وصف المنظمات المتعدّدة التي لديها هدف موحّد: من أنتم ولماذا هنالك حاجة لائتلاف من أجل إنجاز الهدف؟
تسمية المشاكل أو الأهداف التي جمعت هذه المنظمات المتعدّدة.
الفصل 3، القسم 5: تحليل مشكلات المجتمع المحلي
الفصل 17، القسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها
وصف لأنفسكم أو للمجموعات التي تمثلون، بما في ذلك:
مَن هم المُمَثَّلون في مجموعتكم، بمن فيهم الأكثر تأثراً بالقضيّة.
الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة
الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟
كيف ولماذا يمكن لهذه المجموعة أن تحدث فرقاً في هذا الموقف.
شرح لماذا هنالك حاجة للشراكة من أجل تحقيق الهدف. فيما يلي بعض الاحتمالات:
الفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الإئتلاف
إن جهود منظمتكم لا تكفي لتحقيق الهدف بفعالية.
المشكلة أو الغاية معقّدة ومتأثّرة بعوامل عديدة.
هنالك ازدواجية في جهود الوكالات ذات الصلة، وبذلك لا يتم استخدام الموارد إلى أقصى إمكانياتها.
يؤدي تحقيق الهدف إلى تحسين نوعي على صعيد المخرَجات في المجتمع المحلي، وعلى قطاعات عديدة أن تنخرط لتأمين النجاح.
لماذا الشراكة ضرورية لتحقيق الهدف؟
جمع أعضاء الائتلاف (المجموعة) في ضوء الأهداف البعيدة.
تحديد مَن الذي عليه أن ينخرط من أجل تحقيق الأهداف المنشودة.
الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف
الفصل 7، القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي
الفصل 7، القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة
الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة
الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة
مَن، مِن أعضاء المجتمع المحلي الذي تخدمون يمكن له أن يكون فعّالاً في إحداث التغيير في النواحي المؤثِّرة على القضية أو المشكلة، أو المتأثرة بها؟
مَن هم الذين انخرطوا في الأصل في تكوين شراكات متعاونة وما الأدوار التي يلعبونها؟ ما هي الأدوار التي لا تزال شاغرة ومن يمكنه أن يملأها بالشكل الأفضل؟
أين تجدون هؤلاء الأعضاء؟
لماذا قد تختارون هذا الفرد أو تلك المنظمة؟ ما الموارد التي يحضرونها معهم إلى العمل؟
هل هذا هو الوقت الصائب لاستقطابهم من أجل الانضمام إلى الائتلاف؟
كيف يمكن لهم أن ينخرطوا في التخطيط للشراكة التعاونية وفي نشاطاتها؟
ما هي العوائق المحتملة لاستقطاب هؤلاء الشركاء، وما هي الاستراتيجيات لتخطي هذه العوائق؟
تجميع لائحة بالأفراد أو المنظمات المرشحين للانضواء، ومراجعتها حتى استكمالها.
استقطاب قادة ناشئين في المجتمع المحلي، كمصدر غني بالرؤى والمعرفة والتأثير. َتخطي القادة الرسميين المعهودين إلى القادة "غير الرسميين" وإلى قادة من القطاعات "النامية" والمنظّمة كليهما، وقادة من الشباب والكبار والفقراء وذوي الإعاقات الذين طالما يُحضرون معهم إلى العمل المُشترك قدرات مُهمَلة عادةً.
تحديد كيفية الاتصال بالشركاء المُحتمَلين والتوجّه إليهم ربطاً بالعضوية.
وضع خطوط عريضة لرؤية الشراكة ومهمتها بمساعدة أعضاء المجتمع المحلّي المتأثرين بالمشكلة الشركاء الجدد مجتمعين.
الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل
الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة
الرؤية: تلخيص حلم الائتلاف للمستقبل. على الرؤية أن:
تكون سهلة الإيصال إلى الأعضاء المحتملين.
تكون مُلهِمةً تساهم على الارتقاء، وتعبّر بوضوح عن آمالكم للمجتمع المحلّي.
تعكس نظرة المجتمع الذي تمثّلونه.
الرسالة: ذكر رسالة الشراكة التعاونية، على أن تتضمّن:
إعلان ما ستفعلون ولماذا.
لغة جامعة للغاية لتجنّب وضع القيود على الأعضاء الجدد المحتمَلين وعلى الاستراتيجيات التي يمكن أن يُدخِلوها على الرؤية.
الإعلان عن الأهداف أو الغايات، والموارد والعلاقات اللازمة، من أجل تحقيق الهدف، وعن عاملي التغيير الأساسيين في هذه الشراكة.
الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل
تلخيص النتائج المتوقّعة من نشاطات المجموعة. ماذا سيتغير في المجتمع المحلي عندما تتحقق الأهداف؟ من سيكون قد قام بماذا عندها؟
الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف
مراجعة الأدلة على أن المشكلة أو الأهداف المُختارة هي مهمّة للمجتمع.
الفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه
الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة
الفصل 8، القسم 6: الحصول على مردود من المكوّنات: ما هي التغييرات المهمة والممكن القيام بها؟
الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها
وصف المؤشرات على صعيد المجتمع المحلي التي ستستخدمونها، وتحديد مستويات السلوكيات (مدى التأثير والانتشار) أو النتائج المتصلة بهدفكم أو مجال اهتمامكم.
تحديد وتيرة حصول المشكلة في المجتمع المحلي.
إعطاء أمثلة عن عدد الأشخاص المتأثرين بها، ولأي درجة.
وصف محاولات أخرى سابقة أو حالية لإحداث التغيير.
شرح التأثير الممكن أو نتائج تحقيق الهدف.
التعرّف على الموارد المتوافرة والعلاقات اللازمة لإحداث التغيير.
الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده
توقّع الموارد الإنسانية والمادّية اللازمة لتحقيق الهدف. ما هي الموارد المتوافرة أصلاً وما هي الموارد الناقصة؟
الفصل 42، القسم 2: بناء خطة تجارية
تسمية قادة في المجتمع المحليّ. من هم المؤثّرون في المجتمع المحلي وكيف للشراكة التعاونية بناء علاقة معهم؟
الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة
وصف كيف يجري تنظيم الشبكات داخل المجتمع المحلّي، وكيف تعتزمون استخدامها للتدخّل في المجتمع المحلّي.
البحث في المشاريع القائمة في المجتمع المحلّي. ماذا يقول لكم ذلك عمّا يعتبره المجتمع المحلّي ذا قيمة؟ وكيف يمكن لذلك أن يساعدكم على النجاح؟
تحديد المجموعات المستهدفة التي تريدون أن تؤثروا عليها، ومن هم في المجتمع المحلي الذين تؤثر أعمالهم على هذا المجتمع، بشكل مباشر أو غير مباشر.
الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟
إعادة النظر في عضوية المجموعة على ضوء الرؤية والمهمة والأهداف. مَن هم الذين ما زلتم بحاجة إليهم؟ وكيف يمكن لهؤلاء أن يساهموا في إنجاح الشراكة التعاونية وفي مساعدتها على تحقيق الأهداف؟ عودة إلى الأسئلة في الرقم 2 (أعلاه).
الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف
وصف العوائق المُحتملة في وجه نجاح الشراكة وكيف يمكن تخطيها. تتضمن العوائق المُحتملة ما يلي:
الفصل 3، القسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه
الفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الإئتلاف
التنافس أو القضايا العالقة. مَن الذي يمكن إدخاله للتخفيف من القضايا العالقة بين الشركاء المحتملين داخل المجتمع المحلّي؟ كيف يمكن بناء ثقة واحترام أكبر بين الشركاء؟ وكيف يمكن التأكد من الاستفادة المتبادلة؟
الماضي السيئ بين الوكالات المحلية أو مع المجتمع المحلي: ماذا جرى سابقاً داخل المجتمع المحلي (أو في جهود تعاونية سابقة) مما قد يُصعّب العمل بنجاح بين الشركاء في تحرك جديد؟ وكيف يمكن معالجة المشاعر السيئة وفقدان الثقة؟
سيطرة "المهنيين" داخل الائتلاف وبالعلاقة مع المجتمع المحلي: كيف يمكن تشجيع الشركاء "غير المهنيين"، بمن فيهم الأكثر تأثراً بالقضايا، على أن يدركوا مساهمتهم الفريدة وأن يوافقوا على المشاركة في التخطيط وصناعة القرار؟
الفصل 7، القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة
صلات ضعيفة بالمجتمع المحلي: كيف يمكن لأعضاء المجموعة أن يزيدوا صلاتهم بالجماعة المحلية الأكثر تأثراً بالقضايا؟ كيف وعبر أية نشاطات يمكن لهم أن ينخرطوا لتحسين الصلات المحلية؟
الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة
قدرات تنظيمية ضئيلة: كيف يمكن تعزيز القدرات التنظيمية في الشراكة التعاونية؟ ما هو الوقت اللازم وما هي المهارات اللازمة لبناء شراكة أكثر فعالية وتأثيراً؟
الفصل 9، القسم 1: البنية التنظيمية: نظرة عامة
الفصل 15، القسم 1: بناء خطة للإدارة
الفصل 16، القسم 2: تطوير مهارات التيسير
التمويل (ضئيل أم مفرط): ما هي الاستراتيجيات المستخدمة لدعم المجهود مالياً؟ وهل هنالك استراتيجيات أكثر فعالية؟ كيف يمكننا تجنّب جعل فرص التمويل (مثلاً، منحة جديدة) تُمزّق علاقات العمل بيننا؟
الفشل في تأمين قيادة وبنائها ضمن المجموعة: كيف يمكن تشجيع الأعضاء الجدد على التقدم كقادة ضمن الشراكة التعاونية؟ وكيف يمكن زرع المهارات القيادية والفرص لدى المرشحين غير التقليديين أو الذين يجري إغفالهم؟
الفصل 13، القسم 1: تطوير خطّة لبناء القيادة
الكلفة المنظورة للعمل المشترك تفوق المنافع: كيف يمكن تخفيض الكلفة أو زيادة المنافع من مشاركة الشركاء وأعضاء المجتمع المحلي في المشروع؟ أي عوائق يمكن إزاحتها أو تخطيها؟
أي من هذه العوائق تواجهكم؟ وكيف يمكن معالجتها؟
تحديد الموارد المادية اللازمة لدعم نشاطات المجموعة وبنيتها التحتيّة.
الفصل 42، القسم 1: بناء خطة للاستدامة المالية
الفصل 43، القسم 1: التخطيط لموازنة سنوية وكتابتها
إنشاء ميزانية لتحديد الموارد اللازمة حاليّاً ومستقبلاً، تتضمن التالي:
كافة المصاريف المتوقّعة (مثلاً المعاشات، ومصاريف المكتب، والإيجار، والنثريات، والهاتف، والمواد).
كافة الإيرادات المتوقعة، بناءً على المصادر الحالية للتمويل آخذين بعين الاعتبار التغييرات المعروفة.
الفرق المتوقّع بين المصروف و الإيرادات (مثلاً العجز المتوقع).
استخدام الميزانية المقترحة من أجل التالي:
تقييم الموارد المالية اللازمة لدعم برامج المبادرة وخدماتها.
الحث على إيجاد طرق خلاّقة لتوفير الموارد غير المالية، لتغطية بعض النفقات المتوقَّعة.
ترتيب البرامج والخدمات ضمن الأولوية بحسب الأهمية و/أو الجدوى الاقتصادية.
تحديد مصادر التمويل والدعم المحتملة، بما فيها الدعم العيني من المنظمات الأعضاء.
إنشاء لجنة لجلب الموارد المناسبة. أي أعضاء يمكن أن يكونوا في اللجنة؟
الفصل 42، القسم 3: تشكيل لجنة للمساعدة على الاستدامة المالية
وَصف كيفية أداء المجموعة كمنظّمة وكيفية تقسيم المسؤوليات على المنظمات الشريكة.
الفصل 24، القسم 3: تعزيز التنسيق والاتفاقات التعاونية بين الوكالات
الفصل 24، القسم 4: تطوير التعاون المتعدّد القطاعات
يمكن لإنشاء شراكة تعاونية أن يؤدي إلى تفاعل المنظمات الشريكة بطرق جديدة وبمستويات مختلفة من تشارك الموارد والمسؤوليات. وتتضمن أشكال العلاقات المحتملة ما يلي:
التشبيك: في علاقات التشبيك، تتبادل المنظمات المعلومات بهدف مساعدة بعضها بعضاً على القيام بأداء أفضل.
التنسيق: في علاقات التنسيق، تعدّل المنظمات نشاطاتها لكي تؤمّن خدمات أفضل لمكوناتها، بالإضافة إلى تشارك المعلومات.
العمل معاً: عندما تعمل المنظمات معاً فهي تتشارك الموارد من أجل مساعدة بعضها بعضاً على القيام بأداء أفضل، بالإضافة إلى تنسيق جهودها.
التعاون: في التعاون الحقيقي، تحسّن المنظمات قدرات بعضها بعضاً على القيام بأدائها، متجاوزةً العمل معاً، فتصل إلى النظر إحداها إلى الأخرى على أنها شريكةً بدلاً من كونها منافسة، فتتشارك المخاطر، والموارد، ومسؤولية القيام بالعمل.
التعاون متعدّد القطاعات: يتكوَّن من منظمات خاصة وحكومية وغير ربحية (بالإضافة إلى مواطنين "عاديين") من مختلف أنحاء المجتمع. إنهم يشكّلون شراكة في التعاطي مع مشاكل وغايات في مجتمعهم المحلي. وفي هذه الحال، على المنظمات المنضوية أن تضع جانباً مصالحها الضيّقة، وأن تركّز على المصلحة العامة للمجتمع الأوسع.
أي أشكال من العلاقات أو أي مستوى من التفاعل نتوقع أن تتخذه المنظماتُ المُنخرطة في هذا التحرّك؟
تحضير المنظمات لتعمل معاً بنجاح من خلال:
تحديد واضح لهدف المشروع وحجمه. وكيف يمكن تحسين العمل؟
توضيح كيف يمكن للعمل المشترك أن يَفيد كل منظمة شريكة، ويفيد مصالحها ومكوناتها. ما هي الفائدة لكل منظمة؟
وصف أدوار ومسؤوليات كل مشارك والتأكّد من أنّ آليات التواصل والمساءلة المشتركة شغّالة.
الأدوار والمسؤوليات المتوقّعة.
الآليّات المخطَّطة للتواصل والمساءلة.
تعزيز الاحترام والثقة بين اللاعبين الأساسيين من أجل دعم الاعتماد المتبادل في المشروع، وتشجيع علاقة عمل صحية بين الشركاء. ما هي الخطوات التي يمكن القيام بها من أجل تشجيع علاقات عمل صحية ضمن المنظمة؟
وصف البنية التي ستستخدمها الشراكة التعاونية للقيام بالعمل. تسمح البنية للشراكة بأداء أكثر فعالية وأكثر تأثيراً.
الفصل 9، القسم 1: البنية التنظيمية: نظرة عامة
الفصل 9، القسم 2: اختيار مجموعة لخلق المبادرة وإدارتها
هنالك ضرورة لاختيار ثلاثة عناصر، بغض النظر عن البنية التنظيمية، وهي التالية:
شكلٌ ما من أشكال البنية الحاكمة من أجل اتّخاذ القرار.
القواعد التي ستَعمَل المنظمة من خلالها.
توزيع العمل توزيعا ًمُخَطَّطا.
الأخذ بعين الاعتبار خصائص المجموعة وأعضائها عند تحديد شكل البنية. في ما يلي بعض الأسئلة الضرورية:
ما هو الوضع الحالي لتطوّر المنظمة؟
هل توجد علاقات سابقة بين الأعضاء؟
هل هنالك خبرة لدى الأعضاء في العمل معاً على مشاريع أخرى؟
ما هو مستوى الدافعية لدى الأعضاء إلى أن يصبحوا جزءاً من المنظّمة؟
كم مهمّة أو قضيّة يود الائتلاف التعاطي معها؟ وما مدى اتساع الهدف أو تركيزه؟
ما هو حجم المنظمة؟
ما هو مستوى الخبرة القيادية في المنظمة؟
إلى أي درجة تمس الحاجة للعمل؟
وصف البنية(ى) التنظيمية التي تخدم حاجات الشراكة التعاونية ونقاط قوّتها العاملة بالشكل الأفضل. تتضمن بعض الأشكال التنظيمية وخصائصها ما يلي:
الهيئة المحرّكة أو التوجيهية (أي مجموعة الأفراد التي تبدأ بالعمل):
تُشكّل عادةً لإدارة المنظمة لدى إنشائها.
يمكن أن تكون مسؤولة عن تطوير صيغتي الرؤية والرسالة، وخطط العمل، والبنية التنظيمية اللاحقة، والأساس التمويلي.
يجب أن تُحَل بمجرّد انتهاء العمل والتخطيط البدائي، وفي حال استمرّت بعد ستة أشهر أو أكثر من إنشاء المنظمة، تصبح مجلسَ تنسيق.
مجلس التنسيق (أي الهيئة الإدارية):
يقوم بمعظم مهام الهيئة المحركة أو التوجيهية، بالإضافة إلى تنسيق نشاطات الائتلاف.
يعمل كمدير أو منسق للبرامج، من خلال تعديل الأهداف والاستراتيجيات الشاملة على صعيد المنظمة، استجابةً لإضافات من أفراد أو هيئات.
الهيئة المساندة أو الاستشارية (أي التي تؤمّن الإرشاد اللازم والدعم والموارد):
تعمل مبدئياً كموجه للمنظمة من خلال معرفة أعضائها المجتمع المحلي والقضيّة ذات الصلة، ويمكن أن يكون لها سلطة واقعية أو لا يكون.
يمكن أن تقدّم تأثيرها ونفوذها داخل المجتمع المحلّي لدعم القضية عند الضرورة.
هي أكثر شيوعاً في المبادرات التي تنتج عن فرد رؤيوي ومؤثّر، يمكن أن يَلزمه مواردُ ودعمٌ، وقليلٌ من التوجيه.
مجلس المدراء أو مجلس الإدارة (الذي يؤمّن الدعم العام والنصائح والموارد):
الفصل 9، القسم 4: بناء مجلس إدارة متواصل
يعمل باعتباره الجسم الحاكم للمنظمة، مع قليل من التنسيق.
يعيِّن، مبدئيّا،ً رئيساً، ونائب رئيس، وأمين سر، وأمين صندوق. ويمكن لرؤساء المجلس أن يكونوا جزءاً من هيئة إداريّة أوسع.
يعمل مع الموظفين لتحديد سياسة الائتلاف ومراقبة الأداء العام، بما فيها:
إدارة العمليات المالية من خلال أمين الصندوق.
تعيين المدير وفصله والإشراف عليه (في حال وجوده)، والإشراف على أداء المنظّمة.
التأكّد من المحافظة على رسالة الائتلاف وفلسفته.
المسؤولية القانونية عن كافة أعمال المنظمة.
في حال عدم وجود موظفين مأجورين أو في حال كانت المنظمة تطوعية، يمكن لمجلس المدراء القيام بتطبيق عمل الائتلاف.
مجموعات العمل المحدد (أي الذين يعملون معاً على أهداف واسعة):
الفصل 9، القسم 3: بناء فريق عمل متعدد الحقول أو لجان عمل للمبادرة
تتكون من أعضاء يعملون معاً على أهداف واسعة، كتحصين الأطفال، مثلاً، أو التخفيف من عنف الشباب.
يتم اختيار الأعضاء وفقاً لاهتماماتهم في قضية معيّنة.
مع أنّه يمكن للائتلاف أن يكون له مجموعات عمل عديدة للتعاطي مع أهداف متنوعة، تبقى جميعها مرتبطة بالرؤية والمهمة الأساسية للائتلاف.
لجان التحرك (أي الذين يقومون بالتحرك من أجل إحداث التغيير المنشود من قبل المنظمة):
تتكوّن لتنفيذ التحركات الفعلية التي تقرها مجموعات العمل المحدد، ولإحداث التغيير في البرامج والسياسات والممارسات.
تكون مؤلفة من القطاعات التي يعمل فيها الأعضاء (مثلاً الصحة، والمدارس، وإدارة الأعمال، وإعمال القوانين/الحكومة، و"جماعة المؤمنين بعمل الإئتلاف").
يقوم الأعضاء بالخطوات العملية لإنجاز أهداف الشراكة التعاونية، والحصول على المردود (رجْع الأثر) من أعضاء المجتمع المحلي.
أي من هذه الأشكال التنظيمية تناسب حاجات المنظمة وأهدافها بالطريقة الأفضل؟
لنتذكر أنّ اختيار شكل تنظيمي لا يعني أنه سيبقى إلى الأبد، فَفيما يتغير الائتلاف وينمو مع الوقت، يمكن أن يعيد للشركاء النظر في الشكل التنظيمي ويعدّلوه لزيادة فعاليّته.
وصف الطريقة التي تحافظ فيها المجموعة على زخمها وترعى التجديد.
الفصل 14، القسم 5: بناء الالتزام وإدامته
الفصل 41، القسم 2: توفير حوافز للموظّفين والمتطوعين
تحديد كيفية تأمين الإبقاء على الالتزام من قبل كافة الأعضاء، من خلال النقاط الست التالية:
الاعتراف بمساهمات الآخرين: يطلب الناس الاعتراف بمساهماتهم.
الاحترام: يطلب الناس احترام قيمهم وثقافتهم وأفكارهم ووقتهم، واعتبارها جزءاً من نشاطات المنظمة.
الدور: يصبو الناس إلى أدوار واضحة في الائتلاف تشعرهم بالأهمية، ويستطيعون المساهمة من خلالها.
العلاقات: يتحين الناس الفرص لإقامة شبكات وبنائها، على الصعيد المهني والشخصي، من أجل تأثير ودعم أكبر.
المكافأة: يتوقع الناس مردوداً من المشاركة في شراكة تعاونية، للتعويض عن الكلفة والاستفادة من العلاقة المبنية.
النتائج: يستجيب الناس للنتائج المرئيّة، التي يربطونها بوضوح بالمخرَجات المهمة لديهم، وبمشاركتهم في الائتلاف.
تعزيز أهمية "الصيانة المستمرة"، أي التقييم الدوري لرؤية التحالف وتطوره، بالإضافة إلى القضايا أو المشاكل الناشئة:
الفصل 15، القسم 5: صيانة المنظّمة يوماً بيوم.
تنمية الوعي لدى الشركاء بأن "الصيانة" ضرورية.
اتخاذ القرارات بإدخال "الصيانة" بشكل دوري، ربّما سنوياً، مع تقييمات أكثر تواتراً عندما تنشأ مشكلة.
تصميم خطة صيانة.
إقامة مراجعات لمدى تقدم الشراكة التعاونية والصعوبات، مستخدمين مستشارين خارجيين، أو فريقاً داخلياً من الأعضاء المُختارين.
مراقبة عدّة جوانب من الائتلاف، تتضمن:
القيادة.
قواعد العمل والحاكمية.
تقسيم العمل.
الخطط قصيرة المدى وطويلة المدى.
التحركات.
التمويل الحالي والتمويل المخطَّط.
الظهور أمام الرأي العام، والدعم العام.
تحسين الفرص للتواصل بين الشركاء أو الأعضاء حول إنجازاتهم وهمومهم من خلال:
تشجيع الحصول على مردود من المشاركين (رجع الأثر) في اجتماعات دورية مُجدوَلة.
تنظيم خلوات للموظفين أو الفِرق.
خلق مساحة من التواصل اليومي حول الصعوبات الفردية أو الاستياء.
السؤال عن الأداء أو طرح اقتراحات للتحسين عبر البريد العادي أو الإلكتروني أو الهاتف.
مراجعة العوائق الحالية للنجاح حين يبدأ الائتلاف بفقدان الزخم لتحقيق الأهداف، أو حين يتضاءل عدد الأعضاء:
وصف العوائق المحتملة أو المعارضات في وجه نجاح الشراكة، والاستراتيجيات لتخطيها (الرقم 6 أعلاه)
أيّ من هذه العوائق تواجهنا؟ وكيف يمكن تخطيها؟
تحديد ما إذا كان الأعضاء الحاليون يعيقون النجاح، سواء بسبب عدم وجود الأشخاص المناسبين أو بسبب قلة العدد.
وصف كيف يمكن أن يعيق الأعضاء الحاليون النجاح، مثلاً:
عدم وجود ما يكفي من الأعضاء للقيام بالعمل اللازم داخل الائتلاف.
الفصل 7، القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي
عدم انخراط بعض قطاعات المجتمع المحلي التي تتمتع بالمعرفة الأساسية والتاريخ المرتبطين بالقضية أو بالمشكلة ذات الصلة (مثل الممثلين عن الوزارات أو المجالس البلدية، أو رجال الأعمال، أو المدارس، أو الأشخاص الأكثر خبرة).
الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة
الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة
ضرورة وجود صلات أكثر مع منظمات أخرى تحاول تحقيق أهداف متشابهة، لتقوية قاعدة الدعم والموارد.
هل تصف أي نقطة من هذه النقاط أعلاه وضعَ الائتلاف الحالي أو الشراكة؟ أي منها؟
مراجعة الخطة، عند الضرورة، من أجل التعرّف إلى أعضاء جدد واستقطابهم.
بعد الانخراط الناشط في العمل، تحدّدون من هم الذين تقترحونهم كشركاء جدد لتوسيع أثر الائتلاف وتقويته:
الفصل 7، القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي
الفصل 7، القسم 3: طرق الاتصال بمشاركين محتمَلين
الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة
الفصل 7، القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة
مَن مِن أعضاء المجتمع المحلي يمكن له أيضاً أن فعّالاً في تحقيق رؤية الائتلاف ورسالته؟
ما هي الأدوار التي لا تزال شاغرة أو من الضروري إنشاؤها؟ ومَن يمكنه أن يملأها؟
أين يمكن إيجاد هؤلاء الأعضاء؟
لماذا تختارون هذا الفرد أو هذه المنظمة؟
ما هي الموارد الإضافية التي يحضرونها معهم إلى العمل؟
متى الوقت المناسب لاستقطابهم أو لانضمامهم إلى الائتلاف؟
كيف يمكن أن ينخرطوا في التخطيط للائتلاف وفي نشاطاته؟
ما هي العوائق المحتملة لاستقطاب هؤلاء الشركاء الجدد وما هي الاستراتيجيات لتخطّيها؟
وضع لائحة بالأفراد أو المنظمات المرشحة للانضمام، ومراجعتها حتى استكمالها.
تسمية الأعضاء الحاليين ذوي الصلة مع الشركاء الجدد المُحتملين والطلب منهم سؤالهم عن انضمامهم كأعضاء.
زيادة مستوى الالتزام والتحفيز لدى الشركاء الحاليين والمجتمع المحلي.
إعادة النظر بمن لم يُطلب منهم المشاركة:
إدخال مَن هُم أكثر تأثراً بالمشكلة: من منهم ترون أيضاً ضرورة انخراطهم لتعزيز فعالية العمل؟
التساؤل عما إذا كانت البنية التنظيمية والاجتماعات تعيق مشاركة الذين يودون الانخراط (مثلاً مواعيد الاجتماعات، والوصول إلى مكان الاجتماع لمن يعمل أو لمن يستخدم النقل العام). أي خصائص في المنظمة يمكن أن تعيق المشاركة وكيف يمكن تعديلها؟
خطوط عريضة للطرق المتنوعة التي يمكن من خلالها إشراك الأفراد والمنظمات. في ما يلي بعض الأمثلة:
الانخراط في مسارات التخطيط: تطوير الأهداف أو تحديد المشكلة.
الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية
التبرع بموارد مالية أو بالوقت للقيام بنشاطات تمويلية.
التطوع للعمل المكتبي، أو الاتصالات، أو البريد.
الفصل 11، القسم 2: استقطاب متطوعين
القيام بأبحاث و/أو كتابة مشاريع للمنح.
المشاركة في نشاطات عامّة رياضية أو جلسات المجالس المحلية أو نشاطات تمويلية.
المشاركة في لجان متخصصة بمشاكل محددة أو في نشاطات تهمهم.
أدوار قيادية في الشراكة المجتمعية مع منظمات شبيهة.
أي أعضاء أو أي منظمات يمكن أن تنخرط أكثر في حال التزمت إحدى المهمات المذكورة آنفاً أو أكثر؟
تحديد عوائق محتملة للمشاركة. ما الذي يؤثر على المشاركة؟
الفصل 7، القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي
تواصل غير ملائم، كما يمكن ألاّ يعرف الناس بوجود الفرص المتوافرة.
الفصل 6، القسم 1: تطوير خطّة اتّصال
خبرة محدودة في العمل الجماعي، كما يمكن ألاّ يعرف الناس ما المتوقّع منهم.
مواقف وأفكار مسبقة: يمكن للجمعيات أن يكون لديها خبرة سابقة أدّت إلى الشك في فعالية المشاركة.
تاريخ بتجاهل الناس في المجتمع المحلي، ما يقلل من احتمال أن يحاولوا التغيير.
قادة يقاومون التغيير: يمكن لأعضاء المجتمع المحلي أن يشكّوا في أن يتم الاستماع إليهم، أو أنهم قد يعتبرون أنّ القادة النافذين قد اتخذوا قراراتهم مسبقاً.
الفصل 14، القسم 8: التعلّم من المجموعات المكوّنة والإسهام معها
شعور بالعجز: تبدو التعقيدات السياسية والقضية مهيبة وأكبر من قدرة الأعضاء على التغيير.
قلة الوقت وغياب النقل وصعوبة رعاية الأطفال في غيابهم تجعل المشاركة صعبة.
الفصل 23، القسم 1: نظرة عامّة عن التكتيكات للوصول والعوائق والفرص
وجود قادة أو أعضاء ملتزمين ومتحمسين أكثر من اللازم: عندما يقوم بعض المشاركين بمعظم العمل، يشعر الآخرون بعدم جدوى وجودهم.
عدد أعضاء الهيئات كبير إلى درجة يصبح فيها اتخاذ القرار دون فعالية: تقسيم إلى مجموعات صغيرة.
ضعف تنظيم التحركات الموجودة في المجتمع المحلي: المعنيون بالقضية التي تعالجونها يعملون عليها كذلك، لكن في مكان آخر. من هنا، تقوم الحاجة إلى التنسيق مع المنظمات الموجودة.
تاريخ من الاجتماعات غير المنتجة: يتخوف الناس بسبب تجارب سابقة راحت فيها الجهود سدىً.
الفصل 16، القسم 1: إجراء اجتماعات فعّالة
أي من هذه العوائق يمكن أن يؤثّر على مستويات المشاركة في منظمتكم؟ ما هي الخطوات اللازم اتّخاذها لإزالتها؟
تحفيز الأعضاء الحاليين والمحتملين على أن يكونوا منخرطين وأن يبقوا كذلك:
إزاحة ما يمكن من قائمة العوائق المذكورة آنفاً.
التعرّف على كل شخص في الشراكة التعاونية وكذلك على ما يجعل كلاًًّ منهم فريداً والمواهب التي يحضرونها إلى العمل.
الفصل 14، القسم 7: بناء العلاقات وإدامتها
الاستفادة من نقاط قوّة كل مشارك وكل منظمة، والتأكّد من معرفتهم بفائدة مساهمتهم وأهميتها لنجاح الائتلاف.
معرفة الأسباب التي دفعت أعضاء المجتمع المحلي إلى الانضمام أصلاً إلى الائتلاف: لتقدير الذات، أو للصداقة، أو لتأثيرٍ حقيقي على القضية، أو للسيطرة على محيطهم، أو لكي يشار إليهم.
تعزيز الثقة بالنفس: الاعتراف بفردية كل شخص وبمساهمته في جهود الشراكة التعاونية، وتقديرها.
مطابقة مواهب كل فرد ومهاراته ومعرفته وخبرته على مشاريع وجهود مناسبة لتعزيز النجاح.
التنظيم أو المحافظة على التنظيم مع خطط وأهداف وغايات محدّدة بشكل واضح، فيشعر أعضاء الائتلاف كأنّهم يصْبُون إلى هدف قابل للتحقيق.
المحافظة على موقف إيجابي وتعزيز التواصل الجيد مع الشركاء ومنظماتهم وفيما بينهم.
ما الخطوات التي سنتخذها مع سائر الأعضاء للتأكّد من انخراط الشركاء ولتحفيزهم؟
وصف مستوى التعاون بين المنظمات الشريكة والبحث فيما لو كان تعديل هذا المستوى يؤدّي إلى نجاح أكبر: مراجعة الرقم 8 أعلاه والنظر في تاريخ العلاقات المهنية بين الأعضاء والمنظمات داخل الائتلاف وداخل المجتمع المحلّي.
الفصل 24، القسم 3: تعزيز التنسيق والاتفاقات التعاونية بين الوكالات
الفصل 24، القسم 4: تطوير التعاون متعدّد القطاعات
هل يؤدي الشكل الحالي من الشراكة إلى الفعالية القصوى بناءً على الموارد الحالية وتوزيع المسؤوليات بين الشركاء المتعاونين؟ في حال كان الجواب لا، كيف يمكن التغيير لزيادة الفعالية؟
النظر في احتمال أن تكون جهودكم قد ولدّت معارضة منذ بداية الائتلاف. تحديد من يعارض جهودكم، وما التكتيكات التي يستخدمونها، وكيف الرد عليها.
الفصل 30، القسم 5: تحديد الخصوم
الفصل 35، القسم 1: عرض عام لتكتيكات المعارضة: التعرف على العناصر العشرة
الفصل 35، القسم 2: كيفية الرد على الهجمات المضادّة
سؤال: من سيخسر في حال نجح تدخّلكم أو تحقّقت أهدافكم. من سيخسر المال أو السلطة أو التأثير أو الوقت والموارد؟
تصور النفوذ المتوقّع أو المحدّد الذي يتمتع به المعارضون في المجتمع المحلّي. ما الذي يمارسون عليه نفوذهم: الموارد؟ الدعم من الآخرين؟ صناعة القرار السياسي؟
نحدد التكتيكات التي يستخدمونها لمعارضة جهودكم والتي يمكن أن تتضمن التالي:
حرف المسار: يمكن للمعارضين أن يحرفوا القضية إلى قضية أقل أهمية أو يحيلوا المسؤولية على أحد لا سلطة حقيقية له.
التأخير: يمكن أن يدّعوا معالجة القضية دون القيام فعلياً بأي شيء.
الإنكار: يمكن للمعارضين أن يعتبروا أن مطالباتكم وحلولكم المقترحة غير صالحة.
التقليل من أهمية القضية: يمكن للمعارضين أن يقلّلوا من أهمية المشكلة و/أو من شرعيتكم كعامل تغيير.
التضليل: يمكن للمعارضين تضليل المجموعة عمداً حول قيامهم بتحرّك فعّال فيما لا نية لديهم فعلياً بالقيام بأي شيء.
التقسيم: يمكن للمعارضين تعزيز الخلافات بين أعضاء المجموعة.
التلطيف: يمكن للمعارضين أن يهدّئوا المجموعة أو أولئك المتأثرين بالمشكلة من خلال عروض عمل أو خدمات أو منافع أخرى.
تشويه السمعة: يمكن للمعارضين إثارة الشكوك حول دوافعكم وأساليبكم المتبّعة.
التدمير: يمكن للمعارضين زعزعة استقرار الشراكة أو القضاء عليها من خلال تكتيكات قانونية أو اقتصادية أو الترهيب.
الصفقات: يمكن للمعارضين أن يقترحوا صفقة أو حلاً مقبولاً من الطرفين.
الاستسلام: يمكن للمعارضين أن يوافقوا على مطالب الائتلاف.
ما هي التكتيكات التي يستخدمها المعارضون أو المخرّبون؟
اختيار كيفية التعامل مع المعارضة. تتضمن التقنيات المفيدة ما يلي:
الفصل 35، القسم 2: كيفية الرد على الهجمات المضادّة
عند التخطيط للتحركات، توقّع معارضين محتمَلين واللقاء معهم لإقناعهم بالانضمام أو بعدم معارضتكم.
اللقاء مع المعارضين لمناقشة اختلافاتكم وتوضيح سوء التفاهم المحتمل أن يكون أساس معارضتهم.
الفصل 32، القسم 3: إجراء تواصل رسمي والمطالبة بالمشاركة
خلق حلول تلبي حاجات منظماتكم ومصالحكم المشتركة.
عند التعرض للهجوم، تحويل السلبيات إلى إيجابيات من خلال دفعهم إلى زاوية الدفاع عن أنفسهم، أو استخدام هجومهم لكسب تعاطف المجتمع المحلّي.
فضح تكتيكات المعارضين واستخدامها لكسب دعم الأعضاء والمجتمع المحلي.
وضع إطار واضح للنقاش حول وجهات نظر مجموعتكم حول القضية، وليس وجهات نظر المعارضين.
الفصل 32، القسم 5: إعادة تأطير المسألة
استخدام استراتيجيات الأجوبة المتعدّدة لإفقادهم التوازن.
في حال وجدتم أن المعارضين يبحثون بصدق عن حلول للمشكلة أيضاً يمكن أن يكون قرار العمل المشترك مفيداً لكما.
معرفة الوقت المناسب للتفاوض وكيفية قراءة رغبة المعارضين بذلك.
كيف سترد منظمتكم على تكتيكات المعارضين؟
البحث في بدائل أخرى عندما تجدون أن المحافظة على الائتلاف بمستواه الحالي غير ممكن أو لم يعد مناسباً:
الفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف
النمو.
نسج ائتلاف آخر.
تغيير نقطة التركيز في العمل.
الدمج مع منظمة أخرى ذات أهداف مشابهة.
التراجع.
حل الائتلاف، ببساطة.
هل يعمل ائتلافكم بأقصى فعالية كما هو أم أننا نتوقع الحاجة إلى التغيير؟ ما هي أنواع التغييرات التي تجدونها مناسبة؟