فصل ۲: مدل‌های دیگر برای ارتقای سلامت و توسعه باهمستان | Community Tool Box

مدل منطقی چیست؟

هر مدل منطقی تصویری از چگونگی کارکرد طرح شما را به نمایش می‌گذارد. چنین مدلی توضیح می‌دهد که چرا استراتژی شما راه خوبی برای حل مشکل یا مسئله است. مدل‌های منطقی کارآمد بیانی صریح دارند و اغلب تصویری از فعالیت‌های متمرکز بر تغییر و دستیابی به نتایج مورد انتظار باهمستان و مردم را ارائه می‌کنند. مدل منطقی یک زبان مشترک و همچنین سندی روشن برای رجوع همه ذینفعان به طرح تعریف می‌کند و باعث می‌شود همه در یک جهت رو به جلو حرکت کنند.

مدل منطقی، بیش از آن که فقط ابزاری برای نظارت باشد، بخشی از خودِ کار است چون با ترسیم دقیق نتایجی که به دنبال آن هستید، حمایت دیگران از طرح شما را جلب و تقویت می‌کند.

در این بخش، اصطلاح مدل منطقی را به عنوان تعبیری عمومی برای اشاره به بسیاری از راه‌هایی به کار می‌بریم که نشان می‌دهند تغییر چگونه اتفاق می‌افتد.

برخی از اصطلاحات دیگر در اشاره به این راه‌ها شامل موارد زیر می‌شود:

• نقشه راه، نقشه مفهومی، و یا نقشه مسیر
• مدل ذهنی
• نسخه تغییر
• چارچوب اقدام و یا چارچوب منطقی
• نظریه برنامه و یا فرضیه برنامه
• توجیه نظری یا عقلانی
• زنجیره علل
• نظریه تغییر و یا مدل تغییر

هرچند در استفاده از شگرد‌های تهیه مدل و یا نقشه، رویکردهای متفاوتی لحاظ می‌شود، اما همه آن‌ها یک مبنای منطقی دارند که همان «منطق چگونگی وقوع تغییر» است. کار یک مدل منطقی، یا هر نامی که بر آن بگذارید، ارتقای سلامت و توسعه‌ باهمستان، با ترسیم مسیر تحول باهمستان است.

منطق در ساختن مدل منطقی

مدل منطقی، مثل نقشه راه، مسیر (یا گام‌‌های) لازم برای رسیدن به یک مقصد مشخص را نشان می‌دهد. یک مدل تفصیلی دقیقا نشان می‌دهد که چگونه هر کدام از فعالیت‌ها به نتایج دلخواه منتج خواهد شد.

مدل منطقی تفکر موجود در پس هر اقدام یا ابتکار را بیان می‌کند و توضیح می‌دهد که چرا برنامه بایستی قاعدتا کار کند و چرا در کاری که دیگران ناموفق ماندند، طرح شما می‌تواند به موفقیت برسد. این جنبه را «نظریه برنامه» و یا «استدلال» مدل منطقی می‌نامند. چنین مدلی، با تعریف مشکل و یا فرصت و نشان دادن این‌که مداخله‌گری چطور به آن پاسخ خواهد داد، به برنامه‌ریزان کمک می‌کند فرضیه‌های خود را با صراحت بیان کنند.

مدل عمومی کنترل و پیشگیری از بیماری/جراحات» را در بخش مثال‌ها ببینید که نشان می‌دهد چگونه می‌توان اطلاعات مشابه را به صورت خطی یا غیرخطی نمایش داد.

هر شکلی از مدل منطقی را که انتخاب کنید، باید بتوانید تصویری بزرگتر از تغییر را همراه با جزییات مهم آن روشن کرده و مسیر مشخصی را تعریف کنید. بگذارید با ذکر یک مثال درباره اجزای تکرار شونده در مدل‌های منطقی بیشتر شرح بدهیم. این مدل منطقی مربوط به یک برنامه‌ آموزشیاری در باهمستانی است که نرخ ترک تحصیل دانش‌آموزان در دبیرستان‌های آن بالاست. نام این برنامه را «مسیر» می‌گذاریم:

• هدف یا ماموریت: چه چیزی انگیزه نیاز به تغییر را ایجاد می‌کند؟ این را می‌توان با توضیح این نکته هم روشن کرد که برنامه قصد پرداختن به کدام مشکل را دارد و یا کدام فرصت است که برنامه می‌خواهد از آن بهره‌برداری کند.
• زمینه یا شرایط: فضایی که قرار است تغییر در آن رخ دهد، چگونه فضایی است؟
• ورودی‌ها، منابع و یا زیرساخت‌ها: چه مواد خامی در اجرای این تلاش یا طرح به کار خواهد رفت؟
• فعالیت‌ها یا مداخله‌ها: ابتکارعمل شما منابع را به چه شکل در جهت دادن به مسیر تغییر به کار خواهد برد؟
• خروجی: چه شواهدی نشان می‌دهد که فعالیت‌ها کاملا طبق برنامه‌ریزی، اجرا شده‌اند؟
• تاثیرات یا نتایج، عواقب و پیامدها: ابتکارعمل مورد نظر به شکل مستقیم یا غیر مستقیم چه تغییراتی را ایجاد کرده است؟
• وقتی این عناصر را به شکل گرافیکی کنار هم بگذارید، ساختار ابتدایی زیر برای یک مدل منطقی به دست خواهد آمد. جهت پیکان‌ها نشان می‌دهد که بازنگری و اصلاح برنامه یک فرایند دایمی است - هم در مرحله اجرا و هم در هنگام تدوین مدل.

به این دلایل است که یک مدل منطقی نشان می‌دهد که چه زمانی باید منتظر تغییرات مشخصی بود. بسیاری از برنامه‌ریزان ترجیح می دهند که این سه دسته از تاثیرات را به کار گیرند،‌ هرچند شما می‌توانید با در نظر گرفتن شرایط موجود موارد بیشتر یا کمتری انتخاب کنید:

• تاثیرات کوتاه‌مدت: (در مثال «مسیر»، تاثیرات کوتاه‌مدت افزایش اعتماد به نفس دانش‌‌آموزان دبیرستانی است طوری که به برنامه‌ آموزش‌یاری بپیوندد و اهمیت ادامه تحصیل را درک کنند).
• تاثیرات میان‌مدت: (در همان مثال، وضعیت درسی دانش‌آموزان شرکت‌کننده در این برنامه بهبود می‌یابد و به تحصیل خود ادامه می‌دهند).
• تاثیرات درازمدت: (نرخ فراغت از دبیرستان افزایش می‌یابد و در نتیجه افراد فارغ از تحصیل فرصت‌های کاری بیشتر و ثبات مالی و وضعیت سلامت بهتری خواهند داشت).

دو نکته مهم درباره تدوین مدل‌های منطقی و بهبود آن:

خروجی یا تاثیرگذاری؟

منظور از کاربرد واژه‌ها را روشن کنید: در یک پروژه جمعی، بهتر است از قبل احتمال سردرگمی در معنای واژه‌ها را پیش‌بینی کنید (و اصطلاحات آشنا و روشنی به کار برید). اگر عناصر پایه‌ یک مدل منطقی را درک می‌کنید، هر برچسبی می‌تواند معنا داشته باشد، مشروط به آن که ذینفعان با معنای آن آشنا و موافق باشند (ممکن است مفاهیم واحد به شیوه‌های مختلفی نامگذاری شود. مهم محتوا و مفهوم است).

خیر یا شر؟

تاثیرات را بشناسید. هرچند نقطه آغاز یک مدل منطقی شناسایی تاثیراتی است که با اهداف بیان شده مرتبط باشد، اما نباید فقط اثراتی را که در طرح خود گنجانده‌اید، دنبال کنید. هر مداخله‌ای که قادر به تغییر رفتار و یا تغییر شرایط در باهمستان است، می‌تواند تاثیراتی ناخواسته به همراه داشته باشد. این‌ها تغییراتی است که در برنامه‌ها در نظر گرفته نشده و گاهی ممکن است به بدتر شدن یک معضل منجر شود.

بسیاری اوقات تلاش‌های ما برای حل یک مشکل، نتایجی شگفت‌انگیز و پیش‌بینی نشده به بار می‌آورند. اگر مراقب نباشیم، همیشه این خطر وجود دارد که «درمان» ما بدتر از خود «بیماری» باشد. بخشی از ارزش مضاعف مدل‌های منطقی این است که فرایند تدوین آن فضایی برای موشکافی تاثیرات ناخواسته ایجاد می‌کند؛ به عبارتی، فضایی که در آن می‌توان تاثیرات ناخواسته را رصد کرد.

یکی از امتیازهای بزرگ مدل‌های منطقی توانایی کشف مشکلات بالقوه در یک مداخله و طراحی دوباره آن پیش از وقوع تاثیرات ناخواسته است. یک مدل منطقی باید فعالیت‌ها را به شکلی دقیق ترسیم کند و نشان دهد که دستیابی به تاثیرات مورد نظر ممکن است.

انتخاب سطح مناسب جزییات: اهمیت کاربری و سادگی

در این جا طرح این نکته که یک مدل منطقی چه چیزی «نیست»، می‌تواند مفید باشد. یک مدل منطقی با آن‌که تصویری بزرگ از وضعیت یا مسئله ترسیم می‌کند، اما حاوی تمام جزییات نیست. هدف اصلی مدل‌ها ساده‌سازی واقعیت است؛ اگر غیر از این بود، به کارمان نمی‌آمد.

در بخش مثال‌ها، ایده‌ مدل‌های تودرتو در مجموعه‌ مدل‌های کنترل دخانیات نشان داده شده است. این ایده شامل یک مدل کلی است که سه نتیجه کنترل دخانیات را دربردارد – فضاهای عاری از دود سیگار، کاهش مصرف سیگار در میان جوانان، و افزایش نرخ ترک سیگار در میان جوانان و بزرگسالان. اما هر کدام از این سه نتیجه، مدل‌های دیگری برای بیان نتایج میان‌مدت دارند.

چه زمانی می‌توان از یک مدل منطقی استفاده کرد؟

مدل‌های منطقی را می‌توان هم برای برنامه‌ها و ابتکارات جدید به کار برد هم برای برنامه‌های موجود. اگر مداخله شما برنامه‌ریزی شده است، تدوین یک مدل منطقی می‌تواند به آغاز خوب آن مداخله کمک کند. اگر برنامه شما قبلا آغاز شده، یک مدل منطقی می‌تواند در تشریح، تغییر و یا بهبود آن به شما کمک کند.

برنامه‌ریزان، مدیران برنامه، آموزشیاران، کارشناسان ارزیابی و تبلیغ و دیگر ذینفعان می‌توانند در جریان یک مداخله از یک مدل منطقی به شیوه‌های مختلف استفاده کنند. یک مدل می‌تواند برای چند هدف به کار رود و یا ممکن است برای هر هدف نیاز به تهیه چند مدل‌ مناسب باشد. مثال‌هایی از موقعیت‌های مختلفی که می‌توان در آن از مدل منطقی استفاده کرد:

در جریان برنامه‌ریزی با هدف:

• روشن ساختن بیشتر راهبرد
• شناسایی نتایج مناسب و مطلوب (و یا پیشگیری از تعهدات غیرعملی)
• نوشتن یک پیشنهاد درخواست کمک مالی و یا درخواست ارائه پیشنهاد
• بررسی اثربخشی بالقوه یک راهکار
• تعیین اولویت‌ها در تخصیص منابع
• تخمین جدول زمانی
• تعریف همکار‌های لازم
• تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌ها
• بحث‌های متمرکز و استفاده بهینه از فرصت برنامه‌ریزی

در جریان اجرا با هدف:

• تهیه فهرستی از داشته‌ها و نیازها برای پیشبرد برنامه یا مداخله
• تدوین برنامه مدیریت
• یکپارچه‌سازی یافته‌های پژوهش‌ها و تشریح پروژه
• اعمال تغییرات و تنظیمات لازم در پروژه در میانه اجرا
• کاهش یا پیشگیری از تاثیرات ناخواسته

در هنگام معارفه کارکنان یا ذینفعان با هدف:

• توضیح چگونگی کارکرد کلی برنامه
• چگونگی همکاری افراد مختلف در پروژه
• تعریف مسئولیت‌های افراد و عملکردی که از آن‌ها انتظار می‌رود
• چگونگی درک کارکرد صحیح پروژه

در جریان ارزیابی با هدف:

• مستندسازی دستاوردها
• سازمان‌دهی شواهد مرتبط با برنامه
• شناسایی تفاوت‌ها میان برنامه‌ ایده‌آل و کارکرد واقعی آن
• تعیین مفاهیمی که قابل اندازه‌گیری هستند (یا نیستند)
• طرح پرسش‌هایی درباره روابط علت و معلولی و تاثیر اجزای پروژه در نتیجه نهایی
• تعیین ماهیت پرسش‌هایی که باید طرح شود
• تهیه گزارش و دیگر اسناد
• بازگویی روایت برنامه یا مداخله

در جریان تبلیغ:

• توجیه این‌که چرا برنامه کارآمد خواهد بود
• توضیح چگونگی استفاده از منابع و سرمایه​

چگونه یک مدل منطقی تدوین کنیم؟

برای ایجاد یک مدل منطقی فقط یک راه وجود ندارد. به مدل به عنوان ابزاری کارآمد فکر کنید که فرم و محتوای آن باید نیازهای کاربرانش را برآورده سازد.

این‌که چه کسی مدل را تهیه خواهد کرد، بستگی به وضعیت شما دارد. افرادی که قرار است مدل را به کار ببرند – برنامه‌ریزان، مدیران برنامه، آموزش‌یاران، کارشناسان ارزیابی، مبلغان و دیگر ذینفعان – می‌توانند در تهیه مدل کمک کنند. اما، بنا به دلایل عملی، کار را احتمالا باید با یک گروه اصلی آغاز کنید و سپس از دیگران بخواهید تا پیش‌نویس شما را تکمیل کنند.

به یاد داشته باشید که مدل منطقی یک سند پویا و قابل تغییر است؛ به این معنا که راوی تلاش‌های شما در باهمستان خواهد بود. همانطور که راهبرد شما تغییر می‌کند مدل منطقی کار هم تغییر خواهد کرد. از سوی دیگر، هنگام تدوین مدل منطقی ممکن است راه‌هایی پیش پای شما قرار بگیرند که ارزش آزمودن و اجرایی کردن را داشته باشند.

مراحل پیش‌نویس کردن یک مدل منطقی

• محتوا و اسناد کتبی موجود خود را بررسی کنید و براساس منطق آنها اولین پیش‌نویس مدل را تهیه کنید.
  • محتوای کتبی موجود شما اغلب اطلاعات کافی برای آغاز کار ارائه می‌کند.
  • وظیفه شما به عنوان تدوین‌گر یک مدل منطقی درک این اسناد است. با یادداشت‌برداری از آن‌ها می‌توانید رابطه منطقی میان آن‌ها را پیدا کنید.
  • گاهی منطق اسناد در لابه‌لای واژه‌های مبهم، از بحث‌های مرتبط با اقدام گرفته تا اثربخشی آن، پنهان است.
  • هر متنی که می‌خوانید از خود بپرسید چرا؟ و چگونه؟ و سپس بررسی کنید که آیا اسنادی که پیش رو دارید به این پرسش‌های شما پاسخ می‌دهند یا نه.
• دامنه تحت پوشش مدل منطقی برای کارکرد و کاربران آن را مشخص کنید. برای کاربران مختلف خانواده‌ای از مدل‌های مرتبط را در نظر بگیرید.
• اطمینان حاصل کنید که مدل شما معنادار و تکمیل است.
• حوزه عمل (فعالیت‌ها، مداخله‌ها). چگونه بر موانع فائق می‌آیید؟ چه کسی چه کاری انجام می‌دهد؟ قرائن موجود چه نوع تقابل‌ها و همکاری‌هایی را نشان می‌دهد؟

چه چیزی یک مدل منطقی را موثر می‌سازد؟

موثر بودن یک مدل را عمدتا می‌توان با سودمندی آن برای کاربرانش سنجید. یک مدل منطقی خوب معمولا:

• فعالیت‌ها و اثربخشی آن‌ها را به شکلی منطقی به هم ربط می‌دهد
• از نظر دیداری جلب توجه می‌کند (ساده و خلاصه است) و با این‌حال میزان مناسبی از جزییات را در خود دارد (نه بیش از حد ساده است و نه مبهم)
• تفکربرانگیز و پرسش‌برانگیز است
• شامل نیروهایی‌ است که از تاثیرشان بر نتایج دلخواه باخبریم.

هر چه مدل منطقی شما کامل‌تر باشد، بیشتر شانس رسیدن به «نقطه عطف» قضیه را خواهد داشت. برای بازگویی کامل یک روایت و یا ارائه یک تصویر کامل در مدل منطقی، باید تمام عوامل تغییر (علت‌های ریشه‌ای، تمایلات، متغیرها) را در نظر داشته باشید. آیا فرضیه‌ها و نظریه‌هایی درباره علت‌های ریشه‌ای و چرخه واکنش‌ها، که در تشدید مشکل و یا حل آن نقش دارند، در مدل شما وجود دارد؟

مزایا و محدودیت‌های مدل منطقی چیست؟

شاید بتوانید راه‌های زیادی برای کاربرد مدل منطقی که تدوین کرده‌اید تجسم کنید و یا مزایای چنین مدلی را برشمارید.

نکاتی که برخی از تهیه‌کنندگان باتجربه‌ مدل‌های منطقی به آن رسیده‌اند، این‌هاست:

• مدل‌های منطقی برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی را یک‌جا نشان می‌دهند.
• مدل‌های منطقی از ناهمخوانی میان فعالیت‌ها و تاثیرات پیشگیری می‌کنند.
• مدل‌های منطقی نیروی همیاری و مشارکت را افزایش می‌دهند.
• مدل‌های منطقی با حفظ تمرکز ذینفعان بر نتایج کار، پاسخگویی را بیشتر می‌کنند.

در یک فعالیت جمعی، مدل منطقی روشن می‌سازد که کدام تاثیر نتیجه کار کدام مشارکت‌کننده است و چگونه جمع این تاثیرات راه را برای دستیابی به هدف مشترک هموار می‌سازد. تهیه مدل‌های مجموعی یا تودرتو در یک کار جمعی موثر است، چرا که برای هر هدف ملموس می‌تواند مدلی تدوین شود که پیامدها و تاثیرات را نشان می‌دهد و به این ترتیب لایه‌های مشارکت و نقاط اشتراک مشخص می‌شود.

• مدل‌ منطقی به برنامه‌ریزان کمک می‌کند که اولویت‌ها را برای تخصیص منابع تعیین کنند.
• مدل‌ منطقی داده‌های مورد نیاز را به دست می‌دهد و چارچوبی برای تفسیر نتایج فراهم می‌سازد.
• مدل‌ منطقی با ادغام یافته‌های پژوهشی و آموخته‌های عملی یادگیری را ارتقا می‌بخشد.
• مدل‌ منطقی یک زبان و دیدگاه مشترک برای ایجاد تغییرات در باهمستان تعریف می‌کند.

محدودیت‌ها

هر ابزار قدرتمندی باید با احتیاط به کار گرفته شود. وقتی که تدوین یک مدل منطقی را بر عهده می‌گیرید چالش‌ها و محدودیت‌های زیر را باید در نظر بگیرید.

اول این‌که فارغ از آن که مدل شما چقدر منطقی به نظر می‌رسد، همیشه این خطر وجود دارد که «صحیح» نباشد. کارهای جهان گاهی شگفت‌انگیز و غافلگیرکننده است و این یعنی نمی‌توانیم منطق یک تغییر را تا زمانی که رخ نداده، کاملا درک کنیم. با در نظرداشتن این نکته، تهیه‌کنندگان مدل‌های منطقی به این واقعیت واقف‌اند که تاثیرات واقعی یک مداخله می‌تواند متفاوت از تاثیرات مطلوب باشد. اقداماتی هست که می‌تواند حتی به بدتر شدن مسئله یا مشکل بی‌انجامد، از این رو، مهم است که یک چشم ما به برنامه کاری باشد و چشم دیگر به تجارب واقعی اعضای باهمستان از کاری که انجام می‌دهیم.

یک مدل منطقی، در نهایت، باید منطقی باشد. نقاط قوت و ضعف چنین مدلی در منطق نهفته است. افرادی که می‌خواهند منطق کاری شما را دنبال کنند هرگونه ناهم‌خوانی یا نادرستی را برجسته خواهند کرد. بنابراین، تهیه‌کنندگان مدل باید به جزییات دقت کنند و بینش خود از مسئله را با دقت بسنجند. البته که هیچ مدلی نمی‌تواند بی‌نقص باشد. چرا که سطح جزییات یک مدل را همیشه نیازهای کاربری ذینفعان تعیین می‌کند.

تعیین حدود و ثغور یک مدل منطقی نیز می‌تواند چالشی بزرگ باشد. بیشتر اوقات، میان تمرکز بر یک برنامه مشخص و قراردادن تلاش‌های مرتبط با آن در تصویر کلان تنش به وجود می‌آید. بسیاری از مدل‌ها به نظر می‌رسد چنین فرض می‌کنند که نیروهای تغییر صرفا از داخل خود برنامه‌ بیرون می‌آید؛ گویی که تنها یک و یک عامل موثر وجود دارد.

از سوی دیگر، این را هم باید اذعان کرد که تدوین نقشه‌ای برای تمامِ نیروهای تغییر که مثلا در سلامت و توسعه باهمستان نقش دارند، غیرمعقول و بی‌فایده خواهد بود. چالش کسی که تهیه‌کننده مدل منطقی است نشان دادن حدی از عمق کار است به‌طوریکه بتواند چارچوب زمینه اجتماعی فعالیت سازمان را به روشنی بیان کند، بی‌آن‌که دلایل اصلی تهیه مدل منطقی تحت‌الشعاع قرار گیرد.

در دیدی کاملا عملی، تهیه مدل‌های منطقی می‌تواند وقت‌گیر باشد؛ انرژی زیادی در آغاز و توجه مستمر در طول برنامه نیاز داشته باشد. این فرایند اغلب نیازمند اشراف بر درجه‌ای بالا از جزییات مشخص است. چون ریسک ساده‌سازی بیش از حد مسائلِ پیچیده همواره وجود دارد و از طرف دیگر بر مهارت‌های هنرمندان گرافیست برای انتقال افکار و ایده‌های پیچیده متکی‌ است.

اگر فکر کنید تهیه مدل منطقی می‌تواند بسیار دشوار باشد، باید گفت همینطور است، اما فرایند تهیه آن و نیز محصول نهایی، فایده‌های زیادی در جریان اجرای یک برنامه به همراه خواهد داشت.

خلاصه

مدل منطقی روایت و یا تصویری از کارکرد یک برنامه یا مداخله ارائه می‌کند. فرایند تهیه چنین مدلی ذینفعان را دور هم می‌آورد تا اهداف برنامه و ارزش‌های آن را بیان کنند و به شناسایی راهبردها و نتایج مطلوب برنامه بپردازند.

احتمالا نیاز خواهید داشت که مدل منطقی را هر از گاهی بازنگری کنید و این خود یک مزیت مهم در کاربرد آن است، چرا که مدل منطقی فعالیت‌ها را با تاثیر‌ات آن‌ها مرتبط می‌سازد، به ذینفعان کمک می‌کند که بر دستیابی به نتایج مطلوب تمرکز کنند و همزمان، انعطاف‌پذیر است و به دنبال یافتن بهترین راه‌ها برای عملی ساختن یک روایت بدیع از تغییر.

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

______ فهمتم هدف النموذج المنطقي وعناصره، بوصفه صورة تجسّد لماذا وكيف من المفترض أن تعمل جهودكم.

______ فهمتم استخدام مختلف أنواع النماذج كالعائلة والتشابك والتركيز المكبّر، من أجل تلبية مبادرةٍ معقّدة.

______ لديكم خطّة مبدئية لكيفية ومتى استخدام النموذج المنطقي.

______ قمتم ببناء النموذج المنطقي مستخدمين الخطوات الأكثر مناسبةً من بين الخطوات المذكورة أدناه.

______ قمتم بتطبيق المنطق الأمامي و/أو الخلفي في جهودكم أو مبادرتكم.

______ بنيتم أول مسودة من خلال إيجاد المنطق في المواد المكتوبة.

______ قمتم بتعديل مدى النموذج لجعله مناسباً للمستخدمين المستَهدَفين والاستخدامات المقصودة.

______ قمتم ببناء نماذج متعدّدة (العائلة والتشابك والتركيز المكبّر)، في حال لزم ذلك للمستخدِمين.

______ تأكّدتم من أن النموذج له معنى ومكتمل، بما فيه نقاط الحبكة المشتركة.

_____ انتبهتم للتفاصيل لأثناء رسم النموذج.

_____ عدتم إلى النموذج وقمتم بمراجعته كما يلزم.

These are examples of logic models that other people have found effective. Please note, however, that no other person's or group's logic model can serve as template for your own; even if your initiative is similar, the forces of change and other important details for each effort will differ.

Example 1: Community Health Assessment and Action Planning (CHAAP) Process Improvement Plan in St. Louis County

This logic model lays out St. Louis County’s Department of Public Health and Human Services’ proposed improvement plan to overcome the challenges of protecting vulnerable populations in the event of a disaster.

Example 2: Integration of Mental Health into Chronic Disease Prevention Strategies and Health Promotion Efforts

As mental health greatly affects an individual's capacity to participate in health promoting-behaviors, this logic model details possible steps to address mental health and its relationship with chronic disease prevention and health promotion.

Example 3: Georgia Society for Public Health Education Logic Model

Example 4: Alcohol and Other Drugs (AOD) Education Program Logic Model

Example 5: National Endowment for the Arts - "Our Town" Logic Model

This logic model was developed by the National Endowment for the Arts for their Creative Placemaking Grants Program deemed "Our Town". The model promotes strengthening communities by advancing local physical, economic, and social outcomes.

Example 6: CDC Cardiovascular Disease and Stroke Prevention Program Logic Model

Example 7: LHFA Logic Model / Framework

Example 8: Tenderloin Health Improvement Partnership Logic Model

This logic model helps visualize how TLHIP, an initiative led by the Saint Francis Foundation, works collectively with community partners and other stakeholders to improve the health of Tenderloin residents in downtown San Francisco.

الأداة: لائحة نقاش بين الأقران وبرامج الكومبيوتر لمساعدتكم على بناء النموذج

يشترك الكثير من الناس الذين يطوّرون نماذج منطقية في "لوائح نقاش" بالبريد الإلكتروني عن التقييم، حيث يمكنهم تبادل المعلومات والأفكار عن النماذج. إحدى هذه اللوائح هي (في اللغة الإنكليزية) لائحة النقاش الرسمية لجمعية التقييم الأميركية، واسمها "إيفالْتوك" Evaltalk. (American Evaluation Association's)

والمشتركون في هذه اللائحة تشاركوا الخبرات في برامج الكومبيوتر التي يستخدمونها لبناء النماذج المنطقية. فبالإضافة إلى الرسم باليد أو باستخدام برنامج "وُورْد" (Word/Word Perfect)، تُقتَرح البرامج التالية:

• مايكروسوفت "باوِرْبوينت": يساعد على تحريك النماذج المنطقية لعرضها أمام أصحاب المصلحة.
• مايكروسوفت فيزيو (Microsoft Visio): جداول رسوم بيانية وبرامج أنظمة رسوم تخطيطية، تقدّم مجموعة كاملة من النماذج لجدولة ورسم النموذج المنطقي.
• دو فْيو (Do view): برنامج كومبيوتري للنموذج المنطقي. بسيط جداً ومرن وسهل الاستعمال، ويقدّم أمثلة ونماذج، وسعره مقبول، ويقدّم 14 يوماً مجانياً للتجربة.
• برنامج من صنع "باتون وباتون" (PDQ Patton & Patton Software): سهل التعلّم والاستعمال، وغير مكلف.
• "الإلهام" (Inspiration, Inc): برنامج "التعلم البصري" موجّه للمعلّمين ويُستخدم لكافة أنواع الرسوم البيانية والخرائط.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

اگر شما پیمانکار ساخت خانه‌ای چوبی باشید، احتمالاً اولین چوبی که دم دست‌تان باشد را برنمی‌دارید و شروع به کار نمی‌کنید. بلکه نخست با مالک و کارفرما صحبت می‌کنید و از ایده‌ای که برای اندازه، شکل و ویژگی‌های خانه دارد می‌پرسید. حتی شما به تصویری از خانه‌ی تمام‌شده، و همچنین نقشه‌ای از هر طبقه نیاز دارید که اندازه‌ها را در آن به دقت مشخص‌ کرده باشید تا بتوانید برنامه‌ی ساخت‌وساز را بر آن اساس تنظیم و زمان‌بندی انجام هر مرحله را مشخص کنید. همه‌ی این کارها را پیش از اینکه حتی ابرازی به دست بگیرید انجام می‌دهید، در غیر این صورت، کل کارهای ساخت خانه، شانسی و تصادفی پیش خواهد رفت و در پایان، هم مالک، خانه‌ای که می‌خواست را نخواهد داشت و هم وقت شما به هدر خواهد رفت.

این مثال در مورد فعالیت‌هایی که با هدف ایجاد تغییر در باهمستان یا رفع مشکلات حوزه‌ی سلامت انجام می شود نیز صادق است. در این موارد هم انتخاب تصادفی مشکل و استفاده از هر امکانی که دم دست است، منطقی نیست. شما باید با اعضای باهمستان گفت‌وگو کنید، اطلاعات باهمستان، مشاهدات خود و دیگران و زمینه‌ی موضوع را شناخته و تجزیه‌و‌تحلیل کنید تا مداخله‌ای را طراحی کنید که بتواند پاسخی سازگار و واقعی به خواسته‌ها و نیازهای باهمستان فراهم کند.

در بخش نخست این فصل، الزامات انجام امور مربوط به سلامت و باهمستان را معرفی کردیم. در این بخش، الگوی «شناسایی و اجرا» مرور می‌شود. این الگو نخستین الگو از میان چندین الگویی است که ممکن است در انجام این قبیل کارها به شما کمک کند.

«شناسایی و اجرا» چه الگویی است؟

مانند بسیاری از الگوهای دیگری که در این فصل بررسی خواهیم کرد، این الگو برای استفاده در حوزه‌ی سلامت عمومی مطرح و بسط یافته است. اما اصول اولیه‌ی آن در دیگر حوزه‌های باهمستان نیز کاربرد دارد. در نتیجه، این الگو نه تنها برای مداخله در حوزه‌ی سلامت، بلکه برای مداخله در باهمستان به طور کلی، در نظر گرفته می‌شود. در واقع، «شناسایی و اجرا» خود باهمستان را منشاء ارتقای سلامت، می‌داند.

در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، زمانی که پیشرفت‌های پزشکی بسیاری از بیماری‌های واگیردار را از بین برد، بیماری‌های مزمن مانند بیماری قلبی، سکته مغزی، سرطان، دیابت همچنان علت اصلی ناتوانی و مرگ در جهان توسعه‌یافته بودند. بنابراین، مراقبت‌های سلامت از درمان بیماری به پیشگیری، و به‌تازگی، به ترویج فعال رفتارها و نگرش‌ها متمرکز شده است؛ رفتارها و نگرش‌هایی همچون رژیم غذایی مناسب، ورزش و کاهش اضطراب که هر یک برای حفظ سلامتی و بهبود طول عمر و کیفیت زندگی دلالت بر انجام کارهای زیادی دارند.

در الگوی «شناسایی و اجرا» فرض‌هایی درباره‌ی پیشگیری از بیماری و ارتقای سلامت و فراتر از اینها درباره‌ی دیگر مسائل باهمستان وجود دارد که به برخی از آنها عبارتند از:

• از آنجایی که رفتارها و فعالیت‌هایی که انجام آنها موجب ارتقای وضعیت ‌سلامت افراد می‌شوند تقریباً همیشه داوطلبانه هستند، اقدام برای ارتقای سلامت باید کسانی را دربرگیرد که می‌خواهید رفتار یا اعمالشان را تغییر دهید. «شناسایی و اجرا » باید یک فرایند مشارکتی باشد که از همان ابتدا همه‌ی ذی‌نفعان و بهره‌مندان را شامل شود.
• سلامت، طبیعتا یک مسئله‌ی اجتماعی است. متأثر از نگرش‌های باهمستان بوده، برآمده از محیط (فیزیکی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی) است و رنگ تاریخ و پیشینه‌ی باهمستان را دارد.
• سلامت، بخشی جدایی‌ناپذیر از یک زمینه‌ی بزرگ‌تر است که با عنوان کیفیت زندگی تعریف می‌شود و باید این زمینه‌ی بزرگ‌تر در نظر گرفت. این امر تنها یکی از عوامل بسیاری است که زندگی را برای افراد و باهمستان به عنوان یک کل، بهتر یا بدتر می‌کند. بنابراین، بسیار بیش‌تر از آنچه به نظر می‌رسد هم بر باهمستان تأثیر می‌گذارد و هم از آن تأثیر می‌پذیرد.
• در نهایت، سلامت بیش از رفاه جسمانی یا نداشتن بیماری، ناخوشی یا جراحت است. مجموعه‌ای از عوامل اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، زیست محیطی و فیزیکی هستند که امکان داشتن زندگی سالم و باکیفیت را برای افراد و باهمستان‌ها فراهم می‌کنند.

این نگاه گسترده به سلامت، به دیگر مسائل باهمستان نیز گسترش می‌یابد. می‌توانیم سلامت یک باهمستان را توانایی و قدرت باهمستان در بسیاری از زمینه‌ها تعریف کنیم که سلامت جسمانی شهروندان تنها یکی از آنهاست.

«شناسایی و اجرا» مخفف عبارتی مشخص است. «شناسایی» (PRECEDE) مخفف عبارت سازه‌های مهیاکننده (Predisposing)، تقویت‌کننده (Reinforcing) و توانمندکننده در تشخیص و ارزشیابی آموزشی-محیطی (Enabling Constructs in Educational/Environmental Diagnosis and Evaluation) است. همان‌طور که از این واژه‌ها پیداست، نشان‌دهنده فرآیندی است که پیش از مداخله انجام شده و یا منجر به مداخله می‌شود.

«اجرا» (PROCEED) به سیاست (Policy)، مقررات (Regulatory) و ساختارهای سازمانی در توسعه‌ی آموزشی و محیطی (Organizational Constructs in Educational and Environmental Development) اشاره دارد و همان‌گونه که از عبارت پیداست، چگونگی و شیوه‌ی انجام مداخله را توضیح می‌دهد.

«شناسایی» دارای چهار مرحله است؛ به شرح زیر است:

• مرحله‌ی۱: شناسایی نتیجه‌ی مطلوب نهایی
• مرحله‌ی۲: شناسایی و تعیین اولویت‌ها در میان مسائل مربوط به سلامت یا مسائل باهمستان و تشخیص عوامل رفتاری و زیست‌محیطی ایجادکننده‌ی آن مسائل که مانع دستیابی به نتیجه‌ی مطلوب هستند، یا شرایطی که باید برای دستیابی به آن نتیجه حاصل شود، به همراه شناسایی رفتارها، شیوه‌های زندگی و/یا عوامل محیطی که بر آن مسائل یا شرایط تأثیر می‌گذارند.
• مرحله‌ی۳: شناسایی عوامل مهیاکننده، توانمند‌کننده و تقویت‌کننده‌ای که می‌توانند بر رفتارها، نگرش‌ها و عوامل محیطی که در مرحله‌ی ۲ به عنوان اولویت شناسایی شدند، تأثیر بگذارند.
• مرحله‌ی۴: شناسایی عوامل اجرایی و سیاستی که بر آنچه می‌توان انجام داد، تأثیر می‌گذارند.

فرض دیگری که در الگوی «شناسایی و اجرا » مطرح است این است که فرایند تغییر ابتدا باید بر نتیجه تمرکز داشته باشد، نه بر فعالیت. بسیاری از سازمان‌ها که در پی ایجاد تغییر در باهمستان هستند بدون توجه به تأثیری که فعالیت آنها از خود بر جای می‌گذارد شروع به فعالیت می‌کنند و یا بدون دقت در این نکته کار خود را شروع می‌کنند که آیا باهمستان واقعا به تغییری که سازمان در پی آن است نیاز دارد و آن را می‌پذیرد یا نه. بنابراین، چهار مرحله‌ی «شناسایی» به طور منطقی از آخر شروع شده و رو به عقب حرکت می‌کنند. یعنی از نتیجه‌ی مطلوب و هدف شروع شده و به این موضوع می‌رسد که برای به‌دست‌آوردن آن نتیجه، کجا و چگونه باید مداخله کرد، و این که کدام مسائل اداری و سیاستی باید مورد توجه قرار گیرند تا مداخله با موفقیت همراه باشد. همه‌ی این مراحل را می‌توان به عنوان تکوین و شکل‌گیری مداخله در نظر گرفت.

بخش « اجرا» هم دارای چهار مرحله است در ادامه‌ی این مراحل معرفی شده‌اند که اجرای عملی مداخله و ارزیابی دقیق آن را شامل می‌شود و به نقطه‌ی شروع اولیه یعنی تعیین نتیجه‌ی مطلوب نهایی  باز می‌گردد.

• مرحله‌ی ۵: اجرا . طراحی و اجرای عملی مداخله
• مرحله‌ی ۶: ارزیابی فرایند. آیا واقعاً همان کارهایی را انجام می‌دهید که برنامه‌ریزی کرده بودید؟
• مرحله‌ی ۷: ارزیابی اثر. آیا مداخله‌ی انجام شده تأثیر مطلوبی بر جمعیت هدف دارد؟
• مرحله‌ی ۸: ارزیابی نتیجه. آیا مداخله‌ منجر به نتیجه‌ای که در مرحله‌ی ۱ پیش‌بینی شده بود می‌شود؟

چند کلمه درباره‌ی الگوهای منطقی: گرچه بیش‌تر الگوهای رایج، مانند «شناسایی و اجرا» به عنوان روشی برای طراحی و اجرای یک مداخله یا فعالیت‌های دیگر مطرح می‌شوند، واژه‌ی «منطق» در این الگوها به این معنی است که شما باید موقعیت خود و همچنین الگو را با دقت در نظر بگیرید. اگر دلایلی وجود دارد که یک بخش خاص از یک الگو به کار شما نمی‌آید، منطقی است که آن را تغییر دهید. هرچند الگوی «اول شناسایی و اجرا » ساختاری دارد که در موقعیت‌های مختلف جواب می‌دهد، اما هنوز باید دقت کنید که آیا همه‌ی بخش‌های این الگو به کار شما می‌آید یا نه.

نمودار گردش کار این الگو (شکل ۱)، که توسط بنیانگذاران آن طراحی شده، یک فرایند دایره‌ای را نشان می‌دهد. (در سمت راست بالا) این الگو با بررسی ویژگی‌های جمعیت و کیفیت زندگی باهمستان شروع می‌شود و در خلاف گردش عقربه‌های ساعت، چهار مرحله‌ی «شناسایی» را طی می‌کند تا ضرورت مداخله و برنامه‌ریزی برای آن را توضیح دهد. سپس مراحل «اجرا» شروع می‌شود (که در اینجا یک برنامه‌ در حوزه‌ی سلامت توضیح داده شده است) و در طول پنج مرحله‌ی این بخش، رو به عقب حرکت و موفقیت مداخله در رفع هر یک از مسائل برگزیده را ارزیابی می‌کند (ارزیابی فرایند در مرحله‌ی ۶ به این پرسش پاسخ می‌دهد که آیا مداخله به نگرانی‌های مطرح شده در مرحله‌ی ۳ همان‌گونه که برنامه‌ریزی شده‌اند پرداخته است یا خیر. ارزیابی اثر در مرحله‌ی ۷، تأثیر مداخله بر رفتارها یا عوامل محیطی شناسایی‌شده در مرحله‌ی ۲ را بررسی می‌کند. ارزیابی پیامد در مرحله‌ی ۹ به این پرسش پاسخ می‌دهد که آیا مداخله می‌تواند کیفیت زندگی‌ای که در مراحل ۱ و ۲ تعیین شده است را رقم بزند یا خیر). در نهایت، این فرایند به نقطه‌ی شروع برمی‌گردد، خواه به نتیجه‌ی مطلوب و کیفیت زندگیِ هدف‌گذاری‌شده رسیده باشد، خواه با توجه به درس‌های آموخته‌شده در نخستین تلاش باید از نو شروع کند. پیکان‌های نمودار، تأثیر هر مرحله بر مرحله‌ی بعدی در سمت راست را نشان می‌دهد. از آنجایی که از نتیجه‌ی نهایی رو به عقب حرکت می‌کنیم، اثر‌ها به سمت راست حرکت می‌کنند. اگر نمودار جهت تجزیه‌و‌تحلیل را نشان می‌داد، پیکان‌ها باید برعکس می‌شدند.

نمودار ۱. نمایی کلی از الگوی «شناسایی و اجرا»

• الگوی «شناسایی و اجرا» نگاهی درمانی به سلامت عمومی دارد، هر چند تمرکز این الگو به جای درمان بیماری، ارتقای سلامت است. همان‌طور که در پزشکی تشخیص مقدم بر درمان است، این الگو فرض می‌کند که یک تشخیص فراگیر از موضوع باید مقدم بر مداخله در حوزه‌ی سلامت عمومی باشد. تشخیص، درمان یا مداخله‌ای را پیش رو می‌گذارد که باید از نظر فرایند، اثر و نتیجه ارزیابی شود. به این معنا که در ارزیابی اثر باید به این پرسش پاسخ داد که آیا بیمار درمان تجویز‌شده را رعایت می‌کند و در ارزیابی اثر باید پاسخ داد که آیا درمان، تأثیر مورد انتظار بر بیماری را دارد و بالاخره در ارزیابی نتیجه‌ی پرسش این است که آیا تجویز، بیمار را خوب کرد یا آن چنان که انتظار می‌رفت بر سلامت کلی او تأثیر داشت؟ یک فرض این الگو این است که کار تشخیص باید با تعیین و تعریف نتیجه‌ی نهایی مطلوب شروع شود و سپس با حرکت رو به عقب، مشخص شود برای به‌دست‌آوردن آن نتیجه، چه کاری باید انجام شود.
• فرض مهم دیگر در این الگو این است که هدف هر برنامه‌ای در حوزه‌ی سلامت – و در نگاه گسترده‌تر هدف هر نوع مداخله‌ی فعال در باهمستان– بهبود کیفیت زندگی افراد و باهمستان است و این دو، به میزان زیادی با هم گره خورده‌اند. بنابراین، هر مداخله‌ای باید مبتنی بر شرایط باهمستان و نیازهای آن باشد، حتی اگر مداخله برای گروه هدف خاصی باشد.
• فرض نهایی همه‌ی الگوهای مداخله که مبتنی بر باهمستان هستند این است که برنامه‌ریزی و اجرای یک مداخله در باهمستان مستلزم تلاش مشترک متخصصان و سازمان‌ها (سازمان‌های مرتبط با سلامت و دیگر سازمان‌ها)، سیاست‌گذاران، مسئولان جامعه، رهبران جامعه، و اعضای باهمستان در کل، از جمله جمعیت هدف است تا بتوان از دسترسی به اطلاعات دقیق و پشتیبانی باهمستان اطمینان داشت. بنابراین تمامی ارکان باهمستان باید از ابتدا در این فرآیند مشارکت داشته باشند.

الگوی «شناسایی و اجرا» چگونه استفاده می‌شود؟

مرحله‌ی ۱: تعریف نتیجه‌ی نهایی. مسئله‌ی اصلی در این مرحله، شناسایی خواسته‌ها و نیازهای باهمستان است، که ممکن است با موضوعی که شما در نظر دارید متفاوت باشد. باهمستان دستیابی به چه نتیجه‌ای را مهم‌تر می‌داند؟ از نظر باهمستان رفع یا کاهش یک مشکل خاص مانند فقر یا پرداختن به یک مسئله مانند تبعیض نژادی بیش‌تر اولویت دارد یا بهبود یا حفظ برخی از جنبه‌های کیفیت زندگی مانند حفاظت از محیط زیست یا بهبود کیفیت زندگی به طور کلی مانند افزایش یا ایجاد فرصت‌های تفریحی و فرهنگی؟

این مرحله با گردآوری اطلاعات جمعیتی آغاز می‌شود، که با ارائه‌ی این اطلاعات به باهمستان، می‌توان به شهروندان کمک کرد تا درباره‌ی اولویت‌ها تصمیم بگیرند. راه تشخیص اینکه شهروندان چه چیزی را برای باهمستان لازم می‌دانند این است که از آنها بپرسیم. برای این کار، روش‌هایی وجود دارد که می‌توان از آنها به صورت جداگانه یا ترکیبی استفاده کرد:

• مصاحبه‌های تلفنی
• مصاحبه‌های حضوری
• تشکیل‌ گروه‌های متمرکز
• نظرسنجی از اعضای باهمستان
• توزیع پرسشنامه در مکان‌های عمومی

مرحله‌ی ۲: شناسایی موضوع. در مرحله‌ی دوم از «شناسایی»، باید در پی شناسایی مسائل و عواملی بود که علت و باعث دست‌یافتن به همان نتیجه‌ای هستند که در مرحله‌ی ۱ شناسایی کرده‌اید و یا بر آن نتیجه تأثیر دارند (مانند عوامل کمک‌کننده و موانع دستیابی به آن نتیجه)، و سپس شناسایی عواملی که مهم‌ترین هستند و همچنین شناسایی عواملی که می‌توان با مداخله بر آنها تأثیر گذاشت (مانند این موضوع که یکی از عوامل بروز فقر در جامعه، ممکن است اقتصاد جهانی باشد، عاملی که نمی‌توانید تأثیری بر آن داشته باشید. هر چقدر هم که اقتصاد جهانی مهم باشد، ناگزیرید شرایط را به صورت محلی تغییر دهید تا تأثیری واقعی داشته باشید.)

تجزیه‌و‌تحلیل دقیق این مسائل بسیار مهم است و باید مطمئن شوید که موارد مناسبی را انتخاب کرده‌اید. به عنوان مثال، از‌بین‌بردن یک مانع منجر به ممکن‌شدن چه چیزی می‌شود که تا پیش از آن امکان‌پذیر نبود؟ چگونه یک موضوع خاص، مانعی برای دستیابی به نتیجه‌ی مورد نظر است؟ این مسائل به جز نتیجه‌ی مورد نظر، بر چه چیز دیگری تأثیر دارند؟

کدام مسائل دارای قوی‌ترین و بیش‌ترین اثر هستند؟ و اصلا «بیش‌ترین اثر» را چگونه تعریف می‌کنید؟ آیا این عوامل اقتصادی هستند؟ یا اجتماعی؟ و یا فیزیکی؟

صنعتی که منبع آلودگی است و به طور واقعی یا بالقوه باعث بروز مشکلات سلامت می‌شود ممکن است مهم‌ترین فعالیت اقتصاد محلی باشد. حتی اگر این صنعت آمادگی و تمایل کامل هم داشته باشد، ممکن است نتواند از عهده‌ی پاک‌سازی عملیات خود برآید. در نتیجه، ساکنان شهر باید انتخاب کنند که این صنعت تعطیل شود و شغل و پایه‌ی مالیاتی که این صنعت فراهم می‌کند را از دست بدهد و یا به زندگی در محیطی ادامه دهند که خطرات جدی سلامت دارد. چه چیزی در اینجا مهم‌تر است، و چگونه تصمیم می‌گیرید که روی چه چیزی تمرکز کنید؟ (و آیا گزینه‌ی سومی برای پاسخ به این وضعیت می‌توان یافت؟)

چنین وضعیتی به هیچ وجه همه‌گیر نیست، اما اصلاً غیرعادی نیست.

گاهی مسائلی که انتخاب می‌کنید تا بر آنها تمرکز کنید ممکن است مستقیم با نتیجه‌ای که به دنبال آن هستید مرتبط باشند. برای مثال، ساخت مسکن ارزان‌تر به عنوان راهی برای رفع مشکل بی‌خانمانی. در دیگر موارد، ممکن است سعی کنید بر عواملی بپردازید که تأثیر زیادی بر نتیجه دارند؛ هرچند شاید به نظر برسد این عوامل از نتیجه‌ی مد نظر شما فاصله دارند. برای مثال، پرداختن به ایمنی خیابان‌ها با ارائه‌ی دوره‌های آموزشی برای والدین و دیگر خدمات برای خانواده‌های در معرض خطر.

مرحله‌ی ۱ و ۲ جایی است که شما اهدافی بلند‌مدت را برای مداخله‌ی خود تعیین می‌کنید. این اهداف به شما می‌گویند که نتیجه‌ی مطلوب و نهایی شما چه باید باشد، چه مسائل یا عواملی با آن اهداف مرتبط هستند و بر آن(ها) تأثیر می‌گذارند. این اهداف چیزهایی هستند که در نهایت، قصد تغییر آنها را دارید.

 

بیش‌تر عوامل مؤثر بر مسائل یا نتیجه‌ها را می‌توان در سه گروه طبقه‌بندی کرد: رفتاری، سبک زندگی و محیطی.

آنچه در این بحث به عنوان رفتار مطرح می‌شود یک کنش مشخص، قابل مشاهده، اغلب قابل اندازه‌گیری و معمولاً مرسوم است. برخی رفتارها، افراد یا باهمستان‌ها را در معرض خطر کم و زیاد سلامت یا دیگر مشکلات قرار می‌دهند.

• مطالعه‌ی منظم و پیوسته، معمولاً ریسک مردودشدن دانش‌آموز را کاهش می‌دهد.
• اگر ریختن زباله در محیط عمومی یک رفتار معمول فردی باشد، ممکن است پیامدهای اجتماعی داشته باشد که طیف گسترده‌ای دارد: از زیبایی‌شناختی  گرفته تا پیامدهای سلامت و پیامدهای اقتصادی. همچنین ممکن است پیامدهای اجتماعی داشته باشد، به این ترتیب که تصویری نامطلوب از محله برای ساکنان ایجاد می‌شود و در نهایت منجر به از‌بین‌رفتن مسئولیت‌های مدنی می‌شود.

سبک زندگی مجموعه‌ای از رفتارهای مرتبط است که در کنار هم الگوی زندگی را شکل می‌دهند. برخی از شیوه‌های زندگی ممکن است افراد و باهمستان‌ها را در معرض خطر سلامتی و دیگر مشکلات قرار دهند.

• نمونه‌ای از سبک زندگی پرخطر که اغلب در رسانه‌های عمومی مطرح می‌شود، سبکی است که شامل ورزش بسیار کم، رژیم غذایی پرکالری و چربی‌های اشباع‌شده و استرس زیاد است. چنین سبک زندگی‌ای می‌تواند منجر به حمله قلبی، سکته مغزی، بیماری‌های قلبی عروقی و دیگر مشکلات مرتبط با چاقی مانند دیابت شود.

محیط یک مسئله یا مشکلی خاص، هم به محیط طبیعی و هم محیط فیزیکی اشاره دارد و شامل ویژگی‌ها و وضعیت آب، هوا، فضای باز، گیاهان و حیات وحش و همچنین طراحی و وضعیت مناطق ساخته شده است. اما می‌تواند شامل محیط اجتماعی و مواردی دیگر هم باشد؛ مواردی چون تأثیر خانواده و همسالان، نگرش‌های باهمستان در مورد نقش‌های جنسیتی، نژاد، فرزندپروری، کار و مواردی مانند اینها؛ و یا منظور محیط سیاسی باشد (سیاست‌ها و قوانینی مانند احکام ضد سیگار‌کشیدن که رفتارها یا سبک زندگی را تنظیم می‌کند، نگرش صاحبان قدرت نسبت به گروه‌ها یا مسائل خاص) و حتی شاید مراد محیط اقتصادی باشد (دسترسی به مشاغل با دستمزد مناسب، مسکن مقرون‌به‌صرفه و بیمه سلامت، پایه مالیاتی باهمستان، شرایط اقتصادی جهانی).

به طور کلی، رفتارها، سبک‌های زندگی و عوامل محیطی همان چیزهایی هستند که مداخله، قصد تغییر آنها را دارد. تغییر در این موارد به ترتیب بر مسائل مهم تأثیر می‌گذارد و منجر به دستیابی به نتیجه‌ی نهایی می‌شود، همان نتیجه‌ای که در مرحله‌ی ۱ مشخص شده است.

بنابراین چگونه تشخیص می‌دهید که روی کدام رفتارها، سبک‌های زندگی یا عوامل محیطی متمرکز شوید؟ اینجاست که باید تحلیل کنید. افراد چه می‌کنند - یا چه عواملی در محیط هستند - که منجر به حفظ یا جلوگیری از موضوع یا شرایطی می‌شود که شما به دنبال تغییر آن هستید؟ استفاده از تفکر انتقادی و تکنیک «اما چرا؟»، به شما کمک می‌کند بتوانید این رفتارها یا عوامل محیطی را به تعداد انگشت‌شماری کاهش دهید. معیارهای انتخابِ یک هدف خاص برای مداخله عبارتند از: الف) آیا هدف بالقوه و به اندازه‌ی کافی مهم است که بتواند تأثیری واقعی بر موضوع و در نتیجه بر کیفیت زندگی در باهمستان داشته باشد؟ و ب) آیا شما واقعاً می‌توانید با منابع مورد نیاز و اجرای مداخله‌ای که در نظر دارید، هدف تعیین‌شده را محقق کنید؟

مرحله‌ی ۳: بررسی عواملی که بر رفتار، سبک زندگی و پاسخ به محیط تأثیر می‌گذارد. در این مرحله، عواملی را شناسایی می‌کنید که باعث تغییر در رفتار و عوامل محیطی‌ای می‌شوند که در مرحله‌ی ۲ درباره‌ی آنها تصمیم گرفته‌اید. 

مفاهیم «رفتار سالم» و «رفتار پرخطر» که در ادامه آمده‌اند نه تنها به سلامت جسمانی، بلکه به هر رفتاری اشاره دارند که برای فرد و/یا باهمستان مفید یا مضر هستند و احتمالاً تأثیر قابل‌توجهی بر کیفیت زندگی دارد.

عوامل مهیاکننده، «فرض‌های» فکری و عاطفی هستند که باعث می‌شوند افراد کم‌و‌بیش رفتارها یا شیوه‌های زندگی سالم یا پرخطر داشته باشند و یا شرایط محیطی ویژه‌ای را تأیید کرده یا بپذیرند. در بیش‌تر موارد می‌توان با مداخله‌های آموزشی بر برخی از این عوامل مهیا‌کننده تأثیر داشت. این مداخله‌ها عبارتند از:

• دانش. اگر بدانید که تابش خورشید می‌تواند منجر به سرطان پوست شود، احتمال اینکه از کرم ضد‌آفتاب استفاده کنید بیش‌تر از زمانی است که چنین اطلاعی نداشته باشید.
• نگرش‌ها. کسانی که در دوران جوانی ورزشکار بوده‌اند در بیش‌تر موارد به ورزش منظم به عنوان بخش جدایی‌ناپذیر از زندگی می‌نگرند و ورزش را مانند وعده‌های غذایی منظم، ضروری و بدیهی تلقی می‌کنند.
• باورها. حتی ممکن است باورهای نادرستی در میان باشند مانند اینکه هر چیز کم‌چربی دارای کالری کمی هم هست. یا باورهایی بر اساس مذهب یا فرهنگ مانند این گفته قدیمی‌ها که «تنبیه بچه‌ها برای تربیت آنها لازم است». بر اساس این باور قدیمی، فرزندان باید به خاطر اشتباه‌ها یا کارهای نادرست، تنبیه فیزیکی شوند.
• ارزش‌ها. یک نظام ارزشی که خشونت را نمی‌پذیرد باعث می‌شود والدین کم‌تر کودک را کتک بزنند یا همسر یا دیگر اعضای خانواده کم‌تر مورد آزار فیزیکی قرار گیرند.
• اعتماد به نفس. بسیاری از مردم فقط به این دلیل رفتارهای پرخطر را تغییر نمی‌دهند که احساس می‌کنند توانایی انجام این کار را ندارند.

عوامل توانمند‌کننده آن دسته از شرایط درونی و بیرونی هستند که مستقیم با موضوع مرتبط هستند و به افراد کمک می‌کنند تا رفتارها و سبک زندگی سالم یا ناسالم را اتخاذ کرده و حفظ کنند، یا شرایط محیطی خاص را با کمال میل بپذیرند یا آن را رد کنند. این عوامل عبارتند از:

•  دسترسی به منابع. برای مثال، افرادی که مشکلات سلامت روانی دارند، اگر خدمات به‌راحتی در دسترس آنها باشد، به احتمال زیاد از این کمک‌ها بهره‌ می‌برند.
• دسترسی به خدمات. اگر برای دریافت خدمات، لیست‌های انتظاری وجود داشته باشد که سال‌ها طول بکشد تا نوبت یک نفر بشود، یا خدمات از نظر فیزیکی در دسترس کسانی که به آن خدمات نیاز دارند نباشد، فایده‌ای ندارند.
• قوانین حاکم بر باهمستان و/یا دولت، سیاست‌ها، اولویت و تعهد به موضوع. هم قوانین و هم سیاست‌های دولتی می‌توانند تغییراتی در رفتار یا محیط ایجاد کنند و بر اهمیت این تغییرات تأکید کنند.
• مهارت‌های مرتبط با موضوع. برای مثال، افرادی که با اخلاق کاری و درک محیط کار، شروع به کار می‌کنند، می‌توانند از برنامه‌های کاریابی بهره‌مند شوند.

عوامل تقویت‌کننده، نگرش‌های مردم و باهمستان هستند که از اتخاذ رفتارهای سالم یا ایجاد شرایط محیطی سالم پشتیبانی کرده و یا انجام این رفتارها را دشوار می‌کنند. این عوامل عمدتاً نگرش‌های افراد بانفوذ هستند: خانواده، همسالان، معلمان، کارفرمایان، ارائه‌دهندگان خدمات سلامت یا خدمات انسانی، رسانه‌ها، رهبران باهمستان و سیاستمداران و دیگر تصمیم‌گیرندگان. ممکن است مداخله بر این افراد و گروه‌ها به دلیل نفوذشان  تمرکز داشته باشد تا بتواند به اثربخش‌ترین شیوه به گروه هدف برسد.

مرحله‌های ۲ و ۳ آن بخش از الگو را تشکیل می‌دهند که برنامه‌ریزی برای یک مداخله باید انجام شود. قصد تغییر چه چیزی را دارید و چه عواملی به ایجاد این تغییر کمک می‌کنند؟ پاسخ‌دادن به این پرسش‌ها مشخص می‌کند که چه کسی و چه چیزی باید هدف قرار گیرد، چه کسی می‌تواند مداخله را به بهترین شکل انجام دهد و برای اینکه هدف به شیوه‌ای اثربخش به دست آید مداخله باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد.

مرحله‌ی ۴: شناسایی «تجربه‌های موفق» و دیگر منابع راهنما برای طراحی مداخله، و همچنین مسائل حوزه‌ی اداری، تنظیم و سیاست‌گذاری که می‌توانند بر اجرای برنامه یا مداخله تأثیر بگذارند. مرحله‌ی ۴ به شما کمک می‌کند مسائل سازمانی‌ای که ممکن است بر مداخله‌ی مد نظر شما تأثیر بگذارد را شناسایی کنید. این موارد ساختار اداری و سیاست‌های داخلی شما، و همچنین سیاست‌ها و ضوابط بیرونی مانند ارتباط با تأمین‌کنندگان مالی، سازمان‌های دولتی و دیگران  را مشخص می‌کنند.

مسائل مربوط به طراحی: «تطبیق، نقشه‌برداری، تجمیع و تطبیق‌دادن» یا «انتخاب، طراحی، ترکیب و پشتیبانی از مداخله‌ها».

در بیش‌تر مواقع، هرگز بحثی در این باره انجام نمی‌شود که چگونه مسائل سازمانی، به‌ویژه مسائل داخلی، با یک مداخله‌ی پیشنهادی تعامل دارند. به همین دلیل، مرحله‌ی ۴ اهمیت ویژه‌ای دارد. چنین بحثی می‌تواند از بروز ناسازگاری میان سازمان و مداخله‌ی پیشنهادی جلوگیری کند. برای مثال، سازمانی که کاملاً سلسله‌مراتبی است و تلاش می‌کند به منظور توانمندسازی یک گروه بدون صدا، مداخله‌ای داشته باشد و درباره‌ی مقررات داخلی یا خارجی سازمان، هشدارهای لازم را می‌دهد و با این بحث می‌توان تشخیص داد برای اینکه مداخله طبق برنامه پیش برود، چه اصلاحی باید انجام شود یا چگونه می‌توان راهی برای اجرای آن پیدا کرد.

مسائل اداری شامل ساختار، رویه‌ها و فرهنگ سازمانی است و همچنین منابع لازم و در دسترس برای مداخله.

• ساختار سازمانی می‌تواند سلسله‌مراتبی، دموکراتیک، مشارکتی یا ترکیبی از اینها باشد و ممکن است در هر یک از آن‌گونه‌ها کم‌و‌بیش سفت و سخت یا انعطاف‌پذیر باشد. ساختار سازمانی باید متناسب با مداخله باشد. برای مثال، وقتی برنامه درباره‌ی یک گروه خلافکار است کارکنان باید اجازه داشته باشند تا تصمیم بگیرند. ساختار سازمانی باید به اندازه‌ی کافی انعطاف‌پذیر باشد تا در صورت لزوم تعدیل‌های لازم اعمال شود.
• رویه‌های سازمانی روش‌هایی هستند که سازمان در عمل برای انجام کارها استفاده می‌کند. برای موفقیت یک مداخله، آن رویه‌ها و روش‌ها باید بر اهداف مداخله تمرکز داشته باشند و نه بر روش‌هایی که برای سازمان راحت است و کارکنان با آن روش‌ها خو گرفته‌اند و نه ادامه روش‌های سنتی. برای مثال، روش باید طوری طراحی شود که تا حد امکان برای شرکت‌کنندگان آسان و پذیرفتنی باشد، در غیر این صورت خود روش می‌تواند مانعی برای مشارکت باشد.
• فرهنگ سازمانی. سازمان‌ها گروه‌های اجتماعی هستند که فرهنگ خود را گسترش می‌دهند. این فرهنگ‌ها تعیین می‌کنند که تعامل کارکنان با یکدیگر چگونه باشد، چگونه با مشارکت‌کنندگان در برنامه رفتار شود و سازمان به کار و مأموریت خود چگونه نگاه می‌کند. اینکه کار در سازمان تنها یک شغل است یا کاری در راه رضای خداست؟ فرهنگ سازمانی همچنین تناسب بین سازمان و مداخله را نیز تعیین می‌کند.
• گرچه پول مطمئناً مهم است اما چول تنها منبع لازم برای مداخله نیست، منابع لازم برای مداخله علاوه بر پول شامل زمان، پرسنل، مهارت‌ها و مکان نیز است. در این مرحله هر شکاف و کمبودی در منابع را باید از پیش، مشخص و برای رفع آنها تلاش کنید. بنابراین، تأمین بودجه و یا کارکنان مناسب، بخش مهمی از این مرحله است.

مسائل مربوط به سیاست‌گذاری و تدوین مقررات را باید با توجه به قوانین و محدودیت‌های قانونی، اعم از داخلی و خارجی مد نظر قرار دهید؛ قوانین و محدودیت‌های قانونی‌ای که بر یک مداخله و سطوح انعطاف‌پذیری و اجرای آن تأثیر می‌گذارند.

سیاست‌ها و خط‌مشی‌های داخلی:

• کارکنان. خط‌مشی‌های سازمانی ممکن است کارکنان را به‌ عنوان کارمندانی که تنها مجری دستورها هستند تلقی کند یا به آنها به ‌عنوان همکارانی که در کار سازمان مشارکت می‌کنند نگاه کند و یا همکارانی که به طور مشترک مالک سازمان هستند. میزان آزادی کارکنان برای اعمال خلاقیت و ابتکار عمل به خط‌ مشی سازمان بستگی دارد که ممکن است حتی ابراز نشده و به زبان هم نیامده باشد.
• شركت‌كنندگان. آیا خط‌ مشی سازمانی، شرکت‌کنندگان در برنامه را به عنوان «مشتری» می‌بیند که سازمان کاری برای آنها انجام می‌دهد، یا به عنوان شریک در فعالیت‌های سازمان برای تغییر؟ آیا با شرکت‌کنندگان محترمانه و برابر رفتار می‌کند، آیا با فروتنی با آنها مواجه می‌شود یا مقتدرانه؟
• فعالیت‌ها، روش‌ها یا برنامه‌های خاص. بسیاری از سازمان‌ها، سیاست‌ها و خط‌ مشی‌هایی را ادامه می‌دهند که شیوه‌های مشخصی را برای انجام کارها پیشنهاد می‌کنند یا حتی الزام می‌کنند.
• همکاری. برخی از سازمان‌های غیرانتفاعی، همکاری تا حد امکان را به عنوان یک خط‌ مشی مهم تعیین می‌کنند، در حالی که برخی دیگر به‌ندرت با سازمان‌های دیگر همکاری می‌کنند یا حتی برخی دیگر اصلا چنین نمی‌کنند.
• اخلاق حرفه‌ای. بسیاری از سازمان‌ها از کارکنان انتظار دارند که از ضوابط اخلاق حرفه‌ای پیروی کنند، چه این ضوابط توسط خود سازمان تعیین شده باشد چه توسط یک انجمن حرفه‌ای. این ضوابط اخلاقی نکاتی درباره‌ی محرمانگی، روابط نامناسب، سوء‌استفاده از موقعیت، شیوه گزارش‌دادن  رفتار غیرقانونی و مانند اینها را توضیح داده و مشخص می‌کنند. ممکن است سازمان برای این موارد مقررات مشخصی را تهیه کند.

سیاست‌ها و مقررات خارج از سازمان که ممکن است یک مداخله را تحت تأثیر قرار دهند، اشکال مختلفی دارند:

• الزامات مربوط به تأمین‌کنندگان منابع مالی. این الزامات ممکن است در مورد خود مداخله اعمال شود، یا ممکن است محدودیت‌هایی را برای هر کاری که سازمان انجام می‌دهد، ایجاد کند، حتی آن حوزه‌هایی که مستقیم توسط تأمین‌کنندگان، تأمین مالی نمی‌شوند –مانند مداخله‌ی مد نظر.
• مقررات سازمان ناظر. سازمان ممکن است مشمول مقررات نظارتی استانی یا ملی باشد که آن مقررات بر مداخله تأثیر خواهند داشت.
• قوانین استانی و ملی و یا روابط محلی.
• خط‌ مشی‌های اعلام‌نشده در باهمستان. بسیار ساده، ممکن است برخی از فعالیت‌های سازمان برای بیش‌تر اعضای باهمستان، برای شرکا و دیگران غیرقابل قبول نباشد.

 اجرا ( PROCEED): اجرا و ارزیابی مداخله

مرحله‌ی ۵: اجرا. تا این مرحله (عمدتاً در مراحل ۳ و ۴)، مداخله‌ای را بر اساس تحلیل خود طراحی کرده‌اید. حالا، باید آن را اجرا کنید. این مرحله شامل انجام فعالیت‌هاست، یعنی پیاده‌سازی و اجرای مداخله‌ای که برنامه‌ریزی کرده‌اید.

همان‌طور که مداخله به راه خود به پیش می‌رود، سه مرحله‌ی آخر انجام می‌شود و به شما کمک می‌کنند تا کار خود را نظارت و تعدیل و تا حد امکان مداخله را اثربخش‌تر کنید.

مرحله‌ی ۶: ارزیابی فرایند. این مرحله درباره‌ی نتایج نیست، بلکه در مورد رویه‌هاست. ارزیابی در این مرحله درباره‌ی این است که آیا واقعاً آنچه که برنامه‌ریزی کرده‌اید را انجام می‌دهید یا خیر. برای مثال، اگر برنامه‌ی شما ارائه‌ی خدمات سلامت روان به ساکنان یک منطقه‌ی روستایی به مدت سه روز در هفته  است، آیا در عمل هم این خدمات را ارائه می‌دهید؟

مرحله‌ی ۷: ارزیابی اثر. در اینجا، موفقیت اولیه‌ی تلاش‌های خود را ارزیابی می‌کنید. آیا مداخله بر عوامل رفتاری یا محیطی که تغییر آنها به عنوان هدف تعیین شده، تأثیر مطلوبی داشته است. یعنی آیا در واقع همانی که انتظار داشتید را انجام می‌دهید؟

مرحله‌ی ۸: ارزیابی نتیجه. آیا مداخله‌ی شما واقعاً در مسیر به‌دست‌آوردن نتیجه‌ای که در مرحله‌ی ۱ توسط جامعه تعیین شد، حرکت می‌کند؟ ممکن است مداخله از هر نظر کاملاً موفق باشد، یعنی فرایند دقیقاً همان چیزی باشد که برنامه‌ریزی کرده‌اید و تغییرات مورد انتظار ایجاد شده باشد، اما نتایج به‌دست‌آمده ممکن است هیچ تأثیری بر مسئله‌ای بزرگ‌تر نداشته باشد. در آن صورت، ممکن است مجبور شوید این فرایند را دوباره شروع کنید، تا ببینید چرا عواملی که روی آنها تمرکز کرده‌اید، عوامل مناسبی نیستند و عوامل دیگری را که مؤثر هستند را شناسایی کنید.

البته برخی از نتایج ممکن است تا سال‌ها یا دهه‌ها بعد آشکار شوند. برای مثال، مزایای تغییر سبک زندگی جوانان به منظور جلوگیری از بیماری قلبی و سکته، معمولاً تا زمانی که آنها به میانسالی نرسند، آشکار نمی‌شوند. اگر می‌دانید که یک نتیجه‌ی خاص ممکن است پس از مدتی طولانی آشکار شود، تنها باید صبور باشید و به نظارت بر روند و ارزیابی اثر ادامه دهید، با این باور که نتیجه‌ی نهایی به‌مرور زمان آشکار خواهد شد.

در مراحل ۶ تا ۸، ارزیابی‌های رسمی هر مرحله مطرح شدند که به مطالعه‌های کنترل‌شده و یافته‌های دقیق نیاز دارند، اما بیش‌تر کاربران جعبه‌ابزار باهمستان احتمالاً منابع لازم برای این کار را ندارند و نباید انتظار انجام آن را داشته باشند. با این حال، این بدان معنا نیست که نباید ارزیابی کنید.

برای مثال، بسیار ساده سوابق را نگهداری و بررسی کنید تا بفهمید آیا کارها طبق برنامه‌ریزی انجام شده انجام می‌شوند یا خیر، یا فقط به آنچه انجام می‌دهید نگاه کنید تا ببینید آیا با آنچه می‌خواهید انجام دهید مطابقت دارد یا خیر. در مورد دیگر مراحل ارزیابی نیز همینطور است. اگر نمی‌توانید یک مطالعه‌ی رسمی انجام دهید، نگران نباشید ... اما اجازه ندهید که ارزیابی به کلی منتفی شود. ارزیابی بخش مهمی از فرایند است.

همچنین به یاد داشته باشید که ارزیابی در طول انجام کار انجام می‌شود. در حالی که مداخله اجرا می‌شود، ارزیابی هم انجام می‌شود؛ نه فقط پس از پایان مداخله. تمام هدف ارزیابی در هر مرحله این است که در صورت لزوم، کاری را که در آن مرحله انجام می‌دهید، تعدیل یا تغییر دهید تا اثربخش‌تر شود.

 

در هر نقطه از زنجیره‌ی « اجرا»، باید آماده باشید تا تحلیل خود را بازنگری کنید. اگر بین برنامه و واقعیت فاصله‌ای می‌بینید، یا متوجه شدید که مداخله شما به نتایجی که مد نظر داشتید نمی‌رسد، باید به بخش «شناسایی» بازگردید و سعی کنید بفهمید چه چیزی باید تغییر کند و سپس کاری که انجام می‌دهید را مطابق با آن تعدیل کنید. هدف ارزیابی این نیست که ببینیم آیا در امتحان برنامه‌ریزی و اجرا قبول می‌شوید یا خیر، بلکه این است که مطمئن شوید مداخله شما نتیجه‌ای که از همان ابتدا باهمستان می‌خواست یا به آن نیاز داشت را به ارمغان می‌آورد یا خیر.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هو نموذج "اسبق / تابع"؟

______ نموذج "اسبق/ تابع" هو نموذج تشاركي مرتكز إلى المجتمع المحلي، من أجل خلق تدخّلات ناجحة مجتمعية تعزّز الصحة.

الجزء "اسبق" فيه أربع مراحل:

______ المرحلة الأولى: التشخيص الاجتماعي.

______ المرحلة الثانية: تشخيص الأمراض بما في ذلك التشخيص البيئي والسلوكي.

______ المرحلة الثالثة: التشخيص التربوي والتنظيمي.

______ المرحلة الرابعة: التشخيص الإداري وتشخيص السياسات.

الجزء "تابع" من النموذج يتضمن أربع مراحل:

______ المرحلة الخامسة: التطبيق.

______ المرحلة السادسة: تقييم المسار.

______ المرحلة السابعة: تقييم الأثر.

______ المرحلة الثامنة: تقييم المخرَجات.

يقوم نموذج "اسبق / تابع" على الفرضيات التالية:

____ بما أنّ تغيير السلوك هو تطوعي لأبعد حد، من الأرجّح أن يكون تعزيز الصحة (وانطلاقاً من ذلك، تعزيز منافع مجتمعيّة أخرى) أكثر فعاليّة حين يكون تشاركياً.

____ يجب أن يُنظر إلى الصحة وإلى مسائل أخرى من ضمن الإطار الأوسع للمجتمع المحلّي.

____ الصحة والمسائل الأخرى هي بالأساس مسائل متعلّقة بنوعية الحياة.

لماذا نستخدم نموذج "اسبق / تابع"؟

نستخدم نموذج "اسبق / تابع" للأسباب التالية:

____ هو نموذج منطقي يوفّر بنية إجرائيّة لإنشاء تدخّل عليها.

____ هو نموذج منطقي يؤمّن إطار عمل للتحليل النقدي.

____ هو نموذج تشاركي لذا فهو يؤمّن انخراط الناس من المجتمع المحلي.

____ انخراط المجتمع المحلي يؤدّي إلى تبنّي المجتمع المحلي له.

____ نموذج "اسبق / تابع" يتضمّن تقييماً متعدّد المستويات، ما يعني أنّه يوفر الفرصة للرصد المستمر وتعديل التقييم.

____  النموذج يتيح منافذ لتكييف المضمون وطرق التدخّل مع حاجاتنا وظروفنا الخاصّة.

كيف نستخدم نموذج "اسبق / تابع"؟

_____ في المرحلة الأولى، نسأل المجتمع المحلي عما يريد وعما يحتاج من أجل تحسين نوعية حياته.

_____ في المرحلة الثانية، نحدّد السلوكيات الصحية وأساليب الحياة و/أو العوامل البيئية التي تؤثّر بوضوح أشدّ على النتيجة التي ينشدها المجتمع المحلي، والتي يجب تغييرها من أجل  التأثير على المسائل، ونحدّد أي من هذه المسائل أكثر قابلية للتغيير.

____ في المرحلتين الأولى والثانية، نبني أهداف تدخّلنا.

____ في المرحلة الثالثة، نحدّد عوامل الاستعداد المسبق، أو التأهيل المسبق، التي تمكّن وتعزّز والتييمكن أن تعمل كدعائم أو عوائق في عملية تغيير العوامل السلوكية والبيئية التي جرى تحديدها في المرحلة الثانية.

____ في المرحلتين الثالثة والرابعة، نضع خطة التدخل.

____ في المرحلة الرابعة، نحدّد (ونعدّل عند اللزوم) المسائل الإدارية الداخلية والسياسات الداخلية والخارجية التي تؤثّر على تنفيذ التدخل تنفيذاً ناجحاً.

____ تشمل هذه الهموم الإدارية والسياسات جلب التمويل والموارد الأخرى لتنفيذ التدخّل.

____ في المرحلة الخامسة، ننفّذ التدخّل.

____ في المرحلة السادسة، نقيّم مسار التدخّل أي نحدد ما إذا كان التدخل يسير بحسب الخطة، ونعدل بناءً عليه.

____ في المرحلة السابعة، نقيّم ما إذا كان التدخل قد حقق المفعول المطلوب على العوامل البيئية والسلوكية المستهدفَة، ونعدل بناءً عليه.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

شهر سالم / باهمستان سالم چیست؟

شهرسالم/ باهمستان سالم یک چارچوب نظری است برای فرایندی مشارکتی که شهروندان از طریق آن می‌توانند باهمستان‌های سالم ايجاد کنند.

يک محله یا باهمستان سالم جایی است که در آن همه‌ سیستم‌ها به تنهایی و با هم خوب کار می‌کنند و همه‌ شهروندان آن از کيفیت زندگی خوبی برخوردارند. اين يعنی سلامت باهمستان از عوامل اجتماعی سلامت و توسعه تاثیر می‌پذیرد. یعنی عواملی که بر سلامت فرد و باهمستان و توسعه اثر می‌گذارند.

پس مدل شهرهای سالم/ باهمستان‌های سالم چگونه است؟ بر خلاف الگوی تقدم-تاخر، اين مدل هيچ نمودار گردش کار مشخصی ندارد. عمدتا به اين دلیل که فرایند آن ممکن است به فراخور باهسمتان‌های متفاوت یکسره متفاوت باشد. این راهبردی است که تنها در چارچوبی انعطاف‌پذیر تعریف شده و از شهروندان و مقامات می‌خواهد که رسیدن به باهمستان سالم را در اولویت بگذارند و این هدف را با درگیر کردن همه اعضای باهمستان برای شناسایی و رسیدگی به مسایلی که بیشترین اهمیت را برای‌ آن‌ها دارد، دنبال کنند.

ما برای ایجاد ارتباط شما با منابع «جعبه ابزار باهمستان» یک مدل منطقی غیررسمی ساخته‌ایم که می‌تواند پشتیبان تلاش‌های شما برای ایجاد «شهرسالم/ باهمستان سالم» باشد.

شهرسالم/ باهمستان سالم متکی بر دو محور اصلی  است:

دید همه‌جانبه‌نگر از سلامتی: دید جامع از سلامتی، همه عناصر زندگی باهمستان را در نظر می‌گیرد چون اين‌ها بر سلامت فردی و سلامتی خود باهمستان اثر می‌گذارند. منشور اتاوا (Ottawa Charter) پیش‌شرط‌های لازم برای سلامت در باهمستان را به این شکل ارایه می‌کند:

• صلح

• سرپناه

• آموزش و تحصیل

• غذا

• درآمد

• اکوسیستمی باثبات (آب و هوای تمیز و حمایت از محیط طبیعی)

• منابع پايدار (مثلا آب و مزارع و معادن و پوشش گیاهی و غیره)

• عدالت اجتماعی (عدم تبعیض، برخورد منصفانه قانونی)

• مساوات (به معنای دسترسی هر فرد به آنچه نیاز دارد)

اگر همه اين عوامل در نظر گرفته شوند، سلامت باید فراتر از درمان پزشکی تلقی شود و به همه جوانب زندگی در باهمستان گسترش یابد.

تعهد به ارتقای سلامت: ارتقای سلامت با الگوهای آشناتر درمان پزشکی و پیشگیری تفاوت دارد. هر دوی این‌ها به سلامتی از منظری سلبی نگاه می‌کنند: چيزی اشکال دارد یا بالقوه اشکال دارد و متخصص پزشکی برای اصلاح یا دفع آن مداخله می‌کند. ارتقای سلامت به ماجرا از منظری ايجابی می‌نگرد: شما می‌توانيد گام‌هايی ایجابی برای بهبود و حفظ سلامتی‌تان بردارید.

اصطلاح ارتقای سلامت، که ما آن را اين‌جا به معنای بهبود وضعیت باهسمتان‌های سالم و افراد سالم به کار می‌بريم، مفهومی است که هم برای تفکری که پشت مفهوم شهر سالم/باهمستان سالم به کار می‌بریم کلیدی است و هم برای توسعه‌ واقعی باهسمتان‌های سالم. ارتقای سلامت خواهان تعهدی از سوی همه بخش‌های فعال در باهمستان به ويژه دولت است تا برای ترویج سلامتی باهمستان از این راه‌ها بکوشند:

طراحی سياست‌گذاری عمومی سالم. از قبیل «اقدام هماهنگ برای آنکه سیاست‌های اجتماعی، سلامت و درآمد به دسترسی بيشتر همگان به آنچه نیاز دارند منجر شود». به این ترتيب، ممنوعيت سیگار کشیدن در رستوران‌ها و مقررات محيط زیستی سخت‌گيرانه‌تر را می‌توان جملگی در زمره‌ سیاست‌گذاری عمومی در حوزه سلامت دانست.

ايجاد فضای حمایتگر. فضاهای مختلف در باهمستان گستره‌ای دارند که شامل فضای فیزیکی تا فضاهای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی می‌شوند. فضاهای حمایتگر را می‌توان از طریق قوانین یا قواعد معین ایجاد کرد، بعضی‌ها با کوشش اعضایی باهمستان شکل می‌گیرند و بعضی فقط از طریق تغییر در نگرش به وجود می‌آیند (که ممکن است متاثر از فشارهای اجتماعی یا سایر فشارها باشند يا نباشند). چند مثال:

• فضای طبیعی. قوانين و قواعدی که آب و هوای پاکيزه را احیا و يا حفظ می‌کنند؛ حفظ و ايجاد فضاهای باز، زيبايی طبیعی و صحرا.

• فضای مصنوعی. طراحی مردم‌پسند ساختمان‌ها و فضاهای عمومی؛ دسترسی برای افراد معلول؛ حفظ ميراث تاریخی و فرهنگی؛ پاکیزگی؛ امنيت؛ حمل و نقل عمومی خوب؛ مسیرهای عاری از ترافيک برای تشویق قدم زدن، دويدن و دوچرخه‌سواری.

شهری که مسیرهای بدون ترافیک و مناسب دوچرخه‌سواری می‌سازد احتمالا شهروندان بیشتری خواهد داشت که برای رسيدن به سر کار يا انجام کارهای‌شان پياده‌روی می‌کنند يا دوچرخه‌سواری می‌کنند تا شهری که پياده‌روی و دوچرخه‌سواری در آن دشوار يا خطرناک است. مثلا، دیویس، در کالیفرنيا، که از سال ۱۹۶۰ مسير دوچرخه‌سواری را در خيابان‌هایش رنگ‌آميزی کرد، اولین شهر در آمریکا به‌عنوان مشوق دوچرخه‌سواری بوده است. اين شهر توانسته است سرويس اتوبوس مدرسه را متوقف کند چون چند کیلومتر دوچرخه‌سواری يا پياده‌روی يا اسکيت‌سواری برای رسیدن به مدرسه در مسيرهای عاری از خودرو و مخصوص دوچرخه‌سواران بسیار آسان است.

• فضای اقتصادی. يک فضای اقتصادی سالم فضایی است که در آن برای هر کسی که قادر به کار کردن است کار باشد و با کارگران به مثابه‌ سرمايه‌ رفتار ‌شود و به آن‌ها دستمزدی که برای زندگی کافی باشد داده ‌شود. این فضایی است که در آن فرصت اقتصادی برابر برای همه وجود دارد و در آن کسانی که نمی‌توانند کار ‌کنند حمایت می‌شوند و پول در آن قدرت اقتصادی یا مصونيت از قانون نمی‌خرد.

• فضای کاری. فضای کاری بايد منبع تشويق باشد نه موجب استرس و فشار روانی. احترام به کارمندان، تدابیر و روندهای ایمنی خوب، مقررات سخت‌گيرانه‌ درباره‌ی ممنوعيت تعرض يا آزار، دستمزد مناسب و ساير جبران‌های مالی کافی، انتظار منصفانه و انسانی برای میزان تولید، همگی سهمی در ایجاد فضای کاری‌ را دارند که خلاقيت و شوق کار را پرورش می‌دهند و موجب بهبود، و نه نزول کيفيت توليد و ارتقای کیفيت زندگی کارکنان‌اند.

• فضایی برای فراغت. فضاهای کار و خانه می‌توانند وقت برای فراغت و تفریح ايجاد کنند. باهمستان می‌تواند فرصت‌های تفريحی و فرهنگی را برای استفاده در زمان فراغت ايجاد کند: موزه‌ها، پارک‌ها و ساحل‌ها، برنامه‌های فرهنگی و ورزشی، کتابخانه‌ها و غيره.

• فضای اجتماعی. هر باهمستان سالمی مشوق رشد شبکه‌های اجتماعی است و فضاهایی برای گرد آمدن مردم ايجاد می‌کند که در آن‌ها مردم از هر بخشی از باهمستان بتوانند با هم معاشرت کنند، و فضایی است که خانواده و فرزندانشان را پرورش می‌دهد، آموزش همگانی و ساير خدمات را ارایه می‌کند، تقویت رفتار سالم و غیرخشن را زمینه‌سازی می‌کند، پذیرای آشنایی و ارتباط ميان گروه‌های مختلفی است که باهمستان را می‌سازند و با همه گروه‌ها و افراد با احترام برخورد می‌کند.

• فضای سیاسی. در هر باهمستان سالم، همه شهروندان حق دارند بگویند چه کسی و چگونه بر باهمستانشان حکمرانی ‌کند و می‌توانند دسترسی آسانی به اطلاعات لازم برای فهم وضعیت‌ سياسی و اخذ تصميم‌های آگاهانه‌ سیاسی داشته باشند. در فضای سیاسی سالم تصميم‌ها، عقايد و بیان سياسی از حمایت برخوردارند. شهروندان احساس می‌کنند در باهمستان قدرت دارند، آن را به دست آورده‌اند و می‌توانند و باید جهت‌گیری آن را در اختیار داشته باشند.

• تقویت کنش در باهمستان. باهمستان‌ها می‌توانند دست کم با استفاده از این سه شیوه مشوق و تقویت‌کننده‌ کنش در باهمستان باشند:

  • نخستین آن‌ها متضمن تشویق و قوام بخشیدن به برنامه‌ریزی و عمل در سطح مردمی است.

  • راه دوم تقویت کنش در باهمستان از طریق تعهد دولت، رهبران باهمستان و سایر تصمیم‌گیرندگان برای تشویق اقدام از طریق تصویب قوانینی است که تسهیل‌کننده‌ آن باشد. قدم بعدی حمایت عمومی از آن اقدام از طریق رسانه‌ها و سایر کانال‌های ارتباطی است که شامل نمایندگانی از اعضای همه بخش‌های باهمستان در مراحل شکل‌گیری ایده، برنامه‌ریزی و اجرای ابتکارات در باهمستان می‌شود.

  • سومین راه، رفتن به سراغ تصمیم‌گیرندگان و رسانه‌ها است تا از گردش آزاد و دقیق اطلاعات لازم درباره‌ باهمستان و برنامه‌های آن برای همه شهروندان اطمینان حاصل کنند و فرصتی برای آگاه‌سازی و آموزش برای همگان درباره‌ مشکلات و درباره‌ی کیفیت زندگی به طور کلی فراهم کنند.

• پرورش مهارت‌های شخصی. باهمستان سالم به اعضای خود کمک می‌کند مهارت‌های لازم را برای برخورد با مسائل سلامت و باهمستان پیدا کنند؛ از طریق ارایه‌ آموزش و اطلاعات در مدرسه، خانه (از طریق رسانه‌ها و ساير منابع)، محل کار و فضاهای مختلف در باهمستان.

• جهت‌دهی دوباره به خدمات. برای اين‌که راهبرد شهر سالم / باهمستان‌ سالم مفید باشد، خدمات سلامتی و سایر خدمات انسانی و شهرداری باید از يک رویکرد فردمحور درمانی به رویکردی تغيير کند که باهمستان‌محور باشد و بر ارتقای سلامت باهمستان تمرکز داشته باشد.

چرا باید از مدل شهر سالم / باهمستان‌ سالم استفاده کرد؟

دلايل متعددی برای در نظر گرفتن استفاده از چارچوب شهر سالم / باهمستان سالم در برنامه‌ریزی و اقدام در باهمستان وجود دارد:

• چشم‌انداز باهمستان. تقریبا همه دغدغه‌های سلامت و مشکلات باهمستان متاثر از عوامل اقتصادی، اجتماعی، سياسی و يا زيست محيطی‌ای هستند که در باهمستان وجود دارند و  یا محصول مستقیم یک یا چندتا از این عوامل هستند. اگر به اين عوامل رسيدگی نکنید، احتمال اين‌که بتوانيد مسايلی را حل کنید که دغدغه‌ باهمستان است، خيلی کم خواهد بود.
• برنامه‌ریزی مشارکتی و حق مشارکت در باهمستان. مشارکت اعضای باهمستان، که ذینفعان اصلی ابتکارات محلی هستند، در برنامه‌ریزی برای آن اقدامات،  با احتمال بیشتری بازتاب نيازهای واقعی آن باهمستان است تا برنامه‌ریزی‌‌ای که تنها توسط یک گروه انجام شود.
• گستره‌ ایده‌ها. مشارکت شهروندی منجر به ارایه گستره‌ وسيع‌تری از ایده‌ها و امکان‌ها و انتخاب از میان آنها می‌شود و در نتیجه بسیار محتمل‌تر است که به اهداف و عمل‌های موثر منتهی شود.
• دانش محلی. مشارکت شهروندی باعث بهره بردن از خرد باهمستان و آگاهی‌ اعضا از تاریخ، روابط و منازعات خود می‌شود و در نتيجه می‌تواند برنامه‌ها را از مسیر دام‌ چاله‌های مهلک با موفقیت عبور دهد.
• پیوند با سراسر باهمستان. درگير کردن همه بخش‌های باهمستان مشوق ارتباط میان سویه‌های اجتماعی، اقتصادی و سياسی می‌شود و چشم انداز بهتری به اعضای باهمستان می‌بخشد.
• اهداف تحقق‌پذير و سنجش‌پذير. هر چند اهداف غايی در مدل شهر/باهمستان‌ سالم گسترده و درازمدت است، هر یک از آن اهداف در بازه‌ زمانی قابل مدیریتی  محقق می‌شود و حصول موفقيت‌آمیز آن را می‌توان نشان داد.
• شناسايی و استفاده از سرمايه‌ها و منابع باهمستان. شامل نهادها و سازمان‌ها و منابع محیطی که در محل موجود است.
• تعهد باهمستان به فرآیندهای درازمدت. طبیعت هر فرآیند مشارکتی دربرگرفتن افراد و مهارت‌های مختلفی است تا به بهبود کیفیت زندگی دست یابد. پایداری این فرآیند بخش جدانشدنی از آن است.
• تصوير سالم باهمستان از خود. از طریق استفاده از فرآیند شهر سالم / باهمستان سالم، باهمستان خود را سالم خواهد ديد و دغدغه‌اش حفظ اين تصویر از طریق رسیدگی به مسايلی خواهد بود که پیش می‌آید.

چه کسانی باید در فرآیند شهر سالم / باهمستان سالم مشارکت کنند؟

پاسخ آسان و البته آرمانی به اين پرسش اين است که همه اعضای باهمستان باید در این فرایند مشارکت کنند. در جهان ایده‌آل، هر کسی در هر جايی به شکلی در ايجاد باهمستانی سالم مشارکت می‌کند. در جهان واقعی، هر چند مهم است که تلاش شود که همه بخش‌های باهمستان درگیر شوند، باید طوری کار کنید که اگر می‌خواهید تلاش‌تان موفقيت‌آمیز باشد بعضی افراد و گروه‌های خاص را درگیر کنید. مشارکت‌کنندگان مهم شامل اين‌ها می‌شوند:

• مقامات منتخب و منصوب؛
• کسانی که مشکل بيشترين تاثير را بر آن‌ها می‌گذارد؛
• افرادی که در عمل مدير و اجرا کننده‌ برنامه هستند يا شغل‌شان يا زندگی‌شان متاثر از آن است؛
• همه سازمان‌ها و گروه‌هايی که لازم است همکاری کنند و فعاليت‌های‌شان را برای اجرای برنامه‌ای برای سراسر باهمستان هماهنگ کنند؛
• رهبران و افراد پرنفوذ و تاثیرگذار در افکار عمومی باهمستان.

اگر بتوانيد مشارکت اعضای اين گروه‌ها را جلب کنید، بسیار محتمل‌تر است که بقيه‌ افراد دنبال آن‌ها بروند. اگر نتوانيد همه اين گروه‌ها را در ابتدا متقاعد به اين کار کنيد، راه جايگزين اين است که به همه آن‌ها درباره‌ روند آموزش دهيد و آن‌ها را متقاعد کنید که به آن بپيوندند و در همان حال به جذب ساير مشارکت‌کنندگان ادامه دهيد. در نهايت، ترکيبی از آموزش و هدف شما کسانی را که در ابتدا مردد بودند همراه خواهد کرد. اين کار ممکن است زمان ببرد و نيازمند شکيبايی است، ولی ارزش تلاش کردن را دارد. اين کار به سادگی می‌تواند به معنای تفاوت بين يک جنبش درازمدت و موفق برای باهمستان سالم و کاری باشد که از همان قدم اول شکست‌خورده و بی‌جان است.

از چارچوب شهر سالم/باهمستان‌ سالم چطور استفاده کنيد؟

چون چارچوب شهر سالم/باهمستان‌ سالم صرفا يک چارچوب عقلانی است تا نسخه‌ای برای تجویز. هيچ دستورالعمل گام به گامی برای اجرا ندارد. این چارچوب با این فرض ارائه شده که برای پاسخگویی به نيازهای مختلف در باهمستان‌های متفاوت تطابق یابد. با اینهمه، مولفه‌هایی ضروری برای هر برنامه‌ شهر سالم/باهمستان سالم وجود دارد:

• ایجاد چشم‌اندازی قانع‌کننده بر اساس ارزش‌های مشترک. تقريبا مانند هر فرآیندی که مستلزم برنامه‌ريزی و به ويژه برنامه‌ريزی مشارکتی است،  گام اول ايجاد چشم‌اندازی است که کوششی را که قرار است انجام شود تعريف کند.

در اورلاندو در فلوریدا، برنامه‌ باهمستان سالم با جلسات چند نفر آدم صاحب ‌نفوذ آغاز شد. وقتی که چیزهایی درباره‌ باهمستان‌های سالم فراگرفتند، این افراد گروهی حدودا ۶۰ نفره را جمع کردند که نماينده‌ همه بخش‌های جمعيت شهر بودند؛ شهروندانی از همه نژادها و سطوح درآمدی، سازمان‌ها و نهادها، مقامات شهری و ساير گروه‌ها، تا چشم‌اندازی را پیش‌نویس کنند. آن گروه به نوبه‌ خود مطالعه گروه‌های نمونه شهروندی و برگزاری جلسات عمومی را برعهده گرفت تا دغدغه‌های شهروندان را بشنود و درک کند. در نهايت، آن‌ها پیش‌نویس چشم‌اندازی را بر اساس بحث‌های خودشان و نظرهای صدها نفر ديگر از همه اقشار و تیپ‌های شهروندان تهيه کردند که شامل ۱۴ بيانيه بود درباره‌ اين‌که اورلاندو چطور باید باشد. آن چشم‌انداز شالوده‌ برنامه باهمستان سالم شد.

• پذیرش تعريفی گسترده از سلامتی و رفاه.
• توجه به مساله کيفیت زندگی برای همه.
• برانگیختن مشارکت شهروندان با پذیرش انواع تنوع‌ مشارکت و حفظ ویژگی شهروندمحوری.
• زمینه‌سازی برای عضویت شهروندان از بخش‌های مختلف جامعه و توجه به حق مشارکت همه اعضای باهمستان در برنامه.
• به رسميت شناختن عوامل اجتماعی تعيین‌کننده‌ سلامتی و ارتباط‌های درونی و متقابل سلامتی و ساير مسايل (از قبیل مسکن، آموزش، صلح، برابر، عدالت اجتماعی). پژوهش درباره‌ عوامل تعيين‌کننده‌ سلامتی به سه عامل فراگير اشاره می‌کند:
  • برابری اجتماعی اقتصادی
  • همبستگی و پيوستگی اجتماعی
  • حس قدرت تصمیم‌گیری شخصی (یعنی شخص احساس کند بر زندگی‌اش کنترل دارد. چنین کسی عمر طولانی‌تر خواهد داشت و با شوق بیشتری در امور باهمستان فعالیت می‌کند.)

همسو با منشور اتاوا، سازمان بهداشت جهانی در پژوهشی با عنوان «واقعيت‌های اساسی» (The Solid Facts)، نياز به تقسيم‌ کردن عوامل به بخش‌های قابل مدیریت کوچک‌تر را به رسمیت شناخته است. این اثر ده عامل را فهرست می‌کند که بر سلامتی و طول عمر اثر می‌گذارند، و مدافع رسيدگی به هر يک از اين‌ها در چارچوب يک برنامه‌ منسجم است که بتواند به همه اين عوامل دهگانه در جامعه رسيدگی ‌کند. اين ده عامل عبارت‌اند از:

• شيب (گرادیان) اجتماعی (یا میزان مساوات)

• استرس

• سال‌های اوليه‌ زندگی

• انزوای اجتماعی (نقطه‌ مقابل پيوستگی اجتماعی)

• کار

• بيکاری

• حمایت اجتماعی

• اعتياد

• غذا

• حمل و نقل

• رسيدگی به مشکلات از طريق روش مشارکتی برای حل مساله.
• تمرکز بر تغيير سيستم‌ها. حل یک مساله کافی نیست. باید علت آن را جست و برطرف کرد. بنابرین، برای رسيدگی به علل و ریشه‌ها، نباید بر مشکلات فردی متمرکز بود بلکه باید بر بهبود و تغيير سیستم‌ها تمرکز کرد؛ مانند راه‌های همکاری در باهمستان، و نیز رويکردها، پیش‌فرض‌ها و سياست‌گذاری‌های پشت آن‌ها. چنین کاری شامل شناسايی، استفاده و تقويت سرمايه‌هايی است که باهمستان هم‌اکنون در اختيار دارد و نیز تغيير سيستم‌هايی که مشکل‌ساز هستند.
  • ظرفيت‌سازی با استفاده از سرمايه‌ها و منابع محلی. همه باهمستان‌ها، هيچ فرقی نمی‌کند که چقدر دچار آشفتگی باشند، توانمندی‌های بالقوه‌ و بالفعل بزرگی دارند. اين‌ توانمندی‌ها از یک باهمستان به دیگری فرق می‌کند ولی می‌تواند شامل اين‌ها باشد:

  • افرادی با استعدادها، مهارت‌ها، توان رهبری و شوق کار کردن برای تغيير باهمستان در جهت بهبود وضع آن.

  • افراد، کسب‌وکارها، و بنيادهايی که می‌توانند منابع مادی  مانند مثل پول، فضا و غيره برای تلاش باهمستان فراهم کنند.

  • نهادها، کتابخانه‌ها، مدارس، بيمارستان‌ها و یا اماکن مذهبی که ظرفيت اين را دارند که هم به عنوان منابع و هم به عنوان عوامل تغيير عمل کنند.

  • سازمان‌های محلی که برای آن باهمستان فعالیت می‌کنند و ماموريت‌شان کار کردن برای بهبود وضع کل آن است.

  • دولت‌ها و مقامات دولتی فردی که می‌توانند پشتيبانی رسمی و قدرت حقوقی و قانونی را به یک برنامه اضافه کنند.

  • منابع انسانی مانند مهارت‌ها و اخلاق کاری نیروی کار باهمستان.

  • منابع طبیعی و ساير منابع زیست‌محیطی مانند فضای باز، آب و هوای پاکيزه، صحرا، مکان‌های ماهی‌گيری، مکان‌ها و ساختمان‌های تاریخی، مجتمع‌های مسکونی.

  • شايد مهم‌تر از همه، قابلیت همه اين افراد، گروه‌ها و منابع برای پيوستن به یک تلاش هماهنگ در پیشبرد چشم‌انداز مشترک.

  • حداقل بعضی از اين‌ها و ساير سرمايه‌ها از پيش در تقريبا هر باهمستانی وجود دارند. حتی معمولا بسيار بیشتر از آن‌ چيزی که شهروندان فکر می‌کنند اما فقط وقتی شروع به جست‌وجو برای آن‌ها کنند، متوجه می‌شوند. اين‌ها باید شناسايی شوند و در کوشش برای پیشبرد چارچوب شهر سالم/باهمستان‌ سالم گنجانده شوند.

• سنجش نتایج و میزان پيشرفت و معیارسازی برای آن. باهمستان‌ها پويا هستند: توسعه پيدا می‌کنند و تغيير می‌کنند، بعضی وقت‌ها در دوره‌هايی کوتاه. برنامه‌ شما هم باید پويا باشد به ويژه اگر انتظار دارید که در درازمدت ادامه پیدا کند.

اجرای راهبرد مناسب برای باهمستان سالم​

اين مولفه‌ها را در عمل چطور کنار هم قرار می‌دهيد تا باهمستانی سالم ايجاد کنيد؟ راه واحدی برای انجام اين کار وجود ندارد؛ بستگی دارد به باهمستان شما، مشکلاتی که می‌خواهيد به آن‌ها بپردازيد، و افکار و ظرفيت‌‌های گروه‌ها و افرادی که در فرآیند شهر سالم/ باهمستان‌ سالم مشارکت می‌کنند. اما فرآیندهای ساده‌ای وجود دارد که، حداقل در طرح کلی، بايد در همه برنامه‌ها‌ی شهر سالم/ باهمستان‌های سالم مشترک باشند.

• گروه را فراگیر و با اعضای متنوع ايجاد کنيد. برای آغاز برنامه‌ شهر سالم/ باهمستان سالم، مردم از همه بخش‌های باهمستان باید گرد هم بيايند تا چشم‌اندازی تدوین کنند. اين گروه، همان‌طور که در سراسر این مطلب گفته‌ايم، بايد نماينده‌ تمام اعضای باهمستان باشد، تا هر تصمیمی که می‌گيرد از چشم کمابيش همه اعضا مشروع دیده شود و باهمستان آن تصمیم را تصمیم خود بداند.

فرآیند را باید کسی آغاز کند. چنین کسی ممکن است فردی حقیقی،  کاريزماتيک يا شهره به پشتکار باشد، یا فردی حقوقی  یعنی سازمان یا ائتلافی از نهادها، يا دفتر و نهادی دولتی باشد. هر آغازگری که باشد باید صرفا گردآورند‌ه باشد و ضرورتا انتظار رهبری درازمدت نداشته باشد. رهبران را باید خود گروه هنگام شکل‌گیری انتخاب کند و بايد رهبرانی مشارکتی باشند.

اين بدين معنا نیست که باهمستان سالم نياز به رهبری ندارد. درست بر عکس،  رهبری و ساختار اداره برای هر تلاش موفقی ضروری است. ولی رهبری باید مشارکتی و برآمده از باهمستان باشد. رهبر می‌تواند يک نفر، يا دو نفر یا گروه بزرگتری باشد. وضعیت هر چه باشد، رهبر بايد يک فرد برابر در ميان افراد برابر دیگر باشد و تصميم‌گيری باید حوزه‌ اختيارات کل گروه باشد. روند مشارکتی اين طور اقتضا می‌کند.

فرض ما این است که اصولا همه گام‌های فهرست‌شده‌ ديگر در اينجا نیز با گروه فراگیر برداشته می‌شود و همه بخش‌های باهمستان – شامل افرادی که متاثر از مشکلات هستند و دیگر شهروندان – در گروه نماينده خواهند داشت و قدرت تصميم‌گیری دارند. این گروه ممکن است مرحله به مرحله به مرور زمان تغيير کند ولی بايد فراگیر و مشارکتی باقی بماند.

• تدوین چشم‌انداز؛ چشم اندازی درباره‌ اين‌که باهمستان چطور باید باشد و صرفا مبتنی بر یک مساله نباشد بلکه با تکیه بر ارزش‌های مشترک ميان همه شرکت‌کنندگان و مبتنی بر کيفیت بالای زندگی برای هر فرد در باهمستان تدوین شود.
• ارزيابی سرمايه‌ها و منابع باهمستان که می‌توانند به شما در تحقق چشم‌انداز کمک کنند و مشکلاتی که مانع تحقق ان هستند؛
• انتخاب مساله‌ نخست برای تمرکز بر آن؛
• پروردن راهبردی که همه باهمستان را دربرگیرد و شامل تعداد هر چه بيشتری از سازمان‌ها، سطوح و بخش‌های ممکن باشد.
   

مهم است که برنامه‌ شما به رهيافتی چندلایه و شامل همه باهمستان برسد. مثلا اگر تمرکز شما بر خشونت جوانان است، باید متضمن نوعی عمل یا کارکرد حمايتی از سوی این نهادها و گروه‌ها باشد: دولت محلی، والدين و مدافعان والدین، مدارس، نیروهای انتظامی، نظام قضایی، رفاه، سازمان‌هايی که به امور جوانان و خانواده می‌پردازند، خدمات بهداشت فيزیکی و روانی، خدمات تنظيم خانواده، رسانه‌ها، سوادآموزی بزرگ‌سالان و نیز جوانان بالقوه خشن يا کسانی که پيش‌تر دست به خشونت زده‌اند و قربانيان آنها. همه اين گروه‌ها و افراد باید به شکل يک تيم با هم کار کنند و هر يک جوانان را به سایر خدمات يا سازمان‌های متناسب در ميانشان ارجاع دهند و همه در فعالیت خود هماهنگ و همکار باشند. تمرکز باید روی تغيير سيستم‌هایی باشد که مشکل را ایجاد می‌کنند يا مانعی بر سر راه آرمانی که باهمستان در جهت آن کار می‌کند، شمرده می‌شوند.

• اجرای برنامه؛ مانند همه مراحل قبلی، در اجرای برنامه هم مشارکت اعضای باهمستان و نمایندگان همه گروه‌های ذینفع باید در نظر گرفته شود.
• نظارت بر برنامه برای تنظیم آن با شرایط یا مداخله برای بهسازی نتایج؛ در هنگام ارزشیابی و نظارت بر برنامه در نظر داشته باشید که نظارت بر فرایند به اندازه نظارت و ارزشیابی نتایج اهمیت دارد. از نتایج ارزشیابی و نظارت‌های میان‌دوره‌ای در بازبینی و اصلاح برنامه بهره ببرید.
• ایجاد سيستم‌های تازه‌ای که حافظ دستيافت‌های شما و ادامه‌دهنده‌ آن باشند؛ برای مثال ممکن است برای حفظ و تقویت دستاوردهای پروژه و پایداری آن،‌ در طول اجرای برنامه اقدام به تاسیس یک سازمان محلی یا یک برنامه جانبی کنید و یا تغییراتی را در ساختار و ماهیت فرایند ایجاد کنید.
• ارج نهادن عمومی به معیارها و دستاوردها؛ اجرای مراسم و برنامه‌هایی برای اعلام دستاوردهای برنامه و یا شروع و پایان هر بخش از آن، علاوه بر اینکه نشانگر قدردانی و توجه شما با بهره‌مندان و ذینفعان برنامه است، فرصت مناسبی نیز برای معرفی قدم‌های بعدی و ایجاد انگیزه در بین ذینفعان برای افزایش مشارکت ایجا می‌کند.  
• پرداختن به موضوع یا موضوع‌های بعدی. پس از موفقيت نخست، وقت آن است که از میزان پیشرفت حاصل شده برای پرداختن به مساله‌ای ديگر (يا بيش از يک مساله) استفاده کنيد. اين می‌تواند از ميان برداشتن مانعی در برابر باهمستان سالم باشد یا ايجاد مولفه‌ای لازم برای رسیدن به باهمستان سالم. در هر صورت، پرداختن به مساله بعدی به معنای حفظ تعهد شهروندان به فرايندی مستمر و درازمدت است که نتيجه‌ نهايی آن باهمستانی باشد که سرنوشت آن را ساکنان‌اش در اختیار دارند و در آن همه سيستم‌ها در راستای منفعت و خير عمومی کار می‌کنند.  

خلاصه​

سلامت هر باهمستان، مانند سلامت هر فرد، بستگی به چيزهايی بسیار فراتر از رهايی از رنج يا بيماری دارد. سلامتی، يا فقدان آن، برای هر باهمستان نتيجه‌ عوامل بسيار متعددی است که اغلب درهم‌ تنيده‌اند و شامل حوزه‌های اجتماعی، اقتصادی، سياسی، فيزیکی و زیست‌محيطی می‌شوند. تقريبا هر مساله‌ در باهمستان تاثيری بر سلامت عمومی باهمستان به مثابه‌ يک کل دارد يا متاثر از آن است و در نتيجه باید در بستر و بافتار باهمستان با آن برخورد شود.

دو مفهوم زيربنايی اصلی در مفهوم شهر سالم/ باهمستان‌ سالم عبارت‌اند از نخست ديدگاهی همه‌جانبه‌نگر درباره‌ سلامتی و مشکلات باهمستان و دیگری تعهد به ترویج فعالانه‌ ایده باهمستان سالم و نه اتکای صرف به «درمان» مشکلات. با پرداختن به دیگر عوامل تعيين‌کننده‌ اجتماعی در زمینه مشکلات سلامت و باهمستان و ايجاد سياست‌ها و محيط‌های مناسب، باهمستان‌ها می‌توانند حافظ توانمندی و برابری شهروندان باشند.

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هي "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

______ تؤمّن "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" إطار عمل نظرياً وفلسفياً لعملية شاملة وتشاركيّة لتطوير مجتمع محلي صحّي.

الفرضيتان الأساسيتان التي تستند عليها "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" هما:

______ نظرة شموليّة إلى الصحّة.

______ الالتزام بتعزيز الصحة.

لماذا استخدام "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

تستخدمون نموذج "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة" للأسباب التالية:

______ يتبنّى منظوراً مجتمعياً إلى المسائل وتعزيز الصحّة.

______ يُعطي حس الملكية المجتمعية لأي مبادرة.

______ يقدّم مروحة أوسع من الأفكار.

______ يؤمّن وصولاً إلى معرفة المواطنين بالمجتمع المحلي.

______ يشجّع الصلات الوثيقة على صعيد المجتمع المحلي.

______ يتبنّى التخطيط التشاركي.

______ يضع غايات قابلة للتحقيق.

______ يتطلّب تحديداً واستخداماً لمقدّرات أو أرصدة المجتمع المحلي وموارده.

______ يؤسّس لالتزام مجتمعي للمسار على المدى الطويل.

______ يخلق صورة ذاتيّة صحّية للمجتمع المحلّي.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

____ تحاولون إشراك الجميع في المجتمع المحلي.

تقومون بجهود خاصّة لإشراك:

_____ المسؤولين المحليين.

_____ المجموعات المستهدفة.

_____ كل مَن يطبّق أو ينفّذ المبادرة، أو مَن تؤثّر المبادرة في حياته أو وظيفته أو تحدث تغييراً فيهما.

_____ كافّة الوكالات والمنظّمات والمؤسسات التي تحتاج إلى التعاون أو التنسيق فيما بينها من أجل تحقيق الغايات.

_____ قادة الرأي المحلّيين.

كيف تستخدمون "المدن صحيّة / المجتمعات المحلّية الصحيّة"؟

تشملون المكوّنات الضروريّة لمبادرة "المدن الصحيّة /المجتمعات المحلّية الصحيّة" ناجحة، من خلال تشجيع المجتمع المحلّي على القيام بالتالي:

____ خلق رؤية تفرض نفسها مبنيّة على قيم مشترَكة.

____ اعتناق تعريف واسع للصحّة والرفاه.

____ طرح الحياة النوعيّة للجميع.

____ إدخال مشاركة متنوّعة للمواطنين، وليكن دافع المبادرة هو المواطن.

____ تشجيع العضوية المتعدّدة القطاعات والملكيّة على صعيد المجتمع المحلّي بوسعه.

____ إدراك المحدِّدات الاجتماعية للصحّة والعلاقة المتداخلة بين الصحّة ومسائل أخرى (السكن والتعليم والسلام والإنصاف والعدالة الاجتماعيّة).

____ طرح المسائل من خلال حل المشكلات التعاوني.

____ التركيز على تغيير النظم.

____ بناء القدرات عبر استخدام المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد المحلّية.

____ قياس التقدم ونتائجه، ووضع نقاط مرجعيّة لقياس التقدم.

تقومون بالتالي لمقاربة مسار "المدن الصحيّة/المجتمعات المحلّية الصحيّة":

___ تحشدون مجموعة متنوّعة وشاملة.

___ تخلقون رؤية.

___ تدرسون المقدّرات، أو الأرصدة، والموارد في المجتمع المحلي التي يمكن أن تساعدكم على تحقيق رؤيتكم، بالإضافة إلى دراسة المسائل التي تشكّل عائقاً أمام تحقيقها.

___ تختارون المسألة الأولى للتركيز عليها.

___ تطوّرون استراتيجيّة على صعيد المجتمع المحلي، وتُشركون معكم منظمات ومستويات وقطاعات قدر الإمكان.

___ تطبّقون الخطّة.

___ ترصدون التدخّل أو المبادرة وتعدّلونه/ها.

___ تؤسّسون لأنظمة جديدة ستصون وتبني على المكاسب التي حققتموها.

___ تحتفلون بعلامات القياس المرجعية  والنجاحات.

Example 1: The Mayor’s Guide for Promoting the Quality of Life, produced by Maria Teresa Cerqueira, Marilyn Rice, and their colleagues at the Unit on Healthy Settings, the Area of Sustainable Development, Pan-American Health Organization (PAHO)

PAHO is the Americas’ regional arm of the World Health Organization (WHO). In the Mayor’s Guide, it presents an alternative to the top-down model of health care and maintenance, and an example of the ways in which PAHO encourages the building of healthy communities. Rather than setting out a prescription for creating healthy communities, the Guide offers some basic principles and a framework within which municipalities and communities can work to plan and carry out initiatives that meet their unique needs.

While PAHO serves all of the Americas, the Guide is – rightly – oriented toward the countries in the region with the greatest needs and most difficult health situations. Its emphasis on shoring up the “infrastructure” of health – the physical, political, economic, and social conditions whose presence promotes, and whose absence prevents, healthy living and a good quality of life – is likely to benefit most the less developed nations where that infrastructure is weakest. At the same time, its encouragement of participatory process and decision-making speaks to all the countries in the hemisphere.

Rather than simply describing it, we’re including an edited version of the Mayor’s Guide here, as an example of a Healthy Communities framework. Also included are links to relevant Community Tool Box sections and tool kits.

Guide for Mayors and Other Local Authorities

Key Concepts related to the Healthy Municipalities and Communities (HMC) Strategy

This guide is intended to strengthen the implementation of health promotion activities at the local level, placing health promotion on the political agenda of mayors and other local authorities… [I]t is hoped that efforts will be made to ensure healthy public policies, the maintenance of healthy environments, and the promotion of healthy lifestyle.

What is the Importance of Having a Kit for Mayors and Other Local Authorities?

…PAHO offers a basic set of tools with which mayors and other local authorities can begin to implement the HMC strategy…[T]his material does not by any means pretend to be a “prescription for, or key to, success”…Successful experiences have shown that there is no single best way to deal with problems that arise.

[L]ocal government is closest to the people and can use its resources to achieve major improvements in health and the quality of life. As the community’s representative, the municipal government is in the best position to involve politicians, administrators from other sectors, and the community itself in coordinating joint projects. Finally, at the local level it is possible to mobilize the collective will…

What is the Healthy Municipalities and Communities Strategy?

The mission of the Healthy Municipalities and Communities Strategy consists of improving the implementation of health promotion and protection activities at the local level and ensuring that such activities are accorded the highest political priority, thereby encouraging the participation of government authorities and the active participation of the community…[Its] objective is to promote health together with people and communities, in settings where they study, work, play, love, and live.

A municipality begins the process of becoming healthy when its political leaders, local organizations and citizens commit themselves to, and initiate, the process of continuously and consistently improving the health and quality of life of all its inhabitants…It uses local planning as a basic tool, including social participation in management, evaluation, and decision-making. A municipality becomes healthy with sustained long-term improvement in social conditions with a view to ensuring the health and quality of life of all those who live within that particular environment.

What Do We Mean by a Comprehensive Vision of Health?

…WHO regards health as a fundamental human right and defines it as “a state of complete physical, mental and social well-being, and not the mere absence of disease or infirmity.” Several factors have been identified that affect, and often determine, the health of individuals and communities, including:

• Living and working conditions (income, education employment, physical environment, public policies);
• Psychosocial factors (care groups and/or support networks; sense of belonging to a community; the environment in which children develop; social support of family and friends; support for older adults, adolescents, pregnant women, and other vulnerable populations);
• Individual behaviors (lifestyles and behaviors: physical exercise, diet, tobacco use, alcohol and drug abuse); and
• Genetic factors.

Research indicates that living and working conditions have the greatest influence on health. Therefore, health is as much the result of our physical and social environment…as it is a product of the health-care system and social services. [See Chapter 17, Section 5, Addressing Social Determinants of Health and Development.]

What Do We Mean by Health Promotion?

The Ottawa Charter for Health Promotion (1986) defines health promotion as “the process of enabling people to increase control over, and to improve, their health”… Health promotion goes beyond the health-care sector alone, emphasizing that health should be part of the political agenda of all sectors and at all levels of government. Furthermore, the participation of the population/community is essential if health promotion actions are to be sustained.

[F]ive priority action areas are recommended:

• Build healthy public policy;
• Create supportive environments;
• Strengthen community action;
• Develop personal skills; and
• Reorient health services.

What Do We Mean by Community Participation?

…Members of a community may or may not reside in the same geographical area. What is important is that they consider themselves to be a community. An organized community is not necessarily a participatory community. To facilitate participation, the community should be given the right and opportunity to make effective decisions regarding issues affecting the lives of its members.

Steps in Developing Community Participation:

1. Become familiar with the community…This step permits technical personnel and local government to comprehend how the community understands and explains the world, whether through its beliefs, folklore, or other ways of looking at life, and to know its assets. [See Chapter 3, Sections 1, Developing a Plan for Identifying Local Needs and Resources, 2, Understanding and Describing the Community, and 8, Identifying Community Assets and Resources.]
2. Build a common vision. [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
3. Utilize language and communication resources appropriate to the cultural context of the community. [See Chapter 6, Sections 1, Developing a Plan for Communication, and 19, Handling Crises in Communication; Chapter 27, Section 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities; and Chapter 45, Section 5, Promoting Awareness and Interest Through Communication.]
4. Keep the community informed and ensure that it takes part in decision-making throughout the process. [See Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
5. As the community members perceive and establish a relationship between the HMC goals and their personal lives, their health, education, housing, and other conditions, they are also able to set personal goals and feel a sense of responsibility, not just for a community initiative but for their lives in general.

What Do We Mean by Creating Effective Strategic Alliances?

Strategic alliances are relationships and agreements between different stake-holding sectors, organizations, and actors in order to achieve a desired goal. The most common strategic alliances are carried out with government agencies; health institutions and other related sectors such as education, judicial, transportation and agriculture; nongovernmental organizations (NGOs); schools and universities; the mass media; religious groups and public and private organizations. [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisector Task Forces or Action Committees for the Initiative.]

What Do We Mean by Healthy Public Policies?

Healthy public policies are those that have a significant positive influence on people’s health status through their influence in the areas of education, housing, food, human resources, employment, mental health, and sustainable development. [They are] characterized by an explicit concern for health and equity…[,and] the recognition and effective exercise of the rights of the people, based on equality, with no restrictions imposed on access to, or use of services provided by different social sectors.

Healthy public policies should be translated into legislation that safeguards the conditions necessary for developing healthy lifestyles…:guaranteeing the human rights and fundamental liberties of members of the community; protecting communities, families, and individuals from risk factors; and promoting conditions that ensure that the healthiest options are those that are most accessible and most easily attainable.

Why Has the HMC Strategy Been So Successful and Appealing in the Region of the Americas?

[It] has helped to support and focus the decentralization process that many countries have been undergoing, and in light of the democratization of local decision-making, it has provided a platform on which all local stakeholders can participate in defining priorities and key interventions in a collaborative manner…Health promotion programs are more cost-effective than treatment…By coordinating the efforts of different sectors and actors, resources can be maximized and duplications eliminated.

What are the Essential Elements of a Healthy Municipality and Community?

• Building public commitment by the mayor and municipal council, local government (key sectors), nongovernmental and private sectors and the community (leaders and representatives of organizations and social groups) to the process of improving the quality of life through the HMC strategy. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Ensuring and continuously strengthening community participation during the planning, implementation, and evaluation phases. The HMC Strategy calls for strong community involvement and action and offers a genuine chance to strengthen and consolidate democratic processes at the regional level, especially through the participation of civil society in making decisions about priorities, activities, and the use of resources. [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 13, Sections 5, Developing a Community Leadership Corps, and 11, Collaborative Leadership; and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Developing a strategic plan to overcome obstacles and threats to developing and maintaining a healthy municipality or community. This plan highlights the need to mobilize internal and external resources, provide adequate support and technical cooperation, and create healthy spaces. The participatory, multi-sectoral development process encourages decentralization and should enhance the ability of local communities to make decisions and control resources. [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans, as well as Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Building consensus and forming partnerships through various networks and projects comprised of a wide range of institutions and organizations, both within the health sector itself and with other sectors. Efforts are made to reach consensus among participants with opposing views. The strategy strongly supports the inclusion of local governmental representatives, NGOs and the private sector. “A partnership for health promotion is a voluntary agreement between two or more partners to work cooperatively toward a set of shared health outcomes.” [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 1, Section 7, Working Together for Healthier Communities: A Framework for Collaboration Among Community Partnerships, Support Organizations, and Funders.]
• Encouraging leadership and the participation of all social sectors including the health sector, as many strategies and activities extend beyond the capacity of the health sector alone. At the same time, reorienting health services to include health promotion and illness prevention is both a major challenge and a fundamental opportunity that should be pursued. Care should be taken to guard against excessive control by the health sector. [See the CTB Toolkit 6: Building Leadership, as well as Chapter 13, Section 5, Developing a Community Leadership Corps, and Section 11, Collaborative Leadership.]
• Formulating healthy public policies at the local, regional, and national levels. This process enables capacity building of those involved in a more democratic form of governance; it gives people the opportunity to participate in public decision-making that affects them, their families, and their communities. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Sections 1, Changing Policies: An Overview, and 10, Modifying Policies to Enhance the Quality of Services.]
• Conducting ongoing monitoring and evaluation to track and assess progress of the initiative, and to identify the intended and the unintended results. It is critical that information and surveillance systems are strengthened and are used to rethink and revise the activities of the initiative. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative, as well as Chapter 36, Introduction to Evaluation and Chapter 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives.]

Sustainability: How to Guarantee the Continuity of a Healthy Municipality and Community Initiative

Lessons learned from previous experiences have shown that initiatives that are initiated and/or motivated from outside the community often fail to sustain themselves or continue over time. …Experience shows that in communities where social participation and community organization are high, there is greater opportunity to ensure the continuity of the HMC Strategy and for social organizations and new authorities to negotiate its continuation. The key then is to motivate all community actors sufficiently so that they become involved in and make a commitment to a medium- and long-term process. …Securing the support of the municipal council or legislature is essential in guaranteeing a regulatory framework for the sustainability of HMC because it helps to ensure that the HMC initiative will remain effective and operational regardless of any institutional changes that may occur in the local authority. [See the CTB Toolkit 16: Sustaining the Work or Initiative as well as Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, and Chapter 46, Planning for Long-Term Institutionalization.]

Establishing HMC Networks

At the Second Latin American Congress on Healthy Municipalities and Communities held in Boca del Rio, Mexico, in 1997, 18 nations signed an agreement to create the Latin American Network of Healthy Municipalities and Communities to build and strengthen their national networks and ensure their sustainability. Networks make it easier to share information about successes and challenges and facilitate addressing the needs of other groups and at different levels, such as the private sector, government, and international organizations, and can play a major role in the development of new experiences. … In some countries of the region, such as Mexico, Costa Rica, Chile, and Cuba, national networks have already been established and have been working for a number of years with good results.

Why Are Evaluation and Monitoring Important?

Evaluation and monitoring play a fundamental role in the health promotion and protection process because they empower individuals and communities to make informed decisions, justify the expenditures and the contributions of donors, improve the initiatives, and contribute to the health promotion knowledge-base. Making informed decisions contributes to empowerment – one of the basic concepts of the health promotion strategy – which means achieving the power to make decisions concerning individual or collective actions, with a view to improving the quality of life and social justice. In monitoring it is particularly important to strengthen the information and surveillance systems at the community level in order to collect data and information, and make sure that it is reviewed appropriately by all involved groups, including the community. Evaluation examines how an undertaking meets the standards and objectives of a project, whereas monitoring is concerned with the “continuous overseeing of the implementation of an activity to make sure that inputs, schedules, targets, and other actions required are proceeding according to plan.”

It is through monitoring that a thorough understanding of a project can be grasped, and all impacts planned and unplanned can be observed. Policy monitoring allows decision-makers and community members to have a thorough grasp of the policies that are being implemented, and how they are affecting the community in order to adjust, modify, or change actions to best serve their own local needs. Evaluation is important because it enables members participating in initiatives to reflect on the work being carried out in terms of its limitations and achievements, determine whether municipalities and communities are indeed adhering to initial proposals, and refine actions or activities in keeping with their needs. It is an important feedback mechanism for all participants in the process, and can also increase the legitimacy of health promotion activities.

Phases of the Healthy Municipalities and Communities Strategy

Initial and Organizational Phase (1 to 3 Months)
Expected Outcome:
An approved proposed HMC strategic plan

Suggested Strategies:

• Conduct a participatory assessment with the community to ascertain the health and quality of life situation of the municipality or community by identifying needs, enabling conditions, obstacles and resources. [See the CTB Toolkit 2: Assessing Community Needs and Resources, as well as Chapter 3, Assessing Community Needs and Resources, and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Create an intersectoral and municipal committee to carry out a consultation with the community and together define a common vision and mission. Also, it is important to designate a focal point on the municipal council for the HMC Strategy. [See Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisectoral Task Forces or Action Committees for the Initiative.]
• Develop a proposed strategic plan through a participatory and intersectoral process – which should include local authorities, community (including men and women of all ages and ethnic groups) and other organizations – that defines objectives, goals, expected results, and targets. [See Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Gain approval and assign resources for the plan by the Municipal Council. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Present, discuss, and disseminate the approved plan through a public forum. [See Chapter 3, Section 3, Conducting Public Forums and Listening Sessions.]

Planning Phase (4 to 6 Months)
Expected Outcome:
A work group and detailed work plan

Suggested Strategies:

• Designate members of the intersectoral municipal committee to be part of a working group for activity implementation and monitoring.
• Develop a detailed work plan based on the community assessment (Initial Phase) with activities, assigned responsibilities and resources, a timeline, and indicators for monitoring and evaluation. [See the CTB Toolkit 7: Developing an Intervention, as well as Chapter 19, Choosing and Adapting Community Interventions.]
• Identify strategies to encourage sustained participation and partnerships for the implementation of the plan and resource mobilization.

  [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans and Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]

Action Phase (2/3 years and beyond…):
Expected Outcome:
A Healthy Municipality and Community

Suggested Strategies:

• Promote local healthy public and institutional policies and intersectoral actions.
• Develop a policy framework and infrastructure to support and sustain the implementation of the Healthy Municipalities and Communities Strategy. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Changing Policies.]
• Create a range of healthy spaces.
• Encourage politicians and other decision-makers to commit themselves to community capacity-building, strengthening the HMC Strategy and ensuring its sustainability and intersectoriality. [See Chapter 33, Sections 10, General Rules for Organizing for Legislative Advocacy, and 11, Developing and Maintaining Ongoing Relationships with Legislators and Their Aides.]

Expected Outcome:
Community Participation

Suggested Strategies:

• Involve the community (including women and men of all ages and ethnic groups) in the entire process, from initial assessment of the situation, to actions to identify resources and possible solutions, to implementation, monitoring, and evaluation.
• Identify strategies to mobilize the community effectively while respecting the cultural and social values of each specific population.

  [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions; and Chapter 27, Sections 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities, and 8, Multicultural Collaboration. See also the CTB Toolkit 9: Enhancing Cultural Competency.]

Expected Outcome:
Communications

Suggested Strategies:

• Use all forms of communication available in the community (mass media, interpersonal discussions, organized groups and all forms of cultural expression including events, songs, dances, story telling, etc.) [See Chapter 6, Communications to Promote Interest.]
• Ensure that messages and information are shared with the community on a continuous basis.
• Adapt health promotion messages (addressing action throughout the life cycle) to specific target audiences, taking into account reaching vulnerable population groups.
• Promote the messages of the HMC Strategy, utilizing existing positive examples and influential personalities. [For more information on how to carry out this and the previous strategy, see Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, as well as the CTB Toolkit 13: Implementing a Social Marketing Effort.]

Expected Outcome:
Capacity-Building

Suggested Strategies:

• Use multiple channels to offer capacity-building (i.e., courses, Internet meetings, etc.)
• Include orientation and skill development for each aspect of HMC development.

Expected Outcome:
Monitoring and Evaluation

Suggested Strategies:

Cover process, outcome, and impact, including quantitative and qualitative indicators. Make it participatory and interactive. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative.]

Guidelines for Evaluating Healthy Municipalities and Communities

[PAHO considers evaluation so important that it devotes a separate part of the Mayor’s Guide to it. The Guide explains that, since “[e]valuation should be a continuous cycle of ongoing feedback,” monitoring is an ongoing activity, and that the term “evaluation” includes it. Evaluation is not something that only takes place once a year or at the end of a project, but an ongoing part of the HMC Strategy. The Community Tool Box supports relevant to all of these guidelines for evaluating a healthy municipalities initiative are the Toolkit 12: Evaluating the Initiative and Chapters 36, Introduction to Evaluation; 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives; and 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

Why and What to Evaluate

Evaluation of healthy municipalities and communities is very important for many reasons, including:

• Providing the stakeholders the opportunity to reflect on the HMC initiative.
• Designing the best HMC initiative in the context of the community health resources and needs.
• Creating accountability, or determining/gauging if the healthy municipality is doing what was proposed, and redirecting efforts when needed.
• Contributing to general knowledge development; sharing what works and what doesn’t work with other communities.
• Sustaining the work of HMC over time.
• Creating opportunities for intersectoral multidisciplinary dialogue, and strengthening participatory efforts within the municipalities.
• Developing networks, links, and contacts between different community processes.
• Convincing decision-makers and policy-makers that HMC is a beneficial strategy.

… Because of the participatory nature of healthy municipality initiatives, it is suggested that participatory evaluation play an important role in the evaluation of healthy municipality initiatives. …[I]t is a collaborative approach that builds on strengths and values the contribution of everyone involved.

[A PAHO] working group on healthy municipality evaluation in the Americas…recommended different areas that should be taken into account when evaluating HMC initiatives, such as context, planning and implementation of the evaluation, and evaluation methodologies:

Context

• Evaluation must factor in the different political, economic, social, and cultural contexts of the country, municipalities, and communities involved in the evaluation. It is important to consider the influence of the following:
  
  • Socioeconomic and political situation (national and local)
  • Local and national policies
  • Local health situation
  • Administrative structures and management styles, both national and local
  • Geographical, ecological, and demographic characteristics
  • Stage in the development process of the healthy municipality
  • Sociocultural aspects

Considerations for Planning and Implementing Evaluations

• The conception and development of the evaluation as a formative process originating from the municipalities and the stakeholders. This implies adopting the rigor and complexity required by the topic and the collective definition of the variables and indicators to be used.
• The definition of work processes that ensures: a) a broad and diverse commitment that reflects a consensus of joint evaluation objectives, and b) clearly identified ways to disseminate this work to other relevant groups.
• The relationships between health and well-being and between health and development.
• The conceptual definitions of what “healthy” means in the context of the psychosocial and physical aspects of the environment, health promotion, human and social development, and equity.

Evaluation Methodologies

• Utilize an evaluation methodology that integrates qualitative and quantitative approaches.
• Develop qualitative indicators constructed with the actors involved in the process itself – this requires intersectoral and participatory work. [See Chapter 3, Section 15, Qualitative Methods to Assess Community Issues.]
• Aim for an evaluation that covers structures, processes, and outcomes.
• Take advantage of the information available in each municipality, strengthening the existing databases with qualitative data (and creating databases where they do not exist).
• Conduct the evaluation recognizing the influence of the various levels (international, national, and local, and, at the local level, institutional/government and community forces or social groups) and contexts (geographical, demographic, political/administrative, economic-environmental, social, and cultural). [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Areas for Evaluation

The following areas have been identified as key in the evaluation of healthy municipalities:

• Public Policies
• Social Participation
• The Intersectoral Approach
• Sustainability
• Development Process Undergone by the HMC Initiative

Evaluating the Process

…[I]t is wise to think about evaluation from the very beginning…Good evaluation goes hand in hand with planning. A planning approach that works well with for participatory evaluation is one in which evaluation, implementation, and planning activities interact with each other at any point in the life of the endeavor.

[E]valuation should review the various steps of the process itself: its successes, difficulties, strengths, and weaknesses. It should not simply register, describe, or quantify attainments and products.

Evaluating Results

Results in health promotion are dynamic and diverse in nature, and measuring these results can include information from the following areas:

• Health education
• Influence and social action
• Healthy public policies and organizational practices
• Healthy living conditions and lifestyles
• Effectiveness of health services
• Healthy environment and spaces
• Social results
• Health outcomes
• Capacity-building and development

[The following] is a list of suggested guidelines [for evaluating healthy municipalities initiatives] but it is not comprehensive; it is recommended that each HMC advisory group or committee review, adapt and augment the guidelines based on the evaluation needs and particular context.

Describe the context

• Clearly define the vision of the healthy municipality initiative. What does the community understand by the phrase “healthy municipalities”? What do the various sectors involved understand by the phrase? What activities are being carried out in order to achieve this goal? How will people know when those objectives have been met? [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
• Use the logical framework method to illustrate the steps involved in the process as well as the expected results. [See the CTB Toolkit 4: Developing a Framework or Model of Change, as well as Chapter 2, Section 1, Developing a Logic Model or Theory of Change.]
• Establish an intersectoral group comprised of community representatives to coordinate and perform the evaluation. [See Chapter 36, Section 4, Choosing Evaluators.]
• When will the evaluation be carried out? Within what timeframe?

Indicate causes for concern

• What is the purpose of the evaluation? What are the main concerns of the various parties involved?
• How will the results of the evaluation be used?
• What are the specific questions that need to be addressed by the evaluation within the context of the healthy municipalities initiative?
• Are public policy, the intersectoral approach, social participation, and sustainability addressed in the questions and the objectives?
• Do the evaluation’s questions and objectives address the basic principles of the HMC movement (the concern for equity, the intersectoral approach, social participation, and strengthening local capacities)?

Organize the data-collection process

• What methodologies will be used? (This will depend on the responses to the questions above.) Have a range of qualitative methods been considered?
• Are the methods appropriate to the local context? Have both process and results been taken into account?
• Is the methodology understandable to those involved?
• Have pilot studies been conducted, using the same tools that will be used in the evaluation?
• Have the tools to be used in the evaluation been validated?
• How will broad participation be achieved?
• Is care being taken to include marginalized groups or individuals (both from among those who are the object of the evaluation and those in charge of conducting it) in the proposed evaluation? [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Compile the data

• This task should be carried out using the methods established in the previous steps.
• This task should be monitored to ensure that the data compiled are of good quality.

Describe, analyze, and evaluate the data

• What was learned through the evaluation?
• How different are the results from what was expected?
• Were the qualitative and quantitative methods complementary?
• How can discrepancies be addressed and resolved?
• Consider the possibility of using other qualitative methods in order to provide more information about unexpected results.
• Promote the participation of interested parties in the interpretation of the results.
   
  [See Chapter 17, Analyzing Community Problems and Solutions.]

Make recommendations

• What are the short- and long-term implications of the conclusions?
• What changes might be made to address negative results? Analyze recommended changes, taking their costs and benefits into account.

Disseminate conclusions

• Communicate conclusions, recommendations, and anticipated actions to donors, all interested parties, networks, etc.
• Use the Internet to share experiences wherever appropriate.

Make changes based on the results of the evaluation

• Obtain feedback from all evaluation participants.
• Adapt initiatives wherever necessary.
• Continue to monitor evaluations.
   
  [See Chapter 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

The steps listed might also be presented as a continuous cycle.

Other principles for evaluation [agreed upon at a 2001 conference by the Working Group on the Evaluation of Healthy Municipalities and Communities Initiatives in the Americas]

Value

The evaluation process must reveal any theoretical, ideological, or political assumptions and explicitly indicate any power relationships (including those in which the evaluator is involved). The evaluation should also respect and value experience and local knowledge, recognizing the people as the principal health resource. The evaluation should embody a spirit of hope, happiness, love, and fun, while never forgetting equity, social justice, and solidarity.

Empowerment

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• be based on the community’s strong points;
• support local problem-solving;
• ensure equity by allowing all voices to be heard, including the voices of the most vulnerable and least powerful; and
• make it possible for information about the evaluation to be used by those concerned to lobby for and promote Healthy Municipalities.

Usefulness

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives is useful when:

• it answers the questions of who, why, and how;
• it is integrated into the planning process and oriented toward action and change;
• it contributes to the creation of resources in the community;
• it has practical and political relevance;
• it helps define the healthy municipality as an investment; and
• it recognizes the need for a range of dissemination methods and feedback mechanisms.

Learning

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• promote a joint learning process;
• promote dialogue and reflection, and encourage all means of developing knowledge by those affected and influenced by the process, including any external evaluators;
• recognize that learning is the key to the community and to increasing the capacity for local organization; and
• lead to action and change.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

کودکی و نوجوانی دوران تجربه است. نوجوانان خود را از نظر جسمی، عقلی، اجتماعی، و احساسی امتحان می‌کنند؛ همه برای آنکه درک کنند بزرگسال‌بودن چه معنایی دارد. اکثر کودکان بدون مشکل خاصی راه خود را از سال‌های بلوغ می‌گشایند؛ البته شاید گاهی تا آستانه‌ی خطر می‌روند یا یکی دو بار دلشکسته می‌شوند، اما به‌ طور کلی، جان سالم به در می‌برند. سپس راهی کالج یا مشغول به کار می‌شوند و خانواده‌ای تشکیل داده، زندگی متعارفی را برای خود می‌سازند. 

اما بچه‌هایی هم هستند که همه نگران آنان هستند. اینان کسانی هستند که سیگار را با سیگار روشن می‌کنند، در مشروب‌خوردن افراط می‌کنند، هر ماده‌ی مخدری را که به‌ دستشان برسد مصرف می‌کنند، در سنین پانزده یا شانزده سالگی بچه‌دار می‌شوند و حتی شاید عموماً در اثر خودکشی یا رانندگی در حین مستی جان می‌بازند. 

ما غالباً بچه‌هایی را که دچار مشکلات هستند به دیده‌ی منفی می‌بینیم و آنان را «مسئله‌دار» می‌خوانیم یا مقصر می‌دانیم چون هرگز برخی از خصلت‌‌های اساسی مانند مانند ذکاوت، کنترل نفس، همدردی یا پشتکار در آنان رشد نیافته است. اما موضوع را از دریچه‌ی دیگری هم می‌توان دید: شاید این نوجوانان فاقد آن دسته از خصایصی هستند که یک نوجوان برای تبدیل شدن به بزرگسالی موفق، دلسوز، و سازنده به آنها نیاز دارد.

البته کودک به والدینی دلسوز نیاز دارد، اما ضمناً از کمک والدین و درس‌های مثبتی برخوردار است که با دیدن و شنیدن آنها از سایر والدین باهمستان، و به‌ طور کلی از همه‌ی اعضای اجتماع، ارزش‌های آموخته در او تقویت می‌شوند. بزرگ‌کردن کودک واقعاً کار یک دهکده است.

دومین فصل جعبه‌ابزار باهمستان به نمونه‌هایی از تغییر در باهمستان اختصاص یافته است. این نمونه‌ها راه‌هایی برای معرفی تغییراتی را به تصویر می‌کشند که به طور نامحدود به ارتقای کیفیت زندگی هر کسی در باهمستان می‌انجامد. در این بخش، ما درباره‌ی استفاده از مدلی از تغییر باهمستان بحث می‌کنیم که بر کودکان و نوجوانان تمرکز دارد. فرض ما بر این است که پرورش آن دسته از دارایی‌های درونی و بیرونی که به رشد سالم کودکان و نوجوانان کمک می‌کند، نه تنها وظیفه‌ی والدین، بلکه وظیفه‌ی کل باهمستان است و توصیه می‌کنیم که باهمستان‌ها باید برای نیل به این هدف خود را سازمان دهند. باز هم فرض بر این است که ارتقای زندگی برای کودکان باهمستان، زندگی کل باهمستان را نیز ارتقاء می‌بخشد.

توسعه‌ی دارایی چیست؟

دارایی‌های رو‌به‌توسعه آن ویژگی‌ها و عواملی هستند که تشکیل‌دهنده‌ی شالوده‌ی رشد سالم کودکان و نوجوانان محسوب می‌شوند. باهمستانی که دست‌اندر‌کار ارتقای دارایی برای کودکان و جوانان باشد، خود را وقف شناسایی و توسعه‌ی دارایی‌هایی می‌کند که کودکان و نوجوانان باهمستان فاقد آن هستند. مؤسسه‌ی پژوهش مینیاپولیس در مینه‌سوتا از سال ۱۹۹۳ در بیش از ۶۰۰ باهمستان از دانش‌آموزان کلاس ششم تا دوازدهم یک نظرسنجی به‌ عمل آورده و ۴۰ نوع دارایی را شناسایی کرده که برای رشد نوجوانان ضروری هستند (این ۴۰ دارایی بعدا با ذکر جزئیات بیش‌تر در همین بخش تشریح خواهند شد).

مطالعات این مؤسسه نشان داده که هر قدر یک کودک یا نوجوان در زندگی خود صاحب تعداد بیش‌تری از این دارایی‌ها باشد، احتمال کم‌تری دارد که درگیر رفتارهای خطرناک و تجربه‌ی موقعیت‌هایی شود که او را در معرض خطر قرار می‌دهند. رفتارهای خطرآفرین و موقعیت‌های فوق عبارتند از:

• استفاده از مواد (الکل، مواد مخدر، تنباکو).
• سکس. هرچند سکس در بسیاری از باهمستان‌ها رفتاری معمول در زندگی نوجوانان است (حتی پیش از سن نوجوانی)، اما فعالیت جنسی می‌تواند تأثیر نامطلوب عاطفی و جسمی بر نوجوان داشته باشد. وقتی که فعالیت جنسی او بی‌رویه، بی‌هدف یا بدون محافظت باشد، این تأثیر افزایش می‌یابد.
• خشونت. این می‌تواند به هر معنی باشد؛ از قربانی قلدری و آزار قرار گرفتن تا حمل و استفاده از اسلحه.
• رفتار ضد‌اجتماعی افسار گسیخته. دامنه‌ی این رفتار از سرپیچی از معلمان تا مشکلات جدی با قانون را شامل می‌شود.
• افسردگی، خودکشی. البته همه‌ی انواع افسردگی به خودکشی منجر نمی‌شوند، و همه‌ی نوجوانان افسرده به خودکشی فکر نمی‌کنند، اما نوجوانان با درصد بالا و نگران‌کننده‌ای دست به این کار می‌زنند و افسردگی نوجوانان بسیار بیش از آنکه مردم بدانند گسترش یافته است.
• مشکل در مدرسه. دشواری‌های تحصیلی، غیبت‌های موجه و غیر‌موجه و غیره.
• رانندگی و الکل. مخلوطی که می‌تواند به بازداشت، تخریب اموال راننده و دیگران، و مرگ راننده و دیگران منتهی شود.
• قمار. علاوه بر احتمال از‌دست‌دادن مقادیر متنابهی پول، قمار می‌تواند نوجوان و والدین او را درگیر مسائل پیچیده‌تر کند. اگر آنها نتوانند قرض خود را ادا کنند، وقتی نزول‌خورها و واسطه‌ها پول خود را پس نگیرند، پای کینه‌جویی وسط می‌آید.

شاخص‌های بالندگی صفات یا شرایطی هستند که رشد مثبت را نشان می‌دهند. ضمناً بررسی‌های مؤسسه‌ی پژوهش نشان داده که هر قدر یک نوجوان بتواند دارایی‌های بیش‌تری را تصاحب کند، احتمال برخورداری از شاخص‌های شکوفایی بیش‌تری را هم خواهد داشت. شاخص‌های شکوفایی با اینها اندازه‌گیری می‌شوند:

• موفقیت در مدرسه. نمرات خوب، بیش‌تر بین بیست تا هفده.
• کمک به دیگران. صرف حداقل یک ساعت در هفته برای کمک به کسی که عضو خانواده‌ی شما نیست.
• ارزش‌قائل‌شدن برای تنوع. داشتن دوستانی از گروه‌های قومی و نژادی مختلف و علاقمندی به تجربیات و فرهنگ آنان.
• تندرستی. پرداختن به رفتارهایی مانند ورزش، خواب کافی، تغذیه‌ی خوب، مراقبت طبی و دندانی مرتب که سلامت جسمی مناسب را تأمین و حفظ می‌کند.
• رهبری. اتخاذ نقش رهبری در مدرسه یا در باهمستان، شرکت در فعالیت‌های فوق برنامه.
• مقاومت در برابر خطر. توانایی ایستادگی در برابر وسوسه‌ها و فشار هم‌نوعان برای پرهیز از رفتارها و موقعیت‌های خطرناک.
• به‌تعویق‌انداختن لذات. توانایی پس‌انداز برای خرید (بزرگ) آینده یا کنار‌گذاشتن لذات آنی به نفع بهره‌ای بزرگ‌تر یا مهم‌تر در آینده.
• غلبه بر مشقات. ظرفیت پایداری بعد از شکست یا ادامه‌ی انجام وظیفه در مواجهه با دشواری‌ها.

تعداد اولیه‌ی دارایی‌هایی که مؤسسه‌ی پژوهش گرد آورده بود ۳۰ عدد بود، اما این رقم به ۴۰ رسیده و جالب است بدانید که اطلاعات به‌‌دست‌آمده از چیزی در حدود ۳۵۰۰۰۰ نظرسنجی بوده است. این فهرست هم از طریق تجربی، یعنی نتیجه‌ی اطلاعات مستقیماً جمع‌آوری شده توسط خود مؤسسه‌ی پژوهش، و نیز از نظریه‌ها و تحقیقات سایرین به دست آمده است.

هرچند مطالعات مؤسسه پژوهش ظاهراً نشان می‌دهد که تعداد مطلوب دارایی‌های لازم برای موفقیت کودکان و نوجوانان در زمینه‌های تحصیلی، اجتماعی، و رشد فردی ۳۱ یا بیش‌تر است، اما در عمل چیزی کم‌تر از ده درصد از آنان دارای همه‌ی این ویژگی‌ها هستند. میانگین دارایی‌های نوجوانان در بیش‌تر باهمستان‌ها، فارغ از عوامل دیگر مانند شرایط اجتماعی اقتصادی یا سطح تحصیلات، تنها ۱۸ تا ۲۰ است و بیش از شصت‌درصد نوجوانان نظرسنجی‌شده رقم ۲۰ یا پایین‌تر را نشان می‌دهند. (ششصد‌و‌اندی باهمستان که نظرسنجی شدند بیش‌تر «در حدود ۸۰%» سفید‌پوست بودند، اما از لحاظ وضعیت اقتصادی، تحصیلات، نوع شغل، ویژگی‌های شهری و حومه‌ای و روستایی، و غیره متنوع بودند).

خود نظرسنجی شامل ۱۵۶ پرسش است که منظور از هر یک کسب اطلاعات درباره‌ی یک دارایی خاص، رفتار ریسک‌دار یا شاخص شکوفایی بوده. منظور اولیه این بود که نظرسنجی تنها از دانش‌آموزان (در برخی موارد غیر از دانش‌آموز) کلاس‌های ۶ تا ۱۲ انجام شود. هرچند مؤسسه‌ی پژوهش تخمین می‌زند که میانگین زمان اتمام هر نظرسنجی ۵۰ دقیقه بوده، اما تأکید دارد که باید مقداری از این وقت را با توجه به سن، کلاس، مهارت در قرائت، تسلط به زبان انگلیسی، و سایر عواملی تعبیر کرد که شاید زمان اتمام نظرسنجی را طولانی‌تر کرده. هدف اتمام نظرسنجی در یک زمان مشخص نیست، بلکه ارائه‌ی اطلاعات صحیح است و باید به شرکت‌کنندگان زمان کافی برای این کار داده شود.

به نیمی از این ۴۰ دارایی عنوان بیرونی اطلاق شده؛ یعنی مستقیماً توسط والدین، معلمان، باهمستان یا عوامل محیطی تأمین شده‌اند. باقی آنها درونی هستند و از باطن خود نوجوان نشأت می‌گیرند. اما در واقع، این وجه تمایز کاملاً روشن نیست. دارایی‌های درونی اغلب به طور اخص توسط والدین و سایر بزرگسالان مهم آموزش داده می‌شوند یا در اثر هنجارها و رویکردهای باهمستان پرورش می‌یابند. دارایی‌های بیرونی می‌توانند ربط زیادی به تأثیر کودک یا نوجوان بر دیگران یا گرایشات طبیعی خود او داشته باشند.

دارایی‌های بیرونی به چهار گروه تقسیم می‌شوند:

• پشتیبانی. افراد مهم برای نوجوان او را تشویق و کمک کرده به وی احترام می‌گذارند.
•  توانبخشی. نوجوان فرصت دارد که مسئولیت‌پذیری را بیاموزد و احساس کند هدایت بخش‌های مختلف زندگی خود را در دست دارد.
• محدودیت‌ها و انتظارات. از نوجوان انتظار می‌رود از مقررات روشن پیروی و استانداردهای بالا را رعایت کند.
• استفاده‌ی سازنده از زمان. نوجوان برای شرکت در فعالیت‌های هدفمند و سازنده‌ فرصت دارد.

دارایی‌های درونی هم به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

• تعهد به آموختن. کودک یا نوجوان ارزش آموزش و تحصیلات را درک می‌کند و می‌تواند خود را وقف مدرسه یا سایر حوزه‌های آموزش کند.
• ارزش‌های مثبت. نوجوان یک نظام ارزشی مثبت را در خود ایجاد و درونی کرده است.
• شایستگی‌های اجتماعی. نوجوان برای اداره‌ی زندگی خود و درگیر‌شدن در روابط مثبت با دیگران، دارای مهارت‌های فردی و ارتباطی است.
• هویت مثبت. نوجوان خود را مثبت می‌بیند و اعتماد‌به‌نفس خوبی دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ی توسعه‌ی دارایی چیست؟

مشارکت مؤسسه‌ی پژوهش در رشد دارایی‌ها محدود است. باهمستانی برای انجام نظرسنجی مؤسسه‌ی پژوهش آماده می‌شود (معمولاً به واسطه‌ی مدارس)، فرم‌های نظرسنجی را خریداری می‌کند (از مؤسسه‌ی پژوهش)، نتایج را برای تحلیل به مؤسسه‌ ارسال می‌کند، و گزارشی از تحلیل را دریافت می‌کند. با ارسال تحلیل، نقش مؤسسه‌ی پژوهش به پایان می‌رسد و این بستگی به باهمستان دارد که تصمیم بگیرد چگونه پاسخگوی نیازهای خود باشد. بسیاری از باهمستان‌ها برای راه‌اندازی یک تلاش مشارکتی در جهت اقدام بر اساس تحلیل از سازمان‌های قبلی خود استفاده می‌کنند.

وقتی که یک باهمستان (یا به احتمال بیش‌تر یک مدرسه، سازمان باهمستان محور، گروه والدین، یا مقامات و بدنه‌ی دولتی باهمستان) تصمیم گرفت تا رویکرد توسعه‌ی دارایی‌ها را در پیش بگیرد، آن رویکرد باید چه شکلی داشته باشد؟ بعضی ویژگی‌های خاص وجود دارند که در هر تلاش دقیق برای توسعه‌ی دارایی رایج هستند.

• این تلاش تعهد کل باهمستان را نیاز دارد.
• باید مشارکتی باشد.
• اساس تلاش باید چیزی باشد که نیاز واقعی یک باهمستان معین است.
• تمرکز تلاش باید بر جنبه‌های مثبت باشد. 
• توسعه‌ی دارایی مستلزم تلاشی هماهنگ از سوی کل باهمستان است.

دارایی‌هایی که کودکان نیاز دارند چیست؟

فهرست زیر از ۴۰ دارایی که طبقه‌بندی شده‌اند با توضیحات مختصر برای هر کدام، مستقیماً از مؤسسه‌ی پژوهش برگرفته شده‌اند (۱۹۹۷).

دارایی‌های بیرونی

پشتیبانی

• حمایت خانواده. زندگی خانوادگی مراتب بالایی از عشق و حمایت را تأمین می‌کند.
• ارتباط مثبت خانوادگی. نوجوان و والدینش به نحو مثبت ارتباط برقرار می‌کنند و نوجوان حاضر است از والدینش نصیحت و مشورت طلب کند.
• سایر روابط بزرگسالی. نوجوان از سوی سه یا بیش‌تر بزرگسال که والدین او نیستند پشتیبانی می‌شود.
• محله‌ی حامی. نوجوان همسایگان دلسوز را تجربه می‌کند.
• حال‌و‌هوای مدرسه‌ی حامی. مدرسه محیطی حمایتگر و ترغیب‌کننده را فراهم می‌کند.
• مشارکت والدین در امور مدرسه. والد یا والدین به موفقیت نوجوان در مدرسه کمک می‌کنند.

 توانبخشی

• باهمستان برای نوجوان ارزش قائل است. نوجوان توجه دارد که بزرگسالان باهمستان برای او ارزش قائل هستند.
• نوجوان در قالب منبع. در باهمستان به نوجوان نقش مفید داده می‌شود.
• خدمت به دیگران. نوجوان در هفته یک ساعت یا بیش‌تر به باهمستان خدمت می‌کند.
• امنیت. نوجوان در خانه، مدرسه، و محله احساس امنیت می‌کند.

محدودیت‌ها و انتظارات

•  محدودیت‌های خانواده. موضع خانواده در مورد مقررات و پیامدهای سرپیچی از آنها کاملاً روشن است  و رفت‌و‌آمد نوجوان را زیر نظر دارد.
• محدودیت‌های مدرسه. مدرسه مقررات و پیامدهای روشنی دارد.
• محدودیت‌های محله. همسایگان مسئولیت پایش رفتار نوجوان را بر دوش می‌گیرد.
• الگوهای بزرگسالی. والدین و سایر بزرگسالان نمونه‌ای مثبت و دارای رفتار مسئولانه هستند.
• نفوذ مثبت همتایان. بهترین دوستان نوجوان الگویی از رفتار مسئولانه هستند.
• انتظارات بالا. والدین و معلمان نوجوان را به خوب‌بودن ترغیب می‌کنند.

استفاده‌ی سازنده از زمان

• فعالیت‌های خلاقه. نوجوان هر هفته سه ساعت یا بیش‌تر صرف درس‌گرفتن یا تمرین موسیقی، تئاتر یا سایر هنرها می‌کند.
• برنامه‌های نوجوانان. نوجوان در هفته سه ساعت یا بیش‌تر صرف ورزش، باشگاه، یا سازمان‌هایی در مدرسه یا در باهمستان می‌کند.
• باهمستان مذهبی. نوجوان هر هفته یک ساعت یا بیش‌تر صرف فعالیت‌های مذهبی می‌کند.
• زمان حضور در منزل. نوجوان هر هفته یکی دو شب با دوستانش بیرون می‌رود و «کار خاصی نمی‌کند».

دارایی‌های درونی

تعهد به آموختن

• انگیزه برای موفقیت. نوجوان برای موفقیت در مدرسه دارای انگیزه است.
• مشارکت در مدرسه. نوجوان در امر آموختن نقشی فعال دارد.
•  تکلیف خانه. نوجوان هر شب حداقل یک ساعت را صرف تکالیف خود می‌کند.
• پیوند با مدرسه. نوجوان به مدرسه خود اهمیت می‌دهد.
• مطالعه‌ی تفننی. نوجوان در هفته سه ساعت یا بیش‌تر را صرف مطالعه‌ی تفننی می‌کند.

ارزش‌های مثبت

• دلسوزی. نوجوان برای کمک به دیگران ارزش زیادی قائل است.
• برابری و عدالت اجتماعی. نوجوان برای ترویج برابری و کاهش گرسنگی و فقر ارزش بالایی قائل است.
• درستی. نوجوان بر اساس اعتقادات خود عمل و از باورهای خود دفاع می‌کند.
• صداقت. نوجوان «حقیقت را می‌گوید، حتی اگر گفتن آن دشوار باشد.»
• مسئولیت. نوجوان مسئولیت خود را می‌پذیرد.
• خویشتن‌داری. نوجوان باور دارد که خودداری از فعالیت جنسی و مصرف الکل و سایر مواد مخدر اهمیت دارد.

شایستگی‌های اجتماعی

• برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری. نوجوان برنامه‌ریزی از قبل و انتخاب‌کردن را می‌شناسد.
• شایستگی در تبادلات فردی. نوجوان دارای مهارت‌های همدلی، حساسیت، و دوستی است.
• شایستگی فرهنگی. نوجوان از افراد سایر فرهنگ‌ها، نژادها، و اقوام شناخت دارد و با آنان راحت است.
• مهارت در مقاومت. نوجوان می‌تواند در برابر اصرارهای منفی همتایان و موقعیت‌های خطرناک مقاومت کند.
• حل مسالمت‌آمیز مناقشات. نوجوان در پی حل بدون خشونت مناقشات است.

هویت مثبت

• قدرت فردی. نوجوان احساس می‌کند بر آنچه اتفاق می‌افتد تسلط دارد.
• اعتماد‌به‌نفس. نوجوان خود را صاحب اعتماد‌به‌نفس بالا می‌داند.
• هدفمندی. نوجوان می‌گوید «زندگی من هدفی دارد.»
• نگاه مثبت به آینده‌ی خویش. نوجوان نسبت به آینده‌ی خود خوش‌بین است.

چرا باید از نگرش مبتنی بر توسعه‌ی دارایی بهره برد (یا نبرد)؟

مزایای نگرش بر اساس توسعه‌ی دارایی

• بر اساس تحقیقات مفصل بنا شده است.
• نگرش مشارکتی این کار در قبال برنامه‌ریزی و اجرای تلاش، پذیرش را در باهمستان ترغیب کرده، ذهن‌های بسیاری را به فعالیت وا می‌دارد.
• تأکید بر توسعه‌ی دارایی مثبت، غلبه بر مشکلات جوانان را امکان پذیرتر می‌کند.
• هر باهمستانی بر اساس دارایی‌هایی که نیاز دارد و سایر عواملی که مختص خودش هستند، برای توسعه‌ی دارایی نقشه‌ی خود را دارد.
• داده‌ها را می‌توان به طرق بیشماری تحلیل کرد.
• هدف توسعه‌ی دارایی تغییرات دراز‌مدت اجتماعی است.
• توسعه‌ی دارایی می‌تواند گستره‌ی وسیعی از مشکلات را هدف بگیرد.
• توسعه‌ی دارایی می‌تواند انسجام باهمستان را افزایش دهد.
• جوانان سالم به پرورش باهمستانی سالم کمک می‌کنند.

علی‌رغم این دلایل فوق‌العاده برای پیگیری توسعه‌ی دارایی، قبل از شروع یک سلسله هشدارها هم وجود دارد.

نقایص بالقوه‌ی نگرش توسعه‌ی دارایی

• داده‌هایی که رشد دارایی بر اساس آنها بنا می‌شود، فقط محدود به جمعیت بزرگی از جوانان سفید‌پوست هستند.
• دستورالعمل خاصی برای نحوه‌ی توسعه‌ی دارایی‌ها موجود نیست.
• باهمستان برای تجزیه‌و‌تحلیل نظرسنجی‌ها، به مؤسسه‌ی پژوهش (یا سازمانی دیگر اگر از سیستم دیگری استفاده کنید) وابسته است.
• باهمستان‌ها یا مدارس کوچک شاید برای شناسایی دقیق دارایی‌ها و شکاف‌ها جمعیت کافی نداشته باشند.
• هیچ تضمینی وجود ندارد که توسعه‌ی دارایی مشکلات جاری را حل کند.
• بیش‌تر نوجوانان علی‌رغم اینکه دارایی‌ها را به تعداد مطلوب ندارند، مشکلی ندارند.

وقتی به فهرست بالا رجوع کنیم، مزایای این کار از نقایص بالقوه‌ی آن بیش‌تر است. شاید مهم‌ترین علت استفاده از توسعه‌ی دارایی در ساختن باهمستان این است که پرورش نسل بعدی یکی از مهم‌ترین کارکردهای یک باهمستان است. می‌توان بحث کرد که تلاش همه‌گیر و مشارکتی در باهمستان برای تأمین حمایت از ایده‌آل‌های درونی و خویش‌انضباطی، تمرکز شهروندان را بر ماهیت و کارکرد باهمستان بالا می‌برد. نتیجه‌ی کار باید قاعدتاً کیفیت زندگی را ارتقاء دهد، نه فقط برای جوانان بلکه برای کل باهمستان.

چگونه باید از نگرش توسعه‌ی دارایی بهره برد؟

یادداشتی درباره‌ی نگرش توسعه‌ی دارایی

در این بخش به بررسی یک مدل منطقی خاص می‌پردازیم؛ مدلی که ۴۰ دارایی رشد و موفقیت نوجوانان را نشانه می‌رود و توسط مؤسسه‌ی پژوهش پیشنهاد شده است. برداشت مؤسسه‌ی پژوهش از آن مدل شامل به‌کار‌گرفتن خدماتش با ابتیاع تعداد لازم از نسخه‌های نظرسنجی خود و خریداری و نیز تحلیل گزارش‌های مربوط به نتیجه‌ی اجرای نظرسنجی است. مشکل در اینجا این است که همه‌ی باهمستان‌ها دارای منابع یا تمایل لازم نیستند تا توسعه‌ی دارایی را از این دیدگاه رسمی بنگرند.

برای دور‌زدن این مشکل راه‌هایی وجود دارد. یکی از این راه‌ها، احتمالاً بهترین (و رایج‌ترین، با توجه به تعداد وب‌سایت‌های باهمستان که آن را بازتاب دادند)، این است که بر روی توسعه و تقویت همه‌ی دارایی‌های تمرکز کنیم. راه دیگر تمرکز بر یک محدوده‌ی خاص است که می‌دانید نشانه‌ی شکافی در باهمستان شماست؛ مثلاً ثبت نام از نوجوانان برای شرکت در اداره‌ی شهر و خدمات باهمستان (توان‌بخشی) یا ایجاد یا تقویت برنامه‌های تربیتی برای والدین و نوجوانان (پشتیبانی). سومین راه هم ابداع روش خودتان برای شناسایی دارایی‌ها و شکاف‌ها است. بهتر است از کمک یک دانشگاه هم برخوردار باشید؛ اما نه خارج از محدوده‌ی امکان برای یک باهمستان که منابع مناسب را دارد.

امکان چهارم این است که می‌توانید توسعه‌ی دارایی را به عنوان بخشی از ابتکار باهمستان سالم بزرگ‌تر به کار گیرید. شاید بد نباشد که ۴۰ دارایی اساسی مؤسسه‌ی پژوهش را هم در نظر بگیرید، ولی از آنها به عنوان مبنای تلاش خود استفاده نکنید.

بیش‌تر مطالبی که از این پس می‌آید مبنا را بر این قرار داده که شما از متد مؤسسه‌ی پژوهش و شاید خدمات آن استفاده می‌کنید. اما این مهم است که بدانید که این لزوماً تنها راه پرداختن به توسعه‌ی دارایی‌ها در باهمستان شما نیست.

وقتی تصمیم گرفتید که از رویکرد توسعه‌ی دارایی در باهمستان خود بهره گیرید، چگونه باید این کار را انجام دهید؟ چون یک تلاش موفق باید همه‌ی باهمستان را درگیر کند، فقط موضوع این نیست که شروع کنید و در طول مسیر برای خود پشتیبانی جمع‌آوری کنید.

یک نفر باید ابتکار عمل را در دست بگیرد. چه بخواهید یا نخواهید از نظرسنجی مؤسسه‌ی پژوهش استفاده کنید، باهمستان باید در مورد دارایی‌ها اطلاعاتی داشته باشد و آماده‌ی تمرکز بر آنها باشد. تلاش‌های فعلی ظاهراً اغلب با پیشگامی مدارس صورت می‌گیرند، ولی می‌تواند توسط نهادهای دیگری هم انجام شوند:

• یک ائتلاف از قبل
• مقامات شهری یا یک آژانس شهری مانند شهرداری یا اداره‌ی پلیس
• یک گروه متشکل از والدین
• یک سازمان باهمستانی یا سایر سازمان‌های غیر‌انتفاعی، به‌خصوص آنهایی که با جوانان کار می‌کنند یا دغدغه‌ی آنان را دارند
• یک سازمان غیر‌انتفاعی در‌بر‌گیرنده‌ی کل باهمستان مانند یونایتد وی
• یک سازمان مذهبی یا انجمن کشیشان
• یک تجارت یا گروه تجاری مانند اتاق بازرگانی

برای معرفی توسعه‌ی دارایی (و ایده‌ی نظرسنجی و برآورد دارایی) به باهمستان، یک ائتلاف یا گروه دیگری تشکیل دهید. گروه باید متشکل از افراد همه‌ی بخش‌های باهمستان، از جمله نوجوانان بوده و باید مشارکتی باشد و همه را در امر تصمیم‌گیری دخالت دهد.

هنگامی که باهمستان موافقت کرد که از نظرسنجی استفاده کند، باید فکری برای تدارکات آن کرد.

نظرسنجی را انجام دهید. در این مرحله باید نظرسنجی را اجرا، جمع‌آوری، و برای نمره‌دادن ارسال کرد. اگر از نظرسنجی مؤسسه‌ی پژوهش استفاده می‌کنید، بی‌تردید باید حداقل از همکاری، اگر نه از مدیریت، سیستم مدرسه برخوردار باشید. البته شاید هم مایل باشید نظرسنجی را از طرق دیگری انجام دهید؛ مثلاً تماس‌گرفتن با ترک‌تحصیلی‌ها و کسانی که در خانه تحصیل می‌کنند، یا کسانی که در مدارس خصوصی یا مدارس دینی هستند. استفاده از مدارس عمومی آسان‌ترین راه برای دسترسی به بیش‌تر کودکان و نوجوانان باهمستان است.

گزارش نتایج نظرسنجی را تجزیه‌و‌تحلیل کنید. مؤسسه‌ی پژوهش ظرف ده هفته از دریافت همه‌ی نظرسنجی‌های باهمستان، یک گزارش ۸۰ صفحه‌ای برای هر گروه درخواست‌کننده می‌فرستد. این گزارش با ذکر جزئیات نه تنها می‌گوید که کدام دارایی‌ها موجود و کدام برای چه تعداد نوجوانان غایب هستند، بلکه بروز ۲۴ رفتار خطرساز، ۱۰ الگوی رفتاری با ریسک بالا، و ۸ شاخص رو‌به‌شکوفایی را شناسایی کرده و توضیح می‌دهد که اینها چگونه با سطوح مختلف دارایی تعامل می‌کنند. نتایج، به ازای جنس و کلاس و نیز به ازای کل گروه گزارش می‌شود. همچنین مؤسسه‌ی پژوهش یک خلاصه‌ی اجرایی، یک واژه‌شناسی، و سایر اطلاعات و پیشنهادات را در گزارش ارائه می‌دهد.

• حالا برعهده باهمستان شماست که گزارش را تحلیل کند. هرچند «کدی» (توسعه‌ی دارایی باهمستان برای نوجوانان) هم‌زمان با ارسال گزارش و پس از آن مقداری مشاوره و کمک فنی ارائه می‌دهد، مؤسسه‌ی پژوهش این کار را نمی‌کند جز همان مقدار که در گزارشش موجود است. این مؤسسه‌ مقداری کمک قبل از نظرسنجی عرضه می‌کند و همچنین به‌ صورت جداگانه و با دریافت مبلغی، برای کمک به سازمان‌ها و باهمستان‌هایی که برای نظرسنجی آماده می‌شوند و فرم‌ها را پر می‌کنند، کارگاه‌ها و کلاس‌های آموزشی مختلفی ارائه می‌دهد. ضمناً همراه با گزارش نظرسنجی، فهرستی از منابع خود را هم می‌دهد. اطلاعاتی مربوط به همه‌ی اینها را می‌توان از وب‌سایت مؤسسه دریافت کرد

در این مرحله، شاید افراد بیش‌تری خواهان شرکت در گروه هماهنگی یا برنامه‌ریزی شما باشند. احتمالاً ایده‌ی بدی نیست که گروه را به ترتیبی به روی اعضای تازه باز بگذارید؛ هرچند گروهی که بیش از حد بزرگ باشد ممکن است توانایی خود را از دست بدهد. تشکیل و استفاده از زیرکمیته‌ها یا گروه ویژه ممکن است راهی برای حفظ اندازه‌ی منطقی گروه باشد که در عین حال هنوز هم از هر کسی که خواهان کمک باشد استقبال می‌کند.

بسته به اینکه چگونه جمعیت مورد نظرسنجی را به منظور تسهیل در گزارش تقسیم‌بندی کنید یا آیا این کار را بکنید یا نه، بررسی گزارش می‌تواند این مطالب را به شما بگوید:

• برای کودکان و نوجوانان باهمستان شما، کدام دارایی‌ها اغلب وجود ندارند؟
• برای کودکان و نوجوانان باهمستان شما، کدام عوامل خطر‌آفرین بیش‌تر هستند؟
• کدام گروه از کودکان و نوجوانان (بر اساس وضعیت اجتماعی، اقتصادی، محله، مدرسه، سن، جنس، و غیره) و در کدام حوزه‌ها در خطر بیش‌تری قرار دارند؟
• کدام شاخص‌های شکوفایی و در میان کدام گروه بیش‌تر یافت می‌شوند؟

یافته‌های خود را با باهمستان در میان بگذارید. اگر این یک تلاش در سطح کل باهمستان است، باهمستان باید بیش‌ترین حد ممکن اطلاعات را در اختیار داشته باشد. گروه یا فرد هماهنگ‌کننده باید از طریق رسانه‌ها، جلسات عمومی، جمع‌شدن در اتاق نشیمن شهروندان، از طریق پخش اعلامیه در بازار، و از هر طریقی اطلاعات و نتایج نظرسنجی را به بیش‌ترین تعداد مردم برساند. هدف در اینجا این است که اعضای باهمستان در صورت تمایل برای مشارکت در برنامه‌ریزی مرحله‌ی بعد آماده شوند و به مشارکت نهایی خود در برنامه‌ی توسعه‌ی دارایی فکر کنند.

برای گام‌های بعدی خود برنامه‌ریزی کنید. مشخصه‌ی برنامه‌ی شما بستگی دارد به اینکه باهمستان کدام توسعه‌ی کدام دارایی را بخواهد هدف بگیرد؛ اما یک سلسله گام‌های عمومی هست که می‌توانند به همه‌ی فرایندهای برنامه‌ریزی کمک کنند.

• یک گروه برنامه‌ریزی متنوع، در‌بر‌گیرنده، و مشارکت‌پذیر را جمع کنید این گروه برنامه‌ریزی بهتر است متناسب با نوع ظرفیت‌هایی باشد که قصد تحلیل یا پرداختن به آن را دارید. که نماینده‌ی همه‌ی بخش‌های باهمستان، از جمله نوجوانان باشد. این می‌تواند همان گروهی باشد که تا اینجای کار فرایند را به پیش برده، یا همان گروه به انضمام اعضای تازه، یا یک گروه به کلی متفاوت. بعضی از افراد ممکن است به خاطر مهارت یا نفوذی که دارند دعوت به همکاری شوند؛ عده‌ای هم ممکن است صرفاً به خاطر علاقه و سرسپردگی که به باهمستان دارند، داوطلب شوند.
• دارایی‌هایی مورد نظر خود را تعیین کنید. باهمستانی که دارای منابع، پول، افراد، فضا، متخصص، و غیره است، می‌تواند به همه‌ی دارایی‌ها بپردازد یا به همه‌ی دارایی‌هایی که بیش‌تر نوجوانان فاقد آنها هستند. باهمستان دیگری با منابع کم‌تر می‌تواند در ابتدا بر روی یک حوزه تمرکز کند، مثلاً پشتیبانی، و یا فقط بر بخشی از جمعیت نوجوانان.

بسیاری از باهمستان‌ها فکر می‌کنند که هدف مناسب در اینجا همه‌ی نوجوانان یا کودکان باهمستان هستند. اما یک «باهمستان» می‌تواند یک محله‌ی نسبتاً همگن، یا یک شهر متنوع یا کل شهرستان باشد. چگونگی تعریف باهمستان ارتباط بسیار زیادی دارد به اینکه تمرکز آن به کجا معطوف است.

• تحقیق کنید. ببینید سایر باهمستان‌ها چه کرده‌اند و چگونه. به بهترین روش‌ها و تحقیقات مربوط به حوزه‌های مورد نظر خود دقت کنید. از اساتید و دانشجویان کالج‌ها و دانشگاه‌های منطقه دعوت به همکاری کنید.

«کدی» به عنوان بخشی از پشتیبانی فنی خود، باهمستان‌هایی را که در زمینه‌ی بهترین اقدامات و تحقیقات اطلاعات خوبی دارند، به هم متصل می‌کند. ضمناً در سایت مؤسسه‌ی پژوهش، لینک تحقیقات در حوزه‌های مختلف توسعه‌ی دارایی‌های کودک و نوجوان موجود است. علاوه‌بر‌این، در بسیاری از نشریات مؤسسه و نیز در وب‌سایت آن اطلاعات فراوانی وجود دارد.

• طرحی راهبردی برای توسعه‌ی دارایی‌ها ابداع کنید. طرح راهبردی طولانی‌مدت است و باید برای آنچه که شاید فرایند چند‌دهه‌ایِ تغییر باهمستان باشد، به‌ عنوان راهنما عمل کند. این طرح به منزله‌ی تلقی شما از نحوه‌ی برقراری و حفظ توسعه‌ی دارایی‌ها در باهمستان در طی زمان است؛ و نیز اینکه ابتدا به کدام دارایی‌ها می‌پردازید، چگونه مشارکت باهمستان را حفظ می‌کنید، چگونه میزان موفقیت خود را اندازه‌گیری می‌کنید، و غیره. این کار باید شامل یک جدول زمانی و نیز مؤلفه‌هایی برای پایش میزان پیشرفت کار باشد.
• یک نقشه‌ی اقدام طراحی کنید. عموماً هر مؤلفه، نشانگر لزوم نوعی اقدام است؛ یعنی تلاش یا برنامه‌ای که اغلب برای هدف‌قرار‌دادن یک دارایی خاص یا گروهی از دارایی‌ها طراحی شده است. هر کدام از این اقدامات به برنامه‌ی اقدام خود نیاز دارند که نشان دهد دقیقاً می‌خواهید چه کار کنید و چگونه. مسائلی که در اینجا باید در نظر گرفت تفاوت‌های فرهنگی در باهمستان و ترویج عملی توسعه‌ی دارایی‌های گوناگون است. جعبه‌ابزار باهمستان به جزئیات مداخلات و ابتکارات در حوزه‌های مختلف می‌پردازد که بسیاری از آنها به طور اخص بر کودکان و نوجوانان متمرکز هستند.

علی‌رغم اینکه بخواهید از نظرسنجی مؤسسه‌ی پژوهش استفاده کنید یا نه، طرح‌های راهبردی و اقداماتی را می‌توان طراحی کرد. ایجاد و تقویت هر ۴۰ دارایی را باید هدف خود قرار دهید؛ حتی اگر بسیاری یا اکثریت آنها از قبل در میان نوجوانان باهمستان قوی بوده باشند. اما اگر به حمایت خود از والدین و نوجوانان، معلمان و سایر بزرگسالانی که در زندگی نوجوانان نقش مهمی دارند، و نیز به‌ طور کلی به حمایت از اعضای باهمستان ادامه ندهید تا بتوانند بر نیازها و آینده‌ی کودکان و نوجوانان متمرکز شوند، این دارایی‌ها به قوت خود باقی نخواهند ماند.

طرح خود را به باهمستان ارائه دهید. در اینجا باز هم برقراری ارتباط امری کلیدی است. شهروندان باید برای هضم، بحث، و نشان‌دادن واکنش به طرح، فرصتی داشته باشند. بازخورد آنان باید در نسخه‌ی نهایی در نظر گرفته شود.

نقشه‌ی اقدام اولیه‌ی خود را اجرا کنید. همان‌طور که گفته شد، وقتی که در مورد نحوه‌ی برخورد با دارایی‌ها تصمیم نهایی خود را گرفتید، در اولین مرحله‌ی برنامه، فقط بر گروه کوچکی از دارایی‌ها تمرکز کنید. از جهتی هم می‌توانید ایجاد تغییر در باهمستان از بسیاری از جهات را هدف قرار دهید.

به پایش، ارزیابی، و اصلاح نقشه‌ی اقدام خود ادامه دهید. همانند هر نوعی از مداخله یا اقدام، سعی کنید حتماً همان کاری را انجام دهید که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودید و مراقب باشید که همان نتایجی را به بار آورد که هدف شما بوده است. اگر هر گونه انحرافی رخ داد، یا شرایط باهمستان تغییر کرد، اصلاح لازم را به عمل آورید یا حتی به تغییر کل اقدام بیاندیشید. حتی اگر اقدام به‌خوبی پیش می‌رود، پایش و ارزیابی دقیق، اغلب راه‌هایی را برای بهبود کار نشان می‌دهد.

به اجرا، پایش، اصلاح اقدامات تازه، و حفظ بهره‌هایی که برده‌اید، ادامه دهید. همین‌طور که در توسعه‌ی دارایی‌ها به پیش می‌روید، به یاد داشته باشید که هدف شما ایجاد تحول در باهمستان در دراز‌مدت است. وقتی که دارایی‌ها در دسترس بیش‌تر نوجوانان و کودکان باهمستان قرار گرفتند، این دسترسی را باید به طور مستمر حفظ کرد. تلاش برای تبدیل باهمستان به جایی که همه‌ی کودکان دارای منزلت و موفقیت هستند، امری بی‌پایان است.

خلاصه

توسعه‌ی دارایی‌ها عبارت از پرورش دارایی‌هایی است که کودکان و نوجوانان نیاز دارند تا به بزرگسالانی سالم، مهربان، سازنده، و موفقی مبدل شوند. مؤسسه‌ی تحقیقاتی مینیاپولیس ۴۰ دارایی را شناسایی کرده که برای بالندگی کودکان و نوجوان در حد کمال ضروری هستند و طی نظرسنجی از بیش از یک‌میلیون نوجوان کلاس ۶ تا ۱۲ در بیش از ۱۵ سال، وجود یا غیاب این دارایی‌ها را با رفتارهای پر‌خطر و نیز رفتارهای بالنده مرتبط دانسته است.

دارایی‌ها به هشت گروه تقسیم می‌شوند که چهار تای آنها بیرونی هستند (پشتیبانی، توانبخشی، محدودیات و انتظارات، و استفاده‌ی بهینه از زمان) و چهار تا درونی (تعهد به آموختن، ارزش‌های مثبت، صلاحیت‌های اجتماعی، و هویت مثبت).

هرچند تحقیقات مؤسسه‌ی پژوهش نشان می‌دهد که تعداد ایده‌آل دارایی‌ها برای هر نوجوان ۳۱ یا بیش‌تر است، کم‌تر از ۱۰٪ نوجوانان در عمل دارای این تعداد هستند. در بسیاری از باهمستان‌ها، تعداد میانگین چیزی بین ۱۸ تا ۲۰ است و بیش از ۶۰% از همه‌ی نوجوانانی که مورد نظرسنجی قرار گرفته‌اند، تعداد ۲۰ یا کم‌تر را نشان می‌دهند.

توسعه‌ی دارایی یک سرمایه‌گذاری باهمستانی است که مستلزم تعهد سپاری از جانب همه‌ی اعضای باهمستان، از مدرسه تا مقامات شهری تا تجار، نهادها، و سازمان‌ها تا شهروندان، و خود کودکان و نوجوانان است. از آنجا که باید به تلاش برای توسعه‌ی دارایی در قالب مسئولیت همه‌ی اعضای باهمستان نگاه کرد، باید دربر‌گیرنده‌ و مشارکتی باشد تا حس تملک را در باهمستان پرورش دهد. این تلاش باید بر نیازهای عملی باهمستان (نیاز به دارایی در مکان‌های مختلف متفاوت است؛ حتی اگر تعداد میانگین دارایی‌های در دسترس برای کودکان مشابه باشد) متمرکز شود و بر امور مثبت تأکید داشته باشد؛ یعنی آفرینش فعالانه‌ی دارایی‌ها در برابر مرمت واکنشی مشکلات. این تلاش باید در کل باهمستان باشد تا همه را جذب کند.

امتیازات رویکرد توسعه‌ی دارایی‌ها:

• پایه‌ای محکم در پژوهش تجربی و نظری.
• حس تملک در باهمستان و ورودی‌های متنوع و وسیع که نشأت‌گرفته از یک فرایند مشارکتی هستند.
• تأکید بر توسعه‌ی مثبت دارایی باعث می‌شود تا مشکلات کودکان بهتر حل شوند.
• توانایی هر باهمستان در طراحی راه حل‌های خود برای آفرینش دارایی.
• توانایی تحلیل داده‌ها از طرق مختلف و با جمعیت‌های مختلف.
• تأکید بر تغییر اجتماعی پایدار در دراز‌مدت.
• ظرفیت پرداختن به طیف وسیعی از مشکلات.
• احتمال بالا‌بردن انسجام باهمستان.
• تأکید بر آنچه برای کودکان بهترین است، به آنچه برای باهمستان بهترین است منجر می‌شود.

معایب نگاه معطوف به توسعه‌ی دارایی. 

• برای چگونگی توسعه‌ی دارایی هیچ‌گونه راهنمای واقعی وجود ندارد.
• وابستگی باهمستان به مؤسسه‌ی پژوهش یا «کدی» برای تحلیل نظرسنجی‌ها.
• محدودیت‌های آماری که شاید برای باهمستان‌ها یا مدارس کوچک تحلیل صحیح را دشوار کند.
• فقدان هر‌گونه تضمین که توسعه‌ی دارایی مشکلات جاری را حل خواهد کرد.
• این مسئله که دارایی‌ها برای موفقیت نهایی کودکان در عمل چه اهمیتی دارند.

در مجموع مزایای تمرکز بر کودکان ظاهراً بسیار بیش‌تر از نقایص آن است؛ ولی باز هم نباید از نقایص غافل شویم.

اگر چه برخورد هر باهمستانی با امر توسعه‌ی دارایی‌ها متفاوت است، بسته به نیازها و منابع باهمستان، یک رشته گام‌های اساسی وجود دارد که می‌توان از آنها برای ساختن فرایند استفاده کرد. (مبنای این گام‌ها این فرض است که باهمستان از مؤسسه‌ی پژوهش یا «کدی» استفاده می‌کند.)

• یک نفر باید ابتکار را در دست بگیرد.
• برای معرفی توسعه‌ی دارایی (و ایده‌ی نظرسنجی و توسعه‌ی دارایی) به باهمستان یک ائتلاف یا گروه تشکیل دهید.
• وقتی که باهمستان با پیگیری توسعه‌ی آگاهی موافقت کرد، تدارکات نظرسنجی را آغاز کنید.
• نظرسنجی را اجرا کنید.
• نتایج نظرسنجی را تحلیل کنید.
• یافته‌های خود را با باهمستان در میان بگذارید.
• گام‌های بعدی خود را برنامه‌ریزی کنید:

- یک گروه برنامه‌ریزی متنوع، دربرگیرنده و مشارکتی تشکیل دهید (یا همان‌طور که اشاره شد، تعدادی کمیته‌های نیروی ویژه تشکیل دهید. شاید یکی به ازای هر گروه از دارایی‌ها که قصد دارید هدف قرار دهید) که نماینده‌ی همه‌ی بخش‌های باهمستان، از جمله جوانان باشد.

-  تعیین کنید که بر چه دارایی‌هایی می‌خواهید تمرکز کنید.

- تحقیق کنید.

- برای ایجاد دارایی‌ها یک برنامه‌ی راهبردی ابداع کنید.

- یک نقشه‌ی اقدام طراحی کنید.

• برنامه را به باهمستان عرضه کنید.
•  نقشه‌ی اقدام اولیه‌ی خود را اجرا کنید.
• به پایش، ارزیابی، و اصلاح نقشه‌ی اقدام خود ادامه دهید.
• به تشکیل و اجرای نقشه‌های اقدام تازه و حفظ بهره‌هایی که تاکنون برده‌اید ادامه دهید.

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هي تنمية الأرصدة؟

______ تعملون على بناء الأرصدة النمائية الأربعين التي ستدعم وتُحسّن النماء الصحّي للأطفال والمراهقين في المجتمع المحلي.

______ تسعون لتنمية الأرصدة (أو مصادر القوة) التي تساعد الشباب على الاحتراس من السلوكيات والأنماط التي تُعرّض للخطر.

______ تسعون لتحسين الأرصدة التي تشجّع على مؤشرات الازدهار لدى الشباب.

ما هي سمات برنامج "تنمية الأرصدة"؟

______ تسعون إلى الالتزام من قبل المجتمع المحلي بأسره.

______ تبنون جهوداً تشاركيّة شاملة.

______ تبنون جهودكم على حاجات المجتمع المحلي.

______ تركّزون على ما هو إيجابي.

______ تسعون إلى جهود متكاملة على صعيد المجتمع المحلي.

ما هي الأرصدة النمائية التي يحتاجها الأطفال؟

____ أصبحتم تعرفون الأرصدة النمائية الأربعين المذكورة في هذا القسم.

لماذا يجب استخدام مقاربة تنمية الأرصدة (ولماذا من الأفضل عدم استخدامها؟)

___ تعرّفتم إلى حسنات مقاربة بناء الأرصدة:

• أساس قوي في البحث الاختباري وفي الشق النظري
• تبنّي من جانب المجتمع المحلي، ومدخَلات متنوعة وواسعة المدى، ناجمة عن عملية تشاركية
• التشديد على تنمية الأرصدة الإيجابية، ما يجعل مسائل الشباب تصبح أكثر قابلة للحلول
• قدرة كل مجتمع محلي على تصميم حلوله لبناء القدرات الخاصة
• القدرة على تحليل البيانات بطرق متعدّدة ومِن قِبل مجموعات مختلفة
• التركيز على التغيير الاجتماعي طويل المدى
• القدرة على طرح مروحة واسعة من المسائل
• إمكانية زيادة التماسك المجتمعي
• التركيز على ما هو الأحسن للشباب، ما يؤدّي إلى ما هو أحسن للمجتمع المحلي

___ تعرفتم على المساوئ المحتملة لمقاربة تنمية الأرصدة:

• تعتمد مقدّرات “مركز البحث” الأربعون على قاعدة بيانات تتألف من 80% ذوي البشرة البيضاء و100% من الشباب [في الولايات المتحدة]
• لا توجيه حقيقيا لكيفية تطوير الأرصدة
• اعتماد المجتمع المحلي على  “مركز البحث” أو "جامعة ميشيغان" لتحليل الاستطلاعات
• المحاذير الإحصائية التي قد تجعل التحليل الدقيق صعباً بالنسبة لمجتمعات محلية أو مدارس صغيرة
• غياب الضمانات في أنّ تنمية الأرصدة ستتصدّى للمشكلات الحالية
• التساؤل حول مدى الضرورة الفعلية لهذه الأرصدة من أجل النجاح الحقيقي لمعظم الشباب

كيف تستخدمون مقاربة "تنمية الأرصدة"؟

______ تجدون أحداً لأخذ بالمبادرة (أو تقومون بها أنتم).

______ تؤسّسون مجموعة شاملة تشاركية لتقديم مفهوم "تنمية الأرصدة" وفكرة استطلاع الأرصدة إلى المجتمع المحلي.

______ تعملون على الأمور اللوجستية لتنفيذ المسح/الاستطلاع.

ٍ______ تنفّذون الاستطلاع.

______ تحلّلون نتائج الاستطلاع.

______ تُوصِلون نتائج الاستطلاع والتحليل إلى المجتمع المحلي.

______ تخطّطون للخطوات القادمة.

______ تصمّمون خطة للتحرك مبدئيّة.

______ تطبّقون خطة التحرك.

______ تراقبون وتقيّمون وتعدّلون خطة التحرك.

______ تستمرون في بناء خطط تحرّك وتطبيقها ومراقبتها وتعديلها وصيانة المكاسب التي حققتموها.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

بسیاری از ما به دنبال پیشرفت در حل معضلات بزرگ و پیچیده اجتماعی هستیم؛ مثلا، بهبود دستاوردهای آموزشی برای کودکان، کاهش افراد بی‌خانمان، یا رسیدن به دستاوردهای بهتر در زمینه بهداشت باهمستان. گذشته نشان داده رسیدن به چنین پیشرفتی با چالش همراه است.

فعالیت در این زمینه در سطح باهمستان نام‌ها و الگوهای گوناگونی دارد که از آن میان می‌توان به اقدام جمعی، بسیج باهمستان، و ابتکار عمل جامع اشاره کرد. یکی از رویکردها در این زمینه «اثرگذاری جمعی» نام دارد. اثرگذاری جمعی یعنی پذیرش مسئولیت از سوی گروهی از کنشگران مهم در بخش‌های گوناگون برای پیش‌برد دستور کاری مشترک در راستای رفع یک معضل مشخص اجتماعی در سطحی گسترده. در این بخش نگاهی داریم به این رویکرد و ارتباط آن با منابعی که در پیاده‌سازی این رویکرد به کار می‌روند.

دلایل به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی ​

پیش‌فرض رویکرد اثرگذاری جمعی این است که همه معضلات مثل هم نیستند. بعضی ساده‌اند، برخی پیچیده‌تر، و برخی واقعا بغرنج هستند. برای حل هر یک از این انواع مسائل به رویکردی متفاوت نیاز داریم.

• مثلا پختن کیک یک مساله ساده است. داشتن «دستور پخت» مناسب خیلی مهم است، اما پس از پیدا کردن دستور پخت، می‌توان با تکرار آن تقریبا هر بار به نتیجه مشابه رسید.
• فرستادن موشک به ماه یک مساله پیچیده است. برای این کار به «دستورالعمل‌ها و فرمول‌های» مناسب و هم‌چنین تخصص و آموزش در سطح بالا نیاز داریم. تجربه در گذر زمان شکل می‌گیرد و به نتایج مطلوب منجر می‌شود، و این تجربه را می‌توان با امید به رسیدن به موفقیت در دفعات بعد تکرار کرد.
• تربیت کودک یک مساله بغرنج است. نمی‌توان برای شرایط متفاوت نسخه و دستور کار واحدی صادر کرد. گاه عوامل بیرونی بر این وضعیت تاثیر می‌گذارند و هر وضعیت شرایط خاص خود را دارد. تجربه مفید است، اما ضامن موفقیت نیست.

شاید برای رفع معضلات ساده یا کمی پیچیده بتوان از یک طرح خدماتی استفاده کرد. اما حل معضلات پیچیده اجتماعی نیازمند به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی است.

برای استفاده از این رویکرد باید از شیوه‌های سنتی و پراکنده سازمان‌های خدماتی در حل معضلات فاصله گرفت.

رویکرد اثرگذاری جمعی، مانند سایر رویکردها در اقدام جمعی، همکاری بازیگران متعدد را برای حل معضلات پیچیده اجتماعی به همراه دارد:

• مسئولان تامین مالی و پیاده‌سازی می‌دانند معضلات اجتماعی و هم‌چنین راه‌حل آن‌ها نتیجه برهم‌کنش سازمان‌های متعدد در سیستمی گسترده‌تر است.
• سازمان‌ها در اقدامات خود هماهنگی فعال داشته و آموخته‌های خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند.
• پیشرفت کار به تلاش در راستای هدف مشترک و هماهنگی در سنجش  بستگی دارد.
• تغییر در مقیاس گسترده به افزایش هم‌راستایی بین بخش‌ها و یادگیری از سازمان‌های متعدد بستگی دارد.
• همکاری بخش‌های دولتی و شرکتی ضروری است.

اثرگذاری جمعی چیست؟

طوری که پیش‌تر گفتیم اثرگذاری جمعی یعنی پذیرش مسئولیت از سوی گروهی از کنشگران مهم در بخش‌های گوناگون برای پیش‌برد دستور کاری مشترک در راستای رفع یک معضل مشخص اجتماعی در سطحی گسترده.

پیاده‌سازی این رویکرد در سازمان‌ها سابقه‌ای طولانی دارد. این ابتکار عمل‌های موفق در زمینه اثرگذاری جمعی تضمینی است برای برقراری پنج شرط که با موفقیت نسبی سازمان‌ها ارتباط داشته است:

• دستور کار مشترک

  • همه اشخاص مشارکت‌کننده چشم‌انداز مشترکی برای تغییر و تحول دارند که شامل فهم مشترک از معضل مورد نظر و رویکرد مشترک برای حل معضل از طریق اقدام مورد توافق آن‌هاست.

• سنجش هماهنگ

  • همه سازمان‌های مشارکت‌کننده درباره شیوه سنجش و گزارش دستاوردها به توافق می‌رسند و فهرستی از شاخص‌های مشترک تهیه می‌کنند که برای بهبود و یادگیری به کار گرفته می‌شود.

• همکاری متقابل

  • اشخاص ذینفع که معمولا به بخش‌های مختلف تعلق دارند با تدوین یک طرح عملیاتی برای همکاری متقابل، فعالیت‌های متمایز خود را هماهنگ می‌کنند.

• ارتباط مستمر

  • همه بازیگران برای اعتمادسازی، اطمینان از تحقق اهداف مشترک، و رسیدن به انگیزه مشترک، ارتباطی منظم، شفاف، و ساختاریافته دارند.

• زیرساخت یا سازمان پشتیبان

  • مجموعه‌ای متشکل از کارکنان مستقل با تامین مالی لازم در راستای تحقق ابتکار عمل، با جهت‌دهی به راهبرد و چشم‌انداز، حمایت از فعالیت‌های همراستا با اهداف، تدوین راهکارهای سنجش هماهنگ، ایجاد اراده عمومی، پیش‌برد سیاست‌ها، و بسیج منابع، از اقدام مشترک به شکل مستمر حمایت می‌کنند.

زمان مناسب برای به‌کارگیری رویکرد اثرگذاری جمعی ​

برای تشخیص تناسب این رویکرد با وضعیت خود، می‌توانید از گزینه‌های زیر جهت ارزیابی آمادگی استفاده کنید. ارزش این ارزیابی زمانی بیشتر می‌شود که گروهی از افراد ذینفع و متعهد به رفع یک مساله مشخص اجتماعی یا محیطی، این ارزیابی را انجام داده و درباره نتایج و پیامدهای آن گفتگو کنند.

• آیا رویکرد اثرگذاری جمعی برای پیگیری اهداف مناسب است؟

  • همکاری اشکال گوناگون دارد که هر یک برای رفع انواع متفاوت مسائل اجتماعی و محیطی مناسب است. آیا قرار است یک مساله‌ پیچیده اجتماعی و محیطی در مقیاس گسترده حل شود؟ آیا زمان و منابع کافی را در اختیار دارید؟

• آیا پیش‌شرط‌های لازم برای موفقیت بالقوه این رویکرد وجود دارد؟

  • آیا این عوامل را در اختیار دارید: افراد تاثیرگذار در نقش پیشرو، منابع کافی برای پشتیبانی از فرایند برنامه‌ریزی و زیرساخت‌ها، و ضرورت رسیدگی به مساله با شیوه‌ای جدید و متفاوت.

• آیا زیرساخت لازم برای استفاده از این رویکرد وجود دارد؟

  • اگر گروه به این نتیجه رسیده که استفاده از این رویکرد مناسب است، و پیش‌شرط‌ها تحقق یافته، بهتر است برای بررسی وجود زیرساخت‌ها از شیوه پیشنهادی زیر جهت ارزیابی دقیق آمادگی برای این رویکرد استفاده شود.

اثرگذاری جمعی برای همه معضلات کارساز نیست. این روند گاه زمان‌بر است و تداوم آن نیازمند تخصیص منابع چشم‌گیر است. این منابع گاه حاصل سرمایه‌گذاری اشخاص و نهادهای همکار و تغییر راهکارهای آن‌هاست و گاه از زیرساخت‌های حمایتی به دست می‌آید.

چگونگی پیاده‌سازی رویکرد اثرگذاری جمعی ​

پیش از آغاز پیاده‌سازی این رویکرد، سازمان‌ها و افراد دخیل در آن باید منطق رهبری مبتنی بر همکاری، سازگاری، و خدمت‌گزاری را بپذیرند.

• سازگاری و کار تطبیقی به جای توجه صرف به راه‌حل‌های فنی: گروه باید از تمرکز صرف بر ابعاد فنی که بیشتر مناسب معضلات ساده و پیچیده است فاصله بگیرد و بیشتر به راه‌حل‌های تطبیقی یا مبتنی بر سازگاری بیاندیشد که نیازمند یادگیری مستمر است.

• جستجو برای یافتن راهکار مطلوب برآیندی به جای راهکار تک‌گزینه‌ای: هدف نهایی ابتکار عمل در اثرگذاری جمعی رسیدن به تغییر و تحول در سطح جامعه است و افراد ذینفع برای رسیدن به چنین هدفی به جای راه‌حل‌های تک‌گزینه‌ای، باید ذهنیت خود را تغییر داده و بدانند موفقیت حاصل برآیند مداخلات متعدد است.

• اعتبار هر سازمان افتخار همه است: زمانی که همکاری در سطحی گسترده وجود دارد و چندین بازیگر در ایجاد تغییر و تحول دخیل هستند، نمی‌توان این تحولات را حاصل تلاش یک سازمان دانست. سازمان‌ها هنگام تصمیم‌گیری باید شرایط دیگران را نیز در نظر بگیرند، و برای رسیدن به انسجام و همکاری بیشتر، همه باید در این اعتبار و افتخار حاصل از آن سهیم باشند.

مراحل رویکرد اثرگذاری جمعی ​

اقدام جمعی از این دست را معمولا می‌توان بر اساس میزان رشد یا مراحل کار دسته‌بندی کرد. (اما هر ابتکار عمل ویژگی‌های خاص خود را دارد و باید بر بستر محلی و آمادگی اشخاص ذینفع استوار باشد). در این‌جا به چند نکته کلی درباره مراحل این رویکرد اشاره می‌کنیم:

• مرحله ۱: ارزیابی آمادگی

ارزیابی آمادگی و دورنما (ارزیابی پیچیدگی و فوریت مساله، ارزیابی پیشینه همکاری، شناسایی همکاری‌های فعلی در سطح محلی، شناسایی اشخاص پیشرو بالقوه، تعیین منابع)

• مرحله ۲: اقدام اولیه

راه‌اندازی کمیته راهبری

آغاز جذب اعضا از بخش‌های مختلف باهمستان

تدوین دورنمای پایه و داده‌نگاری

پژوهش ثانویه درباره سایر طرح‌های همکاری

• مرحله ۳: سازمان‌دهی برای اثرگذاری

تدوین دستور کار مشترک: تعریف روشن و دقیق مساله، چشم‌انداز مشترک، اهداف مورد نظر در سطح جامعه، نظریه اساسی تغییر و تحول

تدوین اهداف عالی در سطح جامعه

نظرخواهی از باهمستان و لحاظ کردن این دیدگاه‌ها

• مرحله ۴: شروع پیاده‌سازی

تدوین شیوه سنجش هماهنگ و راهبردهای هم‌راستا جهت ایجاد همکاری متقابل

تشکیل کارگروه برای پیاده‌سازی راهبردها (در بخش بعد بیشتر درباره اعضای کارگروه خواهیم گفت)

انتخاب سازمان پشتیبان

معرفی ابتکار عمل به باهمستان در سطح گسترده‌تر و اطلاع‌رسانی درباره اهداف

ایجاد/انتخاب سازمان پشتیبان برای تداوم پیش‌برد کار

• مرحله ۵: تداوم اقدام و اثرگذاری

شروع پیاده‌سازی راهبردها و سنجش شاخص‌ها

جمع‌آوری و استفاده از داده‌ها برای یادگیری و بهبود راهبردها و شناسایی پیشرفت‌های زودبازده

بهبود ترکیب کمیته راهبری و کارگروه مطابق با راهبردهای تطبیقی

استمرار فعالیت‌ها در راستای اطلاع‌رسانی درباره پیشرفت در ابتکار عمل و استفاده از دیدگاه‌های باهمستان  

دست‌اندرکاران اثرگذاری جمعی ​

پیش‌تر در همین فصل گفتیم یکی از ویژگی‌های معمول اثرگذاری جمعی چندبخشی بودن آن است. معضلات پیچیده را تنها می‌توان با همکاری بخش‌های مختلف و همراهی سازمان‌های خارج از بخش غیر انتفاعی (یا هر بخش دیگر) رفع کرد.

با این حال، موضوع فقط اشخاص و سازمان‌های حاضر نیست، بلکه چگونگی جمع شدن آن‌ها نیز مهم است. ساختارِ مبتنی بر مشارکت و همکاری به افراد امکان می‌دهد در فواصل زمانی منظم برای بررسی داده‌ها و یادگیری از یکدیگر گرد هم جمع شوند و اجزای کارآمد و ناکارآمد را مشخص کنند. کمیته راهبری، کارگروه‌ها، سازمان یا زیرساخت پشتیبان، و همراهی باهمستان از اجزای ساختاری مهم در رویکرد اثرگذاری جمعی هستند.

توضیح تصویر: اقتباس از مدل کهکشانی همکاری برای تغییر اجتماعی تهیه شده به دست تونیا و مارک سورمن ۲۰۰۸

کمیته رهبری (یا هدایت فعالیت)

اولین قدم در اقدام گروهی معمولا تشکیل یک گروه نظارتی است که کمیته راهبری یا اجرایی نام دارد. این کمیته چند مسئولیت مهم را بر عهده دارد:

• جهت‌دهی راهبردی بلندمدت برای ابتکار عمل
• نظارت بر کار سازمان یا زیرساخت پشتیبان
• تعیین نیاز به منابع و نیروی کار جهت اطمینان از استمرار کار با همکاری تیم اجرایی
• نظارت پیشرفت بر اساس اهداف مندرج در دستور کار مشترک و شاخص‌ها جهت اطمینان از پیش‌برد مستمر و شناسایی موانع
• بررسی و استفاده از داده‌ها جهت اطلاع‌رسانی درباره تغییر در مشارکت افراد ذینفع، ترکیب کارگروه، یا راهبردها
• راهنمایی و جهت‌دهی به فعالیت‌های کارگروه
• ایفای نقش پیشرو در سطحی گسترده در باهمستان ​

ترکیب کمیته راهبردی در موفقیت ابتکار عمل نقش حیاتی دارد، چرا که اعضای این کمیته جهت‌گیری راهبردی ابتکار عمل را مشخص می‌کنند. هنگام انتخاب اعضای این کمیته باید به چند ویژگی مهم توجه داشت:

• مسئولان تصمیم‌گیری: اعضا باید در سطح مدیر عامل یا رئیس باشند و بتوانند تغییرات سیستمی را در راستای اقدام گروهی ایجاد کنند.
• نمایندگان: پوشش همه بخش‌ها و نقاط جغرافیایی در اقدام گروهی
• افراد پیشرو و تأثیرگذار: افراد مورد احترام اشخاص ذینفع در سطحی گسترده‌تر که بتوانند اشخاص ذینفع را جذب و حفظ کنند، و در باهمستان نقش پیشرو را در اجرای راهبردها ایفا کنند.
• کارشناسان/متخصصان محتوا: آشنایی با موضوع جهت نقش‌آفرینی چشم‌گیر
• اشتیاق و توجه به ضرورت کار: اعضا باید نسبت به موضوع اشتیاق داشته و ضرورت تغییر را حس کنند.
• تمرکز بر منافع جمعی: اعضا باید از یک سو نماینده سازمان خود باشند و از سوی دیگر بتوانند در راستای منافع جمعی کل باهمستان بیندیشند و عمل کنند.
• تعهد: تمایل و توانایی تخصیص زمان و توان برای حضور در جلسات و انجام کار.
• تجربه عملی: حضور ساکنان یا اعضای باهمستان که مسائل مطرح‌شده در ابتکار عمل را از نزدیک لمس کرده‌اند.

کارگروه‌ها

پس از توافق بر سر چارچوب اقدام راهبردی، کارگروه‌های مختلف که به آن‌ها کمیته اقدام هم گفته می‌شود حول اهرم‌ها و راهبردهای اصلی تشکیل می‌شوند. کارگروه‌ها چند مسئولیت مهم را بر عهده دارند:

• شناسایی راهبردهای اثربخش جهت حمایت از تحقق اهداف:
• گردآوری اطلاعات حاصل از پژوهش‌ها درباره راهبردهای اثربخش و مبتنی بر شواهد
• استفاده از داده‌ها در شناسایی راهبردها
• ارائه پیشنهاد برای بهبود شاخص‌ها بر پایه تدوین راهبرد (در صورت نیاز)
• شناسایی منابع مالی و نهادهای محلی برای حمایت از راهبردها
• مشارکت باهمستان
• فراخوان برای گفتگوی اشخاص ذینفع و سایر اشکال مشارکت باهمستان
• هماهنگی با دیگر کارگروه‌ها درباره پیام‌ها و راهبردهای باهمستان
• پیاده‌سازی
• هماهنگی فعالیت‌های نهادهای عضو کارگروه و سایر اشخاص در باهمستان جهت پیاده‌سازی راهبردها
• تخصیص زمان به تاکتیک‌ها برای برنامه‌ریزی رخدادها، شناسایی افراد داوطلب، و وظایف دیگر

سازمان پشتیبان ​

سازمان پشتیبان زیرساختی حمایتی است که با کمک کارکنانی شکل می‌گیرد که با منابع مالی و به شکل مستقل جذب شده‌اند و درخدمت ابتکار عمل برای اثرگذاری جمعی هستند. این زیرساخت عاملی برای حمایت مستمر در شش زمینه است:

• جهت‌دهی به چشم‌انداز و راهبرد
• ایجاد فهم مشترک از معضل مورد نظر
• جهت‌دهی راهبردی برای تدوین دستور کار مشترک؛ ایفای نقش رهبر/معیار برای ابتکار عمل
• پشتیبانی از فعالیت‌های هم‌راستا با اهداف
• حصول اطمینان از همکاری متقابل؛ یعنی،
• هماهنگی و تسهیل ارتباط و همکاری مستمر همکاران  
• گرد هم آوردن همکاران و اشخاص ذینفع خارجی
• تسریع یا تسهیل همکاری یا ابتکار عمل‌های جدید
• همکاری فنی در راستای ظرفیت‌سازی مدیریتی و اجرایی (به عنوان مثال، تربیت و راهنمایی، آموزش و حمایت در تامین منابع مالی)
• هموارسازی مسیر و جذب همکاران جدید برای مشارکت آن‌ها
• جستجو برای یافتن فرصت هم‌راستایی با فعالیت‌های دیگر
• تدوین راهکارهای سنجش هماهنگ
• جمع‌آوری، تحلیل، تفسیر، و گزارش داده‌ها
• تسهیل یا تدوین سیستم‌های سنجش هماهنگ
• همکاری فنی در راستای افزایش ظرفیت داده‌ای همکاران
• ایجاد اراده عمومی

-ایجاد اراده، اجماع، و تعهد عمومی

- چارچوب‌بندی مساله برای ایجاد حس ضرورت و فراخوان برای اقدام عملی

- پشتیبانی از فعالیت‌ها در راستای جلب مشارکت اعضای باهمستان

- برقراری ارتباط و مدیریت آن (مثلا، انتشار نشریه و گزارش)

• پیش‌برد سیاست
• حمایت از دستور کار سیاست‌های هماهنگ
• بسیج منابع
• بسیج و هم‌راستاسازی منابع خصوصی و دولتی جهت تحقق اهداف ابتکار عمل

برای پشتیبانی سازمانی الگوی واحدی وجود ندارد. در این‌جا به پنج مدل بالقوه اشاره می‌کنیم، اما این فهرست ضرورتا جامع و کامل نیست:

• الگوی مبتنی بر تامین‌کننده مالی: یک تامین‌کننده مالی در نقش برنامه‌ریز، هماهنگ‌کننده، و تامین‌کننده مالی، راهبرد اثرگذاری جمعی را کلید می‌زند.
• الگوی نهاد جدید غیر انتفاعی: نهادی جدید معمولا از طریق تامین مالی خصوصی شکل می‌گیرد و نقش سازمان پشتیبان را ایفا می‌کند.
• نهاد غیر انتفاعی فعلی: یکی از نهادهای غیر انتفاعی فعلی نقش رهبری را در هماهنگی راهبردها بر عهده می‌گیرد.
• دولت: نهادی دولتی، در سطح محلی یا ایالتی، کار را پیش می‌برد.
• پشتیبانی چندسازمانی: چند سازمان مالکیت دستاوردها را در دست می‌گیرند.

مشارکت باهمستان ​

در اقدام گروهی، حضور سازمان‌ها یا بخش‌های متعدد مثل کسب‌وکار، بخش غیر انتفاعی، دولت، و سازمان‌های انسان‌دوستانه اهمیت حیاتی دارد. با این حال، مشارکت باهمستان نیز به همین اندازه مهم است. مشارکت موثر باهمستان یکی از عوامل بسیار مهم در موفقیت بلندمدت ابتکار عمل برای اثرگذاری جمعی است.

در بحث مشارکت باهمستان، باید دو موضوع را هم‌زمان در نظر داشت: (۱) مشارکت گسترده باهمستان، یعنی همراهی گروه‌های مختلف اشخاص ذینفعِ باهمستان از جمله عموم مردم در سطحی گسترده، به جای تکیه صرف بر گروه‌های خاص متشکل از کارشناسان، رهبران، یا گروه‌های هم‌سود و (۲) مشارکت هدفمند باهمستان جهت همراهی گروه‌های خاص که معمولا گروه‌هایی هستند که در اقلیت بوده یا نماینده‌ای ندارند یا بنا به دلایل دیگر در نبود مشارکت هدفمند وارد ابتکار عمل نمی‌شوند.

سنجش هماهنگ

تدوین راهکار برای سنجش هماهنگ و به‌کارگیری آن یکی از مولفه‌های مهم در کار گروهی دقیق و پرفشار است. سنجش هماهنگ یعنی تعیین شاخص‌هایی هدفمند و مورد قبول همه برای پی‌گیری کار و سپس استفاده از داده‌ها برای نظارت بر پیشرفت و نیز بهبود کار در گذر زمان. این راهکار با مدل ارزیابی سنتیِ معمول در سازمان‌های اجتماعی (و بخش‌های دیگر) تفاوت دارد. در مدل سنتی به جای ارزیابی کار چندین سازمان همکار در راستای حل معضلی مشترک، معمولا اثرگذاری هر سازمان یا طرح مالی به شکل جداگانه بررسی می‌شود.

خلاصه

اثرگذاری جمعی رویکردی نویدبخش برای رسیدگی به معضلات پیچیده اجتماعی در مقیاس گسترده است.

Collective Impact – Progress Assessment

Is There a Common Agenda?

_____ Do we have all of the necessary stakeholders at the table?

_____ Does the group have an explicit definition of the problem in agreed-upon language to refer to?

_____ Has the group agreed upon the scope of the landscape it is focusing on? (i.e., Which stakeholders need/do not need to be involved?)

_____ Has the group written a vision and mission statement?

_____ Does the group have agreed upon goals, and measurable targets related to those goals?

Does Backbone Support Exist?

_____ Has a structure for the backbone been clearly decided (e.g., existing organization, new organization, hybrid)?

_____ Is there a funder willing to fund the creation of backbone infrastructure over several years?

_____ Is the backbone actively supporting aligned activities through convening partners, providing technical assistance, and recruiting new partners?

_____ Has the backbone organization begun to build public will with consensus and commitment through communications management, articulating the call to action, and supporting community member engagement activities?

Is a Shared Measurement System in Place?

_____ Is ongoing staffing assigned and funding allocated to develop and implement a shared measurement strategy?

_____ Have we decided what metrics and benchmarks to use to gauge our progress?

_____ Have we established processes to ensure that measurement remains aligned to hold all organizations accountable? Is this data accessible enough so that organizations can easily course-correct?

_____ Have we established a web-based technology tool for bringing shared measurement to scale?

_____ Is that web-based tool easily accessible to stakeholders, customizable, and inexpensive?

_____ Are stakeholders sharing results and learning from each other using the tools and processes we’ve created?

Have Mutually Reinforcing Activities Been Established?

_____ Is there an up-to-date map of the players, strategies and work underway?

_____ Is it clear who is responsible for the different strategic elements of the initiative?

_____ Has overlap and redundancy between organizations been identified and minimized?

_____ Have sub-groups been established by locality and type of activity?

_____ Has a list of prioritized activities and next steps been written so that the different groups are coordinated around common agenda?

Is There Continuous Communication?

_____ Have meeting schedules been established for activity-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have meeting schedules been established for community-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have vertical and horizontal reporting processes been established? (i.e., How will sub-groups report out to the steering committee? How will groups report to each other?)

_____ Have decision-making processes been established?

Collective Impact – Readiness Assessment

Use the following gauges to determine “readiness” for Collective Impact by identifying which preconditions the group is well prepared for or will need further investment in:

Progress Gauges:

Significant Investment Needed – The group does not currently have these elements/processes in place. There is an incomplete or unclear plan to accomplish this goal and/or significant time and resources will need to be allocated to either begin or complete this process.

Some Investment Needed – While these elements/processes are not fully in place, significant thought and planning has gone into these elements. Time and resources have been allocated and clear progress is being made.

Current Situation Strong – These elements/processes are either fully in place or sufficient progress has been made in them so that they are operationally functional in the context of the initiative.

Download a Microsoft Word version of this assessment here.

Example #1: Early Wins in Early Childhood - A Case Study in Seeding Systems Change

Southeast Virginia has long been home to numerous early care and education programs. However, operating traditionally in silos, these programs were not seeing the results they desired.

In 2016, Hampton Roads Community Foundation initiated a region-wide process involving nearly 100 stakeholders to scope and plan Minus 9 to 5, an initiative designed to unite previously disparate programs and people together for greater impact through systems change. This case study details the opportunities, highlights, and lessons learned in the first two years of the initiative. Read more from FSG Reimagining Social Change.

Example #2: Collective impact in different fields or domains:

In education

• Strive
• CCER
• Ready by 21

In public health

• Shape Up Somerville
• LiveWell Colorado
• Global Alliance to Improve Nutrition (GAIN)
• Tackling Youth Substance Use

In addressing homelessness

• Calgary 
• Home Again 

In youth development

• NYJJ
• Project U-Turn

In economic/urban development

• Memphis Fast Forward

In community development

• Magnolia Place

In addressing environmental issues

• Elizabeth River Project

Example #3: How collective impact is being used to solve homelessness:

The Collective Impact Forum's September 18th, 2023 podcast covers how complex issues such as homelessness can feel unsolvable or intractable, but that through a commitment to a collective approach and strategies, communities can end homelessness.

Speaking with Community Solutions' (a nonprofit that is dedicated to ending homelessness) president Rosanne Haggerty, the program Built for Zero is discussed, which is a program network of more than 100 cities and counties working to ensure that homelessness can be rare or brief in their regions.

• ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• كيف نستخدم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

إن "معهد الطب" (Institute of Medicine, IOM) هو منظّمة أبحاث ومعلومات عامّة، مستقلّة وغير ربحيّة، وهو أحد مكوِّنات الأكاديميّة الوطنيّة للعلوم في الولايات المتّحدة الأميركية. يريدكم المعهد أن تفكّروا بأمرٍ ما. فلنفترض أنّكم تنظّمون جهوداً مجتمعيّة للتعاطي مع مسألة محلّية مهمّة، ولنأخذ مثلاً العنف المنزلي: تؤلّفون مجموعةً لتكون رأس الحربة في هذه الجهود، وتُدرس المسألة في المجتمع المحلّي، وتخرجون بخطّة.

تدركون أنّ العنف المنزلي له عدّة أبعاد، فهو ليس نتيجة شخص ما يفقد أعصابه كل فترة، بَل هو نمط متكرّر. إضافةً إلى ذلك، للعنف المنزلي علاقة بالإدمان على المخدّرات، والبطالة، والظروف الاقتصاديّة الأخرى، والمناخ الاجتماعي الذي يجعل ذلك مقبولاً، على الأقل لدرجة ما.

من هنا، تُقرّر مجموعتكم طرح كافّة جوانب المشكلة. فقد يلزم تدريب الشرطة، وقد تضطر الشرطة والمحاكم أن تغيّر سلوكياتها تجاه العنف المنزلي. يجب تأمين ملاذٍ آمن لأعضاء العائلة الذين وقعت الإساءة العنفيّة بحقّهم أو جرى الإعتداء عليهم، كما تحتاج العائلات (بمن فيهم المسيئ/ة والمُساء إليه/ا والشاهد/ة على الإساءة) إلى إرشاد، ويجب التطرّق إلى الإدمان ومعالجته. إضافةً إلى ذلك، يجب أن ينصب الاهتمام على التدريب على العمل، ناهيكم عن الوضع الاقتصادي العام في المجتمع المحلّي. وأخيراً، يجب أن تُنفّذ حملة تثقيف عامّة لإقناع المجتمع المحلّي أنّ العنف المنزلي ليس جزءاً طبيعيّاً من أي علاقة.

يتطلّب كل عنصر من خطّتكم تحرّكاً، ويحتاج كل تحرّك إلى شخص ما لتنفيذه. علاوةً على ذلك، ستحتاجون أحداً أو مجموعةً ما في ائتلاف لتنسيق المسار بأكمله والإشراف عليه. لن تعمل الخطّة المعقّدة إلاّ إذا نَفّذ كلّ واحد ما هو متوقّع منه. ذلك همٌّ أساسي يشغل "معهد الطب"، فهو يعتقد أن المساءلة والمحاسبة غالباً ما يجري تجاهلهما في التخطيط للتنمية والصحة المجتمعيّتَيْن، مع أنّهما يشكّلان مكوّناً جوهريّاً في خلق مجتمع محلّي صحّي.

يصف هذا القسم  نموذج "معهد الطب"، في عملية تحسين الصحة المجتمعية"، وهو يشبه نماذج أخرى في هذا الفصل بعدّة طرق: فهو تشاركي، وذو منظور مجتمعي مرتكز ألى الناس، ويعتنق نظرة واسعة للصحّة، وينادي بدراسة المجتمع المحلي والتخطيط الاستراتيجي، وبالتقييم في أثناء التدخّل، الخ، لكنّه يتّسم بمكوّن المحاسبة. إذ يعتقد "معهد الطب" أنّ رصد الأداء (بدءاً بإعلان واضح عن مسؤوليات كل فرد، ثم التفقّد الدوري، عبر استخدام قياسات كمّيّة للأداء، من أجل التأكّد من أنّه تمّ تنفيذ هذه المسؤوليات، وبفعاليّة)، يمكن أن تُحدث فرقاً بين النجاح والفشل في مسار بناء مجتمع محلّي صحّي.

ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مساراً لبناء المجتمع المحلّي الصحّي. وكما شرحنا أعلاه، العملية تتضمّن عنصر رصد الأداء. وهي تتعلق بالمسار، (العملية أو الطريقة التي تستخدمون لخلق جهود صحة مجتمعيّة) وليس بالمضمون (المسائل التي قد تتطرقون إليها والطرائق التي قد تستخدمونها للتطرّق إليها). المضمون متروك لكل مجتمع محلّي.

الرسم البياني أدناه يصف نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مستخدماً الرسوم، والنص الذي يلي يشرح مكوّنات النموذج، وكيف تتصل ببعضها بعضاً، والرسم مأخوذ من المصدر التالي:

"تحسين الصحة في المجتمع المحلّي"، تحرير دورتْش وَبايْلي وَسْتوتو، واشنطن، المطبعة الأكاديمية الوطنيّة، 1997."

J.S. Durch, L.A. Bailey, and M.A. Stoto, eds. Improving Health in the Community, Washington, DC: National Academy Press, 1997.

نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

تحليل المسألة

عمل جردة بالموارد

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

رصد المسار والنتائج

تحديد المسائل الهامّة

تحضير صورة عن المجتمع المحلي وتحليلها

تأسيس ائتلاف مجتمعي

تطبيق الاستراتيجية

تطوير مجموعة المؤشرات

تحديد المساءلة

بناء الاستراتيجية

حلقة التحليل والتطبيق

)إخراج: مقارنة مع الأصل الإنجليزي وضبط)

كما يُظهر نموذج الرسم البياني أعلاه، "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" لها حلقتان، ونسمّيهما حلقات لأنّ كلاًّ منها يُنظر إليها كمسار متعاقب أو متسلسل، ويجب تكراره مع الوقت. يمكن بدء الحلقة في أيّ مرحلة من مراحلها، مع أنّ الرسم البياني يوحي، كما يبدو، أنّ هنالك تسلسلاً "أكثر منطقيّةً" يستخدمه معظم المجتمعات المحليّة، وسنستخدمه نحن هنا.

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

في هذه الحلقة، تبدؤون بمجال اهتمامٍ معيًن (وهو الصحّة في تصوّر "معهد الطب"، ولكن، كما قلنا سابقاً، يمكن أن يكون مجال الاهتمام بسهولة نوعيّة الحياة بشكل عام في المجتمع المحلي)، ثمّ تقومون بتقدير الحالة، وتحديد المجالات التي يحتاج المجتمع المحلّي أن يعمل عليها، واتّخاذ قرار حول المكان الذي ستضعون فيه طاقاتكم:

1. تأسيس ائتلاف مجتمعي لطرح صحّة/نوعيّة الحياة في المجتمع المحلي:

يجب أن يكون هنالك جسمٌ منسِّق لجهود كهذه. والائتلاف يلبّي متطلّبات نموذج "معهد الطب" من ناحية الشمولية والمشاركة الواسعة، كما يتضمّن علاقات بين متساوين يعملون باتّجاه غاية موحّدة، ويجعل جمع الأشخاص والمنظمات سويّة أسهل منما تفعل هيكليّة هرميّة. (للتعلّم عن إنشاء الائتلافات وصيانتها، انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف)

2. تحضير صورة (ملامح أو "بروفيل") المجتمع المحلي وتحليلها:

هنا مسار تفحّص العوامل المختلفة التي يمكن أن تؤثّر على الرفاهة في المجتمع المحلي. نتائج تحليلكم، ستمكنكم من الإضاءة على المجالات الحاضنة للمشكلات التي يلزم التصدّي لها كأولويّة. يقترح "معهد الطب" خمسة مجالات للبحث فيها:

• الديموغرافيات الاجتماعية: العمر والتوزيع الجغرافي والأصل العِرقي/الإثني أو الثقافي والدخل والعمل والسكن...الخ.

• حالة المسألة: وتيرة المسائل في المجتمع المحلّي ودرجة خطورتها، وعلى مَن تؤثّر، والمسائل ذات الصلة وتأثيرات هذه المسائل وتواترها، إذ إنّ التواتر ودرجة الخطورة مهمّان للغاية. مثلاً، إن أعداداً كبيرة من حالات صغيرة من سرطان الجلد القابل للشفاء بسهولة يمكن أن تكون هَمّاً، ولكن ليس بحجم الهمّ الناجم عن وجود عدد أقل من سرطان الرئة، حيث يكون الكثير من الحالات (بل معظمها) مُميتاً.

• عوامل الخطر والحماية: العوامل الموجودة أصلاً في مجتمعكم المحلي التي تجعل الناس أكثر أو أقل تعرّضاً للتأثر بمسائل معيّنة. مثلاً، قد يكون غياب القوانين التي تمنع الأطفال والمراهقين من شراء السجائر عامل خطر لوباء سرطان الرئة ذلك، وقد يكون إنفاذ قوانين منع التدخين في المطاعم والأبنية العامّة عامل حماية.

• استهلاك الموارد على المسائل: الموارد المجتمعية (الخدمات والتمويل، الخ) المخصّصة لمسائل معيّنة.

• كيف يرى الناس المسائل ربطاً بهم: إلى أي مدى يقرّ الناس بتأثيرها عليهم؟ من الصعب إشراكُ المجتمع المحلّي في تحرّك حول المسألة ما لمْ يرَ الناس أن المسألة مشكلة تؤثّر عليهم بشكلٍ ما، أو أنها أمر مهم.

ستساعدكم هذه الصورة على اتّخاذ قرار حول أي المسائل يجب العمل عليها، وستكون مفيدة ليتفحّص المجتمع المحلي نفسه بطرق عديدة، ولمتابعة عمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعد انتهاء الجهود الأولّية. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده.)

3. تحديد المسائل المهمة (المشكلات):

ما هي الحاجات الأكثر أهمية في المجتمع المحلي؟ ما هي المسائل التي تحفّز (أو يمكن أن تحفّز) المواطنين للعمل عليها؟ ماذا يمكن أن تقوم به الموارد التي يتمتّع بها المجتمع المحلّي؟ أو ما هي المسائل التي يمكن أن تصنعوا فيها فرقاً فعليّاً؟ هذه أسئلة يجب طرحها لاتّخاذ قرار حول أي مسائل يجب التصدّي لها.

بعد تحديد المسائل التي خطّطتم للعمل عليها، تنتقلون إلى الحلقة التالية، وهي حلقة التحليل والتطبيق. يصف الرسم البياني أعلاه الحلقة الثانية من المسار لمسألة واحدة. أمّا في حال حَدّدتْ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" وقَصدت التطرّق إلى مسائل عدة (العنف المنزلي ونشاطات العصابات والاعتداء الجنسي على الأطفال، مثلاً)، فستقام حلقة التحليل والتطبيق لكل مسألة من هذه المسائل.

حلقة التحليل والتطبيق

هنا تعملون على استراتيجية طويلة الأمد وعلى خطة تحرّك من أجل حل المسألة المطروحة بفعاليّة، وتعيّنون المسؤوليات لكل عنصر من الخطّة، وتنفّذونها، وبعدها تراقبون النتائج لتحديد ما إذا كل شيء يعمل على ما يرام، وإذا كان الشركاء يتحمّلون مسؤولياتهم.

1. تحليل المسألة:

يحلّل الائتلاف المسألة، عبر استخدام المعلومات التي جمعها، ومعرفته بالمجتمع المحلي، والأبحاث المتوفّرة. إذ إنّ نموذج "معهد الطب"، (مثله مثل نمذجي "اسبق/تابع" و"المدن الصحّية" وغيرهما)، يشدّد على أنّ الصحة الفرديّة والمجتمعية تتأثر إلى حدّ كبير بمزيج من العوامل الاجتماعية والمادّية والجينيّة والبيئية، بالإضافة إلى الظروف الاقتصادية والاجتماعية. من هنا، قد يكون للبيئة الطبيعية، والفجوة بين الأعلى والأدنى على السلّم الاقتصادي، والمجموعات العِرقيّة أو الإثنيّة أو اللغوية في المجتمع المحلّي، وأوضاع العمل، ومواقف مَن هم في السلطة تجاه دور الحكومة، تأثيرٌ عميق على مسألة معيّنة أو على نوعية الحياة المجتمعية بشكل عام.

الغاية هنا هي فهم العوامل المحدّدة التي تسبب المسألة التي تهمّكم، أو تؤدّي إليها، وكيف تظهر في المجتمع المحلّي، وكيف يمكن مقاربتها بالشكل الأفضل. عليكم أن تنتبهوا لاعتبار كافّة العوامل الممكنة، وليس فقط تلك المرتبطة بشكل بديهي بالمسألة.

2. إجراء جردة بالموارد:

ما هو المتوفّر لدى الائتلاف والمجتمع المحلي للتصدّي للمسائل؟

• المقدّرات أو الأرصدة المحلّية: المنظمات والمؤسسات، والمنشآت المحلية والممولون، والخبرات، والخدمات الحالية...الخ.

• عوامل الحماية ضمن المجتمع المحلي: العائلة والشبكات الاجتماعية والدينيّة، والقيم والأعراف المجتمعيّة، والأشخاص الذين يتمتّعون بمهارات في المجالات ذات الصلة.

• الموارد من خارج المجتمع المحلي: مصادر التمويل الخاصّة والرسميّة، مثلاً، على صعيد المحافظة أو البلد ككل، أو مصادر المساعدة التقنيّة.

3. تطوير استراتيجيّة:

إن فهم المسألة وإدراك الموارد المتوفّرة إدراكاً واضحاً سيساعدكم على الخروج  ليس فقط بخطة قصيرة المدى لطرح مسألة معيّنة تركّزون عليها حاليّاً، بل أيضاً باستراتيجية طويلة الأمد لتعزيز رفاه المجتمع المحلي وصيانته على المدى البعيد. يجب أن تُبنى الاستراتيجية من أجل المجتمع المحلي، ويجب أن تكون نتيجة مسار جامع تشاركي. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

4. تحديد المساءلة:

الائتلاف أو الشراكة (بالإضافة إلى المعلومات والقدرات التي يؤمّنها الذين سينفّذون الخطة، والتعاون معهم، علماً أنّه في حال كانت الأمور تجري على ما يرام، فسيكونون قد باتوا منخرطين أصلاً) يحدّد مَن سيكون مسؤولاً عن أي عنصر من عناصر من الخطّة. يجب أن تحدّدوا مَن سيشرف على أي جزء من المسار، ومَن سيكون مسؤولاً عن القيام بالعمل الفعلي لتدخّلٍ معيّن أو لجزء من تدخّل، ومَن سيقوم بالتقييم ويؤمّن المردود من الناس... الخ. فيما يلي بعض الاعتبارات المهمّة عندما تتّفقون على المساءلة:

• يجب أن تكون واقعيّة: قبل أن يستلم الأفراد أو المجموعات مسؤولية جزء من المسار، يجب أن تتأكّدوا من أنّ لديهم الموارد والقدرات والدعم لتنفيذ ما يحاولون القيام به. إذ من غير العدل ومن غير المنتج محاسبة شخص ليس لديه أصلاً إمكانيّات النجاح.

• يجب أن تكون طوعيّة: لكي يكون للمساءلة معنى (ولكي تؤدّي إلى نتائج)، يجب أن تجري بالرضا. المجموعات أو الأفراد الذين يقبلون المساءلة عن عنصر من الاستراتيجية يوافقون كذلك على التفكير مليّاً بما يقومون به، وعلى الاستعداد لتغيير المسار في حال لم تنجح الجهود أو إذا احتاج المجتمع إلى تغييرات، وعلى تقبل النقد البنّاء من دون اتخاذ موقف تبريري أو دفاعي، وأن يعتبروا أنفسهم جزءأً لا يتجزأ من كل. أم إذا قبلوا تحت الضغط، أو كانوا مختلفين مع عملية المساءلة، فعندها لن يوافقوا على أي ممّا سبق، ومساءلتهم المزعومة لن تُحدث أيّ فرق.

• يجب أن تشمل مسؤوليات واضحة ومَرئيّة: الأفراد والمنظمات تحت المساءلة بالإضافة إلى الائتلاف، يجب أن يفهموا تماماً ما الذي يتّفقون عليه، وكيف سيحدّدون ما إذا كانت المسؤوليات قد نفّذت أم لا، وكيف نُفّذت. الوضوح يجعل الأداء بحد ذاته ومراقبته أسهل، ويؤكّد أنّكم تعملون ضمن خطة مفهومة ومتّسقة، ولأنّ الجميع يعرف تماماً ما المفترض أن يقوم به، تزداد فرص النجاح.

  مهما خطّطتم بتأنٍّ، لا يمكن أن تتوقّعوا أن يحصل كل أمر أو سيحصل. عليكم توقّع المفاجآت. ولكن، إذا خطّطتم مليّاً، وكنتم واضحين قدر الإمكان، ستكون المفاجآت أقل، وستتولّد مشاعر أقل سوءاً لدى من سيجد نفسه تحت وطأة المفاجأة. طالما أن كل فرد وافق منذ البداية على أن المسؤوليات التي يتحمّلها هي معقولة وقابلة للتنفيذ فسيكون ممكناً معالجة الظروف والأحداث غير المتوقَّعة.

   

  5.تحديد مجموعة المؤشرات:

  يمكّن هذا التحديد من مراقبة المسار والنتائج والأداء. يجب أن تكون المساءلة قابلة للقياس، ويجب أن ترتكز على ما ينبغي تحقيقه، فليس المقصود من المساءلة الإشارة إلى مَن لم يحقّقوا الغايات المرجوّة معاقبتهم، بل القصد منها القيام بالتالي:

  مساعدة مَن لديهم صعوبات على تحسين أدائهم: قد يكون ذلك من خلال دعمٍ أفضل، أو إعادة تحديد الغايات، أو تغيير الطرائق أو التقنيّات، أو تبديل العاملين، أو التركيز على مجموعة أخرى من المشاركين، أو تعديل الجدول الزمني وجعله أكثر واقعية، أو مهما يلزم للتأكّد من أنّ ما يقومون به له التأثيرات المرغوبة.

  تحديد المشكلات في النظام: قد يكون الأداء غير فعّال لأنّ أسبابه ببساطة غير صالحة، أو لأنّكم صغتم المسألة بشكل خاطئ أصلاً. يمكن أن تُضيء المشكلات في الأداء في كثير من الأحيان، ليس على فشل المسؤولين، بَل على الخلل في النظام الذي يعملون من خلاله.

  مساعدة الجميع على التعلّم وعلى تحسين خطط التحرّك والاستراتيجية العامّة.

  يقترح "معهد الطب" تحديداً أن تكون المؤشّرات كمّية (أي مرتبطة بالأرقام، كعدد الأشخاص الذين تمّت خدمتهم أو معدّل الوقت الذي قضاه المشاركون في البرنامج)، لكن هنالك كذلك طرائق أخرى تضمن قياس المساءلة. إذ قد تؤمّن القياسات النوعية، كالرصد وتقارير المشاركين أنفسهم وانطباعات المجتمع المحلي، معلومات دقيقة ومهمّة مرتبطة بالمساءلة أيضاً، فالأرقام لا تحكي دائماً القصّة بأكملها. (للمزيد عن القياسات النوعيّة والكمّية، انظروا الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

  ليست الفكرة من المساءلة هنا جعل تحديد الملامَة أسهل في حال لم يتم أمرٌ ما كما خُطّط له، بَل هي جعل تحسين الاستراتيجية والتحرّكات ممكناً، لكي تصبح أكثر فعاليّة. إذا حصل فشل في النظام فالمساءلة الواضحة تمكّنكم من إيجاد أين حصل الفشل ولماذا. عندها، يمكنكم القيام بإجراءات لتصحيحها، أكان ذلك بتقديم دعم أفضل للمسؤول أو بإعادة النظر في الاستراتيجية بأكملها.

  6.تطبيق الاستراتيجية:

  قوموا بكافّة الأمور التي قرّرتم أنّها ضرورية (التدخّل أو البرنامج أو المبادرة التثقيفية المجتمعية...الخ).

  7.مراقبة المسار والنتائج:

  كما في النماذج الأخرى (اسبق / تابع، مثلاً)، الاهتمام هنا يتعلّق بالمسار وبالنتائج:

  المسار: هل قمتم بما قرّرتم القيام به (مثلاً، تقديم خدمة معيّنة لعدد محدّد من الناس في إطار زمني محدّد)؟ إذا كنتم لم تقوموا بذلك، لمَ لا؟

  النتائج: ما هي تأثيرات تحرّكاتكم؟ هل كانت هي التأثيرات المطلوبة، أو على الأقل هل كانت إيجابيّة؟ إنْ لم تكن كذلك، لمَ لا؟

  إذا انكسر المسار، أو لم تكن النتائج مُرضية، يجب أن تتمكّنوا من تحليل الوضع، والإشارة إلى الخلل الذي جرى وكيف جرى، من خلال استخدام مؤشّرات الأداء التي طوّرتموها في المرحلة 5. بعد ذلك، يمكنكم اختيار من بين عدد من مسارات التحرّك الممكنة لتصحيح الأخطاء أو سوء التقدير، ولدعم أداء المنظمة التي لم تتمكّن من إنجاز المتوقّع منها...الخ. ومن بين الاحتمالات، ما يلي:< style="list-style-type:disc;" >

  تغيير الاستراتيجية أو خطّة التحرّك

  تحويل المسؤولية إلى مكان آخر

  تأمين المزيد من الدعم و/أو الموارد للمسؤولين

  حذف تحرّكٍ أو عنصرٍ معيّن من الاستراتيجيّة

  8.البدء بالدائرة من جديد، بمسألة أخرى أو مجموعة من المسائل:

  قد يكون ما قمتم به حتّى الآن حلَّ بعض المسائل، أو يكون قد أوضحَ لكُم كَمْ هي معقّدة. مهما كانت النتيجة فأنتم لمْ تنتهوا بعد: الغاية النهائية هنا هي طويلة المدى، تغييرٌ جذري يحسّن الحياة في المجتمع المحلي. وسواء كنتم تنتقلون إلى هَمٍّ أكبر، أو كنتم ببساطة تطرحون مسألة أخرى فسيكون هنالك دائماً خطوة تالية في المسار.

  لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

  لماذا قد تستخدمون نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مقابل نموذج آخر؟ هنالك عدّة أسباب تجعل هذا النموذج جيّداً للعديد من المجتمعات المحلّية:

  1.لديه منظور مجتمعي:

  يطلب منكم نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" أخذ المجتمع المحلي بأكمله في الإعتبار عندما تطرحون مسألة. وعلى الأرجح، فإن هذا المنظور الواسع سيتضمّن الأسباب الحقيقية (والحلول الأفضل) للمسائل الواجب طرحها.

  2.هو جامع وتشاركي:

  لا يأخذ نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" المجتمع المحلّي في اعتباره فحسب بل يُشركه بأسره أيضاً عند توليد الاستراتيجية وتنفيذها. هذا يعني أنّ مروحةً واسعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار تدخل في الاستراتيجيّة، وأن المجتمع المحلّي يتملّك الجهود الحاليّة. وبدورها، تؤدّي الملكيّة المجتمعية إلى دعمٍ من الناس في المجتمع المحلي بحماس وإلى استعداد للعمل من أجل الجهود وإنجاحها.

  3.يتطلّب نظرة شموليّة للصحّة:

  مرّة أخرى، وكما في العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل، ينظر نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الصحّة، ليس فقط كغياب للمرض أو كحالة مزمنة. الصحّة المجتمعية هي الصحّة بكافّة معانيها: الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والبيئية...الخ. تسمح لكم هذه النظرة بالتفكير في كافّة المسائل المجتمعية عند طرح الصحّة المجتمعية، ما يزيد احتمال حلّها. (يمكن أيضاً الاسعانة بالنموذج التطبيقي "لإيفانزْزْ وستودّارت" الذي يعطي مثلاً عن هذه النظرة الشمولية. بالإنجليزية على: http://www.uic.edu/sph/prepare/courses/ph430/resources/hdmodel.htm)

  4.ينظر النموذج إلى الإنصاف كمفتاح:

  لقد أظهرت منظّمة الصحّة العالميّة أنّ الإنصاف (الحالة التي يحصل فيها الجميع في المجتمع المحلي على ما يحتاجونه من أجل نوعيّة حياة لائقة) يشكّل عاملاً أوّليّاً في الصحّة المجتمعية والفرديّة. إنّ تعزيز الإنصاف هو أساسي لخلق مجتمع محلي صحي ولتأسيس عدالة اجتماعية في مجتمع محلي أو مجتمع بشكل عام

  5.مرن:

  يَدَع هذا النموذج المجتمع المحلّي يحدّد هيكلية خطّته الاستراتيجية وخطط التحرّك ومضمون هذه الخطط، بناءً على تحليله الخاص ومعرفته بحاجاته الخاصّة. 

  6.يتضمّن النموذج المساءلة داخله:

  1. يجب أن تركّز المجتمعات المحلية مسار تحسين الصحّة على تعريفٍ واسع للصحة وعلى نموذج مفاهيمي شمولي لكيفية إنتاج الصحة ضمن المجتمع المحلي.

  2. يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الذاتيّة من قياسات الأداء المحدّدة الكمّية (أي المرتكزة إلى الأرقام)، التي تربط المكوّنات المسؤولة بأداء نشاطات معيّنة متوقَّع منها أن تؤدّي إلى تحقيق النتائج المطلوبة في الصحّة في المجتمع المحلي.

  3. يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى الطويل والغايات القابلة للإنجاز في الوقت القريب.

  4. يجب أن تسعى الائتلافات المجتمعية التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج الاستراتيجي، وإلى إشراك الأفراد والمجموعات والمنظمات التي لها مصلحة في نتائج الصحّة، والتي يمكن أن تقوم بالخطوات اللازمة لتحسين الصحة المجتمعية، أو التي يمكن أن تسهم من خلال البيانات أو القدرات التحليلية اللازمة لمراقبة الأداء.

  5. يجب أن تتمركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف للصحّة المجتمعية أو مكوِّن مشابِه.

  6. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الرسمية المحلية والوطنية حصول "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في كافة المجتمعات المحلية، ويجب على الأقل أن تشارك في نشاطاتها، وفي بعض المجتمعات المحلّية أن تزوّدها بالقيادة و/أو بمَقر تنظيمي.

  7. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الوطنية بالتعاون والتنسيق مع أقسام الصحة المحلي تَوفير البيانات اللازمة للصورة عن الصحة على مستوى المجتمع المحلي، لدعم مسارات تحسين الصحة المجتمعية.

  • يجب أن تطلب الحكومة والبلديات - من خلال أقسام الصحّة أو قنوات أخرى مناسبة - أن تقدّم خططُ الصحّة ووكالاتُ التأمين والمؤسساتُ الخاصة الأخرى بيانات مرجعيّة عن خصائص الناس المسجلين وأوضاعهم الصحّية، وعن الخدمات المقدّمة، وعن نتائج هذه الخدمات، باعتبارها ضرورية لرصد الأداء في "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وذلك

    الخطوط التوجيهية الأربعة الأخيرة تُظهر الطبيعة الهرمية من فوق إلى تحت، التي يتسم بها مفهوم "معهد الطب"، والخط الأخير قد يشكّك بالطبيعة الطوعيّة للمساءلة التي ذكرناها سابقاً. إذا كانت جهودكم قاعدية أو وليدة المجتمع المحلي فالائتلاف المجتمعي الجامع (سواء كان ائتلافاً موجوداً أصلاً، أو ائتلافاً تَشكّل لتلبية حاجة مجتمعية) يمكن أن يؤمّن قيادة تعاونية لمسار من نوع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية". (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية.) يمكن جمع البيانات الخاصة بقياس الأوضاع المجتمعية ورصد الأداء من المشاركين عبر الإنترنت، والملفّات المحلية ومحفوظات المنظمات، ووثائق رسميّة أخرى، دون تدخّل وكالات حكومية – حيث أمكن. بكلمات أخرى، يمكن بسهولة تنفيذ عملية تغيير مجتمعي على نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بشكل تعاوني من قبل المجتمع المحلي، بدلاً من إشراف وقيادة تقوم بهما هيئة صحّة عامّة أو وكالة مشابهة أخرى.

     

    الخطوات الناتجة عن هذه الخطوط التوجيهية من أجل تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

    1.حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

    2.القيام بالبحث: ، قد يتضمّن البحث، بحسب الظروف، تفحّص بعض أو كافّة ما يلي:

    هذا يعني البحث في أسبابها الجذريّة والتبعات (المقصودة وغير المقصودة) الناجمة عن طرحها وعدم طرحها، وكيف يمكن مقاربتها...الخ. (انظروا الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله، لاسيّما القسم 2: التفكير النقدي والقسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها.) عليكم النظر في كافّة العوامل التي تمس بالصحّة وبالمسائل الأخرى حتى يكون لديكم تحليلٌ دقيق:

    • بيانات إحصائية، للمعلومات الديموغرافيّة (حول السكّان).

    • معلومات عن المسألة/المسائل في المجتمع المحلّي: قد يكون بعضٌ من هذه المعلومات متوفّراً في البيانات الإحصائية، وجزءٌ آخر في السجّلات الرسمية من مختلف الأنواع، وفي سجّلات المنظمات المجتمعية وغير الربحية، كما تجدون معلومات أخرى في المقابلات والاستطلاعات المجتمعية، وفي الدراسات الأكاديمية وغيرها...الخ. يجب أن تشمل هذه المعلومات تفاعل البيانات الديموغرافيّة مع المسألة أو المسائل المطروحة. (ما علاقة الأصل العِرقي، مثلاً، أو النوع الاجتماعي في تواتر المسألة؟ هل يختبرها الكبار أكثر من الصغار، أو الناس في مناطق جغرافيّة محدّدة أكثر؟ هل هي منتشرة بالتساوي في المجتمع المحلي؟ هل لها علاقة بالوظيفة أو بالوضع الاقتصادي أو بالتعليم أو الجينات أو ظروف المعيشة...الخ؟)

    • مواقف المجتمع المحلي من المسألة/المسائل: ستعرفون عنها من خلال استطلاعات محلية، أو من خلال مقابلات فردية أو جماعية، ومجموعات مركّزة، و/أو عبر مخبرين ذوي مصداقيّة (أشخاص في المجتمع المحلي تثقون بهم ليقدّموا لكم قراءة دقيقة لِما تبحثون عنه).

    • اتّجاهات المسألة/المسائل وحقائقها: هل الأمور تتحسّن أم تعود إلى الوراء؟ كيف تؤثّر المسألة المطروحة على حياة الناس في الواقع؟ كيف يمكن لتفاصيل المسألة أن تتغيّر في المستقبل القريب (تحوّل من الكوكايين إلى الهرويين، مثلاً، بالنسبة لمستخدمي المخدّرات الثقيلة)؟ معظم هذه المعلومات ستأتي من منظّمات تتعاطى مع المسألة، ومن أشخاص متأثّرين بها (برامج علاج الإدمان ومتعاطي المخدّرات بالنسبة إلى اتّجاهات استخدام المخدّرات، مثلاً).

    • النظريات ونتائج الأبحاث الرسمية لمَن درسوا سابقاً المسألة/المسائل (ما يسمّي بالأدبيات، أي المعلومات المنشورة عن المسائل): (انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)  

3.تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بطرح مسألة هي في بالكم أصلاً.

4.تحليل المسألة/المسائل مليّاً:

• المحدِّدات الاجتماعية للصحّة: بالمعنى العريض، تقع هذه في ثلاث فئات: الإنصاف الاجتماعي الاقتصادي، والترابط الاجتماعي، وحس الفعالّية الشخصيّة.

العوامل التسعة (وهي ضمن المحدّدات الاجتماعية الأوسع المذكورة أعلاه) التي تحدّد الصحّة المجتمعية، كما وضعتها شرعة أوتاوا ("دستور" حركة المجتمعات المحليّة الصحّية): السلام والسكن والتعليم والغذاء والدخل والنظام البيئي المستقر والموارد المستدامة والعدالة الاجتماعية والإنصاف.

• العوامل الثابتة بشكل أو بآخر: الجينات والجغرافيا والمعلومات الديموغرافيّة وأنماط الناس...الخ.

سيساعدكم فهم هذه العوامل وتفاعلها مع بعضها بعضاً كما تظهر في المجتمع المحلّي، على تنفيذ تحليلكم، كما سيُضيء لكم اعتباراً مهمّاً آخر: هل تطرحون فعليّاً المسألة/المسائل الصحيحة لخلق التغييرات التي تهدفون إليها؟ إذ تبدو المسألة في بعض الحالات وكأنها مكتملة فيما هي جزءٌ من مسألة أوسع. هذا يعني أنّكم لن تحلّوا المسألة دون التصدّي للمسألة الأوسع

5.خذوا في الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي:

هنالك في الحقيقة ثلاثة مسارات للتحرّك يجب مراعاتها هنا:

• البدء بموقف إيجابي مبادِر، وافتراض أنّ المجتمع المحلي يملك أصلاً العديد من الموارد اللازمة لطرح مسائله الخاصّة وتحسين نوعيّة حياته. ثمّ اكتشفوا هذه المقدّرات أو الأصول المجتمعية (الناس، والمنظمات والمؤسسات، والتمويل...الخ) التي يمكن أن تسهم في جهودكم، وجنّدوها.

• اتّخاذ قرار في ما إذا كنتم ستحتاجون إلى المزيد من الموارد أمْ لا، وخطّطوا استراتيجيّاً لكيفية الحصول عليها ومن أين.

• مقاربة مموّلين محتملين: اجعلوهم مشاركين في مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، إنْ كنتم لم تفعلوا ذلك حتّى الآن.

.

(انظروا الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده)

6.تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها:

(انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.) يجب أن تنتج الخطّة الاستراتيجية عن مجموعة تمثّل كافة قطاعات المجتمع المحلي، لكي تستجيب لحقائق وظروف المجتمع المحلي وحتى تُعتبر منتميةً إلى المجتمع المحلي. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

• خطة استراتيجية طويلة الأمد لطرح التغيير الشامل المجتمعي: سيؤدّي تنفيذ هذه الخطّة ليس فقط إلى حل دائم للمسألة، بل إلى تحسين مستمر في رفاه المجتمع المحلي. إلا أنها في نفس الوقت، قد تستغرق عقداً من الزمن أو أكثر، ما يشكّل وقتاً طويلاً للناس لانتظار النتائج.

• غايات استراتيجيّة قصيرة الأمد تسمح لكم بنجاحات سريعة بشكل معقول: هذه ليست بالضرورة لطرح المشكلات المباشرة بل لإبقاء الناس متحمّسين على المدى البعيد، ولوضع نقاط مرجعية تساعد على قياس تقدّمكم نحو النتائج القادمة.

  هذه النقطة تتصل بإحدى الخطوط التوجيهية لمعهد الطب عن السعي وراء التوازن بين الغايات القابلة للتحقيق طويلة الأمد وتلك قصيرة الأمد.

  7.الاتّفاق على مَن سيحاسَب على أي أجزاء من الخطّة:

  كما ذكرنا سابقاً، يجب أن تكون المساءلة طوعيّة، وأن تشكل توقّعات واقعيّة، وأن تقوم على مسؤوليّات مَرئيّة ومحدَّدة بوضوح.

  لا تعني المساءلة دائماً أنّ من يساءَلون هم مسؤولون عن القيام بما يجب القيام به، بَل تعني أنّهم مسؤولون عن التأكّد من أنّه يحصل. من هنا، قد يجري مساءلة منظّمةٍ عن أمرٍ ليس في مجال خبرتها، مع إدراك أنّها ستجد وتستقطب من سيؤمّن الخدمة أو من سيطبّقها، وذلك لضمان حصولها.

   

  8.الاتّفاق على كيفية رصد أو مراقبة المساءلة:

  هنا تطوّرون مؤشّرات الأداء لرصد مسار جهودكم ونتائجها، ولمعرفة ما إذا كان الجميع نفّذوا ما اتّفقوا عليه وأنجزوا المتوقّع منهم. وفيما يطلب "معهد الطب" قياسات كمّية فإن استخدام القياسات الكمّية والنوعيّة معاً قد يكون في الحقيقة أدق ويقدّم معلومات أكثر. إذ تعطي القياسات النوعيّة، كالرصد وتقارير المشاركين الذاتيّة، معلومات تخبّئها الأرقام أو تفشل تماماً في التقاطها.

  9.تطبيق استراتيجيتكم:

  بوصولكم إلى هنا، يكون قد أصبح لديكم استراتيجية على المدى البعيد وخطة تحرّك آنيّة. إتها خطّة التحرّك (أو أوّل خطة تحرّك، وهذا يتوقف على ما تبدو عليه استراتيجيّتكم بالمجمل) التي ستبدؤون بها، ويجب أن تتضمّن غايات واضحة ومساراً وإعلاناً واضحاً عمَن يُسأل عن ماذا، وطرائق لقياس الأداء ونجاح خطّتكم.

  10.رصد المسار ونتائج جهودكم:

  للرصد أو المراقبة هدفان: التأكّد من أنّ كل شخص يقوم بما اتّفق عليه وأنّه يسير بشكل جيّد (رصد الأداء)، والنظر فيما كانت خطّتكم بمجملها فعّالة (رصد النتائج).

  كما ذكرنا سابقاً، إنّ الفكرة من رصد الأداء ليست إيجاد أحدهم للَوْمه على عدم قيامه بمهمّته، بَل إيجاد نقاط الضعف في النظام وتقويتها. إنْ لم تقم إحدى المنظمات، مثلاً، بدورها في المسار، فقد تكون بحاجة إلى مزيد من الموارد، أو إى مساعدة تقنيّة، أو دعم آخر. في حال كانت العمليّة تسير كما خُطّط لها (كلٌّ يقوم بما هو مفترض أن يقوم به)، وبقيت النتائج غائبة، عندها قد يضطر أحدهم إلى تغيير الطرائق أو إلى طرح جانب آخر من المسألة.

  يخبركم رصد الأداء عما تحتاجون إلى معرفته عن المساءلة، وما إذا كان المسار يعمل أم لا. أمّا رصد النتائج، فيخبركم عن مدى الحاجة إلى تعديل أو صقل (أو إعادة نظر) في الاستراتيجية وخطط التحرّك. قد تكونون قد أخطأتم في قراءة حاجات المجتمع المحلي أو مواقفه، أو اعتمدتم على تقنيّات لا تعمل، بكل بساطة، أو فشلتم في الاستجابة لتغيير في الوضع. مهما كان الأمر، ما لم تجدوا دليلاً على النتائج المأمولة فقد حان وقت تغيير المقاربة.

  حتّى لو لمْ تسر الأمور جيّداً، هنالك دائماً مجال للتحسينات. قد يدلّكم الرصد على الطرائق التي يمكن من خلالها "فرك" الجهود لتحسين العمل: إنّ التنسيق والتواصل الأفضل، مثلاً، أو الزيادة في التركيز على مجال معيّن،  قد يجعل النجاح أسرع وأسهل للجميع.

  11.صيانة مكاسبكم:

  لن تكون خطّة العمل قيّمة مهما كانت ناجحة ما لم يجر صيانتها بالنجاحات. المهمّة لا تنتهي ما إن تُحل المسألة، بل يجب أن تبقى المسألة "محلولة"، ما يتطلّب جهوداً مستمرّة. عندما تُنجزون أمراً ما، يجب أن تعملوا إلى ما لا نهاية لإبقائه مُنجَزاً، حتّى عندما تنتقلون إلى المسألة التالية.

  تُنجز الصيانة على أفضل وجه من خلال تغيير النُظم. الحل المثالي هو تأسيس نظام جديد، أو تغيير المناخ المجتمعي من أجل استدامة السلوكيات أو الظروف الجديدة بشكل آلي. في حال لم يكن ذلك ممكناً (وقد لا يكون ممكناُ لاسيّما في الجهود طويلة المدى)، سيكون عليكم عندها الاستمرار بالانتباه للأمور، أو ستخسرون كافّة المكاسب.

  12.إعادة الدورة من جديد، مع مسألة أخرى:

  كما أوضحنا في بداية القسم فإنّ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" ليست صفقة لمرّة واحدة. فالمقصود بها أن تكون الجهود مستمرّة، وطويلة الأمد لتغيير المجتمع المحلي بطرائق جذريّة. الدورات تستمر، وتتطرّق إلى مسائل مختلفة، وتتغيِّر نُظم، وتعمل على تحسين الرفاه ونوعية الحياة للجميع في المجتمع المحلي.

  باختصار

  تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وهي مبادرة من "معهد الطب"، إطار عمل لتعزيز الصحّة المجتمعية، وقد تُستخدم أيضاً كنموذج لخلق مجتمعات صحّية، وهي تشبه العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل في أنّ لها نظرةً إلى الصحّة شموليّةً ومرتكزةً إلى المجتمع المحليّ، وأنّها تبدأ بائتلاف مجتمعي جامع تشاركي، أو بمجموعة تنسيق. في الحلقة الأولى (من الحلقتين) من المسار، تقدّر هذه المجموعة، وتحلّل، المجتمع المحلي لتحديد المسائل المهمّة التي تؤثّر على صحة المجتمع المحلي بأسره.

  في الحلقة الثانية (وهي حلقة تتكرّر لكل مسألة تطرحها "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية")، تحلّل مجموعة التنسيق المسألة، وتَجرد الموارد المتوفّرة لطرحها، وتطوّر استراتيجيّة طويلة الأمد وقصيرة الأمد، وتحدّد المساءلة عن تنفيذ الخطّة الاستراتيجية، وتطوّر مؤشرات قابلة لقياس أداء المسؤولين ونجاح الخطة بمجملها، وتطبّق الاستراتيجية، وترصد المسار والنتائج، وتقوم بما يلزم من تعديلات وتغييرات، ثمّ تعيد الحلقة مع المسألة نفسها أو غيرها.

  تتمتّع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعدد من الحسنات. لديها منظور شمولي للصحّة، ما يسمح لها باعتبار أي عامل ذي صلة كمساهم أو عقبة لبناء مجتمع محلّي صحّي. إنها جامعة وتشاركيّة، وترى الإنصاف كعامل أساس في الصحّة المجتمعية، ومن هنا فهي تُشرك كافّة الأصوات والمصالح في المجتمع المحلي وتأخذها في الإعتبار. وهي مرنة، وتشجّع المجتمعات المحلّية على خلق حلول تعكس الحاجات الحقيقية للمجتمعات المحلية بحد ذاتها وتعكس ظروفها. وهي تبني المساءلة في قلبها وترصد الأداء للتأكيد على احترام المساءلة. ويمكن لها أن تُدخِل أو أن تتناسب مع نماذج أخرى، والأهم أنّ هذه العمليّة ترى المسار على أنه مستمر وطويل الأمد، يسعى إلى تغيير النُظم والمواقف في المجتمع المحلي عبر طرق جذريّة.

  الخلل الأكبر الذي يسم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بحسب "عدّة العمل المجتمعي" هو أنّها ترى المسار كمبادرة من مهنيّين في الصحّة أو الصحّة العامّة، وبقيادتهم، رغم إشراكها أشخاصاً من كافّة القطاعات. لكنّ المجتمع المحلي ليس عليه بالضرورة قبول هذا الجانب المعيّن من النموذج، ويمكنه اختيار مسار تعاوني أكثر. في الواقع، يجب أن تشمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" كافّة أصحاب المصلحة، مِن الأكثر تأثّراً بالمسائل إلى المتأثرين بشكل غير مباشر بالتدخل، مروراً بالذين يتحكّمون بالسياسات و/أو الذين لهم تأثير في المجتمع المحلي، والمواطنين المهتمّين لمجرّد اهتمامهم بالمصلحة العامّة.

  يختلف تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" من مجتمع محلّي إلى آخر، لكنّ "معهد الطب" يؤمّن بعض الخطوط التوجيهيّة:

  يجب أن تؤسّس المجتمعات المحليّة عنلية تحسين الصحّة على تعريف واسع للصحّة، وعلى نموذج شمولي مفاهيمي لكيفيّة إنتاج الصحّة ضمن المجتمع المحلّي.

  يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الخاصّة من قياسات الأداء المحدَّدة النوعيّة، والتي تربط المكوّنات القابلة للمساءلة بأداء بعض النشاطات المتوقّع أن تؤدّي إلى تحقيق نتائج الصحّة في المجتمع المحلّي.

  يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى إقامة التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى البعيد، والغايات القابلة للتحقيق على المدى القصير.

  يجب أن تسعى الائتلافات التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج، وإلى شمل كافّة الأفراد والمجموعات والمنظمات التي إمّا تكون من أصحاب المصلحة أو قد تسهم في المسار.

  يجب أن يكون مركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف صحّي مجتمعي أو ما شابه.

  يجب أن تؤمّن هيئات الصحّة العامّة المحلية والحكوميّة إجراء عملية تحسين الصحّة في المجتمع المحليّ في كافّة المجتمعات.

  يجب أن تتأكّد هيئات الصحّة الحكوميّة، بالتعاون مع أقسام الصحة المحليّة، من توفّر البيانات على مستوى المجتمع المحلّي، لتجميع الصورة الكاملة عن الصحة (البْروفيل الصحي).

  يجب أن تطلّب الحكومة (والبلديات) أن تتلقى البيانات حسب المعايير عن للناس المسجّلين لدى الهيئات الخاصة، وذلك لتسهيل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية".

  إضافةً إلى ذلك، قد تكون خطوات التطبيق ما يلي من أجل استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية":

  حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

  القيام بالبحث.

  تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بمسألة معيّنة موجودة في بالكم أصلاً.

  تحليل المسألة/المسائل مليّاً.

  الأخذ بعين الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي.

  تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها.

  الاتّفاق على مَن سيُسأَل على أي أجزاء من الخطّة.

  الاتّفاق على كيفية رصد المساءلة.

  تطبيق استراتيجيتكم.

  رصد العملية ونتائج جهودكم.

  صيانة مكاسبكم.

  بدء الدورة من جديد، مع مسألة أخرى.

  نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

  Http://ctb.ku.edu

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

______ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" هي مسار تحسين الصحّة في المجتمع المحلي، ويمكن أن تُستخدم كذلك في بناء مجتمع محلّي صحّي.

______ تختلف "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" جزئيّاً عن مسارات مشابهة بأنّها تُدخل المساءلة ضمن التخطيط والتطبيق وتقييم جهود الصحة المجتمعية التي ترعاها.

لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

______ تتبنّى منظوراً مجتمعياً.

______ هي جامعة وتشاركيّة.

______ تتطلّب نظرة شاملة إلى الصحّة.

______ تعتبر الإنصاف مفتاحاً.

______ هي مرنة.

______ تتضمّن المساءلة في داخلها.

______ تتضمّن مراقبة الأداء.

______ يمكن لها أن تُدخِل نماذج الأخرى أو تتناسب معها.

______ ترى المسار مستمرّاً وممتدّاً على المدى البعيد.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

____ المتأثّرون بشكل مباشر بالمسألة المطروحة.

_____ كل مَن تؤثّر جهود "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" على حياته أو وظيفته.

_____ عملاء التغيير.

_____ الأشخاص المؤثّرون.

_____ أعضاء المجتمع المحلّي بشكل عام.

كيف تطبّقون "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

______ تجسّدون الخطوط التوجيهيّة العامّة  الصادرة عن "معهد الطب":

• تعريف واسع للصحّة

• تطوير قياسات أداء محدّدة نوعيّة تُسأل عليها المجموعات المسؤولة.

• التوازن بين الغايات على المدى البعيد والغايات على المدى القصير.

• شمل كافّة أصحاب المصلحة وآخرين قد يسهمون في العمل على الدراسة والتخطيط والتطبيق.

• يجب أن يكون مركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف صحّي مجتمعي أو ما شابه.

• يجب أن تؤمّن هيئات الصحّة العامّة المحلية والحكوميّة إقامة مسار تحسين الصحّة في المجتمع المحليّ في كافّة المجتمعات المحليّة.

• يجب أن تتأكّد هيئات الصحّة الحكوميّة، بالتعاون مع أقسام الصحة المحليّة، من توفّر البيانات على مستوى المجتمع المحلّي، لتجميع الصورة الكاملة عن الصحة.

• يجب أن تطلّب الحكومة (والبلديات) أن تتلقى من الهيئات الخاصة ذات الصلة البيانات بحسب المعاييرعن الناس المسجّلين لديها، وذلك لتسهيل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية".

_____ حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

_____ القيام بالبحث.

_____ تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها.

_____ تحليل المسألة/المسائل مليّاً.

_____ أخذ الموارد المحتملة في الاعتبار ، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي.

_____ بناء خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها.

_____ الاتّفاق على مَن سيُساءَل على أي أجزاء من الخطّة.

_____ الاتّفاق على كيفية مراقبة المساءلة.

_____ تطبيق استراتيجيتكم.

_____ مراقبة المسار ونتائج جهودكم.

_____ صيانة مكاسبكم.

_____بدء الدورة من جديد، مع مسألة أخرى.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

ده اقدام ضروری برای ارتقای سلامت عمومی

سلامت عمومی چیست؟ 

سلامت عمومی بخشی از زیرساختی است که تضمین‌کننده سلامت و ایمنی شهروندان است. در منابع مختلف تعاریف متفاوتی از ماموریت سلامت عمومی ارائه شده است. با این حال رایج‌ترین و پذیرفته‌ شده‌ترین تعریف از ماموریت سلامت عمومی عبارت است از: «ارتقای سلامت جسمی و روانی و پیشگیری از بیماری، آسیب و ناتوانی.»

خدمات یا آنچه در این مقاله آن را اقدامات ضروری برای ارتقای سلامت عمومی می‌نامیم، ممکن است در یک باهمستان خیلی مورد توجه قرار نگیرد. چرا که در بیشتر مواقع این خدمات پیشگیرانه هستند و نه مبتنی بر درمان یا راه‌حل. برای درک بهتر این مسئله به این فکر کنید که در باهمستان خودتان احتمال اینکه توجه شما به کار یک کارشناس بهداشت محیط که وضعیت ایمنی و بهداشت تجهیزات مدارس را بازرسی و نظارت می‌کند بیشتر است یا یک ماشین آتش‌نشانی که با سرعت و با چراغ‌ها و آژیر روشن در خیابان در حال حرکت است؟

با اینکه به طور نسبی شأن و جایگاه سلامت عمومی کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، اما اقداماتی که در این حوزه ارائه می‌شود نقش کلیدی در سلامت و رفاه باهمستان دارد. بطوری‌ که برای مثال در طول قرن بیستم متوسط عمر یک فرد در آمریکا بیش از ۳۰ سال افزایش یافته است که طبق پژوهشی که در سال ۱۹۹۴ انجام شد، حداقل ۲۵ سال آن به نوعی مرتبط به ارتقای سلامت عمومی در جامعه بوده است.

ویژگی‌های متعارف یک متخصص سلامت عمومی چیست؟

ابتدا باید تصریح کرد که در واقع نمی‌توان هیچ کسی را مصداق کامل متخصص سلامت عمومی معرفی کرد. متخصصان این حوزه مجموعه‌ای از شغل‌ها و تخصص‌های مختلف هستند، از جمله:

• پرستاران، پزشکان، یا تکنسین‌های آزمایشگاهی و سایر افرادی که در حوزه پزشکی و پیراپزشکی فعالیت می‌کنند
• آموزشگران، متخصصان تغذیه، کارشناسان تربیت بدنی، مددکاران اجتماعی
• کارشناسان آمار و پژوهشگران حوزه سلامت
• اقتصاددانان، وکلا و کارشناسان حقوقی
• کنشگران، تسهیلگران و معتمدان محلی که به سلامت عمومی اهمیت می‌دهند و در این حوزه مشارکت می‌کنند.
• و همچنین اعضای باهمستان، والدین، رهبران محلی، رابطان بهداشت و سایر افرادی که به مسئله سلامت در سطوح مختلف اهمیت می‌دهند.

 هر یک از این افراد نقش و جایگاه متفاوتی در تامین خدمات سلامت عمومی به عهده دارند، اما برای تاثیرگذاری در بهبود این خدمات لازم است تا به صورت یکپارچه و در ارتباط با هم ایفای نقش کنند. در این مقاله یک الگوی همکاری شامل ده تا از خدمات یا اقدامات ضروری سلامت عمومی که می‌تواند راهنمای مناسبی برای همکاری این افراد و بخش‌ها با یکدیگر باشد ارایه شده است. 

اقدامات ضروری نظام سلامت عمومی که در این مقاله به آن اشاره شده، از جهاتی با آنچه در دیگر الگوهای منطقی ارائه شده در فصل دوم جعبه ابزار آمده، متفاوت است. الگوهای دیگر اغلب شامل توصیه‌هایی برای فرایندهای برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی هستند که می‌توان آنها را به صورت نموداری از اقدام‌های مشخص برای یک هدف مشخص و دارای اولویت مانند پیشگیری از بارداری نوجوانان  ترسیم کرد. در مقابل، در الگوی «اقدامات ضروری سلامت عمومی» که در این مقاله آمده، هیچ ترتیب یا تقدم و تأخری مطرح نیست، هیچ نموداری از فعالیت‌ها و اقدام‌ها و هیچ جدولی از نتیجه‌های مورد انتظار از اجرای هر ده اقدام ترسیم نمی‌شود. در عوض، مجموعه این اقدامات، ظرفیت لازم برای ایجاد یک زیرساخت جامع را شکل می‌دهند که می تواند از هر گونه اولویت موجود در سلامت عمومی در باهمستان پشتیبانی کند.

با این حال اهمیت سایر الگوهای پیشنهادی قابل چشم‌پوشی نیست و در بسیاری مواقع رویکردها و توصیه‌هایی که ارائه می‌دهند می‌توانند در مقیاس بزرگ‌تر کاربرد داشته باشند. برای مثال، توصیه‌هایی که برای تحلیل ذینفعان ارائه می‌شود به آنچه در اقدامات ضروری ده‌گانه آمده بی‌شباهت نیست. 

ممکن است این سوال پیش آید که اگر همه این افراد و بخش‌ها در جهت تحقق یک هدف ماموریت مشترک فعالیت می‌کنند چه نیازی به تدوین یک الگوی راهنما وجود دارد؟

در پاسخ به این سوال باید گفت که برخی از کارشناسان از یک الگوی خاص پیروی می‌کنند که در حوزه تخصصی‌ خودشان آموخته‌اند. برای مثال آموزش‌هایی که کارشناسان حوزه درمان دیده‌اند با آنچه که کارشناسان حوزه سلامت عمومی آموخته‌اند متفاوت است. مهم‌ترین تفاوت بین این دو حوزه این است که اقداماتی که با هدف سلامت عمومی انجام می‌شوند کل جامعه را در نظر می‌گیرند، در حالی که اقدامات حوزه درمان به طور مشخص بر افراد بیمار متمرکز شده است. تفاوت‌های این دو حوزه در جدول شماره ۲ آمده است.

جدول ۱: الگوهای آموزش حرفه‌ای حوزه درمان و سلامت عمومی

الگوی «اقدامات ضروری سلامت عمومی» زمینه مشترکی را برای همه متخصصان آموزش دیده در هر دو پارادایم، و همچنین فعالان مردمی و افراد با نفوذ فراهم می کند  تا به طور مشترک در مسیر تحقق ماموریت سلامت عمومی در جهت «ارتقای سلامت جسمی و روانی و پیشگیری از بیماری، آسیب و ناتوانی.» همکاری کنند:

اکنون که درک بهتری از سلامت عمومی به دست آمد، مختصری درباره مبانی، هدف و عملکرد «ده اقدام ضروری» ارائه می‌شود.

ده اقدام ضروری در سلامت عمومی کدامند؟

از سال ۱۹۸۸ تا اوایل دهه ۱۹۹۰، «کارکردهای اصلی» و شناخته شده سلامت عمومی عبارت بودند از:

• ارزیابی
• سیاست‌گذاری
• اطمینان

در سال ۱۹۹۳، کابینه جدید دولت آمریکا تصمیم گرفت برای اصلاح نظام سلامت در این کشور، بیانیه دقیق‌تر و مفیدتری را ارائه کنند که متخصصان سلامت عمومی، عموم مردم و سیاست‌گذارانی که بر روند اصلاح سلامت عمومی مشارکت دارند را با یک صدای واحد مخاطب قرار دهند. متولیان سلامت عمومی تلاش کردند تا در این بیانیه تعریفی دقیق‌تر از آنچه تا آن زمان در الگوی منطقی کارکردهای اصلی سلامت عمومی آمده بود،‌ ارائه دهند. نتیجه این تلاش صدور بیانیه تعیین ده تا از اقدامات ضروری سلامت عمومی بود که در سال ۱۹۹۴ به تصویب رسید.

چرا اجرا و پایش اقدامات ضروری سلامت عمومی مهم است؟

اقدامات ضروری سلامت عمومی در واقع به محقق ساختن الگویی می‌پردازند که در جدول ۲ به آن اشاره شد. با مروری بر اصول کلیدی این اقدامات می‌توان دریافت: 

• تمرکز اولیه این اقدامات بر کل جمعیت است.
• مبتنی بر اخلاق و متناسب با ویژگی‌های فردی هستند.
• بر پیشگیری و ارتقای سلامت کل باهمستان تاکید دارند.
• طیفی از مداخله‌ها در زمینه محیط‌زیست، رفتار و سبک زندگی انسان‌ها و مراقبت‌های پزشکی در بر می‌گیرند.

پیشگیری، قدرتمندترین عنصر در پیاده‌سازی اقدامات ضروری سلامت عمومی است. چرا که با پیشگیری می‌توان:

• جان افراد بسیاری را نجات داد.
• هزینه‌های مراقبت‌های سلامت را مهار کرد.
• از بسیاری از صدمات و بیماری‌های مزمن جلوگیری کرد.
• دسترسی افراد، خانواده‌ها و باهمستان‌ها را به اقدامات ضروری سلامت عمومی فراهم کرد.

علاوه بر اجرا، پایش، پیگیری، ارزیابی و در صورت لزوم اصلاح اقدامات ضروری سلامت عمومی نیز دارای اهمیت هستند. چرا که فرصتی برای سنجش کیفیت اقدامات، شناسایی نقاط ضعف و قوت، تامین منابع، و در نتیجه پایداری اقدامات ایجاد می‌کنند. 

کارکرد اقدامات ضروری سلامت عمومی در باهمستان چیست؟

 اقدامات ضروری سلامت عمومی، اهداف مستقل و در عین حال مکملی هستند که باهمستان‌ها برای تحقق و پیاده‌سازی آنها در جهت تحقق ماموریت سلامت عمومی تلاش می‌کنند.  در ادامه، هر یک از این اقدامات، به ترتیب از شماره یک تا ده مورد بحث قرار گرفته است. لازم به توضیح است که ترتیب اقدامات در روند اجرا ممکن است متفاوت باشد.

اقدام ضروری شماره ۱: ارزیابی و پایش سلامت جمعیت

نظارت بر سلامت عمومی جامعه از طریق گردآوری مداوم و منظم اطلاعات و تجزیه‌ و تحلیل و تفسیر آنها، هسته اصلی این اقدامات است. اقدامات ضروری شماره ۱ شامل فعالیت‌های عمومی زیر است:

• شناسایی عوامل تهدید کننده سلامت و ارزیابی نیازهای موجود به اقدامات سلامت
• گردآوری، تجزیه و تحلیل، و انتشار به موقع اطلاعات درباره سطح دسترسی، نحوه استفاده، و میزان هزینه‌ها و همچنین نتیجه اقدامات سلامت
• توجه به آمار حیاتی و وضعیت سلامت گروه‌های خاصی که بیشتر از کل جمعیت در معرض خطر هستند، و
• مدیریت سیستم‌های یکپارچه اطلاعات از طریق همکاری با ارائه‌دهندگان خصوصی خدمات سلامت، و برنامه‌های حمایتی سلامت

اقدام ضروری شماره ۲: بررسی، تشخیص و مقابله با مخاطرات حوزه سلامت و عوامل ریشه‌ای آنها

اقدام ضروری شماره ۲ شامل فعالیت‌های عمومی زیر است:

•  شناسایی امکان همه‌گیریِ (اپیدمیولوژیک) تهدیدهای در حال ظهور در حوزه سلامت
• توانایی آزمایشگاه‌های عمومی در استفاده از فناوری مدرن برای انجام غربالگری‌های سریع و آزمایش در حجم بالا
• برنامه‌های در حال اجرای همه‌گیرشناسی بیماری‌های عفونی
• ظرفیت فنی برای بررسی امکان شیوع بیماری‌های همه‌گیر و الگوهای بیماری‌ها و آسیب‌های مزمن از منظر همه‌گیری
• ظرفیت فنی برای بررسی اپیدمیولوژیک شیوع بیماری و الگوهای بیماری مزمن 

اقدام ضروری شماره ۳: ارتباط موثر برای اطلاع‌رسانی و آموزش

اقدام ضروری شماره ۳ شامل فعالیت‌های سلامت عمومی به شرح زیر است:

•  بازاریابی اجتماعی و ارتباطات عمومی رسانه‌ای هدفمند (مانند سامانه‌های یکپارچه تلفنی)
• در دسترس قرار دادن منابع اطلاعاتی مرتبط به سلامت در سطح باهمستان (مانند طرح‌های غربالگری سیار و رایگان)
• همکاری فعال با ارائه‌دهندگان خدمات سلامت در سطح فردی با هدف افزایش تاثیرگذاری پیام‌های بهداشتی و برنامه‌هایی که با هدف ارتقای سلامت عمومی  اجرا می‌شوند.
• برنامه‌های آموزش سلامت در مدرسه‌ها، اماکن مذهبی و محیط‌های کاری (مانند سمینارهای کاهش استرس، تشکیل گروه‌های حمایت از والدین برای افزایش سلامت روان، و سایر ابتکارهای مرتبط)

همچنین می‌توان کمپین‌های اطلاع‌رسانی، رویدادهای ترویجی محلی یا ملی، انتشارات آموزشی و سایر فعالیت‌هایی را که از طریق اطلاع‌رسانی با هدف ارتقای سلامت عمومی انجام می‌شود را در این بخش قرار داد.

اقدام ضروری شماره ۴: تقویت همکاری‌ها، حمایت و جلب مشارکت باهمستان 

این اقدامات از یک رویکرد جامع به سلامت باهمستان نمایندگی می‌کنند که در آن متخصصان و سایر بخش‌های باهمستان برای برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت، ارزیابی، و در پی آن اصلاح فعالیت‌ها و در صورت لزوم تکرار فرآیند، مشارکت دارند.

اقدام ضروری شماره ۴ شامل فعالیت‌های زیر است:

• برگزاری و تسهیلگری جلسات در گروه‌ها و انجمن‌های باهمستانی مرتبط یا غیر مرتبط به سلامت برای اجرای موثرتر برنامه‌هایی که با هدف پیشگیری، غربالگری، توانبخشی و حمایت اجرا می‌شوند.
• توانایی و مهارت در ایجاد ائتلاف‌ به منظور استفاده از ظرفیت حداکثری منابع انسانی و مادی بالقوه در جهت ارتقای سلامت باهمستان

این اقدامات بی‌شباهت به الگوی رویکرد برنامه‌ریزی شده مراکز کنترل و پیشگیری از بیماری نیست. در راهبرد مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری، پنج عنصر اساسی برای موفقیت هر فرآیندی که با هدف ارتقای سلامت جامعه تعریف می‌شود وجود دارد:

•  اعضای باهمستان در این فرآیند مشارکت دارند
• توسعه و گسترش برنامه‌ها بر مبنای اطلاعات و آمار است
• ظرفیت باهمستان برای ارتقای سطح سلامت افزایش می‌یابد
• ارزیابی با تاکید بر دریافت بازخورد و بهبود برنامه‌ها انجام می‌شود
• مشارکت‌کنندگان راهبردی جامع برای ارتقای سلامت را تدوین می‌کنند

هدف کلی برنامه‌ریزی برای اقدام در این بخش، افزایش توانایی اعضای باهمستان برای همکاری با یکدیگر به منظور تأثیرگذاری بر شرایط و نتایجی است که برایشان مهم است. پایداری این وضعیت مستلزم استمرار آن در طول زمان و دربرگیری موضوع‌های مختلفی است که برای سلامت باهمستان در اولویت قرار دارند. 

در حالی‌که باهمستان در جهت فراگیری خدمات سلامت برای همه تلاش می‌کند، ایجاد زمینه‌های لازم برای پشتیبانی از تغییر، نیازمند تلاش‌های همه جانبه بخش‌های مختلف باهمستان از جمله سازمان‌های سلامت، گروه‌های مذهبی، مدارس و یا مشاغل هم هست. این همکاری می تواند با شکل‌گیری  یک ائتلاف بین بخشی تقویت شود. در اینصورت می‌توان انتظار داشت که این ائتلاف بتواند بر روند برنامه‌ها، سیاست‌ها و شیوه‌هایی که می‌توانند ظرفیت باهمستان را برای تبدیل شدن به یک محیط حامی زندگی سالم تاثیر بگذارد و سلامت عمومی را ارتقا دهد. 

اقدام ضروری شماره ۵: تدوین، پشتیبانی و اجرای سیاست‌ها، برنامه‌ها و قوانین

از آنجا که در بیشتر موارد بخشی از بودجه و منابع مالی برنامه‌های سلامت عمومی از بودجه‌های دولتی تأمین می‌شود، این نهادها باید در قبال آن پاسخگو باشند و سازوکارهای دقیقی برای مستندسازی عملکردشان داشته باشند.

اقدام ضروری شماره ۵ شامل فعالیت‌های زیر است:

•  تقویت توان راهبری در تمام سطوح سلامت عمومی
• برنامه‌ریزی نظام‌مند در سطح باهمستان و استان برای ارتقای سلامت در همه حوزه‌های تحت پوشش
• تعیین و رصد اهداف قابل اندازه‌گیری سلامت به عنوان بخشی از استراتژی‌ ارتقای مستمر کیفیت
• ارزیابی مشترک با نظام سلامت و درمان برای تعیین سیاست‌های مرتبط به پیشگیری و درمان
• تدوین کدها، مقررات، و قوانین برای هدایت عملکرد سلامت عمومی 

اقدام ضروری شماره ۶: به کارگیری اقدامات حقوقی و نظارتی 

به عنوان مثال، در برخی از کشورها، واکسیناسیون برای کودکانی که وارد نظام آموزش عمومی می‌شوند اجباری است. زیرا واکسیناسیون گسترده جامعه را از ابتلا به بسیاری از بیماری‌ها مصون نگه می‌دارد. به این ترتیب وقتی گروهی از مردم در برابر یک بیماری ایمن می‌شوند، احتمال شیوع بیماری و بروز همه‌گیری کاهش می‌یابد.

اقدام ضروری اساسی شماره ۶ شامل فعالیت‌های زیر است:

• اجرای کامل قوانین و مقررات بهداشتی به ویژه در صنایع غذایی
• حفاظت کامل از منابع آب آشامیدنی
• پیاده‌سازی استانداردهای هوای پاک
• پیگیری به موقع خطرها و صدمات قابل پیشگیری، و بیماری‌های مسری که در محیط‌های کاری و باهمستان شناسایی می‌شوند.
• پایش کیفیت خدمات پزشکی (مانند آزمایشگاه، خانه‌های سالمندان، و مراقبت‌های درمانی در خانه)
• بررسی به موقع داروها، تجهیزات و لوازم پزشکی جدید

در این چارچوب نه تنها می‌توان نقش رهبری باهمستان را به عهده گرفت تا از اجرایی شدن مقررات سلامت عمومی اطمینان حاصل شود؛ بلکه همچنین می‌توان در قالب برنامه‌های ترویجی سلامت عمومی، اقدام به شناسایی و اولویت‌بندی مشکلات کرد و با حمایت از قوانین جدید روند تغییر را تسریع نمود. 

اقدام ضروری شماره ۷: ایجاد دسترسی عادلانه

اقدامات ضروری شماره ۷ شامل فعالیت‌های زیر است:

• حصول اطمینان از دسترسی افراد محروم به نظام هماهنگ مراقبت‌های بالینی
• تجهیز منابع و پرسنل آشنا با فرهنگ و زبان باهمستان به منظور حصول اطمینان از دسترسی افراد و گروه‌هایی که نیازهای ویژه دارند به خدمات سلامت
• مدیریت دایمی برنامه‌های مراقبت از بیماران
• تجهیز خدمات حمل و نقل
•  اطلاع‌رسانی هدفمند در حیطه سلامت به گروه‌های پرخطر جمعیت، و
• پشتیبانی فنی از برنامه‌های موثر در پیشگیری از بیمار‌ی‌ها و ارتقای سلامت در محیط‌های کاری  

اجرای این اقدامات اصولا متناسب با فضای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی در سطح باهمستانی، استانی و کشوری برنامه‌ریزی می‌شود. علاوه بر این کارشناسان سلامت عمومی موظفند در مورد این خدمات و نحوه دسترسی به آن اطلاع رسانی کنند. مواردی که در این اطلاع‌رسانی باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:

• آموزش دریافت کنندگان خدمات سلامت در مورد برنامه‌های موجود
• کمک به دریافت کنندگان خدمات سلامت در مورد شیوه درخواست خدمات متناسب با نیازهایشان
• انتقال مراجعان به مراکز خدمات درمانی 

اقدام ضروری شماره ۸: تامین نیروی کار متنوع و ماهر

فعالیت‌های مرتبط با اقدام ضروری شماره ۸ شامل موارد زیر است:

• آموزش و تربیت کارکنان با هدف رسیدگی به نیازهای فردی و عمومی به خدمات سلامت
• فرآیندهای کارآمد صدور گواهینامه برای متخصصان، مجوز تسهیلات، و پیگیری و نظارت مستمر
• در نظر گرفتن بهبود مستمر کیفیت و یادگیری مستمر در تمامی برنامه‌های فنی و حرفه‌ای
• مشارکت فعال با برنامه‌های آموزش حرفه‌ای به منظور حصول اطمینان از انتقال تجربه‌های مرتبط با باهمستان به دانشجویان
• آموزش مستمر برنامه‌های توسعه مدیریت و رهبری برای افرادی که دارای نقش‌های اداری و اجرایی هستند.

فرصت‌های زیادی برای دریافت گواهینامه‌های تخصصی و آموزش ضمن خدمت  در زمینه سلامت عمومی وجود دارد. علاوه بر این، ظهور اینترنت با در دسترس قرار دادن گواهینامه‌های آنلاین و دیگر برنامه‌های آموزشی، دسترسی جدیدی را به آموزش‌های حرفه‌ای مستمر رقم زده است. این گونه آموزش‌های آنلاین، به‌ویژه برنامه‌هایی که از طریق دانشگاه‌های سلامت عمومی ارائه می‌شوند - جایگزین ارزشمندی برای روش‌های پرهزینه‌ آموزشی متخصصان سلامت عمومی هستند، آموزش‌هایی که گاهی تأمین بودجه لازم برای آنها غیر ممکن است.

اقدام ضروری شماره ۹: بهبود و نوآوری از طریق ارزیابی، پژوهش و بهبود کیفیت

ارزیابی به متخصصان سلامت عمومی کمک می‌کند تا به طور مداوم رویکردهای برنامه را برای تأمین مالی در سال‌های آینده اصلاح یا تجدیدنظر کنند. علاوه بر این، داده‌های حاصل از ارزیابی، اطلاعاتی درباره هزینه‌های نسبی و تلاش برای اقدامات مورد نظر را ارایه می‌کند و به این ترتیب امکان اصلاح عملکرد و بودجه را فراهم می‌سازد. 

فعالیت‌های مربوط به اقدام ضروری شماره ۹ عبارتند از:

• ارزیابی مداوم برنامه‌های سلامت بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت سلامت و آمار و اطلاعات مربوط به چگونگی استفاده از خدمات. این ارزیابی با هدف سنجش میزان اثربخشی برنامه و گردآوری اطلاعات مورد نیاز برای تخصیص منابع و بازنگری در آن برنامه انجام می‌شود.

فرآیند ارزیابی به متخصصان سلامت عمومی و همکاران آنها کمک می‌کند تا بتوانند میزان موفقیت طرح‌های سلامت در جامعه را مشخص کنند. ارزیابی معمولا مستلزم گردآوری و تجزیه و تحلیل داده‌هاست. برای این منظور می‌توان از داده‌های به دست آمده در اقدام شماره ۱ استفاده کرد. برای مثال، از آنجایی که نظارت اغلب به صورت سالانه انجام می‌شود، باهمستان می‌تواند قبل از برنامه‌ریزی یک پروژه سلامت عمومی به داده‌های گذشته و فعلی دسترسی داشته باشد. این داده‌ها می‌توانند به ردیابی رفتارها یا نتایج سلامت قبل و بعد از اجرای پروژه کمک کنند.

اقدام ضروری شماره ۱۰: ایجاد و نگهداری زیرساخت سازمانی قوی برای سلامت عمومی

در این سری اقدامات کارکنان بخش سلامت می‌توانند پژوهش‌های لازم را به شیوه‌های مختلفی انجام دهند، از جمله:

• ارتباط مستمر با مؤسسات آموزش عالی و پژوهشی مناسب
• انجام به موقع پژوهش‌های مربوط به همه‌گیرشناسی (مانند بررسی شیوع بیماری‌ها) و تحلیل‌های اقتصادی (مانند مطالعات هزینه-فایده)
• انجام پژوهش‌های مورد نیاز (به عنوان مثال، طراحی نظرسنجی، انجام مصاحبه و تشکیل گروه‌های متمرکز، انجام کارآزمایی‌های بالینی، استفاده از سوابق و اطلاعات قبلی)

فهرست بالا درباره فعالیت‌های پژوهشی، لزوم و ضرورت آموزش و فراگیری مهارت‌های خاص که در اقدام شماره ۸ توصیه شده‌اند را بیش از پیش برجسته می‌کند. برای مثال، هر کسی می‌تواند نظرسنجی انجام دهد یا با گروهی از افراد مصاحبه کند. اما روش‌های توصیه شده‌ای به عنوان راهنما وجود دارند که شیوه گردآوری اطلاعاتی را مشخص می‌کنند که می‌توان از آن درباره گروه جمعیتی مدنظر به یک نتیجه‌گیری منسجم و حتی از نظر آماری معنی‌دار، دست یافت. کارکنان بخش سلامت در سطح محلی ممکن است آموزش رسمی دانشگاهی یا آموزش‌های حین کار درباره طراحی پرسشنامه، روش بررسی، یا آمار حیاتی داشته باشند. برخی از کارکنان حتی ممکن است در این حوزه «متخصص» باشند که می‌توان از آنها برای تکمیل تجزیه و تحلیل داده‌های پیچیده به منظور تحقق اهداف پژوهشی استفاده کرد. با این حال، هم متخصصان عمومی و هم متخصصان در بخش‌های سلامت محلی، در شکل‌گیری مبنای دانش و تجربه‌ای سهم دارند که برای حفظ ظرفیت برای انجام پژوهش‌های مورد نیاز، ضروری است.

حتی در مواردی‌که کارکنان محلی در بخش سلامت، آموزش‌های کافی دیده‌ باشند،  فشار بیش از ظرفیت بر آنان یا محدودیت منابع می‌تواند منجر به همکاری با متخصصین سایر حوزه ها شود. در حیطه سلامت، یافتن نمونه‌هایی از همکاری بخش سلامت با دانشگاه‌های منطقه برای انجام پژوهش و شناسایی راه‌حل‌ها، دشوار نیست. 

تحقیق برای یافتن بینش‌های جدید و راه‌حل‌های نوآورانه برای مشکلات حوزه سلامت می‌تواند به روش‌های مختلف انجام شود. یکی از این راه‌ها تحلیل‌های اقتصادی ارزیابی «هزینه-فایده» یا «اثربخشی هزینه» یک برنامه است.

ارزیابی هزینه-فایده تنها یک برنامه را بررسی می‌کند و بر نسبت هزینه به فایده تمرکز دارد، و «فایده» را بر اساس پول اندازه می‌گیرد. مثلا برای برنامه‌ای که برای پیشگیری سرمایه‌گذاری می‌کند، مبلغی که برای هر نفر هزینه می‌شود، با مقدار صرفه‌جویی شده در هزینه‌های مراقبت درمانی به ازای هر فرد مقایسه می‌شود (به عنوان مثال، به ازای هر ۲ دلاری که برای آموزش مدیریت دیابت هزینه می‌شود، ۴ دلار در هزینه‌های بستری در بیمارستان صرفه‌جویی می‌شود.)

بررسی اثربخشی هزینه را می‌توان درباره یک یا چند برنامه با اهداف یکسان استفاده کرد. این روش هزینه یک برنامه را با شاخص‌های آن مقایسه می‌کند. این شاخص‌ها یا دارای ارزش پولی هستند یا نه (به عنوان مثال، یک شاخص برای اندازه‌گیری یک برنامه آموزشی می‌تواند نمرات آزمون استاندارد شده، باشد).

¿Qué es la salud pública?

___La salud pública es la parte de la estructura cívica que mantiene a las comunidades sanas y seguras.

___La misión actualmente aceptada de la salud pública es: “Promover la salud física y mental y prevenir enfermedades, lesiones y discapacidades”.

¿Quiénes son los profesionistas de salud pública?

___Enfermeras

___Doctores

___Técnicos de laboratorio

___Educadores

___Nutriólogos

___Trabajadores sociales

___Bioestadistas

___Epidemiólogos

___Economistas

___Abogados

___Trabajadores de organizaciones de base o comunitarias, entre los que pueden estar padres interesados, abuelos o líderes cívicos que hacen servicio voluntario.

¿Qué son los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública?

___Los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública entran dentro de tres categorías que definen las funciones principales de la salud pública:

• Evaluación
• Desarrollo de políticas
• Seguridad   

Evaluación

___1. Monitorear el estado de la salud para identificar problemas de este tipo en la comunidad.

___2. Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de salud en la comunidad.

Desarrollo de políticas

___3. Informar, educar y  capacitar a la gente en cuanto a asuntos relacionados con la salud.

___4. Movilizar asociaciones comunitarias para identificar y resolver problemas de salud.

___5. Desarrollar políticas y planes que respalden las iniciativas de salud individuales y comunitarias.

Seguridad

___6. Aplicar leyes y reglamentos que protegen la salud y garantizan la seguridad

___7. Conectar gente con los servicios de salud privada necesarios y asegurar la prestación de atención médica cuando no esté disponible de otra manera.

___8. Asegurar una fuerza laboral de atención médica y de salud pública competente

___9. Evaluar la efectividad, accesibilidad y calidad del personal y de los servicios disponibles para la población.

___10. Investigar nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de la salud.

¿Cómo usar en la práctica los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública?

1. Monitorear el estado de la salud para identificar problemas de este tipo en la comunidad:

___Este servicio consta de la  recolección continua y sistemática de los datos relacionados a la salud, su análisis e interpretación, lo cual incluye:

• Identificación de amenazas a la salud y evaluación de las necesidades de servicios de salud.
• Recolección oportuna, análisis y publicación de información sobre el acceso, utilización, costos y resultados de servicios de salud privados.
• Atención a las estadísticas vitales y estado de salud de grupos específicos que están en mayor riesgo que el resto de la población.
• Colaboración para manejar sistemas de información integrados con proveedores privados y planes de beneficio de la salud.

___Para monitorear el estatus de salud de la comunidad, se puede usar información federal, estatal y a nivel de comunidad, tal como la encontrada en los archivos de las siguientes entidades o sus equivalentes en el país donde uno se encuentre:

• Censo
• Centros de Control de Enfermedades, incluyendo al Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo de Comportamiento, el Sistema Nacional de Estadísticas Vitales, la Encuesta Nacional de Entrevistas de Salud y las Oficinas de Registro de Cáncer.
• “Reportes” de indicadores de salud materna y de hijos a nivel estatal.
• Reportes escolares de salud.
• Encuestas comunitarias.
• Reportes de un organismo policiaco, para obtener información tal como el número de arrestos por conducir en estado de ebriedad.
• Reportes acerca de la cantidad de espacio disponible en las tiendas para productos saludables y acerca de la cantidad de emergencias médicas relacionadas con padecimientos cardíacos.

2.  Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de salud en la comunidad.

___Este servicio comprende actividades de salud pública tales como:

• Identificación epidemiológica de emergentes amenazas a la salud.
• Laboratorio de salud pública, capacidad para usar tecnología moderna para llevar a cabo pruebas rápidas de detección y pruebas de alto volumen.
• Programas de epidemiología de enfermedades infecciosas.
• Capacitación técnica para investigación epidemiológica de erupciones de enfermedades y patrones de enfermedades crónicas y lesiones.

3.  Informar, educar y  capacitar a la gente en cuanto a asuntos relacionados con la salud.

___Publicidad social y comunicación dirigida al público a través de los medios (ejemplo, líneas de información con número telefónico gratuito).

___Proporcionar recursos de información de salud accesibles a nivel de la comunidad (por ejemplo, iniciativas móviles de pruebas de detección de salud).

___Activar la colaboración con proveedores de atención médica privada para reforzar mensajes y programas de promoción de la salud.

___Programas educativos de salud en coordinación con escuelas, iglesias y lugares de trabajo (por ejemplo, seminarios de reducción del estrés; grupos de apoyo a padres para mejorar la salud mental; y ferias de la salud).

4.  Movilizar asociaciones comunitarias para identificar y resolver problemas de salud.

___Convocar y ayudar a grupos y asociaciones, incluyendo a aquellas que típicamente no se considera que estén relacionadas con la salud, para que se hagan cargo de programas de prevención, detección temprana, rehabilitación y apoyo.

___Construir coaliciones multisectoriales capacitadas para poder abarcar el rango completo de recursos materiales y potencial humano a favor de la causa de salud de la comunidad.

5.  Desarrollar políticas y planes que apoyen los esfuerzos de salud individuales y comunitarios.

___Planificación sistemática a nivel estatal y a nivel de la comunidad para el mejoramiento de la salud en todas las jurisdicciones.

___Desarrollo y monitoreo de objetivos de salud medibles como parte de estrategias de mejoramiento continuo de la calidad.

___Evaluación conjunta con el sistema médico de atención de la salud para definir una política consistente respecto a servicios de prevención y tratamiento.

___Desarrollo de códigos, reglamentos y legislación para guiar el ejercicio de la salud pública.

6.  Enforce laws and regulations that protect health and ensure safety.

___La aplicación total de códigos sanitarios, especialmente en la industria alimenticia.

___Protección total del suministro de agua potable.

___Aplicación de normas de aire limpio.

___Seguimiento oportuno de los riesgos, lesiones prevenibles y enfermedades relacionadas con la exposición, identificadas en ambientes ocupacionales y comunitarios.

___Monitoreo de la calidad en servicios médicos (ejemplo, laboratorios, asilos y atención médica en el hogar).

___Revisión oportuna de nuevas medicinas y de dispositivos médicos y biológicos.

___Abogacía a favor de nuevas leyes y regulaciones en materia de salud y seguridad.

7.  Conectar gente con los servicios de salud privada necesarios y asegurar la prestación de atención médica cuando no esté disponible de otra manera.

___Asegurar la entrada efectiva de personas de escasos recursos a un sistema coordinado de atención médica clínica.

___Materiales y personal cultural y lingüísticamente apropiado para asegurar la provisión de servicios a grupos especiales de la población.

___“Administración de la atención” continua.

___Servicios de transporte.

___Información de salud dirigida a grupos de la población con alto riesgo.

___Asistencia técnica para promoción efectiva de la salud en el lugar de trabajo/programas de prevención de enfermedades.

___Servicio social y apoyo a la población necesitada de asistencia del gobierno.

8.  Asegurar una fuerza laboral de atención médica y de salud pública competente.

___Educación y capacitación de personal que cumpla con las necesidades de servicio de atención de la salud privada y pública;

___Procesos eficientes para licenciaturas a profesionistas y certificación de instalaciones con seguimiento de verificación e inspección regular;

___Adopción de mejoramiento continuo de calidad y de aprendizaje permanente dentro de todos los programas de licenciatura y certificación;

___Asociaciones activas con programas de capacitación profesional para asegurar experiencias de aprendizaje relevantes a la comunidad para todos los estudiantes; y

___Educación continua en programas de administración y de desarrollo de liderazgo para aquellos con cargos administrativos / ejecutivos.

9.  Evaluar la efectividad, accesibilidad y calidad del personal y de los servicios para la población.

___La evaluación ayuda a los profesionistas de salud pública y a sus colaboradores a evaluar el éxito de las iniciativas de salud de la comunidad.

___La evaluación provee información acerca de los costos y esfuerzo relativos de las labores para que puedan hacerse reajustes al presupuesto.

___Para garantizar resultados útiles que lleven a servicios más eficaces, es necesario realizar evaluaciones continuas de programas de salud basadas en el análisis de datos sobre salud y utilización de servicios. De esta manera se puede evaluar la eficacia de los programas y proveer información para distribuir los recursos y reformar los programas.

10.  Investigar nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de la salud.

___Asociarse con institutos de educación superior e investigación.

___Montar análisis epidemiológicos (por ejemplo investigaciones sobre brotes de epidemias) y económicos (por ejemplo estudios de relación costo-beneficio) oportunos.

___Llevar a cabo investigación de servicios de salud necesarios (por ejemplo, el diseño de encuestas; entrevistas y moderación de grupos de enfoque; pruebas clínicas; y acceso y uso de registros públicos).

___Involucrarse en la investigación de colaboración con otros programas y divulgar los resultados.

___Buscar financiación para la investigación de problemas de salud tanto individual como de colaboración.

___Divulgar los resultados de la investigación para que otros los puedan usar y ampliar.

• تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى استراتيجية النمو الاجتماعي التي صاغها ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو من جامعة واشنطن.
• ما هي "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• لماذا قد نودّ أن نتبنّي (أو قد لا نودّ) مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟
• كيف نستخدم مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

نظرْنا في الفصل الثاني في مروحة متنوّعة من النماذج لبناء مجتمعات محلّية صحّية، بما فيها النموذج الذي ركّز على الإيجابيّات التي يحتاجها الشباب الصغار من أجل النمو ككبار ناجحين وصحّيين (تنمية المقدّرات، أو الأرصدة، في القسم الرابع). يقارب ذلك النموذج صحّة المراهقين والنمو من زاوية إيجابيّة، مفترضاً أنّه إذا أمكننا تزويد الشباب بالدعم والفرص المناسبة، فسيسير التطوّر في الاتّجاه الصحيح.

من جهة أخرى، وفضلاً عن تلك الإيجابيّة، هنالك تأثيرات سلبيّة للعمل في العائلات والمدارس والمجتمعات المحلّية. إذا لم يكن هنالك أحد في عائلة المراهق قد تخرّج من المدرسة الثانوية، فقد يرى هذا المراهق تركَ التعليم عند بلوغه 16 عاماً أمراً طبيعيّاً ومرغوباً. كما قد يجد الشباب أنّه من الأصعب تجنّب استخدام المخدّرات إذا كانت المخدّرات متوفّرة بسهولة في المدرسة وعلى الطرقات. وإذا رعى المجتمع المحلي ثقافة العنف فسيميل الشباب إلى إيجاد أنفسهم عالقين في هذه الثقافة.

في هذا القسم، سننظر في النموذج الذي يعترف بالعوامل الإيجابيّة (الحماية) وتلك السلبيّة (الخطر) التي تؤثّر على المراهقين، بهدف تحسين الأولى والتخفيف من الأخيرة. تركيز هذا النموذج أضيق من بعض النماذج التي رسمناها، ولكنه يرمي إلى نفس الغاية، وهي تحسين النمو الصحّي للشباب، ومن هنا خلق مجتمع محلّي أكثر صحّةً.

ما هي "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى استراتيجية النمو الاجتماعي التي صاغها ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو من جامعة واشنطن. وهي ليست برنامجاً بَل هي "نظام تشغيل" يؤمّن البنية، لا المضمون، لجهود مجتمعية تطرح مسائل الشباب، وهي تركّز على عوامل الخطر والحماية التي تتم مقاربتها من خلال مسار على صعيد المجتمع المحلي، يتضمّن تدريباً في كل خطوة. (انظروا الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة.)

تصوّب "المجتمعات المحلّية الراعية" تحديداً باتّجاه التصدّي لخمس سلوكيات تمثّل مشكلات لدى الشباب، وهي:

•     استخدام المواد المخدّرة
•     الانحراف
•     حمل المراهقات
•     التسرّب المدرسي
•     العنف

عوامل الخطر

عوامل الخطر هي تلك العناصر في البيئة أو في التشكيل الداخلي للأشخاص، التي تجعلهم أكثر عرضة لسلوكيات أو ظروف محدّدة. وقد حدّدت الأبحاث 19 عامل خطر، وهذه العوامل مرتبطة بإحدى السلوكيات- المشكلات المذكورة أعلاه أو بأكثر من واحدة. الفرضية خلف نموذج "المجتمعات المحلّية الراعية"، والتي تشترك فيها مع النماذج الأخرى في هذا الفصل، هي أنّ عناصر مثل عوامل الخطر والحماية تمتد على كافّة مجالات حياة المجتمع المحلي. بناء على هذه الفرضيّة، تقسَّم عوامل الخطر، وهي 19، إلى أربع مجموعات متّصلة، بالترتيب، بالمجتمع المحلي، والعائلة، والمدرسة، وأُطر الفرد/الأقران. (انظروا لائحة الأرصدة التنموية المذكورة في الفصل 2، القسم 4: تنمية المقدّرات أو مصادر القوّة.)

عوامل الخطر في المجتمع المحلّي:

لهذه العوامل علاقة بالأوضاع أو الظروف داخل المجتمع المحلي، كما لها علاقة بمواقفه وبنيته:

•     توفّر المخدّرات: يشكّل توفّر المخدّرات (وهذا غير مفاجِئ) عاملَ خطر أساسي لاستخدام المخدّرات كما للعنف. إنّ التوفّرَ عاملٌ مهم لدرجة أنّه تبيّن أنّ نسبة استخدام المخدّرات أعلى في المجتمعات المحلية التي تُعتبر فيها المخّدرات متوفّرة بسهولة، في حين أنها ليست فعليّاً كذلك.
•     توفّر السلاح: تُظهر الإحصائيّات أنّه كلّما زاد توفّر السلاح في المجتمع المحلي، تميل نسب الجرائم العنفيّة إلى الازدياد أيضاً، وفي الجانب الآخر، يتلازم عدد الأسلاحة الأقل في المجتمع المحلي مع نسب أقل من الجرائم العنفيّة.
•     القوانين والأعراف المجتمعية المحبّذة لاستخدام المخدّرات والسلاح والجريمة: الضريبة العالية على الكحول والسجائر، بالإضافة إلى منع استخداماتها في ظروف متنوعة، يمكن أن تسيطر على استعمالها، وأن تبعث برسالة عن موقف المجتمع المحلّي منها.

•  التصوير الإعلامي للعنف: توجد براهين على أنّ الشباب الصغار الذين يشاهدون كمّيات كبيرة من العنف في الإعلام يفقدون الإحساس تجاه أثره، ويصبحون هم بأنفسهم أكثر ميلاً إلى السلوك العنفي.
•  التنقّلات والحراك: إن الانتقال (من مدرسة إلى أخرى، مثلاً، أو من المرحلة المدرسيّة الإعدادية إلى المرحلة الثانوية) هو دائماً صعب بالنسبة للمراهقين. والانتقالات المجتمعيّة غير العاديّة (دمج المجموعات الاقتصادية الاجتماعيّة ضمن برنامج نقل مشترك في حافلات النقل المدرسيّة، مثلاً، أو خسارة الوظائف على نطاق واسع) قد تعقّد الأمور بالنسبة للمراهقين. الانتقالات و/أو المستوى العالي من الغياب (العائلات التي تنتقل بشكل دائم) يمكن أن تجعل الأطفال معرّضين لاستخدام المخدّرات، والانحراف والتسرّب المدرسي.
• القليل من التعلّق بين الجيران وانعدام التنظيم المجتمعي: عندما يشعر الناس أنّ لديهم مجرد قليل من السيطرة على حياتهم الخاصّة فغالباً ما تكون النتائج انخفاضاً في المشاركة في المجتمع المحلّي وفي مستويات التصويت، وانعدام الرقابة المجتمعية على الأماكن العامّة، وتخريباً وانحلالاً في البنية المادّية والاجتماعيّة للحي. هذه الظروف قد تدفع المراهقين إلى الإدمان على المخدّرات، وإلى العنف، وإلى الانحراف.
• الحرمان الاقتصادي البالغ: يجعل الفقر الشباب أكثر تعرّضاً لكافّة السلوكيّات المشكلات.

  العائلة:

    كما هو متوقَّع، فإن المواقف والظروف التي تسِم عائلة الطفل تترك تأثيراً عظيماً على سلوكه الحالي والمستقبلي. إنّ كافّة السلوكيّات- المشكلات الخمس هي عرضة لعوامل خطر متعلّقة بالعائلة:

•  تاريخ العائلة ربطاً بالسلوك المشكلة: في حال كان الوالد قد أمضى وقتاً في السجن أو كان عمر الوالدة 15 سنة عندما أنجبت أول طفل لها، أو إذا كان أحد الوالدين قد تسرّب من المدرسة، أو كان أحد من العائلة يحتسي دوريّاً كمّيات كبيرة من الكحول، أو إذا كان العنف الجسدي من الأعراف العائلية فقد يزداد عندها الخطر بأن يكرّر المراهقون في العائلة نفس السلوكيّات، وأن ينخرطوا في سلوكيّات - مشكلات أخرى كذلك.
• مشكلات إدارة العائلة: تتضمّن إدارة العائلة الطرائق والإجراءات التي يستخدمها الأهل لتنظيم العلاقات داخل العائلة ولتربية الأطفال. بعض مشكلات إدارة العائلة بديهيّة: لا سيطرة على نشاطات الأطفال وعلى أماكن وجودهم، أو الإساءة للأطفال بحجّة التأديب. وهنالك مشكلات غيرها قد تكون أقل ظهوراً ولكنّها تساويها بالأذى، وهي تتضمّن غياب التوقّعات الواضحة للسلوك والشخصيّة، ومطالب غير متسقة، وتعريفات غير واضحة للحدود بين الأهل والأطفال. هذه الأمور جميعها تلعب دور عوامل خطر للسلوكيّات - المشكلات الخمس.
•  النزاع العائلي: سواء كان النزاع بين الأهل، أو بين الأهل والأطفال، أو بين الإخوة فيما بعضهم، أو بين الإخوة والأشقاء، أو بين أفراد آخرين في المنزل فإن المستوى العالي من النزاع يزيد من قابليّة المراهقين التعرّض لكافّة السلوكيات - المشكلات.
• مواقف الأهل تجاه الإدمان على المخدرات والجرائم والعنف، أو انخراطهم فيها:        في حال كان الأهل يوافقون على هذا النوع من السلوكيّات أو يقبلونها، أو يشاركون فيها هم، فإن احتمال انخراط أطفالهم فيها يكبر أيضاً. ويصبح ذلك صحيحاً عندما يُشرك الأهل الأطفال بشكل مباشر في سلوكيّاتهم - المشكلات الخاصّة (المدمنون على الهيرويِن الذين يأخذون أولادهم معهم لشرائها، مثلاً، وهي حالة قد شهدها كاتب هذه السطور مراراً، أو الأهل الذين يرسلون أطفالهم لشراء السجائر).

 المدرسة:

    لا تمثّل المدرسة مجرد مكان لتعلّم القراءة أو الرياضيات. فهي مركز اجتماعي، ومكان مصغّر عن المجتمع بأكمله. والهويّة التي يتبنّاها الطفل، أو التي تؤثّر عليه في المدرسة هي الهويّة التي يتوقّع الطفل والآخرون أن يتبنّاها عندما يصبح بالغاً. وتؤثّر عوامل الخطر المرتبطة بالمدرسة على كافّة السلوكيّات المشكلات:

• سلوك غير اجتماعي مبكر ومستمر: الطفل الذي يشكّل إرهاباً في الحضانة، ولكن يتعلّم أن يبقى بعيداً عن المشكلات في معظم الأوقات عندما يصبح في المدرسة، هو الأرجح على ما يرام. ولكن، إذا استمرّ السلوك غير الاجتماعي عندما يصبح عمره 12 سنة هو في خطر جدّي. 
• الفشل الأكاديمي في المدرسة الابتدائيّة: بالإضافة إلى كونه سبب مصدر إحباط لكلا التلميذ والمعلّم، فالفشل الأكاديمي يُديم نفسه: الطفل لا يفهم المواد فيقلّل من انتباهه نتيجة لذلك، فيخسر المزيد، ويتراجع أكثر وأكثر إلى الوراء. الفشل الأكاديمي يُبعد الطفل عن فكرة التعليم كأداة من أجل الحياة فيجعله يبدو غير ذي صلة به: "ليس لي". وأخيراً، يشجّع الفشل الأكاديمي على بناء صورة ذاتيّة مقسّمة إلى جزأين متساويين بين الغضب واليأس: "بطيء"، وليس مجدياً في أي أمر مرتبط بالذهن، ودخيل، الخ. كافّة هذه الأمور تدفع الطفل بعيداً عن الخط العام السائد، وتقوده إلى الثقافة المصغّرة من السلوكيّات- المشكلات.

• النقص في الالتزام بالمدرسة: قد يكون ذلك نتيجةً للصعوبات الأكاديميّة، أو ببساطة لقلّة الاهتمام بالمدرسة، وللشعور أن المدرسة والتعليم بشكل عام غير مهمّين.

 الفرد / الأقران:

  هذه المجموعة الأخيرة من عوامل الخطر تعني الصفات والمواقف الشخصيّة التي هي إمّا متأصّلة في الفرد أو متأثّرة بعلاقات الأقران القريبة، وفي بعض الحالات تكون الاثنتين معاً:

•   العزلة والتمرّد: يصف المركز الإقليمي الوقائي في تلال فْلينتْ في ولاية كنساس الأميركيّة الشباب المنعزلين أو المتمرّدين كالذين "يشعرون أنّهم ليسوا جزءاً من المجتمع، ولا تحكمهم قوانين، ولا يؤْمنون بمحاولة أن يكونوا ناجحين أو مسؤولين، أو مَن يتّخذ موقفاً فاعلاً ثوريّاً تجاه المجتمع".
•  الأصدقاء الذين ينخرطون في السلوكيّات المشكلات: بسبب أهمّية موافقة الأقران عند المراهقين، يمكن لمواقف الأصدقاء وتحرّكاتهم أن تكون عاملاً نافذاً في سلوك المراهقين. عامل الخطر هذا هو من أهم المؤشرات الثابتة في توقّع وجود مشكلات سلوكيّة. بكلمات أخرى، "كانت أمّك على حق: يجب ألا تعاشر هؤلاء المتسكّعين".
•   مواقف إيجابية تجاه السلوكيات المشكلات: في حال كان أصدقاء الشاب (أو ربّما أهله) يشربون حتّى الثمالة، أو يرتكبون جرائم، أو يتسّربون من المدارس، سيميل الشاب إلى أن يكون إيجابيّاً تجاه هذه السلوكّيات. إذ إنّ تطوير مواقف إيجابيّة تجاه السلوكيّات- المشكلات يعرّض الأطفال لخطر شديد للانخراط بها.
• بداية مبكرة للسلوكيّة- المشكلة: كلّما أبكرتم في شرب الكحول، مثلاً، كلّما أصبح الشرب سلوكاً "طبيعيّاً". في حال كنتم تثملون خلال نصف حياتكم تقريباً عندما يصبح عمركم 17 سنة فلن تتمكّنوا من رؤية الخلل في ذلك.
• العوامل البنيويّة (المتعلّقة ببنية المرء الجسمانية): هذه هي العوامل الداخليّة التي قد تكون منذ الولادة (جينية أو عصبيّة أو بيولوجيّة) أو بيئية مكتسبة، ولكنّها في أي حال تشكل جزءاً كبير ممّا هو الفرد. يمكن لهذه العوامل أن تشمل فقدان التحكّم بالاندفاعات القويّة، والسعي وراء المشاعر الجامحة، والقليل من تجنّب المخاطر. فمثلاً، بعض الشباب من سكان أميركا الأصليّين معرّضون لخطر الكحول تحديداً، لأسباب مجتمعيّة (الفقر) ولأسباب بيولوجيّة (أجسامهم لا تحرق الكحول بسرعة، والإدمان على الكحول خطر فعلي).

 العوامل الحامية

 مقابل عوامل الخطر التي تضع المراهق على طريق الخراب، هنالك عوامل حماية تتولّى أمر إبعادهم عن الانخراط في السلوكيّات المشكلات. (لنظرة أكثر شموليّةً إلى عوامل الحماية، الرجاء الذهاب إلى القسم الرابع من هذا الفصل، تنمية المقدّرات أو مصادر القوّة). تقع عوامل الحماية ضمن ثلاث فئات:

 الخصائص الفردية:

•     الجندر (النوع الاجتماعي): تصح الحكمة التقليدية هنا التي يقول: تَقع البنات في مشكلات أقل ممّا يقع الصبيان. أكان السبب العوامل البيولوجية (التِسْتُسْتِرون) أم التكيّف الاجتماعي، فالصبيان أكثر تعرضاً لكافّة السلوكيّات - المشكلات من البنات، ما عدا حمل المراهقات.
• الطبع المرن: يبدو أنّ بعض الأطفال والمراهقين يستطيعون التكيّف ببساطة مع الصعوبات أكثر من آخرين، فيمكنهم اختبار عدد كبير من عوامل الخطر دون خسارة قدرتهم على التكيّف بشكل منطقي مع أي أمر يطرأ.
•  التوجّه الإيجابي: الأطفال المتفائلون والسعداء والذين يستمتعون بالأشخاص الآخرين، الذين يكونون هم أنفسهم محبوبين، يكون خطر تعرّضهم للسلوكيّات- المشكلات منخفضاً.
• الذكاء: يشكّل الذكاء دفاعاً ضد الانحراف والتسرّب المدرسي، ولكن ليس بالضرورة ضد الإدمان على المخدّرات.

الترابط:

عدد كبير من الطيور والحيوانات الأخرى "مُبرمَجَة" على التعرّف والترابط مع أوّل مخلوق ضخم يلتقون به بعد الولادة على اعتبار أنّ هذا المخلوق أمّهم. كذلك الأطفال والمراهقون يترابطون: فهم يؤسّسون صلات قويّة مع الأهل وأفراد آخرين ومجموعات أخرى. عندما يكون الأطفال مرتبطين بهذه الطريقة فهم يميلون إلى التصرّف بالطرق المتوقّعة منهم مِن قبَل الأفراد أو المجموعات التي يشعرون بالصلة معها، لكي لا تتهدَّد العلاقة.

  يقدّم نموذج "المجتمعات المحليّة الراعية" الترابط كعامل حماية غير مشوب، ولكن ما يستحق الذكر هو أنّ هذه الروابط ليست دائماً مع الأفراد أو المجموعات التي ستمنع السلوكيّات المشكلات. فإذا التصق المراهقون بعصابات عنيفة فلن تلعب هذه الصلة على الأرجح دور عامل الحماية. الصلات الحامية هي تلك التي تكون فيها العلاقة مع أفراد أو مجموعات يحملون قيماً تشجّع العلاقات الاجتماعية، في مواجهة السلوكيّات- المشكلات. وقد تشمل هذه العلاقات:

•  الأهل والعائلة
• بالغين آخرين مهمّين: أقارب، أو جيران، أو مرشدين وموجّهين، الخ
• معلّمين
• مجموعات الأقران
• المدرسة
• المنظمات كالكشافة والمجموعات الدينية والنوادي الاجتماعية وأماكن العمل، الخ
• فرق الرياضة
•  مجموعات الخدمة المجتمعية، أو المنظّمات الثقافية، الخ.

 معتقدات صحّية ومعايير واضحة:

 يخلق البالغون الرئيسيون والمجموعات المهمّة بيئة مجتمعية توصل نظام قيم إيجابية، وتدَع المراهقين يدركون ما هو متوقّع منهم.

على العائلات والكبار الآخرون والمدارس والمجتمع المحلي بأسره أن يعلنوا بوضوح القيم التي تعارض السلوكيّات - المشكلات، وأن تمارسها. وبالإضافة إلى حَمْل المعتقدات الإيجابيّة، يجب أن تتمتّع العائلات والمدارس والمجتمع المحلّي بتوقّعات ومعايير، عالية ومُعلَنة بوضوح، خاصة بسلوكيّات الأطفال والمراهقين وإنجازاتهم.

 بكلمات أخرى، يجب أن يدعو الكبار في المجتمع المحلي إلى نظام قيمٍ يثير الإعجاب، وأن يمارسوه، وأن يتوقّعوا من الشباب القيام بالمثل.

 كيف تعمل عوامل الحماية على موجهة البيئات عالية التعرّض: استراتيجية التنمية الاجتماعية

 تشرح استراتيجية التنمية الاجتماعية  التي وضعها هوْكِنْز وكاتالانو كيف تعمل عوامل الحماية:

•  تؤمّن الخصائص الفرديّة أساساً للسلوك الصحّي: إن كلاًّ من الجندر والطبع المرن والتوجّه الإيجابي والذكاء لا يقود الأطفال، من تلقاء نفسه، بالضرورة إلى الاتّجاه الصحيح، ولكن امتلاك واحدة أو أكثر من هذه الخصائص يعطي المراهق مكاناً للبداية يستطيع أن يتحرّك منه بهذا الاتّجاه. أن تتمكّن من الوصول إلى البيانو لا يؤمّن لك تعلّم اللعب عليه، ولكنّه يؤمّن لك الفرصة، ومن دون هذا الوصول، فأنت بالتأكيد لن تستطيع التعلّم.

• يجب أن يُعطى الأطفال والمراهقون فرصة للمساهمة في عائلاتهم ومدارسهم ومجتمعاتهم المحليّة، لتنمية أو تحسين الخصائص الفرديّة:

                يحتاج الأطفال إلى ثلاثة أمور من أجل المساهمة وحصاد المنافع الحامية:

• المهارات: وهي تتضمّن المهارات الاجتماعية للعمل مع الآخرين، بالإضافة إلى الكفاءات المحدّدة (المهارات الأساسيّة، والتفكير المنطقي، والمعرفة المتخصّصة، و/أو القدرات الجسديّة) التي ستجعل مساهمات الأطفال ذات قيمة.
• الفرصة للمساهمة: يحتاج الأطفال إلى أن يتم إعطاؤهم مسؤوليّات تتناسب مع أعمارهم وقدراتهم، وهي تأتي مع توقّعات عالية بالدرجة الملائمة. يجب أن يكون لديهم فرصة القيام بمساهمة قيّمة، لا مجرّد مساهمة رمزيّة.

• الاعتراف بمساهمات الأطفال: كجميع الناس، يحتاج الأطفال إلى أن يعرفوا أن عملهم مقدَّر، وأنّ أحداً ما لاحظ أنّهم قاموا بعملٍ جيّد. كما يساعد التقدير الأطفال على توطيد مشاعرهم بأنّهم جزءٌ من المجموعة، أكانت العائلة، أو المدرسة، أو المنظّمة، أو المجموعة حيث العضو الوحيد الآخر هو شخصٌ بالغ يهتم لأمره.

•  المساهمة تؤدّي إلى الترابط:

 إنّ تأمين المساعدة الحقيقية لفرد أو لمجموعة أو لمنظمة أو للمجتمع المحلي يساعد الشباب على التماهي مع هذا المكوّن، ومع مثاليّاته وقيمه. هذا التماهي يجعل المراهقين أقل ميلاً للانخراط في السلوكيّات - المشكلات، لسببين هما الخوف من الابتعاد عن الفرد أو المجموعة التي تعلّق بها، أو لأنّ صورتهم عن أنفسهم تشمل التصرّف بطرق متماشية مع القيم التي يحملها الفرد أو تحمله المجموعة التي ارتبط معها.

•  بالنسبة للطفل أو المراهق المرتبط، فإن تأمين معتقدات صحية ومعايير واضحة يجهّز البنية والمردود التصحيحي اللازم للتطوّر الإيجابي:

                    يتلقّى المراهقون رسائل واضحة عن الغايات التي يجب أن يناضلوا من أجلها، ويصبحون عرضةً للمساءلة والمحاسبة ربطاً بالوصول إلى هذه الغايات، مِن قبل البالغين والمجموعات المهمّة في حياتهم.

• في النهاية، يقود هذا التطور التدريجية إلى سلوك صحّي:

                    يَظهر أداء العوامل الحامية في الرسم البياني أدناه، الذي يجسّد "استراتيجية التطور الاجتماعي":

المسارات الأفضل للتغيير والتحسين في المجتمع المحلي

1. تطوير بنية تنظيمية وآليّة تشغيل

2. تحليل المعلومات عن المشكلة أو الغاية

أ. التقدير ووضع الأولويات والتخطيط

• تطوير إطار عمل أو نموذج تغيير

• تأسيس رؤية ورسالة

• تطوير خطط استراتيجيّة وخطط تحرّك واستخدامها

ب. تحسين صحة السكان والتنمية

• جعل النتائج تهمّ

• التحضير للتعبئة المجتمعية

ج. تطبيق التحرّك المستهدف

• استدامة العمل

• تطوير القيادة

• المساعدة التقنية

• تطبيق التدخّلات الفعّالة

ث. إنجاز تغيير واسع الانتشار في السلوكياتوفي عوامل الخطر

ح. تغيير الظروف والنظم المجتمعية

• توثيق التقدّم واستخدام المردود

لماذا قد نودّ تبنّي (أو قد لا نودّ) مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

كما في كافّة النماذج التي ناقشنا في هذا الفصل، هنالك حسنات وسيئات لاستخدام "المجتمعات المحليّة الراعية". ويمكن أن يُنظر إلى الكثير من حسناتها كسيئات، وذلك يتوقف على وجهة نظركم. الحسنات المذكورة أدناه تعكس بشكل واسع ادّعاءات "المجتمعات المحليّة الراعية" بالفعاليّة، فيما تقدّم السيئات في حالات عديدة طريقة بديلة للنظر إلى هذه الادّعاءات.

الحسنات:

1. "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة: إنّ الأفكار التي تحكم "المجتمعات المحليّة الراعية" (مفاهيم عوامل الحماية والخطر، مثلاً، والدراسات التي تُشير إلى تأثيرها) تأتي من النظريّة الوقائيّة، وتشمل لائحة "الممارسات الفضلى" التي تتبنّاها "المجتمعات المحليّة الراعية" الطرائق والبرامج التي ذُكرت فعاليّتها، والتي يمكن إعادة إنتاجها في أطر أخرى.

2. "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة: يتضمّن مسار التخطيط والمسار الذي يتعلّق بالمفاهيم أشخاصاً من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، في النقاش وفي صناعة القرار. ويشرف مجلسٌ مجتمعي على تطبيق البرنامج وتقييمه.

   هنالك حسنات حقيقية في الدمج (إشراك أشخاص من كافّة قطاعات المجتمع المحلي، بمن فيهم الشباب وآخرون متأثّرون بشكل مباشر بأي تدخّل) والشراكة (إدخال الجميع، وليس فقط القادة، في صناعة القرار). أوّلاً، تستقي من مروحة واسعة من الأفكار والمعرفة، لاسيّما عن تاريخ المجتمع المحلّي وشبابه، وخصائصهم. ثانياً، تتأكّد مناقشة كافّة القرارات برويّة، وعدم تبنّي أي أمر بتسرّع. وربّما كان الأمر الأهم هو أنّ هذا يعني أنّ الخطّة النهائيّة سيتملّكها المجتمع المحلّي، بما أنّ الجميع في المجتمع المحلّي تمّ تمثيله. وطالما الخطّة أتت من الناس، بدل أن تكون مفروضة عليهم من آخرين، فسيدعمها الناس على الأرجح وسيعملون على إنجاحها. للمزيد عن هذا الموضوع، انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.

    

   3. تتمتّع "المجتمعات المحليّة الراعية" بمنظور مجتمعي: تتبنى "المجتمعات المحليّة الراعية" وجهة نظر مشابهة لوجهات سائر النماذج التي يراجعها هذه الفصل، وهي تنظر إلى الوقاية من السلوكيّات - المشكلات وإلى التطوّر الصحّي للشباب على أنها مسؤولية المجتمع المحلّي بأسره، وأنها تتطلّب جهوداً مجتمعيّة. وسواء كان المجتمع المحلي المطروح قرية ريفيّة أو بكبر مدينة كبرى (مثلاً، تبنّت مدينة سِياتِل في واشنطن هذا النموذج، بقيادة النظام المدرسي)، تفترض "المجتمعات المحليّة الراعية" أنّه فقط من خلال إشراك المجتمع المحلّي بكامله يمكن لبرنامج الوقاية أن يكون فعّالاً بشكل حقيقي.

   4. تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة: بدلاً من مجرّد تقديم النموذج أو المساعدة في الدراسات، تقدّم "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب والمساعدة في كل مرحلة من مراحل المسار. وتتولّى مراحلَ أساسيّة كدراسة المجتمع المحلي والتخطيط الاستراتيجي مجموعاتٌ لتتمتع بخلفيّة عن العمل بكفاءة.

   5. تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها: بدلاً من الاضطرار إلى الانخراط في أبحاث مطوّلة أو تخطيط تدخلاّت من لا شيء، يختار المشاركون في "المجتمعات المحليّة الراعية" التدخلاّت التي تناسب المجتمع المحلّي بالشكل الأفضل من لائحة من "الممارسات الفضلى" التي تتضمّن الطرائق والبرامج التي تَبيّن أنّها فعّالة. إضافةً إلى ذلك، تشجّع "المجتمعات المحليّة الراعية" المجتمعات المحلّية على اختيار مقاربات متعدّدة الأوجه وتصوّب نحو مروحة واسعة من عوامل الخطر.

      "الممارسات الفضلى" هي تلك التي يجري توثيق فعاليّتها في دراسات مِن قبل مموّلين (غالباً ما تكون مؤسّسات حكوميّة) أو أكاديميّين (الذين ينشرون النتائج في مجلاّت ومنشورات أخرى).

       

      6.تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع الحاجات الخاصّة لكل مجتمع محلّي: بدلاً من استخدام مقاربة "الوصفة الجاهزة"، يشجّع نهج "المجتمعات المحليّة الراعية" المجتمعات على مزج الممارسات الفضلى والتوفيق بينها من أجل بناء برنامج وقاية يحاكي تحديداً الحاجات والخصائص المحلّية. ولأنّ التدريب ودراسة الجزء المحلّي هما جزء من النظام فإن كل مجتمع محلّي يبني المعرفة والمهارات اللازمة لتحليل حاجاته الخاصّة والقيام بالخيارات الحكيمة.

      7.تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود: لا يتمتّع أي برنامج، أكان ممارسةً فضلى أم لا، بالكمال بالنسبة إلى كل مجتمع محلي، وكذلك، لا يوجد تطبيق مثالي لبرنامج أو طريقة. التقييم الدوري وإعادة التعديل يساعدان كثيراً باتّجاه تأمين الفعاليّة.

      8.تبدو "المجتمعات المحليّة الراعية" ناجحة في معالجة معظم السلوكيّات - المشكلات: يبدو أنّ النتائج الصادرة عن المجتمعات المحلية جيّدة في ما يتعلق بخفض السلوكيّات - المشكلات، وذلك كما يُستنتج من تقاريرها الذاتيّة، باستثناء الإدمان على المخدّرات.

السيئات:

1. مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة لبعض الناس فحسب: فيما تدّعي أنّها تُشرك المجتمع المحلّي بأسره، فإنّ مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" هي في الحقيقة عمودية، من الأعلى إلى الأسفل، وهي تبدأ بعدد صغير من "القادة المجتمعيين المفاتيح". ثمّ "يدعو" هؤلاء القادة، الذين قد يكونون أو لا يكونون ممثّلين للمجتمع المحلي بأسره من ناحية العرق والطبقة الاجتماعية الاقتصادية أو المصالح، ثم يشاركون آخرين "من كافّة القطاعات" لتأسيس مجلس مجتمعي مكوّن من 30 شخص. وفي الواقع فإن المجموعة النواة تدعو عادةً أشخاصاً يعرفونهم، وهم على الأرجح يشبهونهم، وقد لا يمثّلون التنوّع الحقيقي للمجتمع المحلّي.

لمعرفة مَن يجب إشراكه، تحديداً في مجتمع محلّي واسع، يستلزم الأمر بحثاً، فقد يكون العدد 30 أقل من أن يكون ممثّلاً فعليّاً لكافة القطاعات. إضافةً إلى ذلك، لن يتم على الأرجح شمل بعض القطاعات (الشباب، مثلاً، أو الأمهات أو الآباء الوحيدين الذين يعيشون من المساعدات الخيريّة) إلاّ إذا كانت مستهدَفة بشكل خاص من المسار. وإذا كان "القادة المجتمعيّون المفاتيح" يرون أنفسهم قادةً للمسار فإن طبيعة المقاربة التشاركيّة يمكن أن تتلاشى نهائيّاً. (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية والفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

2. تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات: إنّ ادّعاء "المجتمعات المحليّة الراعية" أنّها تسمح للمجتمعات المحليّة بحريّة الخروج بحلولهم الخاصّة هو فقط جزئيّاً دقيق. يمكن المجتمعات المحليّة أن تخلق مزيجاً من التدخلاّت التي تحاكي حاجاتها ولكن من مجموعة محدودة فقط من الخيارات.

إن واقع أنّ "المجتمعات المحليّة الراعية" تقدّم قائمة من الممارسات الفضلى، هو سيف ذو حدَّيْن. فمن جهة، يعرض النموذج أمام المجتمع المحلّي عدداً من البرامج والتدخّلات التي نجحت في أماكن أخرى، وكفالة توفير منهاج منظّم للتطبيق. ومن جهة أخرى، يمكن لذلك أن يحدّ من احتمالات الإبداع واستخدام الحكمة المحلّية التي قد تطفو لو كان للمجتمع المحلّي حرّية اختيار أكبر وفرصة لبناء برنامجه بنفسه.

3. قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، بدلاً من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود: رغم كونه يبسّط المسار، فإنّ التدّخل "المصنَّع" للمجتمع المحلّي (بدل أنْ يكون مبنيّاً من القاعدة صعوداً)، قد يجعل الناس يعتقدون أنّهم إذا طبّقوه بالشكل "الصحيح"، فسيحصلون على النتائج بشكل آلي. وفي حال لم تأت النتائج بسرعة، فقد يميل المجتمع المحلي إلى محاولة "صقل" التطبيق بجدّية أكبر، بدلاً من تحليل الوضع تحليلاً متروّيا.

4. إنّ تركيز "المجتمعات المحليّة الراعية" ضيّق: تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" تحديداً على الشباب، وبشكل أخص على السلوكيّات - المشكلات الخمس (الإدمان والانحراف وحمل المراهقات والتسرّب المدرسي والعنف). لهذا التركيز جوانب إيجابيّة وأخرى سلبيّة. فمن جهة، هذا يعني عدم محاولة القيام بالعديد من الأمور بنفس الوقت، ووضع غايات قابلة للإدارة. ولكن هذا، من جهة أخرى، يؤّدي إلى منظور ضيق للصحة المجتمعية والتنمية وعدم التخطيط، بالضرورة، للمدى البعيد أو للمجتمع المحلّي بأسره.

إذا كانت الأهداف النهائيّة ضيّقة وتقتصر على التخفيف من إحدى السلوكيّات- المشكلات أو أكثر فهي يمكن أن تعطي الانطباع بأنّ تحقيق هذه الأهداف "يصلّح" المشكلة والمجتمع المحلّي. وإذا كانت الأهداف هي نهاية المسار فلن يقوم التزام مجتمعي بالتغيير الاجتماعي على المدى البعيد في حين يكون التغيير الاجتماعي طويل الأمد، عادةً، ضروريّاً لحل المشكلات الاجتماعيّة نهائيّاً.

5. تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير: فيما خضعت النظريّة خلف هذا النموذج والممارسات الفضلى إلى كمّية لا بأس بها من الأبحاث، لم يظهر البرنامج فعاليّته إلاّ على المدى القصير والمدى الوسط. لم تُجْمَع بعد بيانات عن المدى البعيد.

6. "المجتمعات المحليّة الراعية" عندها خدمة تودّ بيعها: في معظم الحالات، تباع مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" كَرُزمة تتضمّن الأدبيّات والتدريب والدعم. وفيما يوجد طبعاً بعض الحسنات لذلك فهذا يعني أيضاً أنّ المرونة في النموذج يمكن أن تكون أقل من المطلوب، وأنّ المزوّد يستفيد من بيع كافّة قطع الرزمة، سواء كانت الأكثر ملاءمة أو فعاليّة للمجتمع المحلي أم لا. إن كونها مغامرة تجاريّة لا يجعل تضارب المصالح لا مفرّ منه، ولكنّه يرفع احتمال وجوده.

بعض هذه السيئات جدّي، ولكن جميعها يمكن تخطيه إذا كيّفتم البرنامج ليناسب حاجات المجتمع المحلّي الخاصّة. قد تعرّفون "القادة المجتمعيين المفاتيح" بشكل أوسع قليلاً، مثلاً، رغم احتمال أن ترغبوا بإدخال بعض مِمّن يلبون معايير "المجتمعات المحليّة الراعية" على الأقل في المجموعة الأوليّة. يمكنكم ضم المراهقين والأهل ومجموعة أشخاص عابرة للقطاعات من المجتمع المحلي كذلك، حتى تكون مبادرة الجهود مجتمعيّة فعلاً لا عمودية من الأعلى إلى الأسفل. قد تتمتّعون بلقدرة على الإبداع ربطاً بأفكار البرمجة أو قد تستخدمون بعض برامج الممارسات الفضلى، والخروج بأخرى من صنعكم. لا يوجد نموذج مقدّس، ولا نموذج يعمل بنفس الجودة في كافّة المجتمعات المحلّية.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

ما ذكرنا سابقاً، يجب أن ترتكز "المجتمعات المحليّة الراعية" على أوسع قاعدة ممكنة. لا ننكر أهمّية القادة المجتمعيين (المسؤولين المنتخبين رجال الأعمال المحترمين...الخ)، ولكنّكم تحتاجون إلى كافة أصحاب المصلحة إذا كنتم تتوقّعون أن تتبنى كافّة قطاعات المجتمع المحلي الجهود.

يشمل أصحاب المصلحة كافّة مَن لديه مصلحة مكتسبة في المبادرة: الداعمين والمستفيدين والمخططين والمنفّذين، الخ. تشمل الاحتمالات:

1. أولئك المتأثّرين بالسلوكيّة- المشكلة: فهم يقدّمون إلى النقاش خبرتهم وفهماً عميقاً للسلوكيّات وتأثيراتها:

2. الشباب أنفسهم، لاسيّما هؤلاء الذين عاشوا التجربة (أعضاء عصابات سابقين، أو مدمنون يتعافون، أو أهل المراهقين، أو متسرّبون، الخ). يمكن لهؤلاء تقديم ليس فقط نظرة أعمق ومعرفة شخصية بل المصداقيّة عند العمل مع الشباب الآخرين، فهم يتحدّثون عن خبرة وليس من موقع شخص بالغ يريد إصلاحهم أخلاقيّاً.

3. العائلات، والآخرين المهمّين، وأصدقاء المنخرطين في السلوكيّات - المشكلات. تكون تجربة هؤلاء بنفس الشدّة بل أحياناً أكثر إيلاماً من تجربة المراهقين أنفسهم.

2. الأشخاص المتأثرين بشكل غير مباشر بالسلوكيات المشكلات: تشمل هذه المجموعة أشخاصاً لهم عدد من المصالح المختلفة، مثل:

3. المعلّمين والموجّهين والمدرّبين وموظفين آخرين في المدرسة.

4. الذين يعملون في منظمات غير مدرسيّة تخدم الشباب (كالعاملين في الحالات الاجتماعية أو في الشوارع، والصلات مع العصابات، والمرشدين، والمدربين، وقادة مجموعات الشباب، الخ).

5. الذين يتعاطون مع تبعات تصرّفات الشباب (الشرطة، والمهنيين الطبيين، وعاملين آخرين في مجال الصحّة، والقضاة، ومسؤولي الكفالات).

6. التجار وغيرهم ممّن يعتقدون أن قيمة أعمالهم أو أملاكهم تنخفض بسبب تسكّع المراهقين و/أو أعمالهم أو تعاطيهم المخدّرات في الخارج، أو بسبب الشوارع التي أصبحت غير آمنة بسبب العنف الشبابي.

3. قادة المجتمع المحلّي وصانعي السياسات: يوجد هنا، في الحقيقة، نوعان من قادة الرأي: الرسميّون وغير الرسميين:

4. القادة الرسميّون: هم بشكل عام المسؤولون المعيّنون والمنتخبون الحاليّون والسابقون.

5. القادة غير الرسميين: هؤلاء يشكّلون مجموعة أكبر، وهي مكوّنة من قادة الرأي، ورجال أعمال معروفين، وشخصيات مؤسّساتية ومدنية، وناشطين مجتمعيين، ومتحدّثين عن مجموعات معيّنة (أقلّيات لغويّة أو غيرها، اتحادات عمّاليّة، أو تجّار، أو سكان الأحياء...)، ورجال الدين، ومواطنين عاديين يحترمهم الآخرون ويُصغون إليهم.

4. الذين لهم اهتمام في المصلحة العامّة المجتمعية: هم الأشخاص الذين قد لا يكونون منخرطين أو متأثّرين بشكل مباشر، ولكنّهم معنيّون بالأطفال والمجتمع المحلّي:

5. الأهل وآخرون ممّن يريدون أفضل بيئة ممكنة وأفضل دعم للشباب.

6. رجال الأعمال ومتعهّدو البناء في المجتمع المحلي...الخ، الذين يريدون أن يتمكّنوا من تقديم المجتمع المحلي كمكان مرغوب للإقامة أو لتربية الأطفال أو لفتح مشاريع أعمال فيه.

7. المتطّوعون المجتمعيّون ومواطنون آخرون معنيّون.

5. الإعلام: يشكّل إشراك ممثلين عن الإعلام منذ البداية (كأفراد وأهل أكثر من مجرّد كونهم ذوي قدرات مهنيّة) الطريقة الفضلى لتأمين حصول المجتمع المحلّي على المعلومات اللازمة عن "المجتمعات المحليّة الراعية" ونشاطاتها  في المجتمع المحلّي.

كيف نستخدم مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

أسّس هوكنْز وكاتالونا شراكةً عام 2000 (مع مؤسّسة "شانينع بيت"، في جنوب ديرْفيلد  بولاية مساتشوستس الأميركية)، لتسويق العلامة المسجّلة باسم رزمة "المجتمعات المحلية الراعية" لدى المجتمعات المحلّية. تتضمّن الرزمة: الاستراتيجية العامّة، وتدريب المشاركين من المجتمعات المحلّي في فترات متعدّدة، والمساعدة على اختيار التدخّلات الفعّالة وتطبيقها، وأدوات التقييم، والمساعدة التقنيّة خلال المسار.

وفقاً لنموذج "المجتمعات المحليّة الراعية" فإنّ مسار الوقاية المجتمعيّة الفعّالة له سبع مراحل، تشكّل أولى اثنتين منها الشق التحضيري، وقد تكون ضرورية أو لا في مجتمع محلّي معيّن:

1. الوعي: المرحلة الأولى من المسار هي تقدير جهوزيّة المجتمع المحلّي للتصدّي للسلوكيّات -المشكلات لدى المراهقين. يجب أن يكون المواطنون من كافّة القطاعات واعين أنّ المراهقين منخرطون في سلوكيّات - مشكلات في المجتمع المحلي، وعليهم أن يروا في ذلك مسألةً مهمّة. فقط عندما يصل المجتمع المحلي إلى هذه المرحلة، يكون مستعدّاً للمرحلة التالية.

التثقيف: عندما يفهم الناس أنّ هناك سلوكيّات - مشكلات يجب التصدّي لها، فهم يحتاجون إلى معلومات عنها من أجل فهمها بشكل أفضل، ومعرفة لماذا سيكون طرحها مهمّاً. التثقيف المجتمعي يعرض للمواطنين ما يحتاجون إلى معرفته للبدء بمقاربة المسألة (ما هي هذه السلوكيّات - المشكلات، وطبيعتها وتأثيراتها، وأدلّة على وجود بعضها أو جميعها في المجتمع المحلّي... الخ).

3.تعبئة المجتمع المحلّي: عندما يرى المجتمع المحلّي ويفهم المشكلة والحاجة إلى التصحيح والوقاية، تبدأ تعبئة المجتمع المحلي باستقطاب عدد صغير من "القادة المجتمعيين المفاتيح". وهؤلاء هم صانعو القرارات وقادة الرأي الذي يكون دعمهم لازماً لكي تحصل الأمور في المجتمع المحلّي (أعلى المسؤولين المنتخبين، وقادة الأعمال والعمّال، ورؤساء المؤسسات والوكالات، ومدراء المدارس...الخ).

تتلقّى هذه المجموعة النواة توجيهاً لتطبيق "المجتمعات المحليّة الراعية" وتلتزم المسار. بعد ذلك، تدعو المجموعة 30 شخصاً من كافّة القطاعات في المجتمع المحلي لتأليف مجلس مجتمعي للإشراف على مسار "المجتمعات المحليّة الراعية". وبدوره، يتلقّى المجلس المجتمعي توجيهاً وتدريباً لمدّة يومين على النظريّة الكامنة خلف "المجتمعات المحليّة الراعية"، وعلى كيف يجب أن يعمل المسار.

• استطلاعات الشباب: الاستطلاع المُعطى إلى الشباب في المدارس هو جزء من رزمة "المجتمعات المحليّة الراعية". والمقصود به تحديد عوامل الحماية وعوامل الخطر، ومساعدة المجلس المجتمعي على فهم مكانة حاجات الوقاية وماهيّتها.

• إحصاءات وبيانات من "أنظمة المعلومات الجغرافيّة": إنّ تفحص هذه المعلومات ومقارنتها بتلك الموجودة في إحصاءات سابقة قد تضيء على ميول أو اتّجاهات، وتغييرات، ومشكلات محتملة، أو مقدّرات جديدة في المجتمع الحلي. كما يمكن لخرائط "أنظمة المعلومات الجغرافية" أن تُظهر تركّز مجموعات معيّنة عرقية أو إثنية، وأقليات لغويّة، ومجموعات اجتماعية اقتصادية، وأنماط توظيف، ومعلومات أخرى قد تكون مفيدة.

• سجلاّت أرشيفية: إن سجلاّت النظام المدرسي والشرطة والصحف والوكالات الحكومية المختلفة يمكن أن توصلكم إلى معلومات قيّمة حول ما جرى في الماضي،والمشكلات التي كانت سائدة في الأزمنة المختلفة، وسواء كان هنالك جهود سابقة أو لا، وفيما كانت ناجحة، والمزيد.

• الاتّصال المباشر مع الشباب والمواطنين الآخرين: من خلال مجموعات التركيز، والمنتديات المجتمعيّة، والمقابلات الفرديّة، والمحادثات، والاجتماعات غير الرسميّة مع المجموعات يمكن للمجلس المجتمعي أن يحصل على معلومات مباشرة ممّن يختبرون السلوكيّات المشكلات، وعوامل الخطر والحماية، وتأثيراتها كل يوم.

من خلال استخدام هذه السبل، يحدّد المجلس المجتمعي طبيعة عوامل الخطر والحماية في المجتمع المحلّي، ويختار اثنين إلى خمسة عوامل خطر للتركيز عليها. أي تحرّك على عوامل الخطر هذه سيكون محدّداً للحاجة في هذا المجتمع المحلّي المعيّن، أيْ مجهّزاً للمناطق والسكان الذين تظهر الاستطلاعات والبيانات الأخرى أنّ الحاجة لديهم لتخفيف الخطر وزيادة الحماية هي الأعظم.

ثم يتلقّى المجلس تدريباً لمدّة يوم واحد على تحديد نقاط القوّة في المجتمع المحلي وموارده التي ستُستخدم لإيجاد موارد لدعم جهود "المجتمعات المحلّية الراعية":

• المال: على شكل ممولين محليّين أو مصادر أخرى.

• الخبرة: سواء كانت من الأكاديميين الغارقين في النظريات، أو من الأفراد أو المجموعات في المجتمع المحلّي التي تملك خبرة في العمل مع الشباب.

• الناس: (غالباً ما يكونون مأجورين ومتطوعين) لتأمين الجبهة الأمامية ولتقديم مهمّات الدعم من أجل جعل الجهود تنجح.

• سبل للوصول إلى الشباب: (المدارس، والمكتبات، ووسائل الإعلام، وأماكن الرياضة، والوصول عبر الشارع، والاتّصال المباشر مع الأهل...الخ).

5.تطوير خطة الوقاية: هنا، يقرّر المجتمع المحلي أين يضع جهوده، ويطوّر غاياته، والطرق لقياسها، ويختار من بين عدد من برامج تطرح مسائله وبرهنت عن نجاحها. تبدأ هذه المرحلة مع التدريب على التخطيط المجتمعي، ثمّ تنطلق في مسار التخطيط الاستراتيجي. (للمزيد من المعلومات انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

ينظر المجلس المجتمعي برويّة في عوامل الخطر والحماية التي اختارها للتصدّي لها في المرحلة الأخيرة، وإلى المجموعات الجغرافيّة أو الاجتماعية أو الديموغرافيّة التي تُظهر الحاجات الأكبر. ومن خلال استخدام هذه المعلومات، يحدّد المجلس النتائج الواضحة لتحسين الحماية، وخفض الخطر، وتغيير السلوك. كما يضع جداول زمنيّة، ويعيّن المساءلة والمحاسبة للقيام بتنفيذ الخطّة.

الخطوة التالية هي ورشة عمل لمدّة يومين عن "الاستراتيجيات الفعّالة للوقاية"، وتعرّف ورشةُ العمل المجلسَ على ممارسات برهنت فعاليّتها، ويساعد المجلس على اختيار استراتيجية أو أكثر تكون مناسبة للمجتمع المحلّي وغايات التخطيط. وبدل من التركيز على مجال واحد، يُطلب بإصرار من المجلس اختيار استراتجيات تتوجّه إلى العائلة والمدرسة والعوامل المجتمعيّة.

6.تطبيق البرنامج: يؤسّس المجلس المجتمعي مجموعة عمل للتطبيق، تكون مؤلّفة من أعضاء المجلس أنفسهم، وآخرين سيديرون فعليّاً البرنامج أو يعملون فيه، ومن المستفيدين من البرنامج وأعضاء مجتمعيين آخرين. تؤمّن "المجتمعات المحلّية الراعية" توجيهات وتساعد في التحضير للتطبيق، وفي نَسخ البرامج المُختارة...الخ.

7.تقييم النتائج: يجري تقييم البرنامج ربطاً بمعايير النتائج والمساءلة التي تمّ تطويرها سابقاً. تُقدّم "المجتمعات المحلّية الراعية" أدوات التغيير وتساعد في المسار. المقصود بهذا التقييم هو أن يتبين المجلس أين كان التدخّل ناجحاً، وأين لم يكن، ومن ثم تزويد أعضاء المجلس بالمعلومات اللازمة لتعديل البرنامج عند الضرورة.

التقييم والقيام بالتعديلات يشكّلان جزءاً لا يتجزّأ من المسار، ويجب أن يستمرّا في أثناء  استمرار الجهود. المبادرة لا تنتهي عندما يرى المجتمع المحلي نتائج إيجابيّة. إذا كانت النتائج فعلاً إيجابيّة، عندها يجب على البرنامج أن يستمر من أجل المحافظة عليها. أمّا إذا كانت النتائج أقل إيجابيّةً ممّا كنتم تأملون فسيكون عليكم عندها أن تستمرّوا في تعديل المسار ومضمون التدخّل إلى أن تحصلوا على النتائج التي تهدفون إليها.

وحتّى لو كانت النتائج إيجابيّة بشكل ساحق، فالوقت لم يحن بعد للاسترخاء إذ إنّ التغييرات الإيجابيّة يمكن لها أن تختفي عندما تديرون ظهوركم لها. عليكم صيانة الجهود إلى ما لا نهاية (من خلال متابعة التقييم، والتكييف، وتطبيق التدخّلات، وتحديد الحاجات وطرحها) من أجل خلق مستقبل أفضل وأكثر صحةً للشباب ولمجتمعكم المحلّي.

باختصار

إنّ مقاربة "المجتمعات المحلّية الراعية" هي مسار لعلامة تجاريّة مسجّلة، نما من عمل ديفيد هوكِنْز وريشار كاتالانو في جامعة واشنطن. إنها ترتكز إلى علم الوقاية، وتنظر استراتيجية النمو الاجتماعي فيها إلى الطرق التي تدفع بها عوامل الخطر والحماية المراهقين بعيداً عن أو نحو التطولر الصحّي.

تركّز "المجتمعات المحلّية الراعية" على خمس من السلوكياّت التي تشكل مشكلات: الإدمان والانحراف وحمل المراهقات والتسرّب المدرسي والعنف. وهي تهدف إلى التخفيف من عوامل الخطر التي حدّدتها الأبحاث، وعددها 19 (وهي مقسّمة إلى فئات الفرد/الأقران، والعائلة، والمدرسة، والمجتمع المحلّي)، هي التي قد تشجّع على هذه السلوكيات، كما تهدف "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى تقوية العوامل الحامية وهي ثلاثة (السمات الشخصيّة، والترابط، والمعتقدات الصحية والمعايير الواضحة) وهي تُبعد المراهقين عن السلوكيّات المشكلات.

تشمل حسنات هذا المسار:

• "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة.

• "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة.

• تتّخذ "المجتمعات المحليّة الراعية" منظوراً مجتمعيّاً.

• تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة.

• تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها.

• تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع حاجات كل مجتمع محلّي.

• تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود.

• يبدو أنّ "المجتمعات المحليّة الراعية" تنجح مع معظم السلوكيّات المشكلات.

مقابل هذه الحسنات فإن "المجتمعات المحليّة الراعية" لها عدد من مكامن الخلل المحتملة:

• إن مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" دامجة وتشاركيّة فقط لبعض الناس.

• تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات.

• قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، أكثر من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود.

• تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" بشكل ضيّق على الشباب وعلى سلوكيّات معيّنة.

• تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير.

• "المجتمعات المحليّة الراعية" لها خدمة تودّ بيعها.

ولأنّ المشاركة ذات القاعدة الواسعة ضرورية لجهود ناجحة، يجب أن تشمل "المجتمعات المحلّية الراعية" كافّة أصحاب المصلحة وكافة قطاعات المجتمع المحلّي، ويشمل ذلك هؤلاء المتأثّرين بشكل مباشر من السلوكيّات - المشكلات ومن التدخّل المقترح، وهؤلاء المتأثرين بشكل غير مباشر، والذين يتعاطون مع تبعات هذه السلوكيّات والمواطنين المعنيين، وأعضاء الإعلام.

تقدَّم "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى المجتمع المحلي كرزمة تتضمّن بنية شاملة، وتدريبات عديدة، وأدبيّات، وأدوات تقييم ومسح، وتوجيهات في أثناء التطبيق، ومساعدة تقنيّة. يبدأ المسار بتحليل مدى وعي المجتمع المحلي المسائل، وما إذا كان مستعدّاً لدعم التحرّك ربطاً بها. في حال لم يكن المجتمع كذلك فيجب العمل على إيصاله إلى تلك المرحلة. لاحقاً، يجب تثقيف المجتمع المحلي حول السلوكيّات - المشكلات (خصائصها، ودرجة خطورتها، وتواترها في المجتمع المحلّي، ومَن معرَّض للخطر...الخ). ثم يبدأ المسار جدّياً.

أولاً، يجري استقطاب عدد صغير من القادة المجتمعيين المفاتيح، ثم يتلقّون التوجيه، ويوافقون على رعاية الجهود. بعد ذلك، تستقطب هذه المجموعة بدورها 30 شخصيّة من مختلف القطاعات المجتمعيّة لتأسيس مجلس مجتمعي. بعد التدريب، يقدّم هذا المجلس مقاربة "المجتمعات المحلّية الراعية" إلى المجتمع المحلّي، ويستنبط رؤية مشتركة مع مدخَلات من المجتمع المحلّي.

بعد المزيد من التدريب، ينخرط المجلس في تقدير أوضاع المجتمع المحلّي لتحديد عوامل الخطر والمجموعات الأكثر حاجةً، بالإضافة إلى تحديد الموارد المتوفّرة لتمويل البرنامج ودعمه. ثم يصل مسار التخطيط إلى استراتيجية، مترافقاً مع التدريب، ويجري اختيار التدخّلات (مثاليّاً في كافّة المجالات الأساسيّة لعوامل العائلة والمدرسة والمجتمع المحلّي) من بين عدد من الممارسات الفضلى التي أظهرت فعاليّتها وقابليّتها للتكرار.

ثم تتسلم مجموعة عمل التطبيق (وهي تشمل مَن سيقوم بأعمال التدخّل) من أجل الإشراف على تنفيذ الجهود. تضع المجموعة الجداول الزمنيّة، وتحدّد المساءلة والنتائج، وتصمّم العمل الحقيقي. التقييم الدوري جزءٌ لا يتجزّأ من المسار، والمقصود به الإشارة إلى النجاحات التي يجب أن تستمر، والمشكلات التي يجب أن تُصلّح. يجب أن يجري تعديل التدخّل وتحسينه باستمرار بناءً على هذا التقييم.

في النهاية، يجب الحفاظ على المسار والتدخّلات من أجل استمرار المكاسب وكي لا تخبو من الإهمال.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على موقع:

Http://ctb.ku.edu

ما هي "المجتمعات المحلّية الراعية"؟

______ تركّز "المجتمعات المحلّية الراعية" هو على إحدى السلوكيات المشكلات لدى الشباب أو على أكثر من واحدة، وهي:

• الإدمان على المخدّرات

• الانحراف

• حمل المراهقات

• التسرّب المدرسي

• العنف

____ تتطرّقون إلى الميادين الأربعة التي تحصل فيها عوامل الخطر:

• الفرد / الأقران

• العائلة

• المدرسة

• المجتمع المحلّي

___ تشجّعون عوامل الحماية الثلاثة:

• الخصائص الفردية

• الترابط

• المعتقدات الصحّية والمعايير الواضحة

لماذا يمكن أن ترغبوا (أو قد لا ترغبون) في تبنّي مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

تستخدمون "المجتمعات المحلّية الراعية" للأسباب التالية:

______ "المجتمعات المحليّة الراعية" مؤسّسة على النظرية والممارسة.

______ "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة.

______ تتّخذ "المجتمعات المحليّة الراعية" منظوراً مجتمعيّاً.

______ تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التدريب في كل مرحلة.

______ تؤمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" قائمةً بالممارسات الفضلى للاختيار منها.

______ تتأقلم "المجتمعات المحليّة الراعية" مع حاجات كل مجتمع محلّي.

______ تتضمّن "المجتمعات المحليّة الراعية" التقييم والقيام بالتعديلات كجزء متمّم لأي جهود.

______ تبدو "المجتمعات المحليّة الراعية" ناجحة مع معظم السلوكيّات - المشكلات.

ترون سيئات "المجتمعات المحليّة الراعية" في ما يلي:

______ إن مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية" جامعة وتشاركيّة لبعض الناس فقط.

______ تسمح "المجتمعات المحليّة الراعية" باختيار عدد محدود فقط من المقاربات.

______ قد يشجّع الاختيار مِن بَين الممارسات الفضلى المجتمعات المحليّة على مجرّد اتّباع التعليمات، بدل من الاندماج قلباً وروحاً في الجهود.

_____ تركّز "المجتمعات المحليّة الراعية" بشكل ضيّق على الشباب وعلى سلوكيّات معيّنة.

_____ تستند "المجتمعات المحليّة الراعية" إلى الفرضيّات إلى حد كبير.

_____"المجتمعات المحليّة الراعية" لها خدمة تودّ بيعها.

مَن يجب أن يكون جزءاً من "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

____ الأكثر تأثّراً بشكل مباشر بالسلوكيّات المشكلات.

____ المتأثّرون بشكل غير مباشر بالسلوكيّات المشكلات.

_____ الذين يتعاطون مع تداعيات السلوكيات المشكلات في المجتمع المحلّي.

_____ المواطنون المعنيّون.

_____ الإعلام.

كيف تستخدمون مقاربة "المجتمعات المحليّة الراعية"؟

______ تقيسون وعي المجتمع المحلّي.

_____ تزوّدون المجتمع المحلي بتثقيف عن السلوكيّات - المشكلات.

_____ تُعبّئون المجتمع المحلّي، بدءاً بالقادة المفاتيح (أو مجموعة أكثر جمعاً لمعنيين) ومجلس مجتمعي.

_____ تقومون بقياس حاجات المجتمع المحلّي وموارده.

_____ تقومون ببناء خطة استراتيجية للمبادرة، مُختارين من بين الممارسات الفضلى في مجالات العائلة والمدرسة والمجتمع المحلّي.

_____ تطبّقون خطّتكم.

_____ تقيّمون المسار ونتائج التدخّل، وتقومون بتعديله وفقاً للتقييم.

_____ تحافظون على مكاسبكم، وتتابعون جهودكم مع مرور الوقت.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

خيلی اوقات از اعضای باهمستان انتظار می‌رود که به طرح‌های جديد و تغییرات در باهمستان بلافاصله واکنش نشان دهند بی‌آن‌که وقت کافی برای سازگار کردن خود با ایده‌های جدید و کسب دانش کافی برای درک آن داشته باشند. این بخش درباره این است که چگونه درک کنیم و چطور با دقت بسنجيم که يک باهمستان تا چه حد آماده‌ پاسخ گفتن به یک مساله است و چطور از اين دانش برای به راه انداختن تغیير در باهمستان استفاده کنيم.

آمادگی باهمستان چیست؟

منظور از آمادگی باهمستان ميزان آمادگی هر باهمستان برای اقدام عملی در برابر يک مساله است. اين آمادگی می‌تواند صفر باشد و یا در حد این باشد که از قبل برنامه‌هايی موفق تدارک دیده شده و پیشرفت واقعی نیز به دست آماده باشد. آمادگی باهمستان ويژگی‌های مشخصی دارد که درک آن برای فعالان کار در باهمستان مهم است:

• آمادگی، مختص یک مساله و موضوع است. يک باهمستان می‌تواند برای رسيدگی به يک مساله مشخص بیشتر آماده باشد اما در قیاس با مساله‌ای دیگری ميزان آمادگی متفاوتی داشته باشد. اين آمادگی‌ها از جهات و ابعاد متعددی قابل اندازه‌گیری‌اند. شما نه تنها می‌توانيد ارزيابی دقیقی از آمادگی باهمستان داشته باشيد بلکه می‌توانيد به دقت بسنجيد که باهمستان در هر کدام از ابعاد تشکیل‌دهنده‌ آمادگی در چه سطحی قرار دارد.
• سطح آمادگی باهمستان در ابعاد مختلف می‌تواند متفاوت باشد. این امکان وجود دارد که یک باهمستان در کاربرد بعضی از راه‌های پاسخگویی به یک معضل آمادگی بیشتری نسبت به کاربرد دیگر راه‌ها داشته باشد. باهمستان ممکن است اطلاعات زیادی در خصوص يک مساله داشته باشد و مثلا قبول کند که با یک معضل روبروست ولی شاید قادر به یافتن راهکاری برای تاثیرگذاری بر آن معضل نباشد.
• سطح آمادگی ممکن است در بخش‌های مختلف باهمستان متفاوت باشد. بعضی از گروه‌ها، مثلا آن‌ها که مستقیم گرفتار مساله هستند ممکن است در مقایسه با دیگران بسیار بیشتر آماده‌ برخورد با آن باشند. اين آمادگی را می‌توان با موفقيت افزايش داد. چنان‌که خواهيم ديد، راه‌هايی برای حرکت دادن باهمستان به سوی سطوح بالاتر آمادگی وجود دارد.
• آمادگی عبارت است از دانش لازم برای رسيدگی به يک موضوع. اگر تلاش کنید باهمستان را به سمت آن‌چه آمادگی آن را ندارد، سوق دهید، کار شما به سادگی با شکست روبرو خواهد شد. مردم تنها از آنچه که به نظرشان منطقی، معقول و عملی باشد حمایت می‌کنند.

درک آمادگی باهمستان به شما اجازه می‌دهد که مداخله يا راهبرد خود را منطبق با آن‌چه باهمستان آمادگی قبول‌ يا مشارکت در آن را دارد، طراحی کنید. با برداشتن گام‌هایی کوچک رو به جلو، با تعیین اهدافی که مستلزم فشار اندکی به مردم باشد ولی نه آن‌قدر که از توانايی، و درک فعلی آن‌ها از معضل فراتر رود می‌توانيد پيشرفت مستمر داشته باشید.

مدل آمادگی باهمستان چیست؟

مرکز سه‌قوميتی پژوهش‌های پيشگيرانه در دانشگاه دولتی کلرادو مدلی تهيه کرده که ابعاد و سطوح آمادگی باهمستان را شناسايی می‌کند. اين مدل متشکل از ابزاری‌ است برای تعيین آمادگی باهمستان که اعضای باهمستان می‌توانند به سادگی از آن استفاده کنند و به آن امتياز بدهند. ما اين ابزار و دستورالعمل‌های امتیاز دادن به آن را در بحث «چگونه» این بخش ارايه خواهيم کرد.

ابعاد آمادگی باهمستان

ابعاد آمادگی عواملی کليدی هستند که بر مهيا بودن باهمستان برای اقدام عملی درباره يک موضوع اثر می‌گذارند. شش جنبه‌ای که این مدل شناسايی می‌کند عبارت‌اند از:

• تلاش‌های باهمستان. تلاش‌ها، برنامه‌ها و سياست‌های موجود برای رسیدگی به مساله در چه سطحی‌ است؟‌
• آگاهی باهمستان از کوشش‌ها. اعضای باهمستان چقدر از تلاش‌های محلی و تاثیر آن‌ خبر دارند و آيا همه بخش‌های باهمستان به اين تلاش‌ها و نتایج آن دسترسی دارند؟
• رهبری. رهبران انتصابی و اعضای بانفوذ باهمستان تا چه حد پشتيبان موضوع هستند؟
• روحیه‌ باهمستان. نگرش حاکم در باهمستان در قبال مساله چیست؟ آیا این نگرش درماندگی و ناتوانی را القا می‌کند یا حس مسئولیت و توانمندسازی؟
• آگاهی باهمستان درباره مساله. اعضای باهمستان تا چه اندازه از علت‌های مساله، پيامدهای آن و نحوه اثر گذاشتن آن بر باهمستان اطلاع دارند؟
• منابع مرتبط با مساله. منابع محلی (مردم، وقت، پول، مکان و غیره)  تا چه حد برای پشتيبانی از تلاش‌ها مهيا هستند؟ موضع باهمستان شما در ارتباط با هر کدام از اين ابعاد پايه‌ سطح کلی آمادگی باهمستان را می‌سازد.

آمادگی باهمستان در ۹ سطح مختلف تعریف می‌شود:

• نبود آگاهی. باهمستان به طور کلی يا رهبران آن به طور خاص، مساله را به عنوان يک معضل نمی‌شناسند.
• انکار یا مقاومت. حداقل بعضی از اعضای باهمستان می‌پذیرند که چنان مساله‌ای مايه‌ نگرانی است ولی به ندرت می‌پذیرند که آن مساله در باهمستان آن‌ها وجود دارد.
• آگاهی مبهم. خيلی‌ها احساس می‌کنند که معضلی در باهمستان وجود دارد که مایه‌ نگرانی‌ است، ولی انگیزه‌ فوری برای انجام کاری در قبال آن وجود ندارد.
• وضع پیش از برنامه‌ریزی. درک روشنی وجود دارد که اقدامی باید صورت گیرد و شاید حتی گروهی نیز مشغول رسيدگی به مساله باشد. اما این تلاش‌ها متمرکز و با جزییات لازم همراه نیست.
• آمادگی. رهبران فعال باهمستان برنامه‌ریزی لازم را به شکلی مصمم آغاز می‌کنند. باهمستان نیز از تلاش‌های آن‌ها مختصر حمایتی می‌کند.
• آغاز. اطلاعات کافی برای توجیه تلاش‌های لازم موجود است. فعاليت‌ها آغاز شده‌اند.
• ثبات‌بخشی. مديران يا تصميم‌گیران باهمستان از فعالیت‌ها پشتيبانی می‌کنند. کارکنان آموزش‌ديده و باتجربه‌اند.
• تاييد و گسترش. تلاش‌ها همچنان ادامه دارد. اعضای باهمستان در استفاده از خدمات احساس راحتی می‌کنند و از گسترش آن‌ پشتيبانی می‌کنند. داده‌های محلی به طور مرتب جمع‌آوری می‌شوند.
• احساس تعلق خاطر به باهمستان. آگاهی دقیق و گسترده‌ای درباره شيوع، ريشه‌ها و پیامدهای مساله موجود است. ارزیابی موثر راهنمای جهت‌گيری‌های تازه است. مدل کاری آزموده شده برای رسیدگی به دیگر مسائل نیز به کار گرفته می‌شود.

بعد از آن ‌که بر اساس درجه بندی بالا، سطح آمادگی باهمستان‌ خود را شناختید، می‌توانيد کوشش‌هایتان را طوری برنامه‌ريزی کنيد که در همان سطح آغاز شود و باهمستان را به سطح بعدی، و مرحله به مرحله، به سطوح بالاتر سوق دهید.

چرا از مدل آمادگی باهمستان استفاده کنيم؟

استفاده از این مدل کمک می‌کند که راهبردهایی انتخاب شود که احتمال موفقیت‌شان بیشتر است و در نتیجه در استفاده از منابع ارزشمند (وقت، پول، مردم) صرفه‌جويی می‌شود.

• این مدل ابزاریست کارآمد و ارزان و استفاده از آن آسان است.
• استفاده از این مدل باعث ارتقاء سطح  شناخت باهمستان از مسایل مربوط به خودشان می‌شود.
• با ایجاد این احساس تعلق در بین اعضای باهمستان، این مدل کمک می‌کند که اطمينان حاصل کنیم راهبردها از لحاظ فرهنگی مناسب و پایدار هستند.
• مدل آمادگی باهمستان کاربرد تخصص و منابع محلی را به جای تکیه بر تخصص و منابع بیرون از باهمستان تشویق می‌کند.
• و نهایتا چشم اندازی از  تغيیر سالم را برای اعضای باهمستان ايجاد می‌کند.

چه وقتی باید از مدل آمادگی باهمستان استفاده کنيد؟

ماهيت این مدل به شکلی است که تقريبا هر وقت که مساله‌ای نیاز به رسیدگی داشته باشد استفاده از آن مفيد خواهد بود، ولی مواقعی هست که استفاده از این مدل به طور خاص مفید است.

• در جریان اقدامی جاری. اگر تلاش‌های شما موفقیت‌آمیز باشد باهمستان نه تنها در پرداختن به مشکل خودش رو به جلو حرکت می‌کند بلکه میزان آمادگی‌اش هم افزایش پیدا خواهد کرد.  برای حصول اطمینان از این‌که اين مدل برای کارها و اهدافی که بيشتر اعضا می‌توانند آن‌ها را قبول کنند و به انجام برسانند – و به پیش بروند - کارآمد باقی خواهد ماند، مهم است که سطح آمادگی باهمستان را تحت نظر داشته باشید و راهبردتان را مطابق با آن تنظیم کنید.
• هر بار که با مساله‌ای تازه دست و پنجه نرم می‌کنيد. از آن‌جا که آمادگی باهمستان مختص به مساله‌ای معین است، مهم است که بدانید جایگاه و سطح آمادگی باهمستان در مورد هر کدام از مساله‌هایی که به آن می‌پردازید، چیست.
• وقتی پای چند باهمستان یا بخش‌های مختلفی از يک باهمستان در میان باشد. باهمستان‌های مختلف یا بخش‌های مختلف هر باهمستان ممکن است هر کدام سطح متفاوتی از آمادگی را داشته باشند.
• وقتی تلاشی را برنامه‌ریزی می‌کنید که مستلزم فرآیندی مشارکتی باشد. برای سنجش میزان آمادگی باید بفهمید که چه سطحی از مشارکت را در آغاز می‌توانید انتظار داشته باشید؟ از کجای مساله خوب است شروع کنید تا امکان معقولی برای موفقیت وجود داشته باشد.
• وقتی در برنامه‌ريزی برای باهمستان یا محله دخیل هستيد. بسیاری اوقات فرض این‌گونه تلاش‌ها این است که همه افراد در یک سطح از آمادگی به سر می‌برند، اما چنین فرضی درست نیست. سنجش آمادگی به شما کمک می‌کنید که اهالی باهمستان یا محله از چه جایی راحت‌تر هستند تا اجرای برنامه را آغاز کنند و در نتیجه این‌گونه سرعت اجرای کار و میزان مشارکت مردمی افزایش می‌یابد.

چه کسانی باید در استفاده از مدل آمادگی باهمستان دخيل باشند؟

در هر نوع استفاده‌ای از این مدل، در واقع دو گروه از مردم هستند که دخیل بودن‌شان بسیار مهم است: کسانی که باید مدل را تطبیق و مدیریت و ارزیابی کنند و کسانی که باید موقع انجام ارزیابی از آن‌ها نظرسنجی شود.

• چه کسانی باید استفاده از مدل و يا اجرای ارزیابی را در نظر داشته باشند؟
  • سياست‌گذاران و برنامه‌ریزان
  • هر کسی که به باهمستان یا تغيير اجتماعی علاقه‌مند است.
• از چه کسانی باید موقع به کار بستن مدل نظرسنجی شود؟ تا حدودی پاسخ به این سوال بستگی دارد به ماهیت مساله. اگر مثلا موضوع به نوجوانان مربوط باشد (خشونت نوجوانان، بارداری در سن نوجوانی)، باید نوجوانان در میان کسانی باشند که از آن‌ها نظرخواهی می‌شود. و نیز با در نظرداشت ویژگی‌ باهمستان، به طور کل نهادها و افراد زیر:
  • مدرسه‌ها، دانشگاه‌ها
  • شهرداری‌ها، استانداری‌‌ها، تشکیلات اداری محلی و قومی
  • حرفه‌های بهداشتی و پزشکی
  • خدمات اجتماعی
  • بخش بهداشت و سلامت
  • روحانیون یا هیات‌های مذهبی
  • اعضای باهمستان
  • جوانان و نوجوانان
  • افرادی که درآمدهای ثابت محدود دارند  مانند افراد تحت پوشش سازمان‌های خیریه و خدماتی

از مدل آمادگی باهمستان چگونه استفاده کنيد؟

برای استفاده از این مدل می‌توانیم به شیوه «ارزیابی میزان آمادگی باهمستان» رجوع کنیم:

ارزیابی میزان آمادگی باهمستان

اين شیوه به صورت مصاحبه انجام می‌شود و حدود نیم تا یک‌ساعت وقت می‌برد. مصاحبه متشکل است از شش بخش  و برای هر بخش چند سوال مرتبط در نظر گرفته می‌شود. هر کدام از این بخش‌ها به یکی از ابعاد آمادگی می‌پردازد. بخش‌هایی که پررنگ شده‌اند برای امتیازدهی الزامی هستند. سوالات مربوط به هر بخش بر حسب نياز حذف يا ويرايش می‌شوند. در این مثال چند سوال بر هر بخش در نظر گرفته شده است.  

پرسش‌های مصاحبه‌ ارزیابی آمادگی باهمستان

الف. اقداماتی که در باهمستان انجام می‌شود

• مانند برنامه‌ها، فعالیت‌ها، سیاست‌ها و غيره

ب. میزان دانش اعضای باهمستان از آن اقدامات

• ۱. در مقیاس ۱ تا ۱۰ میزان نگرانی و دغدغه‌ای را که اعضای باهمستان نسبت به مساله یا مشکل دارند را مشخص کنید. [۱: «هیچ نگرانی نسبت به موضوع ندارند» ۱۰: «این مساله در اولویت و دغدغه اصلی اعضای باهمستان است»]
• ۲. لطفا تلاش‌هایی را که در مورد رفع مشکل در باهمستان انجام شده توضیح دهید. (الف)
• ۳. اين تلاش‌ها چه مدت در باهمستان شما وجود داشته‌ است؟ (الف)
• ۴. اعضای باهمستان تا چه حد از  میزان تلاش‌هایی که صورت گرفته آگاه هستند؟ [۱: «هیچ آگاهی ندارند» و ۱۰: «بسیار مطلع هستند»] (ب)
• ۵. باهمستان درباره اين تلاش‌ها يا فعالیت‌ها چه می‌داند؟ (ب)
• ۶. نقاط قوت اين تلاش‌ها چه هستند؟ (ب)
• ۷. نقاط ضعف این تلاش‌ها چه هستند؟ (ب)
• ۸. این برنامه‌ها به چه کسانی کمک می‌کند؟ (الف)
• ۹. چه بخشی از باهمستان به این اقدامات یا تلاش‌ها نیازی ندارند؟ (الف)

ج. رهبری

• ۱ . چه کسانی «رهبران» خاص اين مساله در باهمستان شما هستند؟
• ۲. با استفاده از مقياس ۱ تا ۱۰، این مساله برای رهبران در باهمستان شما چقدر مايه‌ نگرانی است؟
• ۳. اين رهبران به چه اشکالی در تلاش‌های مربوط به این مساله دخيل هستند؟ لطفا توضيح بدهید.

د. حال و هوای  باهمستان

• ۱. در یک جمله باهمستان‌تان را توصیف کنید.
• ۲. آیا شرایطی وجود دارد که در آن اعضای باهمستان شما ممکن است فکر کنند که وجود معضل را باید تحمل کرد؟ لطفا توضيح بدهید.
• ۳. باهمستان به چه شکلی از تلاش‌ها برای رسيدگی به مساله پشتيبانی می‌کند؟
• ۴. با توجه به اقداماتی که در زمینه افزایش آگاهی در باهمستان تا کنون ایجاد کرده‌اید، به نظر شما احساس کلی باهمستان نسبت این اقدام چیست؟ (پاسخ به این سوال را می‌توانید با طرح سوالات جزیی‌تری از اعضای باهمستان بپرسید.)

ه. آگاهی از مساله

• ۱. اعضای باهمستان چقدر درباره مساله می‌دانند؟ لطفا توضيح بدهید. (راهنمایی: مثلا، عوامل نیرودهنده، نشان‌ها، عوارض، آمارهای محلی، اثرات بر خانواده و دوستان و غيره)
• ۲. چه نوع اطلاعاتی در باهمستان شما درباره این مساله موجود است؟
• ۳. چه داده‌های محلی درباره این مساله در باهمستان شما وجود دارد؟
• ۴. چطور ساکنان باهمستان می‌توانند به این داده‌ها و اطلاعات دسترسی داشته باشند؟

و. منابع برای تلاش‌های پيشگيرانه (وقت، پول، افراد، مکان و غيره)

• ۱. فردی که تحت تاثیر این مساله قرار گرفته باشد ابتدا برای کمک گرفتن سراغ چه کسی در باهمستان شما می‌رود؟ چرا؟
• ۲. در مقياس ۱ تا ۱۰، سطح تخصص و آموزش کسانی که برای حل مساله کار می‌کنند، چقدر است؟
• ۳. آيا داوطلبانی از همه بخش‌های باهمستان در تلاش‌های معطوف به رسیدگی به این مساله مشارکت می‌کنند؟

پس از انجام این شیوه ارزیابی باید به دو سوال باید پاسخ داد:

• ارزيابی آمادگی باهمستان را چطور اجرا و امتيازدهی می‌کنيد؟
• از اطلاعات آمادگی باهمستان چطور استفاده می‌کنيد؟

شاید لازم باشد بعضی از سوال‌ها را برای به دست آوردن اطلاعات مهم درباره مساله خاص‌تان تغيير دهید يا حذف کنيد.
پرسش‌های ويرايش‌شده‌تان را به طور آزمايشی اجرا کنید تا مطمئن شوید که فهم‌شان آسان است و اطلاعات لازم را برای امتیاز دادن به هر جنبه‌ای از مدل به دست می‌دهند.برای اطلاعات بيشتر
درباره پرسشنامه ارزیابی، جدول‌های مقياس‌بندی و امتیازدهی، اين‌جا را ببينید.

چطور از اطلاعات آمادگی باهمستان استفاده کنید؟

با اطلاعاتی که از ابعاد و آمادگی کلی به دست آورده‌اید، آماده‌ تدوین راهبردهایی هستید که برای باهمستان شما مناسب است. این‌جا حالت آرمانی اين است که این کار را از طریق فرآیند برنامه‌ریزی مشارکتی انجام دهيد، مثلا ممکن است لازم باشد زمینه مشارکت برخی، یا همه افرادی را که مصاحبه کرده‌اید در کنار نمایندگان بخش‌ها یا گروه‌های متاثر از مساله در باهمستان،‌ در روند برنامه‌ریزی فراهم کنید.

برای پیش رفتن، آمادگی در همه ابعاد باید کمابیش در یک سطح باشد.

اگر یک، یا چند بعد از ابعاد آمادگی باهمستان امتیاز کمتری از بقیه دارند، تلاش‌هایتان را روی راهبردهایی متمرکز کنید که قبل از همه آمادگی باهمستان را در آن بعد یا ابعاد افزایش می‌دهد. اطمینان حاصل کنید که حجم مداخله و یا راهبرد سازگار با، یا پايین‌تر از، امتیاز آن مرحله خاص باشد.

برای نیل به موفقیت، هر گونه تلاش در راستای ایجاد تغيیر در هر باهمستان باید در ابتدا با راهبردهايی آغاز شود که متناسب با سطح آمادگی آن باهمستان است.

اهداف و راهبردهای کلی متناسب با هر مرحله:

• عدم آگاهی. اين‌جا هدف شما ايجاد آگاهی نسبت به اين است که مساله مورد توجه شما‌ وجود دارد.

  • با رهبران و اعضای باهمستان تماس مستقیم برقرار کنيد. از گروه‌های فعلی و شناخته‌شده ديدن کنيد تا آن‌ها را از مساله مطلع کنید. تماس‌های تلفنی مستقیم  با دوستان و حامیان بالقوه برقرار کنيد.

  • مطالبی را در رسانه‌ها منتشر کنيد که مساله را توضیح بدهند یا توجه‌ها را به آن جلب کنند.

• انکار/مقاومت. برای رسیدگی به این سطح، باید آگاهی‌ عمومی را نسبت به این امر که معضل يا مساله‌ در باهمستان وجود دارد، افزایش دهید.

  • به دیدارهای رو در رو ادامه دهید و کسانی را که با آن‌ها صحبت کرده‌اید تشویق به کمک کنید. پیامدهای محلی ناشی از مساله را با ذکر مثال به بحث بگذارید. سراغ برنامه‌های تبلیغی آموزشی-بهداشتی برويد و آن‌ها را در فعالیت خود مشارکت دهید تا با پخش خانه به خانه‌ اعلامیه، پوستر و بروشور به آگاهی عمومی از مساله کمک کنند. نوشته‌هایی از خودتان در رسانه‌ها درباره اثرات محلی مساله منتشر کنید. مقالاتی را برای نشریات اماکن مذهبی،  خبرنامه‌های محلی، خبرنامه‌های باشگاه‌ها و غيره تهیه و ارسال کنید.

  • به گروه‌های محلی مرتبط با باهمستان اطلاعات ارائه کنید.

• آگاهی مبهم. حالا که مردم به وجود معضل اذعان می‌کنند، باید آگاه شوند که باهمستان می‌تواند کاری برای حل آن بکند.

  • سراغ تهيه‌ دستورکارها برويد و اطلاعات را در برنامه‌های محلی باهمستان و نیز به گروه‌های نامرتبط در باهمستان ارايه کنید. پوسترها، اعلاميه‌ها و بیلبوردهایی را نصب کنید. برنامه‌هایی خلاقانه برگزار کنید. (مثل مهمانی‌های دورهمی) و از این فرصت‌ها برای ارایه‌ اطلاعات درباره مساله استفاده کنيد. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های غیررسمی محلی را با اعضای باهمستان از طریق تلفن یا خانه به خانه انجام دهید.

  • مطالبی در قالب سرمقاله یا مقالات مطبوعاتی حاوی اطلاعات عمومی درباره معضل و تاثیرات محلی آن در روزنامه‌ها منتشر کنید.

• وضع پیش از برنامه‌ریزی. در این وضع، مردم آماده هستند که درباره چگونگی رسیدگی به معضل فکر کنند.

  • اطلاعات لازم درباره موضوع را به اشکال مختلف ارایه دهید و در رسانه‌ها مطرح کنید.  به رهبران باهمستان سر بزنید و برای جلب حمایت آن‌ها از موضوع وقت صرف کنید. تلاش‌های فعلی باهمستان (برنامه‌های درسی، برنامه‌های کاری، فعاليت‌ها و غيره) را بازنگری کنید تا مشخص شود چه کسانی مخاطبان تلاش‌ها هستند و ميزان موفقیت آن تلاش‌ها را بررسی کنید. گروه‌های کاری محلی تشکیل دهید تا درباره مسايل و تدوین راهبردها بحث کنند.

  • پوشش رسانه‌ای مساله را با پخش اعلاميه‌های مرتبط خدمات عمومی در رادیو و تلويزیون افزايش دهید.

• آمادگی. اين‌جا، هدف گردآوری اطلاعات برای پی‌ریزی زیربنایی مستحکم برای برنامه‌ریزی راهبردها در باهمستان به منظور رسيدگی به مساله است.

  • در مدرسه‌ها نظرسنجی‌های مرتبط با مشکل و نیازهای دانش‌آموزان  انجام دهید.

  • در باهمستان نظرسنجی برگزار کنید.

  • با حمایت از جشن‌های محلی، آن را به فرصتی برای معرفی و آغاز برنامه‌تان تبدیل کنید.

  • برای جلب مشارکت اعضای باهمستان در تدوین استراتژی‌های برنامه، فضایی برای گفتگوی عمومی ایجاد کنید.

  • از رهبران کلیدی و افراد صاحب نفود بخواهید تا راجع به مساله برای گروه‌های مختلف سخنرانی‌ کنند و یا در برنامه‌های محلی راديويی و تلویزیونی درباره آن صحبت کنند.

  • برای نحوه ارزیابی میزان موفقیت تلاش‌هایتان برنامه‌ریزی کنید.

• آغاز به کار. با راه افتادن يک تلاش‌ جدی‌تر در باهمستان، نیاز دارید که اطلاعات ویژه‌‌ای را در باهمستان برای پشتيبانی از برنامه‌ها و طرح‌های موجود ارايه کنید.

  • آموزش‌های ضمن خدمت درباره آمادگی باهمستان را به افراد حرفه‌ای و پیراحرفه‌ای ارایه کنید.

  • از قبل برنامه‌ریزی کنید تا به محض شروع فعالیت‌ها یا تلاش‌هایتان، برنامه‌های تبلیغاتی مرتبط با این فعالیت‌ها داشته باشید.

  • برای ارايه‌ اطلاعات به‌روزشده درباره پيشرفت کار در جلسات شرکت کنید.

  • مصاحبه‌هايی با بهره‌مندان ترتیب دهید تا خلأهای خدماتی را شناسايی کنید، خدمات موجود را بهبود دهيد و مکان‌های کليدی را برای ارسال اطلاعات شناسايی کنید. جست‌وجوی کتابخانه‌ای يا اينترنتی را برای منابع اضافی و تامين بودجه‌ بالقوه شروع کنید.

  • ارزيابی ابتدایی تلاش‌هایتان را کم کم آغاز کنید.

• ثبات‌بخشی. حالا که تلاش‌ها و برنامه‌ها جا افتاده‌اند، لازم است که در حفظ ثبات آن‌ها بکوشید تا کلیت تلاش‌ها در باهمستان حفظ شود.

  • برنامه‌هایی را در باهمستان برای تداوم پشتيبانی از مساله تدارک ببينيد.

  • برای افراد حرفه‌ای باهمستان جلسات آموزشی برگزار کنيد.

  • برای اعضای باهمستان نیز جلسات آموزشی مناسب بگذارید. ارزيابی برنامه خود را از طریق آموزش و مقالات برای روزنامه به اطلاع عموم برسانید.

  • جلساتی فصلی برای بازنگری پيشرفت کار و اصلاح راهبردها تدارک ببينيد.

  • مراسم تقدیر برای حاميان محلی یا داوطلبان برگزار کنید.

  • مقالاتی برای روزنامه‌ها تهيه و ارسال کنید که پیشرفت کار و برنامه‌های آينده را توضیح بدهد.

  • شبکه‌سازی ميان ارايه‌دهندگان خدمات و سيستم‌های باهمستان را شروع کنید.

• تايید و گسترش. وقتی روند ارائه خدمات از ثبات برخوردار شد، کار بعدی گسترش دادن و تقويت آن است.

  • با استفاده از توافق و بستن قرارداد برای ارائه خدمات باکیفیت به ارتباط با افراد و نهادهای مختلف در شبکه‌تان رسمیت ببخشید.

  • برای ارزيابی ریسک‌های موجود در باهمستان پرونده‌ای تهيه کنید.

  • فهرست راهنمایی از برنامه‌های خدمات محلی منتشر کنید.

  • يک پايگاه اطلاعاتی جامع ایجاد کنید که در دسترس عموم باشد.

  • دفتری برای سخنگوی محلی تدارک ببينيد.

  • برنامه تغییر سیاست‌ها را با کسب حمایت مقامات محلی آغاز کنید.

  • با رسانه‌ها تماس بگیرید و به آن‌ها در مورد سمت و سوی  داده‌ها در زمینه‌های خاص مربوط به مساله اطلاع‌رسانی کنید.

  • از نتیجه‌ی به دست آمده از ارزيابی برای اصلاح و بهبود تلاش‌ها استفاده کنيد.

• احساس تعلق خاطر به باهمستان. وقتی باهمستان به بالاترین سطح آگاهی به مساله رسيد، مهم این است که بتوانید این سطح را حفظ کنید و به رشد آن کمک کنید. کار شما تمام نشده است. تلاش‌ها بايد پایدار باشند. هر چقدر برنامه‌ها و خدمات شما خوب‌ باشد، باز هم می‌توانید آن‌ها را بهبود دهید و بهتر سازید. اگر به تلاش‌هایتان پشت کنید، به تدریج میدان را از دست می‌دهید. بچسبید به کار، کار در باهمستان هيچ وقت واقعا به پایان نمی‌رسد.

  • حمایت صاحبان کسب‌و‌کار در باهمستان را از تلاش‌هایتان حفظ کنید و از آن‌ها بخواهید که از این تلاش‌ها پشتيبانی مالی کنند.

  • منابع مالی خود را متنوع سازید.

  • آموزش‌های پيشرفته‌تری برای افراد حرفه‌ای و پیراحرفه‌ای برگزار کنید.

  • موضوع کار و فعالیتتان و پیشرفت حاصل شده از برنامه‌تان را دوباره و دوباره ارزیابی کنید.

  • از ارزيابی بیرونی استفاده کنيد و از نتایج به دست آمده از این ارزیابی‌ها برای اصلاح و ایجاد تغییرات لازم در برنامه بهره ببرید.

  • به جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مرتبط با بازدهی تلاش‌هایتان بپردازید و از آن‌ در درخواست‌‌های بعدی برای پشتیبانی مالی از فعالیت‌هایتان استفاده کنید.

  • به رهبران باهمستان و پشتيبانان مالی برنامه‌هایتان گزارش‌ پيشرفت کار ارائه دهید. در اين سطح، اعضای باهمستان کار را از خود می‌دانند و از خودشان برای حفظ تلاش‌ها مايه می‌گذارند.

خلاصه

درک از آمادگی باهمستان،  یعنی میزان آمادگی باهمستان برای رسيدگی به يک مساله خاص، برای هر کسی که دغدغه‌ سلامت و توسعه‌ باهمستان را دارد، ابزار مهمی است. باهمستان را نمی‌توان متقاعد کرد که سراغ مشکلی برود مگر اين‌که پیش‌تر متقاعد شده باشد که آن مشکل وجود دارد، و افزون بر آن، بر باهمستان اثر می‌گذارد. باهمستان را نمی‌توان وادار به عملی کرد که برای آن آماده نيست يا در تعارض با نظر و باورهای بيشتر اعضای‌ آن است.

ما هو الاستعداد المجتمعي؟

______ الاستعداد المجتمعي هو الدرجة التي يكون فيها المجتمع المحلي مستعدّاً للقيام بتحرّك ربطاً بمسألة ما.

الاستعداد المجتمعي هو:

______ محدّد بمسألة.

______ قابل للقياس.

______ قابل للقياس عبر أبعاد متعدّدة.

______ متغيّر عبر الأبعاد.

______ متغيّر عبر الشرائح المختلفة للمجتمع المحلّي.

______ قابلٌ للازدياد بنجاح.

______ معرفة ضروريّة لطرح المسألة.

ما هو نموذج الاستعداد المجتمعي؟

____ لنموذج الاستعداد المجتمعي ستّة أبعاد وتسعة مستويات.

أبعاد الاستعداد المجتمعي:

___ الجهود المجتمعيّة

___ معرفة المجتمع المحلي بهذه الجهود

______ القيادة

______ المناخ المجتمعي

______ معرفة المجتمع المحلي بالمسألة

______ الموارد المتّصلة بالمسألة.

مستويات الاستعداد المجتمعي:

___ غياب الوعي أو المعرفة

___ النكران / المقاومة

______ الوعي المبهم

______ ما قبل التخطيط

______ التحضير

______ التمهيد

______ التثبيت

______ التأكيد / التوسّع

______ درجة عالية من التبنّي المجتمعي

لماذا استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ يحافظ على الموارد القيّمة (الوقت والمال والناس) من خلال التوجيه نحو اختيار الاستراتيجيات التي ستكون على الأرجح ناجحة.

______ هو أداة فعّالة وغير مكلفة وسهلة الاستخدام.

______ يعزّز الاعتراف والتبني المجتمعي للمسألة.

______ يساعد على التأكّد من أن الاستراتيجيات ملائمة ثقافياً وقابلة للاستدامة، بسبب التبنّي الشديد لها.

______ يشّجع على استخدام الخبراء المحليين والموارد المحلية بدل من الاعتماد على الخارج.

______ يمكن لعملية التغيير المجتمعي أن تكون معقّدة ومليئة بالتحديات، لكن النموذج يقسّم المسار إلى سلسلة خطوات يمكن التحكّم بها.

______ يخلق رؤية مجتمعية للتغيير الصحّي.

متى يجب استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ خلال مسار جهود قائمة.

______ كلّما تطرحون مسألة جديدة.

______ عندما تكون عدّة مجتمعات محليّة أو شرائح مجتمعية مختلفة منخرطة في الجهود.

______ عندما تخطّطون لجهود تشمل مساراً تشاركياً.

______ عندما تكونون منخرطين في جهود تخطيط للمجتمع المحلي أو للحي.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في استخدام نموذج الاستعداد المجتمعي؟

______ بمَن يجب أن تفكّروا لاستخدام و/أو تنفيذ الدراسة (التقدير)؟

• صانعو السياسات والمخطّطون

• الناشطون المجتمعيّون

• المنظمات الصحية ومنظمات الخدمة الإنسانية

• الائتلافات

• أي شخص آخر مهتم في التغيير المجتمعي أو الاجتماعي

______ مَن يجب أن يتم استطلاعه عندما يُطبّق النموذج؟

• الجامعات / المدارس

• البلديات / مجالس المحافظات / الحكومات

• مؤسسات إنفاذ القانون

• المهن الطبية والصحيّة

• الخدمات الاجتماعية

• خدمات الصحة النفسية والعلاجية

• المجتمع المحلي بشكل عام

• الشباب

• الناس ذوو الدخل المحدود

كيف تستخدمون نموذج الاستعداد المجتمعي؟

كيفية تنفيذ قياس الاستعداد المجتمعي ووضع النقاط:

______ اختيار الذين سيقومون بالمقابلات وتدريبهم

______ اختيار الذين سيسجّلون النقاط وتدريبهم

______ مراجعة أداة القياس، عند اللزوم، حتّى تعكس المسألة التي تعنيكم

______ اختيار أربعة إلى عشرة أشخاص لتتم مقابلتهم

______ الاتّصال بالناس الذين قمتم بتحديدهم، والبحث فيما لو كانوا مستعدّين لنقاش المسألة

______ إجراء المقابلات

______ وضع النقاط على المقابلات

من خلال استخدام معلومات الاستعداد المجتمعي، تقومون بالتالي:

_____ المبادرة بمسار تخطيطي تشاركي، إذا أمكن.

______ للمضي قدماً، يجب أن يكون الاستعداد المجتمعي على نفس المستوى تقريباً في كافّة الأبعاد.

______ البدء باستراتيجيات مناسبة لمرحلة استعداد المجتمعي المحلي.

______ استمرّوا في ما تقومون به، فالعمل لا ينتهي أبداً.

Ejemplo #1 - Prevención del suicidio en las comunidades nativas de Alaska

Después de escuchar sobre este modelo en una conferencia, una mujer nativa de Alaska, se acercó a pedir ayuda. En su pueblo de 600 habitantes, habían ocurrido18 suicidios en los meses anteriores. Pidió que el grupo se acercara a su pueblo y les enseñara a utilizar el modelo de preparación comunitaria. Debido a la urgencia del problema y contando con el apoyo económico del Centro de Investigación para el Control de Daños de Colorado, los miembros del grupo de apoyo se trasladaron al distante pueblo. El grupo no esperaba una concurrencia de más de 10 ó 15 habitantes del pueblo, pero se conmovió con el recibimiento de casi 100 nativos de la zona, entre jóvenes y ancianos, provenientes de diferentes pueblos. Muchos de ellos habían superado grandes desafíos para llegar a la reunión. No existen caminos entre los pueblos y el único acceso es por avión o navegando trabajosamente por el río, cuando no está congelado. En el pueblo no hay hoteles, por lo tanto, los viajeros deben encontrar alguna familia dispuesta a brindarles alojamiento. A pesar de estas dificultades, la gente encontró la manera de estar presente.

Al principio los miembros de la comunidad hablaron sobre el dolor y la sensación de impotencia que sentían por sus pérdidas. Se presentó el modelo y se dividió a los participantes en grupos de acuerdo a sus los pueblos de origen. Los miembros de cada grupo utilizaron el modelo para evaluar el nivel de preparación y para evaluar sus recursos y puntos fuertes. Un forastero podría pensar que estas personas carecían de recursos (no tenían clínicas ni refugios), pero los grupos de los distintos pueblos reorganizaron una infinidad de recursos, tanto humanos como culturales. Más tarde hablaron sobre lo agradecidos que se sentían por redescubrir esos puntos fuertes que habían olvidado en su dolor o porque no las habían reconocido como tales.

Los miembros de la comunidad ofrecieron su tiempo, creatividad y conocimientos culturales. Los jóvenes formaron su propio grupo para trabajar en estrategias para aplicar en las escuelas. Los mayores decoraron las paredes exteriores del centro comunitario. La mayoría eran sordos o ciegos, sin embargo se quedaron brindando su apoyo desde las 8 de la mañana hasta las 11 de la noche. Al finalizar, los grupos de cada pueblo resumieron las estrategias desarrolladas. Finalmente, todo el grupo formó un círculo y trabajaron en conjunto aportando ideas para delinear un plan de acción para mantener la comunicación y la cooperación entre los pueblos.

Señalaron que por primera vez en mucho tiempo, las comunidades se sentían optimistas y con autoridad. Una mujer del Departamento de Estado que estuvo presente en la reunión, estaba tan impresionada por los esfuerzos hechos que ofreció 20.000 dólares estadounidenses a cada una de las comunidades para comenzar a trabajar en las estrategias. Otra mujer donó 80 acres de terreno para edificar un Centro de Tratamiento. El grupo estaba tan motivado que logró avanzar desde los niveles inferiores de preparación hasta uno de los mayores en solamente dos días. Actualmente, estas comunidades continúan trabajando para lograr sus metas, con estrategias extraordinariamente exitosas. Después de haber tenido 18 suicidios durante los seis meses anteriores a la capacitación, no se registró ningún suicidio en esas comunidades en los tres años posteriores y actualmente la tasa de suicidios se ha mantenido muy baja.

Ejemplo #2 - Tai Chi en los parques  (Parques Tai Chi)

Esta sección fue desarrollada combinando porciones de material de evaluación participativa provistas por el Área de Desarrollo Sostenible y Salud del Medio Ambiente de la Organización Panamericana de la Salud.

Antecedentes

La iniciativa Tai Chi en los parques se implementó en los años 90 como una estrategia de salud pública en la municipalidad de Miraflores, en Lima, Perú. Actualmente la Asociación Tai- Chi en los parques es responsable por la manutención, el mejoramiento y el fomento de la iniciativa junto con Clubes Tai Chi y más de 20.000 personas que practican Tai Chi en la municipalidad.

La misión de los programas Tai Chi en los parques fue la de transformar a Miraflores en la municipalidad con la mayor cantidad de gente de la tercera edad, saludable y activa del Perú, promoviendo de esta manera, un envejecimiento saludable en la población. Los objetivos principales de esta iniciativa eran:

Incorporar la práctica diaria del Tai Chi y su filosofía como un hábito saludable y accesible para la vida de la población de ciudadanos mayores de Miraflores.
Lograr a través de la práctica del Tai Chi, un desarrollo físico, psicológico, social y espiritual en la población de personas mayores de Miraflores.

Para cumplir con estos objetivos el programa propuso las siguientes metas.

• Incrementar el número de personas que practicaban Tai Chi hasta 25.000.
• Multiplicar los efectos de la iniciativa a otros parques y compartir la experiencia con diversas municipalidades.
• Continuar recibiendo el apoyo del Ministerio de Salud y del Instituto Peruano del Deporte.
• Asegurar las aportaciones económicas para extender al programa hacia las comunidades más necesitadas.
• Distribuir los resultados del programa entre los trabajadores de la salud, con el fin de mejorar la colaboración en la construcción de un programa de cuidados básicos para las personas mayores basado en la promoción de la salud.

Las actividades de la iniciativa Tai Chi en los parque incluye:

• Clases semanales de Tai Chi en distintos parques de Miraflores.
• Apoyar la formación de clubes Tai Chi, que son grupos informales de Tai Chi, así como también el desarrollo de la red Tai Chi.
• Organizar reuniones tales como el Congreso de Tai Chi, organizado por el Instituto Peruano del Deporte.
• Promover actividades comunitarias tales como festivales, campeonatos de Tai Chi, conferencias, etc., organizadas en conjunto por la municipalidad de Miraflores y el Instituto Peruano del Deporte.
• Entrenar a personas mayores como instructores de Tai Chi, para aumentar los recursos humanos necesarios para la ampliación del programa.
• Compartir la experiencia de los talleres de capacitación con otras municipalidades.
• Preparar y publicar material de promoción.

Preparación

Después de varios años de implementar la iniciativa Tai Chi en los parques, se decidió que era tiempo de llevar a cabo un proceso de evaluación participativa. Se formó un subcomité de evaluación de 15 miembros representantes de los siguientes sectores e instituciones:

• Asociación Tai Chi en los parques.
• Red Tai Chi
• Federación Peruana de Kung Fu
• Instituto Peruano del Deporte
• Departamento de Salud de Miraflores
• Universidades locales
• Gabinete municipal
• Programa para Personas de la Tercera Edad de la Municipalidad de Miraflores
• Ministerio de Salud y de Desarrollo Social y de la Mujer.
• La organización no gubernamental EsSalud
• Clubes de Tai Chi formados por personas mayores que lo practican.
• PAHO/WHO
• Redes de grupos que trabajan con la salud en la ancianidad en Miraflores.

Comprometiéndose con la preparación, el grupo pudo identificar problemas potenciales y factores facilitadores de su trabajo en conjunto.

Las barreras potenciales incluían:

• Planes e intereses diferentes entre las instituciones y los sectores representados.
• Falta de coordinación entre los sectores y las actividades.
• Falta de políticas dirigidas hacia los mayores.

Entre los factores que facilitan el trabajo de grupo, sobresalen:

• La existencia de la Casa del Anciano, dependiente de la Municipalidad, cuyas instalaciones se utilizaban para las reuniones.
• La presencia de representantes de los usuarios del programa.
• Compromiso de parte de las autoridades locales para la participación comunitaria.
• Presencia de entrenadores Tai Chi reconocidos por la comunidad.

Definición de las preguntas para la evaluación en Miraflores.

El mayor interés del subcomité de evaluación fue el de entender la influencia de la iniciativa en el bienestar de las personas mayores de Miraflores. Después de discutir sobre el tema, el subcomité de evaluación formuló las siguientes preguntas.

• ¿Cuál ha sido la contribución de cada sector de interesados?
• ¿Qué factores facilitaron o dificultaron la participación de cada sector? Por ejemplo: competencia de intereses, creación de clubes de Tai Chi, dirigidos por usuarios del programa, etc.).
• ¿Qué impacto tiene el programa Tai Chi en los parques para:
  • Promover la integración social de los mayores?
  • Mejorar la salud de la población mayor?

Preguntas de evaluación seleccionadas en Miraflores.

El subcomité de evaluación de Miraflores decidió focalizar sus esfuerzos en contestar las siguientes preguntas de evaluación:

• ¿Qué impacto tiene el programa Tai Chi en los parques para:
  • Promover la integración social de los mayores?
  • Mejorar la salud de la población mayor.

Documentación de la información.

Con el fin de documentar las mejoras en la salud en aquellas personas que participan del Programa Tai Chi en los parques, el subcomité de evaluación utilizará diferentes fuentes de información. Por ejemplo, entrevistará a los participantes, (los participantes son la fuente de esta información) y revisará las planillas de asistencia (las planillas son la fuente de la información).

La información cualitativa ayuda a entender el significado de la iniciativa y sus efectos desde el punto de vista de la comunidad (Por ejemplo: la comunidad siente que la iniciativa mejora su calidad de vida).

• La información cualitativa provee descripciones completas de las actividades, el contexto y las conductas y generalmente se recopila mediante reseñas de documentos, observaciones y entrevistas.
• De igual manera se pueden expresar mediante números o en forma cuantitativa. Por ejemplo, se pueden sumar las respuestas de una entrevista para informar cuántas personas respondieron de un cierto modo, por ejemplo: cuántos participantes declararon sentirse más saludables después de inscribirse en el programa Tai Chi.
• De forma similar, un observador externo puede informar cuántas personas de un grupo demostraron una conducta especial, por ejemplo, cuántas de las personas presentes en la clase de Tai Chi practicaron los ejercicios y cuántas solamente observaron a sus compañeros.

La información cuantitativa se mide y se expresa mediante cifras o cantidades (por ejemplo: registros de la asistencia de personas mayores a las clases de Tai Chi, número de participantes entrenados como instructores de Tai Chi, etc.).

Interpretación de Resultados.

El Subcomité de Evaluación necesitaba saber si la población de personas mayores de Miraflores se sentía más saludable después de participar en el programa de Tai Chi en los parques. Para obtener la respuesta, entrevistaron a los participantes del programa, a los miembros de su familia y a miembros del programa municipal para la tercera edad. También observaron las clases de Tai Chi y las reuniones del programa de la tercera edad.

Los resultados arrojaron la siguiente información:

• Un extenso número de personas mayores cuyo nivel de actividad física era muy bajo antes del programa, informaron que actualmente están ejercitándose y son físicamente activos.
• Muchos de ellos pertenecen a clubes de Tai Chi y están recibiendo entrenamiento para convertirse en instructores.
• Los miembros de su familia afirman que se los ve más seguros y menos dependientes de los demás para sus necesidades diarias.
• Algunos de los participantes del programa se han unido a los comités que implementan actividades para la tercera edad en Miraflores.
• Sin embargo, aunque están físicamente presentes en las reuniones del Programa para la Tercera Edad de Miraflores, rara vez participan o expresan su opinión.

Preguntas basadas en los resultados.

• ¿Qué significan estos resultados?
• ¿Cómo puede interpretar esta información el subcomité de evaluación?
• ¿Qué información dan estos resultados sobre “energizar a las personas mayores” a través de la práctica de Tai Chi?

Definir las audiencias.

El subcomité de evaluación decidió que las noticias de los resultados que demostraban los beneficios de la práctica de Tai Chi en los parques deberían compartirse con los diversos grupos con el fin de alentar a más personas de la tercera edad a participar en el programa y de incluir nuevos compañeros en el proceso. Las audiencias incluían a los mayores, enfocándose en los hombres y en aquellas personas de menores ingresos, los miembros de su familia, las redes del vecindario y las asociaciones, instructores de Tai Chi, profesionales de la salud, personal municipal, organizaciones no gubernamentales y miembros financiadores.

Definir los mensajes clave dirigidos a las audiencias.

Una de las audiencias clave para la evaluación de los resultados fue la población de mayor edad de Miraflores. La idea de compartir los resultados con este grupo fue la de promover al Tai Chi como una estrategia de promoción de la salud y alentar a más gente a participar del programa en especial a hombres y personas de bajos recursos.

Algunos de los mensajes más importantes creados para este programa fueron los siguientes:

• El Tai Chi es el ejercicio más practicado por la población de la tercera edad de Miraflores.
• La práctica del Tai Chi puede mejorar su presión sanguínea, prevenir la depresión y mejorar su salud en general.
• (Para los hombres) El Tai Chi esta íntimamente relacionado con las artes del amor y es un deporte muy popular entre los hombres asiáticos.
• (Para poblaciones de bajos recursos) Cualquier persona puede practicar Tai Chi ya que no requiere de equipo especial y no cuesta nada.

Se presentaron los resultados de la evaluación y el énfasis se puso en la colaboración del comité de evaluación: sus logros, cómo trabajó, cuáles fueron los impedimentos y las posibilidades de cada estrategia, etc.

Acción Basada en los Resultados de la Evaluación.

Pregunta de la evaluación: ¿Cuál es el impacto del Programa Tai Chi en los parques, en el mejoramiento de la salud de la población de la tercera edad en Miraflores?

Información recolectada: La información recolectada demuestra que la práctica del Tai Chi podría mejorar la salud. Después de un año de práctica, los participantes mostraron que su presión arterial era más baja y se sentían menos deprimidos. Sin embargo la mayoría de las participantes eran mujeres de niveles de ingresos medios o altos.

Interpretación: La iniciativa para mejorar la salud de la población de mayor edad fue exitosa, sin embargo la recibieron más mujeres y personas con un porcentaje de ingresos medios o altos.

Recomendación: Expandir la iniciativa pero reanudar los esfuerzos para alentar a los hombres y a aquellas personas de bajos ingresos a unirse al programa.

Acción:

• Programar una reunión del comité de evaluación y de las organizaciones que trabajan en las áreas de población de bajos ingresos de la municipalidad para discutir cómo mejorar la promoción de la iniciativa.
• Incorporar demostraciones de Kung Fu y de otras artes marciales a las presentaciones de los clubes de Tai Chi para alentar a más hombres a unirse al programa.
• Preparar y distribuir un informe a los centros de salud, organizaciones no gubernamentales y otras instituciones que se ocupen de temas de salud para la tercera edad.

الأداة رقم 1: ورقة تسجيل النقاط ومعايير التصنيف المعتمَدة

ورقة تسجيل نقاط تقدير الاستعداد المجتمعي

اسم المسجّل: ___________________   التاريخ: _____________________

النقاط الفردّية: سجّلوا نقاط كل مسجِّل بشكل منفصل لكل مقابلة / بُعد. الجدول يتّسع لست مقابلات على الأكثر:

النقاط الجمعيّة: لكل مقابلة، على المسجِّلَيْن أن يناقشا نتائجهما الفردية ويتّفقا على نقطة واحدة لكل مقابلة / بعد. هذه هي "النقاط الجمعيّة". سجلّوها أدناه وكرّروها لكل مقابلة ربطاً بكل بعد، ثم اجمعوا نتائج كل بعد، لتعرفوا مجموع كل بُعد، ثم تستخدمون المجموع للحصول على النتائج المحسوبة لاحقاً أدناه.

النقاط المحسوبة: استخدموا نقاط "المجموع" في الجدول أعلاه، واقسموا كل مجموع لكل بعد على عدد المقابلات التي تمّت. ثمّ اجمعوا النقاط المحسوبة، فيكون لكم مجموع النقاط المحسوبة.

مجموع البعد أ _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ب _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ت _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ث _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ج _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

مجموع البعد ح _______ ÷ عدد المقابلات _______ = _______

نتيجة معدّل إجمالي الاستعداد المجتمعي (مجموع النقاط المحسوبة): _______

إجمالي مرحلة الاستعداد: خذوا النتيجة الأخيرة أعلاه وقسموها على 6 (عدد الأبعاد). واستخدموا المراحل أدناه لمطابقة النتيجة مع مرحلة الاستعداد. وتذكّروا أن تدوّروا إلى الرقم الأصغر بدل الأكبر.

مجموع النقاط المحسوبة _______ ÷ 6 = ______

نقاط مراحل الاستعداد

1. لا وعي أو لا معرفة

2. النكران / الممانعة

3. الوعي المبهم

4. ما قبل التخطيط

5. التحضير

6. التمهيد

7. الاستقرار

8. التأكيد / التوسّع

9. درجة عالية من التبنّي المجتمعي

التصريحات المؤهلة والملاحظات والانطباعات حول المجتمع المحلّي

معايير التصنيف المعتمدة لوضع نقاط كل بعد

البعد أ: الجهود المجتمعية الموجودة.

-

-

-

1. لا وعي للحاجة إلى الجهود للتصدّي للمسألة.

-

-

-

2. لا جهود تتصدّى للمسألة.

-

-

-

3. عددٌ قليل من الأفراد يدرك الحاجة للقيام بمبادرة ما، ولكن لا حافز فوري لدى هؤلاء الأفراد للقيام بأي أمر.

-

-

-

4. التقى بعض أعضاء المجتمع المحلي وبدؤوا بالتناقش حول تطوير جهود مجتمعية.

-

-

-

5. بدأ التخطيط للجهود (برامج / نشاطات).

-

-

-

6. جرى تطبيق الجهود (برامج / نشاطات).

-

-

-

7. مضى على سير الجهود (برامج / نشاطات) عدّة سنوات.

-

-

-

8. أصبح هنالك برامج ونشاطات وسياسات عديدة مختلفة تُغطّي مختلف الفئات العمرية وتصل إلى مروحة واسعة من الناس، وبدأت تتطوّر جهود جديدة بناءً على بيانات التقييم.

-

-

-

9. أصبحت خطط التقييم تُستخدَم بشكل روتيني لاختبار فعاليّة الجهود العديدة المختلفة، وتُستخدم النتائج للقيام بالتغييرات والتحسينات.

-

-

-

البعد ب:  معرفة المجتمع المحلي بالجهود.

-

-

-

1. لا معرفة لدى المجتمع المحلي بالحاجة إلى الجهود للتصدّي للمسألة.

-

-

-

2. لا معرفة لدى المجتمع المحلي بجهود تتصدّى للمسألة.

-

-

-

3. عددٌ قليل من أعضاء المجتمع المحلّي سمع بالجهود، ولكنّ مدى معرفتهم عن هذه الجهود محدود.

-

-

-

4. يعلم بعض أعضاء المجتمع المحلي بالجهود المحليّة.

-

-

-

5. لدى أعضاء المجتمع المحلي إلمام أوّلي بالجهود (مثلاً، الهدف).

-

-

-

6. عدد متزايد من أعضاء المجتمع المحلي يعلم بالجهود المحليّة، وهم يحاولون زيادة معرفة المجتمع المحلي بشكل عام بهذه الجهود.

-

-

-

7. هنالك براهين أنّ المجتمع المحلي لديه إلمام محدّد بالجهود المحلية بما فيها الأشخاص المفاتيح وتدريب العاملين والزبائن المنخرطين، الخ.

-

-

-

8. أصبح هنالك معرفة مجتمعية مُعتَبرة بالجهود المجتمعية المختلفة، كما بمستوى فعاليّة البرنامج.

-

-

-

9. أصبح المجتمع المحلي على علم ببيانات تقييم البرنامج حول كيفية عمل مختلف الجهود المحليّة ومنافعها ومحاذيرها.

-

-

-

البعد ت: القيادة (بما فيها القادة المعيّنون وأعضاء المجتمع المحلي المؤثّرون).

-

-

-

1. القيادة لا تدرك المسألة.

-

-

-

2. تعتقد القيادة أنّ الأمر ليس  مسألةً في هذا المجتمع المحلي.

-

-

-

3. يدرك القائد/القادة الحاجة بالقيام بأمرٍ ما ربطاً بالمسألة.

-

-

-

4. يحاول القائد/القادة البدء بالقيام بأمرٍ ما.

-

-

-

5. أصبح القادة جزءاً من لجنة أو مجموعة تطرح المسألة.

-

-

-

6. القادة فاعلون وداعمون لتطبيق الجهود.

-

-

-

7. يدعم القادة متابعة الجهود الأوليّة ويدرسون الموارد المتوفّرة للاكتفاء الذاتي.

-

-

-

8. يدعم القادة توسيع/تحسين الجهود من خلال المشاركة الفاعلة في توسيعها/تحسينها.

-

-

-

9. يراجع القادة باستمرار نتائج تقييم الجهود، ويعدّلون دعمهم للجهود وفقاً لهذه النتائج.

-

-

-

البعد ث: المناخ المجتمعي.

-

-

-

1. الموقف السائد هو عدم الاكتراث للمسألة أو الانتباه لها، أو تجاهلها في المجتمع المحلّي. "المسألة لا تعنينا."

-

-

-

2. الموقف السائد هو أنّه "لا يمكننا القيام بأي شيء"، أو "فقط هؤلاء الناس يقومون بهذا الأمر"، أو "لا نعتقد أنّ هنالك أمراً يجب أن يتغيّر".

-

-

-

3. المناخ المجتمعي حيادي أو غير مهتم، أو يعتقد أن المسألة لا تؤثّر على المجتمع المحلي بشكل عام.

-

-

-

4. بدأ الموقف المجتمعي يعكس اهتماماً في المسألة. "يجب أن نقوم بأمرٍ ما، ولكنّنا لا نعرف ما هو."

-

-

-

5. الموقف في المجتمع المحلي هو أنّ "الأمر يعنينا"، وأعضاء المجتمع المحلي في طور الدعم المتواضع للجهود.

-

-

-

6. الموقف المجتمعي هو أنّ "الأمر مسؤوليتنا"، وبدأ الانخراط المتواضع في الجهود ينعكس في المجتمع المحلّي.

-

-

-

7. معظم المجتمع المحلي يدعم البرامج أو النشاطات أو السياسات بشكل عام. "بدأنا نتحمّل المسؤوليّة."

-

-

-

8. قد يتحدّى بعض أعضاء المجتمع المحلي أو المجموعات برامج محدّدة، ولكن المجتمع المحلي بشكل عام يدعم بشدّة الحاجة للجهود، ومستوى المشاركة مرتفع. "علينا البقاء على اطّلاع بما يحصل ربطاً بالمسألة، ويجب أن نتأكّد أنّ ما نقوم به هو فعّال."

-

-

-

9. الشرائح الأساسية للمجتمع المحلي داعمة بشدّة، وأعضاء المجتمع المحلّي منخرطون بفعاليّة في تقييم الجهود وتحسينها، ويطالبون بالمساءلة والمحاسبة.

-

-

-

البعد ج: معرفة المجتمع المحلي بالمسألة.

-

-

-

1. ليس معترَفاً بها كمسألة.

-

-

-

2. لا معرفة حول المسألة.

-

-

-

3. بعض الناس في المجتمع المحلي يعرف القليل عن المسألة.

-

-

-

4. يتعرّف بعض أعضاء المجتمع المحلي إلى إشارات المسألة وعوارضها، ولكن المعلومات ناقصة.

-

-

-

5. يعرف بعض أعضاء المجتمع المحلي أنّ إشارات المسألة والعوارض تحدث محليّاً، والمعلومات العامّة أصبحت متوفّرة.

-

-

-

6. يعرف معظم أعضاء المجتمع المحلي إشارات المسألة والعوارض، وأنّها تحدث محليّاً، والبيانات المحليّة أصبحت متوفّرة.

-

-

-

7. أعضاء المجتمع المحلي على علم بالمعلومات المفصّلة عن انتشار المسألة على الصعيد المحلي، وهم يستطيعون الوصول إلى هذه المعلومات.

-

-

-

8. أعضاء المجتمع المحلي على علم بانتشار المسألة وبأسبابها وبعوامل الخطر وبالتبعات.

-

-

-

9. لدى أعضاء المجتمع المحلي علمٌ بالمعلومات المفصّلة عن المسألة، كما عن فعاليّة البرامج المحليّة.

-

-

-

البعد ح: الموارد المرتبطة بالمسألة (الناس والمال والوقت والمكان، الخ).

-

-

-

1. لا وعي للحاجة إلى موارد من أجل التعاطي مع المسألة.

-

-

-

2. لا موارد متوفّرة للتعاطي مع المسألة.

-

-

-

3. المجتمع المحلّي ليس متأكّداً مّما يجب القيام به (أو من أين قد تأتي الموارد) للمبادرة بالجهود.

-

-

-

4. في المجتمع المحلي أفراد ومنظمات و/أو أمكنة متوفّرة يمكن استخدامها كموارد.

-

-

-

5. يبحث بعض أعضاء المجتمع المحلي في الموارد المتوفّرة.

-

-

-

6. تم الحصول على الموارد و/أو تخصيصها للمسألة.

-

-

-

7. يأتي جزءٌ معتبر من الدعم للجهود القائمة من مصادر محليّة متوقّع منها أن تؤمّن دعماً متواصلاً. وقد بدأ أعضاء المجتمع المحلي وقادته بالتطلّع إلى استمرار الجهود من خلال الوصول إلى مزيد من الموارد.

-

-

-

8. جرى تأمين موارد ومصادر تمويل متنوّعة ويُتَوقّع من الجهود أن تستمر، وهنالك دعمٌ إضافي لمزيد من الجهود.

-

-

-

9. الدعم للبرامج والنشاطات مؤمَّن ومستمر، والتقييم الروتيني متوقَّع ويتم، وهنالك موارد كافية لمحاولة المباشرة في جهود جديدة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تقریباً هر باهمستانی، اعم از بزرگ یا کوچک، شهری، حومه‌ی شهری، یا روستایی، باید تا حدی با مصرف الکل، دخانیات و سایر مواد اعتیاد آور مقابله کند. اغلب باهمستان‌ها سعی می‌کنند با این مشکل مبارزه کنند و برخی به شکلی معقول موفق هستند. گروهی هم با همه‌ی توانی که دارند، هر کاری را که می‌توانند انجام می‌دهند و به‌سختی شرایط را به همان صورت حفظ می‌کنند یا بدتر از آن، شکست می‌خورند.

گاهی تفاوت در روش برخورد آنان با مسئله است. آن دسته که بیش‌ترین توفیق را دارند، اغلب سعی می‌کنند از ابتدا مانع بروز مشکل شوند. آنان با برآوردی کلی از باهمستان، تلاش می‌کنند تا برای کمک به آن دسته از ساکنان باهمستان که بیش از سایرین در معرض خطر هستند (معمولا جوانان)، و پرهیز از رفتارها یا موقعیت‌هایی که آنان را در معرض آسیب قرار می‌دهند، راه‌هایی را ابداع کنند. اگرچه باهمستان‌های موفق توسل به قانون، مداوا، تغییر سیاست‌ها، آموزش همگانی، یا سایر اقدامات ضروری برای برخورد با مسئله را آنطور که هست نادیده نمی‌گیرند، ضمناً سعی می‌کنند تا با اتخاذ اهدافی بلند‌مدت، مصرف مواد مخدر را برای همیشه کاهش دهند. 

چهارچوب پیشگیری راهبردی چیست؟

«چهارچوب پیشگیری راهبردی» فرایندی را ترسیم می‌کند که یک سازمان، باهمستان، یا استان می‌تواند از آن در جهت پیشگیری و یا کاهش مصرف الکل، دخانیات و مواد مخدر استفاده کند.

ضمناً این چهارچوب را می‌توان در سایر مسایل باهمستان هم به کار برد؛ مانند خشونت، مشکلات مربوط به سلامتی (چاقی مفرط، سلامت قلب و عروق، دیابت، ایدز) و تبعیض. به همین صورت، هر چند «چهارچوب پیشگیری راهبردی» با تاکید بیشتر بر جوانان تدوین شده، اما دلیلی وجود ندارد که نتوان این مدل را به همه‌ی گروه‌های جمعیتی تعمیم داد. 

این چهارچوب به عوامل خطرآفرین و نیز عوامل محافظ می‌پردازد. عوامل خطرآفرین عناصری در درون یک فرد یا محیط او هستند که وی را برای رفتارها و شرایط خاص منفی مستعدتر می‌کنند. عوامل محافظ مثبت هستند؛ یعنی عناصری در درون فرد یا محیط، که او را کم‌تر مستعد آن رفتارها یا شرایط منفی می‌کنند.

عوامل خطرآفرین و محافظ، بسته به مسئله‌ای که به آن مربوط هستند، انواع مختلفی دارند. مثلاً برخی از نمونه‌های عوامل خطرآفرین برای مصرف الکل عبارتند از:

• دسترسی راحت به الکل.پذیرفته شدن و تحمل مصرف الکل در بین جوانان و بزرگسالان به عنوان بخشی از هنجارهای جامعه 

پذیرش مصرف الکل می‌تواند شامل عناصری چون پذیرش زیاده‌روی در نوشیدن در تعطیلات آخر‌هفته به عنوان «تسکین‌دهنده‌ی فشارهای عصبی»، یا میهمانی‌هایی باشد که به صورت معمول، مقادیر زیادی نوشیدنی الکلی در آنها مصرف می‌شود. 

برخی از نمونه‌های عوامل محافظ برای همان رفتار عبارتند از:

• روابط نزدیک خانوادگی.
• ارتباط خوب بین فرزندان و والدین.
• حمایت هم‌سن‌و‌سالان برای پرهیز از مصرف الکل.
• مؤنث بودن.
• ارزش‌های ثابت باهمستانی و خانوادگی که با مصرف الکل مغایرت دارند.

«چهارچوب پیشگیری راهبردی»، عوامل خطرآفرین و محافظ را طی فرایندی پنج‌مرحله‌ای هدف می‌گیرد. ما این فرایند را در اینجا فهرست می‌کنیم و بعداً در قسمت «چگونگی» این بخش، آنها را بیش‌تر مورد بحث قرار خواهیم داد.

مهارت‌های لازم برای اجرای چهارچوب پیشگیری راهبردی

• برآورد. در ابتدا برای نظرسنجی باهمستان و تعیین مهمترین مسئله که می‌توان آن را با توجه به منابع موجود با موفقیت هدف گرفت، یک کارگروه متشکل از نمایندگان همه‌ی گروه‌های ذینفع تشکیل می‌شود (کسانی که به صورت مستقیم یا غیر‌مستقیم، تحت تأثیر پروژه‌ی پیشگیری قرار خواهند گرفت). ارزیابی اغلب شامل سه بخش اصلی است:
  • شناسایی و درک نیازهای جمعیت.
  • تعیین منابع لازم و میزان دسترسی به آنها.
  • برآورد آمادگی باهمستان.
• ظرفیت‌سازی. ایجاد ظرفیت در باهمستان برای مشارکت در برنامه‌ی پیشگیری شامل اقداماتی مانند بسیج منابع انسانی، سازمانی و مالی لازم و سپس ارائه‌ی آموزش و کمک فنی مناسب است. این اقدامات با هدف افزایش دانش و مهارت‌های مورد نیاز اعضای باهمستان برای برنامه ریزی و اجرای فعالیت‌های مختلف انجام می‌شود.
• برنامه‌ریزی. در این مرحله، گروهی از ذی‌نفعان، برای پاسخ به نیازهای باهمستان یک برنامه اجرایی تدوین می‌کنند. این برنامه اصولا شامل هدف کلی، اهداف جزیی و راهبردهای عملی می‌باشد. گروه در جریان برنامه‌ریزی، یک مدل یا چهارچوب منطقی را برای اقدام به کار می‌گیرد؛ یعنی از میان تعدادی از «بهترین رویه‌های» ممکن که مبتنی بر شواهد هستند، یکی را انتخاب می‌کند و هزینه‌ها و سایر منابع را که برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه لازم هستند، تعیین می‌کند.
• اجرا. برنامه به اجرا در می‌آید.
• ارزشیابی. هر چند این اقدام در آخرین مرحله فهرست شده، ولی عملاً در طول کل فرایند ادامه دارد. در روند ارزشیابی، کل فرایند (حصول اطمینان از انطباق برنامه‌ریزی با شیوه و زمان اجرا)، میزان تاثیر اقدامات (بررسی میزان تاثیر بر خطرات و عوامل محافظ)، و نتیجه نهایی (کیفیت دستیابی به اهداف) مورد بررسی قرار می‌گیرد. سپس نتایج به دست آمده برای بازبینی برنامه و افزایش تأثیر آن در مراحل بعدی مورد استفاده قرار می‌گیرد و به همین ترتیب این چرخه‌ از نو آغاز می‌شود.

چرا از چهارچوب پیشگیری راهبردی استفاده کنیم؟ 

با توجه به این که تعداد زیادی مدل در اختیار داریم، مزایای استفاده از چهارچوب پیشگیری راهبردی چیست؟  

• در‌بر‌گیرنده و مشارکتی است. این چهارچوب از ابتدای کار از همه‌ی ذین‌فعان فرایند از جمله مخاطبان اصلی نمایندگی می‌کند.
• بر نقش باهمستان در پیشگیری تأکید دارد. بر حسب یکی از اصول فلسفه‌ی چهارچوب، پیشگیری تنها زمانی مؤثر است که کل باهمستان از آن حمایت کند و نیازهای واقعی باهمستان در نظر گرفته شده باشند.
• باز و نامحدود است و باهمستان‌ها را به یافتن راه حل‌های خاص خود ترغیب می‌کند. این چهارچوب در جهت پیشگیری یک سلسله برنامه را توصیه نمی‌کند، بلکه فقط یک فرایند کلی را در پیش می‌گیرد.
• هدف آن ایجاد تغییر اجتماعی دراز‌مدت با تمرکز بر عوامل خطرآفرین و محافظ است که می‌توانند تحت تأثیر برنامه‌های کوتاه یا میان‌مدت قرار گیرند.
• برای باهمستان‌ها مدل‌هایی به‌اثبات‌رسیده و مبتنی بر شواهد را برای انتخاب ارائه می‌دهد. این چهارچوب به جای تجویز یک برنامه‌ی معین، منابعی را عرضه می‌کند تا باهمستان‌ها بهترین رویه‌ها را که منطبق با نیازهای آنها باشد، پیدا کنند.
• همراه با کمک‌های فنی و تعدادی لینک به سایر کاربرها و برنامه‌ها، عرضه می‌شود. برای مثال مرکز پیشگیری از مواد مخدر در وبسایت خود، تعداد زیادی منابع آنلاین و متنوع را در اختیار اعضای باهمستان قرار می‌دهند و آنها را به این ترتیب به برنامه‌های پیشگیری متصل می‌کند. 
• تمرکز چهارچوب پیشگیری بر عوامل خطرآفرین و محافظ، می‌تواند سلامت دراز‌مدت باهمستان را افزایش دهد. اکثر عوامل خطرآفرین و محافظ، گذشته از تأثیری که بر مسائل پیش رو دارند، اغلب دارای جنبه‌ای عمومی هم هستند. برای مثال، عوامل محافظ برای جوانان، از قبیل ارتباط والدین و فرزند، وابستگی به باهمستان، عزت نفس، و انتظارات بالا، نه تنها می‌توانند به کاهش رفتارهای خطرناک و خود‌تخریبی منجر شوند، بلکه خود جوانان را به والدین و شهروندان بهتر مبدل کرده و آنان را به الگویی برای نسل آینده تبدیل می‌کنند.

بین پیشگیری از شرایطی منفی (مانند مصرف مواد مخدر) و تشویق به شرایطی مثبت (مانند سبک زندگی سالم) مرز باریکی وجود دارد. اگر برنامه‌ی پیشگیری به‌خوبی اجرا شده و بر زدودن عوامل خطرآفرین و تقویت عوامل محافظ متمرکز باشد، می‌تواند در ادامه به برنامه‌ای تبلیغی مبدل شود که شهروندان را به برداشتن گام‌هایی مثبت تشویق می‌کند تا زندگی خود را به سوی درجه‌ی اعلایی از سلامت و موفقیت ممکن هدایت کنند. 

چه زمانی باید از چهارچوب پیشگیری راهبردی استفاده کنید؟

بهترین زمان برای آغاز برنامه‌ی پیشگیری، قبل از بروز یک مشکل جدی است. در حقیقت، چهارچوب پیشگیری با تأکیدی که بر عوامل خطرآفرین و محافظ دارد، به‌ویژه برای جوانان، می‌تواند تقریباً برای هر مسئله‌ی دارای اهمیت و نیز برای ترویج رفتارهای سالم به کار رود. از این نظر، با توسعه‌ی دارایی شباهت دارد. 

اما در اکثر باهمستان‌ها واقعیت این است که با توجه به مشکلاتی که از قبل وجود دارند، بیش‌تر مسائل تا وقتی که به ابعادی بحرانی نرسند، مورد توجه قرار نمی‌گیرند یا حداقل در مرکز آگاهی عموم واقع نمی‌شوند. بنابراین شاید بهترین زمان برای راه‌اندازی ابتکار پیشگیری راهبردی، زمانی باشد که باهمستان آماده‌ی بذل توجه به آن مسئله شده باشد.

اغلب اوقات شما می‌توانید با ارزیابی وضعیت باهمستان و آغاز یک کمپین جهت افزایش آمادگی برای مرحله‌ی بعد یا هر گامی که برای همسو‌شدن باهمستان با یک برنامه‌ی پیشگیری لازم است، این فرایند را سرعت ببخشید. در واقع، اولین قسمت ابتکار پیشگیری می‌تواند تلاشی برای بالا‌بردن میزان آمادگی باهمستان باشد. شاید تا مدتی نتوانید برنامه‌ی پیشگیری را تدوین و اجرا کنید، ولی پیشرفت در آمادگی قسمتی از همان تلاش است.

چه کسی باید از چهارچوب پیشگیری راهبردی استفاده کند؟

همانند بسیاری از پرسش‌هایی که در جعبه‌ابزار باهمستان با «چه کسی …» آغاز می‌شوند، این یکی نه تنها بیش از یک جواب دارد، بلکه در حقیقت بیش از یک پرسش را هم متبادر می‌کند.

• چه کسی می‌تواند چهارچوب پیشگیری راهبردی را اجرا کند؟ جواب‌های چندگانه در اینجا، از نحوه‌ی تخصیص کمک مالی بلاعوض از سوی مرکز پیشگیری از اعتیاد و نیز از این واقعیت نشأت می‌گیرند که چهارچوب قرار است دربرگیرنده و مشارکتی باشد.

 اگر رویکرد باهمستان در مورد پیشگیری را مد نظر قرار دهید، آنگاه ذی‌نفعانی از همه‌ی بخش‌های باهمستان در برنامه‌ریزی، اجرا، و ارزشیابی چهارچوب حضور خواهند یافت. از جمله: 

• متخصصان درمان مصرف‌کنندگان الکل و مواد مخدر و نیز محققان این حوزه.
• متخصصان پزشکی، به‌ویژه آنان که مستقیماً با جمعیتِ در‌خطر تماس دارند.
• مسئولان دولتی و سیاست‌گذاران در سطوح مربوطه.
• گروهی که در معرض بیش‌ترین آسیب هستند.
• اعضای علاقمند باهمستان.
• بخش خصوصی و کسبه.
• آموزش‌دهندگان.
• خانواده‌ها و … 
• چهارچوب باید به چه کسانی کمک کند؟ این سؤال هم اشاره دارد به اینکه اجزای چارچوب چگونه باید تعریف شوند و چه کسانی باید هدف گرفته شوند. مرکز پیشگیری از اعتیاد برنامه را در سه سطح تعریف می‌کند: همگانی، انتخابی، و مشخص. برنامه‌های همگانی برای کل باهمستان یا قسمتی از آن طراحی می‌شوند؛ اگرچه، همه‌ی مخاطبان آن لزوماً در معرض خطر مصرف مواد مخدر نیستند. منظور از برنامه‌های انتخابی، هدف‌گرفتن گروه‌هایی است که در معرض خطر هستند؛ مانند ساکنان برخی مناطق، گروه‌های سنی یا فرهنگ‌های خاص. برنامه‌های مشخص‌شده در خدمت افرادی قرار می‌گیرند که با ریسک بالا در مصرف مواد شناسایی شده‌اند.

چگونه باید از چهارچوب پیشگیری راهبردی استفاده کرد؟

همان‌طور که در بالا شرح دادیم، چهارچوب  پنج مرحله دارد. در اینجا این مراحل را با ذکر جزئیات بیش‌تر بررسی می کنیم تا با نحوه استفاده از آن بیشتر ‌آشنا شویم:

در این رابطه اداره‌ی خدمات مرتبط با مصرف مواد و سلامت روانی، مرکز پیشگیری از مصرف مواد مخدر اطلاعات، دستورالعمل‌ها، و حمایت فنی را در اختیار افراد قرار می‌دهد. در وبسایت این سازمان ها اعضای باهمستان می‌توانند الگویی برای برنامه‌ریزی خود و نیز اطلاعات مربوط به عناوینی چون عوامل خطرآفرین و محافظ را پیدا کنند.  

فاز ۱: برآورد. در مرحله‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ی برآورد، نیازها و منابع باهمستان را شناسایی نموده و عوامل خطرآفرین و محافظ را تعیین می‌کنید.

• یک کارگروه همه‌گیر‌شناسی تشکیل دهید. و ارزیابی اولیه را به این گروه بسپارید.از آنجا که برنامه‌ی پیشگیری مستلزم جلب نظر باهمستان است، کارگروه باید همه‌ی بخش‌های باهمستان از جمله جوانان، سالمندان، زنان، بخش سلامت، نیروی پلیس، موسسات آموزشی، گروه‌های اقلیت، بخش خصوصی، دوایر دولتی، و … را درگیر کند.  

نکته‌ی متناقض برنامه‌ی پیشگیری این است که اغلب مبتلایان و آسیب‌دیدگان، یعنی مصرف‌کنندگان مواد اعتیادآور، افرادی هستند که کم‌ترین تمایل را به مشارکت دارند. شاید بهترین راه برای حل این مشکل، علاوه بر استخدام اعضای کارگروه از میان جمعیتی که در معرض بالاترین خطر است، شرکت‌دادن کسانی باشد که در مسیر بهبود از وابستگی به الکل و مواد مخدر هستند. آنان فرهنگ مصرف را از درون درک می‌کنند و در عین حال در مورد نیاز به ممانعت افراد در گرایش به این فرهنگ هم کاملاً توجیه شده‌اند.

• نیازها و دارایی‌های باهمستان را برآورد کنید. وضعیت ایده‌آل در اینجا انجام یک برآورد کامل از باهمستان است. اگر حامی مالی این ارزیابی شهرداری باشد (مثلاً دفتر شهردار)، یا یکی از دوایر دولتی، احتمالاً اینها منابع لازم برای این کار را در اختیار دارند. اگر یک سازمان کوچک باهمستانی یا ائتلافی از چنین سازمان‌هایی باشد، به احتمال زیاد باید به داوطلبان و روش‌های کم‌خرج روی آورد و محدوده‌ی تمرکز خود را محدودتر کند؛ مگر آنکه اعضای کارگروه قادر به تأمین منابع مالی و سایر منابع باشند.  

برآورد مصرف مواد در باهمستان را می‌توان با استفاده از بعضی یا همه‌ی روش‌ها انجام داد. به طور کلی، هر قدر برای جمع‌آوری اطلاعات از روش‌های بیش‌تری استفاده کنید، در رابطه با مسائل باهمستان خود تصویر بهتری به دست خواهید آورد. برخی از شیوه‌های اصلی برای تعیین نیازها و منابع باهمستان عبارتند از:

•   نظرسنجی. نظرسنجی را می‌توان رو‌در‌رو، با تلفن، یا با ایمیل انجام داد. می‌توان فرم‌ها را بدون ترتیب یا گزینشی (جمعیت، منطقه‌ی جغرافیایی، سن، و غیره) بین گروه‌ها یا افراد پخش کرد. اگر نظرسنجی به‌درستی انجام شود، می‌تواند عناوین زیادی را پوشش دهد و طیف وسیعی از جواب‌ها را به دست آورد.
• مصاحبه. مصاحبه می‌تواند فردی یا گروهی، از‌پیش‌تعیین‌شده، نیمه‌تعیین‌شده، یا تعیین‌نشده باشد. می‌توانید مصاحبه را به شکل رو‌در‌رو (اغلب این روش را قابل اعتمادتر می‌دانند) یا با تلفن انجام دهید (که می‌تواند افراد بیش‌تری را در بر بگیرد.)
• گروه‌های تمرکز. گروه تمرکز عبارت است از نوع خاصی از مباحثه‌ی هدایت‌شده که هدف از آن کسب اطلاعات در مورد عنوانی معین از گروه است. این روش را می‌توان به شکلی مؤثر برای برآورد مورد استفاده قرار داد، اما نیازمند یک تسهیلگر آموزش‌دیده است تا شرکت‌کنندگان را از لاک خود بیرون آورده و آنان را بر موضوع متمرکز نگه دارد. 

در نظرسنجی‌ها و به‌ویژه هنگام صحبت‌کردن با اعضای باهمستان، شاید کسانی باشند که به برقراری ارتباط با آنان علاقه‌ی خاصی دارید، مانند:

• رهبران باهمستان. افرادی در انواع مشاغل که دیگران آنان را به چشم رهبر و راهنما می‌بینند. ممکن است مدیران دولتی باشند، یا به خاطر موقعیت شغلی یا اجتماعی که جامعه که دارند مورد احترام باشند یا صرفاً کسانی هستند که دیگران آنان را درستکار و عاقل می‌دانند.
• مخاطبان اصلی یا کسانی که در معرض بیش‌ترین خطر هستند. این دو گروه عموماً یکی هستند، اما همیشه اینطور نیست. مثلاً شاید شما به امید اینکه مصرف مواد مخدر را در آینده مهار کنید، بر جوانان متمرکز شوید در حالیکه ممکن است بدترین مشکلات در میان بزرگسالان مشاهده شود.
• کسانی که با گروه مخاطب برنامه در تماس هستند، مانند کارمندان خدمات درمانی، معلمان، پلیس، مددکاران جوانان، و غیره.
•  کسانی که به نوعی با گروه هدف مرتبط هستند، مانند والدین، فامیل، گروه معتادان گمنام.
• سیاست‌گذاران. قانون‌گذاران و سایرین که قوانین و مقررات مربوط به مصرف مواد مخدر را تعیین می‌کنند .
• کسانی که درباره‌ی این مسئله در باهمستان پژوهش کرده‌اند؛ که می‌توانند دانشگاهی یا تأمین‌کنندگان خدمات درمانی یا انسانی باشند.

• مشاهده. مشاهده می‌تواند به طرق مختلف در این نوع از ارزیابی وضعیت باهمستان به کار رود. مشاهده می‌تواند به شکل قدم‌زدن در خیابان و توجه به اوضاع باشد با این هدف که برای مثال دیده شود که جوانان از چه کسانی مواد مصرفی‌شان را دریافت می‌کنند. یا به خانه‌هایی که در آنها آشکارا مواد مصرف می‌کنند توجه شود، یا صرفاً تماشای رفتار افراد را در محلات و پارک‌های محل. مشاهده‌ی فعالانه می‌تواند به این معنی باشد که با یک افسر پلیس همراهی کنید، فروشندگان مواد را شناسایی کنید، یا عملاً مقداری مواد بخرید. دامنه‌ی اینها در اصل به این بستگی دارد که به دنبال چه چیزی باشید و شما یا دیگران که در برآورد مشارکت دارند چه قابلیت‌هایی دارند.
• بایگانی عمومی. شاید بیش‌تر کارهای شما توسط ادارات مختلف دولتی انجام شده باشد. سرشماری نفوس و مسکن که هر ده سال یک بار انجام می‌شود، گنجینه‌ای از داده‌های جمعیتی و سایر اطلاعات است. برخی از ادارات دولتی مانند وزارت بهداشت یا سازمان بهزیستی می‌توانند اطلاعات جامعی درباره‌ی مصرف مواد مخدر در باهمستان شما داشته باشند که می‌توانید از آنها بخواهید و یا در وبسایت‌هایی که به همین منظور تهیه شده مراجعه کنید.
• برآورد درستی از میزان آمادگی باهمستان داشته باشید. آمادگی باهمستان عبارت است از میزان آماده‌بودن باهمستان برای اقدام در مورد یک مسئله. هنگامی که میزان آمادگی باهمستان خود را دریابید، می‌توانید برای شروع برنامه‌ی خود از آن سطح برنامه‌ریزی کنید و باهمستان را به مرحله‌ی بعدی برسانید و هر بار باهمستان را یک مرحله به پیش ببرید.
  مردم کاری را که برایش آمادگی ندارند انجام نمی‌دهند. تا وقتی که اعضای باهمستان از مسئله آگاه نشده و اهمیت آن را باور نکنند، بعید است که حمایت زیادی را که برای موفقیت برنامه‌ی پیشگیری لازم است، به دست آورید. در این صورت شاید اولین وظیفه‌ی شما رساندن باهمستان به آن نقطه و نیز شرکت‌دادن آن در برنامه‌ریزی است. وقتی که اعضای محلی باهمستان مفهوم پیشگیری را درک کرده و اهمیت آن را متوجه شوند، به احتمال زیاد از برنامه حمایت کرده و در آن مشارکت خواهند کرد.

ابزاری که ابعاد و سطح آمادگی باهمستان را شناسایی می‌کنند از قبل آماده شده‌اند. ابزار لازم برای تعیین آمادگی باهمستان که به سهولت قابل استفاده و سنجش توسط اعضای باهمستان است، می‌تواند در بخش آمادگی باهمستان و سایر بخش‌های مرتبط در جعبه‌ابزار باهمستان که برای ارتقای آمادگی هستند، یافت شود.

• مهمترین نیاز که برنامه‌ی پیشگیری می‌تواند بر آن تاثیر داشته باشد را تعیین کنید. شاید حوزه‌های بسیاری نیازمند پیشگیری باشند؛ نوجوانان، بزرگسالان، افراد زیر خط فقر، و غیره. سؤال اینجاست که تلاش شما در کجا می‌تواند اثرگذار باشد و برای این کار چه منابعی را در اختیار دارید. مصرف مواد مخدر در جمعیتی معین، شاید ابتدا بیش از ظرفیت شما برای پرداختن به مشکل باشد. شاید لازم باشد تمرکز خود را صرف جمعیتی کنید که بیش‌تر قابل مدیریت است یا بر روی مسئله‌ای متفاوت مانند مصرف الکل به جای کراک، که می‌توانید در آن موفق شوید متمرکز شوید و در نتیجه ظرفیت خود را بالا ببرید تا با امر دشوارتری دست‌و‌پنجه نرم کنید. 

فاز ۲: ظرفیت. 
نه تنها باهمستان باید برای شروع برنامه‌ی پیشگیری آماده باشد، بلکه باید توان این کار را هم داشته باشد. این شامل آگاهی و دانش مربوط به مصرف مواد مخدر در باهمستان هم هست؛ و نیز درک نحوه‌ی برپایی، اجرا، و پایش یک برنامه‌ی پیشگیری، و سایر منابع باهمستان که می‌توانند در خدمت رفع مشکل قرار گیرند، و دیگر حمایت و مشارکت گسترده‌ی باهمستان و تمایل به حفظ تلاش در درازمدت.

این بدان معنا نیست که همه‌ی افراد در باهمستان باید برنامه‌ی پیشگیری را درک، حمایت و در آن مشارکت کنند، هرچند این می‌تواند ایده آل باشد؛ بلکه به این اشاره دارد که لازم است برای اجرای برنامه‌ای مؤثر، مقدار کافی پشتیبانی و دانش وجود داشته باشد. 

برای ساختن ظرفیت باهمستان: 

• با حلقه‌ی مرکزی گروه خود شروع کنید. گروهی که ارزیابی باهمستان را انجام داده و سایرین که از ابتدا پیگیر برنامه‌ی پیشگیری بوده‌اند، حلقه‌ی مرکزی قلمداد می‌شوند. بیش‌تر یا اکثریت آنان شاید راغب باشند که در ادامه‌ی برنامه‌ریزی و اجرای آن فعال باقی بمانند. حتی اگر چنین نباشد، آنان می‌توانند به استخدام دیگران برای مشارکت در مراحل بعدی کمک کنند.
• یک مدل یا نظریه‌ی منطقی را برای هدایت برنامه‌ی خود برگزینید یا ابداع کنید. داشتن چنین مدلی، به شما کمک می‌کند کیفیت اجرای برنامه بر اساس چهارچوب پیشگیری را افزایش دهید.
• آنچه را که درباره‌ی سطح آمادگی باهمستان می‌دانید، به کار بگیرید و همه را به مشارکت ترغیب کنید. بسته به آنچه که مردم باهمستان از آن آگاهی دارند، بد نیست توجه آنان را به مسئله‌ی مصرف مواد مخدر جلب کنید. استفاده از سرگذشت آن دسته از اعضای باهمستان که از مصرف مواد مخدر در نقاهت هستند، به‌ویژه اگر مایل باشند خود سرگذشت خویش را تعریف کنند، روشی قدرتمند برای تأکید بر لزوم پیشگیری است. ضمناً در اینجا انتخاب مناسب رسانه‌ها جهت همکاری با آنها هم مهم است. 

در صورتی که باهمستان از قبل نسبت به مشکل کاملاً آگاهی داشته باشد، شاید بتوانید بر جلب حمایت و جذب داوطلب برای شروع برنامه‌ریزی متمرکز شوید. شاید بد نباشد یک هیئت مشاور باهمستان یا گروهی مشابه تشکیل دهید که برنامه را تشریح می‌کنند.

•   شبکه‌ی اعضای علاقمند باهمستان به پیشگیری از مصرف مواد اعتیادآور را گسترش دهید. وقتی باهمستان نسبت به مصرف مواد اعتیاد آور آگاه‌تر می‌شود، جذب افراد برای کمک به برنامه‌ی پیشگیری باید آسان‌تر شود. می‌توانید از طریق رسانه‌ها، توزیع بروشور، و نصب تابلوهای اعلانات در مکان‌های مناسب، و مؤثرتر از همه‌ی اینها، تماس فردی، به اعضای باهمستان اطلاع‌رسانی کنید. 

افراد را با توجه به مهارت یا علاقه‌شان انتخاب کنید و از آنان بخواهید تا کارهایی را انجام دهند که در آن مهارت دارند یا آن را جالب می‌دانند. شاید بتوانید داوطلبانی را پیدا کنید که در تدوین برنامه‌ی آموزشی، روابط عمومی، کار با جوانان، فیلم‌سازی و سایر حوزه‌هایی که می‌توانند به برنامه کمک کنند، تجربه داشته باشند.  

فاز ۳: برنامه‌ریزی.

فاز برنامه‌ریزی حداقل از دو لحاظ اهمیتی برابر با سایر مراحل دارد: اول آنکه ماهیت مشارکتی برنامه را نشان می‌دهد؛ بنابراین اگر به‌خوبی انجام شود، هم تنوع افکار و هم استقبال جامعه را میسر می‌کند. ثانیاً ساختار، سازمان و محتوای برنامه‌ی پیشگیری واقعی را می‌آفریند که به سبب آن برنامه رشد می‌کند یا شکست می‌خورد. در نتیجه، دقت در برنامه‌ریزی اهمیت دارد. صرف زمان بیش‌تر در این مرحله به معنی دردسر کم‌تر و موفقیت بیش‌تر در دراز‌مدت است.

• برای برنامه‌ریزی یک تیم تشکیل دهید. این تیم می‌تواند همان تیم ارزیابی باشد، می‌تواند شامل بعضی از اعضای تیم ارزیابی باشد به انضمام تعدادی دیگر، یا می‌تواند کاملاً متفاوت باشد. اعضای تیم باید از تمام بخش‌های باهمستان برگزیده شوند. ترکیب تیم باید تا جایی که ممکن است متنوع و دربرگیرنده باشد و فرای ویژگی‌های نژادی، قومی، طبقه، سن، جنسیت، و سایر خطوط باشد تا همه در باهمستان حس کنند که صدایشان شنیده می‌شود.
• تیم برنامه‌ریزی را آموزش دهید. اگر تیم برنامه‌ریزی شامل طیف متنوعی از افراد است، حداقل بعضی از اعضای آن شاید هرگز تجربه‌ی حضور در جلسات حل مشارکتی مسئله را نداشته باشند، چه رسد به برنامه‌ریزی برای مداخله‌ی باهمستان. اکثر آنان شاید اطلاعات نسبتاً کمی درباره‌ی مصرف مواد مخدر و جلوگیری از آن را داشته باشند؛ فارغ ازاین‌که قصد دارند مسئله‌ای محلی را حل کنند. هرچه آموزش مفیدتر باشد، تیم هم بهتر عمل خواهد کرد. بعضی از حوزه‌ها که شاید آموزش مفید باشد عبارتند از:
• تدوین قوانین برگزاری جلسات. نمایندگی از همه، احترام به نظرات دیگران، تشویق افراد خجالتی به مشارکت، توجه به ایده‌ها به جای شخصیت‌ها، صحبت‌های همه را گوش‌ کردن بدون قطع سخنان، داشتن ذهنی پذیرا، آمادگی برای مصالحه، به هیچ کس اجازه‌ی سلطه ندادن، رسیدن به توافق جمعی و غیره.
• مشگل‌گشایی. راه‌های برخورد با مسائل در یک گروه، از جمله فنونی مانند هم‌اندیشی، مباحثه در گروه‌های کوچک، و نقش‌آفرینی.
• مصرف مواد در باهمستان. این حوزه با اطلاعات مربوط به آثار و پیامدهای مصرف مواد مختلفی که به‌ طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرند، میزان مشکل‌آفرینی مواد گوناگون، جمعیتی که بیش از همه در معرض خطر است، و غیره ارتباط دارد. نتایج ارزیابی انجام‌‌گرفته توسط باهمستان و آمار به‌دست‌آمده از منابع گوناگون، می‌تواند درباره‌ی مصرف مواد، شمایی در اختیار اعضای گروه قرار داده و به سمت و سوی اقدامات مورد نیاز اشاره‌ای داشته باشد.
• عوامل ریسک و حفاظت. اینها چیستند، چگونه کار می‌کنند، چگونه می‌توان از آنها در زمینه‌ی برنامه‌ی پیشگیری استفاده کرد، و تعدادی مثال.
• در‌نظر‌داشتن منابع. بسیاری از اعضای تیم شاید در طرح‌های خود درباره‌ی تعیین هزینه‌ی برنامه‌ی پیشگیری فکر نکرده باشند، یا به این فکر نکرده‌اند که منابع برنامه نه تنها شامل تخصیص مالی است، بلکه وقت داوطلبان، دانش باهمستان دربار‌ه‌ی مسئله، پشتیبانی باهمستان و رسانه‌ها، متخصصان محلی (از حرفه‌ای‌ها، سازمان‌ها، و نهادها)، و تمایل مقامات محلی و باهمستان در مورد تغییر آیین‌نامه‌ها و سیاست‌ها به نفع برنامه‌ی پیشگیری هم باید در نظر گرفته شود.
• برنامه‌های مبتنی بر شواهد. برنامه‌ی مبتنی بر شواهد به چه معناست، چگونه باید برنامه‌هایی را که می‌توان بازتولید کرد، از آنهایی که خاص موقعیت‌های معین خود هستند، تفکیک کرد و چگونه می‌توان چنین برنامه‌هایی را دستکاری کرد تا برای یک باهمستان معین مناسب‌تر باشند.
• عوامل خطرآفرین و محافظ را تحلیل کنید. برای این منظور می‌توانید یک مشاور استخدام کنید. اگر منابع مالی برای استخدام مشاور را ندارید می‌توانید از راهنماهای آموزشی جعبه ابزار باهمستان استفاده کنید. 

برخی از سازمان‌ها، عوامل خطرآفرین مصرف (و سایر رفتارهای نامطلوب) مواد از سوی نوجوانان را در چهار گروه طبقه‌بندی می‌کنند: باهمستان، خانواده، مدرسه، و فرد یا هم‌سن‌و‌سالان. مرکز پیشگیری از اعتیاد یک حوزه‌ی اجتماعی را هم به این چهار گروه می‌افزاید و نقش رسانه‌های ملی، اینترنت، و فرهنگ جامعه را در شکل‌گیری تلقیات و رفتارهای باهمستان و نوجوانان در نظر می‌گیرد. 

منابع و ظرفیت‌های موجود برای توسعه باهمستان (مانند عوامل محافظتی) برای کودکان و نوجوانان نیز می‌تواند به دو گروه خارجی و داخلی تقسیم شوند.

منابع و ظرفیت‌های محیطی که خود به چهار گروه تقسیم می‌شوند: 

• حمایت. افرادی که برای نوجوان نقش مهمی دارند، او را تشویق و کمک کرده و به او احترام می‌گذارند.
• توانمندسازی. نوجوان فرصتی می‌یابد تا مسئولیت‌پذیری را تمرین کرده و حس کند کنترل بخش‌های مهمی از زندگی خود را در دست دارد.
• حدود و انتظارات. از نوجوان انتظار می‌رود از قواعدی که کاملاً روشن هستند پیروی کند و به استانداردهای بالا دست یابد.
• استفاده‌ی سازنده از زمان. نوجوان برای شرکت در فعالیت‌های معنی‌دار و سازنده فرصت‌هایی را در اختیار دارد. 

منابع و ظرفیت‌های درونی که آن‌ها هم به چهار گروه تقسیم می‌شوند:

•  تعهد به آموختن. نوجوان ارزش آموختن و تحصیل را درک می‌کند و می‌تواند خود را وقف مدرسه و سایر حوزه‌های آموزشی کند.
• ارزش‌های مثبت. نوجوان یک مجموعه ارزشی مثبت را ابداع و از آن خود کرده است.
• شایستگی‌های اجتماعی. نوجوان برای اداره‌ی زندگی خود و ایجاد روابط مثبت با دیگران، صاحب مهارت‌های فردی و مهارت ارتباط با دیگران است.
• هویت مثبت. نوجوان خود را مثبت می‌بیند و عزت نفس خوبی دارد.

هدف در اینجا درک طرز کار این عوامل در باهمستان شماست؛ کدام‌یک بیشتر و کدام‌یک کمتر اهمیت دارند، چه مواردی بیشترین تاثیر را بر مصرف مواد در بین جمعیت‌های در معرض خطر دارند.

• عواملی را که بر آنها تمرکز خواهید کرد، انتخاب کنید. باید تعداد قابل کنترلی از عوامل را انتخاب کنید؛ نمی‌توانید همه‌ی آنها را یک‌جا بررسی کنید: چنین اقدامی به‌ واسطه‌ی فشاری که بر توانایی‌ها و منابع شما وارد می‌سازد، تقریباً بدون تردید شکست می‌خورد و تلاش‌های شما را در هر زمینه‌ای تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. ضمناً باید عواملی را انتخاب کنید که واقعاً بتوانید در بازه‌ی زمانی منطقی بر آنها تأثیر بگذارید.    

مثلاً، تلاش برای کاهش دسترسی به مواد مخدر، تنها به معنی اعمال زور یا تغییر رفتار در باهمستان نیست. ممکن است مواد مخدر در باهمستان یا محله‌ی بعدی یا از طریق منابعی غیر از آنهایی که از بین برده‌اید، در دسترس باشند. علاوه‌بر‌این، شاید منابع جدید در مقایسه با منابع قدیمی، هم از نظر موادی که عرضه می‌کنند و هم از نظر خشونت بالقوه، برای مصرف‌کنندگان خطر بیش‌تری داشته باشند. شاید بتوانید محله یا باهمستان خود را از برخی از مواد پاک کنید، ولی این بدان معنا نیست که دسترسی آنها را از بین برده یا حتی کاهش داده باشید.

• تحقیق کرده و رویکردی را بر اساس شواهد اتخاذ کنید که بتواند در عوامل خطرآفرین و محافظ را که شما پذیرفته‌اید، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های مبتنی بر شواهد، آنهایی هستند که به طور رسمی و با استفاده از طرح‌های تحقیقاتی با ساختاری دقیق مورد مطالعه قرار گرفته و مشخص شده که در جلوگیری از مصرف مواد در جمعیت‌های مورد نظر مؤثر بوده‌اند. شاید برخی مورد آزمایش قرار گرفته و مشخص شده که در شرایطی دیگر و با گروه‌های دیگر کارآمد بوده‌اند و برخی هم شاید مختص یک جمعیت یا موقعیت معین باشند؛ مانند برنامه‌ای که سالخوردگان روستایی یا نوجوانان شهری را هدف قرار می‌دهد. 

نمونه‌هایی که مطالعه می‌کنید، می‌توانند به شکل‌های مختلفی در آیند. قبلاً درباره‌ی برنامه‌های همگانی (که کل باهمستان را هدف می‌گیرند)، برگزیده (جمعیتی خاص را هدف می‌گیرند که در خطر هستند)، و مشخص‌شده (هدف گیری افرادی که در خطرند یا با مواد سر‌و‌کار دارند و شناسایی شده‌اند) بحث کردیم. به شکل دیگری هم می‌توان برنامه‌ها را در نظر گرفت و آن تقسیم‌بندی فردی و محیطی است.

هدف برنامه‌های فردی کمک به افراد برای بهبود دانش، گرایشات، و مهارت‌هایی است که برای تغییر رفتار نامطلوب یا حفظ رفتارهای سالم خود نیاز دارند. برای نمونه، می‌توان به مواد درسی درباره‌ی تأثیرات شیمیایی و بیولوژیکی الکل یا انواع مواد مخدر، برنامه‌های آموزش والدین، گروه‌های ترک سیگار، و انواع برنامه‌های ۱۲ مرحله‌ای ترک اعتیاد، و مشابه آنها اشاره کرد.

برنامه‌های محیطی در پی عوض‌کردن محیط هستند تا تغییر یا حفظ رفتار را برای مردم تسهیل کنند. اینها شامل تغییر سیاست، رسانه‌ها و سایر تلاش‌ها برای آموزش باهمستان درباره‌ی خطرات مصرف مواد مخدر، و تلاش‌های مربوط به تغییر رویکردها و هنجارها در باهمستان هستند.

•  برای برنامه‌ طرحی کلی تدوین کنید. این راهبرد نه تنها فرم کلی برنامه، بلکه تعدادی عناصر دیگر را هم در خود دارد، از جمله:
• بیانیه‌های چشم‌انداز و مأموریت برنامه.
• نحوه‌ی جمع‌آوری منابع لازم. چه مقدار منابع مالی نیاز دارید و چگونه آن را تأمین می‌کنید؟ کارکنان و یا داوطلبان در باهمستان را چگونه استخدام می‌کنید؟
• زمان‌بندی و فرایند اجرای برنامه. چه کاری را در چه زمانی انجام خواهید داد؟ مسئولیت چه چیز را چه کسی بر عهده خواهد گرفت؟
• انتظار دارید در کوتاه‌مدت و دراز‌مدت شاهد چه نتایجی باشید؟
• برنامه را چگونه ارزیابی خواهید کرد؟
• طرح را با باهمستان در میان گذاشته و حمایت اعضای آن را جلب کنید. در اینجا فرض بر آن است که برنامه‌ی پیشگیری برای آنکه موفق شود باید باهمستان را هدف گرفته و مشارکتشان را جلب کند. هرقدر باهمستان نسبت به برنامه حس مالکیت بیش‌تری داشته باشد، احتمال اینکه برنامه در کل باهمستان به اجرا درآید، بالاتر خواهد بود.

فاز ۴: اجرا.

حالا زمان آن رسیده که برنامه‌ی پیشگیری خود را به اجرا درآورید. این فاز آسان نیست، ولی اگر به‌خوبی برنامه‌ریزی کرده و از حمایت باهمستان برخوردار باشید، بسیار آسان‌تر خواهد بود. همچنین توجه به برخی از جنبه‌های خاص از برنامه در ابتدا و در خلال فاز اجرایی، کار را تسهیل می‌کند.

• دائم به منابع توجه داشته باشید. شاید به طور موقت منابع مورد نیاز خود را تأمین کرده باشید، اما این پایان کار نیست. همان‌طور که خواهیم دید، برنامه‌ی شما برای آنکه موفقیت خود را حفظ کند نیاز به استمرار دارد. تقریباً همه‌ی منابع مالی دارای محدودیت زمانی هستند (اغلب تا یک سال یا حتی کم‌تر)، بنابراین نیاز به منابع مستمر جدید هرگز واقعاً متوقف نخواهد شد. لازم نیست و نباید مرتب در جستجوی منابع مالی و سایر منابع باشید، اما باید از نیازهای برنامه اطلاع داشته باشید، از فرصت‌هایی که پیش می‌آیند آگاه بوده و از آنها استفاده کنید، روابط خود را با منابع مالی فعلی حفظ کنید و روابط تازه‌ای را هم ایجاد نمایید، و همواره اسناد و سایر ملزومات را برای تأمین مالی و سایر درخواست‌ها آماده داشته باشید. درست همان‌طور که بهترین درمان برای مصرف مواد مخدر، ممانعت از آن در وهله‌ی اول است، بهترین چاره برای بحران منابع هم پیشگیری از بروز آن است.
• باهمستان را در جریان امور نگاه دارید. می‌توانید با انتشار مقالات در روزنامه‌ها و نشریات، اطلاع‌رسانی شفاهی به گروه‌ها، حضور دائم در مناسبت‌های باهمستان و سایر اقدامات، پیشرفت‌های برنامه را اعلام کرده و علاقه و حمایت باهمستان را کماکان حفظ نمایید. 

فاز ۵: ارزشیابی.

تنها با پایش و ارزشیابی برنامه‌ی خود می‌توانید میزان دقیق موفقیت آن را تشخیص داده و و بدانید که چه بخشی از آن را باید تغییر دهید و تقویت کنید. ارزشیابی باید در طی حیات برنامه‌ی پیشگیری ادامه یابد و حداقل سه حوزه را پوشش دهد:

•  فرایند را ارزشیابی کنید. آیا کاری را که قصد داشتید انجام داده‌اید؟ آیا ضرب‌العجل‌های زمانی را رعایت کرده‌اید، تعداد مردم و جمعیتی را که قصد داشتید جذب کرده‌اید، نوع خدمات یا فعالیت‌هایی را که می‌خواستید، به همان نحو که قصد داشتید، ارائه داده‌اید؟ اگر نه، چرا؟ آیا به موانع غیر‌منتظره برخوردید؟
• تأثیر برنامه را ارزشیابی کنید. آیا برنامه تأثیرات مطلوب را بر عوامل خطرآفرین و محافظ که در نظر داشتید دارد؟ شاید دقیقاً همان کاری را می‌کنید که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودید، ولی تأثیر چندانی بر آن دسته از عوامل خطرآفرین و محافظ که برگزیده بودید نداشته یا اصلاً تأثیر نداشته باشد؛ یا شاید تأثیراتی دارد که شما انتظار نداشتید. در اینجا باید راه دیگری را پیدا کنید که بر آن عوامل اثر داشته باشد یا تعیین کنید که آیا برنامه را به‌درستی اجرا کرده‌اید یا نه.
• نتایج را ارزشیابی کنید. آیا برنامه‌ نتایجی مطلوب داشته است؛ از جمله، نرخ پایین‌تر مصرف مواد و الکل، تعداد کم‌تری از تصادفات مربوط به رانندگی در حال مستی، خدمات بهتر به سالخوردگان؟ در اینجا هم شاید برنامه‌ی شما بر عوامل خطرآفرین و محافظ تأثیراتی را داشته که شما انتظار داشتید، ولی ممکن است به نتایجی که مقصود شما بوده نرسیده باشد. در این صورت باید ببینید که آیا عوامل خطرآفرین و محافظ نادرستی را هدف گرفته بودید (و باید کدام عوامل را هدف می‌گرفتید)، یا آیا برای رسیدن به اهداف، راه دیگری وجود دارد یا خیر؟ 

باید نتایج ارزشیابی خود را به طور منظم برآورد کنید (معمولاً سالی یک بار)، و از این برآورد برای اصلاح برنامه استفاده کنید تا به تغییر نیازهای باهمستان واکنش نشان دهد یا حوزه‌هایی از آن که در حد انتظار کارآمد نیستند را تغییر داده یا اصلاح کنید. اصلاح برنامه هدف اصلی ارزشیابی است. یافتن راه‌هایی برای تقویت برنامه به معنای پذیرفتن شکست نیست؛ بلکه راهی است برای حفظ پویایی برنامه. هیچ برنامه‌ای بی‌نقص نیست؛ اما همیشه اقداماتی هست که می‌توانید برای اصلاح آن انجام دهید. برنامه‌هایی که هرگز اصلاح نمی‌شوند، می‌توانند در طول زمان به دست‌انداز بیافتند: تغییر باعث تجدید قوای کارمندان و مشارکت‌کنندگان می‌شود و برای تجربیات آزمایشی که به اکتشافات تازه منجر می‌شوند، فرصتی تازه ایجاد می‌کند.

وقتی که تغییرات عمده ایجاد می‌کنید، آن را با باهمستان در میان بگذارید و در صورت نیاز تقاضای کمک کنید. شاید اصلاحات به منزله‌ی نیاز به داوطلبان تازه، تخصیص مالی بیش‌تر، روشی متفاوت در جلب مردم، یا تغییراتی دیگر باشد که باهمستان قادر باشد کمک کند. ایجاد فرصت برای ارائه‌ی کمک حقیقی، به ایجاد حس مالکیت در باهمستان و جلب حمایت آن منجر خواهد شد. 

جعبه‌ابزار باهمستان، ارزشیابی را وجه چنان ارزشمندی از ابتکار می‌داند که چهار فصل ۳۶ تا ۳۹ را به آن اختصاص داده است. شما می‌توانید اطلاعات مربوط به تقریباً همه‌ی جنبه‌های ارزشیابی را در بیش از ۳۰ بخشی که این فصل‌ها را تشکیل می‌دهند، پیدا کنید.

في ما يلي قائمة مراجعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

ما هو "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي""؟

____ يضع "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" خطوطاً عريضة لمسار يمكن أن تتبعه منظمة أو مبادرة أو مجتمع محلي (أو ولاية أو محافظة) من أجل الوقاية والتخفيف من استخدام الكحول والتبغ والمخدّرات والإدمان عليها.

____ يركّز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على إزالة عوامل الخطر وتقوية عوامل الحماية.

____ عوامل الخطر هي العناصر عند الفرد أو البيئة التي تجعله أكثر عرضةً لسلوكيات أو أوضاع سلبية معيّنة.

____ عوامل الحماية هي، بالمقابل، تلك العناصر عند الفرد أو البيئة التي تجعله أقل عرضةً لهذه السلوكيات أو الأوضاع السلبية.

____ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" فيه خمس مراحل:

• الدراسة

• بناء القدرات

• التخطيط

• التطبيق

• التقييم

لماذا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

_____ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" جامع وتشاركيّ.

_____ يشدّد "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على دور المجتمع المحلي في الوقاية.

_____ إنّ "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" مفتوح ويشجّع المجتمعات المحليّة على إيجاد حلولها الخاصّة.

_____ يهدف النموذج إلى خلق تغيير اجتماعي طويل الأمد من خلال التركيز على عوامل الحماية وعوامل الخطر التي يمكن أن تتأثّر بجهود الوقاية قصيرة ومتوسّطة الأمد.

_____ يزوّد إطار العمل المجتمعات المحلية بنماذج ومثْبَتة ومبنية على أدلة للاختيار منها.

_____ يؤمّن هذا النموذج مساعدة تقنيّة وروابط إلى ممارسين آخرين وبرامج أخرى.

_____ إنّ تركيز "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي" على عوامل الحماية وعوامل الخطر يمكن أن يحسّن رفاه المجتمع المحلي على المدى الطويل.

السيئات المحتملة لاستخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي":

____ الموارد المحدودة.

____ الإصرار على التطبيق الوفي لبرامج مبنيّة على أدلة.

____ الحمل الإداري الثقيل.

متى علينا استخدام "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

____ قبل أن تصبح المشكلة جدّية.

____ عندما تكون الموارد متوفّرة.

____ عندما تكون المشكلة المجتمعية قد دخلت في الوعي المجتمعي ولكن قبل أن تصل إلى مرحلة الأزمة.

____ عندما تكون المشكلة المجتمعية قد وصلت إلى مرحلة الأزمة.

____ عندما يكون هنالك تركيز عام على المجموعة المعرّضة، لاسيّما الشباب.

____ عندما تكون هنالك جهود تنمية اقتصادية مجتمعيّة قائمة والناس تتطلّع إلى نوعية الحياة المجتمعية.

____ عندما تكون قد نشأت حركة قاعدية للتحسين المجتمعي وهي تبحث عن طريقة لطرح المسائل المجتمعية.

مَن يجب أن يستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

____ أعضاء المجموعات الأكثر تعرّضاً.

____ المهنيّون الطبّيون، لاسيّما الذين يعملون مباشرةً مع المجموعات المعرّضة.

____ العاملون في الخدمات الإنسانية.

____ المهنيّون في علاج الكحول والمخدّرات، بالإضافة إلى الباحثين في هذا المجال.

____ مسؤولو إنفاذ القانون.

____ المربّون.

____ المسؤولون المعيّنون والمنتخَبون.

____ الأهل.

____ الشباب.

____ الكبار في السن.

____ مجتمع الأعمال.

____ أعضاء المجتمع المحلّي المعنيّون.

كيف نستخدم "إطار عمل الوقاية الاستراتيجي"؟

المرحلة الأولى: الدراسة

_____ نشكّل مجموعة عمل متعلّقة بالأمراض.

_____ ندرس الحاجات والمقدّرات المجتمعية.

_____ نقوم بقياس الاستعداد المجتمعي.

_____ نحدّد الحاجة الأكثر إلحاحاً التي يمكن أن توثّر عليها جهود الوقاية.

المرحلة الثانية: بناء القدرات

____ نبدأ بالمجموعة النواة.

____ نختار أو نتبنّى نموذجاً منطقياً أو نظرية ممارسة لتوجيه جهودنا.

____ نستخدم ما نعرفه عن مستوى استعداد المجتمع المحلي للإعلان عن المسألة والتشجيع على المشاركة.

____ نوسّع شبكة أعضاء المجتمع المحلّي المهتمّين بمكافحة الإدمان.

المرحلة الثالثة: التخطيط

_____ نقوم بجمع فريق تخطيط.

_____ ندرّب فريق التخطيط.

_____ نقوم بتحليل عوامل الحماية والخطر.

_____ نختار العوامل التي سنركّز عليها.

_____ نقوم بأبحاث ونختار مقاربة مرتكزة إلى أدلة يمكن استخدامها مع عوامل الخطر وعوامل الحماية التي اخترنا.

_____ نقوم ببناء خطة عامّة للجهود.

_____ تقدّمون الخطّة إلى المجتمع المحلي وتجمعون الدعم.

المرحلة الرابعة: التطبيق

_____ نكلّف موظّفين و/أو نستقطب متطوّعين

_____ نلتزم الخطّة المُعتمَدة لمسار التطبيق.

_____ نستمرّ في مراقبة للموارد.

_____ نبقي المجتمع المحلّي على علم بما يجري.

المرحلة الخامسة: التقييم

_____ نقوم بتقييم المسار.

_____ نقوم بتقييم تأثيرات البرنامج.

_____ نقوم بتقييم النتائج.

_____ نستخدم نتائج التقييم لتعديل البرنامج ليصبح أكثر فعاليّة.

_____ نواصل العمل إلى ما لا نهاية.

الأداة رقم 1: دعائم عدّة العمل المجتمعي لإطار عمل الوقاية الاستراتيجي

الدراسة

جعبة الأدوات 2: دراسة حاجات المجتمع المحلّي وموارده

جعبة الأدوات 3: تحليل المشكلات والأهداف

الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده

الفصل 17، القسم 1: تقديم لمسار حل المشكلات

الفصل 17، القسم 2: التفكير النقدي

الفصل 17، القسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها

الفصل 17، القسم 4: تحليل الأسباب الجذريّة للمشكلات: تقنية "لكن لماذا؟"

بناء القدرات

جعبة الأدوات 1: إنشاء ائتلافات وشراكات والمحافظة عليها

جعبة الأدوات 6: بناء القيادات

جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

جعبة الأدوات 15: تحسين التطوير الإداري والتنظيمي

الفصل 1، القسم 3: نموذج التطبيق: بناء قدرات من أجل تغيير المجتمع المحلّي والنظام

الفصل 1، القسم 10: استخدام أدوات مرتكزة إلى الإنترنت لتعزيز الصحة والتنمية المجتمعيّتَيْن

الفصل 4: وضع المسائل على أجندة الجمهور، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 2: إيصال المعلومات عن مسائل الصحة والتنمية المجتمعيّة

القسم 3: اكتساب دعم المجتمع المحلي للتصدي لمسائل الصحة والتنمية في المجتمع المحلي

القسم 4: التحدّث عن المخاطر وعوامل الحماية المتصلة بالمسائل المجتمعيّة

الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف

الفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف

الفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية

الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: بناء خطة لزيادة المشاركة في العمل المجتمعي

القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة

القسم 6: إشراك أصحاب النفوذ الأساسيين في المبادرة

القسم 7: إشراك الأشخاص الأكثر تأثّراً بالمشكلة

الفصل 9: تطوير بنية تنظيميّة للمبادرة

الفصل 10: توظيف الموظفين الأساسيين في المنظمات المجتمعية وتدريبهم

الفصل 11: تجنيد وتدريب المتطوعين

الفصل 12: توفير مساعدة تدريبية وفنية

الفصل 13: أفكار توجيهية في القيادة، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: تطوير خطّة لبناء القيادة

القسم 3: أنواع القيادة

القسم 5: تطوير فصائل من القيادات المجتمعيّة: نموذج لتعلّم الخدمة

القسم 11: القيادة التعاونية

الفصل 14: الوظائف الأساسية للقيادة

الفصل 15: كيف تصبح مديراً فعالاً

الفصل 16: تيسير المجموعة وحل المشكلات

الفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 2: بناء علاقات مع ناس من ثقافات مختلفة

القسم 6: خلق فرص لأعضاء المجموعة للتعرف إلى نقاط التشابه والاختلاف بينها وإلى مقدّراتها

القسم 10: فهم الثقافة والمنظمة الاجتماعية والقيادة لتعزيز الالتزام

القسم 11: بناء مجتمعات محلّية جامعة

التخطيط / التطبيق

جعبة الأدوات 4: تطوير إطار أو نموذج للتغيير

جعبة الأدوات 5: تطوير خطط استراتيجيّة وخطط عمل

جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات

جعبة الأدوات 8: زيادة المشاركة والعضوية

جعبة الأدوات 10: المناداة من أجل التغيير

الفصل 2، القسم 1: بناء نموذج منطقي أو نظرية للتغيير

الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

الفصل 17، القسم 6: ابتكار الحلول واختيارها

الفصل 17، القسم 7: تحويل الحلول إلى ممارسة

الفصل 18: كيف نقرّر أين نبدأ

الفصل 19: اختيار التدخّلات المجتمعية وتكييفها، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 1: معايير اختيار الممارسات والتدخّلات المجتمعية الواعدة

القسم 2: فهم عوامل المخاطر والحماية واستخدامها في اختيار أهداف محتملة واستراتيجيات تدخّل واعدة

القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر

القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 20: تأمين المعلومات وتعزيز المهارات، لاسيّما الأقسام التالية:

القسم 8: مساعدة الأهل على ممارسة الوقاية مع أطفالهم والمراهقين

القسم 9: تأسيس منظّمات شبابيّة

الفصل 21: تحسين الدعم والحوافز والموارد

الفصل 22: برامج إرشاد الشباب

الفصل 23: تعديل الوصول والعوائق والفرص

الفصل 24: تحسين الخدمات، لاسيّما:

القسم 1: نظرة عامة على تطوير وتحسين الخدمات المجتمعية

القسم 8: تأسيس برنامج تثقيف الأقران

الفصل 25: تغيير السياسات، لاسيّما:

القسم 1: نظرة عامّة على تغيير السياسات

القسم 3: استخدام حوافز الضرائب لدعم صحة المجتمع المحلّي وتطوره

القسم 4: دعم القوانين المحلّية لتعديل الوصول إلى المنتجات والممارسات غير الصحّية

الفصل 27، القسم 7: بناء منظمات مؤهلة ثقافيّاً

الفصل 33: تنظيم حملة تحرك مباشر

الفصل 34: المناداة عبر الإعلام

الفصل 35: الرد على الهجوم المضاد

التقييم

جعبة الأدوات 12: تقييم المبادرة

الفصل 1، القسم 5: نموذج التقييم: تقييم مبادرات مجتمعيّة شاملة

الفصل 1، القسم 11: التقييم التشاركي

الفصل 36: مدخل إلى التقييم

الفصل 37: بعض العمليات في تقييم تدخل مجتمعي

الفصل 38: بعض الطرق في تقييم مبادرات مجتمعية شاملة

الفصل 39: استخدام التقييم في فهم المبادرة وتحسينها

الفصل 40: إدامة الأداء النوعي

الفصل 41: مكافأة الإنجازات

الاستدامة والأهليّة الثقافيّة

جعبة الأدوات 7: تطوير التدخلات

جعبة الأدوات 9: تحسين الأهليّة الثقافية

جعبة الأدوات 16: إدامة العمل أو المبادرة

الفصل 7، القسم 2: تعزيز المشاركة بين المجموعات المتنوعة

الفصل 19، القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية في الثقافات والمجتمعات المحلّيّة المختلفة

الفصل 27: الأهلية الثقافية في عالم متعدّد الثقافات

الفصل 45: التسويق الاجتماعي للمكوّنات الناجحة من المبادرة

الفصل 46: التخطيط للمأسسة طويلة الأمد

الأداة رقم 2: مبادئ مركز مكافحة الإدمان للوقاية من الإدمان

تقسَّم المبادئ إلى ستة مجالات: الفردي والعائلي والأقران والمدرسي والمجتمعي والاجتماعي/البيئي.

المجال الفردي

1. بناء مهارات اجتماعية وشخصّية

2. تصميم تدّخلات حسّاسة للثقافات

3. ذكر التبعات الفوريّة

4. مزج نشر المعلومات والحملات الإعلاميّة مع التدخّلات الأخرى

5. تأمين بدائل إيجابية لمساعدة الشباب الموجودين في بيئات معرّضة بدرجة عالية على تطوير مهارات اجتماعية وشخصيّة بطريقة فعّالة وطبيعيّة

6. إدراك وجود علاقة بين استخدام المواد ومروحة من مشكلات المراهقين الصحّية الأخرى

7. إدخال تحديد المشكلة والإحالة في برامج الوقاية

8. تأمين النقل لبرامج الوقاية

المجال العائلي

1. استهداف العائلة بأكملها

2. المساعدة على تطوير الصلات بين الأهل في البرنامج، وتأمين الطعام والنقل وهدايا صغيرة، ورعاية نزهات للعائلات، وتأمين الحساسيّة تجاه الثقافات

3. مساعدة أهالي الأقليّات على التجاوب مع المسائل العرقيّة والثقافيّة

4. تطوير مهارات أهليّة (والديّة)

5. التشديد على الترابط العائلي

6. تقديم جلسات يتعلّم فيها الأهل والشباب ويطّبقون المهارات

7. تدريب الأهل على الإصغاء والتفاعل

8. تدريب الأهل على استخدام تقنيات تأديب إيجابيّة ومتّسقة

9. الترويج لمهارات جديدة في التواصل العائلي من خلال تقنيات تفاعليّة

10. استخدام استراتجيات تساعد على تخطّي مقاومة الأهل للبرامج المرتكزة إلى العائلة

11. تحسين المهارات الوالديّة وسلوك الأطفال بدعم مكثّف

12. تحسين أداء العائلة من خلال العلاج العائلي عند اللزوم

13. استكشاف بدائل في الراعين المجتمعيين والمواقع للمدارس

14. تسجيل التدريب والتثقيف على شرائط فيديو

مجال الأقران

1. بناء نشاطات بديلة والإشراف عليها

2. إدخال فرص بناء المهارات الاجتماعية ومهارات بناء العلاقات

3. تصميم برامج بديلة مكثّفة تشمل مروحةً من المقاربات والتزاماً سخيّاً بالوقت

4. إيصال وعادات الأقران ضد تعاطي الكحول والمخدّرات الممنوعة

5. إشراك الشباب في تطوير البرامج البديلة

6. إشراك الشباب في التدخلات التي يديرها الأقران أو التدخلات التي تتضمّن مكوّنات يُديرها الأقران

7. مكافحة تأثيرات الأعراف والسلوكيات المنحرفة من خلال خلق بيئة للشباب ذوي السلوكيّات المشكلات تسمح لهم بالتفاعل مع مَن هم دون مشكلات

المجال المدرسي

1. تجنّب الاعتماد فقط على التدخّلات ذات التوجّه المعرفي المصمَّمة لتأمين المعلومات عن التبعات السلبيّة

2. تصحيح المفاهيم الخاطئة عن تفشّي الاستخدام بالتزامن مع مقاربات تعليمية أخرى

3. إشراك الشباب في التدخلات التي يديرها الأقران أو التدخلات التي تتضمّن مكونات يُديرها الأقران

4. إعطاء التلاميذ الفرص لممارسة المهارات المكتسَبة حديثاً من خلال مقاربات تفاعليّة

5. مساعدة الشباب على الحفاظ على المهارات من خلال جلسات تقوية

6. إشراك الأهل في المقاربات المرتكزة إلى المدرسة

7. إدخال الالتزام بالوقاية من الإدمان في سياسات المدرسة

مجال المجتمع المحلّي

1. بناء استراتيجيات وقاية شاملة وتكاملية بدلاً من نشاطات مرتكزة إلى المجتمع المحلي لمرّة واحدة

2. السيطرة على البيئة المحيطة بالمدارس والأماكن الأخرى التي يرتادها الشباب ويجتمعون فيها

3. تأمين وقت ممنهج للشباب مع الكبار من خلال الإرشاد

4. زيادة المواقف الإيجابيّة من خلال الخدمات المجتمعية

5. تحقيق نتائج أفضل مع مرشدين منخرطين بدرجة عالية

6. التشديد على الكلفة لأرباب العمل نتيجة استخدام المواد والإدمان عليها من قبل العاملين،

7. نشر سياسة الشركة الواضحة حول الإدمان

8. إشراك ممثّلين من كل منظمة تلعب دوراً أساسيّاً في تحقيق أهداف الائتلاف

9. المحافظة على أعضاء الائتلاف الناشطين من خلال تزويدهم بمردود ذي معنى

10. تحديد غايات محدّدة وتعيين مسؤوليّة محدّدة لتحققها لجان مصغّرة ومجموعات عمل

11. التأكّد من التخطيط ومن الفهم الواضح لفعاليّة الائتلاف

12. وضع أهداف مرتكزة إلى النتائج

13. دعم عدد كبير من نشاطات الوقاية

14. التنظيم على مستوى الحي

15. قياس التقدّم من منظور مرتكز إلى النتائج والقيام بتعديلات على خطة التحرّك لتلبية الغايات

16. إشراك الموظّفين الأجيرين كمؤمّنين للموارد وميسّرين وليس كمنظّمين مباشرين مجتمعيين

المجال الاجتماعي / البيئي

1. تطوير الوعي المجتمعي وجهود الإعلام

2. استخدام الإعلام الجماهيري بالشكل المناسب

3. تأمين وقت ممنهج مع الكبار من خلال الإرشاد

4. تجنّب استخدام شخصيّات السلطة

5. بث رسائل تكراراً لمدّة طويلة من الوقت

6. بث رسائل من خلال قنوات متعدّدة عندما تكون عاليةً احتمالات مشاهدة الجمهور أو استماعه

7. نشر المعلومات عن مخاطر المواد أو الصناعة التي تروّج لها

8. الترويج لاستبدال الأصناف المعروفة مخاطرها

9. الترويج لمحاذير استخدام التبغ في الأماكن العامّة وفي أماكن العمل الخاصّة

10. الترويج لقوانين الهواء النظيف في الداخل

11. جمع تدريب النادل في المشارب إلى إنفاذ القوانين

12. إدخال المسؤولية القانونية مع الخدمة في المشارب

13. زيادة أسعار الكحول والتبغ من خلال ضرائب عالية

14. زيادة عمر السماح بشراء الكحول إلى 21 سنة

15. الحد من أماكن بيع الكحول وكثافتها

16. استخدام استراتيجيات "الأحياء ضد المخدّرات"

17. إنفاذ قوانين عمر الحد الأدنى للشراء من خلال عمليّات شراء مموّهة

18. استخدام  المجموعات في المجتمع المحلي لتأمين المردود الإيجابي والمردود السلبي للبائعين

19. استخدام عمليّات إنفاذ قانون بتواتر أعلى

20. استخدام قوانين "استخدم واخسر"

21. سَن قوانين وسياسات رادعة لقيادة السيارات مع احتساء الكحول

22. إنفاذ القوانين المتعلّقة بقيادة السيارات المترافقة مع احتساء الكحول

23. الجمع بين حواجز ضبط الشرب والقيادة وأجهزة كشف النفَس الإيجابية

24. سحب رخص القيادة ممن يشرب ويقود

25. تجميد أو حجز السيّارات للمُدانين بقيادة السيارات بعد الشرب

26. استهداف السائقين تحت السن القانوني  للقيادة.

المثل الأوّل:

استراتجيّات بيئية مثبَتة لمكافحة تناول الكحول عند الشباب تحت السن، عبر استخدام إطار عمل لاستراتيجيات الوقاية

ملاحظة: قد لا يشكل تناول الكحول من قبل الشباب مشكلة كبرى في بعض المجتمعات العربية التي تحظر بيعها بالكامل. غير أن الكحول متاحة بنسب متفاوتة من السهولة في كثير منها. حتى في المجتمعات التي تحظر الكحول كلياً هناك مشكلة كبرى حيث يزداد الميل إلى الحصول عليها والإفراط في استهلاكها لأسباب مختلفة.

إلى جانب ذلك تقوم في جميع المجتمعات العربية مشكلة موازية تتعلق بالمخدرات التي يسهل الوصول أكثر من الكحول، وهي مشكلة باتت تأخذ أبعاداً كارثية خصوصاً مع عجز المجتمعات العربية عن حل مشكلات التنمية الاجتماعية والتطور بطرق سلمية ومتماسكة. تجدر الإشارة إلى أن الحظر أو التحريم وحده لا يكفي لردع الشباب عن إساءة استخدام الكخول والمخدرات ولا لمنع الجهات التي توفر هذه المواد للشباب في انتهاك لكل القوانين الاعتبارات الصحية والأخلاقية.

يزداد تباعاً عدد المؤسسات والبرامج االتي تعمل على هذه المشكلات والتي يمكن اللجوء إليها. على سبيل المثال: في مجال المخدرات يمكن اللجوء إلى الموقعين التاليين عند الحاجة إلى معلومات ودعم:

• للأطفال والشباب: مؤسسة "مينتور العربية" على الموقع www.mentorarabia.org
• للشباب وكل الأعمار: مؤسسة  “التخفيف من أضرار المخدرات في الشرق الأوسط وشمال إفريقيا"  MEHARAعلى الموقع:
• www.menahra.org

المثل الثاني:

المثال التالي مبني في الأصل على دليل يعرض استراتيجيات تقود إلى مكافحة إتاحة الكحول للشباب والمراهقين في المجتمعات. للاستعمال في الظروف المختلفة يمكن بيسرٍ اختيار تلك الاستراتيجيات الملائمة وتطويرها بالتعاون مع جمعيات ومراكز مكافحة الإدمان، والمجالس المحلية، والمدارس...الخ.

هذه عشر استراتيجيات بيئية للحد من تناول الشباب الصغار الكحول – حيث لا يحظر بيعها و/أو لا يُضبط بالكامل.

تقوم  هذه الاستراتيجيّات على قاعدة براهين قويّة. كل استراتيجية تشمل تلخيصاً مختصراً عن بحث ميداني  كما تشمل نصّاً إضافيّاً يصف مسائل متعلّقة بالتخطيط والتطبيق وبتقييم الاستراتيجية. وتتضمّن الأمثلة كذلك نماذج عن أدوات أو أوراق عمل أو قواعد لتسهيل عمل المجتمع المحلّي.

تجدون أدناه وصفاً مختصراً للاستراتيجيات العشر:

1. شعور أكبر بالمسؤولية عند من يوفرون المشروب: يمكن استخدام  برنامج تثقيفي للتجار والموزعين والمقدمين مصمّم للحد من بيع الكحول للقاصرين والكبار. يشمل البرنامج جهوداً اكبر في المناداة والإعلانات عبر وسائل الإعلام الجماهيري ووسائل التواصل الاجتماعي لتعزيز التغييرات في السياسات المرعية وتدريب الباعة والموزعين والشرطة السياحية وأجهزة حماية المستهلك على الرصد وتوعية الشباب وتحمل المسؤولية عما يقدمونه من مشروب أو "خدمات". .
2. التفتيش ومراقبة الكحول: وهي استراتيجية أكثر فعاليّة عندما تنفَّذ بوتيرة عالية ويُعلَن عنها بشكل جيّد، وعندما تلتمس الدعم المجتمعي والمساعدة والمشاركة من الأهل والجمعيات والناس عموماً، وعندما تنطوي على عقوبات على كل المؤسّسات المعنية وليس فقط على البائع/مقدّم الخدمة.
3. حظر "الساعة السعيدة" في الأماكن التي يتاح فيها تقديم الكحول (التي يجري فيها تقديم حسم على أسعار الكحول في الحانات والمطاعم في بعض الساعات الأولى من المساء للتشجيع على الاستهلاك). هذه تُزيل إحدى البيئات الأكثر تشجيعاً على الإسراف في استخدام الكحول.
4. تنظيم أمكنة بيع الكحول وكمياتها: هذا يخفّف من وصول الصغار إلى الكحول عبر جعله أقل إتاحة في بيئتهم القريبة.
5. حواجز سلامة المرور (السير) والتأكّد من أنّ السائقين لم يشربوا: وهي فعّالة للغاية في التخفيف من حوادث السير والإصابات وحوادث الموت المتعلّقة بالكحول، وهي تصبح كذلك أكثر فعاليّة عندما تترافق مع حملة نشيطة للتوعية العامّة.
6. قوانين ترخيص تدريجيّة للسائقين: هذا يستلزم مراحل أولية أثناء تعلم القيادة ومتوسّطة وكاملة، كل منها محدّدة بوضوح، ما يخفّف من حوادث السيّارات من قبل السائقين المراهقين، ولكن ينبغي أن يجري التنفيذ بشكل مناسب.
7. قوانين تحدد المسؤولية القانونية للمُضيف الاجتماعي:أي وضع الكبار الذين يقدّمون الكحول للقاصرين أو لمَن هم تحت تأثير الكحول أمام مسؤولياتهم، لأهم مسؤولون بحكم القانون إذا ما قُتل القاصر أو أصيب، أو إذا قَتل القاصر أو أصاب شخصاً آخر.
8. تسجيل البراميل (حيث تباع البيرة في براميل): والمقصود بذلك منع الأصدقاء أو الأقارب الأكبر الذين يسمح لهم القانون بتناول المشروب من شراء براميل البيرة لحفلات المراهقين. ويمكن إنجاز التسجيل عبر عدّة طرق. على سبيل المثال، يمكن وضع علامات دائمة على كل برميل تحدّد أين تم بيعه ومتى، أو اشتراط أن يتم تقديم طلبات الشراء من قبل الشخص المعني  بنفسه في المحل.
9. الحد من بيع الكحول في النشاطات العامّة ما يضبط توفّر الكحول في التجمّعات كالحفلات ومهرجانات الشوارع والأحداث الرياضيّة.
10. زيادة الضرائب على بيع الكحول: هذا  يؤدّي إلى انخفاض في مستويات الشرب ووتيرة تناول الكحول، لاسيّما الإسراف في المشروب عند الشباب، فضلاً عن انخفاض في نسب حوادث السير القاتلة ومعدلاتأقل في بعض الأنواع من الجرائم. وإنّ العديد من الاستطلاعات تشير إلى أنّ معظم الناس يدعم زيادة الضرائب على الكحول.

معدلة عن دليل "مكافحة تناول الصغار الكحول: استخدام الوصول إلى المخرجات، عبر إطار الوقاية الاستراتيجي التابع لإدارة خدمات الصحة النفسية والإدمان، من أجل تحقيق النتائج". للمزيد من المعلومات المعمّقة على هذه الاستراتجيات البيئية المرتكزة إلى براهين لمكافحة تناول المشروب من قبل مَن هم تحت السن، يمكن مراجعة الدليل الكامل (وهو باللغة الإنكليزيّة ومتوفّر إلكترونيّاً):. Preventing Underage Drinking: Using Getting To Outcomes™ with the SAMHSA Strategic Prevention Framework to Achieve Results. Imm P, Chinman M, Wandersman A, Rosenbloom D, Guckenburg S, Leis R. (2007). Preventing Underage Drinking: Using Getting to Outcomes with the SAMHSA Strategic Prevention Framework to Achieve Results, RAND, TR-403-SAMHSA. Santa Monica, CA: RAND Corporation.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هي "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟
• لماذا استخدام "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً مِن هذا النموذج ومن يجب أن يستخدمه؟
• متى نستخدم عملية  "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟
• كيف ننفّذ عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

يصف هذا القسم، كالأقسام الأخرى من هذا الفصل، عملية يمكنكم استخدامها لتحسين نوعيّة الحياة في مجتمعكم المحلّي، وتركّز عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" على الصحّة من منظورٍ مجتمعي، لذا من السهل رؤية كيف يمكن تكييفه لطرح مسائل مجتمعية أخرى كذلك. وهو يشمل العديد من السمات المماثلة لتلك الموجودة في النماذج الأخرى من هذا الفصل: عملية تشاركية توجّهها رؤيةٌ أنتجها المجتمع المحلي، واستراتيجيات وأهداف مبنيّة على قياس أولويات المجتمع المحلي وحاجاته، وخطّة تحرّك تنمو من الرؤية والغايات، وتقييمات للعملية بذاتها وللتطبيقات ولنتائج خطّة التحرّك، تاركين الأعين متجّهة نحو تحسين فعاليّة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" في المجتمع المحلي، فيما تجري صيانتها مع الوقت.

الفرق الأساسي، دون أن يكون الوحيد، بين هذا النموذج وغيره، هو طبيعة دراسة المجتمع المحلي، التي تتطلّب في الحقيقة القيام بقياس أربعة مجالات منفصلة رغم ارتباطها ببعض، ودمج نتائج القياسات. الغرض هنا هو خلق صورة كاملة قدر الإمكان عن صحة المجتمع المحلي ومقدّراته وحاجاته، وذلك من أجل الفهم الشامل لماهية التغييرات الواجب حصولها، وكيف يمكن تحريكها.

سيقودكم هذا القسم في عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، ويناقش كيف يمكن تكييفها لطرح مسائل أخرى غير الصحّة. سننظر على الطريق كذلك في كيفية تكييف هذه العملية مع منظمات أو مجتمعات محلّية أصغر وذات موارد محدودة. اسم العملية الأصلي هو:

Mobilizing for Action through Planning and Partnerships (MAPP)

ما هي "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

جرى تطوير هذه "العملية" كمشروع مشترك بين "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة"، و"مركز الوقاية من الأمراض ومكافحتها" وهي الهيئة الحكومية الأميركية التي "تعمل نقطة التركيز الوطنية لتطوير وتطبيق الوقاية من الأمراض ومكافحتها، والصحّة البيئية، ونشاطات تعزيز الصحة والتربية الصحّية المصمَّمة لتحسين صحة الناس في الولايات المتّحدة" (من بيان رسالة المركز).

بما أنّها نتاج منظّمتَيْن مكوّنتيْن من مسؤولين في الصحة العامّة، ليس مفاجئاً أن يكون المقصود من جهود "التعبئة" هذه أن تركّز، ولكن دون حصريّة، على بُنيات الصحّة العامة والمؤسسات المحلّية. الرؤية هي "تحقيق المجتمعات المحلية صحّةً ونوعيّةَ حياةٍ أفضل من خلال تعبئة الشركاء والقيام بتحرّكات استراتيجيّة". إن جزء "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" في الموقع الإلكتروني التابع ل "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" يوضح تماماً أن تحقيق هذه الرؤية يعتمد ليس فقط على تحسين مسارات أو منظمات صحية محدّدة، بل على بناء مجتمع صحّي كذلك. (للمزيد عن الجمعية:National Association of County and City Health Officials (NACCHO)

إن مفهوم الصحة الذي يعتمده هذا النموذج هو نفس المفهوم الذي يتبنّاه معظم النماذج في أقسام هذا الفصل، وطبعاً، فإن المفهوم الذي يحكم "عدّة العمل المجتمعي" بأسرها يقول بإن الصحة ليست مجرّد علاج طبّي أو غياب المرض، بل يجب النظر إليها من منظور مجتمعي. ولقد أدركت منظمة الصحة العالمية طويلاً أن الصحّة هي "حالة ديناميكية من العافية الكاملة الجسدية والذهنية والروحية والاجتماعية، وليست مجرّد غياب المرض أو العجز" (اللجنة الإدارية لمنظمة الصحة العالمية، 1998).

النظرة إلى الصحة المرتكزة إلى المجتمع تعني أنّ الصحة الحقيقية لكافة الأفراد يمكن تحقيقها فقط عندما يكون المجتمع المحلي بأسره صحّياً، ويتطلّب ذلك أن يشّجع المجتمع المحلي ويدعم ليس فقط الصحة الجسدية بل أيضاً الصحة الاقتصادية والبيئية والاجتماعية والنفسية والسياسية. للمزيد من النقاش عن هذه النظرة للصحّة، انظروا الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية.

وضعت المنظمة العالميّة للصحّة، عام 1986،  في وثيقة يطلق عليها اسم "شرعة أوتاوا"، تسعة متطلّبات لمجتمع محلي صحي، وهي السلام، والمأوى/السكن، والتعليم، والتغذية، والدخل، والنظام البيئي المستقر، والموارد المستدامة، والعدالة الاجتماعية، والإنصاف. وترى المنظّمة أنّه فقط عندما تتوفّر كافّة هذه المتطلّبات للجميع، يمكن أن يكون المجتمع المحلي صحّياً.

نموذجَ "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" توجّهُه سبعةُ مبادئ وستُّ مراحل. المبادئ الأساسية هي مهمّة لنجاح تطبيق التعبئة في المجتمع المحلي، والمراحل الست تؤمّن بنية المسار. سنضع هذه المبادئ هنا ونصفها باختصار، على أن نطرحها بتفصيل أكبر في جزء "كيف نعمل" من هذا القسم.

المبادئ الأساسيّة هي:

1. التفكير على صعيد النظم: يتضمّن مراقبة البنية الأساسية لمسائل الصحة المجتمعية والنُظم، من أجل خلق تغيير إيجابي دائم على مستوى المجتمع المحلي.

2. الحوار: يؤمّن شمل وجهات نظر متعدّدة وسماع أصوات كافّة أصحاب المصلحة في مسار التعبئة.

3. الرؤية المشتركة: تضمن تبنيّ المسار والموافقة عليه من قبل كافّة المعنيين، وبالتالي زيادة فرص نجاحه.

4. البيانات: تؤمّن أساساً صارماً للتخطيط والتحرّك، وليس الأفكار المسبقة أو الروايات أو الحدْس.

5. الشراكة والتعاون: لا يجعلان المسار أكثر عدلاً فحسب، بل يزيدان أيضاً الوصول إلى الموارد ويضعان مسؤولية النجاح على عدد أكبر من الأكتاف.

6. التفكير الاستراتيجي: يجعل المقاربة للمسائل والنُظُم مبادِرة بدل من أن تكون ردّة فعل.

7. الاحتفال بالنجاحات: يبقي الحماس عالياً، ويشير إلى التقدّم والإنجازات الفردية والجماعيّة.

المراحل الست في عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" هي:

1. التنظيم للنجاح/تطوير الشراكة:

في هذه المرحلة، تُستقطَب مجموعة نواة ولجنة إدارية شاملة، وينظّم المسار ويخطّط له.

2. خلق الرؤية:

يعمل المجتمع المحلّي واللجنة سويةً لبناء رؤية عامّة ومشتركة للصحة في المجتمع المحلّي، وهي التي ستوجّه التخطيط والتحرّك القادمين.

3. عمليّات القياس/الدراسة:

كما ذكرنا سابقاً، ربّما كانت السمة الأساسية التي تميّز هذه العملية عن نماذج مماثلة، هي التعمّق في دراسة المجتمع المحلي. هنالك فعليّاً أربع عمليّات قياس، علماً أنّ كلاًّ منها مرتبط بالأخرى:

• قياس نقاط القوة والمواضيع المجتمعية: يطلب من السكّان تسمية المسائل التي يعتبرونها مهمّة، والتكلّم عمّا يشعرون به تجاه المجتمع المحلّي، وتحديد المقدّرات أو الأرصدة المجتمعيّة (الموارد الموجودة أصلاً في المجتمع المحلّي والتي يمكن استخدامها لطرح الصحّة ومسائل أخرى).

• قياس نظام الصحّة العامّة المحلّي: يتفحّص كافّة عناصر نُظم الصحة العامّة، من المستشفيات إلى المساعدين الصحّيين في المنازل، بالإضافة إلى كيف تعمل هذه العناصر، وكيف هي بنيتها، وكيف تتفاعل مع قطاعات وعناصر أخرى في المجتمع المحلي، وطبيعة مواردها. تتم هذه الدراسة باستخدام الأداة المحلّية من "البرنامج الوطني لمعايير أداء الصحة العامّة".

  • تؤمّن الأداة المحلّية "للبرنامج الوطني لمعايير أداء الصحة العامّة" معايير ومقاييس للأداء، لقياس الجودة التي يقدّم من خلالها نظام الصحة العامّة خدمات الصحة العامّة الرئيسة. سننظر في الخدمات الأساسية العشر في جزء "كيف نعمل" من هذا القسم. للمزيد من التفاصيل، انظروا الفصل 2، القسم 7: عشر خدمات صحّة عامّة أساسيّة.

   

• قياس وضع الصحة المجتمعية: ينظر إلى صحّة أعضاء المجتمع المحلي وصحة المجتمع المحلي. هنا تُعتبَر المسائل المتعلّقة بجودة الحياة، كالعمل والسكن والبيئة...الخ، جزءاً من المنظور المجتمعي إلى الصحة أيضاً.

• قياس قوى التغيير: يراقب ما يجري أو ما قد يجري في المستقبل مما يمكن أن يترك أثراً على الصحة المجتمعية.

4. المسائل الاستراتيجية:

يبحث المجتمع المحلي واللجنة في البيانات المجمّعة في المرحلة السابقة، من خلال مقاربة تشاركية، لتحديد المسائل المفاتيح الواجب طرحها من أجل تحقيق الرؤية المشتركة.

5. الغايات / الاستراتيجيات:

ما إن تحدَّد المسائل الاستراتيجية حتى تضع المجموعة غايات، أو أهدافاً، لكل منها بناءً على الرؤية وبيانات القياس، ثمّ تصوغ استراتيجيات لتحقيق هذه الغايات، وترسم هذه الغايات والاستراتيجيات خريطة الطريق انطلاقاً من الأوضاع الحالية للمجتمع المحلي إلى المستقبل المطروح في الرؤية.

6. حلقة التحرّك:

تتضمّن هذه المرحلة التخطيط والتطبيق وتقييم التحرّك الذي تقوم به المجموعة من أجل تحقيق هذه الغايات. يُنظر إليها كحلقة لأن الفرضيّة هي أنّ المسارَ مستمرّ. التحرّك يقيَّم باستمرار ويعدَّل لتحقيق فعاليّة أعظم. وتستمر حلقة التخطيط / التطبيق / التقييم إلى أن يحقّق المجتمع المحلي رؤيته... ويولّد رؤية جديدة للعمل باتّجاهها.

ملاحظة هنا:

كما شرحنا سابقاً، إنّ نموذج عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" معنيٌّ بالصحّة المجتمعية والنُظم الصحّيّة. ومع أنّه يفترض انضمام مسؤولي الصحّة العامّة وهيئاتها إلى قادة الجهود وأعضاء اللجنة، يرى النموذج أن الصحّةَ مسألة تتخطّى الرعاية الطبّية والوقاية والنُظم الصحّية. من هنا، يمكن استخدام مسار مشابه في التعاطي مع أي نظام مجتمعي آخر كذلك (التعليم، أو الخدمات للأطفال أو للكبار، أو الخدمات الإنسانية)، أو حتّى التركيز على جودة الحياة بشكل عام في المجتمع المحلي. (يمكن القول أنّ أي جهود موجّهة لمجال معيّن تتطلّب تركيزاً على المجتمع المحلي بأسره، وهذا ما أدركه حقل الصحّة.) وبالرغم من تشديد وصف نموذج عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" على النظام الصحّي فإنه يمكن لأي نظام آخر أو للمجتمع المحلي بأسره أن يكون كذلك هدف الجهود التي تستخدم مبادئ النموذج ومساره.

إحدى السمات المهمّة الأخرى لهذا المسار هي أنّه ليس مسعى لمرّة واحدة، بل المقصود به أن يكون حلقة متواصلة، تحافظ على الشراكات الأصليّة وتوسّعها، وتتابع طرح الصحّة المجتمعيّة عبر كافّة الطرق اللازمة. ويجب القيام بالقياسات المجتمعية، بالإضافة إلى الرصد والتقييم للمسار ولطرائقه ولنتائجه بشكل دوري، لكي تستمر الجهود في محاكاة الوقائع الحاليّة للمجتمع المحلي، ولكي تبقى فعّالة قدر الإمكان.

لماذا استخدام "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

1. "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" تَستخدم مساراً تشاركيّاً:

من خلال شمل كافّة أصحاب المصلحة في القياس والتخطيط والتطبيق، تؤمّن عملية كهذه سماع هموم الجميع وأفكارهم، ويؤكّد أنّ المجتمع المحلي يقود ويتبنّى ملكية نتائج الخطّة مهما كانت، ممّا يجعل احتمال النجاح أعلى، بالإضافة إلى تشجيع قيادات جديدة، ووضع الأساس لمبادرات مجتمعية أخرى. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

2. تستند عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" على الشراكة والتعاون ضمن كافّة أجسام الصحّة العامّة ذات الصلة من جهة، وبين نظام الصحة العامّة والمجتمع المحلي من جهة أخرى:

هذا يعني أنّ الجميع يتحرّك بنفس الاتّجاه مع نفس الغايات ونفس الاستراتيجية، فلا نجد ازدواجيّة أو تناقضاً في الجهود. وكَما في حال المشاركة، تجهّز العملية المنصّة للتعاون في مجالات وجهود أخرى. (انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والقسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف.)

3. جرى بناء عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" عبر استخدام معلومات مجمَّعة من جهود تخطيط سابقة:

هذا يزيل تكرار الأخطاء القديمة، ويبني على عناصر برهنت عن فعاليّتها.

4. تحمل هذه العملية معها أربع عمليات قياس مختلفة للحصول على أوضح صورة ممكنة عن مسائل الصحة المجتمعية والنظم:

من خلال النظر إلى المجتمع المحلي ونظام الصحّة العامّة من وجهات نظر مختلفة (هموم المجتمع المحلي ومقدّراته وإماكاناته، ووضع النظام المحلّي للصحّة العامّة، ووضع الصحة والمسائل في المجتمع المحلي، والتغييرات التي تلوح في الأفق)، تؤمّن العملية معلومات قدر الإمكان لبناء خطّة استراتيجية عليها.

5. يتضمّن نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" التخطيط الاستراتيجي:

كما يعرف المستخدمون الدائمون، فإنّ "عدةّ العمل المجتمعي" من تناصر التخطيط الاستراتيجي لأي جهود مجتمعية أو منظّماتية تقريباً. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.) من خلال إدخال خطّة استراتيجية كاملة في النموذج، يمكن لهذا المسار أن يستخدم المعلومات من عمليّات القياس من أجل زيادة فرص وصول تحرّكاته إلى النتائج المطلوبة بشكل كبير.

6. يساعد هذا النموذج المجتمعات المحلّية على توقّع التغيير وإدارته:

إنّ قياس قوى التغيير يؤمّن معرفة مسبقة عن التغييرات المحتملة (الإيجابيّة والسلبيّة) التي يمكن أن تؤثّر على الصحة المجتمعية أو المجتمع المحلي بشكل عام. ثم يؤمّن مسار التخطيط الاستراتيجي قاطرة للتحضير لهذه التغييرات قبل أن تحصل، ما يسمح للمجتمع المحلي بحبك مستقبله بيده، بدلاً من أن تحدّد الأحداث مستقبله.

7. يركّز نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" المجتمعات المحلّية على تقوية نظام الصحة العامّة المحلّي:

من خلال التحليل وتعديل النظام، ودعم الشراكات بين مختلف عناصره، والمعطيات من كافّة قطاعات المجتمع المحلّي. يخلق ذلك بنية تحتية أقوى للصحّة العامّة، ما يؤدّي إلى تنسيق أفضل للخدمات والموارد، ودرجة أعلى من التنسيق والتعاون (بالإضافة إلى الإلمام بعمل الآخرين) بين الشركاء، وازدواجيّة أقل في الخدمات.

إيجابية أخرى هنا هي استخدام "خدمات الصحّة العامّة الأساسيّة العشر" لتقييم النظام المحلّي. لقد أظهرت الأبحاث أنّ هذه الخدمات هي المفاتيح للتشغيل الجيّد لنظامٍ يلبّي حاجات كافّة أعضاء المجتمع المحلّي.

8. تزيد عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" من إبراز صورة الصحّة العامّة في المجتمع المحلّي:

من خلال استقطاب أعضاء من كافّة القطاعات للخدمة في اللجنة، ومن خلال الإعلان عن الجهود، يُعلي المسار صورة المسائل والنُظم الصحّية بين المجموعات التي لم تكُن قد فكّرت بها في الماضي، ومن هنا يخلق مزيداً من الدعم المجتمعي للصحّة العامّة.

9. تخلق هذه العملية قيادة حكومية لمسائل الصحّة العامّة:

نتيجةً لانخراطهم في المسار، قد يميل المسؤولون المعيّنون والمنتَخَبون في هيئات الصحّة العامة والبيئة إلى أخذ أدوار قياديّة عند (أو قبل) ظهور المسائل الصحّية، وإلى المبادرة أكثر في سَنّ السياسة الصحّية.

10. يتّخذ نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" منظوراً مجتمعياً، مع غاية عامة تصوّب باتّجاه خلق مجتمع محلّي صحّي:

هذا لا يعني فقط التحسينات في أنظمة الصحّة العامّة، ولكن ذلك يعني أيضاً مجتمعاً محلّياً صحّياً وتحسيناً عامّاً في نوعية حياة الجميع. (عودوا إلى الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية.)

مَن يجب أن يكون جزءاً مِن هذا النموذج ومن يجب أن يستخدمه؟

الفرضيّة هنا هي أنّ الجهود تعقدها هيئة صحة عامة (الأرجح على مستوى محلّي)، من دون أن تكون محركها، وهي تؤمّن أيضاً الكثير من الموظفين الضروريين والمساعدة التقنية. ولكن التخطيط الحقيقي والتطبيق يبقيان مسؤولية لجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" المقصود بها أن تمثّل المجتمع المحلي. بناءً على هذه البنية، مَن يجب أن يكون ممثَّلاً في هذه اللجنة؟ من يجب أن يكون حول الطاولة من أجل تأمين المشاركة القصوى الممكنة المجتمعية في المسار؟

على الأقل، من الأفضل أن ينخرط هؤلاء الأفراد وهذه المجموعات:

• مسؤولو / وكالات الصحة العامة المحلية والوطنية: وهي تشمل مجالس الصحّة، وقسم الصحّة المحلي أو الوطني، وهيئات الخدمة الإنسانيّة، والمفتّشين البيئيين والوكالات البيئية، ووكالات / مفتشي السلامة والصحّة في أماكن العمل، وقسم الأعمال العامّة (المسؤول عادةً عن التخلّص من النفايات، والصرف الصحي، وشبكات المياه، التي يمكن أن يكون لجميعها آثار صحية كبيرة)...الخ.

• الممارسون الصحّيون والإداريون وآخرون ممّن يشكّلون جزءاً من نظام الصحّة العامّة المحلّي: أي المسؤولون عن تقديم خدمات الصحّة العامّة الأساسيّة و/أو مَن يتمتّعون بمعرفة بالنظام وهم منخرطون فيه. يشمل هؤلاء الأطبّاء والممرضين وممارسي الطب البديل الذي يعملون أو يتفاعلون مع الممارسات الطبّية المحلّية، ومدراء العيادات والمستشفيات وإداريّيها، ومدرّبي الرياضة. كما يشمل شركاءُ نظام الصحّة العامّة مكوّنات عامّة وخاصّة وطوعيّة تساهم في تأمين صحّة العموم.

• المتجاوبون الأُوَل: وهم فنيّو الطوارئ الطبّية والمساعدون الطبيون وطواقم الإسعاف والشرطة ورجال الإطفاء. يلعب أول المستجيبين دوراً بارزاً في مجال التأهب للصحة العامة.

• المسؤولون المعيّنون والمنتَخبون على الصعيدين المحلّي والوطنيّ: من أجل تأمين الدعم الحكومي لأي تطوير أو تغيير لسياسةٍ ما، يجب أن تشملوا رؤساء البلديّات، ومجالس البلديّات، والمخطّطين، ومسؤولي القطاعات، والمشرّعين على صعيد المقاطعة أو الولاية أو البلد.

• منظمات الخدمات الإنسانيّة: غالباً ما تخدم هذه المؤسسات الناس الذين يعانون من المسائل الصحّية والذين قد يكون لهم فهمٌ جيّد جدّاً لوضع الصحة في المجتمع المحلّي. إضافةً إلى ذلك، قد يكون لديهم علاقات مع المجموعات التي يجد النظام الصحّي صعوبة في إيجادها.

• المنظمات المجتمعية: الأندية المختلفة وغرفة التجارة والمنظّمات الشبابيّة والنوادي الرياضيّة وجمعيات الشباب...الخ. تمتلك المنظمات معرفة قيّمة عن أعضائها وعن قدرات أعضاء المجتمع المحلّي وهمومه.

• المدارس الرسميّة، والكلّيات والجامعات المحلية، ومؤسسات تربويّة أخرى: تقدّم المدارس خدمات صحّة عامّة أساسيّة كمراقبة الوضع الصحّي لطلابها، وتنخرط في تعزيز الصحّة والتعليم، وتؤمّن الأبحاثَ والتقييم، وهي تساهم  في تطوير قوّة العمل للصحّة العامّة.

• المجموعات الدينيّة: تملك المجموعات الدينية معلومات قيّمة عن نوعية الحياة والمسائل المهمّة لسكّان المجتمع المحلّي من خلال عملها معه.

• شركات الأعمال: قد تمثَّل من خلال غرفة التجارة، ولكن بعض الأفراد في الأعمال قد يكونون مهتمّين   بالمسألة، فالصحّة تشكّل مسألةً بالنسبة للأعمال بطرق عديدة (كلفة التأمين، وخسارة الإنتاجيّة بسبب مرض العمّال، وتوفّر قوّة عمل قادرة على القيام بأعمال معيّنة...الخ). إضافةً إلى ذلك، يلتزم العديد من شركات الأعمال المحلّية بتنمية المجتمع المحلي وتحسينه.

• أعضاء المجتمع المحلّي: الذين يمثّلون تنوّع الأعمار والدخل والمزيج  الإثني في المجتمع المحلي. ويكون في غاية الأهمّية شمل الذين لا يملكون تأميناً صحياً أو المؤمّنين بشكل ضئيل، فضلاً عن الأقليات اللغوية (الذين قد يجدون صعوبة في الحصول على الرعاية الصحية بسبب الحواجز اللغوية أو الإستبعاد)، وغيرها من الفئات السكانية التي لا تصلها الخدمات بشكل كافٍ.

لمعلومات عن استقطاب مشاركين إلى المسار، انظروا الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي.

متى نستخدم مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

قد يكون منطقيّاً بالنسبة لمجتمعكم المحلي تطبيق عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" في أي وقت. من جهة أخرى، في حال تزايُد التركيز على تحسين الصحّة في المجتمع المحلي فقد تكون الظروف باتت مؤاتية بشكل خاص. في ما يلي بعض الظروف التي تُدخل الصحّة إلى أذهان العموم و/أو المسؤولين:

1. عندما تطفو إلى السطح مسألة صحيّة حاليّة أو محتملة، إمّا في الإعلام أو بين الممارسين الصحّيين: قد يتراوح ذلك بين الهمّ العالمي الذي سبّبه، مثلاً، وباء "السارْز" (أعراض التنفّس الحادّة) عامي 2002 و2003 أو وباء "انفلونزا الخنازير" 2009، وحال طوارئ في مستشفى محلّي يلحظ عدد حالات أكثر من العادة من التهاب الرئة ضمن أعضاء مجموعة سكّانيّة معيّنة.

2. عندما تكون هنالك مسألة أو أزمة، يتّفق الجميع أنّها لم تعالَج بشكل جيّد: فلنأخذ مثلاً بداية وباء الإيدز في بدايات الثمانينات من القرن الماضي، أو تْسونامي المحيط الهندي عام 2004، أو زلزال تسيتشوان في الصين عام 2008. لقد اختبرتَ هذه الأحداث إلى حد بعيد نظم الصحة العامة المحليّة ووجَدتها ناقصة، على الرغم من أفضل الجهود المبذولة من جميع الأطراف المعنية. عند حدوث أي وباء أو ازدياد معدلات نوع معين من السرطان أو حصول كارثة طبيعية فذلك بالتأكيد ليس ما نتمنّاه، إلا أن هذه الأمور قد تجعل المجتمع راغباً في إعادة هيكلة نظام الصحة العامة والسعي نحو مجتمع صحّي.

3. عندما تتوفّر الأموال لتحسين الصحّة العامّة: قد تقدّم أحياناً الهيئات المحلّية والرسميّة والدولية، كما المؤسسات الخاصّة، منحاً لمجرّد تنفيذ مسار مثل "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات". (انظروا الفصل 42، القسم 4: التقدم بطلب للحصول على منحة: النهج العام.)

4. عندما لا تتوفّر الأموال لنظم الصحّة العامّة: يمكن تنفيذ مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" دون تمويل خارجي بل بفضل مشاركة الناس، وقد يجلب نتائج أكثر فعاليّة قياساً بالتكلفة من إنفاق الملايين لبناء منشأة، لأنه سوف يتناول مروحة واسعة من احتياجات المجتمع المحلي وسيؤدّي إلى تعبئة قوى المجتمع المحلي لتطوير نظام صحي فعّال مندمج اندماجاً كاملا في مجتمع، ودعمه.

5. عندما يكون المجتمع المحلي على وشك بناء منشأة جديدة: إذا أراد المجتمع المحلي صرف ملايين على بناء منشأة جديدة فليس منطقياً القيام بذلك دون تنفيذ تحليل شامل للنظام الحالي وجهود تخطيط من أجل فهم كيف يمكن استخدام المنشأة الجديدة بشكل أفضل، وكيف يمكن إعادة تصوّر النظام لكي يستفيد منها.

6. عندما يكون هنالك دفع حكومي باتّجاه إعادة البحث في صحة العموم أو في نظام الصحّة العامّة المحلّي: قد تدعم المجالس البلديات أو مجالس المحافظات أو الحكومات المركزيّة انخراط البلديّات في مبادرات الصحّة المجتمعية، أو قد تفوّضها للقيام بذلك.

7. عندما ينمو مجتمع محلي بسرعة، أو عندما يكون على وشك أن يقوم بذلك، بسبب مشاريع تنمويّة مخطَّطة: عندما ينمو مجتمع محلي بسرعة، يصيب الضغط كافّة النُظُم (الصحّة والتعليم والإنعاش الاجتماعي والإطفاء والشرطة والخدمات الإنسانيّة والعمل...الخ) التي هي بالفعل إلى حدّ ما جزء من نظام الصحّة العامّة. أكنتم تتوقّعون نموّاً أو تختبرونه، يمكن لنموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" أن يساعد مجتمعكم المحلي على إدارته بشكل فعّال.

كيف ننفّذ عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

المبادئ الأساسية

تؤمّن المراحل الست لنموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" إطارَ عمل لبناء المسار. وإذا تفحّصنا كلاًّ منها تلو الأخرى فالمفروض أن يتكوّن لدينا عندما ننتهي فهمٌ شديد الوضوح لكيفية المباشرة. ولكن قبل أن نقوم بذلك، فلنَنْظر إلى المبادئ السبعة الأساسية التي وصفناها أعلاه في هذا القسم.

تتمّم المبادئ السبعة بنية المسار وتجعله فعّالاً. بعضٌ من هذه المبادئ بسيط، كالاحتفال بالنجاح، مثلاً، فهو تماماً كما يبدو: عندما تنجزون أمراً ما نعلن عنه بنوع من الاحتفال من أجل الاعتراف بعمل كل مشارك وبناء الحماس للخطوة التالية. من جهة ثانية، قد تتطلّب مبادئ أخرى، لاسيّما التفكير على صعيد النُظُم، شرحاً أطول. وبما أنّ كافّة المبادئ هي عناصر مهمّة في النموذج، سنعيد ذكرها هنا ونفصّل كلّ مبدأ بشكل أعمق قبل أن ننتقل إلى خطوات المسار:

1. الرؤية المشتركة:

إحدى الخطوات الأولى في أي جهود مجتمعيّة هي تطوير رؤية للمستقبل يمكن أن يدعمها الجميع ويعمل نحو تحقيقيها. "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" ليست استثناءً هنا، فالعمل الحقيقي يبدأ بتطوير رؤية يجري العمل عليها من قبل كافّة أصحاب المصلحة وتعكس آمالهم لكيف يمكن أن تعمل الصحّة والنُظُم الأخرى لخلق مجتمع صحّي حقيقي.

قد يبدو بناء رؤية خطوة بسيطة، ولكنّه نادراً ما يكون كذلك. غالباً ما تطفو إلى السطح الخلافات والاختلافات في الفلسفة والنظرة إلى الأمور التي يجب مواجهتها وحلّها لكي تنتج رؤية يمكن لكل معنيّ أن يتبنّاها بحماس، وهي تستحق الوقت والجهود التي تتطلّبها مهما كانت. فأكثر ما يحكم على الجهود بالإخفاق هو فقدان الرؤية المشتركة بين الشركاء المعنيين بحملها. انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة.

2. الشراكة والتعاون:

التغيير الحقيقي والدائم في أي نظام مجتمعي يتطلّب تعاون كافّة المنخرطين في النظام، من هؤلاء هناك الذين يديرونه ويوجّهونه إلى الذين يتلقّون خدماته أو يتأثّرون به بشكلٍ أو بآخر. فمثلاً، يجب أن تعمل سويّةً المنظّمات والهيئات التي تشكّل رسميّاً جزءاً من نظام الصحّة العامّة المحلّي أو التي تتفاعل معه، وذلك من أجل تجنّب ازدواجيّة الجهود والتأكّد من أنّ كل من يحتاج إلى خدمات يحصل عليها، وتأمين التغطية في كافّة المناطق الجغرافيّة، وتمرير الإجراءات والممارسات التي تعمل بشكل جيّد، وتشارك الموارد عند الضرورة، والتخطيط معاً. عليها أيضاً تنسيق الجهود، تحديداً في حالات الطوارئ، في ما بينها ومع قطاعات أخرى في المجتمع المحلي أو البلد. هذه هي إحدى أسباب تجميع لجنة متنوّعة لعملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" (جعل أكبر عدد ممكن من الأفراد والمنظمات في المجتمع المحلي يتحرّكون بنفس الاتّجاه ويتواصلون بشكل جيّد مع بعضهم).

غالباً ما تنظر المنظّمات إلى المنظمات الأخرى ذات الأهداف المتشابهة كمنافسة لها وليس كشريكة. قد تشعر أنّها تتنافس على كمّية محدودة من التمويل أو الموارد الأخرى، فترغب بالدفاع عن ملكها "الخاص". لا تخدم هذه الصراعات التنافسيّة أحداً، وهي تمنع عن المجتمع المحلي الخدمات والأفكار. من هنا ومن خلال جلب كافّة اللاعبين معاً، يحاول نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" استبدال التنافس وفقدان الثقة المتبادَل بشراكة وغرض مشترك وجهود تعاونية. (انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف.)

3. الحوار:

ليس الحوار أن يتحدّث فريق واحد في الفراغ، بل هو أن يتحدّث الجميع، كلّ بدوره، والجميع يُنصت ويتفاعل باحترام مع الآخرين. عندما يتمكن الأفراد كما المنظمات من إسماع آمالهم وهمومهم، ومناقشة خلافاتهم، والتوصل إلى تسوية أو إلى أرضيّة مشتركة فإن ذلك يؤدّي إلى حل الاختلافات وحل المشكلات بشكل حقيقي. الحوار جوهري لتأسيس الثقة والتعاون.

4. التفكير على صعيد النظم:

ينظر التفكير على صعيد النظم إلى البنى الأوسع التي تعمل داخلها معظم الأحداث والمسارات. إحدى الطرق لشرح ذلك هو عبر وصف ثلاث طرق للنظر إلى العالم، أو ثلاث طرق  في التفكير:

• يمكننا تسمية النوع الأول "ح"، نسبةً إلى الحدث/الأحداث. هنا، نأخذ كل حدث عندما يحصل، ونتصرّف وفقاً لذلك، ولا نربط بالضرورة الأحداث سويّة. فكّروا بغرفة طوارئ في مستشفى حيث يأتي الكثير من الناس بشكاوى متشابهة. تكون ردّة الفعل من النوع "ح"، بالتعاطي مع كل شخص بحسب أعراضه من دون الانتباه إلى أنّ الشكاوى متشابهة.

• النوع الثاني من طرق التفكير هو المستوى "ن"، نسبةً إلى النمط/الأنماط. هنا، نرى الصلات التي تربط الأحداث ببعضها. ففي حال اعتمد الأطبّاء والممرّضون في غرفة الطوارئ تلك طريقة التفكير "ن"، فسينتبهون إلى التشابه بين عدد كبير من الحالات، ويتجاوبون من خلال طلب كمّيات هائلة من الأدوية المناسبة، ويقومون بتسريع الإجراءات اللازمة، وإنذار موظّفي المستشفى و/أو نظام الصحّة العامّة...الخ.

• سنسمّي المستوى الثالث "ب"، نسبةً إلى البنية. على هذا المستوى، نبحث في بنية النظم التي يشكل الحدث أو النمط جزءاً منها، ونحاول أن نفهم أسباب الأنماط التي نراها والبنية التي تتناسب معها. إذا تمكّنا من رؤية البنية بشكل واضح يمكننا أن نفهم كيف نتدخّل لإزالة المشكلات أو لإحداث التغيير الإيجابي. فإذا كانت أعراض غرفة الطوارئ التي تكلّمنا عنها مرتبطة بمرض معيّن، مثلاً، يمكن لخبير في الأوبئة يعمل على المستوى "ب" أن يحاول وضع كافّة الأنماط التي جرت معاً وذلك لمعرفة ما الذي تسبّب بها، وما إذا كان التدخّل في منطقة جغرافية معيّنة سيوقف تفشّي الوباء ويمنعه من الحصول مجدّداً. (نشكر "دِب ريْدي" من شركاء ريْدي في هولويوك، ماريلاند، على هذا المثال عن التفكير على صعيد النُظُم.) فقط عندما تتدخّلون على مستوى البينة يكبر احتمال الحلّ النهائي للمشكلة الاجتماعية. يكون المفتاح عادةً بإيجاد "نقاط نفوذ" - أي أماكن يمكنكم من خلالها الضغط على النظام لتغييره، ومنه الوضع أو السياسة التي تهمّكم، بالطريقة المطلوبة. أمّا ما تختارون القيام به وكيف ستقومون بذلك، فهذا يتطلّب تفكيراً استراتيجيّاً، وهو مبدأ آخر من المبادئ الأساسيّة لنموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات".

• التفكير الاستراتيجي:

الاستراتيجية هي خطّةٌ للتحرّك. عندما تكونون منخرطين في تفكير استراتيجي فأنتم لا تقومون بمجرّد رد فعل على وضعٍ ما، بل أنتم تخطّطون لكيفية السيطرة عليه من أجل كسب النتيجة التي تريدون، ما يعني تحديد الغايات وتحليل الوضع وبناء مسار للتحرّك لا يكتفي بالسماح لكم بتحقيق غاياتكم، بل يضعكم أيضاً في مكان يجعلكم تتقدّمون باستمرار عندما تقومون به.

التفكير الاستراتيجي يعطيكم حرّية المبادرة (اختيار المستقبل الذي تريدون والعمل نحوه) بدل القيام بردود فعل على ما يجري والتمنّي بأن تسير الأمور بالاتّجاه الصحيح. إنّ التفكير على صعيد النظم يغذّي التفكير الاستراتيجي ويؤمّن فهم النظم التي تؤثّر على الوضع بحيث يمكنكم تحديد الاستراتيجية التي ستغيّر على الأرجح الأمور في اتجاه مجتمع محلّي أكثر صحّة. من أجل منظور آخر في التفكير الاستراتيجي وللتفكير على صعيد النظم انظروا الفصل 17، القسم 2: التفكير النقدي.

6. البيانات:

يعتمد مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" تحديداً على المعلومات الدقيقة وليس على التقديرات أو الإشاعات، وفقط عندما تبدؤون ببيانات حقيقية وبفهمٍ واضح لحاجات أعضاء المجتمع المحلّي ورغباته، ستكونون قادرين على الخروج باستنتاجات وتصميم استراتيجيّات تحاكي حقيقة الظروف في المجتمع المحلّي.

إنّ جمع البيانات التي يمكن الاعتماد عليها هو جزءٌ في غاية الأهمّية من مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، وهذا هو سبب تضمين أربع عمليات قياس للمجتمع المحلي ونظمه. يزداد احتمال بناء استراتيجيات وخطط تحرّك ناجحة كلّما كانت المعلومات التي تملكونها أفضل وأقرب إلى الكمال. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده لاسيّما القسم 6: تنظيم مجموعات مركّزة والقسم 9: تطوير قياسات للسلوك عند خط الأساس والقسم 11: تحديد استخدام الخدمات والقسم 12: إجراء المقابلات والقسم 13: إجراء المسوح والقسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والقسم 16: نظم المعلومات الجغرافيّة: أدوات لرسم خريطة المجتمع المحلّي والقسم 19: استخدام السجلات الرسمية ومعلومات الأرشيف، بالإضافة إلى الفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة والفصل 36، القسم 2: البحث التدخّل مع المجتمعات المحلّية: مدخل إلى الأدوات والقسم 6: التقييم التشاركي والفصل 37، القسم 5: جمع البيانات وتحليلها.)

7. الاحتفال بالنجاحات:

من أجل الإبقاء على الحماس للجهود ولفت الانتباه للإنجازات (عند المنخرطين والمجتمع المحلي بأسره)، من المهم التوقف عند هذه الإنجازات. يشكّل الاحتفال بالنجاحات، أكان بشكل إعلان أو جمع المشاركين لتشارك الطعام والشعور بالرضى أو الاثنين، عنصراً مهمّاً في إدامة الدفع للتغيير. (انظروا الفصل 41: مكافأة الإنجازات، لاسيّما القسم 1: تنظيم الاحتفالات والقسم 3: إدراك بلوغ الغاية.)

مراحل المسار

أَبقوا هذه المبادئ في أذهانكم وفكّروا في كيف يمكن تطبيقها في كل مرحلة فيما نَعبر مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات". سنسير مرحلة تلو مرحلة، شارحين كيفية المضي في كلّ منها، وكيف يمكن تكييف كل مرحلة مع المبادرات التي تركّز على مجالات غير الصحّة.

• المرحلة الأولى: التنظيم لتطوير النجاح / الشراكة:

مع أنّ هذه المرحلة لا تطرح المسائل بشكل مباشر فهي التي تضع أساسات الجهود بأكملها، إنها المرحلة التي يجري فيها تجنيد اعضاء لجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" والمشاركين الآخرين، ويوضع فيها  فيها تصميم مسار التخطيط. المرحلة الأولى تؤسّس للطبيعة التشاركية للجهود وتبني المشاركة المجتمعية ودعم المجتمع المحلي. ويشكّل مسارُ التخطيط المدروس بشكل جيّد والمشاركةُ واسعةُ القاعدة عاملَيْن جوهريّين في خلق خطة تحرّك فعّالة وفي تطبيقها.

إن فرضيّة "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" هي أنّ الدفع الأوّلي لمسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" سيأتي من هيئة صحّة عامّة محلّية أو تابعة للولاية. ولكن المسار، من جهة أخرى، تقودُه لجنة المسار التي تمثّل قطاعات متعدّدة وأعضاء من مختلف الخلفيّات من المجتمع المحلي. ولن تتحكّم الهيئة الجامعة بالمسار، بَل ستتصرّف كفريق الدعم النواة (أو تؤمّنه)، وهذا الفريق سيقدّم الدعم والمساعدة التقنية للّجنة ولأعضاء آخرين ومنظّمات أخرى من المجتمع المحلّي ضمن المسار. هذا الفريق سيقوم باستقطاب أول أعضاء اللجنة.

الخطوات لإتمام المرحلة الأولى فهي تشمل:

1. تحديد ضرورة تنفيذ عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات":

هل يحتاج المجتمع المحلّي حقّاً إلى هذا المسار؟ هل هنالك أصلاً مبادرة مماثلة قائمة؟ ما الذي يمكن أن يحقّقه، وما هي العقبات المحتملة أمام المسار وغاياته؟ هل هنالك مبادرات أقل شموليّةً أو يختلف تركيزها، يمكن ربطها بهذا النموذج؟ تأكّدوا من أنّ النموذج يجلب منافع حقيقية للمجتمع المحلّي: لا تباشروا العمل به لمجرّد أنّه يبدو جيّداً وفكرة جيّدة.

2. تحديد المشاركين وتنظيمهم:

تتطلّب هذه الخطوة معرفة وثيقة بالمجتمع المحلّي (تاريخه والعلاقات بين مجموعاته والأفراد المفاتيح، الاقتصاد والسياسة وتنوّع المجتمع المحلي). يجب على أعضاء فريق الدعم النواة، الذين قد يكون أو لا يكون لديهم هذه المعرفة أن يتأكّدوا من استشارة مجموعة متنوعة من مزوِّدي المعلومات المحليين عمّن هم المشاركون، وعن المجموعات والأفراد الواجب إشراكهم في اللجنة، وعن الأفراد والمنظمات التي يشكّل دعمها ضرورةً لنجاح الجهود.

كلّما تمكّن أعضاء المجتمع المحلي بأنفسهم من القيام بالاستقطاب، كان ذلك أفضل، مع وجوب تمثيل كافّة عناصر المجتمع المحلّي وليس فقط "القادة" أو أصدقاء بعض أصحاب المعلومات وشركاؤهم، دون أن يمنع ذلك وجوب تواجد هؤلاء القادة والأشخاص المؤثّرين ضمن المسار. وبنفس الأهميّة، ينبغي إشراك مَن لا تُسمع أصواتهم عادةً مثل الأشخاص ذوي الدخل المحدود، والأقلّيات العرقيّة أو الإثنيّة أو الثقافيّة، والأشخاص ذوي الإعاقات، والشباب، والذين لا يتكلّمون اللغة السائدة. على المسار الذي يناشد التغيير أن تكون قاعدة مشاركته واسعة لضمان النجاح. (للمعلومات عن كيفيّة الإعلان عن جهودكم والاتّصال بأعضاء اللجنة المحتمَلين وبمشاركين آخرين، يمكن الذهاب إلى الفصل 6: تعزيز الاهتمام بالمسائل المجتمعية والفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي، وللمزيد عن تشكيل اللجنة، انظروا الفصل 9، القسم 2: اختيار مجموعة لخلق المبادرة وإدارتها والقسم 3: بناء فرق عمل متعددة الحقول أو لجان عمل للمبادرة.)

3. تصميم مسار التخطيط:

وهو الخطوة الأولى للجنة التعبئة بعد أن تنظّم نفسها (اختيار ميسّر أو رئيس، وتأسيس قواعد عمل رئيسية...الخ.). ستصمّم اللجنةُ المسارَ الذي سيجري من خلاله التخطيط للتحرّك. يمكن شرح كيفية تصميم مسار التخطيط من خلال تفصيل الأسئلة التي على المسار أن يجيب عنها:

• من يجب إشراكه أيضاً، في حال كان هنالك ضرورة لذلك؟ هل تمّ تمثيل كافّة قطاعات المجتمع المحلي ومروحة واسعة من الخلفيّات ووجهات النظر؟

• ماذا سيترتّب عن مسار التخطيط؟ ما الذي يجب التخطيط له وما حجم التفاصيل؟

• ما هي المدّة التي سيأخذها؟ وكم من الوقت تتوقّعون أن تخصصوا لكل مرحلة من التخطيط قبل الانتقال إلى التطبيق؟ كم معكم من الوقت؟ هل يجب أن تضعوا مواعيد انتهاء ملزمة أو يمكن مجرّد التصويب بشكل غير رسمي على الانتهاء في موعد معيّن؟

بعض الإشارات المساعِدة:

انظروا إلى المراحل المقبلة. عليكم أن تخطّطوا لكيف يمكنكم إجراء مسار بناء الرؤية وعمليات القياس الأربع، أي جمع البيانات وتحليلها، وكيف ستُستخدم البيانات لتحديد القضايا الاستراتيجية، وكيف ستضعون الغايات والاستراتيجيات لمعالجة هذه المسائل (خطة العمل الخاصّة بكم).

يمكن للوقت أن يكون همّاً كبيراً هنا: لا يوجد أبداً وقت كافٍ للتخطيط بالشكل المناسب، ولكن إذا استمر التخطيط لوقت طويل، فإن المجتمع المحلي (ومشاركين آخرين كذلك) أن يفقدوا الاهتمام ويغادروا الجهود. عليكم القيام بتوازن يسمح بوقت كافٍ للتخطيط بشكل معقول، دون أن تغرق مجموعة التخطيط في مستنقع المناكفات أو الحلقات المفرغة من النقاشات. في مرحلةٍ ما، يجب عليكم إعلان التالي: "لقد أصبح لدينا خطّة قابلة للخدمة، وعلينا الانتقال إلى المرحة التالية."

من المهم التذكّر أنّ مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" مصمّمٌ لكي يستمر، لذا يمكن تصحيح الأخطاء التي تقع في المرّة الأولى، في المرّة التالية. المهم إشراك المجتمع المحلي وتشغيل المسار. يجب أن تكون خطتكم أفضل ما يمكن، دون أن تكون بالضرورة كاملة.

• ماذا ستكون النتائج؟ كيف ستبدو الخطة عند انتهائها، وكيف ستعلمون متى ستنتهي؟ هذا يعيدكم إلى ما متطلبات الخطّة. إذا علمتم من البداية ما الذي تريدون تغطيته فيجب أن يكون بديهياً متى يكون التخطيط قد أتمّ مهمّته. ضعوا غايات واضحة من البداية: تكونون قد وصلتم عندما تتحقّق هذه الغايات.

• مَن سينفّذ كل مهمّة؟ إنّ هذا دائماً لَسؤال حرج. من المهم التأكّد من أنّ كل شخص يتحمّل مسؤولية ما التزم به، وأنّ المسؤوليّات تتوافق مع قدراته واهتماماته. لن تريدوا، مثلاً، الطلب من شخص يكره القراءة القيام ببحث في المكتبة أو على الإنترنت، أو تعيين شخص بلا مهارات اجتماعيّة للقيام بمقابلات شخصيّة. يمكن لتجميع فرقٍ عديدة للعمل على جوانب متنوعة من التخطيط أن يُسرّع المسار وأن يساعد على إبقاء الجميع مهتمّين وقابلين للمحاسبة.

انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.

ملاحظة مهمّة حول التقييم

يجب أن يأتي التقييم من هنا، في بداية المسار. يجب أن يتم تقييم المسار بذاته، ويمكن القيام بذلك جيّداً فقط إذا بوشِر بجمع المعلومات من أوّل البداية، وإذا كان عند مخطّطي مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" فكرة واضحة عن المعلومات اللازمة ولماذا. من هنا، الآن هو الوقت الذي يجب أن يتم فيه التفكير بشكل التقييم وغاياته وطرائقه.

ينبغي تنفيذ التقييم طوال المسار، من بداية التخطيط إلى نهاية مرحلة التحرّك، حتّى تتم التعديلات المناسِبة للمساعدة في نجاح الجهود. بعدها، يجب أن يستمر التقييم في أثناء سيران الجهود حتى تكون فعّالةً التدخّلاتُ الجديدة والنشاطات والإعادات الخاصة التي باتت مثبتة.

4. تحديد الموارد اللازمة لمسار التخطيط:

الأموال (السفر والمواد والتجهيزات والطباعة) والمكان والأشخاص الذين يتمتّعون (أو لا يتمتّعون) بمهارات محدّدة (متطوعون أو أُجراء) والنقل ورعاية الأطفال. أيّ عنصر من هذه العناصر وجميعها ضروريّ، وقد تكون غالبيّتها (أو حتّى جميعها) متوفّرة لدى أعضاء الشراكة، أو قد لا تكون. على كلٍّ، من المهم معرفة من أين الحصول على ما يلزمكم قبل البدء.

في بعض المجتمعات المحلّية، لن تحتاجوا عمليّاً إلى شيء ليس متوفّراً بسهولة. فَكافّة الأمور كأماكن الاجتماعات، ومعها المتطوّعون المتمتّعون بمَروحة واسعة من المهارات، والدعم الإداري والطباعة والوصول إلى الإنترنت والتجهيزات، قد تأتي من المنظّمات الأعضاء دون أي نقاش، أو قد تكون متوفّرة ببساطة في المجتمع المحلي. في مجتمعات أخرى، قد تضطرّون إلى مقاربة مموّلين في القطاعيْن الرسمي والخاص للحصول على المال، والتفاوض مع منظمات تجارية أو مؤسسات لتقديم المكان و/أو المواد والتجهيزات، وتوظيف بعض الأشخاص ذوي الخبرة في مجالات محدّدة. مهما كانت الظروف، يجب محاولة تأمين على الأقل أهم عناصر مسار التخطيط قبل المباشرة به. (انظروا الفصل 42، القسم 4: التقدم بطلب للحصول على منحة: النهج العام والقسم 5: كتابة منحة. انظروا أيضاً الفصل 46، القسم 6: تشارك المواقع والموارد الأخرى والقسم 10: الاستفادة من الموارد الموجودة والقسم 11: استدراج إسهامات ودعم عيني والقسم 15: اكتساب تمويل من القطاع العام.)

5. التأكّد من أنّ المجتمع المحلي مستعدٌّ للقيام بمسار تخطيط ناجح:

مسارُ "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" يتطلّب التعاونَ والشراكةَ، ونظرةً إلى الصحّة (أو أي مسألة أخرى) من منظور مجتمعي، كما تتطلب مشاركةً ودعماً من المجتمع المحلي. الدعم من قيادة المجتمع المحلي ومن "شخص مؤثر أو نافذ" من ضمن المسار (رئيس بلدية أو مواطن معروف ويتمتّع بثقة عالية أو قائد مؤسسّة/منظّمة يُنظر إليها نظرة جيّدة) جوهريّ كذلك لإنجاح الجهود. المجتمعات المحلّية المختلفة هي على مستويات مختلقة من الجهوزيّة لهذه العناصر الأمر الذي يتوقف على مدى اهتمام أعضائها والمنظمات داخلها بالمسألة المطروحة ومعرفتهم بها، وعلى الثقة والتعاون فيما بين المنظمات والأعضاء، وعدد من العوامل الأخرى. يمكن الذهاب إلى الفصل 2، القسم 9: استعداد المجتمع المحلي من أجل وصفٍ مفصّل لهذا المفهوم، وطريقةٍ تعالج الاستعداد المجتمعي.

6. تطوير بنية إدارة للمسار:

هنالك ثلاثة أمور مهمّة يجب القيام بها هنا:

• الاتّفاق على الفرضيات التي ستوجّه المسار: قد يشمل بعض الاحتمالات هنا: القواعد الأساسيّة للنقاش، تضمين وجهات نظر كافّة المجموعات في المجتمع المحلّي، وضرورة تغيير النظام الحالي...الخ..

• وضع خطة عمل تُظهر ما يجب القيام به لإتمام مسار التخطيط والترتيبَ الذي يجب أن تتّبعه عناصر المسار، عنصراً تلو الآخر، ومَن سيكون مسؤولاً عن أي جزء، وجدولاً زمنيّاً يحدّد متى ينتهي كل جزء.

• تعيين شخص أو مجموعة صغيرة لدور التنسيق، بحيث يكون هنالك مَن يلاحق التقدّم بشكل عام، ويتمكّن من التدخّل في حال تبيّن وجود عقبة غير متوقّعة. قد يكون المنسّق الطرف الوحيد الذي يرى المسار بأكمله، وتكون قدرتُه على التقاط المشكلات وعلاجها جوهريّةً لإبقاء سير الأمور بسلاسة.

انظروا الفصل 9، القسم 1: البنية التنظيميّة: نظرة عامة والفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية.

• المرحلة الثانية: بناء الرؤية

هنالك سببان رئيسيّان لخلق رؤية لمستقبل المجتمع المحلّي. السبب الأكثر بديهيّة هو أنّ الرؤية تضع أمامكم أمراً مثاليّاً للسعي باتّجاهه، مانحين "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" جهوداً ذات غاية. وبنفس القدر من الأهمية، تَنتُج الرؤيةُ عن عملية شاملة وتعاونية يتم فيها سماع أصوات جميع القطاعات والمجموعات. ويمكن لهذا المسار أن يوحّد المجتمع، وأن يوضح الآمال والأهداف التي يشترك فيها جميع أفراد المجتمع المحلّي.

المسار الذي يأخذ بعين الاعتبار أفكار الجميع يُنتِج على الأرجح رؤيةً تعكس بدقّة آمال المجتمع المحلي بأسره وتطلّعاته.

الخطوات لإتمام مرحلة بناء الرؤية:

1. تحديد جهود أخرى لبناء الرؤية والتواصل معها كما يلزم:

في حال كانت هنالك مجموعات أخرى في المجتمع المحلي انخرطت سابقاً أو منخرطة حاليّاً في مسار خلق رؤيةٍ ما، يكون مفيداً للجميع إذا تواصلتم معهم. وإذا كان مسار بناء الرؤية عند المجموعة الأخرى يُعنى بالمجتمع المحلي بأسره، فقد تتمكّنون من تقريبه إلى مساركم، بشكل تتكون فيه رؤيةً متناغمة عبر القطاعات، وإذا ما كان يخص مجالاً معيّناً فقد يستوعب مساركم- والعكس صحيح. في الوضع المثالي، قد تطوّرون رؤية مشتركة تنظر إلى كافّة الهموم من منظور مجتمعي أو منظور المجتمع المحلي الصحّي.

2. تصميم مسار بناء الرؤية واتّخاذ قرار حول كيفيّة إدارته:

يقترح موقع "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" (بالإنكليزية) أن تعمل مجموعة صغيرة مع مَن يجري اختياره كميسّر لتصميم المسار.

غالباً ما يحتاج مسار بناء الرؤية إلى ميسّر خبير من أجل مساعدة مجموعة بناء الرؤية على تخطّي النزاعات وتحديد التطلّعات والقيم المشتركة الواجب إدخالها في البيان النهائي. قد تضطرّون إلى توظيف ميسّر مدرَّب من خارج المجتمع المحلي، فيُنظر إليه كمحايد وموضوعي، لاسيّما إذا كانت المجموعة كبيرة. يقطع ذلك الطريق أمام منافسات قديمة أو مشاعر فقدان الثقة التي قد تجعل الأفراد أو المجموعات تشعر بأنّ هنالك تحيّزاً في العمل.

وحتى يكسب كافّة المنافع، يجب على مسار خلق الرؤية أن يكون تشاركيّاً عن حق. يقترح موقع "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" احتمالين:

1. مسار بناء رؤية مجتمعية يشمل عدداً كبيراً من الناس، من 40 إلى 100، يمثّلون كافة عناصر المجتمع المحلي: الإيجابيّات هي شمل كافّة الأصوات وإمكانية تحريك المجتمع المحلي بأسره دعماً لمسار "التعبئة" وللرؤية الناتجة. السيّئات هي صعوبة الإدارة واحتمال الوقت الطويل والكلفة العالية، بما أنّ ذلك قد يتطلبّ الدفع لميسّر ماهر، وتكلفة المراسلات والطباعة، وعدداً من أماكن الاجتماعات اللازمة الكبيرة والصغيرة.

2. اللجنة الاستشارية / القيادة المفتاح لبناء الرؤية تشمل ربّما فقط أعضاء لجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" وقادة مجتمعيين آخرين: إدارة هذا النوع من المسار، الذي يتضمّن ربّما من 10 إلى 20 شخصاً أسهل بكثير وقد تكون ممْكنة من دون ميسّر خبير، ولكن ينقصه الانخراط المجتمعي الواسع المهم لعملية بناء الرؤية.

فيما الخيار الأول هو المثالي فسيَعتمد المسار الذي تختارونه على ظروف مجتمعكم والموارد المتاحة أمامكم.

       3.تنفيذ مسار بناء الرؤية:  

هنالك عدّة طرق للقيام بذلك، ولكن البدء بعصف ذهني ربّما هو المقاربة الأكثر شيوعاً. ماذا تريدون أن يبدو عليه المجتمع المحلي (إمّا عموماً أو ربطاً بمسألة محدّدة كالصحّة)؟ الحصول على عدد من الأجوبة عن هذا السؤال من مروحة واسعة من أعضاء المجتمع المحلي سيبدأ بالكشف عن أنماط الاتّفاق، وفي النهاية يؤدّي إلى صياغة بيانٍ أو نصٍ للرؤية يغلّف آمال المجتمع المحلّي.

بعد الاتّفاق على الرؤية، يجب أن تتّفق المجموعة أيضاً على قيم مشتركة تعمل كمبادئ موجّهة للرؤية. وكما مع الرؤية، فالقيم أيضاً تختلف من مجتمع إلى آخر.

انظروا الأداة الرقم 1 من اجل ورقة إرشادات سريعة، صادرة عن "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة"، وفيها طريقة سهلة وقصيرة لتنفيذ مسار بناء الرؤية. يمكن للمسار أن يكون أكثر تعقيداً وأطول، ما هو، في الواقع، أكثر احتمالاً إذا كنتم تبنون رؤية مجتمعية. ومع أن المجموعة الكبيرة ستنقسم إلى مجموعات أصغر عديدة للقيام بالعمل الحقيقي فإن الحاجة إلى سماع الجميع ومهمّة جمع عدد من النسخ المختلفة للرؤية في واحدة قد تتطلّب اجتماعات عدة ووقتاً لا بأس به. (انظروا أيضاً الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة.)

بعض الإشارات المساعِدة من موقع "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات":

أسئلة نموذجية للعصف الذهني حول رؤية مشتركة:

1. ماذا تعني لكم أن تكون منطقتكم الصحية؟

2. ما هي السمات المهمّة لمجتمع محّلي صحّي لجميع من يعيش ويعمل ويلعب فيه؟

3. كيف تتصوّرون نظام الصحّة العامّة المحلي في السنوات الخمس أو العشر القادمة؟

أسئلة نموذجية للعصف الذهني حول القيم المشتركة:

1. آخذين في الاعتبار الرؤية التي طوّرتم: ما هي السلوكيّات الأساسية المطلوبة من شركاء نظام الصحّة العامّة المحلّي والمجتمع المحلّي والآخرين في السنوات الخمس إلى العشر القادمة من أجل تحقيق هذه الرؤية؟

2. ما هو نوع مناخ العمل أو البيئة اللازمة لدعم هذه السلوكيات وتحقيق الرؤية؟

4.صياغة بيانات الرؤية والقيم:

يمكن أن يكون هذا أصعب جزء في مسار بناء الرؤية، فالبيان أو النص يجب أن يكون قصيراً (جملة واحدة أفضل، وبالتأكيد ليس أكثر من مقطع)، قويّاً ومُصاغاً بألفاظ يفهمها الجميع في المجتمع المحلي، ويصف أين تريدون المجتمع أن يذهب. قد يكون بيان الرؤية ما يلي: "مجتمع محلّي تكون فيه للجميع الفرص والوسائل لعيش حياة مُرضِية جسدياً واقتصادياً واجتماعياً في بيئة صحّية".

يؤسّس بيانُ القيمِ لِلقيمِ المشتركة المتضمّنة في بيان الرؤية ومسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، ويمكن أن يكون أطول من نص بيان الرؤية، ولكن يجب أن يكون أيضاً بلغة مفهومة، ويجب أن يشدّد على القيم الإيجابية التي تسهم في تحقيق الرؤية. قد تشمل الأمثلة التعاون واحترام الآخرين بصرف النظر عن الاختلافات.

 5.إبقاء الرؤية والقيم حيّة طوال مسار التعبئة:

لأن الرؤية يجب أن تقود المسار، من المهم إبقاؤها في الواجهة حلال التطبيق وتنفيذ خطّة العمل. يمكن لبيانات الرؤية والقيم أن تظهر على القرطاسيّة أو المواد الأخرى المطبوعة، وأن تعلَّق على واجهة غرفة التخطيط، وتُقرأ في الاجتماعات...الخ..

يجب أن تكون البيانات معروفة من قبل كافّة المنخرطين، لكن من المهم أيضاً ألاّ ينظر إليها أنّها متحجّرة، إذْ يمكن الإضافة إليها أو تعديلها كما تملي الظروف، أو صقلها عندما تنفّذ بعض الجوانب وتتوسّع الرؤية.

• المرحلة الثالثة: عمليّات القياس / الدراسة

بسبب تشديده على بيانات المعلومات، فإن مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" يتضمن مرحلة قياسات مفصّلة بشكل استثنائي، وهو ينظر إلى المجتمع المحلّي من أربع زوايا مختلفة:

1. قياس نقاط القوة والمواضيع المجتمعية:

يحدّد الأفكار والآراء والهموم التي تهمّ المجتمع المحلي وتعنيه، بما فيها التأمل في نوعية الحياة والمقدّرات التي يملكها المجتمع المحلي والتي يمكن أن تُستخدم لتحسين الصحّة. وباستخدام التقنيات المناسبة للمجتمع المحلّي (المسوح والاستطلاعات، والمقابلات الفردية و/أو الجماعيّة، والمراقبة والرصد، والمجموعات المركّزة، والمنتديات المجتمعية...الخ.) والمتوفّرة من الموارد المتاحة، تَعلم لجنة "التعبئة" من أعضاء المجتمع المحلي ما الذي يهمّهم وكيف يرون المجتمع المحلي، بالإضافة إلى ما يعتبرونه موارد يملكها المجتمع المحلّي أصلاً. (بالنسبة للصحّة، قد تشمل هذه الموارد طرقات للمشي والدراجات الهوائية، ومخزون مياه جيّد، ومستشفى وعيادات، وسهولة وصول للأشخاص ذوي الإعاقات، والعديد من الناس المدرّبين كتقنيين طبيّين في الطوارئ، وممارسي الطب البديل، ورياضة ذات كلفة مقبولة وتسهيلات للتمارين...الخ.) انظروا الفصل 3، القسم 1: بناء خطة لتحديد الحاجات والموارد المحلية والقسم 2: فهم المجتمع المحلي ووصفه والقسم 7: إجراء مسح لتقدير الحاجات والقسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده والقسم 10: إجراء مسوح بالهموم.

2. قياس نظام الصحّة العامّة المحلّي:

هذا يتم باستخدام الأداة المحلّية من "البرنامج الوطني لمعايير الأداء للصحة العامّة"، وهو ينظر إلى وضع نظام الصحة العامة من زاوية كونه نظاما، كما يأخذ القياس في الاعتبار كافّة عناصر هذا النظام وكيف تتلاءم وتعمل معا (من المساعدين الصحّيين في المنازل إلى المستشفيات الكبرى والصيادلة وعلماء نفس الأطفال). كما ينظر هذا النوع من القياس إلى النظام من خلال عدسة الخدمات العشر الأساسية للصحّة العامّة التي ذكرناها سابقاً، ويستكشف ما إذا كانت هذه الخدمات تقدَّم أم لا، وكيف تقدّم. هذا لا يؤمّن معياراً موضوعيّاً لتفحّص فعاليّة النظام فقط ، بل يربط النظام المحلي بالبرنامج الوطني لمعايير الأداء للصحة العامّة.

الخدمات العشر الأساسية للصحّة العامّة هي:

1. مراقبة وضع الصحّة لتحديد المشكلات الصحّية المجتمعيّة وحلّها، ودراسة المجتمع المحلّي بشكل دوري لتحديد المسائل الصحّية والتصدّي لها. (انظروا الفصل 3، القسم 5: تحليل مشكلات المجتمع المحلي والقسم 7: إجراء مسح لتقدير الحاجات والقسم 11: تحديد استخدام الخدمات والقسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والقسم 19: استخدام السجلات الرسمية ومعلومات الأرشيف.)

2. تشخيص المشكلات والمخاطر الصحّية في المجتمع المحلي والتحقيق فيها. قد تتطلّب هذه التحركات مزيداً من العمل لحل المشكلات وإزالة المخاطر.

3. إعلام الناس وتثقيفهم عن المسائل الصحيّة وتمكينهم منها. قد يشمل ذلك أيّ أمر من مناهج المراحل الابتدائية إلى الحملات الإعلاميّة مروراً بالتأكّد من أنّ كافّة العاملين في المجال الطبّي لديهم معلومات دقيقة ومحدَّثة لإيصالها للناس. (انظروا الفصل 4، القسم 2: إيصال المعلومات عن مسائل الصحة والتنمية المجتمعيّة والقسم 4: التحدّث عن المخاطر وعوامل الحماية المتصلة بالمسائل المجتمعيّة والقسم 5: إعداد عروض مجتمعية، بالإضافة إلى الفصل 6، القسم 1: تطوير خطّة اتّصال.)

4. تعبئة الشراكات والتحرّكات المجتمعيّة لتحديد المشكلات الصحّية وحلّها. ينبغي أن يكون النظام الصحّي سبّاقاً في تشكيل شراكات على المستوى الداخلي وعلى مستوى القطاعات الأخرى، وفي إطلاق تحالفات ومبادرات مثل "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، أو الانضمام إليها. (انظروا الفصل 5، القسم 2: التنمية المحلية والقسم 3: التخطيط الاجتماعي وتغيير السياسات والقسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والقسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف.)

5. تطوير سياسات وخطط تدعم جهود الصحة المجتمعية والفرديّة. وقد تشمل هكذا سياسات وخطط الاستعداد للتعاون ولتشارك الموارد والمناداة المستمرة للتمويل والدعم والسياسات الصديقة للصحّة. (انظروا الفصل 25: تغيير السياسات.)

6. إنفاذ القوانين والتنظيمات التي تحمي الصحّة وتؤمّن الأمان. (انظروا الفصل 33، القسم 5: السعي وراء تنفيذ القوانين أو السياسات القائمة.)

7. ربط الناس بالخدمات الصحية الشخصية اللازمة والتأكّد من تأمين الرعاية الصحية عندما لا تكون متوفّرة بطرق أخرى. بالإضافة إلى تأمين الرعاية الصحّية المجانيّة أو ذات الكلفة المقبولة لمن ليس لديهم تأمين أو وسائل للحصول على هذه الرعاية، قد تتضمّن هذه الخدمة المناداة بسياسة صحّية عامة (والمشاركة في صياغتها). (لمعلومات مفصّلة عن المناداة وإدارة حملة مناداة انظروا الفصول 30-35، أي الجزء "ذ": الانتظام من أجل مناداة فعّالة.)

8. التأكّد من تأمين قوّة عمل للرعاية الصحيّة الفردية والعامّة ذات كفاءة عالية. لا تعتمد كفاءة عاملي الرعاية الصحّية فقط على مؤهلاتهم العلمية وخبراتهم السابقة، بل أيضاً على التدريب المستمر والتعلم الذاتي (على سبيل المثال، قراءة المجلاّت الطبية والمنشورات البحثيّة الأخرى)، والرصد والإشراف بكفاءة بهدف تشجيع الأسئلة و تحسين الأداء. (انظروا الفصل 10: توظيف الموظفين الأساسيين في المنظمات المجتمعية وتدريبهم والفصل 25، القسم 10: تعديل السياسات لتعزيز نوعية الخدمات.)

9. تقييم فعاليّة الخدمات الفردية الخدمات الجماعية، والقدرة علىالوصول إليها ونوعيّتها. هل الحصول على الخدمات الطبّية الضرورية، مثلاً، سهلٌ نسبياً للجميع في المجتمع المحلي، بغض النظر عن ظروفهم أو قدرتهم على الدفع؟ ما هي أوقات الانتظار في غرف الطوارئ؟ ما هي نسبة السكّان التي لا يؤمّن لها أحدٌ الرعاية الصحّية الأولّية؟ ما هي نسبة الأطفال الذين حصلوا على كافّة اللقاحات اللازمة من بداية رياض الأطفال؟ (انظروا الفصول 35-37 لنظرة معمّقة عن التقييم.)

10. إجراء الأبحاث من أجل رؤى جديدة وحلول مبتكرة للمشكلات الصحّية. (انظروا الفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.) يمكن الذهاب إلى الفصل 2، القسم 7: عشر خدمات صحّة عامّة أساسيّة.

يتطلّب قياس نظام الصحّة العامّة المحلي والعام أن نحدّد هذا النظام، ما يستلزم التفكير على صعيد النظم. قد نعتبر نظام الصحة العامة المحلي مكوَّناً من الأجزاء البديهيّة:

• أقسام الصحة والهيئات الحكوميّة على مختلف المستويات

• المستشفيات الصحّية الخاصّة والعامّة

• العيادات

• العيادات الطبيّة الخاصّة

• خدمات الصحة النفسيّة ومؤمّنيها، في القطاعين الرسمي والخاص

• المعالجين الفيزيائيين والانشغاليين

• الممارسات الطبيّة البديلة مثل العلاج بالوخز بالإبر، والتدليك، وتقويم العمود الفقري

• تقنيي الطوارئ الطبية وخدمات الإسعاف

• الصيدليات (وصناعة الأدوية)

• شركات التأمين

• المنظّمات التي تمثّل مصالح متلقّي الخدمات

•  

كما يجب الانتباه إلى عناصر عدة أخرى ربطاً بالنظام:

• الشرطة ورجال الإطفاء، والذين يجيبون على خطوط هاتف الطوارئ الصحيّة الذهنية والطبية

• مثقّفي الصحة المجتمعيين ومثقفي صحة الأقران (من شاب إلى شاب، من أم إلى أم...) وبرامج التعليم

• ممرّضي المدارس والمرشدين والمدرّبين الرياضيين

• معلّمي الصحة المدرسيّة

• الأشخاص الذين يعملون مع الكبار والأطفال والأشخاص ذوي الإعاقات والفئات السكّانية المعرّضة الأخرى: وكالات الخدمة الإنسانية وأمكنة رعاية الأطفال والمعلّمين وعاملي الرعاية المنزلية ومساعدي الصحة المنزلية.

• الأشخاص المدرّبين على الإسعافات الأوليّة في الطوارئ الذين يمكنهم أن يقوموا بتحرّك فوري لإنقاذ الحياة: عمّال الإنقاذ، موظّفي بعض الجمعيات الشبابية، وبعض أماكن الرياضة الخاصّة، وحرّاس الشواطئ، ومرشدي المخيّمات.

• الأشخاص والمنظمات العاملة على تعليم أو تعزيز الممارسات الصحية لدى الأفراد أو المجموعات: المدرّبين الشخصيّين وعلماء التغذية، والنوادي الرياضية بمختلف أنواعها، وجمعيات الشباب، والصالات الرياضية الخاصة، وجمعيات الدراجات، و"العاملين على تخفيف الأوزان" ومنظمات مماثلة...الخ.

• البرامج والتسهيلات العلاجية والتعليمية الخاصة بالإدمان على المخدرات

• برامج الوقاية والتوعية من العنف والوصول إلى العصابات، والجهود المماثلة

• برامج بيئية تهدف إلى حماية الصحة المجتمعية، مع التركيز على الهواء والماء النظيفيْن، وإلى توفير فرص ترفيه صحيّة في الهواء الطلق، وإلى استخدام الطرائق والموارد النظيفة والمستدامة. (انظروا الفصل 2، القسم 11: قياس الأثر الصحّي.)

إنّ نفس طرق التفكير ضروريّة لتحديد أي نظام مجتمعي ووصفه. عليكم التفكير في كافّة العوامل التي تؤثّر عليه، بما فيها ما قد لا يكون جزءاً من المجتمع المحلي بنفسه.

3.قياس وضع الصحة المجتمعية:

ينظر إلى صحّة المجتمع المحلي وإلى نوعيّة الحياة: ما هي المسائل الصحيّة الأساسية في المجتمع؟ هل هنالك أمراض أو ظروف تُشكّل هموماً أو تَحدث بوتائر عالية؟ ما هو وضع صحّة السكّان بشكل عام؟ هل هنالك طرق يكون من خلالها المجتمع أو السكّان في حال صحيّة بشكل خاص، وكيف يمكن المحافظة والبناء عليها؟ كيف تؤثّر نوعية الحياة المجتمعية على الصحة؟

مرّة أخرى يمكن أن تكون الطرائق المستخدمة هنا  أي أمرٍ يناسب المجتمع المحلّي (مقابلات أو رصد أو مسوح أو استطلاعات أو دراسة الملفّات...الخ). للمزيد عن طرائق دراسة المجتمع المحلي انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة

4.قياس قوى التغيير:

يحاول تحديد أي عوامل حاليّة أو متوقّعة (تشريعات، أو تحوّلات سكّانّية، أو تكنولوجيا، أو صعود أو هبوط اقتصادي) تؤثّر بشكل مباشر أو غير مباشر على الصحّة وصحة المجتمع. قد يكون في هذه العوامل احتمالات إيجابيّة أو سلبيّة (أو الاثنيْن معاً)، ولكنّها ستُحدث تغيّرات في أي حال. من خلال فهم هذه التغييرات والتحضير لها يمكن أن يعمل المجتمع المحلي على درء التهديدات أو التخفيف منها والاستفادة من الفرص المتاحة لحماية صحة المجتمع والنظام الصحي العام وتحسينهما.

خططوا لكيفيّة تنفيذ الدراسات هذه، وبأي ترتيب. ليس بالضرورة إتمام العمليّات الأربع في نفس الوقت، رغم احتمال بعض التقاطعات فيما بينها. (قد تنفَّذون مثلاً أجزاءٌ من قياس نقاط القوّة والمواضيع المجتمعية مع قياس وضع الصحة المجتمعية معاً، ما يوفّر الوقت والجهود.) فكّروا في أي عمليّات قياس أو أي أجزاء منها يمكن أن تفيد الأخرى. (قد تعطيكم نقاط القوّة والمواضيع المجتمعية بعض الإشارات إلى ما يجب البحث عنه في وضع الصحّة المجتمعية أو قوى التغيير، مثلاً.)

وفيما يمكن تنفيذ قياس قوى التغيير في جلسة عصف ذهني واحدة وإشراك اللجنة وبعض الآخرين المختارين فحسب نظراً لمعرفتهم المجتمع المحلي وخبرتهم في توقّع التغيير، فقد تأخذ عمليّات قياس أخرى أسابيع أو شهور. تقترح "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" أن تُدار كلٌّ عملية من عمليّات القياس الأولى مِن قِبل لجنة مصغَّرة يُختار أعضاؤها بسبب المهارات التي يمكنهم إحضارها إلى عمليّة القياس المحدّدة. في بعض الحالات، قد ينتمي بعض الأعضاء إلى أكثر من لجنة مصغّرة، ما يشجّع على التنسيق بين مختلف عمليّات القياس.

من المهم ربط عمليات القياس ببعضها بعضاً. يمكن لكلّ منها استخدام نتائج الأخرى للاستفادة منها، وسيجنّب التنسيق الملائم ازدواجيّة الجهود وزيادة العبء على مزوِّدي المعلومات الجيّدين بشكل خاص. يمكن للربط أن يساعد أيضاً على تأمين تقاطع مراجع المعلومات والمزوِّدين ضمن عمليّات القياس.

من المهم كذلك الاحتفال بالنجاحات بعد انتهاء كلّ عمليّة قياس وبسبب الإنجازات التي تحقّقها. الاحتفال يخلق حماساً بين المشاركين في الجهود ويصونه، كما يُبقي الناس في المجتمع المحلّي على اطّلاع على العمل الذي ينفَّذ.

• المرحلة الرابعة: المسائل الاستراتيجية

يمكن للمجتمع المحلّي أن يكون سبّاقاً في تحديد المسائل التي ستساعد على تحقيق رؤيته. نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" يعرّف المسائل الاستراتيجية على أنّها "خيارات السياسات الجوهريّة أو التحدّيات الجوهرية الواجب التصدّي لها لكي يحقّق المجتمع المحلّي رؤيته". هي ليس مسائل صحّة عامّة محدّدة، كالسكّري أو أمراض القلب، بَل مسائل تتضمّن مروحة واسعة من هموم الصحّة العامّة. أحد الأمثلة يمكن أن يكون تحسين الوصول إلى المعلومات الصحّيّة والرعاية الصحّية من خلال تحسين العلاقات بين نظام الرعاية الصحّية ومَن لا يثق به.

قد ركّز مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" حتّى الآن على تطوير الرؤية وجمع المعلومات. في هذه المرحلة، تستخدمون الرؤية الموجِّهة والمعلومات لتحديد أي مسائل مجتمعية هي الأهم في المساعدة على تحقيق رؤيتكم. ففيما تبني هذه المرحلة على ما سبق فإنها تشكّل نقطة الاختيار في تقرير ما ستبدو عليه خطة تحرّككم.

يجري تغذية المسائل الاستراتيجيّة من خلال التحليل ودمج نتائج عمليات القياس الأربع. فقط من أخذ كافّة المعلومات المتوفّرة في الاعتبار يمكنكم التأكّد من إيجاد مسائل تتخطّى كونها مشكلات أو ظروف آنية، وتطرح الصحّة المجتمعية بشكل عام.

ومن أجل تحديد المسائل الاستراتيجيّة الحقيقية، يجب استخدام التفكير على صعيد النُظم. هل تذكرون النقاش السابق عن التفكير على صعيد النظم في هذا القسم سابقاً؟ من المهم القيام بالتغييرات على المستوى البنيوي من أجل طرح الأسباب الحقيقية للمسائل المجتمعية وحلّها بشكل نهائي. وعندما تبحثون عن المسائل الاستراتيجيّة (التي تمثّل نقاط الارتكاز التي ذكرناها سابقاً، أي النقاط التي يمكنكم ممارسة الضغط من خلالها لتغيير النظام) عليكم فهم الهياكل القائمة داخل المجتمع المحلّي، والتي تؤثّر على المناطق التي تريدون تغييرها.

يقدم موقع "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" إجراءات بخمس خطوات لتحديد القضايا الاستراتيجية:

توصي "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" أن تشمل المرحلة الرابعة فريق الدعم النواة ولجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات". في حال كانت اللجنة تمثل المجتمع المحلي تمثيلاً حقاً، فقد يكون ذلك كافياً، ولكن يبقى احتمال استقطاب أعضاء آخرين من المجتمع في هذا الجزء من المسار، من أجل توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار والتأكّد من شمل أصوات كافّة أصحاب المصلحة.

• المرحلة السادسة: حلقة التحرّك

إنّها المرحلة الأخيرة التي تطبّقون فيها كافّة ما عملتم عليه من تخطيط وتنظيم. وهي تتضمّن تسع خطوات، مقسّمة إلى ثلاثة أطوار: التخطيط والتطبيق والتقييم.

1. الطور الأوّل: التخطيط للتحرّك

2. التنظيم من أجل التحرّك:

ينبغي أن تشرف على حلقة التحرّك لجنةٌ مصغّرة، تشمل كافّة مَن سيكون منخرطاً في تطبيق الخطّة. وستكون اللجنة مسؤولة عن تنسيق المسار ومحاولة تأمين سيره بسلاسة، أي أن تجري الأمور في الوقت المفترض وأن يتحمّل جميع المشاركين مسؤولياتهم وأن تنفّذ كافّة الأمور وفقاً للخطّة.

2. تطوير الأهداف وتأسيس المساءلة والمحاسبة:

الأهداف هي الإنجازات الدقيقة جدّاً التي تؤدّي إلى التحقيق الشامل للغايات. يجب أن يكون لكل غاية هدف أو أكثر، وهذه الأهداف، في حال تحقّقت، هي المؤشر على أنّ المسار يعمل كما يجب.

إذا نظرنا إلى الغاية والاستراتيجيات التي بحثنا فيها سابقاً، تصبح فكرة الأهداف واضحة. الغاية الإجماليّة كانت زيادة وصول العائلات التي لديها أطفال إلى نظام الصحة العامّة المحلّي. إحدى الاستراتيجيات كانت تدريب أعضاء من المجتمع المحلي كمثقّفين صحّيين للأقران. بعض أهداف هذه الاستراتيجية قد تكون:

• الاتّصال في الأشهر الثلاثة الأول بمئة وخمسين عائلة، واستقطاب 25 من أهالي المجتمع المحلي المعنيين لكي يتدرّبوا كمثقّفين صحّيين للأقران.

• تنفيذ تدريب مثقِّفين صحّيين للأقران لمدّة 30 ساعة، على مدى خمسة أسابيع، يليه تطبيق لمدّة أسبوعين، على أن ينتهي في الشهر السادس على بدء الجهود. ستقدَّم رعاية لأطفال المشاركين في التدريب. والذين يتمّون هذا التدريب سيحصلون على راتب.

• تخريج 18 مثقِّف صحّي للأقران، سيذهبون لاحقاً للعمل في المجتمع المحلّي.

• تأمين ساعة إشراف أسبوعي جماعي للمثقِّفين الصحّيين للأقران.

• سيقوم كل مثقِّف صحّي للأقران على الأقل بثلاث زيارات كل أسبوع لعائلات لديها أطفال، خلال أسبوعين بعد انتهاء التدريب. سيكون غرض الزيارات تفقّد وضعها الصحّي، وعمل الإحالات والاقتراحات المناسبة، والإجابة عن الأسئلة (أو إحالة العائلة على مَن يستطيع القيام بذلك)...الخ. ستشمل كل زيارة أيضاً تقريراً عن وضع صحّة العائلة، والتغييرات منذ الزيارة الأخيرة...الخ.

• سينفّذ المثقّفون الصحّيون ورشة عمل كل شهر، بمساعدة تقنيّة وغيرها من لجنة التعبئة، حول موضوع يهم ويعني العائلات التي لديها أطفال. قد تتضمّن الأمثلة التغذية والإدمان والجنس الآمن وضبط السلوك...الخ.

(هنالك أهداف أخرى عديدة يمكن أن تكون ذات صلة هنا، كعدد الإحالات التي جرت وعلى أي عنصر من عناصر نظام الصحّة العامّة المحلّي، أو عدد الساعات التي قضاها المثقّفون الصحّيون ، أو عدد ساعات رعاية الأطفال المؤمّنة، ووتيرة زيارات العائلات، وغيرها. لأغراض المساحة، سنقتصر على الأهداف التي ذكرناها آنفاً.)

إحدى الطرق لتطوير الأهداف هي استخدام مجموعة المعايير الموصوفة في الفصل 8، القسم 3: بناء الأهداف. فالأهداف الجيّدة لها السمات التالية:

• محدّدة: أي هي تخبرنا كَمْ (مثلاً، 40%) ِمنْ ماذا سيتحقّق (مثلاً، أي سلوك وسلوك مَن أو أي نتيجة) بحلول متى (مثلاً، 2015). (في مثلنا السابق، نذكر عدد المثقِّفين صحّيين للأقران وعدد الزيارات وورش العمل التي نسعى إلى الوصول إليها).

• قابلة للقياس: يمكن جمع المعلومات المتعلّقة بالهدف، أو اكتشافها أو الحصول عليها من الملفّات (على الأقل كاحتمال). (يمكن مقارنة الأعداد التي نتوقّعها بالعدد الفعلي للأشخاص المدرَّبين وعدد الزيارات وورش العمل التي ينخرط فيها عاملو الصحّة).

• قابلة للتحقيق: الأهداف ليست فقط ممكنة بحدّ ذاتها، بل ستتمكّن على الأرجح منظمّتكم من تحقيقها. (يجب ألاّ تكون هذه الأعداد غير منطقيّة، علماً بحجم الفئة السكانيّة المعنيّة، والوقت المطروح، وعدد العاملين المتوقَّع وجودهم في العمل، ومعرفتنا للمجتمع المحلي واتصالاتنا داخله.)

• ذات صلة بالرسالة: تمتلك منظّمتكم فهماً واضحاً لكيفية تناسُب هذه الأهداف ضمن رؤية المجموعة ورسالتها بالإجمال. الأهداف هي متّصلة بوضوح بتحقيق غايتنا واستراتيجيتنا، التي هي بدورها متّصلة بالاستراتيجية العامّة لتحقيق الرؤية.

• موقوتة: تبني منظمتكم جدولاً زمنيّاً ستتحقّق ضمنه (علماً أنّ قسماً منه يوضّح في الأهداف). (نحدّد الجدول الزمني لكل من الأهداف المذكورين، ويجب أن يتناسب الجدول الزمني مع الجدول الإجمالي لتطبيق المسار). قد لا تعالَج الغايات الأخرى إلاّ في وقت لاحق، يمكن أن يصل إلى سنوات، ولكنّنا أصبحنا نعرف ذلك الآن.

• تشكّل تحدّياً: فهي تحث المجموعة على التصويب نحو تحسينات كبيرة تُعتبر مهمة لأعضاء المجتمع.

تأسيس المساءلة والمحاسبة يعني تحديد مَن سيكون مسؤولاً عن كل هدف، وبناء خطوط واضحة بين مَن هم مسؤولون وبين تنفيذ المهام الموكلة إليهم. (هذا لا يعني دائماً معرفة ما إذا كانت هذه التحرّكات ناجحة أم لا. يمكنكم القيام بكافّة الأمور تماماً كمّا خطّطتم لها، ومع ذلك قد تحصلون على القليل من النتائج أو قد لا تحصلون على نتائج، إمّا بسبب أخطاء في الخطط أو بسبب ظروف غير طبيعية أو غير متوقّعة.)

في حال جرى تحديد خطوط المحاسبة بوضوح، يمكنكم تعقّب أي أمر يسير بشكل خاطئ وإصلاحه، والتأكّد من ألاّ يحصل الخطأ ثانيةً، ويمكنكم تحديد من قام بعمل رائع، وتسليمه المزيد من المسؤوليات، أو الطلب منه تولّي دور القيادة.

3. بناء خطط التحرّك:

يجب الآن تحويل الأهداف إلى خطط محدّدة لتحقيقها. هذا لا يعني فقط كيف ستنفّذون ما خطّطتم له، بل أيضاً كيف ستنفّذون كل توظيف أو تدريب أو جمع أموال أو أي تحضيرات أخرى لازمة لوضع هذه الخطط على سكّة التحرّك. (انظروا الفصل 8، القسم 5: بناء خطّة تحرّك والقسم 7: تحديد خطوات التحرّك لإحداث التغيير في المجتمع المحلّي والنظم.)

قد ينفّذ بعض هذه الخطط من قبل منظّمة، وأخرى من قبل منظمة ثانية، وربمّا بعضها من خلال تعاون بين عدّة منظمات، وذلك وفقاً للغايات والاستراتيجيات.

فلنعد إلى مثالنا، ولننظر بدقّة إلى كيف يمكن تحقيق الأهداف التي وضعناها.

سنحتاج إلى موارد: أشخاص ومكان وربّما أموال (للرواتب و/أو لندفع لمثقِّفي الأقران الصحيّين والمدرّبين والمشرفين). قد يكون بعضٌ من هذه الموارد متاحاص من خلال موارد مشتركة بين المنظمات الممثّلة في لجنة التعبئة أو المتّصلة بها. قد تتطلّب الموارد الأخرى تقديم طلبات لمنح أو الحصول على عقود لتأمين الخدمات.

للاتّصال بمئة وخمسين عائلة، علينا بدايةً إيجاد هؤلاء الناس، فهم في نهاية المطاف، ممَن ليس متوقّعاً أن يكون لهم علاقة بالنظام الصحّي. سيتعيّن علينا أن نستخدم الشبكات المجتمعيّة، ومنها الأُسر التي تستفيد من النظام الصحي، ورجال الدين ومنظمات خدمة الإنسان، والمرشدين الاجتماعيين والعاملين في الشوارع، والناشطين المجتمعيين، وملاجئ النساء والمشرّدين...الخ.. وقد تودّ اللجنة الوصول إلى عدد أكبر من الشركاء، كالمنظّمات أو الأفراد الذين لديهم اتصالات مع هذه العائلات، من أجل الوصول إلى أكبر عدد ممكن منهم.

بالنسبة للتدريب، سيلزمكم مدرّبون، أشخاص لهم مهارات الوصول إلى الناس بالإضافة إلى معرفتهم بكيفيّة مساعدة المتدربين على اكتساب الكفاءات اللازمة. قد يكون هؤلاء الأشخاص متوفّرين من خلال المنظمات والمؤسسات الممثَّلة في اللجنة، أو قد يكون عليكم إحضار المزيد من الشركاء من أجل العثور عليهم. كما قد تكون متاحةً أيضاً أمكنةٌ لرعاية الأطفال مع مانحين لهذه الرعاية ممَثَّلين في اللجنة أو من خلالها.

بالإضافة إلى المهارات والمعارف، سيحتاج المثقّفون الصحّيّون إلى هيكليّة للعمل ضمنها، إذ عليهم معرفة متى وكيفية إحالة الناس على عناصر أخرى من نظام الصحة العامة المحلية، والمتابعة وكيفية القيام بذلك...الخ. كما ينبغي أن تكون هناك سياسات وإجراءات تغطّي ما يتوقع هؤلاء العاملون القيام به. على سبيل المثال، في حال كانت لديهم وسائل نقل، هل يتوجّب عليهم إيصال الناس إلى مواعيدهم؟ سيجعل توقّعُ هذا النوع من المسائل ووجودُ مبادئ توجيهية واضحة سلفاً مهمّات العاملين أسهلَ بكثير.

وأخيراً، على هؤلاء المثقّفين الصحيّين أن يعْلَموا ما هي السجلات والوثائق الواجب الحفاظ على، وكيف سيتقاضون الأموال (هذا إذا كانوا يتقاضون أموالاً، إذ قد يكونون متطوّعين، وهذا يتوقف على كيفية إعداد البرنامج)، وما الذي يمكن القيام به دون التشاور مع مشرف وما لا يمكن...الخ.. كلّما كانت الخطوط التوجيهية أكثر وضوحاً، تصبح مهمّة المثقّفين الصحيّين أفضل، ويزدادد احتمال تحقيق أهداف الجهود.

2. الطور الثاني: التطبيق

4. مراجعة خطط التحرّك من أجل فرص التنسيق:

عندما تصنعون خطط تحرّككم وتنظرون إليها، حاولوا تحديد التحرّكات أو الأوضاع التي يمكن لمنظماتكم أن تدمج فيها العمليّات، أو أن تتناول أكثر من هدف من خلال تحرّك واحد. ابحثوا عن أمكنة يمكن فيها تجنّب ازدواجيّة الخدمات، لكي تزيدوا إلى الأقصى نتائج الموارد القليلة. عليكم استخدام المقدّرات المجتمعية الموجودة التي حدّدتموها في عمليّات القياس إلى أقصى حد ممكن.

5. تطبيق خطط التحرّك ورصدها:

هي المرحلة التي تلتئم فيها كافّة الأمور وتطبَّق الاستراتيجيات وخطط التحرّك في العالم الحقيقي. رصد التحرّك يعني مراقبته والمحافظة على التوثيق الدقيق لما يجري (مسار التطبيق بالإضافة إلى نتائجه) لكي يكون لديكم سجلٌ واضح بما حصل، من أجل استخدامه في بناء التقييم.

يجب أن تعطيكم خطّة التحرّك مخطّطاً خطوة بخطوة لما يجب القيام به ومتى، ربطاً بكل استراتيجية. وسيجلب لكم اتّباع هذا المخطّط النجاحَ، إنْ كانت خطّتكم واقعيّة وكنتم محقّين بما يجب القيام به. إذا لم تتبعوا خطّة التحرّك يصبح أصعب بكثير تحديد أين قد تكمن المشكلة، في حال لم تحقّقوا المقَرَّر.

لا يمكنكم أن تضمنوا عدم إغفال أمرٍ ما، حتّى لو كان مستوى المشاركة في التخطيط عالياً والتفكير دقيقاً. وهذا سبب إضافي للرصد: إذا عرفتم، من خلال الرصد، أنّكم قمتم بكافّة الأمور وفقاً للخطّة، ولكنكم لم تحصلوا على النتائج التي أملتم بها، لا يكون عندها الخطأ في التنفيذ. سيكون إمّا في الخطة نفسها، أو في الفرضيّات الأساسيّة لما يمكن أن ينجح. تعطيكم المعلومات أساساً لفهم ما جرى حقيقةً والقيام بالتعديلات المناسبة.

يقترح موقع "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" أنّ على كل مشارك في المسار (أعضاء اللجنة وآخرون منخرطون في مسار التخطيط) أن يكون منخرطاً في تطبيق على الأقل استراتيجية واحدة. "الانخراط" هنا يمكن أن يعني عدّة أمور، منها ما يلي:

• يمكن أن يكون المشارك منخرطاً بشكل مباشر كموظّف أو مدير إحدى المنظمات التي تطبّق إحدى الاستراتيجيات أو أكثر.

• قد يرصد أو يراقب استراتيجية تطبَّق مِن قبَل منظمة أو عملية تعاون بين منظمات لا علاقة له بها.

• قد يكون جزءاً من منظمة تؤمّن الدعم لتطبيق الاستراتيجية أو تنسّق مع منظمة أخرى لتطبيقها.

• قد يكلَّف بالتقييم مِن قبَل منظمة أو أكثر تطبّق الاستراتيجيات.

• قد يكون ملتزماً المناداة، إمّا كتطبيق مباشر للاستراتيجية أو لجعل استراتيجية معيّنة ممكنة.

تعتمد سهولة جعل الجميع منخرطاً بشكل مباشر إلى حد كبير على عدد الاستراتيجيات المطبّقة والجدول الزمني والطبيعة الفعلية للاستراتيجيات.

من المفيد في هذه المرحلة شمل الأفراد أو المنظمات الأخرى الذين يمكن أن يكونوا مفيدين في المسار، إمّا في نقل مرحلة التطبيق إلى الأمام، أو في تجميع وعي المجتمع المحلي ودعمه. كلّما انخرطت قطاعات (وأشخاص) من المجتمع المحلي، زاد احتمال تطبيق الخطط بفعاليّة.

3. الطور الثالث: التقييم

فيما يجب تقييم كل استراتيجية بشكل فردي، يجب أن يكون هنالك أيضاً تقييمٌ للتطبيق الإجمالي لمسار التعبئة بأسره ولنتائجه. صحيح أنّ التقييم هو الطور الثالث المطروح، ولكن هذا لا يعني بالضرورة أنّه يجب أن يكون الأخير من هذه المرحلة.

وكما نشرح طوال فصول "عدّة العمل" (36 - 39) حول الموضوع، يجب أن يُخطّط للتقييم وينفّذ في نفس الوقت مع المبادرة ذاتها. إذا نويتم تقييم مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، يجب مراقبة المسار إذاً منذ أول بداية، ويجب أن يبدأ التقييم عندما يبدأ المسار. وتتطلّب الأسئلة التي قد تودّون الإجابة عنها حول الاستراتيجيات الفردية والمسار بأكمله سجلاًّ بما جرى فعلاً:

• ما الذي قمنا به فعلياً؟

• هل تمكنّا من تنفيذ المسار أو تطبيق الاستراتيجية كما خطّطنا، وضمن الجدول الزمني المُراد؟ في حال لا، لمَ لا؟ ما الذي حصل كبديل، ولماذا؟

• هل كان يجب شمل قطاعات أو منظمات أو أفراد، غفلنا عنهم، أو هل كان يجب أن نُقصي بعض من شملناهم؟

• هل كانت هنالك مشاركة كافية؟ هل تحمّل المشاركون مسؤوليات وهل نفّذوها؟

• هل نُفّذ التطبيق كما أردنا (الطرق والعاملون والجدول الزمني)؟ في حال لا، لمَ لا؟

• ماذا كانت نتائج كل استراتيجية؟ هل كانت ناجحة؟ في حال لا، لم لا؟ كيف يمكن مقارنة النتائج مع نتائج استراتيجيات أخرى جُرّبت في ظروف أو مجتمعات محلّية مماثلة؟

• ماذا كانت نتائج مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" بالإجمال، على الصعيدين قصير الأمد (تحسّن و/أو توسيع في الخدمات لفئة سكّانية معيّنة، مثلاً) وطويل الأمد (إعادة هيكلة شراكات بين منظمات وقطاعات، أو إعادة هيكلة نظام صحي أو غيره من النظم المجتمعية، أو تغييرات في نظرة الممارسين والمجتمع المحلي إلى الصحّة العامّة أو مجال آخر)؟

• ما الذي جرى بشكل جيّد؟ ما الذي يجب أن نحافظ عليه وما الذي يجب أن نقوّي؟

• ماذا  كانت التحدّيات والعقبات (ما مدى صواب توقّعاتنا)؟ ما الذي يلزمه زيادة أو تعديل أو إزالة؟

ينبغي أن يبدأ مسار التقييم في نفس وقت مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" نفسه، ويستمرّ معه آخذين في الاعتبار هذه الأسئلة وغيرها مما يجب أن يُطرح في التقييم.

6. التحضير للتقييم:

يجب أن تبدأ المراقبة أو الرصد، في حين تبقى عينٌ على التقييم، منذ أن يبدأ مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات". وستصبح الموادَ الخام للتقييم محاضرُ كافّة الاجتماعات، وتوثيق تقدّم المسار نفسه، وأسماء المشاركين واللجنة وإحداثيّاتهم، والذين يتولون الأدوار القيادية، ونتائج عمليات القياس. تبدأ خطّة التقييم (ما الذي ستقيمّونه وكيف) ما إن يبدأ التخطيط لمسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، لأن المسار نفسه هو جزء ممّا سيجري تقييمه.

يشكّل اتّخاذ قرار حول من يجب أن يكون منخرطاً جزءاً من التخطيط للتقييم. غالباً ما قد يدور هذا القرار حول ما إذا كان سيقوم بالتقييم فردٌ أو مجموعة موضوعية من خارج المجتمع المحلي (احتمال شركة أو أكاديميّ، بأجر أو بدون) أو مجموعة تشاركية من اللجنة وأصحاب المصلحة الآخرون. عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" تفضّل المسار التشاركي بوضوح، مبقيةً بذلك الجانب التشاركي من المسار بأكمله. (انظروا الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي والقسم 6: التقييم التشاركي.)

7. جعل تصميم التقييم مركّزاً:

يجب أن يجريبناء تصميم تقييم المسار في بداية المسار، كما شرحنا سابقاً. المطلوب هنا هو تصميم تقييمات لكل استراتيجية / خطّة تحرّك. يشمل ذلك (كما في حال التقييم الشامل) اختيار الأسئلة الواجب الرد عليها من قبل التقييم، واتّخاذ قرار حول ماهية المعلومات اللازمة للإجابة عن هذه الأسئلة، وكيف وممّن يجب جمعها، وكيف ستنفّذ هذه النشاطات، وكيف ستُكتب التقارير عن هذه المعلومات وكيف ستُستخدم. (انظروا الفصول 36 – 39 للمزيد عن التخطيط والتطبيق وتقارير نتائج التقييم، كما يمكن أن يكون تحديداً الفصل 36، القسم 5: بناء خطّة تقييم والفصل 38، القسم 1: قياس النجاح: تقييم مبادرات صحيّة مجتمعيّة شاملة مهمَّيْن بشكل خاص هنا.)

8. جمع الأدلّة ذات المصداقيّة وتبرير الاستنتاجات:

يَجمع هنا فريق التقييم ويحلّل البيانات للإجابة عن أسئلة التقييم. مرّة أخرى، هذه الخطوة تكون مستمرّة منذ بداية المسار أو النشاط الذي يجري تقييمه. قد يعني ذلك أنّ التقييم يستمر لعدّة السنوات، طالما يستمر مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، أو أي استراتيجية. (انظروا الفصل 37، القسم 1: جمع المعلومات والاستخلاصات والقسم 5: جمع البيانات وتحليلها والقسم 6: جمع المعلومات الإثنوغرافية وتفسيرها والقسم 7: جمع بيانات الأرشيف وتحليلها. كما يمكن أن يكون مفيداً الفصل 38، القسم 2: جمع المعلومات: رصد التقدّم.)

بما أنّ المقصود بمسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" أن يبقى حلقة مستمرة، يجب أن يكون التقييم جزءاً لا يتجزّأ من كلّ من نشاطاته لأنّ الظروف (حتّى عندما يكون النشاط في غاية النجاح) يمكن أنْ تتغيّر في المجتمع المحلي أو المنظمة، وقد تطرأ الحاجة إلى إعادة التفكير. يمكن للتقييم أن يُظهر ذلك، ويجعل التعديلُ ممكناً قبل أن تجدوا أنفسكم تفشلون في أمر كنتم تظنون أنّكم تجيدونه.

يصحّ ذلك أيضاً على الشراكات والمشاركة التي يولّدها المسار. فالشراكات، والمشاركة المجتمعية، والائتلافات والتعاون، كافّة هذه المكوّنات تحتاج إلى تغذية إذا أُريد لها البقاء. إذ لا يمكنكم بناء منزل والافتراض أن كافّة نظمه ستستمر في العمل بشكل كامل دون صيانة. هذا الأمر يصح كذلك ربطاً بأي نظام قمتم بتغييره أو خلقه في المجتمع المحلي، فهو يحتاج إلى صيانة طالما هو موجود، والتقييم المستمر يشكّل جزءاً مهمّاً من هذه الصيانة.

9. تشارُك الدروس المستفادة والاحتفال بالنجاحات:

فيما يستمر مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، وتحصلون على مردود من التقييم، تأكّدوا من تشارك النتائج مع كافّة الشركاء والمشاركين ومع المجتمع المحلي بأسره. دعوا الناس يعلمون ما الذي وجدتم لكي يعاد استخدام الاستراتيجيات الفعّالة، وتحذف غير الناجحة. احتفلوا بنجاحاتكم عبر أخبار ومقالات في الإعلام، وحفلات، ومؤتمرات صحفيّة (أو أيّ أمر له دلالة في مجتمعكم). عليكم تغذية حماس المشاركين للمرحلة القادمة من المسار وليعرف المجتمع المحلي أن الأمور أصبحت أفضل بسبب حصول مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات". (انظروا الفصل 41، القسم 1: تنظيم الاحتفالات والقسم 3: إدراك بلوغ الغاية.)

10. الإبقاء على الأمور إلى ما لا نهاية:

إنّ مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" صُمّم بشكلٍ يكون فيه متواصلاً ويبقى مستمراً إلى ما لا نهاية. من هنا، تنطبق اللازمة المتكرّرة لعدّة العمل المجتمعي، كما تنطبق في أماكن أخرى: عليكم المحافظة على المسار من أجل إدامة شراكاتكم، والمحافظة على التغييرات الإيجابية، ومواجهة التحدّيات الجديدة التي لا بدّ أن تظهر، والتعاطي مع التحولات في ظروف المجتمع وحاجاته، وتطوير مزيد من المقدّرات أو الإمكانات المجتمعية. ليس هنالك مجتمع محلي صحي بشكل تام، أو أي نظام مجتمعي كامل. وطالما أن هذا هو الوضع يجب أن تستمرّوا في العمل.

باختصار

إنّ "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" نموذجٌ لتطوير مجتمع محلي صحي. فيما يركّز هذا النموذج على تحسين نظام الصحة العامة المحلّي فإنه منظوره المجتمعي يتناول المجتمع المحلي بأسره، كما يجعله مرناً بما يكفي لكي يُستخدم مع أي نظام مجتمعي. تتشابه فلسفةُ هذا النموذج الرئيسية (المشاركة الناس المحليين الواسعة في التخطيط وفي تطبيق المبادرة) وبنيتُه (بناء الرؤية، ودراسة المجتمع المحلي، وتحديد المسألة، والتخطيط الاستراتيجي ووضع الغايات، والتطبيق والتقييم) مع تلك التابعة لنماذج أخرى في هذا الفصل. أمّا ما يميّزه، فيكمن في شموليّة مرحلة الدراسة التي تتضمّن أربع عمليات قياس مختلفة (نقاط القوّة والمواضيع المجتمعية كما حدّدها أعضاء المجتمع المحلي، ووضع نظام الصحة العامة المحلّي، ووضع الصحّة المجتمعية، وقوى التغيير الواقعيّة أو المحتملة) وفي استخدامه للتفكير على صعيد النظم لتحليل عمليات القياس هذه، وتحديد المسائل المفاتيح، وتطوير استراتيجيات لتناول هذه المسائل.

يصوّب مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" باتّجاه التغيير الحقيقي والمستمر في نظام الصحة العامة المحلي وفي المجتمع المحلي. وإذا ما جرى تركيز النموذج على الشراكة والمشاركة واسعة القاعدة، تركيزاً صحيحاً، فإنه يمكن أن يغيّر بشكلٍ نهائي إلى الأفضل الطرقَ التي ترتبط فيها المنظمات والأفراد مع بعضها بعضاً وكما يغير مدى التحكّم الذي يمكن أن يتمتّع به المجتمع المحلي من أجل تحسين الصحّة ونوعية الحياة داخله.

نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

Http://ctb.ku.edu

ما هي "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

____ "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" مشروع مشترك بين "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة"، و"مركز الوقاية من الأمراض ومكافحتها" وهو نموذج من أجل تحسين نظم الصحة المجتمعيّة ويشير بيان رسالته إلى "تحقيق المجتمعات المحلية صحّة ونوعيّة حياة أفضل من خلال تعبئة الشركاء والقيام بتحرّكات استراتيجيّة".

____ المبادئ التوجيهية لنموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" هي:

• التفكير على صعيد النظم

• الحوار

• الرؤية المشتركة

• البيانات

• الشراكات

• التفكير الاستراتيجي

• الاحتفال بالنجاحات

___ المراحل الست لنموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" هي:

• الانتظام من أجل النجاح

• بناء الرؤية

• عمليات القياس: قياس نقاط القوّة والمواضيع المجتمعية، وقياس نظام الصحة العامة المحلّي، وقياس وضع الصحّة المجتمعية، وقياس قوى التغيير الواقعيّة أو المحتملة

• المسائل الاستراتيجية

• الغايات / الاستراتيجيات

• حلقة التحرّك

لماذا استخدام "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

_____ يستخدم نموذج التعبئة مساراً تشاركياً.

_____ يرتكز نموذج التعبئة على الشراكات والتعاون بين شركاء نظام الصحة العامّة المحلّي والمجتمع المحلي الأوسع.

_____ طُوّر مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" عبر استخدام معلومات جُمعت في جهود تخطيط سابقة.

_____ يحمل نموذج "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" معه أربع عمليات قياس مختلفة للحصول على أوضح صورة ممكنة عن مسائل الصحة المجتمعية والنُظم.

_____ يتضمّن النموذجُ التخطيطَ الاستراتيجي.

_____ يساعد النموذجُ المجتمعَ المحلي على توقّع التغيير وإدارته.

_____ يركّز النموذج على تقوية نظام الصحة العامّة المحلي.

_____ يزيد النموذج من إبراز الصحة العامة في المجتمع المحلي.

_____ يبني النموذج قيادات في مجال الصحة العامّة.

_____ يتمتّع النموذج بمنظور مجتمعي، مع غاية إجمالية أن يخلق مجتمعاً محلّيّاً صحّيّاً.

مَن يجب أن يكون جزءاً مِن هذا النموذج ومن يجب أن يستخدمه؟

_____ وكالات الصحة العامة على الصعيدين المحلي والوطني، والمسؤولون فيها

_____ الممارسون الصحيّون والإداريون والعاملون الآخرون في نظام الصحة العامة المحلي

_____ المتجاوبون الأُوَل

_____ المسؤولون المعيّنون والمنتخَبون على الصعيدَين المحلي والوطني

_____ منظّمات الخدمة الإنسانية

_____ منظّمات مجتمعية أخرى

_____ المدارس الرسمية والكلّيات والجامعات المحلية ومؤسسات تعليمية أخرى

_____ المجموعات الدينية

_____ شركات الأعمال

_____ أعضاء المجتمع المحلي الذين يمثّلون تنوّع الأعمار والدخل والخليط الإثني أو اللغوي أو الثقافي في المجتمع المحلي

متى يمكن أن نستخدم مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

___ عندما تطفو إلى السطح مسألة صحية حالية أو محتملة، إمّا من خلال الإعلام أو بين الممارسين الصحيين.

___ عندما يكون هنالك مسألة أو أزمة يتّفق الجميع على أنّها لم تُعالج بالشكل المناسب.

___ عندما تتوفّر الأموال لدى النُظم الصحّية.

___ عندما لا تتوفّر الأموال لدى النظم الصحّية.

___ عندما يكون المجتمع المحلي على وشك أن يبني منشأة صحّية جديدة.

  ___ عندما يكون هناك مسعى لدى الحكومة لمراجعة نظام الصحة العامة أو النظام الصحي المحلي.

كيف ننفّذ مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"؟

___ فهم المبادئ الموجِّهة واستخدامها

المرحلة الأولى: الانتظام من أجل النجاح

___ تحديد ضرورة الانخراط في مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"

___ تحديد المشاركين وتنظيمهم

___ تصميم عملية التخطيط

___ تصميم عمليّة التقييم والمباشرة به

___ تحديد الموارد اللازمة لعملية التخطيط

___ التأكّد من جهوزية المجتمع المحلي لتنفيذ عملية تخطيط ناجحة

___ تطوير بنية إدارية للمسار

المرحلة الثانية: بناء الرؤية

___ تحديد جهود أخرى لبناء الرؤية ضمن المجتمع المحلي والقيام بالروابط عندما يلزم

___ تصميم عملية بناء الرؤية واتّخاذ قرار حول كيفية إدارتها

___ تنفيذ عمليّة بناء الرؤية

___ صياغة نصوص الرؤية والقيم

___ الإبقاء على حياة الرؤية والقيم طوال مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"

المرحلة الثالثة:عمليات القياس

___ قياس نقاط القوّة والمواضيع المجتمعية

___ قياس نظام الصحة العامة المحلّي، عبر استخدام الأداة المحلية من "البرنامج الوطني لمعايير أداء الصحة العامة"

___ قياس وضع الصحّة المجتمعية

___ قياس قوى التغيير الواقعيّة أو المحتملة

المرحلة الرابعة: المسائل الاستراتيجية

___ عصف ذهني حول مسائل استراتيجية محتملة

___ بناء إدراك سبب اعتبار مسألةٍ ما استراتيجية

___ دمج المسائل المتقاطعة أو المتّصلة

___ تنظيم المسائل ضمن قائمة بحسب الترتيب

المرحلة الخامسة: الغايات / الاستراتيجيات

___ تطوير غايات متّصلة بالرؤية وبالمسائل الاستراتيجية

___ خلق بدائل للاستراتيجية

___ اعتبار العوائق أمام التطبيق

___ التفكير في تفاصيل التطبيق

___ اختيار استراتيجيات واعتمادها

___ صياغة تقرير التخطيط

المرحلة السادسة: حلقة التحرّك

___ الانتظام من أجل التحرّك

___ بناء الأهداف وتأسيس نظام للمسائلة والمحاسبة

___ تطوير خطط تحرّك

___ مراجعة خطط التحرّك من أجل فرص التنسيق

___ تطبيق خطط التحرّك ومراقبتها

___ التحضير للتقييم

___ جعل تصميم التقييم مركّزاً

___ خلق أدلّة ذات مصداقيّة وتبرير الاستخلاصات

___ تشارك الدروس المستفادة والاحتفال بالنجاحات

___ الاستمرار في العمل إلى ما لا نهاية

الأداة رقم 1: ورقة الأفكار السريعة: مسار بناء الرؤية

هذه الأداة هي مَثَل عن الأدوات المتوفّرة على موقع "التعبئة" / الجمعيّة الوطنية للصحة المذكور في المراجع.

في ما يلي طريقة لهيكََلَة بناء الرؤية المجتمعية، ويمكن استخدام مقاربة مماثلة في مسار بناء الرؤية للّجنة. يفصّل المسارُ بناءَ الرؤيةِ كما القيمِ المشتركة.

التحضيرات

قوموا باختيار مكان يسع براحة 40-100 شخص، وحضّروا الغرفة بشكل يجلس فيه المشاركون ضمن دائرة، ما يشجّع المشاركة من كافّة الأشخاص الحاضرين. يجب أن تكون الدعوات واضحة وأن تُرسل في الوقت المناسب لتجنّب الإرباك، وينبغي الانتباه والتأكّد من أنّ المكان والزمان يسهّلان الحضور الواسع. فكّروا في الموقع وفي جدول الأعمال، وكيف سيتكيّف الجدول مع المشاركين ذوي الأجندات أو أنماط الحياة المختلفة.

يتضمّن الأفراد الرئيسين لدعم مسار بناء الرؤية:

1) ميسّراً متمكّناً من إدارة فعّالة لمسار المجموعة الكبيرة بطريقة حيادية (انظروا ورقة الإرشادات: التيسير في مسار التعبئة)

2) شخصاً أو اثنين لكتابة المحضر لتوثيق النقاش. التسجيلُ مهمّةٌ يجب ألاّ يُستهان بها وبمَن يعيّن للقيام بها. يجب أن يكون المسجّل (أو المسجل والميسّر) متمتّعاً بمهارات تنظيم واستخلاص المواد وأن يسعى لالتقاط الصياغة الحرفية (قدر الإمكان) التي يستخدمها المشاركون. قد تودّون تعيين بعض الأفراد للعمل كمراقبين، ويمكن لهؤلاء الأشخاص أن يؤمّنوا سير كافّة الأمور على الطريق السليم، كما يمكن لهم توفير اقتراحات للميسّر عند اللزوم.

الترحيب / المقدّمة

يمكنكم ضبط إيقاع جلسة بناء الرؤية من خلال تحيّة المشاركين عند وصولهم، وترتيب لافتات واضحة، وتقديم المرطبات الخفيفة. ويمكن أن يساهمَ إلى حد بعيد مساعدةُ الناس على الشعور بالارتياح لدى وصولهم، وإيصالُ أهمية وجودهم لهم، في بناء الثقة والالتزام.

يجب أن يفتتح الميسّر أو ممثّل لجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" الاجتماعَ بشرحٍ لنموذج التعبئة ولأسباب أهميّة مسار بناء الرؤية. يمكن للائحة المنافع المذكورة في دليل بناء رؤية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" أن تكون مرجعاً نافعاً. تأكّدوا من التشديد على أنّ الغاية هي خلق رؤية مشتركة للمجتمع المحلي وليس رؤية لمنظّمة واحدة.

بناء العلاقة / كسر الجليد

بعد المقدّمة، يجب تخصيص بعض الوقت لبناء العلاقة بين المشاركين، وإعطاء كل مشارك فرصة تقديم نفسه. يمكن جعل المشاركين ينخرطون في تمارين لكسر الجليد، فهي يمكن أن تساعد على التخفيف من الضغط في الصالة وجعل الجميع مرتاحاً. قد تتضمّن نشاطات كسر الجليد ما يلي:

1. فيما يقدّم الناس أنفسهم، اسألوهم عن توقّعاتهم بالنسبة للاجتماع. يمكن كذلك الطلب إليهم أن يذكروا "أمراً طريفاً" عن أنفسهم، للمساعدة على التخفيف من الضغط.

2. بما أنّ معظم المشاركين قد لا يعرف الآخر جيّداً، يمكن تقسيمهم إلى مجموعات من شخصين إلى أربعة، ثم يعودون إلى المجموعة الكبيرة لتقديم بعضهم بعضاً.

العصف الذهني حول الرؤية وتطويرها

عندما يستريح المشاركون إلى الموضوع ومع بعضهم، يجب نقل الحوار إلى مناقشة الرؤية من أجل المجتمع المحلي. على الأسئلة أن تكون مصاغة مسبقاً لدفع النقاش. بعض الأسئلة المفيدة لبناء الرؤية يشمل:

1. ماذا تعني لكم منطقة صحّية في أي مكان؟

2. ما هي السمات المهمّة لمجتمع محلّي صحي لكافّة من يعيش ويعمل ويلعب فيه؟

3. كيف تتصوّرون نظام الصحّة العامة المحلي في السنوات الخمس أو العشر القادمة؟

يجب أن تركّز الردود عن هذه الأسئلة على مفاهيم عامّة وليس على التفاصيل. يمكن جمع الأجوبة من خلال نشاطات العصف الذهني أو من خلال كتابة الأفكار ثمّ تشاركها. يمكن بعد ذلك تنظيم المجموعة لتجميع المعلومات من خلال مسارات مجموعات صغيرة، أو يمكن طرح الأسئلة مِن قبل المجموعة بأسرها.

تتضمّن المقاربات الممكنة للعصف الذهني:

• يُطلب من كل شخص كتابة تصوره/ا عن المجتمعات المحليّة الصحية، ثم يُطلَب من المشاركين التوزع إلى أزواج وتبادل الأفكار ووضع قائمة مشتركة. ويتعيّن على المشاركين توضيح أفكار بعضهم بعضاً ومناقشة أي معلومات متضاربة، ثم يمكن لكل اثنين الانضمام إلى اثنين آخرين وتكرار هذه العملية، ويستمر تكرار العملية حتى تلتئم المجموعة بأكملها.

• يُطلب من كل مشارك/ة كتابة أفكاره/ا، ثمّ يذهب المشاركون في سلسلة متعاقبة في جميع أنحاء الغرفة، وينشرون كافّة الأفكار على الأوراق الكبيرة (يمكن اختصار هذه العمليّة من طريق الحد من عدد من الأفكار المقدَّمة من كل شخص). بعد أن يجري تَشارُك جميع الأفكار، تناقشها المجموعة وتنظمّها.

• توزّعون أوراقاً صغيرة وتطلبون من المشاركين كتابة أفكارهم (كل فكرة على ورقة)، ثم تطلبون من المشاركين لصق أوراقكهم على لوح أو على الحائط. بعد ذلك، تحرّك مجموعةٌ صغيرة الأوراق حتى تجتمع الأفكار المشتركة. تضعون هذه الأفكار المشتركة في لائحة وتناقشونها.

العصف الذهني حول القيم وتطويرها

بعد جمع الأفكار العديدة والتوافق حول المفاهيم المتضمَّنة في الرؤية المجتمعية، يمكن أن تتقدّم المجموعة لتحديد القيم المشتركة (يمكن أن يتم ذلك في الجزء الثاني من الجلسة الأولى، أو في جلسة ثانية). يوصى بشدّة بجعل مجموعةِ عمل صغيرة أو مجموعةٍ من الموظفين تقوم بالصياغة الفعلية لبيان الرؤية.

يجب أن يكون مسار العصف الذهني حول القيم مشابهاً لمسار الرؤية، ويمكن استخدام نفس تقنيات العصف الذهني، وتشمل الأسئلة لاستثارة الأفكار عن القيم المشتركة ما يلي:

1. آخذين بعين الاعتبار الرؤية المشتركة التي طُوّرت، ما هي السلوكيات الرئيسية المطلوبة من قِبل شركاء نظام الصحّة العامّة والمجتمع المحلي والآخرين في السنوات الخمس إلى العشر التالية لتحقيق الرؤية؟

2. ما هو نوع بيئة العمل أو المناخ اللازم لدعم المشاركين في أداء السلوكيّات أعلاه وفي تحقيق الرؤية؟

اختتام الجلسة / المغادرة

في نهاية كل جلسة، يجب أن يتأكّد الميسّر من ارتياح الجميع لنتائجها، ويُعطي المشاركين فرصة تقديم تعليقات أخيرة أو التعبير عن همومهم ربطاً بنتائج المسار، ما يساعد على التأكّد من مغادرة المشاركين الجلسة دون شعور بالإحباط، وقد يحسّن ذلك أيضاً عمليات مستقبليّة تقوم بها المجموعة. اختتموا الاجتماع بنقاش حول الخطوات التالية والحاجة للاجتماعات القادمة وتوقيتها. تأكّدوا من فهم الجميع للخطوات التالية ولكيفية حصول المتابعة.

المتابعة ما بعد الجلسة

بعد جلسة بناء الرؤية، يجب أن تجمع مجموعةٌ صغيرة النتائج وتصوغ بيانات الرؤية والقيم المشتركة. ثم يفترض تقديم مسودّة نصوص البيانات إلى المشاركين في مجموعة بناء الرؤية (في جلسة متابعة أو آليّات أخرى)، إذْ ينبغي إعطاء المشاركين فرصة لإجراء تعديلات طفيفة.

عندما يرضى الجميع بالرؤية والقيم، يجب اعتمادها رسميّاً، ثم يُحافَظ على النصزص حيّة في أثناء بقيّة مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، إذ يجب أن تتضمّن كافّة المواد كالمطويّات والكرّاسات والتقارير هذه النصوص، وينبغي العودة إليها في بداية كل اجتماع للجنة التعبئة.

الأداة رقم 2: مصفوفة المشاركة المنظّمة والأدوار ضمن كل مرحلة من "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"

مصفوفة المشاركة والأدوار المنظَّمة

ضمن كل مرحلة من مراحل "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"

المصفوفة مأخوذة من الموقع/الرابط التالي:

http://www.naccho.org/topics/infrastructure/mapp/framework/clearinghouse/upload/Matrix_of_participation.pdf

تجدون أدناه مصفوفة تصف نوع المشاركة المقترحة لكل مرحلة من مراحل "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، وحيث تُستخدم التعبيرات التالية:

• فريق الدعم النواة: مجموعة صغيرة من الأفراد ومن الوكالات التي تقود المسار والمسؤولة عن تنظيمه وتحريكه إلى الأمام. غالباً ما يشمل هذا الفريق الفرد/الأفراد الأوليين الذين دعموا اللجنة والميسّر ورئيسها بالعاملين.

• لجنة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات": اللجنة التي تؤمّن التوجيه طوال المسار. ينبغي أن تكون مجموعة واسعة مؤلّفة من ممثلين عن قطاعات عديدة، بما فيها سكّان المجتمع المحلي. يوصى أن تتكوّن اللجنة من 15-20 فرداً، علماً أنّ العديد من المجتمعات المحلّية تمكّنت من توليف لجان بنجاح وصلت إلى 30 فرداً.

• اللجان المصغّرة: يوصى خلال عدّة مراحل من "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، لاسيّما مرحلة الدراسات والقياسات، بتخصيص لجان مصغّرة للإشراف على إتمام العمل. ينبغي أن تشمل اللجنة المصغّرة تمثيلاً من لجنة التعبئة، كما قد يُستقطب أفرادٌ آخرون من خارج لجنة مسار التعبئة، لخبراتهم أو مهاراتهم أو معرفتهم. تتكوّن اللجان المصغّرة عادةً من خمسة إلى ثمانية أفراد، مع أنّ بعض المراحل (كمراحل الدراسات والقياسات) قد تتطلّب عدداً أكبر.

• المجتمع المحلي: المشاركة المجتمعية الواسعة هي مفهوم حيوي خلال مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، وفيما ينبغي استقطاب السكّان للمشاركة في لجنة مسار التعبئة، ينبغي أن تشكّل النشاطات المرحلية طرائق لكسب أوسع مشاركة مجتمعية، إذ سيؤكّد ذلك أنّ مساهمة المجتمع المحلي عاملٌ مسيّر طوال مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"، وأنّ المجتمع المحلي يشعر في نهاية المطاف بتملّك النتائج النهائية.

المثل الأوّل: "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات"

يشكّل الأشخاص الذين لديهم إعاقات 16% من مجموع السكّان في المقاطعة. وقد اهتمّ قسم الصحّة في المقاطعة وشركاؤه في المجتمع المحلي بتعزيز الصحّة والرفاه لهؤلاء السكّان ذوي الإعاقات وعددهم 115 ألفا. ومن خلال العمل مع "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة"، قام الشركاء بتنفيذ عملية "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" لمباشرة العمل باتّجاه هذه الغاية.

المرحلة الأولى: التنظيم

 تَشاركَ قسم الصحّة في المقاطعة مع عدّة منظمات مجتمعية بتمويل من "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة".

وفي ما يلي بعض الشركاء من المجتمع المحلّي:

• مركز الامتياز لصحّة النساء التابع لجامعة أوريغون للصحة والعلوم
• إعادة التأهيل المهنيّ
• خدمات الإعاقة والكِبَر في المقاطعة
• إدارة المدينة
• "مركز العيش المستقل" في الولاية
• جمعيّة "الرعاية" في الولاية
• مركز الوصول المجتمعي
• أعضاء المجلس الاستشاري
• برنامج الإعاقة الفنّي والثقافي
• مكتب إدارة الطوارئ
• قسم الخدمات الاجتماعيّة بدوائره: الكبار والأشخاص ذوو الإعاقات، وبرنامج التهاب المفاصل، وبرنامج الربو في الولاية، والتثقيف حول مكافحة التبغ.

المرحلة الثانية: الرؤية

 عملت الشراكات معاً، فقامت بعصف ذهني واتّفقت على رؤية مشتركة: الصحّة والرفاه للأشخاص ذوي الإعاقات في المقاطعة.

وقرّر المشاركون أن هدفهم سيكون: "مساعدة قسم الصحة على المباشرة بطرح حاجات تعزيز الصحة للأشخاص ذوي الإعاقات في العيادات وفي المجتمع المحلّي."

المرحلة الثالثة: الدراسات

 أنشأ "قسم الصحة في المقاطعة" مع "مركز القدرات المجتمعي" هيئة إدارية توزعت إلى ثلاث لجان مصغّرة. وبدعم من وحدة التقييم والدراسات في قسم الصحّة، نفّذت اللجنة المصغّرة الأولى استطلاعاً نموذجياً شمل عيادات قسم الصحّة التي تعنى بأشخاص ذوي إعاقات.

ارتكزت هذه الاستطلاعات على ردود أصحاب المصلحة وعلى الأدبيّات الموجودة حول برمجة تعزيز الصحّة للأشخاص ذوي الإعاقات، وقد نُفّذت الاستطلاعات في غرف الانتظار في ست عيادات للرعاية الأوليّة، وأجراها "قسم الصحة في المقاطعة". وقد قارب الموظّفون الذين نفّذوا الاستطلاع (موظّفو قسم الصحّة وطلاب التمريض والصحّة العامّة) كافّةَ العملاء كبار السن بعد التأكّد منهم عبر سؤالهم عما ذا كانوا مهتمّين بالمشاركة في الاستطلاع. كما توفّرت الاستطلاعات باللغات الأخرى التي تتكلمها الأقليات الأخرى في المجتمع في كافّة المواقع، فضلاً عن تواجد موظفّين يتكلّمون اللغات الأخرى في بعض المواقع للتيسير. وقد قام الناس بأنفسهم بملء الاستمارات عند الإمكان، وكانت تجري قراءتها لهم عند الرغبة أو اللزوم.

ولأنّ المستجيبين كانوا باختيار ذاتي (وليسوا عينة عشوائيّة)، فلا يمكن تعميم النتائج على الفئة السكّانية الأوسع من زوار عيادات الرعاية الصحّية الأوليّة الذين يبحثون عن الرعاية في قسم الصحّة، كما لا يمكن تحديد معدلات الإعاقات جرّاء نتائج الاستطلاعات. من جهة أخرى، يمكن القول أن النتائج تتكلّم عن المستجيبين الذين أجابوا، ويمكن استخدامها لإعطاء معلومات تفيد خطوات التخطيط القادمة.

ومن بين 144 استبياناً كاملاً أتمّه أفرادٌ جاؤوا من أجل الرعاية في إحدى عيادات الرعاية الأوليّة التابعة لقسم الصحّة، عرّف 69 شخصاً منهم على أنّه لديهم إعاقات، بناءً على معيار الدمج. النتائج التالية نجمت عن بيانات  من هؤلاء المجيبين:

• 64% صرّحوا أنّ لديهم وضعاً يحدّ بشكل كبير من نشاطاتهم الجسديّة، كالمشي أو التسلّق أو الامتداد أو الرفع أو الحمل.
• 62% صرّحوا أنّ لديهم وضعاً ينتج عنه صعوبات في التعلّم أو التذكّر أو التركيز.
• 62% صرّحوا أنّ لديهم وضعاً ينتج عنه صعوبات في العمل في مهنة أو شركة.
• 58% صرّحوا أنّ لديهم وضعاً متكرّراً يحدّ من قدرتهم على القيام بنشاطات أساسيّة يوميّة.
• 41% صرّحوا عن صعوبات في الخروج من المنزل وحدهم، من أجل التسوّق أو زيارة عيادة الطبيب.
• 38% صرّحوا عن وضع صحّي نفسي يحدّ من نشاطاتهم الأساسية اليومية.
• 33% صرّحوا عن إعاقة تحد من وظائف كالتعلّم أو الفهم أو تحليل المعلومات.
• 32% صرّحوا عن صعوبات في ارتداء الملابس أو الاستحمام أو التحرّك في المنزل.
• 25% صرّحوا عن نوع من الصمم أو خسارة حادّة في السمع.
• 92% أرادوا أن يعرفوا عن نشاطات ومعلومات عن تعزيز الصحّة وعن الدعم، عندما تصبح هذه متاحة.
• 25% اهتمّوا بتشارك هذه المعلومات والأفكار، و/أو بالانخراط في تخطيط مستقبلي لنشاطات تعزيز الصحّة مع أشخاص لديهم إعاقات.

وأتت الخلاصات التالية جرّاء هذه النتائج:

• أراد المجيبون المزيد من المعلومات من الذين يقدّمون الرعاية الصحّية لهم عن علاجات حالات محدّدة، وعن الوقاية، وعن الصحّة العامّة.
• كان المجيبون مهتمّين بمروحة واسعة من نشاطات تعزيز الصحّة والدعائم، بما فيها المساعدة على تخفيف التوتّر، وصفوف الطهي، والمساعدة على إيجاد عمل، ومعلومات عن الموارد.
• كان العائق الأكبر المذكور أمام الرعاية بالصحّة هو نقص الأموال.
• كان معظم المجيبين راضياً عن المعلومات والمعالجة التي يتلقّونها حاليّاً، ولكنّهم كانوا يودّون الحصول على المزيد من أطبّائهم، والخدمات الاجتماعيّة، ومديري الحالات.
• صرّح المجيبون عن حماسهم للمشاركة في تخطيط مستقبلي للنشاطات وللاجتماع مع آخرين من أجل المشاركة معهم في نشاطات تعزيز الصحّة.

المرحلة الرابعة: المسائل الاستراتيجية

 أُدْخلت نتائج الاستطلاع إلى قمّة محلية أقيمت من أجل تعزيز الصحة، وهي من نتائج أعمال اللجنة المصغّرة الثانية. وركّزت القمّة على فكرة أنّ الأشخاص ذوي الإعاقات يشكّلون جماعة أو "مجتمعا"، وأنّ أخصّائيي الصحّة العامّة عليهم أن يتعاطوا معهم على هذا الأساس.

أمّا المسائل الاستراتيجية المحتملة، فهي ما يلي:

• كيف يمكن لأشخاص ذوي إعاقات أن يكونوا أكثر انخراطاً في تعزيز صحّة مجتمعهم المحلّي الذاتي؟
• كيف يمكن لهؤلاء الأشخاص العاملين في مجال الصحّة العامّة، ومقدّمي الصحّة، والأشخاص ذوي الإعاقات أن يعملوا معاً من أجل تطوير جهود تعزيز للصحّة؟
• كيف يمكن للأشخاص ذوي الإعاقات أن يحصلوا على المزيد من المعلومات من مقدّمي الرعاية الصحيّة عن الوقاية وعن الصحّة بشكل عام؟
• كيف يمكن التغلب على نقص الأموال كعائق أمام الاهتمام بالمسائل الصحّية؟

المرحلة الخامسة، الغايات / الاستراتيجيات:

 اتّفقت اللجان المصغّرة على الاستراتيجيات التالية:

• تحديد زوار قسم الصحّة ذوي الإعاقات، واستطلاع آرائهم من أجل دعم التخطيط لبرمجة تعزيز الصحّة في هذا المجتمع المحلّي والتطبيق
• بناء سجل طوعي للأشخاص ذوي الإعاقات من أجل التمكّن من تأمين الخدمات المناسبة في حال حدوث طارئ
• عقد قمّة للأشخاص الذين لديهم إعاقات ولمؤمنّي الخدمات لهؤلاء الأشخاص، من أجل تأسيس جدول أعمال طويل الأمد لبرمجة تعزيز الصحّة.

المرحلة السادسة: حلقة التحرّك

تعمل اللجنة المصغّرة الثالثة على إنشاء سجل طوعي لتحذير العاملين للاستجابة لحالات الطوارئ عندما تصيب أعضاء مجتمع ذوي الإعاقات. ويعتمد نجاح هذا المشروع على مقاربة تعزيز الصحة في مجتمع الإعاقة بنفس الطريقة التي يقارب فيها تعزيز الصحّة في مجتمعات أخرى، من خلال العمل بالشراكة مع القادة وأعضاء مجتمع الإعاقة، والتركيز على المحدِّدات الاجتماعية الضمنيّة للصحّة.

ولقد استخدم قسم الصحّة في المقاطعة أداةً هي: "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" لمعرفة ما هي المسائل التي يواجهها الأشخاص ذوو الإعاقات ضمن المجتمع المحلّي وما الذي يمكن أن يفعله المجتمع المحلّي ربطاً بهذه المسائل. فُقد جرى بلورة رؤية ورسالة، وأجريت دراسة حول المجتمع المحلّي، وتمّ تحديد المشكلات الاستراتيجيات المحتملة، وبُنيت خطّة تحرّك. و(حتى تاريخ كتابة النص) لا يزال أعضاء الشراكة يعملون في مرحلة "حلقة التحرّك" من المسار، ولكنّهم أحرزوا تقدّماً في تأمين الخدمات الصحّية وبرمجة تعزيز الصحّة لأعضاء المجتمع المحلّي ذوي الإعاقات.

المثل أعلاه مأخوذ من موقع "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" (NACCHO). يمكن مراجعة موقع "قسم الصحّة في مقاطعة مالْتْنُوها" (باللغة الإنكليزيّة) للمزيد من المعلومات (MultnomahCountyHealth Department ).

المثل الثاني: قسم الصحّة العامّة في المقاطعة

في عام 2007، قرّر قسم الصحة العامة في المقاطعة إشراك المجتمع المحلي في عمليّة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات".

1. التنظيم من أجل تطوير النجاح / تطوير الشراكات:

جرى تكوين شراكة بين قسم الصحة العامة في المقاطعة، والهيئة الإدارية للمجتمعات المحلية المتحرّكة والموظّفين، وآخرين عديدين مهتمّين ونشطاء في منظمات ووكالات وائتلافات، وأفراد في المقاطعة. أحد الشركاء البالغي الأهمّية كان برنامج محلي ("أميريكور فِسْتا") الذي قام أعضاؤه  بالكثير لتجميع المعلومات بالتعاون مع متطوّعين من المجتمع المحلّي في المقاطعة.

2. بناء الرؤية:

تأمل المقاطعة في "زرع الانخراط الفردي والمجتمعي في كافّة جوانب الصحّة والأمان والرفاهة، من خلال تمكين الناس من الاستفادة من الموارد المتوفّرة من أجل تحقيق أفضل نوعيّة حياة." الغاية هي المباشرة في عمليّة بناء مجتمع محلّي من أجل جعل المقاطعة أكثر مجتمع محلّي صحّي ممكن، وهنا فإن تعريفُ "المجتمع المحلّي الصحّي" الظروفَ الاجتماعيّة يتضمّن الشروط البيئية والتنمية الاقتصادية وسياسات نمو المدن/البلد.

3. الدراسات:

في البداية، جُمعت معلومات ديموغرافيّة وأخرى إحصائيّة حول الصحّة الجسديّة لسكّان المقاطعة: دراسة صحّة المجتمع المحلي. (ووضعت على الموقع)

كما نُفّذ استطلاع في المقاطعة، وقد دُعي أعضاء "أميريكور فِسْتا" للمشاركة في رحلات بالسيّارات في كل بلدة من المقاطعة، وعمل اثنان من سكّان كل بلدة مرشدين في كل رحلة من هذه الرحلات. المواضيع التي جرى نقاشها شملت الصحة والبيئة والكبار المسنّين وشركات الأعمال المحلّية والسكن والحماية وظروف النقل/الطرقات والأمان (ووضعت النتائج على الموقع).

ولقد استُخدمت مقاربات عديدة للتعلّم عن هذه المروحة الواسعة من المسائل التي تهم الناس في المجتمع المحلّي، منها ما يلي:

• نُفّذ مكتب الأبحاث في الأعمال والاقتصاد في جامعة مونتانا استطلاعاً هاتفياً في المقاطعة على عينة عشوائية من السكّان. وشملت المواضيع التي اختارتها مجموعات المناطق: السكن المحلي وشركات الأعمال والتطوّع وأهمّية نظام المدرسة المحلي في مجتمعهم. (ووضعت المخرجات على الموقع).
• ومن أجل دراسة وجهات نظر الشباب، أُعطيت الفئة السكّانيّة الشبابيّة فرصة لإسماع آرائها في ما يحبه الشباب وما يودّون تغييره في مجتمعاتهم المحلّية. واستُخدمت طريقة " الصوت والصورة" إذ أعطي الشباب كاميرا تُستخدم لمرّة واحدة وطلب منهم أخذ صور لجوانب إيجابيّة في مجتمعهم المحلّي وأخرى لجوانب يلزم تغييرها. (ووضعت النتائج والصور على الموقع http://www.photovoice.org/).
• دُرست أيضاً وجهات نظر المسنّين: فقد تكُوّنت "مجموعات تركيز" لبحث مدى وصول المواطنين المسنّين إلى النشاطات الرياضيّة. طُلب من الكبار التعليق على نوع التمارين التي كانت متوفّرة لهم، والعوائق الموجودة التي كانت تمنعهم من النشاط الرياضي، وما هي التغييرات والبرامج التي يودّون أن تطبَّق في المستقبل. (ووضعت المخرجات على الموقع).
• سُلّمت كذلك استبيانات مكتوبة لسكّان المقاطعة عن وجهات نظرهم عن مواضيع مختلفة متعلّقة بالصحّة البيئية. الهموم القصوى التي أسفرت عن هذا الاستطلاع كانت ما يلي: المخدّرات غير المشروعة واستخدام الكحول، والسلامة على الطرقات، والسائقين المتهورين، والجريمة والعنف المنزلي، وتطوير الغاز والنفط، ونوعية الهواء والمياه، ونوعيّة التسهيلات الصحيّة. (ووضعت المخرجات على الموقع).
• وأخيراً، نُفّذت دراسة لنظام الصحّة العامّة المحلّي عبر استخدام "أداة دراسة أداء نظام الصحة العامّة المحلّي". وقد قامت هذه الأداة بتقييم أداء عشر خدمات أساسيّة يجب أن يقوم بها المجتمع المحلّي، وبتقييم تطبيقها. وهذه الخدمات هي: مراقبة وضع الصحّة، وتشخيص المشكلات الصحّية والتحقيق فيها، وإعلام الناس وتثقيفهم وتمكينهم، وتطوير السياسات والخطط، وربط الناس بخدمات الصحّة الشخصيّة اللازمة، وتأمين قوّة عمل ذات كفاءة عالية، وتقييم فعالية الخدمات والوصول إليها ونوعيّتها، والبحث عن رؤى جديدة وحلول مبتكرة. هذه الخدمات العشر هي الخطوط العريضة للأداء الأفضل لنظام الصحّة العامّة. (ووضعت المخرجات على الموقع). للمزيد عن الخدمات العشر الأساسيّة، يمكن مراجعة الفصل 2، القسم 7: عشر خدمات صحّة عامّة أساسيّة.
• وفي جهود تساهم في التطلّع إلى المستقبل، نفّذ أعضاء المنظمة المسؤولة عن هذه الجهود دراسة قوى التغيير، وهي الهيئة الإدارية للمجتمعات المحلية المتحرّكة. وتمّ ذلك عبر نشاط عصف ذهني نظر في قوى التغيير المحتملة في المجتمع المحلي، والفرص والتهديدات الممكنة جرّاء كل تغيير. ويشمل بعض الأمثلة عن هذه العوامل التغييرات التشريعية أو السياسيّة، أو التحوّلات الديموغرافيّة، أو التغييرات في توفّر الموارد الطبيعية. (ووضعت المخرجات على الموقع).

4. مسائل استراتيجية، وغايات / استراتيجيات، وحلقة التحرّك:

عند كتابة هذه السطور لم يكن قسم الصحّة في المقاطعة وشركاؤه قد أنهى هذه الخطوات بعد. وبعد جمع لائحة الهموم يرى قسم الصحّة أنّه ينبغي أن يحدّد أعضاء المجتمع المحلّي المسائل الاستراتيجية من أجل الاتّفاق على المسائل الأكثر أهمّية لكي تطرحها المقاطعة. وبعد تحديد المسائل الأكثر خطورة، سيساعد أعضاء المجتمع المحلّي على صياغة الغايات والاستراتيجيات من أجل التعاطي مع هذه المسائل التي حُدّدت. وبعد إتمام ذلك، يمكن وضع الخطوات اللازمة لتحقيق هذه الغايات على السكّة.

يمكن مراجعة دراسة نظام الصحّة العامّة المحلّي في مقاطعة ريتْشْلانْد على الموقع(Richland County Local Public Health System Assessment، وهنالك روابط مع الدراسات والنتائج بعد كل شرح).

المثل الثالث: شراكة المدينة

جرى إنشاء هذه الشراكة في المدينة من أجل تحسين قسم الصحّة العامّة في شيكاغو. وقد أشركت الشراكة عدداً كبيراً ومتنوعاً من أصحاب المصلحة في الجهود، ومن عمّال أقسام الصحّة ومقدّمي الخدمات الطبّية، إلى قادة دينيين ومتبرعين.

المرحلة الأولى: التنظيم

 في البداية، جرى تكوين هيئة استشاريّة تمثّل فيها كل من قسم الصحّة ومجتمع الأعمال ومجلس الصحّة ومنظمة مناداة/سياسات صحّية. كانت هذه الهيئة مسؤولة عن تحديد أصحاب المصلحة واتّخاذ قرارات حول مَن ينبغي أن يكون مشمولاً كأعضاء في الشراكة. قامت الهيئة بتعيين أعضاء من المستشفى الحكومي، ومن مراكز الصحّة المجتمعية، ومن وكالات حكومية ذات صلة بالصحّة العامّة، ومن مجتمعات رجال الأعمال وامئسسات الروحية، ومن منظمات المناداة الصحّية، ومن جمعيات خيريّة، ومن الحقل الأكاديمي.

وضعت المعلومات عن المرحلة 1 من مسار "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" على موقع "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" (NACCHO).

المرحلة الثانية: الرؤية

من أجل بناء الرؤية، طُلب من الأعضاء وصف العناصر التي يعتبرونها مهمّةً في نظام صحّة عامّة مثالي في المدينة. وطُلب منهم أخذ ما يلي في الاعتبار:

• نجاحات سابقة في الصحّة العامّة في المدينة
• قدرة منظمتهم على المساهمة في الصحّة العامة
• الظروف الصحّية التي تواجه سكّان المدينة
• المبادئ والفرضيّات الموجّهة التي تمّ تبنيّها في مسار التخطيط.

وصّنفت معطيات الأعضاء ضمن ثلاث فئات:

• مَن سيخدم النظامُ؟
• ما الذي يمكن أن يقوم به النظام؟
• كيف سيعمل النظام؟

في الاجتماع التالي، ناقش أعضاء الشراكة هذه الأسئلة واتفقوا على رؤية للنظام المحلّي للصحّة المحلية:

"نظام صحة عامة مستجيب ومستدام، ويضع نفسه في مكان يستطيع فيه الرد على تحدّيات الصحة العامة الحالية والمستقبلية، ويحمي ويعزّز الصحة والرفاهة لأحياء شيكاغو والسكّان والزائرين، لاسيّما الأكثر حرماناً، وذلك من خلال جهود تعاونية وتخطيط وتنمية سياسات، ومن خلال تركيز واسع على تعزيز الصحّة والوقاية من الأمراض، وقيادة مشتركة، ومحاسبة."

كانت مُدخلات قسم الصحة العامّة محدودة في أثناء عملية بناء الرؤية ما ساعد على توسيع دور الشركاء غير الحكوميين. في النهاية، أسفر المسار عن رؤية يمكن اعتناقها من كافّة الشركاء، ووافقَت المجموعة على مراجعة دورية لها وإعادة النظر فيها، لتبقى على نفس مستوى التقدّم والتطوّر في الدراسات بشكل عام وفي عمليّة التدخّل.

(وضعت كل بيانات المرحلة 2 على الموقع).

المرحلة الثالثة: الدراسات

• دراسة وضع الصحّة المجتمعيّة:

جَمّعت "شراكة شيكاغو" صورةً تمثّل الصحّة في المدينة شملت بيانات مرتبطة بما يلي:

• المؤشّرات الديموغرافيّة والاجتماعية الاقتصادية
• مؤشرات وضع الصحة
• كيفية النظر إلى الصحة والسلوكيات المرتبطة بالصحة
• العوامل الاجتماعية والبيئية
• تقديم الرعاية الصحية والوصول إلى الصحة.

وقد جُمعت المعلومات من خلال سجلات الإحصاء الرسمي في الولايات المتّحدة، ومن سجلاّت أساسية ومن سجلات تقارير الأمراض (محفوظة لدى قسم الصحة العامّة)، وبيانات الخروج لدى المستشفيات، واستطلاعات عوامل الخطر على سلوكيات الشباب والكبار، وسجلات الجرائم العنيفة من دائرة الشرطة، واستطلاع واسع النطاق جرى حديثاً في المدينة.

وبناءً على هذه البيانات، كتب الموظّفون تقريراً وصفيا جرت مراجعته كما نوقش في الاجتماع التالي للشراكة. وجرى تشجيع الأعضاء على إسماع آرائهم وعلى التوصية بتغييرات. ثم أوجز الموظفون نتائج صورة صحّة شيكاغو فوضعوها في ملخّص من سبع صفحات وقدّموه في اجتماع أيلول/سبتمبر 1999.

بعض النتائج كان ما يلي:

• هنالك تباينات ملحوظة في الوضع الصحي عند الجماعات الإثنية والجندرية المختلفة.
• شهدت المدينة انخفاضاً في الوظائف المتوفّرة بنسبة 12% من العام 1992 إلى العام 1997، مع نمو بطيء في الوظائف الجديدة بين عاميْ 1997 و1999.
• انخفض معدل الوفيّات بشكل عام، ولكن معدلات الاستشفاء في المستشفيات من أمراض ذات صلة كانت عالية.
• واصلت معدلات وفيّات الأطفال التراجع، بالرغم من عدم انخفاض عدد الولادات بوزن منخفض.
• بالرغم من التقدّم الملحوظ في السنوات الأخيرة فقد ازداد حدوث معظم أنواع الأمراض المنتقلة جنسياً في السنة الأخيرة.
• كان لمعظم أهل المدينة مصدرٌ ما للرعاية الطبيّة الدوريّة، ولكن معظم الأشخاص المؤمَّنين لم يكن لديهم تغطية لخدمات الرعاية الاجتماعية.

في الاجتماع، ناقشت الشراكة البيانات الموجودة في الدراسة وما كانت تعنيه. اتُّفق على أن نتائج انخفاض معدلات الوفيّات (بما فيها وفيات الأطفال) وازدياد الاستشفاء، فضلاً عن عدم تحسّن الوزن المنخفض عند الولادة، تُفيد بضرورة المزيد من العمل في حقل الوقاية الأوليّة، فيما التحسينات جارية في التدخّل الطبي.

• دراسة المواضيع ونقاط القوّة في المجتمع المحلي: بما أنّ معظم تركيز شراكة شيكاغو كان على مستوى الأنظمة والسياسات فقد اعتُبر ضروريّاً جعلُ الشركاء على مستوى المجتمع المحلّي ينخرطون في تطوير نظام صحّة عامّة معزِّز. تعاقدت الشراكة مع أربع شراكات محلية في الأحياء، تركّز كلٌ منها على منطقة من مناطق المدينة. كانت لهذه المنظمات خبرة سابقة وتجارب في إشراك الموارد البشرية والمادية في هذه المجتمعات المحليّة المعنية، وقد نفّذت كل شراكة محليّة سلسلةً من ثلاثة منتديات. ركّز المنتدى الأوّل على توفير المعلومات، والثاني والثالث جمعا مدخلات حول المسائل الاستراتيجية واستراتيجيات الشراكة.

في سلسلة المجموعة الأولى من المنتديات، ناقش أعضاء المجتمع المحلّي وجهات نظرهم حول ما يلي:

• مسائل الصحة الأولوية والصحّة العامة
• العقبات أمام تقديم خدمات الصحة العامة المحليّة
• عناصر الجهود الناجحة المرتكزة إلى المجتمع المحلّي من أجل التحسينات الصحّية
• التغييرات على صعيد النظام اللازمة لدعم جهود التحسينات الصحّية المحليّة

قدّمت الشراكات المجتمعية المحليّة تقريراً عن النتائج إلى شراكة شيكاغو. وحدّد المشاركون في المنتدى المشكلات الصحّية الملحّة، بما فيها الإدمان على المخدّرات والعنف والسرطان والضغط العالي والسكّري والربو. وشمل بعضُ العوائق الصحّية صعوبات الوصولَ إلى وسائل النقل، واللغة أو عوائق أخرى ثقافيّة، والتغطية الضعيفة للرعاية الصحّية. أمّا الموارد التي حُدّدت فتضمّنت الحدائق والتنوّع المجتمعي والعلاقات مع الجيران.

قدم أعضاء المجتمع الحلي اقتراحات بتحسينات في النظام، بما فيها انخراط أهلي أكبر في التخطيط المحلّي، والمزيد من خدمات الرعاية الصحّية وخدمات الإسكان المجانية أو ذات الكلفة المقبولة، واتّصالات أفضل، وتعاون أكبر، وازدياد في تواجد الشرطة، وزيادة الثقة ضمن المجتمع المحلي، وأعداد أكبر من مراكز الموارد المجتمعية لتشارك المعلومات، وقيادات أقوى في حقل الصحّة العامّة.

وقُدّمت هذه النتائج المتماشية مع رؤية الشراكة إلى الاجتماع التالي لشراكة شيكاغو حيث جرى نقاشها. (وضعت المخرجات على الموقع).

• دراسة قوى التغيير: أتمّ كلّ من أعضاء الشراكة ورقةَ عمل تحدّد القوى والاتّجاهات في الصحّة العامّة، فضلاً عن التحدّيات والفرص الممكنة الناتجة عن هذه القوى والاتّجاهات. وعندما جرى تحليل أوراق العمل هذه، تمّ تحديد أكثر من 75 قوّة واتّجاه. فدمج العاملون في الشراكة المذكّرات المقدّمة في ورقة عمل واحدة، من دون تغييرات في نصوص الكُتّاب. وقد تمّ تجميع المساهمات في 11 فئة عريضة، ما سمح للشراكة بتحديد تلك القوى التي كانت الأهم بالنسبة لمعظم الأعضاء.

وقد ناقشت شراكة شيكاغو القوى والاتجاهات المحدَّدة في الوثيقة، وقدّمت إضافات وافتراضات تحمل تحدّيات. وبعد الكثير من المداولات، بما في ذلك اجتماع إضافي لمدة ثلاث ساعات عُقد خصّيصاً لهذا الغرض، تمّ دمج القوى والاتّجاهات في ثماني فئات رئيسية:

• عدم وجود دائرة للصحّة العامّة
• التغييرات في مسارات التمويل وتركيزه
• الدور الحكومي في الصحّة العامّة
• التباينات في وضع الصحّة
• التغيّرات  في نظام الرعاية الصحّية
• مسائل الصحة العامّة الناشئة
• كبار السن من السكان
• التنمية الاقتصادية

عندما وصلت المجموعة إلى إجماع حول مضمون ورقة العمل وتنظيم الوثيقة، وُضع تقرير يعكس تفاصيل مسار النقاش. وبعد مراجعة التقرير وتعديله وفقاً للمراجعة أصبح ضمن خطّة تحسين أنظمة الصحّة العامّة.

• دراسة نظام الصحة العامّة المحلّي: جرى تشكيل هيئة من أجل دراسة مدى مساهمة المنظّمات في شيكاغو في الصحّة العامّة، لاسيّما من خلال تقديم خدمات الصحّة العامة الأساسيّة العشر. (وللمزيد من المعلومات عن خدمات الصحّة العامة الأساسيّة العشر، يمكنكم زيارة الموقع http://www.cdc.gov/od/ocphp/nphpsp/essentialphservices.htm، والذهاب إلى الفصل 2، القسم 7: عشر خدمات صحّة عامّة أساسيّة.)

كما أخذتْ هيئةُ دراسةِ الأنظمةِ في الاعتبار وكالات الصحة العامة الحكومية وأخرى ذات صلة، ومراكز الصحة المجتمعية، والمستشفيات، ومنظمات المناداة والسياسات، والائتلافات، والمؤسسات التربوية، ومقدّمي الخدمات الاجتماعية، والمنظمات الخيريّة، والشركات، والجماعات الروحية، وكوّنت لائحة من مقدّمي الخدمات المحدّدين من كل من هذه المجالات.

الخطوة التالية كانت صياغة استطلاع لتحديد أي من هذه الخدمات الأساسية العشر كانت تؤمّنها الهيئات، وتجميع أمثلة عن طرق تقديم هذه الخدمات. جرى توزيع هذا الاستطلاع على أكثر من 150 هيئة، وتمّ الحصول على 48 ردّاً. نظّم العاملون في الشراكة الردود بحسب المجال والخدمة المقدّمة. بعد ذلك، تم تسجيل عدد هذه الخدمات الأساسية التي كانت تقدمّ في كل منطقة من المدينة، مع تحديد الخدمة التي كانت تقدّم.

وُجد أنّ معظم الخدمات الأساسيّة العشر كانت تقدّم في جميع أحياء المدينة تقريباً. أدّى ذلك إلى استنتاج يقول إن المدينة تتمتع بموارد عديدة غير أن المسألةُ قد تكون في كيفيةَ استخدام هذه الموارد. إضافةً إلى ذلك، كان بعض خدمات الصحّة العامّة يقدّم عن قصد، وأخرى بشكل عَرضي. هذه الخدمات المقدَّمة عَرَضياً يمكن أن تُحسَّن من خلال إدخالها ضمن الأنظمة فذلك يقوّي توجُّه الجهود ويجعلها أكثر قابلية للوصول من قبل المجتمع المحلّي.

اتّفق أعضاء المجتمع المحلي على أنّ وضع إطار عملٍ تحليلي أدقّ بات لازماً لفهم المساهمات المقدّمة في تطوير نظام الصحة العامة فهماً أفضل ، ولكن في الوقت الحالي، تبقى معلومات الاستطلاعات مفيدة في توصيف النظام القائم.

وإضافةً إلى الاستطلاع، جرى تنفيذ مراجعة معمّقة شاملة لكافّة تفويضات الصحة العامة بحسب نظام إدارة البلدية، وأظهرت المراجعة أنّ قانون البلديات لعب ثلاثة أدوار:

• وضْع الهيكل الإداري للصحة العامة الحكومية
• تمكين قسم الصحة العامة ومجلس إدارته من أجل وضع معايير لحماية الصحة العامة
• السماح للقسم بفرض القواعد والأنظمة الخاصة بضمان تلك المعايير بفعاليّة.

وقورنت هذه القواعد مع خدمات الصحّة العامة الأساسية ثم أُدرجت ضمنها، ويقع معظمها ضمن تشخيص المشكلات الصحية والتحقيق فيها، وإنفاذ القوانين والقواعد، وتطوير السياسات والخطط.

أمّا المكوّن الثالث والأخير لدراسة نظام الصحة العامّة، فقد شمل رسم المواقع الجغرافيّة لشراكات تحسين الصحة القائمة المرتكزة إلى المجتمع المحلي على خريطة المدينة، ما أظهر أنّ 16 من 77 منطقة محلية رسمية تَخدمها سبع شراكات قائمة. أمّا المناطق المجتمعية الباقية، وعددها 61، فلا تُخدَم.

المرحلة الرابعة: تحديد المسائل الاستراتيجية

أصبح من الضروري أن تَخرج شراكة شيكاغو بلائحة تحتوي مسائل استراتيجية محتمَلة لتحقيق رؤية الصحّة العامّة في المدينة. أوّلاً، ذكّرت الشراكة الأعضاء بالنقاط الخمس الأساسية التي طفت جرّاء العمل الذي تمّ حتّى الآن، والتي يجب إبقاؤها حاضرة للشق الاستراتيجي:

• رؤية لنظام الصحة العامّة في المدينة
• صورة صحّية عامّة
• منتديات مجتمعية
• تحليل الاتّجاهات والقوى
• دراسة نظام الصحّة العامّة.

طُلب من الأعضاء التفكير في النتائج فرديّاً ثم نقاشها جماعيّاً ضمن مجموعات في محاولة لتحديد المسائل الكبيرة المتكرّرة. أُخذت في عين الاعتبار ست مسائل استراتيجية وجرى نقدها. ونوقشت كل من النتائج الست والتساؤل عن مدى تناسبها مع رؤية الشراكة واستيعابها لنتائج الدراسات التي أقيمت، كما اعتُمدت تغييرات أساسية وصيغ جديدة من أجل الربط بشكل أفضل بين الاستراتيجيات والرؤية ونتائج الدراسات، وجرى تبنّي المسائل الاستراتيجية النهائية التالية:

1. كيف يمكن لوكالات الصحة العامة الحكومية أن تُظهر قيادة أكثر فعاليّة في مجالات تنمية السياسات والدراسات والتأمين؟
2. كيف يمكن للشراكة أن تقوّي التنسيق بين شركاء الصحّة العامّة؟
3. كيف يمكن لمجتمع الصحة العامّة في المدينة وشركائه أن يتخلّصوا من الفروق العرقيّة والإثنية، والجنسية، والاجتماعية الطبقية في وضع الصحّة؟
4. كيف يمكن لمجتمع الصحّة العامّة التأكّد من أنّ خدمات الرعاية الصحية الشخصيّة ستكون في متناول الجمهور العام؟
5. كيف يمكن للشراكة أن تعزّز تنمية الشراكات المرتكزة إلى المجتمع المحلي، المستدامة، من أجل زيادة صوت المجتمع المحلي في التخطيط للأنظمة، وتنمية البرامج والسياسات والمناداة؟
6. كيف يمكن لمجتمع الصحة العامة أن يقوم بما يلي بأكثر فعاليّة ممكنة:

1. التشجيع على تشارك البيانات والمعلومات الأخرى بين الوكالات؟
1. الاستفادة من معلومات المجموعة ومواردها بأفضل ما يمكن؟
1. نشر المعلومات للعموم وللمستخدِمين الآخرين؟

(وضعت البيانات على الموقع)

المرحلة الخامسة: الغايات / الاستراتيجيات

شمل ذلك تنمية مجالات واسعة من التحرّك من أجل معالجة المسائل الاستراتيجية المطروحة. قامت الشراكة بالعصف الذهني وبتحديد الاستراتيجيات من خلال استخدام معايير الملاءمة، والاقتصاد، والقبول، والموارد، والشرعية/المشروعة (انظروا أدناه لمزيد من المعلومات عن هذه المعايير)، على أن تعالِج هذه الاستراتيجيات المسائل التي حدّدت سابقاً.

بعد تعليق كافّة الاستراتيجيات المقترحة على الحائط، قام الأعضاء بمناقشتها وتلخيصها ثم تصنيفها ضمن فئات بناء على منطق الأمور. وبعد أن أنهت كل من المجموعتيْن التمرين، اجتمع من جديد أطراف الشراكة الواسعة، وأخذوا في الاعتبار كافّة الاستراتيجيات معاً. وفي هذه المرحلة، حصل المزيد من الإيجاز.

وخلال مسار تطوير الاستراتيجية طُلب من الأعضاء التفكير في استراتيجياتهم المقترحة ربطاً بالمجموعة التالية من المعايير:

الملاءمة: هل تعالج الاستراتيجية المسائل المحدّدة؟ هل هي قابلة للتنفيذ تقنيّاً؟

الاقتصاد: هل تساوي فعالية الاستراتيجية كلفتها؟ هل هي منطقيّة من الناحية المالية؟

القبول: هل الاستراتيجية مقبولة من المجتمع المحلّي ومن أصحاب المصلحة الآخرين؟

الموارد: هل هناك موارد لتطبيق الاستراتيجية؟

الشرعية/المشروعة: هل تملك المجموعة السلطة القانونية لتنفيذ الاستراتيجية؟ وهل هي مهمّة مشروعة للمنفّذين المقترحين، وهل هي متماشية مع رسالتهم؟

في ختام الاجتماع، كانت الشراكة قد حدّدت مجموعة من 20 استراتيجيّة، وقسّمتهم إلى سبعة مجالات تحرّك:

1. إنشاء نظام صحة عامة من خلال تطوير الشراكة
2. وضع أجندة لسياسة الصحة العامّة في شيكاغو
3. بناء قدرة المجتمع المحلي والدائرة
4. تعزيز مجموعة العمل في مجال الصحّة العامّة
5. تقوية النظام من خلال المعلومات
6. تحسين أجندة الصحة العامّة من خلال الأبحاث
7. إطلاق المشروع: التسويق لرسائل الصحة العامة.

وقد شكّلت الاستراتيجيات في هذه المجالات الأساسَ لوضع الأولوية من قبل الشراكة ولنشاطات التخطيط للتحرّك.

(كل البيانات وضعت على الموقع)

المرحلة السادسة: حلقة التحرّك

 من بين مجموع الاستراتيجيات العشرين التي طُوّرت، تم اختيار استراتيجيتيْن أساسيتيْن للتركيز أوّلاً على:

 1) تنمية شبكة من ائتلافات مرتكزة إلى المجتمع المحلّي،

2) بناء أجندة لسياسة الصحة العامة في شيكاغو، تكون منسَّقة على صعيد المدينة بأسرها.

جرى اختيار عملية "تنمية شبكة من ائتلافات مرتكزة إلى المجتمع المحلّي" نظراً لطبيعة المدينة المتنوعة والواسعة. لم تكن شراكة شيكاغو قادرة نهائياً على تمثيل كافّة المجتمعات المحلية في المدينة، ولكنّ الشراكة كانت تعتقد أنّ المشاركة المجتمعية الإضافية ضرورية. وللتأكّد من تلبية حاجات المشاركة المجتمعية، باتت البنية التنظيمية لازمة، فقدّمت الشراكة طلب تمويل إلى مؤسسة كيلّوغ للمباشرة بالعمل على هذه الاستراتيجية.

أمّا الاستراتيجية الثانية، وهي "بناء أجندة لسياسة الصحة العامة في شيكاغو" تكون منسَّقة على صعيد المدينة بأسرها، فقد اختيرت لأنّ بناء السياسات شكّل مجالاً فيه مصلحة لمعظم الشركاء، وكانت الشراكة تملك موارد لازمة للقيام بالتحرّك في هذا المجال.

تكوّنت لجنة عن الشراكات المجتمعية وأخرى عن السياسات لطرح هذه الاستراتيجيات. وفي الاجتماع الأوّل لكل لجنة، تحدّث الأعضاء عن منظمات إضافية و/أو أفراد جدد من المهم إشراكهم في الجهود. فمثلاً، دُعيت وكالات على صعيد المدينة بأسرها وأخرى واسعة لها موارد في مجتمعات محلية متعدّدة (كمكتب التنمية لمجموعة عمل المدينة ووزارة الصحة المجتمعية) لأنْ تكون ضمن لجنة الشراكات المجتمعية. كما دُعي ممثلو سياسات من مروحة من الهيئات، بما فيها هيئات صحة المراهقين والعمّال، للمشاركة في لجنة السياسات. ومع توسيع العضوية، ركّزت جهود كل لجنة على بناء خطط تحرّك أكثر تحديداً، بما فيها تكليفات محدّدة وجداول زمنيّة.

كما التأمت لجنة ثالثة، وهي لجنة التطبيق، وتكوّنت فقط من أعضاء الشراكة الرسميين، وذلك من أجل التفكير في قابلية طرح الاستراتيجيات الباقية، وعددها 18. في الاجتماعات الأولى، صنّف الأعضاءُ الاستراتيجيات على مستويات الحاجة والجدوى، وهم حاليّاً في مسار تقديم توصيات إلى الشراكة حول المكان الذي يجب أن تكون فيه الجهود تالياً.

كما ستُشكّل لجنتان إضافيّتان بحلول نهاية السنة. لجنة التنسيق ستنظر في عمليّات الشراكة، بما فيها مسائل العضويّة، وعمل سائر اللجان المختلفة. أمّا مجموعة العمل فستتكوّن من أجل تعزيز الشراكة وخطّتها الاستراتيجية.

وكانت الجهة التي تخطِّط للمشروع في دائرة الصحّة العامّة هي مَن يوظّف أعضاء اللجان. والمزيد من موظّفي الدعم كان يؤمّنه مدير السياسات في الدائرة والشؤون القانونية.

وقد شملت نشاطات التقييم مراقبةَ تنفيذ الاستراتيجيات. و كان من المتوقع وجوب تطوير خطط التقييم كلّ على حدة وذلك عند طرح كل استراتيجية. ومع ذلك، لم تُبلّغ شراكة شيكاغو بعد عن أساليب التقييم التي قامت باستخدامها حتّى الآن. (كل البيانات وضعت على الموقع)

تمكنّت شراكة شيكاغو من خلال عمليّة "التعبئة للتحرّك من خلال التخطيط والشراكات" من إشراك مروحة متنوعة من أصحاب المصلحة في المجتمع المحلي في تحديد الحاجات المجتمعية، وفي بناء شراكة، وفي وضع أولويّات للمسائل الواجب طرحها، وفي تطوير خطط تحرّك، وفي التحرّك، وفي تقييم الجهود.

من أجل تقرير مفصّل عن العمل التي قامت به "شراكة شيكاغو"، يمكن رؤية الملفات عبر الرابط (بالإنكليزية): "خطّة شيكاغو لتحسين نظام الصحة العامة، 2006-2001 (آب/أغسطس 2006)". المثل مأخوذ من موقع "الجمعية الوطنية لمسؤولي الصحة في المدينة والمقاطعة" (NACCHO). Chicago Plan for Public Health System Improvement 2006-2011

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• What is the Take Action Cycle?

• Why use the Take Action Cycle?

• When should you use the Take Action Cycle?

• Who should use the Take Action Cycle?

• How do you use the Take Action Cycle?

What is the Take Action Cycle?

The health of a community depends on many different factors – ranging from individual health behaviors, education, and jobs, to the quality of health care and the environment. The County Health Rankings, published by the University of Wisconsin Population Health Institute and the Robert Wood Johnson Foundation, demonstrate that where we live matters to our health. Ranking the health of nearly every county in the United States, the County Health Rankings are based on the latest data publicly available and are unique in their ability to measure the overall health of a county on the multiple factors that influence health. The Rankings include a variety of measures, such as the rate of people dying before age 75, high school graduation rates, access to healthy foods, air pollution levels, income, and rates of smoking, obesity, and teen births.

But knowing your county’s ranking is just one component of improving your community’s health – the County Health Roadmaps show how to put that knowledge into action to create healthier places to live, learn, work, and play. The Roadmaps to Health Action Center provides tools such as the Take Action Cycle to help groups work together to create healthier communities.

The Take Action Cycle has six steps – Work Together, Assess Needs & Resources, Focus on What’s Important, Choose Effective Policies & Programs, Act on What’s Important, and Evaluate Actions.

Why use the Take Action Cycle?

The Take Action Cycle is designed with the understanding that each community has its own unique set of resources and capacities, and as a result, community health improvement efforts can start at any point in the cycle. Each component of the action cycle offers tailored guidance and tools for groups undertaking health improvement efforts. Improving community health requires people from multiple sectors to work collaboratively on a variety of activities, and the Take Action Cycle provides information on how to encourage diverse stakeholders to work towards the same goal, as well where to start if all stakeholders are already dedicated to the effort.

When should you use the Take Action Cycle?

Use the Take Action Cycle to start, build, or improve your community health improvement initiative. Each step of the Take Action Cycle includes comprehensive guidance with links to specific tools. The Roadmaps to Health Action Center also includes Data Drilldown and Funding guides.

Who should use the Take Action Cycle?

People from business, healthcare, public health, education, government, elected boards, advocacy, faith-based and/or not-for-profit organizations, foundations or other investors, and anyone who cares about or is affected by the many factors that influence community health.

How do you use the Take Action Cycle?

The Take Action Cycle is a guide to transforming your vision of a healthy community into a reality, providing you with ways to use the information and resources you have to spur action and change, and guide your community health improvement initiative. The Take Action Cycle is located in the Roadmaps to Health Action Center, and you can click on various components of the cycle for tailored tools and guidance. If you’re not sure where to begin, simply click on Getting Started, and answer some basic questions about your initiative to find the best place to start and the most relevant tools. Below is an overview of the six phases of the Take Action Cycle.

Work Together

Everyone has a role to play in improving the health of communities. As you move from data to action, it’s critical to engage diverse stakeholders from multiple sectors. Working together can yield better results than working alone.

Target your outreach to those who have an investment in seeing improved health. Build a contact list to help you consider people from multiple sectors that you know, or that are in your extended network, who might be interested in working with you. Consider their unique needs and motivations; how will improving community health benefit them? The Sphere of Influence asks who you know who might have influence on the key decision-makers; your answers can help to build advocacy for the change you desire.

Your multi-sector team should include people most affected by the problem, who will have a valuable perspective to offer, and an interest in the outcome of your work. It’s also important to think about cultural and racial diversity. The Leveraging Diversity and Building Power guide can help you build cultural responsiveness, and understand that when differences are acknowledged, appreciated, and engaged productively, the resulting relationship and enriched thinking can lead to better outcomes than might otherwise be possible.

As you build your team and recruit people, ask them to help recruit others. Recruitment is an ongoing process; you should always be asking, “Who else should we be talking to?” Use the Coalition Membership Checklist to consider who you want to engage in your efforts. Using the checklist, you can rank different sectors and organizations by the importance of their work to your team, the feasibility of getting them involved, and if they already participate, the level of their involvement. While the Checklist helps you think about who else should be at your table, the Potential Member Grid (PDF) helps you assess the activities, accomplishments, contributions, self-interests, and potential conflicts of current organizational partners. Finally, use the Identifying and Analyzing Stakeholders and their Interests Checklist throughout your work to ensure that you are continuing to recruit and keep stakeholders meaningfully involved.

Once you have recruited a diverse group of people who are all interested in working to improve the health of your community, it is important to build a common knowledge base. A good place to start is by exploring the County Health Rankings model, learning about policy and systems change approaches, and discussing why a multi-sector approach is valuable. You can view webinars on the County Health Rankings website to learn more about the Rankings and Roadmaps, and hear stories about others working together to create policy changes that improve health.

When developing your group’s vision and mission statements, it is important to make sure that the brainstorming process is participatory, and gives everyone a chance to voice their ideas.

Once you have engaged core partners and established your team’s vision and mission statements, it is time to consider the structure and leadership of your organization. Organizational Structure: An Overview: Choosing Your Organization's Structure provides criteria for how to decide which type of structure is best for your situation. Questions to consider when planning the leadership of your organization might include: How will decisions be made? How will leadership be structured (e.g. executive director, steering team, executive committee)? Decide who will serve in leadership positions, and whether the same people will be responsible for overseeing each step of the improvement process. Draft and adopt the rules, or bylaws, by which the organization will operate. To get started, see Writing Bylaws including the tools and checklists.

Assess Needs & Resources

Once you have assembled a group of people who are interested in working towards community health improvement, and have explored how best to work together, the next step is to take stock of your community's needs, resources, strengths, and assets.

The County Health Rankings provide a snapshot of a community’s health and an excellent starting point for investigating and discussing ways to improve health.  To find your county snapshot, go to the County Health Rankings website and select your state from the map, then your county (or enter your county name in the Search box). From your snapshot, you’ll be able to review data used to calculate your county’s current Rankings, and the County Health Rankings Data Drilldown Guide will help you interpret the data included in your snapshot and think about additional questions and sources of data.

Your community can be defined geographically (e.g., state, county, etc.) or by a population of interest (e.g., families facing economic barriers, older adults). Before you begin your efforts, it is important to define your community in a way that is most relevant and useful for your goals. Developing a Plan for Identifying Local Needs and Resources describes what community needs and resources are and why, when and how to identify them. And Understanding and Describing the Community provides additional guidance about how community may be defined and the type of information you might pull together to better understand your community. The County Health Rankings model provides a useful framework for thinking about additional information you might want to gather about your community.

It’s important to assess your community’s strengths and assets as well as your needs. As you work through the Take Action Cycle, you may want to focus your efforts on policies and programs that build on your community’s existing assets and resources. The Community Assets Brainstorm exercise from Healthy People 2020 is a two-page guide for brainstorming your community’s strengths.

Another tool that might be useful as you begin assessing your community is Mobilizing for Action through Planning and Partnerships (MAPP), a community-driven strategic planning tool developed by the National Association of County & City Health Officials for improving community health.

Once you have figured out what you want to know about your community, you can start to identify the specific measures or categories of measures that will answer those questions, as well as existing sources of data for those measures. As you select your indicators, consider whether they are available, accurate, possible to collect, and relevant to the initiative.

Some common places to find useful data include:

• Federal government statistics, such as census and public health data.
• Assessments or studies conducted by local or state government agencies.
• Assessments or studies conducted by other organizations. Hospitals, human service providers, Chambers of Commerce, and charitable organizations such as United Way may all conduct community assessments for their own purposes, and may be willing – or even eager – to share their results.
• Studies conducted by researchers connected to local universities.

However, you may not be able to answer all of your questions with existing data, and your team may need to collect its own data. There are a variety of ways to collect qualitative and quantitative data, and a combination of methods may give the best picture of your community.

If members of your multi-sector team are planning to use your assessment effort to meet requirements related to Community Benefits or Public Health Accreditation, you may want to review additional resources. Following are two resources intended specifically for Community Benefits and Public Health Accreditation.

Community Benefits: As a result of passage of the new Patient Protection and Affordable Care Act (PPACA), not for profit hospitals are now required to conduct a community health needs assessment at least once every three years, using public data, engaging community stakeholders, and resulting in an implementation plan that articulates both how current needs will be met and explanations of ongoing gaps.

The National Center for Rural Health Works has developed a template for the process of completing a Community Health Needs Assessment. Assessing and Addressing Community Health Needs, developed by the Catholic Hospital Association, is a comprehensive guide to community health assessments that incorporates requirements from both the PPACA and the Internal Revenue Services.

Public Health Accreditation uses standards and measures developed after a thorough process of study, vetting, and testing. The governmental entity that has the primary statutory or legal responsibility for public health in a Tribe, state, territory, or at the local level is eligible to apply for accreditation. Domain 1 (pp. 10-48) of the Public Health Accreditation Board’s Standards & Measures document discusses the accreditation requirements related to assessment.

Once you’ve collected and analyzed your data, you can communicate your results in a variety of ways – community presentations or forums, publishing and distributing fact sheets, via a web or social media site, and/or through the local media. Sharing your results will raise community awareness, influence public opinion, and mobilize support.

Focus on What’s Important

Once you’ve accounted for your community’s needs and resources, you will need to decide which problem(s) to tackle. It is important to take time to set priorities to ensure that you direct your community’s valuable and limited resources to the most important issues to achieve the greatest impact on health.

Working with a multi-sector team brings a variety of perspectives to the work, and while this makes your team stronger, it can also make choosing a focus difficult. A skilled, neutral facilitator can help guide your team through a priority-setting process, ensuring all voices are heard. Effective facilitators are objective, but that doesn’t mean they have to come from outside the organization or team; it simply means that for the purposes of the decision-making process, the facilitator will take a neutral stance.

As you begin your priority-setting process, it may be helpful to focus your team on a guiding question. Reviewing your vision and mission statement can provide a helpful starting point. Key words or values in these statements will help you create your guiding question. Frame your guiding question to reflect the most important elements of your vision and mission.

Once you have a guiding question, have a quick brainstorming session to begin the process. Ask participants what they see as the top two or three issues based on that question and the data they’ve reviewed. Brainstorming is an effective and simple way to come up with ideas in a group, and will get a good set of issues for your group to consider. But keep in mind when you are brainstorming that you will be most effective in your efforts if you are trying to improve the root cause of a problem, rather than just a symptom of the problem.

The number of priorities you select will depend on your resources and ongoing efforts in your community. It may be helpful to prepare a summary or overview of the information gathered from your assessment of community needs and resources to guide the priority-setting process. Matching the number of priorities with your team’s capacity to take action is most important. It is better to pick fewer priorities and succeed than to choose too many priorities and find you can’t be effective in any of them.

There are a variety of processes for selecting priorities, but before you dive into a process, it’s helpful to agree on a set of criteria by which you will judge potential issues. Criteria express the values, standards, and basic ideas your team will consider when making choices and deciding priorities.

The Prioritization section from APEXPH in Practice and Priority Setting: Four Methods for Getting to What’s Important describe several common priority-setting methods and the strengths and weaknesses of each.
In addition to a formal process, you might consider soliciting input from the public on potential priority issues. This could include holding community forums, making presentations to community organizations, and conducting community surveys.

Once your group has brainstormed possible priorities, solicited input from the community, and reviewed whether the issues fit with your criteria and the results from your community assessment, it is time to finalize your prioritized issues. You can do this informally by using your criteria as a general guide and voting on the top issues or follow a more structured process of rating each potential priority issue.

As a team, review your resulting list of priorities. Does it make sense? Does it resonate with your multi-sector members? Will these priorities resonate with the community? If you haven’t sought public input, this is the opportunity to do so. Hold final decisions until you have evidence of community support for your chosen priorities.

To ensure that your team and community can successfully act on the priorities you’ve selected, it’s important to communicate your decisions with decision makers and those who influence them.

Choose Effective Policies & Programs

Once you have decided what priority issues you are going to address in your community, it is important to choose effective policies and programs that will maximize your chances of success.

You may have already explored some options for policies and programs to address your priority issues, but it’s important to dig a little deeper to find and choose effective strategies that best suit your community. Rather than just choosing a program because other communities are using it, it is important to consider if there is evidence that the program is effective and if it will fit within the context of your community. You also have the possibility of creating a new program or policy. Choosing whether to invent your own approach or adopt one that has been shown to work will depend largely on the time and resources your community has to spend, and on the availability of evidence-informed policies and programs that could address your community’s priorities. As you begin to invent or adopt your approach, you will want to be sure to consider evidence of effectiveness.

As you research potential policies and programs to address your community’s health priorities, you will likely find a continuum of evidence, including systematic reviews, peer-reviewed studies, and expert recommendations. You may also find strategies labeled promising practices, best practices, or model programs from a variety of organizations. Each organization has its own criteria and labels based on its definition of evidence. As you discuss how your team will structure its research, decide what evidence means to you and what types of evidence your community will accept.

Additionally, the Roadmaps to Health Action Center now includes What Works for Health, a searchable database of policies and programs that can improve health. You can choose a health factor of interest (i.e. tobacco use, employment, access to health care, environmental quality) and browse through the evidence ratings for particular programs, policies, or system changes that address the particular health factor of interest. The database systematically assesses, summarizes, and rates the evidence for the policies and programs, with attention to the following questions:

• How strong is the demonstrated effect?
• Have results been replicated?
• Is it clear that the policy or program caused the reported changes?

In addition to searching databases, it is helpful to think about how policies and programs have been implemented in communities. As you hone in on the most likely candidate for implementation, you will want to evaluate what is known about its effectiveness.

In addition to evidence of effectiveness, it’s also important to consider your community context as you research policies and programs. Consider the following questions:

• Are there any political or legal constraints that might make a strategy more or less successful?
• What is your community’s readiness for the policies or programs you’re considering?
  • The Tri-Ethnic Center for Prevention Research at Colorado State University has developed a Community Readiness Model that assesses how ready a community is to address an issue.
• Does your community have resources to successfully implement and evaluate a policy or program?
  • Can you leverage existing resources and assets to ensure effective implementation?
  • Will you have to pursue funding to implement your policy or program?
  • The County Health Rankings & Roadmaps Guide to Funding Your Community Health Initiative includes a short readiness assessment tool that outlines the critical elements that should be in place before you write a funding proposal.

It’s important to recognize that policies and programs may need to be adjusted to fit your community. If it's true that no two communities are exactly alike, it should be equally true that interventions that work for them won't be exactly alike, either, though they may have many common elements.

As you make your selection, you may want to consider a balance of strategies. Choose manageable short-term strategies for early success, while also laying the groundwork to implement more complex, long-term strategies. It might also be helpful to use some of the voting or decision making procedures you used to select your priority issues to reach a consensus about the best policies and programs for your community.

To help you choose the best policy or program for your community, consider the following questions:

• Does the policy or program meet all of the criteria set by your search?
• Some programs can be complicated, which means an organization that can support the effort is needed. Are there organizations in your community that can support the effort? If not, can you create such an organization?
• What is the evidence that the policy or program will have some impact?
• Will you be able to replicate the practice? If not, how will you modify it for your community?
• What resources do you have or will you be able to generate to support the policy or program? Will a pared back version satisfy your needs?
• Is the policy or program compatible with your community's beliefs, attitudes and values (e.g., will your community support condom distribution)?
• How will this policy or program work for you? What would make it a success for your community?

Act on What’s Important

Once you’ve decided what policy or program is most effective for your community, the next step is implementation.  When implementing a program, it is important to build on inherent strengths, capitalize on available resources, and respond to unique needs.

One of the first steps should be to define exactly what you want to achieve with this program or policy, and why you want to achieve it. Taking time to do this will help you communicate about and advocate for the solution you are proposing.

You may want to choose a visual tool to describe what your selected policy or program is, and how a focus on this will link to long-term results in your community:

• Logic models can help you think through what you want to achieve and why
• A theory of change defines all the building blocks required to bring about a long-term goal
• Strategy maps link broad strategic objectives in cause and effect relationships

Some changes may not require an advocacy campaign because people are already on board and funding is assured. But, in most cases, there will need to be a campaign to secure the desired policy or program. If so, after you’ve identified what you want and why you want it, the next step is to ask, “Which organizations or individuals have the power to give you what you want?” Developing a plan for influencing decision-makers and getting the right people to join you is key to success.

Who do you want to influence?

The Simple Power Map, Sphere of Influence, Pathways of Influence, and The Policy Faces Book are all tools to help you identify who has the power on a policy or system change and how you can influence targeted decision-makers.

Who are your allies?

Using an Ally Power Grid and the Coalition Mapping Worksheet can help identify potential allies and organizations interested in your policy or program. Use these tools to identify those who care about your issue enough to help you as well as those with the specific expertise necessary for getting your proposed policy or program implemented.

Who are the people who hold differing perspectives?

Identifying people who hold differing perspectives will help you understand who may “lose” or perceive they’ll lose if the solution goes through, what they will do or spend to oppose you, and what power they have over the decision-maker.

To build support for your policy change or program adoption, keep your key stakeholders and the public involved and active. Communicating continuously is important. Developing a Plan for Communication provides information on how to establish effective communication, including this eight-step process:

• Identify the purpose of your communication.
• Identify your audience.
• Plan and design your message.
• Consider your resources.
• Plan for obstacles and emergencies.
• Strategize how you’ll connect with the media and others who can help you spread your message.
• Create an action plan.
• Decide how you’ll evaluate your plan and adjust it, based on the results of carrying it out.

Connecting with the media is especially important and can seem daunting—especially if you have never worked with the media before. Media Advocacy and Developing your persuasive message: The 27-9-3 Rule worksheet will help you plan and implement your media advocacy strategy. Prevention Speaks and the Center for Digital Storytelling provide guidance for how to tell powerful stories.

Social media, such as Facebook, Twitter, YouTube, and other sharing sites can be used for outreach and engagement, communications, event management, advocacy, and/or fundraising.

Next, create a specific action plan for implementing your program or policy. Action plans describe how you’re going to accomplish your policy or program goals by identifying specific tactics, accountable leaders or teams, timelines, and budgets.

As you begin your action planning process, build on the broad goal you identified and move to specific, measurable, achievable, realistic, time-determined (SMART) objectives, and then even more specific tactics or action steps. All effective action plans will require some level of advocacy planning to think through how to influence the key decision makers. The Advocacy Institute’s Nine Questions: A Strategy Planning Tool for Advocacy Campaigns identifies this entire planning process.

An important part of implementing your plan is creating a thorough budget to map out what resources you have and how they will be allocated. Planning and Writing an Annual Budget has in-depth guidance on how to create a budget. If your budget shows that you don’t have the resources available for all the goals you want to accomplish, it might be a good idea to create a fundraising plan to support your program implementation.

The County Health Rankings & Roadmaps Guide to Funding your Community Health Initiative includes a how-to guide on identifying and accessing funding opportunities. Here are some key tips on accessing funds for your community health initiative:

• Plan ahead and know your specific needs.
• Identify what resources are already available to your effort.
• If you are applying to an external funding source:
  • Clearly understand the funder’s goals and guidelines.
  • Communicate a clear picture of success with measurable outcomes.
  • Outline your plan for sustainability.

The Potential Donors Worksheet assists you in identifying corporations and organizations, individuals, foundations, and governmental bodies that share your mission and values, care about the issues you care about, and might help fund the campaign.

Once you have an action plan and a budget to guide your effort, it is time to begin working together to implement your plan. As you work, continue to evaluate whether you need to add anyone else to your mix of partners to ensure that your policy or program moves forward. Think about who might oppose your approach and why; try to understand their concerns and reframe your message in a way that respects their perspective.

Some resources to help you engage policy makers include Coalitions & Advocacy: Working with your legislators, Legislative Heroes’ To-Do List/Contact Chart, and Administrative Heroes’ To-Do List/Contact List. But it is important to be aware of rules related to lobbying. This can be especially important if you have public employees and/or legislative aides on your coalition committees and email lists. Influencing Public Policy in the Digital Age is a publication created to address the many questions organizations have about advocacy in the new environment of dynamic digital communication and includes guidelines for public employee communications.

As you continue your work, make sure to celebrate successes along the way, and also capture lessons being learned.  After every major activity, build in time to reflect on what went well and why. Be sure to recognize the efforts of all those who are contributing to success, and be as specific as possible with praise and encouragement.

Monitor the policy or program implementation process using the measures you developed with your goals and action plans, so that you can communicate ongoing progress to key stakeholders and the public.  Communicating Information to Funders for Support and Accountability has information on why it is important to communicate your progress to others, and the different forms of communication that might be useful for different audiences.

Share your unfolding story with other communities. Document your methods and strategies—including the ups and downs—so that others can be inspired and learn from your experience. The County Health Rankings and Roadmaps has a section where you can Submit a Story to share your experiences; this includes not only “success stories” but also lessons learned from challenges and setbacks you have faced. Also consider using multi-media strategies such as Photovoice to highlight your progress.

To assure that your changes are sustained, develop a long-term accountability plan that addresses policies, partnerships, organizational strategies, communications plans, and funding. As you move forward in long-term planning, consider whether putting a separate infrastructure in place with skilled staff and resources that will stay solely focused on maintaining and improving the policy or program is necessary or beneficial to your initiative. Your decisions about staffing and infrastructure will influence your ongoing funding needs. And finally, decide whether the measures you are monitoring are helping you learn about what’s working to improve health. If they aren’t, adjust or change them. Document how you are adapting as you learn, so that you can incorporate these lessons into future activities.

Evaluate Actions

Evaluating your efforts is an important step in the community health improvement process. Evaluation allows you to be sure that what you are doing is working in the way you intended and that your efforts are as effective and efficient as possible. Accountability also increases the likelihood that funders will continue to invest in your efforts.

The Take Action Cycle shows evaluation at the end of the cycle, but in reality evaluation should be incorporated throughout your community health improvement process.

• As you move through the Take Action Cycle, your evaluation will take on different purposes.
• As you Work Together you’ll want to continuously evaluate your team
• As you Assess Needs & Resources, you will want to consider what measures are available to monitor progress over time.
• As you Choose Effective Policies & Programs, you may use evaluation tools to gain insight into how your community should address priority issues.
• As you Act on What’s Important, you may use evaluation tools to improve a policy or program. Once your selected solution has been implemented, you will want to evaluate its impacts.

There are several ways that you can use evaluation:

• To gain insight (formative evaluation).
  • Assess the level of community interest in a desired policy or program, and use that information to plan how to implement it.
  • Identify challenges to and opportunities for a desired policy or program, and use that information to advocate for it.
•     To improve a policy or program (process evaluation).
  • Monitor the implementation of your selected policy or program, and use the results to enhance components of the policy or program.
  • Survey your priority audience, and use that information to improve the content and delivery of your communication, policy, or program.
• To evaluate program effects (impact, results or outcome evaluation):
  • Measure the extent to which your outcome indicators are being met, and use the results to improve your policy or program and be accountable to your funders.
  • Use information about which priority populations benefited most from your policy or program to target future efforts more effectively.
  • Use outcomes to be accountable to your community and to your policy decision makers.
• As you decide how and when evaluation will be used, consider:
  •  What do stakeholders want to know? How will they use the data?
  • What does your community need and want to know?
  • What do funders require?

You will also want to determine who will do the evaluation. Evaluation is best thought of as a team effort, and you should assemble an evaluation team to develop and guide the process. You may also consider hiring an outside evaluator to work with your evaluation team.

Just as with your community health improvement process, it is important to engage stakeholders to develop and gain consensus around your evaluation plan. Each stakeholder will have a different perspective on your policy or program as well as what they want to learn from the evaluation.

The work you’ve done in implementing your program should shape your evaluation plan. Ask questions such as: What did you set out to accomplish? What was the logic that drove selection of your policy or program? What have you done to accomplish your goals? Do you need to evaluate all of the goals you’ve set?

If you haven’t developed a logic model or grounded your actions in a theory of change, you may want to take time to clearly define your strategy – what you want to achieve, and why. It is especially important to think about setting short-, medium-, and long-term goals. If you only focus on long-term goals (such as reducing obesity), you will not be able to demonstrate progress and your initiative will likely lose momentum. But if you focus on short- or medium-term goals (such as increasing physical activity by passing a policy to include sidewalks and bicycle lanes in street construction projects), you will be able to demonstrate progress throughout your initiative.

Once you’ve decided which goals you will evaluate and the evaluation questions you need to answer, you’ll next want to think about indicators (i.e., specific process or impact measures) and sources of data. For each evaluation question you pose, you will need indicators to answer that question.

Process measures are activities that take place during the initiative that help you determine how well things are going.

Examples includes:

• Participation: number of participants, frequency of participation.
• Communication: number of media stories, letters to the editor, or op-eds about your efforts, number of people on your email or mailing list, number of messages sent using email or mailing list.
• Activities: number of meetings with policymakers, number of classes or workshops held.
•  Enforcement: number of citations issued for violating policies or breaking laws.

Impact measures explain the overall impact that occurs as a result of your actions. Outcome measures highlight the changes that happen in the community as a result of the work done by your initiative.

Examples include:

• Participant-level indicators such as changes in knowledge, behavior, or perceptions of an issue.
• Community-level indicators relevant to your priority-issue such as changes in environments, laws, health status indicators.

As you select your indicators, consider whether they are available, accurate, possible to collect, and relevant to the initiative.

As you decide what indicators to use, consider where will you get the data. Sources of data include people, documents, observations, or existing data sources. Consider the data you collected in the Assess Needs and Resources step. Would collecting from these same sources help answer some of your evaluation questions? As an example, see Assessing Community Needs and Resources Possible Community Health Indicators. Strong evaluations will use both qualitative and quantitative sources, and use a large enough sample of data that the results are reliable, while still keeping the time and effort necessary for data collection at a practical level. Assessing Community Needs and Resources is devoted to different methods for collecting information; each section provides an in-depth description of what the method is and why, when, and how you should use it.

Before collecting data, you should decide on the expected effects of the policy or program on each indicator. This “goal” for each indicator, your benchmark for success, is often based on an expected change from a known baseline. Benchmarks should be achievable, but challenging, and should consider how far along the policy or program is in implementation, your logic model, and your stakeholders’ expectations. For step-by-step guidance, examples, tools, and checklists for data collection, see Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives.

Some tips to make the data collection process go smoothly:

• Train people how to collect the data.
• Schedule data collection activities, including pilots so the data collection process can be improved.
• Track and organize the data as you go, both to keep the evaluation in progress and to protect confidentiality of the data.
• Collect only data that will be used and use all data collected.
• Check in throughout the data collection process to reflect on what’s working, what could be improved, and whether you have answered your original evaluation questions.
• Throughout the data collection process, also periodically stop to review the quality of the data you’re gathering.
  • Do the data reflect the people who live in the community? The demographics of respondents should match the demographics of the priority population.
  • Do the data reflect the behavior of the priority population? Are you measuring short- and medium-term outcomes of behavior change?
  • Are the data plausible? Sometimes sampling strategies don’t detect what is actually happening, and other methods may be needed.
• Develop a system for analyzing the data: What will be reviewed and how often?
• Develop a system for sharing information with stakeholders.

Using the data collection and analysis system you established, monitor progress toward your short-, medium- and long-term goals. You can use your evaluation results to make recommendations for continuing, expanding, redesigning or abandoning your policy or program. Go back to your initial assessment and problem definition and determine whether your efforts are impacting the problem you set out to address.

Sharing your results is an important part of your evaluation, but you may consider different reporting strategies depending on your purpose and audience. An evaluation report can be used for several different purposes, such as to guide decisions about future policy and program implementation, to tell the “story” of your efforts and demonstrate the impact of the policy or program, to advocate for your efforts with potential funders, to help other communities learn from your experiences, to contribute to the knowledge base about what works and what doesn’t work, and to show that policy or system change can effectively impact individual behaviors and health outcomes.

In Summary

The County Health Rankings rank the health of nearly every county in the nation. The County Health Roadmaps’ Take Action Cycle offers a way to transform the knowledge from your county’s ranking into action that can improve the health of your community. The Take Action Cycle offers comprehensive guidance on how to work with key partners, gather information about your community’s needs and resources, set priorities, find the most effective approaches to address priorities, act on what’s important, and evaluate those actions along the way. In each section, you will find links to relevant tools and checklists to help you through each step as you work for a healthier community.

What is the Take Action Cycle?

___The Take Action cycle provides a way to transform information from County Health Rankings about your county’s status into action to improve your area’s health.

___The Take Action cycle has six steps

• Work Together
• Assess Needs & Resources
• Focus on What’s Important
• Choose Effective Policies & Programs
• Act on What’s Important
• Evaluate Actions

Why use the Take Action Cycle?

___Each component of the Take Action Cycle offers tailored guidance and tools for groups undertaking health improvement efforts

___The Take Action Cycle is designed with the knowledge that each community has different resources and a unique situation, and thus encourages starting at whatever point in the cycle is most relevant for your community

___The Take Action Cycle provides information on how to encourage diverse stakeholders to work towards the same goal

When should you use the Take Action Cycle?

___When you are starting an initiative

___When you are expanding an initiative

___When you are trying to improve an initiative

___Each step of the Take Action Cycle includes comprehensive guidance and links to specific tools, making it adaptable to your initiative’s needs at every stage

Who should use the Take Action Cycle?

___Stakeholders from a wide variety of sectors, including:

• Business
• Health care
• Public health
• Education
• Government
• Advocacy
• Faith-based organizations
• Non-profit organizations

___Anyone who cares about or is affected by the many factors that influence community health

How do you use the Take Action Cycle?

___The Take Action Cycle is a guide to transforming your vision of a healthy community into a reality, providing you with ways to use the information and resources you have to spur action and change

___Visit the Roadmaps to Health Action Center, and click on various components of the cycle for tailored tools and guidance.

___If you’re not sure where to begin, click on Getting Started, and answer some basic questions about your initiative to find the best place to start and the most relevant tools

___There are six phases of the Take Action Cycle

• Work Together
  • Visit the Work Together section to determine how to engage people from diverse sectors who have an interest in community health
  • Develop vision and mission statements to guide your work
• Assess Needs & Resources
  • Visit the Assess Needs & Resources section to determine where to direct your efforts
  • Get your County Snapshot by selecting your state and then your county from the Health Rankings section of the site
  • Review the County Health Rankings model for additional information you might want to gather about your community
  • Brainstorm community assets, resources, and needs
  • Identify specific measures, or community-level indicators, that will answer your questions and help you determine a baseline to measure your progress against
• Focus on What’s Important
  • Visit the Focus on What’s Important section for guidance on selecting priority issues to focus on
  • Have your group brainstorm priority issues
  • Solicit feedback from the community
  • Determine whether the issues you have selected fit with your criteria and the results of your community assessment
  • Come to a consensus on the priority issues that your initiative will address
• Choose Effective Policies & Programs
  • Visit the Choose Effective Policies & Programs section to determine how best to address your priority issues
  • Research different programs and policies to determine which ones have been demonstrated to work in situations similar to yours
  • Visit What Works for Health to browse through a database of evidence-based programs and policies
  • Consider your community’s context and readiness for implementing specific programs or policies
• Act on What’s Important
  • Visit the Act on What’s Important section for guidance on implementing your chosen program or policy
  • Define exactly what you want to achieve using a logic model, theory of change, strategy map, or similar tool
  • Determine who you want to influence, who your allies are, and who your opponents are
  • Use social media and other communication channels to spread your message
  • Create a specific action plan for implementing your program or policy
  • Make sure your goals are Specific, Measureable, Achievable, Realistic, Time-determined (SMART)
  • Create a thorough budget
  • Implement your program, continuing to monitor the process using the community-level indicators you chose previously
  • Communicate your progress to stakeholders, funders, and the community
  • Document your methods and strategies
  • Develop a long-term sustainability plan that addresses policies, partnerships, organizational strategies, communications plans, and funding
• Evaluate actions
  • Visit the Evaluate Actions sections for guidance on using evaluation to improve your initiative
  • Evaluation should be conducted throughout the program, not just at the end
  • Evaluation can have several purposes
    • To gain insight (formative evaluation)
    • To improve a policy or program (process evaluation)
    • To evaluate program effects (impact, results, or outcome evaluation)
  • Determine who will do the evaluation
  • Using your initial plan, determine what goals you will evaluate and what indicators/measures you will use
    • Process measures are activities that take place during the initiative that help you determine how well things are going
    • Impact measures explain the overall impact that occurs as a result of your actions
    • Outcome measures highlight the changes that happen in the community as a result of the work done by your initiative
  • Once you have determined the indicators/measures you will use, choose where/how you will collect this data
  • Monitor progress toward your short-, medium- and long-term goals.
  • You can use your evaluation results to make recommendations for continuing, expanding, redesigning or abandoning your policy or program. Go back to your initial assessment and problem definition and determine whether your efforts are impacting the problem you set out to address.

Numerous counties across the nation are already sharing stories of how the County Health Rankings have spurred cross-sector collaboration to improve community health. Below are a few of the stories from the County Health Rankings website, and you can view more or contribute your own.

Example 1: Never Giving Up: Addressing Drug Addiction in Scott County, Indiana

Carolyn King, Scott County Health Outcomes Task Chair for the Scott County Partnership Scott, Indiana - Snapshot

What would you do if the county you’d lived in and loved for many decades was ranked the least healthy county in your state for three years running? What if just days after this year’s Rankings release Reuter News Service began investigating why your county has the highest rate of prescription drug deaths in a six county area? This is the situation faced by the people of Scott County, Indiana. It would be understandable if their response was to give up in frustration, but that’s far from the reality.

Located in the beautiful rolling hills of southeastern Indiana, Scott County has suffered from decades of generational poverty with all its associated problems: isolation, depression, poor diet, tobacco use, colorectal cancer, child abuse, teen pregnancy. According to the 2012 County Health Rankings the rate of premature death in Scott County is much higher than the state average. “We die too young here and people don’t feel well,” says Carolyn King, Scott County Health Outcomes Task Chair for the Scott County Partnership. But a passionate group of people from every sector has been working together to turn things around and they’re in it for the long haul. According to Ms. King, “People care deeply here. The level of partnership and collaboration is exceptional.”

Today, besides the Scott County Partnership, a 40 member coalition called CEASe (Coalition to Eliminate Abuse of Substances of Scott County), a local coordinating council for drug prevention, which includes law enforcement, healthcare, education, community leaders, and others, is addressing the prescription drug abuse problem. CEASe worked with the local hospital and doctors to change prescribing practices. Formerly, people coming to the emergency room could get 10 day prescriptions for pain medication. Now, narcotic prescriptions are only written for 3 days at a time, and doctors are committed to blood level checks and reviewing patients’ prescription use history. Ms. King says, “We’re all on board together around this."

Much has been accomplished in spite of limited state and local funding. To promote positive health, the Health Outcomes Task Force started a Facebook site and published “Feeling Good Scott County” describing their numerous health initiatives, including colorectal cancer screening, a community garden, enhancements to the local Farmer’s Market, and replacing deep fat fryers at local schools with healthy options.

CEASe is addressing strategies around tobacco prevention, underage drinking and the new narcotic prescription policies at the local ER. For example, a local faith-based leader began “New Creation Addiction Ministry” to help former addicts find employment and stay sober. Fortunately, because there is so much activity around these and other issues, some funds are beginning to flow into the community. For example, a local not-for-profit recently received a large grant to address health and educational issues for pregnant and parenting teens. “Because we’re stirring the pot,” says Ms. King, “many agencies are getting grants.” It isn’t going far enough yet, but in the meantime, much has been accomplished simply through the power of people working together on a common vision of a healthier community. “We have much to do to address health disparity due to high poverty, but we are willing to tackle all issues in a creative fashion,” affirms Ms. King. Though change takes time and the annual Rankings results don’t reflect results quickly, Ms. King and the others on her team are encouraged by the way the community is pulling together around health in a positive way.

Example 2: In San Bernardino, CA, County Health Department Takes Lead to Improve Area's Poor Health Ranking

Evelyn Trevino, program coordinator for San Bernardino County Healthy Communities | San Bernardino, California - Snapshot

The 2011 County Health Rankings ranked San Bernardino County—which spans more than 20,000 square miles and a population of more than 2 million—50th out of 56 California counties in health factors like physical environment, social and economic factors, health behaviors and clinical care. The city of San Bernardino alone faces significant public health challenges, with a lower life expectancy, a higher homicide rate, and fewer parks and healthy food options than the rest of the state. Many other communities throughout the county share similar challenges associated with the county’s high poverty and unemployment levels, and its vast geography makes it difficult for many residents to reach centralized services.

But initial disappointment over its low ranking didn’t prevent the San Bernardino County Health Department from seeing the County Health Rankings as an opportunity to strengthen its current health improvement initiatives and persuade policymakers of the need for change. In fact, by clearly showing where the county ranks on various health measures, the Rankings have helped inform the health department’s six-year drive to get every community in the county to launch a Healthy Communities initiative aimed at ensuring that all residents have the opportunity to live a healthy life.

“The County Health Rankings are a terrific tool for us to take to policymakers because we can show that the status quo isn’t sufficient,” said Evelyn Trevino, program coordinator for San Bernardino County Healthy Communities. “It motivates support and action. We use it to get the message out.”

To date, 17 of the county’s 24 jurisdictions are at some stage of implementing a Healthy City initiative locally. Three partner cities have updated their general plans to include health as a guiding principle. Others have enacted healthy city resolutions; changed zoning policies to allow community gardens and farmers markets to flourish; improved safe routes to schools and campus vending machine standards; and established after-school programs, walking clubs and cooking classes for local residents.

The health department jump starts this engagement by offering $100,000 annually in seed grants to communities that want to join the effort. Among this year’s four grant recipients is a small group of unincorporated mountain towns that applied together through a local non-profit to create new and more attractive places for walking, biking and playing. Although many children ride buses to school, getting safely to and from bus stops is an issue. A Safe Routes to School program addressing the unique needs in these mountain communities could greatly impact the safety of children and drivers.

“City and county leaders have accepted the challenge to improve the county’s health ranking,” Trevino said. “The movement in San Bernardino County for cities to become partners in community health is amazing and inspiring. Thanks to the tremendous political will for creating healthier environments and choices for our residents, I am very hopeful that we will see our ranking improve.”

Example 3: Detroit, MI: Joy-Southfield Neighborhood Unites to Tackle Chronic Disease, Poverty, and Other Barriers to Health

Dr. David Law, executive director of the Joy-Southfield Community Development Corporation | Wayne, Michigan - Snapshot

Detroit, MI, is one of the most racially segregated cities in the country, with high crime, poverty and unemployment; poor public transportation; and vast food deserts that prevent residents from easily accessing healthy foods. In 2011, the County Health Rankings ranked Wayne County—where Detroit is located—81 out of 82 counties in Michigan for health outcomes and dead last for health factors.

But Detroit is also a very resilient city, where people know how to tackle complex challenges. For example, residents of the Joy-Southfield neighborhood have drawn upon the Rankings to help transform their corner of Detroit into a hub of activities aimed at improving community health.

“Once I got over the shock and anger of the County Health Rankings, I said ‘thank you’ because now we have a rational argument for obtaining grants and resources for addressing the root causes of poor health,” said Dr. David Law, executive director of the Joy-Southfield Community Development Corporation.

The Joy-Southfield Community Development Corporation (JSCDC) has operated in the neighborhood since 2001, initially offering sorely needed healthcare services to low-income, uninsured residents. However, after treating a number of common medical problems stemming from high rates of chronic disease, like diabetes and high blood pressure, the organization decided to expand its work to include more programs aimed at preventing community members from getting sick in the first place.

“Poor health in this country isn’t for lack of resources; it’s about investing in prevention,” Law said. “If we do a better job of preventing disease, health system reform will pay for itself. And preventing disease requires more than providing universal access to healthcare - we also need to address social and environmental factors that limit healthy options.”

The JSCDC has developed what Law calls an “ecological approach to promoting health equity,” that addresses each of the four factors measured by the County Health Rankings: health behaviors, clinical care, social and economic factors and physical environment. For example, several community groups and funders have already collaborated to empower youth through mentoring and community garden projects; renovate vacant properties to attract new businesses; improve community safety; provide job training and foreclosure prevention services; and educate the community about prevention and chronic disease management.

Law says the County Health Rankings data allows JSCDC and their numerous collaborators to focus their resources and engage local residents. Since 2010, JSCDC has used the County Health Rankings to leverage more than $500,000 in grant support, while also acquiring more strategic partners.

“Detroiters are not naïve about the complexity and depth of the challenges they face,” Law said. “At the same time, Detroit residents are extremely resilient and resourceful. Systematic and incremental transformation of this community is underway. It may take time, but when it comes to the Rankings, we’ll be ‘movin’ on up.’”

Example 4: PedNet Coalition Works to Improve Health Through Public Transit

Michelle Windmoeller, assistant director of the PedNet Coalition and Roadmaps Grant manager | Boone, Missouri - Snapshot

Home to the University of Missouri, Columbia is considered one of the state’s most livable cities, with a number of educational, economic and cultural opportunities available. It is also the seat of Boone County, which ranked well according to the 2011 County Health Rankings—10th out of 114 counties in Missouri for health outcomes and 2nd for health factors.

But with an eye toward further improvement, a local coalition has started to tackle one of Columbia’s greatest obstacles to health: reliable public transportation. Recent budget cuts have forced the city to raise bus fares and reduce routes, making it harder for many low-income residents to get to work and school, to grocery stores selling healthy foods and to health clinics located across town.

Education, employment, and access to healthy foods and health care services are all important determinants of health. That’s why PedNet—a coalition of community members, business representatives, schools and agencies seeking to increase active living in Columbia—and its partners, including the Central Missouri Community Action and the Columbia/Boone County Department of Public Health and Human Services, are using a Roadmaps to Health Community Grant from the Robert Wood Johnson Foundation to raise public awareness about the economic and health tolls of cutting bus services.

In addition to supporting a campaign that has engaged local university students to advocate for better transportation options, the partnership will use a tool called a health impact assessment to demonstrate to decision makers the connection between expanded public transit options, employment and health. The long-term goal is to create a transit authority with a dedicated tax base that ultimately triples public transportation services in Columbia by 2014, helping all residents lead healthier lives.

“A reliable, efficient public transportation system makes it easier for low-income workers to obtain and keep employment,” said Michelle Windmoeller, assistant director of the PedNet Coalition and Roadmaps Grant manager. “Studies have shown that improvement in employment and economic factors has a positive impact on health.”

Example 5: Rockingham County, North Carolina establishes task force to identify the root causes of its poor health rankings, develops recommendations

Rockingham, North Carolina - Snapshot

Rockingham County, dubbed as North Carolina’s North Star, is nestled at the tip of the Northern Piedmont Triad region and cradled by the foothills of the Blue Ridge Mountains. Though Rockingham County is mostly rural (county size – 572 square miles with a population of approximately 93,063), its communities still offer small-town living balanced with 21st century amenities.

The 2010 County Health Rankings revealed that Rockingham County ranked in the lower half of the state except for the area of physical environment where it ranked 48th out of 100 counties. Rockingham County ranked 71st out of 100 North Carolina counties in health outcomes and 85th out of 100 counties in the area of health factors.

In response to the 2010 County Health Rankings, the Rockingham County Department of Public Health in North Carolina immediately began to identify ways that the community could mobilize to address the issues facing their citizens. On April 26, 2010, the Rockingham County Board of County Commissioners officially appointed members to the Rockingham County Community Health Task Force, including community leaders from education, business, health, human services, as well as elected city and county officials.

The charge to the Health Task Force was to examine the 2010 County Health Rankings, identify the root causes of the poor health rankings, and develop recommendations for community action directed at improving health outcomes and health factors affecting Rockingham County residents.

The Task Force identified several common themes for action: health behaviors, education, jobs, and access to health care. The Task Force then developed recommendations related to these themes to improve the health of Rockingham County and presented a summary report to the Board of County Commissioners. In their report they state that, “the health status of Rockingham County residents is directly impacted by individual behavior, education and economic status, the physical and social environment, and access to quality healthcare. It is the position of the Rockingham County Community Health Task Force that positive improvements in these critical areas will result in the improved health status of county residents.”

Rockingham County is working hard to improve the health of county residents.

A great deal of effort has taken place to respond to the themes and actions recommended. These efforts include but are not limited to the following activities:

• Introduction of new health department website – Rockingham County, North Carolina Department of Public Health: Not only is the new website more user-friendly and aesthetically appealing, it provides a wealth of up-to-date health information and resources. Through the aid of social media, health and wellness information is right at the resident’s fingertips.
• Creation of the Rockingham County Healthcare Alliance: Funding pursuit for a new Federally Qualified Health Center.
• Recipient of the Project Connect -- Communities Supporting Young Families Grant: Increase access to health care for uninsured pregnant or parenting females between the ages of 13-24.
• Recipient of the Susan G. Komen for the Cure Community Grant: Eliminate breast cancer and medical isolation encountered by women who live in rural counties. Increase breast cancer awareness and education for African American women and increase visibility of free services for women who are medically-underserved.
• Rockingham County Healthy Carolinians Partnership: Working with the Cooperative Extension, WIC/Nutrition Program and the Local Food Coalition by providing a farmer’s market located at the health department during the days WIC vouchers are distributed (providing access to local fresh fruits and vegetables for WIC clients); collaborating with the Rockingham County School System to reduce childhood obesity through the In-School Prevention of Obesity & Disease program; working with the Rockingham County Public Libraries by providing county-wide presentations to promote and raise the awareness of healthy lifestyles and behaviors; and offering Zumba fitness sessions to county employees and family members to increase structured weekly physical activity.
• Recently conducted competitiveness survey: Provided through collaboration between Rockingham County Partnership for Economic & Tourism Development and UNC-Kenan-Flagler Business School to evaluate Rockingham County’s ability to compete in the new economy by assessing the strengths, weaknesses, opportunities, and threats inherent in its existing stock of polity, financial, physical, human, cultural, and social capital.
• Community Health Assessment: Rockingham County Department of Public Health is preparing to conduct a Community Health Assessment which will provide a wealth of county health, education, employment and overall needs/resource information.

According to Glenn L. Martin, Rockingham County Health Director, "The County Health Rankings allowed Rockingham County leaders the ability to clearly see and understand the connection between the population’s level of education, economic status and their health status. We learned that while the challenges facing our county were inter-related, so were the solutions."

Tool # 1: County Health Rankings Webinars

County Health Rankings offers numerous webinars on a variety of topics, including “Rankings 101,” “Putting County Health Rankings Into Action,” “Rankings Methodology and New Measures,” “County Health Rankings – Special In-depth Topics,” “County Health Roadmaps,” and “Take Action Cycle Webinar Series.”

Tool # 2: County Health Rankings and Roadmaps What Works for Health

What Works for Health is an easy-to-use, searchable menu of policies and programs focusing on factors that make communities healthier places to live, learn, work and play. You can choose a health factor of interest (i.e. tobacco use, employment, access to health care, environmental quality) and browse through the evidence ratings for particular programs, policies, or system changes that address the particular health factor of interest.

Together, the County Health Rankings & Roadmaps and the new What Works for Health give you a profile of your county’s health, guidance to take action, and information on evidence-informed strategies that can make your community a healthier place.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

ارزیابی اثرات سلامت ابزاری است که به رهبران، قانون‌گذاران، و تغییردهندگان باهمستان کمک می‌کند تا ببینند پروژه‌های پیشنهادی آنان بر روی ساکنان منطقه و اعضای باهمستان چه تأثیر بهداشتی و ایمنی دارد. ارزیابی اثرات سلامت می‌تواند در پیش‌بینی تأثیرات بهداشتی یک پروژه، برنامه‌ی دراز‌مدت، یا یک حزب جدید، منبع ارزشمندی باشد. این بخش درباره‌ی روش اجرای مؤثر ارزیابی اثرات سلامت و استفاده از نتایج آن برای بهبود پروژه‌ها و برنامه‌ریزی‌ها به کاوش می‌پردازد. 

ارزیابی اثرات سلامت چیست؟ 

بر اساس اجماع جلسه‌ی سازمان بهداشت جهانی در گوتنبرگ سوئد در سال ۱۹۹۹،  ارزیابی اثرات سلامت عبارت است از «ترکیبی از رویه‌ها، روش‌ها، و ابزاری که به واسطه‌ی آنها می‌توان یک خط مشی، برنامه‌ (گروهی از برنامه‌ها در طول زمان)، یا پروژه را از لحاظ آثار بالقوه آنها بر سلامت یک جمعیت و اشاعه‌ی آن تأثیرات در آن جمعیت مورد قضاوت قرار داد. به بیان ساده‌تر، ارزیابی اثرات سلامت راهی است برای آگاهی از اینکه آیا یک اقدام یا سیاست پیشنهادی بر سلامت افرادی که به طریقی در معرض آن قرار گرفته‌اند، تأثیر داشته و اگر آری چگونه. 

با آنکه مسلماً بین یک پروژه‌ی منفرد و یک سلسله‌پروژه تفاوت وجود دارد، برای منظور این بخش، ما هر دوی اینها را یکی کرده و با نام «پروژه» از آنها نام می‌بریم. ما پروژه را فعالیتی می‌دانیم که پیامدهای فیزیکی روشنی دارد؛ بر خلاف سیاستی که دستورالعمل‌هایی را برای اقدامات آینده در هر تعداد حوزه یا بخش تعیین می‌کند. 

هدف از ارزیابی اثرات سلامت نه تصمیم‌گیری، بلکه پشتیبانی از امر تصمیم‌گیری است. این کار به تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند تا با پیش‌بینی پیامدهای سلامت در هر یک از گزینه‌ها، بین آنها دست به انتخاب بزنند. ارزیابی اثرات سلامت به‌ جای آنکه یک ساختار تعیین‌شده داشته باشند، به طور انفرادی و متناسب با موقعیت طراحی می‌شود تا با نیازها و شرایط مناطق و موقعیت‌های مختلف انطباق یابد. این ارزیابی‌ها می‌توانند و توانسته‌اند در سطوح محلی، منطقه‌ای، ملی، و بین‌المللی مورد استفاده قرار گیرند و در پروژه‌ها و سیاست‌های بخش‌هایی مانند کشاورزی، توسعه‌ی مسکن، حمل‌و‌نقل، معدن، صنعت، و تفریحات نیز به‌ کار رفته‌اند. ارزیابی اثرات سلامت می‌توانند در اخذ تصمیم در زمینه‌هایی مانند مالیات و سیاست خارجی، استراتژی‌های اشتغال، و برنامه‌ریزی شهری مفید باشد.

اجرای ارزیابی اثرات سلامت مستلزم همکاری یک یا چند کارورز یا کنشگر است که در حالت مطلوب بهتر است در اجرای ارزیابی اثرات سلامت، دوره‌دیده و حرفه‌ای باشند. آنان تحقیقات موجود درباره‌ی مشکلات بالقوه را مطالعه می‌کنند و شواهد پیشینه‌ی افرادی را جمع‌آوری می‌کنند که در موضوع پروژه یا سیاست (کشاورزی، حمل‌و‌نقل، و غیره) تخصص دارند. آنها همچنین اطلاعات مربوط به ساکنان و سایر اعضای باهمستان، مقامات بخش‌های درگیر، متخصصان بهداشتی، و غیره را در اختیار دارند. علاوه‌بر‌این، ارزیاب یا گروه ارزیابی اثرات سلامت در جلساتی بین بخش‌های مختلف حضور می‌یابد یا آنها را هدایت می‌کند؛ اعضای باهمستان را در جلسات با ترویج‌گران یا مقامات رسمی شرکت می‌دهد؛ و علاوه‌ بر اینها، بر روند کار نظارت می‌کند تا در حد امکان درباره‌ی تأثیرات سلامت بالقوه و حوزه‌های بالقوه‌ی ارتقای تندرستی مربوط به پروژه یا سیاست پیشنهادی، اطلاعات جمع‌آوری نماید. سرانجام، پرسنل ارزیابی اثرات سلامت، گزارشی تهیه می‌کنند که باید به همه‌ی افراد درگیر، از جمله باهمستان، ارائه شود. آنگاه تصمیم‌گیرندگان پروژه یا سیاست می‌توانند از گزارش استفاده کنند که حاوی توصیه‌هایی برای گزینه‌های مختلف است تا تصمیم بهتری اتخاذ شود. 

ممکن است ارزیابی اثرات سلامت، از سوی سازمان‌های ناظر دولتی یا سیاست‌گذاران مرتبط با موضوع پروژه یا سیاست‌های پیشنهادی یک نهاد سفارش داده شود؛ یا بسته به شرایط، توسط پیمانکاران مجری اجرای پروژه، دولت محلی، منطقه‌ای یا ملی، یا شهروندان یا گروه شهروندی  سفارش داده شود. فارغ از اینکه چه کسی این ارزیابی را سفارش داده، عموماً وقتی که قدرت دولت پشت آن باشد، دارای بیش‌ترین وزن است.

ارزیابی اثرات سلامت بسته به زمان، منابع، و نیروی انسانی در دسترس، عموماً به یکی از این سه طریق اجرا می‌شود. 

• دفتر کار. همان‌طور که از نامش پیداست، این نوع از ارزیابی اثرات سلامت فرایندی از داخل دفتر کار هدایت می‌شود و بیش‌تر بر پژوهش‌های قبلی و تماس تلفنی با برخی از ذی‌نفعان تمرکز می‌کند. احتمالاً این کار توسط یک یا دو نفر انجام می‌شود و شاید دو تا شش هفته به طول انجامد.
•  سریع. ارزیابی اثرات سلامت سریع هم از تحقیقات موجود و هم از تکنیک‌های ارزیابی سریع بهره می‌برد؛ بنابراین، علاوه بر تحقیق در نوشته‌ها، شامل مقداری کار میدانی هم هست. هرچند که می‌تواند با یک یا دو محقق انجام شود، اما گاهی تعداد محققان بیش‌تر است. این روند ممکن است تا سه ماه طول بکشد.
•  جامع. هدف از ارزیابی اثرات سلامت جامع، جمع‌آوری شواهد تا حد ممکن، استفاده از تحقیقات گسترده در نوشته‌ها و سایر مدارک موجود، مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌های دقیق باهمستان، مقداری تحقیقات تازه در صورت مناسبت، و مقدار زیادی تماس با متخصصان و آژانس‌های بخش‌های درگیر در پروژه یا سیاست تحت مطالعه است. این نوع ارزیابی اثرات سلامت، ممکن است شش ماه یا بیش‌تر طول کشیده و اجرای آن نیازمند یک تیم باشد. 

ارزیابی مطلوب اثرات سلامت، طی یک روند مشارکتی برنامه‌ریزی می‌شود که شامل همه‌ی ذی‌نفعان است و با همکاری همه‌ی طرف‌های درگیر اجرا می‌شود. این در عمل می‌تواند به معنای تشویق نهادهای مختلف (به‌ویژه دوایر دولتی) به همکاری با هم و رد‌و‌بدل اطلاعات باشد. به‌علاوه، این می‌تواند به مثابه‌ی تغییر فرهنگ افراد حرفه‌ای در پذیرفتن مشارکت باهمستان و استقبال از آن نیز باشد.

 همچنین در حالت مطلوب، ارزیابی‌های اثرات سلامت آینده‌نگر هستند؛ یعنی نظر به جلو دارند. برای آنکه ارزیابی اثرات سلامت بیش‌ترین فایده را داشته باشد، باید قبل از اجرای یک پروژه یا سیاست اجرا شود (حتی بهتر است قبل از برنامه‌ریزی کامل پروژه باشد).  به این ترتیب می‌توان هرگونه تأثیر بر تندرستی، خواه مثبت یا منفی، را در طرح نهایی در نظر گرفت. در واقعیت، ارزیابی‌های اثرات سلامت گاهی هم‌زمان هستند و هم‌زمان با اجرای پروژه یا سیاست اجرا می‌شوند یا اگر پس از خاتمه‌ی کار باشد، واپس‌نگر هستند. ارزیابی اثرات سلامت هم‌زمان یا پیش‌نگر، بهتر از هیچ است و می‌تواند به تنظیماتی منجر شود که تأثیرات بهداشتی را هدف می‌گیرند. اما ایجاد تغییر در چیزی که از قبل ساخته شده یا در حال اجرا است بسیار دشوارتر از تنظیم پروژه بر اساس داده‌های جدید است. هر جا که ممکن باشد، ارزیابی اثرات سلامت باید با فاصله‌ی زیاد قبل از اجرای پروژه‌ها یا پیاده‌کردن سیاست‌ها اجرا شود.

 ارزیابی اثرات سلامت از چهار ارزش اصلی پیروی می‌کند:

• دموکراسی. همه‌ی ذی‌نفعان مشارکت‌کننده در یک اقدام یا سیاست پیشنهادی یا ذی‌نفعانی که از آن سیاست یا اقدام تأثیر می‌پذیرند، هر جا ممکن باشد در طول اجرای ارزیابی اثرات سلامت و برنامه‌ریزی برای آن و توسعه‌ی آن، باید حق اظهار نظر داشته و پیامدهای آن را درک کنند. 
• برابری. ارزیابی اثرات سلامت باید تأثیر بر تندرستی را در کل جمعیت ارزیابی کند و با توجه مخصوص به نیازهای آسیب‌پذیرترین مردم (کودکان، سالخوردگان، افراد کم‌درآمد، و غیره) با همه منصفانه و عادلانه برخورد کند.
• توسعه‌ی پایدار. باید به آثار کوتاه و دراز‌مدت یک پروژه یا سیاست پیشنهادی توجه شود؛ هم آثار آشکار و هم آثار نه‌چندان آشکار. این یعنی یک پروژه یا سیاست بزرگ نه تنها باید با توجه به آثار فعلی بر تندرستی بررسی شود، بلکه آثار احتمالی آینده نیز باید در نظر گرفته شود.
•  استفاده‌ی اخلاقی از شواهد. در جریان ارزیابی اثرات سلامت، تحقیقات باید عینی بوده و با واقعیات سر‌و‌کار داشته باشد، نه اینکه از نتایج آن برای تأیید موضعی که از قبل دارید استفاده کنید. این یعنی در‌نظر‌گرفتن همه‌ی اطلاعات مشروعی که پیدا می‌کنید، خواه موضع شما را تأیید کنند یا علیه بخشی از اقدام یا خط مشی باشند.

 ارزیابی اثرات سلامت مانند بسیاری از مدل‌هایی که در این فصل توضیح می‌دهیم، سلامت را از دیدگاه باهمستان بررسی می‌کند. هنگامی که ارزیابی، آثار بالقوه یک پیشنهاد را بررسی می‌کند، شاخص‌های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی، و نیز فیزیکی سلامت را در نظر می‌گیرد.

سازمان سلامت جهانی برخی از این شاخص‌ها را به شرح زیر تعریف کرده است:

• عوامل بیولوژیکی (نوع بدن، سایر عوامل ژنتیک).
• عوامل مربوط به سبک زندگی فرد (سیگار‌کشیدن، ورزش، رژیم غذایی).
• شبکه‌های اجتماعی و باهمستانی (خانواده، گروه‌های دوستی، باشگاه‌ها و انجمن‌ها، جوامع مذهبی).
• شرایط زندگی و کاری (تحصیلات، محیط کار، آب و فاضلاب، مسکن).
• شرایط عمومی اجتماعی، فرهنگی و زیست‌محیطی (درآمد، محیط فیزیکی، دسترسی به فضای باز، موقعیت از نظر جنسیتی یا طبقاتی و غیره).

 این عوامل شاید به تنهایی یا تلفیقی عمل کنند یا برای تعیین سلامت کلی و رفاه افراد، باهمستان‌ها و حتی کل ملت‌ها، با یکدیگر تعامل نمایند.

 توجه به شاخص‌های اجتماعی، دامنه‌ی آنچه را که ما تأثیرات سلامت می‌نامیم به‌شدت افزایش می‌دهد. اگرچه تأثیرات سلامت را اغلب از دیدگاه پزشکی در نظر می‌گیریم؛ مانند مواد شیمیایی کارخانجات صنعتی یا ضایعات کشاورزی که منابع آب را آلوده می‌کنند و موجب بروز انواع خاصی از سرطان می‌شوند، اما این تأثیرات می‌توانند غیر‌مستقیم بوده و بسیار کم‌تر قابل مشاهده باشند. 

سر‌و‌صدای ترافیک اضافی یک فعالیت عمرانی، می‌تواند خواب ساکنان باهمستان را مختل کند و بر سیستم ایمنی آنان اثر بگذارد؛ هرچند خود توسعه اثر مستقیمی بر زندگی آنان نداشته باشد. یارانه به صنعت یا نوسانات ارزی در قاره‌ای دیگر ممکن است به از‌دست‌دادن درآمد و تنش عصبی شدید برای کارگران کارخانه‌ای در شمال آمریکا منتهی شود و باعث مصرف مواد مخدر و یک مشکل بزرگ در تندرستی عمومی گردد.

ارزیابی اثرات سلامت به این علت می‌تواند بسیار مهم باشد و در بهترین حالت، می‌تواند مستقیماً از عوارض منفی سلامت پیشگیری کند. حتی جایی که نتواند، (یک پروژه یا سیاست محلی قادر به کنترل اقتصاد جهانی نیست)، با پیشگویی آن عوارض، شاید بتواند از آثار مخرب آنها جلوگیری کند. حداقل می‌تواند کاری کند که سیاست‌گذار و سایر اصحاب قدرت، از مسئله آگاه شده و انگیزه‌ای به‌ دست آورند تا راه‌های مقابله با آن را در نظر بگیرند.  

چرا ارزیابی اثرات سلامت را اجرا می‌کنید؟ 

ارزیابی اثرات سلامت اگر به‌درستی اجرا شود، پر‌زحمت و وقت‌گیر است؛ چرا باید وقت، پول، و تلاش خود را صرف آن کنید؟ برای این پرسش پاسخ‌های زیادی وجود دارد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌شود:

• ارزیابی اثرات سلامت به تصمیمات بهتر منجر می‌شود.
• همکاری‌های بین‌بخشی را ترویج می‌کند.
• اهمیت سلامت و مشکلات مربوط به آن را برجسته می‌کند و احتمال در‌نظر‌گرفته‌شدن آن را در تمام شرایط بیش‌تر می‌کند.
• از رویکردی مشارکتی حمایت می‌کند که به جامعه بها می‌دهد، آن را در بر می‌گیرد، و به آن توان می‌بخشد.
•  باهمستان را متحد می‌کند.
• برابری را ترویج می‌دهد.
•  رفتارها و اقدامات بهداشتی را رواج می‌دهد.
•  می‌تواند در بسیاری از موقعیت‌های مختلف مورد استفاده قرار گیرد.
• ارزیابی اثرات سلامت آینده‌نگر، اطلاعات را قبل از وقوع تأمین می‌کند و فرصتی برای تنظیمات برنامه‌ها ایجاد می‌کند.
• می‌تواند توسعه‌ی پایدار و مسئولیت‌پذیری محیطِ زیستی را رواج دهد.
• با نیازهای بسیاری از گروه‌ها سازگاری دارد.
• به ابداع و پیشبرد سیاست‌ها کمک می‌کند.
• به برنامه‌ریزان و سیاست‌گذاران کمک می‌کند تا نیازهای سیاست‌گذاری را مد نظر قرار دهند.
• در کنار عوامل سلامت، تأثیر عوامل دیگری بر تصمیمات را به‌رسمیت می‌شناسد.
• فرایندی فعال است که نتایج مثبت را بهبود داده، نتایج منفی را کاهش می‌دهد.

 چه زمانی باید ارزیابی اثرات سلامت را انجام دهید؟

همان‌طور که قبلاً گفتیم، زمان اجرای ارزیابی اثرات سلامت می‌تواند قبل از اجرای پروژه یا سیاست باشد (آینده‌نگر)، در خلال اجرا باشد (هم‌زمان) یا پس از آنکه پروژه تمام شد یا سیاست برقرار شد (واپس‌نگر). هرچند هر یک از این سه حالت می‌توانند ارزشمند باشند، روشن است که روند آینده‌نگر مطلوب‌ترین است. جمع‌آوری همه‌ی واقعیات و اطلاعات قبل از شروع یک پروژه یا اجرای یک سیاست، احتمال موفقیت شما را بالا می‌برد و در این صورت لازم نیست بعداً برگردید و خرابکاری‌ها را اصلاح کنید. برخی از طرفداران ارزیابی اثرات سلامت معتقدند که انواع هم‌زمان یا واپس‌نگر، اصولاً ارزیابی اثرات سلامت محسوب نمی‌شوند، بلکه صرفاً عبارتند از پایش یا ارزشیابی پروژه یا سیاست. 

بنابراین بهترین زمان برای راه‌اندازی ارزیابی اثرات سلامت در خلال روند برنامه‌ریزی است؛ یعنی بسیار پیش از آنکه فعالیت‌ها آغاز شوند یا سیاست جاری گردد. 

ارزیابی اثرات سلامت باید توسط چه کسی یا کسانی صورت گیرد؟

 عملاً دو راه برای پاسخ‌دادن به این پرسش وجود دارد: اولی این بحث است که چه کسی و چگونه باید در ارزیابی اثرات سلامت در نظر گرفته شود؛ دومی اینکه چه کسی باید در عمل روند را رهبری کند و برآورد را اجرا کند. همان‌طور که خواهیم دید، بخش دوم این فرایند بسیار گسترده‌ است؛ قسمتی از آن فنی و کل آن مستلزم مهارت‌های بسیاری است. ما به بخش دوم اینها به عنوان بخش نحوه‌ی کار نگاه می‌کنیم و بحث را در اینجا خلاصه می‌کنیم به اینکه چه کسی باید در روند، ایفای نقش کند.

روندی واقعاً مشارکتی است که در آن همه‌ی ذی‌نفعان نماینده‌ای داشته و دارای نقش واقعی باشند؛ نه صرفاً نمادین. این یعنی آنان عملاً در برنامه‌ریزی و پایش ارزیابی اثرات سلامت و یاری برای نهایی‌کردن پیشنهادات، ایفای نقش می‌کنند.

 ذی‌نفعان عبارتند از:

•    آنان که مستقیماً تحت تأثیر اقدامات و سیاست‌های پیشنهادی قرار دارند.
• کسانی که در پیاده‌کردن اقدامات و سیاست‌های پیشنهادی نقش دارند.
•  سازمان‌های غیرانتفاعی و مردم نهاد مرتبط با مشکلات یا جمعیت‌های متأثر.
• گروه‌های ترویج.
• خودِ تصمیم‌گیرندگان.
• آژانس‌های دولتی که در قبال مشکلات و یا جمعیت‌های مطرح، مسئولیت دارند.
• نمایندگان سایر بخش‌ها که متأثر از پیشنهاد هستند.
• کارکنان بهداشتی در سطوح محلی، ملی، و بین‌المللی.
• کارفرمایان و اتحادیه‌ها.
• مسئولان برنامه‌ریزی ارزیابی اثرات سلامت.
•  کسانی که  ارزیابی اثرات سلامت را به اجرا در می‌آورند. 

ارزیابی اثرات سلامت را چگونه اجرا می‌کنید؟

ارزیابی اثرات سلامت دارای هر دو جنبه‌ی سیاسی و عملی است و اینها را نمی‌توان از هم تفکیک کرد. جنبه‌ی سیاسی با انگیزش و پشتیبانی از اجرای ارزیابی اثرات سلامت و نیز تأمین مالی آن مرتبط است. بخش عملی با مکانیسم‌ها و تدارکات گردهم‌‌آوردن مشارکت‌کنندگان مناسب، تدوین و اجرای یک برنامه، و تأمین اطلاعات و نحوه‌ی عمل‌های اقدامی مرتبط است. ما هر دوی اینها را بررسی خواهیم کرد؛ اول جنبه‌ی سیاسی چون برای اینکه ارزیابی اثرات سلامت حتی اتفاق بیفتد، حداقل برخی از عناصر سیاسی باید در جای خود مستقر باشند. 

جنبه‌های سیاسی اجرای ارزیابی اثرات سلامت

•  برای رواج ارزیابی اثرات سلامت و به‌ویژه برای آنکه نهادینه شود، سیاستمداران و دوایر دولتی باید حداقل حاضر به پذیرش برخی از مفاهیم اولیه باشند:
  •   اینکه سلامت به‌قدری اهمیت دارد که باید بخش تفکیک‌ناپذیر هر پروژه یا سیاستی باشد که می‌تواند تأثیری بر آن داشته باشد.
  • اینکه سلامت مسئله‌ای فردی نیست و باید آن را، بسته به دامنه‌ی وسعت پروژه یا سیاست پیشنهادی، در مقیاس وسیع‌تر باهمستان، منطقه‌ای، ملی، یا بین‌المللی در نظر گرفت.
  • اینکه سلامت چیزی بیش از کاهش، حذف یا پیشگیری از یک بیماری، جراحت، یا ناخوشی بوده و شامل ترویج تندرستی و آثار روانی و سایر جنبه‌های آن نیز هست. 
  •  اینکه برای ایجاد یک باهمستان یا جامعه‌ی سالم، شاخص اجتماعی و سایر شاخص‌های سلامت هم واقعی و هم بسیار مهم هستند.
  • اینکه سلامت فراتر از هر نهاد یا وزارتخانه است؛ یعنی در بررسی آثار سلامت یک پروژه یا سیاست، صرفاً مشارکت آژانس‌های سلامت عمومی کافی نیست و برای درک کامل آثار سلامت پروژه‌ها و سیاست‌ها، همکاری بین نهادها و بخش‌ها ضروری است.
  • اینکه آنها باید بهترین، دقیق‌ترین، و کامل‌ترین اطلاعات ممکن را در اختیار داشته باشند تا تصمیمات درستی اتخاذ کنند که در آن تأثیرات سلامت را مد نظر قرار دهند.  
• ارزیابی اثرات سلامت با هیچ نوع قاعده یا کنترل کیفی اتفاق نخواهد افتاد؛ مگر اینکه توسط یک بستر قانونی یا قانون نهادینه شده باشند. 

مانند صدور یک بخشنامه، تدوین یک تصمیم با ضمانت اجرایی، شرایط صدور مجوز، و غیره. این مبنای قانونی باید برای تمام مواردی که یک برنامه‌ی ارزیابی اثرات سلامت در بر می‌گیرد، استانداردهای واضحی تعیین کند. (برای مثال، مقررات اخیر اتحادیه‌ی اروپا، هر پروژه‌ی جدیدی را ملزم به انجام ارزیابی استراتژیک محیطی می‌کند که در قالب آن اطمینان حاصل شود که جمعیت و وضعیت سلامت هم باید در کنار سایر عوامل ارزیابی شوند.) 

• هزینه‌ی ارزیابی اثرات سلامت باید پرداخت شود.

در قوانین یا مقررات حاکم باید سازوکار مشخصی برای تأمین مالی این هزینه‌ها نوشته شود؛ در غیر این صورت، انجام ارزیابی مقدور نیست. 

• آژانس‌های دولتی باید همکاری کنند تا ارزیابی اثرات سلامت از کیفیت بالایی برخوردار باشد.

ارزیابی اثرات سلامت مستلزم حمایت، مشارکت، یا همکاری اداره یا وزارت بهداشت، و سایر سازمان‌های مرتبط است تا امکان بررسی شاخص‌های ارزیابی از دیدگاه‌های مختلف به وجود آید. برای مثال، یک برنامه‌ی عمرانی ممکن است شامل بخش‌های سلامت، محیط زیست، حمل‌و‌نقل، اشتغال، کشاورزی، و یا صنعت باشد.

• دولت باید حاضر به مشارکت، گوش‌دادن (و پیروی‌کردن) از نگرانی‌ها و نصایح کسانی باشند که از تصمیم‌ها و سیاست‌ها تأثیر می‌پذیرند.

بوروکراسی‌ها اغلب برای شهروندان سخت‌گیرانه‌تر و پیچیده‌تر است. رفع این معضل مستلزم تغییر فرهنگ سازمانی زمان‌بر در نهادهای تصمیم‌گیر است. 

جنبه‌های عملی فرایند ارزیابی اثرات سلامت

هیچ نسخه‌ی معینی برای اجرای ارزیابی اثرات سلامت وجود ندارد. طبق تعریف، هر کدام با محتوای خود سازگار می‌شوند؛ یعنی مکان اجرای سیاست پیشنهادی، بخش‌های درگیر، ماهیت، میزان اختلافاتی که ایجاد می‌شود، سطوح دولتی درگیر، و غیره. اما هر نوعی از ارزیابی اثرات سلامت، دارای پنج مرحله‌ی کلی و دستورالعمل‌هایی منطقی است که هرچند وحی منزل نیستند، اما همراه با آن پنج مرحله، به کارآیی ارزیابی اثرات سلامت کمک می‌کنند.

ارزیابی اثرات سلامت مشتمل بر پنج مرحله است:

•  غربالگری
•  تعیین دامنه
•   ارزیابی
•  گزارش
• ارزشیابی

 ما هر یک از اینها را جداگانه بررسی خواهیم کرد و تعدادی دستورالعمل‌ کلی را در هر مورد معرفی خواهیم کرد که با کمک آن، هم درک وسیع‌تری از روند ارزیابی اثرات سلامت به دست دهیم و هم شما را با گام‌هایی آشنا کنیم که باید برای پیاده‌کردن آن روند بردارید.

• غربالگری. هر پروژه‌ یا سیاستی را باید بررسی کرد تا مشخص شود آیا ارزیابی اثرات سلامت ضرورت دارد یا خیر. حداقل دو دلیل وجود دارد برای آنکه چرا ارزیابی اثرات سلامت لزومی ندارد. یکی اینکه پروژه یا سیاست هیچ حوزه‌ای ندارد که تأثیری بر سلامت داشته باشد. دلیل دوم این است که پروژه یا سیاست قبلاً به طور خاص سلامت را در نظر گرفته است. مانند پروژه‌هایی که بخشی از فعالیت‌ها یا سرمایه را به فعالیت‌هایی اختصاص می‌دهند که تأثیر مستقیم بر سلامت جامعه دارد.
• تعیین دامنه. تعیین دامنه به معنی برنامه‌ریزی عملی برای ارزیابی اثرات سلامت است. در این مرحله، ابتدا ببینید تصمیم مورد نظر چه تأثیرات (مثبت یا منفی) بر سلامت خواهد داشت؛ چه کسانی از آثار آن متأثر خواهند شد؛ چگونه می‌توان آن آثار را ارزیابی کرد؛ برای درک کامل این آثار به تخصص چه کسانی نیاز دارید؛ برای پیاده‌کردن برآورد به چه منابعی نیاز دارید؛ چه نوع مدارک و شواهدی را باید جمع‌آوری کنید، و از این قبیل. در پایان مرحله‌ی تعیین دامنه، برای نحوه‌ی اجرای ارزیابی باید یک نقشه‌ي کامل داشته باشید.
•   ارزیابی. تا اینجا در مرحله‌ی برنامه‌ریزی بوده‌اید؛ حالا زمان اجرای خود ارزیابی فرا رسیده است. شواهد را جمع‌آوری و مطالعه کنید و ماهیت، اندازه، و اهداف تأثیرات بالقوه را تحت گزینه‌های مختلف شناسایی نمایید. گام‌ها در اینجا عملاً گام نیستند، از آن جهت که بیش‌تر آنها را می‌توان به صورت هم‌زمان انجام داد؛ البته اگر گروهی از افراد در ارزیابی مشارکت کنند.

•  خود را با پروژه یا سیاست پیشنهادی آشنا کنید. از کارگاه‌ها، مناطق طبیعی، کارخانه‌ها، معادن، زمین‌های کشاورزی، جاده‌ها، و غیره بازدید کنید که تحت تأثیر پروژه یا سیاست پیشنهادی قرار می‌گیرند و هر چه می‌توانید درباره‌ی آنها بیاموزید.
•    ببینید دامنه‌ی گزینه‌ها تا کجاست. برخی از پروژه‌ها یا سیاست‌ها ممکن است از لغو یا هرگونه تغییری که باید در آنها به منظور پرداختن به اثرات سلامتی ایجاد شود، استقبال کنند.  (برای مثال، چنانچه احداث یک جاده منجر به اثرات نامطلوبی بر سلامتی شود، از آن صرف‌ نظر می‌کنند.)؛ برخی دیگر ممکن است فقط پذیرای برخی از اصلاحات باشند (برای مثال، تصمیمشان را برای ساخت جاده تغییر نمی‌دهند، اما در مورد انتخاب مسیر جاده انعطاف نشان می‌دهد تا تأثیر منفی کم‌تری بر سلامت داشته باشد.)؛ برخی دیگر ممکن است به‌شدت در تغییراتی که به آنها پیشنهاد می‌شود محدود باشند (برای مثال، در مورد ساخت و انتخاب مسیر تغییری در تصمیمشان نمی‌دهند، اما تلاش می‌کنند اثرات منفی آن بر سلامت را کاهش دهند.) در روند ارزیابی توجه داشته باشید که با کدام‌ یک از گزینه‌های بالا روبه‌رو هستید (گزینه‌های ۱، ۲ یا ۳)  و اینکه آیا آنها تنها گزینه‌های ممکن هستند یا خیر و آیا گزینه‌های دیگری هم وجود دارد.
•    برای جمع‌آوری شواهد دیگر و گرفتن بازخورد باهمستان، مصاحبه‌های انفرادی و گروهی انجام دهید، جلساتی برگزار کنید، نظرسنجی‌هایی به عمل آورید، و از این قبیل. 

باهمستان یا جمع مردم باید در طی فرایند مطلع نگه داشته شوند. خواه یک گروه مشارکتی برای برنامه‌ریزی داشته باشید یا نه، باهمستان باید بداند که ارزیابی اثرات سلامت وجود دارد، چه کسانی دخیل هستند، و آنان نماینده چه کسانی هستند. باید در همان ابتدا ارزیابی اثرات سلامت را برای آنان تشریح کنید و آنان باید از پیشرفت کار آگاه باشند. این کار مانع می‌شود که شهروندان احساس کنند دولت یا شرکت‌های بزرگ تجاری یا مجموعه‌ای از تبانی دولت با شرکت‌های بزرگ به‌ صورتی پنهان هر کاری که می‌خواهند می‌کنند و هر چه را می‌خواهند پیدا می‌کنند و هر تصمیمی می‌خواهند می‌گیرند.

•   آمارها و سایر شواهدی را که در حال حاضر در دسترس نیستند و برای تصویر کلی شرایط ضرورت دارند جمع‌آوری و تنظیم کنید.
• آثار پروژه یا سیاست پیشنهادی بر سلامت جمعیت مورد نظر را برآورد کنید. اطلاعات موجود را از نهادهای مختلف گردآوری کنید؛ مانند سازمان‌های غیردولتی، اتاق‌های فکر، مشاغل، مؤسسات، و سایر گروه‌هایی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم با مسئله‌ی سلامت مرتبط هستند. شواهد در اینجا ممکن است شامل مواردی مانند داده‌های SES (وضعیت اجتماعی-اقتصادی)، آمار بهداشتی و جمعیتی، اطلاعات علمی، و غیره باشد.
• اثرات پروژه یا سیاست پیشنهادی بر سلامت جمعیت‌های تحت تأثیر را ارزیابی کنید. این به نوعی لازمه‌ی ارزیابی اثرات سلامت است. 
  

  برنامه یا سیاستی که موجب جابه‌جایی مردم از یک محله شده و در نتیجه‌ی آن خانواده‌ها و شبکه‌های اجتماعی مختل شده‌اند، می‌تواند به اندازه‌ی آلودگی هوا یا تخلیه‌ی مواد سرطان‌زا بر تندرستی مردم تأثیرگذار باشد. توسعه‌ی صنعتی به واسطه‌ی تصاعد گازها یا افزایش رفت‌و‌آمد کامیون‌ها، می‌تواند هوای چند‌صد کیلومتر دورتر را آلوده کند یا می‌تواند تعادل اقتصادی یک منطقه را برهم زند و حاشیه‌نشینان اقتصادی را دچار فقر کند. یا از منطقه بیرون براند. مورد اخیر یک معضل می‌آفریند چون تصمیم‌گیرندگان را وا می‌دارد تا تأثیر مثبت امنیت اقتصادی بر تندرستی را در مقابل تأثیر منفی بالا‌رفتن ریسک سلامتی قرار دهند.

  اما این هدف ارزیابی اثرات سلامت است. قرار نیست ارزیابی اثرات سلامت به تصمیم‌گیرندگان بگوید چه کار کنند، بلکه تصویری کلی را در اختیارشان قرار می‌دهد تا بتوانند تصمیم درستی اتخاذ کنند. اگر آن تصمیم دشوار بوده و به منزله‌ی تناقض بین عوامل باشد، مهم‌تر این است که آنان با چشم باز تصمیم بگیرند و قادر باشند استدلال تصمیم خود را تشریح کنند.

   باید توجه داشت که ارزیابی اثرات سلامت ضمناً می‌تواند در نقش هدایت سیاست یا پروژه‌ها، به طور کامل در جهت مثبت باشد. کارن لاک، در مقاله‌ای در هفته‌نامه‌ی پزشکی به یک برنامه‌ی توسعه‌ی منطقه‌ای اشاره می‌کند که حول محور ارزیابی اثرات سلامت طراحی شد. این برآورد تعیین می‌کرد که چه نوع توسعه‌ای بیش‌ترین تأثیر مثبت (و به تبع آن، بیش‌ترین تأثیر منفی) را بر تندرستی جمعیت محلی دارد.

• گزارش و توصیه‌ها. وقتی شواهد مورد بررسی قرار گرفتند و ارزیابی انجام شد، تیم ارزیابی اثرات سلامت، گزارشی را به دست‌اندرکاران فرایند، باهمستان، و دوایر مختلف، سازمان‌ها و نهادهای ذی‌ربط ارائه می‌دهد. این گزارش دارای دو بخش است: اولی پروژه یا سیاست پیشنهادی، روند ارزیابی اثرات سلامت، شواهد جمع‌آوری‌شده، نتیجه‌گیری‌ها، و گزینه‌های مد نظر قرار گرفته را تشریح می‌کند؛ بخش دوم مشتمل بر توصیه‌هایی است برای به‌حداقل‌رساندن پیامدهای منفی و بهبود پیامدهای مثبت به ازای هر گزینه. هر جا که مناسبت داشته باشد، توصیه‌ها باید یا گزینه‌های از‌قبل‌تعیین‌شده را به ترتیب اولویت ارائه دهند یا سایر گزینه‌ها را (باز هم با اولویت‌بندی) بر اساس تحلیل آنان از موقعیت پیشنهاد دهند.

 توصیه‌ها باید بر اساس شواهد تنظیم شوند. این به معنی غیرسیاسی و عینی‌گرا‌بودن است؛ همچنین استفاده از همه‌ی شواهد مرتبط و قابل اتکاء، تحلیل شواهد به‌ صورت علمی هر جا که ممکن است، و تلاش برای درک نتایج متضاد (با ذکر توضیح) و آشتی‌دادن تضادها در جایی که وجود دارند. ضمناً این به معنی سبک‌سنگین‌کردن همه‌ی عوامل موجود است؛ نه فقط عامل بهداشت. هرچند ارزیابی اثرات سلامت قرار است تأثیر بر تندرستی را برآورد کند، یکی از فرضیات پشت این فرایند این است که شاید چندین هدف متناقض و غالباً همگی مثبت در کار باشند و در بعضی از موارد نمی‌توانید هم خدا را داشته باشید و هم خرما را. شاید تصمیم‌گیرندگان گزینه‌های دشواری پیش رو داشته باشند و روند ارزیابی اثرات سلامت می‌تواند به آنان کمک کند.

 گزارش باید طوری تنظیم شود که برای همه قابل درک باشد. اگر ملاحظات پیچیده‌ی علمی یا مهندسی و غیره در میان باشد، باید آنها را در گزارشی جامع قید کرد، اما باید برای افراد عادی هم متن خلاصه‌شده‌ای داشته باشید که شواهد و نتایج استخراج‌شده از آنها را توضیح می‌دهد و قابل درک است. به‌ویژه خیلی مهم است که افراد متأثر از پروژه یا سیاست، از آنچه مرور شده، نتیجه‌گیری‌ها، و توصیه‌ها درک روشنی داشته باشند و متوجه شوند که تا چه حد به مشکلات آنان توجه شده است. اگر آنان به فرایند اعتماد داشته باشند، برای حمایت از تصمیم نهایی آمادگی بسیار بیش‌تری خواهند داشت.

گزارش باید مستقیماً خطاب به تصمیم‌گیرندگان باشد، و نتیجه‌گیری‌ها و توصیه‌ها توسط کسانی که ارزیابی اثرات سلامت را اجرا کرده‌اند به طور مفصل و رو‌در‌رو تشریح شوند. بسیار ضروری است که تصمیم‌گیرندگان گزارش را به طور کامل درک کنند تا از مفاد آن بهترین بهره را ببرند. 

ضمناً گزارش باید در دسترس همه‌ی ذی‌نفعان باشد، نه فقط به عنوان سندی عمومی در شهرداری یا آرشیو ملی. گزارش باید به سهولت در دسترس باشد و برای همه‌ی خانوارهایی که تحت تأثیر مسئله قرار می‌گیرند ارسال شود؛ در صورت امکان در روزنامه‌ها منتشر شود یا در کتابخانه‌های عمومی توزیع شود. ضمناً می‌توان آن را به سازمان‌هایی ارسال کرد که به جمعیت متأثر خدمات می‌دهند، یا در گردهم‌آیی‌های عمومی عرضه شود. این کار به هر شکلی که انجام شود، باید تلاش لازم را به عمل آورد تا باهمستان در جریان قرار بگیرد که ارزیابی اثرات سلامت اجرا شده و چه یافته‌هایی داشته است.

علاوه‌بر‌این، مهم است که همه، از تصمیم‌گیرندگان تا عموم مردم، درک کنند که ارزیابی اثرات سلامت یک دستورالعمل نیست، بلکه ابزاری است که با کمک آن تصمیم‌گیرندگان برای اتخاذ بهترین شیوه‌ی عمل، استدلال بیاورند. شاید آنان تصمیم بگیرند که به هیچ یک از توصیه‌های ارزیابی اثرات سلامت عمل نکنند، ولی باید بتوانند دلیل آن را توضیح دهند و از تصمیم خود دفاع کنند.

•  ارزیابی تأثیر ارزیابی اثرات سلامت. همان‌طور که گفتیم، ارزیابی اثرات سلامت می‌تواند مستقیماً تأثیرگذار باشد (منجر به تغییراتی در پروژه، نقشه یا سیاست اولیه شود)؛ عموماً مؤثر باشد (ارزیابی اثرات سلامت اجرا شده و مورد نظر قرار گرفته، ولی منجر به هیچ تغییری نشده)؛ در مواردی مؤثر باشد (ارزیابی اثرات سلامت تنها برای تأیید یا حمایت از پیشنهاد اولیه مورد استفاده قرار گرفته)؛ یا بی‌تأثیر باشد (ارزیابی اثرات سلامت نادیده گرفته شده یا چنان ضعیف انجام شده که ثمری نداشته.) فرایند ارزیابی اثرات سلامت، نتایج و نتیجه‌گیری‌های آن، و تأثیر آن بر تصمیم‌گیرندگان همگی باید در یک ارزشیابی مورد نظر قرار بگیرند تا میزان تأثیر آن و چراهای آن درک شود.

 این روند را می‌توان در چند جهت مورد ارزیابی قرار داد: تا چه حد ارزش‌های راهنمای ارزیابی اثرات سلامت در دموکراسی، برابری، پایداری، و استفاده‌ی اخلاقی از شواهد را بازتاب می‌دهد؟ تا چه میزان مشارکتی و در‌بر‌گیرنده بود و در قانع‌کردن ذی‌نفعان برای مشارکت تا چه حد کار‌کرد دارد؟ در تشویق همکاری‌های بین‌بخشی تا چه حد موفق بود؟ مسئولیت‌ها تا چه میزان تقسیم شدند (اگر در اجرای برآورد بیش از یک نفر دخیل بوده است)؟ 

آیا نتیجه‌گیری‌ها همه‌ی شواهد را در نظر گرفتند؟ آیا اطلاعات موجود در شواهد را به‌درستی منعکس کردند؟ آیا همه‌ی عوامل تعیین‌کننده‌ی بهداشتی مطرح‌شده را در نظر گرفتند؟ آیا احساسات، نگرانی‌ها، و عقاید مردم متأثر را در نظر گرفتند؟ آیا نگرانی‌های بهداشتی متناقض را تصدیق و تشریح کردند (مثلاً کیفیت هوا در مقابل امنیت مالی)؟

آیا توصیه‌ها از نتیجه‌گیری‌ها پیروی کردند؟ آیا این توصیه‌ها منطقی بوده و عواملی چون هزینه، مقدار کاغذبازی، تدارکات، سختی برای شهروندان، و غیره را در نظر گرفتند؟ آیا آثار دامنگیر جمعیت‌های آسیب‌پذیر را به طور جدی مورد ملاحظه و در اولویت قرار دادند؟ 

آیا توصیه‌هایی هم در پی آمد؟ اگر نه چرا؟ اگر آری چگونه به اجرا درآمدند (مثلاً آیا قانونی به تصویب رسید، اقدامات تنظیم شدند، مواد مختلفی جایگزین شدند، مسیرهای دیگری انتخاب شدند، و غیره)؟ ارزیابی اثرات سلامت برای تصمیم‌گیران از دید خودشان تا چه حد مفید بود؟ 

نتایج پروژه یا سیاست هم باید در نظر گرفته شوند، ولی به احتمال بیشتر در چارچوب خود ارزیابی بررسی می‌شود.  ارزیابی امری مستمر خواهد بود و در حالت مطلوب، بازبینی و شاید بازنگری در برخی از توصیه‌های اولیه ارزیابی اثرات سلامت، و نیز ارائه‌ی بازخورد در رابطه با کارآیی فرایند ارزیابی را نیز شامل می‌شود. 

شرایط، جمعیت، و وضعیت اقتصادی متغیر هستند و تأثیرات سلامت هم با آنها تغییر می‌کنند. اطلاعات تازه‌ای پدیدار می‌شوند، تهدیدات تازه بهداشتی هم ظهور می‌کنند، و برخی از قبلی‌ها ناپدید می‌شوند. وقتی این اتفاق می‌افتد، باید تنظیماتی اعمال شود که تغییرات را منعکس کند و برای حمایت از باهمستان‌های سالم تلاش ادامه یابد. ارزیابی اثرات سلامت و بذل توجه مستمر به نتایج و توصیه‌ها می‌تواند به پروژه‌ها و سیاست‌ها کمک کند تا پویایی خود را حفظ کنند و به نیازهای واقعی بهداشتی باهمستان، منطقه، یا کشور مورد نظر واکنش نشان دهند. 

خلاصه

ارزیابی اثرات سلامت روندی است برای درک تأثیرات احتمالی بهداشتی پروژه‌ها، نقشه‌ها و سیاست‌های محلی، منطقه‌ای، ملی، و بین‌المللی، و ارائه‌ی توصیه‌هایی در این زمینه. این ارزیابی شامل همه‌ی بازیگران است؛ از جمله نهادهای دولتی در بخش‌های مختلف، پیمانکاران و توسعه‌گران، مقامات محلی، نهادهای شهری، مردم متأثر از اقدام‌ها یا سیاست‌های پیشنهادی، و غیره. این بازیگران باید حداقل مقداری در برنامه‌ریزی و اجرای ارزیابی اثرات سلامت مشارکت داشته باشند، و باید آنان را در جریان نتایج هم قرار داد. 

ارزیابی اثرات سلامت بنا نیست دستوری باشد برای آنکه تصمیم‌گیران باید چه کاری بکنند، بلکه قرار است به آنان بهترین و دقیق‌ترین اطلاعات ممکن را بدهد تا با آن کار خود را انجام دهند. آنان به توصیه‌های ارزیابی پایبندی ندارند، ولی می‌توانند برای سبک‌سنگین‌کردن علایق و اهداف خود از آنها استفاده کنند و تصمیماتی بگیرند که قاعدتاً در‌برگیرنده‌ی بیش‌ترین منافع برای عموم و کم‌ترین احتمال برای تناقض باشد.

 ارزیابی اثرات سلامت با کیفیاتی چون دموکراسی، برابری، پایداری، و استفاده‌ی اخلاقی از مدارک و شواهد سر‌و‌کار دارند. اگر این ارزش‌ها رعایت شوند، ارزیابی اثرات سلامت خوبی اجرا شده که به‌دقت توسط تصمیم‌گیرندگان ملاحظه شده و می‌تواند نه تنها به یک پروژه‌ی خوب برنامه‌ریزی‌شده و خوب اجرا‌شده یا سیاست کارآمد و منصفانه منجر شود، بلکه در سایه‌ی حمایت و پشتیبانی باهمستان و در ضمن یک پروژه یا سیاست که به‌راستی سلامتی عمومی را حفاظت و تقویت می‌کند، به ایجاد جامعه‌ای سالم کمک کند.

ما هو "قياس الأثر الصحّي"؟

____ إنّ "قياس الأثر الصحّي" هو مزيج من الإجراءات والطرائق والأدوات التي يمكن من خلالها الحكم على سياسة أو برنامج (سلسلة مشاريع لمدّة من الزمن) أو مشروع، من زاوية تأثيراتها المحتملة على صحة السكان، وتوزع هذه التأثيرات على السكان.

____ لا يقصد "قياس الأثر الصحّي" تحديد اتخاذ القرار بَل دعمه.

____ قد يجري "قياس الأثر الصحّي" عبر مسار بحث مكتبي أو سريع أو شمولي.

____ قد يكون "قياس الأثر الصحّي" مستقبلياً أو متزامناً أو استعاديا.

____ القيم التي التوحه قياس الأثر الصحي هي الديمقراطيّة والعدل والاستدامة والاستخدام الأخلاقي للأدلّة.

____ يتّخذ "قياس الأثر الصحّي" منظوراً مجتمعيّاً/محلياً أو أوسع للصحّة، ويعتبر المحدِّدات الاجتماعيّة والنفسية والاقتصادية والبيئية والسياسية للصحة  لها أهمّية المسائل الصحيّة المعيّنة عند قياس التأثيرات الصحّية.

لماذا القيام بقياس الأثر الصحّي؟

_____ يساعد "قياس الأثر الصحّي" على جعل القرارات أفضل.

_____ يشجّع "قياس الأثر الصحّي" على التعاون بين القطاعات.

_____ يُعلي "قياس الأثر الصحّي" من صورة الصحة والمسائل الصحّية، ويزيد احتمال أخذها في الإعتبار في كافّة الظروف.

_____ يناصر "قياس الأثر الصحّي" المقاربة التشاركيّة التي تقدّر المجتمع المحلي وتشمله وتمكّن.

_____ يجمع "قياس الأثر الصحّي" المجتمع المحلي سويّة.

_____ يعزّز "قياس الأثر الصحّي" العدل.

_____ يعزّز "قياس الأثر الصحّي" السلوكيّات والممارسات الصحّية.

____ يمكن استخدام "قياس الأثر الصحّي" في عدّة أوضاع متنوّعة.

____ "قياس الأثر الصحّي" المستقبلي يؤمّن المعلومات قبل الحدث، ما يعطي الوقت للقيام بالتعديلات في الخطط.

____ يمكن لقياس الأثر الصحّي أن يعزّز التنمية المستدامة والمسؤوليّة البيئية.

_____ "قياس الأثر الصحّي" قابل للتكييف مع حاجات مجموعات عديدة مختلفة.

____ صانعو سياسات "قياس الأثر الصحّي" يطرحون متطلّبات صناعة السياسات.

____ "قياس الأثر الصحّي" يدرك وجود عوامل أخرى توجّه القرارات غير الصحّة.

____ يشكّل "قياس الأثر الصحّي" مساراً مبادراً فاعلاً يحسّن النتائج الإيجابيّة ويخفّف من تلك السلبيّة.

متى عليكم القيام بقياس الأثر الصحّي؟

____ إذا أمكن، يجب تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" قبل التخطيط الكامل أو التطبيق للمشروع المقترح أو السياسة المطروحة، لكي تتم الاستفادة من المعلومات التي يؤمّنها القياس.

مَن يجب أن يكون مشاركاً في القيام بقياس الأثر الصحّي؟

____ يجب أن يُشرِك "قياس الأثر الصحّي" ممثّلين من كافّة أصحاب المصلحة.

يشمل هؤلاء:

____ المتأثّرين بشكل مباشر بالتحرّكات أو السياسات المقترحة.

____ المنخرطين في تنفيذ التحرّكات أو السياسات المقترحة.

____ المنظمات غير الربحية وغير الحكوميّة المعنيّة بالمسائل و/أو المجموعات المتأثّرة.

____ مجموعات المناداة.

____ صانعي القرار أنفسهم.

____ الوكالات الحكوميّة التي تتحمّل مسؤوليّة المسائل و/أو المجموعات المعنيّة.

____ ممثّلي القطاعات الأخرى المتأثّرة بما هو مطروح.

____ العاملين في مجال الصحّة على المستويات المحلّية والوطنية والعالميّة.

____ أرباب العمل واتّحادات العمّال.

____ مَن قام بالتكليف للقيام بقياس الأثر الصحّي، أي الذين يقومون بتحريكه (ويدفعون كلفته في عدّة حالات).

____ الذين يقومون بالتنفيذ الفعلي لقياس الأثر الصحّي.

كيف نقوم بقياس الأثر الصحّي؟

الجوانب السياسيّة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي":

____ من أجل أن يصبح "قياس الأثر الصحّي" شائعاً، وتحديداً لكي يُمأسَس، يجب أن يفهم السياسيّون كما الوكالات الحكوميّة ما يلي:

• الصحّة مهمّة إلى درجة وجوب أن تصبح جزءاً لا يتجزّأ من أي مشروع أو سياسة يمكن أن يؤثّرا عليها.

• الصحّة ليست مجرّد مسألة فرديّة، بَل يجب أن يُنظر إليها في إطار أوسع (مجتمعي أو مناطقي أو وطنيّ أو عالميّ)، وفقاً لمدى المشاريع أو السياسات المُقتَرحة.

• الصحّة أكثر من إزالة الأمراض أو الإصابات أو الظروف الطبّية أو التخفيف أو الوقاية منها ، بل تشمل أيضاً تعزيز الصحّة وتبعاتها النفسيّة وجوانب أخرى منها.

• المحدِّدات الاجتماعيّة وغيرها من محدّدات الصحّة هي حقيقيّة ومهمّة بشكل جوهري من أجل خلق مجتمع محلي ومجتمع صحّي بشكل عام.

• تتخطّى الصحّة أي قسم واحد أو وزارة واحدة، أي يجب ألاّ تكون وحدها وكالات الصحّة العامّة منخرطة في تفحّص التأثيرات الصحّية للمشروع أو السياسة، فالتعاون بين الأقسام وبين القطاعات ضروري من أجل الفهم الكامل للتأثيرات الصحّية للمشاريع أو السياسات.

• إنّهم بحاجة لأفضل وأدق وأقرب معلومات ممكنة إلى الكمال من أجل القيام بالقرارات الصحيحة التي تأخذ التأثيرات الصحّية في الحسبان.

____ لن يحصل "قياس الأثر الصحّي" بشكل منتظم أو بنوعيّة مضبوطة إلاّ إذا كان مُمأسساً على أساس مشرّع بشكل ما (قانون، أو تنظيم لوكالة ما، أو سياسة واضحة، أو مستلزمات الترخيص، الخ).

____ يجب أن تكون كلفة تنفيذ "قياس الأثر الصحّي" مدفوعة.

____ يجب أن تتعاون الوكالات الحكومية لكي يكون "قياس الأثر الصحّي" ذا جودة عالية.

____ يجب أن تكون الحكومات مستعدّة لأن تنخرط في هموم الأشخاص المتأثرين وأن تستمع وتلتفت وإلى نصائحهم

الجوانب العمليّة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي":

____ اختيار أشخاص لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي".

_____ في الوضع المثالي، يكون منفّذو "قياس الأثر الصحّي" مدرَّبين ولهم خبرة، أو على الأقل، تكون لديهم المهارات المهنيّة والتنظيمية والمهارات المتعلّقة بالعلاقات بين الأشخاص اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي" بنجاح.

_____ يتكوّن "قياس الأثر الصحّي" من خمس مراحل:

• الغربلة

• تحديد المدى

• قياس الأثر

• التقرير

• التقييم

_____ الغربلة هي تفحّص المشروع أو السياسة لمعرفة ما إذا كان "قياس الأثر الصحّي" ضروريّاً.

_____ تحديد المدى هو التخطيط الفعلي لقياس الأثر الصحّي، أي تحديد الطرق التي يمكن للقرار المطروح أن يؤّثر بها على الصحّة (إيجاباً أو سلباً)، والأشخاص الذين يمكن أن يتأثّروا، وكيف يجب قياس التأثيرات، وآراء أي خبير تَلزمنا للحصول على الصورة الكاملة، والمواد اللازمة لتنفيذ "قياس الأثر الصحّي"، وأي نوع من الأدلة يجب جمعها، الخ...

____ قد تتضمّن الخطوط التوجيهية لتطوير خطّة هذه الخطوات:

• استخدام المعرفة السابقة والمنطقيّة وهموم المجتمع المحلي، والقيام بتخمين مطلّع عن التأثيرات الصحّيّة المحتملة للمشاريع أو السياسات المُقتَرحة.

• تحديد القطاعات والفئات والمجموعات والأفراد الواجب استشارتهم/ها و/أو الواجب إدخالهم/ها في المسار.

• تجميع فريق من بين هؤلاء يمثّل كافّة أصحاب المصلحة، من أجل التخطيط والقيام بالعمل الأساس لقياس الأثر الصحّي.

• التآلف مع الوضع الحالي للمشروع أو السياسة، والبدائل الممكنة للخيارات الحاليّة، والقرارات التي يمكن أو يجب أن تؤخَذ.

• تعيين المسؤوليات لكافّة أجزاء "قياس الأثر الصحّي".

____ القيام بقياس الأثر الفعلي.

• مراجعة الأدلّة الموجودة.

• التآلف مع المشروع المقترح أو السياسة المطروحة.

• معرفة ما هي مروحة الخيارات.

• إجراء مقابلات فرديّة وجماعيّة والتحضير لاجتماعات وتنفيذ استطلاعات، الخ، من أجل جمع أدلّة أخرى والحصول على مدخلات من المجتمع المحلي.

• جمع أو ترتيب إحصائيّات ودلائل أخرى غير متوفّرة حاليّاً ومهمّة للصورة الكاملة للوضع.

• تجميع المعلومات المتوفّرة من وكالات مختلفات ومنظمات غير حكوميّة ومجموعات التفكير وشركات أعمال ومؤسّسات، ومجموعات أخرى ترتبط همومها ومسؤولياتها بشكل مباشر أو غير مباشر بقياس الأثر الصحّي، أو بالمسألة أو القطاع أو المنطقة الجغرافية أو المجموعة المحتمَل تأثّرها.

• قياس تأثيرات المشروع المقترح أو السياسة المطروحة على صحة المجموعات المتأثّرة.

• تحديد التأثيرات التي تأتي مع الخيارات المختلفة.

____ صياغة تقرير مفهوم ومكوّن من جزأيْن، وتقديمه إلى كافّة أصحاب المصلحة والجمهور العام، على أن يصف التقرير مسار أو عملية "قياس الأثر الصحّي" والاستخلاصات، ويتضّمن توصيات لرفع شأن التأثيرات الصحية الإيجابية والتخفيف من التأثيرات السلبية للمشروع أو السياسة.

____ تقييم فعاليّة "قياس الأثر الصحّي".

_____ نستمر في استخدام نتائج "قياس الأثر الصحّي" وتوصياته لتوجيه عملية تطبيق المشروع أو السياسة، وفي القيام بالتعديلات والمراجعات كما يلزم، لتعكس الظروف المتغيّرة أو المعلومات الجديدة.

نفذت جمعية للصحة العامة  مروحة واسعة من دراسات حالات تُظهر كيف تتعاطى مجتمعات محلّية من مختلف الأنواع والأحجام مع تقاطع الصحّة العامّة والنقل. ولقد قدّمت قياسات أثر الصحّة هذه لصانعي القرار فرصة للتأكّد من أخذ الصحّة والعدالة كليهما في الاعتبار عند صياغة أنظمة وسياسات للنقل. في ما يلي أمثلة متعدّدة عن قياسات الأثر نُفّذت لتقييم مشاريع نقل:

المثل الأوّل: قياس أثر طريق سريع على الصحّة

قادت مجموعة، أَطلقت على نفسها اسم "الناس تنتظم من أجل المطالبة بالحقوق البيئية والاقتصاديّة"، جهوداً مرتكزة إلى مشاركة الناس في المجتمع المحلّي  من أجل تحسين الصحّة البيئية في حي "إكسلْسيور" في سان فرانسيسْكو. ارتكزت المخاوف على التعرّض لمخاطر صحيّة غير سليمة ناجمة عن حركة المرور أو السير، بما فيها تلوّث الهواء وضجيج زحمة السير وخطر السلامة. لذا عملت المجموعة مع باحثين من "برنامج الصحّة والعدالة والاستدامة" في دائرة الصحّة العامّةفي المدينة، و"كلية الصحّة العامّة" في جامعة كاليفورنيا في بيركلي. وقام الجميع بتنفيذ قياس الآثار الصحية الناجمة عن نظام السير والنقل في الحي وذلك  بمشاركة الأهالي، ما أدّى إلى تحركّ للحكومة المحلّية، إذ قامت بدراسة جديدة لكيفية معالجة طرق الشاحنات ولتصميم نظام النقل في الحي.

المثل الثاني: قياس أثر الصحّة لخط حزام المدينة

استخدمت السلطات في مدينة أتلانْتا (ولاية جورجيا) قياس الآثار الصحّية لتوجيه مخطط مشروع تنموي كبير على خط حزام المدينة. ولقد شجّعت نتائج الدراسة مسؤولي المدينة على تمويل عملية تصميم عناصر مختلفة في المخطط، مثل خدمات نقل محسَّنة، وجعل المساحات الخضراء والأطعمة الصحّية في المتناول، وفرص جديدة للنشاط الرياضي، وإسكان بكلفة مقبولة، وذلك تلبية لاعتبارات صحّية.

المثل الثالث: البرنامج النموذجي للنقل بوسائل غير مجهّزة بمحرّك

موّلت "الإدارة الفدرالية للطرق السريعة" أربعة مجتمعات محليّة في مختلف أنحاء البلاد في محاولة لإظهار فوائد تحسين شبكات المشي وركوب الدراجات الهوائيّة. بعضٌ من النتائج التي تمّ رصدها تشمل التغييرات في 1) استخدام المركبات ووسائل النقل، و2) معدّلات المشي وركوب الدراجة الهوائيّة، و3) التدابير الصحية والبيئية. في ما يلي لائحة بأسماء هذه المجتمعات المحلّية الأربعة، وتتوفّر معلومات إضافية من خلال النقر على الروابط

المثل الرابع: طرق آمنة للكبار

قامت دائرة المواصلات بالشراكة مع منظمة أهلية عام 2003 بإطلاق حملة لتوفير الطرق الآمنة للمسنّين، وتهدف الحملة إلى معالجة النسبة غير الملائمة نهائيّاً من تسهيلات المشاة في مدينة نيويورك، وإلى تشجيع المواطنين المسنّين على المزيد من المشي. وركّزت توصياتها على مراعاة التغييرات الحسيّة والجسديّة التي تحصل مع التقدم في العمر، عند تصميم الطرقات. كما شملت التوصيات وضع تقاطعات في وسط الطرقات تكون مرئيّة بشكل واضح، فضلاً عن ترميم جوانب الطرقات ومنحنيات المشاة، وجعل الطرقات مسطّحة بقدر الإمكان، وزيادة الوقت المخصّص للمشاة لقطع الطريق. ومنذ تطبيق هذا البرنامج، انخفضت وفيّات المشاة والحوادث في كافّة المناطق المشمولة في الحملة بنسب تتفاوت بين 9% إلى 60%.

المثل الخامس: ائتلاف النقل عبر الدرّاجات الهوائيّة

يسعى ائتلاف التنقل بالدرّاجات الهوائيّة إلى خلق أحياء صحّية ومستدامة من خلال الترويج للدرّاجات الهوائيّة كوسيلة تنقل، مع تعزيز الفكرة القائلة بأنّ هذا التحوّل سيُفيد البيئة وفرص العيش فضلاً عن الصحّة المجتمعيّة. لتحقيق هذه الغاية يعمل الائتلاف من خلال المناداة إضافة إلى التثقيف، وهو يقدّم دروساً عن سلامة ركوب الدرّاجات الهوائيّة لصفوف الرابع ابتدائي وحتى السابع، ودروساً عن سلامة المشاة للكبار كما للشباب. ومن خلال هذه الدروس، يتمكّن الطلاّب من تعلّم قواعد السير، والدرّاجات والخوذات، ومن بناء توقّعات مدروسة فيما يتعلّق بسلوك المشاة ووسائل النقل في مناطق المدارس والمشاة. كما ينشط الائتلاف في تعزيز "برنامج النقل إلى المدارس بالدرّاجات والمشي في ولاية أوريغون، ويصل هذا البرنامج إلى الأطفال وعائلاتهم من خلال الدوائر التربوية في محاولة لتشجيع الاستخدام الآمن للنقل الفعّال من وإلى المدرسة.

المثل السادس: الخطوط التوجيهيّة لتصميم الطرقات المدينيّة

عملت شركة في ولاية شمال كارولينا على إدخال خطوطها التوجيهيّة لتصميم الطرقات في أنظمة تخطيط المناطق، التي توجب أن يتبعها المتعهّدون، بما يؤمّن شبكة من الطرقات الكاملة متّصلة بشكل جيّد. تسمح هذه الخطوط التوجيهية بالمرونة في تنفيذ الطرقات الكاملة، من أجل تأمين انتهاء كل شارع بأكثر طريقة مفيدة وفعّالة ممكنة. في نهاية عام 2009، كانت شركة "شارلوت" قد أنهت 16 مشروعاً لشوارع كاملة، وكانت في خضم العمل على 18 مشروعاً آخراً. تتضمّن النجاحات حتّى تاريخ كتابة هذه السطور 11 تقاطعاً معدّلاً (وعشرة تقاطعات يُخطَّط لها)، و15 رصيفاً جديداً (و40 أرصفة يخطَّط لها)، وأكثر من 50 ميلاً [حوالي 75 كلم) من خطوط الدرّاجات الهوائيّة.

المثل السابع: سياسات من أجل بيئات ومجتمعات محلّية ناشطة وقابلة للسكن

جرى تطوير برنامج "سياسات من أجل بيئات ومجتمعات محلّية ناشطة وقابلة للسكن" من قِبل قسم الصحّة العامّة في مقاطعة لوس أنجلس عام 2006، استجابةً لتنامي للحالات المزمنة عند سكان البيئات المَبنيّة، مثل البدانة وأمراض التنفّس والسكّري. يعمل البرنامج على المبادرة في تغيير السياسات، وهذا التغيير يؤدّي إلى التخفيف من عدد الأفراد والمجتمعات المحلّية التي تتعرّض إلى نوعيّة هواء سيئة، وكسل النشاط الجسدي، وتغذية غير صحية، ويتم هذا التغيير من خلال تحسين البيئة المَبنيّة. وللقيام بذلك، أمّن البرنامج منحاً لخمس وكالات منفصلة حكوميّة بلديّة وأخرى غير ربحيّة، من أجل مساعدتها على متابعة مشاريع التنمية في مجتمعاتها المحلّية بذاتها. وتشمل النجاحات السابقة خلق "الخطّة الرئيسيّة للدرّاجات الهوائيّة والمشاة" كجزء من مكوّنات الصحّة والرفاه في الخطّة العامّة للمدينة.

المثل الثامن: قياسات أثر الصحّة في البلاد

يقدّم مشروع "قياس الآثار الصحّية" خريطة تفاعليّة تظهلر قياسات آثار الصحّة التي جرى تطبيقها في الولايات المتّحدة. يمكنكم استخدام النموذج الأصلي من الخريطة والنظر إلى المشاريع التي تحصل في هذه المنطقة، أو استلهام الخريطة لوضع خريطتكموبيان المشاريع المختارة وفقاً للظروف، ونوع المنظّمة، ومستوى صناعة القرار، والقطاع.

للاستزادة عن المشاريع كلها يمكن العودة إلى مصدر الأمثلة والدراسات: "الجمعية الأميركية للصحّة العامّة" The American Public Health Association من خلال موقعها. ويمكن الاستفادة من النصوص الأصلية عن الأمثلة أعلاه من الرابط:

/en/tablecontents/chapter2_section11_examples.aspx

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

این مقاله به معرفی  راهنمای مستندسازی برنامه‌های ارتقای سلامت (فایل پی‌دی‌اف) سازمان بهداشت پان آمریکن می‌پردازد.  سازمان بهداشت پان آمریکن یک آژانس تخصصی در سازمان ملل متحد است که مسئول همکاری‌های بهداشتی بین‌المللی در قاره آمریکا است. 

ارتقای سطح سلامت یعنی چه؟ 

سازمان جهانی بهداشت ارتقای سلامت را این‌گونه تعریف می‌کند: «فرایند قادرسازی مردم برای افزایش قدرت کنترل سلامت خودشان». رویکردهای مشارکتی به دلیل ایجاد زمینه همکاری بین افراد، باهمستان‌ها و سازمان‌ها اغلب فرایند ارتقای سلامت عمومی را تسهیل و تقویت می‌کنند؛ 

ارتقای سلامت تغییراتی را در محیط ایجاد می‌کند که علاوه بر ارتقاء سلامت به محافظت از آن نیز منجر می شود. این تغییرات در سیستم‌ها و باهمستان‌ها ایجاد می‌شود. نمونه‌های این تغییرات را می‌توان در برنامه‌هایی که دسترسی به خدمات سلامت را تضمین می‌کنند یا سیاست‌هایی که پارک‌های عمومی را به مکانی برای فعالیت بدنی و گذراندن وقت با دیگران تبدیل می‌کنند مشاهده کرد.

ارتقای سلامت روشی ویژه برای همکاری با یکدیگر است. برخی از شکل‌های این همکاری عبارتند از:

• جمعیت‌‑بنیاد بودن: ارتقای سلامت، وضعیت سلامت کل جمعیت را مدنظر دارد؛ همه‌ی افرادی که ساکن یک محدوده جغرافیایی مشخص مانند یک شهر یا منطقه هستند، یا کسانی که ویژگی‌های مشابهی چون جوان‌بودن یا فقیر‌بودن دارند یا به طور مشترک در معرض خطر یک اتفاق خاص قرار دارند، مدنظر بحث ارتقای سلامت هستند.
• مشارکتی‌ بودن: ارتقای سلامت مستلزم همکاری همه‌ی ذی‌نفعان در فرایند  برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی و مدیریتمداخله‌ها، سیاست‌ها و روندهای ارتقای سلامت است.
• بین‌بخشی‌بودن: ارتقای سلامت مستلزم همکاری همه‌ی بخش‌ها یا گروه‌های باهمستان از جمله شهروندان، کسب‌وکارهایخصوصی، نهادهای دولتی، گروه‌های مذهبی و سازمان‌های غیردولتی مانند سازمان‌های سلامت و خدمات انسانی، سازمان‌هایاجتماعی و فرهنگی و غیره است به شکلی که هر یک از آنها قادر باشند در فرایند ارتقای سلامت تغییراتی در برنامه‌ها، خط‌ مشی‌ها و روش‌های خود اعمال کنند.
• حساسیت به پیش زمینه: ارتقای سلامت تمام جنبه‌های مربوط به مکان و زمان را در نظر می‌گیرد. از جمله تاریخ، جمعیت، تجربه‌ی گذشته، جغرافیا، فرهنگ، سیاست، اقتصاد، ساختار اجتماعی و دیگر عوامل مهم.
• چند‌سطحی بودن: ارتقای سلامت در سطوح مختلف از جمله سطح فردی و ارتباط‌های اجتماعی افراد، سطوح سازمانی و اجتماعی، و همچنین در سطح یک نظام گسترده‌تر قابل بررسی هستند.

هدف نهایی تلاش‌هایی که با هدف ارتقای سلامت صورت می‌گیرد، بهبود مستمر شرایط  و وضعیت سلامت در کل باهمستان است. همه این تلاش‌ها بر رفع نیازهای به‌حاشیه‌رانده‌‌شده‌ترین یا طردشده‌ترین گروه‌های باهمستان تاکید دارند.

عوامل اجتماعی تعیین‌کننده‌ی سلامت، منشور اتاوا و کمیسیون WHO در مورد عوامل اجتماعی تعیین‌کننده‌ی سلامت

منشور اتاوا در کنفرانس WHO در اتاوا، کانادا، در سال ۱۹۸۶ تصویب شد. در این سند ذکر شده است که سلامت تنها محصول شرایط بهداشتی یا سایر شرایطی نیست که مستقیماً با سلامت مرتبط هستند، بلکه موضوعی جامع است که مجموعه‌ای از مسائل اجتماعی و محیطی آن را تعیین می‌کنند. در منشور اتاوا عوامل اجتماعی تعیین‌کننده‌ی سلامت عبارتند از:

• صلح
• سرپناه
• تحصیلات
• غذا
• درآمد
• اکوسیستم باثبات
• منابع پایدار
• عدالت اجتماعی
• انصاف

این کمیسیون در گزارش نهایی خود در سال ۲۰۰۸، در مورد عوامل اجتماعی تعیین‌کننده‌ی سلامت، بر چندین عاملکلیدی که منجر به نابرابری یا تفاوت‌های ناعادلانه و قابل اجتناب در دستاوردهای حوزه سلامت می‌شود متمرکز شد. این عوامل عبارتند از:

• توزیع نابرابر قدرت، درآمد، کالاها، و خدمات: برخی از گروه‌های اجتماعی  مانند فقیران، زنان، و دیگر گروه‌هایی که موقعیت اجتماعی پایین‌تری دارند  در معرض عوامل استرس‌زا و رخدادهای مخرب سلامت قرار می‌گیرند.
• طرد اجتماعی یا به‌حاشیه‌رانده‌شدن: گروه‌هایی از شهروندان، مانند بومیان یا کسانی که از تبعیض رنج می‌برند برای مهار اثرات شرایط استرس‌زا، به حمایت‌های اجتماعی و مادی به شکل نابرابری دسترسی دارند.

کمیسیون سازمان جهانی بهداشت موارد زیر را برای ارتقای عدالت در سلامت توصیه می‌کند:

• بهبود شرایط زندگی روزانه: این امر مستلزم تضمین آموزش و تحصیل در دوران کودکی است، از جمله برای دختران و افرادی که از آموزش محروم هستند. همچنین شامل کاهش میزان قرار‌گرفتن در معرض شرایط سخت و دشوار، مانند محیط مسموم و استرس‌های روزانه‌ی ناشی از مسکن بد، خشونت و سایر شرایط زندگی.
• تضمین سازوکارهای حمایت‌های اجتماعی: این امر نیازمند آن است که دولت‌ها سیاست‌هایی اتخاذ کرده و یا نظام‌هاییمستقر کنند که استاندارد زندگی سالم را برای همه فراهم کند.
• ارتقای سلامت بر اساس این اصل کار می‌کند که سلامت جامعه نه تنها محصول تأمین نیازهای بهداشتی خاص، مانند اطمینان از مراقبت‌های اولیه‌ی بهداشتی، بلکه برآمده از پرداختن به عوامل تعیین‌کننده‌ی اجتماعی گسترده‌تر است. این اصل زیربنای مفهوم ارتقای سلامت، راهنما، و کار PAHO و دیگر دفاتر منطقه‌ای سازمان بهداشت جهانی است.

شواهد اثربخشی ارتقای سلامت کدامند؟

در این چارچوب، منظور از «شواهد» تلاش‌هایی است که به منظور ارتقای سلامت انجام می‌شوند. این تلاش‌ها اغلب با چالش‌های متعددی روبه‌رو هستند. از جمله: 

• مستندسازی طرح‌های ارتقای سلامت دشوار است: در طرح‌هایی که با هدف ارتقای سلامت اجرا می‌شوند شرکای متعددی در سطوح مختلف همکاری می‌کنند تا برنامه‌ها، سیاست‌ها، و شیوه‌هایی که بر سلامت تأثیر می‌گذارند را تغییر دهند. ثبتو مستند‌کردن آنچه برای بهبود سلامت انجام می‌شود موضوعی چالش‌برانگیز است.
• پیچیدگی اقدام‌های معطوف به ارتقای سلامت، شناسایی علت‌ها و پیامدها را دشوار می‌کند: از آنجایی که عوامل زیادی بر پیامدهای متعدد و مرتبط با یکدیگر تأثیر می‌گذارند، تعیین اینکه کدام جنبه از یک سیاست یا رویه سیاستی منجر به یک نتیجه مشخص شده است، دشوار است. در این چارچوب، شواهد ممکن است به شکل نشان‌دادن سهم تغییرات محیطی متعدد مانند سیاست‌ها و روش‌های نو در دستیابی به نتایج مرتبط با سلامت جمعیت باشد.
• کارهای خوب و امیدوارکننده‌ی زیادی در کشورها یا باهمستان‌های در‌حال‌توسعه هرگز مستند نشده‌اند: ادبیات پژوهشی در این حوزه سرشار از گزارش‌هایی درباره‌ی کشورهای ثروتمند است که پژوهشگرانی که دسترسی بیش‌تری به منابع برای تحقیق داشته‌اند انجام داده‌اند. بنابراین، اطلاعات و تجربه‌ی بسیاری از تلاش‌های امیدوارکننده و خوب برای ارتقای سلامت که در باهمستان‌‌ها و کشورهای کم‌درآمد انجام می‌شوند در دسترس عموم قرار نمی‌گیرند.

راهنمای PAHO برای مستندسازی سیاست‌های ارتقای سلامت چیست؟

هدف اصلی راهنمای PAHO، ایجاد یک قالب ساده و استاندارد برای مستندسازی طرح‌های ارتقای سلامت است. استفاده از این راهنما نشانه‌ها و شواهد موجود در مورد موفقیت و کارآیی تلاش‌های انجام‌شده به منظور بهینه‌سازی سلامت و عدالت در سلامت را دقیق‌تر و رساتر بازگو کرده و نقاط ضعف و ناکارآمدی‌ها را روشن می‌کنند.

این راهنمای مستندسازی در قالب یک پرسشنامه‌ی هفت‌قسمتی تدوین شده است که باید با اطلاعاتی در مورد تلاش‌هایی که به منظور ارتقای سلامت به دست می‌آید، پاسخ داده شود.

بسیاری از کارهای خوب و انگیزه‌بخش در حوزه‌ی ارتقای سلامت مستند نشده و اثرات چنین تلاش‌هایی تحلیل نشده‌اند. از این رو، هدف راهنما گسترش اطلاعات موجود در مورد نحوه‌ی کار چنین تلاش‌هایی است به ویژه در نقاطی از جهان که منابع برای تحقیق محدود است. استفاده از این راهنما در موارد زیر مفید خواهد بود: الف) تشریح تلاش‌های ارتقای سلامت در قاره‌ی آمریکا و دیگر مناطقی که سازمان جهانی بهداشت در آن مناطق فعال است؛ و ب) تجزیه‌و‌تحلیل فرآیندهای مورد استفاده برای ارتقای سلامت که ظرفیت به اشتراک‌گذاری با دیگران در سراسر جهان را دارند.

دقت نظام‌مند در استفاده از این راهنما موجب اصلاح روش‌ها و طرح ایده‌های جدید برای بهبود سیاست می‌شود.مشارکت‌دادن ذینفعان در فرایند مستندسازی علاوه بر اینکه موجب درک بهتر آنچه اتفاق افتاده می‌شود، بر کسانی که به این تلاش‌ها معنا می‌دهند نیز تاثیرگذار خواهد بود. ثبت سوابق روشن از آنچه اتفاق افتاده و نتایجی که به بار آورده است،همچنین می‌تواند احتمال حمایت کسانی که به ادامه‌ی این تلاش‌های ارزشمند کمک کنند را نیز افزایش دهد.

پاسخ به سوالات مطرح‌شده در این راهنما ممکن است کمی زمان و فکر ببرد، اما این زمان و فکر صرف کار خوبی خواهد شد. در نهایت، مستندسازی گسترده باید به شناخت بیشتر سرمایه‌گذاران و سیاست‌گذاران از سیاست‌های ارتقای سلامت کمک کند؛ این راهنما همچنین باید به سازمان‌ها کمک کند تا تلاش‌های خود را بهبود بخشیده، به رسمیت بشناسند و به نمونه‌های عملی قابل تکرار در شرایط مشابه تبدیل کنند.

چرا باید از این راهنما استفاده کنید؟

پاسخ به پرسش‌های راهنمای مستندسازی که اغلب به صورت مصاحبه انجام می‌شود ممکن است برای تصمیم‌گیران و سیاستگ‌ذاران وقت‌گیر باشد، به ویژه برای کسانی که  چشم‌انداز مشخصی درباره‌ی آن سیاست دارند. با این حال دلایل کافی برای صرف وقت در استفاده از این راهنما وجود دارد. از جمله:

• سیاست‌ها و عملکردهایی که حاصل یادگیری از این راهنما هستند موجب بهبود زندگی میلیون‌ها نفر در سراسر جهان شده است.
• اطلاعاتی که در نتیجه استفاده از این راهنما گردآوری شده به ما این امکان را می‌دهد که با سایر کسانی که  در این حوزه فعال هستند، هم در کشور خود و هم در کشورهای دیگر، ارتباط برقرار کنیم.
• با درگیر‌کردن سایر ذینفعان با استفاده از روش تحقیق مشارکتی، می‌توان شرکت‌کنندگان در سیاستی مشخص را توانمند کرد و امکان یادگیری مهارت‌های جدید را برای ایشان فراهم آورد.
• استفاده از این راهنما منجر به تجزیه‌و‌تحلیل دقیق اقداماتی می‌شود که قبلا انجام شده، به‌این‌ترتیب، به ما کمک می‌کند تا نقاط قوت خود را بهتر بشناسیم و نکاتی را که نیاز به بهبود دارند مشخص کنیم، و در نتیجه اثربخشی تلاش‌ها و اقداماتی که در این زمینه انجام شده افزایش می‌یابد.
• مستندسازی این امکان را فراهم می‌کند تا آنچه را که به دست آورده‌ایم با دیگران در میان بگذاریم، برای مثال از طریق وب‌سایت‌ها یا انتشار مقاله‌هایی در مطبوعات. در نتیجه، فرصتی ایجاد خواهد شد تا سایر ذینفعان ما را به رسمیت بشناسند و ای‌ بسا اعتبار بین‌المللی کسب کنیم.

چه کسی باید از این راهنما استفاده کند؟

همه‌ی افراد و گروه‌هایی که در حال اجرای  طرحی با هدف بهبود شرایط بهره‌مندی از سلامت و عدالت در سلامت هستند می‌توانند از این راهنما استفاده کنند. برخی از این تلاش‌های مستند‌شده ممکن است برنامه‌های به‌نسبت کوچکی باشند که تنها شامل چند سازمان در سطح شهرداری‌ها باشد، در حالی که برخی دیگر ممکن است کل یک منطقه یا استان یا حتی کل کشور را پوشش دهند. برخی از اقدام‌ها ممکن است گروه‌های فرهنگی، نژادی یا قومی بسیار خاص یا گروه‌هایی را که در معرض خطر بیماری‌های خاص هستند دربرگیرد؛ مانند برنامه‌های ایمن‌سازی دوران کودکی یا تلاش‌هایی که با هدف کاهش خطر ابتلا به دیابت یا بیماری‌های قلبی عروقی برای ترویج فعالیت بدنی یا تغذیه‌ی سالم صورت می‌گیرد.

برخی از افراد، سازمان‌ها یا مؤسساتی که می‌توانند از این راهنما استفاده کنند عبارتند از:

• فعالان حوزه‌ی سلامت.
• گروه‌ها و یا سازمان‌های مذهبی.
• تیم‌های ارزیابی اثربخشی سلامت.
• گروه‌هایی که در زمینه محیط‌ زیست فعالیت می‌کنند.
• برنامه‌های مربوط به باهمستان سالم، مدرسه‌ی سالم و محل کار سالم.
• وزیران یا دبیران کل و وزارتخانه‌ها یا اداره‌های سلامت در تمامی سطوح.
• کارگزاران محلی، استانی یا ملی ارائه‌کننده‌ی خدمات سلامت و خدمات انسانی.
• سازمان‌های مردم‌نهاد یا سازمان‌های اجتماع‌محور که در امور سلامت و یا خدمات انسانی فعالیت می‌کنند.
• افراد یا سازمان‌هایی که برای عدالت در سلامت و بهبود سطح سلامت و کیفیت زندگی افراد یا خانواده‌های به‌حاشیه‌رانده‌شده فعالیت می‌کنند.
• کسانی که برای تغییر شرایط زندگی تلاش می‌کنند. برای مثال، کسانی که برای دسترسی به آب آشامیدنی تمیز، مسکن مناسب یا سرویس بهداشتی فعالیت می‌کنند.
• افراد یا سازمان‌هایی که درگیر ساخت مسکن ارزان‌قیمت برای افراد و خانواده‌های حاشیه‌نشین هستند، آنهایی که بی‌خانمان هستند یا در سکونتگاه‌های غیررسمی زندگی می‌کنند.

چه کسی از سازمان مربوط به طرح یا سیاست عملاً باید در مستندسازی شرکت داشته باشد؟ بستگی دارد. اگر وظایف مربوط به طرح ارتقای سلامت به بخش‌های مختلف باهمستان سپرده شده باشد آنگاه این رهبران کلیدی باید در مستندسازی و معنا‌بخشیدن به این تلاش مشارکت داشته باشند. گفتگو با کمک یکی یا دو تسهیلگر انجام می‌شود. کارشناس تهیه‌کننده‌ی گزارش که راهنما را تکمیل می‌کند ممکن است یک مدیر و یا یک نویسنده‌ی توانا باشد که تمام اسناد و مدارک لازم را گرد‌آوری کرده و در قالبی مناسب تنظیم می‌کند. در یک سازمان کوچک‌تر یا در برنامه یا اقدامی که در آن نبض کار در دست یک نفر خاص است، منطقی است که این فرد مستندسازی را انجام دهد. در بسیاری از موارد، ترکیبی از این روش‌ها استفاده می‌شوند، به‌ این ترتیب که هر بخش از مستندسازی توسط فردی تکمیل می‌شود که بیش‌تر با آن بخش از طرح یا فعالیت آشناست.

چگونه باید از راهنما استفاده کنید؟

همان‌طور که پیش‌تر توضیح داده شد، راهنمای مستندسازی پیشنهادی در این مقاله به جای یک کتابچه‌ی راهنما، به شکل یک پرسشنامه طراحی شده است. با پاسخ‌دادن به پرسشنامه و افزودن مطالبی که برای توصیف و تجزیه‌و‌تحلیل کامل فعالیت مدنظر شما لازم است، مستندی را تولید خواهید کرد که برای ارزیابی اثربخشی فعالیت‌هایتان به کار خواهد رفت. این مستند همچنین به دیگران اجازه می‌دهد تا آنچه را که شما در موقعیت خود انجام داده‌اید، با توجه به شرایط خود، تکرار کنند. علاوه‌بر‌این، به شما کمک می‌کند تا بفهمید چه کاری را به‌خوبی انجام می‌دهید و برای بهبود سلامت باهمستان باید چه چیزی را تغییر دهید.

در این بخش، به پرسش‌هایی که در راهنما آمده است می‌پردازیم تا بتوانید فعالیت و کار خود را توصیف کرده و مستندسازی کنید. تمرکز بر این است که چگونه به بهترین شکل به پرسش‌ها پاسخ دهید تا اطلاعاتی را که دیگران ممکن است برای تکرار (تولید) به آنها نیاز داشته باشند منتقل کنید و بیش‌ترین بهره را از این فرایند برای سازمان خود ببرید.

این راهنما به هفت بخش تقسیم شده است تا به این ترتیب اطلاعاتی درباره‌ی جنبه‌های مختلف طرح ارتقای سلامت به دست آید. هر یک از این قسمت‌ها را جداگانه بررسی می‌کنیم.

اطلاعات برای تماس

این بخش بر مستند‌سازی منابع اطلاعاتی تمرکز دارد. اطلاعاتی مانند:

• تاریخ ارسال: تاریخی که پرسشنامه تکمیل و ارسال شده است
• اطلاعات تماس: اطلاعات تماس با کسی که پرسشنامه را تکمیل می‌کند
• سازمان مسئول: اطلاعات تماس با سازمانی که مسئولیت اصلی و اولیه‌ی اجرای طرح را بر عهده دارد
• دیگر همکاران: اطلاعات تماس یا دیگر سازمان‌ها، مؤسسات، شرکت‌ها، و دیگرانی که به نوعی در طرح مشارکت دارند و یا از آن پشتیبانی می‌کنند. این فرم برای پاسخ به پنج پرسش از پرسشنامه کمک می‌کند. برای ثبت این اطلاعات یک برگ جداگانه به پرسشنامه ضمیمه کنید.

خلاصه‌ی برنامه یا پروژه 

این بخش اطلاعات اولیه در مورد پروژه را گردآوری کرده و یک نمای کلی از طرح یا سیاست به دست می‌دهد.

• عنوان طرح: طرح با چه نامی شناخته می‌شود؟
• مقاصد و اهداف: آنچه که متمرکز بر پیاده‌سازی طرح است. مانند افزایش دسترسی به فرصت‌های فعالیت بدنی، بهبود دسترسی به آب آشامیدنی سالم، کاهش قرار‌گرفتن در معرض سموم محیطی، کاهش آسیب‌های بزرگراهی، افزایش مشارکت در آموزش ابتدایی و مانند اینها
• نتایج و پیامدهای مورد انتظار: آنچه به عنوان نتایج یا پیامدهای مورد انتظار یک طرح یا سیاست در روند اجرا و یا به عنوان نتیجه نهایی در نظر گرفته می‌شود.
• چارچوب زمانی طرح: با استفاده از منوی تقویم که با انتخاب هر فیلد ظاهر می‌شود، تاریخ شروع و تاریخ پایان درج می‌شود. اگر طرح ادامه‌دار و پیوسته است، تاریخ شروع را وارد کنید و کادر مربوط به گزینه‌ی «در حال انجام/پیوسته» را علامت بزنید. قسمتی هم تعیین شده تا در صورت لزوم توضیحی برای پاسخ‌های علامت‌زده‌شده ارائه دهید. نوشتن در این کادر اختیاری است.
• مرحله‌ی اجرا: مشخص کنید چه مرحله‌ای از طرح در حال مستندسازی است.
• پوشش جغرافیایی: از قسمت پنجره‌ی کشویی رو به پایین، کشوری را که طرح در آن اجرا شده یا در حال اجراست، انتخاب کنید. زیربخش‌های جغرافیایی (استان، منطقه و غیره) را متناسب با برنامه‌ای که در هر یک از آنها اجرا می‌شود مشخص کنید و نام(های) زیریخش‌های تقسیم جغرافیایی را در قسمت مربوط (به شکل متن) وارد کنید.
• سازماندهی: تنظیمات مربوط به سازمان اجرایی فرایند مستند‌سازی شامل مدرسه، باهمستان، محل کار، و مانند اینها ست؛ نقاطی که طرح در آنجا در حال انجام است و یا اجرا شده است. در این مرحله، سازماندهی تنظیمات اجرایی متناسب با طرح را علامت بزنید. در صورتی که لازم باشد می‌توانید بیش از یک مورد را علامت بزنید و همچنین اگر گزینه‌ی مناسب با طرح مدنظر شما در میان گزینه‌ها نبود، گزینه‌ی تنظیمات بیش‌تر را انتخاب کنید و سپس توضیح لازم را بنویسید.
• شرح مختصر: طرح را در متنی با حداکثر ۳۰۰ کلمه  به صورت روایی توصیف کنید (بهتر است که متن بیش‌تر از یک صفحه نباشد). این متن خلاصه‌ای از کل طرح یا سیاست است.

زمینه‌ی کلی

ویژگی‌های تنظیمات اجرایی:

• این سؤال به دو بخش «الف» و «ب» تقسیم می‌شود. هدف بخش «الف» گردآوری اطلاعات در مورد ویژگی‌های محیطی پیش از اجرای طرح/برنامه است. و هدف بخش «ب» ثبت اطلاعات در مورد تنظیمات اجرایی در لحظه‌ی کنونی است، چه طرح در حال اجرا باشد و چه پایان یافته باشد.

اطلاعات خاص درخواست‌شده‌ی شامل:

• جمعیت‌شناسی - ویژگی‌های جمعیتی. در این قسمت ویژگی‌های عمومی و کلی جمعیت مانند جنسیت، سن، وضعیت تأهل، شهر یا روستا، سطح درآمد، نژاد/قومیت و مانند اینها مورد نیاز است. افرادی که با آنها کار می‌کنید یا با آنها کار کرده‌اید چه کسانی هستند؟ ویژگی‌های جمعیت‌شناختی آنها در مقایسه با کل جمعیت چگونه است؟ چگونه این ویژگی‌ها در انتخاب شما برای کار‌کردن با آنها مرتبط است؟
• نمایه‌ی سلامت جمعیت - امید به زندگی، مرگ‌ومیر نوزادان، بیماری‌ها یا شرایط بهداشتی رایج، به‌ویژه در باهمستان یا گروه‌های اجتماعی، تهدید بیماری‌های همه‌گیر، بهداشت، تغذیه، جنبه‌های مثبت غیرمعمول سلامت، قرار‌گرفتن در معرض خطرات محیطی ناشی از انسان و طبیعت (مثل آلودگی یا انگل‌ها) و نظایر آن. جنبه‌های مثبت و منفی سلامت جمعیت مورد نظر شما کدامند؟ آیا تهدید خاصی برای سلامت باهمستان یا سلامت جمعیتی خاص مانند نوزادان و کودکان ساکن در مناطق محروم وجود دارد؟ آیا یک یا چند بیماری شایع هستند؟ در چه شرایطی به‌ویژه زیاد شایع هستند و در شرایطی به طور خاص شیوع کم است؟ آیا شرایط محلی برای ارتقای سلامت مانعی ایجاد می‌کند؟ آیا شرایط به گونه‌ای است که به نفع ارتقای سلامت باشد (مانند محیط‌ زیست پاک، شیوه‌های کشاورزی پایدار، مراقبت‌های بهداشتی همگانیِ خوب و رژیم غذایی سالم)؟
• زمینه و بستر سیاسی - ماهیت دولت، پشتیبانی دولت از ارتقای سلامت، جناح‌های سیاسی در باهمستان، یا اولویت‌های سیاسی، همگی برای موفقیت تلاش شما مهم هستند. ویژگی‌های حکومت محلی کدامند؟ روابط شما با کل باهمستان و با گروه‌های مختلف در باهمستان چگونه است؟ تاریخچه‌ی این روابط چگونه است؟ آیا این پیشینه بر ارائه‌ی خدمات بهداشتی یا امکان ایجاد شرایط ارتقای سلامت برای گروه‌های خاص تأثیر می‌گذارد؟ آیا شرایط فضای سیاسی بر تلاش یا تصمیم‌ها درباره‌ی نحوه‌ی انجام طرح، تأثیر می‌گذارد؟ اگر چنین است، چگونه؟ این موارد و دیگر عوامل سیاسی مشابه را می‌توان در این بخش بحث کرد.
• شرایط اقتصادی و اجتماعی - وضعیت اقتصاد، اشتغال و بازار کار، تقسیم کار اقتصادی در باهمستان، مهاجرت اقتصادی، نوع حمایت دولت از فقیران و به طور کلی دخالت دولت در اقتصاد در این بخش ثبت می‌شوند.
• شرایط اجتماعی و فرهنگی - سطح تحصیلات، پیشینه‌ی فرهنگی و مذهبی، هنجارها و ارزش‌های گروه اجتماعی که با آن کار می‌کنید چگونه است؟ چگونه آن گروه را با باهمستان به عنوان یک کل مقایسه می‌کنند؟ آیا عوامل اجتماعی و فرهنگی‌ای وجود دارد که دسترسی به این گروه از جامعه را دشوار می‌کنند؟ آیا عوامل اجتماعی و فرهنگی‌ای وجود دارد که این گروه از جامعه را از نظر اجتماعی طرد یا منزوی کند یا به طور خاص بر سلامت و رفاه آنها تأثیر بگذارد؟
• شهروندی؛ سطح مشارکت - منظور از این بخش، مرور سطح مشارکت شهروندان عادیِ یک منطقه‌ی خاص در سیاست‌های اجتماعی است. در چارچوبی بزرگ‌تر، این امر به معنای تمایل ذی‌نفعان به مشارکت در هر اقدامی است که می‌تواند باعث جلب توجه‌ها به آن شود. برای مثال، آیا دولت با فعالیت‌های مشارکتی مردمی برخورد می‌کد؟ همچنین این موضوع، به آشنایی ذی‌نفعان با موضوع و تمایل آنها به مشارکت کامل، اشاره دارد. آیا همه‌ی ذی‌نفعان در مراحل مختلف اجرای طرحِ شما درگیر بوده‌اند؟ سازوکاری که ذی‌نفعان درگیر آن بودند چه بود؟ آیا موانعی برای مشارکت ذی‌نفعان وجود داشت و چگونه بر این موانع غلبه شد؟

این عوامل ممکن است تأثیر عمیقی بر نحوه‌ی اجرای طرح و چگونگی ارائه‌ی خدمات به باهمستان داشته باشند. از آنجایی که عوامل زمینه‌ای تأثیر زیادی بر همه‌ی طرح‌های ارتقای سلامت دارند، توصیف دقیق آن مهم است تا دیگران بتوانند تصمیم بگیرند که آیا یک اقدام می‌تواند در شرایط باهمستان آنها مؤثر باشد.

• چرا این طرح شروع شد: چه چیزی باعث شروع‌شدن طرح/مداخله شد؟ گزینه‌های مناسب را از میان گزینه‌های پیش‌فرض انتخاب کرده و در قسمت متن، توضیح لازم را بنویسید.
• در واکنش به یک نیاز برآورده‌نشده برای مثال، ممکن است اطلاعات بهداشتی کمی در دسترس باشد یا اصلاً این اطلاعات درباره‌ی یک گروه اجتماعی خاص وجود نداشته نباشد یا آن گروه ممکن است به آب آشامیدنی سالم یا غذای سالم دسترسی نداشته باشد.
• در واکنش به بروز یک بحران. در زمان وقوع حادثه‌ای مانند ذوب‌شدن رآکتور هسته‌ای در چرنوبیل در اوکراین و در سال ۱۹۸۶، باید تلاش شود تا پیامدهای مخرب آن بر سلامت کم‌تر شود. همین امر در مورد یک فاجعه طبیعی مانند تخریب کامل نیواورلئان توسط طوفان کاترینا در سال ۲۰۰۵ صادق است. در آن سال در نیواورلئان، آب‌گرفتگی چندین متری و آلودگی آن باعث شد تا نگرانی‌های زیادی درباره‌ی مسئله سلامت برای شهروندان بویژه گروه‌های آسیب پذیر ایجاد شود.
• در پاسخ به یک فرصت. کمک‌هزینه‌ای برای کاهش یک موضوع مربوط به سلامت که برای جامعه اهمیت دارد، فراهم می‌شود. برای مثال، یک گروه اجتماعی تجهیز می‌شود تا خشونت را کاهش دهد.
• در پاسخ به یک درخواست سیاسی. یک مقام دولتی، در پاسخ به خواسته‌های رأی‌دهنگان، می‌تواند از حمایت سیاسی برای اقدام‌های معطوف به ارتقای سلامت در یک محله یا شهر خاص برخوردار شود. برای مثال، تلاش برای ایجاد باهمستان ایمن، ممکن است به صورت تلاشی برای کسب آرا و درست پیش از انتخابات آغاز شود. یک موضوع خاص را می‌توان با انتشار یک گزارش تأثیرگذار، پوشش رسانه‌ای، یا فشار افکار عمومی برای رسیدگی به آن مطرح کرد.
• در واکنش به اقدام شهروندان. یک فرد یا گروهی از افراد خود را سازماندهی می‌کنند تا یک موضوع مربوط به سلامت عمومی بهبود یابد – مثل گروهی از پدر‌و‌مادرها که گشت ایمنی ترافیکی مدرسه را سازماندهی می‌کنند، یا گروهی از افراد که نگران جرم و جنایت در محله هستند یک گروه پلیس مردمی تشکیل می‌دهند و موارد دیگر.
• در پاسخ به یک فرصت تامین مالی. منظور بودجه‌ی در اختیار یا بودجه‌ای است که  توسط یک گروه اجتماعی برای رفع مشکل یک مسئله در حوزه‌ی سلامت و یا رفع مشکلی اجتماعی، تأمین شده است.
• طرحی که توسط یک فرد به نمایندگی از یک سازمان آغاز شده است. فردی یک باهمستان را بسیج می‌کند تا طرحی را پیگیری کنند که توسط یک سازمان خاص ترویج می‌شود.
• استراتژی‌ها، الگو‌ها، یا چارچوب‌های استفاده‌شده در طراحی طرح: در پاسخ به اینکه آیا طرح از استراتژی‌ها، الگوها، یا چارچوب‌هایی مانند باهمستان‌ها و شهرداری‌های سالم، بازارهای سالم، مدارس ارتقای سلامت راهنمایی گرفته است، گزینه بلی یا خیر را انتخاب کنید. 

تأمین مالی

پرسش‌های این بخش میزان سرمایه‌گذاری، منبع تأمین آن، و دیگر منابع لازم برای اجرای طرح را مشحص می‌کنند. برای کسب اطلاعات بیش‌تر درباره‌ی منابع تأمین مالی، لطفاً به «ایجاد، مدیریت، و پایدارسازی منابع مالی» مراجعه کنید.

• بودجه - برخی از طرح‌ها بودجه مشخصی دارند و برخی دیگر نه. با این حال، سعی کنید ارزش هر آنچه که برای شروع طرح سرمایه‌گذاری شده و همچنین ارزش همه‌ی آنچه که هر سال برای ادامه‌ی فعالیت‌های طرح صرف شده و همچنین در صورت تکمیل طرح، کل مبلغ هزینه‌شده را مشخص کنید.
• منبع تأمین بودجه - منابع بودجه را انتخاب کنید و در صورت دریافت کمک مالی یا موارد دیگر از یک خیّر یا حامی مالی، منبع و مبلغ دریافتی را بنویسید.
• منابع غیر مالی - منابع لازم برای اجرای موفقیت‌آمیز این طرح‌ها فراتر از منابع مالی است و شامل منابع غیرمالی هم هستند؛ مانند منابع انسانی، دارایی‌های موجود در باهمستان مانند مواد خام، زیرساخت‌ها، اقلام اهدایی، فضای کار، پوشش رسانه‌ای و دیگر موارد.
• کفایت منابع مالی - آیا بودجه‌ی در اختیار شما برای دستیابی به اهداف طرح کافی است ؟ اگر نه، چالش‌ها و کاستی‌ها را توضیح دهید.
• کفایت منابع غیرمالی - آیا منابعی که در اختیار طرح قرار گرفت، از جمله دارایی‌های باهمستان برای تحقق اهداف طرح کافی بود؟ اگر نه، چالش‌ها و کاستی‌ها را توضیح دهید.

فرایند / مشارکت

سه پرسش بعدی بر موضوع میزان مشارکت متمرکز است:

• شرکای کلیدی و نقش‌ها و مسئولیت‌های آنها: نام تمام شرکایی که در این طرح مشارکت داشته یا دارند را فهرست کنید و برای هر یک نقش‌ها و مسئولیت‌های اصلی را بیان کنید.
• سیر تکامل مشارکت‌ها و نقش‌ها و مسئولیت‌ها: مشخص کنید که آیا مشارکت‌ها در طول زمان تغییر کرده‌اند یا خیر.
• مشارکت‌های جدید: مشخص کنید که آیا مشارکت‌های جدید در طول اجرای طرح ایجاد شده‌اند یا خیر.

راهبردها

هدف از پرسش‌های این بخش به‌تصویر‌کشیدن راهبردهای (استراتژی‌های) استفاده‌شده برای تسهیل اجرای طرح است. این راهبردها در درجه‌ی نخست، راهبردهای کلیدی ارتقای سلامت هستند که در منشورهای اتاوا، کارائیب و بانکوک برای ارتقای سلامت مشخص شده‌اند:

• راهبردهایی که در حال استفاده‌شدن هستند یا استفاده شده‌اند. هر راهبردی که در اجرای طرح مدنظر استفاده شده را انتخاب کنید. برای هر راهبرد انتخاب‌شده باید به مجموعه پرسش‌های بیش‌تر پاسخ داده شود تا راهبرد انتخاب‌شده به‌تفصیل توضیح داده شود. این بخش به‌ویژه برای مسئولان فنی که طرح‌های ارتقای سلامت را اجرا می‌کنند مفید خواهد بود، زیرا جزئیات مربوط به هر راهبرد را توضیح می‌دهد. (پرسش‌های بیش‌تر به شرح زیر هستند.)
• مشارکت- تمرکز بر تعیین مشارکت ذی‌نفعان/مخاطبان هدف، و دیگر شرکاء در تصمیم‌گیری است تا به این ترتیب از اجرای طرح پشتیبانی کنند و شاید در تجهیز منابع و موارد دیگر کمک کنند. این امر مربوط به ایجاد «حس مالکیت» نسبت به طرح در میان مردم باهمستان پیرامون است. بنابراین سؤال این است که برای اینکه مردم بتوانند در پروژه/مداخله‌ی شما مشارکت کنند چه کردید؟
• مشارکت/همکاری/اقدام بین‌بخشی- برای اجرای طرح خاص، روابط کاری بین بخش‌های مختلف باهمستان، شامل دولت، کسب‌وکارها، سازمان‌ها، نهادها، سازمان‌های غیر‌دولتی، افراد کلیدی، گروه‌های مذهبی چگونه شکل گرفت. شما برای تشویق همکاری چه کردید؟
• توانمندسازی/ ظرفیت‌سازی - طرح مدنظر شما چگونه به مردم کمک کرد تا کنترل بیش‌تری بر نیروهایی داشته باشند که بر زندگی آنها تأثیر دارند؟ چگونه افراد آموزش‌ دیده یا مهارت‌هایی را کسب می‌کنند؟ دست‌اندرکاران طرح چگونه توانستند کارها را انجام دهند و با اجرای این طرح دستاوردهای مطلوب را به دست آوردند؟
• خط‌ مشی عمومی، تغییر سیاست‌های رسمی مانند قوانین، مقررات، سیاست‌ها و رویه‌های مشخص‌شده و سیاست‌های غیررسمی که بر چگونگی انجام کارها تأثیر می‌گذارد. برای تغییر سیاست‌ها یا حمایت از تغییر سیاست و قانون‌گذاری چه کردید؟
• ارتباطات و روابط عمومی - منظور ارائه‌ی اطلاعات، افزایش آگاهی عمومی، کسب اطلاعات از جمعیت‌های هدف و اطلاع‌رسانی به آنهاست. همچنین درباره‌ی ارتباط با ذی‌نفعان و شرکای اجرایی طرح است.
• ترویج‌گری- به روش‌هایی اشاره دارد که ایده‌های طرح را توضیح می‌دهد، متقاعد کردن مردم برای پشتیبانی از طرح و تأمین منابع، اطلاع‌رسانی درباره‌ی تغییراتی که در رویه‌ها و سیاست‌های فعلی ایجاد شده مانند روش ارائه‌ی خدمات یا روشی که منجر به تغییری فیزیکی در یک سازه یا محیط فیزیکی می‌شود.
• ایجاد رهبری - افرادی که مسئول اجرای این طرح بودند چگونه سازماندهی شدند؟ چه ساختارهای رسمی یا غیررسمی برای تصمیم‌گیری راه‌اندازی کردید؟ روش رهبری شما چه بود و چه کسانی در آن دخیل بودند؟ چگونه آموزش دیدید و چگونه رهبران جدید را به خدمت گرفتید؟
• ایجاد محیط‌های پشتیبان- برای پشتیبانی از تغییری که می‌خواستید در باهمستان هدف ببینید، چه کردید؟ کدام هنجار فرهنگی را تحت تأثیر قرار دادید و چگونه این کار را انجام دادید؟ چگونه دسترسی به کالاها و خدمات را تغییر دادید تا از تغییر رفتارهای فردی حمایت کنید؟
• افزایش دسترسی به منابع/خدمات- چه خط‌ مشی‌هایی را تغییر دادید تا اعضای باهمستان هدف دسترسی بیش‌تری به منابع و خدمات داشته باشند؟ برای سهولت دسترسی مردم به برنامه‌های طرح چه کردید؟ برای مقرون‌به‌صرفه‌شدن خدمات چه کردید؟
• چالش‌هایی که طرح با آنها مواجه بود - هرگونه چالش را که طرح با آن مواجه شده و در پرسش ۲۴ پوشش داده نشده است توضیح دهید. در مورد اقداماتی که برای غلبه بر آن چالش‌ها انجام شده نیز بحث کنید.
• اقدامات و راهبردهایی که طرح در نظر گرفته شده - هر راهبرد یا اقدامی را که استفاده شده است و در پرسش ۲۴ پوشش داده نشده توضیح دهید. همچنین در مورد اینکه چگونه این اقدامات به پیشرفت طرح کمک کرده‌اند بحث کنید.

نتایج

• نتایج و دستاوردهای قابل توجه: دستاوردها و نتایج نهایی اصلی طرح را فهرست کنید.
• اهداف توسعه‌ی هزاره: اقدام‌های طرح چگونه به دستیابی به اهداف توسعه‌ی هزاره کمک می‌کند؟ به کدام اهداف می‌پردازد؟ تمام هدف‌های مرتبط با طرح را انتخاب کنید و به طور خلاصه توضیح دهید که چگونه این کار انجام شده است. در این راهنما این اهداف گنجانده شده و از شما خواسته شده تا در صورتی که این موضوع در طرح مدنظرتان موضوعیت دارد به آن بپردازید. از آنجایی که اهداف توسعه تعدادی از بیماری‌ها و مهم‌تر از آن، عوامل ایجاد عدم اطمینان را پوشش می‌دهد، این موارد فهرست شده‌اند و از شما درخواست می‌شود هر تعداد از اهداف را که با طرح شما ارتباط دارند مشخص کنید.
• تغییرات برآمده از طرح: طرح در چه سطحی باعث تغییر شد؟ آیا توانسته رفتار یا نگرش افراد، گروه‌ها یا سازمان‌های خاصی را تغییر دهد؟ هر کدام از تغییرات را که با طرح شما مرتبط هستند انتخاب کرده و تغییرات ایجاد‌شده را شرح دهید.
• تغییرات در سطح فردی- منظور افزایش توانایی افراد در حل مشکلات خود و رفع نیازهای خود است. این توانایی شامل گسترش نیروی کار ماهر، شکل‌گیری رهبر از درون باهمستان، به‌دست‌آوردن مهارت‌های سازمانی، یا تغییر در نگرش یا تغییر رفتار فردی است.
• تغییر در باهمستان‌ها — این مورد شامل تغییر رویکرد باهمستان نسبت به یک مورد خاص یا افزایش آگاهی عمومی است. همچنین افزایش ظرفیت باهمستان برای ترویج‌گری و تجهیز منابع یا تقویت رویکرد پایین به بالا را دربر می‌گیرد. همچنین این تغییرات ممکن است به شکل منابع محلی یا دارایی‌های اجتماعی جدید باشند.
• تغییر در سیاست در سطوح محلی، منطقه‌ای، استانی و ملی. این مورد شامل بهبود زیرساخت‌ها و تغییر در سیاست‌های سازمانی است.
• تغییر در سطح سازمانی یا نهادی. این مورد شامل بهبودها و تغییرات در سازمان‌ها و نهادها است که در سطح باهمستان کار می‌کنند یا بخشی از طرح هستند. تخصیص بیش‌تر منابع به موضوع‌های مرتبط با طرح، ایجاد یک واحد جدید مسئول ارتقای سلامت، انتصاب پرسنل برای کار در طرح، نهادینه‌سازی روش‌های مشارکتی در برنامه‌های کاری و دیگر موارد مشابه باشد، نمونه‌هایی از چنین تغییراتی هستند.
• مهم‌ترین تغییر چه بود و چرا: مشخص کنید که کدام یک از تغییرات ایجاد‌شده و مهم‌ترین تغییر بوده و دلیل آن را توضیح دهید.
• پایداری: آیا طرح شما باید پایدار باشد؟ اگر طرح شما طرحی است که باید ادامه یابد، مشخص کنید که آیا چنین بوده یا خیر. اگر نه، توضیح دهد که چرا چنین نیست؛
• فرایند ارزیابی: نحوه‌ی ارزیابی طرح را توضیح دهید. چگونه متوجه شدید که چه چیزی درست و مناسب است؟ چگونه متوجه شدید که چه چیزی باید تغییر کند؟ چه اطلاعاتی به شما کمک کرد تا بتوانید فرایندها را بهتر سازماندهی کنید، جدول زمانی را بهتر تنظیم کنید، و مدیریت تدارکات را بهتر انجام دهید؟ موفقیت خود را چگونه ارزیابی کردید؟
• درس‌های اصلی آموخته‌شده: چه درس‌هایی فرا گرفتید، هم از کل طرح و هم درباره‌ی کارایی و اثربخشی فرایندها، روش‌ها و سیستم‌هایی که استفاده کرده‌اید؟ درباره‌ی درستی انتظارها‌یتان از طرح چه آموخته‌اید؟ درباره‌ی اثربخشی اقدام‌هایتان در به‌دست‌آوردن دستاوردهای مورد انتظار؟ در مورد اینکه آیا دستاوردهای مورد انتظار نتایج مطلوب را داشتند؟ در مورد اینکه چگونه می‌توانید طرح را بهتر انجام داد، چه چیزی یاد گرفته‌اید؟ آیا این تلاش در شرایط دیگر هم قابل اجرا است یا فقط در باهمستان شما یا باهمستانی بسیار شبیه به باهمستان شما جواب می‌دهد و چرا؟
• توصیه‌ها: برای بهبود این طرح و طرح‌های مشابه در آینده چه پیشنهادی دارید؟
• بازنگری در مداخله. چگونه مداخله را تغییر می‌دهید تا کارا‌تر و اثربخش‌تر باشد؟ دفعه‌ی بعد چه کاری را متفاوت انجام خواهید داد؟
• دلالت‌هایی برای تحقیق مشارکتی. چگونه ذی‌نفعان و شرکای بیش‌تری را به تمام مراحل جذب می‌کنید؟ با توجه به ماهیت طرح، آیا این امر در همه‌ی مراحل امکان‌پذیر است؟ آیا هر یک از آنها به آموزش یا راهنمایی نیاز دارند و چگونه این آموزش و راهنمایی را ارائه خواهید داد؟
• دلالت‌هایی برای اجرا. به نظر شما کدام اقدام بهترین بود، یا به دیگران در تلاش برای دستیابی به نتایج مشابه شما کمک می‌کند؟ در اینجا معرفی و ثبت مواردی که کارساز نبودند به اندازه‌ی معرفی مواردی که کارساز بودند مهم است، زیرا حذف روش‌ها یا رویکردهایی مشخص می‌تواند به اندازه‌ی پیشنهاد روش‌های جدید مفید باشد.
• محتوا، ابزارها، راهنماها، پروتکل‌ها، و دیگر موارد در حوزه‌ی ارتباطات: از آنجایی که یکی از اهداف این تمرین، به‌اشتراک‌گذاشتن تجربه‌ها و تسهیل در پیشبرد طرح‌های ارتقای سلامت است، از شما درخواست می‌شود تا مطالب، ابزارها، اسناد، و دیگر مواردی را که برای پشتیبانی از این امر تهیه شده با دیگران به اشتراک بگذارید. این امر به‌ویژه برای فعالان این حوزه مفید خواهد بود، زیرا آنها در کشورهای خود در تلاش برای اجرای طرح‌های مشابه هستند.
• عکس‌ها: همه‌ی عکس‌هایی را که روایت‌گر طرح اجرا‌شده هستند فهرست کرده و در یک فایل جداگانه پیوست کنید.