بخش ۳. تعریف و تحلیل مشکل

اگر خوب فکر کنید می‌بینید همه ما  از مشکلات سهمی داشته‌ایم و گاهی حتی بیشتر از سهم‌مان. از این رو آسان است که نتیجه بگیریم به تعریف و تحلیل مشکل نیازی نیست. شاید با خود فکر کنید: «من می‌دانم مشکل چیست. فقط نمی‌دانم برای حلش چه کار کنم!»

اما عجله نکنید. حل مشکلی که به دقت تعریف نشده باشد - و یا زوایای آن به طور کامل درک نشده باشد - بسیار دشوارتر از مشکلی است که به روشنی آن را تعریف و تحلیل کرده‌اید. شیوه‌ بیان و درک یک مشکل تاثیری چشمگیر بر تعداد، کیفیت و انواع راه‌حل‌های پیشنهادی برای آن دارد.

در این بخش، با موضوعات ابتدایی آغاز می‌کنیم و تمرکز ما عمدتا بر چهار نکته خواهد بود. اول، درباره ماهیت مشکل به طور کلی صحبت خواهیم کرد و بعد، مشخصا درباره روشن ساختن و تعریف مشکلی که با آن روبرو هستید. پس از آن، به این نکته می‌پردازیم که آیا واقعا می‌خواهید مشکل را حل کنید یا بهتر آن است آن را به حال خود رها کنید. و سرانجام، درباره تحلیل همه جانبه یک مشکل صحبت خواهیم کرد.

ماهیت مشکل

مشکل چیست؟ می‌تواند خیلی چیزها باشد. گاهی احساس می‌کنیم که مشکلی وجود دارد، گرچه قادر نیستیم با واژه‌ها به آسانی آن را توضیح دهیم. شاید در مکان خاصی احساس کنید معذب هستید، اما دقیقا نمی‌دانید چرا. مشکل می‌تواند همان حسی باشد که به شما می‌گوید یک جای کار می‌لنگد و باید تصحیح شود. ممکن است احساس اضطراب به شما دست دهد و یا حس کنید وضعیت منصفانه نیست.

به عبارتی ساده، مشکل تفاوت میان آنچه «هست» است با آن‌چه «بهتر» است یا «باید باشد.» این جمله که «هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود، اما یک چهارم کودکان در این کشور گرسنه به خواب می‌روند» بیان روشن و قدرتمندی از یک مشکل است. مثال دیگر می‌تواند این باشد که: «وضع ارتباطات داخلی در دفتر کار ما خیلی روشن نیست.» در این مثال توضیح اینکه «وضعیت ارتباطات چه باید باشد» از قلم افتاده است.

این‌ مثال‌ها نشان می‌دهند که برخی مشکلات جدی‌تر از برخی دیگر است؛ مشکل گرسنگی کودکان معضلی بسیار شدیدتر از نبود تجهیزات تمرین در باشگاه ورزشی یک مرکز جوانان است؛ هر چند هر دو، مشکل به حساب می‌آیند و باید به هر یک رسیدگی شود. در کل، با فرایندهای تشریح شده در این بخش حداقل می‌شود به مشکلاتی رسیدگی کرد که بر گروهی مشخص از افراد - مثل کودکان، مادران نوجوان، بیماران روانی، تهی‌دستان - تاثیر می‌گذارند و هم‌چنین می‌شود مشکلاتشان را کاهش داد.

حتی اگر سازمان شما بخواهد به مقابله با مشکلی برخیزد که ظاهرا حل نشدنی است، فرایندی که برای حل آن به کار می‌گیرید چندان پیچیده نیست. با این وجود، درک و تحلیل همه جانبه یک مشکل و تدوین یک راه حل برای آن به زمان نیاز دارد. بسیاری افراد کاری را که در این مرحله باید انجام دهند و زمانی را که باید به درک و تحلیل مشکل اختصاص دهند، دست‌کم می‌گیرند. اما این بخش از کار ضروری است چراکه بنیانی است که بر آن راه حل‌های موثر خود را بنا می‌کنید. اینجا نمی‌شود میان‌بر زد.

سه مفهوم پایه کانون این بخش را تشکیل می‌دهد: روشن ساختن مشکل، تصمیم‌گیری و تحلیل. به ترتیب به هرکدام از این‌ مفاهیم خواهیم پرداخت:

روشن ساختن مشکل

اگر در سازمان خود جلسه‌ای برای حل یک مشکل تشکیل داده‌اید، احتمالا به این نتیجه رسیده‌اید که جایی از کار می‌لنگد - شاید هم به نتیجه‌ای بهتر: اینکه واقعا یک مشکل بسیار جدی وجود دارد. این تازه اول کار است و البته که معقول‌ترین کار این است که:

• با اطلاعاتی که در اختیار دارید، آغاز کنید. اعضای گروه شما در بدو ورود به اتاق جلسه درباره وضعیت چه فکر می‌کنند. راه‌های زیادی برای کسب این اطلاعات وجود دارد. می‌شود از آنها خواست که نظر خود را در مورد مشکل بنویسند. و یا تسهیلگر می‌تواند یک جلسه همفکری برای بیان بیشترین تعداد نظرات دراین‌باره برگزار کند. به یاد داشته باشید که یک تسهیلگر خوب می‌تواند نظرات «همه» را بشنود و نه فقط افرادی که قدرت بیان بهتری دارند.
• تعیین کنید که چه اطلاعاتی ندارید. اطلاعات کلید تصمیم‌گیری موثر است. اگر کار شما پیدا کردن راهی برای رفع معضل گرسنگی کودکان است، آیا می‌دانید کدام گروه از کودکان گرسنه‌اند؟ چه زمانی گرسنه‌اند؟ تمام وقت یا فقط  روزهای آخر ماه که پول خانواده ته کشیده؟ در آن صورت بیان شما از مشکل می‌تواند این باشد: «کودکان در باهمستان ما اغلب در روزهای پایانی ماه گرسنه می‌مانند، چرا که حقوق والدین آن‌ها زودتر از موعد خرج می‌شود.»

این بیان از مشکل در مورد گرسنگی کودکان را با بیانی که در بخش «ماهیت مشکل» ارائه شده (هیچ کودکی نباید گرسنه به خواب رود...)، مقایسه کنید. راه حل این دو مشکل چگونه می‌تواند متفاوت باشد؟

• جمع‌آوری اطلاعات درباره مشکل. ممکن است چند نوع اطلاعات جمع‌آوری کنید. اغلب آنچه می‌شنوید یا می‌خوانید در یکی از دسته‌های زیر می‌گنجد:

  • فکت یا واقعیت (۱۵٪ از کودکان باهمستان ما غذای کافی برای خوردن ندارند.)

  • استنتاج متکی به شواهد (درصد چشمگیری از کودکان در باهمستان ما احتمالا دچار سوءتغذیه یا کمبود وزن هستند.)

  • گمانه‌زنی (بسیاری از کودکان گرسنه احتمالا در محروم‌ترین مناطق شهر ما زندگی می‌کنند)

  • نظر شخصی (من فکر می‌کنم دلیل گرسنه ماندن کودکان این است که والدین آن‌ها همه پول خود را خرج سیگار می‌کنند.)

این اطلاعات را از کجا و چگونه به دست می‌آورید؟ پاسخ بستگی به این دارد که چه می‌خواهید بدانید. می‌توانید نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های انجام شده در این زمینه‌ها را مطالعه کنید و یا به سراغ کتابخانه‌ها و اینترنت بروید.

• مشکل را تعریف کنید. با اطلاعاتی که پیش رو دارید، آماده آن هستید که «شرح مشکل»، که تعریفی جامع از آن است را بنویسید. پیش از آن اما، دو قاعده عمومی را فراموش نکنید:

  • مشکل را براساس نیازها تعریف کنید و نه راه حل‌ها. اگر مشکل را براساس راه‌حل‌ها تعریف کنید، در را به روی راه‌حل‌های دیگری که شاید موثرتر باشند، می‌بندید. این تعریف که «آمار جرائم خشونت‌بار در محله به شکل غیرقابل قبولی بالا است» برای راه‌حل‌های مختلفی فضا را باز نگه می‌دارد، در مقایسه با این تعریف که «ما به گشت‌زنی بیشتر پلیس در محله نیاز داریم» و یا «افراد بیشتری باید برای دفاع از خود به اسلحه دسترسی داشته باشند»‌.

  • مشکل را طوری تعریف کنید که همه آن را مسئله خود بدانند و با آن ارتباط برقرار کنند؛ از سرزنش کردن و یا دنبال مقصر گشتن پرهیز کنید. این امر به‌خصوص زمانی اهمیت دارد که برای حل مشکل نیاز است افراد (و یا گروه‌های) متفاوتی با سابقه‌ روابط ناسازگار با هم کار کنند. معلمان ممکن است از آمار بالای غیبت از مدرسه شاکی باشند، اما مقصر دانستن دانش‌آموزان برای مشکلاتی که ممکن است در مدرسه وجود داشته باشد، مسلما آن‌ها را از مشارکت و کمک به حل مشکل بازمی‌دارد.

می‌توانید مشکل را به چند روش تعریف کنید؛ تسهیلگر می‌تواند شرح مشکل را روی تخته بنویسد و همه نظر خود را در مورد آن بگویند تا جایی‌که همه به درک و تعریف مشترکی از مشکل برسند. می‌شود تعریف کسی دیگر از مشکل را پذیرفت و یا آن را به عنوان نقطه آغاز روی تخته نوشت تا دیگران آن را با نظراتشان تکمیل کنند.

پس از تعریف مشکل، از همه بپرسید که آیا معنای اصطلاحات به کار رفته در شرح مشکل را درک می‌کنند یا نه. عبارات کلیدی شرح مشکل را تعریف کنید، حتی اگر فکر می‌کنید همه آن را درک می‌کنند.

تصمیم برای حل مشکل

تا اینجا شما مدت زمان کافی به تعریف و تحلیل مشکل اختصاص داده‌اید و بدیهی‌ است که قصد دارید آن را حل کنید. پیش از یافتن راه حل، مهم است که نگاهی انتقادی به مشکل داشته باشید و تصمیم بگیرید که آیا واقعا می‌خواهید تلاش‌هایتان را بر حل آن متمرکز کنید یا نه. شاید به این نتیجه برسید که حالا زمان خوبی برای حل این مشکل نیست. شاید گروه شما زیر فشارهای مختلف تضعیف شده و در حال حاضر شانس موفقیت شما در حل مشکل اندک است. و یا شاید تلاش برای حل این مشکل ممکن است توجه شما را از یک هدف مهم دیگر منحرف کند. شاید هم به این نتیجه برسید که سازمان دیگری بهتر از شما می‌تواند مشکل را حل کند.

شما و گروهتان باید  در این خصوص تصمیمی آگاهانه بگیرید. عوامل زیادی می‌تواند در این تصمیم دخیل باشد، از جمله:

اهمیت. در سنجش اهمیت مشکل، عملی‌ بودن راه حل را در نظر بگیرید. اگر به این نتیجه رسیده‌اید که مشکل به راستی اهمیت دارد و ارزش آن را دارد که برای حل آن تلاش کنید، از خود بپرسید که آیا قادر به حل آن خواهید بود؟ و یا حداقل قادر به بهبود وضعیت هستید؟ در نهایت باید تصمیم بگیرید که آیا حجم بهبودی که می‌توانید ایجاد کنید، به تناسب حجم تلاش و وقت و منابعی که صرف آن می‌کنید، ارزش دارد. آیا گروه شما بهترین گروه برای حل آن مشکل است؟ آیا گروه دیگری برای مقابله با این مشکل مناسب‌تر عمل نخواهد کرد؟

تاثیرات منفی. اگر بتوانید مشکل را حل کنید، پیامدهای احتمالی آن چه خواهد بود؟ اگر مثلا تدابیر ایمنی لازم را در یک کارخانه محلی پیاده کنید، هزینه آن چقدر خواهد بود؟ آن کارخانه پول لازم را از کجا به دست خواهد آورد؟ آیا از حقوق کارگرانش کم خواهد کرد،‌ یا از تعداد کارگرانش خواهد کاست؟

حتی اگر حل یک معضل پیامدهای ناخواسته‌ای داشته باشد، شاید به این نتیجه برسید که فایده‌های حل آن مشکل بر پیامدهای منفی آن می‌چربد. شبیه آن است که بیماری دارو مصرف می‌کند و عوارض جانبی آن را می‌پذیرد تا بیماری‌ درمان شود. اما باید مطمئن شوید که هزینه‌های واقعی مشکل را با دقت زیر نظر دارید.

انتخاب از میان مشکلات

شاید موانع زیادی باشد که بخواهید از میان بردارید. در واقع، به ندرت اتفاق می‌افتد که یک گروه درباهمستان فهرستی از مشکلاتی که می‌خواهد حل کند، تهیه نکرده باشد. پرسش این است که چطور تصمیم می‌گیرید که در قدم اول کدام یک از مشکلات را انتخاب و حل کنید؟

یک راه ساده می‌تواند این باشد که فهرستی از مشکلات پیش رو را تهیه کنید و بسنجید که کدام یک از شاخصه‌هایی که پیشتر برشمردیم (اهمیت،‌ عملی بودن و غیره) را دارا است. البته دشوار است که این سنجش را با آمار و اعداد انجام داد، چرا که در هر مشکل، یکی از شاخصه‌ها قوی‌تر از دیگری خواهد بود. با این حال، در اختیار داشتن این اطلاعات به گروه شما کمک می‌کند که راحت‌تر تصمیم بگیرد.

تحلیل مشکل

حالا که گروه شما مشکل را تعریف کرده و اعضا توافق کرده‌اند که می‌خواهند برای حل مشکل با هم کار کنند، زمان آن است که مشکل به خوبی تحلیل شود. در واقع شما تحلیل مشکل را از زمان آغاز جمع‌آوری اطلاعات شروع کرده‌اید، ولی حالا وقت آن است که به جزییات توجه بیشتری کنید و اطمینان یابید که همه اعضا فهم مشترکی از مشکل دارند.

به همه پرسش‌های کلیدی پاسخ دهید

تسهیلگر می‌تواند اعضای گروه را به فرایندی راهنمایی کند که به آنها کمک می‌کند تا با پاسخ دادن به «پرسش‌های پنج‌گانه» - چه، چرا، چه کسی، چه زمانی و چقدر - همه جوانب مشکل را درک کنند. این فرایند ممکن است شامل دو نوع پرسش باشد:

مشکل چیست؟ شما قبلا شرح مشکل را تهیه کرده‌اید و بنابراین به این پرسش کم‌وبیش پاسخ داده شده است. اما مهم است که حالا این پاسخ را بازنگری کنید.

چرا این مشکل وجود دارد؟ اعضای گروه و مشارکت کنندگان باید در مورد چرایی موجودیت مشکل توافق داشته باشند. اگر چنین توافقی وجود ندارد، شاید یکی از شگردهای زیر برای کسب توافق جمعی موثر باشد:

• شگرد «چراهای پیاپی»: این شگرد به سادگی می‌تواند بر یک گروه اعمال شود و یا حتی خودتان به تنهایی از آن استفاده کنید. مشکل را روی تخته بنویسید و از مشارکت کنندگان سوال کنید «چرا این مشکل وجود دارد؟» سپس پاسخ‌ها را به ترتیب بنویسید و در مرحله بعد از آنها بخواهید در مورد پاسخ‌هایی که داده‌اند توضیح دهند. بپرسید: «چرا؟» مثلا:

«دانش آموزان سر کلاس درس به خواب می‌روند.»‌

چرا؟

«چون انرژی ندارند؟»‌

چرا؟

«چون صبحانه نمی‌خورند.»

چرا؟

این چراها را آن‌قدر ادامه دهید تا اعضا به شکلی که با آن راحت‌اند در مورد علت ریشه‌ای مشکل توافق کنند. توافق اینجا بسیار مهم است؛ اگر افراد بر سر ریشه‌ مشکل توافق نداشته باشند، ممکن است راه حل موثری به دست نیاید.

• «تحلیل نیروهای تاثیرگذار»: تکنیک چراهای پیاپی به شما کمک می‌کند که ریشه اصلی یک مشکل را پیدا کنید. با این شگرد به مشکل به شکلی جامع‌تر نگاه می‌کنید و به دنبال مسائل و نیروهایی هستید که پیرامون مشکل حضور دارند.

  • کار را با شرح خود از مشکل آغاز کنید.

  • خطی وسط یک ورق کاغذ بکشید و یا اگر با یک گروه کار می‌کنید و همه نمی‌توانند کاغذ را ببینند، از دو ورق کاغذ استفاده کنید.

  • بالای صفحه بنویسید: «نیروهای محدود کننده»

  • بالای صفحه دیگر بنویسید: «نیروهای پیش‌برنده»

  • زیر «نیروهای محدود کننده» همه عواملی را که فکر می‌کنید در ثابت نگه‌داشتن وضعیت به شکلی که هست، نقش دارد،‌ فهرست کنید؛ چرا وضعیت این‌گونه است؟ مثل همه جلسه‌های توفان فکری، در این جلسه نیز باید همه آزاد باشند که نظر خود را بگویند و هیچ ایده‌ای حتی اگر به نظر نامحتمل می‌آید،‌ نباید نادیده گرفته شود.

  • به همین شکل، زیر عنوان «نیروهای پیش‌برنده» تمام نیروهایی را فهرست کنید که فکر می‌کنید وضعیت را به سمت بهبودی سوق می‌دهند.

  • وقتی همه ایده‌ها و نظرات را نوشتید، اعضای گروه می‌توانند آن‌ها را به شکلی که لازم می‌دانند، ویرایش کنند و سپس فهرستی از عوامل مهمی تهیه کنند که منجر به بروز مشکل یا وضعیت نامطلوب شده است.

بدیهی‌ است که این دو شگرد در مواقع متفاوتی به کار می‌روند. تکنیک چراهای پیاپی زمانی بیشترین کارآمدی را دارد که تسهیلگر (و یا همه اعضا گروه) به این نتیجه رسیده باشند که مشکل به اندازه کافی ریشه‌یابی نشده و درک گروه از آن تا حدی سطحی است. شگرد «تحلیل نیروهای تاثیرگذار» اما زمانی به کار می‌رود که گروه نگران است که عناصر مهم شکل دهنده‌ مشکل از چشم افتاده‌اند یا این‌که تصویر جامعی از مشکل را نمی‌بینند.

چه کسی (یا کسانی) علت مشکل هستند و چه کسانی از آن متاثر می‌شوند؟ یک جلسه ساده توفان فکری روشی عالی برای یافتن پاسخ این پرسش است.

چه زمانی مشکل برای اولین بار بروز کرد، یا چه زمانی مشکل مهم شد؟ آیا این یک مشکل جدید است یا قدیمی؟ پاسخ به این سوال می‌تواند درک شما از چرایی بروز مشکل را ارتقا بخشد. نکته دیگر اینکه، هرچه مشکل قدیمی‌تر باشد، مردم بیشتر به آن خو می‌گیرند و به همین علت حل آن نیز دشوارتر است. مردم اغلب به وضعیت پیرامون خود عادت و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. حتی اگر تغییر پیشنهادی وضعیت را بهتر کند.

مشکل چقدر فراگیر است؟ دامنه‌ آن چقدر است؟ چه تعداد مردم تحت تاثیر این مشکل قرار دارند؟‌ اهمیت این مشکل چقدر است؟ می‌توانید به پرسش‌هایی که پیش از این در خصوص اهمیت موضوع طرح کردید رجوع کنید تا تحلیلی کامل‌تر از اهمیت مشکل به دست آورند.

اگر فرصت دارید، تحلیل مشکل را روی یک صفحه کاغذ خلاصه کنید و پیش از رفتن به مرحله بعدی، یعنی یافتن راه حل، آن را در اختیار اعضا و یا مشارکت‌کنندگان قرار دهید تا در طول مراحل بعدی کار بتوانند در صورت لزوم به آن مراجعه کنند.

همچنین، پس از تحلیل مشکل، تسهیلگر باید توافق اعضای گروه را بر سر آن جلب کند. آیا تحلیل باعث شده که برداشت افراد از مشکل به طور چشمگیری تغییر کرده باشد؟ در این جا یک بار دیگر اطمینان یابید که اعضای گروه هنوز مایل‌اند برای حل مشکل با هم کار کنند.

خلاصه

اولین گام در فرآیند حل مشکل شاید مهمترین آن باشد. برای تدوین یک تعریف جامع از مشکل وقت کافی اختصاص دهید و اجازه دهید که این تعریف و نیز تحلیلی که به دنبال آن می‌آید، راهنمای شما در روند کار باشد. حالا شما آماده‌اید که راه حل را بیابید و بهترین آن‌ را انتخاب کنید. این گام بعدی در فرایند حل مشکل است که موضوع بخش بعدی خواهد بود.