Sección 1. Desarrollar un plan de gestión

• ¿Qué es un plan de gestión?

• ¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

• ¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

• ¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ya sea que la organización sea una operación de un solo voluntario o un programa gigante con personal compuesto por cientos de personas, se necesita un plan de gestión para asegurar que ésta opere eficazmente y que las cosas se hagan. El plan para una organización pequeña será obviamente mucho más simple que aquél para una enorme, pero el objetivo en ambos casos será el mismo: cumplir con la misión de la organización y las tareas del día a día necesarias para preservar tal misión  y mantener la organización funcionando lo más eficazmente posible.

¿Qué es un plan de gestión?

Un plan de gestión es un diseño sobre la mejor forma de manejar la organización durante sus actividades cotidianas y a largo plazo. Incluye los métodos convencionales de hacer diversas cosas- administrar el dinero, lidiar con las tareas actuales de la organización, abordar la forma en que las personas de la organización realizan su trabajo-  y el marco general, filosófico e intelectual, en el que estos métodos operan.

El plan de gestión para una organización en particular depende de varios factores:

• ¿Qué está tratando de lograr la organización? Una iniciativa entre vecinos  para lograr una meta simple, tal como impedir  la demolición de un edificio histórico, preservar un espacio abierto o  construir una zona de juegos, tiene una necesidad de gestión muy diferente a la de -por decir- una clínica de salud que piensa atender a la comunidad durante años. Algunos asuntos que son tanto importantes como continuos para la clínica (el salario y prestaciones del personal, por ejemplo) simplemente pueden no existir en la otra organización.
• ¿Qué se necesita hacer, cotidianamente, para mantener funcionando la organización? Las verdaderas tareas que mantienen viva a la organización,  que protegen su imagen frente a los financiadores y la comunidad y que le permiten obtener sus metas, deben ser hechas con eficiencia y a tiempo. ¿Quién es el responsable de ello, cuánta gente se necesitará y cuáles son los mecanismos que permitirán hacerlo para la organización en cuestión?
• ¿Qué grado de libertad necesitan las personas en todos los niveles de la organización para hacer bien su trabajo? Si no es posible hacer nada sin tener que pasar por varios niveles de gerencia, la organización no va a ser muy efectiva.
• ¿Cuáles son los recursos  disponibles para implementar un plan de gestión? Dadas las finanzas de la organización, ¿cuántos administradores puede pagar? Si la respuesta es uno o uno de medio tiempo, el plan de gestión será muy diferente a que si la respuesta fuera tres.
• ¿Cómo encaja el plan de gestión dentro de la misión y filosofía de la organización? Es importante, tanto para el funcionamiento interno de la organización como para la forma en que es vista por la comunidad, que haya consistencia entre lo que la organización dice de sí misma y cómo se maneja. Si una organización dice ser democrática pero no le da ningún tipo de poder a su personal, está no solamente violando sus propios principios y,  por ende,  haciendo menos posible lograr sus metas, sino también poniendo en peligro su reputación.

¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

Damos por sentado que mantener el funcionamiento de una organización requiere de mucho trabajo. ¿Para qué tomarse la molestia de crear un plan sólo para hacer lo que se necesita hacer? ¿Por qué no se puede ir haciendo las cosas a medida que se va necesitando?

Excepto por el último, todos los puntos mencionados a continuación se aplican a organizaciones con un cierto número de personal. Sin embargo, hasta una organización de una sola persona necesita un plan de gestión. ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Cómo relacionarse con otras organizaciones y entidades? ¿Habrá que tener una cuenta bancaria? Todos son asuntos relativos a la gestión, y eso es realmente de lo que se trata esta sección.

La respuesta general aquí, es que la organización es sumamente importante como para dejar las cosas al azar. Si no hay un plan, las tareas diarias pueden ignorarse, pueden surgir emergencias con las que nadie sabe lidiar, las responsabilidades pueden no estar claras y -lo más importante- las labores de la organización pueden no hacerse bien o no hacerse en absoluto. Un buen plan de gestión ayuda a alcanzar las metas de muchas maneras:

• Aclara las responsabilidades y los roles de todos dentro de la organización, para que todos sepan  lo que ella y todos los demás deben hacer. El personal sabe a quién dirigirse para obtener información, consultas, supervisión, etc. También sabe cuáles son los límites de su propio puesto, cuándo pueden hacer algo sin tener que consultarlo con alguien y cuándo no.
• Divide el trabajo de la organización de manera equitativa y razonable para que el trabajo de cada uno no sólo esté definido, sino que también sea factible.
• Aumenta la obligación de rendir cuentas de algo, tanto internamente (cuando algo no se hace es obvio de quién era la responsabilidad) como externamente (cuanto mejor sea la gestión de la organización mejor servirá a la comunidad).
• Asegura que las tareas necesarias sean asignadas al personal apropiado, y crea un plazo para que sean terminadas. Las cuentas se pagan a tiempo, el personal está donde debería estar para prestar los servicios de la organización, las propuestas de financiamiento son escritas y enviadas,  se encaran los problemas y, como resultado,  la organización funciona sin problemas.
• Ayuda a que la organización se defina a sí misma. Por medio del desarrollo de un plan consistente con su misión y filosofía, la organización puede saber claramente en lo que cree y comunicarle esa certeza a su personal, a su público objetivo y  a toda la comunidad.

Ésta es la segunda mención en esta sección acerca de la consistencia entre la filosofía de la organización y el plan de gestión, y no será la última. Este asunto ha sido la perdición de muchas organizaciones. Algunas organizaciones que son inconsistentes en esta materia, simplemente sucumben ante los altercados entre el personal, el director y la junta directiva. Muchas más cambian y se tornan  en lo que inicialmente nunca esperaron ser: dictatoriales o más preocupadas en los ingresos que en los servicios o apoyo que brindan a su público objetivo y a la comunidad.

Para una organización, así como para un individuo, vivir de acuerdo a sus principios no es un asunto sin importancia. Es lo que nos define, ya sea como un miembro respetado y admirado por la comunidad o como una persona hipócrita que no es digna de atención. No se puede simplemente ignorar el hecho de que la estructura de la organización refleja sus principios: Podría ser un asunto de vida o muerte para la misma.

¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

En esta parte de la sección indicaremos paso a paso cómo armar un plan de gestión.

Elegir un modelo de gestión (o determina lo que ya se tiene).

La filosofía de gestión de la organización define cómo se ve la gestión y cómo se desea que la organización funcione. ¿Que funcionará mejor y reflejará lo mejor posible  el carácter de la organización? Si la organización es pequeña –una o dos personas- esto simplemente puede no ser de relevancia. No obstante, si es mayor, ¿qué es lo que se quiere y necesita? ¿Importa que la organización sea realmente eficiente y que las decisiones puedan ser tomadas en un instante? ¿Es importante que la organización sea abierta y que el personal y otros participantes se sientan valorados? Se necesita pensar cautelosamente en qué tipo de modelo proveerá lo que se desea y no lo que no se desea.

Algunos modelos comunes de gestión son:

• Jerarquía clásica: La línea de autoridad es vertical, típicamente a partir del director o presidente de la junta directiva. Como en la milicia, hay  una “la cadena de mando”. Todo el mundo sabe exactamente dónde se encuentra en la cadena, de quién recibe órdenes y a quién puede darlas. En general, las personas pueden actuar libremente sólo en una pequeña esfera de la actividad, sin instrucciones o expreso consentimiento superior.
• Jerarquía democrática: La autoridad final continúa estando en la cúspide, pero gerentes y administradores a todos los niveles conferencian con los afectados antes de tomar decisiones. Muchas corporaciones y organizaciones sin fines de lucro operan de esta forma, tomando las decisiones en el nivel de aquellos que realmente hacen el trabajo y ven sus resultados. Este modelo generalmente otorga  a las personas la autoridad de supervisar su propio trabajo, y mejora la motivación.
• Gestión  colaboradora: Todo el grupo, lo cual normalmente incluye a todo el personal  y puede también incluir a participantes, toma parte en las decisiones más importantes y en las que lo afectan directamente. Al mismo tiempo, todos tienen la suficiente  autoridad para cumplir con su propia responsabilidad y hacer su trabajo con eficiencia. El modelo colaborador le permite a todo el mundo tener un sentimiento de propiedad por la organización (una cooperativa de alimentos u otro negocio cooperativo a menudo funcionan de esta forma; todos tienen voz y voto en las decisiones de importancia.

Un programa de alfabetización comunitario en varias localidades estaba en peligro de perder una gran cantidad de financiación a causa de recortes de presupuesto estatales. La organización convocó a una reunión con los interesados: funcionarios, estudiantes, junta directiva y benefactores. El grupo discutió sobre la situación y decidió que lo más importante era que ninguno de los lugares fuera cerrado, y que cualquier recorte debería reflejar esta idea. El director y la junta directiva tomaron a esta decisión como una política de la organización e hicieron planes de contingencia de acuerdo a ello.

Hasta aquellos miembros del equipo que arriesgaban ser despedidos como resultado de los recortes se sintieron bien con esta decisión, ya que sabían que había sido tomada luego de una discusión cuidadosa, integrando los elementos de cada parte de la organización, incluyendo a ellos (la financiación finalmente llegó, y no fue necesario hacer recortes al programa). Así es como puede funcionar la gestión colaboradora.

• Gestión colectiva: Todo el mundo participa en todas las decisiones, y la propiedad/titularidad de la organización está en manos del “conjunto”, es decir, del colectivo como unidad. Generalmente, como resultado, para tomar una decisión en lugar del voto mayoritario es necesario el consenso (acuerdo universal).

Si se tiene una organización nueva, y está recién en formación, será necesario tomar algunas decisiones serias. Si se está diseñando un plan para una organización en funcionamiento, las opciones pueden ser más fáciles o, incluso,  más difíciles. ¿Les funciona el modelo actual? Si la respuesta es “No tanto como nos gustaría”, entonces se pueden considerar algunos cambios. Pero ¿cuánto se puede cambiar y con qué rapidez?  

Antes de hacer cambios, es importante negociar con quienes van a verse afectados. Si ellos no están de acuerdo con las nuevas reglas de juego, entonces será difícil ponerlas en funcionamiento. Se debe tratar de ver el cambio como un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Si se quiere cambiar el estilo o la filosofía de gestión de la organización, y especialmente si se quiere cambiar drásticamente, se puede comenzar con elementos pequeños e ir avanzando hacia cambios mayores. Esta lentitud puede parecer frustrante, pero puede llevar a que se logren mejores resultados.

A pesar de que la cantidad de modelos de gestión descritos en esta sección es limitada, existen, de hecho, infinitas variedades que combinan aspectos de dos o más de ellas. El asunto aquí no es determinar en qué categoría encajamos, sino lo que se cree que funcionará para la organización en cuestión, tomando en cuenta las personas involucradas y el trabajo que es necesario hacer. Se puede querer ser colaborador en algunas áreas y no en otras. La junta directiva puede establecer algunas políticas, pero no todas. Se debe intentar considerar qué resultados podrán tener algunos aspectos particulares del modelo, y no se debe temer probar algo nuevo.

Definir los roles y la relaciones entre el la junta directiva, el director y el personal.

Los roles y las interacciones o relaciones son cruciales para el funcionamiento efectivo de la organización. Hay varias preguntas que necesitamos hacernos a medida que definimos dichos roles y relaciones de una forma que sea apropiada para la organización y que dé los resultados de gestión que se buscan.

• ¿Cuáles son los límites de autoridad de cada persona? 

Un problema clásico en las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo es la lucha de poder entre el director y la junta directiva. Estas luchas no son inevitables y, de hecho, muchas y tal vez la mayoría de las organizaciones nunca las experimentan, pero son lo suficientemente comunes para que evitarlas sea una prioridad. Los buenos directores son habitualmente personas de carácter fuerte, y las buenas juntas directivas normalmente están conformadas por personas iguales. Si todos trabajan juntos pueden crear una organización poderosa; si luchan por el poder, pueden poner obstáculos y hasta destruir una organización. Por consiguiente, describir claramente el ámbito y los límites de autoridad de todos es sumamente importante.

• ¿Cómo y cuando se espera que trabajen juntos?
• ¿En qué temas –si los hay- la toma de decisiones es un proceso compartido? ¿Compartido por quiénes? 
• ¿Cuáles son las líneas de comunicación entre ellos? ¿Puede por ejemplo la junta directiva dar instrucciones directamente al personal? ¿Puede el personal contactar directamente a la junta directiva acerca de algún tema? ¿O todas las comunicaciones pasan por el director o una persona específica?
• ¿Cómo se resolverán las disputas entre ellos?
• ¿Coinciden la junta directiva, el director y el personal acerca de la forma en que funciona la organización? Un conflicto en esta área puede dañar rápidamente a una organización.

Una joven organización, esencialmente de tipo colaborador, tenía como presidente de la junta directiva a una persona con experiencia considerable en juntas directivas de otras organizaciones más tradicionales. Ella veía su rol y el de la junta directiva en general, como el de “El Jefe” y sentía que era su derecho y el de la junta directiva, el dictaminar políticas sin necesidad de discusión. El director, por otra parte, era un apasionado por la naturaleza colaboradora del programa y veía a la junta directiva solamente como un elemento más de la estructura de gobierno. A pesar de existir entre ellos cierto afecto, los choques entre la presidenta y el director eran monumentales y a menudo públicos.

El conflicto era difícil para todos y no se resolvió satisfactoriamente hasta que el período de la presidenta terminó y fue reemplazada por alguien mucho más afín al modelo de colaboración. Fue hasta ese momento que la organización se consolidó y pudo comenzar a planificar su desarrollo futuro.

Aclarar las respuestas a estas preguntas acerca de la descripción de los trabajos, la información para la junta directiva, los manuales para el personal, etc., es una forma de abordar esta área de interés. Otra, es ser sumamente cuidadoso al describir los roles y las relaciones internas, al contratar un director o un grupo de funcionarios o al aceptar nuevos miembros en la junta directiva. Es de suma importancia tratar de contratar a personas que compartan el criterio de la organización en lo que respecta a cómo debe operar.

Prepararse cuidadosamente para contratar al personal adecuado para puestos gerenciales.

Si se contrata a una persona autoritaria como director de un programa colaborador, habrá serias dificultades (nada de podría  haber o quizá habrá). De la misma forma, si se contrata a alguien que no entiende claramente  el tipo de filosofía de gestión que la organización tiene en mente, o que es incapaz de fomentar las relaciones necesarias para que su modelo funcione, esta persona no será la mejor elección. Contratar a las personas adecuadas es probablemente lo más importante que se puede hacer para asegurar que el plan de gestión diseñado se ejecute exitosamente.

Una alternativa al elegir y desarrollar una estructura de gestión particular, es contratar al candidato que realmente se quiere y adoptar sus preferencias de gestión. Esto funciona mejor si la organización (y el equipo) no tienen una predilección filosófica por un modelo u otro. Contratar una persona muy capaz, pero que encaja poco en la organización, es generalmente peor que hacerlo con una persona no tan capaz, pero que realmente encaja.

La persona correcta, por otra parte, puede (a través de su carisma, excelentes habilidades interpersonales y gestión efectiva) exponer a la organización a una nueva manera de pensar. Es una jugada fuerte, especialmente porque casi nunca es posible tener un panorama completo acerca de la persona que se contrata solamente con una hoja de vida o curriculum vitae, algunas referencias y una o dos entrevistas.

¿Cómo estar seguro de que las personas que se contrata harán el trabajo que se desea que hagan? La respuesta rápida es que nunca se tendrá una garantía absoluta, pero hay varias cosas que se pueden hacer para mejorar las probabilidades de que así sea:

• Explicar el modelo de gestión de la organización lo más claramente posible para que ningún postulante tenga duda alguna de lo que implica el trabajo en el que se está metiendo y no encuentre ninguna sorpresa (mas allá de las inevitables que acompañan a cualquier trabajo) si decide aceptar el puesto.
• Tratar de estructurar la entrevista de tal forma que ésta refleje el modelo de gestión que se tiene en mente. De esta manera, se podrá tener una idea acerca de la comodidad  del postulante con la situación y de su destreza para manejarla. Esta información puede ayudar en el momento de hacer la elección.
• Hacer preguntas y sondeos que realmente descubran la filosofía de gestión del postulante. ¿Qué indica su experiencia anterior? ¿Qué estaría, y no, dispuesto a hacer, como gerente o administrador? 
• Utilizar bien las referencias del postulante. Se debe preguntarles a los anteriores empleadores y colegas del postulante acerca de su estilo de gestión, su manera de relacionarse con otros en la organización, la forma en que podría resolver un problema particular, etc.
• Prestar atención a los instintos. Si es incómodo estar con alguien o hay algo “raro”, eso es significativo: Es un indicio que no se debe ignorar, independientemente de cuán impresionante sea la hoja de vida del candidato. Si se tiene definido claramente qué tipo de persona se está buscando, se podrá reconocer a los candidatos adecuados al verlos.   

Estudiar qué debe ser gestionado.

Como quiera que se vea la gestión, existe normalmente un acuerdo sobre qué cosas es necesario manejar. Las categorías más extensas son: Personas, dinero, suministros y equipo, y relaciones con el mundo exterior (los benefactores, la prensa, la comunidad, el público meta, etc.) Cada una de estas categorías debería tener una serie de políticas y procedimientos que cubran  todo  lo que se piense pueda aparecer en esa área.

Otra responsabilidad, en extremo importante, es perseguir las metas de la organización. En general, estas metas están incorporadas en las cinco áreas mencionadas. Si una meta por ejemplo, es la aceptación de la organización por la comunidad, esa meta se transforma en parte de las relaciones con la comunidad. Si la meta es suministrar servicios cada vez mejores a una población en particular, esa meta se vuelve una parte de la gestión de las actividades de la organización. La realidad es que nunca se deberían perder de vista las metas de la organización, porque ellas definen las cinco categorías de gestión para la misma.

No todas estas áreas de gestión tienen que estar dirigidas por la misma persona, aunque en organizaciones  pequeñas probablemente así sea. En organizaciones de mayor tamaño, hay por lo general directores asistentes o de programa que supervisan un área u otra. Si la organización es lo suficientemente grande, el director puede delegar gran parte de su trabajo.

Tal como para el resto de esta sección, la consideración de cada una de estas categorías de gestión debe hacerse con miras en la misión y la filosofía de la organización. Hay mucho espacio para implementar políticas inconsistentes con lo que se declara que se cree, por lo cual es importante cuestionarse si lo que se está desarrollando, coincidirá con la declaración de la misión. Si la organización trabaja por brindar servicios que empoderen a los individuos, una política de personal restrictiva y punitiva no tiene sentido. Si una de sus metas es ayudar a gente con bajos ingresos a administrar su dinero, la propia administración del dinero en la organización debería ser tan organizada, eficiente y frugal como fuera posible (nada de muebles de lujo u oficinas caras). Se necesita practicar lo que se predica o la lección se perderá.

Personas: Manejo del personal.

Las personas son la parte más valiosa de cualquier organización, y casi siempre lo más difícil de manejar. El manejo del personal abarca varias áreas:

• De qué forma y cuán bien el personal hace su trabajo
• Las relaciones entre las personas de la organización
• Supervisión: Quién supervisa qué y con qué frecuencia, qué significa supervisar para la organización, qué clase de registros se llevan, qué se hace con ellos y quién tiene acceso a los mismos.
• Temas sobre calidad de vida: Compensación y prestaciones del personal, horas de trabajo, política de ausentismo, etc.
• Capacitación y desarrollo profesional continuo del personal.
• Contratos, despidos, apelaciones y procedimientos sobre quejas.
• Regulaciones legales o de otro tipo que involucren al personal, requisitos de los financiadores, leyes anti-discriminación para contratar, etc.

Dinero: Manejo fiscal

Aunque se deteste la idea, la organización es, en muchos sentidos, un negocio; y se deben manejar sus finanzas de la misma forma en que lo hace cualquier otro negocio. El manejo fiscal incluye:

• El manejo cotidiano del dinero que la organización tiene: Hacerse cargo del pago de salarios, las cuentas y facturación a terceros; manejar el flujo de caja, decidir dónde hacer las compras de materiales. suministros y equipo.
• Contabilidad: Llevar las cuentas.
• Planificación financiera: buscar nuevos recursos, integrar la planificación financiera en las metas de la organización, hallar fuentes de ingreso para reemplazar otras que pueden estar agotándose, decidir qué hacer si hay escasez de dinero.
• Búsqueda de financiamiento.
• Actividad bancaria, inversiones y desarrollo del capital: Cuidar el dinero disponible, ver qué hacer con un excedente y manejar el dinero destinado a la salud y al desarrollo de la organización a largo plazo.

Bienes y servicios 

Comprar sólo lo necesario para que la organización funcione no es todo.

• Mantenimiento y reparación de equipos: Hacer un seguimiento de la agenda de servicio para copiadoras y otros equipos de oficina, así como de maquinaria especial que  la organización pueda utilizar para hacer su trabajo (por ejemplo aparatos médicos o vehículos); hacer que aquellos equipos que se descompongan  sean reparados o reemplazados.
• Capacitación y actualización para las personas que necesitan usar equipos específicos, ya sean computadores y  software o algo más complejo.
• Ordenar materiales y suministros cuando se necesiten, con un ojo en la cantidad de dinero disponible para ello.
• Llevar cuenta de la calidad y el precio de bienes y servicios y cambiar de proveedores cuando sea necesario.
• Establecer y mantener relaciones  con compañías e individuos a quienes la organización compra bienes y servicios.
• Determinar quién obtiene qué y cuándo: Quién tiene acceso a qué equipos, cuánto tiene cada miembro del equipo para gastar en suministros para su puesto, etc.

Actividades

Lo que la organización hace realmente; es casi siempre la razón de su existencia. El seguimiento de lo que pasa y cómo, es por consiguiente fundamental para el éxito de la organización. Entre las necesidades de gestión encontramos en esta categoría:

• Asegurarse que las actividades de la organización se llevan a cabo de la forma correcta.
• Monitorear  los resultados de lo que se hace e intentar encontrar formas de mejorar la efectividad, aunque ésta ya sea alta. 
• Evaluar las actividades de la organización, con retroalimentación o comentarios del personal, del público objetivo, y, si es apropiado, de la comunidad.
• Valorar continuamente las necesidades del público meta, del ámbito o cualquier cosa apropiada, para asegurar que lo que se está haciendo está encaminado a la obtención de lo que se necesita.
• Actualizar la capacitación del personal a medida que haya expansión o cambios en la organización.

Relaciones con el mundo exterior

Si la organización está encaminada a servir a la comunidad de alguna forma o depende de la ella en cuanto a recursos y buena disposición, entonces es mejor que el plan de gestión incluya alguna forma en que la organización sea reconocida como parte de la comunidad. Si la organización obtiene financiamiento de agencias estatales, fundaciones u otros financiadores, es importante establecer y mantener una buena relación tanto con los individuos que supervisan esa financiación como con el total de las instituciones.

En realidad, las organizaciones no tienen trato con otras organizaciones o comunidades: Las personas tienen trato con otras personas. Las relaciones personales positivas que establecen el director, la junta directiva o el personal de la organización hacen mucho para fortalecer la credibilidad y presencia de la misma frente a los financiadores y la comunidad. Un plan de gestión que atiende este tema puede incluir:

• Alentar al director u otros funcionarios a ser miembros de la comunidad y/o otras organizaciones, y a asumir posiciones de responsabilidad en ellas cuando sea apropiado.
• Establecer, cuando sea posible, relaciones de colaboración con otros grupos y  agencias, como por ejemplo recomendarse participantes recíprocamente, compartir funcionarios y equipo o hacer propuestas de financiación en conjunto que beneficien a ambas organizaciones.
• Mantener una buena reputación en la comunidad.

El director de un programa puso mucho énfasis en nunca rechazar la oportunidad de hablar con un grupo comunitario o de apoyar públicamente a otras agencias (enviando notas a donantes importantes, participando en eventos de financiación de otras agencias, concurriendo a reuniones para lograr establecer un refugio para personas sin hogar, etc. Trató de asegurarse que el nombre de la organización apareciese en el periódico de una manera regular, aunque fuera sólo en anuncios públicos de actividades del programa. Como resultado, la mayoría de las personas de la comunidad sabían del programa y los servicios que ofrecía y pensaban en ello de una forma positiva.

• Incluir en la política de la organización asistir a otros grupos comunitarios y agencias cada vez que sea posible.
• Asegurar que el director y miembros del equipo establezcan y mantengan relaciones con directores y equipos de otras organizaciones.
• Establecer y mantener  relaciones personales con las personas apropiadas en las agencias financiadoras.
• Cooperar con los financiadores haciendo llegar a tiempo el papeleo, de acuerdo a las reglas si se ha acordado hacerlo, y en general tratar de hacer más fácil su trabajo.
• Establecer y mantener relaciones con representantes de los medios de comunicación: reporteros, editores, jefes de agencia, etc.

Establecer políticas y procedimientos para cada área de gestión.

Las políticas son las reglas oficiales, estructuras y principios filosóficos que guían a una organización. Los procedimientos son la forma real en que las políticas y el trabajo de la organización se llevan a cabo (la igualdad de oportunidades de empleo al contratar, particularmente con respecto a personas de grupos minoritarios,  puede ser una política  de la organización. Colocar avisos de ofertas de trabajo en periódicos urbanos, agregando en todos ellos una frase que diga que se anima a los candidatos de grupos minoritarios a solicitar el puesto y específicamente buscar candidatos de este tipo, son procedimientos que cumplen con esa política). Si las políticas y procedimientos para cada aspecto del funcionamiento de la organización se aclaran debidamente y todos tienen acceso a ellos, la vida se hace más fácil para todos y está mucho menos sujeta a desafíos legales  o de otro tipo.

La mejor manera de asegurar que las políticas y los procedimientos  en varias áreas son lógicos y realizables es hacer un borrador, en colaboración con las personas que estarán sujetos a dichas políticas y que han de llevarlas a cabo.

Como se ha mencionado varias veces en esta sección, es esencial que todos en la organización tengan algún sentimiento de propiedad sobre el plan de gestión para que éste  funcione razonablemente bien. En esta instancia  simplemente tiene sentido incluir a aquellos que serán afectados por las políticas y los procedimientos, porque ellos son los más calificados para entender qué funcionará en esas áreas y qué no (por la misma razón, tiene sentido contratar al director y a otros administradores antes de desarrollar las políticas y los procedimientos.

Una vez más, cuando se haya terminado, se debe considerar de qué forma las políticas y procedimientos que se  ha generado coinciden con la filosofía y la misión, y reexaminar cualquiera de ellos que no lo haga.

Al dejar por escrito las políticas y procedimientos, el plan estará finalizado, excepto un elemento: un plan para evaluarlo y mejorarlo.

¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ningún plan, del tipo que sea, está completo sin un mecanismo para evaluarlo y mejorarlo. Esto es justamente más cierto cuando se trata de un plan de gestión, lo cual puede ser la piedra angular del éxito o fracaso de una organización. Si un plan de gestión funciona bien en la práctica, es probable que el personal esté razonablemente feliz y que el trabajo de la organización se haga bien. Si el plan no funciona bien, entonces es necesario averiguar las razones de ello, y la gestión debe ser modificada en consecuencia.

Hay maneras formales e informales de saber si un plan de gestión está funcionando y ambas pueden utilizarse como partes de un plan de evaluación. Una valoración informal del plan puede incluir respuestas a las siguientes preguntas, entre otras:

• ¿Las labores urgentes, tales como propuestas de financiación, informes etc. son aparentemente hechas a tiempo?
• ¿Hay alguna queja del personal?
• ¿Hay una cantidad significativa de cosas que puedan implicar quejas de la comunidad o de los financiadores acerca de la organización o lo que hace?
• ¿Están los participantes abandonando los programas o los servicios en cantidades notables?
• El ambiente de la organización ¿es de calma o de caos? ¿Aparentan los participantes o el personal estar emocionados y contentos o fatigados e infelices?
• El descontento del personal, la ineficacia aparente, la significativa disconformidad de los participantes o la comunidad y la fatiga generalizada  pueden ser señales de alerta de que no todo está bien en la organización. Esto debiera tomarse seriamente y averiguar sus causas para que pueda ser solucionado.

Sin embargo, una evaluación informal no es suficiente. Es importante evaluar la gestión de la organización de la misma manera que se evalúa su trabajo regularmente (típicamente una vez al año). Una vez más, el formato y las bases de la evaluación y estrategia de ajuste deberían ser consistentes con la filosofía y misión de la organización. Algunas maneras formales de obtener una evaluación podrían incluir:

Alguna forma de retroalimentación por parte de todos los miembros del personal y los voluntarios, así como de los gerentes y administradores.  

• Una autoevaluación de la organización, por medio de la cual se pueda comparar de forma regular (por ejemplo: Anualmente) una lista de resultados deseados y reales.
• La utilización de alguien ajeno a la organización como asesor (por ejemplo el director de otra organización) para evaluar el funcionamiento de la gestión y para sugerir mejoras o cambios (esto podría ser parte de una evaluación mayor, de toda la organización)
• Hacer una comparación regular de las políticas y procedimientos con lo que realmente pasa en las circunstancias que cubren. Si no hay un acuerdo general entre lo que sucede y lo que se supone que suceda, entonces algo debe hacerse al respecto (ese algo podría ser cambiar las políticas y los procedimientos para que coincidan con la práctica, o viceversa, o alguna otra solución que involucre elementos de ambos.

De cualquier forma que se elija hacerlo, crear un proceso regular para evaluar y mejorar el plan de gestión debería ser parte integral del mismo. Una vez que se haya terminado con este proceso, el plan de gestión estará ya completo y será el momento de empezar a trabajar y ponerlo en práctica.

Para resumir

La gestión de la organización es sumamente importante para dejarla al azar. Tener un plan de gestión permitirá delinear la organización de la forma que se desea, y hará mucho más probable que su labor -la razón de la existencia de la organización- sea efectiva.

Para desarrollar un plan de gestión que funcione para la organización, se debería pensar cuidadosamente  en qué es consistente con su misión y filosofía (y lo que la organización dice acerca de sí misma). Entonces, teniendo eso en mente, se debería:

• Diseñar o escoger a conciencia un modelo de gestión que encaje adecuadamente en la organización y le permita obtener sus propósitos.
• Definir las relaciones entre el director, la junta directiva, el personal y los voluntarios, de manera que vayan de acuerdo a las necesidades de operar efectivamente  la estructura de gestión que se ha elegido.
• Desarrollar, con la retroalimentación de los afectados, una serie global  de políticas y procedimientos que cubran las cinco áreas esenciales de gestión: Personas, dinero, suministros y equipo, y actividades y relaciones con el mundo exterior.
• Establecer un sistema y un esquema regulares para evaluar y mejorar el plan de gestión, para que continúe funcionando exitosamente.

Cuando se tenga un plan de gestión que parece correcto para la organización, se habrá completado  un paso necesario en el camino hacia la acción efectiva.