التي يشكل البِيض الأغلبية فيها، قد يُتوقع من الناس الملونين أن يمتثلوا لمعايير البيض وأن يكونوا ثنائيي الثقافة واللغة. وتتطلب إدامة هذا التأقلم قدراً هائلاً من الطاقة. بالمقابل، فإن أعضاء المنظمة المؤهلة ثقافياً لا يتعاطون مع زملائهم الأعضاء الآخرين بناء على مواقف نمطية ولا يعممون خبرتهم مع شخص واحد على شعب بأكمله. علينا أن نشرك الأشخاص من مختلف الثقافات ونشملهم في عملية بناء رؤية للمنظمة.

أنظروا الأداة رقم 4: حواحز التنوع الثقافي

التجنيد والوصول:

    علينا أن نشمل مجموعات متنوعة من مجتمعنا المحلي منذ بداية بناء منظمتنا. هذه الخطوة يمكنها أن تؤمّن أن يعكس تطور المنظمة مجهات نظر كثيرة. ويمكنها أيضاً أن تخفف إلى أدنى حدٍ ما هو حقيقي أو ما نتصوره من المواقف الرمزية أو الأبوية أو عدم المساواة  إزاء الأشخاص الذين ينضمّون لاحقاً.  يجب أن ندرك أن تغيير مظهر العضوية هو مجرد الخطوة الأولى نحو فهم كل الثقافات واحترامها. علينا أن نطوّر ونستخدم قواعد أساسية ترسي معايير مشتركة، وأن ندعّم السلوك البنّاء الذي يحترم الآخرين، وأن نحمي من أي سلوك ضار. نساعد الناس ونشجعهم على اكتساب صفات تشمل الصبر، والتعاطف، والثقة، والتسامح، واكتساب المواقف التي لا تمييز فيها أو تحكم بالآخرين.

انظروا الأداة رقم 5: أفكار سريعة ومفيدة للوصول إلى الناس المختلفين لوناً أو ثقافةً / لغةً بطريقة مؤثرة

التدريب على التنوع:

علينا أن نعي التنوع الثقافي في المنظمة. أن نحاول أن نفهم جميع أبعاده وأن نجدّ في الحصول على التزام المعنيين من أجل تغذية التنوع الثقافي. نطرح جانباً الخرافات، والأفكار النمطية، والفروق الثقافية التي تتدخل في إسهام الأعضاء بشكل كامل.

للنتذكر:

يكون التدريب على التنوع الثقافي، في العادة، نشاطاً لمرة واحدة. وهذه التدريبات، في حد ذاتها، لن تغير سلوك عضو من أعضاء الطاقم أو ممارسات المنظمة. لذا من المهم تجهيز استراتيجيات أخرى يمكنها أن تدعّم التغيرات في السلوك والسياسات.

البنية التنظيمية وإجراءات التشغيل:

نتشارك العمل ونتشارك السلطة. نخلق أنظمة تضمن الإنصاف في الأصوات، والمسؤولية، والظهور لكل المجموعات. فالبنية الهرمية المعتادة التي يكون فيها قائد أو مجموعة في موقع المسؤولية تخلق تفاوتاً وعدم إنصاف  في السلطة، لذا ينبغي خلق بنية لاتخاذ القرار تتمتع فيها كل المجموعات الثقافية بصوت على جميع المستويات. ويكون علينا أن نجد طرقاً تتيح إشراك كل فردٍ وذلك باستخدام أنواعٍ مختلفة من الاجتماعات، كمثل الحوار عبر الهاتف، أو البريد، أو البريد الإلكتروني. نرتب أوقاتاً متساوية لكلام المجموعات المختلفة في الاجتماعات. نطور سياسات وبرامج تشغيل تواجه وتتحدى العنصرية والتمييز بين الجنسين والأشكال الأخرى من عدم التسامح أو التعصب. نُجري انتقاداً وانتقاداً ذاتياً للاجتماعات من أجل بناء مجموعة مشتركة من التوقعات، والقيم، وطرق الشغل.

التواصل:

التواصل هو الأداة الأساسية التي تستخدمها المنظمة لتوحيد الناس. علينا أن نستخدم لغة جامعة تقدّر الناس حق قدرهم، وأن نقتبس مصادر متنوعة. نتعلم أصول اللياقة عند أعضائنا ونطبقها. نتعلم أن نقرأ أنواع السلوك غير اللفظية. لا نفترض وجود فهم مشترك للقواعد غير المكتوبة. نمنع استخدام أي أسماء أو نعوت تنم عن عدم احترام، كما نمنع استخدام الصفات النمطية. نحترم الأسماء الشخصية ونستعملها. نستخدم المزاح بشكل ملائم: يضحك أحدنا مع الآخر من دون أن يسخر منه أو يضحك عليه. وحين يلمس المزاح وتراً حساساً فعلى من انزعج أن يعبر عن مشاعره.

نتعلم أن نستمع إلى ما يقال، لا إلى ما نريد أن نسمع. ندعو الآخرين إلى أن يكونوا جزءاً من النقاش. لا نسيئ الحكم على الناس بسببٍ من اللهجة أو تكسير الكلام. نختبر ما فهمنا من خلال طرح أسئلة للتأكد من أننا فهمنا الرسالة. نكيّف أسلوبنا في التواصل بحيث يلائم الوضع (أحياناً تنشأ النزاعات ببساطة بسبب اسلوب التواصل أكثر مما تنشأ عن المحتوى).

كيف نبني جسوراً فوق الحواجز اللغوية:

ندبّر مترجمين أو متطوعين للاجتماعات.

نقرر ما إذا كانت الاجتماعات ستكون بأكثر من لغة. في حال كان نصف المجموعة على الأقل يتكلم لغة أخرى فعلينا أن نفكر في توزيع الحاضرين إلى مجموعات أصغر تعمل كل منها باللغة التي تلبي حاجتها. أما إذا كانت المجموعات اللغوية كبيرة بما يكفي فقد يلزم عقد اجتماعات منفصلة تعالج جدول الأعمال نفسه والمسائل ذاتها.

علينا أن نتأكد من أن جميع مواد المنظمة جرى إنتاجها بكل اللغات التي يستخدمها أعضاء المنظمة.

نستخدم قاموس مفردات متعدد الثقافات بتعابير وجمل تصف العلاقات كما ينبغي أن تكون عليه. ونعدّ أنفسنا لنرى الكلمات وقد غيرت الأفعال، والأفعال وقد غيّرت المنظمة بطرق حقيقية.

انظروا الأداة رقم 6: التواصل الفعّال ثقافيا.    

فكرة سريعة ومفيدة:

يأتي بعض الناس من ثقافات لا تشجع المواجهة أو التصادم، أو البوح الذاتي والتعبير عن النفس، أو مدح الذات. وينطبق هذا بشكل خاص على ثقافات بعض المجتمعات العربية والثقافات الآسيوية.علينا أن نكون حسّاسين إزاء تلك التقاليد عندما    نخطط لأنشطة تساعد الناس على أن يعرفوا بعضهم بعضاً أو أن يتصدوا لمشكلة ما. علينا أن نترك للناس من مثل هذه الثقافات ما يكفي من الوقت لكي يشعروا بالارتياح.

 

  فكرة سريعة ومفيدة:

يعتبر بعض الثقافات من غير اللائق مناداة شخص أكبر سناً أو الإشارة إليه/ا باسمه/ا. نستعلم عن الأمر من شخص ينتمي إلى تلك الثقافة عينها يكون في عمرنا أو ممن نرتاح إليهم.

لنتذكر:

يعبّر بعض الكلمات عن معاني وقيم مختلفة في الثقافات المختلفة. إن كلمات من قبيل: "التحرك" و"السلطة" تذكّر الناس في بعض الثقافات بالتهديد من جانب الشرطة، أو بمعسكرات الاعتقال، او الحرب...الخ. كذلك فإن كلمة"رصيد" قد تشير في العادة إلى حساب مصرفي أو إلى بيت. نطلب من المشاركين أن يصفوا معنى الكلمة قبل أن نفترض أي شيئ.

أن نفهم  "مختلف ولكن مشابه":

الأرجح أن يكون بين أعضاء المنظمة من الأمور المتشابهة أكثر من الإختلافات. إن تقدير وتقبل كلٍّ من الأمور المشتركة والاختلافات هما من الشروط الجوهرية لقيام علاقة عمل فعّالة.

صيانة الإلتزام:

تنجح المنظمة في تعزيز صلتها بالمجتمع المحلي الذي تخدمه إذا ما صرحت علناً أن بناء قوة عمل متنوعة هو على رأس أولوياتها. علينا أن نواصل إعادة تقييم المكوًنات المختلفة التي تخاطب وعي منظمتنا المتنوعة ثقافياً، والتواصل والتنمية فيها.

توفير قيادة قوية:

علينا أن ننمي فرصاً متنوعة للقيادة وطريقة لعمل القادة في منظمتنا. إن إحدى الطرق التي تتيح لأشخاص كثيرين أن يقوموا بدور القادة والتي تشجع على تبادل الأساليب القيادية، هي في إنشاء لجان توجيهية يرأسها أشخاص مختلفون. نشمل أنواعاً مختلفة من الناس في مواقع قيادية من أجل أن ندفع قُدُماً رؤية المنظمة وقيمها المتعددة الثقافات. نُنَمي قيادة جديدة من خلال مساعدة الناس على أن يكتسبوا مؤهلات في مجالات جديدة. يمكن ترتيب هذه الفرص في مهام وعمليات رصدٍ  مشتركة من خلال أزواج يجمع كلٌّ منها القادة مع أشخاص أقل خبرة بحيث تنتقل المهارات وتزداد الثقة.

توفير الأنشطة:

ندمج جوانب من ثقافات مختلفة في جميع أنشطتنا بدلاً من الإكتفاء ب" وجبات عالمية"، على سبيل المثال. معظم الأنشطة تقبل استخدامها في منهج " متعدد الثقافات": الأنشطة الاجتماعية والرياضية ومهرجانات الشوارع واستعراضات المواهب والحملات ومشاريع تحسين الحي والتظاهرات وجهود حشد التأييد..الخ. علينا أن نطوّر بوعي تامٍ مشاريع يمكن أن يعمل عليها سويةً أناس من ثقافات مختلفة. ننظم أنشطة خاصة لتثقيف الجميع عن الاهتمامات الثقافية المختلفة، كالندوات والمؤتمرات والمنابر والحوارات المنظمة. وفي حال لم تنجح الأنشطة في اجتذاب جمهور متنوع، نحاول أن نقيم أنشطة خاصة موجّهة نحو مجموعات مختلفة، يقودها وينفذها ممثلو تلك المجموعات. المنظمة أو أهل المجتمع المحلي هم الذين يقررون  المسائل والمواضيع التي يشعرون أن أنها مهمة، وعلينا ألا نفترض أننا نحن الذين نعرف الأفضل.

باختصار

إن بناء منظمات مؤهلة ثقافياً يعني تغيير تفكير الناس في ما يتعلق بالثقافات الأخرى، وكيف يتواصل أصحابها، وكيف يفعلون ما يفعلون. وهو يعني أن على بنية المنظمة وقيادتها وأساليبها أن تعكس قِيماً ووجهات نظر وأساليب وأولويات كثيرة. وتغيير مظهر المنظمة هو خطوة أولى فحسب. فالمنظمة المؤهلة  ثقافياً تشدد أيضاً على منافع التعددية الثقافية، وتحتفي بإسهام كل ثقافة، وتشجع النتائج الإيجابية الناجمة عن التفاعل بين ثقافات كثيرة، وتدعم تشارك السلطة بين الناس الوافدين من ثقافات مختلفة. على المنظمة التي تريد أن تتغير حقاً أن تلتزم البرمجة المستمرة، وأن تخلق حيّزاً جامعاً يدمج كل الثقافات ويحتفي بالتنوع.