Sección 7. Desarrollar programas de capacitación para el personal

• ¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

• ¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Cuándo se debería realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación para el personal?

• ¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck para el Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones realizan trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño y la paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo miembro del personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus servicios.

Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero nunca se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos propios). En su primer día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas de las personas con las que estará trabajando, el director le entrega un mapa de la ciudad y una lista con los nombres de las familias a su cargo y le desea suerte. Después del almuerzo, Elaine parte para contactarse con las familias que le asignaron, un poco preocupada por lo que hará y les dirá cuando se reúna con ellos.

Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por Gooseneck. Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante la primera semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación.  Durante varios días, conoce a todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las que trabajará y a la comunidad.

Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias acompañado por miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre lo que hicieron y sus razones.  Lee y debate con otros miembros del personal sobre la teoría del trabajo social y mucho material sobre educación para padres y nutrición infantil. Junto con otros miembros del personal, realiza representaciones de algunas situaciones y recibe instrucciones directas del director del programa sobre la práctica del trabajo social y la educación en salud comunitaria y sobre la manera específica en que Gooseneck los interpreta.  Además, tiene la posibilidad de trabajar con las familias que ha conocido y recibir una retroalimentación por parte de ellos y posteriormente, por parte de su supervisor, que lo acompañó en sus primeras visitas. Para la semana siguiente, cuanto realice su trabajo solo, él siente que sabe bastante bien qué debe hacer y cómo hacerlo. Además sabe que su formación continuará.

¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de lleno a las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine todo desde el principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para las tareas que van a realizar?  Probablemente no necesiten pensar demasiado para responder a esta pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus habilidades mientras continúen en sus puestos.

¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área mucho más amplia.

La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la comunidad.  Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo trabajo.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado.  Puede abarcar la enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

¿Qué incluye un programa de capacitación?

Al igual que la mayor parte del material de la Caja de Herramientas Comunitarias, lo que sigue a continuación es una situación ideal. La mayoría de los pequeños grupos populares y grupos establecidos en la comunidad, probablemente no tienen los recursos para llevar a cabo todo o al menos gran parte de las cosas de esta lista. Sin embargo, se puede hacer algo. Por ejemplo, el programa de alfabetización que realizó el autor durante varios años usaba el talento de los miembros de su personal para llevar a cabo gran parte de la capacitación continua, y a su vez aprovechó las oportunidades de asociarse con otras organizaciones. (Véase Ejemplo Nº 3 para obtener más información sobre actualización de personal y Ejemplo Nº 2 para obtener más información sobre asociaciones.)

Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:

• Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas anteriormente.
• Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización.

Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular para enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba personas que habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y práctica del lenguaje integrado constituían por lo tanto el tema principal de su capacitación inicial, así como de la actualización continua del personal.

• Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.
• Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de pericia. La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades:
• Estudios de grado o post-grado.
• Asistencia a conferencias.
• Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés común.  Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores.
• Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que los capaciten.
• Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación y la puesta en práctica.

Tanto la actualización del personal como la actualización profesional requieren de cierto apoyo por parte de la organización. Al menos, la capacitación y la actualización profesional continuas deben considerarse como parte del trabajo de cada miembro del personal, y se les debe brindar determinada cantidad de tiempo remunerado. Otro tipo de apoyo por parte de la organización puede incluir:

Pago de parte o el total de cursos académicos (usualmente limitados a un monto o curso específico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripción y viáticos para conferencias o institutos hasta cierto monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de capacitación específicas.

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de apoyo.  Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La respuesta es SÍ, por varias razones.

Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se supone que deben hacer y cómo hacerlo. Pero un programa de capacitación puede ayudar a los nuevos miembros del personal de muchas otras maneras:

• Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto, también los alienta a tomarse su trabajo en serio.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus trabajos.
• Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
• Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una visión de su trabajo similar a otros en la organización.
• Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos.
• Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal, y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros miembros del personal.
• Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que la organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene numerosos beneficios:

• Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.
• Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su propia efectividad y la de la organización.
• Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se aburran y se desactualicen.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para quedarse en la organización.
• Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio. Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.

En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal?

La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata.  Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo.  Pero un programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de la organización.

La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento normal de la organización.  Probablemente, todos en la organización deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes.  Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal. Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de media hora en una reunión de personal, o tan formales como una presentación o taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos de la organización.

Muchas donaciones y contratos estatales o federales requieren y subvencionan la actualización del personal y los contratos con los sindicatos a veces incluyen tiempo para la actualización del profesional remunerado.

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que generalmente requieren de dinero.  Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias.  Si bien algunos miembros del personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por año.  Algunas de esas oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de su personal.

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal?

Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un programa de capacitación.  El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación).  El segundo aspecto es quién dirige la capacitación.  Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente.

En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un programa: la coordinación.  Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc..  Pueden existir, o no, muchas respuestas cuando preguntamos quién coordinará de esta manera.  Un miembro del equipo de apoyo podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora podría insistir en ser la coordinadora de las capacitaciones.  No importa de qué manera lo hagan (una respuesta posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona.  De lo contrario, un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.

Control de la capacitación

El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:

• El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa, con o sin la participación de otros miembros del personal.  En una organización de gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada departamento o grupo de servicios.
• La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política de personal.
• Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
• Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de apoyo).
• El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
• Un orientador o una organización externa.

De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que cada estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el Ministerio de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de Adultos (Sabes, por su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita para los miembros del personal de todos los programas de alfabetización subvencionados por el Ministerio de Educación. Los cinco centros Sabes regionales encuestan periódicamente a los administradores y empleados de los programas en las regiones a su cargo, y organizan talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas áreas de mayor interés para los practicantes. Sabes además realiza una capacitación regular destinada a los nuevos empleados de la alfabetización de adultos.

Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación interna, además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su personal, muchas otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar a cabo la actualización y la capacitación del personal.

• Una combinación de algunos o todos éstos.

Inclusive, otra posibilidad es reunirse con otras organizaciones con necesidades similares para realizar formaciones en forma conjunta. Especialmente en aquellos casos en que ninguna de las organizaciones tiene, por sí sola, el personal o los recursos financieros para realizar un programa de capacitación de gran nivel, ésta puede ser una buena manera de brindar una actualización de personal y profesional de alta calidad.

Incluso cuando las organizaciones tienen diferentes propósitos específicos, las capacitaciones podrían cubrir áreas en común. Capacitación sobre el abuso de sustancias, violencia familiar, asuntos relacionados con la juventud, por ejemplo, podrían resultar de importancia para muchas organizaciones comunitarias además de aquellas que están trabajando específicamente en esa temática. Casi a cualquiera le resultaría de utilidad una capacitación sobre técnicas de asesoramiento o resolución de conflictos.

Este tipo de capacitación conjunta puede estar también disponible para el público en general. Puede servir para educar a la gente sobre este tema y obtener apoyo para las organizaciones de la comunidad. Por favor, para conocer algunos desafíos de capacitación conjunta, remitirse a los ejemplos Nº 1 y Nº 2.

Como recalcamos varias veces en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, es extremadamente importante que las organizaciones actúen de acuerdo a sus creencias.  Las organizaciones efectivas usualmente tienen una visión firme sobre cómo tratar a la gente, ya sea que se trate de miembros de su propio personal, de la población con la que trabajan, o miembros de la comunidad en su conjunto. Con este objetivo, una organización debería plantearse algunas preguntas importantes antes de decidir quién debería controlar esta capacitación.

• ¿Cuáles son las implicancias políticas de su decisión? Si quien dispone el curso de capacitación es el director, aunque sea con los aportes de los miembros del personal, esto da un dato concreto sobre la distribución del poder en la organización.  Lo mismo se puede decir en el caso en que el control de la capacitación sea una responsabilidad conjunta de todo el personal.
• ¿Cuál es la importancia de que la capacitación en su organización sea participativa? ¿Cuál es el interés de la organización por hacer las cosas de una manera democrática e inclusiva?
• ¿De qué manera el control de la capacitación refleja la filosofía de la organización?  Si la organización intenta fomentar una atmósfera de colaboración, entonces también se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común.  Si la organización busca darle poder a la población con la que trabaja, entonces también es importante darle poder a su personal. Un personal con poder, tendría por lo menos algo de control sobre su propia capacitación.
• ¿Qué tan distintiva necesita ser la capacitación? ¿La organización usa un método poco común o desarrollado por ellos mismos y como resultado ha desarrollado un curso de capacitación específico?  En ese caso, ¿cuáles son las posibilidades de flexibilidad e introducción de nuevos temas e ideas?
• ¿Muchos o todos los miembros del personal ya conocen ampliamente sobre el área de interés, o  están más familiarizados sólo con una de las maneras posibles de hacer lo que hacen?

En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica lo que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de control sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando en el tema determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer más para poder realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por los superiores resulta simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se debe asistir.

Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal asumen en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros del personal determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la responsabilidad para brindar capacitación en las áreas seleccionadas.

Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto a investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros podrían conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el tema, por ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas o métodos que han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les importan. Lo importante es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas decisiones en relación a la temática de la capacitación.

Dirigir la capacitación

Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir quién la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del programa o capacitación, otros miembros del personal, presentadores u organizaciones externos (incluyendo participantes y otros miembros de la comunidad) o alguna combinación de éstos.

Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios programas. Para ver de qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre contrato de capacitación que se encuentra más adelante.

Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:

• ¿Quién tiene los conocimientos?  La respuesta a esta pregunta probablemente sea diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte, de las capacitaciones pueden realizarse en el establecimiento a cargo de miembros del personal con los antecedentes y la experiencia adecuados. En otras ocasiones, podría necesitarse una fuente externa.
• ¿Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la población con la que se está trabajando o a personas de la comunidad en su conjunto)?
• ¿Necesitan ustedes una capacitación especial que nadie dentro del personal puede brindarles?
• ¿Cuánto dinero pueden destinar a pagar la capacitación (si es que pueden destinar dinero)?

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un programa de capacitación.  Los mismos son los siguientes y en este orden:

• Planeamiento
• Metodología
• Logística
• Evaluación

Examinaremos cada uno individualmente.

Planeamiento

Algunas reglas generales para planificar un programa de capacitación para el personal

• Involucrar a los miembros del personal en la planificación e implementación de los programas de capacitación. Ya sea que tengan, o no, control directo de la capacitación,  quienes realizan el trabajo están más aptos para determinar cuáles son, al menos, algunas de sus necesidades.  De esta manera, incluso los nuevos miembros pueden participar en la planificación.  ¿Qué los inquieta más?  ¿En qué áreas se sienten menos preparados o menos competentes?  Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a estructurar una capacitación inicial útil y efectiva.

Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión entre lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden lograr que comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte importante del crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán aceptar y valorar esta exposición como parte de su programa de capacitación del personal.

Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y conducción de un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este programa, aumentando las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con éste.

• Responder a las necesidades de los miembros. Si ellos están involucrados en la panificación de la capacitación, asegúrense de que la participación no sea sólo en la teoría, sino que lleve a talleres y sesiones específicas.  Otras cosas que pueden hacer para asegurarse de que satisfacen las necesidades.
  • Abordar los temas que los miembros del personal identifican como importantes.  Esto no significa que no se puedan agregar otros temas, sino simplemente que se deben tratar aquellos que identificaron.  Si por algún motivo no resultase posible, entonces deben discutirlo y expresar los motivos que llevaron a elegir el tema que se tratará. (Algunas organizaciones identifican los temas realizando una evaluación anual, o más frecuente, de las necesidades de capacitación del personal.)
  • Intentar preparar la capacitación de la manera y en la situación que más desean los miembros del personal: círculos de estudio, presentadores específicos, etc. Es igualmente importante no armar situaciones que particularmente les desagraden a los miembros del personal. Si alguien expresa su disgusto por las presentaciones del tipo disertación, entonces no las planifiquen.
  • Encontrar material que trate los temas de manera interesante y apropiada.
• Programar la capacitación de acuerdo a las necesidades de los miembros del personal. En el caso de personal nuevo, significa tan pronto como se presentan a trabajar, de modo que puedan obtener la base que necesitan.  En el caso de actualización del personal, significa varias cosas:
  • Programar la capacitación o reajustar los horarios de trabajo de modo que nadie sienta que está abandonando su trabajo mientras realiza la capacitación.
  • Programar la capacitación para momentos que sean convenientes para la mayor cantidad de gente posible.
  • Programar con anticipación para poder obtener los presentadores que quieren, reunir los materiales para que el personal lo examine de antemano, realizar lecturas grupales, etc.
  • Crear suficiente disponibilidad o disponer de tiempo sin planificar para atender los asuntos reales que surgen en el trabajo, cuando sea necesario.

Recuerde que se está planificando un programa

Un programa de capacitación es más que una serie de talleres inconexos. Debe reflejar una manera de ver lo que realiza la organización, así como las necesidades del personal.  Algunas organizaciones planifican la capacitación un año por vez, eligiendo concentrarse en uno o algunos temas, y programando debates o presentaciones algunos meses por adelantado.  Otros consideran un programa de capacitación como algo progresivo, ya que los miembros del personal construyen sus habilidades y conocimiento desde la capacitación inicial y a lo largo de su permanencia en la institución.  Sin embargo, otros consideran que un programa debe cubrir las áreas que los miembros del personal necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a menudo a preocupaciones inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que consumen heroína. ¿Cómo trabajamos con estos casos?).

Todos estos son modos legítimos de encarar un programa de capacitación de personal, y también existen otros. Lo importante es que la planificación de capacitación de personal resulte en un programa que tenga una razón detrás de su estructuración.  Una serie de presentaciones o actividades inconexas podrían ser de algún valor, pero no beneficiarán ni al personal ni a la organización tanto como puede hacerlo un programa de capacitación que forme parte de un todo con coherencia.

Decidir cuáles son las áreas que debe cubrir su capacitación de personal

Obviamente, en este caso la decisión dependerá del trabajo de la organización y las necesidades expresadas por los miembros del personal, pero además variarán de acuerdo a la filosofía y el propósito de la organización.  Algunas organizaciones pueden desear que un programa de capacitación apunte a temas que no están, o no parecen estar, directamente relacionados con sus objetivos establecidos.

Si una organización cuyo objetivo establecido es la capacitación laboral considera que la preparación para el trabajo depende de la actualización individual, podría por lo tanto incluir información sobre el desarrollo psicológico en su programa de capacitación. Organizaciones dedicadas a darle poder a la población podrían incluir capacitación sobre cómo la organización espera que los miembros del personal interactúen y traten a los participantes. Es más probable que las organizaciones menos introspectivas concentren la capacitación exclusivamente en el desarrollo de habilidades laborales (vacunación de niños, alfabetización, compresión de las normas federales).

Una vez planteado lo anterior, existen algunas áreas generales que la mayoría de los programas de capacitación deberían incluir:

• Habilidades laborales e información específica. Cualquier capacitación, especialmente la capacitación inicial, debe abarcar las habilidades particulares y la información que las personas necesitan para realizar su trabajo.  Los métodos de enseñanza, las reglamentaciones federales y nueva información sobre medicina son todos temas para la capacitación que puede abordar una u otra organización.

En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados específicamente porque ya cuentan con la mayoría de las habilidades y conocimientos necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una enfermera graduada cómo medir la presión sanguínea). La capacitación debe tener esto en cuenta y concentrarse en mejorar las habilidades, o en brindar información nueva o específica de la organización.

• Habilidades propias de su organización. Si han desarrollado una manera propia o inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los miembros del personal comprendan cómo usar estos métodos y  los motivos por los cuales la organización los emplea.
• Innovaciones en las técnicas, desarrollos, teorías, políticas, leyes, etc., vinculados con su área de interés.
• Otras áreas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse, por encima y más allá de sus habilidades laborales, para poder realizar bien sus trabajos (por ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para resolver conflictos).  Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las capacitaciones relacionadas con áreas como las habilidades interpersonales, sensibilidad cultural y de diversidad.
• Temas específicos de importancia para la organización. Dependiendo de la naturaleza del trabajo y de la población, algunas de las posibilidades en este punto podrían ser violencia familiar, el contagio del virus del SIDA, reformas para el bienestar social, la Ley de Norteamericanos con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), la economía de barrios o regiones específicas, tendencias en las subvenciones federales, etc.   Estos temas pueden no estar directamente relacionados con las metas de la organización, pero tienen un gran impacto en su trabajo debido al efecto que produce en los participantes.

Determinar cuánta capacitación necesita su personal y cuándo debería realizarse

• Capacitación inicial. ¿Cuánto debe durar la capacitación para el nuevo personal?  ¿Cuándo la van a necesitar? (es decir, ¿saben en qué momento estarían contratando nuevo personal?)
• Actualización del personal. ¿En cuánta actualización de personal debe comprometerse cada miembro del personal durante un año? ¿Con qué frecuencia debe realizarse? ¿Tiene importancia?
• Actualización profesional. Debería existir un estándar de la organización relacionado con la carga de actualización profesional que debe asumir cada miembro del personal durante cada año? De ser así, ¿en ese estándar, deben estipularse los plazos? (es decir, ¿la actualización profesional debe terminarse en un momento determinado cada año?)

Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de contratos de capacitación individuales con cada miembro del personal. En este caso, cada persona de la organización (a menudo con el asesoramiento de supervisores, otros miembros del personal, etc.) planea su propio programa de capacitación para el año. Un programa puede incluir cursos, talleres, conferencias, círculos de estudio, observaciones en otras organizaciones, investigación, lectura independiente, etc. En otras palabras, cualquier actividad que ayude a mejorar sus habilidades o conocimiento.

Una vez que el programa esté terminado, la organización y el miembro del personal firman un contrato donde el miembro del personal se compromete a participar de las actividades mencionadas y la organización se compromete a brindar el apoyo necesario (un monto determinado para la matrícula de un curso, tiempo libre para realizar visitas de observación, etc.). Se puede requerir que el miembro del personal se presente ante un supervisor o mentor cierto número de veces durante el año, o puede simplemente revisarse el contrato al terminar el año.

Este método tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del personal que satisfaga específicamente sus necesidades. Tiene la desventaja de que los miembros del personal avanzan en distintas direcciones, y no necesariamente le informan a sus compañeros sobre lo que han aprendido. Una organización puede comprometerse implementando su propio programa de capacitación, de alguna manera acortado, además de negociar contratos de capacitación con cada individuo y/o terminar el año con un seminario en el que cada persona comparta lo que ha aprendido.

Metodología

Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la metodología a usar en un programa de capacitación de personal.

• Si la capacitación tiene como objetivo enseñar un método o una técnica, debe realizarse usando el método o técnica en cuestión. Por ejemplo, si están intentando enseñarle a un grupo habilidades de orientación, entonces ustedes, o quien esté dirigiendo la capacitación, debe demostrar esas habilidades en la presentación.
• De manera similar, los métodos de capacitación deben ser coherentes con la misión y filosofía de la organización. Por ejemplo, si la organización es colaborativa, entonces el programa de capacitación debería considerar que cada uno posee algún conocimiento y experiencia importante que aportar.   Se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común y no como una autoridad que ofrece parte de sus conocimientos a otros que son esencialmente ignorantes.
• Variar los métodos de presentación para mantener el interés y la emoción de las personas. Esto se aplica ya sea que la capacitación se realice dentro de la organización o sea conducida en gran parte por presentadores externos.  Entre los distintos métodos disponibles podemos mencionar:
  • Debates/círculos de estudio.
  • Actividades grupales: resolución de problemas en grupos pequeños, proyectos colaborativos, etc.
  • Multimedia: presentaciones audio-visuales (vídeos, cintas de audio, proyecciones), uso de computadoras e Internet, etc.
  • Actividades físicas: movimiento, manipulación de materiales.
  • Resolución de problemas en forma individual.
  • Representaciones y simulacros, incluyendo teatro interactivo.
  • Periódicos u otras actividades escritas.
  • Actividades artísticas: crear imágenes, estructuras, poemas, etc., ya sea en forma individual o en grupos.
  • Investigación individual o grupal.
  • Lecturas.
  • Disertación.

Notarán que la disertación, que probablemente es el método más común de presentación, lo mencionamos en último lugar. Esto se debe a que existen investigaciones que demostraron que para la mayoría de las personas la disertación es el método menos efectivo de aprendizaje. Para la mayoría de los temas, el aprendizaje grupal y/o manual son usualmente más efectivos: el ida y vuelta que se produce en un debate grupal, incluso cuando el grupo está integrado por sólo dos personas, es mucho más útil para la mayoría de las personas que escuchar a alguien que les dice algo, y llevar a la práctica la actividad es incluso mucho más poderoso.

El debate es interactivo: les da a las personas la oportunidad de confrontar ideas, de traducir esas ideas a sus propias palabras y de hacerse dueños de ellas. Esto también se aplica en el caso de varios otros métodos mencionados anteriormente, especialmente el uso de actividades físicas, representaciones y las expresiones artísticas.

• Conocer los distintos estilos de aprendizaje. Existen muchas descripciones sobre diferentes estilos de aprendizaje, pero todos se agrupan en dos temas: de qué manera la gente recibe la información y de qué manera la organiza y la usa.  Aunque la mayoría de las personas pueden usar una amplia variedad de estilos diferentes cuando lo necesitan, todos parecen tener un estilo que prefieren y que pueden usar mejor.

Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro. Cada una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la información. Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los estilos que analizan, la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.

En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un orden lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por allá, y cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea forma una progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo se lo llama "abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles separados ("concreto").

Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la línea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y lo concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro áreas

De esta manera, se puede describir a alguien como “abstracto-aleatorio” o abstracto-secuencial”. Cada descripción está acompañada por un modo de interpretar el mundo. Por ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son concreto- secuenciales: trabajan con temas concretos y quieren todo en un orden lógico. Si las cuestiones no son concreto-secuenciales, tratan de que sean de esa manera.

Enseñar para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a que todos desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes tipos de problemas requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una persona puede cambiar con más facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor será su capacidad de aprender y de resolver problemas. A la larga, es una de las mejores maneras de asegurarse de que cada uno aprenda lo que necesita.

Pueden trabajar con los estilos diferentes ya sea planeando actividades individuales o una serie de actividades que incluyan varios de estos modos de presentar la información:

• Usar métodos visuales - a través de los ojos (proyecciones, vídeos); métodos auditivos – a través de  los oídos (cintas, disertación); y métodos cinestéticos – a través del tacto y de los movimientos (juegos, construcción con objetos, etc.); y otros métodos similares de presentar la información.
• Brindar a las personas la oportunidad de trabajar en grupos grandes, pequeños, pares e individualmente, ya que algunas personas aprenden más en algunas de estas situaciones.
• Prestar atención a las diferencias entre el hemisferio derecho y el izquierdo del cerebro.  Aunque esta descripción no es exacta (estas actividades no están en realidad disociadas en los hemisferios cerebrales), las diferencias a tener en cuenta aquí son entre las inteligencias emocional/intuitiva/artística (hemisferio derecho) y las inteligencias lógica/secuencial/matemática (hemisferio izquierdo).  Por ejemplo, algunas personas responden mejor a ideas en secuencia y otras a ideas conectadas a anécdotas o la literatura.

Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una lista o cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una de las razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son herramientas de aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después de la experiencia, integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo tanto, cuando han aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo comprenden de manera intelectual.

• Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los detalles más pequeños, que forman el todo.
• Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
• Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de retroalimentación.

Retroalimentación – una respuesta crítica constructiva, es una de las herramientas disponibles más importantes para cualquier tipo de aprendizaje. Tener la oportunidad de practicar una habilidad o explorar una idea con la retroalimentación de los observadores u otros participantes puede ser una experiencia de aprendizaje tremendamente poderosa. (Esta experiencia puede resultar aún más significativa cuando la práctica se desarrolla en una situación de la vida real bajo la supervisión de un miembro del personal experimentado o de un supervisor, como sucede cuando se realizan prácticas docentes.)

Para usar correctamente la retroalimentación, es importante entender que tiene un gran efecto en la persona a la cual va dirigida. Si no se tiene cuidado, puede ser devastadora. Unos pocos principios orientadores pueden ayudar a emplear la retroalimentación de tal manera que casi siempre resulte útil:
 

• La retroalimentación debe ser primero positiva. Recordar que en la mayoría de los casos, va dirigido a una persona que a menudo está haciendo algo en lo que es un principiante. Encontrar algo bueno que decir antes de señalar las áreas problemáticas.
• La retroalimentación debe ser clara y concreta. En vez de decir “Usted no hizo esto bien”, intentar “Parece haber tenido alguna dificultad cuando ocurrió X. ¿Qué estaba usted pensando/sintiendo en ese momento? ¿Qué podría haber hecho para hacer que las cosas resulten de manera diferente?” o “¿Qué hubiera sucedido si probaba A en lugar de B en esa situación? ¿Qué cree que hubiera sucedido?”
• La retroalimentación debe apuntar al dominio de la actividad, y no a criticar a la persona. “Lo arruinaste” no sirve. Tomar la retroalimentación como una actividad de resolución de problemas en forma conjunta es mucho más útil. Respuestas como las del punto 2 por un lado involucran a la persona en la resolución del problema e indican apoyo para su aprendizaje.
• La retroalimentación debe ser realmente útil para quien se está capacitando en una situación real. Debería ayudarlo a entender la situación más claramente, y le brinda algunas herramientas para usar cuando la situación se presente nuevamente.
• Existen muchos modos de dar una retroalimentación además de la observación de un tercero.
• Filmar o grabar a quien se está capacitando brinda un registro de la actividad, ante el cual puede reaccionar en forma individual o con otros.
• Filmar o grabar a otra persona (quizás un miembro experimentado del personal) haciendo lo mismo que el empleado nuevo fue filmado haciendo puede brindarle otro modelo.
• Una ventaja de estas estrategias es que se pueden repetir partes de la actividad tantas veces como sea necesario para analizar lo que está sucediendo y entender qué resultó bien y qué resultó mal en esos ejemplos en particular.
• Brindar una retroalimentación puede resultar una experiencia de aprendizaje tan poderosa como recibirla. De la misma manera en que el mejor modo de aprender algo es enseñarlo, la mejor manera de comprender la dinámica de una situación a veces puede ser observarla y comentarla, en lugar de estar directamente involucrado en esta. Por lo tanto, resulta crucial que todos tengan la oportunidad de dar una retroalimentación así como de recibirla.

Logística

La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la capacitación, puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es absolutamente crucial.  El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en el éxito de su programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con anticipación.  Para la mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la ubicación, el armado y los materiales.

• Ubicación. ¿Quieren (o deben) llevar a cabo las sesiones de capacitación o actualización de personal en su lugar de trabajo? O ¿sería mejor realizarlas en otro lugar?  Dentro de las posibilidades podemos incluir la casa de los integrantes (gratuito), espacios institucionales (una biblioteca o universidad, por ejemplo); un espacio alquilado; un espacio prestado por otra organización; al aire libre; o un espacio para conferencias alquilado, que suele estar lejos de casa y ser muy diferente del ambiente normal de trabajo.

Los recursos de su organización, probablemente no demasiados, determinarán en gran medida si pueden alquilar un espacio o no.  La filosofía y el estilo de su organización  pueden ayudar a determinar si quieren alquilar un espacio o si prefieren gastar el dinero directamente en el trabajo que realizan.

El tiempo y el espacio necesarios pueden ser también factores determinantes.  Si la actualización de personal se llevará a cabo en las reuniones de personal, por ejemplo, entonces sin lugar a dudas se realizará en el lugar de trabajo.  Si están planeando actividades que involucran mucho movimiento físico, necesitarán mucho más espacio del que necesitarían para un par de sillas.

• Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un círculo? ¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas también pueden influir cuando decidan sobre la ubicación.

Además, deben considerar la comodidad de los asistentes.  ¿El espacio tiene suficiente luz, natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un ruido que a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden soportar)  ¿Hay suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una ventilación adecuada adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno tiene demasiado frío o demasiado calor, es difícil concentrarse.)

La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y relajada. ¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las personas deberán compartir los gastos o turnarse?

En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de intercambio se produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición además crea una menor distancia entre el orientador y los participantes de una sesión de capacitación. El compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento de pertenencia de la capacitación y a un aprendizaje más efectivo.

• Materiales. Los materiales de la capacitación dependerán, por supuesto,  de la naturaleza de la capacitación y los métodos que elijan.  No obstante, hagan lo que hagan, sin lugar a dudas deberán distribuir una buena cantidad de textos y otros papeles (aunque también pueden subirlos para que sean descargados de un sitio Web o de una red de computadoras), y otros materiales necesarios para sesiones de capacitación en particular.  Estos materiales deben estar disponibles en el momento adecuado, y probablemente sea responsabilidad del coordinador.

Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho trabajo.  Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde reproducirlos); crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales artísticos para su utilización, etc.  Puede incluso significar armar o escribir un manual para la capacitación, que puede incluir algunos de estos materiales.

La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene más tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos cuando se requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su conjunto.

La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la organización (si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil informar a todos de que existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene que hacerlo), y lo que probablemente es más importante, depende de si la capacitación será abierta a otras organizaciones o al público en general. Si van a publicarlo abiertamente, deberán seguir algunas reglas generales para difundir su mensaje:

Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo otros idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.

Evaluación

Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la organización.  La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están haciendo.

Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de capacitación.

• Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener una retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de confianza dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las conversaciones individuales son la mejor manera de obtener información real.  Permiten dar y recibir, y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a medida que escuchan las de los otros.

Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o no).  Esto puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles una información exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor, ver Herramienta Nº 1 donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la capacitación.)

Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse.  ¿Pueden señalar una capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas de las ideas o técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más abiertos a la innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su confianzaza o su sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un apoyo? ¿Consideran el tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte valiosa de su trabajo? ¿Qué temas de importancia no fueron abordados? ¿Qué les gustaría que se agregue o descarte en el futuro?

• Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan, miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en las áreas a las que apuntó el programa de capacitación.  ¿Se han hecho cambios en la manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la organización? ¿Se han hecho cambios en el modo de percibir la organización?
• Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las técnicas, ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna mejora, o indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se adoptó en la práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están funcionando?  ¿Los supervisores observan diferencias en la actitud de las personas, sus métodos o su competencia? ¿Los miembros del personal conversan sobre temas de la capacitación con los supervisores o entre sí?

La meta de la capacitación inicial y de la capacitación continua es que los miembros del personal sean más efectivos en lo que hacen.  Para muchas organizaciones, esto puede significar ser más creativo, más innovador, atender a una mayor población, tener mayores éxitos con los participantes actuales, involucrar a más personas de la comunidad o tener un mayor impacto político.  No importa cuáles sean las metas de efectividad de su organización, se encontrarán más cerca de alcanzarlas si cuentan con un programa de capacitación bien planificado y bien ejecutado.

En Resumen

Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con una estructura lógica que tenga sentido para su organización.  Debe continuar durante la existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal nuevo, actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y actualización profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o de avanzar en los niveles de pericia).

Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar sobre la metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y cuándo se llevará a cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien, etc.), y la evaluación (cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben hacer para mejorar el programa con el tiempo).

Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los miembros del personal y de la organización y que mantenga a la organización creciendo y cambiando para mejor, implica mucho trabajo.  Pero los beneficios obtenidos superarán en gran medida el esfuerzo realizado.