رهبران برای هدایت موثر مجموعه تحت رهبری خود، باید ارتباط مناسب ایجاد، و تمرکز سازمان، کارکنان، و افراد داوطلب را بر آینده حفظ کنند. با این حال، عملکرد واقعی رهبری را در نحوه رسیدگی و مهار پسرفت‌ها و ناملایمات می‌توان ارزیابی کرد. مطالب این بخش حاوی نکاتی برای مهار پسرفت‌ها به دست شما و سایر رهبران درون سازمان است.
معنای پسرفت و ناملایمات
در مطالب این بخش، پسرفت و ناملایمات دو مفهوم مجزا از یکدیگر هستند. در ادامه این بخش خواهیم دید که کار رهبر در هر یک از این حالات کمی با حالت دیگر فرق دارد.
پسرفت
پسرفت یعنی رخداد یا مجموعه‌ای مشخص از رخدادها که مانع پیشرفت کل سازمان می‌شود. شاید ساختمانی تاریخی را که سازمان در پی حفاظتش بوده، خراب کرده باشند. با وجود تلاش‌های سازمان در حمایت از تامین‌کننده اصلی منابع مالی خود، قانون‌گذار بودجه این تامین‌کننده را شدیدا کاهش داده باشد. یا شاید شبکه تلویزیونی محلی با بی‌دقتی سازمان را به سوء استفاده از منابع مالی عمومی متهم کرده باشد.
همه این‌ها پسرفت است. اتفاقاتی یک‌باره و غیر عادی که شاید سازمان را به کل در انجام فعالیت‌های باهمستانی یا تلاش برای سلامت باهمستان دچار تردید کند. این اتفاقات عامل شکست مطلق نیستند، بلکه باعث عقب‌نشینی و تغییر آرایش می‌شوند. حتی در آخرین مثال بالا که نتیجه یک خبری نادقیق است، باید دست کم تا مدتی برای پاک کردن اثر آن از اذهان مردم و اثبات نادرستی آن کار کنید.
ناملایمات
ناملایمات بیش از آنکه به شکل یک رخداد یا اتفاق باشند، معمولا به صورت استمرار وضعیتی نامطلوب بروز پیدا می‌کنند. ناملایمات گاه می‌توانند باعث پسرفت شوند و گاهی عامل پسرفت نیستند، اما معمولا پیشرفت را سخت‌تر می‌کنند. مثلا، شاید در برقراری ارتباط با جامعه مورد نظر خود دائما مشکل داشته باشید، یا سازمان هیچ‌گاه منابع مالی کافی در اختیار نداشته باشد. ممکن است باهمستان یا گروهی خاص با کار سازمان مخالفت کند (مثلا، تصور کنید می‌خواهید در محله‌های مسکونی، سرپناهی برای افراد بی‌خانمان یا مراکزی برای بازپروری زندانیان تازه آزاد شده تاسیس کنید.) ناملایمات، بر خلاف پسرفت که اتفاقی یک‌باره است، گاه مدت‌ها طول می‌کشد و با رخدادهای متعدد و تغییرات چندباره وضعیت همراه است.
احتمالا می‌دانید که واکنش رهبران به پسرفت باید با واکنش به ناملایمات فرق داشته باشد. پسرفت معمولا نیازمند واکنش سریع و مشخص است. انگار دارید بچه‌ها را با خودرو به مدرسه می‌برید و ناگهان می‌بینید جاده به خاطر سقوط یک درخت بسته شده است. باید سریع ترمز بزنید تا به درخت برخورد نکنید، و بعد یا دور بزنید و از مسیر دیگری بروید، یا درخت را جابه‌جا کنید تا راه باز شود. در هر دو حالت، بچه‌ها بی‌قرار و آشفته می‌شوند، و شاید دیر به مدرسه برسند. اگر مانع پیش رو بزرگ باشد، غلبه بر این مانع و سرپا نگه داشتن سازمان در حین هضم این وضعیت و عبور از این مانع گاه نیازمند تلاشی هماهنگ و زمان‌بر است که شاید مهارت چشم‌گیر میان‌فردی را نیز لازم داشته باشد. اما آثار بسیاری از پسرفت‌ها با گذر زمان کم‌رنگ می‌شود: پس از مهار این وضعیت، سازمان می‌تواند به راه خود ادامه دهد.
ناملایمات بیش‌تر شبیه سفری خانوادگی در جاده‌ای طولانی و ناهموار در آب‌وهوای نامساعد است: باید در کل مسیر تا رسیدن به مقصد دست به فرمان و چشم به جاده داشته باشید، مراقب خودروهای دیگر باشید، و وضعیت را بپایید. تا پایان سفر، باید حواستان به ایمنی خانواده باشد. این وضعیت بیش‌تر شبیه نقش رهبر در ناملایمات است: رهبر باید با حرکت مستمر سازمان را از میان سختی‌ها عبور دهد و سایر افراد سازمان را در این مسیر با خود همراه سازد.
پسرفت و ناملایمات گاه برخاسته از عوامل درونی سازمان یا جنبش است. هنگام خروج رهبری شایسته و ارجمند از سازمان، یا بدتر از آن در صورت فوت رهبر سازمان، سردرگمی و بی‌اطمینانی تا مدتی سازمان را فرا می‌گیرد: این همان پسرفت است. وقتی کارکنان با یکدیگر ارتباط نداشته باشند، هر یک بر حمایت صرف از حوزه کاری خود پافشاری کند، و همواره سعی در تضعیف رهبر و یکدیگر داشته باشد، وضعیتی نامطلوب شکل می‌گیرد که می‌تواند مدت‌ها سازمان را در چنگ ناملایمات اسیر کند.
چرایی اهمیت تمرکز بر مهار پسرفت‌ها و ناملایمات
تقریبا همه سازمان‌های سلامت یا خدمات‌رسانی باهمستان گه‌گاه پسرفت دارند و ناملایمات را می‌بینند. این موضوع طبیعی است. چرا باید مخصوصا نگران این وضع باشیم؟ چون این وضعیت گاه حالاتی بحرانی برای حیات سازمان هستند، و نحوه برخورد رهبر با این وضعیت می‌تواند عاملی تعیین‌کننده در شکست یا موفقیت سازمان باشد. در اهمیت مقابله یا مهار مناسب پسرفت‌ها یا ناملایمات می‌توان به چند دلیل اشاره کرد.
- حفظ مسیر پیشرفت سازمان
- جلوگیری از دلسردی و ناامیدی
- حفظ روحیه کارکنان و افراد داوطلب
- حفظ جایگاه سازمان در باهمستان
- دانش‌اندوزی بیش‌تر سازمان و رهبر آن
- رشد بیش‌تر رهبر سازمان چه در زمینه کار شخصی و چه در زمینه رهبری
- حفظ اعتماد سازمان به رهبر
- حفظ تمرکز بر ماموریت سازمان و استمرار کار و خدمات برای جامعه هدف
زمان مناسب برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات
مسئله اصلی در اینجا زمان است نه زمان‌بندی. زمان‌شناسی رهبر در برخورد با پسرفت‌ها باید با زمان‌شناسی او در برخورد با ناملایمات متفاوت باشد.
پسرفت‌ها
در برخورد با پسرفت‌ها معمولا باید فورا دست به کار شد و اقدامی ویژه همان موقعیت را برای رفع موانع یا بازگشت به وضعیت قبلی در دستور کار قرار داد. چگونه می‌توان اوضاع را به حالت قبلی برگرداند و دوباره به روی خوب سکه برگشت.
اگر دست‌یابی به هدف نشدنی است (مثلا، وقتی ساختمان تاریخی دیگر تخریب شده و راه برگشتی نیست)، باید هدف جدیدی پیدا کنید که مرتبط به هدف قبلی باشد و از آموخته‌های خود در موقعیت فعلی برای دست‌یابی به هدف جدید بهره بگیرید. مثلا، تلاش برای حفظ ابنیه تاریخی دیگر در همان محله و یافتن وکیلی باتجربه در این زمینه که حاضر باشد داوطلبانه (یعنی بدون گرفتن حق‌الوکاله و در راستای خدمت به باهمستان) به سازمان کمک کند.
اگر وضعیت برگشت‌پذیر است، باید سریع‌تر برای بازگشت اوضاع به وضع سابق اقدام کنید. اگر ارزیابی‌‌ها نشان می‌دهد رویکردتان موثر نیست، اشتباهات را مشخص، و در کم‌ترین زمان ممکن رفع کنید. این اشتباه می‌تواند در خود رویکرد، شیوه پیاده‌سازی آن، تفاوت‌های فرهنگی بین کارکنان و شرکت‌کنندگان، و موارد دیگر باشد. رفع اشتباهات گاه نیازمند تغییر جزئی در روش کار و گاه مستلزم قطع و بازبینی کلی در برنامه است. منشا مشکل هر چه باشد، باید سریع‌تر و قبل از بروز خسارت دائمیِ ناشی از ناکارآمدی سازمان، برای رفع مشکل اقدام کنید.
اگر با سرعت و قاطعیت کافی دست به کار شوید، می‌توانید پسرفت را به پیشرفت تبدیل کنید. دست کم می‌توانید از فلج شدن سازمان و آسیب شدید به افراد تحت پوشش سازمان جلوگیری کنید.
ناملایمات
مقابله با ناملایمات نیازمند اقدام مستمر و بلندمدت‌تر است. اینجا هدف مهار یک اتفاق نیست، بلکه موضوع مهار وضعیت است: این کار گاه زمان‌بر و نیازمند انواع اقدامات در سطوح مختلف است. عامل مهم در این راه پشتکار است. باید کار را تا زمان بهبود اوضاع ادامه دهید. گاه برای مقابله با اوضاع ناخوشایند و جلوگیری از وخامت اوضاع باید سریع دست به کار شوید، اما عبور از ناملایمات معمولا نیازمند استمرار عمل و تلاش برای پیش‌روی با وجود دشواری‌ها است.
گاه مسیرهای پیش‌روی روشن است. اگر سازمان بدهکار است یا اوضاع مالی مناسبی ندارد، نباید دفتری با اجاره بالا و اثاثیه نو برای کار سازمان اجاره کنید، مگر اینکه هم دفتر و هم وسایل آن اهدایی باشند. باید تا زمان بازپرداخت کامل بدهی‌ها و تثبیت مالی مجدد سازمان، صرفه‌جویی به خرج دهید.
پیروزی در این اوضاع معمولا نتیجه حرکت آهسته و پیوسته است. رهبران در چنین اوضاعی نباید عجولانه یا شتاب‌زده عمل کنند، مگر در مواردی مثل بروز وضعیت اضطراری، فرصت بهره‌مندی از کمک‌های مالی، یا سایر فرصت‌ها که نیازمند اقدام سریع است. در عوض، رهبر باید سازمان را به سوی اهداف بلندمدت و نیز مهار این اوضاع ناخوشایند سوق دهد.
از سوی دیگر، حتی در صورت پسرفت هم گاه بهترین راه این است که پیش از اقدام مشخص برای مقابله با این وضعیت، زمانی را صرف فهم بهتر اوضاع کنید. در ادامه خواهیم دید که اقدام عملی مهم است، اما برای اثرگذاری مثبت بر سازمان، این اقدام لزوما نباید با حل معضل پیش رو ارتباط مستقیم داشته باشد.
تعلل بیش از حد خوب نیست، اما بعضی وقت‌ها که شرایط ایجاب می‌کند، بد نیست کمی وقت بگذارید تا از درست بودن مسیر خود مطمئن شوید. اگر از مسیر مناسب برای اقدام عملی مطمئن نیستید، شاید عاقلانه باشد که با نگاهی واقع‌بینانه بیش‌تر به موضوع فکر کنید و پیش از اقدام عملی، گزینه‌های خود را بررسی کنید.
نقش رهبر در مهار پسرفت‌ها و ناملایمات
شما در نقش رهبر، در دوران دشوار مسئولیت‌های ویژه‌ای دارید. فارغ از سبک رهبری، حتی اگر سبک کاملا مشارکتی داشته باشید یا تاکید ویژه روی این سبک داشته باشید، باز هم افراد به واکنش و چاره‌جویی شما چشم خواهند داشت. افراد از رهبر توقع دارند تدابیری برای اوضاع داشته باشد و آن‌ها را در عبور از دورانی شاید هولناک راهنمایی کند. (به هر حال، ممکن است بعضی کارکنان با خطر از دست دادن کارشان روبه‌رو باشند.) اگر دچار تزلزل شوید یا به صراحت بگویید تدبیری برای اوضاع ندارید، ممکن است سازمان به راحتی به ورطه ناامیدی یا بدتر از آن کشیده شود، اعتبارتان در نقش رهبر کم‌رنگ شود، و شاید دیگر بازیابی این اعتبار ممکن نباشد.
از سوی دیگر، اگر در برخورد با پسرفت‌ها و ناملایمات، آن‌ها را فرصتی برای رشد بدانید، نه تنها می‌توانید کار سازمان را استمرار بخشید، بلکه می‌توانید سازمان را در این مسیر جلوتر ببرید. حتی اگر اشتباه کنید، تجربه حاصل از این اشتباه می‌تواند به فهم بهتر اوضاع و پیشرفت کار سازمان منجر شود، و شاید بتوان گفت در نبود اشتباهات تجربه‌ای هم به دست نمی‌آید. فراموش نکنید نماد «بحران» در زبان چینی ترکیبی از دو نماد «خطر» و «فرصت» است. شاید در وضعیت بحرانی نباشید، اما هر پسرفت یا اوضاع ناخوشایندی در دل خود هم خطر دارد و هم فرصت. تاکید بر فرصت‌ها ضمن ارتقای سطح سازمان، شانس مهار یا عبور از خطر را افزایش می‌دهد.
هر چند رویکردهای لازم برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات کمی با یکدیگر فرق دارند، اما می‌توان در این زمینه به راهکارهایی کلی اشاره کرد که در برخورد با هر دو به کار می‌آیند. در ادامه ضمن بررسی این راهکارها، خواهیم دید چگونه می‌توان در موقعیت‌های مختلف واکنش متفاوت داشت.
هشت مورد اول از مجموعه راهکارهای زیر به نمایش و رفتار رهبر در دشواری‌ها مربوط می‌شود. بقیه راهکارها حاوی نکاتی برای تغییر اوضاع هستند.
حفظ آرامش
اوضاع هر قدر هم دشوار و طاقت‌فرسا به نظر برسد، حفظ آرامش و اعتماد به نفس بسیار مهم است. سراسیمگی و پریشانی در ظاهر رهبر سایر افراد سازمان را نیز به پیروی از همین رفتار می‌کشاند. در این حالت، با دو وضعیت ناخوشایند روبه‌رو می‌شوید: یکی همان وضعیت ناخوشایند اول، و دیگر سراسیمگی و پریشان‌حالی سازمان.
این قاعده هم درباره پسرفت‌ها و هم در خصوص ناملایمات صدق می‌کند. سراسیمگی در مواجهه با پسرفت‌ها هر چند شاید طبیعی باشد، اما واکنشی کاملا نادرست است. سراسیمگی کار سازمان را مختل می‌کند، دلهره به جان کارکنان و/یا افراد داوطلب می‌اندازد، و جبران، مدیریت، یا پیش‌گیری از آسیب‌های احتمالی اتفاق اول را خیلی سخت‌تر می‌کند.
در صورت تداوم ناملایمات در بلندمدت، مثلا مخالفت گروهی دیگر یا تداوم کمبود منابع مالی، حفظ آرامش از سوی رهبر باعث می‌شود همه حس کنند یک نفر اوضاع را در دست گرفته و راه عبور از این دشواری را می‌شناسد.
اطلاع‌رسانی
بگذارید همه بدانند دقیقا چه اتفاقی افتاده و آن‌ها را در جریان تحولات اوضاع قرار دهید. اگر این کار را نکنید، شایعات جای اطلاعات واقعی را می‌گیرند، و شاید تشویش و دلهره راه بیفتد. داستان‌های ساخته و پرداخته افراد معمولا خیلی بدتر از واقعیت هستند.
اقدام عملی
دست به کار شوید. افراد باید ببینند یک نفر با قبول مسئولیت در پی رسیدگی به اوضاع است. این اقدام شاید راه حلی فوری برای رفع معضل فعلی نباشد، اما باید دست کم نشان دهد در حال رسیدگی به اوضاع هستید. این اقدام می‌تواند با تشکیل کمیته برنامه‌ریزی (توضیح در ادامه متن) یا ایجاد سیستم ارتباطی همراه باشد تا همه به شکل مداوم در جریان امور قرار بگیرند. هر گامی که برمی‌دارید باید در کم‌ترین زمان ممکن برداشته شود.
در فاصله زمانی اندکی پس از پسرفت سازمان، باید به همه بفهمانید که هم کل سازمان و هم خودتان در نقش رهبر فعال خواهید بود و منفعلانه منتظر اتفاقات مثبت نمی‌مانید، بلکه برای جبران ضربات اخیر، اتفاقات مثبت را می‌سازید. هدف در هنگام بروز ناملایمات هم همین فعال بودن در ظاهر و باطن است، اما نوع اقدام شاید کمی متفاوت باشد. عبور از ناملایمات گاه نیازمند هدف‌گزینی و پیگیری سخت‌گیرانه این هدف در گذر زمان همراه با اقدامات لازم در طول مسیر است. در هر دو حالت، نکته مهم این است که رهبر و سازمان به جای رها کردن اوضاع به دست اتفاقات یا نیروهای بیرونی، مسیر خود را انتخاب و دنبال کنند.
شناسایی اشتباهات، بهره‌گیری از نتایج تحلیل برای رفع مشکلات در حیطه توانایی‌ها، یا مقابله با مشکلاتِ خارج از حیطه توانایی‌ها
آیا شما یا سازمان در شکل‌گیری این وضعیت مقصر بوده‌اید؟ اگر شما در نقش رهبر مسئول امور مالی هستید و در مصرف بودجه ولخرجی کرده‌اید، مسئولیت این وضع با شما است. اگر برنامه‌تان ناکارآمد از آب درآمده، مسئولیتش با سازمان است. در هر حالت، باید وضعیت را با صداقت و بدون واهمه ارزیابی کنید تا ببینید چگونه می‌توان به اوضاع سر و سامان داد.
یکی دیگر از نتایج فهم چگونگی بروز این وضعیت، رسیدن به راهبردی برای جلوگیری از وقوع دوباره آن است. شاید لازم باشد ابزارهای بهتری را برای کنترل امور مالی به کار بگیرید، ارتباط خود را با باهمستان بهتر کنید، روش یا ساختار جدیدی برای برنامه‌ها تدوین کنید، یا به هر حال راهی برای پیش‌گیری از بروز دوباره این وضعیت در آینده پیدا کنید. در برخی موارد، باید کلا طرز فکرتان را درباره کار خود، تامین منابع مالی، یا سازمان تغییر دهید. فراموش نکنید که هدف سازمان تحقق ماموریتش است. باید هر کاری را که لازم است انجام دهید تا سازمان بتواند به مسیر خود در دست‌یابی به این هدف ادامه دهد، مشروط بر این که راهکارتان اخلاقی باشد و ناقض اصول بنیادین سازمان نباشد.
گزاره آخر یک استثناء هم دارد و آن زمانی است که سازمان از همان ابتدا بر پایه اصولی اشتباه بنا شده باشد. مثلا، بسیاری از سازمان‌ها، معمولا به خاطر شرایط مندرج در وصایا یا اسناد انتقال مالکیت، ابتدا فقط به سفیدپوستان خدمات می‌دادند. در چنین مواردی، نقض اصول اولیه سازمان می‌تواند وظیفه‌ای اخلاقی و معنوی باشد.
تدوین برنامه‌ای راهبردی برای مقابله با وضعیت نامطلوب
حتی اگر پسرفت یا ناملایمات تنها بر بخشی از سازمان تاثیر گذاشته باشد، این برنامه باید کل سازمان را در بر بگیرد و شامل روشی برای جلوگیری از وقوع دوباره این وضعیت باشد. اگر این وضعیت ناشی از عواملی خارج از حیطه تسلط و توانایی‌های سازمان است، باید راهی پیدا کنید تا بر زمینه کار سازمان مسلط شوید. مثلا، اگر مسئله به تامین منابع مالی مربوط می‌شود، شاید بتوانید در منابع مالی سازمان تنوع ایجاد کنید (یعنی، به جای وابستگی به یک منبع مالی یا تعداد اندکی از منابع مالی، به دنبال یافتن منابع گوناگون مالی باشید) تا قطع شدن یکی از این منابع مالی تاثیر چشم‌گیری بر سازمان نداشته باشد.
مشارکت دادن همه افراد سازمان در تدوین برنامه راهبردی
اگر گروهی کوچک هستید، همه افراد گروه می‌توانند با یکدیگر در برنامه‌ریزی مسیر کار سازمان مشارکت داشته باشند. اگر گروهتان بزرگ و شامل تعداد زیادی از کارکنان و افراد داوطلب و بخش‌های متعدد سازمانی است، یا می‌توانید پیش‌نویس برنامه کلی را با حضور نمایندگان بخش‌های مختلف سازمان تهیه کنید یا اینکه کارکنان و افراد داوطلب هر بخش یا کارگاه می‌توانند پیش‌نویس برنامه خود را تدوین کنند و سپس با برگزاری جلسات منظم با حضور نمایندگان بخش‌ها، با ترکیب این برنامه‌ها به یک برنامه بزرگ‌تر برای کل سازمان برسند.
مشارکت دادن همه کارکنان و/یا افراد داوطلب باعث می‌شود دیدگاه‌های متعدد در فرآیند برنامه‌ریزی حضور داشته باشند که اغلب با نظرات بهتر و اطلاعات بیش‌تر همراه است.
همچنین، مشارکت کارکنان و افراد داوطلب در عبور از موقعیت‌های دشوار را می‌توان فرصتی برای تشویق این افراد به پذیرش مسئولیت و رشد مهارت‌های رهبری در نظر گرفت. شکل‌گیری و رشد رهبری جدید در سازمان (یا باهمستان) بخشی از کار رهبران موفق است و بروز ناملایمات فرصت خوبی برای این کار ایجاد می‌کند.
درخواست کمک از بیرون سازمان در صورت نیاز و گاه حتی در صورت نبود نیاز
تاکید بر حرکت رو به جلوی سازمان
هدفی را برای جایگزینی هدف ناموفق قبلی یا برای پیش‌برد کار سازمان انتخاب کنید. این هدف باید تحقق‌پذیر باشد تا سازمان به حدی از موفقیت برسد، اما دست‌یابی به این هدف نباید آنقدر آسان باشد که در حکم یک دستاورد به چشم نیاید.
مثبتاندیشی
خوش‌بینی را حفظ کرده و به جای تاکید بر اشتباهات، روی کارهای درست تاکید کنید. نمی‌شود معضلات یا دشواری‌ها را نادیده گرفت، اما می‌توان بر این نکته تاکید کرد که در کنار این مشکلات، اتفاقات خوب هم هست. مثلا، اگر مشکل مالی دارید اما افراد شرکت‌کننده خدمات خوبی دریافت می‌کنند، کارکنان را بابت این کار خوب تحسین کرده و تشویقشان کنید تا کیفیت کارشان را بالاتر ببرند. اگر کل افراد سازمان به ارزش کار خود واقف باشند و بابت کارهای مثبت تشویق شوند، رویارویی با پسرفت‌ها و ناملایمات خیلی آسان‌تر می‌شود. مثبتاندیشی روحیه کارکنان و/یا افراد داوطلب را تقویت می‌کند و سازمان را در مسیر درست نگه می‌دارد.
یکی از گام‌های مرتبط با مثبتاندیشی تکیه بر نقاط قوت سازمان و افراد به جای صرف توان برای تصحیح نقاط ضعف است. این کار ضمن تقویت روحیه، باعث اتکای سازمان به موفقیت‌های قبلی می‌شود. در هر کاری احتمال اشتباه هست. شناسایی این اشتباهات در مسیر رویارویی با دشواری‌ها نعمتی بزرگ و فرصتی برای تغییر و بهبود رویکرد سازمان است.
تشریک سختی‌ها بین رهبر و سایر افراد در سازمان
در مثالی که پیش‌تر درباره ناملایمات گفتیم، مدیر اجرایی سازمان که در مقایسه با سایر کارکنان کار چندان بیش‌تری انجام نداده بود، برای جلوگیری از ورشکستگی سازمان، پرداختی‌ها را کاهش داده است.
استفاده از موقعیت‌های دشوار برای ایجاد همبستگی در سازمان
هیچ کس بدون همکاری و پشتیبانی دیگر افراد سازمان نمی‌تواند بر پسرفت‌ها و ناملایمات غلبه کند. در چنین موقعیت‌هایی با تاکید بر لزوم همبستگی، امکان تقویت روحیه کارکنان و افراد داوطلب و افزایش حمایت افراد از یکدیگر و کل سازمان وجود دارد. برای عملی کردن حرف‌های خود، هر چه بیش‌تر مشارکت همگانی را در یافتن راه حل و کمک به یکدیگر افزایش دهید، شانس سازمان در عبور از موقعیت دشوار فعلی و افزایش توانایی‌های خود بیش‌تر می‌شود.
با وجود شدت سختی‌ها، باید حتما گاه‌گداری زمانی را برای معاشرت و خوشی‌های جمعی اختصاص دهید. می‌توانید برای کارکنان جلسات هفتگی غیر رسمی به صرف غذای مختصر برگزار کنید، برای خوردن پیتزا به رستوران بروید، برای قدردانی از افراد داوطلب مهمانی بگیرید، یا کافی است بعد از ساعات کاری قهوه بنوشید و گپ بزنید. هر کاری لازم است برای ایجاد حس تعهد مشترک انجام دهید؛ این کار در بلندمدت مزایای چشم‌گیری خواهد داشت و لذت کار را هم برای خودتان و هم برای سایر افراد سازمان بیش‌تر خواهد کرد.
اطمینان از حمایت عاطفی و سایر حمایت‌های لازم از همه افراد سازمان، از جمله خود شما
طی فرآیند ایجاد همبستگی که پیش‌تر گفتیم یا با استفاده از سازوکاری دیگر، به کارکنان، افراد داوطلب، شرکت‌کنندگان، و اعضای شورا فرصت دهید تا درباره وضعیت فعلی حرف بزنند و حس درماندگی یا سرخوردگی خود را بیرون بریزند. افراد باید بدانند از پشتیبانی و قدردانی شما برخوردارند، و باید با حمایت از یکدیگر کاری کنند که هیچ‌کس خود را در رویارویی با این وضعیت تنها نبیند.
پرهیز از رفتارهای شدیدا خشک و جدی
شوخ‌طبعی معمولا بهترین واکنش به دشواری‌ها است. این رفتار به افراد می‌فهماند دنیا به آخر نرسیده، بلکه این موقعیت صرفا وضعیتی گذرا است که سازمان بر آن غلبه می‌کند و از آن عبور خواهد کرد. همچنین، شوخ‌طبعی افراد را از منفی‌بافی دور می‌کند و به کارکنان و افراد داوطلب هم امکان می‌دهد با شوخ‌طبعی حس سرخوردگی خود را خالی کنند. شوخ‌طبعی فضایی مناسب را برای تخلیه احساسات و تقویت روحیه می‌سازد.
اشاره به آموخته‌های حاصل از دشواری‌ها
درس‌هایی که از این روند درباره سازمان می‌گیرید، گاه ابزاری ارزشمند برای آینده است. این آخرین باری نیست که سازمان با پسرفت یا ناملایمات روبه‌رو می‌شود. برای رویارویی با موقعیت فعلی از آموخته‌های پیشین بهره گرفته‌اید و برای رسیدگی به وضعیت‌های نامطلوب آتی هم می‌توانید از موقعیت فعلی درس بگیرید.
توجه همیشگی به کلیت مسئله
نباید فراموش کرد که موقعیت فعلی احتمالا وضعیتی گذرا است. نگذارید این وضعیت بر چشم‌انداز سازمان سایه بیندازد یا سازمان را از مسیر ماموریتش منحرف کند. رهبر وظیفه دارد تمرکز سازمان را بر اهداف اصلی‌اش حفظ کند.
خودداری از وادادگی
حتی پس از بهبود اوضاع، باید کار را ادامه دهید تا مطمئن شوید دوباره در چنین وضعیتی گرفتار نخواهید شد. خیلی از نکات بالا هم در پسرفت‌ها و ناملایمات و هم هنگام بهبود اوضاع به کار می‌آیند: حفظ آرامش، ارتباط با افراد سازمان، حرکت رو به جلو، مثبتاندیشی، صداقت درباره اشتباهات، و برنامه‌ریزی همه و همه از صفات مطلوب رهبران سازمان و از ویژگی‌های بسیار خوب در هر سازمانی هستند. این ویژگی‌ها نه تنها در غلبه بر پسرفت‌ها و ناملایمات مفیدند، بلکه در رسیدن به برتری و حفظ آن در دوران آسانی‌ها نیز به کارتان می‌آیند.
خلاصه
عیار واقعی یک رهبر در اوضاع ناخوشایند مشخص می‌شود. نحوه رویارویی رهبر با پسرفت‌ها و ناملایمات هم سطح توانایی رهبر را مشخص می‌کند و هم نگاه افراد به رهبری را شکل می‌دهد.
پسرفت‌ها که معمولا اتفاقی یک‌باره و گاه شدید اما غیر مداوم هستند، و ناملایمات که با دشواری‌های بلندمدت‌تر همراهند، با یکدیگر فرق دارند و واکنش‌های متفاوتی را از سوی رهبر می‌طلبند. اولی معمولا نیازمند اقدام قاطع و سریع و دومی نیازمند ثبات قدم در رهبری و حفظ توجه به اهداف بلندمدت است.
در هر حال، رهبر واقعی کسی است که حس آرامش و شایستگی را به سازمان تزریق کند، حواس کارکنان و افراد داوطلب را به آینده جمع کند، ارتباط موثر داشته باشد، از افراد حمایت عاطفی کند، و افراد را در حل مشکلاتِ منجر به وضعیت فعلی مشارکت دهد. مهار پسرفت‌ها و ناملایمات نیز مثل بیش‌تر وظایف رهبری نیازمند تلاش مستمر حتی پس از عبور از دشواری پیش رو است تا موقعیت‌های مشابه دوباره سازمان را به مخاطره نیندازد.