Sección 8. Monitorear el progreso y hacer ajustes en la campaña de mercadeo social

• ¿Por qué se debe monitorear el progreso y hacer ajustes a la campaña de mercadeo social?

• ¿Qué aspectos de la campaña se deben monitorear?

• ¿Cómo monitorear y ajustar una campaña de mercadeo social?

Desde hace varios años, el Equipo de Tratamiento y Prevención del SIDA de la Ciudad de Peterson (PCARTT, por su acrónimo en inglés) había estado distribuyendo condones y recomendando el sexo seguro y el tratamiento precoz del VIH en la comunidad homosexual de Peterson. Sin embargo ahora, el índice de nuevos contagios de VIH entre los hombres homosexuales había disminuido a cero y la práctica del sexo seguro se había convertido en algo tan normal como lavarse los dientes. Los miembros del equipo se habían dado cuenta de que sus esfuerzos sólo eran necesarios para mantener el status-quo. La labor del PCARTT en la comunidad homosexual había sido tan exitosa que ya no era necesaria una campaña a gran escala.

Sin embargo, el problema del SIDA no había desaparecido en la ciudad de Peterson. Por medio de varios canales; incluyendo datos de la salud pública, conversaciones con profesionales médicos, y sus propias experiencias en las calles, el equipo se enteró que los contagios de VIH estaban ascendiendo entre los consumidores de drogas intravenosas. Claramente era momento de que la campaña de mercadeo social del PCARTT cambiara su objetivo de la comunidad homosexual hacia este otro grupo de alto riesgo.

El equipo comprendió que esto implicaba más que enviar su mensaje a través de varios canales y alcanzar distintos barrios.  Implicaba también cambiar el estilo y contenido del mensaje y hacerlo llegar en diferentes formas. También significaba un nuevo estilo de llegada, equipos distintos – jeringas estériles además de condones - y un enfoque distinto. Pero los miembros del equipo del PCARTT sabían que debían adaptar su campaña a los cambios del mercado. Su competencia - el virus del SIDA – no iba a desaparecer luego, y ellos debían hacer ajustes para tener éxito.

Cualquier campaña de mercadeo social, si ha de mantener su efectividad, debe ajustarse a las condiciones cambiantes de acuerdo a las necesidades de su público objetivo, tendencias sociales y de la comunidad; y a sus propios recursos. Esta última sección del capítulo de la Caja de Herramientas sobre el mercadeo social discute cómo monitorear tu campaña, reconocer cuándo es necesario ajustarla, y da algunos consejos sobre cómo realizar los ajustes apropiados.

¿Por qué se debe monitorear el progreso y hacer ajustes a la campaña de mercadeo social?

Las campañas exitosas de mercadeo comercial sólo seguirán siendo exitosas mientras respondan a las distintas fuerzas del mercado. Lo mismo sucede con las campañas de mercadeo social.

Para organizaciones comunitarias y otras similares, significa que se deben considerar varias áreas:

• Demografía. Los barrios, por ejemplo, pueden cambiar a causa del aburguesamiento, inmigración, o el desarrollo. Debes ajustar la distribución de tu mensaje y/o servicio para conseguir llegar a tu población objetivo.
• Preferencias del consumidor.  Un tema que es crucial un día puede ser insignificante al siguiente. Si se está pidiendo colaboración o si se está intentando convencer a las personas de que cambien su comportamiento de alguna forma, debes asegurarte de que tu tema no desaparezca.
• Tendencias y condiciones sociales. Puesto que las tendencias y las circunstancias cambian, debes cambiar junto con ellas o de lo contrario te encontrarás ofreciendo servicios; o sugiriendo cambios de comportamiento que son innecesarios. El ejemplo introductorio acerca del problema del VIH en una comunidad es una buena ilustración de esto.
• Memoria social. Aquello que era sumamente importante y apremiante para una generación puede ser frívolo e incluso desconocido para las personas diez o más años menores. La conmoción y tristeza de la comunidad homosexual, producto de la cantidad de muertes de sus amigos y seres queridos en los años 80’s por ejemplo, es historia pasada para los jóvenes homosexuales del siglo 21. Con la existencia de las nuevas drogas que mantienen la enfermedad al margen, muchos se arriesgan a practicar sexo sin protección porque no tienen la memoria personal de la devastación que causó el virus del SIDA hace tan poco tiempo. (Quizás el PCARTT necesita mantener su nivel de mercadeo social en la comunidad homosexual después de todo).
• Canales de comunicación. En los últimos años, la cantidad de televidentes de televisión por cable ha superado a aquellos de las estaciones más grandes. Más recientemente, la gente joven utiliza Internet para encontrar información, alojamiento, trabajos, etc.  Los adolescentes cambian sus preferencias sobre estaciones de radio tan a menudo como se cambian de ropa. Si los operadores de mercadeo social no se ajustan a estos nuevos canales, no llegarán a su público objetivo.

Cuando hablamos de monitorear el progreso de una campaña de mercadeo social, eso significa no sólo fijarse en cuán bueno es el mensaje y cómo está llegando al público al que va dirigido, sino también en qué tan bien está haciendo su trabajo la organización. Si se está prestando servicios, abogando por un tema o por cambios determinados, reclutando voluntarios, o recaudando fondos, parte de tu campaña es hacer ajustes en tu labor con el objeto de reflejar las realidades de las necesidades y preferencias de las personas. Quizás sea necesario cambiar tu mensaje o cambiar la forma de entregarlo para llamar la atención de tu público objetivo. Pero quizás también sea necesario cambiar lo que haces o cómo lo haces para responder adecuadamente a sus necesidades y fomentar el cambio de comportamiento que se intenta conseguir.

¿Qué aspectos de la campaña se deben monitorear?

Existen tres aspectos esenciales en cualquier campaña de mercadeo social que deben ser monitoreados y ajustados.

Efectividad.  ¿Qué tan bien está cumpliendo sus objetivos la campaña?  Como se explicó anteriormente, esta pregunta aborda dos áreas distintas:

• ¿Es efectivo el mensaje de mercadeo social, es decir, se está llegando a quienes corresponde y logrando el efecto deseado?
• ¿Es efectivo el trabajo de la organización, es decir, está efectivamente causando y/o abogando por el cambio por el cual está trabajando?

En algunos casos, donde el mensaje es la labor de la organización (una iniciativa cuyo único propósito es desarrollar y distribuir mensajes anti tabaco por ejemplo), estas áreas pueden ser las mismas.  Con más frecuencia, si la organización está proporcionando un servicio, dedicándose a una abogacía, o intentando conseguir un objetivo específico para propiciar su labor (por ejemplo, convencer a las personas para que donen), las dos áreas necesitan ser dimensionadas y consideradas de distintas maneras.

En cualquier caso, el monitoreo de la efectividad abarca volver a enfocar y reevaluar:

• Tus objetivos en sí.
• Qué tan bien se han logrado esos objetivos.
• Cómo otras personas visualizan tu organización o iniciativa.

Eficiencia. ¿Qué tan bien se están utilizando tus recursos de mercadeo?,  ¿Tus esfuerzos están enfocados en la dirección que te permitirá generar un mayor retorno para los recursos que posees?

Estrategia. ¿Qué tan bien tus sistemas y estrategias actuales abordan las realidades del mercado? ¿Son apropiados tus objetivos para la situación actual? ¿Se está siendo previsor para comprender lo que podría suceder en el futuro, y creando nuevas estrategias, objetivos y sistemas para abordar los cambios que se ven venir?

¿Cómo monitorear y ajustar tu campaña?

Existen dos tipos de monitoreos y ajustes que se pueden llevar a cabo en una campaña de mercadeo social.  El primero es en la campaña en sí; el segundo está en la realidad de la labor de tu organización.  Se puede cambiar tu mensaje, o los objetivos de tu campaña. También se pueden hacer ajustes en el mundo real para convencer y apoyar a la gente para lograr el cambio que se persigue (ofreciendo cuidados infantiles, trasladando tu operación más cerca de tus destinatarios, tratando a la gente con respeto, etc.).

Para organizaciones sin fines de lucro, esos ajustes del mundo real también abarcan dos aspectos: Primero ¿estás haciendo bien tu labor?;  y segundo, ¿se tiene suficiente dinero y recursos para sustentar la labor?  Se deben examinar estos dos factores a medida que se hacen cambios. Idealmente, debieran ser lo mismo. En la realidad, el nivel de conexión a menudo depende de que tanto su organización como los financiadores definan lo que es “buen trabajo” de la misma manera.  Mientras más se haga para demostrar que se está respondiendo a las necesidades del mercado y las del público objetivo, en mejor posición te encontrarás para conseguir el dinero que se necesita para sustentar tu labor.

Entonces… ¿cómo se deben analizar realmente estas áreas y decidir si se debe cambiar y cómo cambiar lo que se está haciendo? Dependiendo del presupuesto, se pueden utilizar algunas de las mismas herramientas formales que utilizan los operadores de mercadeo, o algunas menos formales, pero aún medidas razonablemente acertadas que proporcionan información similar.

Monitorear y ajustar la efectividad

Como mencionamos anteriormente, se debe monitorear tanto los resultados de la campaña y tu trabajo, como las actitudes frente a la campaña y tu organización.  Hay varias formas de hacer esto.

Monitorear y ajustar los resultados.

Las tres formas más comunes de monitorear una campaña de mercadeo son: en términos de mercadeo, análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, y análisis de la relación gastos/ventas. Todos estos dependen de números concretos – la cantidad de personas que se atiendan, la cantidad de dinero que se recaude, el logro estadístico de un objetivo en especial.

Aparentemente es difícil para los operadores de mercadeo – aún cuando se trate de mercadeo social – pensar en otros términos que no sean comerciales. Mientras en algunos casos, las ventas son parecidas a lo que estamos tratando en este capítulo - mercadear un artículo conectado a tu trabajo, intentar conseguir contribuciones para tu organización o iniciativa, intentar vender un servicio a otros pagadores – en la mayoría de los casos nos referimos a algo ligeramente distinto.

El equivalente de las ventas para la mayoría de las organizaciones comunitarias y de salud es la cantidad de personas que pueden captar sus servicios, la cantidad de personas que pueden convencer para que adopten prácticas de salud y sociales deseadas, la cantidad de apoyo comunitario que pueden conseguir, o la cantidad de influencia que pueden ejercer sobre la política a través de sus esfuerzos de abogacía.  Continuaremos utilizando el término “ventas" en esta sección pero lo que generalmente queremos decir es uno de esos equivalentes de las organizaciones comunitarias y de salud.

• Análisis de ventas. El análisis de ventas es simplemente un análisis de cómo se están cumpliendo tus objetivos, si están atrayendo una cierta cantidad de participantes a los servicios o programas, convenciendo contribuyentes a aportar una cantidad determinada a tu organización, convenciendo a un porcentaje determinado de destinatarios de realizar un cambio de comportamiento específico, o cualquier otro objetivo.

Generalmente los números son fáciles de determinar, y son medidos en comparación a objetivos preestablecidos o a rendimientos del pasado. Puede ser difícil determinar lo que quieren decir. Por ejemplo, atraer una gran cantidad de participantes no quiere decir necesariamente que se ofrece un servicio de calidad, (será necesario averigüar cuánto tiempo se quedan o qué tan bien cumplen sus objetivos para poder determinarlo).  Se puede comparar la cantidad que se ha recaudado, o el número de personas que han dejado de fumar con tus objetivos, pero no con lo que es posible, o con lo que sucedería si se utilizara otro método de mercadeo.

• Análisis de participación del mercado. Este tipo de análisis dice cómo te está yendo en comparación con tu competencia. En el trabajo comunitario y de salud, la competencia puede tomar varias formas:
  • Otra organización que tiene tu mismo propósito y pretende atraer tu mismo público objetivo.
  • Otro tema que compite con el tuyo por el apoyo financiero y político de la comunidad.
  • La influencia/demanda del comportamiento que se espera cambiar. (Los dietistas luchan constantemente contra el impulso de comer; las personas que están dejando de fumar luchan contra las ganas de fumar; es más fácil quedarse sentado a leer o ver televisión que levantarse y correr las tres millas; etc.).
  • Otras cosas que puede estar haciendo la gente. (El voluntariado debe competir por un lugar en el horario; con el tiempo que se pasa con la familia, tiempo de lectura, deportes, trabajos en la casa y otras actividades no relacionadas con trabajo. La vida está llena de alternativas, de las cuales la tuya es sólo una).
  • Más comparaciones generales con otras organizaciones e iniciativas similares. Si las estadísticas demuestran que el retorno promedio de una solicitud de recaudación de fondos de una organización sin fines de lucro es de 15% y el tuyo es sólo de 5%, probablemente vale la pena analizarlo. Si una campaña de salud cardiaca en una comunidad cercana dio como resultado la baja del colesterol en un promedio de 20 puntos en la población objetivo, y una campaña similar tuya consiguió un resultado aún mejor, entonces probablemente se está haciendo un buen trabajo (asumiendo que los resultados de ambas comunidades representen un descenso significativo).

Medir la participación de mercado da un poco más de información que el análisis de ventas porque utiliza a la competencia como grupo de control (es decir, un grupo que no está expuesto a tu campaña). Si te está yendo mejor que a tu competencia – si por ejemplo, desde que se comenzó la campaña ha aumentado el número de personas que están consumiendo una dieta sana para el corazón en tu área, pero no está sucediendo lo mismo en otros lugares - se tiene evidencia de que lo que se está haciendo está funcionando.

• Análisis de relación gastos/ventas. La pregunta que se debe hacer aquí es “¿Qué tipo de retorno obtuviste por tu inversión en mercadeo”? Si te costó casi un dólar generar lo equivalente a un dólar en donaciones, es posible que no se esté usando eficientemente tu inversión en mercadeo. (El dólar en este caso incluye lo que sea necesario para llevar a cabo una campaña de mercadeo social – tiempo del personal, envíos postales, gastos de publicidad, desarrollo de sitios web, etc.). Si este es el caso, se debe cambiar la forma en que se utilizan los recursos. (Se encontrará más sobre este tema más adelante bajo “Eficiencia”).

Si según a estas mediciones, tu efectividad no es la adecuada, probablemente se tendrá que abordar uno o más de los siguientes puntos si se quiere cambiar la situación.

• El mensaje. Tu investigación de mercadeo – formal o informal - puede decir si las personas comprenden y le están prestando atención a tu mensaje. Si no lo están haciendo, se debe encontrar nuevas formas de entregarlo y/o reestructurarlo para que lo reciban o lo escuchen. . Las posibilidades de cambio incluyen el tono, los canales que se utilizan para alcanzar tu público objetivo, el lenguaje del mensaje, su contenido, y el medio en el que se presenta.
• Los servicios. Si se ofrecen servicios, ¿qué tan efectivos son?  Si eres una nueva organización, o estás ofreciendo nuevos servicios, te puede tomar hasta dos años ser aceptada. Sin embargo, si ya llevas un tiempo, y no estás atrayendo participantes probablemente se necesita examinar lo que se está haciendo y cómo. ¿Estás satisfaciendo las necesidades de las personas? ¿Los participantes están cumpliendo sus objetivos?, ¿Qué dice la gente de la razón de por qué nadie se inscribe? El responder a estas preguntas de manera honesta será de ayuda para comenzar a hacer los cambios que se necesitan hacer. Quizás será necesario reconsiderar tus métodos, tus objetivos para el servicio, o incluso la naturaleza del servicio que se ofrece (si las necesidades de los destinatarios han cambiado).
• Otros temas relacionados con el servicio. ¿Cómo son tratados los empleados, participantes, contribuyentes y voluntarios en tu organización? ¿son tratados como socios, iguales, como aportes valiosos? ¿o como subordinados, ignorantes e incompetentes? ¿cómo es tu local?;  ¿es cómodo y agradable o frío y poco acogedor?; ¿cómo es el nivel de ruido, el servicio sanitario, aparcamiento, limpieza y accesibilidad? Todos estos factores pueden servir para atraer o ahuyentar a la gente y deben ser ajustados para que hagan lo primero.
• La reputación. Discutiremos esto más adelante en “Actitudes”, pero es necesario mencionarlo en este momento. Si se tiene una mala reputación en tu comunidad, debido a un error de percepción, la calidad de tu trabajo, o la manera como tu organización trata a las personas, obviamente afectará tu habilidad para atraer participantes y apoyo, o para convencer a la gente para que actúe de la manera que se espera que lo hagan. Es importante modificar sea lo que sea que pueda llevar a la gente a pensar mal de tu organización.

Monitorear y ajustar las actitudes.

El otro indicador de cómo le está yendo a tu campaña es saber cómo ésta y tu organización, son vistas por tu población objetivo y otros públicos relevantes a tu trabajo.

Como en la mayoría de las referencias de recopilación de información sobre mercadeo social de este capítulo, será necesario que se haga un estudio de mercado para descubrir lo que piensa la gente.

Se pueden analizar actitudes examinándolas en términos muy sencillos (por ejemplo, preguntándole a la gente “¿Cómo se siente con respecto a nuestra organización en la escala del 1 - 5?, lo cual entrega datos útiles. También se pueden analizar los niveles de satisfacción de las personas con respecto a tu campaña y organización lo cual entregará más y más información útil para trabajar. Existen varios tipos de indicadores de satisfacción, que van desde lo sencillo a lo medianamente complejo, y que producen diferentes cantidades y tipos de información.

La pregunta que se debe hacer aquí es "la satisfacción de quién importa". Cualquier organización tiene múltiples “públicos” cuyas buenas voluntades son importantes - participantes o beneficiarios, el resto de los destinatarios, contribuyentes, patrocinadores, políticos, la comunidad entera - y en cierta medida debe satisfacerlos a todos. Es prácticamente imposible optimizar la satisfacción de todos, y optimizar la satisfacción puede no ser el objetivo en ningún caso. Generalmente, la mejor estrategia es conseguir un equilibrio entre las necesidades de las múltiples comunidades de usuarios. Esto significa estabilizar los costos hacia la organización (en dinero, buena voluntad, apoyo comunitario, etc.) generando un nivel de satisfacción relativamente alto o lo suficientemente alto entre todas las partes implicadas.

• Escala de satisfacción simple/ insatisfacción. Este es el indicador de satisfacción más básico y menos revelador. Implica pedirle a la gente que defina su satisfacción con la organización en una escala numerada (generalmente del 1 al 5), yendo de “muy insatisfecho” a “muy satisfecho”. Esto dirá si las personas favorecen a tu organización, pero no proporcionará información acerca de lo que se necesita cambiar para incidir en estas opiniones.
• Indicador derivado de insatisfacción.Este indicador entregará un poco más de información. Le pide a la gente que evalúe varios aspectos de la organización (o simplemente, la organización en general) en una escala numerada; y también evaluar dónde piensan que debe situarse en esa escala. La diferencia entre estas dos clasificaciones dará una buena idea de los problemas que tiene la gente con tu actividad.

De este modo, un aspecto en particular de la organización, como el atractivo físico de su espacio por ejemplo, no se encuentra dentro de las primeras categorías, pero puede que la gente piense que no debiera estar dentro de los primeros tampoco. En ese caso, no existe ningún problema, y no es necesario que la organización corra a contratar un decorador de interiores. Sin embargo, si la mayoría de las personas evalúan otro aspecto – la calidad del personal médico por ejemplo - muy mal, pero piensan que debiera ser muy bueno; o tienes un problema de imagen, o se debe revisar la capcidad laboral del personal.

• Importancia/índices de rendimiento. Este indicador nuevamente le pide a las personas que evalúen varios aspectos de la organización dos veces: una para saber qué tan bien piensa la gente que está funcionando estos aspectos, y otra para saber qué importancia le atribuyen.  La información obtenida aquí es un poco más específica, y te proporciona más información con la que se puede trabajar.

Los resultados de estos indicadores se grafican generalmente en cuatro cuadrantes:

Desempeño Alto

Desempeño alto         2    1             Importancia alta

Importancia baja             3     4       Desempeño bajo  

Si el aspecto de la organización - tomemos nuevamente la capacidad laboral del personal médico de la clínica - acaba en el cuadrante 1, todo está bien: la gente piensa que contar con un personal médico excelente es importante, piensan que el personal médico es excelente, y sólo se debe asegurar de mantener el nivel de calidad.

Si acaba en el cuadrante 2 – la gente aún piensa que tu personal médico es excelente, pero no le dan mayor importancia a la calidad del personal – aún estás bien. Lo que se debe pensar es si quizás se está invirtiendo muchos de tus recursos en esa área de la organización, ya que las personas no le atribuyen mayor importancia de todas formas.

Si los resultados colocan la calidad del personal en el cuadrante 3 - entonces el personal no es muy bueno, pero no importa - no debes preocuparte demasiado (excepto por el riesgo de una demanda por negligencia). Aunque el desempeño sea bajo, el hecho de que la gente no le dé importancia significa que no necesitas hacer ningún ajuste, al menos inmediatamente. Se puede querer mejorar la calidad del personal por muchas razones, pero la calidad actual del personal no te mantendrá lejos de tu población objetivo.

Sin embargo, si la calidad del personal acaba en el cuadrante 4, se tiene un serio problema. La gente piensa que la capacidad del personal médico es muy importante y no confían en el personal ni para remover una astilla. Éste es el área donde se debe hacer ajustes importantes, tanto en tu campaña como en tu organización. De hecho, si tu personal es muy bueno, y la gente no se da cuenta de ello, entonces se debe hacer llegar ese mensaje rápidamente. Si, como es más probable, algunos de los integrantes de tu personal no tienen el nivel profesional necesario, se debe pensar en mejorar sus habilidades o reemplazarlos, y difundir el hecho de que se está haciendo algo al respecto.

En otras palabras, si se utiliza un indicador de importancia/desempeño, se debe hacer un esfuerzo por cambiar cualquier cosa que caiga en el cuadrante 4, donde la importancia sea alta y el desempeño sea visto como bajo. Se pueden tener otras razones para mejorar o cambiar algunas áreas de la organización que caen en los otros cuadrantes pero no necesitan un cambio inmediato para responder a la satisfacción del cliente.

• Grupos de consumidores. Otra forma de averiguar lo que la gente piensa acerca de tu organización es preguntándoles personalmente. Un grupo de consumidores – es un grupo compuesto por miembros de la(s) población(es) objetivo de tu organización y/o sus diferentes públicos – se reúne para obtener opiniones sobre las actividades de tu organización. Este grupo es muy parecido a los grupos de enfoque, salvo que se reúnen de un modo regular o semi regular en vez de sólo una vez. Si se quieren opiniones honestas, se debe incluir a personas que critican o por lo menos que no sean completamente leales a tu organización, e ir alternando los integrantes del grupo de vez en cuando.

Una vez que se haya descubierto aquello que la gente considera negativo de tu organización, depende de usted solucionarlo, comenzando por lo que es considerado más importante.

Si una actitud negativa acerca de algún aspecto de tu organización o campaña es el resultado de un error de percepción, intente corregirlo a través de información pública, artículos en medios de comunicación, apoyo de los miembros de la población objetivo o de individuos influyentes - lo que sea que se tenga que hacer para aclarar que la gente ha estado equivocada en sus creencias acerca de tu organización.

Si la percepción negativa es correcta – el personal de tu organización es condescendiente con los participantes, tu campaña anti-tabaco es demasiado fuerte y se aprovecha de los temores de la gente, tu solicitud de colaboración trata de hacer sentir culpable a la gente – entonces se debe aceptar el problema y cambiar lo que sea que lo está causando. Eso puede significar reentrenar o despedir miembros del personal, o cambiar completamente el tono de tu campaña.

Monitorear y ajustar la eficiencia

Monitorear la eficiencia significa analizar qué tan bien se están utilizando los recursos de mercadeo y si es que se está obteniendo un retorno apropiado. En mercadeo comercial, esto es conocido como rentabilidad.

En trabajo comunitario y de salud, generalmente tu rentabilidad no se mide en dólares sino en el número de personas a las que se puede llegar y atender, la cantidad de personas que cambian su comportamiento en un modo personal o socialmente deseado, la cantidad de decisiones políticas sobre las que se repercute, etc. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro también necesitan dinero real para sobrevivir; los dólares no son completamente irrelevantes. Si tu proyecto de mercadeo social es una campaña de recaudación de fondos, entonces tu retorno sí se medirá en dólares (o pesos, o Euros o rupias).

Algunas veces, tanto el financiamiento como otros tipos de rentabilidad están en riesgo. Por ejemplo, muchos trabajos - programas de entrenamiento - están basados en los resultados finales: la organización de capacitación laboral recibe cierta cantidad de dinero por cada persona que recluta, pagos posteriores cuando el aprendiz completa su capacitación y un pago final cuando el aprendiz obtiene un puesto de trabajo en un nivel específico de salario, o en uno mejor. Por lo tanto, al hacer un buen trabajo reclutando, capacitando y en la colocación de los aprendices, a la organización de capacitación también le va bien económicamente.

Una situación como la recién descrita puede lograr la rentabilidad financiera a expensas de la rentabilidad de la comunidad. Los pagos basados en los resultados finales instan a las organizaciones a reclutar sólo a aquellos que tienen mayores posibilidades de completar el proceso – gente que ya tiene alguna habilidad y experiencia laboral - en vez de a aquellos con nivel más bajos de habilidad y experiencia...los que más necesitan el servicio. Ciertamente la organización es mucho más eficiente si elige “lo mejor”. Por ejemplo, si recluta sólo a aquellos que tienen los mejores niveles dentro del grupo potencial de aprendices – pero ¿está realmente cumpliendo su misión? En este caso, se presenta una situación en la que tendría que escoger entre eficiencia y eficacia.

Tal como discutimos en otra sección de la Caja de Herramientas, raramente es beneficioso que una organización ignore su misión en pro de otras consideraciones, particularmente si éstas son de índole financieras. Casi siempre existen alternativas, incluyendo la negociación de acuerdos con los financiadores al trabajar con poblaciones de alto riesgo, y la creación de programas de pre-capacitación para participantes de alto riesgo con el objeto de incrementar sus oportunidades de éxito. Se puede lograr la eficiencia de muchas formas. Si se ignora la misión, se arriesga a que la organización se vuelva menos efectiva al mismo tiempo que se hace más eficiente.

Al examinar la eficiencia de tu organización, se debe poner atención a cuatro áreas:

Territorio. ¿Se está trabajando en el área correcta? Si sólo se está abordando la violencia juvenil en barrios adinerados por ejemplo, probablemente se está invirtiendo muchos de tus recursos en el lugar equivocado. ¿El barrio o el área que se tiene como objetivo ha cambiado debido a la inmigración, el aburguesamiento o por factores sociales, por lo que ya no es la residencia de tu población objetivo? Será necesario que se cambie el enfoque o incluso la actividad completa hacia otra localidad. Se debiera estar concentrando los recursos de mercadeo en las áreas donde tendrán más efecto, especialmente si éstos son escasos.

Segmento de Mercado. ¿Te estás concentrando en los segmentos correctos de tu población objetivo? Quizás no se está intentando llegar a aquellos que están más proclives al cambio. O quizás las personas cuyos comportamientos se desean cambiar están siendo influenciadas, no por tus mensajes sino por opiniones de otras personas en particular - sus doctores, sus farmacéuticos, sus padres, etc. Si ese es el caso, entonces será mucho más eficiente llegar a esos otros, en vez de intentar convencer a los mismos miembros de la población objetivo.

Canales de Distribución. ¿Se están enviando el mensaje a través de los canales a los que tu audiencia presta atención? Como mencionamos anteriormente, si no estás utilizando los mismos canales que usan las personas a las que quieres llegar, es lo mismo que gritar tu mensaje a los vientos. Se debe estar en los medios de comunicación y en las zonas geográficas correctas y se debe utilizar el lenguaje, imágenes y formas de comunicación apropiadas (texto, audiovisual, contacto personal, etc.) si se va a llegar a la mayor cantidad posible de personas dentro de tu objetivo.

Competencia. Se debe tener claro cuál es la competencia real y cómo contrarrestarla. Si se gastan los recursos intentando neutralizar un competidor equivocado, el público objetivo te ignorará.

Antes de las reformas al sistema de bienestar público, los programas de capacitación ocupacional y laboral a menudo intentaban venderse a sí mismos elogiando los beneficios de la auto-suficiencia y la satisfacción de llevar un cheque de sueldo a la casa. Prácticamente todos los beneficiarios de asistencia social a los que los programas apuntaban ya estaban concientes de esos beneficios, y de hecho estaban ansiosos de trabajar. Sabían, sin embargo, - o se enteraban rápidamente si iban a trabajar – que si tomaban un trabajo típico de bajo salario, perderían todos sus beneficios de salud. Tan pronto como ellos o uno de sus hijos necesitaban un tratamiento médico más complicado que una aspirina, o bien debían volver a la asistencia social o permenecer sin tratamiento. Los programas de capacitación ocupacional se habrían desbordado de postulantes si hubiesen descubierto y promocionado una forma para que los aprendices mantuvieran su seguro médico una vez que sean empleados. La competencia aquí no es el desempleo sino el seguro médico.

Interrogar al público objetivo para averiguar cuál es la raíz de su comportamiento indeseable – seguir fumando, no colaborar con tu organización, no vacunar a sus niños –ayudará a comprender qué exactamente se necesita ajustar en tu campaña u organización para responder a la competencia.

Monitorear y ajustar la estrategia

Como cualquier organización comercial, las organizaciones sin fines de lucro deben monitorear y ajustar sus estrategias a mediano y largo plazo con regularidad, para asegurarse de que están yendo en la dirección correcta. Realmente hablamos de dos tipos de estrategias: Estrategia organizacional y estrategia de mercadeo. Las dos son inseparables: una buena estrategia de mercadeo debe reflejar la estrategia organizacional y aún la mejor estrategia de mercadeo en el mundo no servirá si la estrategia organizacional está mal concebida o no existe.

La estrategia organizacional está relacionada con la misión de la organización. ¿Cómo se va a cumplir tu misión y alcanzar tus objetivos? Si se ha pasado por un proceso de planificación estratégica recientemente, se debiera contar con un esquema general de la estrategia actual y a largo plazo. Si se ha seguido el camino más fácil para encontrarte donde estás, definitivamente es el momento de desarrollar una estrategia organizacional que tome en cuenta donde te encuentras en este momento, hacia dónde quieres ir, y cómo planeas llegar allá.

La estrategia de mercadeo es la estrategia de tu campaña de mercadeo social. ¿Cómo se puede influenciar de la mejor manera en el cambio de comportamiento que se tiene como objetivo? Si tu campaña incluye publicidad, ofrecer apoyo, solicitar directamente donaciones, o todas las anteriores y más, se necesita una estrategia para mantenerla avanzando hacia la dirección correcta.

Monitorear una estrategia significa poner atención a:

• Condiciones actuales. ¿Qué está sucediendo en el mundo, en tu campo de actividad, en tu comunidad objetivo, etc. ante lo cual debes reaccionar?, ¿Tu estrategia actual toma en cuenta estas cosas? Si no, se debe ajustar la estrategia para incorporar los mejores métodos disponibles; las últimas estadísticas, las necesidades actuales, ubicación y las preferencias de la población objetivo; y los nuevos progresos en tu campo.
• Tendencias de larga distancia. Las empresas que se computarizaron temprano y actualizaron continuamente sus equipos tuvieron una gran ventaja cuando la revolución de la computación golpeó con fuerza. De la misma manera, se puede analizar las tendencias en el mundo en general, en tu campo de acción, y en la comunidad objetivo, para tomar decisiones estratégicas acerca de hacia dónde dirigirse en el futuro. ¿Hacia dónde se dirige tu causa los próximos dos, cinco o diez años? ¿Se estará aún haciendo lo mismo, o tu causa se encontrará en la próxima etapa de desarrollo? Se necesita mirar hacia el futuro y comenzar a prepararse hoy para las nuevas direcciones dentro de tu organización o de tu campaña de mercadeo social. Y se debe seguir monitoreando lo que se está haciendo de modo que siempre te encuentres sobre la cresta de la ola, en vez de estar luchando par alcanzarla.

Piensa sobre el hecho de que las encuestas revelan que una gran mayoría de norteamericanos están concientes de la importancia de la limpieza del agua y el aire y tienen interés por protegerlos. A mediados del siglo veinte, ese aún no era el caso, y los especialistas de mercadeo social del medio ambiente se concentraron en crear conciencia sobre la mala calidad del aire y del agua. Una vez que se cumplió ese objetivo, se dirigieron a otros temas – ahorro de energía y la lluvia ácida, por ejemplo – que eran algo más específicos. Puesto que el público en general se ha vuelto más consciente del medio ambiente, los especialistas en mercadeo social han cambiado sus mensajes y métodos para reflejar el conocimiento y las actitudes del público.

El ajuste de una estrategia depende de un análisis preciso y una mente despejada de las tendencias y los temas. Si los tiempos han cambiado y tu campaña actual no reconoce eso, entonces se está funcionando con una desventaja. Se debes reconocer el cambio y cómo se puede cambiar de dirección para responderle.

Algunos programas de alfabetización de adultos y de capacitación laboral, identificaron a comienzos de los 90's que los computadores cumplirían un rol cada vez más importante en los trabajos, como fuentes de información. Comenzaron a crear estrategias acerca de cómo financiar computadores y laboratorios de computación y a desarrollar un plan de estudios de computación. Sus participantes lograron obtener habilidades y certeza en algo que aún era un área nueva en esos tiempos, y como resultado de esto, pudieron competir exitosamente después de los programas en el mundo académico y laboral. De la misma manera, los programas se encontraron a la vanguardia. Ya tenían los equipos y la pericia profesional para sacar partido del financiamiento y otras oportunidades, mientras la mayoría de las otras organizaciones intentaban ponerse al día.

Una forma sensitiva de examinar y ajustar tu estrategia es realizar una auditoria de mercadeo. Este es un análisis sistemático del contexto de tu causa y tu organización, de tu organización en sí, y su respuesta a su entorno.

Algunas de las preguntas que una auditoria de mercadeo minuciosa debiera plantear son:

• ¿Cuáles son los temas y tendencias actuales y futuras (demográficas, económicas, tecnológicas, ecológicas, políticas) en el entorno general que podrían afectar a tu organización ahora o más adelante?
• ¿Cuáles son los temas y tendencias actuales y futuras (mercados, clientes, competencia, distribución, proveedores, empresas de mercadeo, públicos) en el campo de actividad que podrían afectar a tu organización ahora o más adelante?
• ¿Cuáles son los objetivos y estrategias organizacionales y de mercadeo actuales, y si abordan efectivamente la realidad actual y futura?
• ¿Cuáles son los sistemas de mercadeo actuales y cómo están funcionando?
• ¿Son satisfactorias la rentabilidad y los costos-efectividad?
• ¿Cómo se están manejando las cuatro P's? ¿Producto, Precio, Plaza (lugar) y Promoción?

Para ver un esquema general de una auditoria de mercadeo formal, ver Herramienta # 1, Muestra de una Auditoria de Mercadeo. Aunque este esquema general es extremadamente detallado, y requiere de un auditor externo para hacer un análisis exhaustivo de tu organización y las prácticas de mercadeo, también puede servir como fuente de ideas para una auditoria menos formal y exhaustiva. Si tu organización es pequeña y sus recursos son limitados, de todas formas se puede analizar lo que se está haciendo. Quizás se pueda obtener ayuda de una organización como el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados, (SCORE por su acrónimo en inglés) o del departamento de mercadeo de una universidad. O quizás se pueda formar una comisión o grupo interno - quizás el mismo grupo que creó tu plan estratégico, si se tiene uno - para monitorear tu estrategia y realizar una auditoria limitada de mercadeo. En todo caso, no es necesario que se aborde cada tema de la muestra de auditoria con el objeto de emitir opiniones acerca de lo que se está haciendo y ajustarlo a la realidad actual o futura.

Para resumir

Una parte crucial de cualquier estrategia de mercadeo es el seguimiento: monitorear y ajustar tu campaña y su funcionamiento actual para asegurarse de que continúen respondiendo a las necesidades y circunstancias de la población objetivo y la causa con la cual se está tratando.  Eso significa prestarle atención a la efectividad, eficiencia y estrategia de tu campaña y la de tu organización regularmente, y cambiar todo lo que sea necesario para mantener el éxito tanto de la campaña como de tu organización.

El monitoreo y la efectividad involucran analizar qué tan bien se están logrando tanto tus objetivos de mercadeo como los generales (análisis de ventas); cómo se está en relación a tu competencia (participación de mercado); qué tan efectivamente se están utilizando los recursos, y si se está sacando el máximo provecho de ellos; y la imagen que tiene el resto del mundo de tu campaña y tu organización.

Monitorear la eficiencia significa examinar qué tan bien se está utilizando tu campaña los varios aspectos del mercadeo: territorio, segmento de mercado, canales de distribución y competencia.

Monitorear una estrategia conlleva explorar tendencias actuales y de largo plazo, y temas que repercuten en tu campaña y tu organización.

En todas estas instancias se debe analizar objetivamente los resultados de tu monitoreo, reconocer realidades o problemas, y trabajar para ajustar tu campaña y tu organización para reaccionar ante ellas.  Mientras se continúe reexaminando y reajustando tu campaña y tu trabajo para abordar las realidades del mercado social, tu campaña de mercadeo social - y tu organización, - debieran contar con un éxito continuo.