Sección 4. Comprender las necesidades de las personas

• ¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

• ¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de las personas?

• ¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

En secciones anteriores de este capítulo, hemos discutido la visión del líder: cómo la desarrolla y cómo la comunicará a sus seguidores. Compartir la visión es ciertamente una parte importante del liderazgo. La gente sigue a las personas en las que puede creer, en quienes confía para que los ayude a lograr sus metas.

Pero, ¿cuáles son esas metas? ¿Qué quiere la gente de un líder? ¿Qué necesitan o qué piensan que necesitan?

Entender las respuestas a estas preguntas es otra hebra del tapiz del liderazgo efectivo. Este entendimiento es también inseparable de otras cualidades del liderazgo que discutimos en otro punto de este capítulo. Por ejemplo, informará la visión del líder y después le mostrará la mejor manera para inspirar a los seguidores. Por último, un entendimiento (y respuesta) atento a las necesidades de los seguidores puede resultar en fuertes relaciones con un grupo de gente comprometida y en el éxito final, en más formas de las que el líder pudiera haber imaginado.

Por la importancia de este tema, esta sección se enfocará completamente a entender lo que la gente necesita y quiere de un líder y la organización. Las próximas secciones en este capítulo se basarán en este conocimiento, incorporándolo como parte de la base de una fuerte relación entre el líder y sus seguidores.

Más específicamente, en esta sección veremos algunos de los tipos generales de necesidades de las que el líder debería estar enterado. Después discutiremos en mayor profundidad por qué es importante para un líder en particular estar consciente de las necesidades de la gente. Finalmente, veremos algunas formas específicas de cómo entender mejor las necesidades de las personas a las que el líder desea servir.

Si eso tiene sentido para usted, entonces comencemos.

¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

Todos sabemos lo que son las necesidades- cosas que nos hacen falta, que necesitamos por alguna razón. Son similares a los deseos, y en realidad, para los que hacemos trabajo comunitario, ambas se superponen bastante. Si queremos que alguien haga algo por nosotros, por ejemplo, esa persona puede decir que necesitan algo a cambio. Un secretario podría querer dinero extra si uno quiere que trabaje horas extra. Una periodista podría necesitar que se le asegure que se le dará la “primicia” en las actividades futuras si ella hace un trabajo excelente esta semana. Y de este modo, ya que esta sección se titula apropiadamente “Comprender las necesidades de las personas”, es importante darse cuenta de que un buen líder entenderá también lo que la gente simplemente quiere.

También hay una cantidad de distintos tipos de necesidades, ya sea para la comunidad  total o para los  individuos, de las que el líder debería estar consciente. Éstas pueden dividirse en cinco categorías generales. Veámoslas una por una:

 Necesidades comunitarias a gran escala

¿Qué necesita la comunidad, en general, para promover su bienestar? Por ejemplo, ¿hay necesidad de vivienda asequible? ¿Es acabar con la violencia juvenil lo que la comunidad quiere ver? ¿Mucha gente de la comunidad necesita trabajo –o mejores empleos?

A veces entender lo que una comunidad necesita es obvio para todos. Si ha habido un terremoto, por ejemplo, hay una necesidad inmediata de comida, agua y vivienda para la gente cuyos hogares fueron afectados.

Sin embargo, muchas veces, las necesidades de una comunidad no son claras. Por ejemplo, podría haber muchas necesidades compitiendo, por lo tanto el grupo comunitario no sabe qué debería hacer primero. O, a menudo, no hay disponibilidad de información completa y las organizaciones y sus líderes se quedan tratando de entender lo que es necesario, pero sin tener todos los datos.

Como este es un tema muy complicado, lo tocaremos en esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias. Se puede encontrar más información sobre las estrategias para entender las necesidades de la comunidad.

Necesidades causales o de raíz

Éstas son las “necesidades reales”- las causas subyacentes o las que podrían ser las necesidades más obvias. Por ejemplo, si un niño llega a la sala de emergencias con tos convulsa, su necesidad inmediata (y la de su comunidad) es recibir atención médica para que pueda mejorarse y no esparcir la enfermedad a otros. Sin embargo, la raíz sería su necesidad de estar inmunizado. Volviendo un paso atrás, los funcionarios de salud pública podrían decir que se necesita una campaña de inmunización en la comunidad si hubiera un gran número de niños que no han sido vacunados adecuadamente.

Otro ejemplo, tomemos el caso de una comunidad con un alto índice de embarazo de adolescentes. Una coalición podría decir que existe la necesidad de disminuir el índice. Pero ¿qué se necesita para que eso pase? Por ejemplo, ¿se necesita un mejor acceso a los anticonceptivos? ¿Se necesita que los jóvenes estén más supervisados en sus actividades o darles una mejor educación sexual en la escuela?

Obviamente estas necesidades son más difíciles de entender. No son siempre aparentes y, a veces, parece que hubiera varias causas de raíz que un grupo debería considerar.

Necesidades informativas

Aquí simplemente nos referimos a la necesidad de tener conocimientos e informes básicos. Éstas son algunos de las necesidades más simples que un líder tiene que entender y responder. Por ejemplo, ¿los miembros saben cómo dirigir una reunión? ¿Escribir una carta? ¿Los miembros de la comunidad tienen suficiente información sobre los candidatos para votar de forma inteligente en las próximas elecciones?

Otra razón por la que estas necesidades son relativamente fáciles de tratar es que a la gente le resulta fácil hablar de ellas. Otras necesidades podrían ser más difíciles de mencionar. Por ejemplo, es muy raro que un voluntario le diga al líder de la organización: “Siento que no me valoran. Necesito que me diga cuánto significo para esta organización”, aunque en realidad muchos voluntarios se hayan sentido así alguna vez. Es más fácil que un voluntario diga: “Claro, estaría interesado en ser consejero de las mujeres del refugio, pero nunca lo he hecho. ¿Me puede enseñar cómo hacerlo?

Necesidades físicas

Éstas son las necesidades que se pueden ver; las cosas que se pueden tocar físicamente. Satisfacer estas necesidades, porque ser muy concretas, puede dar un sentido tangible de realización. Algunos ejemplos de estas necesidades incluyen:

• Más dinero para la organización
• Más personal o voluntarios
• Mejor iluminación para la comunidad
• Más hogares seguros para los huérfanos

Necesidades personales

Finalmente, existe la necesidad de aprecio, comprensión, cuidado personal, etc. La mayoría de los miembros de las organizaciones de base están ahí (ya sea como miembros del personal o como voluntarios) por razones que tienen poco o nada que ver con el dinero, como por ejemplo, el compañerismo, el logro personal y entre otras. Son necesidades menos tangibles pero es de igual importancia que sean cumplidas si se quiere que la organización y sus objetivos prosperen.

Antes de continuar, es importante recordar que los líderes también tienen necesidades. Son tan humanos como otros miembros de nuestra organización. Como líderes, sin embargo, puede que no tengan la libertad de apoyarse en otros miembros de la organización. Tienen que encontrar otros lugares para satisfacer algunas de sus propias necesidades.  Es importante que los líderes cuiden sus necesidades como también las de otros en la organización.

¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de la gente?

Probablemente ya se tengan claras muchas de las ventajas de comprender lo que la gente necesita y quiere. Sin embargo, para complementar esa información, le daremos un vistazo a las ventajas principales.

• La identificación de las necesidades obvias y la respuesta a ellas hacen que el grupo prosiga hacia metas deseadas y compartidas. Hay un sentido de propiedad entre los miembros – todos queremos lo mismo y trabajamos juntos para conseguirlo.
• Alcanzar esas metas puede crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.
• Este sentimiento de cumplimiento (y tener la sensación de ser una parte real y necesaria del éxito) fortalecerá las conexiones individuales con el grupo e incrementará la probabilidad de que el grupo tenga éxito en esfuerzos futuros.
• Todo esto servirá para mantener alto el ánimo del grupo.
• Finalmente, reforzará la creencia de los miembros del grupo en el líder. Un líder que ha demostrado que entiende y trata de satisfacer las necesidades de los miembros de su grupo es más probable que tenga un grupo que también tratará de satisfacer sus necesidades.

¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

Hay muchos métodos que se pueden usar para que un líder entienda las necesidades de los individuos, de la organización y de la comunidad en general. Sin embargo, la idea principal detrás de todo es que el líder planifique la mejor manera de pedir comentarios (retroalimentación) y de hacerlo algo normal en la vida diaria de la organización. Esto podría incluir oportunidades formales ocasionales (por ejemplo, mensuales) para obtener información, las cuales pueden ser complementadas con comentarios más informales recogidos diariamente.

Por supuesto que el líder no necesita recolectar la información por sí mismo (aunque probablemente sea una buena idea hacer algo). Cierta parte de esta “recolección de información” puede delegarse a otros formal o informalmente.

Aquí  la idea central es que poder enterarse de lo que la gente piensa y necesita depende de la confianza. La gente necesita confiar en que no se le criticará o gritará o que al hablar no están arriesgando perder el empleo. Todos sabemos que esto sucede. Una estrategia preferida es mantener la boca cerrada, aun en organizaciones bastante abiertas. Esto puede ser verdad por una cantidad de razones, pero una de ellas es el riesgo que implica “destaparse”.

Más que esto, la gente necesita sentir que hay una posibilidad real de que resulte algo bueno al decirle a su líder lo que ésta necesita. Si alguien sabe que sus necesidades son imposibles de satisfacer o si cree que simplemente serán ignoradas, entonces hay un miedo real de que la apatía se interponga en el camino de lo que podría ser una sugerencia muy útil. Los pensamientos de “¿Para qué molestarme?” necesitan una respuesta inmediata: “Porque si abro la boca, puedo realmente cambiar las cosas”.

Un esfuerzo persistente y atento es necesario para que el líder reciba los comentarios que quiere y necesita. Una vez más, la confianza es lo básico en el proceso; el líder necesita establecer e institucionalizar un ambiente organizativo confiable. Si no se confía en el líder, los métodos informales no funcionarán bien y los formales es probable que no funcionen. Sin embargo, en una atmósfera de confianza, la gente tiene más posibilidades de expresar lo que pasa por su mente. A veces lo hace de forma espontánea y en muchos momentos y lugares no institucionalizados, ¡ya sea que se les haya pedido hacerlo o no!

Este capítulo gira alrededor de la idea de liderazgo, por lo cual las ideas de cómo entender las necesidades de los otros se discuten aquí primariamente desde esa perspectiva. Sin embargo, deberíamos mencionar en este punto que no es el líder de una organización quien puede y debería tener un rol activo en identificar y entender las necesidades de otros. La gente que tiene roles mucho menos formales pueden tener una muy buena idea de lo que está pasando, y pueden ser las personas indicadas para hablar sobre lo que está sucediendo y lo que debería suceder. Puede que sea mejor de ese modo, ya que así más personas se vuelven “encargados” del bienestar del grupo.

El líder efectivo no sólo debería tener un buen entendimiento de las necesidades de un grupo, sino que debería ser abierto y alentar a otros para que identifiquen las necesidades individuales y grupales.

Veamos ahora algunas formas específicas para que los líderes (¡y otros!) puedan entender mejor lo que la gente necesita:

Preguntarle a la gente lo que necesita.

Cuando se quiere saber algo, no hay nada que reemplace preguntarle a la gente – y después real y completamente escuchar sus respuestas y no simplemente lo que se quiere oír. Hay diferentes maneras de preguntarle cosas a la gente dependiendo de la información que se quiera obtener. Algunas incluyen:

• Las encuestas de evaluación de necesidades son particularmente una buena forma de descubrir las necesidades de grandes grupos de personas, como residentes de un gran vecindario.
• Los grupos de discusión son una buena manera de averiguar las necesidades de un grupo específico en relación con un tema en particular. Por ejemplo, una organización podría mantener un grupo de discusión sobre las necesidades educativas de los adolescentes en un barrio determinado, o con mujeres mayores sobre sus necesidades médicas.
• Las entrevistas formales son otra forma de preguntarle a la gente cuáles son sus necesidades.
• Las conversaciones en persona a veces son modos excelentes de preguntarle a la gente, de una manera menos formal, lo que necesitan. Una conversación casual en el pasillo o mientras se toma un café puede dar una excelente idea sobre lo que le pasa a los otros en la organización.
• Un buzón de sugerencias o una lista de deseos en un área que sea fácil de acceder para todos, le ofrece a la gente la oportunidad de hacer sugerencias y pedidos de una forma anónima. Esto puede ser particularmente útil en una organización muy grande donde la gente no se conoce mucho y los niveles de confianza y comodidad pueden no ser tan elevados como en organizaciones más pequeñas.

Es necesario advertir que estas diferentes técnicas para identificar las necesidades no funcionarán igual para cada una de las cinco necesidades enumeradas al principio de esta sección. Por ejemplo, no se esperará probablemente que una encuesta de evaluación de necesidades revele demasiado sobre las necesidades personales. De igual modo, mantener una buena relación con otras personas en la organización podría no indicar mucho sobre las necesidades causales o de raíz, ya que esto a menudo requiere un tipo de análisis más formal y cuidadoso. Se debe elegir cuidadosamente el método que tenga mejores probabilidades de conseguir la información que se desea, para diferentes situaciones.

Puede ser también de ayuda usar más de una técnica para obtener información. Por ejemplo, el grupo podría realizar una encuesta de evaluación de necesidades para descubrir qué quieren los miembros de la organización y usar la información obtenida en la encuesta en siguientes conversaciones casuales con los miembros.

Otra consideración importante es el número de gente cuyas necesidades y preocupaciones se está interesado en aprender. Si se tiene un grupo muy pequeño, se podría hablar con todos sobre sus puntos de vista. Sin embargo, si se quiere saber lo que piensan las 20.000 personas de la comunidad, esto no va a ser siempre posible.

Si se da esta situación en la que no se les puede preguntar a todos cuáles son sus necesidades, se debe tratar de decidir quiénes son las mejores personas para preguntárselo. Estas personas pueden ser los “informantes clave” –de los que se obtuvo información confiable en el pasado – o de otra comunidad o de líderes de opinión. La experiencia es lo que enseña a saber a quién dirigirse. Por lo general después de haber trabajado con una organización por mucho tiempo, se sabe a quién recurrir para averiguar lo que pasa – lo que se habla en la calle o detrás de cámaras.

Sin embargo, si no sabe quién tiene las noticias de primera mano, también se le puede preguntar a la gente sobre eso. Es particularmente importante cuando se es el líder oficial de un grupo (el director o el gerente de proyectos, por ejemplo) o un extraño en la compañía, averiguar tan rápidamente como sea posible a quiénes ven los demás como líderes no oficiales.

Una advertencia: Se debe tener cuidado al elegir a los “informantes clave” u otros líderes de opinión que serán los que representarán de manera honesta lo que necesita la mayoría de la gente. Decidir escuchar a ciertas personas ya sea primariamente o completamente, puede producir cierta parcialidad – se puede escuchar solamente lo que piensan unas pocas personas en vez de la opinión de la mayoría.

Mantener buenas relaciones.

Si la gente se siente cómoda con un líder, se acercará y le dirá lo que se necesita (¡incluso si el líder quiere oírlo o no!). Algunas de las cosas más importantes que puede hacer un líder para formar y mantener relaciones son:

• Construir relaciones personalmente. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos. Enviar boletines ayuda a mantenerse en contacto con muchas personas, pero eso no sustituye el llegar a conocer a la gente con la que se trabaja.
• Ser amigable y hacer contactos. Esto parece evidente, pero en realidad, una palabra amistosa o una  sonrisa pueden hacer feliz a alguien. Es necesario tratar de encontrar algo en común – todos queremos tener conexiones íntimas con otros humanos
• Preguntarle a la gente. A las personas les encanta hablar sobre ellos y sobre lo que piensan. Si se les pregunta acerca de sí mismos y después se toma tiempo para escucharlos atentamente, pueden convertirse en amigos permanentes.
• Contarle a  la gente sobre uno. La gente no confiará a menos que uno esté dispuesto a confiar en ella. Es necesario contarles acerca de lo que a uno genuinamente le importa y lo que piensa.
• Ir a lugares y hacer cosas. Cuando le preguntaron a un ladrón por qué asaltaba bancos, contestó “Porque es donde está el dinero”. Si uno quiere hacerse de amigos, tiene que ir adonde  ellos están: picnics, conferencias, eventos, recaudaciones, fiestas, recreos, juegos de bolos, partidos, ventas, etc.
• Aceptar a la gente como es. No se tiene que estar de acuerdo con la gente todo el tiempo para establecer una relación con ella. A nadie le gusta que se le juzgue.
• Ser persistente. La gente a veces es tímida y desconfiada. Toma tiempo ganarse la confianza. Generalmente puede establecerse una relación si uno se adhiere a ese principio.
• Invitar a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo grande. Muchas personas están buscando una oportunidad de conocer a otros con quienes compartan objetivos comunes. Lo peor que puede pasar es que la gente se sienta halagada por ser invitada a participar en una iniciativa.
• Disfrutar de  la gente. Si una persona disfruta de la gente honestamente, otros se sentirán atraídos por esta actitud. La gente querrá estar alrededor de ella.

Hacer investigaciones propias.

Esto es cierto particularmente si está tratando de identificar las necesidades comunitarias o causales. Es necesario buscar datos, estudios que otras personas hayan hecho en la comunidad y otra información. También es necesario comparar: ¿cuán estrechamente relacionados están lo que la gente piensa y las necesidades de la comunidad respaldadas por las estadísticas? Por ejemplo, los miembros de la comunidad podrían indicar en una encuesta de evaluación de necesidades que piensan que se necesitan agentes de policía adicionales para disminuir el índice de delitos en la comunidad. Sin embargo, cuando se ven los datos concretos se encontrará que otras comunidades similares, en realidad, tienen menos policías, pero un índice de criminalidad menor. El problema – la necesidad – en la comunidad es diferente a lo que la gente percibe.

A pesar de que llevar a cabo una investigación completa es muy importante para los grupos que tratan de encontrar las necesidades de una comunidad entera, ésta puede reducirse y hacerse en un nivel más casual cuando se quieren saber las necesidades y deseos de los miembros individuales del grupo. Por ejemplo, un jefe puede prestar atención a lo que a los empleados les gusta o no y tomarse el tiempo para aprender sobre sus intereses y sus familias. Aunque esto no es necesariamente una investigación científica, puede ayudar mucho para entender lo que los miembros del grupo quieren. Por ejemplo, si el líder de una organización sabe que muchos voluntarios tienen hijos pequeños, podría considerar proveer un servicio de guardería para las ocasiones en que haya muchos voluntarios trabajando juntos.

Hacer conexiones entre la gente, la labor y la comunidad en general.

Esto es importante no sólo para entender las necesidades sino también para satisfacerlas. Por más que estemos atrapados en nuestro trabajo y nuestras relaciones, existimos en conexión con el mundo real. Estamos influenciados y moldeados por fuerzas diferentes. Un líder inteligente aprenderá a conectar las cosas que ve y escucha en diferentes etapas de su vida: en las noticias, en la escuela de su hija o en el trabajo. Al ver a la comunidad primero en problemas comunitarios, las necesidades y las soluciones ocurrirán cuando menos se las espere.

Por ejemplo, tal vez la organización esté interesada en empezar un programa extracurricular para ofrecer actividades seguras para los niños después de la escuela, pero al director del programa le resulta difícil idear actividades. Entonces, ve una historia en las noticias sobre los cuentistas nativo-americanos. Se le ocurre hacer que los narradores de cuentos de culturas diferentes vayan una vez a la semana a las instalaciones, y les den así a los alumnos algo divertido que hacer y que les enseñe el respeto por otras culturas.

Ser accesible.

Es esencial que el líder esté disponible y sea accesible. El líder debería estar en escena, por lo menos parte del tiempo, y no siempre en reuniones de negocios, en congresos fuera de la ciudad o escondido en una oficina. El líder necesita recorrer el lugar, levantar el auricular, hablar con la gente en los pasillos. Al estar el líder disponible y ser accesible (y al demostrar una actitud servicial), los miembros desarrollarán confianza en él. Entonces estarán propensos a abrirse mucho más libremente.

Institucionalizar el proceso de recibir retroalimentación proveniente de los miembros del grupo.

Es decir, encontrar una forma de recibir comentarios constante y honestamente, que funcione bien en la organización y luego crear un modo para asegurar que eso siga pasando.

¿Cómo conseguir esa retroalimentación? Algunas formas generales para hacerlo incluyen:

• Controles informales regulares con los miembros
• Programar un tiempo para una sesión de comentarios formal al final de las reuniones. ¿Cómo creen todos que salió la reunión? ¿Qué pensó la gente?
  • Hay dos variantes básicas de esto que se podría considerar usar. La primera es usar lo que a veces se le llama “técnica plus-delta”. Al final de una reunión, el facilitador les pide a los miembros que hagan una lista de las cosas que les gustaron acerca de la reunión y también las que se deberían mejorar o cambiar. Éstos son, respectivamente, los pluses y los deltas. Se anotan y se deberían usar como retroalimentación correctiva para la próxima reunión. Una técnica similar se puede aplicar también a los eventos, no sólo a las reuniones regulares.
  • Se podrían tener también formularios para comentarios escritos para llenar al final de la reunión. No tiene por qué ser largo, o complejo; unas cuantas preguntas simples podrían resolver el problema. Una ventaja de éstos es que pueden ser anónimos; la gente probablemente dé su opinión verdadera de lo que ha pasado incluyendo las opiniones negativas o críticas que no se hubieran sentido cómodos de manifestar en voz alta.

Para ver un ejemplo de formulario de comentarios, se puede consultar las Herramientas.

• Programar una reunión completa, de forma ocasional pero regular, para dar retroalimentación. Una escuela del noroeste de Estados Unidos, por ejemplo, realizaba “reuniones generales de personal”. Se hacían mensualmente y todos estaban invitados. El coordinador hacía unos pocos anuncios de apertura, luego se inauguraba la sesión. Todos los que trabajaban ahí., desde los administradores superiores hasta los guardias, podían comentar sobre cualquier tema que se les ocurriera, y muchos así lo hicieron. No sólo se expresaron comentarios útiles, sino que estas reuniones también sirvieron para construir el espíritu de la organización. Y no fue sorprendente que el coordinador (el líder oficial aquí) se ganara el respeto por celebrar esas reuniones e inaugurar el proceso.
• Otra variante que es usual en organizaciones más grandes consiste en que el líder disponga de un horario de oficina regular que esté abierto a todos. Por ejemplo, en Massachusetts, el ex-Gobernador Weld solía tener horario de oficina ciudadano. En teoría, cualquiera podía llamar y concertar una cita y pasar unos pocos minutos contándole al gobierno lo que tenía en mente.
• Finalmente la organización podría considerar el uso de retiros, los cuales son formas más largas y extensas de recibir retroalimentación detallada.

Para resumir

Una de las responsabilidades más importantes de un líder es comprender las necesidades de los que lo rodean – tanto la gente con la que trabaja y la comunidad a la que sirve. Entender las necesidades de su personal y de los voluntarios lo ayudará a levantar el espíritu y alcanzar metas compartidas, mientras que entender las necesidades de la comunidad es un primer paso crucial para dirigirlas. Para entender las necesidades de las personas el líder tiene que preguntar cuáles son y luego estar preparado para actuar en base a los que la gente le diga. ¡El personal – y la comunidad se lo merecen!