Sección 6. Fomentar la participación tanto de oponentes potenciales como de aliados

• ¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

• ¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

Parece obvio que ustedes quieran involucrar a sus aliados en los planes de su grupo. Sin embargo, ustedes probablemente no han considerado hacer participar también a sus potenciales oponentes. La idea puede sonar exagerada., por decir lo menos; hasta puede parecer perjudicial para los objetivos de su grupo.

Pero piensen de nuevo.Tal vez sus oponentes puedan realmente ayudarlos, de maneras inesperadas. Como ustedes descubrirán, colaborar con gente con diferentes metas y valores – por lo menos parcialmente diferentes – puede ser beneficioso para su organización, y para ellos también. Ambos pueden ganar.

¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

Colaborar con gente que de otro modo considerarían como oponentes puede darles a ustedes y a su grupo varias ventajas.  Entre ellas están:

• Podrían estar suprimiendo, o neutralizando, una crítica potencialmente dañina.
• Podrían ganar un profundo conocimiento de la labor de su oponente.
• Podrían obtener acceso a un grupo que ha estado previamente cerrado para ustedes
• Podrían adquirir nuevos recursos para solucionar un problema común. (Para solucionar problemas difíciles, puede que se requiera la energía de muchos grupos).
• Pueden encontrar valores y creencias en común que no sabían que existían.
• Pueden llegar a conocer a sus oponentes como personas.
• Pueden construir una base de confianza que podría serles de utilidad en el futuro.

Y quizás, lo más importante:

• Involucrar a sus oponentes puede cambiar el status quo, y ayudarlos a progresar.

"¿Son ellos realmente mis oponentes?" Algunos datos útiles sobre la oposición…

• Los oponentes son de varios grados. No todo el que se oponga a ustedes defenderá su posición hasta su último aliento. Aquéllos que se oponen levemente o ligeramente son potenciales objetivos de cambio. Y algunas personas pueden oponérseles porque no comprenden su problema, o simplemente por hábito— ¡ellos simplemente no están acostumbrados a estar de acuerdo con ustedes! Al hablar más con ellos, ustedes podrían encontrar que no son sus oponentes para nada.
• La oposición depende del asunto. Algunos pueden estar opuestos a ustedes sobre el asunto A; pero eso no significa que también se opondrán sobre el asunto B.  Sobre el asunto B, podrían ser sus más fuertes aliados. Así que tengan cuidado al generalizar.
• La oposición no es para siempre. La posición de sus oponentes puede cambiar con el tiempo. La de ustedes puede cambiar también. Esto quiere decir que el mantener relaciones amables (si no necesariamente amistosas) con sus oponentes es una buena idea por lo general. Ustedes no saben cuándo podría resultarles beneficioso.

Este es un punto básico a tener presente: ¡Alguien que esté en desacuerdo con ustedes no es necesariamente un oponente!

¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

Tres buenos indicadores son:

• Cuando las líneas de comunicación están todavía relativamente abiertas--y especialmente cuando ustedes creen que su oponente está dispuesto a hablar con ustedes
• Cuando ustedes ven valores y oportunidades en común—aún si su oponente todavía no las ve.
• Cuando, desde el punto de vista de su oponente, el costo de involucrarse con ustedes no es muy alto.

Cuando no involucrar a oponentes: Algunas banderas rojas

Pero no todas las situaciones requieren colaboración. Algunas veces, involucrar a oponentes puede ser muy dificultoso, y hasta perjudicial para sus esfuerzos.  Por ejemplo, cuando:

• Hay antecedentes de falta de confianza, o de verdadero engaño,  entre ustedes y su oponente.
• Sus respectivas posiciones sobre este asunto en particular son sostenidas con fuerza, están profundamente arraigadas, y son completamente opuestas.
• Sus oponentes no están dispuestos a hablar con ustedes
• Los costos en tiempo y energía de colaborar con su oponente en este asunto serían simplemente demasiado altos.

En algunos temas, es ciertamente posible “estar de acuerdo en no estar de acuerdo” de una manera respetuosa.  Recuerden, sin embargo: esto no significa que ustedes estarán en desacuerdo la próxima vez.

¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

Supongamos que ustedes han decidido que no sería tan mala idea involucrar en su causa a sus oponentes.  Es bueno que ustedes estén abiertos a la idea. Pero puesto que ustedes estarán en territorio desconocido, ¿cómo deberían encarar esto? ¿Qué deben hacer primero?

Sugerimos que consideren los siguientes pasos como guía:

• Decidan que quieren involucrar a sus oponentes. Éste es el primer y posiblemente más importante paso; ustedes deben tomar esa decisión básica antes de proseguir.
• Afinen sus objetivos. ¿A quiénes les gustaría involucrar? Probablemente no a todos sus oponentes, más bien sólo a algunos determinados. ¿Pero cuáles? Prueben con estos criterios:
  • Aquéllos que tienen el poder de ayudarlos a llegar adonde ustedes quiere.
  • Aquéllos que han cooperado con ustedes en el pasado.
  • Aquéllos que están de acuerdo con por lo menos algo de lo que ustedes apoyan.
  • Aquéllos que podrían influir en otros oponentes.
  • Aquéllos que parecen accesibles, y con los que ustedes se sienten cómodos al aproximárseles.

Valdrá la pena planear con cuidado este punto.

Tengan claros sus objetivos.

¿Qué es lo que quieren lograr con su intento de participación? ¿Qué les gustaría ver que suceda como resultado? Ustedes probablemente no quieren dispararle a la luna, pero pueden apuntar a un blanco más cercano sobre la Tierra. Esto podría significar:

• Un acuerdo al que sus oponentes no se opondrán públicamente
• Un acuerdo para probar sus ideas durante un tiempo limitado, seguido por una revisión imparcial
• Un acuerdo para trabajar juntos en un asunto relacionado.

O algún otro logro específico que ustedes puedan contar como una victoria—o, mejor, como una mutua victoria.

Tomen el compromiso.

¿Están personalmente preparados para trabajar con sus oponentes? Puede no ser fácil. Puede resultar un camino lleno de baches. Ustedes podrían fallar. Por tanto ¿están ustedes verdaderamente dispuestos a invertir el tiempo y la energía reales para hacer este intento de alcance?  Tómense un tiempo aquí—porque en un momento, se estarán zambullendo.

Identifiquen a otros interesados.

Esto es, otras personas de la comunidad serán afectadas por el asunto o problema que les ocupa—no se trata solamente de ustedes y su oponente. Nosotros a menudo llamamos a esta gente “interesados." Por ejemplo, si el asunto es la limpieza de un río contaminado, hay muchos contaminantes posibles, así como hay muchos usuarios del río. Ambos grupos (y posiblemente otros) están interesados en la condición del río.

Lo mejor es estar en contacto con los interesados y consultarles desde el principio. ¿Por qué? Porque (a) ellos pueden tener profundos conocimientos sobre el problema, así como buenas ideas para solucionarlo; (b) si no son consultados, pueden perturbar el proceso o el resultado; y también porque (c) ellos tendrán que vivir con la solución que se adopte – así que deberían legítimamente poder opinar. Por lo tanto, pregúntense: "¿Quién más está involucrado? ¿Cómo podemos aprender de ellos y utilizar sus ideas?”

Hagan contacto con su oponente.

Pónganse en marcha con alguna discusión. Pero esto no debe ser una charla cualquiera o una conversación casual; será una charla planeada de antemano, con objetivos específicos en mente.

Al empezar, ¿hay algunas técnicas básicas que puedan usar? Ciertamente las hay. Cada situación es diferente-y denle una cuidadosa mirada a la de ustedes—pero algunas de las técnicas de aquí abajo pueden servir:

Establezcan reglas de base.

Estos son acuerdos sobre cómo ustedes y sus oponentes interactuarán, antes de que cualquier interacción tenga lugar realmente. Las reglas de base pueden disipar algo de la incertidumbre de los participantes, y reducir las posibilidades de malentendidos. Algunos ejemplos comunes: el lugar del encuentro; la hora del encuentro; los participantes. Más posibilidades: relaciones con los medios; confidencialidad; uso de expertos externos. Y finalmente: la fijación de una agenda—ver abajo.

Fijen una agenda.

Ésta es una de las más importantes reglas de base, que puede y usualmente debe ser hecha de antemano, en conjunto. La agenda específicamente incluye los temas que se planean discutir; pero más ampliamente, también implica los objetivos del encuentro y sugiere el espíritu general en el que se desarrollarán las reuniones.

Organicen subgrupos.

Si el asunto es muy amplio o complejo, la creación de subgrupos o grupos de trabajo puede ayudar. Esto conllevará más tiempo y esfuerzo – pero la ventaja es que ustedes podrán encarar y tratar varios temas distintos simultáneamente. Los subgrupos pueden luego informar al grupo principal. Una clave para que los subgrupos sean efectivos es mantener su diversidad, de modo que un amplio grado de aportes pueda ser reunido sobre un asunto.

Busquen información.

Más veces de las que ustedes creen, los grupos se oponen porque no tienen acceso a los hechos.  Ambos grupos creen que conocen los hechos –pero ambos pueden estar equivocados.  Los “hechos” pueden estar incompletos, caducados, malinterpretados, o todo ello junto. Por tanto pregunten: “¿Tenemos suficiente información para comprender los problemas y arribar a soluciones?” Ustedes y sus oponentes podrían decidir revisar juntos los datos, o reunir nuevos datos, tal vez usando expertos imparciales. Esto podrá darles una base en común para la discusión.

Encuentren un mediador.

Un mediador, facilitador u otra persona externa puede a veces ser útil en las discusiones. Esto es especialmente así si ambos bandos realmente quieren hablar, pero la desconfianza ha crecido mucho; cuando las emociones podrían salirse de control; cuando ustedes no confían en sus propias habilidades de comunicación interpersonales; y cuando un buen mediador está de hecho disponible.

Involucren a otros interesados.

El formato de discusión más común es el de uno-a-uno, pero ése no es el único modo de hacer el trabajo. Otros grupos interesados pueden sumarse a las discusiones también. (Un buen mediador en este caso definitivamente puede hacer las cosas más fáciles). Una variante de esto podría ser tener discusiones de uno-a-uno al principio, y luego abrir las discusiones a otros grupos a medida que ellas progresan o se dirigen a una conclusión.

Otras dos variantes que pueden considerar… ¿Les serán éstas de utilidad a ustedes?

Mantengan una reunión exploratoria.

Si el problema es particularmente difícil o complicado, ustedes y sus oponentes pueden comenzar solamente hablando acerca del asunto, y de sus sentimientos referentes a él—sin hacer ningún requerimiento, ni ningún compromiso de ningún tipo. Una reunión exploratoria de este tipo puede construir los cimientos para otra reunión posterior más orientada a los resultados.

Reúnanse más de una vez.

Dependiendo de la gente involucrada, sus propias metas, y la complejidad del asunto, sus discusiones pueden abarcar más de un encuentro. Está bien arreglar otra ocasión para hablar un poco más, especialmente si el tema es importante para ustedes y detectan signos de progreso.

Hay más para decir sobre hacer el contacto.  Aquí vemos algunos otros breves “puntos de conversación” que se pueden aplicar a la mayoría de las situaciones con las que se encontrarán.

 "Puntos de conversación" para tratar con posibles oponentes

• Piensen con anticipación sobre los intereses y valores de su oponente. Ustedes no estarán de acuerdo con todo; pero busquen áreas donde tengan intereses y valores en común.  Seguramente encontrarán algunas.
• Lleguen con la expectativa de que ustedes van a conseguir lograr algo, que ustedes realmente pueden hacer negocios juntos.
• Empiecen despacio. No esperen demasiado al principio.
• Sean cordiales y amables. Traten a la otra persona como les gustaría ser tratados.
• Empiecen con algún comentario trivial, para establecer comunicación, y para fijar el tono para el trabajo más serio que viene después.
• Establezcan alguna conversación informal sobre el asunto. Hagan algún sondeo. Esto les dará una idea más clara sobre cuáles estrategias servirán mejor.
• Hagan algunas propuestas específicas. No duden en decir cuáles son sus intereses y qué es lo que quieren.
• Muestren cómo sus propuestas pueden concordar con los intereses de la otra persona. Los otros podrán pensar, o decir, "¿Qué hay en eso para mí?" Ustedes deberían tener una buena respuesta.  De modo que busquen propuestas donde los dos puedan ganar.
• Escuchen muy atentamente lo que la otra persona tiene para decir—y cómo lo dice.
• Estén dispuestos a comprometerse.
• Tengan en mente algunas ideas de respaldo, en el caso de que sus propuestas originales sean rechazadas.
• Asegúrense de haber explorado una variedad de opciones antes de decidirse por alguna alternativa.

Para más detalles sobre estos puntos, consulten el clásico libro de Roger Fisher y William Ury, Llegando al Sí (Getting to Yes, por nombre en inglés). Ver especialmente el capítulo, "Inventar opciones para una mutua ganancia." ("Invent Options for Mutual Gain," por su nombre en ingles).

Cierren el trato.

El último paso en las discusiones es alcanzar un acuerdo y cerrar el trato, si es que lo alcanzaron.  ¿De qué clase de trato estamos hablando?

• El mejor tipo es el de un compromiso con un curso de acción determinado. Por ejemplo, su anterior oponente está de acuerdo en apoyar su programa anti-violencia, o en poner su nombre en un aviso en el diario, o simplemente en no tomar partido sobre un asunto. Estas victorias podrán ser pequeñas en sí mismas (o quizás no tan pequeñas), pero pueden también sentar precedentes.
• Si ustedes no pueden lograr un compromiso de acción, entonces traten de ponerse de acuerdo sobre algunos valores y objetivos generales. Su oponente anterior dirá: “Trabajaremos hacia la reducción de la violencia juvenil en nuestra comunidad.” O, "Apoyamos la expansión de programas de viviendas accesibles”.
• Si no pueden llegar tan lejos todavía, otra variante es "acordar en principio" sobre un marco general, del cual los detalles del acuerdo se podrán discutir más adelante. Por ejemplo, "Acordamos que la accesibilidad a la vivienda es una preocupación real en nuestra comunidad, y esperamos formar parte de futuras discusiones sobre la mejor manera de solucionarlo." Se necesitarán más conversaciones, pero aún el llegar a este grado de acuerdo (en algunos casos) puede representar un largo camino recorrido.

La mejor manera de expresar acuerdos, especialmente entre personas que han sido oponentes, es ponerlos por escrito. La palabra escrita reduce las posibilidades de malentendidos.  Más que eso: da a ambas partes una sensación de claridad y seguridad. Su acuerdo escrito puede tener la forma de una nota de un solo párrafo, o un “memorandum de acuerdo” más largo, o cualquier denominación que ambos deseen darle. Pero ambas partes deberían firmarlo, con copias para todos. Y estrechadas de manos, también. Y hasta una ligera reverencia.

* Sugerencia *: Si han de decidirse varios asuntos, pueden usar un enfoque de "bloques de construcción" donde ustedes harán acuerdos (o compromisos) separados sobre asuntos separados. Los asuntos más fáciles primero.

Ahora ustedes tienen la participación de su oponente en papel, pero su trabajo no ha terminado del todo. Esto es porque ustedes tienen que persuadir a otros de que la participación que han obtenido—y cualquier acuerdo que hayan logrado—son buenos tratos en todos los aspectos. Y luego tendrán que ver que todos (incluidos ustedes mismos) cumplan hasta el final con lo pactado.

Todo esto representa unos pocos pasos más:

"Vendan el trato."

El trato está hecho.  Ahora ustedes necesitan convencer a otros de apoyarlos. Esto implica a tres tipos de grupos en particular:

• Primero, sus propios partidarios, en especial partidarios que no hayan tomado parte de las discusiones anteriores.  Obviamente, ellos deben haber tenido conocimiento de que esas discusiones se estaban llevando a cabo.  Pero ahora ustedes necesitan mostrarles que han obtenido el mejor trato posible, y por qué.  Ellos necesitarán saber por qué se hicieron trueques (si es que los hubo), y que todos los acuerdos logrados serán beneficiosos para todos los interesados.  De otro modo, ustedes corren el riesgo de que sus partidarios los respalden de mala gana,  o no lo hagan del todo – y entonces ustedes quedarán realmente en una posición muy peligrosa.
• Segundo, otros interesados. Convencer a sus partidarios – o por lo menos conseguir que los secunden -- es probablemente la parte fácil.  Pero otros estarán afectados también, tal como los interesados que mencionamos en el Paso #5 más arriba. ¿Son estos interesados cruciales para su éxito? Absolutamente, porque son estas personas las que estarán implementando los acuerdos alcanzados por ustedes.  Ellos están en la línea de fuego; ellos tienen que convencerse.

Supongan que ustedes y la corporación X acuerdan metas de empleo para menores del lugar. Muy bien; pero ¿qué pasa con los negocios Y y Z de más abajo en el camino, que serán los siguientes en ser abordados? En este caso, ellos son interesados, cuyo apoyo en principio (como mínimo) es muy deseable antes de ir a golpear a su puerta.

• Tercero, el público en general.  Ellos podrán naturalmente preguntarse por qué ustedes y sus oponentes están ahora trabajando juntos. Pueden tener sospechas, y pensar que se está tramando algo. (Están en lo correcto). Ellos merecen una explicación, por razones prácticas si no fuera por otra razón. O sea, el público en general también necesitará entender y vivir con cualquier acuerdo que se haya logrado.

Al construir apoyo para cualquier acuerdo, una comunicación clara es la clave del éxito.

Estructuren el acuerdo.

Ahora que tienen un plan final, ¿tienen ustedes una estructura en qué apoyarlo, tanto en el corto como en el largo plazo? Esto es, ¿cómo saben que los acuerdos saldrán adelante? ¿Qué evitará que sus oponentes anteriores tengan dudas en el último momento, o que se retiren del todo, o hasta que vuelvan a ser sus oponentes otra vez? Para evitar estas consecuencias, y prevenir el colapso de su trato, ustedes necesitan algún tipo de estructura para mantenerlo en pie.  En otras palabras, ustedes querrán “institucionalizar el trato”.

¿Cómo hacerlo? Ustedes podrían mantener encuentros regulares cada tanto por un lapso de tiempo. O tal vez, reuniones abiertas, con otros involucrados. O la participación de una tercera parte, si se desea, a requerimiento de cualquiera de los grupos. O una revisión formal de la situación, unos pocos meses más tarde. Estos son ejemplos de estructuras de mantenimiento (o institucionalización) del acuerdo, que pueden y deben ser incorporadas al acuerdo durante el tiempo de las discusiones originales. Hacer esto puede ahorrarles muchas penas más adelante.

Monitoreen el acuerdo.

Esa estructura es buena, pero ustedes también tienen que controlar los hechos, y monitorear el acuerdo para asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo al plan.  Alguien tiene que usar esas estructuras para estar seguros de que las cosas están yendo en la dirección correcta. Específicamente: ustedes necesitan observar las acciones de su oponente anterior o del pasado, no sólo sus palabras. ¿Están sus acciones abiertas para inspección pública? ¿Están haciendo realmente lo que dijeron que iban a hacer? Para verificar esto, ustedes pueden llevar notas y registros – y este proceso de monitoreo puede ser incorporado al acuerdo original mismo.

En resumen

Si ustedes han seguido los pasos de más arriba, hay buenas probabilidades de que podrán llegar a algún tipo de acuerdo con su oponente anterior, y a algunas acciones en común también.  Las probabilidades son buenas, también, de que su oponente anterior cumplirá. (Por supuesto, ustedes necesitarán cumplir tan diligentemente como ellos, y quizás todavía un poco más para mostrar su esfuerzo de buena fe.)

En ese caso, ¡felicitaciones por realizar un buen trabajo comunitario! – un trabajo que podrá no sólo conducir a buenos resultados ahora, sino que podrá construir los cimientos para otras acciones conjuntas de colaboración en el futuro.