القسم 9. دليل العمل المجتمعي: إطار عمل لمواجهة أهداف المجتمع المحلّي ومشكلاته

• ما هو التخطيط للتحرّك؟
• كيف يساعد التخطيط للتحرّك المجتمع المحلّي؟
• لماذا يعتبر التخطيط للتحرّك مهمّاً؟
• متى يجب أن نبني خطّة تحرّك؟
• ما هي مكوّنات إطار العمل لخطة التحرّك؟

هل سبق أن شعرتم بحافز لتحريك مجتمعكم المحلي من أجل طرح مشكلة تؤثّر على الناس المحليين، من دون أن تعرفوا أين تبدؤون؟ هل تساءلتم "أين نتحرّى عن المشكلة؟" "من نُشرك في الاستراتيجيات لطرح المشكلة؟" "كيف يمكن أن نيسّر بنجاح عمل مجموعة مكوّنة من ممثّلين متنوّعين من المجتمع المحلي من أجل الوصول إلى توافق على رؤية مشتركة وعلى التحركات التي ستحوّل الأفكار إلى نتائج؟"

في هذه الأداة أجوبة عن هذه الأسئلة المهمة وغيرها، وستساعدكم على تحضير أنفسكم لقيادة عملية التخطيط لتحرك مجتمعكم المحلي.

ما هو التخطيط للتحرّك؟

الغاية العامّة من التخطيط للتحرك هي زيادة قدرة المجتمع المحلي على العمل معاً للتأثير على الظروف والمخرجات التي تهم سكّانه، على أن يتم ذلك عبر الوقت وربطاً بالمسائل موضع الاهتمام.

فيما يعمل المجتمع المحلي باتّجاه رؤية واسعة للصحة للجميع، فإن خلق الظروف الداعمة للتغيير يتطلّب جهوداً شاملة بين مختلف القطاعات المجتمعيّة المختلفة التي تتضمن منظمات الصحة والمجموعات الدينية والمدارس وقطاع الأعمال. يأتي ممثلون من كل قطاع، ويشكّلون سويّة ائتلافاً مجتمعيّاً. ويمكن للائتلاف أن يجهد للتأثير على التغييرات في النظم (البرامج والسياسات والممارسات) التي تحسّن قدرة المجتمع المحلي على أن يكون مجتمعاً صحيّاً.

يبدأ الائتلاف عمله من خلال بناء خطة تحرّك.

تضع خطة التحرك الخطوط العريضة لما يجب أن يجري من أجل تحقيق الرؤية لمجتمع صحّي. والتغييراتُ المرغوبة والنشاطاتُ المقترحة (خطوات العمل) والأطرُ الزمنية وتعيينُ أطر المساءلة، تشكّل خريطةَ الطريق المفصّلة التي على المتعاونين أن يتبعوها.

كيف يساعد تخطيط التحرّك المجتمع المحلّي؟

بغض النظر عن تعقيد المشكلة القائمة داخل المجتمع المحلي، يساعدنا تخطيط التحرك على التالي:

1. فهم نظرة المجتمع المحلي إلى كل من المسألة المطروحة والحلول الممكنة

2. تأمين المشاركة الشاملة والمتداخلة بين قطاعات المجتمع المحلي في مسار التخطيط

3. بناء الإجماع حول ما يمكن القيام به وما يجب القيام به، بناءً على مقدّرات المجتمعات المحلي وحاجاته الفريدة

4. تحديد الوسائل الملموسة التي يستطيع من خلالها أعضاءُ الائتلاف المجتمعي اتخاذَ خطوات.

تصف اللائحة أعلاه كيف يمكن لخطة التحرك أن تساعد قطاعات المجتمع المحلي وسكّانه على العمل معاً لتحقيق رؤية مشتركة. هذه الأداة  في هذا القسم ستطرح كل بند وتؤمن التوجيه للعمل القادم على التخطيط للتحرّك.

لماذا يعتبر التخطيط للتحرّك مهمّاً؟

للإجابة عن هذا السؤال بتعبيرات بسيطة نقول:  "التخطيط المسبق الجيّد يمنع الأداء السيئ".

التخطيط الجيّد لأي مبادرة أساسي للإتيان بأفضل النتائج أو المخرجات الممكنة. ويمكن لخطة التحرّك، وهي استثمار مهم للوقت والطاقة، أن تكون أداة فعالة تجمع كافة المتعاونين على هدف مشترك. ويشكل تطوير خطة التحرك الخطوة الأولى لنجاح المشروع. وتؤمّن خطة التحرك ما يلي:

• عدم إغفال أي تفصيل

• تكون خطوات التحرّك قابلة للتحقيق و/أو واقعيّة

• ينفذّ المتعاونون التزاماتهم

• يتم توثيق النشاطات القابلة للقياس، وتقييمها.

بشكل عام، تخطيط التحرّك مهم لأنّه يؤمّن نقطة مرجعية مع إطار زمني وتعييناً لإطار للمساءلة عن تنفيذ المهمات خلال المسار، من أجل إحداث الفرق.

تقترح نتائج أبحاث "مجموعة العمل للصحة والتنمية في المجتمع المحلي" أنّ هنالك عدّة عوامل لها، كما يبدو، تأثير إيجابي على معدّلات التغيير في المجتمعات المحلية والنظم. أحد هذه العوامل هو التخطيط للتحرّك والذي يتضمّن:

1. تحليل المعلومات عن المشكلة والغايات والعوامل المؤثرة عليها

2. تأسيس رؤية المجموعة ورسالتها

3. تحديد البنية التنظيمية والآليات المشغّلة

4. تطوير إطار عمل أو نموذج تغيير

5. بناء خطط استراتيجية وخطط تحرّك واستخدامها

6. التحضير للمحرّكين المجتمعيين

7. تطوير قيادة

8. تطبيق التدخلات الفعالة

9. تأمين المساعدة التقنية

10. توثيق التقدّم واستخدام المردود

11. إضفاء أهمية على المخرجات

12. إدامة العمل

متى يجب أن نبني خطّة تحرّك؟

في الوضع المثالي، يجب أن يتم بناء خطة التحرّك في الأشهر الستة إلى الاثني عشر الأولى من بداية المبادرة أو المنظمة. وبعد إنشاء خطة التحرّك، يجب أن نراجعها دورياً (مثلاً، شهرياً أو سنوياً على الأقل) حتى يجري تعديلها لتلبية حاجات المجتمع

ما هي مكوّنات إطار العمل لخطة التحرّك؟

فيما تُعتبر بعض المسائل كونيّة (مثلاً، مسائل الصحة النفسية)، يبقى لكل مجتمع محلّي مقدراته وعوائقه في مجال تحسين ظروف سكّانه. إذن، تصبح استراتيجية التدخل لكل مجتمع محلي، للتأثير على البرامج والسياسات والممارسات، فريدة. هذا لا يمنع وجود سلسلة من الخطوات (إطار عمل) التي تساعد على توجيه مسار التحرك والتغيير المجتمعيين، ضمن إطار حاجات المجتمع المحلي الفريدة.

إذا جرت مقاربة مسار التخطيط للتحرّك باعتباره سلسلة خطوات يمكن تدبرها، يمكننا عندها تحمّل المسؤولية ومساعدة الائتلاف المجتمعي على العمل على كل خطوة بثقة. تتضمن الخطوات ما يلي:

تحديد من مِن الناس وأية قطاعات من المجتمع المحلي سنشرك

عندما تبدؤون بمسار التخطيط للتحرّك يكون عليكم إنجاز ثلاثة أمور:

• توثيق المشكلة، أو المسألة، بالمعلومات والإحصائيات

• التعلّم أكثر عن المجتمع المحلي

• إشراك أعضاء المجتمع المحلي

كيف السبيل لإنجاز هذه الخطوات؟

الاستماع إلى الناس في  المجتمع المحلي ربطاً بالمسائل والخيارات: تنظيم مجموعات مركّزة ومنتديات عامّة للحصول على معلومات عن تصور المجتمع المحلي عن المسائل والحلول.

تتضمن المقاطع الأساسية من المعلومات التي عليكم أن تجمعوها في كل جلسة استماع أو مجموعة بؤريّة ما يلي:

• المشكلة، أو المسألة، كما يراها المجتمع المحلي

• العوائق أو الممانعة أمام طرح المسألة، كما يراها المجتمع المحلي

• الموارد من أجل التغيير

• توصيات للحلول والبدائل

• مبادرات حالية وماضية لطرح المشكلة أو المسألة

جمع بيانات لتوثيق المشكلة: بالإضافة إلى الاستماع لوجهة نظر المجتمع المحلي حول المشاكل أو الغايات المرتبطة بالمسألة العالقة، من المهم توثيق المسألة مستخدمين مصادر المعلومات المتوافرة. انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة

في أثناء التوثيق، أجيبوا عن الأسئلة التالية:

• "ما هي المسائل المرتبطة بالمشكلة / الموضوع في مجتمعكم المحلي؟"

• "ما هي عواقب هذه المسائل؟"

• "من هم المتأثرون؟"

• "كيف يتأثرون؟"

• "هل تشكّل هذه المسائل همّاً منتشراً؟"

وفيما يمكن للمعلومات التي تجمعونها أن تجيب عن الأسئلة أعلاه، تذكّروا أنها ستلعب أيضاً دوراً أساساً في مساعدتكم على تحديد كم كانت مجموعتكم فعّالة في طرح المشكلة. ستستخدمون بيانات "خط الأساس"، أو "خط الانطلاق" هذه (أي المعلومات التي توثّق وضع المشكلة قبل تطبيق المبادرة) من أجل المقارنة بالمعلومات التي توثّق وضع المشكلة بعد تطبيق المبادرة.

في ما يلي بعض مصادر المعلومات المفيدة التي يمكن أن تتحرّوا عنها. تذكروا أنّه ليس بالضرورة أن تكون جميعها ذات صلة بمسألتكم أو مشكلتكم الخاصّة.

• بيانات دائرة الصحة في البلدية أو الوزارة

• بيانات دائرة الخدمات الاجتماعية في البلدية أو الوزارة

• سجلات الدخول والخروج في المستشفيات

• سجلات الشرطة

• بيانات غرفة التجارة

• بيانات وكالات الخدمات غير الربحية

• بيانات مدارس الحي أو القضاء

• معلومات مِن مسؤول مكتبة المراجع المحلية (في حال وجودها)

• بيانات من منظمات محلية في البلدة أو على صعيد المحافظة أو البلد ككل

(يمكن أن تجدوا جزءاً من هذه البيانات عبر الإنترنت من خلال سجلات داخل هذه الوكالات المذكورة، مستخدِمين كلمة بحث مفتاحية).

على سبيل المثال، يمكن أن نجد مواقع فدرالية/مركزية في الولايات المتحّدة كالتالي:

• ملفات الأمراض في مراكز الحد من الأمراض والوقاية منها

• المركز الوطني لإحصاءات الصحة

• معلومات الإحصاءات الرسمية للسكان

• مكتب صحة الأم والطفل، وغيرها...

تعرّفوا على الموارد المحلية والجهود الماضية والحاليّة: إذا وجدت جهود حالية تستهدف المسألة المطروحة،  فعلينا أن نفكّر بوسائل يمكن أن تساعد هذه الجهود على أن تصبح أكثر فعالية، عبر الدعم أو المناداة أو طريقة أخرى. نأخذ بعين الاعتبار ما يلي:

• هل تحمل الجهود الراهنة رؤية موازية؟

• ما هو عدد الناس الذين تخدمهم هذه الجهود؟

• هل تلبي الخدمات والبرامج الحاجات المحلية؟

وبشكل خاص، في حال كان لمبادرة سابقة رسالة مماثلة وفشلت، فعلينا أن نحاول فهم السبب وأن نطبّق الدروس المستفادة على خطة تحركنا نحن. ويمكننا أن نكسب نظرة أفضل من خلال التكلّم مع الوكالة أو المجموعة التي فشلت مبادرتها.

إشراك مسؤولين رسميين مفاتيح وقادة من القاعدة الشعبية في مجموعة التخطيط: فيما يمكن بسهولة تحديد المسؤولين الرسميين المفاتيح ومقدّمي الخدمات أو الممثلين من الوكالات ذات الصلة، من المهم توسيع حدود عملية  تخطيط الائتلاف ليصبح أكثر ما يمكن من الشمولية والدمج. انظروا الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة. نعو كافة المهتمين من أعضاء المجتمع المحلي للمشاركة. ونتذكر أنّ على مجموعة التخطيط أن تعكس التنوّع الموجود في المجتمع المحلي.

ويمكن للمجموعة أن تستخدم المقابلات مع المسؤولين الرسميين ومع قادة القاعدة الشعبية المفاتيح للإجابة عن الأسئلة التالية:

• مَن يمكنه أن يجعل الأمور تتحرك ربطاً بهذه المسألة؟

• من هم الأفراد الموجودون في مواقع تمكنهم من أن يخلقوا (أو يمنعوا) التغيير؟

• أي أشخاص ذوي صلات ضمن المبادرة هم الأكثر نجاحاً في إدخال هؤلاء المسؤولين الأساسيين إلى المبادرة؟

• أيّة أحياء وأيّة مجموعات ثقافية وإثنية تتأثر بشكل خاص بالمسألة؟

• من هم الأفراد وما هي المجموعات الفاعلة (التي تجعل الأمور تحصل) في هذه الأحياء؟

• أي أشخاص ذوي صلات ضمن المبادرة هم الأكثر نجاحاً في إدخال أعضاء من هذه الأحياء إلى المبادرة؟

تأليف مجموعة تخطيط

بعد أن تحديد المشاركين المهتمين في مجموعة التخطيط وإدخالهم، أعلنوا عن جلسات التخطيط للتأكّد من أنّها مفتوحة لكافّة أعضاء المجموعة. وكميسّرين، عليكم القيام بِلِياقات إضافية مع أعضاء مجموعة التخطيط، كبدء الاجتماعات وإنهائها في الوقت المحدّد، واستخدام جدول أعمال، وتغطية أكثر ما يمكن من البنود في أقل وقت ممكن. كما أن هنالك مسؤوليات أخرى يمكن أن تقع على عاتقكم، وهي:

• إدارة النزاع. يمكن أن يؤدي الغنى في وجهات النظر المتنوعة داخل مجموعة التخطيط إلى نزاع بين أعضائها. يمكن لقادة المجموعة رفع مستوى النقاشات إلى مستوى أعلى حيث أساس الاتفاق موجود. كما يمكن للقادة أن يذكّروا أعضاء المجموعة بالرؤية المشتركة وذلك كطريقة لتعزيز النقاش على أرضية مشتركة.

"المقاربة المخطّطة لتوثيق الصحة المجتمعية في مراكز الحد من الأمراض والوقاية منها" تتضمن الاقتراحات التالية للوصول إلى إجماع في اجتماعات المجموعة:

• تجنّبوا موقف "الطريقة الأفضل"، واختاروا الطريقة التي تعكس أفضل حُكم جماعي للمجموعة.

• تجنّبوا التفكير بطريقة "إما/أو"، فغالباً ما يجمع الحل الأفضل مقاربات متعدّدة.

• التصويت الأكثري ليس بالضرورة الحل الأحسن. عندما يتناقش المشاركون (أخذ وعطاء) يمكن مزج عدّة وجهات نظر.

• النزاع الصحي يمكن أن يساعد المشاركين فعلياً على الوصول إلى إجماع، فلا تنهوا النزاع قبل أوانه.

• تُحل المشاكل بشكل أفضل عندما يحاول المشاركون أن يتواصلوا ويصغوا.

حل النزاع هو عملية تسوية الخلافات بين أعضاء المجموعة، ويوصي "مركز الحد من الأمراض" باستخدام إحدى المقاربات الأربع التالية لحل النزاع حول الغايات أو الخطط أو النشاطات أو الإجراءات:

• التجنب: تجنب ما يمكن أن يكون حلاًّ مؤقتاً، بشكل خاص إذا لم يبدُ النزاع مهمّاً لدرجة تتطلب مناقشته للتَو، لكن احرصوا على العودة إلى المشكلة في وقتٍ لاحق.

• التأقلم: اطلبوا من المشاركين بلباقة وبتكتّم أن يتراجعوا أو أن يتكيّفوا مع مواقف الآخرين.

• التسوية: عند استحالة الوصول إلى إجماع، يمكن للتسوية أن تكون الحل الوحيد، حيث الجميع يربح ويتنازل عن شيء ما.

• التعاون: يمكن أن يشكّل أفضل المقاربات، لكن اتركوه للمسائل الأكثر أهمية. يتطلّب التعاون أن يقرّ كافة أعضاء المجموعة بوجود النزاع وأن يأخذوا بعين الاعتبار عدّة حلول ممكنة وتبعات كلّ منها، واختيار البدائل التي تلبّي بشكل أفضل حاجات المجموعة.

• بناء سياق داعم للتخطيط وللتحرّك: يمكن لجوانب عديدة من مجموعتكم المجتمعية أن تؤثّر على عنصر الدعم في بيئة التخطيط. هذه الجوانب هي القيادة، والحجم والبنية، والتنظيم، والتنوع والتكامل.

• القيادة: رغم أنه يمكن لشخص واحد أن يتحمّل المسؤولية الكاملة، فغالباً ما تتمتّع المنظمات الفعّالة بعدد من القادة يعملون مع مكوناتها الأخرى لتحقيق رسالة المجموعة. على القادة أن يتمتعوا برؤية واضحة وقدرة على الإصغاء والتواصل مع الآخرين في المجموعة.

• الحجم والبنية: يوصَى بمجموعة لا يزيد عدد أعضائها عن 15. وإذا كان ذلك غير ممكن نظراً لعدد المهتمين بالمشاركة، يمكن تشكيل مجموعات أصغر كمجموعات "العمل المحدّد" لوظائف معيّنة ضمن خطة التحرّك.

• التنظيم: في حال كانت مجموعة التخطيط كبيرة جدّاً أو كان المجتمع المحيط كبيراً أيضاً، يمكن تكليف لجان فرعية بالعمل، فيشارك كل قطاع من المجتمع المحلي (مثلاً، منظمات الصحة أو الأعمال أو المدارس). ويمكن أن تعمل المجموعة مجتمعة لإنجاز خطة التحرّك إذا كان العدد صغيراً نسبياً.

• التنوّع والتكامل: أن تشمل كافة أنواع المشاركين أي مّن هم في مواقع سلطة وقادة القواعد الشعبية والسكّان المحليين ذوي الخبرة.

تقديم تشجيع مستمر. في أثناء كل عملية التخطيط يجب إعلام أعضاء المجموعة متى قاموا بعمل جيّد. فالمردود الإيجابي مهم جداً ، بشكلٍ خاص عندما يتطوع الناس بوقتهم وطاقتهم.

في حال كان تيسير جلسات التخطيط، حيث تُسمع الآراء والأفكار المتنوعة، مليئاً بالتحديات والمخاوف فينبغي تطبيق بعض المعلومات التالية على الوضع. وضع "خطّة" للتيسير الفعّال يساعد على الخروج من اجتماعات التخطيط بأكثر النتائج إيجابيّةً وبأفضل الأفكار.

إرشادات سريعة لتيسير المجموعة:

تقدّم "المقاربة المخطّطة لتوثيق الصحة المجتمعية لمراكز الحد من الأمراض والوقاية منها"الاقتراحات التالية لتيسير الاجتماعات:

خلق جو يساهم في التواصل من خلال إجلاس المشاركين خلف طاولات صغيرة، أو في أنصاف دوائر.

• جعل المشاركة توقعاً منتظراً : نطرح الأسئلة مراراً ونستخدم الأسئلة المفتوحة للتشجيع على التفكير والمشاركة.

• خلق فرص للمشاركين للعمل ضمن فرق.

• إعطاء مهمات محدّدة مسبقاً والطلب من المشاركين أن يأتوا إلى الاجتماعات حاضرين لتشارك أعمالهم.

• تشجيع المشاركين على تقييم ديناميكية العمل في المجموعة وعلى تقديم حلول لتحسين التفاعل عند اللزوم.

• التكلّم مع المشاركين الصامتين خلال فترات الاستراحة، ومساعدتهم على التعبير عن آرائهم وعلى مشاركة أفكارهم مع المجموعة.

• استخدام الألواح القلاّبة (فْليْب تْشارْت) حيث يوجد،أو أوراق كبيرة معلقة، أو الشفافيات على آلة العرض لتسجيل الملاحظات، ولكن مع مواجهة المشاركين خلال الكتابة أو الطلب من شخص آخر القيام بذلك.

• اقتراح "الخطوة التالية" عندما يميل الاجتماع إلى الركود.

• نتمشّى في الصالة لكسب الانتباه ولكن ننظر بشكل مباشر إلى المشاركين.

• نتوقع ارتكاب بعض الأخطاء! نقرّ بها ونصلحها ونمضي إلى الأمام.

  إدارة جلسات عصف ذهني (تفاكر، قدح أفكار): العصف الذهني تقنية لحل المشكلات تشجّع كافة أعضاء المجموعة على المساهمة بأفكارهم. وتقنية توليد الأفكار هذه تساعد بشكل خاص في المراحل الأولى من التخطيط للتحرّك. وهنالك ثلاث مقاربات معروفة للعصف الذهني:

• الحرّية المطلقة: يُطلِق المشاركون اقتراحات بشكل عشوائي، ويتم تسجيلها على اورقة كبيرة معلقة أو على لوح قلاّب أو لوح. قد يسيطر بعض أعضاء المجموعة في هذا الوضع.
• كلّ بدوره: يُطلب من كل مشارك تقديم اقتراح، كل بدوره. تسجَّل الأفكار على الورق أو اللوح . هذه مقاربة أكثر تنظيماً وتمنع سيطرة بعض الأفراد على الجلسة.
• القصاصة: كل عضو يسلّم اقتراحاته على قصاصة ورقيّة دون ذكر الاسم. تسجّل الأفكار على اللوح أو على الورق المعلق.

يقترح "مركز الحد من الأمراض" التوجيهات التالية المفيدة لمحرّك اجتماعات العصف الذهني:

شرح كافّة القواعد في بداية الجلسة وهي:

•   الملاحظات النقدية غير مقبولة. التقييم يأتي لاحقاً.
•   طرح الفكرة فقط. الشرح يأتي لاحقاً.
•  طرح فكرة واحدة فقط في كل مرّة.
•  الإضافة على فكرة الآخرين أو تحسينها أمرٌ مناسب
• إعطاء كافّة المشاركين الحق في تشارك الأفكار.
• الطلب من شخص أو اثنين تسجيل الأفكار.
• المحافظة على إيقاع حي خلال المسار.
• الإثناء على كمّية الأفكار مقابل النوعية.

لا شك أنّ تنظيم مجموعة تخطيط وتيسيرها للخروج برؤية أو رسالة أو غاية مشتركة، يمكن أن يكون مليئاً بالتحديات لكن المردود كذلك كبير. يتطلّب إشراك أفراد متنوعين مهارة في التيسير. لكن يستطيع الإنسان تيسير اجتماع المجموعة بنجاح إذا طبّق التوجيهات المذكورة آنفاً. كلّما زاد عدد الاجتماعات التي تقودونها خلال مسار تخطيط التحرّك، أصبحتم أكثر ثقة بأنفسكم.

بناء خطة عمل لطرح التغييرات المقترحة

ينتج عن اجتماعات التخطيط وجلسات العصف الذهني، والنقاشات الأخرى للمجموعة، رزمةٌ واسعة من الأفكار العظيمة (وربّما بعض الأفكار الأقل عظمة!).

ماذا العمل بهذا الكم من المعلومات؟ كيف نشقّ الصخور لإيجاد الجواهرفيها؟

أولاً، يجب تقطير الأفكار والأصوات العديدة حتى تتحول إلى رؤيةً ورسالة مشتركة. ثم، علينا صقل الأفكار ذات الصلة لصياغتها كأهداف، مع ما يناسبها من استراتيجيات وتحركات.

وفيما يجري تحويل العدد الكبير من الأفكار إلى رؤية موحدة، فإن عملية بناء "الرؤيةِ والرسالة والأهداف والاستراتيجيات والتحركِ" تساعد مجموعةَ التخطيط على تطوير برنامج عمل للانتقال من الأحلام إلى التحركات إلى المخرَجات الإيجابية من أجل المجتمع المحلي. وهذا المسار يقدّم اتجاه المبادرة وبنيتها ، وينبغي إتمام مكوناته الخمسة بالترتيب المعروض أدناه:

الرؤية

تحتاج مجموعة التخطيط إلى بيان يوضح الرؤية ويخدم نصّاً يوحّد الجهود، ويساعد على إيصال أهدافكم وجذب المشاركين، ويذكّر المشاركين بالمخرَجات المطلوبة، ويوجّه القرارات المهمّة. يجب أن يتكون بيان الرؤية من مقاطع أو جمل قصيرة. وتجسّد العبارات الجذّابة مثل "أسنان صحية"، أو "شوارع آمنة، أحياء آمنة"، و"التعليم للجميع" سمات مشتركة لبيان الرؤية.

ينبغي تركيب بيان الرؤية بحيث يكون:

• مفهوماً لدى أعضاء المجتمع المحلي ومشتركاً بينهم

• واسعاً كفاية حتى يشمل مجموعة متنوعة من وجهات النظر

• ملهِماً ويساهم في الارتقاء

• سهل الإيصال

الرسالة

يكون بيان رسالة مجموعة التخطيط أكثر تحديداً من بيان الرؤية. وكونها الخطوة التالية في مسار تخطيط التحرّك، تعبّر الرسالة عن "ماذا وكيف" ربطاً بالجهود، واصفةً ما ستقوم به المجموعة لجعل الرؤية حقيقة. مثال على ذلك، "رسالتنا هي إنشاء أحياء آمنة وصحيّة من خلال التخطيط التعاوني والتحرّك المجتمعي والمناداة بالسياسات."

وفيما تُلهم الرؤيةُ الأحلامَ، يجب أن يلهمَ بيانُ الرسالة التحرّكَ. لذا عليكم صياغة نص الرسالة يكون:

• مختصراً

• متوجّهاً إلى المخرجات أو النتائج

• شاملاً

انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة

الأهداف

الأهداف هي الخطوات المحدّدة والقابلة للقياس التي ستساعد على تحقيق الرسالة. من المهم بناء أهداف محدّدة، قابلة للقياس، يمكن تحقيقها (في النهاية)، متصلة بالرسالة، موَقّتة (محددة بوقت مع موعد للانتهاء). هنالك ميزة مهمة أخرى يجب أن تضاف إلى الغايات وهي أن تتسم بالتحديات.( كثيراً ما يشار إلى هذه الصفات على أنها "ذكية: في ترجمة للمختصر الإنجليزي+ C : SMART الذي يجمع الحروف الأولى من الصفات:

Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed  + Challenging

زوروا الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف

الاستراتيجيات

الاستراتيجيات تشرح كيف ستصل المجموعة إلى أهدافها. تتضمّن استراتيجيات التغيير الواسعة ما يلي:

• المناداة

• بناء الائتلافات

• التنمية المجتمعية

• التعليم

• التشبيك

• التغيير في السياسات أو في التشريعات

لمزيد من المعلومات عن بناء الاستراتيجيات الناجحة، انظروا الفصل 8، القسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز

الصورة الأكبر Big Picture: رسم طريق منطقي للتغيير في المجتمع المحلي والنظام: على المجموعة طرح السؤال المفتاح التالي عند صياغة الاستراتيجيات: "ما هو المزيج من التغييرات في البرامج والسياسات والممارسات الضروري لإحداث الفرق ضمن رسالة تعزيز الصحّة للجميع؟". سترغب المجموعة في القيام بجردة بالتغييرات الممكنة في المجتمع المحلي والنظام لطرح المشكلة أو المسألة ذات الاهتمام. وللقيام بذلك، عليكم أن تصنّفوا "جردة" الأفكار والأهداف التي ولّدتها مجموعة التخطيط، في خمس فئات محدّدة:

• تأمين المعلومات وتعزيز المهارات

• تغيير المحفّزات والمثبطات

• تعديل الوصول والعوائق والفرص

• تحسين الخدمات والدعم

• تعديل السياسات والممارسات

ولتسهيل عملية التفكير بكيفية تَناسب الأفكار بالشكل الأفضل مع بعضها بعضاً، يمكن أن نرسم على صفحة تسلسل بالأمور يصوّر المسارات التي تؤدي بشكل منطقي إلى تغيير السلوك السائد وإزالة المشكلة المطروحة أو التخفيف منها. يمكن أن تعتبروا هذا الرسم طريقة لمراجعة الثغرات التي يمكن أن تبقى رغم التخطيط المكثّف والنقاشات التي جرت حتّى هذه المرحلة. إضافة إلى ذلك، عندما تنظرون إلى السبل والصلات على طريق التغيير، فإن الشكل المرئي يمكن أن يدفعكم إلى التفكير بموارد محتملة لتحقيق الأهداف وعوائق محتملة أمامها. وهذه الموارد والعوائق المسجَّلة ستطبَّق على بناء خطوات التحرّك، وهي آخر مرحلة في خطة التحرّك (تُناقش في مرحلة لاحقة).    

تحديد الاستراتيجيات ضمن إطار المجتمع المحلي

بمجرّد ما تتبنّى مجموعة التخطيط رؤيةً ورسالةً واضحتين، وتختار التغييرات المتوخّاة في المجتمع المحلي والنظام ، سيكون لديكم الأساس لاتخاذ قرارات مبنيّة على معلومات بخصوص أنواع الاستراتيجيات الممكن تطبيقها. تشكّل المعلومات أدناه خطوطاً عريضة في مسار تطوير الاستراتيجيات ربطاً بالأولويات والتغييرات المطلوبة في إطار المجتمع المحلّي.

عندما تبنون الاستراتيجيات التي ترافق الأهداف، خذوا بعين الاعتبار العوامل التالية:

• مستويات السكان التي ستتأثّر

• دائرة الوصول العامّة مقابل الوصول إلى الفئة المستهدفة

• العوامل الشخصية والبيئية

• القطاعات المجتمعية التي يمكن أن تستفيد من الجهود وتساهم فيها

• الاستراتيجيات السلوكية التي ستُستخدم

• المستويات المستهدفة (أفراد مقابل عائلات، ومجموعات أقارب مقابل منظمات، وقطاعات مقابل أنظمة أوسع)
• هل ستكون الاستراتيجية عامّة (مثلاً، هل تشمل كافة المعرّضين للخطر أو كافّة مَن يمكن أن يستفيدوا) أم هادفة بشكل محدّد (مثلاً، هل تستهدف مَن هم أكثر عرضةً للمشكلة):
• مثال على العامّة: تستهدف كافة الرجال الذين يبلغون الأربعين سنة وما فوق في المجتمع المحلي في ما يخص أهمية فحص سرطان البروستات.
• مثال على المستهدِفة: تستهدف كافة الرجال الذين يبلغون الأربعين سنة وما فوق في المجتمع المحلي، مِمَّن لهم تاريخ عائلي في ما يخص سرطان البروستات.

العوامل الشخصية والبيئية التي ستطرحها المبادرة

•     العوامل الشخصيّة: المعرفة، والمعتقدات، والمهارات، والتعليم والتدريب، والخبرة، والأعراف والممارسات الثقافيّة، والوضع الاجتماعي، والقدرات الجسدية والذهنية، والجندر، والعمر.
•     العوامل البيئية: الدعم الاجتماعي، والموارد والخدمات المتوافرة، والعوائق (بما فيها المالية والطبيعية والتواصل)، والقبول الاجتماعي والسياسات، والمخاطر البيئية، وظروف المعيشة، والفقر.

    الأفراد الذين يستفيدون من الجهود ويساهمون فيها أكثر ما يمكن، وكيفية الوصول إليهم أو إشراكهم.

•     أهداف التغيير: الأشخاص المعرضون بشكل خاص للمخاطر وأولئك الذين تساهم أعمالهم (أو إهمالاتهم) في المشكلة
•     عملاء التغيير: مَن هم في وضع  يسمح لهم بالمساهمة في الحل أو المبادرة (وعليهم مسؤولية عن ذلك، بمن فيهم أهداف التغيير)
•     القطاعات المجتمعية التي من خلالها يمكن الوصول إلى أهداف التغيير وعملائه، وإشراكهم

للتعرّف أكثر على تحديد عملاء التغيير وأهدافه، زوروا الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

الاستراتيجيات السلوكية التي ستُستخدم يمكن أن تتضمّن المقاربات التالية:

1. تأمين المعلومات وتعزيز المهارات (مثلاً، القيام بحملة تسويق اجتماعي لتثقيف المواطنين عن المسألة أو المشكلة)

2. تعديل الوصول والعوائق والفرص (مثلاً، زيادة تواجد مراكز الرعاية ذات الكلفة المقبولة لمَن يدخلون القوى العاملة)

3. تحسين الخدمات والدعم (مثلاً، زيادة عدد مراكز الصحة العامّة التي تؤمن الرعاية الصحيّة للأسنان)

4. تغيير المحفزات والعقبات التي تؤثر على المسألة (مثلاً، تشجيع الذين يشيّدون المساكن والملاّكين على إعادة تطوير مواقع البناء المبعثرة كمشاريع لأصحاب مداخيل مختلطة والاستفادة، حيث أمكن، من من خلال التسهيلات الضرائبية)

5. تعديل السياسات والنظم الأوسع التي تؤثر على المسألة (مثلاً، الطلب من شركات الأعمال أن تعطي الموظفين وقتاً حرّاً كافياً للقيام بالعدد المناسب من زيارة الأطباء قبل الولادة)

ولكل استراتيجية، نأخذ بعين الاعتبار البرامج و/أو السياسات و/أو الممارسات اللازم إنشاؤها أو تعديلها. نطوّر لائحة، دون أن ننسى كيف تعمل هذه النقاط سويّة لمعالجة المشكلة أو الغاية. وفي النهاية، راجعوا استراتيجيات مجموعة التخطيط ربطاً بما يلي:

• الاتساق مع الرؤية والرسالة والأهداف ككل

• التناسب مع الموارد والفرص المتوفّرة

• الممانعة والعوائق المتوقَّعة وكيف يمكن تخفيضها

• مدى الوصول الفعلي إلى المتأثرين

• مدى انخراط مَن يستطيع أن يساهم

بناء إجماع على استراتيجيات التغيير المقترحة

عندما تعتبرون أنّ الاستراتيجيات صيغت بشكل نهائي وباتت في مكانها المناسب، عليكم أن تبنوا إجماعاً على التغييرات المقترحة ضمن مجموعة التخطيط. عليكم أن تقوموا بنوعين من المراجعة آخذين بعين الاعتبار وجود قطاعات مجتمعية متعدّدة متمثّلة في مجموعة التخطيط:

1. مراجعة التغييرات المقترحة لكل قطاع:

• هل تُزيد هذه التغييرات المقترحة مجتمعةً مساهمة هذا القطاع في الرسالة إلى حدها الأقصى؟

• ما هي التغييرات الأخرى في البرامج أو السياسات أو الممارسات التي يمكن، أو التي يجب القيام بها في هذا القطاع؟

2.مراجعة التغييرات المقترحة لكافّة القطاعات سويّة:

• هل هذه التغييرات مجتمعةً كافيةٌ لخفيف المشكلة؟

• ما هي التغييرات الأخرى في البرامج أو السياسات أو الممارسات التي يمكن، أو يجب، القيام بها في المجتمع المحلّي أو النظام؟

إضافةً إلى ذلك، ومن أجل المساعدة على جذب الالتزامات مِن قبل القطاعات الممثلة في مجموعة التخطيط، والمحافظة عليها، عليكم أن تبنوا التوافق على التغييرات المطلوبة من خلال طرح الأسئلة التالية:

1. "هل التغيير المقترح مهم للرسالة؟"

2. "هل التغيير المقترح قابل للتطبيق؟"

يمكنكم حتّى وضع هذين السؤالين في شكل استقصاء وجدول لكي يجيب أعضاء مجموعة التخطيط عنهما. وقبل القيام بالاستقصاء، ضَعوا معايير يمكن على أساسها الحفاظ على التغييرات المطلوبة أو إلغاؤها، مع نظام نقاط للتصنيف.

ترون في الجدول أدناه أنّه تمّ استخدام نموذج من نظام العلامات (أو الدرجات) تتراوح من 1، أي غير مهم أو غير قابل للتطبيق أبداً" إلى5، أي مهم أو قابل للتطبيق جدّاً". نقترح عليكم وضع معايير لمعدّل قيمة 3 أو أعلى للإبقاء على التغيير المقترح.

التغيير المقترح	مدى أهمية القيام بـ.... لا أهمية أبداً   أهمية كبيرة                                    ً	مدى قابلية تطبيق.... لا أهمية أبداً  قابلية  كبيرة                    ً
	1     2     3     4     5	1     2     3     4     5

كيف تحسبون متوسط العلامات باستخدام مقياس كالموجود في الجدول أعلاه؟

مثال: لمقترح تغييرٍ ما، يختار 20 من أعضاء مجموعة التخطيط واحداً من العلامات الواردة في ردودهم فيصبح عندكم: 10 اختاروا  "3" 4 اختاروا   "2" 6 اختاروا  "4" في حال اعتبرتم المعيار المقترح معدّل 3 أو أكثر، هل ستُبقون على التغيير أو ترمونه؟ الخطوة الأولى: 10 (3) + 4 (2) + 6 (4) = 62 الخطوة الثانية: 62 \ 20 ردا = معدّل التصنيف 3,1 الخطوة الثالثة: بناءً على معيار إعطاء العلامات، تعتمد المجموعة إبقاء التغيير المقترح بما أنّ الإجماع العام في الاستقصاء المسح هو 3,1.

الأهم في المسار أعلاه هو أنّ كل عضو في المجموعة يشارك في تصويت البحث عن الإجماع على كل تغييرٍ مقترح، وعندما تنتهون، يكون المجتمع المحلي مسلّحاً بخطة تحرك هادفة تحظى بموافقة كافّة ممثلي القطاعات المجتمعية.

الخاتمة الكبرى: خطة التحرّك الكاملة!

قطعتم حتّى الآن أشواطاً كبيرة في مسار تخطيط التحرّك. قمتم بتجميع المعلومات، وأشركتم أعضاءً مفاتيحَ من المجتمع المحلي، ووضعتم الخطوط العريضة للرؤية والرسالة والأهداف، وبنيتم الاستراتيجيات المناسبة للمجتمع المحلّي. في هذه الخطوة الأخيرة من بناء خطة التحرك، ستحدّدون بالتفصيل مَن سيقوم بماذا، وبحلول متى، ولإحداث أي تغيير. وستلحظ خطّة التحرّك كذلك الموارد اللازمة، والعقبات أو الممانعة المحتملة، والمتعاونين أو خطوط التواصل التي يجب أن تنشط. يمكن أن تعتمدوا على هذه الخطّة لمعرفة التحركات التي عليكم القيام بها، يوماً بيوم.

معايير خطوة التحرّك:

تتكوّن خطّة التحرّك من خطوات تحرّك عديدة لازمة لإحداث التغيير في المجتمع المحلي. على كل خطوة أن تتضمّن:

1. ما هي التحرّكات أو التغييرات التي ستحصل

2. مَن سيقوم بهذه التغييرات

3. بحلول متى ستجري وما هي مدّتها

4. ما هي الموارد اللازمة لإحداث التغييرات المقترحة

5. التواصل والاتصال (مَن يجب أن يعرف ماذا؟)

إعداد خطوات التحرّك

خطوات التحرّك تشبه الأهداف المصاغة بشكل جيّد، بنيةً ومضموناً. إلا أنها تحتوي على معلومات إضافية. دعونا أولاً نبدأ بالنظر إلى كيفية صياغة هدف قوي. بعد ذلك نخطو إضافية ونكتب خطوة تحركً موازية. ربما كنا بدأنا العمل انطلاقاً من أهداف في مقترح جرى تمويله من قبل. في هذه الحال، نكون قد ضمنّا توفيراً في الوقت وأساساً متيناً لخطوات تحركنا.

يمتاز أفضل خطوات التحرك بعدة  خصائص مشتركة وبأهداف مصاغة صياغة جيدة.  هذه الخصائص الموازية هي أن تكون:

• محدّدة: أي تشرح كَم (مثلاً 40 %) ممّا سيتم إنجازه (مثلاً، أي سلوك وسلوك مَن أو أي نتيجة) بحلول متى (مثلاً، عام 2015)؟
• قابلة للقياس: يمكن جمع المعلومات المتّصلة بالأهداف أو استنباطها أو الحصول عليها من ملفات (أو على الأقل الاحتمال وارد)
• قابلة للتحقيق: ألا تكون فقط الأهداف بحد ذاتها ممكنة، لكن الأرجح أنّ منظمتكم هي سيكون عليها أن تقوم بإنجازها.
• ذات صلة بالرسالة: تتمتع منظمتكم بفهم واضح  لكيفية تتلاءم هذه الأهداف مع الرؤية الكلية للمجموعة ورسالتها.
• موَقّتَة: تضع منظمتكم جدولاً زمنياً (تم توضيح جزء منه في الأهداف)  يحدد مواعيد إنجاز الخطوات.
• تتحدى: تحث المجموعة على أن تركز غاياتها على تحسينات أساسيّة ومهمّة لأعضاء المجتمع المحلّي.
   

مثال: يعمل مجتمعكم المحلي على إقامة مركز لرعاية الأطفال لزبائن عيادة الصحة المجتمعية قريب من موقع العيادة، بحلول العام 2015. بناءً على التغييرات المطلوبة في النظام، فيما يلي نموذج عن بيان تحرّك: "سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة بحلول حزيران / يونيو 2014)"

الآن، لنأخذ هذه المعلومات ونؤلّف خطوة تحرّك كاملة. بالإضافة إلى الأهداف المصاغة بشكل جيّد، تطرح خطوات التحرّك الموارد اللازمة والعوائق المحتملة وخطة اتّصال. نكمل الآن إذاً المعايير الخمسة (ماذا ومَن وبحلول متى والموارد والاتّصال) مستخدمين النموذج أعلاه.

المعيار الأوّل: ما هي التحرّكات أو التغييرات التي ستحصل؟

سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة (لمركز رعاية الأطفال لزبائن العيادة الصحيّة)

المعيار الثاني: من سيقوم بالحصول على الرخص؟

 موظّفَا العيادة الصحية المجتمعية سلمى الحداد وغسان الحلبي

المعيار الثالث: بحلول متى ستحصل هذه التغييرات، وما هي المدّة الزمنيّة؟

عام 2014 لكي نفتح المركز في عام 2015، وستُجدّد سنوياً بعد ذلك.

المعيار الرابع: ما هي الموارد اللازمة لإحداث التغييرات المقترحة؟ (مثلاً، يمكن أن تكون الموارد ماليّة أو مادّية أو وقتية)

مقاولون متعاقدون

ما هي العوائق المحتملة التي يمكن أن تعيق خطوة التحرّك هذه؟ تتضمن العوائق أمام النجاح:

• تداعي الالتزامات من قبل المتعاونين

• معارضة الجهود من قبل أفراد أساسيين أو مجموعات فعّالة

• غياب الاهتمام المستدام في المبادرة على مستوى المجتمع المحلي

• أحداث متزامنة كالأزمة الاقتصادية، أو مبادرات منافسة أو موازيةيمكن أن يقاوم موظّفو البلدية تأمين الرخص لأن ذلك يمكن أن يبدو كأنّه يزيد من استخدام موقع العيادة.

المعيار الخامس: الاتصال (مَن يجب أن يعرف عن هذه التحركات؟)

• يجب إعلام الموظفين ومن يرعى العيادة وسكان المجتمع المحلي عن توافر رعاية للأطفال في العيادة.

ملاحظة: من المفيد للغاية تجهيز نموذج لجدول على برنامج (على الكومبيوتر، مثلاً) لكي تُسجّل فيه بفعالية كل خطوة تخطوها مجموعة التخطيط. في ما يلي جدولٌ يتضمن المعايير ومعلومات النموذج المذكورة سابقاً.  

خطوة التحرك	التحرك	مَن يقوم به	بحلول متى	الدعم / الموارد اللازمة	العوائق / الممانعة المحتملة	التواصل
سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة بحلول حزيران / يونيو 2014)	سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة من دوائر البلدية والحكومة وترخيص رعاية الأطفال، الخ	سلمى الحداد وغسان الحلبي، موظّفَا العيادة الصحية المجتمعية	حزيران / يونيو 2014 لكي نفتح المركز في عام 2015	مقاولون متعاقدون	يمكن أن يقاوم موظّفو البلدية تأمين الرخص لأن ذلك يمكن أن يبدو كأنّه يزيد من استخدام موقع العيادة	يجب إعلام الموظفين ومن يرعى العيادة وسكان المجتمع المحلي عن توفّر رعاية للأطفال في العيادة.

مراجعة خطّة التحرّك من أجل استكمالها

بعد أن ينتهي مسار التخطيط، تأكّدوا من الحصول على مراجعة لخطة التحرك النهائية وموافقة عليها مِن قبل كافّة أعضاء المجموعة. ادرسوا النواحي التالية في خطة التحرّك:

• الشمولية

• الوضوح

• قابلية التحقيق

• الجدول الزمني

• المرونة

تذكّروا أنّه سيتم العودة إلى خطة التحرك من وقت إلى وقت من أجل التعديلات، بما أنّ حاجات المجتمع المحلي تتغيّر. لكن في النهاية ستستخدم "مسودة مخطّط التحرك" على مدى الوقت وفي قطاعات مجتمعية متعدّدة وعبر اهتمامات مختلفة. لذا، اعملوا على أن تجعلوها أداة قوية للتغيير المجتمعي.

المتابعة المستمرّة

يمكن لخطة التحرك أن تتضمّن خطوات عمل عديدة. وفيما تكونون قد وضعتم خريطة بهذه الخطوات بعناية طول جدول زمني، هنالك احتمال بحصول بعض الخطوات في وقت متزامن. إضافة إلى ذلك، يمكن أن تشعروا بالحاجة إلى وضع أولويات لخطوات التحرك المفترض إجراؤها في الأشهر الستة الأُول من المبادرة. إن طرحُ الأسئلة التالية قد يسهّل عليكم تحديدَ الترتيب الخطوات أو وضع استراتيجية الأولويات:

• أيّ تغييرات هي الأهم، أو هي المفتاح لأهداف المبادرة؟

• أي تغييرات قد تُلهم وتشجّع المشاركين وتبني المصداقيّة داخل المجتمع المحلي؟

• أي تغييرات يجب إتمامها قبل الأخرى؟ مثلاً، قد يتطلّب بعض التغييرات تغييرات وإقامة علاقات أخرى.

• أي تغييرات هي الأسهل أو الأسرع؟ هل يمكن لإتمامها قيل غيرها أن يمنح أعضاء مجموعة التخطيط شعوراً بالنجاح؟

تشكّل المحافظة على المحافظة على التزام المتعاونين واهتمامهم جزءاً من المتابعة المستمرّة لخطوات التحرّك المقترحة. ويشكل التوصل إحدى المقاربات التي لا تقدر بثمن في تعزيز علاقات العمل: التواصل بخصوص الجداول الزمنيّة، واجتماعات التخطيط القادمة، والتقدّم، والنتائج، والمردود الوسطي، الخ...

لمزيد من المعلومات، يرجى مراجعة الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية، الرسالة، الأهداف، الاستراتيجيات، خطط العمل

إيصال التقدّم

لا يُعلى على الاتصال والتواصل في إدامة الدعم والالتزام ضمن كافّة القطاعات المجتمعية. استمروا في إجراء اجتماعات مجموعة التخطيط، ومنتديات أو اجتماعات عامّة إضافيّة، وتأكّدوا من أن الإعلان عنها يتم عبر الصحف المحليّة، ولوائح البريد الإلكتروني، الخ... تواصلوا مع كافة الناس ذات الصلة وأعلِموهم أنّ ردودهم وآراءهم قد استُخدمت لتعديل خطة التحرّك عند اللزوم. يمكن أن ترغبوا بالعودة إلى عمود "الاتصال والتواصل" في جدول خطوات التحرّك للتأكّد من أنكم تراسلتم مع كافة الناس الواجب إعلامهم عن وضع خطوة تحرّكٍ معيّنة.

من الأفضل تضمين خطة اتّصال في خطة تحرّككم، وتشارك المعلومات دوريّاً عن التقدم والنتائج المتعلقة بالمبادرة. وتشكل خطّة التقييم الطريقة الأفضل في الحصول على معلومات صحيحة للتقارير.

توثيق التقدّم

بعد كل هذا الجهد والكد في التخطيط لخطوات التحرّك وتطبيقها، سترغب المجموعة المجتمعيّة بكل تأكيد في الحصول على وسيلة لقياس التقدّم باتّجاه الرؤية. من المهم تقييم المبادرة بهذا الاتجاه.

إن غرض التقييم هو توثيق اكتمال خطوات التحرّك أو نجاحها، وقياسها. من وجهة نظر مجموعة التخطيط للتحرّك:

• يمكن للتقييم أن يساعد على توضيح خطوات التحرّك لكي تكون قابلة للقياس.

• يساعد التوثيق والتقييم على صقل البرنامج. تذكروا أن خطة التحرك هي مخطّط عمل دائم التغيّر ويمكن تعديله وفقاً لحاجات المجتمع المحلي. وإذا أظهر تقييم خطوات التحرّك النجاحات أو الفشل أو دروساً مستفادة أخرى، يجب تطبيق هذه المعلومات على حلقات التخطيط المستقبلية أو عند مراجعة خطة التحرّك بشكل عام.

• بيانات التقييم تزودنا بمعلومات عن الكلفة والجهود النسبية للمهمّات لكي تقام تعديلات النشاطات والموازنات حسب اللزوم.

من المهم إدخال مكوّنات التقييم ما أن تبدأ عملية بناء خطة التحرك مقابل إدخالها في أثناء تطبيقها. تأكّدوا من أنّ خطة التحرك تفصّل كيف سيجري جمع المعلومات وتحليلها وكيف سيتم إيصالها إلى الآخرين. ولأن تطبيق الخطة يستغرق وقتاً طويلاً، فقد ترغبوا بتوثيق الإنجازات الوسطيّة على أساس شهري. تساعدكم هذه السجلات  التراكمية على تحديد اتجاهات معدّلات التغيير في المجتمع المحلي والنظام لعدد من السنوات.

لمعلومات مفصّلة عن تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية، يرجى مراجعة الفصول 36 – 39.

الاحتفاء بالتقدم ومراجعة / تجديد خطة التحرّك

حتّى أكثر المبادرات فعاليّة يمكن أن تستفيد من التأمّل في إنجازاتها. من هنا، يجب مراجعة خطة التحرك تكراراً حسب ما يلزم، لكن على الأقل سنوياً. رتبوا لمراجعات مستمرّة ولنقاشات عن تطور المجموعة والتغييرات المقترحة في خطّة التحرّك. وعندما تحصل تغييرات مهمّة (مثلاً، تغيير في سياسة لطالما انتظرتموه مِن قبل رب عمل رئيسي)، فيجب الاحتفاء بذلك.

بشكل عام، ركّزوا على "المكاسب الصغيرة" مقابل خلق "البرنامج الكامل". هذه المقاربة:

• تكافئ النتائج بدل التحركات

• تؤمن فرصاً متعدّدة للاحتفاء

• تسمح لأعضاء الائتلاف بالعمل سوية من خلال الطلب من كل طرف القيام بعمله، دون أن يكون الجميع أسير مسارٍ وحيد للتحرك

• تؤمن مقياساً حسّاساً للتقدّم، يمكن مراقبته دورياً لدعم التحسين والمساءلة.

خلال تقييم التقدّم والاحتفال به، وتجديد خطة التحرّك فيما بيئة المجتمع المحلي تتغيّر مع الوقت، حافظوا على هذا المنظور الأساسي:

إن ائتلافكم المجتمعي هو محفّز على التغيير، يساعد على إحداث سلسلة من التغييرات في المجتمع المحلي والنظام مرتبطة بالرسالة، ولا يكتفي فقط بتأمين برنامج واحد أو خدمة واحدة. وفيما للتقييم مكانه في كافّة المبادرات، حاولوا التركيز على المساهمة بدلاً من الإسناد عندما يطبّق المجتمع المحلي خطّة تحرّكه.

باختصار

يشمل التخطيط للتحرّك:

• تأليف مجموعة تخطيط في المجتمع المحلي مكونة من:

• مسؤولين رسميين مهمّين

• قادة من القواعد الشعبية

• ممثلين من قطاعات مفاتيح

• ممثلين من كافة أجزاء المجتمع المحلي بما فيها المجموعات المتنوعة، الإثنية منها والثقافية والاجتماعية الاقتصادية

• الإصغاء للمجتمع المحل

• توثيق المشكلات التي تؤثّر على النمو الصحي للشباب

• تحديد عوامل الحماية والخطر

• بناء إطار عمل للتحرّك

• وعي الموارد والجهود المحلية

• صقل رؤية المجموعة ورسالتها وأهدافها واستراتيجياتها

• تنقيح ما اختارته المجموعة من أهداف التغيير وعملائه

• تحديد القطاعات المجتمعية التي يجب إشراكها في الحل

• تطوير لائحة أوليّة للتغييرات المتوخاة في كل قسم

• بناء إجماع على التغييرات المُقترحة

• صياغة خطوات تحرك للتغييرات المقترحة

• توثيق التقدّم في إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنظام

• تجديد جهود المجموعة في أثناء المسار

عندما تنتهون من هذه النشاطات، احتفلوا (ولو بشكل مؤقّت)! فلقد بنيتم مخطّط عمل للتحرّك.

بصرف النظر عن تعقيد المشكلة التي يجري التعامل معها في المجتمع المحلي، يساعدكم تخطيط التحرّك على:

• فهم نظرة المجتمع المحلي للمشكلة المطروحة وحلولها الممكنة

• تأمين مشاركة شاملة ومتكاملة عابرة لقطاعات المجتمع المحلي في مسار التخطيط

• بناء إجماع على ما يمكن وما يجب عمله بناء على مقدّرات المجتمع المحلي الفريدة وحاجاته

• تحديد الطرائق الملموسة التي يمكن أن يتحرّك من خلالها أعضاء الائتلاف المجتمعي.

تحدّث مايلز هورتون، المؤسس الراحل لمركز هايلاندر، عن "شق الطريق فيما نسير". إن عمل على تحويل المجتمعات المحلية والنظم من أجل تعزيز التنمية الشبابية الصحية، سيتم من خلال الانضمام للناس المحليين المهتمّين بما يكفي للقيام بالتغييرات اللازمة. وفيما نحن نقوم بهذا العمل المهم، نعي أنّنا نسير على طريق مَن سبقنا، وفي نهاية الأمر، نسير مع مَن سيحملون القضية بعد رحيلنا.

نشجّع على إعادة إنتاج هذه المواد، على أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu