الفصل 2. بعض النماذج الأخرى لترويج الصحّة والتنمية المجتمعيتين | Community Tool Box

• ما هو النموذج المنطقي؟
• متى يمكن استخدام النموذج المنطقي؟
• كيف تبنون النموذج المنطقي؟
• ما الذي يجعل النموذج المنطقي فعّالاً؟
• ما هي منافع النموذج المنطقي وما هي محاذيره؟

لا شك أن الدافع للتغيير الاجتماعي الناجح هو دائماً قصّة عظيمة: غاندي، ومارتن لوثر كينغ، ومانديلا، وغيفارا، وحقوق النساء والناخبين، وحماية البيئة... سمّوا مَن وما شئتم. عندما يظهر القادة ويعمل الناس سوية لإحداث الفرق في العالم، tالقصص هي من الأمور التي تجمعهم: قصص عن كيف كانت الأمور، وعن كيف يجب أن تكون، وكيف سيجلب نضال اليوم وضعاً أفضل في الغد.

تفرض القصص المؤثّرة الانتباه، ومن ثمّة تُحفّز التحرّك. ويتمتّع إيجاد القصص القوية المؤثّرة وإخبارها بشيء من الفنون، كما يتضمّن نوعاً من العلوم كذلك. وكما ستكتشفون في هذا القسم، النماذج المنطقية هي أدوات لرواية القصص المبنيّة على براهين، وهي تجمع الفنون والعلوم، من خلال تركيز قصّة حملتكم (وفعاليتها) نحو مجتمع محلي أكثر أمناً وأكثر صحةً.

لا يمكننا أن نكونَ جميعُنا قادةً ساحرين وجذّابين، ولكنّنا نستطيع أن نستخدم أدوات عملية مثل النماذج المنطقية لإيجاد القصة الكامنة في عملنا، والتي قد تغيّر العالم.

ما هو النموذج المنطقي؟

النموذج المنطقي يعرض صورةً عن كيف يُفترض أن تعمل جهودكم أو مبادرتكم، وهو يشرح لماذا تشكّل استراتيجياتكم حلاً للمشكلة المطروحة. تقدّم النماذج المنطقية الفعّالة تصريحات واضحة، غالباً ما تكون بَصريّة، عن النشاطات التي ستُحدث التغيير والنتائج التي تتوقّعون رؤيتها في المجتمع المحلي ولدى سكّانه. النموذج المنطقي يُحرّك المشاركين في الجهود بنفس الاتّجاه من خلال تزويدهم بلغة مشتركة ونقطة مرجعيّة واحدة.

النماذج المنطقية تتخطّى كونها أداة مراقبة، فهي تصبح جزءاً من العمل نفسه، وتزوّد المبادرة بالطاقة وتجمع لها الدعم، من خلال إعلان دقيق لما تحاولون تحقيقه وكيف.

في هذا القسم، يُستخدَم تعبير "النموذج المنطقي" كعنوان شامل للطرق العديدة التي تُبرز كيف يأتي التغيير. وتشمل بعض الأسماء (أو التعبيرات) الأخرى:

• خارطة طريق، أو خارطة المفاهيم، أو خارطة السبيل

• النموذج الذهني

• مخطّط التغيير

• إطار عمل التحرك أو إطار عمل البرنامج

• نظرية البرنامج أو فرضية البرنامج

• الدعامة النظرية أو الأسباب الموجبة

• السلسلة السببية أو سلسلة الأسباب

• نظرية التغيير أو نموذج التغيير

تَستخدم كلُّ تقنية لصنع النماذج أو لوضع الخرائط مقاربةً مختلفةً بشكل ما، ولكنّها جميعاً تَستند على أساس المنطق، وتحديداً إلى منطق كيفية حدوث التغيير. ومهما كان اسمه، فالنموذج المنطقي يدعم عمل تعزيز الصحة والتنمية المجتمعية من خلال رسم جدول بياني لمسار التحول المجتمعي الناشئ.

كلمة عن "المنطق"

لكلمة "منطق" عدة تعريفات. لكونه فرعاً من الفلسفة، يخصص الباحثون الأكاديميون حياة مهنية كاملة لممارسة المنطق. وكونه وسيلة منهجية للتفكير والتحليل، يعتمد عليه المتخصّصون بالرياضيات للبراهين. وفي عالم الآلات، اللغة الوحيدة التي يفهمها الحاسوب هي منطقُ الشخص الذي  يبرمجه.

من جهة أخرى، يوجد معنى آخر أقرب إلى قلب التغيير المجتمعي: المنطق الذي تعمل الأمور من خلاله. فلنأخذ، مثلاً، منطقَ حركةِ زحمة المرور. لا أحد يخطّط لها، ولا أحد يتحكّم بها. مع ذلك، وعبر الخبرة وإدراك الأنماط المتكرّرة، فنحن نفهمها، وفي حالات كثيرة، نتمكّن بنجاح تجنّب مشاكلها (عبر استخدام سيّارة واحدة بالمداورة تنقل مجموعة من زملاء العمل معا، أو سلك طرقات بديلة، الخ...)

المقصود بالمنطق في هذا المعنى هو "العلاقة في ما بين العناصر، والعلاقة بين العناصر والكل." لكل منّا قدرة هائلة على رؤية الأنماط في الظواهر المعقّدة. فنحن نرى الأنظمة تعمل ونجد في داخلها المنطق الداخلي: مجموعةً من القواعد أو العلاقات التي تحكم سلوكها. عندما نعمل وحدنا، نستطيع تمييز منطق النظام البسيط، وعند العمل ضمن فرق، على مدى طويل وباستمرار، يندر وجود أي نظام سابق أو حالي لا نستطيع فك ألغاز منطقه.

على مقلب آخر، يمكن إسقاط المنطق على المستقبل. إن فهمٍ الإطار ومعرفة السبب والأثر يمكننا من بناء نظريات منطقية للتغيير، وفرضيات لكيف ستتكشف الأمور وحدها أم تحت تأثير تدخلات مخطَّط لها. وككل التوقعات، تكون جودة الفرضيات بجودة المنطق الذي يحكمها. الفرضيات السحرية، والتحليل الضعيف، والتفكير المشوّش كلها يزيد الفرص في أن يكون المستقبل مختلفا عمّا نتوقّع أو نتمنّى، بالرغم من جهودنا. ومن جهة أخرى، فإن بعض الأحداث التي تبدو غير متوقَّعة لغير المهيَّأ لن تكون مفاجِئة للمتمرّسين والمراقبين الحذرين.

إن التحدي لمن يتبنّى النموذج المنطقي يكمن في إيجاد حكمة مَن يعرفون بشكل أفضل كيف يحصل التغيير المجتمعي، وفي نقل هذه الحكمة بدقّة.

المنطق في النموذج المنطقي

النموذج المنطقي يشبه خارطة الطريق إذ إنّه يُظهر الطريق التي يجب أن نسلكها (أو الخطوات التي يجب اتّخاذها) للوصول إلى المكان المقصود. النموذج المفصّل يشير بالتحديد إلى كيف سيؤدّي كل نشاط إلى التغييرات المتوخاة. أما بديل الخطة العريضة فهو يرسم الطرق العامة التي تمّ اختيارها والمدى الذي سنقطعه عليها. هذا الجانب المتعلق بخارطة الطريق من النموذج المنطقي يكشف عمّا يسبّب ماذا، وبأي ترتيب. وخلال مراحل متنوعة من الخطة، قد تحتاجون لأن تقفوا وتراجِعوا تقدّمكم وتقوموا بالتعديلات الضرورية.

النموذج المنطقي يعبّر أيضاً عن التفكير في أساس خطة المبادرة، فهو يشرح لماذا يجب أن يُنفّذ هذا البرنامج، ولماذا يمكن أن ينجح فيما فشلت محاولات أخرى. هذا هو الجانب المتعلق "بنظرية البرنامج" أو الأسباب الموجبة" من النموذج المنطقي. فمن خلال تعريف المشكلة أو الفرصة، وإظهار كيف ستردّ عليها نشاطات التدخّل، فإن النموذج المنطقي يجعل فرضيات مخطّطي البرنامج واضحة.

الشكل الذي يأخذه النموذج المنطقي مرن وليس بالضرورة خطّاً أحادياً طولياً (إلاّ إذا كان منطق برنامجكم أصلاً كذلك). الرسوم البيانية والخرائط والجداول هي الأشكال الأكثر شيوعاً. كما يمكن استخدام شبكة، أو خارطة مفاهيم، أو شبكة عنكبوتية لوصف العلاقات بين المكوّنات الأكثر تعقيداً من البرنامج. ويمكن كذلك بناء النماذج حول رموز ثقافية تصف التحوّل مثل "دولاب الطب للأميركيين الأصليين"، هذا إذا شعر أصحاب المصلحة أنّ ذلك مناسب. Native American medicine wheel انظروا مَثَل "النموذج الشامل للوقاية من والسيطرة على الأمراض والإصابات" في جزء الأمثلة "Generic Model for Disease/Injury Control and Prevention" (غير موجود في اللغة العربية) من هذا القسم الذي يجسّد كيف يمكن عرض نفس المعلومات في شكل خط آحادي أو في شكل آخر.

مهما كان الشكل الذي تختارونه، يجب أن يؤمّن النموذج المنطقي الاتّجاه والوضوح من خلال عرض الصورة الأكبر التي تُظهر التغيير مرفقة ببعض التفاصيل المهمّة. تعالوا لنجسّد المكونات النموذجية للنموذج المنطقي، مستخدمين مثلاً، برنامج إرشاد في مجتمعٍ محلي تعلو فيه نسبة التسرب من المرحلة الثانوية المدرسية، وسنسمّيه "على الطريق":

• الهدف، أو الرسالة: ما الذي يحفّز الحاجة إلى التغيير؟ يمكن أيضاً التعبير عن ذلك بالمشكلات أو الفرص التي يطرحها البرنامج. (بالنسبة لبرنامج "على الطريق" On Track، ركّز المنادون المجتمعيون على رسالة تحسين النمو الصحي للشباب من أجل تحسين، أي خفض، نسبة التسرب من المرحلة الثانوية المدرسية.

• الإطار أو الظروف: ما هو المناخ الذي سيتم التغيير فيه؟ (كيف ستتماشى السياسات والمشاريع الجديدة لبرنامج "على الطريق"، قياساً بتلك القائمة؟ ما هي الاتجاهات التي تتنافس مع جهود إشراك الشباب في نشاطات إيجابية؟ ما هو المناخ السياسي والاقتصادي للاستثمار في نماء الشباب؟)

• المدخَلات أو الموارد أو البنية التحتية: ما هي المواد الخام التي ستُستخدم لتنفيذ الجهود أو المبادرة؟ (في برنامج "على الطريق"، هذه "المواد" هي المنسق والمتطوعون في برنامج الإرشاد، والاتفاقيات مع مدارس المناطق المشاركة، وتأييد مجموعات الأهل وهيئات المجتمع المحلي.) وقد تشمل المدخلات القيود التي يواجهها البرنامج، كالشروط أو الفجوات التمويلية، التي تشكل عوائق أمام الأهداف.

• النشاطات، أو التدخلات: ما الذي ستقوم به المبادرة بمواردها لتوجيه مسار التغيير؟ (في مَثلِنا، سيدرّب البرنامج مُرشدين متطوعين ويُحيل الشباب الذين قد يستفيدون من المرشدين إليهم.) يجب أن يوجِّه تدخلَّكم، ومعه النموذجَ المنطقي، تحليلٌ واضح للعوامل الحامية وعوامل الخطَر. (انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة).

• المخرَجات: ما هي الدلائل القائمة على أنّ النتائج نُّفّذت كما خُطّط لها؟ (المؤشرات يمكن أن تتضمّن: عدد المرشدين الذين تمّ تدريبهم، والشباب الذين تمت إحالتهم، وكذلك وتائر ونوع ومدّة وكثافة الاتصالات "الإرشادية".)

• التأثيرات، أو النتائج أو العواقب أو الآثار: ما هي أنواع التغييرات التي أُحدثت كتأثير مباشر أو غير مباشر للنشاطات. (مَثَلان: التواصل بين المرشدين الكبار والشباب، وزيادة تقدير الذات لدى الشباب.)

يعطيكم وضعُ هذه العناصر سوية بشكل رسم بياني البنيةَ الأساسية التالية لنموذج منطقي. الأسهم بين المربّعات تشير إلى أنّ المراجعات والتعديلات تشكّل مساراً مستمراً، أثنلء تنفيذ المبادرة وأثناء تطوير النموذج:

غاية/رسالة البرنامج أو الجهود أو المبادرة

المخرجات: أدلة مباشرة على تنفيذ النشاطات

الآثار أو النتائج أو العواقب أو التأثيرات للقيام بالتحرّك (المقصودة وغير المقصودة):

• قصيرة المدى
• متوسطة المدى
• طويلة المدى

إطار العمل أو ظروفه

النشاطات: ما الذي يفعله البرنامج بالموارد لتوجيه مسار التغيير

المدخل أو الموارد: المواد الخام التي يستخدمها البرنامج  

المحاذير أو العوائق أمام أهداف البرنامج

ومن خلال استخدام هذا النموذج الشامل والقابل للتعميم كقالب لأو إطار، تعالوا نضع التفاصيل في مَثَلٍ آخر من النموذج المنطقي، نموذجٍ يصف جهوداً مجتمعية صحية للوقاية من مرض السل.

النموذج المنطقي لجهود التحكم بمرض السل

المخرجات:

* أشخاص بدؤوا العلاج

* أشخاص أنهوا العلاج

إطار العمل أو ظروفه: بنية تحتية للصحة العامة متحلّلة، وفقدان الثقة بين المجتمع المحلي والحكومة

النشاطات:

* تحديد حالات السل

* تحديد المعارف

* تشخيص أسباب الحالات المحلية

الغاية أو الرسالة: تحسين الصحة والرفاهة من خلال جهود تعاونية لتخفيف حدوث السل

الآثار (تمّ تعقبها مع الوقت):

* تم علاج الأشخاص المصابين

* انخفاض في نسبة السل

* تحسّن في الوضع الصحي

المدخل أو الموارد:

* موظفون مدربون

* أنظمة معلومات عن الصحة

* عيادات ومختبرات وصيدليات

* تنظيم فعال

المحاذير أو العوائق:

*الخوف أو الوصمة

* ساعات العيادة المحدودة

تذكّروا أنّه رغم أن هذا المثل يستخدم المربّعات والأسهم، يمكنكم، أنتم وشركائكم، استخدام أي شكل أو صورة تويل الفكرة بشكل أكثر فعالية إلى أصحاب المصلحة. وكما ذكرنا سابقاً، يصف "النموذج الشامل للوقاية من والسيطرة على الأمراض والإصابات" في جزء الأمثلة (غير موجود في اللغة العربية)، نفس العلاقة بين النشاطات والتأثيرات في شكل "طولي" وفي شكل غير طولي، علماً أنّ الشكلَيْن ساعدا على التواصل مع مجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة، وقدّما نقاطاً مختلفة. النموذج الطولي يوجّه بشكل أفضل النقاشات حول الأسباب والتأثيرات ومدى نجاح سلسلة التأثيرات الناجمة عن برنامج معيّن. أمّا النموذج الدائري، فيصف بشكل أكثر فعالية الترابط بين المكونات لإحداث التأثيرات المرغوبة.

عند استكشاف نتائج التدخّل، تذكّروا أنه يمكن أن يكون هنالك تأخيرٌ طويل بين التحركات وتأثيراتها. كما يمكن لبعض التغييرات في الأنظمة أن تُحدث ثغرات ناجمة عن انتظار المردود عليها، ما يعقّد الأمور أكثر ويؤخّر قدرتنا على رؤية كافّة التأثيرات. (قد يساعدنا هنا التعريف الذي قدّمه "مجتمع ديناميكيات الأنظمة" the System Dynamics Society : "المردود – أو إرجاع الأثر - يعني أنّ الحالة أ تؤثر على ب كما تؤثر ب بدورها على أ من خلال سلسلة أسباب وتأثيرات. لا يستطيع المرء أن يدرس الرابط بين الحالة أ والحالة ب، وبشكل مستقل، بين الحالة ب والحالة أ، وأن يتوقّع كيف سيتصرّف النظام. فقط دراسة النظام بأكمله كنظام مردود ستؤدّي إلى النتائج الصحيحة.")

لهذه الأسباب، تشير النماذج المنطقية إلى متى يمكن توقع بعض التغييرات. كثيرٌ من المخططين يفضّلون استخدام التصنيفات الثلاثة التالية من التأثيرات (وهي مصوّرة في النموذَجيْن أعلاه)، مع أنّكم قد تختارون أن يكون لديكم تصنيفات أكثر أو أقل، حسب الحالة التي تتواجدون فيها:

• التأثيرات قصيرة المدى أو السريعة: (في مَثَل "على الطريق"، تكون هذه التأثيرات أن الشباب الذين يشاركون في الإرشاد، تتحسّن ثقتهم بأنفسهم ويفهمون أهمّية البقاء في المدرسة.)

• التأثيرات متوسطة المدى أو النصفية: (في مثل "على الطريق"، تتحسّن علامات الطلاب الذين تابعوا الإرشاد ويبقون في المدرسة.)

• التأثيرات طويلة المدى أو النهائية: (في مثل "على الطريق"، ترتفع معدلات التخرج من المرحلة الثانوية، وعليه، يُعطى للمتخرجين فرص عمل أكثر واستقرار اقتصادي أفصل وتحسين في والوضع الصحي.)

في ما يلي ملاحظتان مهمّتان عن بناء النماذج المنطقية وصقلها: نتيجة أم تأثير؟ توضيح اللغة: في مشروع تعاوني، من الحكمة توقّع الإرباك في اللغة. في حال فهمتم العناصر الأساسية للنموذج المنطقي، يصبح فإن أي تصنيف يصبح له معنى طالما يوافق عليه أصحاب المصلحة. ففي النموذج العام ونموذج السل أعلاه، سمينا التأثيرات قصيرة ومتوسطة وطويلة المدى. من الشائع أيضاً سماع الناس يتكلمون عن التأثيرات "القريبة" (من النشاطات) أو "المباشرة" مقابل "البعيدة" (من النشاطات) أو "غير المباشرة". قد يعرّف أصحاب المصلحة من مجاليْن مختلفيْن نفس الكلمة بطرق مختلفة، هذا لأن لكل مجال "لغته المحلية" الخاصّة. بعض الناس مدرَّبون على تسمية التأثيرات الأولية "نتائج" والنتائج الأبعد "آثار". أناسٌ آخرون يتعلّمون العكس: "الآثار" أولاً، تليها "النتائج". فكرة التتالي هي نفسها بغض النظر عن أي تعبيرات تستخدمون مع شركائكم. النقطة الأساس هي أن تُظهروا بوضوح الصلات بين النشاطات والتأثيرات مع مرور الوقت، وبذلك تجعلون فرضيات مبادراتكم واضحة بالنسبة إلى أيٍ من أنواع التغييرات يجب توقّعها ومتى. حاولوا تعريف المفاهيم الجوهرية في مرحلة التصميم، ثم ابقوا منسجمين في استخدامكم التعبيرات. إنّ مسار تطوير النموذج المنطقي يدعم هذا الحوار المهم ويُخرج إلى العلن سوء التفاهم المحتمل. في السراء أو الضراء؟ فهم التأثيرات: فيما تُشكّل نقطة البداية في النموذج المنطقي تحديد التأثيرات التي تتماشى مع الغايات المُعلَنة، فإنّ التأثيرات التي تتوخّونها ليست التأثيرات الوحيدة التي يجب النظر إليها. إنّ أي تدخل قادر على تغير سلوكياتٍ تشكّل مشكلات، أو على تعديل الظروف في المجتمع المحلي، يستطيع كذلك أن يولّد تأثيرات غير مقصودة. هذه هي التغييرات التي لا يخطّط لها أحد، والتي قد تجعل المشكلة، بشكل ما، أسوأ. كثيراً ما تؤدي جهودنا لحل مشكلة إلى نتائج مفاجئة غير مُدرَكة. إن خطر أن يكون "علاجنا" أسوأ من المرض قائم دائماً ما لم نكن حذرين. جزءٌ من القيمة المضافة في النموذج المنطقي هو أن المسار يخلق مجالاً للتدقيق في القفزات الكبيرى التي نؤمن بها، وطريقةً للبحث عن التأثيرات غير المقصودة. (انظروا نقاش المحاكاة في "ما الذي يجعل النموذج المنطقي فعالاً" لاحقاً في هذا القسم، من أجل أفكار عن كيفية القيام بذلك بطريقة منهجيّة.) إحدى أعظم المكافآت على المجهود الإضافي هي القدرة على اكتشاف المشكلات المحتملة، وإعادة تصميم المبادرة (والنموذج المنطقي) قبل أن تطغى التأثيرات غير المقصودة من أيدينا، وذلك حتّى يكون النموذج واصفاً بدقة النشاطات التي ستُنتج التأثيرات المتوخاة بجدارة.

اختيار المستوى المناسب من التفاصيل: أهمية الإفادة والبساطة

قد يكون مفيداً هنا النظر إلى ما يمثّله النموذج المنطقي وما لا يمثّل: مع أنّ هذا النموذج يشمل الصورة الأوسع، فهو لا يمثّل بدقّة كافّة الأمور التي تحصل. إذ إنّ النماذج تبسّط الوقائع، ولو لم تفعل ذلك، لما كانت مفيدة.

بالرغم من أنّ النموذج الجيد قد يتغاضى عن بعض المعلومات، فهو يمثل تلك الجوانب من المبادرة التي يعتبرها أصحاب المصلحة الأهم من أجل فهم كيفية عمل الجهود. في معظم الحالات، قد يقوم الذين يطورون النموذج بأكثر من مسودّة قبل إنتاج النسخة التي يتّفق أصحاب المصلحة على أنّها تعكس قصّتهم بدقّة.

إذا ما أصبحت المعلومات معقّدة كثيراً، يمكن بناء عائلة من النماذج ذات الصلة، أو نماذج متشابكة، يغطّي كلٌّ منها درجة مختلفة من التفاصيل. أحد النماذج قد يرسم الطرق الواسعة  نحو التغيير، فيما النماذج الأخرى يمكن أن تفصّل المكونات المنفصلة، كاشفةً عن المعلومات المفصّلة عن كيفيّة عمل البرنامج على مستوى أعمق. كلّ نموذج يُظهر بشكل فردي المعلومات الأساسية فقط ، فيما النماذج معاً تؤمّن صورة أكمل وأشمل عن كيفية عمل البرنامج أو المبادرة. (لمزيد من التفاصيل انظروا "كيف تبنون النموذج المنطقي؟".)

تخيلوا "تركيزاً مكبّراً" ("زوم") على الأعمال الداخلية لمُكَوّن معيّن، وخلقَ نموذج أكثر تفصيلاً آخر فقط لهذا الجزء. في مبادرة معقّدة قد تختارون تطوير عائلة كاملة من النماذج المتّصلة التي تُظهر كيف يعمل كل جزء من الجهود، فضلاً عن كيف يركب كل جزء في الأجزاء الأخرى سوية. في النهاية، قد يكون لديكم بعض أو كافّة نماذج عائلة النماذج التالية، حيث يختلف كل نموذج منها عن الآخر في النطاق:

• النظرة من الفضاء الخارجي: خارطة الطريق الشاملة هذه تُظهر السبلَ الأساسية للتغيير، والمروحةَ الكاملة للتأثيرات. هذه النظرة تجيب عن أسئلة كالتالية: هل تتبع النشاطات سبيلاً واحداً أم هنالك سبلٌ منفصلة تلتقي في نهاية الطريق؟ ما هو المدى الذي تصل إليه سلسلة التأثيرات؟ كيف تتواءم نشاطات البرنامج مع نشاطات منظمات أخرى؟ ما هي القِوى الأخرى التي قد يكون لها نفوذ على التأثيرات التي نتمنّى رؤيتها؟ أين يمكن لنا أن نتوقّع حلقات في المردود (رجع الأثر) ، وفي أي اتّجاهات ستسير هذه الحلقات؟ هل هنالك تأخيرات زمنية أساسية بين أي جزء من الصلات؟

• النظرة من أعلى الجبل: هذه النظرة الأقرب تركّز على مكوّن معيّن، أو على مجموعة من المكوّنات، ومع هذا، تبقى واسعة كفاية لوصف البنية التحتيّة والنشاطات والتسلسل الكامل للتأثيرات. هذه النظرة تجيب عن نفس أسئلة النظرة من الفضاء الخارجي، ولكن ربطاً بالمكوّن أو المكوّنات التي تم اختيارها فقط.

• أنتم هنا: تتوسّع هذه النظرة في جزء معين من السلسلة، من نوع أدوار مختلف أصحاب المصلحة أو الموظفين، أو أدوار الهيئات في الائتلاف، والوظائف، وتخدم رسم بياني تسلسلي لخطة عمل أحدهم. هي نموذج معيّن يضع خطوطاً عريضة للعمليات الروتينية، والتأثيرات المتوقَّعة. هذه هي النظرة التي قد تحتاجونها من أجل فهم ضبط الجودة داخل المبادرة.

 

العائلات والتداخل والتركيز المكبّر في جزء الأمثلة من هذا القسم (غير موجود هنا)، تتجسّد فكرة النماذج المتداخلة في عائلة من "نماذج الحد من استلاك التبغ". وهي تشكل نموذجاً عالمياً يتضمّن ثلاث نتائج وسطية في الحد من استهلاك التبغ: بيئات دون دخّان، وتخفيف المباشرة في التدخين لدى الشباب، وزيادة التوقف عن التدخين عند الشباب والكبار. ثمّ يأتي نموذج "مركّز مكبّر" لتفصيل كل من هذه النتائج الوسطية.   أمّا "نموذج السرطان الشمولي"، فيجسّد نموذجاً منطقياً عامّاً، من خلال "تركيز مكبّر" على النشاطات من أجل إعطاء موظّفي البرنامج التفاصيل المحدّدة التي يحتاجونها. يُلحظ أنّ التأثيرات المقصودة في "التركيز المكبّر" هي مماثلة لتلك الموجودة في النموذج الشامل، كما تَظهر كافة تصنيفات النشاطات الأساسيّة. ولكن "التركيز المكبّر" يشرّح هذه النشاطات في مكوناتها بالتفصيل، بالإضافة إلى الإشارة (وهذا الأهم) إلى أن النشاطات تحقق مفاعيلها من خلال التأثير على الوسطاء الذين يحرّكون بدورهم عندها "حرّاس البوابة" للقيام بالتحرّك. هذا المستوى من التفاصيل ضروري لموظّفي البرنامج، ولكن قد يكون لا لزوم له في النقاشات مع الممولين وأصحاب المصلحة الأساسيين. ويشكل "نموذج الحد من السكّري" مثلاً آخر من عائلة النماذج. في هذه الحالة، تشبه نماذجُ "التركيز المكبّر" كثيراً النموذجَ الشامل في مستوى التفاصيل، فيما هي تُضيف قيمةً من خلال ترجمة النموذج الشامل إلى خطّة للاعبين معيّنين (في هذه الحالة، برنامج وطني للحد من السكري) أو لأهداف محدّدة (مثلاً، زيادة فحص الأقدام الدوري).

 

متى يمكن استخدام النموذج المنطقي؟

إنّ النماذج المنطقية مفيدة لكلّ من البرامج والمبادرات القائمة، ولتلك الجديدة. في حال كنتم تخطّطون لجهودة معينة فالنموذج المنطقي يمكن أن يساعدكم على إقلاعها إقلاعاً حسنا. ومن جهة أخرى، إذا كان برنامجكم صار شغالاً فالنموذج يمكن أن يساعدكم على وصفه أو تعديله أو تحسينه.

يمكن للمخطّطين ولمدراء البرنامج وللمدربين وللمقيّمين وللمنادين ولأصحاب المصلحة الآخرين أن يستخدموا النموذج المنطقي في طرق عديدة في أثناء المبادرة. قد يخدم نموذجٌ واحد أكثر من غاية، أو قد يكون من الضروري تطوير نسخ مختلفة لأهداف مختلفة. في ما يلي أمثلة عن الأوقات المختلفة التي يمكن خلالها استخدام النموذج المنطقي:

أثناء التخطيط من أجل:

• توضيح استراتيجية البرنامج

• تحديد أهداف النتائج المناسبة (وتجنّب المغالاة في الوعود)

• مواءمة جهودكم مع جهود المنظمات الأخرى

• كتابة مشروع منحة أو طلب تقديم مشاريع

• تقدير الفعالية المحتملة لمقاربة ما

• وضع الأولويات للموارد المخصَّصة

• تقدير الجداول الزمنية

• تحديد الشراكات الضرورية

• مفاوضة الأدوار والمسؤوليات

• تركيز النقاشات وجعل وقت التخطيط أكثر فعاليّة

أثناء التطبيق من أجل:

• تأمين كشف عمّا قمتم به وعمّا تحتاجونه لتشغيل البرنامج أو المبادرة

• تطوير خطة إدارة

• إدخال نتائج من الأبحاث ومشاريع الإيضاح

• القيام بالتعديلات في منتصف المسار

• تجنّب التأثيرات غير المقصودة أو التخفيف منها

أثناء  توجيه الموظفين وأصحاب المصلحة من أجل:

• شرح كيف يعمل البرنامج بأكمله

• إظهار كيف يمكن أن يعمل أناسٌ مختلفون معاً

• تحديد ما هو المتوقّع من كل شخص أن يقوم به

• الإشارة إلى كيف يمكن أن يعرف المرء ما إذا كان البرنامج يشتغل جيّداً أم لا

أثناء التقييم من أجل:

• توثيق الإنجازات

• تنظيم الأدلة والبراهين على البرنامج

• تحديد الاختلافات بين البرنامج المثالي والتشغيل الواقعي

• تحديد أي مفاهيم ستقاس (وأي منها لن تقاس)

• تأطير الأسئلة عن التنسيب (السبب والأثر) والمساهمة (مِن قِبل مكونات المبادرة في النتائج)

• تحديد طبيعة الأسئلة المطروحة

• تحضير التقارير ووسائل الإعلام الأخرى

• إخبار قصة البرنامج أو المبادرة

أثناء المناداة من أجل:

• إعطاء التبريرات حول الأسباب التي ستجعل البرنامج ينجح

• شرح كيفية استخدام استثمارات الموارد

كيف تبنون النموذج المنطقي؟

لا يوجد طريقة واحدة لبناء نموذج منطقي. فكّروا فيه على أنه شَيء ما للاستخدام، تتَحكم بشكله ومضمونه حاجاتُ المستخدمين.

مَن يبني النموذج؟ هذا يتوقف على وضعكم. يمكن لنفس الناس الذين سيستخدمون النموذج (المخطّطون ومدراء البرنامج والمدرّبون والمقيّمون والمنادون وأصحاب المصلحة الآخرون) أن يساعدوا في بنائه. مع ذلك، قد تفضّلون البدء بمجموعة صغيرة لأسباب عملية، ومن هناك تنطلقون بمسودة العمل إلى الآخرين من أجل الصقل المستمر.

تذكّروا أنّ النموذج المنطقي هو وثيقة حيّة، وثيقة تروي قصة جهودكم في المجتمع المحلي. وعندما تتغير استراتيجيتكم، يجب أن يتغيّر النموذج كذلك. من جهة أخرى، فيما أنتم تطورون النموذج فقد ترون سبلاً جديدة جديرة بالاكتشاف في الحياة الحقيقية.

هنالك استراتيجيتان أساسيتان غالباً ما تُجمَعان معاً عند بناء النموذج المنطقي:

• التقدم أمام النشاطات (المعروفة أيضاً باسم المنطق الأمامي). تكتشف هذه المقاربة الأسباب الموجبة للنشاطات المُقتَرحة أو التي تنفَّذ حالياً، وتحرّكها أسئلة "ولكن لماذا؟"، أو منطق التفكير "إذا، فإذن": ولكن لماذا علينا التركيز على إخبار موظفي المجلس؟ ولكن لماذا نحتاجهم لفهم أفضل للمسائل المؤثّرة على الأطفال؟ ولكن لماذا قد يطوّرون سياسات وبرامج تدعم الإرشاد؟ ولكن لماذا قد تُحدث السياسات الجديدة فرقاً؟... وهكذا دواليك. ونفس الخط التحليلي يمكن كشفه عبر استخدام صيغة "إذا، فإذن": "إذا ركزّنا على المشرّعين، إذن سيفهمون بشكل أفضل المسائل المؤثرة على الأطفال. وإذا فهم المشرّعون، إذن سيقرّون سياسات جديدة..."

• العودة إلى الخلف انطلاقاً من موقع المفاعيل أو التأثيرات (المعروفة كذلك باسم المنطق العكسي). تبدأ هذه المقاربة بوضع النهاية في البال: نبدأ بقيمة محدّدة بوضوح أو بتغيير نتمنّى نحن وزملاؤنا حصوله دون أي شك، ونتابعُ المقاربة عبر طرح أسئلة "ولكن كيف؟": "ولكن كيف نتخطّى الخوف والوصمة؟ ولكن كيف نتأكّد من أنّ خدماتنا مؤهَلة ثقافياً؟ ولكن كيف يمكننا الاعتراف بأننا لا نعرف بعد ما الذي نقوم به؟ (للمزيد عن هذه المقاربة، انظروا الفصل 17، القسم 1: تقديم لمسار حل المشكلات)

في البداية، قد لا تتفقون مع الردود التي يعطيها بعض أصحاب المصالح عن هذه الأسئلة. قد لا يبدو منطقهم مقنعاً أو حتّى منطقياً. ولكن هنا تكمن قوّة النموذج المنطقي. فمن خلال تظهير تفكير كل صاحب مصلحة وجعله مَرئياً على الورقة يمكنكم أن تقرروا كمجموعة ما إذا  كان المنطق الذي يقود مبادرتكم معقولاً أم لا. يمكنكم التكلّم عنه، وتوضيح التفسيرات المغلوطة، وطلب آراء أخرى، وتفقّد الفرضيّات، ومقارنتها بنتائج الأبحاث، وفي النهاية يمكنم تطوير نظام متين لمنطق البرنامج. سيصبح هذا "المنتَج" لاحقاً أداةً قوية للتخطيط والتطبيق والتوجيه والتقييم والمناداة، كما وصفنا سابقاً.

عند الوصول إلى ما وصلنا إليه هنا لا بد أن تكونوا قد خمّنتم أنّه لا يوجد مسار صارم "خطوة بخطوة" لتطوير النموذج المنطقي. ، فالنموذج المنطقي هو مسار مستمر مثله مثل سائر العمل المجتمعي. مع ذلك، تبقى هنالك مهمّات يجب أن تتأكّدوا من تحقيقها.

لتجسيد هذه الخطوات في تحرّك معين، سنستخدم مثلاً آخر على مبادرة "جهود التعبئة من أجل ملكيّة المنازل". تهدف هذه المبادرة إلى زيادة ملكيّة المنازل من أجل إعطاء السيطرة على الحي لمَن يسكن فيه بدلا من تكون لمالكين من خارجه لا يعنيهم المجتمع المحلي. تقوم المبادرة بذلك عبر مزيج من تثقيف سكّان المجتمع المحلي، وتنظيم الحي، وبناء علاقات مع الشركاء كقطاع الأعمال. (النموذج المنطقي لهذه المبادرة هو الأوّل في جزء الأمثلة – غير الموجود في اللغة العربية بعد.)

خطوات كتابة مسودة نموذج منطقي:

إيجاد المنطق في المواد المكتوبة الموجودة لإنتاج مسودتكم الأولى.

المواد المكتوبة الموجودة تتضمن أكثر من مجرد معلومات للمباشرة بالعمل. قوموا بجمع نصوص وصفية أو مبررات أو طلبات منَح أو وثائق عامّة تشرح الفكرة الأساسية خلف جهود المبادرة. تأكّدوا من الحصول على الأوصاف من وجهة نظر كل وكالة إذا كانت مغامرتكم تشمل ائتلافاً لمنظمات عديدة. بالنسبة لحملة تملّك المنازل، لقد قمنا بجمع وثائق من مخطّطين كانوا قد اقترحوا الفكرة، بالإضافة إلى شركات رَهن، وجمعيات ملاّكين، ومنظمات أحياء أخرى.

• تكمن مهمّتكم كمصمّمين للنموذج المنطقي في فك أغاز ومحتويات هذه الوثائق. ضعوا ورقة وارسموا عليها الصلات المنطقية بين أمر ,ىخر ما إن تظهر لكم. (يمكن لهذا العمل أن يتم من قبل مجموعة لتوفير الوقت، ولإشراك عدد أكبر من الناس إذا كنتم تفضّلون ذلك.)
• قوموا بقراءة كل وثيقة بعين تنظر إلى البنية المنطقية للبرنامج. أحياناً سيظهر هذا المنطق بوضوح (مثلاً، المعلومات والإرشاد وخدمات الدعم التي نقدّمها إلى السكّان ستساعدهم على تحسين تصنيفهم في أهلية الائتمان ، والترشح لقروض، وشراء منازل في المجتمع المحلي. سيغيّر البرنامج نسبة المالكين الذين يسكنون منازلهم في الحي).

في أحيان أخرى، سيُدفَن المنطق في اللغة المبهمة والقفزات الكبرى من التحلركات العملية إلى النتائج النهائية (مثلاً: "برنامجنا شمولي ومستند إلى المجتمع المحلي، وسيحوّل الأحياء عبر نقل السيطرة عليها إلى ناس يسكنون فيها، وليس إلى دخلاء لا مصالح لهم في المجتمع المحلي".

• في أثناء قراءتكم كل وثيقة: اطرحوا على نفسكم أسئلة "ولكن لماذا؟" بالإضافة إلى أسئلة "ولكن كيف". واكتشفوا ما إذا كان المكتوب يؤمّن أجوبة، وانتبهوا بشدّة لأجزاء النص. إن أفعالاًمن نوع  "يعلّم أو يثقّف أو يدعم أو يعود إلى"، غالباً ما تكون متّصلة بوصف نشاطات البرنامج. فيما صفات مثل "مخفَّف أو محسَّن أو أعلى أو أفضل"، تُستخدم غالباً في وصف التأثيرات المتوقَّعة.

• تحديد المدى المناسب للنموذج بالنسبة للمستخدِمين المُستهدَفين والاستخدامات المقصودة. فكّروا في بناء عائلة نماذج لمستخدِمين متعدّدين.

• الوثائق المكتوبة تحتوي عادةً على معلومات أكثر بكثير من إمكانية وضعها في نموذج واحد. سيكون عليكم تبسيط الأمور من خلال تحديد المدى المناسب أو مستوى التفاصيل اللازم للنموذج. سيعتمد هذا القرار بالطبع على المستخدِمين المُستهدفين والاستخدامات المقصودة. والاحتمالات التي يجب اعتبارها هي سواء كان فريق المشروع سيستخدم النموذج لأغراض تنموية، أو إذا كانت الجهة المانحة هي التي طلبت النموذج كجزء من طلب التمويل، أو إذا كان هنالك استخدام آخر مخطّطاً له. اسألوا كم من التفاصيل يحتاج المستخدِم.

• في معظم الأحيان، يكون من الأفضل البدء بنظرة عامّة واسعة أو بالنموذج الشامل الذي يُظهر كيف يعمل البرنامج ككل. من هنالك، يمكن إضافة تفاصيل حسب ما يناسب المستخدِمين المحددين.

قد تحتاج المبادرة المعقّدة كلّاً من النموذج الشامل وعائلة النماذج ذات الصلة أيضاً وذلك من أجل إظهار كيفية عمل كل جزء من الجهود وكيفية تناغم الأجزاء معا. لهذه المهمّة عليكم خلق سلسلة نماذج متشابكة تترابط مع النموذج الشامل، مع التركيز المكبّر على العمل الداخلي لمكّون محدّد، وبناء نموذج أكثر تفصيلاً لهذا الجزء.

مثلاً: لقد طوّرت مبادرة "تملّك المنازل" نماذج مختلفة لطرح الحاجات الفريدة لكل من الشركاء الماليين، ومدراء البرنامج، والمربّين المجتمعيين. وقد وجد المسؤولون في شركات الرهن والجهات المانحة وصانعو القرار الآخرون، الذين قرّروا ما إذا كانوا سيخصّصون الموارد للجهود أم لا، أنّ "النظرة الشاملة من الفضاء" (النموذج المُصوّر في الأمثلة – ليس هنا بعد!) هي الأكثر إفادة لرسم الإطار. أمّا مدراء البرنامج، ففضّلوا النظرة الأقرب، على أن تبقى واسعة "من أعلى الجبل"، والمربّون المجتمعيون استفادوا بشكل أفضل من نظرة "أنتم هنا". المهم هو أنْ تتذكروا أنّ هذه ليست برامج ثلاثة مختلفة، بل هي طرق مختلفة لفهم كيف يعمل نفس البرنامج.

1. التأكد من أنّ النموذج ذو معنى ومكتمل.

2. النماذج المنطقية تكشف قصة التغيير المجتمعي، في أثناء العمل مع أصحاب المصلحة، تصبح مسؤوليتكم التأكّد من أنّ القصّة التي أخبرتموها في مسودتكم لها معنى (منطقية) ومكتملة (لا نهايات مفتوحة). وفيما أنتم تستمرون بصقل النموذج، عليكم تسألوا أنفسكم والآخرين ما إذا كان يغطي القصة بأكملها.

3. في ما يلي نقاط الحبكة المشتركة في معظم مبادرات التغيير المجتمعية، ونحن نعرضها بأسمائها بحسب الراوي:

4. الأرض الموعودة (التأثيرات المرغوبة): هل يُظهر النموذج نتائج محدّدة قابلة للقياس تتمنّون تحقيقها؟ هل يحتوي على "قفزات كبرى من الإيمان بها" أم يَظهر التغيير من خلال سلسلة منطقية من التأثيرات؟ هل التغييرات السلوكية الجوهرية محدّدة (مثلاً، عدد أكبر لطلبات ملكيّة المنازل أو زيادة في شراء المنازل أو زيادة انخراط في القضايا المدنية والمجتمعية، الخ؟). وفي حال من المفترض إدامة هذه التغييرات السلوكية، هل يشرح النموذج كيف ستتغير الظروف المجتمعية لتعزيز السلوكيات الجديدة (مثلاً، مجموعة دعم مالكي المنازل أو خفض الضرائب للسكان المالكين أو خصومات من مخازن الخردوات للزبائن الذين يملكون منازلهم في الحي، الخ)؟ في نموذج "المنازل"، حدّدنا تسلسل التأثيرات التالية:

   • قصيرة المدى: يصل مالكو المنازل إلى فهم أكبر لكيف تُحسب تصنيفات أهلية القروض ومعلومات دقيقة أخرى عن الخطوات لتحسين نسبة السلفة، وتَخلق شركات الرهن سياسات وإجراءات جديدة تسمح للمستأجرين بشراء منازلهم الخاصّة، وتبدأ شركات الأعمال المحلية برامج تحفيز، وتُرفَع دعاوى ضد التمييز في ممارسات التأجير غير الشرعية.

   • متوسّطة المدى: يتحسّن معدّل أهلية التسليف للمجتمع المحلي، وتتزايد طلبات القروض من أجل المنازل، كما تزداد معدلات الموافقات عليها، وتؤسَّس خدمات دعم لمَن يشترون منازل للمرّة الأولى، و يقوى تنظيم الحي، وتتوسّع التحالفات لتشمل شركات الأعمال وهيئات الصحة والمسؤولين المنتخبين.

   • طويلة المدى: تزيد نسبة المنازل المسكونة بملاّكيها، وتنطلق إعادة إحياء الاقتصاد فيما تزيد استثمارات الأعمال في المجتمع المحلي، ويعمل السكّان سوية لبناء أماكن للمشي وشرطة لمكافحة الجرائم ووسائل واقية من الحرائق، وتنخفض بشكل هائل نسب السمْنة والجرائم والإصابات في المجتمع المحلي.

إحدى حسنات النموذج البياني هي أنه يُظهر تتالي التأثيرات وتفاعلها. فمثلاً، في نموذج "المنازل"، يؤدّي إرشاد التسليف إلى فهم أفضل لنسب التسليف، فيما المساعدة في القروض تؤدّي إلى مزيد من طلبات القروض، ولكنّهما معاً (بالإضافة إلى نشاطات أخرى كالمزيد من البرامج للشاري الجديد) لازمَين من أجل زيادة تمليك المنازل.

• الدراما (النشاطات والتدخلات). كيف سيتم تخطّي العقبات؟ مَن يقوم بماذا؟ ما هي أنواع النزاعات والتعاون التي لا مفر منها؟ ما الذي تفعلونه لإعادة ترتيب قوى التغيير؟ ما هي الخدمات أو الشروط الجديدة المقدَّمة؟ بناءً على تحليل واضح لعوامل الحماية والخطر تكون نشاطاتكم هي الأجوبة عن هذه الأسئلة، وتكشف تدخّلاتكم عن الدراما في قصة التغيير الاجتماعي الموجّه.

تشملُ التحرّكاتُ الدرامية في مبادرة "المنازل" تقديمَ جلسات تثقيفية، وتشكيلَ تحالفات تجارية ومجموعات دعم مالكي المنازل ومجلس تنظيم الحي. وفي وقت التقييم، لكلّ من هذه التحركات صلة وثيقة بمؤشرات النتائج التي توثّق ما لو كان البرنامج على الطريق الصحيح أم لا، والسرعة التي يسير بها. قد تكون هذه النتائج عددَ جلسات تشارك المعلومات التي أُقيمت، ومعدّلَ الحضور، وحجمَ شراكات الأعمال، الخ. (لا تظهر هذه النتائج في النموذج الشامل، ولكن يمكن أن يتم إظهارها إذا كان ذلك مهمّاً للمستخدمين.)

• المواد الخام (المدخلات أو الموارد أو البنية التحتية): لا تأتي الطاقة لخلق التغيير من لا شيء. يجب أن يجري إدخال موارد حقيقية في المنظومة. قد تكون هذه الموارد ماليةً، ولكنها أيضاً قد تشمل ناساً وأمكنة ومعلومات وتكنولوجيا ومعدات ومقدّرات أخرى. إن حملة "المنازل"، مثلاً، تعمل بفضل المدخَلات من جانب المرّبين المتطوعين، والدعم من المدارس والمؤسسات الدينية في الحي، والحسومات التي أمنّها المستأجرون والأعمال المحلية، والريع من إعادة إحياء الحي، وزيادة رأس المال الاجتماعي بين سكان المجتمع المحلي.

• الإطار (الخلفية والسياق والظروف): صحيح أنّ القصص الجيدة تكشف فعلياً عن وقائع، لكنّها تتمتّع بصفات مميزة أيضاً، فهنالك ستارة خلفية تجري خلفها الحركة الأساسية. إذ إنّ التغيير الاجتماعي يحصل دائماً في إطار تاريخي وجغرافي وسياسي، الخ. ومع أنّ تصويرَ كافة هذه العوامل في نموذج واحد مستحيلٌ فإنه يمكنم أن تسعوا بضم الخصائص التي تذكّر المستخدمين بأن هذه الظروف موجودة وستؤثّر على حركة التغيير.

فَهِمَ أصحاب المصلحة العاملون في حملة "المنازل" أنّهم يتحدون تاريخاً من التمييز العنصري العرقي وانعدام العدالة الاقتصادية. فلقد شاهدوا تصنيفاً طبقياً اجتماعياً يحصل في أحياء قريبة، وهم يدركون ردود الفعل المعادية من مالكي الأراضي الخارجيين الذين يستفيدون من إبقاء الوضع على ما هوعليه. هذه الوقائع ليست موجودة في النموذج بهذا الشكل، ولكنّنا أضفنا مربّعاً مظلّلاً سُمّي "التاريخ والإطار"، ليخدم كتذكير مرئي بأنّ هذه الأمور موجودة في الخلفية.

• انتبهوا إلى التفاصيل الدقيقة أثناء  رسم النموذج.

• قوموا برسم مسودة النموذج المنطقي مستخدمين طرفَي دماغكم وكافة مواهب أصحاب المصلحة، وقدراتكم الفنية والتحليلية.

• رتّبوا النشاطات والتأثيرات المطلوبة في التسلسل الزمني المتوقّع، ولا تنسوا إدخال حلقات المردود من الآخرين، أو رجع الأثر، فمعظم الأفعال في نهاية المطاف تستفزّ ردود فعل.

• قوموا بربط المكونات معا من خلال رسم أسهم أو استخدام طرائق بصرية أخرى تنقل إلى الآخرين كيفية تسلسلَ النشاطات والتأثيرات. (تذكّروا أنّه ليس بالضرورة أن يكون النموذج طولياً أو أن يُقرأ من اليمين إلى الشمال، ومن الأعلى إلى الأسفل بل يمكن لدائرة أن تعبّر بشكل أفضل عن حلقة متكرّرة.)

• أعطوا أنفسكم مساحة كافية لتطوير النموذج، وراجعوا الصورة بحرّية لإظهار العلاقات بشكل أفضل أو لزيادة مكوّنات.

• الترتيب والأناقة في الشكل مهمتان، لذا تجنبوا الخطوط المتقاطعة والحشو غير الضروري.

• لوّنوا أرقام مناطق النموذج (في حال وجودها)، للمساعدة على التركيز على خط الشرح الأساسي.

• حاولوا جعل النموذج بأكمله على صفحة واحدة. عندما يصبح النموذج مزدحماً، قوموا بتعديل مداه أو قوموا ببناء نماذج مكمّلة.

• تأكّدوا من نجاح النموذج في "امتحان الضحك"، أي ألاّ يكون رسمكم معقّداً لدرجة استفزاز ضحكات فوريّة من أصحاب المصلحة. بالطبع، سيكون لأصحاب المصلحة المختلفين أسباب مختلفة للضحك.

• استخدموا شرائح ال"باوِر بوينْت" أو برامج كومبيوتر أخرى لتحريك النموذج: نبنيه خطوةً بخطوة، حتّى يتمكّن الناس من متابعة المنطق خلف كل رابط عندما تعرضونه للجمهور. (لاقتراحات حول برامج الكومبيوتر انظروا الأدوات أدناه.)

العودة إلى النموذج والجهوزية لمراجعته كما يلزم

1. لا تَدَعوا النموذج يصبح تمريناً مملاً تقومون به فقط لإرضاء الآخرين، ولا تدَعوه ينام في الدرج. ما إن تنتهوا من جهود بناء النموذج فالمكافأة هي في استخداماته. عودوا إليه بشكل مستمر، وكونوا حاضرين للقيام بالتعديلات. إذ إنّ كافة البرامج تتطور وتتغير مع الوقت، حتى لو كان ذلك فقط لمجاراة الظروف المتغيّرة في المجتمع المحلي. النموذج الجيد هو كخارطة الطريق التي تساعدكم على إدراك مسائل جديدة أو إعادة التعرّف على مسائل قديمة.

2.  كذلك، عندما تتغير الأمور بسرعة يصبح سهلاً على المتعاونين أن يتوهوا عن رؤية غاياتهم المشتركة، في حين أن النموذج المنطقي المشغول بشكل جيد يساعد على الإبقاء على أصحاب المصلحة مركِّزين على تحقيق النتائج، مع المحافظة على الانفتاح على إيجاد أفضل الوسائل لتحقيق العمل. وإذا لزم أن تغيروا المسار أو أن تقفوا لفترة أطول، فالنموذج يخدم كإطار عمل لإدخال التغيير.

3. فيما أنتم تتقدّمون، قوموا بتعديل نموذجكم أو بإعادة موضعته، وخذوا بعين الاعتبار النشاطات والتأثيرات الناشئة. قد تضطرّون للقيام بمهمة أو أكثر من اللمهام الآتية:

4. توضيح المسار من النشاطات إلى التأثيرات والنتائج

5. بلورة الروابط بين المكونات والنشاطات

6. توسيع النشاطات للوصول إلى الغايات

7. وضع "علامات التقدم على الطلريق" أو مراجعتها

8. إعادة تعريف حدود المبادرة أو البرنامج

9. إعادة تأطير الغايات أو النتائج المتوخاة

ما الذي يجعل النموذج المنطقي فعّالاً؟

ستعرفون فعاليّة النموذج بشكل أساسي من خلال إفادته للمستخدمين المستهدفين. النموذج المنطقي الجيّد يقوم عادةً بما يلي:

• يَربط النشاطات والتأثيرات ربطاً منطقيّاً

• يجعلكم مرتبطين بصريّاً (فهو بسيط وخفيف)، ومع ذلك فهو يتضمّن درجة التفاصيل المناسبة للهدف (ليس شديد البساطة ولا شديد التعقيد)

• يستفزّ التفكير ويحثّ على طرح الأسئلة

• يتضمّن القوى المعروف أنها تؤثّر على النتائج المرغوبة

كلّما كان النموذج كاملاً، كلما زادت فرصكم في الوصول إلى "الأرض الموعودة" في حكايتكم. ومن أجل عرض قصّة كاملة أو عرض صورة كاملة عن النموذج، تأكّدوا من مراعاة كافّة قوى التغيير (الأسباب الجذريّة والاتّجاهات وديناميكيات النظام). هل يكشف النموذج عن فرضيّات وافتراضات الخاصة بالأسباب الجذرية وحلقات المردود، أو إرجاع الأثر، التي تساهم في المشكلات وحلولها؟

في نموذج "المنازل"، مثلاً، يستمر المعدّل المنخفض في تملّك المنازل عندما يكون هنالك حلقة مفرغة من التمييز والتسليف السيئ واليأس، ما يمنع التنظيم على صعيد الحي والتغيير الاجتماعي. لقد جرى اقتراح ثلاثة من طرق التغيير لكسر هذه الحلقة: التثقيف، والإصلاحات في الجانب التجاري، والتنظيم في الحي. لذا فإن بناء نموذج على خط واحد لطرح مجرد قوّة واحدة قد يحدّ من فعاليّة البرنامج.

يمكنكم اكتشاف قوى التغيير في حالتكم من خلال استخدام استراتيجيات متعدّدة للتقدير، بما فيها "المنطق الأمامي" أو "إلى الخلف"، أو العكسي، كما ذكرنا أعلاه. وعند استكشاف قوى التغيير، تأكّدوا من البحث عن العوامل الشخصية (المعرفة والمعتقدات والمهارات) والبيئية (العوائق والفرص والدعم والمحفّزات) التي تُبقي الوضع على ما هو أو تلك التي تدفعه إلى التغيير.

خذوا وقتكم للقيام بمحاكاة بعد أن تضعوا خارطة البنية لاستراتيجية البرنامج، تبقى هنالك خطوة أساسية يجب القيام بها قبل التحرّك: القيام بنوع من المحاكاة. فبقدر ما تبدو القصّة التي تحكونها منطقية فإنها قد تفشلُ كخطة تدخّل إذا لم تستكشفوا كيف يمكن أن تبدو الأمور عليه في العالم الحقيقي حيث ردود الفعل والمقاومة. المحاكاة هي أكثر الطرق عمليةً لمعرفة ما إذا كانت الخطة التي تبدو معقولة ستشتغل كما تتمنون. المحاكاة ليست كاختبار النموذج مع أصحاب المصلحة لمعرفة ما إذا كان منطقياً. فالأساس في المحاكاة هو معرفة كيف ستتغير الأمور (كيف سيتصرف النظام) مع الوقت في ظروف مختلفة. ومع أن المحاكاة أداة قوية، فهي يمكن أن تُنَفَّذ بطرائق تتراوح بين البسيطة والمنمّقة: يمكن للمحاكاة أن تكون مباشرة مثل لعب الأدوار غير المنهجي، حيث حكون عن النموذجَ كله وصولاً إلى النتائج المنطقية. في "المحاكاة" الأكثر منهجةً، يمكنكم تطوير تمرين "غطاء الطاولة" حيث تعملون خطوة بخطوة من خلال سيناريو محدد، مع أدوار ومسؤوليات محدّدة مسبقاً للمشاركين. في النهاية، يمكن أن تخلقوا محاكاة مبنية على الرياضيات والكومبيوتر، مستخدمين كافة أدوات برامج الحاسوب المتوفرة. النقطة الأساس التي يجب أن تتذكّروها هي أنّ بناء النماذج المنطقية ومحاكاة كيف ستتصرّف هذه النماذج يتضمنان مجموعتين مختلفتين من المهارات، جميعها ضرورية لاكتشاف أي استراتيجيات تغيير ستكون فعّالة في مجتمعكم المحلّي.

ما هي منافع النموذج المنطقي وما هي محاذيره؟

يمكنكم أن تتصوّروا مجموعة من الطرائق التي يمكن من خلالها أن يُستخدَم النموذج المنطقي الذي قمتم بتطويره أو أن يُفيد عملكم. فيما يلي بعض الحسنات التي اكتشفها بعض الخبراء في النموذج المنطقي:

• النماذج المنطقية تشمل التخطيط والتطبيق والتقييم: كونه وصفاً مفصّلاً لمبادرتكم - من الموارد إلى النتائج - تتساوى أهمية النموذج المنطقي في التخطيط للمشروع وفي تطبيقه وفي تقييمه. في حال كنتم من المخطّطين، تتحدّاكم عملية بناء النموذج لكي تفكروا أكثر كمقيّمين. ولو كانت غايتكم التقييم فإن بناء النموذج يحث على مناقشة التخطيط. ولمَن يطبّقون يجيب النموذج عن أسئلة عمليّة حول كيفية تنظيم العمل وإدارته.

• النماذج المنطقية تساعد على تجنّب عدم التطابق بين النشاطات والتأثيرات أو المفاعيل: كثيراً ما يلخّص المخطّطون جهداً معيناً من خلال ذكر الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط التحرّك (انظروا الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل). حتّى بوجود هذه المعلومات، يمكن أن يكون من الصعب أن تقولوا كيف تتناغم كافة هذه الأجزاء معا. من خلال وصل النشاطات بالتأثيرات يساعد النموذج المنطقي على تجنّب اقتراح نشاطات دون تأثير مرتقب، أو توقّع تأثير دون نشاطات داعمة. وتشكّل القدرةُ على اكتشاف عدم التجانس هذا بسهولة، السببَ الرئيسي ربّما الذي يجعل عدداً كبيراً من النماذج المنطقية تَستخدم رسماً بيانيّاً تسلسلياً.

• النماذج المنطقية تزيد من قوة الشراكات: كما تذكر مؤسسة "كيلوغ" (انظروا عناوين الإنترنت أدناه)، فإن صقل النموذج المنطقي هو مسار متكرر يسمح للمشاركين بأن "يقوموا بتغييرات وفقاً لبناء التوافق والعملية المنطقية، وليس وفقاً للشخصيات أو للسياسة أو للعقيدة. ويصبح وضوح التفكير التي يحصل مع بدء مسار بناء النموذج جزءاً أساسياً من نجاح البرنامج بأكمله." بوجود نموذج منطقي محدّد بشكل جيّد، من الممكن الانتباه إلى متى يجب تمرير عصا السباق من شخص إلى آخر أو من وكالة إلى أخرى، وهذا يزيد التعاون ويمنع سقوط الأمور في الشروخ.

• تزيد النماذج المنطقية المساءلة من خلال إبقاء أصحاب المصلحة مركِّزين على النتائج: أشارت كل من "كوني شْميتزْ" و"بِفرلي بارْسونْز" (انظروا موارد الإنترنت أدناه) إلى أنه من الصحيح أنّ لائحة بخطوات التحرّك تشكّل دليلَ المدير في إدارة المشروع، فهي تُظهر ما الذي يجب أن يفعله الموظف أو الآخرون (مثلاً، "توظيف عامل للتعريف عن عيادة السل"). ولكن بوجود النموذج المنطقي يصبح من الممكن أن يُضاف إلى ذلك تصوير التأثيرات التي ستخلقها مهمّات هذا العامل (مثلاً: "توظيف عامل خارجي سيزيد نسبة العملاء الذين يأتون إلى العيادة للعلاج"). وهذا التأثير قصير المدى يتّصل بعد ذلك بتأثيرات وسيطة وطويلة المدى. مثلاً: "الزبائن الراضون يُحيلون آخرين على العيادة، والفحص المتحسّن وتوسع العلاج أدّيا إلى وفيّات أقل بسبب السل".

في ائتلاف أو شراكة تعاونية، يوضح النموذج المنطقي التأثيرات التي يخلقها كل شريك، وكيف تجتمع كافة هذه التأثيرات في غاية مشتركة. تعمل أيضاً مقاربة العائلة أو التشابك بشكل جيّد في شراكة تعاونية، لأنّه يمكن تطوير نموذجٍ لكل هدف وفقاً لسلسلة من التأثيرات، وبذلك إظهار طبقات المساهمات ونقاط التقاطع.

• تُساعد النماذج المنطقية المخطّطين على وضع الأولويات في تخصيص الموارد: النموذج الشامل يُظهر أين تلزم الموارد المادية والمالية والبشرية والموارد الأخرى. عندما يناقش المخطّطون الخيارات ويضعون الأولويات، يمكن للنموذج المنطقي أن يساعدهم على اتّخاذ قرارات مرتبطة بالموارد وذلك على ضوء كيفية تأثيرها على نشاطات البرنامج ونتائجه.

• تَكشف النماذج المنطقية عن الحاجة إلى البيانات وتؤمّن إطار عمل لتفسير النتائج: من الممكن تصميم نظام توثيق يتضمّن فقط قياسات في البداية وفي النهاية، ولكنّ هذه استراتيجية خطرة مع احتمال كبير في أن تؤدّي إلى نتائج مُخيّبة. المقاربة البديلة تدعو إلى متابعة التغييرات مع كل خطوة بحسب تسلسل التأثيرات المخطّط له. باستخدام النموذج المنطقي، يمكن لمخطّطي البرنامج تحديد التأثيرات الوسطية وتحديد مؤشرات قابلة لقياسها.

• تُحسّن النماذج المنطقية عملية التعلّم من خلال ضم نتائج الأبحاث إلى حكمة الممارسة: معظم المبادرات أُسّس على فرضيات عن السلوكيات والظروف الواجب تغييرها، وكيف هي عرضة للتدخّل. كثيراً ما تكون هنالك درجات مختلفة من التأكّد من هذه الفرضيات. فمثلاً، قد يكون بعض الروابط في النموذج المنطقي قد اختُبر وتأكّدت صحته في أبحاث سابقة، ولكن، من جهة أخرى، قد تكون روابط أخرى لم تخضع قط لأي بحث أو تجربة أو حتى تأمّل في ما سبق. الشكل الواضح للنموذج المنطقي يعني أنكم تستطيعون دمج الممارسات المرتكزة إلى دلائل من أبحاث سابقة بالأفكار المُبدعة التي يعتقد الممارسون المتمرّسون أنّها ستحدث فرقاً. عندما تتسلّحون بنموذج منطقي لن يكون سهلاً على النقّاد ادّعاء أنّ عملكم ليس مبنياً على براهين.

• تُحدّد النماذج المنطقية لغة مشتركة ورؤية مشتركة للتغيير المجتمعي: تساعد التعابير المستخدمة في النموذج على وضع قياسات موحّدة لما يفكر به الناس ولكيف يتكلمون عن التغيير المجتمعي، فهي تجعل الجميع يدفع في نفس الاتجاه، وهي بذلك تحسّن التواصل مع الجمهور الخارجي كالإعلام أو المموّلين المحتملين. حتى أصحاب المصلحة المشكِّكين أو المعارضين يمكن إدخالهم في مناقشة النموذج المنطقي وتطويره. وعندما يشاركون في الحديث عن الصلات المنطقية بين النتائج والتأثيرات فهم لا يعودون ينتقدون من الخارج بل من الداخل. سينخرطون في حل المشكلات، وسيقومون بذلك في منتدى مفتوح حيث يستطيع الجميع أن يرى ممانعتهم التغيير أو غياب منطقهم، إذا كان ذلك ينطبق عليهم.

المحاذير

يجب عدم مقاربة أداة تتمتّع بهذه القوّة بخفّة. عندما تأخذون على عاتقكم مهمة بناء نموذج منطقي، انتبهوا للتحدّيات والمحاذير التالية:

أولاً، مهما كان النموذج المنطقي يبدو منطقياً، يقوم دائماً خطر ألاّ يكون صحيحاً. فالعالم يعمل أحياناً بطرق مفاجئة وغير متوقَّعة، ما يعني أنّنا قد لا نفهم منطق التغيير إلاّ بعد حدوثه. صانعو النماذج يتذكّرون ذلك، وعليه، فهم يدركون حقيقة أنّ التأثيرات الحقيقية لتحرّكات التدخّل يمكن أن تختلف عن التأثيرات المخطّط لها. بل بعض التحركات قد يجعل المشكلات أسوأ، لذا من المهم إبقاء عينٍ على الخطة وإبقاء الثانية مركّزة على تجارب الحياة الواقعية لأعضاء المجتمع المحلي.

في أقل تقدير يجب على الأقل أن يكون النموذج المنطقي منطقياً. وفي ذلك، تكمن نقاط قوته ونقاط ضعفه. فالذين يحاولون اللحاق بالمنطق الذي اتّبعتموه، سيضخّمون أي تناقض أو غلطة، ما يضع عبئاً ثقيلاً على صانعي النموذج يدفعهم إلى الانتباه إلى التفاصيل وصقل أفكارهم إلى أعلى درجة ممكنة. بالطبع، لا يوجد نموذج مثالي. سيكون عليكم أن تقرّروا مستوى الدقة اللازمة بناءً على استخدامات أصحاب المصلحة بالمشروع.

كذلك يمكن أن يكون وضع الحدود المناسبة للنموذج المنطقي تحدّياً صعباً. في معظم الحالات، يحل التوتر بين التركيز على برنامج محدّد ووضع الجهود ضمن إطار أوسع. إذ تميل نماذج عديدة إلى القول بإن قوى التغيير تأتي فقط من البرنامج المطروح وكأنّ الأمور الأخرى غائبة.

في الجهة المقابلة، قد يكون سخيفاً وغيرَ منتج أن نضع خارطة بكافة قوى التغيير المتزامنة التي تؤثّر على التنمية المجتمعية والصحية. يكمن التحدّي عندصانع النموذج في يراعي عمقاً كافياً يسمح للإطار التنظيمي في أن يكون واضحاً من دون تغييب الأسباب التي أدّت أصلاً إلى تطوير النموذج المنطقي.

وعلى مستوى عملي بحت، فالنموذج المنطقي يمكن أن يستهلك الوقت، ويتطلّب كمّاً هائلاً من الطاقة في البداية وانتباهاً مستمرّاً طوال حياة المبادرة. يمكن للعملية أن تتطلّب درجة عالية من الدقة، ويجب الحذر من تبسيط مبالغ به للعلاقات المعقدة، ومن الاعتماد على مهارات فنانّي تصميم الرسوم البيانيّة لالتسلسلية إظهار مسارات التفكير المعقّدة.

بالطبع، يمكن للنماذج المنطقية أن تكون صعبة البناء، ولكن عملية بنائها، كما ، ستؤدّي، بمثل ما يؤدي المُنتَج، إلى منافع عديدة في غضون مسار المبادرة.

باختصار

النموذج المنطقي هو قصّة أو صورة تظهر كيف من المفترض أن تعمل مبادرة أو جهود معيّنة. تجمعُ عملية بناء النموذج معاً أصحابَ المصلحة الأساسيين من أجل تفصيل غايات البرنامج والقيمِ التي تدعمه، ولتحديد استراتيجيات المبادرة والنتائج المتوخاة.

وكوسيلة لإيصال البرنامج بصريّاً داخل الائتلاف أو إلى مجموعة العمل وإلى المجموعات الخارجية، يؤمّن النموذج المنطقي لغةً مشتركة ونقطةً مرجعيّة لجميع المنخرطين في المبادرة.

النموذج المنطقي مفيدٌ للتخطيط والتطبيق ولتقييم المبادرة. فهو يساعد أصحاب المصلحة على الاتّفاق على أهداف قصيرة الأمد كما على الأهداف طويلة الأمد في أثناء عملية التخطيط، ويساعدهم على وضع الخطوط العريضة للنشاطات واللاعبين، وعلى تأسيس معايير واضحة للتقييم في غضون الجهود. عندما تنتهي المبادرة، يؤمّن النموذج إطارَ عمل لتقدير فعالية المبادرة بأكملها، بالإضافة إلى تقدير النشاطات والموارد والعوامل الخارجية التي لعبت دوراً في النتيجة.

من أجل بناء نموذج يمكن أن تستخدموا على الأرجح منطق "التقدّم إلى الأمام" ومنطق "العودة إلى الخلف". عند العمل إلى الخلف، تبدؤون بالنتائج المرغوبة ثم تحدّدون الاستراتيجيات والموارد التي ستحققها. إن جمع المنطقين  يمكنكم من اختيار بعض الخطوات التي تُنتج التأثيرات المطلوبة.

يمكن مراجعة النموذج دورياً، وهذا تحديداً هو أحد إيجابيات استخدام النموذج المنطقي. فلأن النموذج يقيم صلة بين نشاطات البرنامج وتأثيراتها، فهو يساعد على إبقاء أصحاب المصلحة في حال تركيزٍ على تحقيق النتائج، فيما يبقى النموذج مرناً ومفتوحاً لإيجاد الوسائل الفضلى من أجل تحقيق قصّة تغيير فريدة.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المواد، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

______ فهمتم هدف النموذج المنطقي وعناصره، بوصفه صورة تجسّد لماذا وكيف من المفترض أن تعمل جهودكم.

______ فهمتم استخدام مختلف أنواع النماذج كالعائلة والتشابك والتركيز المكبّر، من أجل تلبية مبادرةٍ معقّدة.

______ لديكم خطّة مبدئية لكيفية ومتى استخدام النموذج المنطقي.

______ قمتم ببناء النموذج المنطقي مستخدمين الخطوات الأكثر مناسبةً من بين الخطوات المذكورة أدناه.

______ قمتم بتطبيق المنطق الأمامي و/أو الخلفي في جهودكم أو مبادرتكم.

______ بنيتم أول مسودة من خلال إيجاد المنطق في المواد المكتوبة.

______ قمتم بتعديل مدى النموذج لجعله مناسباً للمستخدمين المستَهدَفين والاستخدامات المقصودة.

______ قمتم ببناء نماذج متعدّدة (العائلة والتشابك والتركيز المكبّر)، في حال لزم ذلك للمستخدِمين.

______ تأكّدتم من أن النموذج له معنى ومكتمل، بما فيه نقاط الحبكة المشتركة.

_____ انتبهتم للتفاصيل لأثناء رسم النموذج.

_____ عدتم إلى النموذج وقمتم بمراجعته كما يلزم.

These are examples of logic models that other people have found effective. Please note, however, that no other person's or group's logic model can serve as template for your own; even if your initiative is similar, the forces of change and other important details for each effort will differ.

Example 1: Community Health Assessment and Action Planning (CHAAP) Process Improvement Plan in St. Louis County

This logic model lays out St. Louis County’s Department of Public Health and Human Services’ proposed improvement plan to overcome the challenges of protecting vulnerable populations in the event of a disaster.

Example 2: Integration of Mental Health into Chronic Disease Prevention Strategies and Health Promotion Efforts

As mental health greatly affects an individual's capacity to participate in health promoting-behaviors, this logic model details possible steps to address mental health and its relationship with chronic disease prevention and health promotion.

Example 3: Georgia Society for Public Health Education Logic Model

Example 4: Alcohol and Other Drugs (AOD) Education Program Logic Model

 

Example 5: National Endowment for the Arts - "Our Town" Logic Model

This logic model was developed by the National Endowment for the Arts for their Creative Placemaking Grants Program deemed "Our Town". The model promotes strengthening communities by advancing local physical, economic, and social outcomes.

Example 6: CDC Cardiovascular Disease and Stroke Prevention Program Logic Model

Example 7: LHFA Logic Model / Framework

Example 8: Tenderloin Health Improvement Partnership Logic Model

This logic model helps visualize how TLHIP, an initiative led by the Saint Francis Foundation, works collectively with community partners and other stakeholders to improve the health of Tenderloin residents in downtown San Francisco.

الأداة: لائحة نقاش بين الأقران وبرامج الكومبيوتر لمساعدتكم على بناء النموذج

يشترك الكثير من الناس الذين يطوّرون نماذج منطقية في "لوائح نقاش" بالبريد الإلكتروني عن التقييم، حيث يمكنهم تبادل المعلومات والأفكار عن النماذج. إحدى هذه اللوائح هي (في اللغة الإنكليزية) لائحة النقاش الرسمية لجمعية التقييم الأميركية، واسمها "إيفالْتوك" Evaltalk. (American Evaluation Association's)

والمشتركون في هذه اللائحة تشاركوا الخبرات في برامج الكومبيوتر التي يستخدمونها لبناء النماذج المنطقية. فبالإضافة إلى الرسم باليد أو باستخدام برنامج "وُورْد" (Word/Word Perfect)، تُقتَرح البرامج التالية:

• مايكروسوفت "باوِرْبوينت": يساعد على تحريك النماذج المنطقية لعرضها أمام أصحاب المصلحة.
• مايكروسوفت فيزيو (Microsoft Visio): جداول رسوم بيانية وبرامج أنظمة رسوم تخطيطية، تقدّم مجموعة كاملة من النماذج لجدولة ورسم النموذج المنطقي.
• دو فْيو (Do view): برنامج كومبيوتري للنموذج المنطقي. بسيط جداً ومرن وسهل الاستعمال، ويقدّم أمثلة ونماذج، وسعره مقبول، ويقدّم 14 يوماً مجانياً للتجربة.
• برنامج من صنع "باتون وباتون" (PDQ Patton & Patton Software): سهل التعلّم والاستعمال، وغير مكلف.
• "الإلهام" (Inspiration, Inc): برنامج "التعلم البصري" موجّه للمعلّمين ويُستخدم لكافة أنواع الرسوم البيانية والخرائط.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

	مهام التقييم المسبقة (اسبق): تحديد الأهداف القابلة للقياس وخطوط الانطلاق
		المرحلة الرابعة: تقدير الإدارة والسياسات واصطفاف التدخّل	المرحلة الثالثة: تقدير تربوي وإيكولوجي	المرحلة الثانية: تقدير الأمراض			المرحلة الأولى: تقدير اجتماعي
	برنامج الصحّة	تحضير / إعداد	الجينات	الصحة	نوعية الحياة
		الاستراتيجيات التربوية	تقوية / تعزيز			السلوك
	تنظيم السياسات وقواعدها	تمكين	البيئية
		المرحلة الخامسة: التطبيق	المرحلة السادسة: تقييم المسار	المرحلة السابعة: تقييم الأثر	المرحلة الثامنة: تقييم المخرجات
	مهمات التقييم اللاحقة (تابع): المتابعة وتحسين النوعية المستمر

• ما هو نموذج "اسبق / تابع"؟
• لماذا استخدام نموذج "اسبق / تابع"؟
• كيف تستخدمون نموذج "اسبق / تابع"؟

لو كنتم من متعهّدي البناء وكنتم تعملون على إقامة منزل بإطار خشبي، فلن تقوموا بإحضار أي خشب كان وتبدؤوا بالعمل، بل تستشيرون المالكين وتبدؤون بفكرة عن المنزل الذي يريدون، وعن حجمه وشكله ومواصفاته. ستحتاجون إلى وضع صورة عن المنزل بعد انتهائه، وتخطيطاً للأرض كذلك، مع بعض الملاحظات عن القياسات والمواد. ستخطّطون عملية البناء مع المالكين وتحضّرون لمسار لإتمام العمل. ستقومون بكافّة هذه الأعمال قبل أن تختاروا الأدوات، وإلاّ كان المسار عشوائياً، ولن يحصل المالكون على المنزل الذي أرادوه، ويكون وقتكم قد ذهب سدى.

يصح ذلك أيضاً عندما تطوّرون تدخّلاً لطرح مسألة صحيّة أو مجتمعيّة. لا معنى لاختيار مسألة عشوائياً واستخدام أي خدمة تبدو متوافرة لمحاولة لطرح المسألة من خلالها. فمن أجل بناء تدخّلٍ يُحدث تغييرات فعلية يحتاجها المجتمع المحلي ويريدها، عليكم التشاور مع المجتمع المحلّي، وفهم المعلومات المجتمعية وتحليلها، وأخذ ملاحظاتكم وملاحظات الآخرين بعين الاعتبار بالإضافة إلى سياق المسألة.

في القسم الأول من هذا الفصل (الفصل 2، القسم 1: تطوير نموذج منطقي أو نظرية للتغيير)، عرضنا ضرورة وجود "عملية"، أو مسار، للقيام بعمل مجتمعي وصحّي. في هذا القسم، سننظر في نموذج "اسبق / تابع"، وهو النموذج الأوّل من عدة نماذج معيّنة يمكن أن تتجلّى فائدتها خلال القيام بعملكم الخاص. سنبحث في نماذج أخرى في أقسام لاحقة من هذا الفصل. ثم في القسم الأخير، سنتداول في بعض الطرق التي يمكن من خلالها مزج نماذج مختلفة للتجاوب مع حالتكم المعيّنة.

ما هو نموذج "اسبق / تابع"؟

كمعظم النماذج التي سنبحثها في هذا الفصل، فقد جرى تطوير نموذج "اسبق / تابع" للاستخدام في الصحّة العامّة. لكن مبادئه العامّة يمكن نقلها إلى مسائل مجتمعية أخرى كذلك. من هنا، سنتعاطى مع هذا النموذج ليس بوصفه من أجل التدخّل الصحي فحسب، بَل باعتباره من أجل عمليات التدخّل المجتمعي بشكل عام. إن نموذج "اسبق / تابع" يركّز فعلاً على المجتمع المحلي باعتباره مصدر تعزيز الصحة.

في النصف الأخير من القرن العشرين، وفي حين أبعد التقدم الطبي العديد من الأمراض المعدية، تحوّلت الأسباب الأساسيّة للإعاقات والوفاة في البلدان النامية إلى حالات مزمنة: أمراض القلب والسكتة القلبية والسرطان والسكّري. من هنا، انتقل تركيز المحافظة على الصحة من علاج الأمراض إلى الوقاية من هذه الحالات،  ثم مؤخراً، إلى التعزيز الفعّال للسلوكيات والمواقف التي بحد ذاتها تقوم بالكثير لصيانة الصحة ولتحسين مدّة الحياة ونوعيتها (كالنظام الغذائي السليم والتمارين وتخفيف الضغوط، مثلاً).

يستند نموذج "اسبق / تابع" إلى بعض الفرضيات عن الوقاية من الأمراض وعن تعزيز الصحة، وامتداداً لذلك، عن مسائل مجتمعية أخرى. تتضمن الفرضيات:

1. بما أنّ السلوكيات والنشاطات التي تعزّز الصحة والتي يقوم بها الفرد، هي غالباً طوعيّة، يجب على تنفيذ عمليات تعزيز الصحة أن تشمل هؤلاء الذين نريد أن نغيّر سلوكياتهم أو تحركاتهم: لذا على تطبيق نموذج "اسبق / تابع" أن يكون عملية تشاركية، أو مساراً تشاركياً منذ البداية، شاملةً كافّة أصحاب المصلحة، أي أولئك المتأثرين بالمسألة أو الحالة المطروحة.

2. الصحة بطبيعتها هي مسألة مجتمعية، تخص الناس: تتأثّر بالمواقف المجتمعية وتتشكّل من قِبل البيئة المجتمعية (الطبيعية والاجتماعية والسياسية والاقتصادية) وتتلوّن بتاريخ المجتمع المحلي.

3. الصحة جزءٌ لا يتجزّأ من إطار أوسع، يمكن تعريفه بوضوح أكثر، عل أنه "نوعية الحياة": يجب التعاطي معها في هذا السياق. إنها أحد العوامل العديدة التي تجعل الحياة أفضل أو أسوأ للأفراد وللمجتمع المحلي ككل. لذا تراها تؤثر وتتأثر بأمور أكثر بكثير مما يبدو أنها على علاقة مباشرة بها.

مثلاً، لقد غيّر مرض الأيدز نظرة كثير من الناس في الولايات المتحدة إلى الجنس وطرق ممارسته. وفي بعض البلدان الأخرى، أثّر الأيدز على البنية الاجتماعية بأكملها بسبب عدد الأيتام الذين خلّفهم، وأثره على القوى العاملة. من نفس المنطلق، يغيّر العنف الشبابي وجهات نظر كثير من الناس غير المعرضين لخطر أن يكونوا ضحاياه، ويغّير أفعالهم، كما يمكن أن يلحق ضرراً اقتصاديّاً بالمجتمع المحلي الذي يقع فيه العنف من خلال جعله أقل جذباً للأعمال أو الصناعات الجديدة. وتصلح أية مسألة أخرى تقريباً كمَثلٍ على مدى الوصول الواسع لمشاكل المجتمع المحلي (أو حتى أرصدته).

4. وأخيراً، الصحة هي أكثر من مجرّد العافية الجسدية أو غياب الأمراض أو العلل أو الإصابات. إنها مجموعة من العوامل (الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والبيئية والجسدية) التي تؤدي إلى حياة صحية ذات جودة عالية لكلٍ من الأفراد والمجتمعات المحلي.

يمتد هذا المنظور الواسع للصحة إلى مسائل مجتمعية أخرى كذلك. يمكن تعريف الصحة المجتمعية على أنّها الصحة السليمة في مجالات متعدّدة، صحة المواطن الجسدية هي مجرد مجال واحد منها. وتشمل مؤشرات صحة المجتمع المحلي ككل مدى نجاحه في ما يلي:

• المساهمة في استقرار الأسر

• تنشئة الأطفال ودعمهم

• تبني التعلم مدى الحياة

• تأمين عمل ذي معنى للمواطنين

• الدعوة إلى المشاركة في المسار الديمقراطي

• الاهتمام بمَن يحتاجون المساعدة

• حماية البيئية الطبيعية واستدامتها

• تشجيع الفنون

• تثمين التنوع العرقي والثقافي وتشجيعه

• العمل على تعزيز الأمان والعافية الجسدية لأعضائه والحفاظ عليهما

(لنقاش أطول حول هذا المفهوم، يمكن الذهاب إلى القسم التالي في الفصل: الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية).

(في اللغة الإنكليزية، يلخّص كل حرف من كلمتَي "اسبق” و”تابع" كلمات أخرى. المفاهيم المتضمَّنة في كلمة "اسبق" PRECEDE هي "الإعداد القَبْلِي " Predisposing و"التقوية" أو "إعادة التعزيز" Reinforce و"تمكين البناء" في التشخيص التربوي والبيئي Enabling Constructs in Education/Environment والتقييم .Evaluation  وكما تدل كلمة "اسبق"، هي تمثّل العملية الذي تأتي قبل التدخل أو تؤدّي إليه.

أمّا كلمة "تابع"  PROCEED ، فالمفاهيم المتضمّنة التي تختصرها احروفها فهي: "السياسات"  Policy والبنى التنظيمية والقواعد في التنمية البيئية والتربوية Regulatory and Organizational Constructs in .Educational and Environmental Development  وهنا أيضاً، وكما يوحي معاها، تصف كلمة "تابع"   كيفية متابعة التدخل بحد ذاته، أو التقدم به)

لمفهوم "اسبق" أربع مراحل، سنستكشفها بتفاصيل أوسع لاحقاً في القسم:

المرحلة الأولى: تحديد النتيجة النهائية المتوخاة.

المرحلة الثانية: تحديد الأولويات ضمن المسائل الصحية أو المجتمعية ومحدِّداتها البيئية والسلوكية التي تقف عائقاً أمام تحقيق تلك النتيجة أو الأوضاع التي يجب الوصول إليها لتحقيق تلك النتيجة، بالإضافة إلى تحديد السلوكيات وطرق الحياة، و/أو العوامل البيئية التي تؤثر على تلك المسائل أو الأوضاع.

المرحلة الثالثة: تحديد العوامل التي تُعدّ وتمكّن وتعزّز والتي تؤثّر على السلوكيات والمواقف والعوامل البيئية التي صُنّفت كأولوية في المرحلة الثانية.

المرحلة الرابعة: تحديد العوامل الإدارية والسياسات التي تؤثّر على ما يمكن تطبيقه.

تقف فرضية أخرى خلف نموذج "اسبق / تابع"، وهي أنّ على مسار التغيير أن يركّز في البداية على النتيجة لا على النشاط. (إذ إنّ عدة منظمات تحضّر لخلق تغيير مجتمعي دون أن تتوقف لتفكّر بالأثر الذي تتركه تحركاتها، أو للتفكير في ما إذا كانت الغاية التي تسعى وراءها المنظمة هي نفسها ما يبتغيه ويحتاجه المجتمع المحلي.) من هنا، تسير المراحل الأربع لمفهوم "تابع" منطقياً باتّجاه عكسي يبدأ من النتيجة المتوخاة ويعود إلى النقطة التي يمكن أن نتدخل عندها لنحدث تلك النتيجة وكيفية التدخل، فضلاً عن المسائل الإدارية والسياسات الواجب طرحها للسير بالتدخّل بنجاح. ويمكن اعتبار كافّة هذه المراحل تكوينية.

ولمفهوم "تابع" أربع مراحل (سنستكشفها كذلك بتفاصيل أوسع لاحقاً في القسم) تغطّي التطبيق الفعلي للتدخل وتقييمه الدقيق، مع العودة إلى نقطة الانطلاق والنتيجة النهائية المتوخاة من المسار:

المرحلة الخامسة: تحديد النتيجة النهائية المتوخاة.

المرحلة السادسة: تقييم المسار. هل تقومون فعلاً بما خطّطتم له؟

المرحلة السابعة: تقييم الأثر. هل للتدخّل التأثير المطلوب على الناس المستهدفين؟

المرحلة الثامنة: تقييم المخرجات. هل يؤدّي التدخّل إلى المخرَجات (النتائج المتوخاة) التي تم تصورها في المرحلة الأولى؟

كلمة عن "النماذج المنطقيّة": رغم أنّ معظم النماذج الرسميّة، كنموذج "اسبق / تابع"، تطرح نفسها كطريقة لبناء تدخلٍ أو نشاط آخر، فإن كلمة "منطق" تدل أنّه علينا أن نراعي بدقة حالتنا الخاصة فضلاً عن مراعاة النموذج. إذا كانت هنالك أسباب تمنع نجاح جزء معين من النموذج بالنسبة لنا، فمن الصائب (المنطقي) تغيير هذا الجزء. وفيما يطرح نموذج "اسبق / تابع" بنيةً قد تنجح مبدئياً نجاحاً جيّداً (وقد نجحت جيداً) في حالات مختلفة، يبقى من الضروري التفكير فيما إذا كانت كافة أجزاء النموذج ستنجح معنا أم لا.

تجدون رسماً بيانياً للنموذج (الرسم التوضيحي 1) طوّره صانعو النموذج، وهو يُظهر مساراً دائرياً. يبدأ (من الشمال الأعلى) بمسح ديموغرافي (متعلّق بالسكان) ونوعية الحياة المجتمعية، ويمشي باتجاه الساعة من خلال المراحل الأربع لمفهوم "اسبق" التي تشرح كيفية إنشاء تدخّل فعّال والتخطيط له. مسار "تابع" يستلم من هنالك التدخّل بحد ذاته (المسَمّى هنا برنامج صحّي)، ويعود رجوعاً من خلال المراحل الخمس الأولى، مقيّماً نجاح التدخّل في طرح كل مرحلة. (تقييم المسار في المرحلة السادسة يفحص مدى نجاح التدخل في طرح هموم المرحلة الثالثة بحسب التخطيط، ويبحث تقييم الأثر في المرحلة السابعة في تأثير التدخّل على السلوكيات أو العوامل البيئية التي تم تحديدها في المرحلة الثانية، ويستكشف تقييمُ المخرِجات في المرحلة الثامنة ما إذا كان التدخل حقق النتيجة المتعلقة بنوعية الحياة المطلوبة والمحدّدة في المرحلتين الأولى والثانية). في النهاية، يعود المسار أدراجه ليصل إلى البداية، إمّا بعد تحقيق نوعية الحياة المطلوبة أو للبدء من جديد، مُدخلاً الدروس المستفادة من المحاولة الأولى. وتُظهر الأسهم في الرسم آثار مسائل كل مرحلة على المرحلة التالية إلى يسارها. وبما أنّكم تعملون إلى الوراء من النتيجة النهائية، فالتأثيرات تسير إلى اليسار. أم لو كان الرسم يُظهر اتّجاه التحليل، فالأسهم كانت ستشير في الاتّجاه المعاكس.

	مهام التقييم المسبقة (اسبق): تحديد الأهداف القابلة للقياس وخطوط الانطلاق
		المرحلة الرابعة: تقدير (دراسة) الإدارة والسياسات واصطفاف التدخّل	المرحلة الثالثة: تقدير (دراسة) تربوي وإيكولوجي	المرحلة الثانية: تقدير (دراسة) الأمراض			المرحلة الأولى: تقدير (دراسة) اجتماعي
	برنامج صحّي	تحضير / تأهيل	الجينات	الصحة	نوعية الحياة
		الاستراتيجيات التربوية	تقوية / تعزيز			السلوك
	تنظيم السياسات وقواعدها	تمكين	البيئية
		المرحلة الخامسة: التطبيق	المرحلة السادسة: تقييم المسار	المرحلة السابعة: تقييم الأثر	المرحلة الثامنة: تقييم المخرجات
	مهمات التقييم اللاحقة (تابع): المتابعة وتحسين النوعية المستمر

الرسم البياني 1. عرض أساسي لنموذج "اسبق / تابع". عن:

L. Green and M. Kreuter.(2005).  Health Promotion Planning: An Educational and Ecological Approach (Fourth edition).Mountain View. Ca.: Mayfield Publishers.

بعض الفرضيات المتعلّقة بنموذج "اسبق / تابع" يطبّق نموذج "اسبق / تابع" منظوراً طبّياً للصحة العامة، رغم أنّ تركيزه هو على تعزيز الصحّة وليس علاج الأمراض. وكما يسبق التشخيص الطبي العلاج، يفترض هذا النموذج أن التشخيص بعيد المدى يجب أن يسبق التدخل في مجال الصحة العامّة. التشخيص يقترح العلاج (التدخّل)، الذي يتم متابعته عن كثب ربطاً بالمسار (هل يتلقّى المريض العلاج المفترض؟) والأثر (هل يُثمر العلاج عن الأثر المأمول على الأعراض؟) والنتيجة (هل يشفي العلاجُ المريض أو هل له الأثر المرغوب على صحّة المريض ككل؟). إحدى فرضيات النموذج هي أنّ التشخيص يجب أن يبدأ مع النتيجة النهائية المطلوبة ويمشي بالتجاه العكسي لتحديد ما يلزم القيام به لإحداث هذه النتيجة. فرضيّة أخرى أساسيّة للنموذج هي أنّ غاية أي برنامج صحّي (واستتباعاً، هدف أي نوع فعّال من التدخّل المجتمعي) هي تحسين نوعية حياة الأفراد ومجتمعاتهم المحليّة، وأنّ الاثنين، عموماً، غير قابلَين للفصل بينهما. من هنا، يجب أن يكون أي تدخّل مرتكزاً إلى المجتمع المحلي، وأن ينظر إلى حاجات المجتمع المحلي، حتى لو كان يستهدف مجموعة معيّنة من الناس. فرضيّة أخيرة لأي نموذج للتدخّل يرتكز إلى المجتمع المحلي هي أنّ تخطيط التدخّل المجتمعي وتطبيقه يستدعيان جهوداً مجتمعة بين مهنيّين ومنظمات وصانعي سياسات ومسؤولين مجتمعيين وقادة مجتمعيين وأعضاء المجتمع المحلي بشكل عام بمن فيهم أعضاء الجمهور المستهدَف ( ممن لهم علاقة بالصحّة وغيرهم). يجب أن تنخرط كافة عناصر المجتمع المحلي في المسار من البداية من أجل تأمين المعلومات الدقيقة والدعم المجتمعي.

لماذا استخدام نموذج "اسبق / تابع"؟

أوّلاً، هنالك عدّة أسباب مفيدة تبرر استخدام نوع من نموذج منطقي أو إطار عمل نظري لأي تدخّل، فهو:

• يؤمّن بنية تستطيعون من خلالها التخطيط لعملكم، لكي لا تتخبطوا عشوائياً. نتيجة لذلك، يكبر احتمال بناء خطة عمل متناسقة تطرح المسائل اللازمة.

• معظم النماذج يعطيكم إمّا توجيهاً أو أساساً للتحليل النقدي للمسائل المطروحة. هذا لا يضمن اكتمال تحليلكم أو دقّته ، لكنّه يزيد الفرص بشكل ملحوظ. (لمزيد من المعلومات عن التحليل المنطقي، انظروا  الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله)

هذا لا يعني أن يجب استخدام نموذج منطقي. هنالك طرقٌ أخرى لمقاربة عملية بناء التدخّل. تجدون خطوطاً عريضة لعدّة طرق منها في "عدة العمل المجتمعي" (الفصول 8 و17 و18 و19). إن إيجابيّة نموذج "اسبق / تابع" ونماذج مماثلة هي أنّها تقول لكم تماماً ما ينبغي عمله: تتّبعون التوجيهات فيصبح لديكم إجراءات لتطوير تدخّل. أمّا سلبيّة هذه النماذج، فهي كذلك أنّها تقول لكم تماماً ماذا ينبغي عمله: لذ ينبغي التنبه في حال لم يكن جزءٌ ما من النموذج مناسباً لوضعكم أو ظروفكم، وتغييره للتكيّف مع الوضع، أو المخاطرة بحصول مشكلة. يوفر نموذج "اسبق / تابع" الآن رسماً بيانياً أو هندسياً لتسهيل اتخاذ قرارات لتخطّي بعض الخطوات أو المراحل، ما يؤدي إلى تكييف النموذج ليتناسب وحالات مختلفة محليّة. في العادة، يقول لكم مصمّمو النموذج أنّ عليكم اتّباعه حرفيّاً. في الواقع، نادراً ما يكون ذلك هو الوضع. إذا أعجبكم النموذج، كونوا حريصين على أن يشمل كافّة عناصره، لكن يمكنكم تغيير التوقيت وحتّى الترتيب لكي يناسبا حاجات مجتمعكم المحلي. وقد يحصل أن تجدوا أنفسكم تأخذون قطعاً من نموذج وتقومون بتطعيمها بنموذج آخر، أو تقومون بإعادة تفسير نموذجٍ ما على ضوء إطار عمل نظري معيّن. (للمزيد عن دمج النماذج، يمكن الذهاب إلى القسم الثامن من هذا الفصل.)

إضافة إلى استخدام النماذج المنطقية بشكل عام، هنالك بعض الأسباب الجيّدة التي تبرر استخدام نموذج "اسبق / تابع" تحديداً:

• يقدّم نموذج "اسبق / تابع" شكلاً أو مثالاً لعملية خلق التدخل المجتمعي والتخطيط له وتطبيقه وتقييمه.

• النموذج مبنيٌّ كنموذج تشاركي لكي يُدخل أفكار المجتمع المحلي ومساعدتَه. هذا يعني أنّ استخدامه سيؤمّن معلومات أكثر دقّة عن المسائل المطروحة، وفهماً أفضل لتاريخها وسياقها في المجتمع المحلي.

• يشكّل الانخراط المجتمعي أيضاً وسيلة لبناء مُلكية التدخّل من قِبل المجتمع المحلي، ما يؤدي إلى مزيد من الدعم المجتمعي وفرصٍ أكبر من النجاح.

• يأخذ نموذج "اسبق / تابع" بعين الاعتبار الطرق التي يمكن من خلالها للتوجيهات الإدارية والسياسات أن تحدّ من التدخل، أو أن تشكّله ، وهذا مجال لطالما تمّ تجاهله.

• يتضمّن نموذج "اسبق / تابع" تقييم العملية، والتدخل بحد ذاته، والمُخرجات النهائية. وهذا يسمح بمراقبة التدخل وتعديله لكي يتجاوب مع حاجات المجتمع المحلي والتغييرات في الأوضاع، وبالتأكّد من أن الإنجازات أدّت فعلاً إلى الغاية المنشودة.

• مع أنّ نموذج "اسبق / تابع" يرسم مساراً صارماً، فهو لا يقول الكثير عن المضمون، كما تجدون فيه كمّاً من الهوامش تسمح بتكييف تصميم التدخل وطرائق العمل لتناسب الوضع وحاجات المجتمع المحلي، الخ.

  رغم وجود هذا الكم من الأسباب المفيدة لاستخدام نموذج "اسبق / تابع"، هنالك أسباب جيّدة أيضاً لاستخدام نماذج أخرى مذكورة في هذا الفصل. لذلك نحن نعرض عدّة نماذج، ما يساعدكم على اختيار النموذج من بين النماذج المعروضة (في حال وجودها) الذي يوافقكم بشكل أفضل ويناسب ظروفكم والمجتمع الحلي. ربّما كانت نقطة القوّة الأعظم لنموذج "اسبق / تابع" هي في بنيته الشاملة والمتينة، والتي تغطّي مختلف العناصر الأساسيّة.

  كيف يمكن استخدام نموذج "اسبق / تابع"؟

  لا معنى فعلياً للنماذج المنطقية إذا لم تُستخدم في المجتمعات المحلية. وفي حال قرّرتم أنّ نموذج "اسبق / تابع" يؤمّن نموذجاً صالحاً لتدخّلكم، فكيف تترجمون ذلك إلى تحرّك؟ سننظر إلى كل مرحلة من مراحل النموذج الثماني تاركين ببالنا هذا السؤال الذي طرحناه للتو.

  "اسبق": القيام بالعمل الأولي الأساسي. البدء بتحديد النتيجة المتوخّاة للمجتمع المحلي ثم السير باتّجاه معاكس إلى ما يجب القيام به للحصول على هذه النتيجة. كل مرحلة تقترب خطوة من التدخّل الحقيقي.

  رغم أنّ النموذج بُني للاستخدام في الصحّة العامّة، فمن الممكن استخدامه مِن قِِبل الناشطين أو المنظمات المعنية بمسائل مختلفة تؤثّر على نوعية الحياة في المجتمع المحلي كما تبّين من التطبيقات المنشورة والتي يبلغ عددها 950.

  المرحلة الأولى: تحديد النتيجة النهائية. التركيز هنا هو على ما يريده المجتمع المحلي وما يحتاجه، ما يمكن أن يبدو غير ذي صلة بالمسألة التي تخططون للتركيز عليها. ما هي النتيجة التي يرى المجتمع المحلي أنها الأهم؟ إزالة مشكلة معيّنة (المشردين) أو التخفيف منها؟ طرح مسألة معينة (العنصرية)؟ تحسين بعض الجوانب من نوعية الحياة (الحماية البيئية) أو المحافظة عليها؟ تحسين نوعية الحياة بشكل عام (زيادة أو خلق فرص ثقافية وترفيهية)؟

  تبدأ هذه المرحلة بجمع البيانات الديموغرافية ( معلومات عن السكان) التي تقدَّم بعدها إلى المجتمع المحلي لمساعدة المواطنين على اتّخاذ القرارات حول الأولويات. الطريقة الأجدى لتحديد ما يريده المواطنون هي عبر سؤالهم. تجدون هنا عدّة احتمالات يمكن أن تستخدم كل منها على حدة أو في مزيج منها، وهي تشمل:

  • المسوح المجتمعية أو المحلية

  • المجموعات المركّزة (البؤرية)

  • المقابلات عبر الهاتف

  • المقابلات وجهاً لوجه

  • تعبئة الاستمارات في أماكن عامّة

    ينتج عن إشراك أعضاء المجتمع المحلي في كافّة أجزاء المسار من البداية وشملهم في كافّة مراحل نموذج "اسبق / تابع" تأثيرٌ أكبر بكثير من مجرّد طلب آرائهم في ما يمكن أن يحسّن مجتمعهم. وفيما تميل التطبيقات الفعلية للنموذج لأن تكون من الأعلى إلى الأسفل، من المرجّح أن يكون العمل أفضل إذا كان للمجتمع المحلي إسهام أساسي ونفوذٌ في اتّخاذ القرار منذ البداية. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية)

    المرحلة الثانية: تحديد المسألة. في المرحلة الثانية من جزء "اسبق" من النموذج، تبحثون عن مسائل وعوامل يمكن أن تسبّب النتيجة التي حدّدتموها في المرحلة الأولى أو تؤثّر عليها (بما فيها عوامل الدعم والعقبات أمام تحقيقها)، وتختارون منها الأهم والتي يمكن أن تتأثّر بالتدخّل. (أحد أسباب الفقر، مثلاً، يمكن أن يكون الاقتصاد العالمي، وهو عامل قد لا يكون تأثيركم قوياً عليه. ولكن، وبأهمية الاقتصاد العالمي، سيكون عليكم تغيير الظروف المحلية ليكون لكم أثر حقيقي).

    من المهم تحليل هذه المسائل بتأنّ، والتأكّد من  اختيار المسائل الصحيحة. ما الذي لم يكن أصلاً ممكناً، مثلاً، والذي قد تجعله إزالة عامل معيّن ممكناً؟ كيف تشكّل مسألة معينة عائقاً أمام النتيجة المطلوبة؟ على ماذا أيضاً تؤثّر هذه العوامل، إلى جانب النتيجة المتوخاة؟

    ما هي المسائل التي لها الآثار الأكثر كارثيّة؟ وكيف يمكن تعريف "الآثار الأكثر كارثيّة"؟ هل هي اقتصادية؟ اجتماعية؟ مادية؟

    المصنع المسؤول عن التلوث الذي يسبّب فعلياً - أو يحتمل أن يسبب - مشكلات صحية، يشّكل الدعامة الأساسية للاقتصاد المحلي. حتّى لو كان المصنع يمتلك أفضل النيات، فقد يكون غير قادر على تحمّل كلفة تنظيف عملياته. قد يواجه البلدة خيار خسارة الوظائف والضرائب التي يؤمنها المصنع أو الاستمرار في الحياة بأخطار صحيّة. ما هو الأهم هنا وكيف تقرّرون ما يجب أن تركّزوا عليه؟ (وهل هنالك إجابة ليست "إمّا / أو"؟) لا شك في أنّ هذا النوع من الحالات ليس للتعميم، لكنّه ليس شديد الخصوصيّة كذلك...يمكن أن يكون مفيداً إعادة  قراءة الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله، وتحديداً الفصل 17، القسم 2: التفكير النقدي.

    في بعض الحالات، يمكن أن تكون المسائل التي اخترتم التركيز عليها مرتبطة بشكل مباشر بالنتيجة المتوخاة (مثلاً، بناء مساكن ذات كلفة أقل كطريقة لحل مسألة التشرّد). في حالات أخرى، قد تحاولون التأثير على العوامل التي لديها نفس قوّة الأثر على النتيجة، لكنّها تبدو بعيدة منها (مثلاً، طرح مشكلة الشوارع الآمنة من خلال تأمين دروس للأهل عن التربية الوالدية  وخدمات أخرى للعائلات المعرّضة).

    مرّة أخرى، الأرجح أنّ يؤدي إشراك أصحاب المصلحة وأعضاء آخرين من المجتمع المحلّي إلى الحصول على أفضل المعلومات الممكنة عن المسائل الواجب التركيز عليها، وإلى تجنب الوقوع في أخطاء مبنيّة على جهل تاريخ المجتمع المحلي أو العلاقات بين أعضائه.

    المرحلتان الأولى والثانية هما المرحلتان حيث يجري تطوير الغايات بعيدة المدى لتدخلكم. وتعبر المرحلتان عما يجب أن يكون المُخرَج النهائي المطلوب، وما هي المسألة (المسائل) أو العوامل المتّصلة التي يمكن أن تؤّثر عليه. هذه هي الأمور التي تسعون في النهاية لتغييرها.

    يمكن تصنيف معظم هذه العوامل التي تؤثّر على المسائل أو المخرَجات على أنها سلوكية أو بيئية أو متعلقة بنمط الحياة.

    السلوك المقصود هنا هو تحرّك محدّد وقابل للمراقبة وغالباً ما يكون قابلاً للقياس، وهو معظم الأحيان معتاد. بعض السلوكيات يضع الناس أو المجتمعات المحلية في شكلٍ من أشكال التعرّض لخطر صحي أو لمشكلات أخرى:

    تَشارك الحقن هو سلوك يجعل المدمنين على الهيروين معرّضين لالتهاب الكبد والإيدز.

     

    الدرس المستمر يخفّف عادةً من خطر سقوط الطالب المدرسي.

     

    إذا كان رمي النفايات في غير مكانها سلوكاً فردياً سائداً، يمكن أن يكون له عواقب مجتمعية تتراوح بين  الأضرار الجماليّة (أكوام النفايات تخلق مشهداً غير جذّاب) والصحية (ترعرع الحشرات في تجمّع النفايات وتلوّث المياه، الخ) والاقتصادية (قطاع الأعمال يرفض الاستثمار في المكان بسبب الوضع القائم). كما يمكن أن يكون له تبعات اجتماعية، حيث تؤثر ظروف الحي على الصورة الذاتية للسكّان وتؤدي في النهاية إلى انهيار المسؤولية المدينية.

    نمط الحياة هو مجموعة من السلوكيات المتّصلة التي تمشي سويّة لتشكّل أسلوب أو اسلوب حياة. يمكن لبعض أسليب الحياة أن يعرّض الناس أو المجتمعات المحلية لخطر صحي أو لمشكلات أخرى:

    أحد الأمثلة على اسلوب حياة شديد المخاطر ويُذْكر دوماً في الإعلام الشعبي هو الأسلوب الذي يتضمّن قليلاً جدّاً من التمارين البدنية، وغذاءً فيه الكثير من السعرات الحرارية والدهون، والكثير من الضغوط. يمكن أن يؤدّي نمط حياةٍ كهذا إلى سكتة قلبية وسكتة دماغيّة وأمراض في شرايين القلب ومشكلات أخرى متعلقة بالبدانة بما فيها السكّري.

     

    اسلوب الحياة الذي يشمل العضوية في عصابة والمشاركة المنتظمة في تحرّكات عنفيّة له تبعات على الصعيد الفردي (الخطر الدائم من الإصابات المؤذية أو الموت، وسجل من الاعتقالات ، وانفصال عن إنسانية الآخرين)، وعواقب على الصعيد المجتمعي (خوف الناس من استخدام الشارع وتقلّص في الحركة الاقتصادية وموارد متدنية تُصرف على مزيد من إنفاذ القانون، الخ).

    البيئةُ المحيطة بمسألةٍ أو مشكلة معيّنة تعني البيئة الطبيعية والمادية، أي مواصفات الماء والهواء والأماكن المفتوحة والحياة البرية وأوضاعها بالإضافة إلى تصميم الأبنية وأوضاعها. كما يمكن أن تعني البيئة الاجتماعية (تأثير العائلة والأقران، والمواقف المجتمعية تجاه الأدوار الاجتماعية (الجندرية) والعنصرية وتنشئة الأطفال والعمل، الخ) والبيئة السياسية (السياسات والقوانين التي تنظم السلوكيات أو أنماط الحياة كقوانين منع التدخين، ومواقف مَن هم في السلطة تجاه بعض المجموعات أو المسائل)، والبيئة الاقتصادية (تَوفّر وظائف ذات أجور لائقة وسكن مناسب وتأمين صحي وأساس ضريبي مجتمعي، والظروف الاقتصادية الكونية).

    بشكل عام، تُشكّل السلوكيات وأساليب الحياة والعوامل البيئية ما يسعى التدخّل لتغييره. بدورها، تؤثّر التغييرات في هذه المجالات على المسائل الأساسية وتؤدّي إلى تحقيق المُخرَج النهائي المُحدّد في المرحلة الأولى من النموذج.

    إذن، كيف تختارون السلوكيات وأساليب الحياة والعوامل البيئية الواجب التركيز عليها؟ هنا يأتي دور التحليل. ماذا يفعل الناس (أو ما هي العوامل البيئية) فيؤدّي إلى، أو يصون، أو يمنع تغيير مسألة أو وضعٍ تودّون تغييره؟ من خلال استخدام التفكير النقدي (انظروا الفصل 17، القسم 2) وتقنية "لكن لماذا؟" (انظروا الفصل 17، القسم 3)، سيكون باستطاعتكم تضييق الخيارات إلى "عدد" صغير منها. تشمل المعايير لاختيار هدف معين لتحرّككم: أ) هل الهدف المحتمل عاملٌ مهم إلى درجة تؤثر على المسألة، وبناءً عليه على نوعية الحياة في المجتمع المحلي؟ ب) هل من الممكن أن يكون الهدف المحتمل قابلاً فعلاً للتغيير بفعل التدخل الذي تمتلكون موارد لإطلاقه؟ المثل الكلاسيكي للتغيير المجتمعي من خلال تغيير السلوك هو خفض حالات سرطان الرئة وأمراض القلب في المجتمع المحلي من خلال إقناع المدخنين بتغيير السلوك أي التوقف عن التدخين. مدخّنون أقل يعني متضررين أقل من التدخين غير المباشر، ووقتاً ضائعاً أقل في العمل بسبب استراحات التدخين والأمراض المتعلّقة بالتدخين، وكلفة أقل للتأمين الصحي. إجمالاً، يؤدّي تغيير سلوك المدخنين إلى تحسين في نوعية الحياة بشكل عام في المجتمع المحلي. يتناسب تغيير سلوك المدخنين مع المعيارَين المذكورَين آنفاً. إذ يخلّف تأثيراً عميقاً على المسألة وعلى نوعية الحياة بشكل عام، كما يتجاوب والتغيير بسبب رغبة عدد كبير من المدخنين بالتوقف عن التدخين، والمعرفة العامّة عن مخاطر التدخين، وكلفة منتجات التبغ، والدعم المجتمعي، والاستراتيجيات الموجودة أصلاً  ومجموعات مكافحة التدخين التي يمكن إدخالها في التدخّل بكلفة طفيفة نسبياً.

• المرحلة الثالثة: بحث العوامل التي تؤثّر على السلوكيّات وأساليب الحياة والتجاوب والبيئة. هنا يجري تحديد العوامل التي ستخلق التغييرات السلوكية والبيئية التي قرّرتموها في المرحلة الثانية. (للمزيد عن تغيير السلوك، يمكن مراجعة الفصل 45، القسم 6: تعزيز التغيير السلوكي من خلال تسهيله وجعله مجزياً: المنافع والكلفة)

  لا يعني تعبيرا "السلوك الصحي" و"السلوك الخطر" أدناه الصحة الجسدية فحسب، بل كل سلوك مفيد أو مؤذٍ للفرد و/أو المجتمع المحلي أيضاً، والذي يمكن أن يكون له أثر مهم على نوعية الحياة.

   

   

  عوامل الاستعداد المسبق، أو العومل "المؤهِّلة"، هي "المعطيات" الفكرية والعاطفية التي تساعد على جعل الأفراد أكثر أو أقل ميلاً إلى تبنّي سلوكيات أو أسليب حياة صحية أو خطرة، أو إلى قبول ظروف بيئية معيّنة أو الموافقة عليها. غالباً ما يمكن لبعضٍ من هذه العوامل أن يتأثر بتدخلات تثقيفيّة، تتضمّن:

  المعرفة: إذا علمتم أنّ حروق الشمس تؤدّي إلى سرطان الجلد، من الأرجح أن تتجنبوها أكثر ممّا لو كنتم لا تعلمون، مثلاً.

   

  المواقف: الناس الذين قضوا شبابهم كرياضيين يرون التمارين، بشكل عام، كجزء أساسي من حياتهم، مثل وجبات الطعام الضرورية البديهية الدورية.

   

  المعتقدات: يمكن أن تكون فهماً خاطئاً (كالاعتقاد بأنّ أي منتَج قليل الدهون هو أيضاً قليل السعرات الحرارية، على سبيل المثال) أو معتقدات يتمسّك بها الناس مبنيّة على فهمهم الديني أو على الثقافة (مثلاً، يقول المثل:"لك اللحم ولنا العظم" في معرض تشجيع الأهل المعلم على "تربية" ولدهم باستعمال الضرب  ما قد يجعل مهمّاً عقاب الطفل جسدياً على أخطائه أو ذنوبه).

   

  القيم: إن سلّماً من القيم يرفض العنف قد يجعل الأهل أقل ميلاً لضرب الطفل أو للإساءة الجسدية للشريك أو لأي عضو من العائلة.

   

  الثقة: يفشل العديد من الناس في تغيير السلوك الخطير لأنّهم، ببساطة، لا يشعرون أنهم قادرون على ذلك.

  العوامل المُمَكّنة: هي الظروف الداخليّة والخارجيّة المتّصلة بشكل مباشر بالمسألة التي تساعد الناس على تبنّي سلوكيات وأسليب حياة صحية أو غير صحية، والحفاظ عليها، أو اعتناق أوضاع بيئية معينة أو رفضها. منها:

  توفّر الموارد: مثلاً، في حال توفّرت الخدمات، تزيد فرص ذوي المشاكل الصحية النفسية للحصول على مساعدة.

   

  الوصول إلى الخدمات: لا تسدي الخدمات نفعاً إذا كانت مصحوبة بلوائح انتظار تمتد لسنوات، أو إذا كانت صعبة المنال جسدياً أو مادّيّاً لمَن هم بحاجة إليها. (للمزيد عن توفّر الخدمات والمنالية، انظروا الفصل 24، القسم 7: تطوير الوصول إلى الصحة والخدمات الاجتماعية وتحسينه)

   

  القوانين الحكومية و/أو القوانين المجتمعية والسياسات والأولويات والالتزام بالمسألة. يمكن للقوانين الحكومية والسياسات أن تفرض التغييرات في السلوكيات أو البيئة وأن تشير إلى أهميّة هذه التغييرات. (انظروا الفصل 25: تغيير السياسات وتحديداً الفصل 25، القسم 1: نظرة عامّة على تغيير السياسات، وللمناداة، يمكن الذهاب إلى الفصول 30 – 35 التي تتعاطى أيضاً مع تغيير السياسات، وبشكل خاص الفصل 33: تنظيم حملة تحرك مباشر والفصل 34: المناداة عبر الإعلام)

   

  المهارات المرتبطة بالمسألة. الناس الذين يبدؤون بأخلاقية مهنية وبفهم لمكان العمل، مثلاً، مرشحون للاستفادة من برامج التوظيف.

  العوامل المدعِّمة (أو المعزّزة) هي مواقف الناس أو المجتمع المحلي التي تدعم، أو تجعل من الصعب، تبنّي سلوكيّات صحية أو تبنّي ظروف بيئية صحية. إنها بشكل عام مواقف الناس المؤثّرين: كالعائلة والأقران والمعلّمين والموظّفين، ومقدّي الخدمات الصحية أو الإنسانية، والإعلام والقادة المجتمعيين والسياسيين وسائر صانعي القرار. قد يصوَّب التدخّل على هؤلاء الناس وتلك المجموعات (بسبب تأثيرهم/ها) من أجل الوصول بشكل أكثر فعاليّة إلى المجموعة المستهدفة.

  تتضمن المرحلتان الثانية والثالثة ذلك الجزء من النموذج الذي يجري فيه التخطيط الحقيقي للتدخّل. ما الذي تحاولون تغييره؟ ما هي العوامل التي تساعد على إحداث هذا التغيير؟ الإجابات عن هذين الأسئلة تجعلكم تفهمون مَن وماذا يجب على التدخل أن يستهدف، ومَن يجب أن ينفّذ التدخّل، وكيف سيكون شكل التدخّل للوصول بفعالية إلى أهدافه.

  المرحلة الرابعة: تحديد "الممارسات الفضلى" ومصادر توجيه أخرى في تصميم التدخّل، بالإضافة إلى مسائل إداريّة وتنظيمية وسياسات يمكن أن تؤثّر على تطبيق البرنامج أو التدخّل. تساعد المرحلة الرابعة على النظر إلى المسائل التنظيمية التي لها أثر على التدخّل الفعلي، وهي تدل على تأثيرات البنية الإدارية والسياسات الداخلية على ذلك التدخّل، بالإضافة إلى تأثيرات السياسات والنظم الخارجيّة (الواردة من الممولين والوكالات الرسمية وآخرين).

  مسائل التصميم: "تناسُب، ووضع خرائط، وتجميع، ولصق"

  أو "اختيار التدخلات وتصميمها ومزجها ودعمها".

  في معظم الأحيان، لا تجري مناقشة الطرق التي تتفاعل من خلالها المسائل التنظيمية (بشكل خاص المسائل الداخليّة) مع تدخّل مقترح. من هنا، تصبح المرحلة الرابعة جد مهمّة. فهكذا نقاش يمكن أن يجنّب التزاوج غير الملائم بين المنظمّة والتدخّل الذي تقترحه (مثلاً، منظّمة شديدة الهرميّة تحاول تطبيق تدخّل يرمي إلى تمكين مجموعة لا صوت لها)، أو قد أن ينبّه المنظمة إلى وجود نظام داخلي أو خارجي أو سياسة بحاجة إلى تغيير أو تطويق لكي يسير التدخّل كما خُطّط له.

  المسائل الإدارية تتضمن البنية والإجراءات والثقافة التنظيمية، وتوفّر الموارد اللازمة للتدخّل:

  البنية التنظيميّة قد تكون هرميّة أو ديمقراطيّة أو تعاونية أو مزيجاً، كما يمكن أن تكون أكثر أو أقل جموداً أو مرونة ضمن إحدى هذه الفئات. يجب أن تكون البنية مناسبة لتصميم التدخّل (مثلاً، تسمح للموظفين باتّخاذ القرارات في الميدان في برنامج وصول إلى عصابات الفتية) ومرنة بما يكفي لإجراء التعديلات عند الضرورة.

   

  الإجراءات التنظيميّة هي الطرق التي تستخدمها المنظمة للقيام بعملها فعليّاً. ولكي يكون التدخّل ناجحاً، يجب أن تركّز هذه الإجراءات على الأهداف أكثر من تركيزها على الملاءمة الداخليّة والطرق التقليدية. على سبيل المثال، إجراء إدخال المساهمات والآراء، يجب أن يُصمّم بشكل يكون سهلاً وغيرَ محرج للمشاركين إلى أقصى حد، وإلاّ فمن الممكن أن يشكل عائقاً أمام المشاركة.

   

  الثقافة التنظيميّة: المنظمات هي مجموعات اجتماعيّة تطوّر ثقافاتها الخاصّة. غالباً ما تفرض هذه الثقافات كيف يتفاعل الأعضاء الموظّفون مع بعضهم بعضاً، وكيف يجري التعامل مع المشاركين في البرنامج، وكيف ترى المنظمة عملها ورسالتها (هل عملها مجرد مَهمة أم هو عمل مصدره الوحي والإلهام؟)، بالإضافة إلى أمور أخرى. كما تحدّد هذه الثقافات الملاءمة بين المنظمّة والتدخّل.

   

  الموارد المتوفرة للتدخّل لا تتضمّن الأموال فحسب (رغم أهميّتها)، بل كذلك الوقت والموظفين والمهارات والمكان. هذا هو الوقت الملائم للإشارة إلى أي فجوة في الموارد قبل البدء، والعمل على إقفالها. من هنا، يصبح إيجاد تمويل و/أو الموظفين المناسبين جزءاً مهمّاً من هذه المرحلة.

  السياسات والمسائل الناظمة لها علاقة بالقواعد والممنوعات الداخلية والخارجية التي يمكن أن تؤثّر على التدخّل وعلى مستويات مرونته ونفوذه.

  السياسات الداخليّة:

  الأعضاء الموظفون: يمكن للسياسة التنظيمية أن تعامل الموظفين كمأجورين يتلقّون الأوامر، أو كزملاء يساهمون في عمل المنظمة، أو كمتعاونين يشاركون في الملكيّة. إنّ كم الحرية الذي يتمتّعون به لممارسة إبداعهم ولأخذ المبادرة يعتمد ربّما على هذه السياسة التي يمكن أن تكون غير معلنة.

   

  المشاركون: هل ترى السياسة التنظيمية المشاركين "كعملاء" تخدمهم المنظمة أم كشركاء في جهود تغييريّة؟ هل تعامل المشاركين باحترام كمتساوين أم تتعاطى معهم بفوقيّة أو بسلطوية؟

  كيف تعامل المنظّمة العلاقات بين المشاركين والموظفين؟ في بعض المنظمات، يمكن أن تكون العلاقات ودّية، وفي أخرى، تكون مهنيّة بَحت. (يمكن للعلاقات العاطفية أو الجنسيّة أن تثير بعض المسائل الأخلاقيّة، وهي ربّما بحاجة لدراسة منفصلة. انظروا "الأخلاقيات المهنية" أدناه.)

  الممارسات أو الطرائق أو البرامج المحدّدة: تتمتّع منظّمات عديدة بسياسات تقترح، أو تفوّض، طرقاً معيّنة للقيام بعملها.

   

  التعاون: بعض المنظمات غير الربحيّة تشدّد في سياستها على التعاون إلى أقصى حد، بينما لا تعمل أُخرى إلاّ نادراً مع منظمات أُخرى.

   

  الأخلاقيّات المهنية: تتوقّع منظمات عديدة أن يلتزم الأعضاء الموظفون بمدوّنة (كودْ) للأخلاقيّات المهنيّة، تكون إمّا مدوّنة داخلية أو موضوعة من قبل جمعية مهنية. تحكم المدونة الأمور الحميمة والعلاقات غير المناسبة واستغلال الموقع والإبلاغ (أو عدمه) عن أنواع معيّنة من السلوكيات غير القانونية، الخ. يمكن أن تكون هنالك قواعد تنظيمية مرتبطة بهذه المجالات أيضاً.

  السياسات والقواعد الخارجية التي يمكن أن تؤثّر على التدخّل تأتي على أشكال عديدة:

  متطلبات الممولين: تنطبق هذه على التدخّل في حد ذاته، أو أنها قد تضع قيوداً على أي أمر تقوم به المنظمة، حتّى تلك المجالات (مثلاً، ربّما هذا التدخّل) غير المموّلة مباشرة من المموّل المعني.

   

  نظام الوكالة المشرفة: يمكن للمنظمة أن تتعرّض لسلطة وكالة حكومية تؤثّر قواعد عملها على التدخّل.

   

  قوانين البلد (المحلية أو الوطنية) أو القوانين المحليّة.

   

  السياسات المجتمعية غير المعلنة: يمكن لبعض التحركات أن تكون غير مقبولة مِن جانب معظم أعضاء المجتمع المحلي أو شركاء الائتلاف، الخ...

  "تابع": تطبيق التدخّل وتقييمه

  المرحلة الخامسة: التطبيق. عند هذه النقطة، تكوون قد خلقتم التدخل (يتكوّن معظمه في المرحلتين الثالثة والرابعة) بناءً على التحليل. الآن عليكم تنفيذه. هذه المرحلة تشمل القيام بذلك: تجهيز التدخل الذي خطّطتم له وتطبيقه.

  المراحل النهائية الثلاث تجري بينما يستمر التدخل، وهي تساعدكم على مراقبة عملكم وتعديله لجعله فعّالاً قدر المستطاع.

  المرحلة السادسة: تقييم المسار. لا تدور هذه المرحلة حول النتائج بل حول الإجراءات. التقييم هنا يسأل عما إذا كنا قد نفذنا ما خطّطنا له. مثلاً، إذا كنا اقترحنا تقديم خدمات في الصحة النفسية ثلاثة أيّام في الأسبوع في منطقة ريفية، فهل تقدّمون هذه الخدمات فعلاً ؟

   

  المرحلة السابعة: تقييم الأثر. هنا نبدأ عملية تقييم النجاح الأولّي لجهودنا. هل ترك التدخّل الأثر المرغوب على العوامل السلوكية والبيئية كما هدف أن يغيّر، أي هل يقوم التدخّل فعليّاً بما توقّعتم؟

   

  المرحلة الثامنة: تقييم النتيجة. هل يعمل تدخلنا على إإحداث النتيجة التي حدّدها المجتمع المحلي في المرحلة الأولى؟ يمكن أن يكون التدخّل ناجحاً تماماً في كافّة النواحي الأخرى (المسار كما خطّطتم والتغييرات المتوقّعة أقيمت)، لكنّ النتائج لم يكن لها الأثر على المسألة الأكبر. في هذه الحالة، عليكم بدء المسار من جديد، لمعرفة لماذا لم تكن العوامل التي ركّزتم عليها هي الصحيحة، ولتحديد عوامل أخرى يمكن أن تعمل.

  بعض المخرجات لا يظهر إلا بعد سنوات أو عقود. فالتغييرات في أساليب حياة الشباب لدرء أمراض القلب والسكتة الدماغيّة، مثلاً، لن تُظهر منافعها الصحيّة إلاّ عندما يصبح هؤلاء في منتصف العمر. وإذا ما علمنا أن النتيجة لن تُظهر نفسها إلا بعد وقت طويل، فعلينا، ببساطة، أن نصبر وأن نستمرّ في متابعة العملية وأثر التدخل، متسلّحين بالقناعة بأنّ النتيجة في نهاية الأمر ستبدأ بالظهور مع الوقت.

  المراحل السادسة والسابعة والثامنة تستدعي تقييماً رسميّاً لكل مرحلة، ودراسات مضبوطة ونتائج مفصّلة. لكن معظم مستخدمي "عدّة العمل المجتمعي" لا يملكون معظم الأحيان الموارد للقيام بذلك، وليس من الضرورة أن يتوقّعوا ذلك. لكن هذا لا يعني أنْ ليس عليهم إجراء التقييم. إنّ من السهل نسبياً، على سبيل المثال، الاحتفاظ بالسجلات وتفحّصها لمعرفة ما إذا كان المسار قد نُفّذ بحسب المُخطّط، أو، ببساطة، النظر إلى ما تقومون به فعلياً لمعرفة ما إذا يتناسب مع ما كنتم نويتم القيام به. وهذا صحيح أيضاً بالنسبة لمراحل التقييم الأخرى. لا تقلقوا في حال لم تتمكنوا من القيام بدراسة رسميّة، ولكن من جهة أخرى، لا تطيحوا بالتقييم، فهو جزءٌ مهم من المسار. (انظروا "عدة العمل المجتمعي" عن التقييم، الفصول 36 – 39، وبشكل خاص، الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة). تذكّروا أيضاً أنّ التقييم متواصل خلال العمل كله. وهو يحصل في أثناء تطبيق التدخل وليس بعده. الفكرة الأساسية من تقييم كل مرحلة من النموذج هي لتعديل أو تغيير ما نقوم به في هذه المرحلة عند اللزوم، لجعل العمل أكثر فعاليّة.

في أي نقطة من متوالية "تابع" من النموذج، علينا أن نكون جاهزين لإعادة النظر في تحليلنا. إذا وجدنا فجوة بين التخطيط والواقع، أو إذا علمنا أنّ التدخل لا يحقق النتائج التي سعينا من أجلها، فسيكون علينا العودة إلى جزء "أَسبَق" من النموذج، ومحاولة تحديد ما يلزم تغييره، وبناءً عليه تعديل ما نفعل. إن أساس التقييم ليس النجاح في امتحان ما، بل التأكّد من أنّ تدخّلنا يُحدث النتائج التي احتاجها وأرادها المجتمع المحلي في البداية.

باختصار

يقدّم نموذج "اسبق / تابع" نموذجاً منطقيّاً يمكن أن يَخدم كأساس لتدخل فردي لمرّة واحدة أو لبرنامج أو مشروع تنموي مجتمعي يمتد لعقود. رغم أنّه مصمّم للبرامج الصحّيّة، فهو قابل للتأقلم والستخدام في مسائل مجتمعية أخرى أيضاً. وكما في نماذج عديدة أخرى،  ليس المقصود من هذا النموذج أن يكون دليلاً أو وصفة  جاهزة.

يرتكز نموذج "اسبق / تابع" إلى المجتمع المحلي، وهو تشاركي، كما أنه مَبنيّ على فرضيّة تقول أنّ التغييرات التي تعزز الصحة (ومسائل مجتمعية أخرى) هي طوعية إلى حد بعيد، لذا فهي تحتاج إلى مشاركة من يلزمهم التغيير والآخرين الذين يمكن أن يؤثروا عليهم أو أن يتأثروا بهم.

أحد الأسباب المهمة لاستخدام نموذج "اسبق / تابع" هو أنّه نموذج منطقي. نتيجةً لذلك، سيؤمّن بنية يمكن التخطيط لعملكم من خلالها، وينظّم تفكيركم وتحرّكاتكم، حتّى يكون تدخلّكم مُخطّطاً تخطيطاً متأنياً، وكُلاًّ منسجماً، بدلاً من أن يكون مرقّعاً بشكل غير متقن. ولأنه نموذج منطقيّ، فهو يؤمّن أيضاً مبادئ توجيهيّة لتحليل المسائل المطروحة، ولاختيار المجالات المرشحة أكثر من غيرها للطرح واختيار تلك الوسائل المرجَح استخدامها.

هنالك أسباب أخرى لاختيار نموذج "اسبق / تابع" تحديداً. ، فهو أوّلاً، نموذج تشاركي. من خلال إشراك المجتمع المحلي، يجلب النموذج أفكاراً أكثر وأفضل عن مسائل متعدّدة وعن حلّها وبناء الملكية المجتمعية للتدخّل. ثانياً، بما أنّه يتضمّن تخطيطاً وتقييماً متعدّد المستويات (الإيكولوجية)، يَبني نموذج "اسبق / تابع" في داخله رصداً للتدخّل، ما يفسح المجال للتعديل ولفعالية أعظم. وأخيراً، يسمح النموذج بالحرّية في تكييف البنية لتلائم أي مضمون أو طرائق من شأنها أن تلبّي حاجات المجتمع المحلي.  

"اسبق" هو الجزء التشخيصي من النموذج. يبدأ بالفكرة التي تقول بأنّ التغيير يجب أن يركز على النيجة المتوخّاة وأن يجري السير بالشكل إلى الوراء العكسي انطلاقاً من تلك النتيجة باتجاه لبناء تدخّلٍ كفيل بتحقيقها. في هذا الجزء أربع مراحل:

المرحلة الأولى: التشخيص الاجتماعي، أي تحديد ما يريده المجتمع المحلي وما يلزمه لتحسين نوعية حياته.

المرحلة الثانية: تشخيص للأمراض، أي تحديد المشكلات الصحية - أو مسائل أخرى تؤثر على نوعية حياة المجتمع المحلّي- بما في ذلك العوامل البيئية والسلوكية التي يجب أن تتغيّر حتى يمكن التغلب على هذه المشكلات أو المسائل. العوامل السلوكية تشمل الأنماط التي تشكّل أساليب الحياة. وعند مراعاة العوامل البيئية، يكون علينا أن  نشمل البيئة الطبيعية والاجتماعية والسياسية والاقتصادية.

تحدّد المرحلتان الأولى والثانية غايات التدخّل.

المرحلة الثالثة: التشخيص التربوي والتنظيمي، أي تحديد ما يتوجب القيام به من أجل تغيير العوامل السلوكيّة والبيئية في المرحلة الثالثة، آخذين بعين الاعتبار العوامل المؤهِّلة، أو الاستعدادية، (المعرفة والسلوكيات والمعتقدات والقيم والثقة) والعوامل المُمَكِّنة (توفّر الموارد والوصول إلى الخدمات، والقوانين والسياسات الحكوميّة، والمهارات المتعلّقة بالمسألة) والعوامل المعزَّزة (أي بشكل عام، تأثير الآخرين المهمين في البيئة الاجتماعيّة).

المرحلة الرابعة: تصميم البرامج أو التدخّلات وتصميم الدعم لها من خلال التشخيص الإداري وتشخيص السياسات: تحديد (وطرح) العوامل الإدارية والسياسات الداخلية والخارجيّة التي تؤثّر على نجاح التدخّل. تتضمّن العوامل الإدارية: البنية التنظيمية والإجراءات والثقافة والمصادر. أمّا السياسات فتشمل تلك الداخلية ومستلزمات التمويل، وقواعد الوكالة المشرفة، وقوانين البلد (المحلية والوطنية) أو القوانين المحليّة، والسياسات المجتمعية غير المعلنة.   

المرحلتان الثالثة والرابعة تحددان البنية والأهداف لتخطيط التدخّل وتصميمه.

جزء "تابع" من النموذج هو الجزء العلاجي بالمعنى الطبي، وهو يتضمن تطبيق التدخل وتقييمه، وفيه أربع مراحل:

المرحلة الخامسة: التطبيق، أي تنفيذ التدخّل.

المرحلة السادسة: تقييم المسار، أي تحديد إذا ما كان التدخّل يقوم فعلياً بالخطوات المخطّط لها.

المرحلة السابعة: تقييم الأثر، أي تحديد إذا ما كان التدخّل قد ولّد التأثيرات المتوخّاة على السلوكيات و/أو البيئية.

المرحلة الثامنة: تقييم المخرَجات، أي تحديد إذا ما كان التدخّل يُحدِث في النهاية التحسينات في نوعية الحياة التي حدّدها المجتمع المحلي كنتيجة مرغوبة.

الجزء غير المُعلن من النموذج هو أنّه في كل نقطة منه، يمكن بل ويجب العودة إلى الخطّة أو التدخّل ومراجعته/ها، بناءً على التحليل المستمر ونتائج مختلف التقييمات.

نشجّع على إعادة إنتاج هذه المواد، على أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هو نموذج "اسبق / تابع"؟

______ نموذج "اسبق/ تابع" هو نموذج تشاركي مرتكز إلى المجتمع المحلي، من أجل خلق تدخّلات ناجحة مجتمعية تعزّز الصحة.

الجزء "اسبق" فيه أربع مراحل:

______ المرحلة الأولى: التشخيص الاجتماعي.

______ المرحلة الثانية: تشخيص الأمراض بما في ذلك التشخيص البيئي والسلوكي.

______ المرحلة الثالثة: التشخيص التربوي والتنظيمي.

______ المرحلة الرابعة: التشخيص الإداري وتشخيص السياسات.

الجزء "تابع" من النموذج يتضمن أربع مراحل:

______ المرحلة الخامسة: التطبيق.

______ المرحلة السادسة: تقييم المسار.

______ المرحلة السابعة: تقييم الأثر.

______ المرحلة الثامنة: تقييم المخرَجات.

يقوم نموذج "اسبق / تابع" على الفرضيات التالية:

____ بما أنّ تغيير السلوك هو تطوعي لأبعد حد، من الأرجّح أن يكون تعزيز الصحة (وانطلاقاً من ذلك، تعزيز منافع مجتمعيّة أخرى) أكثر فعاليّة حين يكون تشاركياً.

____ يجب أن يُنظر إلى الصحة وإلى مسائل أخرى من ضمن الإطار الأوسع للمجتمع المحلّي.

____ الصحة والمسائل الأخرى هي بالأساس مسائل متعلّقة بنوعية الحياة.

لماذا نستخدم نموذج "اسبق / تابع"؟

نستخدم نموذج "اسبق / تابع" للأسباب التالية:

____ هو نموذج منطقي يوفّر بنية إجرائيّة لإنشاء تدخّل عليها.

____ هو نموذج منطقي يؤمّن إطار عمل للتحليل النقدي.

____ هو نموذج تشاركي لذا فهو يؤمّن انخراط الناس من المجتمع المحلي.

____ انخراط المجتمع المحلي يؤدّي إلى تبنّي المجتمع المحلي له.

____ نموذج "اسبق / تابع" يتضمّن تقييماً متعدّد المستويات، ما يعني أنّه يوفر الفرصة للرصد المستمر وتعديل التقييم.

____  النموذج يتيح منافذ لتكييف المضمون وطرق التدخّل مع حاجاتنا وظروفنا الخاصّة.

كيف نستخدم نموذج "اسبق / تابع"؟

_____ في المرحلة الأولى، نسأل المجتمع المحلي عما يريد وعما يحتاج من أجل تحسين نوعية حياته.

_____ في المرحلة الثانية، نحدّد السلوكيات الصحية وأساليب الحياة و/أو العوامل البيئية التي تؤثّر بوضوح أشدّ على النتيجة التي ينشدها المجتمع المحلي، والتي يجب تغييرها من أجل  التأثير على المسائل، ونحدّد أي من هذه المسائل أكثر قابلية للتغيير.

____ في المرحلتين الأولى والثانية، نبني أهداف تدخّلنا.

____ في المرحلة الثالثة، نحدّد عوامل الاستعداد المسبق، أو التأهيل المسبق، التي تمكّن وتعزّز والتييمكن أن تعمل كدعائم أو عوائق في عملية تغيير العوامل السلوكية والبيئية التي جرى تحديدها في المرحلة الثانية.

____ في المرحلتين الثالثة والرابعة، نضع خطة التدخل.

____ في المرحلة الرابعة، نحدّد (ونعدّل عند اللزوم) المسائل الإدارية الداخلية والسياسات الداخلية والخارجية التي تؤثّر على تنفيذ التدخل تنفيذاً ناجحاً.

____ تشمل هذه الهموم الإدارية والسياسات جلب التمويل والموارد الأخرى لتنفيذ التدخّل.

____ في المرحلة الخامسة، ننفّذ التدخّل.

____ في المرحلة السادسة، نقيّم مسار التدخّل أي نحدد ما إذا كان التدخل يسير بحسب الخطة، ونعدل بناءً عليه.

____ في المرحلة السابعة، نقيّم ما إذا كان التدخل قد حقق المفعول المطلوب على العوامل البيئية والسلوكية المستهدفَة، ونعدل بناءً عليه.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هي "المدن الصحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟
• لماذا استخدام "المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟
• كيف تستخدمون "المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

ما الذي يحدّد المجتمع المحلّي الصحّي؟ المجتمع المحلّي، كالفرد، هو كائنٌ حيّ، وصحّته هي نتيجة شبكة معقّدة من العوامل والأحداث، منها ما يسيطر عليها بوعيه، ومنها ما لا يتحكّم بها.

ما هو مفهومكم للمجتمع المحلي الصحّي (أي المجتمع الذي تودّون أن تعيشوا وتربوا أطفالكم فيه، والذي تستطيعون المشاركة بسعادة في حياته، وحيث تستطيعون أن تكبروا)؟ ما الذي يجعل المجتمع المحلي صحيّاً؟

تلك رؤى لطيفة، ولكن هل تستطيع أن تشمل الجميع في المجتمع المحلّي؟ هل المجتمع المحلي صحّي في حال كان العديد من سكّانه يعانون التمييَز ضدّهم أو لا كلمة لهم في الحكم؟ هل هو صحّي إذا كان العديد من سكّانه لا يتمتّع بأماكن آمنة ونظيفة للعيش، أو هم مهدّدون بالعنف اليومي؟ أو إذا لم يؤمّن وظائف مقبولة لعدد معيّن من المواطنين أو تعليماً لأطفالهم؟ وإذا كان بعض هؤلاء الأطفال يتعرض للإهمال أو يُساء إليهم؟ أو إذا لم يكن الجميع يتمتع بالهواء النقي للتنفّس والماء النظيفة للشرب؟ هل هو صحّي إنْ لم يكن بين المجموعات المختلفة في المجتمع المحلّي (بسبب اختلافات طبقية أو عرقية أو إثنيّة) تواصل إيجابي، بكل بساطة، أو إذا كانت المجموعات تشكّك بالأخرى المختلفة عنها أو تتعاطى معها بشكل عدائيّ بشكل مباشر ؟

قد يشمل حلمكم شوارع مزنّرة بالأشجار، وواجهات أماميّة نظيفة، والكثير من الحدائق والمساحات المفتوحة. وقد ترون مكاناً حيث يهتم الجميع بالأطفال، وحيث الشارع يعجّ بالحياة، وحيث يدير مخازنَ الحي أهلُ الحي. قد ترون مكاناً حيث الخدمات عظيمة (مستشفيات وعيادات ممتازة، ومدارس وجامعة هائلة، وشرطة وحماية من الحرائق عظيمة، ونقل عام مؤمّن للجميع وسهل الوصول إليه ويمكن الاعتماد عليه).

المجتمع المحلّي الصحّي، هو فعليّاً كالجسم البشري الصحيح: إنه المجتمع حيث تؤدّي كافّة الأنظمة وظيفتها كما يجب، وحيث تعمل معاً لجعل المجتمع المحلي يسير سيراً جيّداً. الصحّة لدى الفرد هي، إلى درجة كبيرة، نتيجة حصول بلايين خلايا الجسد على ما تحتاجه. بالنسبة للمجتمع المحلي، الصحّة هي، إلى درجة كبيرة، نتيجة حصول كافّة المواطنين على ما يحتاجونه، ليس فقط ليحيوا بل أيضاً لتزدهر حياتهم.

المجتمع المحلي الصحّي هو كلٌّ متكامل أكبر من مجموع أجزائه. هو مكان يعتني الأشخاص فيه بعضهم ببعض، وحيث يختلط أشخاص من خلفيات متنوعة بارتياح ويعملون معاً لمصلحة مجتمعهم. باختصار، المجتمع المحلي الصحّي هو مكان تؤمَّن فيه لكافّة المواطنين نوعيّةٌ حياة لائقة، على الأصعدة الاقتصادية والمادّية والبيئية والاجتماعيّة والسياسيّة.

يمكن لإحدى الحجج أن تكون (وغالباً ما تكون كذلك) أنّه يستحيل مقاربة أي مسألة صحّية أو مجتمعيّة دون التعاطي مع المجتمع المحلي ككل (انظروا القسم السابق اسبق/تابع من هذا الفصل). فكما يمكنكم تعزيز صحّة الأفراد، هنالك أمور يمكنكم القيام بها لتعزيز صحة المجتمع المحلي. في هذا القسم، سنبحث في "المدن الصحّية/ المجتمعات المحلية الصحيّة" كإطار عمل لبناء مجتمع محلي صحّي.

ما هي "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

تشكّل "المدن الصحّية/المجتمعات المحلية الصحيّة" إطار عمل نظريّاً لمسار تشاركي يمكن للمواطنين أن يخلقوا من خلاله مجتمعات محلّية صحيّة. في مؤتمر في تُورُنْتو عام 1985 نظّمه "تْريْفور هانْكوك"، تحدّث "لِن دُوهْل" عن قناعته الراسخة بأنّه لا يمكن طرح المسائل الصحّية بفعاليّة إلاّ من خلال مقاربة شاملة على صعيد المجتمع المحلّي. أخذت إيلونا كيكْبوش، وهي مسؤولة في "منظمة الصحّة العالميّة" شاركَتْ في المؤتمر، الفكرةَ معها إلى مكتب منظمّة الصحّة الأوروبي في كوبِنْهاجن. وخلال بضعة أسابيع جرى توظيف السيدين دُوهْل وهانْكوك كمستشارَيْن لمساعدة "منظمة الصحة العالمية" وكيكْبوش على بدء حركة "المدن الصحيّة" في أوروبا. بعد انقضاء سنة، أعدّ المشاركون في مؤتمر المنظّمة في أوتاوا شرعة أوتاوا، وهي "دستور" "المدن الصحّية/المجتمعات المحلية الصحيّة".

في السنوات التي تلت هذا المؤتمر الأوّل، انتشر المفهوم في مئات من المدن الكبيرة والوسط في كافّة القارّات، كما تمّ استخدامه في بلدياّت أصغر، ومجتمعات محلّية ريفيّة في البلدان النامية وتلك المتقدّمة. وقد أصبح الآن الطريقة القياسية التي تطرح بها "منظمة الصحة العالمية" موضوع الصحة المجتمعيّة، وهو يشمل مسائل مجتمعيّة أخرى كذلك.

المجتمع المحلّي الصحّي، كما ذكرنا سابقاً، هو مكان تعمل فيه كافّة الأنظمة بشكل جيّد (وتعمل معاً)، ويتمتّع كافّة المواطنين فيه بحياة ذات نوعيّة جيّدة. هذا يعني أنّ صحّة المجتمع المحلّي تتأثر بالمحدّدات الاجتماعيّة للصحة والتنمية (العوامل التي تؤثّر على الصحة والتنمية على الصعيدين المجتمعي والفردي. (انظروا الفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية بالإضافة إلى الرقم 1 أدناه.)

إذن، كيف يبدو نموذج "المدن الصحّية/المجتمعات المحلية الصحيّة"؟ بخلاف نموذج اسبق/تابع (انظروا القسم 2 من هذا الفصل)، ليس لهذا النموذج رسم بياني أو جدول، لسبب أساسي هو أنّ مساره يختلف تماماً مع اختلاف المجتمعات المحليّة. إنه استراتيجية محدَّدة بمرونة تَطلب من المواطنين والمسؤولين أن يجعلوا هدف المجتمع المحلّي الصحّي أولويتهم، وأن يسعوا خلف هذه الغاية من خلال إشراك كافّة أعضاء المجتمع المحلي في تحديد المسائل الأهم لديهم وطرحها.

لنموذج "المدن الصحّية/المجتمعات المحلية الصحيّة" فرضيّتان ركيزتان وهما:

 1.رؤية شمولية للصحة: كما ذكرنا، فالنظرة الشمولية للصحّة تأخذ بعين الاعتبار كافة العناصر في حياة المجتمع المحلي، بما أنّها تؤثّر على صحة الفرد وصحة المجتمع المحلّي نفسه. وتضع شرعة أوتاوا مستلزمات الصحة في المجتمعات المحلية كما يلي:

 السلام: يمكن تفسير هذا التعبير لتغطية التحرّر من الحروب بالإضافة إلى التحرّر من الخوف من الأذى الجسدي.

خلال حرب فيتنام، كان الرجال الشباب السود معرّضين إحصائياً للقتل بالرصاص من المسدّسات وهم يسيرون على طرقات أحياء منازلهم أكثر من الجنود الشباب السود. هذه الأحياء لم تكن تعيش في سلام، بأي تعريفٍ كان!

•  المسكن: مسكن لائق مناسب للمناخ ولحاجات الساكنين وتحمّل متطلّبات الطقس.
• التعليم: تعليم مجّاني للأطفال (وأحياناً للكبار أيضاً، كما في حال محو أمّية الكبار)، ومناسب ليجهّزهم لحياة منتِجة ومريحة في المجتمع، وتعليم متوفّر وفي متناول الجميع.
•  الغذاء: ليس مجرد طعام، بل طعام كاف، وذو قيمة غذائية مناسبة لتأمين دوام الصحّة والنشاط لدى الكبار، والنمو المناسب للأطفال.
•   الدخل: التوظيف الذي يؤمّن دخلاً مناسباً لنوعيّة حياة مقبولة، ودعم القطاع الرسمي لغير القادرين على العمل أو على إيجاد وظائف.
•  نظام بيئي مستقرّ: هواء نظيف وماء نظيفة وحماية البيئة الطبيعيّة، بالإضافة إلى الموارد المستدامة التي تشمل المياه والأراضي للزراعة، والمعادن، والموارد الصناعية، ومصادر الطاقة (الشمس والرياح والمياه والأرض) والنباتات، والحيوانات، الخ.
• العدالة الاجتماعيّة: عندما توجد العدالة الاجتماعيّة لا يُساء إلى أحد أو لا أحد يُستَغلّ من قبل الأكثر نفوذاً. لا أحد يعاني من التمييز ضدّه، ولا أحد يتعذّب دون لزوم بسبب الفقر أو المرض أو الإعاقة. يجري التعامل مع الجميع بمساواة وإنصاف تحت القانون، ويكون للجميع صوت في كيفية إدارة المجتمع والمجتمع المحلي.
•  الإنصاف: الإنصاف ليس نفس الأمر تماماً كالمساواة، فالإنصاف لا يعني أنّ الجميع يحصل على نفس الأشياء، بل أنّ الجميع يحصل على ما يحتاجه أو يصل إليه.

    إذا أُخذت كافّة هذه العوامل بعين الاعتبار فإن الصحّة ستتجاوز عندها بأشواط العلاج الطبّي وتصل إلى كافّة جوانب الحياة المجتمعيّة.

 2.الالتزام بتعزيز الصحّة: يختلف تعزيز الصحة عن النماذج المعروفة أكثر من نماذج العلاج والوقاية. فالعلاج والوقاية ينظران إلى الصحّة من وجهة نظر سلبيّة: هنالك أمرٌ ما ليس على ما يرام، أو على وشك أن يكون كذلك، وسيتدخّل الخبير الطبّي لتصليحه أو تجليسه. أمّا تعزيز الصحة، فينظر إلى الصحّة من وجهة نظر إيجابيّة: يمكنكم القيام بخطوات إيجابيّة لتحسين رفاهكم والحفاظ عليه.

يشكّل تعزيز الصحّة (سنستخدم هذا التعبير هنا لنعني تعزيز المجتمعات المحلية الصحية كما تعزيز الأفراد الصحيين) مفتاحاً للتفكير النظري خلف "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" وكذلك لتطوير المجتمعات المحلية الصحية فعليّاً. ويتطلّب تعزيز الصحة المجتمعية التزاماً من جانب كافّة قطاعات المجتمع المحلي، لاسيّما الحكومة، وذلك من خلال:

    1. بناء سياسة عامّة صحيّة: يمكن للمجتمعات المحلية التأسيس لسياسات ترعى الصحة المجتمعية. وبحسب شرعة أوتاوا فإن هذه السياسات هي "تحركات منسَّقة تؤدّي إلى سياسات صحية واجتماعية ومرتبطة بالدخل تعزز المزيد من الإنصاف." من هنا، فإنّ منع التدخين في المطاعم، وسياسات الضرائب المحليّة التي تشجّع قطاع الأعمال على خلق فرص عمل، وتدريب الشرطة والعاملين مع الشباب ومساعدتهم على التواصل مع الشباب ولَجم العنف الشبابي، والقوانين البيئية الصارمة...قد تُعتبر جميعها سياسة عامّة صحية. ويُنتِج الدعم المجتمعي لسياسة كهذه مناخاً يجعل القيام بخيارات صحيحة من قبل صانعي السياسات أسهل، لأنّهم يعلمون أنّ الناس معهم.

السياسة العامّة الصحّية، كسائر عناصر استراتيجية "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية"، هي أكثر بكثير من مجرّد تعزيز الصحة الفرديّة، فهي السياسة العامّة التي ترعى مجتمعاً صحّيّاً. هذا يعني الإنصاف والصحة للجميع، والانتباه لأمور كالبيئات الداعمة (انظروا أدناه). يتحدّث "لِن دُوهْل" عن أنّ معظم السياسات العامّة لا يتعاطى مع الحاجات الفعليّة، بل مع هموم الاقتصاد والسلطة. وحتى تكون السياسة العامّة صحّية فإنها يجب أن تعكس الصورة الحقيقية بدلاً  مِن الصورة التي يريد صانعو السياسات أن يروها، أو ما سيؤدّي إلى انتخابهم. الموضوعية تؤدّي إلى السياسة العامّة التي تنفع الجميع، وليس فقط بعض النافذين.

    2.خلق بيئات داعمة: تشمل البيئات المجتمعية سلسلة كاملة من البيئات المادّية إلى الاجتماعيّة إلى الاقتصاديّة إلى السياسيّة. يمكن خلق بعض البيئات الداعمة من خلال القوانين أو التنظيمات، وأخرى من خلال جهود مجتمعيّة، وأخرى من خلال مجرّد تغيير المواقف (التي قد تكون متأثّرة بضغوط اجتماعية وأخرى أو لا تكون). في ما يلي بعض الأمثلة:

•  البيئة الطبيعيّة: القوانين والتنظيمات التي تستعيد و/أو تحافظ على الهواء والماء النظيفيْن، وتحافظ على المساحات المفتوحة وتنشئها ، وعلى الجمال الطبيعي، والبراري، وتمنع استخدام المواد السامّة ورميها، وتصون الموارد الطبيعية، بما فيها النبات والحيوان... كافّة هذه الأمور يمكن لها أن تحسّن الصحّة وتخفّف التوتّر، وتؤمّن خبرة جماليّة، وتؤثّر على الحياة المجتمعية نحو الأفضل.  

يعمل "مشروع قمّة المجتمعات الصحيّة الأفضل" في نيدرلاند في ولاية كولورادو، على تجديد الحدائق وإنشاء شبكة مواصلات من وسط البلدة إلى الطرقات العامّة والمساحات الطبيعية خارج المدينة.

•  البيئة المَبْنيّة: تصميم الأبنية والمساحات بشكل صديق للناس (أي أنه يشمل معايير إنسانيّة وممرّات للمشاة وأماكن للّقاء ومناظر مطلّة وجذابة...الخ)، وتأمين الوصول إليها للأشخاص المعوّقين، والحفاظ على التراث التاريخي والثقافي، والنظافة، والأمان (الإضاءة، وتصميم المباني والجسور، ومطلاّت فسيحة، ومخطّطات السير/المرور، ومنع استخدام المواد السامّة)، ونقل عام جيّد، وطرقات للمشاة دون سيّارات للتشجيع على المشي والهرولة وركوب الدراجاّت الهوائيّة.

على سبيل المثال، فإن مدينةٌ تبني أو تخصّص طرقات خالية من السيارات للمشي والدرّاجات الهوائية، سترى  أكثر سكّانها يمشون أو يقودون الدرجات الهوائية للذهاب إلى العمل أو لقضاء حاجاتهم من وسط المدينة حيث المشي والدراجات صعبة وخطرة. مثلاً، مدينة دايفيز في كاليفورنيا، شجّعت الدرّاجات الهوائية منذ 1960، فأصبحت أوّل مدينة في الولايات المتّحدة تطلي خطوطاً للدرّجات على شوارعها. وقد استطاعت المدينة إيقاف خدمة باصات المدارس، لأنّه أصبح سهلاً على الأطفال أن يذهبوا إلى المدرسة على هذه الطرقات الخالية من السياّرات على الدراجات أو سيراً على الأقدام أو على اللوح المدولَب (سْكيتَرز).

• البيئة الاقتصادية: البيئة الاقتصادية الصحّية هي التي فيها عمل لكل من يستطيع أن يعمل، وحيث العاملون يُعامَلون كمقدّرات أو أرصدة (انظروا أدناه مباشرةً) ويُدفَع لهم معاش ملائم، وحيث هنالك فرص اقتصاديّة للجميع، وحيث يُدعَم مَن لا يستطيع أن يعمل، وحيث المال لا يشتري النفوذ السياسي أو الحصانة من القوانين.

مثال: "الحياة الجديدة لبيثِل"، وهي مبادرة تعود إلى جماعة روحية" في حي حديقة غارْفيلد في شيكاغو، بدأت تعيد تأهيل المساكن المتداعية في المنطقة، مستخدمة "إنصاف العَرَق"، أي تشغيل السكّان المحليين، الذين يمكنهم عندها مبدلة عملهم بجزء من تكلفة البيت الذي أعادوا بناءه. تَستخدم  بيثِل في الوقت الحالي أكثر من 300 شخص معظمهم سكّان محلّيون، في البناء، وفي التدريب على العمل والتوظيف، والتنمية الاقتصادية، وفي البرامج الثقافية والدعم العائلي وبرامج التنمية المجتمعية. و يأتي مجلس المبادرة بأكمله من المجتمع المحلي. وتشكّل برامجُها تَجاوباً مع الحاجات المجتمعية المُعلَنة، وهي تتابع في محاولة بناء المقدّرات، وجلب المزيد من الاستقرار إلى الجزء الغربي من شيكاغو.

•   بيئة العمل: يجب أن تكون بيئة العمل مصدر حفز بدل التوتّر. احترام الموظّفين، والإجراءات والتدابير الوقائية الجيّدة للأمان، والقوانين الصارمة التي تمنع الاستغلال والإزعاج، والمعاشات المناسبة و/أو المكافآت الأخرى، والتعاطي الإنساني والتوقعات المنصفة في الإنتاج... كافّة هذه الأمور تساهم في بيئات عمل تغذّي الإبداع والحماس، وتحسّن الإنتاج ونوعيّة حياة العمّال، بدل الانتقاص منها.
•  بيئة الترفيه: يمكن لبيئات العمل والمنزل أن تؤمّن أوقاتاً للترفيه. يمكن للمجتمع المحلي أن يؤمّن فرصاً ترفيهية وتثقيفية لاستخدامها في هذا الوقت: متاحف، وحدائق ومسابح، ونشاطات ثقافية ورياضيّة، ومكتبات، الخ.
•  البيئة الاجتماعية: المجتمع المحلي الصحّي يشجّع الشبكات الاجتماعية، ويؤمّن أمكنة قد يتلاقى فيها الناس من كافّة أنحاء المجتمع المعني، ويرعى العائلات والأطفال، ويقدّم تعليماً شاملاً وخدمات أخرى، ويسعى لتعزيز السلوك الصحّي غير العنفي، ويدعو إلى التآلف والتفاعل بين المجموعات المتنوعة التي تكوّن المجتمع المحلي، ويعامل كافّة المجموعات والأفراد باحترام.

مثال: كان المجتمع المحلي معنيّاً، صمن جملة أمور، بالعدد المرتفع في حوادث الاعتداءات الجنسية والإساءة الجسديّة للأطفال في المنطقة. لذا جرى إنشاء مجموعة عمل حول المسألة، تطوّرت لتصبح برنامجا لتثقيف الأهالي وحياة العائلة اسمه "نقدّر أطفالنا". وقد قام هذا البرنامج بتدريب عدد كبير من أهالي المنطقة ليصبحوا "مثقِّفو أهالي"، وأمّن خدمات لعائلات المنطقة. حدث هذا في شمال "كابّين"،  في شمال وسط لاية ماساتْشوسيتْس الأميركية.

• البيئة السياسيّة: في المجتمع المحلي الصحّي، يشارك كافة المواطنين في القرار الخاص بكيفية إدارة مجتمعهم المحلي ومَن يديره، كما يصل الجميع بسهولة إلى المعلومات اللازمة لفهم الأوضاع السياسية ولاتّخاذ قرارات سياسيّة مدروسة. وتكون القرارات السياسية والآراء وحرية الكلام محميّة. يشعر المواطنون أنّ لهم سلطة في المجتمع المحلي، وأنّهم يملكونه، وأنّه يمكنهم بَل عليهم التحكّم باتّجاهه.

        3.تقوية التحرّك المجتمعي: يمكن للمجتمعات المحلية أن تقوّي وتشجّع التحرّك المجتمعي عبر ثلاث طرائق على الأقل: الطريقة الأولى تشمل تشجيع التخطيط والتحرّكات على الصعيد القاعدي ورعايتها. عندما تُحدَّد المسائل وتُطرَح من قِبل الناس المتأثّرين بها فضلاً عن الآخرين المعنيين، يحصل أمران: يتم حل المسائل على الأرجح بنجاح، ويتعلّم الناس المنخرطون كيفية استخدام مواردهم لتحمّل مسؤوليّة حياتهم ومجتمعاتهم المحلّية. الطريقة الثانية هي تقوية التحرّك المجتمعي من خلال التزام مِن جانب الحكومة والقادة المجتمعيين وصانعي قرار آخرين، بتشجيع التحرّك من خلال تمرير تشريعات تؤدّي إلى ذلك، وبتغطيتها بالدعم الرسمي براسطة الإعلام وقنوات اتّصال أخرى، وشمل أعضاء من كافّة شرائح المجتمع المحلي في صياغة أي مبادرة مجتمعية والتخطيط لها وتطبيقها. الثالثة هي من قِبل صانعي القرار والإعلام وهي تؤمّن تدفق المعلومات اللازمة عن المجتمع المحلّي والمبادرات المجتمعية بشكل حر ودقيق لكافّة المواطنين، وتزويد الجميع في المجتمع المحلي بفرص تعلّم عن المسائل وعن نوعية الحياة بشكل عام.

الطريقتان الأخيرتان المذكورتان هما في الواقع من فوق إلى تحت، حيث الحكومة "تسمح" للمواطنين بالمشاركة في مسار صنع القرار. وفيما كثيراً ّما يكون أعضاء المجتمع المحلي (لاسيّما مَن لديهم خبرة أقل في التخطيط وإدارة المشاريع، أو تعليم أقل) في حاجة إلى الدعم لتعلّم بعض المهارات الضروريّة، فإن الدافع إلى التغيير يجب أن يأتي منهم أولاً. هنالك فارق كبير بين المسؤولين الذين ينظّمون مبادرة ويدعون المواطنين للانضمام، وآخرين يقاربون المواطنين طالبين منهم المشاركة في تصوّر المبادرة وتنظيمها.

    4. تنمية المهارات الشخصيّة: المجتمعات المحلية الصحّية تساعد المواطنين على كسب المهارات اللازمة لطرح المسائل الصحيّة والمجتمعية، من خلال تزويدهم بالتعليم والمعلومات في المدرسة والمسكن (باستخدام وسائل الإعلام ومصادر أخرى)، وبالعمل وأطر مجتمعية أخرى. إن الدروس، وورش العمل، ولوائح الإعلان والملصقات، وإعلانات التلفزيون والراديو، ومقالات الصحف، والبريد، والمنشورات، واللقاءات المجتمعية، والعروض في النوادي الاجتماعية والمراكز الروحية، واستخدام التكنولوجيا الإلكترونية..هذه الأمور جميعها قد تخدم مساعدة المواطنين على فهم المسألة واتّخاذ قرار حولها.

التعليم المقصود هنا ليس موصولاً فقط بالصحّة ومسائل الرفاه والمهارات الحياتية (مثلاً، الرعاية الوالديّة). بل يمكن لهذا التعليم فعلاً أن يُطبَّق على كافّة مواضيع التعلّم التي تلامس الحياة المجتمعية (المسائل السياسية والاجتماعية والبيئية والاقتصادية، مثلاً). إضافةً إلى ذلك، يشكل التشجيع على التعلمّ مدى الحياة وتأمين توفّره للجميع دلالة على المجتمع المحلي الصحّي.

    5. إعادة توجيه الخدمات: إذا كان للصحّةُ والخدمات الإنسانية والبلديّة الأخرى أن تكون مفيدة لاستراتيجية "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية"، فعليها أن تغيّر نظرتَها من نظرة محورها الفرد (والعلاج) إلى نظرة محورها المجتمع المحلي، وأن تركّز على تعزيز المجتمع المحلي الصحّي.

المسألة ليست فقط إعادة توجيه الخدمات الصحية، بل إعادة توجيه كافة الخدمات لكي تعمل معاً باتّجاه غاية المجتمع المحلي الصحّي، ويجب النظر إلى أي مسألة مجتمعية من خلال عدسة الفرد وعدسة المجتمع المحلي. ليست تنشئة الطفل فحسب ما يحتاج إلى قرية بأكملها، بل أيضاً انتزاع العائلات من الفقر، وخلق فرص عمل، وتحسين الصحّة النفسيّة، وإيقاف العنف، وحماية البيئة الطبيعيّة، وخلق مجتمع عادل ومنصف.

 لماذا استخدام "المدن صحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

 هنالك عدد من الأسباب للتفكير في إطار عمل "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" عند التخطيط لتحرّك مجتمعي وتطبيقه:

 1. المنظور المجتمعي: تتأثّر كافّة المسائل الصحية والمجتمعية مبدئياً بالعوامل الاقتصادية والاجتماعية والسياسية و/أو البيئية التي تعمل على مستوى المجتمع المحلي (أو هي نتيجة مباشرة لها). ما لم نتعاطى مع هذه العوامل فستخف فرص تمكّننا من حل المسألة التي تعنينا.

 2. التخطيط التشاركي والملكيّة المجتمعية: التخطيط الذي يشمل هؤلاء الذين سيتأثّرون مباشرة بأي مبادرة مجتمعية أو يستفيدون منها، سيعكس على الأرجح الحاجات الحقيقية للمجتمع المحلّي أكثر من التخطيط الذي تقوم به مجموعة واحدة. إضافةً إلى ذلك، فإنّ الطبيعة التشاركية لإطار عمل "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" تعني أنّ المواطنين أنفسهم يخلقون المبادرات والغايات للمجتمع المحلي. وهذه المبادرات والغايات هي لهم، وليست مفروضة من قبل مَن هم في السلطة أو مِن "خبراء" خارجيين. نتيجة لذلك، يجعلهم التزامهم المسار والأهداف أكثر ميلاً لدعم النتائج التي اختاروها والعمل من أجلها.

 3.مروحة الأفكار: تؤدّي مشاركة المواطنين إلى تقديم مروحة أكبر من الأفكار والاحتمالات ودرسها، ما يزيد احتمال إصابة غايات وتحرّكات فعّالة.

 4.معرفة المجتمع المحلّي: مشاركة المواطنين تغرف من حكمة المجتمع المحلي ومعرفته بتاريخه الخاص وعلاقاته، ونزاعاته، ما يؤدّي إلى إدارة مبادرات تمنع المطبّات المحتملة.

  5. الصلات الوثيقة على صعيد المجتمع المحلي: يشجّع إشراك كافة شرائح المجتمع المحلي على التفاعل عبر الخطوط الاجتماعية والاقتصادية والسياسية. هذه الروابط تقوّي المجتمع المحلي بأسره، وتغيّر منظور الناس إلى الأفضل، وتزيد التعاون على صعيد المجتمع المحلي، ويمكنها تحويل كيفية عمل المجتمع المحلّي إيجابيّاً.

 6. الغايات القابلة للتحقيق والقياس: مع أنّ الغايات النهائيّة "للمدن الصحّية / المجتمعات المحليّة الصحّية" هي واسعة وطويلة المدى فإن كل غاية هي قابلة للتحقيق في مدّة معيّنة مقبولة من الزمن، ويمكن البرهنة على نجاح تحقيقها، وكل نجاح يحضّر لمرحلة الحماس للمبادرة التالية.

 7. تحديد المقدّرات والموارد المجتمعية واستخدامها: إن مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" تعتمد بدرجة كبيرة على الأرصدة والموارد البشرية والمؤسساتية والتنظيمية والبيئية وغيرها ممّا هو متوفّر في المجتمع المحلي. ومن خلال تحديدها واستخدامها تتعلّم المجتمعات المحليّة أنّه يمكنها خلق التغيير الإيجابي بنفسها، وإعادة تكوين نفسها بالطرائق التي تريدها.

 .8 الالتزام المجتمعي بالمسار طويل المدى: بسبب طبيعة المسار التشاركيّة، وبسب ما يتطلّبه من استقطاب المزيد من الأشخاص في كل مرحلة جديدة، فهو يبنى نواةً متوسّعة باستمرار من الأشخاص ذوي المهارات والمواهب والخبرات المختلفة، ملتزمين بمثاليّة بناء مجتمع محلّي صحّي وتحسين نوعية الحياة للجمعي. هذا الأمر مهم لاستدامة العمل إلى ما لا نهاية.

 9. الصورة الذاتيّة للمجتمع المحلي: باستخدام مسار "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية"، يبدأ المجتمع المحلي بالنظر إلى نفسه كمجتمع محلي صحّي، ويصبح معنيّاً بالحفاظ على هذه الصورة من خلال طرح القضايا ما إنْ تظهر. والأهم ربّما هو أنّ المجتمع المحلي يُدفَع إلى النظر إلى الصورة الأوسع كذلك. فالحفاظ على غاية نهائية بأن يكون المجتمع المحلي صحّياً تماماً، سواء أكان ذلك قابلاً للتحقيق أم لا، يجعل الجميع سائرين في هذا الاتّجاه، هذا يعني أنّ التخطيط يأتي بشكل طبيعي. ويصبح مثال المجتمع المحلي الصحّي مرسّخاً في الصورة الذاتيّة للمجتمع المحي عن نفسه، ويفهم الناس أنّه يمكنهم التحكّم بمصيرهم بأيديهم، ويعملون على تحسينه. من هنا، يصبح المسار في حد ذاته عنصراً مهمّاً في تعريف المجتمع المحلي الصحي، حيث يعمل المواطنون معاً لتحديد المشكلات وحلّها، ولخلق المقدّرات وتثبيتها، ولتوليد التحسينات، ولرفع نوعية الحياة للجميع.

 مَن يجب أن يكون جزءاً من المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة؟

الجواب السهل عن هذا السؤال هو: الجميع في المجتمع المحلي- وهذا في الواقع جواب مثالي. في عالم مثالي، يشارك الجميع، في كافّة الأمكنة وبطريقة ما، في خلق مجتمع محلي صحّي. أمّا في العالم الحقيقي، ففي حين يكون من المهم محاولة إشراك كافّة قطاعات المجتمع المحلي، فإن عليكم كذلك العمل على إشراك بعض الأشخاص المعيّنين والمجموعات المحدّدة، هذا إذا أردتم النجاح لجهودكم. يتضمّن المشاركون الأساسيون:

1.المسؤولين المنتخبين والمعيّنين: مع أنّه من غير المحبّذ أن تكون مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" هرميّة من "فوق إلى تحت" فهي تحتاج إلى الالتزام والدعم ممَّن يتمتّع بالنفوذ لإحداث الفرق. يمكن للمسؤولين استخدام الإعلام للإعلان عن الجهود، وتمرير القوانين والتنظيمات (وإنفاذ تلك الموجودة أصلاً) التي تعزّزها، ورمي ثقل الحكومة ومواردها خلف الجهود. دون الدعم الرسمي، ستميل الجهود المجتمعيّة إلى الفشل.

 2.هؤلاء الأكثر تأثراً بالمسألة: الوصفة المؤكّدة للفشل هي محاولة فرض تدخّل أو مبادرة على الشعب "من أجل مصلحتهم". غالباً ما يصوغ "الخبراء" (الذين يكونون بشكل عام أشخاصاً لا معرفة حقيقية لديهم عن المجموعة أو عن مسائلها) خططاً قد تبدو جد منطقية على الورقة، ولكنّها قد لا تعني أي شيء أبداً في الوضع الحقيقي المعروض عليهم. من هنا، تصبح جوهريّةً مشاركةُ الأكثر تأثّراً في تحديد المسائل التي ستطرح، وفي تطوير خطط التحرّك لطرحها، وفي تطبيقها والإشراف على هذه الخطط، من أجل نجاح مبادرة المجتمعات المحليّة الصحّية. (يصحّ دلك أيضاً عندما تكون المجموعة معنيّة هي المجتمع المحلي بأسره.)

هنالك للأسف حالات عديدة من مجموعات تقاوم وتتخطّى التغييرات رغم مراميها الجيّدة، لأنّها لم تكن جزءاً من التخطيط. إنّ كاتب هذه السطور اختبر حالة كذلك عندما كان أستاذاً في فيلادلفيا، حيث تواجد عندها مديرٌ للمدرسة تجديدي وتقدّمي. حاول مأسسة إصلاحات كانت على الأرجح ستحسّن حياة المعلمين والتلاميذ داخل النظام، ولكنّه قام بذلك دون استشارتهم. وكنتيجة لذلك، تجاهل المعلّمون ببساطة تعليمات المكتب المركزي، وفشلت الإصلاحات، وغادر المدير بعد أقل من ثلاث سنوات.

ا3.لأشخاص الذين سيقومون بالمبادرة وينفّذونها، أو من ستتأثّر وظائفهم أو حياتهم بها. من غير المنصف والحكيم التوقُّع من موظّفي المنظّمة وعاملي المجتمع المحلي (الشرطة ورجال الإطفاء ودائرة موظفي أعمال القطاع الرسمي، الخ) ورجال الأعمال، وآخرين أن يرموا بأنفسهم على تنفيذ مبادرة لم يكونوا جزءاً من صناعتها. إذ قد تتضمّن عناصر تجهل حقائق أعمالهم أو حياتهم، أو تجعل الأمور أصعب من اللازم بالنسبة لهم، وقد يكونون الأشخاص الوحيدين الذين يملكون المعلومات لفهم ذلك. إضافةً إلى ذلك، قد ينظرون إلها كفرضٍ غبيٍّ إضافيّ للتواجد، والقيام بأقل ما يمكن لجعلها فعّالة.

4.كافة الوكالات والمجموعات التي ستضطر إلى التعاون وتنسيق أنشطتها من أجل تطبيق الجهود المجتمعيّة. إن الطرائق التي ستعمل من خلالها هذه المجموعات سويّة والتي ستختار فيها أيّاً منها سيتحمّل مسؤولية ماذا، يجب أن تكون جزءاً من التخطيط لأي مبادرة على صعيد المجتمع المحلي. فدون مشاركتها الكاملة، لا ضمانة لعمل هذه المجموعات مع بعضها أبداً، ناهيكم عن أنّ الطرق لقيامها بذلك ستكون بسيطة ومجدية.

 5.قادة الرأي المجتمعيين. هم الناس الذين يثق الآخرون بآرائهم، والذين يقودون المجتمع المحلّي من خلال تبنّي آراء جديدة، ورفع الآخرين معهم. يُنظر إليهم كأسوياء وأذكياء، ويخدمون المصالح الفضلى للمجتمع المحلي. بعضهم قد يكون أعضاء حاليين أو سابقين في المجموعات التي ذكرناها، وبعضٌ منهم قد يكون رجال دين، أو أشخاصاً ذوي مصداقية في المؤسسات أو الأعمال (رؤساء جامعات أو في الجسم التعليمي، أو مدراء تنفيذيين لشركات)، أو مواطنين عاديين معروفين لنزاهتهم ورجاحة عقلهم.

 إذا كسبتم مشاركة أعضاء كافّة هذه المجموعات، من الأرجح أن يلحق بكم الجميع الآخرين. أمّا إذا لم تتمكّنوا من جلب أشخاص من كافة هذه المجموعات للانضمام في البداية، البديل يكون في تثقيفهم عن المسار، وإقناعهم في الانضمام إليه، فيما تتابعون استقطاب مشاركين آخرين. في النهاية، سيُحضر جَمْع التثقيف وزخمكم مَن كانوا في البداية متردّدين. قد يتطّلب ذلك وقتاً وصبراً، ولكّنه يستحق الجهود، إذ قد يعني ذلك بسهولة الفرق بين حركة مجتمع محلي صحي ناجحة وطويلة الأمد، وأخرى "ميتة عند الوصول" أي محاولة فاشلة من البداية.

 كيف نستخدم المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة؟

لأنّ إطار عمل "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" هو هكذا بكل بساطة ( أي إطار عمل نظري وليس وصفة) فلا يوجد تعليمات لاستخدامه خطوة بخطوة. المقصود بهذا النموذج تكييفه مع الحاجات المختلفة للمجتمعات المحلية المختلفة، ولكن هذا لا يمنع وجود مكوّنات ضرورية لأي مبادرة "مدن صحّية / مجتمعات محليّة صحّية"، هي:

1. خلق رؤية تفرض نفسها مبنيّة على قيم مشترَكة:

 كما في حال أي مسارٍ يشمل التخطيط (لاسيّما التخطيط التشاركي)، الخطوة الأولى هي خلق رؤية تعرّف الجهود التي ستبذل. قد تكون الرؤية واسعة ("مجتمع محليّ عادل ومنصفاً بحق") أو أكثر تحديداً ("مجتمع محليّ حيث يستطيع كل عامل محتمَل أن يجد وظيفة تؤمّن له معاشاً لائقاً للعيش وظروف عمل مقبولة". مهما كانت الحال، يجب أن تفرض الرؤية نفسها، وتحفّز الناس على العمل على تحقيقها. كما يجب أن تؤسَّس على هذه القيم التي تجمعهم، ويجب أن يجري تشاركها بشكل واسع، ويُعترَف بها كرؤية مشروعة ومرغوبة. (الرجاء الذهاب إلى الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة.)

مثال: بدأت مبادرة المجتمع المحلي الصحّي باجتماعات ضمت عدداً قليلاً من الأشخاص النافذين. وعندما تعلّموا عن المجتمعات المحلية الصحّية، دعوا مجموعة من 160 ممثل لكافّة القطاعات من سكّان المدينة (مواطنين من كافّة الجماعات والمستويات الاقتصادية، والمنظّمات والمؤسّسات، وحكومة المدينة، ومجموعات أخرى) لكي يعدّوا رؤية. بدورها، أقامت هذه المجموعة مجموعات تركيز ولقاءات عامّة مع المواطنين لسماع همومهم وفهمها. في النهاية، أعدّوا الرؤية، بناءً على نقاشاتهم الأصليّة بالإضافة إلى المعطيات من مئات الآخرين من كافّة مسارات الحياة، وتضمّنت الرؤية 14 تعبيراً عمّا يجب أن تكون المدينة أورلاندو عليه. وأصبحت هذه الرؤية أساس المبادرة  في مدينة أورْلاندو في ولاية فلوريدا.

2. اعتناق تعريف واسع للصحّة والرفاه:

يجب أن يُنظَر إلى الصحّة ليس على أنها الصحّة الجسديّة للأفراد فقط ، بل أيضاً باعتبارها خلق تلك العوامل التي تؤدّي إلى الصحة، ورعايتها، أي العوامل المذكورة في شرعة أوتاوا (السلام والمسكن والتعليم والدخل والغذاء والنظام البيئي المستقر والموارد المستدامة والعدالة الاجتماعية والإنصاف). المجتمع المحلي المنصف يجمع (أو يعمل باتّجاه جمع) كافّة هذه العناصر وأكثر.

3.  طرح حياة نوعيّة للجميع:

 الكلمة المفتاح هنا هي "الجميع". فيجب أن تصوّب مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" باتّجاه تحسين نوعيّة الحياة لكافّة المجموعات والأفراد في المجتمع المحلي، وليس فقط لهؤلاء الموجودين في مجموعة مستهدفة معيّنة أو الذين بدؤوا المبادرة.

4. إدخال مشاركة متنوّعة للمواطنين، وليكن الدافع هو المواطن:

 يجب أن تنشأ المبادرات وتُخطَّط وتطبّق بالمشاركة الكاملة للمواطنين من كافّة المجموعات العرقيّة والإثنية والاقتصادية الاجتماعيّة، بالإضافة إلى مختلف مسارات الحياة. المواطنون أنفسهم، وليس أي وكالة حكوميّة أو خبراء من أي نوع، يجب أن يكونوا القوّة خلف توجيه أي مبادرة مجتمعية وتطبيقها.

5.السعي نحو عضوية متعدّدة القطاعات وملكيّة للمجتمع المحلّي على وسعه:

يجب أن تمثَّل كافّة قطاعات المجتمع المحلّي في المبادرة (الحكومة وقطاع الأعمال والمجموعات غير الربحيّة والرعاية الصحيّة والتعليم والمجموعات الدينية والمؤسسات الثقافيّة والفنون والجمهور المستهدف والمواطنين العاديّين)، ويجب أن يشعر المجتمع المحلي أنّه خلق هذه المبادرة ويملكها.

في عدّة أماكن من هذا القسم وفي أقسام أخرى من "عدّة العمل المجتمعي"، نذكر "ملكيّة" المبادرة أو التدخّل أو المنظّمة. في معظم الحالات، ما نعنيه هو أنّ مَن يشارك في خلق و/أو إدارة مسعى كهذا، يشعر أنّ هذا المسعى ينتمي إليه. الفكرة هي فكرتهم، ومن هنا، فهم يرون أنفسهم ليس فقط كداعمين للفكرة بل كمسؤولين عنها. الملكيّة الحقيقيّة نادراً ما تكون (أو ربّما لا تكون قط) متعلّقة بتحرّكات أو أفكار مفروضة مِن قبل آخرين "يعرفون أكثر" أو لديهم نفوذ أكثر. بل هي تأتي من الداخل، من الشعور بأنّكم قمتم بهذا الخيار بناءً على حكمكم الأفضل. من هنا، يصبح مهمّاً جدّاً أن تشملوا أشخاصاً من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، من أجل نجاح مسار "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية". في النهاية، ربّما بعد الكثير من الحجج والبحث الداخلي، يشعر المشاركون أنّه كان لهم يد في خلق أمرٍ مهمّ سينتج عنه حياة أفضل للجميع في المجتمع المحلي. لا بديل من هذا الشعور لتأمين قيامهم بكل ما يمْكنهم القيام به لجعل "مخلوقهم" ينجح.

6.إدراك المحدّدات الاجتماعية للصحّة والعلاقة المتداخلة بين الصحّة ومسائل أخرى (السكن والتعليم والسلام والإنصاف والعدالة الاجتماعيّة):

أشارت الأبحاث حول المحدّدات الاجتماعية للصحّة إلى ثلاثة عوامل أساسيّة ومترابطة:

• الإنصاف الاجتماعي الاقتصادي: بالنسبة للبلدان المتقدّمة، تشكّل المساواة الاقتصادية والاجتماعية ضمن مجتمعٍ ما أو مجتمع محلي العامل الذي يحدّد معدّلات الوفاة ومعدّلات الحياة، أكثر من موقع البلد في هذا المجال قياساً باللدان بالنسبة الأخرى. إنّ حجم الفجوة بين الشرائح الأكثر والشرائح الأقل غنى في المجتمع أو المجتمع المحليّ هو في غاية الأهمّية، وهو ما يحدّد بدرجة كبيرة ما إذا كان الناس يحصلون على ما يحتاجونه أم لا.
• الترابط الاجتماعي: أشارت دراسات عديدة إلى أن "الانتماء" (أكان إلى عائلة واسعة ممتدّة، أو إلى شبكة من الأصدقاء، أو منظّمة اجتماعية أو تطوّعية، أو مجموعة دينية) مرتبط بحياة أطول وصحّة أفضل، بالإضافة إلى الارتباط بالمشاركة المجتمعيّة.
• الشعور بالفعاليّة الشخصيّة: المقصود بذلك شعور الناس بالتحكّم بحياتهم بأنفسهم، ويميل الأشخاص الذين يتمتّعون بحس أعلى بالفعاليّة إلى العيش لمدّة أطول والمحافظة على صحّة أفضل، والمشاركة بقوّة أكبر في قضايا المجتمع المحلي وسياسته.

كما في "شرعة أوتاوا"، تعترف "منظمة الصحة العالمية" في منشورها "الحقائق الصلبة"، بالحاجة إلى تقسيم هذه العوامل إلى أجزاء صغيرة، أكثر قابليّة للتحكّم بها، فتذكر عشرة عوامل تؤثّر في الصحة في متوسّط العمر المتوقّع، وتنادي بطرح كلّ من هذه العوامل ضمن برنامج متّسق ينظر إليها جميعها ضمن المجتمع. وهذه العوامل العشرة هي ما يلي:                    الدرجة الاجتماعية (الإنصاف)                    الضغوط                      الحياة المبكرة                    الإقصاء الاجتماعي (وهو عكس الترابط الاجتماعي)                    العمل                    البطالة                    الدعم الاجتماعي                    الإدمان                    الغذاء                    النقل

(انظروا الفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية.)       

7.طرح المسائل من خلال حل المشكلات التعاوني:

إذا أخذنا مجموعة متنوعة ما، لا بدّ أن يكون هنالك خلافات ونزاعات فيما بينها. ولكن، يجب أن يُنظر إلى هذه الخلافات والنزاعات كفرص، وليس كعوائق، ويجب أن يتم تشجيع الناس ومساعدتهم على العمل معاً للوصول إلى حلول خلاّقة.

8.التركيز على تغيير الأنظمة:

لكي تكون ناجحة، يجب أن تكون مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" فعّالة ونشيطة ومبادِرة، ولا تقوم فقط على ردود الفعل. إذ لا يكفي أن تقوموا "بتصليح" المشكلة: غايتكم هي إزالة الأسباب التي أدّت إلى هذه المشكلة وغيرها من المشكلات، وتحسين نوعيّة الحياة على المدى الطويل في المجتمع المحلي في أثناء  تقدم المسار.

ومن أجل التصدّي لتلك الأسباب، يجب التركيز ليس على المشكلات الفرديّة، بَل على تحسين النُظم وتغييرها (أي الطرق التي تشغّل المجتمع المحلي، والمواقف والفرضيات والسياسات خلفها). ويشمل ذلك تحديد المقدرات الموجودة أصلاً في المجتمع المحلي، واستخدامها وتقويتها، بالإضافة إلى تغيير الأنظمة التي تسبّب المشكلات.

9.بناء القدرات عبر استخدام المقدّرات والموارد المحلّية:

تجدون في كافّة المجتمعات المحليّة، مهما كانت مضطربة، نقاط قوّة عظيمة حقيقية ومحتملة. وهي تختلف من مجتمع محلّي إلى آخر، ولكنّها قد تشمل:

• أفراداً يتمتّعون بالمواهب والمهارات والقيادة والشغف لتغيير المجتمع المحلي إلى الأحسن.
• أفراداً وشركات أعمال ومؤسسات يمكن لها أن تؤمّن موارد مادّية (أموال أو مساحات، الخ) للجهود المجتمعية.
• مؤسسات (مكتبات ومدارس ومستشفيات وأماكن عبادة) لها القدرة على أن تكون بنفس الوقت موارد وعملاء تغيير.
• المنظمات المرتكزة إلى المجتمع المحلي وغيرها التي تركّز رسالتها على العمل على تحسين المجتمع المحلي بأسره.
• الحكومات ومسؤولي الحكومة الأفراد الذين يمكنهم إضافة الدعم الرسمي إلى المبادرة فضلاً عن الدعم السلطة والتشريعي والتنظيمي.
• الموارد البشرية (مثلاً، المهارات وأخلاقيات العمل في قوّة عمل مجتمعية)
• الموارد الطبيعية والبيئية الأخرى (المساحات المفتوحة، والماء النظيف والهواء النظيف، والبراري، والأسماك، والمعالم أو الأبنية التاريخية، وبقايا المنازل)
• ربمّا الأهم هو القدرة الكامنة عند كافة هؤلاء الأفراد وهذه المجموعات والموارد على أنْ تنضم سويّة في سعي منسَّق وراء رؤية مشتركة.

تجدون على الأقل بعضاً من هذه المقدّرات، أو الأرصدة، وغيرها أصلاً في كل مجتمع محلي تقريباً، وغالباً ما يكون ذلك أكثر بكثير ممّا يدرك المواطنون إلى أن يبدؤوا بالبحث عنها. يجب أن تحدَّد هذه المقدّرات وأن تكون جزءاً من جهود "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية".

10.قياس التقدم ونتائجه، ووضع نقاط مرجعيّة:

مهما كان ما تفعلون، أكان تدخّلاً سلوكياً معقّداً أو حملة علاقات عامّة، عليكم بالرصد والتقييم للتأكّد من أنّ ما تقومون به فعّال. هذا يعني وضع أهداف (نقاط مرجعيّة) للتأشير على تقدّمكم على الطريق باتّجاه غايتكم، كما يعني تحديدا واضحا للنتيجة التي تهدفون إليها. الرصد الدوريّ لما تقومون به جوهريّ، لأنّه يسمح لكم بالتقاط المشكلات أو ما هو غير مناسب في الغايات والطرائق والإجراءات والتواصل...الخ، وتصليحه قبل أن يأخذ مبادرتكم إلى سكّة مختلفة تماماً. والأهم هو أنّ الرصد الدوريّ يسمح لكم بتغيير ما تقومون به للاستجابة إلى التغييرات في الظروف والحاجات المجتمعية، وبذلك تستمروّن في التعمل مع الواقعي الآنيّ. المجتمعات المحليّة ديناميكيّة: فهي تتطوّر وتتغيّر، أحياناً في فترات قصيرة. يجب أن تكون مبادرتكم ديناميكيّة أيضاً، لسيّما إذا كنتم تتوقّعون لها الاستمرار على المدى البعيد.

تطبيق استراتيجيّة المجتمعات المحلّية الصحّية

كيف تضعون فعليّا كافّة هذه المكوّنات سويّة لخلق مجتمع محلّي صحّي؟

لا يوجد طريقة واحدة للقيام بذلك، فهذا يعتمد على مجتمعكم المحلي، والمسائل التي تودّون طرحها، والأفكار والقدرات عند المجموعات والأفراد المشاركين في مسار "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية". ولكن من جهة أخرى، هنالك إجراءات ركيزة، على الأقل كخطوط عريضة، يجب أن تكون مشتركة في أي مبادرة "مدن صحّية / مجتمعات محليّة صحّية":

1.حشد مجموعة متنوّعة وشاملة: للمباشرة في مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية"، يجب أن يجتمع أشخاص من كافّة أجزاء المجتمع المحلّي لمناقشة الرؤية وإعدادها. هذه المجموعة، كما ذكرنا مراراً في هذا القسم، يجب أن تكون ممثِّلة للجميع في المجتمع المحلي حتى ينظَر الجميع تقريباً إلى أي أمر تقرّره على أنه شرعي، وأن يجري تملّك هذا الأمر مِن قبل المجتمع المحلّي.

يجب أن يبدأ أحدٌ ما هذا المسار. قد يكون المبادِرُ فرداً مثابراً أو شخصاً جاذباً (ذا "كاريزما")، أو منظّمة، أو مكتباً أو وكالة حكوميّة. أيّاً يكن، يجب أن يكون جامعاً وليس بالضرورة أن يتوقّع منه/ا القيادة لفترة طويلة. القادة يجب أن يتم اختيارهم من المجموعة بنفسها عندما تتألّف، ويجب أن تكون القيادة تعاونية. (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية.)

هذا ليس للقول أنّ جهود المجتمعات المحلّية لا تحتاج إلى قيادة. بَل بالعكس، إنّ وجود القيادة والهيكليّة ضروري لنجاح أي جهود. ولكن على القيادة أن تكون تعاونيّة، وأن تنبع من المجتمع المحلي. قد يكون القائد فرداً أو اثنين أو مجموعة أوسع. مهما كان الوضع، يجب أن يكون القائد متساوياً، ضمن مجموعةِ متساوين، ويجب أن تكون صناعة القرار دائرة اختصاص المجموعة بأسرها. بهذه الطريقة يعمل المسار التشاركي.

نفترض أنّ كافة الخطوات الأخرى المذكورة هنا ستنفّذ من قبل مجموعة شاملة، وأنّ كافّة قطاعات المجتمع المحلي (بمن فيهم المواطنون الأفراد والمتأثرون) سيتم تمثيلها وسيكون لها سلطة صناعة القرار. قد تتغيّر المجموعة من خطوة إلى خطوة، أو مع مرور الزمن، لكن يجب أن تبقى شاملة وتشاركيّة.

2.توليد رؤية:

إن رؤية ما يجب أن يكون عليه المجتمع المحلي (بناءً ليس على مسألة واحدة بَل على قيم مشتركة بين كافّة المشاركين وعلى نوعية ذات مستوى عال من الحياة للجميع في المجتمع المحلي) هي ضروريّة لتحفيز المشاركين وإلهامهم، ولتوجيه المبادرة على المدى البعيد. قد يستلزم توليد هكذا رؤية وقتاً طويلاً وكمّاً هائلاً من النقاش، ولكنّه ضروري دون أدنى شكل لنجاح الجهود.

3.دراسة المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد في المجتمع المحلي التي يمكن أن تساعدكم على تحقيق رؤيتكم، بالإضافة إلى المسائل التي تشكّل عائقاً أمام تحقيقها:

إنّ وضع المقدّرات، أو الأرصدة، في البداية ليس صدفةً هنا. إذ إنّ التطلّع إلى المجتمع المحلّي بعدسات إيجابيّة يخدم مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" أكثر بكثير، وكذلك التساؤل عن الأمور الجيّدة في المجتمع المحلي بدَل البحث عن مكامن الخلل. عندها تصبح المبادرة تمريناً في الترويج للصحّة المجتمعية، بدَل من أن تكون معالجة مجتمع محلّي عليل. ويؤثّر تبنّي المنظور الإيجابي بشكل أفضل على مواقف جميع المنخرطين، وعلى الصورة الذاتيّة للمجتمع المحلي، وعلى النظرة إلى إمكانية تحقيق الرؤية من عدم تحقيقها.

ولنفس الأسباب، يُعتبر الصدق ووضوح الرؤية حول المسائل والمشكلات في المجتمع المحلّي أمرين مهمّين. ويجب أن يجري الاعتراف بهما وفهمهما ما أن يتم تحديد المسائل والمشكلات حتى يتم طرحهما في مرحلة ما أثناء المسار.

4.اختيار المسألة الأولى للتركيز عليها:

الطريقة الفضلى لإغراق مبادرة طويلة الأمد هي محاولة تحقيق كافّة الغايات في نفس الوقت. من الضروري اختيار مسألة واحدة (أو في بعض الحالات، ربّما، اثنتين أو ثلاث) للتصدّي لها، ومن الأفضل جعلها واحدة قابلة للحل حتّى تؤدّي جهودكم الأولى إلى النجاح.

أمّا ما هي المسألة، فذلك غير مهم، لكن المهم هو أن يعتبَرها المواطنون مهمّة لهم، وأن تكون محدّدة لدرجة تجعلها قابلة للحل. يتحدّث "لِن دُوهْل" عن المسار عام 1993 في مقابلة مع "جو فْلاوِر" في "مجلّة منتدى الرعاية الصحّية": الأمر الأوّل الذي يجري عندما يتطوّر برنامج "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" في مكان جديد هو تبنّي بعض الأشخاص مسؤولية جمع كافّة شرائح المجتمع المحلي للتعاطي مع المسائل: مجتمع الأعمال والحكومة وقطاع المتطوّعين والمواطنين أنفسهم... بعد ذلك، تأتي "ورش عمل الرؤية" حيث يُسأل الناس: "ما هو نوع المدينة التي تريدونها فعلاً؟" المفاجأة على الصعيد الشخصي كانت أنّه كلّما يصبح أوضح لي ما هو برنامج المدينة الصحّية، يخف احتمال بنائه من قبل مجتمع محلي. وكلّما ازداد الغموض لدي عمّا هي المدينة الصحّية، "المدينة الصحّية هي ما تريدونها أن تكون،" تزداد فرص أن يبدأ الناس بالعمل. يحدّد المشاركون المتنوعون البرنامج. جلّ ما أقوله هو أنّه عليكم البدء في مكانٍ ما. عليكم المباشرة بالنظر إلى البرنامج من وجهة نظر بيئية ومنظّمة، وعليكم إشراك الناس، وعليكم البدء بالتفكير بقيم الإنصاف والمشاركة. بعد ذلك، يمكنكم البدء حيث تريدون. يبدأ بعض المدن من البيئة والتلوّث والتدخين وحزام الأمان والمؤشر لنوعيّة الحياة. مدن أخرى لديها عمليّات حكومية، وأخرى لديها صحف، ومنظمات كبرى وإسكان. مدينة برشلونة ربطت البرنامج بالألعاب الأولمبية. غلاسْكو ربطته بتطوير نفسها كعاصمة ثقافيّة لأوروبا. يمكن القيام بذلك بشتّى الطرق.

5.تطوير استراتيجيّة على صعيد المجتمع المحلي، مشركين معكم منظمات ومستويات وقطاعات قدر الإمكان:

هنا يختلف نموذج "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" عن عدد كبير من النماذج المنطقية وعن طرائق أخرى واضحة بشأن كيفيّة المضي بالتخطيط لمبادرة ما وتنفيذها. بدلاً من تقديم عمليّة خطوة بخطوة، قد تستخدم "المدن الصحيّة" أي مسار تشاركي تخطيطي يتضمن نهجاً على صعيد المجتمع المحلي وينظر إلى كافّة المجالات التي قد تؤثّر على المسألة المُختارة. من هنا، يمكنكم استخدام نموذج "الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيّة والتحرّك" أو نموذج "اسبق / تابع" أو أي نموذج آخر ذي صلة، أو حتى مسار أقل تنظيماً. الأساس أن يكون مناسباً وأن ينجح في مجتمعكم المحلّي.

من جهة أخرى، من المهم أن تُنتج خطتكم مقاربةً على صعيد المجتمع المحلي ومتعدّدة الأطراف. إذا كان تركيزكم على العنف الشبابي، مثلاً، فيجب أن تشمل الخطّة نوعاً من التحرّك و/أو دورا داعما من قبل الحكومة (أو البلديّة)، والأهل ومناصري الأهالي، والمدارس، والشرطة، والنظام القضائي، والجمعيات الخيرية، والوكالات التي تتعاطى مع الشباب والعائلات، وخدمات الصحة الجسديّة والنفسيّة، والتخطيط للأسرة، والإعلام، وتعليم الكبار (المتسرّبين)، والشباب العنيفين سابقاً أو المحتمل أن يكونوا كذلك وضحاياهم. يجب أن تعمل كافّة هذه المجموعات والأفراد معاً كفريق، بشكلٍ يحيل كلّ منها الشباب إلى الخدمات أو الوكالات المناسبة الأخرى القائمة في ما بينها، وتتعاون جمعيها وتنسّق في عمليّاتها. التركيز يجب أن يكون تغيير النُظم التي تجعل المشكلة ممكنة، أو تغيير العوائق القائمة أمام المثال الذي يعمل المجتمع المحلي باتّجاهه.

6.تطبيق الخطّة:

مرّة أخرى، يجب أن يشمل ذلك جهوداً على مستوى المجتمع المحلي، كما يجب أن يشمل أيُّ إشراف على التطبيق مروحةً واسعة من الأفراد والمجموعات التي تمثّل كافّة قطاعات المجتمع المحلي.

7.رصد التدخّل أو المبادرة وتعديله/ها:

عندما تطبّقون الخطّة، يبقى تقييمُ فعاليّة المسار (هل أنتم تقومون بما خطّطتم له؟) والنتائج (هل وصلتم إلى نقاطكم المرجعيّة؟ هل حقّقتم التأثير المخطّط له على المسألة؟) أمراً أساسياً. في حال أعطاكم التقييم أجوبة غير مُرضية عن أي من هذه الأسئلة، يمكنكم العودة إلى المسألة، وتحديد الأسباب التي تمنع خطتكم من النجاح، وتغييرها وفقاً للنتائج.

8.تأسيس أنظمة جديدة ستصون وتبني على المكاسب التي حققتموها:

بعد أن خفّضتم نسبة العنف الشبابي، مثلاً، يبقى عليكم القيام بما هو ضروري للتأكّد من عدم بروزه مجدّداً، ومن استمرار انخفاضه. (ما هي الغاية النهائية هنا؟ هل هنالك مستوى مقبول من العنف الشبابي؟) قد يعني ذلك تأسيس منظمات أو برامج جديدة، والعمل على تغيير أو ترسيخ التغيرات في المواقف والإجراءات المجتمعية، وإعادة تصميم مناهج المدارس، والعمل باستمرار مع الإعلام، أي كافّة ما يلزم لاستدامة التقدّم.

9.الاحتفال بالنقاط المرجعية والنجاحات:

إن الاحتفال العام بالإنجازات لا ينشّط الذين يعملون باتّجاهها فحسب، بل يُعْلم المجتمع المحلي أنّ الدافع باتّجاه مجتمع محلي صحّي هو السير إلى الأمام بنجاح، كما يساعد على تأسيس فكرة المجتمع المحلي الصحّي في الرأي العام، وعلى بناء أساس لاستمرار المبادرة.

10.التطرّق إلى المسألة/المسائل التالية:

الغاية هنا هي تطوير مجتمع محلي صحّي حقيقةً، ما يُترجم بتحسين حياة كل فرد في المجتمع المحلي. بعد نجاحكم الأوّل، حان وقت استخدام زخمكم لطرح مسألة أخرى (أو أكثر من واحدة). وقد تكون المسألة إزالة عائقٍ ما أمام المجتمع المحلّي الصحّي، أو خلق عنصر ضروري للمجتمع المحلّي الصحّي. في كِلا الحالتين، هذا يعني إدامة التزام المواطنين بمسار مستمر وطويل الأمد، وينتهي بنتيجة تكون أنّ المجتمع المحلي يتحكّم به سكّانه، وحيث كافّة النُظم تعمل باتّجاه المصلحة العامّة.

باختصار

تعتمد صحّة المجتمع المحلي، كما صحّة الأفراد، على أكثر بكثير من مجرد الخلو من الأمراض أو التحرّر من الألم. الصحّة أو غيابها، بالنسبة للمجتمع المحلي، هي نتيجة عدد هائل من العوامل، غالباً ما تكون متشابكة وتمتد على المدارات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والمادّية والبيئية. في المبدأ، أي مسألة مجتمعية لها تأثير في الصحّة العامّة للمجتمع المحلي بأسره وتتأثر بها، ومن هنا يجب أن يجري مقاربتها في إطار مجتمعي. يؤمّن نموذج "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" إطارَ عمل فلسفيّاً لعملية تشاركية شاملة تهدف إلى رفع نوعيّة الحياة للجميع، وخلق مجتمع محلّي صحّي فعلياً.

الفرضيّتان الأساسيتان في مفهوم "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" هما النظرة الشمولية لمسائل الصحة والمجتمع المحلي (التي تغطّي مروحة واسعة من العوامل التي تساهم في المجتمع المحلي الصحي) وكذلك الالتزام بالتعزيز الفعلي للمجتمع المحلي الصحي، بدلاً من "علاج" المشكلات. يمكن للمجتمعات المحليّة أن ترعى عملية تمكين المواطنين والإنصاف من خلال طرح المحدّدات الاجتماعية وغيرها من مسائل الصحة والمجتمع المحلي (بما فيها لائحة شرعة أوتاوا التي تشمل السلام والسكن والتعليم والغذاء والدخل والنظام البيئي المستقر والموارد المستدامة والعدالة الاجتماعية والإنصاف)، ومن خلال خلق سياسات وبيئات مناسبة وتشجيع التحرّك الاجتماعي وتأمين المهارات الشخصية وإعادة توجيه الخدمات إلى مقاربة أكثر شموليّةً.

تشمل الأسباب التي تدعو إلى لتبنّي مقاربة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" ما يلي:

• منظورها المجتمعي، ما يؤدّي إلى مقاربة أكثر فعاليّة للمسائل.
• ملكيّة المجتمع المحلي لأي جهود، والتي تَنتج عن مشاركة المجتمع المحلي في تطويرها وتطبيقها.
• المروحة الواسعة من الأفكار المُكتسَبة من المسار التشاركي.
• وصولها إلى معرفة الموطنين بالمجتمع المحلي، ما يساعد على تجنّب الهفوات التي يسبّبها عادة الجهل بتاريخ المجتمع المحلي والعلاقات داخله.
• التأسيس لصلات وثيقة على صعيد المجتمع المحلي تعبر الخطوط الاقتصادية والاجتماعية والعرقية والخطوط الأخرى.
• التخطيط التشاركي، ما يؤدّي إلى حلول تعكس حقيقة الحاجات المجتمعية.
• تبنّي غايات قابلة للتحقيق، ما يؤدّي إلى النجاح.
• تحديد المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد المجتمعيّة واستخدامها، ما يؤمّن الاستفادة ممّا هو أصلاً موجود، ويعلّم المجتمع المحلّي ما يمكن أن يقوم به مستخدماً موارده القيّمة الخاصّة.
• رعاية الالتزام المجتمعي بمسار بِناء مجتمع محلّي صحّي.
• خلق صورة ذاتيّة صحّية للمجتمع المحلّي.

في حين يجب أن يشمل مسار "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" الجميع، عليه أن يشمل بعض المشاركين المهمّين كالمسؤولين المحلّيين والحكوميين، والمتأثّرين بالمسألة (المسائل)، والذين سينفّذون المبادرة ويطبّقونها، أو مَن ستتأثّر حياتهم بها، وكافّة المنظّمات المتوّقع منها أن تعمل معاً، وقادة الرأي.

هنالك عشرة مكوّنات ضرورية في كافّة مسارات "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية":

1. خلق رؤية تفرض نفسها مبنيّة على قيم مشترَكة.
2. اعتناق تعريف واسع للصحّة والرفاه.
3. طرح الحياة النوعيّة للجميع.
4. إدخال مشاركة متنوّعة للمواطنين وليكن دافع المبادرة هو المواطن.
5. العضوية المتعدّدة القطاعات والملكيّة على صعيد المجتمع المحلّي بوسعه.
6. إدراك المحدّدات الاجتماعية للصحّة والعلاقة المتداخلة بين الصحّة ومسائل أخرى (السكن والتعليم والسلام والإنصاف والعدالة الاجتماعيّة).
7. طرح المسائل من خلال حل المشكلات التعاوني.
8. التركيز على تغيير الأنظمة.
9. بناء القدرات عبر استخدام المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد المحلّية.
10. قياس التقدّم ونتائجه، ووضع نقاط مرجعيّة.

ومع أنّه لا يوجد إجراءات خطوة بخطوة لتنفيذها في مبادرة "المدن الصحّية/المجتمعات المحليّة الصحّية" (إذ يعتمد كلٌ من مضمون المسار وهيكليته على حاجات المجتمع المحلّي، لاسيّما القرارات المجتمعية) تبقى هنالك طريقة منطقية لمقاربة المبادرة في معظم الأحيان، آخذة بعين الاعتبار المكوّنات العشرة المذكورة أعلاه:

1. حشد مجموعة متنوّعة وشاملة.
2. توليد رؤية.
3. دراسة المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد في المجتمع المحلي التي يمكن أن تساعدكم على تحقيق رؤيتكم، بالإضافة إلى دراسة المسائل التي تشكّل عائقاً أمام تحقيقها.
4. اختيار المسألة الأولى للتركيز عليها.
5. تطوير استراتيجيّة على صعيد المجتمع المحلي، مع إشراك منظمات ومستويات وقطاعات قدر الإمكان.
6. تطبيق الخطّة.
7. رصد التدخّل أو المبادرة وتعديله/ها.
8. تأسيس نظم جديدة ستصون وتبني على المكاسب التي حققتموها.
9. الاحتفال بالوصول إلى علامات التقدم المرجعية والنجاحات.
10. التطرّق إلى المسألة التالية.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هي "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

______ تؤمّن "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" إطار عمل نظرياً وفلسفياً لعملية شاملة وتشاركيّة لتطوير مجتمع محلي صحّي.

الفرضيتان الأساسيتان التي تستند عليها "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" هما:

______ نظرة شموليّة إلى الصحّة.

______ الالتزام بتعزيز الصحة.

لماذا استخدام "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

تستخدمون نموذج "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" للأسباب التالية:

______ يتبنّى منظوراً مجتمعياً إلى المسائل وتعزيز الصحّة.

______ يُعطي حس الملكية المجتمعية لأي مبادرة.

______ يقدّم مروحة أوسع من الأفكار.

______ يؤمّن وصولاً إلى معرفة المواطنين بالمجتمع المحلي.

______ يشجّع الصلات الوثيقة على صعيد المجتمع المحلي.

______ يتبنّى التخطيط التشاركي.

______ يضع غايات قابلة للتحقيق.

______ يتطلّب تحديداً واستخداماً لمقدّرات أو أرصدة المجتمع المحلي وموارده.

______ يؤسّس لالتزام مجتمعي للمسار على المدى الطويل.

______ يخلق صورة ذاتيّة صحّية للمجتمع المحلّي.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

____ تحاولون إشراك الجميع في المجتمع المحلي.

تقومون بجهود خاصّة لإشراك:

_____ المسؤولين المحليين.

_____ المجموعات المستهدفة.

_____ كل مَن يطبّق أو ينفّذ المبادرة، أو مَن تؤثّر المبادرة في حياته أو وظيفته أو تحدث تغييراً فيهما.

_____ كافّة الوكالات والمنظّمات والمؤسسات التي تحتاج إلى التعاون أو التنسيق فيما بينها من أجل تحقيق الغايات.

_____ قادة الرأي المحلّيين.

كيف تستخدمون "المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

تشملون المكوّنات الضروريّة لمبادرة "المدن الصحيّة /المجتمعات المحلّية الصحيّة" ناجحة، من خلال تشجيع المجتمع المحلّي على القيام بالتالي:

____ خلق رؤية تفرض نفسها مبنيّة على قيم مشترَكة.

____ اعتناق تعريف واسع للصحّة والرفاه.

____ طرح الحياة النوعيّة للجميع.

____ إدخال مشاركة متنوّعة للمواطنين، وليكن دافع المبادرة هو المواطن.

____ تشجيع العضوية المتعدّدة القطاعات والملكيّة على صعيد المجتمع المحلّي بوسعه.

____ إدراك المحدِّدات الاجتماعية للصحّة والعلاقة المتداخلة بين الصحّة ومسائل أخرى (السكن والتعليم والسلام والإنصاف والعدالة الاجتماعيّة).

____ طرح المسائل من خلال حل المشكلات التعاوني.

____ التركيز على تغيير النظم.

____ بناء القدرات عبر استخدام المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد المحلّية.

____ قياس التقدم ونتائجه، ووضع نقاط مرجعيّة لقياس التقدم.

تقومون بالتالي لمقاربة مسار "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة":

___ تحشدون مجموعة متنوّعة وشاملة.

___ تخلقون رؤية.

___ تدرسون المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد في المجتمع المحلي التي يمكن أن تساعدكم على تحقيق رؤيتكم، بالإضافة إلى دراسة المسائل التي تشكّل عائقاً أمام تحقيقها.

___ تختارون المسألة الأولى للتركيز عليها.

___ تطوّرون استراتيجيّة على صعيد المجتمع المحلي، وتُشركون معكم منظمات ومستويات وقطاعات قدر الإمكان.

___ تطبّقون الخطّة.

___ ترصدون التدخّل أو المبادرة وتعدّلونه/ها.

___ تؤسّسون لأنظمة جديدة ستصون وتبني على المكاسب التي حققتموها.

___ تحتفلون بعلامات القياس المرجعية  والنجاحات.

Example 1: The Mayor’s Guide for Promoting the Quality of Life, produced by Maria Teresa Cerqueira, Marilyn Rice, and their colleagues at the Unit on Healthy Settings, the Area of Sustainable Development, Pan-American Health Organization (PAHO)

PAHO is the Americas’ regional arm of the World Health Organization (WHO). In the Mayor’s Guide, it presents an alternative to the top-down model of health care and maintenance, and an example of the ways in which PAHO encourages the building of healthy communities. Rather than setting out a prescription for creating healthy communities, the Guide offers some basic principles and a framework within which municipalities and communities can work to plan and carry out initiatives that meet their unique needs.

While PAHO serves all of the Americas, the Guide is – rightly – oriented toward the countries in the region with the greatest needs and most difficult health situations. Its emphasis on shoring up the “infrastructure” of health – the physical, political, economic, and social conditions whose presence promotes, and whose absence prevents, healthy living and a good quality of life – is likely to benefit most the less developed nations where that infrastructure is weakest. At the same time, its encouragement of participatory process and decision-making speaks to all the countries in the hemisphere.

Rather than simply describing it, we’re including an edited version of the Mayor’s Guide here, as an example of a Healthy Communities framework. Also included are links to relevant Community Tool Box sections and tool kits.

Guide for Mayors and Other Local Authorities

Key Concepts related to the Healthy Municipalities and Communities (HMC) Strategy

This guide is intended to strengthen the implementation of health promotion activities at the local level, placing health promotion on the political agenda of mayors and other local authorities… [I]t is hoped that efforts will be made to ensure healthy public policies, the maintenance of healthy environments, and the promotion of healthy lifestyle.

What is the Importance of Having a Kit for Mayors and Other Local Authorities?

…PAHO offers a basic set of tools with which mayors and other local authorities can begin to implement the HMC strategy…[T]his material does not by any means pretend to be a “prescription for, or key to, success”…Successful experiences have shown that there is no single best way to deal with problems that arise.

[L]ocal government is closest to the people and can use its resources to achieve major improvements in health and the quality of life. As the community’s representative, the municipal government is in the best position to involve politicians, administrators from other sectors, and the community itself in coordinating joint projects. Finally, at the local level it is possible to mobilize the collective will…

What is the Healthy Municipalities and Communities Strategy?

The mission of the Healthy Municipalities and Communities Strategy consists of improving the implementation of health promotion and protection activities at the local level and ensuring that such activities are accorded the highest political priority, thereby encouraging the participation of government authorities and the active participation of the community…[Its] objective is to promote health together with people and communities, in settings where they study, work, play, love, and live.

A municipality begins the process of becoming healthy when its political leaders, local organizations and citizens commit themselves to, and initiate, the process of continuously and consistently improving the health and quality of life of all its inhabitants…It uses local planning as a basic tool, including social participation in management, evaluation, and decision-making. A municipality becomes healthy with sustained long-term improvement in social conditions with a view to ensuring the health and quality of life of all those who live within that particular environment.

What Do We Mean by a Comprehensive Vision of Health?

…WHO regards health as a fundamental human right and defines it as “a state of complete physical, mental and social well-being, and not the mere absence of disease or infirmity.” Several factors have been identified that affect, and often determine, the health of individuals and communities, including:

• Living and working conditions (income, education employment, physical environment, public policies);
• Psychosocial factors (care groups and/or support networks; sense of belonging to a community; the environment in which children develop; social support of family and friends; support for older adults, adolescents, pregnant women, and other vulnerable populations);
• Individual behaviors (lifestyles and behaviors: physical exercise, diet, tobacco use, alcohol and drug abuse); and
• Genetic factors.

Research indicates that living and working conditions have the greatest influence on health. Therefore, health is as much the result of our physical and social environment…as it is a product of the health-care system and social services. [See Chapter 17, Section 5, Addressing Social Determinants of Health and Development.]

What Do We Mean by Health Promotion?

The Ottawa Charter for Health Promotion (1986) defines health promotion as “the process of enabling people to increase control over, and to improve, their health”… Health promotion goes beyond the health-care sector alone, emphasizing that health should be part of the political agenda of all sectors and at all levels of government. Furthermore, the participation of the population/community is essential if health promotion actions are to be sustained.

[F]ive priority action areas are recommended:

• Build healthy public policy;
• Create supportive environments;
• Strengthen community action;
• Develop personal skills; and
• Reorient health services.

What Do We Mean by Community Participation?

…Members of a community may or may not reside in the same geographical area. What is important is that they consider themselves to be a community. An organized community is not necessarily a participatory community. To facilitate participation, the community should be given the right and opportunity to make effective decisions regarding issues affecting the lives of its members.

Steps in Developing Community Participation:

1. Become familiar with the community…This step permits technical personnel and local government to comprehend how the community understands and explains the world, whether through its beliefs, folklore, or other ways of looking at life, and to know its assets. [See Chapter 3, Sections 1, Developing a Plan for Identifying Local Needs and Resources, 2, Understanding and Describing the Community, and 8, Identifying Community Assets and Resources.]
2. Build a common vision. [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
3. Utilize language and communication resources appropriate to the cultural context of the community. [See Chapter 6, Sections 1, Developing a Plan for Communication, and 19, Handling Crises in Communication; Chapter 27, Section 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities; and Chapter 45, Section 5, Promoting Awareness and Interest Through Communication.]
4. Keep the community informed and ensure that it takes part in decision-making throughout the process. [See Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
5. As the community members perceive and establish a relationship between the HMC goals and their personal lives, their health, education, housing, and other conditions, they are also able to set personal goals and feel a sense of responsibility, not just for a community initiative but for their lives in general.

What Do We Mean by Creating Effective Strategic Alliances?

Strategic alliances are relationships and agreements between different stake-holding sectors, organizations, and actors in order to achieve a desired goal. The most common strategic alliances are carried out with government agencies; health institutions and other related sectors such as education, judicial, transportation and agriculture; nongovernmental organizations (NGOs); schools and universities; the mass media; religious groups and public and private organizations. [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisector Task Forces or Action Committees for the Initiative.]

What Do We Mean by Healthy Public Policies?

Healthy public policies are those that have a significant positive influence on people’s health status through their influence in the areas of education, housing, food, human resources, employment, mental health, and sustainable development. [They are] characterized by an explicit concern for health and equity…[,and] the recognition and effective exercise of the rights of the people, based on equality, with no restrictions imposed on access to, or use of services provided by different social sectors.

Healthy public policies should be translated into legislation that safeguards the conditions necessary for developing healthy lifestyles…:guaranteeing the human rights and fundamental liberties of members of the community; protecting communities, families, and individuals from risk factors; and promoting conditions that ensure that the healthiest options are those that are most accessible and most easily attainable.

Why Has the HMC Strategy Been So Successful and Appealing in the Region of the Americas?

[It] has helped to support and focus the decentralization process that many countries have been undergoing, and in light of the democratization of local decision-making, it has provided a platform on which all local stakeholders can participate in defining priorities and key interventions in a collaborative manner…Health promotion programs are more cost-effective than treatment…By coordinating the efforts of different sectors and actors, resources can be maximized and duplications eliminated.

What are the Essential Elements of a Healthy Municipality and Community?

• Building public commitment by the mayor and municipal council, local government (key sectors), nongovernmental and private sectors and the community (leaders and representatives of organizations and social groups) to the process of improving the quality of life through the HMC strategy. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Ensuring and continuously strengthening community participation during the planning, implementation, and evaluation phases. The HMC Strategy calls for strong community involvement and action and offers a genuine chance to strengthen and consolidate democratic processes at the regional level, especially through the participation of civil society in making decisions about priorities, activities, and the use of resources. [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 13, Sections 5, Developing a Community Leadership Corps, and 11, Collaborative Leadership; and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Developing a strategic plan to overcome obstacles and threats to developing and maintaining a healthy municipality or community. This plan highlights the need to mobilize internal and external resources, provide adequate support and technical cooperation, and create healthy spaces. The participatory, multi-sectoral development process encourages decentralization and should enhance the ability of local communities to make decisions and control resources. [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans, as well as Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Building consensus and forming partnerships through various networks and projects comprised of a wide range of institutions and organizations, both within the health sector itself and with other sectors. Efforts are made to reach consensus among participants with opposing views. The strategy strongly supports the inclusion of local governmental representatives, NGOs and the private sector. “A partnership for health promotion is a voluntary agreement between two or more partners to work cooperatively toward a set of shared health outcomes.” [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 1, Section 7, Working Together for Healthier Communities: A Framework for Collaboration Among Community Partnerships, Support Organizations, and Funders.]
• Encouraging leadership and the participation of all social sectors including the health sector, as many strategies and activities extend beyond the capacity of the health sector alone. At the same time, reorienting health services to include health promotion and illness prevention is both a major challenge and a fundamental opportunity that should be pursued. Care should be taken to guard against excessive control by the health sector. [See the CTB Toolkit 6: Building Leadership, as well as Chapter 13, Section 5, Developing a Community Leadership Corps, and Section 11, Collaborative Leadership.]
• Formulating healthy public policies at the local, regional, and national levels. This process enables capacity building of those involved in a more democratic form of governance; it gives people the opportunity to participate in public decision-making that affects them, their families, and their communities. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Sections 1, Changing Policies: An Overview, and 10, Modifying Policies to Enhance the Quality of Services.]
• Conducting ongoing monitoring and evaluation to track and assess progress of the initiative, and to identify the intended and the unintended results. It is critical that information and surveillance systems are strengthened and are used to rethink and revise the activities of the initiative. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative, as well as Chapter 36, Introduction to Evaluation and Chapter 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives.]

Sustainability: How to Guarantee the Continuity of a Healthy Municipality and Community Initiative

Lessons learned from previous experiences have shown that initiatives that are initiated and/or motivated from outside the community often fail to sustain themselves or continue over time. …Experience shows that in communities where social participation and community organization are high, there is greater opportunity to ensure the continuity of the HMC Strategy and for social organizations and new authorities to negotiate its continuation. The key then is to motivate all community actors sufficiently so that they become involved in and make a commitment to a medium- and long-term process. …Securing the support of the municipal council or legislature is essential in guaranteeing a regulatory framework for the sustainability of HMC because it helps to ensure that the HMC initiative will remain effective and operational regardless of any institutional changes that may occur in the local authority. [See the CTB Toolkit 16: Sustaining the Work or Initiative as well as Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, and Chapter 46, Planning for Long-Term Institutionalization.]

Establishing HMC Networks

At the Second Latin American Congress on Healthy Municipalities and Communities held in Boca del Rio, Mexico, in 1997, 18 nations signed an agreement to create the Latin American Network of Healthy Municipalities and Communities to build and strengthen their national networks and ensure their sustainability. Networks make it easier to share information about successes and challenges and facilitate addressing the needs of other groups and at different levels, such as the private sector, government, and international organizations, and can play a major role in the development of new experiences. … In some countries of the region, such as Mexico, Costa Rica, Chile, and Cuba, national networks have already been established and have been working for a number of years with good results.

Why Are Evaluation and Monitoring Important?

Evaluation and monitoring play a fundamental role in the health promotion and protection process because they empower individuals and communities to make informed decisions, justify the expenditures and the contributions of donors, improve the initiatives, and contribute to the health promotion knowledge-base. Making informed decisions contributes to empowerment – one of the basic concepts of the health promotion strategy – which means achieving the power to make decisions concerning individual or collective actions, with a view to improving the quality of life and social justice. In monitoring it is particularly important to strengthen the information and surveillance systems at the community level in order to collect data and information, and make sure that it is reviewed appropriately by all involved groups, including the community. Evaluation examines how an undertaking meets the standards and objectives of a project, whereas monitoring is concerned with the “continuous overseeing of the implementation of an activity to make sure that inputs, schedules, targets, and other actions required are proceeding according to plan.”

It is through monitoring that a thorough understanding of a project can be grasped, and all impacts planned and unplanned can be observed. Policy monitoring allows decision-makers and community members to have a thorough grasp of the policies that are being implemented, and how they are affecting the community in order to adjust, modify, or change actions to best serve their own local needs. Evaluation is important because it enables members participating in initiatives to reflect on the work being carried out in terms of its limitations and achievements, determine whether municipalities and communities are indeed adhering to initial proposals, and refine actions or activities in keeping with their needs. It is an important feedback mechanism for all participants in the process, and can also increase the legitimacy of health promotion activities.

Phases of the Healthy Municipalities and Communities Strategy

Initial and Organizational Phase (1 to 3 Months)
Expected Outcome:
An approved proposed HMC strategic plan

Suggested Strategies:

• Conduct a participatory assessment with the community to ascertain the health and quality of life situation of the municipality or community by identifying needs, enabling conditions, obstacles and resources. [See the CTB Toolkit 2: Assessing Community Needs and Resources, as well as Chapter 3, Assessing Community Needs and Resources, and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Create an intersectoral and municipal committee to carry out a consultation with the community and together define a common vision and mission. Also, it is important to designate a focal point on the municipal council for the HMC Strategy. [See Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisectoral Task Forces or Action Committees for the Initiative.]
• Develop a proposed strategic plan through a participatory and intersectoral process – which should include local authorities, community (including men and women of all ages and ethnic groups) and other organizations – that defines objectives, goals, expected results, and targets. [See Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Gain approval and assign resources for the plan by the Municipal Council. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Present, discuss, and disseminate the approved plan through a public forum. [See Chapter 3, Section 3, Conducting Public Forums and Listening Sessions.]

Planning Phase (4 to 6 Months)
Expected Outcome:
A work group and detailed work plan

Suggested Strategies:

• Designate members of the intersectoral municipal committee to be part of a working group for activity implementation and monitoring.
• Develop a detailed work plan based on the community assessment (Initial Phase) with activities, assigned responsibilities and resources, a timeline, and indicators for monitoring and evaluation. [See the CTB Toolkit 7: Developing an Intervention, as well as Chapter 19, Choosing and Adapting Community Interventions.]
• Identify strategies to encourage sustained participation and partnerships for the implementation of the plan and resource mobilization.

  [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans and Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]

Action Phase (2/3 years and beyond…):
Expected Outcome:
A Healthy Municipality and Community

Suggested Strategies:

• Promote local healthy public and institutional policies and intersectoral actions.
• Develop a policy framework and infrastructure to support and sustain the implementation of the Healthy Municipalities and Communities Strategy. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Changing Policies.]
• Create a range of healthy spaces.
• Encourage politicians and other decision-makers to commit themselves to community capacity-building, strengthening the HMC Strategy and ensuring its sustainability and intersectoriality. [See Chapter 33, Sections 10, General Rules for Organizing for Legislative Advocacy, and 11, Developing and Maintaining Ongoing Relationships with Legislators and Their Aides.]

Expected Outcome:
Community Participation

Suggested Strategies:

• Involve the community (including women and men of all ages and ethnic groups) in the entire process, from initial assessment of the situation, to actions to identify resources and possible solutions, to implementation, monitoring, and evaluation.
• Identify strategies to mobilize the community effectively while respecting the cultural and social values of each specific population.

  [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions; and Chapter 27, Sections 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities, and 8, Multicultural Collaboration. See also the CTB Toolkit 9: Enhancing Cultural Competency.]

Expected Outcome:
Communications

Suggested Strategies:

• Use all forms of communication available in the community (mass media, interpersonal discussions, organized groups and all forms of cultural expression including events, songs, dances, story telling, etc.) [See Chapter 6, Communications to Promote Interest.]
• Ensure that messages and information are shared with the community on a continuous basis.
• Adapt health promotion messages (addressing action throughout the life cycle) to specific target audiences, taking into account reaching vulnerable population groups.
• Promote the messages of the HMC Strategy, utilizing existing positive examples and influential personalities. [For more information on how to carry out this and the previous strategy, see Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, as well as the CTB Toolkit 13: Implementing a Social Marketing Effort.]

Expected Outcome:
Capacity-Building

Suggested Strategies:

• Use multiple channels to offer capacity-building (i.e., courses, Internet meetings, etc.)
• Include orientation and skill development for each aspect of HMC development.

Expected Outcome:
Monitoring and Evaluation

Suggested Strategies:

Cover process, outcome, and impact, including quantitative and qualitative indicators. Make it participatory and interactive. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative.]

Guidelines for Evaluating Healthy Municipalities and Communities

[PAHO considers evaluation so important that it devotes a separate part of the Mayor’s Guide to it. The Guide explains that, since “[e]valuation should be a continuous cycle of ongoing feedback,” monitoring is an ongoing activity, and that the term “evaluation” includes it. Evaluation is not something that only takes place once a year or at the end of a project, but an ongoing part of the HMC Strategy. The Community Tool Box supports relevant to all of these guidelines for evaluating a healthy municipalities initiative are the Toolkit 12: Evaluating the Initiative and Chapters 36, Introduction to Evaluation; 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives; and 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

Why and What to Evaluate

Evaluation of healthy municipalities and communities is very important for many reasons, including:

• Providing the stakeholders the opportunity to reflect on the HMC initiative.
• Designing the best HMC initiative in the context of the community health resources and needs.
• Creating accountability, or determining/gauging if the healthy municipality is doing what was proposed, and redirecting efforts when needed.
• Contributing to general knowledge development; sharing what works and what doesn’t work with other communities.
• Sustaining the work of HMC over time.
• Creating opportunities for intersectoral multidisciplinary dialogue, and strengthening participatory efforts within the municipalities.
• Developing networks, links, and contacts between different community processes.
• Convincing decision-makers and policy-makers that HMC is a beneficial strategy.

… Because of the participatory nature of healthy municipality initiatives, it is suggested that participatory evaluation play an important role in the evaluation of healthy municipality initiatives. …[I]t is a collaborative approach that builds on strengths and values the contribution of everyone involved.

[A PAHO] working group on healthy municipality evaluation in the Americas…recommended different areas that should be taken into account when evaluating HMC initiatives, such as context, planning and implementation of the evaluation, and evaluation methodologies:

Context

• Evaluation must factor in the different political, economic, social, and cultural contexts of the country, municipalities, and communities involved in the evaluation. It is important to consider the influence of the following:
  
  • Socioeconomic and political situation (national and local)
  • Local and national policies
  • Local health situation
  • Administrative structures and management styles, both national and local
  • Geographical, ecological, and demographic characteristics
  • Stage in the development process of the healthy municipality
  • Sociocultural aspects

Considerations for Planning and Implementing Evaluations

• The conception and development of the evaluation as a formative process originating from the municipalities and the stakeholders. This implies adopting the rigor and complexity required by the topic and the collective definition of the variables and indicators to be used.
• The definition of work processes that ensures: a) a broad and diverse commitment that reflects a consensus of joint evaluation objectives, and b) clearly identified ways to disseminate this work to other relevant groups.
• The relationships between health and well-being and between health and development.
• The conceptual definitions of what “healthy” means in the context of the psychosocial and physical aspects of the environment, health promotion, human and social development, and equity.

Evaluation Methodologies

• Utilize an evaluation methodology that integrates qualitative and quantitative approaches.
• Develop qualitative indicators constructed with the actors involved in the process itself – this requires intersectoral and participatory work. [See Chapter 3, Section 15, Qualitative Methods to Assess Community Issues.]
• Aim for an evaluation that covers structures, processes, and outcomes.
• Take advantage of the information available in each municipality, strengthening the existing databases with qualitative data (and creating databases where they do not exist).
• Conduct the evaluation recognizing the influence of the various levels (international, national, and local, and, at the local level, institutional/government and community forces or social groups) and contexts (geographical, demographic, political/administrative, economic-environmental, social, and cultural). [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Areas for Evaluation

The following areas have been identified as key in the evaluation of healthy municipalities:

• Public Policies
• Social Participation
• The Intersectoral Approach
• Sustainability
• Development Process Undergone by the HMC Initiative

Evaluating the Process

…[I]t is wise to think about evaluation from the very beginning…Good evaluation goes hand in hand with planning. A planning approach that works well with for participatory evaluation is one in which evaluation, implementation, and planning activities interact with each other at any point in the life of the endeavor.

[E]valuation should review the various steps of the process itself: its successes, difficulties, strengths, and weaknesses. It should not simply register, describe, or quantify attainments and products.

Evaluating Results

Results in health promotion are dynamic and diverse in nature, and measuring these results can include information from the following areas:

• Health education
• Influence and social action
• Healthy public policies and organizational practices
• Healthy living conditions and lifestyles
• Effectiveness of health services
• Healthy environment and spaces
• Social results
• Health outcomes
• Capacity-building and development

[The following] is a list of suggested guidelines [for evaluating healthy municipalities initiatives] but it is not comprehensive; it is recommended that each HMC advisory group or committee review, adapt and augment the guidelines based on the evaluation needs and particular context.

Describe the context

• Clearly define the vision of the healthy municipality initiative. What does the community understand by the phrase “healthy municipalities”? What do the various sectors involved understand by the phrase? What activities are being carried out in order to achieve this goal? How will people know when those objectives have been met? [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
• Use the logical framework method to illustrate the steps involved in the process as well as the expected results. [See the CTB Toolkit 4: Developing a Framework or Model of Change, as well as Chapter 2, Section 1, Developing a Logic Model or Theory of Change.]
• Establish an intersectoral group comprised of community representatives to coordinate and perform the evaluation. [See Chapter 36, Section 4, Choosing Evaluators.]
• When will the evaluation be carried out? Within what timeframe?

Indicate causes for concern

• What is the purpose of the evaluation? What are the main concerns of the various parties involved?
• How will the results of the evaluation be used?
• What are the specific questions that need to be addressed by the evaluation within the context of the healthy municipalities initiative?
• Are public policy, the intersectoral approach, social participation, and sustainability addressed in the questions and the objectives?
• Do the evaluation’s questions and objectives address the basic principles of the HMC movement (the concern for equity, the intersectoral approach, social participation, and strengthening local capacities)?

Organize the data-collection process

• What methodologies will be used? (This will depend on the responses to the questions above.) Have a range of qualitative methods been considered?
• Are the methods appropriate to the local context? Have both process and results been taken into account?
• Is the methodology understandable to those involved?
• Have pilot studies been conducted, using the same tools that will be used in the evaluation?
• Have the tools to be used in the evaluation been validated?
• How will broad participation be achieved?
• Is care being taken to include marginalized groups or individuals (both from among those who are the object of the evaluation and those in charge of conducting it) in the proposed evaluation? [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Compile the data

• This task should be carried out using the methods established in the previous steps.
• This task should be monitored to ensure that the data compiled are of good quality.

Describe, analyze, and evaluate the data

• What was learned through the evaluation?
• How different are the results from what was expected?
• Were the qualitative and quantitative methods complementary?
• How can discrepancies be addressed and resolved?
• Consider the possibility of using other qualitative methods in order to provide more information about unexpected results.
• Promote the participation of interested parties in the interpretation of the results.
   
  [See Chapter 17, Analyzing Community Problems and Solutions.]

Make recommendations

• What are the short- and long-term implications of the conclusions?
• What changes might be made to address negative results? Analyze recommended changes, taking their costs and benefits into account.

Disseminate conclusions

• Communicate conclusions, recommendations, and anticipated actions to donors, all interested parties, networks, etc.
• Use the Internet to share experiences wherever appropriate.

Make changes based on the results of the evaluation

• Obtain feedback from all evaluation participants.
• Adapt initiatives wherever necessary.
• Continue to monitor evaluations.
   
  [See Chapter 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

The steps listed might also be presented as a continuous cycle.

Other principles for evaluation [agreed upon at a 2001 conference by the Working Group on the Evaluation of Healthy Municipalities and Communities Initiatives in the Americas]

Value

The evaluation process must reveal any theoretical, ideological, or political assumptions and explicitly indicate any power relationships (including those in which the evaluator is involved). The evaluation should also respect and value experience and local knowledge, recognizing the people as the principal health resource. The evaluation should embody a spirit of hope, happiness, love, and fun, while never forgetting equity, social justice, and solidarity.

Empowerment

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• be based on the community’s strong points;
• support local problem-solving;
• ensure equity by allowing all voices to be heard, including the voices of the most vulnerable and least powerful; and
• make it possible for information about the evaluation to be used by those concerned to lobby for and promote Healthy Municipalities.

Usefulness

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives is useful when:

• it answers the questions of who, why, and how;
• it is integrated into the planning process and oriented toward action and change;
• it contributes to the creation of resources in the community;
• it has practical and political relevance;
• it helps define the healthy municipality as an investment; and
• it recognizes the need for a range of dissemination methods and feedback mechanisms.

Learning

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• promote a joint learning process;
• promote dialogue and reflection, and encourage all means of developing knowledge by those affected and influenced by the process, including any external evaluators;
• recognize that learning is the key to the community and to increasing the capacity for local organization; and
• lead to action and change.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هي تنمية الأرصدة (أو الطاقات أو مصادر القوة)؟
• ما هي الأرصدة التنموية التي يحتاجها الأطفال؟
• ما هي خصائص برنامج تنمية الأرصدة؟
• لماذا يجب استخدام مقاربة تنمية الأرصدة (ولماذا قد لا تستخدمونها)؟
• كيف تستخدمون مقاربة "تنمية الأرصدة"؟

تشكّل المراهقة مرحلة اختبار، إذ يختبر المراهقون أنفسهم جسدّياً وذهنياً واجتماعياً وعاطفياً، وذلك من أجل تعلّم ماذا يعني أن نكون كباراً. معظم الأطفال يجتاز مرحلة المراهقة دون مشاكل جدّية. قد يصرخون أحياناً، وقد ينفطر قلبهم مرّةً أو اثنتين، ولكنّهم "ينجون" بالطبع. ثم يذهبون إلى الجامعة أو إلى العمل، ثم يُنشئون عائلة، ويؤسسون لحياة معقولة لهم.

ثم يأتي الأطفال الذين يشغلون بال الجميع. فَهُم الذين يدخّنون بالعدوى، ويشربون حتى الثمالة، ويستخدمون أي مخدّر يقع تحت أيديهم، وينخرطون في العنف العشوائي، ويخالفون القوانين، وأحياناً يصبحون آباءً وأمهات في عمر 15 أو 16 سنة، بل قد يموتون (غالباً عبر الانتحار أو في حادث سيّارة بسبب القيادة تحت تأثير الكحول).

نحن ننظر بشكل عام إلى الأطفال ذوي الصعوبات بطريقة سلبية: لديهم "مشكلات" أو هم مخطئون لأنّهم لم يطوّروا بعض السمات الأساسية، مثل الذكاء أو السيطرة على النفس أو الشعور مع الآخرين أو المثابرة. ولكن، يوجد طريقة أخرى للتعاطي مع هذه المسألة: إذ ربّما كانوا مراهقين لم تتوفر لهم عوامل كافية في حياتهم يحتاجونها لكي ينموا ويصبحوا كباراً ناجحين ومنتِجين وراعين.

يحتاج الطفل بالطبع إلى أهل يعتنون به ويرعونه، ولكن دروس الأهل وقيمهم الإيجابية، إذا عزّزها ما يراه الطفل ويسمعه من كبار آخرين في المجتمع المحلي بالإضافة إلى سلوكيات المجتمع ككل، تساعد أيضاً بشكل كبير. بالفعل، تلزم قرية كاملة لتربية طفل.

يتناول الفصل الثاني من "عدّة العمل المجتمعي" نماذج التغيير المجتمعي، أي الطرق المستخدمة في لتقديم التغييرات التي ستواصل تحسين نوعية الحياة للجميع في المجتمع المحلي إلى ما لا نهاية. في هذا القسم، سنطرح استخدام نموذج تغيير مجتمعي يركّز على الشباب. ويفترض هذا النموذج أنّ تعزيز الأرصدة (أو   مصادر القوة أو القوة) الداخلية والخارجية التي تساهم في النمو الصحي للأطفال والمراهقين ليس فقط مهمّة الأهل، بَل مهمّة المجتمع بأكمله. ويقترح النموذج تنظيم المجتمعات المحلية من أجل تحقيق ذلك. كما يفترض هذا النموذج أنّ تحسين الحياة لأطفال المجتمع المحلي، سيحسّن حياة المجتمع المحلي بأسره.

ما هي تنمية الأرصدة (أو مصادر القوة)؟

"الأرصدة النمائية"  (developmental assets)هي تلك العوامل والخصائص الإيجابية التي تُكوّن النمو الصحي للأطفال والمراهقين. المجتمع المحلي المنخرط في تنمية الأرصدة لدي الشباب هو مجتمع يلتزم تحديد الأرصدة  التنموية التي تنقص الأطفال والمراهقين في المجتمع المحلي، والعمل على تأمين هذه الأرصدة. لقد قام “مركز  البحث" "سيرتش انستيتيوت" Search Institute (في مدينة مينيابوليس، في ولاية مينيسوتا الأميركية) باستطلاع أكثر من مليون تلميذ بين الصفّين السادس والثاني عشر، من أكثر من 600 مجتمع محلي، منذ 1993، ووجد ما يراه 40 رصيداً نمائياً أساسياً للمراهقين (والأرصدة الأربعون مذكورة مع شرح مفصّل لاحقاً في هذا القسم).

وقد أظهرت دراسات المركز أنّه كلّما ازدادت الأرصدة هذه لدى المراهق في حياته، يقل احتمال انخراطه في سلوكيات خطرة أو اختباره تجارب تعرّضه للخطر. السلوكيات والأوضاع الخطرة التي نتكلّم عنها هي التالية:

• استخدام بعض المواد والإدمان عليها (الكحول والمخدرات والتبغ).
• الجنس. مع أنّ الجنس سلوك شائع في بعض المجتمعات لدى المراهقين (وأحياناً حتّى قبل المراهقة)، فإن النشاط الجنسي يمكن أن يكون عبئاً ثقيلاً على الصعيدين العاطفي والجسدي لديهم. ويتفاقم هذا العبء عندما يكون نشاط المراهقين الجنسي عشوائياً أو متعدّداً و/أو غيرَ مَحمي.
• العنف. يعني جميع ما يتراوح ما بين أن يكون المراهق ضحية التنمّر والبلطجة والاستغلال، من جهة، وحمل المسدسات واستخدامها، من جهة أخرى.
• السلوك غير الاجتماعي والمواجهات. يتراوح هذا السلوك من تحدّي المعلّمين إلى المواجهات الخطرة مع القوانين.
• الكآبة / الانتحار. بالطبع ليس بالضرورة أن تؤدّي كل كآبة إلى انتحار، ولا يفكر كافّة المراهقين المكتئبين بالانتحار، ولكنّ أرقام المراهقين الذين يقومون فعلاً بالانتحار مخيفة لكبرها، والكآبة في سن المراهقة منتشرة أكثر بكثير مما ندركه.
• المشاكل المدرسية. الصعوبات الأكاديمية والتمارض والغياب، الخ.
• القيادة والكحول. هي مزيجٌ يمكن أن يؤدّي إلى إيقاف السائق من قبل الشرطة، وتدمير ملكيّة السائق وغيره، وموت السائق وغيره.
• القمار. بالإضافة إلى فقدان مبالغ كبيرة من المال يمكن للقمار أن يضع المراهقين وأهاليهم في أوضاع صعبة إنْ لم يستطيعوا دفع ديونهم، فحيتان التسليف ووكلاء المراهنات مشهورون بعدم تسامحهم عندما لا يحصّلون أموالهم.

مؤشرات الازدهار والنجاح هي السمات أو الظروف التي تؤشر إلى النمو الإيجابي. وتُظهر دراسات المركز المذكور أيضاً أنّه كلّما الأرصدة أو مصادر القوة التي يتمتّع بها المراهق، ازدادت مؤشرات الازدهار لديه، وهي تقاس بما يلي:

• النجاح المدرسي. علامات جيّدة، معظمها 90 أو بين 80 و90 من 100.
• مساعدة الآخرين. قضاء على الأقل ساعة في الأسبوع في مساعدة آخرين خارج إطار العائلة.
• تقدير التنوع. أن يكون للشباب أصدقاء من مجموعات ثقافية وعرقية وإثنية مختلفة، واهتماماً في تجاربهم وثقافتهم.
• الصحة الجيدة. الانخراط في سلوك يعزّز الصحة الجسديّة الجيّدة ويحافظ عليها (التمارين والنوم المناسب والتغذية الجيّدة والانتباه المستمر للأسنان وللصحة بشكل عام.)
• القيادة. مواقع قيادية في المدرسة في النشاطات اللاصفية أو في المجتمع المحلي.
• مقاومة المخاطر. القدرة على مقاومة الاندفاعات الذاتية وضغط الأقران من أجل تجنّب السلوكيات والأوضاع الخطرة.
• تأخير الإشباع الذاتي. القدرة على الادّخار من أجل مشروع شراء شيئ كبير في المستقبل، أو على تأجيل متعة آنية من أجل مكسب أهم أو أكبر لاحقاً.

لائحة الأرصدة النمائية الأصلية التي جمعها مركز  البحث تضمّنت 30 رصيداً ولكنها ازدادت إلى 40 نتيجة المعلومات التي حصل عليها المركز من أوّل ما يقارب 350 ألف استبيان. وقد جرى استخلاص اللائحة من الاختبار والتجربة (أي نتيجة للمعلومات التي جمعها المركز بنفسه مباشرة) ومن النظريات ومن أبحاث الآخرين.

وفيما يبدو أنّ دراسات المركز تُظهر أن العدد المثالي للأرصدة من أجل نجاح المراهقين على الأصعدة التربويّة والاجتماعيّة والنمو الشخصي هو 31 أو أكثر، فإن أقل من 10% من المراهقين في الحقيقة يتمتّعون بهذا القدر من الأرصدة و   مصادر القوة. العدد الوسطي الذي يتمتّع به المراهقون في معظم المجتمعات المحلية (بغضّ النظر عن عوامل أخرى كالوضع الاجتماعي الاقتصادي أو مستوى التعليم) هو فقط 18 إلى 20، وأكثر من 60% من الشباب الذين تم استطلاعهم سجّلوا 20 رصيداًأو أقل (علماً أنّه في المجتمعات المحلية التي تم استطلاعها في الولايات المتحدة، وهي أكثر من 600 بقليل، كان حوالي 80 % من سكانها من أصحاب البشرة البيضاء، لكن الناس تنوعوا فيما يتعلق بالوضع الاقتصادي، والتعليم، ونوع العمل، وخصائص المدينة / الضواحي / الريف، الخ).

تتألّف الاستمارة من 156 بنداً، يُعنى كل منها باستخراج معلومات عن رصيد، أو عامل قدرة، معيّن أو سلوك خطر أو مؤشّر ازدهار. والمقصود تطبيقها مع الطلاب (أو غير الطلاب في بعض الحالات) من الصف السادس إلى الثاني عشر فحسب. وفيما يقدّر مركز  البحث الوقت المتوسّط لتعبئة الاستبانة بحوالي 50 دقيقة، فإنه يؤكّد أن التساهل واجب ربطاً بالسن/الصف، ومهارات القراءة، ومعرفة اللغة الإنكليزية، وعوامل أخرى قد تتطلّب وقتاً أطول لملء الاستمارة. فالفكرة ليست أن تنتهي الاستمارة في وقت معين بل في تأمين المعلومات الدقيقة، ويجب أن يُتاح للمشاركين الوقت الكافي الضروري لإنهائها.

يُصنّف نصف الأرصدة الأربعين على أنه أرصدة خارجية، يوفرها الأهل أو المعلّمون أو المجتمع المحلي أو العوامل البيئية. الأرصدة الباقية تعتبر داخلية إذ تأتي من داخل ذات المراهق/ة. أما في الواقع، فالتمييز يكون أقل وضوحاً. فالأرصدة الداخلية غالباً ما يعلمها الأهل وكبار آخرون مهمّون تحديداً ، مثلاً، أو تعززها الأعراف والمواقف الأهلية. وقد تكون للأرصدة الخارجية صلة كبيرة بتأثير الطفل أو المراهق على الآخرين، أو بميوله الطبيعية.

تقسّم الأرصدة الخارجية إلى أربع فئات:

• الدعم. الأشخاص المهمّون في حياة المراهق يشجّعونه ويساعدونه ويحترمونه.
• التمكين. يتمتع المراهق بفرص ممارسة المسؤولية والشعور بأنّه يتحكّم بأجزاء مهمّة من حياته.
• الحدود والتوقعات. يُتوقَّع من المراهق أن يلتزم قواعد واضحة وأن يلبّي معايير عالية.
• استخدام بنّاء للوقت. يتمتع المراهق بفرص الانخراط في نشاطات مُنتجة وذات معنى.

تقسّم الأرصدة الداخلية كذلك إلى أربع فئات:

• التزام التعلّم. يفهم المراهق قيمة التعلم والتربية، ويستطيع إلزام نفسه في المدرسة وفي مجالات التعلّم الأخرى.
• القيم الإيجابية. يطوّر المراهق نظاماً إيجابياً من القيم ويتذوّته.
• الكفاءات الاجتماعية. يتمتّع المراهق بمهارات شخصية ومهارات علاقاتية لتسيير حياته الخاصّة والانخراط في علاقات إيجابية مع الآخرين.
• الهوية الإيجابية. يرى المراهق نفسه من منظار إيجابي، ويتمتع بتقدير ذاتي جيّد.

ما هي خصائص برنامج تنمية الأرصدة؟

إنّ مشاركة مركز البحث المذكور في تنمية الأرصدة، أو   مصادر القوة [في الولايات المتحدة] تبقى محدودة. إذ ينتظم مجتمع محلي لتنفيذ استطلاع المعهد (عادةً من خلال المدارس)، فيشتري خدمات الاستطلاع (من المركز) وينفّذه، ثم يرسل الإستمارات المعبّأة إلى المركز من أجل تحليلها، ويتلقّى تقريراً مكتوباً عن التحليل. وينتهي انخراط المعهد بصدور التحليل، ويبقى على المجتمع المحلي تصوّر كيفية تلبية حاجاته. ويستعين معظم المجتمعات المحلية بمنظماته للقيام بجهود تشاركية من أجل العمل على التحليل.

المجتمعات المحلية التي استطلعت طلابها، وضعت الخطط الناجمة عن المسح على الإنترنت. منها مقاطعة بنتون في منطقتي أوريغون ووايْن بولاية أوريغون الأميركية.

ما إن يقرّر مجتمعٌ محلي (أو على الأرجح نظام مدرسي أو منظمة مجتمعية أو مجموعة من الأهل أو مسؤول مجتمعي أو جسم حاكم) محاولة تنفيذ مقاربة تنمية الأرصدة، كيف يجب أن تبدو هذه المقاربة؟ هنالك بعض السمات الخاصة المشتركة لجهود دقيقة في العمل على تنمية الأرصدة أو   مصادر القوة:

1. تتطلّب الجهود التزاماً من المجتمع المحلي بأسره. يعتقد مركز البحث المذكور أنّه، من أجل حلّ مشكلات الشباب، لا يكفي التركيز على مراهقين أفراد معرّضين. يجب على المجتمع المحلي أن يلتزم تنمية الأرصدة الأربعين لكافة الشباب. ويتضمّن هذا الالتزام بأوسع التعبيرات ما يلي:

• التزام بتنفيذ إمّا استبيان مركز البحث أو دراسة مماثلة تسأل الأطفال والمراهقين بأنفسهم ( وفي بعض الحالات الكبار المهمّين في حياتهم وفي المجتمع المحلي) عن الأرصدة التي يعتقدون أنّهم يمتلكونها.
• التزام من القادة المجتمعيين (المسؤولين المنتخبين والمعيَّنين، وطاقم المدرسة ومجتمع رجال الأعمال وقادة الرأي، الخ) دعم جهود تنمية الأرصدة، من خلال أصواتهم ومواردهم.
• قبول المجتمع المحلي فكرة أنّ تنمية الأرصدة هي نشاط على صعيد المجتمع المحلي بأسره يتطلّب التزاماً من كافّة الكبار، أكانوا أهلاً لمراهقين أو لا.

2. يجب على الجهود أن تكون تشاركية. كمعظم أنواع الجهود المجتمعية، تعمل "تنمية الأرصدة" بشكل أفضل إذا تمّ إعدادها وتخطيطها وتطبيقها من خلال مسارٍ يُشرك كافّة قطاعات المجتمع المحلي، لاسيّما تلك الأكثر تأثّراً بشكل مباشر (في هذه الحالة قطاع الشباب). العملية التشاركيّة غالباً ما تتضمّن إنشاء ائتلاف أو جسم قيادي آخر يضمّ ممثّلين من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، بما فيها الشباب، من أجل التخطيط والتنسيق والمراقبة والإشراف على جهود "تنمية الأرصدة".

(الرجاء مراجعة الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

3. يجب أن ترتكز الجهود على ما يحتاجه المجتمع المحلي المعني فعليّاً. يجب أن ينفَّذ استطلاع  مركز البحث أو أي مسح آخر من أجل تحديد أيّ مصادر قوّة يؤمّنها أصلاً المجتمع المحلي لمعظم شبابه وأي منها غير موجود. بعد ذلك، يمكن تطوير الاستراتيجيات لتنمية هذه الأرصدة الناقصة، مع صيانة تلك الموجودة والقويّة.
4. يجب أن تركّز الجهود على ما هو إيجابي. كَسائر نماذج التنمية الصحية والمجتمعية التي ناقشناها حتى الآن في هذا الفصل، يتمتّع نموذج "تنمية الأرصدة" بدفع إيجابي وعملي. فهو يعتمد على بناء مصادر القوة، وليس على إصلاح النواقص. المجتمع المحلي الذي ينمّي الأرصدة ينخرط في تحرّكات إيجابية المقصود منها أن تصبح جزءاً لا يتجزّأ من حياة المجتمع المحلي، وأن تؤثّر على نوعية حياة أجيال قادمة.

في نفس الوقت، يجب أن يكون واضحاً أنّ الأرصدة الناقصة قد تعكس خللاً (عنف شبابي غير مسيطَر عليه وأداء مدرسي سيّء وإدمان المرهقين، الخ). وقد يُرافق عملية بناء الأرصدة (أو قد يعبَّر عنها) استراتيجيات تسعى إلى تصحيح مشكلات بالإضافة إلى منعها من التكرار. وفيما الأرصدة المناسبة قد تمنع حصول العنف الشبابي مع الوقت، مثلاً، يبقى مهمّاً أيضاً السيطرة على هذا العنف الآن، حتى لا يموت المزيد من الشباب في هذا الوقت. يمكننا المحافظة على أجواء ذات توجّه إيجابي ومستقبلي في هذه الجهود، التعاطي، مع ذلك، مع الهموم الآنيّة. يجب ألا ندع الإيديولوجيا تقودنا بعيداً عن الواقع.

5. تتطلّب "تنمية الأرصدة" جهوداً منسَّقة على امتداد المجتمع المحلي بأسره. هذا يختلف قليلاً عن الالتزام المجتمعي، بالرغم من أنّ الالتزام ضروريٌّ على الأرجح لإعمال الجهود على صعيد المجتمع المحلي بأسره. يجب أن تكون جهود "تنمية الأرصدة" منسّقة بتأنٍّ لكي تعمل كافة قطاعات المجتمع المحلي (الشباب والكبار المعنيون، والخدمات الصحية والإنسانية، ومنظمات أخرى غير ربحية مرتكزة إلى المجتمع المحلي، والمسؤولون والوكالات المجتمعية، وقطاع الأعمال، الخ) باتّجاه نفس الغايات وتبعث الرسائل نفسها.

الجهود على صعيد المجتمع المحلي تعني أيضاً أنّ الجميع في المجتمع المحلي يتحمّل مسؤولية "تنمية الأرصدة"، وبالتالي تنمية أطفال المجتمع المحلّي. هذا يعني أن الكبار يتكلّمون بصوت عالٍ، بشكل أو بآخر (إمّا مباشرة أو عبر الاتّصال بأهل المراهق أو بالشرطة، مثلاً) عندما يرون شابّاً يقوم بأمرٍ ما قد يقوده إلى هلاك. قد يعني أيضاً أن الأهل وغير الأهل كذلك يتطوعون بوقتهم مع المراهقين أو الأولاد الأصغر سنّاً، كمواكبين، أو كمشرفين في نشاطات بعد المدرسة، أو كمرشدين للخدمات المجتمعية، الخ. الأمر يتطلّب مشاركة قرية... أو حيّاً أو مجتمعاً محلياً.

في حيٍّ في المدينة حيث الطبقة العاملة وحيث نشأ كاتب هذه السطور، مثلاً، كان الكبار يعرفون كافة الأولاد، ولم يكونوا يتردّدون في الصراخ علينا أو الاتّصال بوالداتنا إذا اكتشفونا نقوم بأمرٍ خاطئ. وفيما كان ذلك يجعل العصيان الصبياني مشكلةً كبيرة، فهو كان يعني كذلك أن الأطفال كانوا يشعرون بالأمان لحدّ كبير، فكانوا يعرفون أنّ الكبار سيتدخّلون لمنعهم من أن يؤذوا أنفسهم، وكانوا أيضاً يعلمون أن القواعد كانت تنفّذ تنفيذاً متساوياً في كافّة أنحاء الحي. في هذه البيئة، كان جميع الكبار تقريباً يشعرون بالمسؤولية تجاه الأطفال، حتّى لو لَم يكن لديهم أطفال.

لماذا يجب استخدام مقاربة تنمية الأرصدة (ولماذا قد لا نستخدمها)؟

حسنات مقاربة تنمية الأرصدة، أو مصادر القوة

1. المقاربة مَبنيّة على بحوث شاملة. جاء مفهوم "تنمية الأرصدة"، أو تنمية مصادر القوّة"، ومحتويات لائحة الأرصدة نتيجةً لأبحاث نُفّذت مع أكثر من مليون مراهق، بالإضافة إلى أحدث  البحوث والنظريات من آخرين في هذا المجال.

كما ذكرنا أعلاه، لقد وزّع مركز البحث المذكور أعلاه استبيانه على أكثر من مليون مراهق. ولقد وجد أن معظمهم لديه أقل بكثير من مصادر القوة أو الأرصدة الواحدة والثلاثين (أو أكثر) المعتَبَرة ضروريّة للنمو الأمثل. كما وجد المركز صلات بين عدد الأرصدة لدى المراهق، من جهة، وبين السلوك الذي يعرّض للخطر الجم  والأرصدة المزدهرة عنده، من جهة أخرى. وفيما يبدو العدد الوسطي للأرصدة شبه ثابت عبر المجتمعات المحلية [في الولايات المتحدة]، يتغيّر وجود أو غياب أرصدة معيّنة لدى معظم الشباب في مجتمعٍ محلي وفق طبيعة هذا المجتمع. من هنا، مع أنّ المراهقين في خمسة مجتمعات محلية تمّ استطلاعها واختيرت عشوائياً قد يملكون في المتوسّط 19 من الأرصدة التنموّية الأربعين، فإنّ الأرصدة الفعلية المطروحة قد تختلف بشكل أساسي بين هذه المجتمعات. ولنفس الأسباب، قد يُظهِر المراهقون في كل من هذه المجتمعات سلوكيّات خطرة مختلفة ومؤشّرات ازدهار مختلفة أيضاً. سيسمح الاستطلاع لكل مجتمع محلي أن يفهم تماماً ما هي الأرصدة وما هي السلوكيات الخطرة وما هي مؤشّرات الازدهار الشائعة لدي الشباب. أمّا ما يبدو أن البحث لا يشرحه، فهو معرفة أي أرصدة تتصل بأي سلوكيات خطرة وبأي مؤشرات ازدهار، علماً أن منطق الأمور يمكن أن يوجّه المجتمع المحلّي إلى بعض الصلات المنطقية، على الأقل.

2. إنّ المقاربة التشاركية في التخطيط وتطبيق الجهود تشجّع المجتمع المحلي على تبنّي تنمية الأرصدة وتحث عقولاً متعدّدة على العمل. والتشديد على عملية جامعة وواسع الانتشار يزيد من فرص المجتمع المحلي في أن يعتبر الجهود جهوده الخاصّة، وعليه، أن يعمل بأقصى جهده لإنجاحها. إنّ شَمْل كافّة قطاعات المجتمع المحلي، لاسيّما الشباب، في التخطيط والتطبيق يؤمّن مروحة واسعة من المعرفة والأفكار للعمل معها، ويزيد الفعالية النهائية لأي تحرك.

إن إدخال الشباب، لاسيّما المعرَّضون منهم للمخاطر، يخفّف احتمال أن يرى هؤلاء الشباب في الجهود محاولة تافهة، من قِبَل كبارٍ لا يفقهون شيئاً، للوصول إلى الأطفال المعرّضين الذين لا يثقون أصلاً بالكبار ولا بالمراهقين الآخرين الذين لا يشاركونهم ثقافتهم. وفي حال اشترك هؤلاء الشباب من البداية، وإذا ما تمّ التعاطي معهم باحترام، وقُدّرت آراؤهم فإن احتمال تجاوبهم سيكون أكبر بكثير.

3. لا شك في أنّ التركيز على تنمية الأرصدة الإيجابيّة يجعل احتمال التعاطي مع مسائل الشباب أكبر. المجتع المحلي الذي يواجه عنفاً شبابياً متفشيّاً وإدماناً على المخدرات وحَمْلاً بين المراهقات، كثيراً ما لا يرى حلولاً قريبة للمشكلات. حين تكون المسائل متعدّدة، فهي تبدو حتى أكثر استعصاءً على التصدّي لها. المقاربة الإيجابية (البناء الفعّال للأرصدة وعوامل القوة والتزام الكبار المراهقين) تسمح للمجتمع المحلّي بممارسة بعض السيطرة على الوضع، والشعور بأنّ هنالك خطوات إيجابية يمكن أن يقوم بها لتفعيل التغيير.
4. كل مجتمع محلي يرسم مخطّطه الخاص لتنمية الأرصدة، بناءً على الأرصدة التي يحتاجها وعلى عوامل أخرى خاصّة به. وكونها ليست مقاربة وصفات حلويات جاهزة، تشجّع مقاربة تنمية الأرصدة على تفحّص كل مجتمع محلّي ككيْنونة فريدة. كلّ مجتمع محلي يدرس وضعه الخاص، ويأتي باستراتيجيات لبناء الأرصدة، مصمَّمة تحديداً لحاجاته الخاصة.
5. يمكن تحليل البيانات عبر طرق متعدّدة. قد تقوم مدرسة معيّنة تجتذب التلاميذ الذين لديهم حاجات من الأرصدة أكبر من حاجات التلاميذ في مدارس أخرى في المجتمع المحلي. وقد يكون للتلاميذ من حي معين أو مجموعة معينة حاجات مختلفة عن الآخرين. ومركز البحث المذكور [أو ما يمكن أن يوازيه في المجتمع المعني] يستطيع أن يفصّل بيانات الاستطلاع للخروج بهذه الفروقات، ما يسمح للمجتمع المحلي ببناء استراتيجيته وفقاً للنتائج.
6. مقاربة تنمية الأرصدة تصوّب باتّجاه التغيير الاجتماعي طويل المدى. من خلال تركيزها على الجيل القادم وعلى تغيير مواقف جزء من أعضاء المجتمع المحلي وسلوكياتهم، يمكن أن يكون لمقاربة "تنمية الأرصدة" تأثيرات بعيدة المدى وإيجابية مستمرة.
7. يمكن لتنمية الأرصدة طرح مروحة واسعة من المسائل. الفشل المدرسي ومعدل التسرّب وجرائم الشباب والإدمان لدى المراهقين وحمل المراهقات، كافّة هذه المسائل وغيرها يمكن أن تتأثّر إيجاباً من خلال التأمين الحالي والمستمر لمصادر قوة للشباب، ومن خلال التغييرات الناتجة في مواقف المجتمع المحلي وسلوكياته.
8. يمكن لتنمية الأرصدة زيادة التماسك المجتمعي. تستطيع مقاربة "تنمية الأرصدة" أن تدفع المجتمع المحلي بأسره تقريباً إلى العمل تحضيراً لمستقبله لأنّها مقاربة تركّز على الاستمرارية وعلى تحضير الجيل التالي. ولا يؤدّي ذلك فقط إلى زيادة إدراك المنخرطين في العمل معنى المجتمع المحلي، بل يخلق كذلك شعوراً بالمعنى والهدف لديهم. فالناس ليسوا فقط منكبّين على حل مشكلة، بل هم يتقدّمون باتّجاه المستقبل كمجتمع محلي.
9. تساعد صحة الشباب على تعزيز الصحة المجتمعية. يسمّي  مركز البحث المذكور مقاربة "تنمية الأرصدة" عنده كما يلي: "مجتمع صحي / شباب صحّي". حين نركز على النماء المثالي لكافة الشباب في المجتمع المحلي، فإنما نركّز على النماء المثالي للمجتمع المحلي كذلك. المجتمع المحلي الصحّي هو حيث كافة الأطفال والمراهقين يحصل على ما يحتاجه. إذا وقع ذلك تصبح الفرص كبيرة بأنّ يتم تغذية العدالة والإنصاف على صعد أخرى كذلك. (انظروا الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية.)

رغم هذه الأسباب الممتازة للقيام بتنمية الأرصدة، هنالك أيضاً بعض المحاذير التي يجب الانتباه لها قبل المباشرة.

السيئات المحتملة لمقاربة تنمية الأرصدة أو مصادر القوة

1. البيانات الإحصائية التي تبنى عليها الأرصدة [في الولايات المتحدة] محدودة بسكان من البيض في معظمهم ومن الشباب. إذ إن حقيقة أنّ أكثر من مليون مشارك في استطلاع  مركز البحث المذكور هم 80% من البشرة البيضاء، تجعل العيّنة بعيدة عن تمثيل بلد (هو هنا الولايات المتّحدة) حيث "الأقليّة" تقترب بسرعة من بلوغ نسبة 50% من السكّان. كما أنّ استطلاع الشباب وحدهم، يخلق عدداً من المشكلات:

أولاً: مع أن الاستطلاع يحاول تصحيح الأجوبة الخطأ المقصودة، فلا يمكن له بالضرورة تصحيح وجهات النظر الخاطئة. فقد لا تكون نظرة المراهق لحياته ووضعه مرآةً للواقع الموضوعي، أو على الأقل قد لا تكون مطابقة لنظرة الآخرين، ما يثير التساؤلات.

ثانياً، ترتفع علامة الإنذار الحمراء عندما نعلم يبدوأن معظم المستطلَعين شباب في المدارس، في حين أن  المتسرّبين هم على الأرجح الفتية الذين يتمتعون بأرصدة أقل. فهل يجب تجاهل المتسربين الذين يشكّلون النسبة الأكبر من الشباب، في عمر 16 سنة أو أكثر، في بعض الأنظمة المدرسية المدينية؟

ثالثاً وأخيراً، هل وجهات نظر الكبار غير مهمة نهائياً؟ إن برنامج "تنمية الأرصدة المجتمعية لدى الشباب" التابع لجامعة ميشيغان (انظروا الرقم 3 أدناه) يستطلع كذلك آراء الكبار المهمّين في حياة معظم المراهقين، وبذلك، قد يكون لديه نظرة أكثر توازناً للوضع في المجتمع المحلي.

 

من جهة أخرى، يشكّل الشباب في مسار برنامج "تنمية الأرصدة المجتمعية لدى الشباب"، مجموعة واحدة فحسب من ثماني مجموعات من المستطلَعين المشارِكين. قد يكون أيضاً من السل القول إنّ هذا البرنامج يقدّم وجهة نظر عن الأرصدة غير متوازِنة من ناحية نظرات الكبار التي، كنظرات الصغار، قد تكون بعيدة عن الواقع.

2. لا توجيه حقيقيا لكيفية تنمية الأرصدة. في حين أنه لا شك في أنّ قدرة كل مجتمع محلي على التخطيط لحاجاته الخاصّة هي أمرٌ إيجابي، فإن فكرة ألاّ يكون هنالك خطوط توجيهية للممارسات الفضلى أو معلومات أخرى عن كيفية العمل هي حتماً ليست كذلك. إذا استخدمنا استطلاع  مركز البحثالمذكور فإن جلّ ما نحصلون عليه هو التحليل. لا متابعة أو استشارات في كيفية المباشرة من هنالك، ولا نصائح حول كيفية تنمية القدرات المحدّدة التي اخترنا العمل عليها.
3. المجتمع المحلي يعتمد على  مركز البحث (أو أي جسم آخر، إذا ما استخدمنا نظاماً آخر، كالمذكور أدناه) من أجل تحليل الاستطلاعات. هذا يعني دفع تكاليف باهظة، ما قد يشكّل مشكلة لبعض المجتمعات المحلية، وانتظار حوالي ثلاثة أشهر قبل توفّر نتائج الاستطلاع. وكلّما كبر المجتمع المحلي (أو كلما زادت التفاصيل في التحليل اللازمة)، زادت الكلفة.

إن برنامج "تنمية الأرصدة المجتمعية عند الشباب" هو برنامج لجامعة ولاية ميشيغان (في الولايات المتحدة)، وهو يحاول طرح بعض هذه المسائل. وهو أكثر تركيزاً، إذ يحدّد نفسه بتخفيف الإدمان على المخدّرات والتنمّر والعنف بين الشباب. حدّد هذا البرنامج  CADY (Community Asset Development for Youth) عدداً من الأرصدة، وهي أقل من أرصدة مركز البحث  (Research Institute) لكنها مماثلة، وهو يضيف إليها 11 من النواقص التي قد يسعى المجتمع المحلي لتصحيحها. الاستطلاع هنا يشير إلى مكامن الخلل ويربطها بمصادر القوة التي يبدو أنّها تصلّحها. هذا البرنامج يستطلع موظّفي المدرسة والأهل والقادة المجتمعيين وأعضاء المجتمع المحلي، بالإضافة إلى الشباب، كما يَعدُ بالمساعدة التقنيّة طوال حياة مشروع تنمية الأرصدة. إضافةً إلى ذلك، فهو يضع تحليل الاستطلاع على الإنترنت، ويزود المعنيّين عبر نقرة واحدة بالقدرة على الوصول إلى بعض المعلومات من نوع الأرصدة التي يبدو أنها تؤثّر على أي نواقص، والممارسات الفضلى لتنمية أرصدة معيّنة. في نفس الوقت، يتجاهل برنامج جامعة ميشيغان، على عكس برنامج "مركز  البحث"، كافة المدخلات من الشباب في تقييم برنامج تنمية الأرصدة أو تنسيقه، وهو بشكل عام عمودي من فوق إلى تحت. القيادة تأتي من المدارس و/أو الوكالات، والمسؤولين، والمنظّمات، وليس من المجتمع المحلي بأكمله. ومثل "مركز  البحث"، يتطلّب برنامج "تنمية الأرصدة المجتمعية عند الشباب" استثماراً مالياً من المجتمع المحلّي ما يجعله خياراً غيرَ واقعي للبعض. ويبدو أن البرنامج ليس لديه موقعه الإلكتروني الخاص، لكن يمكن الاتصال بمصمّمه، البروفسور وِلْيام دونوهْيو، donohue@msu.edu).

4. قد لا يتمتّع بعض المدارس أو المجتمعات المحلية الصغيرة بقدرٍ كافٍ من الناس لتحديد مصادر القوة والنواقص بالشكل الدقيق. فالإحصاءات تتطلّب عدداً معيّناً من المشاركين لكي يكون التحليل قابلاً للاعتماد عليه. ويحذّر  "مركز البحث" من أن التحليلات على مجموعات تضم أقل من 100 شخص، ستتضمن على الأرجح هفوات، والمعهد لن يحلّل استطلاعات لمجموعات تضمّ أقل من 50 شخصا. وقد تضطر المجتمعات الريفية بشكل خاص أن تنضم إلى مجموعات أخرى من أجل الخروج بعدد كافٍ من الاستطلاعات لتحليلها. المشكلة هنا هي طبعاً أنّ المجتمع المحلي الصغير أو المدرسة الصغيرة قد لا تتمكن من الحصول على معلومات موثوقة عن المجموعة بأكملها ولا عن المجموعة وحدها.
5. لا ضمان في أنّ تتصدّى تنمية الأرصدة للمسائل الراهنة. تنمية الأرصدة هي مقاربة ذات توجّه مستقبلي بشكل كبير، وقد لا تصل إلى الأطفال الذين يمرون حاليّاً بصعوبات (أو يتسبّبون بها)، مع أنّه يمكن أن يكون للمقاربة تأثيرات عظيمة على الأطفال الصغار، وبالتالي على مستقبل المجتمع المحلي.

متى ي في حياة المراهق فلا يعود لإضافة الأرصدة معنى؟ هل يمكن لطلّاب المرحلة الثانوية الاستفادة؟ ولمَن أعمارهم 20 سنة؟ في أي مرحلة تصبح نتائج نقص الأرصدة ببساطة جزءاً من شخصية الإنسان؟ بكلمات أخرى، هنالك احتمال أن تأتي مرحلة تصبح تنمية الأرصدة فيها بلا جدوى لمراهقين معيّنين، وتصبح غير قادرة على الأرجح على التأثير على سلوكياتهم أو مواقفهم.

6. معظم المراهقين يتصرف بالطريقة الصحيحة بالرغم من عدم تمتعهم بالعدد المثالي من الأرصدة. مع أنّ 8% فحسب من المراهقين لديهم 30 رصيداً، أو مصدر قوة، أو أكثر، وهو العدد التي يراه مركز البحث ضرورياً للنماء الأفضل، هذا بالتأكيد لا يعني أنّ 92% منهم معرّضون للخطر أو مفكّكون (كما لا يعني أن 8% هم بالضرورة سعداء وأوضاعهم جيدة). هل هذه الأرصدة النمائية الأربعون هي حقاً مفتاح النجاح في الحياة، أم هل هي فقط تظهر أنّ معظم مَن لديهم 30 رصيداً أو أقل، قد يعانون مراهقة أصعب، ولكنهم، في النهاية، يصبحون في وضع جيد عندما يكبرون؟

 

الصورة التي يطرحها "مركز البحث" للمراهق الذي يتمتّع بكافّة الأرصدة المطلوبة تبدو غالباً صورة طفل مثالي من وجهة نظر الكبار (علامات جيدة ويحب المدرسة ويساعد الآخرين ولا يختبر أي أمر يمكن أن يكون مؤذياً). يتوه عنّا أحياناً أنّ المراهقين بحاجة إلى الثورة والتساؤل والتخبّط، وأنّ هذا هو دور المراهقة، وأنّ ذلك ضروري لبناء الهوية. يكمن الوضع المثالي في تزويدهم بطريقة للقيام بذلك بشكل آمن...، ولكن ليس كافة المراهقين مستعدّين للقيام بذلك بشكل آمن، سواء بوجود الأرصدة أم بغيابها. ثم هنالك الشعراء والحالمون ومخالفو القواعد الذين يرفضون التزام التقاليد. قد يقضون مراهقتهم في عذاب، غالباً لأنّهم لا يتمتّعون بالدعم من أهلهم ولا من المجتمع لِما هم عليه. بعضهم يكبر ويصبح محبَطاً وتفشل حياتهم، وآخرون يغيّرون العالم، حرفيّاً. قد لا يتلاءمون مع صورة الأرصدة المثالية، لكنهم يطوّرون أرصدة داخليّة توجّههم إلى إنجازات عظيمة وتأثيرٍ لاحق. لا شك أنّ الأطفال والمراهقين يحتاجون إلى هذه الأرصدة الأربعين ويستفيدون منها، لاسيّما دعم الكبار الراعين. ولكن الأرصدة الداخلية التي يعتبرها  "مركز البحث" مهمّة جدّاً قد تتطور بكل بساطة لاحقاً، عندما يكبر المراهقون ويختبرون عالم الكبار. إن الفكرة القائلة بأنّهم لا يتمتعون بهذه الأرصدة بعد، قد تكون نتيجة هذه الخبرة، وقد تكون جزءاً ضرورياً من مراهقة العديد من الأطفال. ليس من الواضح ما إذا كانت مقاربة "تنمية الأرصدة" تطرح حاجة المراهقة للثورة والاختبار (واحتمال الفشل) اللتَيْن تخلقان هويّة الشخص الكبير.

• ماذا سيكلّف ذلك المجتمع المحلي وكيف تترجم هذه الكلفة بنسبة الضرائب؟
• مَن سيكون مسؤولاً عن تحضير الاستطلاع وعن إيصال النتائج والحصول عليها ونشرها؟

3.عندما يَقبَل المجتمع المحلي تنفيذ الاستطلاع، يجب أن يتم العمل على الأمور اللوجستية. هل سيُنفّذ داخل المدرسة؟ هل سيجري استطلاع أرصدة كافة الشباب أم أرصدة هؤلاء الموجودين في بعض المدارس أو في بعض الصفوف (استطلاع  مركز البحث يصلح فقط للصفوف من السادس إلى الثاني عشر) أو ستكون عيّنة عشوائية فحسب؟ تذكّروا أنكم بحاجة إلى عدد معين من الاستبانات (أقلّه 100 لمجموعة واحدة تريدون معلومات عنها، أي لمدرسة معيّنة أو حي معيّن) حتّى تكون النتائج دقيقة إحصائياً وكاملة. إذ إنّ “مركز البحث” لن يعدّ تقريراً أبداً لأي مجموعة تتألف من أقل من 50 استطلاع.

إذا كان النظام المدرسي غير قادر أو مستعد لتنفيذ الاستطلاع، فقد يكون من الممكن تنفيذ الاستطلاع في المدرسة من قِبل منظمة محلية، أو أعضاء الائتلاف التنسيقي، أو مجموعة أخرى. يشدّد   “مركز البحث” على أنْ يتم اختيار منسق واحد للعمل كمديرٍ ومرجعٍ لعملية الاستطلاع.

4.تنفيذ الاستطلاع. يجب الآن القيام بالاستطلاع، وتجميع استباناته، وإرسالها لوضع النقاط. في حال كنتم تستخدمون استطلاع  “مركز البحث”، فستحتاجون تقريباً دون أي شك على الأقل إلى مساعدة النظام المدرسي، إذا لم نقُلْ قيادته. ومع أنّكم قد تودّون تنفيذ الاستطلاع بطرق أخرى كذلك (الاتّصال بالمتسربين والدارسين في المنازل، مثلاً، أو مَن هم في المدارس الخاصّة والدينية)، يبقى المرور عبر المدرسة الرسمية الطريقة الأسهل للوصول إلى معظم الأطفال والمراهقين في المجتمع المحلي.

5.تحليل تقرير نتائج الاستطلاع. يرسل  “مركز البحث”، في خلال عشرة أسابيع من حصوله على كافة الاستطلاعات من المجتمع المحلي، تقريراً مكوَّناً من 80 صفحة لكل مجموعة تطلبه، وهذا التقرير يفصّل ليس فقط ما هي الأرصدة أو مصادر القوة المتوفّرة وما هي الناقصة، ولأي عدد من الشباب، بل يشير أيضاً إلى حصول 24 سلوكاً يعرّض للخطر، و10 أنماط لسلوك يعرّض للخطر الشديد وثمانية مؤشرات ازدهار، وكيف تتفاعل مع مستويات الأرصدة المختلفة. والتقارير تصنَّف على أساس الصفوف والنوع الاجتماعي (الجندر)، بالإضافة إلى أساس المجموعة ككل. يُضَمِّن المعهد أيضاً ملخّصاً تنفيذيّاً، ولائحة بالمراجع ذات الصلة، ومعلومات واقتراحات أخرى.

يبقى على المجتمع المحلي الآن أن يقرّر كيف سيحلّل التقرير. وفيما يؤمّن برنامج جامعة ميشيغان بعض المساعدة التقنية والاستشارية أثناء وبعد تقديم التقرير فإن “مركز البحث” لا يقوم بذلك، إلاّ ما يقدّمه التقرير. لكنّ المعهد يقدّم بعض المساعدة ما قبل الاستطلاع، ويقدّم بشكل منفصل وبكلفة إضافيّة، ورش عمل متنوعة وتدريبات لمساعدة المنظمات والمجتمعات المحلية أن تتحضّر وتتجاوب مع الاستطلاع، كما يُضمّن مع تقارير الاستطلاع لائحةً من موارده. يمكن إيجاد كافة هذه المعلومات من موقع “مركز البحث” الإلكتروني: Search Institute

عند وصولكم إلى هذه المرحلة، قد يطلب المزيد من الأشخاص الانضمام إلى مجموعتكم التنسيقية أو التخطيطية، وقد تكون فكرة جيّدة أن تتركوا المجموعة مفتوحة للأعضاء الجدد بشكل ما، علماً أنّ المجموعة الفائقة الحجم يمكن أن تصبح غير منتجة. قد يشكّل تكوين اللجان ضمن المجموعة أو مجموعات العمل واستخدامها طريقةً للحفاظ على مجموعة التخطيط ضمن الحجم المعقول، وبنفس الوقت، التكيّف مع الجميع الذين يريدون المساعدة.

وفقاً لكيفيّة تقسيم المجموعة المستطلَعة (إذا ما قسّمتموها أصلاً) لأغراض التقرير، يمكن للتدقيق في التقرير أن يقول لكم ما يأتي:

• ما هي الأرصدة التي غالباً ما تكون الأكثر نقصاً لدى الشباب في مجتمعكم المحلي
• ما هي عوامل الخطر الأكبر على الشباب في مجتمعكم المحلي
• ما هي مجموعات الشباب (حسب الوضع الاجتماعي الاقتصادي، الحي، المدرسة، العمر، الجندر، الخ) الأكثر تعرُّضاً وفي أية مجالات
• ما هي مؤشرات الازدهار الأكثر تواجداً ولدى مَن

6.إيصال نتائجكم إلى المجتمع المحلي. إذا كانت الجهود على صعيد المجتمع المحلي بأسره، فيجب أن يحصل هذا المجتمع على ما يمكن من المعلومات. يجب أن توصِل مجموعة التنسيق (أو الفرد المنسق) نتائج الاستطلاع عبر الإعلام، وعبر الاجتماعات، وعبر تجمّعات في غرف جلوس المواطنين، وعبر منشورات توزع في الدكاكين، أي بكافّة الطرق التي توصِل المعلومات إلى أكبر عدد من الناس. الغاية هنا هي تحضير أعضاء المجتمع المحلي للمشاركة في الخطوات القادمة إذا أرادوا ذلك، والتفكير بمشاركتهم الفعلية في برنامج تنمية الأرصدة. (انظروا الفصل 4، القسم 2: إيصال المعلومات عن مسائل الصحة والتنمية المجتمعيّة.)

7.التخطيط للخطوات القادمة. سيعتمد طابع خطّتكم على الأرصدة النمائية التي يختار مجتمعُكم المحلي طرحَها، ولكن هنالك خطوات عامة قد تكون مساعِدة في أي عملية تخطيطية:

• تشكيل مجموعة للتخطيط متنوعة وشاملة وتشاركية (أو كما ذكرنا أعلاه، عدد من مجموعات العمل أو اللجان، ربّما كان كلّ منها يتعاطى مع مجموعة من الأرصدة التي تطرحها خطّتكم) تمثّل كافة القطاعات في المجتمع المحلي بمن فيهم الشباب. قد تكون هذه المجموعة نفسها التي وجّهت المسار حتى الآن، مع بعض الأعضاء الإضافيين، أو مجموعة مختلفة تماماً. قد تدْعون أشخاصاً للانضمام بسبب مهاراتهم أو تأثيرهم، وقد يتطوّع آخرون لمجرّد اهتمامهم وإخلاصهم للمجتمع المحلي.
• تحديد الأرصدة التي ستركّزون عليها. المجتمع المحلي الذي يتمتّع بموارد مُعتَبَرة (المال والناس والمساحة والخبرة المتوفرة، الخ) قد يقرّر التعاطي مع كافة الأرصدة أو تلك التي يبدو أنّها تنقص شبابه. مجتمعٌ محلي آخر لديه موارد أقل قد يختار التركيز مبدئياً على مجال واحد (الدعم، مثلاً) و/أو على جزء من جمهور الشباب.

يشعر العديد من المجتمعات المحلية أنّ الهدف المناسب هنا هو كافة المراهقين و/أو الأطفال في المجتمع المحلي، ولكن "المجتمع المحلي" يمكن أن يكون حيّاً متجانساً نسبياً، كما يمكن أن يكون مدينة متنوعة أو مقاطعة ريفية. إن  كيفيّة تعريف المجتمع المحلي تؤثّر كثيراً على نقطة التركيز.

• قوموا بالبحث. اعرفوا ما قامت به مجتمعات محلية أخرى، وكيف فعلت ذلك. انظروا إلى الممارسات الفضلى، والبحث في المجالات التي تطرحونها، وقوموا بتجنيد الأساتذة والطلاب في المعاهد والجامعات المحلية للمساعدة. (انظروا الفصل 19، القسم 1: معايير اختيار الممارسات والتدخّلات المجتمعية الواعدة والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

يذكر أنّ برنامج "تنمية الأرصدة المجتمعية لدى الشباب في " جامعة ميشيغان يوصِل المجتمعات المحلية بمعلومات عن الممارسات الفضلى وأبحاث أخرى، كجزء من مساعدته التقنية. كما تجدون روابط متوفرة في مجالات مختلفة ونمو المراهق/الطفل على موقع  “مركز البحث” Search Institute’s website. إضافةً إلى ذلك، هنالك الكثير من المعلومات في منشورات  “مركز البحث” المتوفرة أيضاً على الموقع.

• بناء خطة استراتيجية لبناء الأرصدة. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.) الخطة الاستراتيجية طويلة المدى ويجب أن تَخدم كموجِّه لما قد يكون مساراً على مدى عقود للتغيير المجتمعي. وهي تعبّر عن مفهومُكم لكيفيّة بناء الأرصدة النمائية والحفاظ عليها في المجتمع المحلي مع الوقت، بما فيها تلك التي ستقاربونها أولاً، وكيف ستبقون على المجتمع المحلي منخرطاً وكيف ستقيسون النجاح، الخ. وهي يجب أن تتضمّن جدولاً زمنياً، مع نقاط مرجعية لتقارنوا تقدّمكم معها.
• تصميم خطة تحرك. بشكل عام، ستتطلب كل نقطة مرجعية نوعاً من التحرك (غالباً ما يكون جهوداً أو برنامجاً مصمَّماً لطرح مصدر قوة نمائي أو مجموعة مقدرات. كلّ من هذه التحركات سيحتاج خطة عمله الخاصة، واصفةً تماماً ما ستقومون به وكيف. المسائل الواجب اعتبارها هنا هي الفروقات الثقافية في المجتمع المحلي (انظروا الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة والفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة) والممارسة الفعلية لتعزيز عملية تنمية الأرصدة المتنوعة. والجزء خ من "عدة العمل المجتمعي"، أي الفصول 20-26، تتعاطى مع تفاصيل التدخلات والمبادرات في عدد من المجالات المتخلّفة، وعدد منها يركّز تحديداً على الشباب.

يمكن صنع خطط التحرّك والخطط الاستراتيجية بغض النظر عمّا إذا كنتم ستختارون استطلاع   “مركز البحث” أم لا. ويجب أن يُنظَر إلى تنمية كافة الأرصدة الأربعين وتقويتها كغاية حتى لو كان العدد الكبير من الأرصدة أو معظمها أصلاً قوياً لدى شباب المجتمع المحلي. إذ إن الأرصدة لن تبقى قوية إلاّ إذا استمرّيْتم في دعم الأهل والمراهقين والمعلّمين وسائر الكبار المهمين في حياة الأطفال، وأعضاء المجتمع المحلي بشكل عام، من خلال التركيز على حاجات الشباب في المجتمع المحلي ومستقبلهم.

8.تقديم الخطة إلى المجتمع المحلي. التواصل هو هنا أيضاً المفتاح. يجب أن تتاح للمواطنين فرصة لهضم الخطة ونقاشها والتفاعل معها. ويجب أن يتم إدخال مردودهم في النسخة النهائية.

9.تطبيق خطة التحرك الأصلية. عندما تصبح كيفيةُ مقاربة الأرصدة النمائية نهائيةً، يكون قد حان وقت العمل. قد تشكّل المرحلة الأولى من خطتكم، كما ذكرنا سابقاً، مجموعةً واحدة صغيرة من الأرصدة، أو قد تطرح تغيير المجتمع المحلي بطرق عدّة.

10.الاستمرار في المراقبة والتقييم وتعديل خطة التحرك. كَما في حال أي نوع تحرك أو تدخّل، الأمر الأساس هو أن تتأكّدوا من أنكم تقومون بما خطّطتم له، وأنّ ذلك يحقق النتائج التي هدفتم إليها. في حال لم يكن الوضع كذلك في أي ممّا سبق، أو إذا تغيرت الظروف في المجتمع المحلي، قد تحتاجون غلى تعديل ما تقومون به، أو حتى إعادة التفكير به تماماً. وحتّى لو كان كل شيء يعمل بشكل جيّد، يمكن للمراقبة المتأنية والتقييم أن يُظهرا معظم الأحيان طرقاً لتحسين عملكم.

11.المتابعة في تشكيل خطط تحرّك جديدة وتطبيقها ومراقبتها وتعديلها، وصيانة المكاسب التي حققتموها. فيما أنتم تتقدمون في مسار تنمية الأرصدة، تذكّروا أن الغاية هي تحويل المجتمع المحلي على المدى الطويل. وعندما تصبح مصادر القوة، أو الأرصدة، مباحة لمعظم المراهقين والأطفال في المجتمع المحلي، يجب المحافظة على توفّرها إلى ما لا نهاية. إنّ جعل مجتمعكم المحلي مكاناً حيث جميع الأطفال مقدَّرون وناجحون هو عملٌ لا نهاية له.

باختصار

المقصود بتنمية الأرصدة، أو مصادر القوّة، هو تعزيز الأرصدة النمائيّة التي يحتاجها الأطفال والمراهقون ليصبحوا كباراً منتجين وناجحين وبصحة جيدة ويعتنون بالآخرين ويرعونهم. وقد حدّد “مركز البحث” في  مدينة مينيابوليس" 40 رصيد، أو مصدر قوة، توفّرها ضروري لنمو المراهق الصحيح، ورَبَطَ المعهد وجود أو غياب هذه الأرصدة بالسلوك الفائق الخطر بالإضافة إلى "مؤشّرات الازدهار"، وذلك عبر استطلاعات لشملت أكثر من مليون شاب وصبية، بين الصفين السادس والثاني عشر، لأكثر من 15 عام.

تُقسّم الأرصدة إلى 8 فئات. أربع منها هي خارجية (الدعم، والتمكين، والحدود والتوقّعات، والاستخدام البنّاء للوقت) وأربع داخلية (التزام التعلّم، والقيم الإيجابية، والكفاءات الاجتماعية، والهوية الإيجابية).

وفيما تُشير أبحاث المعهد إلى أنّ العدد المثالي للأرصدة لدى المرهق(ة) هو 31 أو أكثر، تبيّن أنّ أقل من 10% من المراهقين يتمتّع بهذا العدد. العدد الوسطي في معظم المجتمعات المحلية هو بين 18 و20، وأكثر من 60% من كافة الشباب المستطلَعين أظهر 20 أو أقل.

تشكّل تنمية الأرصدة مشروعاً يتطلّب التزاماً من الجميع في المجتمع المحلي، من المدارس والمسؤولين المدنيين إلى الأعمال والمؤسسات والمنظّمات مروراً بالمواطنين الأفراد إلى الشباب بأنفسهم. ويجب أن تكون جهود تنمية الأرصدة شاملة وتشاركية، وذلك لأنّ المفروض أن يُنظَر إليها كمسؤولية الجميع في المجتمع المحلي، من أجل تعزيز الملكية المجتمعية لها. يجب كذلك أن تركّز على الحاجات الحالية للمجتمع المعين (إذ إنّ حاجات الأرصدة تختلف من مكانٍ إلى آخر، حتى لو كان العدد الوسطي للمقدرات المتوفّرة للشباب هو نفسه) وأن تشدّد على الإيجابي، أي البِناء البَنّاء للأرصدة، مقابل عدم التركيز إلاّ على المشكلة. ويجب أن تكون الجهود على صعيد المجتمع المحلي بأسره، من أجل أن تشمل الجميع.

حسنات مقاربة بناء الأرصدة:

• أساس قوي في البحث الاختباري والنظرية
• تبنّي من قبل المجتمع المحلي ومدخلات متنوعة وواسعة المدى، متأتّية عن عملية تشاركية
• التشديد على التنمية الإيجابية للمقدّرات، ما يجعل مسائل الشباب تصبح أكثر قابلة للحلول
• قدرة كل مجتمع محلي على تصميم حلوله لبناء الأرصدة الخاصة
• القدرة على تحليل البيانات بطرق متعدّدة ومِن قِبل مجموعات مختلفة
• التركيز على التغيير الاجتماعي طويل المدى
• القدرة على طرح مروحة واسعة من المسائل
• إمكانية زيادة التماسك المجتمعي
• التركيز على ما هو الأحسن للشباب ما يؤدّي إلى ما هو أحسن للمجتمع المحلي
•  

سيئات مقاربة بناء الأرصدة:

• تعتمد أرصدة “مركز البحث” الأربعون على قاعدة بيانات [في الولايات المتحدة] تتألف من 80% من ذوي البشرة بيضاء و100%  من الشباب،
• لا توجيه حقيقي لكيفية تطوير الأرصدة
• اتكال المجتمع المحلي على “مركز البحث” أو "جامعة ميشيغان" لتحليل الاستطلاعات
• المحاذير الإحصائية التي قد تجعل التحليل الدقيق صعباً بالنسبة لمجتمعات محلية أو مدارس صغيرة
• غياب الضمانات أنّ تنمية الأرصدة ستطرح المشكلات الحالية
• التساؤل حول مدى الضرورة الفعلية لهذه الأرصدة من أجل النجاح الحقيقي لمعظم الشباب

باختصار، إنّ حسنات التركيز على الشباب تفوق السيئات، ولكن مع هذا، يجب ألا نتجاهل المحاذير.

ومع أنّ مقاربة كل مجتمع محلي لتنمية الأرصدة والقدرات تختلف باختلاف الحاجات والموارد في المجتمع، هنالك بعض الخطوات الأساسية التي يمكن استخدامها لبناء المسار (هذه الخطوات مبنية على فرضية أنّ المجتمع المحلي سيستخدم إمّا استطلاع   “مركز البحث” أو استطلاع "جامعة ميشيغان"):

1. أحدنا يجب أن يأخذ المبادرة
2. تأسيس ائتلاف أو مجموعة أخرى لتقديم "تنمية الأرصدة" (وفكرة المسح / استطلاع الأرصدة) إلى المجتمع المحلي
3. عندما يقبل المجتمع المحلي تنفيذ الاستطلاع، يجب أن يجري العمل على الأمور اللوجستية
4. تنفيذ الاستطلاع
5. تحليل تقرير نتائج الاستطلاع
6. إيصال نتائجكم إلى المجتمع المحلي
7. التخطيط للخطوات القادمة:

• تشكيل مجموعة للتخطيط متنوعة وشاملة وتشاركية (أو كما ذكرنا أعلاه، عدد من مجموعات العمل أو اللجان، ربّما تكون كل منها تتعاطى مع مجموعة من الأرصدة التي تطرحها خطتكم) تمثّل كافة القطاعات في المجتمع المحلي بمن فيهم الشباب
• تحديد الأرصدة التي ستركّزون عليها
• قوموا بإجراء البحث
• بناء خطة استراتيجية لبناء الأرصدة
• تصميم خطة تحرك

8. تقديم الخطة إلى المجتمع المحلي
9. تطبيق خطة التحرك الأصلية
10. الاستمرار في المراقبة والتقييم وتعديل خطة التحرك
11. المتابعة في تشكيل خطط تحرّك جديدة وتطبيقها ومراقبتها وتعديلها، وصيانة المكاسب التي حققتموها

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المواد، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هي تنمية الأرصدة؟

______ تعملون على بناء الأرصدة النمائية الأربعين التي ستدعم وتُحسّن النماء الصحّي للأطفال والمراهقين في المجتمع المحلي.

______ تسعون لتنمية الأرصدة (أو مصادر القوة) التي تساعد الشباب على الاحتراس من السلوكيات والأنماط التي تُعرّض للخطر.

______ تسعون لتحسين الأرصدة التي تشجّع على مؤشرات الازدهار لدى الشباب.

ما هي سمات برنامج "تنمية الأرصدة"؟

______ تسعون إلى الالتزام من قبل المجتمع المحلي بأسره.

______ تبنون جهوداً تشاركيّة شاملة.

______ تبنون جهودكم على حاجات المجتمع المحلي.

______ تركّزون على ما هو إيجابي.

______ تسعون إلى جهود متكاملة على صعيد المجتمع المحلي.

ما هي الأرصدة النمائية التي يحتاجها الأطفال؟

____ أصبحتم تعرفون الأرصدة النمائية الأربعين المذكورة في هذا القسم.

لماذا يجب استخدام مقاربة تنمية الأرصدة (ولماذا من الأفضل عدم استخدامها؟)

___ تعرّفتم إلى حسنات مقاربة بناء الأرصدة:

• أساس قوي في البحث الاختباري وفي الشق النظري
• تبنّي من جانب المجتمع المحلي، ومدخَلات متنوعة وواسعة المدى، ناجمة عن عملية تشاركية
• التشديد على تنمية الأرصدة الإيجابية، ما يجعل مسائل الشباب تصبح أكثر قابلة للحلول
• قدرة كل مجتمع محلي على تصميم حلوله لبناء القدرات الخاصة
• القدرة على تحليل البيانات بطرق متعدّدة ومِن قِبل مجموعات مختلفة
• التركيز على التغيير الاجتماعي طويل المدى
• القدرة على طرح مروحة واسعة من المسائل
• إمكانية زيادة التماسك المجتمعي
• التركيز على ما هو الأحسن للشباب، ما يؤدّي إلى ما هو أحسن للمجتمع المحلي

___ تعرفتم على المساوئ المحتملة لمقاربة تنمية الأرصدة:

• تعتمد مقدّرات “مركز البحث” الأربعون على قاعدة بيانات تتألف من 80% ذوي البشرة البيضاء و100% من الشباب [في الولايات المتحدة]
• لا توجيه حقيقيا لكيفية تطوير الأرصدة
• اعتماد المجتمع المحلي على  “مركز البحث” أو "جامعة ميشيغان" لتحليل الاستطلاعات
• المحاذير الإحصائية التي قد تجعل التحليل الدقيق صعباً بالنسبة لمجتمعات محلية أو مدارس صغيرة
• غياب الضمانات في أنّ تنمية الأرصدة ستتصدّى للمشكلات الحالية
• التساؤل حول مدى الضرورة الفعلية لهذه الأرصدة من أجل النجاح الحقيقي لمعظم الشباب

كيف تستخدمون مقاربة "تنمية الأرصدة"؟

______ تجدون أحداً لأخذ بالمبادرة (أو تقومون بها أنتم).

______ تؤسّسون مجموعة شاملة تشاركية لتقديم مفهوم "تنمية الأرصدة" وفكرة استطلاع الأرصدة إلى المجتمع المحلي.

______ تعملون على الأمور اللوجستية لتنفيذ المسح/الاستطلاع.

ٍ______ تنفّذون الاستطلاع.

______ تحلّلون نتائج الاستطلاع.

______ تُوصِلون نتائج الاستطلاع والتحليل إلى المجتمع المحلي.

______ تخطّطون للخطوات القادمة.

______ تصمّمون خطة للتحرك مبدئيّة.

______ تطبّقون خطة التحرك.

______ تراقبون وتقيّمون وتعدّلون خطة التحرك.

______ تستمرون في بناء خطط تحرّك وتطبيقها ومراقبتها وتعديلها وصيانة المكاسب التي حققتموها.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

 

بسیاری از ما به دنبال پیشرفت در حل معضلات بزرگ و پیچیده اجتماعی هستیم؛ مثلا، بهبود دستاوردهای آموزشی برای کودکان، کاهش افراد بی‌خانمان، یا رسیدن به دستاوردهای بهتر در زمینه بهداشت باهمستان. گذشته نشان داده رسیدن به چنین پیشرفتی با چالش همراه است.

فعالیت در این زمینه در سطح باهمستان نام‌ها و الگوهای گوناگونی دارد که از آن میان می‌توان به اقدام جمعی، بسیج باهمستان، و ابتکار عمل جامع اشاره کرد. یکی از رویکردها در این زمینه «اثرگذاری جمعی» نام دارد. اثرگذاری جمعی یعنی پذیرش مسئولیت از سوی گروهی از کنشگران مهم در بخش‌های گوناگون برای پیش‌برد دستور کاری مشترک در راستای رفع یک معضل مشخص اجتماعی در سطحی گسترده. در این بخش نگاهی داریم به این رویکرد و ارتباط آن با منابعی که در پیاده‌سازی این رویکرد به کار می‌روند.

دلایل به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی ​

پیش‌فرض رویکرد اثرگذاری جمعی این است که همه معضلات مثل هم نیستند. بعضی ساده‌اند، برخی پیچیده‌تر، و برخی واقعا بغرنج هستند. برای حل هر یک از این انواع مسائل به رویکردی متفاوت نیاز داریم.

• مثلا پختن کیک یک مساله ساده است. داشتن «دستور پخت» مناسب خیلی مهم است، اما پس از پیدا کردن دستور پخت، می‌توان با تکرار آن تقریبا هر بار به نتیجه مشابه رسید.
• فرستادن موشک به ماه یک مساله پیچیده است. برای این کار به «دستورالعمل‌ها و فرمول‌های» مناسب و هم‌چنین تخصص و آموزش در سطح بالا نیاز داریم. تجربه در گذر زمان شکل می‌گیرد و به نتایج مطلوب منجر می‌شود، و این تجربه را می‌توان با امید به رسیدن به موفقیت در دفعات بعد تکرار کرد.
• تربیت کودک یک مساله بغرنج است. نمی‌توان برای شرایط متفاوت نسخه و دستور کار واحدی صادر کرد. گاه عوامل بیرونی بر این وضعیت تاثیر می‌گذارند و هر وضعیت شرایط خاص خود را دارد. تجربه مفید است، اما ضامن موفقیت نیست.

شاید برای رفع معضلات ساده یا کمی پیچیده بتوان از یک طرح خدماتی استفاده کرد. اما حل معضلات پیچیده اجتماعی نیازمند به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی است.

برای استفاده از این رویکرد باید از شیوه‌های سنتی و پراکنده سازمان‌های خدماتی در حل معضلات فاصله گرفت.

رویکرد اثرگذاری جمعی، مانند سایر رویکردها در اقدام جمعی، همکاری بازیگران متعدد را برای حل معضلات پیچیده اجتماعی به همراه دارد:

• مسئولان تامین مالی و پیاده‌سازی می‌دانند معضلات اجتماعی و هم‌چنین راه‌حل آن‌ها نتیجه برهم‌کنش سازمان‌های متعدد در سیستمی گسترده‌تر است.
• سازمان‌ها در اقدامات خود هماهنگی فعال داشته و آموخته‌های خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند.
• پیشرفت کار به تلاش در راستای هدف مشترک و هماهنگی در سنجش  بستگی دارد.
• تغییر در مقیاس گسترده به افزایش هم‌راستایی بین بخش‌ها و یادگیری از سازمان‌های متعدد بستگی دارد.
• همکاری بخش‌های دولتی و شرکتی ضروری است.

اثرگذاری جمعی چیست؟

طوری که پیش‌تر گفتیم اثرگذاری جمعی یعنی پذیرش مسئولیت از سوی گروهی از کنشگران مهم در بخش‌های گوناگون برای پیش‌برد دستور کاری مشترک در راستای رفع یک معضل مشخص اجتماعی در سطحی گسترده.

پیاده‌سازی این رویکرد در سازمان‌ها سابقه‌ای طولانی دارد. این ابتکار عمل‌های موفق در زمینه اثرگذاری جمعی تضمینی است برای برقراری پنج شرط که با موفقیت نسبی سازمان‌ها ارتباط داشته است:

• دستور کار مشترک

  • همه اشخاص مشارکت‌کننده چشم‌انداز مشترکی برای تغییر و تحول دارند که شامل فهم مشترک از معضل مورد نظر و رویکرد مشترک برای حل معضل از طریق اقدام مورد توافق آن‌هاست.

• سنجش هماهنگ

  • همه سازمان‌های مشارکت‌کننده درباره شیوه سنجش و گزارش دستاوردها به توافق می‌رسند و فهرستی از شاخص‌های مشترک تهیه می‌کنند که برای بهبود و یادگیری به کار گرفته می‌شود.

• همکاری متقابل

  • اشخاص ذینفع که معمولا به بخش‌های مختلف تعلق دارند با تدوین یک طرح عملیاتی برای همکاری متقابل، فعالیت‌های متمایز خود را هماهنگ می‌کنند.

• ارتباط مستمر

  • همه بازیگران برای اعتمادسازی، اطمینان از تحقق اهداف مشترک، و رسیدن به انگیزه مشترک، ارتباطی منظم، شفاف، و ساختاریافته دارند.

• زیرساخت یا سازمان پشتیبان

  • مجموعه‌ای متشکل از کارکنان مستقل با تامین مالی لازم در راستای تحقق ابتکار عمل، با جهت‌دهی به راهبرد و چشم‌انداز، حمایت از فعالیت‌های همراستا با اهداف، تدوین راهکارهای سنجش هماهنگ، ایجاد اراده عمومی، پیش‌برد سیاست‌ها، و بسیج منابع، از اقدام مشترک به شکل مستمر حمایت می‌کنند.

زمان مناسب برای به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی ​

برای تشخیص تناسب این رویکرد با وضعیت خود، می‌توانید از گزینه‌های زیر جهت ارزیابی آمادگی استفاده کنید. ارزش این ارزیابی زمانی بیشتر می‌شود که گروهی از افراد ذینفع و متعهد به رفع یک مساله مشخص اجتماعی یا محیطی، این ارزیابی را انجام داده و درباره نتایج و پیامدهای آن گفتگو کنند.

• آیا رویکرد اثرگذاری جمعی برای پیگیری اهداف مناسب است؟

  • همکاری اشکال گوناگون دارد که هر یک برای رفع انواع متفاوت مسائل اجتماعی و محیطی مناسب است. آیا قرار است یک مساله‌ پیچیده اجتماعی و محیطی در مقیاس گسترده حل شود؟ آیا زمان و منابع کافی را در اختیار دارید؟

• آیا پیش‌شرط‌های لازم برای موفقیت بالقوه این رویکرد وجود دارد؟

  • آیا این عوامل را در اختیار دارید: افراد تاثیرگذار در نقش پیشرو، منابع کافی برای پشتیبانی از فرایند برنامه‌ریزی و زیرساخت‌ها، و ضرورت رسیدگی به مساله با شیوه‌ای جدید و متفاوت.

• آیا زیرساخت لازم برای استفاده از این رویکرد وجود دارد؟

  • اگر گروه به این نتیجه رسیده که استفاده از این رویکرد مناسب است، و پیش‌شرط‌ها تحقق یافته، بهتر است برای بررسی وجود زیرساخت‌ها از شیوه پیشنهادی زیر جهت ارزیابی دقیق آمادگی برای این رویکرد استفاده شود.

اثرگذاری جمعی برای همه معضلات کارساز نیست. این روند گاه زمان‌بر است و تداوم آن نیازمند تخصیص منابع چشم‌گیر است. این منابع گاه حاصل سرمایه‌گذاری اشخاص و نهادهای همکار و تغییر راهکارهای آن‌هاست و گاه از زیرساخت‌های حمایتی به دست می‌آید.

چگونگی پیاده‌سازی رویکرد اثرگذاری جمعی ​

پیش از آغاز پیاده‌سازی این رویکرد، سازمان‌ها و افراد دخیل در آن باید منطق رهبری مبتنی بر همکاری، سازگاری، و خدمت‌گزاری را بپذیرند.

• سازگاری و کار تطبیقی به جای توجه صرف به راه‌حل‌های فنی: گروه باید از تمرکز صرف بر ابعاد فنی که بیشتر مناسب معضلات ساده و پیچیده است فاصله بگیرد و بیشتر به راه‌حل‌های تطبیقی یا مبتنی بر سازگاری بیاندیشد که نیازمند یادگیری مستمر است.

• جستجو برای یافتن راهکار مطلوب برآیندی به جای راهکار تک‌گزینه‌ای: هدف نهایی ابتکار عمل در اثرگذاری جمعی رسیدن به تغییر و تحول در سطح جامعه است و افراد ذینفع برای رسیدن به چنین هدفی به جای راه‌حل‌های تک‌گزینه‌ای، باید ذهنیت خود را تغییر داده و بدانند موفقیت حاصل برآیند مداخلات متعدد است.

• اعتبار هر سازمان افتخار همه است: زمانی که همکاری در سطحی گسترده وجود دارد و چندین بازیگر در ایجاد تغییر و تحول دخیل هستند، نمی‌توان این تحولات را حاصل تلاش یک سازمان دانست. سازمان‌ها هنگام تصمیم‌گیری باید شرایط دیگران را نیز در نظر بگیرند، و برای رسیدن به انسجام و همکاری بیشتر، همه باید در این اعتبار و افتخار حاصل از آن سهیم باشند.

مراحل رویکرد اثرگذاری جمعی ​

اقدام جمعی از این دست را معمولا می‌توان بر اساس میزان رشد یا مراحل کار دسته‌بندی کرد. (اما هر ابتکار عمل ویژگی‌های خاص خود را دارد و باید بر بستر محلی و آمادگی اشخاص ذینفع استوار باشد). در این‌جا به چند نکته کلی درباره مراحل این رویکرد اشاره می‌کنیم:

• مرحله ۱: ارزیابی آمادگی

ارزیابی آمادگی و دورنما (ارزیابی پیچیدگی و فوریت مساله، ارزیابی پیشینه همکاری، شناسایی همکاری‌های فعلی در سطح محلی، شناسایی اشخاص پیشرو بالقوه، تعیین منابع)

• مرحله ۲: اقدام اولیه

راه‌اندازی کمیته راهبری

آغاز جذب اعضا از بخش‌های مختلف باهمستان

تدوین دورنمای پایه و داده‌نگاری

پژوهش ثانویه درباره سایر طرح‌های همکاری

• مرحله ۳: سازمان‌دهی برای اثرگذاری

تدوین دستور کار مشترک: تعریف روشن و دقیق مساله، چشم‌انداز مشترک، اهداف مورد نظر در سطح جامعه، نظریه اساسی تغییر و تحول

تدوین اهداف عالی در سطح جامعه

نظرخواهی از باهمستان و لحاظ کردن این دیدگاه‌ها

• مرحله ۴: شروع پیاده‌سازی

تدوین شیوه سنجش هماهنگ و راهبردهای هم‌راستا جهت ایجاد همکاری متقابل

تشکیل کارگروه برای پیاده‌سازی راهبردها (در بخش بعد بیشتر درباره اعضای کارگروه خواهیم گفت)

انتخاب سازمان پشتیبان

معرفی ابتکار عمل به باهمستان در سطح گسترده‌تر و اطلاع‌رسانی درباره اهداف

ایجاد/انتخاب سازمان پشتیبان برای تداوم پیش‌برد کار

• مرحله ۵: تداوم اقدام و اثرگذاری

شروع پیاده‌سازی راهبردها و سنجش شاخص‌ها

جمع‌آوری و استفاده از داده‌ها برای یادگیری و بهبود راهبردها و شناسایی پیشرفت‌های زودبازده

بهبود ترکیب کمیته راهبری و کارگروه مطابق با راهبردهای تطبیقی

استمرار فعالیت‌ها در راستای اطلاع‌رسانی درباره پیشرفت در ابتکار عمل و استفاده از دیدگاه‌های باهمستان  

دست‌اندرکاران اثرگذاری جمعی ​

پیش‌تر در همین فصل گفتیم یکی از ویژگی‌های معمول اثرگذاری جمعی چندبخشی بودن آن است. معضلات پیچیده را تنها می‌توان با همکاری بخش‌های مختلف و همراهی سازمان‌های خارج از بخش غیر انتفاعی (یا هر بخش دیگر) رفع کرد.

با این حال، موضوع فقط اشخاص و سازمان‌های حاضر نیست، بلکه چگونگی جمع شدن آن‌ها نیز مهم است. ساختارِ مبتنی بر مشارکت و همکاری به افراد امکان می‌دهد در فواصل زمانی منظم برای بررسی داده‌ها و یادگیری از یکدیگر گرد هم جمع شوند و اجزای کارآمد و ناکارآمد را مشخص کنند. کمیته راهبری، کارگروه‌ها، سازمان یا زیرساخت پشتیبان، و همراهی باهمستان از اجزای ساختاری مهم در رویکرد اثرگذاری جمعی هستند.

 

توضیح تصویر: اقتباس از مدل کهکشانی همکاری برای تغییر اجتماعی تهیه شده به دست تونیا و مارک سورمن ۲۰۰۸

 

کمیته رهبری (یا هدایت فعالیت)

اولین قدم در اقدام گروهی معمولا تشکیل یک گروه نظارتی است که کمیته راهبری یا اجرایی نام دارد. این کمیته چند مسئولیت مهم را بر عهده دارد:

• جهت‌دهی راهبردی بلندمدت برای ابتکار عمل
• نظارت بر کار سازمان یا زیرساخت پشتیبان
• تعیین نیاز به منابع و نیروی کار جهت اطمینان از استمرار کار با همکاری تیم اجرایی
• نظارت پیشرفت بر اساس اهداف مندرج در دستور کار مشترک و شاخص‌ها جهت اطمینان از پیش‌برد مستمر و شناسایی موانع
• بررسی و استفاده از داده‌ها جهت اطلاع‌رسانی درباره تغییر در مشارکت افراد ذینفع، ترکیب کارگروه، یا راهبردها
• راهنمایی و جهت‌دهی به فعالیت‌های کارگروه
• ایفای نقش پیشرو در سطحی گسترده در باهمستان ​

ترکیب کمیته راهبردی در موفقیت ابتکار عمل نقش حیاتی دارد، چرا که اعضای این کمیته جهت‌گیری راهبردی ابتکار عمل را مشخص می‌کنند. هنگام انتخاب اعضای این کمیته باید به چند ویژگی مهم توجه داشت:

• مسئولان تصمیم‌گیری: اعضا باید در سطح مدیر عامل یا رئیس باشند و بتوانند تغییرات سیستمی را در راستای اقدام گروهی ایجاد کنند.
• نمایندگان: پوشش همه بخش‌ها و نقاط جغرافیایی در اقدام گروهی
• افراد پیشرو و تأثیرگذار: افراد مورد احترام اشخاص ذینفع در سطحی گسترده‌تر که بتوانند اشخاص ذینفع را جذب و حفظ کنند، و در باهمستان نقش پیشرو را در اجرای راهبردها ایفا کنند.
• کارشناسان/متخصصان محتوا: آشنایی با موضوع جهت نقش‌آفرینی چشم‌گیر
• اشتیاق و توجه به ضرورت کار: اعضا باید نسبت به موضوع اشتیاق داشته و ضرورت تغییر را حس کنند.
• تمرکز بر منافع جمعی: اعضا باید از یک سو نماینده سازمان خود باشند و از سوی دیگر بتوانند در راستای منافع جمعی کل باهمستان بیندیشند و عمل کنند.
• تعهد: تمایل و توانایی تخصیص زمان و توان برای حضور در جلسات و انجام کار.
• تجربه عملی: حضور ساکنان یا اعضای باهمستان که مسائل مطرح‌شده در ابتکار عمل را از نزدیک لمس کرده‌اند.

کارگروه‌ها

پس از توافق بر سر چارچوب اقدام راهبردی، کارگروه‌های مختلف که به آن‌ها کمیته اقدام هم گفته می‌شود حول اهرم‌ها و راهبردهای اصلی تشکیل می‌شوند. کارگروه‌ها چند مسئولیت مهم را بر عهده دارند:

• شناسایی راهبردهای اثربخش جهت حمایت از تحقق اهداف:
• گردآوری اطلاعات حاصل از پژوهش‌ها درباره راهبردهای اثربخش و مبتنی بر شواهد
• استفاده از داده‌ها در شناسایی راهبردها
• ارائه پیشنهاد برای بهبود شاخص‌ها بر پایه تدوین راهبرد (در صورت نیاز)
• شناسایی منابع مالی و نهادهای محلی برای حمایت از راهبردها
• مشارکت باهمستان
• فراخوان برای گفتگوی اشخاص ذینفع و سایر اشکال مشارکت باهمستان
• هماهنگی با دیگر کارگروه‌ها درباره پیام‌ها و راهبردهای باهمستان
• پیاده‌سازی
• هماهنگی فعالیت‌های نهادهای عضو کارگروه و سایر اشخاص در باهمستان جهت پیاده‌سازی راهبردها
• تخصیص زمان به تاکتیک‌ها برای برنامه‌ریزی رخدادها، شناسایی افراد داوطلب، و وظایف دیگر

سازمان پشتیبان ​

سازمان پشتیبان زیرساختی حمایتی است که با کمک کارکنانی شکل می‌گیرد که با منابع مالی و به شکل مستقل جذب شده‌اند و درخدمت ابتکار عمل برای اثرگذاری جمعی هستند. این زیرساخت عاملی برای حمایت مستمر در شش زمینه است:

• جهت‌دهی به چشم‌انداز و راهبرد
• ایجاد فهم مشترک از معضل مورد نظر
• جهت‌دهی راهبردی برای تدوین دستور کار مشترک؛ ایفای نقش رهبر/معیار برای ابتکار عمل
• پشتیبانی از فعالیت‌های هم‌راستا با اهداف
• حصول اطمینان از همکاری متقابل؛ یعنی،
• هماهنگی و تسهیل ارتباط و همکاری مستمر همکاران  
• گرد هم آوردن همکاران و اشخاص ذینفع خارجی
• تسریع یا تسهیل همکاری یا ابتکار عمل‌های جدید
• همکاری فنی در راستای ظرفیت‌سازی مدیریتی و اجرایی (به عنوان مثال، تربیت و راهنمایی، آموزش و حمایت در تامین منابع مالی)
• هموارسازی مسیر و جذب همکاران جدید برای مشارکت آن‌ها
• جستجو برای یافتن فرصت هم‌راستایی با فعالیت‌های دیگر
• تدوین راهکارهای سنجش هماهنگ
• جمع‌آوری، تحلیل، تفسیر، و گزارش داده‌ها
• تسهیل یا تدوین سیستم‌های سنجش هماهنگ
• همکاری فنی در راستای افزایش ظرفیت داده‌ای همکاران
• ایجاد اراده عمومی

-ایجاد اراده، اجماع، و تعهد عمومی

- چارچوب‌بندی مساله برای ایجاد حس ضرورت و فراخوان برای اقدام عملی

- پشتیبانی از فعالیت‌ها در راستای جلب مشارکت اعضای باهمستان

- برقراری ارتباط و مدیریت آن (مثلا، انتشار نشریه و گزارش)

• پیش‌برد سیاست
• حمایت از دستور کار سیاست‌های هماهنگ
• بسیج منابع
• بسیج و هم‌راستاسازی منابع خصوصی و دولتی جهت تحقق اهداف ابتکار عمل

برای پشتیبانی سازمانی الگوی واحدی وجود ندارد. در این‌جا به پنج مدل بالقوه اشاره می‌کنیم، اما این فهرست ضرورتا جامع و کامل نیست:

• الگوی مبتنی بر تامین‌کننده مالی: یک تامین‌کننده مالی در نقش برنامه‌ریز، هماهنگ‌کننده، و تامین‌کننده مالی، راهبرد اثرگذاری جمعی را کلید می‌زند.
• الگوی نهاد جدید غیر انتفاعی: نهادی جدید معمولا از طریق تامین مالی خصوصی شکل می‌گیرد و نقش سازمان پشتیبان را ایفا می‌کند.
• نهاد غیر انتفاعی فعلی: یکی از نهادهای غیر انتفاعی فعلی نقش رهبری را در هماهنگی راهبردها بر عهده می‌گیرد.
• دولت: نهادی دولتی، در سطح محلی یا ایالتی، کار را پیش می‌برد.
• پشتیبانی چندسازمانی: چند سازمان مالکیت دستاوردها را در دست می‌گیرند.

مشارکت باهمستان ​

در اقدام گروهی، حضور سازمان‌ها یا بخش‌های متعدد مثل کسب‌وکار، بخش غیر انتفاعی، دولت، و سازمان‌های انسان‌دوستانه اهمیت حیاتی دارد. با این حال، مشارکت باهمستان نیز به همین اندازه مهم است. مشارکت موثر باهمستان یکی از عوامل بسیار مهم در موفقیت بلندمدت ابتکار عمل برای اثرگذاری جمعی است.

در بحث مشارکت باهمستان، باید دو موضوع را هم‌زمان در نظر داشت: (۱) مشارکت گسترده باهمستان، یعنی همراهی گروه‌های مختلف اشخاص ذینفعِ باهمستان از جمله عموم مردم در سطحی گسترده، به جای تکیه صرف بر گروه‌های خاص متشکل از کارشناسان، رهبران، یا گروه‌های هم‌سود و (۲) مشارکت هدفمند باهمستان جهت همراهی گروه‌های خاص که معمولا گروه‌هایی هستند که در اقلیت بوده یا نماینده‌ای ندارند یا بنا به دلایل دیگر در نبود مشارکت هدفمند وارد ابتکار عمل نمی‌شوند.

سنجش هماهنگ

تدوین راهکار برای سنجش هماهنگ و به‌کارگیری آن یکی از مولفه‌های مهم در کار گروهی دقیق و پرفشار است. سنجش هماهنگ یعنی تعیین شاخص‌هایی هدفمند و مورد قبول همه برای پی‌گیری کار و سپس استفاده از داده‌ها برای نظارت بر پیشرفت و نیز بهبود کار در گذر زمان. این راهکار با مدل ارزیابی سنتیِ معمول در سازمان‌های اجتماعی (و بخش‌های دیگر) تفاوت دارد. در مدل سنتی به جای ارزیابی کار چندین سازمان همکار در راستای حل معضلی مشترک، معمولا اثرگذاری هر سازمان یا طرح مالی به شکل جداگانه بررسی می‌شود.

خلاصه

اثرگذاری جمعی رویکردی نویدبخش برای رسیدگی به معضلات پیچیده اجتماعی در مقیاس گسترده است.

Collective Impact – Progress Assessment

Is There a Common Agenda?

_____ Do we have all of the necessary stakeholders at the table?

_____ Does the group have an explicit definition of the problem in agreed-upon language to refer to?

_____ Has the group agreed upon the scope of the landscape it is focusing on? (i.e., Which stakeholders need/do not need to be involved?)

_____ Has the group written a vision and mission statement?

_____ Does the group have agreed upon goals, and measurable targets related to those goals?

Does Backbone Support Exist?

_____ Has a structure for the backbone been clearly decided (e.g., existing organization, new organization, hybrid)?

_____ Is there a funder willing to fund the creation of backbone infrastructure over several years?

_____ Is the backbone actively supporting aligned activities through convening partners, providing technical assistance, and recruiting new partners?

_____ Has the backbone organization begun to build public will with consensus and commitment through communications management, articulating the call to action, and supporting community member engagement activities?

Is a Shared Measurement System in Place?

_____ Is ongoing staffing assigned and funding allocated to develop and implement a shared measurement strategy?

_____ Have we decided what metrics and benchmarks to use to gauge our progress?

_____ Have we established processes to ensure that measurement remains aligned to hold all organizations accountable? Is this data accessible enough so that organizations can easily course-correct?

_____ Have we established a web-based technology tool for bringing shared measurement to scale?

_____ Is that web-based tool easily accessible to stakeholders, customizable, and inexpensive?

_____ Are stakeholders sharing results and learning from each other using the tools and processes we’ve created?

Have Mutually Reinforcing Activities Been Established?

_____ Is there an up-to-date map of the players, strategies and work underway?

_____ Is it clear who is responsible for the different strategic elements of the initiative?

_____ Has overlap and redundancy between organizations been identified and minimized?

_____ Have sub-groups been established by locality and type of activity?

_____ Has a list of prioritized activities and next steps been written so that the different groups are coordinated around common agenda?

Is There Continuous Communication?

_____ Have meeting schedules been established for activity-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have meeting schedules been established for community-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have vertical and horizontal reporting processes been established? (i.e., How will sub-groups report out to the steering committee? How will groups report to each other?)

_____ Have decision-making processes been established?

Collective Impact – Readiness Assessment

Use the following gauges to determine “readiness” for Collective Impact by identifying which preconditions the group is well prepared for or will need further investment in:

Progress Gauges:

Significant Investment Needed – The group does not currently have these elements/processes in place. There is an incomplete or unclear plan to accomplish this goal and/or significant time and resources will need to be allocated to either begin or complete this process.

Some Investment Needed – While these elements/processes are not fully in place, significant thought and planning has gone into these elements. Time and resources have been allocated and clear progress is being made.

Current Situation Strong – These elements/processes are either fully in place or sufficient progress has been made in them so that they are operationally functional in the context of the initiative.

 

Download a Microsoft Word version of this assessment here.

Example #1: Early Wins in Early Childhood - A Case Study in Seeding Systems Change

Southeast Virginia has long been home to numerous early care and education programs. However, operating traditionally in silos, these programs were not seeing the results they desired.

In 2016, Hampton Roads Community Foundation initiated a region-wide process involving nearly 100 stakeholders to scope and plan Minus 9 to 5, an initiative designed to unite previously disparate programs and people together for greater impact through systems change. This case study details the opportunities, highlights, and lessons learned in the first two years of the initiative. Read more from FSG Reimagining Social Change.

Example #2: Collective impact in different fields or domains:

In education

• Strive
• CCER
• Ready by 21

In public health

• Shape Up Somerville
• LiveWell Colorado
• Global Alliance to Improve Nutrition (GAIN)
• Tackling Youth Substance Use

In addressing homelessness

• Calgary 
• Home Again 

In youth development

• NYJJ
• Project U-Turn

In economic/urban development

• Memphis Fast Forward

In community development

• Magnolia Place

In addressing environmental issues

• Elizabeth River Project

Example #3: How collective impact is being used to solve homelessness:

The Collective Impact Forum's September 18th, 2023 podcast covers how complex issues such as homelessness can feel unsolvable or intractable, but that through a commitment to a collective approach and strategies, communities can end homelessness.

Speaking with Community Solutions' (a nonprofit that is dedicated to ending homelessness) president Rosanne Haggerty, the program Built for Zero is discussed, which is a program network of more than 100 cities and counties working to ensure that homelessness can be rare or brief in their regions.

• ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• كيف نستخدم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

إن "معهد الطب" (Institute of Medicine, IOM) هو منظّمة أبحاث ومعلومات عامّة، مستقلّة وغير ربحيّة، وهو أحد مكوِّنات الأكاديميّة الوطنيّة للعلوم في الولايات المتّحدة الأميركية. يريدكم المعهد أن تفكّروا بأمرٍ ما. فلنفترض أنّكم تنظّمون جهوداً مجتمعيّة للتعاطي مع مسألة محلّية مهمّة، ولنأخذ مثلاً العنف المنزلي: تؤلّفون مجموعةً لتكون رأس الحربة في هذه الجهود، وتُدرس المسألة في المجتمع المحلّي، وتخرجون بخطّة.

تدركون أنّ العنف المنزلي له عدّة أبعاد، فهو ليس نتيجة شخص ما يفقد أعصابه كل فترة، بَل هو نمط متكرّر. إضافةً إلى ذلك، للعنف المنزلي علاقة بالإدمان على المخدّرات، والبطالة، والظروف الاقتصاديّة الأخرى، والمناخ الاجتماعي الذي يجعل ذلك مقبولاً، على الأقل لدرجة ما.

من هنا، تُقرّر مجموعتكم طرح كافّة جوانب المشكلة. فقد يلزم تدريب الشرطة، وقد تضطر الشرطة والمحاكم أن تغيّر سلوكياتها تجاه العنف المنزلي. يجب تأمين ملاذٍ آمن لأعضاء العائلة الذين وقعت الإساءة العنفيّة بحقّهم أو جرى الإعتداء عليهم، كما تحتاج العائلات (بمن فيهم المسيئ/ة والمُساء إليه/ا والشاهد/ة على الإساءة) إلى إرشاد، ويجب التطرّق إلى الإدمان ومعالجته. إضافةً إلى ذلك، يجب أن ينصب الاهتمام على التدريب على العمل، ناهيكم عن الوضع الاقتصادي العام في المجتمع المحلّي. وأخيراً، يجب أن تُنفّذ حملة تثقيف عامّة لإقناع المجتمع المحلّي أنّ العنف المنزلي ليس جزءاً طبيعيّاً من أي علاقة.

يتطلّب كل عنصر من خطّتكم تحرّكاً، ويحتاج كل تحرّك إلى شخص ما لتنفيذه. علاوةً على ذلك، ستحتاجون أحداً أو مجموعةً ما في ائتلاف لتنسيق المسار بأكمله والإشراف عليه. لن تعمل الخطّة المعقّدة إلاّ إذا نَفّذ كلّ واحد ما هو متوقّع منه. ذلك همٌّ أساسي يشغل "معهد الطب"، فهو يعتقد أن المساءلة والمحاسبة غالباً ما يجري تجاهلهما في التخطيط للتنمية والصحة المجتمعيّتَيْن، مع أنّهما يشكّلان مكوّناً جوهريّاً في خلق مجتمع محلّي صحّي.

يصف هذا القسم  نموذج "معهد الطب"، في عملية تحسين الصحة المجتمعية"، وهو يشبه نماذج أخرى في هذا الفصل بعدّة طرق: فهو تشاركي، وذو منظور مجتمعي مرتكز ألى الناس، ويعتنق نظرة واسعة للصحّة، وينادي بدراسة المجتمع المحلي والتخطيط الاستراتيجي، وبالتقييم في أثناء التدخّل، الخ، لكنّه يتّسم بمكوّن المحاسبة. إذ يعتقد "معهد الطب" أنّ رصد الأداء (بدءاً بإعلان واضح عن مسؤوليات كل فرد، ثم التفقّد الدوري، عبر استخدام قياسات كمّيّة للأداء، من أجل التأكّد من أنّه تمّ تنفيذ هذه المسؤوليات، وبفعاليّة)، يمكن أن تُحدث فرقاً بين النجاح والفشل في مسار بناء مجتمع محلّي صحّي.

ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مساراً لبناء المجتمع المحلّي الصحّي. وكما شرحنا أعلاه، العملية تتضمّن عنصر رصد الأداء. وهي تتعلق بالمسار، (العملية أو الطريقة التي تستخدمون لخلق جهود صحة مجتمعيّة) وليس بالمضمون (المسائل التي قد تتطرقون إليها والطرائق التي قد تستخدمونها للتطرّق إليها). المضمون متروك لكل مجتمع محلّي.

يمكنكم قراءة الكلمات "تحسين الصحة المجتمعية" بإحدى طريقتين: 1) تحسين الصحّة الجسدّية بشكل عام للأفراد الذين يكوّنون المجتمع المحلّي، 2) تحسين صحّة المجتمع المحلي بذاته. يجد "معهد الطب" نفسه معنيّاً إلى حد بعيد بالاحتمال الأوّل، لكنّنا نحن سنركّز على الثاني، آخذين بعين الاعتبار أنّ "عدّة العمل المجتمعي" معنيّة بكافّة جوانب عمل المجتمع المحلي. السعي وراء مجتمع محلّي صحّي أكثر من مجرد الصحّة المجتمعية لا يغيّر إطار عمل "عملية تحسين الصحة المجتمعية" نهائيّاً، ولكنّه يترك مجالاً لطرح جوانب متنوّعة من الحياة المجتمعية، بدلاُ من طرح الصحّة وحدها.

الرسم البياني أدناه يصف نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مستخدماً الرسوم، والنص الذي يلي يشرح مكوّنات النموذج، وكيف تتصل ببعضها بعضاً، والرسم مأخوذ من المصدر التالي:

"تحسين الصحة في المجتمع المحلّي"، تحرير دورتْش وَبايْلي وَسْتوتو، واشنطن، المطبعة الأكاديمية الوطنيّة، 1997."

J.S. Durch, L.A. Bailey, and M.A. Stoto, eds. Improving Health in the Community, Washington, DC: National Academy Press, 1997.

نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

تحليل المسألة

عمل جردة بالموارد

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

رصد المسار والنتائج

تحديد المسائل الهامّة

تحضير صورة عن المجتمع المحلي وتحليلها

تأسيس ائتلاف مجتمعي

تطبيق الاستراتيجية

تطوير مجموعة المؤشرات

تحديد المساءلة

بناء الاستراتيجية

حلقة التحليل والتطبيق

)إخراج: مقارنة مع الأصل الإنجليزي وضبط)

كما يُظهر نموذج الرسم البياني أعلاه، "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" لها حلقتان، ونسمّيهما حلقات لأنّ كلاًّ منها يُنظر إليها كمسار متعاقب أو متسلسل، ويجب تكراره مع الوقت. يمكن بدء الحلقة في أيّ مرحلة من مراحلها، مع أنّ الرسم البياني يوحي، كما يبدو، أنّ هنالك تسلسلاً "أكثر منطقيّةً" يستخدمه معظم المجتمعات المحليّة، وسنستخدمه نحن هنا.

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

في هذه الحلقة، تبدؤون بمجال اهتمامٍ معيًن (وهو الصحّة في تصوّر "معهد الطب"، ولكن، كما قلنا سابقاً، يمكن أن يكون مجال الاهتمام بسهولة نوعيّة الحياة بشكل عام في المجتمع المحلي)، ثمّ تقومون بتقدير الحالة، وتحديد المجالات التي يحتاج المجتمع المحلّي أن يعمل عليها، واتّخاذ قرار حول المكان الذي ستضعون فيه طاقاتكم:

1. تأسيس ائتلاف مجتمعي لطرح صحّة/نوعيّة الحياة في المجتمع المحلي:

يجب أن يكون هنالك جسمٌ منسِّق لجهود كهذه. والائتلاف يلبّي متطلّبات نموذج "معهد الطب" من ناحية الشمولية والمشاركة الواسعة، كما يتضمّن علاقات بين متساوين يعملون باتّجاه غاية موحّدة، ويجعل جمع الأشخاص والمنظمات سويّة أسهل منما تفعل هيكليّة هرميّة. (للتعلّم عن إنشاء الائتلافات وصيانتها، انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف)

2. تحضير صورة (ملامح أو "بروفيل") المجتمع المحلي وتحليلها:

هنا مسار تفحّص العوامل المختلفة التي يمكن أن تؤثّر على الرفاهة في المجتمع المحلي. نتائج تحليلكم، ستمكنكم من الإضاءة على المجالات الحاضنة للمشكلات التي يلزم التصدّي لها كأولويّة. يقترح "معهد الطب" خمسة مجالات للبحث فيها:

• الديموغرافيات الاجتماعية: العمر والتوزيع الجغرافي والأصل العِرقي/الإثني أو الثقافي والدخل والعمل والسكن...الخ.

• حالة المسألة: وتيرة المسائل في المجتمع المحلّي ودرجة خطورتها، وعلى مَن تؤثّر، والمسائل ذات الصلة وتأثيرات هذه المسائل وتواترها، إذ إنّ التواتر ودرجة الخطورة مهمّان للغاية. مثلاً، إن أعداداً كبيرة من حالات صغيرة من سرطان الجلد القابل للشفاء بسهولة يمكن أن تكون هَمّاً، ولكن ليس بحجم الهمّ الناجم عن وجود عدد أقل من سرطان الرئة، حيث يكون الكثير من الحالات (بل معظمها) مُميتاً.

• عوامل الخطر والحماية: العوامل الموجودة أصلاً في مجتمعكم المحلي التي تجعل الناس أكثر أو أقل تعرّضاً للتأثر بمسائل معيّنة. مثلاً، قد يكون غياب القوانين التي تمنع الأطفال والمراهقين من شراء السجائر عامل خطر لوباء سرطان الرئة ذلك، وقد يكون إنفاذ قوانين منع التدخين في المطاعم والأبنية العامّة عامل حماية.

• استهلاك الموارد على المسائل: الموارد المجتمعية (الخدمات والتمويل، الخ) المخصّصة لمسائل معيّنة.

• كيف يرى الناس المسائل ربطاً بهم: إلى أي مدى يقرّ الناس بتأثيرها عليهم؟ من الصعب إشراكُ المجتمع المحلّي في تحرّك حول المسألة ما لمْ يرَ الناس أن المسألة مشكلة تؤثّر عليهم بشكلٍ ما، أو أنها أمر مهم.

ستساعدكم هذه الصورة على اتّخاذ قرار حول أي المسائل يجب العمل عليها، وستكون مفيدة ليتفحّص المجتمع المحلي نفسه بطرق عديدة، ولمتابعة عمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعد انتهاء الجهود الأولّية. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده.)

3. تحديد المسائل المهمة (المشكلات):

ما هي الحاجات الأكثر أهمية في المجتمع المحلي؟ ما هي المسائل التي تحفّز (أو يمكن أن تحفّز) المواطنين للعمل عليها؟ ماذا يمكن أن تقوم به الموارد التي يتمتّع بها المجتمع المحلّي؟ أو ما هي المسائل التي يمكن أن تصنعوا فيها فرقاً فعليّاً؟ هذه أسئلة يجب طرحها لاتّخاذ قرار حول أي مسائل يجب التصدّي لها.

المقصود بكلمة "مشكلة" هنا جانب مِن هَمّ أكبر (تحديداً هنا مشكلة الصحّة في تصوّر "معهد الطب" الأصلي). قد تكون مشكلة محدّدة فعليّة (حمل الأمهات المراهقات أو التشرّد أو السل أو العنف أو نسبة التسرّب المدرسي)، ولكن قد تكون إحدى المقدّرات المجتمعية التي يلزمها تطوير (القيادة الشبابية أو بناء تاريخي خالي)، أو بناء أمر جديد يساهم في صحة المجتمع المحلي ورفاهه (مركز مجتمعي للفنون أو برنامج للطفل السعيد).

بعد تحديد المسائل التي خطّطتم للعمل عليها، تنتقلون إلى الحلقة التالية، وهي حلقة التحليل والتطبيق. يصف الرسم البياني أعلاه الحلقة الثانية من المسار لمسألة واحدة. أمّا في حال حَدّدتْ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" وقَصدت التطرّق إلى مسائل عدة (العنف المنزلي ونشاطات العصابات والاعتداء الجنسي على الأطفال، مثلاً)، فستقام حلقة التحليل والتطبيق لكل مسألة من هذه المسائل.

 

حلقة التحليل والتطبيق

 

هنا تعملون على استراتيجية طويلة الأمد وعلى خطة تحرّك من أجل حل المسألة المطروحة بفعاليّة، وتعيّنون المسؤوليات لكل عنصر من الخطّة، وتنفّذونها، وبعدها تراقبون النتائج لتحديد ما إذا كل شيء يعمل على ما يرام، وإذا كان الشركاء يتحمّلون مسؤولياتهم.

1. تحليل المسألة:

يحلّل الائتلاف المسألة، عبر استخدام المعلومات التي جمعها، ومعرفته بالمجتمع المحلي، والأبحاث المتوفّرة. إذ إنّ نموذج "معهد الطب"، (مثله مثل نمذجي "اسبق/تابع" و"المدن الصحّية" وغيرهما)، يشدّد على أنّ الصحة الفرديّة والمجتمعية تتأثر إلى حدّ كبير بمزيج من العوامل الاجتماعية والمادّية والجينيّة والبيئية، بالإضافة إلى الظروف الاقتصادية والاجتماعية. من هنا، قد يكون للبيئة الطبيعية، والفجوة بين الأعلى والأدنى على السلّم الاقتصادي، والمجموعات العِرقيّة أو الإثنيّة أو اللغوية في المجتمع المحلّي، وأوضاع العمل، ومواقف مَن هم في السلطة تجاه دور الحكومة، تأثيرٌ عميق على مسألة معيّنة أو على نوعية الحياة المجتمعية بشكل عام.

الغاية هنا هي فهم العوامل المحدّدة التي تسبب المسألة التي تهمّكم، أو تؤدّي إليها، وكيف تظهر في المجتمع المحلّي، وكيف يمكن مقاربتها بالشكل الأفضل. عليكم أن تنتبهوا لاعتبار كافّة العوامل الممكنة، وليس فقط تلك المرتبطة بشكل بديهي بالمسألة.

2. إجراء جردة بالموارد:

ما هو المتوفّر لدى الائتلاف والمجتمع المحلي للتصدّي للمسائل؟

• المقدّرات أو الأرصدة المحلّية: المنظمات والمؤسسات، والمنشآت المحلية والممولون، والخبرات، والخدمات الحالية...الخ.

• عوامل الحماية ضمن المجتمع المحلي: العائلة والشبكات الاجتماعية والدينيّة، والقيم والأعراف المجتمعيّة، والأشخاص الذين يتمتّعون بمهارات في المجالات ذات الصلة.

• الموارد من خارج المجتمع المحلي: مصادر التمويل الخاصّة والرسميّة، مثلاً، على صعيد المحافظة أو البلد ككل، أو مصادر المساعدة التقنيّة.

3. تطوير استراتيجيّة:

إن فهم المسألة وإدراك الموارد المتوفّرة إدراكاً واضحاً سيساعدكم على الخروج  ليس فقط بخطة قصيرة المدى لطرح مسألة معيّنة تركّزون عليها حاليّاً، بل أيضاً باستراتيجية طويلة الأمد لتعزيز رفاه المجتمع المحلي وصيانته على المدى البعيد. يجب أن تُبنى الاستراتيجية من أجل المجتمع المحلي، ويجب أن تكون نتيجة مسار جامع تشاركي. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

4. تحديد المساءلة:

الائتلاف أو الشراكة (بالإضافة إلى المعلومات والقدرات التي يؤمّنها الذين سينفّذون الخطة، والتعاون معهم، علماً أنّه في حال كانت الأمور تجري على ما يرام، فسيكونون قد باتوا منخرطين أصلاً) يحدّد مَن سيكون مسؤولاً عن أي عنصر من عناصر من الخطّة. يجب أن تحدّدوا مَن سيشرف على أي جزء من المسار، ومَن سيكون مسؤولاً عن القيام بالعمل الفعلي لتدخّلٍ معيّن أو لجزء من تدخّل، ومَن سيقوم بالتقييم ويؤمّن المردود من الناس... الخ. فيما يلي بعض الاعتبارات المهمّة عندما تتّفقون على المساءلة:

• يجب أن تكون واقعيّة: قبل أن يستلم الأفراد أو المجموعات مسؤولية جزء من المسار، يجب أن تتأكّدوا من أنّ لديهم الموارد والقدرات والدعم لتنفيذ ما يحاولون القيام به. إذ من غير العدل ومن غير المنتج محاسبة شخص ليس لديه أصلاً إمكانيّات النجاح.

• يجب أن تكون طوعيّة: لكي يكون للمساءلة معنى (ولكي تؤدّي إلى نتائج)، يجب أن تجري بالرضا. المجموعات أو الأفراد الذين يقبلون المساءلة عن عنصر من الاستراتيجية يوافقون كذلك على التفكير مليّاً بما يقومون به، وعلى الاستعداد لتغيير المسار في حال لم تنجح الجهود أو إذا احتاج المجتمع إلى تغييرات، وعلى تقبل النقد البنّاء من دون اتخاذ موقف تبريري أو دفاعي، وأن يعتبروا أنفسهم جزءأً لا يتجزأ من كل. أم إذا قبلوا تحت الضغط، أو كانوا مختلفين مع عملية المساءلة، فعندها لن يوافقوا على أي ممّا سبق، ومساءلتهم المزعومة لن تُحدث أيّ فرق.

• يجب أن تشمل مسؤوليات واضحة ومَرئيّة: الأفراد والمنظمات تحت المساءلة بالإضافة إلى الائتلاف، يجب أن يفهموا تماماً ما الذي يتّفقون عليه، وكيف سيحدّدون ما إذا كانت المسؤوليات قد نفّذت أم لا، وكيف نُفّذت. الوضوح يجعل الأداء بحد ذاته ومراقبته أسهل، ويؤكّد أنّكم تعملون ضمن خطة مفهومة ومتّسقة، ولأنّ الجميع يعرف تماماً ما المفترض أن يقوم به، تزداد فرص النجاح.

  مهما خطّطتم بتأنٍّ، لا يمكن أن تتوقّعوا أن يحصل كل أمر أو سيحصل. عليكم توقّع المفاجآت. ولكن، إذا خطّطتم مليّاً، وكنتم واضحين قدر الإمكان، ستكون المفاجآت أقل، وستتولّد مشاعر أقل سوءاً لدى من سيجد نفسه تحت وطأة المفاجأة. طالما أن كل فرد وافق منذ البداية على أن المسؤوليات التي يتحمّلها هي معقولة وقابلة للتنفيذ فسيكون ممكناً معالجة الظروف والأحداث غير المتوقَّعة.

   

  5.تحديد مجموعة المؤشرات:

  يمكّن هذا التحديد من مراقبة المسار والنتائج والأداء. يجب أن تكون المساءلة قابلة للقياس، ويجب أن ترتكز على ما ينبغي تحقيقه، فليس المقصود من المساءلة الإشارة إلى مَن لم يحقّقوا الغايات المرجوّة معاقبتهم، بل القصد منها القيام بالتالي:

  مساعدة مَن لديهم صعوبات على تحسين أدائهم: قد يكون ذلك من خلال دعمٍ أفضل، أو إعادة تحديد الغايات، أو تغيير الطرائق أو التقنيّات، أو تبديل العاملين، أو التركيز على مجموعة أخرى من المشاركين، أو تعديل الجدول الزمني وجعله أكثر واقعية، أو مهما يلزم للتأكّد من أنّ ما يقومون به له التأثيرات المرغوبة.

  تحديد المشكلات في النظام: قد يكون الأداء غير فعّال لأنّ أسبابه ببساطة غير صالحة، أو لأنّكم صغتم المسألة بشكل خاطئ أصلاً. يمكن أن تُضيء المشكلات في الأداء في كثير من الأحيان، ليس على فشل المسؤولين، بَل على الخلل في النظام الذي يعملون من خلاله.

  مساعدة الجميع على التعلّم وعلى تحسين خطط التحرّك والاستراتيجية العامّة.

  يقترح "معهد الطب" تحديداً أن تكون المؤشّرات كمّية (أي مرتبطة بالأرقام، كعدد الأشخاص الذين تمّت خدمتهم أو معدّل الوقت الذي قضاه المشاركون في البرنامج)، لكن هنالك كذلك طرائق أخرى تضمن قياس المساءلة. إذ قد تؤمّن القياسات النوعية، كالرصد وتقارير المشاركين أنفسهم وانطباعات المجتمع المحلي، معلومات دقيقة ومهمّة مرتبطة بالمساءلة أيضاً، فالأرقام لا تحكي دائماً القصّة بأكملها. (للمزيد عن القياسات النوعيّة والكمّية، انظروا الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

  ليست الفكرة من المساءلة هنا جعل تحديد الملامَة أسهل في حال لم يتم أمرٌ ما كما خُطّط له، بَل هي جعل تحسين الاستراتيجية والتحرّكات ممكناً، لكي تصبح أكثر فعاليّة. إذا حصل فشل في النظام فالمساءلة الواضحة تمكّنكم من إيجاد أين حصل الفشل ولماذا. عندها، يمكنكم القيام بإجراءات لتصحيحها، أكان ذلك بتقديم دعم أفضل للمسؤول أو بإعادة النظر في الاستراتيجية بأكملها.

  6.تطبيق الاستراتيجية:

  قوموا بكافّة الأمور التي قرّرتم أنّها ضرورية (التدخّل أو البرنامج أو المبادرة التثقيفية المجتمعية...الخ).

  7.مراقبة المسار والنتائج:

  كما في النماذج الأخرى (اسبق / تابع، مثلاً)، الاهتمام هنا يتعلّق بالمسار وبالنتائج:

  المسار: هل قمتم بما قرّرتم القيام به (مثلاً، تقديم خدمة معيّنة لعدد محدّد من الناس في إطار زمني محدّد)؟ إذا كنتم لم تقوموا بذلك، لمَ لا؟

  النتائج: ما هي تأثيرات تحرّكاتكم؟ هل كانت هي التأثيرات المطلوبة، أو على الأقل هل كانت إيجابيّة؟ إنْ لم تكن كذلك، لمَ لا؟

  إذا انكسر المسار، أو لم تكن النتائج مُرضية، يجب أن تتمكّنوا من تحليل الوضع، والإشارة إلى الخلل الذي جرى وكيف جرى، من خلال استخدام مؤشّرات الأداء التي طوّرتموها في المرحلة 5. بعد ذلك، يمكنكم اختيار من بين عدد من مسارات التحرّك الممكنة لتصحيح الأخطاء أو سوء التقدير، ولدعم أداء المنظمة التي لم تتمكّن من إنجاز المتوقّع منها...الخ. ومن بين الاحتمالات، ما يلي:< style="list-style-type:disc;" >

  تغيير الاستراتيجية أو خطّة التحرّك

  تحويل المسؤولية إلى مكان آخر

  تأمين المزيد من الدعم و/أو الموارد للمسؤولين

  حذف تحرّكٍ أو عنصرٍ معيّن من الاستراتيجيّة

  8.البدء بالدائرة من جديد، بمسألة أخرى أو مجموعة من المسائل:

  قد يكون ما قمتم به حتّى الآن حلَّ بعض المسائل، أو يكون قد أوضحَ لكُم كَمْ هي معقّدة. مهما كانت النتيجة فأنتم لمْ تنتهوا بعد: الغاية النهائية هنا هي طويلة المدى، تغييرٌ جذري يحسّن الحياة في المجتمع المحلي. وسواء كنتم تنتقلون إلى هَمٍّ أكبر، أو كنتم ببساطة تطرحون مسألة أخرى فسيكون هنالك دائماً خطوة تالية في المسار.

  لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

  لماذا قد تستخدمون نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مقابل نموذج آخر؟ هنالك عدّة أسباب تجعل هذا النموذج جيّداً للعديد من المجتمعات المحلّية:

  1.لديه منظور مجتمعي:

  يطلب منكم نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" أخذ المجتمع المحلي بأكمله في الإعتبار عندما تطرحون مسألة. وعلى الأرجح، فإن هذا المنظور الواسع سيتضمّن الأسباب الحقيقية (والحلول الأفضل) للمسائل الواجب طرحها.

  2.هو جامع وتشاركي:

  لا يأخذ نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" المجتمع المحلّي في اعتباره فحسب بل يُشركه بأسره أيضاً عند توليد الاستراتيجية وتنفيذها. هذا يعني أنّ مروحةً واسعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار تدخل في الاستراتيجيّة، وأن المجتمع المحلّي يتملّك الجهود الحاليّة. وبدورها، تؤدّي الملكيّة المجتمعية إلى دعمٍ من الناس في المجتمع المحلي بحماس وإلى استعداد للعمل من أجل الجهود وإنجاحها.

  3.يتطلّب نظرة شموليّة للصحّة:

  مرّة أخرى، وكما في العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل، ينظر نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الصحّة، ليس فقط كغياب للمرض أو كحالة مزمنة. الصحّة المجتمعية هي الصحّة بكافّة معانيها: الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والبيئية...الخ. تسمح لكم هذه النظرة بالتفكير في كافّة المسائل المجتمعية عند طرح الصحّة المجتمعية، ما يزيد احتمال حلّها. (يمكن أيضاً الاسعانة بالنموذج التطبيقي "لإيفانزْزْ وستودّارت" الذي يعطي مثلاً عن هذه النظرة الشمولية. بالإنجليزية على: http://www.uic.edu/sph/prepare/courses/ph430/resources/hdmodel.htm)

  4.ينظر النموذج إلى الإنصاف كمفتاح:

  لقد أظهرت منظّمة الصحّة العالميّة أنّ الإنصاف (الحالة التي يحصل فيها الجميع في المجتمع المحلي على ما يحتاجونه من أجل نوعيّة حياة لائقة) يشكّل عاملاً أوّليّاً في الصحّة المجتمعية والفرديّة. إنّ تعزيز الإنصاف هو أساسي لخلق مجتمع محلي صحي ولتأسيس عدالة اجتماعية في مجتمع محلي أو مجتمع بشكل عام

  5.مرن:

  يَدَع هذا النموذج المجتمع المحلّي يحدّد هيكلية خطّته الاستراتيجية وخطط التحرّك ومضمون هذه الخطط، بناءً على تحليله الخاص ومعرفته بحاجاته الخاصّة. 

  6.يتضمّن النموذج المساءلة داخله:

  1. يجب أن تركّز المجتمعات المحلية مسار تحسين الصحّة على تعريفٍ واسع للصحة وعلى نموذج مفاهيمي شمولي لكيفية إنتاج الصحة ضمن المجتمع المحلي.

  2. يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الذاتيّة من قياسات الأداء المحدّدة الكمّية (أي المرتكزة إلى الأرقام)، التي تربط المكوّنات المسؤولة بأداء نشاطات معيّنة متوقَّع منها أن تؤدّي إلى تحقيق النتائج المطلوبة في الصحّة في المجتمع المحلي.

  3. يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى الطويل والغايات القابلة للإنجاز في الوقت القريب.

  4. يجب أن تسعى الائتلافات المجتمعية التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج الاستراتيجي، وإلى إشراك الأفراد والمجموعات والمنظمات التي لها مصلحة في نتائج الصحّة، والتي يمكن أن تقوم بالخطوات اللازمة لتحسين الصحة المجتمعية، أو التي يمكن أن تسهم من خلال البيانات أو القدرات التحليلية اللازمة لمراقبة الأداء.

  5. يجب أن تتمركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف للصحّة المجتمعية أو مكوِّن مشابِه.

  6. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الرسمية المحلية والوطنية حصول "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في كافة المجتمعات المحلية، ويجب على الأقل أن تشارك في نشاطاتها، وفي بعض المجتمعات المحلّية أن تزوّدها بالقيادة و/أو بمَقر تنظيمي.

  7. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الوطنية بالتعاون والتنسيق مع أقسام الصحة المحلي تَوفير البيانات اللازمة للصورة عن الصحة على مستوى المجتمع المحلي، لدعم مسارات تحسين الصحة المجتمعية.

  • يجب أن تطلب الحكومة والبلديات - من خلال أقسام الصحّة أو قنوات أخرى مناسبة - أن تقدّم خططُ الصحّة ووكالاتُ التأمين والمؤسساتُ الخاصة الأخرى بيانات مرجعيّة عن خصائص الناس المسجلين وأوضاعهم الصحّية، وعن الخدمات المقدّمة، وعن نتائج هذه الخدمات، باعتبارها ضرورية لرصد الأداء في "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وذلك

    الخطوط التوجيهية الأربعة الأخيرة تُظهر الطبيعة الهرمية من فوق إلى تحت، التي يتسم بها مفهوم "معهد الطب"، والخط الأخير قد يشكّك بالطبيعة الطوعيّة للمساءلة التي ذكرناها سابقاً. إذا كانت جهودكم قاعدية أو وليدة المجتمع المحلي فالائتلاف المجتمعي الجامع (سواء كان ائتلافاً موجوداً أصلاً، أو ائتلافاً تَشكّل لتلبية حاجة مجتمعية) يمكن أن يؤمّن قيادة تعاونية لمسار من نوع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية". (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية.) يمكن جمع البيانات الخاصة بقياس الأوضاع المجتمعية ورصد الأداء من المشاركين عبر الإنترنت، والملفّات المحلية ومحفوظات المنظمات، ووثائق رسميّة أخرى، دون تدخّل وكالات حكومية – حيث أمكن. بكلمات أخرى، يمكن بسهولة تنفيذ عملية تغيير مجتمعي على نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بشكل تعاوني من قبل المجتمع المحلي، بدلاً من إشراف وقيادة تقوم بهما هيئة صحّة عامّة أو وكالة مشابهة أخرى.

     

    الخطوات الناتجة عن هذه الخطوط التوجيهية من أجل تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

    1.حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

    2.القيام بالبحث: ، قد يتضمّن البحث، بحسب الظروف، تفحّص بعض أو كافّة ما يلي:

    هذا يعني البحث في أسبابها الجذريّة والتبعات (المقصودة وغير المقصودة) الناجمة عن طرحها وعدم طرحها، وكيف يمكن مقاربتها...الخ. (انظروا الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله، لاسيّما القسم 2: التفكير النقدي والقسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها.) عليكم النظر في كافّة العوامل التي تمس بالصحّة وبالمسائل الأخرى حتى يكون لديكم تحليلٌ دقيق:

    • بيانات إحصائية، للمعلومات الديموغرافيّة (حول السكّان).

    • معلومات عن المسألة/المسائل في المجتمع المحلّي: قد يكون بعضٌ من هذه المعلومات متوفّراً في البيانات الإحصائية، وجزءٌ آخر في السجّلات الرسمية من مختلف الأنواع، وفي سجّلات المنظمات المجتمعية وغير الربحية، كما تجدون معلومات أخرى في المقابلات والاستطلاعات المجتمعية، وفي الدراسات الأكاديمية وغيرها...الخ. يجب أن تشمل هذه المعلومات تفاعل البيانات الديموغرافيّة مع المسألة أو المسائل المطروحة. (ما علاقة الأصل العِرقي، مثلاً، أو النوع الاجتماعي في تواتر المسألة؟ هل يختبرها الكبار أكثر من الصغار، أو الناس في مناطق جغرافيّة محدّدة أكثر؟ هل هي منتشرة بالتساوي في المجتمع المحلي؟ هل لها علاقة بالوظيفة أو بالوضع الاقتصادي أو بالتعليم أو الجينات أو ظروف المعيشة...الخ؟)

    • مواقف المجتمع المحلي من المسألة/المسائل: ستعرفون عنها من خلال استطلاعات محلية، أو من خلال مقابلات فردية أو جماعية، ومجموعات مركّزة، و/أو عبر مخبرين ذوي مصداقيّة (أشخاص في المجتمع المحلي تثقون بهم ليقدّموا لكم قراءة دقيقة لِما تبحثون عنه).

    • اتّجاهات المسألة/المسائل وحقائقها: هل الأمور تتحسّن أم تعود إلى الوراء؟ كيف تؤثّر المسألة المطروحة على حياة الناس في الواقع؟ كيف يمكن لتفاصيل المسألة أن تتغيّر في المستقبل القريب (تحوّل من الكوكايين إلى الهرويين، مثلاً، بالنسبة لمستخدمي المخدّرات الثقيلة)؟ معظم هذه المعلومات ستأتي من منظّمات تتعاطى مع المسألة، ومن أشخاص متأثّرين بها (برامج علاج الإدمان ومتعاطي المخدّرات بالنسبة إلى اتّجاهات استخدام المخدّرات، مثلاً).

    • النظريات ونتائج الأبحاث الرسمية لمَن درسوا سابقاً المسألة/المسائل (ما يسمّي بالأدبيات، أي المعلومات المنشورة عن المسائل): (انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)  

3.تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بطرح مسألة هي في بالكم أصلاً.

4.تحليل المسألة/المسائل مليّاً:

• المحدِّدات الاجتماعية للصحّة: بالمعنى العريض، تقع هذه في ثلاث فئات: الإنصاف الاجتماعي الاقتصادي، والترابط الاجتماعي، وحس الفعالّية الشخصيّة.

العوامل التسعة (وهي ضمن المحدّدات الاجتماعية الأوسع المذكورة أعلاه) التي تحدّد الصحّة المجتمعية، كما وضعتها شرعة أوتاوا ("دستور" حركة المجتمعات المحليّة الصحّية): السلام والسكن والتعليم والغذاء والدخل والنظام البيئي المستقر والموارد المستدامة والعدالة الاجتماعية والإنصاف.

للمزيد عن المحدّدات الاجتماعيّة وعوامل شرعة أوتاوا، انظروا الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية والفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية.

• العوامل الثابتة بشكل أو بآخر: الجينات والجغرافيا والمعلومات الديموغرافيّة وأنماط الناس...الخ.

سيساعدكم فهم هذه العوامل وتفاعلها مع بعضها بعضاً كما تظهر في المجتمع المحلّي، على تنفيذ تحليلكم، كما سيُضيء لكم اعتباراً مهمّاً آخر: هل تطرحون فعليّاً المسألة/المسائل الصحيحة لخلق التغييرات التي تهدفون إليها؟ إذ تبدو المسألة في بعض الحالات وكأنها مكتملة فيما هي جزءٌ من مسألة أوسع. هذا يعني أنّكم لن تحلّوا المسألة دون التصدّي للمسألة الأوسع

عند القيام بتحليل من هذا النوع، يكون مفيداً تذكّر قصّة الرجال الضريرين والفيل: وقف عدّة رجال ضريرون أمام فيل، وطُلب منهم وصفه. فقال الذي مسك خرطومه إنّ الفيل كالحيّة، وتحسّس الآخر قدمه فقال إنّه كالشجرة، وقال الذي كان قرب ذنبه إن هذا الحيوان كالحبل. أمّا من تحسّس جنبه، فقال إنه كالحائط. كافّة التحاليل صحيحة كما هي...، لكن لا تحليل واحداً منها كافٍ. تأكّدوا أن تتخطّوا الانطباع الأوّل: لا تفترضوا أنّكم رأيتم كافّة الأمور المتصلة بالمسألة الواجب رؤيتها.

 

5.خذوا في الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي:

هنالك في الحقيقة ثلاثة مسارات للتحرّك يجب مراعاتها هنا:

• البدء بموقف إيجابي مبادِر، وافتراض أنّ المجتمع المحلي يملك أصلاً العديد من الموارد اللازمة لطرح مسائله الخاصّة وتحسين نوعيّة حياته. ثمّ اكتشفوا هذه المقدّرات أو الأصول المجتمعية (الناس، والمنظمات والمؤسسات، والتمويل...الخ) التي يمكن أن تسهم في جهودكم، وجنّدوها.

• اتّخاذ قرار في ما إذا كنتم ستحتاجون إلى المزيد من الموارد أمْ لا، وخطّطوا استراتيجيّاً لكيفية الحصول عليها ومن أين.

• مقاربة مموّلين محتملين: اجعلوهم مشاركين في مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، إنْ كنتم لم تفعلوا ذلك حتّى الآن.

.

(انظروا الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده)

6.تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها:

(انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.) يجب أن تنتج الخطّة الاستراتيجية عن مجموعة تمثّل كافة قطاعات المجتمع المحلي، لكي تستجيب لحقائق وظروف المجتمع المحلي وحتى تُعتبر منتميةً إلى المجتمع المحلي. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

• خطة استراتيجية طويلة الأمد لطرح التغيير الشامل المجتمعي: سيؤدّي تنفيذ هذه الخطّة ليس فقط إلى حل دائم للمسألة، بل إلى تحسين مستمر في رفاه المجتمع المحلي. إلا أنها في نفس الوقت، قد تستغرق عقداً من الزمن أو أكثر، ما يشكّل وقتاً طويلاً للناس لانتظار النتائج.

• غايات استراتيجيّة قصيرة الأمد تسمح لكم بنجاحات سريعة بشكل معقول: هذه ليست بالضرورة لطرح المشكلات المباشرة بل لإبقاء الناس متحمّسين على المدى البعيد، ولوضع نقاط مرجعية تساعد على قياس تقدّمكم نحو النتائج القادمة.

  هذه النقطة تتصل بإحدى الخطوط التوجيهية لمعهد الطب عن السعي وراء التوازن بين الغايات القابلة للتحقيق طويلة الأمد وتلك قصيرة الأمد.

  7.الاتّفاق على مَن سيحاسَب على أي أجزاء من الخطّة:

  كما ذكرنا سابقاً، يجب أن تكون المساءلة طوعيّة، وأن تشكل توقّعات واقعيّة، وأن تقوم على مسؤوليّات مَرئيّة ومحدَّدة بوضوح.

  لا تعني المساءلة دائماً أنّ من يساءَلون هم مسؤولون عن القيام بما يجب القيام به، بَل تعني أنّهم مسؤولون عن التأكّد من أنّه يحصل. من هنا، قد يجري مساءلة منظّمةٍ عن أمرٍ ليس في مجال خبرتها، مع إدراك أنّها ستجد وتستقطب من سيؤمّن الخدمة أو من سيطبّقها، وذلك لضمان حصولها.

   

  8.الاتّفاق على كيفية رصد أو مراقبة المساءلة:

  هنا تطوّرون مؤشّرات الأداء لرصد مسار جهودكم ونتائجها، ولمعرفة ما إذا كان الجميع نفّذوا ما اتّفقوا عليه وأنجزوا المتوقّع منهم. وفيما يطلب "معهد الطب" قياسات كمّية فإن استخدام القياسات الكمّية والنوعيّة معاً قد يكون في الحقيقة أدق ويقدّم معلومات أكثر. إذ تعطي القياسات النوعيّة، كالرصد وتقارير المشاركين الذاتيّة، معلومات تخبّئها الأرقام أو تفشل تماماً في التقاطها.

  9.تطبيق استراتيجيتكم:

  بوصولكم إلى هنا، يكون قد أصبح لديكم استراتيجية على المدى البعيد وخطة تحرّك آنيّة. إتها خطّة التحرّك (أو أوّل خطة تحرّك، وهذا يتوقف على ما تبدو عليه استراتيجيّتكم بالمجمل) التي ستبدؤون بها، ويجب أن تتضمّن غايات واضحة ومساراً وإعلاناً واضحاً عمَن يُسأل عن ماذا، وطرائق لقياس الأداء ونجاح خطّتكم.

  10.رصد المسار ونتائج جهودكم:

  للرصد أو المراقبة هدفان: التأكّد من أنّ كل شخص يقوم بما اتّفق عليه وأنّه يسير بشكل جيّد (رصد الأداء)، والنظر فيما كانت خطّتكم بمجملها فعّالة (رصد النتائج).

  كما ذكرنا سابقاً، إنّ الفكرة من رصد الأداء ليست إيجاد أحدهم للَوْمه على عدم قيامه بمهمّته، بَل إيجاد نقاط الضعف في النظام وتقويتها. إنْ لم تقم إحدى المنظمات، مثلاً، بدورها في المسار، فقد تكون بحاجة إلى مزيد من الموارد، أو إى مساعدة تقنيّة، أو دعم آخر. في حال كانت العمليّة تسير كما خُطّط لها (كلٌّ يقوم بما هو مفترض أن يقوم به)، وبقيت النتائج غائبة، عندها قد يضطر أحدهم إلى تغيير الطرائق أو إلى طرح جانب آخر من المسألة.

  يخبركم رصد الأداء عما تحتاجون إلى معرفته عن المساءلة، وما إذا كان المسار يعمل أم لا. أمّا رصد النتائج، فيخبركم عن مدى الحاجة إلى تعديل أو صقل (أو إعادة نظر) في الاستراتيجية وخطط التحرّك. قد تكونون قد أخطأتم في قراءة حاجات المجتمع المحلي أو مواقفه، أو اعتمدتم على تقنيّات لا تعمل، بكل بساطة، أو فشلتم في الاستجابة لتغيير في الوضع. مهما كان الأمر، ما لم تجدوا دليلاً على النتائج المأمولة فقد حان وقت تغيير المقاربة.

  حتّى لو لمْ تسر الأمور جيّداً، هنالك دائماً مجال للتحسينات. قد يدلّكم الرصد على الطرائق التي يمكن من خلالها "فرك" الجهود لتحسين العمل: إنّ التنسيق والتواصل الأفضل، مثلاً، أو الزيادة في التركيز على مجال معيّن،  قد يجعل النجاح أسرع وأسهل للجميع.

  11.صيانة مكاسبكم:

  لن تكون خطّة العمل قيّمة مهما كانت ناجحة ما لم يجر صيانتها بالنجاحات. المهمّة لا تنتهي ما إن تُحل المسألة، بل يجب أن تبقى المسألة "محلولة"، ما يتطلّب جهوداً مستمرّة. عندما تُنجزون أمراً ما، يجب أن تعملوا إلى ما لا نهاية لإبقائه مُنجَزاً، حتّى عندما تنتقلون إلى المسألة التالية.

  تُنجز الصيانة على أفضل وجه من خلال تغيير النُظم. الحل المثالي هو تأسيس نظام جديد، أو تغيير المناخ المجتمعي من أجل استدامة السلوكيات أو الظروف الجديدة بشكل آلي. في حال لم يكن ذلك ممكناً (وقد لا يكون ممكناُ لاسيّما في الجهود طويلة المدى)، سيكون عليكم عندها الاستمرار بالانتباه للأمور، أو ستخسرون كافّة المكاسب.

  12.إعادة الدورة من جديد، مع مسألة أخرى:

  كما أوضحنا في بداية القسم فإنّ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" ليست صفقة لمرّة واحدة. فالمقصود بها أن تكون الجهود مستمرّة، وطويلة الأمد لتغيير المجتمع المحلي بطرائق جذريّة. الدورات تستمر، وتتطرّق إلى مسائل مختلفة، وتتغيِّر نُظم، وتعمل على تحسين الرفاه ونوعية الحياة للجميع في المجتمع المحلي.

  باختصار

  تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وهي مبادرة من "معهد الطب"، إطار عمل لتعزيز الصحّة المجتمعية، وقد تُستخدم أيضاً كنموذج لخلق مجتمعات صحّية، وهي تشبه العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل في أنّ لها نظرةً إلى الصحّة شموليّةً ومرتكزةً إلى المجتمع المحليّ، وأنّها تبدأ بائتلاف مجتمعي جامع تشاركي، أو بمجموعة تنسيق. في الحلقة الأولى (من الحلقتين) من المسار، تقدّر هذه المجموعة، وتحلّل، المجتمع المحلي لتحديد المسائل المهمّة التي تؤثّر على صحة المجتمع المحلي بأسره.

  في الحلقة الثانية (وهي حلقة تتكرّر لكل مسألة تطرحها "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية")، تحلّل مجموعة التنسيق المسألة، وتَجرد الموارد المتوفّرة لطرحها، وتطوّر استراتيجيّة طويلة الأمد وقصيرة الأمد، وتحدّد المساءلة عن تنفيذ الخطّة الاستراتيجية، وتطوّر مؤشرات قابلة لقياس أداء المسؤولين ونجاح الخطة بمجملها، وتطبّق الاستراتيجية، وترصد المسار والنتائج، وتقوم بما يلزم من تعديلات وتغييرات، ثمّ تعيد الحلقة مع المسألة نفسها أو غيرها.

  تتمتّع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعدد من الحسنات. لديها منظور شمولي للصحّة، ما يسمح لها باعتبار أي عامل ذي صلة كمساهم أو عقبة لبناء مجتمع محلّي صحّي. إنها جامعة وتشاركيّة، وترى الإنصاف كعامل أساس في الصحّة المجتمعية، ومن هنا فهي تُشرك كافّة الأصوات والمصالح في المجتمع المحلي وتأخذها في الإعتبار. وهي مرنة، وتشجّع المجتمعات المحلّية على خلق حلول تعكس الحاجات الحقيقية للمجتمعات المحلية بحد ذاتها وتعكس ظروفها. وهي تبني المساءلة في قلبها وترصد الأداء للتأكيد على احترام المساءلة. ويمكن لها أن تُدخِل أو أن تتناسب مع نماذج أخرى، والأهم أنّ هذه العمليّة ترى المسار على أنه مستمر وطويل الأمد، يسعى إلى تغيير النُظم والمواقف في المجتمع المحلي عبر طرق جذريّة.

  الخلل الأكبر الذي يسم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بحسب "عدّة العمل المجتمعي" هو أنّها ترى المسار كمبادرة من مهنيّين في الصحّة أو الصحّة العامّة، وبقيادتهم، رغم إشراكها أشخاصاً من كافّة القطاعات. لكنّ المجتمع المحلي ليس عليه بالضرورة قبول هذا الجانب المعيّن من النموذج، ويمكنه اختيار مسار تعاوني أكثر. في الواقع، يجب أن تشمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" كافّة أصحاب المصلحة، مِن الأكثر تأثّراً بالمسائل إلى المتأثرين بشكل غير مباشر بالتدخل، مروراً بالذين يتحكّمون بالسياسات و/أو الذين لهم تأثير في المجتمع المحلي، والمواطنين المهتمّين لمجرّد اهتمامهم بالمصلحة العامّة.

  يختلف تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" من مجتمع محلّي إلى آخر، لكنّ "معهد الطب" يؤمّن بعض الخطوط التوجيهيّة:

  يجب أن تؤسّس المجتمعات المحليّة عنلية تحسين الصحّة على تعريف واسع للصحّة، وعلى نموذج شمولي مفاهيمي لكيفيّة إنتاج الصحّة ضمن المجتمع المحلّي.

  يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الخاصّة من قياسات الأداء المحدَّدة النوعيّة، والتي تربط المكوّنات القابلة للمساءلة بأداء بعض النشاطات المتوقّع أن تؤدّي إلى تحقيق نتائج الصحّة في المجتمع المحلّي.

  يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى إقامة التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى البعيد، والغايات القابلة للتحقيق على المدى القصير.

  يجب أن تسعى الائتلافات التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج، وإلى شمل كافّة الأفراد والمجموعات والمنظمات التي إمّا تكون من أصحاب المصلحة أو قد تسهم في المسار.

  يجب أن يكون مركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف صحّي مجتمعي أو ما شابه.

  يجب أن تؤمّن هيئات الصحّة العامّة المحلية والحكوميّة إجراء عملية تحسين الصحّة في المجتمع المحليّ في كافّة المجتمعات.

  يجب أن تتأكّد هيئات الصحّة الحكوميّة، بالتعاون مع أقسام الصحة المحليّة، من توفّر البيانات على مستوى المجتمع المحلّي، لتجميع الصورة الكاملة عن الصحة (البْروفيل الصحي).

  يجب أن تطلّب الحكومة (والبلديات) أن تتلقى البيانات حسب المعايير عن للناس المسجّلين لدى الهيئات الخاصة، وذلك لتسهيل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية".

  إضافةً إلى ذلك، قد تكون خطوات التطبيق ما يلي من أجل استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية":

  حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

  القيام بالبحث.

  تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بمسألة معيّنة موجودة في بالكم أصلاً.

  تحليل المسألة/المسائل مليّاً.

  الأخذ بعين الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي.

  تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها.

  الاتّفاق على مَن سيُسأَل على أي أجزاء من الخطّة.

  الاتّفاق على كيفية رصد المساءلة.

  تطبيق استراتيجيتكم.

  رصد العملية ونتائج جهودكم.

  صيانة مكاسبكم.

  بدء الدورة من جديد، مع مسألة أخرى.

  نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

  Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

 

 

ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

 

 

______ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" هي مسار تحسين الصحّة في المجتمع المحلي، ويمكن أن تُستخدم كذلك في بناء مجتمع محلّي صحّي.

______ تختلف "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" جزئيّاً عن مسارات مشابهة بأنّها تُدخل المساءلة ضمن التخطيط والتطبيق وتقييم جهود الصحة المجتمعية التي ترعاها.

لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

______ تتبنّى منظوراً مجتمعياً.

______ هي جامعة وتشاركيّة.

______ تتطلّب نظرة شاملة إلى الصحّة.

______ تعتبر الإنصاف مفتاحاً.

______ هي مرنة.

______ تتضمّن المساءلة في داخلها.

______ تتضمّن مراقبة الأداء.

______ يمكن لها أن تُدخِل نماذج الأخرى أو تتناسب معها.

______ ترى المسار مستمرّاً وممتدّاً على المدى البعيد.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

____ المتأثّرون بشكل مباشر بالمسألة المطروحة.

_____ كل مَن تؤثّر جهود "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" على حياته أو وظيفته.

_____ عملاء التغيير.

_____ الأشخاص المؤثّرون.

_____ أعضاء المجتمع المحلّي بشكل عام.

كيف تطبّقون "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

______ تجسّدون الخطوط التوجيهيّة العامّة  الصادرة عن "معهد الطب":

• تعريف واسع للصحّة

• تطوير قياسات أداء محدّدة نوعيّة تُسأل عليها المجموعات المسؤولة.

• التوازن بين الغايات على المدى البعيد والغايات على المدى القصير.

• شمل كافّة أصحاب المصلحة وآخرين قد يسهمون في العمل على الدراسة والتخطيط والتطبيق.

• يجب أن يكون مركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف صحّي مجتمعي أو ما شابه.

• يجب أن تؤمّن هيئات الصحّة العامّة المحلية والحكوميّة إقامة مسار تحسين الصحّة في المجتمع المحليّ في كافّة المجتمعات المحليّة.

• يجب أن تتأكّد هيئات الصحّة الحكوميّة، بالتعاون مع أقسام الصحة المحليّة، من توفّر البيانات على مستوى المجتمع المحلّي، لتجميع الصورة الكاملة عن الصحة.

• يجب أن تطلّب الحكومة (والبلديات) أن تتلقى من الهيئات الخاصة ذات الصلة البيانات بحسب المعاييرعن الناس المسجّلين لديها، وذلك لتسهيل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية".

_____ حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

_____ القيام بالبحث.

_____ تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها.

_____ تحليل المسألة/المسائل مليّاً.

_____ أخذ الموارد المحتملة في الاعتبار ، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي.

_____ بناء خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها.

_____ الاتّفاق على مَن سيُساءَل على أي أجزاء من الخطّة.

_____ الاتّفاق على كيفية مراقبة المساءلة.

_____ تطبيق استراتيجيتكم.

_____ مراقبة المسار ونتائج جهودكم.

_____ صيانة مكاسبكم.

_____بدء الدورة من جديد، مع مسألة أخرى.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

ده اقدام ضروری برای ارتقای سلامت عمومی

 

 

سلامت عمومی چیست؟ 

سلامت عمومی بخشی از زیرساختی است که تضمین‌کننده سلامت و ایمنی شهروندان است. در منابع مختلف تعاریف متفاوتی از ماموریت سلامت عمومی ارائه شده است. با این حال رایج‌ترین و پذیرفته‌ شده‌ترین تعریف از ماموریت سلامت عمومی عبارت است از: «ارتقای سلامت جسمی و روانی و پیشگیری از بیماری، آسیب و ناتوانی.»

خدمات یا آنچه در این مقاله آن را اقدامات ضروری برای ارتقای سلامت عمومی می‌نامیم، ممکن است در یک باهمستان خیلی مورد توجه قرار نگیرد. چرا که در بیشتر مواقع این خدمات پیشگیرانه هستند و نه مبتنی بر درمان یا راه‌حل. برای درک بهتر این مسئله به این فکر کنید که در باهمستان خودتان احتمال اینکه توجه شما به کار یک کارشناس بهداشت محیط که وضعیت ایمنی و بهداشت تجهیزات مدارس را بازرسی و نظارت می‌کند بیشتر است یا یک ماشین آتش‌نشانی که با سرعت و با چراغ‌ها و آژیر روشن در خیابان در حال حرکت است؟

با اینکه به طور نسبی شأن و جایگاه سلامت عمومی کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، اما اقداماتی که در این حوزه ارائه می‌شود نقش کلیدی در سلامت و رفاه باهمستان دارد. بطوری‌ که برای مثال در طول قرن بیستم متوسط عمر یک فرد در آمریکا بیش از ۳۰ سال افزایش یافته است که طبق پژوهشی که در سال ۱۹۹۴ انجام شد، حداقل ۲۵ سال آن به نوعی مرتبط به ارتقای سلامت عمومی در جامعه بوده است.

 

ویژگی‌های متعارف یک متخصص سلامت عمومی چیست؟

ابتدا باید تصریح کرد که در واقع نمی‌توان هیچ کسی را مصداق کامل متخصص سلامت عمومی معرفی کرد. متخصصان این حوزه مجموعه‌ای از شغل‌ها و تخصص‌های مختلف هستند، از جمله:

• پرستاران، پزشکان، یا تکنسین‌های آزمایشگاهی و سایر افرادی که در حوزه پزشکی و پیراپزشکی فعالیت می‌کنند
• آموزشگران، متخصصان تغذیه، کارشناسان تربیت بدنی، مددکاران اجتماعی
• کارشناسان آمار و پژوهشگران حوزه سلامت
• اقتصاددانان، وکلا و کارشناسان حقوقی
• کنشگران، تسهیلگران و معتمدان محلی که به سلامت عمومی اهمیت می‌دهند و در این حوزه مشارکت می‌کنند.
• و همچنین اعضای باهمستان، والدین، رهبران محلی، رابطان بهداشت و سایر افرادی که به مسئله سلامت در سطوح مختلف اهمیت می‌دهند.

 هر یک از این افراد نقش و جایگاه متفاوتی در تامین خدمات سلامت عمومی به عهده دارند، اما برای تاثیرگذاری در بهبود این خدمات لازم است تا به صورت یکپارچه و در ارتباط با هم ایفای نقش کنند. در این مقاله یک الگوی همکاری شامل ده تا از خدمات یا اقدامات ضروری سلامت عمومی که می‌تواند راهنمای مناسبی برای همکاری این افراد و بخش‌ها با یکدیگر باشد ارایه شده است. 

اقدامات ضروری نظام سلامت عمومی که در این مقاله به آن اشاره شده، از جهاتی با آنچه در دیگر الگوهای منطقی ارائه شده در فصل دوم جعبه ابزار آمده، متفاوت است. الگوهای دیگر اغلب شامل توصیه‌هایی برای فرایندهای برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی هستند که می‌توان آنها را به صورت نموداری از اقدام‌های مشخص برای یک هدف مشخص و دارای اولویت مانند پیشگیری از بارداری نوجوانان  ترسیم کرد. در مقابل، در الگوی «اقدامات ضروری سلامت عمومی» که در این مقاله آمده، هیچ ترتیب یا تقدم و تأخری مطرح نیست، هیچ نموداری از فعالیت‌ها و اقدام‌ها و هیچ جدولی از نتیجه‌های مورد انتظار از اجرای هر ده اقدام ترسیم نمی‌شود. در عوض، مجموعه این اقدامات، ظرفیت لازم برای ایجاد یک زیرساخت جامع را شکل می‌دهند که می تواند از هر گونه اولویت موجود در سلامت عمومی در باهمستان پشتیبانی کند.

با این حال اهمیت سایر الگوهای پیشنهادی قابل چشم‌پوشی نیست و در بسیاری مواقع رویکردها و توصیه‌هایی که ارائه می‌دهند می‌توانند در مقیاس بزرگ‌تر کاربرد داشته باشند. برای مثال، توصیه‌هایی که برای تحلیل ذینفعان ارائه می‌شود به آنچه در اقدامات ضروری ده‌گانه آمده بی‌شباهت نیست. 

ممکن است این سوال پیش آید که اگر همه این افراد و بخش‌ها در جهت تحقق یک هدف ماموریت مشترک فعالیت می‌کنند چه نیازی به تدوین یک الگوی راهنما وجود دارد؟

در پاسخ به این سوال باید گفت که برخی از کارشناسان از یک الگوی خاص پیروی می‌کنند که در حوزه تخصصی‌ خودشان آموخته‌اند. برای مثال آموزش‌هایی که کارشناسان حوزه درمان دیده‌اند با آنچه که کارشناسان حوزه سلامت عمومی آموخته‌اند متفاوت است. مهم‌ترین تفاوت بین این دو حوزه این است که اقداماتی که با هدف سلامت عمومی انجام می‌شوند کل جامعه را در نظر می‌گیرند، در حالی که اقدامات حوزه درمان به طور مشخص بر افراد بیمار متمرکز شده است. تفاوت‌های این دو حوزه در جدول شماره ۲ آمده است.

 

جدول ۱: الگوهای آموزش حرفه‌ای حوزه درمان و سلامت عمومی

الگوی سلامت عمومی	الگوی درمان
تمرکز اولیه بر کل جمعیت	تمرکز اولیه بر بیماران
مبتنی بر اخلاق ارائه خدمت عمومی؛ تعدیل شده براساس ویژگی‌های افراد	مبتنی بر اخلاق ارائه خدمات شخصی؛ مشروط به آگاهی از مسئولیت‌های اجتماعی
تاکید بر پیشگیری و ارتقای سلامت کل جامعه	تاکید بر تشخیص، درمان و مراقبت کامل از بیمار
براساس طیفی از مداخله‌ها، با اهدافی مشخص در محیط‌زیست، رفتار و سبک زندگی انسان‌ها      و مراقبت‌های پزشکی	با تاکید غالب بر مراقبت‌های پزشکی

الگوی «اقدامات ضروری سلامت عمومی» زمینه مشترکی را برای همه متخصصان آموزش دیده در هر دو پارادایم، و همچنین فعالان مردمی و افراد با نفوذ فراهم می کند  تا به طور مشترک در مسیر تحقق ماموریت سلامت عمومی در جهت «ارتقای سلامت جسمی و روانی و پیشگیری از بیماری، آسیب و ناتوانی.» همکاری کنند:

اکنون که درک بهتری از سلامت عمومی به دست آمد، مختصری درباره مبانی، هدف و عملکرد «ده اقدام ضروری» ارائه می‌شود.

 

ده اقدام ضروری در سلامت عمومی کدامند؟

از سال ۱۹۸۸ تا اوایل دهه ۱۹۹۰، «کارکردهای اصلی» و شناخته شده سلامت عمومی عبارت بودند از:

• ارزیابی
• سیاست‌گذاری
• اطمینان

در سال ۱۹۹۳، کابینه جدید دولت آمریکا تصمیم گرفت برای اصلاح نظام سلامت در این کشور، بیانیه دقیق‌تر و مفیدتری را ارائه کنند که متخصصان سلامت عمومی، عموم مردم و سیاست‌گذارانی که بر روند اصلاح سلامت عمومی مشارکت دارند را با یک صدای واحد مخاطب قرار دهند. متولیان سلامت عمومی تلاش کردند تا در این بیانیه تعریفی دقیق‌تر از آنچه تا آن زمان در الگوی منطقی کارکردهای اصلی سلامت عمومی آمده بود،‌ ارائه دهند. نتیجه این تلاش صدور بیانیه تعیین ده تا از اقدامات ضروری سلامت عمومی بود که در سال ۱۹۹۴ به تصویب رسید.

 

چرا اجرا و پایش اقدامات ضروری سلامت عمومی مهم است؟

اقدامات ضروری سلامت عمومی در واقع به محقق ساختن الگویی می‌پردازند که در جدول ۲ به آن اشاره شد. با مروری بر اصول کلیدی این اقدامات می‌توان دریافت: 

• تمرکز اولیه این اقدامات بر کل جمعیت است.
• مبتنی بر اخلاق و متناسب با ویژگی‌های فردی هستند.
• بر پیشگیری و ارتقای سلامت کل باهمستان تاکید دارند.
• طیفی از مداخله‌ها در زمینه محیط‌زیست، رفتار و سبک زندگی انسان‌ها و مراقبت‌های پزشکی در بر می‌گیرند.

پیشگیری، قدرتمندترین عنصر در پیاده‌سازی اقدامات ضروری سلامت عمومی است. چرا که با پیشگیری می‌توان:

• جان افراد بسیاری را نجات داد.
• هزینه‌های مراقبت‌های سلامت را مهار کرد.
• از بسیاری از صدمات و بیماری‌های مزمن جلوگیری کرد.
• دسترسی افراد، خانواده‌ها و باهمستان‌ها را به اقدامات ضروری سلامت عمومی فراهم کرد.

علاوه بر اجرا، پایش، پیگیری، ارزیابی و در صورت لزوم اصلاح اقدامات ضروری سلامت عمومی نیز دارای اهمیت هستند. چرا که فرصتی برای سنجش کیفیت اقدامات، شناسایی نقاط ضعف و قوت، تامین منابع، و در نتیجه پایداری اقدامات ایجاد می‌کنند. 

 

کارکرد اقدامات ضروری سلامت عمومی در باهمستان چیست؟

 اقدامات ضروری سلامت عمومی، اهداف مستقل و در عین حال مکملی هستند که باهمستان‌ها برای تحقق و پیاده‌سازی آنها در جهت تحقق ماموریت سلامت عمومی تلاش می‌کنند.  در ادامه، هر یک از این اقدامات، به ترتیب از شماره یک تا ده مورد بحث قرار گرفته است. لازم به توضیح است که ترتیب اقدامات در روند اجرا ممکن است متفاوت باشد.

اقدام ضروری شماره ۱: ارزیابی و پایش سلامت جمعیت

نظارت بر سلامت عمومی جامعه از طریق گردآوری مداوم و منظم اطلاعات و تجزیه‌ و تحلیل و تفسیر آنها، هسته اصلی این اقدامات است. اقدامات ضروری شماره ۱ شامل فعالیت‌های عمومی زیر است:

• شناسایی عوامل تهدید کننده سلامت و ارزیابی نیازهای موجود به اقدامات سلامت
• گردآوری، تجزیه و تحلیل، و انتشار به موقع اطلاعات درباره سطح دسترسی، نحوه استفاده، و میزان هزینه‌ها و همچنین نتیجه اقدامات سلامت
• توجه به آمار حیاتی و وضعیت سلامت گروه‌های خاصی که بیشتر از کل جمعیت در معرض خطر هستند، و
• مدیریت سیستم‌های یکپارچه اطلاعات از طریق همکاری با ارائه‌دهندگان خصوصی خدمات سلامت، و برنامه‌های حمایتی سلامت

اقدام ضروری شماره ۲: بررسی، تشخیص و مقابله با مخاطرات حوزه سلامت و عوامل ریشه‌ای آنها

اقدام ضروری شماره ۲ شامل فعالیت‌های عمومی زیر است:

•  شناسایی امکان همه‌گیریِ (اپیدمیولوژیک) تهدیدهای در حال ظهور در حوزه سلامت
• توانایی آزمایشگاه‌های عمومی در استفاده از فناوری مدرن برای انجام غربالگری‌های سریع و آزمایش در حجم بالا
• برنامه‌های در حال اجرای همه‌گیرشناسی بیماری‌های عفونی
• ظرفیت فنی برای بررسی امکان شیوع بیماری‌های همه‌گیر و الگوهای بیماری‌ها و آسیب‌های مزمن از منظر همه‌گیری
• ظرفیت فنی برای بررسی اپیدمیولوژیک شیوع بیماری و الگوهای بیماری مزمن 

اقدام ضروری شماره ۳: ارتباط موثر برای اطلاع‌رسانی و آموزش

اقدام ضروری شماره ۳ شامل فعالیت‌های سلامت عمومی به شرح زیر است:

•  بازاریابی اجتماعی و ارتباطات عمومی رسانه‌ای هدفمند (مانند سامانه‌های یکپارچه تلفنی)
• در دسترس قرار دادن منابع اطلاعاتی مرتبط به سلامت در سطح باهمستان (مانند طرح‌های غربالگری سیار و رایگان)
• همکاری فعال با ارائه‌دهندگان خدمات سلامت در سطح فردی با هدف افزایش تاثیرگذاری پیام‌های بهداشتی و برنامه‌هایی که با هدف ارتقای سلامت عمومی  اجرا می‌شوند.
• برنامه‌های آموزش سلامت در مدرسه‌ها، اماکن مذهبی و محیط‌های کاری (مانند سمینارهای کاهش استرس، تشکیل گروه‌های حمایت از والدین برای افزایش سلامت روان، و سایر ابتکارهای مرتبط)

همچنین می‌توان کمپین‌های اطلاع‌رسانی، رویدادهای ترویجی محلی یا ملی، انتشارات آموزشی و سایر فعالیت‌هایی را که از طریق اطلاع‌رسانی با هدف ارتقای سلامت عمومی انجام می‌شود را در این بخش قرار داد.

اقدام ضروری شماره ۴: تقویت همکاری‌ها، حمایت و جلب مشارکت باهمستان 

این اقدامات از یک رویکرد جامع به سلامت باهمستان نمایندگی می‌کنند که در آن متخصصان و سایر بخش‌های باهمستان برای برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت، ارزیابی، و در پی آن اصلاح فعالیت‌ها و در صورت لزوم تکرار فرآیند، مشارکت دارند.

اقدام ضروری شماره ۴ شامل فعالیت‌های زیر است:

• برگزاری و تسهیلگری جلسات در گروه‌ها و انجمن‌های باهمستانی مرتبط یا غیر مرتبط به سلامت برای اجرای موثرتر برنامه‌هایی که با هدف پیشگیری، غربالگری، توانبخشی و حمایت اجرا می‌شوند.
• توانایی و مهارت در ایجاد ائتلاف‌ به منظور استفاده از ظرفیت حداکثری منابع انسانی و مادی بالقوه در جهت ارتقای سلامت باهمستان

این اقدامات بی‌شباهت به الگوی رویکرد برنامه‌ریزی شده مراکز کنترل و پیشگیری از بیماری نیست. در راهبرد مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری، پنج عنصر اساسی برای موفقیت هر فرآیندی که با هدف ارتقای سلامت جامعه تعریف می‌شود وجود دارد:

•  اعضای باهمستان در این فرآیند مشارکت دارند
• توسعه و گسترش برنامه‌ها بر مبنای اطلاعات و آمار است
• ظرفیت باهمستان برای ارتقای سطح سلامت افزایش می‌یابد
• ارزیابی با تاکید بر دریافت بازخورد و بهبود برنامه‌ها انجام می‌شود
• مشارکت‌کنندگان راهبردی جامع برای ارتقای سلامت را تدوین می‌کنند

هدف کلی برنامه‌ریزی برای اقدام در این بخش، افزایش توانایی اعضای باهمستان برای همکاری با یکدیگر به منظور تأثیرگذاری بر شرایط و نتایجی است که برایشان مهم است. پایداری این وضعیت مستلزم استمرار آن در طول زمان و دربرگیری موضوع‌های مختلفی است که برای سلامت باهمستان در اولویت قرار دارند. 

در حالی‌که باهمستان در جهت فراگیری خدمات سلامت برای همه تلاش می‌کند، ایجاد زمینه‌های لازم برای پشتیبانی از تغییر، نیازمند تلاش‌های همه جانبه بخش‌های مختلف باهمستان از جمله سازمان‌های سلامت، گروه‌های مذهبی، مدارس و یا مشاغل هم هست. این همکاری می تواند با شکل‌گیری  یک ائتلاف بین بخشی تقویت شود. در اینصورت می‌توان انتظار داشت که این ائتلاف بتواند بر روند برنامه‌ها، سیاست‌ها و شیوه‌هایی که می‌توانند ظرفیت باهمستان را برای تبدیل شدن به یک محیط حامی زندگی سالم تاثیر بگذارد و سلامت عمومی را ارتقا دهد. 

اقدام ضروری شماره ۵: تدوین، پشتیبانی و اجرای سیاست‌ها، برنامه‌ها و قوانین

از آنجا که در بیشتر موارد بخشی از بودجه و منابع مالی برنامه‌های سلامت عمومی از بودجه‌های دولتی تأمین می‌شود، این نهادها باید در قبال آن پاسخگو باشند و سازوکارهای دقیقی برای مستندسازی عملکردشان داشته باشند.

اقدام ضروری شماره ۵ شامل فعالیت‌های زیر است:

•  تقویت توان راهبری در تمام سطوح سلامت عمومی
• برنامه‌ریزی نظام‌مند در سطح باهمستان و استان برای ارتقای سلامت در همه حوزه‌های تحت پوشش
• تعیین و رصد اهداف قابل اندازه‌گیری سلامت به عنوان بخشی از استراتژی‌ ارتقای مستمر کیفیت
• ارزیابی مشترک با نظام سلامت و درمان برای تعیین سیاست‌های مرتبط به پیشگیری و درمان
• تدوین کدها، مقررات، و قوانین برای هدایت عملکرد سلامت عمومی 

اقدام ضروری شماره ۶: به کارگیری اقدامات حقوقی و نظارتی 

به عنوان مثال، در برخی از کشورها، واکسیناسیون برای کودکانی که وارد نظام آموزش عمومی می‌شوند اجباری است. زیرا واکسیناسیون گسترده جامعه را از ابتلا به بسیاری از بیماری‌ها مصون نگه می‌دارد. به این ترتیب وقتی گروهی از مردم در برابر یک بیماری ایمن می‌شوند، احتمال شیوع بیماری و بروز همه‌گیری کاهش می‌یابد.

اقدام ضروری اساسی شماره ۶ شامل فعالیت‌های زیر است:

• اجرای کامل قوانین و مقررات بهداشتی به ویژه در صنایع غذایی
• حفاظت کامل از منابع آب آشامیدنی
• پیاده‌سازی استانداردهای هوای پاک
• پیگیری به موقع خطرها و صدمات قابل پیشگیری، و بیماری‌های مسری که در محیط‌های کاری و باهمستان شناسایی می‌شوند.
• پایش کیفیت خدمات پزشکی (مانند آزمایشگاه، خانه‌های سالمندان، و مراقبت‌های درمانی در خانه)
• بررسی به موقع داروها، تجهیزات و لوازم پزشکی جدید

در این چارچوب نه تنها می‌توان نقش رهبری باهمستان را به عهده گرفت تا از اجرایی شدن مقررات سلامت عمومی اطمینان حاصل شود؛ بلکه همچنین می‌توان در قالب برنامه‌های ترویجی سلامت عمومی، اقدام به شناسایی و اولویت‌بندی مشکلات کرد و با حمایت از قوانین جدید روند تغییر را تسریع نمود. 

اقدام ضروری شماره ۷: ایجاد دسترسی عادلانه

اقدامات ضروری شماره ۷ شامل فعالیت‌های زیر است:

• حصول اطمینان از دسترسی افراد محروم به نظام هماهنگ مراقبت‌های بالینی
• تجهیز منابع و پرسنل آشنا با فرهنگ و زبان باهمستان به منظور حصول اطمینان از دسترسی افراد و گروه‌هایی که نیازهای ویژه دارند به خدمات سلامت
• مدیریت دایمی برنامه‌های مراقبت از بیماران
• تجهیز خدمات حمل و نقل
•  اطلاع‌رسانی هدفمند در حیطه سلامت به گروه‌های پرخطر جمعیت، و
• پشتیبانی فنی از برنامه‌های موثر در پیشگیری از بیمار‌ی‌ها و ارتقای سلامت در محیط‌های کاری  

اجرای این اقدامات اصولا متناسب با فضای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی در سطح باهمستانی، استانی و کشوری برنامه‌ریزی می‌شود. علاوه بر این کارشناسان سلامت عمومی موظفند در مورد این خدمات و نحوه دسترسی به آن اطلاع رسانی کنند. مواردی که در این اطلاع‌رسانی باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:

• آموزش دریافت کنندگان خدمات سلامت در مورد برنامه‌های موجود
• کمک به دریافت کنندگان خدمات سلامت در مورد شیوه درخواست خدمات متناسب با نیازهایشان
• انتقال مراجعان به مراکز خدمات درمانی 

اقدام ضروری شماره ۸: تامین نیروی کار متنوع و ماهر

فعالیت‌های مرتبط با اقدام ضروری شماره ۸ شامل موارد زیر است:

• آموزش و تربیت کارکنان با هدف رسیدگی به نیازهای فردی و عمومی به خدمات سلامت
• فرآیندهای کارآمد صدور گواهینامه برای متخصصان، مجوز تسهیلات، و پیگیری و نظارت مستمر
• در نظر گرفتن بهبود مستمر کیفیت و یادگیری مستمر در تمامی برنامه‌های فنی و حرفه‌ای
• مشارکت فعال با برنامه‌های آموزش حرفه‌ای به منظور حصول اطمینان از انتقال تجربه‌های مرتبط با باهمستان به دانشجویان
• آموزش مستمر برنامه‌های توسعه مدیریت و رهبری برای افرادی که دارای نقش‌های اداری و اجرایی هستند.

فرصت‌های زیادی برای دریافت گواهینامه‌های تخصصی و آموزش ضمن خدمت  در زمینه سلامت عمومی وجود دارد. علاوه بر این، ظهور اینترنت با در دسترس قرار دادن گواهینامه‌های آنلاین و دیگر برنامه‌های آموزشی، دسترسی جدیدی را به آموزش‌های حرفه‌ای مستمر رقم زده است. این گونه آموزش‌های آنلاین، به‌ویژه برنامه‌هایی که از طریق دانشگاه‌های سلامت عمومی ارائه می‌شوند - جایگزین ارزشمندی برای روش‌های پرهزینه‌ آموزشی متخصصان سلامت عمومی هستند، آموزش‌هایی که گاهی تأمین بودجه لازم برای آنها غیر ممکن است.

اقدام ضروری شماره ۹: بهبود و نوآوری از طریق ارزیابی، پژوهش و بهبود کیفیت

ارزیابی به متخصصان سلامت عمومی کمک می‌کند تا به طور مداوم رویکردهای برنامه را برای تأمین مالی در سال‌های آینده اصلاح یا تجدیدنظر کنند. علاوه بر این، داده‌های حاصل از ارزیابی، اطلاعاتی درباره هزینه‌های نسبی و تلاش برای اقدامات مورد نظر را ارایه می‌کند و به این ترتیب امکان اصلاح عملکرد و بودجه را فراهم می‌سازد. 

فعالیت‌های مربوط به اقدام ضروری شماره ۹ عبارتند از:

• ارزیابی مداوم برنامه‌های سلامت بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت سلامت و آمار و اطلاعات مربوط به چگونگی استفاده از خدمات. این ارزیابی با هدف سنجش میزان اثربخشی برنامه و گردآوری اطلاعات مورد نیاز برای تخصیص منابع و بازنگری در آن برنامه انجام می‌شود.

فرآیند ارزیابی به متخصصان سلامت عمومی و همکاران آنها کمک می‌کند تا بتوانند میزان موفقیت طرح‌های سلامت در جامعه را مشخص کنند. ارزیابی معمولا مستلزم گردآوری و تجزیه و تحلیل داده‌هاست. برای این منظور می‌توان از داده‌های به دست آمده در اقدام شماره ۱ استفاده کرد. برای مثال، از آنجایی که نظارت اغلب به صورت سالانه انجام می‌شود، باهمستان می‌تواند قبل از برنامه‌ریزی یک پروژه سلامت عمومی به داده‌های گذشته و فعلی دسترسی داشته باشد. این داده‌ها می‌توانند به ردیابی رفتارها یا نتایج سلامت قبل و بعد از اجرای پروژه کمک کنند.

اقدام ضروری شماره ۱۰: ایجاد و نگهداری زیرساخت سازمانی قوی برای سلامت عمومی

در این سری اقدامات کارکنان بخش سلامت می‌توانند پژوهش‌های لازم را به شیوه‌های مختلفی انجام دهند، از جمله:

• ارتباط مستمر با مؤسسات آموزش عالی و پژوهشی مناسب
• انجام به موقع پژوهش‌های مربوط به همه‌گیرشناسی (مانند بررسی شیوع بیماری‌ها) و تحلیل‌های اقتصادی (مانند مطالعات هزینه-فایده)
• انجام پژوهش‌های مورد نیاز (به عنوان مثال، طراحی نظرسنجی، انجام مصاحبه و تشکیل گروه‌های متمرکز، انجام کارآزمایی‌های بالینی، استفاده از سوابق و اطلاعات قبلی)

فهرست بالا درباره فعالیت‌های پژوهشی، لزوم و ضرورت آموزش و فراگیری مهارت‌های خاص که در اقدام شماره ۸ توصیه شده‌اند را بیش از پیش برجسته می‌کند. برای مثال، هر کسی می‌تواند نظرسنجی انجام دهد یا با گروهی از افراد مصاحبه کند. اما روش‌های توصیه شده‌ای به عنوان راهنما وجود دارند که شیوه گردآوری اطلاعاتی را مشخص می‌کنند که می‌توان از آن درباره گروه جمعیتی مدنظر به یک نتیجه‌گیری منسجم و حتی از نظر آماری معنی‌دار، دست یافت. کارکنان بخش سلامت در سطح محلی ممکن است آموزش رسمی دانشگاهی یا آموزش‌های حین کار درباره طراحی پرسشنامه، روش بررسی، یا آمار حیاتی داشته باشند. برخی از کارکنان حتی ممکن است در این حوزه «متخصص» باشند که می‌توان از آنها برای تکمیل تجزیه و تحلیل داده‌های پیچیده به منظور تحقق اهداف پژوهشی استفاده کرد. با این حال، هم متخصصان عمومی و هم متخصصان در بخش‌های سلامت محلی، در شکل‌گیری مبنای دانش و تجربه‌ای سهم دارند که برای حفظ ظرفیت برای انجام پژوهش‌های مورد نیاز، ضروری است.

حتی در مواردی‌که کارکنان محلی در بخش سلامت، آموزش‌های کافی دیده‌ باشند،  فشار بیش از ظرفیت بر آنان یا محدودیت منابع می‌تواند منجر به همکاری با متخصصین سایر حوزه ها شود. در حیطه سلامت، یافتن نمونه‌هایی از همکاری بخش سلامت با دانشگاه‌های منطقه برای انجام پژوهش و شناسایی راه‌حل‌ها، دشوار نیست. 

تحقیق برای یافتن بینش‌های جدید و راه‌حل‌های نوآورانه برای مشکلات حوزه سلامت می‌تواند به روش‌های مختلف انجام شود. یکی از این راه‌ها تحلیل‌های اقتصادی ارزیابی «هزینه-فایده» یا «اثربخشی هزینه» یک برنامه است.

ارزیابی هزینه-فایده تنها یک برنامه را بررسی می‌کند و بر نسبت هزینه به فایده تمرکز دارد، و «فایده» را بر اساس پول اندازه می‌گیرد. مثلا برای برنامه‌ای که برای پیشگیری سرمایه‌گذاری می‌کند، مبلغی که برای هر نفر هزینه می‌شود، با مقدار صرفه‌جویی شده در هزینه‌های مراقبت درمانی به ازای هر فرد مقایسه می‌شود (به عنوان مثال، به ازای هر ۲ دلاری که برای آموزش مدیریت دیابت هزینه می‌شود، ۴ دلار در هزینه‌های بستری در بیمارستان صرفه‌جویی می‌شود.)

بررسی اثربخشی هزینه را می‌توان درباره یک یا چند برنامه با اهداف یکسان استفاده کرد. این روش هزینه یک برنامه را با شاخص‌های آن مقایسه می‌کند. این شاخص‌ها یا دارای ارزش پولی هستند یا نه (به عنوان مثال، یک شاخص برای اندازه‌گیری یک برنامه آموزشی می‌تواند نمرات آزمون استاندارد شده، باشد).

 

 

¿Qué es la salud pública?

___La salud pública es la parte de la estructura cívica que mantiene a las comunidades sanas y seguras.

___La misión actualmente aceptada de la salud pública es: “Promover la salud física y mental y prevenir enfermedades, lesiones y discapacidades”.

¿Quiénes son los profesionistas de salud pública?

___Enfermeras

___Doctores

___Técnicos de laboratorio

___Educadores

___Nutriólogos

___Trabajadores sociales

___Bioestadistas

___Epidemiólogos

___Economistas

___Abogados

___Trabajadores de organizaciones de base o comunitarias, entre los que pueden estar padres interesados, abuelos o líderes cívicos que hacen servicio voluntario.

¿Qué son los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública?

___Los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública entran dentro de tres categorías que definen las funciones principales de la salud pública:

• Evaluación
• Desarrollo de políticas
• Seguridad   

Evaluación

___1. Monitorear el estado de la salud para identificar problemas de este tipo en la comunidad.

___2. Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de salud en la comunidad.

Desarrollo de políticas

___3. Informar, educar y  capacitar a la gente en cuanto a asuntos relacionados con la salud.

___4. Movilizar asociaciones comunitarias para identificar y resolver problemas de salud.

___5. Desarrollar políticas y planes que respalden las iniciativas de salud individuales y comunitarias.

Seguridad

___6. Aplicar leyes y reglamentos que protegen la salud y garantizan la seguridad

___7. Conectar gente con los servicios de salud privada necesarios y asegurar la prestación de atención médica cuando no esté disponible de otra manera.

___8. Asegurar una fuerza laboral de atención médica y de salud pública competente

___9. Evaluar la efectividad, accesibilidad y calidad del personal y de los servicios disponibles para la población.

___10. Investigar nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de la salud.

¿Cómo usar en la práctica los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública?

1. Monitorear el estado de la salud para identificar problemas de este tipo en la comunidad:

___Este servicio consta de la  recolección continua y sistemática de los datos relacionados a la salud, su análisis e interpretación, lo cual incluye:

• Identificación de amenazas a la salud y evaluación de las necesidades de servicios de salud.
• Recolección oportuna, análisis y publicación de información sobre el acceso, utilización, costos y resultados de servicios de salud privados.
• Atención a las estadísticas vitales y estado de salud de grupos específicos que están en mayor riesgo que el resto de la población.
• Colaboración para manejar sistemas de información integrados con proveedores privados y planes de beneficio de la salud.

___Para monitorear el estatus de salud de la comunidad, se puede usar información federal, estatal y a nivel de comunidad, tal como la encontrada en los archivos de las siguientes entidades o sus equivalentes en el país donde uno se encuentre:

• Censo
• Centros de Control de Enfermedades, incluyendo al Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo de Comportamiento, el Sistema Nacional de Estadísticas Vitales, la Encuesta Nacional de Entrevistas de Salud y las Oficinas de Registro de Cáncer.
• “Reportes” de indicadores de salud materna y de hijos a nivel estatal.
• Reportes escolares de salud.
• Encuestas comunitarias.
• Reportes de un organismo policiaco, para obtener información tal como el número de arrestos por conducir en estado de ebriedad.
• Reportes acerca de la cantidad de espacio disponible en las tiendas para productos saludables y acerca de la cantidad de emergencias médicas relacionadas con padecimientos cardíacos.

2.  Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de salud en la comunidad.

___Este servicio comprende actividades de salud pública tales como:

• Identificación epidemiológica de emergentes amenazas a la salud.
• Laboratorio de salud pública, capacidad para usar tecnología moderna para llevar a cabo pruebas rápidas de detección y pruebas de alto volumen.
• Programas de epidemiología de enfermedades infecciosas.
• Capacitación técnica para investigación epidemiológica de erupciones de enfermedades y patrones de enfermedades crónicas y lesiones.

3.  Informar, educar y  capacitar a la gente en cuanto a asuntos relacionados con la salud.

___Publicidad social y comunicación dirigida al público a través de los medios (ejemplo, líneas de información con número telefónico gratuito).

___Proporcionar recursos de información de salud accesibles a nivel de la comunidad (por ejemplo, iniciativas móviles de pruebas de detección de salud).

___Activar la colaboración con proveedores de atención médica privada para reforzar mensajes y programas de promoción de la salud.

___Programas educativos de salud en coordinación con escuelas, iglesias y lugares de trabajo (por ejemplo, seminarios de reducción del estrés; grupos de apoyo a padres para mejorar la salud mental; y ferias de la salud).

4.  Movilizar asociaciones comunitarias para identificar y resolver problemas de salud.

___Convocar y ayudar a grupos y asociaciones, incluyendo a aquellas que típicamente no se considera que estén relacionadas con la salud, para que se hagan cargo de programas de prevención, detección temprana, rehabilitación y apoyo.

___Construir coaliciones multisectoriales capacitadas para poder abarcar el rango completo de recursos materiales y potencial humano a favor de la causa de salud de la comunidad.

5.  Desarrollar políticas y planes que apoyen los esfuerzos de salud individuales y comunitarios.

___Planificación sistemática a nivel estatal y a nivel de la comunidad para el mejoramiento de la salud en todas las jurisdicciones.

___Desarrollo y monitoreo de objetivos de salud medibles como parte de estrategias de mejoramiento continuo de la calidad.

___Evaluación conjunta con el sistema médico de atención de la salud para definir una política consistente respecto a servicios de prevención y tratamiento.

___Desarrollo de códigos, reglamentos y legislación para guiar el ejercicio de la salud pública.

6.  Enforce laws and regulations that protect health and ensure safety.

___La aplicación total de códigos sanitarios, especialmente en la industria alimenticia.

___Protección total del suministro de agua potable.

___Aplicación de normas de aire limpio.

___Seguimiento oportuno de los riesgos, lesiones prevenibles y enfermedades relacionadas con la exposición, identificadas en ambientes ocupacionales y comunitarios.

___Monitoreo de la calidad en servicios médicos (ejemplo, laboratorios, asilos y atención médica en el hogar).

___Revisión oportuna de nuevas medicinas y de dispositivos médicos y biológicos.

___Abogacía a favor de nuevas leyes y regulaciones en materia de salud y seguridad.

7.  Conectar gente con los servicios de salud privada necesarios y asegurar la prestación de atención médica cuando no esté disponible de otra manera.

___Asegurar la entrada efectiva de personas de escasos recursos a un sistema coordinado de atención médica clínica.

___Materiales y personal cultural y lingüísticamente apropiado para asegurar la provisión de servicios a grupos especiales de la población.

___“Administración de la atención” continua.

___Servicios de transporte.

___Información de salud dirigida a grupos de la población con alto riesgo.

___Asistencia técnica para promoción efectiva de la salud en el lugar de trabajo/programas de prevención de enfermedades.

___Servicio social y apoyo a la población necesitada de asistencia del gobierno.

8.  Asegurar una fuerza laboral de atención médica y de salud pública competente.

___Educación y capacitación de personal que cumpla con las necesidades de servicio de atención de la salud privada y pública;

___Procesos eficientes para licenciaturas a profesionistas y certificación de instalaciones con seguimiento de verificación e inspección regular;

___Adopción de mejoramiento continuo de calidad y de aprendizaje permanente dentro de todos los programas de licenciatura y certificación;

___Asociaciones activas con programas de capacitación profesional para asegurar experiencias de aprendizaje relevantes a la comunidad para todos los estudiantes; y

___Educación continua en programas de administración y de desarrollo de liderazgo para aquellos con cargos administrativos / ejecutivos.

9.  Evaluar la efectividad, accesibilidad y calidad del personal y de los servicios para la población.

___La evaluación ayuda a los profesionistas de salud pública y a sus colaboradores a evaluar el éxito de las iniciativas de salud de la comunidad.

___La evaluación provee información acerca de los costos y esfuerzo relativos de las labores para que puedan hacerse reajustes al presupuesto.

___Para garantizar resultados útiles que lleven a servicios más eficaces, es necesario realizar evaluaciones continuas de programas de salud basadas en el análisis de datos sobre salud y utilización de servicios. De esta manera se puede evaluar la eficacia de los programas y proveer información para distribuir los recursos y reformar los programas.

10.  Investigar nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de la salud.

___Asociarse con institutos de educación superior e investigación.

___Montar análisis epidemiológicos (por ejemplo investigaciones sobre brotes de epidemias) y económicos (por ejemplo estudios de relación costo-beneficio) oportunos.

___Llevar a cabo investigación de servicios de salud necesarios (por ejemplo, el diseño de encuestas; entrevistas y moderación de grupos de enfoque; pruebas clínicas; y acceso y uso de registros públicos).

___Involucrarse en la investigación de colaboración con otros programas y divulgar los resultados.

___Buscar financiación para la investigación de problemas de salud tanto individual como de colaboración.

___Divulgar los resultados de la investigación para que otros los puedan usar y ampliar.

• تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى استراتيجية النمو الاجتماعي التي صاغها ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو من جامعة واشنطن.
• ما هي "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• لماذا قد نودّ أن نتبنّي (أو قد لا نودّ) مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• كيف نستخدم مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

نظرْنا في الفصل الثاني في مروحة متنوّعة من النماذج لبناء مجتمعات محلّية صحّية، بما فيها النموذج الذي ركّز على الإيجابيّات التي يحتاجها الشباب الصغار من أجل النمو ككبار ناجحين وصحّيين (تنمية المقدّرات، أو الأرصدة، في القسم الرابع). يقارب ذلك النموذج صحّة المراهقين والنمو من زاوية إيجابيّة، مفترضاً أنّه إذا أمكننا تزويد الشباب بالدعم والفرص المناسبة، فسيسير التطوّر في الاتّجاه الصحيح.

من جهة أخرى، وفضلاً عن تلك الإيجابيّة، هنالك تأثيرات سلبيّة للعمل في العائلات والمدارس والمجتمعات المحلّية. إذا لم يكن هنالك أحد في عائلة المراهق قد تخرّج من المدرسة الثانوية، فقد يرى هذا المراهق تركَ التعليم عند بلوغه 16 عاماً أمراً طبيعيّاً ومرغوباً. كما قد يجد الشباب أنّه من الأصعب تجنّب استخدام المخدّرات إذا كانت المخدّرات متوفّرة بسهولة في المدرسة وعلى الطرقات. وإذا رعى المجتمع المحلي ثقافة العنف فسيميل الشباب إلى إيجاد أنفسهم عالقين في هذه الثقافة.

في هذا القسم، سننظر في النموذج الذي يعترف بالعوامل الإيجابيّة (الحماية) وتلك السلبيّة (الخطر) التي تؤثّر على المراهقين، بهدف تحسين الأولى والتخفيف من الأخيرة. تركيز هذا النموذج أضيق من بعض النماذج التي رسمناها، ولكنه يرمي إلى نفس الغاية، وهي تحسين النمو الصحّي للشباب، ومن هنا خلق مجتمع محلّي أكثر صحّةً.

 

كما في عظم النماذج الأخرى، تتبنّى "المجتمعات المحليّة الراعية" منظوراً مجتمعيّاً، وتدعو إلى مشاركة مجتمعية واسعة. مثل نموذج "اسبق/تابع" (انظروا القسم الثاني من هذا الفصل)، يحدّد هذا النموذج المشكلات والموارد، ويصنع حلولاً موجّهة بشكل مباشر إلى المشكلة المحدّدة، ويُدخل التقييم ضمن تطبيق الحل. يشبه نموذج "المجتمعات الراعية" نموذج "تطوير المقدّرات"، أو الأرصدة (انظروا القسم الرابع من هذا الفصل عن تنمية الإمكانات الموجودة)، في تشديده على الشباب وعلى عوامل الخطر التي تؤثّر عليهم. وفيما ينظر "تطوير المقدّرات" إلى النمو المتكامل للأطفال والمراهقين، تركّز "المجتمعات المحلية الراعية"، كما سنرى، تحديداً على السلوكيّات المشكلات والوقاية منها أو إبطالها.

ما هي "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى استراتيجية النمو الاجتماعي التي صاغها ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو من جامعة واشنطن. وهي ليست برنامجاً بَل هي "نظام تشغيل" يؤمّن البنية، لا المضمون، لجهود مجتمعية تطرح مسائل الشباب، وهي تركّز على عوامل الخطر والحماية التي تتم مقاربتها من خلال مسار على صعيد المجتمع المحلي، يتضمّن تدريباً في كل خطوة. (انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.)

"المجتمعات المحليّة الراعية" هي مسار ذو هيكلّية وحقوق نشره محفوظة، وتتقاضر مؤسّسة "شانينغ- بيت" رسوماً على تنفيذ الجهود المجتمعية الشاملة التي تتضمّن التدريب، والمواد، والمساعدة في القياس والتخطيط، واختيار التدخّلات المحدّدة المصمّمة لطرح عوامل الخطر والحماية بالنسبة إلى الشباب، وتطبيقها وتقييمها.

تصوّب "المجتمعات المحلّية الراعية" تحديداً باتّجاه التصدّي لخمس سلوكيات تمثّل مشكلات لدى الشباب، وهي:

•     استخدام المواد المخدّرة
•     الانحراف
•     حمل المراهقات
•     التسرّب المدرسي
•     العنف

عوامل الخطر

عوامل الخطر هي تلك العناصر في البيئة أو في التشكيل الداخلي للأشخاص، التي تجعلهم أكثر عرضة لسلوكيات أو ظروف محدّدة. وقد حدّدت الأبحاث 19 عامل خطر، وهذه العوامل مرتبطة بإحدى السلوكيات- المشكلات المذكورة أعلاه أو بأكثر من واحدة. الفرضية خلف نموذج "المجتمعات المحلّية الراعية"، والتي تشترك فيها مع النماذج الأخرى في هذا الفصل، هي أنّ عناصر مثل عوامل الخطر والحماية تمتد على كافّة مجالات حياة المجتمع المحلي. بناء على هذه الفرضيّة، تقسَّم عوامل الخطر، وهي 19، إلى أربع مجموعات متّصلة، بالترتيب، بالمجتمع المحلي، والعائلة، والمدرسة، وأُطر الفرد/الأقران. (انظروا لائحة الأرصدة التنموية المذكورة في الفصل 2، القسم 4: تنمية المقدّرات أو مصادر القوّة.)

عوامل الخطر في المجتمع المحلّي:

لهذه العوامل علاقة بالأوضاع أو الظروف داخل المجتمع المحلي، كما لها علاقة بمواقفه وبنيته:

•     توفّر المخدّرات: يشكّل توفّر المخدّرات (وهذا غير مفاجِئ) عاملَ خطر أساسي لاستخدام المخدّرات كما للعنف. إنّ التوفّرَ عاملٌ مهم لدرجة أنّه تبيّن أنّ نسبة استخدام المخدّرات أعلى في المجتمعات المحلية التي تُعتبر فيها المخّدرات متوفّرة بسهولة، في حين أنها ليست فعليّاً كذلك.
•     توفّر السلاح: تُظهر الإحصائيّات أنّه كلّما زاد توفّر السلاح في المجتمع المحلي، تميل نسب الجرائم العنفيّة إلى الازدياد أيضاً، وفي الجانب الآخر، يتلازم عدد الأسلاحة الأقل في المجتمع المحلي مع نسب أقل من الجرائم العنفيّة.
•     القوانين والأعراف المجتمعية المحبّذة لاستخدام المخدّرات والسلاح والجريمة: الضريبة العالية على الكحول والسجائر، بالإضافة إلى منع استخداماتها في ظروف متنوعة، يمكن أن تسيطر على استعمالها، وأن تبعث برسالة عن موقف المجتمع المحلّي منها.

يمكن لغياب الوضوح في القوانين والممارسات أن يخلق مشكلات عند الشباب. إذا كانت الكحول تقدَّم دوماً في الاحتفالات المجتمعيّة، وإذا لم يكن عمر احتساء الكحول معمولاً به أو إذا كان لا يُنظر إلى الشرب حتّى الثمالة لدى الكبار والمراهقين على أنه مشكلة، تكبر الفرص في ألاّ يرى المراهقون الصغار أي سبب لتجنّب هذه السلوكيّات.

 

•  التصوير الإعلامي للعنف: توجد براهين على أنّ الشباب الصغار الذين يشاهدون كمّيات كبيرة من العنف في الإعلام يفقدون الإحساس تجاه أثره، ويصبحون هم بأنفسهم أكثر ميلاً إلى السلوك العنفي.
•  التنقّلات والحراك: إن الانتقال (من مدرسة إلى أخرى، مثلاً، أو من المرحلة المدرسيّة الإعدادية إلى المرحلة الثانوية) هو دائماً صعب بالنسبة للمراهقين. والانتقالات المجتمعيّة غير العاديّة (دمج المجموعات الاقتصادية الاجتماعيّة ضمن برنامج نقل مشترك في حافلات النقل المدرسيّة، مثلاً، أو خسارة الوظائف على نطاق واسع) قد تعقّد الأمور بالنسبة للمراهقين. الانتقالات و/أو المستوى العالي من الغياب (العائلات التي تنتقل بشكل دائم) يمكن أن تجعل الأطفال معرّضين لاستخدام المخدّرات، والانحراف والتسرّب المدرسي.
• القليل من التعلّق بين الجيران وانعدام التنظيم المجتمعي: عندما يشعر الناس أنّ لديهم مجرد قليل من السيطرة على حياتهم الخاصّة فغالباً ما تكون النتائج انخفاضاً في المشاركة في المجتمع المحلّي وفي مستويات التصويت، وانعدام الرقابة المجتمعية على الأماكن العامّة، وتخريباً وانحلالاً في البنية المادّية والاجتماعيّة للحي. هذه الظروف قد تدفع المراهقين إلى الإدمان على المخدّرات، وإلى العنف، وإلى الانحراف.
• الحرمان الاقتصادي البالغ: يجعل الفقر الشباب أكثر تعرّضاً لكافّة السلوكيّات المشكلات.

  العائلة:

    كما هو متوقَّع، فإن المواقف والظروف التي تسِم عائلة الطفل تترك تأثيراً عظيماً على سلوكه الحالي والمستقبلي. إنّ كافّة السلوكيّات- المشكلات الخمس هي عرضة لعوامل خطر متعلّقة بالعائلة:

•  تاريخ العائلة ربطاً بالسلوك المشكلة: في حال كان الوالد قد أمضى وقتاً في السجن أو كان عمر الوالدة 15 سنة عندما أنجبت أول طفل لها، أو إذا كان أحد الوالدين قد تسرّب من المدرسة، أو كان أحد من العائلة يحتسي دوريّاً كمّيات كبيرة من الكحول، أو إذا كان العنف الجسدي من الأعراف العائلية فقد يزداد عندها الخطر بأن يكرّر المراهقون في العائلة نفس السلوكيّات، وأن ينخرطوا في سلوكيّات - مشكلات أخرى كذلك.
• مشكلات إدارة العائلة: تتضمّن إدارة العائلة الطرائق والإجراءات التي يستخدمها الأهل لتنظيم العلاقات داخل العائلة ولتربية الأطفال. بعض مشكلات إدارة العائلة بديهيّة: لا سيطرة على نشاطات الأطفال وعلى أماكن وجودهم، أو الإساءة للأطفال بحجّة التأديب. وهنالك مشكلات غيرها قد تكون أقل ظهوراً ولكنّها تساويها بالأذى، وهي تتضمّن غياب التوقّعات الواضحة للسلوك والشخصيّة، ومطالب غير متسقة، وتعريفات غير واضحة للحدود بين الأهل والأطفال. هذه الأمور جميعها تلعب دور عوامل خطر للسلوكيّات - المشكلات الخمس.
•  النزاع العائلي: سواء كان النزاع بين الأهل، أو بين الأهل والأطفال، أو بين الإخوة فيما بعضهم، أو بين الإخوة والأشقاء، أو بين أفراد آخرين في المنزل فإن المستوى العالي من النزاع يزيد من قابليّة المراهقين التعرّض لكافّة السلوكيات - المشكلات.
• مواقف الأهل تجاه الإدمان على المخدرات والجرائم والعنف، أو انخراطهم فيها:        في حال كان الأهل يوافقون على هذا النوع من السلوكيّات أو يقبلونها، أو يشاركون فيها هم، فإن احتمال انخراط أطفالهم فيها يكبر أيضاً. ويصبح ذلك صحيحاً عندما يُشرك الأهل الأطفال بشكل مباشر في سلوكيّاتهم - المشكلات الخاصّة (المدمنون على الهيرويِن الذين يأخذون أولادهم معهم لشرائها، مثلاً، وهي حالة قد شهدها كاتب هذه السطور مراراً، أو الأهل الذين يرسلون أطفالهم لشراء السجائر).

 المدرسة:

    لا تمثّل المدرسة مجرد مكان لتعلّم القراءة أو الرياضيات. فهي مركز اجتماعي، ومكان مصغّر عن المجتمع بأكمله. والهويّة التي يتبنّاها الطفل، أو التي تؤثّر عليه في المدرسة هي الهويّة التي يتوقّع الطفل والآخرون أن يتبنّاها عندما يصبح بالغاً. وتؤثّر عوامل الخطر المرتبطة بالمدرسة على كافّة السلوكيّات المشكلات:

• سلوك غير اجتماعي مبكر ومستمر: الطفل الذي يشكّل إرهاباً في الحضانة، ولكن يتعلّم أن يبقى بعيداً عن المشكلات في معظم الأوقات عندما يصبح في المدرسة، هو الأرجح على ما يرام. ولكن، إذا استمرّ السلوك غير الاجتماعي عندما يصبح عمره 12 سنة هو في خطر جدّي. 
• الفشل الأكاديمي في المدرسة الابتدائيّة: بالإضافة إلى كونه سبب مصدر إحباط لكلا التلميذ والمعلّم، فالفشل الأكاديمي يُديم نفسه: الطفل لا يفهم المواد فيقلّل من انتباهه نتيجة لذلك، فيخسر المزيد، ويتراجع أكثر وأكثر إلى الوراء. الفشل الأكاديمي يُبعد الطفل عن فكرة التعليم كأداة من أجل الحياة فيجعله يبدو غير ذي صلة به: "ليس لي". وأخيراً، يشجّع الفشل الأكاديمي على بناء صورة ذاتيّة مقسّمة إلى جزأين متساويين بين الغضب واليأس: "بطيء"، وليس مجدياً في أي أمر مرتبط بالذهن، ودخيل، الخ. كافّة هذه الأمور تدفع الطفل بعيداً عن الخط العام السائد، وتقوده إلى الثقافة المصغّرة من السلوكيّات- المشكلات.

في بعض الحالات، قد ترى الثقافة المصغّرة لمجموعة كاملة من الأطفال أن النجاح الأكاديمي خاطئ أو مشكوك بأمره. فمثلاً، ينظر بعض المراهقين السود في ضواحي المدن الأميركيّة إلى الإنجاز المدرسي كمحاولة للتحوّل إلى شخص أبيض البشرة. كما نظرت بعض ثقافات الطبقة العاملة بدونيّة إلى النجاح الأكاديمي واعتبرتْه خيانة طبقيّة. وفي حال التفت الطفل إلى أصوات هذه الثقافات واهتمّ بها فهو يحدّد خياراته كمراهق، ويفتح أمامه طريق السلوكيّات - المشكلات.

• النقص في الالتزام بالمدرسة: قد يكون ذلك نتيجةً للصعوبات الأكاديميّة، أو ببساطة لقلّة الاهتمام بالمدرسة، وللشعور أن المدرسة والتعليم بشكل عام غير مهمّين.

 الفرد / الأقران:

  هذه المجموعة الأخيرة من عوامل الخطر تعني الصفات والمواقف الشخصيّة التي هي إمّا متأصّلة في الفرد أو متأثّرة بعلاقات الأقران القريبة، وفي بعض الحالات تكون الاثنتين معاً:

•   العزلة والتمرّد: يصف المركز الإقليمي الوقائي في تلال فْلينتْ في ولاية كنساس الأميركيّة الشباب المنعزلين أو المتمرّدين كالذين "يشعرون أنّهم ليسوا جزءاً من المجتمع، ولا تحكمهم قوانين، ولا يؤْمنون بمحاولة أن يكونوا ناجحين أو مسؤولين، أو مَن يتّخذ موقفاً فاعلاً ثوريّاً تجاه المجتمع".
•  الأصدقاء الذين ينخرطون في السلوكيّات المشكلات: بسبب أهمّية موافقة الأقران عند المراهقين، يمكن لمواقف الأصدقاء وتحرّكاتهم أن تكون عاملاً نافذاً في سلوك المراهقين. عامل الخطر هذا هو من أهم المؤشرات الثابتة في توقّع وجود مشكلات سلوكيّة. بكلمات أخرى، "كانت أمّك على حق: يجب ألا تعاشر هؤلاء المتسكّعين".
•   مواقف إيجابية تجاه السلوكيات المشكلات: في حال كان أصدقاء الشاب (أو ربّما أهله) يشربون حتّى الثمالة، أو يرتكبون جرائم، أو يتسّربون من المدارس، سيميل الشاب إلى أن يكون إيجابيّاً تجاه هذه السلوكّيات. إذ إنّ تطوير مواقف إيجابيّة تجاه السلوكيّات- المشكلات يعرّض الأطفال لخطر شديد للانخراط بها.
• بداية مبكرة للسلوكيّة- المشكلة: كلّما أبكرتم في شرب الكحول، مثلاً، كلّما أصبح الشرب سلوكاً "طبيعيّاً". في حال كنتم تثملون خلال نصف حياتكم تقريباً عندما يصبح عمركم 17 سنة فلن تتمكّنوا من رؤية الخلل في ذلك.
• العوامل البنيويّة (المتعلّقة ببنية المرء الجسمانية): هذه هي العوامل الداخليّة التي قد تكون منذ الولادة (جينية أو عصبيّة أو بيولوجيّة) أو بيئية مكتسبة، ولكنّها في أي حال تشكل جزءاً كبير ممّا هو الفرد. يمكن لهذه العوامل أن تشمل فقدان التحكّم بالاندفاعات القويّة، والسعي وراء المشاعر الجامحة، والقليل من تجنّب المخاطر. فمثلاً، بعض الشباب من سكان أميركا الأصليّين معرّضون لخطر الكحول تحديداً، لأسباب مجتمعيّة (الفقر) ولأسباب بيولوجيّة (أجسامهم لا تحرق الكحول بسرعة، والإدمان على الكحول خطر فعلي).

 العوامل الحامية

 مقابل عوامل الخطر التي تضع المراهق على طريق الخراب، هنالك عوامل حماية تتولّى أمر إبعادهم عن الانخراط في السلوكيّات المشكلات. (لنظرة أكثر شموليّةً إلى عوامل الحماية، الرجاء الذهاب إلى القسم الرابع من هذا الفصل، تنمية المقدّرات أو مصادر القوّة). تقع عوامل الحماية ضمن ثلاث فئات:

 الخصائص الفردية:

•     الجندر (النوع الاجتماعي): تصح الحكمة التقليدية هنا التي يقول: تَقع البنات في مشكلات أقل ممّا يقع الصبيان. أكان السبب العوامل البيولوجية (التِسْتُسْتِرون) أم التكيّف الاجتماعي، فالصبيان أكثر تعرضاً لكافّة السلوكيّات - المشكلات من البنات، ما عدا حمل المراهقات.
• الطبع المرن: يبدو أنّ بعض الأطفال والمراهقين يستطيعون التكيّف ببساطة مع الصعوبات أكثر من آخرين، فيمكنهم اختبار عدد كبير من عوامل الخطر دون خسارة قدرتهم على التكيّف بشكل منطقي مع أي أمر يطرأ.
•  التوجّه الإيجابي: الأطفال المتفائلون والسعداء والذين يستمتعون بالأشخاص الآخرين، الذين يكونون هم أنفسهم محبوبين، يكون خطر تعرّضهم للسلوكيّات- المشكلات منخفضاً.
• الذكاء: يشكّل الذكاء دفاعاً ضد الانحراف والتسرّب المدرسي، ولكن ليس بالضرورة ضد الإدمان على المخدّرات.

كلّ منّا يستطيع تعداد أمثلة عن علماء أو شعراء لمعوا وكانوا يتعاطون المخدّرات أو غيره. السؤال الحقيقي هو لماذا آخرون (غالباً ما يكونون قد عانوا من مآسٍ مشابهة في حياتهم) لم يتعاطوها. ربّما يكون هنا النوع اللازم من الذكاء هو ليس الذهني بَل الذكاء العاطفي: القدرة على فهم الذات والآخرين، والصدق مع الذات عن الدوافع، والتفكير بما تقومون به قبل التصرّف.

الترابط:

عدد كبير من الطيور والحيوانات الأخرى "مُبرمَجَة" على التعرّف والترابط مع أوّل مخلوق ضخم يلتقون به بعد الولادة على اعتبار أنّ هذا المخلوق أمّهم. كذلك الأطفال والمراهقون يترابطون: فهم يؤسّسون صلات قويّة مع الأهل وأفراد آخرين ومجموعات أخرى. عندما يكون الأطفال مرتبطين بهذه الطريقة فهم يميلون إلى التصرّف بالطرق المتوقّعة منهم مِن قبَل الأفراد أو المجموعات التي يشعرون بالصلة معها، لكي لا تتهدَّد العلاقة.

  يقدّم نموذج "المجتمعات المحليّة الراعية" الترابط كعامل حماية غير مشوب، ولكن ما يستحق الذكر هو أنّ هذه الروابط ليست دائماً مع الأفراد أو المجموعات التي ستمنع السلوكيّات المشكلات. فإذا التصق المراهقون بعصابات عنيفة فلن تلعب هذه الصلة على الأرجح دور عامل الحماية. الصلات الحامية هي تلك التي تكون فيها العلاقة مع أفراد أو مجموعات يحملون قيماً تشجّع العلاقات الاجتماعية، في مواجهة السلوكيّات- المشكلات. وقد تشمل هذه العلاقات:

•  الأهل والعائلة
• بالغين آخرين مهمّين: أقارب، أو جيران، أو مرشدين وموجّهين، الخ
• معلّمين
• مجموعات الأقران
• المدرسة
• المنظمات كالكشافة والمجموعات الدينية والنوادي الاجتماعية وأماكن العمل، الخ
• فرق الرياضة
•  مجموعات الخدمة المجتمعية، أو المنظّمات الثقافية، الخ.

 معتقدات صحّية ومعايير واضحة:

 يخلق البالغون الرئيسيون والمجموعات المهمّة بيئة مجتمعية توصل نظام قيم إيجابية، وتدَع المراهقين يدركون ما هو متوقّع منهم.

على العائلات والكبار الآخرون والمدارس والمجتمع المحلي بأسره أن يعلنوا بوضوح القيم التي تعارض السلوكيّات - المشكلات، وأن تمارسها. وبالإضافة إلى حَمْل المعتقدات الإيجابيّة، يجب أن تتمتّع العائلات والمدارس والمجتمع المحلّي بتوقّعات ومعايير، عالية ومُعلَنة بوضوح، خاصة بسلوكيّات الأطفال والمراهقين وإنجازاتهم.

 بكلمات أخرى، يجب أن يدعو الكبار في المجتمع المحلي إلى نظام قيمٍ يثير الإعجاب، وأن يمارسوه، وأن يتوقّعوا من الشباب القيام بالمثل.

الأمر المثالي هنا (الأمر الذي تتوقّع "المجتمعات المحلية الراعية" أن تخلقه في المجتمعات المحلية ما لم يكن موجوداً أصلاً) هو أن يتكلّم المجتمع المحلي بصوت واحد عن القيم والمعايير. في الممارسة، فإنّ ذلك غاية صعبة التحقيق. ولكن، إذا أوصل الكبار المهمّون (لاسيّما الأهل والمعلّمون والمدرّبون) بوضوح أنظمة قيمٍ معقولة، بالإضافة إلى المعايير التي يُتوَقّع من المراهقين أن يلبّوها، فسيتلقى معظم المراهقين الرسالة.

 كيف تعمل عوامل الحماية على موجهة البيئات عالية التعرّض: استراتيجية التنمية الاجتماعية

 تشرح استراتيجية التنمية الاجتماعية  التي وضعها هوْكِنْز وكاتالانو كيف تعمل عوامل الحماية:

•  تؤمّن الخصائص الفرديّة أساساً للسلوك الصحّي: إن كلاًّ من الجندر والطبع المرن والتوجّه الإيجابي والذكاء لا يقود الأطفال، من تلقاء نفسه، بالضرورة إلى الاتّجاه الصحيح، ولكن امتلاك واحدة أو أكثر من هذه الخصائص يعطي المراهق مكاناً للبداية يستطيع أن يتحرّك منه بهذا الاتّجاه. أن تتمكّن من الوصول إلى البيانو لا يؤمّن لك تعلّم اللعب عليه، ولكنّه يؤمّن لك الفرصة، ومن دون هذا الوصول، فأنت بالتأكيد لن تستطيع التعلّم.

فيما تستطيع الخصائص الشخصيّة أن تلعب دور العوامل الحامية فإنّ غياب أيّ من هذه السمات الشخصيّة الحامية لا يعني أن الشاب محكومٌ عليه بالهلاك. يمكن تقوية عوامل حماية أخرى للتعويض عنها، أو في بعض الحالات، يمكن تنمية هذه الخصائص الحامية. يمكن أن تتغيّر المواقف، وحتّى الشخصيّة، مع تغييرات إيجابيّة في الظروف، أو مع إرشاد مناسب أو علاج نفسي. وحتّى الذكاء يمكن زيادته في وجود الاستثارة والظروف الملائمة.

• يجب أن يُعطى الأطفال والمراهقون فرصة للمساهمة في عائلاتهم ومدارسهم ومجتمعاتهم المحليّة، لتنمية أو تحسين الخصائص الفرديّة:

                يحتاج الأطفال إلى ثلاثة أمور من أجل المساهمة وحصاد المنافع الحامية:

• المهارات: وهي تتضمّن المهارات الاجتماعية للعمل مع الآخرين، بالإضافة إلى الكفاءات المحدّدة (المهارات الأساسيّة، والتفكير المنطقي، والمعرفة المتخصّصة، و/أو القدرات الجسديّة) التي ستجعل مساهمات الأطفال ذات قيمة.
• الفرصة للمساهمة: يحتاج الأطفال إلى أن يتم إعطاؤهم مسؤوليّات تتناسب مع أعمارهم وقدراتهم، وهي تأتي مع توقّعات عالية بالدرجة الملائمة. يجب أن يكون لديهم فرصة القيام بمساهمة قيّمة، لا مجرّد مساهمة رمزيّة.

يمكن للمساهمات أن تختلف، وفقاً لعمر الطفل وقدراته، مِن مهمّات منزليّة بسيطة إلى إدارة منظّمة شبابية، أو الخدمة في مجلس مجتمعي. كما يمكن أن تتضمّن مروحة الاحتمالات نشاطات كتعليم أطفال أصغر داخل المدرسة، أو الوساطة بين الأقران في المدرسة، أو مسؤوليات في النوادي الاجتماعيّة أو في الكشّاف أو في مجموعات دينية، أو عضوية في فرقة أو أوركسترا، أو الاهتمام بالأخوة الأصغر.

• الاعتراف بمساهمات الأطفال: كجميع الناس، يحتاج الأطفال إلى أن يعرفوا أن عملهم مقدَّر، وأنّ أحداً ما لاحظ أنّهم قاموا بعملٍ جيّد. كما يساعد التقدير الأطفال على توطيد مشاعرهم بأنّهم جزءٌ من المجموعة، أكانت العائلة، أو المدرسة، أو المنظّمة، أو المجموعة حيث العضو الوحيد الآخر هو شخصٌ بالغ يهتم لأمره.

•  المساهمة تؤدّي إلى الترابط:

 إنّ تأمين المساعدة الحقيقية لفرد أو لمجموعة أو لمنظمة أو للمجتمع المحلي يساعد الشباب على التماهي مع هذا المكوّن، ومع مثاليّاته وقيمه. هذا التماهي يجعل المراهقين أقل ميلاً للانخراط في السلوكيّات - المشكلات، لسببين هما الخوف من الابتعاد عن الفرد أو المجموعة التي تعلّق بها، أو لأنّ صورتهم عن أنفسهم تشمل التصرّف بطرق متماشية مع القيم التي يحملها الفرد أو تحمله المجموعة التي ارتبط معها.

•  بالنسبة للطفل أو المراهق المرتبط، فإن تأمين معتقدات صحية ومعايير واضحة يجهّز البنية والمردود التصحيحي اللازم للتطوّر الإيجابي:

                    يتلقّى المراهقون رسائل واضحة عن الغايات التي يجب أن يناضلوا من أجلها، ويصبحون عرضةً للمساءلة والمحاسبة ربطاً بالوصول إلى هذه الغايات، مِن قبل البالغين والمجموعات المهمّة في حياتهم.

• في النهاية، يقود هذا التطور التدريجية إلى سلوك صحّي:

                    يَظهر أداء العوامل الحامية في الرسم البياني أدناه، الذي يجسّد "استراتيجية التطور الاجتماعي":

المسارات الأفضل للتغيير والتحسين في المجتمع المحلي

1. تطوير بنية تنظيمية وآليّة تشغيل

2. تحليل المعلومات عن المشكلة أو الغاية

أ. التقدير ووضع الأولويات والتخطيط

• تطوير إطار عمل أو نموذج تغيير

• تأسيس رؤية ورسالة

• تطوير خطط استراتيجيّة وخطط تحرّك واستخدامها

ب. تحسين صحة السكان والتنمية

• جعل النتائج تهمّ

• التحضير للتعبئة المجتمعية

ج. تطبيق التحرّك المستهدف

• استدامة العمل

• تطوير القيادة

• المساعدة التقنية

• تطبيق التدخّلات الفعّالة

ث. إنجاز تغيير واسع الانتشار في السلوكياتوفي عوامل الخطر

ح. تغيير الظروف والنظم المجتمعية

• توثيق التقدّم واستخدام المردود

لماذا قد نودّ تبنّي (أو قد لا نودّ) مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

كما في كافّة النماذج التي ناقشنا في هذا الفصل، هنالك حسنات وسيئات لاستخدام "المجتمعات المحليّة الراعية". ويمكن أن يُنظر إلى الكثير من حسناتها كسيئات، وذلك يتوقف على وجهة نظركم. الحسنات المذكورة أدناه تعكس بشكل واسع ادّعاءات "المجتمعات المحليّة الراعية" بالفعاليّة، فيما تقدّم السيئات في حالات عديدة طريقة بديلة للنظر إلى هذه الادّعاءات.

الحسنات:

1. "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة: إنّ الأفكار التي تحكم "المجتمعات المحليّة الراعية" (مفاهيم عوامل الحماية والخطر، مثلاً، والدراسات التي تُشير إلى تأثيرها) تأتي من النظريّة الوقائيّة، وتشمل لائحة "الممارسات الفضلى" التي تتبنّاها "المجتمعات المحليّة الراعية" الطرائق والبرامج التي ذُكرت فعاليّتها، والتي يمكن إعادة إنتاجها في أطر أخرى.

2. "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة: يتضمّن مسار التخطيط والمسار الذي يتعلّق بالمفاهيم أشخاصاً من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، في النقاش وفي صناعة القرار. ويشرف مجلسٌ مجتمعي على تطبيق البرنامج وتقييمه.

   هنالك حسنات حقيقية في الدمج (إشراك أشخاص من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، بمن فيهم الشباب وآخرون متأثّرون بشكل مباشر بأي تدخّل) والشراكة (إدخال الجميع، وليس فقط القادة، في صناعة القرار). أوّلاً، تستقي من مروحة واسعة من الأفكار والمعرفة، لاسيّما عن تاريخ المجتمع المحلّي وشبابه، وخصائصهم. ثانياً، تتأكّد مناقشة كافّة القرارات برويّة، وعدم تبنّي أي أمر بتسرّع. وربّما كان الأمر الأهم هو أنّ هذا يعني أنّ الخطّة النهائيّة سيتملّكها المجتمع المحلّي، بما أنّ الجميع في المجتمع المحلّي تمّ تمثيله. وطالما الخطّة أتت من الناس، بدل أن تكون مفروضة عليهم من آخرين، فسيدعمها الناس على الأرجح وسيعملون على إنجاحها. للمزيد عن هذا الموضوع، انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.

    

   3. تتمتّع "المجتمعات المحليّة الراعية" بمنظور مجتمعي: تتبنى "المجتمعات المحليّة الراعية" وجهة نظر مشابهة لوجهات سائر النماذج التي يراجعها هذه الفصل، وهي تنظر إلى الوقاية من السلوكيّات - المشكلات وإلى التطوّر الصحّي للشباب على أنها مسؤولية المجتمع المحلّي بأسره، وأنها تتطلّب جهوداً مجتمعيّة. وسواء كان المجتمع المحلي المطروح قرية ريفيّة أو بكبر مدينة كبرى (مثلاً، تبنّت مدينة سِياتِل في واشنطن هذا النموذج، بقيادة النظام المدرسي)، تفترض "المجتمعات المحليّة الراعية" أنّه فقط من خلال إشراك المجتمع المحلّي بكامله يمكن لبرنامج الوقاية أن يكون فعّالاً بشكل حقيقي.

   4. تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة: بدلاً من مجرّد تقديم النموذج أو المساعدة في الدراسات، تقدّم "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب والمساعدة في كل مرحلة من مراحل المسار. وتتولّى مراحلَ أساسيّة كدراسة المجتمع المحلي والتخطيط الاستراتيجي مجموعاتٌ لتتمتع بخلفيّة عن العمل بكفاءة.

   5. تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها: بدلاً من الاضطرار إلى الانخراط في أبحاث مطوّلة أو تخطيط تدخلاّت من لا شيء، يختار المشاركون في "المجتمعات المحليّة الراعية" التدخلاّت التي تناسب المجتمع المحلّي بالشكل الأفضل من لائحة من "الممارسات الفضلى" التي تتضمّن الطرائق والبرامج التي تَبيّن أنّها فعّالة. إضافةً إلى ذلك، تشجّع "المجتمعات المحليّة الراعية" المجتمعات المحلّية على اختيار مقاربات متعدّدة الأوجه وتصوّب نحو مروحة واسعة من عوامل الخطر.

      "الممارسات الفضلى" هي تلك التي يجري توثيق فعاليّتها في دراسات مِن قبل مموّلين (غالباً ما تكون مؤسّسات حكوميّة) أو أكاديميّين (الذين ينشرون النتائج في مجلاّت ومنشورات أخرى).

       

      6.تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع الحاجات الخاصّة لكل مجتمع محلّي: بدلاً من استخدام مقاربة "الوصفة الجاهزة"، يشجّع نهج "المجتمعات المحليّة الراعية" المجتمعات على مزج الممارسات الفضلى والتوفيق بينها من أجل بناء برنامج وقاية يحاكي تحديداً الحاجات والخصائص المحلّية. ولأنّ التدريب ودراسة الجزء المحلّي هما جزء من النظام فإن كل مجتمع محلّي يبني المعرفة والمهارات اللازمة لتحليل حاجاته الخاصّة والقيام بالخيارات الحكيمة.

      7.تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود: لا يتمتّع أي برنامج، أكان ممارسةً فضلى أم لا، بالكمال بالنسبة إلى كل مجتمع محلي، وكذلك، لا يوجد تطبيق مثالي لبرنامج أو طريقة. التقييم الدوري وإعادة التعديل يساعدان كثيراً باتّجاه تأمين الفعاليّة.

      8.تبدو "المجتمعات المحليّة الراعية" ناجحة في معالجة معظم السلوكيّات - المشكلات: يبدو أنّ النتائج الصادرة عن المجتمعات المحلية جيّدة في ما يتعلق بخفض السلوكيّات - المشكلات، وذلك كما يُستنتج من تقاريرها الذاتيّة، باستثناء الإدمان على المخدّرات.

السيئات:

1. مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة لبعض الناس فحسب: فيما تدّعي أنّها تُشرك المجتمع المحلّي بأسره، فإنّ مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" هي في الحقيقة عمودية، من الأعلى إلى الأسفل، وهي تبدأ بعدد صغير من "القادة المجتمعيين المفاتيح". ثمّ "يدعو" هؤلاء القادة، الذين قد يكونون أو لا يكونون ممثّلين للمجتمع المحلي بأسره من ناحية العرق والطبقة الاجتماعية الاقتصادية أو المصالح، ثم يشاركون آخرين "من كافّة القطاعات" لتأسيس مجلس مجتمعي مكوّن من 30 شخص. وفي الواقع فإن المجموعة النواة تدعو عادةً أشخاصاً يعرفونهم، وهم على الأرجح يشبهونهم، وقد لا يمثّلون التنوّع الحقيقي للمجتمع المحلّي.

لمعرفة مَن يجب إشراكه، تحديداً في مجتمع محلّي واسع، يستلزم الأمر بحثاً، فقد يكون العدد 30 أقل من أن يكون ممثّلاً فعليّاً لكافة القطاعات. إضافةً إلى ذلك، لن يتم على الأرجح شمل بعض القطاعات (الشباب، مثلاً، أو الأمهات أو الآباء الوحيدين الذين يعيشون من المساعدات الخيريّة) إلاّ إذا كانت مستهدَفة بشكل خاص من المسار. وإذا كان "القادة المجتمعيّون المفاتيح" يرون أنفسهم قادةً للمسار فإن طبيعة المقاربة التشاركيّة يمكن أن تتلاشى نهائيّاً. (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية والفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

2. تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات: إنّ ادّعاء "المجتمعات المحليّة الراعية" أنّها تسمح للمجتمعات المحليّة بحريّة الخروج بحلولهم الخاصّة هو فقط جزئيّاً دقيق. يمكن المجتمعات المحليّة أن تخلق مزيجاً من التدخلاّت التي تحاكي حاجاتها ولكن من مجموعة محدودة فقط من الخيارات.

إن واقع أنّ "المجتمعات المحليّة الراعية" تقدّم قائمة من الممارسات الفضلى، هو سيف ذو حدَّيْن. فمن جهة، يعرض النموذج أمام المجتمع المحلّي عدداً من البرامج والتدخّلات التي نجحت في أماكن أخرى، وكفالة توفير منهاج منظّم للتطبيق. ومن جهة أخرى، يمكن لذلك أن يحدّ من احتمالات الإبداع واستخدام الحكمة المحلّية التي قد تطفو لو كان للمجتمع المحلّي حرّية اختيار أكبر وفرصة لبناء برنامجه بنفسه.

3. قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، بدلاً من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود: رغم كونه يبسّط المسار، فإنّ التدّخل "المصنَّع" للمجتمع المحلّي (بدل أنْ يكون مبنيّاً من القاعدة صعوداً)، قد يجعل الناس يعتقدون أنّهم إذا طبّقوه بالشكل "الصحيح"، فسيحصلون على النتائج بشكل آلي. وفي حال لم تأت النتائج بسرعة، فقد يميل المجتمع المحلي إلى محاولة "صقل" التطبيق بجدّية أكبر، بدلاً من تحليل الوضع تحليلاً متروّيا.

4. إنّ تركيز "المجتمعات المحليّة الراعية" ضيّق: تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" تحديداً على الشباب، وبشكل أخص على السلوكيّات - المشكلات الخمس (الإدمان والانحراف وحمل المراهقات والتسرّب المدرسي والعنف). لهذا التركيز جوانب إيجابيّة وأخرى سلبيّة. فمن جهة، هذا يعني عدم محاولة القيام بالعديد من الأمور بنفس الوقت، ووضع غايات قابلة للإدارة. ولكن هذا، من جهة أخرى، يؤّدي إلى منظور ضيق للصحة المجتمعية والتنمية وعدم التخطيط، بالضرورة، للمدى البعيد أو للمجتمع المحلّي بأسره.

إذا كانت الأهداف النهائيّة ضيّقة وتقتصر على التخفيف من إحدى السلوكيّات- المشكلات أو أكثر فهي يمكن أن تعطي الانطباع بأنّ تحقيق هذه الأهداف "يصلّح" المشكلة والمجتمع المحلّي. وإذا كانت الأهداف هي نهاية المسار فلن يقوم التزام مجتمعي بالتغيير الاجتماعي على المدى البعيد في حين يكون التغيير الاجتماعي طويل الأمد، عادةً، ضروريّاً لحل المشكلات الاجتماعيّة نهائيّاً.

5. تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير: فيما خضعت النظريّة خلف هذا النموذج والممارسات الفضلى إلى كمّية لا بأس بها من الأبحاث، لم يظهر البرنامج فعاليّته إلاّ على المدى القصير والمدى الوسط. لم تُجْمَع بعد بيانات عن المدى البعيد.

6. "المجتمعات المحليّة الراعية" عندها خدمة تودّ بيعها: في معظم الحالات، تباع مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" كَرُزمة تتضمّن الأدبيّات والتدريب والدعم. وفيما يوجد طبعاً بعض الحسنات لذلك فهذا يعني أيضاً أنّ المرونة في النموذج يمكن أن تكون أقل من المطلوب، وأنّ المزوّد يستفيد من بيع كافّة قطع الرزمة، سواء كانت الأكثر ملاءمة أو فعاليّة للمجتمع المحلي أم لا. إن كونها مغامرة تجاريّة لا يجعل تضارب المصالح لا مفرّ منه، ولكنّه يرفع احتمال وجوده.

بعض هذه السيئات جدّي، ولكن جميعها يمكن تخطيه إذا كيّفتم البرنامج ليناسب حاجات المجتمع المحلّي الخاصّة. قد تعرّفون "القادة المجتمعيين المفاتيح" بشكل أوسع قليلاً، مثلاً، رغم احتمال أن ترغبوا بإدخال بعض مِمّن يلبون معايير "المجتمعات المحليّة الراعية" على الأقل في المجموعة الأوليّة. يمكنكم ضم المراهقين والأهل ومجموعة أشخاص عابرة للقطاعات من المجتمع المحلي كذلك، حتى تكون مبادرة الجهود مجتمعيّة فعلاً لا عمودية من الأعلى إلى الأسفل. قد تتمتّعون بلقدرة على الإبداع ربطاً بأفكار البرمجة أو قد تستخدمون بعض برامج الممارسات الفضلى، والخروج بأخرى من صنعكم. لا يوجد نموذج مقدّس، ولا نموذج يعمل بنفس الجودة في كافّة المجتمعات المحلّية.

 

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

ما ذكرنا سابقاً، يجب أن ترتكز "المجتمعات المحليّة الراعية" على أوسع قاعدة ممكنة. لا ننكر أهمّية القادة المجتمعيين (المسؤولين المنتخبين رجال الأعمال المحترمين...الخ)، ولكنّكم تحتاجون إلى كافة أصحاب المصلحة إذا كنتم تتوقّعون أن تتبنى كافّة قطاعات المجتمع المحلي الجهود.

يشمل أصحاب المصلحة كافّة مَن لديه مصلحة مكتسبة في المبادرة: الداعمين والمستفيدين والمخططين والمنفّذين، الخ. تشمل الاحتمالات:

1. أولئك المتأثّرين بالسلوكيّة- المشكلة: فهم يقدّمون إلى النقاش خبرتهم وفهماً عميقاً للسلوكيّات وتأثيراتها:

2. الشباب أنفسهم، لاسيّما هؤلاء الذين عاشوا التجربة (أعضاء عصابات سابقين، أو مدمنون يتعافون، أو أهل المراهقين، أو متسرّبون، الخ). يمكن لهؤلاء تقديم ليس فقط نظرة أعمق ومعرفة شخصية بل المصداقيّة عند العمل مع الشباب الآخرين، فهم يتحدّثون عن خبرة وليس من موقع شخص بالغ يريد إصلاحهم أخلاقيّاً.

3. العائلات، والآخرين المهمّين، وأصدقاء المنخرطين في السلوكيّات - المشكلات. تكون تجربة هؤلاء بنفس الشدّة بل أحياناً أكثر إيلاماً من تجربة المراهقين أنفسهم.

2. الأشخاص المتأثرين بشكل غير مباشر بالسلوكيات المشكلات: تشمل هذه المجموعة أشخاصاً لهم عدد من المصالح المختلفة، مثل:

3. المعلّمين والموجّهين والمدرّبين وموظفين آخرين في المدرسة.

4. الذين يعملون في منظمات غير مدرسيّة تخدم الشباب (كالعاملين في الحالات الاجتماعية أو في الشوارع، والصلات مع العصابات، والمرشدين، والمدربين، وقادة مجموعات الشباب، الخ).

5. الذين يتعاطون مع تبعات تصرّفات الشباب (الشرطة، والمهنيين الطبيين، وعاملين آخرين في مجال الصحّة، والقضاة، ومسؤولي الكفالات).

6. التجار وغيرهم ممّن يعتقدون أن قيمة أعمالهم أو أملاكهم تنخفض بسبب تسكّع المراهقين و/أو أعمالهم أو تعاطيهم المخدّرات في الخارج، أو بسبب الشوارع التي أصبحت غير آمنة بسبب العنف الشبابي.

3. قادة المجتمع المحلّي وصانعي السياسات: يوجد هنا، في الحقيقة، نوعان من قادة الرأي: الرسميّون وغير الرسميين:

4. القادة الرسميّون: هم بشكل عام المسؤولون المعيّنون والمنتخبون الحاليّون والسابقون.

5. القادة غير الرسميين: هؤلاء يشكّلون مجموعة أكبر، وهي مكوّنة من قادة الرأي، ورجال أعمال معروفين، وشخصيات مؤسّساتية ومدنية، وناشطين مجتمعيين، ومتحدّثين عن مجموعات معيّنة (أقلّيات لغويّة أو غيرها، اتحادات عمّاليّة، أو تجّار، أو سكان الأحياء...)، ورجال الدين، ومواطنين عاديين يحترمهم الآخرون ويُصغون إليهم.

4. الذين لهم اهتمام في المصلحة العامّة المجتمعية: هم الأشخاص الذين قد لا يكونون منخرطين أو متأثّرين بشكل مباشر، ولكنّهم معنيّون بالأطفال والمجتمع المحلّي:

5. الأهل وآخرون ممّن يريدون أفضل بيئة ممكنة وأفضل دعم للشباب.

6. رجال الأعمال ومتعهّدو البناء في المجتمع المحلي...الخ، الذين يريدون أن يتمكّنوا من تقديم المجتمع المحلي كمكان مرغوب للإقامة أو لتربية الأطفال أو لفتح مشاريع أعمال فيه.

7. المتطّوعون المجتمعيّون ومواطنون آخرون معنيّون.

5. الإعلام: يشكّل إشراك ممثلين عن الإعلام منذ البداية (كأفراد وأهل أكثر من مجرّد كونهم ذوي قدرات مهنيّة) الطريقة الفضلى لتأمين حصول المجتمع المحلّي على المعلومات اللازمة عن "المجتمعات المحليّة الراعية" ونشاطاتها  في المجتمع المحلّي.

كيف نستخدم مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

أسّس هوكنْز وكاتالونا شراكةً عام 2000 (مع مؤسّسة "شانينع بيت"، في جنوب ديرْفيلد  بولاية مساتشوستس الأميركية)، لتسويق العلامة المسجّلة باسم رزمة "المجتمعات المحلية الراعية" لدى المجتمعات المحلّية. تتضمّن الرزمة: الاستراتيجية العامّة، وتدريب المشاركين من المجتمعات المحلّي في فترات متعدّدة، والمساعدة على اختيار التدخّلات الفعّالة وتطبيقها، وأدوات التقييم، والمساعدة التقنيّة خلال المسار.

من أجل تطبيق برنامج "المجتمعات المحليّة الراعية" الرسمي، ينبغي القيام بترتيبات مع "شانينغ- بيت". يمكن زيارة قسم "المجتمعات المحليّة الراعية" على موقعهم (CTC). إنّ وصف مراحل الوقاية أدناه يرسم خطوطاً عريضة لمسار "المجتمعات المحليّة الراعية" (أي يصف ما سيحصل إذا كلّفتم شانينغ- بيت بمساعدة مجتمعكم المحلّي على إدارة برنامج "المجتمعات المحليّة الراعية". ومفهومٌ أنّ الأمر هنا ينقصه تفاصيل، بما أنّ جماعة "المجتمعات المحليّة الراعية" لا يستطيعون بيع برنامجهم إذا قدّموا كافّة التفاصيل مجّانيّاً.

وفقاً لنموذج "المجتمعات المحليّة الراعية" فإنّ مسار الوقاية المجتمعيّة الفعّالة له سبع مراحل، تشكّل أولى اثنتين منها الشق التحضيري، وقد تكون ضرورية أو لا في مجتمع محلّي معيّن:

1. الوعي: المرحلة الأولى من المسار هي تقدير جهوزيّة المجتمع المحلّي للتصدّي للسلوكيّات -المشكلات لدى المراهقين. يجب أن يكون المواطنون من كافّة القطاعات واعين أنّ المراهقين منخرطون في سلوكيّات - مشكلات في المجتمع المحلي، وعليهم أن يروا في ذلك مسألةً مهمّة. فقط عندما يصل المجتمع المحلي إلى هذه المرحلة، يكون مستعدّاً للمرحلة التالية.

التثقيف: عندما يفهم الناس أنّ هناك سلوكيّات - مشكلات يجب التصدّي لها، فهم يحتاجون إلى معلومات عنها من أجل فهمها بشكل أفضل، ومعرفة لماذا سيكون طرحها مهمّاً. التثقيف المجتمعي يعرض للمواطنين ما يحتاجون إلى معرفته للبدء بمقاربة المسألة (ما هي هذه السلوكيّات - المشكلات، وطبيعتها وتأثيراتها، وأدلّة على وجود بعضها أو جميعها في المجتمع المحلّي... الخ).

تعكس هاتان المرحلتان الطورين الأوليين من الاستعداد للتغيير اللذيْن يقترحهما المسوّقون الاجتماعيّون. تصف "عدّة العمل المجتمعي" في الفصل 45، القسم 1: فهم التسويق الاجتماعي: التشجيع على تبنّي المنتجات والممارسات المقدَّرة واستخدامها "مسار الفهم التسلسلي " الذي يرافق تغيير السلوك: المعرفة عن المشكلة اعتبار المشكلة مهمّة الرغبة في التغيير الاعتقاد أو الإيمان أنّ التغيير ممكن التحرّك صيانة التحرّك إنّ مرحلتَي الوعي والتثقيف في مسار "المجتمعات المحليّة الراعية" يطرحان الطورين الأوّلين في هذه السلسلة المتّصلة، ويقودان بالشكل المثالي إلى الطور الثالث. أمّا الأطوار الثلاثة اللاحقة، فيتم التعاطي معها كجزء من عرض "المجتمعات المحليّة الراعية" وتبنّيها وتطبيقها، كجهود مجتمعيّة. جانبٌ أساسي من النظريّة خلف هذه السلسلة المتّصلة هي أنّ مستوى فهم الشخص للمشكلة هو أساسي لإقناعه بالتغيير. عليكم مقاربته في الطور الذي يتواجد فيه حاليّاً، وعليكم محاولة نقله إلى الطور التالي، عبر الحجج أو المعلومات التي تحاكي طور فهمه الحالي. لذا يصبح من بالغ الأهميّة قياس نبض فهم المجتمع المحلّي للمسائل التي تودّون طرحها، قبل البدء بأي مبادرة مثل "المجتمعات المحليّة الراعية" أو أي من النماذج الأخرى المذكورة في هذا الفصل. ومهما كان المسار أو التدخّل الذي تقترحونه جيّداً، إذا لم يصل المجتمع المحلّي إلى المرحلة التي يكون فيها مستعدّاً لدعم الجهود، فسيواجهكم الفشل على الأرجح. عليكم القيام بالعمل الأساسي وهو جلب المجتمع المحلّي إلى هذه المرحلة (ويكون من الأفضل أن يتمّ ذلك عبر مشاركة المجتمع المحلي بنفسه) قبل البدء بالقيام بأي تحرّك.

3.تعبئة المجتمع المحلّي: عندما يرى المجتمع المحلّي ويفهم المشكلة والحاجة إلى التصحيح والوقاية، تبدأ تعبئة المجتمع المحلي باستقطاب عدد صغير من "القادة المجتمعيين المفاتيح". وهؤلاء هم صانعو القرارات وقادة الرأي الذي يكون دعمهم لازماً لكي تحصل الأمور في المجتمع المحلّي (أعلى المسؤولين المنتخبين، وقادة الأعمال والعمّال، ورؤساء المؤسسات والوكالات، ومدراء المدارس...الخ).

تتلقّى هذه المجموعة النواة توجيهاً لتطبيق "المجتمعات المحليّة الراعية" وتلتزم المسار. بعد ذلك، تدعو المجموعة 30 شخصاً من كافّة القطاعات في المجتمع المحلي لتأليف مجلس مجتمعي للإشراف على مسار "المجتمعات المحليّة الراعية". وبدوره، يتلقّى المجلس المجتمعي توجيهاً وتدريباً لمدّة يومين على النظريّة الكامنة خلف "المجتمعات المحليّة الراعية"، وعلى كيف يجب أن يعمل المسار.

• استطلاعات الشباب: الاستطلاع المُعطى إلى الشباب في المدارس هو جزء من رزمة "المجتمعات المحليّة الراعية". والمقصود به تحديد عوامل الحماية وعوامل الخطر، ومساعدة المجلس المجتمعي على فهم مكانة حاجات الوقاية وماهيّتها.

• إحصاءات وبيانات من "أنظمة المعلومات الجغرافيّة": إنّ تفحص هذه المعلومات ومقارنتها بتلك الموجودة في إحصاءات سابقة قد تضيء على ميول أو اتّجاهات، وتغييرات، ومشكلات محتملة، أو مقدّرات جديدة في المجتمع الحلي. كما يمكن لخرائط "أنظمة المعلومات الجغرافية" أن تُظهر تركّز مجموعات معيّنة عرقية أو إثنية، وأقليات لغويّة، ومجموعات اجتماعية اقتصادية، وأنماط توظيف، ومعلومات أخرى قد تكون مفيدة.

• سجلاّت أرشيفية: إن سجلاّت النظام المدرسي والشرطة والصحف والوكالات الحكومية المختلفة يمكن أن توصلكم إلى معلومات قيّمة حول ما جرى في الماضي،والمشكلات التي كانت سائدة في الأزمنة المختلفة، وسواء كان هنالك جهود سابقة أو لا، وفيما كانت ناجحة، والمزيد.

• الاتّصال المباشر مع الشباب والمواطنين الآخرين: من خلال مجموعات التركيز، والمنتديات المجتمعيّة، والمقابلات الفرديّة، والمحادثات، والاجتماعات غير الرسميّة مع المجموعات يمكن للمجلس المجتمعي أن يحصل على معلومات مباشرة ممّن يختبرون السلوكيّات المشكلات، وعوامل الخطر والحماية، وتأثيراتها كل يوم.

من خلال استخدام هذه السبل، يحدّد المجلس المجتمعي طبيعة عوامل الخطر والحماية في المجتمع المحلّي، ويختار اثنين إلى خمسة عوامل خطر للتركيز عليها. أي تحرّك على عوامل الخطر هذه سيكون محدّداً للحاجة في هذا المجتمع المحلّي المعيّن، أيْ مجهّزاً للمناطق والسكان الذين تظهر الاستطلاعات والبيانات الأخرى أنّ الحاجة لديهم لتخفيف الخطر وزيادة الحماية هي الأعظم.

ثم يتلقّى المجلس تدريباً لمدّة يوم واحد على تحديد نقاط القوّة في المجتمع المحلي وموارده التي ستُستخدم لإيجاد موارد لدعم جهود "المجتمعات المحلّية الراعية":

• المال: على شكل ممولين محليّين أو مصادر أخرى.

• الخبرة: سواء كانت من الأكاديميين الغارقين في النظريات، أو من الأفراد أو المجموعات في المجتمع المحلّي التي تملك خبرة في العمل مع الشباب.

• الناس: (غالباً ما يكونون مأجورين ومتطوعين) لتأمين الجبهة الأمامية ولتقديم مهمّات الدعم من أجل جعل الجهود تنجح.

• سبل للوصول إلى الشباب: (المدارس، والمكتبات، ووسائل الإعلام، وأماكن الرياضة، والوصول عبر الشارع، والاتّصال المباشر مع الأهل...الخ).

5.تطوير خطة الوقاية: هنا، يقرّر المجتمع المحلي أين يضع جهوده، ويطوّر غاياته، والطرق لقياسها، ويختار من بين عدد من برامج تطرح مسائله وبرهنت عن نجاحها. تبدأ هذه المرحلة مع التدريب على التخطيط المجتمعي، ثمّ تنطلق في مسار التخطيط الاستراتيجي. (للمزيد من المعلومات انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

ينظر المجلس المجتمعي برويّة في عوامل الخطر والحماية التي اختارها للتصدّي لها في المرحلة الأخيرة، وإلى المجموعات الجغرافيّة أو الاجتماعية أو الديموغرافيّة التي تُظهر الحاجات الأكبر. ومن خلال استخدام هذه المعلومات، يحدّد المجلس النتائج الواضحة لتحسين الحماية، وخفض الخطر، وتغيير السلوك. كما يضع جداول زمنيّة، ويعيّن المساءلة والمحاسبة للقيام بتنفيذ الخطّة.

الخطوة التالية هي ورشة عمل لمدّة يومين عن "الاستراتيجيات الفعّالة للوقاية"، وتعرّف ورشةُ العمل المجلسَ على ممارسات برهنت فعاليّتها، ويساعد المجلس على اختيار استراتيجية أو أكثر تكون مناسبة للمجتمع المحلّي وغايات التخطيط. وبدل من التركيز على مجال واحد، يُطلب بإصرار من المجلس اختيار استراتجيات تتوجّه إلى العائلة والمدرسة والعوامل المجتمعيّة.

6.تطبيق البرنامج: يؤسّس المجلس المجتمعي مجموعة عمل للتطبيق، تكون مؤلّفة من أعضاء المجلس أنفسهم، وآخرين سيديرون فعليّاً البرنامج أو يعملون فيه، ومن المستفيدين من البرنامج وأعضاء مجتمعيين آخرين. تؤمّن "المجتمعات المحلّية الراعية" توجيهات وتساعد في التحضير للتطبيق، وفي نَسخ البرامج المُختارة...الخ.

في "المجتمعات المحلّية الراعية"، كما في أي نموذج،فإن  مفاتيح التطبيق الجيد هي: التخطيط الشامل والعميق المفصّل، وعملية تطبيق مَبنيٌّة بدقة (أي كل شخص يعرف ماذا يأتي متى، ومَن المسؤول عن فعل ماذا)، وتواصل جيّد بين كافة الفرقاء وذلك للتأكّد من أنّ المسار يعمل بالطريقة التي صُمّم من أجلها. إذا كانت هذه العناصر حاضرة فإن فرص سير تطبيق الخطة بسلاسة تكبر. ولكن هذا لا يضمن أن التطبيق سيكون فعّالاً، فالفعاليّة تعتمد على مدى اختياركم التدخّل الذي يتصدّى بالشكل الصحيح للمسائل المطروحة، وعلى مدى جودة تنفيذ التطبيق المباشر وعلى كيفية تواصل المنفذين مع الجمهور الذي تجري خدمته، وكيف يعملون معاً.

7.تقييم النتائج: يجري تقييم البرنامج ربطاً بمعايير النتائج والمساءلة التي تمّ تطويرها سابقاً. تُقدّم "المجتمعات المحلّية الراعية" أدوات التغيير وتساعد في المسار. المقصود بهذا التقييم هو أن يتبين المجلس أين كان التدخّل ناجحاً، وأين لم يكن، ومن ثم تزويد أعضاء المجلس بالمعلومات اللازمة لتعديل البرنامج عند الضرورة.

التقييم والقيام بالتعديلات يشكّلان جزءاً لا يتجزّأ من المسار، ويجب أن يستمرّا في أثناء  استمرار الجهود. المبادرة لا تنتهي عندما يرى المجتمع المحلي نتائج إيجابيّة. إذا كانت النتائج فعلاً إيجابيّة، عندها يجب على البرنامج أن يستمر من أجل المحافظة عليها. أمّا إذا كانت النتائج أقل إيجابيّةً ممّا كنتم تأملون فسيكون عليكم عندها أن تستمرّوا في تعديل المسار ومضمون التدخّل إلى أن تحصلوا على النتائج التي تهدفون إليها.

وحتّى لو كانت النتائج إيجابيّة بشكل ساحق، فالوقت لم يحن بعد للاسترخاء إذ إنّ التغييرات الإيجابيّة يمكن لها أن تختفي عندما تديرون ظهوركم لها. عليكم صيانة الجهود إلى ما لا نهاية (من خلال متابعة التقييم، والتكييف، وتطبيق التدخّلات، وتحديد الحاجات وطرحها) من أجل خلق مستقبل أفضل وأكثر صحةً للشباب ولمجتمعكم المحلّي.

باختصار

إنّ مقاربة "المجتمعات المحلّية الراعية" هي مسار لعلامة تجاريّة مسجّلة، نما من عمل ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو في جامعة واشنطن. إنها ترتكز إلى علم الوقاية، وتنظر استراتيجية النمو الاجتماعي فيها إلى الطرق التي تدفع بها عوامل الخطر والحماية المراهقين بعيداً عن أو نحو التطولر الصحّي.

تركّز "المجتمعات المحلّية الراعية" على خمس من السلوكياّت التي تشكل مشكلات: الإدمان والانحراف وحمل المراهقات والتسرّب المدرسي والعنف. وهي تهدف إلى التخفيف من عوامل الخطر التي حدّدتها الأبحاث، وعددها 19 (وهي مقسّمة إلى فئات الفرد/الأقران، والعائلة، والمدرسة، والمجتمع المحلّي)، هي التي قد تشجّع على هذه السلوكيات، كما تهدف "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى تقوية العوامل الحامية وهي ثلاثة (السمات الشخصيّة، والترابط، والمعتقدات الصحية والمعايير الواضحة) وهي تُبعد المراهقين عن السلوكيّات المشكلات.

تشمل حسنات هذا المسار:

• "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة.

• "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة.

• تتّخذ "المجتمعات المحليّة الراعية" منظوراً مجتمعيّاً.

• تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة.

• تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها.

• تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع حاجات كل مجتمع محلّي.

• تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود.

• يبدو أنّ "المجتمعات المحليّة الراعية" تنجح مع معظم السلوكيّات المشكلات.

مقابل هذه الحسنات فإن "المجتمعات المحليّة الراعية" لها عدد من مكامن الخلل المحتملة:

• إن مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" دامجة وتشاركيّة فقط لبعض الناس.

• تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات.

• قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، أكثر من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود.

• تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" بشكل ضيّق على الشباب وعلى سلوكيّات معيّنة.

• تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير.

• "المجتمعات المحليّة الراعية" لها خدمة تودّ بيعها.

ولأنّ المشاركة ذات القاعدة الواسعة ضرورية لجهود ناجحة، يجب أن تشمل "المجتمعات المحلّية الراعية" كافّة أصحاب المصلحة وكافة قطاعات المجتمع المحلّي، ويشمل ذلك هؤلاء المتأثّرين بشكل مباشر من السلوكيّات - المشكلات ومن التدخّل المقترح، وهؤلاء المتأثرين بشكل غير مباشر، والذين يتعاطون مع تبعات هذه السلوكيّات والمواطنين المعنيين، وأعضاء الإعلام.

تقدَّم "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى المجتمع المحلي كرزمة تتضمّن بنية شاملة، وتدريبات عديدة، وأدبيّات، وأدوات تقييم ومسح، وتوجيهات في أثناء التطبيق، ومساعدة تقنيّة. يبدأ المسار بتحليل مدى وعي المجتمع المحلي المسائل، وما إذا كان مستعدّاً لدعم التحرّك ربطاً بها. في حال لم يكن المجتمع كذلك فيجب العمل على إيصاله إلى تلك المرحلة. لاحقاً، يجب تثقيف المجتمع المحلي حول السلوكيّات - المشكلات (خصائصها، ودرجة خطورتها، وتواترها في المجتمع المحلّي، ومَن معرَّض للخطر...الخ). ثم يبدأ المسار جدّياً.

أولاً، يجري استقطاب عدد صغير من القادة المجتمعيين المفاتيح، ثم يتلقّون التوجيه، ويوافقون على رعاية الجهود. بعد ذلك، تستقطب هذه المجموعة بدورها 30 شخصيّة من مختلف القطاعات المجتمعيّة لتأسيس مجلس مجتمعي. بعد التدريب، يقدّم هذا المجلس مقاربة "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى المجتمع المحلّي، ويستنبط رؤية مشتركة مع مدخَلات من المجتمع المحلّي.

بعد المزيد من التدريب، ينخرط المجلس في تقدير أوضاع المجتمع المحلّي لتحديد عوامل الخطر والمجموعات الأكثر حاجةً، بالإضافة إلى تحديد الموارد المتوفّرة لتمويل البرنامج ودعمه. ثم يصل مسار التخطيط إلى استراتيجية، مترافقاً مع التدريب، ويجري اختيار التدخّلات (مثاليّاً في كافّة المجالات الأساسيّة لعوامل العائلة والمدرسة والمجتمع المحلّي) من بين عدد من الممارسات الفضلى التي أظهرت فعاليّتها وقابليّتها للتكرار.

ثم تتسلم مجموعة عمل التطبيق (وهي تشمل مَن سيقوم بأعمال التدخّل) من أجل الإشراف على تنفيذ الجهود. تضع المجموعة الجداول الزمنيّة، وتحدّد المساءلة والنتائج، وتصمّم العمل الحقيقي. التقييم الدوري جزءٌ لا يتجزّأ من المسار، والمقصود به الإشارة إلى النجاحات التي يجب أن تستمر، والمشكلات التي يجب أن تُصلّح. يجب أن يجري تعديل التدخّل وتحسينه باستمرار بناءً على هذا التقييم.

في النهاية، يجب الحفاظ على المسار والتدخّلات من أجل استمرار المكاسب وكي لا تخبو من الإهمال.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

ما هي "المجتمعات المحلّية الراعية"؟

______ تركّز "المجتمعات المحلّية الراعية" هو على إحدى السلوكيات المشكلات لدى الشباب أو على أكثر من واحدة، وهي:

• الإدمان على المخدّرات

• الانحراف

• حمل المراهقات

• التسرّب المدرسي

• العنف

____ تتطرّقون إلى الميادين الأربعة التي تحصل فيها عوامل الخطر:

• الفرد / الأقران

• العائلة

• المدرسة

• المجتمع المحلّي

___ تشجّعون عوامل الحماية الثلاثة:

• الخصائص الفردية

• الترابط

• المعتقدات الصحّية والمعايير الواضحة

لماذا يمكن أن ترغبوا (أو قد لا ترغبون) في تبنّي مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

تستخدمون "المجتمعات المحلّية الراعية" للأسباب التالية:

______ "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة.

______ "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة.

______ تتّخذ "المجتمعات المحليّة الراعية" منظوراً مجتمعيّاً.

______ تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة.

______ تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها.

______ تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع حاجات كل مجتمع محلّي.

______ تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود.

______ تبدو "المجتمعات المحليّة الراعية" ناجحة مع معظم السلوكيّات - المشكلات.

ترون سيئات "المجتمعات المحليّة الراعية" في ما يلي:

______ إن مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة لبعض الناس فقط.

______ تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات.

______ قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، بدل من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود.

_____ تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" بشكل ضيّق على الشباب وعلى سلوكيّات معيّنة.

_____ تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير.

_____"المجتمعات المحليّة الراعية" لها خدمة تودّ بيعها.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

____ الأكثر تأثّراً بشكل مباشر بالسلوكيّات المشكلات.

____ المتأثّرون بشكل غير مباشر بالسلوكيّات المشكلات.

_____ الذين يتعاطون مع تداعيات السلوكيات المشكلات في المجتمع المحلّي.

_____ المواطنون المعنيّون.

_____ الإعلام.

كيف تستخدمون مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

______ تقيسون وعي المجتمع المحلّي.

_____ تزوّدون المجتمع المحلي بتثقيف عن السلوكيّات - المشكلات.

_____ تُعبّئون المجتمع المحلّي، بدءاً بالقادة المفاتيح (أو مجموعة أكثر جمعاً لمعنيين) ومجلس مجتمعي.

_____ تقومون بقياس حاجات المجتمع المحلّي وموارده.

_____ تقومون ببناء خطة استراتيجية للمبادرة، مُختارين من بين الممارسات الفضلى في مجالات العائلة والمدرسة والمجتمع المحلّي.

_____ تطبّقون خطّتكم.

_____ تقيّمون المسار ونتائج التدخّل، وتقومون بتعديله وفقاً للتقييم.

_____ تحافظون على مكاسبكم، وتتابعون جهودكم مع مرور الوقت.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هو استعداد المجتمع المحلي؟ما هو نموذج استعداد المجتمع المحلي؟
• لماذا استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟
• متى يجب استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟
• من يجب أن يشترك في استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟
• كيف تستخدمون نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

الحرفيّة

مراحل

التأكيد / التوسّع

استعدادالمجتمع المحلي

التثبيت

التمهيد

التحضير

ما قبل التخطيط

وعي مبهم

نكران / مقاومة

لا وعي / لا علم

كان "ائتلاف بيرْسْفيو لصحة الشعوب" قلقاً، فإنّ نسبة البدانة لدى الأطفال في البلدة كانت تفوق 25% وكانت في ازدياد، والطعام في مطاعم المدرسة لم يكن يساعد البتّة. إذ معظم ما كان على قائمة الطعام كان إمّا مقليّاً أو مزوداً بكميات كبيرة من السكّر، أو الاثنين معاً كَفي حال الدونَاتْس (donuts) المثلج. فقرّر الائتلاف، وهو مكوّن من مهنيين صحيين مع بعض المواطنين المهتمّين، أن يُطلق حملة ضد البدانة مع التركيز على طعام مدرسي صحّي. وبمنتهى الأمل، وضع أعضاء المنظمة إعلانات في الجرائد المحلية وقاربوا مسؤولي المدارس وطوّروا قوائم طعام صحي. ظنّوا أنّهم غطّوا كافّة الأمور، لكنهم لم يكونوا متهيئين لرد المجتمع المحلي، الذي كان سلبيّاً للغاية. فألغى مسؤولو المدارس فكرة تغيير قوائم الطعام في المدارس لأسباب متعلقة بالموازنة، كما اعتبروا جائراً تحميل المدارس مسؤولية ما يجب أن يكون من اختصاص الأهل، وأكّدوا أنّ الأطفال يحبّون طعام المدرسة. (قال أحد المدراء أنّ "طعام المدرسة يذكّرهم بطعام ماكدونالد".) اعترض الأهل كذلك معتبرين أنّ أطفالهم ليسوا بدينين، أو أنّها "سمنة الطفولة التي تزول مع نمو المراهقة". بالإضافة إلى ذلك، كانوا يعتبرون أنّ طعام المدارس جيّد، فهو كطعام المنزل. مُحبَطين، شكا أعضاء الائتلاف من لا مبالاة المجتمع المحلي، ومن تَهرُّب المدارس من تعليم الأطفال عادات صحّية، ومن عدم اكتراث الأهل بصحة أطفالهم على المدى البعيد. "يبدو لي أنّ هذا المجتمع بكل بساطة ليس مستعدّاً للاهتمام بأطفاله"، اشتكى أحد الناشطين الصحيين. "لا يمكننا أن نفعل أيّ شيء".

من غير المعقول الطلب من طفل له خمس سنوات أن يقود طائرة، أو أنْ نوظّف طالباً في المرحلة الثانوية ليدير شركة اقتصادية كبيرة. مع الوقت والمعرفة والخبرة، قد يتمكّنون من القيام بذلك، ولكنّهم ببساطة غير حاضرين في الوقت الحاضر. ونحن نعرف ونقبل ذلك في أوضاع بديهية كتلك، ولكن غالباً ما نتوقّع من المجتمعات المحلية أن تتجاوب فوراً مع المسائل دون الوقت والمعرفة والخبرة اللازمة لفهمها وطرحها بشكل فعّال. هذا القسم هو عن كيفية الفهم (والقياس) الدقيق لمدى استعداد المجتمع المحلي لطرح مسألة معيّنة، وكيفية استخدام هذه المعرفة للحث على التغيير المجتمعي.

ما هو استعداد المجتمع المحلي؟

استعداد المجتمع المحلي هو الدرجة التي يكون فيها المجتمع المحلي جاهزاً للقيام بتحرّك حول مسألة ما. هذا الاستعداد يتراوح بين غيابه تماماً (المجتمع لم يسمع حتّى عن المسألة المطروحة، كموضوع الإيدز في عام 1982) ووجود برامج ناجحة أصلاً، تعمل وتفتح الطريق. الاستعداد المجتمعي له سمات خاصّة مهمة يجب أن يفهمها بُناة المجتمع المحلّي:

• هو مُحدّد بمسألة معينة. يمكن لمجتمع محلي أن يكون أكثر من مستعد لطرح مسألة ما، فيما يكون في أوائل مراحل الجهوزية ربطاً بمسألة أخرى. وهو قابل للقياس، وقابل للقياس عبر عدّة أبعاد. وأنتم لا تستطيعون فقط قياس الاستعداد المجتمعي بدقّة، بَل يمكنكم أيضاً قياس أين يقف المجتمع ربطاً بعناصر الاستعداد المختلفة. (سنناقش أبعاد الاستعداد المجتمعي في الجزء التالي من هذا القسم.)

• يمكن أن يتغيّر مع الأبعاد. قد يكون مجتمعٌ ما أكثر جهوزيّةً لطرح مسألة بطرق معيّنة أكثر من طرق أخرى. قد يعرف الكثير عن المسألة ويُدرك أنّها مشكلة، مثلاً، ولكنّه قد يكون غير قادر على تصوّر إمكانية أن يكون له تأثير عليها.

• يمكن أن يتغيّر عبر شرائح المجتمع المحلي المختلفة. قد تكون بعض المجموعات (مثلاً، تلك الأكثر تأثراً بالمشكلة) أكثر جهوزية بكثير للتعاطي مع المسألة من مجموعات أخرى. يمكن أن يزداد بنجاح. كما سنرى، هنالك عدّة طرق لتحريك المجتمعات المحلي باتجاه مستويات أعلى من الاستعداد.

• يشكّل معرفة أساسية لطرح مسألة. يمكن بسهولة الحكم على الجهود بالهلاك من خلال دفع المجتمع المحلي نحو أمرٍ هو ليس مستعداً له. إذ إنّ الناس يدعمون فقط ما يرونه معقولاً ومنطقياً وقابلاً للتنفيذ. قد تطرحون أمراً يتمتّع بكافّة ما سبق، ولكن إذا رآه المجتمع المحلي عكس ذلك، فلن يسير.

يسمح لكم فهم استعداد المجتمع المحلي بحياكة التدخّل أو الاستراتيجية بالشكل الذي يستعدّ المجتمع المحلي قبوله والانخراط به. من خلال التقدّم بخطوات صغيرة (وضع غايات تتطلّب مرونة من الناس ولكن دون أن تتخطّى قدراتهم وفهمهم للمسألة)، يمكنكم التقدّم بثبات.

ما هو نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

لقد طوّر "المركز المثلّث الإثنيات للبحث الوقائي في جامعة ولاية كولورادو" (وللمركز موقع إلكتروني باسمه باللغة الإنكليزية – تجدونه في لائحة المراجع أدناه) نموذجاً يحدّد الأبعاد والمستويات للاستعداد المجتمعي. يحتوي النموذج كذلك على أداة لتحديد الاستعداد المجتمعي يمكن أن تُستَخدم بسهولة لتسجيل النقاط من قبل أعضاء المجتمع المحلي. سنشمل هذه الأداة والتعليمات لتسجيل النقاط في جزء "كيفية العمل" من هذا القسم.

أبعاد الاستعداد المجتمعي

تشكّل أبعاد الاستعداد المجتمعي العوامل المفاتيح التي تؤثّر على جهوزية المجتمع المحلي للقيام بتحرّك حول مسألة ما. الأبعاد الستة التي حدّدها النموذج هي كالتالي:

1. الجهود المجتمعية. إلى أي مدى تصل هذه الجهود والبرامج والسياسات التي تطرح المسألة؟

2. معرفة المجتمع المحلي بالجهود. إلى أي مدى يعرف أعضاء المجتمع المحلي بالجهود المحلية وفعاليتها، وهل يستطيع كافة شرائح المجتمع المحلي الوصول إليها؟

3. القيادة. إلى أي مدى يدعم القادة المعيَّنون وأعضاء المجتمع المحلي المؤثِّرون المسألة؟

4. المناخ المجتمعي. ما هو الموقف المجتمعي السائد تجاه المسألة؟ هل هو العجز أم المسؤولية والتمكين؟

5. معرفة المجتمع المحلي بالمسألة. إلى أي مدى يعرف أعضاء المجتمع المحلي عن أسباب المشكلة وتداعياتها وكيفية تأثيرها على المجتمع المحلي؟

6. الموارد المرتبطة بالمسألة. إلى أي مدى تتوفّر الموارد المحلية (الناس والوقت والمال والمساحة) لدعم الجهود؟ تشكّل حالة المجتمع المحلي ربطاً بكل من هذه الأبعاد أساس المستوى العام للاستعداد المجتمعي. تذكّروا أنّ الجهوزية يمكن أن تتغير (وأحياناً بشكل كبير) عبر الأبعاد، بشكل تكون فيه، مثلاً، مستويات الجهود المجتمعية مختلفة تماماً عن الموارد.

مستويات الاستعداد المجتمعي: إنّ مستويات الاستعداد تصف بالتحديد مدى استعداد المجتمع المحلي للتعاطي مع المسألة المطروحة، ولا يتناغم بالضرورة مستوى المجتمع ربطاً بهذه المسألة التي تعنيكم مع المستوى ربطاً بمسائل أخرى (تذكّروا أنّ الاستعداد المجتمعي محدّد بالمسألة). ويحدّد تقدير الأبعاد المستوى العام للجهوزية.

يمكن وصف الاستعداد المجتمعي بتسعة مستويات مختلفة:

1. لا وعي أو لا معرفة. أعضاء المجتمع المحلي أو القادة لا يعترفون بالمسألة كمشكلة (أو قد لا تكون فعلياً مشكلة).

2. النكران / الممانعة. على الأقل بعض أعضاء المجتمع المحلي يعتبر المسألة همّاً، ولكن لا يوجد كثيرون يعتبرون أنّها قد تحدث محليّاً.

3. الوعي المبهم. معظم الناس تشعر أنّه هم محلي، ولكن لا دافع فوري للقيام بأمر تجاه ذلك.

4. ما قبل التخطيط. هنالك اعتراف واضح بوجوب القيام بأمر ما، وقد يكون هنالك مجموعة تطرح المسألة، ولكن الجهود ليست مركَّزة أو مفصّلة.

5. التحضير. يبدأ القادة الفاعلون بالتخطيط بجدّية، ويقدّم المجتمع المحلي دعماً متواضعاً للجهود.

6. التمهيد: أصبح هنالك معلومات كافية متوفّرة لتبرير الجهود، وأصبحت النشاطات على الطريق.

7. الاستقرار. المدراء أو صانعو القرار في المجتمع المحلي يدعمون النشاطات، والموظفون يتدرّبون ويتعرّضون للاختبار.

8. التأكيد / التوسّع. الجهود في مكانها المناسب، ويشعر أعضاء المجتمع المحلي بالارتياح مستخدمين الخدمات، ويدعمون التوسع، كما يمكن الحصول على البيانات المحلية بشكل دوري.

9. درجة عالية من التبنّي المجتمعي. هنالك معرفة مفصّلة ومصقولة عن وجود المسألة والأسباب والتبعات، والتقييم الفعال يوجّه العمليّة نحو مسارات جديدة، كما يتم تطبيق النموذج على مسائل أخرى.

ما إن تتعرّفوا على مستوى الاستعداد المجتمعي، يمكنكم التخطيط فتبدأ جهودكم على هذا المستوى، وتحرّكون المجتمع المحلي إلى المستوى التالي، وتستمرون في تحريك المجتمع، مستوى تلو الآخر.

لماذا استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

1. يحافظ على الموارد القيّمة (المال والوقت والناس) من خلال التوجيه نحو اختيار الاستراتيجيات التي من المرجّح أن تكون ناجحة. بدل من برم الدولاب محاولين جعل المجتمع المحلي يقوم بأمرٍ هو ليس مستعدّاً له، يمكنكم (أنتم والمجتمع) أن تتحركوا بالسرعة اللازمة من خلال البدء من المكان الصحيح.

2. هو أداة فعّالة وغير مُكلفة وسهلة الاستخدام. لا يلزم خبرة اختصاص للتنفيذ أو وضع النقاط، وهو مجّاني ويعمل جيداً.

3. يعزّز الاعتراف المجتمعي بالمسألة والتبني لها. يجعل النموذج رؤية المسألة وفهم تأثيراتها أسهل على أعضاء المجتمع المحلي، لأنّه يُستخدم من قبلهم، ولأنّه يعترف بحاجات المجتمع المحلي وفرضياته.

4. بسبب التبنّي المجتمعي القوي له، يساعد على التأكيد أن الاستراتيجيات هي ملائمة ثقافيّاً ومستدامة.

5. يشجّع على استخدام الخبرات والموارد المحلية بدل من الاعتماد على الخبرات والموارد الخارجية. قد لا يكون هؤلاء الخبراء المحليون "خبراء" بالمعنى الاحترافي، ولكنهم أعضاء من المجتمع المحلي يفهمون ما يجري حولهم ويعرفون المجتمع المحلي.

6. يمكن للتغيير المجتمعي أن يكون معقّداً ومليئاً بالتحديات، لكن النموذج يقسّم المسار إلى سلسلة من الخطوات الطيّعة. الانتقال من عدم الاستعداد إلى أعلى مستوى يشكّل خطوة كبيرة، ولكن الانتقال من المستوى الأدنى إلى التالي مقدورٌ عليه وسهل الفهم.

7. يخلق رؤية مجتمعية للتغيير الصحي. تعكس مستويات الاستعداد مستويات الكفاءة المجتمعية، وتصف، لدرجة ما، كيف يتعاطى المجتمع المحلي مع المسائل.

متى يجب استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

إنّ طبيعة النموذج تجعله مفيداً في أي حالة تقريباً يجب أن تُطرح فيها مسألة، ولكن هنالك بعض الأوقات التي يكون فيها النموذج مفيداً بشكل خاص:

1. خلال مسار جهود قائمة. إذا كانت الجهود ناجحة، سيتقدّم المجتمع المحلي إلى الأمام، ليس فقط في التصدّي للمسألة بَل أيضاً في الاستعداد. من المهم مراقبة الجهوزية وتعديل الاستراتيجية وفقاً لها، من أجل التأكّد من استمرار المجتمع المحلي بالعمل على المهمات والغايات التي يمكن لمعظم الأعضاء قبولها وتحقيقها، ومن هنا التقدّم إلى الأمام.

2. كل مرّة تواجهون مسألة جديدة. لأنّ الاستعداد المجتمعي محدّد بمسألة، من المهم معرفة أين يقف المجتمع ربطاً بكل مسألة تطرحونها. العمل الناجح في مسألة قد يترك المجتمع المحلي حاضراً ومستعداً بشكل أفضل لطرح مسائل أخرى، أو قد يترك أعضاء المجتمع في حالة رضا، شاعرين أنّه لم يعد هنالك المزيد للقيام به. في كلا الحالتين، يجب أن تتجاوب الحملة مع المكان الذي يقف فيه حالياً المجتمع.

3. عندما تكون مجتمعات محلية مختلفة أو شرائح متنوعة من المجتمع منخرطة. كما ذكرنا، قد تكون المجموعات المجتمعية على درجات مختلفة من سلّم الاستعداد، وقد تحتاجون لاستراتيجية فريدة لكل منها للقيام بجهود ناجحة.

4. عندما تخطّطون لجهود ذات مسار تشاركي. ما هو مستوى المشاركة التي يمكنكم توقعه أوّلاً؟ أين عليكم البدء لكي يكون احتمال النجاح معقولاً؟ سيساعدكم تطبيق النموذج على الإجابة على أسئلة كهذه.

5. عندما تكونون منخرطين في جهود تخطيط للحي أو للمجتمع المحلي. العديد من هذه الجهود تبدأ بفرضيّة أن الجميع على نفس مستوى الاستعداد، ولكنها لا تقدمّ إلاّ القليل من التشجيع للمضي قدماً. نظرة دقيقة إلى المكان الفعلي التي يبدأ منه المجتمع المحلي أو الحي قد تسرّع العملية وقد توسّع الانخراط والرضا اللاحق عن النتائج.

من يجب أن يشترك في استخدام نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

مهما كانت حيثية استخدام للنموذج، هنالك في الواقع مجموعتان من الناس الذين يُعتبر انخراطهم جوهرّياً: الذين سيطبقون وينفّذون النموذج والتقييم، والذين يجب أن يُستَطلَعوا عندما يجري القياس/الاستطلاع.

1. من يجب أن بفكّر باستخدام النموذج و/أو تنفيذ الدراسة؟

2. صانعو السياسات والمخطّطون. إنّهم الأشخاص الذين غالباً ما يتمتّعون بالنفوذ لجعل الأمور تسير، ولكنهم في أغلب الأحيان لا يفكرون في عوامل كالاستعداد المجتمعي عندما يَبتكرون ما يبدو كأنّه حلّ للمشكلات المجتمعية.

3. الناشطون المجتمعيون. يدرك العديد من الناشطين والمنظّمين أهمية الاستعداد المجتمعي (فهي الركن الأساس للفلسفة التنظيمية لجد التنظيم المجتمعي في أميركا سولْ أَلينْسْكي)، ولكن دون قياس، قد يكون للناشطين المجتمعيين فقط الحدس لتحديد أين يبدأ المجتمع المحلي.

4. المنظمات الصحية ومنظمات الخدمات الإنسانية. غالباً ما تكون هذه المنظمات هي المبادِرة للجهود المجتمعية باتّجاه التغيير أو باتّجاه طرح مسائل كالجوع والإيدز والإدمان. معرفة أين يجب أن تبدأ هذه الجهود هو أساسي لنجاحها.

5. الائتلافات. فهم الاستعداد المجتمعي ربطاً بالمسألة يمكن أن يساعد الائتلافات على التخطيط والتنظيم من اجل التصدّي لها.

6. أي شخص آخر مهتم في التغيير الاجتماعي أو المجتمعي. يتبيّن أنّ مجرّد فهم الشق النظري قيّمٌ في أي عمل مجتمعي ينخرط فيه المواطنون.

2. مَن يجب أن يجري استطلاعه عندما يبدأ تطبيق النموذج؟ بشكلٍ ما، يعتمد الرد على هذا السؤال على طبيعة المسألة. إذا كانت تُعنى بالشباب، مثلاً (العنف الشبابي أو حمل المراهقات)، يجب أن يكون الشباب بين مَن ستتم استشارتهم. وينطبق ذلك على سائر المجموعات كالكبار الذين يعيشون وحدهم أو الأقليات أو الناس ذوي الأوضاع الطبية الخاصّة، الخ. وتشمل احتمالات عامّة أخرى، آخذين بعين الاعتبار خصائص المجتمع المحلي: المدارس، والجامعات، والبلديات، ومجالس المحافظات، والحكومات، ومؤسسات إنفاذ القانون، والمهن الصحية والطبية، والخدمات الاجتماعية، والصحة النفسية والعلاج النفسي، والمجتمعات الدينية، والناس ذوي الدخل المحدود (ضمان اجتماعي وإعاقة، الخ) والشباب، والمجتمع بشكل عام.

كيف تستخدمون نموذج استعداد المجتمع المحلي؟

يعتمد النموذج على قياس الاستعداد المجتمعي.

قياس الاستعداد المجتمعي

هذه الأداة بذاتها هي مقابلة تتطلّب 30-60 دقيقة، مكوّنة من 36 سؤالاً، ومقسّمة إلى أجزاء، يطرح كلّ منها أحد أبعاد الاستعداد (أو بعدَيْن في حالة أ و ب). الأسئلة المطبوعة في الخط المشدّد (غير موجودة!) هي ضرورية لتسجيل النقاط. يمكن استبعاد الأسئلة الأخرى أو مراجعتها حسب الحاجة (انظروا الإطار أدناه حول المراجعة).

أسئلة قياس الاستعداد المجتمعي

1. الجهود المجتمعية (البرامج والنشاطات والسياسات، الخ)

2. معرفة المجتمع المحلي بالجهود

3. باستخدام مقياس من 1 إلى 10، ما مدى الاهتمام بالمسألة في المجتمع المحلي (علماً أنّ الرقم 1 يعني "أبداً" والرقم 10 يعنى "اهتمام كبير")؟ الرجاء الشرح. (ملاحظة لمَن يقوم بالمقابَلة: الرقم هنا من 1 إلى 10، لن يُحسب بأي شكل عند جمع نقاط الأبعاد. هو فقط لتأمين نقطة مرجعيّة.)

4. الرجاء وصف الجهود المتوفرة في مجتمعكم المحلي لطرح مسألتكم. (أ)

5. منذ متى تستمر هذه الجهود في مجتمعكم المحلي؟ (أ)

6. باستخدام مقياس من 1 إلى 10، ما هو مدى علم الناس في المجتمع المحلي بهذه الجهود (علماً أن الرقم 1 يعني "لا علم" فيما الرقم 10 يعني "درجة وعي عالية")؟ الرجاء الشرح. (ملاحظة: الرقم هنا من 1 إلى 10 لن يُحسب بأي شكل عند جمع نقاط الأبعاد. هو فقط لتأمين نقطة مرجعيّة.) (ب)

7. ماذا يعرف المجتمع المحلي عن هذه الجهود أو النشاطات؟ (ب)

8. ما هي نقاط قوة هذه الجهود؟ (ب)

9. ما هي نقاط ضعف هذه الجهود؟ (ب)

10. مَن تخدم هذه البرامج؟ (سريعاً: مثلاً، أفراد من فئة عمرية معيّنة أو إثنيّة، الخ) (أ)

11. هل من الممكن وجود شرائح من المجتمع المحلي لا تستطيع الوصول إلى هذه الجهود / الخدمات؟ (سريعاً: مثلاً، أفراد من فئة عمرية معيّنة أو إثنيّة أو مستوى الدخل أو منطقة جغرافية، الخ) (أ)

12. هل هنالك حاجة لتوسيع هذه الجهود / الخدمات؟ في حال لا، لِمَ لا؟ (أ)

13. هل هنالك أي تخطيط لهذه الجهود / الخدمات القائمة في المجتمع المحيط بالمسألة؟ في حال نعم، الرجاء الشرح. (أ)

14. ما هي القوانين والممارسات والسياسات الرسمية وغير الرسمية المتّصلة بهذه المسألة القائمة في المجتمع المحلي ومنذ متى؟ (سريعاً: يمكن للسياسات القائمة للمدارس أو الشرطة أو المحاكم أن تكون مثلاً عن "الرسمي"، وعدم تجاوب الشرطة لاتّصالات منطقة معينة من البلدة يشكّل مثلاً عن غير الرسمي، الخ.) (أ)

15. هل هنالك شرائح من المجتمع المحلي قد لا تنطبق عليها هذه السياسات والممارسات والقوانين؟ (سريعاً: مثلاً، بسبب الوضع الاقتصادي الاجتماعي أو العمر أو الإثنية، الخ) (أ)

16. هل هنالك حاجة لتوسيع هذه السياسات والممارسات والقوانين؟ في حال كان الأمر كذلك، هل هنالك خطط لتوسيعها؟ الرجاء الشرح. (أ)

17. كيف يرى المجتمع المحلّي هذه السياسات والممارسات والقوانين؟ (أ)

3. القيادة

16. من هم القادة المحدّدون لهذه المسألة في مجتمعكم المحلي؟

17. باستخدام مقياس من 1 إلى 10، ما هو مدى اهتمام القيادة المجتمعية في المسألة (علماً أنّ الرقم 1 يعني "أبداً" والرقم 10 يعنى "اهتمام كبير")؟ الرجاء الشرح. (ملاحظة لمَن يقوم بالمقابَلة: الرقم هنا من 1 إلى 10، لن يُحسب بأي شكل عند جمع نقاط الأبعاد. هو فقط لتأمين نقطة مرجعيّة.)

18. كيف ينخرط هؤلاء القادة في الجهود المتّصلة بالمسألة؟ الرجاء الشرح. (مثلاً، هل يشاركون في لجنة أو مجموعة عمل، الخ؟ ما مدى التواتر الذي يلتقون فيه؟

19. هل تدعم القيادة جهوداً إضافيةّ؟ الرجاء الشرح.

4. المناخ المجتمعي

20. وصف ___________________ (اسم بلدتكم / المجتمع المحلي)

21. هل يوجد أي ظروف يمكن فيها لأعضاء المجتمع المحلي أن يفكّروا أنّه يجب التسامح مع هذه المسألة؟ الرجاء الشرح.

22. كيف يدعم المجتمع المحلي جهود التصدّي للمسألة؟

23. ما هي العقبات الأساسية أمام الجهود التي تطرح المسألة في المجتمع المحلي؟

24. بناءً على الأجوبة التي قدمتموها حتى الآن، ماذا ترون أنّه الشعور السائد لدى أعضاء المجتمع المحلي ربطاً بهذه المسألة؟

5. المعرفة عن المسألة

25. ما مدى معرفة أعضاء المجتمع المحلّي عن المسألة؟ الرجاء الشرح. (سريعا: مثلاً، الديناميكيات، والإشارات، والبوادر، والإحصاءات المحلي، والتأثيرات على العائلة والأصدقاء، الخ)

26. ما هو نوع المعلومات المتوافر في مجتمعكم المحلّي حول المسألة؟

27. ما هي البيانات المحلية المتوافرة في مجتمعكم المحلّي حول المسألة؟

28. كيف يحصل الناس في مجتمعكم المحلي على هذه المعلومات؟

6. الموارد لجهود الوقاية (المال والوقت والناس والمكان، الخ)

29. لِمَن يلجأ الفرد المتأثِّر بالمسألة في المجتمع المحلي ناشداً المساعدة؟ لماذا؟

30. على مقياس من 1 إلى 10، ما هو مستوى الخبرة والتدريب لدى مَن يعملون في هذه المسألة (علماً أنّ الرقم 1 يعني "منخفض جدّاً" والرقم 10 يعني "عالي جداً")؟ الرجاء الشرح. (ملاحظة لمَن يقوم بالمقابَلة: الرقم هنا من 1 إلى 10، لن يُحسب بأي شكل عند جمع نقاط الأبعاد. هو فقط لتأمين نقطة مرجعيّة.)

31. هل للجهود التي تطرح المسألة ركيزة واسعة من المتطوعين؟

32. ما هو موقف المجتمع المحلي و/أو شركات الأعمال المحلية من دعم الجهود لطرح المسألة، أي هل يتطوع ناس بوقتهم و/أو يقومون بتبرعات مالية و/أو يؤمنّون الأمكنة؟

33. كيف تموَّل الجهود الحاليّة؟ الرجاء الشرح.

34. هل تعرفون أن اقتراحات مشاريع أو خطط تحرّك تمّ تقديمها للتمويل تتصدّى للمسألة المجتمعية؟ في حال نعم، الرجاء الشرح.

35. هل تعلمون إذا كان هنالك تقييم للجهود القائمة لطرح المسألة؟ في حال نعم، على مقياس 1-10، كمْ ترون هذه الجهود دقيقة (علماً أنّ الرقم 1 يعني "غير دقيقة نهائياً" والرقم 10 يعني "دقيقة بدرجة عالية")؟ (ملاحظة لمَن يقوم بالمقابَلة: الرقم هنا من 1 إلى 10، لن يُحسب بأي شكل عند جمع نقاط الأبعاد. هو فقط لتأمين نقطة مرجعيّة.)

36. هل تُستخدَم نتائج التقييم للقيام بتغييرات في البرامج أو النشاطات أو السياسات أو للبدء بأخرى جديدة؟

عليكم الإجابة عن سؤالين هنا:

1. كيف تنفّذون "قياس الاستعداد المجتمعي" وكيف تضعون النقاط؟

2. كيف تستخدمون "قياس الاستعداد المجتمعي"؟

سننظر إلى كل من هذه الأسئلة بشكل مفصّل.

كيف تنفّذون "قياس الاستعداد المجتمعي" وكيف تضعون النقاط؟

• اختيار مَن سيقوم بالمقابلات وتدريبهم. ستنجحون بشكل أفضل مع أشخاص يقومون أصلاً بالمقابلات بشكل جيّد، أو مَن هم أعضاء في المجتمع المحلي موثوقٌ بهم من قبل مَن ستتم مقابلتهم. المثالي هو إيجاد أشخاص يتمتّعون بالمعياريْن، دون أن يكونوا بالضرورة خبراء أو مهنيين، ولكن يجب أن يكونوا مرتاحين مع الآخرين، ويكونوا قادرين على التفكير المستقل، ويتمتعوا بفهم جيّد لكيفية إراحة الناس والحصول على معلومات منهم. إضافةً إلى ذلك، حتى لو كانوا مدرَّبين على مهارات المقابلات، يجب أن يكونوا على علم بنموذج الاستعداد المجتمعي، لكي يفهموا أنواع الأجوبة التي عليهم التدقيق فيها. (للمزيد من المعلومات عن بناء مهارات المقابلة، انظروا الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات والفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية بالإضافة إلى الفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه)

• اختيار مَن سيسجّل النقاط وتدريبهم. بما أنّ تسجيل نقاط القياس محدّد بشكل دقيق، يجب أن يكون مَن يقوم بهذه المهمّة مدرّباً على التسجيل الصحيح (انظروا تفاصيل إجراءات التسجيل والتدريب على ذلك أدناه) وأن يكون متمتّعاً بفهم صحيح لنموذج الاستعداد المجتمعي بشكل عام.

• مراجعة أداة القياس، عند اللزوم، للتأمّل في المسألة التي تهمّكم. قد تحتاجون إلى تعديل بعض الأسئلة أو استبعادها من أجل الحصول على معلومات مهمّة عن موضوعكم المحدّد.

  يقول دليل "الاستعداد المجتمعي: كتيّب للتغيير الناجح" ما يلي حول المراجعة:

  قوموا بقراءة ما بين الأسئلة...، وطبّقوا ما يلزم، وفقاً لمسألتكم. الأسئلة التي نزوّدكم بها هنا هي شاملة وعامّة، وقد تحتاجون حياكتها على مقاس مسألتكم. عندما تطرحون الأسئلة، تذكّروا ما يلي: الأسئلة متّصلة بشكل وثيق بعملية تسجيل النقاط، لذا يجب طرحها بشكل دقيق حتّى يبقى المعنى الجوهري للسؤال. في معظم الحالات، يمكن استخدام تعبير "هذه المسألة" بدل "مسألتكم".

  مثلاً، في حال كانت المسألة العنف المنزلي، يمكن مراجعة السؤال الرقم 2، فيصبح كما يلي: "ما هي الجهود المتوفرة في مجتمعكم المحلي لطرح العنف المنزلي؟"

  ولكن إذا كان جليّاً أن السؤال غير متعلّق بمسألتكم، يمكن التخلي عنه إلاّ إذا كان مطبوعاً بالخط المشدّد، فهذه الأسئلة ضرورية للتسجيل. قد تودّون أيضاً إضافة أسئلة أخرى أكثر تعلّقاً بمسألتكم. إذا قمتم بذلك، ضعوها في النهاية لتجنّب الضياع عند تسجيل النقاط.

  قوموا بالطلب من شخصين تنفيذ الأسئلة على موضوعكم بشكل مستقل ثم اللقاء من أجل الوصول إلى توافق على المراجعة. ستلاحظون أنّ البعدَين أ و ب مجموعان. هذا لتحسين "تدفّق" الأسئلة. كما وجدنا أن المعلومات اللازمة لتسجيل نقاط هذيْن البعديْن متّصلة، ويصبح مفيداً قراءة بنود من كل من البعديْن للحصول على نقاط شاملة لكل منهما. إذا كنتم تترجمون الأسئلة من اللغة الإنكليزية إلى لغة أخرى (كفي هذه الحالة، مثلاً)، اطلبوا الترجمة من شخص ملمّ باللغة والثقافة، ثم اطلبوا من شخص آخر إعادة ترجمتها إلى اللغة الإنكليزية، للتأكّد من التقاط المضمون الأصلي للأسئلة.

  قوموا باختبار أوّلي للأسئلة التي تمّت مراجعتها للتأكّد من أنّها سهلة الفهم وأنّها تُخرج المعلومات اللازمة لتسجيل نقاط كل بعد.

   

  اختيار أربعة إلى عشرة أشخاص لتتم مقابلتهم. يجب أن يكونوا أشخاصاً يعرفون المجتمع المحلّي جيّداً، ويجب أن يتم اختيارهم لكي يعكسوا وجهات نظر عدد من شرائح المجتمع المحلي، لاسيّما هؤلاء المتأثّرين بشكل مباشر أو غير مباشر بالمسألة.

  الاتصال بالأشخاص الذين قمتم بتحديدهم لرؤية إذا كانوا مستعدّين لنقاش المسألة. يجب أن تأخذ المقابلة بين 30 و60 دقيقة.

  إجراء المقابلات. تجنّبوا النقاش مع مَن تتم مقابلتهم، ولكن اطلبوا توضيحات عند اللزوم واستخدموا الملاحظات السريعة الموضوعة قرب الأسئلة. يمكنكم التسجيل أو كتابة الأجوبة فيما تُعطى. حاولوا عدم إضافة تفسيركم أو ترجمة ثانية لما عناه المُجيب.

  تسجيل نقاط المقابلات. حدّدوا نقاط استعداد كل البعد والاستعداد بشكل عام.

  تسجيل نقاط الأداة

  يشكّل تسجيل النقاط عملية سهلة خطوة بخطوة تعطيكم مراحل الاستعداد لكل من الأبعاد الستّة. وما يلي يزوّدكم بعملية تسجيل النقاط.

  (تجدون ورقة عمل لتسجيل النقاط ومقاييس معتمدة للتصنيف في الأداة الرقم 1 أدناه.)

  الشكل المثالي هو أن يشارك شخصان في عملية تسجيل النقاط من أجل التأكّد من الحصول على نتائج صالحة في هذا النوع من البيانات النوعيّة. في ما يلي التعليمات خطوة بخطوة:

  • على الشخصَين اللذيْن يسجلاّن النقاط، و هما يعملان بشكل مستقل، قراء المقابلة بأكملها بتأنٍّ قبل تسجيل نقاط أي بُعد، وذلك من أجل الدخول في الجو وأخذ الانطباع العام عن المقابلة. ومع أنّ الأسئلة مرتّبة في المقابلة بشكل مرتبط بالأبعاد المحدّدة، قد يكون لبعض أقسام المقابلة بعض الإجابات التي ستساعد على تأمين معلومات أغنى وتبصّر قد يكون مساعداً في تسجيل نقاط أبعاد أخرى.

  • مرّة أخرى، فيما يعملان بشكل مستقل، على مسجّلَي النقاط أن يقرآ مقياس التصنيف المعتمد للبعد الذي يتم تسجيل نقاطه. يجب البدء دائماً بالتصريح الأوّل للتصنيف المعتمد. غوصوا في كل بعد بشكل منفصل، وسطّروا أو أضيئوا على البيانات التي تعود إلى تصريحات التصنيف المعتمدة. إذا تجاوز المجتمع المحلي التصريح الأول، اذهبوا إلى التالي. ومن أجل الحصول على نقاط في مرحلة معيّنة، يجب أن تكون كافّة المراحل السابقة قد تمّت، وشَمَلت البيان الذي يعتبر مسجّل النقاط أنّه يعكس بشكل أفضل ما قيل في المقابلة. بكلمات أخرى، لا يمكن أن يكون المجتمع المحلي في المرحلة السابعة ولا يكون قد حقّق المكتوب في البيانات من المرحلة الأولى إلى السادسة.

  • على ورقة تسجيل النقاط، يضع كل مسجّل نقاطه في الجدول المُعَنْون "النقاط الفرديّة" مستخدماً نقاط كل بُعد من كل مقابلة. الجدول يحتوي مكاناً لمقابلات مع ستّة مجيبين رئيسيين.

  • عندما ينتهي التسجيل المستقل، يجتمع الناشطان لمناقشة النقاط. الغاية هي الوصول إلى توافق حول النقاط من خلال مناقشة البنود أو البيانات التي قد يكون أحدهما لم ينتبه لها، والتي قد تؤثّر على مجموع النقاط أو النتيجة النهائية. تذكروا: يمكن لأشخاص مختلفين أن يكون لديهم انطباعات مختلفة (حتّى لو قليلاً)، ومن المهم طلب شرح القرارات المتَّخذة. عندما يصل الناشطان إلى التوافق، يُمْلأ الجدول المُعَنْوَن "النقاط الجمعيّة" في إحدى أوراق تسجيل النقاط. وقوموا بجمع نقاط كل صف، للوصول إلى مجموع كل بُعْد.

  • للحصول على "النقاط المحسوبة" لكل بُعْد، خذوا مجموع كل بعد واقسموه على عدد المقابلات. مثلاً، إذا كانت نقاط المسجلَيْن سويّةً للمقابلات كما يلي:

  المقابلات:  رقم 1        رقم 2            رقم 3             رقم 4             رقم 5            رقم 6

  البعد أ:     3.5         5.0              4.25              4.75             5.5              3.75

  مجموع البعد أ: 26.75 مقسوم على 6 (عدد المقابلات) = 4.46

  أعيدوا هذه العملية لكافّة الأبعاد، ثم اجمعوا النقاط.

  • لمعرفة إجمالي مرحلة الاستعداد، اقسموا مجموع كافة النقاط التي تم حسابها واقسموه على عدد الأبعاد وهو 6. مثلاً:

  البعد أ: 4.46     البعد ب: 5.67   البعد ت: 2.54        البعد ث: 3.29    البعد ج: 6.43   البعد خ: 4.07

  المجموع: 26.46. النتيجة تصبح إذاً 26.46 / 6 = 4.41

  • النتيجة هي إجمالي مرحلة الاستعداد المجتمعي. النقاط تتطابق مع المراحل المرقّمة، وتدَوّر نزولاً وليس صعوداً أي النتيجة بين 1.0 و1.99 تصبح المرحلة الأولى، و النتيجة بين 2.0 و2.99 تصبح المرحلة الثانية، وهكذا دواليك. في المثل السابق، المعدّل 4.41 يمثّل المرحلة الرابعة أي "ما قبل التخطيط".

  • في النهاية، تحت عنوان "تعليقات"، اكتبوا أي انطباعات عن المجتمع المحلّي، أي نتائج فريدة، وأي تصريحات لافتة قد تتعلّق بنتيجة مجتمعكم المحلي.

   

  كيف تستخدمون "قياس الاستعداد المجتمعي"؟

  مع المعلومات التي حصلتم عليها عن الأبعاد وإجمالي الاستعداد، أصبحتم جاهزين الآن لتطوير استراتيجيات تناسب المجتمع المحلّي. الوضع المثالي هنا هو أن تقوموا بذلك عبر مسار تخطيط تشاركي، وربّما إشراك بعض أو كافّة المجيبين، بالإضافة إلى آخرين يمثّلون قطاعات متنوعة من المجتمع المحلي أو مجموعات متنوعة متأثرة بالمسألة. الأمر الأول الذي عليكم القيام به هو أن تنظروا إلى توزيع نتائج النقاط عبر الأبعاد. هل هي مماثلة؟ هل بعضها أقل من البعض الآخر؟

  للمضي قدماً، يجب أن يكون الاستعداد على كافّة الأبعاد على نفس المستوى. لذا، إذا كان هنالك بعدٌ أو أكثر تقلّ نقاطه عن الأبعاد الأخرى، ركّزوا جهودكم على الاستراتيجيات التي ستزيد الجهوزية المجتمعية لهذا البعد أو هذه الأبعاد أوّلاً. تأكدوا من انسجام كثافة مستوى التدخّل أو الاستراتيجية مع نتيجة هذه المرحلة لهذا البعد (أو أن تكون أقلّ منها).

  لكي تكونوا ناجحين، يجب أن تبدأ أي جهود باتجاه القيام بالتغيير داخل مجتمع المحلّي بالاستراتيجيات المناسبة لمرحلة المجتمع من الاستعداد.

  الغايات والاستراتيجيات العامة المناسبة لكل مرحلة

  لا وعي / لا علم. تكون غايتكم هنا رفع الوعي بوجود المسألة.

  قوموا باتّصالات من شخص إلى شخص مع أعضاء المجتمع المحلي وقادته. وزوروا المجموعات الصغيرة الموجودة والقائمة لإعلامهم عن المسألة. وقوموا باتصالات هاتفية من شخص إلى شخص للأصدقاء والداعمين المحتملين.

  ضَعوا بنوداً في الإعلام تشرح أو تلفت نظر حول المسألة.

  النكران / المقاومة. لطرح هذا المستوى، يجب إعلاء الوعي حول وجود المشكلة أو المسألة في المجتمع المحلي.

  تابعوا الزيارات من شخص إلى شخص وشجّعوا الذين تكلمتم معهم على المساعدة. ناقشوا حوادث محليّة وصفيّة مرتبطة بالمسألة، وقاربوا وأشركوا برامج صحية تربوية تصل إلى الناس للمساعدة في الجهود عبر المنشورات أو الملصقات أو المطويات. باشروا بالإشارة إلى المقالات الإعلانية التي تصف الحوادث المحليّة الخطرة، وضَعوا بنودَكم عن تأثيرات المسألة في الإعلام. حضّروا وقدّموا مقالات لنشرات بعض الأماكن الدينية ذات الصلة أو النشرات المحلية بشكل عام أو نشرات النوادي، الخ.

  قدّموا المعلومات إلى المجموعات المحلية المجتمعية ذات الصلة.

  وعي مبهم. الآن وقد أدرك الناس المشكلة، عليهم أن يعوا أنّه على المجتمع المحلّي أن يقوم بأمرٍ ما ربطاً بها.

  تواجدوا في المناسبات المحلية وقدّموا المعلومات في الأحداث المجتمعية ولمجموعات غير متّصلة بشكل مباشر. عَلّقوا الملصقات والمناشير واستخدموا اللوحات الإعلانيّة. باشروا بالمبادرة لنشاطات تخّصكم (دعوات منزلية، الخ) واستخدموا كافّة الفرص لعرض المعلومات حول المسألة. وقوموا بإجراء استطلاعات محلية ومقابلات مع الناس في المجتمع المحلي عبر الهاتف أو من باب إلى باب.

  انشروا افتتاحيّات ومقالات في الصحف تحتوي على معلومات عامة وتبعات محليّة للمسألة.

  ما قبل التخطيط. في هذه المرحلة، الناس أصبحوا مستعدّين للبدء بالتفكير بكيفية التصدّي للمسألة.

  قدّموا المعلومات عن المسألة من خلال العروض والإعلام. زوروا وأشركوا القادة المجتمعيين في القضية. راجعوا الجهود الموجودة في المجتمع المحلي (مناهج وبرامج ونشاطات، الخ) لتحديد مَن هو الجمهور المستهدَف، وادرسوا مقدار نجاح هذه الجهود. نظّموا مجموعات تركيز محلية لنقاش المسائل وتطوير الاستراتيجيات.

  زيدوا التعرّض الإعلامي عبر إعلانات الخدمة العامّة في الراديو التلفزيون.

  التحضير. الغاية هنا هي جمع المعلومات لوضع الأساس للعمل على استراتيجيات التخطيط المجتمعية للتعاطي مع المسألة.

  قوموا بتنفيذ استطلاعات مجتمعية واستطلاعات مدرسية حول المخدّرات والكحول، وقوموا بضمان نشاط رحلة في الطبيعة لإطلاق الجهود. ونظّموا منتديات عامّة لتطوير استراتيجيات بدءاً بالمستوى القاعدي، واستخدموا القادة المفاتيح والناس المؤثرين للتكلّم مع المجموعات وللمشاركة في برامج تلفزيون وراديو محليّة.

  خطّطوا لكيفية تقييم نجاح جهودكم.

  التمهيد. بما أنّ جهوداً مجتمعيّة أكثر جديةً أصبحت على الطريق، عليكم تأمين معلومات محدّدة ربطاً بالمجتمع المحلي لدعم البرامج والمبادرات الموجودة.

  قوموا بإجراء تدريب خلال العمل على "الاستعداد المجتمعي" للمهنيين ومَن يدور في فلكهم. وقوموا بالتخطيط لجهود الدعاية المرتبطة ببداية النشاطات أو الجهود. احضروا اجتماعات لتأمين المستجدّات عن تطوّر الجهود. وقوموا بإجراء مقابلات لتحديد الفجوات في الخدمة، ولتحسين الخدمات الموجودة، ولتحديد الأماكن المهمّة لوضع المعلومات. باشروا بأبحاث في المكتبات أو عبر الإنترنت لمزيد من الموارد والتمويل المحتمل.

  باشروا ببعض جهود التقييم الأوليّة.

  التثبيت. الآن وقد أصبحت الجهود والبرامج في مكانها، من الضروري تثبيتها لصيانة الجهود المجتمعية بشكل عام.

  قوموا بالتخطيط لنشاطات مجتمعية للحفاظ على الدعم للمسألة. قوموا بتدريب المهنيين المجتمعيين، وأعضاء المجتمع المحلي. وقوموا بتقديم تقييم البرنامج من خلال التدريب ومقالات الصحف. واعقدوا اجتماعات فصليّة لمراجعة التقدّم وتعديل الاستراتيجيات. ونظّموا نشاطات تقديريّة للداعمين المحلّيين أو المتطوعين. حضّروا مقالات صحفيّة تفصّل التقدّم والخطط المستقبليّة، وانشروها.

  باشروا بالتشبيك بين مؤمّني الخدمات والأنظمة المجتمعيّة.

  التأكيد / التوسع. ما إن يتم تثبيت الخدمات، تصبح المهمّة توسيعها وتحسينها.

  اجعلوا التشبيك رسميّاً من خلال اتفاقات معتمدة حول الخدمات.

  حضّروا نبذة عن تقدير المخاطر المجتمعية، وقوموا بنشر دليل، وحافظوا على قاعدة بيانات شاملة متوفّرة للعموم. وعليكم تطوير مكتب محلي للمتكلّمين، والمبادرة بتغيير السياسات من خلال دعم مسؤولي المدينة المحليين. واجعلوا الإعلام يتناول الاتجاهات المرتبطة بمواضيع محدّدة متّصلة بالمسألة.

  استخدموا بيانات التقييم لتعديل الجهود.

  درجة عالية من التبنّي المجتمعي. ما إن يصل المجتمع المحلي المستوى الأعلى، الحيلة هي المحافظة على الزخم والاستمرار في النمو. لم تنتهوا بعد، فيجب إدامة الجهود. مهما كانت البرامج والخدمات جيّدة، يمكن أن تكون أحسن، ومهما عملتم، يمكنكم القيام بأكثر من ذلك. وإذا أدرتم ظهركم، ستخسرون الأرض. لا تتوقّفوا: العمل لا ينتهي أبداً.

  حافظوا على دعم الأعمال المحليّة المجتمعيّة واطلبوا الدعم المالي منها، ونوّعوا مصادر التمويل. كما عليكم أن تتابعوا التدريب المتقدّم للمهنيين ومَن يدور في فلَكهم، واستمروا في إعادة تقييم المسألة والتقدّم الحاصل. استخدموا التقييم الخارجي، واستفيدوا من المردود لتعديل البرنامج، ولاحقوا البيانات الناتجة لاستخدامها في طلبات منح قادمة.

  تابعوا تقارير التقدّم لمصلحة القادة المجتمعيين والضامنين المحليين. على هذا المستوى، لقد تبنّى أعضاء المجتمع المحلي الجهود وسيستثمرون أنفسهم في صيانة الجهود.

  باختصار

  يشكل فهم الاستعداد المجتمعي (مدى جهوزيّة مجتمع محلي للتصدّي لمسألة معيّنة) أداةً مهمّة لأي شخص معني بالتنمية والصحة المجتمعيتين. لا يمكن إقناع المجتمع بمقاربة مسألة ما قبل أن يدرك أنّ هذه المسألة موجودة، بَل وأكثر من ذلك، أنّها تؤثّر على المجتمع المحلي. ولا يمكن إجبار المجتمع على تحرّك هو غير مستعدّ له، أو تحرّك يخالف ما يراه معظم أعضاؤه.

  يحلّل نموذج "الاستعداد المجتمعي" الذي طوّره "المركز المثلّث الإثنيات" الجهوزية المجتمعية عبر طريقة تجعل الإشارة إلى مستوى جهوزية المجتمع ممكنةً. يمكن لبناة المجتمع أن يستخدموا معلومات الجهوزية هذه لابتكار استراتيجيات للتصدّي للمسألة المطروحة، يمكن أن يدعمها المجتمع المحلي ويمكن في نفس الوقت أن تساعد المجتمع على الوصول إلى المستوى التالي من الاستعداد.

  هذا النموذج يؤمّن طريقة سريعة نسبياً وسهلة الوصول لتقدير مستوى استعداد المجتمع المحلي ربطاً بمسألة ما. ويمكن لأداة القياس أن تُستخدَم وأن تُسجَّل النقاط من قِبل أعضاء المجتمع المحلي بعد تدريب بسيط، ما يسمح للمجتمع المحلي بأن يدّخر التمويل الذي يُصرَف عادة على خبراء من الخارج، ومن هنا، يتحمّل المجتمع مسؤولية حل مشكلاته الخاصة مستخدماً خبراته ومقدّراته. ويأتي مع هذه المسؤولية حسٌّ بالتبني والعزّة سيجعل على الأرجح الجهود المجتمعية ناجحة، لاسيّما إذا ترافقت مع تقدّم دؤوب على سلم الاستعداد.

  يمكن وصف الاستعداد المجتمعي بمستويات تسعة مختلفة:

  غياب الوعي. المجتمع المحلي أو القادة لا يعترفون بالمسألة كمشكلة (أو قد لا تكون فعلياً مشكلة).

  جعبة الأدوات 2: دراسة حاجات المجتمع المحلّي وموارده (في اللغة الإنكليزية، رقم الجعبة غير موجود)

  الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده

  الفصل 3، القسم 1: بناء خطة لتحديد الحاجات والموارد المحلية

  الفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه

  الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة

  الفصل 3، القسم 5: تحليل مشكلات المجتمع المحلي

  النكران / الممانعة. على الأقل بعض أعضاء المجتمع المحلي يعتبرون المسألة همّاً، ولكن لا يوجد كثر يعتبرون أنّها قد تحدث محليّاً.

  جعبة الأدوات 3: تحليل المشكلات والأهداف (في اللغة الإنكليزية، رقم الجعبة غير موجود)

  الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذريّة للمشكلات: تقنية "لكن لماذا؟"

  الفصل 35: الرد على الهجوم المضاد

  الفصل 35، القسم 2: كيفية الرد على الهجمات المضادّة

  الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور

  الفصل 4، القسم 2: إيصال المعلومات عن مسائل الصحة والتنمية المجتمعيّة

  الوعي المبهم. معظم الناس يشعر أنّه همّ محلي، ولكن لا دافع فوري للقيام بأمر تجاه ذلك.

  جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية (في اللغة الإنكليزية، رقم الجعبة غير موجود)

  الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي

  الفصل 7، القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة

  الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة

  الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة

  الفصل 11: تجنيد وتدريب المتطوعين

  الفصل 11، القسم 1: تطوير خطة لإشراك متطوعين

  الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة

  الفصل 14، القسم 5: بناء الالتزام وإدامته

  الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ

  الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

  ما قبل التخطيط. الإدراك واضح عن وجوب القيام بأمر ما، وقد يكون هنالك مجموعة تطرح المسألة، ولكن الجهود ليست مركَّزة أو مفصّلة.

  جعبة الأدوات 4: تطوير إطار أو نموذج للتغيير (في اللغة الإنكليزية، رقم الجعبة غير موجود)

  الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

  الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة

  الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف

  الفصل 8، القسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز

  الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله

  الفصل 17، القسم 6: ابتكار الحلول واختيارها

  الفصل 19: اختيار التدخّلات المجتمعية وتكييفها

  الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة

  الفصل 36: مدخل إلى التقييم

  الفصل 36، القسم 1: إطار عمل لتقييم البرنامج: مدخل إلى الأدوات

  الفصل 36، القسم 4: اختيار المقيّمين

  الفصل 36، القسم 5: بناء خطّة تقييم

  الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة

  الفصل 38، القسم 7: المسح السلوكي

  الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها

  التحضير. يبدأ القادة الفاعلون بالتخطيط بجدّية. يقدّم المجتمع المحلي دعماً متواضعاً للجهود.

  جعبة الأدوات 5: تطوير خطط استراتيجيّة وخطط عمل

  جعبة الأدوات 3: تحليل المشكلات والأهداف

  جعبة الأدوات 4: تطوير إطار أو نموذج للتغيير

  جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات

  الفصل 1: نموذج التغيير والتحسين في المجتمع المحلي

  الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام

  الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور

  الفصل 4، القسم 3: اكتساب دعم المجتمع المحلي للتصدي لمسائل الصحة والتنمية في المجتمع المحلي

  الفصل 5: اختيار استراتيجيات لتعزيز الصحة والتنمية في المجتمع المحلي  

  الفصل 5، القسم 1: نظرة عامّة على استراتيجيات التغيير والتحسين في المجتمع المحلي

  الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي

  الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة

  الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

  الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف

  الفصل 8، القسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز

  الفصل 8، القسم 5: بناء خطّة تحرّك

  الفصل 8، القسم 7: تحديد خطوات التحرّك لإحداث التغيير في المجتمع المحلّي والنظم

  الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ

  الفصل 18، القسم 1: تصميم التدخّلات المجتمعيّة

  التمهيد: أصبح هنالك معلومات كافية متوفّرة لتبرير الجهود. أصبحت النشاطات على الطريق.

  جعبة الأدوات 6: بناء القيادات

  جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

  جعبة الأدوات 9: تحسين الأهليّة الثقافية

  جعبة الأدوات 10: المناداة من أجل التغيير

  جعبة الأدوات 13: تطبيق جهود التسويق الاجتماعي

  جعبة الأدوات 11: التأثير على بناء السياسات

  الفصل 1: نموذج التغيير والتحسين في المجتمع المحلي

  الفصل 1، القسم 8: بعض الدروس المستفادة عن التنظيم والتغيير في المجتمع المحلي

  الفصل 5: اختيار استراتيجيات لتعزيز الصحة والتنمية في المجتمع المحلي  

  الفصل 5، القسم 4: المناداة الخاصة بالنظم وتنظيم المجتمع المحلي

  الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف

  الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

  الفصل 8، القسم 5: بناء خطّة تحرّك

  الفصل 9: تطوير بنية تنظيميّة للمبادرة

  الفصل 9، القسم 2: اختيار مجموعة لخلق المبادرة وإدارتها

  الفصل 10: توظيف الموظفين الأساسيين في المنظمات المجتمعية وتدريبهم       

  الفصل 10، القسم 1: تطوير خطة لتوظيف الموظفين وتوجيههم وتدريبهم

  الفصل 10، القسم 7: تطوير برنامج تدريب للموظفين

  الفصل 11: تجنيد وتدريب المتطوعين

  الفصل 11، القسم 1: تطوير خطة لإشراك متطوعين

  الفصل 11، القسم 2: استقطاب متطوعين

  الفصل 11، القسم 4: تطوير برامج تدريب للمتطوعين  

  الفصل 12: توفير مساعدة تدريبية وفنية

  الفصل 12، القسم 2: تصميم جلسة تدريب

  الفصل 13: أفكار توجيهية في القيادة

  الفصل 13، القسم 1: تطوير خطّة لبناء القيادة

  الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة

  الفصل 14، القسم 1: أن نتعلّم كيف نكون قادة مجتمعيّين

  الفصل 14، القسم 3: اكتشاف الاحتمالات وخلقها

  الفصل 14، القسم 4: فهم حاجات الناس

  الفصل 14، القسم 5: بناء الالتزام وإدامته

  الفصل 14، القسم 6: التأثير على الناس

  الفصل 14، القسم 7: بناء العلاقات وإدامتها

  الفصل 15: كيف تصبح مديراً فعالاً

  الفصل 15، القسم 1: بناء خطة للإدارة

  الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله

  الفصل 17، القسم 7: تحويل الحلول إلى ممارسة

  الفصل 30: مبادئ المناداة

  الفصل 30، القسم 4: تمييز الحلفاء

  الفصل 30، القسم 6: التشجيع على انخراط المعارضين المحتملين وكذلك الحلفاء

  الفصل 42: الحصول على منح وموارد مالية

  الفصل 42، القسم 1: بناء خطة للاستدامة المالية

  الفصل 45: التسويق الاجتماعي للمكوّنات الناجحة من المبادرة

  الفصل 45، القسم 2: إجراء حملة تسويق اجتماعي

  الفصل 45، القسم 5: تعزيز الوعي والاهتمام من خلال الاتصال

  الاستقرار. المدراء أو صانعو القرار في المجتمع المحلي يدعمون النشاطات. الموظفون يتدرّبون ويتعرّضون للاختبار.

  جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

  جعبة الأدوات 9: تحسين الأهليّة الثقافية

  جعبة الأدوات 11: التأثير على بناء السياسات

  جعبة الأدوات 12: تقييم المبادرة

  الفصل 12: توفير مساعدة تدريبية وفنية

  الفصل 12، القسم 3: إجراء جلسة تدريب

  الفصل 12، القسم 4: تنظيم ورشة عمل

  الفصل 20: تأمين المعلومات وتعزيز المهارات

  الفصل 20، القسم 6: التدرب على حل النزاع

  الفصل 20، القسم 9: تأسيس منظّمات شبابيّة

  الفصل 20، القسم 10: بناء مكتب للمتكلّم

  الفصل 21: تحسين الدعم والحوافز والموارد

  الفصل 21، القسم 2: بناء مجموعات دعم الأقران وتيسيرها

  الفصل 24: تحسين الخدمات

  الفصل 24، القسم 3: تعزيز التنسيق والاتفاقات التعاونية بين الوكالات

  الفصل 24، القسم 4: تطوير التعاون متعدّد القطاعات

  الفصل 24، القسم 7: تطوير الوصول إلى الصحة والخدمات الاجتماعية وتحسينه

  الفصل 25: تغيير السياسات

  الفصل 25، القسم 1: نظرة عامّة على تغيير السياسات

  الفصل 25، القسم 3: استخدام حوافز الضرائب لدعم صحة المجتمع المحلّي وتطوره

  الفصل 25، القسم 5: تغيير السياسات لزيادة تمويل الصحة المجتمعيّة والمبادرات التنموية

  الفصل 26: تغيير البيئة الطبيعية والاجتماعية

  الفصل 26، القسم 12: ترويج التحرك في الحي

  الفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات

  الفصل 27، القسم 5: كيف تكون حليفاً للناس من مجموعات وخلفيات متنوعة

  الفصل 27، القسم 6: خلق فرص لأعضاء المجموعة للتعرف إلى نقاط التشابه والاختلاف بينها وإلى مقدّراتها

  الفصل 27، القسم 7: بناء منظمات مؤهلة ثقافيّاً

  الفصل 27، القسم 9: تحويل النزاعات في المجتمعات المحلّية المتنوعة

  الفصل 34: المناداة عبر الإعلام

  الفصل 34، القسم 1: العمل مع وسائل الإعلام

  الفصل 34، القسم 3: خلق قصص جديدة يريدها الإعلام

  الفصل 34، القسم 6: تغيير منظور وسائل الإعلام إلى مسائل المجتمع المحلي

  الفصل 35: الرد على الهجوم المضاد

  الفصل 35، القسم 1: عرض عام لتكتيكات المعارضة: التعرف على العناصر العشرة

  الفصل 35، القسم 2: كيفية الرد على الهجمات المضادّة

  التأكيد / التوسّع. أصبحت الجهود في مكانها الصحيح. يشعر أعضاء المجتمع المحلي بالارتياح وهم يستخدمون الخدمات، فيدعمون التوسع. يمكن الحصول على البيانات المحلية بشكل دوري.

  جعبة الأدوات 12: تقييم المبادرة

  جعبة الأدوات 14: كتابة طلب منحة للتمويل

  جعبة الأدوات 15: تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

  جعبة الأدوات 16: إدامة العمل أو المبادرة

  الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور

  الفصل 4، القسم 4: التحدّث عن المخاطر وعوامل الحماية المتصلة بالمسائل المجتمعيّة

  الفصل 36: مدخل إلى التقييم

  الفصل 36، القسم 1: إطار عمل لتقييم البرنامج: مدخل إلى الأدوات

  الفصل 36، القسم 4: اختيار المقيّمين

  الفصل 36، القسم 5: بناء خطّة تقييم

  الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة

  الفصل 38، القسم 1: قياس النجاح: تقييم مبادرات صحيّة مجتمعيّة شاملة

  الفصل 38، القسم 4: تقدير رضا الأعضاء

  الفصل 38، القسم 5: مسح أساسي للمخرجات: تصنيف درجات الأهميّة

  الفصل 38، القسم 6: الوصول إلى الغايات: تقرير عن تحقيق الغايات

  الفصل 38، القسم 8: إجراء مقابلات مع مشاركين مفاتيح لتحليل أحداث حرجة

  الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها

  الفصل 39: استخدام التقييم في فهم المبادرة وتحسينها

  الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

  الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات إلى الممولين للدعم والمساءلة

  درجة عالية من التبنّي المجتمعي. هنالك معرفة مفصّلة ومصقولة عن وجود المسألة والأسباب والتبعات. التقييم الفعال يوجّه العمليّة نحو مسارات جديدة. يتم تطبيق النموذج على مسائل أخرى.

  جعبة الأدوات 16: إدامة العمل أو المبادرة

  جعبة الأدوات 15: تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

  جعبة الأدوات 14: كتابة طلب منحة للتمويل

  الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

  الفصل 8، القسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز

  الفصل 40: إدامة الأداء النوعي

  الفصل 40، القسم 1: إنجاز الأداء النوعي وإدامته

  الفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه

  الفصل 41: مكافأة الإنجازات

  الفصل 41، القسم 1: تنظيم الاحتفالات

  الفصل 41، القسم 2: توفير حوافز للموظّفين والمتطوعين

  الفصل 42: الحصول على منح وموارد مالية

  الفصل 42، القسم 1: بناء خطة للاستدامة المالية

  الفصل 42، القسم 2: بناء خطة تجارية

  الفصل 42، القسم 4: التقدم بطلب للحصول على منحة: النهج العام

  الفصل 42، القسم 5: كتابة منحة

  الفصل 43: إدارة الشؤون المالية

  الفصل 43، القسم 1: التخطيط لموازنة سنوية وكتابتها

  الفصل 44: الاستثمار في الموارد المجتمعية

  الفصل 44، القسم 2: تأسيس برامج قروض صغيرة

  الفصل 46: التخطيط للمأسسة طويلة الأمد

  الفصل 46، القسم 1: التخطيط لمأسسة المبادرة

  الفصل 46، القسم 2: استراتيجيات إدامة المبادرة

  نشجّع على إعادة إنتاج هذه المواد، على أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

  Http://ctb.ku.edu

ما هو الاستعداد المجتمعي؟

______ الاستعداد المجتمعي هو الدرجة التي يكون فيها المجتمع المحلي مستعدّاً للقيام بتحرّك ربطاً بمسألة ما.

الاستعداد المجتمعي هو:

______ محدّد بمسألة.

______ قابل للقياس.

______ قابل للقياس عبر أبعاد متعدّدة.

______ متغيّر عبر الأبعاد.

______ متغيّر عبر الشرائح المختلفة للمجتمع المحلّي.

______ قابلٌ للازدياد بنجاح.

______ معرفة ضروريّة لطرح المسألة.

ما هو نموذج الاستعداد المجتمعي؟

____ لنموذج الاستعداد المجتمعي ستّة أبعاد وتسعة مستويات.

أبعاد الاستعداد المجتمعي:

___ الجهود المجتمعيّة

___ معرفة المجتمع المحلي بهذه الجهود

______ القيادة

______ المناخ المجتمعي

______ معرفة المجتمع المحلي بالمسألة

______ الموارد المتّصلة بالمسألة.

مستويات الاستعداد المجتمعي:

___ غياب الوعي أو المعرفة

___ النكران / المقاومة

______ الوعي المبهم

______ ما قبل التخطيط

______ التحضير

______ التمهيد

______ التثبيت

______ التأكيد / التوسّع

______ درجة عالية من التبنّي المجتمعي

لماذا استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ يحافظ على الموارد القيّمة (الوقت والمال والناس) من خلال التوجيه نحو اختيار الاستراتيجيات التي ستكون على الأرجح ناجحة.

______ هو أداة فعّالة وغير مكلفة وسهلة الاستخدام.

______ يعزّز الاعتراف والتبني المجتمعي للمسألة.

______ يساعد على التأكّد من أن الاستراتيجيات ملائمة ثقافياً وقابلة للاستدامة، بسبب التبنّي الشديد لها.

______ يشّجع على استخدام الخبراء المحليين والموارد المحلية بدل من الاعتماد على الخارج.

______ يمكن لعملية التغيير المجتمعي أن تكون معقّدة ومليئة بالتحديات، لكن النموذج يقسّم المسار إلى سلسلة خطوات يمكن التحكّم بها.

______ يخلق رؤية مجتمعية للتغيير الصحّي.

متى يجب استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ خلال مسار جهود قائمة.

______ كلّما تطرحون مسألة جديدة.

______ عندما تكون عدّة مجتمعات محليّة أو شرائح مجتمعية مختلفة منخرطة في الجهود.

______ عندما تخطّطون لجهود تشمل مساراً تشاركياً.

______ عندما تكونون منخرطين في جهود تخطيط للمجتمع المحلي أو للحي.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ بمَن يجب أن تفكّروا لاستخدام و/أو تنفيذ الدراسة (التقدير)؟

• صانعو السياسات والمخطّطون

• الناشطون المجتمعيّون

• المنظمات الصحية ومنظمات الخدمة الإنسانية

• الائتلافات

• أي شخص آخر مهتم في التغيير المجتمعي أو الاجتماعي

______ مَن يجب أن يتم استطلاعه عندما يُطبّق النموذج؟

• الجامعات / المدارس

• البلديات / مجالس المحافظات / الحكومات

• مؤسسات إنفاذ القانون

• المهن الطبية والصحيّة

• الخدمات الاجتماعية

• خدمات الصحة النفسية والعلاجية

• المجتمع المحلي بشكل عام

• الشباب

• الناس ذوو الدخل المحدود

كيف تستخدمون نموذج الاستعداد المجتمعي؟

كيفية تنفيذ قياس الاستعداد المجتمعي ووضع النقاط:

______ اختيار الذين سيقومون بالمقابلات وتدريبهم

______ اختيار الذين سيسجّلون النقاط وتدريبهم

______ مراجعة أداة القياس، عند اللزوم، حتّى تعكس المسألة التي تعنيكم

______ اختيار أربعة إلى عشرة أشخاص لتتم مقابلتهم

______ الاتّصال بالناس الذين قمتم بتحديدهم، والبحث فيما لو كانوا مستعدّين لنقاش المسألة

______ إجراء المقابلات

______ وضع النقاط على المقابلات

من خلال استخدام معلومات الاستعداد المجتمعي، تقومون بالتالي:

_____ المبادرة بمسار تخطيطي تشاركي، إذا أمكن.

______ للمضي قدماً، يجب أن يكون الاستعداد المجتمعي على نفس المستوى تقريباً في كافّة الأبعاد.

______ البدء باستراتيجيات مناسبة لمرحلة استعداد المجتمعي المحلي.

______ استمرّوا في ما تقومون به، فالعمل لا ينتهي أبداً.

Ejemplo #1 - Prevención del suicidio en las comunidades nativas de Alaska

Después de escuchar sobre este modelo en una conferencia, una mujer nativa de Alaska, se acercó a pedir ayuda. En su pueblo de 600 habitantes, habían ocurrido18 suicidios en los meses anteriores. Pidió que el grupo se acercara a su pueblo y les enseñara a utilizar el modelo de preparación comunitaria. Debido a la urgencia del problema y contando con el apoyo económico del Centro de Investigación para el Control de Daños de Colorado, los miembros del grupo de apoyo se trasladaron al distante pueblo. El grupo no esperaba una concurrencia de más de 10 ó 15 habitantes del pueblo, pero se conmovió con el recibimiento de casi 100 nativos de la zona, entre jóvenes y ancianos, provenientes de diferentes pueblos. Muchos de ellos habían superado grandes desafíos para llegar a la reunión. No existen caminos entre los pueblos y el único acceso es por avión o navegando trabajosamente por el río, cuando no está congelado. En el pueblo no hay hoteles, por lo tanto, los viajeros deben encontrar alguna familia dispuesta a brindarles alojamiento. A pesar de estas dificultades, la gente encontró la manera de estar presente.

Al principio los miembros de la comunidad hablaron sobre el dolor y la sensación de impotencia que sentían por sus pérdidas. Se presentó el modelo y se dividió a los participantes en grupos de acuerdo a sus los pueblos de origen. Los miembros de cada grupo utilizaron el modelo para evaluar el nivel de preparación y para evaluar sus recursos y puntos fuertes. Un forastero podría pensar que estas personas carecían de recursos (no tenían clínicas ni refugios), pero los grupos de los distintos pueblos reorganizaron una infinidad de recursos, tanto humanos como culturales. Más tarde hablaron sobre lo agradecidos que se sentían por redescubrir esos puntos fuertes que habían olvidado en su dolor o porque no las habían reconocido como tales.

Los miembros de la comunidad ofrecieron su tiempo, creatividad y conocimientos culturales. Los jóvenes formaron su propio grupo para trabajar en estrategias para aplicar en las escuelas. Los mayores decoraron las paredes exteriores del centro comunitario. La mayoría eran sordos o ciegos, sin embargo se quedaron brindando su apoyo desde las 8 de la mañana hasta las 11 de la noche. Al finalizar, los grupos de cada pueblo resumieron las estrategias desarrolladas. Finalmente, todo el grupo formó un círculo y trabajaron en conjunto aportando ideas para delinear un plan de acción para mantener la comunicación y la cooperación entre los pueblos.

Señalaron que por primera vez en mucho tiempo, las comunidades se sentían optimistas y con autoridad. Una mujer del Departamento de Estado que estuvo presente en la reunión, estaba tan impresionada por los esfuerzos hechos que ofreció 20.000 dólares estadounidenses a cada una de las comunidades para comenzar a trabajar en las estrategias. Otra mujer donó 80 acres de terreno para edificar un Centro de Tratamiento. El grupo estaba tan motivado que logró avanzar desde los niveles inferiores de preparación hasta uno de los mayores en solamente dos días. Actualmente, estas comunidades continúan trabajando para lograr sus metas, con estrategias extraordinariamente exitosas. Después de haber tenido 18 suicidios durante los seis meses anteriores a la capacitación, no se registró ningún suicidio en esas comunidades en los tres años posteriores y actualmente la tasa de suicidios se ha mantenido muy baja.

Ejemplo #2 - Tai Chi en los parques  (Parques Tai Chi)

Esta sección fue desarrollada combinando porciones de material de evaluación participativa provistas por el Área de Desarrollo Sostenible y Salud del Medio Ambiente de la Organización Panamericana de la Salud.

Antecedentes

La iniciativa Tai Chi en los parques se implementó en los años 90 como una estrategia de salud pública en la municipalidad de Miraflores, en Lima, Perú. Actualmente la Asociación Tai- Chi en los parques es responsable por la manutención, el mejoramiento y el fomento de la iniciativa junto con Clubes Tai Chi y más de 20.000 personas que practican Tai Chi en la municipalidad.

La misión de los programas Tai Chi en los parques fue la de transformar a Miraflores en la municipalidad con la mayor cantidad de gente de la tercera edad, saludable y activa del Perú, promoviendo de esta manera, un envejecimiento saludable en la población. Los objetivos principales de esta iniciativa eran:

Incorporar la práctica diaria del Tai Chi y su filosofía como un hábito saludable y accesible para la vida de la población de ciudadanos mayores de Miraflores.
Lograr a través de la práctica del Tai Chi, un desarrollo físico, psicológico, social y espiritual en la población de personas mayores de Miraflores.

Para cumplir con estos objetivos el programa propuso las siguientes metas.

• Incrementar el número de personas que practicaban Tai Chi hasta 25.000.
• Multiplicar los efectos de la iniciativa a otros parques y compartir la experiencia con diversas municipalidades.
• Continuar recibiendo el apoyo del Ministerio de Salud y del Instituto Peruano del Deporte.
• Asegurar las aportaciones económicas para extender al programa hacia las comunidades más necesitadas.
• Distribuir los resultados del programa entre los trabajadores de la salud, con el fin de mejorar la colaboración en la construcción de un programa de cuidados básicos para las personas mayores basado en la promoción de la salud.

Las actividades de la iniciativa Tai Chi en los parque incluye:

• Clases semanales de Tai Chi en distintos parques de Miraflores.
• Apoyar la formación de clubes Tai Chi, que son grupos informales de Tai Chi, así como también el desarrollo de la red Tai Chi.
• Organizar reuniones tales como el Congreso de Tai Chi, organizado por el Instituto Peruano del Deporte.
• Promover actividades comunitarias tales como festivales, campeonatos de Tai Chi, conferencias, etc., organizadas en conjunto por la municipalidad de Miraflores y el Instituto Peruano del Deporte.
• Entrenar a personas mayores como instructores de Tai Chi, para aumentar los recursos humanos necesarios para la ampliación del programa.
• Compartir la experiencia de los talleres de capacitación con otras municipalidades.
• Preparar y publicar material de promoción.

Preparación

Después de varios años de implementar la iniciativa Tai Chi en los parques, se decidió que era tiempo de llevar a cabo un proceso de evaluación participativa. Se formó un subcomité de evaluación de 15 miembros representantes de los siguientes sectores e instituciones:

• Asociación Tai Chi en los parques.
• Red Tai Chi
• Federación Peruana de Kung Fu
• Instituto Peruano del Deporte
• Departamento de Salud de Miraflores
• Universidades locales
• Gabinete municipal
• Programa para Personas de la Tercera Edad de la Municipalidad de Miraflores
• Ministerio de Salud y de Desarrollo Social y de la Mujer.
• La organización no gubernamental EsSalud
• Clubes de Tai Chi formados por personas mayores que lo practican.
• PAHO/WHO
• Redes de grupos que trabajan con la salud en la ancianidad en Miraflores.

Comprometiéndose con la preparación, el grupo pudo identificar problemas potenciales y factores facilitadores de su trabajo en conjunto.

Las barreras potenciales incluían:

• Planes e intereses diferentes entre las instituciones y los sectores representados.
• Falta de coordinación entre los sectores y las actividades.
• Falta de políticas dirigidas hacia los mayores.

Entre los factores que facilitan el trabajo de grupo, sobresalen:

• La existencia de la Casa del Anciano, dependiente de la Municipalidad, cuyas instalaciones se utilizaban para las reuniones.
• La presencia de representantes de los usuarios del programa.
• Compromiso de parte de las autoridades locales para la participación comunitaria.
• Presencia de entrenadores Tai Chi reconocidos por la comunidad.

Definición de las preguntas para la evaluación en Miraflores.

El mayor interés del subcomité de evaluación fue el de entender la influencia de la iniciativa en el bienestar de las personas mayores de Miraflores. Después de discutir sobre el tema, el subcomité de evaluación formuló las siguientes preguntas.

• ¿Cuál ha sido la contribución de cada sector de interesados?
• ¿Qué factores facilitaron o dificultaron la participación de cada sector? Por ejemplo: competencia de intereses, creación de clubes de Tai Chi, dirigidos por usuarios del programa, etc.).
• ¿Qué impacto tiene el programa Tai Chi en los parques para:
  • Promover la integración social de los mayores?
  • Mejorar la salud de la población mayor?

Preguntas de evaluación seleccionadas en Miraflores.

El subcomité de evaluación de Miraflores decidió focalizar sus esfuerzos en contestar las siguientes preguntas de evaluación:

• ¿Qué impacto tiene el programa Tai Chi en los parques para:
  • Promover la integración social de los mayores?
  • Mejorar la salud de la población mayor.

Documentación de la información.

Con el fin de documentar las mejoras en la salud en aquellas personas que participan del Programa Tai Chi en los parques, el subcomité de evaluación utilizará diferentes fuentes de información. Por ejemplo, entrevistará a los participantes, (los participantes son la fuente de esta información) y revisará las planillas de asistencia (las planillas son la fuente de la información).

La información cualitativa ayuda a entender el significado de la iniciativa y sus efectos desde el punto de vista de la comunidad (Por ejemplo: la comunidad siente que la iniciativa mejora su calidad de vida).

• La información cualitativa provee descripciones completas de las actividades, el contexto y las conductas y generalmente se recopila mediante reseñas de documentos, observaciones y entrevistas.
• De igual manera se pueden expresar mediante números o en forma cuantitativa. Por ejemplo, se pueden sumar las respuestas de una entrevista para informar cuántas personas respondieron de un cierto modo, por ejemplo: cuántos participantes declararon sentirse más saludables después de inscribirse en el programa Tai Chi.
• De forma similar, un observador externo puede informar cuántas personas de un grupo demostraron una conducta especial, por ejemplo, cuántas de las personas presentes en la clase de Tai Chi practicaron los ejercicios y cuántas solamente observaron a sus compañeros.

La información cuantitativa se mide y se expresa mediante cifras o cantidades (por ejemplo: registros de la asistencia de personas mayores a las clases de Tai Chi, número de participantes entrenados como instructores de Tai Chi, etc.).

Interpretación de Resultados.

El Subcomité de Evaluación necesitaba saber si la población de personas mayores de Miraflores se sentía más saludable después de participar en el programa de Tai Chi en los parques. Para obtener la respuesta, entrevistaron a los participantes del programa, a los miembros de su familia y a miembros del programa municipal para la tercera edad. También observaron las clases de Tai Chi y las reuniones del programa de la tercera edad.

Los resultados arrojaron la siguiente información:

• Un extenso número de personas mayores cuyo nivel de actividad física era muy bajo antes del programa, informaron que actualmente están ejercitándose y son físicamente activos.
• Muchos de ellos pertenecen a clubes de Tai Chi y están recibiendo entrenamiento para convertirse en instructores.
• Los miembros de su familia afirman que se los ve más seguros y menos dependientes de los demás para sus necesidades diarias.
• Algunos de los participantes del programa se han unido a los comités que implementan actividades para la tercera edad en Miraflores.
• Sin embargo, aunque están físicamente presentes en las reuniones del Programa para la Tercera Edad de Miraflores, rara vez participan o expresan su opinión.

Preguntas basadas en los resultados.

• ¿Qué significan estos resultados?
• ¿Cómo puede interpretar esta información el subcomité de evaluación?
• ¿Qué información dan estos resultados sobre “energizar a las personas mayores” a través de la práctica de Tai Chi?

Definir las audiencias.

El subcomité de evaluación decidió que las noticias de los resultados que demostraban los beneficios de la práctica de Tai Chi en los parques deberían compartirse con los diversos grupos con el fin de alentar a más personas de la tercera edad a participar en el programa y de incluir nuevos compañeros en el proceso. Las audiencias incluían a los mayores, enfocándose en los hombres y en aquellas personas de menores ingresos, los miembros de su familia, las redes del vecindario y las asociaciones, instructores de Tai Chi, profesionales de la salud, personal municipal, organizaciones no gubernamentales y miembros financiadores.

Definir los mensajes clave dirigidos a las audiencias.

Una de las audiencias clave para la evaluación de los resultados fue la población de mayor edad de Miraflores. La idea de compartir los resultados con este grupo fue la de promover al Tai Chi como una estrategia de promoción de la salud y alentar a más gente a participar del programa en especial a hombres y personas de bajos recursos.

Algunos de los mensajes más importantes creados para este programa fueron los siguientes:

• El Tai Chi es el ejercicio más practicado por la población de la tercera edad de Miraflores.
• La práctica del Tai Chi puede mejorar su presión sanguínea, prevenir la depresión y mejorar su salud en general.
• (Para los hombres) El Tai Chi esta íntimamente relacionado con las artes del amor y es un deporte muy popular entre los hombres asiáticos.
• (Para poblaciones de bajos recursos) Cualquier persona puede practicar Tai Chi ya que no requiere de equipo especial y no cuesta nada.

Se presentaron los resultados de la evaluación y el énfasis se puso en la colaboración del comité de evaluación: sus logros, cómo trabajó, cuáles fueron los impedimentos y las posibilidades de cada estrategia, etc.

Acción Basada en los Resultados de la Evaluación.

Pregunta de la evaluación: ¿Cuál es el impacto del Programa Tai Chi en los parques, en el mejoramiento de la salud de la población de la tercera edad en Miraflores?

Información recolectada: La información recolectada demuestra que la práctica del Tai Chi podría mejorar la salud. Después de un año de práctica, los participantes mostraron que su presión arterial era más baja y se sentían menos deprimidos. Sin embargo la mayoría de las participantes eran mujeres de niveles de ingresos medios o altos.

Interpretación: La iniciativa para mejorar la salud de la población de mayor edad fue exitosa, sin embargo la recibieron más mujeres y personas con un porcentaje de ingresos medios o altos.

Recomendación: Expandir la iniciativa pero reanudar los esfuerzos para alentar a los hombres y a aquellas personas de bajos ingresos a unirse al programa.

Acción:

• Programar una reunión del comité de evaluación y de las organizaciones que trabajan en las áreas de población de bajos ingresos de la municipalidad para discutir cómo mejorar la promoción de la iniciativa.
• Incorporar demostraciones de Kung Fu y de otras artes marciales a las presentaciones de los clubes de Tai Chi para alentar a más hombres a unirse al programa.
• Preparar y distribuir un informe a los centros de salud, organizaciones no gubernamentales y otras instituciones que se ocupen de temas de salud para la tercera edad.

الأداة رقم 1: ورقة تسجيل النقاط ومعايير التصنيف المعتمَدة

ورقة تسجيل نقاط تقدير الاستعداد المجتمعي

اسم المسجّل: ___________________   التاريخ: _____________________

النقاط الفردّية: سجّلوا نقاط كل مسجِّل بشكل منفصل لكل مقابلة / بُعد. الجدول يتّسع لست مقابلات على الأكثر:

المقابلات	الأولى	الثانية	الثالثة	الرابعة	الخامسة	السادسة
البعد أ
البعد ب
البعد ت
البعد ث
البعد ج
البعد ح

 

النقاط الجمعيّة: لكل مقابلة، على المسجِّلَيْن أن يناقشا نتائجهما الفردية ويتّفقا على نقطة واحدة لكل مقابلة / بعد. هذه هي "النقاط الجمعيّة". سجلّوها أدناه وكرّروها لكل مقابلة ربطاً بكل بعد، ثم اجمعوا نتائج كل بعد، لتعرفوا مجموع كل بُعد، ثم تستخدمون المجموع للحصول على النتائج المحسوبة لاحقاً أدناه.

 

المقابلات	الأولى	الثانية	الثالثة	الرابعة	الخامسة	السادسة	المجموع
البعد أ
البعد ب
البعد ت
البعد ث
البعد ج
البعد ح

 

النقاط المحسوبة: استخدموا نقاط "المجموع" في الجدول أعلاه، واقسموا كل مجموع لكل بعد على عدد المقابلات التي تمّت. ثمّ اجمعوا النقاط المحسوبة، فيكون لكم مجموع النقاط المحسوبة.

 

مجموع البعد أ _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ب _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ت _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ث _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ج _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ح _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

نتيجة معدّل إجمالي الاستعداد المجتمعي (مجموع النقاط المحسوبة): _______

إجمالي مرحلة الاستعداد: خذوا النتيجة الأخيرة أعلاه وقسموها على 6 (عدد الأبعاد). واستخدموا المراحل أدناه لمطابقة النتيجة مع مرحلة الاستعداد. وتذكّروا أن تدوّروا إلى الرقم الأصغر بدل الأكبر.

مجموع النقاط المحسوبة _______ ÷ 6 = ______

نقاط مراحل الاستعداد

1. لا وعي أو لا معرفة

2. النكران / الممانعة

3. الوعي المبهم

4. ما قبل التخطيط

5. التحضير

6. التمهيد

7. الاستقرار

8. التأكيد / التوسّع

9. درجة عالية من التبنّي المجتمعي

التصريحات المؤهلة والملاحظات والانطباعات حول المجتمع المحلّي

معايير التصنيف المعتمدة لوضع نقاط كل بعد

البعد أ: الجهود المجتمعية الموجودة.

-

-

-

1. لا وعي للحاجة إلى الجهود للتصدّي للمسألة.

-

-

-

2. لا جهود تتصدّى للمسألة.

-

-

-

3. عددٌ قليل من الأفراد يدرك الحاجة للقيام بمبادرة ما، ولكن لا حافز فوري لدى هؤلاء الأفراد للقيام بأي أمر.

-

-

-

4. التقى بعض أعضاء المجتمع المحلي وبدؤوا بالتناقش حول تطوير جهود مجتمعية.

-

-

-

5. بدأ التخطيط للجهود (برامج / نشاطات).

-

-

-

6. جرى تطبيق الجهود (برامج / نشاطات).

-

-

-

7. مضى على سير الجهود (برامج / نشاطات) عدّة سنوات.

-

-

-

8. أصبح هنالك برامج ونشاطات وسياسات عديدة مختلفة تُغطّي مختلف الفئات العمرية وتصل إلى مروحة واسعة من الناس، وبدأت تتطوّر جهود جديدة بناءً على بيانات التقييم.

-

-

-

9. أصبحت خطط التقييم تُستخدَم بشكل روتيني لاختبار فعاليّة الجهود العديدة المختلفة، وتُستخدم النتائج للقيام بالتغييرات والتحسينات.

-

-

-

 

البعد ب:  معرفة المجتمع المحلي بالجهود.

 

-

-

-

1. لا معرفة لدى المجتمع المحلي بالحاجة إلى الجهود للتصدّي للمسألة.

-

-

-

2. لا معرفة لدى المجتمع المحلي بجهود تتصدّى للمسألة.

-

-

-

3. عددٌ قليل من أعضاء المجتمع المحلّي سمع بالجهود، ولكنّ مدى معرفتهم عن هذه الجهود محدود.

-

-

-

4. يعلم بعض أعضاء المجتمع المحلي بالجهود المحليّة.

-

-

-

5. لدى أعضاء المجتمع المحلي إلمام أوّلي بالجهود (مثلاً، الهدف).

-

-

-

6. عدد متزايد من أعضاء المجتمع المحلي يعلم بالجهود المحليّة، وهم يحاولون زيادة معرفة المجتمع المحلي بشكل عام بهذه الجهود.

-

-

-

7. هنالك براهين أنّ المجتمع المحلي لديه إلمام محدّد بالجهود المحلية بما فيها الأشخاص المفاتيح وتدريب العاملين والزبائن المنخرطين، الخ.

-

-

-

8. أصبح هنالك معرفة مجتمعية مُعتَبرة بالجهود المجتمعية المختلفة، كما بمستوى فعاليّة البرنامج.

-

-

-

9. أصبح المجتمع المحلي على علم ببيانات تقييم البرنامج حول كيفية عمل مختلف الجهود المحليّة ومنافعها ومحاذيرها.

-

-

-

 

البعد ت: القيادة (بما فيها القادة المعيّنون وأعضاء المجتمع المحلي المؤثّرون).

 

-

-

-

1. القيادة لا تدرك المسألة.

-

-

-

2. تعتقد القيادة أنّ الأمر ليس  مسألةً في هذا المجتمع المحلي.

-

-

-

3. يدرك القائد/القادة الحاجة بالقيام بأمرٍ ما ربطاً بالمسألة.

-

-

-

4. يحاول القائد/القادة البدء بالقيام بأمرٍ ما.

-

-

-

5. أصبح القادة جزءاً من لجنة أو مجموعة تطرح المسألة.

-

-

-

6. القادة فاعلون وداعمون لتطبيق الجهود.

-

-

-

7. يدعم القادة متابعة الجهود الأوليّة ويدرسون الموارد المتوفّرة للاكتفاء الذاتي.

-

-

-

8. يدعم القادة توسيع/تحسين الجهود من خلال المشاركة الفاعلة في توسيعها/تحسينها.

-

-

-

9. يراجع القادة باستمرار نتائج تقييم الجهود، ويعدّلون دعمهم للجهود وفقاً لهذه النتائج.

-

-

-

البعد ث: المناخ المجتمعي.

-

-

-

1. الموقف السائد هو عدم الاكتراث للمسألة أو الانتباه لها، أو تجاهلها في المجتمع المحلّي. "المسألة لا تعنينا."

-

-

-

2. الموقف السائد هو أنّه "لا يمكننا القيام بأي شيء"، أو "فقط هؤلاء الناس يقومون بهذا الأمر"، أو "لا نعتقد أنّ هنالك أمراً يجب أن يتغيّر".

-

-

-

3. المناخ المجتمعي حيادي أو غير مهتم، أو يعتقد أن المسألة لا تؤثّر على المجتمع المحلي بشكل عام.

-

-

-

4. بدأ الموقف المجتمعي يعكس اهتماماً في المسألة. "يجب أن نقوم بأمرٍ ما، ولكنّنا لا نعرف ما هو."

-

-

-

5. الموقف في المجتمع المحلي هو أنّ "الأمر يعنينا"، وأعضاء المجتمع المحلي في طور الدعم المتواضع للجهود.

-

-

-

6. الموقف المجتمعي هو أنّ "الأمر مسؤوليتنا"، وبدأ الانخراط المتواضع في الجهود ينعكس في المجتمع المحلّي.

-

-

-

7. معظم المجتمع المحلي يدعم البرامج أو النشاطات أو السياسات بشكل عام. "بدأنا نتحمّل المسؤوليّة."

-

-

-

8. قد يتحدّى بعض أعضاء المجتمع المحلي أو المجموعات برامج محدّدة، ولكن المجتمع المحلي بشكل عام يدعم بشدّة الحاجة للجهود، ومستوى المشاركة مرتفع. "علينا البقاء على اطّلاع بما يحصل ربطاً بالمسألة، ويجب أن نتأكّد أنّ ما نقوم به هو فعّال."

-

-

-

9. الشرائح الأساسية للمجتمع المحلي داعمة بشدّة، وأعضاء المجتمع المحلّي منخرطون بفعاليّة في تقييم الجهود وتحسينها، ويطالبون بالمساءلة والمحاسبة.

-

-

-

البعد ج: معرفة المجتمع المحلي بالمسألة.

-

-

-

1. ليس معترَفاً بها كمسألة.

-

-

-

2. لا معرفة حول المسألة.

-

-

-

3. بعض الناس في المجتمع المحلي يعرف القليل عن المسألة.

-

-

-

4. يتعرّف بعض أعضاء المجتمع المحلي إلى إشارات المسألة وعوارضها، ولكن المعلومات ناقصة.

-

-

-

5. يعرف بعض أعضاء المجتمع المحلي أنّ إشارات المسألة والعوارض تحدث محليّاً، والمعلومات العامّة أصبحت متوفّرة.

-

-

-

6. يعرف معظم أعضاء المجتمع المحلي إشارات المسألة والعوارض، وأنّها تحدث محليّاً، والبيانات المحليّة أصبحت متوفّرة.

-

-

-

7. أعضاء المجتمع المحلي على علم بالمعلومات المفصّلة عن انتشار المسألة على الصعيد المحلي، وهم يستطيعون الوصول إلى هذه المعلومات.

-

-

-

8. أعضاء المجتمع المحلي على علم بانتشار المسألة وبأسبابها وبعوامل الخطر وبالتبعات.

-

-

-

9. لدى أعضاء المجتمع المحلي علمٌ بالمعلومات المفصّلة عن المسألة، كما عن فعاليّة البرامج المحليّة.

-

-

-

البعد ح: الموارد المرتبطة بالمسألة (الناس والمال والوقت والمكان، الخ).

-

-

-

1. لا وعي للحاجة إلى موارد من أجل التعاطي مع المسألة.

-

-

-

2. لا موارد متوفّرة للتعاطي مع المسألة.

-

-

-

3. المجتمع المحلّي ليس متأكّداً مّما يجب القيام به (أو من أين قد تأتي الموارد) للمبادرة بالجهود.

-

-

-

4. في المجتمع المحلي أفراد ومنظمات و/أو أمكنة متوفّرة يمكن استخدامها كموارد.

-

-

-

5. يبحث بعض أعضاء المجتمع المحلي في الموارد المتوفّرة.

-

-

-

6. تم الحصول على الموارد و/أو تخصيصها للمسألة.

-

-

-

7. يأتي جزءٌ معتبر من الدعم للجهود القائمة من مصادر محليّة متوقّع منها أن تؤمّن دعماً متواصلاً. وقد بدأ أعضاء المجتمع المحلي وقادته بالتطلّع إلى استمرار الجهود من خلال الوصول إلى مزيد من الموارد.

-

-

-

8. جرى تأمين موارد ومصادر تمويل متنوّعة ويُتَوقّع من الجهود أن تستمر، وهنالك دعمٌ إضافي لمزيد من الجهود.

-

-

-

9. الدعم للبرامج والنشاطات مؤمَّن ومستمر، والتقييم الروتيني متوقَّع ويتم، وهنالك موارد كافية لمحاولة المباشرة في جهود جديدة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هو "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟
• لماذا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟
• متى علينا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟
• مَن يجب أن نستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟
• كيف نستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

بشكل عام، على المجتمعات المحلية (أكانت صغيرة أم كبيرة، ريفية أم مدينية) أن تتعلّم كيفيّة التعاطي مع استخدام الكحول والتبغ وأنواع أخرى من المخدّرات، والإدمان عليها بشكل ما. يحاول معظم المجتمعات المحليّة مكافحة هذه المشكلة، وبعضها ينجح إلى حدّ ما. أما بعضها الآخر فيجد نفسه يقوم بكافّة الأمور التي تخطر على البال فيما تكاد تبقى الأمور في هذه المجتمعات المحلّية على ما هي عليه، هذا إنْ لم يحصل الأسوأ وهو التدهور.

يكمن الفرق أحياناً في الطريقة التي نقارَب بها المشكلة. المقاربات الأكثر نجاحاً هي تلك التي غالباً ما تحاول تجنّب المشكلة قبل وقوعها. فهي تركّز على المجتمع المحلي ككل، وتحاول خلق طرائق تساعد الناس في المجتمع المحلي الأكثر تعرّضاً، لاسيّما الشباب منهم، على تجنّب السلوكيّات أو الأوضاع التي تضعهم على طريق الأذى. والمجتمعات المحلّية الناجحة تحاول التخفيف من الإدمان بشكل نهائي، من خلال منظور طويل الأمد رغم أنها لا تتجاهل تطبيق القوانين، والعلاج الطبّي، والقرارات المرتبطة بالسياسات، والتثقيف العام، أو تحرّكات أخرى لازمة للتصدّي للمشكلة، عندما تكون متاحة.

معظم النماذج التي تناولناها في هذا الفصل ينظر إلى الحاضر (طرح قضيّة آنيّة) والمستقبل. في هذا القسم، سنبحث في نموذج يقوم بذلك. إنه "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"، والذي طوّره "مركز مكافحة الإدمان"، وهو جزء من "وزارة خدمات الصحة النفسية والإدمان"، التابع لوزارة الصحة والخدمات الإنسانية الأميركيّة.

(Center for Substance Abuse Prevention. Substance Abuse and Mental Health Services Administration (SAMHSA). U.S. Department of Health and Human Services).

ما هو "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

الدراسة

التخطيط

التطبيق

التقييم

الاستدامة والأهلية الثقافية

القدرة

يضع "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" خطوطاً عريضة لمسار يمكن أن تتبعه منظمة أو مبادرة أو مجتمع محلّي أو بلد من أجل الوقاية والتخفيف من استخدام الكحول والتبغ والمخدّرات والإدمان عليها.

يمكن كذلك تطبيق إطار العمل هذا على مسائل مجتمعية أخرى كالعنف، أو المشكلات المتّصلة بالصحة (السمنة الزائدة، وصحّة القلب، والسكّري، وفيروس نقص المناعة)، أو التشرّد، أو التوتّرات العنصريّة والتمييز. وبنفس المنطق، وفيما يركّز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" بشكل أساسي على الشباب، فإنه لا يوجد ما يمنع تكييف النموذج لاستخدامه على أي مجموعة مستهدفة.

يطرح "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"  كلاًّ من عوامل الخطر والحماية. عوامل الخطر هي تلك العناصر في البيئة أو في التشكيل الداخلي للأشخاص، التي تجعلهم أكثر عرضة لسلوكيات أو ظروف سلبيّة محدّدة. أمّا عوامل الحماية، فعلى عكس عوامل الخطر، هي تلك العناصر في البيئة أو في التشكيل الداخلي للأشخاص، التي تجعلهم أقل عرضة لتلك السلوكيات أو الظروف السلبيّة. للمزيد من المعلومات، انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

يمكنكم إيجاد فئات عوامل الخطر والحماية في الفصل 19، القسم 2 من "عدّة العمل المجتمعي. وللّوائح وأنواع عوامل الخطر والحماية، يمكن النظر إلى الأدوات في الفصل 19، القسم 8. كما يوجد لائحة شاملة لمقدّرات نمو الشباب (التي هي مماثلة لعوامل الحماية) في الأداة رقم 2، وفي الفصل 2، القسم 4: تنمية المقدّرات.

تختلف عوامل الخطر والحماية وفقاً للمسائل المتّصلة بها. بعض الأمثلة عن المخاطر، أو عوامل الخطر، ربطاً بالإدمان على الكحول تتضمّن:

• توفّر الكحول في المجتمع المحلّي (عدد مخازن الكحول، واستعداد البالغين لشراء الكحول للمراهقين).

• الأعراف المحلية التي قد تتوقّع أو تتسامح إزاء استخدام الكحول بين الشباب والكبار.

قد يتضمّن تقبل استخدام الكحول والإدمان عليه عناصر تقبّل الوصول إلى حال من السكْر في عطلة نهاية الأسبوع بحجّة "التخلّص من التوتّر"، والحفلات التي تُستَهلك فيها كمّيات كبيرة من الكحول بحكم العادة، وتوفّر الكحول في ألأنشطة العامّة (المهرجانات والحفلات الموسيقية، الخ). وهذا النوع من "التسامح" ليس حكراً على ذوي الدخل المحدود أو الطبقات العاملة، ففي العديد من مجتمعات "الطبقة العليا" الحديثة تُستهلك كمّيات هائلة من الكحول في حفلات العشاء والزواج، الخ، مع افتراض أنّ الضيوف (والعديد منهم تحت السن القانونية ومنهم من بدأ يسكر قليلاً) سيقودون سيّاراتهم بأنفسهم.

• الفقر وغياب الفرص الاقتصاديّة للشباب.

• تاريخ عائلي من الإدمان على الكحول.

• بداية مبكرة في استخدام الكحول (قبل المراهقة أو في بداية المراهقة).

بعض الأمثلة عن عوامل الحماية لنفس السلوك تتضمّن:

• روابط عائلية وثيقة.

• التواصل الجيّد بين الأهل والأطفال.

• دعم الأقران لتفادي الإدمان على الكحول.

يطرح "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" عوامل الخطر والحماية عبر مسار بخمس مراحل. سنذكر المراحل هنا، ثم نناقشها بتفصيل أكبر في جزء "كيفيّة العمل" من هذا القسم.

المهارات اللازمة لتطبيق إطار عمل الوقاية الاستراتيجي

العلاقة بين "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" ("إدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان"SAMHSA) والمهارات الأساسية في "عدّة العمل المجتمعي"

1. إنشاء الائتلافات والشراكات وصيانتها

2. قياس حاجات المجتمع المحلي وموارده

3. تحليل المشكلات والأهداف

•  الدراسة (تقدير الوضع)

4. استدامة المشاريع والمبادرات

5. تطوير إطار عمل أو نموذج تغيير

6. تقييم المبادرات

•   القدرة

7. زيادة المشاركة والعضوية

•  التقييم

8. كتابة طلبات منح من أجل التمويل

.9. بناء القيادة

10. تحسين الأهليّة الثقافية

11. التأثير على بناء السياسات

12. المناداة من أجل التغيير

13. تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

14. تطويرالتدخّلات

•  التخطيط

15. بناء الخطط الاستراتيجية وخطط التحرّك

•  التطبيق

في "عدّة العمل المجتمعي" مئات من أقسام "كيف العمل" التي يمكن استخدامها للمساعدة على تطبيق "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" في مجتمعكم المحلّي. إن الرسم البياني الذي يُظهر إطار العمل أعلاه مكسوٌّ بالمهارات الأساسية في التنمية والصحة المجتمعية الموجودة في عدّة العمل. الروابط أدناه تأخذكم إلى "جعب الأدوات" في عدّة العمل وإلى أقسام "كيف العمل" الخاصة بهذه القدرات الأساسية المرتبطة بِ "عدّة العمل المجتمعي" و"إطار عمل الوقاية الاستراتيجي":

1. إنشاء ائتلافات وشراكات والمحافظة عليها

2. دراسة أو تقدير حاجات المجتمع المحلّي وموارده

3. تحليل المشكلات والأهداف

4. تطوير إطار أو نموذج للتغيير

5. تطوير خطط استراتيجيّة وخطط عمل

6. بناء القيادات

7. تطوير التدخلات

8. زيادة المشاركة والعضوية

9. تحسين الأهليّة الثقافية

10. المناداة من أجل التغيير

11. التأثير على بناء السياسات

12. تقييم المبادرة

13. تطبيق جهود التسويق الاجتماعي

14. كتابة طلب منحة للتمويل

15. تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

16. إدامة العمل أو المبادرة

1. الدراسة أو تقدير الوضع: في البداية، تلتئم مجموعة عمل تشمل ممثّلين عن كافة أصحاب المصلحة (الذين سيتأثّرون بجهود المكافحة بشكل مباشر أو غير مباشر) لمسح المجتمع المحلي واتّخاذ قرار حول المسألة الأكثر إلحاحاً والتي يمكن طرحها بنجاح، باعتبار الموارد المتوفّرة. وتتشكّل الدراسة من ثلاثة عناصر:

2. تحديد حاجات الناس وفهمها. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده.)

3. تحديد الموارد اللازمة وتوفّرها. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده.)

4. قياس الجهوزيّة المجتمعية. (انظروا الفصل 2، القسم 9: استعداد المجتمع المحلي.)

2. بناء القدرات. إنّ بناء قدرة المجتمع المحلي على الانخراط في جهود الوقاية يشمل تعبئة الموارد البشرية والتنظيمية والمالية اللازمة، ثم تأمين المساعدة التقنية والتدريبية لكي يصبح لدى المجتمع المحلي المعرفة والمهارات من أجل التخطيط والقيام بالعمل.

3. التخطيط. في هذه المرحلة، تبني مجموعةٌ متنوعة من أصحاب المصلحة خطّةً ذات غايات وأهداف واستراتيجيات تحرّك، تهدف إلى تلبية حاجات المجتمع المحلّي. في غضون المسار، تتبنّى المجموعة نموذجاً منطقيّاً أو إطار عمل للتحرّك، وتختار من بين عدد من "الممارسات الفضلى" الممكنة والمبنيّة على براهين، ثم تحدّد الكلفة والموارد الأخرى اللازمة لتطبيق الخطّة بنجاح. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

4. التطبيق. يجري تنفيذ الخطّة.

5. التقييم. رغم ذكر التقييم في المرحلة الأخيرة، فهو يستمر طوال المسار. هذا البرنامج يقيَّم ربطاً بالمسار (هل نفّذتم فعلاً ما كنتم قد خطّطتموه وبالطرائق والجداول الزمنية المخطّط لها؟) والأثر (هل كان لبرنامجكم الأثر المنشود على عوامل الخطر والحماية المستهدَفة؟) والنتائج (هل حقّق البرنامج غاية التغيير المجتمعية؟).

تُستخدَم نتائج التقييم بعد ذلك لتعديل البرنامج وجعله أكثر فعاليّة، وتبدأ الدورة من جديد. (انظروا الفصل 36: مدخل إلى التقييم.)

لماذا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

ما هي حسنات استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" - علماً بأنّ هنالك عدداً كبيراً من النماذج المتاحة؟

1. إنّ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" شامل وتشاركي. يشمل إطار العمل تمثيل كافّة أصحاب المصلحة في المسار من البداية، بمن فيهم المجموعة التي تستهدفها الجهود. يؤدّي ذلك إلى تملك جماعي لبرنامج الوقاية، ما يؤدّي بدوره إلى المشاركة المجتمعية والدعم، وهما العاملَان الأساسيّان في احتمال النجاح.

2. يشدّد "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على دور المجتمع المحلي في الوقاية. إن حجر الزاوية في الأساس الفلسفي لإطار العمل هو أنّ الوقاية تشتغل فقط عندما يدعمها المجتمع المحلي بأكمله، وعندما تؤخذ حاجات المجتمع المحلي الحقيقية بعين الاعتبار. وهذا يتوافق مع مفهوم "المجتمعات المحلية الصحية" لمنظمة الصحّة العالمية، وهو أنّ الصحّة هي مسألة مجتمعية بصرف النظر عمّن يتأثر بظروف معيّنة، وأنّ جهود تعزيز الصحّة الناجحة يجب أن تأخذ منظوراً مجتمعيّاً، مرتكزاً إلى الناس.

3. إنّ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" مفتوح ويشجّع سكان المجتمعات المحليّة على إيجاد حلولها الخاصّة. لا ينادي الإطار ببرنامج مُعَدّ لمقاربة الوقاية، بَل بمسار عام. فهو يؤمّن مروحة واسعة من الخيارات المثْبتة لنختار منها، ويشجّع المجتمعات المحلية على تطوير تعديلاتها عند اللزوم، الأمر الذي يمكّنهم من حل مشكلاتهم الخاصة ومن تطوير مقدّراتهم الخاصّة للمستقبل.

4. يهدف النموذج إلى خلق تغيير اجتماعي طويل الأمد من خلال التركيز على عوامل الحماية والخطر التي يمكن أن تتأثّر بجهود الوقاية قصيرة ومتوسّطة الأمد. والتركيزُ على عوامل الحماية والخطر يجعل الوقايةَ مسألة قابلة للإدارة، كما يجعلها تبدو أكثر قابليّة للإدارة. إن كونها لا تبدو معقّدة يجعل المجتمعات المحليّة تميل إلى التمسّك بها وتحقيق النجاح.

5. يزوّد "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" المجتمعات المحلية بنماذج مثْبَتة ومبنية على أدلة للاختيار منها. بدلاً من فرض برنامج معيّن فإن إطار العمل يؤمّن موارد لمساعدة المجتمعات المحلية على إيجاد الممارسات الفضلى التي تناسب حاجاتها الخاصّة.

6. يمتلك النموذج مساعدة تقنيّة وروابط إلى ممارِسين آخرين وبرامج أخرى. يعمل "مركز مكافحة الإدمان"  من خلال موقعه على وصل المجتمعات المحلية وبرامج الوقاية بعدد كبير من الموارد على اشبة (أُونْلاين) من مصادر متنوعة. بشكل خاص، نحيلكم إلى ما تقدمه "عدّة العمل المجتمعي" من دعم لأساس "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" الذي تجدونه في الأداة رقم 1 من هذا القسم. الموارد الأخرى تتضمّن موقع "منبر الوقاية لمركز مكافحة الإدمان" CSAP Prevention Platform)) وهو مجموعة من أدوات بناء البرامج والتطبيق والتقييم، وموقعَيْ "مركز مكافحة الإدمان" (CSAP) و"إدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان" (SAMSHA)، وممارسات فضلى أخرى.

إنّ تركيز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على عوامل الحماية والخطر يمكن أن يحسّن رفاه المجتمع المحلي وحُسْن حاله على المدى الطويل. بالإضافة إلى تأثيرها على المسألة المطروحة فإن معظم عوامل الخطر والحماية تكون عامّة كذلك. مثلاً، عوامل الحماية للشباب كالتواصل بين الأهل والطفل، والتعلّق بالمجتمع المحلي، واحترام الذات، والتوقعات العالية، ستؤدّي على الأرجح ليس فقط إلى التخفيف من السلوك الخطر والمؤذي للذات بل أيضاً إلى أن تطور الشباب أنفسهم بحيث يصبحوا آباء وأمهات ومواطنين أفضل، وقدوة للجيل التالي.

هنالك خط رفيع بين الوقاية من وضع سلبي (الإدمان، مثلاً) وتعزيز وضع إيجابي (مثلاً، نمط حياة صحّي). إنّ برنامج وقايةٍ يُدار بشكل جيّد ويركّز على إزالة عوامل الخطر وتقوية عوامل الحماية، يمكن أن يصبح برنامج وقاية يشجّع المواطنين على اتّخاذ خطوات إيجابيّة تجعل حياتهم صحّية ومُرْضية قدر الإمكان.

السيئات المحتملة لاستخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي":

• الموارد المحدودة. علينا أن نذكر على سبيل المثال، أنّه فيما يقدّم "مركز مكافحة الإدمان" المنح إلى الولايات والمجتمعات المحلية الأميركية، فإن هذه المنح تبقى قليلة. فالولايات توزّع معظم تمويلها على المجتمعات المحلية، ولكن المنح تنافسيّة، وقد يكون صعباً، الحصولُ على التمويل الذي قد يزيد هذه الموارد، لاسيّما بالنسبة للمجتمعات المحليّة ذات الموارد القليلة. والمهتمّون بتطبيق "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على حسابهم، يمكنهم أن يتوقّعوا شيئاً ما من المساعدة التقنيّة والتوجيه من موقعَيْ مركز المكافحة وإدارة خدمات الصحّة، ولكن لا يوجد الكثير غير ذلك. وقد لا يكون ذلك كافياً لاستخدام إطار العمل هذا لمَن تنقصهم الموارد.

مثال: إن "إدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان" / "مركز مكافحة الإدمان" (SAMHSA/CSAP) تقدّم منحاً للولايات المنضوية تحت لواء برنامج "منحة مبادرة الولاية"، وللائتلافات ضمن "برنامج دعم المجتمعات المحليّة الخالية من المخدرات"، ولمنظّمات مجتمعية لمكافحة انتشار استخدام "الميتَمْفيتامين". كما تقدّم منحاً إلى مروحة من المؤسسات والوكالات للوقاية والعلاج من الإدمان للمصابين بالإيدز. وفيما يبدو مجموع هذه المنح كبيرأ نسبيّاً، يبقى عدد المتلقّين صغيراً ومعظمهم منظمات ومؤسسات كبيرة. وقد توزّع الولايات المنحة التي تتلقّاها على منظّمات أصغر في المجتمعات، ولكن تبقى كميّة الأموال المتوفّرة متواضعة نسبياً، ولا تحصل كافّة الولايات على هذه المنح.

2. الإصرار على التطبيق الأمين لبرامج مبنيّة على أدلة. بالطبع إنّ استخدام ممارسات مثْبَتة أمر منطقي، بدلاً من إعادة اختراع العجلة، ولكن من المهم أيضاً أن ندرك أنّه حتى أفضل البرامج لا تعمل بالضرورة في كل مكان، وأنّ أجزاء من برنامجٍ ما قد لا تكون مناسبة في وضع معيّن. والإصرار على اتّباع الخطوط التوجيهية لتطبيق البرنامج حرفياً يمكن أن يتجاهل معرفة المجتمع المحلي التي قد تكون إحدى المقدّرات العظيمة في أيدي المنظّمة المحلّية.

 3.حمل إداري ثقيل. إنّ مستلزمات إعداد التقارير لمنح "مركز الوقاية من الإدمان" و"إدارة خدمات الصحة" ضخمة، وهي تغطّي كل جوانب التطوير والتطبيق وتقييم جهود الوقاية. بالنسبة للعديد من المنظمات المجتمعية الصغيرة ذات العدد المحدود من الموظّفين فإن هذه المستلزمات قد تجعل المنافسة على المنح مستحيلة.

تنطبق هذه السيئات بشكل أساس على مَن يسعون خلف منح من مراكز، مثل "مركز الوقاية من الإدمان"، لتطبيق "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"، إمّا من خلال تمويل من الحكومة أو من المركز مباشرة. أمّا بالنسبة لمن يريدون ببساطة مجرد استخدام إطار العمل، فمثل هذا المركز قد يؤمّن وصولاً إلى كمٍّ كبير من المعلومات، ويمكن أن يجعل من الممكن وضع برنامج وقاية فعّال عبر استخدام الموارد المحلّية. في هذه الحالة، لا يعود التعاطي مع المشكلتين المحتملتين أعلاه، 2 و3، مهمّاً.

متى نستخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

في الطرح المثالي، تعني الوقاية تحديداً ذلك. الوقت الأفضل للبدء ببرنامج الوقاية هو قبل تفاقم المشكلة. في الواقع، ومع تشديده على عوامل الخطر والحماية، لاسيّما للشباب، فإن الإطار يمكن أن يعمل كوقاية من أي مسألة غير مرغوبة تقريباً، كما  يمكن أن يعمل على تعزيز السلوكيات والبيئات الصحّية. وهو في هذا المجال يشبه تطوير المقدرات (انظروا الفصل 2، القسم 4: تنمية المقدّرات).

ولكن الواقع في معظم المجتمعات المحلية يشير إلى أنه مع المشكلات الموجودة أصلاً، فإن طرح معظم المسائل لا يتم إلاّ بعد أن تتفاقم، أو على الأقل بعد أن تصبح راسخة في وعي العموم. من هنا، قد يكون الوقت الأفضل لخوض مبادرة وقاية استراتيجية هو عندما يكون المجتمع المحلي مستعدّاً لتوجيه انتباهه إلى هذا المكان.

يمكنكم دائماً تسريع المسار من خلال قياس أين يقف المجتمع المحلي (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده والفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي وفصولاً أخرى)، وبدء الحملة لرفع الاستعداد للمرحلة التالية، أو لأي خطوة ضروريّة لجعل المجتمع المحلي على خطى خطّة الوقاية. قد يكون القسم الأوّل من مبادرة الوقاية جهوداً لزيادة الاستعداد المجتمعي. وقد لا تبدؤون بخلق برنامج التدخّل وتطبيقه لفترة، ولكن تطوير الاستعداد يشكّل جزءاً من نفس الجهود.

بعد ما ذكرناه، تبقى هنالك أوقاتٌ يكون فيها "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" مناسباً وممكناً بشكل خاص:

1. عندما تكون الموارد متوفّرة. قد يأتي بعضٌ منها من "مركز مكافحة الإدمان"، على سبيل المثال على شاكلة منح ومساعدة تقنيّة. وقد تأتي أخرى من المجتمع بنفسه، وقد تكون على شاكلة أشخاص يتمتعون بخبرة ناجحة في المجال، أو رعاية محلّية لجهود الوقاية، أو تمويل من مؤسسات مجتمعية أو وكالات بلديّة، أو دعماً من وسائل الإعلام، الخ.

2. عندما تدخل المشكلة المجتمعية في وعي العموم ولكن قبل أن تصل إلى مرحلة الأزمة. الوقت المثالي للبدء بجهود الوقاية هي قبل أن تتضخّم المشكلة لكي تتمكّن الجهود من التعاطي برويّة مع تأثيراتها المباشرة، ولكن بعد أن يعي الناس أنّها يمكن أن تزيد الوضع سوءاً ما لم يحصل تدخّل. هو الوقت المناسب لإقناع المجتمع المحلي بأنّ برنامج الوقاية يمكن أنْ يساعد على خلق مستقبل لا تعود فيه المسألة المطروحة مسألةً نهائياً.

3. عندما تكون المشكلة المجتمعية قد وصلت إلى مرحلة الأزمة. في هذا الوضع، قد يكون تسويق الوقاية كما تم التوضيح سابقاً أصعب. ولكن ما لم تكن الوقاية جزءاً من الحل فالمشكلة ستبقى. من المهم إقناع المجتمع المحلي بأن جهود الوقاية شرط جوهريّ للصحّة طويلة الأمد.

4. عندما يكون التركيز العام على الجمهور المعرّض، لاسيّما الشباب. الطريقة الأفضل لتخفيف الخطر عن أي مجموعة، لاسيّما الشباب الذين يبقون غير مُطّلعين بشكل أو بآخر، هي في أن نجنّبهم القيام بسلوكيات عالية المخاطر. يمكن للعمل مع الأطفال الصغار، مثلاً، أن يكون له تأثيرات ليس فقط عندما يصبحون مراهقين، ولكن، وبعمق أكبر، عندما يصبحون هم والدين لأطفال آخرين. إذا فهمَ عامّة الناس ذلك يمكن للوقاية أن تصبح هي الخيار عند طرح عوامل الخطر والحماية للسكان.

5. عندما تكون جهود النمو الاقتصادي المجتمعية شغّلة والناس يتطلعون إلى نوعية الحياة في المجتمع المحلي. يتمتع إطار عمل الوقاية الاستراتيجي بالقدرة على التأثير على الإدمان لمدّة طويلة لذا نراه يشكّل طريقة مثالية للتعامل مع مسائل نوعيّة الحياة. وبرنامج الوقاية الناجح يصبح أحد أرصدة المجتمع التي يمكن استخدامها لجذب الأعمال والموظّفين إلى المجتمع المحلي.

6. عندما تكون قد نشأت حركة قاعدية للتحسين المجتمعي تبحث عن طريقة لطرح المسائل المجتمعية. هناك عدّة مجموعات من هذا النوع المعنيّة بالتغيير طويل الأمد. ويمكن لجهود الوقاية أن تكون وسيلة مثاليّة لطرح تغيير كهذا، لأنّها تستطيع أن تتعامل مع الوضع الحالي ومع الجيل التالي. يمكن لبرنامج مستمر من وقاية من الإدمان أن يؤثّر على ما سيحصل في السنة القادمة، ولكن يمكن أن يكون له تأثيرات أكثر جدّية على ما سيحصل خلال السنوات العشرين القادمة.

مَن يجب أن يستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

كما في العديد مِن أسئلة "مَن...؟" الواردة في "عدّة العمل المجتمعي"، فالسؤال هنا لا يتحمّل أكثر من جواب فحسب ، بل هو، في الحقيقة، أكثر من سؤال.

1. مَن يمكن أن يطبّق "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي؟ الأجوبة المتعدّدة هنا تأتي من الطريقة التي تقدّم فيها المنح ومن أنّ "إطار العمل" يجب أن يكون تشاركياً وشاملاً.

مثال: يقدّم "مركز مكافحة الإدمان" أنواعاً عديدة من المنح التي تركزّ على أو تتضمّن الوقاية:

• منح التحفيز للولاية أو المحافظة لتمويل دراسات على صعيد الولاية/ المحافظة، ولتوزيعها على المجتمعات المحلية دعماً برامج الوقاية المحلّية التي تراقبها الولاية/المحافظة.

• منح لبرامج دعم المجتمعات الخالية من المخدّرات التي تتوجّه مباشرة إلى الائتلافات المجتمعيّة المحلية.

• منح لمنظمات حكومية ومحلية، ومؤسسات، وهيئات تتصدّى لاستخدام "الميتَمْفيتامين".

• منح لمنظمات حكومية ومحلية، ومؤسسات، ووكالات تتصدّى للإدمان عند المصابين بفيروس نقص المناعة المكتسب (فيروس الإيدز).

إذن، الجواب الأوّل هو أنّ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" يجب أن يُطبّق من قبل مَن ينفّذ هذه المنح على المستويين المحلّي ومستوى الولاية/المحافظة. قد يكون هؤلاء من مسؤولي الخدمات الإنسانيّة والصحية على محلياً وفي الولاية/المحافظة، ومنسّقي الائتلافات، ومقدّمي الخدمات الإنسانيّة، والجامعات، وإداريّي المستشفيات والعيادات، الخ. ولكن، بسبب طبيعة المنح، فهؤلاء الناس ليسوا إلا البداية. المطلوب منهم إشراك كافّة أصحاب المصلحة منذ البدء، وهذا يعني مروحة أوسع بكثير من الناس.

إذا تبنينا منظوراً مجتمعياً للوقاية فهذا سيشمل عندها أصحاب المصلحة كافّة قطاعات المجتمع المحلّي، ويجب أن يتم تمثيلهم في التخطيط والتطبيق وتقييم إطار العمل. وهم:

• أعضاء المجموعات الأكثر تعرّضاً

• المهنيّون الطبيّون، لاسيّما الذين يعملون بشكل مباشر مع المجموعات المعرّضة

• عاملو الخدمات الإنسانيّة

• المهنيّون الذين يتولون معالجة الكحول والمخدرات، بالإضافة إلى الباحثين في هذا المجال

• المسؤولون عن إنفاذ القانون

• المربّون

• المسؤولون المعيّنون والمُنتخَبون وصانعو السياسات على المستوى المناسب

• الأهل

• الشباب

• الكبار في السن

• مجتمع الأعمال

• أعضاء المجتمع المحلّي المهتمّون

قد يكون كافّة أو معظم هذه المجموعات جزءاً من "مجموعة العمل على الأمراض"، المكلفة بحكم المنح المختلفة، ولكنّها يجب أن تكون أيضاً جزءاً من جهود "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي". وكما ذكرنا مراراً في "عدّة العمل المجتمعي"، في معظم الحالات، نعتقد أنّ التخطيط للبرامج والتطبيق بالمشاركة يؤدّيان إلى جهود تلبّي حاجات المجتمع المحلي الحقيقية وتؤمّن الدعم المجتمعي. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

فضلاً عن ذلك، قد يكون هنالك مَن يديرون برامج "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" من دون تمويل من مركز الوقاية،مثلاً، ولكنّهم ببساطة يستخدمون إطار العمل لتنظيم عملهم. إنهم على الأرجح منظّمات خدمات إنسانية أو صحّية مجتمعية، أو ائتلافات مجتمعية، أو أقسام صحّية محلّية، أو مجموعات مماثلة منخرطة في جهود الوقاية، إمّا للتجاوب مع حاجات المجتمع المحلي أو كجزء من مبادرة محلّية أوسع.

2.مَن الذي يجب أن تَخدمه جهود "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟ يطرح هذا السؤال جانبين، أوّلهما كيف يجب أن تصوّب هذه الجهود، وثانياً، مَن يجب أن يكون المستهدَف؟ يحدّد مركز الوقاية ثلاثة أنواع من البرامج: العامّة والمُختارة والمحدّدة. البرامج العامّة تتوجّه إلى مجتمع محلّي بأكمله أو إلى جزء منه، حتى لو لمْ يكنْ كلّ من تصل إليه معرّضاً بالضرورة للإدمان. البرامج المختارة تهدف إلى الوصول إلى المجموعات المعرّضة: قطاعات سكانية معيّنة أو أحياء أو مجموعات عمريّة أو ثقافات. البرامج المحدّدة تخدم الأفراد المُحالين الذين تم تحديدهم على أنهم معرّضون بشكل عالٍ للإدمان.

البرنامج العام النموذجي قد يشمل جهود تثقيف محلية من خلال الإعلام والمدارس والمنظمات. وقد يحاول شرح تأثيرات الكحول والمخدّرات المتنوعة الأخرى، وتنظيم دروس توعية في المدارس المتوسّطة أو الابتدائية، وتحديد عوامل الخطر والحماية، ويجعل الناس يعرفون أين يمكنهم الحصول على معلومات، ورفع درجة الوعي والاهتمام المجتمعييْن بشكل عام إزاء المسألة. وقد يتوجّه إلى الحي أو المجتمع المحلي بأسره أو إلى مقاطعة أو ولاية/محافظة، ويكون مَن سيُخدمه البرنامج في هذه الحالة هو كلّ من يستطيع أن يصل إليه، على أمل تأسيس تقاليد مجتمعية تعمل باتّجاه الوقاية وتحذير المجتمع المحلي من عوامل الخطر الموجودة.

الناس المعرَّضون الذين قد يخضعون للبرنامج المُختار يختلفون من مجتمع محلّي إلى آخر. بين الأكثر شيوعاً:

• الشباب، لاسيّما مَن هم في عمر المدرسة المتوسّطة أو الثانوية. تكون هذه الفئة غالباً أكثر فئة متعرّضة للإدمان، لعدد من الأسباب. المراهقون يحبّون المخاطرة بطبيعتهم، كما يميلون إلى عدم التفكير برويّة بتبعات أعمالهم، ومعظمهم قد يفعل أي شيء يلاقي تشجيع الأقران. والمراهقة أيضاً، أو ما قبلها بقليل، هي العمر النموذجي للبدء باستخدام الكحول والتبغ ومخدّرات أخرى. إذا جرى إقناعهم بعدم البدء بذلك نهائياً، أو بتأخير هذا الاستخدام إلى أن يصبحوا أكثر نضوجاً لإدراك ما يفعلون وما قد تكون النتائج عليهم فإن فرص استخدامهم هذه المواد والإدمان عليها تنخفض بشكل كبير.

هذا لا يعني أنّ كافّة المراهقين الذين يستخدمون الكحول أو المخدّرات سيصبحون مدمنين. على سبيل المثال، في الولايات المتّحدة، يحتسي العديد من المراهقين الكحول (وأحياناً بشكل مبالَغ به) كما يدخّن عدد أقل الماريجوانا (ولكنه عدد لا يُستهان به). إن نسبة صغيرة من هؤلاء تدمن هذه المواد أو غيرها في المستقبل. ذلك لا يغيّر عدد المراهقين غير المدمنين الذين أصيبوا أو قُتلوا في حوادث مرتبطة بقيادة السيّارة أو غيرها من الحوادث تحت تأثير الكحول أو المخدّرات، ولا يغير كمية الضرر العاطفي والمادي بسبب تأثير هذه المواد. فإذا كان جل ما يقوم به برنامج الوقاية هو إقناع الأولاد بالتفكير لثانيةٍ قبل التصرّف فيكون قد أدّى خدمة مجتمعية عظيمة.

• النساء الحوامل. الممارسة الطبية الحاليّة تحذّر النساء الحوامل من شرب الكحول في أثناء الحمل وتنهاهم نهائياً. ويمكن للشرب بإسراف أثناء الحمل أن يؤدّي إلى أعراض الكحول الجنينية، التي يَنتج عنها أطفالٌ ذوو مشكلات نمائيّة خطيرة، تشمل معظم الأحيان خللاً دماغيّاً، وملامح غير طبيعية في الوجه، بالإضافة إلى مشكلات في النمو والتخلّف الذهني. والتدخين خلال الحمل يمكن أن يتسبّب بوزن منخفض عند الولادة ومشكلات أخرى لدى الأطفال، بالإضافة إلى تأثيراته على الأم نفسها. ومع أنّ تأثيرات استخدام المخدّرات، لاسيّما الهِرويين والأمفيتامين لم تُدرس بنفس الدقة كما درس تاثير الكحول والتبغ، فإنه يبدو أنّها هي أيضاً تسبّب أخطاراً على تطوّر الجنين. ويمكن لبرنامج وقاية فعّال أن يزيل صعوبة قد تمتد مدى الحياة لكلا الأم والطفل.

• الكبار في السن. قد يتعرّض الكبار في السن الذين يعيشون وحدهم بعيداً عن العائلة ومعزولين غالباً ، للإدمان على الكحول. فإذ فيما تتغيّر عمليات الأيض البيولوجية (الميْتابوليْزم) مع تقدّم العمر فقد يتفاعل الكبار بشكل مختلف مع هذا الدواء او ذاك. قد تصبح الجرعة أكثر من اللزوم أو قد تتفاعل الأدوية مع بعضها أو مع الكحول ليَنتج عنها فقدان الذاكرة الظاهر أو أعراض أخرى. إن نفس كمية الكحول التي كانوا يتناولونها سابقاً دون مشاكل قد تصبح كمية مفرطة الآن. والأسوأ من ذلك أنّ هذه المسائل نادراً ما يطرحها المهنيون الطبيّون والعاملون الاجتماعيون والآخرون الذين يعملون مع الكبار، وقد تبقى غير معروفة. ويمكن لبرامج الوقاية أن تثيرها وتطرحها وتؤدّي إلى حياة للكبار أطول وأكثر إنتاجية ورضا.

• المشرّدون. يعاني العديد من المشردين من أنواع مختلفة من الإدمان. وغالباً ما يكون الإدمان أصلاً أحد أسباب كونهم متشرّدين ويسهم في صعوبة تغيير وضعهم. ويرتبط الإدمان لدى المشرّدين عادةً بمسائل صحية جسدية ونفسية تؤدي إلى استخدام أدوية متنوعة وُصفت لحالات جسدية ونفسية، أو إلى خلط الأدوية مع الكحول أو المخدّرات للتخفيف من ألم جسدي أو عاطفي بسبب مرض جسدي أو نفسي.

تركّز البرامج المحدّدة ليس على المدمنين المُحتمَلين (المجموعات التي تميل للتعرّض، مثلاً) بل على أفراد محدّدين معروف انخراطهم في استخدام المخدّرات. ووفقاً للبرنامج، يمكن تحديد هؤلاء الأفراد وإحالتهم من قبل موظّفي المدرسة أو الأهل أو نظام المحكمة أو الشرطة أو العاملين الاجتماعيين أو المعالجين أو آخرين على علاقة بهم. في هذه الحالات، لن يكون المشاركون وحدهم من سيستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"، بَل مَن أحَالَهم أيضاً.

كيف نستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

كما ذكرنا سابقاً، نجد في إطار عمل الوقاية خمس مراحل سنبحث فيها هنا بتفصيل أكبر لنرى كيف توجِّه هذه المراحل عملية استخدام إطار العمل.

مثال: يؤمّن موقع "إدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان" / "مركز مكافحة الإدمان" المعلومات والتعليمات والدعم التقني، ويمكن إيجاد نموذج لتخطيط الجهود، ومعلومات عن مواضيع كعوامل الخطر والحماية، وروابط تصلنا بقوائم وأوصاف لبرامج مثبَتَة بالأدلة ومواقع أخرى عديدة مساعدة، بما فيها "عدّة العمل المجتمعي".

المرحلة الأولى: الدراسة. في مرحلة الدراسة، نحدّد الحاجات والموارد المجتمعية وعوامل الخطر والحماية الموجودة.

1. تشكيل مجموعة عمل المتعلّقة بالأمراض. تقوم هذه المجموعة بالدراسة. بما أنّ جهود الوقاية تتّخذ منظوراً مجتمعياً فيجب أن تشمل مجموعة العمل كافّة قطاعات المجتمع المحلي بمن في ذلك:

2. مَن ينفّذ القانون

3. التعليم

4. الشباب

5. العدالة الجنائية

6. المنظمات المدنية

7. الأهل

8. المنظمات الدينية

9. كبار السن

10. رجال/نساء الأعمال

11. مؤمّنو الخدمات الإنسانية

12. الرعاية الصحية

13. العسكر

14. الكليّات والجامعات

15. المجموعات الإثنيّة

16. الوكالات الحكوميّة

17. المسؤولون المعَيّنون والمُنتخَبون

18. مؤمّني الرعاية للأطفال

إحدى سخريات جهود الوقاية هي أنّ الأكثر تأثّراً بالمسألة وتحطّماً بسببها (من مستخدمي المواد والمدمنين عليها) هم على الأرجح الأقل رغبة بالانخراط. الطريقة الفضلى هنا للتعاطي مع ذلك (فضلاً عن استقطاب أعضاء لمجموعة العمل من هذه الفئات المعرّضة) تكون بإشراك المتعافين من الإدمان على الكحول والمخدّرات. فهم يفهمون ثقافة الإدمان من الداخل، مع وضوح تام بالحاجة لمنع الناس من الانضمام إلى هذه الثقافة.

2. دراسة حاجات المجتمع وأرصدته. المثالي هنا هو القيام بدراسة مجتمعية شاملة. في حال رعت الدراسةَ البلديّةُ (مكتب رئيس البلدية، مثلاً)، أو منظمة أو مؤسسة كبيرة (جامعة أو منظّمة منتشرة في البلد)، أو وكالة حكوميّة، فسيكون في متناولها الموارد للقيام بذلك، على الأرجح. أمّا إذا كانت منظمة صغيرة مجتمعية أو ائتلاف لمنظمات كهذه، فقد تضطر إلى الاعتماد على المتطوعين أو على التقنيّات غير المكلفة والتركيز على مجالات أضيق، إلاّ إذا كان أعضاء مجموعة العمل قادرين على تأمين الموارد الماليّة وغيرها.

بشكل عام، هنا بعض الأسئلة التي قد تحاولون الإجابة عنها من خلال الدراسة المجتمعية. وهي تتضمّن:

• ما مدى حجم استخدام الكحول والتبغ و/أو المخدرات الأخرى والإدمان عليها في المجتمع المحلّي؟

• ما هي المواد المخدرة التي تبدو أكثر توفّرا ً؟ الأكثر استخداماً؟

• ما هي الاتّجاهات في استخدام المواد المخدرة والتوفّر على صعيد المجتمع المحلي؟

• أيّ فئات أو مجموعات هي الأكثر تعرّضاً؟

• جغرافيّاً، أين تتجلّى المشكلة بشكل أكثر جديّة؟

• هل هنالك بعض المواد المخدرة المفضَّلة بشكل خاص مِن قبل مجموعات معيّنة، ومواد أخرى من قبل مجموعات أخرى؟ هل يصح ذلك بالنسبة للمناطق الجغرافيّة؟

• في أي مرحلة عمرية يبدأ معظم مستخدمي مواد معيّنة تعاطيهم المواد المخدرة؟

• ما هي أنواع جهود الوقاية وخدمات العلاج الموجودة حالياً؟ ما مدى نجاحها؟ ما هو عدد الذين تخدمهم؟

• ما هي المواد المخدرة - أو أي جونب من الإدمان – التي تشكّل المشكلة الأكبر بالنسبة للمجتمع المحلّي؟

يمكن تنفيذ الدراسة المجتمعية عن استخدام المواد المخدرة عبر الاستعانة ببعض أو كافة الطرائق. بشكل عام، كلّما أكثرنا من استخدام طرائق لجمع المعلومات نحصل على صورة أوضح عن المسألة في المجتمع. بعض الطرائق الأساسية للتعرّف على حاجات المجتمع المحلي وموارده هي ما يلي:

• الاستطلاعات أو المسوح. يمكن أن تُقام عبر مقابلات شخصية، أو عبر الهاتف أو البريد العادي أو الإلكتروني. يمكن أن تقدّم الاستبيانات إلى مجموعات أو أفراد، عشوائيّاً أو بالاختيار (بحسب المجموعات أو المنطقة الجغرافيّة أو العمر، الخ). وهي إذا ما نُفّذت بشكل جيّد يمكنها أن تغطّي مواضيع متنوعة وأن تؤدّي إلى مروحة واسعة من الردود. (انظروا الفصل 3، القسم 7: إجراء مسح لتقدير الحاجات والقسم 10: إجراء مسوح بالهموم وأيضاً الفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه.)

• المقابلات. قد تكون المقابلات مع أفراد أو مجموعات، ممنهجة أو نصف ممنهجة أو غير ممنهجة. وقد تُنَفّذ شخصيّاً (وهذا الشكل معتبر الأكثر مصداقيّة بشكل عام) أو عبر الهاتف (ما قد يجعل عدد المجيبين أكبر). لمزيد من التفاصيل عن القيام بالمقابلات انظروا الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات والقسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه.)

• المجموعات المركّزة /البؤرية. هي نوع من النقاشات الموجّهة الهادفة إلى الحصول على معلومات عن موضوع معيّن من مجموعة. يمكن أن تُستخدَم بشكل فعّال للدارسة إلا أنها تتطلّب ميسّراً مدرَّباً لإخراج ما عند المشاركين وإبقائهم ضمن الموضوع. (انظروا الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة.)

  في الاستطلاعات او المسوح، وتحديداً خلال التحدّث إلى أعضاء المجتمع المحلي، قد يكون هنالك بعض الناس الذين تودّون الوصول إليهم بشكل خاص. يمكن أن يكونوا:

  • القادة المجتمعيين أو المحليين: إنهم الأشخاص الآتون من مشارب متنوعة من الحياة الذين يُنظر إليهم للقيادة والتوجيه. قد يكونون موجودين في مناصب رسمية قيادية حكومية أو مؤسساتية، أو محترَمين بفضل الوضع المهني أو القيادة الاجتماعية، أو مجرّد معروفين كأشخاص يتمتّعون بالنزاهة والحكمة.

  • مجموعة الاهتمام أو الأكثر تعرّضاً: بشكل عام، يمكن أن تكون المجموعتان واحدة مجموعتين مختلفتين. قد تركّزون على الشباب، مثلاً، على أمل التخفيف من استخدام المواد المخدرة في المستقبل، مع أنّ المشكلات الأسوأ قد تكون عند الكبار.

  • الذين يتعاملون مع المجموعة مركز الاهتمام: عاملي الخدمة الإنسانية والصحّية، والمعلّمين، والشرطة، والعاملين الذين يصلون إلى الشباب، الخ.

  • المتّصلين بمجموعة الاهتمام: الأهل والعائلات الممتدّة، ومجموعات "مدمني الكحول المجهولين" وغيرهم.

  • صانعي السياسات: المشرّعين والآخرين الذين يحدّدون القوانين والتنظيمات ربطاً باستخدام المواد، بالإضافة إلى قادة الرأي المحليين الذين يساعدون على تحديد المواقف تجاهها.

  • الأشخاص الذين قاموا بالبحث في المسألة في المجتمع المحلي. قد يكونون أكاديميين أو مؤمّني خدمات إنسانية وصحّية.

• الملاحظة. هنالك عدّة طرق يمكن من خلالها استخدام الملاحظة في هذا النوع من الدراسة المجتمعية. يمكن لذلك أن يعني المشي على الطرقات وملاحظة الأوضاع، والمشاهدة لرؤية ما إذا كان الصغار يتمكنون من شراء التبغ أو الكحول من المخازن رغم الحظر، أو أنهم يقاربون الكبار لشراء  التبغ أو الكحول منهم خارج المخازن، وملاحظة المواقع التي تبدو بشكل بديهي "مشبوهة"، أو ببساطة مراقبة التفاعلات في الأحياء المختلفة والحدائق. يمكن أن تعني الملاحظة المشارِكة الركوب أو السير مع شرطي، والتعرّف على تجّار المخدّرات أو المهرّبين، أو فعلاً الشراء منهم. يعتمد التنوّع على ما تبحثون عنه، وعلى ما تستطيعون القيام به، أنتم والآخرون المنخرطون في هذه الدراسة. (للمزيد عن الملاحظة، انظروا الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية.)

• السجلاّت الرسمية. قد يكون الكثير من عملكم قد أنجزته  هيئات محلية ورسمية. على سبيل المثال، يشكل الإحصاء الذي يقام كاملاً كل عشر سنوات في الولايات المتّحدة، كنزا دفينا من المعلومات الديموغرافيّة وغيرها. كما قد تكون الوكالات المحلية والمؤسسات الوطنية للصحة (و"مراكز مكافحة الإدمان" منها)، ودوائر الخدمات الصحية والإنسانية وأقسام خدمات الشباب المحلية، جَمَعَت معلومات عن استخدام المواد المخدرة في مجتمعكم، والمعلومات تنتظركم لتبحثوا عنها. (للمزيد عن السجلات الرسمية، انظروا الفصل 3، القسم 19: استخدام السجلات الرسمية ومعلومات الأرشيف والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

• تقدير الاستعداد المجتمعي. الاستعداد المجتمعي هو الدرجة التي يكون فيها المجتمع المحلي جاهزاً للقيام بتحرّك ربطاً بمسألة ما. عندما نفهم مستوى استعداد المجتمع المحلي نتمكن من التخطيط للجهود للبدء عند ذلك المستوى، ثمّ نقل المجتمع المحلي إلى المستوى التالي، والاستمرار في نقله من مستوى إلى آخر.

إنّ فهم أين يقف المجتمع المحلي والبدء من هنالك هو مهم للغاية. فالناس ببساطة لن يقوموا بما هم غير مستعدّين للقيام به. وإلى أن يعي أعضاء المجتمع المحلّي المشكلة ويؤْمنون بأهميتها سيكون من غير المحتمل أن تحصلوا على الكثير من الدعم اللازم لجهود وقاية ناجحة. المهام الأولى في هذه الحالة قد تكون إحضار المجتمع المحلّي إلى تلك النقطة وإشراكه في التخطيط. وعندما يفهم أعضاء المجتمع المحلي مفهوم الوقاية ويرون الحاجة المحلّية لها، سيكون أكثر من مرجّح أن يدعموها ويشاركوا في جهودكم.

لقد تمّ تطوير أدوات تحدّد أبعاد الاستعداد المجتمعي ومستوياته. يمكنكم إيجاد أداة لتحديد الجهوزية المجتمعية سهلة التطبيق والتقدير من قبل أعضاء المجتمع المحلي في الفصل 2، القسم 9: استعداد المجتمع المحلي، وأقسام متّصلة في "عدّة العمل المجتمعي" تدعم تحسين الاستعداد.

4.تحديد الحاجة الأكثر إلحاحاً التي يمكن أن تؤثّر عليها جهود الوقاية. قد يكون هنالك عدة مجالات محتمَلة حيث الوقاية لازمة (لدى المراهقين والكبار الذين يعيشون تحت خط الفقر، الخ). تصبح الأسئلة: أين يمكن لجهودكم أن يكون لها أثرٌ، وما يمكن للموارد أن تقوم به. إنّ مشكلة الإدمان عند مجموعةٍ ما قد تكون أكبر من قدرتكم على التحرّك أصلاً. قد ترغبون في التركيز على مجموعة قابلة أكثر لتدبرها أو على مسألة مختلفة (الكحول مقابل المخدّرات، مثلاً) تستطيعون أن تنجحوا من خلالها، وبالتالي  تبنون قدراتكم للقيام بأمر أعظم لاحقاً.

المرحلة الثانية: القدرة. لا يقتصر الأمر على استعداد المجتمع المحلّي للقيام بجهود وقاية، بل يجب أن يكتسب القدرة على القيام بها أيضاً. هذا يشمل الوعي ومعرفة مدى استخدام المجتمع المحلي للمواد والإدمان عليها، وفهماً لكيفية خلق برنامج وقاية وتطبيقه وصيانته، والموارد التي يمكن أن تساعد (أو إنها حاليّاً تساعد) في طرح المسألة، والدعم المجتمعي المنتشر والمشاركة، والاستعداد لإدامة الجهود على المدى البعيد.

هذا لا يعني أنّ كل فرد في المجتمع المحلي يجب أن يفهم ويدعم ويكون مستعدّاً للمشاركة في برنامج الدعم، مع أنّ ذلك يكون مثاليّاً، ولكن هذا يعني أنّه يجب أن يكون هنالك كتلة حرجة من الدعم والمعرفة لكي يُدار برنامج إدارة فعّالة.

من أجل بناء القدرة المجتمعية:

1. البدء بمجموعتكم النواة. المجموعة التي نفّذت الدراسة المجتمعية وآخرون أبدوا اهتمامهم بجهود الوقاية من البداية يؤلّفون المجموعة النواة. عديد منهم أو معظمهم قد يكون مستعدّاً للبقاء ناشطاً في متابعة الخطّة وتطبيق البرنامج. وحتّى لو لم يكونوا كذلك فقد يساعدون على استقطاب آخرين في المراحل اللاحقة.

2. اختيار أو بناء "نموذج منطقي" أو "نظرية ممارسة" لتوجيه جهودكم. النموذج المنطقي سيوسّع إطار عمل النموذج المذكور في هذا القسم، لمساعدتكم على التخطيط تماماً لكيفية مقاربتكم.

3. استخدام ما تعرفونه عن مستوى الاستعداد المجتمعي للإعلان عن المسألة وتشجيع المشاركة. بناءً لما يعرفه الناس في المجتمع المحلي فقد ترغبون في لفت الانتباه إلى مسألة الإدمان، والتشديد على وجودها وطبيعتها في المجتمع المحلّي. هناك طريقة نافذة للتشديد على الحاجة إلى الوقاية هي استخدام قصص من أعضاء المجتمع المحلي الذين يتعافون من الإدمان، لاسيّما إذا كانوا مستعدّين لحكاية قصصهم بأنفسهم. من المهم تجنيد الإعلام والعمل معه كذلك. (للمعلومات عن كيفية كسب دعم الإعلام ومساعدته، انظروا الفصل 6، القسم 4: إعداد أخبار وقصص بارزة والقسم 6: تحضير أعمدة الضيوف والافتتاحيّات والقسم 8: تنظيم مؤتمر صحفي وأيضاً الفصل 34: المناداة عبر الإعلام.)

إذا كان المجتمع المحلي على علم جيّد بالمشكلة فقد تتمكنون من التركيز على جمع الدعم والمتطوعين للبدء للتخطيط لبرنامجكم. قد تودّون تأليف مجلس مجتمعي استشاري أو مجموعة مماثلة لتمثيل الجهود. (انظروا الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي.)

4. توسيع شبكة أعضاء المجتمع المحلي المهتمّين بمكافحة الإدمان. فيما يصبح المجتمع المحلي أكثر معرفةً بالإدمان، يصبح من الأسهل استقطاب أشخاص للمساعدة في جهود الوقاية. يمكنكم الوصول إلى أعضاء المجتمع المحلي من خلال وسائل الإعلام والمطويّات وألواح الإعلانات الموضوعة في الأماكن المناسبة، ومن خلال الاتّصال الشخصي (وهذا الأكثر فعاليّة). (للمزيد عن إطلاق رسالتكم إلى العلن، انظروا الفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية والفصل 45، القسم 5: تعزيز الوعي والاهتمام من خلال الاتصال.)

عليكم البحث عن أفراد إمّا لمهاراتهم أو لحماسهم، والطلب منهم القيام بأمور يجيدونها و/أو تهمّهم. قد تتمكنّون من إيجاد متطوعين لهم خبرة في تطوير المناهج، أو العلاقات العامّة، أو العمل الشبابي، أو صناعة الأفلام، أو مجالات أخرى يمكن أن تُفيد الجهود. والأشخاص الذين لا تبدو عليهم إلاّ مهارة الاستعداد للمساعدة يمكنهم أن يساهموا في التشبيك وتأمين الدعم اللوجستي (تعبئة المغلّفات وجدولة الاجتماعات والقيام باتّصالات هاتفيّة)، والمساعدة في استقطاب الآخرين، بالإضافة إلى تطوير قدرات القيادة على المدى البعيد.

المرحلة الثالثة: التخطيط. إنّ مرحلة التخطيط، في أقلها، هي بأهمية أي مرحلة أخرى لسببيْن: أولاً، لأنها تُظهر الطبيعة التشاركيّة للجهود، ومن هنا تكتسب تنويعاً في التفكير وتبنّي المجتمع المحلي، إذا نفّذت بشكل جيّد. وثانياً، لأن التخطيط يبني الهيكل والتنظيم والمضمون لبرنامج الوقاية الفعلي، والذي من خلاله سيحلّق البرنامج أو يقع. لذلك، من المهم القيام بالتخطيط برويّة. ويمكن لقضاء المزيد من الوقت أنْ يعني مشاكل أقل ونجاحاً أعظم على المدى البعيد. للمزيد من المعلومات المفصّلة، انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

1. تجميع فريق تخطيط. قد يكون نفس فريق الدراسة، أو قد يشمل بعضاً منهم وبعضاً آخرين، أو قد يكون مختلفاً تماماً. قد يتضمّن أفراداً من المجلس الاستشاري (أو يكون هو بنفسه فريق التخطيط) في حال وجوده. مهما كان التطابق من عدمه، يجب أن يمثّل أعضاء الفريق كافّة قطاعات المجتمع المحلّي، ويجب أن يكون تكوين الفريق متنوعاً وشاملاً قدر الإمكان، عابراً الخطوط العرقية والإثنية والطبقية والعمرية والجندرية والخطوط الفاصلة الأخرى لكي يشعر الجميع في المجتمع المحلي أن وجهة نظره مسموعة.

2. تدريب فريق التخطيط. إذا كان الفريق شاملاً بالفعل فقد يكون على الأقل بعض أعضائه ممن لم يختبر الاجتماعات أو حل المشكلات ضمن المجموعة، ناهيكم عن اختبار التخطيط لتدخّل مجتمعي. معظمهم يكون على معرفة ضئيلة نسبياً بالإدمان أو مكافحته، وأبعد ما يكون عن اعتباره مشكلة محلّية يودّ طرحها. كلّما تمكّنتم من تأمين التدريب، يتحسّن عمل الفريق على الأرجح.

تتضمّن بعض مجالات التدريب المفيدة ما يلي:

• بناء قواعد رئيسية للاجتماعات: احترام الجميع، والتوضيح أن آراء الجميع تتمتع بالتقدير المتساوي، آخذين بعين الاعتبار الأشخاص الذين لَم تُسمع أفكارهم، والتعاطي مع الأفكار وليس الشخصيّات، والإصغاء بدقّة إلى الجميع دون مقاطعة، والإبقاء على ذهنيّة منفتحة، والاستعداد للتسوية، وعدم السماح لأحد أن يسيطر، والوصول إلى إجماع، الخ.

• حل المشكلات: طرائق مقاربة المشكلات ضمن المجموعة، بما فيها تقنيّات كالعصف الذهني، والنقاش في المجموعات الصغيرة، ولعب الأدوار.

• الإدمان في المجتمع المحلي: قد يعني ذلك معلومات عن التأثيرات والتبعات الصحية لمواد متنوعة يُدمن عليها أشخاص بكثرة، والمواد التي تشكّل المشكلات الأكبر، والمجموعات الأكثر تعرّضاً، الخ. يمكن لنتائج الدراسة المجتمعية بالإضافة إلى الإحصاءات من مصادر متنوعة أن تزوّد أعضاء الفريق بصورة عن الإدمان في المجتمع المحلّي، وببعض الأفكار حول الاتّجاهات الممكن التحرّك فيها.

• عوامل الخطر والحماية: ما هي وكيف تعمل وكيف يمكن استخدامها في سياق برنامج وقاية وبعض الأمثلة.

• التفكير في الموارد: قد لا يكون العديد من أعضاء الفريق قد فكّر بحساب كلفة برنامج الوقاية ضمن الخطط، أو بأنّ موارد البرنامج لا تتضمّن التمويل فحسب بل أيضاً وقت التطوع ومعرفة المجتمع المحلي بالمسألة، والدعم من المجتمع المحلي والإعلام، والخبرة المحلية (من مهنيين ومنظمات ومؤسسات)، واستعداد المسؤولين المحليين والمجتمع المحلي لتغيير القوانين التنظيمية والسياسات لصالح الوقاية.

• برامج مرتكزة إلى براهين: ما الذي يكوّن البرامج المثْبَتة أو المرتكزة إلى براهين، وكيف يمكن التمييز بين تلك التي يمكن إعادة إنتاجها من تلك الخاصة بالأوضاع التي تعمل فيها، وكيف "التلاعب" بهذه البرامج لجعلها مناسبة أكثر لمجتمع محلّي معيّن.

• تحليل عوامل الخطر والحماية. يوصي "مركز مكافحة الإدمان" بتكليف مستشار (مثلاً: مجموعة العمل جامعة كنساس التي أعدت "عدة العمل المجتمعي" هذه  أو منظّمة مماثلة) للعمل مع المجتمع المحلي على هذه الخطوة، ولكن الحقيقة هي أنّ العديد من المنظّمات أو المجتمعات لا يملك الموارد للقيام بذلك. قد تكون المساعدة متاحة من كلّية أو جامعة، أو من منظمة محلية أو أكثر، أو من أفراد. وقد يكون أيضاً قد جرى على الأقل تحديد بعض عوامل الخطر والحماية في سياق دراسة المجتمع المحلي وتقييم الاستعداد المجتمعي.

يضع بعض المنظمات عوامل الخطر لإدمان المراهقين (ولسلوكيّات أخرى غير مرغوبة) في أربع فئات: المجتمع المحلي، والعائلة، والمدرسة، والفرد/الأقران. يضيف إليها مركز المكافحة المجال المجتمعي أو المحلي، شاملاً أدوار الإعلام الوطني والإنترنت والثقافة الأوسع في تكوين مواقف المراهقين والمجتمع المحلّي وسلوكهم. (انظروا الأداة 2 من "جعبة الأدوات ال 16)

أمّا عوامل الحماية، فهي في السمات الشخصية، وفي الترابط (مع العائلة بشكل خاص ولكن أيضاً مع المرشدين وكبار آخرين مهمّين) وفي المعتقدات الصحية والمعايير الواضحة المفروضة على المراهقين مِن قبل العائلات والمجتمع المحلّي.

يمكن أيضاً تقسيم المقدّرات التنموية (مماثلة لعوامل الحماية) للأطفال والمراهقين إلى داخليّة وخارجيّة. (انظروا القسم الرابع من هذا الفصل عن تنمية المقدّرات.)

تُقسّم المقدّرات أو الأرصدة الخارجيّة كذلك إلى أربع فئات:

• الدعم: الأشخاص المهمّون للمراهق يشجعونه ويساعدونه ويحترمونه.

• التمكين: للمراهق الفرصة لممارسة المسؤولية والشعور بأنّه يتحكّم بأجزاء مهمّة من حياته.

• الحدود والتوقّعات: يُتوقَّع من المراهق التزام قواعد واضحة وتلبية معايير عالية.

• استخدام بنّاء للوقت: للمراهق فرصة الانخراط في نشاطات ذات معنى ومُنتِجة.

والمقدّرات أو الأرصدة الداخليّة أيضاً أربع فئات:

• التزام التعلّم: يفهم المراهق قيمة التعلّم والتربية، ويستطيع إلزام نفسه في المدرسة وأماكن تعلّم أخرى.

• القيم الإيجابيّة: يطوّر المراهق ويتذوّت (يستبطن) نظامَاً من القيم الإيجابية.

• المهارات الاجتماعية: يتمتّع المراهق بمهارات شخصيّة وعلاقاتية لإدارة حياته الخاصّة وللانخراط في علاقات إيجابيّة مع الآخرين.

• الهويّة الإيجابيّة: يرى المراهق نفسه من منظور إيجابي ويكون تقديره لنفسه جيّدا.

الغاية هنا هي أن نفهم كيف تعمل هذه العوامل في مجتمعنا المحلّي (أي منها مهمّ، وأيها أقل أهمّية، وأي منها يميل للتأثير على الإدمان عند المجموعات المعرّضة).

4. اختيار العوامل التي ستركّزون عليها. يجب أن تختاروا عدداً من العوامل القابلة للإدارة (لا يمكنكم طرحها جميعها مرّة واحدة: سيقودكم ذلك، من دون أي شك تقريباً، إلى الفشل نتيجة توسيع مبالَغ به لقدراتكم ومواردكم، وإضعاف جهودكم في أي اتّجاه كانت). يجب عليكم أيضاً اختيار العوامل التي تستطيعون فعليّاً التأثير فيها، وضمن فترة زمنية معقولة.

إنّ محاولة التخفيف من توفّر المخدّرات، مثلاً، ليست فقط عمليّة تغيير مفروض بالقوّة و/أو تغيير المواقف في المجتمع المحلي. قد تكون المخدّرات متوفّرة كذلك في الحي أو المجتمع المحلي التالي، أو من خلال مصادر أخرى. إضافةً إلى ذلك، قد تكون المصادر الجديدة أخطر من القديمة على المستخدِمين من ناحية نوع المخدّرات التي تقدّمها ومن ناحية احتمال العنف. قد نتمكّن من "تنظيف" حيّنا أو مجتمعنا من المخدّرات، ولكن هذا لا يعني أنّنا أزلنا أو حتّى خفّفنا توفّرها.

5. البحث عن واختيار مقاربة مثْبَة يمكن استخدامها مع عوامل الخطر والحماية التي استقرّ الرأي عليها. البرامج المثبتة أو المبنيّة على البراهين هي تلك التي دُرست رسميّاً عبر استخدام تصاميم بحثية مبنيّة بدقّة، ووُجدت فعّالة في مكافحة الإدمان لدى المجموعات التي خدمتها. بعضها جُرّب وتبيّن نجاحه في ظروف مختلفة ومع مجموعات مختلفة، وأخرى قد تكون محدّدة لمجموعات أو أوضاع معيّنة (برنامج يستهدف الكبار في الريف، مثلاً، أو آخر موجّه إلى المراهقين في المدينة). للمزيد، انظروا الفصل 19: اختيار التدخّلات المجتمعية وتكييفها.)

قد تأخذ البرامج التي تجدونها أيضاً أشكالاً مختلفة. ذكرنا سابقاً البرامج العامّة (المتوجّهة إلى المجتمع المحلي بأسره) والمُختارة (الموجّهة إلى مجموعة معينة معرّضة) والمحدّدة (الموجهة إلى أفراد معروفين كمعرَّضين أو منخرطين في تعاطي المواد). طريقة أخرى للنظر إلى البرامج هي اعتبارها إمّا فرديّة أو بيئيّة.

البرامج الفرديّة موجّهة إلى مساعدة الأفراد على تطوير المعرفة والمواقف والمهارات اللازمة لتغيير السلوك غير المرغوب أو للحفاظ على السلوكيات الصحّية. بعض الأمثلة هنا قد تكون دروساً في المدرسة عن التأثيرات الكيميائية والبيولوجيّة للتبغ والكحول و/أو المخدّرات المتنوعة، وبرامج التربية الوالدية ذات الصلة، ومجموعات التوقف عن التدخين، وبرامج "الخطوات 12" وبرامج أخرى مشابهة متنوعة.

البرامج البيئية المحيطة تسعى إلى تغيير البيئة المحيطة بالأشخاص من أجل جعل التغيير أو المحافظة على السلوك أسهل على الناس. قد تتضمّن هذه البرامج تغيير السياسات (لاسيّما ربطاً بتنظيم المواد وإنفاذ القوانين والتنظيمات المتعلّقة باستخدام المواد والإدمان عليها)، والإعلام، وجهوداً أخرى لتثقيف المجتمع المحلي عن مخاطر استخدام المواد (تحذير وزارة الصحة على علب الدخان وحملات ضد القيادة بعد شرب الكحول)، ومحاولات تغيير المواقف والتقاليد المجتمعية.

غالباً ما تتضمّن استراتيجيات الوقاية عناصر فرديّة وأخرى بيئيّة.

يشجّع "مركز مكافحة الإدمان" المجتمعات المحلّية على إيجاد برامج تعمل خصّيصاً من أجلها. في نفس الوقت، يتطلّب من البرامج التي يموّلها بشكل مباشر أو غير مباشر أن تبحث عن النموذج الملائم على أدلة وأن تنسخه كله تمهيداً لتطبيقه. هنالك أسباب بديهية لذلك: عندما يبرهن نموذجٌ ما على نجاحه فمن المنطقي محاولة إعادة إنتاجه تماماً، بما أنّ أي تغيير فيه قد يؤثّر على نجاحه. في حال كان البرنامج المختار يخاطب مباشرة المجتمع المحلي والسكان فلا يوجد  سبب حقيقي لعدم تطبيقه كما نفّذه واضعوه.

ولكن في بعض الحالات، ولأنّ المجتمعات المحلية والمجموعات غالباً ما تختلف اختلافات دقيقة، وأحياناً غير دقيقة، فإنه حتّى البرامج التي تقترب كثيراً من طرح وضعكم قد تحتوي على عناصر يمكن ألاّ تنجح في مجتمعكم المحلي، أو قد ينقصها عناصر تحسّن فعاليّتها. في هذه الحال من المهم إدراك خبراتكم الخاصة وفهمكم للمجتمع المحلّي وتاريخه.

إذا كان المركز يموّلكم فقد يحاول التفاوض على التغييرات المناسبة في تطبيق النموذج المُثْبَت الذي اخترتموه. أما إنْ لم يكنْ المركز هو المموّل وكنتم تستخدمون النموذج المختار مجرّد إطار عمل لبرنامج وقاية مجتمعي فإنه  يمكنكم إدخال تعديلاتكم فيما أنتم تقومون بالتخطيط للبرنامج. يمكنكم استعارة بعض الاستراتيجيات من برنامج مثبت آخر قمتم بتفحّصه، مثلاً، أو ابتكار استراتيجيات خاصّة بكم لإضافتها إلى البرامج المُختار.

يبدو منطقياً البدء ببرنامج مبني على أدلة. ليس من الضروري إعادة اختراع العجلة هنا، لاسيّما إذا كنتم تعرفون أنّ العجلة الموجودة تعمل جيّداً. ولكن تحسين العجلة ليس مستحيلاً. قد تخرجون ببرنامج وقاية يعمل بشكل أسرع أو أكثر سلاسة ويتجنّب المطبّات الموجودة في خصوصيات مجتمعكم المحلي إذا كانت لديكم الفرصة والأفكار للقيام بذلك

6. بناء خطة متكاملة للجهود. لا تحتوي الاستراتيجية فقط على ما يبدو عليه البرنامج بَل على عدد من العناصر أيضاً، وهي تشمل:

7. رؤية ,رسالة للجهود

8. كيف ستجمعون الموارد اللازمة: ما هو حجم التمويل اللازم ومن أين ستأتون به؟ كيف ستستقطبون موظّفين و/أو متطوّعين مجتمعيين؟

9. الجدول الزمني ومسار تطبيق الجهود: ما الذي ستقومون به ومتى؟ من سيتحمّل مسؤولية ماذا؟

10. ما هي النتائج التي تتأمّلون رؤيتها على المديَيْن القصير والطويل

11. كيف ستقيّمون الجهود

يجب أن تكون الخطّة مفصّلة بشكل يجعلها قابلة للمتابعة حتّى لو قرّر كل مشارك في التخطيط فجأة الاستقالة والذهاب إلى جزيرة استوائية ولم يترك عنواناً. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

7.تقديم الخطّة إلى المجتمع المحلي وجمع الدعم. الافتراض هنا هو أنّه من أجل نجاح جهود الوقاية عليها أن تستهدف المجتمع المحلي بأسره وتُشركه. كلّما زاد تملّك المجتمع للخطّة، يزيد احتمال تنفيذها على الصعيد المجتمعي.

المرحلة الرابعة: التطبيق. حان الآن وقت تنفيذ برنامج الوقاية. هذه المرحلة ليست سهلة، ولكنّها تكون أسهل بكثير إذا كنتم قد قمتم بعمل جيّد في التخطيط، وكنتم تتمتّعون بالدعم المجتمعي. وإذا انتبهتم إلى بعض الجوانب المحدّدة في البداية وفي أثناء مرحلة التطبيق فالمهمّة ستكون حتماً أسهل:

1. توظيف أشخاص و/أو استقطاب متطوّعين. من المهم إيجاد الناس المناسبين للقيام بالعمل سواء كان البرنامج يستخدم موظفين مأجورين أو متطوعين أو مزيجاً من الاثنين. تجدون معلومات عن كيفية إيجاد الأشخاص اللازمين لإنجاح برنامجكم وجذبهم وتدريبهم في الفصل 10: توظيف الموظفين الأساسيين في المنظمات المجتمعية وتدريبهم والفصل 11، القسم 4: تطوير برامج تدريب للمتطوعين.

2. التمسّك بخطتكم لمسار التطبيق. فيما يمكن للجداول الزمنية أن تتأثّر بالعوامل الخارجيّة (الوقت المستقطع للتوظيف، عمل المتعهد على المكان، الخ) فإنّ تطبيق الخطّة سيسير بشكل أسلس إذا التزمتم المسار الذي خطّطتم له. غالباً ما يكون من السهل تخطّي بعض الخطوات أو تجاهل الخطّة ولكن ذلك يكلّفكم المزيد من الوقت أو المال في معظم الأحيان أو أنه ببساطة يجعل إطلاق البرنامج أصعب. فلقد أعددتم خطّة لسبب منطقي، وستنجحون أفضل باتّباعها.

الأمر نفسه يصحّ بالنسبة للطرائق والمضمون وهيكليّة البرنامج نفسه. لقد اخترتم برنامجاً مبنياً على أدلة لأنّه برهن عن نجاحه، ولأنّه يبدو مناسباً لمجتمعكم المحلّي والناس والمسائل التي يتعاطون معها. لذا من المنطقي أن تبقوا قريبين قدر الإمكان من النموذج، على الأقل في الفترة الأولى لمعرفة ما إذا كان سينجح كما نجح مع الآخرين.

3. الاستمرار في الانتباه إلى الموارد. قد تكونون حصلتم على الموارد اللازمة في الوقت الحاضر، ولكن هذا لا يعني أنّ عليكم الاسترخاء الآن. كما سنرى، يجب على البرنامج أن يستمر للمحافظة على نجاحه. معظم التمويل محدود بالوقت (غالباً لسنة أو حتّى أقل)، لذا لا تنتهي الحاجة فعليّاً إلى مصادر جديدة أو مستمرّة. ليس المطلوب أن تقضوا كل دقيقة في ملاحقة التمويل والموارد الأخرى، ولكن عليكم معرفة حاجات برنامجكم، والاستفادة من الفرص التي تظهر، والسعي وراء مصادر تمويل جديدة، والمحافظة على علاقات جيّدة مع مصادر التمويل الحاليّة، كما عليكم أن تحضّروا بشكل مستمر التوثيق والمواد الأخرى اللازمة للتمويل والطلبات الأخرى. وكما أنّ العلاج الأفضل للإدمان هو الوقاية منه في البداية فإن الدواء الأفضل لأزمة الموارد هو في منعها من الحصول. (انظروا الفصل 42: الحصول على منح وموارد مالية.)

إبقاء المجتمع المحلي مُطّلعاً. يمكنكم الإعلان عن نجاحات البرنامج والاستمرار في توليد اهتمام ودعم من المجتمع المحلي من خلال وضع مقالات جديدة وبيانات صحفية، وتقديم عروض للمجموعات، والحفاظ على تواجدكم في قلب الأحداث المحلية.

المرحلة الخامسة: التقييم. فقط من خلال مراقبة الجهود وتقييمها يمكنكم أن تعرفوا مدى نجاحها، وما هي الأجزاء اللازم تغييرها أو تقويتها. يجب أن يستمر التقييم طوال حياة برنامج الوقاية، وأن يغطّي على الأقل ثلاثة مجالات:

• تقييم المسار: هل قمتم بما خطّطتم له؟ هل لبّيتم الجداول الزمنية؟ هل وصلتم إلى عدد الناس والمجموعات كما خطّطتم؟ هل أمّنتم الخدمات أو النشاطات المقرّرة بالشكل المقرّر؟ في حال لا، لمَ لا؟ هل واجهتكم عقبات لم تكن متوقّعة؟

• تقييم آثار البرنامج: هل للبرنامج التأثير المطلوب على عوامل الخطر والحماية المستهدفة؟ ربّما كنتم تقومون بما خطّطتم له تماماً ولكن من دون تأثير على عوامل الخطر والحماية المُختارة، أو قد يكون لعملكم تأثيرات لم تحسبوا لها حساباً.

• تقييم النتائج: هل أدّت الجهود إلى النتائج المتوخّاة (معدلات أدنى من استخدام الكحول والمخدّرات، أو عدد قتلى أقل بسبب القيادة المخمورة، أو خدمات أفضل للكبار)؟ مرّة أخرى، قد يكون برنامجكم مؤثّراً على عوامل الخطر والحماية المُختارة بالطرق التي توقّعتموها إلا أن ذلك ربّما لم يؤدّ إلى النتائج التي صوّبتم باتجاهها. في هذه الحالة، سيكون عليكم أن تقرّروا ما إذا كنتم تطرحون عوامل الخطر والحماية الخاطئة (وأي عوامل يجب طرحها)، أو ما إذا كانت يوجد طريقة أخرى للوصول إلى أهدافكم.

يجب أن يعاد قياس نتائج تقييمكم بشكل دوري (نموذجياً: مرّة كل سنة)، وأن تُستخدَم هذه النتائج لتعديل برنامجكم للتجاوب مع حاجات المجتمع المحلّي المتغيّرة، أو لتغيير أو تحسين مجالات البرنامج التي لا تعمل بالجودة التي يمكن أن تعمل بها. هذا هو الهدف من التقييم: جعل برنامجكم أفضل.

إنّ إيجاد طرق لجعل جهودكم أقوى ليس اعترافاً بالفشل، ولكنّه طريقة للحفاظ على ديناميكية عملكم. لا يوجد برنامج كامل، إذ تبقى دائماً بعض التحرّكات التي يمكن اتّخاذها لتحسينه. البرامج التي لا تتغيّر تنحدر عادةً على المدى البعيد: التغيير يُنعش الموظّفين والمشاركين ويترك مجالاً للاختبار الذي يؤدّي إلى اكتشافات جديدة.

عندما تقومون بتغييرات جمّة، عليكم إخبار السكان في المجتمع المحلّي عنها، واطلبوا منهم المساعدة إذا احتجتموها. فالتغييرات قد تتطلّب المزيد من المتطوعين أو التمويل أو طريقة أخرى للوصول إلى الناس أو تغييرات أخرى يمكن للمجتمع المحلي أن يساعد فيها. إنّ فرصة تأمين مساعدة حقيقية تؤدّي إلى ملكية مجتمعية للبرنامج ودعمه.

تعتبر "عدّة العمل المجتمعي" التقييم جزءاً حيوياً للغاية من أي تدخّل أو مبادرة حتّى أنّها كرّست له أربعة فصول (36 – 39). تجدون في الأقسام الثلاثين (أو أكثر) من هذه الفصول معلومات عن كافّة جوانب التقييم تقريباً.

إن "إدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان" / "مركز مكافحة الإدمان" لا تُدخِل مرحلة سادسة في مسار الوقاية، ولكنّنا سنقترحها نحن هنا وهي مرحلة مألوفاً عند من يستخدمون "عدّة العمل" بشكل منتظم: واصلة العمل إلى ما لا نهاية. أنتم في الحقيقة تحاولون خلق تغيير اجتماعي على المدى البعيد، وهذا يتطلّب وقتاً. قد ترون التغييرات المرغوبة، ولكن ذلك لا يجعلها دائمة أو جزءاً لا يتجزأ من الثقافة المجتمعيّة... أو أنه لا يضمن بقاءها جزءاً من تلك الثقافة من دون تغذيتها. يجب صيانة التغييرات، وهذا يعني، في أقله، استمرار بعض العناصر الأساسية في برنامج الوقاية طالما بقي الإدمان مشكلة في المجتمع.

باختصار

يهدف "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" الذي أعدّه "مركز مكافحة الإدمان" لأنْ يكون بنيةً لبرامج مكافحة الإدمان، مع أنّ عموميته تجعل من الممكن استخدامه بسهولة في برامج وقاية أخرى كذلك. تتشابه مكوّنات مساره (الدراسة وبناء القدرات والتخطيط والتطبيق والتقييم) مع مكوّنات نماذج منطقية وأطر عمل أخرى مذكورة في هذا الفصل.

يركّز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" (كما تفعل نماذج أخرى عديدة في الفصل 2) على عوامل الخطر والحماية. عوامل الخطر هي تلك العناصر عند الفرد أو العائلة أو مجموعة الأقران أو المجتمع التي تجعل من الأسهل على الفرد الوقوع في فخ الإدمان أو تزيد من احتمالات ذلك. من جهة أخرى، فإن عوامل الحماية هي تلك العناصر عند الفرد أو في بيئته التي تجعل من الأسهل أو أكثر احتمالاً على الفرد  أن يتجنّب الإدمان. الفرضيّة هي أنّكم إذا خفّفتم أو أضعفتم عوامل الخطر وقمتم بتقوية عوامل الحماية لدى مجموعة ما أو مجتمع محلي، فهذا سيخف من احتمال أن يمر الناس بمشكلات الإدمان.

يؤمّن "مركز مكافحة الإدمان" التمويل للوقاية من خلال الولايات ومباشرة إلى المنظمات. والأهم بالنسبة لمعظم برامج الوقاية التي لا تمولها منح المركز هو أنّ الوكالة تؤمّن كذلك معلومات وأدوات مرتكزة إلى الإنترنت للمساعدة في كل مرحلة من البناء والتطبيق. إن موقع "مركز مكافحة الإدمان" يؤمّن أيضاً روابط إلى برامج مثبتة يمكن استخدامها في مرحلة التطبيق مع بعض الثقة على الأقل في نجاحها.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المواد لكن نرجو أن تذكروا مرجعها: "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هو "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي""؟

____ يضع "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" خطوطاً عريضة لمسار يمكن أن تتبعه منظمة أو مبادرة أو مجتمع محلي (أو ولاية أو محافظة) من أجل الوقاية والتخفيف من استخدام الكحول والتبغ والمخدّرات والإدمان عليها.

____ يركّز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على إزالة عوامل الخطر وتقوية عوامل الحماية.

____ عوامل الخطر هي العناصر عند الفرد أو البيئة التي تجعله أكثر عرضةً لسلوكيات أو أوضاع سلبية معيّنة.

____ عوامل الحماية هي، بالمقابل، تلك العناصر عند الفرد أو البيئة التي تجعله أقل عرضةً لهذه السلوكيات أو الأوضاع السلبية.

____ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" فيه خمس مراحل:

• الدراسة

• بناء القدرات

• التخطيط

• التطبيق

• التقييم

لماذا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

_____ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" جامع وتشاركيّ.

_____ يشدّد "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على دور المجتمع المحلي في الوقاية.

_____ إنّ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" مفتوح ويشجّع المجتمعات المحليّة على إيجاد حلولها الخاصّة.

_____ يهدف النموذج إلى خلق تغيير اجتماعي طويل الأمد من خلال التركيز على عوامل الحماية وعوامل الخطر التي يمكن أن تتأثّر بجهود الوقاية قصيرة ومتوسّطة الأمد.

_____ يزوّد إطار العمل المجتمعات المحلية بنماذج ومثْبَتة ومبنية على أدلة للاختيار منها.

_____ يؤمّن هذا النموذج مساعدة تقنيّة وروابط إلى ممارسين آخرين وبرامج أخرى.

_____ إنّ تركيز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على عوامل الحماية وعوامل الخطر يمكن أن يحسّن رفاه المجتمع المحلي على المدى الطويل.

السيئات المحتملة لاستخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي":

____ الموارد المحدودة.

____ الإصرار على التطبيق الوفي لبرامج مبنيّة على أدلة.

____ الحمل الإداري الثقيل.

متى علينا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

____ قبل أن تصبح المشكلة جدّية.

____ عندما تكون الموارد متوفّرة.

____ عندما تكون المشكلة المجتمعية قد دخلت في الوعي المجتمعي ولكن قبل أن تصل إلى مرحلة الأزمة.

____ عندما تكون المشكلة المجتمعية قد وصلت إلى مرحلة الأزمة.

____ عندما يكون هنالك تركيز عام على المجموعة المعرّضة، لاسيّما الشباب.

____ عندما تكون هنالك جهود تنمية اقتصادية مجتمعيّة قائمة والناس تتطلّع إلى نوعية الحياة المجتمعية.

____ عندما تكون قد نشأت حركة قاعدية للتحسين المجتمعي وهي تبحث عن طريقة لطرح المسائل المجتمعية.

مَن يجب أن يستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

____ أعضاء المجموعات الأكثر تعرّضاً.

____ المهنيّون الطبّيون، لاسيّما الذين يعملون مباشرةً مع المجموعات المعرّضة.

____ العاملون في الخدمات الإنسانية.

____ المهنيّون في علاج الكحول والمخدّرات، بالإضافة إلى الباحثين في هذا المجال.

____ مسؤولو إنفاذ القانون.

____ المربّون.

____ المسؤولون المعيّنون والمنتخَبون.

____ الأهل.

____ الشباب.

____ الكبار في السن.

____ مجتمع الأعمال.

____ أعضاء المجتمع المحلّي المعنيّون.

كيف نستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

المرحلة الأولى: الدراسة

_____ نشكّل مجموعة عمل متعلّقة بالأمراض.

_____ ندرس الحاجات والمقدّرات المجتمعية.

_____ نقوم بقياس الاستعداد المجتمعي.

_____ نحدّد الحاجة الأكثر إلحاحاً التي يمكن أن توثّر عليها جهود الوقاية.

المرحلة الثانية: بناء القدرات

____ نبدأ بالمجموعة النواة.

____ نختار أو نتبنّى نموذجاً منطقياً أو نظرية ممارسة لتوجيه جهودنا.

____ نستخدم ما نعرفه عن مستوى استعداد المجتمع المحلي للإعلان عن المسألة والتشجيع على المشاركة.

____ نوسّع شبكة أعضاء المجتمع المحلّي المهتمّين بمكافحة الإدمان.

المرحلة الثالثة: التخطيط

_____ نقوم بجمع فريق تخطيط.

_____ ندرّب فريق التخطيط.

_____ نقوم بتحليل عوامل الحماية والخطر.

_____ نختار العوامل التي سنركّز عليها.

_____ نقوم بأبحاث ونختار مقاربة مرتكزة إلى أدلة يمكن استخدامها مع عوامل الخطر وعوامل الحماية التي اخترنا.

_____ نقوم ببناء خطة عامّة للجهود.

_____ تقدّمون الخطّة إلى المجتمع المحلي وتجمعون الدعم.

المرحلة الرابعة: التطبيق

_____ نكلّف موظّفين و/أو نستقطب متطوّعين

_____ نلتزم الخطّة المُعتمَدة لمسار التطبيق.

_____ نستمرّ في مراقبة للموارد.

_____ نبقي المجتمع المحلّي على علم بما يجري.

المرحلة الخامسة: التقييم

_____ نقوم بتقييم المسار.

_____ نقوم بتقييم تأثيرات البرنامج.

_____ نقوم بتقييم النتائج.

_____ نستخدم نتائج التقييم لتعديل البرنامج ليصبح أكثر فعاليّة.

_____ نواصل العمل إلى ما لا نهاية.

المثل الأوّل:

استراتجيّات بيئية مثبَتة لمكافحة تناول الكحول عند الشباب تحت السن، عبر استخدام إطار عمل لاستراتيجيات الوقاية

ملاحظة: قد لا يشكل تناول الكحول من قبل الشباب مشكلة كبرى في بعض المجتمعات العربية التي تحظر بيعها بالكامل. غير أن الكحول متاحة بنسب متفاوتة من السهولة في كثير منها. حتى في المجتمعات التي تحظر الكحول كلياً هناك مشكلة كبرى حيث يزداد الميل إلى الحصول عليها والإفراط في استهلاكها لأسباب مختلفة.

إلى جانب ذلك تقوم في جميع المجتمعات العربية مشكلة موازية تتعلق بالمخدرات التي يسهل الوصول أكثر من الكحول، وهي مشكلة باتت تأخذ أبعاداً كارثية خصوصاً مع عجز المجتمعات العربية عن حل مشكلات التنمية الاجتماعية والتطور بطرق سلمية ومتماسكة. تجدر الإشارة إلى أن الحظر أو التحريم وحده لا يكفي لردع الشباب عن إساءة استخدام الكخول والمخدرات ولا لمنع الجهات التي توفر هذه المواد للشباب في انتهاك لكل القوانين الاعتبارات الصحية والأخلاقية.

يزداد تباعاً عدد المؤسسات والبرامج االتي تعمل على هذه المشكلات والتي يمكن اللجوء إليها. على سبيل المثال: في مجال المخدرات يمكن اللجوء إلى الموقعين التاليين عند الحاجة إلى معلومات ودعم:

• للأطفال والشباب: مؤسسة "مينتور العربية" على الموقع www.mentorarabia.org
• للشباب وكل الأعمار: مؤسسة  “التخفيف من أضرار المخدرات في الشرق الأوسط وشمال إفريقيا"  MEHARAعلى الموقع:
• www.menahra.org

المثل الثاني:

المثال التالي مبني في الأصل على دليل يعرض استراتيجيات تقود إلى مكافحة إتاحة الكحول للشباب والمراهقين في المجتمعات. للاستعمال في الظروف المختلفة يمكن بيسرٍ اختيار تلك الاستراتيجيات الملائمة وتطويرها بالتعاون مع جمعيات ومراكز مكافحة الإدمان، والمجالس المحلية، والمدارس...الخ.

هذه عشر استراتيجيات بيئية للحد من تناول الشباب الصغار الكحول – حيث لا يحظر بيعها و/أو لا يُضبط بالكامل.

تقوم  هذه الاستراتيجيّات على قاعدة براهين قويّة. كل استراتيجية تشمل تلخيصاً مختصراً عن بحث ميداني  كما تشمل نصّاً إضافيّاً يصف مسائل متعلّقة بالتخطيط والتطبيق وبتقييم الاستراتيجية. وتتضمّن الأمثلة كذلك نماذج عن أدوات أو أوراق عمل أو قواعد لتسهيل عمل المجتمع المحلّي.

تجدون أدناه وصفاً مختصراً للاستراتيجيات العشر:

1. شعور أكبر بالمسؤولية عند من يوفرون المشروب: يمكن استخدام  برنامج تثقيفي للتجار والموزعين والمقدمين مصمّم للحد من بيع الكحول للقاصرين والكبار. يشمل البرنامج جهوداً اكبر في المناداة والإعلانات عبر وسائل الإعلام الجماهيري ووسائل التواصل الاجتماعي لتعزيز التغييرات في السياسات المرعية وتدريب الباعة والموزعين والشرطة السياحية وأجهزة حماية المستهلك على الرصد وتوعية الشباب وتحمل المسؤولية عما يقدمونه من مشروب أو "خدمات". .
2. التفتيش ومراقبة الكحول: وهي استراتيجية أكثر فعاليّة عندما تنفَّذ بوتيرة عالية ويُعلَن عنها بشكل جيّد، وعندما تلتمس الدعم المجتمعي والمساعدة والمشاركة من الأهل والجمعيات والناس عموماً، وعندما تنطوي على عقوبات على كل المؤسّسات المعنية وليس فقط على البائع/مقدّم الخدمة.
3. حظر "الساعة السعيدة" في الأماكن التي يتاح فيها تقديم الكحول (التي يجري فيها تقديم حسم على أسعار الكحول في الحانات والمطاعم في بعض الساعات الأولى من المساء للتشجيع على الاستهلاك). هذه تُزيل إحدى البيئات الأكثر تشجيعاً على الإسراف في استخدام الكحول.
4. تنظيم أمكنة بيع الكحول وكمياتها: هذا يخفّف من وصول الصغار إلى الكحول عبر جعله أقل إتاحة في بيئتهم القريبة.
5. حواجز سلامة المرور (السير) والتأكّد من أنّ السائقين لم يشربوا: وهي فعّالة للغاية في التخفيف من حوادث السير والإصابات وحوادث الموت المتعلّقة بالكحول، وهي تصبح كذلك أكثر فعاليّة عندما تترافق مع حملة نشيطة للتوعية العامّة.
6. قوانين ترخيص تدريجيّة للسائقين: هذا يستلزم مراحل أولية أثناء تعلم القيادة ومتوسّطة وكاملة، كل منها محدّدة بوضوح، ما يخفّف من حوادث السيّارات من قبل السائقين المراهقين، ولكن ينبغي أن يجري التنفيذ بشكل مناسب.
7. قوانين تحدد المسؤولية القانونية للمُضيف الاجتماعي:أي وضع الكبار الذين يقدّمون الكحول للقاصرين أو لمَن هم تحت تأثير الكحول أمام مسؤولياتهم، لأهم مسؤولون بحكم القانون إذا ما قُتل القاصر أو أصيب، أو إذا قَتل القاصر أو أصاب شخصاً آخر.
8. تسجيل البراميل (حيث تباع البيرة في براميل): والمقصود بذلك منع الأصدقاء أو الأقارب الأكبر الذين يسمح لهم القانون بتناول المشروب من شراء براميل البيرة لحفلات المراهقين. ويمكن إنجاز التسجيل عبر عدّة طرق. على سبيل المثال، يمكن وضع علامات دائمة على كل برميل تحدّد أين تم بيعه ومتى، أو اشتراط أن يتم تقديم طلبات الشراء من قبل الشخص المعني  بنفسه في المحل.
9. الحد من بيع الكحول في النشاطات العامّة ما يضبط توفّر الكحول في التجمّعات كالحفلات ومهرجانات الشوارع والأحداث الرياضيّة.
10. زيادة الضرائب على بيع الكحول: هذا  يؤدّي إلى انخفاض في مستويات الشرب ووتيرة تناول الكحول، لاسيّما الإسراف في المشروب عند الشباب، فضلاً عن انخفاض في نسب حوادث السير القاتلة ومعدلاتأقل في بعض الأنواع من الجرائم. وإنّ العديد من الاستطلاعات تشير إلى أنّ معظم الناس يدعم زيادة الضرائب على الكحول.

معدلة عن دليل "مكافحة تناول الصغار الكحول: استخدام الوصول إلى المخرجات، عبر إطار الوقاية الاستراتيجي التابع لإدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان، من أجل تحقيق النتائج". للمزيد من المعلومات المعمّقة على هذه الاستراتجيات البيئية المرتكزة إلى براهين لمكافحة تناول المشروب من قبل مَن هم تحت السن، يمكن مراجعة الدليل الكامل (وهو باللغة الإنكليزيّة ومتوفّر إلكترونيّاً):. Preventing Underage Drinking: Using Getting To Outcomes™ with the SAMHSA Strategic Prevention Framework to Achieve Results. Imm P, Chinman M, Wandersman A, Rosenbloom D, Guckenburg S, Leis R. (2007). Preventing Underage Drinking: Using Getting to Outcomes with the SAMHSA Strategic Prevention Framework to Achieve Results, RAND, TR-403-SAMHSA. Santa Monica, CA: RAND Corporation.

الأداة رقم 1: دعائم عدّة العمل المجتمعي لإطار عمل الوقاية الاستراتيجي

الدراسة

جعبة الأدوات 2: دراسة حاجات المجتمع المحلّي وموارده

جعبة الأدوات 3: تحليل المشكلات والأهداف

الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده

الفصل 17، القسم 1: تقديم لمسار حل المشكلات

الفصل 17، القسم 2: التفكير النقدي

الفصل 17، القسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها

الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذريّة للمشكلات: تقنية "لكن لماذا؟"

بناء القدرات

جعبة الأدوات 1: إنشاء ائتلافات وشراكات والمحافظة عليها

جعبة الأدوات 6: بناء القيادات

جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

جعبة الأدوات 15: تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام

الفصل 1، القسم 10: استخدام أدوات مرتكزة إلى الإنترنت لتعزيز الصحة والتنمية المجتمعيّتَيْن

الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 2: إيصال المعلومات عن مسائل الصحة والتنمية المجتمعيّة

القسم 3: اكتساب دعم المجتمع المحلي للتصدي لمسائل الصحة والتنمية في المجتمع المحلي

القسم 4: التحدّث عن المخاطر وعوامل الحماية المتصلة بالمسائل المجتمعيّة

الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف

الفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف

الفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية

الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي

القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة

القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة

القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة

الفصل 9: تطوير بنية تنظيميّة للمبادرة

الفصل 10: توظيف الموظفين الأساسيين في المنظمات المجتمعية وتدريبهم

الفصل 11: تجنيد وتدريب المتطوعين

الفصل 12: توفير مساعدة تدريبية وفنية

الفصل 13: أفكار توجيهية في القيادة، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: تطوير خطّة لبناء القيادة

القسم 3: أنواع القيادة

القسم 5: تطوير فصائل من القيادات المجتمعيّة: نموذج لتعلّم الخدمة

القسم 11: القيادة التعاونية

الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة

الفصل 15: كيف تصبح مديراً فعالاً

الفصل 16: تيسير المجموعة وحل المشكلات

الفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 2: بناء علاقات مع ناس من ثقافات مختلفة

القسم 6: خلق فرص لأعضاء المجموعة للتعرف إلى نقاط التشابه والاختلاف بينها وإلى مقدّراتها

القسم 10: فهم الثقافة والمنظمة الاجتماعية والقيادة لتعزيز الالتزام

القسم 11: بناء مجتمعات محلّية جامعة

التخطيط / التطبيق

جعبة الأدوات 4: تطوير إطار أو نموذج للتغيير

جعبة الأدوات 5: تطوير خطط استراتيجيّة وخطط عمل

جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات

جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

جعبة الأدوات 10: المناداة من أجل التغيير

الفصل 2، القسم 1: بناء نموذج منطقي أو نظرية للتغيير

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

الفصل 17، القسم 6: ابتكار الحلول واختيارها

الفصل 17، القسم 7: تحويل الحلول إلى ممارسة

الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ

الفصل 19: اختيار التدخّلات المجتمعية وتكييفها، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: معايير اختيار الممارسات والتدخّلات المجتمعية الواعدة

القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة

القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر

القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 20: تأمين المعلومات وتعزيز المهارات، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 8: مساعدة الأهل على ممارسة الوقاية مع أطفالهم والمراهقين

القسم 9: تأسيس منظّمات شبابيّة

الفصل 21: تحسين الدعم والحوافز والموارد

الفصل 22: برامج إرشاد الشباب

الفصل 23: تعديل الوصول والعوائق والفرص

الفصل 24: تحسين الخدمات، لاسيّما:

القسم 1: نظرة عامة على تطوير وتحسين الخدمات المجتمعية

القسم 8: تأسيس برنامج تثقيف الأقران

الفصل 25: تغيير السياسات، لاسيّما:

القسم 1: نظرة عامّة على تغيير السياسات

القسم 3: استخدام حوافز الضرائب لدعم صحة المجتمع المحلّي وتطوره

القسم 4: دعم القوانين المحلّية لتعديل الوصول إلى المنتجات والممارسات غير الصحّية

الفصل 27، القسم 7: بناء منظمات مؤهلة ثقافيّاً

الفصل 33: تنظيم حملة تحرك مباشر

الفصل 34: المناداة عبر الإعلام

الفصل 35: الرد على الهجوم المضاد

التقييم

جعبة الأدوات 12: تقييم المبادرة

الفصل 1، القسم 5: نموذج التقييم: تقييم مبادرات مجتمعيّة شاملة

الفصل 1، القسم 11: التقييم التشاركي

الفصل 36: مدخل إلى التقييم

الفصل 37: بعض العمليات في تقييم تدخل مجتمعي

الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة

الفصل 39: استخدام التقييم في فهم المبادرة وتحسينها

الفصل 40: إدامة الأداء النوعي

الفصل 41: مكافأة الإنجازات

الاستدامة والأهليّة الثقافيّة

جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات

جعبة الأدوات 9: تحسين الأهليّة الثقافية

جعبة الأدوات 16: إدامة العمل أو المبادرة

الفصل 7، القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة

الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات

الفصل 45: التسويق الاجتماعي للمكوّنات الناجحة من المبادرة

الفصل 46: التخطيط للمأسسة طويلة الأمد

الأداة رقم 2: مبادئ مركز مكافحة الإدمان للوقاية من الإدمان

تقسَّم المبادئ إلى ستة مجالات: الفردي والعائلي والأقران والمدرسي والمجتمعي والاجتماعي/البيئي.

المجال الفردي

1. بناء مهارات اجتماعية وشخصّية

2. تصميم تدّخلات حسّاسة للثقافات

3. ذكر التبعات الفوريّة

4. مزج نشر المعلومات والحملات الإعلاميّة مع التدخّلات الأخرى

5. تأمين بدائل إيجابية لمساعدة الشباب الموجودين في بيئات معرّضة بدرجة عالية على تطوير مهارات اجتماعية وشخصيّة بطريقة فعّالة وطبيعيّة

6. إدراك وجود علاقة بين استخدام المواد ومروحة من مشكلات المراهقين الصحّية الأخرى

7. إدخال تحديد المشكلة والإحالة في برامج الوقاية

8. تأمين النقل لبرامج الوقاية

المجال العائلي

1. استهداف العائلة بأكملها

2. المساعدة على تطوير الصلات بين الأهل في البرنامج، وتأمين الطعام والنقل وهدايا صغيرة، ورعاية نزهات للعائلات، وتأمين الحساسيّة تجاه الثقافات

3. مساعدة أهالي الأقليّات على التجاوب مع المسائل العرقيّة والثقافيّة

4. تطوير مهارات أهليّة (والديّة)

5. التشديد على الترابط العائلي

6. تقديم جلسات يتعلّم فيها الأهل والشباب ويطّبقون المهارات

7. تدريب الأهل على الإصغاء والتفاعل

8. تدريب الأهل على استخدام تقنيات تأديب إيجابيّة ومتّسقة

9. الترويج لمهارات جديدة في التواصل العائلي من خلال تقنيات تفاعليّة

10. استخدام استراتجيات تساعد على تخطّي مقاومة الأهل للبرامج المرتكزة إلى العائلة

11. تحسين المهارات الوالديّة وسلوك الأطفال بدعم مكثّف

12. تحسين أداء العائلة من خلال العلاج العائلي عند اللزوم

13. استكشاف بدائل في الراعين المجتمعيين والمواقع للمدارس

14. تسجيل التدريب والتثقيف على شرائط فيديو

مجال الأقران

1. بناء نشاطات بديلة والإشراف عليها

2. إدخال فرص بناء المهارات الاجتماعية ومهارات بناء العلاقات

3. تصميم برامج بديلة مكثّفة تشمل مروحةً من المقاربات والتزاماً سخيّاً بالوقت

4. إيصال وعادات الأقران ضد تعاطي الكحول والمخدّرات الممنوعة

5. إشراك الشباب في تطوير البرامج البديلة

6. إشراك الشباب في التدخلات التي يديرها الأقران أو التدخلات التي تتضمّن مكوّنات يُديرها الأقران

7. مكافحة تأثيرات الأعراف والسلوكيات المنحرفة من خلال خلق بيئة للشباب ذوي السلوكيّات المشكلات تسمح لهم بالتفاعل مع مَن هم دون مشكلات

المجال المدرسي

1. تجنّب الاعتماد فقط على التدخّلات ذات التوجّه المعرفي المصمَّمة لتأمين المعلومات عن التبعات السلبيّة

2. تصحيح المفاهيم الخاطئة عن تفشّي الاستخدام بالتزامن مع مقاربات تعليمية أخرى

3. إشراك الشباب في التدخلات التي يديرها الأقران أو التدخلات التي تتضمّن مكونات يُديرها الأقران

4. إعطاء التلاميذ الفرص لممارسة المهارات المكتسَبة حديثاً من خلال مقاربات تفاعليّة

5. مساعدة الشباب على الحفاظ على المهارات من خلال جلسات تقوية

6. إشراك الأهل في المقاربات المرتكزة إلى المدرسة

7. إدخال الالتزام بالوقاية من الإدمان في سياسات المدرسة

مجال المجتمع المحلّي

1. بناء استراتيجيات وقاية شاملة وتكاملية بدلاً من نشاطات مرتكزة إلى المجتمع المحلي لمرّة واحدة

2. السيطرة على البيئة المحيطة بالمدارس والأماكن الأخرى التي يرتادها الشباب ويجتمعون فيها

3. تأمين وقت ممنهج للشباب مع الكبار من خلال الإرشاد

4. زيادة المواقف الإيجابيّة من خلال الخدمات المجتمعية

5. تحقيق نتائج أفضل مع مرشدين منخرطين بدرجة عالية

6. التشديد على الكلفة لأرباب العمل نتيجة استخدام المواد والإدمان عليها من قبل العاملين،

7. نشر سياسة الشركة الواضحة حول الإدمان

8. إشراك ممثّلين من كل منظمة تلعب دوراً أساسيّاً في تحقيق أهداف الائتلاف

9. المحافظة على أعضاء الائتلاف الناشطين من خلال تزويدهم بمردود ذي معنى

10. تحديد غايات محدّدة وتعيين مسؤوليّة محدّدة لتحققها لجان مصغّرة ومجموعات عمل

11. التأكّد من التخطيط ومن الفهم الواضح لفعاليّة الائتلاف

12. وضع أهداف مرتكزة إلى النتائج

13. دعم عدد كبير من نشاطات الوقاية

14. التنظيم على مستوى الحي

15. قياس التقدّم من منظور مرتكز إلى النتائج والقيام بتعديلات على خطة التحرّك لتلبية الغايات

16. إشراك الموظّفين الأجيرين كمؤمّنين للموارد وميسّرين وليس كمنظّمين مباشرين مجتمعيين

المجال الاجتماعي / البيئي

1. تطوير الوعي المجتمعي وجهود الإعلام

2. استخدام الإعلام الجماهيري بالشكل المناسب

3. تأمين وقت ممنهج مع الكبار من خلال الإرشاد

4. تجنّب استخدام شخصيّات السلطة

5. بث رسائل تكراراً لمدّة طويلة من الوقت

6. بث رسائل من خلال قنوات متعدّدة عندما تكون عاليةً احتمالات مشاهدة الجمهور أو استماعه

7. نشر المعلومات عن مخاطر المواد أو الصناعة التي تروّج لها

8. الترويج لاستبدال الأصناف المعروفة مخاطرها

9. الترويج لمحاذير استخدام التبغ في الأماكن العامّة وفي أماكن العمل الخاصّة

10. الترويج لقوانين الهواء النظيف في الداخل

11. جمع تدريب النادل في المشارب إلى إنفاذ القوانين

12. إدخال المسؤولية القانونية مع الخدمة في المشارب

13. زيادة أسعار الكحول والتبغ من خلال ضرائب عالية

14. زيادة عمر السماح بشراء الكحول إلى 21 سنة

15. الحد من أماكن بيع الكحول وكثافتها

16. استخدام استراتيجيات "الأحياء ضد المخدّرات"

17. إنفاذ قوانين عمر الحد الأدنى للشراء من خلال عمليّات شراء مموّهة

18. استخدام  المجموعات في المجتمع المحلي لتأمين المردود الإيجابي والمردود السلبي للبائعين

19. استخدام عمليّات إنفاذ قانون بتواتر أعلى

20. استخدام قوانين "استخدم واخسر"

21. سَن قوانين وسياسات رادعة لقيادة السيارات مع احتساء الكحول

22. إنفاذ القوانين المتعلّقة بقيادة السيارات المترافقة مع احتساء الكحول

23. الجمع بين حواجز ضبط الشرب والقيادة وأجهزة كشف النفَس الإيجابية

24. سحب رخص القيادة ممن يشرب ويقود

25. تجميد أو حجز السيّارات للمُدانين بقيادة السيارات بعد الشرب

26. استهداف السائقين تحت السن القانوني  للقيادة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هو "قياس الأثر الصحّي"؟
• لماذا القيام بقياس الأثر الصحّي؟
• متى عليكنا القيام بقياس الأثر الصحّي؟
• مَن يجب إشراكه  في قياس الأثر الصحّي؟
• كيف نقوم بقياس الأثر الصحّي؟

لنفرض أنكّم جزءٌ من فريق تخطيط في مدينة متوسّطة الحجم. المدينة على وشك الضلوع في مشروع تنموي طموح سيجلب إليها التجارة والأعمال، والمساكن ذات الكلفة المعقولة وبسعر السوق، بالإضافة إلى حياة جديدة لمنطقة مدمّرة من البلدة. ولكن السكّان الحاليّين يعترضون، إذ يقولون إنّ البناء سيتطلّب سنوات عديدة، وإنّ التنمية ستجلب المزيد من زحمة السير إلى المنطقة، ما سيجعل التنقّل سيراً على الأقدام وعلى الدرّاجات الهوائية (وهي وسائل النقل الأكثر شيوعاً في حي معظم سكّانه لا يستطيع تحمّل نفقات السيّارة، وحيث هنالك العديد من الأطفال) أكثر خطورة وصعوبة. التنمية ستمنع الوصول إلى النهر، حيث يجد العديد من السكّان ملاذهم من الحر في أمسيات الصيف. إضافةً إلى ذلك، السكان مقتنعون أنّ البناء سيزيد من الضجّة وتلوّث الهواء، كما سيكون مضرّاً لصحتّهم.

ماذا لو كان السكّان على حق؟ قد يبقى مكتبكم لسنوات في مشاحنات قانونيّة: وجدت مجموعة من السكّان بمساعدة ناشطة مجتمعيّة محامياً سيمثّلهم مجّاناً. إضافةً إلى ذلك، إنّ غايتكم هي تحسين حياة سكّان المنطقة وليس جعلها أسوأ. ما الذي يمكنكم القيام به للتأكّد من أنّ التنمية تحسّن صحّة المجتمع المحلي، وأنّها عادلة لسكّان المنطقة ذوي الدخل المحدود العديدين؟

أحد الاحتمالات هو أن تعرفوا ما هي التأثيرات الصحيّة التي سيولّدها المشروع على الأرجح في صيغته المطروحة وما إذا كانت تسبّب الأذى لسكّان المنطقة. هذا القسم هو عن طريقة للقيام بمجرّد ذلك: قياس الأثر الصحّي. هو أداةٌ (يمكن أن تستخدمها الحكومات على كافّة المستويات، أو الشركات الخاصّة ومتعهّدي البناء الكبار، أو مجموعات المناداة ومنظمات أخرى) لتوقُّع التأثيرات (الإيجابية والسلبيّة) على الصحّة التي يمكن أن تَنتج عن مشروع، أو عن خطّة طويلة المدى ومتعدّدة المشاريع، أو عن سياسة ما، واستخدام هذه المعرفة لتصبح القرارات أكثر اطّلاعاً ومعرفة.

ما هو "قياس الأثر الصحّي"؟

عرّف إجماعٌ في لقاءٍ لمنظمة الصحّة العالمية، عُقد في مدينة غوثمْبرغ السويدية سنة 1999، قياس الأثر الصحّي على أنّه "مزيجٌ من الإجراءات والطرائق والأدوات التي قد يجري الحكم من خلالها على سياسة أو برنامج (سلسلة مشاريع على مدى معيّن من الوقت) أو مشروع، ربطاً بتأثيراتها المحتملة على صحة السكان، وتوزيع هذه التأثيرات ضمن تلك الفئة من السكان". بكلمات أبسط، هو طريقة لمعرفة إذا كان التحرّك المقترح أو السياسة المقترحة ستؤثّر على صحّة الناس المعرّضين لها بشكل ما، وكيف يجري ذلك.

فيما هنالك بالطبع فرقٌ بين المشروع الواحد وسلسلة المشاريع، فنحن(لأهداف متعلّقة بهذا القسم)، سنمزج الاثنين معاً عبر استخدام تعبير "مشروع". سنعتبر المشروع نشاطاً له تبعات مادّية واضحة، مقارنةً بالسياسة التي قد تضع خطوطاً توجيهية للتحرّك المستقبلي في عدد من المجالات أو القطاعات.

لا يهدف "قياس الأثر الصحّي" إلى تحديد اتخاذ القرار بَل إلى دعم صناعة القرار، فهو يساعد صانعي القرار على الاختيار بين الاحتمالات من خلال توقّع التبعات الصحيّة لكل خيار. وبدَلاً من امتلاك هيكلية موضوعة مسبقاً، تُصمَّم كل "قياسات الأثر الصحي" فرديّاً لملاءمة حاجات الأمكنة والظروف المختلفة وشروطها. وهي يمكن استخدامها (وقد استُخدمت فعلاً) على المستويات المحلية والمناطقية والوطنية والعالمية، كما جرى تطبيقه على مشاريع وسياسات في قطاعات كالزراعة والتنمية السكّانيّة والنقل والمناجم والصناعة والترفيه، ويمكن أن تكون مفيدة في صناعة القرارات في مجالات كالضرائب والسياسة الخارجيّة، واستراتجيات التوظيف، والتخطيط المدني.

يشمل العاملون على التطبيق الفعلي لقياس الأثر الصحي ممارِساً/ة أو أكثر (الأفضل أن يكونوا مدرَّبين ولهم خبرة في استخدامه)، يدرسون الأبحاث الموجودة عن المسائل المحتملة، ويجمعون دلائل خلفيّة من خبراء في موضوع المشروع أو السياسة المطروحة (زراعة أو نقل، الخ)، ومن سكّان وأعضاء محليين آخرين، ومسؤولين في القطاعات المنخرطة، ومهنيين طبيّين، الخ... إضافةً إلى ذلك، قد يحْضر منفّذ "قياس الأثر الصحي" و/أو ينظّم اجتماعات بين مختلف القطاعات، ويُشرك المجتمع المحلي في اجتماعات مع متعهّدين أو مسؤولين، أو أنه يشرف على المسار، من أجل جمع أكبر كمّ ممكن من المعلومات عن التأثيرات الصحيّة المحتملة وعن مجالات تعزيز الصحة المحتملة المتّصلة بالمشروع المقترح أو السياسة المقترحة. في النهاية، يحضّر منفّذو "قياس الأثر الصحّي" تقريراً يجب أن يُعرَض على كافّة المعنيين، بمن فيهم المجتمع المحلي. يمكن لصانعي القرار في المشروع أو السياسة أن يستخدموا عندها التقرير (الذي يتضمّن توصيات لعدّة خيارات) ليصبح قرارهم أكثر اطّلاعاً.

يمكن أن يجري "قياس الأثر الصحّي" بتكليف من الوكالات الحكومية المشرفة أو صانعي السياسة المعنيّين بالمشروع المقترح أو السياسة المقترحة، أو المتعاقد الذي ينفّذ مشروعاً أو البلديّة أو مجلس المحافظة أو الحكومة المركزيّة، أو مواطنين أفراد أو مجموعة مواطنين، وفق الظروف. بشكل عام يكون للقياس الوزن الأكبر عندما تكون سلطة الحكومة خلفه، بغض النظر عمّن قام بالتكليف.

يُنَفّذ عادةً "قياس الأثر الصحّي" بطريقة من ثلاث طرق، ويعتمد ذلك على الوقت والموارد والموظّفين المتوفّرين:

• مكتبيّ: كما يدل الاسم، يكون "قياس الأثر الصحّي" عمليّة تُنفّذ على المكتب، وتركّز بمعظمها على الأبحاث الموجودة وعلى الاتّصالات الهاتفيّة مع بعض أصحاب المصلحة، يقوم بها على الأرجح شخص أو اثنان، وقد تتطلّب من أسبوعين إلى ستّة أسابيع.

• سريع: "قياس الأثر الصحّي" السريع يستخدم الأبحاث الموجودة وتقنيات القياس السريعة، ومن هنا، فهو يشمل العمل الميداني بالإضافة إلى بحث الأدبيات. ومع أنّه يمكن أن ينفّذ من قبل باحثَيْن اثنيْن، قد يُشرك أحياناً أكثر، وقد يتطلّب حوالي ثلاثة شهور.

• شامل: يسعى "قياس الأثر الصحّي" الشامل إلى استكشاف أكبر كمّ ممكن من الأدلّة، عبر استخدام بحث تفصيلي في الأدبيّات والبراهين الأخرى الموجودة، ومقابلات معمّقة واستطلاعات مجتمعيّة، وبعض الأبحاث الأصليّة إذا كان ذلك مناسباً، وكمّيّة لا بأس بها من الاتّصالات مع الخبراء والوكالات في القطاعات المنخرطة في المشروع أو السياسة تحت الدراسة. هذا النوع من "قياس الأثر الصحّي" يمكن أن يتطلّب ستة أشهر أو أكثر، ويلزمه فريقٌ للقيام به.

"قياس الأثر الصحّي" المثالي هو الذي نخطِّط له عبر عملية تشاركية تضم كافّة أصحاب المصلحة، وينفّذ من طريق التعاون بين كافّة الأفرقاء المعنيين. في الممارسة، يمكن لذلك أن يعني تشجيع هيئات متنوعة (لاسيّما الحكوميّة منها) على العمل سويّة وتشارك المعلومات. يمكن لذلك أن يعني أيضاً تغيير ثقافة المهنيّين بحيث يقْبلوا المشاركة المجتمعية ويرحّبوا بها.

في الوضع المثالي أيضاً، يكون "قياس الأثر الصحّي" مستقبلي النظرة أي إنه يتطلّع إلى الأمام والمستقبل. ولكي يكون "قياس الأثر الصحّي" أكثر إفادةً، يجب أن ينفَّذ قبل تطبيق المشروع أو السياسة (والأفضل أيضاً أن يجرى ذلك قبل التخطيط النهائي للمشروع أو السياسة)، لكي تؤخذ بعين الاعتبار أي تأثيرات صحيّة في التصميم النهائي ،سلبيةً كانت أم إيجابية. في الواقع، يتزامن أحياناً "قياس الأثر الصحّي" (يُنفَّذ مع تطبيق المشروع أو السياسة) أو استعادياً، أي بعد إتمام المشروع أو السياسة. سواء كان استرجاعياً أم متزامناً يبقى "قياس الأثر الصحّي" أفضل من لا شيء، ويمكن أن يُنتِج تعديلات تطرح الآثار الصحّية. من جهة أخرى، فإن تغيير أمر بات مبنيّاً أو وُضع قيد التنفيذ أصعب مِن تكييف الخطط. عند الإمكان، يجب تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" قبل تطبيق المشروع أو السياسة بكثير.

أربعُ قيم أساسيّة توجّه "قياسَ الأثر الصحّي":

• الديمقراطيّة: عند الإمكان، يجب أن يكون هنالك صوت لكافّة أصحاب المصلحة المتأثرين أو المشاركين في التحرّك أو السياسة المقترحة، من خلال "قياس الأثر الصحّي"، وفي تخطيطه وتطويره، ويجب أن يفهموا تبعاته الممكنة.

• الإنصاف: يجب أن يقوم "قياس الأثر الصحّي" بتقدير التأثيرات الصحّية على السكان كلهم، متعاملاً مع الجميع بإنصاف وعدالة، مع انتباه خاص لحاجات المجموعات الأضعف (كالأطفال والكبار في السن وذوي الدخل المحدود، الخ).

• التنمية المستدامة: يجب الانتباه إلى التأثيرات قصيرة المدى وطويلة المدى للتحرك المقترح أو السياسة المطروحة، البديهية منها وتلك التي لا تبدو بديهية كذلك. هذا يعني أنّه يجب أن تُفحص المشاريع أو السياسات المهمّة، ليس فقط على ضوء التأثيرات الصحية الآنية، بل على ضوء التأثيرات المحتملة في المستقبل أيضاً.

  يمكن أن ننظر إلى ذلك من زاويتين معاً: كمسألة صحيّة (هل ستبقى العوامل التي وضعناها لحراسة الصحة  ملائمةً بعد عشر أو عشرين أو مئة سنة؟)، وكمسألة مجتمعية أوسع مرتبطة ليس فقط بالصحّة الفرديّة، بَل كذلك بصحّة المجتمع على المدى الطويل. هل نطوّر نظام ريّ يساعد المزارعين الآن ولكنّه يتسبّب بجفاف الطبقة الصخرية المائية بعد عشر سنوات؟ هل نبني مساكن عبر تقنيات بناء ومواد تستخدم موارد قابلة للتجديد، ونجعلها تبقى إلى الأبد، ونؤمّن بيئة صحّية للسكّان؟

• الاستخدام الأخلاقي للأدلة. يجب أن تكون الأبحاث في عملية "قياس الأثر الصحّي" موضوعية وأن تتعامل مع الواقع، بدل من البحث عن  واستخدام نتائج أبحاث تؤكّد موقفاً متخذاً من قبل. هذا يعني أن نشمل كافّة المعلومات التي نجدها، سواء كانت تدعم أو لا تدعم موقفنا مع أو ضد جزئيّة معيّنة من السياسة المُقترحة أو التحرّك المقترح.

  ليس المقصود باستخدام الأدلة أو البراهين استخداماً أخلاقياً الجانب الأخلاقي فحسب، بل أيضاً فعاليّة "قياس الأثر الصحّي". بشكل عام، هنالك أربعة مستويات لفعاليّة "قياس الأثر الصحّي": الفعاليّة المباشرة: يتم تعديل أو إلغاء المشروع أو السياسة كنتيجة لقياس الأثر الصحّي. الفعالية العامّة: ينفّذ "قياس الأثر الصحّي" بالشكل الصحيح ويجري التعامل معه بالشكل المناسب، ولكنّه لا يُنتج أي تغييرات في القرار الأصلي (إمّا لأنّ التغييرات ليست ضروريّة، أو لأنّ الأدلة كانت كاملة وقد زينَتْ بعناية، وجاء القرار الأخير ليقول إن أي أثر صحّي محتمل سيبقى أقل أهمّية بالنسبة إلى خير المجتمع المحلي أو المنطقة أو البلد من النتائج المحتملة للمشروع الأصلي). الفعاليّة النفعيّة: يُستخدم "قياس الأثر الصحّي" فقط للتأكيد على المشروع الأصلي أو دعمه. قد يَنتج عن ذلك أدلة متحيّزة أو مكتومة، أو قد ينتج عن ذلك "قياس أثر صحّي" شرعي إلا أنه ينفَّذ للأهداف الخاطئة. عدم الفعاليّة: ينفّذ "قياس الأثر الصحّي" ولكن يتم تجاهله، أو ينفّذ تنفيذاً ضعيفاً فلا يساعد نهائياً.   لكي يقع "قياس الأثر الصحّي" في إحدى الفئتيْن الأولى والثانية من حيث الفعالية الحقيقية، يجب اعتبار كافّة الأدلّة وتقديمها، حتّى تُرسَم أكمل صورة ممكنة عن الوضع. عندها فقط سيتمكّن صانعو القرارات من اتّخاذ قرار مطّلع. النتيجة النفعية، من جهة أخرى، هي مَثَل على الاستخدام غير الأخلاقي للأدلّة (عدم ذكر المعلومات التي تتعارض مع فرضيّات صانعي القرار، أو تغيير فعلي في الإحصاءات أو المعلومات أخرى لكي تتوافق مع القرار الذي يريد أن يراه أصحاب النفوذ). من الضروري الملاحظة أنّه فيما نعتبر عادةً أن من ينغمس في السلوك غير الأخلاقي هم ذوو النفوذ للتأكيد على مكانتهم، أو مّن يستفيد ماليّاً منه، فإن ذلك يمكن أن يكون كذلك نتيجة عقيدة ما. هذا الأمر أقل شيوعاً، لكنّه من غير المستحيل أن يتجاهل مناصرو الصحّة البيانات التي تُناقض اعتراضاتهم على المشروع. لا أحد معصوم عن محاولة التأكّد من أنّ فلسفته سائدة.

  كما في معظم النماذج الأخرى التي ناقشناها في هذا الفصل، ينظر "قياس الأثر الصحّي" إلى الصحّة بمنظور مجتمعي، فهو يأخذ في الاعتبار محدِّدات الصحّة الاجتماعيّة والاقتصاديّة والسياسيّة بالإضافة إلى المادّية عند تفحّص التأثيرات الصحّية المحتملة للمشروع.

  تَشمُل منظمّةُ الصحة العالميّة ضمن هذه المحدّدات ما يلي:

  • العوامل البيولوجيّة (نوع الأجسام وعوامل وراثيّة أخرى)

  • عوامل أنماط الحياة الفردية (التدخين والتمارين والنطم الغذائية)

  • الشبكات الاجتماعيّة والمجتمعية (العائلة، ومجموعات الأصدقاء، والنوادي والجمعيّات، والمجموعات الدينيّة)

  • ظروف العيش والعمل (التعليم، ومناخ العمل، والمياه والنظافة، والسكن)

  • الظروف العامّة الاجتماعيّة الاقتصاديّة والثقافيّة والبيئية (الدخل، والبيئة المادّية، والوصول إلى الأماكن المفتوحة، والتصنيف حسب الجندر أو المجموعة المغلقة التي ينتمي إليها الفرد، الخ)

  قد تعمل هذه العوامل وحدها أو مجمتعةً، كما قد تتفاعل لتحديد صحّة الأفراد والمجتمعات المحليّة وحتى البلدان بأسرها، وتحدد خيرهم بشكل عام.

  تتطابق لائحة المحدّدات هذه تماماً مع المحدّدات العشرة الاجتماعية التي وُضعت في "الحقائق الصلبة"، وهو منشور من "منظمة الصحّة العالميّة"، كتابة "ريشارْد وِلْكِنْسون" و"مايْكل مارمِت"، كما مع العناصر التسعة الضرورية لمجتمع محلي صحّي التي تطرحها "شرعة أوتاوا"، عبر بيان صدر عن مؤتمر لمنظمة الصحّة العالمية عام 1986 في أوتاوا في كندا. ( The Solid Facts. WHO. By Richard Wilkinson and Michael Marmet) من "الحقائق الصلبة": الدرجة الاجتماعية (الإنصاف والعدل: درجة الفروق في الغنى وفي الفرص بين من لديهم الأكثر ومن لديهم الأقل) الضغوط الخبرة المبكرة في الحياة الإقصاء الاجتماعي (مقابل الترابط الاجتماعي) العمل البطالة الدعم الاجتماعي الإدمان التغذية النقل من "شرعة أوتاوا": السلام المأوى/ السكن التعليم التغذية الدخل نظام بيئي مستقر الموارد المستدامة العدالة الاجتماعية الإنصاف للمزيد عن المحدِّدات الاجتماعية والصحة من منظور مجتمعي، يمكنكم الذهاب إلى الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية والفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية.

  الانتباهُ المُعطى للمحدّدات الاجتماعيّة بشكل كبير يزيد من اتساع ما يمكن أن نعتبره التأثيرات الصحّية. ففيما

  التأثيرات على الصحّة غالباً ما تكون مَرئيّة بتعبيرات مباشرة وطبّية (الكيمائيّات من معمل صناعي أو من مخزون مياه مسمّم ينساب من مزرعة، مثلاً، مسبِّبة أنواعاً محدّدة من السرطان)، يمكنها أن تكون كذلك غير مباشرة وأقل مرئية بكثير.

  الضجة المتأتّية عن زحمة السير بسبب مشروع تجاري تنموي بعيد قد تزعج نوم السكّان في مجتمع محلّي ما، وتؤثّر على نظام مناعتهم... حتّى لو لم يكن للتنمية نفسها أثرٌ مباشر على حياتهم. الإعانات الماليّة للصناعة أو تقلّبات العملات في قارّة أخرى قد تسبب خسارة في الدخل وتوتّرات حادّة لعمّال في معمل في بلدة في أميركا الشماليّة، ما قد يؤدّي إلى سوء استخدام لبعض المواد المخدّرة، ومشكلة صحيّة عامّة كبيرة.

  لهذه الأسباب، يمكن أن يكون "قياس الأثر الصحّي" بهذه الأهمّية. وهو في أحسن الأحوال يمكن أن يمنع بشكل مباشر التبعات الصحّيّة السلبيّة، وحتّى عندما لا يتمكّن من ذلك (إذ إنّ سياسة محلّية أو مشروعا محلّيا لا يتحكّمان بالاقتصاد العالمي) فإنه يمكن لقياس الأثر من خلال توقّع التبعات أن يساعد على درء تأثيراتها الأسوأ. وفي أسوأ الأحوال، يمكن لقياس الأثر أن يجعل صانعي السياسات والآخرين الموجودين في مواقع السلطة واعين المسألة، ويحفّزهم على التفكير بطرق للتصدّي لها. للمزيد عن المعلومات عن "قياس الأثر الصحّي"، يمكنكم الاطّلاع على تقرير "المجلس الوطني للأبحاث" الأميركي (باللغة الإنكليزية) عن تحسين الصحّة في الولايات المتّحدة: دور "قياس الأثر الصحّي".

  جديرةٌ الملاحظة هنا أنّه في وقت كتابة هذا النص (2008)، كان "قياس الأثر الصحّي" ما زال غير مستخدَم بشكل واسع على المستوى العالمي. لقد قام الاتّحاد الأوروبي التزم قانوناً بتحليل التأثيرات الصحّية للبرامج والمشاريع والسياسات، ولكنّه ترك للأعضاء أفراداً أن يقرّروا كيف يُنفَّذ ذلك، وهؤلاء بدورهم، غالباً ما يتركونها للمقاطعات أو البلديّات. النتيجة هي وجود أماكن حيث يستخدم "قياس الأثر الصحّي" وحده بشكل دوري، وأماكن أخرى حيث يجري إدخال "قياس الأثر الصحّي" ضمن "قياس الأثر البيئي"، وأماكن أخرى حيث لا يوجد تقريباً أي قياس أثر رسمي يُذكر. أمّا باقي أنحاء العالم، فهو أقل التزاماً بمفهوم "قياس الأثر الصحّي". فلقد استُخدم "قياس الأثر الصحّي" في كندا وأستراليا وفي بعض أجزاء العالم النامي، ولكن بشكل أساسي في إطار المشاريع التي يكون لها تأثير بديهي على الصحّة (أنظمة المياه والسدود والمناجم فوق الأرض وما شابه). في الولايات المتّحدة، لا يزال استخدام "قياس الأثر الصحّي" في مراحله الجنينية، وغالباً ما يحصل في تخوم "قياس الأثر البيئي"، وقد يتفحّص فقط المشكلات الصحّية الممكنة البديهية (زيادة في الربو نتيجة لازدياد زحمة السير، مثلاً) وليس التبعات الدقيقة طويلة الأمد، أو إمكانيّة تعزيز الصحّة.

  لماذا قياس الأثر الصحّي؟

  "قياس الأثر الصحّي" أمر شاق إذا ما نُفّذ بشكل جيّد، وهو يستهلك وقتاً طويلاً. لماذا إذاً صرف الوقت والمال والجهود عليه؟ هنالك مروحة متنوّعة من الأجوبة عن هذا السؤال:

  1. يساعد "قياس الأثر الصحّي" على اتّخاذ قرارات أفضل. يزوّد "قياس الأثر الصحّي" صانعي القرار بأكبر كمّ ممكن من المعلومات عن المشاريع أو السياسات التي يوشكون على مباشرة العمل عليها. هذا يعني مفاجآت أقل أو غياب المفاجآت تماماً في أثناء مسار العمل، وأخطاء أقل يتوجب إصلاحها لاحقاً.

  2. يعزّز "قياس الأثر الصحّي" التعاون بين القطاعات. الهيئات الحكوميّة والمؤسسات أو المنظمات الأخرى التي تمثّل قطاعات معيّنة (الصحة والزراعة والتعليم والنقل والسكن والترفيه والخدمات الإنسانيّة، الخ) نادراً ما تعمل معاً في التخطيط وتطبيق المشاريع، لاسيّما عندما تبدو هذه المشاريع ضمن دائرة اختصاص إحدى هذه القطاعات فقط. قد يجمع "قياس الأثر الصحّي" لمشروعِ نقلٍ، مثلاً، كل أو بعض مكوّنات المزيج من مهندسي الطرقات السريعة، ومسؤولي الصحّة العامّة، ومجموعات بيئية ومواطنين يسكنون قرب الطرقات المتأثّرة الحاليّة والمقترحة، ومسؤولي أقسام المياه، ومؤمّني الكهرباء، والمزارعين ذوي الأراضي المتاخمة للمشروع، ومهندسي الأراضي، وشركات الشحن، وآخرين لفحص كافّة جوانب المشروع. سيميل بعض هذه العلاقات بين القطاعات المطوَّرة إلى الاستمرار طويلاً بعد انتهاء "قياس الأثر الصحّي على الأقل، "، وقد يكون لها تأثير إيجابي على عدد كبير من القطاعات والسياسات أيضاً.

  3. يُعلي "قياس الأثر الصحّي" من صورة الصحة والمسائل الصحّية، ويجعل احتمال أن يتم التفكير بها في كافّة الظروف أكبر. من خلال جلب التأثيرات الصحّية إلى انتباه المسؤولين الحكوميين، والمتعهّدين، والصناعة، والعموم، يزيد "قياس الأثر الصحّي" المعرفة العامّة ويضع الصحّة كعامل أساسي يجب اعتباره أكان "قياس الأثر الصحّي" مطلوباً في وضع معيّن أم لا.

  4. "قياس الأثر الصحّي" هو بطل المقاربة التشاركية التي تقدّر المجتمع المحلي، وتشمله وتُمكّنه. يسمح ذلك للمتأثّرين بالمشروع أو السياسة بأنْ يجري استشارتهم والإصغاء إليهم، أو أنه يسمح بالمشاركة في التخطيط لقياس الأثر وتطبيقه (وهذا أفضل)، ومن خلال ذلك  تطبيق السياسة ذاتها أو المشروع بنفسه. تزيد مقاربه كهذه كميّة المعرفة والإبداع المتوفّرة لحل المشكلات والتعاطي مع التحدّيات، وتُمكّن أعضاء المجتمع المحلي وتُعطيهم صوتًا، وتزيد ثقة المجتمع المحلي في المسار، وتشجّع الدعم المجتمعي للنتيجة النهائيّة. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

  5. يجمع "قياس الأثر الصحّي" المجتمع المحلي. من خلال التشديد على أهمّيّة التأثيرات الصحّية على كافة شرائح المجتمع المحلي، ومن خلال إشراكها في المسار، يتمكن قياس الأثر الصحّي من أن يوحّد المجتمع المحلي ويؤسس لعلاقات بين الناس ممن لم يكن بينهم أي تواصل في ظروف أخرى.

     يمكن لقياس الأثر الصحي كذلك أن يجمع من خلال المسار التشاركي قادة المجتمع المحليين والنشطاء مع الهيئات الحكومية والمتعهّدين وآخرين، للعمل على الاختلافات فيما بينهم وعلى بناء صلات شخصيّة ستؤدّي إلى تعاون في التخطيط لمشاريع وسياسات أخرى وتطبيقها.

     6. يعزّز "قياس الأثر الصحّي" الإنصاف. إحدى القيم الحاكمة في قياس الأثر الصحي لها علاقة بتعزيز الإنصاف والاعتبار الخاص للتأثيرات الصحّية على المجموعات الضعيفة. هذا يعزّز التعاطي العادل مع جميع المعنيّين، وطرح حاجات الأكثر ضعفاً، وإقامة التوازن بينها وبين حاجات العموم. يعطي "قياس الأثر الصحّي" أيضاً صوتاً للهموم المجتمعيّة، ما يعزّز الإنصاف في المشاركة كذلك.

     7. "قياس الأثر الصحّي" يعزّز السلوكيات والممارسات الصحّية. إن الفكرة من "قياس الأثر الصحّي" ليست فقط فهم السلبي والوقاية منه، بل هو أيضاً يستثير التأثيرات الصحّية الإيجابيّة للمشروع أو السياسة. فمثلاً، لا يكفي أن يمتنع مشروع تطوير سكني جديد عن استخدام المكوّنات العضوية المتطايرة في البناء (الكيمائيات الموجودة عادة في الغراء والمواد السائلة التي تستخدَم في البناء والتي يمكن أن تسبّب مشكلات صحّية لدى العديد من الناس)، ولكن يمكن للمشروع أن يحتوي على طرق للسير والدرّاجات الهوائية وعلى سمات أخرى تشجّع على التمارين البدنية وتعزّز صحة القلب. من هنا، يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يعزز الصحّة من خلال إجهاط الأخطار الممكنة ومن خلال تقديم الممارسات الصحّية.

     8. يمكن استخدام "قياس الأثر الصحّي" في أوضاع عديدة ومتنوعة. يمكن لقياس الأثر الصحّي يل المقصود به أن يكون مكيَّفاً للاستخدام في مشاريع محلية أو مناطقية أو وطنية، وفي خطط طويلة الأمد لمشاريع متعدّدة ولقرارات مرتبطة بالسياسات يمكن أن تغطّي أيّ أمرٍ من التنمية الاقتصادية المحلّية إلى السياسة الخارجية المركزية. إضافةً إلى ذلك، يمكن أن تصميم فردياً للمشاريع والسياسات في كافة القطاعات وفي الأنواع المختلفة من الظروف المحلية أو المناطقية أو الوطنية. إذاً يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يكون أداةً قيّمة لصناعة القرار على أيّ مستوى كان بسبب مرونة المفهوم.

     9. يؤمّن "قياس الأثر الصحّي" المستقبلي المعلومات قبل الحدث، تاركاً وقتاً للقيام بالتعديلات في الخطّة. المقصود بقياس الأثر الصحي أن يكون مستقبلياً وأن يعطي معلومات يمكن أن توجّه القرارات الخاصة بكيفية تطبيق المشاريع والسياسات. يزيل ذلك المشكلات من الطريق ويتعاطى مع الشكاوي أو الهموم، ويدرأ الصراعات القانونية المُمْكنة والنزاعات الأخرى، ويجعل الأمور بشكل عام أكثر سلاسةً. وحتّى إذا كان "قياس الأثر الصحّي" متزامناً أو رجعيّاً، يمكن له أن يجعلَ ممْكناً تصليح المشكلات أو زيادة خصائص تعزّز الصحّة.

     10. يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يعزّز التنمية المستدامة والمسؤولية البيئية. لأنّ التنمية المستدامة والهمّ البيئي متّصلان، دون مهرب، بصحّة المجتمعات المحلّية والشعوب (وهما بالفعل وبشكل خاص من ضمن محدّدات الصحّة)، غالباً ما ترتبط توصيات قياس الأثر الصحّي بهما. المحافظة على الأماكن المفتوحة، ومصادر الطاقة البديلة، والتنظيف البيئي، ومواد البناء غير السامّة، وضوابط التلوّث والضجّة، والسماد العضوي وتقنيات المزارع، كافّة هذه الأمور قد تكون عناصر تصدٍّ للتأثيرات الصحّية، تترافق مع طرح الاستدامة والأخلاقيّات البيئية أيضاً.

     11. إنّ "قياس الأثر الصحّي" قابل للتأقلم مع حاجات مجموعات عديدة مختلفة. يمكن للحكومات المركزية ومجالس المحافظات والبلديّات أن تستخدم "قياس الأثر الصحّي" للتأكّد من أنّ كافة المشاريع والسياسات التي يأخذونها على عاتقهم سيكون لها النتائج المتوخّاة دون أي تأثيرات جانبية سلبية غير متوقّعة على الصحّة. يمكن للمقاولين والمتعهّدين أن يتّخذوا قرارات عن البناء وعن مشاريع أخرى ضخمة تجنّب وقوع مشكلات مستقبليّة وترضي متطلّبات الحكومة. كما تستطيع المجتمعات المحلية والمنظمات المجتمعية أن تتأكّد من مراعاة صحّة المجتمعات المحلية بشكل أساسيّ في صناعة القرار ربطاً بالمشاريع والسياسات التي تؤثّر في سكانها، ويمكن لمناصري المحرومين أو المجموعات الأخرى الضعيفة (الأطفال أو الأشخاص ذوو الإعاقات أو الكبار في السن) أن يتأكّدوا من أنّ حاجات هؤلاء الناس مأخوذة في الاعتبار بدقّة عندما تُصنع القرارات.

     12. يساعد "قياس الأثر الصحّي" في تطوير السياسات. يؤمّن "قياس الأثر الصحّي" حضورَ الصحّة كهمّ عندما يفكَّر بالسياسات، ويؤمّن فهمَ التأثيرات الصحّية المحتملة لسياسةٍ ما قبل تطبيقها. هذا يؤدّي إلى سياسات أكثر شموليّةً، ويساعد على إزالة العواقب غير المقصودة.

     13. يساعد "قياس الأثر الصحّي" الاتّحاد الأوروبي وبعض صانعي السياسات الآخرين على طرح مستلزمات صناعة السياسات. في الأماكن حيث تُملي التنظيمات والقوانين المحلية أو المناطقية أو الوطنية أو الدوليّة ما الذي يجب أن يُشمَل أو يؤخذ في الاعتبار عندما يجري تطوّير السياسات وتطبيقها، يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يزوّد صانعي القرار بمعلومات يحتاجونها من أجل تلبية المستلزمات.

     14. يدرك "قياس الأثر الصحّي" أن هنالك عوامل أخرى توجّه القرارات غير الصحّة. يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يساعد صانعي القرارات على أن تأخذ كافّة العوامل التي تدخل في تصميم مشروع أو تطوير سياسة في اعتبارها. إذا كان هنالك احتمال وجود تأثيرات صحية خطرة على عدد قليل من الناس، مقابل منفعة اقتصاديّة ضخمة لعدد كبير من الناس (سيجري انتشال العديد منهم من الفقر، مثلاُ)، فقد يخدم "قياس الأثر الصحّي" في ترجيح القرار بعيداً عن جعل التأثير الصحّي أولويّة... وقد يكون ذلك مناسباً.

     15. إنّ "قياس الأثر الصحّي" هو عملية مبادِرَة وهو يقوم بتحسين النتائج الإيجابية ويخفّف من النتائج السلبيّة. يَمنح "قياس الأثر الصحّي" صانعي القرار الفرصة لاتّخاذ خطوات فعّالة لتحسين صحّة الناس ورفاههم، في أثناء عملية إنجاز مشاريع ضروريّة ومرغوبة، أو في غضون تطوير سياسات تحسّن المجتمع المحلي أو المنطقة أو البلد. يمكن لصانعي القرار أن يخلقوا وضعاً رابحاً للجهتَيْن، حيث يجني الجميع المنافع.

متى علينا القيام بقياس الأثر الصحّي؟

كما ذكرنا سابقاً، إنّ توقيت "قياس الأثر الصحّي" يمكن أن يحصل قبل تطبيق المشروع أو السياسة (مستقبلي)، أو خلال التطبيق (متزامن)، أو بعد إتمام المشروع أو وضع السياسة مكانها (استعادي). وفيما يمكن لأي من هذه الاحتمالات أن يكون قيّماً في حد ذاته فإنه يبدو واضحاً أنّ المثالي هو "قياس الأثر الصحّي" المستقبلي. إذ إنّ جمع كافّة الوقائع والمعلومات قبل البدء بمشروع أو تطبيق سياسةٍ ما يجعل الاحتمال أكبر بأن نفعل الأمور كما يجب، وإلاّ وجدنا فوضى كبيرة يجب ترتيبها لاحقاً. إنّ بعض مؤيّدي "قياس الأثر الصحّي" يعتبرون أنّ المتزامن أو الاستعادي ليسا "قياس الأثر الصحّي" نهائيّاً، بل مجرّد مراقبة أو تقييم للمشروع أو السياسة.

إذن، الوقت الأفضل للمباشرة في "قياس الأثر الصحّي" هو أثناء عمليّة التخطيط، قبل جدولة بدء النشاط أو وضع السياسة مكانها بوقت طويل. ويمكن لقياس الأثر الصحي اللاحق، أكان استعادياً أم متزامِناً، أن يكون مفيداً وأن يؤدّي إلى تصحيح الأخطاء التي تحصل الآن أو التي حصلت خلال مسار النشاط، ولكنّ تغيير مشروع أو تنقيح سياسة بعد أن تكون على الطريق أو (وهذا أسوأ) بعد إتمامها هو أصعب بكثير من تغيير الخطط مسبقاً. إضافةً إلى ذلك، عندما يأتي وقت اكتشاف "قياس الأثر الصحّي" المتزامن أو الاستعادي لتأثير صحّي سلبي وارد، الاحتمال كبير أن تكون قد نبّهت إليه أصلاً مجموعات محلية أو حتّى احتجّت عليه. إنّ أخذ التأثيرات بعين الاعتبار قبل الحدث لا يجعل طرحها أسهل فحسب، بل يجنّب فقدان ثقة ونزاعات غير ضرورية.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في قياس الأثر الصحّي؟

في الحقيقة، توجد طريقتان للإجابة عن هذا السؤال. الأولى هي مناقشة من يجب أن يكون مشمولاً في مسار "قياس الأثر الصحّي" وكيف. الطريقة الثانية هي التفكير في مَن يجب أن يقود المسار وينفّذ الدراسة من الناحية الواقعية (ما يتضمّن قدراً كبيراً من العمل، كما سنرى، بعضه تقني ويستلزم بكامله مروحة متنوعة من المهارات). سننظر إلى الطريقة الثانية في جزء "كيفية العمل" من هذا القسم، ونقصر النقاش هنا على مَن يجب أن يكون مشمولاً في العملية.

المسار التشاركي الحقيقي هو المسار الذي يتمثّل فيه كافّة أصحاب المصلحة، وحيث دورهم أساسي وليس فقط رمزيّاً. هذا يعني أنّهم يلعبون دوراً حقيقيّاً في التخطيط لقياس الأثر الصحّي ومراقبته، كما في المساعدة على صياغة التوصيات. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

يشمل أصحاب المصلحة:

1. المتأثرين بشكل مباشر بالتحرّكات أو السياسات المُقترحة. يقع هؤلاء في عدّة فئات:

2. أعضاء الجمهور الذي نصوَّب التغييرات باتّجاهه ، عندما يكون ذلك قابلاً للتطبيق.

3. أعضاء الجمهور الموجودين على مقربة جغرافية من التحرّكات المقترحة، والذين سيتأثّرون بشكل مباشر بالعمل الذي سيقام أو بتحرّكات أخرى ستنفَّذ. بعض الأمثلة يشمل الذين يسكنون قرب موقع تنمية مُقترح أو قرب مشروع ري، والذين يسكنون على الطريق بين مركز سكّاني أساسي ومنطقة ستجري تنميتها، والقابعين في اتّجاه مجرى النهر أو مجرى الريح لمشروع تنموي صناعي مُقتَرح يمكن أن يلوّث المنطقة، حتّى لو كانوا بعيدين نسبيّاً. (فمثلاً، الصناعة الثقيلة في المملكة المتّحدة وألمانيا وبولونيا هي المسؤولة عن المطر الحمضي في النروج.)

4. أعضاء المجموعات الأضعف التي يمكن أن تتأثّر كالأطفال، والكبار في السن، والأشخاص ذوي الإعاقات، والأقليّات اللغويّة أو غيرها، ومجموعات الدخل المحدود.

5. السكّان والمسؤولين في المجتمعات المحلّية التي ستتأثّر بالتحّركات أو السياسات المُقتَرحة (مثلاً، المجتمعات المحلّية المعرّضة لزحمة سير أكثر قسوةً بسبب التنمية السياحيّة).

2. المنخرطين في تنفيذ التحرّكات أو السياسات المقترحة. إنهم الأشخاص المسؤولين عن القيام الفعلي بتنفيذ المشروع أو تطبيق تفاصيل السياسة.

بعض الاحتمالات:

• متعهّدو الأراضي في القطاع الخاص وشركات البناء.

• المسؤولون والوكالات الحكومية على الصعيد المحلي والمناطقي والوطني.

• المخطّطون.

• الشرطة، ورجال الإطفاء، وعاملو الصحّة، ومؤمّنو الخدمات العامّة الآخرون.

• المنظمات غير الحكوميّة وغير الربحيّة المعنيّة بالمسائل و/أو المجموعات المتأثّرة. في العديد من البلدان، لاسيّما الولايات المتّحدة، غالباً ما يكون هنالك مجموعات تقوم بأعمال تنفيذ السياسات الصحّية والمتعلّقة بالصحّة، وهي تخدم مَن لديهم مشكلات صحّية جسديّة ونفسيّة، وتطرح منع العنف ومسائل بيئية وتحدّيات مجتمعيّة أخرى. هذه المجموعات غالباً ما ترى نفسها كممثّلة للمجموعات الضعيفة، وقد تفهم حاجات هؤلاء الناس بشكل أوضح من الوكالات الحكوميّة التي تشرف عليهم أو صانعي السياسات الذين يقرّرون مصيرهم. من المنطقي إذاً إشراك هاتين الفئتين بسبب هذا الفهم ولأنّهم متأثّرون بأنفسهم بالمشاريع والسياسات.

• مجموعات المناداة. يجب إشراك هذه المجموعات في عملية "قياس الأثر الصحّي" منذ البداية أكان موضوع المناداة قضيّة أو مجموعة. في حال كانت مجموعات المناداة هذه منخرطة بالفعل فإنه يمكنها أن تساعد بنفس الطرق كما تفعل المنظمات غير الحكومية. وفي حال كانت مُقصاة عن المشاركة فإنها ستشكك (وعن حق) بالمسار، ويمكن أن تخلق مشكلات لكلا مسار "قياس الأثر الصحّي" والمشروع أو السياسة موضوع التحليل. في حين أنه عندما يكون لها مكان على الطاولة فهي يمكن أن تعمل على أي مشكلة تنشأ، وتسير العملّية بشكل أكثر سلاسة.

• صانعي القرار أنفسهم. هم الناس (الوكالات الحكوميّة والمتعهّدون والمهندسون والمخطّطون والمسؤولون المحلّيون) الذين يتحكّمون بالتخطيط وبتطبيق المشاريع أو السياسات. من نافل القول أنّه من الضروري تمثيلهم في مسار "قياس الأثر الصحّي". فهم أوّلاً، يعرفون تفاصيل الميزانيّة، والحدود الزمنيّة، وعوامل أخرى تجعل خياراً ما قابلاً للتنفيذ أو مستحيلاً. وبنفس الأهميّة، فإنّ ثقل القرار يقع على أكتافهم. من هنا تكون من مصلحتهم ومصلحة القرار الصائب، أن يفهموا الخصائص الحقيقية للدلائل وتبعاتها.

• الوكالات الحكوميّة المسؤولة عن المسائل و/أو المجموعات التي تشكّل مواضيع البحث. غالباً ما يقع على عاتق الهيئات في القطاعات المتنوعة أن تنفّذ المشروع أو السياسة. من المهم إشراكها إذاً، ليس فقط من أجل هذا السبب، بل أيضاً لأنّها كلّما فهمت بشكل أفضل أسباب تنفيذ المشروع أو السياسة بهذا الشكل، يزداد احتمال أن تساهم في تحقيقه.

• الممثّلين عن قطاعات أخرى متأثرة بالطرح. قد يؤثّر مشروع زراعي، مثلاً، بشكل مباشر أو غير مباشر، على مخزون المياه والنقل والبيئة والعمل (بعض الأمثلة على الاحتمالات). من هنا، يؤمّن شمل الوكالات أو الأقسام المسؤولة عن هذه المجالات معلومات أفضل وأكثر كمالاً، ويعزّز التعاون والتواصل بين القطاعات، ويبقي كافّة القطاعات ذات الصلة في الدائرة.

• العاملين في المجال الصحّي على المستوى المحلي والوطني والعالمي. هم الناس الموجودون في المواقع التي تؤهلّهم على أحسن وجه لإصدار الأحكام حول التأثيرات الصحّية والمخاطر، ويمكنها أن تزيد من منافع "قياس الأثر الصحّي" بشكل لا حد له.

• أرباب العمل والاتّحادات العمّاليّة. لإنهم الأشخاص الذين سيكونون مسؤولين عن القيام بالعمل الحقيقي المادّي في المشروع، والذين سيقومون به، يمكن لهذه المجموعات أن تتوقّع قابليّة تنفيذ الاحتمالات المتعدّدة، وهي تتأثّر بخيارات صانعي القرار. كما قد يكون لهذه المجموعات قواعد داخليّة أو شروط تعاقد يمكن أن تملي ما يمكن القيام به أثناء مسار المشروع وما لا يمكن.

• المفوِّضين "بقياس الأثر الصحّي"، أي مَن سيقومون بتحريك عملية "قياس الأثر الصحّي" (ويدفعون كلفته في معظم الأحيان). قد يكون المفوِّض متعهّداً خاصّاً (إذ إنّه غالباً ما يُدفع لقياس الأثر البيئي كجزء من عملية الحصول على الترخيص)، أو بلديّة أو حكومة مركزّية أو منظّمة، الخ.

• الذين ينفّذون "قياس الأثر الصحّي" في الواقع. من نافل القول إنّ الأشخاص الذين ينفّذون "قياس الأثر الصحّي" هم معنيّون بالتخطيط له تطبيقه، فهذه مهمّتهم.

كيف نقوم بقياس الأثر الصحّي؟

لقياس الأثر الصحي جوانب عمليّة وسياسيّة لا يمكن في الحقيقة فصلها عن بعض. الجوانب السياسية لها علاقة بالدوافع والدعم لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي"، بالإضافة إلى التمويل. الجوانب العملية لها علاقة بالآليّات والأمور اللوجستية، أي جمع المشاركين المناسبين، ووضع الخطّة وتطبيقها، والخروج بمعلومات وعمليات تحرّك محتملة. سنبحث في النوعين من الجوانب المختلفة، بدءاً بالجوانب السياسية نظراً إلى ضرورة وجود بعض العناصر السياسيّة على الأقل لكي يحصل "قياس الأثر الصحّي" أصلاً.

الجوانب السياسية في تنفيذ "قياس الأثر الصحّي":

1. لكي يصبح "قياس الأثر الصحّي" شائعاً، وتحديداً لكي يتمأسس، يجب على الأقل أن يكون لدى السياسيّين والوكالات الحكومية الاستعداد للتفكير في بعض المفاهيم:

2. الصحّة مهمّة لدرجة جعلها جزءاً لا يتجزّأ من أي مشروع أو سياسة لها تأثير عليها.

3. الصحّة ليست مسألة فرديّة، بَل يجب أن يُنظر إليها في إطار أوسع (إطار مجتمع محلّي أو مناطقي أو وطني أو عالمي)، وفقاً لمدى المشروع المقترح أو السياسة المطروحة.

4. الصحّة أكثر من التخفيف من الأمراض أو الإصابات أو الظروف الطبيّة، أو القضاء عليها أو الوقاية منها، فهي تشمل كذلك تعزيز الصحّة والتبعات النفسيّة لها، وجوانب أخرى منها.

5. المحدّدات الاجتماعية والمحدّدات الأخرى للصحّة هي حقيقية فضلاً عن كونها مهمّة جوهريّاً لخلق مجتمعات ومجتمعات محلّية صحّية.

6. الصحّة تتخطّى قسماً واحداً أو وزارة واحدة، أي لا يكفي أن تُشرك وكالات الصحّة العامّة في تفحّص التأثيرات الصحّية لمشروع أو سياسة، والتعاون بين الأقسام وبين القطاعات ضروري من أجل الفهم الكامل للتأثيرات الصحّية الناجمة عن المشاريع أو السياسات.

7. هم بحاجة إلى المعلومات الأكثر كمالاً ممكناً والأفضل والأدق من أجل القيام بقرارات صائبة تأخذ التأثيرات الصحّية بعين الاعتبار.

2. لن يحصل "قياس الأثر الصحّي" بجودة مضبوطة أو بانتظام إلاّ إذا كان مُمَأسساً على أساس قانوني بشكلٍ ما (قانون أو نظام للوكالة أو سياسة واضحة أو مستلزمات الترخيص، الخ). يجب أن يضع الأساس القانوني معايير واضحة لما يحتاجه "قياس الأثر الصحّي"، ومَن يجب أن يشمل، وعلى أيّ مستوى يجب أن يجري. (صدر مؤخّراً عن الاتّحاد الأوروبي، مثلاً، أن تنفيذ أي مشروع جديد أو سياسة ذات صلة يستلزم قياساً بيئيّاً استراتيجيّاً، ويستوجب دراسة الناس والصحّة بالتزامن مع العوامل الأخرى.)

3. يجب أن يكون "قياس الأثر الصحّي" مدفوع الكلفة. يجب أن تحتوي التنظيمات أو التشريعات الحاكمة" آليّةٌ متّسقة لتمويل "قياس الأثر الصحّي" كتابةً في وإلا فالقياس لن يتم. قد يكون ذلك تمويلاً من الحكومة عبر بند معيّن في الموازنة، أو من موازنة القسم المناسب أو الوزارة الملائمة (الأكثر منطقيّاً أن يكون بنداً معيّناً من الميزانيّة، إذ يزيل بذلك احتمال التباس المسؤوليّات ما بين الأقسام والهيئات حول تأمين كلفة "قياس الأثر الصحّي"، في مجال يكون لها جمعيها بعض الإشراف عليه.)

إن طريقة أخرى محتملة للتمويل، على الأقل بالنسبة للمشاريع التي تبادر إليها الشركات الخاصّة، هي في جعل المتعهّد أو الشركة أو المتعاقد يدفع كلفة "قياس الأثر الصحّي" كجزء من عملية الحصول على الترخيص، كما يفعلون في الولايات المتّحدة، مثلاُ، بالنسبة لقياس الأثر البيئي. كما قد يكون المزج بين التمويل الخاص والتمويل العام خياراً، على الأقل في بعض الحالات. ومع أنّ هنالك بعض الحالات قد تطلب فيها مجموعةٌ من المواطنين أو مجموعة مناداة أو منظّمة غير حكوميّة قياساً للأثر الصحي من أجل حماية مجموعة معرّضة، يجب ألاّ يعتمد التمويل بشكل عام على الناس المتأثّرين بل يجب أن يكون مسؤوليّة الحكومة بمعنى ما، كما يحصل "قياس الأثر البيئي" في الولايات المتّحدة. (في هذه الحالة، القانون يحدّد مَن يدفع لقياس الأثر البيئي.)

4. يجب أن تتعاون الهيئات الحكوميّة لكي يكون "قياس الأثر الصحّي" بجودة عالية. يتطلّب الأمر عادةً أن ينظر قسم الصحة أو وزارة الصحة والوكالة المشرفة على القطاع المرتبط بشكل مباشر بالمشروع أو السياسة، وعلى الأرجح وكالات أخرى ذات صلة كذلك، في كافّة جوانب الطرح وتستخرج كافّة التبعات الصحّية المرتبطة بتنفيذه. فمثلاً، قد يشمل مشروع تنموي تجاري أقسام الصحّة والبيئة (جودة الهواء، والضجّة، والمحافظة على الأماكن المفتوحة، الخ) والنقل (أنماط السير والزحمة، وطرقات جديدة أو محسّنة) والعمل (العوامل الاقتصاديّة) والزراعة (التأثيرات على الأراضي الزراعيّة القريبة) والسكن (تهجير بسبب المشروع)، بالإضافة إلى أقسام أخرى.

غالباً ما تُستخدَم البيروقراطيّة الحكوميّة للمنافسة والسريّة، بدلاً من الانفتاح والتعاون. لكي يعمل "قياس الأثر الصحّي" يجب أن يكون واضحاً أنّ العمل سوية ينفع الجميع في الواقع ويجعل المهمّة أسهل على الجميع.

5. يجب أن تكون الحكومة مستعدّة لإشراك مَن سيتأثّرون والانتباه إلى همومهم ونصائحهم. غالباً ما تكون البيروقراطيّات أكثر ممانَعةً للعمل مع المواطنين منها مع بيروقراطيات أخرى، وقد يلزم تغيير ثقافة أقسام الحكومة ووكالاتها لكي يحصل ذلك. وكما تظهر ضرورة التعاون بين البيروقراطيّات يجب أن يرى البيروقراطيّون إيجابيّات مشاركة العموم (تبنّي المواطنين، وزيادة الثقة في قرارات المسؤولين، وانخفاض في البغض، والتخفيف من الاحتجاجات ما بعد المشروع أو السياسة أو القضايا القانونية) قبل أن يلتزموا بها تماماً.

لا يوجد طريقة موصوفة للقيام بقياس الأثر الصحّي. بالتعريف، فإن قياس أثرٍ ما يُكيَّف مع سياقه (مكان السياسة المقتَرحة والقطاعات والسمات وكمّية التناقض التي تتسبّب بها والمستويات الحكوميّة المُنخرطة، الخ). ولكن يبقى شكل عام ينطبق على أي قياسٍ للأثر الصحّي، إذ يتكوّن من خمس مراحل، ومجموعة خطوط توجيهية، دون أن تكون متحجّرة، وهي تتماشى مع المراحل التي تساعدكم على تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" بطريقة فعّالة.

الجوانب العملية لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي:"

لا يوجد طريقة موصوفة للقيام بقياس الأثر الصحّي. بالتعريف، فإن قياس أثرٍ ما يُكيَّف مع سياقه (مكان السياسة المقتَرحة والقطاعات والسمات وكمّية التناقض التي تتسبّب بها والمستويات الحكوميّة المُنخرطة، الخ). ولكن يبقى شكل عام ينطبق على أي قياسٍ للأثر الصحّي، إذ يتكوّن من خمس مراحل، ومجموعة خطوط توجيهية، دون أن تكون متحجّرة، وهي تتماشى مع المراحل التي تساعدكم على تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" بطريقة فعّالة.

المرحلة الأولى في المسار هي اختيار مَن سيقوم بقياس الأثر لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي". بشكل عام، ومن دون أن يكون ذلك صالحاً لكل حلة، هناك إجماع بين مؤيّدي "قياس الأثر الصحّي" على أنّ المسؤولين عن هذه المهمّة يجب أن يتم تدريبهم على "قياس الأثر الصحّي" أو أن يختبروه، بصرف النظر عن خلفيّتهم المحدّدة التي يأتون منها (صحّة عامّة أو أبحاث في العلوم الاجتماعيّة أو إدارة عامّة أو أمر آخر مختلف تماماً). ومع أنّه لم يجر مناقشة التدريب بشكل واسع فيجب أن يتضمّن على الأرجح أساساً حول مسائل الصحّة العامّة ومحدّدات الصحّة، بالإضافة إلى منظور أوسع إلى الصحة باعتبارها مسألة مجتمعيّة (أو أوسع من ذلك). يجب أن يشمل التدريب أيضاً آليّات تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" (إشراك المجتمع المحلي وإشراك كافّة الوكالات والمنظّمات ذات الصلة والاجتماع بهم ، وتوليد الخيارات.. الخ)  وربّما شمل التدريب بعض التعليمات وممارسة تقريب وجهات النظر المتعارضة، وإقناع القطاعات بالعمل معاً، وحل النزاعات، وتيسير النقاش. يعتقد "جون كيم"، وهو منظّر وداعم أساسي لقياس الأثر الصحّي، أنّ التدريب أقل ضرورة من الخلفيّة العامّة في التعامل مع الناس وبعض القدرة على تنفيذ الأبحاث. وهو يشعر أنّ "قياس الأثر الصحّي" ضروريٌ لدرجة أنّه من الأهم نشره بأوسع طريقة ممكنة بدلاً من الانتظار إلى أن يصبح عددٌ كبير من الناس خبراء في قيادة العملية. بينما يشعر آخرون أنّنا نوقع أنفسنا في الفشل إذا باشرنا العمليّة من دون تدريب محدّد وخبرة في تنفيذ "قياس الأثر الصحّي". الكاتب هنا يقع في مكان ما بين الاثنين كما سيُظهر هذا المقطع. إذ إنّه يبدو منطقيّاً افتراض تحلّي عدد من الأشخاص بالمهارات (والسمات الفرديّة) اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي" كنتيجة للتدريب والخبرات التي يعيشونها أصلاً، وإنّ تدريب منَ سيقيس الأثر الصحّي لفكرة جيّدة بالطبع، ولكن في مجالٍ جديد كقياس الأثر الصحّي فإن معظم الخبرة اللازمة ستأتي دون شك من الخبرة العملية في أي حال. التدريب الأفضل قد يكون مفيداً عبر التمرّن مع شخصٍ قد نفّذ قياس الأثر الصحّي بنجاح في السابق. إذن مَن يُرجّح أن يكون منفّذو "قياس الأثر الصحّي"؟ إذا أخذنا في الاعتبار المهارات اللازمة (كلّما كان التدريب اللازم أقل، يكون استعدادهم للقيام بالمهمّة أسرع) فسيأتي هؤلاء المنفّذون من المجالات التي ذكرناها أعلاه، أو ربّما من مجالات أخرى كعلم النفس المجتمعي، أو عالم المنظّمات غير الحكوميّة حيث يكون العديد من هذه المهارات لازماً ومطبّقاً بشكل دوري. المصادر الأخرى الممكنة هي الجامعات، ومجموعات التفكير، والحكومة.  بغض النظر عن مكان مجيئهم  يجب أن يكون الذين ينفّذون "قياس الأثر الصحّي" قادرين على الاتّصال والتواصل بشكل فعّال ومحبّب مع مروحة واسعة من الناس، وأن يتعاملوا براحة مع النزاع والتناقضات الظاهرة، وأن يعرفوا كيفيّة التحرّك والتفاوض مع الحكومات وبيروقراطيّات أخرى، وأن يفهموا الأبحاث، وأن يحافظوا على هدوئهم أمام أي أمر يأتي على طريقهم. هنالك جوانب سياسيّة لهذا الخيار كذلك. فإنّ "قياس الأثر الصحّي" الأكثر موضوعيّةً سيُنفّذه بالطبع أشخاص دون أي مصلحة في النتائج ودون أي صلات مع الوكالات أو أي الأفرقاء الآخرين المعنيّين. ولكن من جهة أخرى، قد تميل الحكومات وهيئات أخرى إلى جعل تنفيذ نشاطاتٍ كقياس الأثر الصحّي على أيدي أشخاص قد يحابون نهج الحكومات المُفضّل في العمل. يجب أن يكون هنالك نوعٌ من الموانع ضد توظيف ممارسين لقياس الأثر الصحّي يكون لهم إنحياز معيّن أو عليهم واجبات تجاه من كلّفهم بالقيام بقياس الأثر. إن كلاً من الحاجة للاستخدام الأخلاقي للأدلة المجموعة وعدم جدوى "قياس الأثر الصحّي" الانتهازي، يجعلان اختيار المنفّذين أمراً مهمّاً، وأمراً يجب ألاّ يتم إملاؤه سياسيّاً.

 

يتألّف "قياس الأثر الصحّي" من خمس مراحل:

• الغربلة

• تحديد المدى

• قياس الأثر

• التقرير

• التقييم

سننظر إلى كل من هذه المراحل على حدة، ونضع بعض الخطوط التوجيهيّة ضمن كل منها لتأمين فهم أوسع لمسار "قياس الأثر الصحّي"، وسلسلة خطوات يمكنكم اتّخاذها لتنفيذ هذا المسار:

1. الغربلة. يجب أن يجري تفحّص كل مشروع أو سياسة لتحديد ضرورة "قياس الأثر الصحّي" من عدمه. هنالك على الأقل سببان لعدم ضرورة "قياس الأثر الصحّي":

السبب الأوّل هو عدم وجود تأثير للمشروع أو السياسة على أي مجال يؤثّر على الصحة.

السبب الثاني هو أن تكون الصّحة مأخوذة تحديداً في الاعتبار في المشروع أو السياسة. على سبيل المثال، ما تجسَّد بالمشروع التنموي الذي صُمّم للمعيار الذهبي من أجل "القيادة في الطاقة والتصميم البيئي"، والذي نال النسبة الأعلى من مجلس "البناء الأخضر" الأميركي، مستخدماً مواد غير سامّة بالإضافة إلى وضع مساحات عديدة جانباً من موقعه للمساحات المفتوحة والترفيه، وخلق طرقات للسير على الأقدام وللدارجات الهوائية، واستخدام تصميم يشجّع التفاعل الاجتماعي والنشاطات الجماعيّة بين السكّان.

الغربلة هي المهمّة الأولى (وأحياناً الأخيرة) في تنفيذ "قياس الأثر الصحّي". يمكن لهويّة الشخص الذي يقوم بهذه المهمّة أن تشكّل مشكلة. فإذا وظّفتم فرداً أو فريقاً ليقوم بقياس الأثر الصحّي، سيكون لديه المعرفة والخبرة للحكم على ما إذا كان "قياس الأثر الصحّي" قيمّاً في هذه الظروف أم لا. وللأسف، قد يكون في ذلك تضارب مصالح: إذا قرّروا عدم ضرورة "قياس الأثر الصحّي"، فسيصبحون دون عمل. كما يمكن لترك هذه المهمّة للّذي يقوم بالتكليف أن تشكّل مشكلة مماثلة ("قياس الأثر الصحّي" يستهلك الوقت ويتضمّن التعامل مع المجتمع المحلّي وقطاعات أخرى، ما قد لا يثير حماس المكلّف) بالإضافة إلى خطر تجاهل أمر مهم. الخيار الجيّد قد يكون توظيف أحد يتمتّع بمعرفة وخبرة تحديداً للقيام بالغربلة، ثمّ توظيف شخص آخر للقيام بقياس الأثر إذ لزم الأمر.

2. تحديد المدى. هي مرحلة التخطيط الحقيقي لقياس الأثر الصحّي، ففي هذه المرحلة، تحدّدون بشكل مبدئي الطرق التي يمكن للقرار تحت الدراسة أن يؤثّر على الصحة (إيجاباً أو سلباً)، والأشخاص الذين يمكن أن يتأثّروا، وكيف يجب قياس التأثيرات، وآراء أي خبراء لازمة لأخذ الصورة الكاملة، وما هي الموارد اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي"، وما هي أنواع الأدلّة التي يجب جمعها، الخ... في نهاية مسار تحديد المدى، يجب أن يكون قد أصبح لديكم خطّة كاملة لكيفيّة تنفيذ قياس الأثر.

كما ذكرنا سابقاً، لا يوجد طريقة واحدة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي"، فذلك يعتمد على الظروف الفرديّة لكل وضع ومكان. في ما يلي هو طريقة منطقيّة لبناء مسار تحديد المدى، ولكن يجب ألا تُعتبَر الطريقة الوحيدة:

• استخدام المنطق والمعرفة السابقة وهموم المجتمع المحلّي، والقيام بتخمين مدروس عن التأثيرات الصحّية المحتمَلة للمشاريع أو السياسات المقترحة.

• تحديد القطاعات والفئات والمجموعات والأفراد الذين يلزم التشاور معهم و/أو إدخالهم في المسار.

• جمع فريق، فيه مَن سيخطّط ويقوم بالعمل الأساس لقياس الأثر الصحّي. يجب أن يضم هذا الفريق ممثّلين عن أكبر عدد ممكن من أصحاب المصلحة، بمن فيهم المتأثرون وهؤلاء الآتين من أو الذين يمثّلون الفئات الضعيفة.

قد يعتمد تكوين هذه المجموعة على الوقت. إذا كان الجدول الزمني قصيراً، فقد لا يكون منطقيّاً محاولة إشراك المجتمع المحلي في فريق التخطيط، مع أنّه بحاجة لأن يُستشار ويَبقى ملّماً بما يجري. ولكن من الضروري التأكّد من أنّ كافة الهيئات الحكوميّة ذات الصلة منخرطة، أو على الأقل في دائرة العِلم، لتجنّب إهمال أمر مهم، وللتأكّد من أنّ أمور المصالح لا تتداخل مع المسار. الفريق التشاركي الجامع هو المثالي. بعض المفوّضين بقياس الأثر الصحّي يوظّفون مستشاراً أو شركة للقيام بالمهمّة، وقد يتأكّد أو لا يتأكّد هذا الفرد أو المجموعة من أن كافّة الأصوات مسموعة. إن الجدول الزمني القصير يخفّف من احتمال شمولية وتشاركية المسار فعليّاً، ولكن يجب أن يبقى التصويب على هذه الغايات قدر الإمكان. إحدى نقاط أهمّية استخدام "النهج الفريقي" هي في أنّها تعطي الجميع فرصة إقامة علاقات شخصيّة عابرة للقطاعات. هذه العلاقات لا تجعل العمل أسهل في إطار "قياس الأثر الصحّي" فحسب، بل هي تحسّن العلاقات بين القطاعات للمستقبل. ففي نهاية الأمر، ليس "قياس الأثر الصحّي" المسار الوحيد الذي يمكن أن يستفيد من تعاون مختلف الوكالات الحكوميّة، أو من التنسيق بين الحكومة والمجتمع المحلي.

• الألفة مع الوضع الحالي للسياسة المطروحة أو المشروع المطروح، ومع القرارات التي يمكن و/أو يجب أن تُتَّخذ. هل يمكن لأي جانب من جوانب المشروع هذا أو السياسة هذه أو جميع الجوانب أن تُلغَى أو تغيَّر، وفي حال نعم، أيّ منها؟ وهل هنالك مشاريع أو سياسات أخرى تعتمد على هذا المشروع / هذه السياسة أو بالعكس، وما هي؟ وما المقصود أن يحقّقه تنفيذ هذا المشروع أو السياسة؟ وما هي المنافع المتوقَّعة ولمَن؟ وهل تؤثّر على أي من الفئات أو المجموعات الضعيفة؟

• تحديد الأدلة اللازمة. تحتاج مسارات "قياس الأثر الصحّي" المختلفة أنواعاً مختلفة من البراهين. قد يعتمد بعضها على مدى واسع من الأخبار والمقابلات المحليّة المباشرة، وقد يتطلّب البعض الآخر مراقبة بعض الأمور كتلوّث المياه أو مسار الزحمة، كما قد تعتمد أخرى جزئيّاً على دراسات متعلّقة بالأمراض (فحوصات واسعة القاعدة لمشكلات صحيّة من عدّة زوايا). معظمها سيحتاج بعض المزيج من أنواع الأدلّة. بعض الأدلّة التي يمكن السعي وراءها تشمل:

  • الأدلّة الموجودة: دراسات في المسألة ذات صلة مع الوضع الحالي، ودراسات في الفئات والمناطق الجغرافيّة التي ستتأثر، وإحصائيّات، الخ... مما  قد يكون متوفّرا عند الوكالات المتنوعة المنخرطة، أو عندالمستشارين، أو قد يلزم إيجادها في مجلاّت مهنيّة أو في المكتبات أو عبر الانترنت.

إنّ مؤيّدي "قياس الأثر الصحّي" يشدّدون على أهمية البحث في الأدبيّات الموجودة، أي الأبحاث المنشورة، و"الأبحاث الرماديّة"، أي الأدلّة التي جرى جمعها ولم تنشر. قد تكون هناك بيانات إحصائيّة جُمعت للمموّلين، أو أدلّة حسّية كنماذج من التربة أُخذت وتمّت المحافظة عليها لأغراض أخرى (لتفقّد المكان الأفضل لزراعة محصول معيّن)، أو مقابلات أُجريت أثناء الدراسة ما قبل التخرّج، الخ... وهي غالباً ما تقع أيضاً في هذه الفئة تلك  الدراسات والتقييمات التي تجريها داخليّاً المنظّمات غير الحكوميّة أو الوكالات الحكوميّة، حيث لا يكون المقصود منها نشرها، بل فقط توجيه عمل المنظمة أو الوكالة.

 

• الأدلّة التي يلزم جمعها: هنالك عدّة أنواع من الأدلّة التي يمكن أن تكون مفيدة هنا. إحداها هي الظروف على الأرض، أي الوضع المادّي للمنطقة الجغرافيّة، واللوجستيّات (النقل والطاقة والمياه، الخ)، وقربها من المساكن والمناطق المأهولة (المدارس والأماكن الدينيّة والحدائق والأحياء التجاريّة)، ووضع المجموعة المتأثّرة (مرّة أخرى، قد تكون الوكالات مفيدة هنا، كما الخبراء في المجال). نوع آخر من الأدلّة يأتي من معلومات مصادر المعلومات الأساسيين والمجتمع المحلي بأسره، أي قادة المجتمع المحلي أو الناطقين الرسميّين، ومجموعات المناداة، والأشخاص الذين يتمتّعون بفهم لتاريخ المنطقة، والناس المتأثرين بالمشروع أو السياسة موضوع الدراسة.

• النوع الأخير من الأدلّة يتكوّن من الدراسات أو الإحصاءات التي يجب القيام بها أو جمعها من قبل مسار "قياس الأثر الصحّي"، لاسيّما ربطاً بالمجموعات الضعيفة. قد يقوم بهذا العمل استشاريّون أو منفّذو قياس الأثر أو أعضاء آخرون من الفريق، عندما يكون ذلك مناسباً.

• تعيين مسؤوليّات لكافّة أجزاء "قياس الأثر الصحّي". يجب أن يفهم الجميع بوضوح ما هو دور كل شخص (التخطيط والإشراف، أو إنجاز مهمّات محدّدة، أو حضور اجتماعات، أو الاتّصال بأشخاص أو مقابلتهم، الخ)، والجدول الزمني المتبع. يكون منفّذو "قياس الأثر الصحّي" بشكل عام مسؤولين عن الإشراف عن المسار بأسره، بالإضافة إلى أي مهمّات أخرى محدّدة يمكن أن يأخذوها، والتأكّد من أنّ أعضاء الفريق يفون بالتزاماتهم و يلبّون مواعيد التسليم.

3.قياس الأثر. حتّى هذه اللحظة، كنتم تخطّطون. حان الوقت الآن لأداء قياس الأثر الفعلي أي جمع الأدلّة ودراستها، وتحديد طبيعة التأثيرات المحتملة وحجمها وأهدافها، في خضم احتمالات متنوعة. الخطوات هنا ليست خطوات فعليّة، إذ إنّ معظمها يمكن القيام به في نفس الوقت، في حال وجود عدد من الأشخاص منخرطين في قياس الأثر.

مراجعة الأدلّة الموجودة: هذه مبدئيّاً مسألة متابعة الدراسات والتقارير الإحصائيّة المنشورة وغير المنشورة، وقراءتها. قد يكلف بهذه المهمّة باحث واحد ذي خبرة فيما يعمل الآخرون على مهمّات أخرى (قد تتضمّن البحث في مكتبات الجامعة وملفّات الوكالات الحكوميّة وأقسامها، وهنا تكون مفيدةً العلاقات الجيّدة مع أشخاص من عدّة قطاعات.) المُراجِع يتحمّل مسؤوليّة تحديد مصداقيّة الدراسات والأدلّة الأخرى الموجودة، فليست كل دراسة بالضرورة مبنيّة أو منفّذة بشكل جيّد، وليست كافّة الخلاصات المستنتَجة بالضرورة منطقيّة أو دقيقة، وتصبح مهمّة المُراجِع اتّخاذ قرار فيما إذا كانت الدراسة مبنيّة بشكل تقيس فعليّاً ما تقترَح أن تقيسه، أم أن تفسيرات الباحث للنتائج تبقى سليمةً بعد التدقيق. في حال لم تكن كذلك، يجب ألاّ تُستخدَم الأدلّة أو يجب أن تُعرَض مع شرح أنّه مشكوك بأمرها بشكل ما. (انظروا الفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

الخطوات المفاتيح للقيام بمراجعة موضوعيّة ومنهجيّة هي: استخدام مقاربة معياريّة لتوجيه العمليّة أن تكونوا منهجيّين التركيز على سؤال معيّن قياس جودة الدراسات المشمولة في المراجعة تحليل النتائج وجمعها عرض نتائج وتوصيات واضحة سينتج عن اتّباع هذه الخطوات اعتبار غير متحيّز للنتائج، وسيساند إحدى القيم الأساسيّة القابعة خلف "قياس الأثر الصحّي"، وهي الاستخدام الأخلاقي للدلائل.

• التآلف مع السياسة أو المشروع قيد الدراسة. قوموا بزيارة أماكن العمل، والمناطق الطبيعيّة، والمصانع، والمناجم، والمزارع، والطرقات، الخ، المتأثرة بالمشروع المقترح (أو الحالي إذا كان هذا الواقع) أو السياسة، وتعلّموا كافّة ما يمكن تعلّمه عنها. حاولوا الحصول على المخطّطات والخرائط والمسالك المقترَحة وما شابه، وقوموا بدراستها. تعرّفوا على الحي وعلى المنطقة، الخ، التي ستتأثر بالمشروع أو السياسة، وما هي أوضاع السكّان، وما هي الحدود الاجتماعيّة الجغرافيّة للمشروع أو السياسة. افهموا نوايا صنّاع القرار، أي ما هي فرضيّاتهم حول الكلفة والمنافع للمشروع أو السياسة، والتأثيرات المقصودة، الخ. كونوا واضحين ربطاً بالفروقات بين المشروع المطروح أو السياسة، وما هو حاليّاً موجود. قوموا بالبحث في كافّة القوانين والتنظيمات ذات الصلة، وافهموا ما الذي يجب تغييره (إذا وجب ذلك) في حال تطبيق المشروع أو الرسالة، واعرفوا ما هي المناطق التي قد تتأثّر بالمشروع أو السياسة، بالإضافة إلى تلك المعنيّة أصلاً.

• التعرّف على مروحة الخيارات. قد يكون بعض المشاريع أو السياسات قابلاً للإلغاء، أو مفتوحاً لأي تغييرات يلزم القيام بها من أجل طرح التأثيرات الصحّية (لا نحتاج إلى هذه الطريق لدرجة التعرّض لتأثيرات صحّية خطرة من خلال بنائها). قد يتم تعديل مشاريع أو سياسات أخرى بطرق محدّدة (يجب بناء الطريق ولكن السؤال هو مكان وضعها). وقد تكون أخرى محدّدة بشكل قوي بالتغييرات التي يمكن أن تستوعبها (يجب أن تمر الطريق من هنا، ولكنّنا نريد أن نخفّف من التأثيرات الصحّية لبنائها ولاستخدامها على الشعب المحلّي). في حال كان هنالك خيارات محدّدة، أي إذا أمكنَ للطريق أن تمر من هنا أو من هنا أو من هنالك (خيارات أولى وثانية وثالثة)، كونوا على علم بها، وسواء كانت هي الخيارات الوحيدة الممكنة أم كانت هنالك أخرى يمكن التفكير بها في حال كانت عمليّة.

• إجراء مقابلات فرديّة وجماعيّة، وتنظيم اجتماعات، والقيام باستطلاعات، الخ، لجمع أدلة أخرى والحصول على معطيات من المجتمع المحلّي. (للمزيد عن جمع المعلومات من المجتمع المحلي، انظروا  الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة والقسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة والقسم 10: إجراء مسوح بالهموم والقسم 12: إجراء المقابلات والقسم 13: إجراء المسوح والقسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية بالإضافة إلى الفصل 36، القسم 6: التقييم التشاركي.)

  يجب إبقاء المجتمع المحلي أو الناس مطّلِعين طوال المسار. أكان هنالك مجموعة تخطيط تشاركيّة أم لا، يجب أن يعلم المجتمع المحلّي بوجود "قياس الأثر الصحّي"، ومَن المنخرطون، ومَن يمثّلون. يجب وصف "قياس الأثر الصحّي" له في البداية، ويجب أن يبقى على اطّلاع آني بالتقدّم، ممّا يساعد على منع المواطنين من الشعور بأنّ الحكومة أو الأعمال الكبيرة أو المؤامرة بين الشركات والحكومة تقوم ببساطة بما تريده تحت غطاء من السريّة، وستجد وتقرّر ما يناسبها (كما يساعد ذلك على منع الحكومات والشركات من القيام بذلك).

   

  • جمع الإحصائيّات والبراهين الأخرى غير المتوفّرة في الوقت الحالي واللازمة لصورة كاملة عن الوضع، أو ترتيبها. في بعض الحالات، عندما تسمح الموارد والوقت، قد يتضمّن ذلك إجراء دراسة تحديداً لقياس الأثر الصحي. (انظروا الفصل 31، القسم 2: إجراء دراسات عن المسألة.)

  • جمع المعلومات المتوفّرة من الوكالات المتنوّعة والمنظّمات غير الحكوميّة ومراكز البحث والأعمال والمؤسسات، والمجموعات الأخرى التي عليها مسوؤليّات أو هموم متّصلة بشكل مباشر أو غير مباشر بقياس الأثر الصحّي أو المسألة أو القطاع أو المنطقة الجغرافيّة أو المجموعة المُحتمَل تأثّرها. قد تشمل هنا الأدلّة أموراً مثل بيانات الوضع الاقتصادي الاجتماعي، وإحصاءات صحّية وديموغرافيّة، ومعلومات علميّة، الخ. (انظروا الفصل 3، القسم 19: استخدام السجلات الرسمية ومعلومات الأرشيف.)

  • قياس تأثير المشروع المقترح أو السياسة على صحّة قطاعات السكان المتأثّرة. هذا هو فحوى "قياس الأثر الصحّي"، بمعنى ما. عندما تُجمع الأدلة وتُدرس، يجب تحليلها لفهم التأثيرات الصحّية الممكنة. يمكن لذلك أن يكون تمريناً معقّداً، شاملاً ليس فقط التأثيرات الفوريّة على الصحّة بالمعنى الطبّي (التلوّث الهوائي الذي يمكن أن يتسبّب بأمراض تنفّسيّة أو يزيد من سوئها، مثلاً) بل المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة أيضاً.

    السياسات أو المشاريع التنمويّة (التي تنقل أناساً من حيّ ما وبذلك تعطّل الشبكات الاجتماعيّة والعائليّة) قد تترك آثاراً على الصحّة بنفس حجم التلوّث الهوائي أو رمي مواد تسبّب السرطان. وقد يؤثّر مشروع تنموي صناعي على التلوّث الهوائي على بعد عدّة مئات من الكيلومترات، إمّا من خلال البث الفعلي، أو من خلال زيادة زحمة الشاحنات. كما قد يزعج التوازن الاقتصادي للمنطقة، رامياً بالناس الموجودين على الحافّة في هوة الفقر، أو منتشلاً إيّاهم منه. الوضع الأخير يخلق معضلة، إذ إنّه يترك صانعي القرار وهم يزنون التأثير الصحّي الإيجابي للأمان الاقتصادي مقابل التأثير السلبي لزيادة الأخطار الطبّيّة. ولكن هذا هو هدف "قياس الأثر الصحّي". ليس المقصود به أن يقول لصانعي القرار ما يفعلون، بَل أن يعطيهم الصورة الكاملة لكي يتخذوا  قراراً مبنياً على المعرفة. إذا كان القرار صعباً وتتداخل فيه عوامل متناقضة، يصبح من الأهم اتّخاذه والأعين مفتوحة، وأن يكون صانعو القرار قادرين على شرح المنطق خلف القرار. من الجدير الملاحظة أنّ "قياس الأثر الصحّي" يمكن أن يخدم كذلك قيادة السياسات أو المشاريع بشكل تام في الاتّجاه الإيجابي. تذكر "كاريْن لوك"، في مقال على الإنترنت (انظروا الموارد في اللغة الإنكليزيّة)، خطّة تنمية مناطقيّة صُمّمَت بناءً على "قياس أثر صحّي" نُفّذ لتحديد نوع التنمية الذي يمكن أن يؤمّن التأثير الأقوى إيجابيّاً (ونفترض أيضاً الأضعف سلبيّاً) على صحة أهل المنطقة.

     

    • تحديد التأثيرات التي تتأتّى عن الخيارات المختلفة. مرّة أخرى، يمكن لذلك أن يكون معقّداً، ودقّته ليست مضمونة 100%. إذ تعتمد مدى دقّته على خبرات مَن ينفّذ "قياس الأثر الصحّي" وتجاربهم، بالإضافة إلى مدى تشاورهم مع الآخرين في مجالات متنوعة، من أجل التأكّد من أنّهم يعلمون كافّة ما يمكن أن يعلموه عن التبعات المحتملة لمسارات التحرّك المختلفة. كما يعتمد على ما إذا كانت الخيارات محدّدة مسبقاً أم ولّدها فريق "قياس الأثر الصحّي"، بناءً على الأدلة.

      هنالك بعض الأسئلة الأساسيّة التي يمكن طرحها للمساعدة على التفكير في الخيارات وتأثيراتها. في حال أتت تأثيرات صحّية سلبية مع خطّة مشروع أو سياسة كما هي، فكيف يمكن إزالة هذه التأثيرات؟ هل البدائل عمليّة؟ هل كلفتها محتمَلة؟ مَن ستنفع؟ مَن ستنفع الخطّة إذا بقيت كما هي؟ هل هنالك خيار يحوّل السلبي إلى إيجابي؟ (بناء مكان مخصّص للمشاة في مشروع تنموي قد يزيل خطر الإصابات والأمراض للأطفال الذين يلعبون في الخارج، ويخلق مساحة يستطيع الناس فيها بناء صلات اجتماعية بالإضافة إلى إقامة التمارين الرياضيّة، وبذلك يعزّز الممارسات الصحّية.) يجب أن يُعطيكم طرح أسئلة كهذه وترجيح الأجوبة أساساً لتأمين الخيارات والقيام بتوصيات، وهي الخطوات التالية في المسار.

       

4.التقارير والتوصيات. بعد أن تحلَّل الأدلة ويكتمل قياس الأثر، يقدّم فريق "قياس الأثر الصحّي" تقريراً إلى مَن كلّفه القيام بالعمليّة، وإلى المجتمع المحلي والهيئات المختلفة والمنظمات والمؤسسات المنخرطة. يتألّف التقرير من جزأيْن: الأوّل يصف المشروع المقترح أو السياسة المقترحة، ومسار "قياس الأثر الصحّي"، والأدلّة المجمَّعة، والنتائج المستخلَصة، والخيارات التي تمّ اعتبارها. ويتكوّن الجزء الثاني من التوصيات لتخفيف التبعات السلبية وتحسين تلك الإيجابيّة لكل خيار. وعندما يكون ذلك مناسباً، يجب أن تَعرض التوصيات إمّا خيارات محدّدة مسبقاً بترتيب الأولويّة أو اقتراحاً لاحتمالات أخرى (أيضاً حسب الأولويّة) بناءً على تحليل الوضع.

يحب أن تكون التوصيات مبنيّة على أساس الأدلّة، ما يعني عدم تسييسها، وموضوعيتها، واستخدام كافّة الأدلّة ذات الصلة وذات المصداقيّة، وتحليلها علميّاً عند الإمكان، ومحاولة فهم توفيق (أو شرح) الخلاصات المتضاربة عندما تكون موجودة. كما يعني ذلك اعتبار كافّة العوامل الموجودة وليس الصحّة فقط. ففيما المقصود بقياس الأثر الصحّي دراسة التأثيرات الصحّية، إنّ إحدى الفرضيّات خلف العمليّة هي أنّه قد يكون هنالك عدّة أغراض متناقضة (غالباً ما تكون إيجابيّة)، وأنّه في بعض الحالات لا يمكن أن تحافظوا على الكعكة سليمةوأن تأكلوها في الوقت نفسه. قد يكون أمام صانعي القرار خيارات صعبة للقيام بها، ويمكن لمسار "قياس الأثر الصحّي" مساعدتهم في ذلك.

يجب أن يكون التقرير مؤطّراً بشكل يستطيع كل من كان منخرطاً أن يفهمه. في حال وجود اعتبارات علميّة أو هندسيّة أو أخرى، يجب شملها في التقرير الكامل، ولكن يجب أن يكون هنالك ملخّص يمكن أن يفهمه الشخص العادي، ويشرح الأدلّة والخلاصات الواردة فيه. من المهم تحديداً أن يتاح للمتأثّرين بالمشروع أو السياسة فهم واضح لما تمّت مراجعته، وما كانت النتائج والتوصيات، ومدى طرح همومهم. سيكونون أكثر استعداداً لدعم القرار النهائي إذا وثقوا بالمسار.

يجب كذلك أن يقدّم التقرير مباشرةً إلى صنّاع القرار، وأن يشرَح التوصيات والنتائج بالتفصيل وشخصيّاً من نفّذ "قياس الأثر الصحّي". من بالغ الأهمّية أن يفهم صانعو القرار التقرير تماماً لكي يتمكّنوا من استخدام المعلومات داخله للفائدة القصوى.

كما على التقرير أن يكون متوفّراً لكافّة أصحاب المصلحة، وليس فقط كسجلّ رسمي يمكن إيجاده في مقر البلديّة أو في الأرشيف الوطني. يجب أن يكون سهل المنال، كأنْ يُرسَل إلى كافّة المنازل المتأثّرة إذا كان العدد مقبولاً، مثلاً، و/أو أن يُنشَر في الجريدة أو يوزَّع على المكتبات العامّة. يمكن كذلك إرساله إلى المنظّمات التي تخدم المجموعات المتأثّرة، أو تقديمه في اجتماعات عامّة. مهما كانت طريقة نشره يجب أنْ تعمل الجهود على التأكّد من أنّ المجتمع المحلّي علم بتنفيذ "قياس الأثر الصحّي" وبنتائجه.

من المهم أيضاً أنْ يفهم الجميع (من صنّاع القرار إلى الجمهور العام) أنّ "قياس الأثر الصحّي" ليس تعليمات بل هو أداة تساعد صنّاع القرار على الاستخلاص المنطقي للمسار الأفضل للتحرّك. وقد يختار هؤلاء عدم الأخذ بكافّة أو حتّى بأيٍ من توصيات "قياس الأثر الصحّي"، ولكنّهم ملزمون شرح أسباب ذلك والدفاع عن قراراتهم بحجج مقابلة.

5.تقييم فعاليّة "قياس الأثر الصحّي". كما ذكرنا، يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يكون فعّالاً بشكل مباشر (نتج عن قياس الأثر تغييرات في خطّة المشروع الأصلي أو السياسة)، أو فعّالاً بشكل عام (نُفِّذ "قياس الأثر الصحّي" وأُخذ بعين الاعتبار ولكنّه لم يُنتج أي تغييرات)، أو فعّالاً بانتهازيّة (استُخدِم "قياس الأثر الصحّي" للتأكيد على الطرح الأصلي أو دعمه)، أو غير فعّال نهائيّاً (تمّ تجاهل "قياس الأثر الصحّي"، أو جرى تنفيذه بطريقة ضعيفة فأصبح دون جدوى.) إنّ مسار "قياس الأثر الصحّي"، ونتائجه واستخلاصاته، وتوصياته، وتأثيراته على صنّاع القرار، يجب أن تؤخذ بأسرها بعين الاعتبار في التقييم من أجل فهم سواء كان فعّالاً أو لا، ولمَ كان  فعّالاً أو لم لا.

يمكن تقييم المسار عبر خطوط متعدّدة: إلى أي مدى يعكس "قياس الأثر الصحّي" قيم الديمقراطيّة والإنصاف والإدامة والاستخدام الأخلاقي للأدلة؟ ما مدى التشاركيّة والشموليّة التي يتمتّع بها، وإلى أي مدى أقنع أصحاب المصلحة بالمشاركة؟ ما مدى نجاحه في تشجيع التعاون بين القطاعات؟ إلى أي مدى جرى توزيع المسؤوليّات (في حال كان هنالك أكثر من شخص منخرط في تنفيذ "قياس الأثر الصحّي")؟

هل أَخذت النتائج في الاعتبار كافّة الأدلة؟ هل عَكست بدقّة المعلومات الموجودة  في هذه الأدلة؟ هل أخذت بالحسبان كافّة محدّدات الصحّة المنخرطة؟ هل اعتبرت مشاعر الناس المتأثّرين ومخاوفهم وآراءهم؟ هل أدركت الهموم الصحّية المتناقضة ووَصفتْها (نوعيّة الهواء مقابل الأمان الاقتصادي، مثلاً)؟

هل تأتّت التوصيات عن النتائج؟ هل كانت منطقيّة، وأخذت بعين الاعتبار عوامل كالكلفة والبيروقراطيّة والأمور اللوجستيّة والأذى للسكّان، الخ؟ هل أُعطيت التأثيرات على المجموعات الضعيفة اعتبارات جدّية وأولويّة؟

هل جرت متابعة التوصيات؟ في حال لمْ يحصل ذلك، لِمَ لا؟ وفي حال حصل، كيف جرى تطبيقها (مثلاً، هل مرّ قانونٌ ما أو هل عُدّلت تحرّكات أو هل تمّ استبدال مواد مختلفة أو هل اختيرت طريق أخرى، الخ)؟ ما مدى المساعدة التي قدّمها "قياس الأثر الصحّي" لصنّاع القرار من وجهة نظرهم؟

يمكن كذلك النظر في نتائج المشروع أو السياسة، ولكنّها قد تقع على الأرجح تحت بند تقييم المشروع أو السياسة بنفسه، ويكون هذا التقييم مستمرّاً، وبالشكل المثالي، قد يشمل العودة إلى وربّما مراجعة بعض التوصيات الأصليّة لقياس الأثر الصحّي، بالإضافة إلى تأمين المردود من الناس على فعاليّة مسار "قياس الأثر الصحّي". (تخصّص "عدّة العمل المجتمعي" أربعة فصول هي 36 و37 و38 و39 لتخطيط التقييمات ولتنفيذها، واستخدام النتائج لتحسين جهودكم.)

تتغيّر الأوضاع والقطاعات السكانية والظروف الاقتصاديّة، وقد تتغيّر التأثيرات الصحّية معها. فقد تظهر معلومات جديدة، وقد تأتي مخاطر صحّية جديدة، فيما تختفي أخرى سابقة. عندما يحصل ذلك، يجب أن تحصل أيضاً تعديلات تعكس هذه التغييرات وتعمل على متابعة دعم المجتمعات المحليّة الصحّية. إنّ "قياس الأثر الصحّي" والاستمرار في الانتباه إلى نتائجه وتوصياته يمكن أن يساعدا المشاريع والسياسات على أن تبقى ديناميكيّة وأن تتجاوب مع الحاجات الصحّية الحقيقيّة للمجتمعات المحليّة أو المناطق أو البلاد التي تقصد خدمتها هذه المشاريع والسياسات.

باختصار

يشكّل "قياس الأثر الصحّي" مساراً يحاول فهم التأثيرات الصحيّة الممكنة للمشاريع والخطط والسياسات المحلية والمناطقية والوطنية والعالمية، والقيام بتوصيات ربطاً بها. وهو يشمل كافّة اللاعبين (الوكالات الحكوميّة في قطاعات عديدة، والمتعاقدين والمتعهّدين، والمسؤولين المحليّين، والمؤسّسات المدنيّة، والأشخاص المتأثرين بالسياسات أو المشاريع المُقتَرحة، الخ)، على الأقل لدرجة ما، في التخطيط لقياس الأثر الصحّي وتنفيذه، والمُراد به إعلامهم جميعاً بالنتائج كذلك.

ليس المقصود أن يكون "قياس الأثر الصحّي" تعليمات لما يجب أن يقوم به صنّاع القرار، بَل أداةً تعطيهم أفضل وأدق معلومات ممكنة للعمل معها، وهم ليسوا محكومين بتوصياته، ولكن يمكنهم ترجيح المصالح والغايات المتنافِسة، واتّخاذ القرارات التي تبدو أنّها تحمل المصلحة العامة الأكثر شموليّة، والأقل احتمالاً للنزاع.

"قياس الأثر الصحّي" توجّههه قيم الديمقراطيّة والعدل والاستدامة والاستخدام الأخلاقي للأدلّة. في حال مورست هذه القيم فإنه يمكن لقياس الأثر الصحّي الذي ينفّد بشكل جيّد ويُنظر إليه بدقّة من قبل صنّاع القرار، أن يُنتِج ليس فقط مشروعاً يُخطّط ويُنفَّذ بشكل جيّد أو سياسة منصفة وفعّالة، بل أيضاً قد يُنتج تبنّياً ودعماً من المجتمع المحلّي، ومشاريع وسياسات تحمي عن حق وتُحسّن الصحة العامّة وتساهم في بناء مجتمع صحّي.نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

ما هو "قياس الأثر الصحّي"؟

____ إنّ "قياس الأثر الصحّي" هو مزيج من الإجراءات والطرائق والأدوات التي يمكن من خلالها الحكم على سياسة أو برنامج (سلسلة مشاريع لمدّة من الزمن) أو مشروع، من زاوية تأثيراتها المحتملة على صحة السكان، وتوزع هذه التأثيرات على السكان.

____ لا يقصد "قياس الأثر الصحّي" تحديد اتخاذ القرار بَل دعمه.

____ قد يجري "قياس الأثر الصحّي" عبر مسار بحث مكتبي أو سريع أو شمولي.

____ قد يكون "قياس الأثر الصحّي" مستقبلياً أو متزامناً أو استعاديا.

____ القيم التي التوحه قياس الأثر الصحي هي الديمقراطيّة والعدل والاستدامة والاستخدام الأخلاقي للأدلّة.

____ يتّخذ "قياس الأثر الصحّي" منظوراً مجتمعيّاً/محلياً أو أوسع للصحّة، ويعتبر المحدِّدات الاجتماعيّة والنفسية والاقتصادية والبيئية والسياسية للصحة  لها أهمّية المسائل الصحيّة المعيّنة عند قياس التأثيرات الصحّية.

لماذا القيام بقياس الأثر الصحّي؟

_____ يساعد "قياس الأثر الصحّي" على جعل القرارات أفضل.

_____ يشجّع "قياس الأثر الصحّي" على التعاون بين القطاعات.

_____ يُعلي "قياس الأثر الصحّي" من صورة الصحة والمسائل الصحّية، ويزيد احتمال أخذها في الإعتبار في كافّة الظروف.

_____ يناصر "قياس الأثر الصحّي" المقاربة التشاركيّة التي تقدّر المجتمع المحلي وتشمله وتمكّن.

_____ يجمع "قياس الأثر الصحّي" المجتمع المحلي سويّة.

_____ يعزّز "قياس الأثر الصحّي" العدل.

_____ يعزّز "قياس الأثر الصحّي" السلوكيّات والممارسات الصحّية.

____ يمكن استخدام "قياس الأثر الصحّي" في عدّة أوضاع متنوّعة.

____ "قياس الأثر الصحّي" المستقبلي يؤمّن المعلومات قبل الحدث، ما يعطي الوقت للقيام بالتعديلات في الخطط.

____ يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يعزّز التنمية المستدامة والمسؤوليّة البيئية.

_____ "قياس الأثر الصحّي" قابل للتكييف مع حاجات مجموعات عديدة مختلفة.

____ صانعو سياسات "قياس الأثر الصحّي" يطرحون متطلّبات صناعة السياسات.

____ "قياس الأثر الصحّي" يدرك وجود عوامل أخرى توجّه القرارات غير الصحّة.

____ يشكّل "قياس الأثر الصحّي" مساراً مبادراً فاعلاً يحسّن النتائج الإيجابيّة ويخفّف من تلك السلبيّة.

متى عليكم القيام بقياس الأثر الصحّي؟

____ إذا أمكن، يجب تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" قبل التخطيط الكامل أو التطبيق للمشروع المقترح أو السياسة المطروحة، لكي تتم الاستفادة من المعلومات التي يؤمّنها القياس.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في القيام بقياس الأثر الصحّي؟

____ يجب أن يُشرِك "قياس الأثر الصحّي" ممثّلين من كافّة أصحاب المصلحة.

يشمل هؤلاء:

____ المتأثّرين بشكل مباشر بالتحرّكات أو السياسات المقترحة.

____ المنخرطين في تنفيذ التحرّكات أو السياسات المقترحة.

____ المنظمات غير الربحية وغير الحكوميّة المعنيّة بالمسائل و/أو المجموعات المتأثّرة.

____ مجموعات المناداة.

____ صانعي القرار أنفسهم.

____ الوكالات الحكوميّة التي تتحمّل مسؤوليّة المسائل و/أو المجموعات المعنيّة.

____ ممثّلي القطاعات الأخرى المتأثّرة بما هو مطروح.

____ العاملين في مجال الصحّة على المستويات المحلّية والوطنية والعالميّة.

____ أرباب العمل واتّحادات العمّال.

____ مَن قام بالتكليف للقيام بقياس الأثر الصحّي، أي الذين يقومون بتحريكه (ويدفعون كلفته في عدّة حالات).

____ الذين يقومون بالتنفيذ الفعلي لقياس الأثر الصحّي.

كيف نقوم بقياس الأثر الصحّي؟

الجوانب السياسيّة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي":

____ من أجل أن يصبح "قياس الأثر الصحّي" شائعاً، وتحديداً لكي يُمأسَس، يجب أن يفهم السياسيّون كما الوكالات الحكوميّة ما يلي:

• الصحّة مهمّة إلى درجة وجوب أن تصبح جزءاً لا يتجزّأ من أي مشروع أو سياسة يمكن أن يؤثّرا عليها.

• الصحّة ليست مجرّد مسألة فرديّة، بَل يجب أن يُنظر إليها في إطار أوسع (مجتمعي أو مناطقي أو وطنيّ أو عالميّ)، وفقاً لمدى المشاريع أو السياسات المُقتَرحة.

• الصحّة أكثر من إزالة الأمراض أو الإصابات أو الظروف الطبّية أو التخفيف أو الوقاية منها ، بل تشمل أيضاً تعزيز الصحّة وتبعاتها النفسيّة وجوانب أخرى منها.

• المحدِّدات الاجتماعيّة وغيرها من محدّدات الصحّة هي حقيقيّة ومهمّة بشكل جوهري من أجل خلق مجتمع محلي ومجتمع صحّي بشكل عام.

• تتخطّى الصحّة أي قسم واحد أو وزارة واحدة، أي يجب ألاّ تكون وحدها وكالات الصحّة العامّة منخرطة في تفحّص التأثيرات الصحّية للمشروع أو السياسة، فالتعاون بين الأقسام وبين القطاعات ضروري من أجل الفهم الكامل للتأثيرات الصحّية للمشاريع أو السياسات.

• إنّهم بحاجة لأفضل وأدق وأقرب معلومات ممكنة إلى الكمال من أجل القيام بالقرارات الصحيحة التي تأخذ التأثيرات الصحّية في الحسبان.

____ لن يحصل "قياس الأثر الصحّي" بشكل منتظم أو بنوعيّة مضبوطة إلاّ إذا كان مُمأسساً على أساس مشرّع بشكل ما (قانون، أو تنظيم لوكالة ما، أو سياسة واضحة، أو مستلزمات الترخيص، الخ).

____ يجب أن تكون كلفة تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" مدفوعة.

____ يجب أن تتعاون الوكالات الحكومية لكي يكون "قياس الأثر الصحّي" ذا جودة عالية.

____ يجب أن تكون الحكومات مستعدّة لأن تنخرط في هموم الأشخاص المتأثرين وأن تستمع وتلتفت وإلى نصائحهم

الجوانب العمليّة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي":

____ اختيار أشخاص لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي".

_____ في الوضع المثالي، يكون منفّذو "قياس الأثر الصحّي" مدرَّبين ولهم خبرة، أو على الأقل، تكون لديهم المهارات المهنيّة والتنظيمية والمهارات المتعلّقة بالعلاقات بين الأشخاص اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي" بنجاح.

_____ يتكوّن "قياس الأثر الصحّي" من خمس مراحل:

• الغربلة

• تحديد المدى

• قياس الأثر

• التقرير

• التقييم

_____ الغربلة هي تفحّص المشروع أو السياسة لمعرفة ما إذا كان "قياس الأثر الصحّي" ضروريّاً.

_____ تحديد المدى هو التخطيط الفعلي لقياس الأثر الصحّي، أي تحديد الطرق التي يمكن للقرار المطروح أن يؤّثر بها على الصحّة (إيجاباً أو سلباً)، والأشخاص الذين يمكن أن يتأثّروا، وكيف يجب قياس التأثيرات، وآراء أي خبير تَلزمنا للحصول على الصورة الكاملة، والمواد اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي"، وأي نوع من الأدلة يجب جمعها، الخ...

____ قد تتضمّن الخطوط التوجيهية لتطوير خطّة هذه الخطوات:

• استخدام المعرفة السابقة والمنطقيّة وهموم المجتمع المحلي، والقيام بتخمين مطلّع عن التأثيرات الصحّيّة المحتملة للمشاريع أو السياسات المُقتَرحة.

• تحديد القطاعات والفئات والمجموعات والأفراد الواجب استشارتهم/ها و/أو الواجب إدخالهم/ها في المسار.

• تجميع فريق من بين هؤلاء يمثّل كافّة أصحاب المصلحة، من أجل التخطيط والقيام بالعمل الأساس لقياس الأثر الصحّي.

• التآلف مع الوضع الحالي للمشروع أو السياسة، والبدائل الممكنة للخيارات الحاليّة، والقرارات التي يمكن أو يجب أن تؤخَذ.

• تعيين المسؤوليات لكافّة أجزاء "قياس الأثر الصحّي".

____ القيام بقياس الأثر الفعلي.

• مراجعة الأدلّة الموجودة.

• التآلف مع المشروع المقترح أو السياسة المطروحة.

• معرفة ما هي مروحة الخيارات.

• إجراء مقابلات فرديّة وجماعيّة والتحضير لاجتماعات وتنفيذ استطلاعات، الخ، من أجل جمع أدلّة أخرى والحصول على مدخلات من المجتمع المحلي.

• جمع أو ترتيب إحصائيّات ودلائل أخرى غير متوفّرة حاليّاً ومهمّة للصورة الكاملة للوضع.

• تجميع المعلومات المتوفّرة من وكالات مختلفات ومنظمات غير حكوميّة ومجموعات التفكير وشركات أعمال ومؤسّسات، ومجموعات أخرى ترتبط همومها ومسؤولياتها بشكل مباشر أو غير مباشر بقياس الأثر الصحّي، أو بالمسألة أو القطاع أو المنطقة الجغرافية أو المجموعة المحتمَل تأثّرها.

• قياس تأثيرات المشروع المقترح أو السياسة المطروحة على صحة المجموعات المتأثّرة.

• تحديد التأثيرات التي تأتي مع الخيارات المختلفة.

____ صياغة تقرير مفهوم ومكوّن من جزأيْن، وتقديمه إلى كافّة أصحاب المصلحة والجمهور العام، على أن يصف التقرير مسار أو عملية "قياس الأثر الصحّي" والاستخلاصات، ويتضّمن توصيات لرفع شأن التأثيرات الصحية الإيجابية والتخفيف من التأثيرات السلبية للمشروع أو السياسة.

____ تقييم فعاليّة "قياس الأثر الصحّي".

_____ نستمر في استخدام نتائج "قياس الأثر الصحّي" وتوصياته لتوجيه عملية تطبيق المشروع أو السياسة، وفي القيام بالتعديلات والمراجعات كما يلزم، لتعكس الظروف المتغيّرة أو المعلومات الجديدة.

نفذت جمعية للصحة العامة  مروحة واسعة من دراسات حالات تُظهر كيف تتعاطى مجتمعات محلّية من مختلف الأنواع والأحجام مع تقاطع الصحّة العامّة والنقل. ولقد قدّمت قياسات أثر الصحّة هذه لصانعي القرار فرصة للتأكّد من أخذ الصحّة والعدالة كليهما في الاعتبار عند صياغة أنظمة وسياسات للنقل. في ما يلي أمثلة متعدّدة عن قياسات الأثر نُفّذت لتقييم مشاريع نقل:

المثل الأوّل: قياس أثر طريق سريع على الصحّة

قادت مجموعة، أَطلقت على نفسها اسم "الناس تنتظم من أجل المطالبة بالحقوق البيئية والاقتصاديّة"، جهوداً مرتكزة إلى مشاركة الناس في المجتمع المحلّي  من أجل تحسين الصحّة البيئية في حي "إكسلْسيور" في سان فرانسيسْكو. ارتكزت المخاوف على التعرّض لمخاطر صحيّة غير سليمة ناجمة عن حركة المرور أو السير، بما فيها تلوّث الهواء وضجيج زحمة السير وخطر السلامة. لذا عملت المجموعة مع باحثين من "برنامج الصحّة والعدالة والاستدامة" في دائرة الصحّة العامّةفي المدينة، و"كلية الصحّة العامّة" في جامعة كاليفورنيا في بيركلي. وقام الجميع بتنفيذ قياس الآثار الصحية الناجمة عن نظام السير والنقل في الحي وذلك  بمشاركة الأهالي، ما أدّى إلى تحركّ للحكومة المحلّية، إذ قامت بدراسة جديدة لكيفية معالجة طرق الشاحنات ولتصميم نظام النقل في الحي.

المثل الثاني: قياس أثر الصحّة لخط حزام المدينة

استخدمت السلطات في مدينة أتلانْتا (ولاية جورجيا) قياس الآثار الصحّية لتوجيه مخطط مشروع تنموي كبير على خط حزام المدينة. ولقد شجّعت نتائج الدراسة مسؤولي المدينة على تمويل عملية تصميم عناصر مختلفة في المخطط، مثل خدمات نقل محسَّنة، وجعل المساحات الخضراء والأطعمة الصحّية في المتناول، وفرص جديدة للنشاط الرياضي، وإسكان بكلفة مقبولة، وذلك تلبية لاعتبارات صحّية.

المثل الثالث: البرنامج النموذجي للنقل بوسائل غير مجهّزة بمحرّك

موّلت "الإدارة الفدرالية للطرق السريعة" أربعة مجتمعات محليّة في مختلف أنحاء البلاد في محاولة لإظهار فوائد تحسين شبكات المشي وركوب الدراجات الهوائيّة. بعضٌ من النتائج التي تمّ رصدها تشمل التغييرات في 1) استخدام المركبات ووسائل النقل، و2) معدّلات المشي وركوب الدراجة الهوائيّة، و3) التدابير الصحية والبيئية. في ما يلي لائحة بأسماء هذه المجتمعات المحلّية الأربعة، وتتوفّر معلومات إضافية من خلال النقر على الروابط

المثل الرابع: طرق آمنة للكبار

قامت دائرة المواصلات بالشراكة مع منظمة أهلية عام 2003 بإطلاق حملة لتوفير الطرق الآمنة للمسنّين، وتهدف الحملة إلى معالجة النسبة غير الملائمة نهائيّاً من تسهيلات المشاة في مدينة نيويورك، وإلى تشجيع المواطنين المسنّين على المزيد من المشي. وركّزت توصياتها على مراعاة التغييرات الحسيّة والجسديّة التي تحصل مع التقدم في العمر، عند تصميم الطرقات. كما شملت التوصيات وضع تقاطعات في وسط الطرقات تكون مرئيّة بشكل واضح، فضلاً عن ترميم جوانب الطرقات ومنحنيات المشاة، وجعل الطرقات مسطّحة بقدر الإمكان، وزيادة الوقت المخصّص للمشاة لقطع الطريق. ومنذ تطبيق هذا البرنامج، انخفضت وفيّات المشاة والحوادث في كافّة المناطق المشمولة في الحملة بنسب تتفاوت بين 9% إلى 60%.

المثل الخامس: ائتلاف النقل عبر الدرّاجات الهوائيّة

يسعى ائتلاف التنقل بالدرّاجات الهوائيّة إلى خلق أحياء صحّية ومستدامة من خلال الترويج للدرّاجات الهوائيّة كوسيلة تنقل، مع تعزيز الفكرة القائلة بأنّ هذا التحوّل سيُفيد البيئة وفرص العيش فضلاً عن الصحّة المجتمعيّة. لتحقيق هذه الغاية يعمل الائتلاف من خلال المناداة إضافة إلى التثقيف، وهو يقدّم دروساً عن سلامة ركوب الدرّاجات الهوائيّة لصفوف الرابع ابتدائي وحتى السابع، ودروساً عن سلامة المشاة للكبار كما للشباب. ومن خلال هذه الدروس، يتمكّن الطلاّب من تعلّم قواعد السير، والدرّاجات والخوذات، ومن بناء توقّعات مدروسة فيما يتعلّق بسلوك المشاة ووسائل النقل في مناطق المدارس والمشاة. كما ينشط الائتلاف في تعزيز "برنامج النقل إلى المدارس بالدرّاجات والمشي في ولاية أوريغون، ويصل هذا البرنامج إلى الأطفال وعائلاتهم من خلال الدوائر التربوية في محاولة لتشجيع الاستخدام الآمن للنقل الفعّال من وإلى المدرسة.

المثل السادس: الخطوط التوجيهيّة لتصميم الطرقات المدينيّة

عملت شركة في ولاية شمال كارولينا على إدخال خطوطها التوجيهيّة لتصميم الطرقات في أنظمة تخطيط المناطق، التي توجب أن يتبعها المتعهّدون، بما يؤمّن شبكة من الطرقات الكاملة متّصلة بشكل جيّد. تسمح هذه الخطوط التوجيهية بالمرونة في تنفيذ الطرقات الكاملة، من أجل تأمين انتهاء كل شارع بأكثر طريقة مفيدة وفعّالة ممكنة. في نهاية عام 2009، كانت شركة "شارلوت" قد أنهت 16 مشروعاً لشوارع كاملة، وكانت في خضم العمل على 18 مشروعاً آخراً. تتضمّن النجاحات حتّى تاريخ كتابة هذه السطور 11 تقاطعاً معدّلاً (وعشرة تقاطعات يُخطَّط لها)، و15 رصيفاً جديداً (و40 أرصفة يخطَّط لها)، وأكثر من 50 ميلاً [حوالي 75 كلم) من خطوط الدرّاجات الهوائيّة.

المثل السابع: سياسات من أجل بيئات ومجتمعات محلّية ناشطة وقابلة للسكن

جرى تطوير برنامج "سياسات من أجل بيئات ومجتمعات محلّية ناشطة وقابلة للسكن" من قِبل قسم الصحّة العامّة في مقاطعة لوس أنجلس عام 2006، استجابةً لتنامي للحالات المزمنة عند سكان البيئات المَبنيّة، مثل البدانة وأمراض التنفّس والسكّري. يعمل البرنامج على المبادرة في تغيير السياسات، وهذا التغيير يؤدّي إلى التخفيف من عدد الأفراد والمجتمعات المحلّية التي تتعرّض إلى نوعيّة هواء سيئة، وكسل النشاط الجسدي، وتغذية غير صحية، ويتم هذا التغيير من خلال تحسين البيئة المَبنيّة. وللقيام بذلك، أمّن البرنامج منحاً لخمس وكالات منفصلة حكوميّة بلديّة وأخرى غير ربحيّة، من أجل مساعدتها على متابعة مشاريع التنمية في مجتمعاتها المحلّية بذاتها. وتشمل النجاحات السابقة خلق "الخطّة الرئيسيّة للدرّاجات الهوائيّة والمشاة" كجزء من مكوّنات الصحّة والرفاه في الخطّة العامّة للمدينة.

المثل الثامن: قياسات أثر الصحّة في البلاد

يقدّم مشروع "قياس الآثار الصحّية" خريطة تفاعليّة تظهلر قياسات آثار الصحّة التي جرى تطبيقها في الولايات المتّحدة. يمكنكم استخدام النموذج الأصلي من الخريطة والنظر إلى المشاريع التي تحصل في هذه المنطقة، أو استلهام الخريطة لوضع خريطتكموبيان المشاريع المختارة وفقاً للظروف، ونوع المنظّمة، ومستوى صناعة القرار، والقطاع.

للاستزادة عن المشاريع كلها يمكن العودة إلى مصدر الأمثلة والدراسات: "الجمعية الأميركية للصحّة العامّة" The American Public Health Association من خلال موقعها. ويمكن الاستفادة من النصوص الأصلية عن الأمثلة أعلاه من الرابط:

/en/tablecontents/chapter2_section11_examples.aspx

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• مقدّمة: ما هو "تعزيز الصحّة"؟
• ما هي الأدلة على فعاليّة "تعزيز الصحّة"؟
• ما هو دليل توثيق مبادرات تعزيز الصحة؟
• لماذا علينا استخدام هذا الدليل؟
• مَن يجب أن يستخدم هذا الدليل؟
• كيف نستخدم الدليل؟

مقدّمة: ما هو "تعزيز الصحّة"؟

تعرّف منظّمة الصحّة العالميّة "تعزيز الصحّة" أنّه "عمليّة تمكين الناس من زيادة التحكّم بصحّتهم". وتُطرَح هذه الفكرة في الممارسة باستخدام المقاربات التشاركية، أي أنْ يعمل الأفراد والمجتمعات المحلية والمؤسسات معاً لخلق الشروط التي تؤمّن الصحة والرفاهة للجميع.

بتعبيرات أبسط، يرعى "تعزيز الصحّة" التغييرات في البيئة التي تساعد على تدعيم الصحّة وحمايتها، وتشمل هذه تغييرات في المجتمعات المحلية وفي الأنظمة، مثل البرامج التي تؤمّن الوصول إلى الخدمات الصحّية، أو السياسات التي تسهم في جعل الحدائق العامّة أمكنة للتمارين الرياضيّة وقضاء الوقت مع الآخرين.

يتضمّن "تعزيز الصحّة" طريقة معيّنة للعمل الجماعي. فهو:

• يرتكز إلى السكّان: ينطلق "تعزيز الصحّة" في تعاطيه مع الصحّة من السكّان جميعاً، أي كافة الناس الذين يتشاركون المكان، كالبلدة أو المنطقة، أو نمط العيش  كالشباب أو الفقر أو المعرّضين لنتيجة معيّنة. للمزيد عن المعلومات عن المجتمع المحلّي ودوره في تعزيز الصحّة، يمكنكم الذهاب إلى الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام.

• تشاركي: يتضمّن "تعزيز الصحّة" تعاون كافّة أصحاب المصلحة في المجتمع المحلي في الاختيار والتخطيط والتطبيق والتقييم في ما يتعلق بصيانة التدخّلات والسياسات والشروط التي تعزّز الصحّة. للمزيد من المعلومات عن المقاربات التشاركيّة، يمكن الذهاب إلى الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي والفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية والفصل 1، القسم 11: التقييم التشاركي بالإضافة إلى جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية.

• عابر للقطاعات: يُشرك "تعزيز الصحّة" كافّة قطاعات أو أجزاء المجتمع المحلي (المواطنين الأفراد، والأعمال، والمؤسسات الحكوميّة، والمجتمعات الدينية، والمنظمات غير الحكومية كمنظمات الخدمات الإنسانية والصحّية، والمنظمات الاجتماعية والثقافية، الخ، في جعل التغييرات التي تعزّز الصحّة جزءاً من برامجها وسياساتها وممارساتها. للمزيد من المعلومات عن التعاون بين القطاعات، يمكنكم الذهاب إلى الفصل 1، القسم 7: العمل معاً لمجتمعات محلية أكثر صحة: إطار عمل للتعاون بين الشراكات المجتمعية ومنظمّات الدعم والممولين والفصل 9، القسم 3: بناء فرق عمل متعددة الحقول أو لجان عمل للمبادرة  بالإضافة إلى الفصل 18، القسم 4: استخدام قطاعات المجتمع المحلّي للوصول إلى الأهداف وعملاء التغيير.

• حسّاس للإطار أوالسياق: يأخذ "تعزيز الصحّة" في الاعتبار كافّة الجوانب المتّصلة بالزمان والمكان، بما فيها التاريخ والديموغرافيا والتجربة السابقة والجغرافيا والثقافة والسياسة والاقتصاد والبنية الاجتماعيّة وعوامل مهمّة أخرى. للمزيد عن التفكير في الإطار في عملكم، انظروا جعبة الأدوات 2: دراسة حاجات المجتمع المحلّي وموارده، بالإضافة إلى الفصل 3، القسم 1: بناء خطة لتحديد الحاجات والموارد المحلية والفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه والفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة والفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات.

• متعدّد المستويات: يعمل "تعزيز الصحّة" على عدّة مستويات (الفرديّة والعلاقات، والمنظمات والمجتمع المحلي والنظام الأوسع) من أجل تحقيق غايات صحّية مرتبطة بالسكّان. للمزيد من المعلومات عن النماذج المختلفة لتعزيز الصحّة، يمكن الذهاب إلى الفصل 2: بعض النماذج الأخرى لتعزيز الصحة والتنمية في المجتمع المحلي.

الهدف النهائي لتعزيز الصحّة هو التحسين المستمر للظروف والأوضاع المتعلّقة بالصحّة لدى جميع السكّان، مع تشديد خاص على حاجات الأعضاء الأكثر تهميشاً أو إقصاءً في المجتمع المحلي.

المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة: شرعة أوتاوا ولجنة منظمة الصحّة العالمية حول المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة   تبنّى مؤتمر المنظمة العالميّة للصحّة في أوتاوا الكندية عام 1986 "شرعة أوتاوا"، وهي وثيقة تقرّ بأنّ الصحّة ليست مجرّد ناتج ظروف طبّية أو ظروف أخرى مرتبطة بالصّحة، بل هي مسألة شاملة، تحدّدها مجموعة معقّدة من العوامل الاجتماعية وغيرها. وكشفت شرعة أوتاوا عن هذه المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة: السلام المأوى / السكن التعليم التغذية الدخل النظام البيئي المستقر الموارد المستدامة العدالة الاجتماعية الإنصاف في تقريرها النهائي سنة 2008، ركّزت "لجنة منظمة الصحّة العالمية حول المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة" الانتباه على محدّدات اجتماعية عديدة أساسيّة تؤدّي إلى فقدان العدل أو إلى فروق غير منصفة، يمكن تجنّبها في النتائج المرتبطة بالصحّة: التوزيع غير المتساوي للنفوذ والدخل والبضائع والخدمات: بعض المجموعات من الناس (مثلاً، الفقراء والنساء وآخرون من أوضاع اجتماعيّة أدنى) لديهم تعرضّ غير متساو لعوامل التوتّر والتجارب المضرّة بالصحّة. الإقصاء الاجتماعي أو التهميش: بعض المجموعات من الناس (مثلاً، السكّان الأصليون أو مَن يعانون من التمييز ضدّهم) لديهم وصول غير متكافئ  إلى الدعم المادّي والاجتماعي للتخفيف عن تأثيرات الأوضاع الموتِّرة.   لتعزيز العدل الصحّي، توصي منظمة الصحة العالمية بالتالي: تحسين الظروف المعيشية اليومية: يتضمّن ذلك تأمين تربية الطفولة المبكرة والتعليم، بما في ذلك تعليم البنات وآخرين محرومين من الوصول، كما يشمل ذلك التخفيف من التعريض للشروط القاسية، كالسموم البيئية، والضغوطات اليومية الناجمة عن المساكن السيئة والعنف والظروف المعيشية الأخرى. تأمين آليّات للحماية الاجتماعيّة: يتطلّب ذلك أن تتبنّى الحكومة سياسات وتبني أنظمة تسمح بمعيار صحّي للعيش للجميع. يعمل "تعزيز الصحّة" على المبدأ القائل إن صحّة الشعوب ليست مجرّد نتيجة التصدّي لحاجات صحّية معيّنة، كتأمين الرعاية الصحّية الأولّية، بَل هي أيضاً نتيجة طرح هذه المحدّدات الاجتماعيّة الأوسع. وهذا المبدأ يشكّل الأساس لمفهوم "تعزيز الصحّة" والدليل (وعمل "منظمة الصحّة للبلدان الأميركيّة") وهيئات أخرى إقليمية لمنظمة الصحّة العالمية. للمزيد عن المحدّدات الاجتماعيّة للصحّة، انظروا الفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية.

ما هي الأدلة على فعاليّة "تعزيز الصحّة"؟

في هذا السياق، المقصود بتعبير "أدلة" هو إشارة لنجاح جهود تعزيز الصحّة، إذ يمكن لتأسيس قاعدة دلائل لتعزيز الصحّة أن يكون تحدّياً خاصّاً:

• يصعب توثيق مبادرات "تعزيز الصحّة": "تعزيز الصحّة" يُشرك شركاء متعدّدين على مستويات عديدة في تغيير البرامج والسياسات والممارسات التي تؤثّر على الصحّة. يمكن أن يكون توثيق ما يجري عمله لتحسين الصحّة مليئاً بالتحدّيات.

• إنّ تعقيدات مبادرات "تعزيز الصحّة" تجعل صعبةً رؤية الأسباب والتأثيرات: بما أنّ عوامل متعدّدة تؤثّر على نتائج عديدة ومتداخلة، فإن معرفة أي جوانب من مبادرة معيّنة أنتجت المخرجات المعيّنة تصبح مليئةً بالتحدّيات. في هذا الإطار، قد يتخذ الدليل شكل إظهار إسهام تغييرات بيئية متعدّدة (كالبرامج والسياسات والممارسات الجديدة) في نتائج ذات صلة مرتبطة بصحة السكّان. للمزيد من المعلومات عن تحدّيات تطوير قاعدة أدلة، يمكن الذهاب إلى الفصل 1، القسم 5: نموذج التقييم: تقييم مبادرات مجتمعيّة شاملة.

• الكثير من العمل الواعد في البلدان / المجتمعات المحلية النامية لا يوثّق أبداً: تقتصر أدبياّت الأبحاث بشكل أساس على تقارير العمل في البلدان الأغنى، مِن قبل باحثين لديهم وصول أوسع إلى الموارد من أجل الأبحاث. من هنا، العديد من جهود تعزيز الصحّة الواعدة في البلدان / المجتمعات المحليّة الأفقر ليس معلنة للعموم.

للمزيد من المعلومات عن أهميّة تطبيق ممارسات مبنية على أدلة، يمكن الذهاب إلى الفصل 19، القسم 1: معايير اختيار الممارسات والتدخّلات المجتمعية الواعدة والفصل 19، القسم 6: الترويج لتبنّي الممارسات الفضلى ولاستخدامها، كما يمكنكم زيارة "قاعدات البيانات للممارسات الفضلى لطرح مشكلات محدّدة" في لوحة "اختيار المقاربات الواعدة" في صفحة "عدّة العمل المجتمعي" الرئيسة.

البرنامج العالمي حول فعاليّة تعزيز الصحّة بدعم من منظمة الصحّة العالميّة، أطلق "الاتّحاد العالمي لتعزيز الصحة لتعزيز الصحة والتعليم" (له موقع في اللغة الإنجليزية) "البرنامج العالمي حول فعاليّة تعزيز الصحّة" عام 2001. لهذا المشروع فرق في كافّة أنحاء العالم تعمل على تقييم فعاليّة تعزيز الصحّة، وتساعد على تطوير طرائق وتطبيقها لتوسيع قاعدة الأدلة. إن دليل "منظمة الصحّة للبلدان الأميركيّة" لتوثيق مبادرات "تعزيز الصحّة" هذا هو مِن الأدوات الناتجة عن هذه الجهود. (يمكن أيضاً الاستفادة من الموقع التالي  www.healthknowledge.org.uk)

1. استخدام الدليل سيسهم في بناء قاعدة من الأدلة التي تساعد على دفع مجال تعزيز الصحّة إلى الأمام. السياسات المحسَّنة والممارسة المبنيّة على هذه المعرفة يمكن أن تساعد على جعل الحياة أفضل لملايين من الناس في كافّة أنحاء العالم.

2. استخدام الدليل الأميركي سيسهم في فهم أفضل لما هو ناجح في أميركا اللاتينية ويعرض لباقي العالم ممارسات مهمّة لتعزيز الصحّة في أميركا اللاتينية (كما يسهم غيره الموجه لبلدان أخرى).

3. المعلومات المساهِمة من خلال استخدام الدليل ستسمح لكم بالتواصل مع آخرين في المجال، في بلدكم وفي بلدان أخرى.

4. من خلال إدخال الشركاء المجتمعيين عبر البحث العملي التشاركي، تستطيعون أن تمكّنوا المشاركين في مبادرتكم، وإلزامهم تعلّم مهارات جديدة. الرجاء الذهاب إلى الفصل 1، القسم 11: التقييم التشاركي.

5. سينتج عن استخدام الدليل تحليلٌ دقيق لجهودكم، وسيساعدكم على فهم أفضل لنقاط قوّتكم والإشارة إلى المجالات الواجب تحسينها، ومن هنا، يجعل عملكم أكثر فعاليّة. يمكن الذهاب إلى الفصل 37، القسم 9: صقل التدخّل بناءً على الأبحاث (وهو لا يزال في طور البناء، حتّى تاريخ كتابة النص) و الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة.

6. التوثيق سيجعل ممكناً إيصالُ ما قمتم بإنجازه إلى الآخرين، ربّما من خلال المواقع الإلكترونيّة أو تقارير في الصحافة والنشرات، ونتيجةً لذلك، ستسنح لكم فرصة كسب اعتراف عالميّ ومصداقيّة. يمكن الذهاب إلى الفصل 39، القسم 3: تقديم معلومات التقييم لجمهور مجتمعي (وهو لا يزال في طور البناء، حتّى تاريخ كتابة النص).

7. يمكن لوصف إنجازات جهودكم أن يرفع صورة مجموعتكم. وذلك بدوره يمكن أن يزيد احتمالات التمويل والدعم الأخرى. انظروا الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات إلى الممولين للدعم والمساءلة. وللمزيد عن المعلومات عن التمويل، انظروا الجزء "س": توليد الموارد المالية وإدارتها وإدامتها.

مَن يجب أن يستخدم هذا الدليل؟

المُراد بدليل "منظمة الصحّة للبلدان الأميركيّة" لتوثيق "تعزيز الصحّة" (أو ما يشابهه لبلدان أخرى) هو أن يُستخدم من قبل أي مجموعة تنفّذ مبادرة تهدف إلى تأمين الشروط التي تعزّز الصحّة والعدل الصحّي. بعض الجهود الموثَّقة يمكن أن يكون لبرامج نسبيّاً صغيرة تشمل بعض المنظمات في بلديات محلية، فيما تغطّي جهود أخرى ولايات بأكملها أو مقاطعات أو بلدان. كما قد يستهدف بعض الجهود مجموعات محدّدة ثقافية أو عرقيّة أو إثنيّة أو مجموعات معرّضة لشروط صحيّة معيّنة، كبرامج تحصين الأطفال، أو جهود تعزيز التمارين الجسديّة، أو الغذاء الصحّي لمرضى السكّري أو شرايين القلب. للمزيد، انظروا الجزء "خ": تطبيق تدخّلات مجتمعيّة واعدة في "عدّة العمل المجتمعي".

فيما يلي بعض الأفراد والمنظمات والمؤسسات التي تنفّذ مبادرات "تعزيز الصحّة" ومن المناسِب أن نشملها في الدليل:

• المنظّمات غير الحكوميّة أو المنظمات المرتكزة إلى المجتمع المحلي، المنخرطة في عمل الخدمات الصحّية و/أو الإنسانيّة

• وكالات الخدمات الصحيّة أو الإنسانيّة المحليّة، أو المناطقيّة، أو الوطنيّة

• الوزراء والوزارات أو أقسام الصحّة على كافّة المستويات

• نشطاء الصحة المجتمعيّة

• مبادرات المجتمعات المحلية الصحية والمدارس الصحّية وأماكن العمل الصحّية

• المنظمات أو المجموعات الدينية

• فرق "قياس الأثر الصحّي"

• المجموعات البيئية

• الأفراد أو المنظمات المعنيّة بتأمين السكن ذي الكلفة المقبولة للأفراد والعائلات المهمّشة، بمن فيهم المشرّدون أو مَن يعيشون في مساكن غير رسميّة

• الذين يعملون من أجل تغيير ظروف المعيشة من خلال تأمين الوصول إلى مياه شرب نظيفة مثلاً، أو سكن لائق أو تعزيز النظافة العامّة

مَن في المنظَّمة المبادِرة يجب أن يشارك فعليّاً في التوثيق؟

ذلك يعتمد على عدّة أمور. إذا كان عمل مبادرات "تعزيز الصحّة" موزّعاً على عدّة أشخاص مختلفين (يقومون بمهمّات مختلفة في قطاعات مختلفة من المجتمع المحلي)، فيجب عندها أن يكون هؤلاء القادة المفاتيح منخرطين في التوثيق وفي إعطاء المعنى للجهود. يمكن لشخص أو اثنين مقرّبَين من الجهود أن يقوما بتيسير الحوار، وقد يكون المقرِّر الذي ينجز الدليل ببساطة إداريّاً أو كاتباً جيّداً يجمع التوثيق بأكمله من الآخرين ويضعه في الشكل المناسب. في منظّمة أو برنامج أو جهود أصغر حيث يضع شخص واحد يده على نبض العمل، قد يكون المنطقي لأكثر أن يقوم هذا الشخص بإتمام التوثيق. في حالات عديدة، يمكن مزج هذه الطرائق، عبر جعل أشخاص مختلفين يقومون بإتمام أجزاء التوثيق التي يعرفونها. (إذا أردتم مزيداً من المعلومات عن تطوير تيسير القيادة في مجموعتكم، يمكنكم الذهاب إلى الفصل 13: أفكار توجيهية في القيادة والفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة.)

كيف تستخدمون الدليل؟

كما شرحنا آنفاً، يتّخذ بدليل "منظمة الصحّة للبلدان الأميركيّة"، مثلاً، في التوثيق شكل استمارة أكثر ممّا هو كتيّب. من خلال الإجابة عن الأسئلة وإضافة أي مواد لازمة لوصف كامل لجهودكم وتحليلها، ستخلقون التوثيق الذي يجعل ممكناً البرهنة على فعاليّة عملكم. هذا يسمح أيضاً للآخرين بإعادة إنتاج ما قمتم به في مواقعهم هم، كما سيساعدكم على فهم ما تقومون به بشكل جيّد وفهم ما يلزمكم تغييره لتحسين الصحّة المجتمعيّة.

سننظر هنا إلى الأسئلة التي يطرحها الدليل لمساعدتكم على وصف عملكم وتوثيقه. التركيز هو على كيفيّة الرد بالشكل الأفضل لكي تمرّروا معلومات قد يحتاجها آخرون لنسخها (إعادة إنتاجها)، وللخروج بالأفضل من مسار منظّمتكم.

الدليل مقسّم إلى سبعة أجزاء للحصول على معلومات عن جوانب مختلفة من مبادرة تعزيز الصحة. سننظر إلى كل جزء بشكل منفصل:

الجزء الأول: بيانات الاتّصال أو المعلومات

يركّز هذا الجزء على توثيق مصادر المعلومات

1. تاريخ التسليم: التاريخ الذي يتم فيه ملء الاستمارة / تسليمها.

2. بيانات الاتّصال: معلومات عن الشخص الذي يعبّئ الاستمارة.

3. المنظمة القائدة: معلومات عن المنظمة التي عليها المسؤولية الأوليّة عن المبادرة.

4. شركاء آخرون: معلومات عن المنظمات أو المؤسسات أو الأعمال الأخرى، الخ، المنخرطة في أو الداعمة للمبادرة. يترك نموذج الدليل مجالاً لخمسة أجوبة. لإعطاء المزيد من المعلومات، يمكن إرفاق ورقة إضافية منفصلة.

الجزء الثاني: تلخيص البرنامج / المشروع / المبادرة

5. عنوان / اسم المبادرة: بأي اسم تُعرف المبادرة؟

6. الغرض/أغراض أو الهدف/أهداف: ما الذي تنوي المبادرة القيام به، أي ما تركيزها الأساسي. قد يكون ذلك، مثلاً، زيادة الوصول إلى فرص النشاط البدني، أو تحسين الوصول إلى مياه الشفة النظيفة، أو تخفيض معدل التعرّض للسموم البيئية، أو تخفيف الإصابات على الطرقات السريعة، أو زيادة المشاركة في التعليم الابتدائي، الخ.

7. النتائج / المخرَجات المتوقّعة: ما هي النتائج / المخرجات المتوقّعة من المبادرة (مسار الجهود ونتيجتها)، حسب المبادرة.

8. الجدول الزمني للمبادرة: تاريخ البداية وتاريخ الانتهاء يدخلان ضمن قائمة التقويم الزمني الذي يأتي عندما يجري اختيار أي مجال. إذا كانت المبادرة مستمرّة ومتتابعة، نضع تاريخ البدء، ثم نضع الإشارة في المربّع "مستمرة / متتابعة". يوجد كذلك مربّع تعليقات لكي نضع شرحاً للردود التي أشرنا إليها، عند اللزوم. هذا الأمر اختياري.

9. مرحلة التطبيق: الإشارة إلى أي مرحلة / حلقة من المبادرة يجري توثيقها: البداية أم في أثناء تطوّرها أم بعد إتمامها.

10. التغطية الجغرافيّة: اختيار البلد الذي تطبّق/طبّقت فيه المبادرة من الخيارات المتاحة (في الاستمارة). ثمّ نضع إشارة على كل جزء جغرافي مناسب (مقاطعة أو ولاية أو منطقة، الخ) يجري فيها تطبيق البرنامج، ونضع في مجال النص اسم الجزء الجغرافي.

11. الإطار المكاني: قد يشمل ذلك المدرسة والمجتمع المحلي ومكان العمل، الخ، حيث تجري/جرت المبادرة. نشير إلى المكان المناسب من خلال استخدام مربّعات التأشير، ويمكن استخدام أكثر من مربّع إذا لزم ذلك، كما يمكن ذكر إطار مكاني إضافي إذا لم يكن الخيار المناسب متوفّراً.

12. وصف مختصر: علينا وصف المبادرة بشكل سردي بما لا يتعدى 300 كلمة (المساحة محدّدة لصفحة واحدة). المقصود أن يكون ذلك المجز عن المبادرة.

للمعلومات عن بناء المبادرة، يمكن الذهاب إلى جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات والفصل 18، القسم 1: تصميم التدخّلات المجتمعيّة. وللمعلومات عن بناء الأهداف وتطوير خطّة تحرّك، يمكن الذهاب إلى جعبة الأدوات 5: تطوير خطط استراتيجيّة وخطط عمل والفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

الجزء الثالث: الإطار العام

13. سمات الإطار:

يقسم هذا السؤال إلى القسم أ الذي يهدف إلى الحصول على معلومات عن سمات الإطار قبل تطبيق المبادرة / البرنامج، والقسم ب الذي يهدف إلى الحصول على معلومات عن سمات الإطار في الوقت الحالي الذي يمكن أن يكون خلال التطبيق أو بعده في حال انتهت المبادرة. للمزيد من المعلومات عن فهم المجتمع المحلي والتغييرات داخله، يمكن الذهاب إلى جعبة الأدوات 2: دراسة حاجات المجتمع المحلّي وموارده و الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده و الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها.

تشمل المعلومات المحدّدة المطلوبة:

• المعلومات الديموغرافيّة: سمات السكّان. المطلوب هنا المعلومات الديموغرافيّة عن السكّان بشكل عام (الجندر والعمر والوضع العائلي، ومديني/ريفي، ومستوى الدخل، والعرق/الإثنية، الخ. مَن هم الناس الذين تعملون أو عملتم معهم؟ كيف يمكن مقارنة سماتهم الديموغرافيّة (مثلاً، العمر والجندر والتعليم والدخل والوضع الاجتماعي) مع تلك الخاصّة بسكّان المجتمع المحلي بشكل عام؟ كيف ترتبط هذه السمات بالسبب الذي جعلكم تختارون هذه المجموعة للعمل معها؟ للمزيد من المعلومات، يمكن الذهاب إلى الفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه والفصل 3، القسم 19: استخدام السجلات الرسمية ومعلومات الأرشيف.

• صورة لصحّة السكان: متوسّط العمر المتوقّع، ونسبة الوفيّات لدى الأطفال، والأمراض أو الظروف الصحّية، لاسيّما تلك الشائعة في المجتمع المحلي أو المجتمع بشكل عام، وخطر الأوبئة، والنظافة، والغذاء، وجوانب صحّة السكّان الإيجابيّة غير الاعتياديّة (طول العمر الاستثنائي، وغياب الظروف الطبيّة الشائعة كالضغط العالي أو أمراض الأوعية القلبيّة، وقدرات رئويّة لافتة، الخ)، والتعرّض للمخاطر الصحّية التي يسبّبها البشر وتلك الطبيعية البيئية (التلوّث والحشرات). ما هي الجوانب الإيجابيّة والسلبيّة لصحّة السكان الذين تتعاطون معهم؟ هل هنالك مخاطر محدّدة على الصحّة المجتمعيّة أو على صحة مجموعات معيّنة (مثلاً، الرضّع والأطفال من المجتمعات المحرومة)؟ هل يعلو أو ينخفض بشكل ملفت معدّل حدوث مرَض/ظرف طبّي أو أكثر؟ هل هنالك شروط محلّية تشكّل عوائق أمام تعزيز الصحّة (مثلاً، غياب النظافة أو الفقر المدقع أو العادات المحليّة التي تدعم الممارسات غير الصحّية)؟ هل هنالك ظروف تعمل لمصلحة تعزيز الصحّة (مثلاً، بيئة نظيفة، وممارسات زراعية مستدامة، ورعاية صحّية شاملة جيّدة، ونظام غذائي صحّي)؟ للمزيد من المعلومات، يمكن الذهاب إلى الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة والفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.

• الإطار السياسي: قد تكون طبيعة الحكومة المركزيّة، أو دعم الحكومة لتعزيز الصحّة، أو الأحزاب السياسية في المجتمع المحلي أو المجتمع بشكل عام، أو الأولويّات السياسية، مهمّة جميعها لنجاح جهودكم. ما هي صفات الحكومة لديكم؟ هل الصحّة أولويّة سياسيّة؟ هل يسأل السياسيّون المنتخَبون ما إذا كانت الخيارات السياسيّة جيّدة لصحّة الناس؟ ما هي العلاقات بين جمهوركم والآخرين في المجتمع المحلّي؟ ما هو تاريخ هذه العلاقات؟ هل تؤثّر على تسليم الخدمات الصحّية أو على احتمال ظروف تعزيز الصحّة لدى مجموعات معيّنة؟ هل تؤثّر (أو ستؤثّر) البيئة السياسيّة على جهودكم أو على قراراتكم حول كيفيّة تنفيذها؟ في حال كان الجواب نعم، كيف ذلك؟ هذه وعوامل سياسية أخرى واسعة مماثلة يمكن مناقتشها هنا. للمزيد من المعلومات، يمكن الذهاب إلى الفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه.

• الظروف الاجتماعية الاقتصادية: وضع الاقتصاد والتوظيف وسوق العمل، والتقسيمات الاقتصاديّة في المجتمع، والهجرة الاقتصاديّة (انتقال الناس من المناطق الريفيّة إلى المدن بحثاً عن عمل ودخل، مثلاً، أو وجود عدد كبير من المهاجرين أو المهجَّرين)، ودعم الحكومة للفقراء (المساعدات الغذائيّة والسكن ومساعدات في الدخل، الخ)، وانخراط الحكومة في الاقتصاد بشكل عام.

• الوضع الثقافي الاجتماعي: ما هو المستوى التعليمي وما هي الخلفيّات الثقافية والدينية والتقاليد والقيم عند السكّان الذين تعملون معهم؟ كيف يمكن مقارنتها مع المجتمع المحلّي بشكل عام؟ هل هنالك عوامل اجتماعية ثقافيّة تجعل الوصول إلى هؤلاء السكّان صعباً؟ هل هنالك عوامل اجتماعيّة ثقافيّة تُقصي أو تعزل هؤلاء السكّان أو تؤثّر تحديداً على صحّتهم ورفاهيتهم؟ هل كان عليكم (أو سيكون عليكم) تغيير مواقف أو أعراف اجتماعية من أجل جعل تعزيز الصحّة أولويّة لهذه المجموعة؟

• المواطَنة: درجة المشاركة، نظرة عامّة على درجة المشاركة في المبادرات المجتمعيّة من قبل المواطن العادي في المنطقة المعيّنة. في الإطار الأوسع، قد يعني ذلك استعداد أصحاب المصلحة (الذين يهتمّون بالمبادرة) للانخراط في أي أمر قد يلفت النظر إليهم. مثلاً، هل الحكومة قامِعة أو هل تميل إلى الشعور بأنّها مهدّدة ممّا تراه كحراك للمجموعات المستقلّة؟ قد يعني ذلك أيضاً تآلف أصحاب المصلحة مع المسائل ومع استعدادهم لقدرتهم على المشاركة الكاملة أو نظرتهم إليها. هل شارك كافّة أصحاب المصلحة في مختلف مراحل جهودكم (أو المرحلة التي توثّقونها)؟ في حال لا، هل كان أيّ منهم مشاركاً؟ أي مجموعات؟ ما الآليّة التي شاركوا من خلالها؟ هل كانت هنالك حواجز أمام مشاركتهم، وكيف تمّ (أو لمْ يتم) تخطّيها؟ للمزيد من المعلومات، الرجاء الذهاب إلى الفصل 2، القسم 9: استعداد المجتمع المحلي.

قد يكون لهذه العوامل تأثيرٌ عميق على كيفية تنفيذكم الجهود وكيفية تلقّيها من قبل السكّان. ولأن الإطار يمكن أن يكون له هذا الأثر الكبير على أي مبادرة تعزيز صحّة فمن المهم وصفه بدقّة لكي يتمكّن الآخرون من تحديد ما إذا كان يمكن لمبادرة مماثلة أن تنجح (أم لا) في ظروفهم هم.

14. لماذا بدأت هذه المبادرة: ما الذي كان له الأثر على بدء المبادرة/التدخّل؟ ضعوا إشارة على الخيار/الخيارات المناسبة من الاقتراحات المطروحة، واشرحوا في المكان المناسب. إذا كان في ذهنكم خيارٌ مناسب ولم تجدوه َضعوا إشارة على "أخرى"، واشرحوا في فقرة "النص". للمزيد من المعلومات عن بدء المبادرات، اذهبوا إلى جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات والفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده، لاسيّما الفصل 3، القسم 5: تحليل مشكلات المجتمع المحلي، بالإضافة إلى الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ.

15. استجابةً لحاجات لم تتم تلبيتها: ربّما لم يكن هنالك، مثلاً، معلومات صحّية متوفّرة (أو كان هنالك القليل منها) عند مجموعة سكّانيّة معيّنة، أو ربّما كانت هذه المجموعة لا تتمتع بالوصول لمياه الشرب النظيفة أو للطعام الصحّي. للمزيد من المعلومات عن تحديد الحاجات التي لا تُلبّى، انظروا الفصل 3، القسم 1: بناء خطة لتحديد الحاجات والموارد المحلية والفصل 3، القسم 7: إجراء مسح لتقدير الحاجات.

16. استجابةً لأزمة: قد يتطلّب حادث كانهيار المفاعل النووي في تشرنوبيل في أوكرانيا عام 1986 جهوداً لمعالجة العواقب الصحية المحتملة، وقد يكون ذلك صحيحاً أيضاً إثر وقوع كارثة طبيعية، مثل تدمير فعلي لمدن أو قرى نتيجة الزلازل أو الفيضانات (كما حصل لمدينة نيو أورليانز الأميركية جرّاء إعصار كاترينا عام 2005، حيث أثارت كمّيات كبيرة من المياه الملوثة مخاوف صحية هائلة بالنسبة للّذين بقوا في المدينة والعديد من الأميركيين الأفارقة ذوي الدخل المنخفض).

17. استجابةً لفرصة: تتاح منحة لمعالجة مسألة مهمّة للمجتمع المحلي، فتتحرّك مجموعة مجتمعية لطرح مسألة العنف المحلي، مثلاً. انظروا الفصل 14، القسم 3: اكتشاف الاحتمالات وخلقها.

18. استجابةً لمطالب سياسيّة: قد يحصل مسؤول عام على دعم سياسيّ لجهود تعزّز الصحة في حي أو مدينة، استجابة لمطالب الناخبين. وقد تبدأ جهود لطرح الأمان المجتمعي، مثلاً، كمحاولة لكسب الأصوات قبل بدء الانتخابات مباشرة. وقد تُطرح مسألة معيّنة من خلال نشر تقرير مؤثّر، أو تغطية إعلاميّة للمسألة، أو نتيجة ضغط شعبي. للمزيد من المعلومات عن العمل مع السياسة، انظروا الفصل 25: تغيير السياسات والفصل 30: مبادئ المناداة والفصل 33: تنظيم حملة تحرك مباشر والفصل 34: المناداة عبر الإعلام.

19. استجابةً لتحرّك المواطنين/ المجتمع المحلّي: على سبيل المثال، قام فرد أو مجموعة أشخاص بتنظيم أنفسهم لطرح مسألة صحّية عامّة. أو،نَظّمَت مجموعة أهالي دوريّة لضمان السلامة على الطرق إلى المدارس، أو نظّم مجتمع محلي معني بالجرائم في الحي مجموعة "حراسة محلية"..الخ. للمزيد من المعلومات عن التنظيم للتحرّك المجتمعي، انظروا  الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة والفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 7، القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي والفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

20. استجابةً لفرصة تمويل: أصبح التمويل متوفّراً لدى أو من خلال مجموعة لطرح مسألة صحّية أو مجتمعية. للمزيد من المعلومات عن ملاحقة فرص التمويل، انظروا جعبة الأدوات 14: كتابة طلب منحة للتمويل والفصل 42: الحصول على منح وموارد مالية.

21. مبادرة من فردٍ باسم منظمة: حرّك فردٌ مجتمعاً محليّاً لملاحقة مبادرة تروجّ لها منظمة معيّنة. للمزيد، انظروا الفصل 13: أفكار توجيهية في القيادة

15. استراتيجيات / نماذج أو أطر عمل مستخدَمة في تصميم المبادرة: ضعوا نعم أو لا، إذا كانت المبادرة موجَّهة من جانب استراتيجيات أو نماذج أو أطر عمل، مثل "المجتمعات المحليّة والبلديات" أو "الأسواق الصحّية" أو "المدارس المعزِّزة للصحّة". إذا أشرتم بنَعَم: حَدّدوا أي استراتجيات أو نماذج أو أطر عمل، مع وصفٍ باختصار، واذكروا الجوانب المعينة وكيف أغنتْ المبادرةَ المفاهيمُ والمبادئ المرتبطة بتعزيز الصحّة. لاستكشاف بعض النماذج، يمكن الذهاب إلى الفصل 1: نموذج التغيير والتحسين في المجتمع المحلي والفصل 2: بعض النماذج الأخرى لتعزيز الصحة والتنمية في المجتمع المحلي.

الجزء الرابع: التمويل

16. الميزانيّة: لبعض المبادرات ميزانيّة محدّدة، فيما أخرى ليست كذلك. ولكن حاولوا أن تضعوا قيمةً أمام ما استُثمر/صُرف على المبادرة للمباشرة بها، وعلى الصعيد السنوي للمحافظة على نشاطاتها، والمجموع العام المصروف -  إذا انتهت المبادرة. يمكن الذهاب إلى الفصل 43، القسم 1: التخطيط لموازنة سنوية وكتابتها.

17. مصادر التمويل: عليكم اختيار مصدر/مصادر التمويل واختاروا بند "آخر" إذا لم يكن خياركم المنشود مسجّلاً. إذا حصلتم على التمويل من مانح عبر تمويل لمشروع أو هبة أو مصدر آخر، فالرجاء ذكر المصدر والمبلغ الذي حصلتم عليه.

18. الموارد غير الماليّة: الموارد اللازمة للتطبيق الناجح لمبادرات تعزيز الصحّة تتخطّى الماليّة، وتشمل موارد غير ماليّة كالموارد البشريّة والمهارات التقنيّة/التدريب، الخ، والمقدّرات المجتمعيّة (المادّية والبنية التحتيّة ومتطوّعي النقل والمساهمات العينيّة والمكان والتغطية الإعلاميّة، الخ). الرجاء ذكر ما أُتيح لكم لدعم تطبيق المبادرة المُختارة. للمزيد من المعلومات عن البحث عن الموارد غير الماليّة، انظروا الفصل 46، القسم 11: استدراج إسهامات ودعم عيني.

19. كفاية الموارد الماليّة: هل (كانت) الميزانية ملائمة لتحقيق غاياتكم؟ في حال لم تكن كذلك، الرجاء شرح التحدّيات والصعوبات.

20. كفاية الموارد غير الماليّة: هل كانت الموارد المتاحة، بما فيها المقدّرات المجتمعيّة، ملائمة لتحقيق غايات المبادرة؟ في حال لم تكن كذلك، الرجاء شرح التحدّيات والصعوبات.

الجزء الخامس: المسار/ الشراكات

الأسئلة الثلاثة التالية تركّز على الشراكات.

21. الشركاء المفاتيح وأدوارهم ومسؤولياتهم: اذكروا أسماء كافّة الشركاء الذين كانوا (أو لا يزالون) منخرطين في المبادرة، واذكروا الأدوار والمسؤوليات الرئيسية لكل منهم.

22. تطوّر الشراكات والأدوار والمسؤوليات: أشيروا إلى ما إذا كانت تغيّرت الشراكات مع الوقت، واذكروا كيف تغيّرت مع الوقت في حال وإذا حصل ذلك.

23. الشراكات الجديدة: أشيروا إلى كيفية تطوّر الشراكات الجديدة في أثناء تطبيق المبادرة وإلى مَن هم الشركاء الجدد (أي مَن أُدخل لسبب أو لآخر خلال التدخّل وليس مَن انخرط من الأصل).

للمزيد من المعلومات عن بناء الشراكات وإدامتها، يمكن الذهاب إلى جعبة الأدوات 1: إنشاء ائتلافات وشراكات والمحافظة عليها والفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف.

الجزء السادس: الاستراتيجيات

تهدف هذه الأسئلة إلى التقاط الاستراتيجيات المستخدَمة لتسهيل تطبيق المبادرة. الاستراتيجيات هي بشكل أساسي الاستراتيجيات المفتاحية في تعزيز الصحّة المسطَّرة في شرعات أوتاوا والكاريبي وبانكوك.

للمزيد عن الاستراتيجية، يمكن الذهاب إلى الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل والقسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز.

24. الاستراتيجيات التي استخدمت/تُستخدم: عليكم اختيار الاستراتيجيات التي استُخدمت في تطبيق المبادرة المختارة. ولكل استراتيجية مختارة يجب الإجابة عن مجموعة من الأسئلة لتحقيق مزيد من البلورة. هذا الجزء مفيد تحديداً للمسؤولين التقنيين الذي يطبّقون مبادرات تعزيز الصحّة إذ إنّه يبلور التفاصيل المرتبطة بكل استراتيجية:

25. المشاركة: تركّز على إشراك أصحاب المصلحة/الجمهور المستهدف/ين والشركاء الآخرين في صناعة القرار، ودعم التطبيق، وربّما تعبئة الموارد..الخ. نعني هنا تأسيس "مُلكيّة" المبادرة من قبل الناس في الإطار المعني، أو تمليكهم إياها. ما الذي قمتم به لتمكين الناس من المشاركة في مشروعكم/تدخّلكم؟ انظروا الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة والفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية والفصل 36، القسم 6: التقييم التشاركي.

26. الشراكات / التعاون / التحرّك بين القطاعات: كيف جرى صقل علاقات العمل بين مختلف قطاعات المجتمع المحلي (الحكومة والأعمال والمنظمات والمؤسسات والمنظمات غير الحكومية والأفراد المفاتيح والمجموعات الدينية، الخ) من أجل تطبيق المبادرة المحدّدة. ماذا فعلتم لتشجيع التعاون؟ انظروا الفصل 18، القسم 4: استخدام قطاعات المجتمع المحلّي للوصول إلى الأهداف وعملاء التغيير والفصل 9، القسم 3: بناء فرق عمل متعددة الحقول أو لجان عمل للمبادرة.

27. التمكين / بناء القدرات: كيف ساعدت المبادرة الناس على كسب المزيد من التحكّم بالقوى التي لها تأثير على حياتهم؟ كيف دُرّب الناس أو بُنيت المهارات (مثلاً، اكتشاف السرطان من خلال الفحص الذاتي، أو كتابة الموازنة أو تشارك المهارات الحياتية ونقل المعرفة إلى الأشخاص)؟ كيف استطاع المنخرطون في المبادرة جعل الأمور تسير ومتابعة المبادرة لإحداث النتائج المرغوبة؟ للمزيد، انظروا الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام.

28. السياسة العامة: تغيير السياسات الرسميّة (القوانين والتنظيمات والسياسات والإجراءات المُعلنة) وتلك غير الرسمية (المراسيم، الخ) التي تؤثّر على مجرى الأمور ومنه على تطوّر الناس ربطاً بالمسألة المحدّدة المطروحة من قبل المبادرة. ماذا فعلتم لتغيير السياسات أو للمناداة بتغيير السياسات والتشريعات؟ للمزيد عن العمل مع الحكومة والسياسات، انظروا الفصل 25: تغيير السياسات والفصل 30: مبادئ المناداة والفصل 5، القسم 3: التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات والفصل 34: المناداة عبر الإعلام.

29. الاتّصال والعلاقات العامّة: تأمين المعلومات ورفع الوعي والحصول على معلومات من الجمهور المستهدف وإبقاء الناس مطّلعين، بالإضافة إلى التواصل بين أصحاب المصلحة والشركاء المنفّذين. انظروا الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور والفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية والفصل 20، القسم 2: تأمين المعلومات مسائل التنمية والصحة المجتمعية وتبعاتها (قيد البناء).

30. المناداة: تعني طرق "بيع" أفكار المبادرة وتسويقها، وإقناع الناس بالدعم وتأمين الموارد، وتقديم المعلومات والأدلّة لإعلام تغيير السياسات وإحداث تغييرات أخرى، كطرق تقديم الخدمات أو التغييرات المادّية لبنيةٍ ما أو لبيئة مادّية، الخ. للمزيد عن المناداة، يمكن الذهاب إلى جعبة الأدوات 10: المناداة من أجل التغيير والجزء "ذ": الانتظام من أجل مناداة فعّالة.

31. بناء القيادة: كيف جرى تنظيم الذين تحمّلوا مسؤولية تطبيق المبادرة؟ ما هي البنى الرسمية/غير الرسمية التي وضعتموها لصناعة القرار؟ ما كانت استراتيجية القيادة ومَن كان منخرطاً فيها؟ كيف قمتم بتدريب قادة جدد وبإحضارهم؟ للمزيد من المعلومات عن بناء القيادات، انظروا جعبة الأدوات 6: بناء القيادات والفصل 9: تطوير بنية تنظيميّة للمبادرة والجزء "ج": القيادة والإدارة وتيسير المجموعات.

32. بناء بيئات داعمة: ما الذي قمتم به لدعم التغيير المجتمعي الذي أردتم رؤيته؟ ما هي الأعراف الثقافيّة التي حاولتم التأثير عليها وكيف قمتم بذلك؟ كيف غيّرتم الوصول إلى البضائع والخدمات من أجل دعم التغييرات السلوكية الفرديّة؟ للمزيد من المعلومات عن خلق البيئات الداعمة، انظروا الفصل 23: تعديل الوصول والعوائق والفرص والفصل 26: تغيير البيئة الطبيعية والاجتماعية.

33. الوصول المحسّن إلى الموارد/الخدمات: ما هي السياسات التي قمتم بتغييرها لتمكين أعضاء المجتمع المحلي من وصول أوسع إلى الخدمات والموارد؟ ماذا فعلتم لتسهيل وصول الناس إلى البرامج المجتمعية؟ ماذا فعلتم لجعل كلفة الخدمات معقولة؟ انظروا الفصل 21: تحسين الدعم والحوافز والموارد والفصل 23: تعديل الوصول والعوائق والفرص والفصل 24: تحسين الخدمات.

25. التحدّيات التي واجهَتْها المبادرة: قوموا بوصف كافّة التحدّيات التي صادفتها المبادرة ولم يقم السؤال 24 بتغطيتها. نرجو أن تشملوا نقاشاً حول ما قمتم به لتخطّي هذه التحدّيات.

26. التحرّكات/الاستراتيجيات التي استخدمتها المبادرة: صفوا الاستراتيجيات والتحرّكات التي استخدمَتْها المبادرة ولم يذكرها السؤال 24. نرجو أن يشمل ذلك نقاشاً حول كيفية مساهمتها في المبادرة (إيجاباً أو سلباً).

الجزء السابع: النتائج

27. الإنجازات/النتائج/المخرجات الملفتة: قوموا بذكر ووصف إنجازات المبادرة ونتائجها ومخرجاتها. للمزيد من المعلومات عن قياس النتائج، انظروا الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل والفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف والجزء "ر": تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية.

28. "أهداف الألفيّة للتنمية زائد": كيف ساعدت (أو ستساعد) الجهود على تحقيق أهداف الألفيّة للتنمية؟ أي غايات تطرح؟ اختاروا كافّة الغايات ذات الصلة واشرحوا باختصار كيف تمّ ذلك. إنّ "أهداف الألفيّة للتنمية زائد" موجودة في الاستمارة، والمطلوب منكم اختيارها إذا كان ذلك مناسباً. وهي مذكورة والمطلوب منكم الإشارة إلى ما هو مناسب لمبادرتكم بما أنّها تغطّي عدداً من الأمراض وعوامل الأخطر، وهذا الأهم.

    أهداف الألفيّة للتنمية: انطلق برنامج الأمم المتّحدة للتنمية عام 2000 نحو تحقيق "أهداف الألفيّة للتنمية" الثمانية التي تبنّتها قمّة الألفية للأمم المتحدّة في شهر أيلول/سبتمبر من نفس السنة. وافق على هذه الغايات المستهدف تحقيقها بحلول العام 2015 189 بلداً، وتبنّاها رسميّاً 147. المقصود بها تحفيز الجهود وتنسيقها لتحسين النتائج بالنسبة لأفقر الناس في العالم، وللّذين يعيشون في ظروف المفقر المدقع. ومع أنّ بعض البلدان/المجتمعات المحليّة قطعت أشواطاً كبيرة لتحقيقها، فالجهود ذات الصلة الموثّقة بشكل جيّد هي قليلةٌ.   "أهداف الألفيّة للتنمية" الثمانية هي (بحلول 2015): إلغاء الفقر المدقع والجوع. تخفيض عدد الناس الذين يعيشون بأقل من دولار أميركي يومياً إلى النصف. تحقيق تعميم التعليم الابتدائي. تشجيع المساواة بين الجنسين وتمكين المرأة. خفض وفيّات الأطفال. خفض وفيّات الأطفال دون خمس سنوات بمعدّل الثلثين. تحسين صحّة الأمهات. خفض وفيّات النساء عند الولادة بمعدل ثلاثة أرباع، وتعميم الوصول إلى الصحة الإنجابية. مكافحة مرض نقص المناعة/الإيدز، والملاريا، وغيرها من الأمراض. إيقاف نقص المناعة/الإيدز والحد من انتشاره وتعميم الوصول لعلاجه بحلول عام 2010. تأمين الاستدامة البيئية. نشر مبادئ الاستدامة البيئية، ورعاية التنوّع البيولوجي، وخفض نسبة الأشخاص من دون مياه شرب آمنة إلى النصف. تطوير شراكة عالمية من أجل التنمية. تأسيس أنظمة وشراكات تدرك وتلبّي حاجات البلدان في طور النمو، لاسيّما الأفقر منها، وزيادة المساعدة التنموية، وإدارة الديون، وتشجيع التجارة، وتأمين الوصول إلى الأدوية الأساسية بكلفة مقبولة في البلدان في طور النمو، وجعل التكنولوجيا (التلفونات والمحمول والإنترنت) متوفّرة.   أهداف الألفيّة للتنمية زائد لدى إدراك التحديات ذات الصلة، يميل العديد من الذين يعملون على أهداف الألفية للتنمية إلى "زيادة" بعض الأهداف الأخرى المهمّة المرتبطة بالصحّة. أُضيفت أهداف "الزائد" إدراكاً لحقيقة أنّ بعض البلدان قد يكون لديها حاجات أو مشكلات خاصّة (العنف والأمراض المزمنة والمسائل البيئية) الواجب التصدّي لها لتحقيق أهداف الألفية، أو لأهمّيتها الخاصّة بالنسبة لبعض المجتمعات المحليّة. ***************************** جهود "منظّمة الصحة للبلدان الأميركية" في طرح أهداف الألفية للتنمية: مبادرة "الوجوه والأصوات والأمكنة". طبّقت "منظّمة الصحة للبلدان الأميركية" جهوداً إقليمية لطرح "أهداف الألفية للتنمية" المتعلّقة بالصحة، وتبنّت المنظمة عام 2006 ما عُرِّف بمبادرة "الوجوه والأصوات والأمكنة". وكما هو مذكور في دليل المنظمة، فإن المبادرة "جهود لبناء إرادة سياسية على أعلى المستويات، يرافقها في نفس الوقت تأمين الدعم التقني لطرح المحدِّدات الاجتماعية والاقتصاديّة للصحّة على المستوى المحلّي. وهي تنادي من أجل الأكثر ضعفاً وتساعد على بناء المواطنة، مع تركيز على الحقوق والمسؤوليات المتشارَكة. يتحقّق ذلك من خلال التعاون بين القطاعات وبين الوكالات الذي يوحّد الجهود والالتزام باتّجاه تحقيق أهداف الألفيّة للتنمية". وفق "منظمة الصحة للبلدان الأميركية"، تهدف مبادرة "الوجوه والأصوات والأمكنة" إلى: الاستجابة لحاجات المجتمعات المحليّة الأكثر فقراً وضعفاً من منظور المحدِّدات الاجتماعية للصحة إعلاء قيم المساواة وفكرة "العمل عبر الأميركيتين" تنسيق الجهود وتوحيد التحرّكات والإرادة لتحقيق أهداف الألفيّة للتنمية تعزيز أهداف الصحة العامّة لدى الناس والمناطق التشديد على الحقوق والمسؤوليات، من أجل تأمين التنمية المستدامة تعزيز نفوذ المناداة من أجل الأكثر عرضةً للتضرر الانتقال من التركيز على البلدان الفقيرة إلى التركيز على الناس الذين يعيشون في الفقر تهدف "منظّمة الصحّة للبلدان الأميركية" عبر مبادرة "الوجوه" إلى تشجيع "نموذج من التنمية المستدامة ينادي بمجموعة متعدّدة من العوامل واللاعبين على مستويات مختلفة لطرحٍ ناجح للمحدّدات الاجتماعية للصحة وللأسباب العديدة للفقر".

     

    29.التغييرات الناشئة عن المبادرة: على أي مستوى أحدثتْ المبادرة التغيير؟ مثلاً، على سلوك الأفراد أو مواقفهم؟ على المجموعات (مثلاً، الذين يؤمنون الرعاية الصحّية وصانعو السياسات)؟ على المنظمات أو المؤسسات؟ على المجتمع المحلي؟ على المجتمع؟ اختاروا كما يناسبكم، وصِفوا التغييرات التي حصلت. لمزيد من المعلومات عن تقييم المبادرات، انظروا الجزء "ر": تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية.

    التغييرات على المستوى الفردي. الزيادات في قدرة الأفراد على حل مشكلاتهم الخاصّة وتلبية حاجاتهم. قد تشمل تطوير قوة عمل لديها مهارات، أو نشوء قادة من قلب المجتمع المحلي، أو اكتساب مهارات تنظيمية، أو تغيير سلوكي أو موقفي فردي.

    30.التغييرات في المجتمعات المحلية: تشمل التحوّل في مواقف المجتمع المحلي (من الإدمان على التدخين أو الكحول أو العنف المنزلي، مثلاً) أو زيادات في الوعي المجتمعي (وعي الحاجة إلى خدمات معيّنة، أو وتيرة أحداث أو سلوكيّات معيّنة). وقد تشمل أيضاً قدرات محسّنة على المناداة المجتمعيّة أو التعبئة (ائتلافات وشبكات تواصل وتنظيم مجتمعي) أو التحوّل إلى الديمقراطيّة (إشراك عدد أكبر من الناس في صناعة القرار ومزيد من المشاركة وبزوغ قادة من المجتمع المحلّي). قد تأخذ كذلك شكل موارد مجتمعية جديدة أو مقدّرات وموارد  تُخلق (عيادات صحّية ومدارس ومنظمات وآبار للمياه النظيفة، الخ) أو التزام مجتمعي بتحسين نوعية الحياة للجميع. للمزيد من المعلومات عن قياس التغييرات المجتمعي، انظروا الجزء "ر": تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية لاسيّما الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم، والقسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها والقسم 10: المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي: بعض الأمثلة، بالإضافة إلى الفصل 1، القسم 5: نموذج التقييم: تقييم مبادرات مجتمعيّة شاملة.

    تغييرات في السياسات على المستويات المحلية والمناطقية والولاية/المقاطعة والوطنية. قد تشمل تحسينات في البنية التحتيّة (طرقات ومرافق عامّة واتّصالات)، وتغييرات في السياسات التنظيمية.  انظروا جعبة الأدوات 11: التأثير على بناء السياسات.

    تغييرات على المستوى التنظيمي أو المؤسساتي. يمكن أن تشمل تحسينات وتغييرات في المنظمات والمؤسسات (العامّة والخاصّة) التي تعمل على المستوى المجتمعي أو التي هي جزء من المبادرة. أمثلة من تغييرات كهذه يمكن أن تكون زيادة تخصيص في الموارد للمسائل المتعلّقة بالمبادرة، أو تأسيس وحدة جديدة مسؤولة عن تعزيز الصحّة، أو تعيين موظّفين للعمل على المبادرة، أو مأسسة طرائق تشاركية في خطط العمل، الخ.

    أي تغيير كان الأهم ولماذا: أشيروا إلى أي تغييرات، مِن تلك التي حُدّدت في السؤال 29، كانت الأهم، واذكروا لماذا. يمكن الذهاب إلى الفصل 8، القسم 6: الحصول على مردود من المعنيين: ما هي التغييرات المهمة والممكن القيام بها؟ بالإضافة إلى الفصل 38، القسم 3: تصنيف أهداف المجتمع المحلّي والقسم 4: تقدير رضا الأعضاء والقسم 5: مسح أساسي للمخرجات: تصنيف درجات الأهميّة.

    ا31,لاستدامة: هل المبادرة تتطلّب استدامة (أي ليست مشروع تدخل محدود بوقت معيّن)؟ في حال وجَبَت استدامة المبادرة، أشيروا إذا جرى ذلك أو لا. في حال لم يتم ذلك، اشرحوا لِم لا، وفي حال نعم، اشرحوا ما الذي تمّ لتمكين المبادرة من الاستدامة / الاندماج / التداخل ضمن نشاطات / مسارات أخرى قائمة. للمزيد من المعلومات عن الاستدامة، انظروا الفصل 42، القسم 1: بناء خطة للاستدامة المالية وجعبة الأدوات 16: إدامة العمل أو المبادرة.

    32.مسار التقييم: صِفوا كيف جرى تقييم المبادرة. كيف اكتسبتم فهماً لما نجح؟ كيف علمتم بما يحتاج إلى تغيير؟ ما هي المعلومات التي ساعدتكم بشكل أفضل على تنظيم المسار، ووضْع الجدول الزمني، وإدارة اللوجستيات أو الأشياء العمليانية؟ كيف قمتم بقياس نجاحكم؟ (أيّ مقاييس للمخرجات جرى استخدامه؟) كيف استخدمتم التقييم لتعديل الجهود وتحسينها؟ للمزيد، انظروا الجزء "ر": تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية.

    33.الدروس المستفادة الأساسيّة: ماذا تعلّمتم، ربطاً بالمسار بأسره وربطاً بكل مرحلة (التخطيط والتطبيق والتقييم والاستدامة) حول الجدوى والفعاليّة التي قدّمتها المسارات والطرائق والأنظمة التي استخدمتموها؟ ماذا تعلّمتم عن دقّة توقّعاتكم؟ وعن فعاليّة عملكم في الحصول على النتائج المتوخّاة؟ وعن سواء كانت للمخرَجات المطلوبة النتائج المتوخّاة (أي هل كنتم على الطريق الصحيح)؟ ماذا تعلّمتم عن كيفيّة التمكّن من تنفيذ الجهود بشكل أفضل؟ هل تُطبَّق هذه الجهود في ظروف أخرى، أم أنها تنجح فقط في مجتمعكم المحلي أو في آخر مشابه له إلى حد بعيد، ولماذا؟ للمزيد، انظروا جعبة الأدوات 12: تقييم المبادرة.

    34.التوصيات: ما توصياتكم لتحسين هذه المبادرة ومبادرات أخرى مماثلة في المستقبل؟

    مراجعة التدخّل. كيف تغيّرون التدخّل لجعله أكثر جدوى وفعاليّة؟ ماذا تفعلون بشكل مختلف في المرّة القادمة؟ للمزيد عن مراجعة التدخل، انظروا الفصل 39: استخدام التقييم في فهم المبادرة وتحسينها.

    التبعات بالنسبة البحث التشاركي. كيف يمكنكم جذب المزيد من أصحاب المصلحة والمشاركين إلى كافّة مراحل المسار؟ هل ذلك قابل للتنفيذ في كافة المراحل، آخذين طبيعة الجهود في الاعتبار ؟ هل يحتاج أيّ من أصحاب المصلحة والمشاركين إلى تدريب أو إرشاد، وكيف يمكنكم تأمين ذلك؟ انظروا الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي والفصل 36، القسم 6: التقييم التشاركي.

    التبعات بالنسبة للتطبيق. ما الذي وجدتم أنّه قد يشكّل الممارسة الفضلى أو يساعد الآخرين على محاولة تحقيق نتائج شبيهة بنتائجكم؟ إن وصف ما لمْ ينجح له نفسُ أهميّة وصف ما نجح، بما أنّ التخلّي عن طرائق أو مقاربات معيّنة مفيد  بقدر فائدة اقتراح مقاربات أخرى لاستخدامها.

35. مواد الاتصال والأدوات والأدلّة والبروتوكولات، الخ. بما أنّ أحد أغراض هذا التمرين هو تشارك الخبرات وبالتالي تسهيل التقدّم في مبادرات تعزيز الصحّة، فالمطلوب منكم تشارك المواد والأدوات والوثائق، الخ، التي طُوّرت لدعم هذه المبادرة. ذلك مفيد بشكل خاص للممارسين وهم يختبرون مبادرات مماثلة، كلّ في بلاده.

36. الصور. اذكروا وأرْفِقوا في ملف منفصل أي صوَر تحكي قصّة المبادرة المُنَفَّذة.

باختصار

يهدف مثال "دليل التوثيق لمنظمة الصحة للبلدان الأميركية" إلى مساعدتكم على خلق سجل لجهودكم لتعزيز الصحة بأكملها: مسار التخطيط والتصميم والتطبيق والتقييم والاستدامة. يركّز الدليل على الإطار كما على الطرائق والنتائج والدروس المستفادة. إذا أجبتم عن الأسئلة في الدليل فسيكون لديكم صورة كاملة عمّا قمتم به، وكيف قمتم به، وما هو المهم في ما قمتم به. سيجعل هذا التوثيق ممكناً تمرير ما تعلّمتموه، ومساعدة الآخرين على خلق مجتمعات محلّية صحّية.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المواد، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها: "عدة العمل المجتمعي" على الموقع: