Visión general
¿Qué queremos decir con este proceso?
Desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación es un proceso para establecer y organizar, en forma clara, un trabajo en conjunto de hacer las cosas. Cuando grupos se dedican desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación, toman pasos para (a) organizar el esfuerzo (por ejemplo: formar una estructura, establecer papeles definidos y responsabilidades, niveles jerárquicos) y (b) apoyar a los miembros (por ejemplo: establecer protocolos para la toma de decisiones y resolución de conflictos y crear un plan de comunicación). El proceso de desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación contribuye a crear un equipo colaborador unido y enfocado.
El esquema de abajo muestra cinco etapas básicas (Ver A-E abajo) y doce procesos (ver esquema) para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad. Como fue explicado el desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación es un proceso clave que ayuda a la unión de los grupos para planear y actuar efectivamente frente al cambio.
¿Cómo funciona?
Definiendo una estructura y los procedimientos de funcionamiento puede ayudar a crear condiciones logísticas y las relaciones sociales para apoyar la acción que contribuye al cambio. La participación en este proceso puede ayudar a los grupos a desarrollar una infraestructura moderna y alcanzar las metas, y también construir un nivel de "capacidad relacional", la cual es necesario para el trabajo en equipo, compartiendo la capacidad de cada uno, reduciendo al mínimo las diferencias, y valorando la diversidad (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001).Tal claridad y formalidad ayudan a crear una estructura estable y los procedimientos de funcionamiento para la acción estratégica.
Aunque los mecanismos exactos no estén claros para definir cómo desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación contribuyen al éxito de una iniciativa; la participación en este proceso puede ayudar a los grupos a:
- Incentivar la participación y el compromiso de la comunidad. Por ejemplo: la comunicación frecuente y productiva para aumentar la satisfacción, participación, interacción, movilización de los recursos y la puesta en práctica por parte de los miembros (Kegler, Steckler, McLeroy, & Malek, 1998; Parker y otros, 1998). Además de otros principios y procedimientos de funcionamiento los cuales permiten que un grupo colaborativo pueda promover una sensación de propiedad sobre decisiones y resultados (Mattessich & Monsey, 1992) y promover un nivel de inclusión que sea crítico para mantener la diversidad y el respeto mutuo (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001; Israel, Schulz, Parker & Becker, 1998; Parker y otros, 1998).
- Aclarar y conectar a las personas y a las oportunidades para hacer una diferencia. Realizar los arreglos necesarios para la gente clave y talentosa (por ejemplo, definiendo los distintos papeles que desempeñan los miembros) que estén interesados en el éxito del proyecto para participar y trabajar en proyectos colaborativos y así multiplicar el poder del cambio (Mattessich & Monsey, 1992; Ploeg y otros, 1996).
- Activar y aumentar la acción colaborativa. Una estructura organizada puede ayudar a la gente a unirse, pero en la ausencia de los procedimientos claros para trabajar juntos - especialmente para la toma de decisiones, las responsabilidades y los papeles claros, y la comunicación - los grupos pueden caer en una completa confusión o estar en conflicto y no conseguir nada (florín, Mitchell & Stevenson, 1993). Por el contrario, los esfuerzos para crear un ambiente cohesivo para trabajar juntos pueden aumentar la distribución de la información y la discusióny resolución de los problemas, la satisfacción y la retención de los miembros, la eficacia de la puesta en práctica, y la viabilidad a largo plazo de un proyecto (Fomente-Fishman, Berkowtiz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001; Shortell y otros, 2002).
- Evitar o tratar de evitar las barreras que puedan impedir el progreso. Por ejemplo: con respecto a la confusión que puede ocurrir entre los papeles y las responsabilidades que desempeñan los miembros que colaboran pueden impedir elfuncionamiento del programa creando conflicto y atascando la acción o el ímpetu (Goodman, policía motorizado, & Lee, 1995; Goodman, Liburd, & Green-Phillips, 2001).Particularmente, el manejo del conflicto - especialmente a través de un proceso compartido y oportuno - puede ayudar a crear un clima organizacional positivo, asegurarse de que los beneficios compensan los costos y aumentan la probabilidad de que los miembros permanezcan dedicados (Kegler & Wyatt, 2003; Kreuter, Lezin & Young, 2000)
- Promover la realización de las tareas, movilización de los recursos, la implementación de programas (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson & Allen, 2001) y la supervivencia de los programas (Kreuter, Lezin, & Young, 2000).
Evidencia empírica y experimental
Hechos relacionados con las iniciativas de manejo de la salud comunitaria han sido identificados como críticos para la implementación. En un estudio de múltiples casosde asociaciones comunitarias, los investigadores identificaronlos mecanismos de comunicación como un factor crítico asociado con la movilización de la comunidad. Por ejemplo, además de las actualizaciones de proyectos en la juntas/reuniones, el corazón de la asociación OKC (Oklahoma City) mantiene a sus miembros informadosacerca de las actividades por medio del periódico vietnamita (especialmente un foro juvenil de una página completa), cartas para recordarles a los miembros sobrelas reuniones y las actividades, y también a través de contacto personal como correos electrónicos, llamadas telefónicas, y conversaciones informales (Kegler & Wyatt, 2003). Por el contrario, similarmente pero menos efectivo los grupos dependían predominantemente de las reuniones y minutas para mantener a los miembros involucrados. Otros factores organizacionales importantes relacionados a la implementación incluían la toma de decisiones y procedimientos del manejo de conflictos.
Problemas asociados con las iniciativas de manejo y gobernación de la salud comunitaria han sido citados como las razones de la inhabilidad de estos esfuerzos para demostrar resultados significativos y mensurables (Mitchell & Shortell, 2000). Por un lado, la evaluación de la asociación CCN (Consejo de Coordinación Nacional) indicó que el desarrollo de las estructuras del comité y el procedimiento de operaciones estaba asociado con la implementación exitosa del plan para el cambio. Asociaciones que alcanzaron mayor desarrollo en sus planes de acción usaron numerosas estrategias para manejar y encausar el conflicto hacia direcciones más positivas (por ejemplo, lineamientos claros y compartidos en relación con el criterio de asistencia previa a la suspensión de la membresía) que aquellos que fueron menos exitosas (Shortell et al., 2002). Además los proyectos que crearon un proceso de toma de decisiones, los cuales fueron percibidos como justos y abiertos para todos, y proveyeron información actualizada a todos los participantes para mantenerlos informados, reportaron mayores niveles de progreso. En contraste, aquellas asociaciones menos exitosas en establecer sus prioridades no crearon mecanismos para manejar activamente los aportes de la comunidad o no enfocaron efectivamente los esfuerzos de los miembros hacia la acción colectiva. En la ausencia de estos mecanismos, los grupos carecían de un nivel de “capital social”, relaciones a través de las cuales los recursos fluyen, para establecer el escenario para avanzar colectivamente.
Implicaciones para la investigación y la práctica
Actualmente, mucha de la información disponible acerca de desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación y sus efectos de cambio y mejoramiento en la comunidad no es manipulada o evaluada explícitamente. Aunque este proceso ha sido reconocido en muchos estudios empíricos y experimentales como un ingrediente principal para el cambio progresivo, existe la necesidad de evaluaciones sistemáticas de sus efectos. Tal investigación proporcionaría una mejor comprensión de los factores que permiten a las comunidades unirse y tratar problemas comunes y metas.
Algunas preguntas de investigación principales incluyen: (a) ¿Que esquema puede describir efectivamente una forma sistemática de pensamiento acerca del aporte de gobernabilidad y administración? (b) ¿Cómo los problemas de gobernabilidad y administración afectan la capacidad de esfuerzo para obtener recursos, implementar actividades y sostener esfuerzos? y (c) ¿Cuales estructuras organizacionales y mecanismos de maniobra son los ideales para producir planes e implementar actividades que afecten los resultados efectivamente?
Recomendaciones generales para la práctica
basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.