ارائه و دریافت بازخورد جزئی از زندگی ماست. گاهی بازخوردی که می‌دهید یا دریافت می‌کنید نه مفید است و قرار است که مفید باشد (مثالی که به ذهن می‌آید این جمله است: «آدم عوضی هستی!»). اما بازخوردهای دیگر را می‌توان تلاشی صادقانه از جانب بازخورد دهنده برای کمک به دریافت‌کننده دانست، برای آنکه او بتواند عملکرد، رفتار، قدرت درک، روابط یا مهارت‌های هم‌نشینانه خود را بهتر کند. این همان بازخورد اصلاحی است و همه ما هر از گاهی به آن نیاز داریم.
در ترویج‌گری باهمستان، هم ترویج‌گران و هم کسانی که هدف ترویج‌گری آنها هستند به بازخورد اصلاحی نیاز دارند. افراد و سازمان‌های ترویج‌گر باید بدانند کسانی که هدف فعالیت‌های آنها هستند و نیز ذی‌نفع‌ها درباره آنها، تلاش‌ها و پیام‌هایشان چه فکر می‌کنند و این کوشش‌ها و پیام‌ها چه تاثیری بر زندگی این افراد دارند. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند – قانون‌گذارها و سیاست‌گذاران، نهادهایی که خدمات ارائه می‌دهند، گروه‌های ذی‌نفع، توده مردم – باید هم نتایج واقعی فعالیت‌ها یا بی‌عملی خود را بر عده‌ای که موضوع ترویج‌گران بر زندگی‌شان تاثیرگذار است، درک کنند و بشناسند و هم تصوری را که از آنها وجود دارد. در این بخش به موضوع کلی بازخورد می‌پردازیم و این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توان به شیوه‌های سودمند و موثر به دیگران بازخورد اصلاحی داد.
بازخورد اصلاحی چیست؟
بازخورد اصلاحی عبارت است از اطلاعاتی که در اختیار یک شخص یا سازمان قرار می‌گیرد تا او از چگونگی رفتار، کنش‌ها، سبک و سیاق، راهبردها و دیگر ویژگی‌های خود از نگاه دیگران و تاثیر آنها بر دیگران آگاه شود. هدف از آن این است که به تغییری مثبت منجر شود و در مورد ترویج‌گری باهمستان هدف از آن این است که ترویج‌گری یا سیاست‌های عمومی را موثرتر و کارسازتر کند.
برای آنکه بازخورد اصلاحی از قدرتی واقعی برخوردار شود باید به شیوه‌ای و به وسیله کسی ارائه شود که مورد توجه قرار گیرد نه اینکه واکنشی تدافعی، یا از سر خشم یا انکار برانگیزد. به عبارت دیگر، فرد ایده‌آل برای دادن بازخورد اصلاحی کسی است که دریافت‌کننده به او اعتماد دارد و برایش احترام قائل است؛ این فرد همچنین بازخورد را با نهایت ظرافت و دقت با دریافت‌کننده در میان می‌گذارد.
«بازخورد» با انتقاد، ولو سازنده یا غیرسازنده، یکی نیست. بلکه بازتابی است از آنچه به وسیله یک شخص یا گروه که دریافت‌کننده بازخورد است، عرضه شده است. اما چون افراد مثل آینه نیستند که هر چیز را آنطور که هست بازتاب دهند، آن بازتاب در واقع دریافت آنها از چیزی است که گیرنده بازخورد می‌خواسته عرضه کند یا کرده است.
دریافت‌کننده بازخورد باید بداند که آیا دریافت دیگران و نیت و انگیزه او یکی بوده‌اند یا نبوده‌اند. اگر نبوده‌اند، احتمال دارد که او پیام‌هایی را عرضه می‌کرده – چه در قالب کلمات چه در قالب کنش‌ها – که ناروشن، غلط‌انداز یا در واقع متفاوت از آن چیزی است که او می‌خواسته یا فکر می‌کرده که می‌خواهد ارائه دهد. اگر او می‌خواهد به هدفش دست یابد کاری کند که نیتش و دریافتی که دیگران از آن دارند به شکلی به هم نزدیک شوند؛ حال چه این کار با دگرگون کردن سیاست اجتماعی میسر شود چه با تحکیم یک رابطه شخصی.
در کل شاید بازخورد چند هدف داشته باشد:
- کمک به افراد در فرآیند رشد شخصی‌شان.
- بهبود روابط میان اشخاص و میان گروه‌ها با هم.
- بهبود ارتباط کلامی میان افراد و گروه‌ها با یکدیگر.
- یاری به افراد و گروه‌هایی که می‌خواهند عملکرد خود را بهتر کنند.
- بهبود فضای حاکم بر یک سازمان.
- افزایش تاثیرگذاری یک فعالیت یا حرکت پیشگامانه.
چه کسی باید بازخورد اصلاحی ارائه دهد؟
اینکه چه کسی باید ارائه‌دهنده بازخورد باشد تا حد بسیار بستگی دارد به اینکه بازخورد قرار است به چه کسی و به کجا برسد. اگر گیرنده آن یک ترویج‌گر یا یک سازمان ترویج‌گری باشد، فرد مناسب برای ارائه آن ممکن است هر کسی باشد که موفقیت ترویج‌گری به سود اوست و یا هر کسی که هدف ترویج‌گری است. از جمله:
- مدیران ناظر
- همکاران
- کسانی دیگری که با همان جمعیت هدف یا جمعیتی مشابه کار می‌کنند.
- هموندان علاقه‌مند در باهمستان
- ذی‌نفعان یک طرح
- توده مردم
- سیاست‌گذاران
- همه موارد فوق (نگاه کنید به بازخورد ۳۶۰ درجه در زیر)
اگر بازخورد اصلاحی برای کسانی تهیه شده که هدف ترویج‌گری هستند، باید تا حد ممکن به وسیله کسانی ارائه شود که تحت تاثیر بلاواسطه موضوع ترویج‌گری قرار دارند و یا باید به وسیله ترویج‌گرانی ارائه بشود که موضوع را خوب می‌شناسند و در مورد آن دانش کافی دارند و به واسطه این دانش و شناخت می‌توانند از جایگاه کسانی سخن بگویند که تحت‌تاثیر موضوع هستند. جمع کردن افرادی که از یک آرمان پشتیبانی کنند کم و بیش آسان است، اما فقط در صورتی که این افراد موضوع ترویج‌گری را خوب بشناسند و از آن درک روشنی داشته باشند می‌توانند بازخوردی مفید ارائه دهند و یا برای توصیه‌های خود گوشی شنوا پیدا کنند.
چه هنگام باید بازخورد اصلاحی بدهید؟
ارائه بازخورد اصلاحی در هر زمان شاید به‌جا باشد، اما موقعیت‌هایی هست که ارائه آن به‌ویژه مناسب است.
وقتی درخواست می‌شود. مطلوب‌ترین شکل این است که فرد یا سازمانی درخواست بازخورد کند، چه به صورت مرتب و دائمی و چه برای موردی خاص. اگر درخواست‌کننده صادقانه خواهان دریافت بازخورد باشد، احتمال آنکه بازخورد را به دل و جان بپذیرد و بر پایه آن عمل کند، بسیار بیش‌تر از وقتی است که بازخورد بدون درخواست ارائه شده باشد.
به عنوان یک ترویج‌گر، اقدام درستی می‌کنید اگر برای هر فعالیت یا حرکت پیشگامانه حلقه‌‌ای از بازخورد ایجاد کنید – یعنی سازوکاری برای دریافت بازخورد در مورد کاری که انجام می‌دهید. این کار باعث می‌شود که سازمان شما و کارزار ترویج‌گری‌تان تاثیرگذارتر شود؛ افزون بر این، وقتی ساختاری رسمی برای بازخورد داشته باشید پذیرفتن آن آسان‌تر خواهد بود.
نمونه‌ای از حلقه بازخورد، ارزیابی دستاوردهای هفته – یا دستاوردهای یک نشست – در دیدار هفتگی کارکنان است. در این دیدار می‌توان به کارکنان در مورد کاری که انجام داده‌اند بازخورد داد و به آنها کمک کرد تا کار را بهتر انجام دهند یا برای انجامش روندی را دنبال کنند که اندکی متفاوت از روند پیشین باشد.
گاهی اوقات کسانی که موضوع ترویج‌گری هستند در طرح‌ها یا کارزارهایی که برای آن‌هاست سازوکار بازخورد را هم می‌گنجانند. نهادهای دولتی یا شرکت‌های خصوصی پیرو مقررات دولتی معمولا ناگزیرند که درباره آن دسته از طرح‌ها و برنامه‌های خود که از نظر محیط زیستی، اقتصادی یا هر جنبه مهم دیگر بر زندگی مردم تاثیرگذارند جلسات عمومی برگزار کنند. این جلسه‌ها فرصتی است برای ارائه بازخورد اصلاحی.
در آغاز یک کارزار ترویج‌گری، به‌ویژه در مرحله طرح و برنامه‌ریزی. هر چه به مدد بازخورد بتوان زودتر اشتباهات بالقوه یا پیام‌های نامناسب را تشخیص داد و گوشزد کرد، احتمال اینکه این اشتباهات به کارزار آسیب برسانند کم‌تر خواهد شد.
وقتی که بتوان شروع به تحلیل اثرات اولیه کارزار کرد. اگر بخش‌هایی از کارزار ظاهرا کارآیی لازم را ندارند، ممکن است بازخورد اصلاحی با مشخص کردن ایرادهای کار باعث شود که این بخش‌ها هم پویاتر شوند.
وقتی که کنش‌های ترویج‌گران یا یکی از هدف‌های ترویج‌گری پیامدهای ناخواسته داشته‌اند یا این پیامدها به زودی پدیدار خواهند شد. پیامدهای ناخواسته همیشه مشخص و آشکار نیستند. بازخورد اصلاحی می‌تواند این پیامدها را آشکار کند و در روشن کردن این نکته که برای پیشگیری یا حذف آنها چه گام‌هایی باید برداشت موثر باشد.
برای مثال، یکی از سیاست‌هایی که خیرخواهانه وضع شد اما پیامدهای روشن ناخواسته‌ای داشته، سیاست از آسایشگاه بیرون آوردن بیماران روانی در آمریکاست. هدف از این سیاست این بود که این بیماران از شرایط غیرانسانی و گاه بی‌رحمانه‌ای که در بیمارستان‌های روانی دولتی حاکم است، خارج شوند و از این نظر هم موفق بود. با این حال، در اغلب موارد، این بیماران سابق در نهایت کارتن‌خواب شدند، چون ترویج‌گران و سیاست‌گذارانی که قوانین و مقررات مربوط به خروج این بیماران از بیمارستان‌ها را تدوین کردند، در خصوص آینده آنها پس از ترک محیط بیمارستان و شرایط نگهداری از آنها فرضیاتی نادرست داشتند.
بعضی‌ها این پیامدها را پیش‌بینی کرده بودند، اما نمی‌توانستند به ترویج‌گران این سیاست و سیاست‌گذاران به شکلی بازخورد بدهند که صدایشان به گوش آنها برسد و به سخنشان توجه شود. به این افراد انگ کوته‌بینی، انسان‌ستیزی یا هواداری از فاشیسم زده می‌شد و نکته اصلی بازخوردشان در گرماگرم ایدئولوژی وقت نادیده گرفته شد. اگر آنها توانسته بودند بازخورد خود را به عنوان گزینه‌ای که بیش از همه به صلاح این بیماران است ارائه دهند (که در واقع با توجه به فضای آن زمان شاید ناممکن بود)، احتمالا نتیجه کار چیز دیگری می‌شد.
وقتی این خطر وجود دارد که دوستان بالقوه کارزار یا ترویج‌گر یا مردم از موضوع روگردان شوند. بازخورد اصلاحی می‌تواند نگرش‌ها، زبان یا عناصر دیگری را شناسایی کند که شاید بخش‌هایی از باهمستان را می‌رنجانند یا آنها را به موضوع بی‌علاقه و بی‌اعتنا می‌کنند.
وقتی که آسیب همین حالا هم تاثیر خود را به جا گذاشته باشد. بازخورد اصلاحی ممکن است به درک آنچه اتفاق افتاده کمک کند و یا اثرات آسیب را از میان ببرد – اگر این کار ناممکن نباشد – یا دست کم مانع تکرار آسیب شود.
وقتی که دارید بر یک کارزار یا کنش‌های خاص، راهبردها، راهکارها یا مراحلی از آنها نظارت می‌کنید.
بعضی از روش‌های بازخورد کدامند؟
واضح است که بازخورد ممکن است اشکال بسیاری به خود بگیرد. ممکن است از یک فرد به فردی دیگر داده شود یا میان افراد یا گروه‌ها دست به دست شود. ممکن است رسمی یا خودمانی باشد، دوطرفه یا یک‌طرفه باشد، کتبی یا شفاهی باشد، شخصی یا غیرشخصی باشد، درخواست شده باشد یا سرخود ارائه شود، با استقبال مواجه شود یا با سردی. بعضی از رایج‌ترین شکل‌های بازخورد را در اینجا بررسی می‌کنیم و به‌خصوص بر نوع بازخورد ۳۶۰ درجه تمرکز خواهیم کرد، زیرا معتقدیم که در زمینه ترویج‌گری این بازخورد به‌ویژه ممکن است سودمند باشد.
اگرچه همانطور که پیش‌تر گفتیم بازخورد با انتقاد تفاوت دارد – هر دو کم‌وبیش ذهنی هستند، به این معنا که بر اساس ادراک بازخورد دهنده یا منتقد از واقعیت شکل می‌گیرند و نه بر پایه عقیده او – با این حال اغلب همانند انتقاد به نظر می‌رسد یا حتی شبیه حمله‌ای کلامی علیه دریافت‌کننده بازخورد است. یکی از ابعاد انواع بازخورد که در زیر به آن اشاره می‌شود میزان برانگیختن حالت تدافعی در دریافت‌کننده بازخورد است – چه فرد باشد، چه گروه – و در نتیجه احتمال آنکه بازخورد جدی گرفته شود و بر اساس آن اقدامی صورت گیرد کاهش می‌یابد.
بازخورد رودررو
شاید رایج‌ترین نوع بازخورد دادن همان است که دو فرد رودررو بنشینند و یکی به دیگری بازخورد دهد؛ این نوع بازخورد دادن شاید بیش‌تر از هر نوع دیگر دستخوش سوءاستفاده و ندانم‌کاری شده است. عیب بزرگ این بازخورد دادن آن است که هر چقدر هم که ارائه‌دهنده آن خیرخواه و با حسن نیت باشد، دریافت‌کننده ممکن است به آسانی آن را نوعی حمله شخصی علیه خود تلقی کند. این وضعیت وقتی پیچیده‌تر می‌شود که ارائه‌دهنده بازخورد مدیر یا فردی باشد که در مقایسه با دریافت‌کننده آن مقام و قدرت بیش‌تری دارد. به همین دلیل، هر کس که بازخورد می‌دهد باید از واکنش‌های احتمالی دریافت‌کننده آگاه باشد و دقت کند که بازخورد را با ظرافت و به شکلی ارائه دهد که واکنش منفی برنیانگیزد.
بازخورد درون‌گروهی
در این حالت، افرادی که در یک گروه هستند به گروه خود و/یا به یک فرد یا چند فرد در گروه خود بازخورد می‌دهند. اگر بازخورد درباره عملکرد گروه باشد، ممکن است که به‌ویژه موثر واقع شود و ایده‌های یک شخص باعث شود که دیگران هم ایده‌هایی را مطرح کنند و همه بر این هدف تمرکز کنند که عملکرد و کار گروه یا خودشان را بهتر کنند. با این حال، اگر توجه و تمرکز گروه فقط معطوف به یک نفر باشد، ممکن است به نظر آید که آن یک نفر به شدت زیر تهدید است و دیگران علیه او بسیج شده‌اند.
بازخورد گروه به گروه
این نوع بازخورد دادن احتمالا میان دو گروه یا سازمان که با یکدیگر کار می‌کنند و در این همکاری با مشکلاتی مواجه هستند، صورت می‌گیرد؛ و یا میان دو گروه رد و بدل می‌شود که هر دو برای جمعیتی یکسان یا برای رسیدن به هدف‌هایی یکسان کار می‌کنند. اگرچه شاید این کار چندان رایج نباشد اما ممکن است گروه‌هایی که مخالف یکدیگر هستند نیز، توافق کنند که برای حل و فصل اختلافات خود با هم دیدار کنند و به هم بازخورد بدهند. در این حالت ممکن است که بازخورد فقط یک‌طرفه یا دوطرفه باشد.
بازخورد ممکن است برای افرادی خاص یا کل گروه تنظیم و ارائه شود. ممکن است که همه یا چند نفر از هموندان گروه و یا فقط یک نماینده از هر گروه در آن دخیل باشند. در این حالت آخر هم ارائه و هم دریافت بازخورد کمی آسان می‌شود زیرا کسی که بازخورد می‌دهد به نمایندگی از عده‌ای دیگر این کار را می‌کند و به همین دلیل شاید اگر طرف مقابل او از بازخورد عصبانی شود یا در برابر آن موضع تدافعی بگیرد، خشم یا واکنش تدافعی خود را در وهله نخست متوجه این نماینده نکند. گذشته از این، دریافت کننده بازخورد هم خود به تنهایی یگانه هدف آن نیست و از این رو شاید کم‌تر موضع دفاعی بگیرد و یا خشمگین شود.
بازخورد مشورتی
در این حالت، یک فرد یا گروه بنا به درخواست به عنوان مشاوری رسمی یا غیررسمی به دیگری مشاوره می‌دهد (این مشاوره معمولا در اختیار یک گروه قرار می‌گیرد اما گاه و بی‌گاه ممکن است برای یک فرد هم باشد). امتیاز این بازخورد آن است که چون درخواست شده است، احتمال آنکه دریافت‌کننده به آن اهمیت بدهد و به آن عمل کند بیش‌تر است. عیب آن این است که دریافت‌کننده موظف نیست که به بازخورد گوش بدهد و دلیلی برای آنکه او ناگزیر به این کار شود وجود ندارد. در حالی که اگر باهمستان مصرانه و با چنگ و دندان پی‌گیر موضوع باشد، دریافت‌کننده ناگزیر است که بازخورد را جدی بگیرد.
نوع دیگر بازخورد غیرشخصی است – که ممکن است کتبی یا به وسیله رایاپیک ارسال شود، با نام مستعار داده شود، در رسانه‌ها منتشر شود، و غیره. این بازخورد عموما از دیگر انواعی که توضیح داده شد کم‌تر سودمند است، زیرا که در آن فوریت و بی‌واسطگی ناشی از حضور بازخورد دهنده وجود ندارد و بازخورد دهنده نمی‌تواند موضوع را به روشنی بشکافد و با شرح و بسط کافی آن را بفهماند. بازخوردهای غیرشخصی معمولا به مثابه حمله‌ای شخصی به فرد یا سازمان دریافت‌کننده تلقی می‌شوند و به همین دلیل ممکن است کم‌تر تاثیرگذار باشند.
بازخورد ۳۶۰ درجه
دلیل انتخاب این نام برای این بازخورد آن است که طرف‌های گوناگون در آن مشارکت دارند: مدیران ناظر، همتایان، زیردست‌ها، باهمستان و غیره. هدف از این بازخورد این است که افرادی که روابط ناهمگونی با دریافت‌کننده بازخورد دارند چه بسا دیدگاه‌های ناهمگونی درباره او داشته باشند، و فقط با بررسی این دیدگاه‌هاست است که او می‌تواند از تلقی کلی که از او وجود دارد و نیز از اثرات واقعی کنش‌های خود بر دیگران تصویری دقیق به دست آورد.
از این روش غالبا در کسب و کار و به منظور رشد و پیشرفت کارکنان یا سازمان استفاده می‌شود؛ البته در موارد غیرتجاری دیگر نیز شاید به همین اندازه مفید باشد. نخست نمونه معیار بازخورد ۳۶۰ درجه را بررسی می‌کنیم و بعد خواهیم گفت که چگونه می‌توان از این بازخورد در ترویج‌گری استفاده کرد.
در پاراگراف‌های بعد خواهیم دید که چگونه از بازخورد ۳۶۰ درجه برای یک فرد دریافت‌کننده استفاده می‌شود. فرآیند ارائه این بازخورد برای سازمان‌ها هم مشابه افراد است، ولی بازخورد دهنده‌ها بیش‌تر از سازمان‌ها تشکیل می‌شوند تا از افراد و بحث درباره نتایج هم احتمال در درون خود سازمان و چه بسا با کمک یک مشاور که از بیرون به کار گرفته می‌شود صورت می‌گیرد.
توجه کنید که بازخورد ۳۶۰ درجه ابزاری است برای بهبود عملکرد افراد و سازمان‌ها و نه ارزیابی آنها. بازخورد ۳۶۰ درجه وقتی بهترین تاثیر را دارد که برای کمک به بهبود عملکرد یک فرد یا گروه به کار رود و نه به عنوان ابزاری برای ارزیابی. از اطلاعاتی که از فرآیند ارائه این بازخورد به دست می‌آید کم‌وبیش همیشه برای کمک به خلق راهبردهای تازه و تقویت ویژگی‌هایی استفاده می‌شود که کمبودشان مایه نگرانی است؛ و نه برای داوری درباره عملکرد گذشته.
- بازخورد ۳۶۰ درجه با دریافت‌کننده آغاز می‌شود. این فرد شاید با کمک یک ناظر یا مشاوری دیگر، مسائلی را که می‌خواهد بیش از همه درباره‌شان بداند شناسایی می‌کند و بعد با تمرکز بر این موضوعات یک برگه بازخورد تهیه می‌کند. البته در بسیاری موارد، سازمان ممکن است که برگه بازخورد خودش را داشته باشد، و یا شاید یک شرکت مشاوره‌ای را به کار گیرد – که برگه بازخورد طراحی شده خودش را داشته باشد – تا فرآیند بازخورد را اجرا کند.
- در گام بعد، دریافت‌کننده شاید بخواهد که منابع دادن بازخورد را خود انتخاب کند (در حالت مطلوب گروهی شامل ۷ تا ۱۰ نفر) که دربرگیرنده دست کم یک نفر از افراد زیر باشد:
- مدیران ناظر
- همتایان
- کسانی که زیر نظارت مدیریت هستند یا زیردستان.
- مشتریان (به عبارت دیگر، جمعیت هدف)
- دیگر افرادی که بیرون از دسته‌بندی‌های فوق درون سازمانی هستند، اما با دریافت‌کننده بازخورد ارتباط کاری دارند.
- هر منبعی برگه بازخورد را کامل می‌کند. بیش‌تر برگه‌های معیار به صورت پرسش‌های چندگزینه‌ای تهیه می‌شوند، اما اغلب فضای کافی برای این که منبع بازخورد دهنده بتواند در صورت تمایل نظر خود را بر برگه بنویسد و به پاسخ‌ها بیفزاید، وجود دارد.
- یک نفر – معمولا ناظر یا مشاوری از بیرون– نتایج را به صورت جدول درمی‌آورد و آنها را به شکلی تنظیم می‌کند که دریافت‌کننده بتواند مفیدترین اطلاعات را در اختیار داشته باشد. (شرکت‌های مشاوره‌ای غالبا از برگه‌های کامیپوتری استفاده می‌کنند که اطلاعات را به صورت نمودار و شکل‌های دیگر درمی‌آورند. اگرچه این شیوه ارائه اطلاعات ممکن است مفید باشد، این احتمال هم وجود دارد که این روش به توضیح یکسان و معیار نتایج منجر شود، که در این صورت به اندازه تحلیل مبتنی بر آشنایی با دریافت‌کننده بازخورد و کار او مفید نخواهد بود.)
- پس از آنکه دریافت‌کننده از نتایج بازخورد آگاه می‌شود، یک نفر – معمولا ناظر یا مشاوری از بیرون سازمان – درباره نتایج با او گفتگو می‌کند. این گفتگو باید با ملاحظه و دقت صورت بگیرد، به‌ویژه وقتی که بخشی از بازخورد یا تمام آن منفی باشد. (در اغلب موارد، خود بازخورد نزد دریافت‌کننده می‌ماند و به هیچ وجه علنی نمی‌شود، مگر آنکه دریافت‌کننده خود بخواهد که دیگران هم از آن باخبر شوند.)
- دریافت‌کننده بازخورد ممکن است بخواهد که درباره محتوای آن با کسانی که بازخورد داده‌اند صحبت کند، بداند که چگونه نتیجه‌گیری کرده‌اند، کدام رفتار به‌خصوص او باعث شده که آنها این آن یا آن نظر به‌خصوص را بدهند و چیزهایی از این دست. از طرف دیگر، کسانی که بازخورد می‌دهند نیز ممکن است بخواهند ناشناس بمانند و یا شاید حاضر باشند که فقط کلی‌ترین موارد بازخورد به نام آنها گفته و بازگو شود.
موضوع ناشناس ماندن بحثی را پیش می‌کشد که همیشه در ارتباط با ارائه بازخورد مطرح بوده است. این فقط دریافت‌کننده بازخورد نیست که خطر را می‌پذیرد، به‌ویژه اگر او در جایگاهی فرادست و بالاتر از بسیاری از کسانی باشد که بازخورد می‌دهند. اگر او در گذشته رفتاری داشته که نشان‌دهنده بی‌رحمی یا کینه‌توزی او بوده، این احتمال وجود دارد که دیگران از پیامدهای بازخورد دادن بترسند و مایل نباشند که نظر خود را صادقانه به زبان آورند و یا بترسند که بعد با واکنش‌های خارج از نزاکت او روبه‌رو شوند. شاید کار دشواری باشد که هم بازخورد را در اختیار کسی که برای تغییر و بهبود رفتار خود به آن نیاز دارد گذاشت و هم بازخورد دهندگان را از آسیب واکنش‌های غیرمنطقی او در امان نگاه داشت و محافظت کرد.
- دریافت‌کننده، یا به تنهایی و یا به یاری یک ناظر یا مربی، برنامه‌ای تدوین می‌کند تا مشکلاتی را که در بازخورد شناسایی شده حل و فصل کند.
- مدیر ناظر یا مربی طی مدتی با دریافت‌کننده بازخورد کار می‌کند تا از او پشتیبانی و به او کمک کند که برنامه خود را برای تغییر به اجرا درآورد.
بازخورد ۳۶۰ درجه در بافت ترویج‌گری باهمستان به معنای آن است که یک سازمان ترویج‌گری از این منابع بازخورد بگیرد: سازمان‌ها و افراد دیگر (هم آن‌هایی که برای آرمان‌های یکسان یا همانند ترویج‌گری می‌کنند و هم آنها که با ذی‌نفعان این ترویج‌گری کار می‌کنند)، باهمستان به طور کلی و هم ذی‌نفعان و خود کسانی که هدف ترویج‌گری هستند. اگر بازخورد متوجه کسانی باشد که هدف ترویج‌گری هستند، در آن صورت بازخورد ۳۶۰ درجه به معنای آن است که باید از هر یک از بخش‌های باهمستان که می‌شود بازخورد بگیرند – ذی‌نفعان ترویج‌گری، کسب‌وکارها، نهادها، ترویج‌گران، کل باهمستان و غیره. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند باید از برش گسترده‌ای از جمعیت درباره اثرات کنش‌های خود و سیاست‌ها بازخورد بخواهند و دریافت کنند.
وقتی استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه ممکن باشد، احتمالا بسیار تاثیرگذار خواهد بود. با این روش می‌توان تصویری کم‌وبیش کامل از چگونگی اثرگذاری یا عدم اثرگذاری ترویج‌گر یا سازمان ترویج‌گری به دست آورد و به این نکته پی برد که باهمستان درباره ترویج‌گر یا سازمان چه می‌اندیشد و درباره آنچه نظری دارد. افرادی که هدف ترویج‌گری هستند اگر بدانند که بازخورد از طیف گسترده‌ای از مردم و سازمان‌ها دریافت شده، احتمالا آن را جدی می‌گیرند. شاید گویاتر از همه این باشد که بازخورد ۳۶۰ درجه کمک می‌کند تا سرچشمه دقیق مشکلات در یک کارزار ترویج‌گری مشخص شود؛ روشن می‌کند که کدام بخش‌های جامعه مورد غفلت واقع شده‌اند و به کدام بخش‌ها ظلم و بدرفتاری می‌شود و بر این اساس راه‌هایی را برای تغییر شرایط پیشنهاد می‌دهد.
بازخورد اصلاحی را چگونه بدهیم و چگونه بپذیریم؟
هدف از انواع گوناگون بازخورد و دریافت آن از منابع گوناگون همه این است که اطلاعات لازم به دریافت‌کننده برسد، اما این بازخوردها بار عاطفی یکسانی ندارند و دارای سطوح گوناگونی از اضطرار و فشار (چه تلویحی و چه به صراحت) هستند. یک صاحب کار ممکن است آنچه را که بازخورد حمایتی می‌داند به اطلاع کارمند برساند، اما اغلب – بسته به نوع رابطه آنها و ماهیت سازمان – در زیر پوسته بازخورد دادن این مفهوم مستتر است که اگر کارمند عملکرد خود را اصلاح نکند، کارش را از دست خواهد داد. ممکن است که یک مشاور به کار گرفته شود تا بازخورد را در اختیار سازمان یا افرادی که در آن هستند قرار دهد، اما این روش وقتی موثر خواهد بود که سازمان و افراد هر دو متعهد باشند که بازخورد را جدی بگیرند، در غیر این صورت مشاور هم ممکن است به موضوع بی‌اعتنا شود.
بازخورد باهمستان به یک سازمان هم ممکن است نادیده گرفته شود. (گردانندگان سازمان ممکن است بگویند: آنها نمی‌فهمند که کار ما چیست؛ این را درک نمی‌کنند که کار ما تا چه حد برای آنها سودمند است؛ آنها برای کسانی که از خدمات ما بهره‌مند می‌شوند اهمیت قائل نیستند.) بازخوردی که از طرف یک دوست داده شود شاید بسیار جدی‌تر از بازخوردی گرفته شود که از جانب فردی است بدون ارتباطی خاص با دریافت‌کننده و یا از جانب فردی که مغرض تلقی می‌شود. شما چه بازخورد دهنده باشید و چه گیرنده آن، باید از روابط موجود آگاه باشید و بدانید که این روابط چه تاثیری بر شما و بر طرف مقابل دارند.
دریافت‌کننده بازخورد هر که باشد اعم از سیاست‌گذار، ترویج‌گر، همکار یا مدیر ناظر و تشکیلات سازمانی دیگر، در هر حال اصول و قواعدی کلی برای ارائه بازخورد وجود دارد که با رعایت آنها بازخورد جدی گرفته می‌شود. با این همه، حتی اگر این اصول را رعایت کنید، باید آگاه باشید که بازخورد خود را چگونه بیان می‌کنید و بازخوردتان چه تاثیری بر دریافت‌کننده خواهد داشت.
کاری کنید که بازخورد شما به جای تلخیصی بودن سازنده باشد. هدف از بازخورد سازنده این است که دریافت‌کننده را یاری دهد تا کارآیی خود را بهبود بخشد. بازخورد تلخیصی به خلاصه کردن عملکرد دریافت‌کننده می‌پردازد و توانمندی یا ارزش وجودی او را مورد قضاوت قرار می‌دهد. بنابراین دادن بازخورد سازنده به معنی آن است که:
- به جای خرده‌گیری از عدم کفایت دریافت‌کننده یا قضاوت کردن درباره او، بازخورد باید بر مهارت‌های در حال پیشرفت فرد تاکید کند و چیزهایی را که لازم است بهتر شوند تقویت کند.
- ارائه دهنده بازخورد باید علاوه بر آنچه دریافت‌کننده انجام داده است، راه‌های جایگزین ممکن را پیشنهاد بدهد.
- بازخورد باید به دریافت‌کننده کمک کند که برای تغییر یا بهبود عملکرد یا رفتار خود هدف‌هایی معقول تعیین کند.
- حامی باشید.
- با ذکر نکته‌ای مثبت شروع کنید. تاکید کنید که چه بخشی از کار به‌راستی خوب بوده است و چیزی را که آن فرد یا گروه به‌خوبی انجام می‌دهد تحسین کنید.
- پیش از آنکه مسائل یا نگرانی‌ها را صریح بیان کنید، بپرسید ببینید که آیا دریافت‌کننده از آنها آگاه است یا نیست. اگر خودش در این زمینه شروع به صحبت کند احتمال اینکه موضع دفاعی بگیرد کم‌تر می‌شود، و آماده است که با نگاهی سازنده و نوآورانه درباره گزینه‌های دیگر گفت‌وگو کند.
- به دنبال این نباشید که طرف مقابل خود را مقصر بداند یا مسئولیت را به گردن بگیرد، بلکه در پی تغییراتی باشید که تاثیرگذاری کوشش‌های فرد یا سازمان را بیش‌تر و قوی‌تر می‌کند.
- به‌خصوص اگر با مخالفان یا افراد هدف ترویج‌گری سر و کار دارید، فرض را بر این بگذارید که زمینه‌های مشترک یا منافع مشترکی دارید که با بهبود وضعیت تامین خواهد شد – یا حتی بهتر، خودتان این زمینه‌ها و منافع مشترک را شناسایی و تشریح کنید.
روی موضوعی مشخص تاکید کنید و انگشت اتهام را به سوی کسی نشانه نروید.
موضوع یا مشکل مورد بحث را تا حد ممکن شفاف و مشخص بیان کنید. وقتی این کار را انجام دادید، آن را بشکافید و به موضوع دیگری نپردازید. بحث بر سر این نیست که «چه کسی را باید مقصر دانست؟» بلکه بر سر این است که «چه کنیم تا بهترین نتیجه ممکن را به دست آوریم.»
روراست باشید.
ارائه بازخورد سازنده، دلسوز بودن و خودداری از نکوهش به معنی آن نیست که صادق و روراست نباشیم. بلکه برعکس، همه این ویژگی‌ها مستلزم داشتن صداقت است، در غیر این صورت دادن بازخورد بی‌فایده است.
- مستقیم به مشکل یا موضوع اصلی بپردازید. آن را به‌روشنی مشخص کنید. اگر اطلاعات کافی دارید توضیح بدهید که این مشکل چطور پدید آمده و به دریافت‌کننده کمک کنید تا برای آن که اکنون آن را حل کند، و نیز برای جلوگیری از تکرار آن در آینده، راهکارهایی بیابد.
- اگر موضوع شخصی است، آن را به‌روشنی توضیح دهید و به دریافت‌کننده یاری دهید تا بفهمد که چگونه به موضوع بپردازد.
اگر بنا باشد که این کار را خوب انجام دهید باید قدری حساسیت به خرج دهید و از «جمله‌هایی که با ضمیر اول شخص» شروع می‌شوند، استفاده کنید. باز هم دقت کنید که انگشت اتهام را به طرف کسی نشانه نروید؛ به جای این کار از جمله‌هایی استفاده کنید که بیانگر تاثیر رفتار یا اعمال آن شخص بر شما و یا کسانی است که با آنها گفتگو کرده‌اید.
انگشت اتهام به طرف دیگران گرفتن یعنی گفتن جمله‌ای مانند «تو یک عوضی هستی، چون فلان یا بهمان کار را انجام داده‌ای.» نمونه جمله‌ای با ضمیر «اول شخص» این است: «من احساس ناامنی می‌کنم، وقتی که تو دست به این یا آن کار می‌زنی.» تفاوت این دو جمله آن است که در جمله دوم تاکید بر واکنش شما به اعمال فردی دیگر است و نه بر شخصیت یا نیت او؛ این نوع سخن گفتن به طرف مقابل امکان می‌دهد که توضیح دهد که او قصد نداشته این واکنش را در شما برانگیزد. آن وقت می‌توانید بگویید که چگونه یک رفتار یا کنش جایگزین ممکن است وضع را عوض کند.
نظر دریافت‌کننده را در واکنش به بازخورد خود بشنوید. این کار بخشی از پشتیبانی شماست، و نیز بخشی از فرآیند اساسی بازخورد دادن است. با این کار شاید به نکته‌ای مهم درباره علت پدیدار شدن وضعیتی خاص پی ببرید و یا بفهمید که چرا اقدامات به روشی خاص صورت گرفته است. شاید متوجه شوید که تغییر دادن وضعیت پیچیده‌تر از آن است که انتظار داشتید و یا این تغییر باید به شیوه‌ای متفاوت از آنچه تصور کرده بودید صورت بگیرد.
در عین حال اگرچه باید واکنش دریافت‌کننده را با همدلی و شکیبایی بشنوید، باید در زمینه مشکل مورد بحث قاطع و پی‌گیر بمانید. این مشکل هر چه هست واقعی است و شما باید به آن بپردازید در غیر این صورت، در آینده به چالشی بزرگ‌تر تبدیل خواهد شد.
کمک کنید طرحی تدوین شود که به مسائلی بپردازد که در بازخورد شما مطرح شده‌اند و برای کمک به اجرای آن اعلام آمادگی کنید. فرقی هم نمی‌کند که دریافت‌کننده بازخورد شما یک فرد ترویج‌گر باشد، یا یکی از کارکنان سازمان، یا خود سازمان و یا افرادی که هدف ترویج‌گری هستند. بازخورد اصلاحی اگر واقعا به حل و فصل مشکلی کمک نکند، هیچ سودی ندارد. بهترین راه برای مطمئن شدن از وجود راه حلی مناسب این است که خودتان بخشی از راه حل باشید.
رهنمودها برای پذیرش بازخورد از بسیاری لحاظ همانند رهنمودهایی است که برای دادن بازخورد ارائه می‌شوند:
- بکوشید که بدون جانبداری سخنان بازخورد دهنده را بشنوید. اولین گام فقط همین است که آنچه ارائه می‌شود را بشنوید. این شنیدن به آن معناست که بتوانید واکنش عاطفی خود را مهار کنید و بدون حالت تدافعی داشتن صرفا به آنچه گفته می‌شود گوش کنید.
- با خود روراست باشید. این کار دست کم تا حدی مستلزم آن است که واکنش عاطفی خود را کنار بگذارید. آیا بازخورد به موضوعی واقعی می‌پردازد؟ اگر واقعا معتقد هستید که بازخورد دهنده برخطاست، آیا خود شما دست کم تا حدی مقصر نیستید؟ مزایای عمل کردن یا نکردن بر پایه این بازخورد چیست؟ مضرات آن کدامند؟
- اگر واقعا معتقد هستید که برداشت بازخورد دهنده اشتباه است، در این مورد با او گفتگو کنید. بکوشید بفهمید که چه چیز باعث شده که او چنان فکر یا چنان احساسی پیدا کند. حتی اگر برداشت او اشتباه باشد، این نکته مهم است که او، و چه بسا دیگران، چنین برداشتی داشته‌اند و شاید لازم است که برداشتشان اصلاح شود. از طرف دیگر، ممکن است که او چیزهایی بداند که شما نمی‌دانید، یا شاید شما به سادگی واقعیت را ندیده‌اید... و لازم است که با آن روبه‌رو شوید.
- در مورد راه‌هایی که برای حل و فصل موضوع‌های مطرح شده وجود دارد با بازخورد دهنده صحبت کنید. طرحی تهیه کنید که در آن مشکلاتی که او و دیگران با طرح‌های شما، کنش‌ها، رفتارتان و مسائل دیگر داشته‌اند در نظر گرفته شده باشد. بعد برای اجرای این طرح جدید کمک بخواهید.
- از بازخورد دهنده تشکر کنید. هدف از بازخورد اصلاحی راستین، یاری رساندن است و نه خرده گرفتن. در اغلب موارد، بازخورد دهنده دارد در واقع به شما لطف می‌کند و کاری که انجام می‌دهد چه بسا مستلزم داشتن شهامت و قبول خطر بوده است. بازخورد او ممکن است به رهایی شما از موقعیتی دشوار منجر شود یا بلایی را از شما دور کند. به همین دلیل او سزاوار قدردانی و سپاس شماست.
چگونه ممکن است بازخورد اصلاحی به یک کارزار ترویج‌گری کمک کند؟
علاوه بر دلایل کلی که در بالا گفته شد، بازخورد اصلاحی به‌ویژه برای کارزار ترویج‌گری مهم است. اگر قرار است که چنین پویشی موفقیت‌آمیز باشد، باید پیامی قوی داشته باشد که هم افکار و هم احساسات را تحت‌تاثیر قرار دهد، پیامی که افراد هدف کارزار به روشنی آن را درک کنند و نیز پیامی که متحدان و دوستان احتمالی را نهراساند و آنها را گریزان نکند. بازخورد به موقع و دقیق هم به ترویج‌گران کمک می‌کند هم به اهداف ترویج‌گری، و ممکن است به شکل‌های گوناگون موفقیت را تحکیم بخشد.
ترویج‌گران
بازخورد ممکن است به ترویج‌گران کمک کند که اشتباهات، مشکلات و مسائلی را که بیم آن می‌رود کارزار را به انحراف بکشند، بشناسند و تشخیص دهند. غالبا اعتراف به این نکته که مرتکب اشتباه شده‌اید کار دردناکی است، با این حال تا زمانی که چنین اعترافی نکنید نمی‌توانید اشتباه خود را اصلاح کنید. بازخورد اصلاحی کمک می‌کند که مشکلات و مسائل تشخیص داده شوند تا بتوان آنها را برطرف کرد.
بازخورد شاید کمک کند که به وجود خطاها پیش از آنکه به مشکلات تبدیل شوند پی ببریم. گاهی یک طرح دارای عناصری است که در صورت اجرای طرح حتما باعث شکست آن می‌شوند. بازخورد اصلاحی از طرف افراد و سازمان‌های درست و شایسته به ترویج‌گران کمک خواهد کرد که چنین عناصری را پیش از آن که باعث آسیب و زیان بشنوند بشناسند و حذف کنند.
بازخورد ممکن است مانع روگرداندن متحدان احتمالی شود. اگر مردم یک ترویج‌گر یا فعالیت ترویج‌گری را نخبه‌گرا، تندرو و بی‌خبر از جریان غالب بدانند، امکان دارد که این برداشت حامیان بالقوه آرمان ترویج‌گری را از آن رویگردان کند. بازخورد اصلاحی، افراد و گروه‌ها را درباره نوع نگاهی که به آنها وجود دارد یا ممکن است وجود داشته باشد هشیار می‌کند و اگر آنها با این خطر روبه‌رو باشند که متحدان احتمالی آنها را غیر قابل قبول بدانند به کمک بازخورد از این موضوع آگاه خواهند شد.
بازخورد شاید به ترویج‌گران کمک کند که از نظر اخلاقی در جایگاه برتری قرار گیرند. اگر تصویری که از شما در ذهن دیگران است تصویر کسی است که عمدتا به انتقاد از مخالفان خود مشغول است، مشکل بتوان انتظار داشت که برای شما برتری اخلاقی قائل باشند. وقتی ترویج‌گران به‌روشنی بدانند که دنیا کارزار آنها را چگونه می‌نگرد، می‌توانند آن را به گونه‌ای تغییر دهند که از نظر اخلاقی جایگاه مناسبی به دست آورند.
اهداف ترویج‌گری
بازخورد اصلاحی وقتی معطوف به هدف‌های ترویج‌گری باشد نیز ممکن است ابزاری مفید باشد. این بازخورد شاید به ترویج‌گران کمک کند که تفکر سیاست‌گذاران و البته دیگران را تغییر دهند، یا آن را بر چیزی که می‌خواهند متمرکز کنند. بازخورد اصلاحی اما برای خود کسانی که هدف ترویج‌گران هستند نیز ممکن است مفید باشد و به آنها کمک کند که به هدف‌های خود دست یابند، هدف‌هایی که شاید با بعضی از هدف‌های ترویج‌گران مشترک باشد.
بازخورد شاید به افرادی که هدف ترویج‌گری هستند کمک کند که از پیامدهای ناخواسته اجتناب کنند. بسیاری از سیاست‌هایی که بدخواهانه یا کینه‌توزانه به نظر می‌آیند در واقع به نیت سودرسانی به کسانی که از آنها آزار می‌بینند وضع شده‌اند. موضوع به‌سادگی از این قرار است که کسانی که آنها را ایجاد کردند، به تاثیراتی که در کوتاه‌مدت مشخص نبوده‌اند فکر نکرده بودند. بازخورد اصلاحی از جانب ترویج‌گران یا باهمستان به سیاست‌گذاران کمک خواهد کرد که در صورت وجود چنین تاثیراتی از آنها آگاه شوند و سیاست‌ها را به شکلی تغییر دهند که وضعیت اصلاح و بهتر شود.
بازخورد به افرادی که هدف ترویج‌گری هستند شاید کمک کند تا تصور عمومی را که از آنها در حوزه‌های انتخابی وجود دارد بهبود بخشند. اغلب به نظر می‌رسد که سیاستمداران، روسای سازمان‌ها، مدیران بیمارستان‌ها، مدیران عامل شرکت‌ها و دیگر کسانی که مسئول سیاست‌گذاری یا شرایط اجتماعی هستند افرادی مغرور و سنگدل‌اند. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند وقتی که بازخورد اصلاحی را بشنوند و بر پایه آن عمل کنند، می‌توانند نشان دهند که به نیازهای باهمستان توجه دارند، پاسخگو هستند و برایشان مهم است که کار درست را انجام بدهند؛ به این ترتیب آسان‌تر تمامی هدف‌ها و آرمان‌های خود را تحقق می‌بخشند.
هدف از دادن بازخورد اصلاحی این است که به تغییری مثبت در دریافت‌کننده منجر شود، و به سیاق دیگر مطالب متن این فصل، کارآمدی او را به عنوان یک ترویج‌گر بهبود بخشد.
خلاصه
ترویج‌گران و دیگران باید برای آنکه بتوانند تا حد ممکن بی‌طرفانه با واقعیت کنار بیایند، هم بازخورد اصلاحی ارائه دهند و هم آن را بپذیرند. بازخورد، به‌ویژه در ترویج‌گری، ممکن است در پیشگیری یا تصحیح اشتباهات واقعی یا احتمالی موثر واقع شود؛ ممکن است که مانع از روگرداندن متحدان احتمالی یا باهمستان شود و این امکان را برای ترویج‌گران فراهم کند که از نظر اخلاقی دست بالاتر را داشته باشند. بازخورد همچنین به کسانی که هدف ترویج‌گری هستند، اجازه می‌دهد که از پیامدهای ناخواسته اجتناب کنند و اعتبار آنها نزد رای‌دهندگان و باهمستان افزایش یابد.