Sección 10. Superar los fracasos y la adversidad

• ¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

• ¿Por qué es importante analizar la resolución de fracasos y adversidades?

• ¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

• ¿Cómo superar, como líder, los fracasos y las adversidades?

El trabajo social y comunitario, por lo general, es enormemente satisfactorio, por ejemplo cuando tenemos la intención de cumplir con una tarea o con la distribución de servicios y lo logramos; o cuando redactamos. Es una propuesta para recibir financiamiento y nos lo otorgan, lo cual asegura la continuación de las labores de la organización; igualmente cuando formamos un grupo. Forma o creamos una organización enfocada en las necesidades comunitarias y, después de cinco o diez años, el trabajo continúa y la comunidad sigue beneficiándose. En esas circunstancias, podemos sentir que hemos cumplido con nuestras labores como líderes.

La otra cara de la moneda es que el trabajo social y comunitario también es, a menudo, enormemente frustrante. La organización no logra obtener el financiamiento que deseaba o pierde lo que se consideraba una fuente de financiación estable. El  programa nuevo que se inició no está dando los resultados que se esperaban. La comunidad critica o no valora el trabajo de la organización o de su líder.

Esa situación es, potencialmente, una desgracia y, a la vez, una bendición. La desgracia, obviamente, es que la organización experimenta incertidumbre y dificultad. La bendición es que los fracasos y las adversidades les dan la oportunidad a los líderes y a las organizaciones de aprender y desarrollarse. Pueden corregir errores, probar con nuevos enfoques y resurgir, como una mariposa, renovados y mejores.

Es fácil ser un buen líder o, al menos, sentirse un buen líder cuando todo va de acuerdo a lo planeado.No obstante, la verdadera prueba para un líder es su desenvolvimiento ante la adversidad, cuando las cosas no resultan bien. Por las buenas rachas no hay que preocuparse:esta sección analiza el modo de conducirse en los momentos malos, cuando la desilusión y la decepción pueden, fácilmente, dominar las mentes de los líderes, miembros del personal, voluntarios, participantes y otros involucrados en las labores del grupo. Será útil entender cómo un líder puede transmitir optimismo y hacer que las cosas sigan funcionando y mejorando cuando el panorama parezca sombrío.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

Para Para efectos de esta sección, consideraremos a los fracasos y a las adversidades diferentes entre sí. Cada uno exige de un líder algo levemente diferente, como lo exploraremos en el resto de la sección.

Los fracasos.

Un fracaso es un acontecimiento o una serie de acontecimientos específicos que le impiden a la organización progresar. Quizá la ciudad demolió un edificio histórico que ésta intentaba proteger o a legislatura rebajó el presupuesto del  patrocinador principal de la  organización a pesar de sus solicitudes para pedir apoyo monetario. También podría ser que dos años después de la implementación del programa de prevención de embarazos en adolescentes, la evaluación reveló un incremento en los embarazos de las adolescentes dentro de la población con la que el grupo trabaja. El canal de TV local acusa, equivocadamente, a la organización de utilizar indebidamente el dinero público.

Todos estos son ejemplos de fracasos o percances, por llamarlos de otro modo. Son situaciones que ocurren sólo una vez, y que pueden llevarnos a cuestionarnos por qué estamos haciendo trabajo social o comunitario.Tales percances no nos derrotan exactamente, sino que provocan que nos alejemos y nos reorganicemos. Incluso en el último de los ejemplos arriba mencionados, en el que la noticia es falsa, la organización tendrá que ocuparse de lo que la gente  recuerda con respecto a la noticia y de lo que asume verídico, al menos por un tiempo.

La adversidad.

La adversidad, en lugar de ser un acontecimiento definido, es más una condición desfavorable continua.Puede retrasar lo que hace la organización o no, pero, en general, dificulta el progreso. Por ejemplo, puede haber una dificultad continua para llegar a la población en la que se está interesado o la organización puede nunca tener el dinero suficiente. La comunidad, o un grupo en particular, pueden oponerse a sus labores (podría pensarse como ejemplo en la creación de refugios para las personas sin hogar o de centros de rehabilitación en barrios residenciales para prisioneros recién liberados). A diferencia de los fracasos, que son, en general, acontecimientos únicos, la adversidad puede durar un largo período de tiempo y abarcar muchos acontecimientos y cambios de circunstancias.

Un programa de servicios sociales luchó los primeros años de su existencia con una insuficiente financiación. A los miembros del personal se les pagaba tan poco que muchos tenían que depender de algún tipo de asistencia pública. No había prestaciones de seguro médico, y el director ejecutivo trabajó tiempo completo por muchos años por el 80% de su sueldo oficial. Pagar el alquiler del inmueble de la organización era siempre una lucha, y el director, a veces, tenía que negociar planes de pago con la compañía telefónica y otras, para asegurarse de que se autorizaran los cheques de pago. Les tomó aproximadamente diez años para que las finanzas de la iniciativa fueran razonablemente estables.

Como es de esperar, los fracasos y las adversidades requieren diferentes respuestas por parte de los líderes. Un fracaso, en general, necesita de una respuesta rápida y específica. Es como si se estuviese llevando a los niños al colegio en el auto y hay un árbol caído en la carretera. Se tendrá que frenar rápidamente, para evitar chocar con él y luego, retomar y encontrar otro camino, o bien mover el árbol para poder seguir. De cualquier modo, los niños estarán inquietos y ansiosos y, probablemente, llegarán tarde al colegio. Si la obstrucción es grande, puede requerir un esfuerzo conjunto durante un período de tiempo, y, a lo mejor, mucha habilidad interpersonal para mantener a la organización balanceada mientras se asimila y atraviesa lo que se atravesó en el camino. Sin embargo, los efectos de muchos fracasos son limitados: una vez que se han quitado del camino, se puede continuar.

La adversidad es más similar a un largo viaje familiar en una carretera en mal estado con mal tiempo: se necesitará una mano firme sobre el volante y una firme concentración en la carretera, el tráfico y las condiciones hasta que el viaje termine. El conductor se debe concentrar para que su familia llegue a salvo al destino. Esto es similar al rol del líder en la adversidad: tiene que seguir firme hacia adelante a través de las dificultades, junto con el resto de la organización.

Los fracasos y adversidades también pueden ser internos de la organización o iniciativa. Cuando un líder respetado y competente se va o – en un peor caso – muere, hay, a menudo, confusión e incertidumbre por un periodo de tiempo: eso es un fracaso o percance. Cuando los miembros del personal no se comunican, insisten en proteger su territorialidad y, continuamente, intentan perjudicar al líder o a otra persona, esa es una situación adversa que puede envenenar una organización por mucho tiempo.

¿Por qué es importante concentrarse en superar los fracasos y adversidades?

Cualquier organización de servicio social o comunitario, de vez en cuando, experimenta fracasos y adversidades. Está en relación al territorio. ¿Por qué preocuparse específicamente de esto? La respuesta es que éstas pueden ser situaciones críticas en la vida de una organización, y la manera cómo las maneje el líder podrá fortalecerla o destrozarla. Existen varias razones por las cuales es importante  manejar bien los fracasos y adversidades y superarlos.

Para que la organización crezca.

Las organizaciones, como los individuos, tienen que seguir aprendiendo y evolucionando si se quiere fortalecerlas. Los fracasos y adversidades, si no se manejan adecuadamente, pueden impedir el crecimiento de una organización e incluso retrocederlo. Independientemente de las dificultades que a veces presenta la vida, la organización debe apuntar hacia sus objetivos e intentar mejorar su trabajo y funcionamiento cada día, de muchas maneras. En momentos difíciles, un líder puede establecer la pauta que asegure el progreso, incluso si todos todavía están levantándose del suelo.

Para evitar desaliento y desesperación.

Cuando las cosas salen mal, puede ser fácil comenzar a sentir que nuestro trabajo no tiene sentido. Además, cuando una persona – en particular, un líder – se desalienta, su actitud puede, rápidamente, extenderse hacia otros. Cuando una organización, como una persona, se deprime, es más difícil que funcione bien, que vea los pequeños logros y que tolere los problemas y frustraciones diarias. Cuando la situación es difícil, los líderes pueden tratar de levantarles los ánimos a las personas y ayudarlos a creer que los problemas terminarán y que todo mejorará.

Para mantener alta la moral de los voluntarios y del personal.

No se trata sólo de mantener a una organización alejada de la desesperanza. Si se desea continuar realizando trabajo de alta calidad, los miembros del personal y voluntarios tienen que conservar su pasión y dedicación. Un líder puede marcar las pautas demostrando su propia pasión por el trabajo y alentando a todos a hacer su trabajo lo mejor que puedan, a pesar de las dificultades que puedan afligir a la organización.

Para mantener a la comunidad en pie.

Superar fracasos y adversidades puede ayudar a la reputación de la organización y de su líder de dos formas. Primero, manteniendo un alto estándar de servicio y de rendimiento o apoyo, el grupo se establece a sí mismo como una organización eficiente. Segundo, si la comunidad sabe de las dificultades, la habilidad de la organización para superarlas puede demostrar su capacidad, su dedicación al trabajo y su determinación para  seguir adelante en momentos malos y buenos.

Para aportar al conocimiento propio y al de la organización.

Los fracasos y las adversidades, a menudo, brindan mejores oportunidades para el aprendizaje. Así como los niños aprenden experimentando y cometiendo errores, las organizaciones también. Cuando se está en problemas, ya sea por uno mismo o por cuestiones externas, se aprende algo valioso y, en general, se puede suponer cómo evitar ese problema en el futuro. Encontrar la salida a un problema actual también lleva a aprender qué cosas reforzarán la organización a largo plazo. Muchos asesores en administración y expertos en negocios consideran los fracasos y adversidades como ventajas potenciales en vez de inconvenientes, debido a lo que se puede aprender de ellos y a las oportunidades de crecimiento que representan.

Para mejorar nuestro desarrollo como personas y como líderes.

Enfrentar fracasos y adversidades es una experiencia constructiva para el carácter y el liderazgo  – de hecho, para todos los humanos.  Cada vez que enfrentamos dificultades obtenemos nuevos conocimientos y destrezas personales, así como también profesionales. Poniéndonos a prueba, en este sentido, es como los grandes líderes se convierten en tales, y es así como podemos comenzar a darnos cuenta de nuestro potencial para el liderazgo.

Para mantener la fe en el liderazgo de la organización.

Aquí es donde se muestra el verdadero liderazgo. Si, como líderes, podemos manejar una situación o condición difícil y mantener todo estable, la organización estará más dispuesta a seguirnos a donde sea. Si nos derrumbamos cuando las cosas no van bien, en el futuro tendremos menos credibilidad como líderes.

Mantener el enfoque en la misión y continuar sirviendo o trabajando a favor de las personas en quienes están enfocadas las labores.

El objetivo de la organización es el de servir a la comunidad, ya sea como proveedor de salud u otro servicio, defensor, guardián o algo diferente. Ante los fracasos o las adversidades, es vital no olvidarse ni ignorar la misión de la organización y continuar con ella en beneficio de la organización y el cambio social.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y adversidades?

La cuestión aquí se trata más de tiempo (decidir cuándo es el momento adecuado) que de coordinación. En qué momento hacer algo para superar los fracasos y las adversidades depende de la discreción del líder.

Los fracasos.

En el caso de un fracaso, la acción debería ser, en general, inmediata y orientada, específicamente, a la eliminación del obstáculo o a invertir la situación, cualquiera que sea. ¿Qué se puede hacer para invertir la situación y volverla de nuevo positiva?

Si algo en lo que se venía trabajando simplemente no va a concretarse – aquel edificio histórico ya ha sido demolido – se debe encontrar un nuevo objetivo que se relacione con el que acaba de perderse, y poner en práctica lo aprendido en la situación actual para asegurar que se alcance la nueva meta. Se podría, por ejemplo, trabajar para preservar otros edificios históricos en el mismo vecindario y encontrar un abogado experimentado en esa área que ayude voluntariamente (es decir, sin honorarios, como un servicio para la comunidad).

Cuando la situación es reversible, se debería, rápidamente, hacer algo para cambiarla. Si la evaluación revela que el enfoque del grupo con respecto a cierto tema no funciona, se debe determinar cuál es la falla – el enfoque mismo, el modo de implementación, las diferencias culturales entre el personal y los participantes, etc. – y solucionarlo lo antes posible. Eso abarca desde pequeñas modificaciones al método hasta  un cambio completo de programa. Lo que sea que se necesita, en general, debe hacerse lo antes posible, antes de que la ineficacia de la organización provoque un daño permanente.

Si se actúa rápida y decisivamente se puede convertir un fracaso en una victoria. Al menos se puede evitar que la organización se paralice y que se perjudique a las personas a quienes se trata de beneficiar.

La adversidad.

Con la adversidad, la acción puede ser a largo plazo y continuar. Se trabaja para superar no sólo un acontecimiento sino una condición: puede tomar un tiempo, y contemplar diferentes tipos y niveles de acción. El factor importante aquí es la perseverancia – se tiene que continuar hasta que todo mejore. Por lo general, una situación adversa puede contemplar una acción rápida para evitar  empeorar, pero, en general, requiere firmeza y un compromiso para seguir adelante a pesar de las dificultades.               

Por lo general, existen formas obvias para progresar con rapidez. Si la organización tiene deudas o está limitada financieramente, no debería funcionar en una oficina con alquiler alto, con muchos muebles nuevos, excepto que el espacio y los muebles sean donados. Tendrá que ser un lugar económico, por lo menos hasta que se salden todas las deudas y la organización vuelva a tener estabilidad financiera.

En general, se gana la carrera yendo lento pero con paso firme. Las acciones de un líder no deben ser apresuradas o extravagantes – excepto que la situación lo requiera, como puede ser en caso de una emergencia o de una gran posibilidad u otra oportunidad – pero, en realidad, hay que dejar que la organización se encamine con metas a largo plazo y con el objetivo de superar las circunstancias adversas.

Con frecuencia, por otro lado, incluso en el caso de un fracaso, la mejor medida es darse el tiempo necesario para comprender la situación antes de actuar específicamente para contrarrestarla. Es importante, como observaremos, actuar, pero esto no necesariamente debe estar directamente relacionado con solucionar el problema inmediato para tener un efecto positivo en la organización.

Demorarse demasiado no es tampoco buena idea, pero sí tomarse el tiempo suficiente, si las circunstancias lo permiten, para asegurar que se está yendo por el camino correcto, Si, todavía, no se sabe cuál es el mejor modo de actuar, puede ser prudente distanciarse y analizar las opciones antes de comprometerse a hacer algo.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

Como líder, se tienen responsabilidades especiales en los momentos difíciles. Independientemente del estilo de liderazgo que se ejerza – incluso si se ejerce un liderazgo altamente colaborador– las personas se dirigirán al líder para saber cómo reaccionar ante la situación y qué hacer. Esperarán que el líder tenga algunas ideas de qué hacer y que los guíe a lo largo de lo que puede ser un periodo difícil (quizá los miembros del personal pueden estar enfrentándose a la posibilidad de perder sus trabajos). Si el líder se derrumba, o deja en claro que no tiene idea de qué hacer, la organización puede fácilmente sucumbir ante la desesperación o peor aún, la reputación del líder puede salir perjudicada, y es probable esto que ya no tenga solución.

Por otro lado, si se abordan los fracasos y las adversidades como oportunidades de crecimiento, como líderes no sólo podremos mantener a la organización firme, sino que podremos ayudarla a progresar. Aunque se cometan errores, la experiencia puede conducir a un gran entendimiento de la situación y las labores, lo cual puede ayudar a la organización a avanzar. Recordemos que el símbolo chino “crisis” está compuesto de los símbolos  “peligro” y “oportunidad”.  Podemos no estar en crisis, pero cualquier situación de fracaso o adversidad presenta a la vez peligro y oportunidad.  Si mantenemos la oportunidad en primer plano, hay muchas posibilidades de que superemos o esquivemos fácilmente el peligro, llevando así a la organización a otro nivel.

Aunque los fracasos y las adversidades pueden requerir enfoques levemente diferentes, hay algunos lineamientos generales que podrían ser útiles para el tratamiento de ambos. Las discutiremos a continuación y observaremos cómo se puede responder de modo diferente ante diversas situaciones. Es necesario recordar que estos consejos van primordialmente dirigidos a los líderes  (aunque no son malas normativas para las organizaciones en general); es decir, son particularmente relevantes para aquellas personas que tienen posiciones de liderazgo.

Los primeros ocho lineamientos a continuación se refieren a cómo un líder debería mostrarse y comportarse en circunstancias difíciles. El resto sugiere modos de cambiar la situación.

Mantenerse sereno.

Es esencial que el líder mantenga la calma y la confianza, sin importar cuán difícil o deprimente pueda parecer la situación. Todos se adaptarán al líder: si éste está tranquilo y parece tener todo bajo control, el resto de la organización también lo hará. Si el líder muestra tener pánico o parece abrumado, el resto de la organización lo imitará también. En ese caso, habrá dos situaciones adversas con las cuales tratar: la original y el ambiente de pánico en la organización.

La otra razón obvia para mantenerse sereno es que le permitirá al líder evaluar la situación y decidir qué hacer al respecto. Si el dirigente tiene pánico o está confundido por la gravedad de lo que sea que se tiene que enfrentar, no será capaz de pensar con claridad ni de tomar buenas decisiones. En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Esta norma funciona tanto para el caso de los fracasos o percances como de las adversidades. En el caso de un fracaso, el pánico, a pesar de que sería la más apropiada, es exactamente la reacción incorrecta: Perturbará el desarrollo de la organización, provocará que los miembros del personal y/o voluntarios pierdan la esperanza y será más difícil de revertir, administrar o prevenir cualquiera sea el daño que la situación original pudo causar.

En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Comunicarse.

El líder debe informarles a todos exactamente lo que está sucediendo y mantenerlos informados acerca de cómo se van desencadenando los hechos. Si no lo hace, los rumores tomarán el lugar de la información real, y cundirá el pánico entre todos. Las historias que las personas inventan son, en general, mucho peor que la realidad. Aun si no lo son, no saber qué está pasando es, generalmente, mucho más aterrador que saber la verdad, incluso si ésta es desagradable.

Actuar.

El líder debe hacer algo – es crucial que las personas vean que alguien se encarga y dirige la situación. La acción puede no ser una solución inmediata al problema en cuestión; sin embargo, debería, al menos, dar la impresión que se está haciendo algo. La acción puede implicar la organización de un comité de planificación (ver a continuación) o un sistema de comunicación de manera tal que todos estén informados. Cualquiera que sea el paso que se dé, debe hacerse lo antes posible.

Cuando la organización haya recientemente experimentado un fracaso, es importante establecer el hecho de que el líder y la organización estarán activos – no se esperará a que ocurra algo positivo,

se hará que algo positivo ocurra para compensar el mal momento que se está atravesando. En la adversidad, la meta es la misma – estar  y parecer activo – pero el tipo de acción necesaria puede ser de algún modo diferente. La adversidad puede requerir de una búsqueda decisiva y obstinada de la meta a largo plazo, tomando las acciones necesarias durante el camino. En ambos casos, es importante que el líder  y la organización elijan su curso y lo sigan, en lugar de dejar que los acontecimientos o fuerzas externas elijan por ellos.

Cuando Franklin D. Roosevelt (FDR, por sus iniciales) llegó a la presidencia de Estados Unidos en 1933, el país estaba hundido en lo que ahora conocemos como la Gran Depresión. El 25% de la fuerza laboral estaba desempleada; todas las ciudades, repletas de personas sin hogar y con hambre, y la nación, al borde del caos social. Roosevelt fue, infaliblemente, optimista frente a las peores condiciones financieras que Estados Unidos había atravesado, dándole esperanza a las personas en sus discursos, como en su discurso inaugural, cuando prometió que “lo único que nos debería dar miedo es el miedo mismo”. Sin embargo, hizo muchos más que dar discursos.

En su segundo día como presidente, FDR decidió rescatar a los bancos de la nación, los cuales se encontraban acorralados por los depositantes que reclamaban su dinero ante el temor de no poder retirarlo inmediatamente, antes de que todo se perdiera. Al declarar un período de “feriado bancario”, durante el cual los bancos cerraron por ocho días hasta que la situación monetaria pudiese controlarse, FDR se consolidó como líder de acción, capaz y decisivo

En sus primeros 100 días como presidente, Roosevelt comenzó la mayor parte del Nuevo Acuerdo, un grupo de agencias y proyectos que otorgó dinero federal para remediar el desempleo y la pobreza. Para finales de ese primer periodo de tres meses, Estados Unidos ya había decidido que tenía el líder que necesitaba para salvarse del desastre. Roosevelt continúo actuando ante la adversidad durante toda su presidencia. Al menos, parcialmente como resultado de esas acciones, FDR se convirtió en el único presidente electo por cuatro períodos, y es considerado por la mayoría de los historiadores como uno de los tres presidentes más importantes e inspiradores de los Estados Unidos, junto con Washington y Lincoln.

Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

¿Fue el líder o la organización el responsable de la situación?  Si el líder está a cargo de las finanzas y gastó en exceso su presupuesto, es su responsabilidad. Si el programa demostró ser ineficaz, eso es responsabilidad de la organización. Cualquiera sea el caso, cuando se evalúa la situación el líder debe ser completamente honesto, de modo que pueda entender cómo repararla.

Si la situación está más allá de las posibilidades de controlarlo– la crisis fiscal pública resulta en una reducción de la financiación; la autoridad de tránsito desvió la ruta del autobús y ahora la parada está a seis cuadras en lugar de a unos pasos; hay una nueva droga en las calles y provocó un gran aumento de violencia y sobredosis – ¿qué parece haberla causado?  ¿Hay algo que se pueda hacer que la afectará? Es necesario intentar analizar la situación para entender cómo abordarla.

El otro resultado de la comprensión de cómo se acabó implicado en esta situación debería ser una estrategia para no volver a caer en lo mismo. A partir de ese aprendizaje se pueden instaurar mejores controles para las finanzas, mejor comunicación con la comunidad, una nueva estructura o método para el programa – lo que sea necesario para evitar este problema en el futuro. En algunos casos, eso puede requerir de un modo completamente nuevo de ver en las labores que se realizan, la financiación o la organización. Debido a que el propósito de la organización es el de cumplir su misión, el líder debería hacer lo necesario para asegurar que la organización pueda continuar con el cumplimiento de ese propósito, en la medida en que sea ético y que no se abuse de los principios en los cuales se fundó la organización.

La única excepción a esta última norma ocurre cuando la organización se fundó sobre principios equivocados desde un inicio. Muchas organizaciones, originalmente, ayudaban sólo a personas blancas, por ejemplo, como resultado de las condiciones escritas en el testamento o redacción de una persona o miembro fundador. En ese caso, el abuso de los principios originales de la organización puede implicar una tarea ética y moral.

Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

Este plan debería abarcar toda la organización, aun si las circunstancias de fracasos o adversidades sólo afectan parte de la misma, y debería incluir un modo de evitar que se repita la situación actual. Si fue provocada por algo que está más allá del  control del líder, se debe buscar el modo de recuperar el control del área en que se trabaja. Por ejemplo, si se trata de un problema de financiación quizás ésta se pueda diversificar (es decir, encontrar una variedad de recursos de financiación en lugar de depender de uno sólo o de una pequeña cantidad), de modo tal que una reducción de uno de los recursos no afecte gravemente.

Incluir a toda la organización en la planificación de la estrategia.

Si se trata de un grupo pequeño, se puede planificar juntos todo el curso de la organización. Si es un grupo grande, con muchos empleados y voluntarios o con varios departamentos, se puede redactar con los representantes de las diferentes áreas de la organización un plan global, o bien el personal y/o voluntarios de cada departamento o sitio pueden redactar planes para sus propias áreas. Después, los representantes se pueden reunir con regularidad para combinar sus planes y formar un plan global para la organización en su totalidad.

Incluir a todo el personal y/o voluntarios aporta muchas mentes al proceso de planificación, lo cual, regularmente, otorga mejores ideas y mayor información. Si los miembros del personal y los voluntarios colaboran en la planificación del futuro de la organización, se sentirán dueños del plan y de la organización, y trabajarán arduamente hasta lograr el éxito. Además,  las personas se sienten mucho menos vulnerables cuando pueden ser parte de la solución de un problema. Es mucho más factible que el trabajo de la organización se continúe, y más aún, incremente su calidad si el personal y los voluntarios son parte de la solución del problema que los afecta.  En muchos casos, es lógico también reclutar para la planificación a participantes del programa, porque no sólo pueden brindarle una valiosa perspectiva a la tarea sino también puede beneficiarlos haciéndolos sentir que tienen control de la situación.

Incluir  a miembros del personal y voluntarios en situaciones difíciles también brinda la oportunidad de estimularlos a asumir responsabilidades y a desarrollar habilidades de liderazgo. Desarrollar un nuevo liderazgo dentro de la organización (o la comunidad) es parte del trabajo de un buen líder, y las situaciones adversas ofrecen una buena oportunidad para hacerlo.

Solicitar ayuda fuera de la organización si es necesario… y, en ocasiones, aun si no lo es.

Si dentro de la organización no se encuentra la especialización o el conocimiento para dirigir la situación, hay otros afuera que pueden colaborar. Otros líderes de asociaciones sin fines de lucro que han atravesado situaciones similares, patrocinadores, académicos, empresarios – todos pueden tener ideas y estrategias que ofrecer, dependiendo de la situación que se intenta resolver. La ventaja de traer colaboración externa es que además de otorgarle a la organización lo que le falta, se puede obtener una mayor comprensión del  trabajo que realiza y sus necesidades, y de este modo un mayor apoyo comunitario.

Enfatizar el avance de la organización.

El líder debe establecer una meta para reemplazar la que no se pudo cumplir o para que la organización avance. Debería ser un objetivo factible, de modo tal que la organización pueda lograrlo, pero no tan sencillo que el alcanzarlo no se convierte en un logro en sí.

Cualquier organización, ya sea una que está luchando por mantenerse o una muy exitosa, debe seguir desarrollándose y esforzándose para mejorar y ser efectiva. La organización pudo haber tenido retrocesos, o haber estado atascada por circunstancias adversas, pero su fuerza siempre debe empujarla hacia adelante, en lugar de sólo mantenerla de pie y ganar el terreno perdido. Todos en la organización deben concentrarse en el futuro y en progresar, así como también en intentar solucionar problemas actuales. Eso hará que todos se enfoquen en el verdadero objetivo de la organización – cumplir su misión – y colocarla en una posición mejor para sobrellevar los problemas presentes y prevenir los futuros.

Acentuar lo positivo. 

El líder debe ser optimista y potenciar lo bueno, no lo malo. No puede ignorar el problema o la situación difícil pero sí puede enfatizar que eso no es lo único que está aconteciendo.  Por ejemplo, si la organización tiene problemas fiscales, pero los participantes reciben buenos servicios, se debe elogiar a los miembros del personal por el buen trabajo que están realizando, y animarlos a continuar con la calidad de su trabajo.  Es más sencillo hacer frente y abordar los fracasos y las adversidades si toda la organización está convencida del valor de lo que realiza y recibe un refuerzo positivo por ello. Enfatizar lo positivo reforzará la moral del personal y/o voluntarios, y mantendrá a la organización en la dirección correcta.

Un paso adicional relacionado que podemos incluir aquí para el líder es el de nutrirse a partir del esfuerzo de los individuos y de la organización, en lugar de gastar toda la energía intentando corregir defectos. Esto mejorará los ánimos y fortalecerá lo que ya se ha hecho correctamente. Puede ocurrir que lo que se intenta realizar es incorrecto. También se puede descubrir que al intentar lidiar con una situación difícil, a Ud. como líder, se le ha dado un don que tiene la posibilidad de cambiar el enfoque de la organización para bien.

Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

En el ejemplo anterior de adversidad, el director ejecutivo – quien no ganaba mucho más que el resto del personal – redujo los salarios para mantener solvente a la organización. A los comandantes militares de alto rango en el campo, a menudo, les incomoda tener que vivir bajo las mismas condiciones que sus tropas, sin embargo lo hacen para enfatizar que todos están juntos  en la misma labor y que no le pedirían a nadie resistir dificultades sin resistirlas ellos mismos. Este tipo de acción y actitud fortalece su credibilidad como líderes e incrementa la dedicación con la que los miembros del personal y los voluntarios trabajarán para mejorar la situación.

Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

Nadie podrá superar fracasos y adversidades a menos que todos trabajen juntos y se respalden mutuamente. En realidad, se pueden incrementar los ánimos y la dedicación del personal, los voluntarios y la organización destacando la importancia del hecho. En cuanto más se respaldan estas palabras mediante la participación de todos en encontrar soluciones a los problemas (vea a continuación) y ayudarse entre todos, más factible es que la organización salga a flote con mayor fortaleza y capacidad que antes.

A pesar de la gravedad de la situación que se atraviese, es necesario asegurarse de tener tiempo de socializar y de divertirse juntos en algunas ocasiones. Se puede organizar semanalmente con el personal un almuerzo, salir a comer a pizza, tener una fiesta de agradecimiento o reconocimiento para los voluntarios o simplemente una reunión al final del día para charlar y tomar café. Se debe hacer lo que se pueda para crear un sentido de compromiso compartido; eso dará buenos resultados a la larga y hará que el trabajo de todos sea más placentero.

Asegurarse de que todos en la organización – incluyéndolo a Ud., el líder – reciban el apoyo emocional, o de otro tipo, necesario.

Ya sea como parte del proceso de construcción de la solidaridad arriba mencionada o  a través de otros mecanismos, el personal, los voluntarios, los participantes y los miembros del directorio deben tener la posibilidad de hablar acerca de la situación actual y de resolver los sentimientos de frustración o impotencia. Necesitan saber que su líder los respalda y que agradece lo que hacen, y  necesitan respaldarse entre todos, de modo tal que nadie sienta que está lidiando solo con una situación.

Eso lo incluye a Ud. como líder. Ud. no debe –ni debería- cargar con todo el peso de la organización. Debe encuentre un recurso de apoyo para Ud. mismo  – un consejero, un director, un consejero espiritual, un amigo cercano – el cual pueda escucharlo y comprender sus frustraciones y agotamiento, y recordarle lo que sí hace bien. Puede hacer una gran diferencia para Ud. y para la organización.

No ser tan serio.

El humor es por lo general la mejor respuesta en tiempos difíciles. Ayuda a las personas a comprender que ese problema no es el fin del mundo, sino que es sólo una situación pasajera que se puede superar y seguir adelante. También, mantiene a todos alejados de pensar demasiado en lo negativo y les permite suavizar las frustraciones a través del humor. Es una buena salida y levanta el ánimo.

Enfatizar lo que se aprendió de la situación.

Lo que se aprendió acerca de la organización como resultado de este proceso puede ser una herramienta valiosa para el futuro. Ésta no es la última vez que se enfrentará un fracaso o una adversidad.  Es necesario asegurarse de que todos en la organización entiendan las lecciones de la situación actual, y de registrarla de algún modo si es posible, para que sea accesible para la organización después que el líder y los otros involucrados ya no estén en ella.

Conservar siempre una visión global.

Se debe recordar que esta situación es probablemente pasajera y no se debe permitir que ésta opaque o descarrile la misión. La responsabilidad del líder es mantener a la organización concentrada en sus metas principales. Lo puede hacer conduciendo siempre a la organización hacia estrategias de solución de problema y acciones que sean consistentes con su visión y misión global, y confirmando constantemente que todos los pasos que se dan apuntan a esos objetivos. Si se enfrenta un fracaso violando los principios básicos de la organización, entonces, en realidad, no se ha logrado superar un obstáculo. En lugar de ello, se dejó que la adversidad moldeara la organización de manera inesperada.

No interrumpir.

Incluso después de que la situación mejore, se debe continuar trabajando para asegurar que no se caerá en la misma circunstancia de nuevo. Muchas de las pautas arriba mencionadas son tan valiosas para cuando las cosas van bien como cuando se enfrentan fracasos o adversidades. Mantenerse sereno, comunicarse, avanzar,  acentuar lo positivo, ser honesto acerca de las equivocaciones, planificar  – son todos rasgos muy deseados en un líder y en una organización. Estas características por sí solas no pueden ayudar  a superar fracasos y adversidades; pero sí, a alcanzar y mantener la excelencia en los buenos momentos.        

Para resumir

La medida real de un líder aparece cuando las cosas no están saliendo bien. La manera como él/ella maneja los fracasos y adversidades determina cuán buen líder es y cómo las personas verán su liderazgo.

El fracaso – en general, un acontecimiento único que puede ser grave, pero no continuo  – y la adversidad –una condición difícil a largo plazo – son diferentes y representan distintos retos para los líderes.  A menudo, el primero requiere de una acción rápida y decisiva; el segundo, un estilo sólido de liderazgo que mantenga en mente los objetivos a largo plazo.

En cualquier caso, los líderes deben brindar un liderazgo real proyectando calma y destreza, manteniendo a la organización y su personal y voluntarios concentrados en el futuro, comunicándose adecuadamente, brindando apoyo emocional e involucrando a las personas en la resolución de los problemas que los condujo a la situación actual. Como la mayoría de las tareas de liderazgo, la superación de los fracasos y adversidades también requiere de un esfuerzo continuo, aun después de que la dificultad inmediata haya quedado atrás, para asegurarse que una situación similar no vuelva a poner a la organización en peligro.