Sección 4. Promover la comunicación interna

• ¿Qué es la comunicación interna?

• ¿Por qué promover la comunicación interna?

• ¿Cómo promover la comunicación interna?

• ¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Peor escenario: son las 3:45pm y la organización tenía programado un evento a favor del nuevo Centro Juvenil a las 4:00. La prensa, las personas que apoyan el Centro y los políticos se encuentra ahí. Pero… ¿dónde se encuentra toda la gente de la organización? En estado de pánico, usted llama a su oficina para preguntar dónde está el resto del personal. “¿Evento? ¿Qué evento? Nadie nos dijo nada sobre eso” dicen ellos. “No estamos preparados para un evento”.

Un escenario aún peor: usted es el director de una clínica de salud comunitaria y ésta está a punto de abrir sus puertas el lunes en la mañana. De repente, todas las enfermeras de la clínica se encuentran enfrente de usted. “Las condiciones de trabajo en este lugar son terribles. Hemos sido víctimas de explotación y abuso durante mucho tiempo. ¡Todas renunciamos...ahora mismo!” Usted les dice, “Pero nunca me dijeron que estaban inconformes. ¡Discutámoslo!”. De repente, usted se da cuenta que está hablando solo, con la puerta en las narices. Ellas se han marchado.

Cada una de estas situaciones resulta de una comunicación deficiente dentro de la organización. Son ejemplos particularmente desagradables, es cierto, pero  la mala comunicación interna ha afectado las organizaciones tanto de base (populares) como comunitarias, y ha sido la causa de la ruina de muchas de ellas.  Es sumamente importante que la organización adopte una atmósfera de apertura y cree sistemas que promuevan el flujo más libre posible no sólo de información, sino de ideas, sentimientos y un sentido compartido de propósito.

Mucha de la información y sugerencias en esta sección asumen que la organización o grupo cuenta con un personal de por lo menos cinco o seis integrantes, un número a partir del cual el mantener la comunicación interna puede volverse difícil. Esto no quiere decir que organizaciones más pequeñas no tengan problemas de comunicación o que la necesidad de una buena comunicación interna es menor en una organización de 3 personas respecto a una de 30. Si el personal es mayor a uno, la comunicación interna es un asunto que no se puede ignorar. La mayoría del material es relevante tanto para organizaciones pequeñas como grandes. Esta sección ayudará a establecer una atmósfera y sistemas que resultarán en una buena comunicación interna y en la efectividad de la organización en cuestión.

¿Qué es la comunicación interna?

En su término más simple, la comunicación interna es la comunicación dentro de una organización. Abarca tanto la comunicación “oficial” -- memorándums, normas, políticas y procedimientos, etc. – como la no oficial, la cual ocurre entre los miembros de toda la organización – el intercambio de ideas y opiniones, el desarrollo de relaciones y la conversación personal. Ocurre en todas direcciones  entre el personal de primera línea (aquellos que hacen el trabajo específico de la organización y trabajan directamente con la población blanco), administradores, supervisores y personal de apoyo, voluntarios y, tal vez, incluso la junta directiva.

La comunicación interna es mucho más que un montón de gente hablando entre sí. Es la vida de cualquier organización, la manera en como cualquiera obtiene la información que necesita. Significa que cualquier persona puede obtener fácilmente una respuesta, y que nadie quede fuera cuando haya una celebración de cumpleaños. Una buena comunicación interna puede:

• Brindar la información que necesitan las personas para hacer su trabajo efectivamente.
• Ser un vehículo para que todos sepan sobre cualquier cosa que sea de su interés.
• Proveer a la gente estándares claros y expectativas para su trabajo.
• Dar a la gente retroalimentación sobre su propio rendimiento.
• Proveerles apoyo emocional para el trabajo difícil.
• Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.
• Les permite tener un entendimiento de la situación general de la organización.
• Les ayuda a mantener una visión compartida y un sentido de pertenencia a la organización.

De muchas maneras, la comunicación interna es el pegamento que mantiene  a una organización junta. Sin esto, el grupo es solamente una colección de individuos desconectados cada uno trabajando en su labor. Con esto, son una unidad con un poder más allá de la suma de sus partes.

La comunicación, en general, es el proceso de transmitir ideas, pensamientos, información, emociones, etc. entre las personas. Independientemente del contexto en el cual ocurre la transmisión, hay ciertas ideas básicas sobre la comunicación que siempre aplican y que deberían ser entendidas al leer esta sección.

•  La comunicación no es unilateral. Se puede “arropar” la organización con información, pero si ésta no es entendida o no se entiende de la manera que se quería, habría sido mejor no haberse tomado la molestia. Cualquier buen comunicador tiene que identificarse con la audiencia y tratar de anticipar lo que pensarán y como se sentirán sobre el mensaje que van a recibir.
• La comunicación involucra más que palabras. Puede incluir el lenguaje corporal, la expresión facial, el tono de voz, así como la actitud y el tono general que se proyectan en el discurso escrito o en las acciones. Un mensaje condescendiente u hostil enviado por el tono de voz de alguien puede ser más fuerte que el mensaje enviado por las palabras.
•  La comunicación puede ser directa (ir directamente de la fuente al que recibe el mensaje) o indirecta (ir a través de un tercero, cuarto o quinto intermediario). Mientras la comunicación indirecta es necesaria, siempre lleva la posibilidad de que el mensaje se distorsione mientras recorre la red entre la fuente y el receptor, y también elimina la comunicación no verbal de la fuente (los memorándums y el correo electrónico hacen lo mismo).
• Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos. La experiencia personal de las personas, su género, pasado racial y cultural, educación y percepción de quién tiene el poder son factores que influyen en cómo se envían, reciben e interpretan los mensajes.
• Toda forma de comunicación tiene tres aspectos: su contenido; el tono empleado y la estructura a través de la cual es transmitida. Todos ellos contribuyen al mensaje real de la comunicación, a cuán bien es entendido, al efecto que tiene en la persona o grupo al cual es dirigido y al resultado final.

Para comunicarse efectivamente, las organizaciones y los individuos deben tomar en cuenta todas estas ideas

¿Por qué promover la comunicación interna?

Entonces, la comunicación interna es algo positivo, pero hay mucho que hacer. ¿Por qué gastar tanto tiempo en esto? ¿No puede la organización marchar bien dejando a la gente hacer su trabajo y que la comunicación interna simplemente se dé por sí misma?

La respuesta a la última pregunta es “No”. A menos que se  trate de una organización de una persona, la comunicación es uno de los aspectos más importantes a manejar. ¿Qué puede hacer la comunicación interna por  la organización? A continuación hay una pequeña lista:

• Puede mejorar la efectividad de la organización. Entre más información tenga la gente, más rápido la recibirán y se tendrán mejores conexiones dentro de la organización, se llevará a cabo un mejor trabajo grupal y también mejorará el individual. Entre mejor sea el trabajo que haga el grupo, mejor se sentirán los integrantes con sus labores y con la organización. Los  principales beneficiados de esto son la población objetivo, la comunidad y la organización,  de las cuales surgen un personal comprometido y eficiente, participantes satisfechos y respeto de la comunidad.
•  Mantiene a todos informados sobre lo que está sucediendo en la organización. Nadie recibe sorpresas desagradables y cada uno tiene la oportunidad de enterarse de los cambios y las buenas y malas noticias.
• Le permite a la organización responder rápida y eficientemente ante cambios, emergencias, etc.
• Hace que el resolver problemas sea más fácil al proveer un canal para la opinión e ideas de todos. Las soluciones vienen de direcciones inesperadas, pero sólo si tienen la oportunidad de ser expresadas.
• Crea un ambiente de apertura dentro de la organización. Si todos sienten que tienen acceso a cualquier información que quiera o necesite, y pueden hablar con cualquier persona en la organización de lo que sea, esto estimula a tener buenas relaciones entre las personas, promueve la confianza y elimina los celos y problemas de “territorialidad”.

Los problemas de territorialidad se dan cuando las personas se sienten inseguras y creen que tienen que defender su “territorio”, su pequeño pedazo de organización. Esto puede provocar que guarden información o materiales sólo para ellos mismos o que se vuelvan recelosos u hostiles hacia cualquier otro que quiera hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sea para ayudarlos. Defender el territorio puede envenenar la atmósfera de la organización, arruinar la relación entre el personal y dificultar el trabajo para la organización. Entre más seguros se sienten todos – y sabiendo que la comunicación abierta es una gran parte de seguridad – surgirán menos controversias.

• Promueve una atmósfera de camaradería y hace que la organización sea un lugar agradable para trabajar. La buena comunicación significa que los problemas entre las personas se resuelven y el sitio de trabajo es generalmente agradable para estar. Esto al final, conduce a la satisfacción en el trabajo y a la estabilidad organizacional (las personas se verán menos tentadas a dejar su trabajo si están felices con sus condiciones laborales).
• Da un sentido de pertenencia hacia la organización y un sentimiento de que todos están trabajando juntos para llegar a la misma meta. La combinación de apertura y flujo fácil de la comunicación para todos permite que las personas se sientan parte de un todo y que sientan que sus ideas y opiniones son escuchadas y valoradas.
• Promueve justicia y equidad dentro de la organización. Si todos tienen acceso igualitario a la información y a los demás, es más difícil que alguien sienta que está siendo ignorado o no valorado. Finalmente debería permitir que todos sientan que son partes iguales del equipo, donde todos son tratados igual.
• Muestra respeto para todos en la organización al asumir que las ideas de todos son valiosas.
• Expone los problemas presentes actualmente, así como los potenciales, en lugar de dejarlos crecer y transformarse en algo mucho más difícil de manejar. No se puede lidiar con un problema si no se sabe que existe; exponerlo es lo primero y después (normalmente lo más difícil), resolverlo.

Al director de una organización pequeña siempre le informaban “confidencialmente” sobre los problemas entre el personal o problemas que tenía éste con la forma en que el hacía las cosas. Los informantes, que querían evitar conflictos, le pedían al director que no tomara ninguna medida usando esa información “confidencial”, porque eso los pondría al descubierto como los informantes: ellos sólo “pensaban que él merecía saberlo”. Después de un tiempo, el director dejó en claro que no consideraría más esas confidencialidades, porque la información era peor que inútil si significaba que no podía hacer nada al respecto. Simplemente lo hacía sentir a él y a los demás impotentes al respecto, porque los problemas que se presentaban continuaban empeorando.

El director discutió los asuntos que le habían mencionado en una reunión de personal y se formaron grupos para que los manejaran. Los grupos encontraron soluciones con las que todos estaban satisfechos y que reducirían la tensión creciente entre el personal y aumentarían la efectividad de la organización. El director había probado su punto: el tener una comunicación abierta sobre los problemas hace mucho más en cuanto a liberar tensiones que el tratar de evitar conflictos.

• Termina la divulgación de rumores al asegurarse que la información correcta está siendo comunicada constantemente a todos.
• Mejora el trabajo de la organización al aumentar las probabilidades de que las practicas inefectivas, los problemas, etc. sean identificados por las personas más cercanas a ellos y sean resueltos o reemplazados por cosas que funcionen mejor.

¿Cómo promover la comunicación interna?

Existen tres asuntos interrelacionados que una organización necesita lograr para promover la comunicación interna. El primero trata sobre el ambiente organizativo y la cultura. La organización tiene que ser un lugar donde la comunicación abierta sea aceptada y  promovida.  El segundo se encarga de establecer definiciones claras sobre qué tiene que ser comunicado y por quién. Si se asume que todos siempre necesitan saber absolutamente todo, el personal pasará todo su tiempo meramente recibiendo y pasando información. Necesitan existir pautas sobre cómo y qué información se necesita pasar. El último asunto es sobre el sistema que la organización crea para realizar el trabajo y para permitir la comunicación interna. ¿Están estructurados para fomentar la comunicación en todas las direcciones, o para desalentarla o canalizarla en caminos particulares?

Ambiente y cultura de la organización

Para adoptar la comunicación interna, el primer y más importante paso es establecer una atmósfera de apertura que aliente el libre flujo de la comunicación e información en todas las direcciones. Esto significa que la cultura organizativa tiene que adoptar la comunicación interna, y los individuos – particularmente individuos claves, que pueden ser el director y otros administrativos o simplemente otras personas a quienes otros escuchan y respetan – tienen que sentirse cómodos y modelar la comunicación regular  y claramente con cualquier individuo en la organización.

La cultura de la organización consiste en las formas tradicionalmente aceptadas de hacer las cosas, particularmente la estructura de las relaciones, cómo se viste la gente, como actúan con otra persona, etc. La gente se acostumbra a esa cultura y cambiarlo puede ser difícil. Si la cultura de una organización ha fomentado el acaparamiento de información y la falta de contacto dentro del personal, el cambiar a una cultura de apertura y libre intercambio puede tomar tiempo y mucho tacto. Ya sea que uno sea un director que quiere iniciar el cambio desde arriba o un miembro del personal frustrado por las formas en las que la gente se relaciona en la organización, necesitará ser paciente y celebrar las pequeñas victorias. No sucederá todo al mismo tiempo, a menos que todos estén dispuestos a cambiar.

Las sugerencias que aparecerán a continuación, acerca de cómo crear un ambiente apropiado para la comunicación aplican para todos en la organización, pero son particularmente importantes para los directores y administradores. No importa cuán democrática sea o pretenda ser la organización, las personas siempre tendrán la tendencia de buscar liderazgo en aquellos que tienen las responsabilidades mayores. Particularmente si el establecimiento de la comunicación interna implica un cambio real en la cultura de la organización, los líderes tendrán que ponerse a sí mismos estándares muy altos de apertura y respeto si esperan que los demás los sigan.

En última instancia, el ambiente de la organización se convierte en la cultura de la organización. El crear una atmósfera que estimule la comunicación interna incluye:

• Poner en práctica lo que se predica, por ejemplo, escuchar a los demás y actuar rápida y apropiadamente según las inquietudes, sugerencias, preocupaciones, etc. Éste es probablemente el aspecto más importante de crear una atmósfera de apertura. Las personas deben ser consistentemente tratadas como si sus ideas y opiniones importasen. Si esto no sucede, de nada servirá el resto de esta sección.

No se debe asumir que algo es trivial si una persona está lo suficientemente preocupada por ello como para hablarlo con uno. Por otro lado, hay personas a las cuales les agrada ver conflictos o que sienten que es su derecho quejarse de todo, estén sus quejas justificadas o no. Si hay alguna de estas personas en el personal de la organización, todos lo sabrán pronto. En cualquier caso, se debe ser respetuoso, pero también se debe ejercer buen juicio para saber cómo responder sin comprometer la atmósfera de la organización.

• Tratar a todos de forma similar, independientemente del trabajo que llevan a cabo en la organización o de lo que uno piensa de ellos personalmente.
• Ser cuidadoso con nuestro propio estilo de comunicación y con el de los demás. Idealmente, las personas a ambos lados de la vía de comunicación son iguales. El ser abierto y ofensivo o condescendiente es probablemente peor que no ser abierto del todo. Muchas personas parecen haber nacido como comunicadores expertos; otros necesitan tomar cursos de capacitación para comunicarse apropiadamente (ver la descripción de “formación de personal” más abajo); y otros simplemente necesitan ser informados de que – a menudo por diferencias de edad o género – su estilo de comunicación está molestando a los demás. De nuevo, los líderes deben poner un ejemplo claro en cuanto a esto, pero parte de la buena comunicación interna se basa en la disposición de las personas a hablar cuando se sientan incómodas u ofendidas. A menudo eso puede ser suficiente para resolver el problema.
• Ser respetuoso de otras culturas. Esto cubre una gran área y es una calle de doble vía. Las personas en ambos lados de una división cultural – ya sea una división racial, étnica, religiosa o de alguna otra índole – necesitan tener conciencia de las necesidades del otro y de lo que éste pueda asumir. Algo tan simple como la distancia a la que deban estar puede crear tensión, y el uso de algunos términos que puedan parecer inocentes – “su gente” es un ejemplo típico – puede causar enojo y sentimientos negativos duraderos en el otro.
• Asegurarse de que la información fluya en todas direcciones. La organización debe procurar que las personan se enteren inmediatamente de las cosas que les interesan o afectan, y debe idear sistemas para asegurarse de que esto suceda, así como mecanismos para garantizar que también la información menos pertinente sea distribuida (vea la sección llamada “Sistemas,  más abajo). El flujo de información puede incluir – en organizaciones grandes – un periódico o boletín interno que contenga información interesante o importante (éste puede circular en forma impresa o por medio de correo electrónico).

Definiciones claras sobre qué debe ser comunicado y por quién

Gran parte de la información que el individuo recibe sólo se relaciona directamente con él o con su trabajo. Obviamente no puede ser distribuida en su totalidad a todas las demás personas. ¿Qué necesita ser comunicado a los demás y quién es el responsable de hacerlo? Las respuestas a estas preguntas varían de organización a organización, pero a continuación presentamos algunas pautas de carácter general:

• Cualquier información que cualquier persona necesite para hacer su trabajo o para entender mejor el contexto del trabajo debe serle comunicada inmediatamente por quien la posea. Algunas posibilidades incluyen información proveniente de otro miembro del personal sobre un participante con el que ambos están trabajando; información proveniente de otro miembro del personal acerca de una situación que está por enfrentar como parte de su trabajo; o nuevas reglas, regulaciones, normas, etc. que afecten su trabajo (de su director o supervisor si son internas; de quien sea que se enteró si son externas, por ejemplo, leyes federales).

A menudo, las personas olvidan que para poder hacer su trabajo, los recepcionistas u otros que tomen sus mensajes necesitan saber cosas, por ejemplo, cuándo se encuentran disponibles, dónde van a estar y cuándo regresarán, etc.

• Cualquier cosa que afecte directamente el trabajo, estado de empleo, condiciones de trabajo o relaciones laborales de un individuo deben serle inmediatamente comunicadas. Un despido potencial, un aumento de salario, un cambio en las condiciones laborales, una promoción – todas esas cosas entran dentro de esta categoría. En la mayoría de  las circunstancias, la comunicación de esta información deben tener lugar antes de que la situación se concrete, para que la persona y quizá otros además de ella puedan formar parte de una discusión sobre lo que va a suceder. Nunca deben enterarse de este tipo de situaciones por medio de rumores o por alguien que no sea el director o supervisor (dependiendo de la estructura administrativa de la organización), y la persona afectada debe ser la primera en escucharlo – tan pronto como el director lo sepa y antes que cualquier otra persona que no esté involucrada en el asunto.
• Cualquier problema relacionado al desempeño laboral de una persona debe serle comunicado tan pronto como éste se haga evidente. En lugar de decir un “Usted está echando todo a perder. Será mejor que empiece a arreglar las cosas”, es mejor realizar algún tipo de sesión de supervisión. La persona debe ser informada por su supervisor de exactamente cuál es el problema y los dos deben trabajar juntos – o con otras personas si fuese apropiado – para hallar formas de resolverlo y mejorar el desempeño. Si el problema es lo suficientemente serio como para ser una causa potencial de despido, esto debe serle comunicado al empleado y se le debe explicar el procedimiento por el que se realizaría su despido (este procedimiento debe ser parte de la política de personal, si la organización cuenta con una. Debe asumirse siempre que la situación mejorará, pero si empeora, ni la seriedad del asunto ni sus consecuencias deben llegar por sorpresa.

Además de sus beneficios para la organización y el individuo, existe otra razón más pragmática de tener una comunicación clara. Es en realidad muy difícil despedir a un empleado por no hacer su trabajo. Para evitar una demanda o una amonestación por parte de las autoridades laborales pertinentes, una organización debe tener y seguir un procedimiento claro para registrar el desempeño inaceptable a lo largo del tiempo, informando al empleado sobre el problema y dándole una serie de oportunidades de mejorar. Por lo tanto, la habilidad de una organización de despedir a un empleado incompetente puede depender en gran medida de su comunicación.

• Cualquier problema que aparezca entre los integrantes del personal debe ser resuelto inmediatamente. Como se discutió anteriormente, lo ideal es que todas las partes puedan simplemente enfrentar el problema cara a cara. Si no pueden, o no se hallan dispuestas a hacerlo, debe existir un procedimiento organizativo mediante el cual la situación pueda ser mediada por alguien en quien confíen todos los involucrados. En cualquier caso, es vital que la situación sea identificada al menos por una de las partes involucradas tan rápido como sea posible, para que pueda ser enfrentada y resuelta antes de que afecte el trabajo de la organización.

En este punto, la capacitación juega un papel importante. Si el personal cuenta con herramientas para comunicarse (habilidades de resolución de conflictos, mensajes “yo”, etc.), habrá mayores probabilidades de que esté dispuesto a enfrentar directamente los problemas, en lugar intentar resolverlos con peleas y gritos.

Los mensajes “yo”, son justamente eso: una forma de explicar las cosas refiriéndose a los sentimientos y percepciones de uno mismo sobre lo que ha sucedido, en lugar de recurrir a pronunciamientos más generales que pueden poner la culpa en los demás. Es más fácil para otra persona escuchar y responder a un “Yo me sentí lastimado cuando usted dijo eso”, que a un “Usted no piensa en los demás, sólo en usted mismo”.

• Cualquier problema entre el personal y la organización como un todo, o cualquier insatisfacción del personal con cualquier aspecto de su situación (salario, condiciones laborales, forma de trabajar de la organización, etc.) debe ser comunicado rápida y razonablemente al director o a la persona designada para manejar estos asuntos. En una organización grande, puede existir un director de recursos humanos u otro administrador que se encargue específicamente de problemas del personal. En las organizaciones más pequeñas puede suceder que el director sea el único administrador y deba encargarse de esto.
• Cualquier información importante para el trabajo de la organización como un todo – un recorte o aumento de fondos, la visita de una persona reconocida, la renuncia de un participante, una nueva posibilidad en el programa, etc. – debe ser comunicada a todos, generalmente por el director (en el caso de una renuncia, el participante podría escribir una nota general o comunicárselo a los demás personalmente en una reunión o de forma individual).
• La información positiva, los elogios, etc. deben ser comunicados tan frecuentemente como sea posible. Las personas que forman parte de organizaciones comunitarias enfrentan malas noticias muy frecuentemente. Necesitan también escuchar buenas noticias y recibir reconocimiento por su trabajo. En situaciones en las cuales un individuo está siendo reconocido por un trabajo bien hecho, debe dársele el reconocimiento dos veces: la primera de forma privada por su supervisor o director y luego públicamente (en una reunión de personal o en una entrega de premios). Debe aprovecharse cualquier oportunidad para otorgar esta clase de reconocimientos.

Sistemas

Prácticamente todas las organizaciones ponen en marcha sistemas de distintos tipos, para hacer más fácil o más efectivo llevar a cabo algunos aspectos de sus labores. La comunicación interna puede ser sofocada por los sistemas de la organización o puede ser promovida y fortalecida por medio de los sistemas existentes y por los nuevos que se creen con ese propósito. Es útil conocer tanto lo que se puede hacer como lo que es mejor dejar a un lado. Algunas formas en las que los sistemas pueden ser usados para promover y fortalecer la comunicación interna son:

Contratación. Puede ser que ya se cuente con un plan para contratar personal. Fácilmente se puede incluir en él, la idea de dejar claro a los nuevos empleados – para cada trabajo dentro de la organización – que la comunicación es absolutamente necesaria para lo que sucede en la organización, y que el ser abierto es parte de la cultura organizativa. El plan de contratación también puede incluir el buscar personas con las cualidades que fomentan la apertura y la comunicación – satisfacción consigo mismos, amabilidad, sentido del humor, actitud tranquila, entre muchas otras. Se puede diseñar preguntas y estructurar la entrevista de manera tal que se pueda hallar estas cualidades. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que la comunicación con los candidatos, incluyendo la entrevista misma, sea un modelo de lo que se busca en el trabajo de la organización.

Una buena manera de asegurarse de no contratar a la persona equivocada es hacerles pasar a los candidatos  por experiencia de ansiedad y presión. Esto les mostrará que la cultura organizativa es de elevada presión, y en ella sólo sobrevive el más apto. La persona que se desempeñe mejor en este tipo de situación es exactamente la persona menos adecuada para establecer una atmósfera que fomente la comunicación interna.

Formación del personal. Al igual que con la contratación, puede ser que ya se cuente con un programa o plan de capacitación de personal. Es posible adaptarlo para promover la comunicación interna mediante la adición o mejoramiento de capacitación en las áreas de comunicación que requiere la organización:

Una explicación del panorama que debe tener la comunicación interna ideal de la organización.

Una advertencia: El ideal de apertura en comunicación debe equilibrarse con las necesidades de que el trabajo de la organización se lleve a cabo. No tiene sentido que un miembro del personal comunique sobre un asunto directamente al director si pasa por encima de la persona que la debería manejar. Debe dejarse claro en la sesión de formación y en las discusiones en general, quién tiene la responsabilidad de qué, y debe instarse a las personas a dirigir sus comunicados a los individuos en las áreas de responsabilidad apropiadas.

Habilidades de escucha. Más que simplemente pedirle a las personas que escuchen a los demás, la sesión de formación debe incluir instrucción específica y práctica de escucha activa.

La escucha activa es un proceso por el cual aprendemos a apagar temporalmente las voces dentro de nuestra cabeza y simplemente poner atención cuidadosa a lo que otra persona está diciendo. La mayoría de nosotros “escuchamos” preparando nuestra respuesta a lo que alguien más ha dicho, una respuesta que generalmente se deriva de nuestra propia experiencia. Al aprender a concentrarnos en la totalidad de lo que la otra persona está diciendo, podemos aprender muchas cosas no sólo sobre lo que quiere decir (lo cual a menudo se pierde mientras escuchamos nuestros propios pensamientos), sino también sobre su importancia para ella. Esto hace muchísimo más probable que respondamos de una manera significativa que abra canales de comunicación, en vez de cerrarlos.

El ejercicio de escucha activa más simple y efectivo es uno en el cual varias personas mantienen una conversación con ciertas reglas. Es por lo general una experiencia de aprendizaje poderosa si se escoge un tema en el que las personas no están de acuerdo. Nadie puede interrumpir a nadie más; todos tienen su oportunidad de hablar y cada persona debe resumir correctamente lo que ha dicho el último hablante (de acuerdo a ese hablante) antes de poder ofrecer sus propias ideas. El saber que se debe resumir el mensaje de la última persona fomenta una concentración verdadera y una conversación mucho más controlada y profunda que si todos estuvieran simplemente discutiendo para hacer prevalecer su propia opinión.

 Una evaluación del estilo propio de comunicación de cada persona capacitada.

• Sensibilidad o respeto cultural. Como se discutió anteriormente, las diferencias culturales pueden ser un obstáculo difícil para la comunicación. Éste no es sólo un asunto de lugar de nacimiento, más bien de raza, etnia, religión, clase, orientación sexual, género, discapacidades… cada uno de estos aspectos trae consigo su propio conjunto de normas y valores culturales y es importante tenerlos presentes. En la capacitación se puede y debe involucrar un grupo tan diverso como sea posible; se deben exponer las experiencias propias de los participantes y de otras personas y se debe incluir el poder preguntar cuando no se entienda por qué está sucediendo o se está diciendo algo. Los ejercicios de dramatización o interpretación de papeles (los participantes actúan una situación dada con un rol ficticio) es parte esencial de la sesión de capacitación en esta área, así como el entender las buenas intenciones de los demás y el admitir cuando uno no comprende algo. La disposición a aprender normalmente llevará a ambas partes a eliminar incomodidades.

Aquí deben mencionarse algunas cosas. La primera es que la verdadera sensibilidad cultural requiere cierto nivel de desarrollo personal. En un pequeño pueblo de Massachussets, EE.UU. la mascota escolar era una caricatura de un furioso guerrero indio con un hacha. Un grupo de indios americanos nativos fue llevado a la escuela por un estudiante, para que explicasen la razón por la cual la mascota les era ofensiva y por qué sería adecuado cambiarla. El pueblo reaccionó diciendo que la mascota estaba bien y que los indios nativos no tenían derecho a sentirse ofendidos por esta. La mayoría de la gente del lugar simplemente no podía comprender cómo alguien podía ofenderse por algo así y que pudiesen haber distintas opiniones o sentimientos sobre ello. Al igual que en este ejemplo, algunos miembros del personal de la organización pueden simplemente no comprender el concepto de sensibilidad cultural y pueden necesitar tiempo – extenso, en algunos casos, toda la vida – para llegar a un punto en el que puedan comprenderlo.

Otro punto importante es que la sensibilidad cultural debe ser considerada desde ambos lados. Cuando no se trata de un asunto ofensivo (si alguien se ofende seriamente por palabras o acciones particulares, esto es por lo general – aunque no siempre – razón suficiente para que los demás las eviten), debe existir potencial de compromiso en ambos lados. Si la cultura de una persona involucra hablar de manera fuerte y la de otra persona, hablar suavemente, la forma más cómoda para ambos será hablar en un tono moderado.

Finalmente, es importante para todos comprendan que la comunicación ofensiva o inapropiada es rara vez intencional y, por lo tanto, es poco probable que se detenga a menos que alguien llame la atención hacia el asunto. Así como el ofensor debe tomar la responsabilidad de cambiar su comportamiento, el ofendido debe tomar la responsabilidad de quejarse en una forma razonable. Además, ambos deben por lo menos partir de la suposición de que el otro no es una mala persona.

• Ejemplos de comunicación apropiada e inapropiada y de los tipos de cosas que necesitan ser comunicadas.
• Algunas lecciones de resolución de conflictos. Cuando hay problemas entre el personal, siempre es preferible que los participantes los solucionen cara a cara. Es más fácil y constructivo para alguien acercarse a una persona con la que tiene un problema si ésta también posee habilidades para enfrentarse a un conflicto directamente. Si todos en la organización están capacitados en la resolución de conflictos, esto facilitará la comunicación, además de reducir la cantidad de mediación que los administradores u otros tendrán que llevar a cabo.
• Muchas oportunidades para practicar diferentes estilos y tipos de comunicación a través de la interpretación de papeles (dramatizaciones) y mucha retroalimentación útil y honesta.

La capacitación, como todo otro aspecto de la organización, debe reflejar los valores que se desea comunicar. Si toda la sesión de formación consiste en una charla o es una sesión en la que una figura autoritaria les transmite toda la información a los participantes como una sola “verdad”, es poco probable que ellos sientan que la cultura de la organización es una de apertura o que la apertura sea algo importante. Si se estimula a las personas a compartir sus propias experiencias, a discutir cualquier información que se les dé, a enfrentarse al capacitador si no están de acuerdo, no solamente será la información más valiosa, sino que el personal nuevo aprenderá qué quiere y espera de ellos la organización. En resumen, la forma y el contenido de la capacitación deben ir de la mano.

Supervisión. La forma que tome la supervisión en una organización puede fácilmente fomentar o debilitar la comunicación interna. Si ésta es vista como una medida invasiva o de sanción (como espiar a los demás tratando de atraparlos haciendo algo malo), la comunicación interna no se verá beneficiada, particularmente entre supervisores y supervisados. Si la supervisión es vista – y practicada – como un medio de apoyo y ayuda, la comunicación interna tendrá entonces mayores probabilidades de florecer. Otro rol que juega aquí la supervisión es que puede ayudar al personal y a los voluntarios a examinar y mejorar su propia comunicación dentro de la organización.

Reuniones regulares. Un personal de cualquier tamaño, en particular uno que opere en varios lugares (diferentes comunidades, por ejemplo) debe reunirse regularmente, idealmente cada semana. La gente a menudo no asiste a tales reuniones porque parecen quitarle tiempo al trabajo de la organización o porque no le agradan a la mayoría de las personas. Sin embargo, lo cierto es que son vitales para el trabajo de la organización, ya que les dan a las personas la oportunidad de intercambiar ideas (y por lo tanto mejorar su propio trabajo aplicando lo que escuchen), escuchar lo que está ocurriendo en la organización como un todo (y confirmar su compromiso con el trabajo) y renovar las relaciones con otros (haciendo más fácil el trabajar juntos).

Cuando a las personas no les gusta asistir a reuniones de personal, a menudo es porque sienten que éstas son impuestas por el administrador que las dirige. Pueden no tratar asuntos que son importantes para la mayoría del personal, y muy frecuentemente, en ellas sólo habla una persona – el administrador. Una reunión que toma esta forma envía exactamente el mensaje erróneo en una organización que intenta fomentar la comunicación abierta.

Si se desea realizar reuniones que lleven hacia la verdadera comunicación, se puede intentar una o alguna combinación de las siguientes maneras de hacerlas más interesantes y entretenidas:

• Ofrecer comida. Convertirlas en reuniones de desayuno o almuerzo; pedirles a diferentes personas que lleven platillos especiales cada vez; ofrecer o invitar a las personas a traer café y bocadillos. La comida cambia el tono general de la reunión: partir el pan juntos parte también las barreras y convierte la reunión en algo más familiar.
• Rotar entre todos los miembros del personal la responsabilidad de dirigir la reunión. De esta forma, no será vista como la reunión del director o del administrador, sino como una que refleja las preocupaciones de todos en el personal.
• Asegurarse de que la agenda está abierta a todos. Cualquiera debe tener la posibilidad de poner ítems en la agenda, y que sean cumplidos con la misma prioridad que tienen los demás. La persona a cargo de la reunión puede preguntarle a todos de antemano para ver si tienen sugerencias para la agenda.

En un gran centro de salud mental, con más de 100 empleados, el director decidió que era su deber convocar a una reunión general de personal una vez al mes. En estas reuniones, el director hacía algunos anuncios iniciales y compartía algunas noticias generales, pero el resto de la reunión se dejaba para que cualquier participante hiciese cualquier pregunta o planteara algún problema. Las reuniones estaban abiertas a cualquiera que trabajara allí, desde el jefe de psiquiatría hasta el jardinero. Todos eran alentados a asistir y hablar y muchos lo hicieron. Estas reuniones casi siempre eran muy dinámicas y algunas veces controversiales; y en la mayoría de veces eran además productivas. Desafortunadamente, cuando el director dejó el puesto, la tradición de la reunión general de personal se fue con él.

(Gracias a Bill Berkowitz)

• Crear un mecanismo para que todos tengan oportunidad de hablar sobre lo que están haciendo y lo que les emociona más sobre el trabajo actualmente. Esto hace posible que las personas sientan valorada su experiencia y que otros tomen ideas que pueden usar en su propio trabajo.
• Perder la formalidad de las reuniones. No se debe temer usar el humor o hacer por lo menos algo divertido ocasionalmente como parte de la cultura de la organización.

En una escuela de una comunidad, el decano estudiantil era famoso por llevar a cabo reuniones largas y aburridas. Un integrante del personal decidió por sí mismo – con la cooperación no intencional del decano – ser el bromista de las reuniones. Hacía bromas a expensas de la agenda, fastidiaba al decano sobre su ropa e inventaba terribles juegos de palabras con la información de la organización. La idea de esto era mantener interesadas a las personas… y funcionó. Años después, tanto el decano como otras personas le dijeron al “payaso” que una de las cosas que mantenía a todos alerta durante las reuniones era imaginar qué broma vendría a continuación y si ésta haría enfurecer al decano.

• Realizar las reuniones en lugares que no tengan ninguna relación con la organización. Las reuniones pueden llevarse a cabo al aire libre cuando hay buen clima, en cafés, en la casa de algún participante o en otros espacios institucionales (una biblioteca o escuela, por ejemplo). A veces el salir de la oficina puede ayudar a cambiar la perspectiva y también a hacer surgir  nuevas maneras de ver las cosas.
• En organizaciones donde existe una distinción, el personal puede tener reuniones regulares sin administradores o supervisores presentes. Pueden discutirse libremente las preocupaciones particulares y plantear problemas sobre, por ejemplo, condiciones laborales, las cuales podrían pasar luego a los administradores.

Otras vías de comunicación. El periódico de una organización – ya sea impreso o distribuido por correo electrónico – puede ser una forma de transmitir grandes cantidades de información sin que nadie quede fuera y al mismo tiempo brinda la oportunidad de decidir cuánta de toda esa información se desea digerir. Ésta y cualquier otra forma de comunicación (boletines, memorándums, etc.) deben incluir dentro de su estilo y método de distribución los mismos principios de apertura y respeto en general que el resto del funcionamiento de la organización.

Todos deben tener acceso fácil y directo a los medios de comunicación, por ejemplo, buzones, teléfono y correo de voz, fax, correo electrónico, localizadores, direcciones de correo electrónico de todos en la organización y boletines y periódicos tanto impreso como digitales.

El correo electrónico es un método particularmente efectivo de comunicación interna. Es posible crear un servidor de listas interno, de manera que todos puedan recibir correos electrónicos enviados por cualquier otra persona en la organización. Deben existir guías para utilizar estas listas, para que los mensajes que van destinados sólo a una persona en particular y los que no están relacionados con el trabajo no sean enviados a través de ellos. Los servidores de listas son fáciles de crear, y existen compañías que ayudan a hacerlo de forma gratuita.

Otro nivel de servidores de listas (para organizaciones más grandes) es la lista de distribución electrónica. En esta situación, el servidor de listas tiene una lista general y también una serie de listas especializadas. Todos están en la lista general, la cual tendrá mensajes sobre la organización como un todo. Además, las personas pueden pedir ser colocadas en listas especializadas que cubran su área de trabajo (consultas, información sobre concesiones, nuevos adelantos médicos, etc.). Estas listas son un poco más difíciles de crear, pero pueden ser extremadamente efectivas en el mejoramiento de la comunicación en organizaciones grandes.

Los servidores de listas y las listas de distribución pueden también llevarse a cabo en forma impresa, para organizaciones que no cuentan con computadoras para todo su personal.

Procedimientos y líneas de comunicación claras para enfrentarse a situaciones fuera de lo común. Cuando los problemas aparecen, la comunicación se hace más fácil – y más probable – si existen sistemas que ayuden a las personas a entender exactamente qué hacer para enfrentar la situación. Algunos de los ejemplos más comunes:

Problemas dentro del personal. Los conflictos sin resolver en una organización hacen la vida más difícil y más tensa para todos. Lo ideal aquí es que siempre que un miembro del personal intente resolver un problema acercándose a la persona con la que tiene dificultades. Si esto no es posible, un procedimiento bien marcado para enfrentar el conflicto (primero decirle a X, el cual intentará actuar como mediador; Si X está involucrado en el problema, dirigirse a Y, etc.) hará más probable que éste sea manejado abiertamente y resuelto.

Problemas existentes y potenciales de la organización que necesitan ser discutidos y solucionados. Como en la historia sobre el director a quien le contaron sobre problemas de la organización “de forma confidencial”, los problemas no reconocidos son problemas no resueltos. Es posible crear procedimientos para señalar problemas, que le quiten responsabilidad a quien los reporta y delineen pasos claros e inclusivos para lidiar con la situación. Una posibilidad, por ejemplo, podría ser informar de los problemas a un pequeño grupo que se encargaría de idear una o más soluciones potenciales para que el personal completo las discuta. Para poder enfrentarse efectivamente a los problemas, o mejor aún, para poder cortarlos desde la raíz, las personas deben creer en que:

• Los problemas pueden ser resueltos, pero sólo si son identificados y reconocidos.
• No hay repercusiones dentro de la organización ni culpas por identificar un problema.
• Existen sistemas organizativos que funcionan para enfrentarse a los problemas y rápidamente resolverlos de manera justa y efectiva.
• Estos sistemas requieren la participación de todos en la organización.
• Los conflictos pueden hacer crecer a la organización y al individuo si son enfrentados con firmeza y resueltos de manera razonable.

Algunas formas de asegurarse de que los conflictos y los problemas dentro de la organización NO sean comunicados ni resueltos:

Asegurarse de que todos los problemas sean resueltos mediante órdenes que provengan de un administrador o alguien con autoridad, sin consultar a nadie más.
Llamar a las personas que se hallan en el centro del problema, gritarles y tomar nota de lo sucedido en sus expedientes personales.
Convocar a una reunión de personal de emergencia y culpar a todos por lo que está sucediendo.
Motivar a las personas a señalar los problemas de la organización, pero negarlos o no hacer nada al respecto cuando lo hagan.
Culpar a la persona que haga un reporte por iniciar problemas.

Emergencias. Pueden tomar distintas formas, desde un ataque de la prensa a la organización, hasta un accidente laboral o un problema de seguridad que resulte en algún tipo de ataque. Deben existir líneas de comunicación claras para reportar la situación, y la persona a la cual es reportada debe saber exactamente cómo responder, tanto a quien reporta como a la situación.

Accesibilidad de todos en la organización. Este es un concepto relativamente simple que a veces es difícil de llevar a la práctica. En esencia, significa dos cosas:

Todos deben poder hablar a los demás en la organización sin tener que pedir el permiso de nadie (un ejemplo común es cuando un empleado pide permiso para asistir a una reunión de la junta directiva o para hablarle a un miembro de ésta).

Muy a menudo, lo opuesto a la “buena comunicación interna” es la “cadena de comando”. Esta metáfora, tomada de la organización militar, define quién puede hablarle a quién en la organización, y define la extensión de la autoridad de cada persona. En esta cadena, se puede contactar a cualquiera que se encuentre por debajo de uno, pero solamente a la persona que está justo arriba de uno. Si se desea hablar con el director, se debe obtener el permiso del supervisor inmediato (que a su vez debe pedir el permiso de su supervisor, etc.). Este modelo y sus variantes no conducen efectivamente a la comunicación libre y abierta.

Al mismo tiempo, es importante comprender cuándo es apropiado llevar ciertos asuntos a un administrador o a un miembro de la junta. Por ejemplo, si no ha habido intentos de resolver el asunto al nivel en el que ha surgido, entonces debe subirse a otro nivel hasta que se inicien los intentos de resolverlo. Ésta es la razón por la cual es importante crear sistemas de comunicación que todos comprendan.

Oportunidades ocasionales o institucionalizadas de socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar. Una forma de fomentar la comunicación es diseñando formas en las que las personas se puedan conocer mejor. Muchas organizaciones toman cualquier excusa que puedan para tener una fiesta, una celebración o simplemente tiempo para relajarse y hablar sobre cosas distintas del trabajo. En algunas organizaciones, todo el personal almuerza junto, como en un ritual diario que puede fomentarse por la presencia de un refrigerador, una cafetera, etc. El celebrar los cumpleaños, los aniversarios de la organización y los éxitos particulares son otras formas de unir a las personas. La meta no es necesariamente que todos los miembros del personal se hagan los mejores amigos y pasen juntos todo su tiempo fuera de la organización; es más bien hacer que todos se sientan cómodos entre ellos.

¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Al igual que con muchos aspectos de la administración organizativa, el desarrollo de planes, sistemas, rutas y de un clima que conduzca a la comunicación interna es sólo el comienzo. La parte difícil es mantener todo funcionando, esencialmente por siempre. Para mantener la comunicación interna y seguir mejorándola, se debe observarla regularmente para ver cómo va. El monitorearla de forma regular ayudará a identificar dónde está funcionando y dónde no, y a mantenerla trabajando enfocada en sus ideales de comunicación.

Algunas formas de monitorear la comunicación interna

Analizar algo tan vago como “la comunicación” puede ser difícil: a menudo esto cae en el reino del “lo sabré cuando lo vea”. Los sociólogos usan complicadas estrategias de investigación para trazar el mapa de la comunicación entre los individuos de un grupo, pero es poco probable que la mayoría de organizaciones tengan los recursos o el deseo de hacer algo semejante. Hay muchas formas más simples de observar la comunicación interna de la organización, las cuales darán al menos un panorama general de cuán bien está funcionando.

• Observar la satisfacción del personal en cuanto al nivel, rapidez e inclusión de la información y otras comunicaciones que reciba (dependiendo de cuán formal se quiera o necesite ser, esto puede incluir el realizar una encuesta formal de personal, de forma escrita o por otros medios). ¿Se siente el personal parte integral del trabajo de la organización? ¿Son los últimos en enterarse de las cosas que los afectan? ¿Cuentan siempre o casi siempre con la información que necesitan para hacer su trabajo tan bien como es posible?

Si se  teme que el personal no conteste honestamente, se le puede dar la opción de contestar de forma anónima – menos información útil, pero aun así mejor que la información poco precisa. Por otro lado, si las personas no se hallan dispuestas a contestar honestamente bajo sus propios nombres o incluso si se considera que no lo están, esto ya dice bastante sobre la calidad de la comunicación interna.

• Pedir retroalimentación al final de las reuniones de personal, ya sea sobre la reunión misma, sobre el proceso de toma de decisiones o sobre cualquier otra inquietud o interés. Se puede además, de forma regular, dedicar toda o parte de una reunión de personal a una revisión de los procedimientos de comunicación interna y a un análisis de cuán bien están funcionando.
• Hacer de la comunicación interna un tema en cualquier reunión de personal o sesión de evaluación, para ver a la organización como un todo.
• Observar cuánto tiempo se requiere para hacer llegar cierta cantidad de información a toda la organización, y si puede hacerse con precisión. En otras palabras, se puede hacer el juego del “teléfono descompuesto” con toda la organización. Se da cierta información en la red (en este caso la red de todo el personal) y se ve cuánto dura en llegarle  a todos, y cómo se ve cuando llega. Si es rápida y razonablemente precisa, ¡Enhorabuena! Si es lenta y distorsionada, aún queda trabajo por hacer.
• Intentar determinar si los problemas internos han disminuido su frecuencia y/o severidad durante el periodo de tiempo que se ha evaluado (un año quizá), en comparación con el periodo anterior. Si hay un cambio positivo notable, es muy probable que al menos una parte del cambio se deba a una mejora en la comunicación.
• Intentar identificar y rectificar los puntos difíciles. Estos pueden ser individuos, sistemas o la inercia de la organización.
  • Individuos: Si algunas personas en particular parecen ser cuellos de botella para el flujo de la comunicación, se puede intentar involucrarlos en la búsqueda de soluciones al problema; tratando de resolver los problemas que les impiden comunicarse efectivamente; o, si todo esto falla, hacer que la comunicación no pase por ellos de alguna manera, para que todos los demás no se vean afectados.
  • Sistemas: Se puede trabajar como parte del personal para modificar o cambiar sistemas y hacerlos más adecuados para las necesidades de comunicación de la organización. Esto puede significar cambiar la forma de las reuniones de personal, como se ha descrito anteriormente; instituir formas alternativas para que las personas obtengan información o tengan contacto entre ellos; reescribir las políticas y procedimientos para incluir o fomentar la comunicación en ciertas áreas; etc.
  • Inercia de la organización: La organización como un todo puede tener un compromiso con una política de comunicación abierta, pero si hay actitudes o prejuicios o procedimientos remanentes de la anterior época de la organización, éstas pueden funcionar en contra del nuevo orden. Los integrantes del personal y la organización como un todo tienen que considerar estas formas obsoletas de funcionar y hallar maneras de cambiarlas o eliminarlas. Este tipo de cambio nunca es fácil y es, muy a menudo, lento. Es más probable que suceda si todos trabajan juntos para entender las formas en las cuales la organización y los individuos están trabajando en contra de ellos mismos, y encontrar soluciones. Además de tomar en cuenta las ideas de todos, este procedimiento tiene la ventaja de que más adelante las personas pueden seguir siendo honestas entre sí cuando alguien falle.

Al igual que con todos los aspectos de una organización, la comunicación debe ser monitoreada de forma regular, por lo menos anualmente.

Para resumir

Promover la comunicación interna es una de las cosas más importantes que se puede hacer para garantizar que la organización funcione adecuada y efectivamente. La buena comunicación interna florecerá si se puede crear un clima organizacional de apertura que lleve al flujo libre de la comunicación y de la información en todas direcciones. Para ello, se deben ajustar los sistemas de la organización o crear nuevos para fomentar, en lugar de evitar, la comunicación interna; además, se deben crear definiciones claras de lo que necesita ser comunicado y por quién. El monitorear y ajustar la comunicación interna ayudará a mantenerla al nivel necesario a lo largo de la vida de la organización.