Sección 19. Manejar crisis en la comunicación

• ¿Qué es la comunicación?

• ¿Cómo son los problemas de comunicación?

• ¿Cómo enfrentar problemas de comunicación?

 

 

Manejo de crisis en la comunicación

Supongamos que una organización emite un comunicado de prensa sobre una junta que va a tener para informar a la gente sobre la iniciativa y le da al periódico la fecha equivocada. Ese es un problema.

Supongamos que la organización emite el mismo comunicado de prensa con la información correcta y nadie se presenta a la junta. Ese es otro problema.

Supongamos que se emite el mismo comunicado de prensa y una multitud de gente enfurecida viene con antorchas y trinches a la junta, lista para atacar a la organización y sus participantes debido al mensaje. ¡Ésa es una crisis!

Supongamos que todo va bien en la organización, las amenazas han desaparecido, se cuenta con el respeto de la comunidad, se están obteniendo fondos, la organización está haciendo lo que se supone debe hacer…y un miembro del personal da la nota al ser arrestado por conducir en estado de ebriedad, por expedir cheques sin fondos o por algo peor. ¡Ésa es una crisis!

¿Qué se debe hacer frente a cualquiera de estas situaciones u otras parecidas? Si la organización se viera atrapada sin salida, pudiera estar en verdaderos problemas. No obstante, siempre hay formas de planificar con tiempo para resolver problemas y crisis en la comunicación, y para hacerlo eficazmente. Claro está que la forma más efectiva de resolverlos es hacer todo lo posible para asegurarse que nunca ocurran; a veces la mejor preparación también puede fallar. Es importante entender que los problemas de comunicación surgirán en algún momento y que tener un plan para atacarlos hará las cosas más fáciles cuando sucedan.

En esta sección, proveeremos algunas ideas breves sobre la comunicación en general:

• Un vistazo a algunos diferentes tipos de problemas que pudieran surgir al tratar de hacer llegar el mensaje a la comunidad.
• Algunas sugerencias para enfrentar esos problemas.
• Una breve discusión sobre la diferencia entre un problema y una crisis.
• Algunas recomendaciones para manejar crisis reales.
• Ejemplos de organizaciones que han resuelto problemas y crisis exitosamente.

¿Qué es  la comunicación?

Cuando hablamos de comunicación, principalmente nos referimos como "el proceso de transmitir ideas e información sobre una iniciativa en toda la comunidad”. Aunque hacer esto bien puede requerir ver la comunicación en el interior de la organización, la que nos incumbe aquí está entre la iniciativa y la comunidad. Ésta puede ser directa (información, tal como en volantes o anuncios, que van directamente de la organización a la comunidad, sin intermediarios) o indirecta (información que pasa a través de alguien, tal como en las notas periodísticas).

Independientemente de si la comunicación es directa o indirecta, hay ciertos conceptos básicos sobre la comunicación que siempre son pertinentes.

• La comunicación no es unilateral. Se puede inundar a la comunidad con información, pero si esa información no es entendida en la forma que se pretende, tal vez sería mejor no haberse molestado en hacerlo. Cualquier buen comunicador tiene que involucrarse con la audiencia y tratar de entender lo que ésta piensa y cómo se siente acerca de lo que escucha o ve.
• La comunicación implica algo más que palabras. Puede incluir lenguaje corporal y tono de voz, así como una actitud y tono general que sean proyectados en el discurso oral y escrito y en las acciones. Por consiguiente, una organización debe asegurarse de que cualquier persona y cualquier cosa que represente se proyecten en todas sus formas con un estilo respetuoso, cordial e incluyente.
• Diferentes grupos con frecuencia se expresan usando distintos estilos y suposiciones. El género de las personas, su origen racial y cultural, su experiencia educativa y sus percepciones de quién tiene poder, influyen en cómo reciben e interpretan la comunicación. Es absolutamente necesario conocer a la audiencia y pensar detenidamente en cómo ven lo que la organización les presenta.

En muchos países del Medio Oriente, por ejemplo, el espacio personal se define de manera diferente a los Estados Unidos. En el país norteamericano, las personas tienden a mantener una distancia de generalmente un mínimo de 18 pulgadas a dos pies (de 45.72 cm a 1.96 m) cuando están hablando con otras personas. En gran parte del Medio Oriente, la distancia cordial es más probable a ser de 12 pulgadas (38 cm) o menos. El resultado es que la gente del Medio Oriente siente que los estadounidenses son fríos, mientras que éstos últimos pudieran sentir que aquéllos son demasiado insistentes o hasta sentir que son atemorizantes porque se acercan demasiado.

Para expresarse de manera efectiva, las organizaciones deben tomar todas estas ideas en cuenta.

¿Cómo son los problemas de comunicación?

Existen diferentes tipos de problemas que pueden surgir cuando se está tratando de informar a la comunidad o a un grupo en particular acerca de la organización, lo que está haciendo y por qué debe esto interesarles. Algunos problemas tiene que ver con la presentación del mensaje, y otros dependen de la percepción de la gente acerca de lo que se está haciendo y lo que se está defendiendo. Debido a que estos problemas son diferentes, requieren diferentes tipos de soluciones. En esta parte de la sección, vamos a ver algunos de los problemas que se le pudieran presentar a una organización al intentar darse a conocer en la comunidad. Más adelante, vamos a ofrecer algunos consejos para tratar con estos problemas.

Algunos problemas comunes en la comunicación:

El mensaje no está llegando a la población meta. Por alguna razón, la gente a la que se está tratando de llegar no lo está escuchando.

• La gente no entiende o malinterpreta el mensaje. La gente no tiene idea que lo que la organización está tratando de decir, o peor aún, creen que se está diciendo algo distinto. Esto puede significar que los miembros de la población meta no entienden que el mensaje está dirigido a ellos o pudiera ser que esto conlleve a un problema mayor si lo malinterpretan de cierta manera.
• La gente se opone o no está de acuerdo con el mensaje o les parece ofensivo de alguna manera. Las diferencias contra la iniciativa pudieran ser políticas o filosóficas, o puede ser que se haya utilizado un lenguaje que la gente cree ofensivo o amenazante. En cualquier caso, esto produce antagonista para la organización.

Un mensaje que utiliza un término que un grupo en particular, o peor aún, el grupo meta, interpreta como racista o denigrante, por ejemplo, puede hacer la relación extremadamente difícil. El problema se complica por el hecho de que a veces es difícil saber cuáles términos son aceptables y cuáles no.

Otro posible error en este sentido es que el mensaje parezca culpar o satanizar a un grupo en particular al momento de analizar un problema. Por ejemplo, si los empresarios locales se ven retratados como los villanos durante una discusión sobre el desempleo, sea ésta o no la intención del mensaje, probablemente ellos no apoyarán a la organización.

A la gente no le agrada o no confía en la organización y por consiguiente se opone a lo que ellos creen que es el mensaje, aun si no lo  han escuchado todavía. De nuevo, las diferencias pueden ser políticas, filosóficas o de otro tipo, pero cualquiera que sea la razón, estas personas saben quién es el enemigo.

En EE.UU. por ejemplo, algunas organizaciones, tales como las de planificación familiar, frecuentemente entran en este tipo de hostilidades. Debido a que dichas organizaciones consideran que el aborto debe ser una de entre varias opciones disponibles para las mujeres embarazadas, muchos individuos o grupos “pro-vida” pueden ver los esfuerzos de las organizaciones como fomento de algo malo, y pueden no conocer –o no importarles- que estas organizaciones prestan muchos otros servicios de salud reproductiva a la comunidad.

El mensaje ha sido distorsionado o tergiversado en los medios. Cada organización ha tenido esta experiencia al menos una vez. Pudiera ser el resultado de un error propio, de un error o inexperiencia del reportero o hasta, categóricamente, mala voluntad del reportero o de su jefe. La organización tiene que resolver ese tropiezo no importa la razón por la que haya sucedido.

A veces, el problema es simplemente uno de los énfasis que hace un reportero en una nota. En un artículo sobre un maratón de lectura que se estaba llevando a cabo por una organización de educación para adultos para la cual yo (el autor de esta sección) trabajaba, el periódico local escogió resaltar una cita de un miembro del personal sobre las diferencias entre servicios “curita” (remedio temporal), tales como los programas de supervivencia y las casas hogares para los indigentes, y los servicios enfocados en el bienestar de la gente a largo plazo, tales como los programas de educación para adultos. La comunidad de servicio social inmediatamente protestó y para calmar la situación se necesitaron muchas llamadas telefónicas y cartas al editor del periódico para que explicara que no habíamos querido decir que esos servicios no eran necesarios – sino por el contrario, que creíamos que todos eran demasiado necesarios – pero que lo importante era atender ambas necesidades inmediatas y de largo plazo al momento de intentar dar servicio a una población de bajos recursos en un momento de economía en declive y de desempleo.

Se comete un error desafortunado, el cual tiene mayores consecuencias.Un claro ejemplo de esto ocurrió cuando uno de los editores de esta sección estaba revisando un periódico comunitario. Al momento de anotar el número gratuito para ordenar un video de la comunidad, tergiversó algunos números de manera no intencional y el periódico salió con un número de sexo telefónico para homosexuales. La gente que intentó comunicarse se sorprendió al llamar para ordenar el video.

¿Cómo enfrentar problemas de comunicación?

Una vez que se tienen nociones acerca de los tipos de problemas con los que una organización pudiera toparse, es necesario ver algunas formas de enfrentarlos. Como se dijo anteriormente, diferentes problemas requieren soluciones distintas. Sin embargo, también hay algunos lineamientos generales que deben ayudar a resolver dificultades en la comunicación…o cualquier comunicación.

Lineamientos generales para enfrentar problemas en la comunicación.

Primero, se debe intentar averiguar exactamente cuál es el problema. ¿Por qué está enojado uno con un grupo en particular? ¿Cuáles son los problemas según ellos? ¿Qué es, específicamente, lo que la gente no entiende acerca del mensaje? No se debe temer preguntar: generalmente la gente tiene buena voluntad en dar su postura o de explicar aquello que les confunde.

Evitar la retórica, por el contrario ser honesto en todas las situaciones. No se debe intentar cambiar la intención del mensaje para complacer a alguien, a menos que realmente se piense que esa persona tiene razón y que realmente se va a cambiar lo que estaba planeado hacer (a veces, un cambio se puede justificar, y esto no tendrá un gran impacto en la misión de la organización. Otras veces éste contradirá lo que la iniciativa está tratando de hacer. Si se cree que es necesario un cambio, antes de tomar una decisión, se debe asegurar que se haya analizado y discutido bien lo que significará para las metas y propósitos de la iniciativa).

La retórica, como se usa la palabra en este contexto, en un discurso que está “cargado” políticamente o de otra manera para poder hacer un punto más fuerte. Usar términos tales como "fascista", “comunista” o “liberal” son ejemplos obviamente notables, pero también hay formas más sutiles de usar la retórica.

Simplificar en exceso una situación, abordar el caso como si hubiera únicamente un lado que la “gente de bien” pudiera tomar y enmarcar el tema como Bueno contra Malo son siempre estrategias útiles para defender la posición de la iniciativa, a la vez que se deja fuera a todo aquel que no esté de acuerdo. Ser honesto significa no traicionar los principios en los que se creen, pero al menos implica que se entiende que la gente del otro lado no necesariamente está motivada sólo por el beneficio personal o por impulsos con fines oscuros. Eso deja la puerta abierta a la conversación, y para encontrar, como casi siempre es posible, puntos de acuerdo.

Intentar hablar con los miembros de cualquier grupo que esté molesto o que se oponga a la iniciativa. Se debe realmente escuchar lo que tienen que decir y tomarlo seriamente. Algunas de sus críticas pudieran tener mérito o pudiera ser que la organización encuentre cómo tocar las preocupaciones de ese grupo en una manera que les satisfaga y que gane su confianza. En cualquier caso, estarán mucho menos molestos si saben que la iniciativa los ha escuchado.

Ser tan flexible como sea posible sin traicionar las creencias y aquello en lo que se está trabajando. Se debe estar dispuesto a reconsiderar las formas de hacer o decir las cosas o de buscar soluciones que incluyan a más grupos de personas.

Tratar a todos con respeto. Es necesario tratar de ver y entender el punto de vista de los oponentes y por qué sus razones tienen sentido para ellos. Aun si se continúa en desacuerdo, la relación puede ser civilizada si se mantiene el respeto.

Al tratar de corregir el problema, siempre se debe asumir cierta responsabilidad y disculparse por cualquier cosa de la que se sea culpable. Aun si eso hace a la iniciativa verse mal, siempre es mejor admitir que uno estaba equivocado y que lo siente. Si no se tiene la culpa, se debe explicar lo que sucedió para que la gente entienda el error, a menos que la explicación probablemente vaya a alejar a alguien con quien la iniciativa necesita trabajar.

Independientemente de cuál sea el problema, se debe continuar repitiendo el mensaje a las personas que se desea que lo escuchen en la forma en que ellos estarían más dispuestos a escucharlo. La organización debe cerciorarse de que la gente recuerde su mensaje a largo plazo.

Lidiar con problemas de comunicación específicos.

El mensaje no está llegando a la población meta. Si se examina el lenguaje, las suposiciones sobre la gente a la que se está tratando de llegar y sobre cómo y dónde llegar a estas personas, probablemente se va por buen camino para resolver el problema. Verificar con miembros del grupo meta lo que es más probable que funcione y luego usar esa información parece obvio, pero si no se ha hecho de antemano, vale la pena mencionarlo.

• ¿Se  está usando el lenguaje que la mayoría de la gente en la población meta realmente habla o prefiere? Si es así, ¿el lenguaje es demasiado “educado” como para que lo entiendan o respondan a él? ¿Se está usted asumiendo, por ejemplo, que la mayoría de la gente en la población meta simplemente no tiene conocimiento del idioma escrito?
• ¿Se están usando formas de divulgar el mensaje con probabilidades de que la gente les ponga atención?
• ¿Cuáles son los canales de comunicación que usa la gente a la que se quiere llegar? ¿Qué escuchan, leen o ven? ¿A quién escuchan? ¿Dónde es más probable que estén estas personas?

Cuando un colega y yo (el autor de esta sección) aparentemente no podíamos atraer a la gente a nuestro programa de educación para adultos con anuncios de periódicos y folletos, nos dimos cuenta que el material impreso tal vez no era la mejor forma de llegar a la gente que de hecho no leía bien. Además de pasar la voz tanto como pudiéramos a través de trabajadores sociales y otros, comenzamos a usar volantes con unas cuantas palabras simples en ellos: “¿Necesita leer o escribir? Llame…” Pusimos números telefónicos desprendibles en la parte de debajo de la hoja, de tal manera que la gente no tuviera que anotar nada, sólo desprender el papelito. Luego pensamos en dónde encontrar a la gente que estábamos buscando. Adicionalmente a las oficinas de servicio social, supermercados y ventanas de tiendas que habíamos usado, comenzamos a poner volantes en lavanderías, restaurantes de comida rápida, bares y en la sala de emergencias de hospitales. Hablamos con cantineros, enfermeras y cajeros sobre nuestro programa. Pronto, había un flujo continuo de estudiantes potenciales tratando de encontrar nuestras puertas. Habíamos encontrado un lenguaje que la gente podía entender; habíamos descifrado la forma de hacerlo llegar de tal manera que la gente pudiera responder fácilmente y habíamos puesto nuestro mensaje donde había más probabilidad de que fuera visto y escuchado.

La gente no entiende o mal interpreta el mensaje. De alguna manera se ha errado el objetivo. ¿Qué se está haciendo mal y cómo arreglarlo?

• Una vez más, se necesita examinar el lenguaje y las suposiciones. ¿Se está usando el lenguaje equivocado o suponiendo que la audiencia tiene algo de conocimiento que realmente no tiene?
• Se debe averiguar qué es lo que la gente piensa que se está diciendo. Puede ser que una sola palabra o frase esté cambiando o confundiendo el mensaje para la mayoría de la gente; si esto puede ser identificado y cambiado, el problema puede ser resuelto.
• Examinar el mensaje en sí. ¿Se entiende claramente lo que quiere decir? Si no es así, es necesario discutirlo a fondo de tal manera que se pueda expresar en términos comprensibles para todos.
• Repetir el mensaje más claramente y probar una nueva versión con gente que represente a la audiencia, para asegurarse de que entienden lo que se quiere decir.
• Si es apropiado, disculparse por cualquier mala interpretación y repetir con fuerza el mensaje real.

La gente se opone o no concuerda con el mensaje o de alguna manera le parece ofensivo. El desacuerdo puede tomar varias formas y es importante que la organización sepa exactamente a qué se está enfrentando.

• ¿Los argumentos de los oponentes se basan en diferencias políticas o filosóficas sobre la premisa básica de la iniciativa (por ejemplo, ¿creen que la iniciativa simplemente está mal?)?o ¿Se basan en las palabras o en la presentación del mensaje? ¿Los oponentes sienten que el mensaje es humillante para un grupo en particular o lo ataca o que distorsiona un asunto? ¿Puede la iniciativa cambiar el mensaje para responder a esas inquietudes?
• Tratar de establecer comunicación con quienes están en desacuerdo con la organización. ¿Se puede responder a sus inquietudes sin comprometer las metas y principios de la iniciativa? ¿Cuáles son, si existen, los puntos de acuerdo? ¿Pueden trabajar juntos de alguna manera? ¿Está la organización dispuesta a discutir  las inquietudes  de los oponentes con el tiempo?
• ¿Está la organización al menos parcialmente equivocada? ¿Los oponentes tienen razón en alguna de sus objeciones? ¿Es pertinente una disculpa o retractación en público o en privado?
• ¿Cuáles son las consecuencias de un desacuerdo continuo? ¿Ambas partes aceptan de manera civilizada su desacuerdo y eso estaría BIEN para la organización?
• Si las diferencias no se pueden resolver, es necesario asegurarse de que el punto de vista de la iniciativa sea siempre expresado clara y correctamente. Con frecuencia, ayuda declararlo por medio de gente con estatus o credibilidad en la comunidad que apoye al grupo. Se debe continuar tratando a los oponentes con respeto, y siempre es necesario “hacer la tarea”, es decir, asegurarse de que algún asunto relacionado no interfiera con el mensaje. Es importante asegurarse de que cualquier cosa o hecho que se diga por cualquiera de las partes sea verdadero.
• Si todo lo demás falla, se debe estar preparado para actuar un poco más agresivamente, ya sea reuniendo respaldo político, haciendo protestas públicas, etc. Si los oponentes no ceden, la organización necesita ser fuerte.
• Finalmente, se deben redoblar los esfuerzos para comunicarles el mensaje a quienes se desea llegar. La persistencia es la clave.

En una pequeña comunidad, se formó un pequeño grupo popular para protestar contra la construcción de una planta de procesamiento de metales pesados. El grupo estaba preocupado por asuntos de seguridad y con qué ganaría la comunidad si la planta se abriera. Muchos líderes comunitarios, que pensaban que la planta traería ganancias y empleos para la comunidad, al principio se negaron a tratar en absoluto con el grupo. Es más, intentaron desacreditarlo al puntualizar que uno de sus líderes recibía asistencia social (lo cual era verdad, pero totalmente irrelevante) y diciendo que eso no era típico en la comunidad. El grupo aludido persistió, efectuando sus propias reuniones públicas y asistiendo a las de otros, y continuamente tratando de ser parte del diálogo sobre el tema. Eventualmente, el grupo de popular fue incluido en un panel para estudiar la propuesta.

Cuatro miembros del grupo se enteraron de otras plantas que la compañía operaba en otras partes del país. Descubrieron que en otras partes, las promesas de empleos de la compañía no habían sido cumplidas, que los salarios eran menores a los prometidos en su comunidad, y que de hecho había problemas de seguridad en otras varias plantas de la compañía. Al final, la compañía se retiró y la planta no fue construida. El grupo acabó por tener éxito al decir su mensaje consistentemente, hacer su tarea y abrir y mantener los canales de comunicación abiertos.

 A la gente le desagrada la organización o desconfía de ella, y en consecuencia se opone contra lo que piensan que es el mensaje, aun si todavía no lo han escuchado.

El cómo tratar con este tipo de problemas depende del por qué existe el problema. Si la gente meramente mal interpreta lo que el grupo hace o defiende, entonces es simplemente un problema de comunicación, y puede manejarse como tal. Si un grupo se siente atacado por lo que la iniciativa está diciendo o tratando de hacer, ése es un asunto diferente. Si la organización es vista como representante de un sistema de valores religiosos, políticos o sociales que cierto grupo en particular encuentra amenazante u odioso, eso presenta una nueva serie de dificultades. Un grupo puede tener y dar una versión inexacta del mensaje de una iniciativa porque erróneamente creen que saben las intenciones de ésta, o pueden estar mal interpretándolas intencionalmente.

• Se debe tratar de apaciguar los temores, pero no cambiar los valores de la iniciativa. Puede ser que quienes ven a los participantes de la organización como representantes de algo en lo que no confían o temen - u odian – tengan razón. De ser así, quizá lo mejor que se puede hacer sea tratar de mantener la conversación en los puntos de acuerdo.
• Si el mensaje u la organización está siendo mal interpretado, intencionalmente o sin intención, es absolutamente necesario que se responda a ello inmediatamente. Se necesita encontrar el mejor medio con el cual corregir una falsa impresión o información. Puede ser a través de la prensa u otro medio masivo, foro público, de boca en boca, Internet…depende de a quién se quiere llegar y de cuál sea la naturaleza de la comunidad. Sin embargo, es importante evitar atacar o hablar mal de la oposición: se debe tratar a todos respetuosamente, decir la verdad y responder a las preguntas. Si se trata de un asunto de superioridad moral, la iniciativa debe verse como la parte que la posee. Si la oposición elige hacer lo mismo, hay mucha mayor oportunidad de llegar a una resolución.
• Es necesario hacer todo lo posible para hacer llegar el mensaje con mayor fuerza y para hacerlo más fácilmente disponible que el de la oposición.

El mensaje ha sido distorsionado o malinterpretado en los medios. Como hemos dicho antes, esto sucede con mucha frecuencia. Existen en realidad dos estrategias para tratar con esto: en primer lugar, tratar de asegurarse de que no suceda; en segundo lugar, enfrentarlo si sucede a pesar de los esfuerzos para prevenirlo.

• La prevención exitosa conlleva establecer una relación cercana con los medios y particularmente a encontrar una persona simpatizante con quién tratar directamente en cada fuente –periódico, estación de radio o televisión-. Se puede prevenir errores al proporcionarles puntos y descripciones claves a reporteros y otras personas involucradas –especialmente a aquellos que han cometido equivocaciones en el pasado-. Aunque probablemente editarán cualquier cosa que se les dé, por lo menos habrá menos probabilidad de error. Llamar a estos contactos cuando haya historias interesantes disponibles siempre será bien recibido y le dará a la organización tanto cobertura como apoyo cuando los necesite. También es útil intentar ser un “experto” en el tema de manera que los medios siempre recurran a la iniciativa o sus integrantes para tratar de entender o reportar el asunto del que se ocupa la organización. Se debe también estar disponible, independientemente de cuán problemático sea esto, cuando la gente de los medios llame.
• Si, a pesar de los esfuerzos, el mensaje de la iniciativa sigue siendo mal interpretado, se deben tomar otras medidas para corregir el error inmediatamente. En caso de un simple error, una carta al editor o un comunicado de prensa será suficiente.
• Si la mala interpretación fue intencional, quizá la organización tenga que encontrar una forma diferente de comunicación para hacer llegar la corrección.

El editor de un periódico, quien estaba en desacuerdo con el Comité y la Coordinación Escolar locales, con frecuencia escribía artículos incorrectos sobre ellos y se negaba a publicar cartas o comunicados de prensa para corregirlos. Varios miembros del Comité Escolar se dieron cuenta que había un sitio de Internet local donde los miembros de la comunidad desahogaban sus inquietudes y que muchos de ellos, irritados por la tergiversación en los periódicos, se subscribía regularmente a ese sitio. Esos miembros empezaron a usar el sitio de Internet para corregir errores y para dar la versión de la historia desde la perspectiva de las escuelas. En un corto periodo de tiempo, muchos de los rumores y controversias originadas por el periódico habían sido refrenados y se había iniciado un diálogo civilizado.

Se ha cometido un error desafortunado, el cual tiene consecuencias mayores. En esta circunstancia, existen dos cosas que se deben hacer.

• Corregir el error inmediatamente, a través de tantos medios como sea posible. Se debe usar los medios de comunicación, volantes, correr la voz y/o cualquier cosa que se crea puede informar sobre el error y la versión correcta a la mayor cantidad de personas.
• Asumir total responsabilidad por el error tan pronto como se descubra y disculparse amplia, pública y frecuentemente.
• Ser tan modesto y cándido como parezca ser apropiado; si la gente puede ver la situación con humor y ve que la organización reconoce su error, en vez de enfadarse con ella, es más probable que se pongan de su lado. Sin embargo, se debe tener cautela: algunos errores simplemente no son graciosos y la gente puede pensar que la organización toma a la ligera una situación seria; por tanto, esta táctica puede tener efectos contraproducentes.

Manejo de crisis en la comunicación

¿Cuál es la diferencia entre un problema y una crisis?

Hasta ahora, hemos estado hablando sobre problemas de comunicación. Algunos de ellos realmente serios –tener a un poderoso grupo opuesto a lo que la organización defiende no es ninguna broma- pero éstos realmente no representan una cuestión algo de vida o muerte para la organización. Una crisis, por definición, es un punto de partida o de ruptura que puede dividir una situación, a un individuo o a una organización.

Una crisis en la comunicación implica una situación donde la vida, o al menos el bienestar, de la organización realmente está en la balanza. Una crisis puede hacer a la organización más fuete, considerablemente más débil, o hasta matarla. Una crisis es algo más serio que tener una oposición poderosa o que dar la fecha equivocada para un evento. Significa situarse en un punto en el que una fuerza externa puede llegar a cerrar la organización o provocar la cancelación de los fondos y el apoyo o cuando la desaprobación pública pudiera llegar a ser tan fuerte que la organización sería totalmente inefectiva. Tener una crisis también significa que una resolución positiva de ella hará que la organización se vea mejor que nunca o altamente competente y ética. No hay manera de garantizar el mejor resultado, pero existen algunas cosas que se puede hacer para lograrlo.

Planificar para una crisis de comunicación

Imaginemos que usted es el director de una organización que depende de la buena voluntad de la comunidad. Son las 8:00 de la mañana de un lunes. Usted ha llegado temprano para hacer algo de trabajo y se ha sorprendido al escuchar el teléfono timbrar. Es el periódico – no el periódico local, sino uno grande, regional-. El reportero al otro lado de la línea comienza a hacerle preguntas sobre un miembro de su personal que dejó la organización hace apenas unos meses. Usted se entera sí de que la persona en cuestión se ha involucrado en un horrendo crimen. ¿Sabría usted que hacer o decir?

Esto de hecho me sucedió a mí, y no fue una experiencia que quisiera se volviera a repetir. Finalmente, la organización pudo enfrentar la publicidad de manera positiva, pero pudo haber sido desastroso. Hubiera sido mucho más fácil si hubiéramos tenido un plan de manejo de crisis.

En su libro, Promover temas e ideas: Una guía de relaciones públicas para organizaciones no lucrativas, M. Booth y Asociados del Centro de Fundación incluyen una sección sobre el manejo de crisis. De acuerdo este manual, “la mejor forma de tratar con una crisis es hacer un plan para lidiar con ella antes de que suceda”. Además sostiene que todas las organizaciones deben tener un comité de crisis, el cual necesita contar con un plan de manejo de crisis. Idealmente, todos en la organización deben tener una copia impresa de dicho plan. De este modo, cuando surja una crisis, la organización estará lista para enfrentarla, y es tarea del comité automáticamente poner en efecto el plan. Booth y Asociados sugieren un plan que incluya los siguientes elementos:

• Determinar la seriedad de las situaciones. ¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas para la organización? ¿Qué se puede hacer para minimizarlas? ¿Se puede evitar que la historia salga a la luz? ¿Si no es así, puede asegurarse que sea veraz?  ¿Cómo asegurarse de que las tareas verdaderas de la organización se lleven a cabo mientras esto está sucediendo?
• Crear declaraciones acerca de la postura de la organización, respuestas a preguntas potenciales y hojas de hechos que establezcan agresivamente la postura de la organización. Se puede o no necesitarlas, pero es importante tenerlas por si acaso. A veces lo mejor es que sea la organización misma la que dé a conocer la historia, en lugar de esperar a que lo haga la prensa.
• Notificar a todos los que tengan una gran participación en la organización: miembros del consejo directivo, personal, fundadores, “amigos” que apoyen y que puedan hablar en defensa de la organización, etc. Se debe tratar de que dichas personas se enteren del asunto por boca de la iniciativa y no por otros medios.
• Asignar a una persona que trate con los medios. Esto eliminará cualquier oportunidad de que diferentes personas proporcionen respuestas distintas a las preguntas o que el mensaje sea menos claro. El vocero, debe...
• Nunca negarse a hablar con un reportero; al hablar, mantener algo de control sobre la historia.
• Devolver las llamadas de los reporteros a tiempo.
  • Escoger los puntos clave y comunicarlos independientemente de cuáles sean las preguntas.
  • Averiguar qué reporteros ya están enterados, para no dar así ninguna información involuntariamente.
  • Asumir que todo lo que se diga está grabado y que podría aparecer en los medios. Si se desea estar fuera de grabación, se tendrá que manifestar antes de comenzar a hablar, no después; aun así, la declaración puede ser utilizada, aunque no se le atribuya al vocero de la organización.
  • Decir si no se entiende una pregunta.
  • Si no sabe la respuesta a una pregunta, decirlo y ofrecerse a averiguarla.
  • Ofrecer darle al reportero los nombres de terceras personas que pudieran respaldar a la organización.
  • Simplemente contestar sí o no, o si no se quiere contestar una pregunta en detalle o en absoluto, decir “no voy a contestar a esa pregunta”. Si se tiene duda sobre contestar una pregunta, no dejarse presionar a contestarla.
  • Preguntar cuándo aparecerá la nota.
• Supervisar el proceso de manejo de crisis. Es necesario actualizar al comité regularmente y darle seguimiento al procedimiento de manejo de crisis.
• Después que la crisis haya sido resuelta, actualizar a todas las partes interesadas. Si la crisis ha tenido que ver con un problema de la organización que ha sido corregido, es importante hacer circular las noticias acerca de la solución.
• No olvidar que se tiene que tratar con el asunto dentro y fuera de la organización. Si alguien daña a la organización, es necesario reconocer, enfrentar y tratar la sensación de traición que pueden experimentar el personal o los miembros del consejo directivo; lo mismo con el sentimiento de choque si alguien con quien trabajan resulta estar involucrado en actividades ilegales o perjudiciales. Finalmente, debe haber algún cierre – un sentido de acción apropiado que se haya tomado, algún alivio que haya ocurrido o que el asunto haya pasado. De otra manera, los malos sentimientos que quedan de este tipo de situaciones pueden envenenar a una organización indefinidamente.
• Recordar agradecer a todos los que ayudaron a manejar la situación.

Lidiar con una crisis típica

Un plan de manejo de crisis tal como el anteriormente descrito puede ayudarnos significativamente a controlar el daño potencial; sin embargo, no es todo lo que se necesita. Si observamos una situación específica, algunos otros elementos necesarios salen a la luz.

Alguien involucrado con la organización públicamente dice o hace algo que es profundamente ofensivo para la comunidad. Esto pudiera incluir involucrarse en actividades ilícitas, hacer una observación que parece inocente al momento, tomar una mala decisión o hacer  tontería descontrolada. El agraviante pudiera ser un participante, miembro del personal, miembro de la directiva…eso no importa. La organización tendrá que enfrentar las consecuencias, casi sin importar cuál sea la situación. Existen algunas consideraciones para poder enfrentar este tipo de situaciones.

• Si la situación tiene que ver con un tipo de comunicación escrita u oral o con una acción ofensiva o que ataca a un individuo o grupo, la organización debe inmediata y cabalmente, por medio de todo canal disponible, enfatizar que no esa no es su política u opinión.
• Se debe expresar con igual fuerza cuál es la política u opinión de la organización sobre el tema, y continuar repitiéndolo en cada oportunidad posible.
• Es necesario asumir responsabilidad y tomarla seriamente. Si es apropiado tomar acción contra el agraviante (por ejemplo ver si se va a despedir a un miembro del personal), es importante que la acción se dé a conocer y que se mantenga a la comunidad informada de lo que está ocurriendo, al menos al nivel de “Estamos analizando esto seriamente y revisando nuestras opciones”. Si un miembro de la directiva es reprendido o despedido o se le pide la renuncia, el público debe saberlo, aunque no necesariamente con todos los detalles.
• La organización debe disculparse con quien se sienta ofendido o afectado –con la comunidad entera, si es apropiado. Además, esto debe hacerse con seriedad.

Para resumir

La mejor manera de tratar con problemas y crisis en la comunicación es, en principio, tratar de prevenirlos. Debido a que esto no siempre es posible, cuando se enfrente un problema o crisis, es importante recordar…

• Identificar el problema tan claramente como sea posible.
• Tratar de hablar con la audiencia meta o con los oponentes cara a cara. Es necesario preguntar y realmente escuchar las objeciones al mensaje., además de mantener la comunicación abierta y enfatizar las similitudes, en lugar de las diferencias entre ambas partes.
• Ser escrupulosamente honesto, pero evitar la retórica. Se debe ser flexible, sin traicionar la misión de la iniciativa.
• Siempre tratar a todos con respecto y tratar de entender sus posturas y razones, y calmar los temores propios.
• Siempre asumir responsabilidad y disculparse cuando el error o la responsabilidad sea propia.
• Seguir redactando el mensaje claramente, y en términos que la gente pueda entender. Siempre se debe responder ante acusaciones o tergiversaciones, y hacerlo fuerte y calmadamente y con hechos.

Finalmente, se debe recordar que los problemas y las crisis, si se manejan apropiadamente, no son el fin del mundo. Es de esperarse que estas cosas sucedan ocasionalmente y se necesita contar con planes para enfrentarlas. Si cuando la gente piense en la organización recuerda una crisis en la cual ésta actuó bien (no quejándose y culpando a otros), sus oportunidades de éxito incrementarán considerablemente. Se ha dicho muchas veces que el concepto chino de “crisis” combina las ideas de “peligro” y “oportunidad.” Una buena preparación y pensar fríamente pueden hacer que el indicador de la balanza se mueva mucho más hacia el lado de “oportunidad”.