Sección 9. Guía de acción comunitaria: Un marco para abordar metas y problemas comunitarios

• ¿Qué es un plan de acción?

• ¿Cómo ayuda planificar la acción comunitaria?

• ¿Por qué es importante planificar la acción?

• ¿Cuándo deberías crear un plan de acción?

• ¿Cuáles son los componentes del marco de un plan de acción?

¿Has tenido la motivación de movilizar tu comunidad para abordar un problema que afecta a la población local pero simplemente no sabes como empezar? Te podrías preguntar, “¿Cómo investigaré el problema?” ” ¿A quiénes involucro en las estrategias para abordar el problema?” ” ¿Cómo facilitar el éxito de un grupo de representantes diversos de la comunidad para llegar al consenso sobre una visión común y las acciones que convertirán las ideas en resultados?”

Esta herramienta tiene la respuesta a éstas y otras preguntas importantes. Te preparará para guiar a tu comunidad en la planificación de la acción.

¿Qué es un plan de acción?

El objetivo general de la planificación de la acción es aumentar la capacidad de la comunidad en trabajar juntos para influir en las condiciones y los resultados que les interesan a los residentes—y hacerlo más allá del tiempo y a través de temas de interés.

A medida que tu comunidad trabaje hacia una visión amplia de salud para todos, crear condiciones propicias para el cambio requiere de esfuerzos integrales entre los diversos sectores de la comunidad. Esto incluye organizaciones de cuidado de la salud, comunidades de fe, escuelas y negocios. Representantes de cada uno de los sectores se reúnen para formar una coalición comunitaria. La coalición de tu comunidad puede tratar de influir en los sistemas de cambios—programas, políticas y prácticas que pueden mejorar la capacidad de la comunidad para tener un ambiente saludable.

Una coalición comunitaria inicia su trabajo creando un plan de acción.

El plan de acción esboza lo que debe ocurrir para lograr la visión de una comunidad saludable. Los cambios deseables y las actividades propuestas (medidas de acción), plazos y la asignación de responsabilidades proveen un mapa detallado que los colaboradores pueden seguir.

¿Cómo ayuda la planificación de la acción comunitaria?

Sin importar la complejidad del problema al que se enfrenta tu comunidad, la planificación de la acción te ayuda a:

• Entender la percepción de la comunidad tanto del tema que se trata como de sus potenciales soluciones.
• Asegurar la participación inclusiva e integrada entre los sectores de la comunidad en el proceso de planificación.
• Construir el consenso de lo que se puede y debe hacerse basados en la singularidad de los recursos y necesidades de la comunidad.
• Especificar modos concretos en los cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar acción.

La lista anterior describe como un plan de acción ayuda a los sectores de la comunidad y a los residentes dentro estos sectores a trabajar juntos para alcanzar una visión común. Esta herramienta abordará cada tema y te proveerá de orientación para tu trabajo de planificación de la acción que te espera más adelante.

¿Por qué es importante planificar la acción?

Para responder a esta pregunta en la forma más simple,“Una correcta planificación previa previene una pobre ejecución”
La planificación adecuada de cualquier iniciativa es crítica para obtener los mejores resultados o consecuencias posibles Un plan de acción, aunque es una inversión significativa de tiempo y energía, puede ser una herramienta eficaz para motivar a todos los colaboradores con un propósito común. Desarrollar un plan de acción es un paso fundamental para asegurar el éxito del proyecto.

Un plan de acción asegura que:

• Ningún detalle dejarlo pasar por alto
• Las medidas de acción propuestas sean viables y/o realistas
• Los colaboradores sigan sus compromisos
• Las actividades medibles están documentadas y evaluadas.

En sentido general, la planificación de la acción es importante ya que brinda un punto de referencia con una línea de tiempo detallada y asignaciones de las responsabilidades para el cumplimiento de las tareas a lo largo del camino para hacer la diferencia.

Hallazgos hechos en investigaciones del Centro para la Salud y Desarrollo de la Comunidad sugieren que existe un número de factores que parecen tener efecto positivo en las tasas de cambio comunitario y de sistemas----y uno de ellos incluye la planificación:

• Analizar la información sobre el problema, las metas y los factores que les afectan
• Establecer la misión y la visión del grupo
• Definir la estructura organizativa y los mecanismos operativos
• Desarrollar un marco o modelo de cambio
• Desarrollar y usar estrategias y planes de acción
• Disponer lo necesario para los movilizadores de la comunidad
• Desarrollar el liderazgo
• Implementar intervenciones efectivas
• Asegurar la asistencia técnica
• Documentar el progreso y utilizar la retroalimentación
• Hacer que los resultados cuenten
• Sostener el trabajo

¿Cuándo deberías crear un plan de acción?

Idealmente, debes desarrollar un plan de acción dentro de los primeros seis o doce meses de haber iniciado la organización. Una vez se ha creado el plan de acción debe ser revisado frecuentemente (por ejemplo, periódicamente mensualmente, o al menos una vez al año) y por lo tanto puede ser modificado para cubrir las necesidades cambiantes de tu comunidad.

¿Cuáles son los componentes del marco de un plan de acción?

Mientras que algunos temas pueden ser universales (por ejemplo, los temas de salud mental), cada comunidad puede tener diferentes recursos y barreras para mejorar las condiciones de sus residentes. Por lo tanto, cada estrategia de intervención comunitaria debe ser única para influir en las políticas, los programas y sus prácticas. Sin embargo, una serie de pasos—un marco--- ayuda a guiar el proceso de la acción y cambio comunitario dentro del contexto de las necesidades singulares de la comunidad.

Si enfocas el proceso de planificación de la acción como una forma manejable de pasos, puedes hacerte cargo y ayudar a tu coalición comunitaria a trabajar en cada uno de ellos con seguridad. Estos pasos incluyen:

Determine cuales personas y sectores de la comunidad involucrar

Cuando inicias el proceso de tu plan de acción, necesitarás completar tres cosas:

• Documentar el problema o tema con información y estadísticas
• Aprender más sobre tu comunidad
• Involucrar a los miembros de la comunidad.

¿Cómo lograr cumplir con estos pasos? Siga leyendo para tener una guía práctica.

Escuche a la comunidad sobre estos problemas y sus opciones: Guíe grupos de enfoque y foros públicos para obtener información sobre la percepción de los problemas y las soluciones dentro de la comunidad.

Las piezas claves de información que podrías recoger en cada una de las sesiones de escucha o grupo de enfoque incluyen:

• El problema o tema percibido
•  La percepción de las barreras o la resistencia para enfrentar el problema
•  Recursos para cambiar
•  Soluciones y alternativas recomendadas
•  Iniciativas actuales y pasadas para enfrentar el problema o tema

Reúna los datos para documentar el problema: Además de escuchar la perspectiva de la comunidad sobre los problemas o metas relacionadas al tema que nos ocupa, es importante documentar el tema al usar las fuentes de información existentes.

Responda las siguientes preguntas según vaya documentando el problema:

•  “¿Cuáles son los temas relacionados [problema/tema] en tu comunidad?”
•  “¿Cuáles son las consecuencias de estos temas?”
•  “¿Quién está afectado?”
•  “¿Cómo se les afecta?”
•  “¿Son estos temas de interés general?”

Si bien la información que se recoja puede responder las preguntas anteriores, recuerde que también puede jugar un rol clave para ayudar a determinar cuan efectivo fue su grupo para abordar el problema. Usarás estos datos como referencia---datos que documentan la extensión del problema previo a la implementación de la iniciativa---para compararla con los datos que documentan la extensión del problema después de la implementación de la iniciativa.

A continuación se mencionan algunas fuentes de datos útiles que se puede investigar. Ten en cuenta que no todas pueden ser relevantes a tu tema en particular o al problema.

• Departamento de datos de la provincia o del estado
• Departamento de datos de los Servicios Sociales del estado
• Registros de ingresos y egresos hospitalarios
• Registros policiales
• Datos de la cámara de comercio
• Datos de las agencias de servicios sin fines de lucro
• Datos del distrito escolar
• Información de su bibliotecario de referencia local
• Datos de organizaciones especializadas nacionales, locales o del estado

(Muchos de los datos que se necesitan pueden ser encontrados en línea en los registros de las agencias enlistadas anteriormente si usas la búsqueda por palabras claves).

También consulte los sitios web federales como son:

• Registros del Centro para el Control y Prevención de las Enfermedades de los Estados Unidos
• Centro Nacional de Estadística de Salud Resumen estadístico de Los Estados Unidos
• Datos del Censo de los Estados Unidos
• Departamento de salud Materno Infantil, HRSA, Título V en Bloque del Sistema de información sobre Subvención

Sea consciente de los recursos locales y de los esfuerzos actuales y pasados: Si la orientación a tus esfuerzos actuales ya existe, piensa en las formas por las cuales pueden ser estos más efectivos a través de apoyo, defensa, o por otros medios.

También considere lo siguiente:

• ¿Los esfuerzos actuales tienen una visión paralela?
•  ¿A cuántas personas sirven?
•  ¿Los servicios y los programas satisfacen las necesidades locales?

Especialmente si una iniciativa previamente existente tenía una misión similar y falló, intente entender por qué y aplique esas lecciones aprendidas para su planificación de acción. Es posible obtener información valiosa al hablar con la agencia o grupo que falló en la ejecución de la iniciativa.

Involucre a funcionarios claves y líderes locales en el grupo de planificación: Mientras pueda identificar los funcionarios claves, los proveedores de servicios o los representantes de agencias relevantes, extienda lo más posible los límites de su coalición planificada para que sea lo más inclusiva posible. Invite a todos los miembros interesados de la comunidad a participar. Recuerde que tu grupo de planificación debe reflejar la diversidad de la comunidad local.

Su grupo puede entrevistar tanto a los funcionarios oficiales y a los líderes locales para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quién puede hacer que las cosas sucedan en este tema?
• ¿Cuáles individuos están en posición de crear (o ¡bloquear!) el cambio?
• ¿Quiénes serán las personas de contacto dentro de la iniciativa que podrían ser más exitosas para lograr que estos funcionarios oficiales se involucren?
• ¿Cuáles vecindarios y comunidades étnicas o culturales se ven particularmente afectadas por este problema?
• ¿Cuáles individuos y grupos hacen que las cosas ocurran en estos vecindarios?
• ¿Cuáles personas de contactos dentro de la iniciativa podrían ser más exitosas para involucrar a los miembros de estos vecindarios?

Convoque a un grupo de planificación

Una vez has identificado e incluido a los participantes interesados en el grupo de planificación, haz públicas las sesiones de planificación para asegurar que estén abiertas para todos los miembros del grupo. Como facilitador, se debe tener cortesías adicionales para con el grupo de planificación, tales como empezar y terminar las reuniones a tiempo, usar una agenda, cubrir todos los puntos en el menor tiempo posible. Otras responsabilidades que se podrían tener como facilitador incluyen:

Manejo de conflictos.La riqueza de los diversos puntos de vista representados dentro de tu grupo de planificación puede conducir a conflictos entre los miembros. Los líderes del grupo podrían necesitar elevar el nivel de las discusiones a uno más alto en el cual pueda haber una base para el acuerdo. Los líderes pueden también recordar la visión que comparten a los miembros del grupo como un medio para promover los debates en un terreno común.

Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las Enfermedades (CDC) incluyen documentación que sugiere como alcanzar el consenso en las reuniones de los grupos:

• Evite la actitud de la “única manera correcta” y opte por la que mejor refleje el juicio colectivo del grupo.
• Evite el pensamiento “éste ó el otro”, a menudo las mejores soluciones combinan varias aproximaciones.
• El voto de la mayoría no es siempre la mejor solución. Cuando los participantes dan y toman varios puntos de vista, estos pueden ser combinados.
• Los conflictos saludables pueden de hecho ayudar a los participantes a alcanzar un consenso; no termine un conflicto prematuramente.
• Los problemas se solucionan mejor cuando todos los participantes tratan de comunicarse y escuchar.

La resolución de los conflictos es un proceso para resolver los desacuerdos dentro de los miembros del grupo.

El CDC recomienda tratar una de las siguientes cuatro propuestas para solucionar los conflictos en relación a las metas, planes, actividades o procedimientos:

• Evitación: Mientras esta puede ser una solución temporal, especialmente si el conflicto no parece ser lo muy importante para discutir, asegúrese de retomar el problema en una fecha más tardía.
•  Respeto a puntos de vista: Utilice tacto y discreción para pedirle a los participantes que se ajusten o cedan a las posiciones de otros.
• Compromiso: Cuando no se pueda conseguir el consenso, el compromiso puede ser la única solución. Con el compromiso, todos ganan y ceden algo.
• Colaboración: Mientras éste puede ser el mejor enfoque, resérvelo para asuntos de suma importancia.La colaboración requiere que todos los miembros del grupo reconozcan el conflicto, considere varias soluciones posibles y las consecuencias de cada una de ellas y seleccione las alternativas que mejor satisfagan las necesidades del grupo.

Crear un contexto de apoyo para la planificación y la acción. Varios aspectos de tu grupo comunitario pueden influenciar el elemento de apoyo en el ambiente de la planificación. Estos son: liderazgo, tamaño y estructura, organización, diversidad e integración.

• Liderazgo – Aunque una sola persona puede aceptar toda la responsabilidad, las organizaciones efectivas generalmente tienen un número de líderes quienes trabajan con los ciudadanos para satisfacer la misión del grupo. Los líderes deben tener una visión clara y la capacidad de escuchar y relacionarse con otros del grupo.
• Tamaño y Estructura – Un tamaño máximo de 15 miembros es recomendado. Si parece prohibido el número dado de personas interesadas en participar, se puede también estructurar grupos pequeños como “fuerzas de trabajo” para funciones específicas dentro del plan de acción.
• Organización – Si tu grupo de planificación o la comunidad circundante es particularmente grande querrás destinar trabajos a subcomités para cada sector de la comunidad a ser involucrado (por ejemplo, organizaciones de salud, negocios, escuelas). Si tu grupo de planificación o la comunidad circundante es relativamente pequeño, el grupo puede trabajar como un todo para llevar a cabo la planificación de la acción.
• Diversidad e Integración – Incluye todo tipo de participantes: personas en posiciones de autoridad, líderes locales y residentes locales con experiencia.

Ofrezca un estímulo permanente. A través del proceso de planificación, deje que los miembros del grupo sepan cuando ellos están realizando un buen trabajo. La retroalimentación positiva es muy importante—especialmente cuando hay personas que están ofreciendo voluntariamente su tiempo y energía.

Si te resulta difícil o intimidante facilitar las sesiones de planificación en las cuales se dicen diversas ideas y opiniones, trate de aplicar a su situación alguna de las siguientes informaciones. Tener un “plan” para la facilitación efectiva te ayudará a producir los resultados más efectivos y las mejores ideas para las reuniones de planificación.

Consejos para la facilitación del grupo

Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las Enfermedades (CDC) tienen documentación que ofrece las siguientes sugerencias para facilitar las reuniones:

• Cree un medio ambiente propicio para la comunicación sentando a las personas en mesas redondas pequeñas o en semicírculos.
• Apoye la participación y expectativa. Haga preguntas frecuentemente y use preguntas abiertas para animar las ideas y la participación.
• Cree oportunidades para que los participantes trabajen en equipo.
• Distribuya algunas tareas de forma anticipada, y pida a los participantes asistir a las reuniones preparados a compartir su trabajo.
• Anime a los participantes a evaluar las dinámicas de trabajo del grupo y ofrezca soluciones para la mejorar la interacción si es necesario.
• Hable con los participantes callados durante los recesos, y ayúdelos a que ellos puedan expresar sus ideas y a compartir sus pensamientos con el grupo.
• Use rotafolios o diapositivas para registrar los comentarios, pero mire a los participantes mientras escribe o pídale a alguien más para que lo haga.
• Sugiera el “próximo paso” si la reunión parece ser estancada.
• Paséese para ganar la atención, pero mire directamente a los participantes.
• ¡Espere cometer algunos errores! Reconózcalos, corríjalos y siga adelante.

 Lidere las sesiones de lluvias de ideas. La lluvia de ideas es una técnica para resolver los problemas con la cual se anima a los miembros del grupo a contribuir con ideas. Se puede encontrar que esta técnica de generación de ideas es particularmente útil en las primeras fases del planeamiento de la acción. Hay tres maneras comunes de realizar una lluvia de ideas:

• Espontaneidad: Los participantes al azar hacen sugerencias las cuales son registradas en un rotafolios. Algunos miembros del grupo pueden dominar en este escenario.
• Turnos: Cada miembro es llamado a dar una sugerencia por turno y las ideas son registradas en un rotafolio. Éste es un enfoque más organizado y previene que las sesiones sean controladas por unos pocos individuos.
• Boletas: Cada miembro presenta sugerencias de forma anónima en una boleta de papel y las ideas son registradas en el rotafolio.

El CDC sugiere que los facilitadores del grupo sigan estas guías para las reuniones de lluvia de ideas:

• Explique todas las reglas al inicio de la sesión. Estas son:
  • No se permiten comentarios críticos, las evaluaciones se realizaran más tarde.
  • De la idea solamente; las explicaciones se darán más tarde.
  • De una sola idea a las ve.z
  • Es apropiado añadir o mejorar la idea de alguien más.
• Dar a todos los participantes oportunidad de compartir sus ideas.
•  Pida a una o dos personas registrar las ideas.
•  Mantenga un ritmo animado del proceso.
•  Alabe la cantidad versus la calidad de las ideas.

Convocar y facilitar un grupo de planificación para una visión, misión o propósito puede ser un reto gratificante. La participación de individuos diversos puede requerir la facilitación capacitada. Sin embargo, se puede facilitar exitosamente una reunión de grupo siguiendo las guías presentadas anteriormente. Mientras más reuniones se conduzcan a través del proceso de planificación de la acción más seguro se irá sintiendo.

Desarrolle un plan de acción para abordar los cambios propuestos

Tus reuniones planificadas, sesiones de lluvias de ideas y otros grupos de discusión pueden producir una extensa compilación de grandes ideas (¡y tal vez algunas que no son tan maravillosas!)

¿Qué harás con tanta información? ¿Cómo clasificarás esa pila de rocas para encontrar las gemas?

Primero, necesitarás destilar muchas de las ideas y voces hacia una visión y misión común. Después, refinarás las ideas relevantes en objetivos con sus correspondientes estrategias y acciones.

Cuando destiles gran número de ideas hacia una visión común, el proceso VMOEPA (visión, misión, objetivos, estrategias y plan de acción) ayudará a tu grupo de planificación a elaborar un anteproyecto para pasar de los sueños, a la acción, a los resultados positivos para tu comunidad. VMOEPA da a la vez dirección y estructura a la iniciativa. Los cinco componentes del VMOEPA deben ser completados en el orden en que son presentados aquí.

Visión

Tu grupo de planificación necesita hacer una declaración de la visión que sirva de unificador de los esfuerzos para su esfuerzo, ayuda a comunicar tus metas y a atraer participantes, para recordarles a los participantes los resultados deseados, y una guía para la toma de decisiones importantes. La declaración de visión debe ser una frase corta o una oración. Frases atractivas tales como “Adolescentes saludables” “Calles seguras, vecindarios seguros” y “Educación para todos” ilustran las características comunes de una declaración de visión.

Elabora una declaración de visión que sea:

• Entendible y compartida por los miembros de la comunidad
• Lo suficientemente amplia para incluir una diversidad de perspectivas
• Inspiradora y edificante
• Fácil de comunicar (¡qué quepa en una camiseta!)

Misión

La declaración de la misión del grupo debe ser más específica que la visión. Como siguiente paso en la planificación de la acción, esta expresa el “qué y el cómo” del esfuerzo, describiendo lo que el grupo va a hacer para lograr que la visión sea una realidad. Un ejemplo de la declaración de una misión: “Nuestra misión es desarrollar vecindarios seguros y saludables a través de la planificación colaborativa, la acción comunitaria y políticas de defensa”

Mientras que tu declaración de la visión inspira a las personas a soñar, la misión debe inspirarlos a la acción.

Crea una declaración de misión que sea:

• Concisa
• Orientada a los resultados
• Incluyente

Objetivos

Los objetivos son específicos, pasos medibles que te ayudarán a lograr tu misión. Desarrolla los objetivos que sean EMART +C específicos, medibles, alcanzables (eventualmente), relevantes a tu misión y tiempo (con una fecha para completarse). La +C te recordará añadir cualquier otra cualidad importante para tus metas: ¡hazla un reto!

Estrategias

Las estrategias explican como el grupo alcanzará sus objetivos.

Estrategias amplias para el cambio incluyen:

• Defensa
• Construcción de coalición
• Desarrollo comunitario
• Educación
• Creación de redes
• Cambios de políticas o legislatura

Panorámica general

Trazar un itinerario lógico para la comunidad y los sistemas de cambios: Una pregunta clave para hacerle a tu grupo según vayan formulando estrategias es, “¿Cuál combinación de cambios es necesaria en los programas, políticas y prácticas para hacer la diferencia con la misión de promover la salud para todos?” Tu grupo querrá hacer un inventario de los cambios potenciales de la comunidad y los sistemas para enfrentar los problemas y los temas de interés. Para hacer esto, clasifique el “inventario” de ideas y objetivos, generados por el grupo de planificación, dentro de cinco estrategias específicas:

• Proveer información y mejorar las destrezas
• Modificar incentivos y obstáculos
• Modificar los accesos, barreras y oportunidades
• Mejorar servicios y apoyo
• Modificar políticas y prácticasDeterminar estrategias dentro del contexto de tu comunidad

Para facilitar el proceso de analizar cómo las ideas encajan lógicamente juntas, se podría querer hacer el borrador de un organigrama que forme las vías que guíen lógicamente hacia la extensión del cambio en el comportamiento y la eliminación o reducción del problema a ser enfrentado. Se podría considerar este diagrama de flujo como una forma de chequeo doble para verificar, hasta este punto, la existencia de alguna brecha que pueda permanecer a pesar de la exhaustiva planificación y discusión. Aún más, al observar el flujo y las conexiones a lo largo del camino del cambio, la representación visual te puede hacer pensar en recursos y barreras potenciales para conseguir los objetivos. Estos recursos y barreras reconocidos pueden ser aplicados para el desarrollo de los pasos de acción—la última pieza de tu plan de acción (ha ser discutido en la próxima sección).

Determinar estrategias dentro del contexto de tu comunidad

Una vez que tu grupo de planificación tiene una visión y misión claras, y ha escogido los cambios en la comunidad y los sistemas que han de ser alcanzados, podrás tener las bases para tomar decisiones informadas en relación a los tipos de estrategias a implementar. La información siguiente es una guía para hablar a través del desarrollo de las estrategias según estas se relacionan a los cambios prioritarios y deseados en el contexto de tu comunidad.

 Considere los siguientes factores cuando se desarrollen las estrategias que acompañan tus objetivos:

• Los niveles de población a ser afectados
• Alcance universal contra puntual
• Factores personales y ambientales
• Cuales sectores de la comunidad se beneficiarán y contribuirán con los esfuerzos
• Estrategias de conducta a ser usadas.

Los niveles a los que se dirige: (individuos vs. familias y grupo de parentesco vs. organizaciones y sectores vs. sistemas amplios

Si la estrategia será universal (por ejemplo, seleccione todos aquellos que puedan estar en mayor riesgo o se pueden beneficiar) o puntual (por ejemplo, seleccione aquellos que podrán estar en mayor riesgo del problema):

• Ejemplo universal: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad para resaltar la importancia del cribado (exámenes) del cáncer prostático.
• Ejemplo puntual: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad con historia familiar de cáncer prostático.

Los factores personales y ambientales a ser enfrentados por la iniciativa:

• Factores personales puede incluir: conocimientos, creencias, destrezas, educación y entrenamiento, experiencia, normas y prácticas culturales, nivel social, habilidades físicas y cognitivas, edad y sexo.
• Factores medio ambientales pueden incluir: apoyo social, recursos y servicios disponibles, barreras (incluyendo las financieras, físicas y de comunicación), aprobación social, políticas, peligros medioambientales, condiciones de vida y pobreza.

Los individuos que pueden contribuir y beneficiarse mayormente y como ellos pueden ser alcanzados o involucrados en el esfuerzo.

• Blanco (objetivo) del cambio: aquellos quienes pueden estar en riesgo particular para la situación y aquellos cuyas acciones (o falta de acciones) contribuyen al problema.
• Agentes del cambio: aquellos que pueden estar en una posición para (y tienen responsabilidad de) contribuir a la solución o a la iniciativa (incluye los blancos del cambio)
• Sectores comunitarios: a través de los cuales los blancos (objetivos) y agentes de cambio pueden ser contactados o involucrados

 Las estrategias de comportamiento a ser usadas. El enfoque puede incluir:

• Proveer información y mejorar las habilidades - (por ejemplo, Realice una campaña de mercadeo social para educar a los ciudadanos sobre el tema o el problema)
• Modificar barreras, accesos y oportunidades - (por ejemplo, aumente la disponibilidad de guarderías asequibles para aquellos que se unen a la fuerza laboral)
• Mejorar los servicios y el apoyo - (por ejemplo, aumente la cantidad de centros públicos que brindan cuidado dental).
• Cambiar los incentivos y los obstáculos que afectan al tema - (por ejemplo, anime a los constructores de casas y los dueños de propiedades a modernizar los sitios aislados como una urbanización mixta a través de la reducción de impuestos)
• Modificar las políticas y ampliar los sistemas que afectan el tema - (por ejemplo, solicite que las empresas den tiempo libre para un adecuado número de visitas prenatales)

Para cada estrategia, considere cuales programas, políticas y/o prácticas deben ser creadas o modificadas. Haga una lista, manteniendo en mente cómo es que éstas trabajan juntas para resolver el problema o meta.

Y finalmente, revise las estrategias del grupo de planificación para:

• Consistencia con la visión, misión y objetivos globales
• Buen ajuste con los recursos y las oportunidades disponibles
• Anticipar la resistencia y barreras, y cómo éstas pueden ser minimizadas
• Si aquellos que son afectados podrían ser alcanzados
• Si aquellos que pueden contribuir serán involucrados

Crear el consenso en las estrategias propuestas para el cambio

Una vez que se considere que las estrategias están terminadas y en su lugar, se podría querer crear el consenso sobre los cambios propuestos dentro del grupo de planificación. Al mantener en mente el hecho de que múltiples sectores de la comunidad están representados en el grupo de planificación, se debe completar dos clases de revisión:

• Revise los cambios propuestos para cada sector
  •  En conjunto, ¿maximizan los cambios propuestos las contribuciones de este sector a la misión?
  • ¿Qué otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados en este sector?
• Revise los cambios propuestos para todos los sectores en conjunto
  • ¿Podrían todos los cambios, en conjunto, ser suficientes para reducir el problema?
  • ¿Cuáles otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados dentro de la comunidad o el sistema?

Además, para ayudar a atraer y preservar (mantener) los compromisos por parte de los sectores representados en tu grupo de planificación, se debe construir el consenso sobre los cambios que se desean, al preguntar:

•  “¿Es el cambio propuesto importante para la misión?”
•  “¿Es el cambio propuesto viable?”

Puedes aún poner estas dos preguntas en un formato de encuesta y crear una tabla para que los miembros del grupo de planificación respondan. Antes de aplicar la encuesta, establezca los criterios para los cuales los cambios deseados deben de mantenerse o ser eliminados con un sistema de valoración. Puedes observar más adelante, que se ha utilizado una muestra de un sistema de valoración, que va desde 1 para “Nada [Importante o viable]” a 5 para “Muy [Importante o viable]”. Sugerimos que establezcas los criterios en un valor promedio de 3 o mayor para los cambios propuestos a ser conservados.

Cambios propuestos

Cambios propuestos	Cuan importante es para....	Cuan viable es para...
	Nada Muy	Nada Muy
	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

 

 

 

 

 

 

Ejemplo:

Para un cambio propuesto, 20 miembros del grupo de planificación seleccionan una de las escalas de valores en su respuesta. De éstas, tienes:

• 10 respondieron “3”
• 4 respondieron “2”
• 6 respondieron “4”

Dado los criterios de puntuación sugeridos de un promedio de 3 o más, ¿se mantendrán o se descartarán los cambios propuestos?

Paso 1. 10(3) + 4(2) + 6(4) = 62
Paso 2. 62 / 20 respuestas = un promedio de puntuación de 3.1
Paso 3. Basado en los criterios de puntuación, se determinará mantener los cambios propuestos dado que el consenso general vía la encuesta es 3.1.

Lo que es más importante sobre el proceso demostrado anteriormente es que, cada miembro participa en el consenso votando en cada uno de los cambios propuestos. Y cuando hayas finalizado, la comunidad estará armada con un plan de acción orientado, que tiene la aprobación de todos los representantes de los sectores comunitarios.

El Gran Final – ¡El Plan de acción completo!

Hasta ahora, se ha recorrido un largo camino en el proceso de planificación. Ha reunido información, involucrado a los miembros claves de la comunidad, se delineó una visión, una misión, objetivos y se desarrollaron estrategias apropiadas para tu comunidad. En este paso final del desarrollo del plan de acción, se especificará en detalles quien hará que y para cuándo, con el propósito de que estos cambios ocurran. El plan de acción también prestará atención a los recursos necesarios, las barreras potenciales o las resistencias, y los colaboradores o líneas de comunicación que necesitan ser activadas. Puedes confiar en este plan para conocer cuáles acciones serán tomadas cada día.

Criterios de los pasos de acción.

El plan consistirá de numerosos pasos de acción necesarios para lograr los cambios en la comunidad. Cada medida de acción debe describir:

•  Qué acciones o cambios deben de ocurrir
•  Quién llevará a cabo estos cambios
•  Cuándo los cambios tomarán lugar, y por cuánto tiempo
• Qué recursos que son necesarios para lograr los cambios propuestos
• Comunicación (¿quién debe saber qué?)

Redacción de los pasos de acción.

Los pasos de acción son semejantes a objetivos bien escritos en su estructura y contenido pero, incluye información adicional. Primero, vamos a examinar como redactar un objetivo fuerte. Después, nosotros lo llevaremos un paso más hacia delante y escribiremos un paso de acción comparable. Posiblemente, ya se está trabajando con los objetivos de una propuesta de un fondo de subvención. Si este es el caso, usted tiene tiempo ahorrado, bases sólidas para tus pasos de acción.

Los mejores pasos de acción tienen muchas características en común con objetivos bien escritos. Estas características paralelas son:

• Específicos. Esto es, ellos dicen cuánto (Ej. 40 %) de lo que se quiere lograr (Ej. Cuál comportamiento, de quiénes o cuál es el resultado) el cuándo (Ej. Para 2010)
• Medible. La información relacionada con los objetivos puede ser recolectada, detectada u obtenida de los registros (por lo menos potencialmente)
• Alcanzable. No solamente son los objetivos posibles por ellos mismos, si no que es probable que su organización sea capaz de llevarlos a cabo.
• Relevantes a la misión. Tu organización tiene un claro entendimiento de cómo estos objetivos encajan con la visión y misión general del grupo.
• Tiempo. La organización ha desarrollado una línea de tiempo (una parte de la cual se ha hecho clara en los objetivos) para la cual estos podrán ser logrados.
• Desafío. Ellos retan al grupo a que fijen sus metas en mejorías significativas que son importantes para los miembros de la comunidad.

Ejemplo: Tu comunidad está trabajando en establecer una guardería, en el lugar, para los clientes de la clínica de salud comunitaria para el año 2010. Basados en los cambios deseados en el sistema, he aquí un ejemplo de la declaración de esta acción:

“Para Junio del 2009, todos los permisos reglamentarios necesarios serán obtenidos.”

Ahora, vamos a utilizar esta información y generar un paso de acción completo. Además de los criterios de los objetivos bien escritos, los pasos de acción dirigen los recursos necesarios, las barreras anticipadas y un plan de comunicación. Ahora completaremos los cinco criterios de los pasos de acción (qué, quién, para cuándo, cuáles recursos y comunicación) usando el ejemplo, “Para Junio del 2009 ...”

Criterio 1: ¿Qué acciones o cambios deben de ocurrir?

 Todos los permiso reglamentarios deben de ser obtenidos [ para suministrar a los clientes un sitio de cuidado de los niños]

Criterio 2: ¿Quién llevará a cabo estos cambios?

  Danelda Jackson y Tom Glinn, personal de la clínica de salud comunitaria

Criterio 3: ¿Para cuándo se lograrán estos cambios y por cuánto tiempo?

  2009, con el fin de abrir en el 2010. Se renovarán anualmente después de esto.

Criterio 4: ¿Cuáles recursos son necesarios para lograr los cambios propuestos? (Por ejemplo, los recursos pueden ser materiales, financieros o temporales)

Contratistas

¿Cuáles barreras potenciales pueden afectar estos pasos de acción? Las barreras para lograr el éxito pueden incluir:

• Compromiso vacilante por parte de los colaboradores
•  Individuos claves o grupos opuestos a los esfuerzos
• Falta de interés sostenido en la iniciativa a nivel de la comunidad
• Eventos simultáneos tales como recesión económica o iniciativas paralelas o competitivas

El personal de la municipalidad de la cuidad se resiste a dar los permisos porque podría parecer que se intensificará el uso de la clínica.

Criterio 5: Comunicación (¿quién debe ser informado sobre estas acciones?)
El personal de la clínica, los patrocinadores y los residentes comunitarios deben de estar conscientes de la disponibilidad del lugar para el cuidado de niños en la clínica.

Nota: Puedes encontrar útil establecer una plantilla, en un programa procesador de textos, para un cuadro en el que puedas eficientemente indicar cada paso generado por tu grupo de planificación. El cuadro siguiente ha sido llenado con los criterios y ejemplos de información enlistada anteriormente.

 

Pasos de acción	Acción	Por quien	Cuándo	Recursos/apoyo necesario	Barreras potenciales/Resistencia	Comunicación
Para en Junio 2009,todos los permisos reglamentarios seran obtenidos.	Todos los permisos reglamentarios necesarios serán obtenidos de la agencia reguladora de guarderías, gobierno local, etc.	Danelda Jackson and Tom Glinn, personal de la clinica	Para Junio 2009 con el fin de abrir en el 2010	Contratistas	El personal de la municipalidad de la ciudad puede presentar resistencia para proveer los permisos ya que se puede creer que el uso de la clínica se intensificará	El personal de la clínica y los patrocinadores y los residentes comunitarios deben de estar conscientes de la disponibilidad de un sitio para el cuidado de los niños en la clínica.

Consulte la sección de Herramientas para obtener un cuadro en blanco para planificar tus medidas de acción.

Revise su plan de acción para completarlo a plenitud

Una vez que el proceso de planificación está completo, asegúrese de obtener la revisión y aprobación del plan final por parte de todos los miembros del grupo.

Evalúe el plan de acción:

•     Exhaustividad
•     Claridad
•     Viabilidad
•     Puntualidad
•     Flexibilidad

Recuerde que el plan de acción debe ser revisado ocasionalmente para hacerle modificaciones según las necesidades de la comunidad van cambiando. Sin embargo, al final, este “anteproyecto de la acción” podrá ser usado más allá del tiempo, a través de los sectores de la comunidad, y a través de asuntos de interés. Por lo tanto, procure hacerlo una herramienta poderosa para el cambio comunitario.

Llevarlo a cabo

Tu plan de acción completo puede contener muchos pasos de acción. Y mientras lo estés planeando cuidadosamente sobre una línea de tiempo, probablemente encontrarás pasos de acción que podrán ocurrir de manera simultánea. Por otra parte, puedes sentir la necesidad de priorizar el orden en el cual ejecutar los pasos de acción que se supone tomarán lugar en los primeros seis meses de tu iniciativa. Puedes encontrar más fácil la estrategia de ordenar o priorizar si te haces las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles cambios son los más importantes o claves para los objetivos de la iniciativa?
• ¿Cuáles cambios podrían inspirar y animar a los participantes y construir la credibilidad dentro de la comunidad?
• ¿Cuáles cambios necesitan ser completados antes que otros puedan completarse? Por ejemplo, algunos cambios pueden requerir otros cambios y establecer otras relaciones.
• ¿Cuáles cambios son más fáciles o rápidos? ¿Puede la realización de estos dar un sentimiento de éxito a los miembros del grupo?

Parte de llevar a cabo los pasos de acción propuestos debe ser la tarea de mantener el compromiso e interés de los colaboradores. Un enfoque invaluable para fomentar estas relaciones de trabajo es la comunicación: comunicación sobre las fechas límites, las próximas reuniones de planificación, progreso, resultados, retroalimentación a medio término, etc.

Comunicar el progreso

La comunicación es primordial para el apoyo continuado y el compromiso dentro de todos los sectores de la comunidad. Siga planificando reuniones del grupo y reuniones adicionales de foros públicos, asegúrate de hacerlos públicos apropiadamente a través de los periódicos locales, en las listas de correos, etc. Comunícate con todas las audiencias relevantes, y déjales saber como su retroalimentación fue usada para modificar el plan de acción cuando fuera pertinente. Si lo deseas podrás referirte más tarde a la columna de “comunicación” de tu cuadro de paso de acción, para asegurarte de que te has contactado con todas las personas que necesitan saber sobre el estado de un paso de acción en particular.

Es mejor incluir un plan de comunicación en tu plan de acción y regularmente compartir información sobre el progreso y los resultados relevantes a la iniciativa. Y el mejor medio de contar con información importante para reportar es un plan de evaluación.

Documentar el progreso

Después que se ha trabajado arduamente para planificar e implementar los pasos de acción, tu grupo comunitario sin duda deseará encontrar un modo de medir su progreso hacia la visión. Es importante evaluar la iniciativa hasta que termine.
El propósito de la evaluación es documentar y medir el éxito o la realización de los pasos de acción. Desde la perspectiva del grupo de planificación:

• La evaluación te ayudará a aclarar los pasos de acción, entonces estos serán medibles.
• La documentación y evaluación te ayudan a refinar continuamente tu programa. Recuerde—un plan de acción es una guía que siempre está cambiando que puede ser modificada de acuerdo a las necesidades de la comunidad. Si la evaluación de los pasos de acción muestra éxitos, fallos u otro tipo de lecciones aprendidas, la información debe de ser aplicada a futuros ciclos de planificación o a una revisión general del plan de acción.
• Los datos de evaluación brindan información sobre los costos relativos y los esfuerzos de la tarea, entonces las actividades y el presupuesto pueden ser ajustados según sea necesario.

Es importante incluir la evaluación de los componentes según se vaya desarrollando tu plan de acción contra la implementación del mismo. Asegúrate que el plan de acción detalle como la información será recolectada, analizada y comunicada. Ya que el plan de acción será implementado por un periodo largo de tiempo, querrás poder documentar logros intermedios en una base mensual. Tales registros acumulativos te ayudan a identificar las tendencias en tasas de cambio comunitario y los sistemas a lo largo de varios años.

Celebra el progreso y revise/renueve el plan de acción

Aún las iniciativas más efectivas pueden verse beneficiadas de la reflexión en sus logros. Por lo tanto, se debe revisar su plan de acción tan frecuentemente como sea necesario, pero por lo menos anualmente. Organice revisiones en curso y discusiones en grupo del progreso y los cambios propuestos en el plan de acción. Y, cuando cambios nuevos e importantes ocurran (por ejemplo, un tan esperado cambio en la política por un empleador importante), celébrelo.

Sobretodo, enfóquese en las “pequeñas victorias” en lugar de crear “el programa perfecto.” Este enfoque podrá:

• Recompensar los resultados contra las acciones
• Ofrece múltiples oportunidades para celebrar
• Permite que los socios de la coalición trabajen juntos solicitando que cada uno realice su parte y no se le exija a todos dirigirse en un único curso de acción.
• Ofrece una medida sensible de progreso que puede ser monitoreado periódicamente para apoyar la mejora y la responsabilidad.

A lo largo de la evaluación del progreso, la celebración del progreso, y la renovación del plan de acción conforme el ambiente de la comunidad cambia en el tiempo, mantenga esta perspectiva clave:

La coalición comunitaria es un catalizador de cambio, ayuda a llevar a cabo una serie de cambios en la comunidad y en los sistemas relacionados con la misión, más que limitarse a entregar un simple programa o servicio. Mientras la evaluación tiene su lugar en todas las iniciativas, trate de enfocarse en la contribución más que en la atribución según la comunidad lleva a cabo su plan de acción.

En resumen

La planificación de la acción incluye:

•     Reunir un grupo de planificación en tu comunidad que cuente con:
  • Funcionarios claves
  • Líderes de base locales
  • Representantes claves de los sectores
  • Representantes de todos los sectores de la comunidad, incluyendo diversas etnias, culturas y grupos socioeconómicos.
•     Escuchar a la comunidad
•     Documentar los problemas que afectan el desarrollo saludable de los jóvenes
•     Identificar factores de riesgos y protectores
•     Desarrollar un marco de acción
•     Estar conscientes de los recursos y esfuerzos locales
•     Refinar la visión, misión, objetivos y estrategias de tu grupo
•     Refinar el blanco y los agentes de cambio escogidos por el grupo
•     Determinar cuáles sectores de la comunidad deben de ser involucrados en la solución
•     Desarrollar un lista provisional de los cambios que deben buscarse en cada sector
•     Construir el consenso en los cambios propuestos
•     Esbozar los pasos de acción para los cambios propuestos
•     Documentar el progreso de los avances en la creación de cambio en la comunidad y los sistemas
•     Renovación de los esfuerzos del grupo a través del tiempo

Cuando se hayan completado estas actividades, ¡celebra! (por ahora). Se ha desarrollado una guía de la acción.

Independientemente de la complejidad de los problemas que enfrentes en la comunidad, la planificación de la acción te ayuda a:

•  Entender la percepción de la comunidad tanto de los problemas que enfrenta como en sus potenciales soluciones.
•  Asegurarse de tener participación inclusiva e integral por parte de los sectores de la comunidad en el proceso de planificación
•  Cree consenso en lo que se puede y debe de ser hecho basado en la singularidad de los bienes y necesidades de la comunidad
• Especifique formas concretas en las cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar acción

Myles Horton, el difunto fundador del Centro Highlander, habló sobre “hacer el camino andando.” El trabajo de transformar las comunidades y los sistemas para promover el desarrollo saludable de la juventud podrá hacerse asociando a las personas de la localidad que se preocupan lo suficiente como para realizar los cambios. Según hacemos este importante trabajo, notamos que nosotros caminamos en las sendas de aquellos que han pasado por este camino antes que nosotros. Y, eventualmente, con aquellos que continuarán con esta causa después que nos hayamos ido.