Sección 14. Crear una estructura basada en el pago por servicio

• ¿Qué es el sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Cuál es las ventajas del sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Cuál es las desventajas del sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Quiénes pagarían por sus servicios?

• ¿Cómo desarrollar una estructura de honorario-por-servicio?

• ¿Cómo sostener la operación del sistema de honorario-por-servicio?

Supongamos que, en lugar de tratarse de una organización sin fines de lucro, su organización fuera una pequeña empresa. ¿Cómo funcionaría? Si fuese como la mayoría de las pequeñas empresas, intentaría vender sus servicios en el mercado a un precio no tan alto como para que los consumidores pudieran comprarlos, pero lo suficientemente alto como para generar ganancias.

Bueno, ¡sorpresa! Aunque no lo haya notado, usted es una pequeña empresa. Pero, si funciona como muchas organizaciones sin fines de lucro, puede tener restricciones en su accionar, que muchas pequeñas empresas no tienen. Los donantes pueden decirle exactamente en qué puede gastar el dinero, pero puede no ser lo que se necesita. Puede no haber el suficiente dinero para hacer lo que su organización necesita o los fondos  pueden no estar disponibles para los programas que considere importantes para la comunidad. ¿No sería maravilloso si se pudiera funcionar como una pequeña empresa y utilizar sus ingresos del mejor modo para su organización?

Una manera de  lograrlo, al menos, con parte de sus ingresos es mediante el establecimiento de una estructura de honorario-por-servicio que le permita cobrar por lo que realiza. Muchas organizaciones sin fines de lucro utilizan dicha estructura como una importante fuente de ingreso o como un complemento de otras financiaciones. Esta sección lo ayudará a comprender el por qué y cómo puede establecer una estructura de honorario-por-servicio para el desarrollo seguro de las financiaciones para su organización a largo plazo. Le dará ideas acerca de lo que, en realidad, implica el sistema de honorario-por-servicios, quiénes pueden ser sus clientes, algunas ventajas y dificultades de este tipo de operación y cómo establecer una estructura de honorario-por-servicio y sostenerla a largo plazo.

¿Qué es el sistema de honorario-por-servicio?

En términos sencillos, el sistema de honorario-por-servicio es, tal cual, lo que implica: el pago de honorarios a cambio de la prestación de servicios. Sin embargo, esos servicios pueden abarcar no sólo lo que su organización realiza para el cumplimiento de su misión (tratamiento por abuso de substancias, alfabetización de adultos, cuidado infantil, etc.), la capacitación a proveedores u otros, sino también la consultoría con empresas y agencias. La estructura de honorario-por-servicio que su organización adopte podría ser muy sencilla – cobranza de una tarifa fija por unidad de servicio (por hora, por persona, por trabajo, por curso, etc.) – o más compleja – establecer una empresa con fines de lucro, por ejemplo, para ganar dinero por medio del sistema de honorario-por-servicio y encauzarlo a su organización sin fines de lucro.

Sin considerar los servicios involucrados o la estructura, a través de la cual se proporcionaron y pagaron, el objetivo es el mismo: proporcionar ingresos – en particular, ingresos que puedan utilizarse del modo que se elija – a la organización a largo plazo.

¿Cuáles son las ventajas del sistema de honorario-por-servicio?

Como trataremos a continuación, el establecimiento de la operación del sistema de honorario-por-servicio implica una cantidad equitativa de trabajo y reflexión. ¿Por qué se tomaría la molestia de hacerlo? Existen varias respuestas a esta pregunta:

• Podría incrementar sus ingresos substancialmente. Los fondos para subsidios, con frecuencia, apenas pagan el costo de la prestación de servicios. Algunas veces, son tan escasos que la organización puede terminar subsidiando su propio trabajo de los fondos que podrían utilizarse, en cambio, para mejoras o expansión. El sistema de honorario-por-servicio garantiza que su organización perciba un importe razonable por lo que hace.
• Su organización, realmente, percibe el importe directo por todo lo que realiza, de este modo, se confirma el valor de sus servicios. Este acuerdo, también, facilita la planificación de las finanzas y del programa, porque puede asegurarse de que su pago respaldará lo que se quiera hacer.
• El dinero del sistema de honorario-por-servicio viene sin ataduras. Su organización puede utilizarlo como quiera: gasto operativo, reserva en efectivo, gasto de capital. No se necesita ningún permiso para gastarlo y no hay límite de tiempo para utilizarlo (sin presión de gastar el dinero para el 30 de junio o el 31 de diciembre, cuando su carruaje financiero se transforme en calabaza).
• No priva a su organización de obtener ni de utilizar otras financiaciones para fines particulares. Puede seguir siendo financiado por otras fuentes también, en la medida en que se atenga a las normas de los donantes y no “gane el doble”, es decir, financiar a la misma persona o servicio dos veces de dos fuentes diferentes.
• Si hay mercado para lo que se vende, el sistema de honorario-por-servicio no tiene fin. Su organización puede continuar la prestación de servicios y percibir el importe en forma directa durante la existencia de la organización.

¿Cuáles son las desventajas del sistema de honorario-por-servicio?

Mientras una estructura de honorario-por-servicio puede, eventualmente, asegurarle un ingreso regular y a largo plazo, trae aparejado sus propias dificultades también. 

• Requiere que su organización inicie otro nivel de administración fiscal. En especial, si su organización tiene financiamiento público,  tiene que controlar su ingreso de honorario-por-servicio en forma separada, de modo tal que pueda documentar que sus fondos públicos se gastaron adecuadamente. Además, existen prácticas comerciales básicas a tener en cuenta:
  • Se debe ser capaz de demostrar a sus clientes que prestó los servicios por los que se le pagó.
  • Se debe controlar el trabajo que puede facturar y las cuentas por cobrar (es decir, el dinero que se le debe por los servicios que su organización prestó pero que todavía no cobró).
  • Se debe facturar regularmente.
  • Debe asegurarse, en especial con los participantes, que todos  reciban un recibo de pago y que su organización controla lo que se pagó. Esto es particularmente importante para los socios que son de ingresos bajos a moderados porque pueden pagar en efectivo y, de este modo, no tener un registro automático (como en el caso del pago a través de cheque o tarjeta de crédito) para probar el pago.

Es esencial considerar la estructura del honorario-por-servicio de antemano para confirmar que se solventará por sí misma, y demás. Si se está percibiendo $20.000 anuales y tiene que contratar a un miembro del personal de $20.000 anuales para administrar la operación, todo lo que gana es un dolor de cabeza. Asegúrese que sus ganancias, financieras y de otro tipo, justifiquen el esfuerzo.

• Se requiere que su organización sea especialmente cuidadosa con la reglamentación de sus donantes. Muchos de los donantes públicos, por ejemplo, pueden no permitir la mezcla de los participantes que son patrocinados por fondos públicos con otros participantes pagados por terceros o por sí mismos. Algunos donantes públicos solo financiarán organizaciones cuyos servicios son gratuitos para todos los participantes. Es necesario conocer las normas y entender su cumplimiento para evitar poner en riesgo el financiamiento.
• Se debe mercadear sus servicios. A menos que sea famoso a nivel nacional y aparezca constantemente en las noticias, su organización tiene que permitir que clientes potenciales sepan quiénes son, a qué se dedica y por qué deberían contratarlos. Esto puede significar mucho trabajo (ver el debate sobre los planes de mercadeo a continuación), y debe continuarlo siempre o por el tiempo que se continúe con la operación del sistema de honorario-por-servicio.
• Si se le está cobrando a los participantes en forma directa, puede alejarlos debido al costo, en especial si ya están inquietos acerca de unirse a su organización. Deberá, también, lidiar con acusaciones de injusticia porque algunas personas pagan más que otras o porque algunos pagan y otros – los que son pagados por terceros o los que son aptos para el financiamiento público – no lo hacen.
• Se deberá reclamar el dinero que se adeuda o esperar el pago por mucho tiempo. Eso no solo es una molestia sino que también puede afectar su relación con la comunidad. Si se está intentando cobrar el dinero que los participantes adeudan, puede incomodar a personas que ya se sienten avergonzadas por no poder pagar y, también, dañar su propia imagen en la población objetivo.

¿Quiénes pagarían por sus servicios?

Existe un número de clientes posibles a quienes podría dirigir la operación del sistema de honorario-por-servicio. Incluyendo desde terceros que pagarían por los servicios para otros, destinatarios directos, hasta destinatarios de dichos servicios como la capacitación y la consultoría. 

Terceros que quieren los servicios para personas de su interés

• Empleadores que quieren los servicios para su personal. Algunos empleadores quieren ofrecer diferentes tipos de servicios a los trabajadores como parte del paquete de beneficios o porque beneficia a la empresa. Estos servicios pueden incluir lo siguiente:
  • Programas de asistencia para empleados, por ejemplo: tratamiento de abuso de substancia, terapia y psicoterapia, mantenimiento preventivo de la salud y el bienestar, paternidad, etc.
  • Educación: inglés como segunda lengua u otra (ESOL) –ISLO-, habilidades básicas (lectura, escritura, matemática, aprendizaje de informática y/o clases para finalizar la educación general o GED (en sus siglas en inglés), capacitación relacionada al trabajo.
  • Talleres en áreas como solución de problemas, habilidades interpersonales y trabajo en equipo.
  • El cuidado infantil.
• Otras organizaciones y agencias cuyos participantes necesitan sus servicios. Los servicios en esta situación pueden incluir aquellos listados en relación a los empleadores y otros como:
  • Preparación para el empleo: capacitación en la realización del currículo vitae, entrevistas, conseguir y mantener un trabajo, la relación con los compañeros de trabajo, etc. 
  • Capacitación laboral: habilidades específicas y conocimiento de trabajos particulares.
  • Colocación laboral.
  • Transporte.
  • Servicios médicos: terapia y cuidado prenatal, nutrición, asistencia médica regular, inoculaciones, etc.
  • Educación a preescolares.
  • Servicios recreacionales para niños y jóvenes.
• Sistema judicial, prisión y oficina probatoria. El sistema judicial y correccional, con frecuencia, requiere que los delincuentes se sometan a un tratamiento o que participen de los servicios, en lugar de o además de la encarcelación. Su organización puede ofrecer servicios similares a los arriba mencionados y además incluir lo siguiente:
  • Control de la ira
  • Terapia dirigida a agresores sexuales, abusadores sexuales de niños, abusadores domésticos, etc.
  • Alfabetización y capacitación en desarrollo de educación general (GED, en sus siglas en inglés) en inglés y español.
  • Educación sobre abuso de sustancias.
  • Servicios para las familias de los que están en prisión.
  • Terapia para la víctima/testigo.
  • Mediación de causas judiciales potenciales -- en particular, citaciones (desalojo), disputas entre propietario/inquilino y  personales, etc.
• Sistemas escolares. Aunque, con frecuencia, consideramos los sistemas escolares como completamente autónomos, existen, de hecho, muchas situaciones que no pueden realizar o descubren que es más sencillo pagar a otras entidades para que lo hagan. Algunos ejemplos:
  • Talleres para maestros en áreas tales como la resolución de conflictos, habilidades básicas de terapia y la conducción de la clase.
  • Capacitación para maestros en áreas curriculares específica, no académica: prevención de la violencia, abuso de sustancias, desarrollo infantil, asuntos de salud.
  • Servicios directos para estudiantes, incluyendo terapia, capacitación y supervisión de mediadores y tutores pares; programas extracurriculares, apoyo académico adicional, enriquecimiento artístico, etc.
  • Talleres para estudiantes y padres en resolución de conflictos y mediación, abuso de sustancias, abuso infantil y agresión sexual, técnicas de estudio, etc.

Destinatarios directos de los servicios 

Se puede decidir cobrarle a los que se les da los servicios. La mayoría de las organizaciones que lo hacen utilizan una escala móvil de honorarios, que cobra a las personas conforme a lo que pueden pagar.  A continuación, en esta sección, hay sugerencias con respecto a cómo construir una escala móvil de honorarios, junto con un ejemplo de cómo debería ser un cronograma de honorarios móviles.  

El cobro a los participantes solo tiene sentido en la medida en que no aleje a potenciales participantes y si la mayoría puede pagarlo. Un ejemplo de la vida real demuestra por qué esto es verdad.

El programa de alfabetización para adultos con el que el autor trabajó, comenzó a sustentarse por sí mismo en 1984 mediante el cobro a estudiantes. La organización creó una escala móvil de honorarios entre $20 y $2 por semana por ilimitadas horas de capacitación. La idea era que si había 40 estudiantes por semana habría suficiente dinero como para pagar dos sueldos, el alquiler y los materiales. Todo tuvo sentido en ese momento y parecía ser un modo de no depender del financiamiento público, con todas las ataduras que trae aparejadas.

Desafortunadamente, no consideramos el hecho de que la mayoría de las personas las cuales no contaban con las habilidades básicas no pudieron encontrar trabajos bien pagos. A los pocos meses, había, de hecho,   40 estudiantes en las clases casi todas las semanas. Sin embargo, la mayor parte de ellos estaban más cerca de los $2 de la escala móvil que de los $20. Los pocos que pagaron el precio máximo, con frecuencia, se quejaron de haber sido defraudados debido a que otros no pagaban como ellos. 

No hace falta decir que la idea del sustento de  la organización mediante los honorarios de los estudiantes no funcionó debido a que la mayoría de los estudiantes, sencillamente, no tenía el dinero para pagar. Además, la escala móvil generó resentimiento y división entre los estudiantes. El sistema de honorario-por-servicio, en este caso, implicó - y causó -- más problemas que beneficios.

Las partes que se interesan más en consultoría que en servicios directos.

Si usted, como organización, tiene conocimientos y habilidades particulares puede ofrecerlos como consultor a los terceros arriba mencionados, a organizaciones y agencias locales, estatales y nacionales. Los consultores son solicitados para abordar algunas de las siguientes áreas: 

• Asuntos ambientales.
• Educación en todos los niveles. 
• Desarrollo organizacional.
• Relaciones humanas/racismo/diversidad.
• Administración participativa.
• Salud y seguridad en el trabajo.
• Capacitación de empleados, miembros del personal, etc. en áreas en que la organización no tiene la capacidad para hacer su propia capacitación.

Si su organización puede hacerlo, la consultoría tiene muchas ventajas. Se paga bien, en general, mucho mejor que la prestación de servicios. Brinda la oportunidad de utilizar y de transmitir lo aprendido. Además, difunde el nombre y reputación de la organización, abriendo, de este modo, el camino para nuevas consultorías u oportunidades del sistema de honorario-por-servicio y de reforzar la capacidad para el cumplimiento de la misión.

¿Cómo desarrollar una estructura de honorario-por-servicio?

Establecer una operación de honorario-por-servicio implica mucho más que solo comprar una caja registradora y esperar que gran cantidad de gente toque a tu puerta. Usted debe enfocarlo tal cual como lo haría una empresa con fines de lucro: realizando un estudio de mercado, creando y llevando a cabo un plan de mercadeo, fijando precios razonables y creando una estructura administrativa que soporte su empresa. Una vez realizados estos pasos es factible que usted reciba clientes y que esté preparado para ellos. 

Realice un estudio de mercado para averiguar si hay un mercado para sus servicios.

Esto difiere de la averiguación de si existe una necesidad. Pueden haber muchas personas en la comunidad que  necesiten sus servicios -- adultos que no tienen las habilidades básicas o empleadores que no manejen bien la diversidad de su personal, por ejemplo -- pero si no lo ven como una necesidad o si ellos o terceros no están dispuestos a pagar por sus servicios, entonces, no hay mercado para ellos.

Lo que importa no es solo si existe una necesidad sino también si existe una demanda -- personas  que quieran sus servicios y que estén dispuestas a pagar por ellos. Aunque debe haber una necesidad antes de que pueda haber una demanda  (al menos, en la mayoría de las circunstancias – dejaremos de lado las publicidades de la televisión), es la demanda la que crea el mercado. Además, es el nivel de demanda lo que un estudio de mercado tiene que averiguar.

Las grandes corporaciones tienen departamentos completos -- cientos o, incluso, miles de personas – cuyo único trabajo es el estudio de mercado. Realizan encuestas nacionales a miles de personas, dirigen grupos de análisis, concentran su investigación en grupos de edad y en áreas geográficas, además de hacer muchos cálculos en computadoras poderosas, todo para decidir cómo vender mejor un nuevo desodorante.  

Su organización obviamente, no cuenta con la capacidad de una gran corporación.

Hay algunos pasos que puede seguir en su comunidad para averiguar si existe un mercado para sus servicios.

• Reúnase, individualmente y en grupos, con empleadores, directores y personal de otras agencias y organizaciones, oficiales probatorios, población objetivo u otros clientes potenciales para averiguar qué servicios desean. Si puede, hable con las personas que no conocen su organización y, también, con los que ya tiene relaciones. Concéntrese en ellos, no en lo que usted está planeando.
• Averigüe si los servicios que sus contactos están buscando ya los consiguieron de otras fuentes y si se utilizan adecuadamente.
• Busque información de otras organizaciones que cobran por sus servicios. ¿Cómo operan? ¿Están obteniendo alguna ganancia? ¿Cómo mercadean sus servicios? Si corresponde, reúnase con los miembros de la población objetivo para averiguar si estarían dispuestos a pagar por los servicios, en caso de ser necesario, para su continuidad.
• Intente conocer la historia: ¿Intentaron otras organizaciones en la comunidad hacer lo que se está pensando? y ¿cuán exitosas fueron?  ¿Guardan algún rencor por el sistema de honorario-por-servicio como consecuencia de alguna situación pasada que usted desconozca? Las respuestas a dichas preguntas pueden ser parte importante de su investigación.
• Sea honesto con usted mismo acerca de los resultados de su investigación. Con frecuencia, todas las organizaciones realizan estudios de mercado y luego ignoran los resultados a cambio de hacer lo que deseaban hacer en primer lugar. Si todo indica que el sistema de honorario-por-servicio no funciona, es muy probable que no funcionará.

Cada programa o dirección nueva implica algo de riesgo. La clave aquí es determinar si el riesgo de intentar el sistema de honorario-por-servicio es razonable o irrazonable. Si todas las señales indican el fracaso, entonces el riesgo que está en juego es probablemente demasiado grande. Si, anteriormente, nadie pudo tener éxito al respecto, pero es evidente que las actitudes y las posibilidades cambiaron, entonces vale la pena arriesgarse. Su organización debe dirigir su investigación adecuadamente y observar con cuidado  -- y objetivamente -- los resultados antes de decidir lo qué va a hacer.

Desarrolle e implemente un plan de mercadeo.

Si su investigación le da el visto bueno, el próximo paso es el de crear y llevar a cabo un plan para vender sus servicios. Esto significa, elegir cuidadosamente los servicios que ofrecerá y asegurarse que las personas conozcan sus servicios y por qué se beneficiarían al utilizarlos. Si su organización no cobró por sus servicios en el pasado, también significa hacer saber a las personas que ahora está cobrando y explicar los motivos.

Elija los servicios que mercadeará o promocionará

La investigación debería decirle qué servicios la comunidad estará dispuesta a pagar. En caso de no haber  demanda de los servicios de consultoría, intentar venderlos probablemente implique un fracaso. Si está claro que las empresas no están dispuestas a pagar por servicios para sus empleados, no tiene sentido ofrecer esos servicios. Intente igualar lo que su organización ofrece con lo que la investigación le dice con respecto a lo que las personas y las organizaciones desean.

Su organización, también, necesita tomar decisiones acerca de qué demandas está dispuesta a cumplir. Si una empresa, por ejemplo, requiere que haga algo que está dentro del alcance de su trabajo, pero va en contra de la filosofía o misión de la organización, necesita ser honesto -- con usted mismo y con los clientes potenciales -- con respecto a lo que va a realizar y lo que no.

El programa de alfabetización para adultos mencionado anteriormente, por ejemplo, brindaba servicios a empleados en su lugar de trabajo. Sin embargo, siempre rechazó la instrucción de alfabetización que fuese solo específica del trabajo, sosteniendo (a) que las habilidades de alfabetización eran centrales y hacían que los trabajadores fuesen más competentes y productivos y (b) que la preparación de un trabajador sólo con las habilidades básicas le permitía realizar un trabajo poco calificado, consignado a ese nivel de empleo en forma permanente. La misión del programa era facilitar el desarrollo de las personas y comunidades y aclaraba que no realizaría ningún trabajo que rechazara esa misión.

El mercadeo para la población objetivo

Si su organización va a cobrarle a los participantes, en especial, por los servicios que obtenían gratis hasta ahora, ¿cómo se les va a informar que los servicios no son más gratis? y ¿cómo va a justificarlo? Debido a que esta sección es de institucionalización, la justificación de la nueva situación debería ser directa: es necesario continuar con el servicio en la comunidad indefinidamente. De hecho, se está realizando este cambio para poder continuar funcionando, sin considerar el estado del financiamiento o de la situación política. La mayoría de las personas lo comprenderá y responderá.  

Otra preocupación es la de asegurarse que los participantes actuales y potenciales no rechacen los servicios porque tienen poco dinero o no cuentan con dinero. Si se deja en claro que a nadie se le cobrará más de lo que pueda pagar y que nadie será rechazado por falta de fondos (asumiendo que es verdad), esto será de gran ayuda. Es probable que, sin importar lo que haga, perderá algunas personas debido a los honorarios, pero puede mantener este número al mínimo si se es honesto y considerado al momento de presentar la situación.

• Si su organización ya es buena para reclutar miembros dentro de la población objetivo, su procedimiento, probablemente, no cambiará mucho. Hay varias secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias que trata sobre cómo llegar a la población objetivo. En resumen, para que su mensaje llegue a las personas debe recordar lo básico:
• Coloque su mensaje donde las personas puedan verlo: en los vecindarios y negocios; en folletos y pósters; en las estaciones de radio y de televisión favoritas; a través de publicaciones  que lean.
• Utilice un lenguaje que su audiencia objetivo pueda comprender: un inglés, o la(s) primera(s) lengua(s) de la comunidad, claro y sencillo.
• Reciba la ayuda de los miembros de la comunidad u otros – el clero, funcionarios locales, etc. – que la audiencia objetivo conoce y confía.
• Establezca una presencia de tal manera que las personas que trata de alcanzar sepan quién es usted (su organización).
• Facilítele a las personas contactarse con su organización. Una máquina contestadora las 24 horas del día, números telefónicos desprendibles de folletos y pósters, o un número telefónico fácil de recordar, todo puede aumentar las posibilidades que su organización no perderá a nadie.

Cuando su organización analice los servicios con participantes potenciales, asegúrese de ser claro y honesto con respecto al pago. Explique, exactamente, cuáles son sus honorarios, qué excepciones hay, cómo pueden manejarlo si no tienen suficiente dinero, etc. Que este tema no lo avergüence: es importante para ellos y es importante para su organización. 

El mercadeo para terceros o clientes consultores potenciales

La parte más importante del mercadeo para los empleadores, organizaciones y otras entidades es hacerles saber quién es usted (como organización) y qué hace.

Existen muchos modos de hacerlo:

• Correo Directo. Desarrolle un folleto, carta o material impreso que pueda enviar por correo. Deberá incluir, en pocas oraciones, una descripción de los servicios que se ofrecen, una razón por la cual comprar los servicios y una descripción de la organización. Puede enviarse como un correo global a empresas, escuelas, agencias, etc. (La lista de correo de la Cámara de Comercio puede ser de ayuda: podrá acceder a la misma si es miembro de la Cámara.) También podría dirigir su correo a diferentes tipos de empresas en particular o, incluso, otras empresas u organizaciones individuales y específicas, si usted sabe quiénes serían más factibles de aprovechar lo que su organización ofrece. Si se tiene su propia lista de correo puede dirigirse a las entidades que ya están en la lista.
• Contacto Personal. Puede reunirse en persona con los contactos u organizar presentaciones en empresas y organizaciones objetivo.
• Intermediarios. Puede solicitar ayuda a terceros (tal vez, los miembros de la comunidad que ya utilizaron sus servicios y estén conformes) para ayudarlo a establecer contactos con clientes potenciales. 
• Correos Electrónicos. Puede utilizar el mismo folleto o carta de correo directo para enviarla como adjunto o pegarla en el cuerpo de un texto. Una vez más, una lista de la Cámara de Comercio o cualquier otra lista de coreos electrónicos puede ser de ayuda.
• Sito Web.  Puede utilizarse un sitio en línea, nuevo o existente, para publicar sus servicios. La gran ventaja de este medio es que se puede incluir todo el material que quiera, incluyendo fotos,  artículos periodísticos, estadísticas, etc. La mayor desventaja del sitio web es que no tiene un modo de hacer que la gente lo visite. Probablemente, sea mejor utilizarlo junto con otros métodos. 
• Fax. Puede faxear su folleto o carta a una lista telefónica, utilizando el mismo criterio del correo directo.
• Teléfono. Puede llamar a contactos personales en una lista de empresas y organizaciones.
• Publicidad pagada. Puede utilizar los medios de comunicación para que su mensaje se conozca. Las publicidades pueden incluir declaraciones de clientes conformes, participantes, etc.

Lo ideal es, probablemente, utilizar una combinación de algunos o todos los métodos para intentar llegar a la mayor cantidad de personas y organizaciones posible de diferentes modos. Como en cualquier campaña de este tipo, no hay substituto para el contacto personal. Es necesario establecer una relación personal con alguien en cada organización o empresa con quien usted trabaja o puede trabajar, de modo tal que ni su organización ni su cliente trate con una entidad anónima. Es más fácil para resolver problemas, limar asperezas y desacuerdos y trabajar juntos eficazmente si el contacto entre ambos es personal.

Determine y establezca precios justos para los servicios.

Probablemente el mejor modo para determinar un precio justo para terceros sea mediante la averiguación del costo de servicios similares, tanto en la comunidad como en otras comunidades de tamaño y de bienestar económico considerable. También puede revisar las tasas que las agencias estatales y locales pagan por dichos servicios. Su organización siempre puede decidir cobrar menos que los otros, pero probablemente sea poco prudente -- e injusto – cobrar más.

Si le cobra a los participantes directamente, el modo más justo de determinar sus costos es, en general, a través del uso de una escala móvil de honorarios. Esto determina el pago de acuerdo con los ingresos, generalmente, a través del cálculo en base al tamaño de la familia. De este modo, una persona soltera con un ingreso anual de $35.000 puede estar en o cerca de la parte superior de la escala, mientras que alguien con una familia de cinco miembros y un ingreso anual de $20.000 o menos puede estar en o cerca del fondo.

Para construir una escala móvil de honorarios, comience por decidir cuál debería ser el nivel de pago más alto. ¿Cuánto podría pagar alguien con un nivel particular de ingresos? y ¿qué debería obtener por su dinero? ¿Debería ser el pago más alto igual al pago de terceros por los mismos servicios? ¿Debería considerar lo que las personas están dispuestas a pagar por otras cosas en sus vidas – televisión por cable, por ejemplo?

El próximo paso es decidir el pago más bajo. No debería ser cero. Si le pide a la gente que pague algo, es de algún modo un insulto suponer que un individuo no pueda conseguir nada, aunque se trate sólo de un dólar por semana. Los participantes con poco dinero pueden, realmente, valorar la oportunidad de demostrar su capacidad de pago.

Esto también puede ser un arma de doble filo. Las personas pueden, por orgullo, sobreestimar o exagerar su capacidad de pago, poniéndolos en una situación difícil. Pueden sentirse, en caso de no poder pagar, en una semana o mes en particular, que deben privarse de los servicios por ese período. O pueden atrasarse y simplemente abandonar el programa por vergüenza o por desesperación de que nunca se pondrán al día.

Asumiendo que la prestación de servicios es la razón por la cual su organización existe, es importante que los participantes comprendan que pueden renegociar sus pagos en caso de problemas. El objetivo de la creación de la escala móvil de honorarios es para que las personas no tengan que calcular lo que pueden pagar, sino que puedan recurrir a la fórmula que, en la mayoría de los casos, no les cobrará de más. (Si, por alguna razón lo hace, ellos deberán comprender que puede ajustarse a sus necesidades.)

Una vez que se fijan los extremos superiores e inferiores de la escala, será bastante sencillo desarrollar los pasos del medio y ajustarlos de acuerdo a los ingresos y tamaño de familia.

Ejemplo de un cronograma de honorario móvil: Las columnas son el ingreso anual. Las filas el tamaño de familia. El alcance es en dólares por semana.

	<10000	10-15	15-20	20-25	25-30	30-40	40-50	>50000
1	2.00	3.00	5.00	10.00	15.00	15.00	15.00	15.00
2	2.00	4.00	8.00	12.50	15.00	15.00	15.00	15.00
3	1.00	2.00	3.00	6.00	10.00	12.50	15.00	15.00
4	1.00	2.00	3.00	5.00	10.00	12.50	15.00	15.00
5	1.00	1.00	2.00	4.00	9.00	11.00	15.00	15.00
6	1.00	1.00	2.00	3.00	9.00	11.00	13.50	15.00
7	1.00	1.00	1.00	2.00	7.50	10.00	12.50	15.00
8	1.00	1.00	1.00	2.00	5.00	9.00	12.50	15.00
9	1.00	1.00	1.00	2.00	5.00	7.50	10.00	15.00

 

Desarrolle una estructura administrativa para manejar su operación de honorario-por-servicio. Dependiendo de cuánto de su operación total es a través de honorario-por-servicio, la naturaleza de sus servicios y las restricciones de su financiamiento puede ser un asunto muy sencillo o muy complejo. Puede ser tan sencillo como hacer unos pequeños ajustes en su programa de contabilidad  (si sus libros están computarizados) para hacer un seguimiento de los honorarios, o tan complejo como crear libros nuevos para administrar la empresa de honorario-por-servicio o, inclusive, la contratación de un empleado de jornada media o completa para supervisarlo.

Los elementos que la estructura administrativa debe manejar son los siguientes:

• Darle seguimiento a todos los detalles financieros en relación al sector de honorario-por-servicio de su organización: ingresos por gastos, facturación, exigibles y cobrables, etc.
• Asegurarse que el trabajo de honorario-por-servicio no contradiga los requisitos de otros donantes -- y viceversa -- y que no se esté cobrando dos veces por su trabajo.
• Procurar que cualquier trabajo contratado se cumpla eficaz y puntualmente.
• Mantener contacto con terceros como clientes potenciales y actuales y buscar nuevos.
• Completar cualquier informe u otra notificación necesaria. 
• Estar informado en caso de que los asuntos de pago afecten el servicio dado a los participantes que pagan y negociar con ellos, si es el caso.

¿Cómo llevar a cabo una operación de honorario-por-servicio?

Aún cuando la operación empieza a funcionar, no se sostiene por sí misma. Su organización necesita seguir buscando clientes, anunciar y hacer públicos sus servicios para la población objetivo y examinar sus actividades para mejorarlas y expandirlas.

• Continúe la actualización e implementación de su plan de mercadeo. Su plan de mercadeo puede estar funcionando adecuadamente, pero debe asumir que las condiciones cambiarán con el tiempo. Usted quiere estar preparado para cambiar su plan cuando la demanda cambie, para, de este modo, poder continuar la prestación de servicios a las personas que se benefician de ellos y generar ingresos para la organización. Debe observar su plan regularmente – anualmente es, en general, lo correcto – para reasegurarse que sea el adecuado o para ajustarlo al ambiente de cambio. 
• Mantenga los contactos personales en las empresas y organizaciones. Aunque usted haya realizado negocios con una entidad durante años, debe mantenerse en contacto de forma regular.  Los recuerdos institucionales tienden a ser breves debido a los turnos de las posiciones y la rotación del personal. Su  contacto en una empresa en particular puede ser transferido a Manila, o puede irse para convertirse en guía de pesca con mosca en Wyoming.

Si se pierde un contacto personal en una empresa u organización que es un cliente pasado, presente o potencial, necesitará desarrollar uno nuevo en ese lugar. El contacto personal es el eje central de cualquier operación de honorario-por-servicio.

• Evalúe su actividad continuamente, en relación a cómo se están cumpliendo los propósitos de la organización (la misión, la filosofía, los objetivos a largo plazo, etc.) y cómo se satisface la necesidad de esos -- participantes y otros -- los cuales están pagando por los servicios. Existen muchos elementos para este tipo de evaluación:
  • Es importante mantener los servicios tan efectivos como sea posible para no solo el cumplimiento de la misión sino también para el mantenimiento y crecimiento del valor de sus servicios en el mercado. De este modo, se puede utilizar una evaluación para documentar y publicitar su eficacia.
  • Al mismo tiempo, se puede utilizar una evaluación para destacar las áreas a mejorar o para considerar modos diferentes y potencialmente mejores de realizar su trabajo. Como analizamos en diferentes partes de la Caja de Herramientas, una organización exitosa es dinámica, siempre busca, modos para mejorar. Las evaluaciones regulares pueden ayudar a mantener ese dinamismo.
  • Otra área para evaluar es el efecto del servicio de honorario-por-servicio en los participantes. Si ellos pagan, ¿está la organización como consecuencia, ganando o perdiendo participación? ¿Está perdiendo participantes potenciales debido al costo? O ¿el pago los hace más activos? Es importante y de mucha ayuda contestar este tipo de preguntas.
  • En caso de que los participantes no paguen, ¿hay algunos que no estén subsidiados pasados por alto en favor de otros que  son pagados? ¿Está la organización aceptando más participantes de los que puede atender adecuadamente sólo porque son pagados?
  • Las estructuras y procedimientos administrativos y fiscales deberían replantearse regularmente y racionalizarse tanto como sea posible. Los honorarios-por-servicios no deberían ser una fuga en la organización: si lo es, no se debería estar haciendo. 

La evaluación regular de su actividad -- y el seguimiento de los resultados -- puede mantener su programa  de honorario-por-servicio próspero y conforme a lo planeado y, también, puede ayudar al resto de su operación.

Para resumir

Brindar servicios directos o de capacitación y consultoría por los cuales usted (como entidad) es pagado por terceros -- empresas, organizaciones, etc.-- o participantes, puede generar dinero que su organización puede utilizar del modo que elija y continuar con la vida de la misma. Una operación de honorario-por-servicio puede ser una contribución importante a la continuidad y a la estabilidad financiera de su organización.

Sin embargo, el desarrollo y el mantenimiento de la estructura de honorario-por-servicio implican esfuerzo. Su organización debe crear una capacidad fiscal y administrativa para administrar la operación y mantenerla separada, y sin conflictos, de su otro financiamiento. Si usted le cobra a los participantes directamente,  debe anticiparse y tratar los asuntos que puedan surgir ante las dificultades de pago o cuando se alejen del servicio ante la posibilidad de los honorarios.  Lo más importante es que su organización se comprometa con la investigación de mercado y realice y lleve a cabo un plan de mercadeo... para siempre. Finalmente, debe sostener la operación a través de la evaluación regular y el cambio para incrementar la eficacia de sus servicios y satisfacer las demandas del mercado.

El sistema de honorario-por-servicio implica mucho trabajo pero puede proporcionarle una fuente de dinero a largo plazo que su organización puede utilizar del modo que desee y ayudarle a institucionalizar su organización.