فصل ۱: مدل ویژه ما برای تغییر و بهبود باهمستان | Community Tool Box

• ¿Qué es la Caja de Herramientas Comunitarias?

• ¿Cómo moverse en el sitio de la Caja de Herramientas Comunitarias?

• Formas de usar la Caja de Herramientas Comunitarias

• Algunos retos, puntos fuertes y proyecciones a futuro

Formar ciudades y comunidades saludables implica la colaboración de personas locales para transformar las condiciones presentes y obtener los resultados que les interesan. Esa labor cívica exige una serie de destrezas básicas, tales como la evaluación comunitaria, la planificación, la movilización comunitaria, la intervención, la abogacía, la evaluación y el éxito en la propaganda de los esfuerzos. El apoyo del trabajo local y global requiere un acceso fácil y extenso a estas destrezas de edificación comunitaria. Sin embargo, éstas no siempre se aprenden ni se enseñan comúnmente en la educación formal o informal. La Internet puede ser un medio eficaz para transmitir, ampliamente y a bajo costo, recursos de capacitación para el desarrollo de dichas destrezas. Esta sección describe un sistema de apoyo basado en el Internet, llamado Caja de Herramientas Comunitarias, el cual está destinado a  la formación de comunidades saludables.

 

 

¿Qué es la Caja de Herramientas Comunitarias?

Antecedentes.

Hacia 1995 (los inicios de la Internet), comenzamos a trabajar en un recurso basado en Internet destinado a la mejora y el cambio comunitario, la Caja de Herramientas Comunitarias" (CHC). La misión de la Caja de Herramientas Comunitarias es promover la salud y el desarrollo de la comunidad conectando a las personas con las ideas y los recursos.

Nos enfocamos en desarrollar información útil para la edificación de la comunidad, la cual pudieran usar en la práctica diaria tanto profesionales como ciudadanos comunes, por ejemplo: aptitudes para el liderazgo, evaluación de programas y cómo escribir una solicitud de subvención. Se hizo mayor hincapié en estas destrezas básicas para la formación de la comunidad, extendiéndose a otros temas y preocupaciones más substanciales tales como la promoción de la salud infantil, la reducción de la violencia o la creación de oportunidades de trabajo.

Desarrollamos una amplia y modificable Tabla de Contenidos y comenzamos a escribir sección por sección. A mediados de 1999, había más de 160 secciones de "¿cómo hacerlo?" y más de 3,500 páginas de textos disponibles en la Caja de Herramientas. Para Julio de 2,000 había más de 200 secciones en línea y más de 5,00 páginas de texto.

Audiencia.

El público o los usuarios de este sitio incluyen:

• Las personas que realizan el trabajo de cambio y de mejora en la comunidad (líderes y miembros de la comunidad).
• Las personas que lo apoyan (organizaciones intermediarias tales como agencias públicas o centros de origen universitarios).
• Las personas que la financian (instituciones gubernamentales, fundaciones y otras).

El uso de la Caja de Herramientas creció exponencialmente: más de 100,000 visitas en 1997, sobre las 500,000 en 1998 y más de un millón en 1999. Los datos del libro de visitantes confirman que los usuarios representan una amplia variedad de posibilidades  de construcción comunitaria y de posiciones y que provienen de todos los rincones del planeta.

Atributos.

Formar comunidades saludables es un trabajo arduo que  requiere ajustes frecuentes  de acuerdo a las nuevas oportunidades y obstáculos. Para ser un recurso de trabajo comunitario, la "Caja de Herramientas " debe tener los siguientes atributos:

• Sus contenidos necesitan ser exhaustivos. Ya que los miembros eficaces y profesionales de la comunidad necesitan una variedad de destrezas, las secciones de la Caja de Herramientas deben contemplar un amplia gama de competencias básicas (ej. habilidades para dirigir sesiones de escucha, para organizar grupos de enfoque, para dirigir reuniones, para facilitar entre grupos y grabar/documentar).
• La información necesita estar disponible fácilmente y ser, en particular, legible, imprimible y descargable desde un sitio Web.
• La información debe ser útil y proveer una guía paso a paso que el lector pueda aplicar directamente a la práctica.
• El tono del material debe ser cordial y dar apoyo a los usuarios, quienes podrían carecer de conocimientos suficientes o sentir inseguridad sobre lo que se ha de hacer.
• Los foros o mecanismos de comunicación deben estar disponibles para conectar a personas que tengan experiencias relevantes que puedan ayudar a facilitar las aplicaciones y los ajustes en diversos contextos y situaciones.
• Un recurso en línea debe ayudar a reducir las desigualdades, o ciertamente a no aumentarlas. Al estar (casi) disponibles universalmente y ser gratuitas a través de la Internet, nuestras herramientas pueden ayudar a reducir las desigualdades en el potencial para el cambio y la mejora comunitaria.
• Puesto que hay un gran intercambio entre las personas y los proyectos, las herramientas deben ayudar a fomentar la aptitud para el aprendizaje continuo entre generaciones viejas, nuevas  y emergentes de aquellos que están realizando el trabajo.

Marco conceptual para el contenido básico.

El marco conceptual o modelo para la construcción de comunidades saludables sirve de guía para las opciones del contenido básico de  la Caja de Herramientas. Basándose en modelos conceptuales anteriores, este marco esboza procesos dinámicos e iterativos con seis fases y capacidades relacionadas, asociadas con  facilitar el cambio o mejora comunitaria.

• Comprensión del contexto comunitario (por ejemplo, determinando activos y necesidades de la comunidad)
• Planificación colaborativa (por ejemplo, desarrollar una visión, misión, objetivos, estrategias y planes de acción)
• Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación (por ejemplo, formando relaciones, reclutando participantes)
• Acción e intervenciones comunitarias (por ejemplo, diseñando intervenciones, abogacía)
• Evaluación de iniciativas comunitarias (por ejemplo, evaluación de programas, documentación de la comunidad y cambio de sistemas)
• Promoción y mantenimiento de la iniciativa (por ejemplo, propaganda social, obtención de fondos)

Tanto la práctica basada en la ciencia como el conocimiento experimental respaldan las selecciones para el desarrollo del contenido de la Caja de Herramientas Comunitarias. Las investigaciones en curso realizadas por miembros del equipo de la Caja de Herramientas y por muchos otros alrededor del mundo, sugieren algunos factores o componentes claves en los esfuerzos eficaces para lograr cambios y mejoras comunitarias (por ejemplo, el liderazgo, una misión clara, la planificación de la acción).

Algunas prácticas prometedoras de esta ciencia emergente y las opiniones de líderes y profesionales de la comunidad se usan para enfocar el desarrollo de los contenidos en los conocimientos básicos (por ejemplo, en formar habilidades para el liderazgo, crear una visión y una misión, desarrollar un plan de acción). De la misma forma, la investigación y práctica en instrucción conductual ayudaron a identificar elementos estructurales de las secciones de “¿cómo hacerlo?” o módulos de aprendizaje (por ejemplo: ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo hacerlo?, etc.).

En la tabla siguiente se muestra una introducción (con enlaces) hacia secciones de contenido ilustrativas en la Caja de Herramientas Comunitarias, que usan el marco dinámico para la formación de comunidades más saludables.

Marco para la formación de comunidades saludables: Una introducción ilustrativa a las herramientas

Comprensión del contexto comunitario

• Entender y describir la comunidad
• Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
• Recolectar información sobre el problema
• Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"

Planificación colaborativa

• Visión general de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)
• Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
• Crear objetivos
• Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar
• Desarrollar un plan de acción
• Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
• Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
• Establecer colaboraciones multisectoriales

Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación

• Crear un plan para desarrollar el liderazgo
• Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio
• Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
• Promover la participación entre grupos diversos
• Métodos para contactarse con participantes
• Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
• Desarrollar un plan para reclutar voluntarios
• Supervisar al personal y los voluntarios
• Dirigir reuniones efectivas

Acción e intervenciones comunitarias

• Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
• Diseñar intervenciones comunitarias
• Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades
• Desarrollar un plan de abogacia
• Organizar circulos de estudio
• Registrar votantes
• Organizar manifestaciones públicas

Evaluación de iniciativas comunitarias

• Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias
• Un marco para la evaluación de programas: Una introducción a las herramientas
• Crear un plan de evaluación
• Medir el éxito: Evaluación de iniciativas comunitarias amplias
• Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

Promoción y mantenimiento de la iniciativa

• Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de productos y prácticas de valor
• Trabajar con los medios de comunicación
• Crear presentaciones comunitarias
• Usar principios de persuasión
• Creación de un sitio Web para la organización
• Lograr y mantener un desempeño de calidad
• Crear un plan para sustentabilidad financiera
• Estrategias para mantener en pie la iniciativa
• Solicitar subvenciones: El enfoque general

¿Cómo moverse en la Caja de Herramientas?

Una vez se llega a la sección deseada, el lector encontrará una lista de opciones:

Sección Principal - el texto de la sección con los siguientes componentes: ¿Qué? (una descripción clara de las destrezas), ¿por qué? (justificaciones o descripciones de las consecuencias del uso o no de las destrezas), ¿cuándo? (condiciones en las cuales estas destrezas puede ser o no utilizadas) y ¿cómo? (descripciones de las acciones apropiadas que llevan al funcionamiento deseado). La Sección Principal también contiene una lista de Recursos, la cual cita detalladamente las fuentes de información, contactos y sitios electrónicos relacionados.

Ejemplos - ilustraciones específicas de la vida real o historias del uso de las destrezas, las cuales reflejan variados temas o preocupaciones (por ejemplo: el consumo de drogas, el desarrollo de la niñez y de la juventud, el desarrollo de una comunidad urbana) y lugares o contextos (por ejemplo: comunidades rurales, urbanas, étnicas o culturales).

Herramientas & Lista de puntos importantes — Las Herramientas proveen capacitación y material de asistencia técnica tales como ejercicios y folletos; la Lista de puntos importantes proporciona indicaciones o frase breves para ayudar a recordar pasos y consideraciones importantes.

Asi mismo, usamos entradas personalizadas para maximizar el acceso a herramientas valiosas. Un tipo de entrada utiliza enfoques prometedores o marcos (por ejemplo, “Mejorar la Salud Comunitaria: Un Marco para la Evaluación de Programas”, o “Escribir una petición de subvención”) para llevar a los lectores a las destrezas básicas relacionadas con cada una de las fases y la operatividad del marco (por ejemplo, “Formar una coalición”, “Identificar a los Interesados”, “Documentar el problema”). Estos marcos ayudan a orientar a los activistas de la comunidad hacia actividades sugeridas—e información  relacionada a cómo hacerlo—que pueden ayudar a apoyar el esfuerzo local.

Otra entrada valiosa es la Guía de Resolución de problemas. Un enlace a Resolver un problemas se encuentra en la página principal. Este punto de acceso comienza con una lista de alrededor de 20 problemas o retos que se encuentran comúnmente durante la labor para el cambio y la mejora de la comunidad.

Al pulsar en una situación problemática particular (por ejemplo, “No tenemos suficiente acción comunitaria”), el lector busca en una lista de aclaración de preguntas (por ejemplo, “¿Conoce el grupo los cambios específicos que queremos hacer?” o “¿Tenemos miembros suficientes para realizar nuestros trabajo?”). En caso de que la respuesta a una de estas preguntas sea “No”, el usuario puede pulsar otra vez para llegar a información relacionada con el problema  (por ejemplo, “Desarrollar un plan de acción”, “Reclutar miembros”, “Reconocer a los aliados"). Debido a que podemos estar más receptivos al aprendizaje de nuevas destrezas cuando enfrentamos desafíos, la Guía de Resolución de problemas provee un acceso valioso (adaptado a las necesidades del usuario) a las herramientas.

Formas de usar la Caja de Herramientas

La Caja de Herramientas Comunitarias puede usarse para varios propósitos específicos:

• Los módulos de aprendizaje pueden usarse extensamente para capacitación y asistencia técnica. Por ejemplo, muchas organizaciones de apoyo, incluyendo nuestro Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas, han usado las herramientas en talleres periódicos y en consultas recurrentes. También se han empleado para apoyar variadas iniciativas basadas en la comunidad, incluyendo algunas con temas particulares como son el embarazo en la adolescencia o el consumo de drogas y temas amplios como el desarrollo del niño y del adolescente, la salud pública o el desarrollo urbano comunitario.
• La Caja de Herramientas Comunitarias ha sido usada como libro de texto tanto en cursos tradicionales como de aprendizaje a distancia. Por ejemplo, un curso de aprendizaje a distancia de la Universidad de Kansas acerca de "Construir comunidades saludables” utilizó vídeos y materiales de la Caja de Herramientas Comunitarias para crear comunidades de aprendizaje entre los equipos de estudiantes tradicionales (que asisten a las aulas) y miembros de la comunidad y profesionales de las diversas regiones de Kansas.
• La Caja de Herramientas Comunitarias ha colaborado en desarrollar el potencial de  las iniciativas de edificación comunitaria financiadas. Trabajamos con los donantes y las asociaciones comunitarias a las que apoyan para mejorar las destrezas básicas de la mayoría de los miembros y los activistas involucrados en este trabajo. (Pulse en el botón de  "Servicios" en la parte superior de la página principal para obtener ayuda del equipo de la Caja de Herrramientas Comunitarias).

Por lo general, estas herramientas se usan para apoyar el trabajo comunitario de una  variedad de personas en una diversidad de contextos en todo el mundo Las inscripciones en el libro de visitas sugieren que el rango de edad de los usuarios oscila desde jóvenes (en las clases de civismo de la escuela secundaria) hasta adultos mayores (trabajando con temas de la ancianidad). Además incluye miembros de la comunidad, líderes y profesionales trabajando en ámbitos y disciplinas tales como la salud pública, el desarrollo de los jóvenes y niños, la justicia medioambiental, la educación, la salud mental, el bienestar social, la auto-ayuda, el desarrollo internacional, la defensa de políticas, el desarrollo rural y el desarrollo urbano comunitario.

Algunos desafíos, puntos fuertes y proyecciones a futuro

Para mejorar la utilidad de la Caja de Herramientas, debemos mencionar varios retos sobresalientes:

Necesitamos continuar extendiendo la amplitud, la profundidad y la generalidad del contenido básico.

Asociándonos con otras personas con conocimientos técnicos y empíricos, esperamos mejorar la amplitud de los contenidos de los temas, la profundidad de la información de las secciones de “¿cómo?”,  ejemplos, historias, y herramientas, y la generalidad de aplicación a diferentes temas (por ejemplo: a la salud infantil, la violencia), culturas (por ejemplo: en América Latina, África), idiomas (por ejemplo: en español, portugués, francés) y contextos (por ejemplo: urbano, rural, global).

Necesitamos mejorar la interactividad de la Caja de Herramientas Comunitarias.

Por ejemplo, planificamos hacer mayor uso del potencial de los foros en línea para conectar con personas con conocimientos y experiencia complementarias. Estamos construyendo entradas adaptadas para apoyar el trabajo de los usuarios (por ejemplo: una " Estación de Trabajo"  para preparar una solicitud de subvención).

Buscamos la adopción generalizada y el uso de las herramientas y de las destrezas en la práctica comunitaria.

Los esfuerzos de propaganda social incluyen enlaces con sitios relacionados, folletos, correos electrónicos a usuarios futuros y actuales, y asociaciones con iniciativas estatales, nacionales y globales para el desarrollo y la salud comunitaria.

Varios puntos fuertes de la Caja de Herramientas parecen sugerir que se ameritan mayor desarrollo y difusión. La Caja de Herramientas Comunitarias se está convirtiendo en un recurso extraordinario para la enseñanza y el aprendizaje porque:

• Ofrece cantidades masivas de información para apoyar las destrezas básicas para la formación de comunidades saludables.
• Permite aportes basados en el trabajo de campo acerca de prácticas prometedoras para el trabajo comunitario. Al enlazarse con una comunidad local (y global) de agentes de cambio, la Caja de Herramientas Comunitarias puede ayudar a filtrar y comunicar innovaciones emergentes desde diversas (pero relacionadas) labores para la mejora y el cambio comunitario.
• La Caja de Herramientas Comunitarias propulsa la difusión de información práctica para apoyar el trabajo comunitario. Asociándonos (y enlazándonos) con redes estatales, nacionales y globales, podemos promover la amplia adopción, adaptación y uso de las herramientas para la transformación comunitaria.

Existen varias proyecciones a futuro para emplear la tecnología de la comunicación en ayudar a crear una ecología cívica—un ambiente en el que las personas locales trabajen juntas frecuentemente para influenciar las condiciones y los resultados que les interesan.

• Esto requerirá una infraestructura de apoyo para "la ampliación"—para hacer el trabajo cívico mas fácil y beneficioso para una gran cantidad de personas en diversas comunidades.  Las nuevas tecnologías de la comunicación—como la Caja de Herramientas—pueden usarse para desarrollar el potencial de la comunidad para efectuar cambios en los millones de contextos locales a los que puedan beneficiar.
• Imagine una gran red de intercambio que conecte una comunidad diversa de personas comprometida con un trabajo de transformación. Por ejemplo, los foros de discusión en línea a través del cual pueden unirse personas que enfrentan diferentes temas específicos (por ejemplo: frenar la violencia, mejorar las condiciones de la infancia), quizás ayuden a revelar determinantes sociales subyacentes en preocupaciones relacionadas. Los foros pueden usarse para conectar a personas con experiencias diferentes—por ejemplo, a trabajadores novatos con veteranos o a personas con historias de discriminación con personas con poder. Puede también ayudar a unir a quienes trabajan en diferentes lugares (por ejemplo, barrios urbanos y comunidades rurales) y contextos culturales (por ejemplo, afroamericano, latino, las democracias emergentes de Europa).
• Las nuevas tecnologías de la comunicación pueden ayudar a conectar a las personas – tanto local (por ejemplo, a lo largo de barrios étnicos en la misma ciudad) como globalmente (por ejemplo, a lo largo de diferentes estados provincias o naciones).

En Resumen

La edificación de ciudades y comunidades saludables se ajusta a las tendencias globales de libre determinación y construcción de la democracia. El crecimiento y la disponibilidad generalizada de los recursos basados en la Internet, tales como la Caja de Herramientas Comunitarias, ofrecen un medio flexible y eficaz para dar voz a las preocupaciones e innovaciones locales, conectar a personas con propósitos comunes y difundir las herramientas para amplificar el trabajo local. Tales innovaciones trascienden las distancias al promover relaciones sociales democráticas a lo largo de las diferentes comunidades de lugar e interés.

Imagine: tener acceso universal y asequible a las herramientas para la edificación y  trasformación comunitaria en bibliotecas locales, comunidades religiosas, cafeterías y edificios públicos. Nos unimos en esta ecología cívica con un nuevo propósito a través del espacio y el tiempo—extender la labor de la democracia y reducir las desigualdades que impiden el ejercicio pleno de la justicia.

Este trabajo fue respaldado en parte por subvenciones de la Fundación de Robert Wood Johnson, la Fundación de John D. y Catherine T. MacArthur y la Fundación de Salud de Kansas para el Equipo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas. Reconocemos y agradecemos sus ideas y contribuciones para la Caja de Herramientas Comunitarias al Consejo Asesor de la Caja de Herramientas, a los miembros y activistas y a un equipo extraordinario de redacción y desarrollo.  

Se comprende que la Caja de Herramientas Comunitarias es:

___ un recurso basado en la Internet para el cambio y la mejora comunitaria

Se ha entendido que los objetivos son:

___ promover la salud y el desarrollo comunitario mediante la conexión de personas, ideas y recursos.

Se entiende que la audiencia consiste en:

___ personas que realizan el trabajo para el cambio comunitario

___ personas que apoyan

___ personas que financian

 

Una presentación en powerpoint que resume los puntos principales de la sección.

بسیاری از ما اهداف مشترکی برای بهبود شرایط باهمستان‌هایمان داریم. دلمان می‌خواهد باهمستانمان از خشونت و بیماری به دور باشد و محله‌هایمان سرزنده و پویا باشند. و نیز همه ما دوست داریم در اطرافمان آدم‌هایی را داشته باشیم که به ما اهمیت بدهند و کسانی باشند که بتوانیم به آنها اعتماد کنیم.

اما چگونه می‌توان چنین باهمستانی را ایجاد کرد؟ بر این باور هستیم که باهمستان‌ها زمانی ساخته می‌شوند که افراد برای اهدافی که برایشان مهم است، با هم کار می‌کنند. در این بخش، بحث خواهیم کرد که منظور ما در این خصوص چیست و چگونه می‌توانیم از جایی که هستیم به آن نقطه برسیم - که به آن «مدل تغییر» یا «نظریه عمل» گفته می‌شود.

تعریف مفاهیم: باهمستان، سلامت، همکاری، ظرفیت

منظور ما از باهمستان، گروهی از افراد است که از مکان، تجربه یا علایق مشترک برخوردارند. اغلب از این اصطلاح برای افرادی استفاده می‌شود که در یک محل مشترک زندگی می‌کنند: محله مشترک، شهر یا شهرک مشترک، و حتی ایالت یا کشور مشترک.

همچنین افراد ممکن است خودشان را بخشی از باهمستانی بدانند که با اعضای آن تجربیات مشابه دارند. به عنوان مثال، افراد ممکن است خودشان را به عنوان بخشی از باهمستان‌های زیر تلقی کنند:

• باهمستان نژادی یا قومی
• باهمستان مذهبی
• باهمستان معلولان

و سرانجام، باهمستان ممکن است از افراد دارای علایق مشترک تشکیل شود. به عنوان مثال، ممکن است از باهمستان کسب و کار، باهمستان کارگران، یا باهمستان حمایت از کودکان حرف بزنیم.

منظور از سلامت باهمستان رفاه همه اعضای آن در باهمستان است. هرچه اعضای یک باهمستان از وضعیت اجتماعی، اقتصادی، بهداشتی، نهادی و ارتباطی بهتری برخوردار باشند، آن باهمستان از سلامت بیشتری برخوردار است.

همکاری‌های ائتلافی، نهادهایی هستند که برای بهبود وضعیت باهمستان کار می‌کنند. آن‌ها افراد را تشویق می‌کنند تا با همکاری یکدیگر تغییر مثبتی در باهمستان ایجاد کنند. برای مثال، در اقدامی برای بهبود وضعیت آموزش ممکن است کارکنان مدرسه، مربیان، کسبه، جوانان و افراد سالخورده همکاری کنند. زیرا چنین مشارکت‌هایی افراد را از همه طیف‌های مختلف باهمستان گردهم می‌آورد و تلاش آن‌ها اغلب امکان بیشتری برای موفقیت فراهم می‌کند.

ظرفیت باهمستان به توانایی اعضای باهمستان برای ایجاد تغییرات تدریجی در مسائل مختلف مربوط می‌شود. ظرفیت به یک‌باره به وجود نمی‌آید، و مانند یادگیری دوچرخه‌‌سواری چیزی نیست که وقتی آموختید، از یادتان برود و مانند همان دوچرخه‌سواری، هر‌چه بیش‌تر پا بزنیم بهتر می‌شویم.

قدرت مشارکت‌های جمعی

مشارکت‌های جمعی، روش قدرتمندی برای بهبود شرایط باهمستان‌های ما هستند. از این رو، در جهت بهبود شرایط، همگی باید برای حل مشکلات با یکدیگر همکاری کنیم.

یکی از دلایل آن این است که مسائل مربوط به افراد محلی، مانند بهداشت کودکان و موفقیت آکادمیک، در قالب دسته‌بندی‌های رایج نمی‌گنجند. چیزهایی که مسئله‌ای را احتمالا تبدیل به مشکل می‌کنند، معمولا بر چیزهای دیگر نیز تاثیر می‌گذارند. شناسایی آن دسته از مشکلاتمان که به موضوعات و افراد دیگر ارتباط دارند، به ما کمک می‌کند تا راه‌های بسیاری را بشناسیم که به واسطه آن با هم پیوند خورده‌ایم.

چه کسانی باید در این مشارکت‌ها سهیم باشند؟

در هنگام ایجاد این مشارکت‌های جمعی چه کسانی باید سهیم باشند؟ مهم است که این همکاری تا حد امکان همه‌گیر باشد. یعنی افراد مربوط به بخش‌های مختلف باهمستان مانند نمایندگان مدارس، کسب و کارها، دولت و نمایندگانی از محله، شهرستان، ایالت یا استان و حتی مناطق وسیع‌تر یا یک کشور را هم در برگیرد.

اجازه بدهید نگاهی دقیق‌تر به هر کدام از این بخش‌ها بیاندازیم.

مشارکت‌های دولت و باهمستان

روشن است که همکاری باهمستان یا دولت بخش مهمی از این اقدام جمعی خواهد بود – گروهی از افراد که به‌طور مستقیم برای تغییر باهمستان‌هایشان کار می‌کنند. این گروه‌ها که اغلب سازمان‌های مردم‌نهاد هستند، تقریبا در هر باهمستانی یافت می‌شوند. برای مثال:

• مشارکت شهروندان در حمایت از کودکان
• همکاری بین‌بخشی برای پیشگیری از سوء مصرف مواد مخدر
• پیشگیری از اختلالات بلوغ در بین نوجوانان
• توانمندسازی جامعه محلی برای حمایت از کسب‌ و کارهای کوچک

مهم است بدانیم که این سازمان‌ها همچنان که بخشی از یک مشارکت گسترده‌تر با سازمان‌های تامین مالی و پشتیبان هستند، خودشان هم حاصل ترتیبات مشارکتی هستند. دلیل آن این است که مشارکت‌های جمعی، سازمان‌های مربوط به بخش‌های مختلف باهمستان را به هم پیوند می‌زند. برای مثال، یک مشارکت جمعی برای ارتقای سلامت کودکان ممکن است شامل نمایندگانی از این نهادها باشد:

• رسانه‌ها
• اصناف
• مدارس
• سازمان‌های مدنی و شهری
• سازمان‌های جوانان
• تشکیلات اداره محل
• سازمان‌های بهداشت
• باهمستان مذهبی
• نهادهای مالی

افراد در هر کدام از این حوزه‌ها قادر به ارتقای سلامت کودکان به شیوه‌ای ارزشمند و خاص خود خواهند بود. با همکاری با یکدیگر، مشارکت بسیار قدرتمندی در باهمستان شکل خواهد گرفت.

سازمان‌های پشتیبان و میانجی

شریک بعدی در یک مشارکت جمعی گسترده، سازمان‌های پشتیبان و میانجی هستند. برخی از سازمان‌های محلی، منطقه‌ای و کشوری می‌توانند کمک‌های فنی را برای مشارکت در باهمستان فراهم کنند. این سازمان‌های میانجی می‌توانند کمک کنند تا مشارکت در باهمستان براساس «مهارت‌های کلیدی» شکل بگیرد که لازمه کار در زمینه مسائل باهمستان است. برای نمونه، یک مرکز تحقیقات دانشگاهی ممکن است مشاوره‌هایی درباره موضوعاتی مانند ارزیابی باهمستان، برنامه‌ریزی استراتژیک، ترویجگری، رشد توان رهبری، و ارزیابی ارائه دهد.

همچنین سازمان‌های میانجی می‌توانند در ارزیابی نیازهای مشارکتی و حمایت از آن‌ها در این زمینه یاری رسانند. برای مثال، اداره‌ها و مراکز بهداشت می‌توانند از طریق توسعه سیستم‌ داده‌های بهداشتی که داده‌ها را در سطح شهرستان فراهم می‌کنند (برای مثال، درصد کودکانی که واکسن‌های ضروری دریافت نکرده‌اند)، به گروه‌های باهمستان کمک کنند. آن‌ها و دیگر سازمان‌های حمایتی می‌توانند اطلاعات مفیدی را برای تسهیل تصمیم‌گیری ارائه کنند.

حامیان مالی و نهادهای دولتی

در نهایت، نهادهای دولتی و اعطاءکنندگان کمک مالی نیز اعضای مهمی در مشارکت‌های جمعی گسترده هستند. زیرا بنیادها در کنار نهادهای دولتی می‌توانند به ایجاد شرایط موفقیت مشارکت در باهمستان کمک کنند. اما آن‌ها چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ مسلما از طریق فراهم‌ کردن منابع مالی لازم که مورد نیاز مشارکت‌‌کننده‌ها و سازمان‌های میانجی است. این مشخص‌ترین راهی است که تامین‌کنندگان مالی از طریق آن به ارائه کمک و همکاری می‌پردازند. بسیاری از گروه‌ها برای بقا و ماندگاری خودشان تا حد زیادی (اگر نه به طور کامل) متکی به حمایت مالی از طرف اعطاءکنندگان کمک و یا دولت هستند.

با این‌ همه، این کمک مهم تنها یکی از راه‌هایی است که آژانس‌های اعطاءکننده و دولتی می‌توانند از طریق آن به یک مشارکت جمعی کمک کنند. آن‌ها با روش‌های زیر نیز می‌توانند از کار باهمستان حمایت کنند:

• تامین‌کنندگان مالی با اعطای کمک به یک گروه، در واقع احتمال تخصیص کمک‌های مالی بیشتر را بالا برده‌اند. زیرا با تامین مالی به اعتبار گروه افزده‌اند و اکنون گروه می‌تواند به نهاد بعدی بگوید، «خوب، ما بودجه‌ای از فلان بنیاد دریافت کرده‌ایم، پس معلوم است که شایستگی این را داریم که به ما توجه کنید.»
• اعطاءکنندگان می‌توانند از درخواست‌های کمک مالی (پروپوزال‌) به عنوان راهی برای گرد هم آوردن گروه‌های درخواست‌دهنده حول یک هدف مشترک استفاده کنند و پیوندهایی بین افراد مختلفی که در یک باهمستان کار می‌کنند ایجاد کنند .
• و سرانجام، آژانس‌های اعطاءکننده کمک و نهادهای دولتی می‌توانند در صورت برآورده شدن اهدافشان توسط گروه‌ها، کمک‌های بیش‌تری به آن‌ها اختصاص دهند تا از این طریق نشان دهند که نتایج مهم هستند.

با شناخت همه این طرف‌ها، اجازه بدهید نگاهی بیاندازیم به این که چگونه این ذینفعان می‌توانند با هم برای پیشرفت باهمستان‌هایشان کار کنند.

چگونه باهمستان‌های سالم‌تری بسازیم: مدلی برای ایجاد تغییر مثبت در باهمستان

پنچ بخش کلیدی در این مدل وجود دارد:

١) بافت اجتماعی باهمستان و برنامه‌ریزی

٢) اقدام و مداخله در باهمستان

٣) تغییر مثبت در باهمستان و سیستم

٤) عوامل خطرساز و محافظت‌کننده و تغییر فراگیر رفتار

٥) بهبود نتایج بلندمدت (اهداف درازمدت)

قبل از این که مشخصا نگاهی به هر کدام از این بخش‌ها داشته باشیم، دو ایده عمومی وجود دارد که در هنگام پرداختن به این مدل باید آنها را به خاطر داشت:

• این مدل انعطاف‌پذیر و برای روابط متقابل طراحی شده است. برای مثال، شناخت بافت اجتماعی باهمستان و برنامه‌ریزی باید به جهت‌دهی عمل باهمستان بیانجامد که آن نیز به نوبه خود بر تغییر مثبت باهمستان و سیستم تاثیر می‌گذارد.
• این مدل قرار است چرخه‌ای مداوم باشد. برای مثال، بهبود نتایج بلندمدت، مانند کاهش میزان خشونت، باید به چرخه مجدد برنامه‌ریزی و اقدام برای این مسئله و مسائل دیگر مربوط به اعضای باهمستان منتهی گردد.

آخرش چه می‌شود؟ آخری ندارد. کار باهمستان هیچ گاه پایان نمی‌یابد. در یک باهمستان سالم، همکاری برای خیر و سعادت باهمستان، بخش مداومی از زندگی همگان است.

با در نظر گرفتن این ایده‌ها، اکنون به هر کدام از بخش‌های این مدل منطقی یا نظریه عمل/اقدام می‌پردازیم.

 

گروه کاری برای سلامت و توسعه باهمستان

مدل منطقی: نظریه ما در مورد ایجاد تغییر مثبت در باهمستان

۱.   بافت اجتماعی باهمستان و برنامه‌ریزی مشارکتی

نخستین گام، شناخت بافت اجتماعی و زمینه‌ای است که افراد در آن عمل می‌کنند. از روی این زمینه ما به تجربیات افراد، آرزوهایشان برای زندگی بهتر و انگیزه‌هایشان برای کاری که انجام می‌دهند، پی می‌بریم. بافت و زمینه اجتماعی حاصل عوامل بسیاری است از جمله:

• امید و انتظارات افراد – برای مثال، باور به این که بازار خوبی برای محصولاتشان پیدا می‌شود
• تقاضاهای شغلی و خانوادگی
• مشکلات، به‌ویژه فقر
• رهبری قوی و عمیق – داشتن تیمی که اعضای آن از فرهنگ‌ها و پیشینه‌های گوناگون می‌آیند و در کنار هم با بینش، کاردانی و ایستادگی آماده غلبه بر مشکلات هستند
• منابع کافی مالی
• حمایت (یا مقاومت) از جانب باهمستان (یا از جانب مقامات مسئول) زمانی که افراد برای بهبود وضعیت زندگی‌شان تلاش می‌کنند
• زمینه گسترده‌تر سیاسی و اجتماعی

در چارچوب این بافت اجتماعی است که افراد ممکن است با هم برای شناخت مسائلی که برای آنها مهم است، همکاری کنند؛ برای مثال در مسائلی مانند مصرف مواد مخدر، فرصت‌های شغلی، مسکن مناسب، یا جلوگیری از جرم و جنایت. پس از این، ممکن است بهداشت یا توسعه باهمستان را با شاخص‌های باهمستان، که برای سنجش میزان مشکلات در سطح محلی به کار می‌رود، مستندسازی کنند. برای مثال، سوابق خشونت در مدرسه یکی از شاخص‌های مربوط به خشونت در باهمستان است.

این‌ها بعدا در طول فعالیت یک گروه در باهمستان می‌تواند معیار ارزیابی این نکته شود که آیا گروه در حال نزدیک شدن به اهداف خود هست یا نیست. برای نمونه، آن‌ها می‌توانند نگاهی به سطح خشونت بیاندازند و ببینند که آیا در طول حیات مشارکت، میزان آن کاهش داشته است یا خیر.

با کسب شناختی از بافت اجتماعی، گروه می‌تواند به سمت برنامه‌ریزی پیش برود. برنامه‌ریزی جمعی وظیفه مهم و مداوم یک سازمان موفق است. این امر افراد و سازمان‌های دارای تجربیات و منابع مالی مختلف را گرد هم می‌آورد. آن‌ها به اتفاق هم، چشم‌انداز، ماموریت، اهداف، استراتژی‌ها و گام‌های عملی را مشخص می‌کنند و توسعه می‌دهند. با این کار، می‌توان تغییراتی را در باهمستان به وجود آورد.

۲.    اقدام و مداخله در باهمستان

فرآیند برنامه‌ریزی باید زمینه‌سازی یک اقدام موثر باشد – حرکت‌ کردن و انجام آنچه که تعیین شده است. اگر برنامه تمام و کمال باشد، این بخش در کل باید نسبتا روان پیش برود.

نمی‌شود گفت هیچ مانعی در طول راه به وجود نمی‌آید. گاهی اوقات، اقدام با مقاومت‌هایی خیلی جدی روبه‌رو می‌شود. حتی تلاش‌های نسبتا بی‌ضرر برای ساماندهی طرح مسکن اقشار کم‌درآمد ممکن است با مقاومت مقامات محلی مواجه شود و در نتیجه صدور مجوزهای مورد نیاز ساخت و ساز را به تاخیر بیندازد.

و به همین صورت، تلاش‌های مشارکتی در باهمستان برای پول‌ گرفتن از مراکز اجرای قانون و صرف‌ کردن آن برای طرح پیشگیری از سوء مصرف مواد مخدر، ممکن است با مخالفت پلیس و گروه‌های همسو با آن مواجه شود. برای مثال، پلیس ممکن است از درخواست مشارکت برای دادن اطلاعات سر باز زند و یا بقیه ممکن است به توانایی اعضای مشارکت‌کننده برای انجام این کار باور نداشته باشند.

چگونه سازمانی فعال در باهمستان بر این مقاومت‌ها و انواع دیگر مخالفت‌ها غلبه می‌کند؟ پاسخ‌های بسیاری ممکن است وجود داشته باشد که به کار گروه بیاید. بهترین پاسخ بستگی به شرایط خاصی دارد که در آن هستید.

۳.  ایجاد تغییرات مثبت در وضعیت باهمستان و سیستم

هدف طرح اقدام، اجرای تغییرات مثبت در باهمستان و سیستم است. پیاده‌سازی این تغییرات، گام مهمی به سوی دستیابی به اهداف سازمان شما است.

منظور ما از تغییر باهمستان، ایجاد برنامه‌ای جدید (یا اصلاح برنامه موجود)، ایجاد تغییر در سیاست، یا تنظیم عمل مربوط به ماموریت گروه است.

اجازه بدهید نگاهی به مثا‌ل‌های زیر بیاندازیم:

• برنامه «ایمن ران»، خدمات حمل و نقل رایگان درون‌شهری ارائه می‌دهد تا مردم مجبور نباشند به تنهایی در زمان تاریکی به نواحی نا امن شهر بروند. (یک برنامه جدید)
• تغییر در سیاست‌هایی مانند تعیین مجازات سنگین‌تر برای افرادی که مرتکب جرایم مربوط به استفاده از سلاح می‌شوند (مثالی از تغییر در سیاست)
• اقدامات جدید مربوط به اشتغال که به کارگران امکان می‌دهد تا در برنامه کاریشان اوقات خاصی را برای گذراندن با بچه‌هایشان بعد از مدرسه داشته باشند (مثالی از تغییر در عمل)

تغییرات سیستم مشابه تغییرات باهمستان هستند، اما در سطحی گسترده‌تر رخ می‌دهند. یک کسب و کار ممکن است اقداماتی برای آسایش کودکان در طول عملیاتش در سطح ملی اجرا کند. نمونه دیگر تغییر در سیاست اعطای کمک مالی برای ارائه مشوق‌های نقدی به آن دسته از کمک‌گیرندگانی است که به اهدافشان دست می‌یابند.

۴. عوامل خطرساز و محافظت کننده و تغییر رفتار گسترده

به عقیده ما، زمانی که این تغییرات مربوط به باهمستان و سیستم رخ می‌دهد، باید در مجموع محیط را برای رفتار افراد تغییر دهند. گاهی اوقات این نتیجه حاصل افزایش عوامل محافظت‌کننده و یا کاهش عوامل خطرسازی است که اعضای باهمستان با آن روبه‌رو هستند.

عوامل خطرساز و محافظت کننده چه هستند؟ جنبه‌هایی از محیط فرد یا ویژگی‌های شخصی او هستند که احتمال ایجاد یک مشکل را از طرف او زیاد (عوامل خطرساز) و یا آن را کم (عوامل محافظت‌کننده) می‌کنند. عوامل خطرساز و محافظت‌کننده اغلب به عنوان دو روی یک سکه در نظر گرفته می‌شوند. برای نمونه، اگر مواد مخدر در باهمستان شما به آسانی در دسترس باشد، در این صورت خود دسترسی آسان یک عامل خطرساز است. اما اگر دسترسی به آن‌ها دشوار باشد، در این صورت نفس در دسترس نبودن، یک عامل محافظت‌کننده است. تاثیر مورد نظر مربوط به تغییر محیطی، در واقع تغییر رفتار گسترده‌ای است که تعداد زیادی از افراد موجود در باهمستان را دربر می‌گیرد که درگیر رفتار مربوط به اهداف گروه هستند.

۵.  بهبود در نتایج بلند‌مدت

بهبود در نتایج بلند‌مدت، مانند کاهش خشونت یا افزایش میزان اشتغال و درآمد خانوارها، جزو اهداف نهایی مشارکت جمعی هستند. به باور ما، شما از طریق کاهش عوامل خطرساز (و افزایش عوامل محافظت‌کننده) برای مسائل مورد نظرتان بر نتایج نهایی تاثیر می‌گذارید. این قضیه همواره صحیح است، چه نتیجه نهایی‌ مطلوبتان پایین آوردن میزان حاملگی دختران زیر ۱۸ سال باشد، یا بالا بردن میزان واکسینه کردن بچه‌های کوچک و یا هر موضوع دیگری.

همانطور که قبلا در این بخش مطرح کردیم، داده‌های مربوط به شاخص‌های باهمستان می‌توانند به شما کمک کنند تا میزان پیشرفتتان را نسبت به اهداف نهایی مشخص کنید. اطلاعات موجود برای سنجش میزان کارایی تلاش‌های صورت‌ گرفته در حوزه‌های مختلف را می‌توان در قالب یک «برگه‌ گزارش» سالانه باهمستان سازماندهی کرد. این کار به افراد در سراسر باهمستان امکان می‌دهد تا بدانند مسائلی مانند اطلاعات مربوط به شاخص‌های باهمستان، تغییرات مهم باهمستان و خبرهای مربوط به موفقیت چگونه پیش می‌رود.

قبل از اینکه ادامه دهیم، بهتر است نگاهی دوباره به کل فرآیند بیاندازیم، باید به یاد داشته باشیم که این فرآیند چرخه‌ای از کنش و واکنش مداوم است.

• بافت اجتماعی باهمستان بر برنامه‌ریزی سازمان اثر می‌گذارد.
• گروه بر اساس برنامه‌ریزی موجود، اقدام باهمستان را طرح می‌ریزد و مداخلات را اجرا می‌کند.
• اقدام در باهمستان، تغییرات باهمستان و سیستم را در پی دارد.
• این نوع تغییرات باهمستان و سیستم، در مجموع، باعث کاهش عوامل خطرساز (و افزایش عوامل محافظت‌کننده) می‌شوند.
• این تغییر محیطی باید به شیوه‌ای مثبت بر رفتار شمار زیادی از افراد اثر بگذارد.
• این تغییر رفتار گسترده باید بر «صورت نهایی» محاسبات تاثیر بگذارد.

عوامل موثر بر نحوه کار مشارکت در باهمستان

در تمام مراحل مختلف زندگی ما، بعضی چیزها جواب می‌دهد و بعضی دیگر جواب نمی‌دهد. چرا این طور است؟ برای لحظه‌ای به یک مدرسه فکر کنید. برای مثال، دانش‌آموزان همگی در هر مقطع تحصیلی دارای چارچوب کاری و اهداف مشابهی هستند. با وجود این، بعضی از دانش‌آموزان (و مدارس) موفق می‌شوند و بقیه ناکام می‌مانند. دلیل این تفاوت چیست؟

شاید دلیل آن مجموعه‌ای از چیزها باشد – حمایت خانواده، معلم خوب، و لوازم خوب (یا نه چندان خوب) برای استفاده‌ کردن. خیلی ساده می‌توان گفت که در درون چارچوبی که تقریبا برای همه دانش‌آموزان یکسان است، رویدادهای متفاوت اغلب تعیین‌کننده موفقیت و شکست است.

در چند پاراگراف قبلی، دیدید که ما یک مدل کارآمد را برای ایجاد باهمستان‌های سالم‌تر دارای چه ویژگی‌هایی می‌دانیم. اما مثل آن مدرسه، چیزی که خواندید تنها یک چارجوب بود. اینکه چه رویدادهای متفاوتی درون این چارچوب اتفاق می‌افتد، تعیین‌کننده موفقیت یا ناکامی یک گروه در باهمستان می‌شود.

برای ارتقای سلامت و توسعه باهمستان، به هفت ویژگی دست یافته‌ایم که برای تعیین شکست یا موفقیت تلاش‌های باهمستان، بسیار مهم به نظر می‌رسند. در تحقیق ما، هر کدام از «عوامل» زیر در میزان تغییر باهمستان دخالت داشته‌اند. به ترتیب به هر کدام از آن‌ها می‌پردازیم.

ماموریت برای هدفی معین

داشتن یک نقطه تمرکز روشن، یعنی ماموریتی با هدفی مشخص، یکی از مهم‌ترین عوامل کارا بودن یا نبودن یک گروه در باهمستان است.

بیانیه ماموریت، بیان می‌کند که سازمان شما قصد انجام چه کاری را دارد و چرا؟ ماموریت، وظیفه ویژه شما را شرح می‌دهد و مشخص می‌کند که چه انگیزه ویژه‌ای همه آن افرادی را که در پی ایجاد تغییر هستند، به هم پیوند می‌دهد.

برای نمونه، ماموریت یک سازمان ممکن است به این صورت باشد: «سازمان ما از طریق تلاش‌های گسترده باهمستان در پی کاهش اختلالات بلوغ نوجوان و کاستن فشارهای روانی ناشی از آن در بین دانش‌آموزان محله مشخصی از شهر است که بر مبنای آن آموزش و حمایت لازم را برای نوجوان‌ها و خانواده‌هایشان فراهم می‌کند.

برنامه‌ریزی برای اقدام

همانطور که قبلا در این بخش ذکر کردیم، برنامه‌ریزی برای اقدام به معنی شناسایی تغییراتی ویژه در باهمستان یا سیستمی گسترده‌تر و اتخاذ گام‌های عملی برای اجرای آن است. مشارکت برای بهبود وضعیت باهمستان در مرحله برنامه‌ریزی برای اقدام موارد زیر را مطرح می‌کنند:

• پیگیری تغییرات باهمستان یا سیستم (برنامه‌های نو یا تغییر‌یافته، سیاست‌ها، و اقدامات)
• اقداماتی که باعث تغییرات مطلوب باهمستان یا سیستم می‌شوند.
• چه کسی این اقدامات را انجام می‌دهد؟
• چه زمانی این اقدامات انجام می‌شوند؟
• برای انجام این کار چه منابعی لازم است؟

زمانی که مشارکت‌کنندگان طرح اقدام را تهیه می‌کنند، همواره در تغییر باهمستان‌هایشان موفق‌تر هستند.

تغییرات در رهبری

ورود مدیران کاردان و خلاق و دارای بینش روشن به سازمان، کمک می‌کند تا تغییرات سریع‌تر صورت گیرند. چنین مدیرانی، به مشارکت در باهمستان به عنوان راهی برای بسیج کردن باهمستان، کشف و بهره‌برداری از توانایی‌های همگان و تجلیل از دستاوردهای اعضا نگاه می‌کنند. چنین مدیرانی قادرند مشارکت‌های جمعی بسیار کارآمدی را رهبری کنند.

البته اشکال این کار در این است که وقتی که چنین مدیرانی سازمان را ترک می‌کنند، دستاوردهای گروه اغلب آسیب می‌بیند. یافتن راهی برای هموار‌ کردن این مرحله، عامل مهمی در تضمین ماندگاری و موفقیت گروه محسوب می‌شود.

منابعی برای بسیج‌کنندگان باهمستان

نکته‌ای که خیلی روشن است این است که باهمستان به افرادی نیاز دارد که به عنوان سازمان‌دهنده و بسیج‌کننده باهمستان عمل کنند و کارها را پیش ببرند. آنها کسانی هستند که اقداماتی را که گروه تصمیم به انجام آن گرفته است، شروع می‌کنند. گروه‌ها از طریق به‌کارگیری بسیج‌کنندگان باهمستان، همواره باعث ایجاد تغییرات بیشتری می‌شوند.

مستندسازی و بازخورد

برای اینکه بدانیم آیا تلاش‌های یک گروه در باهمستان واقعا باعث ایجاد تغییر می‌شود یا خیر، مهم است که گروه، تلاش‌ها و نتایج آن را مستند‌سازی کند. چنین اطلاعاتی درباره دستاوردهای گروه – برای مثال، مقدار یا مدت زمان آن - باید برای بهبود تلاش‌های پیش رو مورد استفاده قرار گیرد.

مستندسازی باید برای نتایج میان مدت مانند تغییرات باهمستان و سیستم که قبلا به آن پرداختیم، صورت گیرد. دنبال کردن این تغییرات و نیز «مرحله نهایی» دسترسی به اهداف درازمدت گروه‌ها، می‌تواند به مشارکت‌های جمعی در شناخت، تجلیل و ارتقای تلاش‌های همگانی کمک کند.

کمک و همکاری فنی

رهبران خوب برای جذب افراد شایسته و ماهری تلاش می‌کنند که می‌تواند تکمیل‌کننده مهارت‌های افراد دیگر در سازمان باشند. اعضای تیم از این طریق رشد می‌کنند و در کارهایشان زبده‌تر می‌شوند.

کمک بیرونی که ممکن است به صورت کمک فنی باشد، می‌تواند به معنای تزریق خونی تازه به سازمان باشد. برای مثال، برنامه‌ریزی برای اقدام برای باهمستانی که روی مشکلاتی از قبیل ترویجگری محیط‌زیست، جلوگیری از کودک‌آزاری، ارتقای بهداشت روان یا تقریبا همه مسائل دیگر باهمستان کار می‌کند، مهم خواهد بود.

هدف کمک فنی باید همیشه یکسان باشد: توانمندسازی باهمستان برای توجه و رسیدگی به مسائل مربوط به اعضای آن. وب‌سایت جعبه ابزار باهمستان نمونه‌ای از چنین کمکی است. جعبه ابزار باهمستان حاوی بیش از ١٠٠ بخش است که می‌تواند پشتوانه تلاش‌های مربوط به کمک فنی باشد.

اهمیت دادن به نتایج

و سرانجام، بنیادهای حمایت‌کننده مالی و نهادهای دولتی می‌توانند به گروه‌هایی که از آن‌ها حمایت مالی دریافت می‌کنند کمک کنند تا به نتایج دلخواه این نهادها دست پیدا کنند و این کار با روشن شدن هدف و پاداش‌دهی برای دستیابی به آن ممکن است. برای نمونه، بنیادی در ایالات کانزاس در امریکا اعلام کرد که تداوم حمایت مالی بر اساس شواهدی مبنی بر پیشرفت صورت می‌گیرد. نتیجه آن، این بود که میزان تغییر باهمستان به طرز چشمگیری افزایش یافت. همین حمایت‌کننده اکنون از اعطای پاداش مالی جهت ترغیب گروه‌ها به پیشرفت استفاده می‌کند.

شیوه‌های احتمالی اعطای پاداش برای کسب نتایج:

• اعطای کمک مالی اضافی به گروه‌هایی که اهداف مهمی را عملی می‌کنند.
• اعطای سود ناشی از نتایج – به این صورت که، وجوهی را که به خاطر اقدامات پیشگیرانه ذخیره کرده‌اند، برای سرمایه‌گذاری مجدد به باهمستان‌ها اعطا می‌کنند.

ده راهکار برای ارتقای سلامت و توسعه باهمستان

در طول این بخش، درباره سه گروه بحث کردیم که جزو بازیگران مهم در مشارکت‌های جمعی هستند:

مقامات محلی، سازمان‌های پشتیبان، و حامیان مالی و نهادهای دولتی.

بخش بیشتر تصمیم‌گیری و کار باید در درون خود باهمستان‌ها صورت گیرد. هر چند، همه این گروه‌ها می‌توانند با هم کار کنند و کمک کنند تا شرایطی ایجاد شود که بر مبنای آن احتمال موفقیت تلاش‌های باهمستان بیشتر گردد. بر اساس مدلی که در بالا شرح دادیم، ده راهکار ویژه را برای کمک به افرادی پیشنهاد می‌کنیم که در پی تغییر و بهبود باهمستان خود هستند.

۱.    کار با گروه‌های همکاری محلی، بنیادهای حمایت‌کننده مالی و نهادهای دولتی باید منجر به ایجاد یک طرح بازاریابی اجتماعی برای ارتقای مشارکت در کار باهمستان شود.

• طرح بازاریابی باید کمک کند تا اعضای باهمستان را متقاعد کنیم که کار کردن با هم برای حل مشکلات عمومی باید تبدیل به بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان شود.
• پیغام‌ها باید حاکی از مخالفت با این نظر باشد که گویی «باهمستان نمی‌تواند مشکلاتش را حل کند».
• طرح باید بر ترغیب کردن باهمستان به مشارکت تمرکز کند.
• پیغام‌ها برای اعضای مختلف باهمستان باید به شیوه‌های متفاوت بسته‌بندی و تحویل شود. برای نمونه، بسته‌بندی پیام‌ها برای نوجوانان باید به شیوه‌ای متفاوت از بسته افراد بزرگسال انجام شود.
• طرح باید شامل راهی برای اطلاع‌رسانی درباره چیزهای خوبی باشد که در باهمستان رخ می‌دهد. خبر موفقیت‌ها و پروفایل افرادی که کار خارق‌العاده‌ای انجام داده‌اند، باید با اعضای باهمستان به اشتراک گذاشته شود.
• کمپین بازاریابی اجتماعی باید از روش‌های گوناگون اطلاع‌رسانی برای جذب بیش‌ترین شمار افراد بهره بگیرد. برای نمونه، در این زمینه ممکن است از پوسترها، یادداشت‌‌های اینترنتی و نوشتن سرمقاله‌ در روزنامه‌های محلی استفاده شود.

۲.   توسعه مشارکت در جاهایی که افراد می‌توانند با هم برای ارتقای باهمستان کار کنند.

• اعطای منابع مالی باید به سمت مشارکت‌های گسترده در باهمستان هدایت شود. با داشتن یک مشارکت گسترده، باهمستان از ساختاری برخوردار خواهد بود که قدرت کافی دارد تا از تاثیرگذاری واقعی بر مشکلات گوناگون برخوردار شود.
• مشارکت‌ها باید هم افراد صاحب قدرت و هم افرادی را دربرگیرد که دارای بیش‌ترین تاثیرپذیری از شرایط موجود هستند.
• راه‌های گوناگون بسیاری باید باز و هموار شود تا افراد به واسطه آنها بتوانند بخشی از فرآیند مشارکت شوند.
• حامیان مالی باید در یک جا سرمایه‌گذاری کنند و به کارهای بین گروهی میدان دهند. برای نمونه، اغلب اتفاق می‌افتد که گروهی در باهمستان برای پیشگیری از سوء‌ مصرف مواد مخدر حمایت شود، و گروهی دیگر برای ارتقای آموزش و غیر آن. پیشنهاد ما این است که حامیان مالی با هم برای ارائه کمک‌های مالی بیشتر به برنامه‌های مشارکتی در باهمستان همکاری کنند تا به واسطه آن مشارکت‌ها بتوانند روی بسیاری از این مسائل -که با هم ارتباط متقابل دارند- همزمان کار کنند.

۳.    فراهم‌ کردن اطلاعات برای کمک به متمرکز‌ کردن تلاش‌ها روی مسائلی که بیش‌ترین تاثیر را بر سلامت و توسعه باهمستان دارند.

• همکاری‌های جمعی باید اهدافشان را بر اساس دو چیز تعریف کنند: درجه اهمیت مشکلات باهمستان، و مسائلی که برای اعضای باهمستان مهم است.
• سازمان‌های پشتیبان باید مدل تغییر را - که در این بخش مطرح شد- برای کمک به هدایت کار در باهمستان تدوین کنند.

۴.    حمایت از برنامه‌ریزی برای اقدام جهت بهبود باهمستان.

• برنامه‌ریزی باید زود آغاز گردد و هرگز متوقف نشود. بازنگری برنامه‌ریزی سالانه برای اقدام می‌تواند تلاش‌های گروه را احیا کند و با تنظیمات و تغییرات مداوم تکمیل شود.
• زمانی که چیزی جواب می‌دهد، استفاده از آن باید به صورتی گسترده‌ تبلیغ شود. برای نمونه، برنامه «توی پاکت بفرست» (bag it) که به جوانان امکان می‌دهد تا برای سفارش وسایل جلوگیری از بارداری تماس بگیرند و آن را در پاکت‌هایی که محتوا را مشخص نکند دریافت کنند، ممکن است به طرز چشمگیری استفاده از این وسایل را در بین جوانان در معرض خطر در یک باهمستان کوچک افزایش دهد. اگر این مورد جواب داد، این برنامه باید در خبرنامه‌ها و نیز به صورت شفاهی تبلیغ شود، طوری که سازمان‌های مشابه نیز بتوانند همین کار را انجام دهند. با وجود این، باید به یاد داشت که چنین برنامه‌هایی اغلب لازم است که با شرایط محلی تطبیق داده شوند.
• تمرکز برنامه‌ریزی برای اقدام باید روی تبدیل محیط به گونه‌ای باشد که رفتارهای مرتبط با ارتقای سلامت و توسعه بیش‌تر شوند.
• از طریق جمع‌آوری اطلاعات مربوط به عوامل خطرساز و محافظت‌کننده، مشارکت‌کنندگان در تلاشی مشترک می‌توانند تلاش‌های خود را بر برنامه‌های جدید، سیاست‌ها یا شیوه‌هایی که باعث تغییرات مثبت در محیط می‌شوند، بهتر متمرکز کنند.
• برخی از تغییرات باهمستان باید در جهت تلاش برای پوشش کل باهمستان باشد؛ و برخی دیگر باید افرادی را هدف قرار دهد که در معرض خطر بالاتری هستند.

۵.    فراهم کردن بستر سرمایه‌گذاری‌ برای مشارکت‌هایی که آن‌قدر بزرگ و مدت‌دار هستند که منشا تغییر سازنده در باهمستان شوند.

• تامین مالی مشارکت‌کنندگان در باهمستان برای مدت زمانی مناسب جهت ایجاد تغییر (برای نمونه، به مدت ٥ تا ١٠ سال)
• فراهم‌ کردن منابع و امکانات برای استخدام بسیج‌کنندگان جهت اقدام به عنوان کاتالیزور در باهمستان.
• بسیاری از تغییرات بزرگتر سیستم که سازمان شما در پی برآورده‌ کردن آن است، در درازمدت اتفاق می‌افتد. مطمئن شوید که قدر «پیروزی‌های کوچک» را می‌دانید و آن را توسعه می‌دهید. این کار باعث می‌شوند تا تلاش‌های همگی به‌صورت مداوم ارج نهاده شود و روحیه شما را در مسیر دسترسی به اهدافتان، حفظ می‌کند.
• پایداری مشارکت‌های موفق در باهمستان را ترویج کنید. گروه‌هایی که شایستگی‌شان را ثابت کرده‌اند باید با تداوم حمایت مالی مورد تقدیر قرار گیرند.

۶.    از متدهای متعدد جهت ظرفیت‌سازی برای انجام کار در باهمستان استفاده کنید.

• فرصت‌های زیادی را فراهم کنید برای اینکه افرادی که درگیر کار باهمستان هستند بتوانند با همدیگر آشنا شوند و از یکدیگر بیاموزند.
• از نظام آموزش از راه دور استفاده کنید تا به افراد این فرصت داده شود که از افراد دیگری که کارهایی مشابه با آن‌ها ولی در مکانی متفاوت انجام می‌دهند، یاد بگیرند.
• از اینترنت برای توزیع اطلاعات مربوط به «چگونه انجام دهیم» در توسعه شایستگی‌های پایه در کار باهمستان استفاده کنید.
• میان شرکای جدید کار در باهمستان با آن‌ها که باتجربه‌ترند پیوند برقرار کنید، و نیز مدیران کارآزموده را با نسل‌های جدید عرصه مدیریت آشنا کنید.

۷.    برای بهبود کار باهمستان، فرآیند تغییر باهمستان و سیستم را مستندسازی کنید.

• مدیران ابتکارات محلی باید با نمایندگان سازمان‌های پشتیبان مالی کار کنند تا برای ارائه و استفاده از داده‌‌های مربوط به تغییر در باهمستان و در سیستم، شیوه‌های مناسب و کارآمد ایجاد کنند.
• از سازمان‌ها و افرادی که باعث ایجاد تغییرات قابل توجهی در باهمستانشان می‌شوند، تقدیر کنید.
• از داده‌های مربوط به تغییر باهمستان و سیستم برای تنظیم و تعدیل طرح اقدام گروه استفاده کنید.
• محققان باید برای شناسایی عوامل موثر احتمالی بر تغییر باهمستان، روندهای تغییر و جهت‌گیری‌های سیستم موجود در باهمستان را مورد بررسی قرار دهند.
• از گزارش سالانه «وضعیت شراکت» برای تشویق اعضای مشارکت‌کننده در باهمستان به پاسخگویی استفاده کنید.

۸.    نشان دهید که نتایج اهمیت دارند.

• نتایج را مشخص کنید و گزارشی در مورد نتایج میان‌مدت و بلندمدت تهیه کنید – مانند میزان بالای تغییرات مهم باهمستان و سیستم برای رسیدن به اهداف تعیین شده باهمستان.
• تمدید سرمایه‌گذاری‌های باهمستان (برای نمونه، تداوم حمایت مالی) را به ارائه مدارکی مبنی بر پیشرفت از سوی گروه مشروط کنید.
• برای گروه به خاطر پیشرفت کارهایش حمایت مالی اضافی در نظر بگیرید تا دستاوردهای مهم را تشویق کنید.
• سود ناشی از نتایج را به گروه اختصاص دهید تا تراز نهایی بهبود پیدا کند. برای مثال، در صورتی که باهمستانی به واسطه تلاش‌های یک ائتلاف محلی، میزان افت تحصیلی دانش‌آموزان را کاهش داده است، بخشی از پول پس‌انداز شده از سوی دولت را که از هزینه‌ افت تحصیلی صرفه‌جویی شده، به آن ائتلاف بدهید.

۹.   مشارکت‌های جمعی را در جهت افزایش حمایت از افرادی که برای پیشرفت باهمستان‌هایشان کار می‌کنند، توسعه دهید.

• مشارکت‌های جمعی گسترده را در میان سازمان‌های مختلف که نماینده راستین باهمستان هستند، توسعه دهید.
• کارفرمایان سراسر باهمستان ما باید ساختارهایشان را جهت حمایت از مشارکت همگان در حل مشکلات عمومی، اصلاح کنند.
• مشارکت‌ در باهمستان، سازمان‌های پشتیبان و میانجی، حامیان مالی و نهادهای دولتی باید همگی به عنوان کاتالیزوری برای تغییر عمل کنند.

آنها می‌توانند این کار را به شیوه‌های زیر انجام دهند:

• جمع‌ کردن افراد پیرامون دغد‌غه‌های مربوط به بهداشت و توسعه

• ایجاد روابط بین افرادی که می‌توانند در بررسی مسائل باهمستان کمک کنند.

• کمک به کسب منابعی که تعداد کمی از باهمستان‌ها به تنهایی قادر به دسترسی به آن هستند.

۱۰.  تحقیقات آتی باید به شناخت و توسعه عوامل موثر بر بهداشت و توسعه باهمستان کمک کند.

• بررسی چگونگی تاثیر کاهش فقر و بهبود آموزش بر شاخص‌های بهداشت و توسعه در سطح باهمستان.
• بررسی شرایطی که بر مبنای آن تغییر باهمستان و سیستم، با دستیابی هر چه بیشتر به اهداف درازمدت ارتباط پیدا می‌کند.
• به افراد اطلاع بدهید که چه کاری جواب می‌دهد – کارهایی که وعده اقداماتی برای ایجاد باهمستان‌های سالم‌تر به همراه دارد. این کار از طریق مجموعه‌ای از رسانه‌های مختلف (مانند رسانه‌های چاپی و پخش صوتی - تصویری، انجمن‌های حرفه‌ای و اینترنت) انجام‌پذیر است.

خلاصه

یک باهمستان سالم، شکلی از دموکرسی زنده است: افراد باهم کار می‌کنند تا نشان دهند که چه چیزی برایشان مهم است. ما به عنوان شهروند وظیفه داریم تا شرایط پایه‌ای را شکل دهیم که بر زندگی ما با دیگران در زمینه تحول باهمستان‌ها تاثیر می‌گذارد؛ ما با ارزش‌ها و اصولی هدایت می‌شویم که ما را در هدفی مشترک به هم پیوند می‌دهد.

ایجاد باهمستان‌های سالم‌تر، بافت‌های محلی و جهانی، و خاص و عمومی را به هم می‌آمیزد. چنین تلاش‌هایی ریشه در تلاش‌های محلی دارند: در درون خانواده، محله، و باهمستان‌های مشابه دیگر. هر چند، برای این که این تلاش‌ها موثر واقع شوند، ما باید گروهای مختلفی از افراد و سازمان‌ها را نیز گرد هم آوریم تا با فراهم کردن شرایطی وسیع‌تر بر کار محلی تاثیر بگذارند. این کار مستلزم شهامت، تردید و ایمان است: شهامت برای اعتماد به آن چیزهایی که خارج از تجربه آنی ما هستند، تردید برای به پرسش گرفتن مسائل، و ایمان برای باور به این که با هم می‌توانیم باهمستانی سالم‌تر داشته باشیم.

هنا تجدون قائمة للمراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

______ نفهم ما يتشكّل منه المجتمع المحلي.

________ نفهم ما هي الشراكة المجتمعية وإلى درجة يمكن أن تكون قوتها

______ نعرف ما هي القدرة المجتمعية.

______ نعرف أن الشركاء المفاتيح في تعاون واسع يجب أن يشملوا:

• أعضاء محليين من الشراكات المجتمعية

• منظمات الدعم

• المنظمات المانحة والوكالات الحكومية

______ نفهم ماذا يعني الإطار الذي يعمل الناس من خلاله.

______ قررنا القيام بالتخطيط التعاوني من أجل جمع ناس ومنظمات ذات خبرات وموارد مختلفة معاً.

_____ رسالة المنظمة تعلن ما تود المنظمة القيام به ولماذا أُنشئت.

____ جرى تحديد تغييرات معينة في المجتمع المحلي من خلال التخطيط للتحرك، وأُتخذت خطوات عمل ذات صلة لإحداث هذه التغييرات.

___ قائد المنظمة حاليّاً هو قائد قوي.

___ لدينا محرّكون مجتمعيّون قد بدؤوا بتحريك الكرة ربطاً بالخطوات التي قرّرت مجموعتنا اتخاذها.

____ جرى توثيق جهود المجموعة ونتائجها لمعرفة ما إذا كان أقد ُحدث الفرق أم لا.

___  فهمنا التوصيات العشر لتعزيز الصحة المجتمعية والتنمية.

Ejemplo #1: Comunidades Saludables: Una Parábola de Dos Senderos

A comienzos de los años 1920, las personas de Prairie Center y Sunflower disfrutaban de una abundante vida comunitaria. Había lazos fuertes entre vecinos. Las personas se respaldaban entre sí de muchas maneras informales; a través de las Iglesias, en las conversaciones en el café local y sobre los porches de las casas. Los adultos cuidaban de los niños de otros adultos. Cuando Billy o María hacían algo mal, sus padres estaban seguros de que sabrían de ello. Las personas confiaban unas en otras para cuidar de ellos.

Gradualmente la vida cambió en las dos comunidades. El crecimiento de áreas urbanas de aquí cerca añadió personas con lazos de comunidad limitados. Leyes de zonificación local y la planificación regional separaron los lugares dónde las personas trabajaban de las zonas donde vivían. Las carreteras ahora cortan por vecindarios establecidos, haciendo necesario llevar el automóvil para llegar a lugares donde las personas solían caminar.

Las personas individuales y las familias hicieron nuevas elecciones sobre cómo usar su tiempo. En lugar de visitar a los vecinos, las personas se quedaban en casa y miraban la televisión. Cada vez más a menudo, ambos adultos comenzaron a trabajar fuera de la casa; por lo general, en varios trabajos con bajos ingresos para cubrir las necesidades de la familia. Por consiguiente, había menos adultos estando al tanto de lo que los niños estaban haciendo. Todas estas elecciones individuales y restricciones concordaron: La gente de la comunidad tenía menos contacto con sus vecinos, con sus niños y con los niños de los demás.

En Praire Center, las cosas cambiaron gradualmente - y así lo hizo la manera en que las personas locales abordaban sus problemas. Cuando el consumo de drogas y violencia aumentaron en los años 1980 y 1990, los medios de comunicación locales criticaron a la juventud y a sus padres. Siguiendo el consejo de asesores externos, la cárcel del distrito fue ampliada con un costo considerable. Esto dejó menos dinero público para la educación y la salud. Aquellos que podían permitírselo enviaron a sus niños a escuelas privadas. Aquellos que podían salieron del pueblo para bucar atención médica sanitaria. Las personas pobres sufrían lo más duro; reducciones fuertes en la asistencia pública impedían que ésta pudiera ser realizada por iglesias y sociedades benéficas locales.

Las personas todavía se preocupaban profundamente por sus propios niños y familia, pero el juicio era que cada persona y familia debe cuidar de sí mismos. Muchas de las personas eran cada vez más desconfiadas de "ellos." "Ellos" fue entendido como representando a todos los que no eran de la familia.

Las personas de Sunflower adoptaron un enfoque diferente. Una tragedia a fines de los años 1980 - las muertes de dos niños en un incidente relacionado con la droga - realmente consiguió la atención de las personas.  Y empezó un proceso de renovación de la comunidad. Empezaron un diálogo sobre qué importaba realmente en la comunidad, y sobre qué valores compartían. Identificaron un propósito común: Crear un lugar que cuidara de todos los niños de la comunidad.

Las personas de Sunflower empezaron a trabajar en conjunto de nuevas maneras. Constituían equipos de acción que traspasaban los límites acostumbrados. Incluían tanto al fuerte como a aquellas personas, tales como la juventud y familias de bajos ingresos, que fueron vistos por algunos como el problema. Ahora un grupo diverso de ciudadanos, funcionarios, clero, proveedores de servicios y empresarios unieron sus manos. Trabajaron para transformar escuelas, empresas, organizaciones de salud y servicios, la comunidad de fe y otras posesiones valiosas. Establecieron los puntos de referencia para el éxito:

• Todos los niños consiguieron éxito en la escuela
• Menor uso de droga y alcohol
• Menos embarazos en adolescentes
• Menos niños viviendo en la pobreza
• Adultos empleados en trabajos decentes

Los miembros de la comunidad coordinaron todos sus esfuerzos en lo que llamaron la "Sociedad de Sunflower."

Gradualmente, las personas empezaron a notar una diferencia con el desarrollo de los cambios en la comunidad, tanto grande como pequeña, en Sunflower. Algunas empresas muy importantes dejaron la posibilidad de un horario flexible para que sus empleados pudieran ayudar a niños. El distrito escolar amplió los horarios de las escuelas de vecindario, creando lugares seguros para los niños después de la escuela. La comunidad de fe recogió fondos para cuidar a otros. Funcionarios públicos de la ciudad aprobaron las nuevas pautas para las disminuciones de impuestos por las que recompensaban a las empresas que creaban trabajos mejor remunerados para el desempleado y los pobres que trabajan.

Tomados conjuntamente, todos estos cambios mejoraron la vida de la comunidad. Gradualmente, las diferencias pudieron ser vistas. También produjeron resultados: Los niños tuvieron un mejor rendimiento en la escuela, menos niños tuvieron problemas, los vecindarios eran más seguros, y niños y adultos eran más exitosos. Había más por hacer, por supuesto, pero las personas podían ver que el progreso que se estaba haciendo.

Personas de diversos ámbitos se conectaron entre sí alrededor de los asuntos que les importaban a ellos dentro de los vecindarios y lugares de trabajo. Miraron a los niños de los demás. Cuidaron unos de otros. Trabajaron en conjunto en el fin común. En pocas palabras las personas locales estaban más completamente involucradas en el trabajo en curso con el fin de construir una comunidad saludable.

الأداة 1: بعض المبادئ والفرضيات والقيم التي توجّه عمل بناء مجتمعات محليّة صحية

1. يشمل تحسين الصحة المجتمعية جميع السكّان، لا الأفراد المعرّضين لظروف محدّدة جسديّة أو ذهنية أو اجتماعيّة فحسب.

2. تتطلّب الصحّة المجتمعيّة تغييراً في سلوكيات عدد كبير من الأفراد كما تتطلب تغييراً في الظروف أو المحدّدات الاجتماعيّة التي تؤثر في الصحّة والتنمية.

3. المجتمع المحلي الصحي هو نتاج محلّي عنده مسائل واستراتيجيات ذات أولوية يحدّدها على أفضل وجه أولئك الأكثر تأثراً بالهمّ.

4. الحرّية والعدالة تتطلبان تخفيض الفروقات في الدخل من أجل تعزيز الوجه الأمثل من الصحة والتنمية للجميع.

5. بما أنّ مخرجات الصحة والتنمية تتسبّب بها عوامل عديدة، فمن المرجّح ألاّ تكفي التدخّلات الأحاديّة.

6. غالباً ما تكون الظروف التي تؤثر على هَمّ صحي أو تنموي محدّد مترابطة مع تلك التي تؤثّر على هموم أخرى.

7. بما أنّ السلوكيّات التي تؤثر على الصحة والتنمية تحصل لدى مجموعة متنوعة من الناس وفي أطر متعدّدة فإن التحسين المجتمعي يتطلّب التزام مجموعات متنوعة من أجزاء مختلفة من المجتمع المحليّ.

8. الشراكات المجتمعية وتلك على صعيد البلد ككل، ومنظمات الدعم والمانحين هي محفزات ومحرّكات للتغيير: إنها تحاول جمع أفرقاء مهمّين وعلاقات وسيطة وتعزيز الموارد اللازمة.

9. غاية منظمات الدعم هي بناء القدرة على طرح ما يهم الناس في مختلف الأوقات وربطاً بمختلف الهموم.

10. تشمل الصحة والتنمية المجتمعيين علاقات مترابطة بين أفرقاء متعدّدين لا يستطيع الواحد العمل دون التعاون الكامل من الآخرين.

الأداة 2:استخدام نموذج التغيير هذا: "بناء القدرة للتغيير المجتمعي"، كمدخل إلى المعلومات عن "كيفيّة العمل" في عدّة العمل المجتمعي

ترتبط أجزاء من هذا الرسم البياني بأقسام "كيفيّة العمل" ذات الصلة الواردة في "عدّة العمل المجتمعي". ومن خلال النقر على الدوائر في الرسم، تستخرجون عناوين الأقسام المختلفة التي ستساعدكم على القيام بهذه المهمّة.

النموذج المنطقي لمجموعة العمل:نظريتنا في التغيير

تغيير النظام والمجتمع المحلّي

العوامل الحامية والعوامل الخطرة والتغيير السلوكي المنتشر

السياق المجتمعي والتخطيط التعاوني

التحرك والتدخّل المجتمعيان

تحسينات في المخرجات على المدى الأبعد

1. الإطار المجتمعي والتخطيط

تكمن الخطوة الأولى في المسار في فهم السياق حيث يعيش الناس ويعملون. ونعني بالسياق، تجارب الناس وخبراتهم، وأحلامهم بحياة أفضل، وما يجعلهم يفعلون ما يفعلون.

وتتضمّن أقسام عدّة العمل المجتمعي ذات الصلة:

الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع وموارده

الفصل 36، القسم 3: فهم قيادة المجتمع المحلّي والتقييم والممولين: ما هي اهتماماتهم؟

الفصل 38، القسم 9: جمع واستخدام المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي

من خلال فهم السياق، تستطيع المجموعة أن تتقدّم بعملية التخطيط. ويشكّل التخطيط التعاوني مهمة حساسة ومستمرة لمنظمة ناجحة. فهو يجمع معاً الناس والمنظمات أصحاب الخبرات والموارد المختلفة. وهم معاً يوضحون أو يطورون الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطوات العمل الخاصّة بالمجموعة. وبذلك، يستطيعون إحداث تغيير في المجتمع المحلي.

وتتضمّن الأقسام ذات الصلة من "عدّة العمل المجتمعي":

الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف

الفصل 5، القسم 4: المناداة الخاصة بالنظم وتنظيم المجتمع المحلي

الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

الفصل 18: كيف نقرر أين نبدأ

2. التحرك المجتمعي والتدخل

يجب أن يلي التحرّكُ مسارَ التخطيط: القيام بتنفيذ ما جرى تخطيطه. وأحياناً، تجدون مقاومة جدّية للجهود، وعليكم أن تتخطّوها.

وتتضمّن أقسام عدّة العمل المجتمعي المتّصلة:

الفصل 18، القسم 1: تصميم التدخّلات المجتمعيّة

الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 32، القسم 5: إعادة تأطير المسألة

الفصل 35: الرد على الهجوم المضاد

تغيير النظام والمجتمع المحلي

إنّ غاية خطة التحرك هي إحداث تغييرات على صعيد المجتمع المحلي والنظام. ويشكّل إحداث هذه التغييرات خطوة مهمّة باتجاه تحقيق غايات المنظمة. ونعني بالتغيير المجتمعي إنشاء برنامج جديد (أو تعديل برنامج موجود)، أو إحداث تغيير في السياسة، أو تكييف ممارسة ذات صلة برسالة المجموعة. أمّا تغيير النظام فهي تشبه التغييرات المجتمعية، لكنّها تحدث على مستوى أوسع.

وتتضمّن أقسام عدّة العمل المجتمعي المتّصلة:

الفصل 5، القسم 4: المناداة الخاصة بالنظم والتنظيم المجتمعي

الفصل 18، القسم 4: استخدام قطاعات المجتمع المحلّي للوصول إلى الأهداف وعملاء التغيير

الفصل 19، القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر

الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم

4. عوامل الحماية وعوامل الخطر وتغيير السلوك المنتشر

نعتقد أنه عندما تجري تغييرات المجتمع المحلي والنظم، فعليها أن تغيّر البيئة التي يقع فيها سلوك الفرد. هذا ما يُشار إليه أحياناً على أنه زيادة العوامل الحامية و/أو التخفيف من عوامل الخطر التي يواجهها أعضاء المجتمع المحلي.

وتشكّل عوامل الخطر والحماية جوانب من محيط الإنسان، أو خصائص شخصيّة تجعل احتمال الوقوع في المشكلة أكبر (عوامل الخطر) أو أقل (العوامل الحامية). وغالباً ما تُعتبر هذه العوامل وجهين لعملة واحدة. والتأثير المقصود لتغيير العوامل البيئية هو تغيير السلوك الواسع الانتشار.وتتضمّن أقسام "عدّة العمل المجتمعي" ذات الصلة:

الفصل 4، القسم 4: التحدّث عن المخاطر وعوامل الحماية المتصلة بالمسائل المجتمعية

الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذريّة للمشكلات: تقنية "ولكن لماذا؟"

الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة

الفصل 30، القسم 3: فهم المسألة

5. تحسين المخرَجات على المدى البعيد

التحسينات في المخرَجات الأبعد مدى، كخفض العنف أو زيادة معدلات التوظيف ومداخيل العائلات، هي غايات أقصى للشراكات التعاونيّة. ونعتقد أنه من خلال تخفيف عوامل الخطر (وتعزيز العوامل الحامية) للمسألة المطروحة، سنؤثر على جوهر المسألة. ويمكن لبيانات المؤشرات على المستوى المجتمعي أن تساعد على تحديد درجة التقدّم باتّجاه غاياتنا النهائيّة.

تتضمّن أقسام "عدّة العمل المجتمعي" ذات الصلة:

الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة

الفصل 36: مدخل إلى التقييم

الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

در سرتاسر جهان اشخاص و سازمان‌ها دور هم جمع می‌شوند تا به مسائلی بپردازند که برایشان اهمیت دارد. برای مثال بعضی برای کاهش خشونت یا سوء مصرف مواد مخدر نهادهای فعال در محله و باهمستان تشکیل می‌دهند. بعضی از آن‌ها که محور اصلی فعالیت‌های آن‌ها مسائل مربوط به باهمستان است، به دنبال کاهش خطر بیماری‌های قلبی-عروقی یا آسیب‌های جسمی یا روحی دیگر هستند.

هدف از این طرح‌های پیشگام بهبود کیفیت زندگی افراد باهمستان است و این کار معمولا از دو طریق صورت می‌گیرد. یکی رویکرد عام که سعی می‌کند با تک‌ تک افرادی که ممکن است گرفتار آن شرایط باشند ارتباط برقرار کند، و دیگری رویکرد هدفمند که سعی می‌کند شرایط را برای افرادی که در آن مسئله خطرپذیری بیشتری دارند، تغییر دهد. این اقدامات با این دو رویکرد سعی می‌کنند رفتار اشخاص را در مسائلی از قبیل مصرف مواد مخدر و توجه به فعالیت بدنی و یا نحوه مراقبت از کودکان تغییر دهند. گاهی ممکن است از این مرحله هم بالاتر بروند و یا سعی کنند وضعیت موجود را هم تغییر دهند مثلا در دسترس‌ بودن مواد مخدر، فرصت‌های احتمالی که فرد را به سمت مصرف مواد مخدر هدایت می‌کنند.

ارتقا سلامت باهمستان فرآیندی است که موارد بسیاری را در سطوح مختلف شامل می‌شود. مانند تلاش‌هایی که با راهبردهای چندگانه از قبیل تهیه اطلاعات درباره مسئله یا بهبود دسترسی مردم به کمک‌های بهداشتی صورت می‌گیرد. این کارها همچنین در لایه‌های مختلفی شامل افراد، خانواده‌ها و سازمان‌ها، و از طریق بخش‌های مختلفی در باهمستان مثل مدارس و کسب‌وکارها و نهادهای دینی انجام می‌شود. همه این‌ها دست به دست هم می‌دهند تا در نهایت در وضع سلامت باهمستان تغییرات کوچک اما گسترده به وجود بیاورند. هدف از همه این‌ها ارتقای رفتارهای سالم از طریق ساده‌ کردن‌ انجام آن‌ها و  در جهت  افزایش احتمال تقویت آن‌ رفتارها است.

برای توصیف چگونگی رشد و ارتقا سلامت باهمستان مدل‌های گوناگون بسیاری وجود دارد. بعضی از مدل‌های رایج‌تر عبارتند از: مدل شهر سالم/باهسمتان سالم، مدل اقدامات پیشینی/پسینی، مدل رویکرد برنامه‌ریزی‌ شده به سلامت باهمستان.

مدل ظرفیت‌سازی برای ایجاد تغییر در باهمستان در گروه کاری خود ما در دانشگاه کانزاس یکی از همین مدل‌هاست که رئوس آن را در جایی دیگر شرح داده‌ایم. مدل‌ها از لحاظ روش کار با هم فرق دارند، ولی هدف اصلی همه مدل‌های یاد شده و دیگر رویکردها یکی است. همه آن‌ها دنبال این هستند که برای افراد باهمستان فرصت بیشتری ایجاد کنند تا بتوانند با یکدیگر کار کنند و کیفیت زندگی خود را بهبود ببخشند.

متاسفانه درباره میزان کارایی این قبیل اقدامات با محوریت باهمستان‌ اطلاعات اندکی وجود دارد. علت این است که در سال‌های اخیر کار ارزیابی تحولات و تغییراتی که برای کنترل بیشتر باهمستان بر برنامه‌ها به وجود آمده عقب مانده است. با اینکه برای بررسی تلاش‌هایی که در زمینه سلامت باهمستان صورت می‌گیرد مدل‌های گوناگونی وجود دارد، این ابتکارها معمولا با استفاده از روش‌های پژوهشی برگرفته از آزمایش‌های کلینیکی و سایر تکنیک‌های پژوهشگرمحور ارزیابی می‌شود. این روش‌ها با اینکه برای حوزه‌هایی که برای آن‌ها ساخته شده‌اند خوب عمل می‌کنند، برای ارزیابی کارهای مربوط به باهمستان لزوما ابزار مناسبی نیستند. مثل اینکه بخواهیم میله‌ای را که بدنه چارگوش دارد در سوراخی فرو کنیم که گرد است. کار سختی است که هرچند ممکن است در نهایت موفقیت آمیز باشد اما هرگز  به آن روانی که انتظارش را  دارید پیش نمی‌رود.

افکار و عقاید جدید درباره ارزیابی وضعیت باهمستان ریشه در مدل‌ها و سنت‌های گوناگونی دارد. این مدل‌ها و سنت‌ها عبارتند از:

• مردم‌شناسی عملی که به استفاده از تحقیقات برای توانمند کردن باهمستان‌ها اشاره دارد.
• تحقیق کیفی که بر ارزش تجربه تاکید دارد و تجربه را بخش مهمی از فهم مسئله به شمار می‌آورد. یعنی دیگر چیزها را هم به اندازه آمار مهم می‌داند.
• تحقیق مشارکتی باهمستان‌محور که سعی می‌کند با استفاده از گفتگوی اعضای باهمستان با شرکای تحقیق، تولید دانش کند و اقداماتی را که گروهی معین یا تمام باهمستان انجام می‌دهند، هدایت کند.
• ارزیابی توانمندسازی که سعی می‌کند ارزش تلاش‌ها را بسنجد و در عین حال تمایل و توانایی باهمستان را برای حل و فصل مسائل خودش بهبود ببخشد.

این نوع تحقیقات و نظایر آن‌ها اعضای باهمستان را در طراحی و پیشبرد ارزیابی فعالانه درگیر می‌کند. همه این‌ها دو هدف اصلی دارد: فهم اینکه چه اتفاقی دارد می‌افتد و توانمندسازی باهمستان برای حل مشکلات خود. فرقی که بین این روش‌ها وجود دارد، در نوع موازنه‌ای است که بین دو این دو هدف ایجاد می‌کنند.

در این فصل نگاهی می‌اندازیم به مدل‌ها و روش‌ها و کاربردهای ارزیابی وضعیت و عملکرد باهمستان در فهم و بهبود برنامه‌های همه‌جانبه‌نگر در باهمستان. در ابتدا نگاهی می‌اندازیم به دلایلی که نشان می‌دهد چرا گروه‌های محلی باید تلاش‌هایشان را ارزیابی کنند. بعد به شرح برخی چالش‌های عمده‌ای می‌پردازیم که بر سر راه ارزیابی وجود دارد. همچنین، مدلی برای ابتکارات پیشگام در باهمستان معرفی می‌کنیم که سبب‌ساز (کاتالیزور) تغییر است. سپس درباره برخی اصول و پیش‌فرض‌ها و ارزش‌هایی که کار ارزیابی باهمستان را پیش می‌برد بحث می‌کنیم و رئوس «مدل منطقی» مربوط به نظام ارزیابی کار گروهی خودمان را در دانشگاه کانزاس شرح می‌دهیم. توصیه‌هایی هم برای فعالان و سیاستگذاران داریم درباره چگونگی برخورد با این مسائل. در پایان بحث مختصری داریم درباره بررسی برخی مسائل و فرصت‌هایی که برای انجام  ارزیابی وضعیت باهمستان وجود دارد.

چرا ارزیابی

برای اینکه یک گروه محلی تلاش‌های خود را ارزیابی کند، دلایل خوب زیادی وجود دارد. ارزیابی، اگر درست انجام شود، می‌تواند تلاش‌هایی را که در هر سطحی برای ارتقا رشد و سلامت باهمستان صورت می‌گیرد بهبود ببخشد: از تلاش‌های یک گروه غیرانتفاعی کوچک و محلی گرفته تا تلاش‌هایی که در سطح استان یا حتی در سطح کشور صورت می‌گیرد. ارزیابی برای هر گروهی، صرف نظر از بزرگی و کوچکی آن، مزایای زیر را دارد:

• جمع‌آوری اطلاعات درباره نحوه انجام امور؛ نتایجی که از این اطلاعات به دست می‌آید کمک می‌کند بفهمیم که برنامه‌های باهمستان چطور پیش می‌رود و این خودش درس‌هایی به ما می‌دهد که بقیه گروه‌ها هم می‌توانند از آن بهره‌مند شوند.
• بازخورد‌های مستمری که از این طریق فراهم می‌شود، با تشویق به اصلاحات مداوم در برنامه‌ها و خط‌‌مشی‌ها و سایر مداخلات برنامه باعث می‌شود کار گروهی در باهمستان وضع بهتری پیدا کند.
• با مشارکت اعضای باهمستان افرادی که تاکنون صدایی نداشته‌اند فرصت پیدا می‌کنند که تلاش‌هایی را که در سطح محلی صورت می‌گیرد درک کنند و برای بهبود آن‌ها قدمی بردارند.
• ارزیابی باعث می‌شود گروه‌ها در مقابل باهمستان و همینطور افراد و سازمان‌های مسئول تامین بودجه پاسخگو بار بیایند. این موضوع به نوبه خود کمک می‌کند که تخصیص‌دهندگان بودجه هم در مقابل باهمستانی که به آن خدمات ارائه می‌کنند، پاسخگو می‌شوند.

مشکلات موجود بر سر راه ارزیابی مشارکتی

ارزیابی فعالیت‌های مرتبط با باهمستان با اینکه مزایای زیادی دارد، به هیچ وجه کار آسانی نیست. چالش‌های جدی وجود دارد که ارزیابی هدفمند این کارها را دشوار می‌کند:

• علت خیلی از مسائل و مشکلات باهمستان، مثل خشونت یا سوء مصرف مواد مخدر، روشن نیست. بدون اطلاع از علل این مسائل تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام داد یا کارهای انجام‌ شده تا چه درجه موفق بوده‌اند امر دشواری است.
• سنجش برخی مسائل مهم‌تری که باید ارزیابی شود، مثل توانایی گروه برای تحقق هدف‌های مورد نظر یا بررسی کیفیت زندگی اعضای باهمستان، دشوار است.
• فعالیت در باهمستان یک فرآیند پیچیده است. مستلزم انجام دادن خیلی کارها در خیلی از سطوح و با خیلی از افراد است. به همین دلیل توصیف آنچه انجام شده به صورتی جامع برای اینکه دیگر باهمستان‌ها هم از مدلی شبیه آن پیروی کنند، کار پردغدغه‌ای است.
• در مورد برخی مسائل و مشکلات موجود در باهمستان‌ها، محققان هنوز راه‌های قطعی پیدا نکرده‌اند و نتوانسته‌اند به نتیجه برسند که تلاش‌هایی که در آن زمینه صورت می‌گیرد، چقدر موثر است.
• در مورد خیلی از مسائل، مشاهده تغییرات اثرگذار، زمان می‌برد.
• اطلاعاتی را که در مورد افراد جمع‌آوری شده به آسانی نمی‌توان تعمیم داد و بر اساس آن در مورد کل باهمستان نتیجه گرفت.
• چون همیشه طرح‌های تجربی مناسب یا شباهت‌های دقیق وجود ندارد (مثلا دشوار می‌توان گفت دو شهر دقیقا مثل هم هستند)، نمی‌توان مطمئن بود نتایجی که به دست آمده - کاملا- ماحصل اقدامی‌ است که در باهمستان انجام شده و نه به دلیل اتفاقات دیگری که در جریان بوده است.
• اشخاص چیزها را متفاوت از یکدیگر می‌بینند. کسی که کارش ارزیابی است، مخصوصا افرادی که متخصص حوزه ارزیابی مشارکتی هستند، باید مراقب باشند وقتی با اشخاص مختلف در مورد مسئله‌ای واحد گفتگو می‌کنند، درگیر اغتشاش ناشی از نگاه‌های متضاد یکدیگر نشوند.
• ارزیابی کامل و درستِ ابتکارعمل‌ در باهمستان وقت و کار زیادی می‌برد. برای سازمانی که خودش از قبل درگیر کلی کارهای دیگر است، ممکن است آسان نباشد که بتواند همه این کارها را به درستی انجام بدهد.
• همانطور که در بالا گفتیم، ارزیابی دو هدف اصلی دارد: یکی فهم اتفاقاتی که می‌افتد و دیگری توانمندسازی باهمستان برای اینکه بتواند مسائل خود را حل کند. ممکن است تلاش برای رسیدن به هر دو این هدف‌ها به طور هم‌زمان کار آسانی نباشد. معمولا ممکن است به این نتیجه برسیم که یکی از این هدف‌ها را رها کنیم.

علی‌رغم چالش‌هایی که ارزیابی با آن روبه‌روست، ما مدلی طراحی کرده‌ایم و اصولی در نظر گرفته‌ایم که می‌تواند برای اشخاصی که دنبال ارزیابی کارهای باهمستان هستند، نقش راهنما داشته باشد.

معرفی مدل: برنامه ابتکارعمل باهمستان در نقش سبب‌ساز (کاتالیزور) تغییر

با اینکه گروه‌های مختلف باهمستان ماموریت‌های مختلفی دارند، بسیاری از آن‌ها براساس چارچوب یا مدل منطقی واحدی عمل می‌کنند: چارچوب یا مدلی که به ابتکارعمل‌ باهمستان به چشم سبب‌ساز (کاتالیزور) تغییر نگاه می‌کند. این نوع اقدامات برای آن طراحی می‌شود که بخش‌های به‌خصوصی از باهمستان را دگرگون کند. این طرح‌ها تغییر برنامه‌ها و خط‌مشی‌ها و فعالیت‌هایی را مد نظر دارند که باعث می‌شوند تعداد بیشتری از افراد به رفتارهای سالم روی آورند.

در زیر مدلی ارائه می‌کنیم که نشان می‌دهد در یک ابتکارعمل همه‌جانبه‌نگر در باهمستان چه اتفاقی می‌افتد و چه نتایجی به دست می‌آید.

• حمایت از برنامه‌ریزی گروهی
• مستندسازی اجرا و اقدامات و تغییرات باهمستان
• ارزشیابی میزان سازگاری و ظرفیت باهمستان و قابلیت نهادینه‌سازی آن
• ارزیابی نتایج حاشیه‌ای
• ترویج آگاه‌سازی و پخش اطلاعات

این مدل غیرخطی است، یعنی شرکاء باهمستان در هر بار فقط یکی از کارها را انجام نمی‌دهند، بلکه فعالیت‌های به‌ هم‌ پیوسته گوناگونی را هم‌زمان پیش می‌برند. برای نمونه، ابتکارعملی که هدف آن کاهش خطر خشونت‌ علیه جوانان است می‌تواند ضمن اینکه طرح اقدامات خود را اصلاح می‌کند، تغییرات نسبتا آسان‌تری را هم دنبال کند؛ مثلا بیلبوردهایی نصب کند تا به مردم در مورد پیامد خشونت‌‌های اوباش هشدار ‌دهد.

اجزای مدل به‌ هم‌ پیوسته‌اند. یعنی نباید آن‌ها را جدا از هم فرض کرد. همگی بخشی از جورچین واحدی هستند. فعالیت‌ها و تغییرات هم باید تابع این مدل باشند. کارهای مهم در باهسمتان را می‌توان به نحوی انجام داد که با اوضاع و احوال آن باهسمتان هماهنگ باشد. بعد به سراغ تغییر خط‌مشی‌ها و بودجه عمومی یا سایر ابزارهای نهادینه‌سازی رفت.

یک نکته مهم دیگر در این مدل این است که موفقیت، موفقیت می‌آورد. اگر باهمستانی بتواند در یک مورد تغییراتی ایجاد کند، قاعدتا ظرفیتش برای ایجاد تغییرات بیشتر در حوزه‌ای که ماموریت‌ گروه تعریف شده،  باید افزایش یابد. این هم به نوبه خود بر نتایج حاشیه‌ای تاثیر می‌گذارد - یعنی هدف درازمدتی که گروه برای آن کار می‌کند.

نکته آخر اینکه اقدامات همه‌جانبه‌نگر موفقیت‌‌آمیز یا بخش‌های تشکیل‌دهنده آن‌ها (مثل آگاهی عمومی یا تغییرات یا خط‌مشی‌ها) را ممکن است دیگر باهمستان‌هایی که مسائل مشابهی دارند اخذ و اقتباس کنند.

اقدامات مرتبط به باهمستان از نظر اهداف و انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود با هم فرق می‌کنند. ممکن است باهمستانی اهداف وسیع‌تری داشته باشد که لازمه آن درگیر شدن با مسائل مختلف متعددی است.

بعضی باهمستان‌ها در تصمیم‌گیری برای کارهایی که باید بکنند، آزادی عمل بیشتری دارند. اما شرکای آن‌ها در اجرای طرح‌ها ممکن است محدودیت داشته باشند. علاوه بر آن، افراد و سازمان‌های مسئول تخصیص بودجه، ممکن است از شرکای طرح بخواهند راهبردهایی انتخاب کنند یا اقداماتی در پیش بگیرند که «درستی و کارایی» آن‌ها از قبل اثبات شده است. بعضی از این برنامه‌ها رویکرد ترکیبی در پیش می‌گیرند و روش استفاده از راهبردها و اقدامات «درست و کارآمد» را با نقش کاتالیزوری ترکیب می‌کنند.

این ابتکارات در روند برنامه‌ها اصلاحاتی ایجاد می‌کنند تا کارایی آن‌ها در باهمستان افزایش یابد.

روی آوردن به برنامه‌های مداخله‌گری که با نیازهای باهمستان سازگاری داشته باشد مزایای گوناگونی دارد. اول اینکه رویکردی به وجود می‌آورد که «متعلق» به همه اعضای باهمستان است؛ رویکردی که اعضا از داشتن آن احساس غرور می‌کنند. احساس می‌کنند این رویکرد را خودشان به وجود آورده‌اند. از آن خودشان است. دوم اینکه چون با نیازهای باهمستان سازگار شده، احتمال استمرار برنامه‌ها یا خط‌مشی‌ها ‌بیشتر می‌شود. نکته آخر اینکه با ایجاد تغییر در شیوه مداخله‌گری برای سازگار شدن آن‌ با نیازهای واقعی،  اعضای باهمستان این توانایی را پیدا می‌کنند که خودشان مسائل خود را حل و فصل کنند.

اصول، پیش‌فرض‌ها و ارزش‌هایی که در  ارزیابی وضعیت  باهمستان در نظر گرفته می‌شود

در برخورد با فرآیند ارزیابی برنامه‌های مربوط به باهمستان و حمایت از آن‌ها، باید ببینیم ایده‌های خود ما بر چه اساسی استوار است. اصول، پیش‌فرض‌ها و ارزش‌هایی که در ادامه به آن اشاره می‌شود به نوعی سنگ بنایی برای این فرآیندها هستند. ملاحظه‌ می‌کنید که این اصول و ارزش‌ها به چالش‌هایی می‌پردازد که دنبال کردن هم‌زمان دو هدف اصلی ارزیابی با آن‌ها روبه‌روست؛ یعنی فهم اقداماتی که در باهمستان انجام می‌شود و در عین حال توانمندسازی باهمستان برای برخورد با مسائل خودش.

اصول، پیش‌فرض‌ها و ارزش‌های ارزیابی باهمستان

• اقداماتی که برای باهمستان انجام می‌شود غالبا در نقش کاتالیزوری برای تغییر عمل می‌کنند که در آن اعضای باهمستان و سازمان‌ها دست به دست هم می‌دهند تا کیفیت زندگی را بهبود ببخشند.
• این ابتکارات پیچیده هستند و مدام تغییر می‌کنند. باید آن‌ها را در سطوح مختلف تحلیل کرد.
• ابتکارعمل در باهمستان به زمینه‌سازی برای مداخله‌گری کمک می‌کند که اعضای باهمستان آن را طراحی و اجرا می‌کنند.
• در ارزیابی وضعیت باهمستان باید مسئله را خوب درک و به درستی منعکس کرد و همینطور بافتاری را که مسئله در آن اتفاق افتاده به‌خوبی شناخت.
• در ارزیابی وضعیت باهمستان باید مشارکت افراد را از سرتاسر باهمستان جلب کرد.
• اطلاعات مربوط به ارزیابی وضعیت باهمستان باید در پیوند با مسائل واجد اهمیت از نظر ذینفعان اصلی باشد.
• در ارزیابی وضعیت باهمستان باید به دنبال ارتقا توانایی اعضای باهمستان در فهم اتفاقات جاری و بهبود عملکردها و افزایش استقلال آن‌ها در تصمیم‌گیری برای امور خود بود.
• ارزیابی وضعیت باهمستان باید زود شروع شود و ادامه‌دار باشد.
• نتایج ارزیابی وضعیت باهمستان در صورتی که مثبت باشد، باید برای کمک به حفظ ابتکارعمل باهمستان و یا مولفه‌های آن و همینطور گسترش ایده و یا مولفه‌های آن در سطح وسیع‌تر مورد استفاده قرار گیرد.
• ارزیابی وضعیت باهمستان باید توام با مساعدت فنی باشد تا بتواند حمایت‌ کامل را فراهم آورد.

مدل منطقی برای ارزیابی باهمستان

نمودار زیر نشان‌هنده مدل منطقی نظام ارزیابی وضعیت باهمستان در گروه کاری دانشگاه کانزاس است. مدل منطقی راه ساده‌ای است برای تفکر درباره چیزی در یک نظم عقلانی. یک فکر طبعا به فکر دیگری منجر می‌شود و می‌توان ضمن کار ایده‌ را پرورش داد. مدل منطقی ریشه در مدل سبب‌ساز (کاتالیزوری) دارد که در بالا درباره آن توضیح دادیم و سعی می‌کند موقعیت آرمانی را نشان بدهد. یعنی نشان بدهد که ارزیابی باهمستان اگر به طور کامل اجرا شود، چه اتفاقی می‌افتد.

تصویر: چرخه برنامه ابتکارعمل باهمستان در نقش سبب‌ساز (کاتالیزور) تغییر

 

مراحل شروع کار  و فعالیت‌های ارزیابی

عقاید ما درباره ارزیابی و حمایت از ابتکارعمل‌ در باهمستان بر پایه نقش سبب‌ساز (کاتالیزور) برای تغییر قرار دارد که قبلا در مورد آن توضیح دادیم. پنج بخش مدل مذکور عبارت است از:

• حمایت از برنامه‌ریزی گروهی
• مستندسازی اجرا، اقدامات و تغییرات
• ارزشیابی ظرفیت باهمستان و میزان انعطاف‌پذیری و قابلیت نهادینه‌سازی آن
• ارزیابی نتایج در آینده دورتر
• کمک به ترویج و پخش آگاهی و اطلاعات

حمایت از برنامه‌ریزی گروهی

تعیین برنامه کاری - یعنی تصمیم‌گیری در مورد مسائل و گزینه‌هایی که باید بر اساس آن‌ها عمل کرد - یکی از مهم‌ترین کارهایی است که در هر ابتکارعملی می‌توان انجام داد. موضوع‌های برنامه کاری را می‌توان با استفاده از ابزارهای ارزشیابی از قبیل جمع‌آوری اطلاعات مربوط به مسائل باهمستان تعیین کرد.

حمایت از برنامه‌ریزی گروهی، در صورتی که جامع و کامل انجام شود، شامل تمام موارد زیر است:

• در برنامه‌ریزی افراد زیادی را دخالت می‌دهد، از جمله افرادی با پیشینه‌های متفاوت.
• راهبردها و اهداف و ماموریت‌ها و چشم‌انداز گروه را مشخص می‌کند.
• بر اساس شناسایی تغییرات به‌خصوصی در باهمستان برنامه‌‌عملی را تهیه می‌کند که باید در سراسر باهمستان اجرا شوند.
• مسائل و مشکلات محلی را شناسایی می‌کند و اطلاعات لازم درباره آن‌ها را جمع‌آوری می‌کند.
• منابع محلی را که می‌تواند به حل مشکل کمک کند، شناسایی می‌کند.

مستندسازی اجرا، اقدامات و تغییرات

در ارزیابی وضعیت باهمستان تمام آنچه که در برنامه انجام شده مستندسازی می‌شود و ترتیبی داده می‌شود که کلیه ذینفعان از این تغییرات مطلع شوند. به این ترتیب، اعضای باهمستان می‌توانند کاری را که انجام داده‌اند، بهبود بخشند. این مستندسازی شامل مستند ساختن موارد زیر است:

• تلاش‌ها و دستاوردهای محلی
• تغییرات سیستمی در باهمستان: تغییر در برنامه‌ها و خط‌مشی‌ها و عملکردهایی که به ماموریت گروه ربط دارد
• چگونگی پیشبرد و انجام امور
• چه مقدار تغییرات در باهمستان روی داده و این تغییرات در کجاها اتفاق افتاده است (این را نتایج میانی هم می‌نامند)

ارزشیابی ظرفیت باهمستان و میزان انعطاف‌پذیری و قابلیت نهادینه‌سازی آن

کار دیگری که ارزیاب‌های باهمستان انجام می‌دهند این است که بررسی می‌کنند برنامه‌های مداخله‌گری چطور تغییر کرده و مجدد تنظیم شده و آیا تنظیم دوباره مداخله‌گری که به منظور سازگاری با باهمستان صورت گرفته مفید و کارآمد بوده یا نه. ارزیاب‌ها در مورد موثر بودن یا نبودن تلاش برای پایدارسازی برنامه‌ها نیز اظهار نظر می‌کنند. آخرین کار آن‌ها این است که ببینند آیا تلاش‌هایی که برای ارتقا ظرفیت باهمستان در برخورد با مسائل جاری (و آینده) صورت گرفته، موثر بوده یا خیر.

ارزیابی نتایج در آینده دورتر

قطعا هدف غایی بیشتر ابتکارات تغییر سرمنشا مشکلات است؛ یعنی کاری کنند که مثلا تعداد افراد کم‌تری ایدز بگیرند یا قربانی خشونت شوند. ارزیاب‌ها برای اینکه ببیند این اتفاق افتاده یا نه، از روش‌های کمی استفاده می‌کنند. یکی از این روش‌ها استفاده از پرسشنامه رفتارسنجی است. از باب مثال پروژه‌ای که هدف آن جلوگیری از اعتیاد دختران نوجوان است، ممکن است از دانش‌آموزان درباره تمایل آنها به رفتارهای پرخطر یا تمایل به مصرف سیگار نظرخواهی کند. روش کمی دیگر مراجعه به گزارش‌هایی است که در آرشیوها وجود دارد. مثلا  در این پروژه ممکن است از اعداد و ارقام موجود در آرشیو وزارت بهداشت در مورد میزان اعتیاد دختران نوجوان استفاده شود.

ارزیاب‌ها برای فهم بهتر معنا و ارزش تلاش‌هایی که صورت می‌گیرد از روش‌های کیفی مثل مصاحبه با مشارکت‌کنندگان هم استفاده می‌کنند. اطلاعات کمی و کیفی در کنار یکدیگر بافت ارزشمندی برای درک درست این تلاش‌ها به دست می‌دهند و فهم صحیحی از نتایج این گزارش‌ها در سطح باهمستان ارائه می‌کنند. استفاده از این روش‌ها در کنار هم خیلی کاراتر از استفاده از یکی از آن‌هاست.

متاسفانه معمولا فهم اینکه اقدام مورد نظر واقعا به نتیجه نهایی دست یافته یا نه، به قدری وقت می‌برد که این اطلاعات نمی‌تواند برای اصلاحات روز به روز طرح‌ها مفید باشد. به همین دلیل است که توصیه می‌کنیم نتایج میانی هم مستندسازی شود. نمونه تغییرات دوره میانی تغییرات (قابل مشاهده) است که در باهمستان یا مجموعه وسیع‌تری صورت می‌گیرد.

اندازه‌گیری تغییرات باهمستان، مثل برنامه‌ها و خط‌مشی‌ها و عملکردهایی که جدید است یا از قدیم وجود داشته ولی در آن‌ها اصلاحاتی صورت گرفته، کمک می‌کند که الگوهای حاکم شناسایی شود و معلوم گردد که طرح‌ها به ایجاد محیط سالم‌تر کمک کرده یا نه.

کمک به ترویج و پخش آگاهی و اطلاعات

نکته آخر اینکه ارزیاب‌های باهمستان کمک می‌کنند که خبر کارایی برنامه‌های ابتکارعمل‌ به گوش مخاطبان مهم از قبیل مسئولان تخصیص بودجه یا اعضای هیات امنای باهمستان برسد. کمک می‌کنند داده‌های مناسب درباره چیزهایی که کارایی دارد و چیزهایی که باعث می‌شود این کارایی وجود داشته باشد و چیزهایی که کارایی ندارد، تهیه شود و آن را تحلیل می‌کنند. راه‌هایی که برای پخش این خبرها وجود دارد متعدد است، از جمله ارائه اطلاعات لازم به صورت سخنرانی و ارائه، نوشتن مقاله‌های تخصصی، در قالب کارگاه‌ها و کلاس‌های آموزشی، به صورت جزوه و کتابچه، یا گزارش‌هایی در رسانه‌ها و اینترنت.

توصیه‌هایی برای دست‎اندرکاران‎ و سیاستگذاران

تحقیقات و تجربیات در این زمینه توصیه‌هایی برای ما در ارزیابی باهمستان‌ها فراهم می‌کند. این توصیه‌های خاص شامل ۳۴ مورد می‌شود که آن‌ها را در دسته‌های پنجگانه‌ای تقسیم می‌کنیم که در مدل منطقی و کاتالیزوری آورده‌ایم:

• حمایت از برنامه‌ریزی گروهی
• مستندسازی اجرا، اقدامات و تغییرات
• ارزشیابی ظرفیت باهمستان و میزان انعطاف‌پذیری و قابلیت نهادینه‌سازی آن
• ارزیابی نتایج در آینده دورتر
• کمک به ترویج و پخش آگاهی و اطلاعات​

توصیه‌هایی برای حمایت از برنامه‌ریزی گروهی

• سیاستگذاران باید از اعضای باهمستان برای شناسایی مسائل محلی و جمع‌آوری اطلاعاتی که باعث می‌شود در مورد این مسائل مستندسازی شود حمایت کنند و دست‎اندرکاران‎ باید به آن‌ها در این زمینه کمک کنند.
• سیاستگذاران باید از اعضای باهمستان برای برنامه‌ریزی راهبردی حمایت کنند و دست‎اندرکاران‎ باید به آن‌ها در زمینه تعیین چشم‌انداز، پروراندن موضوع ماموریت، اهداف، راهبردها و مراحل اقدام کمک کنند.
• دست‎اندرکاران‎ باید اطلاعات لازم را در مورد عواملی که می‌تواند در مورد مسائل محلی برای مردم خطرساز باشد (یا از آن‌ها محافظت کند) جمع‌آوری کنند و این اطلاعات را به اشتراک بگذارند.
• دست‎اندرکاران‎ باید از دانش محلی اعضای باهمستان در مورد اتفاقات جاری استفاده کنند و با تکیه بر آن به تفسیر و تحلیل اطلاعات موجود بپردازند.
• دست‎اندرکاران‎ و سیاستگذاران باید اعضای باهمستان را در تهیه طرح ارزیابی برای ابتکارعمل خود مشارکت دهند.
• دست‎اندرکاران‎ باید با گروه اجرایی و اعضای باهمستان رابطه بده‌ و‌ بستان داشته باشند. یعنی بتوانند منابع مورد نیاز و مساعدت‌های فنی لازم را در اختیار برنامه قرار دهند و در مقابل از آن‌ها درخواست اطلاعات کنند.
• اطلاعات باید بین دست‎اندرکاران‎، اعضای باهمستان و سایر ذینفعان به اشتراک گذاشته شود.

توصیه‌هایی برای مستندسازی اجرا، اقدامات و تغییرات

• دست‌اندرکاران و سیاستگذاران باید به اعضای باهمستان کمک کنند که نوع مداخلات را انتخاب کنند و با استفاده از دانش محلی و اطلاعات کارشناسی در مورد اینکه چه چیزی اهمیت بیشتری دارد و چه چیزی معقول‌تر است، اهداف خود را اولویت‌بندی کنند.
• دست‎اندرکاران‎ و سیاستگذاران باید ابتکارعمل در باهمستان را به سمتی سوق دهند که در نقش سبب‌ساز (کاتالیزور) تغییر عمل کند؛ تلاش‌هایشان بیشتر معطوف به دگرگون‌سازی محیط باشد (از طریق تغییر در سیاست‌ها و عملکردها و برنامه‌ها) نه معطوف به اصلاح رفتار افراد.
• دست‎اندرکاران‎ باید تاکیدشان را بر ثمرات برنامه‌ریزی بگذارند، مثلا تشکیل کمیته‌های مختلف یا تکمیل کردن فرم‌های درخواست حمایت مالی، نه اینکه بر فرآیندی‌های مربوط به این امور تاکید کنند (مثلا چقدر وقت صرف شده یا چند جلسه برگزار شده).
• دست‎اندرکاران باید کمک‌های فنی لازم و بازخوردهای سازنده ارائه کنند تا مجریان برنامه بدانند چه کارهایی برای باهمستان آن‌ها مفید است و همان کارها را انجام بدهند.
• دست‎اندرکاران باید پیشرفتی را که در تغییر نتیجه نهایی حاصل شده یا شاخص‌های نتایج در سطح عموم جمعیت را ارزیابی کنند.
• دست‎اندرکاران باید اطلاعات مربوط به فرآیند را هم ارزیابی کنند و با اعضای باهمستان در میان بگذارند. از باب مثال می‌توانند حدود پوشش رسانه‌‌ای و تعداد اعضای باهمستان و دست‌اندرکاران سازمانی و منابع ایجاد شده و خدمات ارائه شده را بررسی کنند و در مورد آن‌ها توضیح بدهند.
• سیاستگذاران باید از دست‌اندرکاران بخواهند راهی پیدا کنند که تغییراتی که در باهمستان صورت گرفته اندازه‌گیری شود و دست‌اندرکاران باید این راه را پیدا کنند و مثلا معلوم شود برنامه‌ها و خط‌مشی‌ها و عملکردهای جدید یا اصلاحی که گروه ارائه کرده چه تعدادی است. این داده‌ها در مورد تغییراتی که در باهمستان یا هر مجموعه‌ای صورت گرفته کمک می‌کند که معلوم شود تغییرات محیط برای بهبود وضع سلامت و توسعه باهمستان چقدر بوده است.

توصیه‌هایی برای حمایت و ارزیابی از انعطاف‌پذیری، ظرفیت و نهادسازی باهمستان

• سیاستگذاران باید نوسازی مداخلات یا اقتباس تازه در این حوزه را برای تاثیرگذاری بیشتر در باهمستان محلی امکان بخشند و دست‌اندرکاران از آن حمایت کنند.
• دست‌اندرکاران باید اطلاعات لازم را در مورد آنچه اتفاق می‌افتد و عواملی که باعث می‌شود آن اتفاقات روی دهد، جمع‌آوری کنند تا مطمئن شوند که کار گروه تاثیرگذار است.
• سیاستگذاران باید گروه‌های فعال در باهمستان را ترغیب کنند که نگاه بلندمدت داشته باشند. این به معنی کمک به برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و ارائه آموزش‌های لازم و روی آوردن به تامین بودجه با روند کاهشی است. از باب مثال، اگر قرار است کمک‌ مالی پرداخت شود، می‌توان بیشترین حجم کمک‌ را در سال اول پرداخت کرد، در سال بعد مبلغ کم‌تری اختصاص داد و در سال سوم مبلغ کمک‌ را به کم‌ترین حد خود رساند. این باعث می‌شود که آن اقدام حمایت اولیه‌ای را که لازم دارد به دست آورد و بعد تشویق شود که دنبال منابع مالی پایدارتری برود. همه این امور را باید طوری پیش برد که آن ابتکارعمل به نهاد (مستقلی) تبدیل شود.
• دست‌اندرکاران باید ارزشیابی‌های دوره‌ای داشته باشند تا معلوم شود چه مقدار از تغییرات سیستمی یا باهمستانی گروه دوام آورده. این کمک می‌کند که میزان نهادینه شدن آن ابتکارعمل معلوم گردد.
• دست‌اندرکاران باید در مورد میزان تغییراتی که به مرور زمان و در مورد مسائل مختلف در باهمستان روی داده، اطلاعاتی جمع‌آوری کنند (یعنی تغییراتی که در باهمستان در قلمرو ماموریت‌های مختلف روی داده. مثلا ماموریت کاهش سوء مصرف مواد مخدر یا بدرفتاری با کودکان). درجه بالای این تغییرات به مرور زمان و در حوزه‌های مختلفِ مسائل محلی شاخصی به دست می‌دهد برای سنجش «ظرفیت باهمستان».
• دست‌اندرکاران باید در مورد اعضای باهمستان که به «قهرمانان باهمستان» تبدیل شده‌اند، اطلاعاتی جمع‌آوری کنند و این اطلاعات را به اشتراک بگذارند. «قهرمانان باهمستان» اشخاصی هستند که هم در برنامه و هم  برای کل باهمستان، کارهای مهمی انجام داده‌اند.
• سیاستگذاران باید از دست‌اندرکاران بخواهند در مورد اتفاقاتی که می‌افتد به طور مرتب گزارش بدهند و دست‌اندرکاران باید این گزارش‌ها را فراهم کنند.
• دست‌اندرکاران باید در مورد اینکه تغییرات باهمستان چطور روی داده و در چه حوزه‌هایی بوده بازخورد فراهم کنند تا به فهم و بهبود تلاش‌هایی که برای برخورد با مسائل باهمستان صورت می‌گیرد کمک شود.
• سیاستگذاران باید کمک‌های مالی بلاعوضی ارائه کنند که توانایی تیم رهبران برنامه‌ برای پیشبرد موفقیت‌آمیز امور آن افزایش پیدا کند. مثلا، می‌توانند برای رشد مهارت‌های مدیریت یا شیوه‌های نوشتن درخواست برای دریافت کمک‌های مالی دوره‌های آموزشی برگزار کنند.

توصیه‌هایی برای ارزیابی نتایج در آینده دورتر و تاثیرگذاری بر آن‌ها

• دست‌اندرکاران باید آنچه را مردم در مورد عوامل خطرساز یا حفاظتی می‌گویند ضبط کنند (مثلا: «من سیگار نمی‌کشم») و همین طور شواهد آماری مربوط به اثبات درستی یا نادرستی آنچه مردم می‌گویند (مثلا تعداد موارد مبتلا به سرطان ریه).
• دست‌اندرکاران باید بررسی کنند که وضع محیط از نظر ترویج سلامت چگونه است و با مرور زمان چه تغییراتی می‌کند. این کار ممکن است مستلزم بررسی نرخ تغییرات باهمستان یا سیستم‌ها و همینطور بررسی رابطه نرخ مذکور با تغییرات در نتیجه نهایی باشد.
• دست‌اندرکاران باید روش‌های عملی و پایداری پیدا کنند که برای جمع‌آوری اطلاعات در مورد رفتارهای مرتبط و نتایج مربوط به همان رفتارها در یک باهمستان‌ معادل به کار آید. (باهمستان معادل باهمستانی است که وضعی مشابه باهمستان مورد مطالعه دارد، ولی در آن هیچ مداخله نظام‌مندی صورت نگرفته). مثلا، اگر ابتکارعمل همه‌جانبه‌نگری را در یک ناحیه از شهر اداره می‌کنید، می‌توان از ناحیه شهری دیگری در همان نزدیکی به عنوان باهمستان معادل استفاده کرد.
• سیاستگذاران باید اعضای باهمستان و متخصصان بیرونی را ترغیب کنند – و دست اندرکاران نیز حمایت کنند- تا اهمیت دستاوردهای ابتکارعمل را ارزیابی کنند. این امر به افزایش پاسخگویی در مقابل اعضای باهمستان  و سایر ذینفعان کمک می‌کند.
• دست‌اندرکاران باید برای درک بهتر آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن از روش‌های کیفی استفاده کنند. این روش‌ها می‌تواند شامل مصاحبه با مشارکت‌کنندگان درباره موانع و منابع کار باشد و درس‌هایی که از آن فراگرفته‌اند.
• سیاستگذاران باید بودجه‌ را بر اساس نتایج مثبت طرح توزیع کنند. مثلا تجدید سالانه کمک‌های بلاعوض می‌تواند بر اساس مدارک حاکی از نرخ بالای تغییرات سیستمی یا باهمستانی صورت بگیرد؛ بودجه‌های اضافی می‌تواند به گروه‌هایی تخصیص یابد که کار برجسته‌ای کرده‌اند؛ و پاداش‌ها به آن‌هایی تعلق بگیرد که در نتایجی که در سطح باهمستان به آن‌ها دست یافته‌اند، بهبود قابل‌ ملاحظه‌ای مشاهده شود.
• دست‌اندرکاران باید اطلاعات مربوط به آنچه اتفاق افتاده و چرایی و چگونگی آن و همینطور تغییرات ناشی از آن را به اشتراک بگذارند. این اطلاعات باید در همان مراحل اولیه هر رخداد و به طور دوره‌ای در اختیار بخش وسیعی از افراد از جمله کارکنان و اعضای باهمستان و اعضای هیات مدیره و حامیان مالی قرار گیرد.
• دست‌اندرکاران باید با اعضای هر ابتکارعمل همکاری کنند تا برای ارائه اطلاعات مربوط به ارزیابی داده‌ها به ذینفعان اصلی راه‌های مناسبی پیدا شود.

توصیه‌هایی برای کمک به ترویج و پخش آگاهی و اطلاعات

• دست‌اندرکاران و اعضای باهمستان و کارکنان هر طرح باید داده‌های لازم را در گردهمایی‌های محلی، استانی، کشوری و بین‌المللی ارائه کنند تا برای اقدامات خود مخاطبان بیشتری پیدا کنند.
• دست‌اندرکاران و سیاستگذاران باید اطلاعات لازم در مورد برنامه‌های ثمربخش خود را به اشتراک بگذارند و سایر باهمستان‌ها را تشویق کنند که این اطلاعات را برای کارهای خود اتخاذ و اقتباس کنند.
• سیاستگذاران و دست‌اندرکاران باید با استفاده از روش‌های سنتی مثل گزارش‌های مطبوعاتی و روایتگری و همینطور روش‌های مدرن مثل اینترنت، اخبار مربوط به مداخلات موفقیت‌آمیز و عملکردهای نویدبخش خود را به اطلاع دیگران برسانند و در مورد درس‌هایی که گرفته‌اند به دیگران اطلاع‌رسانی کنند.

خلاصه

ارزیابی وضعیت باهمستان دو فایده مهم دارد. اول اینکه کمک می‌کند برنامه ابتکارعمل در باهمستان را بهتر بفهمیم و دیگر اینکه توانایی باهمستان را برای برخورد با مسائلی که برای مردم محلی اهمیت دارد افزایش دهیم. این منظر از ارزیابی، اهداف تحقیق سنتی را که هدف‌اش تعیین ارزش‌ است با ایده‌های توانمندسازی پیوند می‌دهد. در ارزیابی وضعیت باهمستان، اعضای باهمستان و حامیان مالی و ارزیاب‌ها دست به دست هم می‌دهند تا برای باهمستان بهترین راهبردها را انتخاب کنند.

ارزیابی وضعیت باهمستان در حالت آرمانی بخش مرکزی مهمی از سیستم حمایت از اقداماتی است که در  باهمستان  انجام می‌شود. در مرحله اول کمک می‌کند که گروه‌ در مورد اهداف و راهبردهای موردنظر خود تصمیم بگیرد. در مرحله بعد، تیم ارزیابی می‌تواند سیر پیشرفت باهمستان را به طرف اهدافش مستندسازی ‌کند.

هنا تجدون قائمة تفقّد تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

______ تعلمون الفرق بين المقاربات العامّة وتلك الهادفة في المبادرات.

________ لقد أدخلتم الاستراتيجيات المتعدّدة والمستويات العديدة وأقسام المجتمع المحلي المتنوعة في جهودكم المجتمعية.

______ لقد فهمتم أنّ غاية تعزيز الصحة هي زيادة الفرص للتعاون من أجل أعضاء المجتمع المحلي لكي يحسنوا نوعية حياتهم.

______ حاولتم تطبيق التقييم في نفس وقت تنفيذ المبادرة (أي منذ البداية).

تعلمون أن هنالك هدفين للتقييم:

______ فهم ما يجري.

______ تمكين المجتمعات المحلية من الاهتمام بمشاكلها.

_____ فهمتم الإيجابيات التي يقدّمها التقييم.

____ حلّلتم التحديات التي يمكن أن يواجهها مجتمعكم المحلي (أو المبادرة أو التقييم).

___ وجهتم مجتمعكم المحلي ليعمل كمحفّز للتغيير.

___ تعلمون الخطوات الخمس للمبادرة المجتمعية الشاملة

• التخطيط التعاوني

• التطبيق والتحرك والتغيير في المجتمع المحلي

• تأقلم المجتمع المحلي ومأسسته وقدرته

• النتائج بعيدة المدى

• النشر

تعلمون ماذا تُدخلون في كل من هذه الخطوات:

____ دعم التخطيط التعاوني: وضعتم جدول الأعمال (الأجندة) الذي يتضمن التالي:

• أفكاراً من ناسٍ من خلفيات متنوعة

• توضيحاً للرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات

• بناء خطة التحرّك

• تحديد الموارد المحلية التي تساعدكم على حل المشكلات

____ توثيق التطبيق والتحرك والتغيير في المجتمع المحلي يتضمن:

• الجهود / الإنجازات المحلية

• التغييرات البرامج / السياسات / الممارسات

• كيف تمّ إنجاز الأمور

____ من خلال تقييم تأقلم المجتمع المحلي ومأسسته وقدرته، لقد قمتم بما يلي:

• النظر في كيف تم تعديل التدخّل

• تحليل ما إذا كانت الجهود لإدامة المبادرة فعّالة أم لا

• قياس مدى فعالية جهودكم لطرح المسألة

• توثيق النتائج الوسطية

___ من خلال الترويج للنشر، لقد عملتم على إطلاق الصوت عن فعالية مبادرتكم المجتمعية الشاملة.
___ لقد حلّلتم وفهمتم وقمتم بتطبيق التوصيات الأربع وثلاثين الموجهة إلى الممارسين وصانعي السياسات.

Ejemplo #1: Valorar iniciativas de salud de comunidad en Kansas (USA)

Este ejemplo habla de un estudio de caso compuesto que hace uso del trabajo con algunas iniciativas de salud comunitaria en Kansas con las que nuestro Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ tenía las responsabilidades de evaluación y apoyo. Sus misiones incluyeron prevenir el embarazo en adolescentes, prevenir el abuso de drogas en adolescentes, reducir los riesgos para las enfermedades cardiovasculares y algunos cánceres, y promover la salud en comunidades rurales. Todas las iniciativas tenían el objetivo de mejorar las habilidades de los miembros de la comunidad para mejorar su calidad de vida.

Antecedentes y contexto

Una variedad de comunidades participaron en estas iniciativas con el soporte de subvención de la Fundación para la Salud de Kansas. Las iniciativas estaban ubicadas en las áreas urbanas, comunidades con bases militares y prisiones, y comunidades rurales.

En cada comunidad, la sociedad local intentó ser un catalizador para el cambio. Las iniciativas involucraron a miembros de comunidad en determinar cómo cambiar programas, políticas, y prácticas para responder a las preocupaciones locales. Fuerzas de trabajo y comités de acción desarrollaron los planes de acción de las iniciativas.

¿Quién estaba involucrado?

Los participantes en estas iniciativas incluían a miembros de las comunidades, proveedores de servicios, líderes de comunidad, jóvenes, y padres. Se involucraron a personas afectadas por el problema y líderes de la comunidad que tenían la capacidad de provocar los cambios. Los miembros incluían las metas del cambio, tales como jóvenes o funcionarios electos cuyas acciones (o inacción) contribuían al problema, y los agentes de cambio, como líderes religiosos o semejantes, quienes podían contribuir a la solución. Los otros miembros activos incluían a miembros de los comités directivos y personal de las iniciativas; oficiales de programa que representaban al proveedor de fondos; y el personal de la evaluación y apoyo del Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​.

Los intereses de grupo de presión para la evaluación incluyeron comprender si los esfuerzos estaban teniendo un efecto y usar esta información para mejorar la iniciativa y sus proyectos. Grupos de presión muy importantes plantearon algunas preguntas a ser respondidas por la evaluación de comunidad:

1. ¿Está haciendo la iniciativa una diferencia?
2. ¿Está sirviendo la iniciativa de catalizador para el cambio?
3. ¿Cómo está distribuyendo sus esfuerzos la iniciativa?
4. ¿Qué hace la diferencia en el desempeño y el buen funcionamiento de la iniciativa?

El sistema de evaluación usó diferentes herramientas de medición para dirigirse a éstas y las otras cuestiones.

Puesta en práctica del modelo

Aquí, consideraremos cómo el catalizador y los modelos lógicos que describimos en la sección se desarrollaron en estas comunidades en Kansas.

Apoyar la planificación de colaboración

En la iniciativa de salud rural, nuestro Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ (KU) colaboró con comunidades rurales al usar encuestas de opinión, sesiones de escucha o los encuentros municipales, y la información estadística relevante para las preocupaciones locales.

Primero, las encuestas de opinión permiten a miembros de la comunidad evaluar la importancia de diferentes asuntos de salud, como el abuso de drogas en adolescentes o la calidad del agua y expresar cuán bien cada uno de estos asuntos estaba siendo abordado en su comunidad. Los datos fueron resumidos para resaltar las fortalezas más importantes y los problemas relativos en la comunidad. Los asuntos escogidos por cada comunidad variaban, e incluyeron promover la buena salud entre adultos más viejos, prevenir el abuso de drogas y prevenir el embarazo adolescente.

Segundo, el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ ayudó a miembros de la comunidad a dirigir las sesiones de escucha. En estos grupos de discusión informales, los miembros de la comunidad se juntaron para definir los asuntos, identificar barreras y recursos y proponer las soluciones. En tercer lugar, la información estadística fue obtenida por el Centro para determinar si lo que los miembros de la comunidad percibían como problemas fue confirmado por los registros estadísticos.

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ apoyaba la planificación de la acción por parte de los miembros de la comunidad. El personal ayudaba a cada iniciativa de la comunidad a formar una visión, crear una misión, fijar los objetivos, y desarrollar las estrategias y los pasos de acción. Es importante reconocer que conseguir el consenso sobre qué hacer ante muchos problemas y sin tener siempre toda la información necesaria (o recursos) implica un arte. Los conflictos podrían surgir cuando lo que preocupa a las personas no es apoyado por “los datos” disponibles. Por ejemplo, miembros de la comunidad podrían sentirse apasionados (enérgicos) sobre trabajar para terminar la violencia con los niños en la comunidad, incluso si las estadísticas muestran que muchos otros problemas existen más a menudo.

Personas de toda la comunidad fueron animadas a participar con el propósito de que los cambios podían ser provocados en toda la comunidad. El Centro desarrolló guías prácticas para soportar la planificación para la prevención del abuso de drogas en adolescentes, el embarazo en adolescentes, la violencia juvenil, la enfermedad crónica, el abuso y abandono de niños y la promoción de la salud para adultos más viejos.

Documentar la puesta en práctica, la acción y el cambio de comunidad

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ trabajó con miembros de las iniciativas para documentar los cambios en la comunidad que fueron facilitados por cada sociedad colectiva comunitaria. Las clasificaciones de la importancia y la viabilidad por los miembros de la comunidad y "expertos externos" ayudaron a informar a los miembros de la iniciativa sobre la importancia de los cambios comunitarios particulares. Gráficos e informes regulares de los logros fueron usados para informar a grupos de presión sobre el progreso en los resultados intermedios. El Centro también ayudó a desarrollar las maneras de difundir las noticias sobre los logros de las iniciativas, y a proporcionar la información sobre cómo incluir tal información en informes de estado y solicitudes de subvención futuras.

La puesta en práctica de iniciativas también era documentada. Por ejemplo, con las iniciativas de prevención del embarazo en adolescentes, la educación sobre sexualidad fue evaluada usando informes y registros del profesor. El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ también trabajaba en las iniciativas para determinar si los cambios particulares provocados por las iniciativas eran eficaces para reducir los riesgos del problema. Por ejemplo, investigadores y miembros de una iniciativa estudiaron si los ajustes en requisitos de educación física mejoraron el estado físico de los escolares.

Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de comunidad

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ ayudó a hacer los ajustes necesarios para partes importantes de la iniciativa. Por ejemplo, comunidades que trabajaban para prevenir el embarazo en adolescentes adaptaron elementos específicos de un enfoque implementado primero en Carolina del Sur. Para proveer apoyo y educación, las comunidades implementaron una variedad de programas diferentes, incluyendo grupos de apoyo hombre-a-hombre, clubes de abstinencia y eventos sociales. La institucionalización fue revisada considerando si nuevos programas, políticas y prácticas, todavía estaban en su lugar unos meses después de que empezaron. La capacidad comunitaria fue estudiada mirando la configuración de los cambios comunitarios con el tiempo.

Valorar resultados más lejanos

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ obtuvo la información de encuestas conductuales y registros de archivo para ayudar a determinar si los cambios en el entorno fueron relacionados con los cambios correspondientes en la línea de base. Por ejemplo, las iniciativas que trabajaban para prevenir el abuso de drogas en adolescentes usaron encuestas de la escuela para determinar el uso de alcohol, tabaco y otras drogas informado por los jóvenes. El Centro también recogió datos sobre resultados tales como la tasa del embarazo en adolescentes. Finalmente, el personal revisó las relaciones posibles entre porcentajes del cambio comunitario y los cambios en la línea de base para ayudar a determinar si la iniciativa tenía un impacto verdadero sobre sus objetivos a largo plazo.

Promover la difusión

El personal del Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas utilizó presentaciones locales y nacionales, artículos de revista, y capítulos de libro para conseguir difundir las noticias sobre lo que funciona, lo que hace que las cosas funcionen, y lo que no parece funcionar. El personal también preparó manuales para guiar la planificación de la acción y la evaluación de la comunidad, y dirigieron talleres y sesiones de capacitación. Finalmente, el equipo del Centro ayudó a desarrollar este sitio Web - la Caja de Herramientas Comunitarias - para compartir la información sobre las prácticas prometedoras para mejorar nuestras comunidades.

الأداة 1: النموذج المنطقي: تقييم مبادرات مجتمعية شاملة

المبادرة المجتمعية كمحفّز للتغيير

تقييم النتائج بعيدة المدى

دعم التخطيط التعاوني

توثيق التطبيق والتحرك والتغيير في المجتمع المحلي

دراسة مدى تأقلم المجتمع المحلي ومأسسته وقدرته

الترويج لنشر التجربة

1. دعم التخطيط التعاوني

يشكل التخطيط التعاوني مهمة أساسيّة ومستمرة في منظمة ناجحة، وهو يجمع أناساً ومنظمات لديها خبرات وموارد مختلفة. معاً يوضحون أو يطورون رؤية المجموعة ورسالتها وأهدافها واستراتيجياتها وخطوات عملها. وبذلك، يستطيعون إحداث فرق في المجتمع المحلي.

وتتضمن النشاطات المرتبطة بالتخطيط التعاوني ما يلي:

1. تقدير الهموم والأرصدة المحلية

الفصل 3، القسم 3: إقامة منتديات عامة وجلسات استماع

الفصل 3، القسم 5: تحليل مشكلات المجتمع المحلي

الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات بؤرية (مركّزة)

الفصل 3، القسم 7: إجراء مسح لتقدير الحاجات

الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده

الفصل 3، القسم 10: إجراء مسوح بالهموم

الفصل 3، القسم 12: إجراء بمقابلات

الفصل 38، القسم 3: تصنيف أهداف المجتمع المحلّي

2. الحصول على المعلومات عن السلوك وعن المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي

الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة

الفصل 3، القسم 9: تطوير قياسات للسلوك عند خط الأساس

الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها

3. تسهيل وضع الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

الفصل 18: اتخّاذ القرار حول أين نبدأ

4. المساعدة على بناء خطة التحرك

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

2. توثيق التطبيق والتحرك والتغيير في المجتمع المحلي

يوثّق التقييم المجتمعي ما تقوم به المبادرات المجتمعية ويجعل كافة أعضاء المجتمع المحلي تعلم بهذه التغييرات. وبذلك، يمكن لأعضاء المجتمع المحلي أن يقوموا بتحسينات، بناءً على ما قاموا به. ويتضمن التطبيق والتحرّك والتغيير نشاطات التوثيق التالية، وتجدون أقسام عدّة العمل المتّصلة بعد كل نشاط:

1. الرصد وتأمين المردود للتحرك والتغيير المجتمعيين

الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم

الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

2. الرصد وتأمين المردود لتطبيق المكونات الأساسيّة

االفصل 22، القسم 7: المراقبة وجمع المردود من برامجكم التوجيهية

لفصل 22، القسم 6: تحديد غايات الشباب

3. دراسة تأقلم المجتمع المحلي ومأسسته وقدرته

ينظر المقيّمون أيضاً في الطريقة التي تتغيّر بها التدخلات، وفي ما إذا كانت هذه التعديلات من أجل ملاءمة المجتمع المحلي قد نجحت أم لا، كما يحدّدون ما إذا كانت جهود إدامة المبادرة فعّالة أم لا. وأخيراً، يحاول المقيّمون قياس فعالية جهود تحسين قدرة المجتمع المحلي على طرح مسائله الحاليّة (والمستقبليّة). تتضمّن أقسام عدّة العمل المجتمعي ذات الصلة:

الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 46: التخطيط للمأسسة على المدى البعيد

الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام

4. تقييم النتائج بعيدة المدى

طبعاً تبقى الغاية النهائية لمعظم المبادرات المجتمعية تحريك أساس المشكلة، أي أن يصبح، مثلاً، عدد مَن يلتقط فيروس نقص المناعة/الإيدز وضحايا العنف أقل. ولمعرفة ذلك، يستخدم المقيّمون المجتمعيّون طرائق كميّة، منها المسوح السلوكية. فمثلاً، يمكن لمشروع الوقاية من التزويج المبكر أو حمل الأمهات المراهقات أو من التدخين والمخدرات أن يجري مسحاً مع الطلاب عن العادات والأسباب والعواقب. إحدى الطرائق الكمّية الأخرى هي إيجاد سجلات بالنتائج. فمثلاً، يمكن للمشروع أعلاه استخدام المعدلات التقديرية لحالات التزويج المبكر أوحمل الأمهات المراهقات أو من المدخنين المراهقين من قسم الصحة.

كما يستخدم المقيّمون طرائق نوعية، كالمقابلات مع المشاركين مثلاً، من أجل فهمٍ أفضل لمعنى الجهود وقيمتها. وفي حال استخدمت المعلومات الكمية والنوعية معاً، فإنها ستنتج نسيجاً غنيّاً من فهم جهود المبادرة. هي إذاً أقوى معاً ممّا يمكن أن تكون كل من هذه الطرائق منفردة. يتضمن تقييم النتائج بعيدة المدى النشاطات المتّصلة التالية، وتجدون بعد كل نشاط أقسام عدة العمل المجتمعي ذات الصلة:

1. قياس النتائج على مستوى المجتمع المحلي

الفصل 38، القسم 6: الوصول إلى الغايات: تقرير عن تحقيق الغايات

الفصل 38، القسم 7: المسح السلوكي

الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها

2. جمع المعلومات الكمية المتطوّرة باستمرار

الفصل 8، القسم 6: الحصول على مردود من المعنيين: ما هي التغييرات المهمة والممكن القيام بها؟

الفصل 38، القسم 4: تقدير رضا الأعضاء

الفصل 38، القسم 5: مسح أساسي للمخرجات: تصنيف درجات الأهميّة

الفصل 38، القسم 8: إجراء مقابلات مع مشاركين مفاتيح لتحليل أحداث حرجة

5. الترويج للنشر

وأخيراً، يساعد المقيّمون المبادرات المجتمعية على نشر أخبار الفعاليّة لجماهير مهمّة كالمجالس البلدية والمؤسسات المانحة، كما يساعدون من خلال تأمين المعلومات حول ماذا ينفع وماذا يجعل الأمور تعمل وما لا ينفع، وشرح هذه المعلومات. وتتضمن طرائق النشر العروض والمقالات المحترفة وورش العمل والتدريب والكتيبات والتقارير الإعلامية والإنترنت.

وتجدون معلومات حول النشر الفعال للمبادرة ومكوناتها في أقسام عدّة العمل المجتمعي التالية:

الفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية

الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات إلى الممولين للدعم والمساءلة

الفصل 46، القسم 1: التخطيط لمأسسة مبادرةٍ ما

الفصل 46، القسم 3: الترويج لتبني أهداف المبادرة ورسالتها

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

مراقبت از سلامت باهمستان و توسعه‌ آن‌ هم علم است و هم هنر. این مراقبت بر مبنای تجارب کنشگران و صاحبان حرفه حاصل می‌شود که دائما برای ایجاد نظام‌‌ها و اجرای برنامه‌ها‌ی معطوف به بهبود وضع زندگی و سلامت همگان در باهسمتان در تلاشند و درس می‌آموزند. مراقبت از سلامت باهمستان از طرف دیگر، موضوعی است که از اشتیاق به عدالت اجتماعی، برابری و انصاف سرچشمه می‌گیرد و باعث می‌شود افراد با قبول دستمزدی اندک برای ایجاد باهمستانی حقیقتاً سالم کار کنند؛ باهمستانی که در آن نیاز‌های تمام شهروندان، فارغ از پیشینه یا اوضاع و احوالی که دارند، برآورده می‌شود.

تعهد به اجتماع بی‌علت نیست، بلکه ریشه در ارزش‌ها، اصول، و پیش‌فرض‌هایی دارد که زاییده‌ فرهنگ و پیشنیه تاریخی خود ماست؛ زاییده‌ تجربه‌ها و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه ماست درباره‌ آنچه درست است. این اصول، ارزش‌ها و پیش‌فرض‌ها چشم انداز و بینش ما را از جهانی که باید باشد،‌ شکل می‌دهد و به ما انگیزه می‌دهد تا برای شکل‌دهی چنان جهانی تلاش کنیم.

منظور ما از ارزش‌ها، اصول و پیش‌فر‌ض‌ها چیست؟

اصطلاحات «ارزش»، «اصول» و «پیش‌فرض» گاهی به شکلی به کار می‌روند که گویی هر سه معنای واحدی دارند: حقیقت‌های زیربنایی که روابط ما با جهان بر آن‌ بنا شده. در واقع، گرچه اینها همه تا حدی از «حقیقت» برخوردارند،‌ در معنا و جوهر متفاوتند. در این بخش، با درک شباهت‌های این سه اصطلاح، تلاش خواهیم کرد که هر یک از آن‌ها را به شکلی جداگانه واکاوی و طبقه‌بندی کنیم. درک تفاوت‌های میان آن‌ها به ما کمک می‌کند که بدانیم چه زمانی بر اساس فکت‌ها یا تجارب آزموده عمل می‌کنیم، چه زمانی قواعد و داوری اخلاقی به کار می‌بریم، و چه زمانی داریم به عواطف و سوگیری و «دانش» ناآزموده پاسخ می‌دهیم.

ارزش‌ها

ارزش‌ها راهنمای ما در زندگی و رفتار ما هستند. هر یک از ما در مورد اینکه جهان ما چگونه جایی باید باشد،‌ باورهای راسخ خود را داریم. برای برخی، بخش عمده‌ای از این باورها از سوی دین، فرهنگ،‌ گروه‌های همسو و یا به طور کلی از سوی جامعه، تعیین می‌شود. برخی دیگر از طریق تفکر سنجیده و تامل در تجربه به باورهای خود دست یافته‌اند و از این رو، مجموعه‌ اعتقادات آن‌ها منحصر به فرد است. اما منشا باورهای بیشتر ما ترکیبی از این دو است.

اصول

اصول به معنای «حقایق» بنیادین علمی منطقی یا اخلاقی/عرفی است که از تجربه و شناخت و (اغلب) ارزش‌های ما نشات می‌گیرد و مبنای عمل و تفکر ما را می‌سازد. در «جعبه ابزار باهمستان»،  اصول زیربنای فهم ما را از سلامت و توسعه باهمستان شکل می‌دهند؛ حقایقی که هم دلیل کار ما می‌شود و هم خودِ آن کاری که انجام می‌دهیم.

اصول علمی و منطقی از تجربه،‌ آزمایش و دانش، از تحلیل منطقی و یا از نظریه‌پردازی به دست می‌آید. اما صحبت از عرف و اصول اخلاقی زمانی مطرح می‌شود که بحث ارزش‌ به میان آید. هر دو‌ از باور‌های ریشه‌دار و ارزش‌ها سرچشمه‌ می‌گیرند و کار در باهمستان هم اغلب مبتنی بر همین اصول است. باور به روندهای دموکراتیک، به برابری و توزیع عادلانه منابع، به کیفیت مناسب زندگی برای همه، به قداست زندگی، به مسئولیت افراد برای کمک به یکدیگر، همه‌ این‌ها، نه از منطق و آزمایش علمی، بلکه از یک نظام ارزشی سرچشمه می‌گیرد که به کرامت انسانی و روابط میان انسان‌ها اهمیت می‌دهد.

پیش‌فرض‌ها

پیش‌فرض‌ها مرحله‌ بعدی حقایق‌اند؛ حقایقی که با در نظرداشت اصولی که پذیرفته‌ایم، احساس می‌کنیم می‌توانیم آن‌ها را مسلم بپنداریم. مثلا اگر بپذیریم که زندگی یک «حق سلب‌نشدنی» است – حق همه انسان‌ها و نمی‌توان کسی را از آن محروم کرد - آن‌وقت معمولا فرض می‌گیریم که کشتن یک انسان کار غلطی است، یا حداقل اینکه حق نداریم کسی را بکشیم.

پیش‌فرض‌ها اغلب آزموده شده نیستند، بلکه حقایق یا باورهایی‌اند که در درستی آن‌ها شک نمی‌کنیم. چون «می‌دانیم» که درست‌اند، ولو اینکه ممکن است درست نباشند. تعبیر «ولی من فرضم این بود که...» فقط در فیلم‌ها نیست که دردسر درست می‌کند. برای خیلی از ما پیش آمده که در موقعیتی قرار بگیریم که مجبور باشیم با تبعات پیش‌فرض‌های نادرست خود روبرو شویم.

با این‌وجود، این نیز واقعیت دارد که همه ما برای کاری که می‌کنیم، پیش‌فرض‌هایی داریم. تیم ما در «جعبه ابزار باهمستان» هم از این قاعده مستنثی نیست. ولی امیدواریم پیش‌فرض‌های‌ ما مبتنی بر اصولی باشد که بادقت درباره آن‌ها فکر شده و با این وجود، سعی می‌کنیم هر از گاهی مجددا آن‌ها را ارزیابی کنیم که مطمئن شویم براساس فرضیه‌های نادرست عمل نمی‌کنیم.

ارزش‌های بنیادین «جعبه ابزار باهمستان»

با ارزش‌ها شروع می‌کنیم، چون همان طور که گفتیم معمولا شالوده همه کارهای ما هستند. ارزش‌ها نه درست‌اند، نه نادرست. نه صحیح‌اند، نه ناصحیح - گرچه ممکن است باور به ارزش‌های‌مان ایجاب کند که ارزش‌های دیگران را از نظر اخلاقی و یا عرفی (و یا حتی از نظر منطقی) غلط بشماریم. ارزش‌ها تجلی عقاید یا سلایق فردی و بازتابی از شیوه نگرش هر یک از ما به جهان و طرز برخورد ما با جهان است و ماهیت طبیعی ارزش‌ به گونه‌ای‌ست که ما ارزش‌های خود را لاجرم درست می‌شماریم و با استدلال‌ و رای، و گاهی با جان خود، از آن‌ دفاع می‌کنیم.

با اینکه ارزش‌های افراد به مرور زمان که آدم رشد می‌کند و چیزهای بیشتری یاد می‌گیرد، می‌تواند تغییر کند و گاهی واقعا تغییر می‌کند. بعضی ارزش‌های اساسی هست که اکثر مردم به آن‌ها پایبند هستند؛ مثل لزوم حفظ حیات بشر و پاسداری از آن، و یا مسئولیت بزرگ‌ترها در مراقبت از خردسالان.

برخی ارزش‌های شکل‌دهنده «جعبه ابزار باهمستان»:

هر کس در باهمستان حق دارد زندگی آبرومندانه‌ای داشته باشد. این برای افرادی که با توسعه باهمستان و ارتقای  سلامت در این قبیل جوامع سروکار دارند، ارزشی اساسی است.

هر کس شایسته احترام و توجه برابر است. این گزاره آن قدر بدیهی است که می‌توان به‌راحتی آن را اصل تلقی کرد. ما آن را در ذیل ارزش‌ها آوردیم، چون تقریباً شالوده تمام چیزهایی است که در اسباب کار باهمستان ذکر کرده‌ایم.

هدف غایی هر کار یا پژوهش درباره باهمستان باید این باشد که به بهبود زندگی مردم و مخصوصا زندگی افرادی که نیازمندتر هستند یا توانمندی کمتری دارند، کمک کند. فعالیت در باهمستان چه در امر تحقیق درباره سلامت باهمستان یا اقدام در مورد آن اگر به بهبود کیفیت زندگی در آن باهمستان و  یا جهان کمکی نکند، هیچ فایده‌ای ندارد. دانش اهمیت فراوانی دارد، ولی دانشی که کاری با آن نتوان کرد فایده‌ای نخواهد داشت.

به دلیل سوگیری‌هایی که به ارث برده‌ایم و در همه ما وجود دارد، و بخشی از آن از رفتار ما فهمیده می‌شود و به بخشی دیگر آگاهی داریم، لازم است آگاهی خود را از سوگیری‌های ارثی‌‌مان به طور مرتب افزایش دهیم. باید اطمینان حاصل کنیم که این سوگیری‌ها با ارزش‌های والاتری که پیشتر از آن‌ سخن گفتیم تعارض ندارند؛ مثلا اطمینان حاصل کنیم که با همه مردم با احترام برخورد می‌شود.

انصاف حکم می‌کند به افرادی که از پژوهش‌ها یا فعالیت‌‌های ما متاثر می‌شوند، یعنی همه ذینفعان، فرصت مشارکت مستقیم در پژوهش‌های‌مان بدهیم؛ و یا نمایندگانی از آن‌ها در برنامه‌ریزی و اجرا و تحلیل نتایج پژوهش‌ها و یا اقدامات ما حضور داشته باشند. هدف کار و فعالیت باهمستانی در هر زمینه‌ای باید خلق موقعیت‌های جدید برای افرادی باشد که از آن فعالیت متاثر می‌شوند، و نه اینکه برای آن‌ها کاری بکند یا کارش بر آن‌ها (بدون دخالت خودشان) تاثیر داشته باشد.

هدف کار اجتماعی کسب قدرت یا قلمرو نیست، بلکه خیر همگانی است. بنابراین قدرت یا رهبری، تا جایی که اهداف اصلی کار را به خطر نیندازد، باید هر قدر که ممکن است با افرادی که از آن کار متاثر می‌شوند، به اشتراک گذاشته شود.

اصول اساسی «جعبه ابزار باهمستان»

اصول چنان که گفتیم، حقایق بنیادینی هستند که کار ما بر آن‌ها بنا شده. اصول با ارزش‌ها فرق دارند، از این جهت که ارزش‌ها بازتاب اعتقاداتی است که عمیقا به آن‌ها باور داریم و علاقه‌مندیم. ولی اصول بازتاب تفکر ماست.

عدالت به معنی این نیست که همه یک چیز به دست آورند. بلکه به این معناست که هر کس به آن چه نیاز دارد دست پیدا ‌کند. معنی این سخن آن است که برابری یعنی حصول اطمینان از این که افراد دارای توانمندی کمتر نیز بتوانند نیازهایشان را در حد کافی برآورده کنند و افرادی که قدرت و ثروت بیشتری دارند آن‌ها را ندیده نگیرند یا از آن‌ها بهره‌برداری نکنند.

کار در باهمستان احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت اگر از همان اول همه ذی‌نفعان در آن مشارکت کنند.

رهبری کار باید از داخل باهمستان تغذیه شود و افراد برای آن ترغیب شوند. تغییر مثبت باهمستان اگر از داخل اتفاق بیفتد احتمال اینکه موفق شود و ادامه پیدا کند، خیلی بیشتر است.

کار اجتماعی مستلزم برنامه‌ریزی دقیق در هر مرحله از فرآیند است.

ارزشیابی ضرورت مطلق است و فواید زیادی دارد. ولی بیشترین فایده را هنگامی دارد که آن را ابزاری برای بهبود تلاش‌هایتان بدانید. ارزشیابی می‌تواند نشان دهد که تغییرات در کجاها لازم است. می‌تواند کمک کند که مشکلات و نقاط قوت شناسایی شود، اقدامات تکمیلی پیشنهاد بدهد و امکان پاسخگویی را فراهم کند.

نتیجه اهمیت دارد. متهم  کردن و ملامت کردن این و آن به خاطر ناکامی در رسیدن به هدف چه بسا کار بیهوده‌ای باشد. مهم این است که فراموش نکنید آن فعالیت را از اول به چه دلیل انجام داده‌اید. باید تمام تلاشتان را به خرج دهید که برای ثمربخشی بیشتر مدام در اقداماتی که انجام داده‌اید بازنگری کنید و ضمنا همیشه هدف نهایی را پیش چشم داشته باشید.

زمان‌بندی مهم است. همیشه برای کارهایی که قرار است انجام شود وقت کافی در نظر بگیرید. هم در مرحله برنامه‌ریزی و هم در مرحله اجرا. یعنی در نظر بگیرید که برای شروع یک برنامه یا اقدام جدید عملا چقدر وقت لازم است:

• جذب تیم برنامه‌ریزی مشارکتی
• تدوین برنامه
• تهیه نیروی کار و فضا و تجهیزات و مواد و مصالح  و هر چیز دیگری که لازم است.
• تهیه بودجه یا سایر منابع لازم
• اجرای کار عملی
• طراحی یک ارزشیابی و اجرا و تحلیل آن
• انجام دادن تغییراتی که نتیجه ارزشیابی پیشنهاد می کند و اجرای دوباره کار با در نظرداشت آن تغییرات

در نظر گرفتن زمان کافی به این معنی است که برای مشخص شدن نتیجه‌ مطلوب تلاش‌هایتان هم وقت بگذارید. مثلا در برخی از برنامه‌های سلامت عمومی، ممکن است سال‌ها طول بکشد تا مشخص شود که آیا یک روش مشخص پیشگیری از یک بیماری واقعا موفق بوده یا خیر. حتی در برنامه‌هایی که سیاست‌گذاران به آن‌ها به عنوان راه‌حل‌های کوتاه‌مدت نگاه می‌کنند، ممکن است نتیجه‌ با سرعتی که انتظار دارند، به دست نیاید. برنامه‌ریزی زمانی برای انجام کار ممکن است کاری فرساینده باشد، ولی برای موفقیت آن ضروی است.

لقمه بزرگ‌تر از دهانتان برندارید. هدفی والا انتخاب کنید، ولی درباره آن‌چه به راستی می‌توانید انجام دهید و زمانی که برای انجام آن نیاز دارید، با خودتان و دیگران روراست باشید.

مطمئن شوید بودجه‌ و سایر منابعی که در اختیار شماست، برای کاری که قصد انجام آن را دارید، کافی است.

کار در باهمستان برای بیشترین اثرگذاری باید در سطح و زمان خاصی انجام شود. شما ممکن است به نفع یک گروه خاص، اقدام مشخصی را برنامه‌ریزی کنید. اما چه بسا اگر سیاست‌گذاران، گروه‌ها و یا افراد دیگری را هدف فعالیت‌های خود قرار دهید که بهره عملکردشان به گروه مورد نظر شما می‌رسد، تلاش‌های شما موثرتر باشد.   

مداخله در باهمستان باید تکرارپذیر و پایدار باشد. برای اینکه مداخله تکرارپذیر باشد باید بتواند در جاهای دیگر یا با حضور شرکت‌کنندگانی دیگر نیز باموفقیت تکرار شود. مولفه‌های اصلی مداخله باهمستانی باید طوری باشد که بتواند در هر جای دیگری، ولو با اصلاحاتی که برای باهمستان‌ها یا جمعیت‌های دیگر لازم است، اثربخش باشد و بتوانید توضیح دهید که دقیقا چیست و کارکرد آن چگونه است، تا هر کس دیگری بتواند آن را در موقعیت دیگری راه‌اندازی و اجرایی کند. لازمه این کار این است که مولفه‌های مداخله را به‌وضوح دریافته باشید و بدانید چه ویژگی‌هایی دارد که آن را نتیجه‌بخش می‌کند. از آنجا که فرمول موفقیت در این زمینه اغلب ترکیبی است از نظریه، فلسفه، رویکردهای بیناشخصی، سیاست‌ها و روش، باید به دقت در نظر داشته باشید که روش کار خود را مستند و ارزشیابی کنید تا دیگران هم بتوانند همان کار را انجام بدهند.

مداخله وقتی می‌تواند پایدار باشد که بتوانید آن را در بلندمدت ادامه بدهید. و این نه تنها شامل اجرای کار به شکلی موثر است، بلکه پیدا کردن منابع مالی و دیگر امکانات برای ادامه کار، کسب حمایت باهمستان، فراهم کردن امکانات آموزشی برای کارکنان جدید و قدیم و ارزیابی مداوم و تلاش برای بهبود آنچه قبلا انجام داده‌اید، نیز بخشی از پایایی آن است.

و آن‌چه گفتیم ما را به اصل بعدی رهنمون می‌شود:

کار اجتماعی تمامی ندارد. اگر برای حفظ کاری که انجام داده‌اید تلاش نکنید یا مطمئن نشوید که دیگران آن کار را انجام می‌دهند، همه چیز از دست می‌رود. برای اینکه واقعا بتوانید در باهمستان تغییر ایجاد کنید، باید به شکلی دایمی به کار ادامه دهید.

در گیرودار کارها، چشم‌ انداز، اصول و ارزش‌هایتان را گم نکنید.

هدف واقعی کار در باهمستان ایجاد تغییر مثبت اجتماعی است.

پیش‌فرض‌های اصلی «جعبه ابزار باهمستان»

همان طور که پیشتر گفتیم پیش‌فرض‌ها تصوراتی‌اند که حقیقت داشتن آن‌ها را مسلم می‌پنداریم. پیش‌فرض‌‌ها با ارزش‌ها فرق دارند. چون اغلب از استدلال منطقی یا آن‌چه معتقدیم که استدلال منطقی است سرچشمه می‌گیرند، نه از عقایدی که عمیقا به آن‌ها باور داریم. با اصول هم فرق دارند. چون معمولا همانند اصول شالوده افکار و رفتار ما را شکل نمی‌دهند. پیش‌فرض‌ها در واقع  به ما می‌گویند که به اصول چطور واکنش نشان دهیم.

تقریبا ناممکن است که بتوانیم همه پیش‌فرض‌هایمان را فهرست کنیم، به این دلیل ساده که خودمان هم از خیلی از آن‌ها آگاهی نداریم و چنان در افکار ما ریشه دوانده‌اند که حتی تشخیص نمی‌دهیم اینها پیش‌فرض هستند؛ به چشم ما اینها عین حقیقت به نظر می‌رسند. با در نظر داشت این نکته، سعی می‌کنیم بعضی از مهم‌ترین پیش‌فرض‌هایی را که پشت کار «جعبه ابزار باهمستان» قرار دارد، برشماریم.

هر فردی بهترین‌ها را برای اجتماع می‌خواهد. افراد ممکن است در تعریف بهترین‌ها و نحوه دستیابی به آن با هم اختلاف نظر داشته باشند. ولی هدف همه معمولا مشابه است: زندگی در باهمستانی که از هر جهت مناسب است.

مردم اگر وضع یکدیگر را درک کنند، معمولا آماده‌اند که به هم کمک کنند. اغلب در حین تلاش‌ برای دستیابی به برابری در اجتماع، با برخوردهایی روبرو می‌شویم که تنگ‌نظرانه و یا بی‌مهری به نظر می‌آیند.

اگر با مردم با احترام برخورد شود، آن‌ها هم متقابلا با احترام برخورد می‌کنند. با هر کس سروکار دارید، چه افراد شرکت‌کننده در یک اقدام اجتماعی، چه مخالفان، چه متحدان، سعی کنید با آن‌ها طوری برخورد کنید که دوست دارید با خود شما برخورد شود. آنچه به عنوان «قاعده‌ طلایی» یاد می‌شود راهنمای خوبی است، نه فقط خوب از لحاظ عرفی و اخلاقی، ‌بلکه از نظر عملی هم فواید زیادی دارد.

ائتلاف‌ها و شراکت‌ها و همکاری‌ها با روابط فرد به فرد ایجاد می شود. جمع کردن تعدادی از افراد و گروه‌های مختلف دور هم در مورد مسئله‌ای مشترک شاید کار خیلی سختی نباشد. ولی نگه داشتن آن‌ها در کنار یکدیگر و واداشتن آن‌ها به همکاری موضوعی متفاوت است. روابطی که افراد و گروه‌ها در این قبیل اجتماعات به طور متقابل برقرار می‌کنند عامل پیوند است و آن‌ها را کنار هم نگه می‌دارد.

مردم اول باید باور کنند که چیزی امکان‌پذیر است تا برای انجام آن دست به کار شوند. به همین دلیل است که داشتن چشم‌انداز مشترک برای فعالیت‌های باهمستان کمال اهمیت را دارد، ولی در سطح فردی هم این گزاره صدق می‌کند.  

افرادی که با هم کار می‌کنند در مقایسه با افرادی که تنها کار می‌کنند موفق‌ترند و وضع بهتری دارند. افرادی که با هم کار می‌کنند ایده‌های بیشتری دارند. در انجام دادن کارها توان و ظرفیت بیشتری پیدا می‌کنند. برای پیشبرد کاری که در دست دارند، به همدیگر انرژی می‌دهند.

جهان بی‌عیب‌ونقص نیست؛ اما فعالیت اجتماعی برای ایجاد تغییر مثبت در اجتماع و تبدیل آن به جایی بهتر برای همه ضروری است.

خلاصه

در پس هر بخش از «جعبه ابزار باهمستان»  ارزش‌ها و اصول‌ و پیش‌فرض‌هایی قرار دارد که تیم ما چون راهنمای کارش از آن‌ها استفاده می‌کند. این اصول و ارزش‌ها و فرضیات عمدتا به کرامت بنیادین و منزلت همه افراد جامعه‌ بشری مربوط می‌شود؛ به توانایی – و نیز نیاز – باهمستان‌ها برای حل مشکلاتشان و تربیت رهبرانی از میان خود، به ضرورت‌های اخلاقی و عملی کار اجتماعی و ارتقای سلامت باهمستان، و به ضرورت ایجاد تغییرات اجتماعی مثبت.

 

ماذا نعني بالقيم والمبادئ والفرضيات؟

_____ القيم هي المعتقدات الراسخة حول كيف يجب أن يكون العالم، وهي التي تقدّم لنا الخطوط العريضة للعيش وللتصرّف.

_____ المبادئ هي "الحقائق" الأساسية العلمية أو المنطقية أو المعنوية/الأخلاقية، التي تنبع من التجربة والمعرفة والقيم (في معظم الأحيان)، وعليها تستند أفعالنا وتفكيرنا.

_____ الفرضيات هي المستوى التالي من الحقائق، تلك التي نعتبرها بديهية، آخذين في الاعتبار المبادئ التي قبلناها.

قيم عدّة العمل المجتمعي الأساسية

_____ لكل فرد في المجتمع المحلي الحق في حياة لائقة ذات نوعية جيّدة.

_____ يستحق كل فرد في المجتمع المحلي الاحترام والاعتبار المتساوي.

_____ يجب أن تكون غاية كل عمل أو بحث مجتمعي أن يكون مفيداً في تحسين حياة الناس، وتحديداً حياة هؤلاء الأكثر حاجةً و/أو الأقل نفوذاً.

_____ لا مكان للعنصرية وللتحيز (أكان بسبب الدين أو الطبقة أو الجندر أو الميول الجنسية أو الخلفية الإثنية أو الإعاقة، الخ) في المجتمع المدني.

_____ يتطلّب الإنصاف أن يكون لكل متأثر بالمسألة أو البحث (أي كافة أصحاب المصلحة) الفرصة إمّا للمشاركة المباشرة أو للتمثيل في التخطيط والتنفيذ وتحليل البحث أو التدخّل الناتج.

_____ هذا العمل ليس حول السلطة والمنافسة بل حول المصلحة العامّة.

مبادئ عدّة العمل المجتمعي الأساسية

____ "الإنصاف" لا يعني أن يحصل الجميع على نفس الأمور بل أن يحصل الجميع على ما يحتاجونه.

____ يصبح العمل المجتمعي أنجح بكثير في حال شمل كافة أصحاب المصلحة منذ البداية.

____ يجب تشجيع القيادة النابعة من داخل المجتمع المحلي وتغذيتها.

____ يتطلب العمل المجتمعي التخطيط الملي في كل مرحلة من مراحل المسار.

____ التقييم ضروري إلى حد كبير، وهو مفيد بطرق عديدة، مع أنّه ربّما أكثر إفادة كأداة لتحسين الجهود.

____ النتائج والمخرَجات مهمّة.

____ الوقت هو الجوهر.

____ لا تقضموا أكثر ممّا تستطيعون أن تمضغوا.

____ تأكّدوا من أن التمويل والموارد الأخرى مناسبة لما تحاولون تحقيقه.

____ يجب أن يتم العمل الاجتماعي في المستوى والوقت اللذين يجعلانه أكثر فعالية.

____ يجب أن يكون التدخّل المجتمعي قابلاً للتكرار والاستدامة.

____ لا ينتهي العمل المجتمعي أبداً.

____ لا تضيعوا البوصلة عن رؤيتكم ومبادئكم وقيمكم أثناء نضالكم لتحقيق الأمور.

____ الغاية الحقيقية للعمل المجتمعي هي التغيير الاجتماعي الإيجابي.

فرضيات عدّة العمل المجتمعي

____يرغب معظم الناس بالأفضل للمجتمع المحلي.

____ عندما يفهم الناس ظروف الآخرين، عادةً ما يصبحون مستعدّين للمساعدة.

____ إذا تمّ التعاطي مع الناس باحترام، فغالباً ما يردّون بالمثل.

____ تُبنى الائتلافات والشراكات والمجموعات التعاونية، علاقةً تلو الأخرى.

____ يجب أن يؤمن الناس بأنّ تحقيق الأمر ممكن قبل أن يعملوا على جعله يتحقّق.

____عندما يعمل الناس سويةً يكون ذلك أفضل بكثير وأنجح من أن يعمل كلٌّ منفرداً.

____ العالم ليس مثالياً، ما يجعل هذا العمل ضرورياً لخلق التغيير الاجتماعي الإيجابي وجعل العالم مكاناً أفضل للجميع.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• التركيز على تغيير المجتمع المحلي (والنُظم)
• ما الذي يجعل الأمور تنجح: سبعة عوامل أساسية في التغيير المجتمعي
• مَن هم المُنخرطون؟
• "مذكّرة تعاون" مقترحة

يستلزم تحسين مجتمعاتنا المحلية (أي جعلها أمكنة يكون فيها الناس بصحة جيدة، وآمنين، ومُعتنى بهم) الكثير من العمل. ونحن، كمنظّمين للمجتمعات المحلية، نعلم جيّداً أنّه لا يمكننا القيام بذلك وحدنا. من هنا، تصبح الشراكة الفعّالة مع أفراد آخرين ومنظمات أخرى (داخل وخارج المجتمع المحلي) ضرورةً لا بدّ منها من أجل القيام بما نحب أن نطلق عليه اسم "العمل" لبناء مجتمعات صحية.

ولكن هذه الشراكات لا تتحقّق من الهواء، وعندما تحصل، لا يبدو اللاعبون المنخرطون دائماً أكيدين من أدوارهم، أو كيف ستجتمع هذه الأدوار بطريقة تلبّي حاجات الجميع ومصالحهم. باختصار، هنالك دائماً ثغرة في المعرفة، حتّى عندما يرغب الجميع في العمل معاً من أجل نفس النتائج.

في هذا القسم، سنحاول معالجة هذه الثغرة. سنضع مخطّطاً لمشروع متواضع لكيف يمكن لثلاث مجموعات أساسية (الشراكات المجتمعية، ومنظمات الدعم والمنظمات الوسطية، والمانحين) أن تعمل معاً لجني الأفضل من استثمار الجميع في العمل.

سنبدأ بنظرة سريعة إلى السبب الذي يجعلنا نركّز على التغيير المجتمعي (وتغيير النُظم)، والعناصر السبعة التي نعتبرها أساسية في العمل المجتمعي الفعّال. ومع أنّ هذا الفهم يرافق سائر أجزاء "عدّة العمل المجتمعي" فهو يشكّل الأساس للأفكار اللاحقة في هذا القسم. بعدها، سنشرح مَن هم اللاعبون الرئيسيون في العمل المجتمعي، وسنتابع باقتراح  حول كيفية عمل هؤلاء اللاعبين معاً لإخراج الأفضل من جهود الجميع.

أملُنا هو أنْ يساعد نموذج "مذكّرة التعاون" المطروح هنا على توجيه الاستثمارات المجتمعية المستقبلية، عندما يجري تكييفه في الحوار المحلي.

التركيز على تغيير المجتمع المحلي (والنُظم)

عندما نتحدّث عن بناء مجتمعات أكثر صحةً، نعني مسار عمل الناس معاً  على طرح ما يهمهم (أكان ذلك القضاء على العنف أو تجديد الأحياء أو تعزيز صحة الأطفال)، أي تعزيز الالتزام المدني بين كافة أعضاء المجتمع المحلي. ونعني بتعبير "المجتمع المحلي" الناس الذين يتشاركون نفس المكان، كالمجتمع المحلي في الريف أو المدينة، أو نفس التجربة، كالمراهقة، أو مجموعة أقلية إثنية أو ما شابه.

وللتصدّي لما يهم أعضاء المجتمع المحلي، علينا أن نغيّر الظروف التي نعيش فيها، مع الأمل بأنْ يؤدّي تغيير الظروف هذه إلى تغيير سلوكيات الناس وتغيير نتائج بعيدة المدى. فمثلاً، قد تجعل منظمة مجتمعية بيع السجائر للمراهقين أصعب، مع الأمل بأن تؤدّي هذه التغييرات إلى عدد أقل من المدخنين المراهقين، وعدد أقل من الوفيات بسبب التدخين.

نعتقد أن الشراكات التعاونية يجب أن تركّز على التغييرات البيئية أي إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم التي تعدّل الظروف المحلية. هذا لأنّنا نؤمن أن هذه التغييرات هي النتيجة الوسطية في المسار الطويل لتحسين الصحة المجتمعية. تقع تغييرات المجتمع المحلي وتغييرات النُظم في واحدة من ثلاث فئات يجب أن تعود بمجملها إلى غايات جرى تحديدها على مستوى المجتمع المحلي:

• برامج جديدة أو معدَّلة (مثلاً، خدمات وقاية أو برامج ما بعد المدرسة)

• سياسات جديدة أو معدَّلة (مثلاً، غرامات أكثر على بيع منتجات غير شرعية للقاصرين، أو سياسات صديقة للعائلة في مجال الأعمال)

• ممارسات جديدة أو معدَّلة (مثلاً، تحسين الوصول إلى خدمات الصحة أو زيادة الفرص للتجاوب الأكاديمي في المدارس)

لفهمٍ أفضل لهذه الأفكار، نقترح عليكم قراءة الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام.

ما الذي يجعل الأمور تنجح: سبعة عوامل أساسية في التغيير المجتمعي

تقترح أبحاثنا وتجاربنا (كما أبحاث الآخرين وتجاربهم) سبعة مكوّنات أساسية تساهم في التغيير المجتمعي وهي:

• الرؤية الواضحة والرسالة الواضحة:

تُحقق المبادرات ذات التركيز الواضح والمحدّد (كتحقيق زيادة في معدلات تلقيح الأطفال أو خفض في معدلات العاطلين عن العمل) معدّلات تغييرٍ أعلى بكثير من جهود "المجتمعات الصحية" الواسعة التي تفتقد إلى رسالة وغايات مستهدفة. قد تعكس الرؤية والرسالة سلسلة من النتائج، وهي تتضمن: أ- مسائل جذرية (مثلاً، الحَمْل المبكر )، ب- هموما أوسع ومترابطة (مثلاً، تنمية الشباب)، و/أو ت- محدِّدات أكثر أساسيةً للصحة والتنمية (مثلاً، الأطفال الذين يعيشون في فقر). لمزيد من النقاش عن هذه البيانات، انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة.

• تخطيط التحرك:

قد يشكّل تحديدُ التغييرات المجتمعية المحددة المتوخاة (أي برامج وسياسات وممارسات جديدة أو معدّلة) الممارسةَ الوحيدة والأهم التي يمكن تطبيقها. يجب أن تكون خطة التحرك دقيقة بشدة، وأن تحدّد مع مَن، ومِن قِبل مَن، ومتى يجب تنفيذ كل خطوة تحرك. يجري نقاش التخطيط للتحرّك في الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

• القيادة:

قد يؤثر التغيير في القيادة تأثيراً شديداً على معدل التغيير الذي تقوم به مجموعة محلية. إذ يمكن أن تكون خسارةُ قيادةٍ قويةٍ صعبةً بشكل خاص على المنظمة. يقدّم الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة نظرة تكاملية لإعداد قيادة قوية لمجموعتكم وللمحافظة عليها.

• الموارد للمحركين المجتمعيين:

يمكن لتوظيف محرِّكِين أو منظمين مجتمعيين أن يساعد في متابعة خطط التحرّك. إذ يمكن أن تكون صيانة المنظمة صعبة جدّاً دون موظّفين أجراء، وقد يساعد المنظِّمون الأجراء على إبقاء الشعلة مضاءة ومستوى الحماس للمنظمة وغاياتها عالياً باتّساق.

• التوثيق والمردود على التغييرات التي أحدثتها المنظمة:

من المهم جداً كذلك أن يحتفظ الأشخاص بسجلّ بمّا قاموا به وكيف تم القيام بذلك. الاحتفاظ بهذا التأريخ يمكن أن يكون موجِّهاً لا يثمّن لعمل المنظمة، كما تبيّن أن العودة دورياً (على الأقل كل ثلاثة أشهر) إلى ما قامت به المجموعة، والسرعة التي حصلت بها الأمور، والأحداث الخارجية التي أثّرت على عمل المجموعة، هذه العودة تحفّز المجموعات لعلى بلوغ مستوى أعظم. يجري استكشاف هذه الفكرة بعمق أشمل في الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم.

• المساعدة التقنية:

تشكّل المساعدةُ الخارجيةُ على مهام محدّدة، كتخطيط التحرك أو تأمين الموارد، طريقةً لدعم جهود المجموعة لتحويل المجتمع المحلي.

• جعل النتائج تهم:

في النهاية، يمتلك المانحون أيضاً القدرة على زيادة معدّلات تغيير المجتمع المحلّي والنُظم، من خلال تقديم محفّزات أو عوائق للمَمْنوحين. فمثلاً، يمكن للتجديد السنوي لجوائز على عدة سنوات، أو تقديم منح إضافية أن يكون مبنياً على دلائل أو إنجازات من قِبل مجموعة مجتمعية. تُستكشف هذه الفكرة بشكل أعمق في الفصل 21، القسم 9: استخدام حوافز التمويل لجعل المخرجات تهمّ.

مَن هم المُنخرطون؟

يتطلّب تحويل الظروف التي تؤثّر على الصحة والتنمية المجتمعيتين شراكة تعاونية واسعة بين لاعبين أساسيين عديدين. يظهر بوضوح ثلاث مجموعات تلعب أدواراً رئيسة مترابطة:

• الشراكات المجتمعية والحكومية

• المنظمات الوسطية ومنظمات الدعم

• المانحون (المؤسسات الخاصة)

فلننظر إلى كلّ من هذه المجموعات، واحدة تلو الأخرى:

• الشراكات المجتمعية والحكومية (أي الذين يقومون بعمل التغيير المجتمعي وتغيير النُظم) تربط سوية الأشخاص والمنظمات التي لديها نفس الغايات. فمثلاً، الشراكة المجتمعية للوصول العالمي إلى الرعاية الصحية قد تجمع معاً ممثلين من الرعاية الصحية مع ممثلين من مجموعات لم يكن لديها تقليدياً وصول إلى تلك الرعاية. معاً، قد يعملون لإحداث التغييرات في المجتمع المحلي والتي قد تؤثّر على مدى حصول الجميع على هذه الرعاية. التغييرات المحددة قد تحصل في المنظمات المحلية المرتكزة إلى المجتمع المحلي، ومنظمات الصحة، وشركات الأعمال، والمدارس، والحكومة، والمؤسسات المالية، والمجموعات الدينية، جميعها، هادفةً إلى وصول الرعاية الصحية للجميع.

• المنظمات الوسطية ومنظمات الدعم (كمراكز الأبحاث في الجامعات والمنظمات المجتمعية) تساعد الشركاء المجتمعيين على تطوير المهارات اللازمة لكي تصبح فعالة. غالباً ما تركّز هذه المجموعات على تحسين فهم أعضاء المجتمع المحلي للكفاءات الأساسية اللازمة للقيام بهذا العمل. تتضمّن الأمثلة على هذه المهارات دراسة المجتمع المحلي، والتخطيط الاستراتيجي، والتحرك المجتمعي والمناداة، والتقييم المجتمعي، وتأمين الموارد لإدامة الجهود.

• المانحون (أي المؤسسات) يساعدون على خلق ظروف النجاح من خلال استخدام طلبات المشاريع لجمع الناس سوية من أجل غرض مشترك، مثل خفيض العنف المنزلي، أو تحسين التربية الفنية للأطفال. يمكن كذلك أن تكون الجهات المانحة هي الصلات الوسيطة بين مجموعات تعمل في نفس المجتمع المحلي أو على نفس المسألة. وأخيراً، يمكن لهذه المؤسسات أن تقوّي التمويل والموارد من خلال علاقات مع مؤسسات مانحة أخرى، وأن تجعل النتائج تهم.

"مذكّرة تعاون" مقترحة

السؤال الذي نطرحه في هذا الجزء هو كيف يمكن لهذه المجموعات أن تعمل سوية بأكبر فعالية ممكنة؟ ما هي الأدوار والمسؤوليات لكل مجموعة، بشكل يمكنّها، مجتمعةً، من جعل مجتمعاتنا المحلية أماكن أكثر صحةً للعيش؟

على الصفحات التالية، سنتطرّق مرّة أخرى إلى كل من العناصر السبعة للعمل المجتمعي الفعّال المطروحة أعلاه. ولكل نقطة، سنقدم جدولاً زمنياً للمدّة التي يجب أن يتم خلالها التحرّك، والدور المحّدد لكل من الشركاء الثلاثة في إتمام هذه الخطوة. هذه الأدوار والمسؤوليات ملخَّصة في جدول في الأداة رقم 1، كما تجدون الخطوط العريضة لنموذج "مذكّرة التعاون" في الأداة رقم 2، مع روابط إلى أقسام "كيفية القيام بذلك" في "عدّة العمل المجتمعي".

1. تنقيح رؤية الشراكة ورسالتها وأهدافها، وتركيزها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ يجب أن تستغرق هذه الخطوة حوالي أربعة إلى ستة أشهر.

• الشراكة المجتمعية: الشراكة المجتمعية هي المسؤولة عن اختيار عدد قابل للتنفيذ (أي متواضع نسبياً) من الغايات الواسعة، كتحسين التغذية بين الطلاب، أو تخفيف الجرائم والعنف، أو زيادة معدّل التلقيح. ومن خلال تحديد هذه الغايات، تستطيع المجموعة أن تعرّف عملها وتركّزه بشكل أفضل.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد الشراكات المجتمعية على تطوير رؤية واسعة المدى، ومن ثمّة تأطير أهدافها بشكل تصبح فيه محدّدة وقابلة للتنفيذ. فمثلاً، في حال كانت المجموعة مهتمّة بالتعليم ولكن لا فكرة لديها عن العمل المطلوب، فقد تقترح منظمة الدعم بيان الغاية التالي:

بحلول العام 2016، سيكون معدّل التخرج للشباب في المرحلة الثانوية فد زاد بحوالي 30 %.

تعمل منظّمات الدعم كذلك مع الشراكة المجتمعية على تحديد المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي التي تعطي أفضل تقدير عن الصورة الدقيقة والحساسة لمدى فعالية جهود الشراكة. تجدون المزيد عن المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي في الفصل 38، القسم 9: جمع المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي واستخدامها.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تساعد الذين يقدّمون طلبات على إيجاد ممولين مناسبين لعملهم. يمكنهم أيضاً أن يقدّموا منحاً طويلة الأمد (على الأقل لبضع سنوات)، حتّى يتوفر للممنوحين الدعم طويل الأمد اللازم لإحداث الفرق الحقيقي. وأخيراً، يمكن للمانحين أن يقدّموا استثمارات تنظر بشكل تكاملي إلى المجتمع المحلّي ووضعه.

• بناء خطة تحرّك لإحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، المتّصلة بالغايات التي حددها المجتمع المحلي، ربطاً بالصحة والتنمية

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ تستغرق هذه الخطوة بين ستة وثمانية أشهر للتطوير الأولي، ثمّ تستمر طوال حياة المبادرة.

• الشراكة المجتمعية: استناداً إلى الجهود السابقة، يجب أن يحدّد الشركاء المتعاونون التغييرات المعيّنة الواجب إحداثها. هذه التغييرات في البرامج والسياسات والممارسات سيتم توخّيها عبر المجتمع المحلي (مثلاً، في المدارس والحكومة وشركات الأعمال، ومنظمات الصحة والخدمة الإنسانية والمجموعات والجمعيات المحلية، الخ). خطط التحرك المحدّدة التي تُكمّل بعضها بعضاً يجب أن تُطَوّر لكل هدف اختاره المجتمع المحلي. تخطيط التحرك يتم نقاشه بالتفصيل في الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

من المهم جدّاً أن يكون مسار التخطيط شاملاً أي شاملاً الناس ذوي التأثير الأساسي على المجتمع المحلي (كالمسؤولين المنتخبين)، بالإضافة إلى الناس الأكثر تأثراً بالهَمّ المطروح (كالسكّان في الأحياء ذات الدخل المحدود). الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟ يقدّم لكم مزيد من وجهات النظر حول هذا الموضوع.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد في التخطيط للتحرّك من خلال اقتراح تحركات ممكنة، وجعل أعضاء الشراكات المجتمعية تعي "الممارسات الفضلى" (التحركات الناجحة المُتّخَذة مِن قِبل مجموعات مجتمعية أخرى) لكل هدف. كما يمكن لهذه المنظمات أن تساعد على دعم المراحل الأولى من تخطيط التحرّك. فمثلاً، قد تنظّم وتدير خلوات تخطيط للمجموعة المجتمعية.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تساعد المجموعات المجتمعية على التواصل مع منظّمات أخرى تتمتّع بخبرات معينة في مجالات مرتبطة بغاية محدّدة. فمثلاً، في حال كانت غاية إحدى المجموعات الممنوحة تعزيز العلاقات الراعية للأطفال، فقد تربط الجهة المانحة المجموعة مع مجموعة أخرى تقوم بنفس العمل في بلدة أخرى أو حتّى في بلد آخر. كما يمكن للمانحين أن يساعدوا على إحداث تغييرات أوسع، كتطبيق ممارسات في تقديم المنح يكون أكثر فعالية، أو المساعدة على تغيير سياسات التخطيط المناطقية التي تركّز على الفقر في بعض الأحياء المدينية. "تغييرات النُظم" هذه يمكن أن تحسّن الظروف التي تجري فيها جهود تحسين المجتمع المحلي.

• تطوير القيادات ودعمها داخل المجتمعات المحلي

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: يمكن لأعضاء هذه الشراكة أن تحسّن وتدعم القيادات من خلال آليات كالاجتماعات والخلوات. سيسعون أيضاً لتطوير أجيال جديدة من القيادات من خلال خلق فرص لقيادات جديدة لأن تنمو، ومؤازرة القادة الجدد، ودعم الشباب المحلي في أدوار قيادية.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تستخدم المساعدة الشخصية، ومجموعات الدعم، والموارد المطبوعة وتلك المتاحة على الشبكة الإلكترونية، من أجل دعم القيادات المحلية في جهودها. كما يمكن لهذه المنظمات أن تطوّر جماعات تعلم محليّة رسميّة (مثلاً، صفوف ومواد) وغير رسميّة (مثلاً، شبكات الدعم).

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تدعم الشركاء في اكتساب مواد إضافية لتطوير القيادة. ومن خلال استخدام تجمّعات تقليدية وجهاً لوجه وتكنولوجيات اتّصال حديثة كالمؤتمرات عبر الأثير والمنتديات الإلكترونية على الشبكة العالمية، يمكن للمانحين أن يساعدوا الشراكات المجتمعية على ربط القادة بعضهم ببعض عبر المسافات والمجالات المتنوعة. كما يمكن أن يصِلوهم بموارد إضافية لدعم عملهم.

• توثيق مسار التغيير والتحسين المجتمعيين، واستخدام المردود لتحسين الجهود والاحتفال بها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة يجب أن تجري شهرياً.

• الشراكة المجتمعية: يمكن لأعضاء هذه الشراكة جمع المعلومات عن التغييرات التي تيسّرها الشراكة، من خلال استخدام نظام توثيق وتقييم. هذه المهمة موصوفة في الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم. كما يمكن للأعضاءِ المساعدةُ على الحصول على معلومات أخرى تساعدهم على فهم عملهم وعلى أن تتم مساءلتهم، وتتضمن قصص نجاحات ومؤشرات على مستوى المجتمعي متّصلة بأهدافهم.

أخيراً، سيراجع الأعضاء البيانات عن المخرَجات الوسطية (التغيير في المجتمع المحلي والنُظم) على الأقل كل ثلاثة أشهر، والبيانات عن النتائج ذات المدى الأبعد (مؤشرات على المستوى المجتمعي) على الأقل سنوياً. سيساعد ذلك في توجيه التحسينات وتعزيز الاحتفالات بالإنجازات.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تيسّر نقاشاً حول العلامات الفارقة في النجاحات. وهي ستؤسّس وتصون نظام توثيق التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم. وأخيراً، ستساعد الموثّقين المحليين على توضيح المعلومات وتفسيرها، وعلى إيصال الأخبار المهمّة للممولين وللمجتمع المحلي الأوسع.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تطلب وتقبل معلومات عن التقدم الذي قامت به المجموعة المجتمعية لمن أجل تقارير عن وضع المنحة وطلبات المنحة. ولزيادة الفعالية، يجب أن تعمل الجهات المانحة مع جهات مانحة أخرى للتشجيع على قبول نفس المعلومات من تقارير مختلفة ستكون المجموعة المجتمعية مسؤولة عنها. وفي حال الضرورة، يمكن للمانحين أن يساعدوا على تأمين الوصول إلى البيانات عن المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي. كما يمكن لهم أن يساعدوا على توثيق مساهماتهم الخاصّة في الجهود المحلية (كتسهيل تغييرات النُظم أو تيسير الوصول إلى الموارد)

• إيجاد مساعدة تقنية لجهود المجموعات المحلية وتأمينها

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: على أعضاء هذه الشراكة أن يبحثوا عن مساعدة من منظّمات تتمتع بمعرفة متخصصة، كهؤلاء المتخصصين في مسألة تهم الشراكة (مثلاً، الوقاية من فيروس نقص المناعة/الإيدز أو الإساءة للأطفال وإهمالهم). إضافةً إلى ذلك، يجب أن تطوّر الشراكات قدراتها الذاتيّة لتأمين المساعدة التقنية (مثلاً، في التخطيط لتحرّكٍ أو التوثيق) لمجتمعات محلية أخرى تعمل على مسائل متشابهة.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظّمات الدعم أن تؤمّن المساعدة التقنية للشراكات المجتمعية في تطبيق عملها وتوثيقه. قد يتضمّن ذلك تأمين مواد و/أو دورات تدريبية في مهارات كقياس حاجات المجتمع المحلي، والتخطيط للتحرّك، وتطوير القيادات، والتقييم.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تموّل منظمات الدعم، كما يمكن أن تعزّز العلاقات بين منظمات الدعم والشراكات المجتمعية التي قد تستفيد من مساعدتها.

6. إيجاد موارد مالية للعمل في المجتمعات المحلية وتأمين هذه الموارد

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ نوصي بالتزامٍ لعشر سنوات قابلة للتجديد مبدئياً، كما نقترح منحاً لعدّة سنوات، على أن يرتكز تجديدها على أدلة التقدّم:

• الشراكة المجتمعية: ، سيوظّف الشركاء ويدعمون منظِّمين مجتمعيين مسؤولين عن المساعدة على إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم التي حدّدتها خطة تحرّك المجموعة وذلك بحسب اللزوم. في طلبات منح التمويل، على الشركاء أن يؤمّنوا دليلاً على الحاجة للاستثمار المجتمعي (وقيمته). يتضمّن ذلك استخدام معلومات كمّية عن التغييرات والتحسين في المجتمع المحلي وفي النُظم، من خلال مؤشرات على مستوى المجتمع المحلي، بالإضافة إلى معلومات نوعية كقصص النجاح.

• منظمات الدعم: يمكن لمنظمات الدعم أن تساعد الموثّقين المحليين على تحليل البيانات وتفسيرها وإيصالها من أجل استخدامها في تقارير عن وَضْع (أو حالة) المنح، وأقسام "التقدّم حتى تاريخه" في طلبات المنح. هذا بالإضافة إلى معلومات نوعية متّصلة، كقصص نجاحات يمكن أن تُستخدم للمساعدة على تقوية الموارد، فيما يتم تسويق إنجازات المجتمع المحلي للمموّلين القادمين المحتَمَلين.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تيسّر تطوير مشاريع المنح التي تدعم جهود تغيير وتحسين مجتمعية شاملة وطويلة الأمد. كما يمكن أن تساعد الشراكات المجتمعية على القيام بالصلات اللازمة مع ممولين آخرين من أجل المساعدة على تأمين الموارد اللازمة للجهود، وذلك مهم تحديداً لأن العمل المجتمعي الفعال غالباً ما يتطلب كمّاً هائلاً من الأموال ومن الموارد الأخرى، فيصبح مفيداً أن تكون أكثرُ من جهة مانحة مستعدّةً أو قادرةً على الاستثمار.

7. جعل النتائج تبدو مهمة في أثناء العمل مع المجتمعات المحلية

ما هي مدّة هذه الخطوة؟ هذه خطوة مستمرة.

• الشراكة المجتمعية: على الشراكة أن توافق على تقديم تقارير "الوضع السنوي" التي تتضمّن معلومات عن أدلّة تغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، بالإضافة إلى التقدّم باتّجاه التأثير على الموضوع الأساس. ولكي تكون قابلة تماماً للمساءلة، على أن توافق الشراكات على تشارك براهين الإنجازات (والتغييرات اللازمة) مع المموّلين والمجتمع الأوسع.

• منظمات الدعم: يجب أن تساعد منظماتُ الدعم الشراكةَ المجتمعية في التوثيق والتحليل وفي إيصال البيانات والمعلومات عن مسار التغيير والتحسين في المجتمع المحلي، من أجل تقارير أوضاع المنح.

• المانحون: يمكن للجهات المانحة أن تطلب تقارير أوضاع المنح، تتضمن أدلة عن التقدم. ولجعل المساءلة تجاه المجتمع المحلي والمانحين مساءلة قصوى، يمكن للجهات المانحة أن "تجعل النتائج تهم" من خلال ثلاث طرائق:

أولاً: التجديدُ السنوي للمنح متعدّدة السنوات يمكن أن يكون مستنداً إلى البراهين عن التقدّم. في البداية، يجب أن يجري الحكم على التقدّم من خلال انخراط المجتمع المحلي، ومعدّلات التغييرات في المجتمع المحلي والنُظم، ونوع هذه التغييرات التي قامت بتيسيرها الشراكة المجتمعية. ثم في سنوات لاحقة، سيَخْدم التحسينُ في المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي كدليلٍ إضافي على النجاح.

ثانياً: المنح الإضافية (تصل إلى ثلث قيمة المنحة الأصلية) يمكن أن تستحقها الجهة المنفّذة على إنجازات مميزة، كتحقيق معدّلات عالية في تغييرات في مسائل مهمة لأعضاء المجتمع المحلي. مثلاً، قد يشهد المجتمع المحلي انخفاضاً ملحوظاً في معدّلات البطالة أو التسرب من المدرسة أوالتزويج المبكر، يعود تأثيره إلى جهود الشراكة.

ثالثاً: يمكن جعل أرباح النتائج متوفرة من أجل تحسين المساءلة عن المخرجات المجتمعية بعيدة المدى، مثل خفض معدّلات الإدمان على المواد أو تحسين الأداء المدرسي. "أرباح النتائج" هي جوائز مالية تُحسب استناداً إلى تقديرات المنفعة ربطاً بالكلفة، وربطاً بالتحسينات. ينبغي وضع "أرباح النتائج" في "حساب محلي للمجتمع المحلي"، ويعاد استثماره من قِبل الشراكة المجتمعية للعمل على غايات يحدّدها المجتمع المحلي.

باختصار

تتطلّب الصحة المجتمعية (أي رفاه الناس الذين يتشاركون نفس المكان أو نفس التجارب) تغييرات على مستوى سلوكيات عدد كبير من الأفراد، بالإضافة إلى الظروف التي تؤثر على صحتهم. ومع أنّ أعضاء المجتمع المحلي هم في الموقع الأفضل لتحديد همومهم واستراتيجياتهم، يبقى ضرورياً وجود شركاء آخرين للمساعدة في الدعم التقني، وفي الحصول على الموارد المالية وغيرها. في هذا القسم، نوصي بتكييف الأدوار والمسؤوليات ذات الصلة في الشراكات المجتمعية، ومنظمات الدعم، والجهات المانحة. الغاية هي بناء قدرات أعضاء المجتمع المحلي لكي يطرحوا الأمور التي تهمهم. أَملُنا هو أن تُثير هذه الأفكار حواراً حول "عقد اجتماعي" جديد ، وتحسّن التعاون بين هؤلاء الملتزمين بناء مجتمعات محلية أكثر صحةً.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

_____ عرفتم أن بناء مجتمعات أكثر صحية يعني مسار عمل الناس معاً لطرح المسائل التي تعنيهم

_____ عرفتم الفرق بين أنواع التغيير المجتمعي الثلاثة

_____ يمكنكم تعداد العناصر الأساسية السبعة للتغيير المجتمعي:

1. الرؤية الواضحة والرسالة الواضحة
2. تخطيط التحرك
3. القيادة
4. الموارد من أجل منظّمي المجتمع المحلي
5. التوثيق والمردود
6. المساعدة التقنية
7. جعل النتائج تهمّ

____ يمكنكم التمييز بين الشراكات المجتمعية والحكومية، وبين منظمات الدعم والمنظمات الوسطية، وبين الممولين، وذلك عبر استخدام معرفتكم لخصائص هذه الهيئات وأدوارها.

____ لقد طورتم جدولاً زمنياً استناداً للخطوات  في التعاون.

العمل معاً: جدول بالأدوار والمسؤوليات في العمل المجتمعي

الأداة رقم 1 تسمح لكم بالنظر في دور كل شريك ربطاً بالعمل الذي يقوم به الشركاء الآخرون.

مهمة الشريك؟	الشراكة المجتمعية	منظمات الدعم	الممولون
تطوير الرؤية والرسالة والأهداف	تطوير الرؤية   اختيار المرمى والغايات الواسعة	المساعدة على تأطير الأهداف والمساعدة على تحديد المؤشرات على مستوى المجتمع المحلي	المساعدة على إيجاد الممولين المناسبين   تقديم دعم بعيد المدى   تقديم استثمارات أقل جذرية وأكثر شمولية
بناء خطة التحرك	تحديد التغييرات المعينة   تطوير مسار تخطيط شمولي   تنظيم لجان لكل هدف	اقتراح خطوات تحرك ممكنة   جعل الشراكات تعرف عن "الممارسات الواعدة"   دعم المراحل الأولى من تخطيط التحرك	مساعدة المجموعات المجتمعية على التواصل مع مجموعات أخرى في نفس المجال   المساعدة على إحداث تغييرات أوسع
تطوير القيادة ودعمها	تحسين القيادة ودعمها   تطوير قيادات جديدة	تدريب على المهارات من خلال استخدام المساعدة الشخصية ومجموعات الدعم والموارد	المساعدة على الحصول على الموارد اللازمة لتطوير القيادة
التوثيق والمردود	جمع المعلومات عن التغييرات   الحصول على معلومات أخرى   مراجعة البيانات	تأسيس نظام توثيق يركّز على متابعة المخرجات وسطيّة المدى المتّصلة بالرسالة، وصيانة هذا النظام	المطالبة بالمعلومات عن التقدّم الحاصل   العمل مع جهات مانحة أخرى لقبول نفس البيانات   توثيق مساهماتهم الخاصة
إيجاد المساعدة التقنية وتأمينها	البحث عن مساعدة لدى منظّمات تتمتّع بمعرفة متخصّصة   تطوير قدرة المساعدة التقنية الخاصّة بهذه الشراكة	توفير المساعدة في تطبيق العمل وتوثيقه   توفير مواد تدريبية و/أو ورش عمل	تمويل منظمات الدعم   تعزيز العلاقات بين منظمات الدعم والشراكات المجتمعية
تأمين الموارد المالية وتوفيرها	توفير معلومات نوعية وكمّية عن استثمارات المجتمع المحلي	مساعدة الموثّقين في البيانات وتحليلها وتفسيرها وإيصالها	المطالبة باقتراح مشاريع شاملة وطويلة المدى   تسهيل التواصل مع مموّلين آخرين
جعل النتائج تهمّ	تقديمها لتقرير الأوضاع السنوي	مساعدة الموثّقين في البيانات وتحليلها وتفسيرها وإيصالها	التجديد استناداً إلى أدلة عن التقدم   منح إضافية   إيرادات متأتية عن النتائج

الأداة رقم 2 تقدم لكم روابط بأقسام "كيفية العمل" ضمن "عدة العمل المجتمعي" قد تكون مفيدة في تنفيذ كل من العناصر السبعة للعمل الاجتماعي الفعال

لمزيد من المعلومات عن الموضوع، يمكنكم النقر على الرابط المناسب.

العناصر الأساسية للعمل المجتمعي الفعال	أقسام عدة العمل المجتمعي ذات الصلة
مراجعة الرؤية والرسالة والأهداف وتركيزها	الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف الفصل 14، القسم 2: تطوير رؤية وإيصالها
بناء خطة عمل لإحداث التغيير في المجتمع المحلي والنظام المتصل بالغايات التي حددها المجتمع المحلي، ربطاً بالصحة والتنمية	نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام الفصل 5، القسم 1: نظرة عامّة على استراتيجيات التغيير والتحسين في المجتمع المحلي الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية الفصل 19، القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر
بناء القيادات داخل المجتمعات المحلية ودعمها	الفصل 20: الوظائف الأساسية للقيادة الفصل 15: كيف تصبح مديراً فعالاً الفصل 16: تيسير المجموعة وحل المشكلات
توثيق مسار التغيير والتحسين المجتمعيين، واستخدام المردود لتطوير الجهود والاحتفال بها	نموذج التقييم: تقييم مبادرات مجتمعية شاملة الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدم الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات إلى الممولين للدعم والمساءلة الفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه الفصل 41: مكافأة الإنجازات
تأمين المساعدة التقنية لجهود المجموعة العملية وتوفير هذه المساعدة	الفصل 46، القسم 5: اختيار فريق التقييم: ما الذي نبحث عنه
تأمين الموارد المالية للعمل في المجتمعات المحلية وتوفيرها	الفصل 44: الاستثمار في الموارد المجتمعية الفصل 46: التخطيط للمأسسة طويلة الأمد
جعل النتائج في العمل مع المجتمعات المحلية تهمّ	الفصل 21، القسم 9: استخدام حوافز التمويل لجعل المخرجات تهمّ الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات إلى الممولين للدعم والمساءلة

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

سازماندهی در باهمستان چیست؟

سازماندهی در باهمستان فرآیند گردهم آمدن مردم به منظور پرداختن به مسئله‌ای‌ است که برای آن‌ها اهمیت دارد؛ مثلا، اعضای یک باهمستان برای بهبود وضعیت کودکان برنامه‌ریزی می‌کنند. همسایه‌‌ها دست در دست به مصرف مواد مخدر و خشونت در محله خود اعتراض می‌کنند. پیروان یک دین در همکاری با هم برای بهبود وضعیت مسکن در باهمستان تلاش می‌کنند. این‌ها مثال‌هایی از سازماندهی در باهمستان است.

چه نوع باهمستانی دست به سازماندهی می‌زند؟

سازماندهی در باهمستان در زمینه‌های مختلفی رخ می‌دهد که در تعریف «باهمستان» از آن یاد کرده‌ایم:

مکان مشترک​

افرادی دور هم جمع می‌شوند که در یک مکان مشترک، مثلا یک محله یا شهر و یا شهرک به سر می‌برند. مثلا ساکنان یک محله ممکن است برای رسیدگی به نگرانی‌هایی درباره ایمنی، مسکن و یا خدمات اولیه دور هم جمع شوند. حل معضل از طریق سازمان‌های موجود در باهمستان و انجمن‌های محله‌ای، یک شکل رایج عملکرد مبتنی بر مکان مشترک است.

وضعیت و یا محل کاری مشترک​

‍سازماندهی در باهمستان در میان افرادی که وضعیت و یا محل کاری مشترک دارند نیز اتفاق می‌افتد. مثلا، اتحادیه‌های صنعتی و یا کشاورزی می‌توانند افرادی را که نگران شرایط کاری، امنیت شغلی، دستمزد و یا تسهیلات کاری هستند، دور هم جمع کند.

تجربه‌ها و یا نگرانی‌های مشترک ​

وقتی گروهی از مردم تجربه و یا نگرانی مشترک دارند، فرصت خوبی برای سازماندهی باهمستانی است. مثلا، این نوع از سازماندهی ممکن است میان افرادی شکل گیرد که از فرصت‌های کافی شغلی، مسکن، آموزش و یا دیگر عوامل تاثیرگذار در رفاه برخوردار نیستند.

سازماندهی مستمر در میان افرادی پیش می‌آید که نگران مسائلی مثل مصرف مواد مخدر، خشونت و یا مشکلات مرتبط با مراقبت از کودکان هستند. افرادی که از نژاد و قوم مشترکی هستند نیز ممکن است در خصوص مسائلی مثل تبعیض و دیگر موانع دستیابی به اهداف مشترکشان گرد هم آیند. همچنین، افرادی که معلولیت‌های جسمی دارند نیز ممکن است دور هم جمع شوند و به دنبال ایجاد شرایطی باشند که به زندگی مستقل آن‌ها کمک می‌کند.

چند نمونه از اشکال مختلف سازماندهی در باهمستان​

آیا هدف یک سازمان در باهمستان باید ترغیب همکاری میان افرادی باشد که نگرانی‌ها و علاقه‌مندی‌های مشترک دارند، یا مقابله با صاحبان قدرت؟ چنین پرسشی نادرست است و زمینه‌ کاری سازمان را در باهمستان در نظر نمی‌گیرد. اشکال مختلفی از سازماندهی در باهمستان وجود دارد که در زمینه‌هایی متفاوت می‌تواند عملکردی متناسب با آن زمینه‌ها داشته باشد.

برنامه‌ریزی اجتماعی​​

برنامه‌ریزی اجتماعی با تکیه بر اطلاعات و تحلیل‌های مرتبط به رسیدگی به مسائل عمده در باهمستان، مثل آموزش، توسعه توانمندی‌ها کودکان و یا سلامت محیط، انجام می‌شود. مثلا برنامه‌ریزی شورای شهر و یا کارگروه‌ها (معمولا) با کارشناسانی صورت می‌گیرد که اهداف دور و نزدیک را تعیین می‌کنند و به هماهنگی تلاش‌ها و بررسی اهداف به دست آمده می‌پردازند.

اقدام اجتماعی​

اقدام اجتماعی دربرگیرنده‌ تلاش‌ها برای افزایش قدرت و منابع افراد کم‌درآمد و یا گروه‌هایی‌ است که در حاشیه قرار دارند. مثلا، سازمان‌های حامی حقوق معلولان و یا کنترل دخانیات اغلب از رویکردهای مبتنی بر اقدام اجتماعی استفاده می‌کنند. آن‌ها ممکن است به شگرد‌های مختل‌کننده (از جمله طرح دعوای حقوقی،‌ تحصن و یا تحریم) دست بزنند تا توجه افرادی را که در قدرت هستند، به مسائل مورد نظر خود جلب کنند.

این سازمان‌ها به راه‌اندازی فعالیت‌های اجتماعی مثل اعتراض جمعی و یا اعتصاب روی می‌آورند تا آن‌ها که در موضع قدرت هستند (مثلا کارفرمایان) را وادار به توافق با خواسته‌های خود کنند. مثلا، گروهی از معلولان ممکن است نسبت به سیاست‌های تبعیض‌آمیز یک شرکت یا نهاد تجاری نسبت به معلولان، در مقابل ساختمان آن دست به اعتراض بزنند. و یا یک کمپانی تولید کننده دخانیات ممکن است در پی طرح دعوای حقوقی از سوی کنشگران اجتماعی بپذیرد که تبلیغات سیگار را محدود کند. شگردهای اقدام اجتماعی در وضعیت‌هایی که تنازع منافع به وجود می‌آید و یا توازن قدرت به هم می‌خورد، به کار گرفته شود.

توسعه محلی​

توسعه محلی راه دیگری برای ترغیب مردم به کار با یکدیگر است. این امر فرایند توافق جمعی یک گروه بر سر نگرانی‌های مشترک و همکاری با هم برای حل یک معضل است. مثلا، ساکنان یک محله شهری یا یک روستا ممکن است در تعریف مسائل تاثیرگذار بر زندگی‌شان، مثل دسترسی به فرصت‌های شغلی و یا آموزش بهتر، توافق کنند و سپس در همکاری با هم آن نگرانی را برطرف سازند.

ائتلاف در باهمستان

صورت دیگری از سازماندهی در باهمستان می‌تواند ترکیبی از هر سه راهکار بالا باشد. مثلا، ائتلافی در باهمستان ممکن است عناصری از برنامه‌ریزی اجتماعی و توسعه محلی را برای رفع نگرانی‌های مشترک، مثل مراقبت از کودکان و یا یافتن راهکاری برای معضل مصرف مواد مخدر، به کار گیرد. هدف بسیاری از این دست ائتلاف‌ها تغییر وضعیت باهمستان از طریق اجرای برنامه‌ها، سیاست‌ها و اقدامات مختلف با هدف حفاظت مردم در برابر نگرانی‌ها و یا کاهش آن نگرانی‌ها است. انواع ائتلاف ممکن است در سطح یک محله، کشور، منطقه و حتی بالاتر از آن صورت گیرد.

چه درس‌هایی می‌توان از سازماندهی در باهمستان و تغییر آموخت؟

نکات فشرده‌ای که در زیر می‌آید، برخی از درس‌هایی‌ است که از تجربه‌های مختلف سازماندهی اجتماعی آموخته‌ایم. این درس‌ها به شکل موضوعات عمومی مرتبط با کار سازماندهی و تغییر در باهمستان تنظیم شده و با تجربه عملی در این زمینه‌ها به دست آمده است:

• درک (و تاثیرگذاری بر) موقعیت و شرایط باهمستان
• برنامه‌ریزی برای باهمستان
• اقدام و بسیج برای باهمستان
• درک (و پرداختن به) مخالفت‌ با تغییر و مقاومت در برابر تغییر
• مداخله و پایدارسازی تلاش‌ها
• ترویج تغییر در باهمستان
• نفوذ بر تغییر سیستم‌ها (و یا فراتر از آن)
• دستیابی به بهبود در سطح باهمستان

خلاصه

هدف بنیادین سازماندهی در باهمستان، یعنی کمک به مردم برای کشف اهداف مشترک و دستیابی به آن، از ارزش‌ها، آگاهی و تجربه سرچشمه می‌گیرد. در این بخش، ما از آموخته‌ها و تجربه‌های نسل قبلی کنشگران باهمستان ( هرکدام با ۴۰ سال تجربه به طور میانگین) در خصوص سازماندهی صحبت کردیم. این‌ تجربه‌ها و اطلاعات زیر موضوعات کلی کار سازماندهی در باهمستان تنظیم شده است.

اغلب، یکی از ویژگی‌های سازماندهی در باهمستان این است که «از پایین به بالا» عمل می‌کند: به این معنا که افرادی با توان کمتر دور هم جمع می‌شوند تا مسئله‌ای را که برای آن‌ها مهم است، رفع کنند. مثلا، تلاش‌هایی که در این سطح از باهمستان آغاز می‌شوند، ممکن است نیازمند برنامه‌ریزی از سوی یک نهاد محلی باشد؛ مثل اعتراضاتی که یک سازمان حامی مستاجران به راه می‌اندازد و یا تلاش جمعی گروهی از خانواده‌‌های کم‌درآمد برای بهبود شرایط مسکن.

با این‌همه، سازماندهی در باهمستان می‌تواند به عنوان راهبردی «از بالا به پایین» نیز عمل کند؛ مثلا هنگامی که مقام‌های دولتی، یا آن‌ها که از قدرت تصمیم‌گیری برخوردارند، با یک جمع در باهمستان برای تدوین یک سیاست خاص و یا تخصیص منابع همگام می‌شوند. مواقعی نیز هست که هر دو رویکرد «بالا به پایین» و «پایین به بالا» می‌تواند برای یک سازمان در باهمستان مفید باشد؛ مثلا هنگامی که مقامات انتصابی در تبانی با یکدیگر تلاش می‌کنند که ثبت‌نام اقلیت‌ها برای رای‌دهی را دشوارتر کنند. افزون براین، هر دو رویکرد می‌تواند در هماهنگی با یکدیگر کار کند؛ به عنوان مثال، هنگامی که کمپین و یا تظاهراتی در حمایت از تغییر یک سیاست از سوی مقام‌های انتصابی و یا انتخابی به راه انداخته می‌شود.

راهبردهای سازماندهی در باهمستان می‌تواند در خدمت ارزش‌ها و اهداف یک جمع باشد. مثلا موضوع سقط جنین را در نظر بگیرید: آن‌هایی که طرفدار حق انتخاب زن در خصوص سقط جنین هستند، ممکن است از شگرد‌هایی مثل تظاهرات در حمایت از سیاست‌ها و اقداماتی استفاده کنند که آزادی‌های فردی را گسترش می‌دهد (مثلا حق زن در انتخاب سقط جنین). به همین شکل، آن‌هایی که طرفدار «حق حیات» هستند (مخالفان سقط جنین) نیز ممکن است از راه‌های مشابه به دنبال تغییرات و سیاست‌هایی باشند که تضمین‌کننده ارزش‌هایی مثل امنیت و حق حیات است (از جمله «حق» حیات یک جنین متولد نشده). ما، بسته به ارزش‌ها و باورهای‌مان، ممکن است با استفاده‌ از شگردهای مختل کننده در چنین وضعیت‌هایی موافق باشیم و یا آن را محکوم کنیم.

چه رابطه‌ای میان ارزش‌ها و ویژگی‌های یک کنشگر اجتماعی و تجارب و محیط‌هایی که آن‌ ارزش‌ها و ویژگی‌ها را شکل داده، با کار سازماندهی و تغییر در باهمستان وجود دارد؟ پیشینه‌ و تجربه فردی، مثلا این که فرد باورمند به ارزش‌های معنوی است و یا اینکه به دلیل تعلق به یک گروه قومی خاص مورد تبعیض قرار گرفته، می‌تواند در گرایش یک کنش‌گر اجتماعی به طرفداری از ارزش‌های خاصی مثل عدالت اجتماعی و برابری تاثیر داشته باشد و در نتیجه کار سازماندهی در باهمستان آن فرد نیز همخوان با چنین گرایش‌هایی خواهد بود.

ویژگی‌ها و رفتارهای سازمان‌دهندگان در باهمستان (مثل احترام به دیگران و تمایل به شنیدن سخن آن‌ها) چگونه می‌تواند در گردهم آوردن مردم مفید باشد؟ بسیاری از این خصوصیت‌ها و رفتارها، از جمله روشنی دیدگاه، ظرفیت حمایت و ترغیب و مدارا، همان است که در رهبران در عرصه‌های دیگر می‌توان دید.

و سرانجام این‌که، رهبری در کار باهمستانی می‌تواند با چند پرسش خوب آغاز شود:

• مردم در حال حاضر چه می‌خواهند؟
• معنای موفقیت چیست؟
• تحت چه شرایطی بهبود وضعیت ممکن است؟
• چطور می‌توان شرایط لازم حل یک معضل را ایجاد کرد که در درازمدت و با وجود چالش‌ها، آن شرایط پایدار بمانند؟
• از کجا بدانیم که آن شرایط پایدارباقی مانده است؟

یک «دموکراسی زنده» را تصور کنید؛ گروه بزرگی از مردم در باهمستان‌های مختلف درباره نگرانی‌های مشترکشان گفتگو می‌کنند و اقدامی جمعی را با هدف بهبود وضعیت برنامه‌ریزی می‌کنند. شاید این درس‌ها که حاصل تفکر و عملکرد نسل پیشین کنشگران در باهمستانی‌ است، بتواند به ما کمک کند که نقش اصلی و حیاتی دموکراسی را بهتر درک کنیم و آن را بهبود بخشیم و آن اینکه:‌ مردم برای پرداختن به مسائلی که برای آن‌ها اهمیت دارد دور هم جمع می‌شوند.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص، وهي جاهزة للاستخدام:

المنظمات المجتمعية التي تلتقي أو تجتمع

______ المجتمعات المحلية

______ الأحياء الجيران

______ اتحادات العمال

______ المزارعون

______ المجموعات الدينية

______ المجموعات الإثنية

______ الكبار في السن

______ الأشخاص ذوي الإعاقات

خصائص التنظيم المجتمعي

____ مصالح واهتمامات مشتركة

___ نفس الموقع الجغرافي

___ خبرات وتجارب مماثلة

____ السعي وراء والتطلع إلى غاية واحدة

النقاط الأساسية لتنظيم المجتمع المحلي

____ الخطّة

____ وضع الغايات والأهداف

___ الحصول على مساعدة من داخل المجتمع المحلي

___ القيام بتحرّك

___ المتابعة المستمرة والصيانة

الأداة رقم 1:

دعم عمل التنظيم والتغيير في المجتمع المحلي:

1. فهم إطار المجتمع المحلي (والتأثير عليه)

يجب أن يتمكّن الممارسون من فهم الظروف والشروط التي تكون فيها فرص نجاح جهود التنظيم المجتمعي أفضل، وعليهم التمكّن من خلق هذه الشروط.

انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده

الفصل 30، القسم 3: فهم المسألة

2. التخطيط المجتمعي

يجب أن يساعد المخططون في المجتمع المحلي الناسَ على الاتفاق على غايات مشتركة وعلى وسائل طرحها.

 انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

الفصل 9: تطوير بنية تنظيميّة للمبادرة

الفصل 16: تيسير مسار حل المشكلات

الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟ (مذكور في النص الإنكليزي "القسم 2" لنفس العنوان، مع أنّ العنوان مذكور مع "القسم 3" في الأقسام السابقة!)

الفصل 18، القسم 1: تصميم التدخّلات المجتمعيّة (مذكور الفصل 19 – 3 هنا خلافاً لكافة الأقسام السابقة!)

3. تحريك المجتمع المحلي وتعبئته

يجب أن يلتزم القادة والأعضاء في المجتمع المحلي العمل مع بعضهم بعضاً والتعلّم من بعضهم بعضاً في هذا العمل الشاق.

 انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 5: فهم الاستراتيجيات الواسعة لتحسين مسائل الصحة والتنمية في المجتمع المحلي

الفصل 20، القسم 6: التدرب على حل النزاع

الفصل 24، القسم 3: العلاقات بين المنظمات: تعزيز التشبيك والتنسيق والاتفاقات والترتيبات التعاونية

الفصل 30، القسم 4: تمييز الحلفاء

الفصل 39، القسم 4: توصيل المعلومات حول المبادرة من أجل كسب الدعم من الجموع المفاتيح

4. فهم المعارضة والممانعة (والتصدي لهما)

لكي يكونوا فعالين، يجب أن يكون النشطاء المجتمعيون قادرين على هزم والتصدي لجهود الآخرين ذوي المصالح المخالفة.

انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 30، القسم 5: تحديد الخصوم

الفصل 30، القسم 6: تشجيع انخراط المعارضين المحتملين وكذلك الحلفاء

الفصل 35، القسم 1: عرض عام لتكتيكات المعارضة

الفصل 35، القسم 2: كيفية الرد على الهجمات المضادّة

5. التدخل وصيانة الجهود

يجب على ممارسي العمل المجتمعي أن يكونوا قادرين على تطبيق استراتيجيات متعدّدة وعلى المحافظة على الجهود المحلية وإدامتها.

 انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 24، القسم 11: تطوير أشكال من التعاون متعدّدة القطاعات

الفصل 38: فهم كيفية تقييم البرنامج

الفصل 40: إدامة الأداء النوعي

6. التسويق للتغيير المجتمعي

يجب أن يتمكّن القادة والأعضاء في المجتمع المحلي من تغيير البرامج والسياسات والممارسات المتّصلة بالغايات المشتركة.

انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

مقاطع متعلقة بالمفاهيم، لنموذجنا للتغيير (؟؟: مذكورة في النص دون مرجع أو روابط)

الفصل 6: الطرائق لإسماع الصوت

الفصل 7: استقطاب الأعضاء

الفصل 45، القسم 1: فهم التسويق الاجتماعي: تعلّم تغيير سلوكيات الناس

الفصل 45، القسم 4: إدارة حملة تسويق اجتماعي

7. التغييرات المؤثرة في الأنظمة (أو أوسع من ذلك)

يجب أن يحاول ممارسو العمل المجتمعي تغيير الظروف التي تسعى خلالها المجتمعات المحلية تحسين أوضاعها، من أجل تحسين فرص النجاح.

انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 33: تنظيم حملة تحرك مباشر

الفصل 34: المناداة عبر الإعلام

الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

8. تحقيق تحسينات على مستوى المجتمع المحلي

من أجل إظهار مؤشرات أوسع للنجاح، يجب أن يبني أعضاء المجتمع المحلي قيادات وأن يؤثّروا على التغيير ليكون واسعاً وطويل الأمد كفايةً لإحداث الفرق.

انظروا الأقسام المتصلة التالية في "عدة العمل المجتمعي":

الفصل 14: بناء قدرات للقيادة

الفصل 43: إدارة الشؤون المالية

الفصل 42، القسم 1: بناء خطة للاستدامة المالية

الفصل 40، القسم 1: إنجاز الأداء النوعي وإدامته

الفصل 46: التخطيط للمأسسة طويلة الأمد

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هو التخطيط للتحرّك؟
• كيف يساعد التخطيط للتحرّك المجتمع المحلّي؟
• لماذا يعتبر التخطيط للتحرّك مهمّاً؟
• متى يجب أن نبني خطّة تحرّك؟
• ما هي مكوّنات إطار العمل لخطة التحرّك؟

هل سبق أن شعرتم بحافز لتحريك مجتمعكم المحلي من أجل طرح مشكلة تؤثّر على الناس المحليين، من دون أن تعرفوا أين تبدؤون؟ هل تساءلتم "أين نتحرّى عن المشكلة؟" "من نُشرك في الاستراتيجيات لطرح المشكلة؟" "كيف يمكن أن نيسّر بنجاح عمل مجموعة مكوّنة من ممثّلين متنوّعين من المجتمع المحلي من أجل الوصول إلى توافق على رؤية مشتركة وعلى التحركات التي ستحوّل الأفكار إلى نتائج؟"

في هذه الأداة أجوبة عن هذه الأسئلة المهمة وغيرها، وستساعدكم على تحضير أنفسكم لقيادة عملية التخطيط لتحرك مجتمعكم المحلي.

ما هو التخطيط للتحرّك؟

الغاية العامّة من التخطيط للتحرك هي زيادة قدرة المجتمع المحلي على العمل معاً للتأثير على الظروف والمخرجات التي تهم سكّانه، على أن يتم ذلك عبر الوقت وربطاً بالمسائل موضع الاهتمام.

فيما يعمل المجتمع المحلي باتّجاه رؤية واسعة للصحة للجميع، فإن خلق الظروف الداعمة للتغيير يتطلّب جهوداً شاملة بين مختلف القطاعات المجتمعيّة المختلفة التي تتضمن منظمات الصحة والمجموعات الدينية والمدارس وقطاع الأعمال. يأتي ممثلون من كل قطاع، ويشكّلون سويّة ائتلافاً مجتمعيّاً. ويمكن للائتلاف أن يجهد للتأثير على التغييرات في النظم (البرامج والسياسات والممارسات) التي تحسّن قدرة المجتمع المحلي على أن يكون مجتمعاً صحيّاً.

يبدأ الائتلاف عمله من خلال بناء خطة تحرّك.

تضع خطة التحرك الخطوط العريضة لما يجب أن يجري من أجل تحقيق الرؤية لمجتمع صحّي. والتغييراتُ المرغوبة والنشاطاتُ المقترحة (خطوات العمل) والأطرُ الزمنية وتعيينُ أطر المساءلة، تشكّل خريطةَ الطريق المفصّلة التي على المتعاونين أن يتبعوها.

كيف يساعد تخطيط التحرّك المجتمع المحلّي؟

بغض النظر عن تعقيد المشكلة القائمة داخل المجتمع المحلي، يساعدنا تخطيط التحرك على التالي:

1. فهم نظرة المجتمع المحلي إلى كل من المسألة المطروحة والحلول الممكنة

2. تأمين المشاركة الشاملة والمتداخلة بين قطاعات المجتمع المحلي في مسار التخطيط

3. بناء الإجماع حول ما يمكن القيام به وما يجب القيام به، بناءً على مقدّرات المجتمعات المحلي وحاجاته الفريدة

4. تحديد الوسائل الملموسة التي يستطيع من خلالها أعضاءُ الائتلاف المجتمعي اتخاذَ خطوات.

تصف اللائحة أعلاه كيف يمكن لخطة التحرك أن تساعد قطاعات المجتمع المحلي وسكّانه على العمل معاً لتحقيق رؤية مشتركة. هذه الأداة  في هذا القسم ستطرح كل بند وتؤمن التوجيه للعمل القادم على التخطيط للتحرّك.

لماذا يعتبر التخطيط للتحرّك مهمّاً؟

للإجابة عن هذا السؤال بتعبيرات بسيطة نقول:  "التخطيط المسبق الجيّد يمنع الأداء السيئ".

التخطيط الجيّد لأي مبادرة أساسي للإتيان بأفضل النتائج أو المخرجات الممكنة. ويمكن لخطة التحرّك، وهي استثمار مهم للوقت والطاقة، أن تكون أداة فعالة تجمع كافة المتعاونين على هدف مشترك. ويشكل تطوير خطة التحرك الخطوة الأولى لنجاح المشروع. وتؤمّن خطة التحرك ما يلي:

• عدم إغفال أي تفصيل

• تكون خطوات التحرّك قابلة للتحقيق و/أو واقعيّة

• ينفذّ المتعاونون التزاماتهم

• يتم توثيق النشاطات القابلة للقياس، وتقييمها.

بشكل عام، تخطيط التحرّك مهم لأنّه يؤمّن نقطة مرجعية مع إطار زمني وتعييناً لإطار للمساءلة عن تنفيذ المهمات خلال المسار، من أجل إحداث الفرق.

تقترح نتائج أبحاث "مجموعة العمل للصحة والتنمية في المجتمع المحلي" أنّ هنالك عدّة عوامل لها، كما يبدو، تأثير إيجابي على معدّلات التغيير في المجتمعات المحلية والنظم. أحد هذه العوامل هو التخطيط للتحرّك والذي يتضمّن:

1. تحليل المعلومات عن المشكلة والغايات والعوامل المؤثرة عليها

2. تأسيس رؤية المجموعة ورسالتها

3. تحديد البنية التنظيمية والآليات المشغّلة

4. تطوير إطار عمل أو نموذج تغيير

5. بناء خطط استراتيجية وخطط تحرّك واستخدامها

6. التحضير للمحرّكين المجتمعيين

7. تطوير قيادة

8. تطبيق التدخلات الفعالة

9. تأمين المساعدة التقنية

10. توثيق التقدّم واستخدام المردود

11. إضفاء أهمية على المخرجات

12. إدامة العمل

متى يجب أن نبني خطّة تحرّك؟

في الوضع المثالي، يجب أن يتم بناء خطة التحرّك في الأشهر الستة إلى الاثني عشر الأولى من بداية المبادرة أو المنظمة. وبعد إنشاء خطة التحرّك، يجب أن نراجعها دورياً (مثلاً، شهرياً أو سنوياً على الأقل) حتى يجري تعديلها لتلبية حاجات المجتمع

ما هي مكوّنات إطار العمل لخطة التحرّك؟

فيما تُعتبر بعض المسائل كونيّة (مثلاً، مسائل الصحة النفسية)، يبقى لكل مجتمع محلّي مقدراته وعوائقه في مجال تحسين ظروف سكّانه. إذن، تصبح استراتيجية التدخل لكل مجتمع محلي، للتأثير على البرامج والسياسات والممارسات، فريدة. هذا لا يمنع وجود سلسلة من الخطوات (إطار عمل) التي تساعد على توجيه مسار التحرك والتغيير المجتمعيين، ضمن إطار حاجات المجتمع المحلي الفريدة.

إذا جرت مقاربة مسار التخطيط للتحرّك باعتباره سلسلة خطوات يمكن تدبرها، يمكننا عندها تحمّل المسؤولية ومساعدة الائتلاف المجتمعي على العمل على كل خطوة بثقة. تتضمن الخطوات ما يلي:

تحديد من مِن الناس وأية قطاعات من المجتمع المحلي سنشرك

عندما تبدؤون بمسار التخطيط للتحرّك يكون عليكم إنجاز ثلاثة أمور:

• توثيق المشكلة، أو المسألة، بالمعلومات والإحصائيات

• التعلّم أكثر عن المجتمع المحلي

• إشراك أعضاء المجتمع المحلي

كيف السبيل لإنجاز هذه الخطوات؟

الاستماع إلى الناس في  المجتمع المحلي ربطاً بالمسائل والخيارات: تنظيم مجموعات مركّزة ومنتديات عامّة للحصول على معلومات عن تصور المجتمع المحلي عن المسائل والحلول.

تتضمن المقاطع الأساسية من المعلومات التي عليكم أن تجمعوها في كل جلسة استماع أو مجموعة بؤريّة ما يلي:

• المشكلة، أو المسألة، كما يراها المجتمع المحلي

• العوائق أو الممانعة أمام طرح المسألة، كما يراها المجتمع المحلي

• الموارد من أجل التغيير

• توصيات للحلول والبدائل

• مبادرات حالية وماضية لطرح المشكلة أو المسألة

جمع بيانات لتوثيق المشكلة: بالإضافة إلى الاستماع لوجهة نظر المجتمع المحلي حول المشاكل أو الغايات المرتبطة بالمسألة العالقة، من المهم توثيق المسألة مستخدمين مصادر المعلومات المتوافرة. انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة

في أثناء التوثيق، أجيبوا عن الأسئلة التالية:

• "ما هي المسائل المرتبطة بالمشكلة / الموضوع في مجتمعكم المحلي؟"

• "ما هي عواقب هذه المسائل؟"

• "من هم المتأثرون؟"

• "كيف يتأثرون؟"

• "هل تشكّل هذه المسائل همّاً منتشراً؟"

وفيما يمكن للمعلومات التي تجمعونها أن تجيب عن الأسئلة أعلاه، تذكّروا أنها ستلعب أيضاً دوراً أساساً في مساعدتكم على تحديد كم كانت مجموعتكم فعّالة في طرح المشكلة. ستستخدمون بيانات "خط الأساس"، أو "خط الانطلاق" هذه (أي المعلومات التي توثّق وضع المشكلة قبل تطبيق المبادرة) من أجل المقارنة بالمعلومات التي توثّق وضع المشكلة بعد تطبيق المبادرة.

في ما يلي بعض مصادر المعلومات المفيدة التي يمكن أن تتحرّوا عنها. تذكروا أنّه ليس بالضرورة أن تكون جميعها ذات صلة بمسألتكم أو مشكلتكم الخاصّة.

• بيانات دائرة الصحة في البلدية أو الوزارة

• بيانات دائرة الخدمات الاجتماعية في البلدية أو الوزارة

• سجلات الدخول والخروج في المستشفيات

• سجلات الشرطة

• بيانات غرفة التجارة

• بيانات وكالات الخدمات غير الربحية

• بيانات مدارس الحي أو القضاء

• معلومات مِن مسؤول مكتبة المراجع المحلية (في حال وجودها)

• بيانات من منظمات محلية في البلدة أو على صعيد المحافظة أو البلد ككل

(يمكن أن تجدوا جزءاً من هذه البيانات عبر الإنترنت من خلال سجلات داخل هذه الوكالات المذكورة، مستخدِمين كلمة بحث مفتاحية).

على سبيل المثال، يمكن أن نجد مواقع فدرالية/مركزية في الولايات المتحّدة كالتالي:

• ملفات الأمراض في مراكز الحد من الأمراض والوقاية منها

• المركز الوطني لإحصاءات الصحة

• معلومات الإحصاءات الرسمية للسكان

• مكتب صحة الأم والطفل، وغيرها...

تعرّفوا على الموارد المحلية والجهود الماضية والحاليّة: إذا وجدت جهود حالية تستهدف المسألة المطروحة،  فعلينا أن نفكّر بوسائل يمكن أن تساعد هذه الجهود على أن تصبح أكثر فعالية، عبر الدعم أو المناداة أو طريقة أخرى. نأخذ بعين الاعتبار ما يلي:

• هل تحمل الجهود الراهنة رؤية موازية؟

• ما هو عدد الناس الذين تخدمهم هذه الجهود؟

• هل تلبي الخدمات والبرامج الحاجات المحلية؟

وبشكل خاص، في حال كان لمبادرة سابقة رسالة مماثلة وفشلت، فعلينا أن نحاول فهم السبب وأن نطبّق الدروس المستفادة على خطة تحركنا نحن. ويمكننا أن نكسب نظرة أفضل من خلال التكلّم مع الوكالة أو المجموعة التي فشلت مبادرتها.

إشراك مسؤولين رسميين مفاتيح وقادة من القاعدة الشعبية في مجموعة التخطيط: فيما يمكن بسهولة تحديد المسؤولين الرسميين المفاتيح ومقدّمي الخدمات أو الممثلين من الوكالات ذات الصلة، من المهم توسيع حدود عملية  تخطيط الائتلاف ليصبح أكثر ما يمكن من الشمولية والدمج. انظروا الفصل 7، القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة. نعو كافة المهتمين من أعضاء المجتمع المحلي للمشاركة. ونتذكر أنّ على مجموعة التخطيط أن تعكس التنوّع الموجود في المجتمع المحلي.

ويمكن للمجموعة أن تستخدم المقابلات مع المسؤولين الرسميين ومع قادة القاعدة الشعبية المفاتيح للإجابة عن الأسئلة التالية:

• مَن يمكنه أن يجعل الأمور تتحرك ربطاً بهذه المسألة؟

• من هم الأفراد الموجودون في مواقع تمكنهم من أن يخلقوا (أو يمنعوا) التغيير؟

• أي أشخاص ذوي صلات ضمن المبادرة هم الأكثر نجاحاً في إدخال هؤلاء المسؤولين الأساسيين إلى المبادرة؟

• أيّة أحياء وأيّة مجموعات ثقافية وإثنية تتأثر بشكل خاص بالمسألة؟

• من هم الأفراد وما هي المجموعات الفاعلة (التي تجعل الأمور تحصل) في هذه الأحياء؟

• أي أشخاص ذوي صلات ضمن المبادرة هم الأكثر نجاحاً في إدخال أعضاء من هذه الأحياء إلى المبادرة؟

تأليف مجموعة تخطيط

بعد أن تحديد المشاركين المهتمين في مجموعة التخطيط وإدخالهم، أعلنوا عن جلسات التخطيط للتأكّد من أنّها مفتوحة لكافّة أعضاء المجموعة. وكميسّرين، عليكم القيام بِلِياقات إضافية مع أعضاء مجموعة التخطيط، كبدء الاجتماعات وإنهائها في الوقت المحدّد، واستخدام جدول أعمال، وتغطية أكثر ما يمكن من البنود في أقل وقت ممكن. كما أن هنالك مسؤوليات أخرى يمكن أن تقع على عاتقكم، وهي:

• إدارة النزاع. يمكن أن يؤدي الغنى في وجهات النظر المتنوعة داخل مجموعة التخطيط إلى نزاع بين أعضائها. يمكن لقادة المجموعة رفع مستوى النقاشات إلى مستوى أعلى حيث أساس الاتفاق موجود. كما يمكن للقادة أن يذكّروا أعضاء المجموعة بالرؤية المشتركة وذلك كطريقة لتعزيز النقاش على أرضية مشتركة.

"المقاربة المخطّطة لتوثيق الصحة المجتمعية في مراكز الحد من الأمراض والوقاية منها" تتضمن الاقتراحات التالية للوصول إلى إجماع في اجتماعات المجموعة:

• تجنّبوا موقف "الطريقة الأفضل"، واختاروا الطريقة التي تعكس أفضل حُكم جماعي للمجموعة.

• تجنّبوا التفكير بطريقة "إما/أو"، فغالباً ما يجمع الحل الأفضل مقاربات متعدّدة.

• التصويت الأكثري ليس بالضرورة الحل الأحسن. عندما يتناقش المشاركون (أخذ وعطاء) يمكن مزج عدّة وجهات نظر.

• النزاع الصحي يمكن أن يساعد المشاركين فعلياً على الوصول إلى إجماع، فلا تنهوا النزاع قبل أوانه.

• تُحل المشاكل بشكل أفضل عندما يحاول المشاركون أن يتواصلوا ويصغوا.

حل النزاع هو عملية تسوية الخلافات بين أعضاء المجموعة، ويوصي "مركز الحد من الأمراض" باستخدام إحدى المقاربات الأربع التالية لحل النزاع حول الغايات أو الخطط أو النشاطات أو الإجراءات:

• التجنب: تجنب ما يمكن أن يكون حلاًّ مؤقتاً، بشكل خاص إذا لم يبدُ النزاع مهمّاً لدرجة تتطلب مناقشته للتَو، لكن احرصوا على العودة إلى المشكلة في وقتٍ لاحق.

• التأقلم: اطلبوا من المشاركين بلباقة وبتكتّم أن يتراجعوا أو أن يتكيّفوا مع مواقف الآخرين.

• التسوية: عند استحالة الوصول إلى إجماع، يمكن للتسوية أن تكون الحل الوحيد، حيث الجميع يربح ويتنازل عن شيء ما.

• التعاون: يمكن أن يشكّل أفضل المقاربات، لكن اتركوه للمسائل الأكثر أهمية. يتطلّب التعاون أن يقرّ كافة أعضاء المجموعة بوجود النزاع وأن يأخذوا بعين الاعتبار عدّة حلول ممكنة وتبعات كلّ منها، واختيار البدائل التي تلبّي بشكل أفضل حاجات المجموعة.

• بناء سياق داعم للتخطيط وللتحرّك: يمكن لجوانب عديدة من مجموعتكم المجتمعية أن تؤثّر على عنصر الدعم في بيئة التخطيط. هذه الجوانب هي القيادة، والحجم والبنية، والتنظيم، والتنوع والتكامل.

• القيادة: رغم أنه يمكن لشخص واحد أن يتحمّل المسؤولية الكاملة، فغالباً ما تتمتّع المنظمات الفعّالة بعدد من القادة يعملون مع مكوناتها الأخرى لتحقيق رسالة المجموعة. على القادة أن يتمتعوا برؤية واضحة وقدرة على الإصغاء والتواصل مع الآخرين في المجموعة.

• الحجم والبنية: يوصَى بمجموعة لا يزيد عدد أعضائها عن 15. وإذا كان ذلك غير ممكن نظراً لعدد المهتمين بالمشاركة، يمكن تشكيل مجموعات أصغر كمجموعات "العمل المحدّد" لوظائف معيّنة ضمن خطة التحرّك.

• التنظيم: في حال كانت مجموعة التخطيط كبيرة جدّاً أو كان المجتمع المحيط كبيراً أيضاً، يمكن تكليف لجان فرعية بالعمل، فيشارك كل قطاع من المجتمع المحلي (مثلاً، منظمات الصحة أو الأعمال أو المدارس). ويمكن أن تعمل المجموعة مجتمعة لإنجاز خطة التحرّك إذا كان العدد صغيراً نسبياً.

• التنوّع والتكامل: أن تشمل كافة أنواع المشاركين أي مّن هم في مواقع سلطة وقادة القواعد الشعبية والسكّان المحليين ذوي الخبرة.

تقديم تشجيع مستمر. في أثناء كل عملية التخطيط يجب إعلام أعضاء المجموعة متى قاموا بعمل جيّد. فالمردود الإيجابي مهم جداً ، بشكلٍ خاص عندما يتطوع الناس بوقتهم وطاقتهم.

في حال كان تيسير جلسات التخطيط، حيث تُسمع الآراء والأفكار المتنوعة، مليئاً بالتحديات والمخاوف فينبغي تطبيق بعض المعلومات التالية على الوضع. وضع "خطّة" للتيسير الفعّال يساعد على الخروج من اجتماعات التخطيط بأكثر النتائج إيجابيّةً وبأفضل الأفكار.

إرشادات سريعة لتيسير المجموعة:

تقدّم "المقاربة المخطّطة لتوثيق الصحة المجتمعية لمراكز الحد من الأمراض والوقاية منها"الاقتراحات التالية لتيسير الاجتماعات:

خلق جو يساهم في التواصل من خلال إجلاس المشاركين خلف طاولات صغيرة، أو في أنصاف دوائر.

• جعل المشاركة توقعاً منتظراً : نطرح الأسئلة مراراً ونستخدم الأسئلة المفتوحة للتشجيع على التفكير والمشاركة.

• خلق فرص للمشاركين للعمل ضمن فرق.

• إعطاء مهمات محدّدة مسبقاً والطلب من المشاركين أن يأتوا إلى الاجتماعات حاضرين لتشارك أعمالهم.

• تشجيع المشاركين على تقييم ديناميكية العمل في المجموعة وعلى تقديم حلول لتحسين التفاعل عند اللزوم.

• التكلّم مع المشاركين الصامتين خلال فترات الاستراحة، ومساعدتهم على التعبير عن آرائهم وعلى مشاركة أفكارهم مع المجموعة.

• استخدام الألواح القلاّبة (فْليْب تْشارْت) حيث يوجد،أو أوراق كبيرة معلقة، أو الشفافيات على آلة العرض لتسجيل الملاحظات، ولكن مع مواجهة المشاركين خلال الكتابة أو الطلب من شخص آخر القيام بذلك.

• اقتراح "الخطوة التالية" عندما يميل الاجتماع إلى الركود.

• نتمشّى في الصالة لكسب الانتباه ولكن ننظر بشكل مباشر إلى المشاركين.

• نتوقع ارتكاب بعض الأخطاء! نقرّ بها ونصلحها ونمضي إلى الأمام.

  إدارة جلسات عصف ذهني (تفاكر، قدح أفكار): العصف الذهني تقنية لحل المشكلات تشجّع كافة أعضاء المجموعة على المساهمة بأفكارهم. وتقنية توليد الأفكار هذه تساعد بشكل خاص في المراحل الأولى من التخطيط للتحرّك. وهنالك ثلاث مقاربات معروفة للعصف الذهني:

• الحرّية المطلقة: يُطلِق المشاركون اقتراحات بشكل عشوائي، ويتم تسجيلها على اورقة كبيرة معلقة أو على لوح قلاّب أو لوح. قد يسيطر بعض أعضاء المجموعة في هذا الوضع.
• كلّ بدوره: يُطلب من كل مشارك تقديم اقتراح، كل بدوره. تسجَّل الأفكار على الورق أو اللوح . هذه مقاربة أكثر تنظيماً وتمنع سيطرة بعض الأفراد على الجلسة.
• القصاصة: كل عضو يسلّم اقتراحاته على قصاصة ورقيّة دون ذكر الاسم. تسجّل الأفكار على اللوح أو على الورق المعلق.

يقترح "مركز الحد من الأمراض" التوجيهات التالية المفيدة لمحرّك اجتماعات العصف الذهني:

شرح كافّة القواعد في بداية الجلسة وهي:

•   الملاحظات النقدية غير مقبولة. التقييم يأتي لاحقاً.
•   طرح الفكرة فقط. الشرح يأتي لاحقاً.
•  طرح فكرة واحدة فقط في كل مرّة.
•  الإضافة على فكرة الآخرين أو تحسينها أمرٌ مناسب
• إعطاء كافّة المشاركين الحق في تشارك الأفكار.
• الطلب من شخص أو اثنين تسجيل الأفكار.
• المحافظة على إيقاع حي خلال المسار.
• الإثناء على كمّية الأفكار مقابل النوعية.

لا شك أنّ تنظيم مجموعة تخطيط وتيسيرها للخروج برؤية أو رسالة أو غاية مشتركة، يمكن أن يكون مليئاً بالتحديات لكن المردود كذلك كبير. يتطلّب إشراك أفراد متنوعين مهارة في التيسير. لكن يستطيع الإنسان تيسير اجتماع المجموعة بنجاح إذا طبّق التوجيهات المذكورة آنفاً. كلّما زاد عدد الاجتماعات التي تقودونها خلال مسار تخطيط التحرّك، أصبحتم أكثر ثقة بأنفسكم.

بناء خطة عمل لطرح التغييرات المقترحة

ينتج عن اجتماعات التخطيط وجلسات العصف الذهني، والنقاشات الأخرى للمجموعة، رزمةٌ واسعة من الأفكار العظيمة (وربّما بعض الأفكار الأقل عظمة!).

ماذا العمل بهذا الكم من المعلومات؟ كيف نشقّ الصخور لإيجاد الجواهرفيها؟

أولاً، يجب تقطير الأفكار والأصوات العديدة حتى تتحول إلى رؤيةً ورسالة مشتركة. ثم، علينا صقل الأفكار ذات الصلة لصياغتها كأهداف، مع ما يناسبها من استراتيجيات وتحركات.

وفيما يجري تحويل العدد الكبير من الأفكار إلى رؤية موحدة، فإن عملية بناء "الرؤيةِ والرسالة والأهداف والاستراتيجيات والتحركِ" تساعد مجموعةَ التخطيط على تطوير برنامج عمل للانتقال من الأحلام إلى التحركات إلى المخرَجات الإيجابية من أجل المجتمع المحلي. وهذا المسار يقدّم اتجاه المبادرة وبنيتها ، وينبغي إتمام مكوناته الخمسة بالترتيب المعروض أدناه:

الرؤية

تحتاج مجموعة التخطيط إلى بيان يوضح الرؤية ويخدم نصّاً يوحّد الجهود، ويساعد على إيصال أهدافكم وجذب المشاركين، ويذكّر المشاركين بالمخرَجات المطلوبة، ويوجّه القرارات المهمّة. يجب أن يتكون بيان الرؤية من مقاطع أو جمل قصيرة. وتجسّد العبارات الجذّابة مثل "أسنان صحية"، أو "شوارع آمنة، أحياء آمنة"، و"التعليم للجميع" سمات مشتركة لبيان الرؤية.

ينبغي تركيب بيان الرؤية بحيث يكون:

• مفهوماً لدى أعضاء المجتمع المحلي ومشتركاً بينهم

• واسعاً كفاية حتى يشمل مجموعة متنوعة من وجهات النظر

• ملهِماً ويساهم في الارتقاء

• سهل الإيصال

الرسالة

يكون بيان رسالة مجموعة التخطيط أكثر تحديداً من بيان الرؤية. وكونها الخطوة التالية في مسار تخطيط التحرّك، تعبّر الرسالة عن "ماذا وكيف" ربطاً بالجهود، واصفةً ما ستقوم به المجموعة لجعل الرؤية حقيقة. مثال على ذلك، "رسالتنا هي إنشاء أحياء آمنة وصحيّة من خلال التخطيط التعاوني والتحرّك المجتمعي والمناداة بالسياسات."

وفيما تُلهم الرؤيةُ الأحلامَ، يجب أن يلهمَ بيانُ الرسالة التحرّكَ. لذا عليكم صياغة نص الرسالة يكون:

• مختصراً

• متوجّهاً إلى المخرجات أو النتائج

• شاملاً

انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة

الأهداف

الأهداف هي الخطوات المحدّدة والقابلة للقياس التي ستساعد على تحقيق الرسالة. من المهم بناء أهداف محدّدة، قابلة للقياس، يمكن تحقيقها (في النهاية)، متصلة بالرسالة، موَقّتة (محددة بوقت مع موعد للانتهاء). هنالك ميزة مهمة أخرى يجب أن تضاف إلى الغايات وهي أن تتسم بالتحديات.( كثيراً ما يشار إلى هذه الصفات على أنها "ذكية: في ترجمة للمختصر الإنجليزي+ C : SMART الذي يجمع الحروف الأولى من الصفات:

Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed  + Challenging

زوروا الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف

الاستراتيجيات

الاستراتيجيات تشرح كيف ستصل المجموعة إلى أهدافها. تتضمّن استراتيجيات التغيير الواسعة ما يلي:

• المناداة

• بناء الائتلافات

• التنمية المجتمعية

• التعليم

• التشبيك

• التغيير في السياسات أو في التشريعات

لمزيد من المعلومات عن بناء الاستراتيجيات الناجحة، انظروا الفصل 8، القسم 4: بناء استراتيجيات ناجحة: التخطيط من أجل الفوز

الصورة الأكبر Big Picture: رسم طريق منطقي للتغيير في المجتمع المحلي والنظام: على المجموعة طرح السؤال المفتاح التالي عند صياغة الاستراتيجيات: "ما هو المزيج من التغييرات في البرامج والسياسات والممارسات الضروري لإحداث الفرق ضمن رسالة تعزيز الصحّة للجميع؟". سترغب المجموعة في القيام بجردة بالتغييرات الممكنة في المجتمع المحلي والنظام لطرح المشكلة أو المسألة ذات الاهتمام. وللقيام بذلك، عليكم أن تصنّفوا "جردة" الأفكار والأهداف التي ولّدتها مجموعة التخطيط، في خمس فئات محدّدة:

• تأمين المعلومات وتعزيز المهارات

• تغيير المحفّزات والمثبطات

• تعديل الوصول والعوائق والفرص

• تحسين الخدمات والدعم

• تعديل السياسات والممارسات

ولتسهيل عملية التفكير بكيفية تَناسب الأفكار بالشكل الأفضل مع بعضها بعضاً، يمكن أن نرسم على صفحة تسلسل بالأمور يصوّر المسارات التي تؤدي بشكل منطقي إلى تغيير السلوك السائد وإزالة المشكلة المطروحة أو التخفيف منها. يمكن أن تعتبروا هذا الرسم طريقة لمراجعة الثغرات التي يمكن أن تبقى رغم التخطيط المكثّف والنقاشات التي جرت حتّى هذه المرحلة. إضافة إلى ذلك، عندما تنظرون إلى السبل والصلات على طريق التغيير، فإن الشكل المرئي يمكن أن يدفعكم إلى التفكير بموارد محتملة لتحقيق الأهداف وعوائق محتملة أمامها. وهذه الموارد والعوائق المسجَّلة ستطبَّق على بناء خطوات التحرّك، وهي آخر مرحلة في خطة التحرّك (تُناقش في مرحلة لاحقة).    

تحديد الاستراتيجيات ضمن إطار المجتمع المحلي

بمجرّد ما تتبنّى مجموعة التخطيط رؤيةً ورسالةً واضحتين، وتختار التغييرات المتوخّاة في المجتمع المحلي والنظام ، سيكون لديكم الأساس لاتخاذ قرارات مبنيّة على معلومات بخصوص أنواع الاستراتيجيات الممكن تطبيقها. تشكّل المعلومات أدناه خطوطاً عريضة في مسار تطوير الاستراتيجيات ربطاً بالأولويات والتغييرات المطلوبة في إطار المجتمع المحلّي.

عندما تبنون الاستراتيجيات التي ترافق الأهداف، خذوا بعين الاعتبار العوامل التالية:

• مستويات السكان التي ستتأثّر

• دائرة الوصول العامّة مقابل الوصول إلى الفئة المستهدفة

• العوامل الشخصية والبيئية

• القطاعات المجتمعية التي يمكن أن تستفيد من الجهود وتساهم فيها

• الاستراتيجيات السلوكية التي ستُستخدم

• المستويات المستهدفة (أفراد مقابل عائلات، ومجموعات أقارب مقابل منظمات، وقطاعات مقابل أنظمة أوسع)
• هل ستكون الاستراتيجية عامّة (مثلاً، هل تشمل كافة المعرّضين للخطر أو كافّة مَن يمكن أن يستفيدوا) أم هادفة بشكل محدّد (مثلاً، هل تستهدف مَن هم أكثر عرضةً للمشكلة):
• مثال على العامّة: تستهدف كافة الرجال الذين يبلغون الأربعين سنة وما فوق في المجتمع المحلي في ما يخص أهمية فحص سرطان البروستات.
• مثال على المستهدِفة: تستهدف كافة الرجال الذين يبلغون الأربعين سنة وما فوق في المجتمع المحلي، مِمَّن لهم تاريخ عائلي في ما يخص سرطان البروستات.

العوامل الشخصية والبيئية التي ستطرحها المبادرة

•     العوامل الشخصيّة: المعرفة، والمعتقدات، والمهارات، والتعليم والتدريب، والخبرة، والأعراف والممارسات الثقافيّة، والوضع الاجتماعي، والقدرات الجسدية والذهنية، والجندر، والعمر.
•     العوامل البيئية: الدعم الاجتماعي، والموارد والخدمات المتوافرة، والعوائق (بما فيها المالية والطبيعية والتواصل)، والقبول الاجتماعي والسياسات، والمخاطر البيئية، وظروف المعيشة، والفقر.

    الأفراد الذين يستفيدون من الجهود ويساهمون فيها أكثر ما يمكن، وكيفية الوصول إليهم أو إشراكهم.

•     أهداف التغيير: الأشخاص المعرضون بشكل خاص للمخاطر وأولئك الذين تساهم أعمالهم (أو إهمالاتهم) في المشكلة
•     عملاء التغيير: مَن هم في وضع  يسمح لهم بالمساهمة في الحل أو المبادرة (وعليهم مسؤولية عن ذلك، بمن فيهم أهداف التغيير)
•     القطاعات المجتمعية التي من خلالها يمكن الوصول إلى أهداف التغيير وعملائه، وإشراكهم

للتعرّف أكثر على تحديد عملاء التغيير وأهدافه، زوروا الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف التغيير وعملائه: من الذي يمكن أن ينتفع ومَن يمكنه المساعدة؟

الاستراتيجيات السلوكية التي ستُستخدم يمكن أن تتضمّن المقاربات التالية:

1. تأمين المعلومات وتعزيز المهارات (مثلاً، القيام بحملة تسويق اجتماعي لتثقيف المواطنين عن المسألة أو المشكلة)

2. تعديل الوصول والعوائق والفرص (مثلاً، زيادة تواجد مراكز الرعاية ذات الكلفة المقبولة لمَن يدخلون القوى العاملة)

3. تحسين الخدمات والدعم (مثلاً، زيادة عدد مراكز الصحة العامّة التي تؤمن الرعاية الصحيّة للأسنان)

4. تغيير المحفزات والعقبات التي تؤثر على المسألة (مثلاً، تشجيع الذين يشيّدون المساكن والملاّكين على إعادة تطوير مواقع البناء المبعثرة كمشاريع لأصحاب مداخيل مختلطة والاستفادة، حيث أمكن، من من خلال التسهيلات الضرائبية)

5. تعديل السياسات والنظم الأوسع التي تؤثر على المسألة (مثلاً، الطلب من شركات الأعمال أن تعطي الموظفين وقتاً حرّاً كافياً للقيام بالعدد المناسب من زيارة الأطباء قبل الولادة)

ولكل استراتيجية، نأخذ بعين الاعتبار البرامج و/أو السياسات و/أو الممارسات اللازم إنشاؤها أو تعديلها. نطوّر لائحة، دون أن ننسى كيف تعمل هذه النقاط سويّة لمعالجة المشكلة أو الغاية. وفي النهاية، راجعوا استراتيجيات مجموعة التخطيط ربطاً بما يلي:

• الاتساق مع الرؤية والرسالة والأهداف ككل

• التناسب مع الموارد والفرص المتوفّرة

• الممانعة والعوائق المتوقَّعة وكيف يمكن تخفيضها

• مدى الوصول الفعلي إلى المتأثرين

• مدى انخراط مَن يستطيع أن يساهم

بناء إجماع على استراتيجيات التغيير المقترحة

عندما تعتبرون أنّ الاستراتيجيات صيغت بشكل نهائي وباتت في مكانها المناسب، عليكم أن تبنوا إجماعاً على التغييرات المقترحة ضمن مجموعة التخطيط. عليكم أن تقوموا بنوعين من المراجعة آخذين بعين الاعتبار وجود قطاعات مجتمعية متعدّدة متمثّلة في مجموعة التخطيط:

1. مراجعة التغييرات المقترحة لكل قطاع:

• هل تُزيد هذه التغييرات المقترحة مجتمعةً مساهمة هذا القطاع في الرسالة إلى حدها الأقصى؟

• ما هي التغييرات الأخرى في البرامج أو السياسات أو الممارسات التي يمكن، أو التي يجب القيام بها في هذا القطاع؟

2.مراجعة التغييرات المقترحة لكافّة القطاعات سويّة:

• هل هذه التغييرات مجتمعةً كافيةٌ لخفيف المشكلة؟

• ما هي التغييرات الأخرى في البرامج أو السياسات أو الممارسات التي يمكن، أو يجب، القيام بها في المجتمع المحلّي أو النظام؟

إضافةً إلى ذلك، ومن أجل المساعدة على جذب الالتزامات مِن قبل القطاعات الممثلة في مجموعة التخطيط، والمحافظة عليها، عليكم أن تبنوا التوافق على التغييرات المطلوبة من خلال طرح الأسئلة التالية:

1. "هل التغيير المقترح مهم للرسالة؟"

2. "هل التغيير المقترح قابل للتطبيق؟"

يمكنكم حتّى وضع هذين السؤالين في شكل استقصاء وجدول لكي يجيب أعضاء مجموعة التخطيط عنهما. وقبل القيام بالاستقصاء، ضَعوا معايير يمكن على أساسها الحفاظ على التغييرات المطلوبة أو إلغاؤها، مع نظام نقاط للتصنيف.

ترون في الجدول أدناه أنّه تمّ استخدام نموذج من نظام العلامات (أو الدرجات) تتراوح من 1، أي غير مهم أو غير قابل للتطبيق أبداً" إلى5، أي مهم أو قابل للتطبيق جدّاً". نقترح عليكم وضع معايير لمعدّل قيمة 3 أو أعلى للإبقاء على التغيير المقترح.

التغيير المقترح	مدى أهمية القيام بـ.... لا أهمية أبداً   أهمية كبيرة                                    ً	مدى قابلية تطبيق.... لا أهمية أبداً  قابلية  كبيرة                    ً
	1     2     3     4     5	1     2     3     4     5

كيف تحسبون متوسط العلامات باستخدام مقياس كالموجود في الجدول أعلاه؟

مثال: لمقترح تغييرٍ ما، يختار 20 من أعضاء مجموعة التخطيط واحداً من العلامات الواردة في ردودهم فيصبح عندكم: 10 اختاروا  "3" 4 اختاروا   "2" 6 اختاروا  "4" في حال اعتبرتم المعيار المقترح معدّل 3 أو أكثر، هل ستُبقون على التغيير أو ترمونه؟ الخطوة الأولى: 10 (3) + 4 (2) + 6 (4) = 62 الخطوة الثانية: 62 \ 20 ردا = معدّل التصنيف 3,1 الخطوة الثالثة: بناءً على معيار إعطاء العلامات، تعتمد المجموعة إبقاء التغيير المقترح بما أنّ الإجماع العام في الاستقصاء المسح هو 3,1.

الأهم في المسار أعلاه هو أنّ كل عضو في المجموعة يشارك في تصويت البحث عن الإجماع على كل تغييرٍ مقترح، وعندما تنتهون، يكون المجتمع المحلي مسلّحاً بخطة تحرك هادفة تحظى بموافقة كافّة ممثلي القطاعات المجتمعية.

الخاتمة الكبرى: خطة التحرّك الكاملة!

قطعتم حتّى الآن أشواطاً كبيرة في مسار تخطيط التحرّك. قمتم بتجميع المعلومات، وأشركتم أعضاءً مفاتيحَ من المجتمع المحلي، ووضعتم الخطوط العريضة للرؤية والرسالة والأهداف، وبنيتم الاستراتيجيات المناسبة للمجتمع المحلّي. في هذه الخطوة الأخيرة من بناء خطة التحرك، ستحدّدون بالتفصيل مَن سيقوم بماذا، وبحلول متى، ولإحداث أي تغيير. وستلحظ خطّة التحرّك كذلك الموارد اللازمة، والعقبات أو الممانعة المحتملة، والمتعاونين أو خطوط التواصل التي يجب أن تنشط. يمكن أن تعتمدوا على هذه الخطّة لمعرفة التحركات التي عليكم القيام بها، يوماً بيوم.

معايير خطوة التحرّك:

تتكوّن خطّة التحرّك من خطوات تحرّك عديدة لازمة لإحداث التغيير في المجتمع المحلي. على كل خطوة أن تتضمّن:

1. ما هي التحرّكات أو التغييرات التي ستحصل

2. مَن سيقوم بهذه التغييرات

3. بحلول متى ستجري وما هي مدّتها

4. ما هي الموارد اللازمة لإحداث التغييرات المقترحة

5. التواصل والاتصال (مَن يجب أن يعرف ماذا؟)

إعداد خطوات التحرّك

خطوات التحرّك تشبه الأهداف المصاغة بشكل جيّد، بنيةً ومضموناً. إلا أنها تحتوي على معلومات إضافية. دعونا أولاً نبدأ بالنظر إلى كيفية صياغة هدف قوي. بعد ذلك نخطو إضافية ونكتب خطوة تحركً موازية. ربما كنا بدأنا العمل انطلاقاً من أهداف في مقترح جرى تمويله من قبل. في هذه الحال، نكون قد ضمنّا توفيراً في الوقت وأساساً متيناً لخطوات تحركنا.

يمتاز أفضل خطوات التحرك بعدة  خصائص مشتركة وبأهداف مصاغة صياغة جيدة.  هذه الخصائص الموازية هي أن تكون:

• محدّدة: أي تشرح كَم (مثلاً 40 %) ممّا سيتم إنجازه (مثلاً، أي سلوك وسلوك مَن أو أي نتيجة) بحلول متى (مثلاً، عام 2015)؟
• قابلة للقياس: يمكن جمع المعلومات المتّصلة بالأهداف أو استنباطها أو الحصول عليها من ملفات (أو على الأقل الاحتمال وارد)
• قابلة للتحقيق: ألا تكون فقط الأهداف بحد ذاتها ممكنة، لكن الأرجح أنّ منظمتكم هي سيكون عليها أن تقوم بإنجازها.
• ذات صلة بالرسالة: تتمتع منظمتكم بفهم واضح  لكيفية تتلاءم هذه الأهداف مع الرؤية الكلية للمجموعة ورسالتها.
• موَقّتَة: تضع منظمتكم جدولاً زمنياً (تم توضيح جزء منه في الأهداف)  يحدد مواعيد إنجاز الخطوات.
• تتحدى: تحث المجموعة على أن تركز غاياتها على تحسينات أساسيّة ومهمّة لأعضاء المجتمع المحلّي.
   

مثال: يعمل مجتمعكم المحلي على إقامة مركز لرعاية الأطفال لزبائن عيادة الصحة المجتمعية قريب من موقع العيادة، بحلول العام 2015. بناءً على التغييرات المطلوبة في النظام، فيما يلي نموذج عن بيان تحرّك: "سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة بحلول حزيران / يونيو 2014)"

الآن، لنأخذ هذه المعلومات ونؤلّف خطوة تحرّك كاملة. بالإضافة إلى الأهداف المصاغة بشكل جيّد، تطرح خطوات التحرّك الموارد اللازمة والعوائق المحتملة وخطة اتّصال. نكمل الآن إذاً المعايير الخمسة (ماذا ومَن وبحلول متى والموارد والاتّصال) مستخدمين النموذج أعلاه.

المعيار الأوّل: ما هي التحرّكات أو التغييرات التي ستحصل؟

سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة (لمركز رعاية الأطفال لزبائن العيادة الصحيّة)

المعيار الثاني: من سيقوم بالحصول على الرخص؟

 موظّفَا العيادة الصحية المجتمعية سلمى الحداد وغسان الحلبي

المعيار الثالث: بحلول متى ستحصل هذه التغييرات، وما هي المدّة الزمنيّة؟

عام 2014 لكي نفتح المركز في عام 2015، وستُجدّد سنوياً بعد ذلك.

المعيار الرابع: ما هي الموارد اللازمة لإحداث التغييرات المقترحة؟ (مثلاً، يمكن أن تكون الموارد ماليّة أو مادّية أو وقتية)

مقاولون متعاقدون

ما هي العوائق المحتملة التي يمكن أن تعيق خطوة التحرّك هذه؟ تتضمن العوائق أمام النجاح:

• تداعي الالتزامات من قبل المتعاونين

• معارضة الجهود من قبل أفراد أساسيين أو مجموعات فعّالة

• غياب الاهتمام المستدام في المبادرة على مستوى المجتمع المحلي

• أحداث متزامنة كالأزمة الاقتصادية، أو مبادرات منافسة أو موازيةيمكن أن يقاوم موظّفو البلدية تأمين الرخص لأن ذلك يمكن أن يبدو كأنّه يزيد من استخدام موقع العيادة.

المعيار الخامس: الاتصال (مَن يجب أن يعرف عن هذه التحركات؟)

• يجب إعلام الموظفين ومن يرعى العيادة وسكان المجتمع المحلي عن توافر رعاية للأطفال في العيادة.

ملاحظة: من المفيد للغاية تجهيز نموذج لجدول على برنامج (على الكومبيوتر، مثلاً) لكي تُسجّل فيه بفعالية كل خطوة تخطوها مجموعة التخطيط. في ما يلي جدولٌ يتضمن المعايير ومعلومات النموذج المذكورة سابقاً.  

خطوة التحرك	التحرك	مَن يقوم به	بحلول متى	الدعم / الموارد اللازمة	العوائق / الممانعة المحتملة	التواصل
سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة بحلول حزيران / يونيو 2014)	سيتم الحصول على كافة الرخص النظاميّة اللازمة من دوائر البلدية والحكومة وترخيص رعاية الأطفال، الخ	سلمى الحداد وغسان الحلبي، موظّفَا العيادة الصحية المجتمعية	حزيران / يونيو 2014 لكي نفتح المركز في عام 2015	مقاولون متعاقدون	يمكن أن يقاوم موظّفو البلدية تأمين الرخص لأن ذلك يمكن أن يبدو كأنّه يزيد من استخدام موقع العيادة	يجب إعلام الموظفين ومن يرعى العيادة وسكان المجتمع المحلي عن توفّر رعاية للأطفال في العيادة.

مراجعة خطّة التحرّك من أجل استكمالها

بعد أن ينتهي مسار التخطيط، تأكّدوا من الحصول على مراجعة لخطة التحرك النهائية وموافقة عليها مِن قبل كافّة أعضاء المجموعة. ادرسوا النواحي التالية في خطة التحرّك:

• الشمولية

• الوضوح

• قابلية التحقيق

• الجدول الزمني

• المرونة

تذكّروا أنّه سيتم العودة إلى خطة التحرك من وقت إلى وقت من أجل التعديلات، بما أنّ حاجات المجتمع المحلي تتغيّر. لكن في النهاية ستستخدم "مسودة مخطّط التحرك" على مدى الوقت وفي قطاعات مجتمعية متعدّدة وعبر اهتمامات مختلفة. لذا، اعملوا على أن تجعلوها أداة قوية للتغيير المجتمعي.

المتابعة المستمرّة

يمكن لخطة التحرك أن تتضمّن خطوات عمل عديدة. وفيما تكونون قد وضعتم خريطة بهذه الخطوات بعناية طول جدول زمني، هنالك احتمال بحصول بعض الخطوات في وقت متزامن. إضافة إلى ذلك، يمكن أن تشعروا بالحاجة إلى وضع أولويات لخطوات التحرك المفترض إجراؤها في الأشهر الستة الأُول من المبادرة. إن طرحُ الأسئلة التالية قد يسهّل عليكم تحديدَ الترتيب الخطوات أو وضع استراتيجية الأولويات:

• أيّ تغييرات هي الأهم، أو هي المفتاح لأهداف المبادرة؟

• أي تغييرات قد تُلهم وتشجّع المشاركين وتبني المصداقيّة داخل المجتمع المحلي؟

• أي تغييرات يجب إتمامها قبل الأخرى؟ مثلاً، قد يتطلّب بعض التغييرات تغييرات وإقامة علاقات أخرى.

• أي تغييرات هي الأسهل أو الأسرع؟ هل يمكن لإتمامها قيل غيرها أن يمنح أعضاء مجموعة التخطيط شعوراً بالنجاح؟

تشكّل المحافظة على المحافظة على التزام المتعاونين واهتمامهم جزءاً من المتابعة المستمرّة لخطوات التحرّك المقترحة. ويشكل التوصل إحدى المقاربات التي لا تقدر بثمن في تعزيز علاقات العمل: التواصل بخصوص الجداول الزمنيّة، واجتماعات التخطيط القادمة، والتقدّم، والنتائج، والمردود الوسطي، الخ...

لمزيد من المعلومات، يرجى مراجعة الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤية، الرسالة، الأهداف، الاستراتيجيات، خطط العمل

إيصال التقدّم

لا يُعلى على الاتصال والتواصل في إدامة الدعم والالتزام ضمن كافّة القطاعات المجتمعية. استمروا في إجراء اجتماعات مجموعة التخطيط، ومنتديات أو اجتماعات عامّة إضافيّة، وتأكّدوا من أن الإعلان عنها يتم عبر الصحف المحليّة، ولوائح البريد الإلكتروني، الخ... تواصلوا مع كافة الناس ذات الصلة وأعلِموهم أنّ ردودهم وآراءهم قد استُخدمت لتعديل خطة التحرّك عند اللزوم. يمكن أن ترغبوا بالعودة إلى عمود "الاتصال والتواصل" في جدول خطوات التحرّك للتأكّد من أنكم تراسلتم مع كافة الناس الواجب إعلامهم عن وضع خطوة تحرّكٍ معيّنة.

من الأفضل تضمين خطة اتّصال في خطة تحرّككم، وتشارك المعلومات دوريّاً عن التقدم والنتائج المتعلقة بالمبادرة. وتشكل خطّة التقييم الطريقة الأفضل في الحصول على معلومات صحيحة للتقارير.

توثيق التقدّم

بعد كل هذا الجهد والكد في التخطيط لخطوات التحرّك وتطبيقها، سترغب المجموعة المجتمعيّة بكل تأكيد في الحصول على وسيلة لقياس التقدّم باتّجاه الرؤية. من المهم تقييم المبادرة بهذا الاتجاه.

إن غرض التقييم هو توثيق اكتمال خطوات التحرّك أو نجاحها، وقياسها. من وجهة نظر مجموعة التخطيط للتحرّك:

• يمكن للتقييم أن يساعد على توضيح خطوات التحرّك لكي تكون قابلة للقياس.

• يساعد التوثيق والتقييم على صقل البرنامج. تذكروا أن خطة التحرك هي مخطّط عمل دائم التغيّر ويمكن تعديله وفقاً لحاجات المجتمع المحلي. وإذا أظهر تقييم خطوات التحرّك النجاحات أو الفشل أو دروساً مستفادة أخرى، يجب تطبيق هذه المعلومات على حلقات التخطيط المستقبلية أو عند مراجعة خطة التحرّك بشكل عام.

• بيانات التقييم تزودنا بمعلومات عن الكلفة والجهود النسبية للمهمّات لكي تقام تعديلات النشاطات والموازنات حسب اللزوم.

من المهم إدخال مكوّنات التقييم ما أن تبدأ عملية بناء خطة التحرك مقابل إدخالها في أثناء تطبيقها. تأكّدوا من أنّ خطة التحرك تفصّل كيف سيجري جمع المعلومات وتحليلها وكيف سيتم إيصالها إلى الآخرين. ولأن تطبيق الخطة يستغرق وقتاً طويلاً، فقد ترغبوا بتوثيق الإنجازات الوسطيّة على أساس شهري. تساعدكم هذه السجلات  التراكمية على تحديد اتجاهات معدّلات التغيير في المجتمع المحلي والنظام لعدد من السنوات.

لمعلومات مفصّلة عن تقييم البرامج والمبادرات المجتمعية، يرجى مراجعة الفصول 36 – 39.

الاحتفاء بالتقدم ومراجعة / تجديد خطة التحرّك

حتّى أكثر المبادرات فعاليّة يمكن أن تستفيد من التأمّل في إنجازاتها. من هنا، يجب مراجعة خطة التحرك تكراراً حسب ما يلزم، لكن على الأقل سنوياً. رتبوا لمراجعات مستمرّة ولنقاشات عن تطور المجموعة والتغييرات المقترحة في خطّة التحرّك. وعندما تحصل تغييرات مهمّة (مثلاً، تغيير في سياسة لطالما انتظرتموه مِن قبل رب عمل رئيسي)، فيجب الاحتفاء بذلك.

بشكل عام، ركّزوا على "المكاسب الصغيرة" مقابل خلق "البرنامج الكامل". هذه المقاربة:

• تكافئ النتائج بدل التحركات

• تؤمن فرصاً متعدّدة للاحتفاء

• تسمح لأعضاء الائتلاف بالعمل سوية من خلال الطلب من كل طرف القيام بعمله، دون أن يكون الجميع أسير مسارٍ وحيد للتحرك

• تؤمن مقياساً حسّاساً للتقدّم، يمكن مراقبته دورياً لدعم التحسين والمساءلة.

خلال تقييم التقدّم والاحتفال به، وتجديد خطة التحرّك فيما بيئة المجتمع المحلي تتغيّر مع الوقت، حافظوا على هذا المنظور الأساسي:

إن ائتلافكم المجتمعي هو محفّز على التغيير، يساعد على إحداث سلسلة من التغييرات في المجتمع المحلي والنظام مرتبطة بالرسالة، ولا يكتفي فقط بتأمين برنامج واحد أو خدمة واحدة. وفيما للتقييم مكانه في كافّة المبادرات، حاولوا التركيز على المساهمة بدلاً من الإسناد عندما يطبّق المجتمع المحلي خطّة تحرّكه.

باختصار

يشمل التخطيط للتحرّك:

• تأليف مجموعة تخطيط في المجتمع المحلي مكونة من:

• مسؤولين رسميين مهمّين

• قادة من القواعد الشعبية

• ممثلين من قطاعات مفاتيح

• ممثلين من كافة أجزاء المجتمع المحلي بما فيها المجموعات المتنوعة، الإثنية منها والثقافية والاجتماعية الاقتصادية

• الإصغاء للمجتمع المحل

• توثيق المشكلات التي تؤثّر على النمو الصحي للشباب

• تحديد عوامل الحماية والخطر

• بناء إطار عمل للتحرّك

• وعي الموارد والجهود المحلية

• صقل رؤية المجموعة ورسالتها وأهدافها واستراتيجياتها

• تنقيح ما اختارته المجموعة من أهداف التغيير وعملائه

• تحديد القطاعات المجتمعية التي يجب إشراكها في الحل

• تطوير لائحة أوليّة للتغييرات المتوخاة في كل قسم

• بناء إجماع على التغييرات المُقترحة

• صياغة خطوات تحرك للتغييرات المقترحة

• توثيق التقدّم في إحداث التغييرات في المجتمع المحلي والنظام

• تجديد جهود المجموعة في أثناء المسار

عندما تنتهون من هذه النشاطات، احتفلوا (ولو بشكل مؤقّت)! فلقد بنيتم مخطّط عمل للتحرّك.

بصرف النظر عن تعقيد المشكلة التي يجري التعامل معها في المجتمع المحلي، يساعدكم تخطيط التحرّك على:

• فهم نظرة المجتمع المحلي للمشكلة المطروحة وحلولها الممكنة

• تأمين مشاركة شاملة ومتكاملة عابرة لقطاعات المجتمع المحلي في مسار التخطيط

• بناء إجماع على ما يمكن وما يجب عمله بناء على مقدّرات المجتمع المحلي الفريدة وحاجاته

• تحديد الطرائق الملموسة التي يمكن أن يتحرّك من خلالها أعضاء الائتلاف المجتمعي.

تحدّث مايلز هورتون، المؤسس الراحل لمركز هايلاندر، عن "شق الطريق فيما نسير". إن عمل على تحويل المجتمعات المحلية والنظم من أجل تعزيز التنمية الشبابية الصحية، سيتم من خلال الانضمام للناس المحليين المهتمّين بما يكفي للقيام بالتغييرات اللازمة. وفيما نحن نقوم بهذا العمل المهم، نعي أنّنا نسير على طريق مَن سبقنا، وفي نهاية الأمر، نسير مع مَن سيحملون القضية بعد رحيلنا.

نشجّع على إعادة إنتاج هذه المواد، على أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

___ فهمتم ما هو تخطيط التحرّك.

___ فهمتم لماذا التخطيط للتحرّك مهم، وكيف يمكن أن يساعد المجتمع المحلي على طرح مسألة أو مشكلة صحيّة

___ راجعتم المكوّنات الواسعة الثمانية  في خطة التحرك

___ لديكم خطوط عريضة لتيسير اجتماعات المجموعة تتضمّن: حل النزاع، وتقديم التشجيع، وبناء الإجماع، وقيادة جلسات العصف الذهني.

___ فهمتم كيف تصوغون بوضوح وفعاليّة بيانات أو نصوص  الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات.

___ راجعتم الخطوط العريضة لبناء الاستراتيجيات وتصنيفها وترتيبها حسب الأولوية ضمن سياق مجتمعكم المحلي.

___ راجعتم الخطوط العريضة لبناء خطوات التحرّك التي تتناول جوانب "ماذا" و"مَن" و"متى" و"الموارد" و"الاتصال" من بين نشاطات خطة التحرّك.

___ فهمتم أهميّة التقييم وصِلته بمسار التخطيط للتحرّك.

___ فهمتم لماذا من المهم اعتبار دور مجموعة التخطيط المجتمعية "محفّزاً على التغيير" وليس وسيلة لخلق "البرنامج الكامل"، مع ضرورة الإقرار بالمكاسب الصغيرة والاحتفال بها.

___ فهمتم أنّ عملية التخطيط للتحرّك هي "برنامج عمل للتحرّك" دائم التغير، لذا فهي تتطلّب المحافظة على علاقات عمل تعاونية عبر الاتصال والمردود من الناس (إرجاع الأثر) وتجديد خطة التحرّك مع الوقت.

Herramientas : Determinar la importancia de los cambios propuestos

Cambios Propuestos	¿Qué importancia tiene...	¿Qué tan factible es...
	Nada en absoluto      Todo en absoluto	Nada en absoluto      Todo en absoluto
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5

 

 

Herramientas: Determinar pasos de acción 

Paso de acción	Acción	De quién	Para Cuándo	Recursos / apoyo que se Necesita	Barreras de Resistencia/ potencial	Comunicación

 

عرض تقديمي لتلخيص النقاط الرئيسية في هذا القسم.

Con la muerte en la autopista de otro estudiante de preparatoria, se hizo claro que la bebida en adolescentes de la Villa estaba fuera de control. Había grupos ebrios cada fin de semana, ya fuera en la casa de alguno cuyos padres estaban lejos, en bosques cercanos a la carretera o en otro lugar. Y cada fin de semana, aparecía, otro adolescente - ó 2 ó 3 –  lastimados o muertos en un accidente de tránsito camino a casa. Hubo sepulturas al lado de la carretera por toda la población, y los padres – tanto los que perdían a sus hijos, como aquellos que temían ser los siguientes en recibir una llamada tarde en la noche – decidieron que ya era suficiente.

Un pequeño grupo empezó a reunirse para discutir el problema. Cuando se dieron cuenta de que ellos sabían muy poco acerca de cómo abordarlo, se volvieron hacia la que era, para ellos, la más rápida y más fácil fuente de información disponible, la Internet, para intentar conseguir respuestas a algunas de sus preguntas. Encontraron algunos sitios en la red que listaban las mejores prácticas para combatir la bebida alcohólica en adolescentes, y otras que proporcionaban información de cómo involucrar a la comunidad en la planificación de un esfuerzo anti-bebida. Además, descubrieron varios foros en línea donde podrían compartir experiencias con otros grupos e individuos que trabajaban en el mismo asunto.

Decidieron formar una coalición, y una búsqueda en la red brindó información de como aproximarse a ello. Dándose cuenta que podrían necesitar financiación, buscaron sitios en la red de fundaciones y agencias estatales para ver quién podría estar interesado en lo que ellos estaban haciendo. Revisaron las estadísticas de bebida alcohólica en adolescentes en su población, estado y país, usando varios sitios en la red a nivel municipal y gubernamental, para entender como estaban en comparación con otras áreas, y para obtener información para usar en solicitudes de concesión de fondos o ayudas. Revisaron estrategias de abogacía, de cambios en políticas, planeación de programas y redacción de concesiones o subvenciones. Crearon un sitio en la red, y lo usaron para suscribir nuevos miembros.

En última instancia, ellos pudieron poner en marcha una campaña de múltiples componentes que resultó en leyes nuevas, estrictamente aplicadas, en contra de la venta o entrega de alcohol a menores, educación sobre alcohol en las escuelas, trabajo en espacio abierto con padres y otros miembros de la comunidad, con información y apoyo, y más atención en los medios de comunicación acerca del asunto. La mayoría de lo que ellos necesitaron para lanzar y llevar a cabo este esfuerzo, lo encontraron en Internet.

Si usted está leyendo esto, está usando el Internet como un recurso. Más y más trabajadores y activistas de la salud y comunitarios están utilizando esta enorme fuente de información y medio de comunicación como apoyo para su trabajo. En esta sección, discutiremos algunas de las maneras en que se puede usar la Internet para alcanzar las metas de tu comunidad, y explicaremos la lógica que está detrás de la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿Qué queremos decir con: usar herramientas basadas en Internet para promover la salud y el desarrollo comunitarios

Empecemos por hacer la distinción entre Internet y herramientas basadas en Internet. La Internet como tal es simplemente los billones de sitios en la red, grupos de noticias, y otros sitios públicamente accesibles que pueden ser encontrados al navegar, usando motores de búsqueda, por referencias de amigos, selección de la semana, etc. Una herramienta basada en Internet puede ser un sitio específico en la red (como la Caja de Herramientas Comunitarias) que contiene información útil; una lista de correos electrónicos o grupos de noticias, donde cosas puestas diariamente te permiten continuar con las ideas, eventos y realidades políticas de tu campo, y discutirlas con otros que estén interesados; una revista en línea que contiene información útil; o el correo electrónico de un legislador clave, administrador de agencia, o colega. Brevemente, una herramienta basada en Internet para hacer trabajo comunitario podría ser virtualmente cualquier cosa útil a lo que puedes obtener acceso en línea, así tenga una URL (ubicación universal de recurso) o no.

La Internet es el depósito de almacenamiento de información y conocimiento más grande y más amplio jamás recopilada. También representa probablemente la red de comunicación más grande que el mundo ha conocido alguna vez. Con el click de un ratón, puedes mandar un mensaje instantáneo a un amigo al otro lado del mundo, mandar correo electrónico a una lista de cientos de personas, trabajar colaborativamente con alguien a quien nunca has conocido en persona, leer un artículo acerca de cualquier tema o mirar los catálogos – y a veces algunos de los contenidos actuales – de las bibliotecas más grandes del mundo.

Puedes conseguir también una enorme colección de información falsa, rumores, errores y absolutas mentiras. Es importante ser consciente de la confiabilidad de la fuente de cualquier información que consigues en la Internet, o de correos electrónicos o grupos de discusión. Si tienes alguna duda acerca de ello – y deberías tenerla, a menos que el sitio sea bien conocido por su confiabilidad o sea obviamente confiable – revisa la información con otras fuentes antes de asumir que es acertada. Incluso sitios confiables - El New York Times o Universidades principales, por ejemplo – cometen errores de vez en cuando. La diferencia es que ellos generalmente se corrigen tan pronto encuentran el error, mientras que sitios menos confiables pueden intencionalmente persistir en el error, o simplemente pueden no molestarse en cambiar su información una vez es publicada.

Dos sitios en la red que proveen algunas guías para distinguir buena información de la mala son: "Lista de criterios para evaluar fuentes de información provenientes de internet", de la Biblioteca de la Universidad de Wisconsin en Eau Claire; y "Criterios para Evaluar la Credibilidad de los Recursos WWW."

En otras palabras, la Internet puede ayudarte a encontrar casi cualquier información que necesites para hacer tu trabajo, y puede ayudarte también a hacer y mantener contactos necesarios. Hay diferentes clases de herramientas basadas en Internet que puedes usar, y diferentes propósitos para los que puedes utilizarlos:

Aprender cómo hacer el trabajo. Un sitio en la red – la Caja de Herramientas Comunitarias es el principal ejemplo, pero hay muchos otros, menos amplios – pueden contener información que te dirá como planear tu trabajo, iniciar una coalición, recaudar dinero, conseguir participación, etc.

Recolectar información. Esto obviamente incluye un amplio rango de posibilidades – no solo sitios en la red, sino también charlas y grupos de noticias, publicaciones en línea, catálogos de biblioteca, y otros recursos en línea. Algunos de los tipos más comunes de información que puedes estar buscando son:

• Demografía (edad, género, raza, etnia, ingresos, etc.). La fuente más común de esta información en los Estados Unidos es el Comité del Censo pero pueden encontrarse mucho en los sitios en la red del estado, condado, municipio, y agencias y departamentos federales y estatales. La información equivalente para Canadá puede ser encontrada en el sitio en la red del Censo Canadiense y en los sitios de provincias y ministerios.
• Leyes y regulaciones. Las leyes pueden ser encontradas en varios sitios en la red tanto para Estados Unidos como para Canadá. Entre los mejores están todas las leyes estatales de los Estados Unidos (vínculos a estatutos estatales que corresponden a artículos del Código Uniforme de Comercio); (acceso a todas las leyes federales de los Estados Unidos); (Las Leyes Generales de Canadá). Regulaciones de agencias municipales, del condado, estatales y federales generalmente pueden ser encontradas en los sitios en la red de las agencias (ver Recursos para una lista parcial de agencias federales).
• Financiadores y oportunidades de financiación. Una búsqueda bien definida en la red proporcionará los nombres de fundaciones que están interesadas en tu asunto, y sus sitios en la red te dirán cuando eres un buen candidato para su financiación o cuando no. Sitios en la red del estado u otras agencias gubernamentales también darán información acerca de lo que financian, cuanto hay disponible, y usualmente incluyen copias de las Solicitudes de Propuestas actuales (SDP). Los sitios en la red de organizaciones y coaliciones nacionales y estatales pueden tener también información u oportunidades de financiación.
• Mejores prácticas. Muchas agencias gubernamentales nacionales/estatales y provinciales de Estados Unidos y Canadá (por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos,) tienen en sus sitios en la red listados y descripciones de programas y enfoques exitosos (algunas veces llamadas "mejores prácticas", algunas veces solo identificadas como programas exitosos o efectivos.) Organizaciones profesionales, coaliciones dedicadas a tu asunto y organizaciones que ponen en marcha programas exitosos pueden probablemente tener información en línea acerca de las mejores prácticas.
• Nuevos métodos, ideas, teorías o investigación en el campo. Publicaciones académicas y artículos de revistas, discusiones de charlas o grupos de noticias, y boletines informativos electrónicos o versiones electrónicas de periódicos, revistas y otros medios de comunicación pueden todos hacer esta información disponible en la Internet, o al menos decirle donde usted puede encontrar versiones impresas. Páginas en la red que contienen esta información pueden también incluir una dirección de correo electrónico al autor u otro experto, para que puedas contactarlo personalmente para discutir más a fondo las ideas.
• Datos y otra información “pura” a ser usados con própositos educativos u otros propósitos del programa. Información biográfica, hechos históricos, principios o fórmulas científicas, el texto de importantes documentos históricos o gubernamentales (La constitución de Estados Unidos, por ejemplo) 

Comunicarse con otros. La Internet te permite comunicarte con gente alrededor del mundo en poco tiempo, a través del correo electrónico, charlas y grupos de noticias, mensajería instantánea, conferencias por computador, etc. Entre las razones que puedes tener para hacerlo están:

• Compartir y discutir información y asesoramiento sobre tu trabajo, o sobre factores sociales o políticos que lo afecten, en grupos de noticias, salas de charla, foros, etc.
• Comunicarse directamente, por mensajería instantánea, conferencia por computador o correo electrónico con colegas, participantes, financiadores, colaboradores y otros. Puede también emplear el correo electrónico para pedir contribuciones a miembros o colaboradores; para anunciar programas o eventos; para discutir casos individuales o situaciones con otros involucrados; para hacer preguntas a colegas o expertos; o para organizar e implicar en abogacía (ver abajo).
• Usar un sitio en la red para tener tu mensajería, anunciar tus servicios, y publicar mensajes y otros materiales importantes para participantes, miembros, miembros de junta, personal y otros.

Distribuir material educativo o informativo a los participantes. Muchos cursos universitarios usan la Caja de Herramientas Comunitarias (CHC) como texto, por ejemplo, y envían a los estudiantes directamente al sitio en la red de la CHC para lectura del curso.

Dirigir empresas. Organizaciones sin fines de lucro y de base, como muchos individuos, usan la Internet para encontrar y contactar suministradores; tiendas de comparación; pedir materiales, equipo y suministros; pagar cuentas; anunciar puestos de trabajo; y vender o hacer publicidad de servicios y productos.

Implicar en abogacía. La Internet puede ser del máximo valor para un esfuerzo de abogacía.Correos electrónicos, sitios en la red, listas de correos y grupos de discusión permiten a un grupo de abogacía organizarse, movilizar miembros para la acción, contactar desarrolladores de políticas, conducir investigación de abogacía y educar a un grupo electoral, así como al público general, acerca de un asunto.

¿Por qué usar herramientas basadas en Internet para promover la salud y el desarrollo comunitarios?

¿Por qué es tan importante el uso de la Internet? ¿Por qué no seguir trabajando con los mismos canales de comunicación e información que siempre hemos usado - correo, teléfonos, bibliotecas, y los medios de comunicación, entre otros? Debemos continuar usando todos aquellos canales, pero el añadir la Internet puede expandir y facilitar grandemente las posibilidades de nuestro trabajo. La razón tiene que ver con ambos, el alcance y la naturaleza de la Internet.

Primero, el alcance: la Internet es verdaderamente internacional, y no conoce fronteras. Incluso en lugares donde no hay electricidad, hay posibilidad de acceder a Internet por satélite y con el uso de computadores que trabajan con energía solar. Esto significa que virtualmente cualquiera puede tener acceso al enorme almacén de información y potencial en el ciberespacio, y puede comunicarse con otros en lugares distantes. Tal poder puede ser utilizado de modo indebido – los terroristas toman ventaja de la Internet todo el tiempo, por ejemplo – pero puede también crear oportunidades previamente inimaginables para el desarrollo económico, social, político, intelectual y humano.

Hay, por supuesto, algunas limitaciones aquí. Una es la disponibilidad de hardware. Ciertamente, los pobres, especialmente en naciones en desarrollo, probablemente no pueden ser dueños de computadores – un computador portátil representa considerablemente más que los ingresos anuales de una familia en varios países – pero pueden acceder a ellos a través de organizaciones no gubernamentales (ONG), proyectos gubernamentales, escuelas u otros canales. En general, el asunto del acceso es serio para una buena proporción de la población mundial.

Tal vez una barrera igualmente seria es la de la alfabetización. Probablemente una gran mayoría de la población mundial con bajos ingresos (tal vez una mayoría de la población total del mundo) es completamente o funcionalmente analfabeta, e incluso muchos que no son analfabetos no son fluidos en inglés o uno de los otros lenguajes comunes en los sitios en la red. La traducción es una respuesta, pero el espectro del material disponible es tan extenso – los sitios en la red se numeran en billones, e incrementan diariamente – lo cual hace difícil de imaginar cualquier opción de verdadera traducción efectiva a través de software, dirigida al problema. El asunto de la alfabetización es incluso más espinoso, dado que mucha de la población analfabeta del planeta, tiene muy poca oportunidad para ir a la escuela, y muy poco apoyo– gubernamental o de otra manera – para cambiar su situación.

Esto dice que quedan millones de personas quienes pueden beneficiarse directamente por el uso de la Internet, y millones más quienes pueden ser ayudados por ella como un resultado.

Segundo, por su propia naturaleza, la Internet es casi ciertamente el medio más democrático jamás ideado. El acceso a la gran mayoría de sitios es gratis. Su tamaño y alcance son tales que cualquiera que pueda ponerse en línea puede aprender casi cualquier cosa. A nadie se le niega el derecho a decir lo que desea, a contactar a quien quiera, o a ir casi donde quiera electrónicamente, al menos por las restricciones de la Internet como tal.

Más aún, la naturaleza del medio hace posible que un mensaje sea transmitido a un receptor en cualquier parte del mundo, o para enviar el mismo mensaje a miles o incluso millones de personas en muy poco tiempo. La Internet elimina no solo las barreras físicas de tiempo y espacio, sino también las sociales. Las palabras de cualquiera pueden ser enviadas a cualquiera otro, y juzgadas solamente por su contenido, más que por la apariencia o aparente nivel socioeconómico de quien lo envía. Todos son iguales al teclado, al menos en algunos aspectos.

Hay gobiernos que monitorizan y limitan el uso de la Internet por razones políticas. Es difícil para ellos detener cada actividad que quieran, pero la amenaza de ser atrapado indudablemente previene a varios de los ciudadanos de navegar libremente. En algunos casos, esos gobiernos pueden cortar el acceso a grandes partes del sistema, pero la gente continua encontrando maneras de evitar las barreras.

Dadas esas dos excepcionales características de la Internet – su gran tamaño y su naturaleza democrática – hay varias razones por las que las herramientas basadas en Internet tienen un enorme potencial para la salud y el desarrollo comunitarios.

• Dan acceso al conocimiento e información a todo el mundo – no solo para aquellos que pueden usar bibliotecas o universidades, no solo para aquellos que disfrutan una prensa libre y fiable, no solo para aquellos que viven en países desarrollados, no solo para aquellos que son educados o acomodados. Así, ellos construyen la capacidad en la gente para encontrar soluciones para sus preocupaciones.
• Hacen posible para la gente el cambio su vida y el cambio de las comunidades en sí, sin tener que depender de otros más educados o sofisticados para “salvarlos”.
• Ayudan a distribuir poder y control más equitativamente a través de las sociedades. Si el conocimiento es poder – y el uno ciertamente tiene mucho que ver con el otro – entonces el acceso a la información, información acertada, y a la verdad, son todos ellos claves para el poder, claves que la Internet puede proveer.
• Ayudan a combatir la ignorancia y malinformación (también la desinformación – las mentiras intencionales que gobiernos, corporaciones, instituciones, y otras entidades a veces dicen para mantener el control o para proteger sus propios intereses).
• Facilitan a la gente el entender como pueden efectuar un cambio social, y por lo tanto estar más dispuestos a intentarlo.
• Dan a la gente modelos a seguir. Esto es cierto en varios sentidos: las herramientas basadas en Internet pueden ayudar a la gente a descubrir las mejores prácticas y procesos que pueden probablemente funcionar en sus comunidades. Pueden, al exponer a la gente a un rango de posibilidades, cambiar sus metas y el sentido de lo posible. Y pueden presentar modelos individuales de rol – bien individuos con quienes los usuarios de la Internet puedan establecer contacto directo, o simplemente perfiles de otra gente como ellos quienes han sido capaces de hacer buenas cosas. Muchos sitios en la red de ONG y organizaciones de desarrollo - Oxfam America vienen a la mente – perfiles de gente como: granjeros, trabajadores de fábricas u otros sujetos ordinarios que han logrado y producido una diferencia en sus comunidades.
• Ponen a la gente preocupada por la salud y el desarrollo comunitarios en contacto entre sí, así ellos pueden actuar como mutuo apoyo, y pueden difundir su propio conocimiento y experiencia más lejos.
• Incrementan la facilidad y efectividad de la abogacía, particularmente para aquellos que de otra manera no tienen voz. Como se discutió arriba, las herramientas basadas en Internet pueden movilizar e instruir a la gente en la acción, proveer información sobre asuntos y facilitar la planeación estratégica para cambios de políticas.
• Pueden facilitar acceso a funcionarios elegidos y designados. La mayoría de estos funcionarios ahora tienen sitios en la red y correo electrónico, y pueden ser contactados directamente a través de ellos.
• Pueden ayudar a asegurar la responsabilidad de aquellos oficiales y de cuerpos de supervisión. Actas de sesiones y audiencias gubernamentales y legislativas, registros de votación de los legisladores, contribuciones corporativas a la política, y una gran cantidad de otra información relacionada con la responsabilidad oficial está disponible en la Internet, así como también los detalles de las Actas de Libertad de Información de los Estados Unidos, a través de lo cual se puede obtener incluso más información.
• Pueden acortar el tiempo de respuesta a las emergencias de la comunidad o al abordaje de las necesidades de la comunidad. La Internet y los correos electrónicos pueden movilizar voluntarios, suministros, y financiación para hacer frente a desastres o para alertar la comunidad y abordar los asuntos de la comunidad. La abrumadora respuesta internacional al tsunami de diciembre de 2004 en el Océano Índico fue debida en gran parte a la Internet.
• Promueven y facilitan la colaboración entre individuos y organizaciones a todos los niveles. La Internet hace mas fácil para individuos y organizaciones el trabajar juntos, especialmente si están geográficamente separados. Una propuesta colaborativa de financiación, por ejemplo, puede ser trabajada por diferentes personas al mismo tiempo.

¿Quién puede usar las herramientas basadas en Internet para hacer trabajo comunitario y en salud?

La corta – y acertada – respuesta es todo el mundo. La Internet es particularmente útil para quienes quieren alcanzar a mucha gente en poco tiempo, o quienes quieren alcanzar gente de 30 años o menos (gente que ha crecido con computadoras, y quienes los usan constantemente). Algunos ejemplos:

• Profesionales y organizaciones profesionales usan grupos de noticias y sitios en la red para discutir asuntos, conducir abogacía, planear y organizar conferencias (incluyendo conferencias por computador que actualmente toman lugar en el ciberespacio), y colaborar en investigación y otros trabajos.
• Organizaciones de base y basadas en la comunidad usan la Internet para informar a la comunidad acerca de sus servicios, para comunicarse unos con otros, para buscar las mejores prácticas, para buscar y concursar para la financiación, y para mantenerse actualizados sobre situaciones políticas que los afectan.
• Organizaciones e iniciativas más amplias sin fines de lucro usan la Internet para publicitar sus asuntos, resaltar sus retos y éxitos y para conseguir dinero.

Oxfam America, reaccionando rápidamente al Tsunami de 2004 en el Sur de Asia, construyó un sitio en la red que pretendía recolectar $2.5 millones en dos meses como esfuerzo de alivio. En vez de eso recolectaron mas de $8 millones en menos de 2 semanas – tal es el alcance y poder de la Internet

• Activistas comunitarios usan la Internet para organizarse e investigar sus asuntos.
• Activistas políticos usan la Internet para movilizarse a favor o en contra de candidatos y los asuntos de los que se preocupan. (MoveOn.Org es una organización basada en Internet que puede alinear grandes números de personas para contribuir y firmar peticiones a través del uso de un sitio en la red y una enorme lista de correo electrónico.)
• Participantes y beneficiarios de organizaciones e iniciativas en salud y servicios comunitarios usan la Internet para comunicarse, para aprender acerca de asuntos políticos y sociales que afectan a sus organizaciones y para practicar la abogacía (al enviar correos electrónicos a legisladores, por ejemplo).
• Estudiantes de disciplinas relacionadas a la salud y servicios comunitarios usan sitios como la Caja de Herramientas Comunitarias para aprender acerca de sus campos, encontrar oportunidades de prácticas y trabajo, y para comunicarse con otros con intereses similares.
• Ciudadanos ordinarios con interés en un tema o asunto, como los padres preocupados por el abuso de alcohol en adolescentes en la introducción de ésta sección, pueden usar la Internet para aprender más acerca de eso y para hacer conexiones con otros con intereses similares.

¿Cuándo puedes usar herramientas basadas en Internet?

Hay veces en las que las herramientas basadas en Internet son particularmente útiles.

• Cuando se quiere construir la capacidad de la comunidad para solucionar sus propios problemas. Un sitio como la Caja de Herramientas Comunitarias puede ayudar a activistas comunitarios, grupos de base, y ciudadanos interesados a adquirir las habilidades, el conocimiento y confianza necesarios para crear soluciones a los problemas de la comunidad construidas desde el propio lugar, y a hacer el trabajo a largo plazo en un cambio social que lleva a mejores estilos de vida para cada uno.
• Cuando se está empezando un programa, iniciativa u otro esfuerzo con poca información. Las amplias fuentes de información de la Red de Alcance Mundial (WWW) pueden ayudarte a evaluar las necesidades de tu comunidad, aprender acerca de tu asunto, encontrar las mejores prácticas, determinar que ha funcionado en otra parte, etc.
• Cuando se necesita comunicarse con un gran número de personas (y decides o te embarcas en una acción) rápidamente. El correo electrónico, un sitio en la red o una lista de correos hacen posible comunicarse con y movilizar a un gran número de personas rápida y fácilmente.
• Cuando se necesita aprender o entender leyes o regulaciones. Cuando es un asunto de verificar la cantidad de presión en la que su organización libre de impuestos puede legalmente  implicarse, o de las obligaciones ambientales de esa fábrica que expele tanto humo al final del pueblo, todo esto está disponible en la Internet.
• Cuando se necesita información para una solicitud de subvención u otra posibilidad de financiación. Estadísticas, la historia de tu asunto y lo demás que esta fuente haya financiado puede ser útil y puede ser todo encontrado en la red.
• Cuando se quiere mandar tu propio mensaje, o establecer un lugar para que cada uno de los involucrados en tu organización o esfuerzo puedan comunicarse. Puedes de hecho matar dos pájaros con una sola piedra aquí, al establecer un sitio en la red con la característica de discusión. Tú, o alguien más que esté calificado, puede servir como moderador o experto en el campo en orden a responder preguntas y guiar las discusiones en direcciones productivas.

La lógica subyacente a la Caja de Herramientas Comunitarias como una herramienta basada en Internet para la promoción de la salud y el desarrollo comunitarios

Desde 1995, el Grupo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitarios de la Universidad de Kansas, ha estado construyendo la Caja de Herramientas Comunitarias como un recurso gratuito, basado en la Internet para promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. Con el fin de crear un recurso tan completo como sea posible, el equipo de la Caja de Herramientas Comunitarias primero intentó entender los componentes del trabajo en la promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. ¿Qué tienes que saber y hacer primero, y a dónde tienes que ir desde allí, en trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo comunitario, con el fin de fomentar cambios que conduzcan a la mejoría en la calidad de vida de los miembros de la comunidad?

Nosotros traemos un marco de trabajo para el trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo comunitario que incluye 5 componentes:

1. Entender el contexto del trabajo y de planeación colaborativa
2. Acción e intervención comunitaria
3. Cambios en los sistemas y en la comunidad
4. Cambios amplios en el comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población
5. Mantener el esfuerzo

Cada uno de esos cinco componentes a su vez se divide en un número de competencias centrales (un total de 16) que define aún más cada componente y divide el trabajo en elementos manejables.

Miraremos cada uno de los cinco componentes y sus competencias básicas separadamente, pero primero, llamaremos la atención sobre 3 suposiciones básicas – principios de guía – que funcionan a través de la Caja de Herramientas Comunitarias.

• La visión, misión y filosofía de una organización deben ser consistentes entre sí.  Cualquier esfuerzo – bien sea una intervención o servicio, un movimiento por cambios en comportamiento o política, una campaña de abogacía, una protesta contra una acción planeada o actual – debe tener una clara visión, una misión que apoye la visión y una base filosófica que refleje la visión y la misión. La visión, misión y filosofía deben guiar cada decisión que tome la organización, desde qué financiación perseguir hasta cómo se relacionan los participantes y el personal con otras organizaciones y con la comunidad
• Casi cualquier esfuerzo se beneficiará de un proceso participativo. Tal proceso envuelve a todos los interesados – particularmente aquellos que son el foco de tu trabajo – en la planeación e implementación de cualquier cosa que los afecte. Eso a veces significa educarlos para que puedan tomar decisiones informadas, y proveer la información que necesiten para entender claramente las posibilidades y limitaciones del esfuerzo en que se están embarcando.

           Puede haber varios niveles de involucración, desde consultoría hasta participación total.

Hay dos razones excelentes para emplear un proceso participativo:

• Es respetuoso y justo  Es arrogante e irrespetuoso, así como patentemente injusto, tomar decisiones para otras personas sin consultarlos, sin importar cuán bien intencionadas puedan ser.
• Es más efectivo. Puedes estar mucho más cercano al éxito si la gente invierte y se siente dueña de un plan, un programa, una iniciativa, una intervención o una política que si sienten que les ha sido impuesta.

De nuevo, en seguimiento de la primera de nuestras suposiciones, la estructura organizacional debe reflejar el mismo nivel de participación para el personal en las decisiones que los afecten. Las mismas razones se aplican para organizaciones e interesados – es más justo, y funciona mejor. Es a veces difícil convencer a los administradores de organizaciones y a los directores de negocios de que el proceso participativo es más exitoso, pero un estudio de las 20 mejores compañías para que la gente trabaje - donde, en general, la participación era una parte integral de la relación empleado-empleador – también encontró que estaban dentro de las más rentables dentro del sector de sus industrias o negocios. El hecho es, que los estudios han mostrado repetidamente que cuanto más control tenga la gente sobre su trabajo – incluso trabajos con alto nivel de stress – y cuanto más respeto se le da, menos stress experimentan y más productivos son.

Hay, realmente, momentos en que el proceso participativo simplemente no es posible. El tiempo puede ser mucho de la esencia del problema – la vida de la gente puede estar en juego, como en una emergencia, como en un esfuerzo de alivio de una emergencia o una operación militar. Algunas de las personas que se quieren involucrar pueden estar tan inamovible que simplemente no tiene sentido incluirlos. (Esto es más raro de lo que la mayoría de la gente piensa, pero sí pasa: fundamentalistas religiosos e ideológicos, particularmente pueden estar indispuestos para considerar la posibilidad de que las ideas o posiciones de los otros pueden ser legítimas.) Bajo aquellas circunstancias, el proceso participativo no es la mejor idea.

Liderazgo servicial y liderazgo colaborativo asumen ambos el liderazgo de un proceso participativo.

La ética es importante. Esto no solo significa adherirse a la ética de tu campo profesional, si es relevante, sino también comportarse como quieres que se comporten los demás contigo. Como una organización y como un individuo, debes tratar a los demás con respeto y justicia, y reconociendo su trabajo y contribuciones. Nunca debes abusar del poder que tengas, y debes usarlo en cambio para tu causa y trabajo. Una posición ética debe ayudarte en tus negociaciones con los participantes; colaboradores y otras organizaciones e instituciones; personal; juntas, y otros dentro de tu organización; financiadores, contribuidores y miembros; desarrolladores de políticas; y la comunidad.      

Los componentes de la salud y el desarrollo comunitarios, y sus respectivas competencias básicas

• Entender el contexto y planificación colaborativa. El contexto de un asunto de salud o comunitario encuadra la historia, cultura, carácter y nivel socioeconómico de la comunidad como tal; la naturaleza del asunto y su relevancia y frecuencia en la comunidad en cuestión; la cultura, tamaño, actitudes y otras características de la población diana;y las personalidades involucradas en todas estas áreas y sus relaciones con las demás.

Seis competencias básicas, o habilidades fundamentales, contribuyen al trabajo de comprender el contexto y la planeación colaborativa:

1. Crear y mantener coaliciones y sociedades colaborativas es una manera de engranar una variedad de sectores, tales como agencias gubernamentales y comunidades de fe, en un propósito común; escuchar las preocupaciones y necesidades de todos los sectores; y reunir un amplio rango de ideas y perspectivas.
2. Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad, tales como la necesidad de servicios de salud más asequibles o la presencia de grupos de base en abogacía, basar el trabajo en lo que es localmente importante y disponible.
3. Analizar los problemas y metas identificadas en la comunidad con los compañeros de la comunidad ayuda a localizar los factores personales y grupales – conocimiento y habilidades, o historia de cuidados o discriminación – y factores ambientales - accesos y barreras, apoyo y recursos, políticas más amplias – que pueden afectar el problema actual y futuros prospectos para el logro de metas.
4. Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio ayuda a definir como la comunidad intenta abordar su situación actual, tal como bajas tasas de inmunización infantil, hasta mejoras sostenidas en los resultados a nivel de la población.
5. Desarrollar planes estratégicos y de acción establece el proyecto para llegar desde una visión conseguida desde la comunidad (Programa de Juventud Saludable) hacia mejoras en los resultados a nivel en la población (cambios en las tasas de embarazo en adolescentes o abuso de drogas o alcohol)
6. Construir liderazgo ayuda a asegurar que la comunidad en sí misma pueda continuar generando un equipo de gente para desarrollar y sostener las relaciones y transformar las condiciones necesarias para el cambio comunitario. 

Acción e intervención comunitaria. Una vez que te has envuelto en evaluación comunitaria y has usado los resultados para formular un plan, tienes que tomar acción en orden a efectuar un cambio. Los planes de acción deben fluir desde la estrategia global que tienes, y deben encaminarse a producir los resultados que el proceso de planeación colaborativa ha identificado como importantes. Tu acción debe, en la mayor medida que sea posible, involucrar a todos los sectores de la comunidad, y encuadrar la diversidad de la comunidad. A estos fines, 3 competencias básicas están ligadas a este componente de salud y desarrollo comunitarios:

• Desarrollar una intervención implica seleccionar y usar componentes de intervención basados en un análisis de los factores contribuyentes y recursos disponibles. Por ejemplo, una intervención comprehensiva para incrementar la inmunización infantil puede incluir elementos tales como: proveer información y aumentar habilidades (educar a los padres acerca de cómo funciona la vacunación y de qué protege a los niños); modificar accesos, barreras y oportunidades (trabajo expandido en espacio abierto, provisión de transporte); y modificar políticas (ofrecer vacunación como parte de otras visitas a la clínica).
• Incrementar la participación y la representación trae las voces de quienes tienen mayor experiencia en el asunto (juventud, minorías de lenguaje), y que también a veces se resisten a involucrarse, así como también involucra tantos sectores de la comunidad como sea posible. Todo esto incrementa el sentido de pertenencia de cualquier acción en los involucrados.
• Aumentar la competencia cultural hace posible para gente de diferentes contextos trabajar juntos, y entender y respetar las creencias culturales y prácticas de los otros. Tal entendimiento y respeto incrementa la coherencia comunitaria, y ayuda a los esfuerzos a mejorar la calidad de vida para todos en la comunidad. La competencia cultural, también contribuye al logro de otras competencias como construir liderazgo comunitario y desarrollo de estrategias y planes de acción a través de mejora en la comunicación y reconocimiento de las habilidades de los otros.

 Cambios en la comunidad y en los sistemas. El causar cambio permanente en una comunidad exige más que simplemente crear y poner en marcha una intervención. La intervención pude tener un efecto inmediato en el asunto que te preocupa, pero esto es bastante raro. En orden a causar cambio permanente, a veces tienes que cambiar tanto los sistemas que la afectan - políticas, mecanismos de financiación, educación, etc. – como la comunidad como tal - actitudes, costumbres sociales…las cosas que la gente da por sentadas. En orden a hacer este tipo de cambios, puedes tener que tomar una aproximación multi-enfocada, trabajando con varios sectores de la comunidad al mismo tiempo. Tres competencias básicas ayudan en este esfuerzo:

• Abogacía para el cambio. La abogacía puede ir desde tratar de convencer a un comerciante local a no vender tabaco a menores de edad hasta organizar una campaña nacional contra una acción militar propuesta. Puede estar dirigida a individuos, corporaciones, instituciones, legisladores u otros funcionarios públicos, o estar dirigida directamente a la opinión pública a través de los medios de comunicación. La defensa efectiva lleva un esfuerzo orquestado que incluye tanta gente como es posible, toma en cuenta y se encuentra con opiniones contrarias, y usa una variedad de escenarios y tácticas.
• Influenciar el desarrollo de políticas. Tanto las políticas informales como las formales pueden necesitar ser repensadas con el propósito de causar cambios a largo plazo. Crear un entorno más seguro para los niños, por ejemplo, puede involucrar una reestructuración de las leyes de drogas (permitir más educación preventiva, y mayor énfasis en el tratamiento en contraposición al encarcelamiento); un cambio en las políticas en los sitios de trabajo (asistencia de día en el sitio o subvencionada, horarios flexibles, etc.); expansión de la educación en nutrición y programas de alimentación; más actividades estructuradas para niños y juventud en la comunidad; estrategias de políticas comunitarias; etc. Cambiar aquellas políticas puede requerir una combinación de abogacía legislativa directa trabajar con la comunidad empresarial, conducir una campaña por los medios de comunicación, y negociar con funcionarios y agencias de la comunidad.
• Evaluar la iniciativa. La evaluación hace posible ver (y mejorar) los efectos de tu trabajo en el tiempo, y entender su impacto en los indicadores indirectamente relacionados con el cambio en la comunidad. No solo te permite hacer cambios que se reflejen en los cambios sobre la marcha en la población y que respondan a lo que has aprendido, sino que te muestra en qué medida te estás dirigiendo al cambio en la comunidad y los sistemas. Así, una evaluación de una iniciativa para reducir el tabaquismo en mujeres embarazadas ha mostrado que un número significativo de participantes que lo dejan durante el embarazo puede estar relacionado con una subsecuente disminución en el número esperado de bebés con bajo peso al nacer.

Cambios amplios en comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población. ¿Cómo afectamos el comportamiento de suficiente gente en suficientes lugares para mejorar los resultados globales? Cambiar los resultados a nivel de la población requiere cambios en comportamientos de un gran número de personas. Con el fin de conseguirlo, estados, comunidades y organizaciones pueden emplear esfuerzos de mercadotecnia social que incluyan mensajes promocionales, y que incorporen cambios en el entorno que hagan los comportamientos deseados más fáciles y recompensantes. Para incrementar la implicación cívica, una campaña puede incluir mensajes en los medios que enfaticen las consecuencias benéficas de la implicación ciudadana, facilitar el acceso a la votación (a través del registro simplificado, más sitios de votación en los vecindarios, transporte gratis a los sitios de votación, etc.), y la capacidad aumentada de los ciudadanos de proponer legislación por petición, permitiendo recompensas aumentadas por su compromiso. Una competencia básica apoya este componente:

• Implementar una campaña de mercadotecnia social. La mercadotecnia social aplica las técnicas del marketing comercial a las metas sociales, "vendiendo" cambio en comportamiento en muchas partes de la misma manera que los manufacturadores venden productos. La mecadotecnia social encuesta a "clientes" potenciales – aquellos cuyo comportamiento necesita cambiar – organiza por segmentos el mercado (decide a quién apelar y cómo), con arte cuidadosa y colocando mensajes para llegar a la audiencia que se pretende, maximiza beneficios y minimiza costos para el cliente, apoya el cambio, y evalúa continuamente y reajusta la campaña para hacerla tan efectiva como sea posible.

Mantener el esfuerzo. Como la Caja de Herramientas Comunitarias enfatiza continuamente, el trabajo de salud y desarrollo comunitarios nunca está realmente terminado. Una vez que una intervención es lanzada, tiene que ser mantenida en el tiempo tanto como sea necesario. El verdadero cambio comunitario – cambio que involucra cambios en el sistema y las actitudes, cambios en la política, etc. – puede llevar años o décadas.  Incluso una vez se ha conseguido, todavía necesita ser mantenida si no quieres perder terreno. Tanto el trabajo como la financiación deben continuar, o nunca alcanzarás tu meta última de una mejoría en las vidas de los miembros de la comunidad. Las 3 competencias básicas finales están dirigidas a mantener todo andando indefinidamente, o durante el tiempo necesario.

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación. Tanto como para muchas de las cosas que de otro modo podemos desear, el dinero es necesario para casi cualquier esfuerzo en salud o desarrollo comunitario. Entender dónde buscar financiación tanto pública como privada, y cómo escribir exitosamente una propuesta de concesión, son habilidades esenciales para cualquier organización que quiera hacer trabajo comunitario.
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional. Si vas a mantener tu trabajo por un largo tiempo, tu organización tiene que estar bien gestionada y estructurada para el largo recorrido. Hay diferentes modelos de entre los cuales escoger, pero independientemente del que uses, tienes que poder pagar las cuentas y al personal a tiempo, entregar efectivamente los servicios, reclutar participantes, arreglar problemas internos y externos, usar tus activos bien, trabajar con otras organizaciones, y desarrollar sistemas que faciliten hacer las cosas. En fin, tienes que poder gestionar el trabajo, el personal, relaciones externas y dinero, tan eficiente y dignamente como sea posible.
• Sostener el trabajo o iniciativa. Demasiado a menudo, la financiación de una fuente particular está limitada en el tiempo. Las personas – promotores y miembros claves del personal de las organizaciones – vienen y van, creando variaciones en patrones organizacionales y brechas en la memoria organizacional. Las comunidades cambian, requiriendo cambios en servicios o metas. Nueva investigación impulsa el trabajo en una dirección inesperada. A pesar de esas disrupciones, la organización y su trabajo tienen que continuar si quieres efectuar un cambio real. Debes encontrar maneras de continuar – de reemplazar financiación perdida, de institucionalizar tu trabajo en la comunidad, de continuar contratando gente que hará un excelente trabajo, de responder a los cambios en la población o en la comunidad. Mantener el esfuerzo, llega a ser parte de tu trabajo en cierto punto, y permanecerá siéndolo a lo largo de la vida de la organización. 

Creemos que la Caja de Herramientas Comunitarias es la herramienta de construcción de capacidad más amplia disponible en la Internet, tanto en la amplitud de su visión como en el volumen de información que provee. Sin embargo, como hemos discutido en ésta sección, hay otras incontables herramientas, de varios tipos disponibles en el ciberespacio, y la mayoría de ellas provee información o servicios que la Caja de Herramientas Comunitarias no provee. Explora la Caja de Herramientas Comunitarias, pero explora también otras opciones, especialmente si estás en búsqueda de información específica – información de censos, métodos de cómo hacer tu trabajo, resultados de investigaciones, etc.

El espíritu en el que la Internet civil fue creada fue uno de cooperación e idealismo. Sus fundadores creyeron que sería el medio más democrático de la historia, y que allí habría oportunidades para que casi todos aprendieran o enseñaran algo. En ese espíritu, nuestra meta no es competir contra otros sitios en la red, sino más bien ayudar a tu organización a llegar a ser lo mejor y más efectiva operando en salud y desarrollo comunitario que sea posible. Si trabajamos todos juntos, y usamos bien las herramientas basadas en Internet, podemos ayudar a hacer del mundo un lugar mejor, una comunidad a una.

En resumen

La Internet es un vasto almacén de información y experiencia, donde los constructores de comunidad pueden encontrar instrucción, información, vínculos a otros con preocupaciones similares, posibilidades de financiación, y casi a cualquier cosa que necesiten para engranar su trabajo. Las herramientas basadas en Internet para la salud y el desarrollo comunitario – sitios en la red como la Caja de Herramientas Comunitarias que proveen información e instrucción; sitios de universidades; sitios gubernamentales; periódicos y otros sitios de medios; enciclopedias y bases de datos en línea; grupos de noticias, listas de correos, salas de charla y otros sitios que permiten comunicación entre constructores de comunidad; y el correo electrónico – pueden contribuir todas poderosamente en dirección a hacer el trabajo. Son asequibles a todos, trascienden fronteras geográficas, y hacen posible para las comunidades encontrar sus propias respuestas a sus problemas.

La Caja de Herramientas Comunitarias es una herramienta basada en Internet que apunta a construir la capacidad de grupos de base y grupos basados en la comunidad y organizaciones para actuar efectivamente en  asuntos de salud y comunitarios, y a hacer cambio social positivo en sus comunidades. Para éste fin, hemos identificado 5 componentes básicos de la salud y  el trabajo comunitario, cada uno con sus propias competencias básicas, y hemos organizado la Caja de Herramientas Comunitarias de modo acorde:

Entender el contexto de trabajo y planeación colaborativa

• Crear y mantener coaliciones
• Evaluar los recursos comunitarios
• Analizar los problemas y metas identificados por la comunidad
• Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio
• Desarrollar planes de acción y estratégicos
• Construir liderazgo

Acción e intervención comunitaria

• Desarrollar una intervención
• Incrementar la participación y representación
• Aumentar la competencia cultural

Cambios en la comunidad y en los sistemas

• Abogacía para el cambio
• Influenciar el desarrollo de políticas
• Evaluar la iniciativa

Cambios generalizados en el comportamiento y mejora en los resultados a nivel de la población

• Implementar una campaña de mercadotecnia social

Sostener el esfuerzo

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional
• Sostener el trabajo o iniciativa

La Caja de Herramientas Comunitarias es, según creemos, la herramienta más comprehensiva de construcción de capacidad de la red, con miles de páginas con información de cómo hacer para activistas en salud y comunitarios. Pero no es la única herramienta valiosa o útil basada en Internet. Hay miles de sitios que pueden ser útiles, la mayoría proveen información o conocimientos que la Caja de Herramientas Comunitarias no provee. La Internet es probablemente el medio de comunicación y almacenamiento de información más ponderosa jamás diseñada; si los constructores de salud y comunidad se benefician de ella todo lo posible, podemos cambiar el mundo...para mejorar.

¿Qué queremos decir con: usar herramientas basadas en la Internet para promover la salud y el desarrollo comunitario?

Usted usa herramientas basadas en la Internet para:

___Aprender cómo hacer el trabajo.

___Recolectar información.

___Comunicarse con otros.

___Distribuir material educativo o informativo a los participantes.

___Dirigir empresas.

___Implicar en abogacía.

¿Por qué usar herramientas basadas en Internet para promover salud y desarrollo comunitarios?

___Ellas dan acceso al conocimiento e información a todo el mundo.

___Hacen posible para la gente el cambio su vida y el cambio de las comunidades en sí.

___Ayudan a distribuir poder y control más equitativamente a través de las sociedades.

___Ayudan a combatir la ignorancia y mal información (también la desinformación – las mentiras intencionales que gobiernos, corporaciones, instituciones, y otras entidades a veces dicen para mantener el control o para proteger sus propios intereses).

___Facilitan a la gente el entender cómo pueden efectuar cambio social, y por lo tanto estar más dispuestos a intentarlo.

___Dan a la gente modelos a seguir.

___Ponen a la gente preocupada con la salud y desarrollo comunitarios en contacto entre sí.

___Incrementan la facilidad y efectividad de la abogacía, particularmente para aquellos que de otra manera no tienen voz.

___Pueden facilitar acceso a funcionarios elegidos y designados.

___Pueden ayudar a asegurar la responsabilidad de aquellos oficiales y de cuerpos de supervisión.

___Pueden acortar el tiempo de respuesta a las emergencias de la comunidad o al abordaje de las necesidades de la comunidad.

___Promueven y facilitan la colaboración entre individuos y organizaciones a todos los niveles.

¿Quién puede usar las herramientas basadas en Internet para hacer trabajo comunitario y en salud?

___Profesionales y organizaciones profesionales

___Organizaciones de base y basadas en la comunidad

___Organizaciones e iniciativas sin fines de lucro más amplias

___Activistas comunitarios

___Activistas políticos

___Participantes y beneficiarios de organizaciones e iniciativas en salud y servicios comunitarios

___Estudiantes de disciplinas relacionadas a la salud y servicios comunitarios

___Ciudadanos ordinarios con interés en un tema o asunto

¿Cuándo se puede usar herramientas basadas en Internet?

___Cuando quiere construir la capacidad de la comunidad para solucionar sus propios problemas.

___Cuando se está empezando un programa, iniciativa u otro esfuerzo con poca información.

___Cuando usted necesita comunicarse con un gran número de personas (y decide o se embarca en una acción) rápidamente.

___Cuando se necesita aprender o entender leyes o regulaciones.

___Cuando se necesita información para una propuesta de subvención u otra posibilidad de financiación.

___Cuando usted quiere divulgar su propio mensaje, o establecer un lugar donde todos los involucrados en su organización o esfuerzo o asunto puedan comunicarse.

La lógica subyacente a la Caja de Herramientas Comunitarias como una herramienta basada en Internet para la promoción de la salud y el desarrollo comunitario

Principios guía

___La visión, misión y filosofía de una organización deben ser consistentes entre sí.

___Casi cualquier esfuerzo se beneficiará de un proceso participativo.

___La ética es importante.

Componentes de la salud y el desarrollo comunitario, con sus respectivas capacidades fundamentales:

___Entender el contexto y planificación colaborativa

• Crear y mantener coaliciones
• Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad
• Analizar los problemas y metas identificadas en la comunidad
• Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio
• Desarrollar planes estratégicos y de acción
• Construir liderazgo

___Acción e intervención comunitaria.

• Desarrollar una intervención
• Incrementar la participación y representación
• Aumentar la competencia cultural

___Cambios en la comunidad y en los sistemas

• Defensa para el cambio
• Influenciar el desarrollo de políticas
• Evaluar la iniciativa.

___Cambios amplios en comportamiento y mejoría en los resultados a nivel de la población

• Implementar una campaña de mercadotecnia social.

___Mantener el esfuerzo

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional.
• Sostener el trabajo o iniciativa.

Katherine Fulton: You Are the Future of Philanthropy

In this 12 minute lecture, Katherine Fulton, president of the Monitor Institute, describes how philanthropy has evolved by utilizing the internet to grow, connect, and improve.

 

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هو التقييم التشاركي؟
• لماذا قد تستخدمون (أو لا تستخدمون) التقييم التشاركي؟
• متى تستخدمون التقييم التشاركي؟
• مَن يجب أن ينخرط في التقييم التشاركي؟
• كيف تنفّذون التقييم التشاركي؟

يعلم الذين يبنون المجتمعات المحلية أنّ إشراكَ أصحاب المصلحة في عملهم، أي الناس أصحاب المرتبطين والمتأثرين بشكل مباشر بالمشاريع، مهمٌ للغاية. فذلك يعطيهم المعلومات التي عليهم تصميمها، وتعديلها أو تغييرها، وما يجب أن يقوموا به لتلبية حاجات المجتمع المحلي، وبشكل خاص حاجات الناس الذين تقصد المبادرة أو التدخّل أن يكونوا المنتفعين. وهذا صحيح تحديداً ربطاً بالتقييم.

الفصل 36، القسم 2 هو عن البحث التشاركي المستند إلى الناس أو المجتمع المحلي. ويمكن استخدام هذا البحث، كما نشرح في القسم، في وصف المجتمع المحلي، وفي تقدير المسائل والحاجات المجتمعية، وفي إيجاد الممارسات الفضلى واختيارها، و/أو في التقييم. نعتبر أنّ موضوع التقييم التشاركي مهم بما يكفي حتّى نخصص له قسماً بحد ذاته، ولنُظهر كيف يتلاءم مع الصورة الأوسع للبحث التشاركي.

إنّ بناء مشاركة أصحاب المصلحة في المشروع منذ البداية لفكرة جيّدة. إحدى الطرق الأفضل لاختيار الاتجاه الصائب لعملكم، هي في إدخال أصحاب المصلحة في تحديد حاجات المجتمع المحلي الحقيقية والسبل التي من خلالها يمكن للمشروع أن يكون له الأثر الأكبر. ومن أفضل الطرق لاكتشاف أية أنواع من التأثيرات يترك عملكم على الناس الذين استهدفهم العمل، أن تشملوا في فريق التقييم الأشخاص الذين هم على الجانب المتلقي للمعلومات أو الخدمات أو المناداة.

غالباً ما ترون ما يجري بشكل أوضح عندما تنظرون من خلال أعين هؤلاء المنخرطين بشكل مباشر فيه، أي أعين المشاركين والموظفين والآخرين المنهمكين في التنفيذ أو في المشاركة في برنامج أو مبادرة أو أي مشروع آخر. في الفصل 36، القسم 2، ناقشنا كيف يمكن إدخال هؤلاء الناس في القيام بأبحاث عن المجتمع المحلي واختيار مسائل للطرح واتجاهات للسير فيها. هذا القسم هو عن كيف يمكن إدخالهم في كل نطاق المشروع، بما فيه التقييم، وكيف يعود ذلك في الغالب بالفائدة على مخرَجات المشروع النهائية.

ما هو التقييم التشاركي؟

عندما يفكر معظم الناس بالتقييم، فهم يفكّرون في أمرٍ يحصل في نهاية المشروع، أي أمرٍ ينظر إلى المشروع بعد انتهائه ويقرّر ما إذا كان جيّداً أم لا. يجب أن يكون التقييم في الحقيقة جزءاً متكاملاً من أي مشروع من بدايته. يشمل التقييم التشاركي كافة أصحاب المصلحة في المشروع، أي هؤلاء المتأثرين به أو الذين يقومون بتنفيذه، فضلاً  عمّن يساهم في فهم المشروع وفي تطبيق هذا الفهم من أجل تحسين العمل.

التقييم التشاركي، كما سنرى، ليس ببساطة مسألة أن نطلب من أصحاب المصلحة المشاركة. إن شمل جميع المتأثرين يغيّر طبيعة المشروع الكاملة مِن مشروعٍ ينفَّذ من أجل الناس أو المجتمع المحلي إلى شراكة بين المستفيدين ومنفّذي المشروع. فبدل أن يكونوا ناساً عاجزين تُنفّذ المشاريع عليهم، يصبح المستفيدون قادةً مساعدين في المشروع، يحرصون على التعرّف على حاجاتهم الحقيقية وحاجات المجتمع المحلي وعلى طرحها.

لا تكون هذه المقاربة في التخطيط والتقييم ممكنةً من دون الثقة والاحترام المتبادلَين. وهذان يجب أن يتم تطويرهما مع الوقت، ويصبح هذا التطوير أقرب للتحقق إذا كان يبدأ من فهم الثقافة والعادات المحلية، سواء كان العمل في قرية ما في بلد نامٍ أو في أي بلد متقدم آخر. إنّ احترام الأفراد والمعرفة والمهارات التي يتمتّعون بها يساهم بشكل أساسي في تعزيز الثقة والانخراط على المدى الطويل.

الناحية الأخرى الضرورية لأي مسار تشاركي هي التدريب المناسب لكافة المنخرطين. قد لا يعي بعض أصحاب المصلحة أنّ البحث الخاص بالمشروع قائم، وقد لا يكون عند آخرين أية فكرة عن العمل مع أناس من خلفيّات مختلفة، كما قد لا يعرف البعض ما العمل بنتائج التقييم عندما يحصلون عليها. سنناقش في سيلق هذا القسم كافّة هذه المسائل: انخراط أصحاب المصلحة، وتأمين الثقة، والتدريب.

الهدف الحقيقي للتقييم ليس فقط معرفة ماذا جرى بل استخدام هذه المعلومات لتحسين المشروع، ومن أجل تحقيق ذلك، يجب أن يشمل التقييم البحث في مجالَين على الأقل:

• العملية، أو المسار: يتضمّن مسار المشروع التخطيط والنشاطات اللوجستية اللازمة لتصميمه وإدارته. هل قمنا بتقديرٍ صحيح قبل البدء، لمعرفة ما هي الحاجات الحقيقية؟ هل استخدمنا نتائج التقديرات لتحديد الحاجات وتلبيتها عند تصميم المشروع؟ هل صمّمنا المشروع وأدرناه ضمن الجداول الزمنية والبنى الأخرى التي أردناها؟ هل أَدخلْنا الناس الذين كنّا نرغب إدخالهم؟ هل كان لدينا أو هل حصلنا على الموارد المتوقّعة؟ هل كان الموظفون والآخرون مدرّبين ومُحضّرين للقيام بالعمل؟ هل جاءنا الدعم المجتمعي الذي توقّعناه؟ هل سجّلنا ما كنّا نقوم به بدقّة وفي الوقت المناسب؟ هل راقبنا وقيّمنا كما كنّا ننوي؟

• التطبيق: تطبيق المشروع هو القيام فعليّاً بتشغيله. هل قمنا بما كنا ننوي القيام به؟ هل خدمنا أو أثّرنا على أعداد الناس التي اقترحناها؟ هل استخدمنا الطرائق التي اعتمدنا استخدامها؟ هل كان مستوى نشاطنا كما أردناه (مثلاً، هل أمّنّا ساعات الخدمة التي نوينا تأمينها)؟ هل وصلنا إلى الجمهور / الجماهير التي استهدفناها؟ ماذا قّدمنا تحديداً أو ما هو الذي قمنا به بالتحديد؟ هل قمنا بتغييرات عن قصد أو عن غير قصد، ولماذا؟

• المخرجات: مخرجات المشروع هي نتائجه: ما حصل فعلياً كعاقبة لوجود المشروع. هل كان لعملنا الآثار التي توخّيناها؟ هل كان للمشروع آثار أخرى لم تكن متوقعة؟ هل كانت إيجابيّة أو سلبية (أو لا هذه ولا تلك)؟ هل نعرف لماذا حصلنا على هذه النتائج؟ ماذا يمكن أن نغيّر وكيف، من أجل جعل عملنا أكثر فعاليّة؟

 

كُثرٌ ممّن يكتبون عن التقييم التشاركي، يمزجون المجالين الأوّلين المذكورَيْن أعلاه في مسار التقييم، ويضيفون مجالاً ثالثاً وهو تقييم الأثر، بالإضافة إلى تقييم المخرجات. تقييم الأثر ينظر إلى النتائج بعيدة المدى للمشروع، أكان المشروع يستمر، أو يعمل وينتهي. مشاريع التنمية الريفية في العالم النامي، مثلاً، تُخلَق ببساطة لنقل مهارات محدّدة للناس المحليين، المتوقّع منهم عندها أن يطبّقوا هذه المهارات ويعلّموها لغيرهم. وحالما يتعلّم الناس هذه المهارات، التي ربّما تكون تقنيات زراعة معيّنة أو تنقية المياه، ينتهي المشروع. إذا أظهر تقييم الأثر، بعد خمس أو عشر سنوات، أنّ المهارات التي جرى تعلمها في المشروع، ليس يجري تطبيقها فحسب بَل أنها انتشرت، فإنّ أثر المشروع إذاً كان طويل المدى وإيجابيّاً.

يجب أن يبدأ التقييم مع التقدير والتخطيط من بداية المشروع من أجل تغطية هذه المجالات بشكل صحيح. وفي التقييم التشاركي، يجب أن ينخرط أصحاب المصلحة في:

• تسمية المشكلات أو الأهداف المطروحة وتأطيرها.

• بناء نظرية ممارسة (مسار أو نموذج منطقي) لكيفية تحقيق النجاح.

• تحديد الأسئلة المفروض طرحها عن المشروع والطرق الأفضل لطرحها. هذه الأسئلة ستحدّد ما ينوي المشروع القيام به، وبذلك ما المفروض تقييمه.

ما هي الغاية الحقيقية، مثلاً، لبرنامج تقديم غذاء أكثر صحة في غداء المدارس؟ يمكن أن تكون ببساطة إقناع الأطفال بتناول كمية أكبر من الفاكهة الخضار والحبوب الكاملة، ويمكن أن تكون جعلهم يتناولون كميات أقل من الطعام المصنّع غير الصحي، ويمكن أن تكون تشجيع الأطفال ذوي الوزن الزائد أو البدينين على تخفيض وزنهم، كما يمكن أن تكون ببساطة تثقيفهم حول الطعام الصحي وإقناعهم أن يغامروا أكثر بأكلهم. أسئلة التقييم التي تطرحونها تعكس غاياتكم ربطاً بالبرنامج وتحدّدها. إذا لم تقيسوا تخفيض الوزن، مثلاً، فهذا بوضوح ليس ما تهدفون إليه. إذا نظرتم فقط إلى زيادة استهلاك الأطفال للطعام الصحي، فأنتم تتجاهلون الواقعة أنه إذا لم يخفّف الأطفال من تناول الأمور الأخرى (الطعام السريع غير الصحي، مثلاً)، فسيزيد وزنهم، بكل بساطة. هل هذا أفضل من عدم تناول الطعام الصحي؟ تجيبون عن هذا السؤال عبر اختيار ما تريدون أن تراقبوا: إذا أصبح أفضل، فلا يعود مهمّاً ما يأكله الأطفال إضافةً إلى الطعام الصحي. أمّا إذا لم يصبح أفضل، فستهتمون.

• جمع المعلومات عن المشروع

• إعطاء معنى لهذه المعلومات

• الاتفاق على ما ستحتفلون به، وما ستعدّلون أو تغيّرون، بناءً على المعلومات من التقييم.

لماذا قد تستخدمون (أو لا تستخدمون) التقييم التشاركي؟

لماذا قد تستخدمون التقييم التشاركي؟ الجواب السريع والقصير هو أنّه غالباً ما يكون الطريقة الأكثر فعاليّة لمعرفة ماذا يجب أن تعرفوا، في البداية وخلال مسار المشروع. إضافةً إلى ذلك، يحمل التقييم التشاركي مكاسب للمشاركين الأفراد وللمجتمع المحلي لا تحملها طرق أخرى. أهمّ إيجابيّات التقييم التشاركي:

1. يعطيكم التقييم التشاركي منظوراً أفضل على الحاجات الأولية للمستفيدين من المشروع وعلى آثاره النهائية. إذا انخرط أصحاب المصلحة، بمن فيهم المستفيدين من المشروع، من البداية في تحديد ما هي الحاجات الواجب تقييمها، ولماذا، ناهيك عمّا يجب أن يكون تركيز المشروع، فمن الأرجح أن يصوّب عملكم بالاتجاه الصحيح، وأن تحدّدوا بشكل صحيح ما إن كان مشروعكم فعّالاً أو لا، وأن تفهموا كيف تغيّرون لتجعلوه كذلك.

2. يقدّم لكم التقييم التشاركي معلومات لا تستطيعون الحصول عليها بطرق أخرى. عندما يعتمد اتجاه المشروع وتقييمه، على الأقل جزئياً، على معلومات من ناس في المجتمع المحلي، هذه المعلومات تكون في معظم الأحيان أسهل المنال إذا طالب فيها شخص مألوف. يمكن لأهل المجتمع المحلي الذين يسألون أصدقاءهم وجيرانهم، أن يحصلوا على معلومات لا يقدّمها هؤلاء لشخص غريب.

1. يقول لكم ماذا نجح وما لم ينجح، من منظور مَن هم الأكثر انخراطاً بشكل مباشر: المستفيدين والموظفين. إنّ المنفذين للمشروع والمتأثرين بشكل مباشر به هم الأكثر قدرة على فرز الفعّال مِن غير الفعّال.

تسمية المشكلات/الأهداف وتأطيرها

توثيق التدخّل وآثاره

استخدام المعلومات للاحتفال وللقيام بتعديلات

بناء نموذج منطقي لتحقيق النجاح

تحديد أسئلة البحث وطرائقه

إعطاء معنى للبيانات

1. يخبركم التقييم التشاركي لماذا ينجح أمرٌ ما أو لا ينجح. في معظم الأحيان، يستطيع المستفيدون أن يشرحوا تماماً لماذا لم يستجيبوا لهذه التقنية أو المقاربة المعّينة، وبذلك يعطونكم فرصة أفضل لتعديلها بشكل صائب.

2. يُنتج التقييم التشاركي مشروعاً أكثر فعاليّة. للأسباب التي ذُكرت للتو، أصبحتم أكثر قابلية للبدء في الاتّجاه الصحيح، ولمعرفة متى عليكم تغيير الاتّجاه إذا لم تغيّروه حتّى الآن. الثمرة هي مشروع يطرح المسائل المناسبة في الطريقة الملائمة ويحقق ما يقرّر أن يقوم به.

3. يمكّن التقييم التشاركي أصحاب المصلحة. إذ يعطي مَن لا يجري عادة استشارتهم، أي بعض الموظفين والمستفيدين تحديداً، الفرصة ليصبحوا شركاء كاملين في تحديد اتجاه المشروع وفعاليته.

4. يؤمّن التقييم التشاركي صوتاً لمَن لا يُسمع صوتهم في معظم الأحيان. المستفيدون من المشروع هم غالباً ناس ذوو دخل محدود ومستويات محدودة نسبياً من التعليم، ونادراً ما يتمتعون بفرصة التكلّم باسم أنفسهم، هذا وهم غالباً ما يعتقدون أن هذا ليس من حقهم. من خلال إدخالهم من البداية في تقييم المشروع، أنتم تؤكدون أنّ أصواتهم ستسمع، وفي نفس الوقت، هم يتعلمون القدرة على التكلم باسم أنفسهم والحق بذلك.

5. يعلّم التقييم التشاركي مهارات يمكن استخدامها في الوظائف وفي مجالات أخرى في الحياة. بالإضافة إلى تطوير مهارات أساسية وقدرات بحثيّة معينة، يشجع التقييم التشاركي على التفكير النقدي والتعاون وحل المشكلات والتحرك المستقل وتلبية مواعيد إنجاز الأعمال، الخ... وهذه المهارات، يقدّرها جميعها أصحاب العمل، كما هي مفيدة في حياة العائلة والتربية والمشاركة المدينية وفي مجالات أخرى.

6. يقوّي التقييم التشاركي الثقة بالنفس وتقدير الذات لدى مَن لديهم القليل منهما. هذه الفئة من الناس يمكن أن تتضمّن ليس فقط المستفيدين من المشروع، بل وأيضاً آخرين لم تسمح لهم الظروف أن يثقوا بكفاءاتهم الذاتية أو بقيمتهم للمجتمع. فتَعرُّضهم لفرصة الانخراط في نشاط ذي معنى ومليء بالتحدي وأن يتم التعاطي معهم كزملاء من قبل اختصاصيين، يمكن أن يخلق فرقاً كبيراً لهؤلاء الذين نادراً ما يُفرض احترامهم أو ما يعطَون فرصة لتحقيق ذاتهم.

7. يعرض التقييم التشاركي للناس طرقاً يستطيعون من خلالها التحكّم بشكل أكبر في حياتهم. إذ إنّ العمل مع مهنيين وآخرين لإتمام مهمّة معقّدة لها عقبات مرتبطة بالعالم الحقيقي، يمكن أن يُظهر للناس كيف يمكن لهم أن يتحرّكوا للتأثير على الناس والأحداث.

8. يشجّع التقييم التشاركي على تملّك أصحاب المصلحة المشروع. إذا شعر هؤلاء المنخرطون أنّ المشروع لهم وليس أمراً مفروضاً عليهم، سيعملون بجد في تطبيقه وفي إجراء تقييم مفصّل يتضمن معلومات ويساهم في تحسين المشروع.

9. يحث التقييم التشاركي على الإبداع لدى كافّة المنخرطين. لمَن لم ينخرط مسبقاً في أمرٍ مماثل، يمكن للتقييم التشاركي أن يكون إلهاماً، يفتح الأبواب على طريقة شاملة جديدة في التفكير وفي النظر إلى العالم. أمّا بالنسبة لمن شارك في تقييمٍ من قَبل، فإنّ فرصة تبادل الأفكار مع ناس لهم أساليب جديدة في النظر إلى ما هو مألوف، يمكن أن تؤدّي إلى منظور جديد على ما كان يبدو مسألة جامدة.

10. يشجع التقييم التشاركي على العمل التعاوني. لكي يعمل التقييم التشاركي جيّداً، يجب أن يُنظر إليه من قبل جميع المنخرطين كعمل تعاوني، حيث يُحضِر كل مشارك إلى الجهود أدوات ومهارات معيّنة، وتُعطى قيمة لكل مشارك لما يساهم به. التعاون من هذا النوع لا يؤدّي فقط إلى إيجابيات عديدة كتلك المذكورة آنفاً، بَل ويعزّز روحاً أكثر تعاونية للمستقبل كذلك، ستقود إلى مشاريع مجتمعية أخرى ناجحة.

11. يشكّل التقييم التشاركي جزءاً متناسباً من جهود تشاركيّة. عندما تجري دراسة المجتمع المحلي والتخطيط لمشروع بإطار تعاوني بين المستفيدين من المشروع والموظفين وأعضاء المجتمع المحلي، لا بد من شمل التقييم في الخطة العامّة ومقاربته بنفس طريقة مقاربة سائر المشروع. ولكي يكون التقييم جيّداً، يجب أن يكون التخطيط له جزءاً من التخطيط العام للمشروع. إضافةً إلى ذلك، يتناسب المسار التشاركي بشكل عام مع فلسفة الارتكاز إلى المجتمع المحلي أو المجموعات أو المنظمات القاعديّة.

مع كل هذه الجوانب الإيجابية، يحمل التقييم التشاركي بعض الجوانب السلبية كذلك. وما إذا كانت السلبيات تفوق الإيجابيات يعتمد على ظروفكم، ولكن سواء قررتم الانخراط في ذلك أم لا، من المهم فهم أنواع التبعات التي يمكن أن يجرّها. أهم السلبيات للتقييم التشاركي تتضمّن:

1. يأخذ التقييم التشاركي وقتاً أكثر من المسار التقليدي. لأنّ هنالك عدّة ناس لديهم مناظير مختلفة منخرطين، بعضٌ منهم لم يشارك في أي تخطيط أو تقييم قبل ذلك، تأخذ الأمور أكثر وقتاً ممّا لو كان مهني متخصّص يقيّم، أو لو كان فريق متآلف مع التقييم يعدّ وينفّذ كل شيء ببساطة. اتخاذ القرار يتضمّن الكثير من النقاش، كما أنّ جمع الناس يمكن أن يكون صعباً، ويجب تدريب المقيّمين، الخ.

2. يجب تأسيس الثقة وترسيخها بين كافة المشاركين في المسار. عندما تبدؤون أمراً جديداً (أو حتّى لو كان المشروع مستمرّاً، وهذا جد ممكن)، من المرجّح أن تخلق مسائل لها علاقة بالفروقات الطبقية والثقافية، الخ. وهذه المسائل تقسّم مجموعات أصحاب المصلحة، ما يؤدي إلى عقبات خفيّة ومماطلات تستمر إلى أن تُحل، وهذا لن يحصل بين ليلة وضحاها. سيمضي الكثير من الوقت والجهود الواعية قبل أن يشعر كافّة أصحاب المصلحة بالراحة ويثقوا بأنّ حاجاتهم وثقافتهم يتم تناولها.

3. عليكم التأكّد من أنّ الجميع منخرطون، وليس فقط "قادة" المجموعات المختلفة. غالباً ما تعني "المشاركة" مشاركةَ بنيةِ نفوذٍ موجودة أصلاً. معظم القادة هم فعلاً كذلك: ناس معنيّون لدرجة عالية بمصالح المجموعة الفضلى، ويثق بهم الآخرون ليمثّلوهم ويديروهم في الاتّجاه الذي يعكس على أفضل وجه هذه المصالح. ولكن أحياناً، القادة هم الذين يدفعون بأنفسهم إلى الأمام، ويحاولون التأكيد على أهميتهم الذاتية من خلال الطلب من الآخرين القيام بما يجب أن يقوموا به.

إذا أشركتم فقط قادة الناس أو المجتمع المحلي، يبرز خطر خسارة (أو عدم كسب) ثقة سائر الناس ومنظورهم، ويمكن لهؤلاء الناس أن يكونوا أصلاً لا يحبون القائد من النوع الثاني (المذكور أعلاه) ولا يثقون به، أو يمكن لهم أن يروا أنفسهم بكل بساطة مُبعَدين من المسار. يمكن أن يعتبروا التقييم التشاركي كوظيفة للسلطة، فلا يهتمون بالمشاركة فيها. العمل على استقطاب الناس "العاديين" بالإضافة إلى، أو بدل القادة، يمكن أن يكون خطوة مهمّة لمصداقية المسار. لكنّ ذلك يضيف كثيراً من الجهد كما يمكن أن يكون تسويقه صعباً.

1. عليكم تدريب الناس على فهم التقييم وكيف يعمل المسار التشاركي، بالإضافة إلى تعليمهم مهارات البحث الأساسيّة. هنالك فعلاً عدد من السلبيات المحتملة هنا. السلبية البديهية هي مسألة الوقت التي طرحناها سابقاً: التدريب يأخذ وقتاً للتحضير، ووقتاً للتنفيذ، ووقتاً للولوج فيه. المسألة الأخرى هي السؤال عن نوع التدريب الذي يتجاوب معه المشاركون. كما هنالك مسألة أخرى لها علاقة بالاستقطاب: هل الناس مستعدون لصرف الوقت اللازم حتى يتم تحضيرهم للمسار، ناهيك عن وقت المسار بحد ذاته؟

2. يجب أن تحصلوا على تبنّي والتزام من المشاركين. علماً بما على المقَيّمين أن يقوموا به، يجب أن يلتزموا بالمسار وأن يشعروا بملكيّته. عليكم تصميم التدريب والمسار بحد ذاته حتّى يُحدِث هذا الالتزام.

3. حياة الناس (الأمراض ورعاية الأطفال ومشكلات العلاقات وإدخال المحاصيل، الخ) يمكن أن تسبّب تأخيرات أو تقف في وجه التقييم. يعيش الفقراء في كل مكان على الحافّة، ما يعني أنّهم موجودون في حالة توازن دقيق. وأي انحدار لهذه الجهة أو تلك (طفل مريض أو أيّام عديدة من المطر المتواصل) يمكن أن يحدث خللاً ينتج عنه انعدام القدرة عن المشاركة في يومٍ ما أو في كافة الأيام. ومثلاُ، إذا كنتم تتعاطون مع قرية ريفية تعتمد على الزراعة، يمكن لأي مشكلة في الأحوال الجوية أن تعطّل المسار بأكمله، بشكل مؤقت أو دائم.

4. عليكم أن تكونوا مبدعين في الطرق التي تحصلون فيها على المعلومات وتسجلونها وتقدّمون تقارير عنها. إذا كان بعض المشاركين في التقييم أميين أو تصف أمّيين، أو إذا كان المشاركون يتكلمون عدداً من اللغات/اللهجات المختلفة (مثلاً، الفيليبينية أو الإنكليزية أو الاسبانية أو غيره)، عليكم أن تجدوا طريقة لتسجيل المعلومات في بشكلٍ يفهمها الجميع، وتكون بدورها، مفهومة لمَن هم خارج المجموعة.

5. يمكن للمموّلين وصانعي السياسات ألاّ يفهموا أو لا يؤمنوا بالتقييم التشاركي. في أسوأ الأحوال، يمكن لذلك أن يجعلكم تخسرون التمويل أو فرصة تقديم الطلب لتمويل. وفي أحسن الأحول، سيكون عليكم قضاء وقت طويل والقيام بمجهود كبير لإقناع الممولين وصانعي السياسات أنّ التقييم التشاركي هو فكرة مفيدة، فتحصلوا على دعم لجهودكم.

بعض هذه السلبيات يمكن أن يُنظر إليها كذلك كإيجابيات: التدريب الذي يتلقّاه الناس يندمج مع تطويرهم لمهارات جديدة يمكن نقلها إلى مجالات أخرى في الحياة، مثلاً. إطلاق طرق مبدعة للتعبير عن الآراء يُفيد الجميع. وحالما يقتنع الممولون وصانعو السياسات بمنافع المسار التشاركي والتقييم التشاركي، يمكن أن يشجعوا الآخرين على استخدامه كذلك. رغم ذلك، إنّ كافّة هذه السلبيّات المحتملة تأكل الوقت، ما يمكن أن يكون عصيباً. فإذا كان ضرورياً للغاية أن تجري الأمور بشكل سريع (وهذا ليس دائماً صحيحاً، كما نعتقد أنّه كذلك)، ربّما التقييم التشاركي ليس الطريق الذي يجب أن نسلكه.

متى تستخدمون التقييم التشاركي؟

إذاً أين تقومون باستخدام التقييم التشاركي؟ فيما يلي بعض الأسباب التي يمكن أن تجعلكم تقرّرون أن التقييم التشاركي هو الخيار الأفضل لتلبية أغراضكم:

1. عندما تكونون أصلاً ملتزمين بمسار تشاركي للمشروع. يمكن أن يكون التخطيط للتقييم ضمن خطة المشروع العامّة ومصمّماً بشكل تعاوني، كجزء من الخطّة.

2. عندما يكون الوقت متوفّراً لديكم، أو عندما تكون النتائج أهم من الوقت. كما يجب أن يبدو بديهيّاً من الجزء الأخير من هذا القسم، إحدى أكبر مساوئ التقييم التشاركي هي الوقت الذي تأخذه. إذا لم يكن الوقت أهم مسألة لديكم، يمكن أن تكسبوا إيجابيات التقييم التشاركي دون الحاجة للتعويض عن السلبيّات العديدة.

3. عندما تستطيعون إقناع الممولين أنّها فكرة جيّدة. يمكن أن يحدّد الممولون أنّهم يريدون تقييماً خارجيّاً، أو يمكن لهم ببساطة التشكيك بقيمة التقييم التشاركي. في الحالتين، سيكون لديكم بعض محاولات الإقناع للقيام بها من أجل استخدام المسار التشاركي. ولكن، إذا حصلتم على دعمهم، ستُعجِب الممولين فكرة أنّ التقييم التشاركي بشكل عام أقل كلفة، وأنّ له قيمة مضافة، تتمثّل في مهارات التمكين والمهارات الأخرى التي يمكن نقلها.

4. عندما يمكن أن كون هنالك مسائل في المجتمع المحلي أو لدى الناس، من الصعب على المقيّمين الخارجييّن (أو الذين يقدمون البرامج كذلك ربطاً) أن يعرفوا عنها. يمكن للعوامل السياسية والاجتماعية والعلاقات بين الأشخاص في المجتمع المحلّي أن تحرف نتائج التقييم، وإذا لم يفهم المقيّمون هذه العوامل وتاريخها، لن يكون لديهم أية فكرة أن ما يكتشفونه له أي لون. المقيّمون الذين هم جزءٌ من المجتمع المحلّي يستطيعون المساعدة على فرز تأثيرات هذه العوامل، وبذلك استخلاص تقييم أكثر دقّة.

5. عندما تحتاجون إلى معلومات يصعب على أيّ كان من خارج المجتمع المحلي أو من غير السكّان الحصول عليها. عندما تعلمون أنّ أعضاء المجتمع المحلي أو السكّان ذوي الصلة غير مستعدين للتكلّم بحرّية أمام أحدٍ من الخارج، يصبح التقييم التشاركي الطريقة لرفع احتمالات حصولكم على المعلومات التي تبتغونها.

6. عندما يكون جزءٌ من غاية المشروع هو تمكين المشاركين ومساعدتهم على تطوير مهارات يمكن نقلها. هنا، يصبح التقييم التشاركي، كما يجب أن يكون في أيّ حال، جزءاً من المشروع بحد ذاته ومن غاياته.

7. عندما تريدون أن تجمعوا سوية المجتمع المحلي أو السكّان. بالإضافة إلى تعزيز الروح التعاونية، كما ذكرنا سابقاً، يمكن للتقييم التشاركي أن يخلق فرصاً للناس الذين لا تربطهم عادة صلات تجعلهم يعملون مع بعض أو يعرفون بعضهم بعضاً. تستطيع هذه الألفة بعد ذلك الانتقال إلى جوانب أخرى من حياة المجتمع المحلّي، وصولاً إلى تغيير السمات الاجتماعية للمجتمع المحلي على المدى البعيد.

من يجب أن يكون منخرطاً في التقييم التشاركي؟

لقد أشرنا مراراً إلى أصحاب المصلحة، أي الناس المتأثرين بشكل مباشر بالمشروع الذي يجري تقييمه. من هم أصحاب المصلحة؟ يختلف ذلك من مشروع إلى مشروع، تبعاً لمحور التركيز، والتمويل، والمخرجات المتوخّاة، الخ... ولكن يبقى هنالك عدد من المجموعات التي هي معظم الأحيان مُنخرطة:

1. المشاركون أو المستفيدون: الناس الذين يهدف البرنامج إلى إفادتهم. يمكن أن يكونوا مجموعة محدّدة (أي ناس لديهم وضع صحّي معيّن، مثلاً)، أو سكاّن معينين (كاللاجئين الفلسطينيين أو العراقيين أو الصوماليين، أو سكان منطقة معيّنة)، أو مجتمع محلي ككل. يمكن لهؤلاء أن يكونوا يتلقون خدمة مباشرة (مثلاً، تدريب على التوظيف) أو يمكن أن يكونوا ببساطة واقفين إلى جانب المشروع لأنّهم سيستفيدون ممّا سيقوم به (كالوقاية من العنف في حيٍّ ما). هذه الطبقة من الناس هي عادة صاحبة المصلحة الأكبر في نجاح المشروع، وهي التي غالباً ما تتمتّع بالخبرة الأقل في التقييم.

2. موظفو المشروع المنتظمون و/أو المتطوعون: الناس الذين يقومون فعليّاً بالعمل لمتابعة هذا المشروع الذين يمكن أن يكونوا مهنيين، أو أناس يتمتعون بمهارات معيّنة، أو متطوعين مجتمعيين. يمكن أن يعملوا بشكل مباشر مع المستفيدين من المشروع كمرشدين، أو معلّمين، أو مقدِّمي الرعاية الصحية. كما يمكن أن ينادوا بحقوق المهاجرين، أو أن يحدّدوا الأماكن العامّة المفتوحة الواجب المحافظة عليها، أو أن يردّوا على الهواتف وأن يساهموا في ملء مغلفات الرسائل والمنشورات. أيّا كانوا، فهم في معظم الأحيان يعرفون عمّا يقومون به أكثر من أيّ شخص آخر، ويمكن لحياتهم أن تتأثّر بالمشروع بنفس القدر الذي تتأثر به حياة المشاركين أو المستفيدين.

3. الإداريون: هم الناس الذين ينسّقون المشروع أو جوانب محدّدة منه. وهم، مثل الموظفين المنتظمين والمتطوعين، يعرفون الكثير عمّا يجري، وهم منخرطون بشكل حميم في المشروع وفي يوميّاته.

4. المقيّمون الخارجيون: في حال كانوا منخرطين. في حالات عديدة، يتم توظيف مقيّمين خارجيين لإدارة التقييمات التشاركية. الحاجة لانخراطهم هي بديهية.

5. المسؤولون المحليون: قد يلزمكم الحصول على دعم القادة المجتمعيين أو قد ترغبون، ببساطة، في أن تعطوهم والمشاركين الآخرين، الفرصة للتعرّف بعضهم على بعض في إطار يمكن أن يؤدّي إلى فهم أفضل لحاجات المجتمع المحلي.

6. آخرون تتأثر حياتهم بالمشروع: يختلف تعريف هذه المجموعة إلى حد كبير من مشروع إلى مشروع. بشكل عام، المقصود هو الناس الذين ستتغير وظائفهم أو جوانب أخرى من حياتهم إمّا من خلال اشتغال المشروع بحد ذاته أو من خلال مخرجاته.

يمكن أن يكون أحد الأمثلة ملاّكي الأراضي الذين يتأثر الاستخدام المحتمل لأراضيهم من خلال مبادرة بيئية أو خطة للحي.

كيف تنفّذون التقييم التشاركي؟

يشمل التقييم المجتمعي عناصر تصميم المشروع بالإضافة إلى عناصر تقييمه. فما تقيّمونه يعتمد على ما تريدون أن تعرفوه وما تحاولون القيام به. فتحديدُ أسئلة التقييم الفعليّة يطلقُ مسارَ المشروع تماماً كما يوجّه برنامجُ اختبار قياسي منهجيةَ التعليم. عندما تأتي هذه الأسئلة عن دراسة تقديرية شارك فيها أصحاب المصلحة، يصبح التقييم مرحلةً من مسار بحث تشاركي مرتكز إلى المجتمع المحلي (انظروا الفصل 36، القسم 2).

للتقييم التشاركي مرحلتان: واحدة تتضمن إيجاد أصحاب المصلحة وتدريبهم ليكونوا مقيّمين مشاركين. والثانية، التي يمكن أن تجري قبل أو خلال المرحلة الأولى، تشمل التخطيط للمشروع وتطبيقه وتقييمه، وتتضمّن ست خطوات:

• تسمية المسألة وتأطيرها

• تطوير نظرية ممارسة لتناول المسألة

• الاتفاق على الأسئلة التي ستطرح، وكيف ستطرح للحصول على المعلومات اللازمة

• جمع المعلومات

• تحليل المعلومات التي جرى جمعها

• استخدام المعلومات للاحتفال بما نجح، ولتعديل المشروع وتحسينه

سنبحث في المرحلتين بالتفاصيل.

المرحلة الأولى: إيجاد أصحاب المصلحة وتدريبهم ليكونوا مقيّمين مشاركين

للأسف، هذه المرحلة ليست ببساطة الإعلان عن تقييم تشاركي ثم الجلوس في الخلف بانتظار أن يأتي الناس ويدقّوا على الأبواب ليصبحوا جزءاً منه. في الواقع، يمكن لهذه المرحلة أن تكون من أصعب الجوانب في عمليّة إجراء التقييم التشاركي.

هنا يأتي دور بناء الثقة الذي ذكرنا سابقاً. فالناس الذين تعملون معهم يمكن ألاّ يثقوا بالغرباء أو يمكن أن يكونوا قد تعوّدوا على وعود بالانخراط تبيَّن أنّها فارغة أو تمّ تجاهلها. هم متعودون أن يتم تجاهلهم بشكل عام، و/أو أن تُقدّم لهم خدمات وبرامج لا تحاكي حاجاتهم الحقيقية. إنْ كنتم  لم تبْنوا بعد علاقة لدرجة تسمح للناس بأن يصدّقوا أنّكم ستتابعون وتلاحقون ما تقولونه، فالآن هو الوقت للقيام بذلك. ستستهلك هذه العملية بعض الوقت والجهود، ويمكن أن تضطرّوا لأن تبرهنوا أنّكم ستكونون هنا بعد ستة أشهر، لكن الأمر يستحق هذه الجهود. إذا كان لديكم علاقات تبادل ثقة واحترام، فذلك يزيد احتمال نجاح المشروع، ناهيك عن نجاح التقييم. (انظروا الفصل 14، القسم 5: بناء الالتزام وإدامته والفصل 14، القسم 7: بناء العلاقات وإدامتها)

ولكن فلنفترض أنكم أزحتم هذه الخطوة من الدرب، وأنكم أقمتم علاقات جيدة في المجتمع المحلي وبين الناس الذين تعملون معهم، بالإضافة إلى موظفي المشروع. ولنفترض أيضاً أن هؤلاء الناس يعرفون القليل أو لا يعرفون شيئاً عن التقييم التشاركي. هذا يعني أنّهم بحاجة إلى التدريب لكي يصبحوا فعّالين.

إذا كان تقييمكم فعلاً جزءاً من جهود تشاركية واسعة، يبرز السؤال حول ما إذا سيجري، ببساطة، استخدام نفس الفريق الذي قام بالتقديرات و/أو خطّط المشروع في تنفيذ التقييم، وربّما مع بعض الإضافات. لهذا المسار من التحرك ما له وعليه. لقد جرى جمع الفريق فعلاً، وقد طوّر طريقة للعمل المشترك، وخضع لبعض التدريب في طرائق البحث، الخ... لذا فهم قادرون على البدء من أرضية صلبة، وهذه طبعاً نقطة إيجابيّة. أمّا حقيقة أنّ لديهم مصلحة كبيرة في رؤية البرنامج وقد نجح، فهي سيف ذو حدّيْن: فهم ربّما يترجمون النتائج على أفضل صورة ممكنة، أو حتى يتجاهلون المعلومات السلبية، أو يمكن أن يتشوقوا ليروا تماماً أين وكيف يجب تعديل العمل ليمشي بطريقة أفضل. المسألة الأخرى هي "احتراق" الأشخاص. التقييم يعني مزيداً من الوقت بالإضافة إلى الوقت الذي وضعه فريق التقدير الأولي والتخطيط. وفيما يمكن لبعض الأشخاص أن يبدوا مزيداً من الاستعداد للمتابعة، فإن آخرين ربما  كانوا بحاجة إلى راحة (أو ربّما إلى أن ينتقلوا إلى مرحلة أخرى من حياتهم). إذا كانت إمكانية تجميع فريق جديد واردة فهذا سيعطي الذين اكتفوا، أو تعبوا، الفرصةَ للانسحاب بلباقة. أمّا كيفية التعاطي مع هذه المسألة، فهي تعتمد على مواقف هؤلاء المنخرطين، وعلى عدد الأشخاص الذين سيكون عليكم أن تجذبوهم وعلى ما التزم به الأشخاص(إذا كان استقطاب الفريق الأولي حقّاً صعباً، فقد لا يكون لديكم خيارات كثيرة).

1. استقطاب مقَيّمين مشاركين: هنالك عدة طريق للقيام بذلك. في بعض الأوضاع، يكون من الأفضل والمنطقيّ أكثر أن تضعوا إعلاناً عامّاً يطلب متطوعين. وفي أوضاع أخرى، يكون من الأفضل مخاطبة أناس معينين من الأرجح أنهم مستعدون بسبب التزامهم بالمشروع أو بالناس. الطريقة البديلة هي مخاطبة القادة المجتمعيين أو أصحاب المصلحة لكي يقترحوا مقيّمين ممكنين.

نتناول الاستقطاب في عدة أمكنة أخرى في "عدّة العمل المجتمعي"، وبشكل خاص في الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي، وفي الفصل 11، القسم 1: تطوير خطة لإشراك متطوعين، وفي الفصل 11، القسم 2: استقطاب متطوعين ، وفي الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي. يتضمّن بعض الخطوط التوجيهية الأساسية: استخدام قنوات الاتصال والأساليب التي تصل إلى الناس الذين تستهدفونهم. جعل الرسالة واضحة بقدر الإمكان. استخدام لغة بسيطة سهلة (و/أو أية لغة/عامية/لهجة يستخدمها السكّان). وضع الرسالة حيث تكون الجماهير. التقرّب من المشاركين المحتملين فردياً عند الإمكان. إذا وجدتم أناساً يعرفونهم لاستقطابهم، فهذا حتّى أفضل. شرح ما يكسبه الناس من المشاركة. توضيح للناس أنّه يُطلب منهم المشاركة لأنهم يتمتعون بالصفات اللازمة للمشاركة. تشجيع الناس، ولكن في صراحة وصدق حول الكم المطلوب منهم القيام به ومداه. الاتفاق مع المشاركين حول ما يريدون وما يستطيعون القيام به. محاولة ترتيب الدعم اللازم لجعل المشاركة أسهل (مثلاً، تأمين رعاية لأطفالهم). الطلب من الناس الذين استقطبوهم أن يوصوا بآخرين أو أن يستقطبوهم.

بشكل عام، المهم بالنسبة للمقيّمين المشاركين المحتملين، تحديداً الذين لا تربطهم بالمشروع علاقة وظيفية، أن يفهموا الالتزام القائم. من الأرجح أن يستمر التقييم لمدّة سنة، إلاّ إذا كانت مدة المشروع أقل بكثير من ذلك، وفيما تتوقعون وتخططون لبعض المتسرّبين، يجب أن يكون معظم الفريق متوافراً لهذا الوقت.

ومن أجل أن تجعلوا الالتزام أسهل، ناقشوا مع المشاركين أنواع الدعم التي يحتاجونها لتلبية التزامهم (مثلاً، رعاية الأطفال والنقل) وحاولوا إيجاد طرق لتأمينها. رتّبوا اجتماعات في أوقات وأمكنة تكون سهلة عليهم (ولا تُكثروا الاجتماعات). أمّا المشاركون الموظفون الذين يَدفع لهم المشروع، فيجب أن يُعتبر التقييم جزءاً من عملهم العادي، حتى لا يكون عبئاً إضافيّاً غير مدفوع يشعرون بعدم إمكانية رفضه.

احْرصوا على تركيب فريق يجمع مختلف أقسام السكّان أصحاب المصلحة. كما ذكرنا سابقاً، إذا استقطبتم "القادة" فقط من السكان المستفيدين، مثلاً، يمكن أن تخلقوا نفوراً لدى سائر المجموعة، وألاّ تحصلوا على منظور حقيقي لتفكير تلك المجموعة أو لوجهات نظرها، كما يمكن أن تُحبطوا الغرض من الطبيعة التشاركية للتقييم. حتّى لو كان القادة يمثلون المجموعة تمثيلاً جيداً، من الأفضل لكم توسيع دائرة الاستقطاب على أمل تطوير مزيد من القيادات المجتمعية وتمكين مَن ليسوا دوماً مستعدّين للإفصاح عن آرائهم.

1. تدريب المقيّمين المشاركين: قد يلزم المشاركين تدريب في مجالات متعددة، وفقاً لخلفياتهم. فمثلاً، يمكن أن يكون لهم خبرة متواضعة في حضور الاجتماعات والمشاركة فيها، فيكون عليهم البدء من هنا. يمكن لهم أن يستفيدوا من تقديم لفكرة التقييم التشاركي، وكيف يعمل. كما سيحتاجون دون ريبة إلى بعض التدريب في جمع البيانات وتحليلها.

أمّا كيفية إجراء التدريب، فستتغير مع حاجات المشروع والمشاركين وأوقاتهم. يمكن أن يجري التدريب في مرّات متقطّعة على مدى طويل نسبياً من الوقت (أسابيع أو أشهر) كما يمكن أن يجري في مرّة واحدة خلال خلوة في نهاية أسبوع، كما يمكن أن يتم المزج بين الاحتمالين. لا يوجد هنا خطأ أو صواب. الخيار الأوّل قد يسمح بالمشاركة لعدد أكبر من الناس. أمّا الثاني، فيسمح بتعارف الناس، بعضهم إلى بعض، أكثر وتقاربهم كفريق، ومزج الخيارين قد يسمح بالاثنين معاً.

من نفس المنطلق، هنالك عدّة طرائق تدريبية، كلٌّ منها وجميعها يمكن أن يكون مفيداً مع مجموعة معيّنة. فمثلاً، التدريب على مهارات الاجتماعات (معرفة متى وكيفية المساهمة، ومتابعة النقاش، الخ...) قد تُنجز بشكل أفضل عبر التعليم الفردي بدلاً من التدريس العام. أمّا مهارات إجراء المقابلات، فمن الأفضل تعلّمها من خلال لعب الأدوار وتقنيات اختبارية أخرى. كما يمكن أن يكون من الأفضل أن يأتي التدريب من المشاركين أنفسهم في بعض الحالات كمقاربة الناس المحليين، مثلاً.

بعض المجالات حيث التدريب ضروري:

• عملية التقييم التشاركي: كيف يعمل التقييم التشاركي، وغاياته، والأدوار التي يلعبها الناس في العملية، وما يمكن أن يكون مُتَوقّعاً.

• مهارات الاجتماعات: متابعة النقاشات، ومهارات الإصغاء، والتعاطي مع الاختلاف أو النزاع، والمساهمة والردود المناسبة، والقواعد العامة وبعض "الأصول" (إتيكيت)، الخ...

• إجراء المقابلات: جعل الناس يشعرون بالراحة، ولغة الجسد ونبرة الصوت، وطرح أسئلة مفتوحة وأسئلة متابعة، وتسجيل ما يقوله الناس ومعلومات أخرى مهمّة، والتعاطي مع المقاطعات والإلهاء، والمقابلات مع المجموعات. (لمزيد من المعلومات عن مهارات إجراء المقابلات، يمكن الذهاب إلى الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات والفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية و الفصل 40، القسم 3: الحصول على مردود من المشاركين واستخدامه)

• المراقبة: المراقبة (أو الملاحظة) المباشرة مقابل المقاربة التشاركية، واختيار الأوقات والأماكن المناسبة للمراقبة، والمعلومات ذات الصلة المطلوب تضمينها، وتسجيل الملاحظات (لمزيد من المعلومات عن تقنيات المراقبة، يمكن الذهاب مرّة أخرى إلى الفصل 3، القسم 15).

• تسجيل المعلومات وعرضها على المجموعة: ما يقوله ويقوم به مَن تجري مقابلتهم ومراقبتهم، والرسائل غير اللفظية التي يرسلونها، ومَن هم (العمر، الوضع، الخ...)، وما كانت عليه الظروف، والتاريخ والوقت، وعوامل أخرى أثّرت على المقابلة أو المراقبة.

لمَن لا يرتاحون للكتابة، أو عندما لا تكون الكتابة ممكنة، أو عندما تكون اللغة عائقاً، يجب أن يكون هنالك طرق تسجيل وتقرير بديلة. الرسوم والخرائط والجداول وتسجيل الشرائط والفيديو، أو طرقٌ أخرى إبداعية لتذكّر تماماً ما قيل أو ما جرى ملاحظته أو مراقبته، يمكن أن تكون بديلة، وفقاً للحالة. في المقابلات، وفي حال استخدام التسجيل السمعي أو الفيديو، من الضروري أخذ الإذن ممّن تجري مقابلته أوّلاً قبل أن يأتي من يقوم بالمقابلة مع عدّته، منعاً لحصول أي سوء تفاهم.

• تحليل المعلومات: التفكير النقدي، وما هي الأمور التي تخبرك عنها الإحصاءات وأمور أخرى للتفكير. (لمزيد من المعلومات، الذهاب إلى  الفصل 17: تحليل مشكلات وحلول المجتمع المحلي وتحديداً إلى الفصل 17، القسم 2: التفكير النقدي و الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذريّة للمشكلات: تقنية "لكن لماذا؟")

ولمزيد من المعلومات عن التدريب بشكل عام، انظروا الفصل 12، القسم 2: تصميم جلسة تدريب والفصل 12، القسم 3: إجراء جلسة تدريب

المرحلة الثانية: التخطيط للمشروع وتقييمه وتطبيقه

تقول فرضيّة هنا إنّ كافة مراحل المشروع ستكون تشاركية، وليس فقط التقييم، بل إنّ التخطيط له والتقديرات التي قادت إليه تشمل كذلك أصحاب المصلحة (دون أن يكونوا بالضرورة هم أنفسهم مَن سيقوم بالتقييم). إذا لم ينخرط أصحاب المصلحة منذ البداية، فلن يكتسبوا الفهم العميق لغرَض المشروع وبنيته كما لو كانوا قد شاركوا في صنعه. بناءً عليه، فإنّ التقييم الناتج سيكون أقل اتساماً تبصراً وعمقاً (ولذلك، يصبح أقل قيمة) من تقييم مشروع كانوا قد انخرطوا به منذ البداية.

1. تسمية المشكلة أو الغاية المطروحة وتأطيرها: تحديد ما تقيّمون يعرّف القصد مما يريد المشروع أن يطرح وأن يحقّق. ممثلو المجتمع المحلي وأصحاب المصلحة، أي كل مَن لديه ما يكسبه أو يخسره، يعملون سوية لتطوير رؤية ورسالة مشتركتَين. ومن خلال جمع المعلومات عن هموم المجتمع المحلي وتحديد المقدّرات الموجودة، يمكن للمجتمعات المحلية أن تفهم المسائل التي يجب على المشروع أن يركّز عليها.

تسمية المشكلة أو الغاية تعني تحديد المسألة الواجب طرحها. أمّا التأطير، فله علاقة بالطريقة التي نرى المسألة من خلالها. فمثلاً، إذا اعتُبر عنف الشباب مشكلة محصورة بتطبيق القوانين فقد يستدعي التأطير عندها طرقاً محدّدة لحل المشكلة: قوانين أكثر صرامة، وتطبيقاً أشدّ، وعدم التسامح نهائياً مع العنف، الخ... أمّا إذا كان إطاره مجموعة من عدد من المسائل (توّفر الأسلحة اليدوية والبطالة واستخدام الشباب للمخدّرات، ومسائل اجتماعية أدّت إلى تشكيل عصابات، والشعور بالتهميش واليأس لدى أناس معيّنين، والفقر، الخ)، عندها يمكن أن تشمل الحلول إيجاد وظائف وبرامج ترفيهية، والإرشاد، وعلاج الإدمان، الخ، بالإضافة إلى تنفيذ القوانين. كلّما نعرف أكثر عن المشكلة، وكلما أدخلنا في تفكيرنا مناظير متنوعة كلما استطعنا تأطير المشكلة بشكل أدق، ويصبح احتمال وصولنا إلى حل فعّال أكبر.

1. تطوير نظرية ممارسة لطرح المشكلة: كيف تقومون بجهود مجتمعية بشكل تكون فيه حظوظ حل المشكلة المطروحة كبيرة؟ تجيب عدّة مجتمعات محلية ومنظمات عن هذا السؤال من خلال رمي برامج غير منسَّقة على المشكلة أو بافتراض أنّ مقاربةً ما (مثلاً، تعزيز القوانين، كالمثل المذكور سابقاً) ستهتم بالموضوع. في الواقع، يجب أن يكون لديكم خطة لخلق حل، ولتطبيقه، ولتقييمه، ولتعديله، وللحفاظ عليه، هذا إذا أردتم أن ينجح الحل.

مهما سمّيتم هذه الخطة (نظرية في الممارسة، أو نموذجاً منطقياً، أو ببساطة مقاربة أو عملية) فهي يجب أن تكون منطقية ومتّسقة وأن تأخذ بعين الاعتبار كافّة المجالات اللازم تنسيقها حتى تعمل بشكل جيّد، وحتى تعطيكم خطوطاً توجيهيّة عامّة ولائحة بالخطوات الواجب اتّباعها للقيام بالعمل.

بمجرد تحديد المسألة، مثلاً، يمكن لنظرية في الممارسة أن تكون كما يلي:

1. تشكيل ائتلاف لمنظمات ووكالات وأعضاء من المجتمع المحلي معنيين بالمشكلة.

2. استقطاب فريق بحث تشاركي يشمل ممثلين من كافّة مجموعات أصحاب المصلحة وتدريب الفريق.

3. يجمّع الفريق المعلومات الأولية الإحصائية والنوعية عن المشكلة ويحدّد مقدّرات أو إمكانات المجتمع المحلي التي يمكن أن تساعد في طرحه.

4. استخدام المعلومات التي لديكم من أجل تصميم حل يأخذ في حسبانه تعقيد المشكلة والإطار.

يمكن أن يكون ذلك برنامجاً أو مبادرة وحيدة، أو أن تكون جهود على صعيد المجتمع المحلي منسَّقة وتشمل عدّة منظمات والإعلام والأفراد. إذا كان الوضع أقرب للأخير، فهذا جزء من التعقيد الذي يجب أن تأخذوه بعين الاعتبار. يجب أن يكون التنسيق جزءاً من الحل، وكذلك الطرائق للتحايل على العقبات البيروقراطية التي يمكن أن تواجهكم، والوسائل لإيجاد الموارد الماليّة والبشريّة اللازمة.

 

1. تطبيق الحل

2. إجراء المراقبة والتقييم اللذَين يعطيانكم مردوداً مستمرّاً عن كيفية تلبية الأهداف، وما يجب أن تغيّروا من أجل تحسين الحل.

3. استخدام المعلومات من التقييم لتعديل الحل وتحسينه.

4. العودة إلى النقطة "ب" وتكرارها مراراً إلى أن يتم حل المشكلة، أو  الاستمرار إلى ما لا نهاية للمحافظة على مكاسبكم وزيادتها (وهذا أكثر ترجيحاً بما أن العديد من المشاكل المجتمعية لا تختفي فعليّاً أبداً).

 

1. الاتفاق على أسئلة التقييم الواجب طرحها، وعلى كيفية طرحها للحصول على المعلومات اللازمة. كما أشرنا سابقاً، فإنّ اختيار أسئلة التقييم يوجّه العمل بشكل رئيسي. فما تختارونه هنا هو ما ستنتبهون إليه. إذ يمكن أن تتأتّى نتائج جد مهمّة عن مشروعكم لم تعوها من قبل بتاتاً، لأنّكم لم تبحثوا عنها أي لم تطرحوا الأسئلة التي كان بالإمكان أن تكون هذه النتائج هي الردود عليها. لذا يصبح مهمّاً جدّاً اختيار الأسئلة اختياراً متأنياً، فهي التي تحدّد ماذا ستجدون.

يشكّل تأطير المشكلة أحد العناصر الأساسيّة هنا: وضعها في إطار وسياق، والنظر إليها من كافّة الجهات، وأخذ مسافة من افتراضاتكم وتحيّزكم من أجل الحصول على نظرة أوضح على المشكلة، وأسع. العنصر الثاني هو تصوّر المخرجات التي تريدون والتفكير بما يجب تغييره وكيف، من أجل الوصول إلى هذه المخرَجات.

 

التأطير مهم في هذا النشاط كذلك. إذا أردتم مجرد خفض عنف الشباب فمن الممكن أن تكون القوانين الأكثر صرامة والتنفيذ الأشد هما الحل المنطقي، مفترضين أنّكم على استعداد للالتزام بها إلى الأبد. أمّا إذا أردتم ليس مجرد خفض أو حتّى إزالة عنف الشباب، بَل تغيير المناخ الذي يرعاه (مثلاً، تغيير اجتماعي على المدى الطويل)، فيصبح الحل أوسع بكثير ويتطلّب، كما أشرنا سابقاً، إلى أكثر بكثير من مجرّد تعزيز تنفيذ القانون. ولا شك أنّ الحل الأوسع يعني أسئلة تقييم أكثر، وأكثر تعقيداً. في الحالة الأولى، يمكن أن تكون الأسئلة محدودة بشكل من الأشكال كما يلي: "هل كان هنالك اعتقالات وإدانات لمعتدين شباب  بسبب جرائم عنفيّة في الفترة الزمنية المدروسة، بالمقارنة مع الفترة الأخيرة التي كانت فيها سجلاّت قبل وضع الحل في موضع التنفيذ؟" أو "هل تلقّى المعتدون الشباب عقوبات أشد من قبل؟" أو "هل أصبحت الحوادث العنفيّة التي يتورط فيها الشباب أقل؟" بالنظر إلى الصورة الأوسع، يمكن، بالإضافة إلى بعض من هذه الأسئلة، طرح أسئلة عن برامج الإرشاد للمعتدين الشباب لكي يغيّروا مواقفهم وللمساعدة على تسهيل عودة انتقالهم إلى المجتمع المدني، وعلاج المخدّرات والكحول، والحد من بيع الأسلحة اليدوية، وتغيير المواقف المجتمعية، الخ...

1. جمع المعلومات: هذا هو الجزء الأكبر من تطبيق التقييم، على الأقل بالنسبة للوقت والجهود. يمكن لمجموعة متنوعة من المقيّمين أن تقوم بأية خطوة من الخطوات التالي أو بجميعها، وفقاً للمعلومات اللازمة:

• البحث في الإحصاءات السكانية أو في سجلات رسمية أخرى، أو في أرشيف جديد، أو في مجموعة في المكتبة، أو في الإنترنت، الخ...
• مقابلات فردية و/أو جماعيّة
• مجموعات مركّزة (بؤريّة)
• جلسات تشارك معلومات مجتمعية
• مسوح
• مراقبة تشاركية أو مباشرة

في بعض الحالات، وبشكل خاص مع المجموعات غير المتعلّمة في البلدان النامية، على المقيّمين أن يجدوا وسائل خلاّقة لاستخراج المعلومات. في بعض الثقافات، يمكن أن تكشف الخرائط أو الرسوم أو التمثيل ("إذا كانت هذه الصخرة تمثل منزل شيخ القرية...")، أو حتّى رواية القصص أكثرَ مما تكشفه الردود على الأسئلة المباشرة.

(لمزيد من المعلومات عن التقنيّات القياسية، يمكن الذهاب إلى الفصل 3، القسم 3: إقامة منتديات عامة وجلسات استماع و الفصل 3، القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة، والفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات، والفصل 3، القسم 13: إجراء المسوح، والفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية، وكذلك الفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة)

 

1. تحليل المعلومات المجمّعة: بمجرد جمع كافة المعلومات اللازمة، تصبح الخطوة التالية إعطاءها معنى: ماذا تعني الأرقام؟ ماذا تقول لكم حكايات الناس وآرائهم عن المشروع؟ هل مشيتم بالعملية التي خطّطتم لها؟ في حال لا، هل أحدث ذلك فرقاً إيجابيّاً أو سلبياّ؟

في بعض الحالات، من السهل نسبياً الإجابة عن هذه الأسئلة. في حال وجود أهداف محدّدة لخدمة الناس، أو لإنجازات المستفيدين، يمكن لكم أن تكتشفوا بسرعة ما إذا كانت تحقّقت أم لا. (خطّطنا لخدمة 75 شخصاً، وخدمنا فعليّاً 82. توقّعنا أن يتابع البرنامج 50 فردا، ولكن 60 شخصاً أتمّوه.)

في حالات أخرى، من الأصعب تفسير ما تعنيه المعلومات. ماذا لو قال نصف مَن قابلتموهم تقريباً أن المشروع ساعدهم والنصف الآخر قال العكس؟ نتيجة كهذه يمكن أن تتطلّب منكم القيام بالتحرّي. (هل هنالك نمط إثني أو عرقي أو جغرافي أو ثقافي في تحديد من كان إيجابياً ومَن كان سلبياً؟ مع مَن عملت كل مجموعة؟ أين اختبروا المشروع وكيف؟ هل تجمع أعضاء كل مجموعة أمورٌ محدّدة مشتركة؟)

بينما يتطلّب تجميع المعلومات معظم العمل والوقت فإن تحليلها يشكّل ربّما الخطوة الأهم في عملية التقييم. تحليلكم يقول لكم ما يلزم أن تعرفوه من أجل تحسين مشروعكم، كما يعطيكم البراهين اللازمة عند العمل على ضمان استمرار التمويل والدعم المجتمعي. من المهم أن يجري التحليل بشكل جيّد وأن يعطي النتائج الغريبة معنى كما في تلك التي ذكرنا أعلاه. هنا يبرز التدريب الجيّد والتوجيه المفيد في استخدام التفكير النقدي وتقنيات أخرى. (لمزيد من المعلومات عن التفكير النقدي وحل المشكلات، يمكن الذهاب إلى الفصل 17: تحليل مشكلات وحلول المجتمع المحلي).

بشكل عام، يغطّي جمع المعلومات وتحليلها المجالات الثلاثة التي ذكرنا سابقاً في القسم: المسار والتطبيق والمخرجات. الغرض هنا هو تأمين المعلومات من أجل تحسين المشروع بالإضافة إلى تأمين المساءلة والمحاسبة للمموّلين والمجتمع المحلي.

• العملية: ترتبط العملية، أو المسار، بلوجستيات المشروع ( أو سَوقيّاته). هل كان التنسيق والتواصل جيّدَين؟ هل كانت عملية التخطيط تشاركيّة؟ هل كان الجدول الزمني لكل مرحلة من المشروع (الوصول إلى الناس والتقدير والتخطيط والتطبيق والتقييم) واقعياً؟ هل تمكّنتم من إيجاد أو توظيف الناس المناسبين؟ هل وجدتم التمويل والموارد الأخرى اللازمة؟ هل كان المكان مناسباً؟ هل عمل أعضاء فريقَي التخطيط والتقييم سويّة بشكل جيّد؟ هل قام الناس المسؤولون بما كان متوقّعاً منهم؟ هل برز قادة غير متوقَّعين (في مجموعة التخطيط)؟

• التطبيق: هل قمتم بما كنتم قد نويتم القيام به (الوصول إلى الأعداد المتوقَّعة من الناس، واستخدام الطرق المقرّرة، وتأمين الكم والنوع من الخدمة أو النشاط المخطّط لها)؟ ليس المقصود بهذا الجزء من التقييم تقدير الفعالية، بل مجرد تحديد ما إذا كان المشروع قد نُفّذ كما كان مخطّطاً أم لا، أي ماذا فعلتم فعلياً وليس ماذا أنجزتم كنتائج. هذا الأمر هو التالي.

• المخرَجات: ماذا كانت نتائج ما قمتم به؟ هل تحقّق ما تمنيتموه؟ في حال نعم، كيف تعلمون أنه كان نتيجة ما قمتم به وليس بسبب عامل آخر (أو عوامل أخرى)؟ هل كانت هنالك نتائج غير متوقّعة؟ هل كانت سلبية أم إيجابية؟ لماذا حصل كل ذلك؟

1. استخدام المعلومات من أجل الاحتفاء بما نجح ولتعديل المشروع وتحسينه: في حين أنّ المساءلة والمحاسبة مهمّتان (إذ إنْ لم يكن هناك مفعول للمشروع، مثلاً، فإن الجهود تذهب سدىً) فإن قوة الدفع الحقيقية للتقييم الجيّد تبقى قدرته التكوينية، أو التشكيلية. هذا يعني أن المقصود من التقييم تأمين معلومات يمكن أن تساعد على تكوين المشروع وإعادة تشكيله لتحسينه. نتيجةً لذلك، تكون الأسئلة الإجمالية لدى رؤية المسار والتطبيق والمخرَجات هي التالية: ما الذي نجح بشكل جيّد؟ ما الذي لم ينجح؟ أية تغييرات قد تحسّن المشروع؟

تتطلّب الإجابة عن هذه الأسئلة مزيداً من التحليل، لكنها تسمح لكم بتحسين المشروع بشكل ملحوظ. إذ فضلاً عن إسقاط أو تغيير وتعديل هذه العناصر من المشروع التي لم تنفع فعليكم ألا تتجاهلوا تلك التي نجحت: لا شيء كامل، فحتى المقاربات الفعّالة يمكن أن تكون أحسن.

لا تنسوا الاحتفال بنجاحاتكم. الاحتفال يقدّر العمل المضني لكل مَن ساهم وقيمة جهودكم، ويخلق الدعم المجتمعي، ويقوّي التزام المعنيين. وربّما كان الأهم أنّه يوضح أنّ عمل الناس سويةً يمكن أن يحسّن نوعية الحياة في المجتمع المحلي.

هناك عنصر أخير في البحث والتقييم التشاركي لا يمكن تجاهله وهو أنّه عندما تبدؤون مشروعاً وتجعلونه ناجحاً، عليكم صيانته والمحافظة عليه. يجب أن يستمر البحث والتقييم التشاركي، ليس بالضرورة مع نفس الفريق (الفرق)، بل مع فرق تمثّل كافّة أصحاب المصالح. الظروف تتغير، ويجب على المشاريع أن تتأقلم. لذا من الضروري البحث في هذه الظروف، وتقييمُ عملكم تقييماً مستمراً سيُبقي على العمل فعالاً ومتجدّداً.

قد تظنون أن العمل انتهى إذا نجح المشروع. عاودوا التفكير! فالمشاكل المجتمعية لا تُحلّ إلا إذا جرى ممارسة الحلول بفعالية. إذ في اللحظة التي تديرون فيها ظهركم، فإن الظروف التي جهدتم لتغييرها يمكن أن تبدأ في العودة إلى ما كانت عليه قبل المشروع. يجب أن يستمر العمل، مدعوماً بالبحث والتقييم التشاركي، إلى ما لا نهاية من أجل المحافظة على المكاسب التي حصلتم عليها وزيادتها.

باختصار

التقييم التشاركي هو جزءٌ من البحث التشاركي، وهو يعني أصحاب المصلحة في مشروع مجتمعي من خلال وضع معايير التقييم للمشروع، وجمع البيانات وتحليلها، واستخدام المعلومات التي اكتُسبت من أجل تعديل المشروع وتحسينه.

المسار التشاركي يُدخِل كافة المناظير المتعدّدة المهمّة لمَن هم أكثر تأثّراً بالمشروع، والذين هم على الأرجح الأكثر صلة بالتاريخ المجتمعي والثقافة المجتمعية. ويمكن أن تكون المعلومات ووجهات النظر التي يساهم هؤلاء فيها أساسية في فعالية المشروع. إضافة إلى ذلك، يُشجّع انخراطهم المجتمع المحلي على تبنّي المشروع، ويمكن أن ينتج عن ذلك مكاسب مهمّة في المهارات والمعرفة والثقة بالنفس وتقدير الذات لدى الباحثين. بشكل عام، يخلق التقييم التشاركي حالة ربح للجميع على كافّة الجهات.

يتضمّن التقييم التشاركي عدّة خطوات:

• استقطاب فريق تقييم من أصحاب المصلحة وتدريبه

• تسمية المشكلة وتأطيرها

• تطوير نظريّة في الممارسة توجّه مسار العمل

• طرح أسئلة التقييم الصحيحة

• جمع المعلومات

• تحليل المعلومات

• استخدام المعلومات للاحتفال وتعديل العمل

الخطوة الأخيرة، وهي كالعديد من الاستراتيجيات والتحركات المطروحة في عدّة العمل المجتمعي، هي المثابرة. إذ من الضروري أن يستمر البحث التشاركي بشكل عام، والتقييم التشاركي بشكل خاص، طالما العمل مستمر، وذلك من أجل متابعة حاجات المجتمع المحلي وظروفه، والاستمرار في تعديل المشروع لجعله أكثر تجاوباً وأكثر فعاليّة. وغالباً ما يتوجبّ على العمل أن يستمر إلى ما لا نهاية، من أجل المحافظة على التقدّم وتجنّب الانزلاق والعودة إلى الظروف أو المواقف التي جعلت هذا المشروع ضرورةً أصلا.

نشجّع على إعادة إنتاج هذه المواد، على أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

 

ما هو التقييم التشاركي؟

____ التقييم التشاركي هو تقييمٌ يضمّ كافّة أصحاب المصلحة في مشروعٍ ما، أي هؤلاء المتأثرين مباشرة بالمشروع أو الذين يقومون به، في كل مرحلة من التقييم، وفي تطبيق نتائج التقييم من أجل تحسين العمل.

لماذا قد تستخدمون التقييم التشاركي (ولماذا قد لا تستخدمون) ؟

له:

_____ يُعطي منظوراً أفضل في النظر إلى الحاجات الأوليّة للمستفيدين من المشروع كما إلى تأثيراته النهائية.

_____ يمكّن من الحصول على معلومات لا يمكنكم الحصول عليها بطرق أخرى.

_____ يقول ما نجح وما لم ينجح، من منظور أكثر المعنيين بشكل مباشر، أي المستفيدين والموظفين.

_____ يخبر لماذا ينجح هذا الأمر أو لا ينجح.

_____ يُنتج مشروعاً أكثر فعاليّة.

_____ يمكّن أصحاب المصلحة.

_____ يعطي صوتاً لمَن لا يُسمع صوتهم عادةً.

_____ يعلّم مهارات يمكن أن تُستخدم في التوظيف وفي مجالات أخرى في الحياة.

_____ يدعم الثقة بالنفس وتقدير الذات لدى الذين لديهم القليل منهما.

_____ يُظهر للناس طرقاً يمكن أن يسيطروا من خلالها بشكل أفضل على حياتهم.

_____ يشجّع أصحاب المصلحة على تملك المشروع.

_____ يمكن أن يشع الإبداع لدى كافة المنضوين في المشروع.

_____ يشجع على العمل التعاوني.

_____ يتوافق مع سائر الجهود التشاركية.

عليه:

____ يستلزم وقتاً أكثر مما يستلزمه المسار التقليدي.

____ يستلزم ترسيخ الثقة بين كافّة المشاركين في المسار.

____ يتطلب التأكّد من أن الكل مشارك وليس فقط "قادة" مختلف المجموعات.

____ يتطلب تدريب الناس على فهم التقييم وعلى كيفية عمل المسار التشاركي، بالإضافة إلى ضرورة تعليمهم مهارات البحث الأساسيّة.

____ يتطلب أن يتبناه المشاركون ويلتزموا به.

____ يمكن لحياة الناس (مرض أو رعاية الأطفال أو مشكلات العلاقات أو إدخال المحصول، الخ) أن تسبّب تأخيرات أو تكون عقبة على طريق التقييم.

____ يمكن أن تضطرّوا لأن تكونوا مبدعين في كيفية الحصول على المعلومات وتسجيلها وكتابة تقرير عنها.

____ الممولون وصانعو السياسات قد لا يفهموا التقييم التشاركي أو قد لا يؤمنوا به.

متى تستخدمون التقييم التشاركي؟

____ عندما تكونون أصلاً ملتزمين بمسار تشاركي لمشروعكم.

____ عندما يكون لديكم الوقت، أو عندما تكون النتائج أهم من الوقت.

____ عندما تستطيعون إقناع الممولين أنّها فكرة جيدة.

____ عندما يكون هنالك مسائل في المجتمع المحلي أو عند السكان لا يستطيع المقيّمون (ولا مقدّمو البرامج) من الخارج أن يعوا بها.

____ عندما تحتاجون إلى معلومات يصعب على أحد من خارج المجتمع المحلي أو السكان أن يحصل عليها.

____ عندما يكون جزءٌ من غاية المشروع تمكين المشاركين ومساعدتهم على تطوير المهارات القابلة للانتقال.

____ عندما تريدون أن تَجمعوا المجتمع المحلي أو السكان بعضهم مع بعض.

 

من يجب أن يكون منخرطاً في التقييم التشاركي؟

 

كافّة أصحاب المصلحة، بمن فيهم:

____ المشاركون أو المستفيدون.

____ موظفو المشروع و/أو المتطوعون.

____ الإداريون.

____ المقيّمون الخارجيون (إذا كانوا منخرطين)

____ المسؤولون الرسميون في المجتمع المحلي.

____ آخرون تتأثّر حياتهم بالمشروع.

HERRAMIENTA: EQUIPO DE RECOPILACIÓN DE DATOS - ¿CÓMO HACERLO BIEN?

Este es un resumen de las respuestas de la e-lista sirve ARLIST-L (Action Research) y CBPR (Community-Based Participatory Research) a una investigación publicada por Michelle Garred en noviembre de 2007. Hemos incluido su correo electrónico inicial y, a continuación, añade las respuestas resumidos para cada una de sus preguntas.

De: Michelle Garred
Asunto: Recogida de datos del equipo: ¿cómo hacerlo bien?

Estimados colegas,

Estoy trabajando en un proyecto de investigación destinado a un nuevo método para la construcción de la paz basada en la comunidad, en colaboración con una agencia asociada en Filipinas pruebas de campo. Dentro de la agencia, hay un equipo de base establecida asignado a este proyecto, y colaborar en el diseño de la investigación, recopilación de datos, análisis de datos y la difusión de los resultados. El proyecto tiene dos resultados diferentes: A) un practicante lecciones enfocadas aprendieron publicación que será publicado por la agencia y  compañero B) mí doctorado tesis.

Gran parte de nuestra colección de datos se llevará a cabo por un equipo, en lugar del enfoque más tradicional de recolección de datos por un investigador individual. Estoy luchando con algunas preguntas acerca de cómo hacer esto bien.

Entre las muchas preguntas son:

• ¿Cuáles son las ventajas metodológicas de la recogida de datos del equipo? ¿Cuáles son los escollos que hay que evitar?
• ¿Cómo podemos diseñar los protocolos escritos de preguntas, las plantillas de toma de notas, y los procesos de toma de notas en forma que se maximice la profundidad y la coherencia de los datos?
• ¿Cómo puedo animar y ayudar a mis compañeros en la toma de notas, cuando al escribir la documentación no es la habilidad preferido o más fuerte de ellos/ellas?
• ¿En mi Ph.D. tesis, que podría ser una proporción aceptable de los datos recogidos por el equipo frente a los datos recogidos directamente por mí?
• ¿Cómo citar entrevistas del equipo en un tesis doctorado?
• ¿Cuáles son los recursos claves que debo revisar?

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS METODOLÓGICOS DE EQUIPO DE DATOS DE COLECCIÓN? ¿CUÁLES SON LOS ERRORES QUE DEBEMOS EVITAR?

Ventajas:

 

• La recolección de datos- Entrevista a más participantes / aumentar el tamaño de la muestra, por lo tanto, presumiblemente, aumentar la fiabilidad y la validez de los datos, mientras que la reducción de tiempo y costo para realizar el estudio.
• Análisis de datos - La diversidad en el equipo de investigación puede enriquecer la interpretación y dar lugar a nuevas perspectivas.

 

Desventajas:

• Más personalidades y actividades de coordinación significa más oportunidades para que las cosas vayan mal
• Aseguramiento de la calidad: posibilidad de inconsistencias en la interpretación que se trate; posibilidad de datos inadecuados, erróneos o extraños.
• Motivación del equipo puede requerir el pago y / o incentivo, y el pleno apoyo del supervisor del equipo.

Desventajas pueden ser abordadas a través de la formación:

• Necesidad de capacitación coherente y sistemática de los recolectores de datos
• El investigador principal, realiza entrevistas piloto primero, para tener una idea de cómo entrenar mejor al equipo.
• Conducta entrevistas a las sesiones de práctica antes de comenzar las entrevistas reales
• Durante la práctica, utilicé algunos entrevistados estandarizados con fines de formación y establecer un alto inter-calificadores fiabilidad para los entrevistadores para asegurarse de que han demostrado la técnica adecuada antes de dejarlos sueltos en su población objeto.
• Asegúrese de que todos los entrevistadores sepan pedir preguntas profundas de seguimiento para obtener la claridad del significado, profundidad, ejemplos, etc.
• Asegúrese que las reglas de entrevista son claras. Por ejemplo, ¿qué tipo de comentarios puede un entrevistador añadir para ayudar a un entrevistado entender la pregunta? ¿Qué palabras pueden o no pueden ser utilizadas?
• Habilidades demostradas antes de graduarse de la fase de entrenamiento

A través de las reuniones periódicas:

• Reunirse periódicamente durante el período de recolección de datos. Esto le ayudará a identificar las dificultades, y refinar su proceso a medida que avanza.
• Tener las reuniones periódicamente - diario si es necesario - sesión informativa, reuniones de la solución de problemas con todos los recolectores de datos, por lo que todos pueden aprender de los problemas y las soluciones de los demás.
• Reuniones de garantía de calidad regular. Dado que estos son los socios y los recolectores de datos no contratados, usted tiene que entrenar de una manera colaborativa y diplomática. Grupo de Revisión de los datos recogidos cada día o cada semana puede ayudar, sirviendo tanto para control de calidad y como un grupo de apoyo
   
• Si no pueden reunirse personalmente, considere tener una conferencia por el internet.

 

¿CÓMO PODEMOS DISEÑAR LOS PROTOCOLOS DE PREGUNTAS ESCRITAS, LAS PLANTILLAS DE TOMAR NOTAS, Y LOS PRECESOS DE TOMAR NOTAS EN UNA MANERA QUE MAXIMICEN LA PROFUNDIDAD Y LA COHERENCIA DE LOS DATOS?

Tenga en cuenta que vamos a tener un equipo de cinco personas que realizan entrevistas semiestructuradas y es probable que no vayamos a utilizar la grabación de audio.

• Llevar a cabo algunos grupos de discusión preliminares para aclarar las preguntas y problemas. Haga que los entrevistadores sienten y / o ayuden con los grupos focales como parte de su capacitación y rendir informes con ellos después.
• Utilice los datos de grupo de enfoque para desarrollar algunas listas de verificación / casillas de verificación para las respuestas previstas para que pueda tener por lo menos algunos datos cuantitativos.
• Elaboración del instrumento de entrevista junto con el equipo de la entrevista. Es posible utilizar un proceso participativo como "asalto a la tarjeta" para construir el equipo a un consenso sobre las preguntas que se le pregunte. Aquí está un ejemplo de un asalto de tarjeta.
• Si es posible, utilizar equipos de colección de datos de dos personas con la segunda persona tomando notas y escuchando/en busca de cualquier problema.

¿CÓMO PUEDO ALENTAR Y AYUDAR A MIS SOCIOS EN TOMANDO NOTAS CUANDO LA DOCUMENTACIÓN ESCRITA NO ES SU MANERA PREFERIDA O HABILIDAD MÁS FUERTE?

Una vez más, esto puede ser abordado a través de la formación de equipo y reuniones periódicas…

• Mostrar los entrevistadores en prácticas como se hace bien, sino también cómo se hace mal. Tienen que ver tanto el comportamiento del modelo y también qué errores a evitar.
• Encontrar una manera de ilustrar a ellos cómo las memorias defectuosas de material de la entrevista puede ser, y lo difícil que es para analizar los datos de la entrevista cuando hay poca profundidad de los contenidos.
• Retomar el tema durante las reuniones regulares del equipo durante la fase de recopilación de datos.

Mediante el diseño racional de la toma de notas protocolos:

• Asegúrese de que el protocolo de la entrevista por escrito dispone de espacio para tomar notas en respuesta a cada pregunta, y también para señalar los comentarios imprevistos de la persona entrevistada.
• Además, es posible que haya miembros del equipo de redactar un breve resumen dentro de las 24 horas de terminar la entrevista.
• Enfoque la toma de notas en el recuerdo directo de las palabras del entrevistado. Los entrevistadores no deben tratar de realizar un análisis implícito en este punto. Análisis de Reserva para un paso separado de seguimiento.

 

EN MI PH.D. TESIS, ¿QUE PODRÍA SER UNA PROPORCIÓN ACEPTABLE DE DATOS RECOPILADOS POR EQUIPO CONTRA LOS DATOS RECOGIDOS DIRECTAMENTE POR MÍ?

Entiendo que la recopilación de datos del equipo es común en la investigación-acción, pero menos común en el doctorado tesis. Sería de gran ayuda que yo escuchara algunas opiniones diferentes sobre la tema.

• Para los datos cuantitativos, se podría establecer una cuota de azar el 10% de los datos revisados ​​de QA.
• Yo sugeriría hacer tanto como lo sea posible, a la media realizada por el equipo, así que usted puede saber lo que la experiencia es realmente
• Mientras usted está dirigiendo el estudio, no tendría un problema si compartimos una puesta en común de la recopilación de datos; sin embargo, usted tendría que estar integralmente involucrados en todos los aspectos del estudio, en particular de codificación y análisis.
  
  • Ortrun Zuber-Skerritt and Chad Perry sugieren que distinguir entre la investigación de campo (donde otros están involucrados) y la investigación de tesis, que es su reflexión sobre la investigación de campo.
  • Zuber-Skerritt, Ortrun, and Perry, Chad (2002). La investigación-acción dentro de las organizaciones y de la redacción de tesis universitaria. La Organización de Aprendizaje, 9 (4), 171-179

¿CÓMO SE CITA UNAS DE LAS ENTREVISTAS DE EQUIPO EN UN PH.D. TESIS?

• En formato de tabla en el documento.
• Asumo que los datos de la entrevista y el entrevistador individuo hacerse anónima en la propia tesis, incluso si usted sabe quién dijo qué en sus notas y las actividades de garantía de calidad.
• Creo que me gustaría explicar en el cuerpo del texto tal y como se llevó a cabo el estudio, incluyendo las calificaciones de los miembros del equipo. Ya que son parte de la humana como la sección de instrumentos, sus antecedentes y experiencia como investigadores tendrían que ser compartida para instalar un sentido de confianza por parte del lector para las calificaciones de los recolectores de datos
• Cuando se hace referencia, verifique APA, pero creo que implicaría citando entrevistas en el texto señalando la fecha de la entrevista, a continuación, citando estilo de la APA en la bibliografía.
• Considere de antemano si va a utilizar los nombres o seudónimos de los participantes.

RECURSOS CLAVES

• Véase la tesis doctoral de Madeline Church, Creating an Uncompromised place to belong - why do I find myself in networks? (Creación de un lugar sin compromisos de pertenecer - ¿por qué me encuentro en redes?) de la sección de teoría viva de la Investigación-Acción.
• En el siguiente artículo se describen algunas de las ventajas de utilizar una forma particular de entrevistas cualitativas de investigación en equipo. Puede que le resulte útil: Driedger, S. Michelle; Gallois, Cindy; Sanders, Carrie; y Santesso, Nancy (2006). "Encontrar un terreno común en la investigación cualitativa en equipo utilizando el método convergente entrevistas." Investigación cualitativa de la Salud, 16 (8), 1145-1157. ?
• Hay una crítica detallada en el siguiente capítulo de libro: Rao, Sally, y Perry, Chad (2006). Entrevistas Convergente: una metodología de partida para el programa de investigación de la empresa. En Hine, Damian, y Carson, David, eds., Metodologías innovadoras en la investigación empresarial, 86-99. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
• Una buena referencia es 1973 el libro de Clifford Geertz, La interpretación de las culturas. Las preguntas que estás haciendo son en realidad mucho más profunda y más filosófica que las cuestiones operativas que preguntaste. Básicamente estás trabajando dentro de las prácticas antropológicas y reglas acerca de las notas de campo y trabajo de campo en lugar de entrevistas tradicionales, como lo hacemos en la psicología.

 

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.