Nota: Los dos ejemplos que siguen surgen de la experiencia del editor de esta sección y provienen de Lowell, Massachussets, un antiguo pueblo molinero en el que los molinos desaparecieron hace mucho, con una economía en depresión y una población terriblemente diversa.
Ejemplo Nº 1: Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental (GLMHTC, por su sigla en inglés)
En el pueblo existían un número de agencias relacionadas con la salud mental, y debían tratar con muchos temas relacionados con la salud mental. Si bien existían algunos individuos que intentaban formar vínculos entre las organizaciones, las propias organizaciones operaban dentro de su propia órbita. No existía ningún conflicto, pero tampoco cooperación, y no había ningún incentivo o proyecto para alcanzarla.
Alguien (no está claro quien fue) propuso que el grupo se reuniera para conversar sobre programas de capacitación comunes. Todas las agencias éramos bastante pequeñas y con bajos fondos, y la capacitación que habíamos realizado iba de poco a nada. Entonces, esa primera reunión tuvo un alto número de asistencia, lo cual no era sorprendente, ya que la mayoría de las personas asistirían a una reunión de casi cualquier cosa.
Lo sorprendente fue que, gracias a un buen liderazgo (y que el líder tenía tiempo para dedicarle al proyecto), el grupo se mantuvo unido. Después de realizar una evaluación de las necesidades de capacitación que tenían los miembros de las agencias, el grupo planificó y realizó una variedad de eventos de capacitación sobre la salud mental que abarcaron a toda la comunidad. Hubo al menos tres o cuatro, todos con una alta concurrencia. Para asistir a algunos de ellos se debía pagar una tarifa razonable, para asegurarse de que el grupo no perdiera dinero, y al asistir, la gente obtenía créditos de educación continua.
El grupo incluso llegó a bautizarse con un nombre muy largo, el Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental, o GLMHTC (por su sigla en inglés). Como resultado, las personas que trabajaban en las agencias miembro llegaron a conocerse entre sí mucho mejor. GLMHTC publicó un directorio con los aproximadamente 30 miembros, con una descripción de los servicios de cada organización. Además formaron una Junta de Directivos, que se reunía mensualmente. Tenían grandes planes.
Como a menudo sucede, esos planes nunca se materializaron. El grupo duró aproximadamente tres años, y luego se desmembró. Algunos de sus trabajos fueron derivados a institutos patrocinados por la universidad local. Pero en la realidad, los trabajos cambian, la gente avanza, así es la vida. Cualquier grupo como éste habría necesitado un fuerte liderazgo continuo para sobrevivir. Eso es difícil de conseguir.
Pero yo cuento esta experiencia como un éxito y no como un fracaso. Fue bueno mientras duró, y demuestra que puede lograrse. Pueden formarse grupos como este cuando la necesidad es lo suficientemente fuerte y hay un liderazgo. El poder de crear excelentes programas de capacitación para toda la comunidad yace en nuestro interior, si tenemos la motivación suficiente para utilizarlo.
Ejemplo Nº 2: El Refugio para Mujeres Golpeadas
Nuestra agencia intentaba tener un gran alcance comunitario y además queríamos, al mismo tiempo, hacernos más visibles. ¿Cómo podíamos lograr esto? Bien, una de las posibilidades era patrocinar programas de capacitación que pudieran atraer a un gran número de personas. Pero hay que encontrar la temática correcta.
Dentro de nuestra comunidad, la temática correcta era la violencia familiar. Los diarios habían informado sobre algunos incidentes. Los servicios para las mujeres golpeadas en nuestra región apenas estaban surgiendo. En nuestra comunidad, sin embargo, no teníamos ningún tipo de servicio. Pensamos que quizás podríamos lograr que sucediera.
Lo que hicimos fue invitar a los organizadores de un refugio para mujeres golpeadas perteneciente a otra comunidad a 25 millas de distancia, para que vinieran y hablaran con nosotros. Ellos accedieron. Hicimos mucha publicidad sobre este evento en nuestra comunidad, con el discurso de que existía un número limitado de asientos para este importante evento; solicitamos que aquellos que deseaban asistir confirmaran su concurrencia, lo que era de alguna manera irónico, ya que casi nadie había asistido a ninguno de nuestros eventos de capacitación anteriormente.
Para nuestra verdadera sorpresa (estábamos impactados) obtuvimos 100 respuestas. A duras penas pudimos ubicar a todos en la sala. El evento de capacitación en sí mismo tuvo un éxito increíble, pero por sobre todo, impulsó la actualización de un grupo informal para planificar un refugio para mujeres golpeadas en nuestra propia comunidad. Aprendimos que un evento de capacitación bien organizado puede tener impactos más allá de la capacitación en sí misma. Quizás, ese debe ser alguna vez el objetivo.
Este grupo local solicitó una pequeña subvención para poder tener un refugio en funcionamiento. Se les entregó la subvención. Seis meses después, el refugio abrió sus puertas. Lleva abierto más de 20 años, y en este momento es una de las agencias de servicio social mejor establecidas de la ciudad. Pero no hubiera ocurrido (o al menos no tan fácilmente ni tan pronto) de no ser por el evento inicial de capacitación.
Ejemplo Nº 3: El Programa de Actualización para el Personal sobre el Proyecto de Alfabetización
El Proyecto de Alfabetización (TLP, por su sigla en inglés) es un programa de alfabetización de adultos desarrollado en Massachussets occidental, en el cual yo trabajé y dirigí durante varios años. No presenta un modelo a imitar, sino un ejemplo bastante típico de la evolución de la actualización para el personal en una pequeña organización sin mucho dinero.
En realidad, El Proyecto de Alfabetización patrocinaba dos líneas de actualización para el personal. La organización siempre había otorgado tiempo (a discreción del miembro de personal) para asistir a conferencias, talleres, y demás educación y capacitación continua. Posteriormente, a medida que mejoraban las finanzas de la organización el TLP le otorgaba a cada miembro de la organización una determinada cantidad de dinero y retroalimentación de los viáticos a quienes realizaban estas capacitaciones. Esa línea continuó (años después, con cierta coordinación) durante la toda la existencia de la organización.
La actualización interna del personal siempre fue un tema importante para la organización, pero durante los primeros años, no existía un plan o una programación reales. Las ofertas de capacitación de personal aparecían a medida que surgían las necesidades, o cuando podíamos disponer de una posibilidad de capacitación en particular. Luego de que nuestro personal creciera en un año de 4 a 13, y de que nos expandiéramos a cuatro sitios bien apartados, descubrimos, entre muchos otros temas, que debíamos ocuparnos de la actualización del personal.
El director conversó con cada miembro del personal en forma individual sobre sus prioridades de capacitación y luego confeccionó una lista que hizo llegar a todos. Durante una reunión semanal de personal, se decidió sobre las temáticas que deseaban abordar durante los siguientes tres o cuatro meses. Además decidieron que debía institucionalizarse la actualización de personal: se realizarían sesiones regulares semana de por medio, alternándose con las reuniones de personal.
El director tuvo que planear y coordinar la capacitación de personal. La concibió como miembros del personal enseñándose entre sí y, de hecho, dirigió las primeras sesiones él mismo, por solicitud del personal. Con el tiempo, la gente comenzó a aburrirse del formato, y a tener menos interés por asumir la responsabilidad de preparar las sesiones. En este punto, era claro que debían renegociarse los programas de actualización de personal.
Se expandieron las posibilidades hasta incluir el simple compartir experiencias (no para que se metan en el trabajo del otro como un componente de un programa de actualización de personal, especialmente en una organización en la que los miembros del personal trabajaban en cuatro comunidades distintas y muy diferentes), y algunas actividades que ocupaban múltiples sesiones sobre temas de importancia para miembros particulares del personal. Éstas incluían temas como la diversidad, la mediación y el aprendizaje y otras discapacidades.
El personal además realizó experiencias con una programación diferente para la actualización de personal, intentando incorporar una hora de actividad de actualización de personal en cada reunión semanal de personal. Inmediatamente esto resultó un inconveniente, ya que las preocupaciones de las reuniones regulares de personal muy a menudo invadían el tiempo destinado a la actualización de personal. Todavía seguían sin poder encontrar un programa de actualización de personal satisfactorio.
Con el tiempo, se desarrollaron algunas pautas que acercaron a nuestra organización a su objetivo. Los miembros del personal decidieron reunirse semana de por medio, sin el director, para asegurarse de que la actualización del personal sea sólo eso. Varios miembros del personal colaboraban entre sí y con gente de otros programas en la realización de proyectos participativos de investigación, en el diseño de herramientas de evaluación, y en un currículo generado por el alumno. Los individuos encontraron capacitación intensiva en las áreas que les interesaban, por ejemplo, dificultades de aprendizaje. Un círculo de estudio, que incluía tanto al director como a los empleados, desarrolló temas relacionados con el aprendizaje y el aula participativa.
Finalmente, el personal decidió darle un formato similar al de los grupos de escritura que muchos de ellos llevaban a cabo con los alumnos. Durante los meses siguientes, decidieron cuáles serían las prioridades, y cada uno asumió la responsabilidad de coordinar una clase o tema en particular. Cada quince días, los miembros del personal se reunían, debatían sobre lo que estaban realizando, compartían sus preocupaciones, y presentaban escritos, clases o actividades que habían acordado preparar. De aquí surgieron muchas presentaciones de conferencias e invitaciones de otros grupos, así como importantes cantidades de programas de estudio y actividades áulicas.
En general, el programa de actualización de personal sobre TLP nunca fue perfecto, o siquiera totalmente adecuado a las necesidades de las personas involucradas. No obstante, logró su propósito real, que era exponer a los miembros del personal a una amplia variedad de ideas diferentes, asegurarse que todos compartieran lo que hacían en sus clases, desarrollar la pericia individual en áreas particulares y sus habilidades para trabajar con alumnos y mantener el programa en evolución y cambiando de manera positiva. Durante mis dos últimos años allí, no menos de seis miembros del personal de TLP (de un grupo de ocho educadores) eran requeridos como presentadores y expertos en el tema.