Sección 8. Elegir a un asesor

• ¿Qué es un asesor?

• ¿Qué buscar en un asesor?

• ¿Cuándo buscar un asesor?

• ¿A quién pedirle ser asesor?

• ¿Cómo elegir un asesor?

Los organismos comunitarios y no lucrativos frecuentemente necesitan la ayuda o la perspectiva de alguien externo. Los asesores, que aportan experiencia y objetividad a un problema o situación pueden tener la capacidad de ofrecer esa ayuda y esa perspectiva. He aquí tres situaciones en las cuales se ha comprobado la utilidad de un asesor:

• Un director ejecutivo con bastante tiempo en una organización no lucrativa estaba por jubilarse. Debido a que era el último miembro de los fundadores de la entidad financiera, seleccionar a su sucesor era un paso importante en el futuro de ésta. La mesa directiva tomaría la decisión final sobre la contratación, pero querían hacer participar al personal lo más posible y querían pensar en la elección en el contexto de la historia y filosofía de la organización. La mesa directiva contrató a un asesor para facilitar el proceso de búsqueda y contratación. Le pidieron que les ayudara y así el personal determinó exactamente hacia dónde querían llevar a la organización y qué tipo de persona sería la que más la ayudaría a llegar ahí. Debido a que estaban muy comprometidos con la organización, pensaban que debería ser alguien sin ningún interés de por medio que les ayudara a identificar y responder a las necesidades reales de la organización.
•  Una organización comunitaria relativamente nueva estaba batallando para reunir fondos. Los organizadores del grupo se dieron cuenta que no tenían la menor idea de cómo hacer para recabar fondos en la comunidad. Después de cierto debate, decidieron arriesgar algo de dinero en espera de un mayor retorno. Contrataron al ex director de una organización comunitaria bien establecida, para una asesoría de cinco horas durante la cual les ayudara a desarrollar e implementar un plan para atraer y retener donadores en la comunidad.
•  Un grupo ciudadano de vigilancia ambiental estaba seguro de que se estaban vertiendo contaminantes en el río que fluía a través de la comunidad, pero nadie del grupo era químico o experto en calidad del agua. Ni siquiera estaban seguros de lo que los contaminantes pudieran ser. Lo único que sabían era que el agua olía raro y cambiaba de color de vez en cuando. El grupo encontró ayuda en la universidad local: un hidrólogo – un especialista en química – que ofreció, como voluntarios, sus servicios y los de sus alumnos para hacer pruebas al agua del río en diferentes horarios y así determinar si las sospechas del grupo eran ciertas.

Todos éstos son casos en los cuales un asesor pudo proporcionar un servicio que una organización o comunidad no podía desempeñar bien (o en nada) por sí misma. Cuando hay una tarea específica a realizar para la cual hace falta objetividad, aptitudes o conocimiento, integrar la ayuda de un asesor a veces puede ser la mejor manera de lograr resultados. En esta sección, abordamos lo que hace un asesor, por qué y cuándo se pudiera necesitar los servicios de uno de ellos y qué hacer para elegir al asesor correcto para la tarea y para la organización.

¿Qué es un asesor?

Un asesor es un individuo (o a veces, un grupo u organismo) que aporta experiencia y habilidad sobre un tema o proceso para una iniciativa, organización, grupo, entidad gubernamental o comunidad.

Aunque, en general, estamos discutiendo algún tipo de convenio formal, pagado o gratuito, la asesoría puede cubrir muchas situaciones diferentes. Puede pedir información de manera informal – el nombre de un buen proveedor de papel, por ejemplo, y eso pudiera ser considerado un tipo de asesoría, como pudiera ser una conversación durante una reunión después del trabajo con su contraparte en otra organización. Se puede consultar a un colega profesional, a un mentor, a un amigo, a un grupo de personas en circunstancias similares a las propias. Las diferencias entre estas situaciones y un convenio formal – además de la cuestión del pago – están en nuestras percepciones de lo que sucede y la duración del tiempo que ello implica.

Revisemos brevemente lo que un asesor pudiera ofrecer.

Conocimientos relacionados a un tema. Como los términos “experiencia” y “habilidad”  o “destreza” lo sugieren, existen diferentes tipos de conocimiento que un asesor puede aportar a un tema:

• Conocimiento teórico obtenido de estudio y/o experimentación. Si alguien tiene una especialidad académica en un campo en particular y/o está familiarizado con la teoría e investigación relacionada (y tal vez haya hecho algo de investigación por cuenta propia), probablemente tendrá una comprensión real del tema desde un punto de vista teórico.

Los colegios y universidades son subutilizados como recursos de asesoría por los grupos comunitarios. Su voluntad varía, como la de los miembros de facultades independientes, pero en general tienen voluntad de servir y en la mayoría de las veces, de hacerlo gratuitamente cuando tienen conocimientos útiles que compartir. A veces desean servir y sólo están esperando que se les pida. Eso ayuda a la imagen de la universidad en la comunidad; a veces puede ser útil para un miembro de la facultad hacer puntos buenos; y además les proporciona experiencia de campo útil a los estudiantes. Algunos grupos comunitarios pueden sentirse intimidados por las universidades o simplemente puede que no sepan lo que hay ahí. Sin embargo, un consejo que podemos ofrecer es que se superen esas barreras, se establezcan algunas relaciones y se considere solicitar localmente lo que se necesita.

• Conocimiento práctico obtenido de la experiencia. Este conocimiento nace de trabajar con el tema en la comunidad. Leer  acerca de vivir sin hogar es diferente a trabajar todos los días en una casa hogar para indigentes o a comunicarse con personas sin hogar en los parques o bajo los puentes donde viven.

Lo ideal es tener tanto el conocimiento teórico como el práctico, y muchos proveedores de salud y servicios comunitarios lo tienen. Del mismo modo, muchos académicos llevan a cabo investigaciones que incluyen efectuar programas reales o colaborar con servicios ya existentes en la comunidad. Con esto, también ellos pueden obtener una combinación de conocimiento teórico y práctico.

A muchos académicos les falta el conocimiento práctico que pudiera complementar su teoría, y demasiados practicantes no están familiarizados con la teoría que pudiera aportar mayor información a su trabajo. Una razón por la que se podría buscar a un asesor es para cubrir este vacío – por ejemplo, proporcionar algo de teoría para ayudar a guiar el trabajo de una organización de servicios directos o aportar conocimiento práctico (o la oportunidad de la práctica) a estudiantes o investigadores.

• Conocimiento de primera mano acerca de una comunidad meta. Se puede estar buscando a alguien que esté familiarizado con una comunidad en su totalidad o con un profundo entendimiento de un grupo étnico, racial, religioso, socioeconómico u otro grupo en particular. Se desearía a alguien que conozca el idioma, las tradiciones y las costumbres, los líderes, la historia y el funcionamiento interno del grupo – quién puede trabajar con quién, cuáles individuos o familias se agradan o no se agradan entre sí, cómo han confrontado sus problemas en el pasado, etc.
• Habilidad en el uso de un método o estrategia en particular.
• Nuevas ideas basadas en la teoría o la práctica o en una combinación de las dos. Un asesor potencial puede haber desarrollado y/o probado una nueva estrategia o técnica prometedora, basada en teoría o en su propia experiencia. Se puede contratar a dicha persona para que instruya cómo hacer uso de ella.

Conocimiento de un proceso. En tal cuestión, el conocimiento de un proceso puede venir de la teoría o la práctica o de ambos, aunque aquí al menos algo de conocimiento práctico es generalmente importante. Algunos procesos que los asesores abordan típicamente son:

• Evaluación de necesidades o preferencias u otros activos comunitarios y organizativos. La evaluación comunitaria, por ejemplo, puede comprender aquello que hay que buscar en la comunidad, tal como determinar qué son las necesidades y activos, a quiénes hay que involucrar, cómo debe llevarse a cabo el proceso, etc.
• Planificación estrategia para una organización o iniciativa. Un plan estratégico implica generar una visión y una misión para el grupo, establecer metas de largo y corto plazo dirigidas a la realización de la visión, creando planes de acción para alcanzar esos objetivos, y evaluar su proceso y avance.
• Planificación de una intervención o iniciativa. En esta circunstancia, se está creando un plan de acción para un esfuerzo específico como parte de un plan estratégico mayor. ¿Hacia quiénes debe dirigirse el esfuerzo? ¿Cuáles deben ser los resultados esperados? ¿Quién debe llevarlos a cabo? ¿Qué estructuras y/o métodos usar? ¿Dónde encontrar los recursos para eso? Éstas son sólo algunas de las preguntas que necesitan responderse al momento de crear este tipo de plan.
• Implementación de un plan estratégico, una intervención o una iniciativa. Llevar a cabo un plan requiere no sólo de competencia en actividades específicas – cualquier cosa desde relaciones públicas hasta métodos particulares para tratar con juventud en riesgo – pero también tratar con la comunidad, relacionarse con los fundadores, manejar dinero, etc.
• Iniciar una organización. Aun si se cuenta con recursos financieros a la mano (una rara circunstancia), iniciar una organización conlleva trabajar con la comunidad, contratar y capacitar apropiadamente a las personas correctas, involucrar a los participantes y a otros miembros de la comunidad y asegurarse de que todos sepan que existe la organización y lo que hace – en otras palabras, un conjunto complejo de actividades. Si esta experiencia es la primera vez, un asesor puede ser de gran ayuda.
• Desarrollo organizativo. El proceso para mantener una organización en movimiento dinámico y hacia adelante – en constante cambio para mejorar – requiere atender las relaciones, desgaste y desarrollo del personal, así como la reflexión y evaluación constantes del trabajo de la organización, el papel de la mesa directiva u otros organismos de gobierno, visión organizacional, etc.
• Asuntos del personal y relaciones interpersonales dentro de una organización u otro grupo, entre grupos u organizaciones o entre una organización o grupo y aquellos a quienes le proporciona un servicio. Un entendimiento de cómo las personas se relacionan entre sí individualmente y en grupos y cómo se desarrollan (y se desintegran) los grupos– frecuentemente conocido como el “proceso de grupo”- puede ser necesario para mantener a una organización, iniciativa o coalición en el camino correcto.

Habilidad en un área específica. A los asesores con frecuencia se les pide una función específica  para una organización o grupo o para asesorar en un área reducida, claramente definida. Algunas posibilidades son:

• Defensa. Éste es el medio más frecuente para trabajar por reconocimiento o recursos con legisladores o agencias de gobierno, fundaciones o con el público. La defensa puede ser para una población o causa en particular o para una organización o campo en particular.
• Negociación, relaciones contractuales y otros asuntos de negocios. Aquí, un asesor puede de hecho tomar parte de una actividad (llevar a cabo negociaciones, por ejemplo) en representación de una organización o grupo o puede simplemente ser un asesor.
• Solicitud de fondos o financiamiento. Por parte de un asesor en solicitudes de fondos generalmente se esperaría que redacte una propuesta de financiación  para la entidad que contrata sus servicios.
• Facilitación. Un asesor puede ser requerido para ser facilitador en juntas – sea regularmente o para ocasiones o procesos específicos – o para ser facilitador de un proceso entero.
• Relaciones comunitarias, asistencia y relaciones públicas. A pesar de que es cierto que las relaciones comunitarias – establecer y mantener relaciones de trabajo positivas con otras organizaciones o grupos, instituciones, individuos claves y público en general – se realiza de mejor manera por la organización o grupo mismo, un asesor puede ayudar a identificar contactos importantes y a planear un esfuerzo de relaciones comunitarias. Las relaciones públicas – notas periodísticas, anuncios, publicidad, etc. – pueden tratarse en gran medida de tener que  redactar y  distribuir mensajes y con frecuencia esto se le confía a un asesor con experiencia y contactos en los medios de comunicación y la publicidad.
• Evaluación. La evaluación –examinar cuidadosamente tanto el proceso y los resultados de las labores con respecto a algunos estándares medibles – puede implicar procedimientos estadísticos, técnicas de entrevista inusuales o bien definidas, observación u otras técnicas profesionales. Aun si la evaluación es relativamente simple, muchos donadores de fondos requieren que sea llevada a cabo por alguien que no sea la entidad que está siendo evaluada para poder asegurar la objetividad.
• Capacitación y conocimiento profesional o técnico. Esto incluiría áreas tales como la legal, médica, aptitudes de computación (incluyendo diseño y mantenimiento de sitios de internet), contabilidad, familiaridad con equipo especializado y cosas similares.

Objetividad. A veces, una organización necesita a alguien que no tenga participación en su historial u operación para analizar sus trabajos o para ayudar a superar un periodo de dificultad. Un asesor, particularmente uno con un entendimiento de desarrollo organizativo, puede aportar percepciones que no estén influenciadas por cuestiones personales o por la falta de voluntad para cambiar la manera en que las cosas se han hecho siempre.

Antes de terminar con “¿Qué es un asesor?” debemos discutir el tema del pago. Los asesores vienen en diferentes formas y tamaños. Existen firmas de asesoría, algunas de ellas son grandes e internacionales, que cobran grandes honorarios más gastos por el trabajo que realizan, pero trabajan en cualquier parte, y con frecuencia tienen amplia experiencia y recursos que ofrecer. Las firmas más pequeñas y asesores independientes pueden cobrar lo que pudiera parecer una gran cantidad por hora (desde cincuenta o setenta y cinco hasta varios cientos de dólares), pero tienden a ser locales y a no cobrar gastos, y pueden estar disponibles únicamente por un corto periodo de tiempo. Algunos pueden querer ayudar a los sectores populares u organismos comunitarios pro bono – es decir, gratis – o por honorarios reducidos. La asesoría también puede estar disponible por parte de colegas en otras organizaciones o en sitios académicos, lo cual frecuentemente puede ser gratis o por trueque.

Al considerar el asunto de los honorarios de asesoría se debe tener en cuenta que los asesores independientes no reciben ningún beneficio y pagan el 100% de sus propios impuestos de nómina. Si se hace la cuenta de lo que se gasta por hora en un empleado (incluyendo prestaciones e impuestos de nómina), y luego se calculan las aptitudes del asesor, se puede descubrir que los honorarios del asesor no son tan grandes como parecen.

¿Por qué buscar un asesor?

¿Entonces exactamente para qué se necesita a un asesor?Algunas de las razones más comunes:

• Para resolver un problema que hasta el momento no se ha podido resolver por cuenta propia. Tal vez no se logra entender por qué todos los esfuerzos para involucrar a la comunidad objetivo en las labores de la organización no han dado resultado. ¿Qué hacer acerca de un conflicto ético potencial o real que involucra a un miembro de la mesa directiva? Este tipo de problemas – así como otros no mencionados – pueden ser una buena razón para buscar a un asesor.
• Para facilitar un proceso. La transición organizativa (como se describe en el primer ejemplo en esta sección), la planeación estratégica y la incorporación o fusión con otra organización son instancias en las que un proceso puede ser perfeccionado con la ayuda de un facilitador externo.

La palabra clave aquí es “externo”.Frecuentemente, un proceso o problema de la organización es difícil de manejar desde el interior. Muchas de las personas involucradas tienen demasiado invertido en su puesto, en su terreno o en sus ideas como para ver la situación objetivamente o como para comprometerse de tal manera que se pueda resolver el problema. En esto puede ser necesario alguien sin ninguna relación con la organización para que vea la situación racionalmente y lleve a la organización a una solución.

Puede haber otras tareas que se beneficiarían de ser llevadas a cabo también por alguien externo a la organización. Las investigaciones, por ejemplo – de una posible irregularidad financiera o de un cambio llevado a la organización por un participante – pueden ser mejor logradas por una tercera parte.

• Llevar el conocimiento o teoría específica a su trabajo. El hidrólogo en el ejemplo al principio de esta sección compartió conocimiento científico a un grupo ambientalista. Una agencia educativa o de servicios sociales puede también necesitar de un psicólogo o sociólogo para entender cómo trabajar mejor con un grupo específico de personas.
• Para prestar habilidades que la organización no tiene. Varios de éstos ya han sido mencionados. Algunos empleos de asesoría típicos son:
  • Defensoría y/o cabildeo.
  • Relaciones públicas.
  • Redacción de solicitudes de financiamiento.
  • Recolección de fondos (planeación y manejo de eventos, campañas, etc., lo contrario a redactar solicitudes de financiamiento).
  • Reclutamiento de candidatos para puestos importantes o de mesa directiva y/o ayuda en el proceso de contratación.
  • Desarrollo y capacitación de personal. Esto pueden incluir tanto temas generales (asuntos diversos, resolución de conflictos, aptitudes interpersonales) como métodos o procedimientos en particular.
  • Desarrollo organizativo. Un asesor puede ayudar a que una organización evalúe sus procesos y funcionamiento y a que trabaje en eso para cambiar o mejorar partes de la estructura y sus operaciones. La asesoría acerca del desarrollo organizacional puede incluir facilitar la planeación estratégica, evaluación, investigación de mercado social y otras actividades similares.
  • Administración financiera.
  • Negociación y otras destrezas de negocios.
  • Redes de cómputo y/o desarrollo de sitios de internet.
• Para llevar a cabo una tarea específica, generalmente limitada de tiempo. Un asesor puede ser usado para planear un evento especial, investigar y redactar un historial organizativo, reconstruir los libros financieros de la organización, encontrar e instalar un teléfono o sistema de computo, crear programas específicos o un sitio de internet para la organización, llevar a cabo un taller único – cualquier cosa que la organización necesite o no tenga la capacidad de hacer por sí misma.
• Para mediar una disputa o una situación difícil. Esto puede significar mediar entre organizaciones o grupos, entre individuos o grupos dentro de una sola organización, mediar una disputa laboral o cualquier otro tipo de resolución de conflicto que no pueda lograrse por las partes mismas.
• Llevar una perspectiva imparcial y fresca a la organización. Un asesor sin ningún “bagaje” organizativo – ningún interés personal en los métodos, procedimientos, estructuras, etc. – pudiera indicar las dificultades y sugerir nuevas y mejores formas de manejarlas.

¿Cuándo buscar un asesor?

La respuesta corta a esta pregunta es, claro está, cuando se necesita (y se puede pagar) uno, pero existen ciertas ocasiones en las que la ayuda de un asesor puede ser especialmente útil. Entre ellas están:

• Cuando se va a comenzar algo nuevo. Esto puede ser una nueva organización o toda una iniciativa, un nuevo programa dentro de la organización, un nuevo proyecto – cualquier cosa que se intente por vez primera. Si no se tiene, o no se tiene acceso a la experiencia de haber hecho esto, un asesor puede ayudar a evitar errores y tomar las acciones necesarias para hacer del esfuerzo un éxito.
• Cuando se está en un periodo de transición. Una organización puede cambiar de directores, estar creciendo rápidamente (o decreciendo), reorganizando o cambiando de dirección o fusionándose con otra organización. Un asesor – que actúe como facilitador o asesor – puede hacer que la transición sea más fácil al ayudar a las personas a tratar con los cambios en relaciones, desarrollar formas para enfrentar nuevas situaciones y encontrar su lugar en un nuevo ambiente.
• Cuando hay un problema serio. El impulso aquí, tanto para las organizaciones como para los individuos es asumir (a) que el problema no es tan serio como parece y (b) que se puede enfrentar por cuenta propia. Mientras una o ambas suposiciones pueden no ser ciertas, hay veces en que traer a alguien sin participación en la situación y con aptitudes de resolución de conflictos puede llevar a una conclusión positiva que no podría haberse alcanzado de otra manera.
• Cuando hay una clara necesidad de una mayor estructura organizativa, pero no se sabe cómo hacer la planeación e implementarla. Existen asesores que se dedican exclusivamente a trabajar con las organizaciones en el desarrollo e implementación de políticas y procedimientos, planes administrativos y funciones estructurales similares. Es una necesidad común y aquella en la que un asesor realmente puede ayudar.
• Cuando no se tenga la capacidad interna para desempeñar una tarea o proceso necesarios. Estas tareas pueden variar desde declarar impuestos (aun si es una organización exenta de impuestos, a veces se deben llenar algunos formularios), para redactar una solicitud de financiamiento, para planear y manejar la celebración o evento de recolección de fondos, para proporcionar respaldo científico a una  organización pro-salud o  pro-medio ambiente.
• Cuando se necesita un evaluador externo. Una entidad financiadora puede requerir que se contrate a un asesor para evaluar el programa y la donación (y puede incluir o requerir dinero para hacerlo en la donación). Puede ser que se no tenga el dinero o la capacidad para llevar a cabo un programa de evaluación propio o que se prefiera el nivel de legitimidad que una evaluación externa pueda otorgar. Incluso se puede simplemente querer un punto de vista tan objetivo como sea posible para lo que se está haciendo, de tal manera que se pueda sentir confianza en los cambios que se hagan de acuerdo a los resultados.

¿Quién puede ser un asesor?

Un asesor profesional. Esto puede ser, como se ha mencionado antes, una firma o un individuo. Los asesores profesionales con frecuencia ofrecen ayuda en áreas como el desarrollo organizativo, la evaluación de programas o procesos, la evaluación comunitaria, la investigación de mercado (¿existe una necesidad para el servicio que se desea prestar? ¿Cómo se puede incrementar la participación?), etc.Estas firmas e individuos generalmente tienen aptitudes altamente desarrolladas en estas amplias áreas, pero puede ser que tengan o no aptitudes específicas en el campo o conocimientos propios de la comunidad en cuestión.

Académicos e investigadores. Este grupo tiende más a ayudar con la aplicación de teoría a la práctica, proporcionando experiencia específica de ciencias o sobre otras disciplinas académicas o sugiriendo formas de integrar la práctica en el campo. También pueden ser útiles para la planeación y la evaluación.

Directores o empleados actuales o pasados de organizaciones que trabajan en el área de interés. Pueden estar en el mismo campo que la organización o pueden tener experiencia específica en dichas áreas tales como trabajar con personas con discapacidades o con defensoría legislativa.

Ex funcionarios públicos. Las personas que han estado en el gobierno con frecuencia hacen uso de su experiencia y contactos para trabajar en la defensoría o el cabildeo. También pueden haber desarrollado su conocimiento de áreas particulares durante su servicio en el gobierno y luego pueden emplear ese conocimiento como asesores en esas áreas.

Personas con aptitudes profesionales específicas. Éstos son generalmente profesionistas cuyos empleos regulares requieren ciertas aptitudes. Se pueden consultar de manera complementaria o simplemente en una circunstancia dada. Puede ser que se los encuentre a través de libros o un artículo que hayan escrito o mediante una nota en los medios sobre ellos. Algunos ejemplos típicos incluyen:

• Abogados
• Contadores
• Mediadores
• Médicos
• Psicólogos y psiquiatras
• Científicos
• Educadores
• Arquitectos
• Artistas
• Programadores de computadoras y diseñadores de sitios de Internet

Las personas afectadas por el problema que se está enfrentando. El pedir a personas involucradas en un problema que consulten métodos para enfrentarlo puede servir dos propósitos: puede dar mejor información sobre lo que realmente se necesita y puede servir como parte de una intervención también, construyendo una imagen propia, y ayudar a las personas a entender que pueden hacer la diferencia en la resolución de los problemas que enfrentan.

Un esfuerzo de prevención de violencia en la juventud, por ejemplo, puede pedir a los residentes de un vecindario de alta criminalidad a que ayuden a desarrollar estrategias para hacer la comisión de delitos más difícil: donde se puede colocar alumbrado, que tipo de actividades pueden sacar a los adolescentes de las calles, etc. Se puede pedir a ex miembros o miembros actuales de pandillas a que ayuden a los trabajadores sociales a entender y contactar a las pandillas, y a consultarles sobre como fomentar la paz entre ellos mismos.

Las personas de una cierta cultura o sector de población o con un profundo entendimiento de ella. Se puede necesitar a tal asesor para que ayude a evitar ser ofensivo o insensible culturalmente, para ayudar a entender cómo acercarse y atraer miembros del grupo en cuestión, para traducir, etc.

¿Cómo elegir a un asesor?

En general, el material bajo este título aplica a acuerdos formales de asesoría pagados. Gran parte de la asesoría en el mundo real puede ser mucho menos formal – llamar a un amigo, ir a comer con un colega, enviar un correo electrónico a un profesor de la universidad – pero eso no es lo que aquí nos preocupa. Elegir a esas personas generalmente es fácil: son conocidos, se sabe para qué son buenos y se confía en que ellos darán un buen consejo. Son las personas a quienes uno no conoce- los asesores profesionales o expertos en campos particulares – de quienes estamos hablando en esta sección.

Aunque la mayoría de las tareas del asesor son regularmente específicas y limitadas de tiempo, el elegir un asesor a veces es similar a contratar un empleado (vea el Capítulo 10, Secciones 1, 2, 3 y 4 para mayor información sobre este tema). Primero se debe decidir que en realidad se necesita un asesor; definir la tarea que se desea que el asesor logre; decidir sobre qué aptitudes y experiencia se necesitan para llevar a cabo la tarea; se debe pensar en las características personales y el estilo de trabajo de un candidato que encajaría bien en la organización. Se debe reclutar, entrevistar y elegir entre candidatos, y se debe evaluar el trabajo cuando se haya hecho. A continuación veremos en detalle estos pasos.

Decidir si realmente se necesita a un asesor. En este punto del proceso, si todavía no se ha hecho, se debe indagar si realmente se necesita un asesor para la tarea entre manos. No todas las situaciones u organizaciones requieren servicios de asesoría. ¿Se cuenta con otras opciones? ¿La organización o grupo tiene los recursos para alcanzar sus metas por cuenta propia? Si aun no se han considerado estas preguntas seria y cuidadosamente, este es el momento de hacerlo, antes de que se haya empleado demasiado tiempo y energía en el proceso para elegir a un asesor.

Defina la tarea de la cual desea que el asesor se haga cargo. Algunos trabajos de asesoría son claros: el asesor es contratado para hacer algo específico – crear un programa de computadora, planear y llevar a cabo el evento, facilitar un proceso de contratación – y termina cuando el trabajo se acaba. Otras tareas son más confusas; el asesor es contratado para ayudar a que la organización reflexione acerca de sus labores o para evaluar el estado de la organización y sugerir cambios – mejorar la comunicación del personal, cambiar el ambiente organizativo – y puede no tener un límite de tiempo claro. En cualquiera de los casos, entre más claro se pueda explicar lo que se desea, más probable será que se pueda obtener.

En un caso donde la tarea sea muy específica, se debe exponer exactamente lo que se quiere y el periodo de tiempo dentro del cual debe ser llevado a cabo (“El asesor trabajará con el Comité de Sitio de Internet para desarrollar ideas para un sitio de la organización, y entonces, en colaboración con el comité, diseñará, pondrá en línea y depurará el sitio. La planificación comenzará cuando el asesor sea contratado, y el sitio se espera que sea lanzado el 31 de octubre”).

Cuando la tarea sea menos clara y específica, con frecuencia ésta puede ser definida por el resultado deseado. Es necesario asegurarse de que el resultado mismo esté claramente definido. Sin embargo, si se desea mejorar la comunicación dentro de la organización, por ejemplo, ¿Cómo se verá exactamente? ¿Hay medidas objetivas (por ejemplo que todos tengan comunicación directa vía correo electrónico con todos los demás)? ¿Se desea que más personas almuercen juntas?¿Mayor asistencia o más participación en las juntas de personal? ¿Mayor cooperación entre los miembros del personal con tareas diferentes? ¿Diferentes maneras de hacer el trabajo como resultado de mejor comunicación?

La falta de una clara definición de la tarea y de los resultados – así como la falta de un periodo de tiempo, si es apropiado, y  de algún acuerdo sobre el pago –indica que no se está siendo justo con el asesor ni con la organización misma.

Determinar qué aptitudes y experiencia debe tener el asesor para alcanzar sus metas. Aquí hay varias consideraciones:

• ¿Debe tener un historial educativo específico? El hidro-químico en uno de los ejemplos de la introducción ejemplifica ciertamente que era necesario, y ese historial le concedería credibilidad si se tuviera que testificar ante un juzgado o en una audiencia de calidad ambiental.
• ¿Necesita una capacitación específica? A un asesor que trabaja para exponer y reparar relaciones dañadas entre miembros del personal se le puede requerir contar con capacitación en la resolución de conflictos, mediación y/o consejería.
• ¿Necesita el asesor aptitudes interpersonales? Diferentes personas se comunican de manera diferente. Especialmente si un asesor que trabaja con miembros de todos los sectores de una organización o comunidad, se debe tener la capacidad de entender y ser entendido por todos.
• ¿Necesita alguna experiencia en particular? ¿Es importante que tenga experiencia en su campo o en uno relacionado? ¿Se preferiría que hubiera hecho anteriormente la tarea específica que se está le pidiendo que logre?¿Debe tener experiencia de trabajo anterior con organismos no lucrativos (o comunidades o escuelas o…)?

Considerar qué estilo de trabajo y personalidad son adecuados para la organización. Si es un grupo que se jacta de hacer participar a todos en la toma de decisiones, por ejemplo, probablemente será positivo contar con un asesor que opera del mismo modo.Si la organización es generalmente relajada y hace uso del buen humor como una herramienta para romper la tensión y mejorar la comunicación, probablemente no será conveniente un asesor extremadamente orientado a las tareas y para quien el humor es frívolo y de poca importancia.

Como con un empleado potencial, es importante pensar en lo adecuado que puede ser un asesor para la organización y para su gente. Si los miembros del personal y los participantes no se sienten a gusto con la persona y su estilo, probablemente no cooperarán, por lo que tampoco el asesor será efectivo. Con frecuencia los asesores que son efectivos con organizaciones de salud y de servicio comunitario, son aquellos que son respetuosos y pueden comunicarse bien con un amplio rango de personas. Aunque pueden ser expertos en sus campos, no se presentan a sí mismos de esa manera, sino que solicitan el conocimiento –y lo usan- y las opiniones de los demás.

Decidir cuánto puede se pagar. Este puesto de asesoría puede ser parte de una donación por una cantidad específica, o puede ser financiada por ésta. En ese caso, el determinar lo que se va a gastar es fácil. Si se están gastando fondos no restringidos, existen dos cosas a considerar: lo que se puede y lo que no se puede gastar. Si la tarea del asesor es vital para la organización – redactar una propuesta de financiamiento grande y crucial, por ejemplo, o guiar la selección de un nuevo director ejecutivo – puede tener sentido pagar más si el planteamiento asegura un trabajo de calidad superior.

Reclutar candidatos. Una vez que se han decidido las características deseables en un asesor, el siguiente paso es buscar un candidato que las tenga. En la práctica, los asesores con frecuencia son contratados de manera informal. Pueden ser personas con quienes la organización ha trabajado directa o indirectamente (el director o un miembro de la mesa directiva ha tenido experiencia con el asesor en un contexto comunitario, por ejemplo), que han tenido una buena reputación en la comunidad o que están relacionados personalmente con el director u otros en la organización. Pueden haber trabajado con un colega, quien ha dado una recomendación positiva.

En estos casos, la organización sabe lo que está obteniendo. Siempre y cuando sepa lo que se necesita, eso es una ventaja. Si está contratando de esta manera, entonces reclutar no es un problema. Si, sin embargo, no se sabe qué tipo de persona se quiere, el reclutamiento es parte clave de la búsqueda.

Cuando no se tiene algo especifico en mente, el proceso de contratación puede seguir siendo relativamente informal, pero con una alcance más amplio. Puede hacerse uso de redes para encontrar candidatos probables, publicando el empleo en otras organizaciones y lugares apropiados en Internet (el propio sitio de internet de la organización, listas, sitios de otras organizaciones, etc.), consultando con colegas y otros sobre posibles asesores y tal vez motivando las solicitudes de personas de quienes se haya escuchado cosas positivas.

Si se es nuevo en la comunidad o si el empleo de asesor en cuestión es crucial para la organización – o simplemente porque desea abarcar tanto como sea posible – se puede hacer uso de un procedimiento de reclutamiento similar al usado para un empleado permanente. En esa instancia, se anunciaría el puesto en los periódicos, diarios profesionales o de noticias, en Internet (en los sitios arriba mencionados y en sitios específicos para la búsqueda de empleo) y en otras agencias – de tal manera que se tenga una selección de buenos candidatos.

Revisar y preseleccionar solicitudes, entrevistar candidatos y hacer la elección. El proceso entero para preseleccionar solicitudes y entrevistar candidatos. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo .Brevemente, ésta incluye:

• Integrar un equipo de contratación de tal vez cuatro a seis personas, con representantes de todas las personas en la organización que trabajarán con el asesor o se verán afectados por el mismo.
• Hacer que el equipo verifique y califique –formal o informalmente- las solicitudes, de acuerdo a las calificaciones y características personales que se prefieren (este paso puede incluir capacitar a algunos o a todos en el equipo encargado de revisar solicitudes).
• Elegir, a través de la discusión, el número de candidatos que ha acordado entrevistar (usualmente hasta seis o algo así).
• Programar entrevistas, tomando en cuenta la disponibilidad de todos.
• Convenir en un pequeño número (cuatro o cinco) de preguntas que se le harán a cada candidato, de tal manera que se tenga un comparativo estándar.
• Convenir en un formato de entrevista (quién va a facilitar, cuándo se cuestionará al candidato, cuándo se tendrá la oportunidad de hacer las preguntas, qué se debe decir sobre la organización, cómo se acomodará la sala, cuánto tiempo durará la entrevista, etc.).
• Llevar a cabo las entrevistas.

En una entrevista, se le puede preguntar a un asesor potencial qué haría en una situación similar con la cual se va a encontrar. Eso le dará al grupo una idea de qué piensa sobre el tema, si es probable que sea bueno en aquello que se espera del asesor y si es la persona adecuada para entrar en la organización.

• Prioritizar, a través de la discusión y el mutuo acuerdo, a las personas que se desea contratar (las opciones primera, segunda, tercera, etc.).
• Ofrecer el empleo a la primera opción y no contactar a nadie más hasta que se obtenga una respuesta. Luego, si la persona no acepta el puesto, repetir el procedimiento con la siguiente opción en el orden hasta que alguien acepte.

Antes de ofrecerle el empleo, es de suma importancia hablar con las referencias que el asesor potencial tenga listadas en su hoja de vida o CV. A veces sorprenderán las cosas que dicen y es mejor sorprenderse por esas referencias que por el comportamiento mismo del asesor o la falta de cumplimiento después que ha sido contratado. Del mismo modo, puede ser que tengan cosas maravillosas que decir y confirmar que se ha elegido a la mejor persona para esa tarea. De cualquier modo, es necesario verificar las referencias antes de contratar.

• Tan pronto como se acepte a un candidato satisfactorio, se debe llamar a todos los demás entrevistados personalmente para agradecerles por venir a la entrevista; se deben decir cosas positivas y motivantes (“fue una elección difícil, y usted fue seriamente considerado”), y sea honesto si le pregunta por qué no fueron elegidos.
• Acordar los términos con el asesor que se ha elegido – por escrito – sobre el trabajo a realizar, los términos de pago, cualquier reporte u otro material a ser producido (y a quién pertenecerá), el marco de tiempo (si existe) y cualquier cosa perteneciente al trabajo y a cómo se va a trabajar. También es importante, adicionalmente a un contrato escrito, asegurarse de que se entiende todo y de que las expectativas sobre el trabajo son claras y que se está de acuerdo antes de empezar. Comenzar el trabajo con las mismas expectativas asegurará que ambas partes se vean complacidos con los mismos resultados.

Evaluar el trabajo del asesor y sus resultados. Tal como lo enfatizamos en otras partes de la Caja de Herramientas Comunitarias, las labores relacionadas con el trabajo comunitario casi nunca terminan. El asesor y aquellas personas en la organización que han trabajado con él/ella deben evaluar cuán bien ha hecho su trabajo y cuáles fueron los resultados de ese trabajo para la organización. Esta evaluación cumple con los siguientes propósitos:

• Proporciona retroalimentación importante al asesor sobre su estilo y efectividad. Al ser positiva, le proporciona una referencia útil para otros proyectos.
• Indica lo que salió bien y lo que no, y si debe elegir a este asesor o a uno similar otra vez.
• Permite analizar lo que ha cambiado como resultado del trabajo del asesor, y cómo ha afectado a la organización.
• Proporciona una base para futuros trabajos efectuados por cuenta propia y permite conocer cuánto queda aún por hacer. Le da dirección al camino de la organización.

Si se tiene suerte, es posible elegir a alguien a quien ya se conoce, a quien se le tiene confianza, por experiencia previa,  y quien hará un buen trabajo. De otra manera, elegir a un asesor puede parecer una tarea difícil y que requiere tiempo…y puede serlo.Los resultados, sin embargo, si se hace bien, valen la pena: se contará con un asesor que hará exactamente el trabajo que la organización necesita y la organización mejorará como resultado de eso.

Para resumir

Un asesor puede aportar aptitudes específicas, conocimiento especializado, la capacidad de dirigir un proceso y/o una perspectiva fresca e imparcial para el trabajo de una organización o grupo. Puede proporcionar lo que la organización no puede hacer por sí misma y puede trabajar durante el periodo de tiempo necesario para lograr su tarea. Sus servicios pueden estar disponibles gratuitamente, si es amigo de la organización, o si tiene voluntad de ofrecer sus servicios sin costo alguno a grupos comunitarios u organizaciones no lucrativas.

Elegir a un asesor implica definir la tarea que se desea que él/ella lleve a cabo, decidir las cualidades y características personales que debe tener, establecer un precio que se pueda pagar, reclutar candidatos (a menos que se sepa de antemano exactamente lo que desea) y pasar por un proceso de contratación, si es necesario. Si lleva a cabo el proceso bien, probablemente se terminará teniendo a alguien que realmente ayude a la organización.